Uvod v projektni management v gradbeništvu april 2015

STROKOVNO IZOBRAŽEVANJE DGIT NM UVOD V PROJEKTNI MENEDŽMENT V GRADBENIŠTVU

Konferenčna dvorana hotela Šport na Otočcu 10. april, 2015

Pripravil: mag. Andrej Kerin, univ. dipl. inž. grad., CSPM

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Andrej Kerin – kratek življenjepis Poklic: univerzitetni diplomirani inženir gradbeništva, magister znanosti, CSPM. Zaposlitve: IMFM - Laboratorij za mehaniko tal, Ljubljana, SGP Slovenija ceste, Ljubljana, SCT d.d., Ljubljana Rodil sem se 18. 10. 1941 v Ljubljani. Diplomiral sem letu 1965 na Fakulteti za arhitekturo, gradbeništvo in geodezijo Univerze v Ljubljani, s področja geomehanike, pri prof. Šukljetu. Pri njem na fakulteti sem pričel svojo poklicno pot. Kmalu sem odšel v operativo in postal vodja oddelka v laboratoriju SGP Slovenija ceste. Več let sem delal na področju tehnologije, betona in asfalta in potem razvoja. Sodeloval sem pri gradnji prvih slovenskih avtocest in na številnih drugih objektih. Ob tem sem spoznal, da so rezerve predvsem v organizaciji, zato sem se v začetku osemdesetih let posvetil študiju organizacije proizvodnje na tretji stopnji, formalno pa sem ga zaključil v letu 1995 na FOV Univerze v Mariboru.

Podjetju SCT sem ostal zvest do odhoda v pokoj konec leta 2009 in se spoprijel s številnimi nalogami od strokovnih do vodilnih mest posameznih organizacijskih enot. V začetku osemdesetih let sem vodil projekte združevanj gradbenih podjetij Obnova, Tehnika in Slovenija ceste, projekt informacijske podpore na največjem projektu v Iraku, kjer je bilo zaposlenih prek 5000 delavcev in druge številne razvojne, investicijske in organizacijske projekte. V zadnjem času sem vodil projekt organizacijske prenove SCT (2001 – 2003), odgovoren sem bil za sistem kakovosti (od 1995) in sistem ravnanja z okoljem v SCT (od 2002) ter za projekt poslovne odličnosti SCT (1998-2006).

Od leta 1981 do 2010 sem urejal kot odgovorni urednik strokovno revijo Tehnični informator SCT za katerega je veljalo, da je na zavidljivi strokovni ravni. Občasno objavljam strokovne članke (prek 50) in sodelujem na posvetovanjih in konferencah s področja kakovosti in projektnega menedžmenta. Sodeloval sem pri prevodu standarda ICB (IPMA Competence Baseline) Version 3.0, v slovenščino (SKPM).

Ob službi sem sprejemal razne strokovne zadolžitve na ravni RS, dolga leta sem bil član izvršnega odbora Slovenskega združenja za projektni menedžment - ZPM, kjer sem bil predsednik od junija 2010 do septembra 2014. Sem član uredniškega odbora revije Projektna mreža Slovenije in član programskega sveta revije Acta Structilla (JAR). Od leta 2004 sem tudi predsednik izdajateljskega sveta revije Gradbeni vestnik. Sem predsednik komisije za ocenjevanje inovacij pri GZS Zbornici osrednje slovenske regije od leta 2003 dalje in od avgusta 2008 do 2012 tudi član komisije na ravni RS. Ocenjevalec vlog organizacij kandidatk za Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost (PRSPO) sem od začetka v letu 1998, ter od leta 2006 vodilni ocenjevalec, kot tudi vodilni ocenjevalec vlog za projektno odličnost v RS od 2007.

Bil sem predsednik organizacijskega odbora 1. globalnega kongresa ICEC & IPMA o projektnem menedžmentu, ki je bil v Ljubljani 23. do 26. aprila 2006. Ocenjevalec v postopku SloCert/IPMA za pridobitev naziva certificiranega projektnega menedžerja (CPM ali CSPM) sem od leta 2007. Od aprila 2007 imam licenco za preverjanje in potrjevanje v sistemu NPK za vodje projektov in vodje projektne naloge. Na zasedanju ICEC (International Cost Engineering Council) 28. 6. 2008 v Torontu sem bil izbran za direktorja regije 2 (Evropa in bližnji vzhod) in sem prejel priznanje zaslužnega člana za strokovno in prostovoljno delo v organizaciji ICEC (Distinguished International Fellow). Na isto mesto sem bil izvoljen 24. 7. 2010 na zasedanju ICEC v Singapurju.

Po izteku mandata sem bil izvoljen 24. 6. 2012 na zasedanju ICEC v Durbanu za podpredsednika Izvršnega odbora ICEC za tehnično področje. Kot član organizacijskega odbora 27. Svetovnega kongresa IPMA v Dubrovniku sem bil imenovan za direktorja sklopa stroškovnega inženirstva in projektnega menedžmenta, kot prispevka združenja ICEC k organizaciji kongresa. Bil sem tudi član znanstvenega komiteja 8. Svetovnega kongresa ICEC, ki je bil v oktobru 2014 v Milanu. Od kongresa v Milanu sem podpredsednik izvršnega odbora svetovne organizacije ICEC. Andrej Kerin, marec 2015

Copyright © A. Kerin 2015

2

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

UVOD V PROJEKTNI MENEDŽMENT V GRADBENIŠTVU VSEBINA

Uvod 1.

Uvod v projektno vodenje in njegova uporabnost v gradbeništvu.

1.1 1.2.

Definicije: projekt, projektni menedžment in projektni menedžer Struktura potrebnih znanj s področja projektnega menedžmenta

2.

Matična organizacija kot domicil projektov in projektno okolje

2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4

Projektno okolje Projektne faze in življenjski ciklus projekta s poudarkom na gradbeništvu Vplivni udeleženci ali vplivniki na projektu Opis modelov organizacije glede na projekt Okolje gradbenega poslovnega sistema kot bistveni element pri oblikovanju poslovnega sistema Ključna znanja splošnega menedžmenta pomemben element za uspešno vodenje projektov in za skupinsko delo Obvladovanje kakovosti na projektu Organizacijska zgradba in projekti v gradbeništvu Osnove za oblikovanje organizacijske zgradbe Organizacijska zgradba Osnovni gradniki v organizacijski strukturi Organizacijska povezava projektov (osnovnih profitnih centrov) v dejavnosti oziroma programe Splošna načela organiziranosti večjega gradbenega poslovnega sistema

2.1.5 2.1.6 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.2.1 2.2.2.2 2.2.2.3

3.

Seznam uporabljene literature in virov

Copyright © A. Kerin 2015

3

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Uvod Gradivo ima namen podati pregled pomembnejših elementov projektnega menedžmenta s poudarkom na uporabo v gradbeništvu. Osredotočeno je na projekt in potrebna znanja projektnega menedžerja, delno pa tudi v okolje projekta s katerim se projektni menedžer srečuje pri svojem delu.

V gradivu gre pravzaprav za sprehod skozi znanja s projektnega menedžmenta, z oporo na vodila, ki govore o teh znanjih ali jih priporočajo za uspešno vodenje projektov. Izhodišča opredeljujejo potrebna znanja s področja projektnega menedžmenta, ki jih navajajo različni priročniki za uspešno vodenje projektov pri nas in v svetu. Ob tem ne moremo mimo Strukture znanj projektnega menedžmenta (SZPM®), ki je nastala v Slovenskem združenju za projektni menedžment na podlagi podobnih dokumentov v svetovnem merilu kot npr.

Project Menedžment Body of Knowledge (PMBoK), mednarodne organizacije IPMA (International Project Menedžment Association), opisane v dokumentu ICB IPMA Competence Baseline Version 3 (nova izdaja junij 2006 – v slovenskem prevodu 2007 z naslovom SKPM- Struktura kompetenc projektnega menedžmenta) ali pa priročnika ameriškega združenja PMI (Project Menedžment Institut) PMBOK® Guide 2000 in nove izdaje 2004, ki je v letošnjem letu izšla tudi v slovenskem prevodu pri založbi Moderna organizacija z naslovom Vodnik po znanju projektnega vodenja (PMBOK® vodnik).

Ogledali si bomo katera izmed navedenih znanj so pomembna za uspešno timsko delo.

V prvem poglavju so podane definicije osnovnih pojmov s področja projektnega menedžmenta in pregled znanj s področja splošnega menedžmenta, od specialnih znanj, pa je podano nekaj o menedžmentu kakovosti na projektu. Strokovna v gradbenem smislu niso zajeta, ker jih poslušalci gotovo obvladajo.

V drugem poglavju je poudarjeno okolje v katerem se nahajajo gradbeni projekti in njihova vpetost v višje oblike organiziranosti poslovnih sistemov. Prikazane so značilnosti organizacije večjega gradbenega poslovnega sistema in načela za oblikovanje organizacije teh poslovnih sistemov.

Glede na omejen čas je to pravzaprav vse saj bi se bilo težko poglobiti v vsa znanja oziroma kompetence, ki naj bi jih obvladali vodje projektov projektni menedžerji pri svojem delu, še zlasti pa če bi si želeli pridobiti kak uveljavljeni mednarodni certifikat o svojih kompetencah. Gre torej predvsem za sprehod skozi teoretske osnove, s področja menedžmenta. Nič ne mislim govoriti o informacijskem sistemu ali o oblikovanju projektih timov, kot pomembnega elementa za uspešen izid projekta. Rad pa bom odgovoril še na vprašanja poslušalcev.

Po sprehodu skozi znanja in teoretske osnove je predvidevam, da že iz prakse veste za odgovore, kako se projektni menedžment uresničuje v praksi pri graditvi objektov in kako iščemo odgovore na osnovna vprašanja, ki si jih postavimo pri vsakem projektu: KAJ ?, KDAJ ?, KAKO ?, KDO ?, S ČIM ?, ZA KOLIKO ?

Upam, da bo enciklopedični prikaz spodbudil bralca oziroma udeleženca ali udeleženko predavanja h kasnejšemu poglabljanju znanj, a morda tudi opogumil, da bi svoje izkušnje in znanja preveril(a) pred komisijo in si pridobil(a) naziv CPM (certificirani projektni menedžer ali certified project manager). To je mogoče pridobiti v okviru Slovenskega združenja zaporjektni management ZPM s prijavo v certifikacijski postopek po programu IPMA® SloCert na povezavi http://zpm-si.com/aktualni-razpis/ Gradivo je pripravljeno tudi kot izpis prosojnic - tri na stran. Zaradi slabše čitljivosti nekaterih slik na prosojnicah je tam zapisano, kje se slike nahajajo v osnovnem gradivu.

Copyright © A. Kerin 2015

4

Otočec DGIT Novo mesto 2015

1.

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Uvod v projektno vodenje in njegova uporabnost v gradbeništvu

Projektno vodenje ali morda bolje s tujko projektni menedžment pomeni širši pogled na samo izvajanje gradenj na gradbiščih in zahteva ne le obvladovanje tehnologije dela, organizacije dela, za spoštovanje rokov in stroškov, ampak še precej več.

Zato si poglejmo za uvod kaj je projekt, kaj je projektni menedžment in kakšna znanja so potrebna za uspešno vodenje projektov oziroma uspešni projektni menedžment.

1.1

Definicije: projekt, projektni menedžer, projektni menedžment

Kaj je projekt?

Kratko: Projekt je enkratna dejavnost, ki ima svoj začetek in konec. Rezultat projekta je praviloma unikatni izdelek.

Projekt ima sicer številne pomene in je lahko: - projektna dokumentacija - projekt za izvedbo - projekt za pridobitev gradbenega dovoljenja - načrt - elaborat - razvoj novega izdelka - izgradnja objekta pa tudi - volilna kampanja Lahko bi izbrali definicijo projekta kot jo opredeljuje priročnik PMBOK® Guide ameriškega združenja PMI (Project Menedžment Institute), ki je v prenovljeni izdaji izšel v letu 2004 in ga uporablja v svetu vsaj 400.000 projektnih menedžerjev, saj celovito obravnava znanja na področju projektnega menedžmenta. Tako postaja zakonik za uspešne projektne menedžerje.

Vodnik PMBOK® Guide 2000 opredeljuje projekt kratko takole: Projekt je začasen podvig s katerim ustvarimo določen enkraten produkt ali storitev. Začasen pomeni, da ima začetek in konec, enkraten (unikaten) pa pomeni, da se izdelek ali storitev razlikuje od drugih podobnih. Projekti potekajo na vseh ravneh v organizacijah. Vanje je lahko vključenih tisoče ljudi ali pa en sam človek. Lahko zahtevajo manj kot sto ur ali pa 10,000.000.

Lahko vključujejo le eno enoto ali pa številne in potekajo preko meja organizacije v obliki joint venture ali soizvajalskih organizacij.

Nova izdaja PMBOK® Guide 2004 je v osnovni definiciji v enem stavku: Projekt je začasen podvig s katerim ustvarimo določen enkraten produkt, storitev ali rezultat.

Kot vidimo je v stavku dodan še rezultat, v nadaljevanju pa so posamezni elementi podrobno pojasnjeni v podpoglavjih, ki govore o tem kaj pomeni začasno, kaj enkratno in kaj je postopna obdelava. Rezultat je tako po definiciji npr. novo znanje, ki ga dobimo z raziskovalnim projektom in lahko služi za ugotovitev, če obstoji pri nekem pojavu trend ali če bo nov proces koristen za družbo. Postopna obdelava je namreč povezana s pojmoma začasen in enkraten kajti s časom pridobimo nova znanja in se s tem spreminja tudi vsebina projekta. Trditve so v vodniku podprte s praktičnimi zgledi.

Copyright © A. Kerin 2015

5

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Ali kot ga opredeljuje standard ISO 10006: 2004 Guidelines for quality management in projects:

Quality

management

systems

–

Projekt je enkraten proces, ki se sestoji iz skupka koordiniranih in nadzorovanih aktivnosti z datumi začetkov in koncev. Pomeni sredstvo za dosego cilja, skladnega s specifičnimi zahtevami, vključno s časovnimi omejitvami, stroški in viri.

Opomba 1 Opomba 2 Opomba 3

Posamezen projekt je lahko del večje projektne strukture.

Pri nekaterih projektih se cilji in obseg posodobijo in značilnosti izdelka postopno podrobneje določijo s časom kot napreduje projekt.

Izdelek projekta je v splošnem definiran v obsegu projekta. Izdelek je lahko eden ali pa ga sestavlja več enot proizvoda in je stvaren (tangible) ali pa nematerialen (intangible).

Organizacija je začasna in ustanovljena za čas trajanja projekta.

Kompleksnost medsebojnih vplivov projektnih aktivnosti ni nujno odvisna od velikosti projekta.

Definicije so torej očitno dokaj zapletene in jih ne nameravam podrobneje razčlenjevati, čeprav se bomo v gradivu srečali še z nekaterimi.

Opomba 4 Opomba 5

V splošnem ima projekt dve glavni značilnosti 1. definiran (včasih nejasno) začetek in jasno definiran konec 2. izdelek kot rezultat projekta je unikat V gradbeništvu je projekt praviloma izgradnja nekega dokaj kompleksnega objekta z jasnim rokom predaje in z omejenimi stroški. Pomembna značilnost je tudi, da so projekti praviloma veliki in zahtevajo dobro delitev dela in dobro podporo nekaterih funkcij kot je planiranje, priprava dela in veliko usklajevanja dejavnikov, ki istočasno nastopajo na projektu kot ločeni podsistemi. Ti podsistemi lahko nastopajo med seboj motilno ali obratno, ob dobri organizaciji pa se dopolnjujejo.

Kaj je projektni menedžer?

V slovarju slovenskega knjižnega jezika II (1975 ) piše manager in menedžer 1. v kapitalistični ekonomiki vodilni uslužbenec podjetja; direktor; ravnatelj: družbo upravljajo managerji; odločilna vloga managerjev 2. publ. voditelj organizator zlasti v gospodarstvu biti manager turistične agencije; dober, nesposoben manager / turistični manager // poslovni vodja moštva, skupine, posameznika v poklicnem športu, popevkarstvu; pevko je spremljal manager manager boksarja; moštvo z managerjem in trenerjem.

Slovenski pravopis 2001 je še skromnejši, Tam piše: menedžer – v podjetju direktor, poslovodni upravljavec; - poslovalnice vodja; - boksarja, pevke poslovni zastopnik; menedžerka, menedžerjev -a –o Očitno v slovarju projekt ni omenjen, vendar pa je omenjenih precej nazivov in funkcij, ki opredeljujejo širino, ki naj bi jo pokrival projektni menedžer npr. voditeljstvo, organizator .

V slovenski praksi se je poleg projektnega menedžerja uveljavil naziv vodja projekta. V Copyright © A. Kerin 2015

6

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

gradbeništvu imata npr odgovorni vodja del ali vodja gradbišča ožje naloge od vodje projekta ali direktorja projekta, ki se v zadnjih letih tudi uveljavlja kot ustrezen sinonim projektnega menedžerja. Poskusi uporabe besede ravnatelj se niso prijeli.

O potrebnih znanjih in lastnostih projektnega menedžerja v tem gradivu ni zapisa.

Kaj je projektni menedžment?

Najprej dvojni pomen besede!

• Menedžment je po eni strani poslovna funkcija ali skupek dejavnosti.

• Lahko pa je tudi skupina ljudi, včasih imenovano vodstvo, ki te dejavnosti opravljajo.

V zadnjem času se pojavlja oblika menedžment kot dopustna z vidika slovenskega pravopisa, ki pa se še ni povsem uveljavila v praksi. Slovenski pravopis (2001) torej ne vsebuje več pojma menedžment, pač pa najdemo ta izraz v Velikem slovarju tujk, ki je izšel pri Cankarjevi založbi leta 2002 (str. 695).

V slovarju slovenskega knjižnega jezika II (1975) piše: management v kapitalistični ekonomiki vodenje podjetja: visoko razvit management // vodilni uslužbenci: vrhovni management.

Da gre za širše uporabno besedo z več pomeni nas prepriča tudi nemški prevod, ki navaja naslednje pojme: Management 11. Die Verwaltung, Direktion, Geschäftsleitung, Betriebsführung, der Vorstand, das Direktorium; industrial - die Betriebswirtschaft; under new – Geschäftsübernahme! 2. (of estate) die Betriebswirtschaftung; 3. kluge Handlungsweise or Taktik, die Manipulation; 4. Behandlung Handhabung. Manager der Geschäftsführer, Betriebsleiter, Direktor, Vorsteher, Verwalter; (Theat., Films etc.) Regisseur, Intendant; (of Film Stars) Menedžer …

Očitno tudi Nemci uporabljajo v določenih primerih tujko npr. Managerkrankheit ali Umweltmanagement-Systeme za (EN ISO 14001:1996) ali Management-Ethik, Informations-Management, Proces-Management in tudi v zvezi s projektnim managementom, Projekt –Management kot odločitvena instanca ali najvišje vodstvo v strukturi delitev dela pri vodenju projektov ali pa preprosto v enakem pomenu celotne palete, kot jo razumemo v originalu kot project management.

V slovenski strokovni literaturi razumemo menedžment predvsem kot načrtovanje, organiziranje, vodenje in nadzorovanje.2 v Nadaljevanju uporabljem besedo menedžment in menedžer razen v citaih.

Stroški, roki in kakovost so tri primarne spremenljivke projekta in vzdrževanje ravnovesja, med njimi je znanost in umetnost uspešnega projektnega menedžmenta. Povečevanje ene od spremenljivk vpliva na drugi dve in zato je vzdrževanje optimalnega ravnovesja lahko 1

Cassell's Wörterbuch Deutsch – English English – Deutsch, Macmillan Publishing Company, New York, 1978 2 Možina S. et al.: Management, Didakta, Radovljica, 1994

Copyright © A. Kerin 2015

7

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

pomemben izziv vsakega projektnega menedžerja.3 Definicija v standardu SIST EN ISO 10006: 1997(E) se glasi: Projektni management vključuje načrtovanje, organiziranje, spremljanje in nadzorovanje vseh vidikov projekta v kontinuiranem procesu z namenom doseči cilje. Procese in cilje vodenja kakovosti (glej ISO 8402) je mogoče uporabiti v vseh procesih projektnega managementa.4 Definicija v novejšem standardu SIST EN ISO 10006:2004.5 pa se glasi: Projektni management vključuje načrtovanje, organiziranje, spremljanje in nadzorovanje vseh vidikov projekta in motivacijo vseh vpletenih vanj z namenom doseči cilje.

Lahko bi izbrali za izhodišče spet priročnik PMBOK® Guide.

• •

V podpoglavju uvoda z naslovom: Kaj je projektni management? piše: Projektni management je uporaba znanj, spretnosti, orodij in tehnik v projektnih dejavnostih s ciljem doseči zahteve projekta. Projektni management vključuje uporabo procesov zagona, načrtovanja,izvajanja, spremljanja in nadzorovanja in zaključevanja.

Projektni manager je odgovoren za management projekta. Management (menedžiranje) vsebuje: • Ugotavljanje zahtev • Določitev jasnih in dosegljivih ciljev • Iskanja ravnotežja med obsegom, časom, stroški in kakovostjo • Prilagajanje načrtov specifikacij in pristopov različnim zahtevam (potrebam) in pričakovanjem vplivnikov (stakeholders6) ali zainteresiranih strani

Potrebno je poudariti, da je veliko procesov znotraj projektnega managementa iterativne narave. To je delno posledica postopne obdelave in spoznavanja projekta, kar pomeni, da več kot vemo o projektu bolje ga lahko načrtujemo, kot je značilno postopen proces raziskovanja.

Včasih uporabljamo izraz projektni management, da bi opisali organizacijski pristop pri vodenju tekočih opravil. Ta pristop poimenovan pravilneje vodenje s pomočjo projektov (management by projects), obravnava več vidikov odvijajočih se procesov kot projekte, da bi lahko uporabili projektni management kot metodo dela pri njihovem uravnavanju. Čeprav je razumevanje projektnega managementa kritično za organizacije, ki vodijo svoje procese kot projekte, podrobnejša razprava o tem presega okvire PMBOK- a.

1.2.

Struktura potrebnih znanj s področja projektnega menedžmenta

Znanje o projektnem menedžmentu lahko razporedimo na več načinov. PMBOK® Guide 2004 obravnava kompleksnost teh znanj v treh sekcijah in dvanajstih poglavjih kot sledi: 3

Eric Verzuh: The Fast Forward MBA in Project Management, John Wiley & Sons. Inc., New York, Singapore Toronto, 1999 4 Standard ISO 10006:1997(E) Quality management- Guidelines to quality in project management 5 Standard ISO 10006:2003(E) Quality management- Guidelines to quality in project management 6 Vplivnik je poskus slovenskega prevoda za besedo stakeholder, ki je opisan v poglavju 2.2 vodnika PMBOK® Guide, skrajšano pa je ta definicija zabeležena v poglavju 2.1.2 tega gradiva

Copyright © A. Kerin 2015

8

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

(verzija 2000 je vsebovala dve sekciji in 12 poglavij) Sekcija I

okvir projektnega menedžmenta

Poglavje 1 Poglavje 2

Uvod, ki definira ključne pojme in podaja pregled celotnega dokumenta Življenjski ciklus projekta in organizacija (stari naslov: Kontekst projektnega menedžmenta) opisuje okolje v katerem se nahaja in deluje projekt. Projektna skupina mora razumeti ta širši kontekst projekta in vedeti, da je vodenje dnevnih aktivnosti potrebno za uspeh vendar ne zadostuje.

(Obravnava projektne faze in življenjski ciklus projekta, vplivne dejavnike vplivneže, organizacijske vplive, ključne spretnosti in znanja projektnega menedžerja, socio ekonomske vplive.)

Standard projektnega menedžmenta projekta opisuje vse procese potrebne za menedžiranje projekta Procesi projektnega menedžmenta za projekt opisuje pet zahtevanih skupin projektnih procesov za vsak projekt. Poglavje opisuje multidimenzionalno naravo projektnega menedžmenta.

Znanja s področja projektnega menedžmenta opisuje in razporeja 44 procesov iz poglavja 3 v devet skupin znanj v poglavjih 4 do 12:

Sekcija II Poglavje 3

Sekcija III

Poglavje 4

Menedžment celovitosti projekta opisuje procese in aktivnosti potrebne za podporo različnih elementov projektnega menedžmenta, ki so ugotovljeni, definirani povezani in koordinirani znotraj skupin projektnih procesov.

Poglavje 5

Menedžment obsega projekta, ki opisuje potrebne procese, da bi na projektu opravili vsa potrebna dela in samo potrebna, da bi projekt zaključili uspešno.

Vsebuje zagon projekta, načrtovanje obsega, definicijo obsega, členitev del na projektu (WBS) preverjanje obsega in procese nadzorovanja obsega.

Menedžment časa na projektu, vsebuje potrebne procese, da bi zagotovili izvedbo projekta v predvidenem času. Vsebuje definicijo aktivnosti, sosledje aktivnosti, trajanje aktivnosti, izdelavo terminskega plana in obvladovanje terminskega plana med izvedbo.

Menedžment stroškov projekta opisuje potrebne procese vpletene v načrtovanje, nadzorovanje in obvladovanje(menedžment) stroškov tako, da bi projekt končali v okviru odobrenega predračuna. Vsebuje ocenitev stroškov, pripravo predračuna in obvladovanje stroškov.

Menedžment kakovosti projekta, opisuje procese potrebne za zadovoljitev potreb, zaradi katerih je projekt nastal. Vsebuje načrtovanje kakovosti, zagotavljanje kakovosti in obvladovanje (nadzorovanje) kakovosti.

Menedžment kadrov in osebja projekta, opisuje procese za zagotovitev ustrezne najučinkovitejše izrabe sposobnosti ljudi vključenih v projekt.

Vsebuje načrtovanje potrebnih kadrov (organizacije projekta), pridobitev kadrov za projektno skupino, razvijanje projektne skupine in obvladovanje procesov v projektni skupini.

Menedžment komunikacij projekta, vsebuje procese za pravočasno pripravo zbiranje, razpošiljanje in končno shranjevanje podatkov in informacij o projektu. Vsebuje planiranje komunikacij, razpošiljanje informacij, poročanje o uspešnosti projekta in obvladovanje procesov vplivnikov na projekt.

Poglavje 6

Poglavje 7

Poglavje 8

Poglavje 9

Poglavje 10

Copyright © A. Kerin 2015

9

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Menedžment tveganj projekta, vsebuje opis procesov potrebnih za obvladovanje tveganj na projektu. Vsebuje procese za načrtovanje menedžmenta tveganj, ugotavljanje tveganj, kakovostno analizo tveganj analizo obsega tveganj, ovrednotenje , načrtovanje reakcij, ter spremljanje in procesov obvladovanja tveganj.

Poglavje 12 Menedžment oskrbe projekta, vsebuje procese za zagotovitev materiala, blaga in storitev kot tudi procese menedžmenta pogodb. Vsebuje načrtovanje oskrbe in dobav storitev in blaga, razpisovanje ponudb, zahtevanje odgovorov ponudnikov, izbiro dobaviteljev, pripravo pogodb, in procese zapiranja pogodb po izvršenem delu. Če bi vzeli kot osnovo Strukturo znanj projektnega managementa (SZPM®), ki ga je izoblikovalo Slovensko združenje za projektni management in je usklajeno s Priročnikom PMBoK, mednarodne organizacije IPMA (International Project Management Association), opisane v dokumentu IPMA Competence Baseline (ICB)iz leta 1998 so znanja opredeljena v štirih krovnih in skupaj šestindvajsetih podpoglavjih.

Poglavje 11

A. MANAGEMENT IN PROJEKTI A.1 Poslovno okolje in management A.2 Splošni in funkcijski management A.3 Okolje, strategije in projekti A.4 Projektno usmerjen management A.5 Programi, projekti in življenjski ciklus projekta A.6 Zagon projekta (PSU) B. ČLOVEŠKI DEJAVNIKI B.1 Organizacijska kultura in projekti B.2 Vodenje B.3 Komuniciranje B.4 Motiviranje B.5 Timsko delo in obvladanje konfliktov C. ORGANIZACIJA IN INFORMACIJSKI SISTEM C.1 Projektna organizacija C.2 Projektiranje organizacije C.3 Informacijski sistem C.4 Projektni informacijski sistem C.5 Informacijska tehnologija D. METODE IN TEHNIKE D.1 Planiranje namena in objekta projekta D.2 Časovno planiranje projekta D.3 Planiranje virov projekta D.4 Ekonomika projekta D.5 Management strukture in sprememb projekta D.6 Management kakovosti

Copyright © A. Kerin 2015

10

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

D.7 Management tveganj projekta D.7 Menedžment tveganj projekta D.8 Menedžment vrednosti D.9 Menedžment priprave in sklepanja pogodb projekta D.10 Spremljanje in kontrola izvedbe projekta Nova izdaja ICB IPMA Competence Baseline Version 3.0, ki je izšla v juniju 2006 (slovenski prevod SKPM iz leta 2007) prikazuje strukturo znanj oziroma kompetenc, kot oko razdeljeno na tri segmente; tehničnega, ki obsega 20 elementov, vedenjskega (15 elementov) in okolja projekta z 11 elementi (tabela 1).

Tabela 1. Prikaz kompetenc po ICB IPMA Competence Baseline Version 3.0 1. Tehnične kompetence 2. Vedenjske kompetence 3. Kompetence okolja 1.01 Uspeh projektnega menedžmenta

2.01 Voditeljstvo

3.01 Projektna usmerjenost

1.02 Zainteresirane strani

2.02 Zavzetost in motivacija

3.02 Programska usmerjenost

1.03 Projektne zahteve in cilji

2.03 Samoobvladovanje

3.03 Portfeljska usmerjenost

1.04 Tveganja in priložnosti

2.04 Vztrajnost (Assertiveness)

3.04 Uvajanje projektov, portfeljev in programov ( PPP izvedba)

1.05 Kakovost

2.05 Sproščanje

3.05 Stalna organizacija

1.06 Projektna organizacija

2.06 Odprtost

3.06 Poslovanje

1.07 Timsko delo

2.07 Ustvarjalnost

3.07 Sistemi dosežki in tehnologija

1.08 Reševanje problemov

2.08 Usmerjenost k rezultatom

3.08 Ravnanje z ljudmi

1.09 Projektne strukture

2.09 Učinkovitost

3.09 Zdravje, zaščita, varstvo pri delu in okoljsko ravnanje

1.10 Obseg in dosežki

2.10 Posvetovanje

3.10 Finance

1.11 Časovno planiranje in projektne faze

2.11 Poganjanja

3.11 Zakonodaja

1.12 Viri

2.12 Spori in krize

1.13 Stroški in finance

2.13 Zanesljivost

1.14 Oskrbovanje in pogodba

2.14 Upoštevanje vrednot

1.15 Spremembe

2.15 Etika

1.16 Nadzor in poročila 1.17 Informacije in dokumentacija 1.18 Komunikacije 1.19 Zagon projekta 1.20 Zaključek projekta

Z novo izdajo ICB IPMA Competence Baseline Version 3.0, ki je izšla v juniju 2006 je prišlo tudi do sprememb v Sloveniji saj ta nova verzija določa, da lahko nacionalna združenja uporabijo novo izdajo nespremenjeno ali neposredno prevedeno v uradni jezik združenja (torej v slovenščino) ali pa lahko dodajo posamezne dopolnitve obsega do 10%, ki odsevajo lokalno situacijo in potek poslov ali prakse.

Glede na to, da je certificiranje v Sloveniji usklajeno z IPMA smo se v Združenju za projektni management ZPM odločili, da ne izdamo knjige znanj, ki je bila spomladi 2006 tik

Copyright © A. Kerin 2015

11

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

pred izidom ampak raje prevedemo gornjo knjigo znanj SKPM, ki je izšla v letu 2007.

V letu 2008 smo pripravili še skripta, ki jih prejmejo kandidati za pridobitev mednarodnega certifikata po programu SloCert. Po redakciji uredniškega odbora bodo skripta izšla predvidoma še letos v obliki knjige. Tako skripta kot knjiga bosta v pomoč kandidatom za pridobitev certifikata, kot tudi drugi zainteresiranim uporabnikom.

Copyright © A. Kerin 2015

12

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

2.

Matična organizacija kot domicil projektov in projektno okolje

2.1

Projektno okolje

V tem poglavju si bomo ogledali ♦ Projektne faze in življenjski ciklus projekta s poudarkom na gradbeništvu ♦ Vplivne udeležence, vplivnike oziroma zainteresirane strani na projektu ♦ Organizacijske vplive s poudarkom na organizacijsko zgradbo večjih poslovnih sistemov v gradbeništvu ♦ Ključna znanja splošnega menedžmenta ♦ Nekaj o kakovosti v projektnem menežmentom 2.1.1 Projektne faze in življenjski ciklus projekta s poudarkom na gradbeništvu Vsak projekt ima že po definiciji več faz, od inicializacije ali definiranja projekta do končne predaje rezultatov ali objekta, ki je sad celotnega dela na projektu. Pri raznovrstnih projektih se tudi faze razlikujejo, saj ni vseeno, graditi npr. nek informacijski sistem ali pa zgradbo ali pa razvijati nek nov stroj ali obrambni sistem.

Zaporedje vseh faz od začetka do konca projekta imenujemo življenjski ciklus, ki se zaključi tako, da projekt ugasne ali pa preide v nov projekt. Velikokrat je težavno določiti tako začetek kot konec, vendar pa brez tega ne moremo govoriti o projektu.

Po Morrisu je tipični življenjski ciklus projekta v gradbeništvu7 razdeljen v štiri faze kot je razvidno iz slike 1. Tak cikel je postal reprezentativni vzorec za gradbeni projekt v omenjenem priročniku PMBOK ® Guide 2000

Slika 1: Reprezentativni vzorec življenjskega cikla projekta v gradbeništvu po Morrisu

7

Morris Peter W. G. Project interfaces: Key Points for Project Success; v priročniku: Cleland and King: Project Management Handbook, Second Edition Englewood Cliffs Prentice Hall 1981

Copyright © A. Kerin 2015

13

Otočec DGIT Novo mesto 2015

-

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Prva faza poimenovana upravičenost, zajema definicijo projekta študije upravičenosti načrtovanje strategije in potrditev, konča se z odločitvijo o zagonu projekta Druga faza, poimenovana načrtovanje in projektiranje, se sestoji iz projektne dokumentacije načrtovanja stroškov in terminskih planov, pogodbenih pogojev in detajlnega načrtovanja, zaključi pa se s podpisom glavnih pogodb za izvedbo Tretja faza je izvajanje, ki vsebuje proizvodnjo, dobave, gradbena dela, instalacije in preizkušanje. Zaključi se, ko so dela po projektih zaključena in oprema nameščena. Četrta faza je predaja in zagon, ki vsebuje končne preizkuse in vzdrževanje, konča pa se s polnim obratovanjem zgradbe, ceste ali tovarne.

Taki delitvi v faze bi le težko oporekali, če gre npr. za projekt na ključ in za pogled z vidika naročnika, drug pa je pogled z vidika izvajalca projekta ali projektnega menedžerja v izvajalski organizaciji, ki se vključi v projekt šele po podpisu pogodbe.

Ta praviloma nima nobene zveze z začetnimi odločitvami naročnika ter študijami upravičenosti, še več, povsem mogoče je, da je npr. v ponudbeni fazi, ko je šlo za izbiro pogodbenega partnerja projekt vodil nek drug predstavnik izvajalske organizacije.

Projekt v ožjem smislu je tudi priprava ponudbe za izvedbo gradbenih del, lahko pa bi kot drugi ekstrem v gradbeni projekt šteli tudi celotno garancijsko dobo po uspešni izvedbi in predaji objekta. Projekti v gradbeništvu imajo praviloma dokaj jasen konec in se večinoma uspešno zaključijo s predajo objekta a ne vselej finančno uspešno.

V nasprotju s tem, se na področju razvoja programja le redki projekti zaključijo. Če pa se, potem se s pomembnimi zamudami in ogromnimi prekoračenji stroškov.

Posebno zapleteni so življenjski cikli razvojnih projektov pri katerih se vmesni cilji oblikujejo postopoma, končni objektni cilj pa prav tako postaja jasnejši šele ko so določene faze že minile.

Gre pravzaprav za stalni ponavljajoči cikel ugotavljanja (identificiranja) načrtovanja, gradnje in vrednotenja ali overjanja rezultatov, ki se spet nadaljuje z identifikacijo, načrtovanjem itd.

Zanimivo je, da nova izdaja vodnika PMBOK ® Guide 2004 posplošuje življenjski cikel za katerikoli projekt, opredeljuje ga torej načelno v smislu kot velja za kakršenkoli projekt in prepušča opredeljevanje življenjskih ciklov matičnim organizacijam projektov.

2.1.2 Vplivni udeleženci, vplivniki ali zainteresirane strani na projektu V uvodu smo se ob definiciji pojma projektni menedžment že srečali z izrazom vplivnik kot poskusom prevoda iz angleščine stakeholder, ki je v priročniku PMBOK® Guide 2004, Tretja izdaja, poglavju 2.2. opredeljen takole: »Projektni vplivniki (project stakeholders) so posamezniki in organizacije, ki so aktivno vpleteni v projekt ali katerih interesi se lahko pozitivno ali negativno odražajo v obliki rezultata projekta ali uspešnega zaključka projekta. Projektni menedžer mora identificirati

Copyright © A. Kerin 2015

14

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

vplivnike, ugotoviti njihove potrebe in pričakovanja in potem vplivati na pričakovanja v smislu zagotovitve uspešnosti projekta. …

Identifikacija vplivnikov (vplivnežev) je ponavadi težka. Vprašamo se lahko npr. ali je delavec na tekočem traku katerega zaposlitev je odvisna od uspešnosti projekta vplivnik?…

Potem sledi navajanje glavnih vplivnikov na vsakem projektu (projektnega menedžerja, odjemalca – kupca, uporabnika, matične organizacije, članov delovne skupine, sponzorja projekta, posameznikov in skupin, zunanjih in notranjih vplivnikov itd) in navajanje primerov, kot ilustracije za boljše razumevanje.

Ključni vplivniki na vsakem projektu so: • Projektni menedžer • Kupec, stranka, odjemalec, investitor ... ki bo uporabnik izdelka – rezultata projekta Kupci so lahko razvrščeni v več ravni. Če gledamo npr. novi farmacevtski izdelek kot rezultat razvojnega projekta, so kupci; lahko zdravnik, ki predpisuje recept, pacient ali pa zavarovanec, ki plačuje. (Opomba avtorja: pri stanovanjski izgradnji je lahko to končni uporabnik ali pa investitor gradnje.

• Matična organizacija v kateri teče projekt • Člani projektnega tima • Projektni tim kot celota • Sponzor, ki zagotavlja sredstva potrebna za izvedbo projekta • Projektna pisarna (ta se je pojavila v izdaji 2004) • Vplivniki (Stakeholders) poimenovani angleško tudi Influencers so skupine ali posamezniki, ki niso neposredno vpleteni v projekt a lahko pozitivno ali negativno vplivajo nanj Poleg tega je še več različnih kategorij vplivnežev: notranji, zunanji, lastniki, dobavitelji, izvajalci podizvajalci, člani projektne skupine njihove družine,vladne organizacije, mediji posamezni državljani, organizacije, ki lobirajo in družba kot celota. Poimenovanje vplivnežev je pravzaprav pomoč pri ugotavljanju katere organizacije ali posamezniki se počutijo kot vplivneži na projektu.

Uravnavanje njihovih pričakovanj je težko ker imajo lahko zelo različne cilje kot npr.: Vodja sektorja pričakuje od novega informacijskega sistema nizke stroške, sistemski inženir poudarja tehnično odličnost sistema, organizacija, ki programira pa želi čim večji dobiček …« (opomba avtorja: Podobni primeri so prav tako pri vsaki gradnji, kjer se križajo interesi izvajalca investitorja, naravovarstvenikov oblasti ipd. ) Naloga projektnega menedžerja in projektne skupine je prepoznati vse vplivnike na projektu, njihove želje in vpliv na potek projekta že v fazi definicije projekta in z ustreznim komuniciranjem postaviti pravila tako, da bo delo teklo v zadovoljstvo kupca in v okviru možnosti tudi drugih vplivnežev.

Definicija v standardu ISO 10006:1997 Stakeholder (vplivni dejavnik, vplivnik, vplivnež, zainteresirana stran): posameznik ali skupina posameznikov s skupnim interesom za uspeh organizacije in okolje v katerem deluje. V nadaljevanju našteva naslednje: kupca, prejemnika proizvoda; kupca - končnega porabnika, lastnika kot organizacije, ki je sprožila projekt; partnerja kot v joint venture projektih, ustanovitelja kot npr. finančno institucijo, podizvajalca, dobavitelja, družbo širše, sodstvo, notranje osebje kot člane projektne organizacije. Zanimivo je, da nova izdaja standarda ISO 10006:2003, ki je identična SIST

Copyright © A. Kerin 2015

15

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

EN ISO 10006:2004 ne uporablja več izraza stakeholder ampak interested party torej zainteresirana stran.

2.1.3 Opis modelov organizacije glede na projekt Projekti so praviloma del večjih organizacij kot so podjetja, skupine podjetij, koncerni, agencije institucije itd. Projekti v projektno orientiranih poslovnih sistemih predstavljajo najpomembnejši delež celotnega poslovanja ali ustvarjanja prihodkov take organizacije so gotovo gradbena podjetja, svetovalne organizacije, inženiringi ipd. ali družbe, ki so se zavestno odločile za poslovanje po projektnih načelih ali s pomočjo projektov (management by projects). Projekti pa se redkeje pojavljajo tudi v okoljih kontinuirane serijske proizvodnje, kjer linijsko organizirani sektorji niso naravnani za podporo projektov in so projekti, čeprav potrebni, obravnavani kot tujek. Vsaka organizacija je v svojem razvoju ustvarila specifično organizacijsko kulturo, ki jo je treba prepoznati, da bi lahko uspešno vodili projekt znotraj take organizacije.

Z vidika projektov so matične organizacije organizirane praviloma v območju med dvema ekstremoma in sicer med čisto funkcionalno in čisto projektno organizacijo. Funkcionalna je primernejša za serijsko proizvodnjo in na sploh organizacije, kjer le izjemoma nastopajo projekti, projektna pa povsod, kjer so projekti jedro njenega delovanja. Treba je vedeti, da ima funkcionalna organizacija mnogo večjo tradicijo in da tudi v okoljih, kjer bi pričakovali projektno, še vedno pomembno vlogo igrajo funkcijske enote. Seveda projekti nastopajo v vseh oblikah matičnih organizacij in če se v funkcionalni organizaciji pojavi npr. razvojni projekt, ga praviloma vodi eden izmed funkcijskih vodij, člani projektne skupine so delavci več različnih sektorjev, koordinacija pa poteka preko njihovih vodij. Vpliv različnih tipov organizacije na projekte je kratko podan v tabeli 2.

Tabela 2. Prikaz vpliva organizacijske zgradbe na projekte. Povzeto po PMBOK Guide 2004 Tip organizacije Funkcionalna Značilnosti projekta

Matrična Šibka matrika

Uravnotežena matrika

Projektna Močna matrika

Avtoriteta projektnega menedžerja

Mala ali nikakršna omejena

Nizka do zmerna

Zmerna do visoka

Visoka do skoraj brez omejitve

Delež osebja zaposlenega na projektih

Navidezno nihče

0-25%

15 – 60%

50 – 95%

85 – 100%

Del delovnega časa

Full time –polni delovni čas na projektu

Polni delovni čas Polni delovni čas

Običajni naziv PM

Projektni Projektni koordinator/ vodja koordinator/ projekta vodja projekta

Projektni menedžer/ direktor projekta

Projektni menedžer/ direktor programa

Projektna administracija

Del delovnega časa

Del delovnega časa

Polni delovni čas Polni delovni čas

Vloga Del delovnega projektnega časa menedžerja (PM)

Copyright © A. Kerin 2015

Del delovnega časa

Projektni menedžer/ direktor programa

16

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Gradbene organizacije s projekti sodijo v tisto skupino organizacij, pri katerih se srečujemo istočasno z organizacijo Webrovega tipa in elementi organske organizacije. Projektno matrična organizacija se je zato dobro uveljavila v praksi, kot eden izmed kontingenčnih modelov, v obliki kontinuuma med mehanističnimi modeli na eni, in organskimi na drugi strani. Mehanističnega je podrobno opisal Weber 1947 z naslednjimi značilnostmi: • • • • •

visoka specializacija del, podrobna specifikacija tehnologije in metod dela, stroga hierarhija, komuniciranje top - down lojalnost na osnovi pozicij v hierarhiji itd.

Organski modeli poudarjajo prav nasprotno: • • • •

sodelovalne principe, medsebojno dopolnjevanje akterjev vključenih v delovne time, kontinuirano dopolnjevanje funkcij udeležencev v procesu, več avtoritete na bazi ekspertnih znanj itd.

Galbraith je leta 19718 klasificiral matrično organizacijo kot kontinuum, med čisto funkcijsko organiziranostjo na eni strani, in povsem projektno na drugi strani, s številnimi vmesnimi inačicam. Isto pa sta dopolnila še Sayles 1976 in Knight 1977 z oblikovanjem svojih teoretskih modelov matričnega upravljanja oziroma organiziranja (glej sliko2).

Slika 2: Temeljni teoretski organizacijski modeli med projektno in funkcijsko organizacijo po različnih avtorjih Kot že omenjeno so v gradbeništvu naloge zelo nenatančne in obenem med seboj soodvisne zaradi povsem objektivnih razlogov, kot so pogoji na gradbišču, geološke značilnosti, vreme, spremenljivi cilji investitorja, finančni pogoji itd. Praviloma prihaja torej do sprememb tehnologij in do sprotnega reševanja različnih nejasnosti, ki terjajo visoko strokovna (tehnična) znanja, kot tudi ekonomsko obvladovanje projekta v danih pogojih.

Zato potrebuje projektna skupina praviloma dobro podporo strokovnih služb, ob enem pa fleksibilne komunikacije z investitorjem.

Poslovni sistem kot celota funkcionira s smotrnim kombiniranjem, povezovanjem in aktiviranjem številnih delovnih in upravljavskih dejavnosti umskega, fizičnega, rutinskega in kreativnega dela. Vsaka dejavnost po svoje prispeva k skupnemu učinku. Zaradi delitve dela vsak določen del opravlja različne naloge, ki pa so vendarle usmerjene k istemu cilju.

Smiselno je treba vse dejavnosti povezati tako, da dosežemo čim večjo učinkovitost 8

Brensen M. Organising construction - Project management and Matrix management, London, Routledge 1990, str 16

Copyright © A. Kerin 2015

17

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

celotnega sistema. Spoznati moramo torej na eni strani omejitve in na drugi možnosti, ki jih okolje zahteva oziroma nudi.9 Zlasti večje podjetje si kot poslovni sistem izoblikuje več podsistemov, ki so v gradbeništvu projekti, posamezne funkcije od nabave, kadrovske, finančne, analitske do upravljanja in vodenja oziroma izvajalni, informacijski in upravljavski podsistem Moderni kibernetski sistem uravnavanja proizvodnje kot tudi obvladovanja projekta v širšem smislu se je uveljavil, če gledamo posamezen projekt kot sistem in prav ta sistem kot element višjega poslovnega sistema, ki je bodisi posamezna družba ali pa sistem več povezanih družb, kot kaže slika 3

Slika 3: Prikaz povezave poslovnega sistema projekta s poslovnimi sistemi več soizvajalnih gradbenih podjetij - gospodarskih družb. Vodstvo matičnega poslovnega sistema predstavlja sistem upravljanja Praviloma nastopajo projekti tudi v medorganizacijskih matrikah, ki povezujejo izvajalca in investitorja z vmesnim inženirjem, ki zastopa interese investitorja.

V gradbeništvu se je še najbolj udomačila projektno matrična organizacija, ki je še razumljiva, čeprav se srečujemo dnevno z dvojno odgovornostjo oziroma dvema sistemoma odločanja: po strokovni plati, ki jo pokrivajo funkcijski vodje stalne sestave in drugič po projektni strani, ki ima spet zgrajeno lastno hierarhijo odločanja. Čista projektna organizacija v naših večjih sistemih še ni zaživela, ker so le redki projekti na katerih bi bilo mogoče pokriti vse funkcije uravnoteženo z ustreznimi kadri, ki bi v celoti bremenili stroškovno le eden projekt. Praviloma je torej ob projektni skupini potrebna še 9

Prof. Dr. Zdravko Kaltnekar: Proizvodni management vir: Dr. Jože Florjančič in skupina avtorjev: Operativni management. Kranj, Moderna Organizacija 1995 str.158

Copyright © A. Kerin 2015

18

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

podpora strokovnih služb, s strokovnjaki, ki hkrati rešujejo strokovne probleme za več projektov.

V novejšem času se vse bolj uveljavljajo projektne pisarne kot podpora projektni organizaciji in popularizaciji projektnega menedžmenta, kot metode dela. Projektna pisarna vsebuje časovno in stroškovno načrtovanje, uvajanje računalniško podprtih orodij in metodologij, kot tudi usposabljanje projektnih menedžerjev. Projektna pisarna kot novejši pojem se tudi v razvitem svetu včasih zamenjuje s pisarno, kot domicilom projektnih menedžerjev, po drugi strani pa se ta institucija še razvija in zajema široko paleto tipov pisarn z različnimi vlogami. Za podrobnejšo seznanitev s to problematiko je vredno vzeti v roke knjigo Erica Verzuha: The Fast forward MBA in Project Management10 V tabeli 3 je pregled možnih oblik projektne pisarne po tem viru: Tabela 3: Modeli projektne pisarne in odgovornosti nizka

Avtoriteta glede vpliva na projekte

visoka

Modeli projektnih pisarn Odgovornosti za opisano dejavnost

Center Pisarna Pisarna Programska Odgovorna odličn za projekt. pisarna projektna osti podporo vodstva pisarna

Vzdrževanje standardov

X

X

X

X

X

Organizacija usposabljanja

x

x

x

x

x

Podpora spremljanje in svetovanje

x

X

X

X

X

Analize planov in proračunov

X

X

X

X

Informacije za podjetje o projektih

X

X

X

X

X

X

Odločanje na področju projektnega menedžmenta Nadzor projektnih menedžerjev (PM)

x

Doseganje projektnih ciljev

x

x

X

X

x

X

Kariere za PM

x

x

Zagotavljanje PM za organizacijo Sodelovanje pri upravljanju s portfeljem projektov Legenda:

X

polna odgovornost

x

delna odgovornost

X

x x

x○

x○

X X

X

Prazno nobene odgovornosti 10

Eric Verzuh: The Fast forward MBA in Project Management, John Wiley & Sons, Inc. New York, Toronto Singapore, 1999

Copyright © A. Kerin 2015

19

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Številne raziskave in avtorji so že v poznih osemdesetih letih prejšnjega stoletja poudarjali prednosti novih načel organiziranja podjetij, če hočejo obstati in biti uspešna na trgu. Tako npr. navaja Peters,11 da bodo morala imeti uspešna podjetja v prihodnosti naslednje značilnosti: 1. imela bodo bolj plosko strukturo ( z manj organizacijskimi ravnmi), 2. sestavljena bodo iz bolj avtonomnih enot (manj centralnega osebja, več lokalnih pristojnosti za nove proizvode in določanju njihovih cen), 3. usmerjena bodo v diverzifikacijo, v proizvajanje izdelkov z veliko dodano vrednostjo, ustvarjanje tržnih niš, 4. skrbela bodo za kakovost, 5. bolj bodo odzivna za potrebe kupcev, 6. hitrejša v inoviranju (krajši inovativni cikel), 7. skrbela bodo za storitve, 8. bodo uporabniki vrhunskih strokovnjakov, fleksibilnih ljudi kot temeljnega mehanizma ustvarjanja dodane vrednosti Prof. Kajzer je svoje ugotovitve glede upravljalne preobrazbe v podjetjih v svojem referatu na posvetovanju Projekti ‘94 strnil v naslednja pravila: - od “sistema” k ljudem - od struktur k procesom - od predpisovanja h kulturi - od omejevanja poenotenja k sinergijski raznolikosti - od ustaljene rutine k nemirni inovativnosti - od formalistične brezosebnosti k pristnim medčloveškim odnosom - od podrejenosti in poslušnosti k ustvarjalnemu sodelovanju - od ukazovanj k ustvarjanju inovativne klime V praksi je pomembno, da načela ne ostanejo le na papirju, ampak da tudi zaživijo. Zato bi morda na prvi pogled ocenili kot temeljni način zadovoljevanja gornjih kriterijev v decentralizaciji, ki pa ustvarja tudi ob pozitivnih posledicah številne prepreke, predvsem na področju oblikovanja politik manjših podsistemov, problemov pri odločanju, ustvarjanja priložnosti za nezaželene ukrepe posameznih pravnih subjektov v škodo poslovnega sistema kot celote itd.

Zaradi tega številni avtorji priporočajo preobrazbo tudi v organizaciji večjih pravnih subjektov tako, da se ustvarja ustvarjalna klima v manjših podsistemih. F. Schuhmacher navaja ob tem pet temeljnih načel, ki bi se jih morali držati: 1. načelo subsidiarnosti pri dodeljevanju nalog. To pomeni, da enota na višji ravni ne more odvzeti prej dogovorjenih pristojnosti ali nalog podrejeni enoti, če ne dokaže, da je centralizacija potrebna 2. načelo zagovora odločitev pri doseganju postavljenih ciljev

11

T. Peters: Thriving on Chaos., New York, A.A. Knopf, 1987 vir: Štefan Kajzer: Kaj povzročajo spremembe v podjetjih Projekti ‘94. Ljubljana, ZPM 1994 str. 48

Copyright © A. Kerin 2015

20

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

3. načelo identifikacije z organizacijsko enoto 4. načelo motivacije 5. načelo srednje poti ali antinomije med strogo urejenostjo - redom in svobodo Ta načela je mogoče uresničiti v organizaciji po načelih upravljanja po stroškovnih centrih.

Načelo stroškovnih centrov je organizacijsko upravljavsko načelo, po katerem so posameznim centrom dodeljena pooblastila, odgovornosti in naloge, da bi jih vodstvo takega centra gospodarno vodilo z zavestjo podjetnika.12 Stroškovni centri se naj bi kar najbolje pokrivali s procesi, ki se v njih odvijajo, v načelu pa jih avtor ločuje v tri skupine: - centre za produkcijske procese, kjer je jasen vhod in izhod in torej relativno lahko merljiva dodana vrednost - potrošni center, katerega uspešnost merimo s primerjavo smotrnosti in gospodarnosti njegove dejavnosti s stroškovnimi učinki.

- centri z investicijskim značajem V principu velja, da naj bi bili vsi centri med seboj povezani po principih, ki omogočajo merjenje dodane vrednosti med vhodom in izhodom iz centra. To je še zlasti pomembno v procesni organiziranosti v kateri procesi tečejo skozi več organizacijskih enot. (glej sliko 4)

Slika 4: Prikaz proizvodne verige profitnih centrov z opredeljenim doprinosom posameznega centra (poslovno izidnega mesta) k dodani vrednosti proizvoda V gradbeništvu se nedvomno največ osnovne dejavnosti odvija na projektu, veliko vlogo pa imajo tudi podporne službe ali pa proizvodni viri. In za projekte lahko rečemo, da so osnovni profitni centri.

V splošnem lahko v organizacijskem, odgovornostnem in pristojnostnem smislu pripišemo stroškovnemu centru naslednje značilnosti:

12

Wilfried von Eiff: Organisation Erfolgsfaktor der Unternehmensführung. Lansberg/Lech, Verlag Moderne Industrie 1991 str 643 - 659

Copyright © A. Kerin 2015

21

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

1. stroškovni center je odgovoren za stroškovno optimalno izpolnitev nalog in doseganje postavljenega merljivega cilja. Ob tem je odgovoren za vse proizvodne vire, kadre, obratna sredstva, material in informacije.

2. vodja ima pooblastila za odločanje o • proizvodnih virih in njihovem nadomeščanju • o organizaciji delovnega procesa • o kadrih 3. vodja stroškovnega centra odgovarja: • za stroške na katere lahko vpliva • za tehnologijo, roke in kakovost v smislu doseganja dogovorjenega rezultata • za vsebino in organizacijo relevantnih delovnih, informacijskih in odločitvenih procesov • za učinkovanje odločitev na sodelavce, podjetje, rezultat, ekologijo 4. načelo stroškovnega centra pomeni krmiljenje proizvodnih virov po načelih podjetništva in na osnovi motivacije. Motivacija pomeni doseganje ciljev in identifikacijo vodje s temi cilji, 5. načelo stroškovnega centra je razvito kot krmilni in organizacijski koncept in je • objektno orientirano, • krmiljenje na osnovi odgovornosti in motivacije, • princip motivacije v odvisnosti od doprinosa, prevzemanja odgovornosti in iniciative, zavedanja stroškov, inovativnosti, samostojnosti itd, kar se vse odraža v načinu obnašanja.

Seveda je možnih več tipov stroškovnih centrov. Podrobneje je tipe takih centrov obdelal Bogdan Kavčič 13, ki loči naslednje: Proračunski center (odgovornost je opredeljena za solidno ali najboljšo mogočo storitev v okviru odobrenega proračuna).

Prihodkovni center (vodja je odgovoren, da sprejema odločitve, ki bodo prinesle centru večji prihodek. Odloča torej lahko predvsem o obsegu storitev za določene naročnike).

Stroškovni center (v takem centru ne odloča o obsegu storitev vodja, ampak o tem odločajo uporabniki. Uspešnost se meri navadno s standardnimi stroški).

Profitni center (vodja take enote pomembno vpliva na stroške in prihodke. Gre za načelo ustvarjanja dobička, predvsem na relaciji izven poslovnega sistema. Za PC se oblikuje interna bilanca uspeha).

Rentabilnostni center (cilj takega centra je doseči maksimalni rezultat z najmanjšim 13

B. Kavčič: Organizacijska podpora preoblikovanju podjetij Organizacija in kadri 26/ 1993 str.157 - 161

Copyright © A. Kerin 2015

22

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

potrebnim kapitalom oziroma vlaganji. Uspešnost se meri s kazalci rentabilnosti) Njihovo formiranje je odvisno predvsem od naslednjih pravil: neodvisnosti operacij, specializiranih znanj, obsega posla, Gre torej za različne stopnje odgovornosti posameznih tipov centrov. Pri tem velja, da lahko eden rentabilnostni center vsebuje več profitnih in stroškovnih, ali da je znotraj profitnega več stroškovnih in proračunskih centrov.

Bistvo naravnanosti pri formiranju stroškovnih centrov je v tem, da se organizacijska zgradba kolikor mogoče dobro prekrije z organizacijo delovnih procesov in da se bistveno poveča delež tistih stroškov, na katere lahko odgovorni vodja vpliva. Gre torej za skladnost med organizacijsko zgradbo, pristojnostmi in odgovornostmi.

Povezava med nalogami, pristojnostmi, cilji in odgovornostjo je podana na sliki 5.

Slika 5: Prikaz povezav med nalogami, odgovornostmi in pristojnostmi vodje profitnega centra V zadnjem času se v svetu vse bolj uresničujejo napovedi in predvidevanja navedena v predhodnih odstavkih glede organiziranosti uspešnih podjetij. Velika uspešnica v tovrstni Copyright © A. Kerin 2015

23

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

literaturi je leta 2002 izdana knjiga Joe Phelps: Pyramids are Tombs, ki v izhodišču navaja, da so tradicionalne organizacijske zgradbe iz 20. stoletja zgodovina. V njej avtor14 poziva, da vstopimo v dobo komunikacij, znanja delavcev, računalnikov in interneta. Trdi, da so glavna proizvodna sredstva vse bolj locirana med ušesi zaposlenih in zato največje naložbe podjetij v usposabljaje in nenehno izobraževanje zaposlenih, kar pa seveda ni dovolj, kajti prav najboljši gredo lahko tudi h konkurenci včasih tudi za boljšo plačo. Ljudem je treba dati zato več kot le plačo. To pa je ustvarjanje sveta v katerem so piramide dejansko grobovi. V tem novem svetu postajajo hierarhične top – down piramidne strukture neprimerne ob prihajajočih novih potencialih zaposlenih z novimi znanji. Celotna knjiga temelji na gradnji multidisciplinarnih timov orientiranih na kupca in njegove želje ter potrebe.

Ena izmed možnosti v tem smislu je tudi, da damo primerno veljavo projektom in projektnim vodjem ter njihovim timom.

2.1.4.

Okolje gradbenega poslovnega sistema kot bistveni element pri oblikovanju poslovnega sistema

Okolje je višji organizacijski sistem, ki ga med drugim sestavljajo tudi gospodarski subjekti kot njegovi podsistemi. Zato je med tem višjim sistemom in obravnavanim podsistemom, ki je v našem primeru večji gradbeni poslovni sistem, močna interakcija. Okolje vpliva na podsisteme in obratno. Vpliv posameznih elementov je večji, drugih spet majhen, zato so posamezni pogoji pomembnejši od drugih.

Medsebojni vplivi so odvisni od zaprtosti meja med poslovnim sistemom in okoljem, pri čemer je v modernem času ta meja nujno vse bolj odprta. Vplive iz okolij po navadi ločimo na tiste, ki so tesneje povezani z dejavnostjo organizacije (odjemalci - v gradbeništvu investitorji, porabniki, konkurenca), to so okolja dejavnosti in druga okolja, ki bi jih lahko kratko označili s kratico PEST (politika in zakoni, ekonomija, socialno okolje in tehnologija).15 Odnosi med okoljem in organizacijo so odvisni predvsem od prevladovanja ali medsebojnega vpliva notranjih koalicij in zunanjih koalicij, ki se izoblikujejo kot neformalne skupine s težnjami vplivati na nasprotno stran.

Notranjo koalicijo predstavljajo menedžerji, izvajalci, strokovnjaki in podporno osebje, ki so vsi člani matične ali hčerinskih družb znotraj povezane družbe.

Mintzberg16 navaja kot značilna razmerja med koalicijami naslednja: - orodje v zunanjih rokah (prevlada zunanja koalicija) - arena ( zunanji neenotni, znotraj interesna moč, vplivi nepregledni) - trdnjava (zunanji pasivni, prevladuje enostranski vpliv notranje koalicije) - misijonarstvo (zunanji pasivni, znotraj prevladuje idejna moč in vpliva na okolje) - meritokracija (zunanji pasivni, znotraj znanje in skrb za svoje koristi) - avtokracija (močan posameznik obvladuje od znotraj pasivno zunanjo koalicijo) V praksi seveda ni gornjih relativno čistih oblik, ampak še bolj kompleksni odnosi, ki izvirajo iz številnih formalnih in neformalnih stikov med okoljem in organizacijo. Ob tem je 14

Phelps J.: Pyramids are Tombs, IMC Publishing, Santa Monica ZDA, 2002 str. 19 Mitja Tavčar: Management okolja. V: Menedžment Radovljica, Didakta, 1994 str 61 16 H. Mintzberg: Power in and around Organizations. Englewood Clifs, Prentice Hall, 1983 15

Copyright © A. Kerin 2015

24

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

treba razumeti poleg stikov matične organizacije tudi stike posameznih pravnih subjektov (podjetij hčera) z okoljem, a tudi posameznikov v vsakodnevnem življenju.

Sodobno okolje je turbulentno in močno spremenljivo in številni avtorji ga proučujejo in ugotavljajo njegove značilnosti, da bi se kar najbolje lahko uprli negativnim pritiskom iz okolja, po drugi strani pa, da bi nanj tudi vplivali v pozitivnem smislu. Slovensko gradbeništvo velikih podjetij se mora zavedati, da glede na prizadevanja za vstop Slovenije v evropsko skupnost, še toliko bolj kot doslej vstopa v svetovno okolje, kjer je manj ovir za pretoke blaga, poudarjena je industrializacija, meje med državami so vse manj pomembne ali celo izginjajo, tehnološki razvoj presega meje in predvsem konkurenca je v pravem pomenu besede mednarodna.

Michael Hammar v svoji knjigi Reengineering the Corporation označuje sodobno ameriško okolje s tremi C: (Customer, Competition, Changes)17Trdi, da so trije C-ji spremenili poslovni svet in gotovo to velja tudi za naše okolje.

Prvi C je stranka; v gradbeništvu je to investitor oz. kupec, ki je vse bolj samostojen, ve kaj hoče, kdaj in za kakšno ceno. Njegove zahteve so visoka kakovost, primerna cena, rok in servis izdelka po predaji ter čim daljša garancija.

Drugi C pomeni tekmece - tekmovanje s konkurenco se nanaša na dejstvo, da se število kakovostnih ponudnikov nenehno veča, investitorjev pa je malo in tako je konkurenca še hujša.

Tretji C pomeni spremembe, ki so take, da nobene vrednote niso trajne. Spremembe nastopajo tako pri kupcu kot pri izvajalcu ali prodajalcu.

Na sliki 6 so elementi okolja, v katerem se nahaja gradbeni poslovni sistem.

Slika 6: Prikaz poslovnega sistema in projekta v tem sistemu v povezavi z okoljem 17

Michael Hammer & James Champy. Reengineering the Corporation. London, Nicholas Brealey Publishing, 1993 str.20 do25

Copyright © A. Kerin 2015

25

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Poglejmo zdaj konkretno okolje z naslednjih vidikov: -

političnih pogojev pravnih pogojev ekonomskih pogojev socialnih (kulturnih, demografskih, ekoloških) pogojev tehnoloških pogojev

Politični pogoji, ki jih kratko označujemo s tranzicijo, pomenijo predvsem še vedno uvajanje parlamentarne demokracije, ki menja v preteklosti uveljavljene vrednote.

Gradbeniki se s temi problemi srečujemo dnevno.

Pomemben element je bil v zadnjem času proces privatizacije, ki je korenito posegel v organiziranost poslovnih sistemov v gradbeništvu in nasploh. Vsekakor pa spremembe lahko še pričakujemo, ko se bo lastništvo okrepilo in bo zahtevalo še več in ostreje kot doslej.

Gradbeni poslovni sistem je obsežna kombinacija raznovrstnih dejavnosti in je zato prišlo v predhodnem prestrukturiranju do izločitve posameznih delov. Tudi drugod v svetu je to normalen pojav, da izvajajo decentralizacijo po načelu “naj propade tisti del, ki ne more sam preživeti na trgu”, čeprav ob tem niso vselej upoštevane posledice, ki jih s tem povzročijo v matični družbi18.

Poseben pomen je vsekakor imel vstop Slovenije v Evropsko unijo 1. maja 2004, ko smo že ob vstopu uživali čast neto dajalca prispevkov v skupni proračun EU. Pravni pogoji so formalno opredeljeni z Zakonom o gospodarskih družbah, svoj pečat je dal tudi zakon o lastninskem preoblikovanju, v zadnjem času pa ogromen paket zakonov, ki so povezani z vstopom v Evropsko unijo.

Gospodarski pogoji so se v devetdesetih letih preteklega stoletja zaostrili, predvsem zaradi hude recesije, dezinvestiranja večjih sistemov, propadanja večjih podjetij - potencialnih investitorjev za gradbince. Svoj vpliv ima nihanje pri izgradnji avtocestnega križa itd.

Za vsak večji gradbeni poslovni sistem je potrebno iskati trg izven meja ožje domovine in to bodo občutili tudi tisti, ki v preteklosti niso posegali na tuje. Pomemben element, ki je dajal upanje v zadnjem času, je bila ponovna vzpostavitev stikov s področji nekdanje Jugoslavije, kar je spodbudilo tudi investicije na teh področjih, po drugi strani pa je prav vstop v EU spet spremenil pogoje in delno zmanjšal prednosti, ki jih morda še imamo v odnosih do južnih sosedov primerjavi z drugimi članicami EU. Socialni pogoji: Socialno okolje v novi državi ima pečat družbene preobrazbe, ki je kratko obravnavana že v podpoglavju o političnem okolju. Z vidika delavca je to manj varno okolje, v primerjavi s preteklim, ponuja pa tudi številne priložnosti za sposobne. To se odraža v številnih malih podjetjih, ki so nastala v začetku devetdesetih let, pa tudi v gospodarskem in splošnem kriminalu, ki spremlja preobrazbo družbe. Nove demokratične vrednote imajo priokus ukoreninjenih balkanskih navad, nespoštovanja dogovorjenih pravil, pa čeprav so veljali Slovenci vedno za tiste, ki dobesedno izvajajo sprejete dogovore.

Socialno okolje obeležuje tudi brezposelnost, ki že dolgo ni več neznanka na tem področju.

V gradbeništvu se delno menja tudi struktura zaposlenih. Prav v slovenskem gradbeništvu je bilo v nekdanji Jugoslaviji zaposlenih največ delavcev iz sosednjih republik, ki so zdaj zaradi samega dejstva, da je Slovenija država in nekdanji delavci v neposredni proizvodnji v večini tujci.

18

Gunnar Sellin: Project Menedžment in decentralized Organizations V: Menedžment by Projects Proceedings junij 1990 Wien

Copyright © A. Kerin 2015

26

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Vodstva, ki so se v obdobju pred lastninjenjem identificirala s podjetji, kot subjekti v družbeni lastnini, so začutila priložnosti za preobrazbo v prave lastnike in zato so se marsikje zabrisale meje med družbenim in osebnim, še zlasti, ko je zakonodaja v posameznih vmesnih obdobjih ponujala take priložnosti.

Poseben element, ki v zadnjih letih zelo kroji usodo razvoja, je ekologija ali ekološka zavest državljanov, ki poenostavljeno, vidijo zgolj svoje ozke koristi, pa naj stane kar hoče. Znani so problemi z nevarnimi odpadki, nuklearko, pa tudi v gradbeništvu smo bili priča, ko je bilo treba zapreti mnogo manj nevarne obrate zaradi onesnaževanja okolja oz. nesoglasij krajanov iz bližnje okolice. Podobno se je dogajalo in se še tudi ob obravnavi tras avtocest itd.

Tehnološki pogoji: Gradbeništvu je sicer dostopna svetovna tehnologija, ko gre za ključne projekte, istočasno pa je večjim sistemom v breme zastarela delovna oprema in stroji, ki jih v dobi recesije ni bilo mogoče obnoviti ali zamenjati, sedanja močna mednarodna konkurenca pa pogojuje uporabo zadnjih tehnoloških dosežkov.

Kljub starosti panoge je torej razvoj še vedno prisoten, le da skoki niso tako veliki kot pri mladih panogah računalništva, robotike, razvoja materialov itd.

Prav področje komunikacij odpira velike nove možnosti in mnogo boljšo obvladljivost gradenj tudi na zelo specialnih področjih.

Robotika v modernih gradnjah, v zahtevnih tehnoloških okoljih tudi ni več modna muha, ampak potreba, kar dokazujejo japonska podjetja. Velike so še rezerve na področju organizacije.

Z dobrim organizacijskim prijemom lahko bistveno znižamo stroške. Znani so primeri z montažnimi gradnjami in njihovim transportom na ogromne razdalje, če so na mestu, kjer naj bi npr. stala tovarna, nemogoči pogoji za gradnjo.

Podrobnejša analiza bi zahtevala še obravnavo drugih pogojev, vendar pa sem izpostavil le najpomembnejše, ki vplivajo na organiziranost večjega gradbenega poslovnega sistema.

2.1.5.

Ključna znanja splošnega menedžmenta - pomemben element za uspešno vodenje projektov in za skupinsko delo

Ključna znanja splošnega menedžmenta zajemajo prav tisto o čemer govore poglavja B2, B3 in B4 Strukture znanj projektnega menedžmenta (SZPM®) ali pa elementi poglavja 2 vedenjskih kompetenc po novi shemi ICB IPMA- verzije 3.0 torej o vodenju, komuniciranju in motiviranju. Ta znanja so: Menedžment, vodenje, obvladovanje, upravljanje, ravnateljevanje ali vodstvo, uprava, ravnatelj, je širok pojem, ki obravnava vse vidike vodenja podjetja, med drugim posega na naslednja področja:19 - finančno računovodsko, prodajno, razvojno, proizvodno in logistiko - strateško, taktično in operativno načrtovanje - organizacijske strukture, organizacijsko kulturo, obnašanje, kadrovsko funkcijo načrtovanje karier 19

PMBOK® Guide A guide to the Project Menedžment Body of Knowledge 2000 Project Menedžment Institute April 2000

Copyright © A. Kerin 2015

27

Otočec DGIT Novo mesto 2015

-

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

delovne odnose, motivacijo, delegiranje, nadzor, oblikovanje delovnih skupin, obvladovanje sporov in druge tehnike obvladovanje osebnega časa, obvladovanje stresov in druge tehnike

Znanja s področja splošnega menedžmenta so soliden temelj za znanja projektnega menedžmenta in so torej bistvena tudi za projektnega menedžerja. Na vsakem projektu so ta znanja potrebna v vsej paleti, čeprav so odvisna od narave samega projekta. Priročnik PMBOK Guide poudarja kot najpomembnejše veščine naslednje: - voditeljstvo (leading) - komuniciranje - pogajanje - reševanje problemov - vplivanje na organizacijo Voditeljstvo zajema: - sposobnost oblikovanja vizij in strategij za izvajanje sprememb, da bi dosegli vizijo - vodenje ljudi in pridobivanje somišljenikov z besedo in dejanji, da bi se v uresničevanje vključili vsi potrebni - motiviranje in navdihovanje ter pomoč sodelavcem, da bi lahko premagali birokratske politične in druge ovire Očitno je, da so taka znanja pomembna, ne le za projektnega menedžerja ampak tudi za člane projektne skupine.

Komuniciranje vsebuje izmenjavo informacij in prepoznavanje sporočil, da bi jih vsi v celoti razumeli pravilno.

- Komuniciranje je lahko pisno ali ustno, poslušanje in govorjenje - Notranje (znotraj projekta) ali zunanje (s stranko, naročnikom, investitorjem, mediji javnostmi itd) - Formalno (poročila, sporočila, pisma, neformalno (slučajni razgovori, zabeležke opažanje) itd.

- Vertikalno (navzdol in navzgor) ali horizontalno Komuniciranje je v širšem smislu še: - Oblikovanje modelov sprejemnik - oddajnik in povratnih informacijskih zank, ovire pri komuniciranju - Izbira medijev; ali klicati ali pisati ali pisati pismo ali elektronsko; kdaj uradno poročilo, kdaj neformalno - Stil pisanja, - Izbira metod predstavitve, - Govorica telesa, - Tehnike vodenja sestankov itd.

Pogajanje zajema načine in tehnike, da bi prišli do sporazuma, pogajanja so seveda stalno na dnevnem redu ob kakršnem koli problemu, času ali na katerikoli ravni o: - Obsegu, stroških, rokih, - spremembah obsega stroškov ali rokov, - pogodbenih pogojih,

Copyright © A. Kerin 2015

28

Otočec DGIT Novo mesto 2015

-

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

pooblastilih, virih.

Reševanje problemov zajema kombinacijo definiranja in prepoznavanja problemov ter odločanja. Gre torej za probleme, ki so že nastali v nasprotju z obvladovanjem tveganj, ki se nanaša na potencialne probleme, ki bi lahko nastali.

Ob tem je pomembno ločiti med simptomi in dejanskimi vzroki za probleme. Problemi so lahko: - notranji (sodelavec je premeščen na drug projekt) ali - zunanji (dovoljenje za začetek del zamuja), - tehnični (razlike v mišljenju o optimalnih tehnoloških in tehničnih rešitvah), - vodstveni (delovna skupina zamuja) ali - medosebni (osebnostni v stilu ipd.)

Odločanje vključuje analizo vzrokov in iskanje ustrezne odločitve, ki jo lahko sprejme vodja projekta, skupina ali pa jih je treba pridobiti od naročnika, funkcijskega vodje, projektanta ipd. Ko je odločitev sprejeta jo je treba izvesti in prava odločitev ni vedno najboljša, če je sprejeta prezgodaj ali prepozno.

Vpliv na organizacijo vključuje sposobnost zagotoviti, da so naloge opravljene. To zahteva medsebojno razumevanje formalnih in neformalnih struktur vseh organizacij, ki so vključene v projekt od matične organizacije do kupca (investitorja), pogodbenih partnerjev itd. Gre torej za razumevanje argumentov moči, politike itd.

Moč in politika sta uporabljeni v pozitivne namene. Pfeffer20 definira politiko kot potencialna sposobnost vplivanja na vedenje, z namenom spremeniti potek dogodkov, preseči odpor in pridobiti ljudi za dejanja, ki jih sicer ne bi naredili.

Podobno govori o politiki Eccle,21 ki pravi, da pomeni politika pridobiti skupino ljudi, ki imajo sicer povsem različne interese za kolektivno dejanje ali akcijo. Gre za voljo kreativno uporabiti konflikte in nered.

2.1.6. Obvladovanje kakovosti na projektu To poglavje sicer sodi že med podrobnejši opis znanj na projektu ali z drugo besedo med metode in tehnike projektnega menedžmenta, ki so sicer na sporedu v popoldanskem delu seminarja, vendar pa ga bomo obravnavali dopoldne glede na dogovorjeno delitev dela med predavateljema. Če se spet ozremo na definicijo v okviru SZPM® poglavje D6 tam piše: Menedžment kakovosti obsega tiste naloge menedžmenta organizacije, ki se nanašajo na določanje politike kakovosti, določanja s tem povezanih ciljev in odgovornosti ter njihove 20

Pfeffer Jeffrey: Managing with Power: Politics and Influence on Organization. v knjigi Eccles Robert et al.

Beyond the Hype Harvard University Press, Cambridge 1992 21 Eccles Robert et al.: Beyond the Hype Harvard University Press, Cambridge 1992

Copyright © A. Kerin 2015

29

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

izvedbe preko ustreznega načina planiranja, kontrole, zagotavljanja in stalnega izboljševanja kakovosti.

Menedžment kakovosti projekta je sestavni del menedžmenta kakovosti celotne organizacije. Obsega naloge, ki se nanašajo na zagotavljanje potreb, ki jih moramo s projektom realizirati. Te naloge so:

planiranje kakovosti, zagotavljanje kakovosti in kontrola kakovosti.

Planiranje kakovosti projekta se nanaša na identifikacijo standardov kakovosti, ki so pomembni in jih moramo upoštevati pri izvedbi projekta.

Zagotavljanje kakovosti se ukvarja z permanentnim ocenjevanjem celotne izvedbe projekta, s ciljem zagotavljanja zaupanja, da bo projekt izveden skladno z dogovorjenimi standardi kakovosti.

Kontrola kakovosti se ukvarja s spremljanjem specifičnih učinkov projekta s ciljem ugotavljanja skladnosti ali neskladnosti z dogovorjenimi standardi kakovosti. Prav tako se ukvarja z iskanjem poti za odpravljanje morebitnih neskladnosti s standardi kakovosti.

Tu je pomembno, da se ne omejimo le na kakovost izdelka, stavbe, ceste ali posameznih elementov ali sestavin teh objektov, ki jih predamo naročniku – investitorju ampak gre predvsem za postavitev sistema kakovosti na projektu podobno kot v matični organizaciji oziroma v podjetju. Gre torej za obvladovanje vseh procesov tako, da je zagotovljena kakovost, ki jo pričakuje kupec in je dogovorjena s pogodbo. Gre še za več: izpolniti je treba pričakovanja kupca, ki sicer niso zapisana a jih moramo prepoznati, če hočemo, da se bo spet vračal k nam kot izvajalcem z novimi naročili. S tem se gradijo partnerski odnosi in pomembno presegajo pomen zgolj kakovostnega izdelka.

Mednarodni standardi, ki urejajo to področje so poleg SIST ISO 9001: 2000 Sistemi vodenja kakovosti še: SIST ISO 10005: 2005

Sistemi vodenja kakovosti - smernice za plane kakovosti Quality menedžment systems – Guidelines for quality plans v angleškem jeziku (izdaja 1998 je bila v slovenskem in angleškem jeziku) SIST ISO 10006:2004 Sistemi vodenja kakovosti – Smernice za vodenje kakovosti projektov Quality menedžment systems – Guidelines for quality menedžment in projects v angleškem jeziku SIST ISO 10007:2004 Sistemi vodenja kakovosti - smernice za vodenje konfiguracij Quality management systems – Guidelines for configuration menedžment v angleškem jeziku ISO 21500:2012 Guidance on Project Management izdan 30. 9. 2012 Glede na spremembe je vredno poznati naslov http://www.sist.si, na katerem lahko najdemo seznam veljavnih standardov in tistih, ki so v pripravi ali ne veljajo.

Copyright © A. Kerin 2015

30

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

SIST ISO 9001: 2000 Sistemi vodenja kakovosti je v Sloveniji dokaj poznan standard, saj je pridobilo certifikat o skladnosti sistema kakovosti že do konca leta 2002 okoli 120022 organizacij iz vseh panog in to ne le gospodarskih družb ampak tudi drugih organizacij, inštitutov itd. V zadnjih letih beležimo še vedno rahel porast števila in vzdrževanje pridobljenih.

Planiranje kakovosti, zagotavljanje kakovosti in kontrola sta prav tako sestavni del že omenjenega TEE, ki ga upoštevamo kot plan kakovosti projekta. Z vidika standarda ISO 10005:2005 smo imeli v internih pravilih SCT zapisano, da tak plan lahko izoblikujemo na posebno željo kupca – naročnika. V veliki večini primerov take zahteve kupci ne postavljajo, pri posebno zahtevnih gradnjah pa so se take zahteve že pojavile (npr. NEK). Plan kakovosti je pravzaprav del sistema kakovosti kot je vzpostavljen za celotno podjetje in aplikacija letega na obseg projekta. Za vsak element sistema kakovosti je odgovoren določen delavec na projektu, s tem, da seveda največ odgovornosti prevzema direktor projekta, ki posamezne naloge delegira sodelavcem na projektu v projektni skupini.

Del sistema kakovosti, ki se nanaša na same izdelke in kontrolo kakovosti le teh in ima mnogo večjo tradicijo od sistema kakovosti skladnega z ISO 9001. Tu gre za načrtno programiranje odvzemanja vzorcev in preiskave le-teh za zagotovitev kakovosti in varnosti vseh elementov zgradbe. To področje ureja npr. pri SCT poseben predpis Planiranje in izvajanje kontrol, preizkušanj in pregledov, ki določa metode, pogostost in vrste preiskav za zagotavljanje kakovosti. S takim dokumentom so urejene potrebne dejavnosti v zgodnjih fazah, od ponudbe pa do zaključka del.

Na kratko bi jih lahko opisali takole: Dejavnosti v času priprave ponudbe - Ogled terena in potencialnih vhodnih materialov za kritične materiale, ki niso na listi odobrenih materialov in dobaviteljev; - Preiskave potencialnih materialov in izdelava receptur; - Glede na rezultate preiskav potencialnih materialov direktor projekta odloči ob sodelovanju nabavne službe, kateri materiali se bodo za določene namene uporabljali; - Ustreznost materialov ugotavljajo pooblaščene institucije; - Če recepture še niso izdelane, jih pooblaščene institucije izdelajo, tehnični sektor pa tehnološke postopke za izvedbo del. Oboje služi kot osnova za izdelavo ponudbe in je sestavni del tehno-ekonomskega elaborata (TEE).

Dejavnosti v času po podpisu gradbene pogodbe - Sklenitev pogodbe za izvajanje kontrol, preizkušanj in pregledov; - Po pridobitvi del oz. podpisu gradbene pogodbe, sklene direktor projekta pogodbo ali dodatek k sklenjeni okvirni pogodbi s pooblaščeno institucijo za TEKOČO KONTROLO IZVEDBE DEL. Sestavni del te pogodbe je PROGRAM ZAGOTOVITVE KAKOVOSTI, kjer so definirane vrste preiskav in standardi, po katerih se preiskave vršijo in pogostost preiskav; - Izvajanje kontrol in preizkušanj ter evidenca med izvajanjem del; 22

Čuk Jožko: Referat na posvetovanju direktorjev o e-poslovanju 20. 3. 2002 dvorana Smelt Ljubljana

Copyright © A. Kerin 2015

31

Otočec DGIT Novo mesto 2015

-

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Med izvedbo projekta poteka v smislu kontrole kakovosti tekoča kontrola vhodnih materialov in izdelkov po predpisanih standardih in kontrola ustreznosti oz. skladnosti proizvodnje oz. izvedbe del. Delavci pooblaščene strokovne institucije opravljajo predvidene preiskave. Kontrola je lahko stalna ali občasna. Zbiranje dokumentacije poteka ves čas, zbira jo direktor projekta.

Zaključno poročilo: Po končani izvedbi del izdela strokovna institucija ZAKLJUČNO POROČILO o kakovosti izvedbe, ki je sestavni del dokumentacije za predajo objekta.

Copyright © A. Kerin 2015

32

Otočec DGIT Novo mesto 2015

2.2.

2.2.1.

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Organizacijska zgradba in projekti v gradbeništvu Osnove za oblikovanje organizacijske zgradbe

Ob oblikovanju organizacijske zgradbe je treba upoštevati celovitost samega poslovnega sistema z njegovimi značilnostmi, kot tudi zunanjega okolja, ki vpliva na notranjo organiziranost, kot na podsistem svojega širšega sistema.

Značilnosti gradbenega poslovnega sistema so v prvi vrsti odvisne od njegove velikosti, ki že same po sebi nosijo določene značilnosti, ki bi jih lahko opredelili kot značilnosti malega in velikega podjetja kot dveh ekstremov.23 Prednosti in slabosti obeh so podane v tabeli 4.

Tabela 4: Primerjava prednosti in slabosti velikih in majhnih podjetij veliko podjetje

malo podjetje

notranje prednosti - izdatne sinergije

- velika transparentnost omogoča (malo) podjetniško upravljanje

- enostavna mobilnost resursov

- velika prožnost in prilagodljivost

- nadkritičnost resursov tudi za bolj specializirane dejavnosti

- vzdušje podjetnosti ustvarjalnosti

notranje slabosti - togost, neustvarjalnost

- zaradi podkritičnega obsega in zato resursov zaostajanje ali pomanjkanje vitalnih funkcij in dejavnosti

- birokratizem, križanje interesov

- majhnost onemogoča potrebno specializiranje ključnih kadrov

- nezanesljivi pretoki informacij

- avtokratsko vodenje duši ustvarjalnost

zunanje priložnosti - velika skupna moč ob posameznih konkurenčnih partnerjih

- dobra konkurenčnost zaradi prožnosti in inovativnosti

- skupna uporaba zmožnosti (npr. globalna mreža trženjskih enot)

- hitro prilagajanje spremembam zaradi majhne vztrajnosti

- velik jamstveni potencial

- neopaznost za velike konkurente

zunanje nevarnosti - šibkost ob okretnejših in napadalnejših konkurentih

- premajhna moč za prevzemanje velikih poslov in za upiranje močnim konkurentom

- prevzemanje, za posamezne programe, nesorazmernih tveganj

- prenizek jamstveni potencial za odjemalce in dobavitelje resursov

- neprivlačnost za ustvarjalne sodelavce, manjše odjemalce ipd.

- majhen obseg dosegljivih geopolitičnih tržišč ipd.

Tabela pripravljena po članku: Mitja Tavčar: Strateški management skupin podjetij pri nas nabor vidikov, Organizacija in kadri 1-2 /1993 str 6 – 7

23

Mitja Tavčar: Strateški management skupin podjetij pri nas - nabor vidikov, Organizacija in kadri 1-2 1993 str 6-7

Copyright © A. Kerin 2015

33

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

K tej splošni primerjavi bi lahko z vidika gradbene dejavnosti podali še primerjavo med značilnostmi velikih, srednjih in manjših poslovnih sistemov24, primerjava je podana v tabeli 5 in nadaljevanju v tabeli 5a.

Tabela 5: Primerjava manjših in večjih podjetij v gradbeništvu Značilnost posl. sistema

majhna družba do 100 zaposlenih

srednja družba do 500 zaposlenih

velike in povezane družbe

Cilj

proizvodnja na lokalnem trgu v občini

- proizvodnja v državi - večja dela

- proizvodnja doma in v Evropi ter svetu

- specializirana dela

- univerzalnost

- večja dela

- zaposlitev lokalne delovne sile

- nastop na tujih trgih

- postati fleksibilni

- proizvodnja manjših objektov

proizvodnja specialnih objektov in dejavnosti

- kompleksna dela

nekatere funkcije

številne funkcije

enostavna struktura

- razvejana struktura:

zapletena struktura:

d. o. o.ali d. d. ali osebne družbe

- profitni centri,

- več ravni,

- obrati,

- več družb,

ustanavljanje novih družb,

- ustanavljanje novih družb,

razvejane, specializirane službe,

podvajanje služb

Funkcija sistema

- diverzifikacija programov - vse poslovne funkcije

Struktura

univerzalnost strokovnjakov, ki opravljajo več funkcij Vložek (input)

mehanizacija predvsem za manjša dela

projekti delovna sredstva za proizvodni program

delovna sredstva kompleksna specialne tehnologije

podizvajalskih storitev manj

podizvajalci za obrtniška in inštalaterska dela

kadri širokega profila

kadri širokega profila in tudi specialisti

veliko podizvajalcev za kompleksne storitve in specializirane storitve univerzalni kadri za projekte in procese, vendar več specialistov kadri z znanji tujih jezikov

informacije iz lokalnega okolja Izložek (output)

informacije pretežno na področju države

informacije o projektih doma in v tujini, nove tehnologije

manjše gradnje,

večji objekti,

podizvajalska dela,

poslovne stavbe,

najzahtevnejše kompleksne gradnje,

adaptacije

stanovanja, ceste

avtoceste, hidroelektrarne, inženiring posli

Proces

24

proizvodni proces ustaljen, ponavljajoča se dela, kontinuiteta

več industrializacije,

izrazita delitev dela

večja delitev dela po specializiranih obratih

prekrivanje programov, več sodelujočih pravnih subjektov v procesu

Andrej Kerin: Razvoj organizacije večjega gradbenega poslovnega sistema ob družbenih spremembah v Evropi v začetku devetdesetih let - magistrsko delo Univerza v Mariboru FOV Kranj 1995

Copyright © A. Kerin 2015

34

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Tabela 5a: Primerjava manjših in večjih podjetij v gradbeništvu - nadaljevanje Značilnost posl. sistema

majhna družba do 100 zaposlenih

srednja družba do 500 zaposlenih

velike in povezane družbe

Pravila obnašanja

univerzalnost zahteva manjšo delitev dela

večja delitev dela, več komunikacij

zapletena koordinacija zaradi iskanja optimalnih rešitev za sistem kot celoto

dobra organizacija in poceni

formalna in neformalna delitev dela se ujemata

organizacija zahtevnejša

pojavljajo se črne lise, ki jih ni mogoče definirati neformalni tokovi odstopajo močneje od formalnih z rastjo organizacije

formalna delitev dela zahteva več dokumentacije, predpisov, pravil itd.

kontrola enostavna in učinkovita

kontrola lahko dobra

kontrolni mehanizmi manj učinkoviti za sistem kot celoto

Rezultat (ovrednotenje outputa)

dohodek odvisen od razmer na lokalnem trgu

dohodek je funkcija širšega tržnega področja in načina merjenja rezultatov podsistemov

velja isto kot za srednjo organizacijo, lahko postane večji problem medsebojnih interesov

Okolje

občinske meje

državne meje

tujina široko

več o okolju glej tabelo št.3

konkurenca večjih sistemov

konkurenca vseh sposobnih domačih izvajalcev nevarnost manjših, okretnih

konkurenca svetovnih podjetij

pomanjkanje dela usodno

samostojno reševanje zasedenosti kapacitet

informacijski sistem enostaven, vse v eni glavi

informacijski sistem zahtevnejši in močan kot najšibkejši člen

Informacije

informacijski sistem lahko ob uporabi komunikacijske tehnologije učinkovit

Tabela primerjav, ki je bila izdelana v letu 198225, a prilagojena na leto 2008 novim razmeram, ko se je bistveno povečalo število podjetij in s tem tudi pomembno zmanjšalo število delavcev v posameznih družbah. V originalni primerjavi so bile organizacije z zaposlenimi do 300, do 2000 in do 10000

Upoštevajoč gornje značilnosti poslovnega sistema in značilnosti okolja in odločitve, da obravnavamo le večji poslovni sistem, se ponuja z vidika centralizacije ali decentralizacije široka paleta modelov organiziranosti večjega gradbenega sistema. Teh ni mogoče predpisati kot recept.

Kot centraliziran sistem lahko označimo močno delniško družbo z jedrom, ki zajema celotno gradbeno dejavnost in nekaj satelitskih družb, ki na trgu nastopajo dokaj samostojno. Drug ekstrem pa predstavlja veliko število družb, ki nastopajo na trgu kot samostojni pravni subjekti, povezani v holding z manjšimi ali večjimi pristojnostmi.

Prvi ekstrem je primernejši za gradnjo kompleksnih objektov, pri katerih je potrebno široko strokovno zaledje, če pa so ciljni trgi predvsem majhna dela, rekonstrukcije ali specialnosti v

25

Andrej Kerin: Gradbena delovna organizacija kot poslovni sistem v pogojih nastopa na tujih trgih Seminarska naloga ob študiju 3. stopnje na FOV(-Mentor prof. Kaltnekar.) Ljubljana, maj 1982

Copyright © A. Kerin 2015

35

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

okviru večjih projektov, potem so mnogo okretnejša in primernejša manjša podjetja. Stopnja decentraliziranosti je shematično prikazana na sliki 7

Slika 7: Prikaz stopnje decentraliziranosti poslovnega sistema Številne različne vmesne variante so odvisne predvsem od naslednjih dejavnikov: okolja, tehnologije, informacijskega sistema in faze življenjskega cikla organizacije. 26 Okolje zahteva podrobnejšo obravnavo in analizo, na tem mestu pa je vredno izpostaviti predvsem ciljne trge kot dominanten faktor, ki pogojuje tudi velikost projektov in lokacijo projektov. Tako je strateška odločitev, da bo podjetje gradilo npr. avtoceste ali večje projekte v tujini ali pa, po drugi strani, izključno rekonstrukcije, odločilnega pomena za oblikovanje organizacijskega modela. Pomemben element je tudi organiziranost investitorjev in širšega družbenega okolja.

Tehnologija zajema tehnološko zahtevnost gradnje in medsebojne tehnološke odvisnosti sodelujočih organizacijskih enot, kot tudi razpoložljiva znanja in proizvodne vire, kar so najpomembnejši elementi drugega dejavnika.

Informacijski sistem je posledica politike poslovnega sistema kot celote in njegovih posameznih delov in niha v splošnem med vertikalnim sistemom s strogo linijskimi odnosi, ki so v gradbeništvu dokaj zakoreninjeni in lateralnim, kjer gre za medsebojno izmenjavo informacij na nižjih ravneh in s tem omogočeno neposredno odločanje tam, kjer problem nastane.

Razvojni ciklus vseh večjih gradbenih organizacij je že prešel fazo rasti in skoraj vsi so se srečali s problemom kadrovskega zmanjševanja, dezinvestiranja itd. Zato je organizacija odvisna od ekonomske moči sistema, razvojnih možnosti in ambicij posamezne dejavnosti in poslovnega sistema kot celote, kadrovskih možnosti in kadrovskih ambicij.

Razvoj organizacije je v splošnem proces, ki mora nujno upoštevati tudi elemente, ki jih ni mogoče opaziti na prvi pogled in jih tudi ni mogoče deklarativno zapisati vendar pa terjajo največjo pozornost, ker lahko še tako pozitivna in teoretično neoporečna izhodišča postavijo na glavo. Gre torej predvsem za organizacijsko kulturo, vedenjske probleme, naravnanost 26

Možina in sodelavci: Management, Radovljica, .Didakta, 1994 str.408

Copyright © A. Kerin 2015

36

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

zaposlenih itd. V tem smislu bi lahko primerjali reševanje tega problema z organizacijsko ledeno goro, ki ogromno problemov in dejavnikov skriva pod vodo.(glej sliko 8)

Slika 8: Organizacijska ledena gora kot element, ki ga je vredno upoštevati ob načrtovanju organizacijskih sprememb27

27

Slika je povzeta po viru W.von Eiff: Organisation - Erfolgsfaktor der Unernehmensführung

Copyright © A. Kerin 2015

37

Otočec DGIT Novo mesto 2015

2.2.2

2.2.2.1

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Organizacijska zgradba (To gradivo je bilo posodobljeno leta 2008 in je dodano bolj informativno ker veliko trditev še velja in bo morda komu v pomoč, sicer pa so se, kot znano bistveno spremenile) Osnovni gradniki v organizacijski strukturi

V večjem gradbenem poslovnem sistemu nastopajo naslednji osnovni gradniki v organizacijski strukturi: 1.

Projekti kot proizvodne enote v gradbeni operativi (nizke gradnje, visoke gradnje).

Njihov statusni položaj je na ravni profitnega centra.

2.

Proizvodni in storitveni obrati kot proizvodne enote v gradbeni operativi in v drugih dejavnostih ob gradbeni operativi v okviru matičnega podjetja. Organizirani so lahko kot profitni centri v matični organizaciji, lahko pa bi bili posamezni obrati tudi odvisne družbe.

3.

Strokovne službe ob upravi obvladujoče družbe oziroma koncerna ali pa na ravni odvisnih družb in nižjih ravneh. Te službe so stroškovni centri in se financirajo praviloma na podlagi pogodbenih odnosov ali pa na podlagi proračuna.

4.

Programi so po svoji vsebini strateške poslovne enote, ki bi jih lahko uvrstili npr. po sistematiki Kavčiča28 v profitne centre ali pa celo v rentabilnostne centre.

5.

Odvisne družbe v sestavi večjega sistema; različni tipi samostojnih pravnih oseb, kot so družbe z omejeno odgovornostjo, delniške družbe itd.

2.2.2.2. Organizacijska povezava projektov (osnovnih profitnih centrov) v dejavnosti oziroma programe

Projekti (osnovni profitni centri) se organizacijsko povezujejo v dejavnosti oziroma proizvodna področja, ki so statusno profitni centri na višji ravni - glavni profitni centri ali strateške poslovne enote. Projekti se lahko povezujejo tudi v posamezne odvisne družbe, ki opravljajo določeno vrsto dejavnosti ali investicijska dela za določen trg, če je predvidena taka delitev znotraj koncerna.

Posebej obravnavam projekte v naslednjih dejavnostih: -

dejavnost nizkih gradenj

-

dejavnost visokih gradenj

-

posebno organiziranost terja izvajanje investicijskih del v tujini, ki se napaja s proizvodnimi viri, praviloma iz dejavnosti nizkih in visokih gradenj

Ta del organizacijske strukture se vedno prilagaja razmeram na tržišču in položaju podjetja na njem. V primeru globlje recesije na posameznem področju se lahko gornje "dejavnosti" združijo v eno in obratno, v primeru konjunkture se delijo v več dejavnosti in področij oziroma programov.

28

B. Kavčič: Organizacijska podpora preoblikovanju podjetij Organizacija in kadri 26/1993 str. 157 - 161

Copyright © A. Kerin 2015

38

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Skupek sorodnih projektov in ustreznih strokovnih služb objektnega značaja torej opredeljuje v tem modelu strateško poslovno enoto oziroma program.

Tu ni mogoče podrobneje obravnavati posameznih vrst projektov lahko pa si za zaključek ogledamo nekaj splošnih načel pri oblikovanju organizacije.

2.2.2.2.1.

Projekti na področju nizkih gradenj tvorijo “ Program Nizke gradnje”

Projekti na področju nizkih gradenj imajo poleg splošnih značilnosti, ki jih nosijo vsi projekti še naslednje: • lokacijsko raztegnjenost na nekaj km ali včasih tudi nekaj 10 kilometrov, zato velike interne transportne razdalje, • tehnologijo, ki zahteva močno mehanoopremljenost s specialnimi stroji za velika zemeljska dela, miniranje itd.

• veliko nepredvidenih ali slabo predvidljivih elementov zaradi geoloških razmer, • veliko pripravljalnih del za čas trajanja projekta in manjše možnosti za uporabo že obstoječih stabilnih postrojenj, • veliko vzporednih del, ki jih je treba opraviti za samo izvajanje gradnje, logistični problemi, zapore prometa, delo pod prometom, problemi varovanja okolja med gradnjo in priprave za ekološko varno uporabo (lovilci olj, protihrupni zidovi), organiziranje varovanja ob miniranju itd.

• relativno malo delavcev glede na obseg gradnje, • močno odvisnost od vremenskih pogojev, • relativno dobro tendersko dokumentacijo, • veliko manj podizvajalcev kot v visokogradnji, Obvladovanje takega projekta zahteva dobro podporo strokovnih služb, zaledja in dobro sodelovanje drugih enot - obratov znotraj sistema in odvisnih družb. To sodelovanje je v primerjavi z visokogradbenimi projekti nekoliko manj obsežno, a ne zmanjšuje pomena dobre medsebojne usklajenosti. Pomembnejši obrati, ki sodelujejo stalno s projekti nizkih gradenj so asfaltne baze, separacije, vzdrževanje strojev in vozil in centralni strojni ter prometni park.

Velikost projektov v fazi razpisa zahteva nujne predkvalifikacije z izkazom sposobnosti sodelujočih v razpisu, kar je splošna praksa povsod v svetu. Neredko razpisovalci povabijo k sodelovanju večje število renomiranih izvajalcev, ki lahko v pripravljalni fazi sodelujejo pri oblikovanju tenderskih pogojev. Tako prilagojeni ali izboljšani pogoji so potem sestavni del razpisne dokumentacije. Pri nas so predkvalifikacije prav tako stalna praksa, vendar brez možnosti, da bi na razpisno dokumentacijo vplival izvajalec.

Vse navedene značilnosti projektov v nizkogradnji narekujejo, da je najprimernejša lokacija za tovrstne projekte v matični - obvladujoči družbi. Na večjih trgih je možna sicer tudi organizacija teh projektov v specializirani družbi ali podružnici, (npr. Kölnska podružnica koncerna B+B), vendar pa so dimenzije teh podružnic prej primerljive s slovenskim koncernom kot celoto kot z eno od odvisnih družb. Tudi take podružnice velikokrat niso pravne osebe, ampak so organizacijsko locirane v matičnem podjetju kot pravni osebi.

Copyright © A. Kerin 2015

39

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Velikost projekta narekuje tudi, da se praviloma imenuje vodja oziroma direktor projekta že v fazi prvih stikov z investitorjem, torej že v času priprave ponudbe, s čemer je mogoče zagotoviti kontinuiteto pri vodenju projekta. Direktor projekta lahko dokaj suvereno usklajuje vse dejavnosti na samem projektu. Poleg tega do podrobnosti obvlada pogodbeno dokumentacijo in je glavna vez izvajalca z investitorjem. Tako je končni odločevalec o vseh zadevah na relaciji investitor izvajalec in bistveni soodločevalec v stikih s podizvajalci, ki jih najema s pomočjo specializirane službe za podizvajalce. Delitev dela s funkcijskimi vodji znotraj matične organizacije je po principu na sliki 9.

Copyright © A. Kerin 2015

40

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Slika 9: Poenostavljena shema vlog vodstev funkcijskih enot in projektnih vodstev pri izvedbi projekta29 Pomembne pristojnosti direktorja projekta so: • Urejanje vseh pogodbenih odnosov z investitorjem v okviru sklenjene pogodbe, vključno z dodatnimi deli, več-deli, dodatnimi zahtevki izvajalca in reševanje dodatnih zahtevkov investitorja, njegova naloga je tudi nadzor obračunavanja izvršenih del in izterjava.

• Znotraj matične organizacije oziroma koncerna kot celote usklajuje sodelovanje vseh dejavnikov, od strokovnih služb in obratov, do odvisnih družb ter nadzira izvajanje skladno z internimi dogovori oziroma pogodbami, med projektom in posameznimi službami in drugimi izvajalci. Nadzor vrši skladno s tehnoekonomskim elaboratom, ki ga izdelajo tehnične strokovne službe pod njegovim vodstvom.

• Za vse primere usklajevanja potreb projekta z drugimi projekti v matični organizaciji (npr. glede proizvodnih virov) ureja odnose z vodstvom projektov kot vršnim organom projektne organizacije (poimenovanja so različna projektno vodstvo, plan procesa, program itd.

• Če projekt teče ob sodelovanju soizvajalcev (po principu “ARGE” ali Joint venture) direktor projekta ureja odnose s predstavniki izvajalcev in nadzira njihovo delo skladno s sklenjenimi pogodbami. V tem smislu rešuje tudi zahtevke s strani soizvajalcev. Vodi tudi skupni projektni tim, ki se ponavadi formira ob takem projektu. Ta določila se nanašajo na primer, ko je glavni nosilec del matična organizacija direktorja projekta. V primeru, ko je imenovan direktor projekta iz druge sodelujoče organizacije, skrbi vodja sodelujoče organizacije le za izvajanje nalog, ki jih sprejema njegova matična organizacija v sklopu celotnega projekta.

• Kot že omenjeno nadzira in spremlja ter rokovno usklajuje skupno s službo za podizvajalce (npr. inženiring za podizvajalska dela) tudi vsa dela podizvajalcev, ter odloča o plačevanju za opravljena dela in podobno kot tudi za interne izvajalce rešuje njihove dodatne zahtevke ipd.

• Pomembna naloga je tudi finančno spremljanje projekta. Nalogo opravlja skupno s finančno službo, predvsem v primerih, ko projekt zahteva dodatna finančna sredstva a tudi takrat, ko je v interesu projekta, da se mu eventualni viški v denarnem toku ustrezno obrestujejo po internih merilih koncerna.

• Z zunanjimi institucijami in oblastmi ureja odnose, ki so pomembni za nemoteno napredovanje del, od soglasij za zapore prometa, dovoljenj za miniranja, posebne prevoze, ateste opreme, kontrole kakovosti opravljenih del in superkontrole itd.

Za samo izvedbo izbere direktor projekta izvedbenega vodjo projekta/gradbišča (site menedžer), ki skrbi za izvajanje projekta v ožjem smislu. Njegove naloge so naslednje: • Samostojno vodi izvajanje projekta na gradbišču skladno s tehnoekonomskim elaboratom. Ob tem samostojno razporeja dodeljene proizvodne vire (material, stroje, delovno silo, storitve posameznih obratov). V primeru, ko posameznih delovnih sredstev primanjkuje, je dolžan spoštovati odločitve projektnega vodstva, ki s pomočjo službe planiranja ali projektne pisarne razdeljuje razpoložljiva sredstva med projekte. Kolikor bi pomanjkanje lahko ogrozilo napredovanje del in bi bila s tem povzročena škoda projektu, lahko ob soglasju projektnega vodstva začasno najame tudi zunanje kapacitete, vendar le za odobreno obdobje in pod odobrenimi pogoji.

29

David Cleland and Wiliam King: Analysis and Project Management, V.: John Nicholas: Managing Bussines & Engineering projects. London, Prentice Hall International, 1990 str. 190

Copyright © A. Kerin 2015

41

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

• Za samo izvedbo si organizira izvedbeni projektni tim v odvisnosti od obsega in sestavljenosti projekta. Stroški vodenja projekta ne smejo presegati višine določene s tehnoekonomskim elaboratom, vodja projekta pa je stimuliran, če dosega zahtevano kakovost in roke z manjšimi stroški.

• Z investitorjem sodeluje izključno preko inženirja oziroma nadzornega organa predvsem v zvezi z izpolnjevanjem tehničnih zahtev. V zvezi s problemi, ki bi zahtevali spremembe pogodbenih določil ali dopolnitve in anekse, mora take zahteve prenesti na direktorja projekta. Pri tem sam sodeluje kot strokovnjak in poznavalec razmer na terenu ter v tem smislu pripravlja predloge, odloča pa direktor projekta.

• V odnosu do podizvajalcev konkretno izvaja pogodbene obveznosti in daje navodila za terminsko usklajeno delovanje vseh sodelujočih v izvedbi, organizira po potrebi pomoč in sodelovanje delavcev oziroma skupin gradbišča z izvajalci instalacijskih in drugih podizvajalskih del. Kontrolira obračune del in skladnost s pogodbo. Ko se izkaže potreba po spremembi pogodb, mora o tem obvestiti direktorja projekta.

• Nadzoruje delo notranjih izvajalcev - obratov in družb in strokovnih služb za potrebe projekta in skladnost s sklenjenimi pogodbami.

• Obračunava opravljena dela, vodi gradbeno knjigo in gradbeni dnevnik ter skrbi, da nadzorni organ potrjuje tekoče navedene dokumente kot osnovo za obračun. Obračun proti investitorju podpiše direktor projekta.

• Spremlja stroške projekta in primerja dejanske stroške z normativnimi stroški iz tehnoekonomskega elaborata, z dejansko doseženimi, s ciljem čim cenejše izvedbe, vendar v skladu z zahtevano kakovostjo po pogodbi.

• Ureja zadeve, ki so povezane z izvajanjem projekta, z lokalnimi oblastmi na območju izvajanja projekta po vnaprej dogovorjeni delitvi dela z direktorjem projekta. Ta delitev je pomembna zato, da ne bi prišlo do nekoordiniranih aktivnosti ali dvojnih intervencij.

2.2.2.2.2

Projekti na področju visokih gradenj - “Program visokih gradenj” ali posebna odvisna družba

Projekti na področju visokih gradenj imajo, poleg splošnih značilnosti, ki jih nosijo vsi projekti, še naslednje: • lokacijsko so praviloma na majhnem prostoru, velikokrat v strnjeno zazidanem okolišu, interne transportne razdalje so majhne, praviloma nastopa močan vertikalni transport, • tehnologijo, ki zahteva več delavcev specialistov za različna dela, malo univerzalnih strojev, žerjave in v splošnem šibkejšo mehanoopremljenost, • malo nepredvidenih ali slabo predvidljivih elementov zaradi geoloških razmer, • malo pripravljalnih del za čas trajanja projekta in večje možnosti za uporabo že obstoječih stabilnih postrojenj, • malo razpoložljivega manipulativnega prostora ob sami gradnji, zato nujne dobave materialov po sistemu JIT, • relativno veliko delavcev v primerjavi z nizkogradnjo, • manjša je odvisnost od vremenskih pogojev zaradi možnosti povečevanja deleža prefabriciranih elementov za vgradnjo,

Copyright © A. Kerin 2015

42

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

• praviloma pomanjkljivo projektno dokumentacijo, ki se spreminja skladno z zahtevami investitorja ali posameznih kupcev, če gre za gradnjo za trg, • veliko podizvajalcev, instalaterjev, obrtnikov in podizvajalcev.

Obvladovanje takih projektov zahteva sicer dobro podporo strokovnih služb zaledja in dobro sodelovanje drugih enot - obratov znotraj sistema in odvisnih družb, še več je usklajevanja dela s podizvajalci in obrtniki. Znotraj sistema sodelujejo s projekti visokih gradenj naslednji obrati: tesarski, železokrivnica, betonerski, proizvodnja betonske galanterije in prefabrikatov. Manj sodelujejo obrati za vzdrževanje strojev in vozil in centralni strojni ter prometni park, z izjemo pri transportih in vgrajevanju betonov. Prav zadnje je zelo pomembno in zahteva natančno planiranje in medsebojno usklajevanje projektov na določenem manjšem teritoriju.

Velikost projektov je manjša v primerjavi z nizkogradnjo in v fazi razpisa ne zahteva nujno predkvalifikacije z izkazom sposobnosti sodelujočih v razpisu. Na visokogradniškem področju sodeluje širša paleta gradbenih podjetij, od majhnih do največjih in prav pri manjših investicijskih delih so velikokrat kot izvajalci, uspešnejša manjša, fleksibilna podjetja Lahko bi rekli, da so visokogradniški projekti predhodnica moderne deteljaste organiziranosti, ki jo je razvil C. Handy.30 Detelja ima tri liste, ki so povezani s steblom. En list zajema jedro strokovnjakov sodelavcev, drugi list spreminjajoče se in občasno zaposlene delavce, tretji pa pogodbene partnerje zunaj organizacije. Vse te kategorije dejansko nastopajo pri gradnji visokogradniških objektov. Zaželeno je, da občasni in zunanji dejavniki ob jedru - projektnem vodstvu, postanejo stalni, zanesljivi sestav širšega preizkušenega poslovnega sistema. Saj prav takšen sestav omogoča organizaciji fleksibilnost pri njenem delovanju. Model deteljnega lista je prikazan na sliki 10.

Slika 10: Prikaz organizacijskega modela deteljni list (Handy 1989) 30

C. Handy: The Age of unreason, Hutchinson 1989 V: Štefan Ivanko: Karakteristike odlične organiziranosti referat v zborniku seminarja Pot k odličnosti slovenskega gospodarstva Otočec 24. 5. 1995 str. 13.

Copyright © A. Kerin 2015

43

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Oblikovanje take organizacijske zgradbe pomeni tudi navezovanje tesnih stikov z množico manjših solidnih dobaviteljev, ki omogočajo relativno hitro rast razširjenega poslovnega sistema, v primeru potrebe, skladno z rastjo del na projektih. Večji poslovni sistemi so si že zgradili sistem stalnega ocenjevanja dobaviteljev oziroma podizvajalcev, ki tako organizacijo omogočajo. Tipično več stopenjsko oddajo del zasledimo v Veliki Britaniji.31 in na Japonskem.32 V času recesije v začetku devetdesetih let je nastalo tudi v Sloveniji veliko majhnih privatnih podjetij tudi s pomočjo družbenih podjetij, ki so svojim delavcem - podjetnikom omogočila postavitev lastnih podjetij za določene vrste opravil. Nastale so tako različne servisne dejavnosti, mali obrtniki, pa tudi intelektualne storitvene dejavnosti kot npr. organizacije za geodetska dela, za projektiranje, za sanacije itd. Strokovnjaki tak princip formiranja malih podjetij primerjajo s principom, ko starši svojim otrokom omogočajo postaviti na noge lastna podjetja. Gradi se sistem satovja, ko vsaka samostojna celica opravi svoje delo kot doprinos k skupnemu uspehu podjetja33. Male celice lahko vstopajo v tržne niše, hkrati pa so solidni partnerji svojih nekdanjih matičnih organizacij. Taki trendi ostajajo še vedno prisotni tudi v začetku 21. stoletja.

Kombinacija navedenih principov organiziranosti in povezovanja zunanjih dobaviteljev in podizvajalcev z novo nastalimi, manjšimi podjetji ter projektno organizacijo v matični organizaciji pomeni dejansko uveljavljanje prihajajočih oblik organizacije, kot so satovja in trapezoidni menedžment.34 Pri tem gre za nadomestilo klasične hierarhije s timskim strateškim menedžmentom in zaupanje pristojnosti in moči operativnim vodjem. Vmesna hierarhija tako odpade. Že sama projektna organizacija in delegiranje pristojnosti projektnim vodstvom, kot nosilcem procesov v organizacji, vodi k manjšanju hierarhičnih nivojev.

Omenjena tipa organizacije sta načelno prikazana na sliki 11.

Slika 11: Organizacijska zgradba v obliki satovja in trapezoidna zgradba (prirejeno po Belbinu - glej opombo) z manjšanjem števila hierarhičnih ravni v poslovnem sistemu.

Navedene značilnosti projektov v visokogradnji kažejo, da je primerna lokacija za tovrstne projekte v matični - obvladujoči družbi ali pa v odvisni družbi, ki zaradi svoje fleksibilnosti lahko na določenih področjih uspešneje tekmuje s konkurenco. Pomembno je ob tem, da je

31

Michael Ball: Rebuilding Construction - Economic Change in the British Construction Industry. London, Routledge, 1988 str. 114 - 125 32 Levy S.M.: Japanese Construction An American Perspective. New York, Van Nostrand Reinhold, 1990 str.

81 do 90 33 M.Porter: The Competitive Edge of Nations, Macmillan, 1990 V.: isti kot pod 28 34 Meredith Belbin: Team Roles at Work. Oxford, London, Butterworth-Heinemann 1994 str. 125 -141

Copyright © A. Kerin 2015

44

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

delitev dela znotraj poslovnega sistema izpeljana tako, da si posamezne odvisne družbe znotraj koncerna med seboj ne konkurirajo.

Narava visokogradniških projektov je taka, da terja veliko število ponudb, od katerih le redko katera preide v pogodbo, razen v primeru večjih projektov, ki se pripravljajo daljši čas in je zato verjetnost za pridobitev posla veliko večja.

V takih pogojih je skoraj nemogoče imenovati vodjo ali direktorja projekta že v fazi priprave ponudbe. Takrat nastopa na trgu komerciala s svojimi delavci stalnega sestava ali pa direktorji manjših družb sami. Vodja oziroma direktor projekta je imenovan šele po podpisu pogodbe. Če gre za velik dolgoročen projekt ali pa ga pripravlja ena izmed odvisnih družb v sistemu (npr. stanovanjska soseska), potem je lahko direktor projekta imenovan že v zgodnji fazi načrtovanja, skratka pred samo izvedbo, ko je možno ustvariti prav največje prihranke. Tak direktor projekta lahko še močneje vpliva na uspešnost projekta, kot je to primer v nizki gradnji, saj projektno dokumentacijo ne le podrobno obvlada, ampak pomembno vpliva tudi na njeno oblikovanje. Razume se, da ob tem velja delitev dela med strokovnimi službami in direktorjem projekta, kot smo jo nakazali na sliki 9.

V splošnem je delitev dela med direktorjem projekta in izvedbenim vodjem enaka kot je opisano v poglavju o projektih nizkih gradenj, le da mora, v primerih ko je vodja projekta imenovan šele v fazi po sklenitvi pogodbe, komercialni vodja za določeno področje prevzeti vlogo direktorja projekta, vodja projekta pa opravlja pretežno funkcijo izvedbenega vodje.

V praksi se izkaže, da komercialni vodja zaradi del na novih ponudbah zanemarja svoje naloge v zvezi s projektom, ki je v izvajanju in zato prihaja do prevaljevanja nalog na izvedbenega vodjo projekta, v več različicah od te, da dejansko novi vodja projekta v celoti prevzame vodstvo projekta, pa do drugega ekstrema, ko dejansko opravlja le naloge v zvezi s samo izvedbo, naloge direktorja projekta pa ostajajo opravljene polovično in praviloma v škodo izvajalca.

V primeru, da so organizirani projekti visokih gradenj v obvladujoči družbi, je smotrno organizirati enotno vodstvo projektov s planom procesa za obe dejavnosti oz za vse dejavnosti v obvladujoči družbi. S tem je zagotovljeno racionalno izkoriščanje kapacitet z vidika sistema kot celote.

V primeru organiziranosti posameznih specialnih del v odvisni družbi pa je racionalno, da so v tej družbi tudi glavni proizvodni viri potrebni za izvajanje del in so tako pretoki med družbami manjši in je zato tudi manj medsebojnega usklajevanja med pravnimi subjekti, ostaja pa usklajevanje kapacitet znotraj družbe med projekti.

Splošna načela organiziranosti večjega gradbenega poslovnega sistema

2.2.2.3

Kako se bo organiziral večji gradbeni poslovni sistem, je odvisno od velikega števila parametrov, med katerimi bi morali posebej izpostaviti naslednje: ◊ ◊ ◊

ciljni trgi, tehnološki značaj projektov, želena stopnja soodvisnosti oziroma neodvisnosti družb v višjem poslovnem sistemu

V katerikoli organizaciji je potrebno projekte upoštevati kot profitne centre, ki pripadajo nekemu višjemu profitnemu centru, družbi ali pa poslovnemu sistemu kot celoti. Izjemoma bi sicer lahko projekt nastopil kot samostojno podjetje. To bi se zgodilo v primerih, ko večji projekt kot podjetje ustanovi več investitorjev ali več izvajalcev ob soglasju investitorja. V praksi so bili nekoč projekti v tujini, podjetja v malem, vendar veljavna zakonodaja zahteva Copyright © A. Kerin 2015

45

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

tudi vodenje poslovnih dogodkov projektov v tujini, kot sestavnega dela matične organizacijske enote. Primer joint venture podjetja je tudi npr. JV Črni Kal, ki je nastalo za izgradnjo istoimenskega viadukta.

Decentralizacija v smislu ustanavljanja novih družb je smotrna predvsem v primerih, ko si taka družba zagotovi zaradi svojega programa ustrezen trg in lahko nastopa tehnološko neodvisno od preostalega sistema. Korist je obojestranska, celoten sistem poveča dobiček, nova družba pa je okretnejša, a ima obenem varno ekonomsko zaledje.

Smotrna je tudi organizacija storitvenih dejavnosti in določenih intelektualnih storitev v privatnih družbah (geodetska dela, projektiranje, sanacije, laboratoriji itd.). S tem se približujemo organizaciji prihodnosti, kot jo napovedujejo strokovnjaki v svetu. S tem mislim na princip deteljice (C. Handy.35 1989) ali satovja, ko vsaka samostojna celica opravi svoje delo kot doprinos k skupnemu uspehu podjetja36 (Porter 1990), torej na sistem trdnih povezav velikih družb z majhnimi pravnimi subjekti v obojestransko korist; majhnim zaledje, velikim pa fleksibilnost.

Projekt lahko veliko pridobi, če znotraj matičnega sistema ni preveč oteženo usklajevanje prioritet glede proizvodnih virov. Zato so v prednosti tiste organizacije, kjer poteka uskladitev znotraj ene pravne osebe. Za velike projekte je torej pomembno, da je matična družba primerno velika in strokovno usposobljena - gre torej za matično organizacijo, kot vrh poslovnega sistema.

Za projekte, ki so bodisi specializirani ali pa manjšega obsega, ali kot deli nekega kontinuiranega procesa, ki se stalno odvija na nekem ciljnem omejenem trgu je primernejša manjša organizacija oziroma družba, vendar z jasnimi razvojnimi možnostmi.

Pri raznovrstnih projektih, ki se odvijajo v večjem podjetju oziroma korporaciji je decentralizacija odgovornosti na projektna vodstva lahko zelo stimulativna in poveča motivacijo vodij projektov tudi v smislu pridobivanja novih del, upoštevajoč skupno komercialno politiko. Taka organizacija lahko pripomore tudi k razmejitvi odgovornosti, čeprav brez velikega števila pogodb med pravno samostojnimi subjekti.

Projektni tim v okolju gradbenega poslovnega sistema lahko živi kot začasno telo, z delegiranimi pristojnostmi in sodelavci iz strokovnih služb oziroma stalne organizacijske strukture, čista projektna organizacija pa zaradi stanja organizacijske kulture pri nas še ne more zaživeti.

Direktor projekta ali projektni menedžer nedvomno v vsakem primeru zastopa interese projekta in matične organizacije, ki ji pripada, upoštevajoč poslovno moralo in etiko. Zato je naravno, da morajo biti projektna vodstva organizirana v sestavi tiste družbe, za katero projekt izvajajo in če je nosilec poslovni sistem kot celota je naravno, da so projektna vodstva organizirana v obvladujoči družbi. Če pa gre za manjše projekte, ki se izvajajo v posamezni odvisni, vendar pravno samostojni družbi ni potrebe, da bi organizirali projektno vodstvo izven te družbe. Pravila ne moremo posploševati, saj narava nekaterih projektov zahteva okretno prilagodljivo matično organizacijo, kjer vse odločitve potekajo brez velikih strokovnih ekspertiz, a kljub temu na zadovoljivi kakovostni in strokovni ravni.

Projektna organizacija lahko v dobršni meri obvladuje celoten proces gradnje v smislu inženiringa, upoštevajoč ustrezno informacijsko podporo in ob primerni vzpodbudi preseže strogo linijsko organiziranost, ki je še vedno prisotna v gradbeništvu zaradi tradicije.

Organizacija strokovnih služb mora biti prilagojena tako, da so učinki na projektih, kot osnovnih celicah proizvodnje, največji. Zato je potrebna tudi v organizaciji strokovnih služb 35

C.Handy: The Age of unreason, Hutchinson 1989 V: Štefan Ivanko: Karakteristike odlične organiziranosti referat v zborniku seminarja Pot k odličnosti slovenskega gospodarstva Otočec 24.5.1995 str. 13.

36 M. Porter: The Competitive Edge of Nations, Macmillan, 1990

Copyright © A. Kerin 2015

46

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

določena fleksibilnost. Locirane so v večini ob vodstvu koncerna v matični obvladujoči družbi, posamezne pa tudi v odvisnih družbah ali na projektih, če delajo le za svojo matično enoto.

Ekonomski odnosi med profitnimi centri in stroškovnimi centri morajo biti vzpostavljeni tako, da se vsaka organizacijska enota zaveda in da čuti svoj doprinos k skupnemu uspehu ali uspehu projekta. Mehanizem ekonomskih odnosov naj bi bil osnovni motivator za uvedbo organizacijskega modela.

Glede metodologije pristopa k prenavljanju organizacije poslovnega sistema je primerno nenehno prilagajanje poslovne politike globalni strategiji podjetja in realnim ciljem v določenih časovnih obdobjih. Pomembno je predvideti scenarije sprememb v okolju in se odzivati na spremembe progresivno, anticipativno. V trenutku nastopa spremembe smo tako nanjo v celoti pripravljeni in zato mnogo učinkovitejši kot s tradicionalnim reaktivnim, degresivnim pristopom reševanju nastalih problemov. Kot posledica take obravnave problematike je primerna organizacijska prenova kontinuirnih majhnih korakov, ki pa od časa do časa terjajo korenito revizijo strategije, takrat pa prenovo sistema kot celote.

V analizi je poudarjeno tudi mehko področje neznanih ali manj vidnih organizacijskih parametrov, vezanih predvsem na sodelavce - člane podjetja, s tem pa na ključne dejavnike v procesu preobrazbe. Ob koncu poudarjam to zato, ker se je treba ob vsaki organizacijski prenovi zavedati, da je najbistvenejši element za uspešno delovanje sistema človek.

Copyright © A. Kerin 2015

47

Otočec DGIT Novo mesto 2015

3.

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Seznam uporabljene literature in virov

[URL: https://www.oracle.com/applications/primavera/index.html 4. 4. 2015].

[URL: https://products.office.com/en-us/project/project-and-portfolio-management-software 4. 4. 2015 [URL: http://zpm-si.com/4. 4. 2015] [URL: http://ipma.ch 4. 4. 2015] [URL: http://www.icoste.org, 4. 4. 2015] [URL: http://marketplace.pmi.org/Pages/default.aspx 4. 4. 2015] [URL: http://www.whatis.com, 4. 4. 2015] [URL: http://www.emka.si/projektni-management-teorija-in-praksa/PR/1183881 4.4.2015] [URL: http://www.iso.org/iso/catalogue_detail.htm?csnumber=50003 4. 4. 2015]

Ball Michael: Rebuilding Construction - Economic Change in the British Construction Industry. London, Rutledge, 1988 Belbin M.: Menedžment teams – Why they succeed or Fail. Oxford London… Butter worth Heinemann, 1993 Belbin Meredith: Team Roles at Work. Oxford, London, Butterworth-Heinemann 1994 Cassell's Wörterbuch Deutsch – English English – Deutsch, Macmillan Publishing Company, New York, 1978 Cleland David and Wiliam King: Analysis and Project Menedžment, v: John Nicholas: Managing Business & Engineering projects. London, Prentice Hall International, 1990 Česen Andrej: Projektni menedžment priprava in načrtovanje projektov, gradivo za delavnico seminar 24. 25. marec 1999, IS Miklošič, Project Menedžment Consulting, Trzin, 1999 Česen Andrej et al: Vodnik po znanju projektnega vodenja (PMBOK vodnik) Prevod PMBOK® Guide, Moderna organizacija Kranj 2008 Eccles Robert et al. Beyond the Hype Harvard University Press, Cambridge 1992 Eiff Wilfried von: Organisation Erfolgsfaktor der Unternehmensführung Verlag moderne Industrie 1991 Fleming Q.W. Koppelman J.M.: The earned value body of knowledge, 14th World Congress on Project Menedžment June 10-13 1998, Proceedings vol. 2, Ljubljana, ZPM, IPMA, 1998 Florjančič Jože in skupina avtorjev: Operativni menedžment. Kranj, Moderna Organizacija 1995 Franke A.: Risk Sensitive Control of Large Scale Projects, Lurgi Öl Gas Chemie GmbH Frankfurt am Main Gradivo za delavnico CPM Cankarjev dom, Ljubljana 18.

5. 1998 Hammer Michael & James Champy. Reengineering the Corporation. London, Nicholas Brealey Publishing, 1993

Copyright © A. Kerin 2015

48

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Handy C: The Age of unreason, Hutchinson 1989 Hauc A.: Projektni menedžment, EPF, Maribor 1995 ICB IPMA Competence Baseline version 1.1, 9. 10. 1998 – draft version ICB IPMA Competence Baseline version 3.0 International Project Menedžment Association junij 2006 International standard ISO 10006:1997 Quality menedžment – Guidelines to quality in Project menedžment First edition 1997 International standard ISO 10006:2004Quality menedžment systems – Guidelines for quality menedžment in projects, 2004 International standard ISO 21500:2012 Guidance on Project management, 2012 Ivanko Štefan: Karakteristike odlične organiziranosti - referat v zborniku seminarja Pot k odličnosti slovenskega gospodarstva Otočec 24.5.1995 Jassoy J., Nowak H J.: Information Warehouse Konzept; Eiff W.: Organisation Erfolgsfaktor der Unternehmensführung, Verlag Moderne Industrie, Landsberg, 1991 Kajzer Štefan: Kaj povzročajo spremembe v podjetjih Projekti ‘94. Ljubljana, ZPM 1994 Kaltnekar Zdravko: Proizvodni menedžment - poglavje v Florjančič et al.: Operativni menedžment, Moderna organizacija, Kranj,1989 Kavčič B.: Organizacijska podpora preoblikovanju podjetij Organizacija in kadri 26/ 1993 Keen P.G.W. in Scott M.S.: Decision support systems, Addison Wesley, Reading Massachusetts 1978 Kerin Andrej: Gradbena delovna organizacija kot poslovni sistem v pogojih nastopa na tujih trgih Seminarska naloga ob študiju 3. stopnje na FOV(-Mentor prof..

Kaltnekar.) Ljubljana, maj 1982 Kerin Andrej, Slana Marjan:Vodenje projektov pri gradnji objektov – gradivo za seminar 20.

5. 2002, IS Miklošič Ljubljana Kerin Andrej: Razvoj organizacije večjega gradbenega poslovnega sistema ob družbenih spremembah v Evropi v začetku devetdesetih let - magistrsko delo Univerza v Mariboru FOV Kranj, 1995 Kerin A.: Informacijski sistemi v luči nove strukture kompetenc projektnega menedžmenta – Zbirka predavanj Projektni forum 2007 Projektna odličnost, Podčetrtek 2007 Klemenčič Alenka: Timsko delo gradivo za seminar IS Miklošič, Ljubljana, 2002 Koch Gerrit et al.: ICB IPMA Competence baseline IPMA, junij 2006 Koren Matej: Upravljanje projektov, ki prinašajo spremembe GEA College gradivo za seminar 6. 11. 2001, Ljubljana WTC Levy S. M.: Japanese Construction An American Perspective. New York, Van Nostrand Reinhold, 1990 str.81 do 90 Meredith Jack R.: Samuel J., Mantel JR: Project menedžment A Menedžerial Approach, Third edition, John Willey & Sons, New York, Toronto, 1995 Mintzberg H.: Power in and around Organizations. Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1983 Možina Stane et al.: Menedžment, Didakta, Radovljica, 1994 Nemec-Pečjak M.: Analiziranje uresničevanja projektov naložb, referat pripravljen za 5. posvetovanje o sodobnih vidikih poslovanja in organizacije: Metode, modeli in orodja analiziranja ter poslovnega odločanja, september 1999, Portorož.

Copyright © A. Kerin 2015

49

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Nemec-Pečjak M.: Hitri vodnik skozi Microsoft project 98 Atlantis, Ljubljana 1998 Newell S.: Improving performance measurement reporting in Project menedžment, 14th World Congress on Project Menedžment June 10-13 1998, Proceedings vol. 2, Ljubljana, ZPM, IPMA, Palčič Iztok et al.: SKPM Struktura kompetenc projektnega menedžmenta. Prevod ICB IPMA Competence Baseline, Slovensko združenje za projektni menedžment ZPM junij 2007.

Pevec Anton: Projektni informacijski sistem - Projektna pisarna 3.0 v: Zborniku Projektni forum 2003 Slovenija, dežela projektnega menedžmenta, Maribor, 11. do 13. junij 2003, ZPM, Maribor, 2003 Peters T.: Thriving on Chaos, New York, A. A. Knopf, 1987 Pfeffer Jeffrey: Managing with Power: Politics and Influence on Organization; v knjigi Eccles Robert et al.

PMBOK® Guide A guide to the Project Menedžment Body of Knowledge 2000 Project Menedžment Institute 2000 PMBOK® Guide A guide to the Project Menedžment Body of Knowledge 2000 Project Menedžment Institute 2004 PMBOK® Guide A guide to the Project Management Body of Knowledge - Fifth edition Project Management Institute 2013 Pahor D., Drobnič M., Batagelj,V. et al. Leksikon računalništva in informatike, Pasadena, Ljubljana 2002 Phelps Joe: Pyramids are Tombs, IMC Publishing, Santa Monica ZDA, 2002 Porter M.: The Competitive Edge of Nations, Macmillan, 1990 Sellin G.: Project Menedžment in decentralized Organizations v: Menedžment by Projects Proceedings Wien, junij 1990 Semolič Brane: Kratka vsebina STRUKTURE ZNANJ PROJEKTNEGA MENEDŽMENTA (SZPM®) Verzija 1.0 ZPM , IPMA,. Ljubljana, 1999 SIST ISO 9000:2002 (sl, en) Sistemi vodenja kakovosti - Osnove in slovar (Quality menedžment systems – Fundamentals and vocabulary) SIST ISO 9001:2000 (sl, en) Sistemi vodenja kakovosti – Zahteve (dvojezični) Quality menedžment systems – Requirements Tavčar Mitja: Menedžment okolja. V: Menedžment Radovljica, Didakta, 1994 Tavčar Mitja: Strateški menedžment skupin podjetij pri nas - nabor vidikov, Organizacija in kadri 1 - 2 1993 Tavzes Miloš: Veliki slovar tujk, Cankarjeva založba 2002 The Chartered Institute of Building: Code of Practice for Project Menedžment for Construction and Development, Blackwell Publishing Ltd. Third edition 2003 Trnovec Sašo: PIS – projektni informacijski sistem, članek, Tehnični informator SCT št. 51 november 2001 Turk Ivan et al.: Pojmovnik poslovne informatike, Društvo ekonomistov Ljubljana, 1987 Verzuh Eric: The Fast Forward MBA in Project Menedžment, John Wiley & Sons. Inc., New York, Singapore Toronto, 1999 Interna gradiva SCT d.d.: Organizacijski predpisi Sistema kakovosti, delovna gradiva

Copyright © A. Kerin 2015

50

STROKOVNO IZOBRAŽEVANJE DGIT NM UVOD V PROJEKTNI MENEDŽMENT V GRADBENIŠTVU

Konferenčna dvorana hotela Šport na Otočcu 10. april, 2015

Pripravil: mag. Andrej Kerin, univ. dipl. inž. grad., CSPM

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Andrej Kerin – kratek življenjepis Poklic: univerzitetni diplomirani inženir gradbeništva, magister znanosti, CSPM. Zaposlitve: IMFM - Laboratorij za mehaniko tal, Ljubljana, SGP Slovenija ceste, Ljubljana, SCT d.d., Ljubljana Rodil sem se 18. 10. 1941 v Ljubljani. Diplomiral sem letu 1965 na Fakulteti za arhitekturo, gradbeništvo in geodezijo Univerze v Ljubljani, s področja geomehanike, pri prof. Šukljetu. Pri njem na fakulteti sem pričel svojo poklicno pot. Kmalu sem odšel v operativo in postal vodja oddelka v laboratoriju SGP Slovenija ceste. Več let sem delal na področju tehnologije, betona in asfalta in potem razvoja. Sodeloval sem pri gradnji prvih slovenskih avtocest in na številnih drugih objektih. Ob tem sem spoznal, da so rezerve predvsem v organizaciji, zato sem se v začetku osemdesetih let posvetil študiju organizacije proizvodnje na tretji stopnji, formalno pa sem ga zaključil v letu 1995 na FOV Univerze v Mariboru.

Podjetju SCT sem ostal zvest do odhoda v pokoj konec leta 2009 in se spoprijel s številnimi nalogami od strokovnih do vodilnih mest posameznih organizacijskih enot. V začetku osemdesetih let sem vodil projekte združevanj gradbenih podjetij Obnova, Tehnika in Slovenija ceste, projekt informacijske podpore na največjem projektu v Iraku, kjer je bilo zaposlenih prek 5000 delavcev in druge številne razvojne, investicijske in organizacijske projekte. V zadnjem času sem vodil projekt organizacijske prenove SCT (2001 – 2003), odgovoren sem bil za sistem kakovosti (od 1995) in sistem ravnanja z okoljem v SCT (od 2002) ter za projekt poslovne odličnosti SCT (1998-2006).

Od leta 1981 do 2010 sem urejal kot odgovorni urednik strokovno revijo Tehnični informator SCT za katerega je veljalo, da je na zavidljivi strokovni ravni. Občasno objavljam strokovne članke (prek 50) in sodelujem na posvetovanjih in konferencah s področja kakovosti in projektnega menedžmenta. Sodeloval sem pri prevodu standarda ICB (IPMA Competence Baseline) Version 3.0, v slovenščino (SKPM).

Ob službi sem sprejemal razne strokovne zadolžitve na ravni RS, dolga leta sem bil član izvršnega odbora Slovenskega združenja za projektni menedžment - ZPM, kjer sem bil predsednik od junija 2010 do septembra 2014. Sem član uredniškega odbora revije Projektna mreža Slovenije in član programskega sveta revije Acta Structilla (JAR). Od leta 2004 sem tudi predsednik izdajateljskega sveta revije Gradbeni vestnik. Sem predsednik komisije za ocenjevanje inovacij pri GZS Zbornici osrednje slovenske regije od leta 2003 dalje in od avgusta 2008 do 2012 tudi član komisije na ravni RS. Ocenjevalec vlog organizacij kandidatk za Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost (PRSPO) sem od začetka v letu 1998, ter od leta 2006 vodilni ocenjevalec, kot tudi vodilni ocenjevalec vlog za projektno odličnost v RS od 2007.

Bil sem predsednik organizacijskega odbora 1. globalnega kongresa ICEC & IPMA o projektnem menedžmentu, ki je bil v Ljubljani 23. do 26. aprila 2006. Ocenjevalec v postopku SloCert/IPMA za pridobitev naziva certificiranega projektnega menedžerja (CPM ali CSPM) sem od leta 2007. Od aprila 2007 imam licenco za preverjanje in potrjevanje v sistemu NPK za vodje projektov in vodje projektne naloge. Na zasedanju ICEC (International Cost Engineering Council) 28. 6. 2008 v Torontu sem bil izbran za direktorja regije 2 (Evropa in bližnji vzhod) in sem prejel priznanje zaslužnega člana za strokovno in prostovoljno delo v organizaciji ICEC (Distinguished International Fellow). Na isto mesto sem bil izvoljen 24. 7. 2010 na zasedanju ICEC v Singapurju.

Po izteku mandata sem bil izvoljen 24. 6. 2012 na zasedanju ICEC v Durbanu za podpredsednika Izvršnega odbora ICEC za tehnično področje. Kot član organizacijskega odbora 27. Svetovnega kongresa IPMA v Dubrovniku sem bil imenovan za direktorja sklopa stroškovnega inženirstva in projektnega menedžmenta, kot prispevka združenja ICEC k organizaciji kongresa. Bil sem tudi član znanstvenega komiteja 8. Svetovnega kongresa ICEC, ki je bil v oktobru 2014 v Milanu. Od kongresa v Milanu sem podpredsednik izvršnega odbora svetovne organizacije ICEC. Andrej Kerin, marec 2015

Copyright © A. Kerin 2015

2

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

UVOD V PROJEKTNI MENEDŽMENT V GRADBENIŠTVU VSEBINA

Uvod 1.

Uvod v projektno vodenje in njegova uporabnost v gradbeništvu.

1.1 1.2.

Definicije: projekt, projektni menedžment in projektni menedžer Struktura potrebnih znanj s področja projektnega menedžmenta

2.

Matična organizacija kot domicil projektov in projektno okolje

2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4

Projektno okolje Projektne faze in življenjski ciklus projekta s poudarkom na gradbeništvu Vplivni udeleženci ali vplivniki na projektu Opis modelov organizacije glede na projekt Okolje gradbenega poslovnega sistema kot bistveni element pri oblikovanju poslovnega sistema Ključna znanja splošnega menedžmenta pomemben element za uspešno vodenje projektov in za skupinsko delo Obvladovanje kakovosti na projektu Organizacijska zgradba in projekti v gradbeništvu Osnove za oblikovanje organizacijske zgradbe Organizacijska zgradba Osnovni gradniki v organizacijski strukturi Organizacijska povezava projektov (osnovnih profitnih centrov) v dejavnosti oziroma programe Splošna načela organiziranosti večjega gradbenega poslovnega sistema

2.1.5 2.1.6 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.2.1 2.2.2.2 2.2.2.3

3.

Seznam uporabljene literature in virov

Copyright © A. Kerin 2015

3

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Uvod Gradivo ima namen podati pregled pomembnejših elementov projektnega menedžmenta s poudarkom na uporabo v gradbeništvu. Osredotočeno je na projekt in potrebna znanja projektnega menedžerja, delno pa tudi v okolje projekta s katerim se projektni menedžer srečuje pri svojem delu.

V gradivu gre pravzaprav za sprehod skozi znanja s projektnega menedžmenta, z oporo na vodila, ki govore o teh znanjih ali jih priporočajo za uspešno vodenje projektov. Izhodišča opredeljujejo potrebna znanja s področja projektnega menedžmenta, ki jih navajajo različni priročniki za uspešno vodenje projektov pri nas in v svetu. Ob tem ne moremo mimo Strukture znanj projektnega menedžmenta (SZPM®), ki je nastala v Slovenskem združenju za projektni menedžment na podlagi podobnih dokumentov v svetovnem merilu kot npr.

Project Menedžment Body of Knowledge (PMBoK), mednarodne organizacije IPMA (International Project Menedžment Association), opisane v dokumentu ICB IPMA Competence Baseline Version 3 (nova izdaja junij 2006 – v slovenskem prevodu 2007 z naslovom SKPM- Struktura kompetenc projektnega menedžmenta) ali pa priročnika ameriškega združenja PMI (Project Menedžment Institut) PMBOK® Guide 2000 in nove izdaje 2004, ki je v letošnjem letu izšla tudi v slovenskem prevodu pri založbi Moderna organizacija z naslovom Vodnik po znanju projektnega vodenja (PMBOK® vodnik).

Ogledali si bomo katera izmed navedenih znanj so pomembna za uspešno timsko delo.

V prvem poglavju so podane definicije osnovnih pojmov s področja projektnega menedžmenta in pregled znanj s področja splošnega menedžmenta, od specialnih znanj, pa je podano nekaj o menedžmentu kakovosti na projektu. Strokovna v gradbenem smislu niso zajeta, ker jih poslušalci gotovo obvladajo.

V drugem poglavju je poudarjeno okolje v katerem se nahajajo gradbeni projekti in njihova vpetost v višje oblike organiziranosti poslovnih sistemov. Prikazane so značilnosti organizacije večjega gradbenega poslovnega sistema in načela za oblikovanje organizacije teh poslovnih sistemov.

Glede na omejen čas je to pravzaprav vse saj bi se bilo težko poglobiti v vsa znanja oziroma kompetence, ki naj bi jih obvladali vodje projektov projektni menedžerji pri svojem delu, še zlasti pa če bi si želeli pridobiti kak uveljavljeni mednarodni certifikat o svojih kompetencah. Gre torej predvsem za sprehod skozi teoretske osnove, s področja menedžmenta. Nič ne mislim govoriti o informacijskem sistemu ali o oblikovanju projektih timov, kot pomembnega elementa za uspešen izid projekta. Rad pa bom odgovoril še na vprašanja poslušalcev.

Po sprehodu skozi znanja in teoretske osnove je predvidevam, da že iz prakse veste za odgovore, kako se projektni menedžment uresničuje v praksi pri graditvi objektov in kako iščemo odgovore na osnovna vprašanja, ki si jih postavimo pri vsakem projektu: KAJ ?, KDAJ ?, KAKO ?, KDO ?, S ČIM ?, ZA KOLIKO ?

Upam, da bo enciklopedični prikaz spodbudil bralca oziroma udeleženca ali udeleženko predavanja h kasnejšemu poglabljanju znanj, a morda tudi opogumil, da bi svoje izkušnje in znanja preveril(a) pred komisijo in si pridobil(a) naziv CPM (certificirani projektni menedžer ali certified project manager). To je mogoče pridobiti v okviru Slovenskega združenja zaporjektni management ZPM s prijavo v certifikacijski postopek po programu IPMA® SloCert na povezavi http://zpm-si.com/aktualni-razpis/ Gradivo je pripravljeno tudi kot izpis prosojnic - tri na stran. Zaradi slabše čitljivosti nekaterih slik na prosojnicah je tam zapisano, kje se slike nahajajo v osnovnem gradivu.

Copyright © A. Kerin 2015

4

Otočec DGIT Novo mesto 2015

1.

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Uvod v projektno vodenje in njegova uporabnost v gradbeništvu

Projektno vodenje ali morda bolje s tujko projektni menedžment pomeni širši pogled na samo izvajanje gradenj na gradbiščih in zahteva ne le obvladovanje tehnologije dela, organizacije dela, za spoštovanje rokov in stroškov, ampak še precej več.

Zato si poglejmo za uvod kaj je projekt, kaj je projektni menedžment in kakšna znanja so potrebna za uspešno vodenje projektov oziroma uspešni projektni menedžment.

1.1

Definicije: projekt, projektni menedžer, projektni menedžment

Kaj je projekt?

Kratko: Projekt je enkratna dejavnost, ki ima svoj začetek in konec. Rezultat projekta je praviloma unikatni izdelek.

Projekt ima sicer številne pomene in je lahko: - projektna dokumentacija - projekt za izvedbo - projekt za pridobitev gradbenega dovoljenja - načrt - elaborat - razvoj novega izdelka - izgradnja objekta pa tudi - volilna kampanja Lahko bi izbrali definicijo projekta kot jo opredeljuje priročnik PMBOK® Guide ameriškega združenja PMI (Project Menedžment Institute), ki je v prenovljeni izdaji izšel v letu 2004 in ga uporablja v svetu vsaj 400.000 projektnih menedžerjev, saj celovito obravnava znanja na področju projektnega menedžmenta. Tako postaja zakonik za uspešne projektne menedžerje.

Vodnik PMBOK® Guide 2000 opredeljuje projekt kratko takole: Projekt je začasen podvig s katerim ustvarimo določen enkraten produkt ali storitev. Začasen pomeni, da ima začetek in konec, enkraten (unikaten) pa pomeni, da se izdelek ali storitev razlikuje od drugih podobnih. Projekti potekajo na vseh ravneh v organizacijah. Vanje je lahko vključenih tisoče ljudi ali pa en sam človek. Lahko zahtevajo manj kot sto ur ali pa 10,000.000.

Lahko vključujejo le eno enoto ali pa številne in potekajo preko meja organizacije v obliki joint venture ali soizvajalskih organizacij.

Nova izdaja PMBOK® Guide 2004 je v osnovni definiciji v enem stavku: Projekt je začasen podvig s katerim ustvarimo določen enkraten produkt, storitev ali rezultat.

Kot vidimo je v stavku dodan še rezultat, v nadaljevanju pa so posamezni elementi podrobno pojasnjeni v podpoglavjih, ki govore o tem kaj pomeni začasno, kaj enkratno in kaj je postopna obdelava. Rezultat je tako po definiciji npr. novo znanje, ki ga dobimo z raziskovalnim projektom in lahko služi za ugotovitev, če obstoji pri nekem pojavu trend ali če bo nov proces koristen za družbo. Postopna obdelava je namreč povezana s pojmoma začasen in enkraten kajti s časom pridobimo nova znanja in se s tem spreminja tudi vsebina projekta. Trditve so v vodniku podprte s praktičnimi zgledi.

Copyright © A. Kerin 2015

5

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Ali kot ga opredeljuje standard ISO 10006: 2004 Guidelines for quality management in projects:

Quality

management

systems

–

Projekt je enkraten proces, ki se sestoji iz skupka koordiniranih in nadzorovanih aktivnosti z datumi začetkov in koncev. Pomeni sredstvo za dosego cilja, skladnega s specifičnimi zahtevami, vključno s časovnimi omejitvami, stroški in viri.

Opomba 1 Opomba 2 Opomba 3

Posamezen projekt je lahko del večje projektne strukture.

Pri nekaterih projektih se cilji in obseg posodobijo in značilnosti izdelka postopno podrobneje določijo s časom kot napreduje projekt.

Izdelek projekta je v splošnem definiran v obsegu projekta. Izdelek je lahko eden ali pa ga sestavlja več enot proizvoda in je stvaren (tangible) ali pa nematerialen (intangible).

Organizacija je začasna in ustanovljena za čas trajanja projekta.

Kompleksnost medsebojnih vplivov projektnih aktivnosti ni nujno odvisna od velikosti projekta.

Definicije so torej očitno dokaj zapletene in jih ne nameravam podrobneje razčlenjevati, čeprav se bomo v gradivu srečali še z nekaterimi.

Opomba 4 Opomba 5

V splošnem ima projekt dve glavni značilnosti 1. definiran (včasih nejasno) začetek in jasno definiran konec 2. izdelek kot rezultat projekta je unikat V gradbeništvu je projekt praviloma izgradnja nekega dokaj kompleksnega objekta z jasnim rokom predaje in z omejenimi stroški. Pomembna značilnost je tudi, da so projekti praviloma veliki in zahtevajo dobro delitev dela in dobro podporo nekaterih funkcij kot je planiranje, priprava dela in veliko usklajevanja dejavnikov, ki istočasno nastopajo na projektu kot ločeni podsistemi. Ti podsistemi lahko nastopajo med seboj motilno ali obratno, ob dobri organizaciji pa se dopolnjujejo.

Kaj je projektni menedžer?

V slovarju slovenskega knjižnega jezika II (1975 ) piše manager in menedžer 1. v kapitalistični ekonomiki vodilni uslužbenec podjetja; direktor; ravnatelj: družbo upravljajo managerji; odločilna vloga managerjev 2. publ. voditelj organizator zlasti v gospodarstvu biti manager turistične agencije; dober, nesposoben manager / turistični manager // poslovni vodja moštva, skupine, posameznika v poklicnem športu, popevkarstvu; pevko je spremljal manager manager boksarja; moštvo z managerjem in trenerjem.

Slovenski pravopis 2001 je še skromnejši, Tam piše: menedžer – v podjetju direktor, poslovodni upravljavec; - poslovalnice vodja; - boksarja, pevke poslovni zastopnik; menedžerka, menedžerjev -a –o Očitno v slovarju projekt ni omenjen, vendar pa je omenjenih precej nazivov in funkcij, ki opredeljujejo širino, ki naj bi jo pokrival projektni menedžer npr. voditeljstvo, organizator .

V slovenski praksi se je poleg projektnega menedžerja uveljavil naziv vodja projekta. V Copyright © A. Kerin 2015

6

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

gradbeništvu imata npr odgovorni vodja del ali vodja gradbišča ožje naloge od vodje projekta ali direktorja projekta, ki se v zadnjih letih tudi uveljavlja kot ustrezen sinonim projektnega menedžerja. Poskusi uporabe besede ravnatelj se niso prijeli.

O potrebnih znanjih in lastnostih projektnega menedžerja v tem gradivu ni zapisa.

Kaj je projektni menedžment?

Najprej dvojni pomen besede!

• Menedžment je po eni strani poslovna funkcija ali skupek dejavnosti.

• Lahko pa je tudi skupina ljudi, včasih imenovano vodstvo, ki te dejavnosti opravljajo.

V zadnjem času se pojavlja oblika menedžment kot dopustna z vidika slovenskega pravopisa, ki pa se še ni povsem uveljavila v praksi. Slovenski pravopis (2001) torej ne vsebuje več pojma menedžment, pač pa najdemo ta izraz v Velikem slovarju tujk, ki je izšel pri Cankarjevi založbi leta 2002 (str. 695).

V slovarju slovenskega knjižnega jezika II (1975) piše: management v kapitalistični ekonomiki vodenje podjetja: visoko razvit management // vodilni uslužbenci: vrhovni management.

Da gre za širše uporabno besedo z več pomeni nas prepriča tudi nemški prevod, ki navaja naslednje pojme: Management 11. Die Verwaltung, Direktion, Geschäftsleitung, Betriebsführung, der Vorstand, das Direktorium; industrial - die Betriebswirtschaft; under new – Geschäftsübernahme! 2. (of estate) die Betriebswirtschaftung; 3. kluge Handlungsweise or Taktik, die Manipulation; 4. Behandlung Handhabung. Manager der Geschäftsführer, Betriebsleiter, Direktor, Vorsteher, Verwalter; (Theat., Films etc.) Regisseur, Intendant; (of Film Stars) Menedžer …

Očitno tudi Nemci uporabljajo v določenih primerih tujko npr. Managerkrankheit ali Umweltmanagement-Systeme za (EN ISO 14001:1996) ali Management-Ethik, Informations-Management, Proces-Management in tudi v zvezi s projektnim managementom, Projekt –Management kot odločitvena instanca ali najvišje vodstvo v strukturi delitev dela pri vodenju projektov ali pa preprosto v enakem pomenu celotne palete, kot jo razumemo v originalu kot project management.

V slovenski strokovni literaturi razumemo menedžment predvsem kot načrtovanje, organiziranje, vodenje in nadzorovanje.2 v Nadaljevanju uporabljem besedo menedžment in menedžer razen v citaih.

Stroški, roki in kakovost so tri primarne spremenljivke projekta in vzdrževanje ravnovesja, med njimi je znanost in umetnost uspešnega projektnega menedžmenta. Povečevanje ene od spremenljivk vpliva na drugi dve in zato je vzdrževanje optimalnega ravnovesja lahko 1

Cassell's Wörterbuch Deutsch – English English – Deutsch, Macmillan Publishing Company, New York, 1978 2 Možina S. et al.: Management, Didakta, Radovljica, 1994

Copyright © A. Kerin 2015

7

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

pomemben izziv vsakega projektnega menedžerja.3 Definicija v standardu SIST EN ISO 10006: 1997(E) se glasi: Projektni management vključuje načrtovanje, organiziranje, spremljanje in nadzorovanje vseh vidikov projekta v kontinuiranem procesu z namenom doseči cilje. Procese in cilje vodenja kakovosti (glej ISO 8402) je mogoče uporabiti v vseh procesih projektnega managementa.4 Definicija v novejšem standardu SIST EN ISO 10006:2004.5 pa se glasi: Projektni management vključuje načrtovanje, organiziranje, spremljanje in nadzorovanje vseh vidikov projekta in motivacijo vseh vpletenih vanj z namenom doseči cilje.

Lahko bi izbrali za izhodišče spet priročnik PMBOK® Guide.

• •

V podpoglavju uvoda z naslovom: Kaj je projektni management? piše: Projektni management je uporaba znanj, spretnosti, orodij in tehnik v projektnih dejavnostih s ciljem doseči zahteve projekta. Projektni management vključuje uporabo procesov zagona, načrtovanja,izvajanja, spremljanja in nadzorovanja in zaključevanja.

Projektni manager je odgovoren za management projekta. Management (menedžiranje) vsebuje: • Ugotavljanje zahtev • Določitev jasnih in dosegljivih ciljev • Iskanja ravnotežja med obsegom, časom, stroški in kakovostjo • Prilagajanje načrtov specifikacij in pristopov različnim zahtevam (potrebam) in pričakovanjem vplivnikov (stakeholders6) ali zainteresiranih strani

Potrebno je poudariti, da je veliko procesov znotraj projektnega managementa iterativne narave. To je delno posledica postopne obdelave in spoznavanja projekta, kar pomeni, da več kot vemo o projektu bolje ga lahko načrtujemo, kot je značilno postopen proces raziskovanja.

Včasih uporabljamo izraz projektni management, da bi opisali organizacijski pristop pri vodenju tekočih opravil. Ta pristop poimenovan pravilneje vodenje s pomočjo projektov (management by projects), obravnava več vidikov odvijajočih se procesov kot projekte, da bi lahko uporabili projektni management kot metodo dela pri njihovem uravnavanju. Čeprav je razumevanje projektnega managementa kritično za organizacije, ki vodijo svoje procese kot projekte, podrobnejša razprava o tem presega okvire PMBOK- a.

1.2.

Struktura potrebnih znanj s področja projektnega menedžmenta

Znanje o projektnem menedžmentu lahko razporedimo na več načinov. PMBOK® Guide 2004 obravnava kompleksnost teh znanj v treh sekcijah in dvanajstih poglavjih kot sledi: 3

Eric Verzuh: The Fast Forward MBA in Project Management, John Wiley & Sons. Inc., New York, Singapore Toronto, 1999 4 Standard ISO 10006:1997(E) Quality management- Guidelines to quality in project management 5 Standard ISO 10006:2003(E) Quality management- Guidelines to quality in project management 6 Vplivnik je poskus slovenskega prevoda za besedo stakeholder, ki je opisan v poglavju 2.2 vodnika PMBOK® Guide, skrajšano pa je ta definicija zabeležena v poglavju 2.1.2 tega gradiva

Copyright © A. Kerin 2015

8

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

(verzija 2000 je vsebovala dve sekciji in 12 poglavij) Sekcija I

okvir projektnega menedžmenta

Poglavje 1 Poglavje 2

Uvod, ki definira ključne pojme in podaja pregled celotnega dokumenta Življenjski ciklus projekta in organizacija (stari naslov: Kontekst projektnega menedžmenta) opisuje okolje v katerem se nahaja in deluje projekt. Projektna skupina mora razumeti ta širši kontekst projekta in vedeti, da je vodenje dnevnih aktivnosti potrebno za uspeh vendar ne zadostuje.

(Obravnava projektne faze in življenjski ciklus projekta, vplivne dejavnike vplivneže, organizacijske vplive, ključne spretnosti in znanja projektnega menedžerja, socio ekonomske vplive.)

Standard projektnega menedžmenta projekta opisuje vse procese potrebne za menedžiranje projekta Procesi projektnega menedžmenta za projekt opisuje pet zahtevanih skupin projektnih procesov za vsak projekt. Poglavje opisuje multidimenzionalno naravo projektnega menedžmenta.

Znanja s področja projektnega menedžmenta opisuje in razporeja 44 procesov iz poglavja 3 v devet skupin znanj v poglavjih 4 do 12:

Sekcija II Poglavje 3

Sekcija III

Poglavje 4

Menedžment celovitosti projekta opisuje procese in aktivnosti potrebne za podporo različnih elementov projektnega menedžmenta, ki so ugotovljeni, definirani povezani in koordinirani znotraj skupin projektnih procesov.

Poglavje 5

Menedžment obsega projekta, ki opisuje potrebne procese, da bi na projektu opravili vsa potrebna dela in samo potrebna, da bi projekt zaključili uspešno.

Vsebuje zagon projekta, načrtovanje obsega, definicijo obsega, členitev del na projektu (WBS) preverjanje obsega in procese nadzorovanja obsega.

Menedžment časa na projektu, vsebuje potrebne procese, da bi zagotovili izvedbo projekta v predvidenem času. Vsebuje definicijo aktivnosti, sosledje aktivnosti, trajanje aktivnosti, izdelavo terminskega plana in obvladovanje terminskega plana med izvedbo.

Menedžment stroškov projekta opisuje potrebne procese vpletene v načrtovanje, nadzorovanje in obvladovanje(menedžment) stroškov tako, da bi projekt končali v okviru odobrenega predračuna. Vsebuje ocenitev stroškov, pripravo predračuna in obvladovanje stroškov.

Menedžment kakovosti projekta, opisuje procese potrebne za zadovoljitev potreb, zaradi katerih je projekt nastal. Vsebuje načrtovanje kakovosti, zagotavljanje kakovosti in obvladovanje (nadzorovanje) kakovosti.

Menedžment kadrov in osebja projekta, opisuje procese za zagotovitev ustrezne najučinkovitejše izrabe sposobnosti ljudi vključenih v projekt.

Vsebuje načrtovanje potrebnih kadrov (organizacije projekta), pridobitev kadrov za projektno skupino, razvijanje projektne skupine in obvladovanje procesov v projektni skupini.

Menedžment komunikacij projekta, vsebuje procese za pravočasno pripravo zbiranje, razpošiljanje in končno shranjevanje podatkov in informacij o projektu. Vsebuje planiranje komunikacij, razpošiljanje informacij, poročanje o uspešnosti projekta in obvladovanje procesov vplivnikov na projekt.

Poglavje 6

Poglavje 7

Poglavje 8

Poglavje 9

Poglavje 10

Copyright © A. Kerin 2015

9

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Menedžment tveganj projekta, vsebuje opis procesov potrebnih za obvladovanje tveganj na projektu. Vsebuje procese za načrtovanje menedžmenta tveganj, ugotavljanje tveganj, kakovostno analizo tveganj analizo obsega tveganj, ovrednotenje , načrtovanje reakcij, ter spremljanje in procesov obvladovanja tveganj.

Poglavje 12 Menedžment oskrbe projekta, vsebuje procese za zagotovitev materiala, blaga in storitev kot tudi procese menedžmenta pogodb. Vsebuje načrtovanje oskrbe in dobav storitev in blaga, razpisovanje ponudb, zahtevanje odgovorov ponudnikov, izbiro dobaviteljev, pripravo pogodb, in procese zapiranja pogodb po izvršenem delu. Če bi vzeli kot osnovo Strukturo znanj projektnega managementa (SZPM®), ki ga je izoblikovalo Slovensko združenje za projektni management in je usklajeno s Priročnikom PMBoK, mednarodne organizacije IPMA (International Project Management Association), opisane v dokumentu IPMA Competence Baseline (ICB)iz leta 1998 so znanja opredeljena v štirih krovnih in skupaj šestindvajsetih podpoglavjih.

Poglavje 11

A. MANAGEMENT IN PROJEKTI A.1 Poslovno okolje in management A.2 Splošni in funkcijski management A.3 Okolje, strategije in projekti A.4 Projektno usmerjen management A.5 Programi, projekti in življenjski ciklus projekta A.6 Zagon projekta (PSU) B. ČLOVEŠKI DEJAVNIKI B.1 Organizacijska kultura in projekti B.2 Vodenje B.3 Komuniciranje B.4 Motiviranje B.5 Timsko delo in obvladanje konfliktov C. ORGANIZACIJA IN INFORMACIJSKI SISTEM C.1 Projektna organizacija C.2 Projektiranje organizacije C.3 Informacijski sistem C.4 Projektni informacijski sistem C.5 Informacijska tehnologija D. METODE IN TEHNIKE D.1 Planiranje namena in objekta projekta D.2 Časovno planiranje projekta D.3 Planiranje virov projekta D.4 Ekonomika projekta D.5 Management strukture in sprememb projekta D.6 Management kakovosti

Copyright © A. Kerin 2015

10

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

D.7 Management tveganj projekta D.7 Menedžment tveganj projekta D.8 Menedžment vrednosti D.9 Menedžment priprave in sklepanja pogodb projekta D.10 Spremljanje in kontrola izvedbe projekta Nova izdaja ICB IPMA Competence Baseline Version 3.0, ki je izšla v juniju 2006 (slovenski prevod SKPM iz leta 2007) prikazuje strukturo znanj oziroma kompetenc, kot oko razdeljeno na tri segmente; tehničnega, ki obsega 20 elementov, vedenjskega (15 elementov) in okolja projekta z 11 elementi (tabela 1).

Tabela 1. Prikaz kompetenc po ICB IPMA Competence Baseline Version 3.0 1. Tehnične kompetence 2. Vedenjske kompetence 3. Kompetence okolja 1.01 Uspeh projektnega menedžmenta

2.01 Voditeljstvo

3.01 Projektna usmerjenost

1.02 Zainteresirane strani

2.02 Zavzetost in motivacija

3.02 Programska usmerjenost

1.03 Projektne zahteve in cilji

2.03 Samoobvladovanje

3.03 Portfeljska usmerjenost

1.04 Tveganja in priložnosti

2.04 Vztrajnost (Assertiveness)

3.04 Uvajanje projektov, portfeljev in programov ( PPP izvedba)

1.05 Kakovost

2.05 Sproščanje

3.05 Stalna organizacija

1.06 Projektna organizacija

2.06 Odprtost

3.06 Poslovanje

1.07 Timsko delo

2.07 Ustvarjalnost

3.07 Sistemi dosežki in tehnologija

1.08 Reševanje problemov

2.08 Usmerjenost k rezultatom

3.08 Ravnanje z ljudmi

1.09 Projektne strukture

2.09 Učinkovitost

3.09 Zdravje, zaščita, varstvo pri delu in okoljsko ravnanje

1.10 Obseg in dosežki

2.10 Posvetovanje

3.10 Finance

1.11 Časovno planiranje in projektne faze

2.11 Poganjanja

3.11 Zakonodaja

1.12 Viri

2.12 Spori in krize

1.13 Stroški in finance

2.13 Zanesljivost

1.14 Oskrbovanje in pogodba

2.14 Upoštevanje vrednot

1.15 Spremembe

2.15 Etika

1.16 Nadzor in poročila 1.17 Informacije in dokumentacija 1.18 Komunikacije 1.19 Zagon projekta 1.20 Zaključek projekta

Z novo izdajo ICB IPMA Competence Baseline Version 3.0, ki je izšla v juniju 2006 je prišlo tudi do sprememb v Sloveniji saj ta nova verzija določa, da lahko nacionalna združenja uporabijo novo izdajo nespremenjeno ali neposredno prevedeno v uradni jezik združenja (torej v slovenščino) ali pa lahko dodajo posamezne dopolnitve obsega do 10%, ki odsevajo lokalno situacijo in potek poslov ali prakse.

Glede na to, da je certificiranje v Sloveniji usklajeno z IPMA smo se v Združenju za projektni management ZPM odločili, da ne izdamo knjige znanj, ki je bila spomladi 2006 tik

Copyright © A. Kerin 2015

11

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

pred izidom ampak raje prevedemo gornjo knjigo znanj SKPM, ki je izšla v letu 2007.

V letu 2008 smo pripravili še skripta, ki jih prejmejo kandidati za pridobitev mednarodnega certifikata po programu SloCert. Po redakciji uredniškega odbora bodo skripta izšla predvidoma še letos v obliki knjige. Tako skripta kot knjiga bosta v pomoč kandidatom za pridobitev certifikata, kot tudi drugi zainteresiranim uporabnikom.

Copyright © A. Kerin 2015

12

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

2.

Matična organizacija kot domicil projektov in projektno okolje

2.1

Projektno okolje

V tem poglavju si bomo ogledali ♦ Projektne faze in življenjski ciklus projekta s poudarkom na gradbeništvu ♦ Vplivne udeležence, vplivnike oziroma zainteresirane strani na projektu ♦ Organizacijske vplive s poudarkom na organizacijsko zgradbo večjih poslovnih sistemov v gradbeništvu ♦ Ključna znanja splošnega menedžmenta ♦ Nekaj o kakovosti v projektnem menežmentom 2.1.1 Projektne faze in življenjski ciklus projekta s poudarkom na gradbeništvu Vsak projekt ima že po definiciji več faz, od inicializacije ali definiranja projekta do končne predaje rezultatov ali objekta, ki je sad celotnega dela na projektu. Pri raznovrstnih projektih se tudi faze razlikujejo, saj ni vseeno, graditi npr. nek informacijski sistem ali pa zgradbo ali pa razvijati nek nov stroj ali obrambni sistem.

Zaporedje vseh faz od začetka do konca projekta imenujemo življenjski ciklus, ki se zaključi tako, da projekt ugasne ali pa preide v nov projekt. Velikokrat je težavno določiti tako začetek kot konec, vendar pa brez tega ne moremo govoriti o projektu.

Po Morrisu je tipični življenjski ciklus projekta v gradbeništvu7 razdeljen v štiri faze kot je razvidno iz slike 1. Tak cikel je postal reprezentativni vzorec za gradbeni projekt v omenjenem priročniku PMBOK ® Guide 2000

Slika 1: Reprezentativni vzorec življenjskega cikla projekta v gradbeništvu po Morrisu

7

Morris Peter W. G. Project interfaces: Key Points for Project Success; v priročniku: Cleland and King: Project Management Handbook, Second Edition Englewood Cliffs Prentice Hall 1981

Copyright © A. Kerin 2015

13

Otočec DGIT Novo mesto 2015

-

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Prva faza poimenovana upravičenost, zajema definicijo projekta študije upravičenosti načrtovanje strategije in potrditev, konča se z odločitvijo o zagonu projekta Druga faza, poimenovana načrtovanje in projektiranje, se sestoji iz projektne dokumentacije načrtovanja stroškov in terminskih planov, pogodbenih pogojev in detajlnega načrtovanja, zaključi pa se s podpisom glavnih pogodb za izvedbo Tretja faza je izvajanje, ki vsebuje proizvodnjo, dobave, gradbena dela, instalacije in preizkušanje. Zaključi se, ko so dela po projektih zaključena in oprema nameščena. Četrta faza je predaja in zagon, ki vsebuje končne preizkuse in vzdrževanje, konča pa se s polnim obratovanjem zgradbe, ceste ali tovarne.

Taki delitvi v faze bi le težko oporekali, če gre npr. za projekt na ključ in za pogled z vidika naročnika, drug pa je pogled z vidika izvajalca projekta ali projektnega menedžerja v izvajalski organizaciji, ki se vključi v projekt šele po podpisu pogodbe.

Ta praviloma nima nobene zveze z začetnimi odločitvami naročnika ter študijami upravičenosti, še več, povsem mogoče je, da je npr. v ponudbeni fazi, ko je šlo za izbiro pogodbenega partnerja projekt vodil nek drug predstavnik izvajalske organizacije.

Projekt v ožjem smislu je tudi priprava ponudbe za izvedbo gradbenih del, lahko pa bi kot drugi ekstrem v gradbeni projekt šteli tudi celotno garancijsko dobo po uspešni izvedbi in predaji objekta. Projekti v gradbeništvu imajo praviloma dokaj jasen konec in se večinoma uspešno zaključijo s predajo objekta a ne vselej finančno uspešno.

V nasprotju s tem, se na področju razvoja programja le redki projekti zaključijo. Če pa se, potem se s pomembnimi zamudami in ogromnimi prekoračenji stroškov.

Posebno zapleteni so življenjski cikli razvojnih projektov pri katerih se vmesni cilji oblikujejo postopoma, končni objektni cilj pa prav tako postaja jasnejši šele ko so določene faze že minile.

Gre pravzaprav za stalni ponavljajoči cikel ugotavljanja (identificiranja) načrtovanja, gradnje in vrednotenja ali overjanja rezultatov, ki se spet nadaljuje z identifikacijo, načrtovanjem itd.

Zanimivo je, da nova izdaja vodnika PMBOK ® Guide 2004 posplošuje življenjski cikel za katerikoli projekt, opredeljuje ga torej načelno v smislu kot velja za kakršenkoli projekt in prepušča opredeljevanje življenjskih ciklov matičnim organizacijam projektov.

2.1.2 Vplivni udeleženci, vplivniki ali zainteresirane strani na projektu V uvodu smo se ob definiciji pojma projektni menedžment že srečali z izrazom vplivnik kot poskusom prevoda iz angleščine stakeholder, ki je v priročniku PMBOK® Guide 2004, Tretja izdaja, poglavju 2.2. opredeljen takole: »Projektni vplivniki (project stakeholders) so posamezniki in organizacije, ki so aktivno vpleteni v projekt ali katerih interesi se lahko pozitivno ali negativno odražajo v obliki rezultata projekta ali uspešnega zaključka projekta. Projektni menedžer mora identificirati

Copyright © A. Kerin 2015

14

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

vplivnike, ugotoviti njihove potrebe in pričakovanja in potem vplivati na pričakovanja v smislu zagotovitve uspešnosti projekta. …

Identifikacija vplivnikov (vplivnežev) je ponavadi težka. Vprašamo se lahko npr. ali je delavec na tekočem traku katerega zaposlitev je odvisna od uspešnosti projekta vplivnik?…

Potem sledi navajanje glavnih vplivnikov na vsakem projektu (projektnega menedžerja, odjemalca – kupca, uporabnika, matične organizacije, članov delovne skupine, sponzorja projekta, posameznikov in skupin, zunanjih in notranjih vplivnikov itd) in navajanje primerov, kot ilustracije za boljše razumevanje.

Ključni vplivniki na vsakem projektu so: • Projektni menedžer • Kupec, stranka, odjemalec, investitor ... ki bo uporabnik izdelka – rezultata projekta Kupci so lahko razvrščeni v več ravni. Če gledamo npr. novi farmacevtski izdelek kot rezultat razvojnega projekta, so kupci; lahko zdravnik, ki predpisuje recept, pacient ali pa zavarovanec, ki plačuje. (Opomba avtorja: pri stanovanjski izgradnji je lahko to končni uporabnik ali pa investitor gradnje.

• Matična organizacija v kateri teče projekt • Člani projektnega tima • Projektni tim kot celota • Sponzor, ki zagotavlja sredstva potrebna za izvedbo projekta • Projektna pisarna (ta se je pojavila v izdaji 2004) • Vplivniki (Stakeholders) poimenovani angleško tudi Influencers so skupine ali posamezniki, ki niso neposredno vpleteni v projekt a lahko pozitivno ali negativno vplivajo nanj Poleg tega je še več različnih kategorij vplivnežev: notranji, zunanji, lastniki, dobavitelji, izvajalci podizvajalci, člani projektne skupine njihove družine,vladne organizacije, mediji posamezni državljani, organizacije, ki lobirajo in družba kot celota. Poimenovanje vplivnežev je pravzaprav pomoč pri ugotavljanju katere organizacije ali posamezniki se počutijo kot vplivneži na projektu.

Uravnavanje njihovih pričakovanj je težko ker imajo lahko zelo različne cilje kot npr.: Vodja sektorja pričakuje od novega informacijskega sistema nizke stroške, sistemski inženir poudarja tehnično odličnost sistema, organizacija, ki programira pa želi čim večji dobiček …« (opomba avtorja: Podobni primeri so prav tako pri vsaki gradnji, kjer se križajo interesi izvajalca investitorja, naravovarstvenikov oblasti ipd. ) Naloga projektnega menedžerja in projektne skupine je prepoznati vse vplivnike na projektu, njihove želje in vpliv na potek projekta že v fazi definicije projekta in z ustreznim komuniciranjem postaviti pravila tako, da bo delo teklo v zadovoljstvo kupca in v okviru možnosti tudi drugih vplivnežev.

Definicija v standardu ISO 10006:1997 Stakeholder (vplivni dejavnik, vplivnik, vplivnež, zainteresirana stran): posameznik ali skupina posameznikov s skupnim interesom za uspeh organizacije in okolje v katerem deluje. V nadaljevanju našteva naslednje: kupca, prejemnika proizvoda; kupca - končnega porabnika, lastnika kot organizacije, ki je sprožila projekt; partnerja kot v joint venture projektih, ustanovitelja kot npr. finančno institucijo, podizvajalca, dobavitelja, družbo širše, sodstvo, notranje osebje kot člane projektne organizacije. Zanimivo je, da nova izdaja standarda ISO 10006:2003, ki je identična SIST

Copyright © A. Kerin 2015

15

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

EN ISO 10006:2004 ne uporablja več izraza stakeholder ampak interested party torej zainteresirana stran.

2.1.3 Opis modelov organizacije glede na projekt Projekti so praviloma del večjih organizacij kot so podjetja, skupine podjetij, koncerni, agencije institucije itd. Projekti v projektno orientiranih poslovnih sistemih predstavljajo najpomembnejši delež celotnega poslovanja ali ustvarjanja prihodkov take organizacije so gotovo gradbena podjetja, svetovalne organizacije, inženiringi ipd. ali družbe, ki so se zavestno odločile za poslovanje po projektnih načelih ali s pomočjo projektov (management by projects). Projekti pa se redkeje pojavljajo tudi v okoljih kontinuirane serijske proizvodnje, kjer linijsko organizirani sektorji niso naravnani za podporo projektov in so projekti, čeprav potrebni, obravnavani kot tujek. Vsaka organizacija je v svojem razvoju ustvarila specifično organizacijsko kulturo, ki jo je treba prepoznati, da bi lahko uspešno vodili projekt znotraj take organizacije.

Z vidika projektov so matične organizacije organizirane praviloma v območju med dvema ekstremoma in sicer med čisto funkcionalno in čisto projektno organizacijo. Funkcionalna je primernejša za serijsko proizvodnjo in na sploh organizacije, kjer le izjemoma nastopajo projekti, projektna pa povsod, kjer so projekti jedro njenega delovanja. Treba je vedeti, da ima funkcionalna organizacija mnogo večjo tradicijo in da tudi v okoljih, kjer bi pričakovali projektno, še vedno pomembno vlogo igrajo funkcijske enote. Seveda projekti nastopajo v vseh oblikah matičnih organizacij in če se v funkcionalni organizaciji pojavi npr. razvojni projekt, ga praviloma vodi eden izmed funkcijskih vodij, člani projektne skupine so delavci več različnih sektorjev, koordinacija pa poteka preko njihovih vodij. Vpliv različnih tipov organizacije na projekte je kratko podan v tabeli 2.

Tabela 2. Prikaz vpliva organizacijske zgradbe na projekte. Povzeto po PMBOK Guide 2004 Tip organizacije Funkcionalna Značilnosti projekta

Matrična Šibka matrika

Uravnotežena matrika

Projektna Močna matrika

Avtoriteta projektnega menedžerja

Mala ali nikakršna omejena

Nizka do zmerna

Zmerna do visoka

Visoka do skoraj brez omejitve

Delež osebja zaposlenega na projektih

Navidezno nihče

0-25%

15 – 60%

50 – 95%

85 – 100%

Del delovnega časa

Full time –polni delovni čas na projektu

Polni delovni čas Polni delovni čas

Običajni naziv PM

Projektni Projektni koordinator/ vodja koordinator/ projekta vodja projekta

Projektni menedžer/ direktor projekta

Projektni menedžer/ direktor programa

Projektna administracija

Del delovnega časa

Del delovnega časa

Polni delovni čas Polni delovni čas

Vloga Del delovnega projektnega časa menedžerja (PM)

Copyright © A. Kerin 2015

Del delovnega časa

Projektni menedžer/ direktor programa

16

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Gradbene organizacije s projekti sodijo v tisto skupino organizacij, pri katerih se srečujemo istočasno z organizacijo Webrovega tipa in elementi organske organizacije. Projektno matrična organizacija se je zato dobro uveljavila v praksi, kot eden izmed kontingenčnih modelov, v obliki kontinuuma med mehanističnimi modeli na eni, in organskimi na drugi strani. Mehanističnega je podrobno opisal Weber 1947 z naslednjimi značilnostmi: • • • • •

visoka specializacija del, podrobna specifikacija tehnologije in metod dela, stroga hierarhija, komuniciranje top - down lojalnost na osnovi pozicij v hierarhiji itd.

Organski modeli poudarjajo prav nasprotno: • • • •

sodelovalne principe, medsebojno dopolnjevanje akterjev vključenih v delovne time, kontinuirano dopolnjevanje funkcij udeležencev v procesu, več avtoritete na bazi ekspertnih znanj itd.

Galbraith je leta 19718 klasificiral matrično organizacijo kot kontinuum, med čisto funkcijsko organiziranostjo na eni strani, in povsem projektno na drugi strani, s številnimi vmesnimi inačicam. Isto pa sta dopolnila še Sayles 1976 in Knight 1977 z oblikovanjem svojih teoretskih modelov matričnega upravljanja oziroma organiziranja (glej sliko2).

Slika 2: Temeljni teoretski organizacijski modeli med projektno in funkcijsko organizacijo po različnih avtorjih Kot že omenjeno so v gradbeništvu naloge zelo nenatančne in obenem med seboj soodvisne zaradi povsem objektivnih razlogov, kot so pogoji na gradbišču, geološke značilnosti, vreme, spremenljivi cilji investitorja, finančni pogoji itd. Praviloma prihaja torej do sprememb tehnologij in do sprotnega reševanja različnih nejasnosti, ki terjajo visoko strokovna (tehnična) znanja, kot tudi ekonomsko obvladovanje projekta v danih pogojih.

Zato potrebuje projektna skupina praviloma dobro podporo strokovnih služb, ob enem pa fleksibilne komunikacije z investitorjem.

Poslovni sistem kot celota funkcionira s smotrnim kombiniranjem, povezovanjem in aktiviranjem številnih delovnih in upravljavskih dejavnosti umskega, fizičnega, rutinskega in kreativnega dela. Vsaka dejavnost po svoje prispeva k skupnemu učinku. Zaradi delitve dela vsak določen del opravlja različne naloge, ki pa so vendarle usmerjene k istemu cilju.

Smiselno je treba vse dejavnosti povezati tako, da dosežemo čim večjo učinkovitost 8

Brensen M. Organising construction - Project management and Matrix management, London, Routledge 1990, str 16

Copyright © A. Kerin 2015

17

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

celotnega sistema. Spoznati moramo torej na eni strani omejitve in na drugi možnosti, ki jih okolje zahteva oziroma nudi.9 Zlasti večje podjetje si kot poslovni sistem izoblikuje več podsistemov, ki so v gradbeništvu projekti, posamezne funkcije od nabave, kadrovske, finančne, analitske do upravljanja in vodenja oziroma izvajalni, informacijski in upravljavski podsistem Moderni kibernetski sistem uravnavanja proizvodnje kot tudi obvladovanja projekta v širšem smislu se je uveljavil, če gledamo posamezen projekt kot sistem in prav ta sistem kot element višjega poslovnega sistema, ki je bodisi posamezna družba ali pa sistem več povezanih družb, kot kaže slika 3

Slika 3: Prikaz povezave poslovnega sistema projekta s poslovnimi sistemi več soizvajalnih gradbenih podjetij - gospodarskih družb. Vodstvo matičnega poslovnega sistema predstavlja sistem upravljanja Praviloma nastopajo projekti tudi v medorganizacijskih matrikah, ki povezujejo izvajalca in investitorja z vmesnim inženirjem, ki zastopa interese investitorja.

V gradbeništvu se je še najbolj udomačila projektno matrična organizacija, ki je še razumljiva, čeprav se srečujemo dnevno z dvojno odgovornostjo oziroma dvema sistemoma odločanja: po strokovni plati, ki jo pokrivajo funkcijski vodje stalne sestave in drugič po projektni strani, ki ima spet zgrajeno lastno hierarhijo odločanja. Čista projektna organizacija v naših večjih sistemih še ni zaživela, ker so le redki projekti na katerih bi bilo mogoče pokriti vse funkcije uravnoteženo z ustreznimi kadri, ki bi v celoti bremenili stroškovno le eden projekt. Praviloma je torej ob projektni skupini potrebna še 9

Prof. Dr. Zdravko Kaltnekar: Proizvodni management vir: Dr. Jože Florjančič in skupina avtorjev: Operativni management. Kranj, Moderna Organizacija 1995 str.158

Copyright © A. Kerin 2015

18

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

podpora strokovnih služb, s strokovnjaki, ki hkrati rešujejo strokovne probleme za več projektov.

V novejšem času se vse bolj uveljavljajo projektne pisarne kot podpora projektni organizaciji in popularizaciji projektnega menedžmenta, kot metode dela. Projektna pisarna vsebuje časovno in stroškovno načrtovanje, uvajanje računalniško podprtih orodij in metodologij, kot tudi usposabljanje projektnih menedžerjev. Projektna pisarna kot novejši pojem se tudi v razvitem svetu včasih zamenjuje s pisarno, kot domicilom projektnih menedžerjev, po drugi strani pa se ta institucija še razvija in zajema široko paleto tipov pisarn z različnimi vlogami. Za podrobnejšo seznanitev s to problematiko je vredno vzeti v roke knjigo Erica Verzuha: The Fast forward MBA in Project Management10 V tabeli 3 je pregled možnih oblik projektne pisarne po tem viru: Tabela 3: Modeli projektne pisarne in odgovornosti nizka

Avtoriteta glede vpliva na projekte

visoka

Modeli projektnih pisarn Odgovornosti za opisano dejavnost

Center Pisarna Pisarna Programska Odgovorna odličn za projekt. pisarna projektna osti podporo vodstva pisarna

Vzdrževanje standardov

X

X

X

X

X

Organizacija usposabljanja

x

x

x

x

x

Podpora spremljanje in svetovanje

x

X

X

X

X

Analize planov in proračunov

X

X

X

X

Informacije za podjetje o projektih

X

X

X

X

X

X

Odločanje na področju projektnega menedžmenta Nadzor projektnih menedžerjev (PM)

x

Doseganje projektnih ciljev

x

x

X

X

x

X

Kariere za PM

x

x

Zagotavljanje PM za organizacijo Sodelovanje pri upravljanju s portfeljem projektov Legenda:

X

polna odgovornost

x

delna odgovornost

X

x x

x○

x○

X X

X

Prazno nobene odgovornosti 10

Eric Verzuh: The Fast forward MBA in Project Management, John Wiley & Sons, Inc. New York, Toronto Singapore, 1999

Copyright © A. Kerin 2015

19

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Številne raziskave in avtorji so že v poznih osemdesetih letih prejšnjega stoletja poudarjali prednosti novih načel organiziranja podjetij, če hočejo obstati in biti uspešna na trgu. Tako npr. navaja Peters,11 da bodo morala imeti uspešna podjetja v prihodnosti naslednje značilnosti: 1. imela bodo bolj plosko strukturo ( z manj organizacijskimi ravnmi), 2. sestavljena bodo iz bolj avtonomnih enot (manj centralnega osebja, več lokalnih pristojnosti za nove proizvode in določanju njihovih cen), 3. usmerjena bodo v diverzifikacijo, v proizvajanje izdelkov z veliko dodano vrednostjo, ustvarjanje tržnih niš, 4. skrbela bodo za kakovost, 5. bolj bodo odzivna za potrebe kupcev, 6. hitrejša v inoviranju (krajši inovativni cikel), 7. skrbela bodo za storitve, 8. bodo uporabniki vrhunskih strokovnjakov, fleksibilnih ljudi kot temeljnega mehanizma ustvarjanja dodane vrednosti Prof. Kajzer je svoje ugotovitve glede upravljalne preobrazbe v podjetjih v svojem referatu na posvetovanju Projekti ‘94 strnil v naslednja pravila: - od “sistema” k ljudem - od struktur k procesom - od predpisovanja h kulturi - od omejevanja poenotenja k sinergijski raznolikosti - od ustaljene rutine k nemirni inovativnosti - od formalistične brezosebnosti k pristnim medčloveškim odnosom - od podrejenosti in poslušnosti k ustvarjalnemu sodelovanju - od ukazovanj k ustvarjanju inovativne klime V praksi je pomembno, da načela ne ostanejo le na papirju, ampak da tudi zaživijo. Zato bi morda na prvi pogled ocenili kot temeljni način zadovoljevanja gornjih kriterijev v decentralizaciji, ki pa ustvarja tudi ob pozitivnih posledicah številne prepreke, predvsem na področju oblikovanja politik manjših podsistemov, problemov pri odločanju, ustvarjanja priložnosti za nezaželene ukrepe posameznih pravnih subjektov v škodo poslovnega sistema kot celote itd.

Zaradi tega številni avtorji priporočajo preobrazbo tudi v organizaciji večjih pravnih subjektov tako, da se ustvarja ustvarjalna klima v manjših podsistemih. F. Schuhmacher navaja ob tem pet temeljnih načel, ki bi se jih morali držati: 1. načelo subsidiarnosti pri dodeljevanju nalog. To pomeni, da enota na višji ravni ne more odvzeti prej dogovorjenih pristojnosti ali nalog podrejeni enoti, če ne dokaže, da je centralizacija potrebna 2. načelo zagovora odločitev pri doseganju postavljenih ciljev

11

T. Peters: Thriving on Chaos., New York, A.A. Knopf, 1987 vir: Štefan Kajzer: Kaj povzročajo spremembe v podjetjih Projekti ‘94. Ljubljana, ZPM 1994 str. 48

Copyright © A. Kerin 2015

20

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

3. načelo identifikacije z organizacijsko enoto 4. načelo motivacije 5. načelo srednje poti ali antinomije med strogo urejenostjo - redom in svobodo Ta načela je mogoče uresničiti v organizaciji po načelih upravljanja po stroškovnih centrih.

Načelo stroškovnih centrov je organizacijsko upravljavsko načelo, po katerem so posameznim centrom dodeljena pooblastila, odgovornosti in naloge, da bi jih vodstvo takega centra gospodarno vodilo z zavestjo podjetnika.12 Stroškovni centri se naj bi kar najbolje pokrivali s procesi, ki se v njih odvijajo, v načelu pa jih avtor ločuje v tri skupine: - centre za produkcijske procese, kjer je jasen vhod in izhod in torej relativno lahko merljiva dodana vrednost - potrošni center, katerega uspešnost merimo s primerjavo smotrnosti in gospodarnosti njegove dejavnosti s stroškovnimi učinki.

- centri z investicijskim značajem V principu velja, da naj bi bili vsi centri med seboj povezani po principih, ki omogočajo merjenje dodane vrednosti med vhodom in izhodom iz centra. To je še zlasti pomembno v procesni organiziranosti v kateri procesi tečejo skozi več organizacijskih enot. (glej sliko 4)

Slika 4: Prikaz proizvodne verige profitnih centrov z opredeljenim doprinosom posameznega centra (poslovno izidnega mesta) k dodani vrednosti proizvoda V gradbeništvu se nedvomno največ osnovne dejavnosti odvija na projektu, veliko vlogo pa imajo tudi podporne službe ali pa proizvodni viri. In za projekte lahko rečemo, da so osnovni profitni centri.

V splošnem lahko v organizacijskem, odgovornostnem in pristojnostnem smislu pripišemo stroškovnemu centru naslednje značilnosti:

12

Wilfried von Eiff: Organisation Erfolgsfaktor der Unternehmensführung. Lansberg/Lech, Verlag Moderne Industrie 1991 str 643 - 659

Copyright © A. Kerin 2015

21

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

1. stroškovni center je odgovoren za stroškovno optimalno izpolnitev nalog in doseganje postavljenega merljivega cilja. Ob tem je odgovoren za vse proizvodne vire, kadre, obratna sredstva, material in informacije.

2. vodja ima pooblastila za odločanje o • proizvodnih virih in njihovem nadomeščanju • o organizaciji delovnega procesa • o kadrih 3. vodja stroškovnega centra odgovarja: • za stroške na katere lahko vpliva • za tehnologijo, roke in kakovost v smislu doseganja dogovorjenega rezultata • za vsebino in organizacijo relevantnih delovnih, informacijskih in odločitvenih procesov • za učinkovanje odločitev na sodelavce, podjetje, rezultat, ekologijo 4. načelo stroškovnega centra pomeni krmiljenje proizvodnih virov po načelih podjetništva in na osnovi motivacije. Motivacija pomeni doseganje ciljev in identifikacijo vodje s temi cilji, 5. načelo stroškovnega centra je razvito kot krmilni in organizacijski koncept in je • objektno orientirano, • krmiljenje na osnovi odgovornosti in motivacije, • princip motivacije v odvisnosti od doprinosa, prevzemanja odgovornosti in iniciative, zavedanja stroškov, inovativnosti, samostojnosti itd, kar se vse odraža v načinu obnašanja.

Seveda je možnih več tipov stroškovnih centrov. Podrobneje je tipe takih centrov obdelal Bogdan Kavčič 13, ki loči naslednje: Proračunski center (odgovornost je opredeljena za solidno ali najboljšo mogočo storitev v okviru odobrenega proračuna).

Prihodkovni center (vodja je odgovoren, da sprejema odločitve, ki bodo prinesle centru večji prihodek. Odloča torej lahko predvsem o obsegu storitev za določene naročnike).

Stroškovni center (v takem centru ne odloča o obsegu storitev vodja, ampak o tem odločajo uporabniki. Uspešnost se meri navadno s standardnimi stroški).

Profitni center (vodja take enote pomembno vpliva na stroške in prihodke. Gre za načelo ustvarjanja dobička, predvsem na relaciji izven poslovnega sistema. Za PC se oblikuje interna bilanca uspeha).

Rentabilnostni center (cilj takega centra je doseči maksimalni rezultat z najmanjšim 13

B. Kavčič: Organizacijska podpora preoblikovanju podjetij Organizacija in kadri 26/ 1993 str.157 - 161

Copyright © A. Kerin 2015

22

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

potrebnim kapitalom oziroma vlaganji. Uspešnost se meri s kazalci rentabilnosti) Njihovo formiranje je odvisno predvsem od naslednjih pravil: neodvisnosti operacij, specializiranih znanj, obsega posla, Gre torej za različne stopnje odgovornosti posameznih tipov centrov. Pri tem velja, da lahko eden rentabilnostni center vsebuje več profitnih in stroškovnih, ali da je znotraj profitnega več stroškovnih in proračunskih centrov.

Bistvo naravnanosti pri formiranju stroškovnih centrov je v tem, da se organizacijska zgradba kolikor mogoče dobro prekrije z organizacijo delovnih procesov in da se bistveno poveča delež tistih stroškov, na katere lahko odgovorni vodja vpliva. Gre torej za skladnost med organizacijsko zgradbo, pristojnostmi in odgovornostmi.

Povezava med nalogami, pristojnostmi, cilji in odgovornostjo je podana na sliki 5.

Slika 5: Prikaz povezav med nalogami, odgovornostmi in pristojnostmi vodje profitnega centra V zadnjem času se v svetu vse bolj uresničujejo napovedi in predvidevanja navedena v predhodnih odstavkih glede organiziranosti uspešnih podjetij. Velika uspešnica v tovrstni Copyright © A. Kerin 2015

23

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

literaturi je leta 2002 izdana knjiga Joe Phelps: Pyramids are Tombs, ki v izhodišču navaja, da so tradicionalne organizacijske zgradbe iz 20. stoletja zgodovina. V njej avtor14 poziva, da vstopimo v dobo komunikacij, znanja delavcev, računalnikov in interneta. Trdi, da so glavna proizvodna sredstva vse bolj locirana med ušesi zaposlenih in zato največje naložbe podjetij v usposabljaje in nenehno izobraževanje zaposlenih, kar pa seveda ni dovolj, kajti prav najboljši gredo lahko tudi h konkurenci včasih tudi za boljšo plačo. Ljudem je treba dati zato več kot le plačo. To pa je ustvarjanje sveta v katerem so piramide dejansko grobovi. V tem novem svetu postajajo hierarhične top – down piramidne strukture neprimerne ob prihajajočih novih potencialih zaposlenih z novimi znanji. Celotna knjiga temelji na gradnji multidisciplinarnih timov orientiranih na kupca in njegove želje ter potrebe.

Ena izmed možnosti v tem smislu je tudi, da damo primerno veljavo projektom in projektnim vodjem ter njihovim timom.

2.1.4.

Okolje gradbenega poslovnega sistema kot bistveni element pri oblikovanju poslovnega sistema

Okolje je višji organizacijski sistem, ki ga med drugim sestavljajo tudi gospodarski subjekti kot njegovi podsistemi. Zato je med tem višjim sistemom in obravnavanim podsistemom, ki je v našem primeru večji gradbeni poslovni sistem, močna interakcija. Okolje vpliva na podsisteme in obratno. Vpliv posameznih elementov je večji, drugih spet majhen, zato so posamezni pogoji pomembnejši od drugih.

Medsebojni vplivi so odvisni od zaprtosti meja med poslovnim sistemom in okoljem, pri čemer je v modernem času ta meja nujno vse bolj odprta. Vplive iz okolij po navadi ločimo na tiste, ki so tesneje povezani z dejavnostjo organizacije (odjemalci - v gradbeništvu investitorji, porabniki, konkurenca), to so okolja dejavnosti in druga okolja, ki bi jih lahko kratko označili s kratico PEST (politika in zakoni, ekonomija, socialno okolje in tehnologija).15 Odnosi med okoljem in organizacijo so odvisni predvsem od prevladovanja ali medsebojnega vpliva notranjih koalicij in zunanjih koalicij, ki se izoblikujejo kot neformalne skupine s težnjami vplivati na nasprotno stran.

Notranjo koalicijo predstavljajo menedžerji, izvajalci, strokovnjaki in podporno osebje, ki so vsi člani matične ali hčerinskih družb znotraj povezane družbe.

Mintzberg16 navaja kot značilna razmerja med koalicijami naslednja: - orodje v zunanjih rokah (prevlada zunanja koalicija) - arena ( zunanji neenotni, znotraj interesna moč, vplivi nepregledni) - trdnjava (zunanji pasivni, prevladuje enostranski vpliv notranje koalicije) - misijonarstvo (zunanji pasivni, znotraj prevladuje idejna moč in vpliva na okolje) - meritokracija (zunanji pasivni, znotraj znanje in skrb za svoje koristi) - avtokracija (močan posameznik obvladuje od znotraj pasivno zunanjo koalicijo) V praksi seveda ni gornjih relativno čistih oblik, ampak še bolj kompleksni odnosi, ki izvirajo iz številnih formalnih in neformalnih stikov med okoljem in organizacijo. Ob tem je 14

Phelps J.: Pyramids are Tombs, IMC Publishing, Santa Monica ZDA, 2002 str. 19 Mitja Tavčar: Management okolja. V: Menedžment Radovljica, Didakta, 1994 str 61 16 H. Mintzberg: Power in and around Organizations. Englewood Clifs, Prentice Hall, 1983 15

Copyright © A. Kerin 2015

24

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

treba razumeti poleg stikov matične organizacije tudi stike posameznih pravnih subjektov (podjetij hčera) z okoljem, a tudi posameznikov v vsakodnevnem življenju.

Sodobno okolje je turbulentno in močno spremenljivo in številni avtorji ga proučujejo in ugotavljajo njegove značilnosti, da bi se kar najbolje lahko uprli negativnim pritiskom iz okolja, po drugi strani pa, da bi nanj tudi vplivali v pozitivnem smislu. Slovensko gradbeništvo velikih podjetij se mora zavedati, da glede na prizadevanja za vstop Slovenije v evropsko skupnost, še toliko bolj kot doslej vstopa v svetovno okolje, kjer je manj ovir za pretoke blaga, poudarjena je industrializacija, meje med državami so vse manj pomembne ali celo izginjajo, tehnološki razvoj presega meje in predvsem konkurenca je v pravem pomenu besede mednarodna.

Michael Hammar v svoji knjigi Reengineering the Corporation označuje sodobno ameriško okolje s tremi C: (Customer, Competition, Changes)17Trdi, da so trije C-ji spremenili poslovni svet in gotovo to velja tudi za naše okolje.

Prvi C je stranka; v gradbeništvu je to investitor oz. kupec, ki je vse bolj samostojen, ve kaj hoče, kdaj in za kakšno ceno. Njegove zahteve so visoka kakovost, primerna cena, rok in servis izdelka po predaji ter čim daljša garancija.

Drugi C pomeni tekmece - tekmovanje s konkurenco se nanaša na dejstvo, da se število kakovostnih ponudnikov nenehno veča, investitorjev pa je malo in tako je konkurenca še hujša.

Tretji C pomeni spremembe, ki so take, da nobene vrednote niso trajne. Spremembe nastopajo tako pri kupcu kot pri izvajalcu ali prodajalcu.

Na sliki 6 so elementi okolja, v katerem se nahaja gradbeni poslovni sistem.

Slika 6: Prikaz poslovnega sistema in projekta v tem sistemu v povezavi z okoljem 17

Michael Hammer & James Champy. Reengineering the Corporation. London, Nicholas Brealey Publishing, 1993 str.20 do25

Copyright © A. Kerin 2015

25

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Poglejmo zdaj konkretno okolje z naslednjih vidikov: -

političnih pogojev pravnih pogojev ekonomskih pogojev socialnih (kulturnih, demografskih, ekoloških) pogojev tehnoloških pogojev

Politični pogoji, ki jih kratko označujemo s tranzicijo, pomenijo predvsem še vedno uvajanje parlamentarne demokracije, ki menja v preteklosti uveljavljene vrednote.

Gradbeniki se s temi problemi srečujemo dnevno.

Pomemben element je bil v zadnjem času proces privatizacije, ki je korenito posegel v organiziranost poslovnih sistemov v gradbeništvu in nasploh. Vsekakor pa spremembe lahko še pričakujemo, ko se bo lastništvo okrepilo in bo zahtevalo še več in ostreje kot doslej.

Gradbeni poslovni sistem je obsežna kombinacija raznovrstnih dejavnosti in je zato prišlo v predhodnem prestrukturiranju do izločitve posameznih delov. Tudi drugod v svetu je to normalen pojav, da izvajajo decentralizacijo po načelu “naj propade tisti del, ki ne more sam preživeti na trgu”, čeprav ob tem niso vselej upoštevane posledice, ki jih s tem povzročijo v matični družbi18.

Poseben pomen je vsekakor imel vstop Slovenije v Evropsko unijo 1. maja 2004, ko smo že ob vstopu uživali čast neto dajalca prispevkov v skupni proračun EU. Pravni pogoji so formalno opredeljeni z Zakonom o gospodarskih družbah, svoj pečat je dal tudi zakon o lastninskem preoblikovanju, v zadnjem času pa ogromen paket zakonov, ki so povezani z vstopom v Evropsko unijo.

Gospodarski pogoji so se v devetdesetih letih preteklega stoletja zaostrili, predvsem zaradi hude recesije, dezinvestiranja večjih sistemov, propadanja večjih podjetij - potencialnih investitorjev za gradbince. Svoj vpliv ima nihanje pri izgradnji avtocestnega križa itd.

Za vsak večji gradbeni poslovni sistem je potrebno iskati trg izven meja ožje domovine in to bodo občutili tudi tisti, ki v preteklosti niso posegali na tuje. Pomemben element, ki je dajal upanje v zadnjem času, je bila ponovna vzpostavitev stikov s področji nekdanje Jugoslavije, kar je spodbudilo tudi investicije na teh področjih, po drugi strani pa je prav vstop v EU spet spremenil pogoje in delno zmanjšal prednosti, ki jih morda še imamo v odnosih do južnih sosedov primerjavi z drugimi članicami EU. Socialni pogoji: Socialno okolje v novi državi ima pečat družbene preobrazbe, ki je kratko obravnavana že v podpoglavju o političnem okolju. Z vidika delavca je to manj varno okolje, v primerjavi s preteklim, ponuja pa tudi številne priložnosti za sposobne. To se odraža v številnih malih podjetjih, ki so nastala v začetku devetdesetih let, pa tudi v gospodarskem in splošnem kriminalu, ki spremlja preobrazbo družbe. Nove demokratične vrednote imajo priokus ukoreninjenih balkanskih navad, nespoštovanja dogovorjenih pravil, pa čeprav so veljali Slovenci vedno za tiste, ki dobesedno izvajajo sprejete dogovore.

Socialno okolje obeležuje tudi brezposelnost, ki že dolgo ni več neznanka na tem področju.

V gradbeništvu se delno menja tudi struktura zaposlenih. Prav v slovenskem gradbeništvu je bilo v nekdanji Jugoslaviji zaposlenih največ delavcev iz sosednjih republik, ki so zdaj zaradi samega dejstva, da je Slovenija država in nekdanji delavci v neposredni proizvodnji v večini tujci.

18

Gunnar Sellin: Project Menedžment in decentralized Organizations V: Menedžment by Projects Proceedings junij 1990 Wien

Copyright © A. Kerin 2015

26

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Vodstva, ki so se v obdobju pred lastninjenjem identificirala s podjetji, kot subjekti v družbeni lastnini, so začutila priložnosti za preobrazbo v prave lastnike in zato so se marsikje zabrisale meje med družbenim in osebnim, še zlasti, ko je zakonodaja v posameznih vmesnih obdobjih ponujala take priložnosti.

Poseben element, ki v zadnjih letih zelo kroji usodo razvoja, je ekologija ali ekološka zavest državljanov, ki poenostavljeno, vidijo zgolj svoje ozke koristi, pa naj stane kar hoče. Znani so problemi z nevarnimi odpadki, nuklearko, pa tudi v gradbeništvu smo bili priča, ko je bilo treba zapreti mnogo manj nevarne obrate zaradi onesnaževanja okolja oz. nesoglasij krajanov iz bližnje okolice. Podobno se je dogajalo in se še tudi ob obravnavi tras avtocest itd.

Tehnološki pogoji: Gradbeništvu je sicer dostopna svetovna tehnologija, ko gre za ključne projekte, istočasno pa je večjim sistemom v breme zastarela delovna oprema in stroji, ki jih v dobi recesije ni bilo mogoče obnoviti ali zamenjati, sedanja močna mednarodna konkurenca pa pogojuje uporabo zadnjih tehnoloških dosežkov.

Kljub starosti panoge je torej razvoj še vedno prisoten, le da skoki niso tako veliki kot pri mladih panogah računalništva, robotike, razvoja materialov itd.

Prav področje komunikacij odpira velike nove možnosti in mnogo boljšo obvladljivost gradenj tudi na zelo specialnih področjih.

Robotika v modernih gradnjah, v zahtevnih tehnoloških okoljih tudi ni več modna muha, ampak potreba, kar dokazujejo japonska podjetja. Velike so še rezerve na področju organizacije.

Z dobrim organizacijskim prijemom lahko bistveno znižamo stroške. Znani so primeri z montažnimi gradnjami in njihovim transportom na ogromne razdalje, če so na mestu, kjer naj bi npr. stala tovarna, nemogoči pogoji za gradnjo.

Podrobnejša analiza bi zahtevala še obravnavo drugih pogojev, vendar pa sem izpostavil le najpomembnejše, ki vplivajo na organiziranost večjega gradbenega poslovnega sistema.

2.1.5.

Ključna znanja splošnega menedžmenta - pomemben element za uspešno vodenje projektov in za skupinsko delo

Ključna znanja splošnega menedžmenta zajemajo prav tisto o čemer govore poglavja B2, B3 in B4 Strukture znanj projektnega menedžmenta (SZPM®) ali pa elementi poglavja 2 vedenjskih kompetenc po novi shemi ICB IPMA- verzije 3.0 torej o vodenju, komuniciranju in motiviranju. Ta znanja so: Menedžment, vodenje, obvladovanje, upravljanje, ravnateljevanje ali vodstvo, uprava, ravnatelj, je širok pojem, ki obravnava vse vidike vodenja podjetja, med drugim posega na naslednja področja:19 - finančno računovodsko, prodajno, razvojno, proizvodno in logistiko - strateško, taktično in operativno načrtovanje - organizacijske strukture, organizacijsko kulturo, obnašanje, kadrovsko funkcijo načrtovanje karier 19

PMBOK® Guide A guide to the Project Menedžment Body of Knowledge 2000 Project Menedžment Institute April 2000

Copyright © A. Kerin 2015

27

Otočec DGIT Novo mesto 2015

-

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

delovne odnose, motivacijo, delegiranje, nadzor, oblikovanje delovnih skupin, obvladovanje sporov in druge tehnike obvladovanje osebnega časa, obvladovanje stresov in druge tehnike

Znanja s področja splošnega menedžmenta so soliden temelj za znanja projektnega menedžmenta in so torej bistvena tudi za projektnega menedžerja. Na vsakem projektu so ta znanja potrebna v vsej paleti, čeprav so odvisna od narave samega projekta. Priročnik PMBOK Guide poudarja kot najpomembnejše veščine naslednje: - voditeljstvo (leading) - komuniciranje - pogajanje - reševanje problemov - vplivanje na organizacijo Voditeljstvo zajema: - sposobnost oblikovanja vizij in strategij za izvajanje sprememb, da bi dosegli vizijo - vodenje ljudi in pridobivanje somišljenikov z besedo in dejanji, da bi se v uresničevanje vključili vsi potrebni - motiviranje in navdihovanje ter pomoč sodelavcem, da bi lahko premagali birokratske politične in druge ovire Očitno je, da so taka znanja pomembna, ne le za projektnega menedžerja ampak tudi za člane projektne skupine.

Komuniciranje vsebuje izmenjavo informacij in prepoznavanje sporočil, da bi jih vsi v celoti razumeli pravilno.

- Komuniciranje je lahko pisno ali ustno, poslušanje in govorjenje - Notranje (znotraj projekta) ali zunanje (s stranko, naročnikom, investitorjem, mediji javnostmi itd) - Formalno (poročila, sporočila, pisma, neformalno (slučajni razgovori, zabeležke opažanje) itd.

- Vertikalno (navzdol in navzgor) ali horizontalno Komuniciranje je v širšem smislu še: - Oblikovanje modelov sprejemnik - oddajnik in povratnih informacijskih zank, ovire pri komuniciranju - Izbira medijev; ali klicati ali pisati ali pisati pismo ali elektronsko; kdaj uradno poročilo, kdaj neformalno - Stil pisanja, - Izbira metod predstavitve, - Govorica telesa, - Tehnike vodenja sestankov itd.

Pogajanje zajema načine in tehnike, da bi prišli do sporazuma, pogajanja so seveda stalno na dnevnem redu ob kakršnem koli problemu, času ali na katerikoli ravni o: - Obsegu, stroških, rokih, - spremembah obsega stroškov ali rokov, - pogodbenih pogojih,

Copyright © A. Kerin 2015

28

Otočec DGIT Novo mesto 2015

-

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

pooblastilih, virih.

Reševanje problemov zajema kombinacijo definiranja in prepoznavanja problemov ter odločanja. Gre torej za probleme, ki so že nastali v nasprotju z obvladovanjem tveganj, ki se nanaša na potencialne probleme, ki bi lahko nastali.

Ob tem je pomembno ločiti med simptomi in dejanskimi vzroki za probleme. Problemi so lahko: - notranji (sodelavec je premeščen na drug projekt) ali - zunanji (dovoljenje za začetek del zamuja), - tehnični (razlike v mišljenju o optimalnih tehnoloških in tehničnih rešitvah), - vodstveni (delovna skupina zamuja) ali - medosebni (osebnostni v stilu ipd.)

Odločanje vključuje analizo vzrokov in iskanje ustrezne odločitve, ki jo lahko sprejme vodja projekta, skupina ali pa jih je treba pridobiti od naročnika, funkcijskega vodje, projektanta ipd. Ko je odločitev sprejeta jo je treba izvesti in prava odločitev ni vedno najboljša, če je sprejeta prezgodaj ali prepozno.

Vpliv na organizacijo vključuje sposobnost zagotoviti, da so naloge opravljene. To zahteva medsebojno razumevanje formalnih in neformalnih struktur vseh organizacij, ki so vključene v projekt od matične organizacije do kupca (investitorja), pogodbenih partnerjev itd. Gre torej za razumevanje argumentov moči, politike itd.

Moč in politika sta uporabljeni v pozitivne namene. Pfeffer20 definira politiko kot potencialna sposobnost vplivanja na vedenje, z namenom spremeniti potek dogodkov, preseči odpor in pridobiti ljudi za dejanja, ki jih sicer ne bi naredili.

Podobno govori o politiki Eccle,21 ki pravi, da pomeni politika pridobiti skupino ljudi, ki imajo sicer povsem različne interese za kolektivno dejanje ali akcijo. Gre za voljo kreativno uporabiti konflikte in nered.

2.1.6. Obvladovanje kakovosti na projektu To poglavje sicer sodi že med podrobnejši opis znanj na projektu ali z drugo besedo med metode in tehnike projektnega menedžmenta, ki so sicer na sporedu v popoldanskem delu seminarja, vendar pa ga bomo obravnavali dopoldne glede na dogovorjeno delitev dela med predavateljema. Če se spet ozremo na definicijo v okviru SZPM® poglavje D6 tam piše: Menedžment kakovosti obsega tiste naloge menedžmenta organizacije, ki se nanašajo na določanje politike kakovosti, določanja s tem povezanih ciljev in odgovornosti ter njihove 20

Pfeffer Jeffrey: Managing with Power: Politics and Influence on Organization. v knjigi Eccles Robert et al.

Beyond the Hype Harvard University Press, Cambridge 1992 21 Eccles Robert et al.: Beyond the Hype Harvard University Press, Cambridge 1992

Copyright © A. Kerin 2015

29

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

izvedbe preko ustreznega načina planiranja, kontrole, zagotavljanja in stalnega izboljševanja kakovosti.

Menedžment kakovosti projekta je sestavni del menedžmenta kakovosti celotne organizacije. Obsega naloge, ki se nanašajo na zagotavljanje potreb, ki jih moramo s projektom realizirati. Te naloge so:

planiranje kakovosti, zagotavljanje kakovosti in kontrola kakovosti.

Planiranje kakovosti projekta se nanaša na identifikacijo standardov kakovosti, ki so pomembni in jih moramo upoštevati pri izvedbi projekta.

Zagotavljanje kakovosti se ukvarja z permanentnim ocenjevanjem celotne izvedbe projekta, s ciljem zagotavljanja zaupanja, da bo projekt izveden skladno z dogovorjenimi standardi kakovosti.

Kontrola kakovosti se ukvarja s spremljanjem specifičnih učinkov projekta s ciljem ugotavljanja skladnosti ali neskladnosti z dogovorjenimi standardi kakovosti. Prav tako se ukvarja z iskanjem poti za odpravljanje morebitnih neskladnosti s standardi kakovosti.

Tu je pomembno, da se ne omejimo le na kakovost izdelka, stavbe, ceste ali posameznih elementov ali sestavin teh objektov, ki jih predamo naročniku – investitorju ampak gre predvsem za postavitev sistema kakovosti na projektu podobno kot v matični organizaciji oziroma v podjetju. Gre torej za obvladovanje vseh procesov tako, da je zagotovljena kakovost, ki jo pričakuje kupec in je dogovorjena s pogodbo. Gre še za več: izpolniti je treba pričakovanja kupca, ki sicer niso zapisana a jih moramo prepoznati, če hočemo, da se bo spet vračal k nam kot izvajalcem z novimi naročili. S tem se gradijo partnerski odnosi in pomembno presegajo pomen zgolj kakovostnega izdelka.

Mednarodni standardi, ki urejajo to področje so poleg SIST ISO 9001: 2000 Sistemi vodenja kakovosti še: SIST ISO 10005: 2005

Sistemi vodenja kakovosti - smernice za plane kakovosti Quality menedžment systems – Guidelines for quality plans v angleškem jeziku (izdaja 1998 je bila v slovenskem in angleškem jeziku) SIST ISO 10006:2004 Sistemi vodenja kakovosti – Smernice za vodenje kakovosti projektov Quality menedžment systems – Guidelines for quality menedžment in projects v angleškem jeziku SIST ISO 10007:2004 Sistemi vodenja kakovosti - smernice za vodenje konfiguracij Quality management systems – Guidelines for configuration menedžment v angleškem jeziku ISO 21500:2012 Guidance on Project Management izdan 30. 9. 2012 Glede na spremembe je vredno poznati naslov http://www.sist.si, na katerem lahko najdemo seznam veljavnih standardov in tistih, ki so v pripravi ali ne veljajo.

Copyright © A. Kerin 2015

30

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

SIST ISO 9001: 2000 Sistemi vodenja kakovosti je v Sloveniji dokaj poznan standard, saj je pridobilo certifikat o skladnosti sistema kakovosti že do konca leta 2002 okoli 120022 organizacij iz vseh panog in to ne le gospodarskih družb ampak tudi drugih organizacij, inštitutov itd. V zadnjih letih beležimo še vedno rahel porast števila in vzdrževanje pridobljenih.

Planiranje kakovosti, zagotavljanje kakovosti in kontrola sta prav tako sestavni del že omenjenega TEE, ki ga upoštevamo kot plan kakovosti projekta. Z vidika standarda ISO 10005:2005 smo imeli v internih pravilih SCT zapisano, da tak plan lahko izoblikujemo na posebno željo kupca – naročnika. V veliki večini primerov take zahteve kupci ne postavljajo, pri posebno zahtevnih gradnjah pa so se take zahteve že pojavile (npr. NEK). Plan kakovosti je pravzaprav del sistema kakovosti kot je vzpostavljen za celotno podjetje in aplikacija letega na obseg projekta. Za vsak element sistema kakovosti je odgovoren določen delavec na projektu, s tem, da seveda največ odgovornosti prevzema direktor projekta, ki posamezne naloge delegira sodelavcem na projektu v projektni skupini.

Del sistema kakovosti, ki se nanaša na same izdelke in kontrolo kakovosti le teh in ima mnogo večjo tradicijo od sistema kakovosti skladnega z ISO 9001. Tu gre za načrtno programiranje odvzemanja vzorcev in preiskave le-teh za zagotovitev kakovosti in varnosti vseh elementov zgradbe. To področje ureja npr. pri SCT poseben predpis Planiranje in izvajanje kontrol, preizkušanj in pregledov, ki določa metode, pogostost in vrste preiskav za zagotavljanje kakovosti. S takim dokumentom so urejene potrebne dejavnosti v zgodnjih fazah, od ponudbe pa do zaključka del.

Na kratko bi jih lahko opisali takole: Dejavnosti v času priprave ponudbe - Ogled terena in potencialnih vhodnih materialov za kritične materiale, ki niso na listi odobrenih materialov in dobaviteljev; - Preiskave potencialnih materialov in izdelava receptur; - Glede na rezultate preiskav potencialnih materialov direktor projekta odloči ob sodelovanju nabavne službe, kateri materiali se bodo za določene namene uporabljali; - Ustreznost materialov ugotavljajo pooblaščene institucije; - Če recepture še niso izdelane, jih pooblaščene institucije izdelajo, tehnični sektor pa tehnološke postopke za izvedbo del. Oboje služi kot osnova za izdelavo ponudbe in je sestavni del tehno-ekonomskega elaborata (TEE).

Dejavnosti v času po podpisu gradbene pogodbe - Sklenitev pogodbe za izvajanje kontrol, preizkušanj in pregledov; - Po pridobitvi del oz. podpisu gradbene pogodbe, sklene direktor projekta pogodbo ali dodatek k sklenjeni okvirni pogodbi s pooblaščeno institucijo za TEKOČO KONTROLO IZVEDBE DEL. Sestavni del te pogodbe je PROGRAM ZAGOTOVITVE KAKOVOSTI, kjer so definirane vrste preiskav in standardi, po katerih se preiskave vršijo in pogostost preiskav; - Izvajanje kontrol in preizkušanj ter evidenca med izvajanjem del; 22

Čuk Jožko: Referat na posvetovanju direktorjev o e-poslovanju 20. 3. 2002 dvorana Smelt Ljubljana

Copyright © A. Kerin 2015

31

Otočec DGIT Novo mesto 2015

-

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Med izvedbo projekta poteka v smislu kontrole kakovosti tekoča kontrola vhodnih materialov in izdelkov po predpisanih standardih in kontrola ustreznosti oz. skladnosti proizvodnje oz. izvedbe del. Delavci pooblaščene strokovne institucije opravljajo predvidene preiskave. Kontrola je lahko stalna ali občasna. Zbiranje dokumentacije poteka ves čas, zbira jo direktor projekta.

Zaključno poročilo: Po končani izvedbi del izdela strokovna institucija ZAKLJUČNO POROČILO o kakovosti izvedbe, ki je sestavni del dokumentacije za predajo objekta.

Copyright © A. Kerin 2015

32

Otočec DGIT Novo mesto 2015

2.2.

2.2.1.

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Organizacijska zgradba in projekti v gradbeništvu Osnove za oblikovanje organizacijske zgradbe

Ob oblikovanju organizacijske zgradbe je treba upoštevati celovitost samega poslovnega sistema z njegovimi značilnostmi, kot tudi zunanjega okolja, ki vpliva na notranjo organiziranost, kot na podsistem svojega širšega sistema.

Značilnosti gradbenega poslovnega sistema so v prvi vrsti odvisne od njegove velikosti, ki že same po sebi nosijo določene značilnosti, ki bi jih lahko opredelili kot značilnosti malega in velikega podjetja kot dveh ekstremov.23 Prednosti in slabosti obeh so podane v tabeli 4.

Tabela 4: Primerjava prednosti in slabosti velikih in majhnih podjetij veliko podjetje

malo podjetje

notranje prednosti - izdatne sinergije

- velika transparentnost omogoča (malo) podjetniško upravljanje

- enostavna mobilnost resursov

- velika prožnost in prilagodljivost

- nadkritičnost resursov tudi za bolj specializirane dejavnosti

- vzdušje podjetnosti ustvarjalnosti

notranje slabosti - togost, neustvarjalnost

- zaradi podkritičnega obsega in zato resursov zaostajanje ali pomanjkanje vitalnih funkcij in dejavnosti

- birokratizem, križanje interesov

- majhnost onemogoča potrebno specializiranje ključnih kadrov

- nezanesljivi pretoki informacij

- avtokratsko vodenje duši ustvarjalnost

zunanje priložnosti - velika skupna moč ob posameznih konkurenčnih partnerjih

- dobra konkurenčnost zaradi prožnosti in inovativnosti

- skupna uporaba zmožnosti (npr. globalna mreža trženjskih enot)

- hitro prilagajanje spremembam zaradi majhne vztrajnosti

- velik jamstveni potencial

- neopaznost za velike konkurente

zunanje nevarnosti - šibkost ob okretnejših in napadalnejših konkurentih

- premajhna moč za prevzemanje velikih poslov in za upiranje močnim konkurentom

- prevzemanje, za posamezne programe, nesorazmernih tveganj

- prenizek jamstveni potencial za odjemalce in dobavitelje resursov

- neprivlačnost za ustvarjalne sodelavce, manjše odjemalce ipd.

- majhen obseg dosegljivih geopolitičnih tržišč ipd.

Tabela pripravljena po članku: Mitja Tavčar: Strateški management skupin podjetij pri nas nabor vidikov, Organizacija in kadri 1-2 /1993 str 6 – 7

23

Mitja Tavčar: Strateški management skupin podjetij pri nas - nabor vidikov, Organizacija in kadri 1-2 1993 str 6-7

Copyright © A. Kerin 2015

33

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

K tej splošni primerjavi bi lahko z vidika gradbene dejavnosti podali še primerjavo med značilnostmi velikih, srednjih in manjših poslovnih sistemov24, primerjava je podana v tabeli 5 in nadaljevanju v tabeli 5a.

Tabela 5: Primerjava manjših in večjih podjetij v gradbeništvu Značilnost posl. sistema

majhna družba do 100 zaposlenih

srednja družba do 500 zaposlenih

velike in povezane družbe

Cilj

proizvodnja na lokalnem trgu v občini

- proizvodnja v državi - večja dela

- proizvodnja doma in v Evropi ter svetu

- specializirana dela

- univerzalnost

- večja dela

- zaposlitev lokalne delovne sile

- nastop na tujih trgih

- postati fleksibilni

- proizvodnja manjših objektov

proizvodnja specialnih objektov in dejavnosti

- kompleksna dela

nekatere funkcije

številne funkcije

enostavna struktura

- razvejana struktura:

zapletena struktura:

d. o. o.ali d. d. ali osebne družbe

- profitni centri,

- več ravni,

- obrati,

- več družb,

ustanavljanje novih družb,

- ustanavljanje novih družb,

razvejane, specializirane službe,

podvajanje služb

Funkcija sistema

- diverzifikacija programov - vse poslovne funkcije

Struktura

univerzalnost strokovnjakov, ki opravljajo več funkcij Vložek (input)

mehanizacija predvsem za manjša dela

projekti delovna sredstva za proizvodni program

delovna sredstva kompleksna specialne tehnologije

podizvajalskih storitev manj

podizvajalci za obrtniška in inštalaterska dela

kadri širokega profila

kadri širokega profila in tudi specialisti

veliko podizvajalcev za kompleksne storitve in specializirane storitve univerzalni kadri za projekte in procese, vendar več specialistov kadri z znanji tujih jezikov

informacije iz lokalnega okolja Izložek (output)

informacije pretežno na področju države

informacije o projektih doma in v tujini, nove tehnologije

manjše gradnje,

večji objekti,

podizvajalska dela,

poslovne stavbe,

najzahtevnejše kompleksne gradnje,

adaptacije

stanovanja, ceste

avtoceste, hidroelektrarne, inženiring posli

Proces

24

proizvodni proces ustaljen, ponavljajoča se dela, kontinuiteta

več industrializacije,

izrazita delitev dela

večja delitev dela po specializiranih obratih

prekrivanje programov, več sodelujočih pravnih subjektov v procesu

Andrej Kerin: Razvoj organizacije večjega gradbenega poslovnega sistema ob družbenih spremembah v Evropi v začetku devetdesetih let - magistrsko delo Univerza v Mariboru FOV Kranj 1995

Copyright © A. Kerin 2015

34

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Tabela 5a: Primerjava manjših in večjih podjetij v gradbeništvu - nadaljevanje Značilnost posl. sistema

majhna družba do 100 zaposlenih

srednja družba do 500 zaposlenih

velike in povezane družbe

Pravila obnašanja

univerzalnost zahteva manjšo delitev dela

večja delitev dela, več komunikacij

zapletena koordinacija zaradi iskanja optimalnih rešitev za sistem kot celoto

dobra organizacija in poceni

formalna in neformalna delitev dela se ujemata

organizacija zahtevnejša

pojavljajo se črne lise, ki jih ni mogoče definirati neformalni tokovi odstopajo močneje od formalnih z rastjo organizacije

formalna delitev dela zahteva več dokumentacije, predpisov, pravil itd.

kontrola enostavna in učinkovita

kontrola lahko dobra

kontrolni mehanizmi manj učinkoviti za sistem kot celoto

Rezultat (ovrednotenje outputa)

dohodek odvisen od razmer na lokalnem trgu

dohodek je funkcija širšega tržnega področja in načina merjenja rezultatov podsistemov

velja isto kot za srednjo organizacijo, lahko postane večji problem medsebojnih interesov

Okolje

občinske meje

državne meje

tujina široko

več o okolju glej tabelo št.3

konkurenca večjih sistemov

konkurenca vseh sposobnih domačih izvajalcev nevarnost manjših, okretnih

konkurenca svetovnih podjetij

pomanjkanje dela usodno

samostojno reševanje zasedenosti kapacitet

informacijski sistem enostaven, vse v eni glavi

informacijski sistem zahtevnejši in močan kot najšibkejši člen

Informacije

informacijski sistem lahko ob uporabi komunikacijske tehnologije učinkovit

Tabela primerjav, ki je bila izdelana v letu 198225, a prilagojena na leto 2008 novim razmeram, ko se je bistveno povečalo število podjetij in s tem tudi pomembno zmanjšalo število delavcev v posameznih družbah. V originalni primerjavi so bile organizacije z zaposlenimi do 300, do 2000 in do 10000

Upoštevajoč gornje značilnosti poslovnega sistema in značilnosti okolja in odločitve, da obravnavamo le večji poslovni sistem, se ponuja z vidika centralizacije ali decentralizacije široka paleta modelov organiziranosti večjega gradbenega sistema. Teh ni mogoče predpisati kot recept.

Kot centraliziran sistem lahko označimo močno delniško družbo z jedrom, ki zajema celotno gradbeno dejavnost in nekaj satelitskih družb, ki na trgu nastopajo dokaj samostojno. Drug ekstrem pa predstavlja veliko število družb, ki nastopajo na trgu kot samostojni pravni subjekti, povezani v holding z manjšimi ali večjimi pristojnostmi.

Prvi ekstrem je primernejši za gradnjo kompleksnih objektov, pri katerih je potrebno široko strokovno zaledje, če pa so ciljni trgi predvsem majhna dela, rekonstrukcije ali specialnosti v

25

Andrej Kerin: Gradbena delovna organizacija kot poslovni sistem v pogojih nastopa na tujih trgih Seminarska naloga ob študiju 3. stopnje na FOV(-Mentor prof. Kaltnekar.) Ljubljana, maj 1982

Copyright © A. Kerin 2015

35

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

okviru večjih projektov, potem so mnogo okretnejša in primernejša manjša podjetja. Stopnja decentraliziranosti je shematično prikazana na sliki 7

Slika 7: Prikaz stopnje decentraliziranosti poslovnega sistema Številne različne vmesne variante so odvisne predvsem od naslednjih dejavnikov: okolja, tehnologije, informacijskega sistema in faze življenjskega cikla organizacije. 26 Okolje zahteva podrobnejšo obravnavo in analizo, na tem mestu pa je vredno izpostaviti predvsem ciljne trge kot dominanten faktor, ki pogojuje tudi velikost projektov in lokacijo projektov. Tako je strateška odločitev, da bo podjetje gradilo npr. avtoceste ali večje projekte v tujini ali pa, po drugi strani, izključno rekonstrukcije, odločilnega pomena za oblikovanje organizacijskega modela. Pomemben element je tudi organiziranost investitorjev in širšega družbenega okolja.

Tehnologija zajema tehnološko zahtevnost gradnje in medsebojne tehnološke odvisnosti sodelujočih organizacijskih enot, kot tudi razpoložljiva znanja in proizvodne vire, kar so najpomembnejši elementi drugega dejavnika.

Informacijski sistem je posledica politike poslovnega sistema kot celote in njegovih posameznih delov in niha v splošnem med vertikalnim sistemom s strogo linijskimi odnosi, ki so v gradbeništvu dokaj zakoreninjeni in lateralnim, kjer gre za medsebojno izmenjavo informacij na nižjih ravneh in s tem omogočeno neposredno odločanje tam, kjer problem nastane.

Razvojni ciklus vseh večjih gradbenih organizacij je že prešel fazo rasti in skoraj vsi so se srečali s problemom kadrovskega zmanjševanja, dezinvestiranja itd. Zato je organizacija odvisna od ekonomske moči sistema, razvojnih možnosti in ambicij posamezne dejavnosti in poslovnega sistema kot celote, kadrovskih možnosti in kadrovskih ambicij.

Razvoj organizacije je v splošnem proces, ki mora nujno upoštevati tudi elemente, ki jih ni mogoče opaziti na prvi pogled in jih tudi ni mogoče deklarativno zapisati vendar pa terjajo največjo pozornost, ker lahko še tako pozitivna in teoretično neoporečna izhodišča postavijo na glavo. Gre torej predvsem za organizacijsko kulturo, vedenjske probleme, naravnanost 26

Možina in sodelavci: Management, Radovljica, .Didakta, 1994 str.408

Copyright © A. Kerin 2015

36

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

zaposlenih itd. V tem smislu bi lahko primerjali reševanje tega problema z organizacijsko ledeno goro, ki ogromno problemov in dejavnikov skriva pod vodo.(glej sliko 8)

Slika 8: Organizacijska ledena gora kot element, ki ga je vredno upoštevati ob načrtovanju organizacijskih sprememb27

27

Slika je povzeta po viru W.von Eiff: Organisation - Erfolgsfaktor der Unernehmensführung

Copyright © A. Kerin 2015

37

Otočec DGIT Novo mesto 2015

2.2.2

2.2.2.1

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Organizacijska zgradba (To gradivo je bilo posodobljeno leta 2008 in je dodano bolj informativno ker veliko trditev še velja in bo morda komu v pomoč, sicer pa so se, kot znano bistveno spremenile) Osnovni gradniki v organizacijski strukturi

V večjem gradbenem poslovnem sistemu nastopajo naslednji osnovni gradniki v organizacijski strukturi: 1.

Projekti kot proizvodne enote v gradbeni operativi (nizke gradnje, visoke gradnje).

Njihov statusni položaj je na ravni profitnega centra.

2.

Proizvodni in storitveni obrati kot proizvodne enote v gradbeni operativi in v drugih dejavnostih ob gradbeni operativi v okviru matičnega podjetja. Organizirani so lahko kot profitni centri v matični organizaciji, lahko pa bi bili posamezni obrati tudi odvisne družbe.

3.

Strokovne službe ob upravi obvladujoče družbe oziroma koncerna ali pa na ravni odvisnih družb in nižjih ravneh. Te službe so stroškovni centri in se financirajo praviloma na podlagi pogodbenih odnosov ali pa na podlagi proračuna.

4.

Programi so po svoji vsebini strateške poslovne enote, ki bi jih lahko uvrstili npr. po sistematiki Kavčiča28 v profitne centre ali pa celo v rentabilnostne centre.

5.

Odvisne družbe v sestavi večjega sistema; različni tipi samostojnih pravnih oseb, kot so družbe z omejeno odgovornostjo, delniške družbe itd.

2.2.2.2. Organizacijska povezava projektov (osnovnih profitnih centrov) v dejavnosti oziroma programe

Projekti (osnovni profitni centri) se organizacijsko povezujejo v dejavnosti oziroma proizvodna področja, ki so statusno profitni centri na višji ravni - glavni profitni centri ali strateške poslovne enote. Projekti se lahko povezujejo tudi v posamezne odvisne družbe, ki opravljajo določeno vrsto dejavnosti ali investicijska dela za določen trg, če je predvidena taka delitev znotraj koncerna.

Posebej obravnavam projekte v naslednjih dejavnostih: -

dejavnost nizkih gradenj

-

dejavnost visokih gradenj

-

posebno organiziranost terja izvajanje investicijskih del v tujini, ki se napaja s proizvodnimi viri, praviloma iz dejavnosti nizkih in visokih gradenj

Ta del organizacijske strukture se vedno prilagaja razmeram na tržišču in položaju podjetja na njem. V primeru globlje recesije na posameznem področju se lahko gornje "dejavnosti" združijo v eno in obratno, v primeru konjunkture se delijo v več dejavnosti in področij oziroma programov.

28

B. Kavčič: Organizacijska podpora preoblikovanju podjetij Organizacija in kadri 26/1993 str. 157 - 161

Copyright © A. Kerin 2015

38

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Skupek sorodnih projektov in ustreznih strokovnih služb objektnega značaja torej opredeljuje v tem modelu strateško poslovno enoto oziroma program.

Tu ni mogoče podrobneje obravnavati posameznih vrst projektov lahko pa si za zaključek ogledamo nekaj splošnih načel pri oblikovanju organizacije.

2.2.2.2.1.

Projekti na področju nizkih gradenj tvorijo “ Program Nizke gradnje”

Projekti na področju nizkih gradenj imajo poleg splošnih značilnosti, ki jih nosijo vsi projekti še naslednje: • lokacijsko raztegnjenost na nekaj km ali včasih tudi nekaj 10 kilometrov, zato velike interne transportne razdalje, • tehnologijo, ki zahteva močno mehanoopremljenost s specialnimi stroji za velika zemeljska dela, miniranje itd.

• veliko nepredvidenih ali slabo predvidljivih elementov zaradi geoloških razmer, • veliko pripravljalnih del za čas trajanja projekta in manjše možnosti za uporabo že obstoječih stabilnih postrojenj, • veliko vzporednih del, ki jih je treba opraviti za samo izvajanje gradnje, logistični problemi, zapore prometa, delo pod prometom, problemi varovanja okolja med gradnjo in priprave za ekološko varno uporabo (lovilci olj, protihrupni zidovi), organiziranje varovanja ob miniranju itd.

• relativno malo delavcev glede na obseg gradnje, • močno odvisnost od vremenskih pogojev, • relativno dobro tendersko dokumentacijo, • veliko manj podizvajalcev kot v visokogradnji, Obvladovanje takega projekta zahteva dobro podporo strokovnih služb, zaledja in dobro sodelovanje drugih enot - obratov znotraj sistema in odvisnih družb. To sodelovanje je v primerjavi z visokogradbenimi projekti nekoliko manj obsežno, a ne zmanjšuje pomena dobre medsebojne usklajenosti. Pomembnejši obrati, ki sodelujejo stalno s projekti nizkih gradenj so asfaltne baze, separacije, vzdrževanje strojev in vozil in centralni strojni ter prometni park.

Velikost projektov v fazi razpisa zahteva nujne predkvalifikacije z izkazom sposobnosti sodelujočih v razpisu, kar je splošna praksa povsod v svetu. Neredko razpisovalci povabijo k sodelovanju večje število renomiranih izvajalcev, ki lahko v pripravljalni fazi sodelujejo pri oblikovanju tenderskih pogojev. Tako prilagojeni ali izboljšani pogoji so potem sestavni del razpisne dokumentacije. Pri nas so predkvalifikacije prav tako stalna praksa, vendar brez možnosti, da bi na razpisno dokumentacijo vplival izvajalec.

Vse navedene značilnosti projektov v nizkogradnji narekujejo, da je najprimernejša lokacija za tovrstne projekte v matični - obvladujoči družbi. Na večjih trgih je možna sicer tudi organizacija teh projektov v specializirani družbi ali podružnici, (npr. Kölnska podružnica koncerna B+B), vendar pa so dimenzije teh podružnic prej primerljive s slovenskim koncernom kot celoto kot z eno od odvisnih družb. Tudi take podružnice velikokrat niso pravne osebe, ampak so organizacijsko locirane v matičnem podjetju kot pravni osebi.

Copyright © A. Kerin 2015

39

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Velikost projekta narekuje tudi, da se praviloma imenuje vodja oziroma direktor projekta že v fazi prvih stikov z investitorjem, torej že v času priprave ponudbe, s čemer je mogoče zagotoviti kontinuiteto pri vodenju projekta. Direktor projekta lahko dokaj suvereno usklajuje vse dejavnosti na samem projektu. Poleg tega do podrobnosti obvlada pogodbeno dokumentacijo in je glavna vez izvajalca z investitorjem. Tako je končni odločevalec o vseh zadevah na relaciji investitor izvajalec in bistveni soodločevalec v stikih s podizvajalci, ki jih najema s pomočjo specializirane službe za podizvajalce. Delitev dela s funkcijskimi vodji znotraj matične organizacije je po principu na sliki 9.

Copyright © A. Kerin 2015

40

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Slika 9: Poenostavljena shema vlog vodstev funkcijskih enot in projektnih vodstev pri izvedbi projekta29 Pomembne pristojnosti direktorja projekta so: • Urejanje vseh pogodbenih odnosov z investitorjem v okviru sklenjene pogodbe, vključno z dodatnimi deli, več-deli, dodatnimi zahtevki izvajalca in reševanje dodatnih zahtevkov investitorja, njegova naloga je tudi nadzor obračunavanja izvršenih del in izterjava.

• Znotraj matične organizacije oziroma koncerna kot celote usklajuje sodelovanje vseh dejavnikov, od strokovnih služb in obratov, do odvisnih družb ter nadzira izvajanje skladno z internimi dogovori oziroma pogodbami, med projektom in posameznimi službami in drugimi izvajalci. Nadzor vrši skladno s tehnoekonomskim elaboratom, ki ga izdelajo tehnične strokovne službe pod njegovim vodstvom.

• Za vse primere usklajevanja potreb projekta z drugimi projekti v matični organizaciji (npr. glede proizvodnih virov) ureja odnose z vodstvom projektov kot vršnim organom projektne organizacije (poimenovanja so različna projektno vodstvo, plan procesa, program itd.

• Če projekt teče ob sodelovanju soizvajalcev (po principu “ARGE” ali Joint venture) direktor projekta ureja odnose s predstavniki izvajalcev in nadzira njihovo delo skladno s sklenjenimi pogodbami. V tem smislu rešuje tudi zahtevke s strani soizvajalcev. Vodi tudi skupni projektni tim, ki se ponavadi formira ob takem projektu. Ta določila se nanašajo na primer, ko je glavni nosilec del matična organizacija direktorja projekta. V primeru, ko je imenovan direktor projekta iz druge sodelujoče organizacije, skrbi vodja sodelujoče organizacije le za izvajanje nalog, ki jih sprejema njegova matična organizacija v sklopu celotnega projekta.

• Kot že omenjeno nadzira in spremlja ter rokovno usklajuje skupno s službo za podizvajalce (npr. inženiring za podizvajalska dela) tudi vsa dela podizvajalcev, ter odloča o plačevanju za opravljena dela in podobno kot tudi za interne izvajalce rešuje njihove dodatne zahtevke ipd.

• Pomembna naloga je tudi finančno spremljanje projekta. Nalogo opravlja skupno s finančno službo, predvsem v primerih, ko projekt zahteva dodatna finančna sredstva a tudi takrat, ko je v interesu projekta, da se mu eventualni viški v denarnem toku ustrezno obrestujejo po internih merilih koncerna.

• Z zunanjimi institucijami in oblastmi ureja odnose, ki so pomembni za nemoteno napredovanje del, od soglasij za zapore prometa, dovoljenj za miniranja, posebne prevoze, ateste opreme, kontrole kakovosti opravljenih del in superkontrole itd.

Za samo izvedbo izbere direktor projekta izvedbenega vodjo projekta/gradbišča (site menedžer), ki skrbi za izvajanje projekta v ožjem smislu. Njegove naloge so naslednje: • Samostojno vodi izvajanje projekta na gradbišču skladno s tehnoekonomskim elaboratom. Ob tem samostojno razporeja dodeljene proizvodne vire (material, stroje, delovno silo, storitve posameznih obratov). V primeru, ko posameznih delovnih sredstev primanjkuje, je dolžan spoštovati odločitve projektnega vodstva, ki s pomočjo službe planiranja ali projektne pisarne razdeljuje razpoložljiva sredstva med projekte. Kolikor bi pomanjkanje lahko ogrozilo napredovanje del in bi bila s tem povzročena škoda projektu, lahko ob soglasju projektnega vodstva začasno najame tudi zunanje kapacitete, vendar le za odobreno obdobje in pod odobrenimi pogoji.

29

David Cleland and Wiliam King: Analysis and Project Management, V.: John Nicholas: Managing Bussines & Engineering projects. London, Prentice Hall International, 1990 str. 190

Copyright © A. Kerin 2015

41

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

• Za samo izvedbo si organizira izvedbeni projektni tim v odvisnosti od obsega in sestavljenosti projekta. Stroški vodenja projekta ne smejo presegati višine določene s tehnoekonomskim elaboratom, vodja projekta pa je stimuliran, če dosega zahtevano kakovost in roke z manjšimi stroški.

• Z investitorjem sodeluje izključno preko inženirja oziroma nadzornega organa predvsem v zvezi z izpolnjevanjem tehničnih zahtev. V zvezi s problemi, ki bi zahtevali spremembe pogodbenih določil ali dopolnitve in anekse, mora take zahteve prenesti na direktorja projekta. Pri tem sam sodeluje kot strokovnjak in poznavalec razmer na terenu ter v tem smislu pripravlja predloge, odloča pa direktor projekta.

• V odnosu do podizvajalcev konkretno izvaja pogodbene obveznosti in daje navodila za terminsko usklajeno delovanje vseh sodelujočih v izvedbi, organizira po potrebi pomoč in sodelovanje delavcev oziroma skupin gradbišča z izvajalci instalacijskih in drugih podizvajalskih del. Kontrolira obračune del in skladnost s pogodbo. Ko se izkaže potreba po spremembi pogodb, mora o tem obvestiti direktorja projekta.

• Nadzoruje delo notranjih izvajalcev - obratov in družb in strokovnih služb za potrebe projekta in skladnost s sklenjenimi pogodbami.

• Obračunava opravljena dela, vodi gradbeno knjigo in gradbeni dnevnik ter skrbi, da nadzorni organ potrjuje tekoče navedene dokumente kot osnovo za obračun. Obračun proti investitorju podpiše direktor projekta.

• Spremlja stroške projekta in primerja dejanske stroške z normativnimi stroški iz tehnoekonomskega elaborata, z dejansko doseženimi, s ciljem čim cenejše izvedbe, vendar v skladu z zahtevano kakovostjo po pogodbi.

• Ureja zadeve, ki so povezane z izvajanjem projekta, z lokalnimi oblastmi na območju izvajanja projekta po vnaprej dogovorjeni delitvi dela z direktorjem projekta. Ta delitev je pomembna zato, da ne bi prišlo do nekoordiniranih aktivnosti ali dvojnih intervencij.

2.2.2.2.2

Projekti na področju visokih gradenj - “Program visokih gradenj” ali posebna odvisna družba

Projekti na področju visokih gradenj imajo, poleg splošnih značilnosti, ki jih nosijo vsi projekti, še naslednje: • lokacijsko so praviloma na majhnem prostoru, velikokrat v strnjeno zazidanem okolišu, interne transportne razdalje so majhne, praviloma nastopa močan vertikalni transport, • tehnologijo, ki zahteva več delavcev specialistov za različna dela, malo univerzalnih strojev, žerjave in v splošnem šibkejšo mehanoopremljenost, • malo nepredvidenih ali slabo predvidljivih elementov zaradi geoloških razmer, • malo pripravljalnih del za čas trajanja projekta in večje možnosti za uporabo že obstoječih stabilnih postrojenj, • malo razpoložljivega manipulativnega prostora ob sami gradnji, zato nujne dobave materialov po sistemu JIT, • relativno veliko delavcev v primerjavi z nizkogradnjo, • manjša je odvisnost od vremenskih pogojev zaradi možnosti povečevanja deleža prefabriciranih elementov za vgradnjo,

Copyright © A. Kerin 2015

42

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

• praviloma pomanjkljivo projektno dokumentacijo, ki se spreminja skladno z zahtevami investitorja ali posameznih kupcev, če gre za gradnjo za trg, • veliko podizvajalcev, instalaterjev, obrtnikov in podizvajalcev.

Obvladovanje takih projektov zahteva sicer dobro podporo strokovnih služb zaledja in dobro sodelovanje drugih enot - obratov znotraj sistema in odvisnih družb, še več je usklajevanja dela s podizvajalci in obrtniki. Znotraj sistema sodelujejo s projekti visokih gradenj naslednji obrati: tesarski, železokrivnica, betonerski, proizvodnja betonske galanterije in prefabrikatov. Manj sodelujejo obrati za vzdrževanje strojev in vozil in centralni strojni ter prometni park, z izjemo pri transportih in vgrajevanju betonov. Prav zadnje je zelo pomembno in zahteva natančno planiranje in medsebojno usklajevanje projektov na določenem manjšem teritoriju.

Velikost projektov je manjša v primerjavi z nizkogradnjo in v fazi razpisa ne zahteva nujno predkvalifikacije z izkazom sposobnosti sodelujočih v razpisu. Na visokogradniškem področju sodeluje širša paleta gradbenih podjetij, od majhnih do največjih in prav pri manjših investicijskih delih so velikokrat kot izvajalci, uspešnejša manjša, fleksibilna podjetja Lahko bi rekli, da so visokogradniški projekti predhodnica moderne deteljaste organiziranosti, ki jo je razvil C. Handy.30 Detelja ima tri liste, ki so povezani s steblom. En list zajema jedro strokovnjakov sodelavcev, drugi list spreminjajoče se in občasno zaposlene delavce, tretji pa pogodbene partnerje zunaj organizacije. Vse te kategorije dejansko nastopajo pri gradnji visokogradniških objektov. Zaželeno je, da občasni in zunanji dejavniki ob jedru - projektnem vodstvu, postanejo stalni, zanesljivi sestav širšega preizkušenega poslovnega sistema. Saj prav takšen sestav omogoča organizaciji fleksibilnost pri njenem delovanju. Model deteljnega lista je prikazan na sliki 10.

Slika 10: Prikaz organizacijskega modela deteljni list (Handy 1989) 30

C. Handy: The Age of unreason, Hutchinson 1989 V: Štefan Ivanko: Karakteristike odlične organiziranosti referat v zborniku seminarja Pot k odličnosti slovenskega gospodarstva Otočec 24. 5. 1995 str. 13.

Copyright © A. Kerin 2015

43

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Oblikovanje take organizacijske zgradbe pomeni tudi navezovanje tesnih stikov z množico manjših solidnih dobaviteljev, ki omogočajo relativno hitro rast razširjenega poslovnega sistema, v primeru potrebe, skladno z rastjo del na projektih. Večji poslovni sistemi so si že zgradili sistem stalnega ocenjevanja dobaviteljev oziroma podizvajalcev, ki tako organizacijo omogočajo. Tipično več stopenjsko oddajo del zasledimo v Veliki Britaniji.31 in na Japonskem.32 V času recesije v začetku devetdesetih let je nastalo tudi v Sloveniji veliko majhnih privatnih podjetij tudi s pomočjo družbenih podjetij, ki so svojim delavcem - podjetnikom omogočila postavitev lastnih podjetij za določene vrste opravil. Nastale so tako različne servisne dejavnosti, mali obrtniki, pa tudi intelektualne storitvene dejavnosti kot npr. organizacije za geodetska dela, za projektiranje, za sanacije itd. Strokovnjaki tak princip formiranja malih podjetij primerjajo s principom, ko starši svojim otrokom omogočajo postaviti na noge lastna podjetja. Gradi se sistem satovja, ko vsaka samostojna celica opravi svoje delo kot doprinos k skupnemu uspehu podjetja33. Male celice lahko vstopajo v tržne niše, hkrati pa so solidni partnerji svojih nekdanjih matičnih organizacij. Taki trendi ostajajo še vedno prisotni tudi v začetku 21. stoletja.

Kombinacija navedenih principov organiziranosti in povezovanja zunanjih dobaviteljev in podizvajalcev z novo nastalimi, manjšimi podjetji ter projektno organizacijo v matični organizaciji pomeni dejansko uveljavljanje prihajajočih oblik organizacije, kot so satovja in trapezoidni menedžment.34 Pri tem gre za nadomestilo klasične hierarhije s timskim strateškim menedžmentom in zaupanje pristojnosti in moči operativnim vodjem. Vmesna hierarhija tako odpade. Že sama projektna organizacija in delegiranje pristojnosti projektnim vodstvom, kot nosilcem procesov v organizacji, vodi k manjšanju hierarhičnih nivojev.

Omenjena tipa organizacije sta načelno prikazana na sliki 11.

Slika 11: Organizacijska zgradba v obliki satovja in trapezoidna zgradba (prirejeno po Belbinu - glej opombo) z manjšanjem števila hierarhičnih ravni v poslovnem sistemu.

Navedene značilnosti projektov v visokogradnji kažejo, da je primerna lokacija za tovrstne projekte v matični - obvladujoči družbi ali pa v odvisni družbi, ki zaradi svoje fleksibilnosti lahko na določenih področjih uspešneje tekmuje s konkurenco. Pomembno je ob tem, da je

31

Michael Ball: Rebuilding Construction - Economic Change in the British Construction Industry. London, Routledge, 1988 str. 114 - 125 32 Levy S.M.: Japanese Construction An American Perspective. New York, Van Nostrand Reinhold, 1990 str.

81 do 90 33 M.Porter: The Competitive Edge of Nations, Macmillan, 1990 V.: isti kot pod 28 34 Meredith Belbin: Team Roles at Work. Oxford, London, Butterworth-Heinemann 1994 str. 125 -141

Copyright © A. Kerin 2015

44

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

delitev dela znotraj poslovnega sistema izpeljana tako, da si posamezne odvisne družbe znotraj koncerna med seboj ne konkurirajo.

Narava visokogradniških projektov je taka, da terja veliko število ponudb, od katerih le redko katera preide v pogodbo, razen v primeru večjih projektov, ki se pripravljajo daljši čas in je zato verjetnost za pridobitev posla veliko večja.

V takih pogojih je skoraj nemogoče imenovati vodjo ali direktorja projekta že v fazi priprave ponudbe. Takrat nastopa na trgu komerciala s svojimi delavci stalnega sestava ali pa direktorji manjših družb sami. Vodja oziroma direktor projekta je imenovan šele po podpisu pogodbe. Če gre za velik dolgoročen projekt ali pa ga pripravlja ena izmed odvisnih družb v sistemu (npr. stanovanjska soseska), potem je lahko direktor projekta imenovan že v zgodnji fazi načrtovanja, skratka pred samo izvedbo, ko je možno ustvariti prav največje prihranke. Tak direktor projekta lahko še močneje vpliva na uspešnost projekta, kot je to primer v nizki gradnji, saj projektno dokumentacijo ne le podrobno obvlada, ampak pomembno vpliva tudi na njeno oblikovanje. Razume se, da ob tem velja delitev dela med strokovnimi službami in direktorjem projekta, kot smo jo nakazali na sliki 9.

V splošnem je delitev dela med direktorjem projekta in izvedbenim vodjem enaka kot je opisano v poglavju o projektih nizkih gradenj, le da mora, v primerih ko je vodja projekta imenovan šele v fazi po sklenitvi pogodbe, komercialni vodja za določeno področje prevzeti vlogo direktorja projekta, vodja projekta pa opravlja pretežno funkcijo izvedbenega vodje.

V praksi se izkaže, da komercialni vodja zaradi del na novih ponudbah zanemarja svoje naloge v zvezi s projektom, ki je v izvajanju in zato prihaja do prevaljevanja nalog na izvedbenega vodjo projekta, v več različicah od te, da dejansko novi vodja projekta v celoti prevzame vodstvo projekta, pa do drugega ekstrema, ko dejansko opravlja le naloge v zvezi s samo izvedbo, naloge direktorja projekta pa ostajajo opravljene polovično in praviloma v škodo izvajalca.

V primeru, da so organizirani projekti visokih gradenj v obvladujoči družbi, je smotrno organizirati enotno vodstvo projektov s planom procesa za obe dejavnosti oz za vse dejavnosti v obvladujoči družbi. S tem je zagotovljeno racionalno izkoriščanje kapacitet z vidika sistema kot celote.

V primeru organiziranosti posameznih specialnih del v odvisni družbi pa je racionalno, da so v tej družbi tudi glavni proizvodni viri potrebni za izvajanje del in so tako pretoki med družbami manjši in je zato tudi manj medsebojnega usklajevanja med pravnimi subjekti, ostaja pa usklajevanje kapacitet znotraj družbe med projekti.

Splošna načela organiziranosti večjega gradbenega poslovnega sistema

2.2.2.3

Kako se bo organiziral večji gradbeni poslovni sistem, je odvisno od velikega števila parametrov, med katerimi bi morali posebej izpostaviti naslednje: ◊ ◊ ◊

ciljni trgi, tehnološki značaj projektov, želena stopnja soodvisnosti oziroma neodvisnosti družb v višjem poslovnem sistemu

V katerikoli organizaciji je potrebno projekte upoštevati kot profitne centre, ki pripadajo nekemu višjemu profitnemu centru, družbi ali pa poslovnemu sistemu kot celoti. Izjemoma bi sicer lahko projekt nastopil kot samostojno podjetje. To bi se zgodilo v primerih, ko večji projekt kot podjetje ustanovi več investitorjev ali več izvajalcev ob soglasju investitorja. V praksi so bili nekoč projekti v tujini, podjetja v malem, vendar veljavna zakonodaja zahteva Copyright © A. Kerin 2015

45

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

tudi vodenje poslovnih dogodkov projektov v tujini, kot sestavnega dela matične organizacijske enote. Primer joint venture podjetja je tudi npr. JV Črni Kal, ki je nastalo za izgradnjo istoimenskega viadukta.

Decentralizacija v smislu ustanavljanja novih družb je smotrna predvsem v primerih, ko si taka družba zagotovi zaradi svojega programa ustrezen trg in lahko nastopa tehnološko neodvisno od preostalega sistema. Korist je obojestranska, celoten sistem poveča dobiček, nova družba pa je okretnejša, a ima obenem varno ekonomsko zaledje.

Smotrna je tudi organizacija storitvenih dejavnosti in določenih intelektualnih storitev v privatnih družbah (geodetska dela, projektiranje, sanacije, laboratoriji itd.). S tem se približujemo organizaciji prihodnosti, kot jo napovedujejo strokovnjaki v svetu. S tem mislim na princip deteljice (C. Handy.35 1989) ali satovja, ko vsaka samostojna celica opravi svoje delo kot doprinos k skupnemu uspehu podjetja36 (Porter 1990), torej na sistem trdnih povezav velikih družb z majhnimi pravnimi subjekti v obojestransko korist; majhnim zaledje, velikim pa fleksibilnost.

Projekt lahko veliko pridobi, če znotraj matičnega sistema ni preveč oteženo usklajevanje prioritet glede proizvodnih virov. Zato so v prednosti tiste organizacije, kjer poteka uskladitev znotraj ene pravne osebe. Za velike projekte je torej pomembno, da je matična družba primerno velika in strokovno usposobljena - gre torej za matično organizacijo, kot vrh poslovnega sistema.

Za projekte, ki so bodisi specializirani ali pa manjšega obsega, ali kot deli nekega kontinuiranega procesa, ki se stalno odvija na nekem ciljnem omejenem trgu je primernejša manjša organizacija oziroma družba, vendar z jasnimi razvojnimi možnostmi.

Pri raznovrstnih projektih, ki se odvijajo v večjem podjetju oziroma korporaciji je decentralizacija odgovornosti na projektna vodstva lahko zelo stimulativna in poveča motivacijo vodij projektov tudi v smislu pridobivanja novih del, upoštevajoč skupno komercialno politiko. Taka organizacija lahko pripomore tudi k razmejitvi odgovornosti, čeprav brez velikega števila pogodb med pravno samostojnimi subjekti.

Projektni tim v okolju gradbenega poslovnega sistema lahko živi kot začasno telo, z delegiranimi pristojnostmi in sodelavci iz strokovnih služb oziroma stalne organizacijske strukture, čista projektna organizacija pa zaradi stanja organizacijske kulture pri nas še ne more zaživeti.

Direktor projekta ali projektni menedžer nedvomno v vsakem primeru zastopa interese projekta in matične organizacije, ki ji pripada, upoštevajoč poslovno moralo in etiko. Zato je naravno, da morajo biti projektna vodstva organizirana v sestavi tiste družbe, za katero projekt izvajajo in če je nosilec poslovni sistem kot celota je naravno, da so projektna vodstva organizirana v obvladujoči družbi. Če pa gre za manjše projekte, ki se izvajajo v posamezni odvisni, vendar pravno samostojni družbi ni potrebe, da bi organizirali projektno vodstvo izven te družbe. Pravila ne moremo posploševati, saj narava nekaterih projektov zahteva okretno prilagodljivo matično organizacijo, kjer vse odločitve potekajo brez velikih strokovnih ekspertiz, a kljub temu na zadovoljivi kakovostni in strokovni ravni.

Projektna organizacija lahko v dobršni meri obvladuje celoten proces gradnje v smislu inženiringa, upoštevajoč ustrezno informacijsko podporo in ob primerni vzpodbudi preseže strogo linijsko organiziranost, ki je še vedno prisotna v gradbeništvu zaradi tradicije.

Organizacija strokovnih služb mora biti prilagojena tako, da so učinki na projektih, kot osnovnih celicah proizvodnje, največji. Zato je potrebna tudi v organizaciji strokovnih služb 35

C.Handy: The Age of unreason, Hutchinson 1989 V: Štefan Ivanko: Karakteristike odlične organiziranosti referat v zborniku seminarja Pot k odličnosti slovenskega gospodarstva Otočec 24.5.1995 str. 13.

36 M. Porter: The Competitive Edge of Nations, Macmillan, 1990

Copyright © A. Kerin 2015

46

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

določena fleksibilnost. Locirane so v večini ob vodstvu koncerna v matični obvladujoči družbi, posamezne pa tudi v odvisnih družbah ali na projektih, če delajo le za svojo matično enoto.

Ekonomski odnosi med profitnimi centri in stroškovnimi centri morajo biti vzpostavljeni tako, da se vsaka organizacijska enota zaveda in da čuti svoj doprinos k skupnemu uspehu ali uspehu projekta. Mehanizem ekonomskih odnosov naj bi bil osnovni motivator za uvedbo organizacijskega modela.

Glede metodologije pristopa k prenavljanju organizacije poslovnega sistema je primerno nenehno prilagajanje poslovne politike globalni strategiji podjetja in realnim ciljem v določenih časovnih obdobjih. Pomembno je predvideti scenarije sprememb v okolju in se odzivati na spremembe progresivno, anticipativno. V trenutku nastopa spremembe smo tako nanjo v celoti pripravljeni in zato mnogo učinkovitejši kot s tradicionalnim reaktivnim, degresivnim pristopom reševanju nastalih problemov. Kot posledica take obravnave problematike je primerna organizacijska prenova kontinuirnih majhnih korakov, ki pa od časa do časa terjajo korenito revizijo strategije, takrat pa prenovo sistema kot celote.

V analizi je poudarjeno tudi mehko področje neznanih ali manj vidnih organizacijskih parametrov, vezanih predvsem na sodelavce - člane podjetja, s tem pa na ključne dejavnike v procesu preobrazbe. Ob koncu poudarjam to zato, ker se je treba ob vsaki organizacijski prenovi zavedati, da je najbistvenejši element za uspešno delovanje sistema človek.

Copyright © A. Kerin 2015

47

Otočec DGIT Novo mesto 2015

3.

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Seznam uporabljene literature in virov

[URL: https://www.oracle.com/applications/primavera/index.html 4. 4. 2015].

[URL: https://products.office.com/en-us/project/project-and-portfolio-management-software 4. 4. 2015 [URL: http://zpm-si.com/4. 4. 2015] [URL: http://ipma.ch 4. 4. 2015] [URL: http://www.icoste.org, 4. 4. 2015] [URL: http://marketplace.pmi.org/Pages/default.aspx 4. 4. 2015] [URL: http://www.whatis.com, 4. 4. 2015] [URL: http://www.emka.si/projektni-management-teorija-in-praksa/PR/1183881 4.4.2015] [URL: http://www.iso.org/iso/catalogue_detail.htm?csnumber=50003 4. 4. 2015]

Ball Michael: Rebuilding Construction - Economic Change in the British Construction Industry. London, Rutledge, 1988 Belbin M.: Menedžment teams – Why they succeed or Fail. Oxford London… Butter worth Heinemann, 1993 Belbin Meredith: Team Roles at Work. Oxford, London, Butterworth-Heinemann 1994 Cassell's Wörterbuch Deutsch – English English – Deutsch, Macmillan Publishing Company, New York, 1978 Cleland David and Wiliam King: Analysis and Project Menedžment, v: John Nicholas: Managing Business & Engineering projects. London, Prentice Hall International, 1990 Česen Andrej: Projektni menedžment priprava in načrtovanje projektov, gradivo za delavnico seminar 24. 25. marec 1999, IS Miklošič, Project Menedžment Consulting, Trzin, 1999 Česen Andrej et al: Vodnik po znanju projektnega vodenja (PMBOK vodnik) Prevod PMBOK® Guide, Moderna organizacija Kranj 2008 Eccles Robert et al. Beyond the Hype Harvard University Press, Cambridge 1992 Eiff Wilfried von: Organisation Erfolgsfaktor der Unternehmensführung Verlag moderne Industrie 1991 Fleming Q.W. Koppelman J.M.: The earned value body of knowledge, 14th World Congress on Project Menedžment June 10-13 1998, Proceedings vol. 2, Ljubljana, ZPM, IPMA, 1998 Florjančič Jože in skupina avtorjev: Operativni menedžment. Kranj, Moderna Organizacija 1995 Franke A.: Risk Sensitive Control of Large Scale Projects, Lurgi Öl Gas Chemie GmbH Frankfurt am Main Gradivo za delavnico CPM Cankarjev dom, Ljubljana 18.

5. 1998 Hammer Michael & James Champy. Reengineering the Corporation. London, Nicholas Brealey Publishing, 1993

Copyright © A. Kerin 2015

48

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Handy C: The Age of unreason, Hutchinson 1989 Hauc A.: Projektni menedžment, EPF, Maribor 1995 ICB IPMA Competence Baseline version 1.1, 9. 10. 1998 – draft version ICB IPMA Competence Baseline version 3.0 International Project Menedžment Association junij 2006 International standard ISO 10006:1997 Quality menedžment – Guidelines to quality in Project menedžment First edition 1997 International standard ISO 10006:2004Quality menedžment systems – Guidelines for quality menedžment in projects, 2004 International standard ISO 21500:2012 Guidance on Project management, 2012 Ivanko Štefan: Karakteristike odlične organiziranosti - referat v zborniku seminarja Pot k odličnosti slovenskega gospodarstva Otočec 24.5.1995 Jassoy J., Nowak H J.: Information Warehouse Konzept; Eiff W.: Organisation Erfolgsfaktor der Unternehmensführung, Verlag Moderne Industrie, Landsberg, 1991 Kajzer Štefan: Kaj povzročajo spremembe v podjetjih Projekti ‘94. Ljubljana, ZPM 1994 Kaltnekar Zdravko: Proizvodni menedžment - poglavje v Florjančič et al.: Operativni menedžment, Moderna organizacija, Kranj,1989 Kavčič B.: Organizacijska podpora preoblikovanju podjetij Organizacija in kadri 26/ 1993 Keen P.G.W. in Scott M.S.: Decision support systems, Addison Wesley, Reading Massachusetts 1978 Kerin Andrej: Gradbena delovna organizacija kot poslovni sistem v pogojih nastopa na tujih trgih Seminarska naloga ob študiju 3. stopnje na FOV(-Mentor prof..

Kaltnekar.) Ljubljana, maj 1982 Kerin Andrej, Slana Marjan:Vodenje projektov pri gradnji objektov – gradivo za seminar 20.

5. 2002, IS Miklošič Ljubljana Kerin Andrej: Razvoj organizacije večjega gradbenega poslovnega sistema ob družbenih spremembah v Evropi v začetku devetdesetih let - magistrsko delo Univerza v Mariboru FOV Kranj, 1995 Kerin A.: Informacijski sistemi v luči nove strukture kompetenc projektnega menedžmenta – Zbirka predavanj Projektni forum 2007 Projektna odličnost, Podčetrtek 2007 Klemenčič Alenka: Timsko delo gradivo za seminar IS Miklošič, Ljubljana, 2002 Koch Gerrit et al.: ICB IPMA Competence baseline IPMA, junij 2006 Koren Matej: Upravljanje projektov, ki prinašajo spremembe GEA College gradivo za seminar 6. 11. 2001, Ljubljana WTC Levy S. M.: Japanese Construction An American Perspective. New York, Van Nostrand Reinhold, 1990 str.81 do 90 Meredith Jack R.: Samuel J., Mantel JR: Project menedžment A Menedžerial Approach, Third edition, John Willey & Sons, New York, Toronto, 1995 Mintzberg H.: Power in and around Organizations. Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1983 Možina Stane et al.: Menedžment, Didakta, Radovljica, 1994 Nemec-Pečjak M.: Analiziranje uresničevanja projektov naložb, referat pripravljen za 5. posvetovanje o sodobnih vidikih poslovanja in organizacije: Metode, modeli in orodja analiziranja ter poslovnega odločanja, september 1999, Portorož.

Copyright © A. Kerin 2015

49

Otočec DGIT Novo mesto 2015

Uvod v projektni menedžment v gradbeništvu

Nemec-Pečjak M.: Hitri vodnik skozi Microsoft project 98 Atlantis, Ljubljana 1998 Newell S.: Improving performance measurement reporting in Project menedžment, 14th World Congress on Project Menedžment June 10-13 1998, Proceedings vol. 2, Ljubljana, ZPM, IPMA, Palčič Iztok et al.: SKPM Struktura kompetenc projektnega menedžmenta. Prevod ICB IPMA Competence Baseline, Slovensko združenje za projektni menedžment ZPM junij 2007.

Pevec Anton: Projektni informacijski sistem - Projektna pisarna 3.0 v: Zborniku Projektni forum 2003 Slovenija, dežela projektnega menedžmenta, Maribor, 11. do 13. junij 2003, ZPM, Maribor, 2003 Peters T.: Thriving on Chaos, New York, A. A. Knopf, 1987 Pfeffer Jeffrey: Managing with Power: Politics and Influence on Organization; v knjigi Eccles Robert et al.

PMBOK® Guide A guide to the Project Menedžment Body of Knowledge 2000 Project Menedžment Institute 2000 PMBOK® Guide A guide to the Project Menedžment Body of Knowledge 2000 Project Menedžment Institute 2004 PMBOK® Guide A guide to the Project Management Body of Knowledge - Fifth edition Project Management Institute 2013 Pahor D., Drobnič M., Batagelj,V. et al. Leksikon računalništva in informatike, Pasadena, Ljubljana 2002 Phelps Joe: Pyramids are Tombs, IMC Publishing, Santa Monica ZDA, 2002 Porter M.: The Competitive Edge of Nations, Macmillan, 1990 Sellin G.: Project Menedžment in decentralized Organizations v: Menedžment by Projects Proceedings Wien, junij 1990 Semolič Brane: Kratka vsebina STRUKTURE ZNANJ PROJEKTNEGA MENEDŽMENTA (SZPM®) Verzija 1.0 ZPM , IPMA,. Ljubljana, 1999 SIST ISO 9000:2002 (sl, en) Sistemi vodenja kakovosti - Osnove in slovar (Quality menedžment systems – Fundamentals and vocabulary) SIST ISO 9001:2000 (sl, en) Sistemi vodenja kakovosti – Zahteve (dvojezični) Quality menedžment systems – Requirements Tavčar Mitja: Menedžment okolja. V: Menedžment Radovljica, Didakta, 1994 Tavčar Mitja: Strateški menedžment skupin podjetij pri nas - nabor vidikov, Organizacija in kadri 1 - 2 1993 Tavzes Miloš: Veliki slovar tujk, Cankarjeva založba 2002 The Chartered Institute of Building: Code of Practice for Project Menedžment for Construction and Development, Blackwell Publishing Ltd. Third edition 2003 Trnovec Sašo: PIS – projektni informacijski sistem, članek, Tehnični informator SCT št. 51 november 2001 Turk Ivan et al.: Pojmovnik poslovne informatike, Društvo ekonomistov Ljubljana, 1987 Verzuh Eric: The Fast Forward MBA in Project Menedžment, John Wiley & Sons. Inc., New York, Singapore Toronto, 1999 Interna gradiva SCT d.d.: Organizacijski predpisi Sistema kakovosti, delovna gradiva

Copyright © A. Kerin 2015

50