Issuu

Dit is een commerciële uitgave van Contentway bij deze krant Campagne Manager: Bo-Anne Hendriks Managing Director: Saïd Laktami Graphic Design: Kiloe van Benthem Redactie: Eltjo Nieuwenhuis en Mecdelawit Ogbamichael Tekst: Hugo Schrameyer, Fred Pals, Michel de Ruyter, Diederik de Groot en Jan Koning Gedistribueerd met: Het Financieele Dagblad 2026 Drukkerij: RODI Rotatiedruk. Partner content in deze campagne is tot stand gekomen in samenwerking met onze klanten. Dit zijn commerciële uitingen. Dit is een commerciële uitgave. De FD-redactie heeft geen betrokkenheid bij deze productie.

Uitgegeven door Contentway B.V. Keizersgracht 424 NL-1016 GC Amsterdam

HR & LEIDERSCHAP

HOE BEVORDER JE AIIMPLEMETATIE OP DE WERKVLOER HAAL DE ROBOT UIT DE MENS, NIET DE MENS UIT HET WERK DE MENSELIJKE FACTOR BEPAALT DE TOEKOMST

Finance Executive Search en Interim Management Marktleider voor CFO's en direct reports in Finance

Tel: +31 (0)20 241 7763 Web: contentway.nl Email: info@contentway.nl redactie@contentway.nl

augustus 2026

Tempo-Team – Partner Content

Personeelsschaarste dwingt bestuurders tot scherpe keuzes

Door digitalisering, vergrijzing en aanhoudende personeelstekorten wordt de beschikbaarheid van goede medewerkers steeds bepalender voor de groei, productiviteit en continuïteit van bedrijven. Uit de meest recente NINTES & NedBricks HRM & Leiderschap benchmark, waarvoor ruim 150 C-level leiders uit het Nederlandse bedrijfsleven zijn geïnterviewd, blijkt dan ook dat het vinden van personeel momenteel de absolute nummer één uitdaging is. slechts 31% van de organisaties beschikt over een strategisch personeelsplan. In een snel veranderende wereld dreigen organisaties hierdoor de kans te missen om zich adequaat voor te bereiden.

Potentieel

Boy de Kok en Linda Hopmans, Directeur sales en COO, Tempo-Team

och blijkt de vertaalslag naar de praktijk lastig. Minder dan de helft van de werkgevers heeft een concreet plan om de meest aantrekkelijke werkgever te worden. Opvallend is dat

Tempo-Team is als partner verbonden aan het onderzoek. Boy de Kok (directeur sales Tempo-Team) en Linda Hopmans (COO Tempo-Team) benadrukken dat het thema behoud en werving thuishoort in de bestuurskamer. “Strategische personeelsplanning verbindt organisatiedoelen aan de vraag welke vaardigheden nu aanwezig zijn en welke straks wel of niet nodig zijn”, stelt De Kok. “Wie dat vooraf in kaart brengt, is sterker ingericht op de toekomst.”

Dit vraagt om een andere blik van leidinggevenden. Zij moeten veel meer focussen op leervermogen, motivatie en aanleg, en potentieel herkennen, zelfs als concrete ervaring nog ontbreekt. Dit is essentieel, ook bij huidige medewerkers, vooral omdat 60% van de huidige medewerkers niet weet welke vaardigheden de toekomst van hen vraagt. Daar ligt een duidelijke rol voor leidinggevend Nederland. Hopmans: “Zonder helder toekomstbeeld is het onmogelijk aan huidige en potentiële medewerkers perspectief te schetsen, terwijl juist dat perspectief een organisatie aantrekkelijk maakt.” Volgens haar moeten managers met hun teams in gesprek over verwachtingen en interne

ontwikkelmogelijkheden. Zeker de jongere generatie hecht hier waarde aan. “Gen Z wil vooral leren. Daar zit een onderliggende hulpvraag: ‘Help mij een goede werknemer te zijn!’. Als dat perspectief ontbreekt, gaan mensen hoppen.”

Werkplezier

Een sterke employer branding begint volgens De Kok overigens niet met een gelikte campagne: “Je moet een realistisch verhaal vertellen en waarmaken wat je belooft. Als het beeld mooier is dan de werkelijkheid, zijn mensen zo weer weg.” De kern van die belofte? Werkplezier. Onderzoek van de KU Leuven in opdracht van Tempo-Team toont aan dat werkplezier rust op drie pijlers: balans, inhoud en groei. Het optimaliseren van deze pijlers levert meetbare bedrijfsresultaten op: medewerkers die werkplezier ervaren, zijn ten minste 10% productiever, melden zich gemiddeld 1,75 keer minder vaak ziek en blijven 25% langer aan een werkgever verbonden. Hopmans concludeert dan ook treffend: “Werkplezier is absoluut geen gimmick, maar een strategisch thema.”

In gesprek over de toekomst van werk en personeel? Kom in contact met Boy (boy.de.kok@tempo-team.nl) of Linda (linda. hopmans@tempo-team.nl) . tempo-team.nl

IQ Staffing – Partner Content

Technologie is een commodity geworden Er worden ongekende bedragen geïnvesteerd in de digitale transformatie. AI, cloud, data-infrastructuur en automatisering staan bovenaan de strategische agenda. Toch lopen ambitieuze digitaliseringsprojecten keer op keer vast. Niet op de technologie, maar op mensen. De tools zijn er, maar de expertise om ze effectief en duurzaam te laten werken vaak niet.

sectoren. “Technologie wordt steeds toegankelijker en is nu meer een commodity. Dat betekent dat deze zelf steeds minder onderscheidend wordt, maar juist dan zijn de mensen belangrijk.”

Vuurtorenmodel

Jos Ruiter, Managing partner, IQ Staffing

os Ruiter ziet dit patroon dagelijks vanuit zijn positie als managing partner bij IQ Staffing, gespecialiseerd in IT-detachering voor grote organisaties en internationale bedrijven in uiteenlopende

iqstaffing.nl

De organisatiestructuur van veel bedrijven is historisch opgebouwd als een piramide: een breed fundament van junior medewerkers, oplopend naar een smalle top van senioren. AI verstoort dat model structureel, omdat repetitief en uitvoerend werk wordt overgenomen door systemen. Wat overblijft, zijn rollen die technische diepgang verbinden met zakelijk inzicht. “We zijn nu veel vaker op zoek naar lead engineers die niet alleen kunnen bouwen, maar ook met de business kunnen praten,

strategieën kunnen vertalen en junior teamleden kunnen coachen”, verduidelijkt Ruiter. Hij beschrijft hoe de piramide plaatsmaakt voor een andere vorm, die hij het vuurtorenmodel noemt: smaller van basis en met een heldere kern bovenin. Technische kennis alleen volstaat niet meer. Belangrijker wordt of iemand kan blijven leren, zich kan aanpassen en impact weet te koppelen aan technologie. “Een cv beschrijft het verleden. In een vakgebied dat elke twee jaar ingrijpend verandert, is het vermogen om te blijven bewegen belangrijker dan een momentopname van iemands kennis en ervaring.”

Waar komt over vijf jaar het senior talent vandaan? Tanker en speedboten

Toekomstbestendige organisaties combineren strategische stabiliteit met operationele wendbaarheid. Ruiter gebruikt daarvoor de metafoor van een tanker met speedboten. “De tanker is de strategische koers en de speedboten zijn de experimen-

ten waar nieuwe ideeën snel worden getest en geëvalueerd.” Dat vertaalt hij direct naar personeelsbeleid: weet welke expertise je structureel in huis wilt hebben, en welke je flexibel aantrekt voor specifieke vraagstukken.

Vooruitkijken

Die behoefte aan wendbaarheid betekent niet dat organisaties zomaar iedereen tijdelijk kunnen inzetten. Juist nu weten regelgeving rondom externe inhuur verandert, met de Wet toelating terbeschikkingstelling van arbeidskrachten (WTTA) en de Wet meer zekerheid flexwerkers, moeten organisaties kunnen aantonen dat de inzet van extern talent zorgvuldig en compliant is ingericht. Ruiter ziet dat als een randvoorwaarde voor wendbaarheid: “Snel kunnen schakelen is alleen waardevol als het ook goed geregeld is. Certificering en compliance vormen de basis waarop je die snelheid kunt bouwen.” Personeelsplanning is daarmee geen jaarlijkse opdracht meer, maar een doorlopend proces. Kwartaalplannen worden de nieuwe norm. Eén vraag houdt Ruiter hierbij scherp in het achterhoofd: “De AI van vandaag is de slechtste die we ooit zullen gebruiken. Als AI de juniorlaag overneemt, waar komt dan over vijf jaar het senior talent vandaan?”

contentway.nl

Sioo – Partner Content

Richting geven aan groei

Prestaties zichtbaar maken met data, werk versnellen met technologie en processen verbeteren met nieuwe systemen. Organisaties die groeien, investeren vaak fors in digitalisering, AI en efficiëntere processen. Groei vraagt om meer dan optimalisatie alleen. Leiderschap, samenwerking en eigenaarschap moeten ook meegroeien en daarmee bijdragen aan de ambities van de organisatie.

oor Sioo, interuniversitair centrum voor organisatie- en veranderkunde, begint daar het gesprek over organisatieontwikkeling. Het kennisinstituut verbindt wetenschap en praktijk bij complexe organisatie- en verandervraagstukken, met aandacht voor leiderschap, eigenaarschap en het vermogen van professionals en organisaties om zich te blijven ontwikkelen.

Vermogen om te veranderen

Hoe groter en complexer een organisatie wordt, hoe belangrijker het is dat leiderschap, samenwerking en eigenaarschap meegaan in die ontwikkeling. Verantwoordelijkheden verschuiven, besluiten raken meer mensen en samenwerking loopt vaker over teams, afdelingen en divisies heen. Dat vraagt om leer- en verandervermogen, gedeeld eigenaarschap en leiderschap dat kan meebewegen. Wie alleen investeert in systemen en processen, loopt het risico dat gedrag, samenwerking en besluitvorming achterblijven. Een herkenbaar voorbeeld van zo’n opgave is ReintenInfra. Deze groep van bedrijven is actief in de bouw, groenonderhoud en -voorziening, wegenbouw, bronnering, sloop, tijdelijke wegmarkeringen en asfaltproductie.

De organisatie groeide van 45 medewerkers en 14 miljoen euro omzet uit tot een groep met bijna 800 medewerkers en een omzet van ongeveer 300 miljoen euro. Die groei kwam deels autonoom en deels via overnames tot stand. De werkmaatschappijen bleven lang zelfstandig opereren, vaak onder hun eigen naam en met een eigen cultuur. Die aanpak werkte goed, maar riep bij verdere groei nieuwe vragen op: hoe zorg je voor meer samenhang zonder ondernemerschap te verliezen? En wat vraagt dat van het directieteam?

De organisatie centraal

In het traject met Sioo werd eerst de organisatie zelf centraal gezet. Eerst werd gekeken naar de ontwikkelfase waarin ReintenInfra zich bevond. Vervolgens werd onderzocht welke manier van samenwerken en sturing daarbij paste. Pas daarna kwam de vraag aan bod wat dat zou betekenen voor leiderschap binnen de werkmaatschappijen. Daarmee werd duidelijk dat verschillende werkmaatschappijen ook verschillende vormen van leiderschap vroegen. Met deze aanpak benadert Sioo leiderschap als onderdeel van een breder organisatievraagstuk. Naast persoonlijke ontwikkeling van professionals gaat het om

verantwoordelijkheden, besluitvorming, leren en het meenemen van mensen in verandering. Voor ReintenInfra betekende dat meer collectieve verantwoordelijkheid in het directieteam, meer delegeren naar projectleiders en beter sturen op basis van informatie. Zo wordt professionalisering minder een kwestie van processen en structuren en meer van organiseren, samenwerken en leiderschap.

Werken met de eigen praktijk

Een organisatievraag wordt pas concreet als mensen er zelf mee aan de slag gaan. In de open opleidingen en organisatieontwikkeltrajecten van Sioo werken professionals en leidinggevenden met eigen casuïstiek: situaties waarin patronen zich herhalen, teams langs elkaar heen werken of verantwoordelijkheden onduidelijk blijven. De waarde zit juist in die directe koppeling met de praktijk. Wat deelnemers onderzoeken, raakt aan hun eigen rol, hun team en de manier waarop de organisatie functioneert. Dat biedt ruimte om te reflecteren, anders te kijken, keuzes te toetsen en nieuw handelen uit te proberen. Docenten en leerbegeleiders van Sioo helpen die vertaling scherp te maken. Zij brengen deelnemers, eigen vraagstukken en werkpraktijk bij elkaar, zodat inzichten doorwerken in concrete keuzes en gedrag. Leerbegeleiders bewaken de samenhang in het leerproces: wat wordt onderzocht, wat vraagt de praktijk en wat betekent dat voor de rol van de deelnemer? Via peer learning en action learning vergroten leidinggevenden en professionals hun

handelingsvermogen, toetsen zij wat werkt en nemen zij ervaringen mee naar hun team.

Van vraagstuk naar ontwikkelvermogen

Ook bij Rijnstate werd deze aanpak zichtbaar in de praktijk. Het ziekenhuis wilde zijn kernwaarden zichtbaar maken in gedrag, leiderschap en samenwerking. De vraag was hoe die waarden betekenis kregen in de dagelijkse praktijk van leidinggevenden. In een organisatieontwikkeltraject met Sioo werkten leidinggevenden uit zorg, HR, facilitair en IT aan een gedeelde taal. Dat bracht meer verbinding, ook over afdelingsgrenzen heen, en meer eigenaarschap in de organisatie. Dit maakt zichtbaar waardoor Sioo zich kenmerkt: de combinatie van wetenschap, leren en organisatieontwikkeling, steeds verbonden met de praktijk. Die expertise komt terug in alle open opleidingen en organisatieontwikkeltrajecten, waarin professionals, teams en organisaties werken aan opgaven en vraagstukken uit hun eigen context. Zo verbindt Sioo de ontwikkeling van professionals, teams en organisaties. Daarmee verschuift de aandacht van groei organiseren naar groei kunnen dragen. Vier expertisegebieden van Sioo

Sioo werkt vanuit vier samenhangende expertisegebieden: Veranderkunde, Leiderschap, Adviseren en Organisatiekunde/ Governance. Deze expertise komt samen in open opleidingen en organisatieontwikkeltrajecten. Zo ontstaat een natuurlijke brug tussen de ontwikkeling van professionals, teams en organisaties.

Scan de QR-code voor de praktijkverhalen van ReintenInfra, Rijnstate en andere organisaties. sioo.nl

Mutual mentoring bevordert AIimplementatie op de werkvloer VOORWOORD

Meer dan veertig procent van de medewerkers gebruikt AI op het werk zonder dat de werkgever het weet. Niet omdat ze iets te verbergen hebben, maar omdat organisaties geen duidelijke kaders bieden. Dat blijkt uit onderzoek van KPMG. De cijfers liegen er niet om: 39 procent presenteerde AI-gegenereerde content als eigen werk, en 56 procent maakte fouten door AI te snel toe te passen.

anagementexpert Ben Tiggelaar signaleert dit patroon ook. “Als ICT-afdelingen niet leveren, zoeken mensen zelf een weg”, zegt hij. “Dat was ook zo toen mensen thuis betere internettoegang hadden dan op het werk. Dat herhaalt zich nu met AI.”

wegen. “Het vermogen om te beoordelen wat je op je scherm krijgt en te beslissen wat je daarmee doet, is een essentiële vaardigheid.” Die vaardigheid bouw je op door jarenlang zelf bronnen te doorzoeken, iets waar jongere medewerkers minder ervaring mee hebben.

Twee kanten op leren

Tiggelaar pleit voor een gestructureerde aanpak, niet voor vrijblijvend koppelen. Mensen die zelf een buddy mogen kiezen, zoeken vaak iemand die op hen lijkt. Effectiever is matchen op inhoud: wie heeft welke kennis nodig, waar is de leerwinst het grootst. “Dat is een taak voor HR en Learning & Development. Die zullen dat moeten begeleiden”, zegt hij.

Tiggelaar wijst naar een voorbeeld uit het verleden. Onder Jack Welch voerde General Electric ooit reverse mentoring in: jonge medewerkers leerden oudere managers wat internet kon betekenen voor hun werk. Dat idee is volgens Tiggelaar opnieuw actueel, maar dan in twee richtingen: mutual mentoring. “Ik denk dat beide kanten iets te leren hebben, en daar zit echt veel waarde”, aldus Tiggelaar. Jongere medewerkers brengen kennis van AI-tools in. Oudere collega’s brengen het vermogen om output kritisch te

Van leidinggevende naar relatiebeheerder

De opkomst van AI raakt ook de rol van de manager. Naarmate AI aan medewerkers meer ondersteuning biedt

bij plannen, prioriteren en het beoordelen van informatie, verandert de rol van een leidinggevende. “Dan word jij als manager dus vooral een relatiebeheerder. En dan gaat het primair om het menselijke contact waar je dan goed in moet scoren”, aldus Tiggelaar.

Inhoudelijk werk laten we straks aan AI over, het draait om wie de relaties blijft beheren Die verschuiving raakt vooral middelmanagers en teamleiders, de mensen met het meeste directe contact met medewerkers. Tiggelaar waarschuwt dat het onverstandig is om te bezuinigen op deze laag, omdat AI inhoudelijk werk overneemt. Het onderhouden van relaties en collega’s meenemen in verandering blijft namelijk gewoon mensenwerk. Voor HR betekent dit een nieuwe

uitdaging. Beleid voor AI-gebruik moet verder gaan dan een aantal regels. Er moet allereerst veel geleerd worden. Daarnaast is transparantie nodig: waar gebruik je AI voor en wie neemt daarvoor verantwoordelijkheid? En ook vraagt de verschuiving van inhoud naar relatie om nieuwe vaardigheden van leidinggevenden. Zolang organisaties wederzijdse mentoring en heldere kaders niet faciliteren, blijft AI-gebruik grotendeels onder de radar, stelt Tiggelaar.

Ben Tiggelaar, Managementexpert Tekst: Fred Pals

Bunchmark – Partner Content

De belangrijkste AI-vraag gaat niet over technologie AI staat op de agenda van vrijwel iedere organisatie. Hoewel AI aanvankelijk vooral een technologische aanpassing lijkt, worstelen veel organisaties niet zozeer met de techniek. Het inpassen van AI roept vragen op over leiderschap, samenwerking en de manier waarop mensen werken. organisatieontwikkeling. AI raakt aan leiderschap, cultuur en hoe medewerkers samenwerken en beslissingen nemen. Bunchmark helpt organisaties niet te begrijpen wat AI kan, maar vooral welke impact het heeft op de manier van samenwerken en leidinggeven.

Feikje Dunnewijk, Partner bij Bunchmark

ij HR-adviesbureau Bunchmark, dat organisaties ondersteunt op het gebied van personeel, cultuur en structuur, verschoof de discussie daarom al snel van technologie naar

bunchmark.com

Feikje Dunnewijk, partner bij Bunchmark, stelt: “De grootste misvatting is dat AI vooral een technologievraagstuk is. Uiteindelijk gaat het over hoe mensen samenwerken, beslissingen nemen en leidinggeven.”

Van kennis naar oordeel

Voor organisaties lijkt de enorme hoeveelheid beschikbare informatie in eerste instantie een goudmijn om

werk makkelijker en sneller te maken. Maar meer mogelijkheden leiden niet automatisch tot versnelling of versimpeling. Het onderscheid wordt niet gemaakt door wie de meeste informatie heeft, maar door wie die informatie het beste kan duiden. Daarmee verschuift de nadruk van kennis naar oordeelsvorming. AI kan veel werk uit handen nemen, maar context bieden, prioriteiten stellen en ethische afwegingen maken blijft mensenwerk. Dat ontwikkel je niet door alles dicht te regelen, maar door te experimenteren en ruimte te geven aan fouten. Zo ontdekken organisaties wat werkt en wat niet. AI vraagt om een moreel kompas en om antwoorden op ethische vragen die niet eerder gesteld zijn. Dat betekent dat leiders een omgeving moeten creëren waarin onderlinge verbinding centraal staat en nieuwe mogelijkheden verkend kunnen worden. Geef daarbij ook ruimte aan het ‘niet weten’. Niemand heeft namelijk

alle antwoorden. Juist wanneer dat wordt erkend, ontstaat ruimte om samen te leren.

De leider weet niet alles

Daarnaast verliest de klassieke hiërarchie een troef: de leider als degene die het weet. In de huidige realiteit heeft iedereen inzicht, kan iedereen meepraten en heeft iedereen een stem. Leiderschap verschuift daarmee van informatie bezitten naar richting geven. De taak van leiders verschuift van het nemen van de beste beslissing naar het ontwerpen van systemen en het stimuleren van cultuur waarin duizenden goede beslissingen ontstaan en waarin steeds meer mensen leidinggevende taken hebben, ook in het aansturen van een eigen AI-agent.

De organisatie bepaalt succes

Kijken we naar de toekomst van leiderschap, dan gaat dat nog steeds over cultuur, over structuur en over gedrag. Kortom, over mensen. Met dat inzicht hoef je niet voorop te lopen in de technologische ontwikkelingen. Organisaties die AI serieus nemen, investeren niet alleen in technologie, maar ook in hun inrichting, processen en (leer)cultuur. Dus blijf nieuwsgierig. Ook als het spannend wordt.

SD Worx – Partner Content

contentway.nl

Leiderschap begint met nieuwsgierigheid Het is een verhaal dat we normaal gesproken alleen uit films kennen. De stagiair die zich opwerkt tot algemeen directeur van hetzelfde bedrijf. Voor Leyla WillemsAltindis is het dagelijkse werkelijkheid. Vijftien jaar geleden begon ze bij SD Worx als stagiair. Inmiddels staat ze aan het roer van de Nederlandse organisatie.

iedereen was mee. Het was een heel hecht clubje, dus de cultuur van persoonlijk contact en onderlinge aandacht zorgde voor veel plezier.”

Nieuwe kansen

Leyla Willems-Altindis, Algemeen directeur, SD Worx Nederland

ls ze één advies zou mogen geven aan de stagiair die vijftien jaar geleden haar eerste werkdag beleefde, dan hoeft ze daar niet lang over na te denken. “Leyla, relax, you’ve got this. Geniet ervan. De toekomst is veel mooier dan je nu nog durft te dromen”, lacht ze breeduit. Dat ze al die jaren is gebleven, heeft volgens haar alles te maken met het feit dat zowel zijzelf als de organisatie voortdurend in beweging bleven. “Ik werk niet meer bij hetzelfde bedrijf. Toen ik begon waren we met zo’n 35 tot 40 medewerkers op één verdieping in Breda. Er was geen behoefte aan een interne nieuwsbrief, want we konden zo naar de overkant roepen en

sdworx.nl

Inmiddels werkt Willems-Altindis in een organisatie die nauwelijks nog te vergelijken is met die van vijftien jaar geleden. “Nu werken we met 400 medewerkers vanuit drie kantoren. Dus ik heb het gevoel alsof ik eigenlijk wel bij drie verschillende bedrijven heb gewerkt de afgelopen vijftien jaar.” Die groei bracht telkens nieuwe kansen met zich mee. “Doordat we aan het groeien waren, hebben we heel vaak nieuwe dingen moeten doen. De markt veranderde, we gingen uitbesteden en hadden geen afdeling die dat deed. ‘Wil jij dat doen?’ werd er dan gevraagd. Ik kon altijd iets nieuws doen wat nog niet gedaan was en kreeg dan het vertrouwen en de vrijheid om dat op te pakken. Dat vond ik heel leuk. Dus weer die stap maken, weer iets nieuws proberen. Dat heeft er wel voor gezorgd dat ik al zo lang bij SD Worx op mijn plek zit.”

Terug naar de basis

Veel organisaties hebben het

tegenwoordig over new leadership. Willems-Altindis kijkt daar nuchter naar. “Ik vind het helemaal niet zo nieuw. Ik vind het meer back to the basics, zeg maar. Uiteindelijk willen we allemaal gezien en gehoord worden. Ook die introverte medewerker wil gezien, gehoord en begrepen worden. Dus ik denk dat new leadership daar weer om gaat. Gewoon goed luisteren en je nieuwsgierigheid laten leiden. Proberen te begrijpen in plaats van in te vullen. Dat wil niet zeggen dat je geen richting moet geven, dat je niet duidelijk moet zijn over je visie en dat je niet de mensen op de juiste plek moet zetten. Als dat echter eenmaal gebeurd is, dan geloof ik heel erg in leiden vanuit vertrouwen.”

Nieuw leiderschap vind ik helemaal niet zo nieuw. Ik vind het meer back to the basics Dat klinkt misschien eenvoudig, maar in de praktijk blijkt het volgens haar vaak lastig. “Goede gesprekken betekenen ook de lastigste gesprekken. Het betekent de spanning opzoeken. Het betekent ook datgene benoemen wat niet goed gaat. Je kunt gelijk en dus niet super hiërarchisch zijn, maar we hebben wel een verantwoordelijkheid. We moeten wel resultaten behalen en ik verwacht wel

bepaald gedrag. Dus daar moet ik dan ook expliciet over zijn. ‘Nee, we gaan het er nu wel over hebben.’ Dus ik denk dat leiderschap ook die spanning opzoekt en dat durft te bespreken. Het klinkt allemaal heel makkelijk op papier, maar in de realiteit merk je dat als het spannend wordt, mensen dat moeilijk vinden.”

Mensen meenemen

Als het gaat over de ontwikkelingen die de grootste impact hebben op HR, steekt er volgens Willems-Altindis één duidelijk bovenuit. “Ik denk dat AI er toch wel boven uitsteekt. Dan kijk ik verder dan enkel de technologische ontwikkeling. Misschien nog interessanter is wat er gebeurt met de mens. Elke technologische revolutie die we tot nu toe hebben meegemaakt, heeft geleid tot meer banen. We zijn niet minder gaan werken, maar het heeft wel geleid tot andere banen. Dus hoe gaan wij als werkgever die mensen meenemen in die verandering? Wat betekent dat voor hoe werk er morgen uit gaat zien?” Daarbij kijkt ze niet alleen naar efficiëntie, maar vooral naar wat organisaties vervolgens met die winst doen. “Wat doe je met al die vrijgekomen tijd? Het is heel mooi om te zeggen: proces A naar B wordt 25 procent efficiënter. En dan? Hoe zorg je dat die tijd niet verdampt? We hebben het heel vaak over: het wordt allemaal beter, sneller, slimmer, maar wat ga je daar dan mee doen? Ik heb het antwoord nog niet, maar ik vind het wel heel leuk om erover na te denken.”

Beeckestijn Business School – Partner Content

AI skills zijn career skills Organisaties investeren massaal in kunstmatige intelligentie. Nieuwe tools, platformen en licenties volgen elkaar in hoog tempo op. Toch blijft de verwachte productiviteitssprong bij veel bedrijven uit. De technologie is er. De mensen nog niet. begrijpen de fundamentele verandering niet volledig. Ondertussen experimenteren medewerkers op de werkvloer, soms buiten de officiële kanalen om. “Als je AI niet faciliteert vanuit management, gaan mensen zelf aan de slag. Want AI gebruiken ze toch wel, met of zonder uitdrukkelijke toestemming.”

Bart Meerdink, Managing partner en kerndocent, Beeckestijn Business School

art Meerdink, managing partner en kerndocent bij Beeckestijn Business School, ziet die kloof dagelijks. “De urgentie van AI ziet iedereen wel. Maar wat het betekent voor hoe je je mensen meeneemt, daar zie ik nog heel veel grote verschillen in.” Hij wijst op een structureel probleem: het management is lang niet altijd AI-geletterd. Ze testen een tool, maar

Die zogeheten ‘shadow AI’ brengt serieuze risico’s mee. Vertrouwelijke bedrijfsinformatie belandt in gratis versies van publieke AI-tools. Governance ontbreekt grotendeels. En ondertussen groeit het idee dat alles goed gaat, terwijl de organisatie op grote schaal de verkeerde dingen doet. ‘Shadow AI’ heeft wel het voordeel dat je leert waar echte behoefte aan bestaat.

De wereld van morgen wordt nu gebouwd

AI is volgens Meerdink een leiderschapsvraagstuk, te vergelijken met

de stoommachine of elektriciteit. Eerdere technologische disrupties leidden tot grote winnaars én verliezers. “Als jouw strategie, data en kernprocessen mede door AI worden ondersteund, dan moet je ook echt begrijpen hoe AI werkt. Niet alleen hoe je een goede prompt schrijft, maar hoe bias ontstaat, hoe een taalmodel leert, wat vectordatabases zijn.”

Als je AI niet faciliteert vanuit management, gaan mensen zelf aan de slag Dat vraagt om een combinatie van hard en soft skills: technische kennis hebben over AI, business cases kunnen beoordelen, weten wanneer een mens nodig is. Minstens zo belangrijk zijn: aanpassingsvermogen, kritisch denken en leiderschap in een voortdurend veranderende omgeving. “Een vijfjarenplan raakt gedateerd. Je visie moet

scherp zijn, maar hoe je daar invulling aan geeft, moet je bijna dagelijks herijken.” Meerdink beschrijft hoe zijn eigen organisatie wekelijks schakelt tussen tools en werkwijzen, soms noodgedwongen door prijswijzigingen van softwareleveranciers. Wendbaarheid is geen buzzword, maar een tastbare en herkenbare dagelijkse praktijk geworden. Niet een beetje AI aan bestaande processen toevoegen (+AI), maar de kern van je bedrijf fundamenteel herontwerpen (AI+), betoogt Meerdink. De AI-adoptie lukt het best wanneer organisaties beginnen bij mensen die er energie van krijgen. Aangewezen AI-champions lopen voorop, bewijzen wat werkt en nemen collega’s stap voor stap mee. Sceptici hoeven geen enthousiastelingen te worden, maar ze moeten wel geholpen worden om een paar concrete dingen slimmer te doen. Meerdinks advies aan bestuurders is eenduidig, want het toekomstige verdienvermogen staat op het spel, en daarmee het bestaansrecht van een organisatie. “De grootste investering zit niet in technologie, maar in de mensen die de innovaties uiteindelijk moeten laten werken.”

beeckestijn.org

Consultday – Partner Content

Haal de robot uit de mens, niet de mens uit het werk Hoeveel tijd besteden HR-professionals werkelijk aan werk waarvoor ze zijn aangenomen? Diverse onderzoeken en praktijkervaring wijzen in dezelfde richting: een aanzienlijk deel van de werkweek gaat op aan repetitieve taken die geen menselijk oordeel vereisen. Gegevens overtypen, handmatige controles uitvoeren, steeds dezelfde vragen beantwoorden. Routinewerk dat de adviserende rol van HR structureel in de weg staat.

meeste organisaties doen. “Bedrijven vragen zich af welk werk AI van mensen kan overnemen. Wij draaien dat om: welk robotwerk zit er nog in de mens?”

Alex Spek, Managing HR-IT consultant, Consultday

lex Spek, managing HR-IT consultant bij Consultday, stelt de vraag bewust anders dan de

consultday.nl

Consultday begeleidt organisaties bij HR-IT-transities en ziet in de praktijk dat 40 tot 50 procent van de HR-tijd opgaat aan administratie en standaardvragen. “Soms klokken we letterlijk waar de tijd naartoe gaat”, zegt Spek. “Dan kom je op dit soort aantallen.” Het gevolg is voorspelbaar: complexe casussen blijven liggen, medewerkers ervaren HR als traag en de adviseur die was aangenomen om managers te ondersteunen, komt nauwelijks aan die rol toe.

Technologie als ruimtemaker

De oplossing zit niet in meer mensen, maar in betere taakverdeling tussen mens en machine. Spek onderscheidt een aantal concrete toepassingen. Een digitale HR-assistent beantwoordt vragen in gewone taal, verwijst medewerkers naar de juiste informatie en kan via koppelingen transacties uitvoeren in HR-systemen. Volgens praktijkervaring handelt zo’n assistent eerder 25 tot 30 procent van de vragen af; na verbetering loopt dat op naar 50 tot 60 procent. Generatieve AI versnelt het opstellen van vacatureteksten, brieven en procescommunicatie, waarbij menselijke controle noodzakelijk blijft. Analytische AI ondersteunt workforce planning en voorspelt onder meer personeelsverloop. De uitdaging verschuift daarbij. “Vroeger draaide digitalisering om kostenbesparing. Nu zien we organisaties waarvan in drie jaar een groot deel van hun administratie

met pensioen gaat. Dan krijg je minder mensen die hetzelfde werk doen, met behoud van kwaliteit. AI helpt ook om kennis die nu in hoofden zit, vast te leggen en toegankelijk te maken.”

Eerst proces, dan techniek

De grootste fout die organisaties maken, is technologie als startpunt nemen. “Denken dat technologie de oplossing is”, noemt Spek als eerste valkuil. “Wij brengen eerst in kaart hoe taken zijn verdeeld en wat de visie op HR is. Pas daarna kijk je welke techniek je hoe inzet.” Drie andere voorwaarden zijn even wezenlijk. Bepaal vooraf welke momenten persoonlijk contact vereisen: ziekte, conflict, loopbaanvragen. Ontwerp privacy by design en betrek IT en de privacy officer vanaf dag één, zeker met de AIverordening en AVG in het achterhoofd. Organiseer ten slotte eigenaarschap als continu verbeterproces, met duidelijke rollen voor wie signaleert, beslist en bijstuurt. “Digitalisering mislukt zelden op de techniek”, zegt Spek. “Ze mislukt op proces en gedrag. De strategische vraag is: wat gaan medewerkers doen met de tijd die vrijkomt? Wie daar geen antwoord op heeft, bespaart kosten maar laat de echte waarde liggen.”

contentway.nl

ArboAnders – Partner Content

Duurzame inzetbaarheid begint bij de organisatie

Duurzame inzetbaarheid ontstaat niet bij de medewerker, maar bij de manier waarop organisaties zijn ontworpen. Vooral de ontbrekende samenhang tussen ambitie, strategie, cultuur, leiderschap en de beleving van het werk door de medewerker is te vaak de oorzaak van verzuim of ongewenst personeelsverloop. arbodienst, die werkgevers niet alleen ondersteunt bij verzuim en re-integratie, maar juist inzet op onderzoek en het vergroten van kennis en vaardigheden.

Geen kostenpost

Anne Hoekstra, Directeur, ArboAnders

“De grootste misvatting is dat duurzame inzetbaarheid een gezondheidsonderwerp is”, zegt directeur Anne Hoekstra van ArboAnders. “Het is in de eerste plaats een organisatievraagstuk.” Dat uitgangspunt vormt de basis van de onafhankelijke

Hoekstra, die vanuit een HRachtergrond in het vak terechtkwam, zag al vroeg hoe arbeidsongeschikte medewerkers vooral als kostenpost werden behandeld. “Dat vond ik onethisch en werd mijn motivatie om professioneel casemanagement vorm te geven.” Met een mensgerichte aanpak begeleidt de organisatie zowel mkb-bedrijven als grotere organisaties in uiteenlopende sectoren, van onderwijs en zorg tot de voedings- en maakindustrie. De focus ligt hierbij nadrukkelijk op de

voorkant. “We willen arbodienstverlening veel meer laten zijn dan verzuimbegeleiding en re-integratie.” Daarbij kijkt de organisatie naar het totaalbeeld: risicoinventarisaties, preventief medisch onderzoek, medewerkerstevredenheid en verzuimdata worden samengebracht tot één samenhangend klantbeeld. “Wat zien we momenteel en op welke interventies kunnen we inzetten om het beste resultaat te behalen?”

Verbanden leggen

Volgens Hoekstra zit de grootste winst niet in nóg een losse interventie, maar in het leggen van verbanden: “Bij veel arbodiensten doet iedere afdeling zijn eigen onderzoek.” Juist door alle signalen samen te brengen, ontstaat een integraal klantbeeld waarmee organisaties gericht kunnen werken aan een veilige en gezonde werkomgeving. Ook benadrukt Hoekstra dat de huidige arbeidsmarkt om een bredere blik vraagt: de krapte geeft medewerkers meer keuzevrijheid, terwijl organisaties tegelijkertijd te maken hebben met vergrijzing en razendsnelle technologische ontwikkelingen. Daarom draait duurzame inzetbaarheid volgens Hoekstra om vier samenhangende thema’s: verbondenheid,

vakmanschap, vitaliteit en veerkracht. Verbondenheid kun je niet afdwingen. Deze ontstaat wanneer beide partijen bereid zijn in de relatie te investeren. “Mensen kiezen steeds bewuster voor een werkgever waarmee zij zich kunnen identificeren. Duurzame inzetbaarheid vraagt daarom leiderschap van beide kanten.”

Partner

ArboAnders positioneert zich daarom nadrukkelijk als arbopartner die organisaties ondersteunt bij het versterken van duurzame inzetbaarheid. De organisatie werkt landelijk en investeert onder meer in nieuwe kennis over de impact van technologie op welzijn. Sinds 2022 vat ArboAnders die koers samen onder het motto ‘Een stapje voor zijn’. Een ambitie die rust op drie pijlers: het koesteren van kwalitatieve verzuimbegeleiding, grensverleggende dienstverlening gericht op preventie en investeren in eigen medewerkers als ambassadeurs. “We willen problemen niet achteraf oplossen, maar aan de voorkant verbeteringen realiseren”, besluit Hoekstra. “Daar begint duurzame inzetbaarheid.”

arboanders.nl

Aangeboden door House of Inclusion

Inclusie begint waar vanzelfsprekend stopt Organisaties behandelen diversiteit en inclusie vaak als een trend die je kunt oppakken of laten liggen. Diverse onderzoeken tonen echter aan dat diversiteit samenhangt met betere bedrijfsresultaten: bedrijven met meer diversiteit in het leiderschap hebben een grotere kans op bovengemiddelde winstgevendheid. Maar hoe krijg je dat in de praktijk voor elkaar? relatief homogeen. Ook thema’s als fysieke en digitale toegankelijkheid, neurodiversiteit en culturele diversiteit vragen nog veel aandacht. Daarbij is inclusie meer dan een percentage op een dashboard. “Je kunt 30 procent vrouwen in leiderschapsrollen hebben, maar vervolgens moet je er ook voor zorgen dat die ontwikkeling standhoudt.”

Niet alles hoeft groot

Voor veel organisaties voelt inclusie als een omvangrijk verandertraject, maar Jiskoot stelt dat dit niet altijd noodzakelijk is. House of Inclusion kiest ook bewust voor een pragmatische aanpak: eerst onderzoeken wat er speelt, vervolgens bepalen welke stappen haalbaar zijn.

Sacha Martina & Danielle Jiskoot, Oprichters, House of Inclusion

Geen einddatum

“Inclusie is geen project met een einddatum”, zegt Sacha Martina. Ze richtte samen met Danielle Jiskoot House of Inclusion op. Het bedrijf helpt organisaties om diversiteit en inclusie daadwerkelijk onderdeel te maken van de werkcultuur. Volgens Martina is in Nederland vooruitgang zichtbaar, bijvoorbeeld rond vrouwelijk leiderschap, maar tegelijkertijd blijft de top van veel organisaties

Dat kan via onder andere trainingen, keynotes en adviestrajecten. Soms voeren ze een traject volledig zelf uit, een andere keer samen met een HR-team of in een hybride vorm. “We zijn heel transparant over wat het vraagt qua tijd, budget en expertise”, verklaart Jiskoot. De werkzaamheden van House of Inclusion zijn niet uitsluitend bedoeld voor grote corporates. “Ieder bedrijf met personeel kan iets doen aan diversiteit en inclusie. Ook voor het mkb zijn met relatief beperkte middelen al concrete verbeteringen mogelijk.”

betere bedrijfsprestaties. Die meerwaarde ziet House of Inclusion ook terug in de praktijk. Het bedrijf werkt samen met onder andere BDO, Marriott, Eneco en The Social Hub. Bij BDO verzorgen ze bijvoorbeeld een flinke reeks workshops over inclusie als voorwaarde voor een sterke en toekomstbestendige bedrijfscultuur. BDO laat hiermee zien deze thema’s integraal door te willen voeren in de bedrijfsvoering. Door rekening te houden met deelnemers uit verschillende lagen van de organisatie, biedt House of Inclusion begrijpelijke, inhoudelijke én inspirerende trainingen die een breed publiek aanspreken.

Boeklancering

In september verschijnt daarnaast het boek ‘Doe eens normaal’ van Martina en Jiskoot, dat maatschappelijke inzichten vertaalt naar praktische oefeningen en gesprekken met mensen die uiteenlopende perspectieven bieden. Want uiteindelijk draait inclusie volgens Martina niet om iedereen hetzelfde behandelen, maar om ruimte te creëren voor verschillen. “Het gaat niet om woke worden, maar elkaar weer met wat meer respect leren behandelen en minder snel in hokjes te plaatsen.” Zelf aan de slag met inclusie? Ontdek de praktische aanpak, expertise en mogelijkheden van House of Inclusion en bestel hun nieuwe boek.

Inclusie als bedrijfsbelang

De motivatie erachter hoeft daarnaast niet uitsluitend idealistisch te zijn. Een inclusieve organisatie kan bijdragen aan behoud van medewerkers, innovatie én

house-of-inclusion.com

De menselijke factor bepaalt de toekomst PROFIELINTERVIEW

De arbeidsmarkt is al jaren krap en voorlopig lijkt daar weinig verandering in te komen. Tegelijkertijd kampen organisaties met oplopend verzuim, een snel veranderende werkomgeving en de opkomst van technologieën als kunstmatige intelligentie. Bovendien is het simpelweg goedkoper om medewerkers te behouden dan voortdurend nieuwe mensen te moeten aantrekken.”

Serieus nemen

Jan Bakker, Voorzitter, NVP

“De grootste uitdaging is misschien wel om mensen binnen de poorten te houden”, begint Jan Bakker. Volgens de voorzitter van NVP krijgt die uitdaging nog onvoldoende aandacht. Veel organisaties richten zich op werving, terwijl behoud vaak veel effectiever is. “Er is natuurlijk best relatief veel verzuim in Nederland. Veel van dat verzuim is mentaal. Dat heeft heel veel te maken met leiding, met cultuur.

Het begint met mensen serieus nemen en hen zien als gelijken. “Dat klinkt als een enorme open deur, maar dat is lang niet overal vanzelfsprekend. In mijn werk zie ik regelmatig dat leidinggevenden moeite hebben met goede gesprekken en oprechte interesse.” Juist daar wordt volgens hem het verschil gemaakt. “Op het moment dat je mensen niet serieus neemt of er toch een beetje langsheen gaat, zijn ze veel sneller geneigd om weg te gaan. Een sterke organisatiecultuur ontstaat daarbij niet vanzelf. Die cultuur maak je echt samen. Dat doen leiders en dat doen medewerkers, en als het goed is, match je dat een beetje op hetzelfde spoor.” De traditionele baas die vooral opdrachten geeft, past volgens Bakker

steeds minder bij deze tijd. “Die cultuur van goede gesprekken, gelijkwaardigheid en mensen echt zien, is wel cruciaal.” Hoewel leidinggevenden tegenwoordig steeds meer rollen tegelijk vervullen, van coach tot verandermanager, hoeft dat volgens hem niet ingewikkeld te worden gemaakt. “De basis blijft natuurlijk om normaal leuk met elkaar om te gaan.”

Nieuwe vaardigheden

Naast het behouden van medewerkers ziet Bakker nog een grote uitdaging. AI zal volgens hem grote gevolgen hebben voor organisaties en werkprocessen. “Hoe leer je mensen skills in een veranderende samenleving? Alle veranderingen die dat met zich meebrengt… Dat is echt gigantisch, en we staan nog maar aan het begin.” Toch ziet hij technologie vooral als hulpmiddel. “De techniek is er, maar mensen moeten het doen. Dus je zult in mensen moeten investeren, anders lukt het gewoon niet.” Daarbij verwacht hij dat sommige functies verdwijnen, maar dat daar ook nieuwe voor terugkomen. “Dat hebben we eerder gezien bij internet,

robotisering en automatisering. Er komen functies bij, er gaan functies af.”

De grootste uitdaging is misschien wel om mensen te houden Met het oog op de toekomst blijft hij optimistisch. “Ik hoop vooral dat HR in staat is om alle ingewikkeldheden van deze ontzettend snel veranderende samenleving bij te benen op organisatieniveau. Je hebt het ermee te doen. Je zult het moeten vormgeven. De skills van mensen zul je moeten ontwikkelen. Daar is heel veel werk te doen. En dat is eigenlijk ook een geweldig mooie uitdaging.”

Tekst: Jan Koning

Working Talent – Partner Content

De kunst van het opleiden van IT’ers die morgen nog relevant zijn

De snelheid waarmee AI de arbeidsmarkt verandert, stelt organisaties voor een fundamentele vraag: hoe zorg je dat ITprofessionals over vijf jaar nog de kennis en vaardigheden bezitten die nodig zijn? Niet de kennis van vandaag, maar die van een werkomgeving die ingrijpend verandert. Voor opleidingsprogramma’s en traineeships betekent dit een koerswijziging die verder gaat dan het bijschaven van curricula. zoveel mogelijk technische bagage, staat nu iets anders centraal.

Dennis Nobrega, CEO, Working Talent

ennis Nobrega, CEO van Working Talent, ziet die verschuiving dagelijks in de praktijk. Het Amsterdamse IT-traineeshipbedrijf, opgericht in 2017. Waar traineeships vroeger draaiden om het overdragen van

workingtalent.nl

“We brengen niet meer alleen inhoudelijke kennis over zodat ze een vliegende start maken”, zegt Nobrega. “We leren ze hoe ze gaandeweg de kennis vergaren die ze nodig hebben, hoe ze ermee omgaan en hoe ze zichzelf blijven doorontwikkelen. Het gaat meer om een mindset dan om een vaste kennisset.”

Van software engineer naar business engineer Die verschuiving is een reactie op de steeds snellere veranderingen in het dagelijkse werk, onder andere veroorzaakt door AI. Programmeren van software wordt grotendeels geautomatiseerd. Maar werken met AI, signaleren waar het tekortschiet, gebruikerswensen vertalen

naar technische oplossingen en beoordelen of een applicatie voldoet aan de eisen van de business, dat vraagt menselijk inzicht en ervaring. “Je ziet een verschuiving van software engineers naar business engineers”, stelt Nobrega. “Ze zijn nog steeds verantwoordelijk voor het ontwikkelen van een applicatie, maar zitten veel dichter tegen de business aan. AI voert uit, maar de eindverantwoordelijkheid ligt bij de mens.” Dat heeft ook gevolgen voor de rollen die opdrachtgevers tegenwoordig invullen via traineeships. Waar het bedrijf vroeger voornamelijk software developers plaatste, verschuift de vraag nu richting business analisten, functioneel beheerders en information security-specialisten. Rollen die dichter bij de bedrijfskern liggen en minder

vervangbaar zijn door automatisering.

Begeleiding als kritische factor

Een traineeship slaagt of strandt niet alleen op de kwaliteit van de kandidaat of het opleidingsprogramma. Nobrega wijst op een aandachtspunt dat hij regelmatig tegenkomt bij opdrachtgevers: gebrek aan tijd voor begeleiding op de werkvloer. “Teams zijn druk, projecten vragen uren van seniors, en de begeleiding van een trainee schiet er dan soms bij in. En als een starter aan zijn lot wordt overgelaten, belemmert dat het leerproces direct.” Het bedrijf investeert daarom bewust in het betrekken van opdrachtgevers en het begeleiden van trainees: vaste feedbackmomenten, een toegewezen buddy, heldere afspraken over begeleiding. Want pas wanneer de trainee na afloop enthousiast in dienst treedt en de opdrachtgever dat bewust bevestigt, beschouwt Nobrega het traject als geslaagd. De komende jaren zullen de functieprofielen in IT blijven veranderen, sneller dan menigeen verwacht. Organisaties die nu investeren in de ontwikkeling van zowel jong talent als ervaren professionals, bouwen aan een fundament dat die verandering kan dragen.

contentway.nl

whyz executive search & interim – Partner Content

Kijk verder. Richt je op ervaren bestuurders buiten de eigen sector Organisaties die een nieuwe bestuurder zoeken, grijpen opvallend vaak terug op hetzelfde type kandidaat: iemand met een indrukwekkend cv, ruime sectorervaring en een netwerk dat al decennia in dezelfde kringen beweegt. Het resultaat is voorspelbaar: dezelfde gezichten, dezelfde aanpak, dezelfde resultaten. Terwijl de wereld om hen heen fundamenteel en ingrijpend verandert.

dwin Cornet, managing partner bij whyz executive search & interim, ziet het dagelijks in de praktijk. Niet het aanbod van geschikt C-level talent is het probleem, stelt hij, maar de manier waarop organisaties zoeken. “Je ziet nog echt veel verkokering in branches. Er ontstaat een hele groep van mensen die van de ene club naar de andere overspringen. Er is weinig of geen vernieuwing.”

Een veranderende wereld vraagt andere leiders

Na corona versnelde de digitale transitie, nam de geopolitieke onzekerheid toe en kromp de planningshorizon van vijf jaar naar soms zes maanden. Dat heeft

directe gevolgen voor wat organisaties van hun leiders mogen verwachten. Cornet onderscheidt vier eigenschappen die er nu toe doen: transformatiegericht denken, executiekracht, goed stakeholdermanagement en verbindend leiderschap. “Het gaat veel meer om een bescheiden bestuurder die mensen weet mee te krijgen, een sterke cultuur kan neerzetten en snel kan schakelen in een voortdurend veranderende wereld.” Empathie en bescheidenheid zijn daarbij kwaliteiten die structureel worden onderschat. Niet omdat ze nieuw zijn, maar omdat ze nog altijd worden overschaduwd door de traditionele voorkeur voor de

alwetende leider die top-down de koers bepaalt. “Het gaat veel meer om samen met het hele team de koers bepalen. Maar uiteindelijk moet wel iemand de knoop doorhakken.” Dat laatste lukt beter wanneer een leider ook authentiek en geloofwaardig is.

Zoek buiten de vertrouwde sector

Cornet heeft een duidelijk advies aan raden van commissarissen: kijk buiten de eigen sector. whyz bemiddelde ooit een kandidaat vanuit de foodbranche naar een verzekeraar, en een professional uit de leisurebranche naar een energiebedrijf. Beide plaatsingen waren succesvol, juist omdat de buitenstaander andere verbanden en dwarsverbindingen zag. “Sommige branches zijn vier, vijf stappen verder dan de sector waarvoor je een bestuurder zoekt.” Toch blijft de drang naar veiligheid groot, ook bij zeer ervaren raden van

commissarissen. “Als het bij de vorige bestuurder niet goed is gegaan, wil je veiligheid inbouwen. Maar dan ga je weer hetzelfde type aannemen, terwijl de organisatie in een andere fase zit.” Het bureau kiest er bewust voor om die spiegel voor te houden. Niet om risico te zoeken, maar om te voorkomen dat organisaties blijven kiezen voor de zeven of acht, terwijl ze een negen nodig hebben.

Edwin Cornet, Managing partner, whyz executive search & interim

whyz.nl

Colbe – Partner Content

Waarom work wellbeing een leiderschapskwestie is Bedrijven investeren miljarden in verzuimbegeleiding, coaching en welzijnsprogramma’s. Toch zit de grootste winst niet in nóg een programma, maar in werk dat vanaf de basis goed is ontworpen. Wanneer de oorzaak van uitval ligt in de manier waarop werk is georganiseerd, is een individuele aanpak niet genoeg. De echte verandering begint bij werk zelf. uit. “Maar als de oorzaak van uitval bij de teamdynamiek, organisatie of het leiderschap ligt, helpt een individuele interventie niet.”

Technologie

Arosha Brouwer, Chief impact officer, Colbe

e huidige “work wellbeing” sector kampt met een fundamenteel diagnostisch probleem: organisaties kiezen vaak te snel voor een aanpak zonder de werkelijke oorzaak te begrijpen. “Veel partijen concentreren zich alleen op het individu”, legt Arosha Brouwer, chief impact officer bij marktleider Colbe,

colbe.com

Om dit gat te dichten zet Colbe stevig in op technologie, onder andere via het digitale platform TrueTribe. Hiermee verschuift de focus van reactieve verzuimbegeleiding naar proactief inzetbaarheidsmanagement. Het platform werkt via drie lagen: compliance, ondersteuning en intelligentie. Door de inzet van AI en data kan de ‘intelligencelaag’ risicoprofielen opstellen en trends signaleren voordat ze leiden tot verzuim. Dit stelt organisaties in staat om niet uitsluitend te reageren op ziekte, maar de oorzaak structureel aan te pakken op het juiste niveau: het individu, het team of de organisatie.

Wetenschappelijke expertise

Colbe is een netwerk van bedrijven die gespecialiseerd zijn in work wellbeing. Het netwerk verbindt technologie, wetenschappelijke kennis en professionele expertise. Het bedrijf gebruikt data niet alleen om risico’s te signaleren, maar ook om daadwerkelijk actie te nemen. Het gaat hierbij om de ‘triple helix’, oftewel de samenwerking tussen organisaties, de samenleving en kennisinstellingen. Het doel is ‘Collective Betterment’ (Col Be): het creëren van een collectief rond een gezonde werkomgeving, duurzaam presterend werk en een verbindende cultuur waarin mensen, bedrijven en de samenleving samen floreren. In plaats van ziekte te managen, ligt de nadruk op het optimaliseren van potentieel.

Uitstekend fundament

Volgens Brouwer mag Nederland zich gelukkig prijzen met de voorzieningen die er al zijn – de sterke wetgeving en de grote hoeveelheid beschikbare data bieden een uitstekend fundament voor preventie. “We hebben de cijfers en de wetgeving, maar we

moeten leiderschap echt verantwoordelijk maken voor het welzijn.” Dit gaat ver voorbij de nieuwste wellness-gadgets. “Geen enkele smartwatch of wellnessapp zal een ongezonde werkcultuur veranderen”, verklaart Brouwer.

Verschil maken

Colbe kan door zijn schaalgrootte echt een verschil maken. Met een netwerk van meer dan 2.000 professionals en een klantenbestand van 65.000 werkgevers bedient het bedrijf de gehele markt. De expertise van de verschillende netwerkbedrijven zorgt daarbij voor een naadloze ondersteuning bij de hele medewerkersreis. Zo ondersteunt Colbe 1,3 miljoen medewerkers met een compleet aanbod op work wellbeing met corporate wellbeing, abscence management en employee assistance. De uiteindelijke doelstelling is een toekomst waarin werk en welzijn elkaar versterken. Brouwer: “Wij zijn gedreven door de vraag hoe we werkomgevingen creëren waar mensen echt kunnen floreren in plaats van alleen te functioneren.”

Waarom veel organisaties de Wet loontransparantie onderschatten EXPERT

Veel organisaties denken dat ze klaar zijn voor de wet loontransparantie die op 1 januari 2027 ingaat, maar dat blijkt een hardnekkige misvatting. De wet moet onverklaarbare beloningsverschillen tussen mannen en vrouwen wegnemen; de Europese richtlijn loontransparantie en de Nederlandse uitwerking daarvan vormen het instrument.

olgens Radboud van Hal, directeur van Human Capital Group, vraagt een goede voorbereiding om een vooronderzoek naar eventuele onverklaarbare beloningsverschillen. Vanaf 1 januari 2027 kan iedere werknemer opvragen wat hij of zij verdient ten opzichte van collega’s die gelijkwaardig werk uitvoeren. Daarnaast moeten werkgevers aantonen én rapporteren dat er geen onverklaarbare beloningsverschillen zijn in de eigen organisatie. De cijfers worden opgenomen in een openbaar register. Bij een beloningsverschil van meer dan vijf procent stellen werkgever en ondernemingsraad samen een herstelplan op. Volgens Van Hal realiseren veel organisaties zich onvoldoende welke gevolgen de nieuwe wet kan hebben wanneer onverklaarbare beloningsverschillen pas na invoering aan het licht komen. “We hebben

het geregeld, want we volgen een CAO en hebben een functiewaarderingssysteem”, is volgens Van Hal een veelgehoorde maar te optimistische reactie.

Verschillen worden altijd gevonden

Uit onderzoeken blijkt volgens Van Hal dat beloningsverschillen vrijwel altijd voorkomen. Een deel is objectief verklaarbaar, door functiezwaarte, anciënniteit of fusies. Blijft een verschil onverklaarbaar, dan moet het worden gerepareerd. De krappe arbeidsmarkt van afgelopen jaren heeft beloningsverschillen versterkt: nieuwe medewerkers stroomden in met hogere salarissen of extra schalen dan zittende collega’s. Volgens Van Hal zullen dit soort verschillen vanaf 1 januari eerder zichtbaar worden. In de praktijk ziet Van Hal duidelijke verschillen. Banken en verzekeraars zijn

relatief ver met de implementatie. Overheden wachten vaker af of gaan ervan uit dat hun cao volstaat, maar ook bij publieke organisaties worden onverklaarbare verschillen aangetroffen. De oorzaak zit zelden in bewuste ongelijkheid, maar in slordigheden die zich jarenlang opstapelen. “De allergrootste onderschatting is dat veel organisaties denken dat hun functiehuis op orde is. Mensen zijn verkeerd ingeschaald of er zijn, objectief gezien, onverklaarbare beloningsverschillen ontstaan”, zegt Van Hal.

Meer dan data alleen

Volgens Van Hal begint het opsporen van verschillen met een genderneutraal functiewaarderingssysteem. Pas dan tonen HR-gegevens of sprake is van gelijke beloning of van een loonkloof. Zulke data garanderen overigens geen neutrale uitkomst. Een promotiebeleid dat parttime medewerkers minder kansen geeft, oogt objectief, maar pakt vaak nadelig uit voor vrouwen, die vaker parttime werken. De verantwoordelijkheid ligt niet alleen bij HR. Een CFO moet budget vrijmaken zodra correcties nodig zijn, en de onderne-

mingsraad heeft instemmingsrecht op het herstelplan. Organisaties die niet rapporteren, riskeren een boete of uitsluiting van overheidsaanbestedingen. Van Hal pleit ervoor dat organisaties, ook publieke, ruim vóór de invoering van de wet beginnen met het analyseren van hun functiehuis en beloningsstructuur. Volgens hem kost het herstellen van onverklaarbare verschillen vaak meer tijd dan organisaties vooraf verwachten.

Tekst: Fred Pals

Radboud van Hal, Directeur, Human Capital Group

Lincks – Partner Content

In een krappe arbeidsmarkt wint de organisatie die vooruitkijkt Kunstmatige intelligentie, automatisering en digitalisering veranderen de arbeidsmarkt in hoog tempo. Toch hebben organisaties behoefte aan iets wat technologie niet kan vervangen: een partner die verder kijkt dan de vacature van vandaag. Juist in een krappe arbeidsmarkt vraagt duurzame groei van het personeelbestand om vooruitdenken, persoonlijk contact en kennis van de organisatie achter de vacature. houden we meer tijd over voor wat echt belangrijk is: persoonlijke aandacht voor opdrachtgevers én kandidaten.”

Mireille Prooi, Directeur-eigenaar, Lincks

ireille Prooi, directeur-eigenaar van Lincks, stelt dat AI inmiddels onmisbaar is geworden in recruitment. “We gebruiken het dagelijks om slimmer te zoeken en processen efficiënter in te richten. Daardoor

lincks.nl

Technologie vervangt repeterende werkzaamheden, maar creëert vooral ruimte voor het gesprek dat uiteindelijk bepalend is. Die menselijke kant blijft bepalend voor een succesvolle match. “Je kunt technologie veel leren, maar niet de voelsprieten die nodig zijn om te bepalen of iemand écht binnen een organisatie past. Voor een duurzame samenwerking moet je niet alleen een kandidaat kennen, maar ook de cultuur, ambities en ontwikkelfase van een bedrijf.” Met de ambitie om recruitment persoonlijker en strategischer te maken,

bouwt Lincks aan een organisatie die inmiddels vijftien professionals telt. Die groei bevestigt dat steeds meer organisaties behoefte hebben aan strategische ondersteuning bij hun personeelsvraagstukken.

Recruitment begint vóór de vacature Werkgevers zoeken naar een partner die meedenkt over bredere personeelsvraagstukken. Vanuit die behoefte heeft Lincks Recruitment en HR als service ontwikkeld, waarbij organisaties ondersteuning kunnen inzetten op zowel recruitment- als HR-vraagstukken. “Niet iedere organisatie heeft een fulltime recruiter of HR-professional nodig. Soms is er vooral behoefte aan kennis tijdens een groeifase of een verandertraject. Dan helpen wij bijvoorbeeld bij recruitment, employer branding, het professionaliseren van HR-processen, organisatieontwikkeling, cao-trajecten of het ontwikkelen van een recruitmentstrategie die past bij de fase

waarin een organisatie zich bevindt.” Recruitment wordt daarbij nog te vaak reactief benaderd. “Veel organisaties bellen pas als iemand vertrekt. Dan ontstaat er direct tijdsdruk, terwijl de arbeidsmarkt nog altijd krap is. Recruitment begint niet bij een vacature, maar bij strategische personeelsplanning. Organisaties die vooruitkijken, bouwen continu aan een netwerk van talent en zijn daardoor veel beter voorbereid op groei en verandering.” Ook in het sollicitatieproces ziet Mireille kansen. “Werkgevers beseffen soms nog onvoldoende dat kandidaten net zo goed een keuze hebben. Een traag proces of een late terugkoppeling kost simpelweg goede mensen. Organisaties moeten kandidaten niet alleen beoordelen, maar ook enthousiast maken voor hun bedrijf.” Dat persoonlijke contact krijgt extra betekenis doordat Lincks bewust regionaal werkt. “We kennen de arbeidsmarkt, spreken dezelfde taal als ondernemers en begrijpen hoe organisaties in deze regio werken. Daardoor kunnen we beter inschatten welke kandidaat niet alleen over de juiste ervaring beschikt, maar ook past bij de cultuur en de manier van samenwerken. Juist die menselijke afweging vormt de basis voor een duurzame match.”

contentway.nl

Jackson & Frank – Partner Content

Internationaal groeien vereist meer dan ambitie Steeds meer organisaties kijken over de landsgrenzen heen om nieuwe markten te betreden of internationaal talent aan te trekken. Internationaal werkgeverschap brengt echter meer met zich mee dan alleen een nieuwe medewerker of buitenlandse vestiging. Lokale weten regelgeving, cultuurverschillen en werkgeversverantwoordelijkheden vragen om een doordachte aanpak.

van internationaal werkgeverschap samen. “Veel organisaties richten zich eerst op de commerciële kansen van internationale groei. Dat is begrijpelijk, maar zonder een goede lokale infrastructuur kunnen ogenschijnlijk kleine fouten al snel leiden tot vertragingen, onverwachte kosten of compliance-risico’s.”

Pawel Michalkiewicz, Managing partner, Jackson & Frank

“Een bedrijf oprichten in een ander land is vaak relatief eenvoudig. Daarna begint het echte werk pas.” Zo vat Pawel Michalkiewicz, managing partner bij internationale HR- en payrollspecialist Jackson & Frank, de grootste uitdaging

Daarbij wordt volgens Michalkiewicz niet alleen de complexiteit van lokale weten regelgeving onderschat. “Culturele verschillen spelen een veel grotere rol dan veel organisaties vooraf verwachten. De manier waarop mensen communiceren, leidinggeven en samenwerken verschilt sterk per land.” Die culturele verschillen ziet

Michalkiewicz dagelijks terug. “China bijvoorbeeld is voor ons een belangrijke markt, waar we een brugfunctie vervullen tussen China en Europa én andersom.” Jackson & Frank ondersteunt er zowel kleinere ondernemingen als beursgenoteerde bedrijven, waaronder Pop Mart. “Juist doordat we beide markten goed kennen, helpen we organisaties om weten regelgeving én culturele verschillen te overbruggen.”

Geen copy-paste

Een veelgemaakte fout is dat organisaties hun bestaande werkgeversmodel éénop-één willen kopiëren naar een ander land. “Arbeidsvoorwaarden, contracten en HR-processen die in Nederland goed functioneren, kunnen elders juridisch onjuist of praktisch onwerkbaar zijn.” Dat geldt onder meer voor proeftijden, ontslagprocedures, arbeidsvoorwaarden en sociale verzekeringen. Internationaal werkgeverschap vraagt daarom niet om een standaardaanpak, maar om een model dat aansluit bij de lokale wetgeving én praktijk. Jackson & Frank organiseert de juridische en administratieve complexiteit lokaal. Klanten houden één centraal aanspreekpunt, terwijl lokale specialisten arbeidsovereenkomsten, payroll, belastingen en

compliance verzorgen. Daardoor kunnen organisaties internationaal groeien zonder overal een eigen juridische organisatie op te bouwen. Die kennis is gebaseerd op eigen ervaring. Het idee van Pawel Michalkiewicz en Maarten Koekebakker is uitgegroeid tot een organisatie die actief is in meer dan 17 landen (35 entiteiten met een omzet van 100 miljoen). “Om een entiteit daadwerkelijk operationeel en volledig compliant te maken, moet je soms eerst door de zure appel heen bijten. Juist doordat wij die processen zelf hebben doorlopen, weten we waar vertragingen ontstaan en welke praktische uitdagingen organisaties onderweg tegenkomen.” Hoewel technologie internationaal samenwerken eenvoudiger maakt, blijft persoonlijk contact volgens Michalkiewicz onmisbaar. “Wanneer iemand voor een baan naar een ander land verhuist, heeft dat vaak impact op het hele leven van die persoon en zijn of haar gezin.” Zijn advies? “Ga alleen internationaal werven als daar een duidelijke businesscase en langdurige ambitie achter zitten. Internationaal werkgeverschap is geen snelle oplossing voor een personeelstekort, maar een strategische keuze die vraagt om lokaal begrip en goed werkgeverschap.”

jacksonandfrank.com

Aangeboden door Securing Candor

Psychologische veiligheid zorgt voor betere besluiten Veel organisaties komen pas in actie voor een veiliger werkomgeving nadat er iets is misgegaan, zoals grensoverschrijdend gedrag. Volgens Joriene Beks, oprichter van adviesbureau Securing Candor, begint veiligheid eerder. “Psychologische veiligheid werkt preventief en zorgt ervoor dat de juiste informatie op tijd beschikbaar komt. Hierdoor verbeteren de kwaliteit en snelheid van de besluitvorming. Essentieel in een tijd van AI.”

onze aanpak met de organisatie, zodat die aansluit op strategie, leiderschap en dagelijkse praktijk. Wij kijken daarbij naar het gedrag van individuele medewerkers en onderzoeken welke omgeving dit gedrag stimuleert.

Wat is psychologische veiligheid precies?

Waar gaat het bij leidinggevenden in de praktijk vaak mis?

“Sociale en psychologische veiligheid worden vaak door elkaar gehaald. Sociale veiligheid gaat over bescherming tegen grensoverschrijdend gedrag. Psychologische veiligheid gaat over de kwaliteit van de dagelijkse samenwerking. Durven medewerkers vragen te stellen? Kunnen ze twijfels of een afwijkende mening uiten voordat een besluit wordt genomen? Problemen ontstaan meestal niet plotseling. Signalen blijven echter onbenoemd. Voor mij is psychologische veiligheid een middel waardoor de informatie op het juiste moment beschikbaar komt. Organisaties worden steeds meer zelflerend en zelfcorrigerend. Daardoor verbetert de besluitvorming en wordt duurzaam presteren mogelijk.”

Hoe helpt Securing Candor organisaties daarbij?

“Met maatwerk, want iedere organisatie begint ergens anders. De één begint met bewustwording via een keynote of masterclass, de ander met een leiderschapsprogramma, teamsessie of organisatiebreed routeplan. Wij ontwikkelen

Met onze 6 Gouden Stappenmethode maken we zichtbaar hoe formele en informele invloed door een organisatie beweegt. Zo helpen we organisaties een cultuur te bouwen waarin medewerkers zich eerder uitspreken en teams zichzelf corrigeren en betere besluiten nemen.”

“Zij beïnvloeden dagelijks de omgeving waarin de cultuur ontstaat. Ze onderschatten het effect van kleine interacties. Dat kan confronterend zijn, omdat hun eigen gedrag de werkomgeving dus mede vormt. Hoe reageer je als iemand een fout maakt? Wie krijgt ruimte om te spreken? Naar wie luister je meer en naar wie minder? Op die momenten bepalen medewerkers welk gedrag logisch is. In veel leiderschapstrajecten bestaat weinig aandacht voor de invloed van eigen gedrag. Terwijl juist daar vaak grote winst te behalen is.”

Waarom vind jij psychologische veiligheid geen ‘soft’ HR-onderwerp?

“Het gaat uiteindelijk over de kwaliteit van besluitvorming. Goede besluiten ontstaan alleen wanneer medewerkers risico’s durven benoemen, fouten bespreekbaar maken en elkaar aanspreken. Dat verbetert de betrokkenheid en het werkplezier. Je krijgt hierdoor

Joriene Beks, Oprichter, Securing Candor

minder verloop en verzuim en hogere productiviteit. Investeren in psychologische veiligheid is zeker geen soft HR-thema. Het is verstandig ondernemerschap.”

Waar kan een directie morgen al mee beginnen?

“Begin niet meteen met een groot trainingsprogramma. Bekijk eerst de dagelijkse praktijk. Wordt het stiller tijdens vergaderingen? Zijn medewerkers beleefd, maar minder eerlijk? Wordt erna meer gezegd dan tijdens? Zie je zulke signalen? Vraag dan niet wat er mis is met je medewerkers, maar welke omgeving dit gedrag stimuleert. Welke rol speel je daar als leidinggevende in? Cultuur ontstaat iedere dag opnieuw, in iedere interactie.” Meer weten?

securingcandor.com

Ngenious – Partner Content

Effectief leiderschap vraagt om een systemische blik Veel organisaties investeren fors in AI, efficiëntere processen en cultuurverandering. Toch leveren dergelijke transities lang niet altijd het gewenste resultaat op. Zo kampen organisaties met hoge kosten, stroef samenwerkende teams en doelen die niet worden behaald.

Sven Krol, Managing partner, Ngenious

ven Krol is managing partner bij Ngenious, een bureau gespecialiseerd in systemische mensen organisatieontwikkeling. Ngenious maakt onderscheid tussen

boven- en onderstroom in organisaties. “De bovenstroom is tastbaar en zichtbaar. Denk aan processen, strategie en meetbare resultaten. De onderstroom gaat over gedragspatronen, teamdynamiek en de impact van het verleden in organisaties. Veel leiders richten zich uitsluitend op de bovenstroom, terwijl de mens juist het verschil kan maken in het behalen van succes. Wij geloven in de combinatie van beide.”

Meerdere knoppen

Krol ziet dat management vaak keuzes maakt voor lineaire oplossingen bij complexe problemen in teams of organisaties. Een inefficiënt proces wordt aangepast, een nieuwe structuur

wordt ontworpen of medewerkers krijgen een andere plek. “Dit kunnen goede oplossingen zijn. Een systemische benadering vraagt van leiders dat ze naar het geheel kijken en verdiepende vragen stellen. Waarom is dat proces inefficiënt geworden? Welke functie vervult bepaald gedrag van medewerkers? Welke aandacht is besteed aan het laten landen van de strategie? Problemen oplossen vraagt van leiders dat zij afstand nemen en zien welke radertjes binnen de organisatie niet goed in elkaar grijpen. Er kunnen meerdere oorzaken zijn. Je moet daarom vaak aan meerdere knoppen tegelijkertijd draaien om tot een duurzame oplossing te komen.” Leiders die systemisch denken en werken zijn beter in staat intrinsieke drijfveren van medewerkers te koppelen aan bedrijfsresultaten. Daarbij ligt een belangrijk deel van de aandacht in de

onderstroom. “Een systemisch onderlegd leider is in staat zichzelf op de ‘foto’ te zetten en na te denken over de impact van keuzes op het organisatiesysteem. Deze leiders verdiepen zich in de mechanismen die gedrag in stand houden en weten zo te anticiperen op ‘gedoe’.”

Mensen centraal

Bij Ngenious staat ‘people-centered’ denken centraal. Krol is ervan overtuigd dat iedere mens in essentie wil bijdragen. “In een tijd waarin de focus op AI ligt, is het juist van belang na te denken over de positie van de mens in een organisatie. Wie neemt er anders eigenaarschap over het behalen van resultaten?” De aanpak van Ngenious is grotendeels gebaseerd op unieke kennis uit Japan. Zij heeft een exclusief partnership met het Toyota Management Institute. Krol verwijst naar de essentie van de Toyotafilosofie; ‘making things means making people’. “Wie zijn organisatie naar een hoger niveau wil tillen, moet investeren in de ontwikkeling van medewerkers die zelf verbetering realiseren. Zo ontstaat trots en een gevoel van ‘ertoe te doen’. In het Japans heet dit ‘yarigai’. Het is ons doel om zoveel mogelijk mensen dat gevoel te laten ervaren.”

Scan de QR-code en ontdek het werkboek van Ngenious. ngenious.nl

Phoenix Opleidingen – Partner Content

Leiderschap begint met ontmoeting Organisaties investeren volop in verandering en wendbaarheid, maar vergeten vaak de basis waarop die kunnen ontstaan: vertrouwen. Juist in een tijd van hoge werkdruk, snelle veranderingen en verschuivende machtsverhoudingen blijkt de kwaliteit van menselijke relaties bepalend voor duurzaam leiderschap én sterke organisaties.

Diepgaand leerproces

Het is een visie die al veertig jaar door Phoenix Opleidingen wordt uitgedragen. Waar veel trainingen gericht zijn op vaardigheden of modellen, kiest het instituut voor een diepgaand leerproces. Hjort: “Als je iets echt in je brein, hart en lijf wilt krijgen, vraagt dat meer dan een paar middagen.” Daarom vormt hun driejarige opleiding nog altijd de kern,

phoenixopleidingen.nl

aangevuld met vervolgopleidingen, thematische workshops en individuele coaching en therapie.

Tot manager word je benoemd, maar leiderschap moet je verdienen Centraal staat het idee dat goed leiderschap begint bij zelfinzicht. “Ik geloof er meer in dat mensen zelf het instrument worden, dan dat ze instrumenten gebruiken.” Theorie en methodieken zijn volgens Hjort waardevol, maar uiteindelijk moet een leider zichzelf zo goed leren kennen dat hij of zij vanuit de eigen persoonlijkheid kan handelen. “Ik heb

Veranderende arbeidsmarkt

Die benadering sluit aan bij een veranderende arbeidsmarkt, waar een formele hiërarchie steeds minder goed past. Hij vertelt over een jonge collega die zei: “Ik doe nu wat je me vraagt, want je bent mijn leidinggevende, maar ik heb je nog niet als zodanig gekozen.” Een uitspraak die volgens hem laat zien hoe leiderschap verandert. “Tot manager word je benoemd, maar leiderschap moet je verdienen.” Volgens Hjort vraagt die ontwikkeling om organisaties waarin relaties actief worden onderhouden. “Mijn levens- en werkgeluk hangt af van hoe gezond mijn relatie met mezelf is – en van daaruit hoe gezond mijn relaties met anderen zijn.” Dat geldt volgens hem net zo goed op de werkvloer, waar mensen een groot deel van hun leven doorbrengen.

Geen zachte waarde

Daarom ziet Phoenix Opleidingen

verbinding niet als een zachte waarde, maar als voorwaarde voor toekomstbestendigheid. “Ik ben wendbaar als ik vertrouwen heb. En vertrouwen bouw je op in verbinding, maar herstel je ook in verbinding.” Daarmee verschuift de aandacht van het aanleren van gedrag naar het ontwikkelen van mensen. Niet door iemand te veranderen, maar door zichtbaar te maken wat al aanwezig is en opnieuw tot leven kan worden gebracht. Volgens Hjort ontstaat juist daar duurzaam leiderschap.

Foto: Sierdjan Westen

“Leiders zijn eigenlijk ontmoetingswerkers”, stelt trainer en directeur Morten Hjort van Phoenix Opleidingen. “Je hebt ontmoetingen met mensen waar jij voor werkt, die naast je werken of misschien voor jou werken. De vraag is steeds: krijg je het voor elkaar in die ontmoeting?” Volgens hem wordt leiderschap te vaak gezien als een verzameling technieken, terwijl de essentie juist ligt in de kwaliteit van het contact.

liever een heel mens dan een goed mens”, citeert hij de bekende psychiater Carl Jung. “Je leert muziek maken met het instrument dat jij nu eenmaal bent.”

Morten Hjort, Directeur, Phoenix Opleidingen

contentway.nl

Van Ede – Partner Content

Succesvol leiderschap verbindt ziel en zakelijkheid Organisaties investeren miljoenen in strategie, technologie en procesoptimalisatie. Toch kampen veel bedrijven met hetzelfde probleem: medewerkers die niet meer in verbinding staan met zichzelf, hun werk en de organisatie. Het gevaar is dat talent wegloopt en burn-outs toenemen. Daarom zouden leiders het voortouw moeten nemen en verder kijken dan alleen de zakelijkheid.

voldoen aan alle vinkjes en verwachtingen van de organisatie.

Kaveh Pour, Bestuurder, Van Ede Groep

aveh Pour, die samen met Matthijs Kloek het collegiaal bestuur vormt van Van Ede, ziet het dagelijks. Professionals en leiders die jarenlang hebben gepresteerd, raken zichzelf ergens onderweg kwijt, omdat ze telkens moeten

Van Ede begeleidt al bijna vijftig jaar leiders en professionals op cruciale momenten in hun loopbaan. Heroriëntatie, executive coaching, leiderschapsontwikkeling en outplacement vormen de kern van het werk. Het fundament is de overtuiging dat ieder mens een unieke bijdrage te leveren heeft, en dat organisaties pas echt presteren wanneer ze dat talent de ruimte geven.

Van controle naar meesterschap

Strakke blauwdrukken, KPI’s, spreadsheets: jarenlang was dit de standaard. Pour noemt het oud leiderschap. Leiderschap dat eenzijdig wordt bepaald door de rationele dimensie. “Dat is een krampachtige reflex.

Zodra het onzeker wordt, trek je je terug. Maar dan haal je de bezieling uit de organisatie, uit de mensen.”

Toekomstbestendig leiderschap vraagt om een andere benadering, met een betere balans, door bezield te leiden. “Als je als leider de ziel en de zakelijkheid in evenwicht houdt, dan heb je vitale en geïnspireerde, duurzaam inzetbare medewerkers. Dan komt de innovatiekracht los.”

Nieuw leiderschap

Pour wijst op voorbeelden als Paul Polman (Unilever), die maatschappelijke impact centraal stelde, en Peter Wennink (ASML), die in geopolitieke stormen in verbinding bleef. Daarnaast staat Pour regelmatig leiders en bestuurders bij op bepalende kruispunten in hun leven. Zo stond hij voormalig VVD-prominent Klaas Dijkhoff bij, toen deze, voorbestemd voor het hoogste politieke ambt, besloot een ander pad te kiezen. Pour noemt het een eervolle taak: “Dat is het type leiders dat we

nu nodig hebben, zowel in het bedrijfsleven als in het publieke domein. Mensen die de moed hebben om hun eigen kompas te volgen.” Veel organisaties claimen talentgericht te werken, maar functieprofielen en organogrammen zijn nog altijd leidend. Pour pleit voor een andere blik. “In plaats van vastgeroeste functieprofielen moet je kijken vanuit de toegevoegde waarde van de mens. Structuur moet dienend zijn aan talent, niet andersom.” Dat vraagt om bezielde leiders met oog voor human skills. Zij vertegenwoordigen immers dat menselijke kapitaal in de boardroom. Daarom wil Van Ede zich scherper mengen in het publieke debat en dicht op de strategische vraagstukken van leiders en organisaties staan. Pour sluit af: “Werk zin geven is een harde voorwaarde voor toekomstbestendig leiderschap en duurzame ontwikkeling binnen organisaties.”

vanede.nl

Aangeboden door Xomnia

Waarom AI-transformaties mislukken zonder regie “De techniek is er klaar voor. Sinds begin dit jaar kunnen AI-modellen werk veilig en betrouwbaar overnemen van medewerkers. Toch ziet 95 procent van de bedrijven die AI implementeren geen blijvend resultaat terug. Niet doordat de modellen tekortschieten, maar omdat niemand de rollen, processen en besluitvorming eromheen opnieuw heeft ontworpen. Organisaties zetten AI boven op de bestaande structuur en verwachten transformatie, terwijl juist die structuur verandering vraagt.”

at is de kern van het verhaal van Stephan Hartgers-Rus, CEO van Xomnia, een Nederlands data- en AI-consultancybedrijf. In zijn boek ‘The Agentic Organisation’ (2026) beschrijft hij hoe AI pas waarde creëert wanneer bedrijven hun structuur aanpassen aan een nieuwe manier van werken.

Van uitvoeren naar orkestreren

“Een ‘agentic organisation’ is een bedrijf dat zo is heringericht dat mensen en AI-agents samenwerken als één systeem”, aldus Hartgers-Rus. “De rol van de mens verschuift van uitvoeren naar orkestreren: sturen wat de agents opleveren.” Zonder eigenaarschap ontstaat al snel schaduw-IT: medewerkers gebruiken AI drie keer zoveel als leidinggevenden inschatten, een teken dat kaders ontbreken, niet dat er weerstand is. Die verschuiving raakt vooral het middenmanagement. “Vroeger was hun waarde het doorgeven en controleren van werk. Nu is hun waarde het orkestreren van een team, deels mensen, deels agents”,

aldus Hartgers-Rus. De functie is niet verkleind, het is een andere rol geworden die ingevuld moet zijn voordat de structuur wordt ingericht.

apart rapporteert over ‘het AI-project’. “Bij ons staat tokengebruik op het directiedashboard naast omzet en marge”, aldus Hartgers-Rus. Dat is het signaal dat AI is verweven. Wie wacht met transformeren, verliest uiteindelijk ook talent: goede mensen trekken naar organisaties die al schalen. Leiders die zelf AI-fluent worden en teams van agents leren orkestreren zoals ze ooit mensen aanstuurden, bouwen aan een verschil dat over enkele jaren niet meer is in te halen.

Bestuur en HR delen de regie

Verantwoordelijkheid voor AI hoort volgens HartgersRus volledig bij de directie: “CEO-geleide trajecten slagen zes keer zo vaak als gedelegeerde trajecten.” Wie in plaats daarvan een chief AI officer benoemt en zelf doorgaat met andere prioriteiten, geeft die persoon verantwoordelijkheid zonder gezag. HR wordt daarbij medeverantwoordelijk: meebeslissen over nieuwe rollen, structurele oefentijd en de ondernemingsraad vroeg betrekken. Twee spanningen blijven onvermijdelijk: snelheid tegenover draagvlak, en centrale tegenover decentrale sturing. Zijn advies: bewust bewegen van het eerste naar het tweede naarmate een organisatie volwassener wordt. Het bedrijf werkt zelf met getrapte autonomie: laag risico kan zelfstandig, hoog risico moet altijd langs een mens. De AVG gaf Europa al een voorsprong op datakwaliteit, stelt Hartgers-Rus. Wat de AI Act nu eist: risicomanagement, documentatie en toezicht, is precies wat goed presterende AI-organisaties al doen. In trajecten die het bedrijf begeleidt, ziet Hartgers-Rus een patroon: werkwijzen wortelen eerst in teams voordat opschaling volgt, waardoor methodieken vaak jarenlang overeind blijven. Een organisatie weet dat AI onderdeel van de bedrijfsvoering is geworden zodra niemand meer

xomnia.com

Stichting Communicatie – Partner Content

Coaching hoeft je niet te veranderen Een medewerker die na een promotie een team moet aansturen, kan inhoudelijk uitstekend zijn en toch vastlopen. Niet omdat diegene ongeschikt is, maar omdat een nieuwe functie om ander gedrag vraagt. Soms kan de oplossing bij de medewerker liggen. Soms bij de manier waarop het werk is georganiseerd.

probeert zulke eigenschappen niet af te leren. “Perfectionisme heeft bijvoorbeeld ook hele mooie kanten. Wat we doen is kijken waar het vandaan komt en waar de valkuilen zitten.” Door te onderzoeken wanneer bepaald gedrag ontstaat en wat het oplevert, leren mensen volgens Adams beter begrijpen waarom ze doen wat ze doen. “Ik overtuig niemand van wat ze moeten doen of laten. Mensen komen zelf tot de ontdekking wat het beste past.”

welk gedrag iemand belemmert en welke omstandigheden daarop van invloed zijn.

Lenneke Adams, Psycholoog, Stichting Communicatie

oaching kan goed helpen om dat onderscheid te maken. Niet door iemand in een gewenst profiel te veranderen, maar door zichtbaar te maken

Lenneke Adams, psycholoog bij Stichting Communicatie, coacht mensen met de Zelfkennismethode. Daarbij kijkt ze naar gedragspatronen die in de loop van iemands leven zijn ontstaan. “Iedereen ontwikkelt gedragspatronen in zijn of haar leven. Bij de mensen die ik begeleid, beginnen die patronen ergens te knellen.” Perfectionisme is daar een voorbeeld van. Het kan bijdragen aan kwaliteit, maar er ook voor zorgen dat iemand te lang aan een taak blijft werken. Ook moeite met grenzen stellen kan op een bepaald moment problemen opleveren. Adams

Je hoeft geen ander mens te worden om te groeien Bij jobcoaching ligt de nadruk meer op de functie. Koert Lafeber, mede-eigenaar van Stichting Communicatie, begeleidt bijvoorbeeld medewerkers die na een verandering van rol moeite hebben met bepaalde taken en verantwoordelijkheden. “Dan kijk je welke competenties of vaardigheden iemand helpen om die taken zo effectief mogelijk te vervullen.”

Maar ook de leidinggevende kan onderdeel van het probleem zijn. Volgens Lafeber wordt daar niet altijd voldoende naar gekeken. “Wie bijvoorbeeld steeds meer werk neerlegt bij iemand die moeilijk nee zegt, kan ongemerkt zelf bijdragen aan de oplopende druk.” Daarmee wordt coaching soms ook een spiegel voor de organisatie. Een medewerker die overbelast raakt, heeft misschien baat bij betere grenzen. Maar misschien moet ook de werkverdeling veranderen. En als iemand structureel ongelukkig wordt in een functie, kan een andere rol beter passen. Voor Lafeber gaat coaching daarom niet om mensen te kneden naar een ideaalbeeld. “Ik verander mensen niet. Ik wil dat mensen hun eigen authenticiteit overeind houden.” Wel kan coaching uitstekend helpen om te ontdekken welke vaardigheden iemand al heeft en wat nodig is om effectiever en plezieriger te functioneren. Coaching gaat daarmee niet over een ander mens worden, maar over leren inzien en kiezen welk gedrag in een bepaalde situatie het beste werkt.

sc.nl

LIME Search – Partner Content

Het succes van een CFO begint bij de juiste opdracht De zoektocht naar een nieuwe CFO begint vaak met een lange lijst eisen. Ervaring in dezelfde sector, vergelijkbare bedrijfsomvang, internationalisering, transformatie, M&A en het liefst alles al meerdere keren gedaan. Toch zegt die indrukwekkende inhoudelijke bagage lang niet alles over de kans op succes.

laudia Jonkers, partner bij LIME Search , ziet dat de opdracht achter dezelfde CFO-titel sterk kan verschillen. “Bij een PE-portfoliobedrijf (eigendom van een private equityinvesteerder) ligt het accent vaak op value creation, performance management, M&A en de relatie met de investeerder. Bij een familiebedrijf kunnen professionalisering, continuïteit en de relatie met de aandeelhoudende familie bepalend zijn. Binnen een internationale groep moet een CFO effectief kunnen opereren tussen het lokale management en het internationale hoofdkantoor.” “Een CFO bedient vrijwel altijd meerdere stakeholders. De CEO, aandeelhouders, het internationale

limesearch.nl

hoofdkantoor, de RvC of familie kijken ieder vanuit hun eigen invalshoek naar wat de nieuwe CFO succesvol gaat maken. De complexiteit zit dus in het scherp krijgen van die verschillende verwachtingen.”

De opdracht

Een goede scorecard begint bij de toekomstige opdracht. “De eerste vraag is: wat moet deze CFO over twee of drie jaar aantoonbaar hebben gerealiseerd? Vanuit daar vertalen we terug welke ervaring, competenties, persoonlijke stijl en manier van werken nodig zijn. We kijken bijvoorbeeld naar leiderschapsstijl, stakeholdermanagement, besluitvaardigheid, hoe iemand verandering realiseert en het vermogen om tussen strategie en operatie te schakelen.”

Daarbij moeten de verschillende belangen uit het stakeholderveld boven tafel komen. “Door goed door te vragen, kom je van een wensenlijst naar de onderliggende succesfactoren. Het doel is dat vooraf consensus bestaat over wat iemand succesvol moet maken en welke criteria doorslaggevend zijn. Stakeholders die aan de voorkant goed zijn meegenomen, voelen zich eigenaar van de uiteindelijke keuze. Dat creëert niet alleen buy-in, maar zorgt ervoor dat de CFO met een breed draagvlak en zonder onnodige ruis kan starten.”

Daar komt bij dat een CFO die uiteindelijk niet succesvol blijkt zelden tekortschiet op inhoudelijke bagage. “Vaker zit het in werkwijze, leiderschapsstijl, verbinding met de organisatie of aansluiting binnen het directieteam. De kunst is om vooraf scherp te kiezen waar je inhoudelijk concessies kunt doen en wat qua competenties, aanpak en complementariteit écht belangrijk is.” Jonkers vat samen: “Creëer consensus over de opdracht en wat de CFO succesvol gaat maken en vertaal dat naar een scherpe scorecard. Uiteindelijk zoek je de CFO die op dat moment het beste past bij de organisatie, de fase en het directieteam.”

De match

Juist wanneer organisaties onder druk staan, ziet Jonkers de neiging om zekerheid te zoeken in een steeds langere lijst met inhoudelijke eisen en bewezen ervaring. Dat kan de zoektocht onnodig beperken. “Niet alles wat relevant is voor de rol hoeft iemand al eerder te hebben gedaan. Ook ervaren CFO’s hebben iedere nieuwe ervaring ooit voor het eerst opgedaan.”

Claudia Jonkers, Partner, LIME Search

ANB – Partner Content

contentway.nl

Wet loontransparantie zet mkb’ers aan tot meer openheid De nieuwe wet Loontransparantie stimuleert mkb-werkgevers om anders naar transparantie op loongebied te kijken: het biedt hen kansen om functies, beloningscriteria en salarisafspraken helder vast te leggen. Niet alleen om aan de wet te voldoen, maar ook voor betere communicatie over en onderbouwing van personeelsbeslissingen.

ls het parlement instemt, kan de wet op 1 januari 2027 ingaan. Werkgevers moeten dan een objectief en genderneutraal systeem voor functiewaardering en -indeling hebben. Sollicitanten krijgen vooraf informatie over het salaris of de bandbreedte; vragen naar hun salarisverleden mag niet meer. Werknemers kunnen informatie opvragen over hun eigen loon en gemiddelde beloning bij gelijkwaardig werk. Organisaties met minimaal 100 werknemers krijgen daarnaast een gefaseerde rapportageplicht. Wat betekent dat in de praktijk? ANB, gevestigd in Eindhoven en landelijk actief, ondersteunt ondernemers met een persoonlijke aanpak op de drie pijlers accountancy, salarisadministratie en HR.

De vragen die de organisatie krijgt over de nieuwe wet gaan vooral over wat in vacatures moet staan, welke informatie medewerkers mogen opvragen en hoe gelijkwaardig werk wordt vergeleken. “En veel ondernemers vragen: wat moet ik nu al gaan vastleggen?”, zegt ANB-directeur Joyce Vissers-van Lieshout. De voorbereiding begint met actuele functieomschrijvingen, duidelijke beloningscriteria en controle van bestaande beloningsverschillen. Daarbij moeten HRbeleid, salarisadministratie en financiële rapportages op elkaar aansluiten. ANB brengt die drie disciplines samen. “Je kunt heel veel plannen hebben, maar je organisatie moet er wel klaar voor zijn”, zegt Vissers-van Lieshout.

Deze basis is ook los van de nieuwe wet belangrijk. Jongere medewerkers verwachten vaker openheid over beloning en doorgroei, terwijl technologie functies verandert. “Een helder functie- en salarishuis helpt om gesprekken over ontwikkeling, opvolging en nieuwe verantwoordelijkheden concreet te voeren”, aldus Vissers-van Lieshout. Die samenhang vormt ook de basis van de persoonlijke begeleiding door ANB. Vissers-van Lieshout haalt als concreet voorbeeld een relatiebeheerder uit de samenstelpraktijk aan, die tijdens het doorspreken van de jaarcijfers van een klant stuitte op hoge verzuimkosten. Door de korte lijnen schakelde de relatiebeheerder direct met de HR-tak om advies te vragen voor de klant voor mogelijkheden om deze verzuimkosten te reduceren. Dit laat goed zien waarom ANB de drie expertises samen bekijkt: een beleidskeuze

of financieel inzicht op het ene gebied werkt door op het andere. Door die verbanden vooraf mee te nemen, krijgt de ondernemer één samenhangend advies. “Wij zijn specialisten op gebieden die ondernemers veel tijd kosten. Wij willen dat zij lekker met ondernemen bezig kunnen zijn en hen zoveel mogelijk ontzorgen op de vakgebieden waarin wij expertise hebben”, besluit Vissers-van Lieshout.

Joyce Vissers-van Lieshout, ANB-directeur

anb.nl

subadvies – Partner Content

Betere bedrijfsinzichten en besluitvorming door combinatie van data Veel organisaties beschikken over meer data dan ooit. HR-systemen, verzuimregistraties, salarisadministratie, verzekeringspolissen en financiële rapportages genereren continu informatie. Toch leidt die overvloed zelden tot betere besluitvorming. De gegevens zijn versnipperd over afdelingen en adviseurs, elk met hun eigen invalshoek. Het resultaat: keuzes worden uitgesteld, of genomen op basis van een onvolledig beeld. “Maar het gaat om de combinatie”, zegt ze. “Als consultant A iets zegt over het financiële stuk en consultant B iets anders over verzuim, dan kunnen die elkaar tegenspreken. Dan snap ik heel goed dat een werkgever denkt: wat is nu de juiste route?”

Van losse signalen naar samenhangend inzicht Els Vedder-Dubbelboer, Algemeen directeur, subadvies

olgens Els Vedder, algemeen directeur van financiële dienstverlener subadvies, kent iedereen inmiddels het belang van data.

subadvies.nl

subadvies ondersteunt werkgevers op meerdere verbonden terreinen: financiën, HR, verzuim, sociale zekerheid en verzekeringen. De organisatie combineert data uit verschillende systemen via APIkoppelingen met eigen domeinkennis en persoonlijk contact. Dat gebeurt via het platform inzicht.tech, waarmee

datastromen uit uiteenlopende bronnen worden samengevoegd tot één overzicht. De meerwaarde zit niet in het verzamelen van meer informatie, maar in het verbinden ervan. Vedder illustreert dat met een concreet geval: een uitzendbureau met honderden medewerkers en een structureel hoog verzuim. Het bedrijf was publiek verzekerd bij UWV en had daardoor weinig grip op de uitvoering van de ziektewet. Door verzuimdata, premielasten en financiële scenario’s samen te analyseren, werd zichtbaar wat eigen risicodragerschap zou opleveren. “Ze hebben het stukje premie dat ze altijd hebben afgedragen in hun kostprijzen laten staan. Toch zijn de kosten wezenlijk lager geworden omdat ze grip kregen op het verzuim”, aldus Vedder. “Dat is de belangrijkste keuze geweest voor de groei die zij daarna hebben doorgemaakt.” Een tweede voorbeeld betreft een bedrijf in de maakindustrie met een

verzuimpercentage van 14%. Op basis van de gecombineerde data werd de verzuimpopulatie geanalyseerd en een passende arbodienstverlener geselecteerd. Binnen een half jaar daalde het verzuim naar 7,5%.

Menselijk oordeel blijft onmisbaar

Technologie en menselijke expertise vullen elkaar aan. Het platform biedt dashboards voor wie diep de data in wil, en een cockpit met concrete sturingsinformatie voor wie direct wil handelen. Maar de interpretatie blijft mensenwerk. Persoonlijke klantsuccespartners kennen de organisatie, signaleren inconsistenties en vertalen data naar handelingsperspectief. “We willen de ondernemer helpen ondernemen”, zegt Vedder. “Door dit stukje uit handen te nemen, de complexiteit te ontzorgen en tegelijkertijd de zekerheid te bieden dat de keuzes die worden gemaakt op de lange termijn het verschil maken.” Het bedrijf garandeert een positieve return on investment, zowel in geld als tijd. Werkgevers die datastromen weten te combineren en op basis daarvan durven te besluiten, lopen voor. Wie blijft wachten op het volledige plaatje zonder het ooit samen te brengen, loopt achter.

Holla legal & tax – Partner Content

Arbeidsrecht begint vóór het conflict Op een arbeidsmarkt waarin medewerkers kritischer kijken naar waar en voor wie ze werken, spelen ontwikkeling, sfeer en een gezonde balans tussen werk en privé een steeds grotere rol. Werkgevers proberen daarop in te spelen met arbeidsvoorwaarden die passen bij wat medewerkers nodig hebben én bij wat de organisatie kan bieden. Maar zulke keuzes hebben al snel juridische gevolgen. Daarom is het belangrijk dat HR en arbeidsrecht niet pas samenkomen wanneer er een conflict ontstaat.

partner van het advocatenkantoor Holla legal & tax. “Het arbeidsrecht gaat uiteindelijk over mensen”, zegt ze. Haar cliënten zijn veelal HR-managers. “Behalve dat ik bij een juridisch probleem aan de achterkant meedenk, denk ik juist ook vaak aan de voorkant met hen mee.”

Petra Domevscek, Managing partner, Holla legal & tax

at is het terrein waarop Petra Domevscek werkt. Ze is arbeidsrechtadvocaat en sinds medio 2026 de eerste vrouwelijke managing

Met die ‘voorkant’ bedoelt Domevscek het moment waarop er nog geen juridisch probleem is. Bijvoorbeeld wanneer een organisatie arbeidsvoorwaarden wil aanpassen of het werk anders wil organiseren. Dan weegt ze af wat juridisch mogelijk is, maar vooral ook wat zo’n besluit voor medewerkers betekent. Die kijken volgens haar steeds bewuster naar de organisatie waarvoor ze kiezen. “Ze kiezen

heel bewust, voor een bedrijf en een sfeer en een werkgever die bij ze past.”

Juist bij een reorganisatie wordt duidelijk hoe belangrijk die menselijke kant is. Domevscek kijkt in zo’n situatie verder dan alleen een sociaal plan dat juridisch klopt. “De kunst is, om net een beetje extra te doen. Dat zit niet zozeer in het geld, maar meer in loopbaanbegeleiding.” Hoe een organisatie afscheid neemt van medewerkers kan volgens haar lang doorwerken. Wie zorgvuldig vertrekt, staat er mogelijk ook voor open om later terug te keren. “Wat je als werkgever het liefste wil, is dat die mensen altijd je ambassadeur blijven.” Holla probeert die gedachte ook in de eigen organisatie aan te houden. Het kantoor groeide naar honderd advocaten, maar wist volgens Domevscek de persoonlijke sfeer te behouden. In de arbeidsmarktcampagne gebruikt Holla de pay-off “Recht uit het hart”. Voor haar is dat meer dan een marketingzin. “Voor mij zit daar echt een persoonlijke component

in.” Volgens Domevscek onderscheidt Holla zich als werkgever vooral “door de sfeer en de manier waarop we met elkaar omgaan”. Advocaten krijgen bij Holla al vroeg verantwoordelijkheid en werken voor grote cliënten, maar dat hoeft volgens Domevscek niet te betekenen dat werk alles overheerst. Er moet ook ruimte blijven voor een leven naast het werk. Ook technologische ontwikkelingen vragen om diezelfde vooruitziende blik. Holla werkt met afgeschermde legal-AI-tools die grote hoeveelheden documenten sneller kunnen doorzoeken en zo de eerste analyse versnellen. De verantwoordelijkheid, de beoordeling en het uiteindelijke advies blijven uiteraard bij de advocaat liggen. “Natuurlijk ben ik in de lead en neem ik de gegenereerde input altijd grondig door. AI neemt vooral routinematig zoekwerk over. Daardoor kunnen ook onze junior advocaten eerder met het echte inhoudelijke werk beginnen.”

holla.nl

Human Capital Group – Partner Content

AI verandert werk, mensen maken het verschil Organisaties staan onder druk van een razendsnelle technologische verandering. Maar hoe meer taken kunstmatige intelligentie overneemt, hoe belangrijker de mens wordt. AI verandert niet alleen hoe bedrijven werken, maar ook hoe klanten, burgers en sollicitanten zich gedragen. Wie daarop wil inspelen, moet zich afvragen wat mensen nog aan een organisatie bindt nu technologie steeds meer taken overneemt.

adboud van Hal, directeur van Human Capital Group, ziet die verschuiving dagelijks bij organisaties. “We doen er van alles mee, maar of dat allemaal heel slim is, dat weet ik niet. AI zit in de puberteit”, zegt hij over de manier waarop bedrijven nu experimenteren. Juist daardoor verschuift de kern van organiseren niet naar techniek, maar naar mensen. Die visie is precies waarom Human Capital Group al 25 jaar organisaties helpt met functiewaardering en beloningsbeleid. “Onze concurrenten werken top-down en wij werken bottom-up”, zegt Van Hal over de aanpak die het bureau kenmerkt.

humancapitalgroup.nl

Medewerkers worden vanaf het begin betrokken bij het herstructureren van functies en beloning. Die aanpak vraagt aan de voorkant meer tijd, maar levert volgens Van Hal een implementatie op die achteraf sneller verloopt en op meer draagvlak kan rekenen, juist in de Nederlandse overlegcultuur. Technologie neemt repetitief werk over, van drones die hoogspanningsmasten inspecteren tot AI die verzekeringen vergelijkt. “De functie verandert doordat de technologie of de wetgeving verandert”, zegt Van Hal. Daardoor wordt het belangrijker om te begrijpen hoe medewerkers zich aan een organisatie

verbinden en hoe die verbinding doorwerkt in klantloyaliteit. “De kracht van de organisatie zit in mens centraal, techenabled”, aldus Van Hal. De opdrachten variëren enorm in omvang, van een functieherwaardering die in twee dagen is geregeld tot een traject van drieënhalf jaar waarin 300 modelfuncties worden ontwikkeld voor 80.000 medewerkers in de academische ziekenhuizen. Een gemiddeld traject om een functiehuis te actualiseren duurt drie tot vier maanden. “De rust in de organisatie neemt toe, medewerkers focussen weer op de kerntaak en het aantal gesprekken bij de koffieautomaat over onderlinge beloningsverhoudingen neemt af ”, zegt Van Hal over wat een goed geordend functiehuis oplevert. Voor Van Hal raakt dit werk uiteindelijk aan de rol van HR zelf. Hij ziet dat deze rol nog te vaak vastzit in administratieve processen, terwijl het juist impact moet

maken vanuit een strategische adviesrol aan de directietafel. Bij een versnelling van de organisatie door technologie zoals AI moet HR ervoor zorgen dat leidinggevenden verbinden met medewerkers. “De leidinggevende wordt eerder een socioloog, psycholoog en verbinder”, zegt Van Hal, en daarbij heeft HR een cruciale ondersteunende rol. Organisaties die dit serieus oppakken, bouwen aan een cultuur waarin medewerkers zich thuis voelen en betrokken blijven. Volgens Van Hal ontstaat duurzame loyaliteit uit resonantie tussen medewerker en organisatie. Die betrokkenheid werkt uiteindelijk ook door in de relatie met de klant.

Radboud van Hal, Directeur, Human Capital Group