Verbinding zoeken

VERBINDING ZOEKEN Contract met de samenleving

1

CONTRACT MET DE SAMENLEVING

Inleiding

VOORAF De PIW Groep en Trajekt zijn organisaties voor sociaal werk. De PIW Groep is actief in de Westelijke Mijnstreek en voert ook werkzaamheden uit op het gebied van kinderopvang in het Heuvelland. Trajekt is werkzaam in Maastricht en de Heuvellandgemeenten.

Beide organisaties worden geconfronteerd met de gevolgen van veranderingen in het sociale domein. Die veranderingen zijn het gevolg van twee zaken: drie omvangrijke decentralisaties enerzijds en anderzijds, in het verlengde daarvan, veranderende opvattingen over de rol van de burger, maatschappelijke organisaties en overheid.

Wat zijn die decentralisaties? Gemeenten zijn vanaf 2014 verantwoordelijk voor jeugdzorg, werk en inkomen en zorg aan langdurig zieken en ouderen (respectievelijk ondergebracht in Jeugdwet, Participatiewet en Wmo). Een deel van deze taken was al belegd bij gemeenten, een deel werd overgedragen door de Rijksoverheid. In 2014 en het begin van 2015 lag de nadruk op de transitie; het in goede banen leiden van deze omvangrijke operatie. Sinds 2015 staat de transformatie centraal.

Deze transformatie is gericht op het realiseren van de beoogde inhoudelijke effecten van de stelselwijziging: ander gedrag van professionals en burgers, andere cultuur bij instellingen en professionals, andere werkwijzen en vooral ook het anders met elkaar omgaan tussen burgers, cliĂŤnten, professionals, instellingen en gemeenten. De startdatum van het transformatieproces was nog wel te duiden, maar de einddatum niet. Het is veel meer een veranderingsproces dat in gang wordt gezet. Ook is er geen standaardindeling te maken van stadia die doorlopen zouden moeten worden. De verantwoordelijkheid voor het transformatieproces ligt vooral bij de gemeenten, instellingen, pro-

2

Marius Vermaas Trajekt

“IK HOOP VANDAAG TE HOREN WAT ER VAN ONS VERWACHT WORDT. ZOWEL BINNEN DE ORGANISATIE, INDIVIDUEEL EN GEZAMENLIJK. WE MOETEN IN DE HAARVATEN VAN DE SAMENLEVING ZITTEN. VROEGER NAMEN WE DE CLIËNT BIJ DE HAND, NU WORDT ER MEER VERWACHT VAN EIGEN VERANTWOORDELIJKHEID EN ZELFREDZAAMHEID.”

3

CONTRACT MET DE SAMENLEVING

Inleiding

VERVOLG

fessionals en burgers, de uitvoeringspraktijk op lokaal niveau.

De PIW Groep en Trajekt opereren in het hart van het sociale domein. Voor beide organisaties is de belangrijkste vraag: wat betekenen die veranderingen voor ons? En in het verlengde daarvan: welke betekenis kan samenwerking hebben? Om dat te onderzoeken zijn de PIW Groep en Trajekt een onderzoek gestart. In eerste instantie is verkend hoe de organisaties er intern voor staan. In die verkenning die in het najaar van 2015 is uitgevoerd en die de basis vormt voor het verdere onderzoek, is een aantal conclusies getrokken. Beide organisaties zijn gezond. Maar ze hebben ook te maken gehad met een forse krimp waardoor er kwetsbaarheden in de bedrijfsvoering zijn opgetreden. Uit de verkenning blijkt dan ook dat er zowel interne als externe aanleidingen zijn om het onderzoek naar samenwerking voort te zetten. De besturen en de raden van toezicht hebben afgesproken in een tweede fase te onderzoeken welke vorm van samenwerking het beste past.

Deze tweede fase moest vooral focussen op de visie en positie van een samenwerkende organisatie in het sociale domein.

De volgende uitgangspunten zijn daarbij vastgelegd: • Het beeld van de toekomst moet gebaseerd zijn op een actuele visie op sociaal werk in een modern en eigentijds bedrijfsmodel en op een te sluiten ‘contract met de samenleving’. Waarbij in samenspraak met stakeholders vooraf wordt bepaald wat de oogmerken zijn en hoe deze bereikt kunnen worden; • Er dient voldoende ruimte te zijn voor lokaal maatwerk; • Het uiteindelijk resultaat moet in hoge mate ruimte bieden voor het gevoel

•

van eigenaarschap bij gemeenten en partnerschap bij netwerken en maatschappelijke organisaties; Het proces om te komen tot een nieuwe toekomstvisie wordt op een interactieve wijze vorm gegeven.

Een deel van de informatie die nodig is voor het beeld van de toekomst zou worden opgehaald tijdens een tweedaagse bijeenkomst op 31 maart (medewerkers en cliënten en vrijwilligers) en 1 april (extern). Die tweedaagse was bedoeld om in gezamenlijkheid te bezien welke opvattingen en vragen er extern en intern bestaan. Door tragische omstandigheden kon de eerste, interne, dag van de geplande tweedaagse niet doorgaan. Inmiddels hebben er op 12 en 19 april twee inhaalsessies met medewerkers plaatsgevonden. Ook is een dialoogsessie met klantenvertegenwoordiging van beide organisaties gepland. De actieve burgers en vrijwilligers (-organisaties) worden middels een vragenlijst benaderd.

In deze notitie geven wij een impressie van de vele opmerkingen die zijn gemaakt, vragen die zijn gesteld, bemoedigingen die zijn uitgesproken en twijfels die zijn geuit. Een rijke opbrengst, waar wij ons voordeel mee kunnen doen. Wij danken de ca. 75 externe gasten en 70 medewerkers voor hun zeer waardevolle inbreng.

Anne Buskes Directeur-bestuurder van Trajekt Marc Schats en Carel Seijben Raad van bestuur van PIW Groep 1 Mei 2016

4

“De decentralisatie van taken in het sociale domein naar gemeenten betekent feitelijk het ingrijpend herinrichten van verhoudingen in een druk bevolkte en dus onvermijdelijk ingewikkelde en dynamische arena.

Die arena is er een van botsende beleidsregimes, kenmerkt zich in hoge mate door praktijken van multi-level-governance en laat zich ook niet vangen in het al even simpele als problematische schema waarin de samenleving wordt opgedeeld in een publiek en een privaat domein.

Het domein van maatschappelijke activering, steun en zorg is een amalgaam van taken, processen, organisaties en opvattingen over zorg, het gaat er over geld en uitkeringen, over thuiszorg en sociale ondersteuning, over activering en integratie, over burgerkracht en beroepstrots, over psychiatrie en opvoedingsondersteuning, over arbeidsmarkt en pleegzorg, en dan nog zal dit rijtje niet volledig zijn.

CoĂśrdinatie verloopt er niet alleen via de democratie en de markt zo kenmerkende mechanismen van voice en exit.

Afstemming komt ook tot stand door mechanismen als loyalty, trust en alle mogelijke combinaties daarvan. Het is het domein bij uitstek waar productie vooral en voortdurend coproductie is.�

Prof. Dr. Wim van de Donk, commissaris van de Koning in Noord-Brabant over: Decentralisatie in het Openbaar Besturen

5

CONTRACT MET DE SAMENLEVING

Contract met de samenleving

INHOUD

p. 7

Hoofdstuk 1.

p. 19

Hoofdstuk 2.

p. 25

Hoofdstuk 3.

p. 35

Hoofdstuk 4.

p. 37

Hoofdstuk 5.

p. 45

Wolkjes

p. 45

Wolkjes

EEN DWARSDOORSNEDE VAN DE DIALOOGTAFELS MET STAKEHOLDERS

OPVATTINGEN VAN GEMEENTEN

IN GESPREK MET ONZE MEDEWERKERS

KLANTENBERAAD VAN PIW GROEP EN CLIﾃ起TENRAAD VAN TRAJEKT

ONZE BEELDEN EN VOORNEMENS

MEDEWERKERS

STAKEHOLDERS

6

7

CONTRACT MET DE SAMENLEVING

Hoofdstuk 1.

EEN DWARSDOORSNEDE VAN DE DIALOOGTAFELS MET STAKEHOLDERS In deze paragraaf geven wij een eerste beeld van de opbrengst van de stakeholdersessies. De deelnemers aan de zeven tafels zijn vooraf ingedeeld op basis van twee criteria: positie en/of inhoudelijke affiniteit. Alle deelnemers kregen dezelfde vier vragen voorgelegd: 1. Het sociale domein verandert in hoog tempo. Wat moeten welzijnsorganisaties blijven doen, wat moeten wij anders doen, wat moeten wij niet meer doen?

2. Op welke wijze zouden de PIW Groep en Trajekt het beste invulling kunnen geven aan die nieuwe en veranderende eisen?

3. Wat moet onze dienstverlening kenmerken?

4. Welke adviezen geeft u nog meer aan ons?

Wat in ieder geval geconstateerd kan worden is, dat de turbulentie in het sociale domein heel groot is en ook als groot ervaren wordt. En los van een mogelijke samenwerking: er is veel werk te doen voor organisaties voor sociaal werk. Er zijn kansen te over. En Trajekt en de PIW Groep zijn gevestigde namen. De decentralisaties en de voorgestelde verandering in verantwoordelijkheden van overheid, maatschappelijke organisaties en burgers hebben nog niet geleid tot een eenduidig model waarin alle actoren hun weg vinden en de uitdagingen aan kunnen waar zij mee geconfronteerd worden.

Waar overeenstemming over bestaat is een beweging te maken die bottom up is. Begin bij het perspectief van de burger, of het nu om jeugd gaat, om sociale activering of om de toeleiding naar zorg. Sociaal werk is in de positie om burgers te ondersteunen hun vraag op het goede moment op de goede plek te stellen.

De onwennigheid voor alle partijen is groot en er wordt begrijpelijkerwijs nog veel afgetast. Wat kunnen organisaties voor elkaar betekenen? Begrippen die centraal staan in de opvattingen van onze stakeholders als het gaat over onze rol zijn: het zoeken en vinden van een betere aansluiting bij de behoeften en vragen van burgers, zelfredzaamheid bevorderen, actief in wijken en buurten, zorgen dat mensen zichtbaar zijn en blijven, vroegsignalering en effectieve samenwerking met andere actoren (zorg, woningcorporaties). Heel veel aandacht wordt gevraagd voor preventie. Ook in verband met actuele sociale vraagstukken als radicalisering en de spanningen die ontstaan rond opvang van vluchtelingen en asielzoekers.

Sociaal werk wordt vooral gepositioneerd in de nulde lijn, een basisvoorziening die detecteert, ondersteunt en overdraagt als dat nodig is. Dat kan ook in de rol van casusregisseur, overdragen is niet altijd synoniem aan loslaten. Aandacht moet er daarbij zijn voor jongeren en hun omgeving, radicalisering wordt daarbij natuurlijk ook genoemd, ouderen die vereenzamen, (dreigende) armoede, maatschappelijke uitsluiting, schuldenproblematiek. Presentie is in al die gevallen heel belangrijk. Maatschappelijk werk, ook een substantieel onderdeel van de activiteiten van Trajekt en de PIW Groep wordt veel meer gezien als een activiteit in de eerste lijn.

Er wordt vastgesteld, en dat geldt niet exclusief voor de PIW Groep en Trajekt, dat organisaties over hun eigen belang heen moeten stappen om een werkzame basis te leggen.

Als het nodig is kun je samenwerken onder een ‘white label’. ‘Misschien kun je wijkcoöperaties oprichten, die ook als opdrachtgever voor professionals gaan werken.’

De kennis die verzameld wordt door de

8

“ER MOET VRAAGGERICHT GEWERKT BLIJVEN WORDEN. DE ORGANISATIES MOETEN FLEXIBEL ZIJN.”

“DIT IS EEN BEDRIJFSTAK DIE HEEL ERG ZOEKENDE IS. DAAROM IS HET ZO BELANGRIJK DAT DEZE TWEE BEDRIJVEN SAMEN ZOEKENDE ZIJN.”

9

CONTRACT MET DE SAMENLEVING

“DE VERBINDING MET OUDERS IS ZO BELANGRIJK.”

“ALS PEUTERSPEELZAALWERK EN WELZIJNSWERK MOET JE SAMEN OPTREKKEN OM HET GOED TE DOEN VOOR DE MENSEN VOOR WIE JE WERKT.”

10

Hoofdstuk 1.

VERVOLG

aanwezigheid in de ‘haarvaten’ moet ook op beleidsniveau gebracht worden. Een eigen vorm van big data-analyse en in de goede volgorde: van micro naar macro. Gemeenten moeten daar hun voordeel mee kunnen doen.

Er zijn meerdere stakeholders die oproepen heldere keuzes te maken en die te maken in overleg met andere partijen: ‘Je kunt niet alles doen, bepaal je corebusiness. Durf daar ook stellend in te zijn’. Corporaties nodigen uit om met businesscases te komen: ‘Wat kunnen jullie doen als wij ons beperken tot kerntaken?’.

Regelmatig wordt aandacht gevraagd voor de competenties van de professionals. Herkenbare professionals, competent, met een ‘license to operate’ en continuïteit van inzet zijn belangrijke voorwaarden voor succes.

Het sociaal werk is de natuurlijke bondgenoot van burgers en moet de initiatieven van burgers ondersteunen en soms vertalen naar andere actoren. Trajekt en de PIW Groep en moeten zichtbaarder zijn, pro-actiever.

Innovatie is een buzzwoord gedurende de hele sessie.

Interessante invalshoeken ook vanuit de groep die onder de noemer Integrale Kindcentra in gesprek was. Een Integraal Kindcentrum (IKC) is een voorziening voor kinderen van 0 tot 12 jaar, waar zij gedurende de dag komen om zich te ontwikkelen, te spelen en te leren. In een IKC werken ten minste organisaties voor onderwijs, kinderopvang, peuterspeelzaalwerk en buitenschoolse opvang nauw samen met het idee jeugd een optimale opgroeiomgeving te bieden.

Het doel is dat veel scholen zich ontwikkelen tot brede kindcentra, misschien is burger-

centra een beter woord, wordt geopperd.

Burgercentra die maatschappelijk verankerd zijn en recht doen aan maatschappelijke verscheidenheid, die geworteld zijn in de wijk of het dorp en alles bieden wat burgers nodig hebben: onderwijs, opvang, sport, cultuur en zo nodig extra zorg.

11

CONTRACT MET DE SAMENLEVING

René Fontijn Ozodoeikmee

“IK VIND HET EEN GOED INITIATIEF OM MET EXTERNE PARTNERS OVER DE TOEKOMST TE DENKEN. WE GAAN IN EEN OPEN DIALOOG NAAR GOEDE OPLOSSINGEN ZOEKEN VOOR KWETSBARE BURGERS, WAARIN WE OVER HET BELANG VAN DE ORGANISATIES STAPPEN.”

12

Nicole Silverentand PIW Groep

“IK BEN ERG BENIEUWD WAT GEMEENTES EN ANDERE PARTIJEN VAN ONS VERWACHTEN IN DEZE VERANDERDE SITUATIE. WE MOETEN ONS VOORAL FOCUSSEN OP HET GOED VAN DIENST ZIJN VAN DE BURGER.”

13

CONTRACT MET DE SAMENLEVING

Nathalie Bongers Partners in Welzijn

“IK BEN BENIEUWD HOE MENSEN IN ANDERE REGIO’S TEGEN DE TRANSITIE AANKIJKEN, OM DAARVAN TE LEREN. DE NIEUWE STRUCTUREN ZORGEN AF EN TOE VOOR CHAOS MAAR LEIDEN OOK TOT MOOIE SAMENWERKINGEN.”

14

Michéle van den Bragt ZO Wonen

“HET IS GOED DAT DE OVERHEID EEN BEROEP DOET OP DE BURGER, MAAR MENSEN DIE ER NIET IN SLAGEN ZICHZELF TE REDDEN, HEBBEN AF EN TOE EEN DUWTJE NODIG.”

15

CONTRACT MET DE SAMENLEVING

Jo Bisscheroux Gemeente Eijsden-Margraten

“WAT ER OOK GEBEURT, HET MOET NIET TEN KOSTE GAAN VAN DE BURGER.”

16

Marian Hambeukers Spelenderwijs

“WE MOETEN NIET ALLES ZELF WILLEN DOEN. IK HOOP DAT ER VANDAAG LEVENDIGE DISCUSSIES ONTSTAAN IN DE GROEP WAARMEE WE VERDER KUNNEN.”

17

CONTRACT MET DE SAMENLEVING

18

19

CONTRACT MET DE SAMENLEVING

Hoofdstuk 2.

OPVATTINGEN VAN GEMEENTEN Eén tafel had onze bijzondere aandacht, die van de wethouders. Gemeenten zijn in 2014 geconfronteerd met een forse nieuwe opdracht. En naast de overtuiging dat het lokale niveau het meest geschikte is om taken op het gebied van zorg en welzijn uit te voeren, zijn er veel zorgen geweest over aanloopproblemen. Nu, vijftien maanden later, kan geconstateerd worden dat de meeste gemeenten in Nederland de eerste fase goed hebben doorstaan. Dat geldt ook voor de gemeenten in de regio Maastricht-Heuvelland en de Westelijke Mijnstreek. Tegelijk is er het besef dat de echte veranderingen voor een deel nog moeten komen. De wethouders aan de tafel zijn zich daar zeer van bewust. De decentralisaties vragen van bestuurders, ambtenaren, zorgprofessionals, vrijwilligers, mantelzorgers en hulpvragers om zich anders te verhouden tot maatschappelijke ondersteuning en zorg.

De wethouders willen voorkomen dat het oude systeem slechts door een nieuw systeem wordt vervangen, zonder dat er echt iets verandert in de organisatie van zorg en ondersteuning. Voor gemeenten en voor hun burgers staat er veel op het spel.

Gemeenten zijn de belangrijkste opdrachtgevers en subsidiënten van zowel Trajekt als de PIW Groep. De wethouders van Beek, Eijsden-Margraten, Maastricht, Meersen, Schinnen, Sittard-Geleen, Stein en Vaals verzamelden zich rond een boeiende tafel.

Met een gezonde vragende houding die start met de volgende vragen: • is dit een verstandige combinatie, is het niet te veel van hetzelfde?

• is dit niet te defensief ingestoken, is angst voor subsidieverlies niet dominant?

• heeft een fusie positieve gevolgen voor de tarieven?

• kunt u de shift wel maken die nodig

is in de nieuwe werkelijkheid van de decentralisaties. Bent u dichtbij genoeg, voldoende gefocust op resultaat en voldoende innovatief?

Enkele wethouders geven aan het van belang te vinden dat er keuzes blijven als het gaat om de uitvoering in het sociale domein. De vanzelfsprekendheid van het contracteren van de huidige welzijnsorganisaties vermindert. Soms is het beter andere organisaties te contracteren, met een voorkeur voor kleine en flexibele organisaties.

Of gemeenten die zelf ambtenaren in dienst nemen met een welzijnsopdracht, zoals de gemeente Vaals. Je zult je maatschappelijke waarde voortdurend moeten bewijzen.

Impact is een sleutelwoord naast innovatie.

‘Wat is het effect van uw optreden. En is dat ook wat wij willen? Kunt u dat ook aantonen?’

Er worden voorbeelden genoemd van vraagstukken waar antwoorden op gegeven moeten worden. Ouderen waar problemen zich opstapelen en die nog niet in beeld zijn.

Jongeren met een cumulatie van risico’s.

Armoede, vaak stil beleefd. Toenemende schuldenproblematiek. Opvoedings-verlegenheid bij ouders. Niet iedereen kan de regie over het eigen leven zo maar oppakken.

Al deze verschijnselen vragen om een actieve sociale sector, niet gericht op behoud van de eigen organisatie maar dienstbaar in het belang van burgers.

Veel aandacht wordt gevraagd voor de innovatieve kracht van het sociaal werk.

Dat moet beter, vinden de wethouders. De innovatie die er is, wordt nog slecht vermarkt. Innovatie heeft meerdere dimensies.

Met wie je samenwerkt, welk type interventies je toepast. Nieuwe werkvormen.

Inzetten op preventie, programma’s die

20

“BE GOOD AND TELL IT. LAAT MERKEN WAT JE AAN HET DOEN BENT.”

“DE SECTOR ZELF MAG MEER VERNIEUWING ORGANISEREN.”

21

CONTRACT MET DE SAMENLEVING

“ALS JE VRAAGGERICHT WILT WERKEN MOET JE NAAR DE BURGER LUISTEREN.”

“WE MOETEN ONS FOCUSSEN OP EEN PARTNERSHIP TUSSEN GEMEENTE EN WELZIJNSINSTELLING.”

22

Hoofdstuk 2.

VERVOLG

er op gericht zijn van ‘zorg en ziekte’ naar ‘gedrag en gezondheid’, meer integraliteit door effectieve regelluwe samenwerking en systeem-innovaties. En er is ook het besef dat het complex is. Ook gemeenten zoeken naar oplossingen. ‘Concentreer je op welzijn, niet op zorgtaken’.

Trajekt en de PIW Groep blijven belangrijke spelers, die een groot bereik hebben. Voorbeelden worden genoemd waaruit blijkt dat de beide organisaties goed hebben begrepen dat zij in die nieuwe werkelijkheid meer moeten laten zien en zich bewust moeten zijn van een andere opstelling van gemeenten. Veel meer op resultaten dan op intenties inzetten.

Enkele wethouders zijn van mening: ‘Het is uw eigen keuze hoe u het organiseert, wij zijn geïnteresseerd in de impact van uw interventies. Tegen een redelijke prijs. En natuurlijk, ook u moet veranderen. En als het helpt om te fuseren: zeker doen. Maar wel met het doel voor ogen de betekenis voor belanghebbenden te vergroten.’

23

CONTRACT MET DE SAMENLEVING

Job Cohen Bijzonder hoogleraar Universiteit van Leiden (Thorbecke-leerstoel)

“VERSCHILLEN ZULLEN ER ZIJN EN BLIJVEN. DAT IS EEN RESULTAAT VAN DECENTRALISATIE. DIE VERSCHILLEN MOETEN NIET TE GROOT WORDEN.”

“JE MOET NIET STUREND, MAAR FACILITEREND ZIJN ALS ORGANISATIE.”

24

25

CONTRACT MET DE SAMENLEVING

Hoofdstuk 3.

IN GESPREK MET ONZE MEDEWERKERS Op twee momenten hebben wij met onze medewerkers gesproken. In totaal namen zo’n 70 medewerkers aan deze sessies deel. We kunnen niet anders dan vaststellen dat medewerkers zeer uitdrukkelijk het belang en de vanzelfsprekendheid van de gezamenlijke zoektocht naar een toekomst onderschrijven. Zij ervaren dezelfde vraagstukken, binnen de eigen organisatie en in de afstemming met anderen.

‘Ik zie in wijken dat het steeds meer ieder voor zich is’, zo drukt één van de medewerkers zich uit. Het belang van aansluiten en verbinden is heel groot, zeker nu dat niet meer vanzelfsprekend is. De betekenis van die verbindende rol wordt onderschat, meent een collega: ‘Het is voor ons vaak moeilijk om onszelf te verkopen, laten zien wat door onze inzet verandert in de buurten.

Wij vinden het heel vanzelfsprekend wat we doen.’

Een moeilijke maar noodzakelijke opgave, het onzichtbare zichtbaar maken. Burgers en opdrachtgevers vragen terecht om bewijskracht: welke impact hebben de interventies en programma’s van welzijnsorganisaties? ‘Dat moeten wij beter doen.’

Er worden veel suggesties gedaan om effectiviteit en zichtbaarheid te vergroten. Binnen organisaties moet meer ondernemerschap ontstaan: waar liggen kansen en hoe vertalen wij die naar een aanbod waar de burger wat aan heeft. Dat vraagt andere competenties van de medewerkers die met burgers in contact komen. En ook ruimte en vrijheid om keuzes te maken en die achteraf te verantwoorden. Er wordt gepleit voor focus, je kunt niet volhouden alles te kunnen. Focus zou kunnen zijn een thema (bijv. gezonde leefstijl) of doelgroep of wijk (situationeel). Er zijn specifieke competenties nodig. Relationeel, empathisch, creativiteit, ondernemend en verbindend vermogen. Medewerkers van

de beide organisaties onderschrijven het belang van voortdurende professionalsering en opzetten van lerende systemen. Wat je gezamenlijk leert kun je gedifferentieerd inzetten in de wijk of dorp waar je werkt.

Gemeenschappelijkheid zit in cultuur en houding. Dus misschien moeten we de focus zoeken in de houding, meent een medewerker. ‘Wat kan je verwachten van ons vanuit die houding. Als die houding betrokkenheid en bevlogenheid is, doen we ons werk ook betrokken en bevlogen.’

De impact van Spelenderwijs en de programma’s daaromheen als opvoedingsondersteuning en de ontwikkeling naar Integrale Kindcentra verdient meer aandacht en verbinding. Is een belangrijke factor in het versterken van de sociale basis.

Ondernemend gedrag moet ook gericht zijn op nieuwe geldstromen en cofinanciering. ‘Daar hebben we nog het nodige te leren.’ Meer ruimte voor experimenteren en vernieuwen wordt bepleit. De spanning tussen financier/opdrachtgever en afnemer/ de burger en de welzijnsorganisaties wordt ervaren. De vraag van de burger past niet altijd in het beleid van de gemeente of van de organisatie. ‘Wij moeten ook leren nee te zeggen.’

Medewerkers begrijpen heel goed de waarde van lokaal maatwerk. Niet alleen omdat gemeenten dat willen, maar vooral omdat situaties vaak zeer verschillen. Het belang van samenwerking met andere organisaties is heel groot, misschien nog wel het meest in de kleine kernen. Dat vraagt ook om vertrouwen en los kunnen laten.

Organisaties en gemeenten denken nog te veel steeds vanuit hun systeemwereld, de leefwereld van de burger is heel anders.

Daar past een heldere keuze: wij moeten er vooral voor de burger zijn. Er is spanning

26

“JE KUNT NIET ALLES DOEN, BEPAAL JE COREBUSINESS.”

27

CONTRACT MET DE SAMENLEVING

“FLEXIBELE ORGANISATIE KAN ALLEEN OP BASIS VAN VERTROUWEN (INTERN EN EXTERN).”

28

Hoofdstuk 3.

VERVOLG

tussen innovatie die gevraagd wordt door de overheid en de innovatie die burgers willen.

Flexibiliteit en ondernemend gedrag vragen om vertrouwen, intern en extern. Er worden metaforen met de reiswereld gebruikt. Een welzijnssafari wordt voorgesteld, een Zoover sociaal werk.

Sociaal werk moet zich ook rekenschap geven van andere verwachtingen die aan de burger worden gesteld. Het ‘Moeder Theresa-syndroom’ moeten we echt achter ons laten. ‘Als we dat vinden, moeten we ook afscheid durven nemen van pamperen en alsmaar compenseren. Wij moeten burgers activeren.’

Verminderen van bureaucratie en rapportageplicht kan veel opleveren. ZORRO wordt te hulp geroepen: ‘Zoek Overbodige Regels en Ruim Op.’

29

CONTRACT MET DE SAMENLEVING

Marc Schats PIW Groep

“JAN ROTMANS ZEI: ‘WE ZITTEN NIET IN EEN TIJDPERK VAN VERANDERING, MAAR IN EEN VERANDERING VAN TIJDPERK.’”

30

Anne Buskes Trajekt

“WIJ HOPEN DAT U ONS VANDAAG INSPIREERT ALS HET OVER ONZE TOEKOMST GAAT.”

31

CONTRACT MET DE SAMENLEVING

Maarten Wehrens Toehoorder vanuit OR PIW Groep

“IK GA ER VANDAAG OPEN IN. IK HOOP DAT MEN MET EEN POSITIEF GEVOEL NAAR HUIS GAAT EN DAT DE MEESTE VRAGEN BEANTWOORD ZIJN.”

32

Henk Mostert Trajekt

“WE MOETEN LOKAAL MAATWERK BLIJVEN BIEDEN, MAAR WEL GENOEG SLAGKRACHT HEBBEN. HOE ORGANISEER JE DAT? SAMEN STAAN WE STERK, MAAR WE MOETEN WEL UITKIJKEN NAAR EEN NIEUWE MANIER VAN WERKEN.”

33

CONTRACT MET DE SAMENLEVING

“AANDACHT VOOR MISSIE, VISIE EN STRATEGIE EN AANDACHT VOOR HET NU.”

“VRAAG JE VOORTDUREND AF WAAR KAN IK HET IN MIJN ORGANISATIE OVERLATEN AAN DEGENE DIE WETEN WAT HET BESTE IS VOOR DEGENE OVER WIE HET GAAT.”

34

35

CONTRACT MET DE SAMENLEVING

Hoofdstuk 4.

KLANTENBERAAD VAN PIW GROEP EN CLIËNTENRAAD VAN TRAJEKT Op 4 mei is met een vertegenwoordiging van het klantenberaad en van de cliëntenraad gesproken over de voorlopige conclusies van de bestuurders. Zij zijn bijgepraat over de voornemens om op het gebied van visieontwikkeling, innovatie, professionalisering en bedrijfsvoering de samenwerking te gaan intensiveren. Beide organen geven aan verwacht te hebben dat PIW Groep en Trajekt intensief zouden samenwerken en houden een fusie op termijn zeer wel voor mogelijk. Niet als doel, maar wel als een middel om in gezamenlijkheid nieuwe impulsen te geven aan het maatschappelijke domein. Voor klantenberaad en cliëntenraad is de impact, die wordt bereikt met de interventies, het allerbelangrijkste criterium bij het beoordelen van strategische plannen.

Dat kan de impact zijn op individueel niveau voor cliënten, maar ook breder maatschappelijk in termen van verbeteren van het maatschappelijk klimaat.

In de wijze waarop de organisaties vorm geven aan hun beleid moet de invloed van cliënten en hun omgeving geborgd zijn.

Klantenberaad en cliëntenraad zijn tevreden over de wijze waarop Trajekt en PIW Groep daar nu vorm aan geven en vertrouwen erop dat die invloed verder versterkt kan worden.

Zij hebben daar ook een eigen rol in, niet als individuele behartiger van belangen van cliënten, partnerorganisaties of opdrachtgevers, maar juist door in beleidvorming aandacht te vragen voor de wijze waarop die belangen goed ingebracht kunnen worden.

Het klantenberaad en de cliëntenraad zijn van mening dat, mocht blijken dat een verdergaande vorm van samenwerking, de impact van het werk van Trajekt en PIW Groep substantieel vergroot, de bestuurders

daar ook consequenties uit moeten trekken.

Zij wijzen op termijn een fusie, als die aantoonbaar in het voordeel is van cliënten, dan ook zeker niet af.

36

37

CONTRACT MET DE SAMENLEVING

Hoofdstuk 5.

ONZE BEELDEN EN VOORNEMENS Inhoudelijk hebben we veel opgehaald.

Het is duidelijk dat het sociale domein erg in beweging is en dat nieuwe inhoud en een nieuwe rolverdeling moeten worden gevonden. Wij zullen ons inhoudelijk profiel nog beter en scherper moeten vormgeven.

Onze stakeholders zijn ook op zoek naar nieuwe verhoudingen en wij willen een professionele en ontvankelijke partner zijn.

De stakeholdersbijeenkomst en de sessies met medewerkers hebben veel informatie opgeleverd die van belang is om conclusies te trekken over de mate waarin aan de uitgangspunten kan worden voldaan. We noemen die uitgangspunten, die interactief worden vormgegeven, nog in kort bestek: • actuele visie op sociaal werk in een modern en eigentijds bedrijfsmodel en op een te sluiten ‘contract met de samenleving’; • voldoende ruimte voor lokaal maatwerk; • eigenaarschap bij gemeenten en partnerschap bij netwerken en maatschappelijke organisaties.

Zoals eerder ook is aangegeven zijn we ons ervan bewust dat de ontwikkelingen in het sociale domein zich kenmerken door een grote dynamiek waarbij er nog sprake is van een zoektocht naar rollen en posities. De stakeholdersessie leert dat voor een ‘contract met de samenleving’ een uitgewerkte visie nodig is op inhoudelijk en strategisch niveau, waarin (a) het territorium van het sociaal werk wordt gedefinieerd, (b) wordt aangeven waarom de organisaties daar bestaansrecht hebben, (c) wat de betekenis en de waarde is voor belanghebbenden (burgers, partners en opdrachtgevers) en (d) wat de waarden, normen en overtuigingen van de PIW Groep en Trajekt zijn.

In die waarden zijn begrippen als dienst-

baar, ondernemend en ondersteunend en pro-actief kernelementen, in de uitvoering gaat het met name om competent, flexibel, professioneel en innovatief. In de inhoudelijke visie zal de organisatie moeten aangeven op welke wijze zij haar positie in de ‘haarvaten van de samenleving’ wil innemen en hoe productieve samenwerking met andere actoren wordt vormgegeven. De herstructurering van het sociale domein gaat gepaard met de komst van nieuwe spelers en sociale wijkteams waarin meerdere organisaties deelnemen.

Bijzondere aandacht zal besteed moeten worden aan het versterken en zichtbaar maken van het innovatievermogen van de organisatie. Versterken van innovatie en innovatiekracht is nodig om betere antwoorden te geven op wat in het sociale domein vereist is en om de reputatie van de organisaties te versterken. Daarmee zou al los van een mogelijke fusie een begin gemaakt moeten worden. Niet als theoretische oefening maar door concrete activiteiten te ondernemen die snel resultaten opleveren. Dat vraagt om twee zaken: versnelde aandacht voor het vergroten van ons innovatievermogen en een slimme campagne om onze vorderingen goed in beeld te brengen. We moeten ook disruptief durven zijn en dus durven breken met oude vormen die geen meerwaarde meer bieden. Een voorbeeld is het vervangen van spreekuren maatschappelijk werk door het versterken van ambulante nabijheid, om op die manier outreachend werken en pro-activiteit te stimuleren.

Er is behoefte aan een duidelijke visie en strategie in inhoudelijk opzicht, die goed en helder geprofileerd worden. Er zijn voldoende aanknopingspunten in de strategiedocumenten van beide organisaties,

38

“WE HEBBEN ELKAAR GEVONDEN EN MOETEN HEEL CREATIEF ZIJN IN HOE WE OMGAAN MET DE MEERWAARDE DIE WE HEBBEN GEVONDEN.”

39

CONTRACT MET DE SAMENLEVING

“AANDACHT VOOR MISSIE, VISIE EN STRATEGIE EN AANDACHT VOOR HET NU.”

“VRAAG JE VOORTDUREND AF WAAR KAN IK HET IN MIJN ORGANISATIE OVERLATEN AAN DEGENE DIE WETEN WAT HET BESTE IS VOOR DEGENE OVER WIE HET GAAT.”

40

Hoofdstuk 5.

VERVOLG

maar daar moeten gezamenlijke keuzes in gemaakt worden. Bovendien is explicieter aandacht nodig voor actuele elementen: de versterking van de zelfwerkzaamheid van burgers, preventie, outreachend werken, focus op risicogroepen, uitwerken van maatschappelijke businesscases en samenwerking met anderen. Partijen die wij actief zullen benaderen zijn de gemeenten in onze werkgebieden, maar ook woningcorporaties, MEE, Steunpunt Mantelzorg, politie, zorgorganisaties, onderwijs, kinderopvang- en peuterspeelzaalwerkorganisaties. Die samenwerking zal vorm moeten krijgen vanuit een dienstbare en ondersteunende houding. Dat kan onder meer in de vorm van opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie, comakership of leverancier van diensten.

Maatwerk is van het grootste belang, en dat vraagt veel van alle actoren. Een begrip dat de kop opsteekt is beweeglijkheid, in het idioom van het bedrijfsleven business agility.

Die beweeglijkheid moet ons in staat stellen om ons snel aan te passen aan veranderende omstandigheden, in te spelen op kansen en vragen, nieuwe manieren van werken te ontwikkelen, verbindingen aan te gaan, kosten te verlagen en inkomsten te verhogen.

Dat is ook het eerste dat ons te doen staat.

De goede samenwerking tussen de beide organisaties in dit verkenningsproces smaakt naar meer. Dat uit zich voorlopig in het oppakken van de uitdagingen waar wij beide mee geconfronteerd worden.

De medewerkers van de beide organisaties ervaren de samenwerking als vanzelfsprekend en zien grote voordelen voor hun professionele handelen. Zij zien het belang van een organisatie die gemakkelijk samenwerkt onderling en met derden. Tegelijk realiseren zij zich dat de veranderingen in het sociale domein ook om nieuwe en andere compe-

tenties vragen. Zij zijn gretig om daaraan te gaan werken. Ook vragen zij ruimte om te handelen en op basis van hun professionele oordeel te kunnen werken en niet in regels, verantwoordingsdruk en protocollen gedrukt te worden. Wij zullen die uitwisseling van kennis, competenties, vaardigheden en ervaringen aanmoedigen en ondersteunen.

Daarnaast zullen we ons de komende maanden blijven oriĂŤnteren op samenwerking met een hoge bindingsintensiteit. Wij hebben elkaar veel te bieden. Dat kan in de vorm van een fusie, maar dat kan ook op andere wijze vorm krijgen. In ieder geval willen wij onderzoeken hoe wij samen de bedrijfsvoering van onze organisaties kunnen versterken.

41

CONTRACT MET DE SAMENLEVING

42

“DUIDELIJKHEID OVER VERWACHTINGEN/ KADERS (INTERN, EXTERN, MET PARTNERS).”

“CONTINUITEIT, HERKENBAARHEID EN KWALITEIT.”

43

CONTRACT MET DE SAMENLEVING

Anne Buskes Trajekt

“WE HEBBEN EEN HOOP OPGEHAALD VANDAAG.”

44

Marc Schats PIW Groep

“IN DE HAARVATEN VAN DE WIJK ZITTEN, DAAR GAAT HET OM.”

45

CONTRACT MET DE SAMENLEVING

Wolkjes

MEDEWERKERS Co creatie met Stimuleren, productvernieuwing,

burgers, organisaties en gemeenten

Ondersteunende

diensten zijn he

innovatie en ondernemend

visitekaartje van de o

gedrag Lokaal faciliteren en organiseren op basis van In de haarvaten van de

vertrouwen

Organiseer vanuit

lokale wijkgerichte nive

samenleving

(zorg) Bepaal je eigen core business

Kijk over organisatiebelang heen

(participatie, veiligheid en wonen)

Resultaatgericht st

(samenlevi

(zorg) Eigen kracht van de professional en benutten van diens Verminderen

kwaliteiten

(zelfopgelegde) regeldruk

Zoek nieuwe vormen

van financiering, same partners (zorg) Duidelijke keuzes maken en

Geef veranderingen en ontwikkelingen tijd en ruimte

focus op het resultaat (corebusiness)

Kwaliteit (practice what

you preach), cont

herkenbaarhe

e

et

46

Wolkjes

STAKEHOLDERS Ontwikkel werken en vertellen op basis van maatschappelijke meerwaarde IMPACT (zorg)

organisatie

eau

Nieuwe middelen over wijken / populatiebekostiging? (zorg)

vertrouwde gezichten in buurten (IKC)

Fijnmazig maatwerk kunnen leveren/ couleur locale (zorg)

Professional de ruimte geven ( jeugd)

Verbindend samenwerken (resultaat,

ing)

effect) ( jeugd) 1 casus, 1 regisseur met mandaat van de burger (samenleving)

Zichtbaar in de wijk door medewerkers met de juiste

en met

eid

continuiteit /

verdeling van

turen

tinuiteit en

Personele

competenties (wethouders) Verankering burgers in de buurtaanpak (participatie, veiligheid en wonen)

Toon het maatschappelijk effect aan (wethouders)

47

CONTRACT MET DE SAMENLEVING

Contract met de samenleving

COLOFON Met dank aan: Trajekt Postbus 312 6200 AH Maastricht T 043 - 763 00 00 trajekt@trajekt.nl PIW Groep Postbus 110 6160 AC Geleen T 046 - 423 53 35 info@piwgroep.nl Extern adviseur: Ton Horn Vormgeving magazine: Visuele Notulen www.visuelenotulen.nl info@visuelenotulen.nl

48

49

CONTRACT MET DE SAMENLEVING