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H I S T O R I A

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¡Plástico!

E L E M E N T O

SIETE DÉCADAS CONSTRUYENDO PAÍS

V I T A L

EQUIPO EDITORIAL COORDINACIÓN EDITORIAL

Rafael González Toro TEXTOS

Rafael González Toro DISEÑO GRÁFICO

Gonzalo Vivas Carlos Chaparro Alonso Gañán LÍDER DE CONTENIDOS COMERCIALES

Óscar Marino Cuervo

PERIODISTA DE CONTENIDOS COMERCIALES

María José Ardila Quintero FOTOGRAFÍA E IMÁGENES

Archivo La República Archivo Acoplásticos Archivo Instituto del Plástico Archivo El Colombiano Magnifiq BASF Carboquimica Enka Esenttia Grupo Excala Grupo Plastilene Ideplast Si-3 PORTADA FOTO: XXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXX DISEÑO: Gonzalo Vivas

ISBN: 978-628-97236-5-6 PRIMERA EDICIÓN IMPRESO EN COLOMBIA – PRINTED IN COLOMBIA. Queda prohibida su reproducción total o parcial en cualquier medio conocido o por conocerse, así como su traducción a cualquier idioma sin autorización escrita de su titular. Its reproduction, total or in part, by any known or future means, and its translation to any language, is totally forbidden without previous written permission from the owner.

CONTENIDO

Bienvenida

Mensaje

Prólogo

Introducción

Siete décadas de visión, esfuerzo y compromiso con el desarrollo de Colombia...................Pág 12

70 años de industria plástica en Colombia: uno de los grandes casos de éxito del país......Pág 14

Una industria construida con compromiso y continuidad...............................................Pág 16

El plástico: 70 años de transformación industrial...................................................Pág 20

Los inicios del sector, primeras empresas y desarrollo regulatorio.................................Pág 24

Expansión y diversificación hacia nuevos materiales y soluciones industriales.........Pág 42

Hitos sectoriales e innovación empresarial...................................................Pág 56

Aporte al PIB, empleo, exportaciones y encadenamientos productivos...................Pág 68

¡PLÁSTICO! SIETE DÉCADAS CONSTRUYENDO PAÍS. LA HISTORIA DE UN ELEMENTO VITAL

Galería .......................................................................Pág 172

Innovación, ciencia y tecnología en nuevos materiales......................................................Pág 82

Casos empresariales destacados del sector.............................................................Pág 96

Evolución hacia el modelo circular en Colombia.......................................................Pág 112

Reciclaje, ecodiseño y nuevas cadenas de valor........................................................Pág 126

Regulaciones, retos y oportunidades sostenibles..................................................Pág 140

Rutas de crecimiento e internacionalización...................................Pág 156

Miembros .......................................................................Pág 180 Datos y cifras .......................................................................Pág 188

Siete décadas de visión, esfuerzo y compromiso con el desarrollo de Colombia E

PEDRO MIGUEL ESTRADA

Presidente de la Junta Directiva Acoplásticos

s un honor y un profundo motivo de orgullo conmemorar setenta años de trayectoria de la industria plástica colombiana. En esta ocasión hemos querido celebrar lo que muchos consideramos una epopeya industrial que ha transformado el paisaje productivo de Colombia. Este libro conmemorativo que hoy presentamos es el testimonio vivo de ese recorrido: una obra que compila no solo datos y cifras, sino las memorias, los esfuerzos y el espíritu visionario de quienes creyeron en el poder de la transformación industrial y de la libre empresa como los verdaderos motores del progreso social y económico del país. A lo largo de estas siete décadas, el mayor activo de Acoplásticos ha sido su capacidad para congregar voluntades. En el seno de nuestro gremio, empresas que compiten legítimamente en el mercado han compartido, de manera generosa y constructiva, una misma mesa de trabajo. Este espacio de concertación y de visión compartida es el verdadero cimiento de nuestro gremio. La solidez institucional de la que gozamos hoy es el resultado acumulado del esfuerzo de cientos de empresarios, múltiples líderes gremiales, comités sectoriales y delegaciones regionales que, bajo la dirección de mujeres y hombres excepcionales, supieron priorizar el bienestar colectivo por encima de los intereses particulares. A todos aquellos líderes que nos antecedieron en esta responsabilidad, les expresamos nuestro más profundo reconocimiento y gratitud por habernos legado una asociación respetada, técnicamente rigurosa y con una inquebrantable vocación de servicio. El desarrollo gremial ha marchado a la par del progreso de las empresas que representamos. Desde la Junta Directiva, hemos sido testigos y partícipes de cómo las plantas de producción de nuestros afiliados se han transformado mediante la adopción de tecnologías limpias, la

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profesionalización de sus equipos y la expansión hacia nuevos mercados. En cada directriz y en cada postura pública asumida, el gremio ha buscado siempre ser un puente de diálogo constructivo con el Estado, aportando argumentos técnicos y jurídicos que faciliten la adopción de normativas equilibradas y fomenten la inversión productiva. De cara al futuro, la Junta Directiva reafirma su compromiso de ejercer una gobernanza responsable, ética y adaptada a las nuevas demandas globales. Nos corresponde orientar a nuestras industrias asociadas hacia nuevos modelos de gestión donde la innovación y el compromiso ecológico sean los pilares del crecimiento continuo. Confiamos plenamente en que la resiliencia y el espíritu de cooperación que nos han traído hasta aquí seguirán siendo nuestras mejores herramientas para navegar la incertidumbre del entorno económico. Expreso mi sincera gratitud a los actuales miembros de la Junta Directiva por su permanente apoyo y orientación, así como a Daniel Mitchell, Presidente Ejecutivo, y a todo el equipo administrativo de Acoplásticos por su ejecución eficaz y su dedicación diaria. Un agradecimiento muy especial a cada uno de los empresarios, directivos y colaboradores de nuestras firmas afiliadas, quienes con su confianza sostienen la representatividad de esta institución. Que este libro nos sirva de inspiración para continuar tejiendo, con base en el diálogo y la unidad, las próximas décadas de desarrollo para nuestra industria, nuestras familias y para Colombia.

70 años de industria plástica en Colombia: uno de los grandes casos de éxito del país E

DANIEL MITCHELL

Presidente Acoplásticos

s un verdadero privilegio presentar este libro que recoge los principales hechos históricos, hitos representativos y perspectivas futuras de los sectores que componen las cadenas productivas del plástico en Colombia. Más que un recuento histórico, es un homenaje a todos quienes han contribuido, directa o indirectamente, en la creación, crecimiento y consolidación de una de las principales industrias del país. Una industria que genera empleo de calidad, ingresos para la población, impuestos y altos volúmenes de exportación, y que lleva a los mercados una inmensa variedad de productos que mejoran la calidad de vida de las personas. La industria plástica en Colombia ha tenido, durante las últimas décadas, una evolución vigorosa. El plástico pasó de ser un experimento de laboratorio a estar presente de forma transversal en todos los momentos de la vida, y a ser, tal vez, el material más característico y necesario del mundo moderno. Su historia es una transformación que no ocurrió por azar ni de forma esporádica. Es el resultado del espíritu emprendedor, de la perseverancia y de la visión de muchos empresarios que, por décadas, han identificado oportunidades, asumido riesgos y creído en Colombia como centro productivo de sus operaciones. Es también el resultado de quienes los han acompañado en sus travesías y proyectos. Miles de trabajadores ingeniosos, creativos, comprometidos, rigurosos y disciplinados que han sido y son verdaderamente la columna vertebral de la industria plástica colombiana. El auge del plástico ha sido por causa de su versatilidad y de atributos que le permiten sustituir el uso de otros materiales como el vidrio, el metal o el cartón, por aplicaciones más eficientes, económicas y seguras. Esta característica fue lo que motivó, en sus inicios, a los primeros empresarios del plástico a experimentar con el material y, a través de sus innovaciones, a ofrecer al mercado mejores alternativas en productos de consumo masivo como empaques, materiales de construcción, partes de

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equipos o artículos de mesa y cocina. Con el tiempo, el plástico pasó de ser un sustituto eficiente, a convertirse en líder de mercado y proveedor esencial de prácticamente todas las actividades económicas. Con miras al futuro, es innegable que la industria del plástico cuenta con un inmenso potencial, al estar presente en cada una de las prioridades de la agenda de desarrollo de la humanidad, como la salud, la alimentación, la sostenibilidad ambiental, la energía, las comunicaciones o la movilidad. Como es natural, es un sector que enfrenta también grandes desafíos, en particular frente a la transición hacia la economía circular, en la transformación digital y ante las nuevas realidades geopolíticas del comercio internacional. Los primeros setenta años de la industria plástica en Colombia —los cuales se intentan resumir en este libro— reflejan un caso de éxito para Colombia que merece una atención especial. Uno de los objetivos de esta publicación es resaltar el valor que representa la iniciativa empresarial en el bienestar del país, en momentos en que, en ocasiones, se estigmatiza, de forma equivocada y contraproducente, la creación de riqueza o se cuestiona el papel del sector privado. Una nación debe idealizar y reconocer siempre a sus empresarios y entender que la única forma de superar la pobreza y de mejorar el bienestar de la población es a través de la iniciativa privada. Esta premisa aplica a cualquier sector económico, pero en especial a la industria, que no solo genera empleo e ingresos, sino también capacidad instalada, encadenamientos productivos, autosuficiencia en bienes esenciales, e inversiones que robustecen e incrementan el crecimiento potencial de largo plazo de la economía. Por ello la importancia estratégica de priorizar una política de Estado para la industrialización. Y por ello también la relevancia de entender la historia y de reconocer que las industrias se desarrollan con reglas de juego estables y claras y con una perspectiva de largo plazo.

PRÓLOGO

Una industria construida con compromiso y continuidad C

CARLOS ALBERTO GARAY

Expresidente de Acoplásticos

umplir 70 años invita necesariamente a mirar hacia atrás, pero no solo para reconstruir una cronología o hacer un inventario de los logros alcanzados. Una historia empresarial de esta magnitud se entiende mejor como un proceso en el que distintas generaciones fueron sumando capacidades, conocimiento, tecnología y, sobre todo, una manera de trabajar colectivamente. Así entiendo la trayectoria de Acoplásticos y, en buena medida, la evolución de la industria del plástico en Colombia: como una construcción posible gracias a empresas que permanecieron, empresarios que asumieron responsabilidades en momentos diferentes y proyectos que necesitaron continuidad para pasar de las ideas a los hechos. Por eso, este aniversario debe ser también un reconocimiento a las compañías que han acompañado durante décadas a la asociación, especialmente a aquellas que estuvieron desde

sus primeros años y ayudaron a sostener una visión de largo plazo. Cuando llegué a Acoplásticos, en 1984, encontré una industria muy distinta de la actual. Muchas compañías eran familiares y, en numerosos casos, seguían dirigidas por sus propios fundadores. Eso generaba un vínculo muy directo entre los empresarios y el gremio, porque quienes tomaban las decisiones participaban también de manera cercana en las discusiones del sector. Había un fuerte sentido de pertenencia y la información producida por la Asociación tenía un peso importante dentro de las empresas. También era otro mundo desde el punto de vista tecnológico. La oficina funcionaba en el Centro Internacional de Bogotá y las comunicaciones dependían fundamentalmente del teléfono. Las circulares se preparaban mediante esténcil, se reproducían en mimeógrafo y se

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enviaban por correo; para determinadas comunicaciones se utilizaba el télex. Esos recuerdos permiten dimensionar cuánto ha cambiado el entorno empresarial. En aquellos años hicimos un estudio que nos permitió comprender la dimensión del proceso que teníamos por delante. El sector de transformación crecía a una tasa promedio anual del 7,2 %, lo que significaba que aproximadamente cada diez años duplicaba su tamaño. Pero aquel crecimiento planteaba también preguntas importantes. Una industria que se expandía a esa velocidad necesitaba personas preparadas, profesionales capaces de comprender la evolución tecnológica internacional y empresas con herramientas para mejorar sus procesos y garantizar la calidad. Colombia no era el país que generaba esas innovaciones, pero nuestra industria tenía que ser capaz de entenderlas, incorporarlas y adaptarse a ellas. El diagnóstico mostraba además que muchas empresas no contaban con equipos adecuados para realizar controles de calidad. En ocasiones, los equipos de laboratorio podían resultar más costosos que los propios equipos de producción, haciendo difícil que cada compañía construyera individualmente toda la infraestructura técnica necesaria. Comenzamos entonces a pensar que algunas necesidades podían resolverse colectivamente. Si cada empresa no podía tener un gran laborato-

rio, era posible contar con equipos que prestaran servicios a muchas compañías. Esa reflexión se unió a otra necesidad todavía más importante: la formación. Para sostener el crecimiento no bastaba con disponer de maquinaria; había que preparar personas capaces de entenderla, utilizarla eficientemente y seguir la evolución tecnológica. De esa combinación entre educación especializada, asistencia técnica y servicios de laboratorio nació la idea del Instituto de Capacitación e Investigación del Plástico y el Caucho. El Instituto demostró que las transformaciones importantes necesitan tiempo. Su planeación tomó alrededor de ocho años y fue inaugurado en 1993. Para desarrollarlo buscamos experiencias académicas y encontramos en la carrera de Ingeniería de Producción de EAFIT una alternativa que, en ese momento, podía responder a nuestras necesidades. Allí tuvimos una buena acogida y fue especialmente importante el acompañamiento de Hans Udo Steinhäuser. Conocer experiencias en Francia, Italia y España nos permitió comprender que la rápida evolución tecnológica de la industria hacía difícil mantener actualizado un instituto cuya estrategia dependiera exclusivamente de comprar maquinaria. Los equipos de proceso podían quedar rezagados rápidamente, por lo que resultaba más razonable buscar mecanismos mediante los cuales los fabricantes facilitaran

máquinas para capacitación y posteriormente pudieran renovarlas. Había otra dificultad: Colombia no contaba con suficiente personal capacitado para formar a los profesionales que necesitábamos. Si queríamos desarrollar un Instituto especializado, primero debíamos preparar a quienes asumirían esa tarea. Alemania era entonces un referente por el desarrollo de su industria plástica y, mediante contactos con la cooperación alemana, conseguimos apoyo para capacitar allí a un grupo de profesionales durante aproximadamente entre dos y cinco años. Esta experiencia dejó una de las lecciones más importantes de nuestra trayectoria: el crecimiento industrial no depende solamente de la capacidad para adquirir tecnología. Una máquina puede comprarse, pero el conocimiento para aprovecharla, adaptarla y convertirla en productividad debe construirse. La formación especializada pasó así de ser un asunto complementario a convertirse en una condición necesaria para el desarrollo. Al mismo tiempo comenzó a cambiar nuestra manera de entender la relación entre los actores del sector. Si la producción de artículos terminados crecía al 7,2 % anual, ese crecimiento no beneficiaba únicamente a los transformadores: significaba también mayor demanda de materias primas y servicios y generaba oportunidades en toda la cadena.

PRÓLOGO

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Hasta entonces podían existir relaciones de confrontación entre transformadores y proveedores. La ampliación del concepto de Acoplásticos hacia la cadena productiva implicó modificar esa lógica. No significaba desconocer las diferencias ni pretender que todos tuvieran los mismos intereses, sino reconocer que existían más posibilidades de resolverlas si éramos capaces de sentarnos alrededor de una misma mesa en lugar de trasladar permanentemente los conflictos a un tercero. Ese cambio resultó particularmente valioso durante las negociaciones de los tratados de libre comercio y, especialmente, en el acuerdo con Estados Unidos. Era necesario encontrar un equilibrio que permitiera defender los artículos con mayor elaboración y, simultáneamente, reconocer la importancia de la producción nacional de materias primas. Fue una negociación difícil,

para competir en mejores condiciones. Nosotros diferenciábamos dos responsabilidades. Había factores que dependían del país y del Estado, como las carreteras, los puertos y otras condiciones de infraestructura, pero también existían responsabilidades directas de los empresarios. La productividad se construye de las puertas de la empresa hacia adentro y puede ser una condición necesaria, aunque no suficiente, para competir. En la estructura de costos aparecían materias primas, mano de obra y energía. Las primeras ya se abordaban desde la cadena productiva y las negociaciones comerciales; la eficiencia de la mano de obra podía fortalecerse mediante capacitación, y frente a la energía volvimos a aplicar una idea que había demostrado su utilidad: reunirnos para conseguir una capacidad de negociación que muchas empresas no tenían individualmente. Agrupar las necesidades de consumo permitía negociar de otra manera y podía beneficiar especialmente a los más pequeños, que por su nivel de consumo tenían menos posibilidades de obtener buenas condiciones por sí solos. No siempre era fácil convencer a todos, porque aparecía la pregunta de por qué una empresa debía contribuir a mejorar las condiciones de otra que también era competidora, pero esa discusión hacía parte del aprendizaje necesario para construir sector.

La productividad se construye de las puertas de la empresa hacia adentro y puede ser una condición necesaria, aunque no suficiente, para competir. En la estructura de costos aparecían materias primas, mano de obra y energía.

pero demostró que era posible construir posiciones comunes. Las negociaciones comerciales pusieron también en primer plano el debate sobre la competitividad. Se hablaba de la agenda interna, entendida como aquello que Colombia debía resolver

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La evolución de la industria se reflejó igualmente en su relación con los mercados internacionales. Cuando llegué a Acoplásticos, el crecimiento del mercado colombiano hacía que la exportación no tuviera todavía la importancia que adquiriría después. La actividad se había desarrollado en diferentes regiones para atender la demanda cercana: Bogotá concentraba la mayor participación, seguida por Medellín, Cali y la Costa Atlántica. Cuando las exportaciones comenzaron a crecer, tuvimos que preguntarnos si esa localización histórica era la más conveniente para una industria que debía pensar también en logística internacional. La figura de las zonas francas ofrecía una alternativa, aunque se exigía una extensión mínima de veinte hectáreas, demasiado grande para una sola empresa de artículos plásticos. La respuesta volvió a surgir de la posibilidad de actuar conjuntamente. Se seleccionó Mamonal, en Cartagena, por la cercanía con fábricas de materias primas fundamentales y por sus ventajas logísticas. Varias empresas participaron y se desarrolló la infraestructura de la zona. Con el paso de los años, esta manera de trabajar comenzó a llamar la atención fuera de Colombia. Un estudio de competitividad realizado en varios países suramericanos se interesó por la experiencia de Acoplásticos y posteriormente recibimos una comunicación del profesor Michael Porter solicitando autorización para

analizarla con mayor detalle. Después llegó la propuesta de convertir el trabajo de la Asociación en un caso de estudio. El 11 de marzo de 2002 fuimos invitados a Harvard para su presentación. Allí surgió una reflexión que resumía muy bien el camino recorrido. Porter señalaba que mientras habitualmente se hablaba de competitividad, nosotros poníamos especial énfasis en la productividad, entendida como aquello sobre lo cual las empresas podían asumir directamente una responsabilidad; y mientras se hablaba del concepto de clúster, buena parte de nuestro trabajo se había construido alrededor de la cadena productiva. Esa mirada permitía entender por qué proyectos aparentemente diferentes —formación, asistencia técnica, negociaciones comerciales, energía o logística— respondían a una misma forma de concebir el desarrollo industrial. Ninguna de esas realizaciones fue individual. Una asociación puede tener ideas, pero necesita de las empresas y de quienes trabajan en ellas para convertirlas en proyectos. Al observar estas siete décadas, resulta evidente que la industria colombiana del plástico ha tenido que aprender permanentemente a adaptarse. Pasó de un entorno dominado por empresas familiares y un mercado interno en expansión a otro en el que adquirieron importancia la formación especializada, la actualización tecnológica, los tratados comerciales, las exportaciones, la productividad y la logística.

Cuando en Harvard tuve que encontrar dos palabras para explicar lo que habíamos conseguido, respondí: compromiso y continuidad. Sigo creyendo que son una buena manera de entender estos 70 años. Tal vez ese sea el sentido más profundo de esta conmemoración. No se trata únicamente de recordar cómo era la industria, cuánto creció o cuáles fueron sus principales transformaciones, sino de reconocer que cada generación recibió algo que otros habían comenzado y asumió la responsabilidad de continuarlo. Las tecnologías seguirán cambiando, aparecerán nuevas condiciones de mercado y las preguntas del futuro serán diferentes de aquellas que tuvimos que responder nosotros. Porque una industria no se construye únicamente dentro de sus fábricas. Se construye también en los espacios donde las empresas comparten conocimiento, encuentran intereses comunes, forman a sus profesionales, discuten sus diferencias y se atreven a emprender proyectos que difícilmente podrían desarrollar de la misma manera por sí solas. Esa ha sido una parte esencial de la historia recorrida y, después de 70 años, sigue siendo una razón para mirar lo realizado con satisfacción, agradecer a quienes lo hicieron posible y entender que esta historia, más que concluir con un aniversario, continúa en manos de quienes tienen ahora la responsabilidad de llevarla hacia adelante.

INTRODUCCIÓN

El plástico: 70 años de transformación industrial E

l origen de la palabra plástico data de mucho antes de la invención del material que conocemos hoy en día y que lleva su nombre. El origen semántico proviene del griego plastikos, que significa capaz de ser moldeado. Y esto es relevante porque el plástico, de cierta forma, llegó a solucionar una de las grandes obsesiones del hombre que era encontrar un material al que se le pudiera dar forma y que esa forma se mantuviera, de modo que sirviera como herramienta para diferentes usos. Durante milenios, las civilizaciones experimentaron con sustancias naturales como el ámbar, la goma, el caucho natural y otras resinas provenientes de árboles, las cuales, bajo calor o presión, podían adquirir formas nuevas. Estos materiales son, en cierto sentido, algunos de los precursores del plástico. El plástico, como se conoce hoy en día, na-

ció durante la segunda mitad del siglo XIX, como una solución a un problema ambiental que existía en su momento debido al uso creciente de materiales como el marfil, el carey, la seda o la madera, para fabricar todo tipo de bienes como bolas de billar, objetos decorativos, instrumentos musicales, peinillas, confecciones, aislamientos o elementos de la construcción. Se pretendía mitigar los efectos sobre la naturaleza derivados de la fabricación de estos productos, con soluciones basadas en la química, a partir de insumos que no generan efectos nocivos y que se encontraran ampliamente en el entorno. Las primeras formas de plástico se descubrieron en 1856, cuando el químico británico Alexander Parkes presentó, en la Gran Exposición de Londres, una sustancia que llamó Parkesina: el primer plástico semisintético de

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la historia. Fabricada a partir de celulosa tratada con ácido nítrico y disolventes, la Parkesina podía moldearse en caliente y conservar su forma al enfriarse. En 1869, el impresor estadounidense John Wesley Hyatt perfeccionó la fórmula de Parkes y creó el celuloide. El celuloide fue el primer plástico con éxito comercial de la historia. Su primera gran aplicación fue para la fabricación de bolas de billar —que hasta entonces se tallaban en marfil de elefante—, pero pronto se extendió a otros usos como prendas de vestir, recubrimientos de cables, elementos médicos y de odontología, incluso para la reproducción musical y las películas cinematográficas. En julio de 1907, en su laboratorio de Nueva York, el químico belga-estadounidense Leo Hendrik Baekeland desarrolló el primer plástico completamente sintético de la historia: la baquelita, que fue formada a partir de la reacción entre fenol y formaldehído bajo calor y presión controladas. No se derretía, no conducía la electricidad, era resistente a los ácidos y podía moldearse con precisión. Baekeland la patentó en 1909 y, desde ese momento, a partir de algunas derivaciones, se fue convirtiendo en un material esencial y codiciado. Algunos de sus primeros usos se encuentran en la radio, los teléfonos, los enchufes eléctricos y los armazones de cámaras fotográficas.

Las décadas de 1930 a 1960 fueron los inicios de la industrialización de los polímeros plásticos y sus diversas aplicaciones. El crecimiento acelerado de la demanda por el petróleo condujo a un auge en las inversiones para su extracción y tratamiento. En los procesos de transformación del crudo, se identificaron residuos o subproductos no utilizados, lo que condujo a alianzas con empresas líderes globales de la industria química para identificar o extraer valor a partir de estos. Con ello, se consolidó el inicio de la industria petroquímica y, como parte esencial de esta, de las primeras instalaciones para la producción industrial de los plásticos. Entre las resinas descubiertas, se destacan el polietileno, el nailon y el PVC. La Segunda Guerra Mundial fue un acelerador en el uso de las materias plásticas. La escasez de caucho y metal obligó a los ejércitos a depender de sustitutos plásticos. Este nuevo material se utilizó en vehículos, armamentos, lonas y textiles, cables y recubrimientos, mecanismos de comunicación, incluso como reemplazo del vidrio en aeronaves. Al terminar la guerra, las infraestructuras de producción masiva se reconvirtieron al mercado civil, con lo cual, por primera vez, millones de personas podían acceder a novedosos bienes duraderos, coloridos, modernos y económicos. Uno de los capítulos más representativos

de la historia del plástico es su papel en la medicina. Las bolsas de sangre desechables sustituyeron a las botellas de vidrio y salvaron incontables vidas; las jeringas de un solo uso eliminaron las infecciones cruzadas; válvulas cardíacas, catéteres, suturas absorbibles y prótesis de cadera son productos que se fabrican en polímeros plásticos. En tiempos más recientes, se destaca, por ejemplo, el efecto de los tapabocas durante la pandemia del covid-19 para evitar el contagio, o el uso de materiales plásticos en respiradores, infraestructura hospitalaria o para el transporte y conservación de medicamentos y vacunas. De igual modo, la evolución de los empaques ha representado una mejora incuantificable en la alimentación y la higiene de la humanidad. En la industria alimentaria, los envases y empaques redujeron el desperdicio y extendieron el acceso a alimentos a poblaciones en todo el planeta. De igual forma, los empaques han permitido proteger y transportar de manera segura todo tipo de bienes esenciales como medicinas, aceites, químicos, productos de aseo y limpieza, cosméticos, entre muchos otros. Los plásticos evolucionaron de tal manera que hoy en día están presentes y son componentes esenciales para responder ante los grandes desafíos de la humanidad como son la alimentación, la salud, la vivienda, la ener-

INTRODUCCIÓN

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gía, las comunicaciones o la movilidad. Es un material que permite hacer más eficientes y productivos los cultivos de los alimentos, proteger y transportar mediante empaques y envases todo tipo de bienes de consumo esenciales, alivianar el peso de vehículos y aviones para reducir su consumo energético, desarrollar soluciones inocuas e impermeables en la salud o fabricar equipos para la generación y transmisión de la energía y de las comunicaciones. En Colombia, la industria plástica ha tenido, de igual manera, una historia apasionante, con cambios permanentes, un proceso de adaptación acelerada y patrones de crecimiento continuo. Desde hace alrededor de siete décadas, industriales consolidados, nacientes y emprendedores han monitoreado los avances globales de la industria plástica,

estándares globales. En sus inicios, la industria plástica nacional se conformaba de pocas empresas que llevaron al mercado una escasa oferta de productos como artículos para el hogar o empaques. Los pioneros del plástico en Colombia adquirieron con dificultad maquinaria rudimentaria y, ubicados en instalaciones pequeñas, empezaron a fabricar productos que ofrecían mejoras en calidad y precio frente a bienes tradicionalmente producidos con otros materiales como vidrio o metal. El sector evolucionó y creció en paralelo al auge global que se venía desarrollando en las infinitas aplicaciones del plástico que llegaban a los mercados. La industria nacional se diversificó, se sofisticó, mejoró su productividad y calidad, amplió su portafolio de productos y soluciones, y salió a conquistar los mercados internacionales. También se integró aguas arriba, con inversiones petroquímicas para la fabricación de materiales plásticos como polipropileno, PVC, poliestireno, polietileno de baja densidad, resinas poliéster, entre otros. Junto con Brasil, México y Argentina, la industria petroquímica colombiana es líder en la fabricación de materias plásticas en América Latina y constituye una garantía de abastecimiento local a la industria transformadora.

El sector evolucionó y creció en paralelo al auge global que se venía desarrollando en las infinitas aplicaciones del plástico que llegaban a los mercados. La industria nacional se diversificó, se sofisticó, mejoró su productividad y calidad.

identificado sus oportunidades e invertido en Colombia para su desarrollo productivo a través de toda la cadena. Se puede decir que la industria plástica colombiana es una de las más grandes y competitivas de América Latina, con productos que alcanzan los más altos

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Hoy en día, las cadenas productivas del plástico conforman uno de los principales capítulos de la industria nacional. En Colombia, se fabrican anualmente alrededor de 1,5 millones de toneladas de materias primas plásticas, las cuales se comercializan, tanto en el mercado nacional como en el internacional. La industria de bienes plásticos, por su parte, transforma cerca de 1,6 millones de toneladas de materia prima, ya sea importada o fabricada localmente. Son industrias que, a la fecha, generan cerca de 250.000 puestos de trabajo directos, con ventas anuales superiores a 40 billones de pesos y exportaciones del orden de 2.000 millones de dólares. Son, además, sectores con una oferta productiva diversificada, que incluye: empaques y envases para alimentos, bebidas, productos de aseo o agroquímicos; materiales para la construcción como tubería, tejas, contenedores, muebles, perfiles, recubrimientos de cables o pisos; partes de automóviles, de motos, de electrodomésticos o de aparatos eléctricos; artículos para el hogar como mesas, sillas, colchones, calzado, escobas, cepillos, baldes, recipientes, juguetes o artículos deportivos; bienes para la agricultura como películas de invernadero, acolchados, tanques de agua o postes; o elementos de la salud como ropa quirúrgica, mascarillas, jeringas,

bolsas de sangre o suero, prótesis, catéteres, colchonetas, partes de equipos o envases de vacunas y medicamentos. Adicional a esto, las empresas de las cadenas productivas del plástico son un caso de éxito de la internacionalización de la economía colombiana, no solo por los volúmenes exportados, sino por la diversidad de productos y mercados. Colombia cuenta con empresas líderes en mercados internacionales, con presencia en Estados Unidos, América Latina, Europa y Asia. Una de las características de la industria plástica nacional ha sido su capacidad de competir en un entorno que exige los más altos estándares globales, adaptarse a los permanentes cambios tecnológicos y reaccionar de forma eficaz y ágil a los cambios en los patrones de los consumidores, así como a las exigencias regulatorias, en particular en materia de sostenibilidad ambiental. En una perspectiva futura, se van a requerir todos estos atributos para competir con éxito frente a los desafíos del mercado y del entorno global. Se destacan cuatro grandes retos para la industria plástica nacional. Primero, acelerar la transición hacia la economía circular y la sostenibilidad ambiental. Segundo, aumentar la internacionalización con un incremento en los volúmenes exportados y una mayor diversificación en productos y merca-

dos. Tercero, adelantar una transformación digital para adoptar en los procesos fabriles todas las mejoras y eficiencias derivadas de nuevas tecnologías como internet de las cosas, prototipado, inteligencia artificial, gemelos digitales, manufactura aditiva, entre otros, para así llevar la delantera hacia la industria 4.0. Y cuarto, fortalecer la oferta de productos plásticos de mayor valor agregado en cadenas globales de valor, por ejemplo, dentro de segmentos como movilidad, comunicaciones, salud o energía. La industria plástica colombiana la forjaron empresarios valientes que asumieron riesgos, que se enfrentaron a escenarios inciertos y que supieron identificar y capitalizar oportunidades. También la forjaron los trabajadores que formaron parte de las empresas de esta industria, quienes siempre se caracterizaron por su mística, su disciplina, su compromiso, su ingenio y su capacidad de aprendizaje y de adaptación. Este libro es un homenaje a todos ellos y un llamado a valorar a la empresa privada, al empresario, al emprendedor, y a entender la importancia estratégica que significa el desarrollo industrial en el porvenir de la nación.

DANIEL MITCHELL

Presidente Acoplásticos

Los inicios del sector, primeras empresas y desarrollo regulatorio

LOS PRIMEROS PASOS DE LA INDUSTRIA

Desde los primeros productos hasta la consolidación de empresas, capacidades técnicas y representación gremial, la industria plástica colombiana fue creciendo entre restricciones, ingenio y cambios tecnológicos. La apertura económica marcó un nuevo escenario, con competencia y conexión internacional transformando su desarrollo.

a historia del plástico comenzó mucho antes de que el petróleo se convirtiera en su principal materia prima. Desde mediados del siglo XIX, la búsqueda de sustitutos para materiales como el marfil, el carey, el cuerno y la madera impulsó el desarrollo de nuevos compuestos moldeables. La parkesina, desarrollada por Alexander Parkes hacia 1862, y los trabajos posteriores de John Wesley Hyatt marcaron los primeros pasos de una industria que encontraría una de sus principales ventajas en la capacidad de adoptar y conservar nuevas formas. El gran salto llegó durante el siglo XX con la baquelita y, posteriormente, con materiales como el polietileno, el nailon, el poliestireno, el PET y el polipropileno. Las necesidades tecnológicas y productivas, aceleradas por las guerras mundiales, ampliaron los usos de estos materiales en textiles, equipos militares, cables, superficies y productos de consumo. Al mismo tiempo, la industria química y la petrolera establecieron una relación decisiva: los subproductos de la refinación del petróleo co-

menzaron a convertirse en materias primas para producir nuevos polímeros. El plástico dejó así de ser una alternativa experimental para convertirse en una industria de escala mundial. Sobre esa transformación comenzó a construirse la historia del plástico en Colombia. Los nuevos materiales y las tecnologías desarrolladas durante las primeras décadas del siglo XX abrieron la posibilidad de que el país incorporara progresivamente una industria dedicada a transformarlos. Lo que en el mundo había nacido como respuesta a la escasez de materiales naturales se convirtió en el país en una actividad productiva que iría ampliando sus aplicaciones y su presencia en distintos sectores de la economía. La evolución de la industria colombiana sería, con el paso de las décadas, mucho más que la historia de un material. Detrás del plástico se fueron construyendo empresas, procesos de transformación, capacidades técnicas, instituciones y nuevas aplicaciones. La industria que comenzó a tomar forma en

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el país hace parte de esa historia mundial: una transformación iniciada con la búsqueda de materiales moldeables y consolidada durante el siglo XX con el desarrollo de nuevos polímeros y su incorporación a la producción moderna. Es desde ese punto de encuentro entre la revolución mundial del plástico y su llegada que comienza la historia de este sector en Colombia.

El plástico llega a los hogares colombianos

En Colombia, el primer contacto no se dio con el plástico puro, sino con su uso como material complementario dentro de industrias metalúrgicas ya existentes. La compañía Imusa, fundada como Industrias Metalúrgicas S. A., el 9 de agosto de 1934, en Copacabana (Antioquia), fabricó un año más tarde la primera olla de aluminio en Colombia. Ese producto, de manera indirecta, hizo que el país diera un giro hacia el uso del plástico una década después. En 1945, la empresa diversificó sus productos e introdujo una línea de artículos plásticos como respuesta a la escasez de materia prima provocada por la Segunda Guerra Mundial. La acogida entre las familias colombianas fue tal que, al cumplir dos décadas de existencia, Imusa producía más de mil referencias en aluminio y plástico para el hogar y la industria. Otro de los pilares de la llegada del plástico a Colombia, esta vez del caucho y los polímeros in-

CAPÍTULO 01

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dustriales, se dio con un fuerte impulso estatal. La empresa Icollantas fue constituida en 1942 por el Instituto de Fomento Industrial (IFI), por la estadounidense B. F. Goodrich, que transfirió su tecnología, y por un grupo de inversionistas colombianos, entre ellos Antonio Puerto, un boyacense que había trabajado antes en Union Carbide. La empresa nació, como otras de la época, al amparo del Estado para garantizar el suministro local de bienes de primera necesidad en medio de la Segunda Guerra Mundial. Pasada la guerra, en los años cincuenta, Colombia vivió una industrialización dispersa, concentrada en departamentos como Antioquia, Valle, Cundinamarca y Atlántico, por mencionar los más importantes. De ese desarrollo industrial surgieron compañías que empezaron a producir, con gran éxito, productos plásticos y a destacarse como líderes en el sector. De esa misma década datan historias que

portando cintas reflectantes y otros artículos menores, y terminó fundando, con un grupo de amigos, Industrias Estra. Sus primeros productos fueron artículos pequeños hechos en PVC, como muñecas, pelotas, dominós y las tradicionales pirinolas, fabricadas cuando la industria plástica mundial apenas vivía su expansión de posguerra y en Colombia casi nadie sabía lo que era una inyectora. Años después, dos de sus productos se hicieron infaltables en los hogares colombianos: las vajillas Melmac y el juguete de piezas para armar Estralandia. “Primero fueron las vajillas Melmac y más tarde, en los años setenta, se inició la primera fase de otro producto que también es emblemático para la compañía: Estralandia. Compramos la licencia de un juego de fichas en los Estados Unidos llamado American Bricks. Su aceptación en los hogares colombianos fue excelente y hoy, más de medio siglo después, son los padres y los abuelos quienes lo regalan a sus hijos y nietos”, asegura Juan Camilo Posada, gerente de operaciones de Estra. También en Medellín, una familia que venía de un oficio mucho más antiguo dio el paso hacia los empaques. “Antonio J. Palacio, mi abuelo, fabricaba velas de cera hechas a mano, en tiempos en que la luz eléctrica no llegaba a todas partes, y las vendía en los pueblos”, cuenta Jaime Alberto Palacio, gerente general de Microplast.

A comienzos de los años cincuenta llegó a Medellín, procedente de Bogotá y por recomendación médica, un inmigrante checoslovaco llamado Ervin Strauss. Había entrado al país como comerciante, importando cintas reflectantes y otros artículos menores, y terminó fundando, con un grupo de amigos, Industrias Estra. 28

este libro recorrerá con calma. A comienzos de los años cincuenta llegó a Medellín, procedente de Bogotá y por recomendación médica, un inmigrante checoslovaco llamado Ervin Strauss. Había entrado al país como comerciante, im-

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Mantem is, sperfer fentem intiusceret Uatem nonsed millaccuptam quas et ab inctur aliquos sitenis conserro te aliquo deriam, ut el et atet ommolup tatem. Uga. Pieni am qui ati aut et od ut iliquo modicimet qui dolorumquo mint ipsaeptatias alit m Cips anihit, exceario omnihil luptur repreperspis dolupta tempores es doles am que nosande ntiori reseque videliq uatur, sam essequate aut eicabo. Hendelit qui ut aut ressuntiam, voluptur aboria non pos acienimi, consedio. Imenia doluptist mod mil et fugitibus eos molor rerior apiet vent aspeditiam quia dolluptis at vent aut voluptatium con enit unt, cus sintotat. Nam, suntinus dolum aut vendi cus, nonse ererovit lam que rerspedi di natest latiatius cupta quis maiorum di occus volupti busandit quunt utaqui ut molorestrum ratem alignate nist, il idem

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CAPÍTULO 01

Tras contraer matrimonio con la hija de un farmacéutico, Antonio se instaló con un hermano en una bodega que su suegro tenía dividida en dos. En una mitad se hacían velas y en la otra, preparaciones de farmacia. Sobre esa base, hace siete décadas, se inició el negocio de los empaques. Esa pequeña compañía empezó luego a fabricar papel parafinado para envolver Frunas, caramelos y otros dulces, un material que hasta entonces se importaba y que empresas como Noel prefirieron comprarle a un proveedor cercano, rápido y confiable. Así nació Microplast, que con el tiempo migraría del papel al plástico siguiendo el mismo camino que recorrió buena parte de la industria. Otro caso representativo de la industria es el de Ajover (desde inicios de los años ochenta, Darnel Group), que comenzó su historia en 1961 con la fundación de una planta de PVC por parte de Alberto José Verswyvel, un ciudadano colombiano de origen belga, quien la bautizó con el acrónimo de su nombre. Fabricó desde mangueras y tejas plásticas hasta tanques de fibra de vidrio y, veinte años después, Verswyvel se la vendió al industrial barranquillero Elis Douer, que venía del sector textil y la adquirió a los 49 años. Douer empezó por promover la teja plástica que hoy es símbolo de la empresa. “La compañía era pequeña cuando mi papá la compró, pero tenía muchos productos. Él se

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enfocó en desarrollar la tecnología de las tejas plásticas, porque hasta ese momento las que se fabricaban en el país eran de fibra de vidrio y se ponían negras a los seis meses. Antes de 1985, la empresa ya era líder del mercado. Modernizó los equipos y se hizo importante en el sector de la construcción. Ahí nació ese lema que todos conocen: ‘A las tejas Ajover no les pasan los años, únicamente la luz’”, recuerda Albert Douer, chairman de Darnel Group y CEO de UBQ Materials. También en aquellos años de posguerra, dos amigos —Edmundo Esquenazi, ingeniero civil, y Jimmy Mayer, ingeniero físico— sembraron, casi sin proponérselo, una de las semillas más fértiles de la industria plástica en Colombia. “Mi socio, Edmundo Esquenazi, tuvo mucha injerencia y fue fundamental en el inicio de la industria. Él, con frecuencia, se quejaba de que no había en el país un material adecuado para pisos”, asegura Jimmy Mayer, uno de los decanos del desarrollo industrial colombiano y fundador del Grupo Sanford. La solución la encontraron en un recuerdo de juventud. En el dormitorio universitario del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) habían conocido los pisos de asfalto y vinilo. Con la financiación de Víctor Shaio, suegro de Esquenazi, y el respaldo técnico de la compañía estadounidense de construcción Ruberoid, compraron los equipos en Estados Unidos y montaron su pri-

mera planta en Soacha. Pronto se dieron cuenta de que el negocio no estaba por el lado del asfalto, sino por el del vinilo, y empezaron a producir baldosas fabricadas con una mezcla de vinilo y asbesto. Así nació Pisos de Asfalto y Vinilo de Colombia (Pavco). De ese arranque, aparentemente menor, saldría con los años buena parte de la petroquímica colombiana, como se verá más adelante.

Acoplásticos, la fuerza del gremio

La creación de Acoplásticos marcó un hito en la historia de la industria colombiana. En 1961, un grupo de empresarios de la industria transformadora del plástico creó la Asociación Colombiana de Industrias Plásticas (Acoplásticos), una entidad gremial llamada a representar a las empresas de las cadenas productivas del plástico, el reciclaje, las pinturas, el caucho, las tintas y los materiales compuestos. Su nacimiento respondió a necesidades concretas: fortalecer la unidad del gremio, generar sinergias entre las empresas y contar con una voz común ante los gobiernos que velara por sus intereses y contribuyera a crear mejores condiciones para su crecimiento y competitividad. El desafío era considerable. En aquellos años, para las empresas colombianas resultaba difícil acceder a la tecnología disponible en los países industrializados y, en algunos casos, incluso competir con naciones de la región que tenían

políticas de importación más abiertas. Las restricciones para importar maquinaria y materias primas limitaban las posibilidades de modernización y dificultaban la presencia en los mercados internacionales. En ese contexto, la representación gremial adquirió un papel estratégico. Acoplásticos comenzó a interceder, gestionar y representar ante el Gobierno los intereses de los industriales, con el fin de mejorar las condiciones de sus compañías y ampliar sus oportunidades de desarrollo. La Asociación se consolidó como un espacio para sumar capacidades, conocimiento y experiencias alrededor de una agenda común. Con el paso de las décadas, esa agenda acom-

La industria permite que una persona que llegue sin conocimientos pueda progresar. Si tú quieres ser un experto en software, te toca estudiar y capacitarte para tener un futuro mejor. Lo vi muchas veces en estos años. Conocí gente que no sabía leer ni escribir y que, sin embargo, sus hijos fueron a la universidad, lograron comprar casa y formar su hogar. Eso es algo que a veces la gente no entiende y no lo capta hasta que no lo vive. En Cartagena y en Bogotá tenemos generaciones familiares completas trabajando. Albert Douer, Chairman de

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Darnel Group y CEO de UBQ Materials.

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pañó la transformación de las industrias representadas. Los sectores del plástico, la petroquímica, la química básica, las pinturas, el caucho, las tintas y las fibras se diversificaron y modernizaron, mientras sus empresas realizaron inversiones, generaron empleo y alcanzaron una presencia importante en los mercados internacionales. Los productos desarrollados por estas industrias fueron ocupando espacios cada vez más diversos en la vida cotidiana y en la actividad productiva: empaques y envases, insumos agropecuarios, tuberías y elementos para la construcción, productos médicos y bienes esenciales para los hogares, entre muchos otros. La evolución de las empresas fue, al mismo tiempo, una transformación de los sectores que Acoplásticos representaba. La labor de la Asociación también se amplió. Ante los procesos de internacionalización de la economía colombiana y la apertura de finales de los años ochenta y comienzos de los noventa, Acoplásticos concentró sus esfuerzos en mejorar el entorno de competitividad de las empresas y en acompañarlas frente a la competencia internacional. En ese camino adquirieron importancia la información sobre los mercados, la logística, los costos de la energía, la regulación laboral, la formación del talento humano y otros factores relacionados con la competitividad. También surgieron iniciativas para fortalecer el conocimiento y la innovación, entre ellas el Insti-

tuto de Capacitación e Investigación del Plástico y del Caucho (ICIPC), creado para mejorar la oferta de formación especializada, incentivar la investigación aplicada y modernizar las industrias, como se verá más adelante. Para Carlos Alberto Garay, expresidente de Acoplásticos, la creación del Instituto fue una respuesta a las necesidades que planteaba una industria en expansión. El proyecto comenzó a gestarse a partir de un estudio realizado sobre el sector y de la identificación de una carencia concreta: formar profesionales especializados y desarrollar capacidades que permitieran acompañar técnicamente a las empresas. Esa visión coincidió con los objetivos que posteriormente tendría el Instituto: capacitación, asistencia técnica, investigación y desarrollo. “El Instituto nace de ese estudio que mostra-

La Asociación impulsó, además, proyectos que fueron adquiriendo relevancia dentro de la actividad empresarial. Colombiaplast se consolidó como una feria de referencia nacional y regional para los sectores representados, mientras la agenda gremial incorporaba nuevos desafíos relacionados con la sostenibilidad y la economía circular. En años recientes, el trabajo se ha orientado también a reducir el impacto ambiental de los procesos productivos, promover el ecodiseño, fortalecer la gestión y el aprovechamiento de residuos, dinamizar los mercados del reciclaje y contribuir a una regulación que facilite la transición hacia una economía circular. Seis décadas y media después de su creación, la razón de ser de Acoplásticos conserva un vínculo con aquella idea inicial: acompañar a las empresas

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También surgieron iniciativas para fortalecer el conocimiento y la innovación, entre ellas el Instituto de Capacitación e Investigación del Plástico y del Caucho (ICIPC), creado para mejorar la oferta de formación especializada, incentivar la investigación aplicada y modernizar las industrias. ba un gran crecimiento de la industria y, al mismo tiempo, esa necesidad de contar con profesionales que pudieran entender lo que estaba pasando en el mundo para seguir creciendo. También vimos que, con los equipos que se podían tener, era posible hacer formación y tratar de prestar servicios y asistencia técnica a las empresas”, comenta Garay.

y representar sus intereses, pero también anticiparse a los retos y aprovechar las oportunidades de los sectores que agrupa. La historia de la Asociación está ligada así a la evolución de unas industrias que pasaron de enfrentar grandes limitaciones tecnológicas y competitivas a consolidarse como sectores diversos,

CAPÍTULO 01

modernos y con presencia internacional. En ese recorrido, el trabajo colectivo se convirtió en una herramienta para construir capacidades, afrontar las dificultades y abrir nuevos caminos para una industria que continúa transformándose.

Una industria creciente

Para mediados de los años sesenta, en el país ya se comercializaban tubos de polietileno producidos por Ajover, de Bogotá; bolsas y película de polietileno de Empaques Transparentes y Plásticos América, de Barranquilla; Propac, Plastilene, Alfan y Dorfan, de Bogotá; Plásticos Especiales, de Cali; Polymer, de Cartagena, y Crizasa, de Medellín. Además, se producían recipientes, elaborados por Cajas Plásticas, de Bogotá, para transportar las botellas de cerveza; bolsas de la Compañía de Empaques, de Medellín; Ciplas, de Bogotá, y Plásticos del Magdalena, de Santa Marta, y también envases producidos por Shellmar, de Medellín; Prounidos, de Barranquilla; Plisa, de Bogotá, y Staralfa, de Cali, entre otras empresas.

que era importar en el país. Para traer un saco de materia prima, también. En los años en que el mercado colombiano estaba cerrado, cada importación dependía de una licencia oficial, y esa licencia se tramitaba a través del gremio”, recuerda Jimmy Mayer. La Compañía de Empaques, que en 1965 instaló su primera planta de plástico en Medellín, tuvo que ajustarse a las necesidades del mercado y dejar atrás la fabricación de bolsas y sacos de fique —productos que la hicieron líder en el país desde 1938— para dar el salto al polipropileno. Otro caso emblemático de la industria del plástico en el país es el de PVC Gerfor. Germán Forero, fundador y CEO de la compañía, recuerda que, ante la dificultad de acceder a tecnología del exterior, muchas industrias, incluida su compañía, tuvieron que echar mano del ingenio local para salir adelante. Forero, que por esos años daba sus primeros pasos entre ferreterías, fundiciones y moldes, lo recuerda en estos términos: “En ese entonces había algo que se llamaba la licencia previa. Había que pedir permiso y los trámites eran muy complicados. Eso era un monopolio”. Aquella figura, que obligaba a solicitar autorización oficial para importar cualquier máquina, marcó el desarrollo regulatorio de las primeras décadas de la industria, según Forero: protegía a los que ya estaban adentro y dificultaba la entrada de nuevos com-

La Compañía de Empaques, que en 1965 instaló su primera planta de plástico en Medellín, tuvo que ajustarse a las necesidades del mercado y dejar atrás la fabricación de sacos de fique — productos que la hicieron líder en el país desde 1938— para dar el salto al polipropileno.

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“Para traer una máquina al país había que hacer fila. La gente no se alcanza a imaginar lo

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petidores. Al mismo tiempo, convirtió el ingenio local en la única puerta disponible para muchos pequeños industriales. De esta manera, Forero mandó a construir sus primeras máquinas para introducir plástico derretido en un molde. “Yo recuerdo que eran cuatro patas y una estructura que abría y cerraba. Tenía un tubo que iba hacia arriba, por donde se metía el material, y le pusimos las resistencias. Era como un émbolo y tocaba hacerle fuerza manualmente”. Todo ese ingenio dio sus frutos. De esos aparatos rudimentarios y del primer molde para una válvula de sanitario, la empresa pasó a una máquina italiana de 50.000 dólares. El negocio, admite Forero, tenía márgenes que hoy no existen: “Cuando comencé, la materia prima costaba 40 pesos el kilo y se vendía a 400”. Su gran ventaja llegó después por una vía distinta: durante ocho años importó resina desde Venezuela, sin pagar aranceles, gracias al Pacto Andino. Otra experiencia notable de la tenacidad industrial colombiana es la de Riduco. La historia de la compañía comenzó en Manizales, en 1957, con un pequeño taller metalmecánico fundado por el joyero Julio Rivas Gutiérrez. El plástico llegó a la empresa en 1974, con la producción en serie de fólderes para Carvajal y Cía. Ltda. y Danaranjo. Cuatro años después, la empresa adquirió sus primeras máquinas de inyección. “Un viaje a Japón que realicé en 1979 me per-

mitió conocer nuevas posibilidades del plástico, la robotización y el uso del polipropileno. Esto nos transformó. Así diversificamos productos y mercados. En los años ochenta incursionamos en la fabricación de piezas inyectadas para la industria de línea blanca y fortalecimos la producción de láminas por extrusión”, recuerda José Fernando Rivas Durán, fundador y presidente de Riduco. Fue tal el crecimiento, que en 1994 la compañía incorporó nuevos procesos de impresión y termoformado; en 2004 obtuvo la certificación ISO 9001 y, en 2006, sumó nueve máquinas inyectoras para producir 11 millones de cajas plásticas destinadas al lanzamiento de una nueva botella de Bavaria SABMiller. En 2007, Riduco ingresó al sector automotor como proveedora de Sofasa-Renault para piezas plásticas de gran tamaño y obtuvo la certificación IATF 16949; seis años después estableció una alianza con la española Rinder y, en 2014, inauguró una planta in-house en la ensambladora Renault, en Medellín. En 2022, la empresa obtuvo la calificación de Operador Económico Autorizado. Su trayectoria refleja la evolución de una compañía que pasó de la metalmecánica a consolidarse como transformadora de plásticos para sectores como electrodomésticos, envases, automotor e iluminación, y que aportó al desarrollo de capacidades industriales en Colombia. De otro lado, el fundador de la textilera Protela, Alfredo Weil Rott, creó en 1959 Proquinal, en

Bogotá. La primera vocación de la compañía fue fabricar cuero artificial para el calzado y para la industria automotriz, dos sectores que entonces dependían de materiales importados. “Creo que Proquinal siempre ha innovado desde el punto de vista de la internacionalización. No solo como una empresa exportadora o que atiende mercados, sino con una visión global, jugando de local en diferentes escenarios. Eso ha sido algo diferenciador en el sector y en el país. Es lo que nos ha permitido vender en más de 70 países del mundo con los más altos estándares de calidad”, dice Iván Sepúlveda Lozano, CEO de Spradling Group. Esa formación y ese posterior desarrollo de la industria del plástico en Colombia, durante las décadas de los sesenta, setenta y ochenta, comenzaron con empresas nacidas para resolver necesidades muy concretas (una pieza metálica, un sustituto del cuero, una válvula de sanitario) que terminarían encontrando en el plástico su verdadera dimensión. Lo mejor estaba por venir.

El impulso de la apertura económica

La apertura económica, iniciada al final del gobierno de Virgilio Barco Vargas y acelerada durante la administración de César Gaviria Trujillo (1990-1994), marcó un punto de quiebre para la industria plástica colombiana. El país pasó de un modelo que durante décadas había protegido la producción nacional mediante restricciones a las

CAPÍTULO 01

importaciones y altos aranceles, a otro que buscaba exponer a las empresas a la competencia internacional. En el caso del plástico, este cambio fue especialmente significativo. Para los empresarios del sector, la apertura fue un período determinante en la evolución posterior de esta industria. La apertura significó para los industriales del plástico enfrentarse a nuevos competidores y, al mismo tiempo, acceder a materias primas, maquinaria y tecnologías de otros mercados. Acoplásticos advirtió desde 1990 que la internacionalización no podía reducirse a liberar las importaciones, y reclamó condiciones que permitieran a las empresas competir, entre ellas mejores políticas sectoriales, infraestructura y reglas claras. El cambio llegó, además, cuando la industria ya había adquirido una dimensión importante. En 1990, el consumo de productos plásticos en Colombia alcanzaba 9,5 kilogramos por habitante, frente a 2,9 kilogramos en 1975. La apertura encontró, entonces, un sector que ya había desarrollado empresas, capacidad de transformación y mercados, pero que debía prepararse para competir en un escenario mucho más amplio. Más que un episodio aislado, la apertura modificó el entorno en el que crecería la industria plástica durante las décadas siguientes. La exposición a la competencia internacional obligó a las empresas a modernizarse, buscar mayor productividad y ampliar sus mercados en el exterior.

Para el plástico, ese cambio marcó el tránsito de una industria desarrollada bajo protección hacia otra cada vez más conectada con las dinámicas internacionales.

Las bases estaban puestas

La industria del plástico en Colombia fue construyendo sus propias condiciones de desarrollo. La aparición de nuevas empresas y productos coincidió con la necesidad de superar las dificultades para acceder a maquinaria, materias primas y tecnología, en un contexto en el que producir localmente exigía adaptación y capacidad de respuesta. En ese proceso, el crecimiento no estuvo marcado solo por la incorporación de nuevas tecnologías. También influyeron el conocimiento que las empresas fueron acumulando, la capacidad de transformar los procesos existentes y la búsqueda de soluciones frente a las condiciones del mercado colombiano. La industria comenzó a ampliar sus aplicaciones y a ocupar nuevos espacios en la producción nacional. Al mismo tiempo, la existencia de un gremio como Acoplásticos permitió acompañar ese desarrollo desde una perspectiva colectiva. Empresas de distintas regiones y actividades fueron dando forma a una industria que todavía estaba en sus primeras etapas, pero que ya había comenzado a construir las capacidades sobre las que se apoyaría su crecimiento en las décadas siguientes.

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Historia normativa del

25 de agosto

Nace Ecopetrol La Empresa Colombiana de Petróleos (Ecopetrol) fue creada en 1951 y asumió la operación de la Concesión De Mares tras su reversión al Estado colombiano, el 25 de agosto de ese año.

plástico en Colombia

1 El origen Primeras concesiones petroleras En el quinquenio del general Rafael Reyes Prieto (1904-1909) se concedieron las dos primeras concesiones petroleras (Barco y De Mares) para exploración y explotación petrolera en Colombia.

1905

1948 Ley 165 de 1948: la norma que crea el fundamento de Ecopetrol La Ley 165 de 1948 creó la Empresa Colombiana de Petróleos (Ecopetrol) con el propósito de administrar los bienes que pasarían al Estado colombiano tras la reversión de la Concesión De Mares.

1951

1956-1974 Nace la Refinería de Cartagena Ecopetrol, en 1961, asumió el manejo directo de la Refinería de Barrancabermeja y 13 años después (1974) compró la Refinería de Cartagena, que había sido construida por Intercol en 1956. Esta refinería, décadas después, sería el sitio donde el país produciría su propia materia prima de plástico.

2 El fundamento ambiental general

1974

1993

Decreto-Ley 2811. Código Nacional de Recursos Naturales

Ley 99: nace el Ministerio de Ambiente y el SINA

Expedido el 18 de diciembre de 1974, “por el cual se dicta el Código Nacional de Recursos Naturales Renovables y de Protección al Medio Ambiente”, establece en su Artículo 1 que el ambiente es patrimonio común y que el Estado y los particulares deben participar en su preservación y manejo.

La Ley 99 de 1993 crea y ordena el sector público encargado de la gestión y conservación del medio ambiente y los recursos naturales renovables, organizando el Sistema Nacional Ambiental (SINA).

3 La petroquímica nacional CONPES 2693 de 1994 — antecedente directo Política de ventas de algunos activos de Ecopetrol.

CONPES 2878 de 1996 — Apoyo a la Petroquímica Básica en Colombia

Este

Hace un diagnóstico con CONPES conectó recomendaciones sobre la institucionalmente dimensión de la industria al sector con el petroquímica en Colombia incluyendo el abastecimiento de gremio del insumos, el estado de integración plástico. de la cadena y las oportunidades de mercado internacional.

Nace Propilco (hoy Esenttia), antes de que el propio CONPES lo formalizara como política de Estado

CONPES 3212 de 2004

Creada en 1989 con el nombre de Propilco, luego de que Petroquímica Colombiana y el Grupo Santo Domingo unieran esfuerzos para fundar en Cartagena una fábrica de polipropileno; la planta se puso en marcha en 1990.

Mediante este documento, el proyecto de ampliación de Reficar fue declarado de importancia nacional, creándose un comité integrado por los Ministerios de Hacienda y de Minas y Energía, el DNP y Ecopetrol, encargado de buscar un inversionista privado que aportara capital de riesgo.

1989-1990

4 Marco normativo del plástico en Colombia

Gestión de residuos sólidos: la política madre

Marco constitucional y ambiental de base La base de todo el edificio regulatorio posterior es constitucional: conforme al artículo 8° de la Constitución Política es deber del Estado y de los particulares proteger las riquezas naturales de la Nación, y los artículos 79 y 80 consagran el derecho colectivo a gozar de un ambiente sano y el deber estatal de proteger la diversidad e integridad del ambiente y planificar el manejo de los recursos naturales.

Regulación de bolsas plásticas Resolución 668 de 2016 (Minambiente)

2016-2017

Publicada el 28 de abril de 2016, es la primera norma que apunta directamente a un producto plástico específico. La mayor cantidad de material reciclable en los residuos sólidos correspondía al Polietileno de Alta Densidad (PEAD), seguido del Polietileno de Baja Densidad (PEBD) y el PET, usados en bolsas plásticas y botellas.

Responsabilidad Extendida del Productor para envases y empaques Resolución 1407 de 2018 (Minambiente) Expedida el 26 de julio de 2018, es uno de los pilares regulatorios más importantes del sector porque introduce por primera vez la Responsabilidad Extendida del Productor (REP) para envases y empaques en general.

2018

2016

CONPES 3874 de 2016 — Política Nacional para la Gestión Integral de Residuos Sólidos Expedido el 21 de noviembre de 2016, es el documento que establece la Política Nacional para la Gestión Integral de Residuos Sólidos (PNGRS), buscando reducir la generación de residuos, promover su aprovechamiento y tratamiento, y minimizar los impactos ambientales, fundamentada en la economía circular, la cultura ciudadana y la inclusión de recicladores.

Estrategia Nacional de Economía Circular Hoja de ruta fue impulsada en noviembre de 2018 por el Ministerio de Ambiente y en junio de 2019 por la Presidencia de la República, sobre un marco normativo y de políticas propuestos desde 2010.

2018-2019

2021

Plan Nacional para la gestión sostenible de plásticos de un solo uso

Reglamentación de la Ley 2232

Como paso previo a la Ley, Minambiente presentó en junio de 2021 un plan nacional para la gestión sostenible de los plásticos de un solo uso, con la meta de alcanzar en 2022 el 12% en la tasa de reciclaje, en el marco de la Estrategia Nacional de Economía Circular.

Este decreto adiciona el Decreto 1076 de 2015, Único Reglamentario del Sector Ambiente y Desarrollo Sostenible, en desarrollo de la Ley 2232 de 2022, reglamentando las medidas de reducción de producción y consumo de plásticos de un solo uso conforme a los artículos 12, 16 y 34 de dicha Ley.

Decreto 2192 de 2023

2023-2024

En 2026 el Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible presenta la Hoja de ruta Colombia Circular como un mecanismo de articulación entre la economía circular y la Política Nacional de Producción y Consumo Responsable.

2026

Política de Crecimiento Verde

Ley 2232 de 2022

CONPES 3934 de 2018

El instrumento central vigente

Resolución 0803 de 2024 (Minambiente)

Aprobada por el CONPES en julio de 2018, traza hasta 2030 y con financiación de más de 2 billones de pesos la Política de Crecimiento Verde, que plantea acciones para armonizar el desarrollo económico con la protección de los recursos naturales.

Datos formales: Ley 2232 del 7 de julio de 2022, publicada en el Diario Oficial No. 52.089 del 8 de julio de 2022. Tiene como objeto resguardar los derechos fundamentales a la vida, la salud y el goce de un ambiente sano mediante medidas de reducción de la producción y el consumo de plásticos de un solo uso. Esta Ley establece la eliminación de 21 productos plásticos de un solo uso, empezando con 8 productos desde el 7 de julio de 2024 y llegando en 2030 a la eliminación total.

Emitida el 2 de julio de 2024, establece medidas clave en la transición hacia la eliminación de plásticos de un solo uso: fija las alternativas sostenibles para su reemplazo, la responsabilidad extendida del consumidor, directrices administrativas para entidades públicas y el régimen de transición para bolsas plásticas en cajeros y puntos de pago.

Expansión y diversificación hacia nuevos materiales y soluciones industriales

LA TRANSFORMACIÓN DE LAS RESINAS 44

La producción local de resinas cambió el rumbo de la industria plástica colombiana. Con materia prima disponible, las empresas ampliaron productos, incorporaron tecnologías y desarrollaron soluciones que desplazaron materiales tradicionales. El proceso fortaleció la cadena productiva y abrió nuevos mercados.

acia finales de los años setenta, la industria plástica en Colombia había aprendido a fabricar una amplia variedad de productos, pero mantenía una dependencia de fondo: casi toda la materia prima que necesitaba provenía del exterior. Esa condición marcaba los límites de una industria que había demostrado su capacidad de transformación, pero que aún no controlaba uno de los eslabones esenciales de su propia cadena. Resolver esa dependencia significaba mucho más que asegurar el suministro de materia prima. La disponibilidad de resinas en el país abrió la posibilidad de ampliar la producción, desarrollar nuevas aplicaciones y explorar mercados en los que otros materiales habían tenido tradicionalmente el protagonismo. Con ella al alcance de la mano, los transformadores encontraron nuevos caminos para crecer y diversificarse. Ese proceso dio paso a una expansión hacia nuevos materiales y soluciones industriales. Las compañías comenzaron a conquistar terrenos que hasta entonces pertenecían al vidrio, al pa-

pel, a la madera y a la hojalata. El plástico dejó de estar limitado a determinadas aplicaciones y empezó a ser una alternativa para responder a necesidades de distintos sectores y actividades. Las posibilidades también se ampliaron dentro de las propias empresas. A medida que aumentaba el acceso a las resinas, creció la capacidad para convertirlas en productos destinados a diferentes usos. Nuevas aplicaciones fueron ganando espacio y el plástico comenzó a ocupar un lugar cada vez mayor tanto en las actividades productivas como en la vida cotidiana. Esta etapa puede entenderse como una doble expansión: hacia atrás, mediante la producción de los materiales necesarios para sostener la transformación, y hacia adelante, mediante el desarrollo de productos y soluciones que ampliaron el campo de acción del plástico. Ambas dimensiones estuvieron estrechamente relacionadas. Contar con la materia prima permitió fortalecer las capacidades existentes y, al mismo tiempo, buscar nuevas aplicaciones. La historia que sigue es, por tanto, la de una

¡PLÁSTICO! SIETE DÉCADAS CONSTRUYENDO PAÍS. LA HISTORIA DE UN ELEMENTO VITAL

transformación que comenzó con la posibilidad de disponer localmente de aquello que hasta entonces debía llegar del exterior. Con la resina, ya producida en el país, se amplió la presencia de las compañías nacionales en espacios que durante mucho tiempo habían estado dominados por otros materiales y por otros productores.

La materia prima es la solución

“El problema de fondo era sencillo de enunciar y muy difícil de resolver. Las empresas colombianas sabían fabricar cosas con plástico, pero el material no se hacía aquí. Llegaba de afuera, en forma de granos pequeños, esa materia prima, que en el sector se llama resina. El que no tuviera resina no producía. Y el que dependía de un permiso para conseguirla vivía con el negocio prestado”, recuerda Jimmy Mayer, fundador de Pavco y del Grupo Sanford. De ahí salió la apuesta por fabricar la materia prima en Colombia. La primera iniciativa se materializó en Cartagena. Víctor Shaio había montado, en sociedad con la Corporación Financiera Colombiana (Corficolombiana), una planta llamada Petroquímica Colombiana (Petco). Producía 16.000 toneladas de PVC al año, el plástico con el que se hacen tuberías, mangueras y tejas. Cuando la corporación anunció que vendía su parte, Mayer y su socio Edmundo Esquenazi, que ya fabrica-

Las compañías comenzaron a conquistar terrenos que hasta entonces pertenecían al vidrio, al papel, a la madera y a la hojalata. El plástico dejó de estar limitado a determinadas aplicaciones y empezó a ser una alternativa para responder a necesidades de distintos sectores y actividades. 45

CAPÍTULO 02

Mantem is, sperfer fentem intiusceret

Uatem nonsed millaccuptam quas et ab inctur aliquos sitenis conserro te aliquo deriam, ut el et atet ommolup tatem. Uga. Pieni am qui ati aut et od ut iliquo modicimet qui dolorumquo mint ipsaeptatias alit m Cips anihit, exceario omnihil luptur repreperspis dolupta tempores es doles am que nosande ntiori reseque videliq uatur, sam essequate aut eicabo. Hendelit qui ut aut ressuntiam, voluptur aboria non pos acienimi, consedio. Imenia doluptist mod mil et fugitibus eos molor rerior apiet vent aspeditiam quia dolluptis at vent aut voluptatium con enit unt, cus sintotat. Nam, suntinus dolum aut vendi cus, nonse ererovit lam que rerspedi di natest latiatius cupta quis maiorum di occus volupti busandit quunt utaqui ut molorestrum ratem alignate nist, il idem

dolorer ibusciatis providem qui as ea ipsa accust, simus quae explab idus idereperro dolor maximax iminis ra solorio et ventiatecus reniet exeratia delenia as exerum acid molupta quodia nobisti cullestia dolllestia dolllestia dolorat aborum, unt, quasit volent. Um sim qui rectat. Otate sunt assin consed molecerum in prae lis a voles ad unt, aut qui asi ut ab inimcaecatem qui simporrum, tor sedit, cusdand eliqui reribus eaqui inullit atemolorem quiscil magnam harit as porios sitio eni ut que neturem poremoluptat eum quas repelliciet que poribus debis sitem fuga. Ique aute eum cuscient, ad quodis esti quam venderumqui quoditatem ium faccab inum qui aut am ipsum ab ima nimolor ectempella voluptat latae natatet el exero berum et labo. Ribus aut est, sequatia non coribea ipisque nonsequam

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ban tubería en Pavco, compraron la planta. Esa misma planta era su despensa. Los años que siguieron fueron duros. Mayer dice que fueron “de los años más sufridos de mi vida”. La estatal Planta de Soda debía entregarles 100 toneladas diarias de cloro, uno de los insumos del proceso, y, según él, casi nunca superaba las 70 u 80 toneladas, con una pureza que él mismo ponía en duda. Había además una planta anexa que nunca funcionó bien y que terminaron demoliendo. “Finalmente le echamos bulldozer”. Tras esa decisión, se concentraron en lo único que les interesaba: producir más resina. Compraron dos reactores nuevos, de mayor y mejor capacidad, y pasaron de 16.000 a 56.000 toneladas. Producir tanto trajo un problema nuevo y, de paso, bienvenido: les sobraba material. Empezaron a exportar a México y a Chile. Ahí apareció algo que Mayer no había calculado. “Atender un reclamo en Valparaíso no es igual que atender un reclamo en Cali. Un cliente lejano no perdona un defecto”, dice.

Un salto de calidad

Esa exigencia obligó a elevar los estándares de toda la planta. Cuando Mayer entregó la dirección del grupo, según su relato, la fábrica producía 300.000 toneladas de PVC en una de sus presentaciones y 60.000 en otra.

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La misma idea de hacer las cosas bien la habían aplicado antes en la tubería, cuando decidieron adoptar las normas técnicas estadounidenses en lugar de improvisar: “Hicimos unas normas muy claras, basadas en normas ASTM de Estados Unidos, y eso le dio cuerpo, le dio legitimidad al producto”, dice Mayer. Este salto de calidad no era solamente un asunto de papeles: “En ese momento había en el país talleres que fabricaban tubería con máquinas entradas de contrabando y sin ninguna norma”, agrega. El segundo gran material fue el polipropileno, que llegó por insistencia de un socio: Rodolfo Segovia, quien le repetía todos los días a Mayer que había que montar esa planta. “Finalmente montamos una planta de polipropileno de 120.000 toneladas con tecnología de Union Carbide. Luego esa planta se amplió a 240.000”, cuenta. El proyecto tuvo un giro que hoy suena inverosímil: convencieron a la refinería de Barrancabermeja de venderles el propileno que hasta entonces estaba quemando como gas para estufas. Después montaron, por unos 60 o 70 millones de dólares, la planta encargada de limpiarlo hasta dejarlo apto para fabricar plástico, y así se creó Polipropileno del Caribe (Propilco). Los registros oficiales de esa historia confirman que Propilco fue creada en 1989, luego de que Petroquímica Colombiana y el Grupo Santo Domingo unieran esfuerzos para fundar en

Cartagena una empresa fabricante y comercializadora de polipropileno. Su planta se puso en marcha en 1990. Después, en 2008, la compró Ecopetrol. De esa cadena de decisiones vienen los nombres que hoy sostienen la petroquímica colombiana: el polipropileno de Propilco, hoy Esenttia; el PVC de Petco, después Mexichem y hoy Vestolit; el poliestireno de Dow, después AmSty; y el polietileno desarrollado por Ecopetrol.

Adelantados a su tiempo

La política pública llegó después para consolidar lo que los industriales habían empezado: el documento Conpes 2878 de 1996 recomendó orientar la Refinería de Cartagena hacia la producción de petroquímicos, en sinergia con la industria del plástico. Hoy Propilco (rebautizada Esenttia y parte del Grupo Ecopetrol) produce polipropileno, polietileno y masterbatch desde sus plantas de Cartagena, con productos que llegan a más de veinte países. Alrededor de esas plantas creció un grupo de negocios que casi nunca se cuenta como parte de la misma historia. Carboquímica fabricaba los aditivos sin los cuales el PVC no se puede trabajar y, de paso, surtía a la naciente industria de telas plásticas. Ese hito lo confirma alguien que estaba al otro lado de la cadena. Sergio Fernández, gerente general de Pelex, recuerda que su compa-

ñía llevaba diez años importando ese material y precisa el momento en que dejó de hacerlo: “Posteriormente nació la primera planta de BOPP (película plástica de polipropileno), que la realizó Biofilm con el Grupo Sanford. Eso fue, más o menos, en el año 1989 o en 1990”.

La historia de Dexton

La otra gran planta de materia prima nació de la competencia comercial. En Ajover, la empresa que su padre había comprado a comienzos de los ochenta, Albert Douer veía crecer todo lo que dependía del PVC, sobre todo la teja plástica, que se había consolidado en el mercado por sus mejores prestaciones, frente a las fabricadas en fibra de vidrio. Sin embargo, el poliestireno, material de los espumados y de las divisiones de baño, no crecía. El proveedor era una multinacional que controlaba el mercado y, por eso mismo, fijaba los precios. La respuesta de la familia Douer fue montar su propia planta y competir de frente. Nadie quiso acompañarlos al principio: “Literalmente empeñamos todo lo que teníamos”, cuenta Douer. Al final, además de Corficolombiana, los grupos Santo Domingo y Del Valle los apoyaron. Cuando Albert Douer hizo el primer cálculo financiero, el resultado indicaba que la planta se pagaba en un año. Pensó que se había equivocado y había olvidado ponerle un cero a la pro-

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yección. Se sentó de nuevo con los ingenieros estadounidenses a revisar las cuentas: ¡el número estaba bien! Ese solo dato le mostró cuánta plata adicional había estado pagando el país. Así nació Dexton, en la zona industrial de Mamonal, en Cartagena. Arrancó en 1989 con 10.000 toneladas, llegó a 20.000 en 1991 y a unas 30.000 en 1993. Para Douer, el cambio de posición fue inmediato. “Ahí pasamos de ser una empresa de plásticos a ser una empresa petroquímica. Hay una jerarquía y la aristocracia siempre ha sido la petroquímica”, comenta. Los bancos y los clientes empezaron a mirarlos distinto, y el precio del poliestireno en Colombia bajó a niveles normales, lo que permitió que creciera el consumo de los productos hechos con ese material. Douer saca de ahí una conclusión sobre las personas que construyen la industria: “El inversionista necesita que la plata

de la ingeniería y asegura que tuvo efectos en el tipo de producto que el país aprendió a hacer: “Cuando ya Colombia empezó a fabricar sus propios polímeros, la industria fue girando alrededor de estos materiales. Con la resina disponible y, por supuesto, a un precio razonable, la transformación pudo salirse de lo básico y buscar aplicaciones más exigentes”.

Producto por producto, casa por casa

Que el plástico se volviera un material de uso diario en las casas colombianas no sucedió de un día para otro. Ocurrió producto por producto, desplazando materiales que llevaban décadas en las cocinas y las despensas del país. Nadie lleva esa cuenta con tanto detalle como Sergio Fernández, cuya empresa, Intalpel, se dedicaba a elaborar empaques de papel y terminó transformada en una compañía de plásticos. “Incursionamos en el mundo de los plásticos en 1972. Incluso iniciamos por fuera de Colombia, en Puerto Rico, donde tuvimos las primeras máquinas de hacer película por sistema soplado. Eran los tiempos de la monocapa, una sola película sencilla que se usó para fabricar empaques para el pan y la ropa. Veníamos del empaque de papel: todo se empacaba en papel porque el plástico no se conocía”, asegura Fernández. Dos años más tarde desarrollaron la bolsa para envasar leche. En ese paso, el argumen-

vuelva pronto, mientras que un industrial piensa en 30, 50 y 100 años”. Alberto Naranjo, primer director del Instituto de Capacitación e Investigación del Plástico y del Caucho (ICIPC), recuerda ese cambio des-

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Las máquinas evolucionaron y los consumos energéticos bajaron sustancialmente. Inicialmente las inyectoras eran hidráulicas, luego trajimos unas con servomotores que ahorraban un 40 % o 50 %. Hoy están las que ahorran hasta el 70 %. Tenemos muchas más máquinas y, sin embargo, el consumo energético ha sido menor, por el cambio de la tecnología. Tratamos de estar actualizando toda la maquinaria en lo posible para poder llegar a competir, porque la energía es una materia prima fundamental en el plástico. José Fernando Rivas Durán, fundador y presidente de Riduco. to —además del precio— fue la higiene. Antes de que llegara la bolsa, la leche se transportaba en cantinas y se servía en la calle: las amas de casa salían con ollas y en ellas recibían la cantidad que compraban. Era un proceso engorroso y poco higiénico. La botella de vidrio vino después, pero la solución se quedó corta. Era cara, se rompía y había que lavarla. Fernández calcula que el costo del empaque de vidrio frente al de la bolsa de polietileno era de diez a uno, y ese ahorro se trasladó al consumidor: más familias pudieron comprar leche y encontrarla en cualquier tienda. En 1979 trajeron una película transparente de polipropileno para reemplazar el celofán, un papel transparente y muy costoso, que presentaba muchos problemas de calidad y no ofrecía una buena barrera para preservar los productos.

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Poco después, las cajas de cartón de los detergentes también fueron reemplazadas por bolsas. Cada cambio obligaba a los fabricantes a comprar máquinas nuevas, con mejores prestaciones. De ese modo, el avance del plástico impulsó la modernización de otras industrias. En la década de los ochenta llegó una técnica que abrió otro mundo, la coextrusión: hacer varias capas de plástico al mismo tiempo, una encima de otra, para que cada una aportara algo distinto. “Era una nueva tecnología donde, como su nombre lo indica, hay extrusión simultánea de varios materiales para dar un solo producto”, explica Fernández. De una sola capa se pasó a seis, siete, ocho, nueve y hasta diez. Este proceso condujo a los empaques de hoy, que no dejan pasar el aire y permiten que el queso, la carne o la leche duren semanas sin dañarse. Esta tecnología fue desarrollada cuando el mercado todavía era demasiado pequeño para sostenerla comercialmente. En 1988 se introdujo el plástico estirable con el que se envuelve, transporta y guarda

sino también en el sector de la construcción. Antes, en una ladrillera demoraban ocho horas cargando un camión. Tenían un índice de rotura muy alto y solo podían despachar un camión por obra al día. Con el plástico y un brazo mecánico, el proceso bajó a media hora y permitió varios viajes al día. En 1989 y 1990 vino el turno de la higiene, con las películas que hicieron posible el pañal desechable. Hasta entonces, todos los pañales que se usaban eran de tela. Nada de eso se aprendió en un salón de clases. Fernández lo dice en una frase: “La universidad para nosotros fueron las ferias”. Y describe cómo se llenó ese vacío: “Se hizo un triángulo entre fabricantes de resina, fabricantes de máquina y nosotros, los convertidores. Uno prestaba el laboratorio, otro el equipo y el tercero ponía el ensayo y el error”.

El mismo impulso, en cada región

En Medellín, la misma búsqueda tenía otra cara. Industrias Estra empezó haciendo juguetes y objetos pequeños, y encontró en la melamina su primera sorpresa. En los años setenta, el salto fue industrial y vino empujado por las máquinas automáticas que llegaban a las fábricas del país. En la industria textil, por ejemplo, los conos donde se enrolla el hilo tenían que ser idénticos. “Todos los conos tenían que ser exactamen-

En la década de los ochenta llegó una técnica que abrió otro mundo de posibilidades a los fabricantes y de alternativas a los consumidores, la coextrusión: hacer varias capas de plástico al mismo tiempo, una encima de otra, para que cada una aportara algo distinto. la carga en las bodegas. El mejor ejemplo de este logro no está solo en los supermercados,

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te del mismo tamaño, la misma altura, el mismo peso, y si no, las máquinas no funcionaban bien”, recuerda Juan Camilo Posada, gerente de operaciones de Estra. Lo mismo pasó con las cajas de gaseosa, que cuando eran de madera nunca salían iguales. Traer la máquina y el molde para fabricarlas costó una pelea con el Gobierno, “porque decían que iban a dejar sin trabajo a los artesanos que hacían las cajas”, asegura Posada. Estra fue la primera compañía del país en fabricar cajas plásticas: no solo las botelleras, sino también las agrícolas, con moldes negociados en Alemania. Este fue un producto que ordenó la logística de los lácteos, las carnes, las verduras y las piezas industriales, porque unas cajas idénticas entre sí permiten apilar, transportar y automatizar lo que antes dependía del guacal de madera, que además no podía entrar a las cavas de refrigeración. La tecnología venía siempre del mismo sitio: las ferias internacionales. “Todos los dirigentes de Estra normalmente viajaban a todas las ferias y de allá era de donde se traía toda la tecnología”. En Cali, la historia comenzó en un salón de la Universidad Nacional. Raif Aljure, fundador de Plasticel y padre de su actual CEO, Rafael Aljure, ganó una beca en los años cincuenta y se fue a estudiar polímeros a Estados Unidos. Volvió a Colombia a dictar clases de química, se hizo comerciante de resinas y en 1973 montó su pri-

mera máquina, de las que se armaban en el país con piezas traídas por partes: “Las máquinas se llamaban Dagmar”. En 1979, compró una sopladora, un equipo que infla el plástico caliente dentro de un molde, y empezó a hacer canecas. Cinco años después, llegó el paso más importante. “Fuimos los primeros en Colombia en hacer tambores con capacidad de almacenar 55 galones. Reemplazaron a los metálicos, que para transportar ácidos había que forrarlos por dentro. Esta solución fue fundamental”, dice Aljure.

Aparece el rotomoldeo

En el sur del Valle de Aburrá, en Itagüí, un municipio industrial por excelencia, Rotoplast entró por una puerta que nadie más había abierto. Buscando un flotador más resistente para las dragas que sacaban oro de los ríos, sus fundadores encontraron en Estados Unidos una técnica que consiste en hacer girar un molde caliente para que el plástico cubra las paredes por dentro y quede una pieza hueca. En Colombia solo existía a escala de juguetería. “El rotomoldeo en grande no existía en el país”, precisa Gustavo Zapata Cardona, gerente general de Rotoplast. Él describe el estreno de este proceso industrial sin embellecerlo. “El primer ensayo de producto que se hizo salió totalmente deformado. Fue una pieza que no tenía nada que ver con lo que estábamos buscando,

pero era normal mientras con el tiempo acoplamos el proceso”. Cuando la minería decayó, la misma máquina dio origen al producto que hoy define a la empresa: los tanques de agua de plástico, en reemplazo de los de asbesto cemento. En ese momento, varios expertos les dijeron que era una locura fabricarlo. El primer tanque salió de un molde hecho en lámina, con las tapas atornilladas, y se estrenó en una feria de la construcción celebrada en Medellín en 1989. La compañía, que entonces podía hacer ocho o diez tanques al día, se atrevió, incluso, a desafiar al gigante del asbesto cemento en el terreno de la publicidad. Zapata lo cuenta entre la risa y el susto. “Hicimos publicidad con un aviso en la primera página del diario El Colombiano. Decía que vendíamos tanques fabricados en plástico para reemplazar los de asbesto cemento. Además, pusimos: ‘El asbesto es cancerígeno’. Se nos vino encima el mundo, con abogados y todo”. La empresa, todavía pequeña, retiró el aviso, pero el producto siguió su camino. La gente empezó a preferir un tanque liviano, que no se rompía y que podía llegar a lomo de mula a veredas donde jamás habría llegado uno de asbesto cemento. Por esos mismos años apareció Colempaques, otra empresa que entró al rotomoldeo por el lado de los tanques y que creció con fuerza en el mercado de Bogotá, donde la necesidad

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de almacenar agua era mayor. La competencia entre las dos terminó empujando hacia arriba la categoría entera. El plástico también avanzó sobre materiales cargados de prestigio. Proquinal nació de una empresa textil y su primer mercado fue el calzado, con materiales que imitaban el cuero. Iván Sepúlveda Lozano, CEO de Spradling Group, recuerda de dónde viene ese material: “Siempre se hablaba del cordobán, la cuerina, que era un material muy básico, era visto como algo de bajo perfil”. Que hoy ese producto compita con telas finas, después de grandes desarrollos tecnológicos, da la medida del camino recorrido. “Hemos trabajado muy duro para que estemos ya a nivel de textiles buenos, incluso reemplazando cuero en muchos sitios. Esa también ha sido una de las innovaciones importantes: darle un nivel, un estatus, a un producto que nació siendo muy básico”, dice Sepúlveda. Formacol, en Medellín, llevó la innovación a un terreno inesperado y fabricó una cámara fotográfica de plástico, hecha por completo en Colombia. Este desarrollo planteó grandes retos, entre ellos elaborar el lente. “Logramos desarrollar un lente con propiedades de refracción óptica precisas, a partir de polímeros, reemplazando el vidrio. Ese conocimiento nos permitió producir millones de visores fotográficos para parques, que terminaron convirtiéndose en un ícono de la industria nacional”,

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recuerda Sebastián Núñez, secretario general de Formacol. La compañía fue, además, la primera del país en usar tubos colapsibles para envasar productos como salsas y bálsamos. Al final de este período, el país era otro. Ya no dependía por completo de la resina que llegaba de afuera: tenía plantas que la producían y una cadena que iba del propileno a un empaque capaz de proteger un alimento durante semanas. Ese proceso también significó aprender nuevas tecnologías y desarrollar capacidades que antes no existían. La evolución llevó desde las películas monocapa a las estructuras de varias capas; de las bolsas para leche y los empaques de alimentos al plástico estirable para el transporte de mercancías y las películas para pañales. En otros campos aparecieron las cajas plásticas para organizar la logística, los tambores que reemplazaron a los metálicos, los tanques de agua que sustituyeron a los de asbesto cemento y productos capaces de competir con materiales como el cuero. Al cierre de esta etapa, el cambio ya no estaba solamente en los productos, sino en las capacidades que había construido el país para desarrollarlos. El plástico había pasado de depender de una materia prima que llegaba del exterior a formar parte de una cadena que podía producir resinas y transformarlas en soluciones cada vez más diversas. El país ya no era el mismo.

Hitos sectoriales e innovación empresarial

LA INDUSTRIA FRENTE A LOS CAMBIOS

La apertura económica puso a prueba a la industria plástica colombiana. Algunas empresas desaparecieron; otras encontraron oportunidades para exportar, innovar y reinventarse. La internacionalización impulsó alianzas, nuevos productos, conocimiento propio y formas de competir en mercados exigentes. El aprendizaje fue colectivo.

ay un momento en la vida de un sector en el que las empresas dejan de mirarse solo hacia adentro. Ya no basta con producir bien. Hay que venderle a alguien que está más lejos, cambiar de producto antes de que el mercado lo pida y aprender cosas que nadie enseña en el país. La industria plástica colombiana cruzó ese punto entre los años ochenta y noventa y lo hizo empujada, en parte, por una decisión que al principio atemorizó a muchos: la apertura económica. A comienzos de los años noventa, Colombia abandonó varias décadas de una política proteccionista y adoptó la apertura económica durante la administración de César Gaviria Trujillo (19901994). El propósito era introducir mayor competencia extranjera en el mercado, con la expectativa de elevar la calidad, estimular la innovación y reducir los costos. Para la industria nacional, el cambio significó pasar de un mercado protegido a uno en el que los productos colombianos debían enfrentarse directamente con bienes importados. En la industria del plástico, como en otros sectores productivos, esta nueva competencia trans-

formó la relación entre producción y demanda que había prevalecido durante décadas. Hubo compañías que no lograron sobrevivir y algunos sectores padecieron el golpe. Para los consumidores, cuyo poder de compra no se vio afectado por la desaparición de determinadas industrias, en cambio, la apertura significó más variedad de productos, con precios más bajos y mejor calidad. Sin embargo, una década después quedó claro que el libre comercio no se aplicaba de manera absoluta. Los países continuaron utilizando aranceles, subsidios y otras restricciones para proteger determinados sectores, mientras la integración global avanzaba principalmente mediante bloques comerciales. Ese modelo dejó una transformación profunda en el mercado colombiano: la industria tuvo que enfrentar una competencia externa que modificó las condiciones en las que había producido durante buena parte del siglo XX. Jaime Alberto Palacio, de Microplast, recuerda la apertura como un momento decisivo en la historia reciente del país. “El tema de adaptarse a la apertura económica fue un hito. Muchos sectores sufrieron.

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El de empaques, en cambio, llegó relativamente preparado. Con base en la buena calidad y el buen servicio, lo que pasó fue que crecimos y empezamos a encontrar mercados en el exterior. Lo que iba a ser una amenaza terminó siendo una oportunidad”.

Jugar de local en el mundo

Hubo empresas colombianas que habían dado el salto al exterior desde tiempo atrás. Proquinal empezó a vender en Estados Unidos a principios de los años setenta, 20 años antes de que se abriera la economía colombiana. Iván Sepúlveda, CEO de Spradling Group, explica que la diferencia no estuvo únicamente en exportar, sino en la manera de hacerlo. La compañía entendió la internacionalización como la posibilidad de atender mercados y, al mismo tiempo, tener presencia directa en escenarios diferentes. “Entendimos la internacionalización, no solo cómo atender mercados, sino el poder jugar de local en unos escenarios diferentes”, señala Sepúlveda. Esta estrategia implicó conocer al cliente, controlar la distribución y comprender los usos de sus productos. Ese proceso llevó posteriormente a la compañía a estar presente en más de 70 países alrededor del mundo. Sin embargo, esa transformación no ocurrió de un día para otro, sino que fue progresiva. Las claves para ingresar a un mercado tan exigente como el norteamericano se aprendieron poco a poco. Sepúlveda recuerda que en 1982 hicieron su primera alianza con un distribuidor en Alabama, Estados Unidos. A partir

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de allí surgieron aplicaciones de sus productos en artículos que en Colombia era imposible imaginar, como yates, motos de nieve —vehículos que pasan meses a la intemperie— y sillas de buses escolares, donde el material debe resistir el fuego para proteger a los niños. Fue la entrada a un escenario en el que los estándares de calidad marcaron el rumbo de esa participación. También aprendieron a partir de los errores. La compañía intentó entrar a Europa aplicando la fórmula que había funcionado en Estados Unidos, pero tuvo que reintentarlo dos veces. Según Sepúlveda, el mercado europeo presentaba una complejidad diferente porque cada país tenía sus propias normas y características. Por eso, fue necesario comprender las particularidades de cada mercado para ofrecer lo que realmente se necesitaba. A esto se sumaba la dificultad de convencer al comprador europeo de que un proveedor colombiano era serio. Para la empresa, ingresar a ese mercado significó comen-

los más conocidos es un material que parece tela y puede llegar a confundirse con ella. Se trata del Silvertex, un producto de imitación textil que, según explica Sepúlveda, se convirtió en un producto global. La propuesta rompió con la idea de que el cuero sintético debía parecer cuero y, junto con el cumplimiento de las normas técnicas, permitió a la compañía avanzar en los mercados más exigentes. En 2006, cuando Colombia no clasificó a la Copa del Mundo, los productos de la compañía sí llegaron a los estadios de Alemania. Las butacas de esos escenarios estaban recubiertas con Silvertex.

No vender volumen, vender ideas

El caso del Grupo Phoenix muestra el otro camino posible: no vender volumen, sino ideas. Alberto Peisach tenía claro que su apuesta no debía limitarse a la exportación de commodities. Su primer gran éxito y entrada por la puerta grande en Estados Unidos fue el vaso de yogur de Yoplait, que hasta entonces se fabricaba con una técnica que el grupo proponía reemplazar por otra, más económica en el uso de material, pero de igual o superior calidad. Peisach viajó a Minneapolis en pleno invierno para presentar la propuesta. El comprador lo recibió y, debido a que ya era proveedor en otros lugares y había viajado hasta allí, aceptó escucharlo, aunque le advirtió que solo disponía de 15 minutos para mostrar lo que llevaba y que la empresa no podía hacer ese tipo

A comienzos de los noventa, Colombia abandonó varias décadas de política proteccionista y adoptó la apertura económica durante la administración de César Gaviria Trujillo. El propósito era introducir mayor competencia extranjera en el mercado, con la expectativa de elevar la calidad, estimular la innovación y reducir los costos 60

zar con una desventaja frente a la percepción que existía sobre los proveedores colombianos. De esa experiencia surgieron también desarrollos de productos que cambiaron la categoría. Uno de

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de negocios con un proveedor latinoamericano. Peisach aceptó el plazo con una condición: que fueran 15 minutos completos y sin interrupciones. Cuando se cumplió el tiempo, cerró el maletín para retirarse. Sin embargo, el comprador lo detuvo y comenzó a hacer llamadas. De aquella conversación surgieron dos plantas, una en Virginia y otra en Arizona. Lo que llevaron a Estados Unidos no fueron máquinas, sino gente. Peisach hizo un acuerdo con la Embajada de Estados Unidos en Colombia para agilizar las visas y trasladó a 35 colombianos. La experiencia se convirtió también en una forma de transferencia de conocimiento. En la planta de Virginia, los trabajadores colombianos enseñaban los procesos a los empleados estadounidenses, apoyados por un traductor. Años después, cuando la campaña contra las cápsulas de café obligó a rediseñarlas para que fueran reciclables, la solución surgió de un mecánico de la planta. El trabajador fue un sábado a la fábrica y realizó una cavidad de un molde. El lunes llegó con una muestra de un vaso que funcionaba. Cuando Peisach vendió la empresa, esta producía 35 millones de vasos al día. Para él, una de las razones que permitió competir con empresas mucho más grandes estaba en el alma y la dedicación que ponía el equipo en su trabajo. Detrás de ese crecimiento hubo, además, una decisión poco común entre las empresas familiares colombianas de la época: abrirle la puerta al capital

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internacional. Cuando el montaje de la fábrica en Estados Unidos los dejó cortos de recursos, Peisach contrató a JP Morgan como banco de inversión y terminó almorzando en Bogotá con Jamie Dimon, el presidente mundial de la firma, quien le ofreció un crédito. Peisach rechazó la propuesta porque no quería financiar el montaje de la planta mediante deuda. Dimon lo remitió entonces con sus socios en Nueva York. En cuestión de dos o tres meses, el acuerdo estaba firmado por el doble del dinero que Peisach había calculado. Con ese capital se construyeron las plantas de Virginia y Arizona y se financió el crecimiento regional. Para hacer posible una operación de ese tipo, Peisach consideraba fundamental que la empresa tuviera las cuentas completamente limpias y estuviera auditada con estándares que ningún socio pudiera cuestionar. Hubo otro hito de esa etapa que hoy se estudia lejos de Colombia. Cuando el yogur griego despegó en Estados Unidos, su fabricante no encontraba quién produjera el empaque que imaginaba: uno con una manga impresa que lo hiciera destacar en la nevera del supermercado. Según el relato de Peisach, existe un caso de estudio de Harvard sobre esa experiencia, en el que se cuenta que el fabricante tuvo que viajar hasta Colombia para conseguir el empaque que necesitaba. La solución no surgió de un laboratorio, sino de una adaptación inteligente de algo que ya se utilizaba en

botellas. El resultado funcionó y puso a una empresa colombiana en la historia de uno de los productos de consumo más exitosos de ese mercado. En ese esfuerzo hubo también acompañamiento institucional. Peisach recuerda el papel de Proexport, hoy Procolombia, en la apertura de mercados como Chile y Perú, a través de misiones comerciales en las que la empresa podía presentar sus productos ante posibles compradores. También reconoce el apoyo de la ANDI y Acoplásticos.

Comprar, aliarse, reinventarse

La internacionalización también obligó a pensar en marcas. Cuando el negocio de los empaques desechables, posteriormente sostenibles, empezó a crecer con fuerza en los mercados externos, en Ajover entendieron que no podían venderlo todo bajo el mismo nombre. Así nació la marca Darnel, según explica Albert Douer, porque el grupo no quería que el consumidor confundiera una teja, que debe tener una larga duración, con un producto básicamente desechable. Se trataba de dos conceptos diferentes. Por eso, el grupo se conoce hoy en el exterior como Darnel Group, mientras Ajover continúa como la marca asociada a la construcción. Fue una decisión que, aunque posteriormente se convirtió en una estrategia de marca, en su momento respondió a una intuición empresarial. Darnel Group construyó su expansión de otra manera: mediante adquisiciones. Venezuela fue

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durante años su mercado natural, debido a su cercanía, hasta el punto de que era tratado como parte del mercado interno. Douer recuerda que llegaron a enviar más de 100 camiones mensuales a ese país. Entre 1999 y 2000 compraron una planta en España, desde donde posteriormente llegaron a fabricar en Turquía e Israel. En 2010 adquirieron, en poco más de un mes, las operaciones de una multinacional europea en Brasil, Uruguay y Argentina. Ese negocio equivalía a cerca del 30 % del tamaño que tenía entonces la compañía. Sin embargo, más allá de las cifras, Douer destaca una experiencia relacionada con la planta española. Cuando esta no operaba de la manera que ellos querían, enviaron a operarios del corregimiento de

Pasacaballos, en Cartagena, para que enseñaran a los trabajadores españoles. Tres de esos empleados colombianos terminaron viviendo en España. Riduco llegó a los mercados internacionales por la vía de las alianzas. José Fernando Rivas, fundador de la compañía, recuerda que en 2007 su empresa de Manizales fue escogida por Sofasa, entre diferentes compañías de la región andina, para fabricar piezas plásticas grandes de sus vehículos. Actualmente, Riduco también fabrica dispensadores para Kimberly y esos productos llegan a ocho países. Además, produce luces de moto para marcas como Yamaha y Honda, gracias a una alianza que comenzó con una compañía española y que actualmente la conecta con un grupo industrial de la India.

Hemos logrado muchas cosas. Hemos enfatizado en capacitar y desarrollar el recurso humano. Nuestro producto se conoce a nivel internacional. Actualizamos la tecnología y esto nos dio una dinámica muy importante. Internacionalizando la empresa colombiana estamos dándole una oportunidad al país. La gestión que hacemos en el exterior trae grandes beneficios para el país. Para la industria del plástico es muy importante que haya estabilidad. Germán Forero, fundador de PVC Gerfor.

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Plasticel, en Cali, representa otro tipo de hito: el de las empresas que se reinventan a tiempo. A finales de los años ochenta, el padre de Rafael Aljure, fundador de la compañía, ingresó al negocio de los empaques cónicos utilizados para envolver los ramos de flores destinados a la exportación. Aljure considera que ese fue el primer gran éxito de Plasticel. En ese momento, el proceso era prácticamente de costura y 50 operarias sellaban los empaques uno por uno. La modernización llegó de la mano de Rafael Aljure cuando era joven. Con 21 años y recién graduado, viajó a Taiwán para automatizar el proyecto. Años después, la compañía llegó a producir 250 millones de empaques para flores al año. Entre 2002 y 2004, sin embargo, el dólar cayó, la exportación de flores dejó de ser rentable y ese negocio terminó. La compañía decidió entonces pasar a los empaques de alimentos, primero los sencillos y posteriormente los más complejos. Hoy fabrica empaques que resisten cinco años sin refrigeración para las cajas que reciben las familias estadounidenses después de un huracán, así como otros que permiten mantener carne cocida hasta ocho semanas en refrigeración. A partir de esa experiencia, Aljure plantea una regla para el sector: las empresas deben estar preparadas para transformar su negocio de manera periódica. En su caso, ese proceso de cambio ha implicado modificar las líneas de producción y buscar nuevos mercados cuando las condiciones de los anteriores dejaron de ser favorables.

Ese mismo instinto aparece en Rotoplast, compañía que llegó a tener un catálogo tan amplio que terminó disperso entre productos como materas, canecas, camillas, botes y barandas de camas hospitalarias. Gustavo Zapata, gerente general, explica que la empresa decidió concentrarse en tres frentes: agua, agro y medio ambiente. De esa focalización surgió uno de los productos que más orgullo genera en la compañía: la Tanquetina. Su desarrollo comenzó después de visitar fincas y escuchar a los caficultores. El producto fue concebido para reemplazar las piletas de cemento utilizadas en la fermentación del café. La Tanquetina es un tanque cuadrado en el que se vierte el café para realizar el proceso de retirar el mucílago del grano mediante la fermentación. Antes de este desarrollo, Rotoplast había intentado ingresar a un proyecto mucho más complejo: la fabricación de

les de calidad y ordenar la empresa en su conjunto. En Medellín, Estra vivió la apertura económica por sus dos caras. La empresa perdió líneas completas de producción. Juan Camilo Posada, gerente de operaciones, recuerda que uno de los artículos afectados fue Estralandia, uno de sus dos productos bandera en su primera etapa. El juego de bloques armables, que marcó a varias generaciones, no pudo competir con los juguetes importados. También cesó la fabricación de partes para televisores, aspiradoras y automóviles. Al mismo tiempo, la empresa estableció una alianza con Rubbermaid, marca estadounidense líder en productos para el hogar. El acuerdo permitió incorporar numerosos artículos y nuevos diseños al portafolio. Cuando esa alianza terminó, Estra ya había adquirido los conocimientos necesarios para crear su propia línea de productos dirigida a hoteles, res-

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Darnel Group construyó su expansión de otra manera: comprando. Venezuela fue durante años su mercado natural, tan cercano que lo trataban como parte del mercado interno. “Nosotros mandamos más de 100 camiones mensuales a Venezuela”, cuenta Albert Douer. un tanque de gasolina para vehículos. El producto superó todas las pruebas, pero el negocio no se concretó porque los proveedores extranjeros de las piezas complementarias no quisieron venderles. A pesar de ese resultado, el proyecto tuvo consecuencias para la compañía. Para intentarlo, Rotoplast tuvo que certificarse en normas internaciona-

taurantes y casinos, segmento en el que hoy son líderes. Ese proceso también fortaleció la confianza de la compañía en sus propios productos. Posada sostiene que actualmente pueden competir junto a marcas internacionales y que sus productos tienen una calidad equivalente y, en muchos casos, superior a la de algunos importados.

CAPÍTULO 03

Aprender juntos: gremio, feria y conocimiento

Todo esto ocurría en un sector donde la ventaja dura poco. Sergio Fernández, de Pelex, explica que los productos desarrollados pueden ser copiados rápidamente, por lo que el periodo para aprovechar una innovación suele ser corto. Alberto Naranjo, primer director del Instituto de Capacitación e Investigación del Plástico y del Caucho (ICIPC), observó desde afuera cuáles empresas lograban sostener ese ritmo. Según su experiencia, se trataba de compañías que mantenían una búsqueda permanente de posibilidades, oportunidades de mercado y nuevos productos. Durante un tiempo, esas empresas tuvieron ayuda para hacerlo. A mediados de los noventa apareció un esquema de cofinanciación estatal que modificó las condiciones para investigar. El Gobierno aportaba el 50 % del costo del proyecto en dinero, mientras la empresa asumía el otro 50 % en especie, mediante el uso de máquinas y personal. Ese esquema redujo los costos de innovación y permitió que muchas compañías comenzaran a desarrollar productos de manera más constante. Cuando los recursos públicos fueron disminuyendo, algunas empresas abandonaron esos procesos, mientras otras continuaron por cuenta propia. Estas últimas son, precisamente, las que hoy encabezan el sector, según Naranjo. El hito de fondo de esos años, sin embargo, no

El hito de fondo de esos años, sin embargo, no fue una máquina ni un contrato. Fue la decisión de crear conocimiento propio. A comienzos de los noventa nació el ICIPC, una alianza entre empresas privadas, la academia y el gremio, cuya historia se cuenta más adelante, en el capítulo cinco.

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¡PLÁSTICO! SIETE DÉCADAS CONSTRUYENDO PAÍS. LA HISTORIA DE UN ELEMENTO VITAL

fue una máquina ni un contrato. Fue la decisión de crear conocimiento propio. A comienzos de los noventa nació el ICIPC, una alianza entre empresas privadas, la academia y el gremio, cuya historia se cuenta más adelante, en el capítulo cinco. Su existencia cambió la manera de resolver problemas y permitió que el conocimiento especializado no dependiera únicamente de lo que pudiera encontrarse en la feria del año siguiente. Jaime Alberto Palacio, de Microplast, ha visto pasar muchas máquinas por su planta y sostiene que la tecnología necesita estar acompañada por personas capaces de utilizarla. “Las Ferrari no ganan, el que triunfa es el conductor de la Ferrari”. Algunas empresas terminaron convertidas en escuelas casi sin proponérselo. Rafael Aljure expresa con orgullo el papel que Plasticel ha tenido en la formación de trabajadores. La compañía se convirtió en una escuela principal de flexografía del suroccidente colombiano y, según Aljure, en casi cualquier empresa de impresión de la región hay alguien que se formó en su planta. Esa vocación de construir en conjunto tuvo también expresiones institucionales que trascendieron el propio sector. En 1991, en plena apertura, los principales gremios de la economía colombiana —Acoplásticos entre ellos— crearon el Consejo Gremial Nacional. Ese foro permanente de deliberación reúne desde entonces a los sectores productivos más representativos del país para hablar con una sola voz frente al Estado.

En 1994, el sector fue protagonista de otra iniciativa pionera: la adopción en Colombia de Responsabilidad Integral, la versión local del programa mundial Responsible Care de la industria química. La iniciativa fue impulsada de manera conjunta por Acoplásticos, la ANDI y el Consejo Colombiano de Seguridad, con el propósito de elevar los estándares de seguridad en el manejo de sustancias químicas. Se trata de un compromiso voluntario y verificable que continúa activo más de 30 años después. A esa misma familia de proyectos colectivos pertenece Colombiaplast, la feria del sector que Acoplásticos convirtió en vitrina y punto de encuentro de toda la cadena y que, con los años, se volvió un referente nacional e internacional. Es también el espacio donde, en cada edición, la industria se mide a sí misma. Algo parecido ocurrió con el gremio, que terminó funcionando como un espacio de encuentro entre competidores. Albert Douer, quien ingresó a la junta de Acoplásticos a los 26 años, considera que esa experiencia fue uno de los factores que influyeron en su carrera. Allí encontró la posibilidad de aprender de otros empresarios del sector, una práctica que, según su experiencia, no es común en muchos lugares del mundo. La capacidad de responder rápido, que estas historias muestran en tiempos de bonanza, se puso a prueba durante la pandemia. Proquinal, que atendía mercados estratégicos como el de la salud, estuvo cerrada apenas una semana. De una llamada urgen-

te surgió entonces un producto que no estaba contemplado en ningún plan: un material liviano para las prendas de protección del personal médico. La emergencia llevó a la compañía a buscar una solución para desarrollar un producto que hasta entonces no había fabricado y que tampoco imaginaba que pudiera hacer. En cuestión de semanas, un proceso que bajo los protocolos internos habría tardado años en aprobarse comenzó a salir de las máquinas. Se fabricaron unos cinco millones de metros en dos colores, entregados a tiempo para licitaciones estrictas. Aquel año terminó siendo, contra todo pronóstico, uno muy bueno para la compañía. La experiencia dejó una lección en la cultura empresarial: la innovación no siempre nace del laboratorio; en ocasiones surge de una emergencia que exige una respuesta rápida. Vistos juntos, estos hitos cuentan una misma historia. Una industria que empezó comprando permisos para importar terminó vendiendo empaques en Minneapolis, butacas para estadios europeos y envases especializados para raciones de emergencia destinadas al mercado estadounidense. Este sector aprendió a cambiar de producto antes de que las circunstancias lo obligaran, se ocupó de formar a su propia gente y encontró espacios para sentarse con la competencia a resolver asuntos que ninguna empresa podía solucionar por sí sola. Con esa base, la pregunta que sigue es de otro tipo y ocupa la segunda parte del libro: ¿cuánto pesa realmente todo esto en la economía colombiana?

Aporte al PIB, empleo, exportaciones y encadenamientos productivos

EL PESO DE UNA CADENA INDUSTRIAL

ara entender cuánto pesa la industria del plástico en la economía colombiana, hay que empezar por donde todo comienza: por la resina. Esos granitos pequeños son los que las fábricas convierten en envases, tuberías, películas, láminas, artículos para el hogar, productos para la agricultura y toda clase de componentes industriales. Hablar de la industria plástica en Colombia es, en buena medida, hablar del mercado de las resinas. Ese mercado cuenta, mejor que ningún discurso, la historia de un país que produce mucho, pero que sigue conectado al mundo por ambas puntas: la de lo que compra y la de lo que vende.

La industria plástica ocupa un lugar relevante en la economía colombiana por su capacidad de transformar resinas, generar empleo, exportar y abastecer otras actividades. Su impacto se refleja La despensa Colombia fabrica una parte importante de su en la producción, las inversiones, el propia materia prima, durante el trienio 2023comercio exterior y una extensa red de 2025, según cifras de Acoplásticos con base en encadenamientos que articula distintos DANE y DIAN, la capacidad instalada para prosectores productivos. ducir resinas plásticas en el país se mantuvo

estable en 1,37 millones de toneladas, repartidas sobre todo entre las 570.000 toneladas

de polímeros de propileno y las 502.000 de policloruro de vinilo. Las plantas de policloruro de vinilo y de polímeros de propileno concentran, juntas, el 78 % de esa capacidad. A ellas se suma la producción local de poliestirenos, polietileno de baja densidad y resinas poliéster insaturadas. Es una base industrial que pocos países de la región tienen. Pero no alcanza para todo. Buena parte de los equipos que usa la industria no se fabrican aquí, y, en el caso de varias resinas, la demanda se atiende con producto importado. El apetito del país por estos materiales se mueve al ritmo de la economía. El procesamiento nacional de resinas fue de 1,42 millones de toneladas en 2023, subió a 1,52 millones en 2024 y llegó a 1,64 millones en 2025, con crecimientos del 7,6 % y del 7,3 % en los dos últimos años. Detrás de esos números hay una jerarquía clara de materiales: los polietilenos representaron en 2025 el 36 % del consumo; los polímeros de propileno, el 18 %; los policloruros

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de vinilo, el 17 %; las resinas PET para envases y láminas, el 15 %, y los poliestirenos, el 5 %. Son cinco familias de plásticos que, sumadas, concentran el 91 % del consumo nacional y que están presentes, sin que el consumidor lo note, en casi todo lo que toca en un día común y corriente. Esa concentración tiene una consecuencia práctica: el pulso del sector se puede seguir con cinco cifras y no con cincuenta. Cuando una de esas familias se encarece o escasea, el efecto no se queda en una fábrica ni en un producto: se reparte por toda la cadena, desde el envase que llega al supermercado hasta el tubo que va enterrado bajo una calle. ¿A quién le compra Colombia? Ese consumo tiene una geografía muy clara. Cuando las fábricas colombianas salen a comprar la materia prima que aquí no se produce, miran primero hacia el norte. Estados Unidos fue, entre 2023 y 2025, el principal proveedor de las materias plásticas importadas, con el 52 % del promedio en toneladas, seguido por China con el 20 %, Brasil con el 6 %, Corea del Sur con el 6 %, Canadá y México con el 3 % cada uno, y Arabia Saudita con el 1 %. En productos plásticos terminados, en cambio, el orden se invierte y China encabeza la lista con el 44 % del valor importado. Las com-

pras externas de resinas muestran, además, cuánto puede cambiar este mercado en pocos años: 918.000 toneladas en 2023, 1.095.000 en 2024 y 1.178.000 en 2025, un 28,3 % más en el conjunto del trienio. Las compras de polímeros de propileno, que habían crecido 80 % en 2024, cayeron 7 % en 2025. Los precios internacionales, atados al petróleo, a los inventarios mundiales, a las tasas de interés y a las tensiones geopolíticas, terminan de definir esa ecuación. Durante el trienio, el precio promedio de la tonelada importada bajó de 1.162 a 1.058 dólares.

No todo es comprar

Pero la industria colombiana no se limita a comprar. También produce y vende al exterior, y lo hace a una escala que sorprende a quien no conoce el sector. Las exportaciones de resinas plásticas fueron de 690.000 toneladas en 2023, 673.000 en 2024 y 753.000 en 2025, por valores de 802, 823 y 873 millones de dólares FOB.

Hablar de la industria plástica es, en buena medida, hablar del mercado de las resinas. Este cuenta, mejor que ningún discurso, la historia de un país que produce mucho, pero que sigue conectado al mundo por ambas puntas: la de lo que compra y la de lo que vende. El comprador dominante de las resinas colombianas es Brasil, que recibió el 61 % de las ventas externas del trienio y al que en 2025 se

CAPÍTULO 04

Mantem is, sperfer fentem intiusceret

dolorer ibusciatis providem qui as ea ipsa accust, simus quae explab idus idereperro dolor maximax iminis ra solorio et ventiatecus reniet exeratia delenia as exerum acid molupta quodia nobisti cullestia dolllestia dolllestia dolorat aborum, unt, quasit volent. Um sim qui rectat. Otate sunt assin consed molecerum in prae lis a voles ad unt, aut qui asi ut ab inimcaecatem qui simporrum, tor sedit, cusdand eliqui reribus eaqui inullit atemolorem quiscil magnam harit as porios sitio eni ut que neturem poremoluptat eum quas repelliciet que poribus debis sitem fuga. Ique aute eum cuscient, ad quodis esti quam venderumqui quoditatem ium faccab inum qui aut am ipsum ab ima nimolor ectempella voluptat latae natatet el exero berum et labo. Ribus aut est, sequatia non coribea ipisque nonsequam

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CAPÍTULO 04

despacharon 508.428 toneladas, un 33,4 % más que en 2023. Le siguen Venezuela, Estados Unidos, Perú, México y Ecuador. El saldo de ese ir y venir muestra un rasgo estructural. Colombia importa más resina de la que exporta. En volumen físico, la diferencia fue del 25 % en 2023, del 38,5 % en 2024 y del 36 % en 2025, y en valor la balanza también fue deficitaria: 265, 424 y 373 millones de dólares en cada uno de esos años. Conviene mirar las dos columnas juntas. El mismo país que despacha resina a media región compra afuera más de la que vende, y lo hace año tras año, sin que la brecha se cierre. No es el desajuste pasajero de una temporada mala: es la forma en que esta industria está armada. Sería un error leer ese déficit como debilidad. Lo que revela, más bien, es el tamaño de una cadena de transformación que necesita más materia prima de la que el país alcanza a fabricar. Una industria que compra tanto es, ante todo, una industria que procesa mucho.

¿Cómo se procesa?

La forma en que la industria colombiana procesa esa resina también dice bastante del país. Entre 2023 y 2025, el 53 % del tonelaje de resinas pasó por extrusión —el proceso de las películas, las bolsas y los tubos—, el 29 % por inyección, el 4 % por soplado y el 14 % restan-

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te por procedimientos como el calandrado, el termoformado, el rotomoldeo, la compresión y la fabricación de plásticos reforzados. Los destinos finales dibujan el mapa de la vida cotidiana: los empaques y envases recibieron alrededor del 54 % del tonelaje procesado, la construcción y la infraestructura, el 18 %, y el resto se repartió entre la agricultura, los bienes para el hogar, el consumo personal e institucional y un abanico de aplicaciones industriales. El mercado, además, está cambiando por dentro. La industria ha venido aumentando la compra e instalación de maquinaria nueva, ha abierto líneas de producción y avanza hacia modelos ligados a la sostenibilidad, mientras los materiales recuperados ganan un espacio que hace veinte años no tenían: las estimaciones del período sitúan los volúmenes de reciclaje de plásticos en Colombia cerca de las 400.000 toneladas anuales, con tendencia creciente. Producir, importar, transformar, exportar y recuperar ya no son actividades separadas, sino partes de un mismo sistema, y en el centro de todo están las resinas: la materia con la que se levanta una de las industrias más diversas de la economía.

El empleo: una cifra con rostro

La industria plástica colombiana genera cerca de 250.000 empleos directos y sostiene, además, una cadena de reciclaje en la que tra-

bajan alrededor de 100.000 recicladores. Albert Douer, de Darnel Group, resume así el impacto: “La industria permite que una persona sin conocimientos pueda surgir”. Lo dice a partir de lo que vio en sus plantas: gente que apenas sabía leer y escribir, cuyos hijos llegaron a la universidad y compraron casa. Hoy, cuando visita Cartagena o Bogotá, se encuentra con familias completas vinculadas a la empresa. “A veces voy allá y me doy cuenta de que el trabajador es el hijo del hijo de un empleado que empezó con nosotros”, cuenta. Alberto Peisach lo formula como una convicción personal: “La forma más grande que puedo ayudar es generando empleo”. Su ejemplo favorito es el de su secretaria, que empezó frente a un computador y terminó dirigiendo el área de recursos humanos en una empresa de más de 2.000 personas, con la carrera pagada por la misma compañía. En Microplast, la medida no es la facturación. Jaime Alberto Palacio cuenta que el 75 % de las personas que trabajan en la compañía tiene casa propia y aclara que no se las regalaron: les ayudaron a construirlas. Para él, eso es parte del negocio: “Todas las personas que trabajan dentro de la organización tienen que tener proyectos de vida”, afirma. En Proquinal, por ejemplo, ese arraigo se mide en años. Cuando la empresa cumplió 65 años, llamó la atención la cantidad de trabajadores que

llevaban 35 y 40 años en la misma planta. Los cuatro casos apuntan a lo mismo desde ángulos distintos. En una empresa la medida es el apellido que se repite de una generación a otra; en otra, el cargo al que llegó una secretaria; en la tercera, la casa propia; en la cuarta, los años que la gente lleva en la misma planta. Ninguna de esas cifras entra en las cuentas nacionales del sector y, sin embargo, son las que explican por qué aquí la conversación sobre el empleo empieza por los nombres y no por la nómina.

Trabajo, cada vez más calificado

Ese empleo, además, se ha vuelto más técnico sin hacerse más escaso. Riduco, la empresa de José Fernando Rivas, tiene 561 empleados, 71 máquinas de inyección y 41 robots, y él explica que el empleo y la automatización crecieron juntos. “Desafortunadamente o afortunadamente, nosotros no hemos perdido empleos, sino que cada vez tenemos más, pero cada vez automatizamos más”, dice Rivas. Lo que cambió fue el perfil. Hoy necesita ingenieros mecatrónicos, de sistemas e hidráulicos, y como en Manizales no siempre los encuentra, los forman él y su compañía. El mercado laboral del sector tiene, además, sus propias leyes, y la pandemia las puso a prueba. En Plasticel, la demanda se disparó porque todo tenía que cumplir estrictas nor-

CAPÍTULO 04

mas de empaque. Salir a contratar gente en plena emergencia sanitaria obligó a pagar por encima de cualquier decreto. “Desde antes de la pandemia del covid-19, nuestra base de salario era de 50.000 pesos más del mínimo. Con la pandemia tocó poner 300.000 pesos más para que la gente viniera”, cuenta Rafael Aljure, convencido de que los sueldos que de verdad se pagan los fija la competencia por el talento. Recuerda que, cuando una gran cervecera montó su planta al lado de la suya y empezó a llevarse a sus técnicos electrónicos y a sus impresores, no hubo más remedio que subir los sueldos para retenerlos. La otra cara aparece cuando el negocio se aprieta. Aljure tiene 600 personas en su planta de Cali. Su capacidad le permitiría duplicar esa nómina, pero no lo hace: “No voy a contratar a nadie porque no estoy ganando plata.

Producir, importar, transformar, exportar y recuperar ya no son actividades separadas, sino partes de un mismo sistema, y en el centro de todo están las resinas: la materia con la que se levanta una de las industrias más diversas de la economía. 76

Estoy sobreviviendo”, dice. Esa distancia entre lo que una fábrica podría emplear y lo que emplea es uno de los síntomas más claros del momento. El empleo tampoco está concentrado en una

sola región, aunque Antioquia pesa mucho en la industria nacional. Entre enero y septiembre de 2025, este departamento reunió el 24 % del personal ocupado en fabricación de plásticos, el 23 % de los establecimientos del país y el 17 % de la producción nacional. El sector aportó, además, cerca del 17 % del crecimiento industrial del departamento. El resto se reparte entre Bogotá, el Valle del Cauca, la Costa Caribe y el Eje Cafetero.

Una industria que no se detiene

En materia de desempeño, los números recientes describen una industria que crece despacio, pero sin frenarse. En el tercer trimestre de 2025, la producción real subió 3 %, las ventas reales, 4,9 %, y el empleo, 3,7 %. El PIB del sector creció 1,8 % frente al mismo periodo del año anterior, y las ventas del año se proyectaron por encima de los 35 billones de pesos. Daniel Mitchell, presidente ejecutivo de Acoplásticos, resume así este balance: “Esta es una industria que invierte, que innova y que continúa avanzando hacia una mayor competitividad y sostenibilidad”. Ese crecimiento moderado convive con una preocupación de fondo que Jimmy Mayer lleva años repitiendo, y que no se refiere solo al plástico, sino a la industria colombiana en con-

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Colombia, en su legislación, ha sido muy exigente, incluso por encima de economías más desarrolladas que la nuestra. A la economía le pusieron una tarea más, pero el Estado no nos ha dado las herramientas. Por ejemplo, la incorporación de materiales de posconsumo: a pesar de que se han venido desarrollando empresas en Colombia, la cantidad de producto que han logrado desarrollar no es suficiente y la calidad no es homogénea. Y a pesar de que se ha hecho el esfuerzo por educar a la gente, a los recicladores y a los centros de acopio, estamos muy lejos todavía. Sergio Fernández, gerente general de Pelex. junto. Considera que la apertura económica “fue absolutamente necesaria”, porque antes había empresas protegidas que producían mal. Su reclamo apunta a lo que vino después: “Lo que el Gobierno no tuvo en cuenta es que esas empresas iban a necesitar ayuda, apoyo tecnológico, financiación y estimulación”. Para dimensionar la brecha, Mayer menciona una comparación entre cinco países: en 1960, el ingreso por habitante de Colombia era el más alto, con 430 dólares, por encima de Singapur, Corea del Sur, Costa Rica y República Dominicana. En 2025, el orden se invirtió y Colombia cerró la lista con 8.000 dólares, frente a los 92.000 de Singapur. Agrega otro contraste que le parece difícil de digerir: “La sola empresa Samsung vendió en 2025 cerca de 220.000 millones de dólares. El producto

CAPÍTULO 04

nacional bruto de Colombia fue 430.000 millones de dólares”.

Dos negocios distintos

La otra mitad de la historia está en lo que el país vende en el exterior. Cuando se habla de exportaciones de plástico, en realidad son dos negocios distintos. Uno es el de la materia prima: los granos de resina que salen del país por toneladas y que compran otras fábricas para transformarlos fuera del país. El otro es el del producto terminado —el empaque, el tubo, la pieza—, donde el valor no está en el peso, sino en lo que ese objeto resuelve. En 2025, el primero vendió 873 millones de dólares, unas 753.000 toneladas, y creció 6,1 %. El segundo vendió 834 millones y cerró plano, con una caída del 0,2 %. Es decir, casi la mitad de lo que exporta el sector ya no es materia prima, sino producto transformado. Cada negocio tiene su mapa. La resina, como se vio antes en este capítulo, se va sobre todo a Brasil. El producto transformado, en cambio, mira al norte: Estados Unidos concentra cerca del 25 % de las ventas externas del sector. El liderazgo se alterna: en 2024, el empuje vino del lado transformador, que creció 15 % mientras la materia prima subía 2,6 %; en 2025, la relación se invirtió. Con las dos puntas sumadas, el sector cerró 2025 con 1.707 millones de dólares.

“Esta es una industria que invierte, que innova y que continúa avanzando hacia una mayor competitividad y sostenibilidad”: Daniel Mitchell, presidente Acoplásticos. 78

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La vocación exportadora, además, no es nueva ni exclusiva de los gigantes. Industrias Estra, por ejemplo, montó su unidad de exportaciones a finales de los años noventa y arrancó con su producto más fuerte, las cajas industriales, hacia los mercados naturales de Venezuela y Ecuador. Grupo Phoenix ilustra la escala que puede alcanzar el conocimiento colombiano cuando sale al mundo: llegó a fabricar 12.000 millones de vasos al año en sus plantas de varios países. Para dimensionarlo, Alberto Peisach recuerda que el productor de lácteos más grande de Colombia no consumía ni la mitad de la producción diaria de sus fábricas en un mes.

La nostalgia de Venezuela

En ese mapa hay un vacío con nombre propio. Venezuela fue durante décadas el destino natural de esta industria. José Fernando Rivas, de Riduco, recuerda que ese mercado antes era el 50 % de las exportaciones de Colombia y espera que se reactive, aunque sea despacio. Albert Douer, cuya empresa llegó a despachar más de 100 camiones mensuales hacia el país vecino, dimensiona la caída de ese mercado con una sola frase: “Si hoy mandamos dos camiones mensuales es un verdadero milagro”. A pesar de lo que representa ese vacío, la industria no dejó de invertir. En 2025, las em-

presas del sector compraron 126 millones de dólares en equipos, partes y moldes, con un crecimiento del 38,3 % en la importación de máquinas de inyección. En 2024, esa cifra había llegado a 129 millones. Sumadas, las inversiones del sector entre 2023 y 2025 superaron los 390 millones de dólares, un promedio de 130,6 millones anuales. Esa inversión se refleja en las plantas. Rotoplast pasó de fabricar unos 10 tanques diarios a cerca de 15.000 al mes, y Riduco renovó sus máquinas hasta ahorrar entre 40 % y 70 % de energía frente a las antiguas. Detrás de cada una de esas inversiones hay, además, un eslabón que los balances de la industria rara vez mencionan: la banca. Las grandes jugadas internacionales del sector —la compra de operaciones en tres países suramericanos, las plantas en Europa— se financiaron con crédito colombiano. Albert Douer insiste en reconocerla como parte de la historia. Sin una banca local sólida, dice, esos movimientos nunca se habrían podido hacer. Por eso repite una idea que le quita solemnidad al mito del empresario solitario: “Uno crece muchas veces gracias a lo que otras personas hacen”. El encadenamiento productivo del plástico no termina en las fábricas: pasa también por las entidades financieras que aprendieron a creerle a esta industria.

El aporte dentro de otras industrias

En el balance queda el aporte más difícil de medir: el que ocurre dentro de otras industrias, porque casi nada de lo que fabrica este sector se le vende directamente al consumidor. Por ejemplo, Riduco produce las piezas plásticas de gran tamaño de los vehículos que se ensamblan en el país. “Además, fabricamos las partes de las neveras de una compañía que pasó de producir 40 unidades diarias, hace décadas, a 2.200 hoy”, cuenta Rivas. Sin proveedores locales de piezas, esas líneas de ensamble no operan. En alimentos, el encadenamiento es todavía más visible. Plasticel fabrica los tambores en los que llegan las esencias con las que empresas como Colombina o Aldor hacen sus dulces. También elabora los empaques en los que esos dulces salen al mercado. Algo parecido ocurrió en el campo con Rotoplast. Sus tanques para el beneficio del café quedaron incorporados al programa con el que la Federación Nacional de Cafeteros apoya a los pequeños productores. Esa red cercana no es un detalle accesorio: tener proveedores locales les da una ventaja a las empresas nacionales, lo mismo que tener clientes grandes en Colombia. Juan Camilo Posada, gerente de operaciones de Industrias Estra, lleva el mapa hasta un terreno en el que casi nadie asocia el plástico

CAPÍTULO 04

con la economía: la salud, donde “todo lo desechable, que garantiza la asepsia, está fabricado con plástico”. En el transporte, los grandes avances en logística y en ahorro de combustible en todos los canales de distribución se han logrado con la transición del metal y el vidrio al plástico. Los automóviles, que pasaron de 2 toneladas a menos de 1.000 kilos, deben buena parte de esa reducción a las piezas plásticas. Y está la comida, que sin empaques adecuados se pierde antes de llegar a la mesa.

Los retos por superar

Sergio Fernández, de Pelex, insiste en una comparación que suele quedar fuera cuando se discute si conviene importar o producir: “La relación de generación de empleo entre industria y comercio era como de 4 a 1”. Le preocupa la competencia de China y de India, que llega con precios por debajo del costo de la materia prima. No pide cerrar el mercado, sino un “proteccionismo objetivo” que empareje las condiciones. Formula la advertencia de la manera más simple posible: “Si se destruye el empleo, al final no van a tener a quién venderle”. Lo que frena al sector, en todo caso, no siempre está dentro de la fábrica. José Fernando Rivas señala un costo que no depende de ningún empresario del plástico: “Muchas veces mover la mercancía desde el interior al puerto

es tan costoso como del puerto a Europa”. Rafael Aljure agrega otro factor: la inestabilidad del dólar. Su reparo no es con el nivel, sino con la fluctuación. “No me importa si el dólar está en 4.000 o 5.000 pesos, pero que esté quieto”, dice. Un salto de 80 pesos en un día, como ha pasado durante varias jornadas de 2026, puede borrar la ganancia de un negocio cerrado semanas atrás. Ninguno de esos frenos —el flete interno, el vaivén del dólar, los precios que llegan de afuera— se resuelve dentro de la planta. Son condiciones del entorno, y explican por qué tres empresarios con negocios muy distintos terminan coincidiendo en un punto: buena parte de lo que define su competitividad se decide antes de que la máquina se encienda. En conjunto, la fuerza económica de esta industria no cabe en una sola cifra. Está en los 250.000 empleos directos y en los 100.000 recicladores que dependen de ella. También está en las 753.000 toneladas de resina que salieron del país en 2025, en los 35 billones de pesos aproximados que mueve al año y en las piezas sin las cuales no sale una nevera ni un carro, ni llega el agua a una finca. Iván Sepúlveda, de Spradling Group, la resume como una cadena de tres eslabones que se necesitan entre sí: “Inversión, empresa y bienestar. Y bienestar no solo para los dueños, sino para todos”.

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Innovación, ciencia y tecnología en nuevos materiales

EL CONOCIMIENTO QUE HIZO INDUSTRIA 84

En el país se pasó de importar conocimiento a construir capacidades. La creación del ICIPC reunió gremio, academia, empresas y la cooperación internacional para formar especialistas, impulsar investigación aplicada, transferir tecnología y convertir conocimiento en soluciones para el sector industrial.

urante sus primeras décadas, la industria plástica colombiana aprendió como pudo. No había carreras universitarias en las que se estudiaran los polímeros, no había laboratorios especializados y el conocimiento entraba al país en las maletas de los empresarios que viajaban a las ferias. Alberto Naranjo Carvajal, que llegaría a ser el primer director del Instituto de Capacitación e Investigación del Plástico y del Caucho (ICIPC), vivió ese vacío en carne propia. Naranjo era un ingeniero mecánico dedicado al diseño de troqueles cuando un amigo le mostró una pieza diminuta —el rotor de una turbina en miniatura— y le preguntó si sería capaz de fabricar algo así en plástico. La pregunta lo persiguió hasta Alemania, donde fue becado a finales de los años setenta y donde tuvo que empezar prácticamente otra carrera, la de Ciencia de los Materiales, porque lo que él quería estudiar no existía en Colombia. Cuando regresó, en 1981, encontró un panorama que describe sin nostalgia. En la aca-

demia colombiana, el tema de los plásticos era casi desconocido, y en la industria sobrevivía una mentalidad que, a su juicio, hizo daño: la idea de que un buen ingeniero no debía sugerir comprar tecnología en el exterior, sino fabricarla aquí, aunque los resultados fueran deficientes. Hubo intentos locales de construir sopladoras e inyectoras que no llegaron lejos, porque a ese impulso de fabricarlo todo aquí le faltaban los conocimientos teóricos. El costo de ese aislamiento lo midió años después con sus colegas. “Había una brecha tecnológica de 30 años”, dice Naranjo. Procedimientos que en Alemania eran rutina solo se conocieron en Colombia varias décadas más tarde.

La creación del ICIPC

La creación del Instituto de Capacitación e Investigación del Plástico y del Caucho (ICIPC) fue el resultado de una convicción que comenzó a tomar forma en Acoplásticos desde la década de los ochenta. El desarrollo y la

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consolidación de la industria del plástico y sus sectores relacionados requerían algo más que crecimiento empresarial. Era necesario fortalecer el conocimiento, formar personal especializado, impulsar la investigación y ofrecer asistencia técnica a las empresas. Con ese propósito, Acoplásticos buscó el apoyo de una institución con experiencia en formación académica y capacidad para desarrollar labores de capacitación, asesoría, asistencia técnica e investigación. Esa búsqueda sumó a la Universidad EAFIT y a Formacol S. A. a la creación de una institución independiente. Así, el 27 de octubre de 1988 se constituyó, sin ánimo de lucro y con beneficio público, el Instituto de Capacitación e Investigación del Plástico y del Caucho. Las actividades preparatorias habían empezado incluso antes, y el aniversario que el Instituto celebra corresponde a 1993, cuando el proyecto quedó plenamente en marcha. Por esa razón conviven en su historia las dos fechas, la del acta y la del inicio oficial de operaciones. La elección de la Universidad EAFIT no fue casual. Este centro de educación superior tenía una carrera de Ingeniería de Producción muy bien considerada, y la puerta la abrió una persona que conocía los dos mundos: Alberto Valencia Ramírez, expresidente de Imusa y vinculado a Andercol, quien facilitó el acercamiento entre el gremio y la academia.

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La sede fue posible gracias a un comodato por 50 años con EAFIT, que permitió disponer de un lote en el sector norte del campus, cerca de los laboratorios. El modelo mismo del Instituto también se buscó en el exterior: Carlos Alberto Garay, presidente de Acoplásticos en ese momento, conoció, en sus visitas a Oyonnax, cerca de Lyon (Francia), unas instalaciones que le mostraron cómo un centro de este tipo podría generar sus propios ingresos con los laboratorios, en lugar de depender para siempre de las donaciones. Desde el comienzo, el proyecto tuvo una mirada internacional. El liderazgo de Alemania en el desarrollo de su industria plástica y la similitud de algunos de sus procesos con los que empezaban a consolidarse en Colombia llevaron a los fundadores a buscar el respaldo oficial de ese país.

de profesionales en centros especializados en plásticos y cauchos y, al mismo tiempo, la dotación del nuevo Instituto con los equipos necesarios para cumplir su misión. El problema más difícil no era el edificio, sino la gente. En Colombia no existía personal capacitado para enseñar de forma especializada, de modo que hubo que enviar colombianos a formarse en la industria plástica alemana. Para pagar esos años de estudio se creó un esquema que en el sector se recuerda como el Plan Padrino: las empresas petroquímicas asumían el sueldo de los ingenieros mientras se capacitaban en Alemania. En esa gestión, Luz Stella Sierra fue una ayuda incansable. Cuando hizo falta más, se acudió, de nuevo con el apoyo del Gobierno de Alemania, a Hans Udo Steinhäuser, quien, como ciudadano alemán, ayudó a solventar las becas y la estadía de quienes viajaban a capacitarse. El hecho de que el Instituto se construyera en Medellín hizo que Steinhäuser fuera una figura central del proyecto, como también lo fue Juan Camilo Posada, de Industrias Estra. Este logro, insisten quienes lo vivieron, fue el resultado del trabajo de mucha gente. El primer grupo de esa apuesta lo encabezó el propio Alberto Naranjo. Un antiguo compañero de doctorado en Berlín, que había llegado a Colombia con la GTZ a buscar personal

El desarrollo y consolidación de la industria del plástico en el país y sus sectores relacionados requerían algo más que crecimiento empresarial a inicios de los años noventa. Era necesario fortalecer el conocimiento, formar personal especializado, impulsar la investigación y ofrecer asistencia técnica a las empresas. 86

La cooperación internacional fue clave

A través de la Oficina de Cooperación Técnica alemana (GTZ) y del Ministerio de Economía de ese Gobierno, se promovió la formación

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para el proyecto, lo invitó a una entrevista en la que estaba, para su sorpresa, un profesor alemán que ya conocía su trabajo. Entró al proyecto a finales de los ochenta, viajó con el equipo fundador a recorrer institutos en Alemania y, al regresar en 1991, asumió la dirección. La visión de Formacol y de Steinhäuser resultó decisiva en ese punto. Antes de poner el primer ladrillo, se escogió a un grupo de profesionales —Naranjo y María del Pilar Noriega, entre ellos— y se les patrocinaron los doctorados en Alemania, con la paciencia de esperar varios años a que se formaran, aprendieran el idioma y construyeran las conexiones con los institutos de investigación más importantes del mundo. No se buscaba inaugurar un edificio con cóctel, sino sembrar raíces profundas. De esa siembra viene uno de los reconocimientos que hoy más enorgullecen al sector: la alianza de paridad que el ICIPC mantiene con el Fraunhofer de Alemania, un nivel de interlocución técnica que ningún otro centro de América Latina ha alcanzado. El proyecto fue concebido en torno a varias tareas fundamentales: capacitar al personal de la industria, organizar programas de posgrado para la transformación del plástico y el caucho, prestar asesoría y servicios a las empresas, desarrollar productos, procedimientos e instalaciones, y establecer vínculos de cooperación

con instituciones internacionales que facilitaran la transferencia de tecnología. El propósito no era solo crear un centro de formación, sino construir una institución capaz de reunir educación, investigación aplicada, asistencia técnica y conocimiento tecnológico al servicio de la industria.

Un objetivo común

Acoplásticos, la Universidad EAFIT y Formacol asumieron desde distintos frentes la tarea de hacer realidad ese proyecto. La agremiación industrial participó en la definición de los objetivos y del contenido científico y técnico del Instituto. Carlos Alberto Garay recuerda que insistió entonces en que el ICIPC debía ser una institución abierta a todos los interesados y a sus potenciales usuarios. “Esa visión incluía una escuela técnica para la instalación y operación de maquinaria, laboratorios para las pruebas de materiales y la identificación y definición cuantitativa de sus componentes, y una infraestructura moderna que permitiera desarrollar investigación, docencia y servicios de consultoría”, señala. El aporte de los socios fundadores fue concreto. En 1993, Acoplásticos había vinculado a 76 compañías como socios adherentes del ICIPC. Los ingresos por este concepto alcanzaron aproximadamente los 125.000 euros de hoy

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en día. Algunas empresas también contribuyeron con donaciones en especie destinadas a la construcción de la sede, y otras aportaron dinero, entre ellas 70.000 euros para cubrir los primeros costos del proyecto. Fabricantes de la industria plástica donaron componentes para la obra, y los salarios del primer grupo de docentes se cubrieron con aportes empresariales. Acoplásticos también logró la aprobación de una reforma legal que otorgó al Instituto un tratamiento aduanero preferencial para la importación de equipos. La Universidad EAFIT aportó, por su parte, el lote para la construcción de la sede y ofreció condiciones favorables para que el Instituto pudiera desarrollar servicios y recibir suministros dentro del campus. También puso a su disposición recursos como la Biblioteca Luis Echavarría Villegas.

Hans Udo Steinhäuser, una figura decisiva

Formacol, por su parte, asumió los costos de construcción del edificio. Su propietario, Hans Udo Steinhäuser, ejerció la presidencia de la asamblea general y asesoró al Instituto, sobre todo, en asuntos relacionados con el desarrollo del personal y la cooperación con socios extranjeros. Entre 1990 y 1994, Formacol proporcionó, además, el soporte administrativo necesario:

puso a disposición infraestructura y personal, y asesoró en la instalación y el mantenimiento inicial de las máquinas. La cooperación técnica alemana fue el otro gran componente de esta construcción institucional. La GTZ asumió gastos relacionados con la formación del personal de planta, una parte sustancial de la adquisición de maquinaria y equipos de laboratorio, materiales adicionales para la dotación y una porción del mantenimiento. También contempló consultorías de especialistas de estancia corta y de expertos de la región. De acuerdo con los socios colombianos, se descartó el envío de expertos de larga permanencia y, mediante un contrato de financiación, se trasladó al ICIPC, como cabeza del proyecto, una parte de la gerencia financiera. El proyecto iba más allá de la infraestructura. Buscaba crear estructuras sostenibles para la educación y la capacitación, la investigación básica y la investigación aplicada, además de servicios de asesoría para el sector de la transformación del plástico y del caucho en Colombia. En ese proceso se adoptaron criterios de calidad empleados internacionalmente, y el Instituto recibió después la certificación de la norma ISO 9000. Cuando el ICIPC llegó a su primera década de funcionamiento, el balance recogido por sus fundadores mostraba que aquella alianza había permitido consolidar en Colombia una

institución cuyos beneficios se extendían a las empresas del país y también a otros sectores de América Latina. Para Acoplásticos, la experiencia confirmaba que la formación, la investigación, la cooperación internacional y el respaldo empresarial podían convertirse en una misma estrategia de desarrollo. El Instituto nació de una suma de voluntades: una agremiación industrial que identificó una necesidad, una universidad que aportó conocimiento e infraestructura, una empresa que asumió buena parte de la construcción y el soporte inicial, y una cooperación internacional que contribuyó con formación, tecnología y recursos.

La circularidad no se logra siendo islas; se da articulándonos entre todos los actores. Ese es uno de los grandes retos que tenemos en una región como América Latina. Ya no estamos hablando solo de unirnos como Estado y empresariado. Dentro de la misma industria hay que articular todos los eslabones de la cadena, porque nos estamos enfrentando a jugadores con los que antes no nos relacionábamos. Entre ellos están los gestores y las estaciones de clasificación y aprovechamiento. Ese es el propósito. Ana María Henao,

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directora del ICIPC.

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El ICIPC se pensó como una institución abierta y al servicio de la industria, pero también como una apuesta de largo plazo con la creación en Colombia de capacidades propias en el conocimiento técnico del plástico y del caucho. Los frutos de ese empeño se pueden contar en proyectos concretos. Antes de contar esos proyectos vale la pena mirar de dónde venía la industria. Cuando Naranjo entró al mundo del plástico, los empaques eran ya, con mucho, el mayor consumidor de resina del país, y la inyección venía detrás, con una variedad de productos mucho más amplia. La mayor parte de lo que se fabricaba, sin embargo, eran artículos poco exigentes —desechables, piezas de consumo corriente— que salían bien con los materiales típicos, el poliestireno entre ellos. La llegada de las ensambladoras automotrices cambió la escala: empezaron a pedirse componentes para vehículos, con inversiones grandes en maquinaria y con moldes que había que traer de afuera. Entre una pieza desechable y un componente de automóvil hay una distancia de exigencia enorme, y esa distancia es la que convirtió la fabricación del primer molde grande en una prueba de capacidad para toda la cadena. Con el respaldo de los esquemas de cofinanciación pública de los años noventa, el Instituto acompañó a las empresas en saltos que el

país no había dado nunca: en uno de esos proyectos se fabricó por primera vez en Colombia un molde de gran tamaño para el sector automotor, destinado a una pieza de Sofasa. Otra parte de ese mismo esfuerzo se dedicó a buscar a los fabricantes de moldes del país — muchos de ellos talleres dentro de las propias empresas transformadoras— para ayudarles a mejorar sus técnicas y sus herramientas. Era exactamente la función para la que el ICIPC había sido creado: servir de puerta de entrada a las tecnologías que la industria necesitaba y no conocía. Naranjo, con todo, mide el alcance de lo logrado sin ninguna grandilocuencia: frente al tamaño del país, dice, el Instituto siguió siendo un granito de arena en el desierto. El esquema de cofinanciación que hizo posibles esos proyectos marcó una época. Hacia

pañías que investigaban lo hacían con recursos propios; de un momento a otro, innovar salió barato y muchas se animaron a hacerlo de manera más intensa. Naranjo vio también el reverso. Como la mitad del esfuerzo financiero quedaba escondida detrás del aporte público, cuando Colciencias empezó a recortar esos recursos, hasta dejarlos casi en nada, buena parte del entusiasmo se apagó. Unas empresas desistieron y otras siguieron, y son esas, dice, las que todavía hoy se atreven con nuevos materiales y nuevos procesos. Naranjo estuvo al frente del Instituto durante 27 años, primero como director y luego como consultor. Cuando se le pregunta qué significa en su vida, responde sin dudarlo: “Para mí ha sido lo más importante que me ha pasado profesionalmente”.

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Una nueva generación en el mismo camino

El Instituto no solo formó técnicos: sembró trayectorias enteras. La de Laura Flórez es un buen ejemplo de cómo el círculo se cerró una generación después. Ella, que se graduó como

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ingeniera mecánica en la Universidad de los Andes, llegó a los polímeros casi por accidente, cuando en su maestría se abrió una financiación en el grupo de investigación del área. En 2003, cuando llevaba poco tiempo como editora de una revista técnica del sector, la enviaron a una de las ferias más grandes del mundo, en Chicago; allí entendió algo que repite desde entonces. “La industria plástica es internacional. Esto no es una industria de un país: realmente todos estamos conectados”, afirma Flórez. Su siguiente contacto con esa red fue el coloquio por los 10 años del ICIPC, al que viajó en bus desde Bogotá porque no le alcanzaba para el pasaje de avión. Allí conoció al profesor Walter Michaeli, director de uno de los institutos de plásticos más importantes del mundo, el Institute for Plastics Processing Aachen (IKV) de la Universidad Técnica de Aquisgrán (Alemania), y le preguntó sin rodeos si podía irse a estudiar con ellos. Se ganó una beca del Gobierno alemán, hizo su doctorado entre 2005 y 2010 y volvió a Colombia en 2013, con su esposo, para fundar PM Tec Engineering, una empresa de servicios de ingeniería dedicada al diseño de productos y la optimización de procesos de inyección. De ese trabajo con las plantas salió otra constatación: la capacitación seguía siendo

Con el respaldo de los esquemas de cofinanciación pública de los años noventa, el Instituto acompañó a las empresas en saltos que el país no había dado nunca: en uno de esos proyectos se fabricó por primera vez en Colombia un molde de gran tamaño para el sector automotor, destinado a una pieza de Sofasa.

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una de las necesidades más grandes del país. En 2016 creó, con un socio, el Centro de Excelencia en Inyección, dedicado al entrenamiento en máquina, bajo una convicción muy suya: no hay que ser ingeniero, ni siquiera profesional, para trabajar bien en este sector, si alguien se toma el tiempo de explicar los fundamentos de manera sencilla. De su paso por Alemania, Flórez trajo sobre todo una manera de entender lo que un instituto como este significa para un país, porque trabajó dentro del modelo que inspiró al ICIPC. “Es un Instituto que genera ese puente y esa confianza de que desarrollar es un trabajo colectivo y donde, además, la industria sabe que no está sola, que si tiene un problema, ahí hay una institución, hay laboratorios, hay unos equipos piloto, hay unas personas entrenadas y capacitadas para apoyarlos”, explica Flórez. Esa idea —la ciencia como servicio y no como vitrina— es la que ha mantenido vivo el ICIPC. Por eso, cuando el ICIPC atravesó un periodo de transición y Acoplásticos le propuso dirigirlo entre 2023 y 2025, no dudó, aunque tuviera su propia empresa. “Esto no lo podemos dejar perder. Esto es un patrimonio del país”, le dijo Flórez al gremio. La frase no era retórica. Ella conoce la estadística que la respalda: “De muchos institu-

tos que se fundaron en el país, hace 30 años, realmente quedan siete solamente, en todos los sectores”, dice. Que el del plástico sea uno de ellos se explica, en buena parte, por la fuerza y el apoyo del gremio. Su gestión se concentró en revisar los modelos de negocio y en reorientar la oferta para hacerla masiva y accesible, con un giro que ella describe como dejar de ser “un centro de investigación en temas del futuro para convertirse en un instituto de aplicación en temas del presente”.

El ICIPC hoy: conocimiento que se vuelve riqueza

Esa es la orientación que mantiene hoy Ana María Henao, directora del ICIPC. Su definición del papel de la institución cabe en una frase: “Somos el aliado para la industria, para llevar los últimos avances, los últimos desarrollos, y materializarlos en una realidad a través de la industria”. Todos los proyectos, subraya, son de investigación aplicada: no se quedan en el artículo académico, sino que van a buscar las soluciones que las empresas necesitan. Van desde la incorporación de material reciclado hasta el desarrollo de nuevos materiales y las certificaciones que generan confianza en toda la cadena. Uno de esos proyectos resume bien la cos-

tumbre de buscar materiales donde nadie los había buscado: “Estamos desarrollando, por ejemplo, un biopolímero a partir de la pepa del aguacate para dar también alternativas a las materias primas vírgenes”, cuenta Henao. Junto a esa línea, el Instituto convirtió las certificaciones en una unidad propia, la de un tercero que verifica, para que el consumidor y el resto de la cadena puedan creer lo que un producto dice de sí mismo. La otra frontera es la digitalización. Hoy sobran maneras de capturar datos en una planta y lo difícil, explica, es saber qué hacer con ellos: las tecnologías más recientes monitorean el proceso entero y lo corrigen solas, mediante analítica de datos e inteligencia artificial. Por eso el Instituto trabaja con Acoplásticos y PMT en un centro de transformación digital para las empresas que se quedaron atrás, y por eso insiste en que ese salto “no solo es a nivel de hardware, sino de cultura”. El modelo económico también tuvo que reinventarse. El Instituto hoy no recibe financiación directa de nadie. Es una entidad sin ánimo de lucro que debe sostenerse sola. Los fondos públicos de ciencia y tecnología, que en los años noventa fueron decisivos, se redujeron de forma considerable. La respuesta fue una metamorfosis que Henao describe como pasar de un modelo cuya fuente principal era Colciencias a otro con

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seis unidades de negocio, más cerca de la industria y atento a sus necesidades. La capacitación, medida con sondeos permanentes, ha crecido de manera significativa, y la articulación con otros actores multiplicó su alcance. En alianza con Acoplásticos y a través de las acciones de formación del SENA, el Instituto ha llegado en un solo año a miles de personas, incluidas las de las pequeñas y medianas empresas que difícilmente podrían pagar formación tan especializada. Detrás de esa demanda hay un problema que Henao no disimula: la industria vive una escasez de personal operativo y hasta de ingenieros, agravada por el cuestionamiento público que rodea al plástico y que ha alejado del sector a los más jóvenes. Capacitar dentro de las empresas dejó de ser un lujo para volverse una condición de funcionamiento. Detrás de todo ese andamiaje sigue viva la idea con la que nació el proyecto hace más de tres décadas, y que Henao enuncia sin rodeos: “Uno de los propósitos es convertir el conocimiento en riqueza”. Que ese conocimiento se convierta en eficiencia para las empresas, en empleo y en beneficios para todos es, al final, la mejor prueba de que el proyecto de los fundadores —el gremio, la universidad, la empresa y la cooperación internacional— sigue rindiendo en las plantas industriales.

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Casos empresariales destacados del sector

LAS COMPAÑÍAS QUE MARCARON EL CAMINO

oda industria tiene sus cifras y sus fechas, pero lo que de verdad la explica son sus historias. Este capítulo reúne algunas de las más ilustrativas: la del grupo que construyó un imperio del policloruro de vinilo (PVC) a partir de una queja sobre pisos, la del ferretero que le declaró la guerra comercial al gigante del sector y terminó siendo multinacional, la de la empresa de fique que hoy pide maquinaria sin saber en qué país la instalará, la del juego de bloques que tres generaciones de colombianos armaron con las mismas fichas, la del alemán que fabricó en Colombia la primera cámara fotográfica de plástico, la del vendedor de vasos que armó sus primeras oficinas con las cajas de las máquinas y la del italiano que llegó en 1948 y acabó fabricando aquí la película que la industria de alimentos compraba en Francia. Ninguna se parece a la otra. Todas cuentan lo mismo: cómo se hace industria en un país donde nada estaba hecho.

Historias de empresas que crecieron a partir de oportunidades, riesgos y decisiones difíciles. Grupo Sanford, Grupo Plastilene, PVC Gerfor, Compañía de Empaques, Estra, Formacol y Grupo Phoenix son casos de éxito y una hoja de ruta para la industria para fabricar, competir, internacionalizarse, superar crisis y construir capacidades en el tiempo, con productos que marcaron hitos en Sanford: el grupo que aprendió la historia del plástico en Colombia. haciendo

Cuando Jimmy Mayer y su socio Edmundo

Esquenazi ya fabricaban pisos de vinilo, Víctor Shaio, que producía resina de PVC y necesitaba quién se la comprara, los empujó una y otra vez a entrar en el negocio de la tubería. Cedieron, viajaron a Estados Unidos y tuvieron la fortuna de encontrar en Detroit a Bob Williams, pionero de la tubería de PVC y de los accesorios, que les regaló dos lecciones que valían una carrera entera. La primera fue comercial: “Sin accesorios no están haciendo nada”, les dijo, y por eso Pavco, la fábrica de tubería del grupo, elaboró desde el principio los codos y las uniones junto con los tubos. La segunda fue técnica: usar máquinas de doble tornillo, en contra de la opinión de los entendidos locales de la época. El negocio despegó de verdad cuando entendieron que el negocio no estaba en la tubería de presión, sino en la de desagüe, y cuando decidieron que un producto nuevo necesitaba algo más que publicidad: necesitaba gente que supiera usarlo. “Nosotros entrenamos más de 10.000 plomeros en Colombia en el uso de la tubería”, recuerda Mayer. Ese detalle, que sue-

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na menor, explica por qué la tubería plástica dejó de ser una curiosidad y se volvió de uso corriente en la construcción colombiana. Alrededor del PVC, el Grupo Sanford fue formando una constelación de empresas que pocas veces se cuenta completa. Como la chaqueta de los cables se hace en PVC, compraron y consolidaron tres fábricas del ramo: Chat, Altec y Faomec. El plástico calandrado, que permitía hacer láminas delgadas, dio origen a Filmtex. De una inversión con un socio nació Minipack, una empresa pequeña que hoy, convertida en Global Pack, factura 130 millones de dólares al año, la mitad en exportaciones. No todo terminó bien, y Mayer tampoco lo esconde: Filmtex, que él recuerda como una firma muy bien montada y con muy buena tecnología, terminó cerrando porque el negocio del calandrado exigía inversiones millonarias en nuevos equipos que ya no se hicieron a tiempo. Contar los fracasos junto a los aciertos es, para él, parte de la historia completa. Años después de dejar la dirección del grupo, Mayer volvió a apostar por una de las compañías del grupo, dedicada a las telas sintéticas recubiertas: invirtió en ella cerca de 40 millones de dólares y hoy les fabrica materiales a marcas como Audi y Ford. “Estoy muy orgulloso de esa empresa”, dice. En todas esas decisiones estuvo Rodolfo Segovia, el socio al que Mayer pide no dejar por

fuera de esta historia. Fue Segovia quien insistió hasta el cansancio en la planta de polipropileno y quien le enseñó sobre el país una lección que Mayer nunca olvidó. Cuando Mayer propuso contratar por cuenta propia un gerente para la estatal Planta de Soda, que les incumplía las entregas de cloro, Segovia le explicó por qué el Estado había dicho que no: “Los gobiernos no se mueven por razones económicas, se mueven por razones de opinión pública”. Del balance de toda una vida de empresas — las que fundó, las que compró, las que vendió—, Mayer extrae una declaración de principios que sirve de cierre a esta primera historia: “He ganado mucho dinero, pero yo no trabajo por dinero. Yo trabajo porque me gusta hacer empresa”.

PVC Gerfor: la guerra del ferretero

Germán Forero, fundador de PVC Gerfor, no llegó al plástico por un plan de negocios, sino por una cadena de casualidades bien aprovechadas. Empezó de joven vendiendo grifería

Como Germán Forero no podía importar máquinas por el régimen de licencia previa, trabajó con los hermanos Lasprilla, unos técnicos que compraban válvulas dadas de baja en los talleres de mantenimiento de aviones del aeropuerto El Dorado, y con ellas armaban inyectoras. con un maletín de médico que había encontrado debajo de una cama, aprendió a fundir aluminio en un horno hecho con una caneca

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Mantem is, sperfer fentem intiusceret

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de 55 galones forrada en ladrillo refractario, y cuando la grifería popular pasó del cobre al plástico, entendió que ese era su tren. Compró un par de moldes usados, y cuando el transformador que le inyectaba las piezas hizo cuentas y decidió quedarse con el negocio, Forero resolvió no volver a depender de nadie. El personaje clave de esa independencia fue un matricero de barrio llamado Orlando Torres, que se le presentó con una advertencia —el que le estaban recomendando no sabía; el que sabía era él— y le cobró 30.000 pesos por un molde que otros cotizaban en medio millón. Forero pasaba de noche por el taller y notaba que, apenas lo veía llegar, el hombre aceleraba el torno. El resultado lo acompaña todavía: “Es una obra de ingeniería tenaz”, dice sobre el primer molde de la válvula de sanitario, y remata: “Lo tengo en mi oficina hoy por hoy”, 52 años después. Como no podía importar máquinas por el régimen de licencia previa, trabajó con los hermanos Lasprilla, unos técnicos que compraban válvulas dadas de baja en los talleres de mantenimiento de aviones del aeropuerto El Dorado, y con ellas armaban inyectoras. Con esos equipos, y luego con las máquinas de una fábrica quebrada que compró y reparó, PVC Gerfor se convirtió en el cuarto productor de tubería del país. Entonces empezó la guerra. Tenía una ventaja que los grandes no podían

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copiar sin romper su propio modelo: mientras la competencia les asignaba zonas a sus distribuidores, Forero le vendía directamente a la ferretería de barrio. La pelea escaló hasta las demandas —la primera que interpuso fue por atentar contra la libertad de asociación de los comerciantes— y hasta una reunión con la cúpula de su competidor en la que un directivo le advirtió que lo que había pasado hasta entonces eran apenas “escaramuzas”. De aquella época guarda una botella de pisco que selló un pacto de caballeros: se la tomarían el día en que superaran la confrontación. La internacionalización de Gerfor también empezó por una imprudencia afortunada: un vendedor que se fue de gira por Centroamérica sin mayor plan y regresó de Guatemala con un pedido de 2.000 codos de cuatro pulgadas. Forero hizo la cuenta que le cambió el mapa: “Si despachando desde Colombia, pagando fletes y vendedor, vendemos y ganamos plata, ¿cómo será?”. La respuesta fue montar una planta allá. “Estamos en Guatemala hace 25 años”, cuenta. No todas las apuestas salieron: la planta del Perú, después de 15 años, se está cerrando. “Culturalmente somos diferentes siendo muy parecidos, pero no fuimos capaces”, admite sin excusas. En cambio, la relación con Tigre —el gigante brasileño que alguna vez le insinuó que más le valía venderle— terminó en respeto mu-

tuo y hasta en negocios: Gerfor compró parte de la operación de esa compañía en Ecuador. De la visita a la casa matriz en Brasil regresó con una imagen que le midió la escala del oficio: una planta con 120 inyectoras trabajando a plena carga. “Nos enseñaron a trabajar los de Tigre”, reconoce. Hoy Gerfor es el segundo transformador de PVC de Colombia, con tecnología propia comparable a la de cualquier multinacional. Sigue, además, en manos de quien la fundó, un dato que Forero valora más desde que vio lo que pasó con varias de las grandes del continente cuando entraron los fondos de inversión: “Les pusieron una condición: empresa que no sea rentable, en dos años se vende”, cuenta. Bajo esa lógica, recuerda, se cerraron plantas en Chile, Ecuador y Colombia y se retiraron inversiones de Brasil. Frente a ese modelo de rentabilidad inmediata, la estrategia de Gerfor suena casi anticuada: consolidar lo que se tiene, bajar deudas, hacerse lo más eficiente posible y seguir haciendo lo que se sabe hacer.

Compañía de Empaques: del fique al mundo

Pocas empresas del sector tienen raíces tan hondas como la Compañía de Empaques de Medellín, fundada en 1938, líder nacional en bolsas y sacos de fique y pasada al plástico en 1965, cuando instaló su primera planta para

dar el salto al polipropileno. Casi noventa años después de su fundación, la compañía sigue reinventándose, ahora con operación internacional. Pedro Miguel Estrada, presidente de la junta directiva de Acoplásticos y vinculado a la Compañía de Empaques, lo contó en una conversación con Jimmy Mayer que retrata el momento de la industria: “Es la primera vez que hago un pedido de maquinaria y no sé si la maquinaria viene para Colombia o la voy a poner en nuestra planta en México”. Esa planta mexicana, además, confirma una constante que atraviesa todo este libro: el valor del operario colombiano. “Tengo 100 trabajadores en México, de los cuales permanentemente hay 20 colombianos”, explica Estrada, porque sin esa gente rotando desde Colombia la operación no funciona igual. Es la misma experiencia de Darnel Group con sus técnicos de Pasacaballos en España y la de Grupo Phoenix con sus 35 ingenieros en Virginia: donde una empresa colombiana de plásticos abre una planta, el conocimiento viaja con acento propio.

Estra: la fábrica de los recuerdos

Hay empresas que fabrican productos y empresas que fabrican memoria. Industrias Estra logró las dos cosas. Juan Camilo Posada, su gerente de operaciones, resume el arranque del fundador, el inmigrante checoslovaco Ervin

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Strauss, con una frase que describe a toda una generación de pioneros: “Empieza a migrar de lo comercializado a la fabricación”, primero con muñecas, pelotas, dominós y pirinolas, después con las vajillas de melamina y las cajas industriales que ordenaron la logística del país. Pero el capítulo más querido de esa historia se llama Estralandia. En los años setenta, Estra negoció con la estadounidense American Bricks la licencia de un juego de bloques de construcción y lo bautizó con su propio nombre. Al poco tiempo tuvo un hermano, el Genio Mecánico, que compartía piezas con Estralandia pero agregaba ruedas y poleas para armar vehículos. Durante más de dos décadas, esas fichas plásticas pasaron por las casas de varias generaciones de colombianos, hasta que la apertura económica trajo juguetes importados a pre-

quinas, aunque la marca se quedó en la casa. La alianza con Rubbermaid fue una escuela completa. Empezó a mediados de los años noventa como una representación comercial de la línea institucional —los productos robustos para hoteles, restaurantes y casinos— y en 1998 pasó a algo mucho más grande: la multinacional le entregó a Estra entre 40 y 50 moldes para fabricar localmente su línea de hogar. El impacto operativo fue tan fuerte que la empresa aplazó su certificación en la norma ISO 9000 para concentrarse en la transición. La relación terminó entre 2004 y 2005, cuando un holding financiero compró a Rubbermaid en Estados Unidos y la rotación de directivos volvió imposible la cercanía: los ejecutivos de Estra viajaron más de cuatro veces solo para volver a presentarse ante gerentes nuevos. Cuando decidieron seguir solos, ya sabían todo lo necesario para crear su propia línea institucional, en la que hoy son líderes del mercado. Entonces, en 2019, ocurrió algo que ningún plan estratégico había previsto: el mercado pidió que volviera Estralandia. Las investigaciones para lanzar un juego nuevo bajo el concepto de “aprender jugando” arrojaban siempre la misma respuesta: los padres no querían un juego nuevo, querían el de su infancia, ese que la propia compañía llamaba “el juego indestructible”, con fichas

En los años setenta, Estra negoció con la estadounidense American Bricks la licencia de un juego de bloques de construcción y lo bautizó con su propio nombre. Al poco tiempo tuvo un hermano, el Genio Mecánico, que compartía piezas con Estralandia pero agregaba ruedas y poleas para armar vehículos. 104

cios imposibles de igualar y con una velocidad de innovación que ninguna fábrica local podía sostener. En 1998, con los moldes al final de su vida útil y la compañía volcada a su alianza con Rubbermaid, Estralandia salió de las má-

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Antes de la apertura económica, de inicios de los años noventa, la importación de maquinaria en Colombia era un proceso sumamente difícil y burocrático. Además, había otros problemas complejos como el contrabando y las desventajas tributarias. Yo llevo 60 años trabajando en Colombia y doy fe que tenemos la gente más berraca del mundo. Los colombianos somos muy ingeniosos, inventamos maneras y formas de hacer las cosas. Por eso la industria plástica también se desarrolló de muy buena manera en el país. Jimmy Mayer, fundador de Pavco y el Grupo Sanford. de los años setenta todavía impecables después de pasar por tres generaciones. El relanzamiento, en la Navidad previa a la pandemia, produjo filas y preventas agotadas, y el comprador resultó ser, muchas veces, el abuelo o el padre que había jugado con las fichas originales y quería pasar la posta. Hoy la línea tiene hasta una vertiente empresarial, con réplicas en bloques de los íconos de otras compañías: la mezcladora de una cementera, el camión de una transportadora, motos para marcas de accesorios. Es un juego de 50 años convertido en negocio nuevo.

Formacol: la cámara imposible

La historia de Formacol es la de un inmigrante que decidió que en Colombia se podía hacer lo que nadie creía posible. Hans Udo Steinhäu-

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ser llegó siendo un niño, con su familia, desde una Alemania destruida por la guerra. Años después, cuando tuvo que elegir dónde construir su vida, escogió este país por una razón sencilla: aquí estaba todo por hacer. Venía del mundo de la fotografía —fue representante de Polaroid en Colombia y su padre había vendido lentes Carl Zeiss por todo el mundo— y fundó Formacol junto a un amigo, ingeniero alemán de plásticos, con un propósito que era casi una provocación: fabricar una cámara fotográfica hecha completamente en Colombia y toda en plástico. Lo difícil no era el cuerpo de la cámara, sino el lente. Lograr en un polímero la refracción y la precisión óptica del vidrio exigía un dominio de los materiales, de los moldes y de la física que no existía en el país. Tomó años y costó mucho dinero, y cuando por fin lo lograron, el mercado mundial de las cámaras baratas ya había cambiado. Visto con ojos de contador, el proyecto fue un fracaso; visto con ojos de industrial, fue una inversión que siguió rindiendo durante décadas, porque dejó instalado un equipo humano capaz de resolver retos de ingeniería de alto nivel. De ese conocimiento óptico salieron los visores de diapositivas que los fotógrafos de parque vendieron por millones —según las cuentas de la época, más de dos por cada habitante de Colombia—, los

La otra mitad del legado de Hans Udo Steinhäuser no se ve en los productos, sino en la gente. Décadas antes de que existiera la expresión “responsabilidad social”, Formacol creó para sus trabajadores primas y beneficios que la ley colombiana solo consagraría muchos años después.

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ojos de gato que señalizan las carreteras y las piezas de precisión de los contadores de agua de Empresas Públicas de Medellín (EPM). De la misma escuela salieron las gafas de protección que usaron los soldados estadounidenses en la operación Tormenta del Desierto de 1991, fabricadas en la planta que la compañía tuvo en Miami. La otra mitad del legado de Hans Udo Steinhäuser no se ve en los productos, sino en la gente. Décadas antes de que existiera la expresión “responsabilidad social”, Formacol creó para sus trabajadores primas y beneficios que la ley colombiana solo consagraría muchos años después: el aguinaldo, la prima de producción y una licencia de luto. El resultado es una de las tasas de rotación más bajas del país, con empleados de 30, 35 y 40 años de antigüedad. Esa manera de entender la empresa se notó también fuera de ella. Antes de poner el primer ladrillo del instituto de investigación del plástico que impulsó junto con la universidad y el gremio, el fundador escogió a un grupo de profesionales encabezado por Alberto Naranjo y lo mandó a Alemania a hacer un doctorado. Esperó los cinco años que duró esa formación, convencido de que solo así volverían hablando alemán y con las conexiones necesarias para trabajar de igual a igual con los centros de investigación más importantes del mundo.

Cuando el consejo directivo del instituto propuso ponerle su nombre, se negó. En Medellín lo llamaban el último mecenas paisa y nunca llevó una lista de a quiénes había ayudado: en la empresa se enteraron años después, cuando un problema de salud hizo aparecer por la oficina a personas que nadie sabía quiénes eran, preguntando por él. Cuando la empresa atravesó su hora más oscura —14 años en reorganización, sin acceso al sector financiero, sostenida a punta de vender, cobrar y pagar—, esa cultura fue la que le permitió salir al otro lado, hace poco más de un año, convertida en una operación de eficiencia poco común. Hoy, concentrada en los tubos colapsibles y los envases dermocosméticos y farmacéuticos, Formacol se describe a sí misma con una sola palabra: “renaciendo”.

Grupo Phoenix: de las cajas de madera a los 35 millones de vasos

A Alberto Peisach, del Grupo Phoenix, le gusta contar que sus primeras oficinas se hicieron con las cajas en las que llegaban los equipos importados: “Las máquinas de Alemania venían en unas cajas de madera espectaculares. Nosotros las desarmábamos y con eso hacíamos las oficinas, porque no había para más”. De ese punto de partida salió un grupo que llegó a tener 16 plantas en varios países y una escala que él mismo disfruta poner en ci-

fras: “Cuando yo vendí la empresa estaba produciendo 35 millones de vasos al día”. El grupo también creció por compras que en esa época nadie hacía. Siendo muy joven, Peisach adquirió con su familia la empresa que se convertiría en Multidimensionales, y más tarde hizo algo inusual para la época: comprar un competidor, Plasdecol, entonces una de las firmas fuertes de Medellín. Pero su regla de juego fue siempre mirar hacia arriba y no hacia abajo: “El estándar mío siempre fue no competir con las empresas pequeñas en Colombia. […] Yo creo que nosotros ayudamos a subir el nivel y la competencia a un nivel muy alto”. Elevar la vara les costó a algunos y les sirvió a todos: el sector terminó midiéndose con estándares internacionales. Entre la caja de madera y los 35 millones de vasos hubo un método, y Peisach lo nombra con una sola palabra cuando se le pide que resuma la visión con la que transformó la empresa familiar: “Meritocracia”. Él era el único miembro de la familia trabajando en la operación, y su regla fue simple: “Me rodeé de gente, todos mejores que yo”. A eso le sumó una limpieza administrativa total —acabó con las prácticas de la economía informal que eran comunes en el mercado de la época, aunque le generara resistencias— porque sabía que sin libros impecables jamás entrarían los socios que necesitaba: Santander, Citibank y, finalmente, JP Morgan.

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Ampliando la anécdota de Peisach, narrada de manera breve en el capítulo 3 de este libro, la entrada a Estados Unidos empezó con una idea técnica y 15 minutos. El vaso invertido de Yoplait se hacía en el mundo entero por inyección, y el grupo demostró que podía hacerse por termoformado, con un ahorro de más del 30 % en material. La cita para explicarlo fue en Mineápolis, en pleno invierno. “Yo por cortesía lo voy a recibir”, le advirtió el ejecutivo, que no pensaba entregarle ese producto a un latinoamericano y solo le concedía un cuarto de hora. “Yo le acepto 15 minutos con una sola condición”, respondió Peisach: que fueran 15 minutos sin interrupciones. Cuando se cumplió el plazo cerró el maletín para irse y el otro lo detuvo. De esa reunión salieron dos plantas montadas a la vez, en Virginia y en Arizona, y una regla que no negoció ni cuando Jamie Dimon, CEO de JP Morgan, le ofreció un crédito: “Yo no quiero deuda, yo no puedo montar esta planta con deuda, yo necesito equity”. El crecimiento le enseñó, además, que una empresa grande no se administra con el ojo del dueño. En la generación anterior, un tío suyo medía el inventario de una manera que hoy suena a leyenda: decía que si la mercancía apilada le llegaba más abajo de la corbata, había que hacer un pedido. Con 16 plantas, algunas visitadas apenas una vez al año, ese método era imposible, y el reto pasó a ser otro: transmitir cultura sin estar presente. Peisach lo hacía con gestos que valían más que

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los manuales, como recoger un papel del piso para que todos los demás aprendieran a recogerlo. Lo respaldaba con una regla de convivencia innegociable: cero tolerancia con quien maltratara a un subordinado. Entre dos personas que le pidieran cita, recibía siempre primero a la de menor rango.

Plastilene: siempre un paso adelante

La historia del Grupo Plastilene está ligada a la de Antonio Pacini, un inmigrante italiano que llegó a Colombia en 1948 y que encontró en el país, además de un lugar para vivir, el sitio donde levantar una empresa que durante décadas fue cambiando con lo que la industria colombiana necesitaba. La relación de la familia Pacini con Colombia había comenzado mucho antes. El abuelo de Antonio había emigrado desde Italia a mediados del siglo XIX y trabajó durante casi toda su vida en el país. Décadas después, tras la Segunda Guerra Mundial, el padre de Antonio decidió que toda la familia debía trasladarse a Colombia. “En 1948 emigramos toda la familia y nos ubicamos en Bogotá”, recuerda Pacini. Su entrada al mundo del plástico llegó por un encargo de familia. Uno de sus hermanos administraba una fábrica de pastas alimenticias que tenía dificultades para importar desde Francia los empaques que necesitaba. La solución fue intentar producirlos en Colombia. “Me pidió que creáramos un nuevo producto, una película de po-

liestireno, para ver si la podíamos producir en Colombia para empacar pastas alimenticias”, cuenta Pacini. Así comenzó la historia: Pacini trajo una máquina, importó la materia prima de Estados Unidos y empezó a producir película para empacar pastas. Era una iniciativa pequeña, pero ya contenía la idea que acompañaría al grupo el resto de su historia: encontrar algo que el país estaba comprando en el exterior y fabricarlo aquí. El Grupo Plastilene nació en la década de los sesenta, cuando la economía colombiana descansaba en el campo y el café era casi todo lo que el país le vendía al mundo. En ese contexto, la empresa encontró una oportunidad en la transformación de resinas plásticas para producir películas destinadas, entre otros usos, al empaque de alimentos. Plastilene trajo al país una de las primeras máquinas para transformar esas resinas en películas. Con ella no solo creó nuevos puestos de trabajo, sino que también contribuyó a sustituir parcialmente la importación de celofán, un producto que varias empresas impresoras compraban principalmente en Francia. Esas compañías se convirtieron en sus primeros clientes y encontraron en la producción nacional una alternativa que les evitaba la compra de divisas y los trámites de importación. Pero Pacini entendió desde el comienzo que

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producir lo que el mercado pedía no era suficiente. Los mismos clientes podían terminar fabricando sus propias películas. Por eso la empresa tenía que ir siempre un paso adelante. “Así fue en un principio y así ha sido durante toda nuestra vida productiva”, escribió el fundador. Esa lógica marcó la expansión posterior. A finales de los años setenta, Colombia empezó a exportar flores frescas al hemisferio norte para abastecerlo en pleno invierno. Los invernaderos utilizaban entonces láminas de vidrio que resultaban costosas y frágiles. Plastilene compró un equipo para producir película ancha de recubrimiento y le abrió un mercado nuevo a su producto: la floricultura. En los años ochenta y noventa llegó el turno de los líquidos: la leche, el agua y otras bebidas empezaron a empacarse en película, y la compañía volvió a comprar equipos para entrar en ese mercado. La etapa siguiente fue la salida del país. “Entendimos que las exportaciones eran importantes, necesarias”, explica Pacini. Después de las primeras experiencias, el grupo montó una fábrica en Ecuador y después otra en Guatemala. Así, una empresa nacida para resolverle un problema a la industria colombiana empezó a producir fuera del país. Con la llegada del nuevo siglo, el Grupo Plastilene pasó a manos de una nueva generación, descrita por Pacini como más profesional y técnicamente actualizada. En pocos años,

A finales de los setenta, Colombia empezó a exportar flores frescas al hemisferio norte. Los invernaderos utilizaban entonces láminas de vidrio que resultaban costosas y frágiles. Plastilene compró un equipo para producir película ancha de recubrimiento y le abrió un mercado nuevo a su producto: la floricultura.

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la organización renovó toda su maquinaria, puso en marcha el sistema SAP y construyó plantas propias en Tocancipá y en la Zona Franca de Occidente, en Mosquera (Cundinamarca), además de una nueva en Guatemala. El cambio no fue solo de máquinas. El grupo se ocupó pronto de sus propios desperdicios: hace unas cuatro décadas, recuerda Pacini, empezó a regenerar internamente los residuos de plástico. A algunos clientes no les gustó la idea: llegaron a quejarse de que les estaban entregando material contaminado. La respuesta fue crear una empresa separada de Plastilene para regenerar esos materiales. De ahí salió lo que Pacini describe como la planta más importante del país en ese oficio. Para el fundador, el reciclaje no es una moda de ahora: viene de su infancia en Italia, en plena Segunda Guerra Mundial, cuando aprendió que no había nada que sobrara. “Me acostumbré desde mi infancia a que no podíamos desperdiciar nada”, afirma. Esa idea se le nota también cuando habla de economía circular. Para Pacini, la responsabilidad empieza en cada hogar y debe continuar en la escuela, el trabajo y la sociedad. En su propia casa separa los residuos en cuatro categorías: reciclables, no reciclables, papel y vidrio. “El reciclaje es indispensable”, sostiene. Pacini reivindica además el papel de los recicladores. “No son los que limpian”, dice. “Son los

que reciclan, los que nosotros ensuciamos”. Para el fundador, ellos deben ser cuidados y reconocidos, y hoy son proveedores de materia prima de una de las empresas del grupo. Hoy el grupo (conformado por TechnoFilms, Vinopack, Khroma Etiquetas, Novalene, Plastilene Soluciones de Película, Reciclene, Agroplásticos y Atalene) se dedica a la extrusión de resinas plásticas y al desarrollo de soluciones de empaque para sus clientes. Produce en Colombia, Ecuador y Guatemala, y vende en una veintena de mercados de América: Argentina, Belice, Bolivia, Brasil, Canadá, Chile, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Estados Unidos, Honduras, México, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú, Puerto Rico, República Dominicana, Uruguay y Venezuela. Para Pacini, sin embargo, la explicación del crecimiento no está solamente en las máquinas, las plantas, la tecnología o el capital. Está, sobre todo, en las personas. “Las máquinas se compran, la plata se pide prestada a los bancos, pero el material humano hay que enamorarlo de la empresa, tiene que crecer con ella”, afirma. Esa filosofía explica también por qué el fundador prefiere hablar de colaboradores y no de trabajadores. “Yo no tengo trabajadores, tengo colaboradores”, dice. Desde el operario de una extrusora hasta el portero, el gerente o el técnico, todos forman parte de un mismo equipo. “Todo el mundo colabora y todo el mundo hemos

logrado hacer del grupo una familia”. Pacini tampoco se atribuye a sí mismo el resultado de siete décadas de historia. Ante quienes lo felicitan por lo conseguido, responde con una frase que resume su manera de entender el oficio: “Yo no he logrado nada. Es Colombia, es el país que me pedía más cosas”. Y agrega que simplemente fue “un operario cualquiera que entregaba lo que el país necesitaba en este momento”. De una máquina para envolver pastas a un grupo de ocho empresas con plantas en tres países, la historia de Plastilene se puede contar como una sucesión de encargos: los empaques que la industria de alimentos compraba en Francia, el plástico que necesitaban los floricultores para sus invernaderos, el envase que pedían la leche y el agua. Cada vez que el país pidió algo nuevo, la respuesta llegó en película. Siete historias, siete maneras de empezar: una queja sobre pisos, un maletín debajo de una cama, un saco de fique, un juego de bloques, una cámara que nadie creía posible, unas cajas de madera convertidas en oficina y un encargo de familia para empacar pastas. Ninguna de esas empresas nació de un estudio de mercado ni de un plan a 10 años. Todas nacieron de alguien que vio algo que hacía falta y decidió fabricarlo aquí, con las máquinas que hubiera y la gente que hubiera. Setenta años después, esa sigue siendo la materia prima más constante de la industria plástica colombiana.

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Evolución hacia el modelo circular en Colombia

EL DESARROLLO DE UN JUGADOR CLAVE

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El reciclaje dejó de ser un oficio marginal y pasó a ocupar un lugar central en la industria. Empresas pioneras desarrollaron sistemas para recuperar residuos, reutilizar materiales, alargar la vida útil de productos y reducir emisiones. El avance llegó hasta la petroquímica, con la producción de resina circular a partir de residuos plásticos difíciles.

ace veinticinco años, el reciclaje ocupaba un lugar secundario en el sector plástico. Hoy, la circularidad está en el centro de las estrategias de las empresas y se ha convertido en un desafío técnico, económico y productivo. El cambio se construyó en varios frentes: la recolección de los residuos, su reincorporación a los procesos, el diseño de productos más duraderos y la reducción del uso de materiales. Empresas que comenzaron a trabajar con reciclaje mucho antes de que se hablara de economía circular fueron cerrando ciclos dentro de sus propias operaciones y desarrollando nuevas soluciones. El paso más reciente lleva esa lógica hasta el origen: que la materia prima también pueda nacer de un residuo. En 2023, Colombia logró producir polipropileno circular mediante reciclaje químico avanzado, conectando en un mismo proceso la recolección de plástico posconsumo, la pirólisis, la producción de propileno y la fabricación de nueva resina. El ciclo, por primera vez, podía cerrarse incluso con mate-

riales difíciles de reciclar mecánicamente. Laura Flórez, CEO de PM Tec Engineering, quien recorrió como periodista técnica algunas de las ferias más importantes del mundo antes de dirigir el ICIPC, cuenta cómo era el panorama entonces. “Hace 25 años a nadie le importaba la circularidad ni el reciclaje. Era la cenicienta de la industria. En las ferias era como la esquinita que a nadie le importaba. Y hoy en día, el protagonista principal son las máquinas de reciclaje”. Ese desplazamiento —de la esquina al centro del pabellón— resume mejor que cualquier discurso lo que le pasó a la industria plástica colombiana en las últimas dos décadas: la economía circular dejó de ser un gesto de buena voluntad y hoy es uno de los ejes de la estrategia empresarial.

Una solución cultural

En el sector aparece de manera recurrente una distinción entre el plástico como material

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y el manejo que se hace de él después de utilizarlo. Flórez lo ilustra pensando en la botella que alguien abandona en un lugar público: “Es sencillamente un problema de conducta que tenemos. No es un problema del material”. Para Flórez, el plástico que termina en un río es la señal de una falla de la cultura y del sistema que debía recogerlo. Sobre esa convicción, y mucho antes de que la palabra circularidad entrara al vocabulario corporativo, algunas empresas colombianas ya habían empezado a cerrar el ciclo por su cuenta. Nadie defiende esa distinción con más vehemencia que Albert Douer, de Darnel Group y UBQ Materials, una de las organizaciones que más han invertido en circularidad en el continente: “El problema no es que los plásticos sean malos. El inconveniente es la disposición”. Su argumento de fondo es económico y social antes que técnico: “Si no fuera por los plásticos, millones de personas en el mundo no podrían pagar por su comida”. Douer va más allá, con una idea que incomoda a los críticos del material. Está convencido de que el plástico ha evitado que el planeta se deteriore más, porque la agricultura y la ganadería están entre los grandes depredadores del territorio y el empaque de este material permite transportar y conservar los alimentos con menos pérdidas y menos costo ambiental.

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Defender el material, sin embargo, no equivale a defender cualquier uso. Laura Flórez traza la frontera con claridad. “Esa visión de un solo uso no tiene cabida en el futuro por no ser sostenible. El problema ambiental suele derivar de conductas humanas insostenibles ‘usar y botar’ y no de las propiedades del material en sí, el cual es esencial para la vida moderna, la salud y la reducción de la huella de carbono”, dice. La economía circular nace exactamente de esa doble convicción: el material sirve, el desperdicio no. Jaime Alberto Palacio, de Microplast, propone un ejercicio mental: imaginar la vida sin el material. “El hombre no está hecho para vivir sin plástico. Se requiere en la medicina, se necesita en la mesa del comedor. Realmente el plástico es una manera que hace vivir mejor al hombre. Si el material es irreemplazable, lo único responsable es organizar el regreso”.

trategia Nacional de Economía Circular —que en 2019 convirtió a Colombia en el primer país de América Latina con una hoja de ruta propia en la materia—, el flujo de materiales industriales, envases y empaques resultó ser, junto con el de energía, el mejor calificado del país: 91 % de cumplimiento de sus metas, impulsado en buena parte por el fortalecimiento de los mecanismos de responsabilidad extendida del productor. La conclusión oficial coincide con lo que cuentan los empresarios: en apenas dos décadas, el plástico pasó de ser el problema ambiental más visible al flujo de materiales que mejor aprendió a cerrar su propio ciclo.

Los que empezaron antes de que existiera el nombre

El caso más antiguo es también uno de los menos conocidos. Industrias Estra lleva décadas aplicando con sus clientes industriales un esquema que bautizó como Plan Renovar y que es economía circular en estado puro: las cajas plásticas que la empresa vende como empaque industrial duran diez o quince años. Cuando cumplen su ciclo, Estra las recoge, las muele, convierte ese material otra vez en gránulos y fabrica con ellos el recipiente nuevo del mismo cliente. La caja vieja se vuelve, literalmente, la ma-

Albert Douer está convencido de que el plástico ha evitado que el planeta se deteriore más, porque la agricultura y la ganadería están entre los grandes depredadores del territorio y el empaque de este material permite transportar y conservar los alimentos con menos pérdidas y menos costo ambiental. 116

El giro que describen los empresarios no es solo anecdótico. Aparece también en las cifras oficiales. Cuando el Ministerio de Ambiente evaluó en 2024 el desempeño de la Es-

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teria prima de su reemplazo. Con los años, ese principio se extendió a toda la operación: hoy entre el 65 % y el 70 % de las materias primas que procesa la compañía son materiales reciclados convertidos en productos de larga duración. Esta estrategia creció bajo el nombre de Estraeco, con un programa que educa cada año a cincuenta o sesenta colegios en la cultura de la separación. Otra iniciativa de la misma compañía diseña soluciones para que los clientes reincorporen sus propios residuos —desde botones de la industria textil hasta empaques de productos lácteos— y una tercera recibe en las tiendas de la marca los artículos que los consumidores quieren reciclar, con la garantía de que llegarán a un gestor responsable, y no a un relleno sanitario o al mar. Además, Estra compra energía certificada 100 % verde. Instaló paneles solares y obtuvo la certificación de Carbono Neutro. Juan Camilo Posada, su gerente de operaciones, explica esa filosofía con una frase que repite a quien quiera oírla: “Para mí ese es uno de los retos más grandes que tiene la industria plástica: que la gente entienda que ese residuo vale plata”. En Cartagena, la historia empezó por una discusión en un aula de colegio. A las hijas de Albert Douer les dijeron que el espumado que fabricaba su padre no era reciclable, y la

respuesta del industrial fue recoger “icopor” usado y convertirlo en útiles escolares. Fabricó con ese material reglas que, además de los centímetros y las pulgadas, tenían impresa su composición. Primero se distribuyeron en el colegio de las niñas. Con el tiempo, ese gesto resultó ser mucho más que una campaña de temporada. “Hoy es un programa social: seguimos recogiendo y seguimos regalando”, cuenta Douer, aunque el centro de gravedad de la estrategia se movió hacia donde estaba naciendo un mercado de verdad. La compañía pasó de esa demostración anecdótica a una apuesta de tamaño industrial: Darnel Group fue pionero en América en reciclar botellas de PET para fabricar nuevos empaques. “Compramos una máquina de 10.000 toneladas anuales en un momento en que todo el consumo de Colombia creo que eran 1.000”, cuenta Douer, y admite que la apuesta tardó en dar frutos: “Nos tiramos como ocho años”. Lo más difícil no era la técnica, sino la mentalidad de la época: “Uno no le contaba al consumidor que le estaba metiendo posconsumo al empaque. La gente en ese momento se hubiera asqueado”. Hoy ese mismo consumidor busca en la etiqueta el contenido reciclado como un atributo de valor. Pocas frases miden mejor cuánto cambió el mundo en más de veinte años.

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Enka: el símbolo del ciclo cerrado

Si hay una empresa que encarna la evolución del modelo circular en Colombia, es Enka. Nacida como productora de fibras sintéticas, se reinventó alrededor del PET reciclado y se convirtió en la referencia obligada cuando se quiere demostrar que la circularidad puede ser un gran negocio. Laura Flórez la pone en su lista de líderes sin dudarlo. “Enka, por ejemplo, adaptó las tecnologías de reciclaje y descontaminación para el PET grado alimenticio”. Este proceso significa que una botella usada puede volver a ser, con plena seguridad sanitaria, una botella de bebida. Jaime Alberto Palacio, desde la orilla de los empaques, usa ese ejemplo como prueba de su tesis de que el reciclaje solo funciona cuando es rentable para todos los eslabones. “Eso es exitoso básicamente porque económicamente da. Hay alguien que las recoge, las vende y gana plata”, dice. Las cifras de la compañía le dan la razón a ambos. Enka opera cerca de Medellín una planta de reciclaje de PET botella a botella. Tras una inversión cercana a los 40 millones de dólares, duplicó su capacidad hasta procesar seis millones de botellas diarias y quedó entre las cinco plantas más grandes del mundo en su tipo, sumadas todas sus operaciones. Su resina EKO PET cuenta con certificaciones del Invima y de

la Administración de Alimentos y Medicamentos de Estados Unidos (FDA, por su sigla en inglés) para contacto con alimentos, y a través de su filial Eko Red, la empresa articula la mayor cadena de recolección del país, presente en 30 departamentos y más de 900 municipios, lo que beneficia a más de 100.000 recicladores. Ese despliegue no ocurre en el vacío regulatorio. Con la Resolución 803 de 2024, el Ministerio de Ambiente fijó el calendario que deben cumplir los productores de envases y empaques. La meta de recolección de botellas, envases y recipientes plásticos para contener líquidos pasa de 25 % en 2025 a 50 % en 2030, medida sobre el peso que cada productor pone en el mercado en el año base. El contenido mínimo de material reciclado sube, en el mismo periodo, de 50 % a 90 % en las botellas de PET de agua tratada y de 20 % a 35 % en las botellas de PET para otras bebidas, con una exigencia que sigue creciendo hasta 60 % en 2040. Frente a esa curva, la planta de Enka no solo cumple la norma: se anticipa a ella y la supera con creces. El material que hace unos años terminaba en los rellenos sanitarios hoy sostiene una operación industrial de talla mundial, construida enteramente sobre lo que el país desecha. El efecto de un actor de ese tamaño se siente en toda la cadena, porque resuelve el problema más difícil de los demás: conseguir material reciclado de calidad confiable.

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Flórez lo explica con uno de los casos técnicos más exigentes. “Extruir bolsas con material reciclado es muy complejo, pero hay grandes jugadores que hoy en día producen ese material y hacen fácil la solución, para que otros miembros de la cadena lo puedan adoptar”. Esto significa que, cuando el eslabón más fuerte invierte en descontaminación y en calidad, los eslabones medianos y pequeños pueden volverse circulares sin tener que montar cada uno su propia planta de reciclaje. Esa es, en la práctica, la diferencia entre un país con empresas que reciclan y un país con una economía circular.

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Esta es, sin embargo, una diferencia que todavía no se refleja del todo en el conjunto del país. La misma evaluación oficial que celebra el desempeño del flujo de materiales industriales advierte que la tasa de reciclaje del país —apenas 17,9 %— sigue lejos de la meta fijada para 2030, lo que confirma que el salto de calidad ocurrió primero en las empresas líderes y solo después, más despacio, en el promedio del sistema.

La circularidad puertas adentro

El modelo circular no se juega solamente en las plantas de reciclaje: empieza en el diseño del proceso productivo. En Rotoplast, el ro-

Los recicladores son muy importantes para la industria del plástico. Es una satisfacción muy importante poder contar con ellos. Son parte de una muy importante parte del Grupo Plastilene. Hace más de cuarenta años empezamos a regenerar los residuos en la planta. Al comienzo los clientes no nos compraban los productos fabricados con estos recursos y así empezó lo que es hoy una de las empresas más importantes en Colombia para regenerar plástico. Antonio Pacini, fundador del Grupo Plastilene.

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tomoldeo permite algo que pocas tecnologías logran: aprovecharlo todo. “Todo lo que sale de polietileno, lo reciclamos en un 100 %. Sobrantes, productos no conformes, todo eso entra al proceso de producción nuevamente”, explica Gustavo Zapata, gerente general de la compañía. El agua de sus procesos se recircula y la que se repone proviene de la lluvia, recogida en un tanque gigante que además alimenta la red contra incendios. Los hornos funcionan con gas natural y los vertimientos industriales son prácticamente nulos. Para Zapata, la discusión pública sobre el material tiene un punto ciego. “En general, el 99 % de los plásticos son reciclables. El problema somos nosotros los humanos, que tiramos en una playa, en un río o en un botadero de desperdicios. Esos son plásticos que podrían haber sido recuperados”, dice. En Rotoplast hay, además, otra forma de circularidad de la que se habla menos: la durabilidad. Un producto que dura medio siglo es un residuo que tarda medio siglo en existir. “Damos una garantía de 50 años sin problema”, dice Zapata de sus tanques. El portafolio de la compañía se volcó hacia los productos que cuidan los recursos: sistemas sépticos para tratar aguas residuales donde no llega el alcantarillado, equipos para el tratamiento de las aguas mieles del café,

biodigestores y composteras. En su clasificación interna, el medio ambiente ya no es un requisito: es una de las tres líneas de negocio, junto con el agua y el agro. En la tubería, la circularidad se esconde dentro del propio tubo. PVC Gerfor fabrica tuberías coextruidas de tres capas cuyo núcleo se alimenta del material recuperado de su propia operación. “Le metemos el 50 % de recuperado al centro”, explica Germán Forero. La merma de la planta no se desecha, se convierte en el corazón del siguiente tubo y el ciclo se cierra sin salir de la fábrica. La compañía avanza además en el PVC orientado, una tecnología que reduce el material necesario por metro de tubería mientras aumenta su resistencia, con lo que la sostenibilidad y la eficiencia dejan de ser objetivos distintos.

superficie de una manera de trabajar, la misma que Jaime Alberto Palacio describe con una expresión más propia de un sastre o de un diseñador: el empaque se hace a la medida, y la medida ahora incluye al planeta. “No todos los empaques se hacen de la misma manera. Hay empaques que se hacen con estructuras más delgadas, con reposición de materiales que lleven la misma química, para que el tema del reciclaje sea óptimo”, explica. Y encuadra la operación entera en una regla de conducta que resume su filosofía industrial: “No es producir cosas a la brava, a la carrera, como sea, para que salgan a donde caigan y que tengan rentabilidad y punto. Esto es hacer una vida en la cual tiene que tener racionalidad todo lo que estamos haciendo”, agrega Palacio. En Proquinal, el enfoque circular tomó la

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“No todos los empaques se hacen de la misma manera. Hay empaques que se hacen con estructuras más delgadas, con reposición de materiales que lleven la misma química, para que el tema del reciclaje sea óptimo”, explica Jaime Alberto Palacio, gerente de Microplast. Microplast escogió medirse con la vara más exigente: la del carbono. Fue la primera empresa de conversión del país en salir al mercado con certificación de Carbono Neutro, tras medir todas sus emisiones y compensarlas al 100 % con cultivos y protección de bosques naturales. Pero la certificación es apenas la

forma de un producto con nombre de prenda de vestir: el zapatón, un material fabricado en Colombia con una participación importante de residuos del proceso —incluidos los de algodón— que se usa, entre otras cosas, para tapetes de vehículos. “Transformamos residuos en nuevos produc-

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tos”, resume Iván Sepúlveda, CEO de Spradling Group, cuya organización ha llegado incluso a recoger en Inglaterra los tubos en los que viaja enrollado su producto, para darles un destino. La compañía asumió, además, la tarea más árida de todas: medir la huella ambiental de una porción importante de su portafolio desde la cuna de sus proveedores hasta la puerta de la fábrica. Es un ejercicio técnico exigente, que separa a quienes hablan de sostenibilidad de quienes la miden, la comparan y la contabilizan. Esa distinción —entre quien mide y quien solo habla— es central en la manera como el grupo entiende la sostenibilidad: “Es un pilar estratégico de la organización desde 2019 y 2020. La planta que tenemos en Costa Rica es Carbono Neutro desde 2016. Somos una compañía muy seria, no nos gusta decir cosas que no vamos a hacer”. Para Sepúlveda, la transparencia no es un anhelo, sino una condición imprescindible, porque producir en Latinoamérica y venderles a los mercados que se consideran más avanzados pone la vara más alta. La posición es tajante. “El tema del greenwashing siempre lo hemos visto como algo que, al final, en el largo plazo, no aporta”.

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Spradling Group asumió la tarea más árida de todas: medir la huella ambiental de una porción importante de su portafolio desde la cuna de sus proveedores hasta la puerta de la fábrica. Es un ejercicio técnico exigente, que separa a quienes hablan de sostenibilidad de quienes la miden, la comparan y la contabilizan.

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Los retos

El giro alcanzó también a los empaques flexibles, el segmento más visible y, en algu-

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nos casos, más cuestionado. Para compañías como Pelex, la exigencia ya no viene solo de la norma, sino del propio mercado. “Hay muchos clientes que nos exigen incorporar materiales de posconsumo. Lo venimos haciendo, pero el cliente quiere obtener un producto final igual o mejor”, cuenta Sergio Fernández, para quien la circularidad no es un eslogan, sino un problema de ingeniería que se resuelve empaque por empaque y contra reloj, porque además las obligaciones legales llegaron antes que la infraestructura. En Proquinal, el frente pendiente tiene nombre técnico e Iván Sepúlveda no lo esquiva: “El reto más relevante es el PVC con su textil pegado. Cómo hacer para darle otra vida”. Separar dos materiales unidos de fábrica es uno de los problemas más difíciles del reciclaje e involucra a muchos actores y una logística compleja. La compañía sigue de cerca las tecnologías que empiezan a aparecer para incorporarlas cuando maduren. Mientras tanto, hace lo que sí está a su alcance: reutilizar sus propios residuos y diseñar los productos nuevos pensando en ese final de ciclo que todavía no existe del todo. El gesto tiene más peso del que parece. Mientras la industria del plástico ya sabe, en buena medida, adónde va a parar cada tonelada que recicla, el sector textil colombiano todavía desconoce el destino final de cerca de

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CAPÍTULO 07

tres cuartas partes de los residuos que genera cada año, según la Hoja de Ruta Colombia Circular, publicada por el Ministerio de Ambiente en 2026. Que el zapatón absorba desperdicios de algodón es, en ese contexto, un cierre de ciclo que otros materiales todavía no logran replicar a esa escala.

El ciclo llega a la petroquímica

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Faltaba el eslabón inicial de la cadena: que la propia materia prima naciera del residuo. Ese paso se dio el 22 de noviembre de 2023, cuando Colombia logró la primera producción de polipropileno circular de Latinoamérica mediante reciclaje químico avanzado, en una alianza del Grupo Ecopetrol, liderada por Esenttia, con Pyrcom, Taghleef y PepsiCo. El proceso cierra el ciclo completo: se compra plástico posconsumo de difícil reciclabilidad a los recicladores, Pyrcom lo convierte en aceite de pirólisis, la Refinería de Barrancabermeja transforma ese aceite en propileno verde y la planta de Esenttia en Cartagena produce con él la resina circular. Taghleef, a su vez, la transforma en empaques flexibles para productos de PepsiCo. La primera producción buscó recuperar cerca de 500 toneladas de residuos: un volumen modesto y, al mismo tiempo, la prueba de que el ciclo puede cerrarse incluso con los plásticos que el reciclaje mecánico no logra aprovechar.

Visto en perspectiva, el recorrido es notable. Una industria que hace veinticinco años miraba el reciclaje como una curiosidad de feria tiene hoy plantas de talla mundial alimentadas por botellas usadas, fábricas que reprocesan el 100 % de sus sobrantes, empaques con contenido posconsumo certificado, la primera resina circular de la región y una red de recolección que sostiene a miles de familias. Nada de eso ocurrió por decreto ni de un día para otro: sucedió porque las empresas descubrieron, cada una por su camino, lo que los industriales de este capítulo repiten desde sus plantas: el residuo vale, y lo que vale encuentra siempre quién lo recoja, quién lo transforme y quién lo vuelva a poner a circular. Queda, sin embargo, la distancia entre lo que logran las empresas líderes y lo que alcanza el país. Mientras una planta procesa seis millones de botellas diarias y otra reprocesa el 100 % de sus sobrantes, la tasa nacional de reciclaje sigue en 17,9 %, lejos de la meta fijada para 2030. El reto de la próxima década ya no es técnico: la industria demostró que sabe cerrar el ciclo y que hacerlo puede ser un buen negocio. El reto es de escala. Falta que la recolección, la separación en la fuente y la logística crezcan al ritmo que las plantas ya alcanzaron.

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Reciclaje, ecodiseño y nuevas cadenas de valor

EL DESAFÍO DE CERRAR LOS CICLOS 128

Recicladores, empresas y centros de investigación construyeron cadenas de valor basadas en recuperación, ecodiseño y trazabilidad. El reto ahora es integrar materiales, tecnología, regulación y consumo para cerrar los ciclos después del uso y reducir los residuos.

a historia del plástico también puede contarse desde aquello que ocurre después de su uso. En Colombia, el reciclaje comenzó mucho antes de que la economía circular se convirtiera en una prioridad para la industria: durante décadas, recicladores, cooperativas y asociaciones fueron recuperando materiales y construyendo una actividad que con el tiempo adquirió reconocimiento dentro del sistema de aseo. Sobre esa base se ha ido transformando la manera de producir. Empresas e instituciones han comenzado a integrar la recuperación de materiales, el aprovechamiento de residuos y el rediseño de productos y empaques, mientras aparecen nuevas relaciones entre recicladores, gestores, transformadores, fabricantes y marcas. El cambio también llega al diseño y a la tecnología. Pensar desde el comienzo en qué ocurrirá con un empaque después de su uso, avanzar hacia estructuras más fáciles de reciclar, incorporar material posconsumo y buscar nuevas materias primas son parte de una

transformación que todavía enfrenta obstáculos técnicos, culturales y de mercado. Este capítulo recorre ese tránsito: del reciclaje a las cadenas integradas, del ecodiseño a los nuevos materiales y, finalmente, a la trazabilidad necesaria para que puedan regresar a la cadena productiva. La cadena de valor tradicional del plástico empezaba en una refinería. La nueva empieza, muchas veces, en una calle cualquiera de una ciudad colombiana, en las manos de un reciclador que separa lo que otros botaron. Ese eslabón, invisible durante décadas, es hoy el punto de partida de una economía entera, y Colombia lo entendió antes que muchos países ricos. Alberto Naranjo, primer director del ICIPC, recuerda que, cuando estudiaba en Alemania, a sus colegas les llamaba la atención una práctica muy colombiana: aquí el reciclaje no era solamente una manera de recuperar materiales, sino una fuente de ingresos para una población que no encontraba lugar en el mercado laboral. Alrededor de esa realidad se

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organizaron cooperativas y asociaciones que convirtieron la supervivencia en oficio, mucho antes de que la economía circular tuviera nombre propio. Esa historia tiene un rostro reconocido en el mundo entero: el de Nohra Padilla, recicladora de base y lideresa de la Asociación de Recicladores de Bogotá. En 2013 recibió el Premio Ambiental Goldman, considerado el “Nobel del medio ambiente”. Según la fundación que otorga el galardón, su lucha logró que la justicia prohibiera, en 2011, los contratos de aseo que no dieran oportunidades a los recicladores informales, que estos fueran reconocidos formalmente como actores del sistema de aseo de Bogotá y que se les pagara por su servicio y no solo por el material que vendían. La asociación que ella ayudó a construir agrupa a cerca de 3.000 recicladores en la capital, y la organización nacional que también lidera llegó a reunir a 12.000 en todo el país. Cuando la industria habla de nuevas cadenas de valor, conviene recordar que la primera de todas la construyeron, a pulso, personas como ella, años antes de que existieran las resoluciones, los colectivos y los incentivos que hoy ordenan el oficio. Esa victoria local terminó por convertirse en política nacional. Sobre esa misma idea de reconocer y remunerar a quien recupera el ma-

terial, el país construyó después el sistema de responsabilidad extendida del productor, que hoy obliga a los fabricantes de envases, empaques y otros productos posconsumo a hacerse cargo de la logística de recolección y del pago por el servicio, no solo por el material que venden. Padilla peleó, sin saberlo, por el principio que ordenaría toda la cadena que describe este capítulo.

Del reciclaje simple a las cadenas integradas

A partir de esa recolección, las empresas empezaron a construir los eslabones que faltaban. Darnel Group, por ejemplo, se integró hacia atrás y entró como socio en Biocírculo, una operación dedicada al aprovechamiento del PET posconsumo. El resultado técnico fue contundente. “Hoy, si queremos hacer un empaque 100 % reciclado, lo podemos hacer”, dice Albert Douer, de Darnel Group. Lo que hace veinte años era

En Colombia, el reciclaje comenzó mucho antes de que la economía circular se convirtiera en una prioridad para la industria: durante décadas, recicladores, cooperativas y asociaciones fueron recuperando materiales y construyendo una actividad que con el tiempo adquirió reconocimiento dentro del sistema de aseo. un secreto que se le ocultaba al consumidor es hoy una capacidad instalada, disponible, con contenido reciclado certificado.

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Mantem is, sperfer fentem intiusceret

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dolorer ibusciatis providem qui as ea ipsa accust, simus quae explab idus idereperro dolor maximax iminis ra solorio et ventiatecus reniet exeratia delenia as exerum acid molupta quodia nobisti cullestia dolllestia dolllestia dolorat aborum, unt, quasit volent. Um sim qui rectat. Otate sunt assin consed molecerum in prae lis a voles ad unt, aut qui asi ut ab inimcaecatem qui simporrum, tor sedit, cusdand eliqui reribus eaqui inullit atemolorem quiscil magnam harit as porios sitio eni ut que neturem poremoluptat eum quas repelliciet que poribus debis sitem fuga. Ique aute eum cuscient, ad quodis esti quam venderumqui quoditatem ium faccab inum qui aut am ipsum ab ima nimolor ectempella voluptat latae natatet el exero berum et labo. Ribus aut est, sequatia non coribea ipisque nonsequam

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Otras compañías construyeron la cadena completa bajo un mismo techo. Ana María Henao, directora del ICIPC, señala otro ejemplo: el Grupo Plastilene, modelo de articulación total. “Ellos tienen toda la cadena, desde la captura, a partir de gestores de material reciclado, hasta la incorporación en empaques flexibles”, describe. Esto quiere decir que la misma organización que recoge el material lo procesa y lo devuelve al mercado convertido en empaque, con un impacto que Henao destaca en tres frentes a la vez: ambiental, social y de innovación. Otras cadenas nuevas nacen de una pregunta que antes nadie hacía: ¿Qué hace usted con sus residuos? Industrias Estra convirtió ese interrogante en un modelo de negocio con su programa Estraeco Renueva, que funciona como una consultoría de circularidad a la medida. Así, por ejemplo, la empresa textil que no sabe qué hacer con miles de botones plásticos o el productor de lácteos con residuos de empaque de base plástica le llevan su problema a Estra. El equipo de innovación de la compañía estudia si ese material puede reincorporarse, en porcentajes determinados, a una canasta industrial o a otro producto que el propio cliente vaya a usar. De la mano de estos modelos aparecieron actores que hace una década no existían en el organigrama de ninguna fábrica. Es toda una

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capa nueva de la economía, construida entre el consumidor que descarta y la máquina que reprocesa. Henao extrae de este proceso una lección que repite ante la industria: “La circularidad no se logra siendo islas; se obtiene con la articulación. Antes, una fábrica compraba materia prima y no necesitaba hablar con nadie más. Hoy tiene que entenderse con gestores de residuos, estaciones de clasificación, transformadores y marcas; actores con los que jamás había tenido que sentarse a la misma mesa”.

El ecodiseño: pensar el final desde el principio

El otro cambio de fondo ocurrió en las mesas de diseño. Durante décadas, los empaques se diseñaron para proteger mejor, costar menos y verse mejor. Ahora se diseñan, además, para poder volver a usarse. El cambio técnico más importante de esa agenda es la monomaterialidad. Consiste en reemplazar las estructuras multicapa, hechas de materiales distintos e inseparables —y por eso casi imposibles de reciclar—, por estructuras de un solo material que conservan las mismas propiedades de barrera. Henao destaca una compañía pionera en Colombia en ese tránsito: “Alico ha hecho unos desarrollos impresionantes, por ejemplo, para el café, para muchos productos que han migra-

do de multimaterial a monomaterial, que finalmente es lo que lo vuelve más amigable con el reciclaje”. Que el café, uno de los productos más exigentes en protección contra el oxígeno, ya pueda empacarse en estructuras reciclables da la medida del avance. La migración hacia el monomaterial no es solo una preferencia técnica. La regulación lo empuja con una exigencia muy alta. Para la mayoría de los envases y empaques plásticos de un solo uso —los que no tienen una meta propia, como el PET o el polietileno de alta densidad—, la norma vigente desde 2024 exige que la tasa de aprovechamiento pase de apenas 4 % en 2025 a 30 % en 2030. Multiplicar por siete, en cinco años, el material que hoy se recupera solo es posible si el empaque nace ya pensado para separarse. Diseñar en monomaterial dejó de ser una opción estética para convertirse en la única manera de llegar a esa meta. La norma, sin embargo, no se sostiene sola. Henao insiste en que hacen falta entes de control que aseguren su aplicación general, “para que todos juguemos en la misma cancha”. Sin esa vigilancia, rediseñar un empaque deja de ser una obligación compartida y se convierte en la decisión voluntaria de unos pocos. El ecodiseño también obliga a decir que no. Formacol, por ejemplo, se negó a seguir la tendencia de los tubos colapsibles multicapa, que ofrecen más barrera, pero son prácticamente im-

posibles de reciclar, y se mantuvo en estructuras de una o dos capas al comprobar que sus clientes no tenían problemas reales de conservación. También experimentó con materiales alternativos que la ciencia ya domina y el mercado todavía no acepta: sus ensayos con plásticos derivados de la pepa del aguacate funcionaron, pero el tubo queda de color café y algunos clientes siguen prefiriendo el blanco impecable del polímero virgen. En la misma línea trabaja el ICIPC: “Estamos desarrollando un biopolímero a partir de la pepa del aguacate para dar también alternativas a las materias primas vírgenes”, cuenta Henao. La lección de ambos esfuerzos es la misma: la técnica va adelante y la cultura del consumidor viene detrás, más despacio. Pocas voces han pensado el ecodiseño con tanta claridad práctica como la de Rafael Aljure, de Plasticel, quien convirtió el asunto en una posición de principios. “No creo en los polímeros biodegradables. ¿Por qué no mejor evitamos que eso se vuelva basura?”, afirma. Su vara para medir cualquier empaque es implacable y elimina de un tajo las discusiones teóricas: “Reciclable es lo que se pueda reciclar, porque si en teoría es reciclable pero nadie lo recicla, no sirve de nada, va a terminar en el basurero”. Por eso a Aljure le gusta el pragmatismo del mercado estadounidense, donde no decide un

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comité, sino un laboratorio. La Asociación de Recicladores de Plástico de Norteamérica funciona, según la describe, con una regla simple: En ese lugar le piden la muestra para verificar si es reciclable o no. Le hacen prueba de laboratorio y si sirve para algo la avalan. Al criterio del laboratorio le agregan el de cómo se aplica en las calles. También se necesita que haya un stream, es decir, que si se separa la basura, de hecho ella se esté reciclando. Un empaque solo es verdaderamente circular cuando existe la corriente real — recolección, clasificación, comprador final— que lo lleva de vuelta a una máquina. Su ejemplo favorito de ecodiseño no está en un catálogo de novedades, sino en la nevera de cualquier casa colombiana: la bolsa de leche de larga vida. “La bolsa de polietileno de la leche es una maravilla de empaque”, dice Aljure, y explica por qué: permite que la leche via-

familia química, que resuelve a la vez el problema económico, el logístico y el ambiental: eso, y no la espuma de los discursos, es para Aljure el ecodiseño bien entendido. Aljure viaja cada año a los congresos y ferias donde se discute el futuro del empaque. En esos espacios se siguen de cerca los avances, principalmente los de Europa, donde ya se habla de tecnologías capaces de reciclar estructuras con cierto porcentaje de poliamida, algo que hasta hace poco parecía imposible. Cada avance de ese tipo amplía la lista de empaques que pueden diseñarse para volver. Queda, sin embargo, el eslabón que ninguna empresa puede resolver sola: el ciudadano. Sergio Fernández, de Pelex, quien lleva años incorporando material posconsumo a sus películas, resume el cuello de botella con la franqueza de quien lo sufre a diario: “A pesar de que se han hecho esfuerzos por educar a la gente, los recicladores, los centros de acopio, estamos muy lejos todavía. Todavía no tenemos una cultura avanzada en la selección en la fuente”. La comparación con Europa sirve para mostrar dónde está la diferencia: “Yo miraba materiales en Europa con contenidos de posconsumo bastante altos, pero es que allá hay una muy buena selección en la fuente, materiales prácticamente limpios. Aquí en Colombia es muy difícil: llega muy mezclado, muy

Hay un costo adicional que pocas veces se menciona. Los equipos de las plantas también tienen que adaptarse para procesar material posconsumo, que no se comporta como el virgen. Cada punto porcentual de contenido reciclado hay que ganárselo, al mismo tiempo, con cultura ciudadana, con tecnología y con paciencia. 134

je y se conserve sin refrigeración y reemplaza alternativas mucho más costosas y difíciles de reciclar, “usando mucho menos plástico, mucho menos energía”. Es un empaque humilde, hecho de una estructura multicapa de una sola

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Nosotros ya hemos hecho esfuerzos grandes en medir desde la cuna de nuestros proveedores hasta la puerta nuestra de salida. Ya le hicimos mediciones a una porción muy importante del portafolio. Esas son pruebas muy técnicas. Hay que contratar servicios específicos, consultorías y es una dedicación monumental en recursos, en plata y en horas de personas sacando datos y procesando información. Esa es la diferencia entre el ‘greenwashing’ y el que hace el ejercicio bien sustentado. Iván Sepúlveda Lozano, CEO de Spradling Group. sucio”, asegura Fernández. Hay un costo adicional que pocas veces se menciona. Los equipos de las plantas también tienen que adaptarse para procesar material posconsumo, que no se comporta como el virgen. Cada punto porcentual de contenido reciclado hay que ganárselo, al mismo tiempo, con cultura ciudadana, con tecnología y con paciencia. Detrás de cada uno de esos puntos hay, además, una cuenta que todavía no cuadra. La materia prima virgen sigue siendo más barata que la reciclada y, mientras esa diferencia exista, alguien tiene que asumirla. Henao no lo disimula: “Va a existir un extracosto”, y el consumidor tendrá que estar dispuesto a pagarlo. A cambio, la circularidad ofrece algo que el mercado internacional no garantiza. La

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pandemia primero y las guerras después mostraron lo que significa depender de una resina que viaja desde el Medio Oriente o desde Asia; el material que ya está en el país no se queda esperando en ningún puerto. Naranjo ordena ese diagnóstico en una fórmula de tres partes. Para que el ciclo funcione tienen que marchar bien, al mismo tiempo, la legislación —una legislación razonable, que obligue con medidas sensatas—, el sector productivo —que no solo cumpla, sino que reduzca y rediseñe— y la cultura del reciclaje. Los dos primeros elementos avanzan; el tercero es el más lento. “En eso todavía falta mucho”, admite Naranjo, aunque ve la señal de esperanza en el lugar donde suele estar: los niños. En los colegios, cuenta, ya se les da a las nuevas generaciones una educación ecológica que las anteriores nunca recibieron. El cambio “va a tomar unas cuantas generaciones más”, pero es el tipo de inversión que no tiene reversa. Los nietos que hoy corrigen a sus abuelos cuando se equivocan de caneca son, quizás, el eslabón más prometedor de toda la cadena.

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Alberto Naranjo, exdirector del ICIPC, asegura que para que el ciclo funcione tienen que marchar bien, al mismo tiempo, la legislación, el sector productivo —que no solo cumpla, sino que reduzca y rediseñe— y la cultura del reciclaje. Los dos primeros elementos avanzan; el tercero es el más lento.

La basura de la basura

Aun con la mejor separación del mundo, algo siempre queda. Albert Douer llegó a esa conclusión después de años de invertir en reciclaje: “Recicla todo lo que puedas,

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reutiliza todo lo que puedas. Al final siempre va a acabar existiendo una bolsa donde hay orgánicos mezclados con plásticos, con textiles, con papel y cartón, que nadie es capaz de separar. Esa es la materia prima de UBQ Materials”. UBQ Materials es la tecnología en la que decidió invertir Douer, porque, precisamente, atacaba el problema que el reciclaje convencional no puede tocar: convertir esa mezcla imposible —la basura de la basura, como él la llama— en una nueva materia prima económicamente viable. Domar el proceso tomó entre 10 y 12 años, un plazo que ningún inversionista convencional habría tolerado. Douer lo dice sin falsa modestia: “Ningún fondo le hubiera jalado esa vaina. La única persona que le hubiera jalado eso era un industrial”. Los problemas largos solo los resuelven los que piensan en décadas. El desenlace le dio la razón: “Hoy puedo decir que no solamente funciona: es económicamente viable. Ahora lo único que falta es que el mundo cambie”, concluye. UBQ Materials no es la única apuesta de Douer en la frontera de los materiales. El portafolio de tecnologías en el que participa parece un catálogo del futuro del sector. Una de esas iniciativas aprovecha los residuos de los aserríos: “Puedes usar la harina de madera, lo que sobra de ella, y darle forma como si fuera plástico. ¡Y es 100 % madera!”, explica. En el extremo más audaz está la investiga-

ción para cultivar plástico dentro de bacterias, el siguiente escalón de la biotecnología de materiales. Cada una de esas líneas es, en potencia, una cadena de valor que aún no existe, y todas comparten el mismo patrón de origen: un industrial dispuesto a financiar durante años lo que el mercado todavía no pide. Naranjo le pone horizonte teórico a todo este movimiento: el punto de fuga hacia el que convergen el ecodiseño, el reciclaje y las nuevas tecnologías: “El objetivo último con la circularidad es no tener residuos. Desaparece el residuo, ya sea como residuo industrial o como residuo de consumo”. Nadie en la industria cree que ese punto se alcance pronto. Todos saben, en cambio, que cada empaque monomaterial, cada tonelada descontaminada y cada tecnología como las que recoge este capítulo acortan la distancia.

La trazabilidad: el empaque que sabe volver a casa

La última pieza de este rompecabezas no es una máquina, sino un dato. Para que un empaque se recicle bien, alguien tiene que saber exactamente de qué está hecho, y esa información suele perderse en el instante en que el producto sale del supermercado. La respuesta que la industria está construyendo se llama pasaporte digital de producto. Laura Flórez, de PM Tec Engineering, la ex-

plica con una imagen doméstica. Se trata de que el envase pueda “encontrar el camino de vuelta a casa”. En la práctica, dice, funciona como una cédula: “Le permite al envase decir: yo soy un material, estoy hecho de este material, con estos aditivos. Y así uno puede saber cómo se puede reincorporar nuevamente en la cadena”. Henao añade lo que hace confiable todo el sistema: tecnologías como el blockchain, que permiten una trazabilidad completa del ciclo de vida “para poder entender de dónde viene mi material y asegurar que sí venga, por ejemplo, de una fuente reciclable”. No es un capricho tecnológico. Cuando la ley exige porcentajes de contenido reciclado y el consumidor paga por ellos, alguien tiene que poder demostrarlos. Esa carrera por la trazabilidad no es solo un esfuerzo privado. En paralelo, el país trabaja en su propio sistema público de datos sobre economía circular —liderado por el DANE y el Ministerio de Ambiente—, con el que espera consolidar, por primera vez, una fuente confiable y abierta sobre cuánto material circula, se recicla y se reincorpora en cada sector. El pasaporte digital de un empaque y el sistema nacional de indicadores persiguen, en el fondo, la misma respuesta: saber con certeza qué pasó con cada tonelada. El ICIPC hizo la verificación en una de sus

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líneas de trabajo: “Tenemos el tema de certificaciones como un mecanismo para apoyar a la industria y tener el concepto de una tercera parte que permita generar confianza y credibilidad, tanto a los consumidores como a toda la cadena”, agrega Henao. El Instituto abrió otro frente en la misma dirección: junto con Acoplásticos y PMT montó un centro de transformación digital para cerrar la brecha entre las empresas muy tecnificadas y las que van rezagadas, casi siempre pequeñas y medianas. Capturar datos ya es fácil; lo difícil es saber qué hacer con ellos. La analítica y la inteligencia artificial permiten ver la variabilidad de un proceso y corregirla de forma automática, y menos variabilidad significa menos material desperdiciado. Como la circularidad exige que todos los actores se conozcan, el ICIPC creó también el espacio para reunirlos: el Plastic Packaging Summit, un evento académico —no comercial— nacido del clúster de empaques y sostenibilidad que el Instituto lidera, donde confluyen desde los colectivos de reciclaje hasta las grandes marcas para discutir circularidad, digitalización, biopolímeros, certificaciones, regulaciones y el comportamiento del consumidor. Una cadena de valor nueva necesita también sus lugares de encuentro. En Formacol lo piensan en términos de redes: el reto del reciclaje del plástico, a dife-

rencia del de otros materiales, es un problema de clasificación tan complejo que solo se resuelve con inteligencia —registrar las cosas de forma que puedan identificarse después, con la marcación y la lectura en los lugares correctos—, y con una red digital de información que conecte a proveedores, compradores y recicladores en torno al ciclo completo de los materiales. El siguiente paso está en lograr que los productos se piensen desde su origen para volver a la cadena. El ecodiseño, la monomaterialidad, el uso de material posconsumo y la búsqueda de materias primas alternativas muestran que la transformación ya ocurre en las empresas y en los centros de investigación. Pero también dejan claro que el avance depende de otros factores: regulación adecuada, tecnología, capacidad industrial y mejor separación de los residuos desde el hogar. El horizonte es una cadena capaz de conocer, recuperar y aprovechar sus materiales, incluso aquellos que hoy parecen imposibles de separar. Para acercarse a ese objetivo hacen falta nuevas tecnologías, pero también información, certificación y trazabilidad que permitan saber qué ocurre con cada material después de su uso. En definitiva, el resultado no depende de un solo eslabón: requiere que recicladores, empresas, instituciones y ciudadanos formen parte de un mismo sistema.

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Regulaciones, retos y oportunidades sostenibles

LAS REGLAS DE UN NUEVO ESCENARIO

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Colombia construyó un marco regulatorio para el plástico, con nuevas obligaciones sobre residuos, empaques y productos de un solo uso. El sector enfrenta normas exigentes, costos, falta de infraestructura y retos de educación, pero también oportunidades para innovar, competir y abrir mercados y transformarse hoy.

urante buena parte de sus 70 años, la industria plástica colombiana creció bajo una regulación que casi no la mencionaba. Las normas que la afectaban eran las de toda la manufactura: aranceles, licencias de importación, control de cambios, permisos del Incomex para traer una máquina o un molde. Lo que ocurría con el producto después de salir de la fábrica no le pertenecía a nadie en particular. Era un asunto del servicio de aseo, y el servicio de aseo se medía por su capacidad de recoger y enterrar. Eso cambió en menos de una década. La Ley 1672 de 2013 fijó lineamientos para la gestión integral de los residuos de aparatos eléctricos y electrónicos. El Decreto 596 de 2016 reglamentó la actividad de aprovechamiento dentro del servicio público de aseo y sentó las bases para la formalización de los recicladores de oficio, incluido el pago, por vía tarifaria, del material aprovechado. Ese mismo año, la Resolución 668 reguló el uso de las bolsas plásticas mediante programas de

reducción y de promoción de las reutilizables. En 2017, la Resolución 0472 se ocupó de los residuos de construcción y demolición e introdujo el concepto de simbiosis industrial. En 2018, la Resolución 1407 creó el sistema de responsabilidad extendida del productor para envases y empaques de papel, cartón, plástico, vidrio y metal, con metas escalonadas de aprovechamiento y estímulos al ecodiseño. La Resolución 2184 de 2019 unificó el código nacional de colores para la separación de residuos, obligatorio desde el 1 de enero de 2021: blanco para los aprovechables, negro para los no aprovechables y verde para los orgánicos. Y la Ley 2232 de 2022 ordenó la eliminación gradual de 21 productos plásticos de un solo uso, con las primeras prohibiciones vigentes desde julio de 2024 y el calendario completo previsto para 2030. Nueve años separan la primera norma de la última. Es el tiempo que le tomó al país pasar de no tener una sola disposición específica sobre productos plásticos a construir uno de los

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marcos regulatorios más exigentes de América Latina. Para una industria que mide sus ciclos en décadas —una extrusora se amortiza en 15 años, un molde puede durar 20, una planta se piensa a 30—, esa velocidad no fue un asunto administrativo. Fue un cambio en las condiciones del negocio. El capítulo que sigue no trata de cómo se recicla ni de cómo se diseña un empaque para que vuelva a la cadena. Trata de las reglas que hoy enmarcan esas decisiones, de lo que la industria reclama de ellas y de lo que, sin haberlo buscado, esas reglas le están dejando.

Ser el más exigente de la región

La primera reacción del sector no fue de rechazo. Ana María Henao, directora del Instituto de Capacitación e Investigación del Plástico y del Caucho (ICIPC), sitúa a Colombia a la cabeza de la regulación ambiental latinoamericana y considera que esa posición terminará jugando a favor: “En América Latina prácticamente somos líderes en el desarrollo de una regulación muy estricta que hoy está generando mucha presión, pero que en un futuro considero que nos va a llevar a una ventaja competitiva en mercados internacionales”. El razonamiento es sencillo. Los mercados que la industria colombiana quiere atender —Europa, Estados Unidos— vienen exigiendo desde hace años contenido reciclado, recicla-

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bilidad demostrable y trazabilidad del material. Una empresa que ya aprendió a cumplir esas condiciones en su mercado de origen llega a esos destinos con la tarea hecha. Una que no las ha enfrentado nunca llega a aprenderlas cuando ya perdió el pedido. Hay además un argumento que la industria no esperaba encontrar y que la pandemia y los conflictos internacionales pusieron a la vista. Henao lo plantea como una cuestión de autonomía: “Guerras como la que estamos viviendo evidencian la necesidad de migrar a una economía circular en donde no dependamos de traer un material que está en el Medio Oriente o en Asia”. Y agrega: “Hace poco también vivimos el tema de la pandemia, que fue otro ejemplo grande del desabastecimiento”. Un material recuperado dentro del país no depende de un buque, de un estrecho ni de una guerra ajena.

Copiar legislación a retazos

La crítica más dura al modelo regulatorio colombiano no viene de quienes quieren menos normas, sino de quienes llevan décadas invirtiendo en las tecnologías que las normas dicen querer. Albert Douer, de Darnel Group, la resume sin rodeos: “Tenemos que parar de copiar legislación extranjera y, peor todavía, copiar legislación extranjera a retazos”. Su reparo no es al contenido de las normas europeas, sino a la manera de trasplantarlas. Cuando se toman piezas sueltas de un sistema que fue construido durante 30 años y se ensamblan en cuatro, las piezas no encajan: aparecen definiciones que sirven para liquidar un impuesto pero no para acreditar una meta de circularidad, exigencias distintas según la norma que se consulte y un conjunto de obligaciones que en la fábrica se convierten en trabajo administrativo sin efecto ambiental. Douer lo mide con una comparación de tiempos: “Colombia hizo la regulación de Europa mal hecha. Europa la hizo en 30 años; Colombia la hizo en cuatro”. El segundo reparo apunta a un concepto que Europa exportó y que Colombia adoptó parcialmente: la llamada “circularidad pequeña”, según la cual un material solo cuenta como circular si regresa exactamente al mismo tipo de producto. Separar el polipropileno del polietileno y del PET ya

Esa es la lectura optimista, y buena parte del sector la comparte. Pero entre esa lectura y la operación diaria de una fábrica hay una distancia que el resto del capítulo trata de medir.

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es una operación difícil. Exigir además que el polipropileno de una autoparte vuelva a convertirse en otra autoparte, y no en cualquier otra pieza técnica que lo aproveche igual de bien, puede volver el reciclaje un ejercicio sin sentido económico. La consecuencia práctica es que un material que sí tenía una salida deja de tenerla por definición. El tercer reparo es el que más pesa a la hora de invertir. “En el tema de plásticos y de circularidad no hay ningún tipo de estabilidad jurídica, ni en las leyes ni en la regulación. Cada vez que entra alguien nuevo cambian todo”, dice Douer. Para un empresario que decide una inversión de maquinaria con años de anticipación, la posibilidad de que el producto quede prohibido a mitad de camino no es un riesgo teórico: es la razón por la que la inversión no se hace. De ahí sale la petición concreta, que no es de menor exigencia sino de otra clase de regla. Douer la formula como una condición para que el desarrollo tecnológico tenga dónde ocurrir: “El gobierno lo que tiene que hacer es poner unas reglas claras donde permita que las nuevas tecnologías se desarrollen. Hoy en día en Colombia eso no existe”.

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La norma que se escribe sin la cadena

Rafael Aljure, de Plasticel, llega a una conclusión parecida desde la orilla del exporta-

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dor. Su reparo es de método: quien redacta la norma rara vez ha recorrido la cadena que va a regular. “A veces la legislación la hacen políticos sin entender muy bien el impacto que tiene sobre toda la cadena y sobre el consumidor final”, afirma. Por eso su empresa sigue de cerca lo que se decide afuera. No por curiosidad técnica, sino porque las definiciones que se adoptan en Alemania, en la Unión Europea o en las asociaciones estadounidenses terminan llegando a Colombia con unos años de retraso, y llegan convertidas en requisito de compra. Aljure viaja a las ferias europeas de empaque y a los foros estadounidenses del sector con una pregunta fija: qué va a contar como reciclable y qué no. En ese seguimiento encontró dos maneras distintas de responderla. Europa tiende a definirla en la norma, por categorías y porcentajes: ya se discute, por ejemplo, a partir de qué proporción de poliamida una estructura deja de ser procesable, y existen tecnologías que corrieron ese umbral. Estados Unidos la resuelve por ensayo. Lo cuenta Aljure con evidente aprecio por el procedimiento: “En Estados Unidos son muy pragmáticos. La Asociación de Recicladores de Plástico de Norteamérica dice: ‘Deme su muestra y yo le digo si es reciclable o no. Yo le hago prueba de laboratorio y miro si sirve para algo o no’”.

La diferencia no es menor para un fabricante. En el primer modelo, la reciclabilidad se declara; en el segundo, se comprueba contra el proceso real que existe. Y comprobarla contra el proceso real es lo que impide que un producto obtenga una etiqueta que nadie va a honrar cuando el empaque llegue al final de su vida útil.

Cuando la regulación frena lo que quiere promover

Hay una paradoja que aparece cuando la norma envejece más despacio que la técnica. Iván Sepúlveda, de Spradling Group, la describe desde una compañía que vende en más de 70 países y que, por lo tanto, la sufre multiplicada: un producto nuevo, con mejor desempeño ambiental que el que reemplaza, puede quedarse sin mercado porque una norma anterior no contempla sus características. “Es muy importante que la normativa y las regulaciones de los distintos países vayan a la misma velocidad”, sostiene, refiriéndose a la velocidad de la innovación. Y explica el mecanismo por el que se abre la brecha: “Si mantienen las regulaciones actuales, esas opciones de productos de características más verdes empiezan a generar una brecha donde ese producto nuevo no puede cumplir con alguna normativa; entonces no tiene cabida comercial y eso lo frena”. El resultado es exacta-

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mente el contrario del que la norma buscaba: la alternativa más limpia no crece porque no puede certificarse. El problema se agrava porque no hay una sola regulación que atender, sino decenas. La imagen de un mercado europeo unificado no resiste el contacto con una ficha técnica. “Europa no es un mercado. Eso está superatomizado. La Unión Europea es supercompleja. Cada país tiene sus normas”, advierte Sepúlveda. En su sector, la más exigente y la que más varía entre países es la de comportamiento frente al fuego: hay que cumplir, presentar el producto a ensayo y obtener certificado en cada destino. Cumplir no es una casilla; es una

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Producir empaques que antes requerían muchos materiales para lograr un desempeño de barrera es uno de los hitos tecnológicos más importantes que tenemos hoy. Este es un cambio que estamos viendo en este momento en el sector. Antes, para hacer un envase que te protegiera unos pasabocas, unas papas o cualquier otro alimento, requerías tal vez dos o tres capas. Hoy ya las puedes hacer en un solo material, en varias capas, pero un solo material, y eso hace que ese material se pueda reciclar Laura Flórez, CEO de PMT

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Engineering, exdirectora del ICIPC.

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operación permanente que se repite tantas veces como mercados se atienden. A eso se suma la sospecha de que algunas disposiciones no buscan regular un material sino desplazarlo. Sepúlveda lo dice de una disposición europea que conoce de cerca: “Hay ciertas normas europeas que cuando uno las mira, el objetivo de la norma es que no se use el PVC”. Y advierte que la industria arrastra una imagen congelada en el tiempo, que ya no corresponde a lo que hoy se fabrica: “La gente todavía sigue pensando como si se hiciera una cuerina de hace 30 o 40 años, y hoy la industria está mucho más regulada y autorregulada”. Frente a reguladores de ese tamaño, una compañía sola no tiene con qué. “Una empresa como la nuestra, ¿qué capacidad de lobby tiene con el ente regulador de la Comunidad Económica Europea para ir y decirle: señor, es que mire, si usted no cambia esto, esto no va a poder crecer? Eso implica un tema de gremio”, plantea Sepúlveda. La observación redefine para qué sirve hoy una agremiación. Acoplásticos nació en otra época y para otra pelea: representar los intereses de la industria ante las restricciones del comercio exterior, las licencias y los aranceles. Esa agenda no desapareció, pero pasó a segundo plano. La discusión que hoy determi-

na si un producto colombiano entra o no entra a un mercado ya no ocurre en una oficina de comercio exterior: ocurre en los comités donde se escriben las reglas ambientales.

Una tarea sin herramientas

Si la primera crítica es a cómo se hacen las normas, la segunda es a la distancia entre lo que exigen y lo que el país puede darles. Sergio Fernández, de Pelex, la formula con una imagen de reparto de responsabilidades: “Colombia en su legislación ha sido muy exigente, incluso por encima de economías más desarrolladas que la nuestra. A la economía le pusieron una tarea más, pero el Estado no nos ha dado las herramientas”. La herramienta que falta es material recuperado en cantidad y calidad suficientes. La

centaje de contenido reciclado se compromete también con la variabilidad de ese material, y el cliente no acepta que el producto final se resienta por eso: quiere un resultado igual o mejor que con resina virgen. Detrás de la escasez hay un problema de cultura y otro de precio. El de cultura es la separación en la fuente: Fernández ha visto en Europa material posconsumo con contenidos altos y prácticamente limpio, mientras que en Colombia llega, en sus palabras, “muy mezclado, muy sucio”, lo que obliga a adaptar equipos que fueron diseñados para procesar resina nueva. El de precio lo enuncia Henao sin adornos: “A hoy, la materia prima virgen es mucho más económica que la materia prima reciclada”. Mientras esa relación no se invierta, cumplir cuesta más que no cumplir, y la diferencia

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“Colombia en su legislación ha sido muy exigente, incluso por encima de economías más desarrolladas que la nuestra. A la economía le pusieron una tarea más, pero el Estado no nos ha dado las herramientas”, comenta Sergio Fernández, gerente general de Pelex. obligación de incorporarlo llegó antes que la infraestructura capaz de suministrarlo. Hay empresas dedicadas a recuperar y transformar, y han crecido, pero, como señala Fernández, lo que logran producir todavía no alcanza y la calidad no es homogénea de un lote a otro. Un fabricante que se compromete con un por-

la tiene que absorber alguien. De ahí se desprende la petición que más se repite en las entrevistas y que no es de flexibilidad, sino de vigilancia. Henao considera indispensable que los organismos de control hagan que la regulación “sí se aplique, para que todos juguemos en la misma cancha”. La razón

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es aritmética: si una obligación solo la acatan las empresas formales, acatarla se convierte en una desventaja competitiva frente a quien no la acata, y la norma termina castigando precisamente a las compañías que la cumplen. Las metas, además, ya no están en el horizonte. Como resume Fernández, se les vinieron encima.

La exigencia que no viene del Estado

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Un rasgo claro es que la regulación más severa que enfrenta hoy una fábrica colombiana no siempre la firma un ministro. Buena parte la imponen los clientes. Plasticel obtuvo en 2018 la certificación BRC de seguridad alimentaria, después de años de trabajo con buenas prácticas de manufactura. No la buscó por una obligación legal: la exigieron sus compradores en Estados Unidos, donde una cadena como Walmart no negocia con un proveedor que no tenga estándares de tope de gama. La certificación es hermana del esquema FSSC 22000, pero es la que prefieren los clientes estadounidenses, y esa preferencia basta para volverla obligatoria en la práctica. Lo mismo ocurre con la definición de qué es reciclable, que en Estados Unidos fijan asociaciones privadas mediante ensayos de laboratorio, y con las normas de fuego que Sepúlveda debe acreditar país por

El cambio más interesante de los últimos años no está en lo que la regulación prohíbe, sino en lo que obliga a demostrar. Durante mucho tiempo bastó con declarar una intención ambiental. Hoy, en los mercados que importan, hay que probarla con datos.

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país para vender una silla de bus escolar o el tapizado de una sala de espera hospitalaria. En esos casos no hay periodo de transición, ni régimen de excepción, ni discusión pública: hay una especificación y un resultado de ensayo. La consecuencia es que esa exigencia privada terminó funcionando como escuela. Para poder venderle a un cliente que audita, una empresa tuvo que documentar sus procesos, formar a su gente y sostener el estándar todos los días, no solo el día de la visita. Cuando después llegó la norma pública, ya tenía el sistema montado.

Probar lo que se dice

El desplazamiento más interesante de los últimos años no está en lo que la regulación prohíbe, sino en lo que obliga a demostrar. Durante mucho tiempo bastó con declarar una intención ambiental. Hoy, en los mercados que importan, hay que probarla con datos. Sepúlveda ha visto esa frontera desde adentro y la describe como la línea que separa a dos clases de empresa. Medir de verdad la huella de un producto obliga a devolverse hasta los proveedores, entender cómo se produjo cada materia prima que se compra y seguir el rastro hasta la puerta de salida de la planta. “Hay que contratar servicios específicos, consultorías”, explica; es “un esfuerzo que para una organización es monumental en recursos, en plata y en horas de personas sacando datos, procesando

información” para llegar, al final, a un reporte que dice cuánta huella de carbono tiene ese producto. Y remata con la distinción que le importa: “Esa es la diferencia entre el greenwashing, o el que solo quiere hablar y dar la pantalla, y el que hace el ejercicio sustentado con una claridad de propósito y sabiendo que hay que invertir”. Su compañía tomó ese camino y lo convirtió en posición de mercado. La planta de Costa Rica es carbono neutro desde 2016, la sostenibilidad quedó incorporada como pilar estratégico desde 2019 y los informes anuales se publican con el detalle suficiente para ser contrastados. El efecto no fue solo reputacional. “Hemos demostrado que somos muchísimo más serios que muchos competidores nuestros, europeos o americanos, que dicen cosas y no las cumplen”, sostiene Sepúlveda, y cuenta que hoy son los propios clientes quienes los llaman para que expliquen cómo se hace. Producir en América Latina y vender en mercados que se consideran más avanzados, dice, “nos pone el listón todavía más alto”. Ese mismo movimiento se ve en otras compañías del sector. Jaime Alberto Palacio, de Microplast, cuenta que la suya fue la primera empresa de conversión del país en salir al mercado con emisiones neutras de carbono, y describe el procedimiento sin épica: midieron todas sus emisiones y las compensaron al 100 % median-

te cultivos y responsabilidades en la protección de bosques naturales, hasta dejar el balance en cero. En Industrias Estra, el mismo principio se aplicó puertas adentro: compran energía certificada como 100 % verde, aunque cueste más; instalaron paneles solares para mover los edificios administrativos, y sostienen la certificación de carbono neutro junto con sellos europeos de sostenibilidad. Juan Camilo Posada, gerente de operaciones de la compañía, resume la lógica en una frase: lo predican, pero también lo viven internamente. Ninguna de esas decisiones estaba exigida por una ley colombiana cuando se tomaron. Todas se volvieron, con el tiempo, un activo comercial.

Los otros costos de competir

La regulación ambiental no es el único marco que determina si una fábrica invierte o no invierte. Cuando se les pregunta por los retos del sector, los industriales tienden a nombrar primero cosas que ninguna norma ambiental resuelve. Jimmy Mayer, señala la presión del marco tributario sobre las inversiones en maquinaria y compara la situación colombiana con la de otros países del sector. José Fernando Rivas, de Riduco, añade las carencias de infraestructura: “Nos falta infraestructura vial, nos falta agilidad en los despachos”, y a ellas suma los bloqueos y las

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demoras portuarias, que para un exportador se traducen en contenedores detenidos y clientes perdidos. Aljure enumera los mismos obstáculos desde el suroccidente: tasas de interés altas, impuestos que aparecen por decreto y una inseguridad que en algunas regiones interrumpe la operación. Su reclamo, sin embargo, no es de subsidios. “Yo no estoy diciendo que el Estado nos tenga que dar; no, que nos deje trabajar. Necesitamos seguridad, necesitamos una macroeconomía estable”, dice. Y precisa qué entiende por estable, que no es lo que suele suponerse: “A mí no me importa si el dólar está en 4.000 o en 5.000, pero que esté quieto”. Un exportador puede trabajar con una tasa alta o con una tasa baja; con lo que no puede trabajar es con una tasa que se mueve 80 pesos en un día. Lo que la volatilidad destruye no es el margen: es la posibilidad de planear. A esos obstáculos internos se suma una presión externa que en los últimos años se volvió el asunto más discutido en las juntas del sector. Fernández describe la competencia de China y de la India como desigual y la atribuye a dos causas: un dumping evidente y el respaldo que el Estado chino da a sus industrias en logística y en otros frentes. El resultado son productos que llegan al mercado colombiano por debajo del costo de la materia prima local, algo que ninguna eficiencia de planta puede igualar.

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Su preocupación no es solo por el margen de las empresas, sino por lo que se pierde detrás. La industria genera empleo en una proporción muy superior a la del comercio —Fernández la calcula en cuatro a uno—, y cuando las grandes cadenas deciden importar para reducir costos, el ahorro se paga con puestos de trabajo. La advertencia con la que cierra el argumento es la de alguien que lleva medio siglo vendiéndole al mercado interno: al final no van a tener a quién venderle. Su propuesta la enuncia con cuidado: un proteccionismo objetivo, que equilibre la balanza sin cerrar el mercado. Sepúlveda plantea el mismo problema desde el ángulo de la inversión. Recuerda cuántas multinacionales había en Cali hace 20 años y cuántas quedan hoy, y concluye que el país no se ha ocupado del asunto. Hay que construir, dice, un entorno equilibrado en lo social, “pero también un entorno que favorezca la inversión para que haya más bienestar; y bienestar no solo para los dueños, sino para todos”. La frase resume una tensión que atraviesa todo el capítulo: sin reglas exigentes no hay sostenibilidad, y sin inversión no hay quién las cumpla.

El reto que ninguna ley resuelve

Hay un problema que atraviesa el sistema completo y que ningún decreto puede solucionar por sí solo. Palacio lo nombra sin rodeos: el mayor reto es la educación.

No se refiere solo a enseñarle al consumidor a separar. Se refiere a algo más incómodo: a que la conversación pública sobre materiales se está dando sin la información mínima para sostenerla, y que eso produce decisiones que empeoran lo que pretendían mejorar. “Muchas veces empezamos a traer ilusiones o a asumir cosas en las cuales el mercado no es capaz de pagar”, advierte. Un material con buen perfil ecológico que no funciona en las máquinas empacadoras del cliente, o que encarece el producto por encima de lo que el mercado paga, no llega a ninguna parte por bien intencionado que sea. De ahí su reparo al ataque frontal contra el material: “Atacar al plástico por atacarlo, porque alguien dijo que hay que atacarlo, nos hace hacer un giro que nos vuelve más costoso comprar las cosas, comer”. Sustituirlo por hojalata, vidrio o cartón no es neutro: esos materiales pesan más, consumen más energía en su fabricación y en su transporte, y en muchos casos empeoran el balance total. El propio Palacio reconoce, eso sí, por qué el plástico concentra el reproche. Su desventaja, dice, “si se le puede decir eso, es que se lo lleva el viento”: una botella de vidrio o un colchón se quedan donde caen, mientras que un empaque liviano viaja hasta una calle, un caño y un río, y se vuelve visible en cada tramo del camino. Su conclusión no es prohibir sino convertir el residuo en negocio. Lo ilustra con el caso del

PET recuperado, que funciona porque alguien gana dinero recogiéndolo y vendiéndolo. Sin ese recorrido económico, sostiene, reciclar no se sostiene: tiene que haber un negocio ahí. En Estra llegaron a la misma conclusión por otro camino y llevan años trabajándola. La compañía fue gestora, junto con el Icontec, de la primera norma técnica de código de colores para separación de residuos del país, cuando todavía no existía obligación legal alguna; lo hicieron, dice Posada, por convicción. Cuando llegó la ley, el mercado que ellos habían formado ya sabía de qué se trataba. Hoy el programa educativo de la empresa llega a más de 50 o 60 colegios al año, con un argumento que a Posada le parece decisivo: los niños conocen mejor el código de colores que los propios adultos. El obstáculo, para él, es de lenguaje y de relato. La expresión “plástico de un solo uso” terminó contaminando la percepción de todo el material, incluidos productos diseñados para durar 10, 15 o 50 años. Y frente a esa confusión, la industria comunicó mal o no comunicó. Posada lo plantea como el reto mayor del sector: que la gente entienda que ese residuo vale plata y que puede volver a la cadena. Sepúlveda coincide y es más severo con los suyos: “Los que comunican lo malo del plástico han hecho más ruido; son más efectivos”. A eso suma un rasgo cultural que no ayuda —las empresas colombianas son de bajo perfil, el calladito por más bonito— y

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una conclusión que en el sector nadie discute: van ganando en la narrativa.

La oportunidad de cumplir

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Con todo lo anterior sobre la mesa, la conclusión de los entrevistados no es que la regulación sobre. Es que, bien hecha, es lo único que puede ordenar un mercado donde cumplir cuesta más que no cumplir. El argumento más sólido a favor de la exigencia es de mercado. Henao lo formula mirando hacia donde el sector quiere vender: “La incorporación de material reciclado y la monomaterialidad nos van a llevar a ser muy competitivos en mercados como el europeo y el americano, que ya exigen ese tipo de estándares”. Lo que hoy se vive como una carga administrativa es, visto desde afuera, una credencial de entrada que muy pocos competidores de la región tienen. El segundo argumento es de autonomía industrial. Un país que recupera su propio material depende menos de una cadena de suministro que puede romperse por una guerra, una pandemia o un cierre portuario. La circularidad, en esa lectura, deja de ser un asunto ambiental y se vuelve una decisión de abastecimiento. El tercero es el que ya se está cobrando. La responsabilidad extendida del productor implica costos administrativos y operativos, pero también está construyendo los sistemas de recolección que mañana surtirán de material pos-

consumo a las mismas empresas que hoy los financian. Y las certificaciones, que empezaron siendo un requisito de exportación, se convirtieron en el instrumento con el que una compañía demuestra lo que afirma. En Estra, ese proceso ya se puede medir: entre el 65 % y el 70 % de las materias primas que procesa la compañía son material reciclado convertido en productos de larga duración. Lo que el sector reclama, entonces, no es menos regulación sino otra manera de construirla. Reglas escritas con la cadena a la vista y no copiadas a retazos. Reglas estables el tiempo suficiente para que una inversión se amortice. Reglas que se apliquen a todos, para que cumplirlas no sea una desventaja. Reglas capaces de reconocer una solución mejor cuando aparece, en lugar de dejarla por fuera porque la norma se escribió antes. Y una infraestructura de recolección y clasificación que le dé al país el material que sus propias metas exigen. Nada de eso está resuelto. Pero la industria que llega a esta discusión no es la misma que hace nueve años no tenía una sola norma que la nombrara. Es una que aprendió a medir su huella, a certificar sus procesos, a documentar de dónde viene cada kilo de material y a discutir de igual a igual con los reguladores de los mercados a los que exporta. Ese aprendizaje no lo pidió nadie. Se lo impuso la regulación, y hoy es lo que la vuelve difícil de reemplazar.

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Rutas de crecimiento e internacionalización

EL FUTURO TOMA FORMA HOY

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Entre 2030 y 2050, el sector afrontará una transformación marcada por nuevos materiales, automatización, reciclaje avanzado e inteligencia artificial. El crecimiento dependerá de la internacionalización, el nearshoring, la innovación, la trazabilidad y unas instituciones capaces de acompañar los cambios tecnológicos y regulatorios.

ara imaginar la industria plástica colombiana de 2030 y de 2050 no hace falta empezar de cero: hace falta saber desde dónde arranca. El punto de partida es mejor de lo que en el país se suele creer. Laura Flórez, que ha visto el sector desde la academia alemana, las ferias mundiales, la consultoría y la dirección del Instituto de Capacitación e Investigación del Plástico y del Caucho (ICIPC), lo dice con la seguridad de quien tiene con qué comparar: “Si miras los empaques flexibles, los desarrollos más top del mundo, Colombia puede estar al nivel de los diez países con mayor innovación, al nivel de países como Brasil, como Polonia, donde se están haciendo desarrollos muy importantes”. Un país con retos enormes de infraestructura y competitividad tiene, sin embargo, empresas que ganan premios internacionales de empaque compitiendo contra el mundo entero. Sobre esa base se construye lo que viene. A esa fortaleza se suma un rasgo de carácter que el propio sector reconoce. “En las crisis más

duras del país, el sector normalmente ha crecido”, recuerda Flórez. Esa resiliencia es quizás el activo más confiable con el que el sector llegará a las próximas décadas. Pero esa capacidad de reinventarse se pondrá a prueba en un escenario que ya no es local. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) proyecta que, si el mundo no cambia de rumbo, la producción y la demanda globales de plástico crecerán un 70 % entre 2020 y 2040, y pasarán de 435 a 736 millones de toneladas. El plástico virgen sostendría cerca del 94 % de esa demanda. Los residuos crecerán en la misma proporción —de 360 a 617 millones de toneladas— y las fugas de macroplásticos al ambiente aumentarán un 50 %, hasta llegar a 30 millones de toneladas anuales. Las emisiones asociadas al ciclo de vida del plástico pasarán de 1,8 a 2,8 gigatoneladas de CO₂ equivalente, casi el 5 % de las emisiones mundiales; el 90 % se genera en las etapas de producción y transformación de polímeros.

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En ese escenario inercial, el reciclaje global se estanca en apenas el 6 % de la producción total. Frente a esa inercia existe una ruta alternativa: en un escenario de alta ambición, con políticas estrictas en toda la cadena de valor, la tasa de reciclaje podría cuadruplicarse hasta el 42 % en 2040, y la producción de plástico primario se estabilizaría por debajo de los niveles de 2020. La diferencia entre esos dos futuros no la va a decidir la geología ni la química: la va a decidir la velocidad con la que cada industria nacional se mueva. Flórez advierte, sin embargo, que la prudencia que salvó tantas veces al sector puede convertirse en freno: “Hay tecnología que lleva 20, 30 años y aquí todavía no está. No porque no sirva, no porque no sea buena, sino porque siempre está la pregunta de si va a rentar”. La historia reciente ya resolvió ese dilema. Las empresas que hoy son líderes tomaron hace 15 años la decisión de incorporar tecnologías que ahora sostienen su competitividad. Las que digitalizaron temprano o adoptaron el reciclaje avanzado cuando parecía un capricho ocupan posiciones difíciles de disputar, incluso para competidores internacionales. La lección para las próximas décadas es clara: el riesgo de moverse temprano ha resultado menor que el de moverse tarde.

Los materiales que vienen

La primera transformación de aquí a 2030 ya está en marcha y tiene un nombre técnico: los monomateriales. Antes, para fabricar un envase que protegiera unos pasabocas, se requerían dos o tres capas de distintos materiales. Hoy ese mismo envase puede fabricarse con varias capas, pero de un solo material. Esto permite que el empaque sea reciclable y reconcilia dos exigencias que durante décadas parecieron incompatibles: protección del alimento y reciclabilidad. Los números del país explican por qué esa carrera no es una moda de diseño, sino una urgencia técnica. En 2026, el Colectivo Visión Circular de la Asociación Nacional de Empresarios de Colombia (ANDI) actualizó la metodología ASTRX (Applying Systems Thinking to Recycling) para evaluar el potencial de reciclabilidad real de 49 corrientes de materiales que circulan en el país, con el cruce de variables de diseño, infraestructura de recolección y madurez de los mercados finales.

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Mantem is, sperfer fentem intiusceret

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dolorer ibusciatis providem qui as ea ipsa accust, simus quae explab idus idereperro dolor maximax iminis ra solorio et ventiatecus reniet exeratia delenia as exerum acid molupta quodia nobisti cullestia dolllestia dolllestia dolorat aborum, unt, quasit volent. Um sim qui rectat. Otate sunt assin consed molecerum in prae lis a voles ad unt, aut qui asi ut ab inimcaecatem qui simporrum, tor sedit, cusdand eliqui reribus eaqui inullit atemolorem quiscil magnam harit as porios sitio eni ut que neturem poremoluptat eum quas repelliciet que poribus debis sitem fuga. Ique aute eum cuscient, ad quodis esti quam venderumqui quoditatem ium faccab inum qui aut am ipsum ab ima nimolor ectempella voluptat latae natatet el exero berum et labo. Ribus aut est, sequatia non coribea ipisque nonsequam

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polietileno) transparente, ámbar y verde, las botellas de PEAD (polietileno de alta densidad) y los empaques flexibles de papel sin plastificar, alcanzó un potencial “medio-alto”. El PET transparente lidera con 7,60 puntos sobre 10, seguido por el corrugado, con 7,20, y el PET ámbar, con 7,00. En el otro extremo, el 24 % de las corrientes —29 en total, encabezadas por estructuras multicapa como los sachets metalizados— quedó calificado en “bajo” o “medio-bajo” por barreras técnicas, logísticas y de mercado. El papel laminado apenas alcanza 3,40 puntos; el bagazo, 2,60, y los biopolímeros tipo PLA o PHA (ácido poliláctico y polihidroxialcanoato, respectivamente), pese a la expectativa que generan, se quedan en 1,00. El diagnóstico confirma con cifras lo que se observa en las plantas: el monomaterial no es una opción estética; es la alternativa que hoy tiene un camino real hacia el reciclaje mecánico a escala. La segunda transformación está cerca y cambiará otra vez las reglas: la descontaminación de las poliolefinas. El objetivo es que el polipropileno y el polietileno reciclados —los dos plásticos más usados en empaques— alcancen grado alimentario, como ya ocurrió con el PET. “Son tecnologías que ya se han visto en las ferias, se ha comprobado que sí se pueden descontaminar, pero todavía no tienen aprobación

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de la Agencia Sanitaria Estadounidense FDA para el uso masivo”, explica Flórez. Su expectativa es que esto ocurra de aquí a 2030 y se convierta en un hito para la economía circular. El reciclaje químico avanza en paralelo. En Colombia se concentra hoy casi exclusivamente en el polipropileno, pero esta vía comprende procesos de solvólisis para tratar el PET que no viene en botella —termoformados y bandejas— y de craqueo térmico o catalítico para las mezclas poliméricas complejas que el reciclaje mecánico no logra separar. Es el complemento tecnológico que permitiría capturar precisamente las corrientes que la evaluación ASTRX calificó con los puntajes más bajos: aquellas que hoy no tienen mercado porque no existe la tecnología para aprovecharlas, no porque carezcan de valor. Más allá aparecen familias enteras de materiales nuevos. Gustavo Zapata, gerente general de Rotoplast, enumera los bioplásticos producidos a partir de caña de azúcar y de residuos de arroz y maíz, especialmente útiles para plásticos de un solo uso. Su lectura es directa: “Para cada problema se encuentra una solución. Siempre hay gente trabajando, solucionando”. Su pronóstico sobre el material al que ha dedicado su vida tampoco deja dudas: “El plástico llegó hace muchos años para quedarse y para evolucionar”. A ese inventario se suman la materia prima nacida de la basura mezclada, los

compuestos de madera y polímero, el papel con barreras y los plásticos producidos por bacterias, materiales que de aquí a 2050 pueden dejar de ser rarezas de laboratorio para convertirse en categorías industriales.

La fábrica que se corrige sola

La tercera gran transformación ocurre dentro de las plantas. José Fernando Rivas, fundador de Riduco, la conoce desde 1979, cuando volvió de Japón convencido de que el futuro estaba en la automatización. Hoy su fábrica de Manizales —71 inyectoras y 41 robots— es una demostración de hacia dónde va el oficio. Su ejemplo favorito es el control de calidad. Cuando una máquina produce 50 tapas cada ocho segundos, ningún ojo humano puede revisarlas. “Son cámaras de inspección que trabajan a más de mil pies por minuto. Chequean y se paran automáticamente si hay algún problema”, explica. La inteligencia artificial ya viene integrada en las máquinas nuevas. Para Rivas no es un lujo, sino una condición de supervivencia: “Con la automatización podemos llegar a competir con los otros países”. El primero de ellos es China, cuyos volúmenes y tecnología no dejan espacio para plantas artesanales. Esa misma lógica de visión artificial está transformando el diseño del empaque desde el otro extremo de la cadena, en las plantas de clasifica-

ción posconsumo. Uno de los cambios más determinantes de la próxima década será la sustitución de los pigmentos a base de negro de humo, que vuelven el envase invisible para los sensores infrarrojos, por aditivos detectables con tecnología de infrarrojo cercano (NIR). Un envase oscuro con esos aditivos mantiene una firma identificable que las máquinas de clasificación automática pueden leer. También avanzan las marcas de agua digitales en los empaques y el etiquetado con códigos QR, que aportan trazabilidad y permiten indicar al consumidor cómo reciclar el producto. Son tecnologías que el país no necesita inventar, sino adoptar a tiempo. Ana María Henao, directora del ICIPC, sintetiza el cambio: “Las últimas tecnologías monitorizan todo el proceso y él mismo se corrige automáticamente a través de analítica de datos e inteligencia artificial”. La fábrica que detecta su propia variabilidad y la elimina ya no es ciencia ficción: está en los catálogos comerciales. El reto colombiano está en las brechas. Conviven plantas indistinguibles de las europeas con pequeñas y medianas empresas rezagadas. Por eso el Instituto construye, junto con Acoplásticos y PM Tec Engineering, un centro de transformación digital destinado a acompañar ese salto, que no es solo de máquinas, sino de cultura. El margen de mejora es grande. Flórez recuerda una planta que desperdiciaba buena parte de su capacidad instalada: “Estás generando una

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cantidad de impacto, la máquina sigue prendida todo el día, pero produce el 60 % del tiempo”. La analítica de datos permite detectar esa capacidad instalada que consume energía sin producir. Henao señala el reto siguiente: “Una vez tenemos todo monitoreado, podemos capturar muchos datos. ¿Qué hacemos con esa información?”. Capturar es fácil; convertir el dato en una decisión que ahorre material y energía o reduzca el desperdicio será el oficio que la industria tendrá que dominar. Alberto Naranjo, primer director del ICIPC, subraya además que el salto digital no se juega solo en la compra de equipos: “La integración de la inteligencia artificial no implica inversiones millonarias; por lo general implica inversiones en educación del personal”. A diferencia de otras olas tecnológicas, esta no exige necesariamente reemplazar la planta:

artificial, y traer gente de afuera con experiencia que nos enseñe”. Naranjo mantiene otra convicción, heredada de los años en que el calentamiento global entró en la agenda mundial: la eficiencia energética como fuente de competitividad y sostenibilidad. Su fórmula es sencilla: “El ahorro de energía es la mejor fuente de energía”. La automatización responde, además, a un problema que ninguna empresa puede ignorar: la escasez de talento. Las generaciones que hacían carreras de 30 años en una misma fábrica están dando paso a otras que rotan con mayor rapidez y no quieren puestos puramente operativos. “Hay gente que realmente ya no quiere vincularse a algunas labores muy operativas en máquina”, constata Flórez. La respuesta tendrá dos caras: automatización para las tareas repetitivas y formación para las nuevas funciones. El operario del futuro no cargará cajas; supervisará sistemas. Empresas como Riduco, con ingenieros mecatrónicos formados en la propia compañía, muestran que el empleo no desaparece: se transforma. Todas estas piezas —monomateriales, poliolefinas de grado alimentario, reciclaje químico, sensores NIR, marcas de agua digitales y plantas que se autocorrigen— tienen un denominador común: ninguna resuelve nada por sí sola si el resto de la cadena no avanza al mismo ritmo. De poco sirve diseñar el empaque perfec-

La automatización responde, además, a un problema que ninguna empresa puede ignorar: la escasez de talento. Las generaciones que hacían carreras de 30 años en una misma fábrica están dando paso a otras que rotan con mayor rapidez y no quieren puestos puramente operativos. 164

exige entenderla. Jimmy Mayer, que supera los 90 años, utiliza inteligencia artificial para preparar sus documentos y su recomendación al sector es directa: “aprender lo más que podamos sobre los usos prácticos de la inteligencia

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Hay empaques que se hacen con estructuras más delgadas, con reposición de materiales que lleven la misma química, para que el reciclaje sea óptimo y buscando que las emisiones y los subproductos sean manejados con el mejor y mayor criterio posible. No es producir cosas a la brava, como sea, para que salgan a donde caigan y tengan rentabilidad y punto. Tiene que tener racionalidad todo lo que estamos haciendo y también lograr evaluaciones y metas en el crecimiento de todas las áreas. Jaime Alberto Palacio, gerente general de Microplast. to para el reciclaje mecánico si la planta de clasificación no tiene el sensor para detectarlo; de poco sirve automatizar la inyección si el molde que la máquina necesita sigue llegando con meses de espera desde el otro lado del mundo. La próxima frontera no es solamente tecnológica, sino de coordinación: máquinas, materiales y datos que avancen al mismo compás.

Las rutas del crecimiento

¿Hacia dónde crecer? A primera vista se dibujan tres rutas que no se excluyen. La primera es la del mercado vecino. Venezuela, que llegó a ser un destino natural del sector, vuelve a aparecer en los planes. José Fernando Rivas ve posibilidades en una recuperación lenta, pero favorable, y en la ventaja logística que ofrece la cercanía.

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CAPÍTULO 10

La segunda es el nearshoring, la tendencia de las empresas estadounidenses a acortar sus cadenas de suministro y abastecerse en el continente. Para medir lo que puede significar, Laura Flórez propone mirar a México: hace 25 años ambos países tenían una industria plástica similar, pero la llegada de la industria automotriz estadounidense empujó allí un desarrollo acelerado en tecnología y en formación del personal. A Colombia, sostiene, le faltó ese gran motor de demanda. El nearshoring puede ser una segunda oportunidad. Albert Douer, que observa el fenómeno desde operaciones en tres continentes, considera que Colombia tiene condiciones para aprovecharlo: “Los americanos ya decidieron que quieren comprar todas sus materias primas en las Américas”. Señala como ventajas la minería, la energía, la posición geográfica y, sobre todo, la existencia de industriales en ejercicio. Su diagnóstico es contundente: “Cuando en Colombia dejan que la gente haga, la gente hace”. El pronóstico es igual de rotundo: “Colombia tiene un futuro industrial

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de Pelex, recuerda que el mercado propio está lejos de agotarse: un país de 50 millones de habitantes, con decenas de millones de consumidores con capacidad adquisitiva, todavía ofrece espacio para crecer. Su síntesis es breve: “Futuro hay”. Para hacerlo realidad, agrega, habrá que innovar, bajar costos y ser más competitivos, con el respaldo de un empresariado que ha sobrevivido a paros, bloqueos y crisis sin dejar de invertir. Ese mercado interno tiene además una geografía que el sector conoce bien. Gustavo Zapata la describe desde Rotoplast: “Llegamos a los rincones más inimaginables del país”. Mientras millones de colombianos sigan necesitando almacenar agua, tratar aguas residuales y tecnificar sus fincas, el crecimiento también estará en el mercado nacional.

El tratado que fijará las reglas

Ninguna de esas rutas se recorrerá bajo las mismas reglas de las últimas décadas. Desde 2022, Naciones Unidas negocia, a través del Comité Intergubernamental de Negociación (INC), un tratado global sobre plásticos: un instrumento internacional jurídicamente vinculante que busca abordar el ciclo de vida completo del material, desde la producción hasta la disposición final. En el escenario de alta ambición que contempla ese proceso, la meta es eliminar la contaminación por plásticos para 2040. Para

En ese contexto, la exigencia de monomateriales deja de ser una tendencia de mercado y pasa a ser una condición de acceso. Las empresas que comenzaron a moverse en esa dirección hace 15 años se adelantaron a un cambio que ahora adquiere dimensión internacional. supremamente bueno”. La tercera ruta está dentro. Sergio Fernández,

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ello se plantea detener el crecimiento de la producción de plástico virgen, estabilizarla por debajo de los niveles de 2020 y hacer que el aumento futuro de la demanda mundial se abastezca con resina reciclada. Esto implicaría cuadruplicar la tasa promedio de reciclaje, que hoy ronda el 9,5 %, hasta el 42 % en 2040, además de realizar grandes inversiones en recolección, clasificación y tratamiento. El tratado también apunta a normas comunes. La estandarización internacional de criterios de ecodiseño busca eliminar gradualmente plásticos problemáticos o innecesarios, así como aditivos y compuestos químicos peligrosos que dificultan la separación. En ese contexto, la exigencia de monomateriales deja de ser una tendencia de mercado y pasa a ser una condición de acceso. Las empresas que comenzaron a moverse en esa dirección hace 15 años se adelantaron a un cambio que ahora adquiere dimensión internacional. El reacomodo tendrá costos. Las estimaciones sobre el impacto macroeconómico de una aplicación estricta del tratado hablan de una pérdida de alrededor del 0,5 % del PIB global en 2040, algo mayor en los países en desarrollo (0,6 %) que en los de la OCDE (0,4 %).

El reto del empaque flexible

El frente donde ese reacomodo se sentirá con más fuerza es el de los empaques flexibles mul-

ticapa: sachets metalizados, laminados de BOPA, poliéster y aluminio, y estructuras PP/PE con barreras de EVOH. Durante décadas resolvieron el problema de conservar un alimento, pero crearon otro en la etapa de reciclaje. Es justamente la corriente que la evaluación ASTRX calificó con los puntajes más bajos del país: su diseño complejo y su composición heterogénea reducen el valor económico del material recuperado, y no existe todavía infraestructura de aprovechamiento suficiente. La vía de salida propuesta por las directrices internacionales de ecodiseño —las Golden Design Rules del Consumer Goods Forum y sus equivalentes— apunta a estructuras monomateriales con más del 90 % de un solo polímero, por lo general mono-PE o mono-PP, compatibles con el reciclaje mecánico convencional. Cuando una barrera sea indispensable para proteger un alimento, no debe superar el 5 % del peso total de la estructura —un máximo del 10 % según las normas estadounidenses—, y debe apoyarse en adhesivos y compatibilizantes aprobados para poliolefinas. Las directrices incluyen también la eliminación del PVC y el PVDC, de las láminas de aluminio y de aditivos que alteren la densidad del material. Proponen reemplazar recubrimientos, tintas y adhesivos permanentes por alternativas capaces de desprenderse durante el lavado sin contaminar la resina.

Para una industria que exporta empaque de alto desempeño y compite, como recuerda Flórez, al nivel de Brasil o Polonia, esa transformación puede convertirse en un plan de trabajo para su portafolio. Cada estructura multicapa convertida en monomaterial mejora su comportamiento frente al reciclaje y facilita el acceso a mercados donde la pureza del material será cada vez más importante.

La financiación y las oportunidades que abre el cambio

El reacomodo global también trae capital. Organismos multilaterales como el BID, el PNUD y la CAF, junto con programas de cooperación técnica como ProUSAR-GIZ, de Alemania, canalizan recursos hacia infraestructura logística de recolección y reciclaje en países en desarrollo. Para las empresas colombianas que lleguen con proyectos maduros y con la trazabilidad y el ecodiseño resueltos, existe una oportunidad de captar recursos destinados a construir infraestructura. También aparecen oportunidades de mercado. El reciclaje químico abre campos de inversión en tecnologías de solvólisis y craqueo para tratar fracciones difíciles como el PET termoformado y las mezclas de poliolefinas. Para materiales de menor demanda, como mezclas de PE y PP o poliestireno flexible, existen rutas de valorización intermedia que ya se están probando: transformarlos en mobiliario liviano para logística o incorporarlos en mezclas de asfalto y bloques para construcción.

167

CAPÍTULO 10

El Estado colombiano también ha empezado a mover los incentivos. Las empresas que acreditan prácticas de economía circular pueden acceder a la no causación del Impuesto Nacional sobre Productos Plásticos de un Solo Uso mediante la Certificación de Economía Circular. También hay tarifas diferenciales y exenciones del impuesto al consumo de bolsas plásticas para quienes optan por alternativas biodegradables. En la parte final de la cadena, la formalización del sector reciclador se apoya cada vez más en bandas de precios diferenciados que premian la pureza del material recuperado. Un PET transparente libre de adhesivos tiene mayor valor que uno contaminado. La calidad, así, se convierte en un incentivo económico para profesionalizar el acopio y garantizar el suministro.

Vender resina, no solo empaque

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Hay otra lectura de este fenómeno: la internacionalización ya no depende únicamente de exportar empaque terminado. También puede pasar por exportar resina reciclada de calidad certificable, un mercado que apenas empieza a desarrollarse. La adopción de pautas compartidas de diseño no solo facilita la entrada del empaque colombiano en mercados internacionales, sino que también puede permitir que el material que sale de las plantas de reciclaje se venda a compradores de Europa o Estados Unidos que necesitan resina secundaria de grado alimentario para cumplir sus

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metas regulatorias. Para Douer, la trazabilidad y la pureza dejaron de ser argumentos de sostenibilidad para convertirse en requisitos de compra, como ocurrió hace décadas con las certificaciones de calidad industrial. Esa lógica enlaza directamente con el nearshoring. Cuando una empresa automotriz o de consumo masivo decide acortar su cadena de suministro y comprar en el continente, busca proveedores capaces de certificar el origen, la composición y la trazabilidad de cada lote de material. México mostró con la industria automotriz que ese salto es posible cuando aparece la demanda adecuada. Esta vez, la demanda no vendrá solamente de un sector, sino de un marco normativo global que exigirá demostrar de dónde salió el plástico. Colombia no llega tarde a esa discusión. Tiene un gremio con más de 60 años de experiencia y empresas que ya compiten en mercados exigentes. Las rutas tradicionales seguirán abiertas. Venezuela sigue siendo una apuesta de paciencia; el mercado interno mantiene una demanda que no necesita esperar ningún tratado para comprar tanques de agua, tubería y empaque. Lo que cambia de aquí a 2050 es que las tres rutas —el mercado vecino, el nearshoring y el mercado propio— tendrán que recorrerse en paralelo, con una misma base de ecodiseño, trazabilidad y calidad de resina. Construir esa base una sola vez, en lugar de adaptarla mercado por mercado, será una de

las decisiones de internacionalización más importantes de la próxima década.

El fortalecimiento institucional

Queda la dimensión menos técnica y, quizá, la más decisiva: quién va a protagonizar todo esto. A Alberto Peisach le preocupa menos la maquinaria que la vocación: “Hacen falta héroes”. Recuerda los tiempos en que los industriales eran figuras admiradas y su ejemplo llevaba a los jóvenes a construir fábricas. Hoy percibe lo contrario: “Vaya y háblele a la gente en las universidades: ¿usted quiere montar una fábrica? Ya está loco. Quieren hacer software, quieren hacer un fondo”. Su receta es dar visibilidad a los industriales, contar sus historias y mostrar a las nuevas generaciones que generar empleo es una forma de servir al país. El balance, con todo, sigue siendo esperanzado: “Yo soy muy optimista y creo que hay oportunidades muy grandes”. La continuidad está en marcha dentro de las propias empresas. José Fernando Rivas, a los 80 años, va soltando las riendas de Riduco. Sus dos hijas trabajan en la compañía y los nietos están vinculados. Su mensaje resume una trayectoria: “Insistir y persistir, que es lo que nos ha tenido aquí”. Jaime Alberto Palacio aporta otra señal: “Uno se va para las ferias internacionales más importantes del mundo y allá hay un colombiano, algún colega está allá”. La curiosidad que dio origen a esta industria sigue presente.

169

CAPÍTULO 10

Hasta la mala prensa puede volverse motor de cambio. Alberto Naranjo la interpreta como una fuente de presión política y social que obliga a reaccionar. Las empresas que no eluden los problemas son las que pueden convertir esa presión en innovación. Jimmy Mayer, después de seis décadas haciendo empresa en Colombia, mantiene una confianza radical en el talento: “Doy fe de que tenemos la gente más berraca del mundo. Yo llevo 60 años trabajando en Colombia”. Por eso rechaza los límites que el país se impone: “Si yo dijera que Colombia en 20 años puede producir semiconductores, se ríen de mí. Y digo yo: ¿por qué no?”. Mientras llega esa ambición mayor, señala una tarea concreta: desarrollar una industria nacional de moldes con máquinas de control numérico y talento traído de donde haga falta. “Los moldes son el corazón del negocio de los plásticos”, afirma.

El problema es concreto: una misma tonelada de material reciclado puede terminar contada dos veces, una por la empresa que la reporta a su sistema de responsabilidad extendida del productor, y otra por el gestor que la procesa. 170

El andamiaje que ya existe

La ambición individual necesita una estructura que la sostenga. El país ya ha construido en los últimos años más de lo que suele reconocerse.

La Hoja de Ruta Colombia Circular, formulada por el Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible con horizonte en 2026, articula la política de economía circular con la Política Nacional de Producción y Consumo Responsable. Su rasgo central es la integración institucional: los ministerios de Ambiente, Comercio, Vivienda y Minas, el DANE, la ANLA y los gremios sectoriales participan en una misma arquitectura. Esa coordinación necesita un lenguaje común de datos. A eso apunta el Sistema de Información en Economía Circular (SIEC), a cargo del DANE, que busca la interoperabilidad entre las cifras que reportan empresas, gremios y autoridades ambientales. El problema es concreto: una misma tonelada de material reciclado puede terminar contada dos veces, una por la empresa que la reporta a su sistema de responsabilidad extendida del productor, y otra por el gestor que la procesa. El doble conteo distorsiona las estadísticas y puede costar caro cuando los datos alimenten mercados internacionales de créditos de plástico o bonos de carbono. Sobre esa estructura se apoya también el fortalecimiento de la responsabilidad extendida del productor en envases y empaques, que la Resolución 803 de 2024 convirtió en instrumento central de reporte y cumplimiento. La resolución fija metas de recolección y contenido reciclado, pero también obliga a construir el his-

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torial de datos que el SIEC necesita. La apuesta es que regulación e infraestructura de información terminen encajando en la misma década. La ANLA tiene, dentro de ese esquema, un papel que va más allá de las licencias y compensaciones ambientales: garantizar que la trazabilidad de los materiales recuperados se sostenga con rigor técnico. Acoplásticos también cumple una función que excede la vocería. Es el traductor que permite a una pyme entender qué significa en la práctica una regla de ecodiseño redactada en Ginebra o Bruselas. Cuando Acoplásticos trabaja con el ICIPC y PM Tec Engineering en el centro de transformación digital, el objetivo no es solamente llevar tecnología a las empresas, sino también lograr que las reglas de monomaterialidad, las metas de la Resolución 803 y los futuros estándares internacionales lleguen tanto a las plantas más avanzadas como a las pequeñas empresas que todavía deben familiarizarse con tecnologías como los aditivos NIR. Esa capacidad de traducción —de la norma internacional a la planta local— puede ser una de las funciones institucionales más decisivas de las próximas décadas. La pregunta de fondo es quién ejecutará todo esto durante los próximos 25 años. La respuesta de Peisach —“hacen falta héroes”— no es solo nostalgia. Si el fortalecimiento institucional logra articular ministerios, construir un sistema de da-

tos sin doble conteo, traducir las normas y cerrar la brecha tecnológica entre empresas, la tarea de dar visibilidad a los industriales tendrá una base más sólida que el discurso: evidencia, resultados e instituciones capaces de sostenerlos. A escala global, el desafío es parecido. No basta con tener ambición; hace falta estructura. Los gobiernos que logran establecer sistemas estables de financiación para la gestión de residuos —tarifas de aseo, impuestos específicos o esquemas de responsabilidad extendida del productor— pueden sostener la recolección y la infraestructura de reciclaje sin depender exclusivamente de proyectos de cooperación. Colombia, con la Resolución 803 en marcha y el SIEC en construcción, avanza hacia esa estructura. El desafío será mantenerla. El andamiaje no es solo estatal: lo componen también un gremio que lleva más de 60 años, un instituto tecnológico con aliados internacionales, ferias que conectan el sector con el mundo y una nueva generación de dirigentes. El fortalecimiento institucional de las próximas décadas no exige inventar todo de nuevo: exige cuidar lo construido, articularlo mejor y ponerlo al servicio de quienes apenas comienzan. Ana María Henao resume esa actitud frente al cambio: “Bienvenidos también los cambios. Es muy importante poder escuchar el entorno en el que te estás moviendo y cómo nos podemos adaptar a él”.

2050: la apuesta

Nadie puede describir con certeza la industria de 2050. Pero los elementos están a la vista: empaques de un solo material que se reciclan sin perder desempeño, poliolefinas recuperadas con grado alimentario, resinas nacidas de la basura y de la biomasa, fábricas que se corrigen solas y gastan menos energía, envases con pasaporte digital, un mercado andino reconectado y un continente que compra cerca. También habrá un tratado internacional que termine de fijar las reglas, y el país llegará a esa mesa con mayor certeza sobre sus propios datos si el SIEC y la Resolución 803 maduran al ritmo previsto. Los 70 años recorridos por este libro dejan una enseñanza: el sector nunca esperó a que las condiciones fueran perfectas para avanzar. Avanzó con licencias previas y sin ingenieros, con mercados cerrados y aperturas súbitas, con bonanzas y crisis. Fernández cierra con la convicción con la que mira ese horizonte: “Va a haber un momento en que la gente va a tomar conciencia de que el plástico es la solución y no el problema”. Cuando ese momento llegue, la industria colombiana del plástico —la de los pioneros de los años cincuenta y la de los ingenieros de datos de 2050— estará donde ha estado siempre: trabajando, un producto por delante de su tiempo.

171

GALERÍA

172 Acoplásticos, como gremio que aglutina la industria plástica colombiana desde 1961, no solo ha fomentado el crecimiento de sus asociados, sino que los ayudó a incrementar su capacidad de producción e impulsó la innovación, generación empleo y fortalecimiento de las cadenas cadenas productivas.

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173 La historia de Acoplásticos es, en buena medida, la historia de una industria que ha sabido adaptarse a los cambios económicos, tecnológicos y sociales del país y que hoy sigue siendo relevante para su desarrollo y competitividad.

GALERÍA

174

Acoplásticos ha desempeñado durante más de seis décadas un papel preponderante entre los gremios empresariales de Colombia, representando y acompañando a una industria vinculada con múltiples sectores de la economía nacional. El gremio está presente en todo el país fomentando el desarrollo de la industria y apoyando eventos que fortalecen su actividad y proyección.

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175 Acoplásticos cumple un papel gremial fundamental al representar los intereses de las industrias del plástico, los químicos, los cauchos, las pinturas y tintas, y promover su desarrollo y competitividad. La Asamblea de 2025 se realizó en septiembre en el JW Marriott de Bogotá.

GALERÍA

176

Colombiaplast se ha consolidado como un escenario fundamental para el desarrollo y la proyección de la industria plástica en Colombia. La feria reúne a fabricantes, transformadores, proveedores de materias primas, productores de maquinaria y equipos, y otros actores de la cadena, facilitando el intercambio de conocimiento, la generación de negocios y el acceso a nuevas tecnologías.

¡PLÁSTICO! SIETE DÉCADAS CONSTRUYENDO PAÍS. LA HISTORIA DE UN ELEMENTO VITAL

177 Colombiaplast es un espacio estratégico en la región para abordar los grandes desafíos que enfrenta la industria, especialmente en materia de innovación, productividad, sostenibilidad y economía circular.

GALERÍA

178

La industria plástica también ha sido un motor para el desarrollo y la transformación de otros sectores de la economía colombiana. Su capacidad para ofrecer materiales cada vez más versátiles, resistentes, livianos y adaptables permitió acompañar el crecimiento de actividades como la agricultura, la construcción, la salud, la industria farmacéutica, el transporte y los bienes de consumo, entre otros.

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NUESTROS MIEMBROS

Un mundo de soluciones a su alcance

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NUESTROS MIEMBROS

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NUESTROS MIEMBROS

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NUESTROS MIEMBROS

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DATOS Y CIFRAS

LA INDUSTRIA PLASTICA EN COLOMBIA 250.000 puestos de trabajo directos genera la industria plástica nacional. 100.000 trabajos directos hay ligados al reciclaje de plásticos. 45 billones de pesos son las ventas anuales de la industria del plástico en el país. 2.000 millones de dólares en exportaciones al año. 1,5 millones de toneladas de materias primas plásticas se fabrican en el país.

188

1,6 millones de toneladas para la fabricación de productos plásticos se transforman en Colombia.

Capacidad instalada para la producción de resinas plásticas Policloruro de vinilo* Poliestirenos**

Principales sectores consumidores de materias plásticas

2023 502

2024 502

2025 502

110

Polietileno de baja densidad

Polímeros de propileno***

570

Resinas poliester insaturadas

Otras resinas****

1.375

Total

*Grados emulsión y suspensión y copolímeros**Propósito general y alto impacto***Homopolímero y copolímeros****Abarca polioles - poliéteres y sistemas de poliuretano; policaprolactama y resinas fenólicas.

Porcentaje en peso (promedio) 2023 - 2025

Construcción: tubería, accesorios, pisos, tejas, perfiles, cables, bañeras.

Agricultura: película para invernaderos, acolchados y telas sombra, mangueras y tubos.

11 53

Consumo aparente de las principales resinas plásticas

Empaques y envases: para productos alimenticios, productos de higiene y aseo, productos industriales, lubricantes.

Institucional / consumidor: calzado, cepillos, escobas, artículos de mesa y cocina, colchones, muebles. Otros: láminas, partes industriales y para industria automotriz, juguetes, deportes y varios.

Miles de toneladas

2023

2024

2025

Polietileno de baja densidad*

161

173

180

Consumo aparente de las principales resinas plásticas por proceso productivo

Polietileno lineal de baja densidad

144

161

181

2023 - 2025

Polietileno de alta densidad

203

216

228

Porcentaje de toneladas

Polímeros de propileno**

290

304

300

Polietilenos de baja densidad*

Poliestirenos***

Polietilenos de alta densidad

Extrusión Inyección Soplado Otros

Policloruros de vinilo****

227

255

281

Polímeros de propileno**

Resinas PET

190

215

241

Poliestirenos***

Resinas poliester insaturadas

Policloruro de vinilo tipo suspensión

Otras resinas*****

104

115

Policloruro de vinilo tipo emulsión

1.524

1.635

Resinas PET para envases y láminas

7,6

7,3%

Resinas poliester insaturadas

Total Crecimiento anual (%)

1.416

*Incluye la resina convencional **Homopolímero y copolímeros ***Comprende también el expandible ****Resinas tipos emulsión y suspensión y copolímeros de cloruro de vinilo y acetato de vinilo ***** Poliacetales, polimetilmetalicrato, EVA, SAN, ABS, policarbonatos, poliamida 6, fenólicas, poliuretanos,

100**** 95 *****

*Incluye las resinas convencionales y las lineales**Homopolímero y copolímeros ***Comprende también el expandible ****93% recubrimiento; 7% inmersión / moldeo / otrosInyección - soplado *****Inyección - soplado ******42% proceso abierto (manual - aspersión); 58% proceso cerrado y automatizado

100 ******

¡PLÁSTICO! SIETE DÉCADAS CONSTRUYENDO PAÍS. LA HISTORIA DE UN ELEMENTO VITAL Exportaciones de los principales productos plásticos *Películas, láminas y similares, no celulares,

2023

Toneladas

2024

Toneladas

2025

Toneladas

Monofilamentos, barras, varillas y perfiles, de plástico

2.829

555

2.153

443

1.731

378

Accesorios de tubería, de plástico

46.206 6.564

13.976 1.235

72.329 6.642

26.838 1.193

74.384 8.075

35.862 1.711

Revestimientos de plástico para suelos, paredes o techos

2.024

559

2.824

749

1.850

596

Películas de plástico autoadhesivas

43.318

8.043

43.266

8.996

41.707

8.540

*de polímeros de etileno

46.316

11.989

50.323

12.412

52.802

12.892

*de polímeros de propileno

66.357 507 35.850

18.325 132 8.849

79.396 728 40.285

22.343 228 10.757

65.332 2.797 25.198

17.703 1.048 6.219

*de polímeros acrílicos

333

262

211

*de politereftalato de etileno

5.322

1.739

7.045

2.006

7.681

2.643

*de celulosa o de sus derivados químicos

*de los demás plásticos

1.401

141

1.415

161

1.521

126

Placas, hojas y similares, de plástico celular

50.335

7.816

54.900

8.152

54.516

8.520

Placas, hojas y similares, de plásticos con otras materias

54.768

12.141

65.332

14.314

72.932

15.133

Artículos plásticos sanitarios, de higiene o de tocador

1.395

243

1.495

251

1.351

Artículos plásticos para el servicio de mesa o cocina

22.634

4.912

27.202

5.616

Otros artículos plásticos para uso doméstico

6.654

1.517

7.610

Cajas, cajones, jaulas y artículos similares

20.216

5.492

26.751

Tubería de plástico

*de polímeros de estireno *de polímeros de cloruro de vínilo

2023

Toneladas

2024

Toneladas

2025

Toneladas

46.819 7.190

7.556 3.080

53.410 6.066

8.598 2.810

63.794 10.453

10.312 5.733

Bombonas (damajuanas), botellas, frascos y artículos similares de capacidad igual o superior a 18,9 lt (5 galones) de plástico

1.334

328

1.491

360

1.907

430

Demás recipientes (bombonas (damajuanas), botellas, frascos y artículos similares), de diferente capacidad

34.662

4.086

36.251

4.428

38.207

4.963

Tapones, tapas, cápsulas y demás dispositivos de cierre

71.247

5.035

82.649

5.831

83.195

6.468

Bobinas, carretes, canillas y soportes similares

1.400

639

3.791

1.860

9.617

5.484

Demás artículos para el transporte o envasado, de plástico

12.442

2.483

11.536

2.432

11.983

2.564

Artículos para la construcción, de plástico

28.384

7.889

31.207

10.536

29.432

9.169

Manufacturas plásticas diversas

43.165

7.369

43.480

7.405

42.116

7.223

Cordeles, cuerdas y cordajes de materiales sintéticos

4.866

1.491

6.352

2.214

5.978

2.079

270

Telas mpregnadas, recubiertas, revestidas o estratificadas, con plástico

9.551

1.780

14.010

3.279

12.311

2.746

27.169

5.712

Sacos y talegas para envasar, de materiales sintéticos o artificiales

14.068

3.590

14.996

3.855

13.313

3.338

1.759

8.534

1.789

Calzado y sus suelas y tacones, de caucho o plástico

15.179

1.657

13.819

1.533

13.511

1.607

6.641

28.147

6.995

Bolsas, bolsitas y cucuruchos Preformas

Asientos y muebles, de plástico TOTAL

21.763 725.102

4.664 25.970 5.489 149.386 835.003 183.546

21.839 5.117 833.594 193.407

Fuente: Acoplásticos y productores locales

Miles de dólares (Valor FOB)

189

DATOS Y CIFRAS Importaciones de las principales resinas plásticas Miles de dólares (Valor FOB)

2023

Toneladas

2024

Toneladas

2025

Toneladas

Polietilenos de densidad menor 0,94

126.149

116.746

144.728

128.941

147.978

135.040

Polimetacrilato de metilo

Polietilenos de densidad mayor o igual 0,94 218.923

203.481

230.097

215.905

219.048

228.380

Poliacetales

4.797

2.575

4.134

2.313

4.533

2.594

Copolímeros de etileno con otras olefínas

151.218

143.997

168.594

161.463

184.822

181.121

29.426

19.771

36.080

26.476

38.030

30.451

Polipropileno

74.350

68.836

151.410

136.115

128.220

123.975

Copolímeros de propileno

30.125

22.388

39.201

27.940

38.762

28.774

Poliéteres polioles de óxido de propileno Policarbonatos

15.582

5.956

15.370

6.846

18.340

8.941

Poliestireno expandible

22.115

14.843

23.046

15.633

23.950

17.497

Poliamida 6

12.039

5.666

5.998

2.499

7.209

3.925

Demás poliestirenos

9.932

6.395

13.958

9.088

10.551

7.923

4.666

1.035

3.515

793

2.361

553

Policloruro de vinilo, emulsión

5.076

3.408

4.678

3.470

5.303

4.032

Poliamidas -11,-12,-6.6, -6.9,-6.10 o 6.12 Demás poliamidas

6.338

1.817

7.406

2.238

7.832

2.465

Policloruro de vinilo, suspensión

75.480

95.562

87.682

114.476

93.525

141.240

Urea formaldehído para moldeo

789

385

934

503

761

420

Demás Poli (tereftalato de etileno)

155.833

146.102

176.797

173.531

181.498

193.839

Demás resinas ureicas; resinas de tiourea

502

193

508

141

630

216

978

1.212

571

701

834

1.020

7.968

2.300

9.650

2.965

8.201

2.389

33.785

9.745

33.938

10.733

34.615

11.646

414

148

758

269

918

338

918.475 1.246.846 1.094.858 1.246.405

1.178.493

Resinas poliéster insaturadas

190

9.235

4.053

9.471

4.683

9.055

4.874

188.892

92.663

197.184

103.613

203.692

111.799

Demás polímeros de etileno

11.199

5.035

12.754

5.980

11.907

6.213

Melamina formaldehido, polvos de moldeo Resinas fenólicas

Copolímero etileno-acetato de vinilo (EVA)

18.630

14.610

15.614

12.820

18.619

13.616

Poliuretanos

Resinas SAN

921

515

1.188

684

1.129

694

Poli (ácido láctico)

Resinas ABS

12.045

6.626

14.652

8.351

16.750

9.599

Demás polímeros de estireno

11.402

6.408

14.464

8.406

11.669

7.351

Demás policloruro de vinilo, sin mezclar con otras sustancias

1.151

1.493

1.627

2.886

750

1.115

Demás policloruro de vinilo, sin plastificar

747

374

723

476

1.720

1.138

Demás policloruro de vinilo, plastificado

9.949

5.305

12.879

6.600

12.110

6.292

Copolímeros de cloruro de vinilo y acetato de vinilo, sin mezclar con otras sustancias

143

133

137

Demás copolímeros de cloruro de vinilo y acetato de vinilo Demás copolímeros de cloruro de vinilo, excepto copolímeros de cloruro de vinilo y acetato de vinilo

297

509

Otras resinas

Poli (tetrafluoretileno)

Total

2023 3.592

1.067.327

Toneladas 338

2024 Toneladas 2.853 274

16,8

Variación anual (%)

Precios promedio implícitos de las principales resinas plásticas importadas 2023

2024

2025

1.080,5

1.122,4

1.095,8

Polietilenos de densidad mayor o igual 0,94 1.075,9 Copolímeros de etileno con otras olefínas 1.050,1

1.065,7

959,1

1.044,2

1.020,4

Polipropileno

1.080,1

1.112,4

1.034,2

Copolímeros de propileno

1.345,6

1.403,0

1.347,1

Poliestireno expandible

1.490,0

1.474,2

1.368,8

1.305

557

1.120

519

860

373

227

281

196

Dólares por tonelada Polietilenos de densidad menor 0,94

19,2

2025 Toneladas 3.505 321

0,0

7,6

¡PLÁSTICO! SIETE DÉCADAS CONSTRUYENDO PAÍS. LA HISTORIA DE UN ELEMENTO VITAL

2023 1.553,0

2024 1.535,8

2025 1.331,7

Resinas poliéster insaturadas

1.489,3 789,8 1.066,6 2.278,2

1.348,2 765,9 1.018,8 2.022,4

1.315,3 662,2 936,3 1.857,8

Otras resinas

2.038,5

1.903,1

1.822,0

Demás polímeros de etileno

2.224,3

2.133,0

1.916,5

Copolímero etileno-acetato de vinilo (EVA) 1.275,2 Resinas SAN 1.788,9

1.218,0

1.367,4

1.817,7 1.779,3

1.737,4 1.754,5 1.720,6

1.625,4 1.744,9 1.587,4

770,7

563,7

672,8

Demás policloruro de vinilo, sin plastificar 2.000,3 Demás policloruro de vinilo, plastificado 1.875,5

1.518,8 1.951,4

1.511,4 1.924,7

Copolímeros de cloruro de vinilo y acetato de vinilo, sin mezclar con otras sustancias

1.770,5

1.841,6

Polietilenos de densidad menor 0,94

1.943,2

Polipropileno

2.303,5

Poliestireno expandible

Demás poliestirenos Policloruro de vinilo, emulsión Policloruro de vinilo, suspensión Demás Poli (tereftalato de etileno)

Resinas ABS Demás polímeros de estireno Demás policloruro de vinilo, sin mezclar con otras sustancias

Demás copolímeros de cloruro de vinilo y acetato de vinilo Demás copolímeros de cloruro de vinilo, excepto copolímeros de cloruro de vinilo y acetato de vinilo

1.955,4 584,1 2.341,1

721,1 2.160,1

Poli (tetrafluoretileno)

12.851,5

15.188,9

13.360,8

Polimetacrilato de metilo

10.629,4 1.862,7

10.428,1 1.787,2

10.924,4 1.747,3

1.488,4

1.362,7

1.248,9

2.616,1 2.124,9

2.245,1 2.400,5

2.051,1 1.836,8

Poliacetales Poliéteres polioles de óxido de propileno Policarbonatos Poliamida 6

Poliamidas -11,-12,-6.6, -6.9,-6.10 o 6.12

2023

2024

2025

4.509,6

4.430,9

4.272,4

Urea formaldehído para moldeo

3.488,1 2.045,9

3.309,1 1.855,0

3.177,5 1.810,2

Demás resinas ureicas; resinas de tiourea

2.604,5

3.591,4

2.912,8

806,9

814,1

818,5

3.464,8 3.467,1

3.254,3 3.162,2

3.433,1 2.972,3

2.793,0 1.162,1

2.817,1 1.138,8 -2,0

2.713,6 1.057,6 -7,1

Demás poliamidas

Melamina formaldehido, polvos de moldeo Resinas fenólicas Poliuretanos Poli (ácido láctico) Total Variación anual (%)

Precios promedio implícitos de las principales resinas plásticas exportadas Dólares por tonelada

1.167,3

1.171,5

1.297,9

Demás poliestirenos

1.209,6 1.335,0 8.590,5 1.451,5

1.428,2 1.532,3 6.484,7 1.626,3

1.264,3 1.355,8 13.372,5 1.417,0

Policloruro de vinilo, emulsión

1.477,4

1.439,1

1.308,8

Policloruro de vinilo, suspensión

883,0

890,5

884,7

Demás Poli (tereftalato de etileno)

871,5

1.163,7

1.246,3

Resinas poliéster insaturadas

2.432,5

2.310,1

2.202,9

Copolímeros de propileno

Demás resinas Polietilenos de densidad mayor o igual 0,94 Copolímero etileno-acetato de vinilo (EVA) Copolímeros de etileno con otras olefínas Demás polímeros de etileno Demás polímeros de estireno Demás policloruro de vinilo, sin mezclar con otras sustancias Demás policloruro de vinilo, sin plastificar Demás policloruro de vinilo, plastificado Copolímeros de cloruro de vinilo y acetato de vinilo, sin mezclar con otras sustancias Demás copolímeros de cloruro de vinilo, excepto copolímeros de cloruro de vinilo y acetato de vinilo Poliéteres polioles de óxido de propileno Poliamida 6 Urea formaldehído para moldeo Demás resinas ureicas; resinas de tiourea Polimetacrilato de metilo Resinas fenólicas Poliuretanos Total

2023 1.806,9

2024 1.665,7

2025 1.734,3

1.278,1

1.114,1

1.192,0

2.398,5

3.432,7

2.631,4

1.535,5

1.330,3

1.350,0

5.757,7 1.390,2

4.906,1 1.476,6

2.932,1 1.383,5

1.132,4

1.083,9

926,9

1.502,2

1.593,2

1.760,4

2.068,6

2.036,9

2.120,9

1.771,5

1.637,8

1.471,3

7.638,8

7.697,9

940,0

1.582,3

1.632,6

1.885,1

3.194,5

3.079,0

2.625,7

1.035,1

1.082,5

796,4

1.310,7

843,6

867,9

6.217,6 2.857,1 3.997,4

11.381,1 2.544,1 4.091,7

12.292,9 2.461,5 3.068,7

1.163,0

1.222,6

1.159,2

191

BIBLIOGRAFÍA Hoja de ruta Colombia Circular. Primera edición. Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible. Colombia Circular. Bogotá, 2026. Plásticos en Colombia. Acoplásticos. Panamericana Formas e Impresos S.A. Bogotá, 2025. La industria del plástico en Colombia frente a la transformación digital: Estrategia para el desarrollo de habilidades. Acoplásticos, Instituto de Capacitación e Investigación del Plástico y el Caucho (ICIPC). Panamericana Formas e Impresos S.A. Bogotá, 2025. Plásticos en Colombia. Acoplásticos. Panamericana Formas e Impresos S.A. Bogotá, 2024. Resolución 0803 del 24 de junio de 2024. Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible. Bogotá, 2024. ABC de la Ley productos plásticos de un solo uso. Acoplásticos. Bogotá, 2023. La Apertura Económica en Colombia. Alberto Jaramillo. Revista Universidad EAFIT - No 87. Medellín, 2022. Análisis de la cadena productiva de petroquímica-plásticos y fibras sintéticas. Departamento Nacional de Planeación. Bogotá, 2022. Entrevista a don Antonio Pacini. Grupo Plastilene. Youtube, 2022.

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Plan Nacional para la Gestión Sostenible de los Plásticos de un solo Uso. Presidencia de la República de Colombia; Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible. Dirección de Asuntos Ambientales, Sectorial y Urbana. Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible. Bogotá, 2021. Estrategia Nacional de Economía Circular: Cierre de ciclos de materiales, innovación tecnológica, colaboración y nuevos modelos de negocio. Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible; Ministerio de Comercio Industria y Turismo. Bogotá, 2019.

¡PLÁSTICO! SIETE DÉCADAS CONSTRUYENDO PAÍS. LA HISTORIA DE UN ELEMENTO VITAL

Compañía de Empaques 80 años. Tragaluz Editores. Medellín, 2018. Guías ambientales para el sector plástico: principales procesos básicos de transformación de la industria plástica y manejo, aprovechamiento y disposición de residuos plásticos post consumo. Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial. Bogotá, 2004. Estudio prospectivo de los empaques plásticos flexibles y semirrígidos en Colombia. Acoplásticos e Instituto de Capacitación e Investigación del Plástico y el Caucho (ICIPC). Universidad Nacional de Colombia, ICIPC & CIPP–Universidad de los Andes. Bogotá, 2003. Análisis de la cadena productiva de petroquímica-plásticos y fibras sintéticas. Departamento Nacional de Planeación, Dirección de Desarrollo Empresarial. Bogotá Bogotá, 2002. Política para el desarrollo de la industria petroquímica en Colombia. Documento CONPES 3154. Departamento Nacional de Planeación. Bogotá, 2002. Estudio de caracterización de la cadena petroquímica: plásticos, caucho, fibras sintéticas. Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), Dirección General. Bogotá, 1999. Documento CONPES 2878: Política de modernización y reconversión industrial. Departamento Nacional de Planeación. Bogotá 1996. Industria de Plásticos 1990-1992. Superintendencia de Sociedades. Bogotá, 1993. El Plástico en Colombia. Instituto de Capacitación e Investigación del Plástico y el Caucho (ICIPC). Medellín, 1986.

193

CRÉDITOS FO

OTOGRAFICOS

ESTE LIBRO SE TERMINÓ DE IMPRIMIR EN SEPTIEMBRE DE 2026. Impreso en Colombia – Printed in Colombia.

¡Plástico! Siete décadas construyendo país