Det uendelige spil

DERFOR SKREV JEG DENNE BOG

18 DET UENDELIGE SPIL

Det er overraskende, at det overhovedet er nødvendigt for denne bog at findes.

Igennem menneskehedens historie har vi rigtig mange gange set fordelene ved ubegrænset tænkning. Fremvæksten af store samfund, fremskridt inden for naturvidenskab og medicin og udforskningen af rummet fandt alt sammen sted, fordi store grupper af mennesker, forenet i en fælles sag, valgte at samarbejde uden at have noget klart slutmål i sigte. Hvis for eksempel en raket på vej mod stjernerne styrtede ned, fandt vi ud af, hvad der var galt med den, og prøvede igen ... og igen ... og igen. Og selv efter at det var lykkedes for os, fortsatte vi. Alt dette gjorde vi ikke, fordi vi var blevet lovet en bonus ved årets afslutning; vi gjorde det, fordi vi følte, at vi bidrog til noget, der var større end os selv, noget af værdi, der ville vare ved længe efter vores levetid.

På trods af alle de fordele, der er forbundet med det, er det ikke let at handle ud fra et ubegrænset langtidsperspektiv. Det kræver en seriøs indsats. Som mennesker er vi naturligt tilbøjelige til at søge umiddelbare løsninger på ubehagelige problemer og prioritere hurtige gevinster til fremme af vores ambitioner. Vi er tilbøjelige til at opfatte verden som et spørgsmål om succeser og fiaskoer, vindere og tabere.

Denne vinder-/taber-standard kan somme tider virke på det korte sigt. Men som strategi for, hvordan virksomheder og organisationer skal operere, kan den have alvorlige konsekvenser på det længere sigt.

Resultaterne af denne grundmentalitet er kun alt for velkendte: årlige massefyringsrunder for at opfylde vilkårlige fremskrivninger, dræbende arbejdsmiljøer, underdanighed over for aktionærerne på bekostning af medarbejderes og kunders behov, uhæderlige og uetiske forretningspraksisser, der belønner højt præsterende, giftige teammedlemmer, men vender det blinde øje mod den skade, de forvolder på resten af teamet, og belønninger af ledere, som synes at bekymre sig langt mere om sig selv end om de mennesker, de har ansvar for. Alt sammen ting, der bidrager til en forringelse af loyalitet og engagement og en forøgelse af den utryghed og uro, som mange af os føler nu om dage. Denne upersonlige og rent forretningsmæssige tilgang til erhvervslivet synes at have accelereret i eftervirkningerne af den industrielle revolution og synes at accelerere endnu hurtigere i vores digitale tidsalder. Faktisk synes hele vores forståelse af forretningsliv og kapitalisme at være blevet overtaget af kortsigtet, begrænset tænkning.

Selvom mange af os begræder denne tingenes tilstand, virker det uheldigvis, som om markedets ønske om at bevare status quo er stærkere end tilskyndelserne til

Derfor skrev jeg denne bog 19

at ændre den. Når vi siger ting som: ”Mennesker må komme før profit”, møder vi ofte modstand. Mange af dem, der kontrollerer det nuværende system, dvs. mange af vores nuværende ledere, fortæller os, at vi er naive og ikke forstår, hvordan erhvervslivet ”i virkeligheden” fungerer. Som et resultat af det bakker alt for mange af os ud. Vi resignerer og affinder os med at vågne op om morgenen og grue for at gå på arbejde, ikke føle os trygge, når vi er der, og kæmpe for at finde tilfredsstillelse i vores liv. Det gør vi i så høj en grad, at jagten på den vanskeligt opnåelige balance mellem fritid og arbejde er blevet en hel industri i sig selv. Det får mig til at spekulere på, om ikke vi har en anden, levedygtig valgmulighed.

Det er absolut muligt, at den ”virkelighed”, kynikerne taler om, måske, kun måske, ikke behøver at være, som de fremstiller den. At det system, der for øjeblikket styrer vores erhvervsliv, måske ikke er ”rigtigt” eller endda ”det bedste”. Det er simpelthen bare det system, vi er vant til, et system, der foretrækkes og fremmes af en minoritet, ikke en majoritet. Hvis dette rent faktisk er tilfældet, har vi en mulighed for at fremme en anden virkelighed.

Det er absolut muligt for os at opbygge en verden, hvor det store flertal af os kan vågne inspirerede op hver eneste morgen, føle os trygge på arbejdet og vende tilfredsstillede hjem igen, når dagen er slut. Den type forandring, jeg gør mig til talsmand for, er ikke let. Men den er mulig. Med gode ledere – store ledere – kan denne vision blive til virkelighed. Store ledere er ledere, der tænker videre end ”kortsigtet” versus ”langsigtet”. Det er ledere, som ved, at det ikke handler om det næste kvartal eller det næste valg; det handler om den næste generation. Fremragende ledere udvikler deres organisationer til at få succes ud over deres egen levetid, og når de gør det, er gevinsterne – for os, for virksomheden og endda for aktionærerne – ekstraordinært store.

Jeg skrev ikke denne bog for at omvende de mennesker, der forsvarer status quo.

Jeg skrev den for at samle de mennesker, som er parate til at udfordre denne status quo og erstatte den med en virkelighed, der bidrager langt mere til opfyldelsen af vores dybtliggende menneskelige behov for at føle os trygge, for at bidrage til noget, der er større end os selv, og for at forsørge os selv og vores familier. En virkelighed, der fungerer i vores bedste interesse som individer, som virksomheder, som samfund og som art.

20 DET UENDELIGE SPIL

Hvis vi tror på en verden, hvor vi kan føle os inspirerede og tilfredsstillet hver eneste dag, og hvis vi tror, at lederne er dem, der kan levere denne vision, så er det vores kollektive ansvar at finde, uddanne og støtte dem, der har forpligtet sig på at lede på en måde, der med større sandsynlighed vil gøre denne vision til virkelighed. Og et af de skridt, vi må tage, er at lære, hvad det betyder at være leder i det uendelige spil.

Simon Sinek 4. februar 2019 London, England

DET UENDELIGE SPIL

OM AT VINDE

24 DET UENDELIGE SPIL

Om morgenen 30. januar 1968 indledte Nordvietnam et overraskelsesangreb på de amerikanske og deres allieredes styrker. I løbet af de næste 24 timer angreb mere end 85.000 nordvietnamesiske soldater og Viet Cong mere end 125 mål over hele landet. De amerikanske styrker blev fuldstændig overrumplet, i så høj grad at mange af de officerer, der havde kommandoen, ikke engang var på deres poster, da angrebene begyndte – de var fraværende for at fejre Tet i de nærliggende byer. Tet-offensiven var begyndt.

Tet er månenytåret og er lige så betydningsfuldt for vietnameserne, som julen er for mange vesterlændinge. Og ligesom julevåbenhvilen under Første Verdenskrig var der i Vietnam en lang tradition for, at der aldrig blev kæmpet under Tet. Den nordvietnamesiske ledelse, som så en mulighed for at overvælde de amerikanske styrker og forhåbentlig bringe krigen til en hurtig afslutning, besluttede imidlertid at bryde med denne tradition, da de iværksatte deres overraskelsesoffensiv.

Her kommer det forbløffende: USA slog hvert eneste angreb tilbage. Hvert eneste et. Og de amerikanske styrker slog ikke bare angrebene tilbage, de decimerede de angribende styrker voldsomt. Efter at de fleste af de vigtigste kampe var ført til ende, omkring en uge efter det indledende angreb, havde USA mistet færre end et tusind soldater. I grel modsætning til det havde Nordvietnam mistet over 35.000 mand! I byen Hué, hvor kampene fortsatte i over en måned, mistede USA 150 marineinfanterister, sammenlignet med et anslået tab på 5.000 mand på den nordvietnamesiske side.

En nærmere undersøgelse af Vietnamkrigen som helhed afdækker et bemærkelsesværdigt billede. USA’s styrker vandt rent faktisk de fleste af de slag, de udkæmpede. I løbet af de 10 år, hvor amerikanske styrker var aktive i Vietnamkrigen, mistede USA 58.000 soldater. Nordvietnam mistede over 3 millioner mennesker.

Det svarer til et amerikansk tab på 27 millioner mennesker i 1968.

Alt dette rejser spørgsmålet: Hvordan kan det gå til, at du vinder næsten hvert eneste slag, decimerer fjenden, men alligevel taber krigen?

Kapitel 1

ENDELIGE OG UENDELIGE SPIL

26 DET UENDELIGE SPIL

Hvis der er mindst to spillere, er der et spil. Og der er to slags spil: endelige1 spil og uendelige spil.

Endelige spil spilles af kendte spillere. De spiller efter fastlagte regler. Og der findes et aftalt mål, som, når det er nået, afslutter spillet. Amerikansk fodbold er et eksempel på et endeligt spil. Alle spillere har uniformer på og er lette at identificere. Der findes et sæt regler, og kampdommerne er der for at håndhæve disse regler.

Alle spillerne har indvilget i at spille efter disse regler, og de accepterer straffene, når de bryder reglerne. Alle er enige om, at det hold, der har scoret de fleste point ved afslutningen af den fastsatte tidsperiode, vil blive udråbt som vinder. Spillet vil slutte, og alle vil gå hjem. I endelige spil er der altid en begyndelse, en midte og en afslutning.

I modsætning hertil spilles uendelige spil af både kendte og ukendte spillere. Der findes ingen præcise eller vedtagne regler. Selvom der kan være mange konventioner eller love, der styrer den måde, spillerne opfører sig på, kan spillerne inden for disse brede grænser operere, som de selv vil. Og hvis de vælger at bryde konventionen, kan de bare gøre det. Den måde, hver enkelt spiller vælger at spille på, er helt op til vedkommende selv. Og de kan til hver en tid og af en hvilken som helst grund ændre den måde, de spiller på.

Uendelige spil har ubegrænsede tidshorisonter. Og fordi der ikke er nogen mållinje, ingen praktisk afslutning på spillet, er der ikke noget, der hedder ”at vinde” et uendeligt spil. Det primære mål i et uendeligt spil er at blive ved med at spille, at fortsætte spillet i det uendelige.

Min forståelse af disse to typer spil stammer fra mesteren selv, professor James P. Carse, som i 1986 skrev en lille afhandling med titlen Finite and Infinite Games: A Vision of Life as Play and Possibility. Det var Carses bog, der først fik mig til at tænke hinsides begreber som at vinde og at tabe, hinsides uafgjort og dødt løb. Jo mere jeg så på vores verden gennem Carses teori om endelige og uendelige spil, jo mere begyndte jeg at se uendelige spil overalt omkring os, spil uden mållinje og uden vindere. Der er for eksempel ikke noget, der hedder at komme først i et ægteskab eller et venskab. Selvom skolegang måske nok er begrænset, er der ikke noget, der hedder at vinde i uddannelse. Vi kan slå andre kandidater til et job 1 På engelsk bruges ”infinite” og ”finite” om både det overordnede spil og det at agere i det. På dansk har vi valgt at bruge ”uendelig” og ”endelig”, når der er tale om spillet, og ”ubegrænset” og ”begrænset”, når vi taler om tankesættet og aktørerne i spillet.

Endelige og uendelige spil 27

eller en forfremmelse, men ingen er nogen sinde blevet kronet som vinderen af karrierer. Selvom nationer på en global skala kan konkurrere med andre nationer om territorier, indflydelse eller økonomiske fordele, er der ikke noget, der hedder at vinde global politik. Uanset hvor succesfulde vi er i livet, vil ingen af os blive udråbt som vinder af livet, når vi dør. Og der er helt sikkert ikke noget, der hedder at vinde erhvervslivet. Alle disse ting er rejser, ikke begivenheder.

Men hvis vi lytter til det sprog, som så mange af vores ledere benytter i dag, virker det imidlertid, som om de ikke kender det spil, de spiller. De taler konstant om at ”vinde”. De er ekstremt optaget af at ”slå deres konkurrenter”. De bekendtgør over for verden, at de er ”de bedste”. De erklærer, at deres vision er at ”være nummer et”. Der er bare det ved det, at i spil uden mållinjer er alle disse mål uopnåelige.

Når vi leder med et begrænset tankesæt i et endeligt spil, fører det til alle slags problemer. De mest almindelige af disse inkluderer en svækkelse af tillid, samarbejde og innovation. I modsætning hertil fører ledelse med et ubegrænset tankesæt i et uendeligt spil os rent faktisk i en bedre retning. Grupper, der adopterer et ubegrænset tankesæt, oplever langt højere niveauer af tillid, samarbejde og innovation sammen med alle de fordele, der flyder heraf. Hvis vi alle på forskellige tidspunkter er spillere i uendelige spil, er det i vores interesse at lære, hvordan vi kan genkende det spil, vi befinder os i, og hvad det kræver at lede med et ubegrænset tankesæt. Det er lige så vigtigt for os at lære at genkende tegnene på, at der finder begrænset tænkning sted, så vi kan foretage justeringer, før der sker virkelig skade.

ERHVERVSLIVETS UENDELIGE SPIL Erhvervslivets spil passer fint til selve definitionen af et uendeligt spil. Vi kender måske ikke alle de andre spillere, og nye spillere kan når som helst blive en del af spillet. Alle spillerne bestemmer deres egne strategier og taktikker, og der er ingen faste regler, som alle er blevet enige om, bortset fra lovgivningen (og selv den kan variere fra land til land). Til forskel fra et endeligt spil er der ingen forudbestemt begyndelse, midte eller afslutning på erhvervslivet. Selvom mange af os accepterer bestemte tidsrammer til evaluering af vores egne præstationer i forhold til andre spilleres – for eksempel finansåret – repræsenterer disse tidsrammer blot markører i spillets forløb: Ingen af dem markerer afslutningen på selve spillet. Erhvervslivets spil har ingen målstreg.

28 DET UENDELIGE SPIL

På trods af den kendsgerning, at virksomhederne spiller med i et spil, der ikke kan vindes, bliver alt for mange virksomhedsledere ved med at spille, som om de kan vinde. De bliver ved med at fremsætte påstande om, at de er ”de bedste”, eller at de er ”nummer et”. Den slags påstande er blevet så almindelige, at vi sjældent, om nogen sinde, stopper op for at tænke over, hvor latterlige nogle af dem er. Når som helst jeg ser en virksomhed hævde, at den er nummer et eller den bedste, kigger jeg altid nærmere på det, der står med småt, for at se, hvordan de har håndplukket præstationsparametrene. British Airways har for eksempel i årevis i deres reklamer hævdet, at de var ”the world’s favourite airline.” Richard Bransons luftfartsselskab, Virgin Atlantic, klagede til Storbritanniens Advertising Standards Authority (ASA) og hævdede, at en sådan påstand ikke kunne være sand, hvis man tog de seneste passagerundersøgelser i betragtning. ASA tillod imidlertid påstanden med den begrundelse, at British Airways transporterede flere internationale passagerer end noget andet luftfartsselskab. ”Favourite”, sådan som de brugte ordet, betød simpelthen, at deres virksomhed var ekspansiv, ikke nødvendigvis ”foretrukket”.

For den ene virksomhed kan det at være nummer et måske være baseret på det antal kunder, de betjener. For den anden kan det handle om indtægter, aktiekurser, antallet af medarbejdere eller det antal kontorer, de har verden over. De virksomheder, der fremsætter disse påstande, får endda lov til selv at fastsætte de tidsrammer, de anvender til deres beregninger. Somme tider er det et kvartal. Eller 8 måneder. Somme tider er det 1 år. Eller 5 år. Eller 10 år. Men var alle andre i deres branche enige med dem om, at det var disse tidsrammer, der skulle bruges til sammenligninger? I endelige spil er der en enkelt, vedtaget målestok, der adskiller vinderen fra taberen, ting som målscore, fart eller styrke. I uendelige spil er der mange forskellige parametre at måle på, hvilket er grunden til, at vi aldrig kan udråbe en vinder.

I et endeligt spil slutter spillet, når tiden er gået. Spillerne lever videre og kan spille igen på et andet tidspunkt (medmindre der er tale om en duel, selvfølgelig). I et uendeligt spil er det lige omvendt. Det er spillet, der lever videre, og det er spillernes tid, der løber ud. Fordi der ikke er noget, der hedder at vinde eller at tabe i et uendeligt spil, dropper spillerne simpelthen ud af spillet, når de løber tør for den vilje og de resurser, der skal til for at spille videre. Inden for forretningsverdenen kalder vi dette konkurs eller somme tider fusion eller opkøb. Hvilket betyder, at vi, for at få succes i forretningsverdenens uendelige spil, bliver nødt til at holde op med at tænke på, hvem der vinder, eller hvem der er den bedste, og begynder at tænke over, hvordan vi kan opbygge en organisation, der er stærk nok og sund nok

Endelige og uendelige spil 29

til at forblive i spillet i mange generationer fremover. Ironisk nok gør fordelene ved dette ofte virksomhederne stærkere, også på det korte sigt.

EN FORTÆLLING OM TO SPILLERE For nogle år siden talte jeg på en uddannelseskonference for Microsoft. Nogle få måneder senere talte jeg på en uddannelseskonference for Apple. Hos Microsoft brugte de fleste af oplægsholderne en god del af deres præsentationer på at tale om, hvordan de ville slå Apple. Hos Apple brugte 100 procent af oplægsholderne 100 procent af deres tid på at tale om, hvordan Apple prøvede at hjælpe lærerne med at undervise og hjælpe eleverne med at lære. Den ene gruppe syntes at være besat af at slå deres konkurrenter. Den anden gruppe syntes at være fokuseret på at fremme en sag.

Efter mit oplæg hos Microsoft gav de mig en gave – den nye Zune (da den stadig var på mode). Dette var Microsofts svar på Apples iPod, den dominerende MP3-afspiller på det daværende marked. For ikke at blive udkonkurreret introducerede Microsoft Zune for at prøve at stjæle markedsandele fra deres ærkerival.

Selvom han vidste, at det ikke ville blive let, var Microsofts CEO Steve Ballmer dengang i 2006 sikker på, at Microsoft med tiden ville kunne ”slå” Apple. Og hvis produktets kvalitet var den eneste faktor, havde Ballmer god grund til at være optimistisk. Den version, Microsoft gav mig – Zune HD – var, må jeg tilstå, helt exceptionel. Den var elegant designet. Brugerfladen var enkel, intuitiv og brugervenlig. Jeg syntes virkelig, virkelig godt om den. (For at fortælle hele historien forærede jeg den til en ven af den simple grund, at den til forskel fra min iPod, som var kompatibel med Microsoft Windows, ikke var kompatibel med iTunes.

Så selv om jeg rigtig gerne ville bruge den, kunne jeg ikke.)

Efter mit oplæg på Apple-konferencen delte jeg en taxa tilbage til hotellet med en højtstående Apple-chef, medarbejder nummer 54 for at være præcis, hvilket betød, at han havde været ansat i virksomheden siden dens tidlige dage og var fuldstændig gennemsyret af Apples kultur og anskuelser. Da jeg sad der med ham, en tilhører, der ikke kunne slippe væk, kunne jeg ikke lade være. Jeg var nødt til at lave lidt rav i den. Så jeg vendte mig imod ham og sagde: ”Altså ... jeg talte også på Microsofts konference, og de gav mig deres nye Zune, og jeg bliver nødt til at sige til dig, at den bare er SÅ MEGET BEDRE end jeres iPod Touch.” Apple-chefen så på mig, smilede og svarede: ”Det tvivler jeg ikke på.” Og det var det. Samtalen var forbi.

30 DET UENDELIGE SPIL

Apple-chefen lod sig ikke gå på af den kendsgerning, at Microsoft havde et bedre produkt. Måske udviste han blot en dominerende markedsleders arrogance. Måske spillede han skuespil (og gjorde det godt). Eller måske var der noget helt andet på spil. Selvom jeg ikke vidste det på det tidspunkt, var hans respons i overensstemmelse med responsen hos en leder med et ubegrænset tankesæt.

FORDELENE VED ET UBEGRÆNSET TANKESÆT I det uendelige spil kan en organisations sande værdi ikke måles på den succes, den har opnået på grundlag af et sæt vilkårlige målestokke inden for vilkårlige tidsrammer. En organisations sande værdi måles af det ønske, andre har om at bidrage til den pågældende organisations evne til at blive ved med at lykkes, ikke kun i det tidsrum, hvor de er til stede, men længe efter deres egen ansættelse. Mens en leder med et begrænset tankesæt arbejder på at få noget ud af sine ansatte, sine kunder og sine aktionærer for at opfylde vilkårlige mål, arbejder ledere med et ubegrænset tankesæt på at sikre, at deres ansatte, kunder og aktionærer forbliver inspirerede til at bidrage med deres energi, deres tegnebøger og deres investeringer. Spillere med et ubegrænset tankesæt ønsker at efterlade deres organisation i bedre form, end de fandt den i. Lego opfandt et stykke legetøj, der har stået sin prøve, ikke fordi de var heldige, men fordi næsten alle, som arbejder i organisationen, ønsker at gøre en indsats for at sikre, at virksomheden vil overleve dem. Deres drivkraft består ikke i at levere et bedre kvartalsregnskab, men at ”fortsætte med at skabe innovative legeoplevelser og nå ud til stadig flere børn hvert år.”

Ifølge Carse spiller ledere med et begrænset tankesæt for at afslutte spillet – for at vinde. Og hvis de ønsker at være vindere, må der også være tabere. De spiller for sig selv og ønsker at besejre de andre spillere. De udarbejder hver eneste plan og hvert eneste træk med tanke på at vinde. De tror næsten altid, at de må handle på den måde, selvom de rent faktisk overhovedet ikke behøver at gøre det. Der er ingen regel, der siger, at de er nødt til at handle sådan. Det er deres tankesæt, der styrer dem.

Carses ubegrænsede spiller spiller for at blive ved med at spille. I erhvervslivet betyder det at opbygge en organisation, der kan overleve sine ledere. Carse forventer også, at den ubegrænsede spiller spiller til gavn for spillet. I forretningsverdenen betyder det at se længere end til bundlinjen. Hvor spillere med et begrænset tan-

Endelige og uendelige spil 31

kesæt fremstiller produkter, de tror, de kan sælge til mennesker, fremstiller spillere med et ubegrænset tankesæt produkter, mennesker ønsker at købe. De første er primært fokuseret på, hvordan salget af deres produkter gavner virksomheden, de sidste er primært fokuseret på, hvordan produkterne gavner dem, der køber dem.

Spillere med et begrænset tankesæt er tilbøjelige til at følge standarder, der hjælper dem til at opnå deres personlige mål, og tager mindre hensyn til de eftervirkninger, det måtte forårsage. At spørge: ”Hvad er bedst for mig?”, er begrænset tænkning.

At spørge: ”Hvad er bedst for os?”, er ubegrænset tænkning. En virksomhed, der er skabt til det uendelige spil, tænker ikke kun på sig selv. Den tager virkningen af sine beslutninger på dens medarbejdere, dens samfund, økonomien, landet og verden med i betragtning. Den gør disse ting til gavn for spillet. George Eastman, grundlæggeren af Kodak, var stærkt optaget af sin vision om at gøre fotografering let og tilgængelig for alle. Han anerkendte også, at hans visions succes var intimt forbundet med velfærden for hans medarbejdere og for det samfund, de levede i. I 1912 var Kodak den første virksomhed, der udbetalte dividende til medarbejderne på basis af virksomhedens præstationer og nogle år senere udstedte det, vi nu kender som aktieoptioner. Kodak forsynede også medarbejderne med en generøs pakke med ekstra goder, løn under sygdom (det var en helt ny idé på det tidspunkt) og gav tilskud til medarbejdere, som modtog undervisning på lokale uddannelsesinstitutioner. (Alt dette er ting, der siden er blevet adopteret af mange andre virksomheder, fordi det ikke alene var godt for Kodak, det var godt for forretningslivets spil.) Ud over de titusinder af jobs, Kodak skabte, byggede Eastman et hospital, grundlagde en musikskole og gav generøse bidrag til højere uddannelsesinstitutioner, inklusive The Mechanics Institute of Rochester (som senere blev omdøbt til Rochester Institute of Technology) og University of Rochester.

Fordi de spiller med et slutpunkt for øje, fortæller Carse os, kan spillere med et begrænset tankesæt ikke lide overraskelser og frygter enhver form for forstyrrelser.

Ting, de ikke kan forudse eller kontrollere, kunne forstyrre deres planer og forøge deres risiko for at tabe. I modsætning hertil forventer spillere med et ubegrænset tankesæt overraskelser, nyder dem endda, og er forberedt på at blive transformeret af dem. De omfavner spillets frihed og er åbne over for enhver mulighed, der holder dem i spillet. I stedet for at søge efter måder at reagere på over for det, der allerede er sket, søger de efter måder at gøre noget nyt på. Et ubegrænset perspektiv frigør os fra at fiksere vores opmærksomhed på, hvad andre virksomheder gør, hvilket gør det muligt for os at fokusere på en større vision. I stedet for at reagere

32 DET UENDELIGE SPIL

på, hvordan ny teknologi vil påvirke vores forretningsmodel, er mennesker med et ubegrænset tankesæt for eksempel bedre i stand til at forudse ny teknologis anvendelsesmuligheder.

Det er nu let at se, hvorfor den Apple-chef, jeg delte en taxa med, kunne være så nonchalant med hensyn til Microsofts veldesignede Zune. Han forstod, at Apple i forretningsverdenens uendelige spil somme tider ville have det bedste produkt, men at det somme tider ville være en anden virksomhed, der havde det bedste produkt. Apple prøvede ikke at udkonkurrere Microsoft, Apple prøvede at overgå sig selv. Virksomheden så fremad mod det, der ville komme efter iPod’en. Apples ubegrænsede tankesæt hjalp dem til at tænke, ikke ud af boksen, men ud over den.

Omkring 1 år efter, at Zune første gang blev introduceret, sendte Apple den første iPhone på markedet. iPhone omdefinerede hele smartphone-kategorien og gjorde stort set både Zune og iPod forældede. Selvom nogle mennesker troede, at Apple kunne forudsige forbrugerpræferencer og se ind i fremtiden, var det ikke tilfældet.

I virkeligheden var det deres ubegrænsede perspektiv, der åbnede en vej til innovation for dem, som virksomheder med mere begrænsede tankesæt simpelthen ikke var i stand til at åbne.

Virksomheder med et begrænset fokus kan måske nok finde frem til ”innovative” måder at styrke bundlinjen på, men disse beslutninger gavner som regel ikke hverken organisationen, medarbejderne, kunderne eller samfundet – alt det, der befinder sig hinsides bundlinjen. De efterlader heller ikke nødvendigvis organisationen i bedre form til fremtiden. Og årsagen er simpel. Det skyldes, at disse beslutninger har tendens til primært at være truffet til fordel for de mennesker, der har truffet dem, og ikke med tanke på den ubegrænsede fremtid ... kun den nære fremtid. I modsætning hertil beder ledere med et ubegrænset tankesæt ikke deres medarbejder om at fiksere på begrænsede mål; de beder deres medarbejdere om at hjælpe dem med at finde en måde at bevæge sig fremad mod en mere ubegrænset version af fremtiden, som vil være til gavn for alle. De begrænsede mål bliver markører for fremskridt hen imod denne vision. Og når alle fokuserer på den ubegrænsede vision, driver den ikke alene innovationen frem, den driver også tallene op. Faktisk udviser virksomheder, der ledes af ledere med ubegrænsede tankesæt, ofte rekordstore overskud. Hertil kommer, at den inspiration, innovation, kooperation, mærkeloyalitet og de profitter, der er resultatet af en ledelse med et ubegrænset tankesæt ikke kun er et aktiv for virksomhederne i stabile tider, men også i ustabile. De samme faktorer, der hjælper virksomheden med at overleve og blomstre i gode tider, hjælper til at gøre virksomheden stærk og modstandsdygtig i dårlige tider.

Endelige og uendelige spil 33

En virksomhed, der er bygget til resiliens, er en virksomhed, der er struktureret til at leve for evigt. Det er anderledes end en virksomhed, der er bygget til stabilitet. Stabilitet handler i selve definitionen om at forblive den samme. En stabil organisation kan teoretisk set ride en storm af og derefter komme ud af den i samme stand, som den var tidligere. I mere praktiske termer vil det sige, at når en virksomhed beskrives som stabil, er det som regel for at kontrastere den til en anden virksomhed, som løber større risici og præsterer bedre. ”Langsom, men stabil vækst”, er tankegangen. Men en virksomhed, der er bygget til stabilitet, har imidlertid ikke forstået det uendelige spils natur, for den er sandsynligvis endnu ikke forberedt på det uforudsigelige – på den nye teknologi, den nye konkurrent, skiftende markeder eller begivenheder, som på et øjeblik kan afspore dens strategi.

Ledere med et ubegrænset tankesæt ønsker ikke blot at opbygge en virksomhed, der kan klare sig igennem forandringer, men en virksomhed, der kan transformeres af dem. De ønsker at opbygge en virksomhed, der omfavner overraskelser og tilpasser sig til dem. Fleksible virksomheder kan leve igennem omvæltninger og komme fuldstændig forandrede ud på den anden side (og er ofte taknemmelige for transformationen).

Victorinox, den schweiziske virksomhed, der gjorde den schweiziske militærkniv berømt, oplevede, at deres forretningsbetingelser blev fuldstændig forandret efter 11. september 2001. Den allestedsnærværende reklamegave og standardgaven i forbindelse med pensioner, fødselsdage og eksamener blev på et øjeblik bandlyst fra vores håndbagage. Hvor de fleste virksomheder i denne situation ville indtage en defensiv holdning – fokusere på slaget imod deres traditionelle model og på, hvor meget det ville koste dem – gik Victorinox i offensiven. De gik til overraskelsen som en mulighed snarere end en trussel – et karakteristisk træk for en spiller med et ubegrænset tankesæt. I stedet for at iværksætte en ekstrem reduktion af omkostninger og medarbejdere fandt lederne af Victorinox på innovative måder at redde jobs på (de afskedigede ingen medarbejdere overhovedet), forøgede investeringerne i ny produktudvikling og inspirerede deres medarbejdere til at forestille sig, hvordan de kunne udnytte brandet på nye markeder.

Victorinox opbyggede kontante reserver i gode tider, fordi de vidste, at der på et eller andet tidspunkt ville komme dårlige tider. Som CEO Carl Elsener siger: ”Hvis du ser på verdens økonomiske historie, har det altid været sådan. Altid! Og det vil altid være sådan i fremtiden. Det vil aldrig kun gå opad. Det vil aldrig kun gå nedad. Det vil gå op og ned og op og ned.” ”Vi tænker ikke kun i kvartaler,” siger han. ”Vi tænker i generationer.” Denne form for ubegrænsede tænkning

34 DET UENDELIGE SPIL

satte Victorinox i en position, hvor de både filosofisk og økonomisk var i stand til at modstå en krise, der for en anden virksomhed måske ville have været fatal.

Og resultatet var forbløffende. Victorinox er nu en anderledes og endnu stærkere virksomhed, end den var før 11. september. I dag henter de en betydelig del af deres indtjening ved at sælge ure og bagageudstyr foruden schweiziske militærknive.

Victorinox er ikke en stabil virksomhed, den er en resilient virksomhed.

Fordelene ved at spille med et ubegrænset tankesæt er klare og mangefacetterede.

Men hvad sker der, hvis vi spiller med et begrænset tankesæt i erhvervslivets uendelige spil?

DE SKADELIGE VIRKNINGER VED ET BEGRÆNSET TANKESÆT I ET UENDELIGT SPIL Flere årtier efter Vietnamkrigen fik Robert McNamara, der var amerikansk udenrigsminister under krigen, mulighed for at møde Nguyen Co Thach, det nordvietnamesiske udenrigsministeriums chefspecialist med hensyn til USA fra 1960 til 1975. McNamara var himmelfalden over, hvor alvorligt USA havde misforstået deres fjende. McNamara huskede, at Thach gav ham en opsang og sagde: ”Man skulle ikke tro, at du nogen sinde har læst en bog om historie. Hvis du havde, ville du vide, at vi ikke var hverken kinesernes eller russernes marionetter. Forstår du ikke, at vi har bekæmpet kineserne i tusind år? Vi kæmpede for vores selvstændighed! Og vi ville kæmpe til sidste mand! Og vi var fast besluttet på at gøre det!

Og ingen bomberegn og intet pres fra USA, uanset størrelsen, ville nogen sinde have kunnet stoppet os!” Nordvietnameserne spillede et uendeligt spil med et ubegrænset tankesæt.

USA antog, at Vietnamkrigen var begrænset, fordi de fleste krige jo faktisk er begrænsede. I de fleste krige er der en territoriel gevinst eller et andet begrænset objekt, der er let at måle. Hvis kombattanterne går ind i krigen med klare politiske mål, vil den, der først opnår sine begrænsede mål, blive erklæret vinder, en traktat vil blive underskrevet, og krigen vil ophøre. Men det er ikke altid tilfældet. Hvis USA’s ledere havde været mere opmærksomme, ville de måske tidligere have forstået Vietnamkrigens sande natur. Der var ledetråde nok overalt.

For det første var der ingen klar begyndelse, midte og afslutning på amerikanernes involvering i Vietnam. Ej heller var der et klart politisk mål, som, når det var op-

Endelige og uendelige spil 35

nået, ville gøre det muligt for dem at erklære sig som sejrherrer og trække tropperne hjem. Og selvom der havde været det, ville Nordvietnam ikke have accepteret det. Amerikanerne syntes også at have misforstået, hvem det var, de kæmpede imod. De troede, at konflikten i Vietnam var en stedfortræderkrig imod Kina og Sovjetunionen. Men nordvietnameserne insisterede brændende på, at de ikke var nogen anden regerings marionetter. Vietnam havde kæmpet imod imperialistisk indflydelse i mange år, imod japanerne under Anden Verdenskrig, derefter imod franskmændene. For nordvietnameserne var krigen med USA ikke en udløber af den kolde krig; det var en kamp imod endnu en interventionistisk magt. Selv den måde, nordvietnameserne kæmpede på – deres tilbøjelighed til ikke at følge konventionerne for traditionel krigsførelse og det at de afviste at holde op med at kæmpe, uanset hvor mange mennesker de mistede – burde have signaleret over for USA’s ledere, at de havde fejlbedømt naturen af det spil, de befandt sig i.

Når vi spiller med et begrænset tankesæt i et uendeligt spil, stiger sandsynligheden for, at vi vil finde os selv fanget i et hængedynd, hvor vi hurtigt kommer til at opbruge den vilje og de resurser, vi har brug for til at blive ved med at spille. Det var, hvad der skete for amerikanerne i Vietnam. USA opererede, som om spillet var begrænset, men spillede imod en spiller, som spillede med det rigtige tankesæt til det uendelige spil, de rent faktisk befandt sig i. Mens USA kæmpede for at ”vinde”, kæmpede nordvietnameserne for deres liv! Og begge traf strategiske valg i overensstemmelse med deres tankesæt. På trods af deres enorme overlegenhed i militær styrke fandtes der simpelthen ikke nogen måde, amerikanerne kunne vinde på. Det, der bragte en afslutning på USA’s involvering i Vietnam, var ikke militær eller politisk sejr eller nederlag, men et folkeligt pres derhjemme. Det amerikanske folk ønskede ikke længere at støtte en kostbar krig i et fjernt land, som tilsyneladende ikke kunne vindes. Det er ikke sådan, at amerikanerne ”tabte” Vietnamkrigen, men snarere at de havde opbrugt viljen og resurserne til at blive ved med at spille ... og derfor blev tvunget til at trække sig ud af spillet.

VIETNAMS HÆNGEDYND OVERFØRT PÅ ERHVERVSLIVET Da Microsoft sendte Zune på markedet, havde de ikke nogen stor vision om, hvad produktet skulle fremme. De tænkte ikke over, hvilke fremtidsmuligheder det måske rummede. Det var blot en konkurrence om markedsandele og penge – en konkurrence, hvor Microsoft ikke klarede sig særlig godt. Ballmers forudsigelse af,

36 DET UENDELIGE SPIL

at Zune ville ”slå” iPod, kunne ikke have været mere forkert. Den debuterede med en markedsandel på 9 procent, men dens popularitet dalede støt, indtil den ramte 1 procent i 2010. I det følgende år blev den opgivet. I modsætning hertil oplevede iPod en markedsandel på omkring 70 procent i den samme periode.

Nogle har hævdet, at Zune slog fejl, fordi Microsoft ikke investerede tilstrækkeligt i markedsføring. Men den teori holder ikke. Spanx, Sriracha og GoPro er blot tre virksomheder, der alene benyttede sig af mund-til-øre-metoden og styrken ved de sociale medier til at øge opmærksomheden om deres brands. Alle tre voksede frem fra ubemærkethed uden brug af traditionelle reklamer, men endte med at stortrives uden. Andre mener, at Zune slog fejl, fordi Microsoft var for sent ude på MP3-markedet. Denne teori holder ikke meget bedre. Apple introducerede selv iPod hele 5 år efter, at MP3-afspillere var en velkendt produktkategori. Brands som Rio, Nomad og Sony var allerede ved at videreudvikle teknologien og solgte godt. Men inden for 4 år, efter at den blev introduceret i 2001, havde iPod alligevel vundet hovedparten af det amerikanske digitale afspillermarked ... et tal, der bare fortsatte med at stige.

Uanset hvor fremragende Zune end måtte have været, var det hverken designet, markedsføringen eller produktets timing, der var problemet. Det kræver mere end alle disse ting at overleve og blomstre i forretningsverdenens uendelige spil. Fremragende produkter slår hele tiden fejl. Det er den måde, en virksomhed ledes på, der bestemmer en organisations succes på det lange sigt. Ledere med begrænsede tankesæt vil prioritere sammenligninger og det at vinde over alt andet og fastlægge virksomhedsstrategi, produktstrategi, incitamentsstrukturer og ansættelsesbeslutninger med henblik på opfyldelsen af begrænsede mål. Og når et begrænset tankesæt først er blevet fast forankret i næsten alle aspekter af organisationen, resulterer det i et slags tunnelsyn, hvilket igen resulterer i et pres på næsten alle i virksomheden for at lægge et overdrevet fokus på det mest presserende på bekostning af det vigtige. Cheferne begynder instinktivt at reagere på kendte faktorer i stedet for at udforske eller fremme ukendte muligheder. Og i visse tilfælde kan ledere blive så fikseret på, hvad konkurrenterne gør, og fejlagtigt tro, at de er nødt til at reagere på hvert eneste af deres træk, at de bliver blinde for en hel masse bedre muligheder for at styrke deres egen organisation. Det er ligesom at prøve at vinde ved at spille forsvarsspil. Microsoft lod sig forføre af et begrænset tankesæt og opdagede, at de befandt sig i et spil whack-a-mole uden ende, hvor de konstant måtte slå udfordringer og konkurrenter ned.

Endelige og uendelige spil 37

Microsofts ledere forstod ikke det uendelige spil, de befandt sig i, og det ubegrænsede tankesæt, Apple spillede med. Selvom Steve Ballmer somme tider talte om ”vision” eller ”det lange sigt”, ligesom andre ledere med et begrænset tankesæt, som anvender denne ubegrænsede sprogbrug, gjorde han det næsten altid i den begrænsede kontekst, der udgøres af rangorden, aktiekurser, markedsandele og penge. Microsoft spillede med det forkerte tankesæt til det spil, de befandt sig i, og jagtede et umuligt mål – ”at vinde”. De formøblede den vilje og de resurser, der var fornødne for at forblive i spillet, og befandt sig, ligesom USA i Vietnam, i et hængedynd.

Det virker, som om virksomheden ikke havde lært lektien med iPod’en. Da iPhone kom på markedet i 2007, understregede Ballmers reaktion hans begrænsede perspektiv. Adspurgt om iPhone i et interview sagde han hånligt: ”Der er overhovedet ingen chance for, at iPhone får nogen betydelig markedsandel. Overhovedet ikke ... De kommer måske nok til at tjene en masse penge. Men hvis du rent faktisk ser nærmere på de 1,3 milliarder telefoner, der bliver solgt, ville jeg foretrække at have vores software i 60 procent eller 70 procent eller 80 procent af dem i stedet for 2 procent eller 3 procent, hvilket er, hvad Apple måske får.”

Begrænset af sit begrænsede tankesæt var Ballmer mere fokuseret på de relative tal, iPhone kunne opnå, i stedet for at se, hvordan den kunne ændre hele markedet ... eller endda fuldstændig omdefinere den rolle, vores telefoner spiller i vores liv. I en udvikling, der må have drevet Ballmer til vanvid, lå salget af iPhones alene højere end alle Microsofts produkter tilsammen efter kun 5 år på markedet.

I 2013, på sin sidste pressekonference som CEO hos Microsoft, opsummerede Steve Ballmer sin karriere på en højst begrænset måde. Han definerede succes på basis af de målestokke, han selv udvalgte inden for den tidsramme, hans egen ansættelse i jobbet udgjorde. ”I de sidste 5 år har Apple sandsynligvis tjent flere penge, end vi har,” sagde han. ”Men jeg vil vædde på, at vi i de seneste 13 år har tjent flere penge end næsten nogen andre i verden. Og det er helt ærligt en stor kilde til stolthed for mig.” Det virker, som om Ballmer prøvede at sige, at Microsoft i de 13 år under hans ledelse havde ”vundet”. Forestil dig, hvor anderledes den pressekonference kunne have været, hvis Ballmer i stedet for at se tilbage på en statusopgørelse havde fortalt om alle de ting, Microsoft havde gjort og stadig kunne gøre for at fremme Bill Gates’ oprindelige vision: ”At sætte hver eneste person og hver eneste organisation i verden i stand til at udrette mere.”

38 DET UENDELIGE SPIL

Ledere med et begrænset tankesæt bruger deres virksomheds præstationer til at demonstrere værdien af deres egne karrierer. Ledere med et ubegrænset tankesæt bruger deres karrierer til at styrke virksomhedens værdi på det lange sigt ... og kun en del af denne værdi gøres op i penge. Spillet sluttede ikke, blot fordi Ballmer trak sig tilbage. Virksomheden fortsatte med at spille uden ham. I det uendelige spil er det langt mindre vigtigt, hvordan han klarede sig økonomisk, end om han efterlod en virksomhedskultur, der var tilstrækkelig godt forberedt til at overleve og blomstre i de næste 13 år. Eller 33 år. Eller 300 år. Og målt med den standard tabte Ballmer.

Når vores ledere i erhvervslivets uendelige spil opretholder et begrænset tankesæt eller lægger for meget fokus på begrænsede mål, vil de måske nok, med en vilkårlig målestok inden for en vilkårlig tidsramme, være i stand til at opnå status som nummer et. Men det betyder ikke nødvendigvis, at de gør de ting, de har brug for at gøre for at sikre, at virksomheden kan blive ved med at spille med så længe som muligt. Faktisk er det som oftest sådan, at de ting, de gør, skader virksomhedens indre funktioner og i sidste ende fremskynder virksomhedens undergang, hvis ingen griber ind.

Fordi ledere med et begrænset tankesæt lægger et ubalanceret fokus på kortsigtede resultater, anvender de ofte enhver taktik eller strategi, der vil hjælpe dem med at opnå de ønskede tal. Nogle af de foretrukne valgmuligheder inkluderer en reduktion af investeringer i forskning og udvikling, ekstreme omkostningsreduktioner (for eksempel hyppige afskedigelsesrunder, valg af billigere ingredienser af lavere kvalitet i produkterne, at skyde genvej i produktionsprocessen eller kvalitetskontrollen), vækst gennem opkøb samt tilbagekøb af aktier. Disse beslutninger kan i næste omgang ryste en virksomheds kultur. Det begynder at gå op for medarbejderne, at ingen kan føle sig sikker. Som reaktion på det vil nogle af dem instinktivt opføre sig, som om de er skiftet til en selvopholdelsesmodus. De vil måske hamstre information, skjule fejl og arbejde på en mere forsigtig, mindre risikovillig måde.

For at beskytte sig selv stoler de ikke på nogen. Andre satser mere hårdnakket på en ”survival of the fittest”-mentalitet. Deres taktik kan blive overdrevet aggressiv.

Deres egoer kommer ud af kontrol. De lærer at manøvrere opad i hierarkiet for at indynde sig hos den øverste ledelse, mens de i nogle tilfælde saboterer deres egne kolleger. For at beskytte sig selv stoler de ikke på nogen. Uanset om de befinder sig i selvopholdelses- eller selvforfremmelsesmodus, bidrager summen af alle disse typer adfærd til en generel reduktion af samarbejde over hele virksomheden, hvilket også fører til en stagnation i fremlæggelsen af virkelig nye eller innovative idéer.

Dette er, hvad der skete hos Microsoft.

Endelige og uendelige spil 39

Microsoft, som var helt opslugt af det endelige spil, blev fuldstændig besat af deres kvartalstal. Mange af de mennesker, som havde været i virksomheden fra dens tidlige dage, beklagede sig over et tab af inspiration, fantasi og innovation.

Tillid og samarbejde led skade, da interne produktgrupper begyndte at strides med hinanden i stedet for at støtte hinanden. Og som om store virksomheder ikke havde problemer nok med fraktioner og silotænkning blandt medarbejderne, arbejdede Microsofts afdelinger somme tider aktivt på at underminere hinanden.

Virksomheden gik fra at være et sted, der fik de mennesker, som arbejdede der, til at føle sig, som deltog de i et korstog, til et sted, som de bedste og mest talentfulde undgik som pesten. En virksomhed, der engang havde været en ”fedtfattig konkurrencemaskine, der blev ledet af unge, uforligneligt talentfulde visionære mennesker,” som Vanity Fair skrev, ”er muteret til noget oppustet og bureaukratitynget med en indre kultur, der utilsigtet belønner ledere, som kvæler innovative idéer, der kunne tænkes at true tingenes etablerede orden.” Med andre ord: Et begrænset tankesæt efterlod virksomhedskulturen i en sørgelig tilstand.

Det kan tage lang tid for meget store virksomheder med en leder med et begrænset tankesæt ved roret at opbruge den vilje og de resurser, der er blevet akkumuleret af den ubegrænsede leder, der gik forud. Under Ballmer var Microsoft stadig en dominerende spiller, især på erhvervsmarkedet. Dette skyldtes i det store og hele det fundament, der var blevet lagt af den mere ubegrænset tænkende Bill Gates.

Men hvis Ballmer var blevet, eller en anden begrænset tænkende leder havde afløst ham, ville medarbejdernes vilje til at blive ved med at kæmpe den gode kamp samt de resurser, virksomheden ville have brug for til at spille videre, efterhånden være sluppet op. Blot fordi en virksomhed er stor og har oplevet økonomisk succes, betyder det ikke, at den er stærk nok til at blive ved med at eksistere.

Microsofts historie er ikke unik. Erhvervshistorien er fyldt med lignende eksempler til skræk og advarsel. General Motors’ overdrevne fokus på markedsandele frem for overskud ville for eksempel have udkonkurreret dem, hvis de ikke havde fået støtte fra den amerikanske regering. Sears, Circuit City, Lehman Brothers, Eastern Airlines og Blockbuster var ikke lige så heldige. De er blot fem yderligere eksempler på virksomheder, som engang var stærke og veletablerede, men hvis ledere blev forført af spændingen ved at spille med et begrænset tankesæt for blot at styre deres virksomheder ind på en vej til undergang.

40 DET UENDELIGE SPIL

Over de seneste 30 år er ledelse med et begrænset tankesæt desværre blevet den moderne standard for erhvervslivet. Ledelse med et begrænset tankesæt omfavnes af Wall Street og læres på erhvervsskolerne. Samtidig synes virksomheders levetid at blive kortere og kortere. Ifølge et studie af McKinsey er den gennemsnitlige levetid for en S&P 500-virksomhed2 efter 1950’erne over 40 år faldet fra et gennemsnit på 61 år til mindre end 18 år i dag. Og ifølge professor Richard Foster fra Yale University er tempoet i omslaget ”hurtigere end nogen sinde.” Jeg accepterer, at der er mange forskellige faktorer, som bidrager til disse tal, men vi må have med i tankerne, at alt for mange ledere i dag opbygger virksomheder, der simpelthen ikke er skabt til at vare ved. Hvilket er ironisk, fordi selv de mest målorienterede, begrænset tænkende ledere må medgive, at jo længere en organisation kan overleve og blomstre, jo mere sandsynligt er det, at den opnår alle sine mål.

Det er ikke kun virksomheder, der rammes af en for høj grad af begrænset tænkende ledelse. Med flere begrænsede tænkere i ledelsespositioner i alle facetter af livet følger et øget pres for at ændre samfundet i retning af en yderligere befæstelse af endnu mere begrænset tænkning. Og inden alt for længe har vi en hel økonomi, der opererer inden for restriktionerne i et begrænset tankesæt og spiller efter reglerne i et spil, vi ikke befinder os i. Dette er en uholdbar situation. Og data afspejler det. Efter børskrakket i 1929, der førte til Den Store Depression, blev The Glass-Steagall Act vedtaget for at tøjle nogle af de mere begrænsede former for ledelsesadfærd, som var årsagen til ustabiliteten i markedet på den tid. Mellem det tidspunkt, hvor The Glass-Steagall Act blev vedtaget, indtil 1980’erne og 1990’erne, da loven praktisk talt blev skrottet til fordel for en deregulering af de finansielle markeder, var antallet af børskrak nul. Efter skrotningen har vi imidlertid haft tre af slagsen: Sorte Mandag i 1987, den bristede dot.com-boble i 2000 og finanskrisen i 2008.

Når vi spiller med et begrænset tankesæt i et uendeligt spil, vil vi fortsætte med at træffe beslutninger, der saboterer vores egne ambitioner. Det er ligesom at spise alt for mange desserter for at ”nyde livet”, blot for at gøre sig selv til diabetiker.

At skabe betingelserne for et børskrak er et ekstremt eksempel på, hvad der sker, når alt for mange deltagere i spillet vælger at spille med et begrænset tankesæt.

Det mest sandsynlige resultat i en organisation vil være en generel reduktion af tillid, samarbejde og innovation, hvilket alt sammen gør det meget vanskeligere 2 S&P 500 (Standard & Poors 500) er et aktieindeks over 500 store amerikanske virksomheder. Aktieindekset styres af virksomheden Standard & Poors (S&P), der er en division af virksomheden McGraw-Hill, som blandt andet udgiver finansielle publikationer og analyser. O.a.

Endelige og uendelige spil 41

at overleve og trives i en forretningsverden, der bevæger sig med stor hastighed.

Hvis vi tror, at tillid, samarbejde og innovation betyder noget for vores organisationers langsigtede muligheder, har vi kun et eneste valg – at lære at spille med et ubegrænset tankesæt.

AT LEDE MED ET UBEGRÆNSET TANKESÆT Der er tre faktorer, vi altid må tage med i betragtning, når vi beslutter, hvordan vi ønsker at lede: 1. Vi får ikke lov til selv at vælge, om et bestemt spil er begrænset eller ubegrænset.

2. Vi får dog lov til at vælge, om vi ønsker at deltage i spillet eller ej.

3. Hvis vi vælger at deltage i spillet, kan vi vælge, om vi ønsker at spille med et begrænset eller et ubegrænset tankesæt.

Hvis vi deltager i et endeligt spil, er det indlysende, at vi ønsker at spille efter de rigtige regler for at øge vores chancer for at vinde. Der er ingen grund til at forberede os på at spille basketball, hvis vi skal deltage i en fodboldkamp. Det samme gælder, hvis vi beslutter os for at blive leder i et uendeligt spil. Vi har større sandsynlighed for at overleve og trives, hvis vi spiller efter reglerne i det spil, vi deltager i.

At vælge at lede med et ubegrænset tankesæt er mindre som at forberede sig på en fodboldkamp og mere som at beslutte sig til at komme i form. Der findes ikke nogen enkelt ting, vi kan gøre for at komme i form. Vi kan simpelthen ikke tage i fitnesscenteret i 9 timer og derefter forvente at være i form. Men hvis vi tager i fitnesscenteret hver eneste dag i 20 minutter, vil vi helt sikkert komme i form. Konsistens bliver vigtigere end intensitet. Problemet er, at ingen ved nøjagtigt, hvornår vi kommer til at se resultater. Faktisk vil forskellige mennesker udvise resultater på forskellige tidspunkter. Men der er ingen tvivl om, at vi alle ved 100 procent, at det vil virke. Og selvom vi måtte have forskellige begrænsede fitnessmål, vi ønsker at opnå, hvis vi ønsker at være så sunde som muligt, betyder den livsstil, vi adopterer, mere, end om vi når vores mål på de vilkårlige datoer, vi fastsætter. I et hvilket som helst sundhedsprogram er der visse ting, vi er nødt til at gøre – for eksempel spise flere grøntsager, træne regelmæssigt og få tilstrækkeligt med søvn.

At adoptere et ubegrænset tankesæt er nøjagtigt det samme.

42 DET UENDELIGE SPIL

FINITE aNd INFINITE GamEs

25

• Study your Worthy Rivals Enhver leder, som ønsker adoptere et Flexibility ubegrænset tankesæt, må følge fem essen• Prepare foratExistential tielle praksisser: • Demonstrate the Courage to Lead • • • • •

Fremme en retfærdig sag Opbygge tillidsfulde teams If we sine wantværdige to follow a health regime, we can choose to follow Studere rivaler Forberede på practices at udøve eksistentiel fleksibilitet some ofsigthe but not all of them—we can exercise Demonstrere modet til at lede.

but never eat vegetables, for example. If we choose this apmay et getsundhedsprogram, some benefit. But will only thenogle Hvis proach, vi ønskerwe at følge kanwe vi måske vælgeenjoy at følge af praksisserne, menifikke alle – vi kan Likewise, for eksempelthere træne,is men aldrig spise full benefit we dem do everything. a benefit grøntsager. Hvis vi vælger denne tilgang, kan vi måske godt høste nogle af fordeto following some of the practices required for infinite thinklene ved programmet. Men vi vil kun opnå alle fordelene, hvis vi gør det hele. På ing.

However, to fully organization for ader long andfor at samme måde er der fordele ved equip at følgean nogle af de praksisser, kræves adoptere et ubegrænset tankesæt. for atwe ruste en organisation healthy life in the InfiniteMen Game, must do it all. fuldt ud til et langt og sundt liv i det uendelige spil må vi følge dem alle.

Retfærdig sag

Mod til at lede

Eksistentiel fleksibilitet

Tillidsfulde teams

Værdig rival

At opretholde et ubegrænset tankesæt er vanskeligt. Meget vanskeligt. Vi må forvente, at vi vil komme påan afveje.

Vi er mennesker, vi er fejlbarlige.

Vi It vilisopleve Maintaining infinite mindset isoghard.

Very hard. episoder med grådighed, frygt, ambition, uvidenhed, ydre pres, konkurrerende to be expected that we will stray from the path. We are huinteresser, ego ... listen er lang. For at komplicere tingene yderligere er endelige man and de wekan arevære fallible.

Wespændende are subject to bouts greed,afhænspil tillokkende; sjove og og somme tiderofendda gighedsskabende.

Ligesom i gambling udløser pressure, enhver gevinst, ethvert opnået fear, ambition, ignorance, external competing inter- mål, et skud dopamin i vores krop, som tilskynder os til at spille på den samme ests, ego . . . the list goes on. To complicate matters further,måde igen, at prøve at vinde igen. Vi må være stærke for at modstå den trang.

finite games are seductive; they can be fun and exciting and sometimes even addictive. Just like gambling, every win, every goal hit releases a shot of dopamine in our bodies, en-

Endelige og uendelige spil 43

Vi kan ikke forvente, at vi eller alle ledere vil lede med et fuldstændig ubegrænset tankesæt, eller at nogen leder med et ubegrænset tankesæt vil være i stand til at opretholde dette tankesæt på ethvert givet tidspunkt. Ligesom det er lettere at fokusere på et fikseret, afgrænset mål end på en ubegrænset vision af fremtiden, er det lettere at lede en virksomhed med et begrænset tankesæt, især i vanskelige tider eller i nedgangsperioder. Hvert eneste af de eksempler, jeg nævner i dette kapitel, inklusive de positive eksempler, er på et eller andet tidspunkt i deres historie blevet ledet af nogen, der forlod det ubegrænsede fundament, virksomheden var blevet bygget på, for at fokusere på mere begrænsede projekter. Begrænsede tankesæt ødelagde reelt næsten alle disse virksomheder. Kun de heldige, dem, der blev reddet af en leder med et ubegrænset tankesæt, er levet videre og blevet endnu stærkere versioner af sig selv, mere inspirerende for de mennesker, som arbejder der, og mere tiltrækkende for de mennesker, som køber deres produkter.

Uanset hvordan vi vælger at spille, er det essentielt, at vi er ærlige med hensyn til vores valg, både over for os selv og over for andre – for vores valg har konsekvenser. Kun når mennesker omkring os – vores kolleger, kunder og investorer – ved, hvordan vi har valgt at spille, kan de tilpasse deres forventninger og adfærd efter det. Kun når de ved, hvilket tankesæt vi har adopteret, kan de finde ud af, hvilke implikationer det har for dem selv på både det korte og det lange sigt. De har ret til at vide, hvordan vi vil spille, så de kan træffe mere intelligente beslutninger om, hvem de ønsker at arbejde for, købe fra eller investere i. Når de ser, at vi har omfavnet en ubegrænset leders fem praksisser, kan de være sikre på, at vi er fokuserede på, hvor vi er på vej hen, og er forpligtede på at tage vare på hinanden på vejen derhen. De kan også være sikre på, at vi vil bestræbe os på at modstå kortsigtede fristelser og handle etisk forsvarligt, mens vi opbygger vores organisationer til at overleve og trives i meget, meget lang tid fremover.

Hvad angår os selv, er det sådan, at for de af os, der omfavner et ubegrænset tankesæt, vil vores rejse være en rejse, der vil føre os til at føle os inspirerede hver morgen, trygge, når vi er på arbejde, og tilfredsstillede ved afslutningen af hver eneste dag. Og når det er vores tur til at forlade spillet, vil vi se tilbage på vores liv og vores karriere og sige: ”Jeg har levet et liv, der var værd at leve”. Og endnu vigtigere: Når vi forestiller os, hvad fremtiden rummer, vil vi se, hvor mange mennesker vi har inspireret til at fortsætte rejsen uden os.