Plano de curso definitivo 45 horas 4

PLANO DE CURSO DISCIPLINA: EMPREENDEDORISMO

Fernando Antonio Dal Piero

PLANO DE CURSO DISCIPLINA: EMPREENDEDORISMO

Plano de Curso apresentado à Coordenação da UVV para implantação de um Curso de Empreendedorismo.

Vila Velha, 20 de agosto de 1999 "Está em nossas mãos tornar a nossa empresa um jequitibá majestoso a cuja sombra todos nós possamos nos abrigar - nós e mais tarde os nossos filhos. Mas, se não trabalharmos com boa vontade e

consciência do que estamos fazendo, o jequitibá não assumirá nunca a majestade que tem na floresta e não dará a sombra de que todos precisamos." Monteiro Lobato Resumo Pesquisas recentes revelam que o empreendedor é o principal fator que determina o sucesso empresarial. Tal seria a razão por que, em situações semelhantes, duas empresas do mesmo ramo podem obter resultados diferentes. Por este motivo, esta questão constitui-se no ponto de relevância anunciado como parte constituinte deste trabalho.

De maneira geral os estudos sobre empreendedores têm se direcionado por três caminhos. Primeiramente, pela contribuição econômica gerada por meio da criação de novas empresas por estes indivíduos; pela identificação de características de personalidade comuns aos empreendedores; e, por último, pela diferenciação entre os atributos atávicos e os desenvolvidos por meio de treinamentos ou pela experiência com negócios. Este Plano de Curso, parte das variáveis acima, propondo uma forma de desenvolver todas as habilidades e competências relevantes para estimular a ação empreendedora. Para construir este material buscamos subsídios junto a vários autores e vimos que alguns mais contemporâneos abordam prioritariamente aspectos comportamentais e outros, que desenvolveram seus estudos ainda no início do século, enfatizam a questão do lucro.

Segundo Deakins (1996), o termo empreendedor teve sua origem na França e, numa tradução literal, significa alguém que se sobressai na sociedade.

Adam Smith (1937), definiu o empreendedor como um proprietário capitalista, um fornecedor de capital e, ao mesmo tempo, um administrador que interpõe-se entre o trabalhador e o consumidor. Para Peter Drucker, os empreendedores são indivíduos inovadores. "A inovação é o instrumento específico dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio ou serviço diferente" (Drucker, 1987, p. 25). Segundo outros autores o empreendedor tende a ser um indivíduo independente e autônomo. Sente a necessidade de ser seu próprio patrão, porque é difícil submeter-se a modelos e procedimentos rígidos, tem certa aversão a estrutura hierárquica.

Experimenta uma grande necessidade de realizar-se, isto é, de afirmar-se, de vencer os obstáculos, de romper o círculo da rotina, de alcançar objetivos com seu próprio esforço. Por este motivo, pode se dedicar por conta própria a resolver um problema. Mas, a observação da história nos mostra que a grande maioria dos empreendedores reconhece a necessidade de buscar ajuda exterior.

Diante disso podemos dizer que os empreendedores podem ser definidos como indivíduos que inovam, identificam e criam oportunidades de negócios, montam e coordenam novas combinações de recursos (funções de produção), para extrair os melhores benefícios de suas inovações.

Hoje, ele é visto como um importante agente econômico, alguém que fez uma escolha de carreira, tanto nas universidades, como na sociedade como um todo.

Para fins dos propósitos deste Plano de Curso, utiliza-se uma concepção de empreendedor com estas características e que manifeste o desejo de ligá-las à criação de uma empresa.

Na construção desta proposta, parte-se da premissa de que as características de personalidade que determinam o comportamento dos indivíduos são as habilidades, os conhecimentos, as necessidades e os valores.

Para um melhor entendimento da proposta apresentamos a seguir o conteúdo programático do curso bem como o seu plano.

PLANO DE CURSO - DISCIPLINA EMPREENDEDORISMO DISCIPLINA EMPREENDEDORISMO

CARGA HORÁRIA TOTAL: 45 h/a PROFESSOR: Dal Piero- Fernando A.; Ângelo Dámbrósio; Niton Desone e Vinícios Teixeira

Ementa: Vemos que os empreendedores têm sido estudados, sozinhos ou em grupo, por um longo período. Os psicólogos estão interessados em descobrir quais são as suas motivações. Os investidores estão interessados em descobrir algum ´teste de saliva` que permita detectar quais empreendedores poderão torná-los ricos. Os professores de administração estão interessados em questões do tipo se e como ensinar o modelo de comportamento e as habilidades empreendedoras aos alunos.

Empresas vinculadas às minorias sociais, gestores atuantes na área governamental, enfim, todos os agentes econômicos estão buscando meios de engajar empreendedores em seus programas de desenvolvimento. Apesar de se ter consciência de que não existe um protótipo de empreendedor, acredita-se que em diferentes locais e situações, estas pessoas possuem algumas características similares e que podem ser propagadas e "copiadas". Essa é a proposta desse curso.

OBJETIVO OBJETIVO MÉTODOS E RECURSOS AVALIAÇÃO GERAL ESPECÍFICO TÉCNICAS Este curso tem como objetivo potencializar a manifestação empreendedora • nos participantes, propondo uma forma de desenvolvê-las em programas de • estímulo e capacitação.

Como objetivos específicos, podese destacar os seguintes: estudo das características comportamentais dos empreendedores; estudo e prática dos diferentes aspectos relacionados ao Subjacente a esse tema capacitação objetivo para empreender; pretende-se aplicação dos construir planos • conceitos ao plano de negócios que de negócios a ser levem à desenvolvido. constituição de empresas.

Um método de ensino é, um conjunto de procedimentos que se destinam a facilitar o indivíduo a, através da exploração de suas características aumentar a procura pelo "saber" e, reduzir as percepções de medo, gerado pelas mudanças.

Neste caso serão aplicados os métodos simulado, comportamental e conceitual com uso das técnicas de exposição interativa, leitura orientada, debates, exemplos, dinâmica de grupo e auto-análise.

Retropojetor, computador, transparência data-show, fontes bibliográficas estudo dirigido.

Contínua por meio da observação do desempenho do participante nas atividades.

Retropojetor, computador, transparência data-show, fontes bibliográficas estudo dirigido.

Auto-avaliação e participação em jogos e aplicação das técnicas abordadas.

Avaliação de "fim de curso": meios, métodos e instalações.

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO DISCIPLINA: EMPREENDEDORISMO - CARGA HORÁRIA - 45 HORAS CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

METODOLOGIA

PROCEDIMENTO

RECURSOS

AVALIAÇÃO

1º dia Semana

1ª

Desenvolvimen to da motivação para empreender: Lembrar ementa curso;

a do

Auto emprego; Produção de riqueza para si e para a comunidade; Reconheciment o; Modelagem para o empreendedor; A modelagem à partir do ambiente familiar é de fundamental importância para criar a decisão de empreender no entanto, podemos incentivar essa atitude por meio da divulgação de depoimentos de empreendedores permanentes.

Visão; Achar a idéia; Gerar

uma

Metodologia conceitual expositiva, Técnica do Incidente, Variação do Estudo de Caso.

Estudos de Caso, Método comportamental e Método simulado.

Estudos de Caso, análise e síntese, comportamental e Método simulado.

Estudos de Caso, Método comportamental e Método simulado, prática e dinâmica de grupo.

Aula expositiva, debates, material impresso, PALESTRA DO EMPREENDEDO R e dramatização.

Transparência bibliografia/ estudos de caso Computadores

Debates, leitura circular, dinâmica de grupo.

Transparências Bibliografia Bibliografia / estudos de caso

Aula expositiva, debates, material impresso, dramatização.

Transparências / Bibliografia/ estudos de caso Computadores

Transparências Bibliografia Bibliografia / estudos de caso.

Desempenho dos participantes, do participante, em Jogos e simulações.

Ao encerramento será procedidad uma avaliação da metodologia utilizada.

Questionário no fim deste documento.

idéia; Avaliar o potencial de gerar riqueza; Desenvolvimen to da idéia; Processo Visionário; Como será a sociedade amanhã?

O ritmo da mudança vai continuar?...

Usando a visão para gerar riqueza.

A questão da oportunidade.

Depoimento do Empreendedor convidado Convidado: Sr.:Simão Bassul Neto.

Guia para entrevista com o empreendedor 2º Dia Semana

1ª

Despertando o empreendedor atávico - Auto avaliação Técnicas

de

criatividade motivação;

e

Pensamento Criativo; A criatividade no mundo; Campo para aplicação da Criatividade; 3º Dia Semana

1ª

Conclusão do tema Criatividade e Inovação Conceito de produto; Produto de uso direto; Brainstorming; 4º Dia Semana

1ª

Técnicas de Validação da Idéia; Auto avaliação; Pesquisa de mercado e estatística como auxilio ao empreendedor; Aplicação Pesquisa processo

da no

decisório; Definição Problema pesquisa;

do da

O papel do pesquisador; A natureza da pesquisa; Método pesquisa;

da

Discussão grupo;

em

Questionário; Tipos perguntas;

de

Tipos de Amostragem; Amostra e métodos para o cálculo do tamanho; 5º Dia Semana

1ª

Exercício aplicação pesquisa

de da

1º Dia 2ª Semana Do sonho à Empresa; Apresentação do Video intitulado a

Questão dos Paradigmas; Avaliação da conjuntura: Apresentar as propostas da UVV Junior como suporte ao empreendedor 10 minutos de Estudos sobre o momento socioprodutivo nacional. Visão geral.

2º Dia 2ª Semana Concepção política Missão Doutrina, Metas Concepção da Estratégia: Planos, Planejamento Estratégico, Marketing, Operacional e Tático Execução e controle: Plano de metas, sistemas de acompanhament o de projetos 3º Dia Semana

2ª

Formatação do Plano de negócios: Desenvolviment

o do Plano, Rigor Técnico na redação, enfatizar valores relevantes.

4º Dia Semana

2ª

5º Dia Semana

2ª

Apresentação do Professor Vinícios; 1º Dia Semana

3ª

Criação social, da Contrato Exigências legais, acordo Financiamento e aporte de capital: Visão geral sobre Políticas de fomento e incentivo.

Contatos com instituições, contratos e formas de financiamento Aspectos técnicos relacionados com o negócio: Valorização do conhecimento a respeito do produto que pretende

oferecer ou já oferece, além do processo de produção.

2º Dia 3ª Semana Experiência na área comercial: Atualmente as empresas têm dado especial atenção ao cliente.

Se o empreendedor possuir alguma experiência nesta área, certamente poderá contribuir para o desempenho de sua função.

Escolaridade: É um fator extremamente importante pois se refere aos conhecimentos adquiridos no sistema formal de ensino. O empreendedor pode suprir eventual carência por meio da experiência especialmente se esta lhe favorece a lidar de modo satisfatório com as pessoas.

Experiência em empresas: É fator consideravelmen te diferenciador.

Para o empreendedor, trabalhos anteriores em empresas possibilitam um entendimento prévio de alguns setores ou funções de sua futura empresa.

Formação complementar: A formação complementar se relaciona com a aquisição de conhecimentos novos ou com a atualização dos que já possui, a partir de um interesse particular ou de uma necessidade gerada pelo próprio negócio.

3º Dia Semana

3ª

Vivência com situações novas: As mudanças que ocorrem na vida de um indivíduo nem sempre são fáceis de ser

assimiladas.

Entretanto, contribuem naturalmente para que ele passe a vivenciar as situações novas com mais facilidade.

Comunicação persuasiva: os empreendedores normalmente começam com nada mais que uma idéia em sua cabeça.

As habilidades de persuasão compreendem a comunicação oral e escrita. O grande papel do empreendedor diante de sua empresa, no trabalho diário, é a persuasão.

Negociação: estas habilidades são fundamentais pelas mesmas razões da comunicação persuasiva.

A partir do momento em que alguém tenha decidido abrir uma nova empresa, os negócios devem começar a

materializar-se.

4º Dia Semana

3ª

Aquisição de informações: a questão da informação é um item fortemente diferenciador no desempenho geral das empresas. Para alcançar essa posição, o empreendedor deve ter habilidades específicas que lhe permitam adquirir as informações ou Resolução de problemas: há certos processos que são comuns no desenvolvimento de qualquer nova empresa.

Entretanto, cada novo negócio gera um conjunto único de problemas, desafios e crises.

Dependendo do estilo, alguns empreendedores terão a tendência a melhorar o que já existe (adaptadores) e outros a revolucionar o

implantado e gerar soluções mais radicais (inovadores).

Aplicação questionário avaliação métodos, didática meios.

do de de e

PLANO DE CURSO - DISCIPLINA EMPREENDEDORISMO

PLANO DE CURSO: DISTRIBUIÇÃO TAREFAS, TEMPO E ATIVOS Características do grupo Nº de participantes - 45 Procedência- Comunidade Nível educacional - Médio

45 Horas Total 3 Horas diárias de Segunda a Sexta feira - 20% para desvios Outubro - Dias Novembro - Dias NOVEMBRO - ENCERRAMENTO DIA

DISTRIBUIÇÃO DO EMPREGO DE ATIVOS FA SE 1 2 3 4 5

DESCRIÇÃO

TEMPO

Pesquisa bibliográfica - Atualização de dados Seleção de conteúdo Elaboração de plano de aula Construção e seleção de ferramentas - Filmes, Transparências Organização de material

30 horas 30 horas 25 horas 25 horas 15 horas

ATIVOS ENVOLVIDOS FA SE 1 2 3 4 5

DESCRIÇÃO Professores e Coordenadores Professores e coordenadores Professor da disciplina Professor da disciplina Professor da disciplina Total de horas de trabalho

QUANT.

HORAS

3 pessoas 3 pessoas 1 pessoa 1 pessoa 1 pessoa

30 horas 30 horas 25 horas 25 horas 15 horas 125 horas

EMPREGO DE MEIOS FA SE 1 3

DESCRIÇÃO Biblioteca, Arquivos pessoais, Programa Reúne Computadores

3

Suprimentos para impressora

3 3 3 3 4

Impressoras Jato de tinta a cores Papel para A4 para material didático Papel para Impressão A3 Papel branco A 3 para material didático Computadores

QUANT. 1 4 conjuntos 1 300 folhas 10 folhas 25 folhas 1

HORAS 30 horas 15 horas 15 horas

25 horas

4 4 4 5 5

Papel A4 Papel A3 Transparências Mão de obra Espaços para guarda de material - Armários

900 folhas 50 peças 190 folhas 2 pessoas

15 horas 307 horas

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SUMÁRIO PLANO DE CURSO.............................................................................................................................................................................2 DISCIPLINA: EMPREENDEDORISMO.........................................................................................................................................2 RESUMO...............................................................................................................................................................................................3 PLANO DE CURSO - DISCIPLINA EMPREENDEDORISMO....................................................................................................4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO......................................................................................................................................................5 PLANO DE CURSO: DISTRIBUIÇÃO TAREFAS, TEMPO E ATIVOS...................................................................................17 ATIVOS ENVOLVIDOS...................................................................................................................................................................17 EMPREGO DE MEIOS.....................................................................................................................................................................17 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ..............................................................................................................................................................................................................18 BIBLIOGRAFIA ..............................................................................................................................................................................................................20 FONTES COMPLEMENTARES DE INFORMAÇÃO.................................................................................................................21 FONTES AUXILIARES....................................................................................................................................................................22 CURSO PARA ESTÍMULO AO EMPREENDEDORISMO.........................................................................................................27 APRESENTAÇÃO DO TEMA - RESUMO..................................................................................................................................27

Desenvolvimento da motivação para empreender - Questões Políticas - Ementa do curso....................................................27 AUTO EMPREGO - UM PARADIGMA A SER CONSTRUÍDO..................................................................................................................28 FORMAS ORGANIZACIONAIS, AMBIENTE EXTERNO E EMPREGO...............................................................................29 RELAÇÃO ENTRE EMPREGABILIDADE E EMPREEDEDORISMO ..................................................................................29 ELEMENTOS PARA EMPREGABILIDADE E EMPREENDEDORISMO..............................................................................30 DEFININDO O EMPREENDEDOR................................................................................................................................................31 Agente produtor de riqueza para si e a comunidade................................................................................................................31 O COMPORTAMENTO DO EMPREENDEDOR ........................................................................................................................32 Modelagem para o empreendedor............................................................................................................................................32 RAZÕES PARA EMPREENDER............................................................................................................................................................32 PRÉ REQUISITOS PARA EMPREENDER...............................................................................................................................................33 A QUESTÃO DAS HABILIDADES........................................................................................................................................................34 A QUESTÃO DOS VALORES E A SUA APLICAÇÃO PELOS EMPREENDEDORES.........................................................35 VALORES IMPORTANTES PARA O EMPREENDEDOR..........................................................................................................................35 A QUESTÃO DA VISÃO.....................................................................................................................................................................36 O DESENVOLVIMENTO DA IDÉIA......................................................................................................................................................37 O PROCESSO VISIONÁRIO................................................................................................................................................................37 CINCO PASSOS PARA TRANSFORMAR SONHOS E VISÃO EM PRODUTOS..................................................................38 QUESTIONÁRIO PARA OBSERVAÇÃO: O QUE É DIFERENTE ENTRE PESQUISA DE MERCADO E O EMPATHIC DESIGN........................................................................................................................................................................39 "ROTEIRO" PARA O DEPOIMENTO DE EMPREENDEDORES...........................................................................................41 A IMPORTÂNCIA DA MODELAGEM - DEPOIMENTO DO EMPREENDEDOR CONVIDADO. ..................................................................41 Roteiro do palestrante...............................................................................................................................................................41 "GUIA PARA MODELAGEM "......................................................................................................................................................41 GUIA PARA ENTREVISTA COM UM EMPREENDEDOR.......................................................................................................45 PRIMEIRA FASE DA ENTREVISTA:...........................................................................................................................................45 1 - IDENTIFICAÇÃO DO EMPREENDEDOR.........................................................................................................................................46 2 - HISTÓRIA DO EMPREENDEDOR...................................................................................................................................................46 3 - A VISÃO.....................................................................................................................................................................................46 4 - O SISTEMA DE RELAÇÕES..........................................................................................................................................................47 5 - O MODO DE APRENDIZAGEM.....................................................................................................................................................47 6 - OUTROS...................................................................................................................................................................................47 SEGUNDA FASE DA ENTREVISTA..............................................................................................................................................47 7 - O PRESIDENTE E O AMBIENTE...................................................................................................................................................47 8 - A ORGANIZAÇÃO E SEU FUNCIONAMENTO....................................................................................................................48 9 - GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO......................................................................................................................................48 10 - ASPECTOS ESPECÍFICOS DA EMPRESA...........................................................................................................................49 11 - QUESTÕES GERAIS PARA TERMINAR A ENTREVISTA...............................................................................................49 FECHANDO A ENTREVISTA.........................................................................................................................................................50 DESPERTANDO O EMPREENDEDOR ATÁVICO.....................................................................................................................51 TESTE DE AUTO AVALIAÇÃO.....................................................................................................................................................51 O EMPREENDEDOR QUE EXISTE EM VOCÊ.........................................................................................................................51

A ANÁLISE DO TESTE - O EMPREENDEDOR ATÁVICO......................................................................................................56 EXERCÍCIOS SOBRE PROCESSO VISIONÁRIO E RELAÇÕES...........................................................................................65 EXERCÍCIO 1 - SOCIEDADE DO FUTURO..................................................................................................................................65 EXERCÍCIO 2 - VIDA PESSOAL....................................................................................................................................................66 EXERCÍCIO 3 - ATIVIDADES PROFISSIONAIS..........................................................................................................................66 EXERCÍCIO 4 - AVALIAÇÃO DO SISTEMA ATUAL DE RELAÇÕES......................................................................................67 EXERCÍCIO 5 - IDENTIFICAÇÃO DO SISTEMA DE RELAÇÕES.............................................................................................68 CONSIDERAÇÕES TEÓRICAS SOBRE A CRIATIVIDADE....................................................................................................69 INTRODUÇÃO - COMENTÁRIO SOBRE O PENSAMENTO CRIATIVO E AS TÉCNICAS DE CRIATIVIDADE..............................................69 A IMPORTÂNCIA DA CRIATIVIDADE ......................................................................................................................................69 PAÍSES QUE INCENTIVAM AO PENSAMENTO CRIATIVO: A CRIATIVIDADE NO MUNDO.....................................69 A criatividade na Rússia...........................................................................................................................................................70 A criatividade nos Estados Unidos...........................................................................................................................................70 A criatividade no Japão............................................................................................................................................................70 A criatividade no Brasil e na Sociedade Ocidental..................................................................................................................70 TEORIAS FLLOSÓFLCAS SOBRE CRIATIVIDADE................................................................................................................71 TEORIAS PSLCOLÓGLCAS SOBRE A CRIATIVIDADE.........................................................................................................73 HEURÍSTICA E CRIATIVIDADE .................................................................................................................................................74 MOVIMENTO HUMANÍSTICO EM PSICOLOGIA E A SUA RELAÇÃO COM O INCENTIVO A CRIATIVIDADE....75 MOVIMENTO DO POTENCIAL HUMANO - FOCO PARA A CRIATIVIDADE..................................................................76 CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO: CONCLUSÕES PRELIMINARES SOBRE O TEMA ......................................................76 TEMPOS MODERNOS: CRIAR PARA SOBREVIVER E PERPETUAR.................................................................................77 CAMPO PARA APLICAÇÃO DA CRIATIVIDADE..................................................................................................................................77 A Inovação Frente à Evolução Humana ...................................................................................................................................................................................................77 Fig. 1 – Inovações provém de conhecimentos consolidados....................................................................................................78 Fluxo de Informações................................................................................................................................................................79 Receptividade a Mudanças.......................................................................................................................................................79 Disponibilidade de Capital.......................................................................................................................................................80 Fig. 3 – Fluxo simplificado do processo de evolução das inovações ao longo da história. ....................................................80 Interação entre inovação e competitividade ...................................................................................................................................................................................................80 A inovação na era da supercompetição ...................................................................................................................................................................................................82 Globalização ............................................................................................................................................................................82 Ânsia pelo novo ........................................................................................................................................................................82 Personalização .........................................................................................................................................................................83 CONCEITO DE PRODUTO ............................................................................................................................................................84 Produtos de uso direto..............................................................................................................................................................86 Produtos de uso indireto ..........................................................................................................................................................86 Acessórios.................................................................................................................................................................................86 Componentes ............................................................................................................................................................................86 Tabela 1 Classificação do produto de acordo com sua essência de utilização .......................................................................87 O PROJETO DE PRODUTOS NAS ORGANIZAÇÕES E SUA CAPACIDADE DE INOVAÇÃO: A RIQUEZA DO EMPREENDEDOR ..............................................................................................................................................................................................................87 ESTÁGIOS DA GERAÇÃO DE PRODUTOS................................................................................................................................88 GERAÇÃO DE IDÉIAS E TRIAGEM DE IDÉIAS ...................................................................................................................................88

DESENVOLVIMENTO E TESTE DE CONCEITO...................................................................................................................................88 ANÁLISE DE MARKETING E COMERCIAL.........................................................................................................................................89 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO...................................................................................................................................................89 TESTE DE MERCADO E COMERCIALIZAÇÃO....................................................................................................................................89 TABELA 2 – ELIMINAÇÃO DAS IDÉIAS EM VIRTUDE DO AUMENTO DOS CUSTOS (KOTLER, 1996). ................................................89 BARREIRAS INTERNAS À INOVAÇÃO DE PRODUTOS ..............................................................................................................................................................................................................90 BRAINSTORMING: TÉCNICA PARA GERAÇÃO DE IDÉIAS ..............................................................................................91 O BRAINSTORMING..........................................................................................................................................................................91 Aplicações do brainstorming:...................................................................................................................................................91 Como conduzir o brainstorming?.............................................................................................................................................91 Clima ........................................................................................................................................................................................92 Sugestões de brainstorming, de acordo com o conteúdo das aulas..........................................................................................92 A abordagem dinâmica dos temas............................................................................................................................................92 TÉCNICAS DE VALIDAÇÃO DA IDÉIA - UM EXERCÍCIO PRÁTICO................................................................................93 As questões fundamentais. Organize-se para fazer o Plano de Negócios................................................................................93 O que é o teste...........................................................................................................................................................................93 RECOMENDAÇÕES PARA O PREENCHIMENTO DA “AVALIAÇÃO”......................................................................................................94 O EMPREENDEDOR E A EMPRESA.....................................................................................................................................................95 O PRODUTO/SERVIÇO.......................................................................................................................................................................99 RAMO DO NEGÓCIO........................................................................................................................................................................102 A MISSÃO DA EMPRESA.................................................................................................................................................................103 MERCADO......................................................................................................................................................................................103 CLIENTES.......................................................................................................................................................................................106 PROPAGANDA E PROMOÇÃO..........................................................................................................................................................107 VENDAS.........................................................................................................................................................................................108 ASSISTÊNCIA PÓS-VENDA..............................................................................................................................................................109 CONDIÇÕES DE PAGAMENTO..........................................................................................................................................................110 DISTRIBUIÇÃO................................................................................................................................................................................112 COMPRAS.......................................................................................................................................................................................112 PRODUÇÃO.....................................................................................................................................................................................112 FINANÇAS......................................................................................................................................................................................113 PESSOAL........................................................................................................................................................................................114 A FORMAÇÃO DA SOCIEDADE........................................................................................................................................................115 PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, ESTRATÉGIAS............................................................................................................................115 LOCALIZAÇÃO...............................................................................................................................................................................116 ORGANIZAÇÃO SOCIETÁRIA E JURÍDICA........................................................................................................................................116 AULA DO PROFESSOR NILTON DESSONE.............................................................................................................................118 PESQUISA DE MERCADO E ESTATÍSTICA COMO AUXILIO AO EMPREENDEDOR...............................................................................118 APLICAÇÃO DA PESQUISA NO PROCESSO DECISÓRIO.....................................................................................................................118 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DA PESQUISA......................................................................................................................................118 O PAPEL DO PESQUISADOR............................................................................................................................................................118 A NATUREZA DA PESQUISA............................................................................................................................................................118 MÉTODO DA PESQUISA..................................................................................................................................................................118 DISCUSSÃO EM GRUPO...................................................................................................................................................................118 QUESTIONÁRIO..............................................................................................................................................................................118 TIPOS DE QUESTIONÁRIO...............................................................................................................................................................118 TIPOS DE PERGUNTAS....................................................................................................................................................................118 TIPOS DE AMOSTRAGEM................................................................................................................................................................118 AMOSTRA E MÉTODOS PARA O CÁLCULO DO TAMANHO...............................................................................................................118 EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO DA PESQUISA.......................................................................................................................................119 DO SONHO À EMPRESA..............................................................................................................................................................119 APRESENTAÇÃO DO VIDEO INTITULADO A QUESTÃO DOS PARADIGMAS ....................................................................................119 AVALIAÇÃO DA CONJUNTURA ......................................................................................................................................................119 10 minutos de estudos sobre o momento socio-produtivo nacional.......................................................................................119 CONCEPÇÃO POLÍTICA EMPRESARIAL ...........................................................................................................................................119 Missão Doutrina, Metas e objetivos.......................................................................................................................................119 CONCEPÇÃO DA ESTRATÉGIA .......................................................................................................................................................119

Planos, Planejamento Estratégico, Marketing, Operacional e Tático...................................................................................119 EXECUÇÃO E CONTROLE................................................................................................................................................................119 Plano de metas, sistemas de acompanhamento de projetos...................................................................................................119 APRESENTAÇÃO DO PROFESSOR VINÍCIOS........................................................................................................................119 FORMATAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS........................................................................................................................................119 CRIAÇÃO DA EMPRESA..................................................................................................................................................................119 Contrato social, Exigências legais, acordo: Neste ponto estaremos usando as sugestões do IOB ......................................119 FINANCIAMENTO E APORTE DE CAPITAL.......................................................................................................................................120 Visão geral sobre Políticas de fomento e incentivo. Contatos com instituições, contratos e formas de financiamento.

Palestra com o presidente do Bandes.....................................................................................................................................120 ASPECTOS TÉCNICOS RELACIONADOS COM O NEGÓCIO.................................................................................................................120 Valorização do conhecimento a respeito do produto que pretende oferecer ou já oferece, além do processo de produção. .................................................................................................................................................................................................120 RECAPITULANDO ........................................................................................................................................................................120 ASPECTOS IMPORTANTES PARA O EMPREENDEDOR.......................................................................................................................120 Experiência na área comercial...............................................................................................................................................120 Escolaridade...........................................................................................................................................................................121 Experiência em empresas........................................................................................................................................................121 Formação complementar .......................................................................................................................................................121 Vivência com situações novas.................................................................................................................................................121 ................................................................................................................................................................................................121 Comunicação persuasiva........................................................................................................................................................121 Negociação..............................................................................................................................................................................121 Resolução de problemas.........................................................................................................................................................122 ADAPTAÇÃO DO PROGRAMA REÚNE - VISÃO GERAL, EXERCÍCIOS E MÉTODOS E RECOMENDAÇÕES GERAIS.............................................................................................................................................................................................123 CRIANDO A EMPRESA: CONSTRUINDO UM PLANO DE NEGÓCIOS ............................................................................123 CARTA DE FERNANDO DOLABELA................................................................................................................................................123 O QUE É O PROGRAMA REUNE?..............................................................................................................................................124 OBJETIVOS.................................................................................................................................................................................124 EMENTA......................................................................................................................................................................................125 CLIENTELA - A SEGMENTAÇÃO PELA MOTIVAÇÃO.......................................................................................................125 O DIMENSIONAMENTO IDEAL DA TURMA........................................................................................................................125 A CRIAÇÃO DE GRUPOS DE TRABALHO..........................................................................................................................................126 DIRETRIZES................................................................................................................................................................................126 Os temas do entrepreneurship...............................................................................................................................................126 OS CONTEÚDOS DE TREINAMENTO ...............................................................................................................................................126 a) Da motivação até a idéia inicial.........................................................................................................................................127 Necessidades de treinamento..................................................................................................................................................127 b) Da idéia primária até uma idéia válida.............................................................................................................................127 c) Da idéia válida até a escala de operação e identificação de recursos...............................................................................128 d) Da escala ao Plano de Negócios e negociação..................................................................................................................129 e) Da negociação ao nascimento............................................................................................................................................129 f) Do nascimento à sobrevivência...........................................................................................................................................129 UM CURSO DEVE TAMBÉM PREPARAR O EMPREENDEDOR PARA SAIR DO NEGÓCIO COM SUCESSO...............................................130 O CONTEÚDO DESTA DISCIPLINA...................................................................................................................................................130 METODOLOGIA.........................................................................................................................................................................132 Enterprise way........................................................................................................................................................................132 O "PLANO DE NEGÓCIOS" (PN)................................................................................................................................................133 O QUE É O PN?..............................................................................................................................................................................133 CARACTERÍSTICAS DO PLANO DE NEGÓCIOS................................................................................................................................133 POR QUE FAZER O PN?..................................................................................................................................................................134 O PLANO DE NEGÓCIOS, AS SUAS DOENÇAS, SINTOMAS E CURAS............................................................................135 Quem deve fazer o PN?...........................................................................................................................................................137 Apresentação do PN................................................................................................................................................................137

PRÉ-REQUISITO PARA O CURSO ............................................................................................................................................139 O PLANO PRELIMINAR DE NEGÓCIOS............................................................................................................................................139 JOGO: EMPRESA EMERGENTE...............................................................................................................................................140 EXERCÍCIO 2 : PLANO DE NEGÓCIOS....................................................................................................................................143 O PLANO DE NEGÓCIO SIMPLIFICADO................................................................................................................................145 ECONÔMICA..............................................................................................................................................................................185 ANEXO 1...........................................................................................................................................................................................270 FIXAÇÃO: O CONHECIMENTO PARA EMPREENDER E DECIDIR.................................................................................270 ANEXO 2...........................................................................................................................................................................................294 AVALIAÇÃO DA PROPOSTA DO CURSO................................................................................................................................294 AVALIAÇÃO SIMPLIFICADA DO CURSO ..............................................................................................................................306

CURSO PARA ESTÍMULO AO EMPREENDEDORISMO APRESENTAÇÃO DO TEMA - RESUMO Desenvolvimento da motivação para empreender - Questões Políticas - Ementa do curso

"Está em nossas mãos tornar a nossa empresa um jequitibá majestoso a cuja sombra todos nós possamos nos abrigar - nós e mais tarde os nossos filhos. Mas, se não trabalharmos com boa vontade e consciência do que estamos fazendo, o jequitibá não assumirá nunca a majestade que tem na floresta e não dará a sombra de que todos precisamos." Monteiro Lobato Pesquisas recentes revelam que o empreendedor é o principal fator que determina o sucesso empresarial. Tal seria a razão por que, em situações semelhantes, duas empresas do mesmo ramo podem obter resultados diferentes. Por este motivo, esta questão constitui-se no ponto de relevância anunciado como parte constituinte deste trabalho.

De maneira geral os estudos sobre empreendedores têm se direcionado por três caminhos. Primeiramente, pela contribuição econômica gerada por meio da criação de novas empresas por estes indivíduos; pela identificação de características de personalidade comuns aos empreendedores; e, por último, pela diferenciação entre os atributos atávicos e os desenvolvidos por meio de treinamentos ou pela experiência com negócios.

Foi alicerçado nestes pressupostos que construímos um Plano de Curso, propondo uma forma de desenvolver todas as habilidades e competências relevantes para estimular a ação empreendedora e que agora facultamos aos alunos da UVV. Para construir este material buscamos subsídios junto a vários autores e vimos que alguns mais contemporâneos abordam prioritariamente aspectos comportamentais e outros, que

desenvolveram seus estudos ainda no início do século, enfatizam a questão do lucro.

Auto emprego - Um paradigma a ser construído É necessário resgatar a concepção de ser humano; dos tipos de organização e dos principais entendimentos de trabalho, ocupação e emprego para entender as grandes transformações no que diz respeito a questão do emprego e a capacidade de gerar renda.

Quanto à concepção de ser humano, migrou-se de servo da natureza a consumidor. O tipo de organização era o oikos ou organização doméstica, com controle e violência, passandose à organização burocrática, entendida esta como um espaço em que se exerce sempre algum nível de coercitividade, em que se tolhe, de alguma forma, o poder de escolha humana, portanto se perde a liberdade.

O entendimento que se tinha na Antigüidade era que o trabalho era próprio de quem havia perdido a liberdade, de quem era escravo; na Idade Média, era de castigo e sofrimento, situação de escravo e artesão; e, na Modernidade, de dispêndio de energia, fonte de alienação e sofrimento, aqui o trabalho passou a se confundir com emprego.

Já a ocupação humana sempre foi entendida com uma atividade livre, em que se pudesse exercer o poder de escolha, só na Idade Moderna se confundiu o conceito de ocupação com o de emprego. Como se viu, os dois conceitos não são totalmente compatíveis.

Finalmente, o emprego é uma condição que não existiu na Antigüidade Clássica e na Idade Média, ele é uma invenção da Modernidade.

Bem assim, a condição do desemprego jamais poderia existir em uma sociedade prémercado, sendo, portanto, uma condição única da Modernidade.

Resgate Histórico Períodos históricos Categorias Antigüidade Idade Idade Clássica Média Moderna Fontes de Terra Propriedades Capital / riqueza Trabalho/Natureza Principais Atividade do Castigo, Obrigação, dispêndio de entendimentos escravo que sofrimento energia, fonte de alienação, de trabalho perdeu a liberdade (negativo) meio de distribuir riqueza Tipo de Oikos Feudal / Organização burocrática organização Cooperações Ser humano Servo da natureza Servo de Deus – Ente do mercado – livre ou escravo igualdade entre si consumidor e irmão da natureza Trabalho Escravo Escravo / Confunde-se com emprego Artesão Ocupação Homem livre / Homem livre Confunde-se com emprego Cidadão Emprego Inexistente Inexistente Divisão do trabalho /

Trabalho assalariado O quadro que veremos a seguir apresenta uma visão que vai além da Modernidade. Ele aponta, de acordo com a base teórica desta tese, uma visão delimitativa das formas de organização, de distribuição de renda e da empregabilidade.

FORMAS ORGANIZACIONAIS, AMBIENTE EXTERNO E EMPREGO Pré / Idade 1776 1970 1990 Média Organização Organização Organização Organização burocrática patrimonial burocrática burocrática com flexibilidade / com reengenharia adaptabilidade – organização em aprendizagem Incerteza Certeza Incerteza Incerteza Imprevisibilidade Previsibilidade Imprevisibilidade Instabilidade Estabilidade Instabilidade Servo Emprego Corte no emprego Surgimento da empregabilidade Alta Salário como Diminuição de Novas formas de Concentração de distribuição de salário – má reconhecimento e renda renda distribuição de recompensa renda Aqui, o conceito de empregabilidade emerge claramente como um fenômeno histórico que vai além da Modernidade e dos pressupostos ideológicos do Liberalismo e do Capitalismo.

Como já se discute e podemos constatar, os limites que se impõem sobre o presente só podem ser ultrapassados se forem superadas as externalidades negativas que tais ideologias têm causado neste período da História, especialmente nos últimos trinta anos. Assim, os fenômenos históricos do presente associados à empregabilidade precisam ser entendidos como indutores determinísticos que levarão à superação do conceito de emprego e à sua reformulação como empregabilidade. Para que isso ocorra, conforme já se discutiu anteriormente, precisam ocorrer escolhas volitivas, dentro do conceito de possibilidades objetivas, sem o que as pessoas e as organizações atravessarão dificuldades e crises, segundo autores que serão citados ao longo desta proposta. Assim, pode-se afirmar que a introdução da empregabilidade está ocorrendo no decorrer do tempo, em menor ou maior escala, dependendo dos acontecimentos históricos e das escolhas das pessoas. A visão que o esquema acima proporcionou, espera-se que possa elucidar algumas das correlações realizadas ao longo desta discussão.

RELAÇÃO ENTRE EMPREGABILIDADE E EMPREEDEDORISMO Empreendedor Intra-empreendedor Ser humano parentético

• Ser organizado; Intra-empreendedor precisa• Elevada capacidade de escolha • Possuir de direitos tais como: pessoal conhecimento do 1. Liberdade de expressão; • Iniciativa e autodeterminação ramo de atividade a 2. Liberdade de associação; • Poder de exercitar a convivialidade ser desenvolvida; 3. Liberdade de avisar • Desenvolve pensamento crítico • Identificador de previamente que irá deixar • Poder de abstração e de oportunidades; o intraempreendimento relacionamento humano • Possuir aptidões para trabalhar em outro • Capacidade de realização empresariais; local da organização; Elevada sensibilidade para dar • Auto4. Liberdade para trabalhar • significado à vida conhecimento (saber também para outros intraver os seus pontos empreendimentos não• Busca da excelência pessoal e fortes e fracos) concorrentes. profissional Como decorrência da conceitualização desenvolvida até aqui, complementa-se esta parte com a caracterização necessária à pessoa que possui empregabilidade. Diante do que foi discutido sobre o empreendedor e retomando o conceito de empregabilidade adotado neste estudo, a seguir, sintetizam-se os elementos constitutivos da empregabilidade. Em outras palavras, pode-se dizer que o indivíduo que possui empregabilidade é portador, em maior ou menor grau, dos seguintes elementos: ELEMENTOS PARA EMPREGABILIDADE E EMPREENDEDORISMO 1. Educação formal Escolaridade básica, escolaridade média e superior.

2. Educação continuada 3. Educação geral / cultura geral

O aprender como constante na vida.

Aprendizagem permanente. Formação profissional permanente e avançada.

Percepção da realidade, conhecimentos gerais de humanidade.

4. Ser ético

Responsabilidade social e profissional; clareza das premissas éticas e valores do ambiente.

5. Consciência crítica e de cidadania

Participante, cooperativo. Exercício da cidadania.

6. Competências técnicas, conceituais e políticas

Habilidades humanas, habilidades básicas, habilidades específicas e habilidades de gestão.

Capacidade de ordenar e dimensionar o exercício profissional.

Capacidade de inovar, iniciativa e risco, agir com eficiência para se adaptar às contínuas mudanças do ambiente.

Identidade, auto-estima, auto-respeito, autoconfiança, auto-realização.

7. Ser empreendedor / Intraempreendedor 8. Autodesenvolvimento e autotreinamento

9. Saber usar os instrumentos de trabalho

Uso dos instrumentos eletrônicos adotados em suas atividades.

Evidente que, sempre que se montam quadros associados a conceitos com a correspondente relação de características, prima-se por identificar ideais. Essa forma de representação, muito utilizada no mundo acadêmico, pode ser definida como determinística, já que exclui a construção do conceito, na medida em que se vive a realidade que o conceito representa. Em outras palavras, há uma forma prescritiva associada à montagem de quadros, compondo características de um conceito ou de um elemento.

Como não se espera que, no mundo real, o modelo ideal aconteça conforme descrito ou, em alguns casos, prescrito, pode-se esperar apenas que os fatos indiquem o quanto se está próximo ou distante de tal ideal. O modelo ou quadro de características também pode servir de referência na construção da realidade, revestindo-se de uma base teórica sólida para evitar a pura prescrição, indesejável no mundo acadêmico. Assim, o quadro que referencia a empregabilidade contém muitas características que precisam ser compreendidas dentro do quadro conceitual e histórico em que surgiram, sem o que serão entendidas como meras prescrições, bem como a possibilidade de estender os conceitos ao ser empreendedor dependerá do contexto socioeconômico do ente em questão..

DEFININDO O EMPREENDEDOR Agente produtor de riqueza para si e a comunidade

Segundo Deakins (1996), o termo empreendedor teve sua origem na França e, numa tradução literal, significa alguém que se sobressai na sociedade.

Adam Smith (1937), definiu o empreendedor como um proprietário capitalista, um fornecedor de capital e, ao mesmo tempo, um administrador que interpõe-se entre o trabalhador e o consumidor.

Para Peter Drucker, os empreendedores são indivíduos inovadores. "A inovação é o instrumento específico dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio ou serviço diferente" (Drucker, 1987, p. 25).

Segundo outros autores o empreendedor tende a ser um indivíduo independente e autônomo. Sente a necessidade de ser seu próprio patrão, porque é difícil submeter-se a modelos e procedimentos rígidos, tem certa aversão a estrutura hierárquica.

Experimenta uma grande necessidade de realizar-se, isto é, de afirmar-se, de vencer os obstáculos, de romper o círculo da rotina, de alcançar objetivos com seu próprio esforço. Por este motivo, pode se dedicar por conta própria a resolver um problema.

Mas, a observação da história nos mostra que a grande maioria dos empreendedores reconhece a necessidade de buscar ajuda exterior.

Diante disso podemos dizer que os empreendedores podem ser definidos como indivíduos que inovam, identificam e criam oportunidades de negócios, montam e coordenam novas combinações de recursos (funções de produção), para extrair os melhores benefícios de suas inovações.

Hoje, ele é visto como um importante agente econômico, alguém que fez uma escolha de carreira, tanto nas universidades, como na sociedade como um todo.

Para fins dos propósitos deste Plano de Curso, utiliza-se uma concepção de empreendedor com estas características e que manifeste o desejo de ligá-las à criação de uma empresa.

Em nossas avaliações partimos da premissa de que as características de personalidade que determinam o comportamento dos indivíduos são as habilidades, os conhecimentos, as necessidades e os valores.

O COMPORTAMENTO DO EMPREENDEDOR Modelagem para o empreendedor

Dificilmente consegue-se afirmar com precisão quais são as características e aspectos comportamentais comuns a todo empreendedor. Entretanto, pesquisando na literatura pode-se encontrar alguns pontos que são ressaltados, pela maioria dos estudiosos, em relação as variáveis e os aspectos comportamentais relacionados ao êxito de empreendimentos.

O processo comportamental identificado em nossos estudos é utilizado para descrever as características da personalidade dos empreendedores que ressaltamos na parte deste texto que trata do assunto.

Este modelo comportamental é postulado, pois, acredita-se que o empreendimento é o instrumento utilizado pelo empreendedor para satisfazer suas necessidades, em consonância com os seus valores, conhecimentos e habilidades.

Conforme citado anteriormente, o empreendedor possui necessidades que influenciam seu comportamento.

As necessidades dos empreendedores podem ser classificadas de diferentes formas.

Encontramos em nossos estudos cinco tipos de necessidades, também citadas por Birley e Whesthead.

Razões para empreender Estes autores elaboraram uma descrição das principais razões que levam um empreendedor a iniciar uma nova empresa, a partir de entrevistas com mais de 1000 empresários de 11 países diferentes, como podemos constatar a seguir: • Necessidade de aprovação: é a necessidade que todos os indivíduos possuem de conquistar uma alta posição na sociedade, ser respeitado pelos amigos, aumentar o status e o prestígio da família, conquistar algo e ser reconhecido por isto. Geralmente o empreendedor pretende conquistar uma alta posição na sociedade, ser respeitado pelos amigos, aumentar o status e prestígio da família. Enfim, conquistar algo, e ser reconhecido e aceito por isso.

• Necessidade de independência: é a necessidade de autonomia, de tomar iniciativa, de organizar, enfim, de poder gerenciar sua própria vida levando em conta suas próprias aspirações. O empreendedor necessita de considerável liberdade para impor seu próprio enfoque de trabalho, obtendo maior flexibilidade na atuação de sua vida profissional e familiar.

• Necessidade de desenvolvimento pessoal: relaciona-se com a tendência que cada um possui de procurar desenvolver, testar e aperfeiçoar suas capacidades.

A necessidade de desenvolvimento pessoal faz com que o empreendedor procure sempre ser inovador e estar na frente do desenvolvimento tecnológico e aproveitar as oportunidades emergentes.

• Necessidade de segurança: são as necessidades que o indivíduo possue de proteger-se contra os perigos reais e imaginários, físicos ou psicológicos. Em outras palavras, é a necessidade de auto-preservação. A empresa pode ser vista como um meio para o empreendedor sentir-se seguro em relação a uma série de fatores.

• Necessidade de auto-realização: é a necessidade que as pessoas possuem de maximizar seu próprio potencial; de fazerem aquilo que são capazes. O empreendedor visualiza a empresa como um local onde suas potencialidades poderão ser utilizadas plenamente. Principalmente, se efetuar uma atividade em uma área que goste, ou domine. O novo empreendimento irá por a prova as suas capacidades. O seu dia de trabalho, será um constante desafio e, portanto, uma grande oportunidade para sentir que é triunfador cada vez que supera um obstáculo.

Torna-se importante salientar, que todas as necessidades apresentam-se de modo diferente no decorrer da vida. Além de existirem necessidades diferentes, existem níveis de predominância. Se um nível de necessidade foi de alguma forma satisfeito, começam a prevalecer outras necessidades. Os empreendedores da mesma forma, têm necessidades diversas em níveis diferenciados nos diferentes momentos de sua vida.

Pré requisitos para empreender Sabemos que, para operar uma empresa com sucesso, o empreendedor deve possuir alguns conhecimentos que são diferenciados em cada etapa na qual a empresa se encontra. Apesar desta diferenciação, é possível fazer uma descrição dos principais conhecimentos, necessários para o empreendedor. São os seguintes: • Conhecimento dos aspectos técnicos relacionados com o negócio: é imprescindível que o empreendedor tenha conhecimento a respeito do produto que pretende produzir e/ou a respeito do serviço que pretende prestar. Consequentemente, o empreendedor deve pesquisar objetivamente informações, procurando obter o máximo de dados possíveis, para transformar estes dados em novos mercados, técnicas, produtos e serviços. Estes conhecimentos incluem vendas, custos, processos de fabricação, meios de produção, gerenciamento e outros. Caso o empreendedor não tenha estes conhecimentos, deve procurar desenvolvê-los rapidamente ou buscar alguém que os possua.

• Experiência na área comercial: as funções da área comercial dizem respeito ao enfoque empresarial voltado ao atendimento das necessidades do cliente. Incluem distribuição do produto, publicidade pesquisa de mercado e definição de novos produtos. Esta experiência pode ser adquirida por meio da vivência prática ou informações obtidas em publicações especializadas, em centros de ensino ou, mesmo, mediante referências de outros empresários.

• Escolaridade: o empreendedor deve possuir um nível de escolaridade mínimo, que lhe permita responder de maneira adequada às exigências impostas por seu negócio, visto que, uma elevada escolaridade ou uma baixa escolaridade, podem prejudicar o andamento das atividades. Isto significa que, os conhecimentos devem ser buscados e utilizados à maneira que cada empreendimento exige.

• Experiência empresarial: a experiência é um fator diferenciador. O fato de o empreendedor já ter vivênciado algumas experiências na área empresarial, torna-se importante, a medida que, estas lhe proporcionam um conhecimento prévio mais, profundo e abrangente a respeito do funcionamento de uma empresa, podendo facilitar a resolução de problemas emergentes.

• Formação complementar: se relaciona com a aquisição de informações ou com o aprimoramento dos conhecimentos que já possui. Este pode partir de um interesse particular ou de uma necessidade gerada pelo próprio negócio. Contudo, há conhecimentos que aparentemente não tem nenhuma relação com a vida da empresa e que, podem ter participação decisiva no êxito empresarial. É o caso, por exemplo, do aprendizado de grupos esportivos, associações, agremiações, viagens, e outros. Independentemente das razões que levam as pessoas a buscar esta formação, a sociedade atual cada vez mais, exige novos conhecimentos e habilidades dos indivíduos. A velocidade das mudanças em todos os níveis é vertiginosa e o empreendedor exitoso deverá não apenas acompanhar esta dinâmica, senão, que trabalhar para antecipar o futuro.

• Vivências com situações novas: O cotidiano imposto pela execução das atividades do novo empreendimento é repleto de problemas que exigem soluções. A experiência adquirida no trato com situações novas facilitará grandemente a sua superação, começando pela atitude frente ao problema de forma mais equilibrada que aquele, que não teve a mesma experência. Entre estas situações, pode-se citar: certos tipos de viagens, mudanças de cidade, desenvolvimento de novos projetos, produtos e outros.

O sucesso de uma empresa também depende das habilidades do empreendedor, que correspondem às facilidades para utilizar as capacidades. São inúmeras as habilidades necessárias para a operação de uma empresa de pequena dimensão.

A questão das habilidades Algumas mais importantes são: • Habilidade de identificação de novas oportunidades: se relaciona com a habilidade de perceber o que os outros não percebem e de visualizar muito mais longe que os demais. O indivíduo que possui esta habilidade está sempre atento às informações que possam aumentar seu conhecimento relativo ao seu empreendimento, para que possa criar, implantar e desenvolver novas soluções. O processo de identificação de novas oportunidades depende fortemente da criatividade e da capacidade de pensar inovadoramente.

• Habilidade de valoração de oportunidades e pensamento criativo: é a habilidade de atribuir valor aquilo que se apresenta como uma oportunidade. A avaliação crítica é essencial para distinguir entre boas oportunidades e a ilusão das outras. Não basta perceber o que os outros não percebem. É necessário atribuir valor aquilo que se apresenta como uma boa oportunidade.

• Habilidade de comunicação persuasiva: é a habilidade de convencer os outros a respeito da pertinência de uma idéia. A comunicação pode ocorrer de diversas formas como: visual, comunicação não verbal (através de gestos), comunicação oral ou escrita. Os empreendedores geralmente, começam com apenas uma idéia na cabeça. Para transformar esta idéia em realidade precisam, primeiramente convencer os amigos, parentes e patrocinadores, a acreditar e investir em seu novo negócio. Mais tarde porém, quando estiver a frente de sua empresa, o empreendedor deverá persuadir as pessoas a fazerem o que ele acredita que é importante.

• Habilidade de negociação: é a habilidade de convencer os outros, através da comunicação, a respeito da pertinência de uma idéia. Os empreendedores geralmente, começam com apenas uma idéia na cabeça, para transformar esta idéia em realidade precisam primeiramente convencer os amigos, parentes e patrocinadores, a acreditar e investir em seu novo negócio.

• Aquisição de informações: é a habilidade de coletar, reunir e agrupar informações. A questão da informação revela-se como um fator diferenciador no desempenho geral da empresa. A posse de informações sobre mercados, processos gerenciais e avanços tecnológicos, entre outros, apresenta-se intrinsecamente relacionada com a posição comparativamente mais, sólida e saudável que o empreendimento venha a adquirir.

• Habilidade de resolução de problemas: é a habilidade para utilizar sistematicamente operações mentais, a fim de, encontrar respostas, para enfrentar os desafios e superar os obstáculos. Há vários processos envolvidos na criação e desenvolvimento de um novo empreendimento, criando um conjunto único de problemas, desafios e crises. Cabe ao empreendedor a tarefa de encontrar o melhor estilo, que lhe proporcione a forma ideal de revolucionar e gerar soluções inovadoras.

Na verdade há uma variada gama de habilidades que possibilitam o empreendedor obter sucesso junto a sua empresa. As citadas acima, constituem-se num exemplo de classificação comumente utilizado pelos autores, o que não esgota de maneira alguma o assunto.

A QUESTÃO DOS VALORES E A SUA APLICAÇÃO PELOS EMPREENDEDORES Os valores caracterizam a visão de mundo dos indivíduos. Percebe-se facilmente sua relação com o comportamento, pois, os valores influenciam as diversas etapas do processo comportamental estudado anteriormente. Particularmente, na etapa da decisão, eles têm papel significativo. O critério para levar a cabo uma decisão será fundamentado nos valores do indivíduo. Assim, a alternativa a ser escolhida deverá obedecer os valores vigentes à época. Da mesma forma, os empreendedores farão uso de seus valores para tomar decisões referentes a sua empresa.

Do ponto de vista empresarial, os valores do empreendedor adquirem um especial significado, pois, é através dos valores que a pessoa determina suas aspirações. Portanto, os valores definirão o que o empreendedor gostaria de fazer em relação a sua vida pessoal e à sociedade.

Valores importantes para o empreendedor Serão citados a seguir, os valores descritos por Empinott , numa classificação feita pelo mesmo autor: • Valores existenciais: referem-se à vida nos aspectos referentes às dimensões à nível de saúde, alimentação, e lazer. Incluem também o trabalho, salário, economia, produção e outros. Estes valores são bastante abrangentes, constituindo-se um dos principais referenciais de visão de mundo dos indivíduos. Para o empreendedor a empresa lhe oferece a oportunidade de obter dinheiro e com ele ter acesso aos padrões de saúde, alimentação, habitação e lazer a que aspira.

• Valores estéticos: são os valores relacionados com à sensibilidade, desde os sensoriais ligados aos cinco sentidos até a arte mais requintada e suas múltiplas formas de expressão. O reflexo dos valores estéticos do empreendedor se fazem notar no novo empreendimento, pela ordem, limpeza, organização, disposição do ambiente entre outros.

• Valores intelectuais: são os valores ligados ao intelecto como meio de conquista do conhecimento. O intelecto é o instrumento privilegiado da pessoa humana. É através da

inteligência que se processa a leitura da realidade. Seu cultivo e aprimoramento é reconhecidamente importante. O cotidiano empresarial, exigirá muito das capacidades intelectuais. Os valores intelectuais do empreendedor, contribuirão, entre outras coisas para imprimir o ritmo da inovação tecnológica da empresa, definir o papel da criatividade no contexto empresarial e a postura da empresa em relação a algumas normas da sociedade.

• Valores morais: são os valores ligados a aplicação dos princípios, normas e padrões orientadores de conduta da sociedade em que o indivíduo faz parte. É no pleno exercício e aplicação dos valores éticos que se forma o homem honesto, virtuoso, cumpridor de seus deveres, como profissional e como cidadão. O empreendedor, fará com que sua empresa leve em conta seus preceitos morais, éticos e legais da sociedade onde atua. Reconhecendo que o empreendimento tem uma função social a cumprir com a sociedade.

• Valores religiosos: dizem respeito as atitudes religiosas, manifestadoras da necessidade que o homem tem de demonstrar seus sentimentos. A concepção que o empreendedor tem de religiosidade, estabelecerá normas e rituais sob formas variadas no empreendimento. A questão dos valores é bastante ampla e diversificada, conforme o tipo de sociedade, variando até muitas vezes, dentro de um mesmo grupo social. Contudo, apesar deste fator, os valores éticos são fundamentais para a organização de uma comunidade. É importante ressaltar, que o empreendedor tem na empresa, um instrumento para satisfazer as suas necessidades. Se esta não cumprir o seu objetivo, ele buscará o fracasso. Ou seja, caso a satisfação das suas necessidades através do exercício empresarial sejam frustradas, não haverá motivo para que ele busque o sucesso.

A questão da Visão Achar a idéia Gerar uma idéia

A visão, segundo alguns autores é uma imagem projetada no futuro pelo visionário com o intuito de criar o contexto para si e o ambiente que o cerca.

A visão por si não assegura o sucesso da idéia ou do empreendimento. Tem-se tomado como "visionário" algo não operacionável. Visão, entretanto, do ponto de vista psicológico, é a ocorrência do que não é comum ou usual, mas que é apropriado..." (Aguiar, 1980). Esta definição de Maria Aguiar, mistura visão, criação e inovação. De fato, o que "resta" ainda investigar é o porquê da inconstância de pessoas criativas e visionárias, ainda que nem todos sejam assim, a maioria delas, ora desenvolvem soluções de grande sucesso, que muitas vezes tornam-se inovações e ora desenvolvem soluções inapropriadas que nascem pré dispostas ao fracasso. Então, surge o rótulo natural de idéias visionárias e idéias pouco criativas. Podemos concluir afirmando que são necessários pré requisitos para gerar riqueza a partir da visão.

Ex.: No final dos anos 60, um brasileiro, proprietário de um automóvel volkswagem, teve seus pertences roubados do porta-luvas de seu carro.

Profundamente irritado com a situação, gerou uma idéia de novo produto.

Obstinado por sua idéia, logo investiu e montou uma pequena empresa. Seu produto era um cofre que ocupava a área do porta-luvas do fusca (ver figura).

A empresa não durou muito tempo. O produto se mostrou um fracasso de mercado e mesmo tendo sido investido em veiculação, ele não vingou (Kuntz, 1991). Observando este fato, a primeira idéia que surge é de que o produto foi pouco criativo. Entretanto, ao analisar este produto, verifica-se que ele cumpre perfeitamente o objetivo pelo qual foi proposto. Seu

inventor correlacionou grande volume de informações de segurança, mecânicas, espaciais, ... e gerou uma idéia completamente nova. Segundo a maioria dos estudiosos faltou o desenvolvimento da idéia e a busca do "processo empático".

O desenvolvimento da Idéia Vimos que boas visões não são necessariamente desenvolvidos, ou mesmo, muitas, se desenvolvidas não se transformam e sucesso comercial. Desta forma, podemos dizer que a visão e a criatividade pode ser medida pela sua velocidade de resposta, pelo nível de novidade das idéias, pela resposta aos objetivos, mas não pela aceitação que têm junto a outras pessoas.

Esta última é a medida da habilidade empática do visionário. Um inventor criativo que só consegue olhar para dentro de si (só possui inteligência intrapessoal), produzirá soluções adequadas para suas necessidades, para seu plano de paradigmas. Esporadicamente, poderá produzir soluções para necessidades comuns a outras pessoas, que acabarão se tornando inovações. Um inventor pouco criativo, mas empático, poderá compreender perfeitamente as necessidades de outras pessoas, mas dificilmente irá associá-las com o potencial de desenvolvimento de um novo produto. Um inventor criativo e empático, por outro lado, poderá se refletir no plano de paradigma de outras pessoas para procurar compreender com a maior fidelidade as necessidades de outras pessoas, para então, produzir uma solução adequada. Este será o empreendedor de sucesso.

Desta forma, a pessoa visionária e criativa não é necessariamente empática, da mesma maneira que nem toda a criação é uma inovação.

Mas, a habilidade empática se mostra como um poderoso diferencial para pessoas criativas. Desenvolvendo esta habilidade, obrigatoriamente não se aumenta o poder criativo, mas ela certamente direciona a pessoa criativa para resultados mais positivos, capazes de se concretizarem em inovações. Isto leva a concluir que, antes de se desenvolver o potencial criativo, deve-se procurar desenvolver o potencial empático das pessoas responsáveis pela criação de novos produtos.

O processo Visionário Usando a visão para gerar riqueza a Questão da empatia e da oportunidade

O processo visionário consiste em "fechar" todo o cerco à visão com o objetivo de produzir riqueza. Desde o final da década de 50, isso já vem sendo incentivado e desenvolvido nas empresas para aperfeiçoar, por exemplo, o processo de projeto de novos produtos.

Entretanto, é uma habilidade ainda pouco estudada e sua aplicação como política educacional e empresarial é restrita e incipiente.

Reconhecemos que a habilidade empática - de visualizar e sonhar e transformar em produtos - é tão fundamental para os relacionamentos humanos, que sua presença se mostra proveitosa em praticamente todas as áreas de atividades das empresas.

Com a empatia, melhora-se a comunicação, melhora-se o relacionamento de profissionais, facilita-se o treinamento e aperfeiçoamento do corpo de trabalho entre outros inumeráveis benefícios. Na área de projeto de produto, a empatia pode promover um diferencial em uma das questões mais estratégicas para a sobrevivência das empresas, a capacidade de gerar inovações. A principal contribuição da empatia no projeto de novos

produtos é a possibilidade de enxergar corretamente os mercados consumidores e deles extrair verdadeiras oportunidades de negócios.

Através de uma percepção empática de seu mercado consumidor, representantes de uma empresa podem se colocar no lugar de seus clientes e perceber suas necessidades e sentimentos. Podem vislumbrar inclusive aquelas necessidades que os próprios clientes observados não perceberiam em função de suas próprias limitações.

Leonard e Raport, em seu artigo "Spark Innovation Through Empathic Design", publicado na Harvard Business Review em dezembro de 1997, apresentam um dos primeiros trabalhos efetivos de utilização da habilidade empática para a geração de idéias de novos produtos em empresas.

O Empathic Design compreende uma técnica fundamentada na observação dos consumidores em seu próprio ambiente, na sua vida cotidiana. Os referidos autores questionam a validade do uso de ferramentas tradicionais do marketing como pesquisa de mercado, questionários, laboratórios de ergonomia, para capturarem as verdadeiras necessidades do público consumidor, principalmente quando estas envolvem mudanças de paradigmas. "A pesquisa de mercado é geralmente em vão quando uma companhia procura desenvolver uma capacidade tecnológica nova que não é amarrada a um paradigma familiar do consumidor." (Leonard e Raport, 1997)

CINCO PASSOS PARA TRANSFORMAR SONHOS E VISÃO EM PRODUTOS Na verdade, acredita-se que se transforma sonhos e visão em produtos por meio de seguir 5 passos fundamentais.

O primeiro passo é a observação. Nele procura-se definir quem deveria ser observado, quem deveria fazer a observação e o que o observador deveria estar assistindo.

Neste passo, não existem regras rígidas. Quanto a quem deveria ser observado, deve-se procurar nos clientes, clientes dos clientes, não clientes ou simplesmente grupos característicos, aqueles que poderiam dar respostas mais realísticas aos problemas em questão. Quanto a quem deveria observar, recomenda-se a formação de grupos multidiciplinares moldados de acordo com a necessidade, porém, de preferência, com indivíduos empáticos por natureza. Quanto à maneira de assistir, recomenda-se que o observado esteja levando a cabo sua vida cotidiana normal, com o mínimo de interferência do observador.

O segundo passo é a coleta de dados. Neste passo, recomenda-se coletar mais dados pela observação do que por inquérito. Quando o inquérito for necessário, devem-se procurar questões abertas e pouco cansativas. E quando se buscam dados pela observação, deve-se procurar registrar, sempre que possível, o comportamento do observado através de filmagens, fotografias ou desenhos. "A filmagem pode capturar subtilmente linguagens corporais fugazes que podem convergir a uma série de informações e aportá-las para futuras pesquisas e análises." (Leonard e Raport, 1997) O terceiro passo é a reflexão e análise dos dados. Por exemplo: a técnica de Empathic Design preconiza que as pessoas da equipe que não fizeram as observações possuem maior potencial de reflexão e análise dos dados, pois não estão envolvidas e "entorpecidas"

com o dia a dia do observado. Assim, a reflexão e análise desses deve preceder à reflexão e análise do observador. Recomenda-se também o convite a críticos externos ao grupo.

O quarto passo é o Brainstorming para gerar soluções. O Empathic Design defende a eficácia do Brainstorming na geração de idéias de novos produtos, por ser uma ferramenta simples e pouco restritiva. Recomenda a participação de toda a equipe, além de convidados especiais em seções que sigam as regras tradicionais desta ferramenta.

O quinto e último passo é a geração de protótipos ou simulações para as possíveis soluções. Citam-se três razões básicas para este fato: "Protótipos e Jogos clareiam ou corrigem o conceito do novo produto para a equipe de desenvolvimento; eles permitem à equipe apresentar seu conceito a outros indivíduos que não trabalham no grupo; eles podem estimular a reação e discussão com clientes potenciais da inovação pelo fato de serem concretos" (Leonard e Raport, 1997).

Observando-se estes cinco passos, pode-se verificar que esta técnica engloba todo o processo de geração de idéias e pode-se concluir que a principal contribuição do Empathic Design está na mudança de filosofia no projeto de produtos, bem e serviços. Ele quebra o tradicional paradigma onde pesquisas de mercado guiam a concepção de novos produtos e cria uma nova concepção baseada na observação empática dos mercados consumidores.

Vale ressaltar que, segundo os autores, as técnicas tradicionais de pesquisa continuam sendo muito válidas para mudanças não radicais em produtos já existentes e em etapas posteriores do projeto de produto, onde testes científicos são necessários para a confirmação de projetos mais elaborados. A seguir apresenta-se tabela onde os autores Leonard e Raport comparam os tradicionais questionários com a observação empática proposta no Empathic Design e que por estensão propomos para o desenvolvimento da idéia empreendedora.

QUESTIONÁRIO PARA OBSERVAÇÃO: O QUE É DIFERENTE ENTRE PESQUISA DE MERCADO E O EMPATHIC DESIGN Questionário Observação 1. Pessoas não podem pedir o que elas 1. Observadores bem escolhidos têm não sabem se é tecnicamente possível. conhecimento profundo das capacidades incorporadas, inclusive a extensão das perícias técnicas da empresa.

2. Pessoas geralmente são altamente 2. Observadores confiam em ações reais ao incertas de seu próprio comportamento. invés de informações de comportamento.

3. Pessoas tendem a dar respostas que 3. Não é pedido para pessoas responderem pensam serem esperadas ou desejadas. com estímulos verbais; elas dão sugestões não verbais de seus sentimentos e respostas corporais, além de comentários espontâneos, não solicitados.

4. Pessoas são menos propensas a 4. Usando o produto atual ou um protótipo, recordar seus sentimentos sobre ou se inserindo na atividade para a qual o características intangíveis de produtos e produto foi projetado, se estimula serviços quando eles não estão em comentários sobre características intangíveis processo de uso. como cheiros ou emoções associadas ao uso do produto.

5. A imaginação das pessoas, e conseqüentemente seus desejos, são bloqueados pela suas experiências; elas aceitam insuficiências e deficiências nos seus ambiente como sendo normais.

6. Perguntas são freqüentemente parciais e refletem questionadores supostamente não reconhecidos.

7. Questionando, interrompe-se o fluxo habitual da atividade natural das pessoas.

5. Treinado os observadores com técnicas sofisticadas, estes podem ver soluções para necessidades inarticuladas.

6. A observação é aberta e variável; observadores treinados tendem a cancelar as observações tendenciosas uns dos outros.

7. A observação raramente é totalmente não obstrutiva, no entanto interrompe menos as atividades normais do que o questionário o faz.

8. Questionando, abafa-se as 8. Observadores de campo identificam oportunidades para usuários freqüentemente inovações de usuários que sugestionarem inovações podem ser aproveitadas e melhoradas para o resto do mercado.

Tabela 3 – Comparação entre observação e questionário na obtenção de oportunidades de mercado. (Leonard e Raport, 1997).

Segundo os referidos autores, a técnica de Empathic Design já está sendo utilizada experimentalmente, com bons resultados, em algumas empresas inovadoras. Entretanto, da forma como foi elaborada, esta técnica apresenta melhor desempenho no desenvolvimento e mudanças de produtos já existentes ou no desenvolvimento de novos produtos que já foram pré-concebidos na empresa. Ou seja, esta técnica permite capturar informações mais precisas em situações relativamente definidas, onde já se sabe, em grande parte, o que observar.

Para a identificação de oportunidades de mercado, partindo apenas do nicho em que a empresa deseja trabalhar, se faz necessário o desenvolvimento de procedimentos mais detalhados, utilizando de forma mais intensiva ferramentas que permitam o fortalecimento e o melhor aproveitamento da habilidade empática dos responsáveis pelo desenvolvimento de novos produtos.

Ainda que não estejamos tratando deste tema com profundidade, ao longo do curso vamos avançar no desenvolvimento de uma metodologia que permita chegar a oportunidades de mercado partindo apenas do nicho de mercado em que se deseja trabalhar. Procurar-se-á, com os resultados desta metodologia, fornecer os insumos necessários para permitir o uso de metodologias já desenvolvidas de estímulo da criatividade para a geração de idéias de novos produtos.

Neste sentido, consideramos de suma importância a modelagem, a observação e o brainstorming. Por isso recomendamos e sugerimos a permanente pesquisa e investigação do meios e métodos preconizados e praticados pelos empreendedores de sucesso. No caso deste curso, aplicado na UVV, estaremos convidando o Dr.: Simão Bassul Netto, empreendedor de comprovado sucesso. Visando ao máximo aproveitamento da oportunidade elaboramos o "ROTEIRO" PARA O DEPOIMENTO DE EMPREENDEDORES

"ROTEIRO" PARA O DEPOIMENTO DE EMPREENDEDORES A importância da Modelagem - Depoimento do Empreendedor convidado.

Roteiro do palestrante

Algumas palavras dirigidas ao palestrante: O presente curso “O Empreendedor” pretende, a partir da experiência de empreendedores relatada através de depoimentos em sala de aula, desenvolver um conteúdo rico em aspectos práticos e vivenciais que, complementado pelas conquistas teóricas da área, possam instrumentar e estimular os alunos que pretendem criar o seu próprio negócio.

Tomamos a liberdade de sugerir a você um roteiro para a sua palestra. Ele deve ser considerado como um apoio para o seu depoimento e um guia para o entendimento dos alunos. Você irá notar que a ênfase no seu depoimento repousa sobre o que você é. Em segundo plano, o seu depoimento girará em torno daquilo que você faz. Esta é a diretriz deste curso: privilegia-se o ser em relação ao saber, mesmo sabendo que o conhecimento é fundamental. Mas não é suficiente.

O roteiro não tem como objetivo dirigir nem limitar a sua exposição. Ele só deve ser seguido quando possível e adequado. Ao prestar o seu depoimento, você estará contribuindo para a formação dos alunos. Ele deve ser feito em clima de total liberdade e sinceridade. A omissão de qualquer informação sugerida, por ser considerada confidencial ou inadequada pelo palestrante, ou por qualquer outro motivo, será inteiramente compreendida pelos alunos.

Tomamos a liberdade de submeter à sua reflexão um texto sobre os fundamentos da ação do empreendedor, elaborado pelo pesquisador Louis Jacques Filion, da Université de Montréal, Québec, Canadá, fruto de sua pesquisa para sua tese de doutorado. Pretende-se comparar uma proposta teórica com a sua própria experiência, esperando-se que tal confronto seja enriquecedor tanto para os alunos como para o próprio depoente.

"GUIA PARA MODELAGEM " Este “Guia para Modelagem" pretende ser um instrumento de auxílio ao estudante na tarefa de "capturar" de forma sistemática os pontos mais importantes da experiência relatada pelos empresários em depoimentos na sala de aula. “Guias” preenchidos criteriosamente durante as palestras servirão como orientação para a elaboração do "PLANO DE NEGÓCIO". O uso de uma metodologia facilitará a análise e permitirá a comparação de diferentes visões, ações e resultados. A oportunidade de se conhecer a experiência de empresários como esta que lhe é oferecida, além de ser rara, é riquíssima e insubstituível. Não existem fórmulas para o sucesso de um negócio. A informação em seu sentido mais amplo, no entanto, é a principal arma do empreendedor. Mas onde buscá-la, como entendê-la e interpretá-la? Nesta área, a vivência de terceiros é um bem precioso. É preciso saber decifrá-la e encontrar meios de incorporá-la à nossa própria bagagem. IMPORTANTE: O “ Guia para Modelagem” deverá ser obrigatoriamente entregue ao “Organizador”.

O PROCESSO VISIONÁRIO NOME DO ALUNO: NOME DO EMPRESÁRIO: DATA: 1 - Como foi o processo de formação de visões emergentes?

2 - E da visão central externa?

3 - E da visão central interna?

4 - E das visões secundárias?

5 - Na criação da empresa, quais relações suportaram as diferentes visões?

RELAÇÕES QUE SUPORTARAM AS DIFERENTES VISÕES

6 - Na fase atual da empresa, quais relações suportam as diferentes visões?

RELAÇÕES QUE SUPORTAM AS DIFERENTES VISÕES 7 - O empreendedor teve um “modelo”, alguém que o influenciou? Foi algum parente, amigo, alguém próximo? Quem foi?

8 - O empreendedor foi criado em um ambiente de negócios? Adquiriu conhecimentos sobre negócios já na sua infância ou adolescência?

9 - É pessoa capaz de ver as coisas sob um ângulo diferente? Quando abriu a sua empresa atuou dentro de um nicho de mercado?

10 - Qual tem sido a importância da intuição na vida do empreendedor depoente?

11 - Qual o grau de importância da empresa na vida do depoente? Qual o seu comprometimento com ela?

12 - Qual a sua dedicação ao negócio? É trabalhador incansável?

13 - É um sonhador realista? Mantém os seus sonhos dentro do realizável?

14 - Ele exerce liderança sobre os seus colaboradores? Qual é a origem desta liderança?

15 - Como são construídas as suas relações? Elas são organizadas em torno da

sua “visão”?

16 - Como seleciona os seus empregados? Pensa em dar-lhes emprego para toda a vida? Julga-os um fator primordial para o seu negócio?

17 - Ele influencia o comportamento dos seus colaboradores no sentido de fazê-los contribuir para os objetivos da sua empresa, para realizar a sua “visão”? Faz isto pela pressão ou pelo entusiasmo?

18 - Como o depoente aprende? Ele é pró-ativo? Ele desenvolveu um método próprio de aprendizagem? Ele procura pessoas? Procura ler, freqüentar conferências, simpósios, encontros?

I - VALORES E CULTURA DO EMPREENDIMENTO - (Weltanschauung) Todos os empreendedores de sucesso estudados tinham em torno de si um empreendedor que os influenciou, um modelo. Era um parente próximo, um amigo. O empreendedor, desde pequeno, viu este “modelo” agir muito de perto.

II - EXPERIÊNCIA NO MUNDO DOS NEGÓCIOS - (Weltanschauung) É o conhecimento adquirido, desde criança, sobre o mundo dos negócios.

III - DIFERENCIAÇÃO - (Weltanschauung) Capacidade de ver as coisas sob um ponto de vista diferente. Os economistas dizem que o pequeno negócio existe porque ocupa um intervalo não preenchido por outros no mercado.

Este intervalo pode apresentar-se sob as formas: produto, serviço, localização, preço. Os especialistas de marketing dizem que o que importa é ocupar novos nichos. Como alguns percebem esses nichos e outros não?

IV - INTUIÇÃO - (Weltanschauung) DE GAULLE insistia na importância do instinto para a estratégia. O saber é importante. Mas, como no esporte, o que importa não é o que se sabe, mas o que se faz. A velocidade e a maneira como se faz, tendo em vista as circunstâncias. A ação guiada pelo instinto caracteriza o empreendedor. Antes de atingir um resultado o empreendedor terá trabalhado e tentado durante anos. Um dia, ele sente-se pronto: ele exercitou suficientemente seus reflexos para que a sua intuição possa servi-lo.

V - COMPROMETIMENTO - (Energia) A obra do empreendedor é sua empresa. Não é suficiente trabalhar de 8 às 17 horas. Ele crê no que faz e se dedica de corpo e alma.

VI - TRABALHADOR INCANSÁVEL - (Energia) O empreendedor trabalha muitas horas e com muita intensidade. Mas ele sabe extrair do seu trabalho aquilo que vai contribuir intensamente para o seu projeto, a sua visão. Não é um trabalho disperso. A delegação é difícil, quando o negócio ainda é pequeno. Depois que a sobrevivência está assegurada é possível contratar pessoas para ajudar a realizar o seu sonho.

VII - SONHADOR REALISTA - (Visão) O empreendedor sabe identificar nichos de mercado. Tem intuição, faro e imaginação.

Desenvolveu também a parte direita do seu cérebro (criatividade, intuição). (Entre o sonho e a ausência de visão, pode-se identificar as seguintes gradações: idealista, realista, protetor, conservador.)

VIII - LÍDER - (Liderança) O empreendedor pesquisado tem tenacidade, força moral. Filion observou que são necessários de 2 a 3 anos para desenvolver-se uma visão suficientemente clara daquilo que se quer realizar.

Após a aquisição de conhecimentos suficientes de uma área, ele pode começar a realizar. É nesta segunda etapa que começam a aparecer os vencedores, os que serão líderes, com o apoio de sua visão.

IX - REDE DE RELAÇÕES MODERADAS - (Relações) O sistema de relações que o empreendedor constrói ao redor de si é mas importante do que a sua rede de relações sociais. Esta última é valiosa no caso de grandes clientes, banqueiros, fornecedores (obtenção de vantagens) e, principalmente para a obtenção de informações. Os empreendedores dedicam somente de 1 a 10% do seu tempo às relações externas.

X - SISTEMA PRÓPRIO DE RELAÇÕES COM OS EMPREGADOS - (Relações) O empreendedor tem um pouco de líder de banda: deixa as pessoas se organizarem do seu jeito, contanto que as coisas funcionem e que sigam o ritmo e o tempo que ele determina. As relações se dão mais entre cada pessoa e o empreendedor do que entre as pessoas entre si. O empreendedor é o pivô; as relações ajustam-se em torno da sua personalidade.

XI - CONTROLE DO COMPORTAMENTO - UTILIZAÇÃO DO PODER (Relações) A empresa pode ser definida como um sistema social que gira em torno do empreendedor, em torno da realização da sua visão. O empreendedor está no centro, agindo para orientar a ação na direção do alcance dos objetivos. Isto será mais fácil se o empreendedor adquiriu um certo nível de internalidade, que diz respeito à influência exercida sobre as pessoas que por sua vez fazem as coisas acontecerem. O controle é feito mais freqüentemente através do entusiasmo do que pela pressão autoritária (líder cativante). A utilização do poder para controlar os comportamentos parece ser intencional por parte do empreendedor que desenvolver formas particulares de exercício do poder.

XII - MÉDODO PRÓPRIO DE APRENDIZAGEM - (Visão) O empreendedor aprende a partir do que faz. Muitos não conseguiram freqüentar a escola.

Eles parecem aprender mais facilmente trabalhando em algo concreto ou com alguém que eles valorizam, do que a partir de livros. A avaliação emotiva que faz do seu interlocutor e a relação afetiva serão determinantes para explicar o interesse do empreendedor. Outra característica do empreendedor é que ele tende a ser perfeccionista.

GUIA PARA ENTREVISTA COM UM EMPREENDEDOR1 O objetivo dos participantes é "retirar" do empreendedor entrevistado o máximo de informes úteis aos seus propósitos. Para facilitar é apresentado um “guia” para a entrevista, que deve ser entendido mais como um exemplo, já que se trata de um roteiro extenso, feito para apoiar a pesquisa. Este guia de entrevista aborda os seguintes temas: • A visão, • O sistema de relações, • Processo de aprendizagem do empreendedor, • O processo de gerência estratégica de pequenas e médias empresas.

Vale ressaltar que alguns pontos devem ser esclarecidos ao entrevistado antes da entrevista, entre estes: • Explicar ao entrevistado que não serão abordados temas de natureza confidencial. Poderão existir perguntas que o entrevistado não queira responder. O entrevistador compreende e respeita isto.

• O entrevistador se interessa pelo exame de toda a documentação e informação disponível sobre a empresa.

• Não há a intenção de julgar a forma que a empresa é administrada. O objetivo é tentar compreender as características da administração estratégica, bem como os modelos sob os quais a empresa opera. A empresa é vista pelo estudante como um laboratório.

• A entrevista poderá durar cerca de 3 horas. Apesar da entrevista exigir um tempo considerável, não é tempo perdido: a maior parte dos empresários acham essa experiência estimulante, que lhes permite revisar os processos de sua administração estratégica.

• Talvez sejam necessários contatos com alguns empregados, para completar o modelo de funcionamento da empresa. Alguns nomes serão solicitados.

• Em alguns casos será necessário passar alguns dias na empresa para fazer observações. Se isto for possível, será muito apreciado.

• O entrevistado receberá uma cópia de todo trabalho que resultar dessa entrevista.

PRIMEIRA FASE DA ENTREVISTA: Avaliação das três dimensões do processo do empreendimento: 1O

presente guia é extraído do livro FILION, L.J., VISON et RELATIONS: Clefs du succès de l'entrepreneur - Les Éditions de l'Entrepreneur, Montréal, Canada, 1991, traduzido e adaptado por Fernando Dolabela, julho/93

a - A visão b - O sistema de relações c - O modo de aprendizagem do empreendedor 1 - Identificação do Empreendedor 1.1 - Nome 1.2 - Data de nascimento 1.3 - Endereço 1.4 - Telefone 1.5 - Nome da empresa 1.6 - Endereço da empresa 1.7 - Telefone da empresa 1.8 - Setor de atividade - produtos 1.9 - Número de empregados 1.10 - Lista dos departamentos 1.11 - Lista das filiais e/ou das operações em outros países e números de pessoas empregadas.

2 - História do empreendedor 2.1 - História da família 2.2 - Posição dentro da família 2.3 - Instrução e educação 2.4 - Experiência. Quando a empresa foi fundada, qual o envolvimento que tinha com o produto e/ou serviço 2.5 - Descrição da evolução da empresa até o momento 2.6 - Atividades preferidas 2.7 - Descrição do funcionamento da empresa: em relação ao ambiente e mercado e em relação à organização interna e aos empregados 2.8 - Atividades que mais ocupam o seu tempo 2.9 - Atividades que dão mais resultados 3 - A Visão 3.1 - Comparando com outras empresas, como descreve o ambiente atual quanto às chances de ter sucesso como empreendedor?

3.2 - Quais regras do jogo VOCÊ identificou que devem ser seguidas para alcançar-se sucesso no seu setor de atividades?

3.3 - Quais têm sido e quais são os seus modelos de empreendedores?

3.4 - O que você quer realizar? Em outras palavras, o que você deseja deixar para a posteridade? O que é mais importante para você?

3.5 - Quais são as diferenças de percepção que têm os seus competidores e seus empregados sobre você?

4 - O Sistema de Relações 4.1 - Descreva os seus sistemas de relações externas à empresa, em outros domínios dos negócios, por exemplo: religião, esportes, política, conselhos de associações, consultorias, profissionais com os quais você trabalha freqüentemente.

4.2 - Quais são as diferenças que você pode identificar quanto ao tipo de relações que você estabeleceu ao longo curso dos últimos 10 ou 20 anos?

4.3 - Quais são os elementos que você identificou e qual a fonte de relações que você desenvolveu com uma pessoa mais do que com outra?

4.4 - Qual importância você atribui ao sistema de relações como fator de sucesso?

4.5 - Qual tipo de pessoa procura vantagem ao estabelecer relações com você?

5 - O Modo de Aprendizagem 5.1 - O que o faz aprender?

5.2 - O que você identificou que deve aprender para ter sucesso na sua empresa? Se existe espaço, descreva as diferentes etapas.

5.3 - Você comunicou os seus objetivos, aquilo que deseja realizar às pessoas que o cercam? Você pode identificar as etapas relativas ao crescimento dos seus conhecimentos, isto é, as etapas do seu aprendizado em função da sua capacidade de operar, do que você faz e como você faz?

5.4 - Quais são os elementos do seu sistema de relações que lhe dão maior suporte seja para o seu aprendizado, seja para o seu ajustamento?

5.5 - Como você se prepara em relação ao futuro? De que forma você obtém informações sobre o que acontece?

6 - OUTROS 6.1 - Quais são os pontos que não foram abordados durante a entrevista, mas que você considera importantes de discutir para que melhor se possa compreender os elementos que constituem o seu funcionamento?

6.2 - Você teria comentários ou sugestões para formular?

SEGUNDA FASE DA ENTREVISTA O processo de gerência estratégica de pequenas e médias empresas 7 - O Presidente e o Ambiente 7.1 - Qual percentagem da empresa é de propriedade do presidente? Qual percentagem pertence a outros membros da família do presidente? Existem acionistas fora da família? Em caso positivo, quem são e qual é o percentual de propriedade?

7.2 - Existe um Conselho de Administração? O Conselho reúne-se somente para atender às exigências legais ou também para discutir os problemas da empresa? Com qual freqüência se reúne o Conselho? Quais os antecedentes e a ocupação principal dos membros do Conselho?

7.3 - Fornecer a lista de empresas das quais o presidente faz parte do Conselho de

Administração.

7.4 - Indicar as associações das quais o presidente ou a empresa participa.

7.5 - Conselheiros são utilizados na direção da empresa?

7.6 - Quais são os principais profissionais com os quais você (o presidente) mantém relações mais freqüentemente?

7.7 - A finalidade das perguntas anteriores foi de tentar mapear o seu sistema de relações externas, com o seu ambiente. Você teria outras informações a acrescentar?

8 - A ORGANIZAÇÃO E SEU FUNCIONAMENTO 8.1 - Descreva e explique o funcionamento do seu organograma: a estrutura vertical e a estrutura horizontal 8.2 - Quantas pessoas se reportam diretamente a você?

8.3 - Qual é o seu envolvimento nas operações diárias e qual o nível de relações interdepartamentais?

8.4 - Com qual departamento ou pessoas você trabalha ou tem trabalhado mais?

8.5 - Quais são os seus princípios básicos no que concerne à delegação de autoridade, de um para outro nível na sua empresa?

8.6 - Qual o grau de autoridade têm as pessoas em cada nível? Qual é, por exemplo, a sua latitude ao nível de tomada de decisão: para contratar ou demitir um empregado; o montante máximo de dinheiro que eles têm direito de gastar sem pedir autorização.

8.7 - Você tem políticas ou descrições de tarefas escritas na empresa?

8.8 - Você tem um sindicato?

8.9 - São feitas subcontratações?

9 - GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO 9.1 - Vale a pena, verdadeiramente ter objetivos claramente definidos? De que forma os objetivos corporativos são formulados? Para qual direção são orientados? Para o crescimento? Para os lucros?

9.2 - Os empregados se queixam de que o planejamento é muito ambicioso?

9.3 - Como você vê os competidores? Como eles o vêem?

9.4 - Qual é a posição de seus produtos no mercado? Qual é a parte no mercado?

9.5 - O que diferencia o seu produto daqueles que os seus competidores oferecem no mercado?

9.6 - Quantos clientes você tem?

9.7 - Qual é a maior percentagem das vendas feitas a um só cliente?

9.8 - Existem clientes especiais que requerem produtos especiais ou feitos sob medida?

9.9 - Quais são as suas relações pessoais com os seus clientes?

9.10 - Qual a estratégia que você usa para desenvolver novos clientes?

9.11 - Descrever a seqüência seguida pelos seus produtos antes que eles cheguem ao cliente: as etapas da distribuição.

9.12 - Explicar de que forma os elementos abaixo, relativos à colocação do produto no mercado, funcionam: desenvolvimento dos produtos, promoção, publicidade, estabelecimento de preços.

9.13 - Existem pessoas na sua organização que acompanham mais de perto que você as mudanças no ambiente?

9.14 - O que mais interessa a você nas mudanças do meio-ambiente?

9.15 - Qual é a situação financeira de sua empresa?

9.16 - Qual é a sua concepção ideal de endividamento?

9.17 - Você tem um sistema de custos?

9.18 - Descrever suas políticas relativas a seus fornecedores: Quantos fornecedores tem? Estão situados a qual distância da sua empresa? Estão perto ou longe?

9.19 - Quais são as forças e as fraquezas da sua empresa?

9.20 - Quais são as regras do jogo que você identificou que lhe permitem ter sucesso no setor em que atua sua empresa?

9.21 - Você participa diretamente da formulação da estratégia e sua implantação?

9.22 - Quais são os seus principais meios de controle?

9.23 - De que maneira você descreveria a natureza de sua liderança?

9.24 - O que você faz para desenvolver a sua empresa, para que ela cresça?

10 - ASPECTOS ESPECÍFICOS DA EMPRESA 10.1 - Um empreendedor está para uma empresa assim como um arquiteto está para um edifício. Neste sentido, o que constitui a sua originalidade?

10.2 - Como você considera as percepções dos empregados relativas aos elementos peculiares da sua empresa?

10.3 - Qual é a rotatividade (turnover) dos empregados entre os seus colaboradores imediatos; os demais empregados.

10.4 - De que forma você descreveria a natureza das suas relações com os seus empregados?

10.5 - O que você faz quando os empregados de sua empresa produzem no melhor de suas capacidades?

10.6 - O que você procura quando recruta ou seleciona pessoal?

10.7 - Em quais elementos específicos da sua cultura está vinculado o estilo de gerenciamento da sua empresa? O que diferencia sua empresa das de outros no que diz respeito à forma de gerenciar uma empresa?

11 - QUESTÕES GERAIS PARA TERMINAR A ENTREVISTA 11.1 - Você é bem informado sobre aquilo que se passa na sua empresa?

11.2 - De que forma você explica o seu sucesso?

11.3 - O que faz você aprender?

11.4 - O que o torna criativo?

11.5 - Qual é a melhor maneira que você encontrou para fazer as pessoas da sua empresas tornarem-se criativas?

11.6 - Que espécie de comunicador você é?

11.7 - O que lhe traz o mais alto grau de satisfação no seu processo de gerenciamento?

11.8 - O que você pensa de empresas onde existe uma forte ideologia ( onde as pessoas se identificam a uma certa filosofia da empresa)?

11.9 - Como você é visto pelos seus empregados?

11.10 - Você já trabalhou ou gostaria de trabalhar para outros?

11.11 - Quais são as alternativas no que diz respeito ao desenvolvimento de sua empresa no futuro?

11.12 - Quais são os seus conselhos para as pessoas que iniciam seus negócios ou que dirigem uma empresa da mesma dimensão que a sua?

11.13 - Existe alguma coisa de especial na sua maneira de dirigir uma empresa? Qual é o seu conselho às mulheres que querem se lançar nos negócios?

11.14 - Existem outros membros de sua família que trabalham na empresa. Isto influencia sua maneira de dirigi-la? Você pode descrever esta situação?

FECHANDO A ENTREVISTA Você acha que nós cobrimos o campo do processo de gerenciamento estratégico de sua empresa de forma satisfatória?

• Há aspectos que nós não abordamos?

• Existem outros assuntos dos quais não falamos, mas que você gostaria de comentar antes de acabarmos a entrevista?

• Quais são os comentários a respeito desta entrevista?

• Gostaria se sugerir alguma coisa quanto à forma e quanto ao conteúdo das perguntas?

• Foi esquecido algo?

• Eu gostaria de repetir aquilo que eu disse no início da entrevista, sobre o fato de que você receberá uma cópia de tudo que será publicado sobre o assunto. Você prefere que o seu nome ou o nome da sua empresa seja mencionado nas publicações, ou prefere que sejam omitidos?

• Eu gostaria de agradecer-lhe infinitamente pelo tempo que me foi concedido. Espero que esta entrevista não tenha sido totalmente inútil para você e que tenha sido um momento de reflexão.

•

DESPERTANDO O EMPREENDEDOR ATÁVICO TESTE DE AUTO AVALIAÇÃO O EMPREENDEDOR QUE EXISTE EM VOCÊ2 A partir daquilo que vimos até então ficará mais fácil responder as seguintes perguntas: quem são os empreendedores? São eles mais audaciosos, sagazes, famintos do que os demais?

Gênios malucos? Apostadores? O que faz com que eles coloquem seus talentos à prova o tempo todo? E são eles realmente diferentes dos tipos de pessoas que se tornam bons administradores? Visando facilitar ainda mais está elaborado um teste que apresentamos a seguir. Você pode não encontrar todas as respostas no teste que se segue. Mas este teste estimulará sua reflexão - e dará uma idéia se você possui a chama empreendedora.

O teste foi desenvolvido pelo "Center for Entrepreneurial Management", localizado em Nova York, depois de analisar questionários entregues a 2.500 membros dessa associação sem fins lucrativos, os quais iniciaram seus próprios negócios. Para retirar conclusões aplicando este método circule suas respostas para cada uma das 26 perguntas, some seus pontos de acordo com o item "pontuação" e, em seguida, leia o texto " O que impulsiona o empreendedor?" para ver em que posição você se encontra em relação a empreendedores estabelecidos e para ler uma análise das respostas dadas por eles, feita por Joseph Mancuso, presidente do Centro.

1) - Como era o emprego de seus pais? a - Ambos trabalhavam e foram autônomos a maior parte de suas vidas. b - Ambos trabalhavam e foram autônomos durante algum tempo de suas vidas. c - Um deles foi autônomo durante a maior parte de sua vida. d - Um deles foi autônomo durante certo momento de sua vida. e - Nenhum deles já foi autônomo.

2) - Você já foi despedido alguma vez de um emprego? a - Sim, mais de uma vez. b - Sim, uma vez. c - Não.

3) - Você é imigrante, ou seus pais ou avós eram imigrantes? a - Eu não nasci no país. b - Um dos meus pais ou ambos não nasceram no país. c - Pelo menos um dos meus avós não nasceu no país. d - Não se aplica.

4) - Sua carreira foi: a - Primeiramente em uma pequena empresa (menos de 100 empregados). b - Primeiramente em uma média empresa (entre 100 e 500 empregados). c - Primeiramente em uma grande empresa (mais de 500 empregados).

5) - Você dirigiu algum negócio antes dos 20 anos?

2

Autoria de Joseph R. Mancuso

a - Muitos. b - Poucos. c - Nenhum.

6) - Quantos anos você tem no momento? a - 21 - 30. b - 31 - 40. c - 41 - 50. d - 51 ou mais.

7) - Você é o filho ________ na família. a - Mais velho. b - Do meio. c - Mais novo. d - Outro.

8) - Você é: a - Casado. b - Divorciado. c - Solteiro.

9) - Seu mais alto nível de educação formal é: a - Segundo grau incompleto. b - Segundo grau completo. c - Superior. d - Mestrado. e - Doutorado.

10) - O que motiva você, em primeiro lugar, a começar um negócio? a - Ganhar dinheiro. b - Eu não gosto de trabalhar para outra pessoa. c - Ser famoso. d - Como uma saída para o excesso de energia.

11) - Seu relacionamento com o responsável pela maior parte da renda familiar, seu pai ou mãe: a - Tenso. b - Satisfatório. c - De rivalidade. d - Inexistente.

12) - Se você pudesse escolher entre trabalhar duro e trabalhar astuciosamente, você: a - Trabalharia duro. b - Trabalharia astuciosamente. c - Ambos.

13) - Em quem você confia para obter conselho crítico de gerenciamento? a - Equipes internas de gerenciamento. b - Profissionais externos de gerenciamento. c - Profissionais financeiros externos. d - Ninguém, exceto eu mesmo.

14) - Se você estivesse numa pista de corridas, em qual destes você colocaria seu dinheiro? a - Na dupla do dia - uma chance de enriquecer de repente. b - Numa aposta com probabilidade de 10 por 1. c - Numa aposta com probabilidade de 3 por 1. d - No favorito com probabilidade de 2 por 1.

15) - O único ingrediente que é tanto necessário quanto suficiente para começar um negócio é: a - Dinheiro. b - Clientes. c - Uma idéia ou produtos. d - Motivação e rigoroso trabalho.

16) - Se você fosse um jogador de tênis profissional e tivesse uma chance de jogar contra um profissional superior, como Jimmy Connors, você: a - Recusaria, porque ele poderia facilmente vencê-lo. b - Aceitaria o desafio, mas não apostaria nenhum dinheiro. c - Apostaria seu pagamento de uma semana que você ganharia. d - Aceitaria uma vantagem, apostaria uma fortuna e jogaria por uma resultado inesperado.

17) - Você tende a se apaixonar rapidamente por: a - Novas idéias de produtos. b - Novos funcionários. c - Novos planos financeiros. d - Todos acima.

18) - Qual dos seguintes tipos de personalidade é o mais apropriado para ser seu braço direito? a - Brilhante e energético. b - Brilhante e preguiçoso. c - Estúpido e energético.

19) - Você executa melhor os trabalhos porque: a - Você é sempre pontual. b - Você é super-organizado. c - Você tem bom desempenho.

20) - Você detesta discutir: a - Problemas envolvendo funcionários. b - Assinatura de contas de despesas. c - Novas práticas de gerenciamento. d - O futuro da firma.

21) - Dada uma escolha, você preferiria:

a - Jogar o dado com uma chance em 3 de ganhar. b - Trabalhar sobre um problema com uma chance em 3 de resolvê-lo no prazo fixado.

22) - Se você pudesse escolher entre as seguintes profissões competitivas, seria: a - Golfe profissional. b - Vendas. c - Advocacia de aconselhamento pessoal. d - Magistério.

23) - Se você tivesse de escolher entre trabalhar com um sócio que é um amigo íntimo e trabalhar com um estranho que é um especialista na sua área, você escolheria: a - O amigo íntimo. b - O especialista.

24) - Você gosta de estar com pessoas: a - Quando você tem algo significativo para fazer. b - Quando você pode fazer algo de novo e diferente. c - Mesmo quando você não tem nada planejado.

25) - Em situações de negócio que exigem ação, esclarecer quem está no comando ajudará a produzir resultados. a - Concordo. b - Concordo, com ressalvas. c - Discordo.

26) - Ao planejar um jogo competitivo, você se preocupa com: a - O quanto você joga bem. b - Ganhar ou perder. c - Tanto “a” quanto “b”. d - Nem “a” nem “b”.

Pontuação A pontuação é balanceada para determinar seu Perfil Empreendedor. Some os pontos de acordo com os itens que você circulou em cada uma das perguntas e leia o texto a seguir “O que impulsiona o Empreendedor?”, para verificar sua pontuação em comparação com uma amostra de empreendedores.

1 a= 10 b =5

2 a= 10 b =7

3 a= 5 b =4

4 a= 10 b =5

5 a= 10 b =7

c= 5 d

c= 0

c= 3 d

c= 0

c= 0

6 a= 8 b = 10 c= 5 d

7 a= 15 b =2

8 a= 10 b =2

9 a= 2 b =3

c= 0 d

c= 2

c= 10 d

10 a= 0 b =1 5 c= 0 d

11 a= 10 b =5

12 a= 0 b =5

13 a= 0 b= 10

c= 10 d

c= 10

c= 0 d=

=2 e= 0

=0

=2

=0

14 a= 0 b =2

15 a= 0 b= 10

16 a= 0 b= 10

17 a= 5 b =5

18 a= 2 b= 10

19 a= 5 b= 15

20 a= 8 b= 10

c= 10 d =3

c= 0 d =0

c= 3 d =0

c= 5 d =5

c= 0

c= 5

c= 0 d =0

21 a.= 0 b =1 5

=8 e= 4

=0

=5

22 a= 3 b= 10

23 a= 0 b= 10

24 a= 3 b =3

25 a= 10 b =2

26 a= 8 b= 10

c= 10

c= 0

c =15 d= 0

c= 0 d= 0

5

A ANÁLISE DO TESTE - O EMPREENDEDOR ATÁVICO O que impulsiona o empreendedor?

1) Como era o emprego de seus pais? a- Ambos trabalhavam e foram autônomos a maior parte de suas vidas. b- Ambos trabalhavam e foram autônomos durante algum tempo de suas vidas. c- Um deles foi autônomo durante a maior parte de sua vida. d- Um deles foi autônomo durante certo momento de sua vida. e- Nenhum deles já foi autônomo.

4% 10% 36% 16% 34%

O modo de vida independente não é tão genético como se aprende, e a primeira escola para o empreendedor é a sua família. Mais de um terço dos empreendedores vieram de famílias onde o pai ou a mãe tinham sido autônomos durante a maior parte de sua vida e dois terços vieram de famílias onde o pai ou a mãe tinham tentado levar pelo menos uma vez um negócio à frente sozinho.

2) Você já foi despedido alguma vez de um emprego? a- Sim, mais de uma vez. b- Sim, uma vez. c- Não.

17% 34% 49%

Essa pergunta é astuciosa, porque o empreendedor que pensa independentemente abandonará muito freqüentemente um emprego ao invés de esperar para ser despedido.

Contudo, as dinâmicas da situação são as mesmas; o impasse resulta do ímpeto do empreendedor e da sua necessidade quase compulsiva de estar certo. Steven Jobs e Stephen Wozniak foram em frente com a “Apple Computer” quando o projeto deles foi rejeitado por seus respectivos patrões, Atari e Hewlett Packard. E quando Thomas Watson foi despedido pela “National Cash Register” em 1913, ele se uniu à “Computer-Tabulating-Recording Company” e a administrou até um mês antes de sua morte em 1956. Ele também mudou o nome da companhia para IBM. A necessidade de estar certo muitas vezes transforma rejeição em coragem e coragem em autoridade.

3) Você é imigrante, ou seus pais ou avós eram imigrantes? a- Eu não nasci no país.

7% b- Um dos meus pais ou ambos não nasceram no país.

10% c- Pelo menos um dos meus avós não nasceu no país.

36% d- Não se aplica.

47% A América ainda é a terra da oportunidade e um lugar de rápido crescimento para o empreendimento. As pessoas que chegam deslocadas em nosso litoral (e em nossos aeroportos) todos os dias, sejam elas cubanas, coreanas ou vietnamitas, ainda podem

transformar trabalho duro e entusiasmo em empresas de sucesso. Nossos estudos mostraram que, embora esteja longe de ser um ingrediente necessário para o investimento, a necessidade de obter sucesso é muitas vezes maior entre aqueles cujas formações contêm um esforço extra para se ajustar à sociedade.

4) Sua carreira foi: a- Primeiramente em uma pequena empresa (menos de 100 empregados). b- Primeiramente em uma média empresa (entre 100 e 500 empregados). c- Primeiramente em uma grande empresa (mais de 500 empregados).

62% 15% 23%

Gerenciamento de pequenas empresas não é simplesmente uma versão em menor escala de gerenciamento de grandes empresas. As habilidades necessárias para administrar uma grande empresa são bem diferentes das necessárias para dirigir um risco empreendedor.

Enquanto o administrador profissional está habilitado para proteger recursos, o administrador empreendedor está habilitado para criá-los. Um empreendedor está em sua melhor fase quando ele ainda pode controlar todos os aspectos de sua companhia. É por isso que tantos empreendedores de sucesso foram demitidos de cargos de destaque quando suas companhias se tornaram pequenas para seus talentos. É claro que isso não é sempre uma tragédia. Para muitos, oferece a oportunidade (e o capital para começar tudo novamente).

5) Você dirigiu algum negócio antes dos 20 anos? a- Muitos. b- Poucos. c- Nenhum.

24% 49% 27%

O adulto arrojado se apresenta primeiramente como criança arrojada. Colecionar moedas e selos, cortar a grama, remover neve com a pá, promover bailes e concertos de rock são exemplos comuns de empreendimentos financeiros precoces. A clientela fictícia de hoje poderia ser o “Federal Express” de amanhã.

6) Quantos anos você tem no momento? a- 21 - 30.

18% b- 31 - 40.

38% c- 41 - 50.

26% d- 51 ou mais.

18% A idade média de empreendedores está mudando constantemente para menos, desde o final dos anos 50 e início dos anos 60, quando estava entre 40 e 45. Nossos dados apresentaram a mais alta concentração de empreendedores na faixa dos 30 anos, mas pessoas como Steven Jobs e Stephen Wozniak da “Apple Computer”, Ed DeCastro e Herb Richman da “Data General” e Fred Smith da “Federal Express” iniciaram seus próprios negócios quando eles tinham por volta de 20 anos de idade. Nós buscamos a idade média, que se estabilizou em torno dos 30 anos.

7) Você é o filho ______________ na família. a- Mais velho. b- Do meio. c- Mais novo. d- Outro.

59% 19% 19% 3%

Não há nenhuma dúvida em relação a essa pergunta. Todos os estudos concordam que os empreendedores são mais comumente os filhos mais velhos em suas famílias. As chances de ser um primeiro filho são em torno de 40 por cento. Contudo, empreendedores tendem a ser filhos mais velhos quase 60% do tempo.

8) Você é: a- Casado. b- Divorciado. c-Solteiro.

76% 14% 10%

Nossa pesquisa concluiu que a vasta maioria de empreendedores são casados. Mas, ao mesmo tempo, a maior parte dos homens na faixa etária de 30 anos são casados, então esse dado isolado não é uma descoberta significativa. Contudo, estudos subseqüentes mostraram que a maior parte dos empreendedores de sucesso somente em casos raros possuem esposas que os apoiam. (Enquanto nossos dados não fornecem resultados conclusivos em relação a mulheres empreendedoras, nós suspeitamos de que seus maridos teriam de dar apoio em dobro). Um companheiro que dá apoio fornece o amor e a estabilidade necessários para balancear a insegurança e o stress do trabalho. Um casamento tenso, as pressões de um divórcio, ou uma vida amorosa tensa simplesmente acrescentariam pressão demais a uma vida de negócios já tensa.

9) Seu mais alto nível de educação formal é: a- Segundo grau incompleto. b- Segundo grau completo. c- Superior. d- Mestrado. e- Doutorado.

1% 17% 43% 30% 9%

A questão da educação formal entre empreendedores sempre foi controversa. Estudos nos anos 50 e 60 mostraram que muitos empreendedores não conseguiram terminar o segundo grau, muito menos a faculdade. W. Clemente Stone é o exemplo clássico. E o fundador da

“Polaroid”, Edwin Land, representou durante muito tempo o “empreendedor com pressa” que abandonou a faculdade para iniciar seu próprio negócio. Contudo, nossos dados mostram que o nível de educação mais comum alcançado por empreendedores é a universidade, e a tendência parece ser em direção ao mestrado. Do mesmo modo, poucos empreendedores têm o tempo ou a paciência para obter o doutorado. Exceções dignas de menção incluem Robert Noyce e Gordon Moore da “Intel”, An Wang da “Wang Laboratories” e Robert Collings da “Data Terminal Systems’.

10) O que motiva você, em primeiro lugar, a começar um negócio? a- Ganhar dinheiro. b- Eu não gosto de trabalhar para outra pessoa. c- Ser famoso. d- Como uma saída para o excesso de energia.

34% 56% 4% 6%

A resposta aqui é bastante conclusiva. Empreendedores não gostam de trabalhar para ninguém a não ser para eles próprios. Embora o dinheiro seja sempre levado em consideração, há modos mais fáceis de ganhar dinheiro do que por conta própria. Geralmente, o dinheiro é mais um subproduto (ainda que bem vindo) da motivação de um empreendedor do que a própria motivação.

11) Seu relacionamento com o responsável pela maior parte da renda familiar, seu pai ou mãe: a- Tenso. b- Satisfatório. c- De rivalidade. d- Inexistente.

29% 53% 9% 9%

Esses resultados nos surpreenderam, porque estudos anteriores, incluindo nosso próprio estudo, sempre enfatizaram a relação tensa ou competitiva entre o empreendedor e o pai ou mãe que sustentava a família (geralmente o pai). O empreendedor tradicionalmente sai de casa para “juntar os pedaços” para mostrar à família ou para “mostrar ao velho”, enquanto que, ao mesmo tempo, ele sempre busca seu rancoroso elogio. Contudo, nossos últimos resultados mostram que a metade dos empreendedores que nós entrevistamos tiveram o que eles consideraram relações satisfatórias com o pai ou a mãe que sustentava a família. Como nós explicamos essa mudança? Em grande parte, nós pensamos que ela esteja diretamente relacionada com as mudanças nas idades e na formação educacional dos novos empreendedores. Os novos empreendedores são filhos das décadas de 50 e 60, não filhos da época da depressão. Na maioria dos casos, eles puderam ter o luxo de estudar na faculdade e não foram forçados a abandonar o segundo grau para ajudar a sustentar a família. Achamos que a independência inata do empreendedor não provém de tal conflito dramático com o pai como poderia se pensar no passado. Mesmo assim, ainda temos a sensação de que um relacionamento tenso ou competitivo se ajusta melhor ao perfil do empreendedor, embora a natureza desta relação não seja mais tão simples de se explicar.

12) Se você pudesse escolher entre trabalhar duro e trabalhar astuciosamente, você: a- Trabalharia duro. b- Trabalharia astuciosamente. c- Ambos.

0% 47% 53%

A diferença entre quem trabalha duro e quem trabalha astuciosamente é a mesma diferença existente entre o empregado e o patrão. Além disso, o empreendedor geralmente gosta tanto do que está fazendo que raramente percebe o quanto ele realmente está trabalhando duro.

13) Em quem você confia para obter conselho crítico de gerenciamento? a- Equipes internas de gerenciamento. b- Profissionais externos de gerenciamento. c- Profissionais financeiros externos. d- Ninguém, exceto eu mesmo.

13% 43% 15% 29%

Empreendedores raramente confiam em pessoal interno para importantes decisões políticas, porque empregados muitas vezes têm projetos favoritos para proteger ou eixos pessoais para defender. Além disso, o pessoal interno da área de gerenciamento raramente oferece opiniões conflitantes em grandes decisões e, no final, o empreendedor toma a decisão sozinho.

As fontes financeiras externas são também pouco usadas quando se trata de grandes decisões, porque elas simplesmente não possuem a imaginação que caracteriza a maioria dos empreendedores. A mais notável ambição da maioria dos contadores e banqueiros é manter o status quo. Quando se trata de decisões críticas, empreendedores muitas vezes confiam em consultores externos da área de gerenciamento e em outros empreendedores. De fato, nosso trabalho subsequente mostrou que profissionais externos da área de gerenciamento desempenharam um papel em cada negócio de sucesso que nós estudamos, o que não foi o caso quando se tratou de empreendimentos que não deram certo.

14) Se você estivesse numa pista de corridas, em qual destes você colocaria seu dinheiro? a- Na dupla do dia - uma chance de enriquecer de repente. b- Numa aposta com probabilidade 10 por 1. c- Numa aposta com probabilidade 3 por 1. d- No favorito com probabilidade 2 por 1.

22% 23% 40% 15%

Contrariamente à crença popular, empreendedores não são atraídos pelo alto risco. Eles tendem a estabelecer objetivos reais e alcançáveis. Embora eles corram risco, estes são geralmente riscos calculados. Eles conhecem seus limites, mas querem apostar em suas habilidades. Por exemplo, eles raramente comprarão bilhetes de loteria ou apostarão em

esportes em que ele seja um simples espectador, mas eles não relutam em colocar dinheiro em jogos que envolvam suas próprias habilidades, tais como tênis e golfe.

15) O único ingrediente que é tanto necessário quanto suficiente para começar um negócio é: a- Dinheiro. b- Clientes. c- Uma idéia ou produtos. d- Motivação e rigoroso trabalho.

3% 44% 25% 28%

Todos os negócios começam com encomendas e encomendas podem vir somente de clientes. Você poderia pensar que você tem um negócio quando você desenvolveu um protótipo, ou depois de ter levantado capital, mas banqueiros e capitalistas de empreendimento compram somente potencial. É preciso clientes para comprar um produto.

16) Se você fosse um jogador de tênis profissional e tivesse uma chance de jogar contra um profissional superior, como Jimmy Connors, você: a- Recusaria, porque ele poderia facilmente vencê-lo.

4% b- Aceitaria o desafio, mas não apostaria nenhum dinheiro.

78% c- Apostaria seu pagamento de uma semana que você ganharia.

14% d- Levaria vantagem, apostaria uma fortuna e jogaria por um resultado inesperado 4% Essa pergunta se limita ao foco sobre o conceito de correr risco e os resultados enfatizam o que nós já tínhamos estabelecido: empreendedores não são atraídos pelo risco.

O que é interessante em relação a essa resposta é que mais de três quartos dos empreendedores que responderam o questionário aceitariam o desafio, não tanto pela possibilidade remota de ganhar, mas pela experiência e é ela que empreendedores exploram transformando em sucesso.

17) Você tende a se “apaixonar” muito rapidamente por: a- Novas idéias de produtos. b- Novos funcionários. c- Novas idéias manufatureiras. d- Novos planos financeiros. e- Todos acima.

40% 10% 4% 13% 33%

Uma das maiores fraquezas que empreendedores enfrentam é a tendência de “se apaixonar” facilmente demais. Eles ficam loucos por novos empregados, produtos, fornecedores, máquinas, métodos e planos financeiros. Qualquer novidade os excita. Mas esses “casos amorosos” geralmente duram pouco; muitos deles quase desaparecem quase tão repentinamente quanto começam. O problema é que durante esses casos, os empreendedores podem muito facilmente alienar suas equipes, se tornar teimosos para ouvir opiniões contrárias e perder a objetividade.

18) Qual dos seguintes tipos de personalidade é o mais apropriado para ser seu braço direito? a- Brilhante e energético. b- Brilhante e preguiçoso. c- Estúpido e energético.

81% 19% 0%

A melhor resposta não é sempre a resposta correta. “Brilhante e energético” é a melhor resposta, mas “brilhante e lento” é a resposta correta. Por que é assim e por que os empreendedores consistentemente respondem essa pergunta errado? Porque a inclinação natural é a de escolher “brilhante e energético”, uma vez que essa caracterização descreve uma personalidade como a sua. Mas pare e pense um minuto. Você é o chefe. Você seria feliz, ou eficiente, como o braço direito de outra pessoa? Provavelmente não. E você não quer contratar um empreendedor para fazer um trabalho de empregado. É por isso que a personalidade brilhante e preguiçosa é a apropriada para o melhor assistente. Ele não precisa se colocar à prova, então ele não irá insistir na sua opinião com o empreendedor o tempo todo. E embora ele esteja livre de tomar decisões sérias, ele é um perito quando se trata de implementá-las. Por quê? porque, diferentemente do empreendedor, ele é bom para delegar responsabilidades. Conseguir outra pessoas para fazer o serviço em seu lugar é a sua especialidade.

19) Você executa melhor os trabalhos porque: a- Você é sempre pontual.

24% b- Você é super-organizado.

46% c- Você possui bons recordes.

30% A organização é a chave para o sucesso de um empreendedor. Esse é o princípio fundamental no qual todos os empreendimentos de risco estão fundamentados. Sem ele, nenhum outro princípio é relevante. Os sistemas de organização podem ser diferentes, mas você nunca encontrará um empreendedor que esteja sem nenhum. Alguns possuem listas sobre suas mesas, sempre riscando coisas de cima e colocando em baixo. Outros usam cadernetas, guardando um catálogo no bolso de suas jaquetas. e ainda outros guardam notas em pedaços de papel, trocando-os de bolso em bolso num elaborado arquivo e sistema de prioridade. Mas não importa como você o faça, desde que funcione.

20) Você detesta discutir: a- Problemas envolvendo funcionários. b- Assinatura de contas de despesas. c- Novas práticas de gerenciamento. d- O futuro da firma.

37% 52% 8% 3%

A única coisa que um empreendedor gosta menos do que discutir problemas relativos a funcionários é discutir erros no cálculo do dinheiro destinado a pequenas despesas e assinatura

de contas e despesas. Resolver problemas é o que um empreendedor faz de melhor, mas problemas envolvendo empregados raramente exigem sua intervenção, então discuti-los é simplesmente uma distração irritante. Assinaturas de contas de despesas são ainda pior. O que um empreendedor quer saber é quanto o seu pessoal está vendendo, não quanto eles estão alterando para mais suas contas de despesas. A não ser que seja um problema de roubo em grande escala, os gerentes de vendas devem ser capazes de resolver o assunto.

21) Dada uma escolha, você preferiria: a- Jogar o dado com uma chance em 3 de ganhar. b- Trabalhar sobre um problema com uma chance em 3 de resolvê-lo no prazo fixado

92% 8%

Os empreendedores são participantes, não observadores, jogadores, não fãs. E ser um empreendedor é ser otimista; acreditar que com a quantidade certa de tempo e a quantidade certa de dinheiro você pode fazer qualquer coisa. É claro que a oportunidade desempenha uma parte na carreira de qualquer pessoa - estar no lugar certo no momento certo; mas empreendedores têm a tendência de produzir suas próprias oportunidades.

22) Se você pudesse escolher entre as seguintes profissões competitivas, seria: a- Golfe profissional.

15% b- Vendas.

56% c- Advocacia de aconselhamento pessoal.

8% d- Magistério.

21% Vendas dão um retorno instantâneo em relação ao seu desempenho; é o trabalho mais fácil de todos para se medir o sucesso. Como que um advogado pessoal ou um professor consegue saber se ele está ganhando ou perdendo? Empreendedores precisam de retorno imediato e são sempre capazes de ajustar suas estratégias para ganhar.

23) Se você tivesse de escolher entre trabalhar com um sócio que é um amigo íntimo e trabalhar com um estranho que é um especialista na sua área, você escolheria: a- O amigo íntimo. b- O especialista.

13% 87%

Embora amigos sejam importantes, resolver problemas é com certeza mais importante.

Na maioria das vezes, a melhor coisa que um empreendedor pode fazer por uma amizade é poupá-la da tensão extra de uma relacionamento profissional.

24) Você gosta de estar com pessoas: a- Quando você tem algo significativo para fazer. b- Quando você pode fazer algo de novo e diferente. c- Mesmo quando você não tem nada planejado.

32% 25% 43%

Contrariamente à crença popular, empreendedores não são pessoas chatas. Eles gostam de pessoas e de estar com pessoas. Eles são extrovertidos - executantes. Para o empreendedor, não existe algo como “não fazer nada”. Mesmo quando eles não têm nada para fazer, eles acham alguma coisa.

25) Em situações de negócio que exigem ação, esclarecer quem está no comando ajudará a produzir resultados. a- Concordo.

27% b- Discordo.

7% Todos sabem que um camelo é um cavalo que foi projetado por uma comissão e, a não ser que esteja claro que uma pessoa está no comando, as decisões estão destinadas a sofrer as conseqüências da mentalidade de uma comissão.

26) Ao planejar um jogo competitivo, você se preocupa com: a- O quanto você joga bem. b- Ganhar ou perder. c- Tanto “a” quanto “b”. d- Nem “a” nem “b”.

19% 10% 66% 5%

Vince Lombardi é famoso por dizer: “Ganhar não é tudo, é a única coisa”. Mas uma parte menos conhecida dele está próxima da filosofia do empreendedor. Voltando um tempo atrás, ouviu-se Lombardi comentar: “Nós não perdemos nenhum jogo a temporada passada, nós só ficamos sem tempo duas vezes”.

O empreendimento é um jogo competitivo e um empreendedor tem de estar preparado para ficar sem tempo algumas vezes. Walt Disney, Henry Ford e Milton Hershey experimentaram a falência antes de experimentar o sucesso. A resposta correta a essa pergunta é a letra c, mas a melhor resposta é o próprio jogo.

SEU PERFIL EMPREENDEDOR 235 - 285.............................................................................Empreendedor de sucesso 200 - 234.............................................................................Empreendedor 185 - 199.............................................................................Empreendedor latente 170 - 184.............................................................................Empreendedor em potencial 155 - 169.............................................................................Empreendedor duvidoso Abaixo de 155....................................................................Empregado

EXERCÍCIOS SOBRE PROCESSO VISIONÁRIO E RELAÇÕES3 Também para ser utilizado como ferramenta para auto-avaliação a seguir são apresentados cinco exercícios.

Os três primeiros dizem respeito a projeções sobre o futuro: da sociedade, da sua vida pessoal, das suas atividades pessoais.

O quarto é um avaliação de suas relações voltadas para o seu empreendimento e o último é sobre planejamento.

São exercícios que conduzem a uma reflexão profunda; por isto, exigem alguma dedicação. Mas não deixe de faze-los! Eles serão importantes para a sua vida pessoal e o seu futuro, qualquer que seja a sua atividade.

Exercício 1 - SOCIEDADE DO FUTURO Como diz o velho provérbio chinês: "Se não pensamos no futuro, se não fazemos planos, se não mudamos a direção, temos boas chances de chegarmos no lugar onde estamos agora".

O primeiro exercício visionário sugerido consiste em identificar agora aquilo que nos cremos que será a sociedade de amanhã, definido como os próximo 10 anos. Teremos melhor proveito em descer a detalhes nos assuntos que conhecemos melhor ou que nos interessam mais de perto.

1) Será a sociedade do ser ou a sociedade do ter? O que as pessoas possuirão?

2) Qual será o papel das religiões, das idéias, do pensamento social?

3) Como o trabalho será organizado: vamos seguir a tendência dos países mais desenvolvidos onde existem cada vez mais pequenas empresas e trabalhadores autônomos?

4) Qual será o papel do lazer?

5) O que as pessoas farão como lazer?

6) Qual será a natureza da mídias: televisão, rádio, cinema, jornal, livros, redes de computador?

3

O presente exercício é extraído (e adaptado pelo autor) do livro, "FILION, L.J., VISiON et RELATIONS: Clefs du succès de l'entrepreneur" Les Éditions de l'Entrepreneur, Montréal, Canada, 1991, traduzido por Fernando Dolabela, julho/93.

7) Quais serão os conteúdos veiculados pelas mídias?

8) Quais os tipos de filmes, de programas de televisão?

9) A rapidez do ritmo de mudanças vai continuar, diminuir ou acelerar-se?

10) Quais são as mudanças às quais deverá adaptar-se uma pessoa habituada nos tempos atuais?

11) Qual será a situação política do planeta? Viverá em paz total ou ainda haverá guerras?

12) Qual será o papel da informática, dos computadores e dos robôs na vida das pessoas?

13) Haverá ainda conflitos raciais ou as raças estarão em via de integração?

Exercício 2 - VIDA PESSOAL Depois de haver descrito a sociedade na qual viveremos, um segundo exercício sobre VISÃO é sugerido: ele consiste em identificar agora, um ou vários cenários quanto à nossa evolução pessoal nessa futura sociedade.

Este exercício poderá exigir um esforço considerável que será maior para aqueles que não têm o hábito de refletir sobre o futuro.

Qual será minha maneira de ser? Qual tipo de vida que terei em 10 anos?

14) Como será minha vida espiritual?

15) Quais serão as idéias dominantes que guiarão minhas opções de vida?

16) Como será minha vida social?

17) Como será minha vida familiar, minha vida com os meus próximos?

18) Como será minha vida com meus amigos?

19) Que tipo de amigos freqüentarei?

20) Que tipo de trabalho farei?

21) Qual lugar ocupará meu trabalho em relação às minhas outras atividades?

22) Quais serão minhas atividades de lazer?

23) Que lugar ocuparão na minha vida?

24) Qual será o meu envolvimento social e político? Serei passivo ou darei contribuições a uma sociedade que me permite realizar, fazer o que faço?

Qual será a minha maneira de ter?

25) De que maneira a minha forma de ter me permitirá alcançar a minha realização pessoal?

26) Qual será meu nível de vida?

27) Qual será meu status social?

Quais serão minhas maneiras de fazer?

28) O que farei como atividade profissional para me realizar?

29) O que farei como atividade secundária: social, esportiva, de lazer ou outras, para me realizar?

Exercício 3 - ATIVIDADES PROFISSIONAIS Depois de descrever a sociedade na qual iremos viver (exercício 1), e a maneira

segundo a qual decidimos viver nessa sociedade (exercício 2), podemos desenvolver um terceiro exercício que consiste em identificar um ou alguns cenários quanto à maneira de conduzir a vida profissional, à forma de trabalhar, de ganhar a vida naquela sociedade.

Quanto mais detalhada for a visão, mais completo poderá ser o planejamento relativo a essa visão e, como conseqüência, teremos chances de controlar o cenário onde vamos chegar.

30) Quais foram as minhas realizações no passado?

31) Quais contribuíram mais para o meu crescimento pessoal?

32) Quais oportunidades de trabalho existirão no setor onde atuei no passado?

33) Existem setores de atividade, diferentes ou relacionados àquilo que eu faço atualmente, em que me sentirei mais realizado ou que produzirei melhor?

34) Quais oportunidades existirão em outro setor onde nunca atuei?

35) Quais são as idéias de produtos e serviços decorrentes da minha projeção sobre o futuro (exercício 2) e das oportunidades destacadas (perguntas 2 e 4 anteriores)?

36) Quais destas idéias de produtos e serviços podem levar-me à criação de uma empresa ou a trabalhar por conta própria? Por quê? Explique claramente a lógica de sua resposta.

37) Qual será o mercado do produto ou serviço: clientes, onde estarão, como será a concorrência.

38) Como será a empresa que irá criar para explorar o produto ou serviço: quantas pessoas, qual a necessidade de instalações e equipamentos, qual a necessidade de capital de giro, etc.

39) Qual é o meu modelo de empreendedor (uma pessoa)?

Revisão: Avaliar as respostas, procurando atentamente tudo que pode ter sido esquecido, sempre examinando outras possibilidades.

Exercício 4 - AVALIAÇÃO DO SISTEMA ATUAL DE RELAÇÕES Imagens e relações: Como é o meu jeito de ser, de ver o mundo? (valores, comportamento, sonhos: a importância do dinheiro, a ética, o que valorizo em uma pessoa, quais as atitudes que valorizo, etc.)?

Como o meu jeito de ser influenciou as minhas relações e amizades?

Relações e imagens: Que tipo de relações (profissionais, amizades, etc) eu desenvolvi e mantenho?

Essas relações mudaram a minha forma de ver o mundo? Quais imagens adquiri?

Energia e relações: Quanto tempo e energia dedico a cada um dos níveis de relação (primário, secundário, terciário)?

Esta divisão é equilibrada? É adequada ao meu projeto de vida?

Relações e energia: As minhas relações contribuem para a formação da minha energia?

Liderança e relações: Quais são as relações que desenvolvi em função da minha liderança?

Relações e liderança: Quais são as relações que me ajudaram no desenvolvimento da minha capacidade de liderança?

Relações e visões: Quais são as relações que contribuíram para a identificação da minha idéia de empresa (visão)?

De que maneira? Em qual etapa?

A quais categorias (primária, secundária, terciária) estas relações são associadas?

Visões e relações: Quais são as relações que as minhas idéias atuais de empresa me levaram a desenvolver?

Relações e ação: Quais são as relações que me levaram a passar à ação?

Quais são as relações com as quais eu gosto de passar à ação, com as quais eu tenho um funcionamento sinérgico durante a ação?

Ações e relações: Quais são as relações que eu fui levado a identificar e a desenvolver para me ajudar durante a ação?

Avaliação global do sistema de relações: Avaliação dos níveis de relação primário, secundário e terciário.

Como cada um dos níveis do meu sistema de relações me ajuda no progresso da minha visão, no meu crescimento pessoal, na realização dos meus objetivos de vida.

Exercício 5 - IDENTIFICAÇÃO DO SISTEMA DE RELAÇÕES 1) Elaborar um planejamento para a realização das visões desejadas em cada uma das esferas de vida: profissional, familiar e social.

2) Identificar e descrever as necessidades de: informação, aprendizado e os meios necessários para a realização de cada uma das etapas desta planificação de visões.

3) Elaborar um sistema de auto-aprendizagem empreendedora: o que pode aprender por conta própria para evoluir em direção aos objetivos visados.

4) Quais são as relações nos três níveis (primário, secundário e terciário) que deverão ser utilizadas para suprir as necessidades de: • informação, • aprendizagem (trabalho), • formação (conhecimentos gerais, contábeis e administrativos), • auto-aprendizado, • outros (necessidades financeiras ).

5) Quais são as relações nos três níveis (primário, secundário e terciário) que deverão ser utilizadas para ajudar o desenvolvimento da minha empresa, em cada uma de suas fases: • idéia inicial, • criação, • gerenciamento? (visões emergentes, central e secundárias) 6) Quais são os valores que eu terei necessidade de desenvolver para realizar as visões desejadas e quais são as relações que poderão me ajudar a alcançá-las? O que eu estou disposto a investir em energia?

7) Quando, como e de que maneira eu deverei passar à ação e quais são as relações que poderão me ajudar nesta tentativa?

8) Qual será a vantagem comparativa do meu produto/serviço em relação aos concorrentes (benefícios adicionais que obterá o eventual consumidor do produto ou serviço)? De qual relação terei necessidade para sustentar isso?

Revisão: Avaliar a coerência e o realismo da planificação do novo sistema relacional exigido para sustentar o processo visionário elaborado.

CONSIDERAÇÕES TEÓRICAS SOBRE A CRIATIVIDADE _________________________________________________________________________ _ Introdução - Comentário sobre o Pensamento Criativo e as técnicas de criatividade O estudo da criatividade tem exercido, ao longo dos anos, uma grande atração em nossa cultura. Muitas investigações têm sido realizadas procurando encontrar uma definição, elaborar medidas para avaliar as capacidades criativas, estudar a natureza do fenômeno e respostas a outras perguntas que vão surgindo no decorrer do processo.

"Fosse a ciência um corpo de conhecimento coerente que levasse de fato o homem a colocarse frente a frente com a verdade, talvez tivéssemos, depois das três últimas décadas de estudos mais intensos sobre a criatividade, chegado a um consenso a respeito do que seja ela.

Essa dificuldade da ciência, conquanto teoricamente possa ser um empecilho no caminhar mais acelerado em busca de um aprofundamento do conhecimento, garante a divergência de pensamento de pessoas que, por não serem iguais, buscam a mesma coisa por caminhos diferentes." (SANTOS & GIGLIO, 1989).

A diversidade de definição do termo já dá uma mostra da natureza ambígua, multifacetada e insolúvel do mesmo, encontrando campo fértil no espírito indagador do homem. Apesar de existir um grande número de pesquisas realizadas, e outras tantas em andamento, pode-se dizer que muito pouco ainda se sabe acerca da criatividade.

A IMPORTÂNCIA DA CRIATIVIDADE "Estamos caminhando para o final do século XX e vislumbrando um novo milênio.

Vivemos em uma época que se caracteriza por inúmeras mudanças, exigências e desafios. Um progresso sem precedentes se observa hoje na ciência e na tecnologia. Rápidos avanços têm sido observados nas áreas as mais diversas, como na medicina, na engenharia, na eletrônica, na informática e na genética. Em decorrência deste progresso, boa parte do que tem sido ensinado atualmente na grande maioria dos cursos superiores estará ultrapassado dentro dos próximos cinco anos. Isto gera novos desafios para o ensino uma vez que não basta ensinar o que é conhecido. É também necessário preparar o ser humano para questionar, refletir, mudar e criar." (ALENCAR, 1990) Segundo Moyers (1982), uma das razões em busca da criatividade, em nossa época, é que as anomalias estão se acumulando tão velozmente nesta civilização tecnológica de crescimento e mudanças tão rápidas, que a inovação constante é necessária para manter o equilíbrio. A quantidade de refugo é tão grande numa sociedade de consumo e de muito descarte que precisamos começar a olhar o problema com novos olhos. As anomalias não explicam a criatividade, mas podem ser uma condição necessária, ainda que não uma condição suficiente.

PAÍSES QUE INCENTIVAM AO PENSAMENTO CRIATIVO: a Criatividade no Mundo

Alencar ( 1990 )também aponta que, atualmente, nos países desenvolvidos, observa-se uma preocupação em expandir e aproveitar melhor o talento e o potencial existente em cada indivíduo. Existe também uma consciência crescente de que a solução para os problemas enfrentados exige muito esforço, talento e criatividade. Conseqüentemente, aquelas instituições ou grupos que melhor souberem aproveitar o que existe de melhor em seus recursos humanos levarão uma grande vantagem.

Por outro lado, segundo este mesmo autor, observa-se que a importância de se cultivar a imaginação e a atividade criadora, por meio de ensino orientado, para solução de problemas novos e para a produção de conhecimentos, tem sido ressaltada em publicações de diferentes países, notadamente da Rússia, Estados Unidos e Israel entre outros.

A criatividade na Rússia Neste sentido, pode-se constatar, por meio de artigos de diferentes especialistas, que na Rússia tem sido salientada a necessidade de se desenvolver as habilidades criativas e de favorecer o desenvolvimento da personalidade, do potencial, dos talentos de cada criança, especialmente a necessidade de cultivar a imaginação.

A criatividade nos Estados Unidos Nos Estados Unidos, observa-se um consenso sobre a necessidade de um espaço maior para o desenvolvimento da criatividade na escola, preparando o aluno para o amanhã, com problemas que hoje nem podemos antecipar. Existe no currículo da disciplina Educação Futurística, que faz parte do currículo de muitas escolas, estratégias de produção de idéias e de resolução criativa de problemas. Isto ocorre também em inúmeros centros e instituições (há nos EEUU cerca de 1200 centros desta natureza), onde as estratégias direcionadas para aumentar a produtividade criadora e o fortalecimento de habilidades criativas ocupam um lugar central.

A criatividade no Japão No Japão, segundo Alencar (1990), são significativamente trabalhados a fantasia e o jogo imaginário, considerados de fundamental importância para o desenvolvimento psicológico da criança. Neste país, as artes são consideradas de vital importância, sobretudo durante os anos de pré-escola, onde são desenvolvidas através de jogos, canções, leituras, participação e elaboração de peças teatrais. Este fator tem sido apontado como um dos responsáveis pela inexistência de problemas de aprendizagem e pela quase total inexistência de analfabetos no Japão.

A criatividade no Brasil e na Sociedade Ocidental Em contrapartida, na sociedade ocidental, existem barreiras mais ou menos enraizadas à expressão da criatividade. A fantasia e a reflexão são consideradas perda de tempo. A valorização do lógico e do raciocínio, em detrimento do sentimento e da intuição, e a ênfase exagerada na resposta correta e na solução conhecida, ou no fato certo, constituem obstáculos ao desenvolvimento da criatividade, principalmente a atitude de resistência a mudanças.

"No Brasil, o que também observamos, é que muitos desconhecem que o potencial presente no ser humano é imenso, que tem sido utilizado de forma muito limitada, permanecendo muitas capacidades inibidas e bloqueadas por falta de estímulo, de encorajamento, de um ambiente favorável ao seu desenvolvimento.

Schiff (1982), por exemplo, em seu livro 'A inteligência desperdiçada - desigualdade social e injustiça escolar', chama a atenção não apenas para o desperdício de possibilidades humanas em função de uma organização social e escolar que visa a desencorajar aqueles que refletem, se questionam e questionam os outros, mas também ao desperdício das possibilidades intelectuais, sobretudo dos alunos provenientes das classes populares, em função de uma visão pessimista dos recursos e possibilidades de cada indivíduo e especialmente daqueles provenientes de família de baixa renda." (ALENCAR, 1990) Segundo Falcone (1991), existe no centro histórico de Roma há doze anos a S3 Studium, que ensina a um grupo de doze alunos a serem criativos e os prepara para enfrentar, com sucesso, as necessidades de um mercado de trabalho cada vez mais exigente. O fundador desta escola pouco convencional é o sociólogo Domenico De Masi que, juntamente com o sociólogo francês Alain Turaine e os sociólogos americanos Daniel Bell e Alvim Toffler, identificou o início de uma época pós-industrial, como também, antecipou muitas das características da organização da indústria e da sociedade em que estamos vivendo.

Conforme Falcone (1991), De Masi acredita que para responder à voraz demanda de novos produtos e modelos de mercado atual, cada vez mais exigente e sensível à moda, é preciso ser criativo - seja para inventar mecanismos de marketing alternativos ou métodos de produção rápidos e econômicos. Quem realizar esta tarefa no menor espaço de tempo vence o duelo, muitas vezes mortal, com a concorrência. "O professor gosta de ressaltar a importância da criatividade na indústria automobilística; para lançar um novo modelo de carro, as montadoras européias gastam oito anos em preparativos; já os japoneses trabalhando em grupo e eliminando a tradicional divisão de trabalho, precisam de apenas três.

"Outra lição que o ambiente da S3 ensina é que as pessoas criativas sempre conseguem transformar os próprios limites em vantagens. "... além da criatividade, as características da empresa pós-industrial são a intelectualização do trabalho, a primazia da estética, a ressurreição dos valores éticos, a feminilização, a valorização da afetividade, a possibilidade de trabalhar longe da sede em horários diferentes, a importância da individualidade e da qualidade de vida. É evidente, insiste o mestre, a intelectualização do trabalho nas empresas modernas." (FALCONE, 1991) TEORIAS FlLOSÓFlCAS SOBRE CRIATIVIDADE Conforme Tentor (1984), por muito tempo criatividade foi tida como sinônimo de capacidade ou habilidade de desempenhar atos extraordinários. Como o "extraordinário" não encontrava explicação no estágio cultural de outrora, acreditava-se que tal fato fosse fruto da inspiração divina. Esta conotação envolvia a criatividade num misticismo que, por sua vez, entravou o desenvolvimento de estudos científicos a este respeito, tentativas neste sentido eram tidas como sacrílegas, pois supunham a desmistificação, a violação de algo sobrenatural.

Nesta época, o sentido criativo da pintura, escultura e arquitetura expressava a concepção filosófica do homem e do universo.

Segundo Alencar (1990), em busca de inspiração os gregos invocavam as musas, pois concebiam a criatividade como um tipo de estado de receptividade a algum tipo de mensagem proveniente de entidades divinas. A preocupação místico-religiosa era a característica da Idade Média, que é muito bem traduzida na arquitetura, através de um exemplo flagrante: a catedral gótica, toda fechada e apontando para o céu.

Conforme Moyers (1982), por longo tempo pensou-se que Deus tinha criado tudo que havia para ser criado. Nós, mortais, tínhamos somente de descobrir o que já estava impresso no universo. Não vivemos para criar e sim para ordenar. Não somos agentes de mudança e sim apenas cooperadores. Esta visão da atividade humana baseava-se na idéia de que a natureza tem uma essência à qual precisa conformar-se.

Duas correntes alimentavam esta idéia: a noção grega de que tudo o que foi criado tem um propósito ou fim, em cujo sentido tende, e a noção judaica-cristã de que toda coisa criada encontra seu propósito nos desígnios de Deus, que transcendem a História. Os mortais podem compreender a natureza das coisas, diziam os sábios, mas os mortais não podem mudar o que compreendem.

Foi somente na Renascença que o homem passou a deleitar-se com sua obra e a criação do seu próprio mundo, em vez de simplesmente aceitar passivamente aquilo que Deus fez para ele. O próprio termo Renascimento já dá a noção do pensamento que floresceu nesta época.

Foi uma época de muitos descobrimentos na geografia, nas ciências da natureza e nas ciências do espírito, assim como a renovação nas letras e nas artes. Em contraste com a Idade Média, o Renascimento foi a glorificação do homem e a magnificação da vida terrestre. Foram características do Renascimento o humanismo, o individualismo e o naturalismo, o cosmopolitismo, o nacionalismo e o estadismo. O ideal passou a ser personalidade complexa, o uomo universale, apto para tudo e sabedor de tudo, virtuoso em todos os terrenos.

Foram tempos de muitos progressos técnicos como, por exemplo, a bússola, a generalização do uso das lentes, a gravura em madeira e cobre, a invenção dos tipos de impressão a de fundição de tipos, a introdução do uso da prensa, os relógios de bolso. Por toda a Europa deu se um desenvolvimento da trigonometria e da astronomia, que permitiu fundamentar a concepção científica de maior alcance cultural entre todas as que vieram à luz no Renascimento: o sistema heliocêntrico de Nicolau Copérnico, qualificado como louco.

Galileu, ao adotar suas idéias, passou igualmente a sofrer as conseqüências.

"As teorias filosóficas; modernas são as que surgiram no fim do Renascimento. Nesta época, conquanto a criatividade mantivesse a característica de não educável, porque imprevisível, irracional e privilégio de alguns, ela perdeu a conotação negativa que a ligava a aspectos doentios da personalidade para afirmar-se como processo indutivo. O ato criativo resultaria de uma intuição direta, espontânea e imediata sobre um problema" (TENTOR, 1982) Segundo Tentor (1982), foi comum no século XVIII a associação da criatividade com genialidade. Kant em sua obra "Crítica da Razão Pura"(1978), deixa expressa a conexão entre o criativo e o gênio. "Mais modernamente a criatividade tem sido associada ao processo renovador universalizante da força cósmica, presente em tudo o que existe. Sua característica principal, pois, é a abrangência universal que a torna onipresente rítmica ou ciclicamente.

Assim entendida, a criatividade é processo ininterrupto, gerador contínuo de novidades de dois tipos: novidades que renovam constantemente os elementos pré-existentes, para que possam continuar existindo, e novidades geradoras de formas e componentes completamente novos.

"No século atual, as ciências experimentais enfocam a criatividade sob uma ótica realística, libertando-a do excesso de fantasia."(TENTOR, 1982) TEORIAS PSlCOLÓGlCAS SOBRE A CRIATIVIDADE Constata-se que é na área da Psicologia que se têm desenvolvido mais estudos sobre a criatividade. Segundo Tentor (1982), as teorias psicológicas explicativas abordam-na sob os mais diferentes aspectos, dependendo da vinculação da mesma a campos específicos da própria Psicologia: personalidade, psicometria, cognição, comportamento...

Segundo Alencar, apud Gentzels e Csikszentmihalyi (1975), durante a primeira metade do século, predominou a idéia de que o ser humano era um organismo cognitivamente vazio, dominado pelos impulsos biológicos de fome, sede e sexo e ao impulso condicionado de evitar a dor, reagindo aos estímulos através das operações do reforço e da punição.

Outra concepção do ser humano reduzia a explicação do comportamento à configuração de necessidades, valores, conflitos, estímulos cognitivos, repressão e outras fontes conscientes, subconscientes e inconscientes determinantes do seu pensamento e comportamento. O ser humano era visto sempre como um ser passivo, acomodativo e somente reativo. Seu comportamento, então, nada mais era do que uma resposta aos estímulos apresentados, aos conflitos ou aos problemas. Tudo isso levava o indivíduo a agir a fim de voltar ao estado de equilíbrio original.

Conforme Alencar (1990), foi através das pesquisas de White (1959), de Harlow e de outros pesquisadores do Laboratório de Primatas da Universidade de Wisconsin, que houve uma mudança nesta concepção, chamando a atenção para a curiosidade, para o comportamento exploratório ou para a busca de estimulação.

Observou White que as crianças, mesmo com as necessidades básicas satisfeitas, em vez de permanecerem em descanso, como seria pela teoria de redução do impulso, continuavam em atividades, modificando o ambiente à sua volta, explorando novas situações e pondo em prática a sua iniciativa, imaginação e curiosidade.

"Dentre as contribuições mais antigas, é significativa a fornecida pelo Associacionismo, escola que dominou a Psicologia na Inglaterra e nos EEUU no século XIX e que teve sua gênese na filosofia de Locke.

"Para o Associacionismo, frente a um problema as idéias disponíveis são recombinadas por um processo de ensaios-e-erros, até que uma das conexões mentais resolva a situação ou o pensante desista de ativá-las. No caso favorável, o da solução do problema, a combinação que a gerou seria a idéia nova criada. Em face de conhecimentos adquiridos acerca de criatividade, ressalvas são feitas à teoria associacionista."(TENTOR, 1982) Outra abordagem sobre criatividade é sobre um ponto de vista não determinístico e não causativo. "Isto levou a voz solitária de Soren Kirkegaard a proclamar que o determinismo estava morto e a declarar que o ser humano não tem essência predeterminada e sim é definido pela liberdade, pela capacidade de criar e que a personalidade segue a criação."(MOYERS, 1982) Santos e Giglio ( 1989) afirmam que, nesta perspectiva, a criatividade é vista como um fenômeno que não depende de antecedentes pré-determináveis, e os vários autores que adotam esta visão afirmam que o processo que a ela conduz não pode ser explicado totalmente, nem tem uma descrição lógica, uma vez que a criatividade é vista como um fenômeno de ordem a-

racional. Que toca o acaso, o imprevisível. Bergson (1946), apoiado na filosofia existencial, afirma que as possibilidades abertas para um criador constituem uma ausência total de precedentes ou de escolhas potenciais definidas. Ele atribui um papel fundamental à intuição no processo criativo.

Conforme Alencar (op.cit.) apud Getzels e Csikszentmihalyi (1975), na primeira metade deste século o grande obstáculo à emergência da criatividade como área autônoma de estudos foi o domínio da medida de conceito de inteligência apoiado em teste reconhecidos por seu valor. Predominava neste período o conceito de inteligência ligado à capacidade ou aptidão mental. Os testes de inteligência eram aceitos e valorizados e o QI (quociente de inteligência) era um termo conhecido e largamente difundido. Neste período a criatividade era vista como prerrogativa de alguns poucos privilegiados.

Idéias opostas predominavam em relação à criatividade. Para a teoria da Gestalt, acrescenta Sã (1979), o pensamento criador se instaura sobre uma situação problemática. O pensador percebe esse problema como um todo.

"A dinâmica do próprio problema, as forças e tensões dentro dele, estabelecem limites de tensão semelhantes, dentro da mente do criador. Segundo estas linhas de tensão, o pensador chega a uma solução que restaura a harmonia do Todo". (SÁ, 1979) A psicologia da Gestalt, desde seu início e nesses 50 anos de desenvolvimento, sempre esteve vinculada à Arte. Moyers (1982) também constata que, durante as décadas de 50 e 60, Guilford desenvolveu pesquisas com o objetivo de compreender a inteligência humana em geral. Deu destaque, entre outras operações intelectuais, à produção convergente e à produção divergente. A produção convergente se referia à produção de respostas que se encontravam, implícita ou explicitamente, na natureza de uma quantidade e variedade de respostas.

Guilford viu na produção divergente as indicações mais óbvias da criatividade, embora considerasse a contribuição de outros fatores ao longo do processo criador.

Conforme seu ponto de vista, os cientistas, de um modo geral, engajavam-se no pensamento convergente. Procuram solucionar problemas na base de um paradigma ou modelo aceito que lhes diga as leis e as regras de sua disciplina.

As pessoas criativas estão freqüentemente olhando algo do passado que é resultado do pensamento convergente e, pensando divergentemente nesse algo, acabam encontrando novo uso para um objeto familiar. Olham o comum para encontrar o estranho. Em vez de pensarem em antigas soluções, afastam-se delas, dando o salto do inesperado para o inspirado.

HEURÍSTICA E CRIATIVIDADE É de grande importância registrar a contribuição da heurística no processo de estudos sobre a criatividade. "Para Bazarian (1973), a heurística é uma das duas formas básicas de intuição intelectual, a outra seria a intuição de evidência. "Segundo ele, pela intuição de evidência se processa o conhecimento direto que possibilita ao indivíduo intuir a veracidade de um fato ou relação ou a validade de uma idéia.

"Pela intuição heurística - inventiva, criadora, antecipadora - a pessoa 'adivinha' a solução do problema, 'presente' a verdade, descobre algo novo. Vulgarmente pode ser encontrada sob diferentes denominações: pré-cognição, sexto sentido, clarividência, visão interior, pressentimento, presença de espírito.

"Tais denominações possivelmente se ligam ao fato que, por intuição heurística, o indivíduo pode antecipar resultados, pressentir a verdade, enxergar o que os outros não vêem."(TENTOR, 1984) Segundo Tentor (1984), as soluções assim encontradas podem levar a hipóteses, descobertas e previsões científicas, a invenções técnicas bem como à criação de obras, personagens, etc, como tem realmente ocorrido. "Por captar a estruturação de um problema ou situação, sem uma análise prévia, a intuição heurística emerge de forma imediata, repentina, não consciente, quando da existência de um problema não resolvido. Envolve-a uma forte motivação pelas causas, pelos porquês dos fatos, uma concentração de forças psíquicas. uma rica vivência interior.

Do exposto, apreende-se muita coisa em comum entre a criatividade e a intuição heurísitca, permitindo unia conclusão apriorística de que a pessoa criativa é também intuitiva.

No entanto, adverte Cunha (1977, p.55), 'criatividade não é intuição' e assim justifica sua posição. 'E por que não o é? Pessoalmente não dispomos de qualquer evidência para registrar isso." (TENTOR, 1984) MOVIMENTO HUMANÍSTICO EM PSICOLOGIA E A SUA RELAÇÃO COM O INCENTIVO A CRIATIVIDADE Alencar (1990) aponta, a partir da década de 50, tendo como representantes principais Carl Rogers, Rollo May e Maslow, o início do movimento humanístico em Psicologia.

Todos eles chamaram a atenção para o potencial humano e para o potencial criativo que é canalizado e expresso pela auto-realização. Rollo e Rogers foram enfáticos em apontar o fracasso da escola no processo de favorecer o potencial criador, dando maior ênfase ao conformismo, à passividade e à estereotipia, limitando as possibilidades de escolha e a liberdade de ação e dificultando a exploração de novas possibilidades e de novas idéias.

Segundo Santos e Giglio (1989), a maior preocupação de Rogers está voltada para as condições que facilitam o aparecimento da criatividade, não se preocupando por várias razões com graus de criatividade. Para Rogers, a criatividade implica num produto observável como resultado e passível de construções novas. É através de seleção implícita em toda criação que o ser humano exerce sua originalidade, experimentando também o desejo de partilhar com outros sua descoberta. Isto minimizaria sua ansiedade e lhe asseguraria que pertence a um grupo. A liberdade psicológica advém do espaço que é dado ao indivíduo para que se expresse simbolicamente. Aí Rogers lembra a distinção entre liberdade de expressão simbólica, que pode ser ilimitada, e a liberdade de comportamento, que é necessariamente limitada pela sociedade.

Outros estudiosos têm sido bastante pertinentes ao lembrarem que, ao mesmo tempo que todos somos potencialmente criativos, nem todos temos a mesma capacidade nem as mesmas condições de nos empenharmos na transformação de nossas idéias criativas em produtos criativos. Isto acontece em diferentes níveis e por várias razões que vão desde as condições de trabalho até a capacidade e energia pessoal de trabalho.

MOVIMENTO DO POTENCIAL HUMANO - FOCO PARA A CRIATIVIDADE De acordo com Alencar (apud Otto, 1977), o movimento do Potencial Humano teve suas origens nos trabalhos do psicólogo americano William James, ao formular a hipótese do menor ou maior aproveitamento das potencialidades humanas.

Para ele, a pessoa normal, saudável e produtiva faz uso apenas de aproximadamente dez por cento de sua capacidade. Recentemente inúmeros pesquisadores observaram que o ser humano tem feito uso de uma parcela muito limitada de seu potencial criador e que muitas capacidades permanecem inibidas por falta de estímulo, de encorajamento ou de um ambiente favorável ao seu desenvolvimento.

Segundo Alencar (1990),tem sido apresentadas muitas provas deste imenso potencial, que muitas vezes permanece inibido, adormecido ou bloqueado. Destacam-se as pesquisas oriundas da área de feedback, da parapsicologia e de estados alterados de consciência. Em todos eles se sugerem recursos ou possibilidades que não têm sido aproveitadas pelo ser humano. Pesquisas desenvolvidas nos Estados Unidos ilustraram algumas estratégias usadas para se desbloquear capacidades inibidas a nível de subconsciente, bem como a maneira de alcançar o controle consciente de processos não conscientes e involuntários. Foi através destas pesquisas realizadas e de outros centros que fizeram cair por terra idéias errôneas, comuns na primeira metade do século.

Ao mesmo tempo, por meio das pesquisas realizadas, pode-se compreender que o potencial criador do homem se exprime não apenas nas artes e nas grandes invenções, mas é o ingrediente fundamental na resolução de problemas que ele enfrenta.

CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO: CONCLUSÕES PRELIMINARES SOBRE O TEMA Constata-se que a preocupação do significado do termo criatividade envolve diversas áreas de estudo e que elas se complementam na busca de um maior conhecimento do assunto.

A criatividade age como uma mola impulsionadora no desenvolvimento de qualquer atividade humana. No projeto de produto, a criatividade está presente em vários estágios do seu desenvolvimento, inclusive na fase da concepção, ou melhor na criatividade para detectar as necessidades de um produto.

Através do tempo o ser humano desenvolveu modos diversos de projetar objetos. Na Idade Média os artesãos uniram a arte e a técnica, mas as adaptações e transformações que ocorreram foram lentas e adquiridas durante o desenvolvimento do trabalho.

Já no Renascimento as transformações levaram o homem a buscar um novo modo de produzir e projetar objetos, unindo ciência e engenharia. Com isto, os estudos sobre geometria, composição, física, uso de materiais, estruturas, etc, se fizeram necessários como uma ferramenta intelectual, permitindo antecipar e controlar as diversas alternativas projetuais.

Foi a partir do século XVII que se iniciou a separação entre arte e técnica, acentuada durante o século XVIII e culminando na Revolução Industrial do século XIX, concretizando claramente a diferença entre os artistas e engenheiros, entre um mundo produtivo e um mundo de sensibilidade. Passou-se então da arte artesanal, única e de projeto simples, para uma arte industrial com projeto mais complexo e feita em série. Como conseqüência, os requisitos

necessários à elaboração de projetos foram ficando cada vez mais complexos, necessitando não só de maior conhecimento técnico, como cada vez mais criatividade, pois ela continua sendo a mola mestra que impulsiona a descoberta de novos produtos. É através dela que as inovações surgem e é na busca de novas idéias que ela se manifesta.

Quanto ao projeto criativo, básico no desenvolvimento de produto, pelo menos na fase inicial, existem duas teorias opostas. A primeira, apoiada pelos projetistas intuitivos, define o momento criativo como algo misterioso e inexplicável , escondido no mais profundo da mente. O segundo descreve a criatividade no projeto como um processo essencialmente analítico, cujo lógico desenvolvimento é passo a passo no sentido vertical. Esta visão, apoiada pelos projetistas menos intuitivos, baseia seu enfoque em propostas metodológicas que em teoria poderiam ser computadorizadas.

Estudos comprovados, conforme relato de Morales (1989), revelam que o projeto criativo possui em seu processo tanto pensamentos intuitivos como pensamentos lógicos e racionais.

O pensamento intuitivo é de grande importância no início das etapas e de um desenho, onde a criação de novas idéias é de suma importância, mas o pensamento lógico é também de igual importância naquelas etapas onde se deve selecionar uma alternativa entre várias idéias e poder traduzi-la em solução prática.

Podemos, então, dizer que a criatividade nos seres humanos é a capacidade que permite observar todos os elementos que estão ao seu redor, organizando e integrando-os, permitindo controlar o ambiente imediato. Esta capacidade é característica em todas as pessoas e não somente é inata mas também pode ser desenvolvida.

TEMPOS MODERNOS: CRIAR PARA SOBREVIVER E PERPETUAR Campo para aplicação da criatividade Vamos apresentar uma breve discussão sobre o desenvolvimento das inovações ao longo da evolução humana. Pretendemos conceitualizar a inovação, apresentando os fatores que a tem promovido e retardado ao longo da história. Destacaremos, ainda, a importância crescente da inovação na atualidade como uma condição indispensável para a sobrevivência das organizações humanas.

Em uma segunda etapa, vamos direcionar os estudos para a inovação de produtos (bens e serviços), primeiramente conceitualizando o produto e, em seguida, apresentando a postura tradicional de desenvolvimento de produtos adotada pelas organizações. Finalmente, vamos expor de forma breve as novas tendências de postura de desenvolvimento de produtos que serão mais profundamente discorridas nos próximos capítulos.

A Inovação Frente à Evolução Humana Desde os primórdios de seu desenvolvimento o homem promove a inovação. A inovação, segundo Marc Adam, Vice Presidente de marketing da 3M, é a implementação com êxito de idéias criativas (Brachou e Diez, 1998). E a capacidade de inovação é uma das

características que mais diferenciam o homem de outros seres vivos, a que explica a sua rápida evolução biológica e, principalmente, social até os dias atuais. " A análise dos processos de evolução social em sua totalidade exige o estudo dos processos de invenção e dos processos de difusão por imitação" (Usher, 1993). O homem primitivo, frente às adversidades geográficas, ambientais, físicas, entre outras, que o assolavam na pré-história, começou a desenvolver a importante habilidade de associação de informações e geração de soluções novas. Estas soluções, quando apresentavam um efeito positivo frente a essas adversidades, e quando assimiladas por outros indivíduos de um grupo social, representavam uma inovação e um salto de desenvolvimento desse grupo social.

O conhecimento gera inovação. Sendo fruto de novas soluções geradas a partir de combinações de informações, é possível afirmar que conhecimentos adquiridos são sempre utilizados no processo de geração de novas idéias e soluções, que poderão se tornar inovações, como ilustra a figura ao lado.

Fig. 1 – Inovações provém de conhecimentos consolidados Isto revela uma característica construtivista do processo evolutivo humano.

Não se quer afirmar, no entanto, que o presente é derivado exclusivamente do passado, mas sim, que cada evento tem o seu passado. "O cientista holandês Oersted tinha descoberto que um fio, onde passasse corrente elétrica, era capaz de mover o ponteiro da bússola. Ampère tinha descoberto que dois fios, cada um carregado com corrente elétrica, comportavam-se como magnetos, de acordo com o sentido da corrente elétrica, atraindo-se ou repelindo-se mutuamente. Antes das descobertas históricas de Faraday, a natureza da eletricidade já era conhecida, assim como os princípios da indução eletromagnética. Ele provocou rotação de um fio suspenso em torno de um magneto fixo, quando a corrente elétrica passava por ele. Apesar de ser um pequeno avanço, em relação ao movimento da bússola, descoberto por Oersted, foi a primeira vez que alguém usou a eletricidade para produzir um movimento contínuo. Mais importante, foi o primeiro motor elétrico, apesar de modesto." (Baxter, 1998).

Desta forma, Faraday jamais teria desenvolvido o inovador motor elétrico, se não dispusesse do conhecimento fruto de inovações anteriores geradas por Oersted e Ampère.

Isaac Newton possui uma conhecida frase que corrobora esta lógica: "Se fui capaz de enxergar mais que os outros é porque me apoiei nos ombros de gigantes" (Baxter, 1998). O desenvolvimento de inovações é efetuado por pessoas ou grupo de pessoas visionárias.

Ocorre, entretanto, que muitos fatores externos influenciam profundamente na quantidade, profundidade e direção das inovações de uma comunidade. Entre os fatores mais representativos, podem-se

destacar o fluxo de informações entre pessoas, a receptividade às mudanças e a disponibilidade de capital, como ilustra a figura 2.

Fig. 2 – Fatores que impulsionam o surgimento de inovações.

Fluxo de Informações O homem necessita de informações para gerar soluções inovadoras. Não basta existirem inovações consolidadas, é necessário que estas cheguem ao conhecimento de pessoas para serem utilizadas como base para o desenvolvimento de novas idéias.

Isto se dá através da interpretação de um fluxo de informações obtidas através do ambiente externo, seja por observação, seja por comunicação inter-pessoal, experiências e assim por diante.

Desta forma, o potencial de inovação de uma comunidade está diretamente ligado ao acesso que as pessoas desta comunidade têm às informações e à quantidade de informações disponíveis. A miscigenação de culturas promovida durante as cruzadas na Europa, por exemplo, gerou um grande fluxo de informações sob a forma de produtos, soluções e iguarias advindas de diferentes países, o que proporcionou um grande salto evolutivo da comunidade européia.

Receptividade a Mudanças Observa-se que o desenvolvimento social humano até os dias atuais é fruto de um processo contínuo de geração de novas soluções a partir de fluxo de informações e aceitação destas soluções por comunidades. Ocorre, entretanto, que a aceitação de novas soluções nem sempre se faz com naturalidade.

Para uma nova solução se tornar uma inovação, não é necessário, apenas, que esta solução seja eficaz. É necessário também, que esta seja assimilada e adotada por um grupo social. Este ponto representa uma das maiores barreiras ao desenvolvimento de inovações.

O homem possui uma natureza bastante conservadora às mudanças, pois mudar incorre em assumir riscos e em se expor. Desta forma, quanto mais profundas as mudanças propostas, menores são as perspectivas de se concretizar um processo de inovação.

Por esta razão, as grandes evoluções da humanidade ocorrem no formato de ondas, como sugere Alvin Toffler em seu livro, A Terceira Onda (Toffler, 1981).

Novas soluções são assimiladas inicialmente sob forma de inovações bastante sutis, que vão sendo incorporadas ao dia a dia, permitindo a assimilação de inovações crescentemente revolucionárias, até que se atinja um estágio (topo da onda), onde se vence o antigo, tornandoo ultrapassado e se assimila completamente a nova solução.

Disponibilidade de Capital O terceiro fator propulsor de inovações é a disponibilidade de capital. Como todo o desenvolvimento exige investimento, a quantidade de inovações está relacionada ao nível de riqueza existente e ao interesse em investir esta riqueza em inovações em determinado ambiente social.

Forças sócio-ambientais podem retardar, direcionar ou acelerar os processos de inovação. "Max Weber levantou o problema muito importante da relação entre o pensamento religioso e a atividade econômica, mantendo a tese de que o Catolicismo proporcionou uma base tão desfavorável a alguns tipos de atividade econômica que a origem, ou pelo menos o desenvolvimento do capitalismo, foi inibida nos países católicos." (Usher, 1993). Desta forma, percebe-se que os diversos fatores que formam a base para o desenvolvimento de inovações são diretamente influenciados pelas forças ambientais vigentes. O grau de liberdade de imprensa pode, desta forma, restringir o fluxo de informações, direcionando a geração de inovações. Forças sócio-ambientais podem acelerar ou retardar a velocidade das inovações através da indução de uma maior ou menor receptividade às mudanças. A disponibilização de financiamentos ou controle de impostos pode privilegiar certos caminhos de inovação, como, por exemplo, a política do uso ou redução do uso do petróleo.

Dessa forma, conforme a figura 3, pode-se formular um fluxo simplificado do processo de inovação ao longo da história.

Fig. 3 – Fluxo simplificado do processo de evolução das inovações ao longo da história.

Interação entre inovação e competitividade Uma das mais fortes evoluções humanas se deu recentemente em nossa história. Foi a Revolução Industrial. A Revolução Industrial ocorreu em um curtíssimo espaço de tempo, mas foi fruto da insatisfação social ao sistema vigente, crescente ao longo de várias décadas. Sua contribuição ao desenvolvimento humano se fez de várias formas. A Revolução Industrial

promoveu um ambiente propício ao fluxo de informações e conhecimento, em virtude da concentração de pessoas nas cidades. Proporcionou o aumento da riqueza mundial, do consumo e do comércio, fortalecendo o desenvolvimento de bens e serviços, que são um dos maiores veículos de inovações. Finalmente, fortaleceu as organizações industriais, e criou um ambiente de competição de mercado entre elas, que passou gradativamente a impulsionar as inovações. Com essa revolução, o homem passou a assistir em algumas décadas saltos evolutivos equivalentes aos que até então haviam se processado durante séculos. A crescente valorização de produtos industrializados incentivou o desenvolvimento tecnológico e a produção de conhecimento. Os esforços para expandir o comércio, por sua vez, ocasionou um contínuo aumento do fluxo de informações entre grupos sociais e entre organizações, além de promover entre as pessoas a aceitação de novas soluções.

Um poderoso fator, entretanto, inibiu relativamente a intensificação das inovações durante décadas. Este fator foi a ausência de concorrência de mercado. Assim, a demanda por produtos industrializados até o início do século era muito maior do que as empresas poderiam atender. Dessa forma, os consumidores aceitavam e adquiriam quaisquer produtos que eram dispostos no mercado.

Nessa época surgiu a célebre frase de Henry Ford "Você pode escolher qualquer automóvel Ford, desde que seja preto". Assim, a grande preocupação do início do século, até aproximadamente a sua metade, foi a de aumentar a produção. Todos os investimentos se direcionavam ao aumento da produção, sendo a inovação mantida em segundo plano. Na medida em que as organizações industriais se multiplicavam em tamanho e em número, iniciou-se um processo de equilíbrio da demanda e da oferta. A partir de meados do século XX, então, os consumidores passaram a selecionar o que compravam através do preço, qualidade e serventia. Diante de um ambiente de competição, as empresas começaram a se preocupar com sua sobrevivência no mercado e iniciaram um processo de redução de custos produtivos e de aumento da produtividade. A inovação, nessa época, passou a contar com maiores investimentos.

Por volta da década de 70, em termos mundiais, quando a oferta de produtos e serviços no mercado começou a ultrapassar a demanda, o cliente tornou-se o grande foco das empresas.

Fig. 4 – Competição de mercado como uma força ambiental impulsionadora de inovações.

Iniciaram-se os movimentos da qualidade e certificações. Para atender melhor as necessidades de seus clientes e assim ganhar mercado, as organizações passaram a investir maciçamente em inovação. Buscou-se a renovação constante dos produtos e a diversificação.

Assim, a inovação foi promovida ao primeiro plano nas metas das organizações. Verifica-se, desta forma, que a competitividade entre as organizações promovida neste final de século, se mostra um fator ambiental de extrema força impulsionadora de inovações e do desenvolvimento social da humanidade, conforme representa a figura 4.

A inovação na era da supercompetição Atualmente vive-se na Era da Supercompetição (Magrath, 1997). A competência na busca e manutenção de mercados nesta Era garante a sobrevivência ou a extinção das organizações. A inovação, neste ambiente, torna-se um fator fundamental para a obtenção de uma vantagem competitiva sustentada. Três fortes fenômenos mercadológicos característicos da supercompetição impulsionam esta tendência. São eles, a globalização, a ânsia pelo novo e a personalização dos produtos; Globalização Existe uma diferença singular entre uma viagem de hoje à Europa ou aos Estados Unidos e uma viagem de dez anos atrás. Há dez anos, esta viagem representava um contato com um universo completamente novo de bens, serviços e soluções inovadoras que só estariam à disposição do terceiro mundo em questão de meses ou anos. Representava praticamente uma viagem ao futuro. Hoje com o processo generalizado de globalização, a realidade é bastante diferente. Pode-se saborear um vinho francês aqui no Brasil no dia do seu lançamento mundial, no mesmo momento em que um parisience o experimenta pela primeira vez.

"A humanidade viveu em grande isolamento durante séculos. Repentinamente há um acesso nunca antes imaginado ao mundo todo. Um peruano pode ver o mesmo programa de televisão que um egípcio. Neste caso, há um apetite ilimitado no sentido de um acesso cada vez maior à informação" (Drucker, 1997). Este cenário é extremamente favorável ao desenvolvimento de inovações, pois, além do comentado fluxo de informações, existe uma competição a nível mundial que impede, de certa forma, que idéias sejam simplesmente imitadas, mas sim, assimiladas e aperfeiçoadas. Isto tem forçado as empresas líderes a rotinizar seus processos de inovação e empresas seguidoras de tecnologia a reverem sua estratégia de mercado. Cada vez será mais difícil competir com empresas mundiais oferecendo cópias de produtos aos consumidores, pois com o avanço tecnológico, aquelas empresas terão mais condições de incorporar qualidade e baixo custo a seus produtos, além de monitorar melhor a proteção de seus registros. Por esta razão se observa a crescente preocupação no desenvolvimento de novos produtos e serviços em pequenas e médias empresas, o que era, até então, uma exclusividade de grandes empresas líderes de mercado. Ânsia pelo novo "A concorrência produz uma sucessão contínua de atributos de produto cada vez mais novos. Se ocorre um novo atributo, diversos concorrentes o oferecem em breve, levando-o a perder determinância... O fato de a maioria das empresas aéreas servir refeições a bordo, não

mais é determinante para a escolha de um vôo, uma vez que as expectativas do consumidor são progressivas" ( Kotler, 1996).

Ao verificar que a oferta de bens e serviços superavam a demanda no mercado, os consumidores começaram a perceber seu poder de barganha entre as empresas. O poder de escolha do consumidor o remete ao princípio de valor.

"O valor corresponde ao menor sacrifício ou dispêndio de recursos para desempenhar certa função" (Csillag, 1991). Assim, o consumidor, ao se deparar com uma decisão de compra, irá escolher o produto que lhe agregue maior valor, ou a melhor relação custo benefícios.

Diante desta realidade, empresas se vêem obrigadas a gerar, cada vez mais rápido, novas soluções, que incorporem melhor desempenho de função a menores custos. Este processo gera uma expectativa crescente dos consumidores pelo novo.

Um reflexo disto é a progressiva redução do ciclo de vida dos produtos. Verifica-se que os produtos modernos, além de serem lançados simultaneamente em muitos países, possuem um ciclo de vida cada vez menor, ou seja, são projetados, comercializados e descontinuados com uma velocidade muito rápida. Enquanto no final da década de 80, por exemplo, um automóvel da marca Chrysler levava em média 5 anos e meio para chegar ao mercado, na primeira metade da década de 90, este tempo se reduziu para algo em torno de 3 anos, tendendo a baixar ainda mais (Don La Torre apud Stevens, 1998). Quase proporcionalmente, reduz-se o tempo de permanência destes veículos no mercado.

Esta constatação fortalece o princípio de que inovação gera inovação, pois além de gerar subsídios para novos desenvolvimentos, cada inovação provoca um acréscimo nas expectativas dos consumidores pelo novo.

Personalização "Uma visão comumente defendida sobre rentabilidade industrial é que os lucros constituem uma função de equilíbrio entre a oferta e a procura.

Se a procura for maior do que a oferta, isto resulta em alta rentabilidade." (Porter, 1986) No início da Era Industrial, quando a demanda de produtos industrializados superava facilmente a oferta, empresas podiam desenvolver seus produtos e serviços para mercados amplos que facilmente asseguravam rentabilidade a seus negócios. Desta forma, a população precisava se adaptar aos poucos produtos que eram oferecidos no mercado. Com o acirramento da competição de mercados, entretanto, iniciou-se uma busca por segmentos de mercados, onde com bens e serviços mais direcionados, se alcançaria a procura maior do que a oferta, e consequentemente uma maior rentabilidade. O resultado disto foi uma diversificação dos produtos das empresas para competir em maior número de segmentos de mercado.

Ocorreu, entretanto, que conforme ia avançando o processo de segmentação, diminuíase progressivamente o tamanho dos mercados, reduzindo-se a rentabilidade dos produtos, em função da perda dos ganhos de escala e dos elevados custos de desenvolvimento de novos bens e serviços. Para sobreviver a esta realidade, as organizações começaram, então, a buscar o aperfeiçoamento de seus processos produtivos, de desenvolvimento e gerenciamento, procurando redução de custo, melhoria de qualidade, diversificação e flexibilidade às

mudanças. Buscaram-se também abranger escopos geográficos mais amplos, permitindo que um segmento de mercado atinja proporções maiores de consumidores.

Ao adentrar na Era da Supercompetição, percebeu-se que o nível de segmentação começava a apontar para a personalização dos produtos. " A era da diversificação acabou dando lugar à era da especialização" (Drucker, 1997). Segundo Dom Peppers e Martha Rogers, "... o ambiente competitivo atual parece demonstrar que é mais fácil conseguir que uns poucos gastem mais (de forma mais seletiva) do que fazer milhões gastarem algumas moedas."

(Peppers, Pine II e Rogers, 1997). Assim, a tendência atual é uma volta ao tipo de relacionamento com o mercado que se tinha antes da revolução industrial, onde os produtos e serviços eram desenvolvidos de forma personalizada para cada cliente.

Esta evolução mostra uma crescente preocupação com a satisfação do cliente, para conquistá-lo e garantir a sobrevivência da empresa no mercado. Porém, ela provoca uma necessidade iminente de evolução tecnológica dos processos produtivos em busca da flexibilidade de produção e principalmente, uma busca incansável das empresas pela inovação de bens, serviços, comunicação e gerenciamento.

CONCEITO DE PRODUTO Até o presente momento, referiu-se à inovação de forma ampla, como a geração de idéias e assimilação destas idéias por grupos sociais, abrangendo a inovação social, política, gerencial, de bens, de serviços, entre outras formas. A partir de agora, serão focalizados especificamente os processos de inovação de produtos e serviços. Para tanto, promove-se inicialmente uma breve e importante conceitualização de produto.

Existe muita controvérsia em torno do significado e da origem do termo produto.

Muitos associam o primeiro produto à imagem bastante difundida do homem pré-histórico encontrando uma utilidade para um osso, representada no início do filme "2001, uma Odisséia no Espaço". Entretanto, esta controvérsia está bastante relacionada com a inexistência de um conceito comum de produto. Buscando na ciência da economia, encontra-se desde suas origens um dos conceitos mais genéricos e úteis para definir produto. Produto é um bem ou serviço que possui valor de troca em determinado mercado. "Todo homem subsiste por meio da troca, tornando-se de certo modo comerciante" (Adam Smith, 1983). Assim, percebe-se, que, mais do que associado à matéria, o produto está associado ao mercado. Está associado ao relacionamento de duas ou mais pessoas que possuam bens ou serviços com valor de troca e que estejam interessadas em efetuar a troca. Desta forma, o primeiro produto pode ter surgido antes mesmo do homem pré-histórico dominar o uso de materiais; pode ter surgido, por exemplo, na forma de troca de serviços como o de segurança por comida obtida pela caça, e assim por diante.

Ao longo de toda a história, os produtos tiveram um papel fundamental na evolução das organizações humanas. Com a Revolução Industrial, entretanto, verificou-se uma homogeneização do produto como centro das atividades humanas. Hoje, todas as pessoas são integrantes de uma complexa rede de mercado, onde se produz e se consome produtos vendáveis.

Voltando à definição de produto fornecida pela economia, verifica-se que sua essência está embasada em duas questões: a produção de bens e serviços, a noção de valor de mercado.

Talvez por limitações de conceitualização, costuma-se denominar como produtos bens materiais oferecidos no mercado, como uma bola, um equipamento, etc., e costuma-se denominar como serviços, quaisquer atos ou desempenhos oferecidos no mercado, como uma aula, um transporte, etc. Ocorre, porém, que serviços estão normalmente associados a bens oferecidos, da mesma forma que bens estão associados a serviços oferecidos. Muitas vezes, inclusive, se torna bastante complicado isolar o produto físico dos serviços que o complementam. "... o que as pessoas realmente desejam não são os produtos, mas as experiências que causam satisfação" (Abbot apud Cardoso, 1985). Assim, tecnicamente, encontrou-se o termo "produto amplo, ou expandido" (Kotler, 1996) como forma de denominar um mix de produtos e serviços oferecidos no mercado (por exemplo, uma bola, que possui uma imagem, uma garantia, um serviço de entrega e assim por diante). Neste trabalho será utilizado o termo produto de maneira abrangente, para caracterizar bens, serviços e o produto expandido, no conceito de Kotler.

Observa-se que um produto só se justifica quando possui um valor percebido por uma ou mais pessoas integrantes de um mercado. Segundo Kotler, 1996, "Valor entregue ao consumidor é a diferença entre o valor total esperado e o custo total do consumidor, obtido.

Valor total esperado pelo consumidor é o conjunto de benefícios previsto por determinado produto". Verifica-se, então, que o valor está associado ao esforço para se obter um produto e à capacidade de atender a desejos e necessidades de um consumidor.

Besora, 1998, apresenta três funções básicas que um produto deve atender: função de uso, função estética e função de signo. A função de uso abrange todos os aspectos fisiológicos do uso. Uma cadeira, por exemplo, possui como função de uso, facilitar o posicionamento do corpo para satisfazer a necessidade do usuário de reduzir o cansaço físico. A função estética está relacionada ao bem estar psicológico das pessoas ao se relacionar com o produto. É possivelmente o fator mais decisivo para o impulso da compra. A função de signo, por outro lado, está relacionada com a imagem que o produto procura passar ao usuário. Esta função pode ser indicativa, quando, por exemplo, o produto procura realçar aspectos de uso, como durabilidade, orientação, potência, e pode ser simbólica, quando o produto pretende passar ao usuário um estilo de vida, um status e assim por diante. Utilizando várias definições além das até então explanadas, muitos autores procuraram definir o produto. Cada qual de maneira diferente, com maior ou menor abrangência, mas sempre com a mesma essência.

Segundo Costa, o produto "Compreende um complexo de atributos tangíveis (cor, embalagem, desenho industrial . . .), e intangíveis ( reputação da marca, imagem do produto e do fabricante, prestação de serviços pós-venda...), que o consumidor analisa ao decidir satisfazer suas necessidades e/ou desejos." (Costa, 1987).

Segundo Kotler, produto é "algo que pode ser oferecido para satisfazer a uma necessidade ou desejo." (Kotler, 1996).

Segundo Cardoso, "... o produto é o meio de atingir objetivos duplos de maximizar tanto a satisfação do consumidor como da organização." (Cardoso, 1985).

Para melhor compreender o produto, se faz necessário, ainda, avaliar suas variações através de classificações. Pode-se classificar um produto pelo seu tipo, (se é de consumo, industrial ou serviço), pela sua durabilidade (se um bem de consumo é não durável, semidurável ou durável, pela sua utilização, pelo seu preço, ... Assim, os produtos podem ser classificados de diversas maneiras, conforme diferentes interesses.

Este trabalho propõe uma forma de classificação que, embora preliminar, será utilizada em discussões posteriores. A classificação sugerida e resumida no quadro 1 é baseada na sua essência de utilização. Ajudará, assim, a distinguir os produtos que são desenvolvidos em função de necessidades humanas, daqueles que são desenvolvidos em função de viabilização técnica de outros produtos.

Produtos de uso direto Este grupo compreende produtos desenvolvidos para atender à necessidades diretas das pessoas (que não existem somente em função do funcionamento de outro produto). Por exemplo, uma televisão, que satisfaz necessidades de informação e entretenimento.

Produtos de uso indireto Este grupo compreende produtos desenvolvidos em função de algum produto de uso direto. Não tem utilidade, senão quando associado ao produto de uso direto. É indispensável para o bom funcionamento desse produto e é reconhecido como um produto distinto pelo consumidor. Por exemplo, um transformador que o consumidor adquire para poder assistir à sua televisão.

Acessórios Compreende os produtos que podem ser associados aos produtos de uso direto ou indireto, aumentando o seu valor para o usuário, sem, no entanto, se tornarem indispensáveis ao funcionamento destes produtos. Não possuem utilidade, senão quando associados a produtos de uso direto ou indireto. Por exemplo, um controle remoto universal de TV. Componentes Este grupo compreende os produtos conhecidos como peças ou matérias primas utilizadas para formar um produto mais complexo. São reconhecidos pelo público consumidor como sendo peças ou componentes, ou seja, parte da confecção ou manutenção de produtos.

Por exemplo, um tubo de imagem de televisão. Os três últimos grupos podem ainda ser classificados como genéricos ou específicos conforme sejam associados a um ou a vários produtos específicos. Por exemplo, enquanto o transformador é um produto de uso indireto genérico, o tubo de imagem é um componente de uso específico.

CLASSE DE PRODUTO Uso Direto Uso Indireto

Quadro 1 (tabela) CARACTERÍSTICAS EXEMPLO Atende necessidade direta, possuindo utilidade própria.

Atende necessidade criada por um produto

Aparelho de televisão Transformador de voltagem

GRAU DE ABRANGÊNCIA ______ Genérico

Acessórios

Componentes

primário. É indispensável para o bom funcionamento deste produto, não apresentando utilidade própria.

Aumenta o valor dos produtos de uso direto ou indireto para os usuários. Não são indispensáveis para o correto funcionamento desses produtos e não possuem utilidade própria. É parte de um produto de uso direto, indireto ou acessório. Só possui utilidade Quando associado a estes produtos.

Controle remoto universal

Tubo de imagem

Genérico

Específico

Tabela 1 Classificação do produto de acordo com sua essência de utilização O PROJETO DE PRODUTOS NAS ORGANIZAÇÕES E SUA CAPACIDADE DE INOVAÇÃO: A RIQUEZA DO EMPREENDEDOR Como já foi mencionado anteriormente, o produto vem se firmando como o objeto central das atividades humanas. As organizações, em vista desta realidade, em um mercado de concorrência cada vez mais acirrada, têm aumentado crescentemente os esforços na inovação de seus produtos.

As áreas de Projeto de Produto, Pesquisa e Desenvolvimento das empresas visionárias têm passado em algumas décadas de campos secundários, para os campos mais estratégicos de toda a organização, absorvendo, em muitos casos, a maior parte dos seus novos programas de investimento. A 3M, por exemplo, apresentou em seus balanços de 1996 receitas na ordem de 14,2 bilhões de dólares, sendo que seu investimento em pesquisa e desenvolvimento esteve perto de 1 bilhão de dólares. (Brachou e Diez, 1998).

A incorporação de novos produtos pode ser dada através da compra do projeto ou do desenvolvimento interno. O desenvolvimento de produtos é executado nas organizações sob formas bastante diferenciadas. Existem, no mínimo, tantas maneiras diferentes de desenvolver um produto quanto o número de empresas no mercado. Entretanto, muitas destas organizações seguem modelos básicos de projeto, diferenciando-se essencialmente em detalhes. Observa-se que em ambientes de mercado protegido, como ocorreu durante muitos anos no Brasil, muitas empresas, independente do seu porte, pouco investiram nas áreas de desenvolvimento de produto, limitando-se apenas a copiar tecnologias estrangeiras. A

persistência dessa prática tem comprometido o desempenho de várias dessas empresas no mercado competitivo atual. O sucesso neste mercado pressupõe a priorização pelas empresas no permanente processo de inovação de seus produtos.

Em pequenas empresas que promovem o projeto de novos produtos, normalmente o desenvolvimento de produtos é atribuído ao próprio dono. Neste caso, o processo usual parte da identificação de uma idéia de produto, uma rápida e superficial análise de aceitação do mercado e de capacidade de produção, desenvolvimento de protótipo e, finalmente, a introdução de uma linha piloto para o teste de mercado. O dono, conhecendo bem o mercado em que atua, idealiza constantemente novos produtos. Quando percebe que um dos produtos que idealizou tem um grande potencial de mercado, através do filing ou pequenas pesquisas, monta um protótipo e o insere na sua linha de produção em pequeno lote. Efetua, então um teste piloto de mercado, quando observa a reação das vendas, definindo a permanência ou a exclusão do novo produto em sua linha. Este procedimento, no caso desta empresa, garante o lançamento de produto em curtíssimo espaço de tempo, com um baixo investimento, compensando inclusive as perdas com aqueles produtos que não vingam no mercado.

Em empresas de maior porte, o risco de falhar no desenvolvimento de novos produtos é algo muito mais determinante, envolvendo quantias vultosas e sua imagem junto aos clientes, podendo colocar em risco a própria sobrevivência no mercado. A Du Point, por exemplo, perdeu uma quantia estimada de $100 milhões com o couro sintético Corfam, e o projeto europeu do avião Concorde jamais recuperará seus investimentos (Kotler, 1996). Nessas empresas a responsabilidade de desenvolvimento de novos produtos é normalmente confiada a Gerentes de Produtos, Comitês de Novos Produtos ou Equipes de Novos Produtos.

ESTÁGIOS DA GERAÇÃO DE PRODUTOS O processo completo pode ser, segundo Kotler, 1996, separado em oito estágios básicos: a geração de idéias, triagem, desenvolvimento e teste de conceito, estratégia de marketing, análise comercial, desenvolvimento de produto, teste de mercado e comercialização: Geração de Idéias e Triagem de Idéias Segundo Kotler, 1996, o estágio de geração de idéias compreende a definição dos produtos e mercados a serem enfatizados e dos esforços a serem destinados à inovação. Neste estágio busca-se gerar o maior número de idéias através de ferramentas como Brainstorm, Análise Morfológica e Sinésia, e posteriormente selecionar as idéias mais viáveis; Desenvolvimento e Teste de Conceito Etapa em que trabalha as idéias a ponto de torná-las significativas para os consumidores.

Deixa-se, então, de trabalhar com uma idéia genérica, para trabalhar com uma idéia detalhada em termo de necessidades específicas de um grupo de consumidores;

Análise de Marketing e Comercial Estima-se neste estágio, o desempenho mercadológico do futuro produto, permitindo fazer correções de projeto e elaboração de estratégia de colocação no mercado.

Desenvolvimento de Produto Fase de transformação de idéias em produtos, onde se estuda a sua viabilidade técnica e econômica, de acordo com as possibilidades físicas e humanas da empresa. Procura-se chegar a um protótipo que possa ser apreciado pelo mercado consumidor.

Teste de Mercado e Comercialização Estágio em que protótipos ou lotes pilotos são controladamente inseridos no mercado e monitorados para permitir uma última correção, antes da comercialização definitiva.

Atualmente, constata-se que, em geral, quanto mais avançado estiver o estágio de desenvolvimento de um produto, muito maiores serão os custos de projeto envolvidos.

A adoção de vários estágios de desenvolvimento objetiva então reduzir o risco de introduzir produtos "fracos" no mercado e procura permitir que apenas as melhores idéias de produtos sejam completamente desenvolvidas. O procedimento usual nas grandes empresas é, portanto, o estímulo à geração abundante de idéias de novos produtos para que se efetue a triagem cada vez mais criteriosa das melhores idéias durante os estágios de desenvolvimento.

Kotler traz um estudo prático que ilustra este procedimento (Kotler, 1996).

Na tabela 2 pode-se acompanhar a eliminação de idéias durante a evolução das etapas de desenvolvimento de produtos de uma empresa, enquanto os custos aumentam progressivamente, partindo-se de 64 novas idéias.

ESTÁGIO Triagem de Idéias Teste de Conceito Desenvolvimento de Produto Teste de Mercado Lançamento Nacional

Número de Idéias 64 16 8

Taxa de Aprovação 1:4 1:2 1:2

Custo por Idéia $ 1.000 $ 20.000 $ 200.000

Custo Total

4 2

1:2 1:2

$ 500.000 $ 5.000.000

$ 2.000.000 $ 10.000.000

$ 5.721.000

$ 13.984.000

$ 64.000 $ 320.000 $ 1.600.000

Tabela 2 – Eliminação das idéias em virtude do aumento dos custos (Kotler, 1996).

Segundo Baxter, através de estudos estatísticos, na média, "... de cada 10 idéias sobre novos produtos, 3 serão desenvolvidas, 1,3 serão lançadas no mercado e apenas uma será

lucrativa" (Baxter, 1998). Os estudos de Baxter e Kotler apresentados retratam a insipiência das idéias de novos produtos nas empresas e os esforços posteriores para torná-las viáveis.

BARREIRAS INTERNAS À INOVAÇÃO DE PRODUTOS A estrutura tradicional de projeto de produtos mostrada anteriormente gera dois problemas principais nas empresas: o primeiro é a freqüente morosidade para o lançamento de novos produtos e o segundo, e mais crítico, a incerteza e a casualidade de se encontrar idéias promissoras de novos produtos.

O primeiro problema citado é facilmente percebido pelas organizações. A morosidade é provocada principalmente pelo fato de que a estrutura tradicional de projeto de produto envolve muita burocracia, estágios preliminares e constantes avaliações. Por ser um fator fundamental para a sobrevivência de empresas, a aceleração dos projetos tem sido exaustivamente estudada. Atualmente, algumas empresas utilizam a engenharia simultânea, onde equipes interdepartamentais atuam em conjunto, desenvolvendo vários estágios de projeto ao mesmo tempo. Outra tendência tem sido a formação de grupos de projeto reduzidos, aumentando a responsabilidade de cada participante e proporcionalmente a sua autonomia.

O segundo problema, entretanto, não é facilmente identificado pelas empresas. As empresas tradicionais lidam com idéias de novos produtos como matéria prima abundante.

Atualmente, a maioria das idéias têm baixo custo ou custo zero; qualquer pessoa pode gerar idéias e a maioria as disponibilizam por muito pouco. As empresas buscam, então, como já foi mencionado, gerar a maior quantidade possível de idéias, das mais variadas fontes imagináveis para, então, selecionar e desenvolver as melhores.

Procuram investir, portanto, na progressiva seleção das idéias, através de pesquisas de mercado, metodologias de análise de viabilidade, e principalmente nos estágios mais avançados do desenvolvimento do produto, utilizando maciçamente ferramentas de design e de engenharia para tornar o produto o mais viável possível. Todo este investimento posterior, entretanto, não anula a ocasionalidade e a incerteza do sucesso de um novo produto. A prova está na referida pesquisa de Baxter, 1998, onde, na média, em cada 1,3 produtos lançados no mercado, apenas 1 se torna lucrativo.

A valorização dos estágios mais avançados do desenvolvimento do produto, por outro lado, é fruto do modelo econômico vigente que focaliza fundamentalmente o custo. Por envolver quantias vultosas, estes estágios chamam a atenção das organizações, que investem muita pesquisa no seu aperfeiçoamento.

Voltando à definição de Inovação de Marc Adam apresentada no início do presente capítulo "A inovação é a implementação com êxito de idéias criativas", percebe-se que a visão tradicional de projeto de produtos tem se concentrado na "implementação com êxito", deixando o fundamental processo de geração de "idéias criativas" em segundo plano.

Uma nova visão de projeto de produto, entretanto, tem surgido em algumas empresas visionárias.

Estas empresas começam a perceber que o investimento na identificação de oportunidades e geração de idéias criativas é a principal fonte de inovação nas empresas e a sua principal arma para a sobrevivência. Tom Peters, 1997, refere-se ao surgimento das empresas

guiadas por protótipos em contraposição às tradicionais empresas guiadas por especificações.

Segundo Tom Peters, as empresas guiadas por especificações "são aquelas que investem mais tempo em planejamento e constróem um número menor de protótipos mais caros e sofisticados" e as guiadas por protótipos "estão entre as empresas que criam modelos rudimentares e baratos a partir do zero e para tudo... Assim trabalham empresas como a 3M, a Sony e a Microsoft." Complementa, ainda, afirmando que "...estas empresas guiadas por protótipos têm uma capacidade de inovação muito superior à das companhias guiadas por especificações, além de economia de custos e maior velocidade de ação." (Peters, 1997) Esta nova forma de atuar traz às grandes empresas a agilidade de inovação das pequenas empresas. Evidencia, também, a importância da identificação de oportunidades e geração de idéias criativas para a sobrevivência no mercado da supercompetição. No entanto, ainda deixa as empresas a mercê da casualidade e do risco de se encontrar idéias promissoras. Raras são as empresas que investem seriamente na pesquisa de ferramentas para desenvolver o processo de identificação de oportunidades e geração de idéias. E esta percepção, como será vista nos próximos capítulos, poderá ser a chave para a inovação sistemática e segura dos produtos nas organizações.

BRAINSTORMING: TÉCNICA PARA GERAÇÃO DE IDÉIAS O Brainstorming Novos conceitos devem ser introduzidos, sempre que possível, por meio de um brainstorming, uma vez que esta técnica induz à participação e exaure o conhecimento préexistente no grupo. O brainstorming também posiciona o “Organizador” sobre o grau de percepção da turma sobre um determinado assunto, sendo excelente instrumento de feedback, ensejando uma dosagem correta na abordagem dos temas. Algumas observações sobre o brainstorming adequado à presente metodologia são listadas abaixo.

Aplicações do brainstorming:

• Apresentação de conceitos relativos ao comportamento do empreendedor • Introdução de temas para debates • Busca das causas dos problemas • Criatividade • Liberação de idéias criativas Como conduzir o brainstorming?

Antes da apresentação de um novo tema, o “Organizador” formula uma pergunta para toda a turma. A maioria dos assuntos do curso serve a esta metodologia. Deve-se evitar somente conceitos que nunca foram elaborados anteriormente pelos alunos.

• As pessoas são estimuladas a indicar todas as idéias/opiniões que lhe ocorrerem, de formar livre e rápida.

• As idéias são anotadas no quadro. É importante observar-se que, em brainstormings utilizados para introdução de conceitos, não devem ser anotadas idéias conflitantes ou

inadequadas. Nesses casos, o “Organizador” deve discutir com a turma a validade da sugestão e só depois anotá-la.

• Pontos polêmicos e dúvidas são debatidos à medida que surgem.

• Após o debate, sempre que possível, o “Organizador” deverá confrontar o resultado do brainstorming daquela turma com a opinião de um autor, com outro brainstorming ou oferecer a sua própria opinião, fugindo sempre de uma posição “certo-errado”.

Clima

• Não torça o nariz às idéias fracas que outros apresentem. Pelo contrário, desenvolva-as, tornando-as úteis • Permita o livre debate • Permita o pensamento difuso, divergente, identifique idéias “ponte”, que aparentemente não têm relação com o assunto, mas que podem ser importantes para sugerir quebra de paradigmas ou idéias pertinentes • Controle o tempo e evite dispersões Sugestões de brainstorming, de acordo com o conteúdo das aulas

• Qual o perfil do empreendedor?

• Comparações entre o empreendedor e o gerente.

• Empreendedor nasce pronto? (Resultado de genes favoráveis) • Pode-se treinar empreendedores? (Resultado de aprendizado) • Uma vez empreendedor, sempre empreendedor. (Estilo de vida) • Um empreendedor que faliu nunca foi empreendedor.

• Um bom gerente pode tornar-se um empreendedor? Para ser um bom empreendedor tem que ser um bom gerente?

• Algumas regiões produzem mais empreendedores.

• Algumas condições econômicas produzem mais empreendedores.

• Fatores mais importantes na determinação do sucesso do empreendedor.

• Como escolher os sócios.

• Que perguntas você faria a um amigo que o convidou para abrir uma empresa?

• Que conselhos você daria a uma pessoa que deseja abrir uma empresa?

• O que é um bom cliente?

• O que é um bom fornecedor?

• Por que as empresas fecham?

• O que mudará em sua vida se você passa de empregado a empreendedor?

A abordagem dinâmica dos temas

O ensino deve iniciar-se a partir do que o aluno já sabe. As pessoas tendem a ensinar o que sabem e não o que os alunos precisam saber. Os conhecimentos e vivências do aluno universitário devem ser considerados na condução da disciplina. O fundamental é que os conteúdos sejam contextualizados, uma vez que o aprendizado só existe quando há a intenção e possibilidade de aplicar-se o conhecimento.

Os novos temas são colocados para o aluno em forma de desafio. Eles são chamados a utilizarem a sua bagagem conceitual e vivencial e estimulados a desenvolverem a sua capacidade de encontrar soluções e buscar respostas de forma autônoma.

A aplicação desses princípios no curso é feita através da propositura de novos temas de forma gradual, mas sem a preocupação de um equacionamento teórico a priori.

Este virá após a prática: o aluno colocado diante do problema irá esgotar a sua capacidade de resolução, preparando-se para a aula em que os conceitos serão discutidos. O problema é sempre proposto antes, porque somente através dele será formado o contexto motivacional. Neste ciclo, antes de receber a informação conceitual, o aluno é chamado a dar a sua visão do problema, recorrendo principalmente aos próprios recursos e habilidades. Após esta reflexão/ação ele estará preparado para “discutir” os novos conceitos. Forma-se um ciclo metodológico da prática motivacional e sua avaliação seguida pela discussão e assimilação.

Desta forma, antes da aula conceitual sobre marketing, o aluno é provocado a segmentar o mercado de seu produto, identificar o seu cliente e a forma de atendimento. À véspera da transmissão de técnicas de planejamento financeiro por um especialista, o estudante é chamado a refletir sobre os custos dos seu produto, sobre as despesas e investimentos necessários para produzi-lo. Antes de iniciar a elaboração do Plano de Negócios, o pré-empreendedor recebe a provocação, já na segunda aula, de preparar um Plano de Negócios Simulado, de forma puramente intuitiva. Através do exercício “Empresa emergente” o aluno analisa a “concorrência” e cria um diferencial para o seu “produto” sem ter saído ainda do ambiente da sala de aula.

TÉCNICAS DE VALIDAÇÃO DA IDÉIA - UM EXERCÍCIO PRÁTICO As questões fundamentais. Organize-se para fazer o Plano de Negócios O que é o teste O planejamento da nova empresa é a grande arma para diminuir o risco, ou transformar o sonho em uma visão realística, ou evitar que uma boa idéia seja transformada em uma aventura imprevisível.

Alguns pré-empreendedores, talvez por dispor de algum tempo e dinheiro “sobrando”, preferem iniciar um negócio sem um plano detalhado, fazer um vôo cego. Mas este não é o perfil do empreendedor de sucesso que não assume riscos elevados e sabe aprender com os fracassos. Mas se você começar um negócio sem planejamento talvez seja difícil até mesmo descobrir as causas do insucesso...Até o presente momento talvez você tenha apenas uma idéia da sua futura empresa. Você sabe que há uma grande separação entre uma idéia e uma oportunidade, um negócio bem sucedido. O teste medirá o grau de profundidade dessas idéias.

Você irá responder a questões relacionadas ao seu empreendimento: seus clientes, concorrentes, mercado, investimentos necessários, receitas e despesas projetadas, enfim, tudo

que diz respeito à sua futura empresa. Trata-se de uma verdadeira “sabatina” sobre o grau do seu conhecimento sobre o negócio que pretende abrir.

Existem também perguntas sobre você, suas percepções, experiências, motivações. E por que o interesse sobre o seu perfil pessoal? Simplesmente porque todas as pesquisas apontam que as razões de sucesso de um empreendimento estão fundamentalmente no empreendedor líder: você.

Dê a sua própria nota.

Após a avaliação você mesmo vai julgar o grau de conhecimento que já acumulou sobre a sua empresa e sobre o ramo em que pretende atuar. Escolha o percentual de respostas que lhe satisfaça. 99%?, 80%? 60%? A decisão é sua. Mas é evidente que, se boa parte das perguntas, ou algumas perguntas fundamentais, não encontrarem resposta, é sinal que você precisa preparar-se mais para abrir a empresa.

O objetivo deste “Teste a sua idéia” é convencê-lo de que abrir uma empresa exige profunda reflexão, muita pesquisa e muito trabalho. Isto, se você quiser sobreviver à alta taxa de “mortalidade infantil” que envolve as empresas emergentes e atingir um patamar de consolidação. Por ser um passo obrigatório em direção ao seu futuro negócio, este teste pretende ser abrangente. Mas pode faltar alguma coisa relacionada à sua empresa. Ao invés de oferecermos a opção “outros”, preferimos que você complete o texto com as questões faltantes. Contribuições serão bem-vindas e mesmo esperadas, em virtude do caráter mutante do seu conteúdo.

Recomendações para o preenchimento da “avaliação” Você vai preencher este teste pelo menos duas vezes. Uma no início ou meados do curso e a outra no final. Somente assinale uma resposta se estiver completamente seguro. Não hesite em responder "não pensei no assunto". Nenhuma questão deve deixar de ser analisada, refletida e respondida, a não ser que não se adeque ao seu futuro negócio, quando deverá ser deixada em branco. Este teste funciona como um checking list. A primeira vez, no início do curso, para um diagnóstico e a segunda, antes de iniciar a redação final do Plano de Negócios. Nos dois preenchimentos você deverá registrar a pontuação alcançada, nos quadros “Resultado” abaixo, para medir a sua evolução. Os valores das opções aparecem no canto direito inferior de cada pergunta. O P.N. deverá ser feito quando as dúvidas tornarem-se irrelevantes. Abaixo está uma tabela para cálculo dos pontos.

Resultado do primeiro teste(*) Data: Pontos totais 160 Perguntas não pertinentes Pontos possíveis Pontos obtidos: Percentual obtidos/possíveis

Resultado do segundo teste Data Pontos totais Perguntas não pertinentes Pontos possíveis Pontos obtidos: Percentual obtidos/possíveis

160

(*) Subtraia dos pontos totais as perguntas que não têm relação com o seu negócio e ache o total de pontos possíveis. O percentual refletirá a relação entre pontos obtidos e pontos possíveis Para saber se está apto a iniciar a elaboração do Plano de Negócios, você mesmo decidirá qual o percentual alcançado lhe deixa seguro: 60, 80 ou 99 %?...

Faça o cronograma do seu plano de trabalho. Para cada item que você tenha que tomar providências, preencha o quadro abaixo “O que, quem e quando”. Ao final do primeiro preenchimento você terá disponível um cronograma completo para completar as informações necessárias ao seu Plano de Negócios.

Planejamento do item: O que fazer Quem irá fazer Quando será feito Anote os pontos da seguinte forma: Letra a = 1 Outras letras = 0 Para simplificar o texto, a palavra produto engloba também serviço.

SEJA SINCERO. As respostas interessam somente a você. Ninguém irá lê-las, a não ser que você solicite. Este é um momento de reflexão.

O empreendedor e a empresa 1.

O negócio que pretende abrir é uma extensão do seu ego?. Pode preencher as suas necessidades de auto-realização? Tem a ver com as suas características pessoais, temperamento, preferências, perfil psicológico, habilidades, desafio intelectual, necessidade de status? a - Sim b - Parcialmente c - Não pensei no assunto d – Não 2.

Você já identificou os motivos que o levam a querer abrir o próprio negócio? a - Sim Escreva abaixo os motivos:

b - Não c - Não pensei no assunto 3.

Você é capaz de descrever com clareza o objetivo da sua empresa? a - Sim b - Não

c - Não pensei no assunto 4.

Como você descreveria o seu negócio em um frase? a - A frase é: b - Não sei c - Não pensei no assunto 5.

Você tem conhecimento do produto e do ramo do negócio em que vai atuar? a - Sim b - Parcialmente c - Não pensei no assunto d - Não 6.

Você já fez algum teste sobre a viabilidade técnica da sua idéia? a - Sim b - Não c - Não pensei no assunto 7.

Você já fez algum teste sobre a viabilidade mercadológica da sua idéia? a - Sim b - Não c - Não pensei no assunto 8.

Você acha que tem somente uma idéia ou está diante de um negócio real? a - Acho que estou diante de uma oportunidade real b - Tenho somente uma idéia c - Não sei a diferença entre idéia e oportunidade d - Não pensei no assunto 9.

Você, isoladamente ou em conjunto com seus sócios tem a capacitação necessária para o empreendimento nas áreas técnica, mercadológia e gerencial? a - Sim, em todas as áreas b - Parcialmente c - Não pensei no assunto d - Não 10. Há quanto tempo você trabalha a idéia central? a - Mais de 6 meses b - Menos de 6 meses 11. Quantas horas de trabalho você calcula já ter dedicado à idéia do negócio.? a - Acima de 100 b - Menos que 100

12. Durante a fase de instalação e ainda no primeiro ano, quantas horas de trabalho por semana você pretende dedicar ao seu futuro empreendimento? a - Tempo integral b - Meio expediente ou menos c - Não 13. Você, ou seus sócios, tem experiência no ramo do negócio que vai abrir? a - Sim b - Não pensei no assunto c - Não 14. Você já participou da criação de algum outro empreendimento? a - Sim b - Não 15. O know how essencial ao negócio é dominado por você e/ou seus sócios? a - Sim b - Não pensei no assunto c - Não 16. Caso o seu negócio tenha alguma dependência estratégica de pessoas que não pertencem à empresa (licenças, direitos não cedidos, etc.), você já conseguiu resolvê-la? a - Sim b - Não pensei no assunto c - Não 17. O seu produto tem proteções contra a entrada de concorrentes? a - Sim b - Não pensei no assunto c - Não 18. Você considera a proteção contra a entrada de concorrentes adequada? a - Sim b - Não pensei no assunto c - Não 19. Você obtém informações sobre a sua área de negócio sistematicamente, através de publicações especializadas, jornais de grande circulação, das suas relações pessoais e observações como usuário/cliente? a - Sim b - Não pensei no assunto c – Não 20. Você está habituado a consultar estatísticas e dados secundários sobre o seu setor de atuação?

a - Sim b - Não pensei no assunto c - Não 21. Você conhece pessoas que atuam no seu ramo de negócios e está relacionado com as entidades de classe, associações e instituições, feiras e eventos que podem influenciar o seu negócio? a - Sim b - Não pensei no assunto c - Não 22. Você está realmente determinado a ser um empreendedor? Já buscou as razões que o levam a empreender? Elas são suficientes para dar-lhe a força e energia para enfrentar momentos difíceis? a - Sim b - Não pensei no assunto c - Não 23. Qual é o negócio em que você está?A definição do ramo em que uma empresa vai atuar é muito importante. É comum as pessoas definirem erroneamente qual é o negócio da empresa.

Por exemplo, uma empresa que faz software agropecuário, em que ramo está? É necessário que esta empresa entenda e acompanhe a evolução do mercado e da tecnologia aplicada em agropecuária? A dispersão e falta de foco, não raro, são causas de insucessos.

Você já definiu o ramo em que a sua empresa está? a - Sim b - Não pensei no assunto c - Não 24. O que o levou a escolher este ramo de negócios? . a - Conhecimento do negócio, do produto (tecnologia, processo) b - Ramo de alta lucratividade c - Indução por terceiros d - Acaso e - Outros 25. Por que você vai criar esta empresa, especificamente? a - A empresa corresponde à minha visão b - Fui induzido pelo sócio c - Achei boa a idéia de amigos d - Não pensei no assunto 26. Existem características na vida de um empreendedor que o desagradam? Quais? a - Ainda não imaginei algo que me desagradem fortemente a ponto de desanimar b - Trabalho exaustivo para uma renda incerta c - Renda irregular d - Risco

e - Retorno financeiro a longo prazo f - Convivência com situações indefinidas g - Dependência fatores não controláveis, como políticas do governo, mercado, etc. h - Não pensei no assunto 27. A opinião da sua família/amigos próximos em relação ao fato de você abrir um negócio é positiva, estimulante? a - Sim, valorizam a perspectiva de ser um empreendedor. A minha família está disposta a aceitar uma renda irregular. b - Acham que um bom emprego seria melhor. c - Ainda não pensei no assunto d - Não sei O produto/serviço 28. O que é o seu Primeiro produto ou serviço? a - O meu produto é: (descreva)

b - Não pensei no assunto c - Não sei 29. O que o levou a escolher este produto? a - Escolhi este produto porque (explique) b - Não pensei no assunto c - Não sei 30. Você é capaz de listar 3 benefícios oferecidos somente pelo seu produto/ serviço? a - Sim. São eles: (liste) b - Não pensei no assunto c - Não sei 31. Qual é a aplicação do seu produto/serviço a - A aplicação é: (explique)

b - Não pensei no assunto c - Não sei 32. O seu produto é usado em conexão com outros produtos? a - Sim

b - Não pensei no assunto c - Não 33. Para a definição do produto, ou para o seu projeto, você fez pesquisas sobre as necessidades do cliente? a - Sim b - Não pensei no assunto c – Não 34. Você já desenvolveu um protótipo? a - Sim b - Não pensei no assunto c - Não 35. A embalagem e/ou metodologia de atendimento/desenvolvimento (no caso de serviço) já estão definidos?

36. Já calculou o custo unitário (com toda a sua composição) do(s) produto (s)? a - Sim b - Não pensei no assunto c - Não 37. Já estimou o preço unitário de venda e a margem de lucro? a - Sim b - Não pensei no assunto c - Não 38. Você já comparou o seus preços com os praticados pela concorrência? a - Sim b - Não pensei no assunto c - Não 39. Você sabe definir o seu ciclo de vida do seu produto: (início, em expansão, maduro, em declínio)? a - Sim b - Não pensei no assunto c - Não 40. O seu produto é diferenciado daqueles oferecidos pela concorrência? a - Sim b - Não pensei no assunto c - Não 41. Você sabe identificar as suas vantagens competitivas em relação à concorrência? a - Sim. (liste-as abaixo)

b - Não pensei no assunto c - Não 42. Você conhece os fatores críticos de sucesso da sua empresa? (Algo que, se existir na intensidade adequada, determinará o sucesso da empresa, e cuja falta, ao contrário, inviabilizará o empreendimento) a - Sim b - Não pensei no assunto c – Não 43. Você saberia indicar a importância relativa de cada um dos fatores críticos de sucesso (em percentual, soma dos itens igual a 100%)? a - Capital % Produto: tecnologia, desenho e qualidade % Operações: produção, desenvolvimento, administração % Conhecimento do mercado % Assistência técnica ao cliente % Propaganda % Distribuição % Tradição % Outros % Total 100% b - Ainda não pensei no assunto 44. Você é capaz de citar as 3 razões principais para alguém não comprar seu produto imediatamente? a - Sim b - Não pensei no assunto c - Não 45. Você já fez algum teste com o seu produto? a - Sim b - Não pensei no assunto c - Não 46. Você já contatou consumidores potenciais? Em número suficiente? a - Sim b - Não pensei no assunto c - O produto ainda não está nesta fase c - Não 47. Já verificou o que os clientes acham do desenho do produto? Ele é suficientemente “vendedor”? a - Sim b - Não pensei no assunto

c – Não 48. Já verificou qual preço os clientes estão dispostos a pagar pelo produto? a - Sim b - Não pensei no assunto c - Não 49. Já verificou onde os clientes estariam dispostos a comprá-lo, através de quais canais de distribuição? a - Sim b - Não pensei no assunto c - Não 50. Se o seu produto é novo, já foi submetido a um grupo de clientes para o teste de conceito e de utilidade? a - Sim b - Não pensei no assunto c – Não Ramo do negócio 51. Você sabe definir qual é a área de oportunidade da sua empresa : (informática, lazer, vestuário, turismo, ensino, agropecuária, saúde...)? Qual é o setor de atividade: (indústria, comércio, serviços)? Qual é o ramo do negócio: (software aplicativo, de base, de multimidia, administrativo, de automação, escola de inglês, criação de gado...)? a - Sim. As definições são:

b - Não sei definir 52. Em relação ao ramo de negócio em que vai atuar a sua empresa, você conhece o seu tamanho (valor e quantidade dos negócios realizados), sabe qual a participação do ramo no PIB da economia local, sabe qual a margem de lucro que o ramo opera, sabe qual o percentual em termos de arrecadação de impostos? a - Sim. As definições são: b - Não tenho informações c - Ainda não pensei no assunto 53. Quais as tendências você percebe no ramo de negócio? Você consegue vislumbrar as mudanças significativas nos próximos anos quanto ao mercado? (produto, clientes, preços, atendimento, comercialização, distribuição) a - Sim b - Não pensei no assunto

c - Não 54. Você está preparado para “decifrar” o meio ambiente econômico e político no sentido de identificar causas que possam afetar as vendas do seu produto? a - Sim b - Não pensei no assunto c - Não 55. Você sabe identificar quais fatores externos constituem ameaças graves ao seu negócio?

(Inflação, juros, flutuação do câmbio, custo de energia, matéria prima, mão de obra, mudanças tecnológicas...) a - Sim b - Não pensei no assunto c - Não A missão da empresa 56. Você já definiu a missão da empresa? (ou seja, a sua razão de ser, expressa em uma ou duas frases, que funcionam como um guia para todos que participarem do seu negócio). a - Sim. A missão é

b - Ainda não pensei no assunto Mercado 57. Você identificou um nicho para o seu negócio? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c -Não 58. Você sabe quais são os seus concorrentes? Conhece as empresas que têm produto semelhante ao seu e que atuam na mesma área geográfica? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c -Não 59. Conhece as empresas que oferecem substitutos aos meus produtos? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c -Não 60.

Conhece as empresas pioneiras que têm ainda à frente os seus fundadores?

a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c -Não 61. Você conhece com detalhes todos os principais produtos concorrentes? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 62. Você sabe como os concorrentes vão reagir à sua entrada no mercado, quais os possíveis meios que os concorrentes adotarão para eliminá-lo? a - Sim b - Não pensei no assunto c - Não 63. Você sabe quais os meios que você adotará para se defender? a - Sim b - Não pensei no assunto c – Não 64. Quando comparados com a concorrência, você sabe indicar se os elementos do seu produto abaixo relacionados constituem pontos fortes ou fracos?

Recursos de projeto/desenho, preço, condições de pagamento, prazo de entrega, relações pessoais no ramo, pontos de distribuição, promoção e publicidade, embalagem, qualidade, imagem da empresa, assistência pós venda, marca? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 65. Quanto a lançamentos de novos produtos, você já analisou com que freqüência os concorrentes lançaram novos produtos no mercado nos últimos anos? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 66. Você sabe qual o percentual de mudanças feitas devido a desenvolvimento tecnológico nos produtos da concorrência? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 67. Você sabe o percentual relativo a mudanças feitas na marca? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não

68. Sabe qual a freqüência e razões de mudanças na embalagem? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 69. Você fez uma projeção das vendas para identificar sazonalidades, oscilações? a - Sim b - Não pensei no assunto c - Não 70. Você já estabeleceu medidas para neutralizar as repercussões financeiras das oscilações de vendas no seu fluxo de caixa? a - Sim b - Não pensei no assunto c - Não 71. Você já refletiu sobre uma estratégia de vendas? a - Sim b - Não pensei no assunto c - Não 72. Você já identificou os principais obstáculos à venda dos seus produtos? a - Sim b - Não pensei no assunto c - Não 73. Você sabe o que levará os clientes a comprarem o seu produto: (qualidade, preço, condições de pagamento, propaganda, atendimento, distribuição, localização, desenho, embalagem, garantia, assistência técnica, etc.) a - Sim. (Citar)

b - Não pensei no assunto c - Não 74. Você já definiu o seu território de vendas, já sabe em que praça pretende atuar? a - Sim b - Não pensei no assunto c – Não 75. Você sabe qual mercado potencial p/ o produto no território (quantidade, valor)? a - Sim b - Não pensei no assunto c - Não 76. Já definiu qual será a participação da sua empresa no mercado (%)? a - Sim

b - Não pensei no assunto c - Não 77. Quanto ao mercado, você já identificou as principais oportunidades? a - Sim b - Não pensei no assunto c - Não 78. Já identificou as principais ameaças? a - Sim b - Não pensei no assunto c - Não 79. Já planejou a entrada em novos mercados? a - Sim b - Não pensei no assunto c - Não 80. Já planejou o segundo produto? a - Sim b - Não pensei no assunto c - Não Clientes 81. Quais serão os seus clientes? Conhece o seu perfil: faixa etária, sexo, renda, hábitos de compras? a - Sim b - Não pensei no assunto c - Não 82. Você conhece o número de clientes potenciais do mercado? a - Sim b - Não pensei no assunto c - Não 83. Conhece publicações (jornais, revistas, informes) que lhe permitam saber sobre o perfil de seus clientes e sobre o ramo do negócio? a - Sim b - Não pensei no assunto c - Não 84. Como você conhece as necessidades dos seus clientes? a - Através de pesquisas que desenvolveu e/ou através de dados indiretos b - Ainda não pensei no assunto c - Não conheço as necessidades dos meus clientes.

85. Quanto ao atendimento aos seus clientes, já analisou o que é melhor: o deslocamento físico dos clientes até a empresa ou o inverso? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c -Não 86. Você sabe se os clientes percebem imediatamente que o seu produto satisfaz adequadamente às suas necessidades e motivações? Se os clientes reconhecem facilmente o produto como sendo uma melhoria comparado aos dos concorrentes, dispensando explicação extensiva? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 87. Você já criou formas de traduzir a satisfação do cliente em números, para conhecer o grau de aceitação do seu produto? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 88. Você já analisou a distribuição de seus clientes? Qual o grau de vulnerabilidade da sua empresa em relação a clientes? Exemplo: um cliente representará mais de 20% de suas vendas, cinco clientes representarão mais que 50% de suas vendas) a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 89. Os seus clientes têm um grau de fidelidade aceitável? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não Propaganda e promoção 90. Você sabe quando o seu produto estará disponível? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c -Não 91. Você sabe qual é a sua clientela alvo? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 92. Você já planejou a propaganda nas fases de lançamento do produto e após o lançamento para manter a imagem da empresa e do produto?

a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c -Não 93. Você já definiu o que pretende destacar na propaganda de seus produtos? Por exemplo, a imagem da empresa, a qualidade do produto, preço, forma de distribuição, assistência aos clientes e outros.? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c – Não 94. Você já definiu o esforço de propaganda segundo a mídia? Jornais, revistas, rádio, TV, prospecto, cartaz, mala direta? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c -Não 95. Você já definiu outros meios de divulgação? Exemplo: contatos pessoais com clientes, exposições, feiras, congressos, apoio promocional de empresas, etc. a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 96. Você dispõe de material informativo (brochuras, diagramas, desenhos, ilustrações material para a imprensa ou outra documentação sobre o seu produto/serviço)? Nas línguas necessárias? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 97. Se você pretende fazer promoção, você já fez os estudos necessários: programa de promoção (objetivos, cronograma), custos? Estimou os benefícios? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não Vendas 98. Você analisou qual a melhor estratégia de vendas para sua empresa? Por exemplo: aumentar a participação no mercado subtraindo fatias dos concorrentes, aumentar a participação através da obtenção de novos clientes, combinar a expansão de mercado com a disputa com os concorrentes. a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não

99. Você já é capaz de fazer projeções de vendas? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 100. Já verificou os produtos que podem ser quantificados em unidades vendidas ou volume? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 101. Já criou uma metodologia de previsão de vendas no caso dos produtos não quantificáveis? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 102. Nos exercícios de estimativas de vendas já trabalhou com cenários diferentes: pessimista, realista e otimista , estimou para cada cenário quantidades, valor do faturamento e lucro? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c – Não Quanto a sua força de vendas, você já definiu o perfil das pessoas dedicadas à venda? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 103. Já definiu o quadro de pessoas ou o esforço de vendas necessário? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 104. Pretende pagar comissões para vendedores ou intermediários? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não Assistência pós-venda 105. Você já avaliou a importância da assistência pós-venda no seu negócio? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 106. Quanto à assistência técnica você já analisou se seu produto necessita de assistência técnica depois de vendido?

a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 107. Já definiu qual será a garantia do produto? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 108. Já mediu as diferenças entre as suas condições de fornecimento e de garantia e a dos seus concorrentes? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 109. Já estabeleceu mecanismos para o acompanhamento pós-venda? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 110. Já pensou em um sistema ativo para medir o grau de satisfação dos clientes? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 111. Já pensou em formas de traduzir sistematicamente as informações capturadas pela assistência técnica em melhoria do produto? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c – Não Já estimou os custos de ações pós-venda? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não Condições de pagamento 112. Já definiu quais serão os prazos de pagamento para seus clientes? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 113. Você já analisou se os prazos de pagamento serão diferentes dos da concorrência? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto

c - Não 114. Já pensou sobre a modalidade de pagamento? (remessa bancária, moeda, cheques, promissórias, cartão de crédito)? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 115. Você já analisou as vantangens/desvantagens de conceder descontos para pagamentos antecipados? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 116. Quanto às implicações financeiras da administração de vendas, você já ponderou se será necessário recorrer a financiamentos de vendas? (desconto de duplicatas, factoring) a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 117. Já definiu um sistema para que as suas próprias faturas não sejam emitidas ou expedidas com atraso? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 118. Já definiu como pretende assegurar o cumprimento dos prazos de pagamento de seus clientes? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 119. Já estabeleceu qual será a tolerância máxima de atraso permitida? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 120. Já analisou se sua clientela potencial tem liquidez? Já fez previsões sobre a porcentagem de clientes duvidosos ou insolventes? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não

121. Quanto ao mercado internacional, (caso pretenda exportar) você conhece as suas características? Conhece incentivos à exportação? Sabe como exportar? Calculou despesas com seguros? Com taxas, transporte? Conhece a legislação? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não Distribuição 122. Você já identificou quais os fatores importantes na definição dos canais de distribuição de seus produtos? A dispersão geográfica da clientela? Os formadores de opinião no ramo de atuação? Os revendedores? Outros? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não Compras 123. Em relação às atividade de compras, você já refletiu sobre o grau de dependência de fornecedores? Já analisou o impacto no produto final das compras de produtos e/ou serviços?

Se existem alternativas de fornecedores em outras praças. No exterior? Se pretende ter uma política de parceria com fornecedores? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 124. Quanto aos seus fornecedores, você já analisou/pesquisou quais são os fornecedores potenciais? Já os analisou quanto a: preços, qualidade dos produtos, localização, prazos de entrega, prazos de pagamento, meios de transporte? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não Produção 125. Você tem domínio da tecnologia necessária ao desenvolvimento/produção? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 126. Nas suas atividades de produção, você empregará um processo de produção que o colocará em condições de igualdade comparado com o de seus concorrentes? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não

127. Já analisou se poderá suportar atrasos na produção? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 128. Já analisou o que será necessário para aumentar a quantidade produzida? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 129. Já estimou com que refugo você suporta operar? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 130. Já fez previsões de receitas ou despesas com licenças de produção? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 131. Já estimou qual a participação no faturamento de produtos feitos por terceiros? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não Finanças 132. Você já fez projeções sobre os seguintes pontos do seu empreendimento: faturamento mensal bruto, lucro, rentabilidade esperada sobre o capital investido (%), tempo do retorno sobre o capital investido, necessidade de capital próprio para o primeiro ano, necessidade de capital de terceiros para o primeiro ano, número de empregados no primeiro ano, encargos fiscais, encargos sociais? a - Sim b - Apenas projeções superficiais c - Apenas algumas projeções d - Ainda não pensei no assunto 133. No cálculo das suas projeções, você estimou se todos os preços terão uma evolução única ou você prevê taxas diferenciadas para preços de compra, preços de venda, salários e honorários, custo de material, custo de energia, custo de transporte, custo por unidade produzida, outros? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não

134. Você já comparou a rentabilidade esperada da sua empresa com outros investimentos, como imóveis, poupança, renda fixa, etc.? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 135. Você vai precisar de recursos financeiros de terceiros? Já verificou as condições exigidas para a obtenção de créditos ou financiamentos? Qual o percentual do capital inicial pode ser financiado? As taxas de juros são suportáveis? A amortização anual é compatível com o seu fluxo de caixa? O prazo do financiamento é adequado ao nível das atividades? As garantias exigidas são disponíveis? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 136. Você já especificou as suas necessidades de equipamentos, transportes, mobiliário, telefone-fax, estoques, outros? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não Pessoal 137. Você tem o pessoal necessário para realizar as suas metas, o seu sonho? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 138. Caso vá contratar pessoal, já dimensionou as necessidades por funções? Identificou as aptidões envolvidas? Estabeleceu política de salários e de benefícios? Sabe o valor das obrigações sociais? Conhece os salários do seu ramo? Conhece a legislação? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 139. Quanto à capacitação do seu pessoal você pretende qualificar internamente, através de treinamento? Você já fez uma previsão anual de despesas de treinamento? (incluindo as horas subtraídas à produção) a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 140. Você pretende contratar pessoal já treinado? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não

141. Você já estimou qual o tempo de treinamento para um técnico estar em condições ideais para produzir adequadamente em sua empresa? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não A formação da sociedade 142. Você já refletiu sobre quais razões o levam a ter sócios? Por exemplo: aporte de capital, aporte de tecnologia, suporte de gerenciamento, mão de obra de alto nível e "barata" no início do negócio, aporte de experiência, maior segurança. a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 143. Quanto à formação da sociedade, você escolheu os seus sócios criteriosamente, levando em conta a complementaridade de experiência e interesses, a qualidade de relacionamento interpessoal, os interesses comuns, a mesma visão do negócio, disponibilidade de tempo para o negócio, aspirações compatíveis, nível cultural, social e qual será a contribuição de cada um? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c – Não 144. Já foi feita uma divisão de tarefas entre os sócios, definindo-se as áreas de atuação de cada um? (marketing, finanças, operações, etc.) a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não Planejamento, organização, estratégias 145. Você já planejou como irá financiar o crescimento da empresa? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 146. Quanto às metas do empreendimento, você já fixou valores, quantidades e indicadores para volume de vendas ($), crescimento de vendas (%), participação no mercado (%), retorno sobre o capital (%), lucro líquido ($), número de empregados (quantidade), folha de pagamento/faturamento (%), custos operacionais/faturamento (%), valor das imobilizações ($)? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não

147. Você já estabeleceu um canal de aconselhamento sobre o seu negócio? Exemplo: “Padrinho”, informações sobre marketing, publicidade, legislação, contabilidade, informações no SEBRAE, órgãos de classe, pessoal do ramo, informações e dados sobre a atividade em outros países, acesso a um de grupo de empreendedores, acesso à literatura, informações sobre o ensino na área. a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 148. Quanto à organização, você tem um projeto para as fases de implantação e crescimento da empresa que aborde: organograma formal e descrição das funções, informatização, procedimentos escritos, implantação da Qualidade Total e estabelecimento de padrões de produção (ISO 9000), contabilidade e procedimentos de Fluxo de Caixa, política de pessoal: salários, incentivos, participação nos lucros, assistência médica, plano de carreira, plano de treinamento? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não Localização 149. Quanto à localização, você já avaliou a importância estratégica da localização para a produção, administração, vendas, distribuição? A característica da região na qual será instalada sua empresa? (residencial, comercial, mista) Qual o tamanho da área necessária para produção, estoque, administração, transporte, vendas, área social, expansão. Se alugado, a duração do contrato é adequada? Suporta a maturação do empreendimento? Quais os impactos de uma mudança? Quais atuais implicações legais ou públicas do terreno? (restrição de construção, direito de estradas, etc.). a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não Organização societária e jurídica 150. Em relação à implicações legais do seu negócio, você já desenvolveu considerações sobre o regime jurídico (Ltda, firma individual, etc.)? Participação de cada sócio no capital da empresa? Redação do contrato e do estatuto? Registro (abertura) da empresa? Autorizações legais a obter (alvarás, regulamentações locais e profissionais)? Contratos de exclusividade?

Patentes? Direitos autorais? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 151. Você já analisou a importância da forma jurídica para o seu negócio? Já avaliou a influência (alta, média, baixa, nenhuma) da constituição jurídica relativamente a:

responsabilidade pessoal sobre o capital e resultados da empresas, divulgação oficial das demonstrações financeiras, risco, distribuição de lucros, poder gerencial, financiamento, base de crédito, despesas com registros, carga tributária? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 152. Já decidiu se vai desenvolver seu negócio associado a outras empresas do tipo representação comercial, representação comercial exclusiva, concessão de marca, de patente, de processo de fabricação, de franquia, etc.? a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 153. Como será a participação societária em termos de controle do empreendimento? Você já refletiu sobre as situações: você deterá o poder, será sócio majoritário, único a decidir? As decisões serão partilhadas igualitariamente? Qual o número ideal de sócios, em termos do processo decisório? As circunstâncias que conduzem ao impasse decisório e como evitá-las?

(Exemplo: havendo participação igual para todos, número par de sócios versus número impar). a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não 154. (Mesmo que isto possa lhe surpreender, você deve planejar a sua saída da empresa. Por todos os motivos! Na verdade, alguém deixa uma empresa também por motivos de sucesso!)

Você já refletiu sobre as condições de sua saída da empresa? Pensa em incluir cláusulas no contrato social que permitam uma saída simples e justa, sem ameaças de perdas? Já refletiu sobre como fixar o valor da empresa para o caso de venda para outros sócios? O prazo para isto? Como serão regulamentados os seguintes assuntos no contrato social: responsabilidades, distribuição de lucros, responsabilidade após fechamento, entrada e saída de sócios, regras de sucessão - venda parcial ou integral a - Sim b - Ainda não pensei no assunto c - Não Atenção !!!

As perguntas cujos números estão listados a seguir são vitais e não admitem resposta diferente da letra a . Caso você tenha assinalado esta opção em qualquer uma delas, significa que você deve preparar-se melhor para começar o seu negócio.

Lista: 1, 2, 3, 5, 6, 7, 16(quando aplicável), 19, 20, 22, 27, 28, 29, 30, 31, 33, 39, 53, 61, 71, 74, 75, 81, 82, 83, 103, 106, 124, 136

AULA DO PROFESSOR NILTON DESSONE

Pesquisa de mercado e estatística como auxilio ao empreendedor

Aplicação da Pesquisa no processo decisório

Definição do Problema da pesquisa

O papel do pesquisador

A natureza da pesquisa

Método da pesquisa

Discussão em grupo

Questionário

Tipos de questionário

Tipos de perguntas Tipos de Amostragem Amostra e métodos para o cálculo do tamanho

Exercício de aplicação da pesquisa DO SONHO À EMPRESA

Apresentação do Video intitulado a Questão dos Paradigmas Avaliação da conjuntura 10 minutos de estudos sobre o momento socio-produtivo nacional Concepção política Empresarial Missão Doutrina, Metas e objetivos Concepção da Estratégia Planos, Planejamento Estratégico, Marketing, Operacional e Tático Execução e controle Plano de metas, sistemas de acompanhamento de projetos APRESENTAÇÃO DO PROFESSOR VINÍCIOS

Formatação do Plano de negócios Desenvolvimento do Plano, Rigor Técnico na redação, enfatizar valores relevantes Criação da empresa Contrato social, Exigências legais, acordo: Neste ponto estaremos usando as sugestões do IOB Atribuições das Juntas comerciais, cartórios e Órgãos de Receita Federal/ Estadual

Matrícula e o seu cancelamento - Obrigatoriedade a leiloeiros, tradutores, interpretes comerciais, administradores de armazéns, empresários...

Financiamento e aporte de capital Visão geral sobre Políticas de fomento e incentivo. Contatos com instituições, contratos e formas de financiamento. Palestra com o presidente do Bandes.

Visão conjuntural Neste ponto estaremos informando o Programa Federal de Apoio a pequena e micro empresa.

Aspectos técnicos relacionados com o negócio Valorização do conhecimento a respeito do produto que pretende oferecer ou já oferece, além do processo de produção.

RECAPITULANDO Aspectos importantes para o empreendedor Experiência na área comercial

Atualmente as empresas têm dado especial atenção ao cliente. Se o empreendedor possuir alguma experiência nesta área, certamente poderá contribuir para o desempenho de sua função.

Escolaridade É um fator extremamente importante pois se refere aos conhecimentos adquiridos no sistema formal de ensino. O empreendedor pode suprir eventual carência por meio da experiência especialmente se esta lhe favorece a lidar de modo satisfatório com as pessoas.

Experiência em empresas É fator consideravelmente diferenciador. Para o empreendedor, trabalhos anteriores em empresas possibilitam um entendimento prévio de alguns setores ou funções de sua futura empresa.

Formação complementar A formação complementar se relaciona com a aquisição de conhecimentos novos ou com a atualização dos que já possui, a partir de um interesse particular ou de uma necessidade gerada pelo próprio negócio.

Vivência com situações novas As mudanças que ocorrem na vida de um indivíduo nem sempre são fáceis de ser assimiladas. Entretanto, contribuem naturalmente para que ele passe a vivenciar as situações novas com mais facilidade.

Comunicação persuasiva Os empreendedores normalmente começam com nada mais que uma idéia em sua cabeça. As habilidades de persuasão compreendem a comunicação oral e escrita. O grande papel do empreendedor diante de sua empresa, no trabalho diário, é a persuasão.

Negociação

Estas habilidades são fundamentais pelas mesmas razões da comunicação persuasiva. A partir do momento em que alguém tenha decidido abrir uma nova empresa, os negócios devem começar a materializar-se.

Aquisição de informações A questão da informação é um item fortemente diferenciador no desempenho geral das empresas. Para alcançar essa posição, o empreendedor deve ter habilidades específicas que lhe permitam adquirir as informações ou conhecer fontes confiáveis.

Resolução de problemas Há certos processos que são comuns no desenvolvimento de qualquer nova empresa.

Entretanto, cada novo negócio gera um conjunto único de problemas, desafios e crises.

Dependendo do estilo, alguns empreendedores terão a tendência a melhorar o que já existe (adaptadores) e outros a revolucionar o implantado e gerar soluções mais radicais (inovadores).

Existem várias formas para explicar a resolução de problemas. Uma delas é apresentada por Buttner e Gryskiewicz, que definem dois estilos básicos, conhecidos como adaptadores e inovadores. Para se entender estes estilos de resolução de problemas, deve-se abordá-los a partir de aspectos que sejam facilmente percebidos. Portanto, se toma como referência os itens citados na tabela 2.2 e que são conceituados a seguir: A estratégia é a forma utilizada para perceber e enfrentar o problema. Trata-se do modo como as pessoas traçam o mecanismo para resolver o problema, utilizando o conhecimento e as habilidades.

Os resultados são os tipos de solução gerados a partir das estratégias adotadas.

As preferências dizem respeito ao tipo de situações que os indivíduos estão mais motivados a se envolver.

A adaptação se relaciona com a maneira que as pessoas se desenvolvem numa determinada situação, em relação às normas e procedimentos estabelecidos.

A imagem se refere à percepção que um indivíduo classificado num estilo tem de outro de estilo oposto.

Características Estratégia

Resultados

Adaptadores Tornam os problemas como dados e geram formas para desenvolver soluções melhores, buscando alta eficiência imediata.

Geram boas idéias que são suficientes para resolver o problema estabelecido, porém às vezes erram por usar inadequadamente os modelos existentes.

Inovadores Redefinem o problema relatando as restrições previamente definidas, inventando soluções que lhes pareçam melhores.

Produzem múltiplas idéias triviais e que parecem inadequadas para outros, porém freqüentemente contém enfoques para resolver problemas

Preferem situações bem estruturadas e são melhores para incorporar novos elementos para a política existente.

Melhoram o que está funcionando, porém, em tempos de mudança, tem dificuldade para fugir dos papéis estabelecidos.

Preferências

Adaptação

Visto pelos inovadores como confiáveis, rotineiros, previsíveis, e restritos pelo sistema.

Imagem

anteriormente não tratados.

Preferem situações não estruturadas para usar novos dados na restruturação das políticas e estão dispostos a enfrentar grandes riscos.

Aumentam a flexibilidade em tempos de mudança, porém têm dificuldade para trabalhar com formas organizacionais rotineiras.

Considerados pelos adaptadores pouco confiáveis, pouco práticos, arriscados, criadores de discórdias e agressivos.

Fonte: Buttner & Gryskiewicz (1993, 24) Tabela 2.2: Estilos para resolver problemas Os empreendedores de sucesso sabem mesclar a utilização destes dois estilos.

"O empreendedor tem que ser inovador quando se trata de definir novos produtos, novas tecnologias ou novas formas de organização. Entretanto, muitas vezes, tem que atuar como adaptador, sobretudo quando se trata de questões que não dependem unicamente dele, como por exemplo, o trato com fornecedores e clientes, o pagamento de impostos..." (Lezana, 1996, p. 49). Apesar de ser necessário que o empreendedor atue tanto de forma inovadora quanto adaptadora, é mais indicado que seu perfil seja inovador. Pois é mais viável uma transformação de inovador para adaptador, que o contrário ADAPTAÇÃO DO PROGRAMA REÚNE - VISÃO GERAL, EXERCÍCIOS E MÉTODOS e RECOMENDAÇÕES GERAIS CRIANDO A EMPRESA: CONSTRUINDO UM PLANO DE NEGÓCIOS Carta de Fernando Dolabela Àqueles que estão começando nesta área, permito-me repassar algumas reflexões, feitas e colhidas dos mestres e da prática: ◊ Dê lugar à emoção dos alunos e também à sua, por que não? Ela é o principal caminho para a razão e o talento. ◊ Não pretenda que os alunos abram empresas logo após a disciplina. Considere este resultado excelente, mas inesperado. ◊ Adote uma atitude nova em relação à forma de ensinar. Assuma o papel de articulador, de facilitador e não o de responsável por soluções. Habitue-se a questionar e relativizar ao invés de ter respostas prontas. Neste campo não há uma versão certa.

◊ Não se apoie na improvisação, mas não a tema. Pode soar pouco acadêmico, mas este será um recurso fundamental na vida do futuro empreendedor. ◊ Lembre-se que, nesta disciplina o networking é fundamental: o professor deve trazer a sua “rede” de relações para a sala de aula. Desenvolva uma atitude de abertura ao ambiente externo. Busque conhecer o mundo dos empreendedores e chame-os a colaborar na disciplina. ◊ Defenda junto aos alunos, de forma intransigente, que o saber isolado não é suficiente. Os conhecimentos técnicos representam, nesta área, pequena parte da solução global. ◊ Estimule a habilidade para estabelecer relações interpessoais ◊ Elimine as pressões do conformismo. Incentive a autonomia e liderança entre os estudantes. ◊ Use exemplos da vida real no ensino. ◊ Encoraje os alunos a definir as suas próprias situações, problemas e visões. ◊ Ajude os alunos a acostumarem-se a identificar o que os interessa e motiva a aprender. ◊ Crie oportunidades para os alunos transformarem suas idéias em ação. Estimule a habilidade de canalizar energia para os objetivos. ◊ Torne-se um professor que possa oferecer educação personalizada. ◊ Monte um sistema que permita acompanhar os alunos depois da disciplina. Só assim você saberá avaliar os seus resultados e ter um mecanismo de feedback. ◊ No ensino de empreendedorismo um dito nunca esteve tão próximo da realidade: o professor (facilitador) aprende mais que o aluno (participante).

Aos que se iniciam na tarefa de estimular o empreendedorismo no ambiente universitário, desejo que sejam envolvidos pelo mesmo entusiasmo que me tomou desde os primeiros momentos e que, por extrema sorte, vem crescendo na mesma proporção em que me envolvo com o tema.

O QUE É O PROGRAMA REUNE? O Programa REUNE, criado por cinco instituições: o SEBRAE, o , Instituto Euvaldo LodiIEL, A Secretaria de Estado de Ciência e Tecnologia e a FUMSOFT, tem por objetivo estimular a criação de empresas no estado de Minas Gerais através da implantação da disciplina “O empreendedor” em cursos de graduação nas áreas consideradas estratégicas para o desenvolvimento econômico da região onde atuam as instituições de ensino, de acordo com o seu perfil e vocação.

O Programa REUNE visa introduzir nas universidades de Minas Gerais a cultura do empreendedorismo, oferecendo aos estudantes do Estado as técnicas e necessárias à criação do próprio negócio, com alternativa à prática tradicional de formação de empregados.

Este curso visa proporcionar aos alunos a oportunidade de se colocarem diante do mercado de trabalho com a preparação requerida pelo mundo moderno, em que a força maior do desenvolvimento econômico encontra-se fundamentalmente na pequena empresa.

OBJETIVOS A presente disciplina é destinada a desenvolver a capacidade empreendedora de alunos de cursos universitários e de segundo grau, estimulando e dando ferramentas àqueles cuja

vocação e/ou vontade profissional estiver direcionada à criação de uma empresa na área de software.

EMENTA Desenvolvimento da capacidade empreendedora do estudante universitário, com ênfase no estudo do perfil do empreendedor, nas técnicas de identificação e aproveitamento de oportunidades, na aquisição e gerenciamento dos recursos necessários ao negócio, fazendo uso de metodologias que priorizam técnicas de criatividade e da aprendizagem pró-ativa.

CLIENTELA - A SEGMENTAÇÃO PELA MOTIVAÇÃO Este curso é dirigido a pessoas que queiram abrir uma empresa. Exige-se que a pessoa já tenha concebido uma "idéia da empresa", e seja capaz de relatá-la com as próprias palavras.

O relato da "idéia da empresa", aqui chamado de “Plano de Negócios Preliminar” será um dos requisitos para admissão.

Deve-se tomar a motivação do aluno como fator seletivo fundamental. Isto porque os conteúdos básicos a serem abordados dizem respeito essencialmente a atitudes e comportamentos na forma de aprender e agir, os quais, além de habitualmente diferenciaremse das demais disciplinas da maioria dos cursos de bacharelado, exigem do aluno envolvimento e comprometimento cuja sustentação extrapola ao simples desejo de obter-se um diploma ou um crédito escolar.

Deve-se ter em mente que a atividade que dispara o processo de criação de uma empresa percorre caminho inverso ao daquele voltado para a aquisição tradicional de conhecimentos: é de dentro para fora, na medida em que busca a identificação dos potenciais individuais, das vontades, conceitos, habilidades, conhecimentos, relações, informações, atitudes, alternativas e recursos que os empreendedores necessitam. Trata-se, enfim, do desenvolvimento das características e valores que possam configurar um perfil empreendedor.

Segundo Timmons, “a atividade de empreendedorismo é holística e integrada, isto é, diz respeito ao negócio e ao empreendedor no seu todo, e não em partes fragmentadas. Assim, empreendedorismo é parente consangüíneo da tarefa de solução daquele quebra-cabeças de montar uma figura através da união de partes. No processo de montagem do quebra-cabeças, peças invariavelmente estarão faltando ou sobrando e o truque está em identificar e antecipar padrões - antes dos outros.”

O trabalho de projetar a própria empresa, mesmo como exercício acadêmico, confundese com um projeto de vida.

Experiências têm demonstrado que a presença de alunos não adequadamente motivados dificulta o trabalho em sala de aula.

Nos casos em que não for possível a segmentação da clientela, é preferível e até mesmo recomendável, quando possível, que aos alunos cujo interesse não corresponder à expectativa do “Organizador” seja oferecida a possibilidade de ausentarem-se do curso sem prejuízo da sua avaliação escolar.

O DIMENSIONAMENTO IDEAL DA TURMA

As características pesquisadas do empreendedor demonstram que, no processo de concepção de seu próprio negócio ele normalmente trabalha de forma independente e isolada, sem que isto signifique que prescinda de uma equipe e que não seja extremamente hábil em liderá-la. Por ser uma projeção do próprio ego, o desenvolvimento de uma visão, que poderá tomar a forma futura de uma empresa, é essencialmente individual. Os trabalhos em sala de aula devem, por este motivo, perseguir e imitar a forma adotada na realidade. Assim o número de alunos deverá ser tal que permita que o “Organizador” dê assistência de forma individualizada aos futuros empreendedores.

A criação de grupos de trabalho Sob esta ótica o “Organizador” deve discernir com acuidade os assuntos que devem ser tratados individualmente daqueles adequados ao trabalho em grupo. Recomenda-se que a elaboração do Plano de Negócios seja uma tarefa individual. A formação de grupos para esta finalidade específica é um artifício que deve ser adotado exclusivamente nos casos em que o número elevado de alunos em sala de aula dificulte a assistência individualizada por parte do “Organizador”.

DIRETRIZES Os temas do entrepreneurship

A área de entrepreneurship (ou no neologismo aqui adotado: empreendedorismo) contempla ações que visam, principalmente: • disseminar cultura de espírito empresarial entre os jovens • a geração do auto-emprego • a criação de empresas • a identificação, criação e busca de oportunidades para empresas existentes e novas • a construção, sobrevivência e renovação de empresas • o financiamento de organizações emergentes, novas e ameaçadas de desaparecimento • o intraempreendedorismo (intrapreneurship) ou estudo do papel do empreendedorismo em grandes organizações • políticas públicas de apoio e suporte à criação de empresas, incluindo ambiência econômica, cultural, legislação, tributação • o estabelecimento de network com universidades e todas as forças sociais Os conteúdos de treinamento Os conteúdos de cursos na área de empreendedorismo são definidos a partir da identificação das tarefas enfrentadas pelo empreendedor em cada fase do processo de criação, desenvolvimento e consolidação de uma empresa. Conteúdos de treinamento são propostos em função das necessidades de cada estágio. Uma classificação das fases do processo de criação de empresas pode ser apresentada da seguinte forma, segundo Allan Gibb:

a) Desenvolvimento da motivação para a criação do próprio negócio b) Desenvolvimento da idéia. Processo visionário c) Validação da idéia d) Definir a escala de operação e identificar os recursos necessários e) Formatação total do empreendimento, como instrumento de negociação interna e externa (Plano de Negócios) f) Início das operações g) Consolidação, sobrevivência Os conteúdos de treinamento podem ser assim expressos para cada etapa de acordo com os desafios enfrentados pelo empreendedor: a) Da motivação até a idéia inicial

Tarefas • Achar a idéia • Gerar uma idéia • Avaliar o potencial da idéia e a motivação para tornar-se o seu próprio patrão Necessidades de treinamento

• Domínio do processo de criação e avaliação de idéias • Conhecimento das fontes de novas idéias • Compreensão das diferentes maneiras de usar o conhecimento, competência e habilidades para tornar-se o seu próprio chefe • Percepção das exigências de trabalho duro e da satisfação decorrentes do fato de ser capaz de criar o seu próprio emprego • Desenvolvimento de uma visão pessoal sobre os princípios de gerenciamento • Feedback positivo relativo ao desenvolvimento progressivo da sua própria imagem como um empreendedor • Auto-avaliação b) Da idéia primária até uma idéia válida

Tarefas • Clarificar a idéia • Identificar as necessidades que a idéia tenta atender • Testar a idéia e avaliar se ela funciona ou não • Validar a idéia nas condições de negócio esperadas • Trabalhar para alcançar um padrão de qualidade aceitável para o produto

• Testar as reações dos consumidores: são eles em quantidade suficiente, levando em conta o preço projetado?

• Verificar os aspectos legais • Certificar-se de que não existe obstáculo não gerenciável para o lançamento • Identificar os concorrentes e aprender com eles Necessidades de treinamento • Compreensão das características de uma idéia válida • Domínio do processo produtivo • Desenvolvimento de habilidades técnicas e know how para produzir • Análise das necessidades dos consumidores • Identificação dos clientes potenciais • Identificação dos competidores • Desenvolvimento de previsões acerca do volume de vendas • Estabelecimento dos preços de venda e cálculo do retorno sobre os investimentos • Identificação das maneiras de atacar o mercado • Estabelecimento de padrões de qualidade • Análise da concorrência • A criação de um negócio c) Da idéia válida até a escala de operação e identificação de recursos.

Tarefas • Identificar o mercado através da definição do número de consumidores, onde vivem e suas características • Definir as atividades de promoção necessárias para conquistar o mercado • Identificar o tamanho mínimo e volume de operações necessárias para sobreviver enquanto negócio • Identificar os recursos materiais necessários para atingir aquele nível • Avaliar o mínimo de recursos financeiros para o projeto e necessidades financeiras adicionais • Avaliar necessidades adicionais de recursos materiais Necessidades de treinamento • Realização de estudos de mercado • Desenvolvimento de técnicas de promoção para atingir os consumidores • Determinação dos preços de venda • Previsão do volume de operações em certos períodos • Planejamento do processo produtivo necessário para alcançar as metas de eficiência, produtividade e de retorno sobre o investimento • Planejamento do sistema de distribuição do produto ou serviço

• Planejamento das necessidades de recursos materiais em vários períodos e o percentual esperado de refugos • Planejamento das necessidades de mão-de-obra, material e financiamento • Previsão de lucros e perdas, fluxo de caixa e fluxo de fontes e aplicações de recursos d) Da escala ao Plano de Negócios e negociação

Tarefas • Desenvolver Plano de Negócios • Negociar com clientes, empregados, fornecedores, financiadores, etc, para garantir pedidos e capacidade de produção/fornecimento • Negociar os recursos necessários com bancos e financiadores Necessidades de treinamento • Elaboração de Plano de Negócios • Habilidades de negociação e apresentação • Conhecimento dos fornecedores • Conhecimento de contratos e formas de acordos, negociação • Conhecimento de condições de pagamento • Entender os banqueiros e outras fontes de financiamento • Entender as formas de apoio e fomento disponíveis e) Da negociação ao nascimento

Tarefas • Completar todas as exigências legais para criação da empresa • Atender a todas as exigências formais e contratuais • Implantar sistemas administrativos básicos Necessidades de treinamento • Registro da empresa • Obrigações legais (impostos, recolhimentos, legislação empresarial) • Sistemas de produção, marketing, finanças, controle • Propaganda: o que se pode fazer?

• Entender como gerenciar pessoas (se tiver empregados) f) Do nascimento à sobrevivência

Tarefas • Consolidar os sistemas operacionais

• Garantir um controle financeiro adequado (contas a receber, a pagar, fluxo de caixa, etc.)

• Atender às obrigações legais • Monitorar e antecipar mudanças • Manter boas relações com bancos, clientes, fornecedores e todas as interfaces ambientais • Desenvolver efetiva capacidade de liderança Necessidades de treinamento • Sistemas de controle gerencial • Planejamento financeiro - fluxo de caixa • Marketing • Habilidades de venda • Capacidade de perceber o meio ambiente e realizar pesquisas de mercado • Capacidade de liderança • Delegação, planejamento do tempo Um curso deve também preparar o empreendedor para sair do negócio com sucesso.

Várias situações, nenhuma delas necessariamente vinculadas ao insucesso, podem determinar a saída do empreendedor do negócio. Ele precisa saber quando parar ou mudar e preparar-se para tal. O empreendedor deve mesmo planejar o momento em que vai colher os frutos do seu empreendimento, que pode ser uma renda compatível com os seus desejos e que permita o retorno do investimento ou um ganho de capital representado pela transferência do negócio. Além disto o empreendedor deve preparar-se para situações e contingências que possam encaminhá-lo para a saída do negócio, como mudanças na composição societária, criação de novo empreendimento ou motivos de ordem pessoal. As causas para isto têm origem até mesmo no sucesso ou na evolução do empreendimento. O contrato social deve ser feito com a maior precaução possível, através de cláusulas que contemplem tais situações e dêem flexibilidade sem colocar em risco o investimento feito, seja em capital, trabalho ou consolidação da marca ou nome no mercado.

O conteúdo desta disciplina.

O programa aqui apresentado aborda as seguintes fases, descritas no item anterior: b) da idéia primária até uma idéia válida c) da idéia válida até a escala de operação e identificação de recursos. d) da escala ao Plano de Negócios e negociação e) da negociação ao nascimento As fases a) da motivação até a idéia inicial e b) do nascimento à sobrevivência, exigem programas de treinamento específicos, não abordados no presente trabalho. A fase a) tem um conteúdo voltado para a prospecção de idéias enquanto que a f) tem um conteúdo mais instrumental, com ênfase em técnicas administrativas e gerenciais.

Por seu escopo, o programa proposto evita intencionalmente a forma tradicional do ensino na área de administração de empresas. O conteúdo técnico relativo a marketing, finanças, organização, relações humanas é visto sob outra ótica. As diretrizes da disciplina apoiam-se nos seguintes pressupostos: a) A atividade de criação de um negócio é holística e integrada, isto é, diz respeito ao negócio e ao empreendedor no seu todo, e não em partes fragmentadas. É fundamentalmente um ato humano criativo. Envolve a descoberta de energia pessoal para iniciar e construir uma empresa ou organização, e não somente a sua observação, análise e descrição. Segundo Timmons, usualmente requer uma visão e paixão, compromisso e motivação para transmitir tal visão para os sócios, clientes, fornecedores, empregados e financiadores. Requer também a disposição para assumir riscos calculados, tanto pessoais como financeiros, e para fazer todo o possível para aumentar as próprias chances. b) Ainda citando Timmons, empreender no mundo dos negócios pressupõe criar e construir algo de valor a partir de praticamente nada. Ou seja, o empreendedorismo é o processo de criar ou aproveitar uma oportunidade e persegui-la a despeito dos recursos controlados. Envolve a definição, criação e distribuição de valor e benefícios para indivíduos, grupos, organizações e para a sociedade. Raramente é uma proposição de enriquecimento rápido; é antes a construção de valor a longo prazo e de uma corrente durável de fluxo de caixa. c) Existe uma tendência em se repetir em cursos como este, de forma sintética, o programa de um curso de bacharelado em administração de empresas, o que é uma inadequação de dimensionamento e uma impropriedade didática. De fato, há uma grande diferença entre o ensino visando a formação de empreendedores daquele dirigido ao desenvolvimento de gerentes. Enquanto que "o treinamento para a atividade empreendedora deve capacitar o empreendedor para imaginar e identificar visões, desenvolver habilidades para sonhos realistas", o treinamento de gerentes "enfatiza as habilidades analíticas". (Filion, Vision and Relations: Metamodels, 1990) d) Um traço característico do empreendedor, e neste aspecto há concordância entre os pesquisadores, é a sua capacidade de desenvolver métodos próprios de aprendizado. Repousa neste componente a dinâmica de sua evolução, ou seja, a capacidade de aprender no desenvolvimento da ação, com esta e no seu ritmo, adquirindo condições de intervenção em tempo real e alto poder de antecipação e previsibilidade. O ensino deve ser contextualizado, privilegiando o aprendizado decorrente da ação. e) O trabalho principal do curso, (bem como os demais) o "Plano de Negócios", é proposto ao aluno sob esta ótica. As dificuldades que este porventura encontrar na sua elaboração devem ser superadas com base na sua iniciativa e capacidade de encontrar respostas às suas indagações de forma pró-ativa. Tenta simular a forma de percepção e apreensão da realidade utilizada pelo empreendedor. f) Nas tarefas relativas à constituição da empresa, elaboração do contrato social, aspectos legais de registro e assuntos correlatos, o aluno, novo empreendedor, pode buscar auxílio em órgãos cujas atividades estão voltadas para este fim. Recomenda-se a aproximação dos alunos com o SEBRAE, órgão normalmente bem aparelhado para prover este tipo de informação ao pequeno empresário.

METODOLOGIA Enterprise way

A metodologia de ensino utilizada nesta disciplina é inspirada em profunda reflexão sobre os processos de aprendizagem utilizados pelo empreendedor. Para se encontrar efetividade didática na área de empreendedorismo é essencial que o ensino seja insistentemente contextualizado. Deve-se submeter o aluno pré-empreendedor, a situações similares àquelas em que encontrará na prática.

O processo de aprendizagem do empreendedor, na pequena empresa, é essencialmente baseado em ações. Ele aprende: • Solucionando problemas • Fazendo sob pressão • Interagindo com os pares e outras pessoas • Através de trocas com o ambiente • Aproveitando oportunidades • Copiando outros empreendedores • Pelos próprios erros: é uma área em que se podem cometer erros (pequenos) porque há liberdade.

• Através do feedback dos clientes O propósito do curso é fazer com que os alunos freqüentemente cruzem os muros da universidade para entender o funcionamento do mercado, e estando em sala de aula, submetêlos a processos de trabalho semelhantes àqueles desenvolvidos pelos empreendedores. Essa metodologia é chamada de enterprise way. A teoria é preferencialmente abordada através de sua aplicação à realidade, privilegiando as características do mercado e da economia locais. A abordagem didática fará uso de casos, jogos, estudos de biografias, teatro popular. A forma de seminário será priorizada em relação à exposição teórica. Depoimentos de empresários locais são imprescindíveis. Através deles é que os alunos conhecerão diferentes experiências de criação de empresas. O processo de “modelagem” é um instrumento para análise e absorção da vivência relatada pelo depoente.

Deve-se induzir o aluno a um grau elevado de "exposição" durante o curso, de forma a prepará-lo para situações de negociação. Assim, é importante que os papéis do professor e do aluno sejam intencionalmente invertidos: o aluno é sempre chamado a transmitir (ensinar) para toda a turma os conhecimentos que ele próprio gerou: a idéia da empresa, a definição do seu produto, as suas características pessoais, a sua visão do mercado, o seu plano de negócios. A capacidade de crítica, isenta e objetiva, é estimulada junto aos alunos, que se transformam em avaliadores dos colegas. Assim, o primeiro “teste” da empresa do aluno e do produto será feito em sala de aula: os seus pares assumem as funções de clientes, fornecedores, financiadores, sócios.

Recursos didáticos freqüentemente utilizados no enterprise way: • Seminários, discussão em grupo • Revisões críticas

• Apresentações dos alunos • Ensino e aconselhamento pelos pares • Resolução de problemas reais • Debates • Casos • Análise de incidentes críticos • Imagens de papel e auto-identificação • Aprendizagem baseada no projeto • Abordagem de consultor/conselheiro • Aprendizado experimental • Avaliação pessoal ou dos parceiros • Investigação • Brainstorming O "PLANO DE NEGÓCIOS" (PN) O que é o PN? O "Plano de Negócios" (PN) é o trabalho do curso. É um exercício de planejamento da criação de um empreendimento. Para ter validade, deve ser desenvolvido em bases realísticas: um PN bem feito deverá estar em condições de ser implantado, de se transformar em uma "empresa incubada", de sensibilizar parceiros e investidores. No final deste manual serão encontrados exemplos de Planos de Negócios, concebidos para orientar o novo empreendedor na confecção do PN da sua empresa.

Na elaboração do seu Plano, o empreendedor poderá descobrir que o empreendimento é irreal, que existem obstáculos jurídicos ou legais intransponíveis, que os riscos são incontroláveis ou que a rentabilidade é aleatória ou insuficiente para garantir a sobrevivência da empresa ou do novo negócio.

Existe mais de um caminho para se chegar ao mesmo objetivo e mais de uma solução para os diferentes problemas. É melhor fazer uma escolha que garanta sucesso a longo prazo que escolher a solução mais imediatista de sucesso aparente. O Plano de Negócios pode também conduzir à conclusão que o empreendimento deva ser adiado ou suspenso por apresentar alta probabilidade de fracasso.

O Plano de Negócios contém os principais pontos de cunho gerencial a serem considerados na criação de um empreendimento.

Uma das expectativas da coordenação deste curso é que projetos aqui desenvolvidos possam ser apresentados a sócios em potencial, financiadores e investidores. Além das formas tradicionais de apoio a novos empreendimentos, novos canais institucionais, fruto da parceria com órgãos governamentais e iniciativa privada, estão sendo abertos para esta finalidade.

Características do Plano de Negócios • Forma de pensar sobre o futuro do negócio: • onde ir

• como ir rapidamente • o que fazer durante o caminho para diminuir incertezas e riscos

• Documento que descreve a oportunidade de um negócio: • porque a oportunidade existe e porque o empreendedor e sua equipe têm condições de aproveitá-la • como o empreendedor (e equipe) pretende fazê-lo • Instrumento de negociação interna e externa para administrar a interdependência com sócios, empregados, financiadores, incubadoras, clientes, fornecedores, bancos, etc.

• É mais um processo do que um produto, mas não é o negócio • Não é imutável, deve ser constantemente revisto.

Por que fazer o PN? O exercício de planejamento é um componente didático de imbatível alcance, uma vez que obriga à reflexão sobre os pontos vitais do empreendimento: são requeridos conhecimentos sobre o negócio e o contexto mercadológico, percepção gerencial e habilidade em lidar com assuntos técnicos e legais em diversas áreas e de vencer barreiras no relacionamento interpessoal. A iniciativa, criatividade e capacidade de vencer obstáculos são requisitos fundamentais.

A taxa de mortalidade de novas empresas é bastante elevada nos três anos seguintes à sua criação, cerca de 90% no Brasil. As causas deste desaparecimento precoce podem ser atribuídas, em grande parte, ao lançamento prematuro do novo produto ou serviço, colocando seus idealizadores em situações financeiras indesejáveis, acompanhadas do sentimento do fracasso pessoal enquanto empreendedores.

Alguns empreendedores são, sem dúvida, bons técnicos, bons comerciantes mas, dentre eles, alguns não conhecem bem o mercado, não estão familiarizados com a gestão financeira ou administrativa, não estão acostumados a perscrutar e decifrar o ambiente sócio-econômico ou não estão afeitos às nuanças legais e fiscais. Muitos não fizeram uma análise de viabilidade de seus negócios, enquanto que outros não reuniram as condições prévias indispensáveis ao sucesso do empreendimento.

Tais modelos e experiências, decorrentes de negligência ou armadilhas, devem ser evitados. O novo empreendedor deve almejar o crescimento e sobrevivência do seu negócio?

Para isto, é preciso estar consciente de que o tempo gasto em planejamento representa tempo economizado, diminuindo riscos e problemas futuros.

A experiência no ensino de administração de empresas tem-nos demonstrado que a apresentação abstrata dos conteúdos básicos da área oferece sérios obstáculos à sua absorção pelos estudantes. Nesse ramo é fundamental o vínculo com a realidade para a assimilação dos conceitos e ferramentas. Em outras palavras, para o ensino ter resultados deve existir um "problema concreto". O "Plano de Negócios" pretende ser o vínculo com a realidade, a experiência como base para aquisição de conhecimentos, "o problema concreto".

O "Plano de Negócios" é o leitmotiv do curso. Ao mesmo tempo em que irá representar uma experiência real, será o repositório das aquisições conceituais dos alunos. Ele é o cerne e a referência da disciplina.

Na elaboração do Plano de Negócios o Padrinho terá importante papel. Ele será o conselheiro do aluno durante todas as fases de sua elaboração. Ajudará a compatibilizar o

modelo do PN com as características do novo negócio. Será um crítico e um parceiro para discussões e brainstorming's. Indicará fontes de informações e repassará o seu network para o “afilhado”: especialistas em contabilidade, leis, propaganda, etc., bem como associações, entidades de suporte além de publicações, eventos, feiras, etc.

Recursos didáticos não tradicionais, de eficácia inigualável, alguns criados e testados na nossa vivência no ensino da administração, estão embutidos na técnica que envolve a elaboração do Plano de Negócios, na forma proposta na presente disciplina: • O aprendizado com empreendedores da área, através de depoimentos. A técnica utilizada inclui a estruturação total deste processo: o empreendedor depoente seguirá um roteiro preestabelecido; os alunos recolherão as informações dentro de uma metodologia que permita a comparação de várias experiências de diferentes empreendedores e a sua classificação e catalogação dentro dos parâmetros da teoria adotada.

• O aprendizado através de uma entrevista com um empreendedor na sua área de negócios.

• O planejamento como recurso didático.

• Aprender a aprender nos moldes de um empreendedor, isto é, desenvolver um sistema próprio de aprendizagem.

• A abordagem do desconhecido, sem a proteção do "déjà-vu" na academia. Em vários momentos os alunos estarão diante de assuntos não cobertos pelo curso: as capacidades de conviver e aceitar incertezas e ambigüidades, de iniciativa, de criatividade, de objetividade e de persistência terão que vir à tona para viabilizar o sucesso.

• Auto-exposição. Os alunos são chamados a "vender" uma idéia, a ver o mundo sob outro prisma. Na frente da classe, na posição do professor, devem vender uma idéia, convencer alguém, negociar um projeto com um público especial e com poder de julgamento, formado pelos colegas, que farão uma avaliação escrita. Depois, o avaliado será chamado a comentar diante da classe a avaliação feita pelos pares. Haverá, na apresentação final do Plano de Negócios, um JURI composto por empreendedores da área. Entre estes poderá estar um parceiro para o futuro negócio, na forma de cliente financiador, sócio, etc.

Na elaboração do Plano de Negócios são utilizados conhecimentos de "disciplinas" da área de administração de empresas, principalmente os pontos de cunho gerencial, porque trata da criação de um empreendimento real. Mas, indo além do tradicional, o presente PLANO incorpora o que de mais recente existe na área de entrepreneurship, ou seja, o desenvolvimento do conceito de "visão" e da auto-análise do pré-empreendedor, em que ele trabalha com indicadores sobre a sua "maturidade" para iniciar um negócio. Ambiciona-se que planos de negócios desenvolvidos neste curso possam ser apresentados formalmente a incubadoras, financiadores e investidores.

O PLANO DE NEGÓCIOS, AS SUAS DOENÇAS, SINTOMAS E CURAS

1

Planejamento Metas irreais

Sintomas Metas são vagas, gerais.

Não são específicas, mensuráveis ou vinculadas a prazos. Falta de submetas e passos para a ação.

Orientada para a atividade,

Cura Estabelecer metas específicas, com prazos, sub-metas e passos para a ação. Não perca de vista o objetivo final. Seja oportunista ao perseguir as metas

2

Incapacidade de antever obstáculos

3

Falta de pontos de controle, indicadores e de acompanhament o da evolução do negócio

4

Falta de compromisso

5

6

Planejamento Incapacidade de revisar as metas e objetivos

Incapacidade de aprender pela

não para os resultados.

Otimismo excessivo. Falta de estratégias alternativas.

Conflitos não identificados. “Não se preocupe, eu pensei sobre isto”. Fracasso no cumprimento de prazos.

Não procura apoio quando precisa. Crises prevalecem “Isto pode esperar”, “Eu controlo isto de cabeça” .

“Eu saberei como estou indo quando chegar lá vamos tocar de ouvido”.

Não sabe realmente como está indo. Orientação para curto prazo. Nenhuma revisão recente do Plano “Eu disse que isto não iria dar certo - não era o meu plano”. Adiamentos. Foco nas rotinas diárias.

Incapacidade de atingir as metas e cumprir prazos.

Falta de prioridades. Não comparecimento a reuniões e compromissos.

Sintomas O Plano nunca muda, falta flexibilidade.

Inflexibilidade ou teimosia diante de mudanças apontadas por feedback.

Não procura ajuda quando necessário. Tempo perdido em tarefas improdutivas.

As atividades não atendem às metas prioritárias.

Perda de vista das metas.

Erro é repetido. Feedback

Seja flexível no planejamento e na antecipação de obstáculos e na forma de superá-los. Enfrente obstáculos não previstos com confiança, eles sempre existirão.

Peça alguém para fazer brainstorming com você: O que pode dar errado e ser um obstáculo? O realismo é a chave.

Estabeleça indicadores e datas de avaliação da evolução do negócio.

Reveja-as quanto necessário.

Pergunte-se a cada dia: o que aprendi que irá me ajudar a progredir mais rapidamente.

Negocie e trabalhe sempre em conjunto: metas, avaliações, informações e dados, compromissos. Reuna-se periodicamente e analise o andamento. Encoraje discussões informais com a equipe, para testar e renovar o comprometimento. Mantenha a equipe informada sobre os resultados obtidos. Reconheça e recompense os desempenhos de alto nível.

Cura Faça uma revisão periódica das metas, em conjunto. Mude o enfoque ou a ênfase apropriadamente. Crie um clima tolerante às más notícias e incite críticas construtivas e feedback.

Melhore os objetivos com base no aprendizado pela experiência.

própria experiência

é ignorado ou negado.

Mesma rotina - crises idênticas às anteriores.

Falta de disposição para mudar a maneira de fazer as coisas. Não se pergunta: O que temos aprendido com base em nossa experiência?”

Estabeleça pontos de controle e reavalie periodicamente.

Documente ao fim de um projeto, plano, benchmark e cursos as novidades. Pergunte-se: o que aprendemos? Seja flexível diante de eventos imprevistos.

Um novo negócio é cheio de surpresas. Concentre-se na produção de resultados e não nos relatórios.

Fonte: Timmons, New Venture Creation, 1990 Quem deve fazer o PN?

O “Plano de Negócios” definitivo deve ser feito individualmente. Como exercício preparatório será desenvolvido o Plano de Negócios Simulado, feito em grupos.

Apresentação do PN

O “Plano de Negócios” deve ser apresentado por escrito como trabalho final do curso e eventualmente será "defendido" oralmente pelos grupos.

Defesa oral Feita nas últimas aulas do curso. A critério da coordenação do curso poderão ser préselecionados os projetos que serão defendidos oralmente. Um plano da apresentação deve ser distribuído para o professor e alunos uma aula antes da apresentação oral. A duração de cada "defesa" será fixada pelo professor, em função do número de projetos.

Plano de Negócios por escrito A ser entregue ao professor e aos demais alunos até o dia da apresentação, à qual servirá de suporte.

Quando deve ser feito o PN? Comece a partir de agora, desde o primeiro dia de aula. Subsídios devem ser colhidos no decorrer do curso. Consultas livres a bibliografias, documentos, revistas, etc., bem como visitas e contatos com empresários, associações de classe, pessoas e organismos envolvidos, serão provavelmente indispensáveis à realização do planejamento.

Como deve ser feito o PN? Mais de um aluno poderá fazer o PN dentro da mesma área de negócios. Como preparação para a elaboração do seu “Plano de Negócios” definitivo, você deve preencher o "Teste a sua idéia de empresa". Nenhuma questão deve deixar de ser analisada e respondida, a não ser quando não tiver relação com a sua empresa.

Quanto ao Plano de Negócios é importante lembrar que: • Deve ser completo, bastante claro, linguagem simples, (evite, sempre que possível, termos técnicos, siglas, etc) • Será um guia durante a implantação da sua empresa. Além de você, pessoas de diferentes especialidades e com objetivos diversos poderão tê-lo como referência • Poderá ser um meio de obtenção de financiamentos • Deverá ser um instrumento hábil para a atração de parceiros para o negócio • Será o instrumento de “negociação” interna e externa visando a implantação do seu negócio Os subsídios para a realização do PN, devem ser buscados no curso e também fora dele. É o momento de recorrer a conhecimentos teóricos e práticos acumulados anteriormente.

Mais importante, é indispensável capturar e utilizar da vivência de terceiros, representada pelo contexto geral dos negócios na área. Além disto, conteúdos puramente técnicos como manipulação de dados financeiros, atendimento às exigências fiscais e trabalhistas, etc., devem ser tratados de forma autônoma pelos alunos.

Lembre-se que o modelo do Plano de Negócios encontra-se no final deste manual.

As situações de sala de aula devem simular tanto como possível situações da vida real, onde o profissional está sempre sendo chamado a "vender" algo: uma idéia, um produto, uma entrevista de emprego, um novo sistema, uma proposta etc. Todas estas situações têm algo em comum: estamos sempre sendo julgados. Por isto a capacidade de comunicação é fundamental, e deve ser motivo de avaliação pelos pares, no caso, os colegas de curso.

FICHA DE AVALIAÇÃO DE APRESENTAÇÕES PELOS ALUNOS TÍTULO/ASSUNTO DA PALESTRA DATA GRUPO/EMPRESA DO ALUNO 0 - EXTREMO INFERIOR Nome dos Palestrante

(1) Recursos audiovisuais

(2) Capacidade de express ão

5 - EXTREMO SUPERIOR (3) Conteúdo

(4) Poder de síntese

(5) Controle da platéia

(6) Aprendi -zado

Total

TOTAL

OBS: 1 - Recursos audiovisuais: Uso de recursos do tipo transparência, data-show, flip-chart 2 - Capacidade de expressão: Clareza, fluência, precisão 3 - Conteúdo: Relevância e qualidade do conteúdo e grau de conhecimento demonstrado 4 - Poder de síntese: Capacidade de se ater ao cerne da questão

5 - Controle da platéia: Evitar dispersão, conversas, barulho, despertar interesse 6 - Aprendizado: O que realmente você aprendeu PRÉ-REQUISITO PARA O CURSO O Plano Preliminar de Negócios Como pré-requisito para o curso o aluno deverá preparar a "Idéia do Negócio": um relato, com suas próprias palavras, da concepção que tem do negócio que pretende criar. A "Idéia do Negócio" será examinada pela coordenação do curso, que avaliará se o candidato está em condições de desenvolver um projeto da própria empresa.

Mesmo quando não for possível fazer uma pré-seleção dos alunos (disciplinas obrigatórias, por exemplo) a "Idéia do Negócio" deve ser solicitada na primeira aula, e analisada e discutida com o aluno. a) Dados pessoais Nome: Endereço: Telefone: Experiência profissional (área): b) Pré-requisitos Possuir uma “idéia do negócio”. (a ser descrita abaixo) Dispor de tempo fora da aula para reuniões, pesquisas, trabalhos em grupo, etc. c) Motivação Que informações você tem sobre esta disciplina? Qual a fonte?

Em que medida ela diferencia-se das demais?

O que espera ter aprendido, ao final do curso?

Esta disciplina exige alto grau de participação e muitos trabalhos. Você está consciente e disposto a dedicar-se intensamente?

d) A idéia de empresa Descrição da “Idéia do Negócio”

Você pretende abrir uma empresa?

Qual o ramo de atividade da empresa?

Descreva com bastante clareza o produto e/ou serviço.

Qual a sua capacitação/especialização nesta área?

Qual a sua motivação para abrir o negócio?

Como você planeja conseguir o capital necessário?

Há Quanto tempo você já está desenvolvendo a “idéia do negócio”?

Quais as iniciativas que você já tomou em direção à abertura do negócio?

Você tem contatos com pessoas da área? Que tipo de pessoas?

Você procura ler sobre a área do seu futuro negócio? Quais publicações?

Você sabe quais são as três empresas mais importantes do ramo?

Quantas horas por semana você pretende dedicar ao futuro empreendimento?

JOGO: EMPRESA EMERGENTE Tema a ser abordado: Criação de empresa - Plano de Negócio Simplificado.

Objetivos: Introduzir técnicas de elaboração de Plano de Negócios, simulando um ambiente de concorrência de mercado. Contextualizar as técnicas de elaboração do Plano de Negócios, através da proposição de um problema prático, como conceituação de véspera, simples e progressiva, à abordagem teórica do assunto. Não se pretende, neste exercício, transmitir conceitos mais profundos de marketing, finanças, planejamento.

Os participantes do curso são desafiados a tratar do assunto “criação de empresas” de forma intuitiva, utilizando principalmente da bagagem que dispõem. Tenta-se formular um aprendizado pró-ativo: dada a meta, o problema, o aluno “pré-empreendedor” tentará obter os conhecimentos e identificar os meios para alcançá-la através da própria ação: aprender fazendo. O jogo “EMPRESA EMERGENTE” é composto por três exercícios, interdependentes, mas com timing próprio de realização. São eles: a) Exercício 1 - “Idéias de empresas”. Tipo: brainstorming b) Exercício 2 - “Plano de Negócio Simplificado”. Tipo: trabalho em grupo em sala de aula, para elaboração do Plano, seguido de Relato para toda a sala c) Exercício 3: “Criação e lançamento de uma empresa no mercado competitivo”. Tipo: Pesquisa fora da sala de aula (entre os colegas); trabalho em grupo para elaboração do Plano e Relato (na aula seguinte) para toda a sala. (Júri).

O “Organizador” deve abordar os três exercícios de forma seqüencial e integrada, conforme detalhamento na metodologia.

EXERCÍCIO 1 : Geração de idéias de empresas • Tipo: Brainstorming • Assunto: Idéias de empresas • Objetivos: ∗ Como criar uma idéia ∗ Como a idéia deve se ajustar ao empreendedor (líder e oportunidade) ∗ Como a idéia passa a ser uma oportunidade (características da oportunidade) ∗ Mostrar as características e origens da oportunidade (Slides 26 e 27) ∗ Analisar as forças centrais do empreendedorismo (líder, oportunidade, recursos) (Slide 23) ∗ Discutir os conceitos de ramo, setor, missão ∗ Discutir conceitos de qualidade, produtividade, competitividade, ∗ Extrair uma idéia de empresa para o Exercício 2, Plano de Negócios Simplificado • Descrição: ∗ Os alunos são chamados a darem idéias de empresas, permitindo-se sugestões em qualquer ramo de atividade. O aluno deve ser advertido da necessidade de adequação do ramo com a formação e experiência do empreendedor. Como em todo brainstorming, as idéias devem brotar rapidamente e sem censura. Não existe “resposta certa”.

• Duração: ∗ O exercício completo, inclusive a parte teórico-conclusiva deve durar 40 minutos, no máximo.

• Dinâmica:

Passo 1 - Brainstorming sobre idéias de empresas ∗ A pergunta que dispara o brainstorming é : Qual a empresa você gostaria de criar? ∗ Dois alunos são chamados à frente para auxiliar o professor, anotando no quadro as sugestões de empresas. ∗ Separa-se no quadro negro as empresas da área de interesse da disciplina daquelas relativas a outras áreas.

Passo 2 - Escolha, através de debate com toda a turma, de uma idéia de empresa ∗ Solicita-se à turma que escolha uma idéia de empresa que tenha melhores condições de ajuste com as características e potencial do estudante-empreendedor para a elaboração do Exercício 2 - Plano de Negócio Simplificado (PNS). Todos os grupos trabalharão com a mesma idéia.

EXERCÍCIO 2 : Plano de Negócios • Tipo: Jogo • Assunto: Elaboração do Plano de Negócio Simplificado, (PNS) • Objetivos: ∗ Introduzir progressivamente o aluno no processo de reflexão sobre a estruturação e planejamento de uma empresa. ∗ Induzir o aprendizado pró-ativo, através da prática, a criação de dúvidas e antecipação de problemas para serem objetos de estudos, pesquisas e discussões. ∗ Trabalhar na metodologia de aprendizado na ação (como faz o empreendedor) • Descrição: ∗ Os alunos trabalham em grupos na elaboração do Plano de Negócios Simplificado, (PNS).

Intencionalmente não são feitas explicações preliminares sobre o PNS, por dois motivos: ∗ a) o modelo PNS é propositalmente simples, ensejando entendimento intuitivo. ∗ b) um dos objetivos do exercício é o levantamento de dúvidas geradas na ação. ∗ Assim, durante a etapa de preenchimento do modelo do PNS perguntas devem ser respondidas. Os grupos, tanto quanto possível, devem ser autosuficientes. Este exercício é conjugado com o Exercício 3 - Criação e lançamento de uma empresa no mercado, para o qual fornece informações. ∗ A turma é dividida em 4 grupos, sendo que um grupo será meramente observador, pois fará o papel da “empresa emergente” que vai entrar no mercado posteriormente.

• Duração: ∗ Deve ser feito, preferencialmente, na mesma aula do Exercício 1 - Idéias de empresas.

Elaboração do PNS nos grupos: 30 minutos. Apresentação dos 3 grupos: 30 minutos.

• Material: Formulário “Plano de Negócios Simplificado” (Contido no Manual) • Dinâmica: Passo 1 - Os grupos se reúnem para elaboração do PNS, utilizando a idéia gerada no brainstorming (exercício 1) ∗ A turma é dividida em 4 grupos: (não são necessariamente os grupos definitivos para o trabalho final do curso) ⇒ 3 grupos “empresas” que farão o PNS ⇒ 1 grupo “empresa emergente”, que será uma futura empresa, que observa e analisa o mercado com o objetivo de criar o seu negócio no ramo. ∗ Os grupos trabalharão com a mesma idéia Passo 2 - Os grupos “empresas” apresentam o PNS. Cada grupo terá até 10 minutos para cada apresentação.

Passo 3 - Júri ∗ Os alunos fazem o julgamento das empresas, através de notas, avaliando: a competência da equipe dirigente (viabilidade técnica), a oportunidade (viabilidade mercadológica), e a viabilidade financeira. ∗ O voto é dado por escrito, sem identificação. ∗ Apuração dos votos e classificação das empresas.

Passo 4 - “Empresa emergente” ∗ Durante todo o processo será solicitado à “empresa emergente” que observe e avalie as características de cada empresa quanto a produto, mercado, rentabilidade, gerenciamento.

O PLANO DE NEGÓCIO SIMPLIFICADO NOME DA EMPRESA: 1 - DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO 1.1 - Qual é o negócio da empresa? (O motivo da sua criação)

1.2 - Qual o ramo do negócio?

1.3 - Quais são os clientes? Perfil.

1.4 - Quais são as necessidades dos clientes?

1.5 - Qual será a forma de atender às necessidades dos clientes?

2 - PLANO DE MARKETING 2.1 - Descrição do Produto.

2.2 - Qual o diferencial, a vantagem competitiva?

2.3 - Definição do preço.

2.4 - Propaganda.

2.5 - Escolha do ponto. Distribuição do produto.

2.6 - Previsão de vendas (unidades).

3 - CONCORRÊNCIA - Analise a concorrência.

4 - INVESTIMENTOS

(US $)

4.1 - Móveis e equipamentos |_______________| 4.2 - Veículos |_______________| 4.3 - Reformas (quando não for manutenção preventiva) |_______________| 4.4 - Despesas pré-operacionais |_______________| 4.5 - Outros |_______________| TOTAL |_______________| 5 - ANÁLISE FINANCEIRA 5.1

(US $)

- Custos dos produtos

a) Custo do produto (material) |_______________| b) Salários e encargos com pessoal (da produção) |_______________| c) Depreciação de máquinas de produção |_______________| d) Manutenção de máquinas de produção |_______________| 5.2

- Despesas operacionais

a) Salários e encargos pessoal (administrativo) c) Prestação de serviços (contador) d) Aluguel e) Manutenção ( máquinas da administração) f) Comissões de vendedores/representantes g)Outros TOTAL DOS CUSTOS 5.3

- RECEITA

|_______________| |_______________| |_______________| |_______________| |_______________| |_______________| |_______________|

a) Preço de venda b)Quantidade vendida RECEITA TOTAL

|_______________| |_______________| |_______________|

5.4 - DEMONSTRATIVO DOS RESULTADOS DISCRIMINAÇAO 1 – Receita bruta de vendas 2 - (-) Deduções da receita bruta (impostos 21 %) 3 - (=) Receita líquida de vendas 4 - (-) Custos dos produtos vendidos (item 5.1) 5 - (=) Margem de contribuição bruta 6 - (-) Despesas operacionais 7 - (=) Lucro operacional 8 - (-) Imposto de renda (Lucro presumido calculado sobre a receita bruta: 1,2%) 9 – Lucro líquido

VALOR

EXERCÍCIO 3: “Criação e lançamento de uma empresa no mercado competitivo” • Tipo: Jogo • Assunto: Criação e lançamento de uma empresa no mercado de alta competitividade • Texto de apoio: Pesquisa de mercado.

• Objetivos: O exercício simula o lançamento de uma empresa no mercado, abordando etapas de: ∗ definição do ramo ∗ descrição da equipe gerencial ∗ análise das necessidades dos clientes ∗ análise da concorrência: pontos fracos, pontos fortes ∗ identificação e descrição dos fatores críticos de sucesso no ramo ∗ detalhamento do produto ∗ criação e descrição da vantagem competitiva ∗ teste de conceito (se o produto for novo) ∗ teste de utilidade (o grupo deve preparar formulário de pesquisa) : ♦ Você compraria este produto? ♦ Quanto você está disposto a desembolsar para adquiri-lo? ♦ O que acha do desenho? Ele é suficientemente “vendedor”? ♦ Onde estaria disposto a comprá-lo? Através de quais canais de distribuição?

• Descrição: O grupo “empresa emergente” simulará uma equipe de novos empreendedores que decidiram entrar no ramo em que atuam as empresas criadas no Exercício 2. A sua tarefa será analisar o mercado: os grupos de clientes que irá atender (segmentação), as suas necessidades, a formas de atendimento (especificação do produto), a análise da concorrência com todos os seus pontos fortes e fracos.

Os papéis: A concorrência : é representada pelas empresas criadas no Exercício 2 Os consumidores: o mercado total é composto pelos alunos dos demais grupos.

A “empresa emergente” poderá desenvolver a sua pesquisa utilizando uma amostra.

Este exercício depende do Exercício 2, onde se inicia.

• Duração: Este exercício começa junto com o Exercício 2 -Elaboração do Plano de Negócio Simplificado, durante o qual a “empresa emergente” já realiza a sua análise da “concorrência”. A “empresa emergente” irá trabalhar fora da sala de aula para a pesquisa junto aos “consumidores” e apresentará as suas conclusões e o Plano de Negócios Simplificado na aula seguinte, quando terminará o exercício.

• Material: Somente para a “Empresa emergente”: o texto deste exercício; o texto sobre marketing; reunião com o “Organizador”, após a aula, para explicação detalhada das suas tarefas. Formulário “Plano de Negócios Simplificado” (Contido no Manual).

• Dinâmica: Trabalhos a serem realizados pela “empresa emergente”.

• Passo 1 - Análise da concorrência Durante a aula do Exercício 2:

∗ Anotar todos os dados da concorrência sempre indicando os pontos fracos e os pontos fortes. ∗ Analisar a equipe gerencial da concorrência ∗ Segmentar o mercado (quais grupos de clientes vão atender) ∗ Estabelecer a forma de atendimento dos clientes (definição do produto/serviço) ∗ Investimentos ∗ Custos ∗ Preço ∗ Receita Bruta ∗ Lucro líquido ∗ Propaganda ∗ Identificação e descrição dos fatores críticos de sucesso no ramo • Passo 2 - Análise da clientela Pesquisar, fora da sala de aula, e até a aula seguinte ao Exercício 2, junto aos “consumidores” (alunos), as suas necessidades: ∗ identificação dos grupos de clientes que irá atender ∗ idade, sexo, faixa etária, renda familiar, local de residência ∗ análise das necessidades dos clientes • Passo 3 - Definição do produto/serviço da nova empresa Realizar, através de pesquisas junto aos clientes ∗ Teste de conceito (se o produto for novo) ∗ Teste de utilidade (o grupo deve preparar formulário de pesquisa) Você compraria este produto?

Quanto você está disposto a desembolsar para adquiri-lo?

O que acha do desenho? Ele é suficientemente “vendedor”?

Onde estaria disposto a comprá-lo? Através de quais canais de distribuição?

• Passo 4 - Elaboração do PNS, com base nas pesquisas, enfatizando a vantagem competitiva da nova empresa • Passo 5 - Apresentação em sala de aula (aula seguinte): a metodologia, os números e conclusões da pesquisa e o elaboração do Plano de Negócios Simplificado (PNS) • Passo 6 - Sessão de Júri Apresentação para a turma (Júri simulado) Importante: Logo que for criada a “empresa emergente”, Exercício 1, o “Organizador” deve reunir este grupo e entregar a eles uma cópia deste exercício 3, que servirá de orientação para a sua análise de mercado e da concorrência e para o teste do produto.

10 - EXEMPLOS DE PLANO DE NEGÓCIOS 10.1 – Setor Software Empresa: Doctor Sys From Idea to System Soluções Integradas para Engenharia de Software.

Sumário I - O Projeto 1.1 - Resumo 1.2 - Missão da Doctor Sys 1.3 - Objetivos II - Os Empreendedores 2.1 - Perfil Individual dos sócios 2.2 - Motivação 2.3 - Estrutura Organizacional III - Plano de Marketing 3.1 - Ambiente do Negócio 3.2 - Definição do Produto 3.3 - Características Técnicas do Produto 3.4 - Estudo de Mercado 3.5 - Avaliação Contínua do Mercado 3.6 - Concorrência IV - Plano de Vendas 4.1 - Estratégia Geral de Vendas 4.2 - Distribuição 4.3 - A Política de Preços 4.4 - Propaganda e Promoção 4.5 - Serviços de Pós-Venda e de Garantia V - Plano de Projeto e Desenvolvimento 5.1 - Estágio atual do Desenvolvimento 5.2 - Plano de Gestão dos Riscos VI - Plano financeiro 6.1 - Investimento Inicial 6.2 - Despesas Fixas 6.3 - Resultado financeiro projetado 6.4 - Projeção do movimento de tesouraria

I - O PROJETO 1.1 - Resumo A Empresa A Doctor Sys nasceu da associação entre Alexander Prado Lara e Arnaldo Gomes dos Santos Jr. quando cursavam o último período do curso de Ciência da Computação da UFMG (2 o Semestre de 1995). A idéia do negócio, porém, já vinha sendo amadurecida pelos sócios, isoladamente, em seu ambiente de trabalho ou em projetos acadêmicos. Área de Atuação A Doctor Sys será implantada visando atender às necessidades das empresas e profissionais desenvolvedores de software através de uma linha de produtos de apoio às suas atividades. Em especial, destacamos ferramentas de apoio, racionalização e automatização de projeto e implementação de sistemas de software.

Qualificação dos Fundadores A área de atuação e os produtos que a Doctor Sys vem disponibilizar coincidem com a experiência profissional e interesse de seus fundadores. Ambos têm, em seus currículos, passagens em empresas e equipes de desenvolvimento de software e vêm desempenhando funções de projeto, análise e programação de sistemas em ambientes de programação variados.

Mercado Potencial O mercado dos produtos que a empresa oferece é promissor, pois o setor de informática é dos que apresenta maiores taxas de crescimento e, dentro das empresas, este setor alcança uma importância cada vez maior.

As técnicas de projeto de sistemas vêm se popularizando e, em diversos casos, se tornam essenciais. Há, portanto, uma demanda crescente por bons produtos de apoio à Engenharia de Software.

O Produto O primeiro produto que a Doctor Sys apresenta é uma ferramenta de apoio ao desenvolvimento de sistemas de software, o Doctor CASE. Utilizando técnicas consagradas de análise e projeto de sistemas, o Doctor CASE oferece, para o seu usuário, ganhos reais em qualidade e produtividade, através de automatização de algumas tarefas-chave no desenvolvimento de sistemas.

1.2 - Missão da Doctor Sys Prover facilidades que apoiem as tarefas de desenvolvimento de sistemas de software, desde a concepção até a implantação.

1.3 - Objetivos A Doctor Sys tem como objetivo tornar-se, reconhecida pela mídia especializada como a detentora dos melhores e mais abrangentes produtos de apoio à Engenharia de Software.

Fazer dos produtos da Doctor Sys o estado da arte em ferramentas para desenvolvedores.

II - OS EMPREENDEDORES 2.1 - Perfil Individual dos Sócios Alexander Prado Lara Data de Nascimento: 09-03-74 Naturalidade: Divinópolis-MG

Qualificação técnica: Formado como Técnico em Informática Industrial pelo CEFET-MG em 1991 Formando de 1995 como Bacharel em Ciência da Computação pela UFMG Experiências profissionais (emprego): • CEFET-MG - Departamento de Recursos em Informática De Março/93 a Maio/94, como programador, desenvolvendo sistemas para ambiente de grande porte (Mainframe IBM) onde teve contato com as técnicas de projeto e desenvolvimento de grandes sistemas corporativos e com os problemas vindos do trabalho em equipe.

• Interativa Sistemas De Junho/94 a Julho/95, como programador, desenvolvendo sistemas para ambiente Windows. Desde Agosto/95 vem desempenhando funções de Analista de Sistemas e usando intensamente as técnicas de projeto de sistemas de software.

• Biosoft Informática Desde Outubro/95, como consultor em Desenvolvimento de Sistemas para ambiente Windows e Visual Basic e Projeto de Banco de Dados.

Experiências profissionais (estágios): • Faculdade de Medicina da UFMG Abril/95 a Julho/95, desenvolvimento de pequenos programas para área administrativa da Faculdade e “Organizador” de um curso de introdução á informática, ministrado para os funcionários da instituição.

Experiências profissionais (autônomo): • Sistema para Diagramação de Placas de Sinalização Contratante: Sinalmig Data: Janeiro/92 • Automatização de Cálculos Trabalhistas Contratante: Marcos Augusto P. Lenk (Perito da Justiça do Trabalho) Data: Agosto/95

Projetos Desenvolvidos: • SISTEM - Sistema Tutorial de Ensino de Medicina Sistema multimídia de ensino de diagnose médica para alunos de Medicina, projeto multidisciplinar envolvendo 2 alunos de computação e 2 alunos de medicina.

• SADE - Sistema de Apoio a Decisões para a Área de Economia Projeto de fim de curso onde as técnicas de Banco de Dados e Pesquisa Operacional são usadas para construção de um sistema de apoio a decisões. Projeto apoiado pelo CNPq. Prêmios e Participação em Feiras/Mostras/Concursos • IV Semana de Iniciação Científica Entidade Promotora: UFMG Data: Outubro/1995 Projeto: SADE • Concurso Nacional de Software Educacional e Tecnológico Entidade Promotora: MEC Data: Setembro/1995 Projeto: SISTEM Prêmio Recebido: 1º Lugar Geral da Área de Software Educacional Arnaldo Gomes dos Santos Júnior Data de Nascimento: 08-04-74 Naturalidade: São Paulo - SP

Qualificação técnica: Formado como Técnico em Informática Industrial pelo CEFET-MG em 1991 Formando de 1995 como Bacharel em Ciência da Computação pela UFMG Bom conhecimento de inglês (quatro anos de estudo em Curso de Idioma) Experiências profissionais (emprego): • CEFET-MG - Departamento de Recursos em Informática: De Junho/92 a Outubro/95, como programador, desenvolvendo sistemas em ambiente de grande porte (Mainframe IBM) onde teve contato com técnicas de projeto e desenvolvimento de grandes sistemas e com problemas comuns ao trabalho em equipe.

• Interativa Sistemas Desde Outubro/95, vem desempenhando funções tanto de Analista de Sistemas como programador. Como no anterior, tem utilizado intensamente técnicas de projeto de sistemas de software.

Projetos Desenvolvidos: • SISTEM - Sistema Tutorial de Ensino de Medicina Sistema multimídia de ensino de diagnose médica para alunos de Medicina, projeto multidisciplinar envolvendo 2 alunos de computação e 2 alunos de medicina.

• Doctor CASE -Ferramenta para auxílio à criação de software de qualidade Projeto de fim de curso onde foi implementado um produto para análise de dados de um sistema em nível conceitual e posterior geração automática de implementações em nível físico.

Prêmios e Participação em Feiras/Mostras/Concursos • Olimpíada Mineira de Matemática Entidade Promotora: UFMG Data: Janeiro/1994 Prêmio: Menção honrosa • Concurso Nacional de Software Educacional e Tecnológico Entidade Promotora: MEC Data: Setembro/1995 Projeto: SISTEM Prêmio : 1º Lugar Geral da Área de Software Educacional 2.2 - Motivação Os dois sócios têm formação acadêmica e profissional que se adequam perfeitamente ao setor de atuação da empresa, e, além disso, já vinham desenvolvendo a idéia do negócio há mais de seis meses.

Os sócios têm trabalhado em projetos que têm alguma relação com os que pretendem desenvolver através da empresa já há muito tempo, sendo que a idéia do negócio não vai de encontro apenas com a formação dos sócios, mas também com a vontade de desenvolver algo novo que possa ter efeito positivo nesta área.

2.3 - Estrutura Organizacional O sócio Alexander vai se dedicar em maior parte às tarefas administrativas de venda; enquanto o outro sócio, Arnaldo Gomes, será o responsável pela parte técnica. A princípio apenas um estagiário será contratado para auxiliar na execução das tarefas. A medida que as necessidades da empresa forem surgindo existem planos de ampliar o quadro de pessoal, contratando recursos humanos especializados tanto para auxílio na execução das tarefas administrativas quanto das técnicas.

III - PLANO DE MARKETING 3.1 - Ambiente do Negócio O produto é uma ferramenta que atuará no processo de Desenvolvimento de Software. O desenvolvimento de sistemas de software é feito por etapas, onde em cada uma delas uma ação é realizada e um subproduto é gerado. A maioria destas ações são efetuadas por humanos, e portanto estão sujeitas a erros, o que explica a baixa qualidade de muitos softwares que existem no mercado. Abaixo apresentamos, resumidamente, um quadro representando as principais etapas de desenvolvimento de um software (os retângulos grandes representam subprodutos

de cada etapa e os retângulos pontilhados as ações que levam até estes subprodutos) para que possamos analisar os impactos positivos que o nosso produto proporcionará:

O que pode ser feito para melhorar este processo É objetivo da empresa disponibilizar produtos que minimizem estas dificuldades,através da automatização destas ações.

O quadro abaixo sintetiza as necessidades do mercado, os grupos de clientes e de forma a Doctor Sys vai atender a estas necessidades.

Necessidades dos Grupos de Clientes Clientes • Melhoria na • Desenvolvedores documentação dos autônomos de sistemas software • Controlar versões • Escolas e estudantes dos seus sistemas de computação • Ferramenta de • Empresas de apoio ao projeto desenvolvimento de software e de • Ganho de processamento de qualidade e dados produtividade • Médias e grandes • Evitar cópia empresas que desautorizada de possuem seus sistemas departamento de • Projetar custos e desenvolvimento de prazos de entrega software com maior confiabilidade Quadro 1 - Necessidades dos Clientes

que

Formas de Atendimento (Produtos) • Ferramentas CASE (Engenharia de Software Assistida por Computador) • Documentador de sistemas • Gerador automático de aplicações • Análise de custos e prazos • Gerador de instalador de sistemas • Criação de proteção contra cópias de disquetes • Sistema de controle de testes e versões de produtos

3.2 - Definição do Produto O primeiro produto que a Doctor Sys disponibiliza, O Doctor CASE, automatiza as principais tarefas realizadas durante o desenvolvimento de um sistema de software: • Automação da implementação física do Banco de Dados a partir do Modelo Conceitual; • Geração de parte das rotinas do sistema a partir da especificação.

O desenvolvedor de sistemas não realizará muitas das ações que hoje são feitas e uma mudança na especificação seria automaticamente propagada para os níveis físicos (veja o quadro de ciclo de desenvolvimento de sistemas).

Fazendo uma analogia entre Construção de um Software e a Construção de um Edifício, poderíamos dizer que nosso produto: • erguerá automaticamente o alicerce, as vigas e as lajes (Estruturas Físicas da Base de dados) do Edifício (software) bastando apenas que o Engenheiro Civil (projetista de software) forneça as Especificações da Estrutura do Edifício (Nível Conceitual do Banco de Dados);

• levantará automaticamente as paredes e construirá a parte elétrica e hidráulica (Rotinas Padrões do Sistema) do Edifício (software) a partir da maquete (especificação do sistema).

• quando for necessário uma reforma (mudança de especificação), bastará uma mudança na planta do Edifício (especificação do software ou projeto conceitual do Banco de Dados) que o nosso sistema realizará as mudanças físicas necessárias para que o Edifício (software) se torne o desejado pelo cliente.

O Doctor CASE disponibilizará as mais utilizadas ferramentas de desenho e projeto de sistemas (representações consagradas como o Diagrama de Entidade-Relacionamento, Diagrama de Fluxo de Dados e ainda modelagem orientada por objetos) que o desenvolvedor de sistemas utilizará para representar o software que irá desenvolver.

Através do Doctor CASE, o analista de sistemas descreverá as rotinas que o seu sistema de software possuirá. Estas descrições irão compor um manual que será usado pelo programador no seu trabalho e pelo próprio Doctor CASE pois, como já dissemos, uma boa parte do programa poderá ser gerado automaticamente pelo sistema.

A partir das representações e das especificações, o Doctor CASE, gerará as estruturas físicas do banco de dados (arquivos, tabelas de dados, índices) e as rotinas padrões do sistema (cadastros, formulários de seleção, consultas, relatórios).

3.3 - Características Técnicas do Produto O Doctor CASE é voltado aos desenvolvedores de sistemas que desejam criar sistemas de qualidade e que atendam às exigências do mercado consumidor de software: sistemas para ambiente Windows e executando em Redes de Computadores.

As técnicas de projeto e as plataformas de software com as quais o produto irá trabalhar foram escolhidas levando-se em conta a realidade atual e as tendências de mercado.

O Doctor CASE utilizará as técnicas consagradas para representação, em alto nível, do sistema de software: • Diagrama Entidade-Relacionamento • Diagrama de Fluxo de Dados • Modelagem orientada por objetos (DO - Rumbaugh, OOA - Yourdon) O Doctor CASE está habilitado a gerar as estruturas físicas para os mais difundidos sistema de gerenciamento de banco de dados: • Microsoft SQL-Server • Microsoft Access • Oracle • Sybase • Paradox • SQL/DS • DB2 O usuário do Doctor CASE escolherá em qual linguagem de programação devem estar escritos os programas gerados automaticamente, entre as duas linguagens mais apropriadas para ambiente de programação em ambientes Windows/Rede: • Microsoft Visual Basic • Borland Delphi

3.4 - Estudo de Mercado O mercado tem crescido rapidamente nos últimos anos. A informática é dos ramos de atividade que detêm as maiores taxas de crescimento, não conhecendo o que é crise ou recessão. Quase todas as empresas têm planos de iniciar ou ampliar os seus processos de informatização, representando uma demanda crescente por serviços e produtos de informática. quadro abaixo mostra alguns dados importantes acerca dos grupos de clientes da empresa: Grupo de Clientes

Localização Visada

Número Estimado de Clientes 400 formandos/ano*2 em 8 Escolas 5.000*2

Participação Desejada do Mercado 30%

Estudantes/ Minas Gerais Escolas de Computação Desenvolvedore Brasil 5% s Autônomos Empresas de Brasil 1.000*1 15% Software Outras Brasil 2.500*2 5% Empresas Quadro 2 - Localização Visada e número estimado de clientes (*1 Associadas à ASSESPRO, *2 Estimativa) Não são muitas as empresas que conhecem e utilizam as técnicas de projeto necessárias para a utilização dos sistemas de automatização que pretendemos oferecer, mas este número cresce muito rápido. As empresas estão num processo de reciclagem de seus produtos e profissionais e o resultado é uma maior valorização destas técnicas.

Grupo de Clientes

Necessidade do Cliente

Estudantes de Média Computação Desenvolvedores Baixa utônomos Empresas de Alto Software Outras Empresas Média Quadro 3 - Perfil do Mercado Grupo de Clientes Estudantes

Perfil Técnic o Excelen te Duvido so Muito Bom Bom

Fator para Comprar Preço Preço Qualidade Qualidade/Preço

Principais Necessidades do Cliente Auxílio ao projeto e desenvolvimento de sistemas

de Computaçã o Desenvolve dores Autônomos Empresas de Software

Ter contato com ferramentas de apoio à Engenharia de Software Produtividade Confiabilidade Documentação e Apoio ao Projeto Racionalização do trabalho Controle de Projeto (Prazos e Custos) Produtividade Confiabilidade Confiabilidade

Outras Empresas Quadro 4 - Principais Necessidades dos Clientes 3.5 - Avaliação Contínua do Mercado

As técnicas para projeto de sistemas de software vêm se tornando populares e há uma conscientização cada vez maior das vantagens advindas do uso destas. Contribui também para a popularização destas técnicas o surgimento de novas tecnologias, que cada vez mais exigem planejamento para obtenção de resultados; e as tendências de mercado, que apontam para uma concorrência cada vez mais acirrada e de um cliente cada vez mais exigente. O uso destas técnicas, porém, só traz vantagens realmente significativas se feito de forma automatizada.

No entanto, há carência de produtos que ajudem ou automatizem as tarefas executadas ao longo do desenvolvimento de sistemas e que tragam vantagens efetivas no uso das técnicas de projeto e análise de sistemas.

As principais variáveis que afetam este segmento de negócio, criando ameaças ou oportunidades, estão apresentados no quadro abaixo: Impactos Sobre o Negócio Variáv Ameaças el Ambi ental Econ • Um concorrente mais ômica afirmado no mercado produzir um produto com a mesma qualidade e preço que o nosso.

Tecno • Nesta área, a tecnologia lógica está em constante mudança; o produto deve estar apto a acompanhar esta mudança

Oportunidades

• Não há produtos tão abrangentes quanto o nosso • A demanda por produtos de apoio ao desenvolvimento de software tem aumentado consideravelmente • A empresa e o produto estão atualizados em relação às novas tecnologias • Planejamento, Análise e Automatização traz, como resultado, confiabilidade, padronização e produtividade (pontos chave para a

• As pessoas são resistentes quanto à mudança na forma de trabalhar e no produto utilizado Quadro 5 - Impactos sobre o Negócio Cultur al

qualidade do sistema de software).

A mudança no perfil dos profissionais de desenvolvimento de software motiva o uso dos produtos que a empresa pretende disponibilizar

3.6 - Concorrência Existem poucos concorrentes neste setor, oferecendo dois tipos de produtos: 1) Produtos completos, abrangentes: são CASE’s norte-americanos de boa qualidade, mas que têm contra eles a dificuldade de se obter suporte técnico destes produtos (algumas vezes pago), a língua inglesa e principalmente o preço. Estes fatores negativos fazem com que estes produtos tenham pouca penetração no mercado, restringindo-se a grandes empresas.

2) Soluções de automatização parcial: são produtos de empresas nacionais que oferecem automação de parte do projeto. São poucos produtos existentes, alguns de qualidade duvidosa.

O grande problema destes produtos é que não há integração entre eles, na fase de projeto, deixando de existir muitas das vantagens ditas aqui.

Nosso produto tem a vantagem de ter qualidade compatível com os produtos citados em 1) e com preço competitivo e vantagens sobre os produtos citados em 2).

Uma curiosidade é que três das empresas mais conceituadas do setor estão situadas em Belo Horizonte, sendo 2 delas empresas jovens neste mercado, o que caracteriza a cidade como um pólo em produtos de apoio à Engenharia de Software, fato que pode ser usado em favor da empresa.

IV - PLANO DE VENDAS 4.1 - Estratégia Geral de Vendas Perfis e necessidades diferentes para cada grupo de cliente fizeram com que a Doctor Sys escolhesse uma estratégia de venda que disponibilizasse produtos que atendessem a estas necessidades e perfis.

A estratégia escolhida foi desmembrar o produto, o Doctor CASE, criando versões dirigidas à solução de um problema específico e versões integradas, que apresentavam a solução completa. Através destas versões, pôde-se criar produtos com preço, abrangência e solução diferentes e atingir todo o mercado.

Doctor Case Nome Solução da Versão

Característica

Público Alvo

Designe r Light

• Projeto de Banco de Dados utilizando Diagrama EntidadeRelacionamento • Implementação física automática para bancos de dados MSAccess • Projeto de Banco de Dados utilizando DiagramaEntidade Relacionamento e Diagrama de Objetos • Implementação física automática em vários bancos de dados diferentes • Engenharia Reversa: desenhar o diagrama a partir das estruturas físicas • Geração automática de sistemas a partir da especificação

• Preço baixo • Auxílio no projeto e documentação do sistema • Automatiza algumas tarefas de projeto se o banco de dados escolhido for Access

• Estudantes • Pequenas Empresas de Software • Desenvovedores Autônomos

• Racionalização e Automatização abrangente do projeto e implementação de Banco do Dados • Ferramenta poderosa para documentação

• Empresas desenvolvedoras de Software • Outras Empresas

• Aumenta produtividade da programação de sistemas

Enterpri se Light

• Ambiente integrado do Designer Light + Programmer

Enterpri se Full

• Ambiente integrado do

• Automatização abrangente do projeto e desenvolvimento de sistemas de software • Voltado para a plataforma Visual Basic / Access • Automatização abrangente do

• Estudantes • Desenvolvedores Autônomos • Empresas desenvolvedoras de Software • Empresas desenvolvedoras de Software (pequenos sistemas)

Designe r Full

Progra mmer

• Empresas desenvolvedoras de Software

Designer Full + Programmer

projeto e desenvolvimento de sistemas de software • Multi-plataforma

Quadro 6 - Versões do Produto Observando os quadros 1, 3, 4 e 6, notaremos que a Doctor Sys atenderá a todos os grupos de clientes, atendendo às suas necessidades sem lhes impor barreiras técnicas ou financeiras à compra de nosso produto.

4.2 - Distribuição Para distribuição de seus produtos a empresa pretende fazer parcerias com empresas que já atuem na área com produtos similares.

4.3 - A Política de Preços A empresa, através de algumas consultas ao mercado, tomou conhecimento do preço de produtos concorrentes. Uma característica desta área de negócios permite que a empresa defina seus preços com facilidade: só se compra produtos conhecidos, com resultados efetivos e de firmas com nome e experiência no ramo.

Tendo em vista este fato, acreditamos que o modo mais fácil de nos inserirmos no mercado é tentar, a longo prazo, a formação de grupos de profissionais que já conheçam a nossa empresa e seus produtos. Serão estes os profissionais que comprarão ou indicarão a compra de nossos pacotes em suas empresas. Por isso, no início, pretendemos praticar preços abaixo do nível do mercado de modo a difundir o uso da nossa ferramenta. A política inicial é de distribuir cópias mais simples do nosso produto inicial, o Doctor CASE, a preço baixo (veja o Quadro 7).

Na área de informática, é comum, também, a prática de descontos no caso de compras maiores. A empresa vende apenas uma cópia física e, através de contrato, libera a utilização simultânea desta em mais de um computador. O nome técnico dado a esta liberação é “licença”. Também estão previstos contratos deste tipo na política de comercialização do produto. Empresas podem comprar uma cópia de produtos mais caros e adquirir diversas licenças para utilização em mais de uma máquina. Visto que o nosso produto se presta também ao trabalho em equipe, esta prática facilitará a venda em escala de produtos da linha corporativa, incentivando o seu uso.

O preço do produto irá variar muito entre as versões, desde um nível mais baixo de preço na versão Designer Light (para atender uma faixa de mercado onde a variável preço é fator importante na compra de um software e como forma de difundir a empresa e o produto) até um patamar de preço mais alto na versão Enterprise (que irá atender aos grupos de clientes que pagam pela qualidade).

4.4 - Propaganda e Promoção A política de promoção dos produtos da empresa segue lado a lado com a de preços. No primeiro ano (principalmente), a empresa pretende ministrar cursos (alguns já estão acertados)

de “Técnicas de desenvolvimento rápido de software com uso de Ferramentas CASE e Visual Basic”. Estes cursos têm diversas funções e representam muito para o futuro da empresa.

Primeiramente, eles funcionam como fonte de renda inicial. Também servem para vender algumas cópias da versão mais simples do Doctor CASE, visto que a participação no curso estará vinculada à aquisição de uma cópia.

Está prevista a participação da empresa na feira nacional de software (FENASOFT) de 1.997, com stand custeado com recursos próprios. Há também o interesse em participar da INFORUSO de 1.996, de modo a tornar mais conhecida a empresa no mercado mineiro.

A Doctor Sys pretende fazer visitas a empresas já estabelecidas no ramo de desenvolvimento de software, de modo a demonstrar os novos produtos e tentar fazer alguns negócios iniciais.

A distribuição de cópias de demonstração, estratégia que também será adotada, é um bom meio de se tornar conhecido neste mercado.

4.5 - Serviços de Pós-Venda e de Garantia A Doctor Sys se estrutura de forma que possa dar aos usuários suporte técnico a todos os produtos por ela comercializados.

As primeiras versões dos produtos terão um termo de garantia que dará ao usuário direito à aquisição de releases (versões corrigidas) do produto. É comum que a primeira versão de um software sofra alterações corretivas.

A empresa tem interesse em terceirizar o serviço de suporte técnico básico do produto, ficando sob sua responsabilidade apenas as dúvidas mais sofisticadas.

V - PLANO DE PROJETO E DESENVOLVIMENTO 5.1 - Estágio atual do Desenvolvimento O desenvolvimento do produto encontra se bastante adiantado estando um dos módulos praticamente pronto, por ter sido projeto de fim de curso de um dos sócios.O plano de produção prevê melhoramentos de versões e lançamentos de novas versões ao longo dos próximos meses: Versão

Estágio Atual

Designer Light Designer Full Programmer

90% concluído 60 % concluído 50 % concluído 70 % concluído 30% concluído

Previsão de Lançamento Abril/96

Preco Inicial R$ 350,00

Preço de Mercado R$ 500,00

Outubro/96

R$1350,00

R$3000,00

Maio/97

R$ 350,00

R$ 500,00

R$2000,00

R$3500,00

*sem previsão

*sem previsão

Enterprise Julho/97 Light Enterprise *sem previsão Full Quadro 7 - Plano de Produção e Preços

Além destes, novos produtos serão lançados a partir do terceiro ano, voltados à parte gerencial do desenvolvimento (prazos, custos, recursos humanos) e outras ferramentas de apoio aos desenvolvedores de sistemas.

5.2 - Plano de Gestão dos Riscos Uma etapa crítica para a empresa será aquela que se estenderá entre março e dezembro de 1996, na qual os sócios, além de terem que entrar efetivamente no mercado, terão que desenvolver o Doctor CASE de modo a terminar a versão Designer Full. Outra etapa muito importante da empresa será posterior à participação desta na FENASOFT, compreendendo três ou quatro meses. Nesta fase, a empresa pretende manter diversos contatos com outras empresas de modo a realizar negócios mais vultuosos. Estes contatos, terão sido iniciados na própria FENASOFT. Daí, a importância fundamental da participação nesta feira. Tendo em vista que os nossos produtos não são destinados à massa, este é o melhor caminho para se realizar os negócios que farão a empresa prosperar.

No segundo ano de vida da empresa, temos uma outra fase muito importante: entre janeiro e maio, a empresa terá que, além de manter os negócios em desenvolvimento, implementar e fechar as versões Programmer e Enterprise Light do Doctor CASE, de modo a poder participar da segunda FENASOFT com uma linha maior e mais especializada de produtos.

VI - PLANO FINANCEIRO 6.1 - Investimento Inicial NATUREZA DO INVESTIMENTO I - INVESTIMENTO FIXO 1.1. Computador pessoal (dois PC’s) 1.2. Impressora 1.3. Mobiliário (2 mesas para computador, 1 para impressora, 1 estante, 1 mesa com gavetas, 1 mesa para reuniões e 6 cadeiras) SUBTOTAL (I) II - DESPESAS PRÉ-OPERACIONAIS 2.1. Software necessário 2.2. Registro da empresa 2.3. Gasto com reformas no imóvel 2.4. Outras SUBTOTAL (II) TOTAL (I+II) Quadro 8 - Investimento inicial na empresa.

VALOR 3000 500 1000 4500 1000 300 300 200 1800 6300

6.2 - Despesas Fixas DESCRIÇÃO DO CUSTO FIXO 1 - Salários 2 - Encargos sociais sobre salário 3 - Pró-labore

VALOR/MÊS 250 150 2000

4 - Honorários do contador 5 - Aluguel 6 - Manutenção 7 - Outras despesas TOTAL Quadro 9 - Custos fixos com gastos administrativos

100 300 150 200 3150

6.3 - Resultado financeiro projetado A seguir, temos um quadro demonstrando a receita estimada para os dois anos de funcionamento da empresa. A versão Enterprise Full não está nos planos de comercialização dos dois primeiros anos.

Ressaltamos que a empresa pretende fazer parcerias com outras empresas que atuam na área delegando para elas a distribuição e comercialização dos produtos. A empresa já possui contatos para chegar a este objetivo e o quadro abaixo foi elaborado levando-se em consideração o fato de que a empresa efetuará suas vendas com maior facilidade e, em contrapartida, metade do preço de venda será utilizada como pagamento desse serviço.

Ano

Produto

Volume de vendas

199 6

Designer Light

100

Designer Full Programmer Enterprise Light Designer Light

199 7

Preço unitário venda($) 350,00

Preço de mercado ($)

Receita bruta estimada ($)

500,00

35000,00

20 -

1350,00

3000,00

27000,00 -

100

350,00

500,00

35000,00

Designer Full 30 1350,00 3000,00 40500,00 Programmer 50 350,00 500,00 17500,00 Enterprise 20 2000,00 3500,00 40000,00 Light TOTAL 194500,00 Quadro 10 - Volume de Vendas O investimento inicial é de R$8.000,00. A despesa mensal para manutenção da empresa fica em torno de R$ 3.200,00. Esperamos entrada de receita só a partir de abril de 1.996 (início de comercialização da versão Designer Light). Por outro lado, a estrutura física planejada para a empresa não será necessária até este momento; tal constituição física é esperada para o final de 1.996.

6.4 - Projeção do movimento de tesouraria (fluxo de caixa) Com os dados obtidos, também podemos fazer uma estimativa do fluxo de caixa ao final dos quatro semestres que compõem o período de avaliação.

Especificação receita/despesa Dinheiro em caixa (início) Total de Vendas Custo de Distribuição Entradas Saídas Saldo do semestre Dinheiro em caixa (final)

1o semestre 15000,00 -7500,00 7500,00 4600,00 (*) .

2900,00 2900,00

2o semestre 2900,00 47000,00 -23500,00 23500,00 18900,00

3o semestre 3500,00 55000,00 -27500,00 27500,00 18900,00

4o semestre 8100,00 78000,00 -36000,00 36000,00 18900,00

4600,00 7500,00 (*) .

8600,00 12100,00 (*) .

17100,00 25200,00

Quadro 11 - Fluxo semestral de caixa (*) No primeiro semestre os sócios não farão a retirada do próprio pró-labore que seria equivalente a R$8.000,00 (4 x R$2.000,00). O mesmo será retirado nos dois semestre seguintes, sendo R$4.000,00 no segundo e R$4.000,00 no terceiro semestre.

Apesar da empresa estar, aparentemente, conseguindo uma boa lucratividade com muita rapidez, é bom lembrar que os produtos já estavam parcialmente desenvolvidos quando a empresa foi formada. Os custos deste desenvolvimento não foram computados já que este desenvolvimento parcial havia sido feito em um trabalho de graduação durante a formação universitária dos sócios e, caso a empresa não viesse a existir, o esforço feito neste trabalho seria perdido já que o mesmo não seria utilizado.

10.2 - EXEMPLO 2 DE PLANO DE NEGÓCIO:

SETOR: COMÉRCIO E SERVIÇOS4 SUMÁRIO I-

OBJETIVOS

II - - SUMÁRIO EXECUTIVO III - QUALIFICAÇÃO DO(S) EMPREENDEDORES(S) IV -

OS ASPECTOS AMBIENTAIS E MERCADOLÓGICOS DO NEGÓCIO 4.1 - O AMBIENTE DO NEGÓCIO 4.2 - A DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO 4.3 - O ESTUDO DO MERCADO

4Autoria

do SEBRAE. Extraído, com autorização do “Programa de desenvolvimento de empreendedores -Plano de Negócio, Manual do Instrutor”, Edição do SEBRAE-MG, sem data Autoria de Joseph R. Mancuso

V-

ASPECTOS TÉCNICOS, JURÍDICOS E ORGANIZACIONAIS 5.1 - ASPECTOS TÉCNICOS DO NEGÓCIO 5.2 - ASPECTOS JURÍDICOS 5.3 - ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA

VI - ASPECTOS FINANCEIROS 6.1. INVESTIMENTO INICIAL 6.2.ESTRUTURA DOS CUSTOS OPERACIONAIS 6.3. FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA 6.4. ESTIMATIVA DAS RECEITAS OPERACIONAIS 6.5. DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS 6.6. PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA 6.7. ESTIMATIVA DO CAPITAL DE GIRO VII -

CONCLUSÃO

OBJETIVOS O objetivo do presente Plano de Negócio é demonstrar na prática a metodologia de elaboração do estudo para viabilizar a criação de uma nova empresa no setor de comércio e de serviços. Como se trata apenas de um estudo simulado (embora com dados próximos da realidade), procurou-se desenvolver um exemplo que ilustrasse tipicamente um empreendimento de pequeno porte. assim, escolheu-se uma floricultura, que se caracteriza pela operação comercial (venda de flores) e pela prestação de serviços (decoração floral de ambientes), representando um negócio típico de um pequeno empreendimento. Para identificação do negócio, será utilizado o nome de fantasia “Flora Brasil” durante este estudo de caso.

II - SUMÁRIO EXECUTIVO A “Flora Brasil” será implantada visando atender as necessidades pessoais (anseios e presentes) e de empresas (decoração ambiental de eventos), através da venda de flores e plantas e artificiais e da prestação de serviços de decoração ambiental. O investimento inicial previsto será de $13.950,00.

III - QUALIFICAÇÃO DOS EMPREENDEDORES SÓCIOS: (Qualificação: Nome; dados pessoais - data de nascimento, RG, CIC, endereço, etc.; escolaridade; experiência profissional, experiência(s) anterior(es) como empresário).

IV - OS ASPECTOS MERCADOLÓGICOS E AMBIENTAIS DO NEGÓCIO Nesta primeira parte, serão analisados três aspectos relacionados à implantação da “Flora Brasil”.: • o ambiente do negócio: ameaças e oportunidades

• a definição do negócio • o estudo do mercado 4.1 - O AMBIENTE DO NEGÓCIO O comércio de flores e os serviços agregados aos produtos têm apresentado um crescimento firme nos últimos anos, sobretudo nos maiores centros urbanos. No Brasil já existem cerca de 12.000 pontos de venda, que movimentam cerca de US$120 milhões/ano, considerando também a venda de acessórios, vasos, sementes, mudas e adubos. A flor acompanha o ser humano desde o seu nascimento (a mãe é presenteada com arranjos florais) até sua morte (arranjos fúnebres), estando presente ainda em datas marcantes (casamento, festas comemorativas e eventos especiais). Da mesma forma, as empresas têm valorizado mais a ambientação do trabalho e os eventos empresariais, com arranjos e decorações florais. As principais variáveis que afetam este segmento de negócio, criando ameaças ou oportunidades, estão apresentadas no Quadro 1.

QUADRO 1 - ANÁLISE DO AMBIENTE DO NEGÓCIO IMPACTOS SOBRE O NEGÓCIO

VARIÁVEL AMBIENTAL

ECONÔMICA

TECNOLÓGICA

POLÍTICA GOVERNAMENTAL

CULTURAL

AMEAÇAS

OPORTUNIDADES

• A recessão econômica tornou os produtos (flores) supérfluos • A concentração de renda limita o tamanho do mercado

• As flores e plantas tornaram-se um presente mais barato diante de outros produtos • A estabilização da inflação provoca aumento do consumo

• A poluição ambiental prejudica o hábito das pessoas comprarem flores e plantas • Política tributária aumenta os custos operacionais do negócio • Ausência de uma política agrícola para a floricultura • Falta de hábito das pessoas em utilizar flores para decoração ambiental • Consumo concentrado em datas comemorativas provoca alta sazonabilidade ao setor

• A conscientização ecológica aumenta o interesse por plantas e flores • Incentivo a eventos gera discussão de políticas e projetos governamentais e aumenta a demanda por arranjos florais • Busca crescente de maior qualidade de vida nas grandes cidades.

• Aumento do número de eventos técnicos, culturais, esportivos e outros que demandem decoração ambiental

4.2. A DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO A floricultura compreende uma grande variedade de produtos (plantas e flores) caracterizada por uma forte sazonalidade da demanda, concentrada em datas comemorativas.

Daí a importância de se agregar serviços à linha de produtos, buscando reduzir ou minimizar tal sazonalidade, visando atender solicitações de arranjos florais em decoração de ambientes que sediam eventos. A definição do negócio para a “Flora Brasil”, considerando o ambiente de negócio anteriormente descrito será a venda de flores e plantas, associada à prestação de serviços de arranjos florias e decoração ambiental, para pessoas que buscam qualidade de vida e apreciam a natureza e empresas que organizam eventos de forma geral. O Gráfico 1 ilustra esta definição de negócio, com todas as alternativas possíveis de necessidades dos clientes, grupos de clientes e formas de atendimento das necessidades daqueles clientes. As alternativas assinaladas no gráfico serão aquelas a serem efetivamente desenvolvidas pelo empreendimento.

As demais constituem-se em alternativas para expansão futura ou diversificação das atividades iniciais. Esta definição de negócio será operacionalizada a seguir, no estudo do mercado.

GRÁFICO 1 - DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO NECESSIDADES GRUPOS DE DOS CLIENTES CLIENTES • Decoração • Público passante ambiental • Presentes • Residentes na região • Anseios pessoais • Organizadores de eventos • Cultivo próprio de • Exportadores de flores flores

FORMAS DE ATENDIMENTO • Decoração floral • Plantas e mudas • Flores naturais e arranjos • Flores artificiais ou desidratadas • Estufa de flores naturais • Importação de flores • Cursos técnicos de floricultura

4.3 - ESTUDO DO MERCADO O mercado para as floriculturas têm apresentado crescimento contínuo nos últimos anos em todos os seus segmentos de clientela. O presente estudo do mercado está focalizado para a localização da “Flora Brasil” no município de Belo Horizonte, sendo detalhado em quatro aspectos: estudo de clientela, da concorrência, dos fornecedores e elaboração do plano de Marketing. a)

Clientela-alvo A clientela-alvo do negócio está dividida em dois segmentos básicos:

• pessoas físicas que compram plantas e flores para presentes ou para enfeite ambiental;

• pessoas jurídicas (empresas organizadoras de eventos e empresas que mantêm decoração ambiental de suas instalações).

O mercado potencial está apresentado no Quadro 2, que indica um mercado potencial de US$ 76.800,00 para a “Flora Brasil”. O Quadro 3 define o perfil da clientela (pessoas físicas e jurídicas), em termos das suas características estruturais, enquanto o Quadro 4 analisa as principais características qualitativas da clientela.

QUADRO 2 - ANÁLISE DO MERCADO POTENCIAL

ITEM

LINHA DE PRODUTOS DESCRIÇÃO PLANTAS E FLORES MUDAS NATURAIS E ARTIFICIAIS

DECORAÇÃ O FLORAL DE AMBIENTES /EVENTOS 08 organizadores de eventos. 150 empresas e ou escritórios Organizadores de eventos: 10.

Empresas: 24

A

Número potencial de clientes no mercado

10.000 (pessoas físicas)

20.000 (pessoas físicas)

B

Consumo “per capita” por ano (número de compras) Consumo global por ano (A x B) (número de compras) Valor estimado para o consumo do mercado (US$)

12

24

120.000

480.000

Organizadores de eventos: 80.

Empresas: 3.600

US$240.000

US$1.440.000

Organizadores de eventos: US$120.000 US$360.000 US$480.000 5% (US$24.000)

C

D

E

Participação 4% 3% desejada no (US$9.600) (US$43.200) mercado TOTAL DO MERCADO POTENCIAL: US $ 76,800 QUADRO 3 - PERFIL DA CLIENTELA PESSOAS FÍSICAS

• Sexo: homens e mulheres • Idade: faixa de 15 a 45 anos • Nível de renda: acima de 5

PESSOAS JURÍDICAS

• Empresas de pequeno, médio e grande porte atuantes em qualquer setor de negócios • Atividade principal: organizadores de eventos

salários mínimos • Ocupação profissional: indefinida • Nível de escolaridade: pelo menos o segundo grau completo • Raça/cor: indiferente

profissionais, comemorativos, esportivos, culturais e artísticos • Localização: Região Metropolitana de Belo Horizonte

QUADRO 4 - AVALIAÇÃO QUALITATIVA DA CLIENTELA PESSOAS FÍSICAS

PESSOAS JURÍDICAS

• Homens e mulheres que apreciam a natureza e mantém o hábito de cultivar plantas em casa • Pessoas que apreciam presentear familiares e amigos com flores naturais ou artificiais • Pessoas que compram flores para eventos comemorativos ou festas familiares (casamento, aniversário, entre outros) • Pessoas que relacionam flores com sentimentos pessoais (paixão, saudades, alegria, consolo, entre outros)

• Empresas ou escritórios que mantém decoração ambiental natural ou artificial, com plantas e flores • Organizadores de eventos nas diversas áreas de atividades, que utilizam flores e plantas para decoração do local do evento • Outras empresas que prestam serviços que incluem a aquisição de flores (buffets, funerárias e outras)

b) Concorrentes Conforme levantamentos efetuados na Associação Comercial de Minas Gerais e no Clube de Diretores Lojistas - CDL, existem em Belo Horizonte cerca de 80 floriculturas, sendo praticamente todas de micro e pequeno porte.

Assim, é um mercado já adequadamente estruturado, sendo que algumas empresas procuram inovar na atividade, diversificando por nichos de cliente ou se concentrando em certos tipos de atividade (por exemplo, atendimento de eventos e festas comemorativas).

Considerando que há dois segmentos de clientela a serem atendidos (pessoas físicas e pessoas jurídicas), em alguns aspectos a análise da concorrência direta deverá ser específico para cada um destes segmentos, devido ao comportamento do cliente em relação ao acesso à floricultura: no segmento de pessoas físicas, o raio de abrangência do negócio é em torno de 2 km de distância; para o segmento de pessoas jurídicas, o raio de extensão pode incluir todo o território da Região Metropolitana de Belo Horizonte.

A análise da concorrência direta está apresentada do Quadro 5.

Quanto à concorrência indireta, no segmento das pessoas físicas, podem ser consideradas as pessoas que cultivam suas próprias flores em casa; já no segmento de pessoas jurídicas, pode-se considerar os arranjos ornamentais artificiais, porém de uso restrito pelos clientes.

QUADRO 5 - ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA DIRETA

A

NÚMERO DE CONCORRENTES DIRETOS: cerca de 80 (segmento de pessoas jurídicas); 04 floriculturas (segmento de pessoas físicas) B Principais características operacionais empresas de micro e pequeno porte poucas possuem produção própria (estufas) dependência de distribuidores centralizados no CEASA localização em pontos de fácil acesso ao público (segmento de pessoas físicas) C Pontos fortes dos concorrentes Atendimento personalizado (cada cliente é cadastrado com seus hábitos de compra predominantes) Fidelidade da clientela Qualidade dos produtos e serviços D Pontos fracos dos concorrentes Pouca inovação em serviços agregados Rotatividade alta da mão-de-obra Instalações inadequadas para o negócio E Como superar os pontos fortes Treinar os funcionários e dar participação em resultados Inovar no atendimento aos clientes (por exemplo: orientação técnica para prolongar a vida das plantas e flores) Desenvolver marketing pessoal junto aos clientes pessoas jurídicas Cadastrar os clientes pessoas físicas e seus familiares/colegas de trabalho com suas respectivas datas de aniversário F Como aproveitar os Pontos Fracos Adequar as instalações da empresa Oferecer promoções em datas fora do período de pico Procurar fornecedores de outras regiões com produtos diferentes daqueles mais comuns c) Fornecedores Para implantar e operar uma floricultura, deve-se ter como fornecedores basicamente os distribuidores de flores e plantas, que normalmente opera na Central de Abastecimento CEASA. Além destes, é importante desenvolver relações de compra com proprietários de sítios e chácaras, que exploram o negócio de plantio de flores e de produção de mudas para comercialização, o que pode facilitar a diversificação de produtos. Para atendimento dos serviços de arranjos e ornamentação, deve-se incluir os fornecedores de artigos para floricultura (vasos, porta-vasos, correntes, prendedores, xaxim, terra cultivada e sementes de plantas).

(Observação: por ser um Plano de Negócio simulado, não se incluirá o Quadro de Análise Qualitativa dos Fornecedores, o que é indispensável num estudo real para avaliar os

pontos fortes e pontos fracos de cada fornecedor e classificá-los de acordo com algum critério objetivo). d) O Plano de Marketing Uma vez estudados os aspectos relacionados à clientela, aos concorrentes e aos fornecedores, a “Flora Brasil” deverá adotar as seguintes políticas mercadológicas em seu Plano de Marketing: • O produto/serviço A linha de produtos que a empresa deverá comercializar deverá incluir os seguintes itens: • Flores e plantas para jardim: renda portuguesa, jasmim; azaléa; bromélia e begônia.

• Flores e plantas para vaso: comigo-ninguém-pode; renda portuguesa; ciclâmen; azaléia; samambaia; avenca; flor-de-maio; gerânio; petúnia.

• Flores e plantas para corte: rosa; cravo; margarida; crisântemo; orquídea; antúrio; e estrelítzia.

• Acessórios para floricultura: vasos; porta-vasos; correntes; xaxim; terra cultivada; sementes de plantas; ferramentas manuais; entre outros.

Com relação aos serviços a serem prestados, destacam-se os aranjos florais para ornamentação de eventos, ambientes de trabalho, festas, comemorações e outras atividades que demandem decoração floral. Deve-se atentar para o aspecto da sazonalidade da maioria dos produtos.

• Preços Por ser um setor competitivo, a política de preços deverá seguir a tendência do mercado.

Em algumas ocasiões, como no Dia de Finados, o Governo costuma tabelar ou fixar preços máximos, para evitar abusos. No entanto, a “Flora Brasil” deverá atrair e manter sua clientela com uma política flexível de preços, que permite dar descontos ou fazer promoções para clientes fiéis ou em ocasiões especiais para todos os clientes.

Para tanto, serão tomados os seguintes cuidados com relação aos preços: • controle dos custos operacionais, visando reduzir os efeitos da sazonalidade dos produtos; • manter a margem de lucro em nível adequado às condições do mercado; • acompanhamento dos preços dos concorrentes.

• Propaganda e promoção Para entrar tão agressivamente num mercado tão competitivo, a empresa deverá investir inicialmente na divulgação das suas atividades. Para cada um dos segmentos de mercado, a estratégia será a seguinte: Pessoas físicas:

• serão elaborados folhetos para divulgação junto aos condomínios localizados na região de abrangência da floricultura (em torno de 2 km de distância).

• inserção de material de propaganda em jornal do bairro (se houver).

• “adoção” das plantas das ruas e/ou da praças mais próxima da floricultura, como uma propaganda institucional da empresa.

Pessoas jurídicas: • visitas pessoais a empresas organizadoras de eventos; • mala-direta para empresas que mantêm decoração floral no seu ambiente de trabalho.

• Ponto (distribuição) Por atuar diretamente junto ao consumidor final, tanto no segmento de pessoas físicas como jurídicas, a empresa não terá uma estrutura de distribuição, uma vez que suas operações de venda estarão centralizadas na loja-sede da empresa. Quanto aos serviços, os arranjos serão executados também na sede, porém os trabalhos de ornamentação serão prestados no local designado pelo cliente. Quanto ao ponto em si, o item do estudo sobre a localização da empresa proverá maiores detalhes. A estrutura de vendas será formada pelos próprios sócios (duas pessoas) e dois funcionários, que se revezarão inicialmente em operações de venda e preparação dos arranjos.

V - ASPECTOS TÉCNICOS, JURÍDICOS E ORGANIZACIONAIS 5.1. ASPECTOS TÉCNICOS DO NEGÓCIO Os aspectos técnicos do negócio incluem três itens: • a localização do empreendimento • o processo operacional do negócio • as instalações, os equipamentos e mobiliário necessários Localização A “Flora Brasil” se instalará no Município de Belo Horizonte, decidindo-se inicialmente pela sua macro-localização na Região Sul da cidade, por concentrar a população de maior poder aquisitivo e que se identifica com a clientela alvo do negócio. Ainda dentro da visão macro, decidiu-se estabelecer o negócio em um dos dois bairros a serem estudados: Santo Antônio ou Sion. Para definir a micro localização do empreendimento, deverão ser considerados os seguintes requisitos: • a Lei de Uso do Solo do Município (áreas permitidas para comércio naqueles dois bairros em estudo); • a proximidade de outras lojas comerciais; • o custo dos imóveis comerciais na região (valor de locação e das “luvas”); • a disponibilidade de imóveis para locação, segundo as características exigidas para as instalações (conforme o lay-out descrito adiante);

• o sentido predominante do tráfego nas ruas comerciais e a respectiva sinalização viária: carga e descarga; faixa para estacionamento de veículos de clientes; sinalização horizontal e vertical da rua, entre outros aspectos do tráfego.

(Observação: tratando-se de um projeto simulado, não se detalhará mais a micro-localização deste estudo, porém, isto é indispensável num projeto real, o que deve incluir a ilustração da micro-localização num mapa viário da área escolhida).

O processo operacional do Negócio • O sistema de compra de produtos está centralizado nos distribuidores de flores, atuantes junto ao CEASA. Normalmente, o próprio dono da floricultura deve fazer as compras e ir com veículo próprio e adequado ao transporte de plantas e flores (um veículo tipo “furgão”.

• Um cuidado especial deve ser tomado para manter as plantas e flores, procurando evitar perda de produtos (até 20% de perda é normal, de acordo com o clima ou a espécie de planta ou de flor).

• A preparação dos arranjos ornamentais requer treinamento prévio dos funcionários que farão esta operação • As entregas aos clientes serão feitas com veículo próprio, deslocando os funcionários para prestação dos serviços de decoração no local do evento, a fim de garantir a qualidade dos serviços.

Instalações, Equipamentos e Mobiliários Para desenvolver as operações da floricultura, serão necessários os equipamentos e mobiliários descritos no Quadro 6. Com relação às instalações, é necessária uma área mínima de 30 metros quadrados (5m x 6m), para comportar a área de exposição e vendas, bem como depósito e escritório.

QUADRO 6 - RELAÇÃO DE EQUIPAMENTOS, MÁQUINAS E MOBILIÁRIO ESPECIFICAÇÃO QUANTIDADE DATA DE AQUISIÇÃO

1 - VEÍCULO UTILITÁRIO TIPO 01 __/__/__ “FURGÃO” USADO 2 - MÁQUINA DE LIMPAR ROSAS(*) 01 __/__/__ 3 - CAIXA REGISTRADORA 01 __/__/__ 4 - TELEFONE 01 __/__/__ 5 - MESA TIPO BANCADA 01 __/__/__ 6 - PRATELEIRA SUSPENSA 08 __/__/__ 7 - BANQUETA E CADEIRA 06 __/__/__ 8 - FERRAMENTAS (TESOURAS, DIVERSAS __/__/__ ALICATES DE CORTE, LIMPADORES DE ROSA, ETC.) (*) Só será necessário comprar quando o volume de serviços prestados (arranjos florais) justificar este investimento.

5.2. ASPECTOS JURÍDICOS

A “Flora Brasil” será registrada sob o regime jurídico de sociedade limitada, sendo o quadro societário formado com a participação de dois sócios: • Sócio principal 70% do capital principal • Segundo sócio 30% do capital social O contrato social deverá definir as atividades principais da empresa como comércio e serviços. Assim, a empresa estará sujeita ao recolhimento do ICMS - Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços, a nível Estadual e do ISS - Imposto sobre Serviços, a nível Municipal.

5.3 - ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA A estrutura organizacional da empresa, a princípio, será bastante informal, devido à pequena equipe de 04 pessoas que iniciará as atividades da empresa. As funções estarão distribuídas da seguinte forma: • Sócio principal: gerência comercial e operacional • Segundo sócio: gerência administrativa e financeira • 02 Vendedores-atendentes: operações de venda, preparação e instalação dos arranjos florais • 01 Motorista com conhecimentos de jardinagem • 01 Ajudante para serviços gerais Antes de iniciar as atividades da empresa, os funcionários serão contratados pelo menos com 15 dias de antecedência para serem treinados com relação à preparação dos arranjos e sua colocação no ambiente onde farão parte da ornamentação. Ao mesmo tempo, os sócios procurarão desenvolver uma relação de parceria com estes funcionários, visando motivá-los a atender os clientes de forma a garantir a qualidade dos produtos e serviços, o que permitiria uma remuneração satisfatória que levasse em conta a participação dos mesmos resultados.

VI - ASPECTOS FINANCEIROS Serão analisados neste tópico os seguintes aspectos financeiros do empreendimento: • investimento inicial • estrutura dos custos operacionais • formação do preço de venda • estimativa das receitas operacionais • demonstrativo de resultados projetado • projeção do fluxo de caixa • estimativa do capital de giro (Observação: para efeito deste Plano de Negócio, que tem caráter didático, será usado como moeda de referência o cifrão ($). No entanto, num Plano de Negócio real, deverá se trabalhar com a moeda em circulação no país.)

6.1. INVESTIMENTO INICIAL O investimento inicial tem duas categorias: Investimento Fixo (Equipamentos e Mobiliário) e Despesas Pré-Operacionais. Partindo-se do ponto de vista que ambas serão pagas

à vista, mas poderia se considerar (para efeito de exemplo didático) que o Investimento Fixo fosse pago em até 3 parcelas. O Quadro 7 apresenta a estimativa do Investimento Inicial, que totalizou $13.950.

QUADRO 7 - ESTIMATIVA DO INVESTIMENTO INCIAL NATUREZA DO INVESTIMENTO VALOR ($) I - INVESTIMENTO FIXO 1.1-Veículo tipo “furgão’ (2 anos de uso) 7.000 1.2-Caixa registradora 1.300 1.3-Mesa tipo bancada 350 1.4-Prateleiras 300 1.5-Banquetas e cadeiras 120 1.6-Ferramentas em geral 230 SUB TOTAL (1) 9.300 II - DESPESAS PRÉ-OPERACIONAIS 2.1-Registro da empresa 230 2.2-Salários e encargos sociais 170 2.3-Reforma das instalações 2.850 2.4-Material de consumo 140 2.5-Outros gastos pré-operacionais 110 2.6-Estoque inicial 1.150 SUBTOTAL (2) 4.650 TOTAL ( 1+ 2) 13.950 6.2 - ESTRUTURA DOS CUSTOS OPERACIONAIS Para calcular os custos operacionais, inicialmente serão estudados os custos fixos, de acordo com o Quadro 8 QUADRO 8 - ESTIMATIVA DOS CUSTOS FIXOS - (Gastos administrativos) DESCRIÇÃO DO CUSTO FIXO VALOR /MÊS

1 - Salários 2 - Encargos sociais (80%) 3 - Pró-labore 4 - Honorários do contador 5 - Encargos sociais sobre Pró-Labore e Honorários (80%) 6 - Aluguel 7 - Despesas de refeições e lanches 8 - Despesas de transportes 9 - Manutenção 10 - Depreciação 11 - Outros custos fixos

275 220 600 65 532 220 75 125 65 230 80

TOTAL

2.487

A seguir são calculados os custos variáveis, que são formados pela mão-de-obra direta (não considerados no exemplo presente), o custo de estoque e despesas de comercialização. Estes dois últimos estão apresentados nos QUADROS 9 e 10.

QUADRO 9 - CUSTO DO ESTOQUE INICIAL DISCRIMINAÇÃO (*) QUANTIDADE PREÇO UNITÁRIO FLORES E PLANTAS PARA 10 dz.

12,00 JARDIM FLORES E PLANTAS PARA VASO 15 dz.

13,00 FLORES E PLANTAS PARA 20 dz.

11,00 CORTE ACESSÓRIOS PARA 100 un.

3,00 FLORICULTURA TOTAL

PREÇO TOTAL 120,00 195,00 220,00 300,00 835,00

(*) Num Plano de Negócio real, deve-se discriminar individualmente os itens mais importantes (curva ABC).

QUADRO 10 - DESPESAS DE COMERCIALIZAÇÃO - (Em percentual) DISCRIMINAÇÃO (*) SERVIÇOS PRODUTOS ICMS 17,00 ISS 5,00 PIS 0,65 0,65 COFINS 2,00 2,00 P[RÊMIOS SOBRE VENDAS 3,00 2,00 PROPAGANDA 3,50 3,50 OUTRAS DESPESAS DE VENDAS 5,00 5,00 TOTAL 19,15 30,15 6.3. FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA

Considerando que a empresa tem duas fontes de receita - produtos e serviços, seria necessário calcular os preços de cada item de produto e de cada item de serviço.

No entanto, para efeito deste exemplo, o preço será generalizado para as principais linhas de produtos, de acordo com os respectivos custos operacionais medidos. No caso dos serviços, a diferença é de que o custo de mão-de-obra direta deve ser apropriado para cada item de serviço, de acordo com o número de horas requerido para prestação daquele serviço.

O preço dos produtos será calculado a partir da seguinte fórmula: PV = Custo unitário de Estoque x Taxa de Manutenção PV = Custo Unitário de Estoque x [100 - (Despesas de Comercialização (%) +Margem de Lucro (%)] / 100

As despesas de comercialização, conforme mostradas no Quadro 10, representam 30,15% sobre o preço de venda. A margem de Lucro será arbitrada em 15%. Assim: PV = C.U.E x [100-(30,15% + 15%)]/100 = C.U.E x 0,5485

Os preços calculados para as principais linhas de produtos estão apresentados no Quadro 11.

QUADRO 11 - PREÇO DE VENDA DOS PRODUTOS LINHA DE PRODUTOS CUSTO TAXA DE PREÇO DE VENDA UNITÁRIO MARCAÇÃO DE ESTOQUE ($)

Flores e plantas para jardim Flores e plantas para vaso Flores e plantas para corte Acessórios para floricultura

12,00/dz 13,00/dz 11,00/dz 3,00/un

0,5485 0,5485 0,5485 0,5485

21,87/dz 23,70/dz 20,05/dz 5,46/un

6.4. ESTIMATIVA DA RECEITA OPERACIONAL A partir dos preços de venda calculados, pode-se estimar a receita operacional da empresa, apresentada no Quadro 12, para um mês típico de operação do mercado.

QUADRO 12 - ESTIMATIVA DA RECEITA OPERACIONAL MENSAL LINHA DE PRODUTOS VOLUME DE PREÇO DE RECEITA ESTIMADA ($) VENDAS/MÊ VENDA ($) MÊS S

Flores e plantas para jardim Flores e plantas para vaso Flores e plantas para corte Acessórios para floricultura TOTAL

80 dz.

21,87/dz

1.749,60

60 dz.

23,70/dz

1.422,00

120 dz.

20,05/dz

2.406,00

500 un.

5,46/un

2.730,00

-

-

8.307,60

6.5 - DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS QUADRO 13 - (PRIMEIRO MÊS DE OPERAÇÃO) DISCRIMINAÇÃO 1. RECEITA BRUTA DE VENDAS 2. (-)DEDUÇÕES DA RECEITA BRUTA .Impostos (19,65%) 3. RECEITA LÍQUIDA DE VENDAS 4. (-)CUSTOS VARIÁVEIS 5. MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 6. (-)CUSTOS FIXOS 7. MARGEM OPERACIONAL

VALOR ($) 8.307,60 1.632,44 6.675,16 5.432,29 1.242,87 2.487,00 (-)1,244,13

8. (-)CONTRIBUIÇÃO SOCIAL SOBRE O LUCRO(10%) 9. (-)IMPOSTO DE RENDA 10. PREJUÍZO LÍQUIDO

(-)1.244,13

Como a Margem Operacional é negativa, não há Contribuição Social sobre o Lucro e nem Imposto de Renda. Para os primeiros meses de operação do negócio, este resultado não é anormal, porque geralmente neste período o custo fixo pressiona muito os resultados, uma vez que a empresa ainda não atingiu o volume de vendas considerado normal.

6.6 - PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA - QUADRO 14

ESPECIFICAÇÃO DA RECEITA/DESPESA 1 – Dinheiro em caixa (início do mês) 2 – Entradas de caixa a)Vendas à vista b) Recebimentos de créditos ( 30 dias) c) Empréstimos d) Aporte de capital 3 – Total das entradas de caixa ( 2a +...+ 2d) 4 – Total do caixa disponível ( 1+3) 5 – Saídas de caixa a)Compras à vista b)Salários brutos c)Encargos sociais d)Honorários de terceiros e)Fornecedores (30 dias) f)Reparos e manutenção g)Propaganda h)Despesas de transporte i)Serviços públicos j)Aluguel k)Seguros l)Despesas financeiras m)Pró-labore n)Impostos sobre vendas o)Comissões sobre vendas 6 - Total das saídas de

PERÍODO PRÉINICIAL -

MÊS 1

MÊS 2

MÊS 3

970,00

3.940,16

4.166,42

-

8.307,60 -

7.215,00 -

6.735,00 -

3.000,00 3.000,00

8.307,60

7.215,00

6.735,00

3.000,00

9.277,60

11.155,16

10.901,42

830,00 275,00 220,00 65,00 65,00 150,00 125,00 80,00 220,00 2.030,00

1.190,00 550,00 440,00 85,00 75,00 260,00 195,00 160,00 220,00 130,00 150,00 1.632,44 250,00 5.337,44

1.850,00 670,00 536,00 105,00 135,00 450,00 315,00 279,00 220,00 195,00 600,00 1.417,74 216,00 6.988,74

3.010,00 830,00 664,00 135,00 275,00 615,00 427,00 355,00 290,00 315,00 600,00 1.323,42 202,00 12.884,42

caixa (5a+...+5o) 7 - Posição do caixa ( final do mês) 4 – 6

970,00

3.940,16

4.166,42

(-)1.983,0 0

6.7 - ESTIMATIVA DO CAPITAL DE GIRO - QUADRO 15 ESPECIFICAÇÃO MES 1 MES 2 ATIVO CIRCULANTE Estoques 830,00 3.150,00 Adiantamentos aos fornecedores Duplicatas a receber 670,00 Outros títulos a receber Créditos de impostos 260,00 725,00 Outras Contas a Receber A TOTAL DO ATIVO 1.090,00 4.545,00 CIRCULANTE PASSIVO CIRCULANTE Adiantamento de clientes Fornecedores 1.150,00 Impostos a pagar 1.632,44 2.135,00 Outras contas a pagar B -TOTAL DO PASSIVO 1.632,44 3.285,00 CIRCULANTE (A)-(B) = NECESSIDADE DE (-)542,44 1.260,00 CAPITAL DE GIRO Observação: Supõe-se um período entre o MES 1 e o MES 2 “n” qualquer, apenas para efeito de demonstração didática. Não tem qualquer lógica o quadro acima.

VII - CONCLUSÃO De acordo com o estudo elaborado para implantação da “Flora Brasil”, conclui-se que o presente projeto apresenta viabilidade quanto aos aspectos mercadológico, técnico e financeiro.

Do ponto de vista mercadológico, a demanda é crescente e a clientela pode ser atraída pelas inovações no atendimento e na linha de produtos e serviços.

Do ponto de vista técnico, não há qualquer restrição na operação deste negócio.

Finalmente, quanto ao aspecto financeiro, o empreendimento se mostrou equilibrado e eventuais deficits de caixa ocorreu devido à sazonalidade da demanda. No entanto, as reservas de caixa e os aportes de capital para expansão superam estas necessidades de cobertura do capital de giro.

Como estratégia de implantação, o negócio enfocará prioritariamente o segmento de pessoas físicas, que dará resposta mais rápida em termos de demanda. A implantação dos serviços de decoração floral de eventos e de ambientes de trabalho nas empresas deverá ser precedido de um esforço intenso de marketing pessoal junto à clientela potencial.

EXEMPLO 3 DE PLANO DE NEGÓCIO

SETOR INDUSTRIAL I-

OBJETIVOS

II -

SUMÁRIO EXECUTIVO

III- QUALIFICAÇÃO DO(S) EMPREENDEDOR(ES) IV - OS ASPECTOS AMBIENTAIS E MERCADOLÓGICOS DO NEGÓCIO 4.1 - O AMBIENTE DO NEGÓCIO 4.2 - A DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO 4.3 - O ESTUDO DO MERCADO V - ASPECTOS TÉCNICOS, JURÍDICOS E ORGANIZACIONAIS 5.1 - ASPECTOS TÉCNICOS DO NEGÓCIO 5.2.- ASPECTOS JURÍDICOS 5.3 - ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA VI - ASPECTOS FINANCEIROS 6.1 - INVESTIMENTO INICIAL 6.2 - ESTRUTURA DOS CUSTOS OPERACIONAIS 6.3 - FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA 6.4 - ESTIMATIVA DAS RECEITAS OPERACIONAIS 6.5 - DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS 6.6 - PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA 6.7 - ESTIMATIVA DO CAPITAL DE GIRO I - OBJETIVOS O objetivo do presente Plano de Negócio é demonstrar na prática a metodologia de elaboração do estudo para viabilizar a criação de uma nova empresa no setor industrial.

Como se trata apenas de um estudo simulado (embora com dados próximos da realidade), procurou-se desenvolver um exemplo que ilustrasse tipicamente um empreendimento de pequeno porte. assim, escolheu-se uma indústria gráfica, que representa um setor tradicional da

presença de pequenos empreendimentos, que terá o nome de fantasia de “Gráfica ABC” ao longo deste Plano de Negócio.

II - SUMÁRIO EXECUTIVO A Gráfica ABC será implantada para atender as necessidades de produtos gráficos, tanto de pessoas jurídicas como de pessoas físicas, utilizando processos da tipografia tradicional. Os principais produtos serão: nota fiscal, cartões de visita e convites. O investimentos inicial previsto será de US$20.550,00.

III - QUALIFICAÇÃO DOS EMPREENDEDORES • SÓCIOS: (Qualificação: Nome; dados pessoais - data de nascimento, RG, CIC, endereço, etc.; escolaridade; experiência profissional, experiência(s) anterior(es) como empresário).

IV - OS ASPECTOS MERCADOLÓGICOS E AMBIENTAIS DO NEGÓCIO Nesta primeira parte, serão analisados três aspectos relacionados à implantação da indústria “Gráfica ABC”: • o ambiente do negócio: ameaças e oportunidades • a definição do negócio • o estudo do mercado 4.1 - O AMBIENTE DO NEGÓCIO O setor gráfico tem evoluído muito nos últimos anos, tanto em termos de diversificação de produtos (e serviços), como também em novas tecnologias, tanto de produção (novos equipamentos e sistemas de impressão), como também nos produtos em si. As principais variáveis ambientais que afetam o setor gráfico e suas respectivas ameaças e/ou oportunidades para as empresas do setor são de caráter econômico, tecnológico, político/governamental e cultural. Tais variáveis estão apresentadas no Quadro 1.

QUADRO 1 - ANÁLISE DO AMBIENTE DO NEGÓCIO IMPACTOS SOBRE O NEGÓCIO VARIÁVEL AMEAÇAS OPORTUNIDADES AMBIENTAL

ECONÔMICA

TECNOLÓGIC A

POLÍTICA GOVERNAME NTAL

CULTURAL

• A recessão econômica decorrente do Plano de estabilização do Governo; • O aumento dos custos financeiros com a retração do crédito • Maior pressão dos fornecedores com a relação a prazos de pagamento • Novas tecnologias de difusão de informações, sobretudo na área eletrônica, tornando obsoletas as informações impressas • Novas tecnologias e sistemas de produção que tornem obsoletas as indústrias gráficas tradicionais (impressoras automáticas, fotocopiadora, editoração eletrônica, entre outros) • Tributação excessiva onera o custo dos produtos (política governamental)

• Baixo nível de

• Aumento de consumo decorrente da estabilização dos preços • Ampliação do mercado com a melhor distribuição de renda entre a população • Descentralização das atividades empresariais estimula o surgimento de pequenas empresas, que encomendarão impressos próprios

• Novas tecnologias de produção que reduzem o custo dos produtos finais, tornando-os mais competitivos no mercado.

• Novas tecnologias de comunicação, cujo suporte seja o material impresso

• Eleições freqüentes estimulam a encomenda de impressos para campanhas eleitorais • Postura fiscalista rígida do governo, exigindo o cumprimento das obrigações fiscais, o que aumenta o consumo de impressos • Maior investimento em educação estimula o consumo de produtos gráficos • Consumidores mais conscientes exigem

escolaridade e de alfabetização provoca um baixo consumo de produtos gráficos de forma geral

dos comerciantes a emissão de nota fiscal, aumentando o consumo deste impresso • A necessidade de maior difusão de informações entre as pessoas e empresas implica em maior consumo de produtos gráficos

4.2. A DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO A indústria gráfica caracteriza-se por uma grande diversificação de produtos e serviços, atendendo desde impressos em geral monocoloridos (geralmente a cor preta impressa sobre papel branco) até impressos multicoloridos para atividades diversas: livros, revistas, embalagens, formulários, material publicitário e outros impressos. Tratando-se de um pequeno empreendimento, o nosso negócio buscará atender as necessidades de impressos monocoloridos em geral, como por exemplo, notas fiscais, cartões de visita, convites e outros impressos similares, atendendo tanto pessoas físicas como jurídicas, através de impressão gráfica utilizando tecnologia e equipamentos tradicionais, face o investimento inicial previsto.

O Gráfico 1 ilustra o conceito do negócio a ser desenvolvido neste Plano, com todas as alternativas possíveis de necessidades dos clientes, grupos de clientes e formas de atendimento das necessidades daqueles clientes. As alternativas assinaladas no gráfico serão aquelas a serem efetivamente desenvolvidas pelo negócio. As demais constituem-se em alternativas para expansão futura ou diversificação das atividades iniciais. Esta definição de negócio será operacionalizada a seguir, no estudo do mercado.

GRÁFICO 1 - DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO GRUPOS DE NECESSIDADES DOS CLIENTES CLIENTES • Aprendizagem • Empresas em geral • Divulgação/atualização de • Profissionais informações liberais • Relacionamento social e • Estudantes profissional • Segurança dos produtos • Pessoas adultas • Obrigações fiscais • Agências de comunicação • Comunicação visual • Fluxo de informações eficiente

FORMAS DE ATENDIMENTO • Impressos fiscais • Cartões de visitas • Cartazes/panfletos • Livros • Jornais impressos • Material didático impresso • Formulários

4.3.ESTUDO DO MERCADO O mercado gráfico tem crescido rapidamente nos últimos anos. Novas tecnologias e novos produtos têm procurado atender as necessidades cada vez mais exigentes e diversificados da clientela.

De acordo com a definição do negócio, identificou-se uma oportunidade inicial de atuar em três linhas de produtos: impressos fiscais, cartões de visita e convites.

O mercado visado está localizado no Município de Belo Horizonte, conforme detalhamento a seguir (estudo da clientela, da concorrência e dos fornecedores).

a)Clientela-alvo A clientela básica será constituída de três segmentos: • pessoas jurídicas (empresas do setor industrial, de comércio e de serviços), que demandam impressos fiscais e cartões de visita para seus dirigentes e funcionários principais; • profissionais liberais, que precisam de cartão de visita para seu relacionamento profissional; • pessoas adultas, que encomendam convites para eventos comemorativos (casamentos, batizados, festas de aniversário e outros eventos).

O mercado potencial está apresentado no Quadro 2, incluindo a participação desejada no mercado potencial em cada um dos produtos, indicando um potencial de faturamento de US$130.000/ano. O Quadro 3 traça o perfil da clientela (pessoas físicas e jurídicas), enquanto o Quadro 4 destaca as principais características qualitativas da clientela.

QUADRO 2 - ANÁLISE DO MERCADO POTENCIAL LINHA DE PRODUTOS I DESCRIÇÃO IMPRESSOS T FISCAIS E M A Número 30.000 (pessoas potencial de físicas) clientes no mercado B Consumo “per Indústria capita” por ano (5.000 empresas) - 10 blocos de 50 notas/ano Comércio (5.000 empresas) - 50 blocos de 50 notas/ano Serviços (10.000 empresas) - 10 blocos de 50 notas/ano

CARTÕES DE VISITA

CONVITES

10.000 (profissionais liberais)

20.000 (pessoas adultas)

200 cartões/ano

3 aquisições/ano, com média de 200 convites por aquisição (600 convites/ano)

C Consumo global por ano (A x B)

Indústria 50.000 blocos Comércio 250.000 blocos Serviço 100.000 blocos Total : 400.000 blocos US$2.000.000

D Valor estimado para o consumo do mercado E Participação 3% desejada no (US$60.000) mercado TOTAL US $ 130.000

2.000.000 de cartões/ ano

12.000.000

US$200.000

US$2.400.000

5% (US$10.000)

2,5% - (US$60.000)

QUADRO 3 - PERFIL DA CLIENTELA PESSOAS FÍSICAS PESSOAS JURÍDICAS Cartões de visita • Empresas que atuam no setor de indústria, comércio ou serviços • Profissionais que atuam em diversas atividades • Tamanho: micro, pequeno e liberais: consultores, instrutores, auditores, peritos, médio porte representantes comerciais, agentes de negócios, e • Empresas não informatizadas, de serviços, corretores imobiliários, entre outros usuárias de formulários impressos • Faixa de renda: acima de 5 salários mínimos Localização: Região Metropolitana de Belo Horizonte • Local de atividade: Região Metropolitana de Belo Horizonte

Convites • Pais ou mães de família com estilo de vida moderna • Famílias com renda mínima de 10 salários mínimos • Pessoas adultas que buscam relacionamento social através de eventos comemorativos • Residência: Região Metropolitana de Belo Horizonte

b) Concorrentes

Segundo a ABIGRAF- Associação Brasileira da Indústria Gráfica, há cerca de 350 empresas atuantes no setor gráfico no município de Belo Horizonte. Destas, cerca de 250 são consideradas de micro e pequeno porte, atuando nos serviços tradicionais de tipografia; são os concorrentes diretos do negócio. Portanto, é um mercado altamente competitivo e descentralizado. Neste sentido, a análise da concorrência será efetuada em relação às características genéricas do setor, uma vez que não se adequa nominar 3 ou 4 concorrentes, mesmo aqueles que estejam em localização próxima, pois isto não afeta a demanda dos clientes.

A análise da concorrência direta está apresentada no Quadro 5.

Quanto à concorrência indireta, podem ser citados: • editoração eletrônica: afeta pouco os produtos e serviços a serem prestados; • sistemas automáticos de impressão: atendem mais a grandes empresas, pois sua tecnologia se aplica a grandes volumes de produção.

Assim, a concorrência se restringe na prática a outras pequenas indústrias gráficas tradicionais.

QUADRO 4 - ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA A NÚMERO DE CONCORRENTES DIRETOS: cerca de 250 B Principais características operacionais • micro e pequenas empresas • equipamentos manuais • processo produtivo com tecnologia tradicional • atendimento do mercado convencional de impressos • localização em áreas ou imóveis de baixo valor comercial C Pontos fortes dos concorrentes • Custo operacional baixo • Tradição no mercado • Fidelidade da clientela D Pontos fracos dos concorrentes • Tecnologia do processo produtivo • Concentração em produtos tradicionais • Ausência de políticas de negócio (área comercial, administrativa e operacional) E Como superar os pontos fortes • Operar também com custo baixo • Inovar no atendimento aos clientes • Treinar os funcionários e bonificá-los pela qualidade e produtividade F Como aproveitar os pontos fracos • Diversificar os modelos dos produtos tradicionais • Implantar diretrizes dinâmicas e modernas de gestão dos negócios (terceirização, célula de produção, qualidade, entre outros)

c)Fornecedores

Os fornecedores são de três tipos: equipamentos, materiais de trabalho e matérias-primas.

Equipamentos: máquina tipográfica manual, cortador de papel manual, picotadeira manual, cavalete para tipos, grampeador manual. Materiais de trabalho: fontes de tipos, ramas (material que fixa as chapas), chapas, ferramentas, entre outras; (Observação: por ser um Plano de Negócio simulado, não se incluirá o Quadro de Análise Qualitativa dos Fornecedores, o que é indispensável num estudo real para avaliar os pontos fortes e pontos fracos de cada fornecedor e classificá-los de acordo com algum critério objetivo).

d)O Plano de Marketing Conhecidos os clientes, os concorrentes e os fornecedores, a empresa adotará um Plano de Marketing, envolvendo políticas mercadológicas com relação aos seguintes aspectos: • produto • preço • propaganda e promoção • ponto (distribuição) O produto Na realidade, a indústria vai operar com uma linha de produtos tradicional, abaixo caracterizada segundo estudos do mercado: 1)Nota fiscal com tamanho de 15 x 21 cm, em blocos de 50 notas, em três vias. É documento de uso obrigatório pelas empresas em suas operações mercantis, a fim de registrar suas vendas para efeito de tributação incidente sobre as mesmas. (Tomou-se como base, para este exemplo de Plano de Negócio, a característica da Nota Fiscal de Serviço).

2)Cartão de visita com tamanho de 9 x 5,5 cm, em embalagem com 100 unidades (lote mínimo).

3)Convite, com tamanho de 16 x 22 cm, em embalagem com 100 unidades (lote mínimo).

O preço Tratando-se de um setor de mercado competitivo, a política de preços passa a ser um dos elementos estratégicos do negócio, pois, de acordo com pesquisa de mercado, o cliente é seletivo em relação a preço.

No caso das notas fiscais, cujo cliente são empresas, estas fazem cotação de preços antes da aquisição. No caso de cartões de visita e convites, cuja clientela são pessoas físicas, estas costumam comparar orçamentos do serviço antes de tomarem a decisão pela compra.

Assim, deve-se tomar algumas providências para determinar preços competitivos para cada produto: • controle efetivo de custos operacionais, visando assegurar a margem de lucro; • acompanhamento dos preços dos concorrentes;

• estabelecer uma escala de preços prevendo descontos para volumes maiores ou para repetição de encomendas.

Propaganda e promoção Por estar ingressando num mercado tão competitivo e já ocupado por empresas com tradição no mercado, a empresa precisa de comunicação com sua clientela potencial. Para tanto, serão feitos os seguintes esforços de propaganda e promoção: • com os recursos da própria empresa, serão impressos cartazes publicitários e panfletos informativos sobre os serviços, para distribuição seletiva por mala-direta a empresas ou fixação em locais públicos; • inserção paga do nome da empresa em classificados da lista telefônica da cidade; • em termos de promoção, serão dados descontos para os clientes que repetirem a encomenda ou que indicarem novos clientes.

Ponto (distribuição) Por ser uma linha de produtos sob encomenda e não seriados, não há uma estrutura de distribuição propriamente dita. Após a confecção dos produtos, estes serão entregues diretamente aos clientes ou retirados por estes, conforme seu desejo.

Com relação à estrutura de vendas, não haverá inicialmente uma equipe de vendedores e sim um agente comissionado para fazer contatos com empresas, profissionais liberais, agências de comunicação e outros possíveis locais de contato com o mercado potencial. Este agente inclusive visitará os clientes que solicitarem o serviço por telefone, visando levantar as características dos produtos desejados e elaborar o respectivo orçamento para aprovação do cliente.

V - ASPECTOS TÉCNICOS, JURÍDICOS E ORGANIZACIONAIS 5.1 - ASPECTOS TÉCNICOS DO NEGÓCIO Os aspectos técnicos do negócio a serem estudados abrangem três itens: • .a localização da empresa • .o processo produtivo e operacional • .os equipamentos e mobiliários necessários Localização Como já informado anteriormente, a macro-localização da empresa será no Município de Belo Horizonte. Com relação à microlocalização, foram feitos vários estudos com relação à distribuição das 250 gráficas já existentes na cidade (concorrentes diretos) e constatou-se uma menor presença na Região Leste. De outro lado, observou-se que, no caso das demais regiões, os gráficos se concentram nos bairros periféricos à área central. Assim, definiu-se pela escolha de um local nos Bairros Floresta, Santa Tereza ou Horto, situados na “periferia” leste da área

central. Ao mesmo tempo, identificaram-se os seguintes fatores complementares ao estudo da microlocalização: • localização em área permitida pela Lei do Uso do Solo para este tipo de atividade; • identificação de “corredores comerciais” que facilitam o acesso dos clientes; • avaliação do custo dos imóveis nas áreas estudadas; • disponibilidade de imóveis para locação com as características adequadas ao empreendimento (conforme descritos no lay-out); • o sentido predominante do tráfego e a sinalização viária: embora seja um fator importante, não é determinante para a microlocalização, pois esta atividade não requer fluxo intenso de clientes e nem de mercadorias.

(Observação: tratando-se de um projeto simulado, não se indicará a localização precisa e nem a ilustração do mapa viário da área escolhida, o que é necessário num projeto real).

O processo produtivo e operacional O processo produtivo de uma gráfica inicia com a Ordem de Serviço, na qual é especificado o pedido do cliente, com todas as características técnicas do(s) produto(s) solicitado(s): quantidade, tipo de produto, o modelo do produto, texto a ser impresso, tipo de papel e outros aspectos técnicos peculiares. a Ordem de Serviço acompanhará todas as etapas do processo produtivo, que são os seguintes: a) Preparação da chapa: executada pelo chapista, de acordo com o texto original solicitado pelo cliente. b) Corte do papel: de acordo com a quantidade e tamanho definidos na Ordem de Serviço.

Esta etapa pode ser realizada paralelamente à anterior. c) Enramação: a chapa é colocada na rama (material que fixa a chapa) e, posteriormente, é encaixada na máquina impressora. d) Impressão: é a principal etapa do processo na qual é impresso o material encomendado pelo cliente. e) Intercalação: dependendo do tipo de encomenda, como por exemplo no caso de notas fiscais, quando há mais de uma via a ser impressa, o material impresso será intercalado e separado de acordo com a cor da via, formando os blocos. f) Capeamento: depois de intercalados e formados os blocos (no caso das notas fiscais, formando blocos de 50 notas numeradas seqüencialmente), estes são capeados com papel apropriado para proteger os blocos impressos. g) Grampeamento: as folhas e as capas de cada bloco são grampeadas para fixação do material impresso. h) Refilamento: após grampeados, os blocos vão para a máquina de corte para fazer o refilamento, ou seja, aparar os blocos de tal forma a uniformizar o tamanho do material, deixando-o com acabamento e aparência perfeitos. i)Empacotamento: a última etapa do processo é o empacotamento dos blocos, formando geralmente um pacote de 10 blocos cada.

No caso dos cartões de visita e convites, as etapas do processo seriam as mesmas desde o preparo das chapas até a impressão do material (etapas “a” até “d”). A partir daí, seria o refilamento e o empacotamento, este em volumes de 100 unidades. No caso dos cartões de

visita, há caixas plásticas ou de acrílico apropriadas para embalagem. É preciso observar ainda que, ao longo do processo produtivo, é comum haver uma perda entre 10% e 20% da matériaprima (papel), devido ao processo de corte e de testes e ajustes da impressão. Assim, para cada 100 kg de material impresso acabado, deve-se prever um consumo entre 110 e 120 kg de matéria-prima.

Instalações, Equipamentos e Mobiliários Para desenvolver o processo produtivo anteriormente descrito, são necessários diversos equipamentos e mobiliários, descritos no Quadro 6. Quanto às instalações, necessita-se de uma área em torno de 120 metros quadrados, para comportar um escritório, um depósito e a área produtiva. A princípio, haverá certa folga de espaço, visando comportar a aquisição de mais equipamentos com a expansão do negócio.

QUADRO 5 - RELAÇÃO DE EQUIPAMENTOS, MÁQUINAS E MOBILIÁRIO ESPECIFICAÇÃO QUANTIDAD DATA/ PERÍODO E DE AQUISIÇÃO(*) 1 - MÁQUINA TIPOGRÁFICA 01 __/__/__ MANUAL 2 - CORTADOR DE PAPEL MANUAL 01 __/__/__ 3 - PICOTADEIRA MANUAL 01 __/__/__ 4 - CAVALETE PARA TIPOS 01 __/__/__ 5 - GRAMPEADOR MANUAL 01 __/__/__ 6 - MESA DE ESCRITÓRIO 02 __/__/__ 7 - CADEIRA DE ESCRITÓRIO 04 __/__/__ 8 - PRATELEIRA DE ESCRITÓRIO 08 __/__/__ (*) As aquisições devem ser feitas no mês anterior ao início das operações 5.2 - ASPECTOS JURÍDICOS A Gráfica ABC será registrada sob o regime jurídico de sociedade limitada, sendo o quadro societário formado com a participação de dois sócios: .Sócio principal-90% do capital social .Segundo sócio-10% do capital social Segundo seu contrato social, a empresa atuará nas atividades de indústria e de prestação de serviços. Com relação às obrigações fiscais, a empresa está sujeita a três tipos de impostos: IPI - Imposto sobre Produtos Industrializados; ICMS - Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços e ISS - Imposto sobre Serviços (este depende da operação solicitada pelo cliente).

5.3 - ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA A princípio, a empresa terá uma organização praticamente informal, devido à dimensão da equipe inicial:

• 3 funcionários operacionais (1 impressor, 1 cortador/chapista e 1 aprendiz) • 1 auxiliar de escritório Os próprios sócios assumirão as funções gerenciais, um dedicando à área administrativa, financeira e comercial e o segundo à área técnico-operacional. Antes de iniciar as operações, os funcionários serão treinados para aprimorar suas habilidades, uma vez que serão recrutados no mercado, exigindo-se uma experiência prévia de no mínimo 02 anos no setor. Por se tratar de um negócio que utiliza equipamentos manuais e tecnologia tradicional, não será difícil conseguir tais profissionais a um nível salarial que viabiliza o custo operacional. Mesmo assim, um treinamento de reforço e de teste dos equipamentos será necessário.

VI -ASPECTOS FINANCEIROS A seguir serão analisados os seguinte aspectos financeiros do empreendimento: • investimento inicial • estrutura dos custos operacionais • formação do preço de venda • estimativa das receitas operacionais • demonstrativo de resultados projetado • projeção do fluxo de caixa • estimativa do capital de giro Para efeito deste Plano de Negócio, que tem caráter didático, será usado como referência de moeda o cifrão ($). No entanto, num Plano de Negócio real, deverá se trabalhar com a moeda em circulação no país.

6.1 - INVESTIMENTO INICIAL O investimento inicial tem duas categorias: Investimento Fixo (equipamentos e Mobiliário) e Despesas Pré-Operacionais. Para a aquisição dos Equipamentos, Mobiliário e Materiais de Trabalho, conseguiu-se dos fornecedores um parcelamento em três vezes (40% de entrada + 2 pagamentos - 30 dias (30%) e 60 dias (30%). As Despesas Pré-Operacionais serão pagas à vista.

O Quadro 7 apresenta os valores estimados para o Investimento inicial: o valor total de $20.550, será desembolsado antes do início das operações o valor de $9.090 (à vista), sendo que as duas parcelas restantes (no primeiro e no segundo mês de funcionamento) serão de $5.730 cada uma, já sendo cobertas com as receitas operacionais.

QUADRO 6 - ESTIMATIVA DO INVESTIMENTO INICIAL APORTE DE CAPITAL EM PARCELAS Natureza do investimento Valo Aporte de No. Valor parcela r capital I - INVESTIMENTO

FIXO 1.1 -Máquina tipográfica manual 1.2 - Cortador de papel manual 1.3 - Picotadeira manual 1.4 - Cavalete manual 1.5 - Grampeador manual 1.6 - Mobiliário (2 mesas, 4 cadeiras e oito prateleiras) SUBTOTAL (1) II -DESPESAS PRÉOPERACIONAIS 2.1 - Materiais diversos (fontes de tipos, montagem, ramas, chapas, ferramentas, etc.)

2.2 - Salários e encargos sociais 2.3 - Registro da empresa 2.4 - Gastos com adequação do imóvel 2.5 - Outras despesas préoperacionais SUBTOTAL (2) TOTAL ( 1+2)

8.500

3.400

2

2.550

1.800

720

2

540

950 1.100 150 600

380 440 60 240

2 2 2 2

285 330 45 180

13.10 0

5.240

6.000

2.400

350

350

250 600

250 600

250

250

7.450 20.55 0

3.850

3.930

2

1.800

2 2

1.800 5.730

6.2 - ESTRUTURA DOS CUSTOS OPERACIONAIS (Inicialmente, serão calculados os custos fixos, conforme demonstrados no Quadro 8.)

QUADRO 7 - ESTIMATIVA DOS CUSTOS FIXOS - (Gastos administrativos) DESCRIÇÃO DO CUSTO FIXO VALOR /MÊS($) 1 - Salário - auxiliar de escritório 100 2 – Encargos sociais (75%) 75 3 - Pró-labore 500 4 – Honorários do contador 70 5 – Encargos sociais sobre Pró-labore e Honorários 114 6 – Aluguel 150 7 – Despesas de refeições e lanches 255 8 – Despesas de transportes 85 9 – Manutenção 110 10 – Depreciação 260 11 - Outras despesas fixas 140 TOTAL 1.859 Para calcular os custos variáveis, é preciso definir o volume de produção. Para os três primeiros meses de operação, está previsto o seguinte volume de produção para cada um dos produtos (Quadro 9): QUADRO 8 - PROJEÇÃO DO VOLUME DE PRODUÇÃO QUANTIDADE PRODUTO 1o.

2o.MES MES NOTA FISCAL ( bloco de 50 notas) 4004 500 CARTÃO DE VISITA (embalagem 30 36 com 100 unidades) CONVITES ( embalagem com 100 40 46 unidades)

3o. MES 600 40 50

A partir deste volume de produção, será possível calcular o consumo de matéria-prima para cada um dos produtos, bem como o respectivo custo unitário das matérias-primas, conforme está demonstrado no Quadro 10 (para o primeiro mês de operação).

QUADRO 9 - CONSUMO E CUSTO UNITÁRIO DA MATÉRIA PRIMA CUSTO ($) DESCRIÇÃO DO UN CO CUSTO NOT CONVI CARTÕES MATERIAL INUNITÁ A TE DA SUM RIO FISC DE O AL 1 -Papel Super Bond folh 6 0,02 0,12

AP 75 2 - Papel jornal AP 63 3 - Papel Opalina 4 - Papel-tela 180 g

a folh a folh a folh a

3

0,02

7

0,07

1

0,07

0,06 0,49 0,07

5 - Tinta gráfica (estimativa) 6 - Cola plástica TOTAL

0,05

0,05

0,05

0,04 0,27

0,04 0,58

0,04 0,16

Em seguida, está demonstrado o custo da mão-de-obra direta (Quadro 11): QUADRO 10 - CUSTOS COM MÃO DE OBRA DIRETA – MÊS DESCRIÇÃO DA FUNÇÃO

SALÁRIO MENSAL

Impressor (chefe de 300 serviços) Cortador/chapista 200 Aprendiz 70 TOTAL 570 ENCARGOS SOCIAIS ( 72%) TOTAL MENSAL

No. DE FUNCIONÁRIO S 1

CUSTO MENSAL

1 1 3

200 70 570 410 980

300

O custo total mensal ($980) deverá ser agora rateado entre os três produtos segundo o critério de número de horas dedicadas por mês no processo de produção de cada item. Assim, os percentuais de rateio serão os seguintes: .Nota Fiscal: 50% .Convites: 20% .Cartões de Visita: 30% Os gastos Gerais de Produção estão demonstrados a seguir no Quadro 12.

QUADRO 11 - GASTOS GERAIS DE PRODUÇÃO - MES:

DESCRIÇÃO DA DESPESA Seguros dos equipamentos Despesas de manutenção dos equipamentos Depreciação dos equipamentos Custos fixos rateados à produção (70%) TOTAL

VALOR MENSAL 135 75 220 1.301 1.731

Em seguida, são calculados os custos unitários de produção para cada um dos produtos, conforme demonstra o Quadro 13.

QUADRO 12 - CUSTO TOTAL UNITÁRIO DE PRODUÇÃO DESCRIÇÃO DO PRODUTO 1 - NOTA FISCAL Matéria prima Rateio da mão de obra direta (50%) Rateio dos custos fixos (50%) TOTAL 2 - CONVITES Matéria prima Rateio da mão de obra direta (20%) Rateio dos custos fixos (20%) TOTAL 3 - CARTÕES DE VISITA Matéria prima Rateio da mão-de-obra direta (30%) Rateio dos custos fixos (30%) TOTAL

CUSTO TOTAL UNITÁRIO 0,27 1,22 1,62 3,11 0,58 4,90 6,50 11,98 0,16 9,80 13,01 22,97

O próximo passo é calcular os custos de comercialização, conforme demonstra o Quadro 14.

QUADRO 13 - DESPESAS DE COMERCIALIZAÇÃO DESCRIÇÃO DA DESPESA Comissões e prêmios Despesas de Transporte Propaganda Impostos sobre vendas Outras despesas de vendas TOTAL RATEIO DO CUSTO 1 - Nota fiscal (50%) 2 - Convites (20%)

CUSTO MENSAL 300 170 150 2.300 160 3.080 1.540 616

3 - Cartões de visita (30%)

924

A partir do cálculo dos custos fixos e variáveis ( custo de produção + comercialização), pode-se agora calcular o custo total de cada produto, conforme demonstra o Quadro 15 QUADRO 14 - CUSTO TOTAL POR PRODUTO DESCRIÇÃO DO CUSTO/ PRODUTO 1 - NOTA FISCAL 1.1 - Matéria prima 1.2 - Mão de obra direta 1.3 - Gastos gerais de produção 1.4 - Despesas de comercialização 1.5 - Gastos administrativos 1.6 - TOTAL 2 - CONVITES 2.1 - Matéria prima 2.2 - Mão de obra direta 2.3 - Gastos gerais de produção 2.4 - Despesas de comercialização 2.5 - Gastos administrativos 2.6 - TOTAL 3 - CARTÕES DE VISITA 3.1 - Matéria prima 3.2 - Mão de obra direta 3.3 - Gastos gerais de produção 3.4 - Despesas de comercialização 3.5 - Gastos administrativos 3.6 - TOTAL CUSTO TOTAL (1.6 + 2.6 + 3.6) CUSTO TOTAL UNITÁRIO 1 - NOTA FISCAL 2 -CONVITE 3 - CARTÃO DE VISITA

CUSTO MENSAL 108,00 488,00 865,00 1.540,00 278,85 3.280,35 23,20 196,00 346,20 616,00 111,54 1.292,94 4,80 294,00 519,00 924,00 167,31 1.909,41 6.482,70 8,20 32,32 63,64

6.3 - FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA Para calcular o Preço de Venda (PV) de cada produto, será aplicada a fórmula geral: Custo unitário do Produto PV = ----------------------------------------------------------------------------1 - (Custo de Comercialização(%) + Margem de Lucro(%)

Para efeito deste cálculo, o Custo de Comercialização (impostos sobre vendas), será de 23% e a Margem de Lucro de 15%. Então: 1 - NOTA FISCAL 8,20 8,20 PV = ------------------------ = --------------- = 13,22 1 - (0,23 + 0,15) 0,62 2 - CONVITE 32,32 32,32 PV = ---------------------- = ----------------- = 52,12 1 - (0,23 + 0,15) 0,62 3 - CARTÃO DE VISITA 63,64 63,64 PV = ---------------------- = ----------------- = 102,64 1 - (0,23 + 0,15) 0,62 6.4 - QUADRO 15 - ESTIMATIVA DAS RECEITAS OPERACIONAIS PRODUTO VOLUME PREÇO RECEITA ESTIMADA DE UNITÁRI ($) VENDAS O DE VENDA ($) Nota fiscal 400 13,22 5.288,00 Convite 40 52,12 2.084,80 Cartão de visita 30 102,64 3.079,20 TOTAL

-

-

10.452,00

6.5 - DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS QUADRO 16 - (PRIMEIRO MÊS DE OPERAÇÃO) DISCRIMINAÇÃO 1. RECEITA BRUTA DE VENDAS 2. (-)DEDUÇÕES DA RECEITA BRUTA (Impostos) 3. RECEITA LÍQUIDA DE VENDAS 4. (-)CUSTOS VARIÁVEIS 5. MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 6. (-)CUSTOS FIXOS 7. MARGEM OPERACIONAL 8. (-)CONTRIBUIÇÃO SOCIAL SOBRE O LUCRO 9. (-)IMPOSTO DE RENDA

VALOR ($) 10.452,00 2.404,00 8.048,00 4.623,70 3.424,30 1.859,00 1.565,30 156,53 231,00

10. LUCRO LÍQUIDO

1.177,77

6.6 - QUADRO 17 - PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA ESPECIFICAÇÃO DA RECEITA/DESPESA

1 - Dinheiro em caixa (início do mês) 2 - Entradas de caixa a)Vendas à vista b) Recebimentos de créditos ( 30 dias) c) Empréstimos d) Aporte de capital 3 - Total das entradas de caixa ( 2a +...+ 2d) 4 - Total do caixa disponível ( 1+3) 5 - Saídas de caixa a)Compras à vista b)Salários brutos

PERÍ ODO PRÉINICI AL -

MÊS 1

MÊS 2

MÊS 3

1.523, 00 10.452 ,00 -

5.678, 24 7.316, 00 -

6.176,48

3.000, 00 -

-

-

-

-

-

-

3.000, 00

11.975 ,00

12.994 ,24

17.532,48

66,00 489,00

132,00 1.078, 00 776,16 75,00 95,00 85,00 150,00 190,00 220,00 70,00 500,00 2.403, 00 522,60 6.296, 76

168,00 1.078, 00 776,16 90,00 150,00 135,00 110,00 150,00 230,00 220,00 85,00 700,00 2.403, 00 522,60 6.817, 76

215,00 1.078,00

-

c)Encargos sociais d)Honorários de terceiros e)Fornecedores (30 dias) f)Reparos e manutenção g)Propaganda h)Despesas de transporte i)Aluguel j)Serviços públicos k)Seguros l)Despesas financeiras m)Pró-Labore n)Impostos sobre Vendas

352,00 130,00 55,00 35,00 150,00 40,00 160,00 -

o)Comissões sobre Vendas 6 - Total das saídas de caixa (5a+...+5o)

1.477, 00

8.220,00 3.136,00

776,16 130,00 225,00 210,00 185,00 150,00 275,00 248,00 123,00 700,00 2.725,00 610,00 7.650,16

7 - Posição do caixa ( final do mês) 4 - 6

1.523, 00

5.678, 24

6.176, 48

9.882,32

(Observação : por se tratar de um Plano de Negócio Simulado, os números não refletem a realidade. É normal que o fluxo de caixa nos primeiros meses de um novo negócio apresenta déficit.)

6.7 - QUADRO 18 - ESTIMATIVA DO CAPITAL DE GIRO ESPECIFICAÇÃO ATIVO CIRCULANTE Estoques Adiantamentos aos fornecedores Duplicatas a receber Outros títulos a receber Créditos de impostos Outras Contas a Receber A TOTAL DO ATIVO CIRCULANTE PASSIVO CIRCULANTE Adiantamento de clientes Fornecedores Impostos a pagar Outras contas a pagar B -TOTAL DO PASSIVO CIRCULANTE (A)-(B) = NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO

MES 1

MES 2

2.55 1.000 320 3.820

1.700 1.100 250 410 70 3.530

210 420 2.300 3.220 6.150

190 530 2.750 4.170 7.640

2.330

4.110

Supôs-se um período entre o Mês 1 e o Mês “n“ qualquer, apenas para efeito de demonstração didática. Não tem qualquer lógica o quadro acima.

O presente manual é para uso exclusivo do instrutor. Contém material suplementar, sob a forma de textos, exercícios e jogos, alguns colhidos em literatura especializada e adaptados para o curso, outros criados para a disciplina.

1 - A revolução silenciosa do empreendedorismo5 Tema a ser abordado: A importância do empreendedorismo Objetivos: Avaliar as tendências na área de pequenas empresas Forma: Texto “O empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o século 21 mais do que a revolução industrial foi para o século 20.” (Timmons) Nos USA: • Em 1988, numa população adulta de 120 milhões, 1 em cada 7 era auto-empregado. O sonho de trabalhar por conta própria existe no resto da população • Comparados com empregados, 3 vezes mais nunca pretendem aposentar-se.

• Sentem-se bem consigo mesmos, com o trabalho e com a recompensa financeira...Têm os mais altos níveis de satisfação, desafio, orgulho e remuneração • A vasta maioria dos 2 milhões de milionários (1988) acumularam a sua fortuna através do empreendedorismo • Alunos da Harvard B.S. (que têm emprego garantido na lista das 500 da FORTUNE) sonham em abrir o seu negócio. 1/3 deles trabalham por conta própria.

• 90 % dos alunos do MBA pensam em trabalhar por conta própria.

• Mais de 400 “colleges” e universidades ofereciam cursos de criação de empresas em 1988, contra 50 em 1975 • Em 1988 foram fundadas mais de 1,3 milhões de empresas.

• Em 2000 existirão 30 milhões de empresas contra 18 milhões em 1988.

• Virtualmente todos os empregos líquidos têm origem nas novas empresas : 5

Extraído de Timmons, Jeffry A., New Venture Creation, Irwin, Boston, US A,1990

De 1984 a 1987: 5% das novas empresas criaram 17% dos novos empregos 9% criaram 96% dos novos empregos 15% criaram 98% De 1980 a 1987: FORTUNE 500 eliminou 3,1 milhões de empregos líquidos Empresas NÃO FORTUNE, (predominantemente novas empresas) criaram 17 milhões de novos empregos e o setor público 1,3 milhões.

• Entre 1970 a 1990 foram criados 36 milhões de empregos, enquanto que na Europa houve queda.

• Nos USA, mulheres criam empresas 2 a 3 vezes mais que os homens. 25 % das empresas são de mulheres.

• Pessoas não querem aposentar, mas iniciar segunda carreira em pequenas empresas.

• No Canadá: • O percentual do PIB que as pequenas empresas assumem é o maior da história. Chega a atingir 50%.

• Há 25 anos, este percentual era de apenas 25%. Nos últimos 10 anos, 80% dos novos empregos são gerados pelas pequenas empresas.

• Em Ontário, este nível chega a 110%, uma vez o nível de emprego nas grandes empresas caiu em 10%.

2 - Fontes de idéias6 Tema a ser abordado: Fontes de novas idéias Objetivos: Analisar as fontes de idéias Forma: Brainstorming Sugestões de algumas fontes e lugares para encontrar novas idéias • Universidades e institutos de pesquisa • Olhar nas ruas • Idéias que deram certo em outros lugares • Experiência enquanto consumidores • Mudanças demográficas e sociais 6

Prática didática

• Caos econômico, crises, atrasos • Como usar as capacidades e habilidades pessoais • Franquias • Revistas e publicações da área • Negócios existentes. Pode haver excelentes oportunidades em negócios em falência. É lógico que os bons negócios são adquiridos por pessoas próximas (empregados, diretores, clientes, fornecedores) • Patentes • Licença de produtos.

• Feiras de comércio • Ex-empregados.. Grande número de negócios são iniciados por produtos ou serviços baseados em tecnologia e idéias desenvolvidas por empreendedores enquanto eles eram empregados de outros.

• Consultoria. Dar consultoria pode ser uma fonte de idéias Networking : Contatos profissionais (advogados de patentes, contadores, bancos, associações de empreendedores 3 - Guia de geração de idéias 7 Tema a ser abordado: A geração de idéias sobre um novo negócio.

Objetivos: Discutir formas para a geração de idéias Forma: Exercício Antes de começar o processo de geração de idéias para novos negócios, é útil refletir sobre o que diz um velho provérbio alemão : “Todo começo é duro”. Se você se permite pensar criativamente, você se surpreenderá com a quantidade de idéias interessantes que pode gerar depois que começar.

O objetivo do Guia de Geração de Idéias é auxiliar você na geração de tantas idéias interessantes quanto possível.

Durante a geração de idéias, não as avalie ou se preocupe com a sua implementação.

Depois de terminado o processo criativo você avaliará se as idéias são realmente oportunidades e se elas se adequam à sua estratégia pessoal de empreendimento.

E, lembre-se, em qualquer esforço criativo não existem respostas “certas”.

Nome: Data: PASSO 1: Gere uma lista (tão grande quanto possível) de idéias de novos negócios.

Para ajudar na elaboração da lista, pense nas necessidades de clientes não satisfeitas que você já observou, que foram causadas por mudanças de legislação, de tecnologia, conhecimento, falta 7

Extraído de Timmons, Jeffry A., New Venture Creation, Irwin, Boston, US A,1990

de informação, atrasos, assimetrias, inconsistências e assim por diante. Pense também sobre vários produtos e serviços (e seus substitutos) e os fornecedores desses produtos ou serviços.

Se você conhece quaisquer fraquezas ou vulnerabilidades, você pode descobrir novas idéias de negócios.

PASSO 2: Expanda sua lista, se possível.

Pense sobre aos seus interesses pessoais, o seu estilo de vida desejado, os seus valores, o que você sente que possa fazer muito bem e contribuições que você gostaria de fazer.

PASSO 3: Peça a, pelo menos, três pessoas que conheçam você bem, para examinar a sua lista, e faça uma revisão considerando as mudanças decorrentes dessas opiniões.

PASSO 4: Anote percepções, observações e conclusões que emergiram sobre as suas idéias de negócio ou suas preferências pessoais.

Texto de apoio ao exercício O papel das idéias “Nada é mais perigoso do que uma idéia, quando ela é a única que temos” Idéias como ferramentas A idéia não é nada mais do que uma ferramenta na mão do empreendedor. Achar uma boa idéia é o primeiro passo para converter a criatividade em oportunidade. A importância da idéia é superdimensionada, às custas da pouca ênfase dada aos produtos que podem realmente ser vendidos para clientes reais.

Poucos negócios surgem de um luz brilhante. É necessário uma série de iterações “tentativa e erro“, ou repetições, antes que um produto corresponda àquilo que o cliente precisa e quer pagar.

Howard Head fez 40 diferentes esquis antes que conseguisse 1 que funcionasse consistentemente. Com surpreendente freqüência, muitos negócios são criados em torno de produtos muito diferentes daqueles que foram objetos da visão.

A falácia da grande ratoeira Ninguém fez maior desserviço a gerações de empreendedores potenciais do que Ralph Waldo Emerson que disse : “Se alguém pode fazer uma ratoeira melhor que seu vizinho, embora ele construa sua casa na floresta, o mundo fará uma trilha até a sua porta”.

A verdade é que idéias são inertes, e para fins práticos, sem valor.

A resposta é de O.B. Winters: “O fabricante que espera que o mundo vai fazer uma trilha até sua porta é otimista. Mas o fabricante que mostra a sua “ratoeira” ao mundo mantêm a fumaça saindo da usa chaminé.”

Contribuições à falácia

• As exceções de sucesso, muitas vezes simplificadoras, da IBM, Xerox, e outras não são úteis aos novos empreendedores.

• Inventores são propensos à miopia da ratoeira. Eles subestimam a importância do que é necessário para fazer um negócio dar certo. Inventar e fazer brainstorming é mais divertido do que uma observação, investigação e nutrição cuidadosa e diligente de clientes, necessárias para a venda do produto.

• Outro fator que contribui para a falácia da ratoeira é a tremenda sensação de propriedade ligada à invenção ou idéia, que faz com sejam esquecidos os outros aspectos do negócio.

O foco deve ser o negócio como um todo e não uma idéia ou produto. outra fonte da miopia da ratoeira é o desejo de tentar sempre melhorar o produto, desprezando a sua comercialização.

A melhor idéia A melhor idéia nem sempre faz a diferença crítica do sucesso. Exemplos: • UNIVAC tinha mias tecnologia do que a IBM, mas não conseguiu agarrar as oportunidades emergentes no ramo de computadores.

• Entre 1967 e 1968, o investidor Fred Adler recebeu mais de 50 Projetos de Negócios de empreendedores que queriam criar empresas de minicomputadores. Muitas empresas tinham melhores idéias e tecnologia mais avançada do que a escolhida, DATA GENERAL’S, que tinha maior visão de mercado. Em 1988 a DG faturou US$ 1,3 milhões.

• LOTUS. Existiam planilhas melhores que a Lotus. Mas a entrada no mercado exigia US$ 5 milhões ou mais, para ganhar atenção e manter a distribuição.

Chegar primeiro Ter a melhor idéia primeiro de nenhum modo é uma garantia de sucesso. Exemplos: Adam Osborn (computador portátil, que perdeu para a Compac) e Visicalc (primeira planilha).

A melhor idéia deve ser acompanhada da garantia da prioridade, através da captura de significativa fatia de mercado ou erigindo uma barreira intransponível à entrada de concorrentes.

De outra forma, chegar antes pode significar uma prova para os concorrentes de que o mercado existe para ser partilhado.

Reconhecimento de padrões O fator experiência Experiência é vital. Aqueles que têm experiência alcançaram o sucesso primeiro.

Uma vez que idéias são ferramentas para a construção, é necessário também um martelo. (experiência).

O empreendedor experiente tem uma habilidade de reconhecer rapidamente um padrão - e uma oportunidade - enquanto ainda estão se formando.

Padrão: circunstâncias familiares que podem ser traduzidas de um lugar para outro. é um processo intuitivo e indutivo, envolvendo a ligação criativa ou associação cruzada de 2 ou mais “porções” de experiência, know-how e contatos.

Herbert Simon (Carnegie Mellon Univ.) diz que demora 10 anos para as pessoas acumularem o que chama de “500.000 porções” de experiência, que permitirão que sejam criativas e saibam reconhecer padrões.

O processo de classificar idéias e reconhecer um padrão pode ser comparado à montagem de um quebra-cabeças tradicional. É impossível montá-lo vendo-o como um todo. É preciso encontrar as relações entre as peças e ser capaz de ajustar peças aparentemente sem relação antes que o todo seja visível.

Reconhecer idéias que podem tornar-se oportunidades de empreendimento deriva da capacidade de ver os outros não vêem., que 1 + 1 =3 ou mais.

Exemplos de reconhecimento de padrões e criação de negócios, através da ligação e conexão do conhecimento em campos ou mercados com diferentes técnicas, negócios ou processos de marketing.

• Uso do raio laser para corte - foi criado após uma pessoa ver um operário decepar dois dedos. Esta pessoa criou uma empresa multimilionária.

• Hábitos de consumidores europeus aplicados nos USA. Viajantes americanos na Europa viam produtos para cozinhas criativos e com estilo, não disponíveis nos USA. Criaram a CRATE & BARREL • Howard Head era engenheiro projetista da aeronáutica que trabalhava com ligas leves de metal, durante a II Guerra Mundial. Criou os esquis de metal e depois as raquetes de tênis de metal e a “prince” grande ( foi líder durante anos da industria de esqui) • O vendedor de casas moduladas que, percebendo o hábito do consumidor de fazer três orçamentos antes de decidir, abriu 3 lojas no subúrbio, após análise para ver se o mercado suportava. As 3 lojas tinham nomes diferentes, com linhas diferentes mas complementares.

Em 2 anos o seu faturamento triplicou para US$ 17 milhões e o seu concorrente estava querendo sair do mercado.

4 - Quadrados criativos 8 Tema a ser abordado: Criatividade Objetivos: Mostrar a criatividade de equipe. Parece que equipes podem gerar uma criatividade que não existe em um indivíduo isolado.

Forma: Exercício PASSO 1: Divida o grupo da seguinte forma: Subgrupos de 3 ou mais pessoas Indivíduos isolados (pelo menos 5)

8

Extraído de Timmons, Jeffry A., New Venture Creation, Irwin, Boston, US A,1990

PASSO 2: Mostre a figura abaixo para todos e peça aos grupos para contar o número de quadrados na figura.

Assuma que a figura é uma caixa quadrada em um único plano. Na contagem, ângulos de qualquer quadrado devem ser ângulos retos, e os lados devem ser de igual comprimento.

PASSO 3: Discuta o processo criativo através do qual os grupos e os indivíduos chegaram às respostas.

5- Como ligar os pontos9 Tema a ser abordado: Criatividade Objetivos: Criatividade individual, voltada para a quebra de paradígmas Forma: Exercício

Como ligar todos os pontos com quatro traços, sem tirar o lápis do papel? 

















6 - Técnicas e tipologia da criatividade 9

Tema a ser abordado: Criatividade Objetivos: Discutir técnicas de criatividade para apoio ao ensino Forma: Texto

1 - Modelo hierárquico da mudança CRIATIVIDADE

Descoberta Invenção

Inovação

Melhoria

Mudanças

Fonte: Creativity: “Key to the future”, de P.A. Schumann, Jr., Austin Techinical Symposium , 1982 2 - Técnicas típicas de criatividade 1 - Brainstorming, - que consiste em agrupar as pessoas para analisar problemas do tipo: quais as soluções possíveis? quais as idéias disponíveis? como melhorar? como substituir? como aumentar? etc.. O processo se passa em um ambiente onde o julgamento é ausente e onde a exteriorização dos participantes é a lei.

2 - Os métodos sinéticos, que repousam sobre o princípio da confrontação das idéias, das experiências e das palavras. Preconiza-se a prática da metáfora, da analogia, o esquecimento de regras e tabus, explorados de uma forma racional.

3 - As abordagens inspiradas na psicoterapia, que repousam também sobre o imaginário e o inconsciente, com o uso de jogos de papéis, do teatro popular, do sonho acordado.

4 - As abordagens ditas racionais: o método morfológico e as matrizes de descobertas.

Essas abordagens pesquisarão a totalidade das soluções de um problema de maneira muito disciplinada e sistematicamente racional. O problema é definido previamente da maneira mais ampla possível, a fim de que não elimine soluções a priori.

Fonte: Dina Lavoie, setembro de 1988 3 - Modelo abreviado da tipologia da inovação de P.ª Brarreyre (1975), baseado na natureza das inovações

a) Inovação de predominância tecnológica 1 - As novas matérias ou produtos brutos • o aço inoxidável 2 - Os novos componentes elementos ou subsistemas • o transistor 3 - Os novos produtos acabados fundados sobre um ou dois princípios simples: • as lentes de contato.

4 - Os novos sistemas complexos que cominam novos componentes: • a televisão colorida 5 - Os novos acondicionamentos que facilitam a utilização e manipulação do produto.

• a cera para sapato em tubo 6 - A utilização de novos ingredientes, matérias primas, fontes de energia, que permitem realizar o mesmo produto a partir de inputs diferentes: • a eletricidade geotérmica 7 - Os novos procedimentos utilizando novos equipamentos: • a utilização do raio laser para o corte de tecidos na confecção de roupas. b) Inovações de predominância comercial (Uma descoberta na forma de comercialização) 1 - Nova apresentação do produto • um filme em vídeo 2 - Novo modo de distribuição de um dado produto: • as embalagens Tupperware 3 - Nova aplicação de um produto já conhecido: • publicidade dentro de um ônibus 4 - Novo sistema comercial: • o supermercado Carnaval (no Canadá, com suas mercadorias sem embalagem) c) Inovações de predominância organizacional (Aquelas que dizem respeito às formas de organização da empresas, aos seus procedimentos e às modalidades de desenvolvimento) • franquia • caixa automático dos bancos d) Inovação de predominância institucional (A implantação de novos sistemas e novas normas) • sistemas de benefícios 4 - Comparação entre os perfis dos agentes na empresa inovadora

Motivação Atividades

Competências

Centro de interesse O erro e o fracasso Decisões

Atitude frente ao sistema Relações com os outros

Gerente tradicional Motivado pelo poder Delega sua autoridade. O trabalho de escritório mobiliza todas as usas energias Usualmente formado em administração.

Possui habilidades políticas Sobretudo os acontecimentos internos à empresa Esforça-se para evitar os erros e as surpresas Aprova as decisões dos seus superiores.

Certifica-se do que eles querem antes de agir.

Vê a burocracia com satisfação; ela protege seu status e poder.

Funciona tendo a hierarquia como princípio básico.

Empreendedor tradicional Motivado pela liberdade de ação, automotivado Arregaça as mangas. Colabora no trabalho dos outros

Tem mais faro para os negócios que habilidades gerenciais ou políticas.

Freqüentemente tem uma formação em engenharia Principalmente a tecnologia e o mercado Considera o erro e o fracasso como ocasiões para se aprender alguma coisa.

Segue a sua própria visão. Tomas as suas próprias decisões e privilegia a ação em relação à discussão.

Se o sistema não o satisfaz ele o rejeita a para constituir o seu.

As transações e a negociação são os seus principais modos de relação.

7 - Convide um empreendedor para jantar10 Tema a ser abordado: Entrevista com um empreendedor Objetivos: Sugerir comportamentos e apresentar um roteiro de entrevista ao aluno Forma: Exercício Através de uma entrevista pode-se ter um discernimento mais profundo das razões, estratégias, abordagens e motivações do empreendedor para iniciar e possuir um negócio. Pode-se aprender muito em pouco tempo, se você prepara bem a entrevista.

Você deve convidar um empreendedor que criou uma empresa e que tenha tido sucesso.

Embora não exista uma “fórmula certa” para estruturar a entrevista, o exemplo que se segue tem mérito porque é cronológico e foi muito testado.

10Extraído

de Timmons, Jeffry A., New Venture Creation, Irwin, Boston, US A,1990

PASSO 1: Contate a pessoa que você selecionou e marque um encontro. Explique porque você quer o encontro e dê uma estimativa realística de quanto tempo irá precisar.

PASSO 2: Identifique perguntas específicas que você gostaria de ver respondidas e as áreas gerais sobre as quais você gostaria de ter informações. (Veja a sugestão de entrevista no passo 3) O uso de uma combinação de questões abertas, tais como questões sobre como o empreendedor começou, o que aconteceu em seguida, e assim por diante; e questões fechadas, tais como: quais são os seus objetivos, se tem sócios, irão ajudar a manter a entrevista focalizada e ainda permitirão comentários imprevistos e maior aprofundamento.

PASSO 3: Conduza a entrevista Se você e a pessoa que está entrevistando não se incomodarem, o uso de um pequeno gravador durante a entrevista pode ser de grande ajuda depois. Lembre-se, também, que você provavelmente irá aprender mais se se comportar como um “ouvinte interessado”.

Entrevista Perguntas para obter informações • Você poderia contar-me a seu respeito antes de começar o seu primeiro negócio.

• Os seus pais, parentes ou amigos próximos eram empreendedores? De que forma?

• Você tinha algum modelo?

• Qual foi a sua educação? Analisando a posteriori, ela foi útil? De que forma, especificamente?

• Qual era a sua experiência anterior no trabalho? Ela foi útil? Qual experiência particular foi especialmente importante e qual foi irrelevante?

• Em particular, você tinha alguma experiências em vendas ou marketing? Quanto foi importante esta experiência ou a sua falta na criação da sua empresa?

• Como você começou o negócio?

• Como você localizou a oportunidade? Como ela veio à tona?

• Quais eram as suas metas? Qual era o seu estilo de vida ou outras necessidades pessoais?

Como você combinava isto?

• Como você avaliou a oportunidade em termos dos fatores críticos de sucesso? Da competição? Do mercado?

• Tinha sócios? Qual espécie de planejamento você fez? Que espécie de financiamento você teve?

• Você teve um Projeto de Negócios inicial, de qualquer espécie? Conte-me a respeito.

• Quanto tempo levou da concepção ao primeiro dia de trabalho? Quantas horas por dia você empenhou nesta tarefa?

• Qual foi o capital necessário? Quanto tempo levou para alcançar um fluxo de caixa positivo e o ponto de equilíbrio no volume de vendas? Se você não tinha dinheiro suficiente na época, quais foram as maneiras que encontrou para financiar o negócio? Conte-me a respeito das crises e pressões sofridas durante os primeiros períodos de sobrevivência.

• Qual ajuda externa você teve? Você teve conselheiros? Advogados? Contadores?

Especialistas em impostos? Em patentes? Como você desenvolveu essas “redes” e quanto tempo isto levou?

• Qual era a situação de sua família na época? (Casado, tinha apoio, compreensão?)

• O que você percebia serem as suas forças? E fraquezas?

• O que você percebia serem as forças do seu negócio? E fraquezas?

• Qual foi o seu momento mais triunfante? E o pior?

• Você queria ter sócios ou estar sozinho? Por que?

Uma vez que você colocou a empresa em marcha, então...

• Quais eram as mais difíceis lacunas a preencher e problemas a resolver quando você começou a crescer rapidamente?

• Quando você procurou pessoas-chave como sócios, conselheiros ou gerentes, existiam atributos ou atitudes pessoais que lhe interessavam especialmente, porque sabia que iam melhor se adaptar a você e que eram importantes para o sucesso? Como você os encontrou?

• Existe algum atributo ou característica relativas a sócios ou conselheiros que você definitivamente tenta evitar.

• As coisas ficaram mais previsíveis? Ou menos?

• Você gasta mais (menos ou mesmo tempo) com o seu negócio agora, ou nos primeiros anos?

• Você se sente mais gerente e menos empreendedor agora?

• Em termos de futuro, você pretende realizar o seu capital? Manter o negócio? Expandir?

• Você planeja aposentar algum dia? Explique, por favor.

• As suas metas mudaram? Você as realizou?

• A situação da sua família mudou?

Perguntas para finalizar (escolha uma).

• O que você considera ser o seu mais valioso patrimônio - a coisa que permitiu que você tivesse sucesso?

• Se você tivesse que fazer tudo de novo, faria da mesma forma?

• Olhando para trás, o que você sente que são os mais críticos conceitos, habilidades, atitudes e know-how que você necessitou para conduzir a sua empresa onde ela está hoje? O que será necessário para os próximos 5 anos? Até que ponto qualquer um deles pode ser aprendido?

• Algumas pessoas dizem que existe muito stress na vida de um empreendedor. Qual é a sua experiência? Como você compararia com outros empregos difíceis, tais como diretor de uma grande empresa ou sócio de uma grande firma de advocacia, consultoria ou contabilidade?

• Quais são as coisas que você julga mais gratificantes e recompensadoras na atividade de empreendedorismo? Quais têm sido as recompensas e riscos?

• Quem deveria tentar tornar-se um empreendedor? Você pode me dar alguma idéia sobre isto?

• Qual conselho você daria a um aspirante de empreendedor? Você poderia relatar as três lições mais importantes que aprendeu? Como posso aprendê-las, minimizando o ensino?

PASSO 4: Avalie o que você aprendeu Escreva as informações que você juntou de uma forma que seja útil para você depois. Seja tão específico quanto possa. A anotação de citações feitas pelo entrevistados é mais efetiva do que afirmativas do tipo “indivíduo altamente motivado”. E esteja certo de tomar nota daquilo que você não descobriu.

PASSO 5: Escreva uma carta de agradecimento Isto é mais do que uma cortesia; irá ajudar o empreendedor a lembrar favoravelmente de você no caso de ser necessário contatos pós-entrevista.

8 - O que muda na vida de quem passa de empregado para empreendedor?11 Tema a ser abordado: As mudanças na vida pessoal do novo empreendedor Objetivos: Alertar o aluno para as diferenças de estilo de vida entre o empreendedor e o empregado.

Forma: Brainstorming • Horas trabalhadas • Insegurança quanto à renda mensal • Mudança nas relações familiares • Maior responsabilidade • As coisa param em mim. Tenho que tomar uma decisão • Dirigir pessoas • Lidar com ampla rede de pessoas. Gerenciar interdependência com fornecedores, clientes, etc.

• Lidar com a incerteza diária • Novo estilo de vida • Ego está vinculado ao negócio • O status social está vinculado ao negócio 9 - O alto risco Tema a ser abordado: O comportamento do empreendedor Objetivos: Capacitar os participantes a reunir informações sobre seu comportamento, como base para uma posterior auto-análise e discussão.

Forma: Jogo Materiais necessários: • 04 aros de aproximadamente 20 cm de diâmetro.

11

Prática didática

• • • •

01 pino de madeira (altura: 20 cm, diâmetro: 2,5 cm).

01 base para o pino.

Flip-chart.

Pincel especial para folha plastificada.

Preparação da sala • Estabeleça uma linha de 05 metros, a partir de uma pequena distância do pino (aproximadamente 60 cm).

• Divida a linha em 10 espaços de 50 cm, utilizando fita crepe ou semelhante.

• Numere os espaços de 1 a 10, a partir do pino. Fixe os números ao piso.

• Prepare o seguinte cartaz com valores de premiação para quem acertar 2 aros na última rodada:(Obs: não deixar o cartaz à mostra.)

Preço dos 4 aros: R$ 0,50.

Premiação para quem acertar 2 aros: Posição 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Prêmio R$ 0,10 R$ 0,20 R$ 0,30 R$ 0,40 R$ 0,50 R$ 0,60 R$ 0,70 R$ 0,80 R$ 7,00 R$ 10,00

) Desenvolvimento do Jogo 1a Rodada • Convide os participantes um a um a irem ao local do jogo. (observação : mantenha os outros participantes entretidos em sala de aula) • Informe a cada participante que ele irá participar de um Jogo e solicite a ele que não comente o jogo com os demais.

• Entregue os 04 aros ao participante.

• Explique o Jogo a cada participante da mesma forma para evitar distorções de entendimento, da forma como se segue: Isto é um jogo. Seu objetivo é acertar as argolas no pino. Para isso, você deverá se posicionar atrás de uma das dez linhas marcadas, não importa qual. Há uma só regra neste jogo: uma vez escolhida uma linha para lançar os aros, você deverá ficar atrás desta mesma linha durante os quatro lançamentos, se é que deseja lançar os quatro aros.

• Anote no flip-chart a posição/distância do jogador e no de acertos, do seguinte modo: Jogador

Distância

No de acertos

2a Rodada • Convide todos os participantes ao local do jogo.

• Informe-lhes que terão uma segunda chance de jogar.

• Diga-lhes que só existia uma regra e esta deixou de existir.

• Anote as distâncias, no de acertos e de arremessos de cada um no Flip-chart. O Flip-chart deverá estar de frente para os participantes e os dados podem ser anotados do seguinte modo: Jogador

Distância (cada jogada ) 1a 2a 3a 4a

Acertos (sim/não) 1 2 3 -

4 -

• Solicite aos participantes que informem e confiram os dados a serem registrados no Flipchart.

• Não interfira em nenhum momento do jogo, mesmo se algum participante tocar ou mover o pino.

3a Rodada • Afixe o cartaz com os valores da premiação e da venda dos 04 aros.

• Informe que terão direito aos prêmios os participantes que acertarem 02 aros de uma mesma distância. Diga que só jogará quem quiser.

• Após algumas rodadas, estimule a compra da banca por um dos participantes, com cuidado para que não percebam esta intenção, nem sintam coagidos a fazê-lo.

• Registre no Flip-chart os dados de cada lançamento. b) Análise do jogo • Peça aos participantes que confiram os dados das três rodadas. Caso ocorra algum erro, registre conforme a informação do participante.

• Solicite aos participantes que reflitam sobre seus comportamentos e considerem se estão satisfeitos ou não com a experiência ou se deveriam ter se comportado de forma diferente.

Conceda 02 minutos no máximo para a reflexão.

1a rodada

• Avalie esta rodada sem relacioná-la com as demais.

Seguindo a seguinte seqüência : • jogadores das posições de 1 a 3, • jogadores das posições de 8 a 10, • jogadores das posições de 4 a 7, pergunte a cada participante por que jogou deste ponto.

• Analise se as respostas dos participantes se encaixam ou não nos motivos abaixo, e por quê: • Jogadores das posições de 1 a 3 (possível interpretação: medo a erros, cumprir uma tarefa, etc.)

• Jogadores das posições de 8 a 10 (possível interpretação: objetivo difícil, satisfação com o êxito, diversão, gosta de correr riscos, etc) • Jogadores das posições de 4 a 7 (possível interpretação: objetivo nem muito difícil nem muito fácil, capacidade pessoal, etc) • • Discuta como se comportaria um empreendedor de sucesso naquele jogo.

• Caso haja jogadores que da posição 1 não tenham acertado os 4 aros, comente sobre o descaso, a falta de interesse por ser muito fácil, o não envolvimento com o jogo.

2a rodada • Inicie a análise pelos jogadores que erraram e permaneceram na mesma posição ou se afastaram ainda mais do pino.

• Avalie os participantes que permaneceram no mesmo local.

• Avalie e analise os movimentos dos participantes que obtiveram êxito.

• Avalie e discuta o comportamento daqueles que se movimentaram.

• Chame atenção para os movimentos realizados sem metas.

3a Rodada • Pergunte aos participantes quem não jogou na última rodada e por quê.

• Motivos para não jogar: não ter dinheiro, não participar de jogos de azar, perder imagem perante os demais, ser muito trivial, etc.

• Discuta como agiria um empreendedor de sucesso.

• Se alguém movimentou o pino: 1. Perguntar: Quem movimentou o pino?

2. Discuta a ação do participante, mostrando-lhes que as regras não impediam a movimentação do pino. É uma oportunidade que somente um deles detectou.

3. “Onde os outros vêem obstáculos, os empreendedores vêem oportunidades”.

• Se alguém quebrar a banca e quebrar: “Não há negócio seguro, se parece seguro, desconfie”.

Resumo da aprendizagem • Reforce aos participantes que o objetivo mais importante deste jogo é demonstrar-lhes as características de sua própria personalidade. Durante o jogo, repetimos comportamentos que muitas vezes temos em diversas outras situações.

• As pessoas justificam um ato ao tratá-lo como se fosse a única opção a ser escolhida, sem perceber que há outras alternativas para suas decisões. Toda decisão que envolve riscos moderados deve ter alternativas claras que possam ser analisadas.

10 - Mitos e realidades12 Tema a ser abordado: O comportamento do empreendedor Objetivos:. Discutir a percepção comum que se tem do empreendedor e confrontá-la com dados pesquisados e observados.

Forma: Texto Estudos indicam que: • 90% ou mais dos fundadores começaram suas empresas no mesmo mercado, tecnologia e ramo que eles trabalhavam • Fundadores têm 8 a 10 anos de experiência • Têm boa formação • Têm larga experiência em produtos/mercados em áreas funcionais • Fundam empresas quando tem entre 30 e 40 anos • Têm alto grau de satisfação.

Mito 1 - Empreendedores não são feitos, nascem.

Realidade - A capacidade criativa de identificar e aproveitar uma oportunidade vem depois de 10 anos de experiência que conduz a um reconhecimento de padrões. O empreendedor é feito através da acumulação das habilidades, know-how, experiência e contatos em um período de anos 12

Timmons, New Venture Creation, 1990

Mito 2 - Qualquer um pode começar um negócio Realidade - Os empreendedores que reconhecem a diferença entre idéia e oportunidade e pensam grande o suficiente, têm maiores chances de sucesso. A parte mais fácil é começar.

Difícil é sobreviver. Talvez somente 1 entre 10 a 20 novas empresas que sobrevivem 5 anos ou mais, conseguem obter ganhos de capital.

Mito 3 - Empreendedores são jogadores Realidade - Empreendedores de sucesso assumem riscos calculados, minimizam riscos, tentam influenciar a sorte.

Mito 4 - Empreendedores querem o espetáculo só para si Realidade - O empreendedor individual geralmente ganha a vida. É difícil ter um negócio de alto potencial sozinho. Os empreendedores de sucesso constróem uma equipe. Acham que 100% de nada é nada. Eles trabalham para aumentar o bolo, ao invés de tirar a maior parte dele.

Mito 5 - Empreendedores são os seus próprios chefes e completamente independentes.

Realidade - Está longe de ser independente e serve muitos senhores (sócios, investidores, clientes, fornecedores, empregados, credores, família).

Mito 6 - Empreendedores trabalham mais tempo e mais duro do que gerentes em grandes empresas.

Realidade - Não há evidências nas pesquisas, cujos resultados às vezes dizem que sim, às vezes que não.

Mito 7 - Empreendedores experimentam grande stress e pagam alto preço Realidade - É verdade, mas não mais que em outras profissões. Mas eles acham o seu trabalho mais gratificante. São mais ricos e não querem aposentar-se ( Os empreendedores preferem não aposentar-se em uma razão de 3 por 1 com os empregados) Mito 8 - Começar um negócio é arriscado e freqüentemente acaba em falência.

Realidade - Os empreendedores talentosos e experientes (que sabem identificar e agarrar oportunidades e atrair os recursos financeiros e outros) freqüentemente alcançam o sucesso.

Além disso, a empresa entra em falência, mas o empreendedor não. A falência é, muitas vezes, o fogo que tempera o aço da experiência de aprendizado do empreendedor.

Mito 9 - O dinheiro é o mais importante ingrediente para começar-se o negócio.

Realidade - Se as outras partes e talentos existirem, o dinheiro virá. Não quer dizer que se o empreendedor tem dinheiro vá ter sucesso. O dinheiro é um dos ingredientes menos importantes. É, para o empreendedor, o que o pincel e a tinta são para o pintor: ferramenta inerte que, nas mãos certas, podem criar maravilhas. Mesmo depois de ter feito alguns milhões de dólares, um empreendedor irá trabalhar incessantemente em uma nova visão para construir outra empresa.

Mito 10 - Empreendedores devem ser novos e com energia

Realidade - Idade não é barreira. A idade média de empreendedores de sucesso (Higher potential business) é perto dos 35, mas há numerosos exemplos de empreendedores de 60 anos de idade. O que é importante: know-how, experiência e relações.

Mito 11 - Empreendedores são motivados pela busca do todo poderoso dólar.

Realidade - Empreendedores de sucesso buscam construir empresas onde possam realizar ganhos de capital a longo prazo. Não procuram satisfação imediata de grandes salários e aparência. Buscam realização pessoal, controle dos seus próprios destinos e realização dos seus sonhos. Dinheiro é visto como uma ferramenta.

Mito 12 - Empreendedores buscam poder e controle sobre terceiros.

Realidade - O poder é antes um subproduto do que uma força motivadora. O empreendedor busca responsabilidade, realização e resultados.

Mito 13 - Se o empreendedor é talentoso, o sucesso vai acontecer em um ou dois anos.

Realidade - Raramente um negócio tem solidez em menos de 3 ou 4 anos. Máxima entre os capitalistas de risco: “o limão amadurece em 2,5 anos, mas as pérolas levam 7 ou 8”.

Mito 14 - Qualquer empreendedor com uma boa idéia pode levantar capital.

Realidade - Nos USA somente 1 a 3 em cada 100 conseguem capital.

Mito 15 - Se um empreendedor tem capital inicial suficiente, não pode perder a chance.

Realidade - O oposto é freqüentemente verdade, isto é, muito dinheiro no princípio cria euforia e a “síndrome de criança estragada”.

11 - Como obter feedback construtivo Tema a ser abordado: O comportamento do empreendedor Objetivos:. Apresentar técnicas para obtenção de feedback comportamental.

Forma: Texto Um provérbio escocês diz “A maior dádiva de Deus é nos vermos como os outros nos vêem.”

Um denominador comum entre empreendedores de sucesso é o desejo de saber como eles estão indo e onde estão. Eles têm uma grande habilidade para fazer as perguntas certas sobre o seu desempenho, na hora certa. Esta sede de saber é fruto de uma consciência aguda de que tal feedback é vital para melhorar o seu desempenho e suas chances de sucesso.

Buscar feedback de outros exige muito trabalho. As seguintes observações podem ajudar.

• O feedback deve ser solicitado preferencialmente daqueles que conhecem bem a pessoa (ex: alguém que tenha sido colega de trabalho) e que merecem confiança.

• O contexto em que a pessoa é conhecida deve ser considerado. Por exemplo, um colega de trabalho pode estar em melhores condições de opinar sobre as habilidades gerenciais do que um amigo. Por outro lado, um amigo pode comentar sobre a motivação ou sobre o envolvimento familiar.

• É bom conversar com a pessoa antes de pedir-lhe que forneça qualquer impressão por escrito, para indicar-lhe as áreas específicas sobre as quais irá comentar. Uma maneira de fazer isto é formular as perguntas antes. Por exemplo, comunicar à pessoa: “estive me fazendo as seguintes perguntas... e gostaria de conhecer a sua opinião a respeito. “ • Comentários específicos em áreas que são particularmente importantes para a pessoa ou para o sucesso da empresa devem ser solicitados e investigados com maiores detalhes, se o que a pessoa que está dando feedback diz não está claro. Uma boa forma de se verificar se uma sentença está sendo compreendida corretamente é parafrasear esta sentença.

• A pessoa que dá feedback deve se encorajada a descrever e dar exemplos de situações específicas de comportamentos que influenciaram a suas impressões.

• O feedback é mais valioso se não é nem totalmente positivo nem totalmente negativo.

• O feedback deve ser obtido por escrito, para que a pessoa que vá fornece-lo tenha tempo para uma reflexão mais profunda e também para que feedbacks de diferentes fontes possam ser confrontados.

• A pessoa que está pedindo feedback deve ser honesta e direta consigo mesma ;e com os outros. O tempo é muito precioso e a estrada que leva ao sucesso do novo negócio muito traiçoeira.

• A pessoa que recebe feedback deve evitar cair na defensiva e tomar comentários negativos como assunto pessoal.

• É importante ouvir e pensar cuidadosamente sobre o que está sendo dito. Deve-se evitar o debate, a racionalização ou a resposta aos comentários.

• Deve ser feita uma avaliação se a pessoa que solicitou o feedback levou em conta todas as informações importantes e foi realista nas suas inferências e conclusões.

• A pessoa que solicita feedback deve pedir ajuda para identificar padrões, achar o fio da meada dos diversos comentários, identificar possíveis implicações e fraquezas decorrentes da autoavaliação das informações recebidas, extrair inferências e conclusões alternativas e buscar informações que podem estar faltando.

• Deve-se procurar obter feedback adicional de outras pessoas, para confirmar e suplementar as informações colhidas.

• As conclusões ou decisões finais devem ser feitas após o tempo necessário para a absorção madura e reflexão profunda sobre as informações recebidas • A seguir é sugerido um roteiro para obtenção de feedback.

Formulário para obtenção de feedback Feedback para: Preparado por: Passo 1: Assinale, por favor, a coluna apropriada perto da afirmação sobre os meus atributos de empreendedor e faça comentários adicionais, caso queira Fort Adeq Frac Sem comentários e uado o Compromisso e determinação Capacidade de decisão Tenacidade

Disciplina Persistência para resolver problemas Disposição para o sacrifício Imersão total Obsessão pela oportunidade Conhecimento das necessidades dos clientes Orientado para o mercado Obsessão com a criação de valor e melhoria Tolerância ao risco, ambigüidade e incerteza Assume riscos calculados Minimiza riscos Compartilha riscos Tolerância à incerteza e falta de estrutura Tolerância ao stress e conflitos Habilidade para resolver problemas e achar soluções Criatividade, autoconfiança e capacidade de adaptação Não convencional, mente aberta Inconformado com o status quo Habilidade para adaptação Ausência de medo do fracasso Habilidade para conceituar e destilar detalhes Forte

Motivação para superar Orientado para metas e resultados Orientado para a realização e crescimento (padrões autoimpostos) Baixa necessidade de status e poder Habilidade para ajudas interpessoais (não competitivo) Consciente das fraquezas (e forças) Senso de humor e lucidez

Adeq uado

Frac o

Sem comentários

Liderança Iniciativa Centro interno de controle Integridade e confiabilidade Paciência Formador de equipe Disposto a reconhecer a competência de outros Comentários adicionais Por favor, faça os comentários que puder sobre assuntos como: minha energia, saúde, estabilidade emocional, criatividade e capacidade de inovação, inteligência, inspiração, valores e assim por diante.

Passo 2: Assinale, por favor, na coluna apropriada perto da afirmação sobre os requisitos de papéis do empreendedor a minha capacidade de adaptação e atendimento.

Fort Adeq Fraco Sem comentários e uado Acomodação ao negócio Stress (custo da acomodação) Valores (valores econômicos e profissionais do sistema de livre empresa) Ética e integridade Comentários adicionais

Passo 3: Assinale, por favor, na coluna apropriada perto da afirmação sobre competência gerencial e acrescente qualquer comentário adicional que quiser.

Forte Adeq Frac Sem comentários uado o Marketing Pesquisa e avaliação de mercado Planejamento de marketing Estabelecimento de preço Gerência de vendas Mala direta Telemarketing Serviços ao cliente Gerência de distribuição Gerência de produto Planejamento de novo produto Forte

Operações e Produção Gerência de produção Controle de estoque Análise e controle de custos Controle de qualidade Planejamento e controle da produção Compras Avaliação de cargos Finanças Contabilidade Orçamento de capital Administração do fluxo de caixa Gerência de crédito e cobranças Administração de empréstimos Financiamento a curto prazo Incentivos públicos Administração Solução de problemas Comunicação Planejamento Tomada de decisão Gerência de projetos Negociação

Adeq uado

Frac o

Sem comentários

Administração de pessoal Sistemas de informações gerenciais Informática Interpessoal e equipe Liderança. Influência da visão Orientação e ajuda Feedback Administração de conflitos Trabalho em equipe e gerência de pessoas Legislação Contrato social Contratos comerciais Contratos trabalhistas Impostos Seguros Patentes e direitos autorais Falência Passo 4: Por favor, avalie minhas forças e fraquezas.

Em que área ou áreas você percebe meu maior potencial ou a existência de pontos fortes em termos da oportunidade de negócios sobre a qual discutimos e por que? Área de força Razão

Em que área ou áreas você percebe meu maior potencial ou a existência de pontos fracos em termos da oportunidade de negócios sobre a qual discutimos e por que? Área de fraqueza Razão

Critérios para avaliação de oportunidades de novas empresas Tema a ser abordado: Análise das oportunidades de negócio de acordo com o seu potencial.

Objetivos: Analisar o novo negócio sob a ótica de suas características, quanto a questões de mercado, econômicas e ganhos de capital, vantagem competitiva, grau de controle, barreiras à entrada, equipe dirigente, e erros fatais.

Forma: Discussão em grupo.

A Tabela13 abaixo contém critérios usados por capitalistas de risco (rejeitam 60 a 70% dos projetos) para avaliar oportunidades. Esses critérios não são usados somente por capitalistas de risco, mas também por empreendedores de sucesso.

CRITÉRIO

13

Timmons

ATRATIVIDADE POTENCIAL MAIS ALTO

POTENCIAL MAIS BAIXO

Questões de mercado Necessidade Clientes Economia para o usuário Valor agregado ou criado Vida do produto

Estrutura do mercado: (n.º compradores e vendedores, diferenciação de produtos, condições de entrar e sair, elasticidade da demanda ao preço, custos) Tamanho do mercado Taxa de crescimento do mercado Margens brutas Fatia do mercado alcançável (5º ano) Estrutura de custo

CRITÉRIO

Identificada Acessíveis, receptivos Menos de um ano

Não focalizada Inacessíveis ou leais a outros Mais de três anos

Alto

Baixo

Durável além do tempo necessário p/ recuperar o investimento e fazer lucro.

Capaz de expandir além de um produto Competição imperfeita ou ramo emergente

Perecível, menos do que o tempo para recuperar o investimento

US$ 100 milhões de vendas

Desconhecido ou menos de US$ 10 milhões ou multibilionário Contraindo, ou menos que 10% Menos que 20%, frágeis

Crescendo 30- 50% ou mais 40% a 50% ou mais: duráveis 20% ou mais; líder

Competição perfeita ou muito concentrada, ramo maduro ou declinante

Menos do que 5%

Provedor de custos baixos

Custos declinantes

ATRATIVIDADE POTENCIAL MAIS ALTO

POTENCIAL MAIS BAIXO

Questões econômicas/Ganhos de capital Lucro após impostos 10% a 15% ou mais; durável Tempo para ponto de Menos de 2 anos equilíbrio Tempo para fluxo de Menos de 2 anos caixa positivo

Menos do que 5%; frágil Mais de 3 anos Mais de 3 anos

ROI potencial Valor Necessidade de capital Mecanismo de êxito

Vantagem competitiva Custos fixos e variáveis: Produção Marketing Distribuição Grau de controle Preços Custos Canais de compras/recursos Canais de distribuição Barreiras à entrada: Proteção ao proprietário-vantagens de regulamentos Vantagens por iniciar antes: tecnologia, produto, inovação mercado, pessoal, localização, recursos.

Vantagens legais e/ou contratuais Contatos e networks Equipe dirigente Equipe Estratégia e postura mental como concorrente

25% ou mais/ano; alto valor Valor estratégico alto Baixo p/ moderado; financiável Condições de ganho de capital existentes ou previsíveis

Menos do que 15%-20%, baixo valor Valor estratégico baixo Muito alto, não financiável

O mais baixo O mais baixo O mais baixo

O mais alto O mais alto O mais alto

Moderado a forte Moderado a forte Moderado a forte

Fraco Fraco Fraco

Moderado a forte

Fraco

Tem ou pode obter

Nenhuma

Flexível e responsivo; tem ou pode obter.

Nenhuma

Propriedade ou exclusividade Bem desenvolvidos; alta qualidade; acessível

Nenhuma

Forte desempenho comprovado Competitivo; não autodestruidor

Fraca, ou empreendedor isolado Silencioso, apático

Imprevisível, investimento sem liquidez

Não desenvolvido, limitado, inacessível

Questões sobre erros fatais Erros fatais Nenhum

Um ou mais

13 - PAPELARIA “RÉGUA E COMPASSO” Tema a ser abordado: Plano de Negócios, estudo de viabilidade Objetivos: Fortalecer o entendimento do que seja um estudo de viabilidade, através de uma análise de campo real.

Forma: Jogo Desde estudante Carlos Passpir pensava em abrir o seu próprio negócio. Pertencente a família de comerciantes, para Carlos abrir o seu próprio negócio era algo natural. Na verdade, no seu numeroso núcleo familiar (pais, irmãos, tios e primos) somente a sua irmã Carla não era proprietária de uma empresa, já que tinha preferido seguir a carreira de médica-ginecologista.

Assim, mesmo com forte talento para a vida acadêmica Passpir nunca deixou de pensar em abrir o seu próprio negócio. Decidira que o momento oportuno seria logo após a sua formatura em biblioteconomia. Para isto, no decorrer do último ano de faculdade, dedicou-se a garimpar oportunidades de negócios, considerando as suas preferências, habilidades e condições financeiras. Após algumas análises, que incluíram tendências e hábitos de consumidores, Passpir concluiu que o ramo de papelaria tem bom potencial, devido a fatores do tipo: composição etária da população, políticas educacionais do governo, educação como meio de ascensão social.

Nos seus levantamentos preliminares percebeu que as papelarias, por serem um setor tradicional, não se preocupavam muito em termos de estratégias de marketing. Após algumas conversas com amigos e inúmeros clientes, notou que muita coisa poderia ser feita em termos de satisfação das necessidades de consumidores, principalmente aqueles de maior poder aquisitivo e sofisticação de consumo. Assim, estava firmemente inclinado a abrir uma papelaria para atender a este tipo de clientela.

Mas Passpir sabia que, para abrir um negócio, muita análise deve ser feita. Uma vez definida a sua concepção de negócio, caiu em campo para obter informações essenciais que lhe indicariam se o negócio escolhido era viável, quais as competências envolvidas, qual o risco, rentabilidade do ramo, etc.

A sua tarefa será a de auxiliar Carlos Passpir no seu processo de decisão. Você deverá pesquisar todas as informações que julgar necessárias à decisão de abrir o negócio e apresentálas de forma estruturada ao Carlos, para que ele tenha condições de tirar alguma conclusão.

Abaixo está uma lista de informações importantes no ramo de Papelaria. Você deve: a) Incluir outras informações que julgar importantes ou excluir aquelas que considerar desnecessárias. Em qualquer caso você deverá justificar a modificação; b) Priorizar as informações, para dar maior consistência à pesquisa. c) Trabalhar em grupo, dividindo as tarefas entre os participantes e organizando o grupo para coletar informações reais. d) As informações pesquisadas serão avaliadas em função de: • qualidade da lista de informações (se os itens essenciais foram considerados) • conteúdo das informações obtidas (se estão em condições de dar suporte à decisão)

• precisão e confiabilidade das informações (a fonte, a amostra da pesquisa) • forma de apresentação dos resultados • pontualidade da entrega ao professor Informações importantes: Valor do investimento inicial - Localização - Tamanho da área física necessária Rentabilidade do ramo - Dimensionamento e custos de pessoal - Custos operacionais Fontes de financiamento existentes - Estímulos governamentais para o ramo Produtos a serem oferecidos à clientela - Preços de venda Fornecedores e preços de compra dos materiais.

14 - O que faz as empresas fecharem?

Tema a ser abordado: Causas de fechamento de empresas Objetivos: Analisar as principais causas de insucesso de novas empresas Forma: Brainstorming 1 - Capital de giro 2 - Sistemas pobres 3 - Idéia pouco clara acerca da “idéia do negócio” 4 - Subestimar a demanda de clientes e capacidade de produção/atendimento 5 - Produto mal definido 6 - Serviço fraco (atendimento a clientes: ex.: bombeiro/eletricista que nunca atende ao telefone) 8 - Margens de lucro baixas 9 - Não recebem os seus créditos 10 - Escolhem maus clientes 11 - Muito investimento em ativos fixos 12 - Pouco patrimônio líquido 13 - Grandes retiradas do caixa 14 - Confunde lucro com caixa 15 - Falta provisão para impostos 16 - Família 17 - Sócios 18 - Gerenciamento do tempo 19 - Sair do negócio 20 - Não sabem como apurar custos 21 - Não sabem calcular o ponto de equilíbrio 22 - Principal razão: fluxo de caixa, disponibilidades financeiras 15 - Papéis do consultor Tema a ser abordado: Consultoria, aconselhamento Objetivos: Discussão livre sobre os papéis do consultor/conselheiro. O que o novo

empreendedor de esperar da consultoria e do aconselhamento?

Como trabalhar com tais suportes?

Forma: Exercício em grupo

Dinâmica do exercício - Os grupos são convidados a explicarem os papéis do consultor a partir da interpretação de três estórias 1a. estória Existiam dois gatos, sendo que um deles era trabalhador incansável enquanto que o outro se dedicava exclusivamente a gozar a vida.

O trabalhador, cansado de ver o outro à toa, cheio de gatas e só gozando a vida, resolveu castrá-lo.

Algum tempo depois, o trabalhador encontrou o gato gozador na farra, rodeado de gatas lindas, bebendo, sorrindo, feliz da vida.

Ele então perguntou: _O que faz aí sorrindo, com estas gatas?! Você está castrado ! _Sim, respondeu o outro, estou castrado, mas agora sou consultor.

2a. estória: Dois executivos passeavam de balão sobre um bosque. De repente, o balão caiu sobre uma árvore, ficando os dois pendurados, sem ação. Um camponês que passava observou: _Olha, o balão de vocês caiu sobre a árvore! _De onde estou, percebo que o balão está apoiado sobre um galho fraco, que pode quebrar.

Cuidado.

Dito isto, o camponês despediu-se com um bom dia.

Um executivo disse para o outro: _O camponês deve ser um consultor, porque diz o que a gente deve fazer mas não faz nada para mudar a realidade, para ajudar.

3a. estória Um empresário pergunta para o consultor: _Quantas horas são?

O consultor, que não tem relógio, toma o do empresário e diz as horas. Em seguida vai embora, levando o relógio.

Uma das possíveis interpretações a serem oferecidas pelo instrutor aos alunos: 1a. estória:

O gato gozador da vida transmite a sua experiência. Tem distanciamento do problema.

2a. estória: O camponês forneceu o seu diagnóstico: • Disse algo que o empreendedor sabe: o balão caiu.

• Disse algo que o empreendedor não sabe: o galho é fraco.

• Não tem interesse de entrar no sistema. Não oferece meios para solução • Só vê o problema porque está fora do sistema 3a. estória: Não há transferência de conhecimento, pelo contrário.

Papel do consultor Diferenças entre conselheiro e consultor. Não há uma separação muito clara, mas um espectro.

Conselheiro: não é especialista, mas sabe fazer as pessoas mudarem. Trabalha através do cliente, com base nas informações que este lhe repassa.. Tem menor responsabilidade sobre o resultado. É mais difícil.

Consultor: perito, expert. É possível que a responsabilidade seja do consultor. Trabalha para o cliente.

16 - O bom consultor e conselheiro Tema a ser abordado: Perfil do consultor/conselheiro Objetivos: Discutir as atitudes e conhecimentos do consultor.

Forma: Brainstorming O que faz uma pessoa ser um bom conselheiro/consultor?

• Ter habilidades pessoais • Ser flexível, adaptável, bom ouvinte, ter empatia • Ser um resolvedor de problemas : saber analisar, avaliar, extrair • Saber comunicar-se em linguagem correta e no nível correto • Saber respeitar a pessoa • Inspirar confiança • Possuir amplas estruturas de referência (Em contraposição a estruturas estreitas: como, por exemplo, ver tudo sob a ótica de marketing) • Estar centrado em oportunidades/problemas • Ser um generalista. Exemplo: ter na cabeça todos os problemas relacionados com os 3 primeiros anos da PME • Ter a sensibilidade para verificar se o empreendedor se adequa à idéia.

• Outras características • Ter fortes ligações com redes do meio ambiente • Saber apontar mudanças no meio ambiente • Indicar contatos pessoais • Ser observador. Atenção flutuante: perceber no entorno também.

• Assertividade. Deve dizer ao cliente como vê a coisa.

• Ter desejo de ajudar.

• Ter conhecimento técnico • Ter categorias de conduta • Ser compreensivo • Saber interpretar o que o cliente diz : é lógico? é pertinente? Sob qual ponto de vista?, para poder diminuir as prováveis distorções.

17 - Os papéis do consultor Tema a ser abordado: Papéis do consultor Objetivos: Discutir as formas de abordagem da consultoria.

Forma: Texto Como o consultor pode ajudar um empresário?

1 - Como Um Médico Estilo centrado na solução. (prescritivo, diretivo, negociativo) • Algo vai mal. Faz um diagnóstico e dá prescrição. É curativo.

• Cria dependência, as soluções são externas. A dependência dá segurança.

• Como o bom médico, conhece muitas síndromes.

2 - Como Um Detetive Estilo centrado na solução • Há algo oculto que deve ser descoberto. É preventivo. Deve descobrir algo perigoso, que ainda não é um sintoma.

• 3 - Como Um Vendedor Estilo centrado no problema • Uma solução em busca de um problema.

Piada do terno. O vendedor convenceu o cliente a comprar um terno que não lhe caia bem, era pequeno. Argumentou que o que estava errado era postura dele, que se encolhesse a perna esquerda e abaixasse o ombro direito então tudo ficaria bem. Depois de vestido com a nova roupa, o cliente só conseguia andar de forma desengonçada. No casamento, alguém observou: um terno tão bonito para uma pessoa tão pouco elegante.

4 - Como um agente de viagens.

Estilo centrado no problema • Oferece alternativas, a opção é do cliente.

O cliente vai viajar e não sabe qual meio de transporte: avião, trem, ônibus. O agente dá alternativas. Precisa saber somente onde o ciente quer chegar.

Contrato de consultoria: o “enquadramento” É fundamental estabelecer (negociar) com o cliente um quadro de referência para definir as expectativas. Este quadro compõe-se de três itens básicos: 1 - Tempo: quanto tempo vamos estar juntos? Contratar o tempo.

2 - Lugar 3 - Tema: Vamos falar sobre o que?

4 - Custo Quando o cliente tem dificuldades, ele tende a romper o quadro de referências.

Entrevista de consultoria - Qual a seqüência ideal?

1 - Relação Estabelecimento de uma relação afetiva suficiente. (Pode ser: como vai, tudo bem?, ou falar mais demoradamente sobre amenidades). Na primeira entrevista gasta-se 80% do tempo para construir-se a relação afetiva.

2 - Propósito O tema, sobre o que vamos falar. Porque estamos reunidos 3 - Busca de informação.

4 - Teste de compreensão. O que você está me dizendo é... entendi direito?

5 - Dar informação 6 - Propósito do cliente 7 - Dar idéias 8 - Ação 9 - Resumo 18 - Psquisa de mercado 14 Tema a ser abordado: Análise de mercado Objetivos: Orientar os alunos sobre a importância e conteúdo da pesquisa de mercado.

Forma: Texto Tradução :.

Antes de criar a sua empresa você deve fazer algumas perguntas quanto à atividade que você escolheu e que deseja desenvolver. Pergunte-se, em relação à idéia da empresa: • Por que esta empresa deve existir?

• Qual será a sua particularidade? Em que aspecto ela é única?

• Ela será competitiva?

• Quais serão seus clientes?

• Em que a sua existência modificará as coisas?

• A empresa será local, regional ou nacional?

Após a definição bem detalhada da sua idéia de empresa, convém analisar o mercado. Não é conveniente desenvolver o seu projeto sem antes estudar seriamente a conjuntura do mercado.

A maior parte das causas de fracassos é devida à ausência ou à insuficiência do mercado, à dificuldade de identificar e de responder às conseqüências de mudanças sócio-econômicas. Por esta razão o estudo de mercado é importante. A análise relativa a produtos existentes será diferente daquela referente a um projeto inovativo. Neste ultimo caso, falamos de “teste de conceito”.

E bom lembrar aqui que, nos dois casos, o objetivo é o mesmo. O estudo de mercado ou o teste de conceito permitem saber se existe uma clientela suficiente e disposta, a um preço dado,

14

Fortin, Paul. “Devenez entrepreneur” , pagina 115, Capitulo 7, item 2

a comprar os seus produtos ou serviços. Somente o método para obter esta informação é diferente.

No caso de produtos ou serviços existentes, pode-se freqüentemente avaliar o mercado a partir das estatísticas do censo federal ou de dados existentes. No caso de um produto ou serviço novo, deve-se pesquisar diretamente as pessoas ou empresas às quais são dirigidos os produtos ou serviços, para conhecer a sua reação e assim construir as previsões.

O objetivo do presente capitulo não é de fazer de você um especialista em estudo de mercado, mas principalmente de insistir sobre a importância de tal estudo e de desmitificar um pouco seu conteúdo.

A importância dos testes A primeira questão a ser proposta é relativa à importância de se testar a idéia que se quer desenvolver. A resposta é simples: o teste, se bem feito, deve dar as informações sobre o interesse dos clientes em potencial para tais produtos ou serviços e, por conseguinte, condicionar fortemente o sucesso ou insucesso de sua idéia, antes que se aventure em um processo de fabricação ou de criação que exija investimentos importantes. A decisão de se implantar ou abandonar o projeto dependerá das informações obtidas.

A segunda questão que se deve propor é de se saber em que medida a idéia será testada. É necessário procurar os fatores-chave inerentes ao projeto; estudar, se possível, a evolução desses fatores; avaliar as forças e fraquezas do projeto em relação a cada um dos fatores mencionados; conceber, enfim, um projeto capaz de minimizar tais fraquezas.

As melhores maneiras de isolar os fatores-chave são através de perguntas e pesquisas junto à concorrência, fornecedores, distribuição, e todos que conhecem bem seus futuros clientes.

O teste de conceito Deve ser feito antes que o projeto seja totalmente desenvolvido, está bem no início do processo de criação de um novo produto. Tem por finalidade perguntar aos clientes potenciais o que eles pensam do projeto e como eles vêem o produto e os serviços que o projeto deverá fornecer.

Em geral este teste é feito antes da realização do protótipo. Através dele pode-se “tomar o pulso” da clientela, mas não assegura 100% de sucesso. Na verdade, não se deve esquecer que tal teste é abstrato. Quanto mais inovador é o projeto, mais difícil será prever as suas chances de sucesso.

Uma resposta negativa nesta fase, qualquer que seja, permitirá o abandono do projeto sem perda de muito dinheiro ou ensejará o seu redirecionamento, a fim de obter uma resposta positiva que permita passar à etapa seguinte.

O teste de utilidade do produto.

Este teste requer que o cliente testado esteja de posse do produto. Ele acontece, portanto, após a realização do protótipo. Tem a vantagem de ser pouco caro (em comparação ao teste de mercado) e de fornecer informações interessantes sobre os seguintes pontos: • Você compraria este produto?

• Quanto você esta disposto a desembolsar para adquiri-lo?

• O que acha do desenho? Ele é suficientemente “vendedor”?

• Onde estaria disposto a comprá-lo? Através de quais canais de distribuição?

Este teste pode ser feito pelo próprio empreendedor, no caso em que se queira evitar custos.

Deve-se reunir um grupo de uma dúzia de pessoas e apresentar-lhes o produto que se deseja testar. Com a ajuda de um questionário pré-projetado devem-se registrar as reações de cada um. A fim de melhorar a qualidade e quantidade das informações obtidas, alguns cuidados devem ser tomados: • utilize uma filmadora. Ela permitirá a concentração sobre a apresentação do projeto e a revisão de cabeça fria do desenrolar da reunião, quantas vezes forem necessárias; • reuna outros grupos de 10 a 12 pessoas e recomece o mesmo processo. Isto permitirá confirmar as respostas observadas e obter as informações que faltam.

• forme grupos por categorias sócio-profissionais, de preferência. Isto permitirá a determinação do perfil ou dos perfis dos compradores potenciais.

Antes de abordar o próximo teste, chamamos a atenção sobre o fato de que este teste, como o anterior, não tem condições de garantir, caso seja positivo, o sucesso do seu projeto. Este teste indica uma tendência. Se as respostas obtidas são francamente entusiastas, então o seu projeto tem boas chances de sucesso. Se as respostas são mitigadas reveja o seu projeto antes de passar à etapa seguinte.

O teste de mercado Este é certamente o mais oneroso e o mais complexo, mas também o mais confiável. Com ele, o risco de incerteza é reduzido ao mínimo. Ele é feito através de estudos demográficos e geográficos apropriados à confirmação da existência e amplitude de um mercado, bem como seus limites territoriais. À luz de tais dados, o resultado do teste recomenda os meios para responder de maneira adequada e rentável às necessidades reveladas e estima o volume provável de negócios.

O território O estudo deve determinar um território preciso para a colocação do produto no mercado. Se se trata de um comércio ou de um serviço, o estudo deve delimitar uma zona primária e uma zona secundária onde se exercerá a atividade comercial.

A zona primária é a zona mais próxima do local visado. Deve ser escolhido, de preferência um local onde não existam obstáculos físicos ou psicológicos de acesso. Um obstáculo físico pode ser um rio ou uma rodovia. Um obstáculo psicológico pode estar vinculado a hábitos ou a obstáculos físicos menores.

A zona secundária é uma zona distante do local ou uma zona próxima mas prejudicada por obstáculos físicos ou psicológicos. Aqui é importante considerar os desenvolvimentos futuros, mesmo que a sua realização não esteja assegurada.

Um grande volume de informações relativas ao território focalizado pode ser obtido junto aos serviços municipais. É indispensável conhecer a vocação da região bem como as posturas municipais que regulamentam a sua ocupação.

A clientela Uma vez definido o território, é possível, a partir de dados do censo, identificar as informações que interessam: a população, o número de residências, o número de pessoas por residência, o tipo do morador (proprietário ou locatário), a idade, faixa de renda, etc.

Como o censo completo é feito a cada dez anos , é recomendável fazer ajustamentos para corrigir os dados.

Os dados do censo permitem conhecer a população por zona, bem como as suas principais características. Por exemplo, o fato de ser proprietário ou locatário torna-se significativo para lojas de ferragem. Com efeito, segundo as estatísticas conhecidas e disponíveis, a compra anual de produtos vendidos por lojas de ferragens é quatro vezes mais elevada para proprietários do que para locatários.

No caso de uma butique, a idade e o sexo são essenciais. Em outros casos, a idade da clientela pode ser um dado fundamental.

Com o número de pessoas por setor e o nível de consumo de um dado produto, é fácil avaliar o mercado potencial através de uma simples multiplicação.

Todo mundo sabe que a procura potencial é muitas vezes superior à demanda real. Para certos tipos de comércio existem clientes que compram por catálogo de fornecedores situados fora da cidade ou buscam benefícios oferecidos por empresas situadas em outras praças. É necessário, desta forma, com base na experiência ou do próprio faro, estimar uma porcentagem de demanda irrecuperável. Através de uma enquete pode-se avaliar se este comportamento é suscetível a mudanças.

Após ajustar-se a demanda potencial à demanda real, calcula-se a oferta, isto é, o nível de vendas dos concorrentes.

A concorrência Quando se trata de comércio, a visita aos concorrentes permite estimar visualmente a extensão e a disposição física da atividade, como também observar o comportamento do pessoal e atitude dos clientes, além de recolher-se informações úteis como: produtos e marcas oferecidos, o leque de preços do varejo, os descontos e abatimentos concedidos, etc.

“Mediante um preço mínimo, é igualmente possível obter-se da Dunn & Bradstreet, para cada fornecedor, o volume de vendas e os lucros. Com estes dados, a oferta total de um determinado setor pode ser calculada e, pela diferença em relação à demanda, o mercado potencial de um novo comércio.”

De fato não se pode negligenciar a importância do grau de competitividade que hoje existe em todas as áreas. O empreendedor virtual deve conhecer a reação dos concorrentes diante da chegada de uma nova empresa no seu mercado.

Tome-se como exemplo uma pessoa que decide abrir sua própria loja após ter percebido a capacidade do mercado. Ela informará a sua existência aos clientes potenciais através de uma campanha publicitária. A concorrência provavelmente reagirá ao novo concorrente e iniciará alguns contra-ataques: baixa geral dos preços, melhoria na qualidade dos serviços, aumento da gama de produtos, lançamento de uma campanha publicitária, etc.

Desta forma, o recém chegado deverá enfrentar, desde o início, dificuldades suplementares e inesperadas. Muitas vezes não terá a liquidez (capital de giro) suficiente para contra-atacar as manobras da concorrência. Ainda que tais procedimentos não sejam sistemáticos, é preciso no entanto, levá-los em consideração.

A noção de concorrência é essencial e inevitável. Se não existe a possibilidade de se oferecer um produto ou serviço a preço competitivo, é conveniente que não se prossiga, a menos que se faça uma revisão dos preços, ou se possa oferecer um produto ou serviço mais sofisticado e diferenciado, justificando o preço elevado. Jamais se deve entrar no mercado sem antes ter certeza de que o produto, dada uma certa qualidade, é competitivo, a menos que esteja preparado para “segurar o tranco” da concorrência.

Expertise Para uma pessoa experimentada em estudos de mercado pode ser relativamente fácil e rápido encontrar as informações para suportar uma decisão fundamentada. Uma pessoa que se inicia nesta atividade provavelmente encontrará dificuldades.

Afirmou-se anteriormente que a ausência de um mercado suficiente constitui freqüentemente uma pedra no caminho das novas empresas.

Levando em conta as realidades específicas, é primordial: • que não se inicie uma empresa antes de se ter obtido os dados seguros sobre o mercado; • investir, se necessário, em um especialista competente para obter-se dados do mercado.

Obs: deve-se buscar o auxílio de estudantes universitários de administração de empresas, ou de “empresas juniores” para obter-se serviços a custo mais baixo e de qualidade.

Conclusão A concepção do projeto de empresa e a pesquisa de mercado iniciam uma etapa crucial no desenvolvimento e sucesso da empresa. É um processo ao mesmo tempo de análise e de intuição. Os dois elementos devem ser considerados atentamente e sem precipitação inútil. Em caso de dúvidas, deve-se seguir a política de “passo a passo”.

A concepção do projeto de uma empresa é certamente uma das etapas mais importantes e deve-se sentir-se seguro e confortável tanto no que diz respeito à clientela como ao produto ou serviço oferecido. Com efeito, deve-se convencer eventualmente os investidores do quanto o seu projeto é bem fundamentado e em seguida persuadir os clientes sobre o que você está oferecendo.

Se não se está suficientemente seguro do seu projeto para poder dissuadir dez ou mais negativas no momento de encontrar um financiamento, e se nove entre dez clientes potenciais lhe dizem que o seu projeto não lhes convém, então a simbiose entre o empreendedor, o produto ou serviço e a clientela alvo não é muito profunda.

Muitos exemplos de projetos foram apresentados no capítulo 3. Releia-os e deixe o seu projeto amadurecer durante um certo tempo. Para depurar as informações sobre o projeto, deve-se aprofundar a leitura de revistas e jornais especializados, participar de exposições, colóquios e seminários, freqüentar as associações ou agrupamentos de pessoas que são clientes potenciais

ou de proprietários de empresas semelhantes àquela que se deseja estabelecer. É surpreendente o que se pode aprender em alguns meses.

Em último caso, pode ser necessário pagar algumas centenas de reais para obter, de uma firma reconhecida ou de um consultor competente em marketing, um estudo objetivo do mercado potencial do seu produto ou serviço. Neste caso, escolha criteriosamente o especialista de forma a não ser induzido em erro.

Estando bem clara a concepção do projeto e as técnicas de análise e pesquisa, você estará pronto para desenvolver um programa que exigirá muita atenção e que você descobrirá no próximo capítulo: trata-se do Plano de Negócios. Em resumo, preparar um plano de negócios é responder às questões propostas no item 16, a seguir.

19 - O conteúdo de um Plano de Negócios15 Tema a ser abordado: Plano de Negócios Objetivos: Discutir os conteúdos de um Plano Forma: Texto

1-

O Projeto. (O quê?)

1.1 - O resumo do projeto A empresa e seus fundadores (data de fundação, particularidades do produto/tecnologia; experiências anteriores que qualificam os fundadores) O mercado potencial (Tamanho e taxa de crescimento do segmento) Os produtos e a tecnologia As projeções financeiras (custo do projeto e lucros para os próximos anos) Os financiamentos propostos (volume de capital próprio e de terceiros necessário) 1.2 - A missão da empresa 1.3 - O ramo escolhido 1.4 - Os objetivos da empresa (para quem? o que? quando? Obter um grupo x de clientes, um lucro z, em um tempo t) 1.5 - As alianças (alianças estratégicas com outras empresas, se for o caso) 1.6 - Cronograma (etapas de realização do projeto, para atingir o objetivo em um dado momento)

2-

O(s) Empreendedor(es). (Quem?)

2.1 - Os curricula vitae 2.2 - O balanço pessoal 2.3 - A estrutura organizacional A divisão de tarefas O organograma

3-

O Plano de Marketing. (Como?)

3.1 - Os produtos ou serviços Descrição do setor Os títulos de propriedade (patentes, licenças, etc) O potencial (características do produto; diferenciação) 3.2 - A pesquisa e análise do mercado A clientela O tamanho do mercado e suas tendências

15

Fortin, Paul. “Devenez entrepreneur”

A concorrência A participação no mercado e o nível de vendas previsto A avaliação contínua do mercado (abordando necessidades, melhoramentos do produto, novos produtos, expansão da capacidade, preços) O posicionamento da empresa (concentração sobre um só alvo) 3.3 - O plano de vendas A estratégia geral de vendas A distribuição ou localização Os preços As políticas de serviço pós-venda e de garantia A promoção 3.4 - Plano de projeto e prototipação O estágio de desenvolvimento e os gastos a serem realizados As dificuldades e os riscos Melhorias do produto e os novos produtos Os custos

4-

Plano de produção e exploração. (Como?)

A tecnologia, pesquisa e desenvolvimento A situação geográfica As instalações e melhorias a fazer A estratégia e o plano (processos, compra ou fabricação?; controle de qualidade produção e estoques, política de compras) A política de mão de obra (Irá contratar?; existe mão de obra disponível no mercado?; treinamento, salários, etc.

5-

Plano de recursos humanos. (Como?)

5.1 -Organização 5.2 - O pessoal de direção 5.3 - Os salários (dos dirigentes) e a participação 5.4 - O conselho de administração 5.5 - As necessidades de formação da equipe de dirigentes (forças e fraquezas) 5.6 - Os serviços profissionais de apoio (jurídicos, contábeis, publicidade, etc) 5.7 - A política de relações humanas na empresa

6-

Plano de meio ambiente/ecologia. (Por que? e Por quem?)

6.1 - As vantagens esperadas pela comunidade O progresso econômico O desenvolvimento humano O progresso da comunidade e o desenvolvimento regional O impacto no ambiente e qualidade de vida do pessoal

tabela de

7 - Plano de gestão dos riscos. (Quando?)

7.1 -Cronograma geral (início das operações, da produção, das vendas, etapas críticas, interdependências entre os fatores de produção/operação, etc) 7.2 - Principais riscos e problemas

8-

Plano financeiro. (Quanto?)

8.1 - O resultado financeiro projetado Discussão de hipóteses Os riscos e seus efeitos sobre o lucro 8.2 - A projeção do movimento de tesouraria (fluxo de caixa) Discussão das hipóteses A sensibilidade dos movimentos de caixa 8.3 - O balanço projetado 8.4 - O ponto de equilíbrio 8.5 - O controle de custos

9-

A proposta de empresa. (Com quem? ) O valor total necessário A natureza e o nível das garantias oferecidas ao investidor

20 - O planejamento e gestão de mudanças Tema: O planejamento e processo de mudança.

Objetivos: Analisar situações comportamentais decorrentes da implantação de mudanças, de processos e da supervisão como meios de busca de eficiência. Testar técnicas de distribuição do trabalho. Exercitar metodologia de planejamento.

Forma: Jogo I - Descrição do exercício a - A tarefa Serão simuladas equipes de produção cuja tarefa é o ensacamento de contas em potes plásticos. b - O produto O produto final é composto de dois conjuntos assim definidos: Conjunto 1 - Um pote grande, com tampa, contendo 30 contas verdes, identificado por 1 tira de papel alaranjado.

Conjunto 2 - Um pote pequeno, com tampa, contendo 10 contas brancas, identificado por 1 tira de papel verde

O produto final é composto pelos 2 conjuntos, unidos por 1 elástico c - Matéria prima: 4 conjuntos ( 1 para cada grupo) cada um contendo: Saco plástico com 14 potes pequenos e 14 potes grandes Vasilha com 420 contas verdes.

Vasilha com 140 contas brancas.

Saco plástico com 14 tiras de papel verde, 14 tiras de papel alaranjado e 14 elásticos. d - O processo É o objetivo do exercício. Cada equipe deverá projetar um sistema de produção que seja o mais eficaz possível. e - A mão de obra São compostos 4 grupos na sala de aula.

II - A Dinâmica A organização PASSO 1 - Os alunos são divididos em 4 grupos de igual tamanho (até 7 pessoas).

PASSO 2 - O material é distribuído para cada grupo. Quantidade 7 unidades do produto para cada grupo. O material deve ser conferido pelos grupos.

Sessão de planejamento PASSO 3 - Os grupos definem, com a participação de todos, um processo de produção. Tempo: 5 minutos.

PASSO 4 - Cada grupo deve indicar um SUPERVISOR DE PRODUÇÃO. Tempo: 1 minuto.

Sessão de produção PASSO 5 - Os 4 supervisores são chamados a saírem dos grupos, onde permanecerão somente os “operários”. Os 4 supervisores são transferidos para grupos diferentes, de forma que cada um deles trabalhe com novos “operários”. O seu objetivo será implantar no seu novo grupo o processo de produção definido por sua equipe de origem. O supervisor terá plena liberdade: poderá definir com quantos operários irá trabalhar, poderá alterar o processo no momento que quiser, poderá consultar os seus companheiros da equipe original. Estes, no entanto, não poderão tomar a iniciativa de dar palpites; somente participarão sob demanda do supervisor.

O supervisor tem 5 minutos para explicar o novo processo para os “operários”.

Os grupos atuarão um de cada vez (ou dois simultaneamente), sendo que os outros grupos funcionarão como “auditores” e auxiliando o instrutor na execução e controle das instruções.

PASSO 6 - Cada grupo deverá produzir 14 unidades do produto. A equipe deve conferir as quantidades de matérias primas e depois recolocá-las em sua posição inicial. O supervisor informará ao instrutor o momento em que irá começar a produção. O tempo total gasto na produção dos 14 conjuntos será cronometrado e anotado pelo instrutor.

PASSO 7 - Após terminadas as produções de cada grupo, com os tempos devidamente registrados, os “auditores” (grupos que esperavam) são chamados a auditar as quantidades produzidas, verificando a qualidade de cada produto: número de contas, existência da fita na cor correta, tampa, conjunto com elástico. Se houver discrepância, o produto é rejeitado. Os auditores indicarão quantos produtos foram aceitos.

III - Avaliação a) Ficha de avaliação Equipe número: Item (c)

Quant.

Tempo produção 14 unid.

N.º de pessoas produzindo N.º unid.

Produzidas N.º unidades rejeitadas Produção total (c-d)

(b)

(a)

Ite m (g)

Valores Salário/hora

(h)

Custo total

(i)

Custo unid. prod.

Apuração dos custos E q u i p e

Qte Pro duzid a

No. Em prega -dos

(a)

(b)

1

12

6

2

0

5

Te mp o pro du -ção (c)

Tem po em segun dos (d)

Tem po em hora s

Horas trabalhadas

Salário/h (R$)

Custo total (R$)

Custo unitário (R$)

(e)

(g)

278

0,08

10

(h) (f) x (g) 4,8

(i) (h) : (a)

4’38 ” 6’55 ”

(f) (b) x (e) 0,48

415

0,12

0,60

10

6,0

-

0,40

3

10

7

4

13

6

5’32 ” 5’17 ”

332

0,09

0,63

10

6,3

0,63

317

0,09

0,54

10

5,4

0,41

IV - A análise Colocar a apuração em flip-chart na frente da sala.

Debate: 1 - Quais as observações mais relevantes?

2 - Qual a importância do planejamento? Ele foi feito adequadamente?

3 - Houve reação dos operários ao novo sistema e novo supervisor?

4 - Qual o impacto na eficiência do pessoal causado pela entrada de novo supervisor com novo sistema?

21 - Decidindo para sobreviver Tema a ser abordado: Tomada de decisão em grupo Objetivos: Discutir os processos envolvidos na tomada de decisão em grupo Forma: Jogo I - As circunstâncias Sua nave espacial acaba de realizar um pouso de emergência na Lua. Você deveria encontrar-se com a nave capitânia de seu grupo, que está a mais de trezentos quilômetros de distância na face iluminada do satélite, ou seja, na face voltada para o Sol. Sua nave foi quase totalmente destruída durante o pouso de emergência. A sobrevivência da tripulação depende de que você chegue à nave capitânia. De todo o seu equipamento só restaram 15 peças. Você tem que escolher os objetos mais importantes para vencer os trezentos quilômetros que o separam da nave capitânia.

II - A tarefa A tarefa dos participantes consistirá em classificar os objetos constantes do quadro segundo o grau de prioridade. Deve-se considerar que: 1. O número de sobreviventes é igual ao número de componentes da sua equipe; 2. Vocês se encontram na situação descrita acima; 3. O grupo concordou em trabalhar de acordo com o método proposto; 4. Todos os artigos se encontram em boas condições.

Passo 1: Marque com o número 1 o objeto que, em sua opinião, é mais importante para expedição, o segundo objeto em importância com o número 2, e assim por diante. O objeto menos importante ficará com o número 15.

• Este trabalho é individual. Não é permitido discutir a situação até que todos os membros tenham terminado a avaliação.

• Preencha a Tabela 1, no campo: Classificação individual

• Tempo para a leitura individual e classificação dos objetos: 25 minutos Passo 2: Feita a classificação individual, o grupo deverá obter uma classificação única do objetos mais importantes.

• Uma vez começada a discussão em grupo, não é permitido alterar a avaliação individual.

• Tempo para a discussão e classificação do grupo: 25 minutos • Preencha a Tabela II, sob o número do seu grupo Regras para discussão O que não é permitido: • Votar. O processo de votação divide o grupo em “ganhadores” e “perdedores” e estimula uma atitude de tomada de decisões entre opostos, quando bem pode haver outras alternativas.

A votação também gera defesas, ao invés de intercâmbio racional que, consequentemente, pode afetar de forma adversa o desenvolvimento da atividade do grupo.

• Tomar decisões prematuras, rápidas, à luz de argumentos sem fundamentação ou compromissos. Normalmente, estas se baseiam em conjecturas errôneas, que precisam ser criticadas.

• Fazer competições internas. Em uma situação como esta, ou o grupo todo ganha, ou ninguém ganha.

O que deve ser feito: • Escutar e prestar atenção ao que diz cada um dos integrantes. Esta é a característica mais marcante numa equipe de sucesso.

• Tentar discernir as conjecturas que prevalecem em relação à situação, a fim de poder discutilas abertamente com todos.

• Estimular a todos, especialmente os mais retraídos, a dar suas idéias e pontos de vista.

Lembre que a equipe precisa ter acesso a toda a informação possível.

Acordo fundamental Quando seu grupo chegar ao ponto em que cada integrante possa declarar: “talvez não seja exatamente como eu quero, mas ao menos posso viver com estas decisões e apoiá-las”, quer dizer que o grupo chegou a um consenso. Isto não significa que todos os integrantes estejam concordando entre si, mas sim que foi construído um acordo fundamental.

Como tratar opiniões diferentes Considerando que cada pessoa está em condições de impedir uma decisão, o enfoque que se sugere neste caso é mais complexo que em outros métodos de tomada de decisões. Tende a ser mais efetivo, porque obriga o grupo a considerar mais elementos do problema e estar mais alerta às objeções que surgem em relação às alternativas de ação, Para tanto, as diferenças de opinião devem ser consideradas como: a) meio de aquisição de informação adicional; b) processo de clarificação dos temas em questão; c) maneira de obrigar o grupo a analisar melhor a informação.

Tabela 1 FASE

FASE

FASE

FASE

FASE

ITENS

1 Sua classifi -cação individ ual

2 Classifi -cação do grupo

3 Classifi -cação do expert

4 Difere nça entre fa-ses 1 e 3(Valor absolut o)

5 Difere nça entre fa-ses 2 e 3(Valor absolut o)

Fósforos Alimento concentrado Cabo de náilon de 15 metros Aquecedor portátil Tecido de seda de pára-quedas Duas pistolas calibre 45 Leite em pó Dois tanques de oxigênio de 50 kg Atlas estelar (constelação lunar) Prancha salva-vidas auto-inflável Bússola magnética 15 litros d’água Pistola de sinalização Estojo de 1ºs socorros com seringas de injeção Transmissor/receptor de ondas ultracurtas ativado por energia solar TOTA L Tabela 2 - (Preenchida através de cálculos) Coloque as marcações sob o número do seu grupo

Número do grupo 1

Fase 6 - Pontuação individual média.

Some todas as marcações individuais (FASE 4) e divida pelo número de participantes Fase 7 - Pontuação do grupo Total FASE 5 Fase 8 - Marcação do ganho Diferença entre a pontuação do grupo e a pontuação individual média (FASE 6 FASE 7). Se a pontuação do grupo é menor que a pontuação média individual, o resultado é positivo, se a

2

3

4

5

6

pontuação do grupo é maior do que a pontuação média individual, então o resultado é negativo.

Fase 9 - Marcação individual mais baixa no grupo, na fase 4.

Fase 10 - Número de componentes que atingiram uma pontuação na fase 4 mais baixa que a pontuação da equipe (fase 5)

A solução (segundo especialistas) A seguir você encontrará a solução da NASA, juntamente com os motivos pelos quais os especialistas desse órgão chegaram à conclusão de que certas peças de equipamento serão mais importantes que as outras Prior Itens Justificativa idade 1 Dois tanques de oxigênio São necessários para respirar 2 Quinze litros de água A necessidade de líquidos é normal.

3 Atlas estelar (constelação É um dos melhores meios de orientação lunar) 4 Alimento concentrado O grupo tem que se alimentar normalmente 5 Transmissor-receptor Pode servir para transmitir sinais de ondas curtas emergência. Talvez seja possível entrar em contato com a nave capitânia.

6 Cabo de náilon de 15 Pode servir para transportar pessoas feridas metros ou escalar elevações 7 Estojo de primeiros Injeções e remédios podem ser importantes socorros 8 Tecido de seda de páraServe como proteção para os raios de sol quedas 9 Prancha salva-vidas autoOs bujões de gás carbônico, que servem inflamável para inflar a prancha, podem ser usados como propulsores para atravessar desfiladeiros 10 Pistola de sinais luminosos Serve para transmitir pedidos de socorro, desde que esteja ao alcance da vista 11 Duas pistolas calibre 45 Podem ser usadas como propulsores 12 Leite em pó Serve de alimento.

13 Aquecedor portátil Só tem utilidade na face escura da lua 14 Bússola magnética Provavelmente na Lua não existe nenhum campo magnético polarizado. Por isto a peça será inútil.

15 Fósforos Têm pouca ou nenhuma utilidade na lua

GUIA DO INSTRUTOR Material necessário: • uma cópia para cada aluno de cada uma das quatro folhas do exercício (Passo1 - Passo 2 Tabelas - Solução segundo especialistas).

Opcional: • folhas com as tabelas (fases 1 e 2 da tabela 1) para ser preenchida e entregue separadamente para cadastrar o resultado.

• Opcional : (caso seja utilizado um programa de computador para cálculo do resultado) PASSO 1 Distribuir para os alunos: • 3 primeiras folhas (todas as folhas menos a solução do especialista) • Opcional: tabela para copiar o resultado da fase 1 e devolvê-lo para cadastramento Pedir para que os alunos: • leiam atentamente as instruções; • preencham individualmente a primeira coluna (FASE 1 - classificação individual) da tabela 1; • Opcional: que copiem esta coluna na tabela distribuída separadamente e a entreguem ao instrutor; Tempo sugerido para preenchimento da tabela: 25 minutos.

Opcional: Se houver um computador disponível, enquanto as respostas individuais são recolhidas o monitor pode cadastrar estas respostas em um programa que fará os cálculos dos resultados com maior velocidade. (o que poupa tempo, permitindo analisar melhor os resultados obtidos) Caso contrário os alunos deverão fazer estes cálculos individualmente nas etapas seguintes.

PASSO 2 Assim que os alunos terminarem o preenchimento do passo 1 do exercício: • Pedir para que leiam atentamente as instruções e assim como na primeira etapa, preencham a segunda coluna (FASE 2 - Classificação do grupo) da tabela 1).

• Opcional: que copiem esta coluna na tabela para ser entregue. Tempo sugerido para a discussão em grupo: 25 minutos.

PASSO 3 • Entregar para os alunos a folha com a solução dos especialistas e solicitar que eles preencham a FASE 3 na Tabela 1 (Classificação do expert) • Solicitar o preenchimento da FASE 4.

O total (somatório da coluna) da FASE 4 é o resultado individual e o total da FASE 5 é o resultado do grupo. Quanto MENOR o resultado, mais próximo o indivíduo (ou o grupo) chegou da opinião dos especialistas e, se considerarmos que esta opinião é o resultado ideal, então maiores serão as chances de sobrevivência se for seguido este resultado.

• e da FASE 5 na Tabela 1 PASSO 4 • Solicitar aos grupos que preencham a Tabela 2 Resultado

Justificativa do Resultado Em cada linha, quando calculamos o valor absoluto da diferença entre a primeira (ou segunda) e a terceira coluna, estamos achando um número que representa o quanto o indivíduo (ou o grupo) esteve próximo de dar para aquele item uma classificação (ordem na lista de prioridade) igual a do especialista. Assim, ao fazer o somatório da coluna podemos considerar o resultado como sendo o quanto o indivíduo (ou o grupo) se aproximou da resposta fornecida pelos especialistas.

Tabela 2 A tabela 2 possui uma formatação dos resultados que podem ser utilizados para que seja feita uma análise geral dos resultados. Um exemplo de preenchimento da tabela e de uma análise que pode ser feita sobre os resultados se encontra a seguir: Avaliação: exemplo Fase/grupo 1 2 3 4 FASE 6 - Pontuação individual média.

60 58 65 54 FASE 7 - Pontuação do grupo. Total da fase 5.

55 42 68 40 FASE 8 - Marcação do ganho. (pontuação individual - do 5 16 -3 14 grupo) FASE 9 - Marcação individual mais baixa no grupo.

23 41 30 35 FASE 10 - N.º. de marcações individuais mais baixas do 2 1 4 2 que a do grupo Fase 6 - Pontuação individual média. É a soma de todas as marcações individuais, registradas na Fase 4, dividida pelo número de componentes do grupo.

Quanto mais alto o valor encontrado nessa fase, menos conhecimento os componentes do grupo têm de sobrevivência na lua. Significa que os membros do grupo, ou o próprio grupo, tende a se afastar do objetivo, não sobreviver.

Exemplo de análise na Fase 6.

• grupo que em média tinha maior conhecimento sobre sobrevivência na lua era o grupo 4; enquanto que o grupo que, na média, tinha menos conhecimento era o grupo 3.

Fase 7 - Marcação do grupo. É o total da Fase 5, devendo, portanto, ser o mesmo valor para todos os membros do grupo.

Quanto mais baixo o valor encontrado, mais o grupo aproveitou o conhecimento de seus componentes que sabiam como sobreviver na lua.

Exemplo de análise na Fase 7.

O grupo que agregou mais conhecimentos de sobrevivência após a discussão foi o grupo 4 e o que menos aproveitou seus conhecimentos foi o grupo 3, que não assimilou conhecimentos de seus membros.

Fase 8 - Marcação do ganho.

Diferença entre a marcação individual média e a marcação do grupo: (Fase 6) - (Fase 7). Se a marcação do grupo (Fase 7) for maior que a marcação individual média (Fase 6), o resultado da marcação de ganho será negativa, sendo anotada com o sinal (-). Quanto maior o valor encontrado, melhor terá sido o trabalho de equipe, tendo havido, provavelmente, mais participação e/ou discussão, impondo-se os que mais sabiam, com conseqüente ampliação dos conhecimentos do grupo.

Exemplo de análise na Fase 8.

O grupo 2 foi o que mais soube tomar decisões corretas em equipe e conseguir maior sinergia, pois aumentou consideravelmente seus conhecimentos para sobreviver na lua. O que menos aproveitou os conhecimentos de seus componentes foi o grupo 3.

Fase 9 - Marcação individual mais baixa.

Menor valor individual encontrado na Fase 4. Refere-se a cada componente do grupo, podendo haver valores iguais entre os integrantes. Quanto mais baixo, mais o participante terá se aproximado da opinião do especialista.

Exemplo de análise na Fase 9.

O participante que mais tinha conhecimentos de sobrevivência na lua estava no grupo 1.

Entretanto, seus conhecimentos não foram aproveitados pelo grupo, talvez por motivos tais como introspeção do participante, capacidade de ouvir do grupo, falta de coordenação, etc.

Fase 10 - Número de marcações individuais mais baixas que a marcação do grupo (Fase 7) Representa o número de participante que sabia mais que o grupo e cujas opiniões não foram consideradas devidamente.

Exemplo de análise na Fase 10.

Nenhum grupo aproveitou totalmente os conhecimentos de seus componentes. O grupo 2 deixou 1 integrante alijado do processo decisório e o grupo 3 não aproveitou a opinião de 4 de seus membros.

OPCIONAL (quando usado computador) Fase 1 (Tab 1.

Fase 1 (Tab 1.

Classif. Individual) Nome: Fósforos Alimento concentrado

Grupo:

Cabo de náilon Aquecedor portátil Tecido pára-quedas Duas pistolas 45 Leite em pó Dois tanques oxigênio Atlas estelar Prancha salva-vidas Bússola magnética 15 litros d’água Pistola de sinalização Estojo de 1os socorros Transmissor/receptor ondas Fase 1 (Tab 1.

Classif. Individual) Nome: Fósforos Alimento concentrado Cabo de náilon Aquecedor portátil Tecido pára-quedas Duas pistolas 45 Leite em pó Dois tanques oxigênio Atlas estelar Prancha salva-vidas Bússola magnética 15 litros d’água Pistola de sinalização Estojo de 1os socorros

Grupo:

Classif. Individual) Nome: Fósforos Alimento concentrado Cabo de náilon Aquecedor portátil Tecido pára-quedas Duas pistolas 45 Leite em pó Dois tanques oxigênio Atlas estelar Prancha salva-vidas Bússola magnética 15 litros d’água Pistola de sinalização Estojo de 1os socorros Transmissor/recept or ondas Fase 1 (Tab 1.

Classif. Individual) Nome: Fósforos Alimento concentrado Cabo de náilon Aquecedor portátil Tecido pára-quedas Duas pistolas 45 Leite em pó Dois tanques oxigênio Atlas estelar Prancha salva-vidas Bússola magnética 15 litros d’água Pistola de sinalização Estojo de 1os socorros

Grupo:

Grupo:

Transmissor/receptor ondas

Transmissor/recepto r ondas

OPCIONAL (quando usado computador) Fase 2 (Tabela.1 Grupo: Fase 2 (Tabela.1 Classif. grupo) Classif. grupo) Fósforos Fósforos Alimento concentrado Alimento concentrado Cabo de náilon Cabo de náilon Aquecedor portátil Aquecedor portátil Tecido pára-quedas Tecido pára-quedas Duas pistolas 45 Duas pistolas 45 Leite em pó Leite em pó Dois tanques oxigênio Dois tanques oxigênio Atlas estelar Atlas estelar Prancha salva-vidas Prancha salva-vidas Bússola magnética Bússola magnética 15 litros d’água 15 litros d’água Pistola de sinalização Pistola de sinalização os Estojo de 1 socorros Estojo de 1os socorros Transmissor/receptor Transmissor/recepto ondas r ondas Fase 2 (Tabela.1 Classif. grupo) Fósforos Alimento concentrado Cabo de náilon Aquecedor portátil Tecido pára-quedas Duas pistolas 45 Leite em pó Dois tanques oxigênio Atlas estelar Prancha salva-vidas Bússola magnética 15 litros d’água Pistola de sinalização

Grupo :

Fase 2 (Tabela.1 Classif. grupo) Fósforos Alimento concentrado Cabo de náilon Aquecedor portátil Tecido pára-quedas Duas pistolas 45 Leite em pó Dois tanques oxigênio Atlas estelar Prancha salva-vidas Bússola magnética 15 litros d’água Pistola de sinalização

Grupo:

Grupo:

Estojo de 1os socorros Transmissor/receptor ondas

Estojo de 1os socorros Transmissor/recepto r ondas

22 - “O primeiro grande negócio nunca é soft” Tema a ser abordado: Negociação Objetivos: Permitir ao aluno que, através de uma simulação, desenvolva a sua percepção sobre técnicas de negociação, avaliando o próprio comportamento.

Forma: Jogo Metodologia: São formados grupos de 3 pessoas; que desempenharão os papéis de cliente, empresa de software e observador.

Passo 1.

• Os grupos de três recebem as instruções por escrito (uma folha para cada um) e são convidados a se reunirem em um local isolado.

• Os participantes não podem conhecer o conteúdo das instruções dos demais.

• O observador não poderá participar da discussão. Na verdade não poderá dizer qualquer palavra, a não ser para garantir as regras do jogo.

• O tempo disponível para leitura das instruções é de 15 minutos e para a realização da negociação é de 20 minutos.

• Os participantes devem, obrigatoriamente, fechar um acordo, qualquer que seja ele.

Passo 2 • Após 20 minutos de negociação, o observador, fornece os resultados da negociação para o instrutor Passo 3 • O instrutor monta um quadro resumo com os resultados e coordena um debate, analisando cada grupo e discutindo os resultados alcançados com toda a sala.

CLIENTE Personagem: Ramalho, o proprietário de um grande colégio Você é o proprietário do colégio Bueno Ramalho, o maior do Estado, com cursos de primeiro e segundo graus. Uma das forças do seu colégio, além de ser um conglomerado de empresas, é trabalhar com tecnologia de ponta e inovações na área de ensino. Isto, é lógico, dentro da tradição dos valores da comunidade, dos quais a sua instituição é um baluarte.

Estamos no final de setembro, a quatro meses do início do ano letivo. Um dos grandes atrativos na campanha de matrícula, já anunciados na imprensa, é a intensa utilização de informática como suporte didático, mais precisamente o emprego da tecnologia de multimídia.

Alguns releases já foram veiculados pela grande imprensa e já é grande o número de telefonemas sobre o assunto. Uma entrevista já publicada no maior jornal do Estado, explicava

como serão os cursos com a utilização intensa de multimídia. Alguns computadores já foram comprados e começam a chegar.

Mas nem tudo está tranqüilo no mundo Bueno Ramalho. Alguns acontecimentos ameaçam a implantação da nova tecnologia, mas não é possível voltar atrás.

A situação não é desesperadora, mas preocupante: a equipe de informática do colégio, encarregada de desenvolver os programas, foi desfeita abruptamente, após sofrer defecções importantes e imprevistas. Não há tempo para novas contratações.

Por outro lado, novas empresas de multimídia surgiram nos últimos dois anos, a maioria sem muita consistência, mas algumas contando com gente séria e competente.

Você é comunicado pela secretária que o Sr. Edson Pereira, da Allmedia está na ante-sala aguardando o início da reunião em que apresentará a sua proposta final de software educacional em multimídia. Ramalho tinha analisado detalhadamente aquela empresa que fora tão bem recomendada pelo diretor do núcleo do SoftEx. Era uma empresa criada na universidade havia 1 ano, durante uma nova disciplina destinada a “inocular o vírus do empreendedor no estudante de informática”. Apesar da pouca idade, os quatro proprietários, todos com menos de 22 anos, já apresentavam bons trabalhos realizados e alto potencial tecnológico.

Não era a única proposta que você tinha em mãos. Duas empresas antigas da região, que criaram um departamento interno de multimídia, também haviam sido consultadas. Mas existia algo em suas propostas que não lhe agradava: ambas queriam ter o direito de comercialização sobre o novo software de ensino em multimídia. A intenção do conglomerado Bueno Ramalho era explorar também o mercado de software de multimídia para ensino no 1º e 2º graus.

Você sabe que a Allmedia já tem um protótipo do software que, no entanto, está desenvolvido para Macintosh, o que exigirá um grande trabalho para portar para a linha PC. Você está disposto a pagar até R$ 50,00 a hora de desenvolvimento, mas não abre mão da data de entrega do software, a 3 meses daquela data: 1º de janeiro, 30 dias antes do início das aulas. Você quer pagar o total após a entrega do software, porque receia dar adiantamentos para uma empresa que ainda não conhece, mas poderá ceder quanto a um adiantamento de 25%. Quanto à propriedade do software, você está decidido a conseguir, na negociação, os direitos autorais, uma vez que é algo estratégico para as pretensões do grupo.

FORNECEDOR Personagem: Edson Pereira, o empreendedor emergente na área de software Você é Edson Pereira (Pereirinha) um dos sócios da Allmedia (na verdade, o empreendedorlíder) empresa criada há um ano, durante a disciplina “Empreendimentos em Informática”, junto com três colegas da turma de computação. O produto principal, software educacional, (na verdade o único até o momento) fora desenvolvido a partir da sua “minitese”, ou trabalho do curso de bacharelado, mas ainda não “decolara” por dificuldades na área de vendas. Após o entusiasmo incontido e exagerado dos momentos iniciais da empresa, (em que o ponto alto fora a participação na FENASOFT, - com boas vendas -, conseguida através de prêmio que o SEBRAE oferecera para a melhor empresa criada em sala de aula), a dura realidade das empresas emergentes, a que tanto se referia o professor em sala de aula, também batia à porta da Allmedia: fluxo de caixa negativo, poucos conhecimentos do funcionamento do mercado, principalmente no diz respeito à comercialização, dificuldades na divisão de trabalho entre os sócios decorrente da baixa complementaridade dos perfis individuais, inexperiência na gerência de projetos e apropriação de custos. Mas todos os sócios acreditavam no negócio: venderiam a própria casa para investir na empresa, caso possuíssem uma.

A Allmedia estava respondendo a um edital da Incubadora local, mas até o momento estava vivendo graças ao “love money”, capital arrecadado entre pais, irmãos e até da noiva de um dos sócios. Além da compra financiada de 4 computadores e softwares de multimídia, as dívidas acumuladas mais pesadas eram o “pro-labore” de R$ 1.000,00 de um dos sócios que se dedicou full time à Allmedia (os outros mantinham atividades paralelas, como mestrado, aulas, outro emprego). As despesas operacionais eram baixas, mas após um ano atingiam um passivo acumulado de R$ 3.000,00.

A possibilidade de negócio com o colégio Bueno Ramalho causou alvoroço na Allmedia. O fato de ter um cliente desse porte traria certamente credibilidade para a empresa e poderia talvez significar a ponte para o crescimento e consolidação.

Após inúmeras reuniões internas na Allmedia, todas com alto grau de tensão, você convenceu os demais que aquele negócio tinha que ser fechado de qualquer jeito. Pelo porte do cliente, deveria ser considerado como um investimento. Mas o assunto de cessão dos direitos autorais do software fora polêmico mas no final houve unanimidade: os direitos tinham que permanecer na Allmedia. Afinal este era o grande trunfo e esperança da empresa.. O produto apresentava altíssimo potencial de venda para colégios da rede pública e privada, e poderia ser exportado com pequenas adaptações. Era o futuro da empresa. Você estava em uma posição delicada. Sabia que os demais sócios iriam respeitar qualquer decisão que tomasse, mas conhecia a vontade deles, que era também a sua. Você sabia que o contrato com o Bueno Ramalho iria desafogar financeiramente a empresa, e sentia que todos esperavam que você voltasse com algo em mãos. Mas não seria nada fácil triunfar onde duas grandes empresas naufragaram: na verdade se a Allmedia estava tendo alguma chance, era porque tais empresas de multimídia haviam sido afastadas do negócio por não abrirem mão dos direitos autorais.

Ficou decidido também que o preço da hora de consultoria, ainda não negociado, não seria menor do que R$ 40,00, apesar de ser um pouco acima da média da região. Mas era o valor necessário para colocar o fluxo de caixa em equilíbrio, considerando que seriam 4 meses de trabalho: de 1º de outubro a 31 de janeiro. Mas era importante conseguir 50% de adiantamento, contra entrega do cronograma, para evitar a execução de algumas dívidas.

Na ante-sala em que aguardava a chamada do todo poderoso Prof. Ramalho, você mal conseguia conter as sensações que provinham de diferentes pontos do seu ser e que brigavam em seu peito: a ansiedade e stress diante da possibilidade de perder o que seria a grande chance da Allmedia, e o prazer de uma excitação causada pelo mesmo stress. Você então constatou que nem mesmo o jogo de tênis lhe proporcionava aquela gama de sentimentos e tentou imaginar o que sentiria diante do negócio que envolvesse o seu primeiro milhão de dólares.

OBSERVADOR Personagem: Observador Para ter um bom entendimento da situação através de uma perspectiva global da situação, o observador deverá ler atentamente as posições dos dois personagens (cliente e empresa de software) O papel do observador será acompanhar atentamente a negociação: • observando (com detalhes) o comportamento dos negociadores envolvidos; • identificando e analisando as causas de sucesso ou insucesso com o objetivo de expô-las para os negociadores e para o grupo; • fazendo uma análise crítica do desenvolvimento da negociação.

Atenção - Os dados a seguir deverão ser registrados para uma análise posterior dos resultados das negociações: • preço da hora de desenvolvimento negociado: o preço final que foi combinado entre as partes; • a propriedade dos direitos autorais do software • forma de pagamento: com adiantamento de 50% ou 100% no final.

• prazo de entrega do software: 1 de janeiro ou 1 de fevereiro.

23 - OUTDOOR SCENE, INC. Tema a ser abordado: A análise de uma empresa Objetivos:. Discutir: 1. Quais são as forças e fraquezas dos empreendedores, individualmente e como uma equipe?

2. Qual é a oportunidade?

3. Você investiria nos empreendedores, se você estivesse convencido que a oportunidade fosse boa? Por que? ou Por que não?

4. Quais são as habilidades e recursos críticos necessários para ter sucesso no negócio?

5. O que você acha que os empreendedores deveriam fazer e por que?

Forma: Estudo de caso

OUTDOOR SCENE, INC. No começo de 1976, com a idade de 31, J.C. Egnew foi contratado como vice presidente de fabricação pela Wilderness Produtcs, Inc., uma grande produtora de barracas. Ele era responsável pelo planejamento e administração das operações de produção. A empresa vendia cerca de US$ 12 milhões por ano, e empregava mais de 350 pessoas em três fábricas. Embora a empresa estivesse crescendo, Egnew começou a ter diferenças básicas de opinião e filosofia com os proprietários e alta direção da empresa, particularmente sobre assuntos relacionados a desenvolvimento de novos produtos e expansão. Instigado por essas diferenças, Egnew tornou-se crescentemente intrigado com a possibilidade de começar o seu próprio negócio de fabricação de barracas. Ele discutiu suas idéias com um colega de trabalho, John F. Moore, o gerente de serviços de vendas.

Wilderness Products tinha alcançado crescimento substancial em vendas, quantidade e valor, mas Egnew tinha problemas com a sua aparente falta de preocupação com lucros. Quando dirigia de volta da sua escola de administração ele refletia também sobre outros problemas na empresa: Não existe nem uma página de planejamento formal. Não há realmente uma organização todo mundo faz somente o seu trabalho. E as técnicas que estão sendo usadas para o gerenciamento da empresa não estão mantendo a taxa de crescimento. Elas podem ser apropriadas para fabricantes de barracas com vendas de US$ 1-2 milhões, mas. não para uma que fatura US$ 12 milhões.

Existiam ainda outros problemas relativos à maneira com que a empresa estava sendo gerenciada. De acordo com Egnew: Se eu pergunto ao gerente de produção, ao gerente de vendas, e ao presidente sobre qual é a nossa capacidade, e qual a previsão de vendas, eu obtenho três respostas diferentes. A companhia é muito orientada para venda e opera em um mercado vendedor. Assim, nós nos ocupamos com pedidos que requerem muita hora extra na produção, e acabamos com faltas na programação de entregas e vendas não lucrativas. Chegou num ponto que eu honestamente sinto que algo está fora do lugar.

Durante os três anos em que trabalhava na Wilderness Products, Egnew tinha adquirido experiência e conhecimento no ramo de fabricação de barracas. Ele sentia que existia um mercado nacional substancial para barracas e que o seu atual empregador não estava competindo tão efetivamente quanto ele poderia. Particularmente, ele sentia que existia um significativo potencial para fabricar e vender uma linha de barracas e acessórios para camping, que possuísse um amplo apelo para o consumidor. Ele sentia que tendências como maiores rendas e maior tempo para lazer estavam afetando favoravelmente a procura do consumidor por barracas. Além disto, um estudo do Ministério do Interior dos Estados Unidos estimava que os americanos iam acampar 97 milhões de vezes por ano; e também revia que a freqüência dos acampamentos iria aumentar duas vezes mais do que a taxa de crescimento populacional.

Assim, os governos estaduais e federais estavam oferecendo mais áreas públicas para recreação e muitas empresas privadas estavam entrando no negócio de áreas para camping.

A experiência operacional de Egnew na área estava confirmando o impacto dessas tendências.

Durante os quatro anos anteriores, por exemplo, os seis maiores fabricantes de barracas foram continuamente faltosos com os clientes porque eles não foram capazes de acompanhar o crescimento do mercado. Embora a produção dos “seis grandes” estivessem expandindo a uma taxa anual de 20%, as entregas aos clientes foram pobres. Egnew também sabia que, como conseqüência da expansão casual do ramo, uma forte demanda do varejo conduziu a uma severa erosão da qualidade do produto.

Como resposta a esta situação, Egnew decidiu tentar convencer a direção que era necessário um plano coordenado para ter o negócio sob controle e torná-lo lucrativo. Durante as noites e finais de semana ele e Moore elaboraram o que eles consideraram um plano a longo prazo detalhado, e Egnew então discutiu o plano com o seu patrão. “Eu consegui que eles concordassem com ele, mas em seis meses tudo foi embora pela janela.” Ele concluiu: “Eu não tinha como convence-los a dirigir o negócio da maneira que eu queria.”

Ele sentiu que isto o deixava com três principais alternativas: Pedir demissão e arrumar outro emprego.

Demitir o presidente.

Começar o seu próprio negócio de fabricação de barracas.

Egnew tinha pouco dinheiro disponível somente três anos no negócio. Ele era casado e tinha um filho. O seu salário de US$ 26,000 anuais permitia que tivesse um padrão de vida confortável. Ele imaginava se não estava brincando consigo mesmo, se era realístico estabelecer-se por conta própria, e como ele podia perseguir esta idéia se ele nunca tinha iniciado uma empresa.

Determinado a resolver o seu futuro, Egnew e Moore acertaram um novo encontro durante todo um fim de semana para estabelecer uma estratégia.

Experiências pessoais J.C. Egnew. Nasceu e foi criado em Indiana. Ele lembra algumas das suas características, que atribuía à sua educação:

Meu pai era um professor, mas um fazendeiro de coração. Eu me lembro da sua perfeição - “se você vai fazer algo, faça-o bem.” Ele acreditava na persistência com as coisas. Meu pai e minha mãe incutiram em mm um alto respeito pela minha liberdade individual.

Esta independência aparentemente também incluía emancipação da sala de aula e atração pelo mundo do trabalho e basquete. Na época em que Egnew tinha 16 anos ele trabalhava em tempo integral depois da escola. Ele observou; “Eu aprendi um senso de responsabilidade e como ser independente financeiramente. Eu tomava a maior parte das decisões relativas à escola e outras coisas. Eu achava o trabalho muito mais interessante do que a escola.”

Além de trabalhar em horário integral ele jogava basquete. As suas tarefas escolares ficavam em segundo plano. “Eu sempre fiz o que eu tinha que fazer para passar, e eu não estava certo que queria ir para a universidade.” Ele terminou o colégio na colocação 401 em una turma de 439 alunos.

Após terminar o colégio, J.C. entrou na Universidade de Evansville, onde graduou-se em engenharia mecânica em 1967. Ele descreveu a si mesmo como um solitário durante a universidade, sem ter um largo círculo de amigos. Ele tornou-se muito interessado no programa de educação cooperativa, que permitia aos estudantes alternar entre dedicação integral ao trabalho e à escola. Durante esta fase ele trabalhou para a NASA em Huntsville, Alabama, crescendo no ranking de GS-3 para GS-5 em dois anos. Ele formou com notas no terço inferior da sua classe, após um desempenho acadêmico irregular que incluía altos e baixos. Ele assumiu isto: “Eu odiava fazer provas, e eu não estudava sob pressão.”

Depois da graduação ele tornou-se um engenheiro de teste de sistemas de vôo GS-7, na NASA em Huntsville, e foi promovido para GS-9 em julho de 1969. Ele trabalhou como engenheirolíder de testes, responsável pela condução de programas de teste de desenvolvimento de hardware. Isto incluía a coordenação e direção de 20 engenheiros e técnicos na formulação, condução e avaliação de testes e testar os resultados. Em julho de 1969 ele foi promovido a gerente de testes de produção para a NASA e transferido para Bay St. Louis, Mississippi. As suas responsabilidades incluiam a supervisão dos testes do veículo de vôo. Por volta de agosto de 1972 ele foi promovido para GS-13. Ele comentou sobre o seu trabalho: Eu gostava de me envolver em coisas onde não havia solução definida. Eu gostava de descobrir as soluções. Eu gostava especialmente do novo cargo, uma vez que envolvia trabalho que não havia sido feito antes. Mas depois de cerca de dois anos, a maior arte dos problemas foram resolvidos e o trabalho começou a tornar-se aborrecido. Assim decidi retornar para a escola para fazer o mestrado em administração industrial na Universidade do Tennessee, Knoxville.

John F. Moore. Nasceu e foi criado em Columbus, Ohio, um dos dois filhos de um oficial de carreira da marinha que tinha começado como soldado raso. Embora o seu pai dirigisse a casa como um “comandante de navio”, ele dava bastante liberdade aos filhos. “Ele nos ensinava separar o certo do errado. Mas o que ele realmente me transmitiu foi a motivação de fazer as coisas por conta própria.”

No colégio John Moore era capitão dos times de natação, beisebol e futebol. Ao mesmo tempo ele trabalhava cerca de 15 horas por semana, depois da aula, em uma casa de sapatos, e no verão ele trabalhava em tempo integral asfaltando estradas. Ele formou no colégio entre o

terço mais baixo, dizendo que “fiz o necessário para passar.” O fato de ser um atleta promissor, valeu-lhe uma bolsa integral em beisebol na Universidade do Estado de Ohio. A tentação de uma vida boa, particularmente nas atividades sociais, diminuiu ainda mais o seu pequeno interesse pela vida acadêmica. Repetidas reprovações fizeram com que perdesse a bolsa, e assim ele entrou para a marinha em abril de 1965. Ele deu baixa, de forma honrosa, em abril de 1969.

Em julho de 1969, Moore foi contratado pela North American Rockwell Corporation como analista de necessidades de materiais, e no começo de 1972 ele tornou-se supervisor da Divisão de Apoio Operacional. Em setembro de 1972 ele voltou à universidade com grande sucesso acadêmico: “Quando voltei, obtive muitos A e B e ganhei a medalha de honra em física.”

Após graduar-se em junho de 1974 em administração industrial na Universidade de Tennessee, Knoxville, Moore retornou à North American Rockwell por três messes, como assistente de logística, em Bay St. Louis, Mississippi. Em outubro de 1974, depois de muita insistência de J.C.Egnew, ele entrou para a Wilderness Products, Inc., como o gerente dos serviços de vendas.

Na Wilderness, ele era responsável pelo serviço ao cliente, controle de estoque, transporte e almoxarifado Isto incluía vendas de fábrica para “contas” especiais, desenvolvimento de mix de produto, elaboração de planos de marketing, supervisão de 30 empregado em escritórios, nas área de transporte almoxarifado e compras de alguns produtos acessórios e equipamentos.

Discussões entre Egnew e Moore No começo de 1976, Egnew e Moore começara uma série de profundas discussões sobre o que o seu futuro deveria contemplar. O primeiro tópico que eles avaliaram era básico: as razões que cada um deles tinha para começar o seu próprio negócio.

Egnew sentia: Enquanto os meus talentos profissionais estiverem sendo desafiados, enquanto eu tiver oportunidade de crescer e as recompensas por minhas contribuições forem de acordo com o mercado, eu estarei feliz. Todo mundo gosta de ter o seu futuro ligado a um vencedor.

Ninguém gosta de estar em uma operação perdedora. Eu comecei a procurar alternativas. Eu vejo tremendas oportunidades no negócio de barracas para as quais não estão dando a devida atenção. Eu sinto que há lugar para outra empresa. Agora eu estou tentando decidir o que fazer em seguida.

Moore teve pontos de vista similares: J.C. é o único na Wilderness que está fazendo alguma coisa com princípios ou usando o que ele aprendeu na escola, ao invés de atirar a esmo. Se nós pudermos nos organizar, nós podemos conseguir. Eu sinto que eu já conheci o negócio. é dinâmico, algo novo todo dia, e eu gosto disto. Eu estou excitado pelo desafio de fazermos nós mesmos. Eu continuo pensando comigo mesmo que nós conseguiremos.

Além do desafio, os dois apreciavam a necessidade de fazer um compromisso total com o negócio, se era para terem sucesso. Egnew acreditava:

O compromisso de começar um negócio é feito quando solta todas as amarras que tem e diz “minha existência depende desta empresa”- nesse momento é que o compromisso é feito. Se as pessoas não querem usar o seus principais ativos no negócio, então eu não me envolveria.

Assim, o comprometimento é também mostrado quando você vê todo mundo apostando tudo. É aí que tudo começa.

Ele também acreditava que os salários iniciais eram uma útil medida do compromisso e que investidores estavam certo em esperar comprometimento pessoal e financeiro dos membros chave da equipe: Os salários iniciais devem ser baixos. Um novo negócio necessita todas as vantagens possíveis de encontrar. Se o pessoal chave não fizer sacrifícios no início, então não fará quando a situação for mais penosa. Você deve estar preparado para fazer um substancial compromisso pessoal com o seu negócio, se ainda não fez. Eu seria ingênuo em pensar: “Bem, eu tenho esta excelente formação educacional, e eu tenho uma experiência muito relevante - e depois estou colocando a minha reputação profissional em jogo. O que mais posso pedir?” “Mas se o leite ficar azedo”, um investidor pode argumentar, “tudo o que tem a fazer é mudar-se para algum lugar tão longe quanto o sudeste do Texas e arranjar um aumento de 10 a 20 porcento de salário em um novo emprego, e você estará fora e correndo de novo, enquanto nós estaremos aqui sentados segurando todas as cestas vazias.” É quando realmente a coisa pega. Se eu estivesse investindo dinheiro em um novo negócio e as duas ou três pessoas-chave não fossem capaz de fazer um compromisso significativo baseado nos seus ativos pessoais, então eu com certeza não desejaria comprometer nem um centavo com eles. Este comprometimento é que faz você trabalhar um pouco mais duro e faz com que você tenha a determinação para encontrar uma forma de ter sucesso. Qualquer investidor com bom senso irá procurar esta espécie de comprometimento.

Riscos e recompensas Em seguida Egnew e Moore discutiram as suas atitudes sobre riscos e recompensas em um negócio próprio. Egnew disse: Se nós estivéssemos para começar o nosso próprio negócio eu não perderia mito tempo pensando sobre “o que fazer se não der certo?” Meu pensamento é positivo. Se nós temos recursos para abrir algo, agora é a hora - nós somos jovens e não temos encargos pesados. A idéia ou sonho de ter o seu próprio negócio muita gente tem, e aqui está a nossa oportunidade.

Nós estamos frustados com a forma que as coisas estão indo em Wilderness; a oportunidade para uma melhor maneira de fazer as coisas parece real; e nós temos a chance de construir algo.

Os comentários de Moore refletiam a sua confiança no otimismo de Egnew: Se nós decidimos ir para a frente, eu não terei tempo para preocupar ou pensar no fracasso. Eu não sinto que é muito risco quando nós sentamos aqui e conversamos sobre o negócio, fico entusiasmado pensando que pode dar certo. Eu penso que se nós dois fossemos demitidos da Wilderness e tivéssemos que começar a nossa própria empresa eu estaria um pouco mais

preocupado. Enquanto estou pronto para jogar a toalha, J.C. mantêm as coisas indo. Parece uma oportunidade para fazer muito dinheiro. Wilderness abriu o capital em 1972 e um proprietário com 7% das ações conseguiu US$ 600,00.00. Eu sinto que J.C. tem todas as condições, mais que qualquer outra pessoa que já conheci. Eu tenho um tremendo respeito por ele.

Dar o mergulho - Ou não Na primavera de 1976, J.C. Egnew e John F. Moore continuaram a investigar a idéia de criar o seu próprio negócio de fabricação de barracas. Reconhecendo as dificuldades para se iniciar um novo negócio e a sua própria inexperiência em negócios, eles começam a avaliar as suas forças e fraquezas empreendedoras e gerenciais e a analisar a viabilidade de um novo negócio na área. O tempo estava se tornando também um sério fator e Egnew e Moore enfrentavam um sério dilema: como iniciar o seu negócio em tempo para aproveitar o mercado da primavera de 1977?

A partir da sua experiência anterior em negócios, tanto Egnew e Moore estavam cientes dos altos índices de falência nos novos negócios. Egnew expressou suas opiniões desta forma: A maior parte das novas empresas começam com uma idéia de um novo produto ou serviço.

Poucas dentre elas sobrevivem e, raramente, se tanto, uma se sobressai com base na força sozinha do produto. Você tem que juntar tudo. Você não pode somente ter uma grande idéia, que é melhor que tudo, e ter um vencedor. Você precisa também de uma organização e de um plano. A coisa mais difícil é manter as coisas em movimento. Isto é que faz o início tão arriscado. Todas essas coisas têm que estar em movimento ao mesmo tempo - é como a inércia de uma grande trem. Você tem que empregar muita energia somente para fazer com que as coisas andem.

Parte do processo de “dar o mergulho” incluía avaliar a oportunidade. Embora comprometidos com o negócio psicologicamente, eles não queriam iniciar algo que tivesse pequena chance de sucesso. O principal objetivo do seu trabalho inicial era determinar se existia alguma falha maior na sua idéia e decidir se valia a pena abrir o negócio. O Quadro A sumaria o ramo e dados financeiros que Egnew e Moore juntaram para investigar o potencial do seu novo negócio de fabricação de barracas.

Mais dilemas A investigação preliminar forneceu a Egnew e Moore uma substancial quantidade de dados.

Desde que começaram a sua investigação, muitas semanas tinham se passado. Eles consideravam se valia a pena implementar a sua idéia.

Alguns novos desdobramentos, dos quais não estavam conscientes, emergiram das suas investigações. Primeiro, eles descobriram que o ramo estava “fechado para os de fora”, tornando muito difícil a obtenção de dados úteis sobre o mercado. Segundo, eles descobriram que as vendas dos maiores fornecedores de lonas para barracas estavam caindo firmemente nos últimos anos. Terceiro, eles descobriram, para sua surpresa, que nenhuma nova firma entrou no negócio de barracas nos últimos cinco a seis anos, a despeito do que eles estimavam ser um crescente mercado vendedor. Além disto, eles aprenderam que um punhado de

pequenos fabricantes de barracas tinham realmente falido e saído do ramo durante esse período (veja Quadro A).

Quadro A Para : John Cohen De: J.C. Egnew, John Moore Ref.: Informações de viabilidade para uma nova empresa de fabricação de barracas O Ramo A empresas mais significativas na área de fabricação de barracas nos USA estão classificadas abaixo com base nas vendas de 1976: ___________________________________ Kellwood Company Hettrick Wilderness Products National Canvas Products Coleman Eureka Tent and Awing Outras

18,000,000 15,000,000 10,000,000 7,000,000 4,000,000 3,000,000 3,000,000

Total 60,000,000 ___________________________________ O Thomas Register lista muitas outras firmas no negócio de barracas. A maior parte dessas firmas são pequenas operações do tipo “mamãe e papai”, consistindo daqueles que produzem sob pedido toldos e barracas e outros artigos de lona tal como “barracas de show”. Outras estão principalmente no negócio de consertos. Algumas têm um mercado nacional, enquanto outras tem somente uma penetração regional.

Aproximadamente 10% do total deste mercado consistem de barracas projetadas para usos específicos (ex.: alpinismo). Este fator irá limitar o potencial do mercado geral de barracas para o próximo ano a US$ 54 milhões (não levando em conta um fator de crescimento previsto em 1977 de 20% no mercado como um todo.)

A seguir está uma distribuição geográfica estimada do mercado nacional de barracas, baseado nos padrões de vendas observados no ramo. ____________________________________________ Estados da Nova Inglaterra Área metropolitana da cidade de Nova York Meio-este (New York, Pennsylvania) Meio-oeste (Corn Belt, Plains) Costa central do Atlântico Sudeste Sudoeste Oeste (Far West)

22% 13 8 26 4 9 6 8

Outros 4 Total 100 (US$ 60,000,000) ____________________________________________ Tem sido uma prática dos varejistas do ramo começar a entregar barracas depois do início de janeiro, ma vez que barracas não são costumeiramente “itens de Natal”. Para encorajar compromissos antecipados de pedidos e entregas, o ramo tem permitido condições de pagamento “primeiro de abril, líquido” para barracas entregues antes de abril. Em virtude do serviço de entrega ter sido, no passado, fraco, não é raro clientes fazerem pedidos em outubro e novembro para barracas desejadas em março ou abril. A seguir um projeção das tendências de vendas, por mês, para o mercado total: _________________________ Vendas anuais Janeiro 16% Fevereiro 21 Março 15 Abril 11 Maio 10 Junho 6 Julho 4 Agosto 2 Setembro 3 Outubro 3 Novembro 4 Dezembro 5 Total 100 _________________________ A competição Abaixo está uma comparação dos preços entre três líderes do ramo para alguns dos principais tipos de barracas disponíveis para o consumidor. As margens de lucro não variam significativamente de um tipo para outro de barraca.

Preços dos maiores produtos das três maiores empresas ____________________________________________________________ Estilo Tamanho Wilderness Hettrick $ National Cabin 7x7 30.80 33.92 8 x 10 40.00 47,35 50.58 9 x 12 47.95 55.75 58.48 10 x 16 55.95 65.90 Cabin-screen 10 x 16 69.75 76.80 Umbrella 7x7 21.90 21.00 23.82 9x9 32.25 36.80 41.12 Canopy 10 x 10 12.75 15.71 12 x 12 15.45 15.75 18.40 Screenhouse 10 x 10 28.95 33.65 -

Pup tent

5x7 5x7

4.79 10.80

4.75 10.50

5.18 10.00

Jvc. umbrella 7x7 8.75 9.25 11.16 Tri. awning 8 x 10 13.75 15.80 17.20 8 x 12 16.35 18.20 18.60 ____________________________________________________________ (-) Significa: não oferecido pela empresa Todos os preços listados são para a estação de 1976 e é esperado um aumento de 0 a 12 % em média na estação de 1977.

O próximo quadro apresenta uma comparação do número de modelos de cada tipo de barraca produzido por alguns dos fabricantes líderes.

Comparação do número de modelos oferecidos pelos cinco maiores produtores de barracas ___________________________________________________________________ Empresa Ca- UmCano- Awbin brela Play py and nings NylonOutros Screen Wilderness: Comum 20 4 5 8 9 6 2 Especial 32 3 2 9 2 Hettrick: Comum 12 4 9 7 10 2 6 National 9 6 17 6 14 1 4 Coleman 18 2 2 3 1 13 Eureka 9 9 14 11 31 7 13 ___________________________________________________________________ Considerações financeiras O que se segue é um sumário das práticas do ramo relativas à produção e vendas de barracas.

Contas a receber 75% de todas as vendas antes do faturamento de 1o. abril.

Além disto, 50% das contas serão pagas no dia 1o. de abril ou antes, 35% serão pagos 30 dias depois do vencimento, 10% 60 dias após o vencimento, e 5% 90 dias ou mais após o vencimento, (quando pagas) Estoques O inventário mensal terá o seu pico em fevereiro e estará no seu nível mínimo em junho Produtos em processo 20% da produção mensal Produtos acabados 9,3% das vendas mensais Contas a pagar 80% das compras mensais Custo das mercadorias vendidas 76% das vendas Lucro bruto 24% das vendas Despesas gerais, vendas e

administração

A média do ramo é de 15% das vendas

ANEXOS

ANEXO 1

FIXAÇÃO: O CONHECIMENTO PARA EMPREENDER E DECIDIR

O CONHECIMENTO PARA EMPREENDER E DECIDIR Objetivo:

Apresentar os conhecimentos mais comuns dos empreendedores e sua relação com o sucesso empresarial.

A capacidade das pessoas de aprender é realmente impressionante, não apenas em termos de conhecimento puro como também em termos de experiência. A quantidade de informações que podem ser retidas pelo cérebro é extraordinária.

Algumas de nossas funções, como a circulação do sangue e a temperatura, apesar de sua grande complexidade, são automáticas por não requererem aprendizado consciente.

Outras, como correr e falar - normalmente adquiridas de forma fácil, quase natural podem exigir esforço consciente considerável, caso um determinado nível de excelência deva ser atingido. Outras ainda, como jogar tênis, curtir couro, cultivar plantas, jogar xadrez, voar de asa delta e ler precisam ser dominadas através de esforço consciente.

E quanto ao pensar? Esta é uma função muito importante. Mas será automática? Pode ser aprendida de forma consciente? O método consagrado para que um indivíduo aprimore sua capacidade consiste em manter-se continuamente consciente de seu desempenho e procurar melhorá-lo - normalmente de acordo com um ideal ou padrão. O jogador de golfe que leva a atividade a sério estuda o esporte e depois o pratica continuamente, comparando seu desempenho e forma física com um ideal, lendo livros e colunas de jornal e observando a atuação de jogadores de golfe mais sofisticados.

Assim também ocorre com o empreendedor.

Para operar uma empresa com sucesso, ele deve possuir alguns conhecimentos que são diferenciados em cada etapa na qual a empresa se encontra. Apesar desta diferenciação, é possível fazer uma descrição dos conhecimentos gerais necessários para o empreendedor. São os seguintes: Aspectos técnicos relacionados com o negócio: É imprescindível que o empreendedor tenha conhecimentos a respeito do produto que pretende oferecer ou já oferece, além do processo de produção. Num primeiro momento, ele tem que atuar diretamente na empresa. Para que ela ocupe um lugar considerável no mercado,

o empreendedor precisa utilizar seus conhecimentos. Dentre eles, o projeto do produto, qualidade, modo de fabricação, controle do processo, entre outros. Se o empreendedor não tiver conhecimento dos aspectos técnicos, deve desenvolvê-los rapidamente ou buscar um sócio ou técnico que os possua. Dificilmente alcançará um desenvolvimento adequado sem saber sobre estes fatores empresariais.

Experiência na área comercial: Atualmente as empresas têm dado especial atenção ao cliente. As funções da área comercial dizem respeito diretamente a este novo enfoque empresarial, que consiste no atendimento das necessidades da clientela. Entre as funções da área comercial, pode-se incluir: a distribuição do produto, publicidade, pesquisa de mercado e definição de novos produtos. Se o empreendedor possuir alguma experiência nesta área, certamente poderá contribuir para o desempenho de sua função.

Escolaridade: É um fator extremamente importante pois se refere aos conhecimentos adquiridos no sistema formal de ensino. O empreendedor deve possuir um nível mínimo de escolaridade, que lhe possibilite lidar de modo satisfatório com as pessoas.

Por outro lado, uma elevada auto-suficiência pode surgir a partir de sua instrução e prejudicar seu trabalho. Isto não significa que conhecimentos demais prejudiquem. É necessário dosá-los e utilizá-los de forma adequada.

Experiência em empresas: É fator consideravelmente diferenciador. Enquanto outros tipos de conhecimento podem ser transmitidos, a experiência não. Para o empreendedor, trabalhos anteriores em empresas possibilitam um entendimento prévio de alguns setores ou funções de sua futura empresa. Isto pode significar maior facilidade para lidar com alguns aspectos organizacionais.

Um exemplo utilizado para ilustrar esta afirmação, é a visão global que um office-boy possui da empresa onde trabalha. A passagem pelos diversos setores da organização lhe permite obter uma noção do funcionamento como um todo. Pessoas que trabalham numa única função por muito tempo podem não ter esta visão.

Pode-se afirmar, que quanto mais abrangente for a participação no local de trabalho, maior será a experiência adquirida. Esta é a importância da vivência dentro de uma pequena empresa: permite uma visão global que não seria possível numa grande organização.

Formação complementar: A formação complementar se relaciona com a aquisição de conhecimentos novos ou com a atualização dos que já possui, a partir de um interesse particular ou de uma necessidade gerada pelo próprio negócio. Há conhecimentos que aparentemente não têm nenhuma relação com a vida da empresa mas podem ter uma participação decisiva no êxito empresarial. É o caso, por exemplo, do aprendizado de novos esportes ou de uma visita a um museu.

Independentemente das razões que levam o empreendedor a buscar esta formação, a sociedade atual está exigindo, cada vez mais, novos conhecimentos e habilidades dos cidadãos.

A velocidade das mudanças em todos os níveis é vertiginosa e o empreendedor de sucesso deverá não apenas acompanhar esta dinâmica mas também trabalhar para antecipar o futuro.

Treinamentos, cursos vivenciais, capacitações, são alguns exemplos de complemento da instrução.

Vivência com situações novas: As mudanças que ocorrem na vida de um indivíduo nem sempre são fáceis de ser assimiladas. Entretanto, contribuem naturalmente para que ele passe a vivenciar as situações novas com mais facilidade.

Essa experiência permite ao empreendedor enfrentar as mudanças ou fatores inesperados com menos insegurança e mais consciência da realidade. A vida da empresa é enfrentar cotidianamente novos problemas que exigem novas soluções. A experiência com situações novas facilita a superação de problemas, começando pela atitude frente a eles. Quem já viveu situações difíceis, é provável que enfrente um problema de forma mais equilibrada que aquele que não teve a mesma experiência.

Entre estas situações, pode-se citar: certos tipos de viagens, mudanças de cidade, desenvolvimento de novos projetos entre outros.

Exercício: Barry entendia de moda masculina. Ele também conhecia o mercado da Flórida, pois vendia para os varejistas do sul do Estado há oito anos. Seus clientes eram as lojas de departamento, os estabelecimentos especializados e as casas de artigos para golfe.

Esse era um mercado especial, com as cores mais vivas e estilo bem esportivo. Com frequência, seus colegas de comércio de outras partes do país o reprovavam pelas peculiaridades de seu mercado. Xadrez, listras e estampas em tons pastéis ou fortes era o que vendia.

Em sua opinião, se oferecesse para uma loja, roupas em cores escuras ou com ar conservador, a mercadoria ficaria encalhada por meses. Os homens mais elegantes da região buscavam uma moda estilo golfe, tênis ou tropical. O que tornou Barry um vendedor bem-sucedido foi seu conhecimento sobre o que vendia. Ele podia sentir quais eram as necessidades do mercado.

Quando surgiu uma promissora oportunidade no varejo, no município central de Brevard na Flórida, The Space Coast, ele a agarrou. Confiante de que levaria para o varejo sua experiência de sucessos no atacado, assinou um contrato de aluguel para abrir uma butique exclusiva de roupas masculinas em um shopping com 50 lojas. A comunidade de 40.000 habitantes estava ansiosa para ter uma casa especializada em artigos masculinos, pois lá não havia nenhuma; era uma cidade litorânea com abundância de campos de golfe.

Deixar de ser um caixeiro viajante parecia sensacional para Barry e sua família. Sendo assim, mudaram-se para a nova comunidade e compraram uma casa.

Comprar e estoque inicial da loja especializada de roupas masculinas foi uma alegria.

Barry viajou até o shopping de atacado de vestuário com $ 25.000 e fez os seguintes pedidos: acessórios e equipamento casacos e camisas esporte casacos e camisas sociais pulôveres cintos e acessórios paletós esportivos

$ 6.300 3.400 1.700 700 1.225 3.700

ternos gravatas, meias total

5.000 2.850 $ 24.875

Cerca de 80% das roupas esportivas tinham aquele ar turístico da Flórida. Havia alguns produtos para o cliente conservador, porem não o suficiente para dar uma amostra completa.

Os paletós e ternos esportivos tinham cores claras. Acessórios, como as gravatas, eram de linho, com o estilo descontraído da mercadoria da loja.

A inauguração foi um grande desapontamento. Ao invés de cumprimentos, houve risos e chacota pela escolha de Barry. Ele ficou chocado e confuso com o problema. Poucas semanas depois, seu estabelecimento não recebia nem mesmo o comprador curioso. Barry foi até o banco local para obter uma resposta.

“Barry, tenho vivido aqui toda a minha vida, Esta cidade não é igual a nenhuma outra da Flórida. Até o surgimento do Centro Espacial Kennedy, éramos basicamente uma comunidade de pesca de 7.000 pessoas. Agora somos 7.000 pessoas mais 15.000 engenheiros e suas famílias. Os engenheiros em geral não usam roupas vivas; eles trabalham de camisa branca e calças simples. Não temos participantes de convenções e não recebemos turistas para estadas longas, pois o centro espacial é dono da praia. A maioria de nossos moradores fica um pouco deslocada em um campo de golfe, com seu vestuário conservador. Estamos muito distantes de Palm Beach”.

Analise a situação em relação ao conhecimento que Barry tinha para empreender o negócio.

[Texto extraído de Halloran (1994)]

O EMPREENDEDOR E SUAS HABILIDADES Objetivo:

Apresentar as habilidades mais comuns dos empreendedores e sua relação com o sucesso empresarial.

O sucesso de uma empresa também depende das habilidades do empreendedor, que correspondem às facilidades para utilizar as capacidades físicas e intelectuais, como já foi estudado. São inúmeras as habilidades necessárias para a operação de uma empresa de pequena dimensão. Algumas mais importantes são: Identificação de novas oportunidades: o empreendedor se caracteriza exatamente pela facilidade para identificar novas oportunidades de produtos e serviços. Esta habilidade relaciona-se com a capacidade de ver o que os outros não vêem e de visualizar o ausente. É o famoso “faro”.

O processo de identificação de oportunidades depende fortemente da criatividade e da capacidade de pensar inovadoramente. A lição é clara: o empreendedor não pode perder contato com a realidade que o cerca. A melhor fonte para a sua inspiração é a sociedade que ele vive. Diante desta sociedade, o empreendedor deve ser, antes de tudo, um inovador.

O empreendedor de sucesso sempre está farejando novas oportunidades de negócio, descobrindo nichos de mercado e enxergando o seu meio como um grande armazém de possibilidade de negócios. Esta habilidade vai ser muito útil para ele descobrir novos produtos, definir mercados e incorporar novas tecnologias.

Valoração de oportunidades e pensamento criativo: a avaliação crítica é essencial para distinguir uma oportunidade real de uma falsa. As iniciativas inovadoras são escassas porque o desenvolvimento da criatividade e da avaliação crítica não está amplamente incorporado no sistema educativo. Para ser bem sucedido, o empreendedor tem que pensar criativamente e fazer uma valoração das oportunidades que surgem.

Não basta enxergar o que os outros não enxergam. É necessário atribuir valor (monetário ou não) àquilo que se apresenta como uma oportunidade. Fabricar televisores que transmitam cheiro é uma boa idéia, mas seguramente não tem ainda uma perspectiva comercial. Um empreendedor faria esta avaliação quase que normalmente.

Comunicação persuasiva: os empreendedores normalmente começam com nada mais que uma idéia em sua cabeça. Para transformar uma idéia em realidade devem convencer as outras pessoas para associar-se ao novo negócio; convencer os amigos, parentes e desconhecidos para que invistam ou emprestem dinheiro para a nova empresa; convencer fornecedores a oferecer crédito e, finalmente, convencer os clientes a pagarem com seu dinheiro um novo produto ou serviço proveniente de uma firma desconhecida.

As habilidades de persuasão compreendem a comunicação oral e escrita. O grande papel do empreendedor diante de sua empresa, no trabalho diário, é a persuasão. Para exercer esse papel, o empreendedor vai descobrir maneiras para persuadir outras pessoas a fazerem aquilo que ele acha importante, simplesmente porque as pessoas tocam as fábricas e os resultados - positivos ou não - são produzidos por elas.

Negociação: estas habilidades são fundamentais pelas mesmas razões da comunicação persuasiva. A partir do momento em que alguém tenha decidido abrir uma nova empresa, os negócios devem começar a materializar-se. As vendas e as compras podem ser simples ou complexas, porém, em qualquer caso, a habilidade para negociar será inevitavelmente necessária.

A habilidade para negociar, como as outras, se adquire pela experiência. Está intimamente relacionada com aspectos culturais. É frequente ouvir que as pessoas de origem árabe são bons negociantes. Muitos desenvolvem esta habilidade desde criança, uma vez que nos países árabes o comércio é praticado sem preços fixados a priori (ao contrário do que ocorre no Brasil). O comprador deve sempre negociar o preço final com o vendedor.

Aquisição de informações: a questão da informação é um item fortemente diferenciador no desempenho geral das empresas. Num ambiente instável e competitivo, a posse de informações sobre mercados, processos gerenciais e avanços tecnológicos pode permitir à empresa uma posição relativa mais sólida. Para alcançar essa posição, o empreendedor deve ter habilidades específicas que lhe permitam adquirir as informações.

Novamente, há que destacar a dinâmica da sociedade atual. Esta exige dos empresários produtos e serviços com mais qualidade, preços menores e garantias maiores. Também a economia focalizada submete os empresários à concorrência internacional. Portanto, o empreendedor só manterá a sua empresa se estiver atento às exigências e suficientemente informado para adotar as modificações necessárias para enfrentar a nova realidade.

Resolução de problemas: há certos processos que são comuns no desenvolvimento de qualquer nova empresa. Entretanto, cada novo negócio gera um conjunto único de problemas, desafios e crises. É impossível ensinar aos empreendedores como responder à grande quantidade de problemas que enfrentam na etapa inicial e durante o crescimento de sua nova firma. Um fator de muita importância são as habilidades para resolver problemas. Como já foi visto, dependendo do estilo, uns terão a tendência a melhorar o que já existe (adaptadores) e outros a revolucionar o implantado e gerar soluções mais radicais (inovadores).

Para a resolução de problemas é de extrema importância, entre outros fatores, uma identificação apropriada do problema.

Cabe lembrar que as pessoas nem sempre agem da mesma forma. Na resolução de problemas não é diferente. O empreendedor tem que ser inovador quando se trata de definir novos produtos, novas tecnologias ou novas formas de organização. Entretanto, muitas vezes, tem que atuar como adaptador, sobretudo quando se trata de questões que não dependem unicamente dele, como por exemplo o trato com fornecedores e clientes, o pagamento de impostos, etc.

Há uma variada gama de habilidades que possibilitam ao empreendedor obter sucesso na sua empresa. As citadas acima são um exemplo de classificação comumente utilizado pelos autores, o que não esgota de maneira nenhuma o assunto.

Exercício:

Drácula saiu do túmulo - Cenário Um dos efeitos menos conhecidos da chuva ácida tem sido a alteração da acidez do subsolo na Transilvânia, que recentemente causou a liberação de gases venenosos no Castelo de Drácula. Isso fez ressuscitar o Conde, que aparentemente tem intenções de levar vantagem com o fim da Cortina de Ferro para reassumir seu reinado de terror em Londres.

A missão de sua equipe é matá-lo o mais rapidamente possível, em seu próprio castelo.

Para fazê-lo, seu objetivo é estabelecer o dia e a hora da primeira oportunidade para matar o Conde.

Você e seus colegas de equipe receberão informações que irão ajudá-lo a cumprir sua missão. Entretanto, algumas informações essenciais estarão de posse da outra equipe com a qual a sua estará competindo (um estúdio de Hollywood está disposto a pagar uma fortuna pela história legítima de “Eu matei Drácula”. A outra equipe também precisa de algumas informações que só vocês têm. O único modo de obter as informações da outra equipe é através do seu Negociador eleito, que poderá se comunicar diretamente e, sempre que for necessário, com o negociador da outra equipe. Durante o processo, a outra equipe estará tentando obter informações de vocês da mesma forma.

A sua equipe deverá eleger um membro para ser o Negociador. Uma vez feita essa escolha, ninguém mais poderá assumir essa função. Embora os Observadores possam assistir às negociações, os demais membros da equipe não poderão.

A equipe vencedora será aquela cujo negociador for o primeiro a entregar ao instrutor por escrito o dia da semana e a hora em que o Conde Drácula pode ser morto, e explicar o raciocínio correto para se chegar a essa resposta.

[Texto extraído de Kirby (1995)]

A FORMAÇÃO DA PERSONALIDADE Objetivo:

Compreender que o comportamento do indivíduo é fruto da sua própria história.

A Psicologia é uma ciência que estuda o comportamento humano, com o objetivo de facilitar ao homem o entendimento das variáveis que determinam sua relação com o mundo.

Para se entender quem são as pessoas empreendedoras e a forma como se comportam, é importante conhecer alguns aspectos desta área do conhecimento.

Inicialmente, é necessário aprender sobre a formação da personalidade.

Personalidade é o conjunto de características

psicológicas relativamente estáveis que influenciam a maneira pela qual o indivíduo interage com seu ambiente.

Assim, a forma como as pessoas se comportam e se relacionam com outras pessoas, objetos e situações depende das características da personalidade.

A formação da personalidade se dá a partir dos fatores hereditários, que fazem parte do indivíduo desde sua concepção. A eles, acrescentam-se características construídas a partir das diferentes situações que os indivíduos vivenciam.

A relação entre o desenvolvimento do corpo e a personalidade Da mesma maneira como o corpo humano desenvolve uma série de características físicas na sua evolução, a personalidade também. Tudo o que ocorre na vida de um indivíduo desde o seu nascimento influencia, em maior ou menor grau, a construção das características da personalidade. Por este motivo, costuma-se dizer que as pessoas são o resultado de sua história.

Fisicamente, o indivíduo se mantém e evolui na medida que satisfaz suas necessidades fisiológicas. As pessoas comem ou bebem toda vez que o organismo manifesta uma necessidade de alimento ou de líquido. Isto ocorre sempre que existe um déficit de substâncias em relação à demanda do organismo.

Portanto, as pessoas se desenvolvem fisicamente impulsionadas pela necessidade de satisfazer as exigências orgânicas (desequilíbrios).

Do ponto de vista psíquico, as pessoas se comportam da mesma forma: são impulsionadas por desequilíbrios relacionados a necessidades de ordem psicológica.

Como a personalidade começa a se formar Nos primeiros dias de vida, o bebê busca a mãe para satisfazer a sua fome, uma necessidade fisiológica. Porém, toda vez que a mãe alimenta seu filho, vai desenvolvendo com ele uma relação afetiva, que fará com que o bebê busque na mãe não somente o alimento, mas também o complemento afetivo. O bebê está começando a desenvolver necessidades psicológicas que irão, no futuro, conformar sua personalidade.

Por esta razão, os primeiros anos são decisivos para a vida psicológica do indivíduo.

Nestes anos serão formadas as principais características psíquicas, a partir da relação da criança com os pais, objetos e, em geral, com o seu meio.

Particularmente, a relação com a mãe é de vital importância. A qualidade desta relação será determinante para a saúde mental do futuro adulto.

Uma boa forma de visualizar esta situação se representa na figura 1.1 a seguir.

RESERVATÓRIO

CAIXA D’AGUA

Figura 1.1: Relação Mãe-Filho Nesta ilustração, a caixa d’água representa a criança e o reservatório, a mãe. O mecanismo de controle do sistema (bóia e torneira) identifica o meio de comunicação entre mãe e filho. A relação entre os dois é estabelecida toda vez que o nível da caixa d’água desce o suficiente para acionar a torneira. Na vida real isto acontecerá sempre que a criança sentir fome, sede ou necessidade de afeto, segurança, atenção, etc.

A resposta do sistema será abastecer a quantidade de água suficiente para atingir o nível normal estabelecido. No caso ideal, a mãe irá atender seu filho até este se mostrar satisfeito física e psicologicamente.

Como no caso dos mecanismos físicos, os mecanismos de relação entre os humanos não são perfeitos. Se o sistema de controle fosse defeituoso poderia acontecer, por exemplo, que o nível de água permanente na caixa seja ínfimo ou que, quando acionado, alimente água demais e ultrapasse a capacidade da caixa. Similarmente, na relação mãe-filho a desatenção ou o excesso de atenção poderão ter consequências severas na formação da personalidade.

Portanto, uma relação equilibrada é muito importante. Não existe uma única forma de estabelecer este equilíbrio porque depende das estruturas da mãe e do filho.

Em definitivo, o comportamento do indivíduo estará sempre pautado pela satisfação das suas necessidades. Por isso, a forma como se constróem essas necessidades também será determinante. A exacerbação ou ausência de alguma necessidade constitui uma patologia (doença).

Como o homem se desenvolve psicologicamente Vários modelos têm sido elaborados para descrever o desenvolvimento psicológico dos seres humanos. Dentre estes, um dos mais aceitos universalmente é o proposto pela escola psicanalítica, que organiza o desenvolvimento em fases: O desenvolvimento de uma pessoa começa na Fase Oral, que compreende o período que vai desde o nascimento até aproximadamente um ano de idade. É chamada de fase oral porque, neste período, o prazer da criança se concentra na parte superior do trato digestivo (boca, esôfago e estômago). A mãe é a única fonte de satisfação da criança nestes primeiros meses, sendo que esta relação determina a visão do mundo do bebê. A criança aprende nesta etapa a confiar no mundo.

O segundo período é chamado Fase Anal e ocorre entre o segundo e o terceiro ano de vida da criança. Nesta fase, a energia está concentrada na porção posterior de trato digestivo e a satisfação anal ocupa uma posição de destaque. Além do prazer natural pelas atividades anais, a criança é também estimulada pela valorização dada pelos pais a essas atividades. Em consequência, ela aprende que é possível exercer um domínio sobre os pais através da evacuação e da retenção das suas próprias fezes. É uma forma de testar com os pais a confiança que adquiriu na fase oral.

Nesta fase, a família tem que ensinar a criança a desenvolver hábitos e obedecer normas, como podem ser a ordem e o cumprimento de horários.

A Fase Fálica corresponde ao período que vai desde os três aos seis anos, aproximadamente. Recebe este nome porque o prazer da criança neste período concentra-se nos órgãos genitais. Esta etapa é responsável pela formação de uma das principais características da estrutura psicológica que compreende, entre outros fatores, os conceitos de culpa e iniciativa.

A fase que vai desde os seis até os dez anos de idade, chama-se Latência. Esta fase coincide com a idade escolar, onde o professor passa a ser a pessoa mais importante na vida da criança, depois dos pais. Embora a fase de latência não seja tão significativa à formação da personalidade como as outras, neste momento a criança começa a receber uma carga maior de conhecimentos e a desenvolver algumas habilidades.

A Fase Adolescente inicia por volta dos dez ou onze anos e caracteriza-se por uma reorganização da personalidade na busca por um novo equilíbrio. Para tornar-se adulto, o jovem precisa deixar de ser filho de alguém e ser reconhecido como uma pessoa com identidade própria. A adolescência termina quando o indivíduo deixa de ser aprendiz da vida, quando tem uma identidade formada, quando é capaz de viver intimamente com um membro do sexo oposto, quando está definido profissionalmente e ainda, quando está apto a associar-se com outras pessoas em condições de igualdade. Coincide com o período em que, legalmente, o indivíduo passa a ser responsável pelos próprios atos.

A Fase Matura corresponde ao período da vida adulta, onde inicialmente, há uma etapa de amadurecimento das relações interpessoais, através do ajustamento profissional, o casamento e a paternidade. Posteriormente, o indivíduo recolherá os frutos da sua atividade até alcançar a velhice, onde terá que enfrentar os desafios próprios do enfraquecimento físico. É importante saber que estas fases não são estanques e que as idades citadas acima são apenas referência. Cada pessoa tem seu momento para vivenciar cada um dos períodos necessários à formação da personalidade. É relevante ressaltar também, que embora as características da personalidade tenham sido construídas através das diversas etapas do desenvolvimento, estas se manifestarão toda vez que o indivíduo interagir com o meio.

Exemplo: Na construção de um edifício, a primeira etapa a ser realizada é a fundação. Nela, serão utilizadas várias matérias-primas e diversos tipos de mão-de-obra, num tempo variável e com inúmeros problemas. Mas essa fundação vai ficar oculta, já que a evolução da obra coloca

sobre ela os pavimentos projetados. À medida que a construção evolui, tanto as primeiras fundações quanto os posteriores pavimentos vão se acomodar às novas situações de peso, gravidade, resistência de materiais, agressões climáticas e humanas, etc. Somente quando os operários colocarem o material do último pavimento, é que a estrutura do edifício estará concluída. É possível que agora as fundações não visíveis mostrem defeitos referentes à construção, material ou projeto. Isso vai de manifestar através de sintomas como rachaduras nas paredes, por exemplo.

Em suma, as condições que o edifício vai oferecer aos seus usuários e a durabilidade estão diretamente relacionados com a qualidade da estrutura.

Da mesma forma, a qualidade de vida das pessoas e do seu relacionamento com a sociedade dependerá da qualidade da sua estrutura psíquica, consolidada através das fases psicológicas vivenciadas.

Exercício: O construtor

AS CARACTERÍSTICAS DO INDIVÍDUO Objetivo: Mostrar como é possível caracterizar o resultado da história do indivíduo.

De acordo com a aula anterior, as pessoas estruturam a sua personalidade à medida que vivenciam as diferentes fases de sua vida. Esta estrutura nada mais é que um conjunto de características que determinarão o comportamento da pessoa perante uma situação particular.

Os aspectos mais relevantes relacionados à personalidade são: • necessidades, • conhecimento, • habilidades e • valores.

Necessidade é um déficit ou a manifestação de um desequilíbrio interno do indivíduo.

Pode ser satisfeita, frustrada (permanecer no organismo) ou compensada (transferida para outro objeto) necessidade surge quando se rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio.

Abraham Maslow, psicólogo americano, classifica as necessidades em primárias (fisiológicas e de segurança) e secundárias (sociais, de estima e de auto-realização). Segundo o autor, há uma hierarquia de necessidades: as pessoas procurarão primeiro satisfazer as necessidades básicas (alimento, habitação) antes de outras de ordem mais elevada. Esta hierarquia compreende as seguintes categorias:

• Necessidades fisiológicas (fome, sono...); • Necessidades de segurança (estabilidade, poder...); • Necessidades de sociabilidade (família, amizade...); • Necessidades de estima (auto-respeito, aprovação...); • Necessidades de auto-realização (desenvolvimentos das potencialidades, entre outras).

Uma representação gráfica desta hierarquia é apresentada na figura 2.1.

AUTOREALIZAÇÃO

ESTIMA

SOCIABILIDADE

SEGURANÇA

FISIOLÓGICAS

Figura 2.1. Hierarquia das necessidades Outro autor que estudou profundamente o assunto foi o biólogo americano Henry Murray.

Este afirma que, numa mesma categoria podem se manifestar diferentes necessidades simultaneamente. Nesse caso é gerado um conflito. Uma das necessidades será ou poderá tornar-se a mais forte num determinado momento. Trata-se, então da chamada necessidade prepotente, que precisará ser suprida antes das necessidades concorrentes.

Conhecimento: representa aquilo que as pessoas sabem a respeito de si mesmas e sobre o ambiente que as rodeia. O conhecimento é profundamente influenciado pelo ambiente físico e social, pela estrutura e processos fisiológicos, e pelas necessidades e experiências anteriores de cada ser humano. A experiência faz parte desse grupo, pois é o conhecimento estruturado através da observação e da prática.

O conjunto de conhecimentos é resultante de processos de aprendizagem que ocorrem através do tempo. Ele se modifica permanentemente e gera mudanças no comportamento do indivíduo.

A modo de ilustração, considere-se a seguinte afirmação:

Quando Alice voltava do shopping com um balão, a freada de um carro a assustou e o balão escapou da sua mão em direção ao céu.

Para analisar o conteúdo desta afirmação é preciso uma ampla gama de conhecimentos.

Eles permitem fazer uma série de deduções. Pode-se supor, por exemplo, que Alice é uma criança; que no shopping há vendedores de balão; que Alice caminhava na rua; que estava desatenta; que a freada de um carro pode produzir barulho; que havia um cordão segurando o balão; que o balão é mais leve que o ar...

Em suma, é incrível a quantidade de conhecimentos que as pessoas utilizam em cada instante das suas vidas.

Habilidade: é a facilidade para utilizar as capacidades. Manifesta-se através de ações executadas a partir do conhecimento que o indivíduo possui, por já ter vivido situações similares. À medida que se pratica ou enfrenta repetidamente uma determinada situação, a resposta que a pessoa emite vai se incorporando ao sistema cognitivo.

Além de incorporar a resposta, pode ocorrer que o indivíduo incorpore o método utilizado para emitir a resposta. Dessa forma, ele terá adquirido uma outra habilidade que poderá utilizar para enfrentar situações diversas.

Quando se desenvolve uma habilidade, acrescenta-se algo novo ao sistema psicológico.

Uma habilidade é composta de reações condicionadas, memorizações e respostas selecionadas.

Porém, esse conjunto imprime características próprias e inconfundíveis à mesma habilidade.

Um exemplo que ilustra esta situação é o caso do jogador de xadrez. Quando este inicia a prática do jogo, terá que aprender como se movimenta cada peça e o objetivo do jogo (aquisição de conhecimento). A prática permanente do xadrez fará que armazene uma série de estratégias (seqüências de conhecimentos) que o torna um hábil jogador. Entretanto, o método que ele utilizou para descobrir aquelas seqüências poderá ser empregado em outras situações que não o xadrez, podendo, por exemplo, torná-lo um hábil estrategista.

Valores: são entendidos como um conjunto de crenças, preferências, aversões, predisposições internas e julgamentos que caracterizam a visão de mundo do indivíduo.

Constituem-se num dos aspectos culturais que mais contribuem para o desenvolvimento das características individuais.

Os valores apresentam-se organizados numa hierarquia diferenciada para cada indivíduo, onde haverão valores prioritários em relação aos outros.

Podem ser agrupados nas seguintes categorias: existenciais, estéticos, intelectuais, morais e éticos e, religiosos. Servirão à pessoa como orientação na busca por seu objetivo.

A figura 2.2. apresenta este agrupamento.

EXISTENCIAIS

ESTÉTICOS

MORAIS

OBJETIVO DE VIDA

INTELECTUAIS

RELIGIOSOS

Fig. 2.2. Os grupos de valores Um exemplo para ilustrar a hierarquia de valores é o caso dos Sobreviventes dos Andes.

Trata-se de um time de futebol que quando viajava para participar de um torneio, o avião que os transportava caiu na Cordilheira dos Andes, onde permaneceram isolados durante um longo período. O lugar onde ficaram era inacessível e as condições climáticas bastante rigorosas.

Inicialmente, para sobreviver, o grupo consumiu os alimentos que puderam encontrar nos destroços do avião. Quando estes alimentos acabaram, passaram por um período de abstinência alimentar, estimulados principalmente, pelos valores morais e religiosos. À medida que o tempo passava, a fome aumentava e a hierarquia de valores foi se modificando. Os valores existenciais e intelectuais foram, gradativamente, ocupando uma posição superior. O resultado final foi a prática da antropofagia, onde por uma questão de sobrevivência, houve uma inversão radical dos valores.

Há que destacar neste caso, que uma vez resgatados da Cordilheira e de volta ao convívio com a sociedade, houve um retorno à hierarquia anterior, embora com algumas modificações, sobretudo pelo reforço dos valores religiosos.

A RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS Objetivo: Mostrar os diferentes estilos para a resolução de problemas.

Um aspecto importante para caracterizar o empreendedor é sua capacidade e estilo para resolver problemas. Há várias formas para identificar o modo como as pessoas enfrentam e resolvem diversas situações que vivenciam. Uma delas é a caracterização dos indivíduos em relação a dois perfis antagônicos, conhecidos como Adaptadores e Inovadores. Segundo este modelo, toda vez que uma pessoa resolver um problema, se situará num ponto entre estes dois limites.

Para descrever estes estilos de resolução de problemas, deve-se relacioná-los com alguns aspectos que sejam facilmente percebidos. Portanto, se toma como referência os seguintes aspectos: A estratégia é a forma utilizada para enxergar e enfrentar o problema. Trata-se da maneira como os indivíduos estabelecem o mecanismo para resolver o problema em relação ao conhecimento adquirido e suas habilidades.

Os resultados correspondem aos tipos de solução gerados a partir das estratégias adotadas. Em geral, se diferenciam pela forma encontrada para resolver o problema em relação com a situação anterior.

As preferências se referem a que tipo de situações os indivíduos estão mais motivados a se envolver. Estão associadas diretamente às exigências relacionadas à criatividade e às condições existentes para exercê-las.

A adaptação diz respeito à maneira como os diferentes indivíduos se desenvolvem numa determinada situação, em relação às normas e procedimentos estabelecidos.

A imagem se refere à percepção que um indivíduo classificado num estilo tem de outro de estilo oposto.

Uma descrição mais detalhada dos diferentes estilos para resolver problemas é apresentada na tabela 6.1.

Características Adaptadores Inovadores Estratégia Tornam os problemas como Redefinem o problema relatando as dados e geram formas para restrições previamente definidas, desenvolver soluções inventando soluções que lhes melhores, buscando alta pareçam melhores. eficiência imediata.

Resultados Geram boas idéias que são Produzem múltiplas idéias triviais e suficientes para resolver o que parecem inadequadas para problema estabelecido, outros, porém freqüentemente porém as vezes erram por contém enfoques para resolver usar inadequadamente os problemas anteriormente não modelos existentes. tratados.

Preferências Preferem situações bem Preferem situações não estruturadas estruturadas e são melhores para usar novos dados na para incorporar novos reestruturação das políticas e estão elementos para a política dispostos a enfrentar grandes riscos. existente.

Adaptação

Melhoram o que está Aumentam a flexibilidade em funcionando, porém, em tempos de mudança, porém tem tempos de mudança, tem dificuldade para trabalhar com dificuldade para fugir dos formas organizacionais rotineiras. papéis estabelecidos.

Imagem Visto pelos inovadores como Considerados pelos adaptadores confiáveis, rotineiros, pouco confiáveis, pouco práticos, previsíveis, e restritos pelo arriscados, criadores de discórdias e sistema. agressivos.

Fonte: Buttner & Gryskiewicz (1993, 24) Tabela 6.1 : Estilos para resolver problemas Exercício: As dez primeiras letras do alfabeto foram divididas em dois grupos: Grupo 1: A E F H I Grupo 2: B C D G J Qual o padrão que diferencia os dois grupos?

Pense durante 10 minutos e diga em qual deles colocaria o K, o R e o T. No exercício anterior, a tendência majoritária é se buscar uma solução a partir dos conhecimentos adquiridos ou de modelos já experimentados. Contudo, é possível imaginar uma solução sem se vincular necessariamente a padrões rígidos demais. A diferença entre os dois caminhos é que no primeiro, há uma predominância do estilo adaptativo e no segundo, do inovador.

O estilo para resolver problemas não é necessariamente uma referência permanente em cada indivíduo. Afirma-se que uma pessoa se enquadra melhor num estilo determinado, porque, no conjunto das suas atuações, observa-se uma tendência a agir de uma determinada forma.

Isto ocorre, entre outras coisas, porque as pessoas adquirem bloqueios decorrentes da exposição a um conjunto de padrões culturais, como os tabus ou falsos conceitos. Por exemplo: “atividades lúdicas são só para crianças”.

Também existem os bloqueios ambientais que se relacionam com o meio onde se desenvolvem as atividades. Muitas vezes, para resolver problemas é necessária a reunião de pessoas e a utilização de algumas instalações. Essas pessoas nem sempre estão dispostas a colaborar ou as instalações não são as mais adequadas.

Portanto, a forma como as pessoas resolvem os problemas depende de seus próprios estilos, das condicionantes que o meio lhes impõe e dos bloqueios culturais adquiridos no convívio com a sociedade.

Exercício: Considere que um cano de aço esteja encaixado no assoalho de concreto de um cômodo desprovido de móveis, conforme mostrado na figura 6.1. O diâmetro interno é 1,5 cm maior que o de uma bola de pingue-pongue (3,84 cm) que repousa no fundo do cano. Você é uma das seis pessoas no aposento, juntamente com os seguintes objetos: • 2,54m. de barbante

• Um martelo de carpinteiro • Um cinzel • Uma caixa de sucrilhos • Um arquivo • Um cabide • Uma chave inglesa • Uma lâmpada Em dez minutos faça uma lista de quantas formas você imagina para tirar a bola do cano sem danificar a bola, o tubo ou o assoalho.

10 cm

Figura 6.1: A bola de pingue-pongue O exercício da bola de pingue-pongue é um bom exemplo para verificar a influência dos bloqueios culturais e ambientais. No trabalho em grupo certamente houve a vivência dos dois tipos de bloqueio. Há soluções possíveis que agridem as normas estabelecidas e, portanto, se alguém as propõe, além de ter que superar o bloqueio cultural terá que superar a oposição do grupo para poder implementá-la.

CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR Objetivo: Discutir as características do empreendedor que influenciam o sucesso empresarial.

Das aulas anteriores se conclui que o empreendedor é fundamental para o sucesso da nova empresa. Mas quem é esse empreendedor?

Empreendedores são pessoas que perseguem o benefício, trabalham individual e coletivamente. Podem ser definidos como indivíduos que inovam, identificam e criam oportunidades de negócios, montam e coordenam novas combinações de recursos (funções de produção), para extrair os melhores benefícios de suas inovações num meio incerto.

Neste sentido, as principais funções de um empreendedor em relação à sua empresa são: • Procurar e descobrir novas informações; • Traduzir estas informações em novos mercados, técnicas ou bens; • Procurar e descobrir oportunidades; • Avaliá-las; • Levantar recursos financeiros necessários para a empresa; • Desenvolver cronograma e metas; • Definir responsabilidades de administração; • Desenvolver o sistema motivacional da empresa; • Gerar liderança para o grupo de trabalho; • Definir incertezas ou riscos.

A personalidade do empreendedor tem um impacto decisivo na nova firma. Nas primeiras etapas de desenvolvimento, a debilidade e o vigor da empresa são também os do empreendedor. A personalidade do empreendedor configurará a imagem da empresa, os valores e o comportamento social da firma.

Por outro lado, dada a imensa variedade de aspectos que envolve a figura do empreendedor e sua relação com a empresa, pode-se afirmar que não existe um “protótipo” de empreendedor ou de “personalidade empreendedora”.

O que parece ser evidente é que, independentemente da região ou do contexto sócioeconômico, os empreendedores tem algumas características comuns.

Em definitivo, o empreendedor é um ser humano e seu comportamento obedecerá necessariamente o processo comportamental descrito nas aulas anteriores. O que o torna diferente são as características peculiares da sua personalidade, além do fato de ter à sua disposição uma empresa (ou futura empresa) a ser usada para satisfazer as suas necessidades, como qualquer outro instrumento. É importante destacar que, assim como as pessoas, a empresa também passa por diversos estágios até se tornar madura. Em relação ao empreendedor, esta evolução tem uma série de implicações que irão interferir na saúde da empresa. À medida que a empresa cresce, vai exigindo modificações no comportamento do seu dono. Quanto mais rápido a empresa crescer, mais rápidas deverão ser as mudanças. Iniciar um negócio é diferente de administrar uma grande organização. Assim, o empreendedor deve sempre estar atento aos desafios que a sua própria empresa lhe impõe, para poder complementar antecipadamente os conhecimentos e habilidades exigidos. A tabela 7.1 apresenta, de forma sucinta, as principais características dos empreendedores, recolhidas de pesquisas feitas com empreendedores de sucesso.

CARACTERÍSTICA Necessidades

ESPECIFICAÇÃO •

Aprovação.

• • • • •

Independência.

Desenvolvimento pessoal.

Segurança.

Auto-realização.

Conhecimento Aspectos técnicos relacionados com o negócio.

• Experiência na área comercial.

• Escolaridade.

• Experiência em empresas.

• Formação complementar.

• Vivência com situações novas.

Habilidades • Identificação de novas oportunidades.

• Valoração de oportunidades e pensamento criativo.

• Comunicação persuasiva.

• Negociação.

• Aquisição de informações.

• Resolução de problemas.

Valores • Existenciais.

• Estéticos.

• Intelectuais.

• Morais.

• Religiosos.

Tabela 7.1: Características dos empreendedores.

Contudo, é importante ressaltar que estas características podem atuar de forma positiva ou negativa no contexto empresarial. Uma boa dose de auto-confiança é importante. Porém, uma excessiva auto-confiança poderá fazer com que o empreendedor se negue a contratar serviços de uma outra pessoa mais capacitada do que ele. De modo inverso, a falta de autoconfiança poderá criar uma excessiva dependência do empreendedor em relação a seus assessores.

As características da personalidade do empreendedor serão apresentadas detalhadamente nas próximas aulas.

Exercício: A Empresa “Bom de Olho”, dedicada a caça de talentos, está à procura de um empreendedor que deverá iniciar uma empresa no setor de informática. Muitos candidatos se apresentaram para esta função, o que irá exigir um processo de seleção apurado para possibilitar a melhor escolha.

Entretanto, a organização do processo de seleção não possui os instrumentos adequados para fazer uma avaliação do perfil dos candidatos. Por isso, está solicitando dos participantes do Programa de Treinamento de Empreendedores a elaboração de cinco questões que irão fazer parte de um roteiro para entrevistas.

O PROCESSO COMPORTAMENTAL Objetivo: Mostrar como se relacionam as características do indivíduo com o comportamento.

O comportamento é o mecanismo que um indivíduo utiliza para dar resposta a um determinado evento, na busca de satisfazer seu conjunto de necessidades.

Como já foi mencionado, o comportamento humano depende das características da sua personalidade. Estas atuam de uma forma relativamente ordenada, obedecendo uma seqüência denominada processo comportamental.

Portanto, o processo comportamental inicia com a ocorrência de um evento e conclui com a execução de uma ação.

Exercício: Imagine que o ano acadêmico está para finalizar e você está com mau rendimento em Matemática. Caminhando pelo corredor, descobre o gabarito do exame desta disciplina, marcado para o dia seguinte. Tome uma decisão para dar uma resposta a esta situação e descreva o processo e os critérios utilizados para tal.

O processo comportamental é uma descrição das etapas que um indivíduo deve percorrer para responder a um determinado evento. A seqüência com que estas diversas etapas são executadas é mostrada na figura 3.1.

EVENTO

PERCEPÇÃO

ESTÍMULO

MOTIVAÇÃO

GERAÇÃO DE ALTERNATIVAS DECISÃO REFLEXA

DECISÃO

RESPOSTA

Figura 3.1: O Processo Comportamental Da figura se observa que entre o evento e a resposta há que percorrer uma série de etapas. A descrição de cada uma é: Evento é qualquer acontecimento interno ou externo ao indivíduo, capaz de produzir um estímulo e, consequentemente, influenciar o comportamento. Os eventos são detectados pelo organismo através dos órgãos dos sentidos, num processo denominado percepção.

No caso do exemplo, o evento é o gabarito no corredor.

Percepção é o processo pelo qual o indivíduo codifica, categoriza e traduz os eventos.

Através deste processo, o evento pode ou não se transformar em estímulo. O entendimento da percepção é essencial para compreender o comportamento: é por meio do processo perceptivo que as pessoas constróem a sua realidade. Com base no que é percebido, os indivíduos raciocinam, tomam decisões e agem. A percepção não constitui-se num processo passivo. As pessoas aprendem padrões seletivos, tais como das expectativas, temores, esperanças, necessidades e recordações. Os padrões distorcem a percepção da pessoa e dirigem sua atenção para certos estímulos, desviando-a de outros.

Após ser percebido, um evento poderá, ou não, transformar-se em estímulo, dependendo das necessidades que o indivíduo apresenta na ocasião em que o evento ocorre.

No exemplo do gabarito, o evento pode ser percebido como uma oportunidade de superar o exame de Matemática. Não é necessariamente a única percepção possível. De acordo com as características da pessoa, poderia também ser percebido, por exemplo, como uma oportunidade de ficar com uma boa imagem perante o professor.

Estímulo é a percepção de um evento como oportunidade para satisfazer uma necessidade, ou um conjunto delas, e portanto, capaz de motivar o indivíduo. O poder que cada estímulo externo tem de influenciar o comportamento, depende basicamente de três fatores:

• da existência (ou não) de condicionamento anterior em relação ao estímulo ou outro semelhante; • da possibilidade de satisfação das necessidades e; • da existência de outros estímulos que produzam, no momento, respostas facilitadoras ou competitivas.

No exemplo, , o aluno estará estimulado a buscar uma resposta se tiver percebido o evento como oportunidade de superar o exame ou ficar com uma boa imagem. Porém, poderia ter acontecido que ao deparar com o gabarito, o aluno não tivesse essa percepção. Continuaria caminhando, sem dar qualquer importância ao evento. Neste caso, não há estímulo.

Motivação deve ser entendida como o impulso fundamental para gerar um comportamento. Neste processo há uma relação do estímulo com o conjunto de necessidades e a importância relativa que cada uma tem em relação às outras, quando o estímulo é recebido.

Isto é, se o evento é percebido como uma oportunidade de satisfazer uma necessidade, o indivíduo estará mais motivado à medida que tal necessidade esteja num estado de prepotência maior.

A motivação é responsável pela energia que o indivíduo alocará para a ação e, portanto, da disposição que terá para aproveitar o evento.

No caso do exemplo, o aluno tem uma grande necessidade de superar o exame. Portanto, estará muito motivado a buscar uma fórmula para aproveitar o achado. O grau de motivação não seria o mesmo se as notas de Matemática não fossem tão ruins.

Pode acontecer também, que a manifestação da necessidade não seja a nota. Por exemplo, uma pessoa carente de afeto poderá enxergar o evento como uma possibilidade de preencher esta carência e, consequentemente motivado da mesma forma.

Geração de alternativas: uma vez motivado, o indivíduo formulará uma série de alternativas de resposta, buscando a melhor forma de utilizar o evento para satisfazer o conjunto de necessidades. Para gerar estas alternativas, o indivíduo utilizará, fundamentalmente, o conhecimento e as habilidades. O esforço despendido estará diretamente relacionado com o grau de motivação.

Em relação ao exemplo, dependendo do grau de motivação do aluno pela nota, poderá gerar mais ou menos alternativas para dar resposta ao evento. Por exemplo, como o aluno está altamente motivado poderá pensar em guardar o gabarito para si, dividi-lo com colegas, consultar alguém que domine o conteúdo para lhe ensinar a errar algumas questões para não ficar em evidência, etc.

Decisão é o processo destinado a escolher alguma das alternativas de respostas geradas na etapa anterior, mediante um sistema de valoração. O critério para levar a cabo a decisão será fundamentado nos valores do indivíduo. A alternativa deverá produzir uma maior satisfação do quadro de necessidades e, ao mesmo tempo, obedecer os valores vigentes.

A diferença entre as necessidades e os valores pode gerar conflitos para o indivíduo, comuns a qualquer decisão.

As necessidades caracterizam-se por serem formadas internamente e os valores, por conceitos adquiridos a partir do convívio na sociedade. É possível, no entanto, que as necessidades sejam desenvolvidas através de um processo semelhante ao dos valores.

No caso do gabarito, para decidir qual alternativa escolher, pode-se obedecer diversos critérios. Se o aluno tem valores éticos e morais muito arraigados, certamente não escolherá qualquer alternativa que caracterize fraude. Os valores vão prevalecer perante as necessidades.

Caso contrário, aquela pessoa cujos valores éticos e morais não são prioritários estará propensa a supervalorizar as necessidades, em detrimento dos valores.

Resposta é a execução da alternativa escolhida e, portanto, a manifestação do comportamento. Corresponde a ação ou conjunto de ações que serão usadas para aproveitar o evento na busca da satisfação das necessidades.

No exemplo, poderá haver várias respostas: jogar o gabarito no lixo, devolver o gabarito ao professor, utilizar o gabarito somente para si, compartilhar o gabarito com colegas, etc.

Acredita-se, entretanto, que há um outro tipo de processo de tomada de decisão. É a Decisão Reflexa, que não segue o processo comportamental descrito. Ocorre quando a pessoa percebe o evento e o associa a conceitos aprendidos através de experiências passadas (atitudes) ou, quando o evento o impulsiona a responder de forma estereotipada (instinto).

Em relação ao exemplo do gabarito, se o aluno que o encontrar tivesse recebido uma educação moral muito rígida ou já tivesse passado por uma situação similar, sem fazer nenhuma análise do evento, poderia devolvê-lo imediatamente ao professor.

Conclusão Da análise do processo comportamental se constata que as características determinantes do comportamento são as necessidades, as habilidades, o conhecimento e os valores.

Dessa forma, as características próprias da personalidade do empreendedor podem ser estudadas também neste contexto, uma vez que a criação de uma nova empresa e sua operação podem ser tratadas como oportunidade de satisfazer as necessidades do indivíduo.

ANEXO 2 AVALIAÇÃO DA PROPOSTA DO CURSO

AS CARACTERÍSTICAS DO INDIVÍDUO 1.- O objetivo deste estudo foi demonstrar como é possível caracterizar o resultado da história dos indivíduos. No seu entendimento, avalie em que grau este objetivo foi alcançado?

Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

2.- Para alcançar este objetivo foi utilizada uma metodologia. Trabalhou-se o conteúdo a partir de conceitos teóricos apresentados pelo instrutor. A seu ver, esta metodologia foi efetiva para a aquisição do conhecimento?

Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

3.- A explanação do instrutor e os debates sobre o exemplo da afirmação “Quando Alice voltava do shopping...”, foram as técnicas destinadas para o estudo da importância do conhecimento. Para você, estas técnicas foram eficazes?

Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

4.- Você se sentiu motivado a partir de aspectos como: Aprendizado - o curso despertou a curiosidade e o desejo de aprender Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

Tolerância aos erros - um ambiente de aceitação de nossas falhas facilitou minha participação Parcialmente

Totalmente

1 2 3 4 5 Diversão - um contexto divertido propiciou momentos agradáveis Parcialmente

Totalmente

1 2 3 4 5 Estímulo - me senti estimulado a participar das atividades Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

5. - Em geral, as técnicas motivacionais descritas acima o motivaram a aplicar o conhecimento fora do contexto do curso?

Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

6.- Comentários: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________ _____

O PROCESSO COMPORTAMENTAL 1.- Neste caso, o objetivo foi demonstrar como as características dos indivíduos se relacionam com o comportamento. A seu ver, em que grau este objetivo foi alcançado?

Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

2.- O conteúdo foi trabalhado a partir de conceitos teóricos e da simulação da realidade. No seu entendimento, estes métodos foram eficazes para a aquisição do conhecimento?

Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

3.- A explanação do instrutor e alguns exercícios foram as técnicas utilizadas para este estudo.

Para você, estas técnicas foram eficazes?

Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

4.- Você se sentiu motivado a partir de aspectos como: Desafio - me senti desafiado perante as situações impostas pelo curso Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

Importância - pude sentir minha importância no grupo durante as atividades Parcialmente

Totalmente

1 2 3 4 5 Trabalho em equipe - tive oportunidade de estar inserido numa equipe Parcialmente

Totalmente

1 2 3 4 5 Estímulo - o fato de pensar nas minhas próprias características facilitou o entendimento do assunto Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

Interação social - as atividades possibilitaram uma interação com outros participantes Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

Oportunidade de liderança - tive oportunidades para exercer a liderança perante o grupo Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

5. - Em geral, as técnicas motivacionais descritas acima o motivaram a aplicar o conhecimento fora do contexto do curso?

Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

6.- Comentários: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ A RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS 1.- Aqui o objetivo foi mostrar os diferentes estilos usados para a resolução de problemas. A seu ver, em que grau este objetivo foi alcançado?

Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

2.- Alguns métodos foram utilizados para se alcançar este objetivo. O conteúdo foi trabalhado a partir de conceitos teóricos e da simulação da realidade. No seu entendimento, estes métodos foram eficazes para a aquisição do conhecimento?

Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

3.- A explanação do instrutor e os exercícios “letras do alfabeto” e “bola de pingue-pongue”, foram as técnicas utilizadas para o estudo deste capítulo. Para você, estas técnicas foram eficazes?

Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

4.- Você se sentiu motivado a partir de aspectos como: Ação - me envolvi nas atividades propostas por vontade própria

Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

Diversão - um contexto divertido propiciou momentos agradáveis Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

Compartilhamento de interesses - houve possibilidade de compartilharmos nossos interesses no decorrer do capítulo Parcialmente

Totalmente

1 2 3 4 5 Estímulo - o fato de pensar nas minhas próprias características facilitou o entendimento do assunto Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

Variedade - as atividades foram variadas neste capítulo Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

Interação social - as atividades possibilitaram uma interação com outros participantes Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

Tolerância aos erros - a aceitação de erros facilitou minha participação Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

Imput - tive a possibilidade de opinar sobre diferentes aspectos do curso Parcialmente

Totalmente

1 2 3 4 5 5. - Em geral, as tĂŠcnicas motivacionais descritas acima o motivaram a aplicar o conhecimento fora do contexto do curso?

Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

6.- ComentĂĄrios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ______

CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR 1.- Logo no início das atividades discutimos as características do empreendedor. O objetivo é associar esses comportamentos ao sucesso empresarial. No seu entendimento, em que grau este objetivo foi alcançado?

Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

2.- O conteúdo foi trabalhado a partir de conceitos teóricos e da simulação da realidade. A seu ver, estes métodos foram eficazes para a aquisição do conhecimento?

Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

3.- A explanação do instrutor e o exercício “seleção de um empreendedor”, foram as técnicas utilizadas para o estudo deste capítulo. Para você, estas técnicas foram eficazes?

Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

4.- Você se sentiu motivado a partir de aspectos como: Ação - me envolvi nas atividades propostas por vontade própria Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

Responsabilidade - senti que minha responsabilidade perante o aprendizado foi significativa Parcialmente

Totalmente

1 2 3 4 5 Utilizar o talento de cada um - tive oportunidade de demonstrar e utilizar meus talentos Parcialmente

Totalmente

1 2 3 4 5 Oportunidade de liderança - tive oportunidades para exercer a liderança perante o grupo Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

Estímulo - me senti motivado a construir o conhecimento Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

Imput - tive a possibilidade de opinar sobre diferentes aspectos do curso Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

5. - Em geral, as técnicas motivacionais descritas acima o motivaram a aplicar o conhecimento fora do contexto do curso?

Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

6.- Comentários: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________ O CONHECIMENTO PARA EMPREENDER

1.- O objetivo levado pelo instrutor foi apresentar os conhecimentos mais comuns dos empreendedores e sua relação com o sucesso empresarial. A seu ver, em que grau este objetivo foi alcançado?

Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

2.- O conteúdo foi trabalhado a partir de conceitos teóricos e da simulação da realidade. A seu ver, estes métodos foram eficazes para a aquisição do conhecimento?

Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

3.- A explanação do instrutor e os estudos de caso foram as técnicas utilizadas para o estudo deste conteúdo. Para você, estas técnicas foram eficazes?

Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

4.- Você se sentiu motivado a partir de aspectos como: Desafio - me senti desafiado perante as situações impostas pelo curso Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

Importância - pude sentir minha importância no grupo durante as atividades Parcialmente

Totalmente

1 2 3 4 5 Estímulo - me senti estimulado a participar das atividades Parcialmente

Totalmente

1 2 3 4 5 Oportunidade de liderança - tive oportunidades para exercer a liderança perante o grupo Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

Interação social - tive a possibilidade de opinar sobre diferentes aspectos do curso Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

Trabalho em equipe - tive oportunidade de estar inserido numa equipe Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

5. - Em geral, as técnicas motivacionais descritas e aplicadas acima o motivaram a aplicar o conhecimento fora do contexto do curso?

Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

6.- Comentários: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________

O EMPREENDEDOR E SUAS HABILIDADES 1.- Apresentamos as habilidades mais comuns dos empreendedores e sua relação com o sucesso empresarial. No seu entendimento, em que grau este objetivo foi alcançado?

Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

2.- O conteúdo foi trabalhado a partir de conceitos teóricos e da simulação da realidade. A seu ver, estes métodos foram eficazes para a aquisição do conhecimento?

Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

3.- A explanação do instrutor e dos jogos utilizados foram as técnicas utilizadas para o estudo deste conteúdo. Para você, estas técnicas foram eficazes?

Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

4.- Você se sentiu motivado a partir de aspectos como: Desafio - me senti desafiado perante as situações impostas pelo curso Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

Ação - me envolvi nas atividades propostas por vontade própria Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

Variedade - as atividades foram variadas neste capítulo Parcialmente

Totalmente

1 2 3 4 5 Estímulo - me senti motivado pela competição gerada pelos jogos Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

Oportunidade de liderança - tive oportunidades para exercer a liderança perante o grupo Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

Diversão - um contexto divertido propiciou momentos a agradáveis

Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

Trabalho em equipe - tive oportunidade de estar inserido numa equipe Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

5. - Em geral, as técnicas motivacionais descritas acima o motivaram a aplicar o conhecimento fora do contexto do curso?

Parcialmente

Totalmente 1 2 3 4 5

6.- Comentários: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ AVALIAÇÃO SIMPLIFICADA DO CURSO 1 - Avaliação do aprendizado.

0 - EXTREMO INFERIOR Conteúdo 1 Teoria sobre o perfil do empreendedor 2 Minhas tendências para a área. Autoavaliação 3 Como nasce um empreendimento 4 Conhecimento sobre o mercado 5 Finanças de pequenas empresas 6 Definição de produto 7 Plano de negócio, planejamento de uma empresa 8 Como funciona uma empresa 9 A importância da escolha dos sócios

5 - EXTREMO SUPERIOR O que eu sabia O que aprendi antes

2 - Neste curso foi utilizado o método do auto-aprendizado e enfatizado que o importante é aprender a aprender, através de uma atitude pró-ativa. A experiência adquirida: a) |__| Será útil somente na vida profissional b) |__| Pode ser útil fora da vida profissional também c) |__| Não foi produtiva 3 - Neste curso, empresários foram chamados a fazer depoimentos sobre sua vivência, "ensinando" sobre empreendedorismo. Os alunos, através de um processo de "modelagem", foram estimulados a extrair dos depoimentos conhecimentos aplicáveis aos seus planos individuais. A contribuição dos depoimentos foi: a) |__| Alta b) |__| Média c) |__| Baixa 4 - Quanto ao processo de aprendizado através dos depoimentos ("modelagem"), a sua efetividade é: a) |__| Alta b) |__| Média c) |__| Baixa 5 - Como preparação para atividades empreendedoras no mercado de trabalho, o conteúdo do curso foi: a) |__| Fundamental b) |__| Importante c) |__| Irrelevante 6 - Importância do curso para a vida profissional. Na sua opinião, o curso é importante: a) |__| Só para futuros empresários b) |__| Para qualquer carreira c) |__| Não é importante 7 - Quanto à motivação para abrir um empreendimento, estímulo dado pelo curso foi: a) |__| Alto b) |__| Médio c) |__| Baixo 8 - Você recomendaria este curso para pessoas que desejam abrir uma empresa? a) |__| sim b) |__| não 9 - Cite as características/eventos/métodos mais positivos do curso: a) |__| Palestras h) |__| Prêmios b) |__| Entrevistas i) |__| Júri

c) d) e) f) g)

|__| Elaboração do PN |__| Auto-aprendizado |__| Dinâmica e estilo do curso |__| Liberdade e criatividade |__| Prêmios

j) |__| Chance de entrar no mercado k) |__| Motivação criada pelo curso l) |__| Conteúdo assimilado m) |__| Auto-avaliação n) |__| Outros:

10 - Cite os problemas do curso: a) |__| Programa b) |__| Parte teórica c) |__| Parte prática d) |__| “Organizador” e) |__| Quantidade de exercícios f) |__| Quantidade de alunos g) |__| Outros: 11 - O que você incluiria neste curso? a) |__| Maior número de aulas b) |__| Visitas a empresas c) |__| Conteúdo de: d) |__| Nada e) |__| Outros: 12 - O que você eliminaria? a) |__| Aulas teóricas b) |__| Exercícios c) |__| Nada d) |__| Outros: 13 - De 0 a 10, qual nota que você dá para a disciplina, considerando o seu conjunto?

Nota ____ 14 - Comentários livres e sugestões sobre a disciplina:

XX - A AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DA DISCIPLINA É fundamental que se faça uma avaliação dos resultados da disciplina. Ela atingiu os seus objetivos? Os alunos estão motivados a criarem empresas? O que foi alterado na perspectiva individual de cada um. Não se deve esperar que os alunos abram empresas imediatamente após o oferecimento da disciplina, ou logo após se graduarem. Este será um resultado inesperado, podendo ser considerado excelente, uma vez que o ex-aluno entra cedo na estrada. Mas pode representar, em muitos casos, um risco adicional, dependendo das circunstâncias que cercam o novo empreendedor. Risco que vale a pena, no entanto. Pesquisas demonstram que o empreendedor se forma na ação e quanto mais cedo entrar no mundo dos negócios, maiores condições terá de lapidar o seu perfil e conhecer o seu ambiente de mercado.

Duas hipóteses de resultado que poderão ocorrer: • alunos que se lançam no mundo dos negócios imediatamente após o curso; • alunos que procuram atividades não empresariais após a sua graduação.

Em ambos os casos será importante criar-se um sistema de acompanhamento.

Na verdade, ao final da disciplina o trabalho está apenas começando.

Por outro lado, o acompanhamento dos ex-alunos que não abriram empresas deve ser feito através da coordenação da disciplina. Somente através deste mecanismo será possível, ao longo do tempo, ter-se uma avaliação dos resultados deste trabalho e criar-se formas de retroalimentação com vistas a aprimoramentos e correções. Neste caso, (como em todos, aliás) é fundamental que a instituição de ensino acompanhe os passos do aluno em direção à sua profissionalização.

A sistemática de acompanhamento de ex-alunos é extremamente simples, com atualizações anuais, podendo ser realizada pelo corpo administrativo do departamento de ensino, por centros acadêmicos, empresas juniores, centros de estudo.

A seguir são apresentados alguns indicadores para a avaliação, e a temporalidade de sua aplicação.

1 - Levantamento de expectativa (Modelo sugerido neste manual) Feito em sala de aula, ao início da disciplina, registra as aspirações dos alunos quanto ao seu encaminhamento profissional e quanto à disciplina.

2 - Reação dos estudantes: a utilidade, o processo didático, a motivação durante o curso, o grau de dedicação e participação.

Feito em sala de aula, através da observação do “Organizador”. Permite alterar os rumos do curso, introduzir novas ferramentas didáticas.

3 - Aprendizagem. Avaliação do curso. (Modelo sugerido neste manual) O que você aprendeu?

Será útil à sua vida profissional? Por que acha que é importante?

Feito em sala de aula.

4 - Comportamento. Os comportamentos mudaram após o curso?

Pode ser feito através de questionários/entrevistas, perguntando-se o que pretende fazer, quais são os planos para o futuro. Pode ser feito 4 semanas após o curso e renovado anualmente.

5 - Novas empresas. Qual o estágio em que a sua empresa está?

Feito meses após o curso. Mecanismo: clube de empreendedores. Atualização semestral.

6 - Impactos globais. Faturamento, sobrevivência, lucros.

Feito 3 anos depois. Mecanismo: clube de empreendedores. Atualização semestral.

Note-se que a avaliação é progressivamente difícil.