Tilsyn mellem kontrol og udvikling - Kvalitet, evalueringskultur og tilsynspraksis i vuggestue og bø

Det pædagogiske tilsyn kan gøre en reel forskel for kvaliteten i den enkelte daginstitution. Det sker, når tilsynet ikke blot kontrollerer, om daginstitutionen efterlever gældende lovkrav, men forholder sig til udviklingen af det enkelte dagtilbuds kvalitet.

Det gode tilsyn bevæger sig således i spændingsfeltet mellem kontrol og udvikling og har et skarpt fokus på at understøtte daginstitutionerne i at skabe læringsmiljøer med høj kvalitet – til gavn for alle børns trivsel, læring, udvikling og dannelse.

Bogen bidrager til at omsætte og oversætte intentionerne i lovgivningen og indeholder konkrete redskaber og modeller, der kan bruges før, under og efter et tilsyn. Lige fra udarbejdelsen af den lokale pædagogiske læreplan og opbygningen af en stærk evalueringskultur, til indsamling af data og anvendelse af indsigter fra tilsynet i et fremadrettet perspektiv.

Bogen henvender sig til ledere i daginstitutioner, tilsynsførende og beslutningstagere på forvaltningsniveau, som alle har en rolle i og et ansvar for en god og udviklende tilsynspraksis.

Stærke læringsmiljøer i dagtilbud kan gøre en forskel for børns udvikling, læring, trivsel og dannelse. Udviklingen af læringsmiljøer af høj kvalitet forudsætter, at den pædagogiske ledelse er grundtonen i alle ledelsespraksisser fra planlægning og administration til læringsledelse. Ledelsen må hele tiden have formålet om at skabe gode

TILSYN MELLEM KONTROL OG UDVIKLING

Tilsyn mellem kontrol og udvikling handler om det pædagogiske tilsyn i daginstitutioner og tager udgangspunkt i de nye lovmæssige krav til tilsynet, der er gældende fra 1. januar 2022.

· STINE ELVERKILDE · SUSANNE HERMANSEN ·

TILSYN MELLEM KONTROL OG UDVIKLING KVALITET, EVALUERINGSKULTUR OG TILSYNSPRAKSIS I VUGGESTUE OG BØRNEHAVE

betingelser for børns leg og udvikling samt den professionelles læring for øje. · Serien Tæt på ledelse i dagtilbud sætter spot på den faglige, pædagogiske ledelse og præsenterer en række udgivelser, der formidler central viden om og bidrager med konkrete redskaber til ledelsesarbejdet i praksis.

· Seriens målgruppe er ledere i

dagtilbud og på forvaltningsniveau, pædagogiske konsulenter, ressourcepersoner og ledelseskonsulenter samt studerende på pædagogiske efter- og videreuddannelser.

Varenummer 8130

ISBN 978-87-7234-149-1

9 788772

341491

tæt på ledelse i dagtilbud

DAFOLO

· STINE ELVERKILDE OG SUSANNE HERMANSEN ·

TILSYN MELLEM KONTROL OG UDVIKLING KVALITET, EVALUERINGS­ KULTUR OG TILSYNS­ PRAKSIS I VUGGESTUE OG BØRNEHAVE

8130 Indmad.indd 1

14.01.2022 07.52

Stine Elverkilde og Susanne Hermansen Tilsyn mellem kontrol og udvikling

Kvalitet, evalueringskultur og tilsynspraksis i vuggestue og børnehave 1. udgave, 1. oplag, 2022 © 2022 Dafolo A/S og forfatterne Omslagsdesign: Nathali R. Lassen Forside: Hjalte Thalund Layout: Jane Rasmussen/Haurum Grafisk Forlagsredaktion: Mette Johnsen Elbeck Grafisk produktion: Jypa, Frederikshavn Svanemærket trykkeri 5041 0826 Kopiering fra denne bog kan kun finde sted på de institutioner, der har indgået aftale med Copydan, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer.

Forlagsekspedition: Dafolo A/S Suderbovej 22-24 9900 Frederikshavn Tlf. 9620 6666 E-mail: forlag@dafolo.dk www.dafoloforlag.dk – www.ibornehojde.dk Varenr. 8130 ISBN 978-87-7234-149-1

Hos Dafolo ønsker vi sammen med andre at bidrage og inspirere til, at børn, unge og voksne kan lære, trives og være.

8130 Indmad.indd 2

14.01.2022 07.52

INDHOLD INDLEDNING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7

Kvalitet i dagtilbud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8

Styrkelse af tilsynet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12

En fremadrettet tilsynspraksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15

Bogens opbygning og læsevejledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

27

DEL 1 • KVALITET – TILSYNETS GENSTANDSFELT . .

KAPITEL 1 • KVALITET I PROFESSIONEL

31

PÆDAGOGISK PRAKSIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

33

Kvalitetens beskaffenhed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

35

Forskydninger i kvalitetsforståelsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

36

Dagtilbuds formål og opgave i et samfundsperspektiv . . . . . . . . . . . . . .

38

Pædagogisk viden og handling i praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

41

Kvalitet i pædagogisk praksis som fælles forpligtende forståelsesramme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

KAPITEL 2 • KVALITET I DEN STYRKEDE

48

PÆDAGOGISKE LÆREPLAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

53

Erfaringer med læreplanen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

54

Fra læreplan som manifest til plan for det pædagogiske arbejde med læring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

57

Udarbejdelsen af den lokale pædagogiske læreplan . . . . . . . . . . . . . . . .

61

Delproces 1: Fra overordnet formål til præcisering

8130 Indmad.indd 3

af den lokale kerneopgave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

63

Delproces 2: Fra intention til fælles forpligtende organisering af kvalitet .

73

Delproces 3: Planlægning og overblik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

87

14.01.2022 07.52

KAPITEL 3 • KVALITET I EN EVALUERINGSKULTUR . . . . . . . . .

91

Om evaluering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

94

Om evalueringskultur og opbygning af den . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

97

Om data og brug af data til forbedring af de pædagogiske læringsmiljøer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

103

KAPITEL 4 • LEDELSENS ARBEJDE MED AT

FREMME KVALITET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 At fremme kvalitet gennem evalueringskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

115

DEL 2 • KVALITET I DEN KOMMUNALE TILSYNSPRAKSIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 KAPITEL 5 • TILSYNETS HVEM, HVAD, HVOR OG HVORDAN . . 127 Den nye lovgivning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

128

Ansvaret for dagtilbud og varetagelse af tilsynsforpligtelsen i kommunen 129 Udførelse af tilsynet i praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

130

Offentliggørelse af kommunens tilsynsramme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

135

KAPITEL 6 • FRA TILSYNSRAMME TIL TILSYNSPRAKSIS . . . . . . 139 Igangsættelse af et tilsyn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

142

Tilsynstype . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

144

Metoder og data i tilsynet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

145

Vurdering af kvalitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

163

Skærpet tilsyn og udarbejdelse af handleplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

164

Skriftlig dokumentation – tilsynsrapporter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

167

Tilsynsdialoger og orientering af forældrebestyrelsen . . . . . . . . . . . . . . .

169

KAPITEL 7 • GENNEMFØRSEL AF ET TILSYN FRA DEN

TILSYNSFØRENDES PERSPEKTIV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

8130 Indmad.indd 4

Etiske guidelines i tilsynet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

175

Forberedelse af tilsynet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

177

Selve tilsynsbesøget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

187

14.01.2022 07.52

Efterbehandling af tilsynet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

197

Evaluering af tilsynet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

KAPITEL 8 • TILSYN MELLEM KONTROL OG UDVIKLING . . . . . 203 Kommunalbestyrelsens myndighedsopgave og understøttelse af den faglige opgave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Forvaltningsledelse i et læringsperspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Tilsyn som bidrag til organisationens intelligente strategiske samtale om kvalitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

211

LITTERATUR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 BILAG 1 • LÆREPLANSMÅL OG INDHOLD . . . . . . . . . . . . . . . . 217 BILAG 2 • DET PÆDAGOGISKE GRUNDLAGS KRAV TIL

TILGANGEN I DET PÆDAGOGISKE ARBEJDE . . . . . . . . . . . . . . 223 BILAG 3 • LOKALT UDVIKLEDE

DATAINDSAMLINGS­METODER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 BILAG 4 • LOVGIVNING RELEVANT FOR TILSYN I DAGTILBUD . 233 BILAG 5 • VURDERING AF KVALITET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 BILAG 6 • DIALOGGUIDE TIL TILSYNSDIALOGER . . . . . . . . . . . 241 OM FORFATTERNE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248

8130 Indmad.indd 5

14.01.2022 07.52

In

8130 Indmad.indd 6

14.01.2022 07.52

Indledning INDLEDNING ”Kommunernes tilsyn med dagtilbud spiller en central rolle for udviklingen af den pædagogiske kvalitet i læringsmiljøerne. Samtidig har kommunernes tilsyn også til formål at kontrollere, at dagtilbuddene har den fornødne pædagogiske kvalitet og efterlever gældende lovkrav” (Børne- og Undervisningsministeriet, 2021b, s. 6).

Tilsyn mellem kontrol og udvikling handler om det pædagogiske tilsyn og tager udgangspunkt i den styrkelse af lovgivningen og de nye krav til tilsynet, der trådte i kraft den 1. januar 2022. Bogen har fokus på at omsætte og oversætte intentionen i den nye lovgivning til den kommunale tilsynspraksis på en måde, der bevæger sig i spændingsfeltet mellem kontrol og udvikling som hinandens forudsætninger i et gensidigt berigende perspektiv.

Det er vores erfaring som tilsynsførende i flere kommuner, at arbejdet med tilsyn reelt kan bidrage til at gøre en forskel for kvalitet. Det sker, når tilsynet ikke bare bagudrettet forholder sig til om dagtilbuddet efterlever gældende lovkrav, men også i et fremadrettet perspektiv forholder sig til udviklingspotentialet.

Tilsynets udviklingsperspektiv kan i vores erfaring bidrage til at fjerne oplevelsen af mistillid og af at være i en ”eksamenssituation”, som kontrolperspektivet ofte kan opleves som. Når tilsynets udviklingsperspektiv fremhæves og inddrager gensidigt involverende dialoger om fremadrettede tiltag til at udvikle praksis, opleves det berigende og meningsfuldt for de involverede parter.

Tilsynets kontrolperspektiv spiller dog også en betydningsfuld rolle for kvalitet.

Kontrol er en afgørende nødvendighed for myndighedsopgaven og kommunernes ansvar for at varetage børnenes interesser. I kontrolperspektivet skal kommunerne derfor følge op på, om de professionelles valg og beslutninger i den pædagogiske hverdagspraksis giver den kvalitet og det udbytte for børnene, som den lovmæssige ramme lover.

Indledning

8130 Indmad.indd 7

7

14.01.2022 07.52

Vi har som konsulenter i dagtilbud ofte oplevet, at det er et tilsyn, der har påvist, at dagtilbud ikke efterlever lovkrav, der har været udslagsgivende for en erkendelse af, at et udviklingsperspektiv på egen praksis er påkrævet. Samtidig kan det i høj grad være tilsynets kontrolperspektiv, der tilfører tilsynets udviklingsperspektiv et nødvendigt forpligtende element, der måske i højere grad betyder, at de foreslåede tiltag faktisk realiseres.

Bogen bygger derfor på det fundament, at samspillet mellem kontrol og udvikling er centralt i at skabe tillid som grundlag for den professionelle autonomi.

Professionel autonomi må altid have børnenes perspektiv i centrum og skal derfor omfatte både faglig viden om kvalitet og viden om, hvilken pædagogisk praksis der gør den største forskel for børnene.

KVALITET I DAGTILBUD ”Formålet er, at tilsynet med det pædagogiske indhold i alle dagtilbud, som skal danne udgangspunkt for en vurdering af kvaliteten i de pædagogiske læringsmiljøer, vil skulle ske med udgangspunkt i det fælles, lovfunderede fundament, hvorpå dagtilbuddene skal arbejde med børns trivsel, læring, udvikling og dannelse jf. også formålsbestemmelserne for dagtilbud” (Børne- og Undervisningsministeriet, 2021b, s. 13).

Med ”det pædagogiske indhold” menes der det pædagogiske læringsmiljø i dagtilbud, der består af ”alle de muligheder for trivsel, læring, udvikling og dannelse, som dagtilbud giver børnene” (Børne- og Undervisningsministeriet, 2021b, s. 10).

Som det fremgår af bemærkningerne til lovforslagets enkelte bestemmelser, så kan de pædagogiske læringsmiljøer organiseres og tilrettelægges på mange måder, men fokus skal være på børnenes udbytte af dem.

Tilsynet skal derfor ikke bare forholde sig til, om dagtilbud gør, hvad de skal (som beskrevet i dagtilbudsloven, den styrkede pædagogiske læreplan og lokalt prioriterede indsatsområder), men også, om måden, de gør det på, er i overensstemmelse med det pædagogiske grundlag og den styrkede pædagogiske lære-

8

8130 Indmad.indd 8

Indledning

14.01.2022 07.52

plan, der skal være rammen for det pædagogiske arbejde. Endelig skal det også vurderes, om den konkrete pædagogiske tilrettelæggelse af læringsmiljøerne giver børnene det udbytte, som er intentionen i fysiske rammer, der understøtter læringsmiljøet.

Kvalitet i tilsynspraksis bevæger sig på den måde mellem den lovmæssige ramme for, hvad dagtilbud skal, og den forskningsmæssige viden om det faglige potentiale i, hvad dagtilbud med særlig god kvalitet kan.

Dagtilbud skal:

Dagtilbud kan:

•

•

Fremme børns og unges trivsel, udvikling og læring.

• Forebygge negativ social arv og eksklusion, ved at de pædagogiske tilbud er en integreret del af både kommunens samlede generelle tilbud til børn og unge og af den forebyggende og støttende indsats over for børn og unge med behov for en særlig indsats, herunder børn og unge med nedsat psykisk og fysisk funktionsevne.

• Skabe sammenhæng og kontinuitet mellem tilbuddene og gøre overgange mellem tilbuddene sammenhængende og alderssvarende udfordrende for børnene.

Dagtilbudslovens §1 (Børne- og Undervisningsministeriet, 2021a)

•

• • •

Have væsentlig betydning for, hvordan børn klarer sig senere i livet.

Have stor betydning for social mobilitet (bryde negativ social arv), idet de har mulighed for at ændre børnenes læringskurve.

Minimere andelen af børn i risiko for at ende i specialtilbud (eksklusion). Ændre børnenes udgangspunkt ved skolestart i positiv retning.

Have stor indflydelse på børnenes senere evne til at læse og regne.

EPPSE (Taggart, 2019)

Model 1: Dagtilbudslovens formålsparagraf foreskriver, hvad dagtilbuddet skal, mens viden fra EPPSE-studiet (1997-2014, se Taggart, 2019) viser, hvad dagtilbud kan. Modellen viser muligheden for at opfylde formålet med dagtilbud som beskrevet i den lovmæssige ramme ved at udnytte potentialet i faglige løsninger af særlig høj kvalitet.

Når man ser på forskningsresultaterne i højre kolonne, bliver det tydeligt, at der også i et samfundsmæssigt perspektiv er god grund til at interessere sig for, hvordan dagtilbuds store potentiale for børns trivsel, læring, udvikling og dannelse kan bringes i spil.

Indledning

8130 Indmad.indd 9

9

14.01.2022 07.52

Interessen for dagtilbuds mulighed for at udløse det pædagogiske potentiale begrundes blandt andet i seneste opgørelse fra arbejderbevægelsens erhvervsråd, der viser, at den sociale arv fortsat lever i bedste velgående i Danmark (Cas­ persen & Andersen, 2020). Opgørelsen viser, at det er blevet sværere at klatre op ad indkomststigen fra bunden, og at den vigtigste markør for, om børn fra fattige familier bryder den sociale arv, er uddannelse. Andelen, der ender samme sted som deres forældre, falder nemlig fra hele 60 % til 20 %, hvis de har en uddannelse i hånden. Der er samtidig en tendens til, at toppen og bunden af indkomstfordelingen går igen år for år, hvilket understreger vigtigheden af at bryde den sociale arv tidligt.

Samtidig viser en undersøgelse fra Danmarks Evalueringsinstitut, EVA, (EVA, 2020), der bestod af observationer på 165 stuer fordelt på 88 institutioner fra 56 kommuner, at der var en hovedvægt af læringsmiljøer med en tilstrækkelig kvalitet (75 %), men 0 % med en fremragende kvalitet. Og det er netop den fremragende kvalitet, der udløser de langsigtede effekter, som fremgår af model 1.

Tema

Utilstrækkelig kvalitet

Tilstrækkelig kvalitet

God kvalitet

Fremragende kvalitet

Resultater på tværs

6%

75 %

19 %

0%

Organisationsstruktur

6%

34 %

45 %

15 %

Plads og indretning

7%

70 %

24 %

0%

Læringsaktiviteter

50 %

50 %

0%

0%

Interaktion

5%

30 %

50 %

15 %

Sprog og literacy

7%

68 %

24 %

0%

Rutiner for personlig pleje

25 %

64 %

10 %

1%

Model 2: Samlede resultater fra den nationale undersøgelse om kvalitet (EVA, 2020).

Resultaterne i tabellen ovenfor viser dog et mere nuanceret billede med ”lommer” af forskellige grader af kvalitet ved de forskellige elementer af den pædagogiske praksis. Det generelle billede i undersøgelsen er, at der kvalitetsmæssigt er et stort uudnyttet potentiale, der sandsynligvis kan gøre en stor forskel både for de enkelte børn og i en samfundsmæssig kontekst.

10

8130 Indmad.indd 10

Indledning

14.01.2022 07.52

En tilsynspraksis, der både rummer kontrol og udvikling, bygger således på intentionen om at sikre den kvalitet i de pædagogiske læringsmiljøer, der bidrager til at opfylde formål med dagtilbud. Det gælder både i et børneperspektiv, med fokus på det gode børneliv her og nu, og i et samfundsperspektiv, der handler om at varetage børnenes interesser i et langsigtet perspektiv.

Kontrolperspektivet i tilsynet er dybest set kun rettet mod at kontrollere, at dagtilbuddene efterlever relevante lovkrav, og at det har den fornødne pædagogiske kvalitet. Kontrolperspektivet vil indenfor denne ramme vurdere, om der er grundlag for bekymring og i givet fald omfanget af denne bekymring.

Udviklingsperspektivet i tilsynet rækker ud over de minimumskrav og rammer, der er defineret i lovgivningen, og ud over niveauet for den fornødne pædagogiske kvalitet. Dette perspektiv indeholder et ambitionsniveau, der ønsker at udnytte dagtilbuddets fulde faglige potentiale og omsætte intentionerne i den styrkede pædagogiske læreplan. Denne tilgang til tilsynspraksis er således en måde at omsætte lovgivningens intention og formål, da tilsynsforpligtelsen ifølge lovgivningen både retter sig mod det pædagogiske indhold og måden, opgaverne udføres på.

Tilsynets kontrolperspektiv

Tilsynets udviklingsperspektiv Fremragende kvalitet God kvalitet

Ingen bekymring

Tilstrækkelig kvalitet

Bekymring

Minimal kvalitet

Alvorlig bekymring

Utilstrækkelig kvalitet

Model 3: Illustration af det faglige udviklingspotentiale fra kontrolperspektivets øverste kategori: ”Ingen bekymring”, til udviklingsperspektivets ambition: ”Fremragende kvalitet”.

Indledning

8130 Indmad.indd 11

11

14.01.2022 07.52

STYRKELSE AF TILSYNET En væsentlig begrundelse for den nye lovgivning har også været et ønske om at sikre en mere ensartet tilsynspraksis på tværs af kommunerne. Som det fremgår af Børne- og Undervisningsministeriets overvejelser, har området tidligere været overordnet reguleret, hvilket har givet stort rum for tilpasning af tilsynet til lokale forhold: ”Dette indebærer imidlertid også en risiko for, at tilsynet på tværs af kommunerne organiseres og prioriteres meget forskelligt, så tilsynet med dagtilbuddene ikke alle steder i tilstrækkelig grad bidrager til og understøtter den løbende kvalitetsudvikling af dagtilbuddene.

Herudover er der også risiko for, at tilsynet ikke opfanger og dermed reagerer på kritisable forhold, så kommunen dermed ikke har tilstrækkelig viden om de tilbud, som ikke har den nødvendige kvalitet” (Børne- og Undervisningsministeriet, 2021b, s. 6).

Begge bekymringer i citatet er reelle. Først og fremmest har flere undersøgelser bekræftet store lokale forskelle. En undersøgelse fra FOA (2020) viser fx, at: • 48% af institutionerne får besøg én gang om året, mens 17 % får hyppigere tilsynsbesøg og resten får besøg mere sjældent • 40% af tilsynsbesøgende varer mindre end tre timer • 29% af tilsynene omfatter ikke observationer af børnenes samspil med voksne, og 35% omfatter ikke observationer af børnenes samspil med hinanden.

Det kan i den forbindelse være relevant også at se tilbage på EVAs evaluering af kommunernes tilsynspraksis (Danmarks Evalueringsinstitut, 2015), der viser nogle bagvedliggende udfordringer ved tilsynet.

EVAs evaluering viste generelle udfordringer med systematik (rammer, grundlag, kadence og opfølgning). Færre end hver femte kommune havde på dette tidspunkt et fuldt systematisk tilsyn, og en del kommuner havde lav grad af sy-

12

8130 Indmad.indd 12

Indledning

14.01.2022 07.52

stematik, særligt i forhold til at føre tilsyn på et systematisk grundlag (fastlagt beskrivelse af ramme for tilsyn) og en systematisk opfølgning.

FOA undersøgelsens resultater kan i denne sammenhæng pege i retningen af, at der stadig mangler systematik i grundlaget, og der derfor er behov for yderligere at beskrive rammen for tilsyn.

Derudover viste TV2-udsendelsen ”Dagtilbud bag facaden” optagelser fra dagtilbud med konkrete eksempler på utilstrækkelig pædagogisk praksis, hvilket kan pege i retning af, at der stadig mangler systematik i opfølgning på tilsyn.

Dengang udtalte børne- og undervisningsminister (daværende politisk ordfører) Pernille Rosenkrantz-Theil: ”Vi vil gerne se på, om man kan lave mere standardiserede regler for både tilsynet og den måde, man følger op på tilsynet” (DR, 2019).

I denne sammenhæng er det værd at nævne, at udfordringen faktisk ikke handlede om, at tilsynet ”ikke opfanger og dermed reagerer på kritisable forhold” (Børne- og Undervisningsministeriet, 2021b, s. 6). De pågældende dagtilbud var valgt på baggrund af anmærkninger, som kommunens eget tilsyn havde påvist.

Den store udfordring i den pågældende tilsynspraksis var opfølgning på tilsynet.

Opfølgning er således endnu en udfordring, der bør være ekstra fokus på. KL’s forvaltningsundersøgelse fra 2017 viste fx, at kun 47 ud af 98 kommuner fik systematiske tilbagemeldinger fra tilsyn.

Manglende tilbagemeldinger og opfølgning på tilsyn udgør et problem for både børn, forældre og de konkrete institutioner. Men manglende tilbagemeldinger udgør også et demokratisk problem, da kommunalbestyrelsen, der har ansvar for dagtilbud, fratages muligheden for at iværksætte tiltag ”som kan understøtte og kvalificere dagtilbuddenes arbejde med etablering af pædagogiske læringsmiljøer, der fremmer børns trivsel, læring, udvikling og dannelse” (Dagtilbudsloven, §3a, stk. 6, Børne- og Undervisningsministeriet, 2021a).

Indledning

8130 Indmad.indd 13

13

14.01.2022 07.52

UDFORDRINGER I TILSYNSPRAKSIS EVA’s evaluering af kommunernes pædagogiske tilsyn i daginstitutioner fra 2015 viste en række udfordringer med det pædagogiske tilsyn, herunder fx: Systematik (rammer, grundlag, kadence og opfølgning): • 39 % har forskellig tilsynspraksis overfor private og offentlige institutioner.

• Tidsforbrug pr. institution varierer fra 0-40 timer årligt. 58 % bruger 0-10 timer årligt.

• En fjerdedel har ikke fast kadence for tilsyn.

• Under halvdelen fører tilsyn på baggrund af et helt systematisk grundlag.

• 43 % har fuldt ud systematisk opfølgning på tilsynet. Særligt er udarbejdelse af handleplaner og systematiske skriftlige opsamlinger på tværs af institutioner mindre udbredte.

Indhold (tilsyn med elementer i lovgrundlag; læreplan, sprogvurderinger, personalets kvalifikationer, børnenes trivsel, læringsmiljø og kommunale målsætninger): • 64 % af kommunerne fører tilsyn med alle lovpligtige elementer i de offentlige institutioner. 49 % fører tilsyn med alle lovpligtige elementer i private institutioner.

• 97 % fører tilsyn med arbejdet med pædagogiske læreplaner. Færrest fører tilsyn med personalets kvalifikationer og rekruttering af personale.

• Kommunerne fører i signifikant højere grad tilsyn med faglige kvalifikationer og kommunale indsatsområder hos offentlige end hos private institutioner.

Uvildighed (tilsynsførendes rolle overfor institutionen, tydeligt grundlag for tilsyn): • Det er udbredt, at en pædagogisk konsulent, som også yder løbende rådgivning/sparring til institutionerne, fører tilsyn (80 % kommunale, 74 % private).

• Lidt over halvdelen af kommunerne har tilrettelagt tilsyn, så det alene er enten en områdeleder med ledelsesansvar for institutionen eller den pædagogiske konsulent, der samarbejder med institutionen, der fører tilsyn.

• Mellem hver tredje og hver femte kommune har en tilsynspraksis, der begrænser uvildighed, da tilsyn dels udelukkende er baseret på individuelle skøn, dels alene føres af en person, der har vejlednings- eller ledelsesansvar overfor institutionen.

Udvikling (formål og anvendelse af viden fra tilsyn til udvikling): • 88 % af kommunerne anvender viden fra tilsyn til udvikling af dagtilbudsområdet. 62 % anvender viden fra de private institutioner.

• 57 % af kommunerne gennemfører systematiske opsamlinger på tilsynet på tværs af institutioner og anvender viden fra tilsynet til et eller flere udviklingsorienterede formål.

14

8130 Indmad.indd 14

Indledning

14.01.2022 07.52

Styrkelse af tilsynet skal derfor: • Fokusere på den pædagogiske praksis, herunder det pædagogiske personales interaktioner med børnene mv., og denne praksis skal ses og vurderes i sammenhæng med formålsbestemmelsen for dagtilbud.

• Indgå som et vigtigt led i at understøtte den løbende udvikling af den pædagogiske kvalitet i dagtilbuddets læringsmiljøer.

• Styrke kommunens myndighedsudøvelse i form af kontrol med, at dagtilbuddene efterlever lovkrav.

Intentionen om et styrket tilsyn, der indfrier ovenstående forventninger, sker dog ikke alene, fordi der vedtages en ny lovgivning. Forudsætningen for, at de bagvedliggende ambitioner bliver indfriet, og de faglige potentialer forløst, er, at lovgivningen oversættes i en faglig ramme og til en kommunal tilsynspraksis, der bidrager til at sætte en dagsorden for kvalitet i dagtilbud. Det er denne ambition, der ligger til grund for denne bogs tilgang til tilsyn mellem kontrol og udvikling.

EN FREMADRETTET TILSYNSPRAKSIS Bogens tilgang er, at det pædagogiske tilsyn og udvikling af kvalitet i dagtilbud er et fælles ansvar. Uanset hvilket niveau af styrings- og ledelseskæden man befinder sig på, kræver det samarbejde at sikre pædagogiske læringsmiljøer af høj kvalitet. Det forpligter også dagtilbuds øvrige aktører og interessenter i styringsog ledelseskæden.

Vi vil derfor i denne bog udvide tilsynsperspektivet med forskningsbaseret viden om, hvilken praksis i opgaveløsning der på de forskellige niveauer af styrings- og ledelseskæden bidrager til at gøre en forskel for børnene.

Indledning

8130 Indmad.indd 15

15

14.01.2022 07.52

Kommunalbestyrelse Politisk rammesætning

Forvaltning Defineret autonomi

Dagtilbudsleder Effektiv og engageret læringsledelse

Medarbejdere Professionelle læringsfællesskaber

Model 4: Dagtilbuds styrings- og ledelseskæde og de forskellige evidensgrundlag, der på hvert niveau er grundlag for at fremme næste leds muligheder for at gøre den største forskel for at fremme børnenes trivsel, læring, udvikling og dannelse.

Der er allerede i lovgivningen en rød tråd, der kan bruges til at styrke dette samarbejde om kvalitet, men det betyder ikke, at det er en let opgave. Der er mange forhold og interesser, der kan stå i vejen for samarbejdet. Vi er i den forbindelse inspireret af Stefan Hermanns perspektiv på behovet for at finde en tredje vej i det, han kalder kampen om dannelse: ”Den politiske magt må derudover ikke alene se i øjnene, at den ikke kan realisere sin vilje effektivt uden professionerne, men tillige, at deres kollektive kapacitet er afgørende. Den bør derfor indstille sig på at støtte deres kapacitetsopbygning, hvilket er et langsigtet projekt. Professionerne må til gengæld give et seriøst svar på ledelsesinformationsproblemet, med mindre de vil acceptere bureaukratisk fremmedbestemmelse af, hvad de måles på. Det hører efterhånden hjemme i cirkusrevyen alene at måle bevillingsniveauer som tegn på fremskridt. Den politiske magt har et naturligt behov for at vide, hvordan det går. Det har vi som borgere også. Dette kvalificerer tilliden til institutioner og professioner” (Hermann, 2017, s. 115).

Bogen her skal derfor ses som et bidrag til denne tredje vej. Både kampen om dannelse og kampen om retten til at vurdere pædagogisk kvalitet gennem tilsyn bunder nemlig i samme afgørende strid om, hvem der kan afgøre, hvad der er væsentligt i den pædagogiske praksis.

16

8130 Indmad.indd 16

Indledning

14.01.2022 07.52

Tilsynets rolle er således at bidrage til kontrol i forlængelse af lovgivning, mål og indikatorer, men tilsynets rolle er samtidig at bidrage til udvikling ved at stille viden til rådighed både internt og eksternt som led i evaluering af sammenhængen mellem rammer for dagtilbud, det professionelle samarbejde om kvalitet i læringsmiljøet og børnenes trivsel, læring, udvikling og dannelse.

En tilbagevendende udfordring er dog, at tilsyn af medarbejdere og ledere kan opleves som et udtryk for mistillid og sammenlignes af medarbejderne med en eksamenssituation. Der bliver dermed hos modtagerne et for ensidigt fokus på myndighedsopgaven med at kontrollere. Det giver et uhensigtsmæssigt udgangspunkt for udvikling, der bygger på en gensidig tillid til et fælles ansvar og interesse for at skabe kvalitet i kerneopgaven. ”Tillidens vigtighed og værdi skal forstås i forhold til de opgaver, der skal løses, og det arbejde, der skal udføres. Når tillid er værdifuld, er det, fordi den i sidste ende kan være med til at understøtte udførelsen af kerneopgaven og give mere plads til kvalitet og faglighed i udførelsen. Og det kan den først og fremmest gennem at virke befordrende for sammenhængskraften og de sociale relationer” (Vallentin & Thygesen, 2017 s. 34).

Vi kan ikke kontrollere os til tillid, og vi kan heller ikke bede om ”blind” tillid. Tillid bygger på en gensidighed, der er knyttet til et fælles ansvar for kerneopgaven.

Dette fælles ansvar må nødvendigvis bygge på en fælles interesse i kontrol, kvalitetssikring og udvikling af kvalitet i dagtilbud med en gensidig respekt og tillid til de forskellige parters rolle og ansvar i styrings- og ledelseskæden.

Indledning

8130 Indmad.indd 17

17

14.01.2022 07.52

SAMARBEJDE OM KVALITET I STYRINGS- OG LEDELSESKÆDEN Bogens tilgang til tilsyn bygger på den grundlæggende antagelse, at alle i den pædagogiske praksis er der for at gøre størst mulig positiv forskel for børnene.

Det betyder også, at vi grundlæggende tror på at kontrol sker for at skabe udvikling, og at udvikling af kvalitet er et kollektivt, kollaborativt anliggende, der netop bygger på den fælles interesse for børnene.

Denne grundantagelse er understøttet af forskningsviden, der har påvist at offentlige ansatte er drevet af en særlig motivationsform, public service-motivation, der handler om at gøre en forskel for andre og samfundet (Andersen & Pedersen, 2014). Public service-motivation handler overordnet om at bidrage samfundsmæssigt ved at levere offentlige ydelser, der skal gavne andre end en selv. Den type motivation indeholder forskellige dimensioner: Dimension

Hvad forstås ved dimensionen

Commitment to the public Pligt- og loyalitetsbaseret motivation for at levere ofinterest fentlige ydelser og derved gøre noget godt for samfundet Compassion

Følelsesmæssig baseret motivation for at gøre det godt for andre og samfundet

Attraction to policymaking

Motivation til at forbedre de politiske beslutninger for at gøre det bedre for andre og samfundet

Self-sacrifice

Vilje til at tilsidesætte egne behov til fordel for at hjælpe andre og/eller samfundet via levering af offentlige ydelser

Model 5: Fire dimensioner ved public service-motivation (Andersen & Pedersen, 2014, s. 52).

Det kan derfor antages, at på trods af forskellige opgave- og ansvarsområder er aktørerne i den pædagogiske sektor grundlæggende drevet af den samme motivation for at gøre en forskel på dagtilbudsområdet.

Når det alligevel er svært at samarbejde om et fælles mål, skyldes det blandt andet, at de forskellige dimensioner ved public service-motivationen har betydning for, hvordan vi udmønter denne motivation alt efter placeringen i den kommunale styrings- og ledelseskæde. Samtidig har de forskellige led af styrings- og

18

8130 Indmad.indd 18

Indledning

14.01.2022 07.52

ledelseskæden forskellige rationaler, der påvirker, hvordan vi forstår, prioriterer og kommunikerer vores opgave. ”Samfundet kan altså iagttages som differentieret i en lang række funktionssystemer med hver deres symbolsk generaliserede medier og hver deres binære koder eller logikker, der udelukker kommunikation funktionssystemerne imellem. Der er forskellige strømme af kommunikation, der er sideløbende og har hinanden som omverden” (Andersen & Pors, 2014, s. 54).

Funktionssystem

Medie

Kode (+/-)

Funktion

Det politiske system

Magt

Styrer/styret

Muliggøre kollektivt bindende beslutninger

Det økonomiske system

Penge

Have/ikke have

Knaphedshåndtering

Retssystemet

Ret

Ret/uret

Tage forbehold for konfliktdannelser

Det pædagogiske system

Barnet

Bedre/dårligere dannelsesmæssigt

CV-sortering

Intim kommunikation

Kærlighed

Elsket/ikke elsket

Tematisering af det højst personlige

Model 6: Forskellige funktionssystemers rationaler (Andersen & Pors, 2014, s. 59).

Kommunalbestyrelsen har det overordnede ansvar for dagtilbud og opererer overordnet set indenfor fire forskellige rationaler: det politiske, økonomiske, retslige og pædagogiske.

Den politiske opgave er at muliggøre kollektivt bindende beslutninger, hvilket betyder, at de skal vælges for at have magten til at realisere deres politiske idealer.

Forvaltningen har ansvar for at forvalte de politiske beslutninger og har derved til opgave at bygge bro mellem det politiske niveau og de konkrete dagtilbud. De skal kunne rådgive indenfor de retslige, pædagogiske og økonomiske rationaler og kunne oversætte og omsætte de politiske rationaler i forhold til pædagogiske rationaler.

Indledning

8130 Indmad.indd 19

19

14.01.2022 07.52

Dagtilbudslederen har til ansvar at drive dagtilbud og skal derfor kunne balancere hensyn og logikker indenfor både det pædagogiske og økonomiske rationale. Medarbejderne skal primært forholde sig til det pædagogiske rationale.

Både dagtilbudsleder og medarbejder skal til gengæld kunne samarbejde med forældre, der dybest set ikke skal forholde sig til dagtilbuds retslige, pædagogiske og økonomiske rationaler, men har kærlighed som deres medie, hvilket egentlig ikke er et rationale, men en tematisering af det højst personlige. Til gengæld er forældrene i høj grad politisk interessante, da deres stemmer er med til at påvirke muligheden for at få magten til at realisere de politiske visioner.

Så på trods af, at alle er motiverede for at gøre den størst mulige positive forskel for børnene, så gør forskelle i rationaler, at der ikke nødvendigvis er den samme forståelse af, hvad det vil sige. De forskellige interesser, rationaler og sprog kan således stå i vejen for at skabe et fælles fundament for samarbejde om at skabe de bedste forudsætninger for kvalitet i dagtilbud. Kvalitet afhænger nemlig i høj grad af måden, de fagprofessionelle omsætter deres faglighed i den nære relation med børnene. Men kvalitet kan ikke forudsættes at ske af sig selv i en bottom-up proces, hvis bare de fagprofessionelle får nok tillid, ro og midler (Hermann, 2017, s. 100) På skoleområdet er der fx på den ene side påvist en negativ sammenhæng mellem øget lokal styring og elevresultater. På den anden side, så har top-down processer af direktiver fra den centrale forvaltning ikke vist sig mere effektive i forhold til elevresultater: ”Denne tilgang var ikke i stand til at fremkalde ejerskab, engagement eller blot klarhed over reformernes beskaffenhed” (DuFour & Marzano, 2015, s. 34).

I sidste ende er dagtilbudenes opgave en politisk lovmæssig, rammesat, professionel opgave, og det er tilsynets opgave at kontrollere, at de faglige løsninger bidrager til at løse den politisk rammesatte opgave.

20

8130 Indmad.indd 20

Indledning

14.01.2022 07.52

EN LÆRENDE TILSYNSPRAKSIS Tilsyn mellem kontrol og udvikling har en lærende tilgang til tilsynet, hvor læring er den røde tråd, der skal bygge bro mellem de forskellige led i den kommunale styrings- og ledelseskæde.

Tilsynet kan ikke løse de omfattende kommunikationsudfordringer, men skal i denne forståelse understøtte en lærende cirkulær bevægelse mellem mål for kerneopgaven i en fælles forpligtende kvalitetsforståelse, der har dagtilbudenes lovfastlagte opgave i centrum, og viden om de professionelle løsningers effekt i forhold til at lykkes med denne opgave.

Kvalitet fremmes, når alle led i styrings- og ledelseskæden samarbejder om de samme mål knyttet til kvalitet i kerneopgaven. Det sker, ved at alle led i kæden forholder sig til den samme lovfastlagte kerneopgave, men ud fra viden om, hvilken praksis der i de forskellige led bidrager til at gøre den størst mulige forskel for børnenes trivsel, læring, udvikling og dannelse samt forebygger negativ social arv og eksklusion.

Som det derfor fremgår af model 7, skal alle aktører i styrings- og ledelseskæden, indenfor rammen af dagtilbudsloven og den styrkede pædagogiske læreplan, forholde sig til, hvordan de fra deres position, bedst bidrager til kerneopgaven fra politisk niveau gennem styrings- og ledelseskæden til de faglige løsninger i mødet med børnene. I en modsatrettet bevægelse skal alle aktørerne samtidig forholde sig til, hvordan de fra deres position bedst bidrager til at kvalificere beslutningsgrundlag fra de faglige løsninger i mødet med børnene gennem styrings- og ledelseskæden til kommunalbestyrelsen drøftelser om kvalificering af rammen for det pædagogiske arbejde.

Indledning

8130 Indmad.indd 21

21

14.01.2022 07.52

Model 7: Tilsynets cirkulære bevægelse mellem den fælles forpligtende kvalitetsforståelse som rammesætning af styrings- og ledelseskæden og kvalificering af det politiske beslutningsgrundlag på baggrund af ledelsesinformation.

22

8130 Indmad.indd 22

Indledning

14.01.2022 07.52

Hvordan kommunens rammer og prioriterede indsatser for området bidrager til, at dagtilbuddene kan opfylde lovkrav.

Iværksættelse af tiltag, som kan understøtte og kvalificere dagtilbuddenes arbejde med etablering af pædagogiske læringsmiljøer, der fremmer børns trivsel, læring, udvikling og dannelse.

§3a stk. 5 og 6: Kommunalbestyrelsens drøftelse:

Forvaltning Defineret autonomi

Dagtilbudsleder Effektiv og engageret læringsledelse

Medarbejdere Professionelle læringsfællesskaber

Ledelsesinformation: systematiseret viden fra blandt andet tilsyn og dagtilbudsevaluering og dokumentation af sammenhængen mellem de pædagogiske læringsmiljøer og børnenes trivsel, læring, udvikling og dannelse

Kommunalbestyrelse Politisk rammesætning

Fælles forpligtende kvalitetsforståelse: klare mål og indikatorer for hele dagtilbudsområdet, de enkelte dagtilbud og undergrupper af børn, samt for ledelse og det kollegiale samarbejde om kvalitet i kerneopgaven

§1 og §7: Den pædagogiske kerneopgave:

Sammen med forældrene give omsorg, bidrage til, at børn får en god og tryg opvækst, og sikre gode overgange. Skal give børn medbestemmelse, medansvar og forståelse for og oplevelse med demokrati.

Dagtilbud skal fremme børnenes trivsel, læring, udvikling og dannelse, forebygge negativ social arv og eksklusion.

Dagtilbudsloven og den styrkede pædagogiske læreplan

Tilsynet skal således designes på en måde, der tydeliggør den fælles motivation for opgaven på tværs af ansvars- og rollefordeling. Den lærende tilgang til tilsyn ses som et bud på en tredje vej, der skal bidrage til at skabe et fælles fundament for et samarbejde om kvalitet i dagtilbud på tværs af styrings- og ledelseskæden.

MEDARBEJDERNES KOLLEGIALE SAMARBEJDE I ET LÆRINGSPERSPEKTIV ”Professionelle læringsfællesskaber adskiller sig fra andre typer af professionelle fællesskaber ved, at der her fokuseres på såvel den individuelle som den kollektive læring og ekspertise, og at det er netop det tilsigtede og kontinuerlige fokus på læring blandt både børn og voksne, der karakteriserer professionelle læringsfællesskaber” (Albrechtsen, 2016, s. 221).

Forskning viser, at det fremmer medarbejdernes mulighed for at fremme børnenes trivsel, læring, udvikling og dannelse, hvis de er organiseret i professionelle læringsfællesskaber (Cherrington & Thornton i Elverkilde, 2019, s. 42).

Professionelle læringsfællesskaber er kendetegnet ved: • Fælles vision og værdier: at skabe fælles vision og værdier opbygger fælles ejerskab og engagement blandt gruppens medlemmer.

• Distribueret ledelse: ledelse er ikke kun et anliggende for den formelle leder, men der skal opmuntres til, at “magten”, autoriteten og beslutningskompetencen er delt.

• Respektfulde og tillidsfulde relationer: tillid er afgørende for at være åbne omkring fejl og svagheder og engagere sig i nysgerrigt undersøgende diskussioner af praksis.

• Kollektiv fokus på læring: forener fokus på fortsat læring og det kollaborative vilkår, at læring sker for at forbedre praksis og børnenes udbytte.

• Deprivatisering af praksis: dele personlig praksis, hvor medarbejderne observerer hinandens praksis, giver feedback og reflekterer i fællesskab over egen og hinandens praksis.

Indledning

8130 Indmad.indd 23

23

14.01.2022 07.52

• Understøttende strukturer og relationelle vilkår: inkluderer, at der skabes mulighed og tid til at mødes, herunder mulighed for ekstern facilitering af de faglige drøftelser.

DAGTILBUDSLEDELSE I ET LÆRINGSPERSPEKTIV ”Ledelse af læring er lederens ansvar for at lede medarbejdernes læring med henblik på at styrke børnenes udvikling og læring. Lederen skal skabe en kultur, hvor læring er i centrum for organisationen. En kultur, der opmuntrer og inspirerer børn, praktikere, forældre og øvrige omsorgspersoner til at blive entusiastiske, nysgerrige, uafhængige og succesfulde i et livslangt læringsperspektiv” (SirajBlatchford & Hallet, 2014, s. 113, egen oversættelse).

Forskning viser, at dagtilbud med pædagogisk høj kvalitet, altså de, der lykkes med at fremme børnenes trivsel, læring, udvikling og dannelse på en måde, der bidrager til at forebygge negativ social arv og eksklusion, er kendetegnet ved en ledelsesstil, der betegnes som effektiv og engageret (Siraj-Blatchford & Hallet, 2014, egen oversættelse). Effektiv og engageret ledelse er kendetegnet ved: • Retningsskabende ledelse: der dækker over ledelsespraksisserne at udvikle fælles vision og effektiv kommunikation. Visionen skal være klart formuleret, overbevisende og knyttet til institutionens behov i relation til kerneopgaven. Effektiv kommunikation bygger på viden om kommunikation, fortrolighed og etik, muligheder for støtte og vigtigheden af respekt.

• Distribueret ledelse: der dækker over ledelsespraksisserne at fremme fælles dagsorden og fremme kompetence til forandringsprocesser; at sætte andre i stand til at udvikle egen ledelseskompetence i relation til organisationens udviklingsmål, gennem personlige kompetencer, formel autoritet, respekt, tillid og tryghed; at motivere gennem vision og inspiration, efterfulgt af omhyggelig planlægning af både kort- og langsigtede mål.

• Kollaborativ ledelse: der dækker over ledelsespraksisserne at fremme teamkultur og fremme forældresamarbejde; åbent, inkluderende og trygt

24

8130 Indmad.indd 24

Indledning

14.01.2022 07.52

miljø med tillid, støtte og respekt, kollegial tilgang til beslutninger med modet til at træffe afgørelser, når det er nødvendigt og evnen til samarbejde og til at håndtere konflikter; fælles oplevelse af formål, gensidig respekt, gensidigt samarbejde i relation til vidensdeling, ansvar, færdigheder og beslutninger • Pædagogisk ledelse: der dækker over ledelsespraksisserne at lede læring og udvikle refleksiv praksis; fokus på god andel uddannet personale samt et specifikt ledelsesmæssigt fokus på brobygning mellem forskningsbaseret viden og praksis; fokus på fortsat professionel udvikling, regelmæssig og systematisk monitorering og vurdering af praksis efterfulgt af kollaborative dialoger, samt mulighed for regelmæssigt at kunne mødes til refleksive dialoger.

POLITISK RAMMESÆTNING OG FORVALTNINGSLEDELSE I ET LÆRINGSPERSPEKTIV ”Villigheden til at formulere grundlæggende mål, strategier til at nå disse mål samt de indikatorer, der vil blive brugt til at monitorere fremskridt hen mod målene, er af afgørende betydning for effektiv forvaltningsledelse” (DuFour & Marzano, 2015, s. 35) Forskning viser, at den forvaltningsledelse, der har den største effekt på børnene, er kendetegnet ved at overskride den klassiske top-down/bottom-up tilgang med hvad Marzano og DuFour betegner som: defineret autonomi. Det indebærer at være både styrende og myndiggørende samt at reducere initiativer ved at ”identificere få nøgleprioriteter og forfølge dem utrætteligt” (DuFour & Marzano, 2015, s. 44).

Defineret autonomi fremmer ledernes mulighed for at lede medarbejdernes samarbejde i professionelle læringsfællesskaber. Begrebet er udviklet og beskrevet i forhold til skoleområdet. Men fordi det sætter professionel læring i fokus, fungerer det også som ramme for effektiv ledelse på forvaltningsniveau af dagtilbud, som vi har omskrevet det til i det nedenstående.

Indledning

8130 Indmad.indd 25

25

14.01.2022 07.52

Effektiv forvaltningsledelse er kendetegnet ved: • Forvaltningsledere, der er både styrende og myndiggørende: gør klart, hvad der ikke er til forhandling ved at formulere klare, ikke valgfrie mål for hele dagtilbudsområdet, de enkelte dagtilbud og undergrupper af børn.

I forlængelse af mål formuleres indikatorer, der bliver brugt til at monitorere fremskridt mod målet.

• Forvaltningsledere, der udvikler fælles sprog: udvikler fælles forståelse af et fælles ordforråd om praksis. Ledere, som udvikler et fælles sprog, stiller sig ikke tilfredse med en overfladisk brug af nøgletermer, men sikrer, at der er en forståelse bag hver enkelt term.

• Forvaltningsledere, der monitorerer PLF-processen i hvert dagtilbud og udvikler lederens evne til at lede processen: reducerer variabiliteten i lederskab hen over dagtilbud i kommunen, ikke kun ved at præcisere forventningerne, men også ved at forsyne dem med den løbende uddannelse og støtte, der skal til for at indfri forventninger.

• Forvaltningsdirektører, der begrænser initiativer: identificerer få nøgleprioriteringer og forfølger dem utrætteligt. De gør PLF-processen til selve strategien, snarere end til ét blandt mange initiativer. Lægger vægt på sammenhæng fremfor at præsentere afgørende elementer som særskilte opgaver, og de optræder som stødpude overfor andre forbedringsinitiativer.

• Forvaltningsdirektører, der kommunikerer prioriteringer effektivt: anerkender vigtigheden af løbende information. Holder budskabet simpelt og konsistent. Demonstrerer overensstemmelse mellem egne handlinger og de erklærede processer. Sikrer at det politiske udvalg er på linje med og støtter forvaltningens mål og prioriteringer, samt at lederne taler med én stemme om det, der ligger fast.

Det politiske niveau og forvaltningen må således styrke den kollektive kapacitet ved at drive kollaborative processer, hvor der sættes mål og indikatorer for den pædagogiske praksis indenfor rammen af den pædagogiske læreplan. Mål og indikatorer skal bygge på fagprofessionel viden om, hvad der fremmer kvalitet i

26

8130 Indmad.indd 26

Indledning

14.01.2022 07.52

kerneopgaven, og evalueres i forhold til ledelsesinformation blandt andet fra tilsyn og institutionernes egen evidensinformerede data om kvalitet i kerneopgaven.

BOGENS OPBYGNING OG LÆSEVEJLEDNING Bogen kan læses med forskelligt perspektiv alt efter rolle og ansvar i styrings- og ledelseskæden.

Som leder kan bogen læses i forhold til det overordnede ansvar for det generelle kvalitetsarbejde i dagtilbud. Bogen kan bruges både til at styrke medarbejdernes kollegiale samarbejde om kvalitet, og den kan bruges i forberedelsen og anvendelsen af tilsynet, som et blik udefra og et bidrag til evalueringskulturen og det fortsatte kvalitetsarbejde.

Som tilsynsførende/myndighed kan bogen læses i et kontrolperspektiv for at forstå opgave, juridiske rammer og krav til tilsynet og tilsynspraksis. I et udviklingsperspektiv kan bogen læses i forhold til overvejelse af egen rolle og for at opnå en dybere forståelse af dagtilbuddets generelle kvalitetsarbejde, og hvordan der kan arbejdes nysgerrigt og undersøgende i forhold til dagtilbuds bagvedliggende argumenter for den praksis, der kan observeres.

På politisk niveau kan bogen læses som et indblik i dagtilbuds professionelle opgave og praksis. Bogen kan give en forståelse af tilsynets funktion og opgave, men også bidrage til en dybere forståelse for dagtilbuds faglige opgave, og hvordan der kan skabes politiske rammer, der understøtter dagtilbuds arbejde, som det politiske niveau i sidste ende har ansvaret for. Bogen kan også bidrage med viden om, hvordan kommunens rammer for dagtilbud kan understøtte dagtilbuds arbejde med etablering af pædagogiske læringsmiljøer, der fremmer børns trivsel, læring, udvikling og dannelse.

Bogen er bygget op i to dele.

Del 1, ”Kvalitet – tilsynets genstandsfelt”, handler om kvalitetsforståelsen og arbejdet med kvalitet i dagtilbud. Tilsyn skal både føre kontrol og bidrage til udvikling af kvalitet. Det er derfor en forudsætning, at der er en fælles forståelse af hvad kvalitet i dagtilbud er både juridisk og fagligt, så der er fælles retning og sprog for samarbejdet i styrings- og ledelseskæden. Første del har derfor fokus

Indledning

8130 Indmad.indd 27

27

14.01.2022 07.52

på kvalitetsforståelsen og på at understøtte samarbejdet om at skabe kvalitet i de pædagogiske læringsmiljøer gennem arbejdet med den styrkede pædagogiske læreplan og opbygningen af en meningsfuld evalueringskultur.

Kapitel 1, ”Kvalitet i dagtilbud”, præsenterer en fælles forpligtende kvalitetsforståelse af dagtilbuds professionelle opgave, der forholder sig til den lovbestemte opgave og til forskningsbaseret viden om, hvordan dagtilbud med barnet i fokus bedst når målene i denne opgave.

Kapitel 2, ”Kvalitet i den styrkede pædagogiske læreplan”, præsenterer en ramme for udvikling af den lokale læreplan som fundament og ramme for dagtilbuddets kvalitetsarbejde, hvilket skal ske i forlængelse af den fælles forpligtende kvalitetsforståelse.

Kapitel 3, ”Kvalitet i ledelse af en evalueringskultur”, har fokus på opgaven med at skabe en evalueringskultur, der i dagtilbud kan være den bærende del af arbejdet med at skabe kvalitet i de pædagogiske læringsmiljøer.

Kapitel 4, ”Ledelsens opgave med at fremme kvalitet”, opsummerer bogens del 1 i et ledelsesperspektiv.

Del 2, ”Kvalitet i den kommunale tilsynspraksis”, handler om tilrettelæggelse og udførelse af selve tilsynsprocessen og den fælles vidensskabelse på tværs af institutioner. Her er fokus således på at styrke myndighedsopgaven og bidrage til at oversætte og omsætte den nye lovgivning til en kommunal tilsynspraksis.

Kapitel 5, ”Tilsynets hvem, hvad, hvor og hvordan”, skaber et overblik i den nye lovgivning og de mange beslutninger, der skal omsættes i en model for det kommunale tilsyn. Kapitlet tilbyder derfor også en ramme, der skal bidrage til udarbejdelsen en kommunal model for tilsyn.

Kapitel 6, ”Fra tilsynsramme til tilsynspraksis”, har fokus på, hvordan den kommunale model for tilsynet kan oversættes og omsættes til en tilsynspraksis med høj kvalitet, der kan understøtte den pædagogiske udvikling i dagtilbud på både et juridisk og fagligt fundament.

Kapitel 7, ”Den tilsynsførendes rolle”, har fokus på de mange positioner og roller, den tilsynsførende kan indtage i tilsynsprocessen. Der gives desuden forslag til, hvordan den tilsynsførende kan håndtere nogle af de dilemmaer, der opstår i processen.

28

8130 Indmad.indd 28

Indledning

14.01.2022 07.52

Kapitel 8, ”Tilsyn mellem kontrol og udvikling”, afrunder del 2, men også hele bogen med fokus på kommunalbestyrelsens og forvaltningens rolle og ansvar for både myndighedsudøvelse og opgaven med at understøtte og kvalificere dagtilbuds arbejde med at etablere pædagogiske læringsmiljøer både før og efter tilsynet.

Indledning

8130 Indmad.indd 29

29

14.01.2022 07.52

Det pædagogiske tilsyn kan gøre en reel forskel for kvaliteten i den enkelte daginstitution. Det sker, når tilsynet ikke blot kontrollerer, om daginstitutionen efterlever gældende lovkrav, men forholder sig til udviklingen af det enkelte dagtilbuds kvalitet.

Det gode tilsyn bevæger sig således i spændingsfeltet mellem kontrol og udvikling og har et skarpt fokus på at understøtte daginstitutionerne i at skabe læringsmiljøer med høj kvalitet – til gavn for alle børns trivsel, læring, udvikling og dannelse.

Bogen bidrager til at omsætte og oversætte intentionerne i lovgivningen og indeholder konkrete redskaber og modeller, der kan bruges før, under og efter et tilsyn. Lige fra udarbejdelsen af den lokale pædagogiske læreplan og opbygningen af en stærk evalueringskultur, til indsamling af data og anvendelse af indsigter fra tilsynet i et fremadrettet perspektiv.

Bogen henvender sig til ledere i daginstitutioner, tilsynsførende og beslutningstagere på forvaltningsniveau, som alle har en rolle i og et ansvar for en god og udviklende tilsynspraksis.

Stærke læringsmiljøer i dagtilbud kan gøre en forskel for børns udvikling, læring, trivsel og dannelse. Udviklingen af læringsmiljøer af høj kvalitet forudsætter, at den pædagogiske ledelse er grundtonen i alle ledelsespraksisser fra planlægning og administration til læringsledelse. Ledelsen må hele tiden have formålet om at skabe gode

TILSYN MELLEM KONTROL OG UDVIKLING

Tilsyn mellem kontrol og udvikling handler om det pædagogiske tilsyn i daginstitutioner og tager udgangspunkt i de nye lovmæssige krav til tilsynet, der er gældende fra 1. januar 2022.

· STINE ELVERKILDE · SUSANNE HERMANSEN ·

TILSYN MELLEM KONTROL OG UDVIKLING KVALITET, EVALUERINGSKULTUR OG TILSYNSPRAKSIS I VUGGESTUE OG BØRNEHAVE

betingelser for børns leg og udvikling samt den professionelles læring for øje. · Serien Tæt på ledelse i dagtilbud sætter spot på den faglige, pædagogiske ledelse og præsenterer en række udgivelser, der formidler central viden om og bidrager med konkrete redskaber til ledelsesarbejdet i praksis.

· Seriens målgruppe er ledere i

dagtilbud og på forvaltningsniveau, pædagogiske konsulenter, ressourcepersoner og ledelseskonsulenter samt studerende på pædagogiske efter- og videreuddannelser.

Varenummer 8130

ISBN 978-87-7234-149-1

9 788772

341491

tæt på ledelse i dagtilbud

DAFOLO