Ledelse i morgen - Nr. 4, Marts 2022, 25. årgang

Ledelse i morgen Tidsskrift for pædagogisk ledelse

I dette nummer 3 Leder Frihed er retten til at udøve dømmekraft Af Klaus Majgaard

5 Skolens frihed handler om at respektere og lytte til hinanden Af Lars Qvortrup Folkeskolen skal styres, så det gavner

12 undervisningen Af Regitze Flannov

18 Skoleledelse under ændrede frihedsgrader Af Jørn Henriksen

27 Frikommuneforsøget øger behovet for ledelsesmæssige og organisatoriske mellemregninger Af Anders Sandgaard

TEMA:

Ledelse mellem frihed og styring

Dafolo A/S Suderbovej 24-27, 9900 Frederikshavn Viborggade 11, 2100 København Ø

1

Indhold 3

Leder Frihed er retten til at udøve dømmekraft Af Klaus Majgaard

5

Skolens frihed handler om at respektere og lytte til hinanden Af Lars Qvortrup

I denne artikel er fokus på vigtigheden i finde en fornuftig balance mellem frihed og styring og på, hvordan man som ledelse fortolker og forvalter denne balance opad, mod kommunen, og nedad, til medarbejderne. Artiklen ser på, hvilke dilemmaer ledelsen står med i forhold til at øge skolernes og lærernes frihed, og hvordan man som skoleleder leder opad og nedad, når målet er frihed.

12

Folkeskolen skal styres, så det gavner undervisningen Af Regitze Flannov

Denne artikel ser på regeringens frikommuneforsøg ud fra et lærerperspektiv og argumenterer for, at de tre primære aktører bag skolen – kommunalbestyrelse/forvaltning, skoleledelse og lærere – alle skal bringes i spil for at drive og udvikle skolen.

Kommunerne skal sikres muligheder og ressourcer til at løfte opgaven, og ledelsen skal styre gennem tillid til de ansattes dømmekraft og professionalisme.

18

Skoleledelse under ændrede frihedsgrader Af Jørn Henriksen

Denne artikel fortæller om de første erfaringer med frihedsforsøgene i Esbjerg Kommune, efter at kommunen sammen med Holbæk Kommune pludselig fik stillet frihed til skabe en folkeskole uden bindinger i sigte. Artiklen beretter om de tiltag, der er blevet igangsat i kommunen, og om, hvordan det er gået med disse. Derudover deles tanker om, hvad det vil kræve for at lykkes med skoler under reel frihed, og hvad der er til hinder for dette.

27

Frikommuneforsøget øger behovet for ledelsesmæssige og organisatoriske mellemregninger Af Anders Sandgaard

Denne artikel undersøger ledelse i en frikommune, og hvordan der udvikles nye ledelsestilgange, når der eksperimenteres med at forfine og forbedre den offentlige service. Artiklen udspringer af et igangværende forskningsprojekt og præsenterer en cyklisk model for en ny ledelsestilgang, der tager højde for de ændrede behov.

2

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 4 ∙ Marts 2022 ∙ 25. årgang

Af

Klaus Majgaard ph.d., ledelsesrådgiver og ekstern lektor på CBS

LEDER

Frihed er retten til at udøve dømmekraft Der er et mønster i styringen af folkeskolen. Hver gang der har været en ambition om at sætte skolerne fri, har det været ledsaget af nye former for styring.

Engang handlede kampen om at frisætte skolerne fra en detaljeret styring af økonomi og drift. Svaret var at tildele budgetter som brede rammer med et udstrakt råderum for at disponere på tværs af udgiftskategorier og budgetår. Med rammestyringen fulgte dog straks spørgsmålene om mål og resultater: Hvad kommer der ud af det? Hvis man har et stort råderum, må man stå til ansvar for resultaterne. Rimeligt nok.

Dette førte til et kæmpe arsenal af metoder til at synliggøre mål og resultater.

De indgik i resultataftaler, virksomhedsplaner og dialogstyring og meget mere.

På et tidspunkt følte mange, at styringen sandede til i dokumenter.

Den næste frihedsambition blev derfor at rydde op og målrette. Styringen skulle være enkel og fokusere på det væsentlige, nemlig effekterne i form af elevernes faglige resultater, trivsel og deres overgang til ungdomsuddannelser. I stedet for bare at have et mylder af mål skulle der opstilles klare sammenhænge mellem indsatser og fokuserede effektmål.

Navnlig i kølvandet på den seneste folkeskolereform er der meget, der tyder på, at målstyringen blev mere intensiv. Skoleledere og forvaltninger havde hyppigere møder om dataark og progressionsmål. Det har nu ført til en mere grundlæggende kritik af styringen: Fører målstyringen faktisk til bedre resultater for eleverne? Er der en risiko for, at den tætte styring får skolerne til at stresse for at vise ”pæne tal” og dermed mister blikket for formålet med skolen?

Mottoet for den tredje frihedsambition kunne være: Målstyring bliver mere gavnlig, når den udøves af skoler med lokalt råderum og en udstrakt autonomi.

Derfor er der iværksat forsøg med at ”vende styringskæden på hovedet”, ikke for

Tema: Ledelse mellem frihed og styring

3

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 4 ∙ Marts 2022 ∙ 25. årgang

at afskaffe styring, men for at gøre den mere drevet af lokale behov. Tænk, hvis de styrende skulle orientere sig efter de styredes efterspørgsel efter styring – eller i det mindste begrunde deres styring ud fra styringens gavnlige effekter?

Pointen er, at frihed ikke er det samme som et styringsfrit rum. Det ville også være naivt at tænke sig. Skoler er samfundsbærende institutioner med mange konkurrerende forpligtelser. Disse forpligtelser forsvinder ikke, fordi politikere svinger med et frihedsbrev. Det er en uholdbar fantasi at tænke, at skolen bare kan udvikle sig ”indefra”. Men frihed kan derimod ses som en ret til at udøve selvstændig dømmekraft i håndteringen af de mange forpligtelser. Frihed er en ret til at tage skolens formål alvorligt – og ikke lade underliggende målbare mål overskygge formålet. Frihed er også en ret til at gå ind i en frimodig dialog med skolens opdragsgivere og interessenter og give sit eget bud på, hvordan vi udvikler skolen. Frihed er at kunne tage serveretten og komme med udspil. Personligt vil jeg endda udstrække frihed til også at omfatte en vis civil ulydighed, når man presses ud over sin professionelle etik. Men frihed er ikke en ret til at tænke de andre aktører væk og trække sig fra dialogen. Frihed er en styringsdialog mellem myndige voksne.

I artiklerne i dette nummer af Ledelse i morgen gives to forskellige bud på sammenhængen mellem frihed og styring. Lars Qvortrup betoner, hvordan de er to sider af samme udvikling. Anders Sandgaard foretager en modstilling mellem ”den frisatte” og ”den ikke-frisatte” skole, som afspejler to forskellige styringslogikker. Læg også mærke til, at frihedsdiskussionen ikke fører til forestillinger om en mindre forpligtende styring. Følger man linjerne i Regitze Flannovs artikel tegner sig et billede af en styring, der er mere forpligtende og krævende at deltage i, end styringen i mange kommuner i dag. Også hos Jørn Henriksen bliver det tydeligt, at frihedsambitionen kræver et ret udviklet og struktureret samspil. Det er ved at skabe kvalitet i dialogen, at frihed bliver til.

Tema: Ledelse mellem frihed og styring

4

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 4 ∙ Marts 2022 ∙ 25. årgang

Af

Lars Qvortrup professor på DPU, Aarhus Universitet

Skolens frihed handler om at respektere og lytte til hinanden I en demokratisk styret folkeskole kan man ikke med rimelighed sige, at man skal vælge mellem frihed og styring. Det handler ikke om at vælge side, men om at finde en fornuftig balance og som ledelse fortolke og forvalte denne balance opad, mod kommunen, og nedad, til medarbejderne.

I denne artikel besvares følgende tre spørgsmål: Hvilke dilemmaer skal ledelsen håndtere, når målet er at øge skolernes og lærernes frihed? Hvilket frihedsbegreb er i spil? Og hvordan leder man som skoleleder opad og nedad, når målet er frihed?

I 2021 blev skolens frihed sat på dagsordenen. Syv kommuner fik mulighed for at blive fri af næsten alle statslige regler på en række velfærdsområder. To kommuner – Holbæk og Esbjerg – fik lov til at gå i gang med projektet på skoleområdet.

Det startede i august 2021 og skulle vare i tre år, så vi i 2024 ville være blevet klogere på fordele og ulemper, muligheder og dilemmaer. Derfor blev VIVE bedt om at evaluere projektet.

Men åbenbart havde statsministeren ikke tålmodighed til at vente, for allerede i nytårstalen 2022 kom næste udmelding: ”I det nye år vil vi tilbyde alle landets kommuner det samme,” sagde Mette Frederiksen med sine karakteristiske korte sætninger. ”Så I lokalt kan skabe den folkeskole. Den ældrepleje. Den børnehave, I ønsker.”

Den politiske baggrund Budskabet om frihed kom fra Mette Frederiksen, da hun i sin tale ved Folketingets åbning d. 6. oktober 2020 annoncerede, at der skulle gennemføres frihedsforsøg på hele velfærdsområdet, bl.a. i folkeskolerne i Holbæk og Esbjerg. ”Noget helt grundlæggende skal vi selvfølgelig stadig have på plads,” sagde hun. ”At undervisningen er gratis, og at eleverne skal til afgangseksamen – men det

Tema: Ledelse mellem frihed og styring

5

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 4 ∙ Marts 2022 ∙ 25. årgang

meste andet foreslår vi at fjerne. Det gælder minimumstimetal, elevplaner, klasseloft, nationale test – bare for at nævne nogle af de allersværeste eksempler.”

Allerede to måneder senere, d. 9. december 2020, blev der indgået en bred politisk aftale om ”velfærdsaftaler på folkeskoleområdet”, dvs. de såkaldte frihedsforsøg. Aftalen var, at i Holbæk og Esbjerg ”fraviges statslige og kommunale regler i videst muligt omfang i en treårig forsøgsperiode, så der lokalt kan findes nye, kloge veje i opgaveløsningen på folkeskoleområdet” (Børne- og Undervisningsministeriet, 2020). Af aftalen fremgår, at de deltagende skoler skal fritages fra at følge reglerne om undervisningens indhold og omfang, herunder Fælles Mål, krav om understøttende undervisning, lektiehjælp og faglig fordybelse, bevægelse, bestemte fag på bestemte klassetrin, nationale test og trivselsmålinger, underretning om ulovligt fravær, kvalifikationskrav til det undervisende personale osv. D. 24. marts 2021 var aftalen omskrevet til et lovforslag, som snart efter blev vedtaget.

I nytårstalen 2022 satte Mette Frederiksen trumf på og udbredte aftalen til alle landets kommuner. Der er tilsyneladende ingen vej uden om: Lederne i folkeskolen, fra de kommunale forvaltningsledere til lederne i folkeskolerne, må trække i frihedstøjet.

Dilemmaer for skoleledelse Men selv om det lyder nemt – hvor svært kan det være lokalt at finde ”nye, kloge veje i opgaveløsningen på folkeskoleområdet”, hvis alle de ”snærende regler” er fjernet? – skal man ikke tænke sig om i mange sekunder, før dilemmaerne og udfordringerne melder sig.

For det første vil friheden indebære, at ting bliver gjort forskelligt. Men kan man det i en demokratisk styret folkeskole? Kan man give eleverne i Gjellerupparken ét tilbud, mens de får et andet i Højbjerg? Kan man arbejde efter minimumsnormeringer i én kommune, ikke i en anden? Hvis en børnefamilie bosætter sig i København, skal den så ikke kunne stole på, at skolen leverer de samme ydelser på Nørrebro som på Østerbro?

For det andet forudsætter idealet om frihed, at der er en modsætning mellem ledelse og praksis. Det er den modsætning, Mette Frederiksen stiller op, når hun kræver ”mere hjerterum end kontrol”, ”mere sund fornuft end regulering”, færre ”snærende regler”, flere ”kloge veje”. Efter min opfattelse er det ikke rimeligt at grave disse grøfter. Nationale mål og minimumsnormeringer repræsenterer både hjerterum og sund fornuft, også selv om de kommer til udtryk i krav og retningslinjer og kræver dokumentation. Også på den enkelte skole skal hjerterummet og den sunde fornuft omsættes til en fælles pædagogisk praksis, dvs. til rammer og/eller regler.

Et eksempel kan belyse problemet: Selv om frihedsforsøgene i Holbæk og Esbjerg dårligt nok er gået i gang, begynder de første erfaringer så småt at tikke ind. I nogle tilfælde er der udarbejdet retningslinjer på forvaltningsniveau, i andre tilfælde er det skoleledelsen, der sætter rammerne. Men der er lærere, der ikke føler sig inkluderet i processen, og det samme gælder for elever og forældre. ”Hvorfor er vi ikke blevet hørt?” lyder det. Svaret er naturligvis, at i et demo-

Tema: Ledelse mellem frihed og styring

6

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 4 ∙ Marts 2022 ∙ 25. årgang

kratisk samfund er koordination og ensartethed en nødvendighed. Hver enkelt skole eller lærer kan ikke lave sin private version af folkeskolen.

For at afklare, hvad alt dette indebærer for skoleledelse, er det nødvendigt først at identificere det frihedsbegreb, der er på spil, og for det andet at afklare, hvordan man under sådanne betingelser leder opad og nedad: Hvordan leder man i forhold til et politisk og forvaltningsmæssigt system, der har fået besked på at løsne tøjlerne? Hvordan leder man i forhold til medarbejdere, der er blevet stillet frihed i udsigt?

Ydre vs. indre frihed Et helt afgørende spørgsmål bliver ikke besvaret i den aktuelle frihedsbegejstring. Det handler om selve frihedsbegrebet: Hvad menes der med ”frihed”, og hvem er det frihed for? Er det den frihed, borgerne har, fordi folkeskolen ledes af folkevalgte, og fordi der herigennem skabes en national og lokal ensartethed?

Eller er det frihed for lærere, ledere og kommunale forvaltninger? Er det med andre ord folkeskolens ydre eller indre frihed, der er i fokus?

Den ydre frihed handler om, at borgerne bestemmer over folkeskolen, fordi den er deres – vores – skole. Det gør folket på tre niveauer: Borgerne bestemmer over folkeskolen i Folketinget, til folketingsvalgene og gennem regeringen. De bestemmer over folkeskolen i kommunerne, hvor kommunalbestyrelsen og skole- eller børne-/ungeudvalget, eller hvad det nu hedder, via den kommunale forvaltning afstikker rammerne for skolernes virksomhed i kommunen. Og de bestemmer over folkeskolerne i skolebestyrelserne, hvor de folkevalgte varetager bestyrelsesarbejde på den skole, hvor netop deres barn eller børn går. I alt dette ligger der en kæmpemæssig demokratisk frihed. Ligeledes ligger der en ”nation building”-funktion (Wimmer, 2018), hvis værdi ikke kan overvurderes. For naturligvis skal folkeskolerne ikke være ens. Men de skal være ensartede og give lige muligheder til alle børn og unge på tværs af geografiske og sociale forskelle.

Folkeskolen skal sikre borgernes frihed og nationens sammenhængskraft.

”

Det er nødvendigt først at identificere det frihedsbegreb, der er på spil, og for det andet at afklare, hvordan man under sådanne betingelser leder opad og nedad: Hvordan leder man i forhold til et politisk og forvaltningsmæssigt system, der har fået besked på at løsne tøjlerne? Hvordan leder man i forhold til medarbejdere, der er blevet stillet frihed i udsigt?

— Lars Qvortrup

Den indre frihed er lærernes, pædagogernes og skoleledelsernes frihed til at varetage deres arbejde. Det er den, de såkaldte ”frihedsforsøg” har fokus på. Ifølge aftalen om frihedsforsøg skal forsøgene tilrettelægges, ”så ledere og det undervisende personale får betydelig frihed til at tilrettelægge skolerne (…) til gavn for eleverne og deres forældre” (Børne- og Undervisningsministeriet, 2020).

Men når fx Cosmosskolen i Esbjerg har fået grønt lys til at skære skoledagen ned til, som der står, ”fire timers koncentreret læringsmættet undervisning om dagen for alle årgange”, er det så godt for alle? Kan de ældste klasser nå deres pensum med fire timer om dagen? Har svage elever ikke brug for mere tid til varierede undervisningsformer og gentagelser? Tilsvarende er mere fritid som regel til gavn for de børn, der har stærk støtte hjemmefra, mens det kan være til ulempe for svage elever. Der er med andre ord fare for, at nogle af frihedsforsøgene favoriserer de stærke elever.

Find en fornuftig balance Det store problem med regeringens frihedsbudskab er, at det skaber en modsætning mellem ydre og indre frihed. For ja, lærerne, pædagogerne og lederne

Tema: Ledelse mellem frihed og styring

7

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 4 ∙ Marts 2022 ∙ 25. årgang

skal have en større frihed, end de fik under folkeskolereformen. Selv om vi har været vidner til en strid om, hvor mange mål der blev formuleret, og hvor mange af dem der var bindende, blev styringen for stram, og lærerne oplevede, at de mistede muligheden for at udøve deres professionelle opgave. Sagen er nemlig, at der ikke er mange opgaver, der er så komplekse som den at undervise. Ikke to elever, to timer, to klasser eller to forløb er ens. Dette kan man ikke fjernstyre sig igennem. Her er et nøglebegreb professionel dømmekraft. Det drejer sig om lærernes evne til at træffe hensigtsmæssige beslutninger i komplekse pædagogiske situationer. Det drejer sig om pædagogernes bidrag til at fremme læring, udvikling og trivsel. Og det drejer sig om ledelsernes indsats: Hvilke forudsætninger har børnene? Hvilke kompetencer har medarbejderne på skolen?

Hvad vil forældrene gerne? Hvilke særlige forudsætninger skaber det, at netop vores skole ligger i Hellerup, Vollsmose eller i Gjellerupparken? Der skal hele tiden træffes professionelle beslutninger inden for lovgivningens rammer og med størst mulig hensyntagen til de lokale betingelser, og det kræver frihed til at udøve sin dømmekraft.

Denne indre frihed må imidlertid aldrig overtrumfe idealet om ensartethed og lige muligheder. Hvis man skal finde inspiration til at rammestyre skolen, så den på den ene side afspejler de politiske ønsker til skolen og sikrer ensartede muligheder og på den anden side giver rum til den lokale og professionelle dømmekraft, kan man kigge til New Zealand. Her finder man det bedste eksempel, jeg kender, på en læseplan og en skolelovgivning, der afbalancerer frihed og lige muligheder. Planen er kort, den signalerer stabilitet, og den afbalancerer frihed og ensartethed. Den samlede læseplan er på 67 sider. Selve beskrivelsen af kompetencemål for alle fag og årgange fylder 20 sider. Og allervigtigst giver den hver enkelt skole frihed under ansvar. Som der står, er læseplanen ”en rammebeskrivelse snarere end en detaljeret plan. Det betyder, at samtidig med, at hver enkelt skoles læseplan skal være i klar overensstemmelse med intentionerne i den nationale plan, har skolerne betydelig fleksibilitet, når det handler om at bestemme detaljerne” (Ministry of Education, 2022, min oversættelse).

Ledelse opad og nedad Hvis vi anskuer spørgsmålet om ydre og indre frihed i et ledelsesperspektiv, handler det om ledelse opad og nedad. Hvordan leder man opad og nedad, dvs. i forhold til et politisk og forvaltningsmæssigt system, der opfordres til at slippe tøjlerne, og i forhold til medarbejdere, der bliver stillet frihed i udsigt? For snart 10 år siden skrev ledelsesforsker og -konsulent Klaus Majgaard en bog om offentlig styring (Majgaard, 2013), som kan bidrage til at besvare spørgsmålet.

Sidste år fulgte han den op med en bog, der konkretiserer svarene (Majgaard, 2021).

I Offentlig styring fra 2013 ser man allerede i indledningen tydeligt, at forestillingen om absolut frihed er en illusion. Her slår Klaus Majgaard fast, at ”der er brug for en fokuseret og stram styring af den offentlige sektor, hvis vi skal bevare og udvikle velfærdssamfundet” (s. 11). Men, tilføjer han: Denne styring kan ikke praktiseres via en kommandovej, hvor pres og krav sendes ned gennem systemet via kontrakter, regler, normeringer og bindende mål. Den kræver åbenhed

Tema: Ledelse mellem frihed og styring

8

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 4 ∙ Marts 2022 ∙ 25. årgang

og dialog: ”Hvis vi vil en rationel styring, må vi udvikle kvaliteten af den dialog, vi har med hinanden på tværs af styringens forskellige rum og niveauer” (s. 11).

Det er karakteren af den dialog, Majgaard præciserer i bogen fra 2021, Strategisk pædagogisk ledelse. Her skelner han mellem ledelse ”udad” (hvad er vores opgave som ledere, dvs. hvilke værdier for børn og unge vil vi skabe med de ressourcer, vi har?), ledelse ”opad” (ledelse i forhold til de politiske opdragsgivere og deres forvaltninger), ledelse ”nedad” (ledelse af medledere og medarbejdere), ledelse ”til siden” (dvs. ledelse i forhold til andre fag, organisationer of sektorer) og ledelse ”indad” (dvs. ledelse i forhold til en selv og de ressourcer, man har) (Majgaard, 2021, s. 8 og 147). Her vil jeg især se på ledelse opad og nedad.

Ledelse opad: Skab et mandat Når man leder opad, består opgaven i at udvikle et mandat, som der er opbakning til, og som kan bruges i den daglige ledelse af medledere og medarbejdere.

Man skal forholde sig til fire vigtige begreber: ”autoriserende miljø”, ”mandat”, ”koalitioner” og ”projekter” (Majgaard, 2021). Alle disse begreber signalerer, at der ikke er tale om top-down styring, men at de såkaldte ”styringskæder” i virkeligheden kan beskrives som komplekse styringsnetværk med store frihedsgrader.

Skoler styres ikke bare af regelbaserede forvaltninger, men af det, Majgaard kalder det ”autoriserende miljø”, som udgøres af alle de aktører, der kan give eller fratage den enkelte skoleleder hans eller hendes autoritet. Det kan naturligvis være forvaltningen og skolechefen, men det kan også være personale eller grupper af forældre.

Alle disse aktører giver ledelsen et ledelsesmandat. Det er nogle gange skriftligt og formelt, men andre gange er det uskrevet og uformelt. Ganske vist handler aktørerne hver for sig, men de indgår også i formelle eller uformelle koalitioner, som er baseret på fælles forståelser af, hvad ledelsesmandatet indeholder. En måde at skabe en koalition på er at etablere et udviklingsprojekt. Projektet er ikke kun vigtigt som udviklingsaktivitet, men også – og måske endnu vigtigere – som et symbolsk udtryk for en fælles overbevisning, der binder koalitionen sammen. Man går sammen om et projekt, som derigennem fungerer som et uskrevet og derfor fleksibelt symbol på enigheden mellem aktørerne og ledelsen.

Det er i dette rum eller netværk, friheden findes, ikke som en absolut frihed, men som et rum med mange manøvremuligheder. At være en dygtig leder handler om at kunne manøvrere i disse netværk og hele tiden skabe og udvikle hensigtsmæssige mandater.

Ledelse nedad: Styrk den professionelle dømmekraft Ligesom ledelse opad ikke er enstrenget og mekanisk, er ledelse nedad det heller ikke. Når man leder nedad, handler det ikke om at træffe specifikke faglige beslutninger for medarbejderne, men om at skabe præmisser for, at medarbejderne selv kan træffe hensigtsmæssige faglige beslutninger. Man skal skabe rammer for, at de kan udøve professionel dømmekraft (Majgaard, 2021). Også her giver man som leder et mandat, hvilket i ordets oprindelige betydning vil sige en fuldmagt til inden for bestemte rammer at udføre et hverv for andre.

Tema: Ledelse mellem frihed og styring

”

Den, der udøver professionel dømmekraft, skal være i stand til at kombinere almen viden, konkrete erfaringer og etiske overbevisninger med den konkrete, komplekse situation, fx i klasselokalet, men naturligvis altid i overensstemmelse med det mandat, der er givet, og i samspil med kolleger

— Lars Qvortrup

9

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 4 ∙ Marts 2022 ∙ 25. årgang

Den, der udøver professionel dømmekraft, skal være i stand til at kombinere almen viden, konkrete erfaringer og etiske overbevisninger med den konkrete, komplekse situation, fx i klasselokalet, men naturligvis altid i overensstemmelse med det mandat, der er givet, og i samspil med kolleger (Qvortrup, 2017). Som skoleleder udsteder man fuldmagter til medarbejderne, så de kan agere i overensstemmelse med deres professionelle dømmekraft og i samspil med deres kolleger. Også her ligger betydelige frihedsgrader.

Den ledelsesstil, som bedst betegner denne form for ledelse, kaldes ”distribueret ledelse”. I en instruktiv bog defineres distribueret ledelse som det, at flere personer (ledere og medarbejdere) deles om at udøve ledelse ved sammen at bidrage til ledelsesmæssige handlinger (Kjeldsen, Qvick, Jønsson, & Andersen, 2020). Også her er der dilemmaer, for man kan distribuere ledelsesopgaver, men kan man også distribuere ansvar og beføjelser? Svaret er, at det kan man ikke fuldt ud, for hvis mandatet ikke varetages på en hensigtsmæssig måde, lander ansvaret altid i sidste ende hos den formelle leder.

Hvordan håndterer man denne udfordring? Ifølge Kjeldsen og kolleger gør man det ved så godt som muligt at afstemme målsætninger, rammer og handlerum.

Bogen opererer med det, den kalder ”5R-afstemthedsmodellen”, for man kan kun skabe et velfungerende mandat til at udøve professionel dømmekraft, hvis man på forhånd afklarer den Retning, indsatsen skal tage, de Resultater, der forventes, de Rammer, der sættes for indsatsen, det Råderum, medarbejderen har, og den Rollefordeling, der er mellem den formelle leder og hans eller hendes medarbejdere (Kjeldsen et al., 2020, s. 67).

I forhold til frihedstemaet er pointen igen, at der ikke er tale om et enten-eller.

Det er ufrugtbart at skabe modsætninger mellem kolde og varme hænder, hjerne og hjerte osv. Professionel frihed er frihed under ansvar for fællesskabets beslutninger og forventninger til derigennem inden for de ressourcer, man har, at realisere det fælles bedste.

Konklusion Ud fra ovenstående kan man formulere den pointe, at vi ikke skal grave grøfter mellem styring og frihed, regulering og sund fornuft. Udgangspunktet skal være, at man på alle niveauer arbejder med at skabe den bedst mulige folkeskole, at der i dette arbejde begås fejl, og at disse fejl kun kan undgås i en åben og forpligtende dialog mellem aktørerne, hvor der ikke er mere dokumentation end nødvendigt, og hvor alle aktører – politikere, forvaltning, ledelse, lærere, forældre og elever – som udgangspunkt ikke mistænkeliggør hinanden, men respekterer og lytter til hinanden. Man giver hinanden mandater til, inden for bestemte rammer, at handle i overensstemmelse med ens professionelle viden, erfaringer og etiske overbevisning. Det er dette mandat, der repræsenterer folkeskolens frihed, og som man som skoleleder skal forvalte opad og give videre til medarbejderne.

Tema: Ledelse mellem frihed og styring

10

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 4 ∙ Marts 2022 ∙ 25. årgang

Litteratur Børne- og Undervisningsministeriet (2020). Aftale om velfærdsaftaler på folkeskoleområdet. København.

Kjeldsen, A. M., Qvick, C. N., Jønsson, T. F., & Andersen, L. B. (2020). Distribueret ledelse i den offentlige sektor. København: DJØF Forlag.

Majgaard, K. (2013). Offentlig styring: Simpel, reflekteret og transformativ. København: Hans Reitzels Forlag.

Majgaard, K. (2021). Strategisk pædagogisk ledelse: Spændingsfelter, greb og hverdagsøvelser. Frederikshavn: Dafolo.

Ministry of Education (2022). The New Zealand Curriculum Online. Wellington: Ministry of Education.

Qvortrup, L. (2017). Undervisning er udøvelse af professionel dømmekraft. I: Holm, C. & Thingholm, H. B. (Red.), Evidens og dømmekraft: Når evidens møder den pædagogiske praksis (s. 159-177). Frederikshavn: Dafolo.

Wimmer, A. (2018). Nation building: Why some countries come together while others fall apart. Princeton, NJ: Princeton University Press.

Tema: Ledelse mellem frihed og styring

11

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 4 ∙ Marts 2022 ∙ 25. årgang

Af

Regitze Flannov formand for undervisningsudvalget i Danmarks Lærerforening

Folkeskolen skal styres, så det gavner undervisningen Ved årsskiftet bebudede statsminister Mette Frederiksen i sin nytårstale, at hun vil arbejde for, at de såkaldte frikommuneforsøg, som hidtil har omfattet syv kommuner, fremover vil blive en ordning, der gælder alle landets kommuner. Målet er at afbureaukratisere arbejdet i den kommunale sektor, så kommunerne kan ”blive fri af næsten alle statslige regler” (Statsministeriet, 2022). Set fra et lærerperspektiv er der umiddelbart grund til at hilse statsministerens udmelding velkommen, hvis det betyder øget fokus på folkeskolens kerneopgave: den gode undervisning.

Denne artikel ser på mulige veje for skoleledelsen at forvalte friheden på i fællesskab med lærerne.

Fire niveauer af ledelse Styring og ledelse af den offentlige sektor har været til debat i mange år. Det gælder også på folkeskoleområdet, hvor det umiddelbart er relevant at se på, hvilke aktører der øver indflydelse på og leder skolens hverdag med det mål at sikre elevernes udbytte af undervisningen.

Det er Folketinget, der har det overordnede ansvar for folkeskolen gennem folkeskoleloven og den medfølgende lovgivning, der er vedtaget af en traditionelt bred kreds af partier. Lovgivningen omhandler folkeskolens overordnede mål og indhold, herunder hvilke fag der skal undervises i, hvad fagenes overordnede indhold skal være, og hvor mange timer eleverne som minimum har krav på i de enkelte fag. Det er også et krav i loven, at undervisningen skal foretages af en uddannet lærer, ligesom lovgivningen fastsætter en maksimal klassekvotient på 28 elever. I de senere år har der været en klar tendens til, at Folketinget i stigende grad har forsøgt at styre en række forhold i folkeskolen mere detaljeret, fx i form af krav om nationale test, elevplaner osv.

Kommunerne har det konkrete ansvar med at eje, finansiere og drive folkeskolerne. Kommunerne er arbejdsgivere for folkeskolens ledere og lærere og har det formelle ansvar for, at skolerne lever op til folkeskolelovens bestemmelser.

Men kommunernes ansvar rækker videre end det. Som en af de væsentligste udgiftsposter på kommunernes økonomi er væsentlige dele af den kommunale

Tema: Ledelse mellem frihed og styring

12

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

politiske og administrative kraft beskæftiget med at drive skolen. Forestillingen om den lokale folkeskole er forankret i kommunerne, som sætter mål og retning for skolernes virke. Man kan tabe eller vinde kommunalvalg på debatten om folkeskolen.

Opgaven med at opfylde de nationale og kommunale mål for skolen inden for de konkrete fysiske og økonomiske rammer ligger hos skolelederne. Det er skolelederen, som har ansvaret for den pædagogiske og administrative ledelse på den enkelte skole. Og det er dermed lederens opgave at sætte mål og foretage prioriteringer af skolens virke inden for de givne rammer. Lederen har sammen med lærerne ansvaret for skolens udvikling, og skolelederen har det overordnede ansvar som personaleleder af lærerne gennem tilrettelæggelsen af deres arbejdsopgaver og i forhold til skolens bestyrelse og brugere: forældre og elever.

Nr. 4 ∙ Marts 2022 ∙ 25. årgang

”

Det er i det daglige møde mellem lærer og elever, at hele skolens formål bliver udfoldet.

— Regitze Flannov

Endelig giver det mening i en skolesammenhæng at betragte lærerens arbejde som en ledelsesfunktion. Læreren leder undervisningsaktiviteterne i og uden for klasserummet og har i kraft af sin uddannelse og erfaring ansvaret for at tilrettelægge den konkrete undervisning med udgangspunkt i de elever, som klassen rummer.

I debatten om skolens styring og ledelse er der således flere niveauer på spil, som på hver deres måde har indflydelse på, hvad der foregår i en dansktime onsdag formiddag på en skole i Vordingborg.

Et historisk perspektiv For mig er det en selvstændig pointe, at vi erkender, at der ikke nødvendigvis er en naturgiven fordeling af ledelseskraften mellem de fire styringsniveauer i folkeskolen. Der foregår en løbende diskussion om, hvilke og hvordan forskellige aktører får indflydelse på folkeskolens hverdag. Set gennem de briller kan de seneste årtiers debat om folkeskolen et langt stykke hen ad vejen forklares som en kamp om magten over undervisningen i skolen. Det er også i det lys, statsministerens ønske om at frisætte den kommunale sektor skal ses.

Debatten er som sagt langt fra ny. Da finansminister Henning Christoffersen i 1983 fremlagde Schlüter-regeringens planer om at modernisere den offentlige sektor, var det under overskriften ”afbureaukratisering”. Siden Schlüter-regeringen har alle statsministre haft lignende målsætninger under forskellige overskrifter ud fra en erkendelse af, at stram styring, kontrol og bureaukrati har en række negative konsekvenser for de offentligt ansattes muligheder for at løse deres opgaver så godt som muligt inden for de givne rammer. Alligevel har strømmen af love og bekendtgørelser, som detailstyrer arbejdet i den offentlige sektor, været stigende.

Helle Thornings-Schmidts regering lancerede i 2013 en såkaldt ”tillidsreform”, hvor det erklærede mål bl.a. var, at ”ledelse og styring skal tage afsæt i tillid og ansvar” (FTF, 2013). Det skete mindre end to måneder efter regeringens indgreb i lærernes overenskomst, der som bekendt var en del af en større masterplan om at gennemføre en folkeskolereform finansieret af lærernes overenskomst.

Jeg skal ikke pege fingre eller gå ind i en længere beskrivelse af begivenhederne her, men ”tillid” var ikke ligefrem det bærende princip i forløbet.

Tema: Ledelse mellem frihed og styring

13

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 4 ∙ Marts 2022 ∙ 25. årgang

Paradoksalt nok har væsentlige dele af den offentlige debat om folkeskolen siden Mette Frederiksens erklæring om at sætte kommunerne fri af statslige bindinger handlet om, hvor meget og hvordan der skal undervises i emner som Mohammed-tegninger eller Holocaust. Frisættelse er tilsyneladende lettere sagt end gjort.

Alle må tage ansvar Det er en udbredt misforståelse, at vi som lærere har en instinktiv uvilje mod styring og ledelse. Selvom vi står fast på vores metodefrihed i undervisningen, er overordnet prioritering på skolerne eller formulering af grundlæggende mål i fagene selvfølgelig spørgsmål, som hører til andre steder end hos den enkelte lærer. En ny frihedsdagsorden må ikke ende med, at Folketinget fralægger sig ansvaret for at sikre folkeskolerne rimelige ressourcer – og i stedet bruger kræfterne på at diskutere, hvordan der skal undervises i Mohammedkrisen. Det skulle helst være omvendt.

Dermed er der også grund til, at statsministerens ønske om at sætte kommunerne fri af alle statslige regler må mødes med et vist forbehold. Hvis vi fortsat skal kunne tale om en national folkeskole, må der selvfølgelig være en række fælles standarder, som alle elever har ret til. Det gælder både indhold – fx hvilken fagrække der er i folkeskolen, og hvilke mål der er i fagene. Og det gælder rammerne – fx med et minimums timetal i fagene, krav om en uddannet lærer og en maksimal klassekvotient. Det skal være muligt at flytte fra Vordingborg til Vojens og alligevel møde en nogenlunde tilsvarende folkeskole. Ønsket om at sætte kommunerne fri må med andre ord følges op af en række ”hegnspæle”, der på en række områder både sikrer fælles standarder og rammer – og samtidig formulerer en række indholdsmål. En ny frihedsdagsorden skal bruges til at lægge ansvar og ledelse på det niveau, hvor det giver bedst mening.

Og målestokken skal være, hvordan vi bedst muligt styrker elevernes udbytte af undervisningen. Det er som sagt glædeligt, at statsministeren ønsker at nedtone en statslig detailstyring af folkeskolen, men regering og folketing må ikke løbe fra det overordnede ansvar for mål og rammer i den fælles folkeskole.

Den kommunale folkeskole Folkeskolerne udgør en vigtig grundpille i ethvert lokalsamfund. Det er i skolen, vi mødes på tværs af sociale og kulturelle forskelligheder. Den lokale forankring er en styrke, fordi skolen har brug for engagement og opbakning både fra det politiske niveau og fra forældre og elever. Skolen er ikke en isoleret ø, den skal være i løbende dialog med det omgivende samfund i form af fx lokale kulturinstitutioner, erhvervsliv og uddannelsessteder.

Men erfaringer viser også, at man fra kommunalpolitisk side skal besinde sig i forhold til ønsker om at styre folkeskolerne indholdsmæssigt. Det er et faktum, at store dele af de bureaukratiske og administrative opgaver, skolerne slås med – og som ofte står i vejen for at bruge kræfterne på den gode undervisning – faktisk udspringer af kommunalpolitiske initiativer. Hvis Folketinget løsner grebet og ønsker frihed og afbureaukratisering, må det ikke betyde, at tomrummet fyldes ud af nye kommunalpolitiske modeluner på det pædagogiske område. Det

Tema: Ledelse mellem frihed og styring

14

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 4 ∙ Marts 2022 ∙ 25. årgang

er afgørende, at kommunalpolitikerne anerkender, at det er de fagprofessionelle – ledere og lærere – der har viden og erfaring til at træffe konkrete beslutninger om undervisningen.

Skolen har ikke brug for at tænke ”ud af boksen” og ”disrupte” for at løse sin opgave. Som en kollega, Louise Hjelm Villadsen, næstformand i Holbæk Lærerkreds, for nylig sagde til mig, har skolen brug for, at vi tænker IND i boksen. Folkeskolen er et forpligtende fællesskab med en bunden opgave i forhold til den konkrete elevgruppe. Alt for længe har folkeskolen været præget af opbrud og omvæltninger, uanset om de er kommet fra statslig eller kommunal side. Heldigvis er vi skridt for skridt ved at genopbygge det lokale samarbejde mellem kommuner og lokale lærerkredse i stort set alle landets kommuner med udgangspunkt i den aftale om lærernes arbejdstid, der blev indgået i 2020. Dermed er der grund til at håbe, at lokal skoleudvikling fremover kan komme til at foregå i dialog mellem politikerne og de professionelle, som har ansvaret for skolens hverdag.

Skoleledelsens nøglerolle Skolelederne spiller allerede i dag en nøglerolle i forhold til styringen af folkeskolen som dem, der omsætter de nationale og kommunale visioner for skolen til skolens hverdag og foretager prioriteringer inden for de givne rammer og i forhold til skolernes udfordringer. Skolelederne er det afgørende bindeled mellem den kommunale styring, lærerne og skolens bestyrelse og brugere. I aftalen mellem KL og Danmarks Lærerforening om arbejdstid fra 2020 taler vi bl.a. om: ”Et forpligtende samarbejde, der skaber gennemskuelighed og overblik over arbejdstiden og prioriteringen af opgaverne, styrker grundlaget for et godt arbejdsmiljø. Det forudsætter god skoleledelse, der sammen med lærerne sætter retning og etablerer et samarbejde, og er tæt på undervisningsopgaven” (KL & Lærernes Centralorganisation, 2020, s. 3). Og videre: ”Samarbejdet på kommuneniveau følges op af et tilsvarende samarbejde på skoleniveau mellem skoleleder, tillidsrepræsentant og lærere. Med samarbejdet mellem skolerne og det kommunale niveau indhentes viden og erfaringer fra skolerne, der indgår i samarbejdet på kommuneniveau” (KL & Lærernes Centralorganisation, 2020, s. 3).

”

Skolelederne er det afgørende bindeled mellem den kommunale styring, lærerne og skolens bestyrelse og brugere.

— Regitze Flannov

Danmarks Lærerforening, Skolelederforeningen og KL blev sidste år enige om et fælles udspil om god ledelse og styring af folkeskolen. Heri står bl.a.: ”Folketinget, kommunalbestyrelser, skolebestyrelser, ledere og lærere har alle et legitimt behov for indsigt i kvaliteten på skolerne. Derfor skal der sikres et sammenspil mellem de forskellige ønsker til og behov for indsigt. Kvaliteten og den lokale kvalitetsforståelse udvikles i dialogen mellem ledere, lærere, forvaltninger og det politiske niveau” (2021, s. 1).

En stærk skoleledelse handler med andre ord om, at alle tre niveauer i kommunerne – kommunalbestyrelse/forvaltning, skoleledelse og lærere – skal bringes i spil for at drive og udvikle skolen.

Hvis man fra regeringens side sætter kommunerne fri af statslige regler og bindinger, vil skolelederne i endnu højere grad end før blive centrale. Både som dem, der skal omsætte kommunernes visioner for folkeskolen til lærerværelserne, men også – og måske i endnu højere grad – som dem, der kan kvalificere de

Tema: Ledelse mellem frihed og styring

15

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 4 ∙ Marts 2022 ∙ 25. årgang

kommunale prioriteringer med afsæt i den konkrete virkelighed på skolerne og de fagprofessionelles vurderinger.

God skoleledelse kræver ikke alene veluddannede ledere med lærerbaggrund, som kan forholde sig kvalificeret til skolens og lærernes udfordringer i det daglige. Det kræver også, at kommunerne sikrer lederne muligheder og ressourcer til at løfte opgaven. Ledelsen er fundamentet for rekruttering og fastholdelse af dygtige lærere. Der skal sikres gennemsigtighed i prioriteringerne på skolerne, og der skal være mulighed for, at ledelsen kan styre gennem tillid til de ansattes dømmekraft og professionalisme. Det er kommunernes væsentligste opgave at sikre, at lederen har rammer og ressourcer, der gør dette muligt. Det er også vigtigt, at man i kommunerne har en tydelig beslutningsarkitektur – en klarhed over, hvem der bestemmer hvad – at man er enig om, hvad de rette mødefora er, og at beslutningsprocesserne er transparente.

Sammenfatning Statsministerens udspil om at sætte kommunerne fri af statslige regler og bureaukrati er en velkommen mulighed for at revurdere, på hvilke niveauer folkeskolens styring og ledelse bør foregå mest optimalt. Målestokken skal altid være, hvordan vi styrker elevernes udbytte af undervisningen. Men færre statslige regler må ikke betyde, at staten fralægger sig et overordnet ansvar for folkeskolens indhold, mål og ressourcer. Vi skal holde fast i en fælles folkeskole for hele landet. Øget indflydelse i kommunerne kan styrke skolernes lokale forankring. Men kommunerne skal ikke udfylde et styringsmæssigt tomrum med nye pædagogiske modeluner og bureaukrati. Med øget lokal frihed får skolelederne sammen med lærerne en nøglerolle. Både med i fællesskab at omsætte kommunale visioner og initiativer til skolernes hverdag. Og i forhold til at kvalificere de kommunale beslutninger vedrørende folkeskolen med viden og visioner fra de fagprofessionelle, der kender skolernes virkelighed og udfordringer.

De aftaler, der er indgået mellem kommuner, ledere og lærere som resultat af aftalen fra 2020 om lærernes arbejdstid, vil være et godt afsæt for en debat om, hvordan man sikrer en åben og samarbejdende styrings- og ledelseskultur i folkeskolen. Både nationalt, kommunalt og på den enkelte skole.

Tema: Ledelse mellem frihed og styring

16

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 4 ∙ Marts 2022 ∙ 25. årgang

Litteratur Danmarks Lærerforening, Skolelederforeningen & KL (2021). Principper for ledelse og styring i og af folkeskolen. Dlf.org. Lokaliseret den 8. marts 2022 på: https://www.dlf.org/media/14776447/kl-dlf-skolelederforeningen-faelles-budskaber-o.pdf FTF (2013). Ny aftale om principper for samarbejde om modernisering af den offentlige sektor. Ftf.dk. Lokaliseret den 8. marts 2022 på: https://www.ftf.dk/loen-og-ansaettelse/artikel/ny-aftale-om-principper-for-samarbejde-om-modernisering-af-den-offentlige-sektor/ KL & Lærernes Centralorganisation (2020). Aftale om arbejdstid for undervisere i kommunerne. Dlf.org. Lokaliseret den 8. marts 2022 på: https://www.dlf.org/media/13740571/a20_aftale_om_arbejdstid_for_undervisere_i_kommunerne_030920.pdf Statsministeriet (2022). Mette Frederiksens nytårstale 1. januar 2022. Stm.dk. Lokaliseret den 8. marts 2022 på: https://www. stm.dk/statsministeren/taler/mette-frederiksens-nytaarstale-1-januar-2022/

Tema: Ledelse mellem frihed og styring

17

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 4 ∙ Marts 2022 ∙ 25. årgang

Af

Jørn Henriksen tidligere direktør for Børn & Kultur i Esbjerg Kommune

Skoleledelse under ændrede frihedsgrader Denne artikel fortæller om de første erfaringer med frihedsforsøgene i Esbjerg Kommune, efter at kommunen sammen med Holbæk pludselig fik stillet frihed til skabe en folkeskole uden bindinger i sigte. Blev muligheden grebet, eller er en folkeskole med sin struktur, historie og aktører så bundet af fastlåste artefakter og kulturer, at friheden ikke for alvor kan ændre på mønstre, vaner og organisering?

Da statsminister Mette Frederiksen åbnede Folketinget i oktober 2020, satte hun skolerne i Esbjerg og Holbæk Kommune fri af statslig regulering og lovgivning. Inden dette blev proklameret fra Folketingets talerstol, var der allerede en aftale på plads med borgmestrene i de udvalgte kommuner om, at kommunerne ville følge op med en deregulering af de kommunale regler og rammer. Borgmestrene forpligtigede sig på at søge tilslutning i deres respektive byråd til i videst muligt omfang at fjerne kommunal regulering og dokumentationskrav mv. Fra statsministeren lød det: “Tiden er kommet til, at vi tør lægge et reelt ansvar ud lokalt, så det er de enkelte institutioner, ledere, medarbejdere, borgere, forældre, pårørende, der får friheden. Til gengæld forpligter de sig til at levere bedre resultater end det, vores lovgivning har evnet og magtet. For med friheden følger selvfølgelig også ansvaret”.

Tilrettelæggelse af friheden I oktober 2020 var jeg direktør i Esbjerg Kommune. Jeg fik først at vide samme formiddag, som åbningstalen blev holdt, at folkeskolerne i Esbjerg ville blive ”sat fri”. Der var ikke mange timer at tænke store tanker i, og det var slet ikke tid til fintænkning, inden journalisterne ringede for at spørge til, hvad vi ville bruge den nye frihed til!

De første spørgsmål, jeg stillede mig selv den dag var: “Frihed fra hvad? Fra hvem? Og hvem er det, der skal have friheden?” Statsministeren favnede i sin tale stort set alle de nære aktører omkring folkeskolen, men ikke ”ejerne” af folkeskolerne: de kommunale politikere. Set fra et forvaltningsperspektiv var dette

Tema: Ledelse mellem frihed og styring

18

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 4 ∙ Marts 2022 ∙ 25. årgang

interessant, og mine refleksioner begyndte at kredse om, hvorvidt dette var et begyndende opgør med folkeskolen som et, overordnet set, kommunalt ansvar.

Aftalepapiret mellem Folketingets partier beskrev forsøget således: “Frisættelsen kommer de enkelte folkeskoler til gode, så ledere og det undervisende personale får betydelig frihed til at tilrettelægge skolerne efter lokale ønsker og behov til gavn for eleverne og deres forældre […] Skolebestyrelsen spiller i den forbindelse en helt central rolle i at udvikle skolen i den retning, der stemmer bedst overens med de lokale ønsker og behov”.

“Betydelig frihed til at tilrettelægge skolerne efter lokale ønsker og behov”, betød i min forståelse, at der skulle være langt større autonomi for den enkelte folkeskole og den lokale ledelse – også udover den hidtidige selvstændighed.

Kommunale folkeskoler definerer oftest sig selv som værende en del af et fælles skolevæsen. Man værner om sin egen selvstændige skole, men bekender sig samtidig til at være en del af et fælles kommunalt skolevæsen. Igennem mange år er der i kommunale styrelsesvedtægter, personalepolitikker, overordnede kommunale politikker og andre bureaukratiske regler fastlagt rammer og spilleregler for, hvordan ledelsen, medarbejderne og skolen fungerer som en del af et kommunalt fællesskab. Til at styre denne del er der opbygget en forvaltning, som understøtter den enkelte skole med praktisk-organisatoriske forhold, men som også er et eller flere ledelseshierarkiske lag over skolelederniveauet. Skolelederen refererer reelt til en chef, uanset at folkeskoleloven samtidig definerer skolen som en selvstændig forvaltningsenhed, hvor skolelederen bl.a. træffer alle konkrete afgørelser om den enkelte elev, og uden at forældre i princippet kan anke til chefen.

Vi var i Esbjerg meget opmærksomme på, at friheden til skolerne var en enestående mulighed for de kommunale skoler. Som en lærer udtrykte det, vil dette for ham og hans kolleger være en ”once in a lifetime”-mulighed for at kunne skabe den skole, som lærerne, ledelsen og forældrene i lokalområdet drømte om.

Vi var derfor bevidst om vores forpligtigelse på, at ”friheden” – udover tre års forsøgsarbejde under friere rammer – skulle give nye relevante svar på, hvorledes skolens hverdag kunne organiseres, styres og ledes.

Central og decentral ledelse Helt bevidst valgte jeg at slanke forvaltningsledelsen ved at reducere i cheflaget over skolelederne. Det gjorde jeg, fordi jeg bevidst ønskede at presse den samlede ledelse på skolerne og i forvaltningen til at tænke ud over de sædvanlige hierarkiske mønstre, hvor væsentlige ledelsesbeslutninger træffes i det øvre ledelseslag og implementeres ned igennem ledelseshierarkiet og ud i driften.

Initiativerne og ansvaret måtte i stedet placeres hos den lokale ledelse. Statsministeren udtrykte i sin tale, at med friheden følger ansvaret, og det må alt andet lige betyde, at ledelsen i samarbejde med medarbejderne og skolebestyrelsen

Tema: Ledelse mellem frihed og styring

19

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 4 ∙ Marts 2022 ∙ 25. årgang

må stå inde for den faglige kvalitet, økonomi, og hvad der ellers følger med, når man driver en skole.

Jeg var grundlæggende tryg ved at tænke i disse baner, da skolerne i Esbjerg er organiseret i store distrikter med en fælles skoleleder, administrativ leder og administration for en række skoler, der hver især har flere pædagogiske ledere.

Der var derfor allerede opbygget en lokal ledelsesstruktur med differentierede ledelsesopgaver med en relativt stor lokal administration, hvor alle var meget tættere på praksis og medarbejderne, end man kan være i en kommunal forvaltning. Jeg oplevede, at skolelederne ”købte ind” på denne dagsorden, og at den passede fint ind i deres selvforståelse som skoleledere.

For både skolelederne og forvaltningsledelsen var virkeligheden dog sværere at håndtere, for årtiers bureaukrati lader sig ikke så let rive fra hinanden. Skolelederne oplevede, at de alligevel ikke helt kunne gøre, som de gerne ville. Budgetmæssige barrierer forhindrede dem fx i at flytte penge fra et kontoområde til et andet. En kommunes budget er opdelt i politiske områder. Det betyder, at der skal en politisk godkendelse til for at flytte penge fra et område til et andet. I Esbjerg betyder det fx, at der er en økonomisk søjle mellem undervisningsområdet og fritidsområdet, selvom begge områder ledes af skolelederen. Skolelederen kan ikke flytte penge fra det ene område til det andet uden en politisk beslutningssag. Det kan virke meget bureaukratisk, men er samtidig et eksempel på, hvor kommunen ikke er dereguleret, fordi det er vanskeligt at løsrive et velfærdsområde fra andre områder i et fælles kommunalt system.

Det politiske system er også en motor med nye beslutninger, som skolelederne også skal navigere i og indrette sig efter, samtidig med at de skal sikre opbakning til deres beslutninger. Et eksempel på dette er en ny politisk strategi for det kommunale arbejde omkring mental sundhed. Et andet og meget lavpraktisk eksempel er, at skolelederne er nødt til at lade deres organisering af elevernes hverdag ske inden for rammerne af den kommunale køreplan for buskørsel. For den enkelte skole betyder det, at i klasser med elever, der ankommer til skolen eller skal derfra med en bus, skal undervisningen tilrettelægges herefter. Det er ikke i alle tilfælde det pædagogisk og organisatorisk mest hensigtsmæssige.

I alle kommuner findes altså en masse regler, rammer, systematik og politik, der ikke direkte er målrettet skolerne, men som i en større kommunal sammenhæng alligevel binder skolerne og gør det dét sværere at ”tilrettelægge skolerne efter lokale ønsker og behov til gavn for eleverne og deres forældre”.

Frisættende ledelse Som en konsekvens af frisættelsen af skolerne valgte vi et nyt ledelsesfokus: “Frisættende Ledelse”. Vi sigtede efter at tænke ledelse væk fra sædvanlige hierarkiske principmodeller som fx Leadership Pipeline, som vi ellers havde arbejdet efter i en årrække. Med udgangspunkt i Leadership Pipeline-tankegangen havde vi arbejdet mod sømløse modeller for, hvorledes vi gennem dialog og involvering kunne omsætte politiske mål til praksis på skoler og institutio-

Tema: Ledelse mellem frihed og styring

20

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 4 ∙ Marts 2022 ∙ 25. årgang

ner inden for de frihedsgrader, der nu er, når man arbejder henimod fælles mål.

I årene før frisættelsen talte vi meget om “et fælles skolevæsen med lokale muligheder.” I praksis var virkeligheden ofte omvendt, nemlig ”lokale skoler med fælles muligheder”, fordi skolerne altid har været kendetegnet ved en relativt stor selvstændighed. Vi talte helt konkret om, hvad “det fælles skolevæsen” var.

Hvad betød det egentlig, når vi beskrev os selv som Esbjerg Skolevæsen? Hvad ville vi – uanset hvilken skole der var tale om – være kendte for?

Vi havde i årene forinden været optaget af at skabe en sammenhængende børnepolitik, hvor dagtilbud, skoler og de mange andre institutionelle rammer og støttefunktioner, vi havde bygget op omkring børnene og de unge, fungerede i sammenhængende og helhedsorienterede løsninger. Da skolerne blev sat fri, var det derfor ikke uden bekymring fra flere sider, da vi på tværs af sektorer netop havde opbygget noget fælles. En søjle, mange både i og uden for skolevæsenet tidligere har oplevet. Vi har haft et mål om at skabe et helhedsorienteret og sammenhængende syn på børns udvikling fra dagtilbud over skole til ungdomsuddannelse, hvor vi ikke tænker i overgange, men i samarbejdsrum mellem de forskellige institutionsformer, barnet befinder sig i og omkring.

Vi kunne alle se muligheder i Frisættende Ledelse, da tankerne bag dette begreb netop fokuserer på, hvad det vil sige, når medarbejdere integreres i ledelsesprocessen, og hvordan man kan overskride skellet mellem ”leder” og ”medarbejder” og forbinde styring og faglighed. Skolelederne havde behov for at få mere viden og mere handlekompetence i forhold til, hvordan de kunne integrere medarbejdernes viden, erfaringer og ideer i skolens strategiske arbejde uden at give køb på ledelsesretten og ledelsesansvaret. Tænkningen bag Frisættende Ledelse ligger fint i tråd med de politiske rammer for og hensigten med at sætte skolerne fri, og det var derfor naturligt at gribe fat i disse erfaringer, når ”friheden” skulle udleves på skolerne. Den politiske ramme for frisætningen handler netop om at sætte medarbejdere fri og koble dette med ledelsens styring og ansvar for, at skolen udvikler sig i et samspil med forældrene og de øvrige aktører omkring skolen.

Vi valgte at inkludere de andre sektorer inden for Børn & Kultur i arbejdet med Frisættende Ledelse, herunder dagpleje, daginstitutioner, sundhedspleje og tandpleje. Der var en stor appetit på dette hos ledelsen i alle sektorer, da det ville give den samlede ledelse et fælles ståsted, hvorfra der kunne bygges videre på de gode sammenhængende løsninger for både børn og forældre, vi allerede havde etableret.

Vi valgte at investere i et ph.d.-samarbejde med erhvervspsykologen Lykke Mose med henblik på at undersøge velfærdsaftalens frihedsforsøg i Esbjerg med særligt fokus på ledelse. Lykke Mose har forsket i Frisættende Ledelse, og med hende ombord fik kommunen en værdifuld kompetence, der kan bringe væsentlige aspekter omkring ledelse under de ændrede frihedsgrader spil i de kommende år. Hun vil forske i, hvilken betydning det har for lederrollen og relationen mellem leder og medarbejdere, når skolen skal udvikle sin egen profil under de udstrak-

Tema: Ledelse mellem frihed og styring

”

Hvordan skulle vi som ledelse gribe denne nye opgave an, når nu den enkelte skole ikke længere behøvede følge fællesskabet?

Hvorledes kunne vi undgå opbygningen af en stærk skolesøjle, der kommer til at lukke sig omkring sig selv?

— Jørn Henriksen

21

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 4 ∙ Marts 2022 ∙ 25. årgang

te frihedsgrader. Jeg er overbevist om, at der kommer et værdifuldt udbytte af Lykke Moses forskning, som kan bruges i de kommende års nationale udrulning af større frihedsgrader til skolerne eller andre velfærdsområder.

Arbejdet med de nye frihedsrammer tilrettelagde vi med en central organisation bestående af ni skoleledere og en række konsulenter under ledelse af områdechefen for bl.a. skolerne. I chefgruppen søgte vi gennem konkrete samlinger at inddrage de øvrige ledere i Børn & Kultur i arbejdet med Frisættende Ledelse, og vi havde et helt særligt fokus på den politiske inddragelse. Vi søgte andre og nye måder at koble det politiske niveau tættere på skolerne, da politikerne har en legitim interesse i, hvorledes skolerne udvikler sig. Det vil til syvende og sidst være dem, der skal stå politisk på mål for det samlede kommunale skolevæsen.

Skolelederne rykkede sammen om denne nye opgave. Og det var en mægtig opgave! Corona rasede samtidig på skolerne, og det var derfor svært at samle personale, forældre og elever. Tidspresset frem mod deadline for planlægningen af det nye skoleår var stort, og forudsætningerne for at skabe markante forandringer havde svære kår. Derfor oplevede vi alle på daværende tidspunkt, at det var den bedste måde at gribe opgaven an på. Senere erfarede jeg, at det måske ikke var det bedste valg.

Frihed til hvem?

Pejlemærket for regeringens frihedsforsøg er at give aktørerne omkring den enkelte skole mulighed for at tilrettelægge skolen efter lokale ønsker og behov til gavn for eleverne og deres forældre. Tanken er, at skolebestyrelsen skal spille en central rolle i at bringe skolen i netop den retning, der lokalt er ønske og behov for. I Esbjerg Kommune havde skolerne dog store udfordringer med aktivt at involvere skolebestyrelsen og især forældrene i inddragende processer, da coronaepidemien hærgede.

Ledernes opmærksomhed rettede sig derfor mere eller mindre bevidst mod, at medarbejderne – de fagprofessionelle – skulle anvende frihedsgraderne til at skabe de bedst mulige rammer og tilbud til de konkrete klasser, de var ansvarlige for. På en eller anden måde opstod en snæver opfattelse af, at det var de fagprofessionelle, der var blevet sat fri. Der var sågar skoleledere, der over for mig italesatte, at de jo ikke kunne blande sig i de fagprofessionelles beslutninger.

De fagprofessionelle er kompetente og faguddannede, og de vil altid spille en stor rolle i, hvorledes skolens hverdag skal udfolde sig, og hvorledes den skal udvikle sig. Coronahensyn gjorde, at inddragelsen af forældre og elever i høj grad blev på distance via kvantitative spørgeskemaer, webinarer og dialog med elever i de klasser eller hold, de grundet Corona var inddelt i. Det var ikke muligt at gennemføre seancer eller forløb med ægte inddragelse, hvor synspunkter, dialog og scenarier skabte grundlag for samtaler og refleksioner mellem de forskellige aktører. Det er lidt ærgerligt, da skolerne i det første og vigtige år af de tre forsøgsår gik glip af en helt nødvendig og tæt lokal dialog om, hvorledes man udvikler den bedste skole i det konkrete område. Skolen er alt for kompleks en

Tema: Ledelse mellem frihed og styring

”

Skolen er alt for kompleks en institution til, at nye og måske varige lokale løsninger kan findes uden en meget tæt inddragelse af forældre, elever og de andre aktører rundt om skolen i lokalsamfundet.

— Jørn Henriksen

22

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 4 ∙ Marts 2022 ∙ 25. årgang

institution til, at nye og måske varige lokale løsninger kan findes uden en meget tæt inddragelse af forældre, elever og de andre aktører rundt om skolen i lokalsamfundet. Jeg håber, at noget af det forsømte kan indhentes inden tilrettelæggelsen af år 2 med forsøgene, så nødvendige justeringer kan foretages, og forældre oplever en bred inddragelse med en stor opbakning til den lokale skoles udvikling.

Kortere skoledage og…

Hvad endte forsøgene så med på skolerne i Esbjerg Kommune? En overskrift, der går igen på alle skoler, er ”en kortere skoledag for eleverne”. Antallet af undervisningstimer varierer fra ganske få timer om ugen på nogle skoler til Cosmosskolen, hvor alle klassetrin modtager 4 timers undervisning om dagen. I de kortere skoledage er der varierede forsøg med ændrede undervisnings- eller organisationsformer. Mange af disse forsøg kunne man i de fleste tilfælde også have gennemført under den velkendte folkeskolelov, som skolerne stort set nu er sat fri af.

Når medarbejderne alligevel virker begejstrede, skyldes det formentlig oplevelsen af, at politikerne reelt mente, at de fagprofessionelles kompetencer med friheden skulle sættes afgørende i spil. Friheden har frigivet indebrændt energi efter en årrække, hvor medarbejderne har følt, at de ydre rammer har svækket deres professionelle muligheder i hverdagen. Engagementet er stort, og det giver i sig selv bedre undervisning.

Alligevel var det for mig skuffende, at stort set alle skoler valgte den kortere undervisningsdag som midlet til at skabe et andet indhold i hverdagen. Set fra et fagprofessionelt perspektiv forstår jeg det ganske udmærket, idet medarbejderne nu har muligheden for at tilrettelægge en hverdag, hvor de kan bruge hinandens kompetencer i situationer med to voksne i klassen. Det vil helt sikkert gavne elevernes udbytte af den konkrete undervisning. Set fra et elevperspektiv kan det dog diskuteres, hvorvidt en fagligt set relevant organisering af en skoledag skal finansieres ved, at eleverne får en kortere undervisningsdag, men en længere fritidsdag.

Jeg havde derfor håbet, at vi også ville se helt nye bud på, hvorledes en god skolehverdag kan tilrettelægges. Jeg havde fx håbet på forsøg på et langt større samspil mellem skolens undervisningstilbud og fritidstilbud med henblik på at undersøge, om vi derigennem kunne skabe nye og bedre muligheder for børn og unge. Dermed ikke kun nedsat undervisningstid, hvilket for mange børn blot betyder mere tid i skolens fritidstilbud. Jeg er bekymret for, om børn fra knapt så skolefremmende hjem taber, når antallet af undervisningstimer bliver mindre.

Elever fra Cosmosskolen har til JydskeVestkysten udtalt, at de er begejstrede for den kortere skoledag, men at det også betyder, at de har flere lektier for. Måske var den centrale organisering en fejl, idet skolerne derved er kommet til at ligne hinanden. Måske skulle vi fra start have lagt ansvaret ud lokalt og støttet den enkelte skoleleder i de lokale behov? Det kan jeg i dag godt reflektere over.

Måske ”faldt jeg selv i gryden” og organiserede frihedsforsøget efter en kendt og sikker bureaukratisk model, som endte med at blive kontraproduktiv.

Tema: Ledelse mellem frihed og styring

23

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 4 ∙ Marts 2022 ∙ 25. årgang

Ledelse mellem styring og frihed En traditionel opfattelse af ledelse er, at ledelsen sikrer retning, og at den fælles retning følges. I en kommunal kontekst er det ledelsens pligt at sikre, at kommunale, politiske eller ledelsesmæssige beslutninger implementeres, og det er også ledelsens ansvar, at eleverne modtager den undervisning, der er fastsat i love og bekendtgørelser, og at andre forvaltningslove overholdes. Hvordan ledelsen håndterer dette inden for en ramme, hvor den fagprofessionelle i yderste konsekvens kan sige fra over for politiske eller ledelsesmæssige beslutninger, er en udfordring, der politisk og ledelsesmæssigt skal findes et svar på. Forhåbentlig kan Lykke Moses forskning bidrage med nogle af svarene.

Tidligere i år anmeldte Jens Raahauge bogen Skolen i udvikling af Peter Ulholm i Folkeskolen (Raahauge, 2022). I anmeldelsen faldt jeg over følgende opsummering fra bogen: “Tiden er moden til at etablere en ledelse fra midten med fokus på elevernes læring, trivsel og dannelse, på sammenhæng og fælles forståelse og udvikling af en samarbejdskultur med lærende fællesskaber, på sikring af faglig kapacitet, på differentieret støtte til skoler, på aktiv kommunikation opad, nedad og på tværs og endelig på en undersøgende og ydmyg tilgang til egen praksis”.

Med frisættelsen af de enkelte skoler gives der er en mulighed for den lokale samtale mellem de lokale aktører om netop det, Peter Ulholm beskriver i bogen.

Antallet af aktører reduceres væsentligt, når den enkelte skole bliver omdrejningspunktet og ikke det samlede kommunale skolevæsen. En forudsætning er dog en politisk og almen accept af den store diversitet, der er mellem skolerne, og at der måske ikke længere er et fælles skolevæsen, men en række selvstændige skoler, der på hver deres måde tilbyder forældrene og børnene en god skole i lokalområdet. Det er også nødvendigt med en accept af, at forældrene frit kan vælge mellem de forskellige skoler. Randers Kommune er allerede gået ud ad denne vej, da de fra det kommende skoleår har tilbudt forældre frit valg til alle skoler med garanti for optagelse. Det bliver interessant at følge.

I sin anmeldelse slutter Jens Raahauge af med følgende: “Hvorfor ikke give skolen reel autonomi frem for at være en trædesten på uddannelsesvejen?” Det er en interessant refleksion, som jeg i det følgende vil komme nærmere ind på.

Reel autonomi for folkeskoler Skoleledelse kan ikke tænkes uafhængigt af den styreform, folkeskolen skal have. I aftalepapiret for frihedsforsøget står derfor også, at ambitionen med velfærdsaftalen er, at erfaringerne skal give inspiration “med at tegne stregerne for fremtidens velfærdssamfund på folkeskoleområdet” (Regeringen et al., 2020, s.

2). Godt 20% af alle elever går i dag i en fri- eller privatskole, der netop adskiller sig fra folkeskolen ved at have stor autonomi. Jeg forestiller mig, at Folketingets partier måske har skelet til fri- og privatskoler, der har vækst i deres tilslutning fra forældre. Fri- og privatskoler er mange steder lykkedes med en stærk foræl-

Tema: Ledelse mellem frihed og styring

24

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

dreinvolvering og opbygning af en skole, som nyder stor lokal opbakning. Mange friskoler er opstået i bygninger, der tidligere har huset lukkede folkeskoler, og for forældrene i disse lokalsamfund er den lokale friskole deres skole. I en række kommuner går langt over 20% af elever i fri- eller privatskoler, og folkeskolen taber fortsat opbakning. Det er oplagt at se på, hvad fri- og privatskolerne lykkes med organisatorisk, pædagogisk og ledelsesmæssigt, hvis man vil undersøge, hvorledes fremtidens folkeskole skal indrettes.

Der mærkes en stor politisk vilje til at fortsætte i retningen af mere autonomi for alle skoler. Det blev tydeligt med regeringens forslag om at udbrede frisættelsen til hele landet. Og det uanset at der ikke findes et eneste kvalitativt resultat eller valide erfaringer fra de to forsøgskommuner, der understøtter dette forslag.

Appetitten på frisættelse er dog stor, og det samme er troen på, at det skaber bedre resultater og en bedre skole for børnene. Det bliver derfor interessant at se, om frisætningen betyder lovgivning, der giver de enkelte skoler mere reel autonomi, så Folketinget flytter ansvaret fra kommunen til de enkelte skoler i en eller anden “selvstyreform” i stil med det, de amtslige gymnasier oplevede for år tilbage. Det må tiden vise.

Nr. 4 ∙ Marts 2022 ∙ 25. årgang

”

Det er åbenlyst, at ledelse i spændingsfeltet mellem frihed og autonomi på den ene side og kommunal styring med mange styringsparametre og styringskulturer på den anden side er svært.

— Jørn Henriksen

Det er åbenlyst, at ledelse i spændingsfeltet mellem frihed og autonomi på den ene side og kommunal styring med mange styringsparametre og styringskulturer på den anden side er svært. Jeg valgte bevidst at slanke forvaltningsledelsen i et forsøg på at skubbe en reel ledelseskompetence ud i distrikterne. Efter min mening måtte de enkelte skoler nødvendigvis udvikle en mere selvstændig profil med en autonomi, der bliver mere markant end den selvstændighed, der hersker i dag. Der skal være ledere, der står på mål for deres lokale valg, er gode kommunikatorer og opleves som væsentlige aktører i lokalsamfundet.

Efter min fratrædelse som direktør har jeg oplevet, at den nye ledelse i forvaltningen hurtigt har genoprettet omfanget af forvaltningsledelsen, og at der igen er indsat en decideret skolechef. Ganske vist med en profil, der skal understøtte skolernes frihed, men hierarkiet er genoprettet. Jeg har læst og lyttet til meget ledelsesteori, og for mange år siden hørte jeg en forsker i forandringsteori beskrive, hvordan en organisation ofte modvirker et ydre pres og vil forsøge at holde fast i det bestående. Det er derfor ikke så underligt, at det også er sket i Esbjerg. Alt andet lige trækker det dog i den modsatte retning af at give skolerne og skolelederen reel frihed. Frihed og ansvar følges ad, og skal skoleledelsen have noget, der ligner egentlig autonomi, skal de også have ledelsesansvaret.

Skolen i en kommunal sammenhæng Skolerne befinder sig i en position, hvor de er en del af en større helhed, som omfatter mange andre aktører end de, der er knyttet til de enkelte skoler. Tag fx arbejdet med de mange elever, der har brug for specialpædagogisk bistand.

Skolerne i en kommune hænger sammen i et økonomisk og fagligt fællesskab, hvor der skal findes nye løsninger, hvis der skal udvikles reel autonomi for den enkelte skole. Skolerne hænger også sammen i et økonomisk fællesskab, hvor de – uanset at de enkelte skoler har et årligt rammebeløb til rådighed – alle er

Tema: Ledelse mellem frihed og styring

25

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 4 ∙ Marts 2022 ∙ 25. årgang

i samme båd, hvis der opstår underskud inden for den kontoplan, de er en del af. De faglige organisationer har også en legitim interesse i at sidde over for en central forvaltning og aftale vilkår, der binder de enkelte skoleledelser i måder at håndtere skolens hverdag på. Den største udfordring er dog den kommunale organisation. En direktionsmodel med tilknyttede stabe og linjefunktioner har sin helt egen motor, hvor en skole bliver omfattet af et væld af bureaukratiske regler, retningslinjer og centrale aftaler, som let kan fjerne incitamenter og gøre det meget svært for skolelederen at foretage afgørende ændringer af forhold, der ligger uden for pædagogiske og skoledidaktiske rammer.

Det er måske nødvendigt med lovændringer, der rækker ud over blot folkeskoleloven, hvis man fra politisk hold ønsker at skabe større frihedsgrader og også reel autonomi for skolerne. Der skal en større magt til, der rækker ud over den, der er til stede på den enkelte skole.

Hvor peger pilen hen?

“Tiden er kommet til, at vi tør lægge et reelt ansvar ud lokalt,” sagde statsministeren i sin åbningstale i 2020. Tiden vil vise, hvorvidt vi kan tale om en reel autonomi, eller om frihedsforsøget bliver som at slå “smut med sten på søen”, hvor ringene i vandet langsomt forsvinder. Jeg er ikke længere direktør for skolerne i Esbjerg, og som enhver anden borger betragter jeg nu skolerne udefra.

Jeg håber fortsat, at skolens ledelser og medarbejdere, politikerne og forvaltningsledelsen har modet til at gå hele vejen, så Danmark kan få erfaringer med, hvad der sker, når en folkeskole får tildelt udstrakte frihedsgrader med ansvar for at skabe en bedre folkeskole. En folkeskole, hvor eleverne trives, men hvor alle elever får et fagligt grundlag for at kunne udfolde deres liv. Måske endda en folkeskole, hvor der skabes reel autonomi og forvaltningens reelle overordnede ledelsesmæssige og administrative styring af skolerne fjernes og erstattes med en selvstyremodel, som vi fx kender den fra de selvejende daginstitutioner.

Litteratur Raahauge, J. (2022). Tiden er inde?. Folkeskolen.dk. Lokaliseret den 10. marts 2022 på: https://www.folkeskolen.dk/folkeskoleloven-folkeskolen-nr-04-2022-formalsparagraffen/tiden-er-inde/1866476 Regeringen, Venstre, Dansk Folkeparti, Radikale Venstre, Socialistisk Folkeparti, Enhedslisten, … Alternativet (2020). Aftale om velfærdsaftaler på folkeskoleområdet. København.

Tema: Ledelse mellem frihed og styring

26

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 4 ∙ Marts 2022 ∙ 25. årgang

Af

Anders Sandgaard, lektor & ph.d., UC SYD

Frikommuneforsøget øger behovet for ledelses­ mæssige og organisatoriske mellemregninger Denne artikel udspringer af et igangværende forskningsprojekt, som undersøger ledelse i en frikommune, og hvordan nye ledelsestilgange udvikles, når der eksperimenteres med at forfine og forbedre den offentlige service. Artiklen viser, at frisættelsen øger behovet for ledelsesmæssige og organisatoriske mellemregninger angående det at begribe, begrunde og begrebsliggøre nye organisationsdesign, når folkeskolen skal styres, organiseres og ledes indefra.

Denne artikel tager afsæt i et igangværende forskningsprojekt, som følger en skoleledelse på en folkeskole i frikommune. I løbet af 3 år undersøger forskningsprojektet en distriktskoleledelse og afdelingsledere på tre forskellige enheder i ét skoledistrikt. Forskningsprojektet undersøger, hvornår, hvordan og hvorfor specifikke ledelsestilgange bringes i spil i den frisatte folkeskole, når ledelsen ønsker at justere folkeskolernes eksisterende organisationsdesign. Derfor fokuserer forskningsprojektet på, hvilke ledelsestilgange der opstår i løbet af den treårige periode, når folkeskolen skal styres, organiseres og ledes indefra.

Forskningsprojektet har følgende grundræsonnement: Frikommuneforsøget ændrer forholdet mellem styring og ledelse, som øger behovet for at begribe, begrunde og begrebsliggøre nye organisationsdesign i den offentlige sektor. I en frikommune øges kravene til at gøre brug af den ledelsesmæssige autonomi, når interaktioner i styringskæden sættes på ’hold’. Spørgsmålet er, hvordan dette ”window of opportunity” bruges, udnyttes og forvaltes af frontlinjelederne i kommuner med frisatte områder?

Tema: Ledelse mellem frihed og styring

27

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 4 ∙ Marts 2022 ∙ 25. årgang

Fra sekventielle implementeringsteknikker til cyklisk in-situ ledelse På tværs af interviews og ledergruppemøder udtrykker distriktsskoleledelsen og afdelingsledere enslydende styrings- og ledelsesoplevelser i et før- og under-perspektiv. På tværs af ledernes oplevelser ses konturerne af en forandret ledelsesopgave og -tilgang, da frisættelsen grundlæggende ændrer ledelsesopgaven. Lederen går fra at være en sekventiel implementeringstekniker til en mere cyklisk in-situ leder. De to udelukker ikke hinanden, men det er et spørgsmål om, hvilken ledelsestilgang der passer til den aktuelle ledelsesopgave, hvad end folkeskolen er frisat eller ej. Den sekventielle implementeringstekniker skal implementere præfabrikerede elementer i form af politiske og forvaltningsmæssige beslutninger, mens in-situ lederen i højere grad er drevet af og tager højde for mere lokale krav i de nære omgivelser. Således skal in-situ ledelsen identificere løsningsmodeller igennem interaktioner mellem frontlinjeledere, fagprofessionelle og lokale omgivelser samt løbende identificere behov og finde og justere løsninger.

En skoleledelse i en ikke-frisat folkeskole er karakteriseret ved et fokus på implementering og oversættelse af politiske reformer, beslutninger og styringsværktøjer i folkeskolens praksis (Moos, 2016; Sandgaard, 2019a, 2019b; Sandgaard & Quvang, 2021). Således skal ledelsen ikke selv identificere forandrings- og justeringsbehov, men politikerne installerer reformeringsbehov gennem reformer og styringsværktøjer. Derved bliver ledelsesopgaven udelukkende implementeringsteknisk, og ledelsen går sekventielt frem i implementeringen, da planlægning, handling og evaluering er en lineær envejssekvens i forhold til, hvad der skal implementeres, og hvordan det skal implementeres og evalueres. Der er begrænset med tid og muligheder for justerings- eller feedbackprocesser undervejs, da styringen initierer og rammesætter skoleledelsens handlinger. Som en af lederne i forskningsprojektet forklarer det: ”Tidligere var vi meget optaget af at administrere og implementere styringsværktøjer og politiske beslutninger uanset styringsparadigme, men frikommuneforsøget forandrer vores ledelsesopgave.”

”

”Nu skal vi selv have fundet nogle nye skolemodeller, ledelsestilgange og ledelsesværktøjer til at styre, lede og organisere folkeskolen. Det kræver nogle nye ledelsesmæssige greb og værktøjer i forhold til, hvornår vi åbner og lukker processen og ikke mindst at kunne kommunikere dette”.

— Skoleleder

En skoleledelse i en frisat folkeskole er karakteriseret ved at være eksplorativ og eksperimenterende, når ledelsesopgaven udelukkende er fokuseret på interne udviklings- og organiseringsprocesser. Det kræver kreativitet og fleksibilitet, som drives af en cyklisk og iterativ ledelsestilgang, der løbende justerer tiltag, initiativer, strukturer og procedurer i interaktion med skolebestyrelsen og de fagprofessionelle i folkeskolen. En leder forklarer den nuværende ledelsespraksis på denne måde: ”Tidligere var vejen ligesom lagt for os ledere. Der var én vej at gå. Nu er der mange veje at gå og mange mål i spil. Det kræver bare en anden form for ledelse af os.” En anden leder forklarer: ”Nu skal vi selv have fundet nogle nye skolemodeller, ledelsestilgange og ledelsesværktøjer til at styre, lede og organisere folkeskolen. Det kræver nogle nye ledelsesmæssige greb og værktøjer i forhold til, hvornår vi åbner og lukker processen og ikke mindst at kunne kommunikere dette”.

Tema: Ledelse mellem frihed og styring

28

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Her antydes en ledelsestilgang, der bruger iterationer som løbende og gentagende cyklusser, hvor ledelsen identificerer, forfiner og justerer forbindelser mellem løsninger eller organiseringer i organisationen. Ledelsen bliver in-situ, når ledelse bliver en del af alle faser i disse cyklusser. Således er ledelsen tæt på den organisatoriske praksis, når løsninger identificeres, testes og implementeres. Samlet set indikerer ledernes oplevelser og erkendelser et behov for at begribe, begrunde og bruge nye ledelsestilgange og -opgaver, når folkeskolen skal styres, ledes og organiseres indefra.

Frisættelsen øger behovet for ledelsesmæssige og organisatoriske mellemregninger Ledernes oplevelse under frisættelsens første år tydeliggør en vigtig præmis: Lederne skal omstille og indstille organisationen til løbende at kunne gennemføre større eller mindre justeringer af strukturer, procedurer eller tiltag, når den iterative og cykliske ledelsestilgang anvendes. Dette er et kontinuerligt arbejde, som ligeledes indebærer at kommunikere, hvorfor, hvordan og hvornår justeringer gennemføres, over for skolernes omgivelser og ansatte. Derfor bliver hvad, hvorfor, hvordan og hvornår centrale ledelsesmæssige pejlemærker at navigere efter, når iterationer gennemføres med blik på at udvikle folkeskolen indefra.

Dette er ledelsesmæssige og organisatoriske mellemregninger, som er afgørende for in-situ ledelsens tilgang.

Nr. 4 ∙ Marts 2022 ∙ 25. årgang

”

Lederne skal omstille og indstille organisationen til løbende at kunne gennemføre større eller mindre justeringer af strukturer, procedurer eller tiltag, når den iterative og cykliske ledelsestilgang anvendes. Dette er et kontinuerligt arbejde, som ligeledes indebærer at kommunikere, hvorfor, hvordan og hvornår justeringer gennemføres, over for skolernes omgivelser og ansatte.

— Anders Sandgaard

Nedenstående model illustrerer nogle ledelsesmæssige og organisatoriske mellemregninger, som tidligere enten ikke har været en del af ledelsesopgaven i den sekventielle ledelsestilgang eller ikke er blevet prioriteret i ledernes refleksioner over de ledelsesmæssige og organisatoriske mellemregninger. Modellen viser faserne i en in-situ ledelses arbejde med at skabe forbindelser mellem følgende spørgsmål: Hvad er målet? Hvorfor er det målet? Hvordan kan den specifikke løsningsmodel indfri målet? Hvilke interne og eksterne ressourcer skal mobiliseres? Hvorvidt og hvornår skal løsningsmodellen justeres i en ny iteration?

Modellen baserer sig på teorier om processer i samskabelse (Bentzen, 2022; Sørensen & Torfing, 2011; Torfing, Sørensen, & Røiseland, 2016) og på, hvordan ledelse kan identificere oplevede administrative byrder og andre barrierer fra aktører i og omkring organisationen (DeHart-Davis, 2009; Kaufmann, Borry, & DeHart-Davis, 2019)

Tema: Ledelse mellem frihed og styring

29

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 4 ∙ Marts 2022 ∙ 25. årgang

1. Begribe problemdefinitioner, organisationens opgave og eksisterende organisationsdesign

2. Begrunde ved idégenerering 6. Implementering og evaluering 3. Begrebsliggøre en løsningsmodel 5. Begribe, begrunde og begrebsliggøre en løsning 4. Begrunde, begrebsliggøre og teste løsningsmodellen

1. Begribe problemdefinitioner, organisationens opgave og eksisterende organisationsdesign Modellens indledende fokus handler om, at ledelsen må begribe lokale problemdefinitioner, organisationens opgave og eksisterende organisering. Således fokuserer ledelsen her på at finde problemdefinitioner igennem feedbackprocesser i forhold til relevante fagprofessionelles og borgeres behov og ønsker til, hvordan den offentlige service kan leveres og organiseres mere hensigtsmæssigt.

Ledelsens modus operandi vedrører organisatorisk diagnostik ved at begribe behovet for justering i forhold til organisationens opgave og eksisterende organistionsdesign. Således er følgende spørgsmål centrale: • Hvilke justeringer er nødvendige på baggrund af de fagprofessionelles og borgernes behov og ønsker? Skal justeringen erstatte en ny praksis? Tilføje nye dimensioner til en praksis? Nedlægge en praksis? Justere en praksis?

• Hvordan begribes og begrundes mekanismerne mellem opgave, organisering og tilsigtet forbedret kvalitet i den offentlig service?

2. Begrunde ved idégenerering I anden fase fokuserer ledelsen på at generere og begrunde forskellige løsninger med afsæt i feedbackprocesserne fra fase 1. Herefter genererer ledelsen vurderingskriterier og intentioner for organisatoriske løsninger, som baseres på både forsknings- og praksisinformerede vurderingskriterier til vurdering af forskellige løsninger. Ledelsestilgangen har et omdrejningspunkt, som modellerer, komponerer og kombinerer nye tiltag ind i den eksisterende organisatoriske praksis.

Tema: Ledelse mellem frihed og styring

30

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 4 ∙ Marts 2022 ∙ 25. årgang

Ledelsens modus operandi vedrører organisatorisk modellering og prototyping, som tager afsæt i spørgsmål om: • Hvilke mekanismer og forbindelser er indlejret i løsningen i forhold til intention, organisatoriske processer og tilsigtede resultater?

3. Begrebsliggøre en løsningsmodel Tredje fase vedrører det at skabe og begrebsliggøre en løsningsmodel, som fokuserer på vurderingskriterier og intentioner fra de forudgående faser. Formålet er at eliminere og forfine én løsning, som kan bestå af et miks af løsninger fra fase 2. Ledelsens modus operandi vedrører konkretisering og kondensering af forbindelserne imellem intention, løsning, organisatoriske behov og tilsigtede resultater. I den forbindelse kan enkeltdele fra de forskellige løsninger kombineres med henblik på at skabe en løsningsmodel. Ledelsen kan holde kondenseringen op imod følgende spørgsmål for forskellige løsningsmodeller og implementeringsscenarier: • Hvad bør ske?

• Hvad skal ske?

• Hvad kan ske?

4. Begrunde, begrebsliggøre og teste løsningsmodellen I denne fase ser ledelsen eksplorativt på løsningsmodellens muligheder og begrænsninger og opsøger feedback fra relevante borgere, brugere og medarbejdere på intentioner og løsningsmodel. Formålet er at begrebsliggøre løsningsmodellen og kommunikere den til relevante aktører med henblik på feedback og derigennem identificere potentielle inkompatibilitetsargumenter eller ”blinde pletter” i modellen. Ledelsens modus operandi drives af feedback-initierede refleksioner i forhold til spørgsmål om: • Hvordan vil løsningsmodellen opleves af aktører i og omkring den organisatoriske praksis?

• Hvordan er forholdet mellem kompatibilitets- og inkompatibilitetsargumenter, når aktører forholder sig til løsningsmodellen?

5. Begribe, begrunde og begrebsliggøre en løsning I denne fase fokuserer ledelsen på at vurdere omfanget og relevansen af feedbackens mulige inkompatibilitetsargumenter fra fase 4. Formålet er at justere løsningsmodellen inden implementeringen, således at implementeringen ikke bremses af inkompatibilitetsargumenter fra aktører, som skal arbejde inden for eller med løsningsmodellens intentioner. Derved medtænker ledelsen mulige blinde pletter med afsæt i implementeringsscenarier fra fase 3 i forhold til kompatibilitets- og inkompatibilitetsargumenter fra fase 4: • Hvordan medtænkes inkompatibilitetsargumenter fra relevante aktører? Er der behov for mindre rejusteringer?

6. Implementering og evaluering I denne fase fokuser ledelsen på implementering af løsningsmodellen ved at vurdere graden af inkompatibilitet mellem de indledende vurderingskriterier, feedbackprocesserne og implementering af løsningsmodellen. Lederens modus

Tema: Ledelse mellem frihed og styring

31

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 4 ∙ Marts 2022 ∙ 25. årgang

operandi er dermed ikke sekventiel, men implementering og evaluering er viklet sammen i samme fase. Det betyder, at ledelsen bruger organisatorisk diagnostik i fase 1, som vikles ind i implementeringsprocessen i fase 6, og derved opstår behovet for in-situ ledelse. Således kan en ny iteration med selvsamme løsningsmodel blive genstand for endnu en iteration, hvormed løsningsmodellen forfines. Alternativt kan implementeringen af løsningsmodellen skabe organisatoriske følgevirkninger, som kræver andre og nye justeringer i form af nye løsningsmodeller.

Eksempel på modellens cykliske in-situ ledelse Lederne på en skole har lyttet til ønsket om at forkorte skoledagen for at få flere to-lærer-timer og mere tid til teamsamarbejde. Aktuelt antyder ledernes mellemregninger i den cykliske in-situ ledelse, at der behov for at forfine den indledende organisering af teamarbejdet i løbet af frisættelsens første år, da de ledelsesmæssige mellemregninger viser, at der er behov for mere styring af processerne i teamsamarbejdet. Ledelsen har været i en proces med at identificere og generere forskellige idéer til, hvordan dette kan organiseres i forskellige skolemodeller, som både informeres af forskningslitteratur og forudgående lokale praksiserfaringer med teamsamarbejde. Dernæst har ledelsen forsøgt at begrebsliggøre intentionerne bag den nye organisering af teamsamarbejdet i forhold til, hvad organiseringen bør skabe af tilsigtede resultater igennem visualisering af løsningsmodellen, som skitseres igennem eksempelvis skolemodeller eller øvrige organisatoriske skitser. Derefter har ledelsen testet løsningsmodellen ved at begrunde og begrebsliggøre modellen over for de fagprofessionelle.

Aktuelt står ledelsen over for at gennemføre en justering af teamsamarbejde på skolerne. Samtidig påtænkes at igangsætte nye og andre forløb med en cyklisk in-situ ledelsestilgang blandt lederne på en distriktsskole i kommunen med henblik på at justere, forbinde og forbedre skolernes organisationsdesign.

Sammenfatning Forskningsprojektets indledende fund indikerer nogle følger af frisættelsen: øgede krav til – og et behov for – at begribe, begrunde og begrebsliggøre, hvorfor og hvordan organisatoriske tiltag implementeres, saneres eller justeres i organisationsdesignet. De første fund fra projektet indikerer ikke kun en organisatorisk omstillingsproces, men i lige så høj grad en ledelsesmæssig omstillings- og erkendelsesproces, hvor nye ledelsestilgange bliver midlet til målet om udvikling af nye former for skolemodeller. Den skitserede ledelsestilgang kræver øget opmærksomhed på ledelsesmæssige og organisatoriske mellemregninger i forhold til, hvordan og hvornår iterationernes faser gennemføres og afsluttes, således at iterationer og processer bliver meningsfulde for organisationens opgave med involvering af relevante aktører i og omkring organisationen.

Ledelserne har en opmærksomhed på, at det er dem, ”der kører processen”, men også på at der er en risiko for, at ”processen kører med os”, såfremt der ikke er ledelsesmæssig styring af de nye organisatoriske processer. Derfor er det som leder afgørende at være i stand til at ”åbne” og ”lukke” de iterationer, som gennemføres, og det peger på flere spørgsmål om timing, herunder: Hvornår skal iterationen ”åbnes” eller ”lukkes” i processen med at forfine eller justere en

Tema: Ledelse mellem frihed og styring

32

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 4 ∙ Marts 2022 ∙ 25. årgang

organisatorisk praksis? Svaret er kontekstafhængigt og drives af interaktionen mellem in-situ ledelsesmæssige beslutninger, nye organisatoriske behov og tiltag og organisationens eksisterende praksis. Fremadrettet vil forskningsprojektet undersøge de ledelsesmæssige aspekter i de forskellige faser i den cykliske in-situ ledelse. Derved analyseres og udvikles en ledelsestilgang i organisatorisk diagnostik og design, som kan bruges i både frisatte og ikke-frisatte områder i den offentlige sektor.

Litteratur Bentzen, T. Ø. (2022). Continuous co-creation: How ongoing involvement impacts outcomes of co-creation. Public Management Review, 24(1), 34-54.

DeHart-Davis, L. (2009). Green tape: A theory of effective organizational rules. Journal of Public Administration Research and Theory, 19(2), 361-384.

Kaufmann, W., Borry, E. L., & DeHart-Davis, L. (2019). More than pathological formalization: Understanding organizational structure and red tape. Public Administration Review, 79(2), 236-245.

Moos, L. (2016). Pædagogisk ledelse i en målstyret skole. København: Hans Reitzel Forlag.

Sandgaard, A. (2019a). Big data and data governance: From the ‘world of ideas’ to the ‘world of practice.’ I: Pedersen, J. S., & Wilkinson, A. (Red.), Big data: Promise, application and pitfalls (s. 264-286). Cheltenham: Edward Elgar Pub. Sandgaard, A. (2019b). Inklusion som reformidé: Spredning, oversættelse og implementering af reformidéen om inklusion.

Syddansk Universitet.

Sandgaard, A., & Quvang, C. (2021). Skolestrukturers betydning for skoleledelse: En analyse af meningsskabelse, delegering og specialisering i to forskellige skolestrukturer i Danmark. Nordisk Administrativt Tidsskrift, 98(2), 1-28.

Sørensen, E., & Torfing, J. (2011). Enhancing collaborative innovation in the public Sector. Administration & Society, 43(8), 842-868.

Torfing, J., Sørensen, E., & Røiseland, A. (2016). Transforming the public sector into an arena for co-creation: Barriers, drivers, benefits, and ways forward. Administration & Society, 51(5), 795-825.

Tema: Ledelse mellem frihed og styring

33

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Udgiver: Dafolo A/S Produktion: Dafolo A/S, Viborggade 11 2100 København Ø Tlf. 96 20 66 66 E-mail: shi@dafolo.dk Redaktion: Klaus Majgaard, ph.d., ledelsesrådgiver og ekstern lektor på CBS Andreas Rasch-Christensen, forskningsog udviklingschef, VIA University College Lasse Reichstein, skoleleder, Hellerup Skole Sophie Hill (ansvarlig redaktør), forlagsredaktør, Dafolo A/S Artiklerne i Ledelse i morgen udtrykker forfatternes holdning og er således ikke nødvendigvis redaktionens synspunkt.

Abonnement: Årsabonnement (6 numre) koster kr. 790,- ekskl. moms.

Enkeltnumre koster kr. 100,- ekskl. moms.

Bestilles hos: Dafolo A/S Tlf. 96 20 66 66 www.dafoloforlag.dk Citater og uddrag fra tidsskriftet er tilladt, når artiklens forfatter og Ledelse i morgen angives som kilde. Ved gengivelse af større uddrag henvises til Copydan Tekst & Nodes gældende regler: højst 20 % af materialet må gengives/ printes. Dog altid 4 sider. Ved større uddrag og hele artikler kræves accept af redaktionen og artiklens forfatter.

ISSN 2446-1717 Varenr. 5839