Ledelse i morgen - Nr. 5, Maj 2022, 25. årgang

Ledelse i morgen Tidsskrift for pædagogisk ledelse

I dette nummer 3 Leder Rekruttering og lærermangel Af Andreas Rasch-Christensen

5 Flere lærere på arbejde i skolen – hvordan kommer vi dertil?

Af Henning Bach Christensen

9 Kan man lede lærere til at blive i deres job?

Af Kristian Gylling Olesen og Nana Vaaben

16 Rekruttering og fastholdelse som strategisk indsats i skolen Af Malene Nyenstad

21 Normbrydende og systematiske rekrutteringsforsøg af fagprofessionelle i folkeskolen Af Anders Sandgaard

TEMA:

Rekruttering og lærermangel

Dafolo A/S Suderbovej 24-27, 9900 Frederikshavn Viborggade 11, 2100 København Ø

1

Indhold 3

Leder Rekruttering og lærermangel Af Andreas Rasch-Christensen

5

Flere lærere på arbejde i skolen – hvordan kommer vi dertil?

Af Henning Bach Christensen

Dette debatindlæg tager fat i, hvad der ligger til grund for, at flere og flere vælger lærerjobbet fra, og hvordan det er et kommune- og ledelsesansvar på alle niveauer at gøre lærerjobbet mere attraktivt. Hvad skal vi overveje for at kunne rette op på dette?

Skal der ses på opgavefordelingen i jobbet, eller skal der skabes nye efter- og videreuddannelsesmodeller?

9

Kan man lede lærere til at blive i deres job?

Af Kristian Gylling Olesen og Nana Vaaben

I denne artikel præsenteres en række pointer om, hvad der motiverer og frustrerer i læreres arbejdsliv, og hvad ledere kan gøre, hvis de gerne vil holde på deres medarbejdere. Her er det som leder afgørende at være bevidst om det vilkår, at lærere motiveres af det, de ser som deres kerneopgave – at undervise og gøre en forskel for eleverne.

16

Rekruttering og fastholdelse som strategisk indsats i skolen Af Malene Nyenstad

I denne artikel deler en skoleleder sine erfaringer med, hvordan skolen konkret har arbejdet med at fastholde nuværende lærere i jobbet og tiltrække nye. Man har bl.a. haft fokus på at gøre skolen til en attraktiv arbejdsplads med mulighed for interne udviklingsmuligheder i jobbet, aktive og inkluderende forældrefællesskaber og at italesætte skolen som en stærk og attraktiv jobmulighed i samfundet.

21

Normbrydende og systematiske rekrutteringsforsøg af fagprofessionelle i folkeskolen Af Anders Sandgaard

Denne artikel fortæller om, hvordan en skoleledelse har arbejdet med systematiske rekrutteringsforløb af fagprofessionelle for at sikre en fælles forståelse af inklusion på skolen. Rekrutteringsforløbene har været brugt som ledelsesmæssigt redskab til at skabe en organisationskultur, hvor de fagprofessionelle har fokus på inklusion inden for almenområdet. Målet har været at skabe en skole og kultur, som ikke tager afsæt i spørgsmålet om, hvorfor der skal inkluderes, men hvordan der bør og kan arbejdes med inklusion.

2

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 5 ∙ Maj 2022 ∙ 25. årgang

Af

Andreas Rasch-Christensen forsknings- og udviklingschef hos VIA University College

LEDER

Rekruttering og lærermangel Med temaet til dette nummer tager vi fat i en potentielt brændende platform under folkeskolen. Da Arbejdsmarkedets Erhvervsråd for nylig lavede en opgørelse over ikke-læreruddannede lærere i folkeskolen, modtog opgørelsen en del kritik. Den tog udgangspunkt i ansatte, der underviser 20 timer eller mere, og konkluderede, at hver femte lærer i dag er uden uddannelse. Opgjort i fuldtidsstillinger er tallet selvfølgelig mindre. En anden undersøgelse fra 2021 foretaget af EVA peger dog på samme tendens. Denne undersøgelse viser, at hver sjette lærer er uden læreruddannelse.

Uagtet opgørelsesmetode og de hermed forbundne usikre momenter er lærermangel et indiskutabelt problem. Det problem forstærkes ved, at der ikke er nok, der søger læreruddannelsen, og i 2019 valgte ca. 22% af de nyuddannede lærere at søge andre steder hen end folkeskolen. Lærermangel er ikke længere kun et problem i kommuner med lange afstande til det nærmeste læreruddannelsessted. Der er også lærermangel i København.

Men er det nu i det hele taget så stort et problem? Skal man nødvendigvis have en læreruddannelsesbaggrund for at undervise i folkeskolens fag? Der findes uden tvivl gode lærere med forskellige uddannelsesbaggrunde i folkeskolen. Tilsvarende er uddannede pædagoger jo for længst blevet en integreret del af skolens kerneopgaver. Alt andet lige er en læreruddannelsesbaggrund dog af stor betydning, når undervisning skal varetages, når der skal arbejdes med relationer, eller når klassen skal ledes eller skole-hjem-samarbejdet udfoldes. Lærernes kvalifikationer og deres muligheder for at udfolde dem har stor betydning for elevernes faglige og dannelsesmæssige udvikling Løsningerne er tiltrængte og mangfoldige. Der skal ikke bare flere ind på læreruddannelsen. De studerende skal møde en uddannelse med et omfang og indhold, der giver dem et solidt grundlag for arbejdet i skolen. Skolen og dens ressourcegrundlag skal ligeledes være en god ramme for, at de nyuddannede og deres kolleger kan skabe god undervisning og andre pædagogiske aktiviteter.

Man er nødt til både at se på uddannelsen og det, den uddanner til. Begge dele skal være motiverende, inspirerende og attraktive rammer om lærerjobbet.

Tema: Rekruttering og lærermangel

3

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 5 ∙ Maj 2022 ∙ 25. årgang

Det er lettere sagt end gjort, og derfor vil dette nummers spændende artikler komme dybere ned end denne lidt klichéagtige overflade, der her skitseres.

Henning Bach Christensen debatterer, hvorfor der er brug for ledelse på alle niveauer for at gøre lærerjobbet attraktivt. Nana Vaaben og Kristian Gylling Olesen præsenterer nogle af de områder, der kan hhv. frustrere og motivere lærerne, herunder også hvordan de kan håndteres ledelsesmæssigt. Anders Sandgaard beskriver, hvordan lederne med gennemtænkte strategiske greb kan rekruttere de rette medarbejdere til at håndtere skolens inklusionsudfordring.

Endelig fortæller Malene Nyenstad indgående om, hvordan lærernes udviklingsmuligheder samt aktive og inkluderende forældrefællesskaber kan bidrage til at fastholde lærere.

God læselyst!

Tema: Rekruttering og lærermangel

4

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 5 ∙ Maj 2022 ∙ 25. årgang

Af

Henning Bach Christensen formand for Børne- og Kulturchefforeningen

Flere lærere på arbejde i skolen – hvordan kommer vi dertil?

Alle børn skal støttes i at komme godt ud i livet. En af de vigtigste ting, vi kan gøre for dem, er at sikre dem en god skoletid. Og en af de vigtigste betingelser for det er dygtige lærere. Hvis man skal tiltrække de bedste lærerkræfter til kommunernes skoler – og tilstrækkeligt mange af dem – og fastholde dem, skal der spilles på flere strenge samtidig. Mange indsatser er nødvendige, for det er en kompleks og udfordrende opgave uden nemme løsninger. I dette debatindlæg præsenteres nogle overvejelser om, hvor man kan starte.

Dygtige lærere gør en forskel for elevernes udvikling – fagligt, socialt og personligt. Vi kender alle historien om den lyttende, ambitiøse og empatiske lærer, der gjorde en afgørende forskel på det rigtige tid og sted for et barn. Dygtige lærere har også afgørende betydning for at etablere og understøtte inkluderende læringsmiljøer, sikre varieret og differentieret undervisning og det gode professionelle samarbejde på skolen. Dertil kommer, at en kvalificeret lærerstab spiller en central rolle i det gode samarbejde mellem skole og forældre og i forhold til lokalområdet generelt. Alt sammen i samspil med en kvalificeret og strategisk fokuseret ledelse.

Ønskes: Læreruddannede, der bliver Der er mangel på uddannede lærere i flere dele af landet, og udfordringen bliver kun større i de kommende år. Tal fra Damvad Analytics viser fx, at vi på landsplan vil mangle 13.000 lærere i 2030.1 Det er en kæmpe udfordring for velfærdssamfundet.

1

En analyse foretaget af Damvad Analytics for Danske Professionshøjskoler i 2021 viser, at der forventes at mangle 13.100 uddannede lærere i 2030. Analysen viser, at tallet samlet set er en mangel på 35.600 uddannede lærere, pædagoger, sygeplejersker og socialrådgivere i 2030.

Det skyldes bl.a. en kombination af flere børn og ældre, der har brug for de velfærdsuddannede, og et fald i antallet af unge, der søger ind på uddannelserne. Manglen på uddannede lærere skyldes bl.a., at der allerede i dag er mangel på uddannede lærere, idet 17% af de ansatte i lærerstillinger i folkeskolen ikke har en læreruddannelse.

Tema: Rekruttering og lærermangel

5

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 5 ∙ Maj 2022 ∙ 25. årgang

Desværre ser optaget på læreruddannelsen ikke ud til at løse problemet i nær fremtid. Således oplevede VIA’s læreruddannelse i marts 2022 fx en samlet tilbagegang i ansøgninger på 19% i forhold til sidste år.

Samtidig er andelen af lærere uden en læreruddannelse steget markant de senere år. I nogle kommuner er over 30% af de ansatte lærere uden en læreruddannelse. Der er store regionale og lokale forskelle på, hvor stor en andel af lærerstyrken der ikke er uddannet lærere. Især Sjælland har en meget høj andel af lærere uden læreruddannelse. En kombination af læreruddannede og lærere med andre kompetencer er ikke nødvendigvis et problem, men uddannede lærere med faglige såvel som pædagogiske og didaktiske kompetencer gør en forskel.

Vi står altså med en udfordring i forhold til at få tilstrækkeligt mange unge til at vælge læreruddannelsen og i arbejde som lærer bagefter, men vi har i lige så høj grad en udfordring med at fastholde de læreruddannede i lærerjobbet. Alt for mange lærere forlader jobbet efter relativt få år.

Det er afgørende at forebygge, at en nyuddannet lærer stopper efter kort tid i jobbet, hvilket alt for mange gør i dag. Her er det helt afgørende fortsat at være systematisk og nysgerrig på, hvorfor nogle vælger at stoppe, så alle parter kan arbejde konstruktivt for, at dette ikke sker.

Veje til at få veluddannede lærere på skolerne Hvis kommunerne og deres skoler skal tiltrække og fastholde flere dygtige lærere på skolerne, skal det gøres mere attraktivt at være lærer i folkeskolen. Skoleledelsen skal derfor have fokus på at sætte det rette team og på at inspirere og styrke de nyuddannede lærere.

”

Hvis kommunerne og deres skoler skal tiltrække og fastholde flere dygtige lærere på skolerne, skal det gøres mere attraktivt at være lærer i folkeskolen.

Skoleledelsen skal derfor have fokus på at sætte det rette team og på at inspirere og styrke de nyuddannede lærere.

— Henning Bach Christensen

Vi ved, at ”praksischokket” rammer mange nyuddannede, og der er derfor al mulig grund til at fokusere på at støtte de nye lærere i jobbet. Eksempelvis gennem mentorordninger med erfarne lærere, sparring med ledelse og forventningsafstemning om opgaven, et relevant skema og opgavesammensætning og et velfungerende lærerteam, som tager det at hjælpe en ny kollega seriøst.

Vi ved også, at noget af det svære for de nye lærere er de læreropgaver, som man ikke kan læse sig til: forældresamarbejdet, samspillet med forskellige aktører om inklusionsopgaven, klasseledelsesopgaven og relationsarbejdet i forhold til klassen. Det kræver inspiration, vejledning, sparring og muligheder for at eksperimentere, opleve andres praksis og udvikle sig i jobbet. Det kræver udvikling af og i praksis. Både i læreruddannelsen og i jobbet.

Der er forskel på kommuner og på skoler, og det er ærgerligt, hvis den nyansatte lærer for sent opdager, at han/hun ikke passer ind et sted og derfor forlader jobbet. Her kan kommuner og skoler blive dygtigere til at lave gode rekrutteringsprocesser, annoncere, være på sociale medier osv., så det bliver tydeligt, hvad der møder den nyansatte lærer. Men alt i alt bliver der ikke flere lærere af det.

Det kan blot fordele dem lidt anderledes mellem skolerne.

Tema: Rekruttering og lærermangel

6

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 5 ∙ Maj 2022 ∙ 25. årgang

Gør læreruddannelsen mere attraktiv Læreruddannelsen bør gøres mere attraktiv, som det også foreslås i regeringens evaluering af læreruddannelsen fra 2019. Professionshøjskolerne gør en stor indsats for at styrke kvaliteten i undervisningen med fx særlige profiler og specialiseringer, men betingelserne er vanskelige. Herunder den økonomiske ramme for uddannelsen, de mange skift i lovgivninger og forventninger og et lærerjob med et ufortjent efterhånden ikke særligt godt ry.

En stor udfordring er, at samspillet mellem praksis og teori i læreruddannelsen ikke fungerer tilfredsstillende. Der er ikke klart match mellem behovene i skolen og uddannelsens indhold. Her ligger et ansvar hos både læreruddannelserne og kommunerne. Praktik og praksiskobling skal fungere bedre, og vi skal have fundet gode modeller med den nødvendige incitamentsstruktur for alle parter.

Et af læreruddannelsens og lærerjobbets store udfordringer er, at mens nogle drømmer om at være lærer resten af livet i et meningsfuldt job, hvor man gør en forskel hver dag, er der også mange, der frygter at bliver sat i bås som lærer resten af livet. En frygt, der også dækker over ikke at kunne skifte retning eller job senere.

Det er vigtigt, at læreruddannelsen, og ikke mindst arbejdsmarkedet (herunder skoler og kommuner), får tydeliggjort, hvilke udviklings-, uddannelses- og karriereveje en læreruddannelse og et lærerjob giver.

Lige nu kan man som lærer reelt udvikle sig til at blive leder eller arbejde sig op til en vejlederfunktion på deltid, hvis man gerne vil blive inden for skolens rammer. Det er de facto en meget smal karrierevej, hvis vi sammenligner med andre velfærdsprofessioner. Vi skal blive bedre til at anvise alternative, ”horisontale” karriereveje for lærere, der vil dygtiggøre sig. Det har andre velfærdsprofessioner gode muligheder for, og andre lande arbejder med dette. Det kunne være specialiseringer efter kvalificerende efter- og videreuddannelse inden for konkrete fag, inklusion, didaktik, vejledning, forældresamarbejde mv.

Verdens bedste job – på mange måder De fleste vælger at gå ind i lærerjobbet for at gøre en forskel for børnene. Der er her tale om public sector-motivation i sin næsten reneste form – at gøre noget for børn og unge og skabe en bedre fremtid for dem. Jobbet er derfor også meningsfuldt for langt de fleste.

”

En stor udfordring er, at samspillet mellem praksis og teori i læreruddannelsen ikke fungerer tilfredsstillende. Der er ikke klart match mellem behovene i skolen og uddannelsens indhold. Her ligger et ansvar hos både læreruddannelserne og kommunerne.

— Henning Bach Christensen

Der, hvor det bliver svært, er, når forventningerne møder virkeligheden, og den opleves som vanskelig. Der, hvor det bliver endnu sværere, er, når man som lærer oplever at køre fast og ikke kan se udviklingsmulighederne for sig.

Vi har som kommuner og ledelsesansvarlige på alle niveauer ansvaret for at gøre lærerjobbet attraktivt. Det er en kompleks opgave, og det gode samspil i det nationale program ”Sammen om Skolen” er et godt bidrag, fordi det sikrer bred opbakning blandt alle parter til den udvikling og til at løse de udfordringer, skolen har. Men det er en udfordring at skaffe og fastholde lærerkræfterne, og det kræver, at vi også tænker nyt og kreativt – ud af boksen så at sige. For de 13.000 lærere, vi vil mangle i 2030, kommer ikke af sig selv.

Tema: Rekruttering og lærermangel

7

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 5 ∙ Maj 2022 ∙ 25. årgang

Centrale emner og spørgsmål til drøftelse i skoler, bestyrelser, kommuner og hos andre interesseparter kunne være: • Er det muligt at ændre på opgavefordelingen i skolen, så lærerkræfterne bruges der, hvor deres kompetencer er mest centrale? Kan andre medarbejdergrupper løfte nogle af de opgaver, som p.t. løses af lærere? Hvordan går vi til den diskussion?

• Kan vi skabe både horisontale og vertikale karriere- og udviklingsmuligheder i skolevæsenet, som sikrer, at de lærere, som har brug for nye udfordringer, bliver tilbudt dette? Det kunne fx være stillinger med mere fokus på overgange til ungdomsuddannelser, vejlederfunktioner, inklusionsopgaver, ledelsessparring, projektledelse, fagledelse, mentoropgaver osv. Kan der skabes en struktur, hvor dygtige lærere mere systematisk anvendes som undervisere i læreruddannelsen, mens læreruddannede tilsvarende får tid i skolen, så de udvikler deres praksisviden til gavn for læreruddannelsen?

• Kan vi blive bedre til at inddrage civilsamfundets ressourcer i skolens hverdag?

• Kan vi skabe efter- og videreuddannelsesmodeller, hvor lærere og læreruddannelse i et helt karriereforløb spiller tættere sammen – og hvordan skal dette finansieres?

• Kan vi tale lærerjobbet op og have større fokus på, at det er ret cool og prestigefyldt at medvirke til at sikre, at hele Danmarks råstof – børn og unge – dygtiggøres, trives og vokser op til livsduelige mennesker?

• Kan vi sikre, at skoleledelserne får tid til den nære ledelsesopgave, som løbende motiverer, udvikler og fastholder lærerne i jobbet? Så de netop udfordres, udvikles og støttes.

• Kan vi organisere dele af skolehverdagen anderledes, så der bruges færre lærerkræfter, og lærerne bruger tiden på det, de er bedst til?

Litteratur Damvad Analytics (2021). Behovet for velfærdsuddannede i 2030: Prognose fordelt på landsdele. København.

Tema: Rekruttering og lærermangel

8

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 5 ∙ Maj 2022 ∙ 25. årgang

Af

Kristian Gylling Olesen lektor og ph.d. på Københavns Professionshøjskole

& Nana Vaaben docent og ph.d. på Københavns Professionshøjskole

Kan man lede lærere til at blive i deres job?

Hvad motiverer lærere og gør, at de trives i skoler og på ungdomsuddannelser? Og hvordan fastholder man lærere i en tid, hvor de fleste af dem kan vælge og vrage mellem jobbene? I disse år er sådanne spørgsmål blevet højaktuelle i skoler og på visse ungdomsuddannelser. Denne artikel præsenterer en række pointer om, hvad der motiverer og frustrerer i læreres arbejdsliv, og hvad ledere kan gøre, hvis de gerne vil holde på deres medarbejdere.

De pointer, der præsenteres i artiklen, bygger bl.a. på en undersøgelse om trivsel og motivation gennem arbejdslivet i uddannelsessektoren, som er gennemført i 2021 (Vaaben, Olesen, Davy, Berg-Pedersen, & Mouritzen, 2021).1 I undersøgelsen konkluderer vi bl.a., at det er et vilkår, at lærere ikke interesserer sig ret meget for ledelse og organisering, men i stedet er dybt optaget af det, de oplever som deres kerneopgave – samværet med eleverne og at gøre en forskel for eleverne. Det betyder, at medarbejderne så at sige ”vender ansigtet væk” fra lederne, som derfor står med en særdeles vanskelig ledelsesopgave. Lederne kan nemlig ikke bare udøve forandringsledelse og coache deres medarbejdere til at trives – i stedet bliver de nødt til at tage lærernes erfaringer, frustrationer og det, som motiverer lærerne, alvorligt i deres ledelse og organisering af lærerarbejdet.

Rekruttering og fastholdelse er kommet på dagsordenen I en årrække har den stået på stribevis af nye reformer, et snævert produktivitetsfokus og mange hurtige forandringstiltag i skoler og på ungdomsuddannelse. Den tid er nu afløst af den barske erkendelse af, at mange lærere i dag søger væk. Det skaber store udfordringer for de ledere, der har ansvaret for at tiltrække og fastholde dygtige lærere på skoler og ungdomsuddannelse. Med udsigt til en voksende lærermangel i de kommende år bliver det en ”skal-opgave” for skoleledere at sikre, at deres lærere trives i jobbet som lærer. Ellers søger lærer1

Du kan læse rapporten eller lytte til de podcasts, der er lavet på baggrund af den, på: https:// www.godtpsykiskarbejdsmiljo.dk/stress-og-trivsel/trivsel-og-motivation-i-uddannelsesverdenen/tema-hvad-skaber-trivsel-og-motivation-i-uddannelsesverdenen

Tema: Rekruttering og lærermangel

9

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 5 ∙ Maj 2022 ∙ 25. årgang

ne ikke bare til andre skoler, men forlader måske helt skole- og uddannelsesverdenen med enorme konsekvenser for vores børn og unge til følge.

I artiklen tydeliggør vi, hvad denne problemstilling bunder i, og foreslår et grundlæggende perspektivskifte i tilgangen til, hvordan man overhovedet kan lede ”fastholdelse”. Artiklen er bygget op om tre pointer, som tydeliggør behovet for et perspektivskifte i skole- og uddannelsesledelse: 1. Lederne skal ikke motivere lærere – de er allerede motiveret af deres kerneopgave.

2. Ledere kan ikke ændre på lærernes oplevelse af, hvad deres kerneopgave er – det er et vilkår, og lærerne mistrives og bliver moralsk stressede, hvis de oplever at blive forhindret i at løse den opgave.

3. Konsekvensen er, at ledere skal fokusere på jobdesign, hvor de skal gøre plads til opgaver, som lærerne oplever som de rigtige (opgaver, der gør en forskel for eleverne), og ikke bruge lærernes kræfter på det, de oplever som de forkerte opgaver (organisatoriske opgaver, der ikke bidrager til kerneopgaven).

Lederne skal ikke motivere lærere Lærere ligner hinanden. Uanset hvilken slags skole de arbejder på, og hvor gamle de er, er de rørende enige om, hvad der giver dem arbejdsglæde. Det gør den del af arbejdet, der handler om at undervise og gøre en forskel for eleverne. Undersøgelsen viser, at det er den største kilde til arbejdsglæde og motivation, uanset hvor gammel man er, hvor man arbejder i uddannelsessektoren, om man er mand eller kvinde, og hvor man befinder sig i arbejdslivet. Der ifølge undersøgelsen ingen andre kilder til arbejdsglæde, der kommer bare i nærheden af at være lige så motiverende. Dette er helt i tråd med, hvad vi ved fra forskning i, hvordan lærere – og mere generelt medarbejdere i den offentlige sektor – drives af en public service-motivation, der netop handler om at gøre en forskel for andre og/ eller for samfundet (Andersen & Pedersen, 2014; Böwadt, Pedersen, & Vaaben, 2020; Nielsen, Jakobsen, & Andersen, 2011). Som en faglærer fra en erhvervsskole svarer på spørgsmålet om, hvornår han oplever arbejdsglæde: ”Når man ser, at eleverne flytter sig sådan for alvor. Man opdager, at eleven er blevet professionel og tager ansvar. Det giver en god fornemmelse, når man kan mærke, man har del deri.”

”

Lederne skal ikke motivere lærere – de er allerede motiveret af deres kerneopgave.

— Kristian Gylling Olesen & Nana Vaaben

Ledere behøver med andre ord ikke at motivere lærerne. De er allerede motiverede af det, de oplever som deres kerneopgave. Dermed ligger der også et potentiale for at forbedre trivsel og skabe mere arbejdsglæde ved at sørge for, at skoler og ungdomsuddannelser er indrettet efter lærernes public service-motivation, og i at sikre, at lærere, uanset hvor de er i arbejdslivet, har de bedst mulige betingelser for faktisk at lykkes med at gøre en forskel for deres elever (Andersen & Pedersen, 2014).

Læreres idé om kerneopgaven er veletableret Vi ved fra en tidligere undersøgelse af lærerstuderende, at de allerede, når de starter på studiet, har en klar idé om, hvordan en god lærer er, og gerne vil leve op til det (Böwadt, Pedersen, & Vaaben, 2017). De vil gerne være den type lærer,

Tema: Rekruttering og lærermangel

10

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

der gør en vigtig forskel for sine elever både fagligt og menneskeligt. Det samme ønske finder vi hos færdiguddannede lærere, der træder ud i deres første folkeskolejob (Böwadt & Vaaben, 2021), og faktisk finder vi den også hos de lærere, der har valgt at forlade folkeskolen (Pedersen, Böwadt, & Vaaben, 2016).

Tanken om den gode lærer og ønsket om at blive en god lærer ser altså ud til at være en robust og velkonsolideret idé, der ikke lader sig rokke, bare fordi kommunen har lavet en ny strategi, eller lederen har været på kursus og pludselig går varmt ind for målstyring, synlig læring, teamsamarbejde eller noget andet.

Tanken om den gode lærer er altså en drivkraft, der er så stærk, at den kan få de unge ind på uddannelsen, men den kan også få lærere til at stoppe i folkeskolen.

Når lærere stopper i folkeskolen, er det nemlig ikke, fordi de ikke længere ønsker at være lærere. I stedet søger de et sted hen, hvor de tror, der er bedre chancer for at lykkes med det (Pedersen et al., 2016).

Nr. 5 ∙ Maj 2022 ∙ 25. årgang

”

Tanken om den gode lærer er altså en drivkraft, der er så stærk, at den kan få de unge ind på uddannelsen, men den kan også få lærere til at stoppe i folkeskolen.

— Kristian Gylling Olesen & Nana Vaaben

Den undersøgelse, vi har lavet for hele uddannelsessektoren, giver os anledning til at tro, at det forholder på samme måde med andre lærere, fx på ungdomsuddannelser (Vaaben et al., 2021). Heller ikke her ser det ud til, at ønsket om at gøre en forskel og lykkes med det, der opleves som kerneopgaven, ændrer sig nævneværdigt, fordi man bliver ældre, fordi der er tale om unge studerende frem for elever, eller fordi man som lærer skal løse nye organisatoriske opgaver.

Arbejdspres og rigtige og forkerte opgaver Men hvad er det så, der frustrerer lærerne så meget, at de kan overveje at stoppe? I undersøgelsen i hele uddannelsessektoren har vi spurgt til, hvornår arbejdet er frustrerende, og svaret er, at arbejdet er frustrerende, når arbejdspresset er stort, og man har for travlt.

Ser vi på årsagen til, at respondenterne føler sig pressede, kommer vi tilbage til lærernes motivation – det, de oplever som kerneopgaven. Lærerne peger nemlig typisk på, at de ikke har tid til deres kerneopgave, fordi de skal bruge tid på mange andre opgaver: it-systemer, bureaukrati, administration, mails, nye koncepter, projekter, møder mv.

Lærerne vurderer arbejdspresset ud fra, om de kan få lov til at løse deres kerneopgave med en kvalitet, de kan stå inde for. Det er naturligvis udmattende og usundt at have for travlt og ikke kunne nå sine opgaver, men det er lige så frustrerende at måtte gå på kompromis med kvaliteten. Samtidig er det en ekstra frustration, hvis ens sparsomme tid ”spildes” på noget, man ikke kan se relevansen af, og som derfor opleves som forkerte opgaver. Undersøgelsen viser nemlig, at de forskellige lærere ikke interesserer sig for det, vi med en bred betegnelse kunne kalde organisatoriske opgaver – i hvert fald ikke, hvis det flytter fokus væk fra kerneopgaven og gør afstanden for stor mellem den opgave, man løser, og oplevelsen af at kunne gøre en forskel for eleverne i sin undervisning.

En del lærere oplever med andre ord, at tiden og ressourcerne bliver brugt på de forkerte opgaver – og det risikerer at føre til moralsk stress hos lærerne. Moralsk stress refererer til situationer, hvor medarbejdere oplever sig forhindret i at gøre det, de ved er det rigtige at gøre (Jameton, 1984), eller hvor de oplever sig involveret i moralsk uønskede situationer og må gå på kompromis med deres værdier

Tema: Rekruttering og lærermangel

11

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 5 ∙ Maj 2022 ∙ 25. årgang

og moralske integritet (Campbell, Ulrich, & Grady, 2016) – og det kan medføre dårlig samvittighed, frustration og oplevelse af magtesløshed.

Fælles frustrationer, forskellige overlevelsesstrategier Forskellige typer lærere motiveres og frustreres af nogenlunde det samme, og det er tankevækkende, at selvom de fleste af respondenterne i undersøgelsen af uddannelsessektoren grundlæggende godt kan lide deres arbejde, får arbejdspresset og forkert brug af deres tid alligevel en del til at overveje, om de overhovedet kan holde til deres job resten af arbejdslivet – især når de også kan se, at pensionsalderen stiger. Det er bekymrende, at tvivlen om, hvorvidt man kan holde til jobbet resten af arbejdslivet, er størst hos de yngste, hvorefter den falder en lille smule gennem livet. Men faktisk aftager den først rigtigt ved ca.

60-års alderen.

Men selvom de mange lærere ligner hinanden på flere punkter, adskiller de forskellige aldersgrupper sig også fra hinanden ved at have forskellige overlevelsesstrategier, hvis de tvivler på, om de kan holde til jobbet. Vores undersøgelse af trivsel og motivation i uddannelsessektoren viser nemlig, at hvis man er nervøs for, om man kan holde til sit arbejde, ændrer overvejelserne om resten af arbejdslivet sig i løbet af arbejdslivet. Det ses af følgende opgørelse over svar fra undersøgelsen (Vaaben et al., 2021, s. 65-67)

40

20

35 30

15

25 20

10

15 10

5

5 0

30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65+

Figur 1. Ønsker andet job.

0

30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65+

Figur 2. Ønsker nedsat tid.

De unge overvejer som oftest at skifte job eller branche. De ældste overvejer at gå ned i tid eller spare op, så de kan gå tidligere på pension. Dem, der befinder sig midt i arbejdslivet, er i tvivl. Skal de gøre som de yngre eller skifte strategi og gøre som de ældre? Begge overlevelsesstrategier betyder dog, at skolen mister læreren helt eller delvis, hvis denne altså vælger at omsætte overvejelsen til handling. Det burde vække bekymring. Det betyder nemlig, at hvis ikke der gøres noget ved arbejdspresset og oplevelsen af, at man bruger sin arbejdstid forkert, er der en risiko for, at lærere forsvinder fra skoler og uddannelsesinstitutioner undervejs i deres arbejdsliv.

Tema: Rekruttering og lærermangel

12

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 5 ∙ Maj 2022 ∙ 25. årgang

Og hvad så med ledelsen?

Det er også tankevækkende, at meget få svar i undersøgelsen udpeger ledelsen som motiverende. Og slet ingen udpeger mål, strategier, koncepter, incitamentsstrukturer, fokuspunkter, metoder, projekter eller indsatser som motiverende. Det er ellers ofte den slags, man plejer at indføre eller igangsætte som ledelse, når man gerne vil have medarbejdere til at arbejde på en anden måde, end de gør. Nedenstående citat fra en gymnasielektor siger meget om, hvordan undervisere tænker langt mere i at skabe gode relationer end i at implementere ”indsatser” – hvilket forklarer, hvorfor ledelse og tiltag, der kommer udefra eller oppefra, opleves så forstyrrende: ”Endelig hader jeg, når ’der kommer nogen udefra’ og fortæller, hvordan vi kan revolutionere elevernes læring. God undervisning er noget, der opstår mellem en lærer og nogle elever. Begge parter skal være indstillet på opgaven. Det er hverken AFEL, synlig læring, elektroniske hjælpemidler eller VU, der sikrer god undervisning – det er relationen!

Vi kan lege med alt det andet, men kerneopgaven er stadigvæk at skabe et rum, hvor eleverne får lyst til at lære.”

At medarbejderne er frustrerede over organisatoriske tiltag, bureaukrati, dårlig ledelse og topstyring, er måske ikke så overraskende. Men faktisk er de ca. 250 skoleledere, som også indgår i undersøgelsen, blandt dem, der er allermest frustrerede over netop sådanne forhold. De peger også på både politik og topstyring, bureaukrati, administration og it-systemer som forstyrrende. Noget kunne tyde på, at de ting, der frustrerer, ikke er noget, de lokale skoleledere har indflydelse på skal indføres eller ej, men som kommer andre steder fra.

Skolelederne er ligesom deres medarbejdere optaget af deres kerneopgave – at kunne få både elever, lærere og forældre til at løse opgaverne og trives på skolerne – og de er derfor frustrerede over, at der ustandselig kommer noget ”oppefra” eller ”udefra”, som vanskeliggør dette. Som en skoleleder siger om, hvornår arbejdet er demotiverende: ”Når jeg skal ekspedere alt for mange mails, for andres skyld... (tilbagemeldinger, dokumentation, opgørelser, kontroller, opfølgninger, beskrivelser osv.). Når jeg er under tidspres. Når jeg må gå på kompromis med en opgave på grund af manglende tid. Når jeg må erkende, at jeg ikke kommer nok ud i klasserne til observation og sparring. Når jeg må erkende, at jeg mangler tid til personaleudvikling/-pleje og udvikling af MIN EGEN skole.”

Mellem to vilkår Ofte hører vi, at nye udefrakommende krav og forandringer som fx skolereformer, AULA og stramme budgetter er ”vilkår”, som ikke står til at ændre, og at ledelsesopgaven derfor består i at oversætte og kommunikere disse vilkår til medarbejderne på en motiverende og meningsskabende måde. Men som vores undersøgelse viser, er det, lærerne motiveres af, også et vilkår, der ikke umiddelbart står til at ændre, og det har stor betydning i en tid, hvor det er nødvendigt med et ledelsesmæssigt fokus på fastholdelse.

Tema: Rekruttering og lærermangel

13

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Uanset hvor meget ledelsen kommunikerer og forsøger at skabe mening omkring disse vilkår, som ikke står til at ændre, står de også over for et andet vilkår, nemlig DNA’et i lærernes arbejdsliv: Hvis nye tiltag ikke understøtter den opfattelse, lærere allerede har af deres kerneopgave, og hvis de skal bruge tid på organisatoriske opgaver, skal de ret hurtigt opleve, at det gør en forskel for eleverne – ellers skaber det frustration og demotivation hos lærerne.

Det er selvfølgelig stadig vigtigt, at ledere kan kommunikere på engagerende måder, men der er trods alt grænser for, hvad man kan udrette med sproglige greb og visionære ambitioner om at ”tale skolen op”. Med denne form for ledelse kan man komme et stykke ad vejen, og den er bedre end en fraværende eller tydeligt opgivende ledelse, men den kommer ikke i mål, hvis jobdesignet og eleverne ikke er medtænkt: Der skal være kort vej fra de organisatoriske opgaver, læreren skal løse, og oplevelsen af at gøre en forskel for eleverne.

Nr. 5 ∙ Maj 2022 ∙ 25. årgang

”

Det er vigtigt, at ledere på alle niveauer tager lærernes erfaringer, motivationsformer og frustrationer alvorligt og indretter organisationerne efter det.

— Kristian Gylling Olesen & Nana Vaaben

Tag lærernes erfaring alvorligt Det kan lyde, som om kerneopgaven er en fast, ikke-foranderlig størrelse, men det er faktisk ikke tilfældet, for vores undersøgelse viser også, at lærernes opfattelse af kerneopgaven ændrer sig over tid i takt med, at de får større erfaring, mere indsigt og kan påtage sig større eller mere komplekse ansvarsområder.

Heri ligger et potentiale for fastholdelse, hvis ledere formår at tage lærernes erfaringer alvorligt og kan sætte ind med en ledelse, der sætter disse erfaringer i spil på passende og anerkendende måder – både i involverende processer i hele styringskæden, men også i fordeling og koordinering af de mange opgaver i skoler og på ungdomsuddannelser. Det er vigtigt, at omfanget af og kompleksiteten i opgaverne passer til lærernes erfaringsniveau, så de kan stå inde for arbejdet.

Det er også vigtigt, at lærere kan hjælpe kollegaer i det nære samarbejde og opleve, at de anerkendes for dette. Faktisk kommer et velfungerende samarbejde med kollegaer ind som den næstmest motiverende faktor i lærernes arbejdsliv i vores undersøgelse af uddannelsessektoren (Vaaben et al., 2021, s. 30).

Der er potentiale for ”fastholdelse” – udnyt det!

Der er store udfordringerne med at ”lede fastholdelse”. For det første er der formentlig ingen – heller ikke lærere – der bryder sig om at blive ”fastholdt”. For det andet er det at blive i sit job sjældent et enkelt valg, man træffer uden mange overvejelser – tværtimod ligger der mange overvejelser bag, der modner sig over tid. Mens et jobskifte kun kræver én beslutning, kræver det at blive i et job, at man igen og igen beslutter ikke at søge væk, selvom man måske har overvejet det. Netop derfor er det vigtigt, at ledere på alle niveauer (ikke mindst på de højere poster i styringskæden) tager lærernes erfaringer, motivationsformer og frustrationer alvorligt og indretter organisationerne efter det.

På sin vis er det jo en gave, at lærere af alle slags i udgangspunktet er topmotiverede for det, de oplever som deres kerneopgave. Det er ikke i nogens interesse at bringe dem i situationer, hvor de skal gå på kompromis med deres ønske om at gøre en forskel for eleverne eller spilde tid på opgaver, som ikke ser ud til at komme eleverne til gavn. Vil man holde på underviserne i uddannelsessektoren,

Tema: Rekruttering og lærermangel

14

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 5 ∙ Maj 2022 ∙ 25. årgang

handler det altså ikke bare om at ”tale skolerne op” eller oversætte organisatoriske tiltag, så de bliver ”meningsfulde” for medarbejderne. Vi skal starte et andet sted – nemlig med at forstå, hvad der skaber arbejdsglæde og motivation for medarbejderne – og så skal organisationen indrettes efter dette, ikke bare i ord, men også i handling.

Vores hovedpointe er derfor, at der er behov for et perspektivskifte i ledelse af fastholdelse på uddannelsesområdet: Det er et vilkår, at lærere er motiveret af kerneopgaven, og opgaven for ledere (på alle niveauer) er derfor at rydde ud i de mange opgaver, der opleves som ”forkerte”, og sørge for, at der er kort vej mellem de organisatoriske opgaver og oplevelsen af gøre en forskel for eleverne.

Det gælder uddannelsesledelse i hele styringskæden – lige fra den daglige koordinering af, hvem der gør hvad hvornår, over passende involvering i processer, der har betydning for lærernes opgaver, til de beslutninger, der træffes af politikere og embedsmænd på de øverste poster i vores uddannelsessystem.

Litteratur Andersen, L. B., & Pedersen, L. H. (2014). Styring og motivation i den offentlige sektor. København: Djøf Forlag.

Böwadt, P. R., Pedersen, R., & Vaaben, N. (2017). Først og fremmest elsker jeg at arbejde med børn. Professionshøjskolen UCC. Böwadt, P. R., Pedersen, R., & Vaaben, N. (2020). Lærere mellem engagement og afmagt. København: Forlaget Unge Pædagoger.

Böwadt, P. R., & Vaaben, N. (2021). Ny i professionen: De første år som lærer. Københavns Professionshøjskole.

Campbell, S. M., Ulrich, C. M., & Grady, C. (2016). A broader understanding of moral distress. The Americal Journal of Bioethics, 16(2), 2-9.

Jameton, A. (1984). Nursing practice: The ethical issues. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Nielsen, S. S., Jakobsen, C. V., & Andersen, L. B. (2011). Skår i (arbejds-)glæden? Intrinsisk motivation og elevplaner i folkeskolen.

Politik, 14(2), 29-38.

Pedersen, R., Böwadt, P. R., & Vaaben, N. (2016). Hvorfor stopper lærerne i folkeskolen? Professionshøjskolen UCC. Vaaben, N., Olesen, K. G., Davy, S. G., Berg-Pedersen, M., & Mouritzen, S. S. (2021). Trivsel og motivation gennem arbejdslivet i uddannelsessektoren. Københavns Professionshøjskole.

Tema: Rekruttering og lærermangel

15

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 5 ∙ Maj 2022 ∙ 25. årgang

Af

Malene Nyenstad skoleleder på Hundested Skole

Rekruttering og fastholdelse som strategisk indsats i skoleledelsen Hvad gør man, når man i krystalkuglen kan se, at en tredjedel af medarbejderne i løbet af en periode på 3-4 år går på pension? Og når man samtidig hører alle vegne, at der er lærer- og pædagogmangel? Hvordan kan man sikre sig at kunne rekruttere og have voksne nok til at løse alle de opgaver, der er på en skole? Og hvad gør man, når man ovenikøbet ligger i en lille by for enden af vejen, der hvor man ikke kan komme videre, medmindre man tager en færge, og derfor enten må blive eller vende om?

Da jeg for 5 år siden fik det overordnede ansvar for Hundested Skole, gjorde jeg det meget hurtigt til en af mine vigtigste og mest omfattende opgaver at sikre, at vi ikke kommer til at mangle medarbejdere på vores skole. Et middel til dette har været en rekrutteringsstrategi. Et andet har været den vigtige fastholdelse.

For der er ikke mange medarbejdere, der skal stoppe, før det bliver en umulig opgave med det store antal pensioneringer.

Fastholdelse og fællesskab De lærere, som i disse år er på vej på pension, har været på Hundested Skole gennem hele deres arbejdsliv. De kom hertil, mange som par, lige fra seminariet og valgte at leve deres liv i lokalsamfundet og på vores skole. Med 30-, 35- og 40-års jubilæer, som står i kø, er det i den grad lykkedes at fastholde den generation af lærere, men hvordan? Det valgte jeg at tage nogle snakke med dem om, for det var tydeligt for mig, at de ikke var blevet, fordi de ikke havde andre muligheder. Selv i deres sidste år på arbejdsmarkedet er de fortsat fyrtårne og involverer sig i nye projekter, og de deltager i hverdagen med stort engagement.

Og det, som alle samtaler har kredset om, er, at det hele tiden har været muligt for dem at udvikle sig, og at de har oplevet at være en vigtig del af et betydningsfuldt fællesskab, som også rækker langt ind i privatlivet.

Noget af dette hører fortiden til. Samfundet er et andet, og tiden er anderledes.

Vi oplever, at vi har fået mere travlt, og at vi har ikke samme overskud til at række

Tema: Rekruttering og lærermangel

16

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 5 ∙ Maj 2022 ∙ 25. årgang

ud mod hinanden og involvere os i hinandens liv. Men mulighederne for udvikling, det kollegiale og det professionelle fællesskab på skolen har været vigtige input i vores strategiske tænkning omkring både fastholdelse og rekruttering.

For alle ønsker et godt arbejdsliv, og alle vil gerne være en del af noget, som er fedt.

Derfor har vi været meget opmærksomme på at formidle gode fortællinger om vores skole. Vi har haft et mål om, at alle skulle have mulighed for at kunne fortælle en positiv historie, hvis de blev spurgt – for alle kender en potentiel ny medarbejder, og vi ved ikke altid, hvornår vi møder vedkommende. Det arbejde er foregået på mange niveauer og mange steder.

Byudvikling, kunstprojekter og festival Lokalsamfundet er en meget vigtig medspiller, og vi har derfor meldt os ind i den lokale erhvervsforening. Jeg deltager i de fleste møder, og vi stiller vores lokaler til rådighed for dem. På den måde får vores erhvervsliv mulighed for at se vores skole og få et forhold til den, og de bliver løbende opdateret om alle de gode tiltag, vi har. Vi byder også ind til erhvervslivets arrangementer, og jeg oplever, at vi efterhånden er blevet en ligeværdig, vigtig og attraktiv samarbejdspartner.

Lige nu er vi med helt tæt på et stort byudviklingsprojekt, hvor vores elever har lavet modeller, og hvor jeg deltager i møder om vores ønsker og behov. Vi kommer til at spille en stor rolle i en ny lokal festival, som skal skydes i gang efter sommerferien, og i denne uge har en flok elever samarbejdet med en kunstner om fremstillingen af et af værkerne til årets sandskulpturfestival.

Det betyder virkelig meget, at vi har prioriteret at indgå i den slags samarbejder.

For når ejeren af den lokale sportsbutik bliver spurgt af en turist, en kunde eller en bekendt, om han kender til den lokale folkeskole, så har han noget at fortælle.

Og det er ikke til at vide, om det er en potentiel ny lærer, der spørger.

Forældrefællesskaber For vores elever og forældre er det selvfølgelig vigtigt, at vi er en god folkeskole.

Men vi har også stort fokus på at sikre, at de alle har mulighed for at kende til alt det, som foregår på en stor folkeskole, og på projekter, som er meningsfulde for os som skole, og som vi ved vækker genklang hos mange forældre. Vi ved ikke, hvornår en forælder står over for en potentiel ny lærer til vores skole, men hvad end det er til familiejulefrokosten eller ved et tilfældigt møde, er de vigtige ambassadører. Vi har en aktiv og vigtig medspiller i vores skolebestyrelse, vi arbejder hele tiden på at forstærke vores kontaktforældres rolle, og vi holder stormøder med foredrag og oplæg. Senest har vi holdt en velbesøgt debataften med lokale politikere, og om et par uger skal vi have vores første forældrearbejdsdag, hvor forældre bruger en formiddag på at lave noget praktisk arbejde til glæde og gavn for alle på skolen. Vi forsøger at have tilbud og aktiviteter for alle vores forældre, uanset baggrund, så de alle oplever at være en del af vores store fællesskab.

Tema: Rekruttering og lærermangel

”

Men mulighederne for udvikling, det kollegiale og det professionelle fællesskab på skolen har været vigtige input i vores strategiske tænkning omkring både fastholdelse og rekruttering. For alle ønsker et godt arbejdsliv, og alle vil gerne være en del af noget, som er fedt.

— Malene Nyenstad

17

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 5 ∙ Maj 2022 ∙ 25. årgang

Karriereveje inde i skolen At være en attraktiv arbejdsplads for vores medarbejdere er af mange årsager en nøglepost. Lærere færdes i kredse med andre lærere og er derfor utrolig vigtige i hele strategien med de gode fortællinger. Vi arbejder derfor med karriereveje på skolen. Lærerne og pædagogerne har gode muligheder for at sætte deres eget præg på deres arbejdsliv og deres professionelle udvikling. Vi har over årene udviklet en stærk grøn profil, og vi har fx etableret både skole- og skovhaver og maritime nyttehaver. De er blevet til, fordi nogle lærere er gået forrest og har søgt fonde og fået ideer, mens andre har bakket op og fulgt med. Vi har en stærk idræts- og bevægelseskultur, hvor en gruppe lærere hele tiden udvikler ideer både for vores elever og de andre folkeskolelever i kommunen – hele tiden spirer nye faglige fællesskaber frem. Vi har gang i spændende matematik-, fransk- og TEK-fællesskaber, og vi er også i gang med at udvikle strategier for DA2 og dysleksi. Indsatserne og udviklingen er i stor stil vokset fra medarbejderne. Ledelsens opgave har været at bakke op og indimellem facilitere en proces.

Vi sender også vores medarbejdere ud i verden for at finde inspiration, så meget som det overhovedet er muligt. De deltager i formel videreuddannelse, mindre kurser, konferencer osv. Og vi ved, at de der møder mange andre lærere, hvor snakken naturligt falder på den skole, man kommer fra. Lige der bliver det ekstremt vigtigt, at de er glade for deres arbejdsplads, og at de oplever at trives, så det er det, de fortæller. Og hvem ved, måske er det til en potentiel ny medarbejder?

Mediernes vigtige rolle Også medierne spiller en vigtig rolle i vores strategi. Vi oprettede meget tidligt en facebookprofil, og vi er nu også på Instagram, hvor vi løbende fortæller, hvad vi laver – bare bittesmå fortællinger om løst og fast. Det har uden tvivl været en meget vigtig faktor for os. Specielt da vi havde et par år, hvor vi ikke måtte have vores egen hjemmeside. Der er ingen tvivl om, at rigtig mange potentielle ansøgere danner deres første indtryk gennem det, der er tilgængeligt på internettet.

Derfor har det også været vigtigt for os igen at få mulighed for at have egen hjemmeside, som vi har brugt en del kræfter på at lave.

Vi har også haft et mål om at være i både lokale, regionale og nationale medier, da jo flere der hører om os, potentielt fører til flere interesserede. Til hjælpe med det ansatte vi en kommunikationsmedarbejder nogle timer om måneden. Det har været en vigtig investering, for han har fået øje på fortællinger, som vi ikke selv har set, og han har haft ideer, som vi ikke har fået.

Giv politikerne noget at være stolte af Politikerne spiller uden tvivl en meget væsentlig rolle. De er nemlig med til at sikre, at lærerne har ordentlige arbejdsforhold, og at folkeskolerne har de ressourcer, som skal til for at være attraktive. Vi sørger for at fortælle dem om alt det, vi laver, og giver dem dermed mulighed for at fortælle videre og være stolte af den folkeskole, de er ansvarlige for. For hvis ikke vi giver dem noget, har de kun deres egne erfaringer at trække på. Vi har inviteret dem til kaffemøder, de har deltaget

Tema: Rekruttering og lærermangel

18

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 5 ∙ Maj 2022 ∙ 25. årgang

i debatter, som skolen har afholdt, jeg videresender altid vores forældrenyhedsbreve til hele byrådet, og jeg benytter enhver lejlighed til at fortælle dem om noget af det, vi lige nu går og har gang i. Det bærer frugt på mange måder.

Folkeskolen som uddannelsesinstitution Fremtidens lærere går på læreruddannelsen. Og derfor er det også vigtigt at kigge den vej, når vi tænker rekruttering. En god praktikoplevelse øger sandsynligheden for, at skolen bliver valgt som fremtidig arbejdsplads. Det kræver noget af en folkeskole at være et givende og professionelt praktiksted. Derfor skal vi faktisk begynde at se os selv som uddannelsesinstitution og huske på, at det er det hele lærerliv, man skal i praktik i. Vi har hos os uddannet praktiklærere, jeg har deltaget i udviklingsarbejde i forhold til den fremtidige praktik, og vi har forsøgt at gå utraditionelle veje. Vi har også inviteret læreruddannelsens lærere til at bruge vores faciliteter til undervisning af de studerende.

Det er et af de områder, hvor vi har brugt mange ressourcer, men hvor det har været svært at få hul igennem. Vi ligger geografisk ret langt væk fra professionshøjskolerne, og de lærerstuderende har skolerne i cykelafstand fra deres hjem som første prioritet. Vi håber, at der med det øgede fokus på praktik i læreruddannelsen også opstår et øget behov for praktikskoler uden for hovedstadsområdet.

Det vigtige jobopslag Alt det, som jeg har fortalt om ovenfor, er indirekte handlinger, som fører til, at vi forhåbentlig er attraktive at søge job hos, når vi slår stillinger op. Men det er ikke gjort med det. Vi gør os ekstraordinært umage med vores stillingsopslag, og i stedet for at bruge meget plads på at fortælle, hvad vi søger, fortæller vi, hvem vi er. Vi slår en stemning an og beskriver den hverdag, man bliver en del af, hvis man får job hos os.

Vi har været modige og har siden efteråret haft et åbent opslag ude, hvor vi skriver, at vi skal bruge lærere i det kommende skoleår. Hos nogle skal sådan et opslag ligge og vokse lidt i underbevidstheden, hos andre giver det pludselig et blik for nye muligheder, man ikke havde set, og for andre igen gør det, at de får mod på at bosætte sig i vores område, fordi de ved, at der er mulighed for job.

Modig efteruddannelse og rekruttering

”

Det kræver noget af en folkeskole at være et givende og professionelt praktiksted. Derfor skal vi faktisk begynde at se os selv som uddannelsesinstitution og huske på, at det er det hele lærerliv, man skal i praktik i.

— Malene Nyenstad

Indimellem ansætter vi en, som ikke er uddannet lærer, men som har nogle andre kompetencer, som vi mener kan bidrage med noget i vores skole. Ved ansættelsen laver vi altid en aftale om, at læreruddannelsen skal tages over nogle år, og vi hjælper økonomisk med studieafgiften. Nogle gange har vi også mulighed for at give noget arbejdstid. Vi har gjort det samme med pædagoger. Vi har givet vores medhjælpere gode muligheder for at tage en PAU, som derefter giver adgang til pædagoguddannelsen.

Fælles for alle de medarbejdere, som tager en uddannelse, mens de arbejder, er, at det er svært for dem at være i praktik. Det er nemlig dyrt ikke at kunne passe sit arbejde imens. Derfor har vi valgt, at det skal være muligt at få løn i de uger,

Tema: Rekruttering og lærermangel

19

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 5 ∙ Maj 2022 ∙ 25. årgang

praktikken foregår. Også selvom de ikke kan passe deres arbejde fuldt ud. Det er en investering, men det er det altid, når vi efter- og videreuddanner, og jeg oplever, at den giver et stort afkast.

Vi rekrutterer også blandt vores vikarer. Når vi indimellem har en, som udviser særligt talent, opfordrer vi vedkommende til at gå lærervejen, og vi støtter og hjælper undervejs med at fastansætte i deltidsstillinger.

Næste skridt bliver at besøge vores lokale gymnasium og tale med 3.g-eleverne om muligheden for at blive vikar hos os og samtidig få støtte og jobsikring, hvis man vælger den uddannelsesvej. Når man er vikar hos os, deltager man et par gange om året i kurser, hvor man lærer om klasserumsledelse, didaktik, forældresamarbejde osv. Vi tror nemlig, at der er større sandsynlighed for, at en ung vælger at blive lærer, hvis vikarjobbet har været succesfuldt, og de har oplevet, at de gjorde en forskel.

Vi vil så gerne have, at du bliver lidt længere Vores medarbejdere, som er på vej på pension, tilbyder vi altid at overgå til en ansættelse med lavere ansættelsesgrad. Rigtig mange vælger at tage et år eller to, hvor de arbejder halvanden dag om ugen. De fleste ønsker at indgå som timelærere og ikke deltage i for mange møder, og det har vi fundet rigtig gode løsninger på. Det viser sig nemlig, at de bliver gladere pensionister, og vi får nogle meget fleksible medarbejdere.

Virker det, vil nogle sikkert spørge. Og ja, det gør det. Vi har endnu ikke oplevet ikke at kunne besætte en stilling med kompetente medarbejdere. Vi får på ugebasis henvendelser fra potentielle ansøgere, som har hørt om os fra en bekendt, og som ønsker en rundvisning. Vi har utrolig mange ansøgninger liggende på vores åbne opslag, og rigtig mange sender en føler ud.

Det er en tidskrævende opgave at have fokus på rekruttering på denne måde, og vi har i den grad skullet ændre ikke bare ledelsens mindset, men hele lærerkollegiets. Og det er ikke altid lige nemt. Der var stor modstand, da vi kom på de sociale medier, og det er først nu, 7-8 år efter, at det er ved at være almindeligt accepteret. Folkeskolen har haft en kultur, hvor man har lukket sig meget om sig selv, og det tager tid at få åbnet skolen og kunne være så vigtig, at vores deltagelse efterspørges, at vores holdning findes interessant, eller at vi opleves som meningsfulde at samarbejde med.

Mange odds er imod os, hvis man har generationsskiftet og vores geografiske placering in mente, men potentielle medarbejdere mangler vi ikke.

Tema: Rekruttering og lærermangel

20

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 5 ∙ Maj 2022 ∙ 25. årgang

Af

Anders Sandgaard, lektor & ph.d., UC SYD

Normbrydende og systematiske rekrutteringsforløb af fagprofessionelle i folkeskolen Denne artikel fokuserer på, hvordan en skoleledelse begrunder normbrydende og systematiske rekrutteringsforløb af fagprofessionelle i folkeskolen med henblik på at sikre en fælles forståelse af inklusion. De normbrydende og systematiske rekrutteringsforløb kan være et ledelsesmæssigt redskab, som kan medvirke til en organisationskultur, hvor fagprofessionelle kan fokusere på inklusion inden for almenområdet.

Denne artikel baserer sig på forskningsresultater fra ph.d.-afhandlingen Inklusion som reformidé: Spredning, oversættelse og implementering af reformidéen om inklusion (Sandgaard, 2019). Resultaterne viser, at hvis de politiske mål om øget inklusion i folkeskolen skal implementeres og blive en varig del af den organisatoriske praksis i skolen, bør skoleledelsen tænke på flere organisatoriske aspekter såsom strukturer, ressourcepersoner, procedurer, rutiner og rekruttering. Dermed nuanceres den udbredte forståelse og opfattelse af, at inklusion på almenområdet udelukkende kræver flere ressourcer og mere kompetenceudvikling. Det handler snarere om en radikal oversættelses- og implementeringstilgang, som organiserer, konkretiserer og strukturerer en inklusionsforståelse, der materialiserer sig i flere organisatoriske komponenter på den enkelte folkeskole. Et af de ledelsesmæssige redskaber til etablering og stabilisering af en inklusionsforståelse er systematiske rekrutteringsforløb af fagprofessionelle, der fokuserer på den fagprofessionelles forståelse og vidensgrundlag i forhold til inklusion (Sandgaard, 2019).

Tema: Rekruttering og lærermangel

21

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 5 ∙ Maj 2022 ∙ 25. årgang

Artiklen er baseret på interviews og feltarbejde på to skoler, hvor den ene skoleledelse (på ABC-skolen) har forsøgt at implementere inklusion ved udelukkende at fokusere på kompetenceudvikling, mens den anden skoleledelse (på 123-skolen) har arbejdet med at implementere, organisere og strukturere en inklusionsforståelse ind i flere organisatoriske komponenter. Sidstnævnte folkeskole ekskluderer sammenlignet med kommune- og landsgennemsnittet et begrænset antal elever til specialtilbud og har en høj grad af trivsel og læring i forhold til elevernes socioøkonomiske baggrund. Derfor er det interessant at se på, hvordan rekrutteringsprocesser har været blandt de organisatoriske greb, som skoleledelsen på 123-skolen har benyttet for at øge inklusionen og gøre den til en varig og naturlig del af den organisatoriske praksis.

Den ledelsesmæssige begrundelse for normbrydende rekrutteringsforløb Folkeskolen har rekrutterings- og fastholdelsesudfordringer, og derfor har skoleledelsen på 123-skolen gentænkt en særlig ansættelsesprocedure af fagprofessionelle, hvor de potentielle kandidater skal interviewes af en ekstern konsulent fra et rekrutteringsfirma. Dernæst følger to timers prøveundervisning i en klasse på skolen, og til sidst gennemføres en ansættelsessamtale med ansættelsesudvalget. Skolelederen begrunder denne procedure med følgende rationale: Det er afgørende at sikre sig fagprofessionelle med en særlig forståelse af inklusion. Det systematiske rekrutteringsforløb medvirker til en homogen medarbejderstab og organisationskultur, hvor størstedelen af de ansatte har samme forståelse og opfattelse af, hvad og hvordan inklusion bør materialisere sig på skolen og i klasserne.

Ansættelsesproceduren er ifølge skolelederen afgørende for at give de fagprofessionelle en ”helhedsopfattelse” af eleven. Denne ”helhedsopfattelse” er ikke en selvfølge blandt fagprofessionelle, fordi det faglige fokus på elevernes præstationer ”generer” inklusionsbestræbelserne på skolen.

Ifølge skolelederen på 123-skolen er der en risiko for, at inklusionen lider under reformen fra 2014, der havde stort fokus på det faglige løft af eleverne. Det skyldes, at man kan risikere at rekruttere lærere, som udelukkende har fokus på den faglige udvikling blandt eleverne. Dette stemmer ikke overens med skolelederens måde at tænke inklusion på. Derfor har han hyret en ekstern rekrutteringskonsulent til at finde potentielle kandidater til skolen. Dette er i sig selv et normbrydende ledelsesgreb i den danske folkeskole. Skolelederen er bevidst om, at den normbrydende, modige og radikale implementering og organisering af inklusion fordrer, at de fagprofessionelle deler skolelederens målsætning og forståelse af inklusion. Dette bliver et pejlemærke i rekrutteringsprocesserne: ” Jeg har ikke brug for, at lærere har snævre syn på børnene. Så jeg jagter nogle, som jeg er helt sikker på, har det børnesyn, vi går efter her på skolen. Derfor skal jeg finde så mange som muligt af de lærere...”.

Skolelederens blik på inklusion kan oversættes til et børnesyn, som er et pædagogisk pejlemærke i en værdiorienteret rekruttering af fagprofessionelle. Den værdiorienterede rekruttering af fagprofessionelle sigter efter lærere, som ikke

Tema: Rekruttering og lærermangel

22

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

kun har et fagligt fokus på eleverne, men også indtænker eleven i en helhed både på og uden for 123-skolens rammer. Denne ledelsesmæssige opmærksomhed på rekruttering kræver særlige ledelsesmæssige begrundelser, når den bryder med eksisterende og stabile normer for, hvordan rekruttering plejer at forløbe i folkeskolen. På sigt har denne målrettede rekruttering medvirket til at skabe en inklusionsorienteret organisationskultur på 123-skolen, hvor flertallet af de fagprofessionelles vidensgrundlag indbefatter de efterspurgte helhedsopfattelser af børn og unge.

Fagprofessionelles oplevelser fra rekrutteringsprocessen En af de nyansatte lærere på 123-skolen bekræfter det skærpede fokus på, at de potentielle kandidater kan ”[…] rumme alle elever”. Således materialiserer skoleledelsens forståelse og oversættelsen af inklusion sig i ansættelsesproceduren, og inklusionsbestræbelserne på skolen fastholdes, som læreren forklarer på følgende måde: ”[…] det er det mere værdibaserede, man søger og orienterer sig efter.

Og det kan jeg også se, fordi flere af mine tidligere kollegaer fra en anden kommunes folkeskole også er blevet ansat her, og der kan jeg se, at det er os med et bestemt værdisæt, der er kommet til 123-skolen.

Det er ligesom os, som har nogle holdninger til de elever, som nogle opfatter som besværlige, hvorimod vi tænker det mere som udfordringer end problemer. Og det er også her, at skolelederen kan sige, at hvis nu flertallet af lærerne tænker sådan på skolen, ja så smitter det også af på de andre, som ikke nødvendigvis har den samme opfattelse. Den kultur er ligesom blevet etableret, og den smitter mellem os lærere, kan man sige, den bliver ligesom den fælles kultur, vi står for her på skolen.”

Nr. 5 ∙ Maj 2022 ∙ 25. årgang

”

Skolelederens intentioner med at rekruttere fagprofessionelle med særlige værdier har haft den følgevirkning, at de ansatte, som har været igennem det systematiske rekrutteringsforløb, bliver bannerførere for, hvordan inklusion bør se ud på skolen.

— Anders Sandgaard

Læreren i ovenstående citat oplever altså en overensstemmelse mellem egne faglige værdier og skolens inklusionsorienterede værdigrundlag, og ud fra et medarbejderperspektiv smitter dette værdimæssige fokus på inklusion blandt de fagprofessionelle. Skolelederens intentioner med at rekruttere fagprofessionelle med særlige værdier har haft den følgevirkning, at de ansatte, som har været igennem det systematiske rekrutteringsforløb, bliver bannerførere for, hvordan inklusion bør se ud på skolen.

En organisationskultur bliver til igennem systematisk rekruttering Skolelederen forklarer rekrutteringsprocessens fokus på inklusion som et organisatorisk redskab, der kan skabe og understøtte en inklusionskultur på skolen, sådan: ”Fordi jo flere der kommer på det hold, jo stærkere vil de stå over for de lærere, som ikke har det børnesyn, som jeg ønsker, vi skal have. Du bliver nødt til have flokledere, altså ledere i flokken, som er på holdet.

Det behøver ikke nødvendigvis at være ressourcepersonerne. Ressourcepersonerne er selvfølgelige fyrtårne, men det er lige så vigtigt

Tema: Rekruttering og lærermangel

23

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 5 ∙ Maj 2022 ∙ 25. årgang

at have en rugbrødslærer med på holdet, så man som skoleleder ikke kommer til at køre det elitært i flokken.”

Det er ifølge skolelederen altså afgørende, at prioriteringen af inklusion skal etableres og spredes igennem det, han kalder ”rugbrødslærere”, som kan være med til at dele, sprede og bære skolelederens måde at tænke inklusion og folkeskole på. Organisationskulturen understøttes, vedligeholdes og konstitueres af en inklusionsorienteret tilgang blandt størstedelen af både ”rugbrødslærere” og ressourcepersonerne på skolen. Derved begrænses muligheden eller risikoen for en fragmenteret organisationskultur med forskellige inklusionsforståelser.

Dette store fokus på inklusion kan ifølge skolelederen have en utilsigtet virkning, hvor de fagprofessionelle får tunnelsyn i forhold til den ene målsætning: inklusion. Når skolelederen prioriterer, fokuserer og organiserer inklusion på skolen, kan den systematiske rekruttering af fagprofessionelle potentielt skabe en såkaldt ”synd for”-kultur, hvor de fagprofessionelle betragter skolen som værende udelukkende et socialt eller specialpædagogisk tilbud til de udsatte børn og unge. Det er derfor vigtigt at balancere mellem inklusion som en prioriteret målsætning på skolen, men samtidig være opmærksom på, at denne prioritering ikke skal medvirke til, at de fagprofessionelle ikke medtænker faglig udvikling blandt eleverne på skolen.

Ledelsesmæssig vedligeholdelse af inklusionsforståelsen Ifølge skolelederen selv afviger skolelederens forståelse af inklusion og måden at organisere skolen på fra normen på folkeskoleområdet, og derfor må skolen være skarp i rekrutteringen af fagprofessionelle. Nye potentielle kandidater til jobopslag ved 123-skolen kan ifølge skolelederen ligefrem bringe ”unoder” med sig fra tidligere ansættelsesforhold, som bringes i spil i det nye job. Det er ikke ønskværdigt:

”

Jeg tænker hele tiden kultur, kultur, kultur, for det er så vigtigt for mig, at vi har en fælles kultur her på skolen. Vi har en særlig kultur, og den skal jeg hele tiden holde ved lige.

— Skoleleder

”De nye lærere skal af med deres unoder, når de kommer til os. Unoder er kulturen og rutiner fra deres tidligere skole, som de selvfølgelig tager med sig over på vores skole. Det er ikke så aktuelt med de nyuddannede lærer, for de har ikke rigtig nogle vaner og rutiner, men jeg snakker med de nyansatte hver anden dag i starten i uformelle rammer, så jeg kan etablere vores kulturforståelse hos dem, og så unoder fra deres gamle skoler ikke får spredt sig her på skolen.”

På trods af den systematiske rekrutteringsproces kræver de nyansatte også ledelsesmæssig opmærksomhed, der skal sikre vedligeholdelsen af inklusionsforståelsen på 123-skolen. Gennem hyppige uformelle samtaler med nyansatte forsøger skolelederen at videregive skolens og sin egen inklusionsforståelse, fordi det ifølge skolelederen er afgørende at vedligeholde den særlige organisationskultur: ”Jeg tænker hele tiden kultur, kultur, kultur, for det er så vigtigt for mig, at vi har en fælles kultur her på skolen. Vi har en særlig kultur, og den skal jeg hele tiden holde ved lige.”

Tema: Rekruttering og lærermangel

24

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 5 ∙ Maj 2022 ∙ 25. årgang

Organisationskulturen på 123-skolen er karakteriseret ved vidensdeling mellem de fagprofessionelle, vejlederne og skolelederen. Det vil sige, at de fagprofessionelle ikke taler om, hvorfor man skal inkludere elever, men om hvordan.

Sammenfatning Denne artikel har givet et indblik i de ledelsesmæssige begrundelser, der kan ligge bag normbrydende og systematiske rekrutteringsforløb, og hvordan rekrutteringsforløbene opleves og vedligeholdes. Ligeledes har artiklen betonet vigtigheden af, hvordan rekrutteringsforløb med fokus på inklusion kan være en organisatorisk komponent, der kan være med til at skabe en skole og kultur, som ikke tager afsæt i spørgsmålet om, hvorfor der skal inkluderes, men snarere i, hvordan inklusionen bør og kan materialisere sig på skolen og i klasserne.

Dertil viser artiklen vigtigheden af, hvordan fagprofessionelles forståelser af inklusion kan bruges i systematiske rekrutteringsforløb, som bidrager til en mere ensartet inklusionsforståelse blandt skolens ansatte. Det er en vigtig pointe, at der følges op med vedvarende ledelsesmæssig vedligeholdelse, også selvom de fagprofessionelle ansættes efter systematiske rekrutteringsforløb. Den ledelsesmæssige opfølgning er med til at sikre, at den ønskede inklusionsforståelse også materialiserer sig i det efterfølgende arbejdsliv på skolen.

Artiklen viser, at de normbrydende og systematiske rekrutteringsforløb kan medvirke til at øge sandsynligheden for, at kandidater til stillinger i folkeskoler passer ind i de politiske og lokale målsætninger for den enkelte folkeskole. Det kræver ledelsesmæssige begrundelser at være normbrydende med systematiske rekrutteringsforløb i samtidens folkeskole, og artiklen har givet indblik i de ledelsesmæssige begrundelser og de tilsigtede og utilsigtede organisatoriske konsekvenser af rekrutteringsprocesserne.

”

De fagprofessionelle taler ikke om, hvorfor man skal inkludere elever, men om hvordan.

— Anders Sandgaard

Litteratur Sandgaard, A. (2019). Inklusion som reformidé: Spredning, oversættelse og implementering af reformidéen om inklusion.

Ph.d.-afhandling. Syddansk Universitet.

Tema: Rekruttering og lærermangel

25

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Udgiver: Dafolo A/S Produktion: Dafolo A/S, Viborggade 11 2100 København Ø Tlf. 96 20 66 66 E-mail: shi@dafolo.dk Redaktion: Klaus Majgaard, ph.d., ledelsesrådgiver og ekstern lektor på CBS Andreas Rasch-Christensen, forskningsog udviklingschef, VIA University College Lasse Reichstein, skoleleder, Hellerup Skole Sophie Hill (ansvarlig redaktør), forlagsredaktør, Dafolo A/S Artiklerne i Ledelse i morgen udtrykker forfatternes holdning og er således ikke nødvendigvis redaktionens synspunkt.

Abonnement: Årsabonnement (6 numre) koster kr. 790,- ekskl. moms.

Enkeltnumre koster kr. 100,- ekskl. moms.

Bestilles hos: Dafolo A/S Tlf. 96 20 66 66 www.dafoloforlag.dk Citater og uddrag fra tidsskriftet er tilladt, når artiklens forfatter og Ledelse i morgen angives som kilde. Ved gengivelse af større uddrag henvises til Copydan Tekst & Nodes gældende regler: højst 20% af materialet må gengives/printes. Dog altid 4 sider. Ved større uddrag og hele artikler kræves accept af redaktionen og artiklens forfatter.

ISSN 2446-1717 Varenr. 5839