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Mensaje del Presidente
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espués de algunos años de suspensión por las razones conocidas, en COPAPROSE estamos reanudando con mucha alegría y optimismo la edición mensual de nuestro principal medio de comunicación: PULSO ASEGURADOR, gracias al valioso e incondicional apoyo de ABOCOSER y CONSER, representadas por Don Jorge Suxo y Sergio Suxo, quienes han retomado este importante reto. Coincide este especial momento con la celebración del 55 ANIVERSARIO de la fundación de nuestra querida organización. Fue un tres de marzo de 1967, cuando los delegados de 13 países se reunieron en Venezuela para la firma de la denominada CARTA DE CARACAS, que se constituyó como el primer cuerpo de estatutos de la naciente entidad, cuyo principal objetivo fue y sigue siendo el
Marvin Umaña Blanco Presidente de COPAPROSE
3 de promover el desarrollo profesional y reconocimiento del papel del ASESOR EN SEGUROS, como eje fundamental en la cadena de valor de la industria de los seguros en IBEROÁMERICA. Los tiempos y la realidad de nuestra profesión ha evolucionado en cuanto a la forma de realizar nuestro trabajo, pero la pasión y entrega siguen intactos y nuestra responsabilidad es la de continuar con el fortalecimiento de COPAPROSE como máximo representante de los mediadores de seguros en la región y que cuenta con el reconocimiento y respeto de los máximo organismos internacionales. Las personas pasamos, pero las instituciones deben perdurar y seguir creciendo. En una posterior edición de PULSO ASEGURADOR incluiremos un documento completo sobre nuestra historia. Otro elemento para destacar es que para los días 10, 11 y 12 de mayo, nuestra afiliada ADOCOSE (ASOCIACIÓN DOMINICANA DE CORREDORES DE SEGUROS), realizará en Santo Domingo el XXVIII CONGRESO IBEROAMERICANO DE SEGUROS COPAPROSE 2022, el cual será en formato presencial; los instamos a asistir a este importante evento y disfrutar de la camaradería y bellezas de este gran país. Compartir conocimientos, hacer negocios y nuevos contactos, desarrollar nuevas herramientas para enfrentar un mundo cada vez más dinámico y digitalizado, son sólo algunos
de los objetivos de esta gran actividad. Felicitamos a ADOCOSE por este gran esfuerzo y desde ya les auguramos muchos éxitos. No podemos finalizar este mensaje, sin agradecer el apoyo que se está brindando al Plan de Formación que se está desarrollando con las charlas mensuales, que buscan el crecimiento profesional del asesor en seguros y fortalecer la estructura económica de COPAPROSE. Más adelante brindaremos más información al respecto, sin embargo cabe mencionar que destacamos en portada de esta edición a Roger Galdón, Director de Insurance Projects de ForceManager, a quien pudimos entrevistar y que fue el conferencista que inauguró en pasados días el Plan de Formación integral de COPAPROSE para esta gestión. Muchas gracias.
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COPAPROSE LANZA PLAN DE FORMACIÓN SOBRE ACTUALIZACIÓN ASEGURADORA La Confederación Panamericana de Productores de Seguros (COPAPROSE) lanzó esta gestión oficialmente su Plan de Formación: Actualización Aseguradora, como respuesta a los requerimientos de capacitación ante los cambios y transformaciones en el sector asegurador. Este plan, que cuenta con la colaboración del Instituto Génesis del Seguro (IGS), consta de 12 acciones formativas virtuales que abordarán temas de gran interés para los miembros adscritos a COPAPROSE, a través de sus respectivas asociaciones, así como para representantes del sector asegurador en general, facilitando la existencia de una oferta diversificada y suficiente en materia de técnicas de seguros y desarrollo empresarial. Las acciones formativas, que se vienen realizando a finales de cada mes, tratarán temas de gestión y desarrollo empresarial, riesgos y seguros, tecnología, entre otros. Las personas que participen en las 12 acciones formativas recibirán la Certificación COPAPROSE de Actualización Aseguradora. La primera acción formativa, se tituló “Los nuevos modelos de gestión y control de las redes comerciales en la venta de seguros”, y se llevó a cabo el fecha 28 de febrero del presente año. En tanto, la segunda se realizó en fecha 29 de marzo del presente y versó
sobre la “Innovación y estrategia digital para los corredores de seguros”. Marvin Umaña, Presidente de COPAPROSE, señala que el diseño de est plan de formación anual se configura como una de las alternativas estratégicas que posee la Confederación para que los afiliados de sus asociaciones miembros puedan desarrollarse, crecer y ser más competitivos en los mercados. La evolución como productores asesores de seguros es imprescindible en estos tiempos, añadió. Por su parte, Jorge Suxo, Coordinador del Comité de Formación y Comunicación de COPAPROSE, manifestó que se organizó este Plan de Formación porque los productores asesores de seguros deben tener a su alcance la formación profesionalizada necesaria para ampliar su posicionamiento en los mercados. Toda la información de las acciones formativas del Plan de Formación COPAPROSE 2022 está disponible en www. copaprose.org o pueden solicitar información en info@copaprose.org. En las siguientes páginas encontrarán los afiches informativos sobre las próximas sesiones de formación para que puedan tomarlas en cuenta e inscribirse.
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La disrupción de lo digital ha cambiado las reglas del juego, la sociedad está cambiando, el cliente ha cambiado Roger Galdón Director de Insurance Projects ForceManager
Nota de Portada Entrevista del mes
9 En una nueva sección de 'Entrevista del Mes', tuvimos la oportunidad de conversar con Roger Galdón - Director de Insurance Projects de ForceManager, plataforma de CRM diseñada en colaboración con Apple; Roger enfoca su expertise profesional en el área tecnológica y en esta ocasión conversamos respecto a la Transformación Digital en la Industria Aseguradora en Iberoamérica. La pandemia ha roto el dique de contención de la tecnología, que ha inundado la vida de las personas, los mercados y las empresas. ¿Cómo tiene que reaccionar la empresa que no había iniciado un proceso de transformación digital? Ciertamente la pandemia ha roto este dique de contención. Lo que hemos experimentado ha sido una aceleración en todo este cambio que llamamos transformación digital. si me permitís me gustaría puntualizar la diferencia que existe en transformar digitalmente una compañía y digitalizar procesos. Me gusta puntualizar este aspecto porque muchas veces nos perdemos en la inmensidad de la palabra transformación digital y el desconocimiento de lo que ello implica nos hace quedar parados. Por nuestra experiencia puedo deciros que hay empresas con grados de madurez tecnológico bajos y que cuando se habla de transformación digital se habla desde un punto de vista generalista sin saber muy bien por dónde hay que empezar el proyecto. Es por este motivo que me gusta diferenciar mucho entre digitalización y transformación digital. El primer punto hace referencia a la optimización de procesos, a digitalizar procesos, es decir tenemos que ser conscientes y de entender cuáles son aquellos procesos de la compañía que podemos digitalizar que podemos automatizar. Este sería el primer paso para tener una hoja de ruta en la cual pudiéramos empezar ya a ver pequeños hitos pequeñas tareas que nos permitan trazar un road map hacia la digitalización completa de la compañía. Los principales objetivos que se persiguen son:
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Reducir costes Automatizar procesos Entender mejor a nuestro cliente y competidores
Una empresa digital es aquella que usa de manera intensa las tecnologías de la información para vender mas y adaptar su propuesta a un cliente cada vez mas informado y menos fiel. Es desde este entendimiento sobre el cual vamos a usar la tecnología para mejorar nuestra competitividad empresarial, eje central de la hoja de ruta de transformación digital. Una vez los procesos están digitalizados y la compañía, (todas las personas que la forman) ya han abrazado la tecnología y la tiene integrada de manera natural es cuando podemos empezar a hablar del fenómeno de transformación. Bajo mi punto de vista la transformación es entender que la propuesta de valor que entregamos ahora puede ser reescrita y podemos transformar nuestro negocio hacia nuevas propuestas de valor que hasta ahora quizás para nosotros eran desconocidas. Pongo un ejemplo: Netflix. Un claro ejemplo de transformación. Recordemos que esta empresa empezó en 1997 alquilando DVDs y usando el correo postal para realizar las entregas. Un único centro de distribución y empleados que se dedicaban a preparar los envíos. Borró del mapa a Blockbuster. Gracias a la tecnología pudo reescribir su negocio y pasó del alquiler de un producto (DVD) al pago por suscripción, un servicio. Este es el gran cambio. Por eso hablamos de la transformación digital y decimos que es un proceso constante de aprendizaje y mejora continua. No es un proceso de inicio y fin. Es entender la nueva manera de trabajar como empresas digitales. Por tanto, volviendo a la pregunta inicial diría que las empresas que no han iniciado un proceso de digitalización deben plantearlo. Básicamente por dos motivos:
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El primero es que la disrupción de lo digital ha cambiado las reglas del juego. Los mercados ya no son como los conocíamos. Si hay cartas nuevas encima de la mesa debemos cogerlas y empezar a jugar con ellas para seguir en la partida. Esto implica cambio, formación, e iniciar un viaje de cambio en la manera de hacer las cosas para descubrir la cantidad de retos y oportunidades que tenemos por delante gracias a la tecnología. Esto que cuento no es nuevo. Siempre ha habido disrupciones en el mundo empresarial la diferencia es que ahora todo pasa mas rápido. Y en segundo es que la pandemia nos ha puesto de manifiesto que debemos ser ágiles y ser capaces de adaptar nuestro negocio a cualquier situación. Si bien es cierto que la pandemia ha hecho mucho daño a muchas empresas a muchos negocios, otras han salido fortalecidas viendo cómo han sido capaces de superar esta adversidad gracias en parte a la tecnología que tenemos y sobre todo a las personas que han entendido cómo hacer este cambio de la noche al día. Las personas en este proceso son el eje central del proyecto, y la gestión del cambio que debemos realizar será sin duda retadora. Solo desde el entendimiento de este nuevo camino seremos capaces de abrazar la tecnología como motor de cambio para avanzar.
¿Dónde impacta más la transformación digital: cliente, procesos internos, gestión del personal? Impacta en los tres de manera frontal y contundente si bien pondría en primer lugar la gestión de personas. Tal y como hemos comentado en el anterior punto digitalizar un proceso o incorporar tecnología en la empresa no implica transformar. Este aspecto es clave para entender que si queremos transformar digitalmente debemos empezar por las personas. Debemos formarlos en nuevas competencias y skills tecnológicos que permitan al equipo entender la nueva manera de trabajar y usar estas nuevas
tecnologías. Aspectos como la colaboración, el trabajo en equipo, la empatía con el cliente, la comunicación, la analítica de datos, serán clave para entender esta nueva manera de trabajar. Por tanto, es imprescindible tener en la hoja de ruta de transformación una excelente gestión del cambio organizativo que acompañe a todo el equipo en este proceso. El cliente ha cambiado, está mas informado es menos fiel. Tiene acceso a infinita información sobre nuestra propuesta y sobre la de nuestros competidores por tanto cuando hable con nosotros seguramente ya habrá decidido. La omnicanalidad es una palabra muy usada en estos tiempos y es que nos hemos acostumbrado a la inmediatez y facilidad. Pongo un ejemplo. Son las nueve de la mañana y estoy viendo en una web de un bróker una póliza de hogar que me interesa. Por la tarde voy a firmar un contrato de alquiler de un piso en el que me piden un seguro de hogar. Omnicanalidad significa que yo acceda a la misma web de la mañana desde mi dispositivo móvil y vea mi búsqueda guardad y tenga una experiencia de compra fácil y amable. Si es así compraré sino puede que un competidor con una mejor omnicanalidad nos robe la oportunidad. Respecto los procesos internos. Esto son los primeros que debemos analizar. Todo aquello que podamos automatizar debemos automatizarlo. La competencia lo hará y será mas competitiva al tener mas tiempo a dedicar al negocio. Lo que buscamos aquí es mejorar la eficiencia y eficacia operativa. ¿Cómo gestionar una persona que no ha estado formado para el nuevo modelo de gestión? Interesante pregunta. Hay que involucrar a toda la compañía. Hay que explicar el porque de las cosas y el objetivo que perseguimos. Todas y cada una de las personas que conforman el equipo de la empresa desempeñan un papel fundamental en este cambio y hay que involucrarlas. ¿Como? Explicando las cosas de manera sencilla. Si empezamos a hablar de
11 tecnologías como Machine learning, Cloud computing, Blockchain, Inteligencia Artificial… Nos estaremos haciendo un flaco favor para involucrar a todo el equipo. No todo el mundo conoce ni debe conocer como funcionan, pero si deben saber el porque las usamos. Que fin perseguimos mediante el uso de los nuevos modelos de gestión apoyados en la tecnología. El hecho de incorporar tecnología en las empresas las convierte mas liquidas. Los silos se difuminan y aparecen nuevos modelos de colaboración interdepartamentales. De aquí la importancia de tener a toda la compañía involucrada en este cambio. A medida que se vayan incorporando las nuevas generaciones en el mundo empresarial lo digital penetrará con fuerza y se esperará de todos los miembros de la compañía que sean digitalmente funcionales. Entendamos este concepto como la capacidad de usar las tecnologías (mail, ofimática, CRM) para realizar nuestras tareas del día a día. Por tanto, es clave disponer de programas de digitalización que permitan actualizar y adquirir de estas nuevas competencias al equipo. El cliente que visitábamos, ¿ya no existe? Existe, y no solo eso. Ahora es mas exigente, mas participativo, está mas informado y es menos fiel. La relación que establecen los consumidores con las marcas ha cambiado. El cliente quiere inmediatez, personalización y busca una experiencia satisfactoria en toda la relación cliente – empresa. Teniendo en cuenta esto debemos ser conscientes de las nuevas necesidades que debemos satisfacer a nuestros clientes y potenciales cada vez mas exigentes. La experiencia de compra en el sector asegurador ha cambiado. El cliente busca una experiencia de compra y servicios disponibles en cualquier momento y desde cualquier lugar. Debemos entender esto para adaptar nuestra propuesta. ¿No supone todo el cambio un proceso de transformación cultural? ¿Quién debe dirigirlo?
Roger Galdón Director de Insurance Projects ForceManager
12 Absolutamente. En una organización nos encontraremos con perfiles de todo tipo. Entre ellos están los que se resisten a los cambios, por distintos motivos, y esto ocurre en lo profesional y en lo personal. A medida que nos hacemos mayores queremos una vida sin sobresaltos, todo aquello que pueda provocar sobresaltos en nuestra rutina será rechazado en primera instancia. Es por este motivo que es tan importante disponer un plan de gestión del cambio para llevar a cabo la transformación digital de una compañía. El modelo de gestión de Kotter nos ayuda a entender como llevar a cabo este proceso de transformación cultural. 1.
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Concienciación. Crear sentido de urgencia en el comité de dirección sobre la necesidad del proyecto y evangelizar. Es decir, exponer los riesgos a los que nos enfrentamos si nos quedamos atrás. Coalición. Crear un equipo transversal. Es imposible realizar un cambio de tanta profundidad sin que todas las áreas de la compañía estén involucradas en el proceso. Los departamentos de sistemas tienen un papel clave al igual que los de recursos humanos responsables de formar y preparar al equipo. Visión. Establecer una visión clara de los objetivos compartidos que se persiguen con esta transformación. Es clave para impulsar un cambio duradero y sostenible Comunicación. El equipo que lidere la transformación deberá comunicar tanto al comité de dirección como al resto de la organización de los cambios que van aconteciendo. El primero porque debe apoyar las distintas iniciativas y el segundo porque debe entender el porque estamos haciendo las cosas Plan. Identificar iniciativas y esfuerzos. Es decir, aterrizar las distintas iniciativas que conformarán el plan para evaluarlas ya que supondrán esfuerzos e inversiones. Piloto. Generar hitos de rápida consecución para ver un retorno rápido será clave para mantener al equipo motivado y ganar credibilidad. Eliminando así las barreras organizativas al cambio. Importante comunicar estos quick wins a toda la
compañía 7. Implantación. Monitorizar los proyectos para ver la evolución, el impacto y el retorno. Este proceso marca unas pautas, un guion sobre el que iniciaremos un cambio en la manera de hacer las cosas. Al corredor, productor o agente, le preocupa el back, pero especialmente el front, la relación con el cliente y la venta. ¿Qué herramientas puede usar y dominar con facilidad? Existen distintas herramientas en el mercado para ello. Estamos hablando de CRMs. Uno de los retos principales es que la tecnología que introduzcamos en la compañía se use. No hay CRM mas caro que el que no se utiliza. En este sentido tenemos que evaluar herramientas que se conviertan en un aliado, en un asistente personal para el ejecutivo. La tecnología está para asistirnos y no al revés. Para ello es clave disponer de una metodología comercial que se pueda adaptar a ella. Por ejemplo en ForceManager proporcionamos una solución que permite mejorar el rendimiento del equipo gracias a la planificación, ejecución y análisis. El objetivo es tener la información necesaria en el momento preciso en la palma de tu mano. Por ejemplo, si dispongo de un sistema que me avisa de las fechas de vencimiento de pólizas que un prospecto tiene con otra compañía podremos preparar una propuesta antes de este evento crítico. Otro aspecto clave es el disponer de la información que vamos generando a lo largo del ciclo de venta. Puede ser que perdamos una oportunidad este año, pero solo la ganaremos el año que viene si sabemos que es lo que hicimos la anterior vez. En este sentido es clave digitalizar toda la actividad de ventas para que nos permita entender que puntos de mejora tenemos. Lo que no se mide no se puede mejorar. ¿Cómo y cuándo ve el retorno de la inversión digital el corredor?
13 Venta es actividad. Disponemos de unas horas/ persona para el desempeño de actividades de venta. Por tanto, si somos capaces de disponer de mas tiempo para vender incrementaremos la actividad y tendremos un mayor retorno. Lo que pretendemos desde ForceManager es que el Ejecutivo de cuentas se encargue de hacer lo que le gusta, vender. La tecnología la disponemos como habilitador de negocio. Es decir, disponer de la información esencial para mi día a día en el teléfono o tablet que usamos. El objetivo es que este dispositivo se convierta en un aliado nuestro indicándonos de manera automática, por ejemplo; siguientes vistas, fechas de vencimiento de pólizas, un alto conocimiento de las acciones realizadas con nuestros clientes y prospectos. Extrapolado en números el caso real de un cliente de ForceManager podemos afirmar que: el uso de la solución ha supuesto un incremento del 20% de visitas a nuevos clientes y una reducción del tiempo de reporting de 2 horas por semana y comercial. Todo esto ha llevado a una mejora de entre el 25% y el 30% de la conversión de nuevos clientes. https://www.forcemanager.com/es/clientes/das/ ¿Rompe la tecnología la venta 'tradicional' de venta, o la complementa? La complementa. Personas compran a Personas, otra cosa es porque medio realicemos esta comunicación. Lo digital ha entrado con fuerza y debemos ser consciente de los cambios sociales que esto conlleva. Me gustaría destacar la capacidad de aceleración que nos ha proporcionado la tecnología sobretodo en el mundo de las ventas. Si bien soy un fan de lo presencial, tengo que decir que las reuniones telemáticas han propiciado a acelerar mucho los procesos de venta gracias a la proximidad e inmediatez que estas herramientas nos facilitan. Hace dos años era impensable hacer una reunión de prospección o una presentación de oferta en modo telemático. La pandemia ha normalizado la videoconferencia y aquí se abre también una nueva ventana para los vendedores que deberemos entender muy bien
como afrontar estas reuniones. ¿Puede un corredor pequeño o mediano atrapar los avances tecnológicos y ser competitivo? Debe. No es una opción no hacerlo. No es un tema de que debamos cambiar porque las otras empresas están cambiando. Es que esta cambiando la sociedad, el cliente. El cliente ya no interactúa con nosotros de la misma manera. Quiere inmediatez, servicio, propuestas adaptadas, personalización. Estamos en una revolución tecnológica que afecta a todos. Las reglas de juego han cambiado. No podemos pretender mantenernos sin adoptar cambios. ¿Puede ser optimista un corredor de seguros ante la realidad que usted conoce y percibe? Absolutamente. El corredor de seguros ha realizado una labor extraordinaria en los últimos años, adaptándose a los nuevos cambios normativos, a los proveedores y sobretodo a los clientes. El valor que ofrece un corredor a su cartera de clientes es clave y es el aspecto diferenciador. Proximidad, cercanía y confianza, son aspectos clave en el desarrollo del negocio y no debemos olvidar que somos personas comprando a personas. El corredor de seguros tiene enfrente muchas oportunidades por delante que, a mi juicio, le invitan a ser muy optimista. Debemos conocerlas y trazar nuestro plan de acción acorde a ellas y definir muy bien la propuesta de valor que queremos entregar En España, durante el 2021 se registró un incremento del 40% de nuevas altas de corredores respecto el 2020. Esto indica una mayora profesionalización del sector y también los cambios producidos en la sociedad. La sociedad está cambiando, el consumidor está mas informado y requiere de la mejor propuesta, los corredores de seguros son la figura ideal para desempeñar las nuevas exigencias de la sociedad. Lo son por la cercanía, el conocimiento y la confianza que generan.
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COPAPROSE
55 años de historia 1967-2022
Antecedentes En 1937 se funda en el Mundo, la primera asociación de asociaciones, un visionario colega, del Antiguo Continente, Joseph Gryvowsky, impulsa con éxito, la fundación del Buró Internacional de Productores de Seguros y Reaseguros (BIPAR), quien acoge en su seno, principalmente a Asociaciones de ese Continente, Europa y a las del resto del Mundo que se quisieran integrar. Del Continente Americano, se integran al BIPAR: Argentina, Venezuela, Brasil y México. Destacándose la activa participación de nuestros colegas mentores: Don Gérman Levy de Argentina, Don Enrique Paris Ambar de Venezuela y Don Luciano Grobet de México. Luego con el apoyo del Colegio Venezolano de Agentes de Seguros y la Asociación Mexicana de Agentes Técnicos de Seguros y Fianzas, en 1965 se encabeza un movimiento latinoamericano creándose la Comisión Coordinadora de Asuntos para América. Se unen a este movimiento los colegas Don Luís Vaamonde Santana y Don Pablo Ron Lajo de Venezuela y Don Xavier Sol La Lande Borié de México, quienes se proponen como tarea inmediata, constituir Asociaciones de Productores de Seguros, en aquellos países donde no las había, viajando por toda América llevando su mensaje de conciencia gremial con miras a la creación de una Confederación Panamericana. Fundación de COPAPROSE Convocado el I Congreso Panamericano de Productores de Seguros y designado por los participantes en el Comité Organizador, Venezuela para llevarlo a efecto, en atención a Don Enrique París Ambard, se constituye “COPAPROSE”, acto en el que se transcribe su Carta Constitutiva, denominada la “Carta de Caracas”. Es así que la Confederación Panamericana de Productores de Seguros queda constituida el 3 de marzo de 1967.
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16 Reunidos en el salón Guaicamacuto del Hotel Macuto Sheraton en Caraballeda, Venezuela, los representantes de las Delegaciones de Canadá, Colombia, Curazao, Costa Rica, Chile, Estados Unidos, Guatemala, México, Nicaragua, Perú, Puerto Rico, República Dominicana y Venezuela, quedó constituida la Confederación Panamericana de Productores de Seguros, la cual fue entregada en la Sesión Plenaria del I Congreso Panamericano de Productores de Seguros y se formó con los miembros Delegados debidamente acreditados. Los delegados asistentes a este I Congreso Panamericano de Productores de Seguros también promulgan la Declaración de Principios del Productor de Seguros, documento que hasta la fecha rige ante los miembros de la Confederación.
La razón de ser de COPAPROSE Según describió su Presidente Fundador, Dr. Luis Vaamonde Santana, en aquella época la principal razón para este gran evento fue la organización permanente, tendente a la agrupación organizada de Asociaciones Profesionales de Agentes y Corredores de Seguros, y en los países donde no existieran, ayudarlos a que estos se formasen. Sus escritos añaden que los delegados de este I Congreso firmaron el acta constitutiva con la finalidad de llevar a efecto algo que no existía en el sector en ese momento, tal como lo era el estudiar, resolver y determinar en forma técnica todos los problemas que tuviesen interés directo o inmediato con la profesión del productor de seguros. La Confederación, a través de esta unión, fue inspirada para servir como portavoz y guía a las distintas asociaciones del continente, existentes o por formarse. Facilitaría el intercambio de informes e ideas de los Productores de Seguros del Continente Americano en su desenvol-
17 vimiento técnico y profesional con ética, a través de la celebración de reuniones, seminarios, mesas redondas, entre otros. Promovería entre la gente joven el interés por la profesión de Productor de Seguros, señalándoles las ventajas que le ofrece y su preparación especialmente a nivel universitario o mediante cursos dictados por sus asociaciones, así como elevaría la imagen del mismo, estableciendo lazos sólidos de verdadera amistad entre nuestros colegas del continente que nos sirvieran para conocernos mejor y ayudarnos mutuamente en la solución de nuestros problemas. De igual forma, serviría para mantener relaciones con entidades u organismos de carácter internacional. Todas estas razones, por las cuales se fundó COPAPROSE, perseveran en los actuales líderes que conforman la Confederación. Los Estatutos han sufrido modificaciones conforme con las necesidades del Organismo y estas fueron aprobadas, en las Asambleas extraordinarias de 1968 en Colombia, 1972 en Venezuela, 1980 en Ecuador, 1994 en Panamá, en Uruguay en el 2013 y en Nicaragua en el 2017. El medio de expresión de la Confederación Panamericana de Productores de Seguros han sido los Congresos, los que se celebran cada año y propician la Alianza del Productor Profesional Panamericano. Consolidación Los Congresos han sido el medio para consolidar COPAPROSE, éstos que se han llevado a efecto a partir de su Fundación cada dos años y, según acuerdo de la Asamblea General Ordinaria de 2015, se llevan a cabo cada año: en los años pares los Congresos Panamericanos y un Congreso Regional y en los años nones, se realizan dos Congresos Regionales. Los presidentes de la Confederación los pueden revisar en el Cuadro 1, en siguientes páginas. En las Reuniones Mundiales se han obtenido documentos de gran importancia para los Productores de Seguros agremiados en las Asociaciones Miembros de COPAPROSE y BIPAR, asi: •
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1972: se firmó la CARTA DE BUENOS AIRES que contiene la “Declaración de Principios Fundamentales para la Reglamentación de la Profesión del Productor de Seguros y Reaseguros”. En esta Iª Reunión Mundial del Productor de Seguros, COPAPROSE y BIPAR instituyen la Semana Mundial del Productor de Seguros, a celebrarse en la última semana hábil del mes de octubre de cada año y durante esa semana el viernes se celebra el Día Mundial del Productor de Seguros, ambas fechas instituidas por BIPAR y COPAPROSE. 1984: se suscribió la CARTA DE MADRID que contiene el “Código Universal de Ética Profesional de los Productores de Seguros y Reaseguros”. 1991: se aprobó la CARTA DE RÍO que contiene la “Profesión de Fe de los Productores de Seguros”.
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Cuadro 1 - Presidentes de la Confederación
19 En el transcurrir de los años, COPAPROSE igualmente ha establecido importantes Posiciones Institucionales, que rigen nuestro quehacer institucional al servicio de las Asociaciones de Productores de Seguros y Fianzas en el Continente Americano, España y Portugal. Aporte de COPAPROSE en la fundación de la WFII En 1999, se da un hecho trascendental histórico que ha cambiado categóricamente el rumbo de representatividad de los Productores de Seguros de América y del Mundo, se funda, con la participación y concurso de COPAPROSE, del BIPAR y Asociaciones de los 5 Continentes, la FEDERACIÓN MUNDIAL DE INTERMEDIARIOS DE SEGUROS (WFII, por sus siglas en inglés). Esta Federación representa a todos los productores de seguros en instancias y contextos tan importantes como la Asociación Internacional de Supervisores de Seguros IAIS (por sus siglas en inglés), en el Banco Mundial, en el Fondo Monetario Internacional FMI, en la Organización para el Desarrollo y Cooperación Económica OECD, en la Organización Mundial de Comercio (OMC) y en muchos Organismos Internacionales más, en los que la Intermediación Profesional en Seguros tiene su Área de Desarrollo e Influencia. A la fecha, COPAPROSE ha tenido el honor de contar con dos representantes que han ocupado la posición de Presidentes de esta organización: Luis Ros (República Dominicana) en el 2010-2011 y Giulio Valz-Gen (Perú) en el 2021-2022. Relaciones Interinstitucionales con organizaciones de seguros COPAPROSE constantemente ha mantenido un acercamiento y conversaciones interinstitucionales con organismos internacionales de gran importancia para el sector asegurador, con los cuales pretende alcanzar objetivos comunes para desarrollar el mercado, como lo son: la Federación Interamericana de Empresas de Seguros (FIDES), la Asociación de Supervisores de Seguros de América Latina (ASSAL) y el Comité Ibero-Latinoamericano de Derecho de Seguros (CILA), entre otros. Muchos más han sido los objetivos logrados y aportes de COPAPROSE durante sus cincuenta y cinco años de presencia internacional, los cuales se pueden traducir en una pluralidad vastísima con un campo ilimitado de proyectos e interesantes trabajos en beneficio de los pueblos hermanos que forman parte de esta organización, que van desde programas virtuales de formación hasta el análisis del impacto de los diversos cambios culturales y tecnológicos que se generan en el mundo, buscando el objetivo primordial de mantener el posicionamiento de la actividad del productor asesor de seguros en el mercado asegurador.
II Cumbre Iberoamericana El Seguro en la Agenda 2030 Santa Cruz de la Sierra 8, 9 y 10 de junio Bolivia
Buenos Aires 15 de junio Argentina
Cartagena de Indias 6 -7 de octubre
Ciudad de México 19-20 de octubre
Colombia
Madrid 16-17 de noviembre
México
La contribución del Seguro en la humanización www.alianzadelseguro.org organizacion@alianzadelseguro.org
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