Ledelse i morgen – Nr. 2, Oktober 2022, 26. årgang

Ledelse i morgen Tidsskrift for pædagogisk ledelse

I dette nummer 3 Leder Drop de pæne teamidealer Af Klaus Majgaard

5 De pædagogiske lederes psykiske arbejdsmiljø: Hvordan spiser man en usynlig elefant?

Af Jan Heiberg Johansen

11 Lydhør målrettet ledelse gennem psykologisk tryghed og kollektiv mestring Af Peter Andersen

17 Når lederteam lykkes Af Per Møller Janniche

24 Ledelse med social kapital i hele ledelses­kæden – et fokus på ledelse af medarbejdere og deres arbejdsmiljø Af Kristian Gylling Olesen

TEMA:

Trivsel og tryghed i arbejdsmiljøet

Dafolo A/S Suderbovej 24-27, 9900 Frederikshavn Viborggade 11, 2100 København Ø

1

Indhold 3

Leder Drop de pæne teamidealer Af Klaus Majgaard

5

De pædagogiske lederes psykiske arbejdsmiljø: Hvordan spiser man en usynlig elefant?

Af Jan Heiberg Johansen

Denne artikel sætter fokus på det krydspres af modstridende krav og forventninger, som præger lederes psykiske arbejdsmiljø, og på, hvad der skal til for at løfte det. Lederes psykiske arbejdsmiljø er en usynlig elefant i det pædagogiske ledelsesrum. Det psykiske arbejdsmiljø står tit i vejen for ledernes evne til at lykkes med deres ledelsesopgave, men lederne taler sjældent om det.

11

Lydhør målrettet ledelse gennem psykologisk tryghed og kollektiv mestring Af Peter Andersen

Denne artikel handler om, hvordan man kan styrke arbejdsmiljøet gennem psykologisk tryghed og kollektiv mestring og med en ledelse, der er både lydhør og målrettet. I en udfordrende tid med flere og flere vilde problemer er ledelsens vigtigste redskab i forhold til arbejdsmiljøet at lytte og stille kraftfulde nysgerrige spørgsmål, der snarere åbner end lukker drøftelserne. Det betyder, at ledelsen i høj grad skal tænke på at skabe deltagelsesmuligheder for alle ved at få alle i tale.

17

Når lederteam lykkes Af Per Møller Janniche

Denne artikel sætter fokus på det gode samarbejde blandt ledere på samme skole som en forudsætning for både kerneopgaven og ledernes arbejdsmiljø. Samarbejdet kan styrke trivsel og overskud – men kan også skubbe til mistrivsel. Artiklen introducerer teaming som et middel til at blive mere konkret på den specifikke opgave for teamsamarbejde og understreger samtidig, at det er en forudsætning for det gode teamsamarbejde, at det enkelte teammedlem oplever sig tilpas.

24

Ledelse med social kapital i hele ledelseskæden – et fokus på ledelse af medarbejdere og deres arbejdsmiljø Af Kristian Gylling Olesen

Denne artikel introducerer til social kapital som en ressource i arbejdet med ledelse og arbejdsmiljø. Artiklen zoomer ind på social kapital som et begreb og en ressource, der styrker kvaliteten af relationerne mellem ledere og medarbejdere i hele ledelseskæden og fremmer et samarbejde med fokus på trivsel og effektivitet.

Ledelse af medarbejderne og deres arbejdsmiljø kan ikke blot uddelegeres til næste led – alle med ledelsesansvar må tage ansvar for at udvikle og vedligeholde den sociale kapital.

2

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 2∙ oktober 2022 ∙ 26. årgang

Af

Klaus Majgaard ph.d., ledelsesrådgiver og ekstern lektor på CBS

LEDER

Drop de pæne teamidealer Kære leder, hvis du synes, det gynger, behøver det ikke være et tegn på, at du er syg eller stresset. Det kan også bare være, at du er i god kontakt med realiteterne. For det gynger virkelig i skoler og i de pædagogiske institutioner. Sådan skal det være. Skoler og institutioner har konkurrerende forpligtelser, og værdier og krav må nødvendigvis brydes med hinanden. Og når disse brydninger foregår, kan de også give rystelser i vores indbyrdes relationer og tillid.

Det er imidlertid ikke rart at stå alene med dilemmaer. Det er bedre at dele dem i et ledelsesmæssigt fællesskab, hvor man kan bruge og støtte hinanden. Det er derfor med god grund, at dette nummer, der handler om lederes psykiske arbejdsmiljø, rummer flere artikler, der handler om ledelsesfællesskaber og teamsamarbejde. Teamet er bolværket mod at stå alene.

Teamsamarbejde er imidlertid genstand for stærke idealiseringer. Vi ser gerne, at team er enige – og hvis de er uenige, er de det på en pæn og konstruktiv måde.

Team samler sig om kerneopgaven og det fælles tredje. Team er trygge, for på den måde bliver de højtydende og effektive. De er professionelle og lærende – og i hvert fald ikke familiære eller overfladisk funktionsorienterede.

Disse idealer er vigtige. De markerer værdier, som vi må tage hånd om. Men de kan også være undertrykkende. De kan gøre det svært og illegitimt for ledere at give udtryk for de virkelige spændinger, som uundgåeligt må være på spil i et ledelsesfællesskab. For der er værdikonflikter på spil. Der er modstridende særinteresser og faglige perspektiver, som afspejler forskellige dele af skolens eller institutionens liv. Og der er følelser, som kan virke illegitime og forkerte, men som ikke desto mindre giver vigtig information om, hvad der er på færde i lederlivet.

Anders Trillingsgaard og Kenneth Albæk har i en snart klassisk artikel fra 2011 foreslået, at team skal øve sig på at være møgbeskidte. Det vil sige give plads til diversiteten, til udforskning af dilemmaer og dissens og til undersøgelse af følelser og stemninger (som betydningsfulde data). Dette kan kun lade sig gøre, hvis lederne skaber en tydelig og tryg rammesætning, der gør det muligt reelt at dele kompleksitet og dilemmaer.

Tema: Trivsel og tryghed i arbejdsmiljøet

3

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 2∙ oktober 2022 ∙ 26. årgang

Artiklerne i dette nummer giver gode bud på, hvordan vi udvikler rammerne for en mere møgbeskidt ledelsespraksis. Herunder fx psykologisk tryghed, teaming, relationsudvikling, kollektiv mestring og social kapital. Der er masser af gode begreber og handlemodeller at arbejde videre med.

Ledelsesteam kan ikke være trygge hele tiden. Vi kan opbygge strukturer og træne praksisformer, som fremmer en tryg og åben dialog. Men bliv ikke forskrækket, hvis disse strukturer og praksisformer en gang imellem bryder sammen – og spændinger udfoldes på mere voldsomme og ængstelige måder. Ledelsesfællesskabet vil veksle mellem perioder, hvor de gældende strukturer og praksisformer fungerer, og kriser, hvor ydre og indre konflikter bryder op i strukturer og praksis og sætter dem til genforhandling. Det er nødvendigt at give afkald på de alt for abstrakte og glatte idealer, der lover blå himmel og perfekte fællesskaber.

I stedet må vi øve os på hele tiden at vedligeholde og genopbygge betingelser for god dialog i en verden, der drives af værdisammenstød og konflikt.

Litteratur Trillingsgaard, A. & Albæk, K. (2011). Det møgbeskidte ledelsesteam. Modsvar til den naiv-harmoniske holdmetafor i ledelse. I C. Elmholdt & L. Tanggaard (red.), Følelser i ledelse (s. 89-109). Klim.

Tema: Trivsel og tryghed i arbejdsmiljøet

4

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 2∙ oktober 2022 ∙ 26. årgang

Af

Jan Heiberg Johansen ledelsesrådgiver i eget firma og lektor ved AAU

De pædagogiske lederes psykiske arbejdsmiljø: Hvordan spiser man en usynlig elefant?

Lederes psykiske arbejdsmiljø er en usynlig elefant i det pædagogiske ledelsesrum. Det psykiske arbejdsmiljø står tit i vejen for ledernes evne til at lykkes med deres ledelsesopgave, men lederne taler sjældent om det. Denne artikel sætter fokus på det krydspres af modstridende krav og forventninger, som præger lederes psykiske arbejdsmiljø, og hvad der skal til for at løfte det. Artiklen trækker bl.a. på resultaterne fra en analyse af lederes psykiske arbejdsmiljø på offentlige arbejdspladser (Heiberg Johansen, 2020). Citaterne i artiklen stammer fra den analyse. Artiklen vil med inspiration fra en gammel vittighed stille spørgsmålet: Hvordan spiser man en usynlig elefant?

Det er udtryk for en uudviklet og uprofessionel tilgang til ledelse at overlade ledernes trivsel til dem selv, fordi det kan have betydelige negative konsekvenser både for den enkelte, men også for den samlede opgaveløsning. Der er derfor brug for at sætte lederes psykiske arbejdsmiljø på agendaen. Det er vigtigt i sin egen ret, men det kan også styrke de pædagogiske ledere i deres ledelsesrolle sammen og hver især.

De pædagogiske lederes stimulerende og frustrerende psykiske arbejdsmiljø Kender du det at stå med svære sager og dilemmaer i dit arbejde? Det gør de fleste. Alligevel overser vi ofte, hvor stort et krydspres det kan skabe for lederne.

Pædagogiske ledere fortæller, at de kan opleve et krydspres mellem de rammer og forventninger, de oplever ’oppefra’, og de fagprofessionelle krav, de oplever

Tema: Trivsel og tryghed i arbejdsmiljøet

5

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 2∙ oktober 2022 ∙ 26. årgang

fra kollegaer og medarbejdere. Hertil kommer de ofte høje krav og forventninger, lederne stiller til sig selv. Som en af lederne i ovennævnte analyse fortalte: ”Man er i et krydspres, og det skal man kunne overskue” (Heiberg Johansen, 2020, s. 7). De pædagogiske lederes psykiske arbejdsmiljø er i høj grad påvirket af krydspres. Det kan være fagligt og personligt stimulerende at være i. De pædagogiske ledere er stærkt motiverede af at lykkes med de svære sager og dilemmaer i deres arbejde. Men det kan også blive for meget, og lederne kan miste orienteringen i travlhed, hasteopgaver, store relationelle krav og et pres fra konkurrerende hensyn såsom administrative opgaver, faglig ledelse og personaleledelse. Krydspresset kan særligt udfordre lederes psykiske arbejdsmiljø, hvis lederen ikke har en god relation til egen nærmeste leder.

Selvom der er klare lighedstegn, opleves krydspresset forskelligt af lederne. Der er også forskelle på tværs af ledelsesniveauer, hvor såkaldt frontlinjeledere tæt på kerneopgaven kan opleve tydeligere forventninger fra medarbejdere og borgere.

Den enkelte leders placering i organisationshierarkiet er vigtig at holde sig for øje i arbejdet med lederes psykiske arbejdsmiljø, da ledere af ledere, fx skoleledere, har en opgave i forhold til deres underordnede lederes arbejdsmiljø. Det kan skygge yderligere for opmærksomheden på deres eget arbejdsmiljø. Derfor er det vigtigt at etablere rum for at sætte spot på ledere af lederes arbejdsmiljø i sin egen ret.

Der er to vigtige pointer i forhold til krydspresset.

For det første oplever vi krydspres, fordi der er modstridende hensyn, såkaldt konkurrerende værdier, i enhver organisation (van der Wal et al., 2011). Vi skal fx både sikre, at den pædagogiske kerneopgave bliver ”driftet” og leveret hver eneste time, og vi skal sørge for at styrke og udvikle den. Det bliver kaldt organisatoriske paradokser inden for paradoksteorien. Paradokser er et grundvilkår, fordi de er bygget ind i, dvs. indlejret, i organisationer.

For det andet kan krydspresset af modstridende hensyn forstærkes af fx forandringer eller knappe resurser (Smith & Lewis, 2011). Så springer paradokserne tydeligere frem i lyset og kan komme til udtryk som konflikter i dagligdagen, fx i relation til faglig håndtering af eller resursespørgsmål i forhold til inklusion (Heiberg Johansen, 2018). Forandringer i form af nye organiseringsformer eller forventninger om styrket ledelse på tværs kan også være anledninger til, at ledere oplever et stærkere krydspres (Heiberg Johansen, 2018). Nedlukningerne på grund af covid-19 er et illustrativt eksempel på, at forandringer udefra har bragt paradokser frem i lyset i organisationerne.

”

De pædagogiske lederes psykiske arbejdsmiljø er i høj grad påvirket af krydspres. Det kan være fagligt og personligt stimulerende at være i.

De pædagogiske ledere er stærkt motiverede af at lykkes med de svære sager og dilemmaer i deres arbejde.

Men det kan også blive for meget.

— Jan Heiberg Johansen

Det er helt centralt, hvordan lederne træder ind i og sammen håndterer krydspresset af modstridende krav. Det kræver en ansvarliggørelse på de forskellige ledelsesniveauer for at medindtænke ledernes psykiske arbejdsmiljø i organisationens strategiske og systematiske arbejde med ledelse.

Tema: Trivsel og tryghed i arbejdsmiljøet

6

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 2∙ oktober 2022 ∙ 26. årgang

De fire verdenshjørner Når lederes psykiske arbejdsmiljø i høj grad er influeret af krydspres, bliver det vigtigt, hvad lederne kan gøre for at være i krydspresset.

Der er fire temaer – fire verdenshjørner – der kan være med til at styrke lederes psykiske arbejdsmiljø i krydspresset af modstridende krav, fremme kvalitet i relationerne og tone presset, så det bliver mere motiverende at være i og bidrager mere konstruktivt til lederes psykiske arbejdsmiljø (Heiberg Johansen, 2020).

De fire verdenshjørner er: 1. Ledelsesrummet med særligt fokus på lederens indflydelse og autonomi 2. Ledelseskulturen med særligt fokus på psykologisk tryghed og tillid i relationerne 3. Behov for restitution og refleksion 4. Støtte og sparring til lederen.

Ledelsesrummet: indflydelse og autonomi Ledelsesrummet bliver nævnt som et af de vigtigste elementer i et godt psykisk arbejdsmiljø. Et uafklaret ledelsesrum trækker ned på trivselskontoen hos lederne. Det er derfor nødvendigt at arbejde med en løbende afstemning af ledelsesrummet med nærmeste leder.

Det er væsentligt at have et ledelsesrum, hvor du kan have handlerum og bringe dig selv i spil som leder. Ledernes oplevelse af at have indflydelse og autonomi er vigtigt for et godt psykisk arbejdsmiljø i krydspres.

Indflydelse og autonomi kan i sig selv komme i konflikt. Det er til tider vanskeligt at skabe sammenhæng mellem egen del af organisationen og resten. Lederne er loyale – de er ’firmaets person’ og kan samtidig blive udfordret på deres loyalitet.

Det kan betyde, at lederen delvist undviger og arbejder mindre loyalt: ”Der kommer ofte strategier oppefra, og som af lederne ikke altid opleves som meningsfulde. Det er belastende for mig og mine medarbejdere. Det resulterer ofte i, at man arbejder mindre loyalt med de udstrakte strategier, fordi de ikke synes relevante og meningsfulde” (s. 10).

Nogle ledere søger omvendt at integrere deres eget perspektiv i de organisatoriske beslutninger ved at lede efter mening i dem. Det gælder også ledere, der finder en mere afgrænset mening i at have ledelsesrollen og derfor også må tage de vanskelige opgaver på sig, uanset om de giver mening eller ej.

Lederen skal støttes i at tage fuldt ansvar for sit ledelsesrum. Det er i den sammenhæng væsentligt kontinuerligt at arbejde med rammesætningen af ledelsesrummet og støtte lederen i sin positionering heri. Den tydelige afstemning af forventninger i forhold til ledelsesrummet er vigtig for lederens psykiske arbejdsmiljø.

Psykologisk tryghed og tillid Lederne fremhæver tryghed og tillid som afgørende for at kunne trives i krydspresset. Særligt har professor Amy C. Edmondson de seneste årtier markeret sig med forskning i psykologisk tryghed. Hun har dokumenteret sammen-

Tema: Trivsel og tryghed i arbejdsmiljøet

7

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 2∙ oktober 2022 ∙ 26. årgang

hænge mellem psykologisk tryghed og evnen til at minimere fejl med kontante effekter for produktivitet og kvalitet (Edmondson, 2018). Hendes forskning viser, at virksomheder, der er dygtige til at få fejl frem i lyset, har højere produktivitet og kvalitet.

Der skal skabes trygge rum til drøftelse af lederes psykiske arbejdsmiljø, og det skal ikke alene påligge den enkelte leder at sætte det på agendaen. Det er et ansvar hos topledelsen at gøre det til et legitimt tema i den samlede organisation – fx ved at udvikle en plan for lederes trivsel, der sætter det på agendaen og konkretiserer, hvad organisationen gør for at løfte det. I princippet gælder det, at jo højere ledelsesniveau, jo større ansvar for at udfordre og agere i forhold til at sikre gode rammer for ledelsesopgaven i den bredere organisation. Det kan samtidig bidrage til at løfte kvaliteten af ledelse i organisationen.

Det kan være en udfordring at skabe dette rum, fordi der er magt og forskellige interesser på spil. Lederen navigerer i en formel position, og i relation til nærmeste leder kan lederen frygte at blive deautoriseret og miste sin position, hvis han/hun ikke formår at være i presset. En leder taler meget eksplicit om den frygt som en lineær sammenhæng mellem evnen til at være i presset og positionen som leder: ”Det kan være svært at sige, når man synes, det er svært at være i noget, lykkes med noget, for så kan det være meget nærliggende at finde en anden, der kan være i det” (s. 12).

Nærmeste leder skal være rollemodel for en kultur præget af tillid og tryghed.

Lederne ønsker ikke at blive behandlet med ”fløjlshandsker”, men der er behov for en åben, løbende dialog om dilemmaer og udfordringer i ledelsesopgaven.

Det må ikke ligge på den enkelte leder alene at skabe rum for at drøfte lederes psykiske arbejdsmiljø – det er et ansvar i den samlede organisation.

Behov for restitution og refleksion Et væsentligt tema for lederne er behovet for restitution og refleksion for at trives med ledelsesopgaven. Travlhed fylder hos lederne, og det er vanskeligt at prioritere det vigtigste: ”Man har ofte så travlt, at man kommer til at nedprioritere alt det, man synes er sjovt” (s. 12).

Restitution og refleksion spiller en stor rolle for lederne. Restitution handler om at skabe et pusterum fra presset, hvor refleksion handler om at skabe et rum for at tænke over og drøfte ens situation, dilemmaer i ledelsesopgaven og egen praksis. Lederne har forskellige måder at etablere disse rum på – fx særlige relationer, gåture, blokere kalenderen osv.

Det er særligt betydningsfuldt, fordi lederne oplever en grænseløshed omkring deres ledelsesopgave. Ledelsesopgaven er præget af forskellige former for græn­seløshed i tid og rum, i kvalitet og i kvantitet. Det er yderligere accentueret i forbindelse med covid-19-pandemien, der har stillet flere krav til lederne.

Grænseløsheden hænger sammen med 1) lederens evne til selv at sætte grænser og afstemme forventninger – især med nærmeste leder – i forhold til sin op-

Tema: Trivsel og tryghed i arbejdsmiljøet

”

Der skal skabes trygge rum til drøftelse af lederes psykiske arbejdsmiljø, og det skal ikke alene påligge den enkelte leder at sætte det på agendaen.

Det er et ansvar hos topledelsen at gøre det til et legitimt tema i den samlede organisation – fx ved at udvikle en plan for lederes trivsel, der sætter det på agendaen og konkretiserer, hvad organisationen gør for at løfte det.

— Jan Heiberg Johansen

8

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 2∙ oktober 2022 ∙ 26. årgang

gave og 2) omgivelsernes evne til at bidrage til prioritering og rammesætning af forventninger – herunder i resten af styringskæden.

Det er vigtigt for lederne at kunne italesætte, at de er pressede, og sige ”nej, jeg kan ikke nå det til i eftermiddag” uden, at et nej fører til en efterfølgende straf.

Støtte og sparring til lederen Det er vigtigt at skabe rum for professionel, kollegial sparring samt ledelsesmæssig og social støtte for at lykkes godt og håndtere det psykiske pres. Det kan være vanskeligt, hvis organisationen ikke har fokus på støtte og sparring.

Der er også et ’superhelte-syndrom’ på spil, som kan blokere for et virkningsfuldt rum for støtte og sparring. Lederne positionerer sig til tider som en superhelt, der kan håndtere det hele selv frem for at efterspørge hjælp. Hvis du som leder er god til at spørge om hjælp, bidrager du samtidig til en kultur, hvor I hjælper hinanden. Lederne skal have som forventning til hinanden at spørge om hjælp i håndteringen af de vigtige ledelsesopgaver – fx ved at dele dilemmaer med hinanden. Det skal være tydeligt, hvor lederen kan gå hen og få støtte og sparring.

Ledelsesgruppen kan være et godt sparringsrum, men ofte bliver den ledelsesmæssige sparring og støtte i ledelsesgruppen trumfet af daglig drift og sager.

Det gør, at gruppen mister sin afgørende funktion som støttepunkt for lederne.

Den mister også betydning som organisatorisk referencepunkt for at løfte koordinering og prioritering i sin del af organisationen. Det efterlader i højere grad opgaven med koordinering og prioritering hos den enkelte leder.

”

Hvis du som leder er god til at spørge om hjælp, bidrager du samtidig til en kultur, hvor I hjælper hinanden.

— Jan Heiberg Johansen

Få den usynlige elefant frem i lyset De fire verdenshjørner er orienteringspunkter og handleveje til at styrke lederens psykiske arbejdsmiljø i den pædagogiske ledelsesopgave.

Så hvad er svaret på den gamle vittighed om, hvordan man spiser en usynlig elefant? Det gør man ifølge vittigheden ’i små bidder’.

Det er selvfølgelig ikke et tilfredsstillende svar på, hvordan vi får integreret lederes psykiske arbejdsmiljø tæt i dialogen om ledelse. Der er behov for at sætte det tydeligt på agendaen og få elefanten frem i lyset. Her har beslutningstagere og topledere en vigtig funktion i at tage deres ansvar som rollemodeller på sig og åbne en forpligtende dialog om lederes psykiske arbejdsmiljø.

Samtidig kan vittighedens svar alligevel rumme den indsigt, at hver enkelt pædagogisk leder, ledelsesgruppe og institution skal tage ansvar for det nære psykiske arbejdsmiljø – for sig selv og for ledelseskollegaerne. Lederne skal rammesætte en dialog om lederes psykiske arbejdsmiljø som et element i den løbende dialog om ledelse, fokusere på de områder, der er særligt vigtige for dem, og handle på det – i små og realistiske bidder.

Tema: Trivsel og tryghed i arbejdsmiljøet

9

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 2∙ oktober 2022 ∙ 26. årgang

Litteratur Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons.

Heiberg Johansen, J. (2018). Paradox management: Contradictions and tensions in complex organizations. Palgrave Macmillan.

Heiberg Johansen, J. (2020). Lederes psykiske arbejdsmiljø. Fra spændetrøje til konstruktivt krydspres. https://www.arbejdsmiljoweb.dk/media/u5ffpa50/artikel-om-lederes-psykiske-arbejdsmiljoe.pdf Smith, W. K. & Lewis, M. W. (2011). Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of Management Review, 36(2), 381-403. van der Wal, Z., de Graaf, G. & Lawton, A. (2011). Competing values in public management. Public Management Review, 13(3), 331-341. doi:10.1080/14719037.2011.554098

Tema: Trivsel og tryghed i arbejdsmiljøet

10

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 2∙ oktober 2022 ∙ 26. årgang

Af

Peter Andersen direktør for forlag og kompetenceudvikling, Dafolo

Lydhør målrettet ledelse gennem psykologisk tryghed og kollektiv mestring Har I et højt sygefravær på arbejdspladsen? Tales der mere i krogene end til møderne? Farves det, der siges, af ledelsens tilstedeværelse? Er der nogen på arbejdspladsen, der frygter at sige sin mening til møderne? Er der nogle få magtfulde stemmer i personalet, der primært påvirker dagsordenen og møderne? Hvis I i høj grad kan svare ja til disse spørgsmål, er der i særlig grad grund til at arbejde yderligere med jeres arbejdsmiljø.

Men hvordan kan man så styrke arbejdsmiljøet igennem en ledelse, der er både lydhør og målrettet? Et bud kan være igennem psykologisk tryghed og kollektiv mestring.

Ofte hænger et højt sygefravær sammen med ansatte, der føler sig marginaliseret og ”lidt på kanten” i forhold til de andre. De føler sig ikke hørt. Måske inddrages de ikke, eller deres meninger tages ikke alvorligt. Måske er det de samme magtfulde stemmer, der påvirker diskussionerne – formelle som uformelle – i personalet. Måske påvirker de diskussionerne i irrationelle retninger. Måske er der mange på arbejdspladsen, der ikke tør stille spørgsmål, være kritiske og fortælle om fejl, fordi de er bange for, hvordan det vil modtages af ledelse og kollegaer. Man ”putter sig lidt”, selvom man ligger inde med værdifuld viden med relevans for andre. Måske lader man sine svar og sin villighed til at give sin mening til kende afhænge af, hvem der er med til mødet.

Kollektiv mestring I forskellige tiltag for fx at nedsætte sygefraværet i en kommune eller på en skole er det godt med fastlagte strukturer, hvor der indkaldes til diverse møder, når fraværet rammer et vist niveau. Tiltagene opstartes hurtigt for at tage det i opløbet og intensiveres om nødvendigt. Disse strukturer er vigtige og benævnes ”effektive interventionssystemer” (Donohoo, 2021). Effektive interventionssystemer sikrer en systemtilgang, da løsningen på problemet ikke blot er op til en enkelt leder – det er et helt system, der sættes i gang. Man har en plan – man

Tema: Trivsel og tryghed i arbejdsmiljøet

11

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

har et beredskab for en sådan tilbagevendende problematik, hvilket reducerer kompleksiteten og presset på den enkelte medarbejder eller leder. Et effektivt interventionssystem er med til at opbygge en følelse af kollektiv forventning om, at vi her på skolen sammen kan klare stort set hvilken som helst udfordring, der måtte opstå. Det kaldes kollektiv mestring og er den enkeltfaktor, der positivt betyder mest for børns udvikling og læring (Donohoo, 2021). Man kan tale om kollektiv mestring, når et personale deler forventningen og overbevisningen om, at de sammen har kompetencerne til og kan organisere og udføre de nødvendige handlinger, der skal til for at skabe en positiv forskel for netop deres elever. Udover effektive interventionssystemer skabes kollektiv mestring via (Andersen, 2021): • Udvidet medarbejderindflydelse og -inddragelse • At man er enige om, hvad det/de fælles mål er, og at man løbende kommunikerer (om) disse • Personalets viden om hinandens arbejde • Et samhørigt personale – et personale, der holder sammen • En lydhør, om end målrettet, ledelse.

Nr. 2∙ oktober 2022 ∙ 26. årgang

”

Hvorfor møder vores medarbejdere egentlig op på arbejde dag efter dag? Hvad får dem til at vælge arbejdspladsen til og ikke fra? Hvad skaber tilvær frem for fravær?

— Peter Andersen

Den udvidede medarbejderindflydelse og -inddragelse er central i denne henseende. For lige så vigtigt det er at have et netop kollektivt – og ikke individuelt – beredskab, der sættes i gang, når sygefravær er ved at blive bekymrende, lige så vigtigt er det som ledelse at spørge: Hvorfor møder vores medarbejdere egentlig op på arbejde dag efter dag? Hvad får dem til at vælge arbejdspladsen til og ikke fra? Hvad skaber tilvær frem for fravær, som mobbeforskeren Helle Rabøl Hansen (2019) har formuleret det? Hvad har betydning for, at mine medarbejdere troligt kommer på arbejde?

Ryan og Deci (2000) peger på tre psykologiske behov med betydning for menneskers motivation: • Selvbestemmelse (Autonomy) • Mestring (Competence) • Samhørighedsfølelse (Purpose).

Det er interessant at se, hvordan disse tre behov også afspejles i kendetegnene for et arbejdsmiljø karakteriseret ved kollektiv mestring. Spørgsmålene til ledelsen trænger sig på: • For hvordan skaber vi så som ledelse den altafgørende med- og selvbestemmelse i personalet?

• Hvordan skaber vi som ledelse plads til også de stille og de knap så magtfulde stemmer i personalet?

Psykologisk tryghed En vigtig ingrediens i svaret på ovenstående spørgsmål er ved at skabe psykologisk tryghed (Edmondson, 2020; Andersen, 2021), så personalet tør stå ved at sine meninger og har mod og opbakning til at fremføre disse, uanset hvem tilhørerne er. Psykologisk tryghed handler om, at ledelsen sørger for at iscenesætte også dem, der ikke siger så meget. Det er vigtigt af flere årsager.

For det første for at sikre medarbejderens motivation, jf. ovenstående.

Tema: Trivsel og tryghed i arbejdsmiljøet

12

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 2∙ oktober 2022 ∙ 26. årgang

For det andet, fordi skolen i stigende grad er karakteriseret ved såkaldt vilde problemer. Vilde problemer er udfordringer, der grundet deres iboende sammensathed ikke findes én løsning på. Inklusion er et eksempel på et vildt problem i skolen. Det er udfordringer, hvor vi sammen på tværs af grænser mellem fag, funktioner og afdelinger kvalificeret må prøve os frem. Jo mere komplekse og svære problemer, jo mere skal vi altså arbejde sammen ledelse og medarbejdere på tværs. Som ledelse bliver det at skabe deltagelsesmuligheder for alle i personalegruppen også afgørende for opgaveløsningen, ikke bare for medarbejdernes motivation.

Forskning viser, at psykologisk tryghed er en vigtig – men ikke enkeltstående – ingrediens i forhold til et bredt spekter af temaer, herunder bl.a. bedre løsninger og resultater, højere jobtilfredshed, lavere sygefravær, bedre trivsel og – med et dårligt udtryk – en højere grad af fastholdelse (Edmondson, 2020). Psykologisk tryghed er altså et nøglebegreb i at skabe et arbejdsmiljø, hvor såvel trivslen som høje, gensidige forventninger til hinanden om at skabe den bedst mulige løsning af kerneopgaven er til stede.

Bemærk det interessante: 1) Psykologisk tryghed er næsten altid en faktor, uanset hvilket område vi ønsker at forbedre, og 2) psykologisk tryghed står aldrig alene. Det vil sige, at det at skabe psykologisk tryghed ikke bare handler om at skabe trivsel og herefter læne sig tilbage som leder og tro, at kerneydelsens kvalitet stiger af sig selv. Nej, nok er trivsel en forudsætning for kvalitetsudvikling, men der skal mere til. Der skal fx også hele tiden kommunikeres og følges op på fælles mål og forventninger.

Præcis samme fælde må vi ikke falde i, når der fra politisk hold betones en frihedsdagsorden, men hvor friheden jo ikke bare er et spørgsmål om frihed fra hvad, men også frihed til hvad? Frihed er noget, man vinder – ikke bare noget, vi har, skriver Lene Tanggaard og fortsætter: ”Man kan altså ikke satse på, at kreativitet blomstrer frem, blot man sætter alt fri” (Tanggaard, 2022, s. 292).

Lydhør målrettet ledelse Som ledelse skal man på samme tid mestre at være både lydhør og frisættende og at være målrettet og retningsanvisende, og man skal vide, hvornår der er brug for hvad (Andersen, 2021). Balancen mellem målrettethed og lydhørhed er netop kunsten i ledelse, som Edmondson opsummerer godt i sin ledelsesmæssige værktøjskasse med tre skuffer, som vel at bemærke skal trækkes ud i en bestemt rækkefølge: først skuffe 1, så skuffe 2 og til sidst skuffe 3.

”

Psykologisk tryghed er altså et nøglebegreb i at skabe et arbejdsmiljø, hvor såvel trivslen som høje, gensidige forventninger til hinanden om at skabe den bedst mulige løsning af kerneopgaven er til stede.

— Peter Andersen

Tema: Trivsel og tryghed i arbejdsmiljøet

13

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 2∙ oktober 2022 ∙ 26. årgang

Figur 1. Edmondsons ledelsesmæssige værktøjskasse.

Skuffe 1: Sæt de rette rammer, hvor der løbende kommunikeres om fælles forventninger og mål

Skuffe 2: Invitér til deltagelse ved at vise egen sårbarhed, ydmyghed, nysgerrighed og spørgelyst, så der opstår tillid til, at input er ønskede, og at der ikke er tale om pseudo-processer

Skuffe 3: Reagér konstruktivt, uanset hvor dårlige nyheder der måtte dukke op. Det handler om at lytte og om at anerkende.

Det er interessant at sammenholde Edmondsons ledelsesmæssige værktøjskasse med de førnævnte kriterier om kollektiv mestring og se, hvor tæt psykologisk tryghed og kollektiv mestring hænger sammen. I figuren nedenfor sammenstilles de kendetegn på kollektiv mestring, der modsvarer de enkelte skuffer i Edmondsons ledelsesmæssige værktøjskasse. Bemærk, hvorledes lydhør målrettet ledelse går igen i alle tre skuffer.

Edmondsons ledelsesmæssige værktøjskasse

Kollektiv mestring

Skuffe 1: Sæt de rette rammer, hvor der løbende kommuni- At man er enig om, hvad det/de fælles mål er, og at man keres om fælles forventninger og mål. løbende kommunikerer (om) disse Effektive interventionssystemer Lydhør målrettet ledelse.

Skuffe 2: Invitér til deltagelse ved at vise egen sårbarhed, Udvidet medarbejderindflydelse og -inddragelse ydmyghed, nysgerrighed og spørgelyst, så der opstår tilPersonalets viden om hinandens arbejde lid til, at input er ønskede, og at der ikke er tale om pseuLydhør målrettet ledelse. do-processer.

Skuffe 3: Reagér konstruktivt uanset, hvor dårlige nyheder Et samhørigt personale – et personale, der holder sammen der måtte dukke op. Det handler om at lytte og om at anLydhør målrettet ledelse. erkende.

Undgå gruppetænkning og fremelsk flerstemmighed I en udfordrende tid med flere og flere vilde problemer bliver ledelsens vigtigste redskab i forhold til arbejdsmiljøet at lytte og at stille kraftfulde nysgerrige spørgsmål, der snarere åbner end lukker drøftelserne. Dette kan være med hjælp via plakater, som de her i artiklen viste.

Dette er vigtigt som ledelse for at udvikle det bedste arbejdsmiljø, sikre de bedste resultater med kerneopgaven i forhold til eleverne og for at bevare/udvikle medarbejdernes motivation. Det betyder, at man som ledelse i høj grad skal tænke på at skabe deltagelsesmuligheder for alle ved via få, enkle og meget

Tema: Trivsel og tryghed i arbejdsmiljøet

14

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 2∙ oktober 2022 ∙ 26. årgang

konkrete greb – se fx Andersen (2021) – at få alle i tale. Inden for forskningen tales der om risikoen for gruppetænkning (Andersen, 2021), hvor der er en tendens til, at dem, der siger noget først og mest til møder, også påvirker mødet og mødets deltagere i en sådan grad, at det jævnligt fører til kollektive – men desværre ofte forkerte – beslutninger. Grupper kan gøre os dumme, hvis vi ikke får alle perspektiver i spil, og hvis vi ikke bevidst arbejder med at skabe deltagelsesmuligheder for alle. Derfor er det en ide at tænke over følgende til næste personalemøde eller teammøde: Hvordan får vi processuelt de meninger frem fra dem, som normalt ikke siger så meget, men som vi tror/ved har mere at byde på? Det kan være via enkle greb som at give lige taletid til alle, inden man slipper diskussionen helt fri – gerne med skriftlig forberedelse inden, da det ofte gør deltagelsen efterfølgende mere demokratisk og flerstemmet samt mere kvalificeret. Det er vigtigt at opstille retningslinjer for vores drøftelser, som fremmer flerstemmigheden, og at disse retningslinjer overholdes, da de jo netop skal sikre alles ret og lyst til at byde ind. Dette er en ledelsesopgave.

Det handler om at undgå gruppetænkning og fremelske samt ikke mindst iscenesætte flerstemmighed for at sikre et godt arbejdsmiljø.

Tema: Trivsel og tryghed i arbejdsmiljøet

15

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 2∙ oktober 2022 ∙ 26. årgang

Litteratur Andersen, P. (2021). Psykologisk tryghed og kollektiv mestring. Vejen til en kollaborativ kultur. Klim.

Andersen, P. & Henriksen, P. K. (2022). Plakater om psykologisk tryghed. Dafolo.

Donohoo, J. (2021). Kollektiv mestring. Sådan påvirker lærernes overbevisninger elevernes læring. Klim.

Edmondson, A. (2020). Den frygtløse organisation. Skab psykologisk tryghed på arbejdspladsen og styrk læring, innovation og vækst. DJØF Forlag.

Hansen, H. R. (2019). Skolefravær og skoletilvær – elevperspektiver på skoleuvillighed. I L. Berthelsen, T. B. Fisker, M. F. Hansen, H. R. Hansen, T. Havik, G. L. Højmose, R. Hørlyck, D. B. Johnsen, L. Lenchler-Hübertz, J. J. Lomholt, J. Niclasen, N. Paarup, G. R. Rønne, M. Stokholm, S. Sørensen & M. Thastum, Skolens fraværende børn – Årsager og indsatser (s. 181-194). Dafolo.

Reitz, M. & Higgins, J. (2019). Speak up. FT Publishing International. [Dansk udgave i foråret 2023] Ryan, R. M. & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68-78.

Tanggaard, L. (2022). Kreativitet for offentlige ledere. I D. Thøgersen & A. R. Pedersen (red.), Ledelse af offentlig innovation.

Organisering, praksis og værdiskabelse (s. 283-298). Samfundslitteratur.

Tema: Trivsel og tryghed i arbejdsmiljøet

16

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 2∙ oktober 2022 ∙ 26. årgang

Af

Per Møller Janniche chefkonsulent i Komponent og vært i Væksthus for Ledelse

Når lederteam lykkes Det gode samarbejde blandt lederne på en skole er en forudsætning for det meste. Først og fremmest er det rettet mod at drive skole med alle de aspekter, som den opgave rummer. Men det har også betydning for ledernes arbejdsmiljø. Samarbejdet kan styrke trivsel og overskud – og det kan skubbe til mistrivsel og i sidste ende, at ledervejen opgives alt for tidligt.

Denne dobbelte bundlinje er veldokumenteret i forskning om arbejdsmiljø og bl.a. social kapital. Suppleret med egne erfaringer fra udviklingsforløb i samarbejde med skolelederteams rundt om i landet (Janniche, 2019), kan gevinsterne opsummeres i følgende udsagn: • Vi udnytter vores ledelsesfaglighed og kompetencer bedre • Vi anvender forskellighederne i teamet konstruktivt • Vi har et sted, hvor vi både kan hælde ud af bekymringer og tanke op med energi og overskud • Vi har en klar og fælles ide om retningen på vores ledelsesarbejde • Vi øger træk- og sammenhængskraften i ledelsessystemet • Vores engagement og motivation øges.

Den fælles kerne- og hovedopgave Det er nyttigt at skelne mellem skolens kerneopgave og lederteamets hovedopgaver. For at kunne formulere det sidste er det en forudsætning, at teamet har et fælles billede af det første. Teamets identitet, selvfortælling og faglige bevidsthed er i vidt omfang koblet sammen med kerneopgaven, og arbejdes der i fælles retning i lederteamet, kan vi bedre træffe gode beslutninger. Er der tvivl om kerneopgaven, går det ud over den strategiske og daglige trækkraft i teamet.

Alt bliver lige vigtigt, og andre og andet kommer i (for) høj grad til at definere indsatserne.1 Et eksempel på dette kan være dialogerne om, hvordan faglig ledelse skal praktiseres, hvor vigtigt det egentlig er at være tæt på, og hvad det i det hele taget betyder.

Samtidig ved vi fra gruppedynamisk forskning, at hvis retningen er utydelig, tænker vi i kamp eller flugt – vi gør os usundt afhængige af andre, og gruppetænkning kommer i spil (Visholm, 2015).

1

Dette fremgår også af Skolelederundersøgelsen 2021 (Skolelederforeningen, 2021), hvor mere end 50 % finder, at de ikke selv har indflydelse på mængden af opgaver.

Tema: Trivsel og tryghed i arbejdsmiljøet

17

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 2∙ oktober 2022 ∙ 26. årgang

Mange lederteam mener, at de har styr på kerneopgaven. Alligevel er det interessant, hvor forskelligt den tolkes i en tur rundt om bordet. Der bliver altid skubbet en personlig oversættelse ind mellem den formulerede/officielle kerneopgave (hvis den er der) og den realiserede/oplevede kerneopgave. Derfor er den fælles dialog vigtig, da den hjælper til at koordinere forståelser, prioriteringer og praksis.

Refleksion Prøv at tænke i værdikæder. Start en dialog om følgende: 1. Hvad skal børn og elever lære for, at forældre – og samfund – tilvælger os som skole og institution i samfundet?

2. Hvad skal pædagoger, lærere og ressourcepersoner mestre for at lære børn og elever det rette?

3. Hvad skal vi som ledere og ledelsesfællesskab mestre for at støtte vores medarbejdere i at mestre deres professionelle arbejde, så børn/elever lærer det rette?

4. Hvad skal forvaltningen og dens konsulenter mestre for at understøtte os på skolerne i at udføre vores arbejde?

Og ikke mindst, hvad med politikerne?

Med inspiration fra Whole System Approach (Petersen, u.d.) medvirker denne tænkning om ”målgruppens målgruppe” til at se samspillet mellem kerneopgave (det første spørgsmål i værdikæden) og de konkrete ledelseshandlinger i et helhedsperspektiv.

En velbegrundet praksis Når hovedopgaverne skal tydeliggøres, kan det være en god ide at udforme et fælles ledelsesgrundlag for teamet. Det er et stærkt fundament for dialoger om, hvordan teamet praktiserer god ledelse i hverdagens udfordringer, paradokser og mudrede kompleksitet. Ledelsesgrundlaget kan opbygges på et utal af måder, men følgende tre spørgsmål kan guide: • Hvorfor bedriver vi ledelse (de grundlæggende antagelser om fx ledelse, læring, didaktik, samarbejde og kultur – det, vi tænker, begrunder og forstår)?

• Hvordan praktiserer vi ledelse (de konkrete ledelsesfaglige handlinger – det, vi gør)?

• Hvad vil vi opnå med vores ledelse (udbytte, resultater og værdiskabelse – det, vi vil lykkes med)?

Det personlige ”hvorfor” Denne proces kan også være en anledning til at tale om de personlige ledelsesberetninger. Her fortæller alle om definerende begivenheder frem mod i dag, valg, der er truffet, udfordringer undervejs, egne styrker, den bedste og den værste udgave af en selv osv.

Processen inkluderer spørgsmål som ”Hvorfor er jeg egentlig leder?”. Dette spørgsmål er vigtigt at minde sig selv og kollegerne om – og vi gør det for sjældent. Det gælder både nye ledere, de erfarne ledere, hos hvem der over tid bliver flere ”taget for givet”-antagelser, og de ledere, hvor det højere formål og motivationen fortoner sig i horisonten.

Det er fascinerende at opleve, hvor energigivende denne kollektive deling af personlige fortællinger og udviklingen af et fælles grundlag i teamet kan være for både opgaveløsning og trivsel.

Tema: Trivsel og tryghed i arbejdsmiljøet

18

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 2∙ oktober 2022 ∙ 26. årgang

Refleksion Drøft de enkelte teammedlemmers forestillinger om samspillet mellem egen rolleforståelse, identitet/selvopfattelse og ledelseshandlinger. Særligt afdelingslederne har ofte en høj faglig identitet, der har betydning for deres rolleforståelse og ledelsespraksis. Det er der gode grunde til, men det kan også være en snubletråd.

• Tag fx udgangspunkt i en skala, hvor 100% faglig identitet ligger helt til venstre på en linje, mens 100% ledelsesidentitet ligger til højre.2 Hvor vil I hver især placere jer på denne linje? Hvorfor? Og hvad betyder placeringen for praksis? Hvad gør, at du placerer dig netop der? Hvis der er brug for at forskyde noget, hvad skal der så til?

Teamet er en referenceramme ikke blot for ledelsesfaglige dialoger om opgaveløsningen, men også for dialoger om den enkeltes styrker og svagheder, rolleforståelse, arbejdsværdier, ledelsesstile og blinde pletter.3

To be or not to be – team23 Det lyder godt at være et team. Langt de fleste foretrækker da også at kalde sig skolelederteam – og ikke uden grund. Forskningen understøtter, at et team giver identitet og fællesskab. Alle er ansvarlige for mål og præstationer og har hinandens ryg. Et team løfter mere end individet, færdighederne komplementerer hinanden, arbejdsværdierne er kollektive, og den gensidige anerkendelse er høj.

Denne viden er også integreret i arbejdet med professionelle læringsfællesskaber.

Men disse kvaliteter kan være opslidende. Et team kræver ekstraordinært meget, særligt hvis man går efter idealer om højtydende team, som klarer alt sammen. Ofte sætter vaner og ”plejer” en ramme for samarbejdet med usagte forventninger til hinanden. Det er nemlig ganske overset, at teamet ofte er komplet uegnet som arbejdsform i en hektisk ledelseshverdag, hvor alt ikke kan drøftes i, med og som team På den ene side skaber teamtanken dermed grobund for en dynamisk fortælling om samarbejde og forbundethed, og på den anden side får teamet – eller enkelte i teamet – forpligtet sig på en intensitet og kollektivitet i samarbejdet, som skyder over målet.

Teaming Teaming er en anden måde at samarbejde på. Dette begreb har de senere år vundet frem via Amy Edmondson (2020a) – ophavskvinden til psykologisk tryghed. Edmondson har omskrevet substantivet ”team” til et aktivt verbum – ekstrem teaming. Teaming er oprindelig udviklet som en konsekvens af, at mange miljøer ikke har faste teams, men alligevel har brug for kompetent samarbejde.

Det har understreget betydningen af, at det er opgaven, der definerer arbejdsformen – og ikke omvendt. Når ledere teamer, afklarer de, hvilken type problem de sidder med, inden de vælger arbejdsform. Er det en forholdsvis afgrænset og enkel problemstilling (fx en faglokaleproblematik i udskolingen eller et nyt pro-

2 3

”

På den ene side skaber teamtanken grobund for en dynamisk fortælling om samarbejde og forbundethed, og på den anden side får teamet forpligtet sig på en intensitet og kollektivitet i samarbejdet, som skyder over målet.

— Per Møller Janniche

Ledelseskommissionen (2019) fik med deres store undersøgelse påpeget, hvor meget identitetsopfattelsen betyder for den daglige ledelsespraksis.

Mere end 50% svarer i Skolelederforeningens vilkårsundersøgelse fra 2021, at de ikke har tilstrækkelig tid til at udvikle sig i lederrollen.

Tema: Trivsel og tryghed i arbejdsmiljøet

19

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 2∙ oktober 2022 ∙ 26. årgang

jektforløb på mellemtrinnet)? Eller er det en kompleks og vild problemstilling, som går på tværs af faglige, kulturelle og organisatoriske grænser (fx specialundervisning og mellemformer eller skolens renommé i lokalsamfundet)? I det første tilfælde er der næppe behov for involvering af alle. I det andet tilfælde kræver løsningerne i den grad, at teamet yder deres bedste sammen.

At arbejde som team er et middel velegnet til nogle opgaver, men det er hverken et mål i sig selv eller optimalt til det hele. I en komprimeret hverdag kan disse forståelser give en bedre udnyttelse af teamets ressourcer og kapacitet uden at gå på kompromis med de basale kvaliteter i et stabilt team.

Refleksion Gennemgå nogle udvalgte opgaver fra den sidste måned og drøft, hvad hver enkelt af dem kræver for at blive løst.

Vurder dem i forhold til fx: • Hvor høj grad af enighed er nødvendig blandt alle i teamet?

• Hvor vigtigt er det, at løsningen er betinget af vidensbidrag fra alle?

• Hvor loyalt skal alle kunne bakke op om en beslutning?

• Hvor dybt stikker opgaven i forhold til værdier og kerneopgave?

• Hvor fælles skal et formål for den givne opgave være?

Alt efter, hvor I placerer jeres svar, kan det hjælpe jer til at afklare, om lige præcis denne opgave – eller type af opgaver – løses bedst som samlet team, eller om I fint kan fordele dele af opgaven mellem jer. Hermed er I godt i gang med at teame.

Det nære ”VI” Teaming ændrer ikke på, at grundtonen i lederteamet slås an via det relationelle og ledelsesfagligt forpligtende ”VI”. Når dette ”VI” fungerer, har alle en oplevelse af forbundethed. Samtidig er det ikke altid lige enkelt at give ”VI’et” følgeskab. De enkelte afdelingsledere har jo et ofte mere nært ”VI” i deres respektive afdelinger (fx bestemte klassetrin, 10. klassecenteret, et autismecenter eller gruppeordningen). Her har de et fagligt tæt fællesskab med nære relationer til medarbejderne i det daglige.

Når afdelingslederen træder ind i lederteamet, skal han/hun knytte an til det mere forpligtende ”VI”, som findes på dette niveau. Lederteamet kan træffe beslutninger, der overhaler prioriteringer i afdelingen. Loyaliteten over for de to fællesskaber kan dermed af gode grunde komme på prøve. Det sker både, når en afdelingsleder argumenterer for noget om egen afdeling – og når lederteamet træffer beslutninger, hvor den enkelte afdelingsleder må tilbage og omgøre aftaler, der var godt i gang.

Mange mekanismer knyttet til silo, magt, forpligtelse, loyalitet og ansvarlighed kommer i spil. Og igen er den åbne og nysgerrige samtale vigtig for at afstemme og afklare forventninger og gensidigt hjælpe med at navigere i balancerne og udvikle positionsbevidstheden.

Tema: Trivsel og tryghed i arbejdsmiljøet

20

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 2∙ oktober 2022 ∙ 26. årgang

Den trygge base Her er det en forudsætning, at den enkelte oplever sig vel tilpas i det daglige. Vi ønsker alle at blive set som kollegaer med gode intentioner. Særligt når bølgerne går højt, og uenigheder og forkerte beslutninger er på spil. Denne grundstemning har stor betydning for, at vi tør åbne os, fortælle om usikkerhed og tvivl, tage mod feedback og feed forward og indgå i dialoger uden at tromle eller selv blive kørt over.

Derfor er det vigtigt med et fokus på konstruktive gruppedynamikker. Mere fundamentalt handler det om psykologisk tryghed.

Selv om det er blevet et af tidens trendy begreber, ved vi fra forskning (Edmondson, 2020b), at psykologisk tryghed har afgørende betydning for teamets effektivitet, præstationsevne og trivsel. Psykologisk tryghed er i modsætning til den relationelle tillid et organisatorisk aspekt ved teamet. Når trygheden er til stede, og de gensidige psykologiske kontrakter etableret, tør vi give meget mere af os selv.

Vi putter ikke med tingene, vi lufter vores bekymringer, vi er ikke bange for at vise usikkerhed og tvivl, vi frygter ikke repressalier fra kollegerne, og vi tør stille spørgsmål til det etablerede – også til de mest erfarne kolleger. Ikke mindst handler det om, at vi oplever os værdsat, og at vores færdigheder og kompetencer kan komme i spil.

Den uendelige historie Tryghed og en sikker base kan styrkes på flere måder. Det kan være gennem en teamstruktur med plads til alle, mødestyring og facilitering, udvikling af feedbackkultur mv. Fælles er dog, at det ikke er noget, som fixes på en halv dag, med et fagligt oplæg eller et bekræftende blik til hinanden. Tværtimod er det en løbende opmærksomhed, da forandringer i form af fx nye kolleger eller omprioritering af opgaver og ansvar konstant sætter nye kontekster for den psykologiske tryghed.

Et vigtigt aspekt er at arbejde med egen forholdskommunikation. Et godt tip er at flytte opmærksomheden fra indholdet (som vi for ofte går for hurtigt i gang med) til en ”samtale om de samtaler”, vi har med hinanden. Det er en grundregel, at vi aldrig kan tale om et bestemt emne uden, at det farves af forholdet mellem os, der taler sammen. Vi bærer mange forforståelser med os, som præger samtalerne mere eller mindre direkte. Det kan fx være respekten (eller den manglende respekt) over for den anden, hypoteser, som vi udvikler om kollegaens hensigter, eller hvilke personer vi orienterer os mest efter.

Når teams tør drøfte sådanne perspektiver åbent, vil de få øje på flere ting – bl.a. at de ofte døjer med ”behagesyge”. Ros og bekymringen for at ”tænde den anden af” gør, at ting bliver pakket ind og ikke sagt, før det er bydende nødvendigt – og dermed ofte for sent at ændre på. Feedback og gensidige læreprocesser kommer ikke ordentligt i spil, og vi er mere optaget af de gode relationer end af de bedst mulige opgaveløsninger.4 4

”

Psykologisk tryghed er i modsætning til den relationelle tillid et organisatorisk aspekt ved teamet.

Når trygheden er til stede, og de gensidige psykologiske kontrakter etableret, tør vi give meget mere af os selv.

— Per Møller Janniche

En pointe, som også Viviane Robinson fremhæver i Elevcentreret skoleledelse (2015), s. 47.

Tema: Trivsel og tryghed i arbejdsmiljøet

21

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 2∙ oktober 2022 ∙ 26. årgang

Måske kan vi lære noget af Kim Scott, tidligere direktør i bl.a. Google. Hun kalder ovenstående for ødelæggende empati og har som modsvar udviklet en metode, der går ud på, at vi skal være radikalt ærlige over for hinanden i teamet (Fogh, 2019). Denne tilgang er mulig, når den psykologiske tryghed er høj. Samtidig er en øget åbenhed om, hvad der virkelig er i spil også en måde at arbejde med netop psykologisk tryghed. Så kan vi forholde os til hinanden og forandre til det bedre. Kommer denne åbenhed for sent, er et teammedlem ofte på vej ud – eller havnet i stress og mistrivsel.

Øvelse og refleksion Amy Edmondson (2020b, s. 51) har udviklet syv spørgsmål som indikatorer på psykologisk tryghed. De er gengivet nedenfor i en let revideret form. Besvar hver for sig – fx ud fra en trepunktsskala med slet ikke, i nogenlunde grad, i høj grad som muligheder. Brug det samlede billede til en dialog om, hvor I skal sætte ind, hvorfor svarene falder, som de gør, hvad I kan gøre for hinanden, og hvad I vil opnå, når I har ændret på noget.

• Hvis jeg laver en fejl i teamet, er jeg bekymret for, at det kan blive brugt imod mig • Vi er i stand til at tage fat i svære problemer – også indbyrdes – op til diskussion i teamet​ • Vi afviser til tider andre uden for teamet, fordi de er anderledes • Det føles sikkert at tage en (interpersonel) risiko i teamet • Det er svært at spørge andre i teamet om hjælp • Mine kompetencer og talenter bliver værdsat og bragt i spil i samarbejdet med mine kollegaer • Ingen i teamet ville bevidst modarbejde og underminere min indsats.

Skab de rette rum Løgstrup sagde engang, at det er vanskeligt at drive skole, og alligevel gør vi det.

Således også med samarbejdet i teams! Det er givende, og det er svært, men vi gør det alligevel!

Måske kan det være hjælpsomt at tænke på, at teamet både kan være et produktions- og driftsrum, et socialt rum og et udviklings- og læringsrum. Det første rum fylder tit mest. Men tag en åben teamdialog om balancer og prioriteringer, og brug i højere grad de to øvrige rum for at give plads til nogle af de processer og afklaringer, der skitseres herover, og som kan hjælpe jer til den bedst mulige opgaveløsning.

God vind med teamsamarbejdet.

Litteratur Edmondson, A. (2020a). Ekstrem teaming – Ledelse på tværs af organisationer. Dansk Psykologisk Forlag.

Edmondson, A. (2020b). Den frygtløse organisation – Skab psykologisk tryghed på arbejdspladsen og styrk læring, innovation og vækst. Dansk Psykologisk Forlag.

Fogh, K. (2019). Et birkesfrø mellem fortænderne og et lynkursus i psykologisk tryghed. Erhvervplus.dk. Lokaliseret d. 13/102022 fra https://erhvervplus.dk/artikel/et-birkesfr%C3%B8-mellem-fort%C3%A6nderne-og-et-lynkursus-i-psykologisktryghed

Tema: Trivsel og tryghed i arbejdsmiljøet

22

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 2∙ oktober 2022 ∙ 26. årgang

Janniche, P. M. (2019). Ledelsesforløb sætter fokus på teamets styrker og blinde pletter. Komponent.dk. Lokaliseret d. 13/102022 på: https://www.komponent.dk/viden-og-inspiration/ledelsesforloeb-saetter-fokus-paa-teamets-styrker-og-blinde-pletter Ledelseskommissionen (2019). Sæt borgerne først – Ledelse i den offentlige sektor med fokus på udvikling af driften.

Ledelseskommissionens rapport [rapport]. https://ledelseskom.dk/files/media/documents/hovedpublikationer/saet_borgerne_ foerst_-_ledelseskommissionens_rapport.pdf Petersen, M.-B. H. (u.d.). Helhedsorienteret tilgang til skoleudvikling med Whole System Approach. Emu.dk. Lokaliseret d. 13/102022 fra https://emu.dk/grundskole/ledelse/kompetenceudvikling/helhedsorienteret-tilgang-til-skoleudvikling-med-whole Robinson, V. (2015). Elevcentreret skoleledelse. Dafolo.

Skolelederforeningen (2021). Skolelederundersøgelsen 2021 – Landsresultat. https://www.skolelederforeningen.org/ media/45280/skolelederundersoegelsen-2021-22.pdf Visholm, S. (2015). Hold fokus på hovedopgaven. Lederweb.dk. Lokaliseret d. 13/10-2022 fra https://www.lederweb.dk/artikler/ hold-fokus-paa-hovedopgaven/

Tema: Trivsel og tryghed i arbejdsmiljøet

23

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 2∙ oktober 2022 ∙ 26. årgang

Af

Kristian Gylling Olesen lektor og ph.d., Københavns Professionshøjskole

Ledelse med social kapital i hele ledelseskæden – et fokus på ledelse af medarbejdere og deres arbejdsmiljø Denne artikel introducerer til social kapital som en ressource i arbejdet med ledelse og arbejdsmiljø. Artiklen zoomer ind på social kapital som et begreb og en ressource, der styrker kvaliteten af relationerne mellem ledere og medarbejdere i hele ledelseskæden og fremmer et samarbejde med fokus på trivsel og effektivitet. Ledelse af medarbejderne og deres arbejdsmiljø kan ikke blot uddelegeres til næste led – alle med ledelsesansvar må tage ansvar for at udvikle og vedligeholde den sociale kapital – ellers sander organisationer til, bliver træge og får uoverstigelige problemer med arbejdsmiljøet, og det fører til opsigelser, og nogle ender med at forlade uddannelsessektoren.

Social kapital er i Danmark kanoniseret og udbredt med begreberne samarbejdsevne, tillid og retfærdighed (se Olesen et al. (2008) for den oprindelige introduktion af disse begreber i relation til social kapital på arbejdspladser). Disse centrale aspekter i skabelsen af det, vi kunne kalde gode arbejdspladser, skal både illustrere, at kvaliteten af relationer på arbejdspladsen har en selvstændig betydning for arbejdsmiljø, trivsel og helbred, samtidig med at et tillidsfuldt samarbejde, hvor medarbejdere oplever sig retfærdigt behandlet, skaber forudsætningerne for en effektiv udvikling og løsning af kerneopgaven (Olesen et al., 2008). Spørgsmålet er imidlertid, om vi helt har glemt det begreb og den ressource, som samarbejdsevne, tillid og retfærdighed skal udvikle, mobilisere og bringe i anvendelse i organisationer, nemlig social kapital?

Det mener jeg, vi har, og derfor vil jeg i artiklen råde bod på denne glemsel. Artiklen vil give et bud på, hvad social kapital er i organisationer, hvad social kapital gør det muligt at fokusere på i organisationer, og hvordan social kapital udvikles,

Tema: Trivsel og tryghed i arbejdsmiljøet

24

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 2∙ oktober 2022 ∙ 26. årgang

mobiliseres og bruges til at styrke kvaliteten af relationerne mellem chefer, ledere, medarbejdere og borgere.

Artiklens budskab er, at alle med ledelsesansvar må tage ansvar for at udvikle og vedligeholde kvaliteten i relationerne til hinanden og til medarbejderne. Det gælder fra direktionen over mellemlederen og helt ned til koordinatorer og andre med uformelt ledelsesansvar – ellers sander organisationer til, fordi der ikke etableres de bæredygtige relationer og samtaler, hvor presserende problemer kan beskrives grundigt, håndteres og fremadrettet bringes til løsning. Hvis ikke dette sker, kan det resultere i mistillid og følelser af uretfærdighed, og risikoen er, at lærere, pædagoger og deres ledere i stedet søger andre udfordringer, ofte uden for uddannelsessektoren.

Lad mig indlede med et arketypisk eksempel fra min egen forskning i bl.a. dagtilbud og skole og ikke mindst med en af de historier, ledere tæt på kerneopgaven fortæller om utilstrækkelig topledelse:

En chefgruppe i en forvaltning beslutter, at den årlige lønpulje kun skal gives til en bestemt gruppe medarbejdere, som efter direktionens vurdering har ydet en ekstra indsats i perioden med corona. De uddelegerer ansvaret for at udmønte denne beslutning til mellemlederen uden videre begrundelse for deres beslutning. Mellemlederen møder straks modstand fra tillidsmænd og arbejdsmiljørepræsentanter, og hurtigt opstår der frustrationer i medarbejdergrupperne, for hvem har ikke ydet en ekstra indsats under corona? Mellemlederen føler sig efterladt på perronen af sin chefgruppe og må efter alle ledelseskunstens regler forsøge at rumme medarbejdernes frustrationer og sætter derfor et arbejde i gang for at håndtere vilkårene på bedst mulig vis.

Eksemplet kunne omhandle mange andre beslutninger, hvis iboende umulighed sendes videre til næste ledelseslag som et vilkår, ledere og medarbejdere må agere under. Men hvorfor har direktionen i eksemplet ikke i samarbejde med deres ledelse tilrettelagt en proces, hvor de knappe lønressourcer fordeles på en retfærdighed måde? En retfærdig proces (Olesen et al., 2008), hvor både ledere og medarbejdere kan føle sig involveret og lyttet til og derfor bidrage til, at lønkronerne bliver fordelt på en retfærdig måde. Det er lederen, der kender sine medarbejdere, og en retfærdig proces kan kompensere for, at medarbejderne måske ikke får alt, hvad de føler sig berettigede til, men hvor de finder det fair, fordi de har været involveret og føler sig hørt. Hele ledelseskæden må tage ansvar for at tilvejebringe næste niveaus mulighed for at udøve god ledelse. Når det er sagt, møder jeg selvfølgelig også mange ledere og fagprofessionelle, der oplever konstruktive samtaler med deres chefer, og hvor de i et samarbejde finder frem til bæredygtige løsninger.

Hvad er social kapital? At vi er forpligtet på hinanden og hjælper hinanden Vi kan starte med at spørge, hvad det vil sige at være social? Det betyder bl.a., at vi danner relationer til hinanden, vi hjælper hinanden og viser hensyn. Herefter kan vi spørge: Hvad er kapital? Svaret er, at det er noget, der har værdi, er skabt over tid og er brugbart: Vi kender det fra penge – vi har tjent dem, og vi kan købe

Tema: Trivsel og tryghed i arbejdsmiljøet

25

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 2∙ oktober 2022 ∙ 26. årgang

fornødenhederne til vores familie for dem. På samme måde er vores relationer brugbare – de har værdi, ikke mindst i organisationer. Vi danner relationer til hinanden, og vi hjælper hinanden og viser hensyn – det er ganske gavnligt både for arbejdsmiljø og trivsel, men også for udvikling og effektivitet på arbejdspladsen.

Lad mig give et eksempel. Over tid lærer vi hinanden at kende over frokosten i kantinen. Vi snakker sammen om løst og fast, fx om vores arbejde. På et senere tidspunkt mailer jeg til dig, fordi jeg er stødt på et problem, jeg ved, at du kan løse. Det fandt jeg ud af over frokosten for et par måneder siden. Min mail gør, at jeg aktiverer vores relation som kapital: Du kan hjælpe mig med at løse et problem i mit arbejde. Sat lidt på spidsen vidste vi ikke, at vi investerede i og opbyggede social kapital til frokosten, men den viste sig ganske nyttig, da vi stod over for et problem, vi ikke kunne løse.

Kernen i social kapital er ganske enkelt, at den understøtter udviklingen af fælles goder i organisationer, fordi social kapital gør det muligt for os at opnå fordele, vi ikke kunne opnå alene. I ovenstående eksempel med frokosten hjælper en kollega med at få løst et konkret problem, der ikke kunne løses uden hjælp.

I velfungerende organisationer er denne mekanisme forstørret – flere og flere relationer bygger på en sådan velvillighed, som vi hele tiden kan mobilisere – til at løse problemer, drage omsorg, trække på skuldrene, løse konflikter, dele viden, innovere osv. Social kapital er et begreb og et perspektiv, der giver os et helhedsorienteret blik på organisationer – det vil sige, at social kapital er alle relationer i og uden for organisationer, der potentielt kan bidrage til, at ledere og medarbejdere i fællesskab får løst kerneopgaven (Hasle et al., 2019).

Vi kan også forstå social kapital gennem en række metaforer: ”kassekreditten”, hvor social kapital er en opsparing, ledere og medarbejdere hæver på i pressede situationer – fx under omstruktureringer. Vi kan tåle usikkerhed i en periode, hvis vi generelt føler os godt behandlet af ledelsen. ”Gaven” er en anden metafor, hvor social kapital er, at du hjælper mig, og jeg hjælper dig på et senere tidspunkt (Thygesen et al., 2008). Jeg giver dig en gave, og du giver mig en – vi ved ikke, hvad gaven er, men vi ved, at vi giver hinanden en gave. Sagt på en anden måde, social kapital er gensidigt forpligtende relationer uden indhold – det vil sige, at man forpligtiger sig på hinanden, men man ved endnu ikke, hvad man forpligtiger sig på. Netop dette er en enorm ressource i en foranderlig verden, fordi vi i organisationer har adgang til værdifulde ressourcer hos hinanden – fx er vi fleksible og viser hensyn, og vi løser problemer sammen og deler vigtig information og viden.

Hvorfor er social kapital en god ide? Bidrager til effektivitet, trivsel og kvalitet i opgaveløsningen

”

Kernen i social kapital er ganske enkelt, at den understøtter udviklingen af fælles goder i organisationer, fordi social kapital gør det muligt for os at opnå fordele, vi ikke kunne opnå alene.

— Kristian Gylling Olesen

Udover de gavnlige effekter for arbejdsmiljøet, som social kapital bidrager til – både det fysiske og psykiske helbred (Olesen et al., 2008) – ved vi fra forskning i social kapital på arbejdspladser, at social kapital også fremmer teameffektivitet, tværgående videndeling og kvalitet i opgaveløsningen. Lad mig give et eksempel om plejekvalitet (Olesen et al., 2008):

Tema: Trivsel og tryghed i arbejdsmiljøet

26

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 2∙ oktober 2022 ∙ 26. årgang

Høj social kapital på plejehjem gør, at beboerne får færre liggesår. Det skyldes, at plejepersonalet hjælper hinanden i en presset hverdag. Hvis man ikke selv har tid til at vende eller hjælpe en beboer ud af sengen, spørger man en kollega om hjælp. Med lav social kapital på plejehjemmet ville man ikke spørge om hjælp – man kunne fx være bange for, at kollegaen ikke mente, man gjorde sit arbejde godt nok, hvis man spurgte – og beboerne ville ligge for længe i sengen i samme stilling og dermed få liggesår.

Med social kapital handler det ikke om, at medarbejderne ikke er dygtige nok, men om de muligheder, medarbejderne har for at samarbejde om at bringe deres ressourcer i spil – både de faglige, personlige og sociale ressourcer.

Hvorfor er der behov for social kapital? Kerneopgaven er kompleks og kræver samarbejde I dag er der udbredt enighed om, at borgernes behov er blevet mere komplekse – fx er inklusionsopgaven i skolerne eksploderet. Behovet for et konstruktivt samarbejde mellem ledelse, lærere/pædagoger og børn/forældre på den enkelte skole, hvor der rent faktisk er adgang til ressourcer til eleverne og deres forældre, er stort. Løsninger udvikles bedst i et samarbejde, hvor flere parter bidrager, og ikke via et bevillingssystem langt fra en presset dagligdag i skolerne. I dag giver forvaltningen bevillinger til udvalgte børn i udfordringer på baggrund af en omfattende dokumentation fra skolen og PPR. Det betyder, at skolerne skal vente på en bevilling, før de kan hjælpe disse børn. Og det venter de naturligvis ikke på. I stedet presser de deres egne ressourcer til det yderste for at hjælpe børnene. Konsekvensen er et voldsomt arbejdspres og moralsk stress, fordi lærere, pædagoger og ledere oplever at svigte børne. I stedet burde politikere og forvaltningen skabe rammerne for, at en sådan kompleks kerneopgave vurderes og løses i et samarbejde mellem ledelse og medarbejdere ude på skolerne, hvor de kan vurdere og træffe beslutninger sammen med forældre og elever.

Hvordan social kapital udvikles, mobiliseres og bringes i anvendelse Social kapital er kort sagt en relationel og ressourcemæssig vinkel på ledelse ud fra spørgsmålet: Hvordan optimerer vi relationer og samarbejde på arbejdspladsen på måder, der skaber trivsel og effektiv udvikling og løsning af kerneopgaven?

Social kapital skal vise sig og udvikle sig i den daglige praksis, altså i de måder, ledere i hele ledelseskæden og medarbejdere konkret relaterer sig til hinanden i de mange forskellige situationer, der opstår i hverdagen – chefer til deres ledere, ledere til deres medarbejdere og medarbejdere til hinanden og til borgerne.

Kort sagt i alle relationer i samarbejdet om at løse kerneopgaven.

Da social kapital er en ressource i relationen mellem ledere og medarbejdere, er det vigtigt, at relationerne mellem chefer og ledere og deres relationer til medarbejderne løbende udvikles og vedligeholdes, ellers forvitrer relationerne, og dermed er de ikke en ressource. Den forpligtigelse og goodwill, der opbygges i relationer, er ganske nyttig – hvis en medarbejder oplever, at du som leder fx ikke

Tema: Trivsel og tryghed i arbejdsmiljøet

27

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

er imødekommende, når medarbejderen kommer til dig med et problem, kommer de ikke igen for feedback og hjælp – og det kan gå udover opgaveløsningen og ikke mindst medarbejderens trivsel.

Hvad er relationer af god kvalitet?

Men hvad er det, der finder sted i en relation af god kvalitet? En god ledelsesrelation består af udvekslinger, der gør mere, end de lover – gode relationer skaber fremadrettede forpligtigelser og goodwill mellem ledelseslagene og i forhold til medarbejderne. Den ledelsesteori, der går under navnet leader-membership exchange theory (Andersen & Borg, 2018; Graen & Uhl-Bien, 1995) afspejler – dog uden at nævne det – social kapital som en ressource. Ifølge teorien er en relation et bytteforhold, hvor en udveksling af høj kvalitet er, når begge parter udveksler bidrag, der er gavner hinanden. At lederen fx giver støtte, når medarbejderen har brug for det, øger råderummet, når opgaven er faglig, og giver sparring, når der er behov for udvikling. Til gengæld bidrager medarbejderen med engagement, opgaveløsning og faglig udvikling. Ledere og medarbejderne indgår ikke i relationen, fordi de får noget igen, men i og med at de giver noget til hinanden, får de noget igen på et senere tidspunkt – de skaber social kapital og forpligtiger sig på hinanden.

Nr. 2∙ oktober 2022 ∙ 26. årgang

”

Medarbejdere vil bidrage til kerneopgaven, hvis de mødes med tillid og føler sig retfærdigt behandlet i organisationen – det vil sige, hvis de vurderer, at tingene generelt foregår på en ordentlig måde i organisationen.

— Kristian Gylling Olesen

Både ledere og medarbejdere skaber relationer af god kvalitet Samtidig er både ledere og medarbejdere aktive deltagere i og medskabere af relationerne. Måden, hvorpå ledere og medarbejder vurderer kvaliteten af de relationer, de indgår og aktivt handler i, er påvirket af deres opfattelse af, hvad de selv og andre bidrager med til relationen, og ikke mindst hvad de mener, man bør bidrage med som leder og medarbejder (Andersen & Borg, 2018). Det kan lyde abstrakt, men har en ganske konkret betydning. Medarbejdere vil bidrage til kerneopgaven, hvis de mødes med tillid og føler sig retfærdigt behandlet i organisationen – det vil sige, hvis de vurderer, at tingene generelt foregår på en ordentlig måde i organisationen. Er kollegerne engagerede, hjælper og motiverer de hinanden, eller er der mange konflikter? Er ledelsen lydhør, og kan medarbejderne hente støtte, hvis de er i tvivl, eller bliver de overhørt? Den enkelte medarbejders vurdering bliver afgørende for det bidrag, han eller hun yder til kerneopgaven. Hvis en leder fx kommer med urimelig kritik, vil man som medarbejder formentlig holde sig tilbage og ikke gøre mere end det strengt nødvendige (Hasle et al., 2019).

Men selvom både ledere og medarbejdere er med til at skabe forudsætninger og handlemuligheder for hinanden og derigennem også for sig selv, er det stadig ledelsen, der har hovedansvaret for at sikre kvaliteten i relationerne på arbejdspladsen. Hvis du som leder synes en medarbejder kommer med irrelevante ting to-tre gange om dagen og til sidst afviser medarbejderen, bliver det et problem, fordi det næste gang, medarbejderen kommer til dig, kunne være relevant og vigtigt at give denne medarbejder feedback og hjælpe med at løse et problem.

En afbrudt relation er ganske problematisk i en ledelsesrelation.

Tema: Trivsel og tryghed i arbejdsmiljøet

28

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 2∙ oktober 2022 ∙ 26. årgang

Ankerbegivenheder som symbol på brudte relationer I ledelseslitteraturen eksisterer begrebet ankerbegivenheder (Ballinger & ­Rochmann, 2010), som betegner begivenheder, hvor relationen er blevet brudt.

Medarbejderen ser tilbage på disse begivenheder og vurderer herudfra kvaliteten af relationen til lederen. Vi kan formentlig alle huske situationer med vores ledelse, hvor vi tænkte: ”Det var bare ikke i orden!”. Men lad os tage et eksempel fra en erhvervsskole:

En medarbejder har over en længere periode haft en dialog med sin leder om at igangsætte en møderække, der skal skabe faglige dialoger blandt medarbejderne i afdelingen. Lederen synes, det er en rigtig god ide. Arbejdspladsen har brug for fagligt dygtige medarbejdere, og organisationen skal være et fagligt fællesskab for at kunne løse sine opgaver og bidrage til kerneopgaven. Inden det første møde skal afholdes, inviterer lederen bredt ud i organisationen på mail og siger på et afdelingsmøde, at det er vigtigt, at medarbejdere fra andre afdelinger med andre fagligheder også deltager. Medarbejderen med ansvaret for møderækken bliver på mødet frustreret og mener, at lederen ændrer formålet med møderne. Efterfølgende trækker medarbejderen sig fra relationen til lederen og har mistet troen på, at de fremadrettet kan arrangere aktiviteter sammen på arbejdspladsen.

I eksemplet er det tydeligt, at der er forskellige opfattelser af, hvad møderækken skal: Skal den være for afdelingen eller for hele arbejdspladsen? Det er et velkendt dilemma for ledere, at der både er krav om tværgående samarbejde samtidig med, at medarbejdere også har behov for tæt samarbejde i deres afdeling og gruppe. Men lad os se på, hvad der gik galt i relationen, hvis vi ser på den som en udveksling af gaver. Medarbejderen har som gave fra lederen fået ansvaret for at arrangere en møderække. Men det viser sig, at de ikke er enige om formålet med møderækken. Hvis medarbejderen havde vidst, at møderækken var for hele arbejdspladsen, er det ikke sikkert, at medarbejderen havde taget imod gaven. Så hvem har ansvaret? Havde medarbejderen så at sige glemt at pakke gaven op, eller havde lederen pakket gaven for godt ind? Undervejs pakkede lederen i hvert fald gaven op for medarbejderen, og medarbejderen opdagede, at det var en gave, han/hun ikke ville have.

Situationen blev for medarbejderen en ankerbegivenhed, som vedkommende vurderede sin relation til lederen ud fra. Efterfølgende valgte medarbejderen at trække sig. Men der er altid et før og et efter ankerbegivenheder. Ofte går situationer i hårdknude, fordi der netop ikke er opbygget tilstrækkelig social kapital (dvs. goodwill) til, at man kan trække på skulderen over en misforståelse. Hvis vi bytter møderække ud med andre typer aftaler mellem fx chefer og ledere, kan de samme problemer opstå – ledere har også deres ankerbegivenheder med egne chefer, som de husker tydeligt og vurderer dem ud fra.

Udfordringen i at skabe kvalitet i relationerne på arbejdspladsen er at få ledelsen og medarbejdernes antagelser om hinandens bidrag til at stemme overens – at en gave opfattes som en gave. Hvis det lykkes, opnås markant bedre jobtilfredshed, trivsel og tilfredshed med lederen, viser forskning (Andersen & Borg, 2018). Men hvad betyder det i praksis?

Tema: Trivsel og tryghed i arbejdsmiljøet

29

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 2∙ oktober 2022 ∙ 26. årgang

Vi er ude over den tid, hvor direktionen blot kan sende problemer og dilemmaer videre til institutionsledere, som så kan sende dem videre til afdelingsledere som igen sender videre til medarbejderne. Alle må tage ansvar for at sikre kvalitet i relationerne. Ledelse med social kapital foregår dels gennem en refleksivt lærende proces, dels gennem en praktisk-organisatorisk proces – det gælder for alle ledere og i alle afkroge af organisationen.

I den refleksivt lærende proces er det god ide for enhver leder løbende at reflektere over, hvad ledelsesbeslutninger og -aktiviteter betyder for relationerne i hele organisationen, og tilpasse sin ledelse ud fra denne refleksion – baseret på dialoger med de berørte. Skaber vi for mange muligheder for brud og ankerbegivenheder? Hvordan vil ledere og medarbejderne reagere på vores beslutninger? Bliver ledelsen mødt med tillid eller mistillid? Oplever andre ledere og medarbejdere sig unfair behandlet? Det er vigtige ledelsesspørgsmål, man som leder kan spørge sig selv og hinanden om i dagligdagen, fx på chef- og ledermøder. Det er en god ide at sætte tid af til at se tingene fra et medarbejderperspektiv og fra et lokalt lederperspektiv, hvis man er chef.

Social kapital udvikler sig også i en praktisk-organisatorisk proces. Den praktiske udvikling af værdifulde relationer udvikler sig over tid via rutiner – bestemte måder at gøre tingene på, der mobiliserer, vedligeholder og drager nytte af relationer til fordel for løsningen af kerneopgaven. Et eksempel på, hvordan social kapitel udvikler sig via rutiner, kan fx være driftsmøder, hvor et fast punkt på dagsordenen er at fortælle hinanden om de opgaver, man har, og om der er tid og plads til at hjælpe dem, som har for mange opgaver og selv mangler tid. Et andet eksempel er at få overvejelser over social kapital ind som rutinespørgsmål i forbindelse med løsning af opgaverne, hvor ledere fx spørger sig selv, om organisationen har nok social kapital til at løse disse opgaver, eller om der først skal udvikles social kapital på nogle dimensioner, før – eller samtidig med at – opgaverne løses?

Ledelse med social kapital i hele ledelseskæden Ledelse med social kapital i hele ledelseskæden gør op med ideen om, at mellemledere alene har ansvaret for at lede medarbejdere. Alle skal tage ansvar for at sikre kvalitet i relationen til medarbejderne – ikke mindst chefgrupper. De kan ikke længere blot sende ansvaret for ledelse af medarbejdere nedad i systemet, men skal skabe muligheder for, at mellemledere kan lykkes i deres ledelse af medarbejdere. Inklusion, rekruttering og fastholdelse og et pres på ressourcerne er for store samfundsmæssige og organisatoriske problemer til, at ledere i skolerne alene kan skabe rammerne for de faglige løsninger, motivere medarbejderne og selv stå med ansvaret for at sikre kvalitet i relationerne til medarbejderne. Et så stort et ansvar skaber også et presset psykisk arbejdsmiljø for ledere i uddannelsessektoren.

”

Vi er ude over den tid, hvor direktionen blot kan sende problemer og dilemmaer videre til institutionsledere, som så kan sende dem videre til afdelingsledere som igen sender videre til medarbejderne. Alle må tage ansvar for at sikre kvalitet i relationerne.

— Kristian Gylling Olesen

Chefer og ledere i uddannelsessektoren må derfor etablere et bæredygtigt samarbejde, hvor reel viden om de umuligheder, uddannelses- og folkeskoleledere oplever i forhold til at lykkes i ledelse af medarbejdere, viderebringes til chefgrupperne, og de sammen får skabt de betingelser, der skal være til stede

Tema: Trivsel og tryghed i arbejdsmiljøet

30

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Nr. 2∙ oktober 2022 ∙ 26. årgang

for, at lederne kan lykkes i ledelsen af medarbejdere. Chefer har et ansvar for at stoppe uddelegeringen af ansvaret for ledelse af medarbejdere til næste led.

Det er alle lederes ansvar at lede medarbejderne. Chefer er både ledere af ledere og ledere af medarbejdere tæt på kerneopgaven.

Litteratur Andersen, M. F. & Borg, V. (2018). Social kapital på arbejdspladsen, forbindende social kapital – Ressourcer og samarbejde i moderne leder- og medarbejderrelationer [Rapport nr. 4]. Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø.

Ballinger, G. A. & Rochmann, K. W. (2010). Chutes versus ladders: Anchoring events and a punctuated-equilibrium perspective on social exchange relationsships. Academy of Management Review, 35(3), 373-391.

Graen, G. B. & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years. Applying a multi-level multi-domain perspective. Leadership Quarterly, 6(2), 219-247.

Hasle, P., Thoft, E. & Olesen, K. G. (2019). Ledelse med social kapital i den offentlige sektor. Akademisk Forlag.

Olesen, K. G., Thoft, E., Hasle, P. & Kristensen, T. S. (2008). Virksomhedens sociale kapital: Hvidbog, 1(1). Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø.

Thygesen, N. T., Vallentin, S. & Raffnsøe, S. (2008). Tilliden og magten – Om at lede og skabe værdi gennem tillid. Børsens Forlag.

Tema: Trivsel og tryghed i arbejdsmiljøet

31

Dafolo ∙ Ledelse i morgen

Udgiver: Dafolo A/S Produktion: Dafolo A/S, Viborggade 11 2100 København Ø Tlf. 96 20 66 66 E-mail: shi@dafolo.dk Redaktion: Klaus Majgaard, ph.d., ledelsesrådgiver og ekstern lektor på CBS Andreas Rasch-Christensen, forskningsog udviklingschef, VIA University College Lasse Reichstein, skoleleder, Hellerup Skole Sophie Hill (ansvarlig redaktør), forlagsredaktør, Dafolo A/S Artiklerne i Ledelse i morgen udtrykker forfatternes holdning og er således ikke nødvendigvis redaktionens synspunkt.

Abonnement: Årsabonnement (6 numre) koster kr. 830,- eks. moms.

Enkeltnumre koster kr. 106- eks. moms.

Bestilles hos: Dafolo A/S Tlf. 96 20 66 66 www.dafoloforlag.dk Citater og uddrag fra tidsskriftet er tilladt, når artiklens forfatter og Ledelse i morgen angives som kilde. Ved gengivelse af større uddrag henvises til Copydan Tekst & Nodes gældende regler: højst 20% af materialet må gengives/printes. Dog altid 4 sider. Ved større uddrag og hele artikler kræves accept af redaktionen og artiklens forfatter.

ISSN 2446-1717 Varenr. 5839