Leven Lang Ontwikkelen

Dit is een commerciële uitgave van Contentway bij deze krant

LEVEN LANG ONTWIKKELEN

ERIK SCHERDER: SUCCES BEGINT BUITEN DE COMFORTZONE

MICHAEL PILARCZYK: HOE JE MET MINDER INSPANNING MEER RESULTAAT HAALT

BEN TIGGELAAR: DE ONZICHTBARE KRACHT ACHTER SUCCESVOLLE INNOVATIE

februari 2025

04

06

10

02

Kenneth Smit – Partner Content

Authenticiteit en menselijk contact maken leiderschap sterker De krapte op de arbeidsmarkt houdt aan en de werkdruk neemt toe. Steeds vaker worden medewerkers versneld doorgeschoven naar leidinggevende posities, zonder dat ze daar klaar voor zijn. Het gevolg: teams die onder druk staan, leidinggevenden die worstelen met hun nieuwe rol en een toenemend risico op een burn-out.

persoonlijke contact nodig, dat klopje op de schouder.” Hij adviseert leidinggevenden om creatief te zijn in het onderhouden van contact.

Mike van Toll, Managing director, Kenneth Smit

O

rganisaties worstelen met het vinden van de juiste balans tussen efficiëntie en menselijk contact, terwijl hybride werken de uitdagingen alleen maar groter maakt. Turbulente tijden die vragen om een nieuwe visie op leiderschap. De traditionele top-down benadering, waarbij één leiderschapsstijl volstaat voor alle situaties, blijkt niet meer effectief. Moderne teams hebben behoefte aan maatwerk en persoonlijke aandacht, terwijl veel leidinggevenden worstelen met het vinden van de juiste aanpak. “Je moet anderen behandelen zoals zij behandeld willen worden, niet zoals jij behandeld wilt worden”, zegt Mike van Toll, managing partner bij Kenneth Smit. Van Toll ziet in de praktijk vaak dat nieuwe leidinggevenden worden gekozen op basis van anciënniteit in plaats van capaciteiten. “Mensen worden niet zozeer geselecteerd op hun competenties, maar meer vanuit het idee: jij zit hier al heel lang, dus bij deze krijg je het podium.” Het gevolg is dat deze nieuwe managers vaak handelen vanuit hun onderbuikgevoel, zonder de juiste vaardigheden te hebben om een team aan te sturen. “We zien regelmatig dat teams hierdoor afbrokkelen. Mensen voelen zich niet gehoord, hebben andere ideeën over de aanpak en maken uiteindelijk de keuze om een andere functie te zoeken binnen of buiten de organisatie.”

Creatief in onderhouden van contact

De uitdagingen worden nog groter door het hybride werken. Teams zijn niet meer dagelijks compleet op kantoor en de binding tussen medewerkers staat onder druk. “Een kort telefoontje onder het mom van ‘hoe gaat het?’ is niet genoeg”, waarschuwt Van Toll. “Mensen hebben dat

Kenneth Smit kennethsmit.com

“Loop eens een rondje met iemand, drink samen een kop koffie. Het hoeft niet altijd een formeel gesprek aan je bureau te zijn. Door verschillende settings aan te bieden, vergroot je de kans dat mensen zich op hun gemak voelen om hun zorgen te delen,” zegt Van Toll. Hij benadrukt dat dit geen soft management is, maar een essentieel onderdeel van effectief leiderschap. “Als je deze signalen mist en mensen over hun grenzen heen gaan, betaal je uiteindelijk een veel hogere prijs – zowel menselijk als zakelijk.” Deze persoonlijke aanpak is essentieel voor het vroegtijdig signaleren van mogelijke problemen. “Er zijn weinig mensen die uit zichzelf aangeven dat ze tegen een burn-out aanzitten”, legt Van Toll uit. “Je moet als leidinggevende leren kijken naar de subtiele signalen. Mensen die steekjes laten vallen, die aangeven dat ze door de bomen het bos niet meer zien, of die juist opvallend stil worden. Dit zijn allemaal potentiële waarschuwingssignalen die je alleen oppikt als je regelmatig écht contact hebt met je mensen.” Het herkennen van deze signalen vereist meer dan alleen aandacht — het vraagt om een fundamenteel begrip van menselijk gedrag en teamdynamiek. “Zo’n 96 tot 98 procent van wat we doen, gebeurt onbewust. Als leidinggevende moet je daarom niet alleen kijken naar wat mensen zeggen, maar ook naar wat ze niet zeggen. Het gaat om de kleine veranderingen in gedrag, werkpatronen en interacties met collega’s.” Deze observaties worden nog uitdagender in een hybride werkomgeving, waar veel communicatie digitaal verloopt en non-verbale signalen minder zichtbaar zijn.

Salesprofessional moet kunnen meedenken

Leiderschap speelt niet alleen binnen interne teams een belangrijke rol, maar ook in commerciële functies zoals sales. Ook daar veranderen de verwachtingen en is een nieuwe aanpak nodig. Uit onderzoek blijkt dat 27 procent van het aankoopproces al online plaatsvindt. Om hier wel invloed

op uit te oefenen vraagt het dus om andere vaardigheden van de verkoper om te zorgen dat je ook op de juiste manier online zichtbaar bent voor klanten en ze niet om je heen kunnen. Toughtleadership, bekend staan als kennisleider in de markt. “De ouderwetse vertegenwoordiger die veertig afspraken in de week draaide en overal een bakje koffie dronk, wordt overbodig. Er wordt veel meer verwacht van een salesprofessional. Ze moeten als partner kunnen meedenken over de problematiek bij de klant.”

Je moet anderen behandelen zoals zij behandeld willen worden, niet zoals jij behandeld wilt worden Deze verschuiving vraagt om een nieuwe vorm van leiderschap binnen salesteams. “Het gaat niet meer om het opleggen van targets”, benadrukt Van Toll. “Je moet mensen betrekken bij het proces. Vraag ze hoe zij denken bij te kunnen dragen aan het behalen van de doelstellingen. Laat ze zelf nadenken over hun aanpak. Dit creëert ownership en commitment. Het klinkt misschien eng om die controle los te laten, maar teams die op deze manier worden aangestuurd zijn vaak veel succesvoller dan teams waar alles van bovenaf wordt opgelegd.”

De nieuwe generatie werknemers vraagt om een andere aanpak. Ze willen niet vijf dagen op kantoor zitten en hechten meer waarde aan persoonlijke ontwikkeling. “Je moet vooral mensen hebben met intrinsieke motivatie”, benadrukt Van Toll. “Want als die motivatie er niet is, ga je pushen in plaats van dat er een pull ontstaat. Het is cruciaal dat mensen bewust kiezen voor een rol of functie, en niet omdat ze er toevallig in gerold zijn.”

Hoe het beste vaardigheden te ontwikkelen

Kenneth Smit onderscheidt zich door niet alleen te focussen op kennisoverdracht, maar vooral op de praktische toepassing. “Kennis is belangrijk, maar uiteindelijk moet je het gaan toepassen en eigen maken”, legt Van Toll uit. “Je kunt wel een boek lezen over tennis, maar dat maakt je nog geen toptennisser. Wij kijken altijd eerst naar het doel: waar wil een organisatie

Kenneth Smit – Partner Content

naartoe? Vervolgens brengen we de huidige situatie in kaart: waar staan de mensen nu? Pas dan bepalen we welke vaardigheden en processen nodig zijn om dat doel te bereiken en hoe we die het beste kunnen ontwikkelen.”

Zo’n 96 tot 98 procent van wat we doen, doen we onbewust. Je moet ook leren voelen wanneer er iets niet klopt

Dit geldt ook voor de ontwikkeling van thought leadership, een begrip dat steeds belangrijker wordt in de commerciële wereld. “Je moet als professional zorgen dat je gezien wordt als kennisleider in je vakgebied”, adviseert Van Toll. “Maar ook hier geldt: blijf authentiek. Het moet geen gladde marketingpraatjes worden. Mensen prikken daar doorheen. Deel je eigen ervaringen, je eigen visie. Dat is veel waardevoller dan voorgekauwde content.” Van Toll illustreert dit met een praktijkvoorbeeld: “Een van onze klanten worstelde met het behouden van jonge salestalenten. De traditionele aanpak van wekelijkse targets en strikte rapportages werkte averechts. Door met deze jongeren in gesprek te gaan, ontdekten we dat ze vooral behoefte hadden aan autonomie en persoonlijke groei. We hebben toen het hele performance management systeem

aangepast, waarbij de focus verschoof van pure cijfers naar ontwikkeling en impact. Deze aanpak hielp het bedrijf om talent beter vast te houden en had een positieve impact op de prestaties.” Dit soort transformaties vereist moed van leidinggevenden. “Het is spannend om vertrouwde systemen los te laten”, erkent Van Toll. “Maar als je ziet hoeveel energie het vrijmaakt bij mensen als ze de ruimte krijgen om op hun eigen manier bij te dragen aan de organisatiedoelen, dan weet je dat het de juiste keuze is.” Voor de toekomst ziet Van Toll vooral uitdagingen in het overbruggen van generatieverschillen. “We moeten niet vasthouden aan het idee dat onze manier de enige juiste is. Neem bijvoorbeeld de manier waarop jongere generaties communiceren. We kunnen wel zeggen dat ze moeten leren bellen, maar misschien moeten we juist kijken hoe we hun

communicatiestijl kunnen benutten. Laten we kijken wat we kunnen leren van de nieuwe generatie.” Deze open houding typeert de visie van Van Toll op modern leiderschap. Het gaat niet om het opleggen van één stijl of aanpak, maar om het vinden van manieren om verschillende generaties, werkstijlen en communicatievormen met elkaar te verbinden. “Als je kijkt naar wat er allemaal verandert in de wereld, dan kun je niet anders dan concluderen dat flexibiliteit en aanpassingsvermogen cruciale eigenschappen zijn voor moderne leiders. Maar dit betekent niet dat je jezelf moet verloochenen. Integendeel: juist door authentiek te blijven én open te staan voor verandering, kun je als leider het verschil maken.”

Verschil tussen goed en uitstekend leiderschap Dit geldt des te meer in tijden van

contentway.nl

03

grote verandering. “Als een organisatie investeert in trainingen voor medewerkers, dan zeggen wij altijd tegen die mensen: jouw werkgever is in ieder geval blij met je, want anders zou hij nooit investeren in jouw persoonlijke ontwikkeling”, vertelt Van Toll. “Dat is ook logisch: als je niet blij bent met je mensen, moet je andere keuzes maken. Maar als je wél in ze gelooft, help ze dan om zich verder te ontwikkelen. Laat ze zien wat ze al goed doen, maak ze daar bewust van, en kijk samen hoe ze nog effectiever kunnen worden.” Het is deze combinatie van authenticiteit, openheid voor verandering en oprechte aandacht voor mensen die het verschil maakt tussen goed en uitstekend leiderschap. In een tijd waarin technologie en efficiëntie vaak de boventoon voeren, is het menselijke aspect belangrijker dan ooit. “Het mooie is dat als je écht investeert in mensen, ze vaak veel meer kunnen en willen dan je vooraf had gedacht.”

04

LEVEN LANG ONTWIKKELEN

Campagne Managers Annemijn Cornelissen & Jip Luchsinger Managing Director Jonathan Andersson Redactie Jamilla Kessler & Eltjo Nieuwenhuis Graphic Design Kiloe van Benthem Tekst Hugo Schrameyer, Fred Pals, Michel de Ruyter en Jan Koning Coverfoto AdobeStock Gedistribueerd met Het Financieele Dagblad 2025 Drukkerij RODI Rotatiedruk Wij maken online en print campagnes met waarde­volle, interessante content die gedistribueerd worden naar relevante doel­ groepen om de business van onze klanten te laten groeien. Onze branded content en native advertising oplossingen zetten jouw verhaal op de eerste plaats. Partner content in deze campagne is tot stand gekomen in samen­werking met onze klanten. Dit zijn commerciële uitingen. Dit is een commerciële uitgave. De FD-redactie heeft geen betrokkenheid bij deze productie. Uitgegeven door Contentway B.V. Keizersgracht 424 NL-1016 GC Amsterdam Telefoon +31 20 808 82 00 Website contentway.nl Email info@contentway.nl redactie@contentway.nl

Lees meer op contentway.nl

Volg ons op social media op /contentwaynl

Succes begint buiten de comfortzone VOORWOORD

“Het brein is zonder twijfel cruciaal voor zakelijk succes, maar het is belangrijk om te beseffen dat dit niet losstaat van andere factoren. Je fysieke conditie heeft direct invloed op je hersengezondheid. Ook beweging en vitaliteit spelen een essentiële rol. Daarnaast is het vermogen om buiten de gebaande paden te denken – een combinatie van creativiteit, empathie en kennis – minstens zo belangrijk. Het draait om een samenspel van factoren: het nemen van de juiste beslissingen vereist een combinatie van fysieke gezondheid, mentale flexibiliteit en de bereidheid om moeite te doen.

P

rofessionals die de route kiezen van levenslang leren, blijven niet alleen mentaal scherp, maar vergroten ook hun veerkracht. Een actieve houding is daarbij een belangrijke vereiste. Onze hersenen zijn namelijk geneigd om energie te besparen. We volgen het liefst de ‘law of the least mental effort’, wat betekent: de makkelijkste weg kiezen en uitdagingen vermijden. Toch zijn juist de mensen die zichzelf durven uitdagen persoonlijk en zakelijk vaker succesvol. Je comfortzone verlaten is een investering in je eigen vitaliteit en mentale gezondheid. De hedendaagse werkdruk en de stijging van burn-outpercentages laten echter zien dat we vaak op de verkeerde weg zitten. Chronische stress, veroorzaakt door een gebrek aan balans tussen inspanning en ontspanning, is schadelijk voor zowel het brein als het lichaam. Stress op zich is niet per definitie slecht. Positieve stress kan juist motiverend werken. Maar wanneer stress langdurig aanhoudt zonder herstelmomenten, leidt dit tot uitputting. Daarom is het essentieel om beweging en herstel structureel in ons dagelijks leven in te bouwen. Paradoxaal genoeg zijn dit vaak de eerste dingen die we laten vallen bij drukte. Om burn-out te voorkomen, moeten we werkgewoontes veranderen. Onderbreek langdurig zitten zo

wereld uit. Gemiddeld zeven of acht uur kwalitatieve slaap per nacht is essentieel om mentaal en fysiek fit te blijven.

Eric Scherder, Hoogleraar neuropsychologie, Vrije Universiteit Amsterdam

vaak mogelijk – onderzoek toont aan dat dit een significant verschil maakt. Werkgevers zouden hier een grotere rol in kunnen spelen door een werkomgeving te creëren die beweging stimuleert, zoals wandelvergaderingen of het aanmoedigen van fysieke activiteit tijdens werktijd. Thuiswerkers zouden bewust tijd moeten inplannen om te bewegen, zonder dit aan het einde van de dag extra toe te voegen aan hun werkuren. Dit draagt bij aan het behoud van veerkracht en vermindert de kans op stressgerelateerde klachten. Ook slaap is van cruciaal belang. Ons brein herstelt en verwerkt informatie tijdens de slaap. Onvoldoende slaap ondermijnt niet alleen onze cognitieve functies, maar ook ons vermogen om met stress om te gaan. Het idee dat vier uur slaap genoeg is, moet echt de

Daarnaast is levenslang leren cruciaal: het gaat niet alleen om kennis vergaren, maar ook om de moed om nieuwe paden te bewandelen. Mensen die op professioneel en persoonlijk vlak blijven leren en groeien, blijven tot op hoge leeftijd mentaal scherp. Vanaf je dertigste neemt de hersencapaciteit van nature langzaam af, maar deze achteruitgang is te vertragen door jezelf voortdurend intellectueel en creatief uit te dagen. We moeten waken voor comfort dat ons mentaal lui maakt. Digitalisering en technologie kunnen ons helpen, maar brengen ook risico’s met zich mee. Als we volledig afhankelijk worden van tools zoals AI of andere automatisering, verliezen we het vermogen om kritisch en creatief te denken. Het is belangrijk om technologie te zien als ondersteuning, niet als vervanging voor eigen denkkracht. Fysieke activiteit, mentale uitdaging, voldoende slaap en een actieve leerhouding vormen de basis voor succes. Alleen zo kunnen we ons brein optimaal inzetten.” Tekst: Hugo Schrameyer Foto: Daan Brand

EBC Taleninstituut – Partner Content

Succesvol integreren op de werkvloer met taal die werkt Als je voor je werk in een ander land aankomt en de taal niet goed spreekt, kan dat een flinke uitdaging vormen. Ook het begrijpen van de plaatselijke (werk) cultuur is essentieel om de integratie te bevorderen. Maar hoe kun je goed integreren als er zoveel nieuwe dingen op je afkomen?

B

ij EBC Taleninstituut bieden ze complete zakelijke taaltrainingen op maat die niet alleen gericht zijn op taalbeheersing, maar ook op het begrijpen van de bijbehorende cultuur en omgangsvormen. Dat laatste is vrij

uniek in de markt. Volgens Margot Haest van EBC is een goede intake, waarbij het niveau wordt getoetst en de doelstellingen worden geformuleerd, essentieel voor maatwerkcursussen. Ook de grootte van de groep speelt een rol. Zo vertelt collega Isabel Timmermans: “Kleine groepen collega’s zitten bij elkaar, waarbij het belangrijk is dat ze allemaal ongeveer op hetzelfde taalniveau zitten.”

persoonlijke aandacht geven. We houden met de groepsvorming rekening met de functies. Onze docenten, die vaak native speaker zijn, stemmen de lessen af op het niveau en de werksituaties, behandelen specifieke vakterminologie en gaan zo effectief mogelijk te werk. Dat zijn de voornaamste elementen om echt maatwerk te bieden.’’

Transparant en flexibel

Hun trainingen in zo’n achttien talen vinden incompany in heel Nederland, online of op hun instituut in Bergen op Zoom plaats. Ze kunnen het hele jaar door gestart worden. Daarnaast geven

Isabel vertelt dat ze graag zo transparant en flexibel mogelijk opereren. ‘’Het gaat om het beste resultaat voor de cursisten.” Margot vult aan: “We willen graag

ze spoedcursussen, waarbij cursisten binnen vijf dagen helemaal worden ondergedompeld in de taal en cultuur. ‘’Dat is bijvoorbeeld voor medewerkers die op korte termijn voor hun werk naar het buitenland moeten, of expats die net in Nederland zijn’’, verklaart Isabel. ‘’Bij ons worden ze echt op verschillende manieren klaargestoomd om goed voorbereid in een nieuwe omgeving te beginnen.’’

Achttien talen

Tijdens de laatste les Engels verzorgden de cursisten een rondleiding op het bedrijventerrein van Shell.

EBC Taleninstituut ebc.nl Omdat taal werkt!

VU – Partner Content

contentway.nl

05

Maatschappelijke transities van deze tijd vragen om een andere manier van kijken en denken Naast een energietransitie en voedseltransitie, kun je ook gerust spreken van een kennistransitie. Niet alleen door technologieën als AI, maar ook omdat er qua leermethoden iets anders wordt gevraagd. Hoe gaan traditionele instellingen hiermee om?

de nieuwste wetenschappelijke inzichten. Onze opleidingsdirecteuren staan met een been in de praktijk en ontwikkelen met de uitkomsten van hun wetenschappelijk onderzoek de opleidingen.”

e Vrije Universiteit Amsterdam (VU) is in 1880 opgericht en een van de twee universiteiten van Amsterdam. Bas Bosma is als Associate Dean Professional Education werkzaam bij de School of Business and Economics, waar hij verantwoordelijk is voor al het onderwijs voor professionals. Deze portefeuille is in de afgelopen zeventig jaar gegroeid van opleidingen voor registeraccountants tot een breed aanbod van MBA-programma’s, (executive) masters en kortere, thematische programma’s.

Programma’s

D

Didactiek

Hoe verandert het onderwijs bij een vooraanstaande instelling als de VU? “We zien heel duidelijk dat mensen willen blijven leren en mee willen in de vele maatschappelijke en werkgerelateerde

Bas Bosma, Associate dean Professional Education, School of Business and Economics

ontwikkelingen”, vertelt Bosma. “Dit vraagt om een andere aanpak en didactiek. Professionals brengen eigen casuïstiek in en willen iets leren wat relevant is voor hun eigen werkveld. Dat staat dan ook centraal bij onze opleidingen en wij koppelen dat aan

Dit zie je ook in programmaontwikkeling, waar verschillende faculteiten samen optrekken. Volgens Bosma zijn veel van de hedendaagse uitdagingen niet op te lossen vanuit één discipline, samenwerken en een integrale blik zijn essentieel. “Denk alleen al aan de uitdagingen rondom AI en (digitaal) vertrouwen, energie, klimaat en gezondheidszorg. Daar komen menselijke, bedrijfsmatige, ethische en technologische aspecten samen. En dus ook specialistische kennis en wetenschappelijke inzichten vanuit verschillende faculteiten.”

Partners

Een ander belangrijk element is dat de partners gelijk bij de programma’s betrokken worden. Een programma voor leiderschap specifiek voor medici wordt

samen met het ziekenhuis ontworpen. “We hebben bijvoorbeeld een format dat de Leadership Academy heet. Daarbinnen hebben we tientallen modules, van bijvoorbeeld een halve dag, een dag of drie dagen. Deze bevatten allerlei thema’s, die zich kunnen uitspreiden tot de volle breedte van de universiteit”, legt Bosma uit. “Vervolgens co-creëren we modulaire opleidingen met organisaties. Daarbij komen inzichten vanuit het bedrijfsleven of publieke organisaties samen met de nieuwste wetenschappelijke inzichten. Zo spelen we snel in op actuele ontwikkelingen, zoals het toevoegen van modules over AI-geletterdheid na nieuwe regelgeving. Het is mooi om te zien hoe onze universiteit met alle veranderingen omgaat.”

Veel van de hedendaagse uitdagingen zijn niet op te lossen vanuit één discipline

VU vu.nl/professionals

Psycholoog.nl – Partner Content

Een sterke organisatie begint bij mentaal welzijn

Als werkgever wil je dat jouw mensen optimaal kunnen functioneren. Het is daarin altijd zoeken naar een balans tussen een gezonde werkdruk en mentaal welzijn. Wordt de werkdruk te groot of houdt deze te lang aan, dan kunnen je werknemers last krijgen van stress. Wat moet je als werkgever weten over werkstress? En hoe kun je investeren in een gezond werkklimaat?

Werkstress en verzuim

Waar een gezonde werkdruk aanspoort om goed te presteren, weten we dat aanhoudende werkstress het functioneren en het werkplezier van werknemers aantast. Hoe langer deze klachten aanhouden, hoe groter het risico wordt op gezondheidsklachten en verzuim. Uit cijfers van Arboned blijkt dat 24% van de verzuimdagen bestaat uit stressgerelateerd verzuim. Voor werknemers van 25-44 jaar is dat zelfs 31%. Stressgerelateerd verzuim gaat over klachten van (over)spanning en burn-out. Herstellen van deze klachten duurt lang. Vooral bij burn-out zijn mensen lange tijd uit de running; een gemiddeld herstel duurt 10 maanden. Ondertussen lopen de kosten van verzuim hoog op. Denk aan kosten voor vervanging, doorbetaling van loon en verzuimbegeleiding. Stressklachten bij werknemers hebben niet altijd een werkgerelateerde oorzaak.

In 38% van de gevallen hangt verzuim nauwelijks samen met het werk. Vaak genoeg spelen ook privéomstandigheden een belangrijke rol in het ontstaan van stress.

externe partij waar werknemers anoniem terechtkunnen voor ondersteunende gesprekken. Is er al sprake van verzuim? Dan is het essentieel om regie te nemen. Enkel contact met een bedrijfsarts volstaat vaak niet; gesprekken met een deskundige psycholoog kunnen helpen om klachten te voorkomen of verzuim te verkorten.

Je kunt niet meer om het thema mentaal welzijn heen

Door de boodschap af te geven dat mentaal verzuim een prioriteit is in jouw organisatie, stimuleer je jouw mensen om beter voor zichzelf te zorgen en open te

Een gezonde en weerbare organisatie Je kunt niet meer om het thema mentaal welzijn heen, en het bespreekbaar maken is een belangrijke eerste stap. Werkgevers kunnen werknemers uitnodigen om in gesprek te gaan wanneer de werkdruk te hoog wordt. Door heldere richtlijnen op te stellen, bijvoorbeeld over het voorkomen van overwerk en stress, wordt een gezonde werkcultuur gestimuleerd. Daarnaast is het waardevol om een onafhankelijk aanspreekpunt te bieden, zoals een

Psycholoog.nl Wil jij meer weten over de dienstverlening van Psycholoog.nl? Klik op de link voor meer informatie. Of bel naar 085 273 3339.

communiceren over wat zij nodig hebben. Dit leidt ertoe dat werknemers zich meer gewaardeerd voelen, beter hun grenzen bewaken en dat werkgevers sneller kunnen ingrijpen om verzuim te voorkomen. Om werknemers op laagdrempelige wijze te ondersteunen, kunnen werkgevers kiezen voor externe begeleiding. Platforms zoals Psycholoog.nl bieden videobelgesprekken met deskundige psychologen, die zowel preventief als bij bestaande klachten kunnen worden ingezet. Door vroegtijdige psychologische ondersteuning kunnen langdurig verzuim en de impact van mentale klachten worden beperkt.

06

Hoe je met minder inspanning meer resultaat haalt

UITDAGINGEN

Druk, druk, druk. Zo voelen veel mensen zich tegenwoordig. In deze wereld vol afleiding en stress zijn we naarstig op zoek naar rust en balans. Dat is de centrale vraag waar velen hun hersens over kraken: waar ligt de oplossing om gefocust en energiek te blijven? eigenlijk heel simpel: stop met onnodige zorgen maken en neem bewust tijd voor ontspanning.”

Michael Pilarczyk, Mindfulness- en mindsetcoach

D

e ‘grap’ daarbij is dat we ons vaak druk maken om zaken die zich vooral in ons hoofd afspelen, stelt mindfulness- en mindsetcoach Michael Pilarczyk. “Veel stress komt voort uit piekergedachten over probleemgevallen die niet eens bestaan. De oplossing is

Succesvolle mensen onderscheiden zich door hun energie en aandacht effectief managen Een andere belangrijke oorzaak van stress is dat we onszelf voortdurend onder druk zetten. Vaak willen we veel te veel in te weinig tijd. Daardoor verliezen we het overzicht. Wat nodig is, is prioriteiten stellen en vaker rustmomenten inbouwen. “Een Formule 1-auto stopt ook regelmatig

in de pitstraat. Waarom gunnen wij onszelf dat niet? Een moment van rust biedt ons extra veerkracht.” Daarnaast speelt mindset een cruciale rol bij succes. Wie een doel helder voor ogen heeft en erin gelooft, vergroot de kans op slagen enorm. Pilarczyk pleit voor een bewuste manier van leven, waarbij we dagelijks reflecteren op wat echt belangrijk is. “Begin en eindig je dag met een moment van rust. Stel jezelf vragen als: Waar ben ik dankbaar voor? Wat wil ik bereiken? Dit helpt je om gefocust en veerkrachtig te blijven.” De oplossing voor een stressvrijer leven is totaal geen geheim. Dagelijks een

Wanneer je leert om ruis te elimineren en te concentreren op wat telt, bereik je meer met minder inspanning

halfuur wandelen zonder afleiding kan je helpen om je hoofd leeg te maken en je productiviteit te verhogen. Ook het belang van slaap en gezonde voeding kan niet voldoende benadrukt worden. “Je lichaam en geest moeten goed gevoed worden. Zonder deze basis kun je geen optimale focus en energie behouden.”

Een moment van rust biedt ons extra veerkracht Bewust kiezen voor rust en focus betekent niet dat je eigen ambities aan de wilgen moet hangen. “Succesvolle mensen onderscheiden zich doordat ze hun energie en aandacht effectief managen. Wanneer je leert om ruis te elimineren en te concentreren op wat echt telt, bereik je meer met minder inspanning.” Tekst: Hugo Schrameyer

DOOR Training & Coaching – Partner Content

Maatwerktraining zorgt voor meetbare impact Het trainen en ontwikkelen van medewerkers is essentieel, maar vaak blijft de impact van trainingen achter bij de verwachtingen. Hoe zorg je voor blijvend resultaat in een tijd waarin bedrijven snelle groei en complexe uitdagingen het hoofd moeten bieden?

I

n een wereld waar leertrajecten soms blijven steken in theorie of oppervlakkige praktijkoefeningen, kun je kiezen voor een aanpak met meetbare impact. “Wij streven naar trainingen die bijdragen aan hogere omzet, beter resultaat, groter marktaandeel of een sterker leiderschap”, vertelt Joost Riphagen, een voorstander van deze benadering. Zijn bedrijf, DOOR Training & Coaching, biedt maatwerk voor organisaties op commercieel gebied en voor leiderschap.

DOOR Training & Coaching door.nl

“Onze maatwerkaanpak begint met uitgebreide diagnose om de leervraag helder te krijgen.” Een onderscheidend kenmerk van de trainingen is de kleinschaligheid: groepen bestaan uit maximaal zes deelnemers bij open inschrijvingen of negen bij maatwerkprogramma’s per trainer/coach. “In kleine groepen kunnen deelnemers optimaal oefenen”, legt Riphagen uit. “Je leert niet door te luisteren, maar door te doen. Vergelijk het met voetbaltraining:

die doe je ook op het veld, niet in de kleedkamer.”

Praktische toepassing, blijvende gedragsverandering en meetbare impact AI geeft mogelijkheden voor oefening in vaardigheden Naast persoonlijke aandacht speelt technologie een belangrijke rol. De AI gebaseerde avatar ‘Dorus’ biedt deelnemers een veilige omgeving om vaardigheden

te oefenen, zoals presenteren of het voeren van lastige gesprekken. Hierdoor kunnen ze in de sessies direct de diepte in gaan. “Met deze combinatie van persoonlijke begeleiding en technologische ondersteuning maken we leren effectiever en beter toepasbaar in de praktijk”, aldus Riphagen. Ook een innovatief e-learningplatform draagt bij aan de continuïteit van het leerproces. Door leren schaalbaar en 24/7 beschikbaar te maken, kunnen deelnemers het geleerde verder ontwikkelen en toepassen in hun dagelijkse werkzaamheden. Dit sluit naadloos aan op de veranderende behoeften in de arbeidsmarkt. Bedrijven zijn steeds vaker op zoek naar flexibele en impactvolle oplossingen voor groei en ontwikkeling.

contentway.nl

Advertorial

07

Mensen bepalen jouw succes Uit onderzoek van McKinsey blijkt dat 70% van de mislukte verandertrajecten strandt door weerstand van medewerkers. Investeren in veeren veranderkracht blijkt hiervoor de oplossing. Maar hoe behaal je meetbaar succes?

of de investering in tijd en geld effectief is en waar bijsturing nodig is. Onze kracht is dat we in staat zijn grote groepen mensen - op iedere laag - mee te krijgen in gedragsverandering.”

We spraken met Danielle Stiekema, CEO van Team Heartbeats. “Bedrijven moeten sneller veranderen dan ooit. Dit zien we als grootste uitdaging bij onze klanten. Veranderen kost tijd, energie en vraagt om een flinke dosis veerkracht en veranderkracht. Als leider van jouw organisatie weet je waar je naar toe wilt, maar het succes hangt af van hoe snel de mensen binnen jouw organisatie kunnen en willen meebewegen.”

Aandacht en impact

“Bij ons draait alles om het managen en beïnvloeden van energie door bewustwording van gedrag. Oprechte aandacht kun je niet leren, het is wie we zijn. Je kunt je er wel bewust van worden. Klanten bellen omdat ze onze ‘energie’ willen kopen. Daarbij schuwen we de diepgang niet.”

Het goede voorbeeld geven

“Wij leven bij Team Heartbeats wat we realiseren voor klanten. De eNPS (employee Net Promotor Score) van 9,2 geeft aan dat onze medewerkers bijzonder betrokken en loyaal zijn. Ons team is efficiënt met een groot onderling vertrouwen. Tegenwoordig verwoorden we onze kernwaarden enkel in onze interne communicatie. De kwaliteiten die onze klanten benoemen als onze sterkste punten, komen overeen met onze kernwaarden. Dan weten we dat het klopt. We meten continu onze resultaten en kwaliteit, en scoren gemiddeld een klantentevredenheid van 8,6. Dat zijn we best trots op, en al helemaal op de mensen die dit mogelijk maken.”

Investeren in veranderkracht

“Als mensen de sleutel zijn, is gedragsverandering de oplossing. Organisaties die bewust investeren in de veranderkracht van hun medewerkers, behalen sneller en efficiënter de gewenste resultaten. Een dergelijke investering leidt niet alleen tot betere prestaties, maar ook tot medewerkers die zich energieker en meer betrokken voelen bij jouw organisatie.”

Partner in Veranderkracht

“Wij zijn partner in veranderkracht. Laat ons doen waar wij goed in zijn, dan kan jij doen waar jij goed in bent. We maken onszelf uiteindelijk misbaar, zodat jouw organisatie zelfstandig kan excelleren in een continu veranderende wereld.”

Meetbare resultaten

Uiteraard is ‘gedragsverandering’ makkelijk gezegd, maar in de praktijk is het natuurlijk niet zo eenvoudig. “Elke verandering begint bij het definiëren van het probleem”, stelt Stiekema. “Vervolgens meten we de huidige veerkracht binnen de organisatie. Op basis van deze inzichten starten we interactieve, energieke inspiratiesessies. We activeren het verandertraject op drie niveaus: het individu, het team en de organisatie. Hiervoor maken we gebruik van teamtrainingen en coaching. Vervolgens meten we opnieuw om te bepalen

Neem contact op via: www.teamheartbeats.nl danielle@teamheartbeats.nl of bel naar 085-3031493

Gimd – Partner Content

Mentale gezondheid op de werkvloer vraagt om een andere aanpak

Werkdruk en stressgerelateerde klachten zijn actueler dan ooit. Werknemers ervaren steeds meer mentale belasting, terwijl werkgevers zoeken naar oplossingen. De huidige aanpak richt zich op samenwerking, communicatie en dynamieken in de interactie, waarbij werkgevers en medewerkers hun eigen verantwoordelijkheid nemen. Praktische ondersteuning kan helpen om bestaande werkpatronen anders in te richten.

D

e huidige werkomgeving vraagt veel van werknemers. Verhoogde werkdruk, voortdurende prikkels en de uitdaging om een balans te vinden tussen werk en privé zijn aan de orde van de dag. “Dagelijks worden we geconfronteerd met een enorme hoeveelheid informatie, zonder dat we hebben geleerd hoe we die kunnen reguleren. Het resultaat is dat veel mensen stressgerelateerde klachten hebben of zelfs langdurige uitvallen”, stelt Daphne Van Rooyen, bedrijfsmaatschappelijk werker van Gimd, een organisatie die met ruim 160 werknemers gericht is op het mentaal weerbaar maken van mensen in het bedrijfsleven. Waar het in de kern om gaat, legt Van Rooyen uit, is dat werknemers zich bewust

Gimd gimd.nl

worden van hun dagelijkse routine. En als dat tot problemen leidt, moet je ook de verantwoordelijkheid nemen om ingesleten patronen te doorbreken. De basis daarvoor wordt gelegd tijdens een intakegesprek. Daar begint bedrijfsmaatschappelijk werk altijd mee. “Mensen starten eigenlijk een mini-zelfonderzoek. We kijken naar wat al geprobeerd is, wat werkt en wat niet. Kernkwadranten en systemische analyses helpen medewerkers om inzicht te krijgen in hun gedrag en valkuilen.”

Handvatten

Deze reactie doet vermoeden dat bedrijfsmaatschappelijk werk vooral is gericht op evaluatie van werkomstandigheden. Dat is slechts een deel van de interventies: er wordt namelijk

ook ingezoomd op praktische handvatten. “Stress beïnvloedt het lichaam en de hersenen. Daarom geven we oefeningen mee, zoals ademhalingstechnieken en het bewust inbouwen van rustmomenten. Veel mensen hebben de neiging om hun telefoon erbij te nemen tijdens een pauze, maar dat biedt geen echte rust. Sta bewust stil bij het ‘even niets doen’ en neem je ontspanning”, benadrukt Van Rooyen.

Bewustwording en praktische handvatten helpen werkstress doorbreken Mentale weerbaarheid is niet uitsluitend een verantwoordelijkheid voor de werknemer. Werkgevers spelen hierin ook een sleutelrol door preventief aandacht te besteden aan mentale gezondheid. Van Rooyen kent organisaties die al bij kleine signalen tot een interventie komen, bijvoorbeeld als een werknemer telkens te

laat op het werk verschijnt. “Voorkomen is altijd beter dan genezen. Als een medewerker plots afwijkt van zijn routine, kan dat een signaal zijn om het goede gesprek aan te gaan” Al met al blijft er nog veel terrein te winnen. In sectoren zoals de zorg, waar de werkdruk hoog is en personeelstekorten nijpend zijn, blijft het zoeken naar een balans tussen inzet en welzijn. Van Rooyen: “De generieke uitdaging bestaat om een cultuur te creëren waarin zowel medewerkers als werkgevers oog hebben voor duurzame inzetbaarheid.”

08

Wat gedragsverandering binnen bedrijven bepaalt VERDIEPING

Veranderen is moeilijk. Vooral binnen organisaties blijkt gedragsverandering vaak een taai proces. Hoe komt dat eigenlijk? En wat kunnen bedrijven doen om medewerkers beter te ondersteunen? Veel blijkt af te hangen van drie factoren: capaciteit, motivatie en omgeving.

Ben Tiggelaar, Gedragswetenschapper en veranderexpert

V

eel verandertrajecten richten zich vooral op de capaciteiten van medewerkers. Trainingen en cursussen moeten hen helpen nieuwe vaardigheden en kennis op te doen. Volgens gedragswetenschapper en veranderexpert Ben Tiggelaar is dat slechts een deel van het verhaal. “Naast de vraag

of iemand iets kan, is het minstens zo belangrijk om te kijken of iemand het wil, en vooral of de werkomgeving verandering ondersteunt. Je hebt als werknemer tenslotte te maken met regels, tijdsdruk, collega’s en leidinggevenden. Ook al heb je de motivatie en de capaciteit om nieuwe vaardigheden te leren – als de omgeving niet meewerkt, dan gaat het niet.” Tiggelaar noemde het al: motivatie is een essentiële factor bij gedragsverandering. Een term die daarbij hoort, is self-efficacy. In het Nederlands: het vertrouwen dat iemand heeft in het succesvol uitvoeren van een taak. “Wanneer een medewerker er geen vertrouwen in heeft dat die een nieuwe werkwijze succesvol kan toepassen, is de kans groot dat wordt vastgehouden aan oud gedrag. Ook een goede training gaat dan niet werken.” Ook de omgeving speelt een cruciale rol. Zowel de fysieke als de sociale werkomgeving belemmert vaak verandering. “Als de sociale context niet meewerkt, wordt het moeilijk om nieuwe vaardigheden in de praktijk te brengen. Een leidinggevende kan bijvoorbeeld een training volgen over betere vergadertechnieken, maar als de rest van het team niet meebeweegt, zal de

verandering nauwelijks effect hebben. Het is van belang dat organisaties niet alleen individuen trainen, maar verandering aanpakken als een collectief proces.”

Als de sociale context niet meewerkt, wordt het moeilijk om nieuwe vaardigheden in de praktijk te brengen De vraag wat mensen motiveert om daadwerkelijk mee te gaan in een verandertraject gaat vooral om het ervaren van progressie. Mensen willen vooruitgang zien. Niet alleen objectief, maar vooral subjectief: mensen willen het gevoel hebben dat ze stappen vooruitzetten. Dat principe geldt voor kinderen die leren piano spelen, maar net zo goed voor professionals die zich een nieuwe werkwijze eigen maken. Tiggelaar: “Om progressie zichtbaar te maken, kunnen bedrijven gebruikmaken van dashboards of andere visuele

hulpmiddelen. Bij een grote krant zag ik ooit schermen waarop redacteuren in realtime konden zien hoe hun artikelen online presteerden. Dat gaf direct feedback en motiveerde redacteuren om zich meer te richten op digitaal publiceren. Daarnaast is het belangrijk om veranderingen op te breken in kleine, haalbare stappen. Als een taak te groot lijkt, haken mensen af. Door kleine succeservaringen ervaar je progressie. Dat leidt tot motivatie en momentum.”

Kleine succeservaringen stimuleren motivatie en momentum Veranderend mensenlijk gedrag verloopt vaak via de werkomgeving. “Iedere gedragswetenschapper weet: je moet de context zo inrichten dat het gewenste gedrag eenvoudig en aantrekkelijk wordt.”

Tekst: Hugo Schrameyer

Sioo – Partner Content

De vraag is niet hoe dan, maar hoe anders? Wanneer organisaties dreigen vast te lopen, verwacht de directie vaak een cultuuromslag en wordt een top-down-strategie bedacht. Maar roept dit niet juist weerstand op? En is dit wel de juiste aanpak?

Rob Blomme, Sioo-rector

W

e spreken Rob Blomme, Sioorector, en Maaike Glimmerveen, programmamanager, en leggen hen deze vraag voor. Glimmerveen: “Sioo is een interuniversitair centrum voor organisatiekunde, veranderkunde, leiderschap en adviseren. Onze dienstverlening is tweeledig. Professionals kunnen zich individueel inschrijven voor opleidingen binnen deze vakgebieden. Daarnaast ontwikkelen we samen met

Sioo sioo.nl

klanten incompany-programma’s, waarbij we theorie en praktijk met elkaar verbinden. Zo ondersteunen we teams bij het uitvoeren en eigen maken van organisatieontwikkeling. Het is de complexiteit van die praktijken waarin onze incompany-programma’s plaatsvinden.”

omschrijven als een collectief geheugen waar routines van mensen samenkomen. Je hebt ook te maken met onderlinge dynamiek tussen mensen, hun functies en niet-menselijke factoren zoals bureaucratie. Wij helpen organisaties om echt incompany – dus niet top-down of bottom-up, maar samen met de hele organisatie – ambities te realiseren door iedereen mee te nemen en waar nodig te ondersteunen in hun ontwikkeling.”

Hoe anders?

Op de werkvloer

De meest gestelde klantvraag aan Sioo kun je samenvatten als ‘hoe dan?’ Blomme geeft aan dat hij liever spreekt van ‘hoe anders?’ “Je kunt de strategie namelijk nog zo mooi verwoorden en presenteren vanuit de directie, maar het gaat uiteindelijk om de mensen. Die moeten het gaan doen.” Glimmerveen: “Wij doen dat niet alleen vanuit academisch perspectief, maar maken het altijd praktisch door samen te zoeken naar aanknopingspunten om een volgende stap te zetten.” Blomme: “Wat wij doen, heeft alles te maken met interacties tussen mensen. Een bedrijfscultuur laat zich het beste

“Er wordt vaak iets ‘top-down’ besloten, maar de echte verandering komt toch vanaf de werkvloer”, vertelt Blomme. “Daar ontstaan de kleine innovaties die nodig zijn om de koers van de directie te realiseren. Dit gebeurt via gesprekken en samenwerking tussen besluitvormers en uitvoerders.”

Echte verandering komt vanaf de werkvloer

Maaike Glimmerveen, Programmamanager, Sioo

Volgens Glimmerveen is de klantvraag en een analyse van wat er speelt in de praktijk van de doelgroep altijd het startpunt. “We werken zoveel mogelijk samen met de klant. Met name in complexe vraagstukken werkt het goed om iedereen die in de organisatie op welke laag dan ook een rol speelt bij het vraagstuk, bij elkaar te brengen. Om vervolgens samen te analyseren wat er speelt, wat goed gaat, wat beter kan en wat nodig is voor een volgende praktijkstap. Daarmee gaan werken en leren bij Sioo hand in hand en zijn we in staat om echt het verschil te maken in de weerbarstigheid van de dagelijkse praktijk.

SBI Formaat & OR Consultancy – Partner Content

contentway.nl

09

Medezeggenschap als sparringpartner bij verandering Organisatieveranderingen slagen niet zonder betrokkenheid van medewerkers. Toch worden de ondernemingsraad (OR) en personeelsvertegenwoordiging (PVT) vaak pas laat in een transitietraject betrokken. Omdat dit kan leiden tot weerstand en vertragingen, is het belangrijk dat zij een proactieve rol spelen in verandertrajecten.

S

uccesvolle organisatieverandering begint met tijdige betrokkenheid van medewerkers. Daarover spreken we met twee adviesbureaus, SBI Formaat en OR Consultancy, die ondernemingsraden helpen om een proactieve rol te spelen in verandertrajecten.

Vroegtijdige betrokkenheid: een must voor succes

“Veel bestuurders zien een OR of PVT als een obstakel, terwijl het juist een waardevolle sparringpartner kan zijn”, zegt Pieter Kas, organisatieadviseur van SBI Formaat. “Door hen vroeg in het traject mee te laten denken, kunnen risico’s en bezwaren vooraf worden getackeld, wat de snelheid en effectiviteit van de verandering

Petra Groot & Pieter Kas, Organisatieadviseurs, SBI Formaat

ten goede komt. Zij kijken door een andere bril naar de werkelijkheid en krijgen andere informatie die bruikbaar is om tot betere besluitvorming met meer draagvlak te komen.” Collega organisatieadviseur Petra Groot voegt toe: “Wanneer je de OR of PVT pas op het allerlaatste moment betrekt en confronteert met een adviesaanvraag, dan creëer je vanzelf weerstand en wantrouwen. Dit komt tot uiting in een traag adviesproces.”

OR als strategisch gesprekspartner Stefan Zondag, directeur en organisatieadviseur van OR Consultancy

beaamt dat vroegtijdige betrokkenheid een bepalende factor is om de potentiële waarde van een OR te benutten. Hij ziet twee belemmerende ontwikkelingen: “Organisatieveranderingen zijn tegenwoordig zelden lineaire processen met een duidelijke kop en een staart. Daarnaast zien we in toenemende mate een internationale context. Deze factoren resulteren in een diffuus beeld over het besluitvormingsproces. Om een succesvol, gezamenlijk traject te doorlopen zijn duidelijke procesafspraken cruciaal.” Collega organisatieadviseur Thomas Dreessen vult aan: “Door deze afspraken bij aanvang van een traject met elkaar vast te leggen in een convenant, voorkom je discussie over het proces en borg je dat het gesprek over de inhoud gaat.” Stefan Zondag vervolgt: “Voor de ondernemingsraad is het de kunst om zich als orgaan te bewijzen als relevante gesprekspartner. Toon toegevoegde waarde door te werken vanuit een inhoudelijke visie. De OR heeft een unieke positie; zij kent de bedrijfscultuur van binnenuit. Vanuit die positie ben je in staat de beeldvorming van de bestuurder en governance van de organisatie te verrijken.

Probeer hierbij te objectiveren en laat emoties niet leidend zijn. Voor bestuurders geldt: onderschat de OR niet, maar zie haar als strategisch partner en daag haar uit tot een inhoudelijke dialoog.”

Draagvlak als sleutel tot succes

Beide organisaties zijn het erover eens: medezeggenschap is geen blokkade, maar een kans. Wie medewerkers en hun vertegenwoordiging serieus neemt, zorgt ervoor dat veranderingen niet alleen sneller, maar ook effectiever en duurzamer worden doorgevoerd. Investeren in participatie betaalt zich uit in breed gedragen en effectieve besluiten.

Stefan Zondag & Thomas Dreessen, Organisatieadviseurs, OR Consultancy

SBI Formaat & OR Consultancy sbiformaat.nl - orconsultancy.nl

5ST3PS – Partner Content

Van tijdelijke aanpassing naar blijvende transformatie

Veel organisaties worstelen met verandertrajecten. Medewerkers zien veranderingen vaak als tijdelijk of als een extra taak. Dit leidt ertoe dat initiatieven snel verdwijnen zodra de aandacht verslapt. Hoe zorg je ervoor dat verandering wél blijvend is en gedragen wordt binnen de organisatie?

niets doen, en hoe raakt dit mij persoonlijk? Als deze vragen te abstract blijven, voelen medewerkers zich minder betrokken.

Willem Salentijn & Professor Jiju Antony, Consultants bij 5ST3PS

Verandering als continu proces

Een veelgemaakte fout is dat verandering als een eenmalig project wordt gezien in plaats van een continu proces. Een effectieve verandering begint met drie kernvragen: waarom is deze verandering noodzakelijk, wat zijn de gevolgen als we

5ST3PS www.5st3ps.nl

Volgens Willem Salentijn en Professor Jiju Antony van 5ST3PS is het cruciaal om verandering te verankeren in de dagelijkse praktijk. Kleine, haalbare stappen zorgen voor langdurige verbetering. Wanneer medewerkers worden meegenomen in het proces en ervaren dat hun bijdrage telt, wordt continu verbeteren een natuurlijke manier van werken in plaats van een tijdelijke inspanning.

Wat motiveert medewerkers om te veranderen? Duurzame gedragsverandering vraagt om een werkomgeving waarin medewerkers zich empowered voelen,

verantwoordelijkheid nemen en gemotiveerd worden om te leren. Ontbreekt één van deze elementen, dan blijft verandering oppervlakkig. In de praktijk blijkt dat medewerkers soms ‘studentengedrag’ vertonen: ze voldoen aan de minimale eisen, zonder echt te veranderen. Een cultuur waarin fouten maken mag en successen zichtbaar zijn, helpt dit te doorbreken. Wanneer medewerkers ervaren dat hun inzet leidt tot concrete verbeteringen, groeit de intrinsieke motivatie om veranderingen vast te houden.

Een gestructureerde aanpak voor duurzame verandering

Bij 5ST3PS wordt gedragsverandering gecombineerd met methodieken zoals Lean en Six Sigma, aangevuld met gedragswetenschap en technologieën zoals Artificial Intelligence. Hierdoor worden niet alleen processen efficiënter, maar ontstaat er ook inzicht in hoe medewerkers reageren op verandering. Door dataanalyse te koppelen aan bewezen

methodieken, worden trends en knelpunten sneller zichtbaar. Dit helpt organisaties om niet alleen efficiënter te werken, maar ook de menselijke kant van verandering beter te begeleiden.

Succes in de praktijk

Een zorginstelling kampte met problemen in de bezetting van kamers en bedden: ruim de helft werd niet op tijd opgeleverd, waardoor cliënten moesten wachten op zorg. Door een aanpak waarbij medewerkers zelf het proces analyseerden en verbeterpunten aandroegen, kregen zij meer inzicht in de knelpunten en namen zij verantwoordelijkheid voor verbeteringen. Dit zorgde voor intrinsieke motivatie om te veranderen. Binnen vier weken daalde het aantal te laat opgeleverde kamers van 50% naar minder dan 5%, zonder extra werkdruk.

De kracht van continu verbeteren

Duurzame verandering vraagt om meer dan KPI’s en een plan. Organisaties die verandering zien als een continu proces en medewerkers actief betrekken, boeken blijvend resultaat. Door een gestructureerde aanpak, waarin gedragsverandering en procesoptimalisatie centraal staan, wordt continu verbeteren een vast onderdeel van de organisatiecultuur.

10

De onzichtbare kracht achter succesvolle innovatie FO C U S

Hoewel innovatie onlosmakelijk verbonden is met technologische vooruitgang, is ook de menselijke factor van groot belang. Gedrag blijkt vaak het grootste knelpunt bij vernieuwingsprocessen binnen organisaties.

S

tel in het bedrijfsleven een vraag over innovatie en het antwoord gaat vaak over nieuwe technologie. Volgens onderzoek echter, zoals de Nederlandse Innovatie Monitor, wordt slechts 25% van het innovatiesucces bepaald door technologie. De resterende 75% hangt af van investeringen in mensen, met name in goed leiderschap en effectief changemanagement. Gedrag is de bepalende factor – en vaak ook de grootste belemmering. Gedragsdeskundige en veranderexpert Ben Tiggelaar legt de achtergrond daarvan uit: “In innovatieprocessen is menselijk gedrag de bottleneck. Dat zeggen niet alleen gedragswetenschappers, maar ook bedrijfskundigen die innovatie bestuderen. Dat kun je vergelijken met de Theory of Constraints uit de bedrijfskunde: in elk systeem is er een beperkende factor die het

zijn, moeten ze begeleiding krijgen van veranderspecialisten. Niet om hun werk over te nemen, maar om hen te ondersteunen bij het veranderproces.”

tempo bepaalt. Bij innovatie is dat meestal het menselijke gedrag.” Een belangrijke oorzaak hiervan is dat de meeste organisaties werken met prestatiedoelen, terwijl innovatie juist vraagt om een leergerichte aanpak. “In een prestatiegerichte omgeving draait alles om het laten zien wat je al kunt en om het vermijden van fouten. Maar innovatie vereist een leerdoel-mindset: experimenteren, falen en opnieuw proberen. Dat is voor veel professionals lastig, want falen voelt als... eh... falen.” Om dit te doorbreken, moeten leidinggevenden en teams een leerklimaat creëren waarin experimenteren wordt gestimuleerd. Dit betekent bewust schakelen tussen de dagelijkse prestatiedruk en een innovatiegerichte mindset. “Leidinggevenden spelen hierin een

Ben Tiggelaar, Gedragswetenschapper en veranderexpert

cruciale rol. Ze moeten expliciet maken dat fouten maken onderdeel is van het innovatieproces en dat leren belangrijker is dan directe resultaten.” Kennis over veranderpsychologie is niet alleen nodig bij specialisten, benadrukt Tiggelaar daarbij. Ook teamleiders en managers die innovatieprojecten aansturen, moeten hierin worden ondersteund. Vaak zijn die teamleiders immers overbelast, omdat ze allerlei operationele én managementtaken hebben. “Als je wilt dat teamleiders hierin succesvol

Coaching blijkt hierin een effectieve methode. Ook Tiggelaar heeft daar ervaring mee. “Coaching bij verandertrajecten leidt duidelijk tot betere resultaten. Op zich is dat logisch: mensen leren het meest wanneer ze direct worden ondersteund bij de toepassing van nieuwe inzichten.” Toch bestaat er nog een hobbel op de weg. Veel bedrijven benaderen innovatie op een technische manier en willen graag snel verandering. Echte innovatie vraagt echter om investeren in gedrag. “Pas dan kun je de bottleneck doorbreken en duurzame vooruitgang boeken.”

Tekst: Hugo Schrameyer

Streng Dijkerman & Partners – Partner Content

Van vakspecialist naar leider: de stap die managers vaak uitstellen Senior managers in de maakindustrie lopen tegen dezelfde uitdaging aan: ze zijn expert in hun vakgebied, maar leidinggeven vraagt om een andere set vaardigheden. Terwijl ze weten wat er moet veranderen, blijft daadwerkelijke implementatie vaak uit.

V

eel managers weten wat ze moeten veranderen om meer impact te maken op een team en collega’s en medewerkers te motiveren. “Het interessante is alleen: ze doen het niet”, zegt Hans Streng, die samen met zijn dochter Juliette de leergang Effectief Functioneren in Management Teams verzorgt bij Streng Dijkerman & Partners. Hun aanpak richt zich specifiek op senior managers uit technische omgevingen, waar de overgang van specialist naar leider vaak als uitdagend wordt ervaren. Hun vakkennis is onbetwist, maar leidinggeven vraagt meer dan dat. “Managers zijn extreem vasthoudend in het blijven doorgaan met iets waarvan ze weten dat het niet goed werkt, simpelweg omdat een goed alternatief ontbreekt”, legt Hans uit. De leergang biedt deze alternatieven

achtergrond in economische psychologie en ervaring in het begeleiden van directieteams, brengt ze een nieuwe dimensie in de training die complementair is aan de technische achtergrond van veel deelnemers.

Ontwikkeling naar nieuwe leiderschapsstijlen

Hans Streng, Partner, Streng Dijkerman & Partners

in zes tweedaagse modules, verspreid over acht maanden, waarbij theorie direct wordt gekoppeld aan de praktijk. De kracht zit in de combinatie van zelfreflectie en praktische toepassing. “Je moet het zelf doen, maar niet alleen”, benadrukt Juliette, die het bedrijf binnenkort overneemt. Met haar

Streng Dijkerman & Partners streng.nl

Deelnemers waarderen vooral de ruimte voor uitwisseling met gelijkgestemden. “Het is een eenzame functie. Je geeft alleen maar aan anderen, maar wie vult jouw rugzak?” Deze herkenning zorgt voor openheid en vertrouwen in de groep, wat essentieel is voor persoonlijke groei. De aanpak is bewust niet theoretisch. “We stellen ze in groepsverband de vragen die ze eigenlijk aan zichzelf moeten stellen”, zegt Hans. Deze indringende vragen, gecombineerd met praktijkoefeningen, dagen deelnemers uit om buiten hun comfortzone te treden en nieuwe leiderschapsstijlen te ontwikkelen. De resultaten zijn merkbaar. Deelnemers leren minder directief te zijn en meer vragen te stellen. “In plaats van direct oplossingen aan te dragen, leren ze

de juiste vragen te stellen die hun teamleden aanzetten tot zelf nadenken en eigenaarschap. Ze ontwikkelen een breder perspectief op leiderschap en leren hun natuurlijke neiging tot controle los te laten. In de technische wereld is alles voorspelbaar maar mensen zijn weerbarstig. Daar moeten ze mee leren omgaan”, aldus Juliette. De eerstvolgende leergang start in maart 2025. Voor managers die zich herkennen in deze uitdaging en twijfelen of dit bij hen past, is er de mogelijkheid voor een vrijblijvend adviesgesprek.

Juliette Streng, Directeur, Streng Dijkerman & Partners

Partner in Change – Partner Content

contentway.nl

11

Medewerkers blijven niet voor het werk, maar voor de cultuur

Foto credits: Sprankelend fotografie

Steeds vaker komen organisaties erachter dat na een periode van fusies, grote veranderingen of sterke groei, verschillende subculturen zijn ontstaan. Mensen werken niet meer goed samen, hebben een mening over elkaar en bespreken dat graag met anderen bij de koffieautomaat, de rookruimte of tijdens overleggen.

N

og vaker gaan die gesprekken over het management. “Want het is eenvoudig om daar van alles van te vinden”, begint Matthijs Laurs van Partner in Change, cultuurontwikkelpartner voor bedrijven, organisaties en overheden. “En dat gaat wringen, veroorzaakt roddelpraat en ‘gedoe’ in de samenwerking. Er zullen mensen zijn – leiders of mensen op de werkvloer – die aangeven dat ze zich niet meer prettig voelen binnen die cultuur. Ik applaudisseer voor de bedrijven die al zover zijn dat ze met iedereen open en eerlijk het gesprek aangaan. Het vergt moed om te vragen of iemand nog wel op zijn of haar plek zit. Een van de randvoorwaarden om een goede bedrijfscultuur te ontwikkelen, is namelijk dat je een omgeving creëert waarin alles gezegd kan worden.”

Voorbeeldfunctie

Als leidinggevende is het dus de kunst om een organisatiecultuur te ontwikkelen waar mensen prettig werken en samenwerken, en waar geen ‘gedoe’ is. Maar waar begin je dan? Waarom is dat zo lastig om voor elkaar te krijgen en waarom lukt het sommige andere organisaties wel? Volgens Laurs is het lastig om twee redenen. “Ten eerste: mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. Pas als de gehele werkomgeving verandert, veranderen mensen mee. Ten tweede hebben mensen

Partner in Change partnerinchange.nl

in organisaties een onderlinge werkrelatie waaruit een gedragspatroon ontstaat. Daarin kun je niet ineens iets anders verwachten, zonder zelf (als leider) te starten met het tonen van ander gedrag.” “We weten wat leiders van ons verwachten, en daar vormen we een mening over. We proberen ermee om te gaan. Als de cultuur anders moet en er andere kernwaarden gaan gelden om de cultuur fijner en beter te maken, verwachten we van onze leiders voorbeeldgedrag. Helaas blijft dat vaak uit. Medewerkers bieden weerstand als ze horen dat de nieuwe waarden gaan over saamhorigheid, samenwerken en vertrouwen, terwijl de leiders deze waarden zelf niet respecteren. Het wringt als hun leiders elke week rapportages opsturen over declarabele items en productiviteit of besluiten dat vanwege kostenbesparing het aantal werk- en vergaderplekken wordt teruggebracht. Dat matcht niet en dan ben je als leider niet meer geloofwaardig.”

Gedragsverandering als reis

Gedrag en cultuur veranderen niet door een banner met kernwaarden op de werkvloer te plaatsen, of door een nieuwsbericht over de nieuwe richting rond te sturen, stelt Laurs. “Gedragsverandering ontstaat door een

weerstand en overgave én moed. Precies wat de leiding ook van de medewerkers verwacht.”

Matthijs Laurs, Eigenaar, Partner in Change

verwachting of wens consequent door te vertalen naar alle aspecten van de organisatie, zodat deze overal voelbaar en merkbaar is. Tot slot is het ook belangrijk dat we gedragsverandering de tijd geven. Gedragsverandering is een reis waarin je voortdurend de koers en acties aanpast om uiteindelijk tot het gewenste resultaat te komen. Het vereist ook voorbeeldgedrag. Dat betekent dat als leiders verwachten dat medewerkers hun gedrag gaan aanpassen en ontwikkelen, zij dat zelf ook moeten doen. Wat ze doen, moet matchen met wat ze zeggen. Dit vereist zelfreflectie, aanpassingsvermogen, momenten van

Laurs stelt dat cultuurontwikkeling vaak mislukt omdat met deze twee factoren te weinig rekening is gehouden. “In ons werk bij klanten hanteren wij ons eigen cultuurontwikkelmodel waarin deze twee elementen de basis vormen. Cultuurontwikkeling slaagt als het beste voorbeeldgedrag gecombineerd wordt met een rigoureuze doorvertaling binnen de hele organisatie. Organisaties als Buurtzorg, Tony’s Chocolonely, AFAS en Coolblue zijn daar goede voorbeelden van. Dit houdt overigens niet in dat het alleen maar leuk en gemakkelijk werken is in een sterke cultuur. Ook daar worden moeilijke gesprekken gevoerd en zijn er dagen dat alles tegen zit. Maar uit verschillende internationale onderzoeken blijkt keer op keer dat bedrijven met een sterke cultuur veel succesvoller zijn. Ze groeien harder, de productie is hoger, ze maken meer winst, medewerkers zijn minder vaak ziek, er is minder verloop en ze kunnen makkelijker aan nieuwe mensen komen. Dat is inmiddels uitvoerig onderzocht en bewezen, daar kun je niet meer omheen.”

12

Leren stopt niet bij een diploma I N N O V AT I E

Je studiekeuze bepaalt allang niet meer je hele loopbaan. Veel mensen komen uiteindelijk niet te werken in het vakgebied waarin ze zijn opgeleid. Een geruststellende gedachte, want dat betekent dat er altijd nieuwe wegen bewandeld kunnen worden. ze uit. “Soms neem je de intercity, soms de stoptrein, en soms kies je een compleet andere route. Deze flexibiliteit is vooral voor jongeren belangrijk: zij ervaren vaak grote druk bij hun studiekeuze, terwijl de arbeidsmarkt juist vraagt om wendbaarheid en aanpassingsvermogen.”

Jet Bussemaker, Voorzitter, Raad voor Volksgezondheid & Samenleving

E

en fundamenteel andere kijk op loopbaanontwikkeling is vandaag de dag nodig, vindt Jet Bussemaker, voorzitter van de Raad voor Volksgezondheid & Samenleving. Als voormalig minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap heeft zij hier ruime ervaring mee. Het werkzame leven is niet als een rechte snelweg naar één bestemming, maar als een spoornetwerk met meerdere routes en tussenstations, legt

De arbeidsmarkt vraagt juist om wendbaarheid en aanpassingsvermogen Dat vraagt om een andere onderwijsaanpak: minder focus op diploma’s, meer erkenning van praktijkervaring en vaardigheden. “In de zorg bijvoorbeeld kijken we nu vooral naar bevoegdheden op basis van diploma’s. Maar mensen ontwikkelen in de praktijk

allerlei bekwaamheden die we onvoldoende erkennen.” Modulair onderwijs en ‘skillspaspoorten’ kunnen deze kennis beter zichtbaar maken en waarderen, betoogt Bussemaker. Ook in andere sectoren, zoals techniek en ICT, wordt steeds vaker gekeken naar specifieke vaardigheden in plaats van formele opleidingsroutes. Tegelijkertijd mag ‘leven lang ontwikkelen’ geen nieuwe prestatiedruk opleveren. “We weten dat de mentale druk

op jongeren al immens is”, waarschuwt Bussemaker. “Ontwikkeling moet juist ruimte geven, rust zelfs. Het hoeft niet altijd over de nieuwste computercursus te gaan, het kan ook reflectie op je vak zijn.” Dit geldt voor alle onderwijsniveaus. “Juist op mbo-niveau veranderen banen supersnel. We moeten dus op alle niveaus stimuleren dat mensen kunnen doorgroeien en zich blijven ontwikkelen.” Tekst: Fred Pals

GoodHabitz – Partner Content

Flexibele leeroplossingen zijn hot De moderne mens wil niet alleen een leven lang leren, maar dit ook op zijn of haar eigen manier doen. Opleidings- en trainingsinstituten spelen hierop in en zijn zelf ook continu in ontwikkeling, door hun aanbod en methoden af te stemmen op de veranderende behoeften van medewerkers.

H

et motto van GoodHabitz is dat zelfinzicht de leermotivatie en groei op zowel persoonlijk, team als organisatorisch niveau kan aanwakkeren. Ze bieden flexibele online leeroplossingen waarmee organisaties hun medewerkers en teams ondersteunen in hun ontwikkeling, passend binnen hun werkpraktijk.

Content

Jochem Goedhals is als directeur Studios van GoodHabitz vooral bezig met het doorontwikkelen van hun leeroplossingen, waarbij hij zijn blik richt op het afstemmen van de leerformats en educatieve content. “We zijn van oudsher een bedrijf dat top-notch leercontent maakt, maar je ziet nu dat alleen onderscheidende content maken niet meer genoeg is. Het leren van professionals op de werkplek gaat met allerlei uitdagingen gepaard. Dus hoe kunnen we nog meer en betere oplossingen bieden die op een zo goed mogelijke

GoodHabitz goodhabitz.com

manier worden geïntegreerd in hun werkroutine?”

Leeromgeving

Het zorgt voor een shift in de leeromgeving, die naar zijn idee vooral pragmatischer ingericht moet worden. “Hoe zorgen we ervoor dat leren een routine wordt en een leeractiviteit dagelijks of wekelijks vijf of tien minuten je aandacht krijgt? Voorheen boden we vaak uitgebreide cursussen aan, maar we maken de leerinhoud nu toegankelijker en beter toepasbaar in de praktijk”, aldus Goedhals. Daarbij is het belangrijk dat onze oplossing beter aansluit bij de leerbehoefte en workflow van ieder individu. Het begint vaak bij het triggeren van de interesse voor een onderwerp of skill. Vervolgens is het belangrijk dat de lerende de diepte ingaat en deze kennis en vaardigheden ook echt gaat toepassen. Door met kortere activiteiten te werken, die zijn samengesteld

in een leerpad, zorgen we ervoor dat leren een onderdeel wordt van hun werkende leven, en minder een ‘moetje’.”

Lessen

De lessen van GoodHabitz bestaan veelal uit interactieve leeractiviteiten, met een focus op de zogeheten soft skills. Als leidinggevende moet je bijvoorbeeld het gesprek aangaan met je team. “Het is niet alleen maar uitleggen of opdrachten uitwerken. Experimenteren en beoordelen zijn twee stappen die ook echt horen bij het leerproces”, vertelt Goedhals. “Een individu leert, maar die verhoudt zich altijd tot een ander. Daar zit de magic. Soft- en human skills bepalen eigenlijk hoe succesvol de interactie tussen en in een team is.”

Soft- en human skills bepalen eigenlijk hoe succesvol een team is

Jochem Goedhals, Directeur Studios, GoodHabitz

Klanten

Ze bedienen allerlei soorten klanten, van het mkb tot de corporates. “Grote bedrijven hebben altijd meerdere nationaliteiten in dienst, en wij zijn echt sterk in het leveren van meertalige content.” Ze zijn daarnaast zelf ook in meerdere landen actief, met vestigingen in onder andere Frankfurt, Madrid en Parijs. “Een USP (unique selling point) van ons is dat we onze content echt lokaliseren, dus op maat maken voor de betreffende taal of het land. Culturele communicatie is een belangrijke pijler. Als je de verschillen tussen culturen niet inzichtelijk maakt, ga je elkaar nooit begrijpen.”

HZ University of Applied Sciences - Scalda Next - Aan de slag in Zeeland – Partner Content

contentway.nl

13

Een leven lang ontwikkelen in Zeeland

Uit onderzoek blijkt dat de arbeidskrapte in Zeeland de grootste van Nederland is. Door vergrijzing en bevolkingskrimp is het arbeidspotentieel afgenomen, wat leidt tot tekorten op de arbeidsmarkt. Maar hoe kunnen zowel bedrijven als onderwijsinstellingen bijdragen aan het oplossen van deze krapte?

Mischa Flore, Directeur, Scalda Next

voegt hieraan toe: “En dat is doodzonde. Want de kwaliteit van leven is hier ongekend. Het strand is altijd dichtbij. Je hebt geen urenlange files, geen gehaast van afspraak naar afspraak, maar een omgeving waarin je echt kunt leven én werken. Of je nu in de industrie, zorg, techniek of toerisme zit, er is volop werk. En wat deze regio extra bijzonder maakt, is dat we niet alleen willen groeien, maar ook zorgen dat iedereen meegroeit.”

M

ischa Flore is directeur van Scalda Next, de LLO-afdeling van Scalda in Zeeland. Hij is verantwoordelijk voor cursusonderwijs, trainingen en maatwerkoplossingen die buiten het reguliere onderwijs vallen. Bij hem sluiten aan: Bartjan Wattel, directeur voor het aanbod van onderwijs voor Leven Lang Ontwikkelen bij HZ University of Applied Sciences (HZ) en wethouder André van der Reest, voorzitter van Arbeidsmarktregio Zeeland en het netwerk van Aan de slag in Zeeland.

Mismatch

Naast de arbeidskrapte heeft Zeeland ook te maken met een tekort aan specifieke kennis op bepaalde vakgebieden waardoor er een mismatch op de arbeidsmarkt is. Om- of bijscholing is in Zeeland daarom hoognodig. Flore: “Neem de Technieksector. Veel jonge Zeeuwen trekken naar de Randstad voor hun studie. Daar blijven ze dan vaak, terwijl ze in Zeeland hard nodig zijn.” Van de Reest

Bartjan Wattel, Directeur, HZ

Eén loket

De ambitie voor Zeeland ligt dus heel hoog, zeker als het gaat om een Leven Lang Ontwikkelen. Bestuurders vanuit het onderwijs hebben daarom enkele thema’s verder ontwikkeld. Wattel: “De focus ligt met name op energie, water, voedsel, vitaliteit en duurzaamheid. Dit omdat hier de toekomst ligt. We zien dat de huidige arbeidsmarkt hierin mee moet. Dan kun je niet van de complete, huidige arbeidsmarkt verwachten dat ze een volledige vierjarige

HZ University of Applied Sciences - Scalda Next - Aan de slag in Zeeland hz.nl - scalda.nl/scaldanext - aandeslaginzeeland.nl

opleiding gaan doen. Nee, die moeten we gericht, kort-cyclisch kunnen opleiden voor een specifieke richting.”

André van der Reest, Voorzitter, Arbeidsmarktregio Zeeland

om- of bijscholing plaatsvindt zodat we in de regio een match kunnen maken.” Van der Reest: “Zeeland is de plek om je een leven lang te ontwikkelen, omdat hier volop kansen liggen én omdat het makkelijk is om die kansen te grijpen. Of je nu werknemer, werkzoekend of werkgever bent, dankzij de nauwe samenwerking tussen bedrijven, onderwijsinstellingen en de overheid is er altijd een manier om verder te groeien. Die samenwerking zie je terug in het Zeeuwse team Leven Lang Ontwikkelen en op ons digitale platform aandeslaginzeeland.nl. De plek waar alles over werken en leren in Zeeland samenkomt voor inwoners en werkgevers.

Zeeland is er klaar voor Nieuwe ontwikkelingen vragen steeds meer van werkgevers en werknemers. Neem nu bijvoorbeeld Artificial Intelligence. HZ en Scalda Next zetten zich in om werknemers bij- of om te scholen op dergelijke thema’s zodat werknemers duurzaam inzetbaar blijven. HZ en Scalda Next positioneren zich als ontwikkelpartners van Zeeland om zo samen met de werkgevers en werknemers te kijken welk ontwikkeltraject in welke vorm het beste resultaat oplevert.

Het motto is ‘Als het ergens moet is het in Zeeland en als het ergens kan is het in Zeeland!’ “En in Zeeland zijn we er klaar voor. We zitten in een leertransitie. Door veranderingen op de arbeidsmarkt moeten onderwijsinstellingen en bedrijven hierop inspelen. Veerkracht en wendbaarheid stimuleren en de juiste faciliteiten creëren. Hiervoor ontwikkelen we een leercultuur waarbij je jezelf veel kort-cyclischer kunt specialiseren. Zo kun je bij een carrièreswitch snel aan de slag zonder vier jaar te hoeven studeren”, aldus Flore.

De arbeidskrapte vraagt om samenwerking tussen mbo, hbo en private partijen. De Arbeidsmarktregio heeft de knelpunten in kaart gebracht en zet in op gezamenlijke oplossingen. “En dus is het logisch om alles op het gebied van Leven Lang Ontwikkelen in Zeeland te bundelen binnen één loket,” gaat Flore verder. “Een plek waar zowel de burger als bedrijven met hun ontwikkel- en opleidingsvragen terechtkunnen. En waar een apparaat achter zit dat kijkt welke instelling in Zeeland ervoor kan zorgen dat de juiste

Hoewel het LLO-principe vanuit een intrinsieke motivatie komt, gaat het volgens Wattel niet vanzelf. “En dat is ook de reden waarom we in Zeeland op de lange termijn een beweging op gang willen brengen om de leercultuur te stimuleren – ook onder werkgevers. Uiteindelijk draagt een leven lang ontwikkelen niet alleen bij aan de samenleving, maar ook aan ieders werk, gezondheid en welzijn. Arbeidsmarktregio Zeeland, HZ en Scalda Next zien het als hun missie om dit te bewerkstelligen voor Zeeland.

14

University of Groningen Business School – Partner Content

Hoe ontwikkel je leiderschap voor toekomstbestendige organisaties?

kunnen zeggen, vertelt Groen, dat de helft van de kennis uit de studie komt en de andere helft uit de contacten met andere studenten.

Toekomstbestendige organisaties hebben een heldere strategie nodig voor duurzame waardeontwikkeling. Ze zoeken leiders die deze verandering kunnen sturen, maar duurzaamheid in bedrijfsmodellen verankeren blijft een uitdaging. Hoe zorgen bedrijven voor een succesvolle transitie?

D

uurzaamheid en leiderschap zijn onlosmakelijk verbonden. Moderne managers moeten niet alleen begrijpen waarom duurzaamheid belangrijk is, maar moeten die nieuwe koers ook kunnen implementeren. Een gespecialiseerde deeltijd MBA helpt hen deze complexe uitdaging aan te gaan door academische kennis te combineren met praktijkgerichte inzichten. David Langley is programmadirecteur van de Executive MBA Sustainable Business Models aan de University of Groningen Business School (UGBS). “De missie is om toekomstige leiders voor te bereiden op de transitie naar duurzame bedrijfsmodellen”, zegt hij. “We willen professionals handvatten geven om binnen hun eigen organisatie, maar ook sectorbreed, impact te maken, via data- en purpose-gedreven verandering.” Een van

die professionals is Gijs Groen, werkzaam in de industriële sector. Hij startte de MBA om zijn leiderschapskwaliteiten te versterken en zijn bedrijf te helpen verduurzamen. “De opleiding helpt me niet alleen strategisch te denken, maar ook om duurzaamheid concreet te vertalen naar de praktijk.” Een belangrijke pijler binnen de opleiding is de combinatie van theorie en praktijk. Deelnemers werken aan real-life cases binnen hun eigen organisatie en leren van elkaar. Door de diversiteit in hun functieachtergronden ontstaan nieuwe inzichten en praktische oplossingen. Een opvallend aspect van deze MBA zijn de innovatieve onderwijsmethoden. Zo houden studenten bijvoorbeeld een reflectiejournaal bij over hoe ze de theorie en modellen implementeren in hun dagelijkse werk. Daarnaast werken ze in ‘integratieprojecten’ aan het grondig onderzoeken en oplossen van uitdagingen

David Langley, Programmadirecteur, Executive MBA Sustainable Business Models aan de University of Groningen Business School

uit hun organisaties. Deze aanpak dwingt tot kritisch nadenken en directe toepassing van het geleerde. Daarmee maken deelnemers niet alleen een persoonlijke groei door, maar beïnvloeden ze met hun nieuwe overtuigingen ook hun organisaties. In de praktijk helpt dit studenten bij hun verdere professionele ontwikkeling. Groen: “Het mooie is dat een van mijn medestudenten al tijdens de opleiding de kans kreeg om een nieuwe leiderschapsrol binnen haar organisatie op zich te nemen.” De MBA vormt een waardevol netwerk van professionals die elkaar inspireren en ondersteunen, niet alleen tijdens de opleiding, maar ook daarna. Je zou ook

“Duurzaam leiderschap gericht op toekomstbestendig opereren is geen trend, maar een noodzakelijke ontwikkeling. Deze MBA helpt deelnemers om kundige leiders te worden die verandering in onzekere tijden beter kunnen managen”, zegt Langley, die daaraan toevoegt dat het succes van deze opleiding zichtbaar wordt in de manier waarop afgestudeerden organisaties transformeren en een voorbeeldfunctie vervullen binnen hun sector.

Gijs Groen, Deelnemer Executive MBA Sustainable Business Models aan de University of Groningen Business School

University of Groningen Business School rug.nl/ugbs

CINOP – Partner Content

Leren en ontwikkelen als basis voor een sterke arbeidsmarkt Als de wereldwijde beroepsbevolking uit 100 mensen zou bestaan, zouden 59 van hen binnen slechts vijf jaar bij- of omscholing nodig hebben om inzetbaar te blijven. Dat blijkt uit het recent gepubliceerde The Future of Jobs Report 2025 van het World Economic Forum. Veel van deze werknemers kunnen zich met de juiste scholing blijven ontwikkelen binnen hun functie of organisatie. Toch is voor 11% van de gehele beroepsbevolking nog geen passend scholingsaanbod beschikbaar, waardoor hun arbeidsmarktperspectief steeds onzekerder wordt. Deze cijfers onderstrepen hoe cruciaal een effectieve strategie voor Leven Lang Ontwikkelen (LLO) is om de skills gap te dichten.

O

ok in Nederland staan werkgevers en werknemers voor structurele uitdagingen. Bedrijven staan onder druk door een krappe arbeidsmarkt, terwijl werknemers moeite hebben om hun skills op peil te houden. Dit vraagt om een fundamentele herziening van hoe leren en ontwikkelen is georganiseerd. In theorie ligt de oplossing voor de hand: betere samenwerking tussen onderwijsinstellingen, bedrijven en andere stakeholders zoals ministeries en publiek-private partijen. De praktijk blijkt echter weerbarstiger. De sleutel tot succes ligt niet alleen in betere afstemming, maar vooral in vertrouwen en het benutten van elkaars kracht.

Vertrouwen en samenwerken vanuit kracht

CINOP volgt de continu veranderende arbeidsmarkt met nieuwsgierigheid en ziet samenwerking als succesvol wanneer er vertrouwen is in elkaars expertise. Wanneer onderwijsinstellingen, werkgevers

CINOP cinop.nl

en andere stakeholders elkaar versterken, ontstaan duurzame oplossingen. Onderwijsinstellingen dragen hieraan bij met hun kwaliteit en vakkundige begeleiding, terwijl het bedrijfsleven praktijkervaring en actuele inzichten in veranderende skillsvragen toevoegt. Door samen te werken en elkaars expertise te benutten, ontstaat een krachtig ecosysteem waarin doorontwikkelen voor volwassenen toegankelijk wordt en organisaties wendbaar blijven. Als kennispartner ondersteunt CINOP deze samenwerking door onderwijsinstellingen te helpen bij het versnellen van hun aanpassingsvermogen aan de vraag vanuit het werkveld. Dit omvat onder andere het professionaliseren en flexibiliseren van hun LLO-organisatie. Tegelijkertijd biedt CINOP branches en sectoren ondersteuning bij het investeren in een sterke leercultuur. Loopbaanpaden, interne scholingstrajecten en stelsels voor

permanente educatie vormen daarbij belangrijke pijlers in de ontwikkeling van toekomstbestendige organisaties.

Een toekomstbestendig ecosysteem Door vertrouwen en samenwerking te stimuleren, zorgt het bedrijf ervoor dat vraag en aanbod van skills elkaar beter vinden. Dit helpt niet alleen om de skills gap te dichten, maar versterkt ook de toekomstbestendigheid van organisaties.

Klaar voor actie? Kun jij je permitteren om 59% van je medewerkers niet optimaal in te zetten? Of zet je liever nu de stap naar een toekomstgerichte organisatie? Wij staan klaar om samen met jou het verschil te maken. Neem contact met ons op en ontdek hoe wij jou kunnen ondersteunen in Leven Lang Ontwikkelen.

Marktplaats

Workforce Management Systeem

App

Vendor Management Systeem

Planningstool

Management dashboard

Optimaliseer je flexibele schil met slimme Aelio-platformtechnologie “Nederland heeft iedereen die kan en wil werken in de sectoren die cruciaal

wat zorgt voor dubbele administratie, fouten en tijdverlies. Voor HR-,

zijn voor onze samenleving, keihard nodig. In de zorg, het onderwijs,

planning- en inkoopafdelingen betekent dit een torenhoge werkdruk en

de kinderopvang maar ook bij de overheid en woningcorporaties maken

weinig ruimte voor strategisch beleid. Daarom hebben wij Aelio ontwikkeld:

bevlogen medewerkers elke dag opnieuw het verschil. Koester dan ook

een uniek all-in-one platform dat organisaties weer controle geeft over

iedereen die aan de slag wil en haal alles uit de beschikbare formatie”,

hun flexibele schil en inhuur.”

aldus Mitchell de Bos, Managing Director van Aelio, het all-in-one flexwerkplatform van HR-partner Aethon.

Het Aelio-platform biedt: • Een marktplaats: de plek voor het matchen van vraag en aanbod,

De Bos: “De arbeidsmarkt is krap en blijft dat de komende jaren, dus is het

toegang tot tienduizenden flexmedewerkers waarmee eenvoudig,

essentieel om alles uit de beschikbare formatie te halen: vast én flex. Want

volledig compliant en met één muisklik een match kan worden gemaakt.

denken dat iedereen in dienst komt is een illusie. Jaarlijks verwerken we meer dan 30.000 sollicitaties en voeren we ruim 5.000 intakegesprekken.

• De Aelio-app: de gebruiksvriendelijke app waarop flexwerkers zich kunnen aanmelden op diensten, checkouts doen en zichzelf laten uitbetalen.

Uit die bemiddelingspraktijk leren we dat er een groeiende groep mensen

• Een planningstool: de gehele flexplanning verloopt via het platform en

is die bewust kiest voor vrijheid en flexibiliteit in werk — voor wie, waar,

integreert met leveranciers en interne plannings- en roostersoftware.

wanneer en hoeveel ze werken bepalen ze zelf.”

• Een Workforce Management Systeem: voor het optimaal inzetten en beheren van medewerkers en het bouwen van flexpools.

Écht toevoegen aan krappe arbeidsmarkt

• Een Vendor Management Systeem (VMS): efficiënt uitzetten en

Organisaties die willen excelleren in deze sectoren, kiezen voor modern en

beheren van alle flexleveranciers en diensten op één centrale plek.

aantrekkelijk werkgeverschap met een ideale mix van enerzijds personeel

• Een management dashboard: realtime inzicht in kosten en kwaliteit

dat kiest voor een vast dienstverband en anderzijds personeel dat liever

van de gehele flexibele schil voor optimale inzet en besluitvorming.

werkt via een interne of externe flexibele schil. De Bos: “Het is onze missie om iedereen die kan en wil werken in de zorg en kinderopvang te verbinden

“Bij organisaties die onze technologie implementeren, realiseren we een

aan uitdagend werk. In plaats van ‘cv’s schuiven’, waarbij je een medewerker

besparing tussen de 15% en 20% op de inhuurkosten”, aldus de Bos.

weghaalt bij een klant of collega, voegen we extra capaciteit, deskundigheid

“Geld dat goed geïnvesteerd kan worden in het bieden van nog betere zorg.

en skills toe. We leiden met ons eigen erkend opleidingsinstituut SVOZ zelf

Naast besparen, maken we het werken met een flexibele schil weer leuk

mensen op, zodat ze tijdens hun zorg of pedagogiekstudie al actief aan de

en efficiënt én ontzorgen we locatiemanagers in het wegpoetsen van een

slag kunnen. Jaarlijks voegen we zo meer dan 2.500 medewerkers toe aan

enorme administratieve rompslomp.”

de arbeidsmarkt die er anders niet waren geweest.” Aethon werft daarnaast ook in het buitenland. “We hebben bijvoorbeeld een pool van verpleeg-

Ervaar de kracht van state-of-art technologie

kundigen uit Suriname, Indonesië, Portugal en Zuid-Afrika. We zetten alle

Wil je zien hoe het Aelio-platform jouw Workforce Management kan

recruitmentkracht in om voor gepassioneerde, leuke en zorgzame mensen

transformeren? Scan dan de QR-code, boek een persoonlijke demo

de perfecte match te maken.”

en ontdek hoe werken met het platform de efficiëntie verhoogt, kosten beheerst en volledige controle biedt over je flexibele personeelsinzet.

Unieke platformtechnologie: versimpelen, versnellen en besparen De Bos: “Zorg- en kinderopvangorganisaties met meerdere locaties en zelfsturende teams kampen vaak met een wirwar van afspraken, contracten en leveranciers. Dit leidt tot complexe processen, uiteenlopende tarieven en inefficiënte communicatie, terwijl grip op kosten, kwaliteit en naleving ontbreekt. Veel organisaties werken bovendien met meerdere systemen,

Scan en boek een demo: