Læringscentreret forvaltningsledelse

1. At sikre en kollaborativ målfastsættelse 2. At fastsætte definitive mål for resultater og undervisning 3. At skabe overensstemmelse med og støtte fra bestyrelsen til forvaltningens mål 4. At monitorere mål for resultater og undervisning 5. At tildele ressourcer for at støtte op om mål for resultater og undervisning.

De to forfattere viser ved hjælp af en systematisk tilgang, hvordan man kan styrke og støtte op om uddannelses­processen gennem et dynamisk samarbejde mellem skoler, forvaltning og bestyrelse.

Bogen henvender sig til ledere på forvaltningsniveau, konsulenter og skole- og ungdomsuddannelsesledere.

Besøg bogens hjemmeside på www.dafolo.dk/ledelse

ISBN 978-87-7160-519-8

Varenr. 7731

LÆRINGSCENTRERET FORVALTNINGSLEDELSE

Når forvaltningen rammer den rette balance mellem etableringen af overordnede mål for skolernes resultater og undervisning, og en monitorering af at disse mål nås, har det positiv indvirkning på elevresultaterne i kommunens skoler. Men hvilke former for forvaltningsledelse skaber optimal udvikling og læring for eleverne? I Læringscentreret forvaltningsledelse viser de internationalt anerkendte uddannelsesforskere Robert J. Marzano og Timothy Waters, hvordan ledere i kommune og forvaltning kan styrke og støtte uddannelsesprocessen gennem et tæt og dynamisk samarbejde med skolerne og på den måde sikre, at eleverne trives og lærer mest muligt. I bogen gives indsigt i fem ansvarsområder, som ledere i kommune og forvaltning kan arbejde med for at sikre en stærk kommunal styringskæde og derigennem påvirke elevernes læring positivt:

LE DE LS E FO R LÆ R IN G

For at kunne opfylde den faglige ambition for folkeskolen er det nødvendigt med et stærkt partnerskab mellem skoleledelsen og både det politiske og det forvaltningsmæssige niveau i kommunen. Forskning viser, at når den kommunale styringskæde understøtter skolernes læringsfokus, sikres det, at viden, faglige erfaringer og feedback formidles videre ud i skolevæsenet. Her medvirker det til at styrke den faglige og den pædagogiske ledelse i skolen og kan dermed påvirke elevernes trivsel og læring i en positiv retning.

LÆRINGSCENTRERET FORVALTNINGSLEDELSE

Robert J. Marzano og Timothy Waters

LEDELSE FOR LÆRING

Laeringscent_forvaltledelse_indhold.indd 6

21/06/17 13.38

Robert J. Marzano Timothy Waters

LÌringscentreret forvaltningsledelse Oversat af Ida Højelse Svith

Laeringscent_forvaltledelse_indhold.indd 1

21/06/17 13.38

Robert J. Marzano og Timothy Waters Læringscentreret forvaltningsledelse 1. udgave, 1. oplag, 2017 © 2017 Dafolo A/S og forfatterne/ Marzano Research © 2009 Mid-continent Research for Education and Learning Oversat fra engelsk af Ida Højelse Svith efter District Leadership That Works: Striking the Right Balance Forlagsredaktion: Sophie Hill Omslagsdesign: Studio Sabine Brandt Grafisk produktion: Dafolo A/S, Frederikshavn Dafolos trykkeri er svanemærket.

Dafolo har i sin miljømålsætning forpligtet sig til en stadig reduktion af ressourceforbruget samt en reduktion af miljøpåvirkningerne i øvrigt.

Der er derfor i forbindelse med denne udgivelse foretaget en vurdering af materialevalg og produktionsproces, så miljøpåvirkningerne er mindst mulige.

Svanemærket trykkeri 50410816 Kopiering fra denne bog kan kun finde sted på de institutioner, der har indgået aftale med COPY-DAN, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer.

Forlagsekspedition: Dafolo A/S Suderbovej 22-24 9900 Frederikshavn Tlf. 9620 6666 Fax 9843 1388 E-mail: forlag@dafolo.dk www.skoleportalen.dk - www.dafolo-online.dk - www.dafolo-tools.dk Serie: Ledelse for læring ISSN 2246-8994 Varenr. 7731 ISBN 978-87-7160-519-8

Laeringscent_forvaltledelse_indhold.indd 2

21/06/17 13.38

Tak Solution Tree Press vil gerne takke de følgende, der har bistüet med redigeringen af bogen: Marsha Brown Assistant Superintendent of Educational Services Orange Unified School District Orange, Californien John Eller Assistant Professor Virginia Polytechnic Institute and State University Blacksburg, Virginia William Habermehl County Superintendent of Schools Orange County Department of Education Costa Mesa, Californien Theodore Kowalski Professor University of Dayton Dayton, Ohio Ann Roy Moore Leder Huntsville City Schools Huntsville, Alabama Eugene Tucker Adjungeret professor University of California at Los Angeles Los Angeles, Californien

Laeringscent_forvaltledelse_indhold.indd 3

21/06/17 13.38

Laeringscent_forvaltledelse_indhold.indd 4

21/06/17 13.38

Indhold Kapitel 1 • Gør forvaltningsledelse en forskel?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Kapitel 2 • Et perspektiverende blik på vores konklusioner . . . . . . . . 21 Kapitel 3 • Fastsættelse og monitorering af definitive mål for resultater, der ikke er til forhandling. . . . . . . . . . 33 Kapitel 4 • Fastsættelse og monitorering af definitive mål for under­visningen, der ikke er til forhandling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Kapitel 5 • Kollaborativ målfastsættelse, overensstemmelse med bestyrelsen og tildeling af ressourcer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Kapitel 6 • Defineret autonomi i et High Reliability-distrikt . . . . . . . . 119 Kapitel 7 • Anden ordens forandring: Risici og løfter. . . . . . . . . . . . . . 149 Epilog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Tekniske noter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Appendiks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Litteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 Register. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Om forfatterne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

Laeringscent_forvaltledelse_indhold.indd 5

21/06/17 13.38

Laeringscent_forvaltledelse_indhold.indd 6

21/06/17 13.38

Kapitel 1

Gør forvaltningsledelse en forskel?

I sin tale om uddannelsessystemet i 1987 brugte uddannelsesminister William Bennett øgenavnet the blob om skoleledere og skoleledelsen i folkeskoler. Han anførte at, the blob består af mennesker i uddannelsessystemet, der arbejder uden for klasserummene og absorberer ressourcer og modsætter sig reformer uden at bidrage til elevernes resultater (Walker, 1987). Ifølge Bennett er udtrykket blob et akronym for bloated educational bureaucracy. Science fiction-fans vil også kunne drage en parallel til sci-fi-filmen The Blob fra 1958 med Steve McQueen i hovedrollen og genindspilningen fra 1988 med Kevin Dillon i hovedrollen. Til dem, der ikke er sci-fi-fans, skal det siges, at the blob er en formløs masse, der stammer fra det ydre rum og absorberer alt levende væv på sin vej. De organismer, der er så uheldige at blive opsuget af the blob, uddør som uafhængige eksistenser og fungerer nu blot som føde for the blob. Uanset om det var bevidst, at Bennett hentydede til væsenet the blob, eller ej, var tilnavnet ikke ment som en kompliment til skolelederne og ledelsessystemet.

Bennett og hans medforfattere (Bennett, Finn, & Cribb, 1999) gentog hentydningen i The Educated Child, da de skrev: ”Det offentlige skolevæsen er en af de mest stædige og kompromisløse kræfter på Jorden. Det er fyldt med mennesker og organisationer, der lever og ånder for at beskytte de fastlagte programmer og sørge for, at tingene ikke forandrer sig. Skolelederne taler om reformer, samtidig med at de står sammen om at undgå forandring eller forbereder sig på at omgå dine innovative tiltag … For at kunne forstå mange af de problemer, der omgiver skoler i USA, er det nødvendigt at vide noget om uddannelsesvæsenet, som er blevet døbt the blob af en af forfatterne” (s. 628).

The blob er tydeligvis en ret omfangsrig størrelse, da Bennett et al. (1999) medtager forvaltningsledere, forvaltningens personale og medlemmer af lokale skolebestyrelser som en del af den formløse masse. Man kan bestemt finde

7

Laeringscent_forvaltledelse_indhold.indd 7

21/06/17 13.38

eksempler på lokalt bureaukrati, der står i vejen for bestræbelser på at forbedre skolesystemet. Men gælder denne karakteristik for ledelse generelt? Er der (i bedste fald) reelt ingen forbindelse mellem forvaltningsledelse og elevlæring, eller er forvaltningsledelse (i værste fald) skadeligt for elevernes læring? Det er præcis de spørgsmål, vi har sat os for at besvare ved at dykke ned i den eksisterende forskning i forholdet mellem administrativ forvaltningsledelse og elevernes resultater.

For at sætte det studie, der er beskrevet her i bogen, i perspektiv kan man se på et lignende studie, vi har fuldført, om effekten af ledelse på skoleniveau (det vil sige skolelederes ledelse). Vi bragte resultaterne i en bog med titlen School Leadership That Works: From Research to Results (Marzano, Waters, & McNulty, 2005). Her konkluderede vi, at skoleledelse har en korrelation på 0,25 med de gennemsnitlige elevresultater på en skole. Én måde at tolke resultatet på er, at skolelederes handlinger på en skole står i et moderat, men signifikant forhold til de gennemsnitlige elevresultater på en skole (se en mere detaljeret analyse i Teknisk note 1.1, s. 165). Visse adfærdsmåder hos skolelederen påvirker skolens politik, lærernes adfærd og måske endda elevernes adfærd. Man kan argumentere for, at en skoleleders handlinger ikke har direkte indflydelse på eller fører til elevresultater, eftersom skoleledere ikke arbejder direkte med eleverne til daglig, men en mere velafbalanceret og fornuftig tolkning er (efter vores mening), at skolelederens handlinger er en vigtig del af den blanding af aktiviteter, der tilsammen har en stor kausal indflydelse på elevernes resultater.

Det studie, der er beskrevet her i bogen, forsøger at afgøre, hvorvidt ledelse på forvaltningsniveau står i et lignende forhold til elevernes resultater – om det er en vigtig del af den kombination af handlinger, der tilsammen har en kausal indflydelse på elevernes resultater. Svaret er ikke indlysende. Som antydet i det, vi redegjorde for tidligere, er der dem, der mener, at forvaltningsledernes handlinger har lille eller ingen indflydelse på elevernes resultater. Hvis det er tilfældet, bør forvaltningsledernes opgave begrænse sig til at understøtte de beslutninger, der træffes på skoleniveau, og at ”holde sig uden for” den effektive ledelse af skolerne. Hvis der imidlertid er et mærkbart forhold mellem forvaltningsledelse og elevresultater, bør det være på sin plads at indtage en proaktiv holdning – en holdning, der kræver, at forvaltningsledere giver en grundig rådgivning og måske endda pålæg om, hvad der bør ske i klasserummene i hele distriktet. Vores studie søger derfor at besvare to grundlæggende spørgsmål: 1. Hvor stærkt er forholdet mellem forvaltningsledelsens handlinger og de gennemsnitlige elevresultater?

2. Hvilke specifikke adfærdsmåder hos forvaltningsledelsen forbindes med elevresultater?

8

Laeringscent_forvaltledelse_indhold.indd 8

21/06/17 13.38

Studiet Vi anvendte metaanalyse som metodik i vores studie. Detaljerne om metaanalyse er beskrevet i en række bøger (se Cooper & Hedges, 1994; Hunter & Schmidt, 2004; Lipsey & Wilson, 2001). Metaanalyse involverer kort beskrevet nogle kvantitative teknikker til syntetisering af forskning om et specifikt emne.

I dette tilfælde er emnet forvaltningsledelse.

Ligesom i vores tidligere studie af skoleledelse foretog vi en form for metaanalyse, der søger at afdække det sande underliggende forhold mellem forvaltningsledelse og elevresultater. Denne tilgang til metaanalyse er formuleret af Hunter & Schmidt (2004). Grundlæggende set går den type analyse videre end til blot at syntetisere resultaterne af en række studier med henblik på at samle effekterne af dem. Sidstnævnte er en mere almindelig form for metaanalyse, hvor man blot forsøger at give en kvantitativ opsummering af tidligere studier.

Hunter og Schmidt foreslår et alternativt formål med metaanalyse, der i sidste ende giver mere vejledning til praktikere: ”Vores syn på formålet med metaanalyse er anderledes: Formålet er så præcist som muligt at estimere populationsværdier eller -parametre, da det er dem, der har videnskabelig interesse. Det er en helt anden opgave, hvor man skal estimere, hvad resultaterne ville have været, hvis alle undersøgelserne var udført til perfektion (det vil sige, at der ikke havde været nogen metodiske begrænsninger).

Det kræver korrektion af stikprøveusikkerhed, målefejl og andre artefakter, der (når de forekommer) giver et skævt billede af undersøgelsesresultaterne. Blot at give en kvantitativ opsummering og beskrive indholdet af studier i litteraturen kræver ikke den slags korrektioner og giver ikke mulighed for estimation af parametre af videnskabelig interesse” (s. 512-513).

Vi brugte generelt Hunter og Schmidts perspektiv til at opnå den mest præcise repræsentation af forholdet mellem ledelse på forvaltningsniveau og elevernes resultater. (Der findes en mere detaljeret redegørelse for den metodologi, vi anvendte, i Teknisk note 1.2, s. 166).

Den målrettede prøveudtagning til vores metaanalyse bestod af studier om forvaltningsledelse (eller variabler, der var beslægtet med forvaltningsledelse) og elevers akademiske resultater i USA fra 1970 til 2005. Alle studierne besad følgende karakteristika:

9

Laeringscent_forvaltledelse_indhold.indd 9

21/06/17 13.38

• De meldte om korrelation mellem forvaltningsledelse eller forvaltningsledelsesvariabler og elevers akademiske resultater eller gjorde det muligt at beregne eller estimere en korrelation.

• De anvendte en standardiseret måling af elevresultater eller et indeks, der byggede på standardiseret måling af elevresultater.

For at kunne udpege mulige studier, der opfyldte disse kriterier, anvendte vi fire databaser – (1) ERIC, (2) PsycINFO, (3) Dissertation Abstracts og (4) AERA-søgetjenesterne. Blandt de nøgleord, der blev anvendt i søgningerne, var: superintendent leadership, district leadership, effective superintendents og effective districts.1 Alt i alt blev der fundet over 4.500 selvstændige titler. Ud af disse titler viste resumeerne, at over 200 søgbare dokumenter levede op til de udpegede parametre. Disse dokumenter blev fundet frem igen og undersøgt. Ud af dem opfyldte 27 de udpegede kriterier. Demografien for de 27 rapporter lød som følger: • Antal distrikter – 2.714 • Estimeret antal vurderinger af forvaltningslederes ledelse – 4.500 • Estimeret antal elevresultater – 3,4 millioner.

Selv om der var en del variation i de anvendte metodikker, foretog størsteparten af de studier, vi undersøgte, en statistisk undersøgelse af forvaltningslederes opfattelser af variabler på distriktsniveau. I nogle tilfælde blev forvaltningslederes opfattelser kombineret med andres opfattelser, fx bestyrelsesmedlemmer, skoleledere og lærere. Disse data blev dernæst korreleret med elevers gennemsnitlige akademiske resultater på distriktsniveau.

Forholdet mellem forvaltningsledelse og elevresultater Vores primære forskningsspørgsmål lød som følger: • Hvor stærkt er forholdet mellem forvaltningsledelsens handlinger og de gennemsnitlige elevresultater?

Ud af de 27 rapporter, der blev undersøgt i metaanalysen, indeholdt 14 information om forholdet mellem overordnet forvaltningsledelse og de gennemsnitlige elevresultater i distriktet. De 14 rapporter medtog data fra 1.210 distrikter. Den beregnede korrelation mellem forvaltningsledelse og elevresultater var 0,24 og var statistisk signifikant på 0,05-niveau.

1

Forvaltningslederens ledelse, forvaltningsledelse, effektive forvaltningsledere og effektive distrikter. O.a.

10

Laeringscent_forvaltledelse_indhold.indd 10

21/06/17 13.38

Hvad fortæller en korrelation?

Korrelationer kan tolkes på flere forskellige måder (se en gennemgang i Cohen, Cohen, West, & Aiken, 2003). En af de mest almindelige tolkninger er at undersøge den forventede forandring i den afhængige variabel, der associeres med én standardafvigelsesøgning i den uafhængige variabel (Magnusson, 1966). (Denne tolkning kan findes i Teknisk note 1.1, s. 165, og andre fortolkninger kan findes i Teknisk note 1.3, s. 176). I dette tilfælde er den uafhængige variabel forvaltningsledelse og den afhængige variabel er de gennemsnitlige elevresultater i distriktet. For at tolke korrelationen på 0,24 skal du forestille dig en gennemsnitlig forvaltningsleder; det vil sige, at han befinder sig på 50-percentilen i forhold til ledelseskompetencer. Gå også ud fra, at forvaltningslederen leder et distrikt, hvor de gennemsnitlige elevresultater også befinder sig på 50-percentilen. Antag nu, at forvaltningslederen forbedrer sine lederevner med én standardafvigelse (og i dette tilfælde stiger til 84-percentilen for alle forvaltningsledere). På grund af korrelationen mellem forvaltningsledelse og elevresultater på 0,24 vil vi forudsige, at de gennemsnitlige elevresultater i distriktet vil stige med 9,5 percentilpoint. De gennemsnitlige elevresultater i distriktet vil med andre ord stige til 59,5-percentilen som vist i figur 1.1.

A

B

50-percentil

59,5-percentil

Forventet øgning

Figur 1.1. Forvaltningsledelse og elevresultater.

Kurve A i figur 1.1 viser distriktet på 50-percentilen i forhold til elevresultater og gennemsnitsledelse på forvaltningsniveau. Kurve B viser de forventede gennemsnitlige akademiske resultater for elever i det samme distrikt, efter at forvaltningsledelsen er steget i kvalitet med én standardafvigelse. Igen vil man

11

Laeringscent_forvaltledelse_indhold.indd 11

21/06/17 13.38

forudsige, at de gennemsnitlige elevresultater vil stige fra 50-percentilen til 59,5-percentilen – en stigning på næsten 10 percentilpoint.

Dette resultat står i skarp kontrast til forestillingen om, at forvaltningsledelse er en del af en formløs masse, der opsuger værdifulde ressourcer uden at gøre et distrikt mere effektivt. Resultaterne peger omvendt på, at når forvaltningsledere varetager deres ledelsesansvar på en effektiv måde, påvirker det elevernes resultater positivt i hele distriktet.

Specifik ledelsesadfærd Det andet forskningsspørgsmål lød som følger: • Hvilke specifikke adfærdsmåder hos forvaltningsledelsen associeres med elevresultater?

Som et svar på spørgsmålet fandt vi fem ”ansvarsområder” eller ”initiativer” for ledelse på forvaltningsniveau med en statistisk signifikant (p < 0,05) korrelation med de gennemsnitlige akademiske elevresultater (i Teknisk note 1.4, s. 180, kan ses en mere detaljeret redegørelse for den korrelation, der associeres med de fem ansvarsområder/initiativer på forvaltningsniveau). Gennem hele bogen vil vi veksle mellem betegnelserne ansvarsområder og initiativer som udtryk for de specifikke handlinger, forvaltningsledelsen bør foretage. De lyder som følger: 1. Sikre kollaborativ målfastsættelse 2. Fastsætte definitive mål for resultater og undervisning, der ikke er til forhandling 3. Skabe overensstemmelse med og støtte fra bestyrelsen til forvaltningens mål 4. Monitorere mål for resultater og undervisning 5. Tildele ressourcer for at støtte op om mål for resultater og undervisning.

Hvert ansvarsområde eller initiativ vil kort blive beskrevet her og beskrives mere detaljeret i de efterfølgende kapitler.

At sikre kollaborativ målfastsættelse Effektive forvaltningsledere inddrager relevante interessenter, deriblandt hovedkontorets personale, skoleledere og bestyrelsesmedlemmer, i fastsættelsen af definitive mål for deres distrikter. De sørger især for at sikre, at skolelederne i hele distriktet er dybt involveret i målfastsættelsesprocesserne, da det er disse personer, der af udelukkende praktiske årsager implementerer de artikulerede mål på skolerne. Inddragelse af skoleledere og skolebestyrelsesmedlemmer i

12

Laeringscent_forvaltledelse_indhold.indd 12

21/06/17 13.38

målfastsættelsesprocessen er ikke ensbetydende med, at disse interessenter skal nå til enighed. Men det betyder dog, at når interessenterne er blevet tilpas enige om målene for distriktet, indvilger de alle sammen i at støtte op om vedligeholdelsen af disse mål.

At fastsætte definitive mål for resultater og undervisning, der ikke er til forhandling Effektive forvaltningsledere sikrer, at den kollaborative målfastsættelsesproces resulterer i definitive mål (mål, som alle medarbejdere må handle efter) på mindst to områder: (1) elevresultater og (2) klasseundervisning. Det betyder, at forvaltningen fastsætter specifikke mål for resultater i hele distriktet, for de enkelte skoler og for undergrupper af elever inden for distriktet. Når der er opnået enighed om målene for resultater, bliver de fulgt på alle skoler. Alle medarbejdere på hver skole er bevidst om målene, og der udarbejdes en handleplan for dem.

Ansvarsområdet, der angår mål for klasseundervisning, betyder ikke, at forvaltningen udarbejder én undervisningsmodel, som alle lærere skal anvende.

Men det betyder dog, at forvaltningen vælger en fælles ramme for udformning og planlægning af klasseundervisning, der garanterer en konsekvent brug af forskningsbaserede undervisningsstrategier på hver skole.

Et andet kendetegn ved ansvarsområdet er, at alle skoleledere støtter forvaltningens mål både eksplicit og implicit. Eksplicit støtte betyder, at skolelederne benytter de adfærdsmåder, der blev beskrevet tidligere. Implicit støtte vil sige, at skolelederne ikke gør noget for at forhindre, at disse mål bliver nået, ved fx at kritisere målene eller diskret kommunikere ud, at de mål, forvaltningen har valgt, er uegnede eller uopnåelige.

At skabe overensstemmelse med og støtte fra bestyrelsen til forvaltningens mål I effektive distrikter handler den lokale skolebestyrelse i overensstemmelse med og støtter op om de definitive mål for resultater og undervisning. Bestyrelsen sikrer, at målene vedbliver med at være topprioritet i distriktet, og at andre initiativer ikke stjæler opmærksomhed eller ressourcer og dermed forhindrer, at målene nås. Selv om der tages andre initiativer, skal de være direkte forbundet med disse to primære mål. Officiel brug af femårige mål for resultater og undervisning og konsekvent støtte til disse mål, både offentligt og privat, er netop de bestyrelsestiltag, der er mest direkte forbundet med elevresultater.

Det er ikke usædvanligt, at de enkelte bestyrelsesmedlemmer forfølger deres egne interesser og forventninger til de forvaltninger, de er valgt til at stå til

13

Laeringscent_forvaltledelse_indhold.indd 13

21/06/17 13.38

rådighed for. Vores resultater peger dog på, at de enkelte bestyrelsesmedlemmer ikke bidrager til distriktets succes, men derimod modarbejder det mål, når deres interesser og forventninger fjerner opmærksomheden fra de mål for resultater og undervisning, bestyrelsen har adopteret.

At monitorere mål for resultater og undervisning Effektive forvaltningsledere monitorerer fortsat distriktets fremskridt hen imod mål for resultater og undervisning for at sikre, at målene vedbliver at være en drivkraft bag distriktets handlinger. Hvis de ikke vedvarende monitoreres, kan forvaltningens mål blive begrænset til lakoniske fraser, der bliver videregivet ved særlige lejligheder og på skoler og fremhævet i skriftlige rapporter. Effektive forvaltningsledere sikrer, at hver skole jævnligt undersøger, hvor godt den opfylder målene. Uoverensstemmelser mellem de artikulerede mål og de gældende praksisser tolkes som et behov for at ændre eller fordoble bestræbelserne på at forbedre elevernes resultater. Hver skole bruger kort sagt målene for resultater som den primære succesindikator. Det samme gælder undervisningsmål. Enhver uoverensstemmelse mellem den forventede læreradfærd i klasserum, som er formuleret i aftalte undervisningsmodeller, og den observerede læreradfærd betragtes som et tegn på, at der er behov for korrigerende handlinger.

At tildele ressourcer for at støtte op om mål for resultater og undervisning Højt præsterende distrikter sikrer, at de nødvendige ressourcer, deriblandt tid, penge, personale og materialer, tildeles for at nå forvaltningens mål. Det kan betyde, at man skærer ned på eller dropper initiativer, der ikke stemmer overens med forvaltningens mål for resultater og undervisning. Vores analyse giver ikke svar på spørgsmål om den mængde ressourcer, skoledistrikter må levere for at støtte op om forvaltningens mål for resultater og undervisning. Analysen viser dog klart og tydeligt, at der må afsættes betydelige midler til professionel udvikling af lærere og skoleledere. Den professionelle udvikling, der støttes med disser midler, bør fokusere på opbygning af den viden og de færdigheder og kompetencer, lærere og skoleledere behøver for at kunne nå målene. De midler, der bruges til professionel udvikling på skoleniveau, skal desuden anvendes på en måde, der stemmer overens med forvaltningens mål.

Et overraskende og forvirrende resultat: defineret autonomi Ét sæt resultater fra vores metaanalyse, der til at starte med virkede selvmodsigende, handler om skolers autonomi inden for et distrikt. Ét studie meldte, at skoleautonomi har en positiv korrelation på 0,28 med de gennemsnitlige elevresultater i distriktet, hvilket indikerer, at en øget skoleautonomi associeres

14

Laeringscent_forvaltledelse_indhold.indd 14

21/06/17 13.38

med bedre elevresultater (i Teknisk note 1.5, s. 182, findes en mere detaljeret redegørelse). Det samme studie meldte interessant nok, at skolebaseret ledelse har en negativ korrelation med elevresultater på ( - ) 0,16, hvilket indikerer, at øget skolebaseret ledelse forbindes med dårligere elevresultater.

Andre studier om skolebaseret ledelse meldte om en anelse bedre resultater.

Den gennemsnitlige korrelation mellem skolebaseret ledelse og elevresultater var dog (af udelukkende praktiske årsager) 0,0. Hvordan kan det være, at vi finder en positiv korrelation mellem skoleautonomi og elevresultater og en ubetydelig eller negativ korrelation mellem skolebaseret ledelse og elevresultater?

Dette spørgsmål kan måske besvares i lyset af vores andre resultater. Den forvaltningsleder, der implementerer en inkluderende målfastsættelsesproces, som resulterer i, at bestyrelsen adopterer ”definitive mål for resultater og undervisning, der ikke er til forhandling”, og som sikrer, at skoler skaber overensstemmelse mellem deres brug af distriktets ressourcer til professionel udvikling og forvaltningens mål, og som monitorerer og vurderer fremskridt hen imod målene, udfylder flere ansvarsområder, der associeres med gode resultater. Denne forvaltningsleder har skabt et forhold til skoler, som vi kalder defineret autonomi, når han eller hun også opmuntrer skoleledere og andre til at tage ansvar for skolens succes. Defineret autonomi betyder, at forvaltningslederen forventer, at skoleledere og alle andre ledere i distriktet leder inden for de rammer, der er defineret af forvaltningens mål.

Forvaltningsledere i distrikter, der er store nok til at gøre brug af assisterende forvaltningsledere, direktører og andre ledende medarbejdere, vil hurtigt kunne se den indflydelse, dette resultat har på forvaltningens personale. I de fleste store distrikter har forvaltningslederne ansvar for planlægning, målfastsættelse, overensstemmelse med og støtte fra bestyrelser, tildeling af ressourcer og monitorering, der primært varetages af forvaltningens personale. Ledelse på forvaltningsniveau bidrager positivt til elevernes resultater, når alle medarbejdere i forvaltningen har en fælles forståelse af defineret autonomi. Forvaltningens personale kan meget vel minde om det, Bennett betegnede som the blob, når de er ude af stand til eller uvillige til at støtte op om hver skoles definerede autonomi (Walker, 1987). ”Bonus”-resultatet Vores metaanalyse frembragte også resultater, der til at starte med ikke var et fokusområde i studiet, men ved et lykketræf viste sig i analysen af rapporterne fra vores studie. To af de studier, vi undersøgte, meldte om korrelationer mellem forvaltningslederes ansættelsesperiode og elevernes akademiske resultater.

15

Laeringscent_forvaltledelse_indhold.indd 15

21/06/17 13.38

Den vægtede gennemsnitskorrelation fra de to studier var 0,19 signifikant på 0,05-niveauet (i Teknisk note 1.6, s. 184, findes en mere detaljeret redegørelse).

Det er et resultat, der er værd at lægge mærke til i lyset af redegørelsen i det indledende afsnit om den angivelige manglende indflydelse på elevernes resultater, der blev kaldt the blob. Dette resultat antyder specifikt, at forvaltningslederens levetid har en positiv indflydelse på elevernes gennemsnitlige akademiske resultater i distriktet. Denne positive effekt kan vise sig allerede to år inde i en forvaltningsleders ansættelsesperiode.

Når forvaltningen, skoler og lærere samarbejder Det perspektiv på forvaltningsledelse, der anlægges i den foregående beskrivelse, er overbevisende, da det viser, hvor vigtig fornuftig forvaltningsledelse potentielt kan være. Derudover var vi i stand til at kombinere resultaterne af vores metaanalyse af forskningen i forvaltningsledelse med anden forskning for at kunne opbygge en matematisk model for, hvordan forvaltningsledelse, skoleledelse og læreradfærd kan spille sammen, så det påvirker de enkelte elevers resultater. Det er vist i tabel 1.1 og 1.2 (s. 17).

Tabel 1.1 og 1.2 viser de forudsagte effekter på elevernes resultater i læsning og matematik af forskellige grader af ledelse og kompetence på distriktsniveau, skoleniveau og lærerniveau. Inden vi redegør for disse tal, er det vigtigt at påpege, at tallene bygger på en matematisk model, der gør brug af vores og andres forskning (i Teknisk note 1.7, s. 184, findes en redegørelse for, hvordan tallene blev udarbejdet). Matematiske modeller er i bedste fald forsøg på at vise, hvad der sker i specifikke situationer. De er ikke præcise afbildninger af virkeligheden. Dette synspunkt tilskrives den berømte matematiske statistiker George Box, som efter sigende har udtalt, at alle matematiske modeller er fejlagtige, men nogle af dem er nyttige (de Leeuw, 2004). Med det i mente er det lærerigt at undersøge de mønstre i resultaterne, der er angivet i tabel 1.1 og 1.2.

Vi begynder med tabel 1.1.2 3

2 3

”Superior”. O.a. ”Excellent”. O.a.

16

Laeringscent_forvaltledelse_indhold.indd 16

21/06/17 13.38

Distrikt

Skole

Lærer

Forudsagt resultatøgning for 50-percentil-elev

Gennemsnitlig (50-percentil)

Gennemsnitlig (50-percentil)

Gennemsnitlig (50-percentil)

0

Gennemsnitlig (50-percentil)

Gennemsnitlig (50-percentil)

Udmærket (84-percentil)

10

Gennemsnitlig (50-percentil)

Gennemsnitlig (50-percentil)

Fremragende (98-percentil)

20

Udmærket2 (84-percentil)

Udmærket (84-percentil)

Gennemsnitlig (50-percentil)

7

Fremragende3 (98-percentil)

Fremragende (98-percentil)

Gennemsnitlig (50-percentil)

13

Tabel 1.1. Distrikters, skolers og læreres indflydelse på resultaterne i læsning.

Distrikt

Skole

Lærer

Forudsagt resultatøgning for 50-percentil-elev

Gennemsnitlig (50-percentil)

Gennemsnitlig (50-percentil)

Gennemsnitlig (50-percentil)

0

Gennemsnitlig (50-percentil)

Gennemsnitlig (50-percentil)

Udmærket (84-percentil)

14

Gennemsnitlig (50-percentil)

Gennemsnitlig (50-percentil)

Fremragende (98-percentil)

26

Udmærket (84-percentil)

Udmærket (84-percentil)

Gennemsnitlig (50-percentil)

9

Fremragende (98-percentil)

Fremragende (98-percentil)

Gennemsnitlig (50-percentil)

17

Tabel 1.2. Distrikters, skolers og læreres indflydelse på resultaterne i matematik.

17

Laeringscent_forvaltledelse_indhold.indd 17

21/06/17 13.38

Kolonnerne i tabel 1.1 kategoriseres som distrikt, skole, lærer og elev. Første række indeholder det beskrivende ord gennemsnitlig (50-percentil) for distrikt, skole og lærer. Som vist defineres gennemsnitlig operationelt som en præstation på 50-percentilen. Men hvad betyder det for distriktet? Ifølge National Center for Education Statistics (NCES, 2008) er der cirka 14.200 distrikter i USA. Hvis disse distrikter blev ordnet efter effektiviteten af forvaltningens ledelse, er det rimeligt at antage, at de ville danne en normalfordeling. I tabel 1.1 definerer vi et gennemsnitligt distrikt som et, der ligger tæt på eller lige på 50-percentilen i den fordeling. Det samme kan man sige om skoler. Der er cirka 97.000 K12-skoler4 (NCES, 2008). De ville også danne en normalfordeling, hvis de blev ordnet efter ledelse på skoleniveau. En gennemsnitlig skole vil ligge på eller tæt på 50-percentilen, hvad angår ledelse. Sidst, men ikke mindst er der 3,3 millioner lærere i USA (NCES, 2008). De ville også danne en normalfordeling, hvis de blev ordnet efter pædagogisk kompetence. Igen definerer vi en gennemsnitlig lærer som en, der ligger på eller tæt på 50-percentilen, hvad angår denne fordeling. Den sidste kolonne i tabel 1.1 viser den forudsagte resultatøgning for en elev, der starter på 50-percentilen. Når vi undersøger den første række i tabel 1.1, ser vi, at der ikke forudsiges en stigning, når distriktet, skolen og læreren alle befinder sig på 50-percentilen og bliver der; den elev, der starter på 50-percentilen, forudsiges at blive der.

Kig nu på den anden række i tabel 1.1. Her forbliver distriktets og skolens placering den samme (gennemsnitlig), men læreren er steget til positionen udmærket. Udmærket defineres som 84-percentilen, hvad angår pædagogisk kompetence. I dette tilfælde forudsiger den matematiske model, at den elev, der begynder på 50-percentilen, vil øge sit resultat for læsning med 10 percentilpoint – han eller hun vil flytte sig fra 50-percentilen til 60-percentilen. Den tredje række viser en mere markant ændring af lærerkompetencen og en efterfølgende mere markant ændring af elevresultaterne. Her bliver læreren klassificeret som fremragende, der operationelt defineres som 98-percentilen, hvad angår pædagogisk kompetence. I dette tilfælde vil man forvente en stigning på 20 percentilpoint for resultater i læsning – eleven vil bevæge sig fra 50- til 70-percentilen. Det, der kan udledes af tallene, er ganske simpelt. Jo mere kompetent læreren er, desto mere forventes elevresultaterne at stige.

I række 2 og 3 i tabel 1.1 er distriktets og skolens kompetence på samme niveau – gennemsnitlig. Række 4 og 5 i tabel 1.1 undersøger den forventede stigning i elevresultaterne, hvis lærerkompetencen konstant er gennemsnitlig, mens distrikts- og skoleledelsen stiger til udmærket eller fremragende. I række 4

K-12-uddannelsen er et uddannelsessystem for børn i alderen 4-19 år i USA og en række andre lande. O.a.

18

Laeringscent_forvaltledelse_indhold.indd 18

21/06/17 13.38

4 bliver både distrikt og skole klassificeret som udmærket. De befinder sig på 84-percentilen i forhold til deres ledelse. Den forventede stigning i elevresultaterne er på 7 percentilpoint. En elev forventes at flytte sig fra 50- til 57-percentilen. I den femte række er læreren igen placeret på 50-percentilen, men distriktet og skolen er flyttet til kategorien fremragende – 98-percentilen. Her er den forventede stigning i elevresultaterne 13 percentilpoint. En elev på 50-percentilen vil forventes at flytte sig til 63-percentilen. Nogle lignende mønstre er vist i tabel 1.2 for matematik.

Resultaterne i tabel 1.1 og 1.2 er som sagt baseret på matematiske modeller, der forsøger at spejle virkeligheden. De bør derfor fortolkes med forsigtighed. De mønstre, der er illustreret i tabel 1.1 og 1.2, præsenterer imidlertid en interessant mulighed. Effektiv ledelsesadfærd på forvaltnings- og skoleniveau kan have en positiv indflydelse på elevernes resultater. Et logisk spørgsmål er naturligvis, hvordan forvaltningens og skolens handlinger kan påvirke elevresultaterne, når nu det er læreren, der har kontakt med eleverne i klasserummet.

Resultaterne af vores metaanalyse giver en plausibel forklaring. Effektiv ledelse på forvaltnings- og skoleniveau forandrer det, der sker i klasserummene, og det, der sker i klasserummene, har en direkte indflydelse på elevernes resultater. I de efterfølgende kapitler vil vi undersøge, hvordan forvaltningens og skolens ledelsesadfærd påvirker læreren på en sådan måde, at det øger elevernes resultater.

Opsummering I dette kapitel gav vi et kort overblik over resultaterne af vores metaanalyse af forskningen i forvaltningsledelse. Modsat den holdning, at forvaltningsledelse ikke er forbundet med elevresultater eller er en hindring for dem, peger vores resultater på, at forvaltningsledelse har en målbar effekt på elevresultater.

Derudover udpegede vi de følgende fem ansvarsområder eller initiativer på forvaltningsniveau: (1) sikring af kollaborativ målfastsættelse, (2) fastsættelse af definitive mål for resultater og undervisning, der ikke er til forhandling, (3) at skabe overensstemmelse med og støtte fra bestyrelsen til forvaltningens mål, (4) monitorering af mål for resultater og undervisning og (5) at tildele ressourcer for at støtte op om mål for resultater og undervisning. Kapitlet viste også resultaterne af en matematisk model, der er udledt af forskningen i distrikters, skolers og læreres relative effekter. Modellen forudsiger, at når forvaltninger og skoler udviser velfungerende ledelsesadfærd, kan de påvirke elevresultaterne i en positiv retning. Det skyldes højst sandsynligt, at forvaltninger og skoler, der

19

Laeringscent_forvaltledelse_indhold.indd 19

21/06/17 13.38

fungerer godt, har indflydelse pĂĽ, hvad der sker i klasserummet, hvilket samtidig pĂĽvirker elevresultaterne.

20

Laeringscent_forvaltledelse_indhold.indd 20

21/06/17 13.38

Laeringscent_forvaltledelse_indhold.indd 6

21/06/17 13.38

1. At sikre en kollaborativ målfastsættelse 2. At fastsætte definitive mål for resultater og undervisning 3. At skabe overensstemmelse med og støtte fra bestyrelsen til forvaltningens mål 4. At monitorere mål for resultater og undervisning 5. At tildele ressourcer for at støtte op om mål for resultater og undervisning.

De to forfattere viser ved hjælp af en systematisk tilgang, hvordan man kan styrke og støtte op om uddannelses­processen gennem et dynamisk samarbejde mellem skoler, forvaltning og bestyrelse.

Bogen henvender sig til ledere på forvaltningsniveau, konsulenter og skole- og ungdomsuddannelsesledere.

Besøg bogens hjemmeside på www.dafolo.dk/ledelse

ISBN 978-87-7160-519-8

Varenr. 7731

LÆRINGSCENTRERET FORVALTNINGSLEDELSE

Når forvaltningen rammer den rette balance mellem etableringen af overordnede mål for skolernes resultater og undervisning, og en monitorering af at disse mål nås, har det positiv indvirkning på elevresultaterne i kommunens skoler. Men hvilke former for forvaltningsledelse skaber optimal udvikling og læring for eleverne? I Læringscentreret forvaltningsledelse viser de internationalt anerkendte uddannelsesforskere Robert J. Marzano og Timothy Waters, hvordan ledere i kommune og forvaltning kan styrke og støtte uddannelsesprocessen gennem et tæt og dynamisk samarbejde med skolerne og på den måde sikre, at eleverne trives og lærer mest muligt. I bogen gives indsigt i fem ansvarsområder, som ledere i kommune og forvaltning kan arbejde med for at sikre en stærk kommunal styringskæde og derigennem påvirke elevernes læring positivt:

LE DE LS E FO R LÆ R IN G

For at kunne opfylde den faglige ambition for folkeskolen er det nødvendigt med et stærkt partnerskab mellem skoleledelsen og både det politiske og det forvaltningsmæssige niveau i kommunen. Forskning viser, at når den kommunale styringskæde understøtter skolernes læringsfokus, sikres det, at viden, faglige erfaringer og feedback formidles videre ud i skolevæsenet. Her medvirker det til at styrke den faglige og den pædagogiske ledelse i skolen og kan dermed påvirke elevernes trivsel og læring i en positiv retning.

LÆRINGSCENTRERET FORVALTNINGSLEDELSE

Robert J. Marzano og Timothy Waters

LEDELSE FOR LÆRING