Ledelse i morgen - nr. 3, November 2023, 27. årgang

Ledelse i morgen Tidsskrift for pædagogisk ledelse

I dette nummer 4 Leder Velkommen og bliv endelig!

Af Lasse Reichstein

6 Rekruttering og fastholdelse i Omvendtslev Af Henrik Stockfleth Olsen

15 En god onboardingplan for nye ledere – fundamentet for succesfuld ledelse Af Stefan Møller Christensen

21 ”Åh nej, jeg har lavet en fejl!”

Af Line Arnmark

28 Ledelsesdyder Af Viviane Robinson

TEMA:

Ny leder i jobbet – rekruttering og fastholdelse

Dafolo A/S Suderbovej 24-27, 9900 Frederikshavn Viborggade 11, 2100 København Ø

1

Ledelse i morgen

Nr. 3 ∙ Januar 2022 ∙ 25. årgang

Indhold 4

Leder Velkommen og bliv endelig!

Af Lasse Reichstein

6

Rekruttering og fastholdelse i Omvendtslev Af Henrik Stockfleth Olsen

Denne artikel ser på, hvordan vi kan gøre ledelse tiltrækkende, så flere bliver interesserede, og flere vælger at blive. Helt konkret handler det om, at de basale rammevilkår er til stede, og at forventningerne til lederjobbet er afstemt. Det er en fælles opgave for hele styringskæden – fra politikere på landsplan til kommunerne – at udvikle en måde at drive skole og dagtilbud på, som gør det muligt at opfylde ovenstående krav. De enkelte ledere mangler nemlig ikke motivation, da alle er stærkt motiverede for at skabe læring og trivsel for eleverne og skabe gode vilkår for deres medarbejderes arbejde.

15

En god onboardingplan for nye ledere – fundamentet for succesfuld ledelse Af Stefan Møller Christensen

I denne artikel præsenteres, hvordan Børn og Unge i Aarhus Kommune gennem et fokus på God Ledelse og Stærkere læringsfællesskaber har arbejdet med at give nye ledere en god velkomst, så de oplever at lykkes i deres job og bliver i jobbet. Fokus i kommunens onboardingplan har bl.a. været en grundig introduktion til jobbet og organisationen, etårige mentorordninger samt sparringer med nærmeste leder.

21

”Åh nej, jeg har lavet en fejl!”

Af Line Arnmark

Denne artikel argumenterer for, at vores organisationer bør arbejde på en mere nuanceret forståelse af fejl og en ditto tilgang til fejllæring, så flere professionelle tør tage risici og arbejde uden for det velafprøvede og sikre. Med udgangspunkt i Amy Edmondsons nye bog, Den rigtige slags forkert, beskriver artiklen, hvordan vi bør lære at skelne mellem de fejl, vi begår, så vi kan begå flere af de gode fejl, som vi kan lære af, og færre af de unødvendige, undgåelige fejl, og at vi generelt skal være bedre til at tale om fejl.

28

Ledelsesdyder Af Viviane Robinson

I dette uddrag fra Viviane Robinsons nye bog, Dydsetisk skoleledelse (2023), dykkes der ned i, hvad der ligger i det at lede ud fra dydige ledelsesmotiver og på en dydig måde. Artiklen kommer ind på nogle af de betydelige udfordringer, der ligger i at rekruttere og gøde jorden for ledere, der ønsker at lede af de rigtige grunde, når puljen af personer, der ønsker at blive ledere, er begrænset.

Dafolo

2

NYHED

Ny bog af Viviane Robinson DYDSETISK SKOLELEDELSE – KUNSTEN AT UDFØRE DET RIGTIGE ARBEJDE PÅ DEN RIGTIGE MÅDE Viviane Robinson

God skoleledelse betyder noget. Uden god ledelse er det umuligt at nå i mål med skoleudviklingsprojekter og -forandringer. Men hvad kendetegner god ledelse?

I sin nye bog giver den internationalt anerkendte forfatter og forsker i skoleledelse Viviane Robinson sit bud på, hvordan man som skole- eller uddannelsesleder gør det rigtige på den rigtige måde. Og her spiller dyder en central rolle.

PEJLEMÆRKER – EN GUIDE TIL DET PERSONLIGE LEDERSKAB Henrik Stockfleth Olsen Hvordan kan du som skoleleder arbejde med dit personlige lederskab?

Din måde at lede andre på er tæt koblet til dig som menneske. Dine værdier, din personlighed, dit menneskesyn og ikke mindst dit etiske ståsted kommer nemlig til syne i dine konkrete ledelseshandlinger.

Bliv guidet af en af de bedste på feltet, og find frem til, hvordan du udvikler dit personlige lederskab.

KØB BØGERNE PÅ DAFOLOFORLAG.DK

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 3 ∙ November 2023 ∙ 27. årgang

Af

Lasse Reichstein skoleleder på Hellerup Skole

LEDER

Velkommen og bliv endelig!

Det går op og ned i showbiz, og det gør det også på jobmarkedet. Jeg har oplevet perioder, hvor ansøgningerne hobede sig op i bunker og stabler, og perioder, hvor indbakken har været bekymrende tom i de nervepirrende dage frem mod deadline for ansøgninger. Men nu ser det ud til, at det kun går én vej. Vi forventer, at der i en overskuelig årrække vil være mangel på medarbejdere til at løse opgaverne på velfærdsområderne. Mange kommuner og arbejdspladser har fokus på, hvad de kan gøre for at tiltrække kvalificerede medarbejdere og gøre det attraktivt at blive længe i jobbet og på fuld tid. Dette nummer af Ledelse i morgen har fokus på lige præcis dette: den store udfordring, det er at have de rigtige medarbejdere i tilstrækkeligt antal til at løse opgaverne med kvalitet.

Artiklerne i dette nummer griber udfordringen an fra forskellige perspektiver.

Stefan Møller Christiansen beskriver den onboarding plan, som Børn og Unge-forvaltningen i Aarhus Kommune har søsat for at få nye ledere til at føle sig velkomne og til at blive i jobbet. Henrik Stockfleth Olsen stiller skarpt på rekruttering af ledere og på transformationen fra ledelsesopgaver til en reel lederansættelse med personaleansvar og hele molevitten. Line Arnmark har fokus på psykologisk tryghed og fejlkultur for at vedligeholde en organisation med kvalitet i opgaveløsningen og tager i sin artikel udgangspunkt i Amy Edmondsons nyeste bog, Den rigtige slags forkert.

Artiklerne viser, at der er mange ting, vi kan gøre i en situation, hvor vi mangler kvalificeret arbejdskraft. Men selvom den enkelte kommune og arbejdsplads gør sit ypperste i kampen om arbejdskraft, står vi tilbage med et kæmpe problem: Der er for få om buddet, og vi skal stjæle fra hinanden for at fylde op i personalerummet.

Men det betyder ikke, at du som leder skal gøre alting på nye måder. Det er stadig det samme, der virker. Kan du bidrage til at skabe en arbejdsplads med et professionelt fællesskab, der giver medarbejderne energi af at være sammen, både i arbejdstiden og privat, kan du klappe dig selv på skulderen. Vær ordentlig, tillidsfuld og nysgerrig, og tilstræb en kultur, hvor den fælles drøm er at lykkes bedst muligt med opgaverne. Det er der faktisk ikke noget nyt i. Sådan har god ledelse af fagprofessionelle fungeret i årtier.

Tema: Ny leder i jobbet – rekruttering og fastholdelse

4

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 3 ∙ November 2023 ∙ 27. årgang

Hvis du lytter til trendsættere og fremtidsforskere, vil de fortælle dig, at den nye Generation Z kræver noget nyt og andet. På Lederindsigt.dk kan du finde artiklen ”Generation Z: Nye medarbejdere, nye udfordringer og nye muligheder”.

Det er bemærkelsesværdigt, hvor meget beskrivelsen af Generation Z minder om beskrivelsen af menneskelige kendetegn, som også Generation X, Y etc. er blevet tillagt. De er, som de fleste af os, vokset sammen med deres mobiltelefon, de ønsker anerkendelse og opmærksomhed, de ønsker tillid, og de har fokus på deres identitet på arbejdspladsen. Men selvom opvækstvilkårene ændrer sig, ændrer mennesker sig ikke grundlæggende fra årti til årti.

Hvis vi forsøger at skabe en arbejdsplads med den individuelle medarbejder i fokus, imødekommer vi ikke det grundlæggende menneskelige behov for at være en del af et fællesskab, også når vi er på arbejde. Jeg er ikke i tvivl om, at en arbejdsplads med et stærkt fællesskab vil lykkes bedre med opgaverne, tiltrække dygtigere medarbejdere og give dem lyst til at blive.

God fornøjelse med artiklerne og de forskellige gode bud på, hvordan vi tilknytter og bevarer de gode medarbejdere og ledere.

Tema: Ny leder i jobbet – rekruttering og fastholdelse

5

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 3 ∙ November 2023 ∙ 27. årgang

Af

Henrik Stockfleth Olsen lektor på Københavns Professionshøjskole

Rekruttering og fastholdelse i Omvendtslev At der mangler uddannede lærere og pædagoger, er en anerkendt udfordring. Der er dog en lige så stor udfordring med at finde nok, der er interesserede i at påtage sig opgaven med at lede lærerne og pædagogerne.

Udgangspunktet for denne artikel er, at vi tænker og taler om udfordringen ud fra organisationens perspektiv og dermed går glip af muligheden for at se det fra ”ledelseskandidaternes” synspunkt. Vi skal rykke ledelse som fag meget længere frem i bussen, hvis det skal gøres attraktivt, og endelig skal ledere – som medarbejdere – trives med opgaven.

Ledelse kan – og skal – være fantastisk! Der er meget, man kan glæde sig til som kommende leder: indflydelse på organisationens strategi og retning, en oplevelse af, at man virkelig kan påvirke og gøre en forskel, at man kan opleve at være den afgørende faktor for, at andre kan præstere, at man hele tiden kan opleve at være i læring og udvikling som menneske og meget mere. Osv. Men der er også en række forudsætninger, der skal være på plads, før gevinsterne for alvor kan opleves, så spørgsmålet er, hvordan vi kan gøre ledelse tiltrækkende, så flere bliver interesserede, og flere vælger at blive.

Lidt terminologi til artiklen: Selvledende medarbejdere: alle lærere og pædagoger.

Kollegaledere: alle, der har fået delegeret et specifikt ansvarsområde af ledelsen – teamkoordinator, vejleder, læringsagent m.fl.

Professionelle ledere: alle, der har ledelse som deres profession – altså dem i ’rigtige’ lederstillinger med personaleansvar.

(Lawsen & Olsen, 2023)

Tilbage i 1978 havde Ungdomsredaktionen i sit ugentlige program et segment, der hed Omvendtslev. Her foregik alting helt anderledes, end vi var vant til. Intervieweren, som blev spillet af Poul Nesgaard, var den eneste, der ”vendte rigtigt” (han hang vel i en kran, og så havde klipperen vendt billedet 180 grader), og alle andre, huse, biler og veje ”vendte med hovedet nedad”. Ungdomsredaktionen havde altid haft en mission om at udfordre vanetænkningen, og det var Omvendtslev i den grad et eksempel på.

Fødekæde En serie af indbyrdes afhængige organismer i et økosystem, hvor hvert enkelt led tjener som fødeemne for det følgende (ordnet.dk).

Jeg kom i tanke om Omvendtslev, da jeg skulle skrive denne artikel om, hvordan vi kan gribe udfordringen med at få flere til at tage lederrollen på sig i skole og daginstitutioner og få flere til at blive i ledelse længere. For det gik op for mig, at vi kan hente nogle gevinster, hvis vi vender nogle fortegn om – dels i forhold til sproget, dels i forhold til vores måde at tænke om udfordringen.

Tema: Ny leder i jobbet – rekruttering og fastholdelse

6

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 3 ∙ November 2023 ∙ 27. årgang

Fx er fødekæde, rekruttering, onboarding, fastholdelse mv. organisationens og HR-afdelingens sprog. Ordene tager ikke udgangspunkt i dem, man gerne vil have ind i butikken og til at blive lidt længere. En tur til Omvendtslev kunne presse os til at se på udfordringen fra ”brugerens” perspektiv.

Fødekæde eller brugerrejse ”Undskyld, kunne De tænke Dem at blive en del af vores fødekæde?” ”Det kommer nok an på, hvor De havde tænkt Dem, at jeg skulle være!” ”Sådan cirka midt i!” ”Så bliver det desværre et nej tak herfra!”

Ordet ”fødekæde” er en del af ledelsesordforrådet (prøv bare selv at google ”fødekæde ledelse”!) og dækker over et ønske om, at organisationen kan blive selvforsynende med ledere. En fødekæde er fra biologien kendetegnet ved, at nogen æder nogle andre, så økosystemet holdes i balance. Hvem der her er rovdyr og byttedyr er ikke til at vide med sikkerhed, men noget kunne pege på, at organisationen og hierarkiet er rovdyret, som skal ”fortære” medarbejdere, så de bliver indoptaget i organismen som ledere. På den anden side kan det være mere usikkert, hvem der har over- og underhånden, når der nu ikke er nok af dem.

Hvis fødekæden er organisationens ord, kunne brugerrejsen være de kommende lederes ord i Omvendtslev. Hvis vi i stedet ser brugerrejsen som metafor for at skifte perspektiv, kan vi måske få øje på nogle væsentlige trin på vejen fra den selvledende medarbejder i skolen til jobbet som skole-, SFO- eller daginstitutionsleder. Inden for brugerrejseterminologien arbejder man med såkaldte ”touchpoints”, som er afgørende kontaktpunkter i brugerens rejse. Et touchpoint kan være en personlig kontakt, en kontrakt, en samtale og meget andet (Thomsen, 2021).

Spørgsmålet er ikke længere: Hvordan kan vi få fyldt de tomme pladser (hvem kan vi æde og hvordan)? Men snarere: Hvad skal lederaspiranterne møde hos deres nærmeste leder og i organisationen for at blive tiltrukket af ledelse? Hvilke positive touchpoints skal de løbe ind i på deres rejse?

Rekruttere

Rekruttering og tilløbsstykke Alle medarbejdere i skole og daginstitutioner er selvledende medarbejdere (se boks på forrige side), fordi kerneopgaven er kompleks. Sagt på en anden måde: Man kan aldrig på forhånd vide, hvordan aktiviteterne i løbet af dagen lader sig gennemføre, og medarbejderne må derfor hele tiden være i stand til at justere praksis, så kort og landskab passer sammen — altså lede læring og trivsel ved brug af deres professionelle dømmekraft (Krogstrup, 2011).

Overført: Hverve og udvælge med henblik på ansættelse, medlemskab af en forening eller lignende, ofte ved mangel på kvalificeret arbejdskraft eller på interesse i befolkningen (ordnet.dk).

Udskrive eller hverve til militærtjeneste

Dermed kan man sige, at der i skole og dagtilbud er en stor pulje af medarbejdere, der udøver distribueret ledelse og dermed måske også en stor pulje af Tema: Ny leder i jobbet – rekruttering og fastholdelse

7

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 3 ∙ November 2023 ∙ 27. årgang

potentielle ledere. Al den ledelse, de udøver, er uformel ledelse i den forstand, at de ikke er indlejret i et organisationsdiagram med særlige ansvarsområder (Lawsen & Olsen, 2023).

Mange vil vælge at træde ind i formel kollegaledelse (se boks på forrige side), fordi deres nærmeste leder prikker dem på skulderen og spørger dem. Man bliver på den måde rekrutteret eller hvervet til at påtage sig opgaven, og det er en rigtig god ide, fordi mange ikke selv kan få øje på de gode forudsætninger for at blive gode ledere.

Men kunne man med brugerrejsen in mente forestille sig, at ledelse ligefrem blev et tilløbsstykke? Hvis selvledende medarbejdere skal blive tiltrukket af kollegaledelse, forudsætter det jo, at de oplever kollegaledelse som særligt attraktivt og som et muligt karriereskridt, ligesom kollegaledere skal opleve professionel ledelse (se boks på s. 6) som attraktiv.

Formalisér!

Mange kollegaledere opfatter sig selv som uformelle ledere (og det omtaler de stort set altid sig selv som, når jeg møder dem som underviser på diplom i ledelse eller som konsulent). Det signalerer, at kollegaledelse er uformelt, selv om det i den grad er tænkt formaliseret. Uformelt er uden tyngde. Uformelt gælder ikke rigtig. Uformelt er noget, som man kan træde lidt ind og ud af. Men forventningerne til udøvelsen af deres ledelse og deres oplevelse af at stå i de mangfoldige dilemmaer, der opstår, når de som kollega skal lede kolleger — de er formelle, de gælder, og de kan mærkes.

”

Hvis vi skal friste ledelsesinteresserede medarbejdere i skolen, skal vi tage kollegaledere og deres arbejdsvilkår meget alvorligt og spille dem virkeligt gode ved at sætte fuldt tryk på formaliseringen af deres ledelse.

— Henrik Stockfleth Olsen

Hvis vi skal friste ledelsesinteresserede medarbejdere i skolen, skal vi tage kollegaledere og deres arbejdsvilkår meget alvorligt og spille dem virkeligt gode ved at sætte fuldt tryk på formaliseringen af deres ledelse. Det vil styrke kollegalederes position, så de har vilkår for at lede, og det vil alt andet lige gøre positionen ”kollegaleder” mere attraktiv. Professionelle ledere har en enormt vigtig opgave i at lede denne gruppe medarbejdere og lede omkring dem, hvis de ønsker at lede gennem dem. Man skal som selvledende medarbejder se på sin kollegaleder og tænke: ”Hendes sko ville jeg virkelig gerne være i. Sikke nogle spændende opgaver hun har – og hvor har hun gode rammer for sin ledelse!”. Og samme tanke skal kollegalederen få, når hun ser på sin egen professionelle leder.

Ledelse gennem kollegalederne Professionelle ledere i skoler og daginstitutioner har i årevis delegeret specifikke ledelsesopgaver ud til denne gruppe af medarbejdere i et ønske om at lede komplicerede og videnstunge opgaver, som ledelsen ikke selv kan, har tid til, bør eller vil løse fx på grund af opgavernes kompleksitet og grad af specialisering.

Dermed er det, jf. ovenstående, blevet formaliseret. Det er derfor ikke nyt, at professionelle ledere leder gennem kollegaledere og sætter dem i frontlinjen i strategiske indsatser.

Tema: Ny leder i jobbet – rekruttering og fastholdelse

8

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 3 ∙ November 2023 ∙ 27. årgang

Som læsevejleder står man med et ret stort ansvar for ledelsen af læseudviklingen på skolen og dermed for en helt central del af skolens strategi. Som teamkoordinator kan man stå med et stort ansvar for, at professionelle læringsfællesskaber bliver fundamentet for en ny samarbejdskultur og dermed en helt central del af institutionens arbejdsmiljø. Og som inklusionspædagog står man med et stort ansvar for, at alle børn føler sig som en del af et fællesskab og dermed en helt central del af hele formålet med at drive skole og daginstitution i form af at skabe hele livsduelige mennesker.

Der er tale om ret tunge strategiske ledelsesopgaver, og det må de også gerne være. De skal bare også italesættes som sådan og tages tilsvarende alvorligt.

Ledelse af kollegaledere Ledelsen af kollegaledere handler primært om rammesætning og stærke feedbackrutiner. Organisations- og ledelsesforskeren Gary Yukl har beskrevet fire forhold, som kan fungere som et rammeværk i forhold til ledelse af kollegaledere (Yukl & Gardner, 2013): 1.

Specifik beskrivelse af, hvad man træder ind i: ansvarsområde og grænse for det professionelle skøn — fx i form af en (realistisk) funktionsbeskrivelse og en beskrivelse af den delegerede ledelsesopgave 2. Accept af ansvaret — forudsætter en funktionsbeskrivelse og beskrivelse af opgaven 3. Feedback mellem professionel leder og kollegaleder om den delegerede ledelsesopgave 4. Kommunikation til omgivelserne om udnævnelsen.

Gennem specificeringen af ansvarsområdet under punkt 1 træder den professionelle leders intention og strategiske retning frem. Hvad vil jeg med netop dig i denne funktion? Hvilken strategisk betydning spiller din rolle i det samlede billede? Hvilke opgaver ligger der? Udover den opgaverelaterede rammesætning er det tilsvarende nødvendigt at forberede den kommende kollegaleder på de dilemmaer, man kan forudsige, at de vil løbe ind i: at skulle lede kolleger på en måde, der ikke er chef-agtig, så man får medvind. At være ledelsesudpeget kollegaleder og dermed ”ledelsens forlængede arm”. At stå for en vigtig strategisk faglig indsats og skulle intervenere i kollegers (og husk: De er selvledende!) arbejde, hvis deres praksis kræver forbedringer — men uden at have personalebeføjelserne med i posen. At blive udfordret på sin lederposition. At skulle navigere i relationelle magthierarkier i det team, de er sat til at facilitere. Og vi kunne fortsætte (Lawsen & Olsen, 2023).

Kollegalederen skal som punkt nr. 2 på listen acceptere opgaven, og det kan man kun, hvis man både har fået et billede af det indlysende tiltrækkende, indflydelse, karrierebevægelser, spændende faglige opgaver osv., og med åbne øjne kan købe ind på de helt naturlige og faktisk også spændende udfordringer og dilemmaer, der ligger i, at man nu er blevet en formel del af ledelsesstrukturen og styringskæden.

Tema: Ny leder i jobbet – rekruttering og fastholdelse

9

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 3 ∙ November 2023 ∙ 27. årgang

Under punkt 3 tager den professionelle leder ansvaret for løbende at understøtte kollegalederen i både opgaveløsning og dilemmahåndtering: Hvordan skal vi to arbejde sammen om ledelsesopgaven? Hvad gør kollegalederen, når dilemmaer opstår? Hvilken rolle skal den professionelle leder spille — både når det går fremad, og når det bliver udfordrende? Hvordan holder vi gennem vores feedbackrutiner fast i, at det faktisk er en fælles ledelsesopgave (og at den professionelle leder ikke taber opgaven og kollegalederen af syne)?

En professionel leder må altså ikke slippe en delegeret ledelsesopgave.

Ledelse omkring kollegalederne Ledelsen omkring kollegaledere kræver et par ord med på vejen, og det drejer sig om punkt 4 ovenfor — altså om at kommunikere til omgivelserne rundt om kollegalederen, hvilken opgave de er sat til at løse, og hvilken bemyndigelse kollegalederen har på ledelsens vegne. Det skal stå funklende klart, at når en teamkoordinator begynder at facilitere møderne strammere end før, så er det på ledelsens foranledning. Når vejledere proaktivt giver feedback på kollegers praksis, sker det på ledelsens foranledning osv.

Der er her to dynamikker på spil, som kan friste nogle til at gå ind i kollegaledelse og få de eksisterende kollegaledere til at blive — og motivere dem til at blive professionelle ledere en dag. Den ene dynamik går altså på deres arbejdsbetingelser og rammer for ledelse. Hvis deres kollegaledelse er tydeligt rammesat og bakket op af ledelsen gennem klar kommunikation, tydelig bemyndigelse, transparente forventninger og nærværende dialoger om deres dilemmaer, så vil de opleve at lykkes med deres ledelsesopgave. Og det er et vigtigt touchpoint for de selvledende medarbejdere.

Den anden dynamik går ud på, at de selvledende medarbejdere, hvis ovenstående er til stede, ser en stærk og tydelig rollemodel i deres kollegaledere. Og fordi der ledelsesmæssigt er taget hånd om deres iscenesættelse, position og opgaveløsning, vil kollegalederne tilsvarende få øje på en stærk og tydelig rollemodel i deres egen leder. De kan i styringskæden opad afkode, at der er styr på faget ledelse, og at vilkår og rammer muliggør deres arbejde. Og det er et vigtigt touchpoint for kollegalederen.

I ugen, hvor jeg skrev denne artikel, havde jeg to hold studerende på diplomfaget Det personlige lederskab og forandring, som alle på nær nogle få var kollegaledere (samlet set 45 mennesker). For sjovs skyld (og jeg er klar over, at det ikke nødvendigvis er generaliserbar empiri) spurgte jeg dem om, hvordan de kunne genkende de fire punkter ovenfor, og det var en noget spinkel tilbagemelding, jeg fik. Nogle få af kollegalederne kunne genkende dele af dem, men langt størstedelen havde ingen funktionsbeskrivelse. Dermed kan det være svært at skabe en forventningsafstemning om, hvad den professionelle leder har bedt om, og hvad kollegalederen har sagt ja til. De kunne ikke erindre, at de og deres rolle som kollegaleder var blevet iscenesat tydeligt over for den medarbejdergruppe,

Tema: Ny leder i jobbet – rekruttering og fastholdelse

10

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 3 ∙ November 2023 ∙ 27. årgang

som de skulle lede, og de gange, de mødtes med deres professionelle ledelse, havde det karakter af fællesmøder med hele gruppen af kollegaledere og med informationsudveksling og generel status på dagsordenen — og ikke fokuserede møder om ledelsesopgavens fremdrift eller kollegalederens tydelige dilemmaer.

Damned if you do — damned if you don’t Men hvad har det så at gøre med vores tur til Omvendtslev? Jo, der opstår her et helt tydeligt dilemma: Damned if you do: Hvis vi fortæller lederaspiranter hele historien om, hvad der sker ”på den anden side” — fra selvledende til kollegaleder og fra kollegaleder til professionel leder, kan vi risikere, at de ikke bider på. Hvis vi afholder os fra at fortælle en kommende kollegaleder om de udfordringer, der er omtalt ovenfor, og som også følger med ledelsesopgaven, og hvis vi fortæller kommende professionelle ledere, at de ud over ”at stå i spidsen for forandringsprocesser og den strategiske udvikling”¹ kommer til at arbejde med økonomi og knappe ressourcer, at de kommer til at skulle forholde sig til forvaltningslovens paragraffer og til at håndtere personaleretlige opgaver, at de kan få svært ved at være så tæt på praksis, som de ønsker sig, at de kommer til at være tæt på et hav af forældresager osv., kan de måske tænke, at ledelse ikke er noget for dem.

Damned if you don’t: Hvis vi til gængæld ikke fortæller dem, hvad det også går ud på, hvad end det skyldes, at vi bevidst spiller med fordækte kort eller bare gerne vil nedtone de udfordrende dele af opgaven, kan vi måske få krogen i dem, holde fast i dem lidt tid og holde deres motivation oppe — i hvert fald i begyndelsen. Når udfordringerne rammer dem, har de taget beslutningen om at blive enten kollegaledere eller ledere, og så sidder alle på en måde i saksen — men kun indtil forskellen på forventningerne og virkeligheden bliver for store, for så tjekker de ud igen.

Meget taler for at være helt transparent i forhold til forventninger. Tallene peger på, at hver fjerde medarbejder har forladt deres arbejdsplads inden for et år, og at det tager i gennemsnit ca. 6 måneder, før fx en leder kan ”producere” det, man kan forvente. Sagt med andre ord, er det en dårlig menneskelig og økonomisk forretning, hvis man bruger mange ressourcer på at friste og finde de rigtige kandidater, på at ansætte dem, sætte dem ind i butikkens procedurer osv., og de så forlader jobbet, fordi der var for stor forskel på det, der blev stillet i udsigt, og den virkelighed, de møder (Harpelund & Højberg, 2016).

”

Sagt med andre ord, er det en dårlig menneskelig og økonomisk forretning, hvis man bruger mange ressourcer på at friste og finde de rigtige kandidater, på at ansætte dem, sætte dem ind i butikkens procedurer osv., og de så forlader jobbet, fordi der var for stor forskel på det, der blev stillet i udsigt, og den virkelighed, de møder (Harpelund & Højberg, 2016).

— Henrik Stockfleth Olsen

Regnestykket er derfor ret enkelt: Det er menneskeligt bedre og i øvrigt også en god investering at spille med åbne kort og tale ledelse frem i al sin kompleksitet.

At fortælle om det spændende og det udfordrende og tegne et klart billede af, at nogen har din ryg, når udfordringerne kommer. Ansættelsesprocedurer trækker mange ressourcer. At sige farvel til en kollegaleder eller professionel leder efter 6 måneder slider på tilliden til organisationen og efterlader huller, som en, der i forvejen har et fuldtidsjob, skal dække i en konstitutionsperiode. ¹ Hentet fra stillingsopslag på Ofir 1/11 2023.

Tema: Ny leder i jobbet – rekruttering og fastholdelse

11

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 3 ∙ November 2023 ∙ 27. årgang

Intuitionen kunne gøre, at vi vil have det til at se pænt ud for at få fat i kandidaterne, men et besøg i Omvendtslev fortæller os måske, at det her kan betale sig at handle kontraintuitivt og være åben og ærlig. Altså taler meget for ’do’ og ikke for ’don’t’.

Fra fastholdelse til blivelys ”Undskyld, kunne De tænke Dem at blive fastholdt?”

Fastholdelse

”Allerede nu kan jeg sige, at det bliver et nej tak herfra! — Men jeg vil gerne have lyst til at blive!”.

1. Bevare eller opretholde noget i uændret form, fx et krav, en tilstand eller en ordning

På den sidste tur til Omvendtslev skal vi se på, hvad der kan få professionelle ledere til at blive hængende som ledere i længere tid. På et seminar i min afdeling på Københavns Professionshøjskole havde vi i august måned rekruttering og fastholdelse som tema ud fra spørgsmålet om, hvilken rolle vi som professionshøjskole kunne spille. Her blev ordet fastholdelse udfordret. Igen er der tale om, at organisationen har et ønske om at holde fast i gode medarbejdere. Men ikke mange har vel lyst til at opleve, at de bliver holdt fast? Til gengæld kunne det være mere frugtbart at se på, hvad der kunne give dem lyst til at blive.

2. Sikre med et solidt greb at noget bliver på sin plads uden at kunne bevæges eller flyttes (ordnet.dk).

En gruppe forskere på Københavns Professionshøjskole udgav i 2021 rapporten Trivsel og motivation gennem arbejdslivet i uddannelsessektoren (Vaaben et al., 2021), hvor knap 1.700 medarbejdere, herunder 228 professionelle ledere blev bedt om med egne ord at beskrive, hvordan de havde det med deres arbejde, bl.a. hvad der motiverer og demotiverer. Jeg har ret eksklusivt fået adgang til at dykke ned i de svar, der specifikt kom fra lederne.

Hvis vi ser på, hvad der motiverer, er kerneopgaven det afgørende: Alle er stærkt motiverede for at skabe læring og trivsel for eleverne og skabe gode vilkår for deres medarbejderes arbejde. Helt grundlæggende har de altså lyst til deres arbejde, hvis man ser på jobbeskrivelsen alene. Hvis vi på tilsvarende vis besøger Omvendtslev en sidste gang og vender ledernes formuleringer fra undersøgelsen om, hvad der demotiverer dem, ser vi faktisk helt samme logik, som er udtrykt i rammebetingelserne for kollegalederne.

Vi kan altså vende deres udsagn om og udlede, at følgende kunne give dem lyst til at blive: Når de kan løse opgaver, som de har indflydelse på, når myndighedsbehandlingen går hurtigt, når opgaver og tid hænger sammen (og man ikke skal tage weekenden i brug), når forvaltningen løser deres egne opgaver, når enderne hænger sammen, når opgaver er meningsfulde, når de har kompetencerne til at løse deres opgaver, når der er passende (og ikke for mange) administrative opgaver, når deres ledelsesrum giver plads til dem, når deres indsats påskønnes, når ledelseslaget ovenover er en del af løsningen, når mål og forventninger er tydelige og realistiske, når intentioner med forandringsprojekter er tydelige og transparente,

Tema: Ny leder i jobbet – rekruttering og fastholdelse

12

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 3 ∙ November 2023 ∙ 27. årgang

når de kan komme ud i praksis sammen med lærere og pædagoger, når politikere træffer beslutning på et sagligt (og ikke kun holdningsmæssigt) grundlag, når projekter samlet set i organisationen taler sammen, når økonomien rækker, når arbejdsgangene ikke er for tunge og bureaukratiske, når de kan løse deres opgaver på en tilfredsstillende måde, når de har et ledelsesfagligt råderum …

Også de professionelle ledere skal opleve, at niveauet over dem kan tage vare på dem og deres arbejdsvilkår: en klar rammesætning, en accept af rammen, kommunikation til omgivelserne om, hvad man kan forvente og endelig en tæt dialog. På den korte bane kan man komme et stykke af vejen ved at skrue på nogle knapper i det nære og dermed gøre ledelsesopgaven så attraktiv som muligt. Men hvis vi virkelig skal gøre det tillokkende at påtage sig ledelse i skole og dagtilbud — og for så vidt også den øvrige velfærdssektor — kræver det, at de basale rammevilkår er til stede, og at forventningerne er afstemt. Det bliver dermed en fælles opgave for hele styringskæden — fra politikere på landsplan til kommunerne — at udvikle en måde at drive skole og dagtilbud på, som så at sige gør det muligt at gøre det. Det er ikke et individuelt anliggende, og der mangler ikke grundlæggende motivation hos den enkelte.

Mit håb er, at en tur i Omvendtslev kan betyde, at vi som samlet system kan undgå det uendelige Sisyfos-arbejde, der kommer ud af at se på udfordringen som kun et lokalt problem eller en individuel udfordring. ”Sådan er det at være ansat i en politisk styret organisation”, kan man indimellem høre. Men hvad nytter det, hvis der ikke længere er nogen i organisationen?

Måske kunne man med fordel bruge tankegangen i whole-system-approach (Hargreaves & Fullan, 2016) og i brugerrejsens navn lave følgende øvelse: Kunne man spørge sig selv, om den opgave, de har stillet, er rimelig? Politikerne kunne spørge i forhold til direktionen, direktionen i forhold til cheferne, cheferne i forhold til institutionslederne, institutionslederne i forhold til afdelingsledere og afdelingslederne i forhold til kollegalederne.

For rimelige arbejdsvilkår kan virkelig gøre ledelse på alle niveauer lige så fantastisk, som det fortjener at være.

Opsamling I denne artikel har jeg forsøgt at vende tankegangen på hovedet med henblik på at se, om vi kan få øje på nye handlemuligheder. Det første pointe er at tænke udfordringen ind i en brugerrejsemetafor for at hjælpe os selv med at skifte perspektiv og blive skarpere på, hvordan ledelse iscenesættes, så det bliver attraktivt for dem, der ikke er ledere endnu. En konkret måde at gøre det på er at sætte ind lige præcis der, hvor mange starter deres lederkarriere — nemlig som kollegaledere.

Pointe nr. to er som en følge heraf at formalisere kollegaledelse meget mere og fortælle hele historien om, hvad ledelse går ud på som fag — både det inspirerende og det udfordrende — også selv om den første tilskyndelse vil være kun

Tema: Ny leder i jobbet – rekruttering og fastholdelse

13

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 3 ∙ November 2023 ∙ 27. årgang

at fortælle om de gode sider. Den sidste og tredje pointe går ud på, at ledere grundlæggende er motiverede, og hvis vi vender fortegnet om på de vilkår, som får ledere til at stoppe, så har vi svaret på, hvad der kunne få dem til at blive.

Fælles for de tre pointer er, at iscenesættelsen af og de rigtige rammebetingelser for ledelse er afgørende. Er det på plads, vil der komme flere ledelsesinteresserede af sig selv.

Litteratur Hargreaves, A. & Fullan, M. (2016). Professionel kapital: En forandring af undervisningen på alle skoler. Dafolo.

Harpelund, C. & Højberg, M. (2016). Onboarding: Flyvende fra start. Jyllands-Postens Forlag.

Krogstrup, H. K. (2011). Kampen om evidens: Resultatmåling, effektevaluering og evidens. Hans Reitzels Forlag.

Lawsen, R. & Olsen, H. S. (2023). Parat til ledelse. Samfundslitteratur.

Thomsen, A.-S. (2021). Øjenåbnende brugerrejser: Trin for trin. Samfundslitteratur.

Vaaben, N., Gylling Olsen, K., Davy, S. G., Berg-Pedersen, M. & Mouritsen, S. S. (2021). Trivsel og motivation gennem arbejdslivet i uddannelsessektoren. Københavns Professionshøjskole.

Yukl, G. A. & Gardner III, W. L. (2013). Leadership in organizations (8. udgave). Pearson Education Limited.

Tema: Ny leder i jobbet – rekruttering og fastholdelse

14

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 3 ∙ November 2023 ∙ 27. årgang

Af

Stefan Møller Christiansen Børn og Unge-chef, SkoleområdeMidt, Aarhus Kommune

En god onboardingplan for nye ledere – fundamentet for succesfuld ledelse Gode ledere er altafgørende for at skabe de bedste læringsmiljøer for børn og unge. Vi ved, at effekten af god ledelse betyder rigtig meget for de børn, der dagligt har deres gang i vores institutioner. Samtidig står vi i en situation, hvor rekruttering af nye ledere er en udfordring. Derfor har Børn og Unge-forvaltningen i Aarhus Kommune sat fokus på god ledelse og særligt på, hvordan nye ledere får en god velkomst og onboarding, så de oplever at lykkes i deres job og bliver i det. Denne artikel beskriver dette arbejde.

Ifølge en nylig artikel fra Væksthus for Ledelse er mindre end hver fjerde mellem 18 og 35 interesseret i at blive leder (Winther et al., 2023). Det er ganske enkelt sværere at få fat i de rigtige talenter og at inspirere dem til en karriere i ledelse.

På tværs af Danmark oplever vi også, at en del ledere stopper i deres job.

Disse kendsgerninger har fået Børn og Unge-forvaltningen i Aarhus Kommune til at sætte fokus på god ledelse og særligt på, hvordan vi giver nye ledere en god velkomst og onboarding, så de oplever at lykkes i deres job og bliver hos os.

I denne artikel vil jeg præsentere, hvordan vi i Aarhus gennem arbejdet med God Ledelse og Stærkere læringsfællesskaber tager imod nyansatte ledere. Fokus vil primært være på den gode onboardingproces og sekundært på, at ledelse ikke er en disciplin for soloryttere.

Artiklens hovedbudskab er: Godt begyndt er halvt fuldendt. En god onboardingplan er afgørende for at sikre en succesfuld start for en ny leder, både fagligt og socialt, og det kræver en struktureret og fleksibel tilgang, der tager højde for den nye leders behov, kompetencer og forventninger.

Jeg vil først beskrive, hvad god ledelse på alle niveauer betyder for os i Børn og Unge, og hvilke udfordringer og muligheder det giver for den nye leder. Derefter

Tema: Ny leder i jobbet – rekruttering og fastholdelse

15

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 3 ∙ November 2023 ∙ 27. årgang

vil jeg gennemgå de vigtigste elementer i en god onboardingplan og give konkrete eksempler og tips til, hvordan man kan tilrettelægge og gennemføre en effektiv og engagerende onboardingproces.

God ledelse på alle niveauer Når en ny leder starter i Børn og Unge, sker det ikke så sjældent, at de bliver overvældet af den store organisation. Med ca. 10.000 ansatte, 65.000 børn og omkring 650 ledere er vi en af Danmarks største offentlige organisationer. Det er let at fare vild i en organisation af den størrelse, og det er vigtigt at have en god forventningsafstemning. I den kontekst er God Ledelse på alle niveauer: • • • •

En fælles ramme om god ledelse Vigtige pejlemærker for forventninger til Børn og Unges ledere En tydeliggørelse af egne og andres opgaver, roller og ansvar En styrkelse af forudsætningerne for et godt samarbejde og for at spille hinanden gode.

(Børn og Unge 1, u.d.)

For ledere på alle niveauer gælder, at vi er fælles om rigtig meget, men at vi har forskellige roller.

God ledelse på alle niveauer beskriver med andre ord helt enkelt, hvad vi er fælles om, og hvilke forventninger der er til ledere for i de forskellige positioner i organisationen. Forventningerne er opdelt i tre forskellige kategorier: cheftemaet, ledere af ledere og ledere af medarbejdere. I denne sammenhæng er det mest interessant at rette fokus på leder af ledere og ledere af medarbejdere.

Tema: Ny leder i jobbet – rekruttering og fastholdelse

16

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Rammer frisætter Når vi laver målinger af det psykiske arbejdsmiljø for ledere i Børn og Unge, er en af de væsentligste faktorer for jobtilfredsheden, at ledere oplever at lykkes med kerneopgaven med børnene og de unge. For at kunne det skal den enkelte leder opleve at have et regulært ledelsesmæssigt råderum. Et regulært ledelsesrum skaber en flad og fleksibel organisationsstruktur, hvor ledere kan samarbejde og koordinere på tværs. Men dette råderum er ikke ubegrænset i en politisk ledet organisation, og derfor bliver God ledelse på alle niveauer en ramme, der frisætter. Den sætter en række hjørneflag, som man kan agere indenfor.

At kunne navigere i et komplekst og dynamisk ledelsesrum Hvad end du skifter fra en ledelsesposition til en anden eller er helt ny leder, er det vigtigt at kende de krav, der stilles. Samtidig bliver problemstillingerne på børn og unge-området gradvist mere og mere komplekse, og vejene til at lykkes med kerneopgaven kan til tider være vanskelige at finde. Der er mange interessenter, forventninger og opgaver at håndtere.

Nr. 3 ∙ November 2023 ∙ 27. årgang

”

Ledelsesrummet er komplekst og dynamisk og kræver afstemning og vedholdende dialog mellem de forskellige ledelseslag.

— Stefan Møller Christiansen

I en sådan kontekst bliver dialogen mellem de forskellige ledelseslag altafgørende. God ledelse på alle niveauer er som nævnt hjørneflag, men ledelsesrummet er komplekst og dynamisk og kræver afstemning og vedholdende dialog mellem de forskellige ledelseslag.

En god onboardingplan skaber fundamentet for succes Som skitseret ovenfor er den første periode som leder afgørende for, at en ny leder kommer godt fra start. Det er her, fundamentet lægges, og som regel også her, at det afgøres, om en ny leder bliver i jobbet. Ovennævnte artikel fra Væksthus for Ledelse beskriver fint, hvordan det ikke skal være: ”At blive kastet ud på dybt vand… Sådan skal det ikke føles som ny leder, for det gavner hverken opgaveløsningen, medarbejderne eller lederen selv” (Winther et al., 2023).

I artiklen beskrives også en række væsentlige faktorer, som bør være en del af en onboardingplan. Særligt væsentlig er muligheden for tæt sparring med den ansættende chef, både systematisk, men også ad hoc. Den beskriver fire opmærksomhedspunkter, som en ansættende leder skal holde særligt øje med hos helt nye ledere: • • • •

Sig farvel til de kollegiale relationer. Dette gælder særligt, når den nye leder bliver leder på en arbejdsplads, hvor man selv har været ansat.

Træd i karakter og vær forberedt på, at nogen kan udfordre rollen som leder.

Håndter konflikter mellem loyalitet opad og fasthold troværdighed over for medarbejdere.

Lær at mestre kunsten at være bevidst kommunikerende.

Artiklens anbefalinger bygger på en undersøgelse foretaget af Væksthus for Ledelse blandt ledere i regioner og kommuner.

Tema: Ny leder i jobbet – rekruttering og fastholdelse

17

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 3 ∙ November 2023 ∙ 27. årgang

Onboarding i Aarhus Kommune En onboardingplan kan se ud på mange måder, og hos os har den et klart formål (Børn og Unge 2, u.d.). Formålet er, at den skal få den nye leder til at falde hurtigst muligt til i jobbet. Skal det lykkes, er det væsentligt, at der introduceres til organisationen, kulturen og de opgaver, som ligger lige for.

Vi har i kommunen udarbejdet en systematik, som sikrer, at der er en vis ensartethed i introduktionen. Man kan ikke lave en specifik model, der passer til alle, men man kan have en systematik, eller sagt på en anden måde, en slags tjekliste, der sikrer, at enhver leder introduceres til organisationen.

Første del af onboardingen foregår ved selve rekrutteringen. Det er af stor betydning, at kandidaterne allerede i ansøgningsprocessen føler sig professionelt og godt behandlet. Selv for kandidater, der ikke ansættes, betyder en professionelt afviklet rekruttering meget for, om kandidaten på et senere tidspunkt søger en anden stilling i organisationen.

Dernæst er velkomsten vigtig. Onboarding starter allerede, før en leder starter.

En god velkomst består af et velkomstbrev og en præsentation af det program, som en leder skal gennemgå.

Vi fokuserer i Børn og Unge både på en fælles introduktion til hele organisationen, men også på sparring med nærmeste leder samt på en mentorfunktion.

Introduktionen til selve organisationen har den formelle funktion at indføre den nye leder i organisationen, men da vi også gør det fælles, er det sekundære sigte, at en ny leder allerede tidligt i jobbet oplever at være en del af et fællesskab og dermed får dannet et netværk.

En helt grundlæggende kultur i Børn og Unge er vores arbejde som Stærke Læringsfællesskaber.¹ Den korte beskrivelse af den grundlæggende kultur er, at ¹ Stærkere Læringsfællesskaber (aarhus.dk)

Tema: Ny leder i jobbet – rekruttering og fastholdelse

18

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

man er fælles om opgaven. Som ny leder kan man ofte føler sig alene, og lige præcis det kan være en medvirkende faktor i, at ledere forlader jobbet igen. Vi gør derfor meget for, at vores ledere oplever sig som værende en del af et stærkere læringsfællesskab, både det lokale ledelsesteam, men også det bredere ledelsesteam på tværs af hele organisationen.

Den nærmeste leder har som tidligere nævnt en særlig forpligtigelse, og derfor har vi lagt dedikerede sparringer mellem den nærmeste leder og den nye leder ind som en særlig del af vores onboarding.

Mentoren som væsentligt element i en onboardingproces Et punkt, som jeg har valgt at lægge særlig vægt på, er vores mentorordning.

Som ny leder i Børn og Unge får man tilbudt en mentor. Formålet med et mentorforløb er at sikre, at nye ledere får en god begyndelse i organisationen — særligt i forhold til kulturen og introduktionen til den nye rolle, de nye opgaver og/ eller det nye område. Mentoren vil typisk være en leder fra Børn og Unge. I de fleste tilfælde varer et mentorforløb op til 12 måneder, hvor mentoren og den nye leder mødes tre-fem gange af ca. en times varighed. Mentoren og den nye leder kan også selv vælge at tilpasse det.

Som mentor for en ny leder i Børn og Unge er man med til at sikre og udvikle en attraktiv og bæredygtig arbejdsplads, hvor den nye leder under opstarten i sit nye job har mulighed for at have en sparringspartner fra et andet sted i organisationen end egen ledelseslinje.

Nr. 3 ∙ November 2023 ∙ 27. årgang

”

Som ny leder kan man ofte føler sig alene, og lige præcis det kan være en medvirkende faktor i, at ledere forlader jobbet igen. Vi gør derfor meget for, at vores ledere oplever sig som værende en del af et stærkere læringsfællesskab, både det lokale ledelsesteam, men også det bredere ledelsesteam på tværs af hele organisationen.

— Stefan Møller Christiansen

Som mentor er man samtidig rollemodel for Børn og Unges vision og strategier.

Den vigtigste opgave er at understøtte, at den nye leder får en god opstart i sin nye rolle som leder i Børn og Unge og at understøtte den nye leders arbejde med konkrete ledelsesmæssige udfordringer.

Som mentor er man den nye leders fortrolige og kritiske sparringspartner i en arbejdsmæssig kontekst. Dette er ikke mindst vigtigt for helt nye ledere, som ud over at skulle sætte sig ind i en ny organisation også skal finde sin egen rolle og identitet som leder.

Afrunding Jeg indledte med at referere til en artikel fra websitet Væksthus for Ledelse, der fortæller, at færre end hver fjerde mellem 18 og 35 år er interesserede i at blive ledere i løbet af deres karriere. Det er cirka halvt så mange som for bare tre år siden.

Det fortæller, hvor vigtigt det er, at nye ledere føler sig velkomne og bliver klædt godt på til at møde de udfordringer, som hele tiden opstår, når man er leder.

Jeg har her i artiklen givet et billede af, hvordan vi i Aarhus Kommune arbejder med onboarding som et systematisk redskab. Jeg vil gerne opfordre alle til at bruge tid på at systematisere onboarding af nye ledere. Det er så væsentligt for succes. Og succes er vigtigt, for vi har brug for, at de ledere, der bliver ansat, har lyst til at blive i jobbet.

Tema: Ny leder i jobbet – rekruttering og fastholdelse

19

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 3 ∙ November 2023 ∙ 27. årgang

Jeg har undervejs i artiklen refereret til vores arbejde i kommunen. Ressourcerne ligger frit tilgængelige og kan bruges som inspiration.

Som nævnt i indledningen: Godt begyndt er halvt fuldendt. En god onboardingplan er afgørende for at sikre en succesfuld start for en ny leder, både fagligt og socialt, og det kræver en struktureret og fleksibel tilgang, der tager højde for den nye leders behov, kompetencer og forventninger.

Litteratur Børn og Unge 1 (u.d.). God ledelse på alle niveauer i Børn og Unge. Aarhus Kommune. https://detvigoer.aarhus.dk/media/80136/god_ledelse_paa_alle_niveauer.pdf Børn og Unge 2 (u.d.). Onboarding: For nye ledere i Børn og Unge. Aarhus Kommune. https://detvigoer.aarhus.dk/media/69439/onboarding-i-boern-og-unge-skrivbar.pdf Winther, S., Jessen, H., Pedersen, L. D. & Pedersen, A. M. N. (2023). Kom godt fra start som ny leder. Lederweb.dk. https://www. lederweb.dk/artikler/kom-godt-fra-start-som-ny-leder/

Tema: Ny leder i jobbet – rekruttering og fastholdelse

20

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 3 ∙ November 2023 ∙ 27. årgang

Af

Line Arnmark selvstændig konsulent og rådgiver

”Åh nej, jeg har lavet en fejl! ” Nulfejlskultur er en læringstyv, som Velfærdsdanmark ikke længere har råd til. Nutidens komplekse velfærdsudfordringer kalder på en mere nuanceret forståelse af fejl og en ditto tilgang til fejllæring, så flere velfærdsprofessionelle tør tage risici og arbejde uden for det velafprøvede og sikre. Det er helt nødvendigt, for at der også i fremtiden kan rekrutteres nye ledere og medarbejdere til de offentlige velfærdsopgaver.

Der er som sådan ingen breaking news ved en kritik af tidens nulfejlskultur på offentlige arbejdspladser. Det er beskrevet igen og igen i ledelsesbøger, artikler og blandt offentlige meningsdannere og er også jævnligt en del af den daglige dialog mellem embedsmænd i velfærdsproduktionens maskinrum. Så hvorfor bruge spalteplads på endnu en artikel om følgerne af den lave fejltolerance i de offentlige styringskæder? Svaret vil forhåbentlig stå klart efter gennemgangen af professor Amy Edmondsons spritnye køreplan til udvikling af en klogere fejlkultur.

Vilde problemer I en tid, hvor mange af de velfærdsudfordringer, som det offentlige Danmark skal håndtere, er såkaldt vilde problemer eller komplekse problemfelter med mange interessenter, bundlinjer, udøvende aktører og lovkomplekser involveret, udgør den individuelle og systemmæssige ”fejlfrygt” en betydelig barriere for det velfærdsentreprenørskab, vi har så stort et behov for at udvikle i den offentlige sektor (Nielsen, 2023).

Og det er ikke bare en nice-to-have-situation, hvor der er behov for at skrue lidt mere op for kreativiteten og samskabelsen i den nære velfærd. Nej, vi taler faktisk need-to-have, da vi står i en situation, hvor samfundskontrakten mellem borgere og politikere om velfærdsstatens opgaver er kommet ud af trit med de ressourcer, der er til rådighed i form af tid, hænder og penge. En situation, der sætter den offentlige sektor under massivt pres (Ekman, 2022).

Tema: Ny leder i jobbet – rekruttering og fastholdelse

21

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 3 ∙ November 2023 ∙ 27. årgang

Errare humanum est…

De fleste af os kender den latinske læresætning ”errare humanum est” (det er menneskeligt at fejle). Alligevel udgør fejl, fejlvurderinger og faglige fiaskoer en af de ting, mange professionelle frygter og udvikler strategier for at undgå.

Denne reaktion ”hjælpes” aktuelt på vej af de seneste års store velfærdsskandaler såsom udbyttesagen hos SKAT, svindel med offentlige midler i Socialstyrelsen, diverse sager om urent trav i forbindelse med indkøb af materiel i Forsvarsministeriet, benamputationer og en kræftskandale i Region Midtjylland, sager om omsorgssvigt af syge og ældre i bl.a. Randers og Aarhus Kommune og senest vurderingsstyrelsens nye system til ejendomsvurderinger.

Dette er eksempler på sager, som kaster meget negativ mediedækning og tab af omdømme af sig, og som derfor — måske med god ret — sætter sig spor i mange organisationer i form af en betydelig systemmæssig aversion mod risikotagning og fejl.

En aversion, der i praksis søges håndteret via forebyggende tiltag såsom ekstra dokumentation, kontrolbesøg, stikprøvekontroller, etablering af tilsyn, krav om redegørelser, advokatundersøgelser og lignende. Alt sammen på trods af en politisk dagsorden med fokus på øget frisættelse og afbureaukratisering.

Problemet Noget tyder på, at vi som samfund har behov for at udvikle et mere nuanceret og differentieret sprog om fejl, som kan tage højde for forskellen på de ikke-ønskede fejltyper, som skyldes uopmærksomhed, sjusk, ligegyldighed eller overmod, og de fejltyper, hvor en lang række komplekse faktorer er i spil. Faktorer, som gør det vanskeligt at forudse udkommet på trods af en veloplyst forandringsteori, et solidt forberedelsesarbejde og den aktuelt bedste tilgængelige viden.

Her kommer Amy Edmondsons nye bog Den rigtige slags forkert — Psykologisk tryghed og teorien om af fejle på den gode måde (2023) ind i billedet og tilbyder netop det, vi har manglet for at kunne flytte diskussionen om nulfejlskultur til et sted, hvor der aktivt kan handles på tilgangen til fejl.

Fiaskolandskaber Edmondson starter bogen med en analyse af ”fiaskolandskaber”, hvor hun udfolder de neurologiske, psykologiske og sociologiske faktorer, som på forskellig vis påvirker vores frygt for at fejle. Her forklarer hun, hvorfor aversionen mod fejl ligger så dybt i vores biologi, at det kræver et betydeligt individuelt og kollektivt kulturarbejde at ændre på tingene.

Ifølge Edmondson er vi som mennesker nemlig både biologisk, sociologisk og organisatorisk kodet til at frygte fejl. Der er særligt tre mekanismer, som spiller ind: 1) Fejlaversion: Psykologisk forskning og neuroforskning har vist, at vi som mennesker har en iboende biologisk negativitetsbias. Vi tillægger generelt fejl langt

Tema: Ny leder i jobbet – rekruttering og fastholdelse

22

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 3 ∙ November 2023 ∙ 27. årgang

større betydning end succes — en arv fra vores urforfædre, hvor det at overse kritik, mishag eller andre tegn på negativ feedback fra stammefæller kunne føre til en livstruende udstødelse af gruppen. ”I dag er mange af de interpersonelle trusler, vi opfanger i vores dagligliv, ikke decideret skadelige, men vi er prædisponerede for at reagere og sågar overreagere på dem” (Edmondson, 2023, s. 39).

2) Fejlforvirring: Vores frygt for at fejle er så biologisk og socialt indgroet, at vores reaktion på fejl er nogenlunde ens uafhængigt af forskelle i konteksten.

Det vil med andre ord sige, at vi reagerer på samme måde på de fejl, der sker i velkendte og stabile sammenhænge, som vi gør på dem, der finder sted i situationer, hvor konteksten er foranderlig, og hvor ukendte og uforudsete faktorer er involveret. I det sidste scenarie burde der rationelt set være en højere fejltolerance, end når der er tale om fejl begået i velkendte og stabile kontekster. Men vores hjerne og psyke evner ikke at differentiere mellem fejltyperne.

”

Vores frygt for at fejle er så biologisk og socialt indgroet, at vores reaktion på fejl er nogenlunde ens uafhængigt af forskelle i konteksten.

— Line Arnmark

3) Frygt for social eksklusion og stigma: Frygten for at tabe ansigt og social status blandt kolleger udgør endnu en nedarvet psykologisk mekanisme, som kan spores tilbage til vores urforfædres frygt for social eksklusion fra stammen: ”Den moderne hjerne formår ikke at skelne mellem en frygt for afvisning, der er irrationel i de fleste sammenhænge, og en mere rationel frygt for en bus, der kommer drønende imod dig på gaden” (Edmondson, 2023, s. 49).

Frygten for tab af status og social udstødelse kan således både gøre det vanskeligt at stå ved tvivl, usikkerhed eller mangel på nødvendig viden tidligt i et sagsforløb, men det kan også gøre det svært at bede om hjælp eller sparring fra andre, som kunne forebygge fremtidige fejl. Denne mekanisme er beskrevet indgående i Amy Edmondsons Den frygtløse organisation (2020), hvor hendes forskning i fænomenet psykologisk tryghed formidles på overbevisende vis.

Forskning gennemført af både Argyris (1991) og Fisher & Nadler (1986) tyder desuden på, at det kun bliver vanskeligere at bede om hjælp, jo længere oppe man er i et karrieremæssigt hierarki. Det skyldes, at behovet for hjælp i nogle kulturelle sammenhænge fortsat associeres med inkompetence, og denne idé internaliseres i den enkelte som en indre oplevelse af mindreværd.

Ubehaget ved fejl er faktisk så stærkt, at det ifølge Edmondson producerer en følelse af lettelse i os, når andre fejler. Der opstår ligefrem en fornemmelse af at være den fejlbarlige overlegen.

Tilsammen virker disse tre mekanismer som en læringstyv, der dels underminere modet til at fejle hos den enkelte leder og medarbejder, og dels hæmmer kultiveringen af en produktiv fejllæringskultur i teams og organisationer.

Tema: Ny leder i jobbet – rekruttering og fastholdelse

23

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 3 ∙ November 2023 ∙ 27. årgang

Nuancering af fejlbegrebet — et bedre sprog for fejl Som en modgift til disse mekanismer udvikler Edmondson en nuanceret forståelsesramme omkring fejlbegrebet — en fejltypologi — som gør det muligt at skelne mellem de fejl, vi skal lære af for at undgå gentagelser, og de fejl, vi skal begå, fordi de er helt nødvendige for at kunne producere ny viden.

Typologien opererer med følgende tre fejltyper: • Basale fejl: fejl begået i velkendte og konsistente kontekster, som typisk skyldes sjusk, uopmærksomhed eller overmod • Komplekse fejl: fejl begået i varierende kontekster, hvor flere faktorer, som ikke normalt udløser fejl, men som grundet sort uheld kolliderer og skaber store fejl (her er der ofte en eller flere ukontrollable faktorer involveret) • Intelligente fejl: fejl begået i nye og ukendte kontekster, som giver os nødvendig og værdifuld viden, som vi ikke kunne have fået uden den afprøvning, som viste sig at fejle.

Edmondsons ambition med fejltypologien er at skabe et mere nuanceret sprog for fejl, som gør det muligt at differentiere mellem forskellige typer af fejl, fejlkilder og fejlkontekster og derigennem gøre det lettere at trække den relevante læring ud af dem. Er der her tale om en basal fejl, som er uønsket, og som vi skal undgå i fremtiden? Eller er der tale om en bevidst risikotagning med en iboende fejlmulighed, fordi der handles uden for de kendte årsag-virkningssammenhænge?

Nyt mindset omkring fejl som en vej til bedre trivsel I tillæg til analysen af fiaskolandskaber og udviklingen af en nuanceret fejltypologi tilbyder Amy Edmondson en række mentale greb og metoder til at arbejde med vores eksisterende fejlmindset.

Hendes tre trædesten til et nyt og bedre fejlmindset er følgende: • Vi skal aflære ideen om, at fejl betyder, at der var en rigtig måde at gøre tingene på fra starten (perfektionismeideal). I stedet skal vi lære at “reframe” fejl (foretage et perspektivskifte), så de bliver noget, vi analyserer på og trækker læring ud af (læringsideal).

•

Vi skal arbejde henimod en kollektiv værdsættelse af potentialet ved intelligente fejl, hvor fejlanalyser ikke handler om at identificere ”synderen”, men om at turde gå nysgerrigt ind i ukendt terræn og udforske vores faglige hypoteser og forforståelser.

•

Vi skal kigge på vores egne tankemønstre i forhold til fejl, så vi over tid kan aflære vores kulturelle og sociale bias over for fejl: Hvad tænker jeg egentlig om mine egne og andres fejl?

På vej mod en organisation, der fejler på den gode måde Hvad kan man så helt konkret gøre for at udvikle en mere fejlklog organisation?

I bankvirksomheden Sydbank er de gået i gang med at øve sig på dette. Her har man oprettet en ny medarbejderfunktion, en såkaldt ”Brølerboss”, som har til

Tema: Ny leder i jobbet – rekruttering og fastholdelse

24

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 3 ∙ November 2023 ∙ 27. årgang

opgave at stå for indsamlingen af fejl begået i hverdagens arbejdsprocesser. Fejlene indrapporteres af ledere og medarbejdere og nedskrives på farvede sedler, som smides i en slags positiv bødekasse kaldet ”brølerbowlen”. ”Jeg er fan af at gøre det til noget fysisk. Noget man kan se, der kan minde os om, at fejl er noget, vi taler om. Det behøver ikke at være en brølerbowle, men kan udformes på mange andre måder.”

— Nanna La Cour Skov, afdelingsleder i Sydbank Sedlerne, der smides i bowlen, har fire forskellige farver. De gule repræsenterer de fejl, hvor man testede en ny idé, der fejlede. Den blå viser en opgave, der var for kompleks og lå uden for medarbejderens kompetenceområde. De røde er fejl, der opstod, fordi der ikke var tid og fokus til den pågældende opgave, og endelig er den grønne farve til fejl, der er sket på grund af uforudsete omstændigheder.

Når bowlen er fuld, fejres det med klapsalver og kage. Herefter reflekteres der over fejlenes kendetegn og de måder, organisationen kan lære af og korrigere de begåede fejl. En forudsætning for den gode fejllæreproces er dog også, at der generelt holdes fokus på at understøtte den psykologiske tryghed, tillid og holdånd.

Hvem er det særligt vigtigt for?

En kultur med plads til fejl og med fokus på produktiv fejllæring i det professionelle fællesskab er vigtig og trivselsfremmende for os alle. Punktum.

Der er dog nogle grupper på arbejdsmarkedet, som i særlig høj grad har brug for tryghed til at bede om hjælp og lære gennem fejl – uden frygt for social stigmatisering og tab af fagligt selvværd. Vi taler her om de nye ledere og medarbejdere på arbejdsmarkedet. ”I mit første job som fagchef på teknik- og miljøområdet var jeg ansvarlig for et borgermøde i forbindelse med en ny lokalplan. Bølgerne gik rigtigt højt, og de deltagende politikere fik kritik. Det faldt ikke i god jord, og bagefter fik jeg voksen-skældud af vores direktør. Om ikke vi kunne have planlagt mødet bedre? Kunne vi ikke have klædt politikerne bedre på, så de var mere forberedt på modstanden? Men grundlæggende handlede det om en helt legitim interessekonflikt mellem borgere og kommune. Men aben landede på mine skuldre … det var ikke ret sjovt som ny leder”.

— Anonym chef for Teknik- og Miljøforvaltningen i en kommune I mine coachingsamtaler møder jeg en del førstegangsledere, som bærer rundt på tunge bekymringstanker i forhold til at slå til i lyset af tidens stærke fokus på præstation og driftssikker ledelse. Flere fortæller om en latent frygt for at begå fejl eller blive deautoriseret på grund af manglende viden eller erfaring med ledelsesopgaven. Det presser arbejdsglæden og den personlige resiliens.

Tema: Ny leder i jobbet – rekruttering og fastholdelse

25

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 3 ∙ November 2023 ∙ 27. årgang

Hvis mine coachees repræsenterer en større tendens, udgør det ikke kun et individuelt problem, men et større samfundsmæssigt problem, som kan få konsekvenser for den fremtidige rekruttering af ledere (og medarbejdere) til vores livsvigtige velfærds- og omsorgsområder.

Ledere som nødvendige rollemodeller I et klima, hvor fejl fortsat nogle steder associeres med inkompetence, bliver det derfor helt afgørende, at organisationens ledere går forrest i udviklingen af en ny fejldiskurs.

I USA bruger man akronymet ”HIPPO” (The Highest Paid Person’s Opinion) om organisationer, hvor det er den højest betalte person i organisationen, der typisk sætter dagsordenen og bestemmer. Fænomenet kendes nok i de fleste organisationer, hvis ikke grundet lønniveauet, så i forhold til placeringen i det organisatoriske hierarki.

I praksis betyder denne magtmekanisme, at der påhviler personer med høj status i en organisation en særlig forpligtelse til at gå forrest, når der skal ændres på kultur og adfærd. Med andre ord, når ledere går forrest med at fortælle om egne fejl, og når de skaber rammer, der understøtter dialoger om fejl og fejllæring, viser de, hvilken adfærd der er kulturelt anerkendelsesværdig og karrierefremmende i organisationen. Uden dette arbejde som rollemodel er det vanskeligt at flytte en nulfejlskultur i retning af en mere læringsorienteret fejlkultur.

”

I et klima, hvor fejl fortsat nogle steder associeres med inkompetence, bliver det derfor helt afgørende, at organisationens ledere går forrest i udviklingen af en ny fejldiskurs.

— Line Arnmark

I Sydbank anbefaler man derfor ledere at gøre følgende fem ting: • Gør arbejdet med fejl til en fysisk ting — brug artefakter (som en brølerbowle) til at synliggøre indsatsen i hverdagen.

• Gå forrest – ledere begår også fejl, og når ledere tør vise sårbarhed og fejlbarlighed, baner det vejen for andre.

• Ejerskabet til arbejdet med fejl skal være stærkt hos både ledere og medarbejdere. I Sydbank er der fx en medarbejder, der varetager opgaven som ”brølerboss”.

• Gentag, gentag, gentag! Arbejdet med at ændre en fejlkultur kræver psykologisk tryghed og tillid, som opbygges over tid. Det er det lange seje træk.

Så hold ved over lang tid.

• Fjern alvoren. Det handler langt mere om at opbygge en læringskultur end at arbejde med fejl per se. For det er langt sjovere og mere stimulerende at være del af en arbejdskultur med plads til nysgerrighed, undren, tvivl og tillidsbaseret læring.

Fremtiden Mon Amy Edmondsons nye bog kommer til at sætte samme betydelige aftryk i det organisatoriske Danmark, som hendes 2020-udgivelse om psykologisk tryghed, Den frygtløse organisation? Det håber jeg meget er tilfældet. Ikke kun på grund af det tab af læring, trivsel og risikovillighed, som er nulfejlskulturens

Tema: Ny leder i jobbet – rekruttering og fastholdelse

26

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 3 ∙ November 2023 ∙ 27. årgang

negative følgesvend. Men måske især på grund af det potentielle tab af offentlige leder- og medarbejdertalenter, som fravælger enten ledervejen eller fagprofessionen grundet tidens mentale belastningsfænomener, som forstærkes af og i en dårlig fejlkultur. Det har vi som samfund ikke råd til.

Litteratur Argyris, C. (1991). Teaching smart people how to learn. Harvard Business Review. https://hbr.org/1991/05/teaching-smart-people-how-to-learn Edmondson, A. (2020). Den frygtløse organisation: Skab psykologisk tryghed på arbejdspladsen og styrk læring, innovation og vækst. Djøf Forlag.

Edmondson, A. (2023). Den rigtige slags forkert: Psykologisk tryghed og teorien om at fejle på den gode måde. Dafolo.

Ekman, S. (2022). Giftig gæld og udpint velfærd: Om udpiningen af den offentlige sektor og gældens destruktive dynamik.

Gyldendal.

Fisher, J. & Nadler, A. (1986). The role of threat to self-esteem and perceived control in recipient reaction to help: Theory development and empirical validation. Advances in Experimental Social Psychology, 19, 81-122. https://doi.org/10.1016/S00652601(08)60213-0 Nielsen, S. W. (red.) (2023). Vilde problemer: Værktøjskasse til politikere, praktikere og policy-entreprenører. Nord Academic.

Tema: Ny leder i jobbet – rekruttering og fastholdelse

27

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 3 ∙ November 2023 ∙ 27. årgang

Af

Vivienne Robinson forfatter og professor emeritus ved University of Auckland i New Zealand og gæsteprofessor ved University College London

Ledelsesdyder* Denne artikel uddyber, hvad der ligger i at lede ud fra dydige ledelsesmotiver og på en dydig måde. Artiklen kommer ind på nogle af de betydelige udfordringer, der ligger i at rekruttere og gøde jorden for ledere, der ønsker at lede af de rigtige grunde, når puljen af personer, der ønsker at blive ledere, er begrænset. Som den følgende definition gør klart, er det motivationen for at ville være leder, der karakteriserer lederskab som et ønskværdigt karaktertræk. Karaktertrækket udgør ”en integreret konstellation af kognitive og temperamentsbetonede egenskaber, der fremmer en orientering mod at øve indflydelse på og hjælpe andre, styre dem i retning af og motivere dem til at handle med henblik på at opnå kollektiv succes” (Peterson & Seligman, 2004, s. 414).

Der er mange eksempler på giftige, korrupte og sågar patologisk afvigende politiske ledere og erhvervsledere i nutidens verden. Det er derfor meget vigtigt, at vi kan skelne mellem dem, der søger ledelsesmagt for at besejre rivaler eller med henblik på selvophøjelse eller beskyttelse af uretmæssigt erhvervede gevinster, og dem, hvis motiver er dydige. Inden for uddannelsessektoren er det dobbelt så vigtigt at finde og uddanne lærere, der ønsker at lede af de rigtige grunde. I modsætning til den politiske verden og forretningsverdenen er det nemlig ikke kun de voksne, der mærker konsekvenserne af lederes handlinger, men også de børn og unge, de voksne har ansvar for.

Dydsetisk ledelse er motiveret af et ønske om at øve indflydelse på andre med henblik på kollektiv frem for individuel succes. Lærere, der er motiverede til at hjælpe flere børn end dem i deres egne klasser, der ønsker at samarbejde med kolleger om at løse vigtige problemer relateret til undervisning og læring, og som ikke er bange for at skille sig ud i forsøget på at kæmpe for høje praksisstandarder, besidder de motiver, der, når de demonstreres på pålidelig vis, karakteriserer en dydig ledernatur.

¹ Denne artikel er en bearbejdet udgave af kapitel 6 i Viviane Robinsons Dydsetisk skoleledelse – Kunsten at udføre det rigtige arbejde på den rigtige måde (Dafolo, 2023).

Tema: Ny leder i jobbet – rekruttering og fastholdelse

28

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 3 ∙ November 2023 ∙ 27. årgang

Kilder til lederindflydelse Men dydsetisk ledelse handler om mere end det at øve indflydelse på andre ”med henblik på at opnå kollektiv succes”. Den form for indflydelse kan nemlig udøves på enten dydige eller ikke-dydige måder. Idéen om succes må være værdig – det vil sige i overensstemmelse med uddannelsesformålene – og indflydelsen må accepteres frivilligt. Ledelse er en form for magt, da det ligesom udøvelse af kontrol, tvang og manipulation resulterer i, at folk gør noget, de ellers ikke ville have gjort (eller afholder sig fra at gøre noget, de ellers ville have gjort).

Den praktiske og moralske forskel mellem ledelse og disse andre former for magtforhold er, at de, der ledes, frivilligt accepterer lederens indflydelse (Fay, 1987). De indvilger frivilligt, fordi de bedømmer lederen som: 1.

2.

3.

en, der udøver sin positionelle autoritet på en fornuftig måde, eller en, der besidder beundringsværdige personlige egenskaber som at være tillidsvækkende, eller en, der kommer med gode idéer og forslag.

Det er de tre kilder til indflydelse, der adskiller ledelsesmagt fra magt i form af kontrol, tvang og manipulation (Fay, 1987). Ved hjælp af en eller flere af de nævnte indflydelseskilder søger den dydige uddannelsesleder specifikt at øve indflydelse på andre til gavn for eleverne.

Denne redegørelse for ledelse er inkluderende, da den ikke begrænser ledelse til dem, der besidder positionel autoritet. Personer uden den slags autoritet kan stadig være ledere ved at trække på relevante personlige egenskaber og idéer.

Dydige ledelseshandlinger ligger alle frit for.

Efter min erfaring foretrækker alle uddannelsesansvarlige, inklusive dem, der besidder positionel autoritet, at øve indflydelse i kraft af deres personlige egenskaber og idéer frem for deres positionelle autoritet. Helen Timperleys forskning i et toårigt nationalt læse- og skriveinitiativ i New Zealand er et fint eksempel på den indvirkning, skoleledere, som kan trække på alle tre kilder til lederindflydelse, har. Ud af en gruppe på 100 skoler, der deltog i det toårige læse- og skriveinitiativ, undersøgte Timperley praksis for fem skoleledere, hvis elever opnåede tre gange større fremskridt end forventet i løbet af initiativet (Timperley, 2011).

Sondringerne mellem ledelse, tvang, kontrol og manipulation gælder for både lærer-barn-relationer og voksenrelationer. En lærer leder eleverne, når han forklarer, hvorfor de skal gå på række på gangen, og eleverne accepterer det fornuftige i forklaringen (”vi må give plads til andre, der går i den modsatte retning”), eller de accepterer, at læreren har autoriteten til at kræve, at de går på række (”læreren sagde, at vi skal gå på række”).

Læreren tvinger eleverne, når indflydelseskilden er truslen om at blive frarøvet noget (fx deltagelse i en kulturel eller sportslig aktivitet); læreren kontrollerer eleverne, når han fratager dem muligheden for at handle på en anden måde (fx

Tema: Ny leder i jobbet – rekruttering og fastholdelse

29

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 3 ∙ November 2023 ∙ 27. årgang

ved at låse døren til klasserummet, inden skoledagen begynder, for at forhindre adgang og mulig ravage); læreren manipulerer eleverne ved at opmuntre til bestemte former for adfærd og modvirke andre uden at afsløre strategien (fx når han giver eleverne et selvtillidsboost ved at give mere positiv feedback på deres arbejde, end han er bemyndiget til, og hemmeligholder strategien).

Min redegørelse for de særegne former for lederindflydelse har indtil videre taget udgangspunkt i antagelsen om, at ledere øver indflydelse i kraft af virtuel eller fysisk interaktion. Men lederindflydelse udøves ofte indirekte, og uden at man interagerer med andre. Ledere kan hjælpe andre med at opfylde uddannelsesformålene ved at give dem styrke – det vil sige ved at skabe de psykologiske og materielle betingelser, der gør dem i stand til noget, de tidligere ikke havde ressourcerne eller viljen til at gøre (Fay, 1987). Ledere kan fx styrke en gruppe forældre, der er varsomme med at blive involveret i børnenes skolegang, ved at opmuntre dem til at mødes, ved at give dem de nødvendige ressourcer til at have det godt med denne involvering, og ved, når de er klar til det, at lytte nøje til, hvad de har brug for, hvis de skal involvere sig mere.

Forestillingen om at indgyde styrke gælder også i lærer-elev-relationer. Lærerne styrker eleverne, når de fremmer deres dybdelæring og selvregulering, så eleverne ser, at de med større sandsynlighed vil være i stand til at opfylde deres drømme, end de ellers ville være. Denne selvopfattelse manipuleres ikke frem af falske beroligende ord og unøjagtig positiv feedback; eleverne styrkes i stedet af den tillid, lærerne har til dem, og af lærernes evne til at udvikle elevernes evner.

Dydige ledelsesmotiver Med ovenstående ledelsesredegørelse frisk i erindringen kan vi nu vende tilbage til idéen om ledelse som et ønskværdigt karaktertræk. Dydige ledere er motiverede til at hjælpe andre med at opfylde de værdige formål, og hvis de besidder en formel lederstilling, gør de det ved at udøve deres autoritet på en fornuftig måde, og hvis ikke, gør de det i kraft af deres personlige egenskaber, idéer og eksempel til efterfølgelse eller ved at styrke andre. Sidstnævnte kilder til indflydelse er naturligvis også til rådighed for dem med formel autoritet, som ofte også foretrækker dem. Når de har opnået succes i deres egne klasserum, søger de, der har dydige motiver, lederstillinger, så de kan hjælpe andre lærere til at blive mere succesfulde og herigennem hjælpe flere elever.

”

Ledere kan hjælpe andre med at opfylde uddannelsesformålene ved at give dem styrke – det vil sige ved at skabe de psykologiske og materielle betingelser, der gør dem i stand til noget, de tidligere ikke havde ressourcerne eller viljen til at gøre (Fay, 1987).

— Vivienne Robinson

De, der ønsker at lede af de rigtige grunde, tilslutter sig udsagn som: ”Jeg kan ofte hjælpe andre med at blive bedre til en opgave; jeg kan ofte organisere andre, så de kan arbejde sammen på en mere effektiv måde; folk beder mig generelt om hjælp til at løse komplekse problemer; folk beder mig generelt om hjælp til at løse konflikter og holde sammen på en gruppe; jeg er ofte talsperson for min gruppe” (Peterson & Seligman, 2004, s. 414-415). Folk, der i høj grad tilslutter sig disse udsagn, stoler på deres egen evne til at udøve lederskab, uanset om de i øjeblikket besidder eller sigter efter en formel lederstilling.

Tema: Ny leder i jobbet – rekruttering og fastholdelse

30

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 3 ∙ November 2023 ∙ 27. årgang

Et klassisk studie af ledelsesmotivation kaster mere lys over, hvad en tilskyndelse til at lede på en dydig måde består i, og hvilke konsekvenser det har. Forfatterne studerede forholdet mellem amerikanske erhvervslederes motivationsprofiler og deres medarbejderes arbejdsmoral (McLelland & Burnham, 1976).

Arbejdsmoralen, der inkluderede mål for medarbejdernes ansvarsfølelse, organisatoriske forståelse og holdånd, blev brugt som en indikator for lederens effektivitet. Ledernes motivationsprofiler viste et behov for at øve indflydelse på folk til fordel for organisationen som helhed frem for lederens egen selvophøjelse. Eftersom begrebet indflydelse er meget lig det ledelsesbegreb, jeg bruger (Fay, 1987), betragter jeg resultaterne af dette studie som noget, der præger min egen forståelse af dydsetisk ledelse.

Den vigtigste faktor for en høj arbejdsmoral var, hvorvidt lederens behov for indflydelse var større end behovet for at være vellidt. De medarbejdere, der havde en leder med et stort behov for tilknytning og begrænset behov for indflydelse, havde en lav arbejdsmoral, fordi deres leder bøjede regler og aftaler, alt efter hvem der lige var på kontoret på det pågældende tidspunkt.

De medarbejdere, der havde en leder med et stort behov for indflydelse og et begrænset behov for tilknytning, havde omvendt en højere arbejdsmoral, fordi deres leder motiveredes af en kollektiv opfyldelse af organisationens mål og var dygtig til at skabe processer og tydelige veje til at nå målene. Det resulterede i, at medarbejderne fik en stærkere tro på deres egen evne til at nå målene.

Selvom de var motiverede til at øve indflydelse, handlede de effektive ledere på demokratisk vis og valgte en vejledende frem for autoritær ledelsesstil. Sammenlignet med mindre effektive ledere var de bedre til at udvise selvkontrol, hvilket resulterede i en mindre grov behandling og udnyttelse af andre, end deres mindre effektive modstykker demonstrerede. De mere effektive ledere var derfor tilbøjelige til at lede på en mere dydig måde, i den forstand at de ”ikke var motiveret af behovet for selvophøjelse eller for at komme godt ud af det med deres underordnede, men snarere af behovet for at påvirke andres adfærd til gavn for hele organisationen” (McLelland & Burnham, 1976, s. 100).

Hvordan man identificerer og fremelsker en tilskyndelse til at lede på en dydig måde Det, der driver undervisere til at blive ledere, er meget vigtigt. Rollen giver dem nemlig betydelig magt til at forme medarbejderes og elevers liv og læring. Vi må udelukke kandidater, der ikke går op i at tjene eleverne på måder, der opfylder uddannelsesformålene, og samtidig være opmærksomme på de faktorer, der afholder alt for mange lærere fra at sigte efter lederstillinger.

Vi må være opmærksomme på motiver hos dem, der ønsker at blive ledere, da den måde, de udformer deres mål på, sandsynligvis vil forudsige deres adfærd som ledere. Fx vil de lærere, der ser deres mål om at blive teamleder som en strategi for at nå videre i karrieren, sandsynligvis styre deres opmærksomhed og indsats i en anden retning end de lærere, der ønsker at blive teamledere, så de kan hjælpe

Tema: Ny leder i jobbet – rekruttering og fastholdelse

31

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 3 ∙ November 2023 ∙ 27. årgang

deres kolleger med at gøre en større forskel for elevernes resultater og trivsel.

Sidstnævnte tyder på et mere dydigt motiv end førstnævnte, da det signalerer en dyb forpligtelse på de formål og ansvarsområder, der karakteriserer rollen som teamleder.

Dydige uddannelsesledere føler ikke splittelse i forhold til at arbejde elevcentreret, især ikke, når der er ubalance mellem elevernes behov og de voksnes præferencer (Robinson, 2015). Disse lederes begrænsede behov for tilknytning betyder, at de kan udfordre gamle praksisser – såsom inddeling efter niveau eller indsats, allokering af de mest erfarne lærere til klasser på højt niveau og suspendering af det faste skema og pensum i de sidste to uger af skoletiden – hvis de mener, at den slags praksisser, selvom de ansatte støtter op om dem, gør elevernes forskellige muligheder for dybdelæring mere ulige.

Den leder, der motiveres af behovet for at være vellidt frem for respekteret eller er for bekymret for mulige konflikter, vil have svært ved at arbejde elevcentreret i situationer, hvor han/hun oplever en ubalance mellem elevernes behov og medarbejdernes ønsker. Målet er selvfølgelig at finde en principiel løsning på denne ubalance, men den dydige uddannelsesleder vil altid vogte over og advokere for elevernes interesser.

I et landsdækkende studie af amerikanske ledere med hhv. et stort og lille fokus på undervisning, var de skoleledere, lærerne beskrev som stærke undervisningsledere, motiveret af en stærkere uddannelsesvision og interesse for social retfærdighed (Louis & Robinson, 2012). De skoleledere, der ifølge lærerne beskæftigede sig mindre med undervisningsledelse, var omvendt mere fokuseret på en varm og omsorgsfuld relation til medarbejderne og eleverne. Pointen med denne sammenligning er ikke, at den slags relationer ikke betyder noget, men at de stærkere undervisningsledere ikke betragtede relationerne som et mål i sig selv, men som noget, der muliggjorde et samarbejdsorienteret forsøg på at følge en dagsorden for social retfærdighed ved at give eleverne de bedste muligheder for at tilegne sig et nuanceret pensum.

I nogle områder er det ikke blot vanskeligt at rekruttere nok kandidater til skolelederpositioner, men også at rekruttere dem, der er tilskyndet til at lede på en dydig måde. Jo større kandidatfeltet er, desto større mulighed er der for at være tilpas selektiv. Et af de mest omfattende forsøg på at øge kandidatfeltet var den USA-baserede Wallace Foundations initiativ. Her skabte man en skoleledelses-pipeline med udgangspunkt i forskning om skolelederes indflydelse på elevresultater og om deres vigtige rolle i at vende skuden for underpræsterende skoler. Initiativet bestod af syv distriktsstrategier (tabel 6.1).

Tema: Ny leder i jobbet – rekruttering og fastholdelse

”

I nogle områder er det ikke blot vanskeligt at rekruttere nok kandidater til skolelederpositioner, men også at rekruttere dem, der er tilskyndet til at lede på en dydig måde.

— Vivienne Robinson

32

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 3 ∙ November 2023 ∙ 27. årgang

Strategier 1.

Strenge præstationsstandarder specificerer, hvad skolelederne bør vide og gøre, og skal bruges i forberedelsesprogrammer for skoleledere, ansættelsesprocesser og evaluering.

2.

Et særligt ledertrackingsystem (LTS) leverer opdateret information om ansøgernes karakteristika og ledige skolestillinger og bruges i forbindelse med forhåndsplanlægning, støtte og ansættelser.

3.

Pre-service-programmer af høj kvalitet leveres i et partnerskab mellem distriktets leverandører og eksterne leverandører

4.

Selektive ansættelsesprocesser, der bygger på kvalitetsbetonede data fra LTS, har til formål at finde de rette kandidater til ledige stillinger.

5.

Evaluering og støtte, der flugter med standarderne, tilbydes til nye skoleledere på selve arbejdspladsen.

6.

Jobbeskrivelsen for skolelederes supervisorer ændres med henblik på at mindske fokus på efterlevelse af regler og yde mere støtte til skoleledernes undervisningsledelse.

7.

Ansvaret for pipelinen centraliseres på forvaltningsniveau med et særligt tværfagligt team og budget.

Tabel 1. Elementerne i Wallace Foundations distriktsinitiativ til en skoleleder-pipeline.

I en omfattende evaluering af initiativet i seks store skoledistrikter sammenlignede man præstationerne for skoler, der enten benyttede eller ikke benyttede pipelinen. Pipelineskoler med nyudnævnte skoleledere udkonkurrerede ikke-pipelineskoler med nyudnævnte skoleledere i en treårig opfølgning på resultater for matematik og læsning fra børnehaveniveau til gymnasieniveau.

Fastholdelsen af skoleledere blev desuden signifikant bedre i pipelineskoler end i ikke-pipelineskoler (Gates et al., 2019). Det systematiske og flerstrengede initiativ øgede ikke blot udbuddet, kvaliteten og fastholdelsen af dygtige skoleledere, men gjorde dem også i stand til at opnå signifikant bedre elevresultater end deres modstykker i skoler, der ikke benyttede sig af pipelinen.

Selvom pipelinestrategien har leveret én løsning på problemerne med at rekruttere og fastholde skoleledere, adresserer den ikke direkte spørgsmålet om skolelederens karakter. Et stærkt fokus på dyder ville kunne inkluderes i strategien, hvis man udtrykte det i de strenge standarder for præstation, som hvert distrikt udviklede (tabel 1). I en status over skolelederes pipeline-aktiviteter i et landsdækkende udsnit af skoledistrikter (Gates et al., 2020) svarede 85 procent af respondenterne, at de brugte standarder for skoleledere, men der blev ikke givet megen information om indholdet.

Tema: Ny leder i jobbet – rekruttering og fastholdelse

33

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 3 ∙ November 2023 ∙ 27. årgang

Når de blev spurgt om, hvilken type person de ville opmuntre til at blive skoleleder, henviste mange forvaltningsledere, som citeret herunder, til følgende ønskværdige aspekter ved en leder: ”Vi leder efter en, der er selvbevidst og resultatorienteret, tjenstvillig i forhold til vores lokalsamfund og i stand til at indfri nogle høje forventninger. En, der kan indgå i relationer med andre og kommunikere og samarbejde på en effektiv måde. En, der besidder mod og en positiv arbejdsmoral, er forpligtet på at skabe retfærdige forhold og er i stand til at vække tillid i sin afdeling eller organisation. En, der kan sikre et positivt arbejdsklima og en positiv kultur, træffe gode beslutninger og bevare fokus på interessenter, elever og lokalsamfundet fremfor på det, der er vigtigt for personen selv” (Gates et al., 2020, s. 20).

Det, der springer i øjnene, er, hvor vigtigt det er at være tjenstvillig, modig, uselvisk og forpligtet på at skabe retfærdige forhold. Den slags personlighedstræk kan vurderes gennem opgaver som præsentationer, rollespil og reaktioner på en række tænkte scenarier (Wildy et al., 2011). Den landsdækkende status over pipelinepraksisser i USA viste imidlertid, at de færreste forvaltninger brugte den slags opgaver i deres udvælgelsesprocesser (Gates et al., 2020).

Lærerne indleder måske nok deres ledelsesrejse med de rette motiver, men motiverne vil ændre sig i takt med lærernes daglige oplevelser på arbejdet (Cameron & Lovett, 2015). Hvis lærerne arbejder på skoler og inden for systemer, hvor motiver som et inderligt ønske om at mindske uretfærdighed betragtes som naive eller idealistiske, eller hvor de dagligt oplever, at der ikke er meget håb for, at de kan gøre den forskel, de higer efter, vil de enten opgive deres ledelsesambitioner eller skifte dem ud med nogle, der i højere grad tjener lærernes egne interesser.

Hvorvidt læreres ledelsesmotiver er værdige, er med andre ord ikke blot et spørgsmål om lærerens individuelle karakter. Det afhænger af den kontekst, lærerne indgår i, og i mange sammenhænge er der ikke tilstrækkelig evidens for, at det er muligt at gøre en væsentlig og varig uddannelsesmæssig forskel. Det er ikke kun problematisk i forhold til at opfylde uddannelsesformålene, men også i forhold til at rekruttere og udvikle personer, der ønsker at blive ledere og at blive forfremmet af de rigtige grunde. Hvis målet er for svært at nå, vil mindre dydige motiver i alt for mange sammenhænge uundgåeligt træde i forgrunden.

Rekruttering og fastholdelse af dydige ledere På dette tidspunkt er det værd at tage et sidespring for at overveje, hvorfor det er så svært at rekruttere gode ledere. Behøver det at være det? Der er foretaget mange undersøgelser af det spørgsmål, og de fleste af dem fokuserer på lærere og lederes arbejdsbetingelser og de konsekvenser, de har for deres jobtilfredshed, trivsel og stress. Selvom disse faktorer er vigtige, mener jeg, der er en mere grundlæggende årsag, nemlig at selve arbejdet er vanskeligt, og at dét hænger

Tema: Ny leder i jobbet – rekruttering og fastholdelse

34

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 3 ∙ November 2023 ∙ 27. årgang

sammen med uddannelsesteknologiens svagheder. Med en svag teknologi mener jeg ikke begrænset brug af og adgang til digitale løsninger. Jeg mener ”fraværet af stramme rutiner eller de dele af dem, der har stor effekt og en bred anvendelighed” (Nelson, 2008, s. 493).

Lige inden jeg skrev dette afsnit, tog jeg mig tid til at se en udsendelse i TV om det fortsatte fald i newzealandske matematikresultater set i forhold til andre lande. Et panel bestående af skolefolk, forskere og matematikere var enige om, at selvom det nationale undervisningsministerium havde udrullet flere forskellige professionelle læringsprogrammer, havde programmerne ikke skabt det ønskede løft af resultaterne, men sandsynligvis forvirret lærerne.

Det, de til gengæld ikke var enige om, var, hvordan man evaluerer og underviser i matematik, eller hvor vigtigt det er at undervise i talfærdigheder, blandt andet brug af gangetabeller, inden man forventer, at eleverne kan håndtere opgaver i problemregning. Ligesom den notoriske ”læse-krig” har vi en begyndende ”matematik-krig” i New Zealand, hvor elevstyret læring i den pædagogiske kamp vinder over direkte undervisning. Inden for matematik og mange andre fagområder har vi, i det mindste i New Zealand, ikke nogen nationalt accepterede efterprøvede programmer og pædagogiske strategier. Vi har efterprøvede strategier, og vi har nationale strategier, der ikke er efterprøvede, hvilket er tilfældet for matematik, men vi har ikke en fælles teknologi til undervisning, der skaber pålidelige resultater, på samme måde som naturvidenskabelige professioner har.

Resultatet er, at ledere og lærere bliver pålagt en enorm byrde, når de selv skal opfinde det, der virker inden for deres kontekst – en byrde, professionens ualmindelig dedikerede og kyndige medlemmer vil bære beredvilligt og med succes, men som altid vil være uoverstigelig. En svag teknologi og de kræfter, der fastholder den, øger rollens kompleksitet og vanskelighederne med at rekruttere og fastholde de rigtige uddannelsesledere – et faktum, der ikke er tilstrækkelig anerkendt. Hvis det skal adresseres, vil et fornuftigt første skridt være at anerkende og diskutere den rolle, en svag teknologi spiller i forhold til at fastholde lærere og lederes vedvarende problemer med stress, overbelastning og ulige uddannelsesresultater.

”

Resultatet er, at ledere og lærere bliver pålagt en enorm byrde, når de selv skal opfinde det, der virker inden for deres kontekst – en byrde, professionens ualmindelig dedikerede og kyndige medlemmer vil bære beredvilligt og med succes, men som altid vil være uoverstigelig.

— Vivienne Robinson

Modvilje mod at lede Jeg har brugt det meste af denne artikel på at diskutere behovet for at anerkende og uddanne ledere med den rette motivation, men der er en yderligere udfordring for dem, der allerede udfylder lederroller, navnlig lærere med ledelsesansvar, og som er modvillige i forhold til at lede. De er ikke i stand til at lede på en dydig måde, og det skyldes ikke, at de udøver magt på upassende måder, men at de faktisk aldrig udøver magt.

Jeg tænker her på de lærer- og teamledere, som kun er villige til at øve indflydelse på deres kolleger på de mest umærkelige og indirekte måder. De accepterer rollen og den tid og lønstigning, der måske følger med, men er modvillige, når det kommer til at øve indflydelse på deres kolleger. De er ikkedydige ledere i

Tema: Ny leder i jobbet – rekruttering og fastholdelse

35

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 3 ∙ November 2023 ∙ 27. årgang

den forstand, at de ikke udfører de pligter, der er forbundet med rollen. Det kan selvfølgelig være, at de har sagt ja til rollen, fordi skolelederen var desperat efter at udfylde den, og fordi det var deres tur, eller de har måske tolket rollen som værende udelukkende administrativ ud fra deres observationer af, hvordan den blev udfyldt af deres forgængere.

Uden passende introduktion og rollemodeller kan man dårligt bebrejde de lærere, der takker ja til lederroller uden at forstå eller acceptere, at den slags roller per definition kræver, at de øver indflydelse på deres kolleger i forsøget på at opfylde de rette uddannelsesformål.

Opsummering Lederes motiver for at søge og holde fast i lederroller er vigtige. Dydsetisk skoleledelse er motiveret af et ønske om at påvirke andre til at opnå kollektiv frem for individuel succes med at opfylde uddannelsesmål. Lærere, der er motiverede til at hjælpe flere børn end dem i deres egne klasser, der ønsker at samarbejde med kolleger om at løse vigtige problemer med undervisning og læring, og som ikke er bange for at skille sig ud i forsøget på at kæmpe for høje praksisstandarder, besidder de motiver, der, når de demonstreres på pålidelig vis, karakteriserer en dydig ledernatur.

Ledelsesdyder kommer til udtryk, når de undervisningsmæssige formål, der forfølges, er værdige, og i de kilder til indflydelse, man gør brug af i den forbindelse.

Dydige ledere anerkender, at ledelse hviler på grundlæggende konsensussøgende processer frem for processer, hvor indflydelse tvinges igennem. De anerkender derfor også, at kilderne til deres indflydelse beror på deres viden og idéer, deres beundringsværdige personlige egenskaber og den fornuftige udøvelse af enhver form for autoritet, der følger med rollen. Denne redegørelse for lederskab er inkluderende, da den ikke begrænser lederskab til dem, der besidder positionel autoritet. Personer uden den slags autoritet kan stadig lede ved at trække på relevante personlige egenskaber og idéer. Dydige ledelseshandlinger ligger alle frit for.

Ud over disse direkte kilder til indflydelse kan ledere øve indirekte indflydelse ved at styrke andre – det vil sige ved at skabe de betingelser, der gør andre i stand til at opnå det, der ellers ikke ville have været muligt.

Der er store udfordringer med at rekruttere og fastholde lederkandidater, der kan lede på en dydig måde. Inden for uddannelsesområdet er den slags kandidater ikke splittede, når det kommer til ønsket om at hjælpe lærerne med at lede eleverne i retning af dybdelæring. Dydige ledelsesmotiver er svære at udvikle og bevare i systemer, der ikke plejer den slags dyder. Selvom de fleste indlysende årsager til vanskelighederne med at rekruttere ledere adresseres – som det fx ses i Wallace Foundations skolelederpipeline-projekt – anfører jeg, at en mere grundlæggende årsag er svag teknologi, hvilket vil sige ”fraværet af stramme rutiner eller dele af dem, der har stor effekt og en bred anvendelighed” (Nelson, 2008, s. 493). Resultatet er, at ledere og lærere pålægges en enorm byrde, når

Tema: Ny leder i jobbet – rekruttering og fastholdelse

36

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 3 ∙ November 2023 ∙ 27. årgang

de selv skal opfinde det, der virker inden for deres kontekst – en byrde, som professionens ualmindelig dedikerede og kyndige medlemmer vil bære beredvilligt og med succes, men som altid vil være uoverstigelig. En svag teknologi og de kræfter, der fastholder den, øger lederrollens kompleksitet og vanskelighederne med at rekruttere og fastholde de rigtige uddannelsesledere.

Reflektion og handling 1. Tænk tilbage på ledere, du har arbejdet sammen med. Hvilke af dem vil du mene udøvede ledelse af de rigtige grunde? Hvordan kom det til udtryk?

2. Se nu på dig selv. Hvor dydige er de motiver, der præger din egen ledelsespraksis?

3. I hvilken udstrækning er modvilje mod at lede et problem inden for din egen uddannelseskontekst? Hvad tror du bidrager til denne modvilje, og hvordan kan de forhindringer overvindes?

Litteratur Cameron, M. & Lovett, S. (2015). Sustaining the commitment and realizing the potential of highly promising teachers. Teachers and Teaching, 21(2), 150-163.

Fay, B. (1987). Critical social science: Liberation and its limits. Cornell University Press.

Gates, S. M., Baird, M. D., Master, B. K. & Chavez-Herrerias, E. (2019). Principal pipelines: A feasible, affordable, and effective way for districts to improve schools. RAND Corporation.

Gates, S. M., Kaufman, J. H., Doan, S., Tuma, A. P. & Kim, D. (2020). Taking stock of principal pipelines: What public school districts report doing and what they want to do to improve school leadership. RAND Corporation.

Louis, K. S. & Robinson, V. M. J. (2012). External mandates and instructional leadership: School leaders as mediating agents.

Journal of Educational Administration, 50(5), 629-665. https://doi.org/10.1108/09578231211249853 McLelland, D. C. & Burnham, D. (1976). Power is the great motivator. Harvard Business Review, 54(2), 100-110.

Nelson, R. R. (2008). Factors affecting the power of technological paradigms. Industrial and Corporate Change, 17(3), 485-497.

Peterson, C. & Seligman, M. E. P. (2004). Character strengths and virtues: A handbook and classification. American Psychological Association & Oxford University Press.

Robinson, V. (2015). Elevcentreret skoleledelse. Dafolo.

Timperley, H. S. (2011). Knowledge and the leadership of learning. Leadership and Policy in Schools, 10(2), 145-170. https://doi. org/10.1080/15700763.2011.557519 Wildy, H., Pepper, C. & Guanzhong, L. (2011). Applying standards for leaders to the selection of secondary school principals.

Journal of Educational Administration, 49(3), 276-291. https://doi.org/10.1108/09578231111129064

Tema: Ny leder i jobbet – rekruttering og fastholdelse

37

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Udgiver: Dafolo A/S Produktion: Dafolo A/S, Viborggade 11 2100 København Ø Tlf. 96 20 66 66 E-mail: shi@dafolo.dk Redaktion: Klaus Majgaard, ph.d., ledelsesrådgiver og ekstern lektor på CBS Lasse Reichstein, skoleleder på Hellerup Skole Andreas Rasch-Christensen, forsknings- og udviklingschef hos VIA University College Sophie Hill (ansvarlig redaktør), forlagsredaktør, Dafolo A/S Artiklerne i Ledelse i morgen udtrykker forfatternes holdning og er således ikke nødvendigvis redaktionens synspunkt.

Abonnement: Årsabonnement (6 numre) koster kr. 830,- ekskl. moms.

Enkeltnumre koster kr. 106,- ekskl. moms.

Bestilles hos: Dafolo A/S Tlf. 96 20 66 66 www.dafoloforlag.dk Citater og uddrag fra tidsskriftet er tilladt, når artiklens forfatter og Ledelse i morgen angives som kilde. Ved gengivelse af større uddrag henvises til Copydan Tekst & Nodes gældende regler: højst 20 % af materialet må gengives/printes. Dog altid 4 sider. Ved større uddrag og hele artikler kræves accept af redaktionen og artiklens forfatter.