Issuu

FUTURE OF CEOs KOMPETENCER ER ET CEO-SPØRGSMÅL

Right People Group indgår nyt strategisk nearshore-samarbejde. Læs hele artiklen på side 14-15.

ER ØKONOMIFUNKTION KLAR TIL VÆKST Aspia sætter fokus på, hvordan økonomifunktionen kan følge med forretningen uden unødig kompleksitet.

DEN RETTE LEDER PÅ RETTE TIDSPUNKT

Nordic Interim giver perspektiv på værdien af erfaren ledelse, når virksomheden står midt i forandring.

FRA AMBITION TIL HANDLING

Attent stiller skarpt på vejen fra nye ambitioner til organisatorisk forandring og konkrete resultater.

10 PRODUCERET AF

ANNONCETILLÆG

DISTRIBUERET MED BØRSEN

FREMTIDENS CEO ÅBNER DEN SORTE BOKS

Fra strategiplan til strategisk operativsystem.

Læs Sanne Markwalls artikel.

Se fortsættelsen på bagsiden. ÅBN DEN SORTE BOKS.

makemystrategy.com

FUTURE OF CEOs

Når kompleksitet er et grundvilkår, må ledere udfordre vanetænkningen LEDER

Head of Sales Danmark Frederik Munch-Laursen

Omslagsfoto Right People Group

Content Coordinator Maja Friberg

Distribution Børsen, Oktober 2026

Graphic Design Content Studio

Trykkeri Bold Printing Malmö, Bold Printing Stockholm, Gota Media Borås & Bold Printing Sundsvall. Med forbehold for evt. tryk- og farvefejl.

Journalister Matilde Sigersted Kristine Buske Alexander Wøhlk Casper Ulsøe Magnus Bjørn Ambye Adresse Contentway A/S Vesterbrogade 10 1620 København

Kontakt os +45 89 87 10 25 www.contentway.dk contentstudio@contentway.dk

Contentway Contentway er specialister i content marketing og producerer tematiske cross-media kampagner med distribution gennem førende dagblade og medieplatforme. Det redaktionelle indhold i denne publikation er produceret til generelle informationsformål. Partner Content, advertorials og annoncer er produceret af eller i samarbejde med deltagende virksomheder og organisationer. Indholdet afspejler de respektive afsenderes egne synspunkter, analyser og konklusioner og deles ikke nødvendigvis af Contentway. Contentway er ikke ansvarlig for indholdets nøjagtighed og fraskriver sig ethvert ansvar for eventuelle faktuelle fejl, trykfejl eller farveafvigelser. Følg os @contentwaydk

I mit møde med ledere er det tydeligt, hvor meget opgaven kræver af dem. De skal skabe resultater i dag og samtidig forberede virksomheden på en fremtid, hvor forudsætningerne hurtigt kan ændre sig. Det kræver erfaring, men også viljen til at se på sin egen ledelse med nye øjne.

ompleksitet er blevet et grundvilkår for ledelse, fordi den hastige teknologiske udvikling og geopolitiske forskydninger løbende ændrer forudsætningerne for at drive forretning. Det, der virkede godt i går, er der for ikke nødvendigvis det bedste svar i morgen. Netop derfor har ledere brug for plads til at re flektere over deres beslutninger og udfordre de antagelser, de tager med sig. Det giver et stærkere grundlag for at sætte retning og få organisationen med, også når alle svar endnu ikke er på plads. Det kræver ro i toppen. Hvis ledelsen reagerer med konstant skiftende prioriteter, bliver det vanskeligere for organisationen at handle. Le derens opgave er at gøre retningen forståelig, også når alle svar endnu ikke er på plads. For mig handler god ledelse om at kunne ro med to årer på samme tid. Den ene åre repræsenterer fremdrift, resultater og evnen til at få virksomheden derhen, hvor den skal. Den anden repræsenterer det menneskelige aspekt. Vi skal kunne gøre vores arbejde respektfuldt og med blik for de mennesker og den organi sation, der skal føre ambitionerne ud i livet.

Det kræver også, at topledelsen giver ansvar fra sig. Flere beslutninger må træffes af dem, der er tættest på situationen. Til gengæld skal ledelsen gøre det klart, hvad virksomheden vil, og hvilke rammer medarbejderne kan handle inden for.

perspektiv. Når dens fordybelse møder hver dagens konkrete ledelsesopgaver, bliver der mulighed for at udfordre de antagelser, man ellers sjældent stiller spørgsmål ved. Når bestyrelser og direktioner lægger retningen for 2027, bør de derfor også prioritere deres egen fortsatte udvikling. Når lederne skal ruste virksomheden til nye vilkår, må de selv være villige til at gen overveje den måde, de leder på.

Høje krav hører fortsat til, og ledere skal kunne træffe upopulære beslutninger og stå på mål for dem. Men evnen til at træffe en vanskelig beslutning bliver ikke større af, at man behandler mennesker dårligt. Bestyrelsen har et særligt ansvar for at se ud over årets resultater, når den vurderer direk tionens indsats. Hvis målene er nået ved at presse medarbejderne så hårdt, at det svækker organisationens evne til at levere fremover, bør det også tælle med i vurderingen. Ledere har også selv brug for ro og retning. Et højt tempo gør det nødvendigt at skabe plads til refleksion over egne beslutninger og arbejdsmetoder. Ellers risikerer erfaring at blive til vanetænkning. Her kan forskningen give ledere anledning til at stoppe op og se deres erfaringer i et større

Anne Marie Jess Hansen CEO i CBS Executive Fonden

HumanTrust – Partner Content

Du har givet den nye direktør titlen. Men har hun også fået mandatet? Når du som ejerleder skal forlade direktørstolen, handler de første spørgsmål ofte om, hvem der skal sidde i den fremover: Hvilke erfaringer og kompetencer skal vi bruge? Og hvilken type leder har virksomheden brug for?

en i virkeligheden starter rekrutteringsprocessen længe, før jagten på afløseren sætter ind. En afgørende forudsætning for et vellykket skifte er nemlig, at du som afgående direktør er klar til at give slip. ”Banalt,” tænker du måske. Men det er det sjældent.

For hvordan giver man ansvaret for sit livsværk videre til en anden? Og hvordan bliver man klar til at se en ny direktør træffe beslutninger, man ikke nødvendigvis selv ville have truffet? Som rekrutteringsbureau har vi set eksempler på, at den nye direktør formelt har ansvaret, mens medarbejdere, kunder og bestyrelse fortsat orienterer sig mod forgængeren. At beslutninger bliver genforhandlet ad bagvejen. Og at den nye direktør, som får til opgave at udvikle virksomheden, i praksis forventes at drive den som hidtil. For når en ejerleder kommer til os med et ønske om at træde tilbage, er det ikke altid akkompagneret af villighed til at afgive indflydelse – eller en bevidsthed om vigtigheden af netop det.

Steen Ejlertsen Managing Partner i rekrutteringsbureauet HumanTrust

HumanTrust humantrust.dk

I HumanTrust ser vi derfor forarbejdet – afklaring, forventningsafstemning og modspil – som en forudsætning for et vellykket direk-

tørskifte i en ejerledet virksomhed: Hvilket mandat følger med direktørstolen? Og ikke mindst: Hvilken rolle skal du som ejer spille i fremtiden? Et skoleeksempel på at tage forarbejdet alvorligt finder vi hos en af vores kunder. I seks måneder trådte han ud af den daglige forretning for at afprøve, om han reelt var klar til at give ansvar og beslutningskraft fra sig. Det gav ikke alene vigtig afklaring. Det gav os også en stærk historie at fortælle kandidaterne: Her var en ejerleder, som ikke bare sagde, at han

var klar til at give slip. Han havde rent faktisk afprøvet det i praksis. Et grundigt forarbejde betyder ikke, at du skal give slip på hele dit livsværk fra den ene dag til den anden. Det betyder, at du skal gøre dig bevidst om, hvor du står – og dernæst være hudløst ærlig omkring det i rekrutteringsprocessen. For den største risiko i et ejerlederskifte er ikke, at du ansætter den forkerte. Det er, at du ansætter den rigtige og bagefter gør det umuligt for vedkommende at lykkes.

Aspia – Partner Content

FUTURE OF CEOs

Kompleksitet i økonomifunktionen kræver kompetencer – ikke nødvendigvis flere ansatte Kompleksiteten i økonomifunktionen vokser hurtigere, end de fleste virksomheder kan følge med til. Nye lovkrav, accelereret teknologiudvikling og skiftende globale markedsvilkår presser rapporteringen til det yderste – og kræver adgang til de rigtige kompetencer, præcis når behovet opstår.

år en virksomhed vokser, vokser også kompleksiteten omkring økonomifunktionen.

Men svaret er sjældent flere ansatte. For det er for omkostningstungt at bygge en organisation, der internt dækker hele kompetencebehovet. I stedet må CEO, CFO og økonomichef skærpe blikket for, hvilke kompetencer der reelt skal være til stede, for at levere det beslutningsgrundlag, ledelsen har brug for. Ifølge Ditte Fenger, administrerende direktør hos Aspia, er det samspillet mellem stigende kompleksitet og teknologisk udvikling, der afgør, hvordan CFO'en skal organisere øko nomifunktionen, så den understøtter vækst og samtidig frigør tid til analyse, beslutningsstøtte og forretningsudvikling. Flere krav – og færre hænder til at holde styr på dem Den traditionelle model, hvor få medarbejdere over tid overtager stadig flere og mere kom plekse ansvarsområder, holder ikke længere. Kravene til økonomifunktionen ændrer sig hurtigere, end organisationen kan nå at op bygge nye kompetencer – og spændet er stort. Det stilles nye krav til bogholderi, regnskab, løn, timeregistrering og løngennemsigtighed – krav til implementering – mens økonomi funktionen samtidig skal levere budgetter, forecasts og analyser. Store udsving i markedsforhold, som for eksempel energipriser, kræver samtidig, at rapporteringen kan justeres med det samme. ”I en mellemstor virksomhed, hvor økonomi funktionen typisk består af tre til seks med arbejdere, hvoraf flere er driftsprofiler, bliver det svært at regne med, at der er ressourcer til at have styr på alle de nye regulativer og samtidig følge med i den teknologiske udvik ling,” siger Ditte Fenger. Løsningen er ikke nødvendigvis flere ansatte, men et skarpt blik for, hvilke kompetencer der skal sidde tæt på forretningen – og hvilke der kan tilgås efter behov. Det er netop her, Aspia kommer ind i billedet. Adgang til kompetencer i hele norden Aspia har specialister i hele Norden og giver virksomheder adgang til kompetencer, der sjældent giver mening at bygge internt.

Aspia aspia.dk

Ditte Fenger Administrerede Direktør Aspia Danmark

Virksomheden opererer blandt andet inden for skat, IFRS, M&A, løn, automatisering eller etablering på nye markeder – kompetencer, mange virksomheder kun har brug for i perio der, men som kan afgøre vækst og udvikling. Aspia bevæger sig mod en fuldt integreret nordisk model, hvor kompetencer, processer og teknologier deles på tværs af landegrænser.

Løsningen er ikke nødvendigvis flere ansatte, men et skarpt blik for, hvilke kompetencer der skal sidde tæt på forretningen – og hvilke der kan tilgås efter behov. Kunder er dermed ikke begrænset til lokale ressourcer, men kan trække på specialistviden fra hele Norden gennem én partner. Det er særligt værdifuldt for virksomheder på tværs af lande – eksempelvis hvis en dansk virksomhed ønsker at etablere sig i Sverige, eller en svensk virksomhed opkøber i Norge. Begge dele kræver navigation i regler og markedsforhold – og her kan én samlet nordisk rådgiver reducere kompleksiteten markant. Hotelgruppen CIC Hospitality Group er en af de virksomheder, som har valgt at outsource deres økonomi og løn til Aspia.

”CIC Hospitality Group er et eksempel på en af de mange vækstvirksomheder, hvor behovet for at håndtere økonomi, løn og rapportering på tværs af markeder skal varetages uden at opbygge komplette specialistfunktioner i hvert land, når aktiviteterne vokser på tværs af Norden,” fortæller Ditte Fenger.

det kan du også hos os,” siger Ditte Fenger, og understreger, at Aspia lægger vægt på, at den tilknyttede rådgiver matcher kunden.

Økonomifunktionen skal følge forretningen Økonomifunktionen er i dag mere end et spørgs mål om effektivisering, mener Ditte Fenger.

”Vi kommer ofte ind hos kunden med ud gangspunkt i en konkret opgave, men vi ser altid på den i en større forretningsmæssig sammenhæng. Når vi forstår virksomhedens retning og ambitioner, kan vi bringe perspekti ver på effektivisering, optimering og analyser i spil,” siger hun og fortæller at konkrete leveran cer ofte udvikler sig til et bredere samarbejde.

Det handler om at sikre det beslutnings grundlag, ledelsen har brug for – for fylder de administrative opgaver mindre, frigives der tid til at analysere forretningen, identificere mulig heder og udfordre ledelsen på beslutningernes økonomiske konsekvenser. Spørgsmålet bliver derfor ikke kun, hvad der kan automatiseres – men hvordan virksom heden organiserer sig, så teknologien fører til bedre beslutninger. Men at lade en ekstern partner håndtere dele af økonomifunktionen kræver mere end et ønske om effektivisering. Det kræver også tillid. ”Økonomi er tæt forbundet med virksom hedens mest fortrolige oplysninger, og for mange ejere kan det føles som et stort skridt at give en ekstern part adgang til bogføring, løn og finansielle processer,” fortæller Ditte Fenger. Derfor er relationen mellem virksomhed og rådgiver afgørende: ”Der er noget tryghed ved at have sine øko nomimedarbejdere ansat internt, fordi du kan gå ned og se vedkommende i øjnene – men

Hos Aspia starter samarbejdet med at forstå den enkelte virksomheds behov, frem for at tilbyde én fast model.

For Ditte Fenger handler det i sidste ende om at skabe et fundament, hvor virksomheden kan koncentrere sig om det, den er sat i verden for. Som økonomipartner hjælper Aspia derfor ledelsen med at finde den rette balance mellem interne kompetencer og outsourcing – tilpasset virksomhedens behov og ambitioner. Spørgsmålet bliver derfor ikke, hvor stor øko nomiafdelingen skal være, når virksomheden vokser – men om virksomheden har adgang til de rette kompetencer, når behovet opstår.

ASPIA

DARE TO GROW Collaborative, curious and

caring advisors.

Nordic Interim – Partner Content

Interim Management er mere end en nødløsning Interim Management kan give virksomheder adgang til erfarne profiler, når der opstår behov for ekstra ledelseskapacitet. Både i kritiske situationer – men også under omstruktureringer, udvidelser og andre forandringsfaser.

Ti dage tager det hos Nordic Interim, fra en virksomhed ringer med efterspørgsel på en interimleder, til de kan præsentere tre nøje udvalgte profiler, der matcher virksomhedens behov. Men for Nordic Interim handler Interim Management ikke kun om hurtigt at udfylde et tomrum, indtil en permanent leder er fundet. Det kan også være en måde at tilføre erfaring og ledelseskapacitet i perioder, hvor der er brug for det.

En interimleder kan med fordel bringes ind og skabe værdi i mange forskellige faser og situationer – og til forskel fra en traditionel headhuntingproces kan det ske meget hurtigt. Headhunting i højt tempo ”Når en virksomhed har akut brug for en ledelsesekspertise, skal det gå stærkt,” siger Henrik Höjsgaard, Managing Director i Nordic Interim.

Det kan nemlig være afgørende i en verden, hvor globaliseringen og særligt digitaliseringen sætter stadig højere krav til den omstillingsparathed, man som virksomhed skal have for at opretholde sin konkurrenceevne.

eksempelvis kræve en CEO, COO, CIO, CHRO eller en specialist inden for supply chain og transformation. Nordic Interim arbejder med kapitalfonde og porteføljeselskaber, bestyrelser samt mellemstore og store virksomheder – lokalt og globalt. Ofte kræver opgaverne en enkelt midlertidig C-level-leder, men der kan også være situationer, hvor det kan være relevant at bringe et helt team af specialister i en periode til at varetage et projekt eller en omstrukturering. Eksempelvis i forbindelse med en børsnotering eller et opkøb af virksomheder.

Men mens organisationer i lande som eksempelvis Tyskland, Frankrig og Holland i høj grad har fået øjnene op for Executive Interim Management, er konceptet stadig ved at vinde frem herhjemme, mener Managing Director i Nordic Interim Danmark, Henrik Höjsgaard.

Herhjemme bygger den generelle forståelse af konceptet dog stadig på, at interimledere kun er noget, man bruger i krisesituationer, mener Henrik Höjsgaard. Eksempelvis, hvis en leder er blevet fyret, og der skal ansættes en stedfortræder under rekrutteringsprocessen af en ny. Sådan behøver det langt fra at være.

Nordic Interim nordicinterim.dk

Samtidig er Nordic Interim en del af den internationale Valtus Group, hvilket giver teamet adgang til et omfattende netværk af ledere og specialister. Nordic Interim og Valtus Group har egne kontorer i 10 lande, og gennem partnernetværket Valtus Alliance har virksomheden globale kunder og adgang til ledelsesprofiler i mere end 30 lande. Det er en fordel, når opgaven kræver funktionel ekspertise, branchekendskab og forståelse for lokale markeder.

”Vi kombinerer Executive Search og Interim Management med den problemforståelse, man forbinder med management consulting. Som trusted advisor skal vi forstå kompleksiteten, stille de spørgsmål, kunden ikke selv har formuleret, og omsætte svarene til et præcist mandat,” siger Anne Sabroe, Partner i Nordic Interim.

Det er blot to eksempler på situationer, som kan kræve særlig ekspertise i en periode, hvor det kan give mening at hente den nødvendige ledelseskapacitet ind udefra – eksempelvis en interimleder.

Interim-fænomenet har mere potentiale Ifølge Nordic Interim vokser det europæiske marked for Executive Interim Management med omkring 10-15 % om året, og i Valtus Group, som Nordic Interim er en del af, gennemfører man næsten 1000 Interim Management-opgaver årligt på tværs af alle ledelsesniveauer, brancher, virksomhedsstørrelser, geografier og kontekster.

ping, PE-selskaber, egne bestyrelsesposter, produktion, transport og logistik, supply-chain, HR, bank og Executive Search. Det giver et forretningsmæssigt – ikke kun rekrutteringsmæssigt – indblik i selv den mest krævende opgave.

Netværket er imidlertid kun den ene del af værdien. Den anden er den rådgivning og problemforståelse, der går forud for enhver search.

Digitale trusler stiller stadig større krav til virksomhedernes cybersikkerhed, mens AI’s indtog kræver både nye kompetencer og klare rammer for ansvarlig anvendelse.

Vi kombinerer Executive Search og Interim Management med den problemforståelse, man forbinder med management consulting.

FUTURE OF CEOs

”Vi sender ikke blot CV’er. Vi udfordrer antagelser og vurderer, hvilken erfaring og personlighed opgaven kræver. Vi arbejder igennem et flertal af mulige kandidater til en specifik opgave, og præsenterer kun to til fire slut-kandidater for vores kunde,” siger hun og påpeger, at de med andre ord gør alt det ’hårde arbejde’. Henrik Höjsgaard Managing Director i Nordic Interim

Disse situationer er Nordic Interims forretningsmodel bygget til at håndtere. I over 25 år har virksomheden hjulpet organisationer, som står over for situationer, hvor der inden for meget kort tid har været brug for midlertidig erfaren ledelseskapacitet. Det kan være en leder, der er afskediget eller sygemeldt, hvor der er brug for en stedfortræder, som kan gå ind og tage ansvar fra start. Men ofte handler det også om ekspertise til at varetage omstruktureringer eller andre ændringer, hvor hastigheden er afgørende. Eksempelvis en strategiomlægning eller etablering af et nyt it-system. Det kan være funktionelle specialister, Private Equity-profiler, topledere eller programledere. Opgaverne spænder bredere end den traditionelle CFO-rolle og kan

Anne Sabroe Partner i Nordic Interim

Fælles for kundehenvendelserne er dog, at tidsrammen er afgørende. Derfor har Nordic Interim specialiseret sig i netop hastigheden. Et hurtigt match kræver forberedelse ”Vores netværk er en afgørende styrke, men det kan ikke stå alene. Vi skal forstå virksomhedens strategi, ejeragenda og organisation, før vi kan definere den profil, der reelt kan lykkes,” siger Henrik Höjsgaard. ”Tid er det største spørgsmål i den verden, vi lever i,” siger han og fortæller, at teamet bag Nordic Interims egen erhvervserfaring også er afgørende for hastigheden af deres service. Hos Nordic Interim rådgiver erfarne erhvervsprofiler, ’Partners’, både erfarne ledere og kunder. Teamet har baggrund i ledende roller inden for blandt andet finans, international ship-

”Nogle gange viser dialogen, at behovet er et andet end først antaget, og det er dér, grundigheden skaber værdi,” mener hun. Det indebærer blandt andet at stille skarpe spørgsmål til mandat, governance, organisation og forventninger, før searchen begynder. Både profil og person skal passe til organisationen Ifølge Nordic Interim-partnerne er det altafgørende for et godt match, at kunden og interimlederen passer sammen på det personlige plan. ”Det kan være sårbart at lukke en ekstern leder ind i den daglige drift. Derfor skal vi forstå både den faglige opgave og den menneskelige kontekst. Tillid er en forudsætning for, at lederen kan få mandat og skabe resultater hurtigt,” siger Anne Sabroe. Af samme grund foretages der hos Nordic Interim en valideringsproces, hvor der skelnes mellem op til 40 forskellige

kan for

”V kum Nå kon ma

He pet lav den

Sam ma vig eje opg spi

V b e N s s k

An bru kan De ref Per kræ

est

der.

g. itear t dic

n re

ati.

g n-

neor, r

Nordic Interim – Partner Content

FUTURE OF CEOs

kandidater, inden kunden bliver introduceret for to til fire udvalgte profiler. ”Vi sikrer, at kandidaterne både har den dokumenterede erfaring og passer til kulturen. Når kunden møder dem, kan samtalen derfor koncentrere sig om kemi, tillid og det konkrete mandat,” siger Henrik Höjsgaard. Her bliver interimledernes erfaring og kompetencer holdt op mod den vurdering, der er lavet af organisationens behov i den pågældende ledelsesposition. Sammen med kunden analyseres funktionens mandat, virksomhedens strategi, teamet, de vigtigste interessenter og i relevante tilfælde ejer- og bestyrelsesagendaen. I internationale opgaver indgår også marked, kultur og samspillet med lokale enheder.

Vi sikrer, at kandidaterne både har den dokumenterede erfaring og passer til kulturen. Når kunden møder dem, kan samtalen derfor koncentrere sig om kemi, tillid og det konkrete mandat. Anne Sabroe fortæller, at Nordic Interim bruger lige så meget tid på at screene deres kandidater, som på at forstå kundens behov. De interviewes grundigt og valideres gennem referencer og relevante baggrundstjek. Personlighedstest anvendes, når opgaven kræver det.

På den måde sikrer Nordic Interim, at hastigheden ikke sker på bekostning af match-kvaliteten. ”Interimlederen bliver en del af organisationens ledelse og skal kunne tage ansvar fra første dag. Det kræver et præcist mandat og en profil, der kan skabe følgeskab uden en lang indkøringsperiode,” siger Anne Sabroe. Når behovet bliver internationalt Gennem Valtus Group og det internationale partnernetværk har Nordic Interim adgang til specialiserede ledelsesprofiler på tværs af næsten 30 lande. Det har vist sig at være en stor fordel, for der opstår ofte situationer, hvor kunder har brug for en international profil med forståelse for flere kulturer og markeder, fortæller Henrik Höjsgaard: ”Mange ledelsesopgaver går på tværs af lande. Når produktion flyttes, et marked åbnes,

eller et program skal tilbage på sporet, er lokalkendskab ofte lige så vigtigt som den funktionelle ekspertise,” siger Henrik Höjsgaard.

indgående kendskab til de strategiske udfordringer. Efter få måneder var der igen styr på blandt andet cash flow, fakturering og lager, mens kundeflugten var stoppet.

Nordic Interim ser det blandt andet i forbindelse med store internationale virksomheder, der har brug for helt særlige profiler til at varetage en bestemt opgave.

Forsvarssektoren er et andet vækstområde.

Det oplevede en af Nordic Interims danske kunder, da de pludselig fik brug for en direktør til et datterselskab på Balkan. Opgaven krævede ikke bare ledelseserfaring, men også lokalkendskab og evnen til at navigere i kontakten med lokale myndigheder. Nordic Interim fandt derfor gennem internationale samarbejdspartnere tre relevante kandidater på få dage. Den valgte interimleder havde både erfaring med at drive en lokal salgs- og serviceorganisation og med myndighedskontakt samt et

Oprustningen kræver hurtig skalering, sikring af leverandørkæder, cyber security og styring af komplekse programmer. ”En interim CFO kan være relevant, men behovet er bredere. Det kan være en COO, CIO, CISO, indkøbsprofil eller programdirektør, der skaber fremdrift på tværs af myndigheder, partnere og lande,” siger Anne Sabroe. Virksomheder har ikke råd til at vente Ifølge Anne Sabroe vil en traditionel headhunting-proces typisk tage seks til ni måneder. Det er en ventetid, som få virksomheder har råd til, når en central leder mangler, et transformationsprogram mister tempo, eller markedet ændrer sig hurtigt. ”Tidligere fordelte man ofte en fratrådt leders opgaver internt eller hentede en midlertidig stedfortræder fra en anden del af organisationen. Men det kan skabe uro og trække ledelseskapacitet væk fra andre vigtige opgaver. Den løsning, der umiddelbart ser billig ud, kan derfor blive dyr,” siger Anne Sabroe. Det er der heldigvis mange virksomheder herhjemme, der er begyndt at få øjnene op for nu, tilføjer hun. For Nordic Interim og Valtus Group handler det derfor ikke kun om selve matchprocessen, men om at kombinere tempo med en grundig forståelse af den opgave, virksomheden skal have løst. Det forarbejde, der ligger forud – fra løbende markedsorientering til opbygningen af et internationalt netværk – gør det muligt hurtigt at finde den rette profil, når kunden ringer.

FUTURE OF CEOs

Interimledelse rykker Interim Analy sen 2026 tættere på direktionslokalet A N A LY S E

Interimledelse bliver i stigende grad en del af værktøjskassen, når danske virksomheder står midt i ledelsesskift, transformationer eller perioder, hvor organisationen ikke kan vente på en permanent løsning. Men nye tal peger samtidig på et paradoks: Virksomhederne bruger fortsat oftest interimledelse, når behovet allerede er blevet akut.

et viser Interim Analysen 2026 fra Nextt & Mason, der har undersøgt virksomhedernes brug af interimledelse og sammenholdt den med erfaringerne fra interimlederne selv. Analysen bygger på svar fra 271 virksomheder og 260 kandidater og giver dermed et aktuelt billede af, hvordan interimledelse anvendes i dansk erhvervsliv. Her svarer 77 procent af virksomhederne, at interim management aktiveres reaktivt som følge af et akut ledelsesbehov. Året før var tallet 62 procent. Udviklingen siger noget interessant om den måde, virksomheder håndterer ledelsesmæssig usikkerhed på. Behovet for midlertidig ledelseskapacitet opstår ofte i situationer, hvor tempoet allerede er højt: En nøgleperson forlader organisationen, en transformation mister momentum, eller virksomheden står foran en opgave, der kræver kompetencer, den ikke har internt.

Dermed bliver spørgsmålet ikke kun, hvor hurtigt en leder kan findes. Det afgørende bliver, hvor hurtigt den rette leder kan skabe effekt. Tallene fra Nextt & Mason understreger netop den forventning. 74 procent af virksomhederne forventer, at en interimleder hurtigt bliver selvkørende og leverer værdi fra start. 61 procent fremhæver evnen til at sikre drift og stabilitet, mens 58 procent lægger vægt på, at interimlederen hurtigt formår at skabe tillid og troværdighed i organisationen. Det peger på en lederrolle med et anderledes udgangspunkt end den klassiske permanente ansættelse. Interimlederen træder typisk ind i en organisation, hvor tiden til at lære forretningen at kende er begrænset, samtidig med at forventningen om handling er høj. Kravet bliver derfor ikke alene erfaring eller faglig tyngde. Det handler også om situations-

Dansk erhverv af interim led slivs kortlægning else 98% af v økr omhsdsønd anbsfalsø and øs at bøugd ntsø m lsdsøs

fornemmelse: at kunne aflæse organisationen, forstå mandatet og identificere, hvor der skal handles, uden først at bruge måneder på at etablere sin position. Netop derfor er det værd at hæfte sig ved analysens paradoks. Jo større krav virksomhederne stiller til interimlederens evne til at skabe effekt fra første færd, desto vigtigere bliver forberedelsen, inden behovet bliver akut.

Gas manag smsnt sø rts gst føa 62% t l 77% r dsn 2025

66% foøvsn tsø rtøøød sfsørsøøgr sl så ntsø m dd nærts 3-5 åø

For interimledelse handler i sidste ende ikke alene om at udfylde en tom stol. I en tid med hurtigere transformationer, flere ledelsesskift og større krav til eksekvering kan den midlertidige leder i stigende grad blive den, der sikrer kontinuitet, mens virksomheden bevæger sig fra én situation til den næste.

Ud med egoet: Den bedste leder bliver skabt i spejlet COACHING

Når ledere mister relationen til sig selv, mister de også evnen til at lede andre mennesker, lyder det fra coachingekspert Sofia Manning. Ifølge hende er sårbarhed og selvindsigt blevet en konkurrencefordel, som alle topledere bør mestre. Tekst: Kristine Buske Foto: Mariya Pepe

ræstation, maksimering og resultater på bundlinjen. Det var engang ingredienserne til en dygtig CEO. De kompetencer er fortsat vigtige, men de er ikke længere nok, hvis du vil lykkes. Sofia Manning er en af Danmarks største coachingeksperter. Hun oplever, at virksomheder i dag efterspørger ledere, som kan fremme trygge teams, hvor både mennesker og ambitioner trives. Nøglen er selvledelse. ”I dag stiller teams større krav til lederes menneskelighed og evne til at være nuanceret. Medarbejdere reagerer stærkt, når deres leder kører på automatpilot og kun har fokus på at levere,” fortæller Sofia Manning. Fra ego til selvindsigt

Vejen til selvledelse, er selvindsigt, og det er afgørende, hvis du skal træffe de rigtige beslutninger for organisationen. ”Når topledere mister relationen til sig selv, mister de også evnen til at lede andre mennesker.

Kontakten til virkeligheden forsvinder, og de ser kun verden fra egne brilleglas, som med tiden bliver duggede,” forklarer Sofia Manning og uddyber: ”Hvis du lader dit ego bestemme, styrer det hele bussen, og så kan det godt være, at du skulle til Vordingborg, men du havner i Aalborg. Tidligere har ego fået frit løb på ledelsesniveau, men den går ikke længere,” siger hun. Udbrændte CEO’s får korthuset til at vælte

Et af de mest markante eksempler på konsekvenserne er en udbrændt CEO. Kroppen lukker ned, og der er ikke mere energi at hente i tanken. Ifølge Sofia Manning handler det ikke om antallet af arbejdstimer.

for, at dine medarbejdere skal gætte,” siger Sofia Manning. Hun nævner et eksempel med en leder, som havde en ”irriterende” medarbejder, der spurgte ind til de samme ting. Men da lederen blev nysgerrig på medarbejderen, skete der noget. ”Medarbejderen havde et kæmpe overblik, der viste sig at være en ressource, og hun gik fra fjende til hjælper,” fortæller Sofia Manning. Sårbar og robust på én og samme tid

Man kan ikke sige selvindsigt uden sårbarhed, og her ligger en af de hyppigste misforståelser. Mange ser sårbarhed og robusthed som et

”Topledere bruger alt deres energi på at være stærke, de må ikke tvivle, og de skal altid have et svar. Når ledere tager brynje på, bliver de helt stive, mennesket forsvinder, og der er en stor risiko for at brænde ud. Faren er, at når toppen er presset og udbrændt, smitter det af på hele organisationen,” siger Sofia Manning. Og det er netop her, selvindsigten kommer ind. For skal du som CEO gå forrest, skal du vise at du tør være menneske, så dine medarbejdere tør det samme. ”I mine kurser siger jeg, at vi mennesker alle sammen er fjollede og tåbelige. Folk griner, fordi det vækker genkendelighed. Når du har en dårlig dag, er det bedre at sige det i stedet

Sofia Manning Coachingekspert

enten-eller, men ifølge Sofia Manning er det netop samspillet mellem de to, der kendetegner en stærk leder. ”Tidligere var tilgangen at undgå svære følelser på arbejdspladsen. Det virker ikke, for når vi ignorerer følelser, råber de højere som et lille overset barn. Det betyder ikke, at sårbarheden skal tage over, men når du inkluderer følelserne og står ved dine svage sider, står du stærkere og bliver mere robust,” forklarer Sofia Manning og tilføjer: ”Hvis du evner at være både den stærkeste og den mest sårbare, kan du forstå hele organisationen.”

Keepers – Partner Content

FUTURE OF CEOs

Økonomifunktionen kræver de rette kompetencer på det rette tidspunkt Når økonomifunktionen mangler hænder eller kompetencer, kan ekstern assistance sikre driften. Men med de rette kompetencer kan hjælpen også skabe mere effektive arbejdsgange og gøre virksomheden mindre sårbar.

år en nøgleperson siger op, eller en vigtig deadline nærmer sig, er der sjæl dent mulighed for at sætte økonomi funktionens arbejde på pause. Uanset situationen, skal regnskaberne stemme, rapporteringen skal afleveres, og ledelsen skal kunne træffe beslutninger på et retvisende grundlag. Derfor kan ekstern hjælp blive afgørende, når økonomifunktionen pludselig mangler med arbejdere eller specifikke kompetencer. Men hjælpen behøver ikke kun at bestå i at dække et midlertidigt behov under et ledelsesskifte.

Keeperskonsulenterne bidrager også med sparring, rådgivning og udvikling.

bliver trænet i at løse opgaver som eksterne konsulenter. Samtidig råder virksomheden over erfarne konsulenter og seniorprofiler med stærke faglige og ledelsesmæssige kompetencer.

Fælles for opgaverne er, at Keepers forsøger at sammensætte løsningen, så kunden får de nødvendige kompetencer til den rette pris.

”Vores opgave er selvfølgelig først og frem mest at sikre, at der ikke bliver tabt noget på gulvet i den akutte situation, men dernæst er det at se på, om der er noget, der kan gøres bedre – her er det vigtigt, at vores med arbejdere har et ekstra gear,” siger Katja Feldstein.

”I økonomifunktionen vil der altid være opga ver for flere niveauer, men vi forsøger i videst muligt omfang at skubbe opgaverne nedad, så vores kunder altid får den billigste, men tilstrækkeligt kvalificerede ressource,” siger Katja Feldstein.

Hun fortæller, at de for nylig havde en konsu lent ude hos en virksomhed, der i sit arbejde med kunden udarbejdede en vejledning på 70 sider til en start til egne noter, men siden et SOP dokument til brug for overdragelse af en kompleks rolle til en ny ansat hos kunden.

og indimellem kræver opgaverne, at et mindre hold af Keeperskonsulenter bliver sat ind.

”Vi screener grundigt for at sikre, at vores kandidater er i stand til at bidrage fagligt og strategisk med merværdi, men også for at sikre, at de kan tilpasse sig virksomhedens omstæn digheder – fx i form af kolleger og andre sam arbejdspartnere,” siger Andreas Borris. Alle Keepers’ konsulenter har desuden til knyttet en manager, der følger op på opgaven og samarbejdet med kunden.

En ekstern ressource kan også give indsigt til at revidere arbejdsgangene, identificere flaske halse eller gøre processer mere effektive.

Vi screener grundigt for at sikre, at vores kandidater er i stand til at bidrage fagligt og strategisk med merværdi, men også for at sikre, at de kan tilpasse sig virksom hedens omstændigheder Når eksterne konsulenter har kendskab til virksomhedens økonomiprocesser, kan det samtidig være med til at gøre en virksomheds økonomifunktion mindre sårbar over for akutte situationer. På den måde kan en løsning på et akut behov blive en anledning til at udvikle og sikre økonomifunktionen på længere sigt. Når hjælpen kan gøre arbejdet smartere Hos Keepers sælger de ro i maven, mener partner og CEO Katja Feldstein. Katja Feldstein og hendes partner Andreas Borris, der begge har BigFourbaggrunde, stif tede for 12 år siden Keepers, som specialiserer sig i at tilbyde ekstern hjælp til CFOservices. Økonomifunktionen er kompleks, men samtidig en afgørende del af virksomheden. Hos Keepers har de derfor udviklet et team af konsulenter, der kan træde til på tværs af økonomifunktionens områder og niveauer. Virksomheden leverer interimservices, rådgivning og outsourcing af hele eller dele af økonomifunktionen inden for alt fra bogholde ri, controlling og rapportering til løn og ESG –

Keepers keepers.dk

Andreas Borris, partner og Katja Feldstein, CEO

Det kan de i Keepers med tryghed gøre, fortæller hun.

Og det er også rådgivningsdelen, kunderne gennem flere år er kommet og vendt tilbage for.

De har nemlig rekrutteret og uddannet størstedelen af deres konsulenter gennem et syvårigt uddannelsesprogram, hvilket gør dem i stand til at sikre kvaliteten af konsulen ternes leverancer.

I 2017 hjalp Keepers eksempelvis en virk somhed i København med at følge op på udestående betalinger fra kunder. Virksomhe den har lige siden brugt Keepers til løbende optimering og sparring i et omfang, som har gjort, at virksomheden på trods af vækst i dag stadig har få internt ansatte i deres økonomi team, fortæller Katja Feldstein.

Kvaliteten af rådgivningen er særlig ”Vores kunder er nogle gange bange for, at den konsulent, der skal varetage den pågældende opgave, ikke forstår det, fordi området er så komplekst. Men vores med arbejdere forstår det – de har set det hele,” siger Andreas Borris. Alle 140 interimkonsulenter i Keepers er ansatte i virksomheden og er samtidig uddan net i at tænke og arbejde som konsulenter. Det er nødvendigt, fordi Keepers’ opga ve rækker ud over at dække et akut behov.

”En ulykke kommer sjældent alene, når det drejer sig om økonomi – og det mindsker virk somhedernes sårbarhed, når de har direkte adgang til vores konsulenter, som allerede kender til dem, og som derfor kan tiltræde og skabe værdi med det samme,” fortæller partner og CEO Andreas Borris. Et team på tværs af erfaring og faglighed Keepers rekrutterer hvert år nyuddannede kandidater, som gennem Keepers Academy

”Det er et strategisk valg, at vi satser alt på vores interne konsulenter ved at forme og uddanne dem helt fra start,” siger Andreas Borris. Kombinationen af unge talenter og erfarne profiler gør det muligt at sammensætte teams efter den enkelte kundes behov – fra de mere operationelle økonomiopgaver til strategisk sparring på ledelsesniveau. Samtidig er det en fordel med flere generati oner, som har forskellige kompetencer. Her oplever Katja Feldstein og Andreas Borris eksempelvis, at deres yngre medarbejdere er stærke i nye værktøjer og arbejdsmetoder på den digitale front. Netop den kombination er vigtig i en virkelig hed, hvor kunstig intelligens og nye regulato riske krav løbende ændrer virksomhedernes behov og dermed hurtigt skaber behov for både ekstra kapacitet og nye kompetencer.

Kravene til den dygtige CEO er under forandring

FUTURE OF CEOs

MODERNE LEDELSE

Mere viden har ikke gjort CEO’ens beslutninger enklere, kun mere komplekse. Efter mere end 30 år i tæt samarbejde med Skandinaviske bestyrelser og topledere ser Claus Laigaard, hvordan den dygtige CEO i stigende grad skal kunne navigere i usikkerhed, træffe beslutninger på et ufuldstændigt grundlag og mobilisere den viden, der findes hos andre. Når virkeligheden ændrer sig hurtigt, bliver analysen og vurderingen af, hvornår der skal handles, og hvornår kursen skal ændres, afgørende.

Tekst: Alexander Wøhlk

ravene til fremtidens CEO indeholder mod, analytisk skarphed, god dømmekraft og evnen til at sikre følgeskab trods hyppige ”kursændringer”. Det handler således om at kunne navigere i kompleksiteten, forstå konsekvenser af valg og have modet til at beslutte. AI er på kort tid blevet et almindeligt arbejdsredskab, der kan grave data frem, bearbejde store mængder information og levere analyser på få øjeblikke. Men mere information betyder også mere, der skal vurderes og sorteres, før beslutningen kan træffes. Ifølge Claus Laigaard betyder adgang til mere viden derfor ikke nødvendigvis, at CEO opgaven er blevet enklere.

I dag forandrer tingene sig hurtigere, og som CEO skal man kunne tilpasse ledelse og beslutninger, mens det politiske, forretningsmæssige og organisatoriske landskab bevæger sig videre. Claus Laigaard har gennem mere end 30 år arbejdet tæt sammen med skandinaviske bestyrelser og topledere og har som headhunter været involveret i mere end 900 Executive Searches. I den periode har han set rammerne omkring CEO-rollen ændre sig markant. ”Dømmekraften er afgørende, når verden forandrer sig hurtigere, end vores erfaring kan følge med. Den stærke CEO er ikke den, der ved bedst, men den, der kan navigere bedst,” siger Claus Laigaard og uddyber: ”I dag forandrer tingene sig hastigt, og som CEO skal man kunne tilpasse ledelse og beslutninger, mens det politiske, forretningsmæssige og organisatoriske landskab bevæger sig videre. Information kommer ind på kortere tid, men CEO’en skal også forholde sig til langt mere og kan ikke selv vide det hele. Derfor er CEO’en afhængig af dygtige CXOs, bestyrelse og medarbejdere med større viden om specifikke områder.”

Claus Laigaard CEO, Laigaard Executive Search

God dømmekraft er afgørende Selv med adgang til store mængder data vil der være beslutninger, hvor informationen ikke peger entydigt i én retning. Her forbinder Claus Laigaard dømmekraft tæt med erfaring. Erfaring handler i hans optik ikke kun om de beslutninger, der viste sig at være rigtige. De dygtigste CEOs, han har mødt, har begået fejl og lært af dem. Erfaringen kan bruges, når den næste beslutning skal træffes på et ufuldstændigt grundlag, og retningen skal sættes. Men erfaring kan også stå i vejen, hvis en CEO forventer, at det, der virkede tidligere, automatisk virker igen. Derfor peger Claus Laigaard på, at evnen til at lære, aflære og tilpasse sig er vigtig. En erfaren CEO skal kende sin værktøjskasse, men også kunne analysere og se, hvornår situationen kræver andre værktøjer. Dømmekraft bliver på den måde både et spørgsmål om at kunne trække på det, man har erfaret, og om at kunne se, hvornår erfaringen ikke længere giver svaret. Når verden flytter sig Ukraine, Mellemøsten og en omskiftelig politisk virkelighed har gjort geopolitik til noget, bestyrelser og CEOs må forholde sig direkte til. Claus Laigaard ser den nuværende kombination af konflikter og usikkerhed som usædvanlig, men samtidig som en del af et større historisk billede. Verden har gennem historien løbende været præget af krige, konflikter og begivenheder,

der pludselig har ændret virksomhedernes vilkår. Senest viste covid, hvor hurtigt forudsætningerne kan flytte sig. Det særlige i dag er derfor ikke, at verden forandrer sig, men tempoet og antallet af udfordringer og muligheder, en CEO skal forholde sig til. Ifølge Claus Laigaard nytter det ikke at vente på, at verden stabiliserer sig, før virksomheden beslutter, hvad den skal gøre. Bevægelse må betragtes som et grundvilkår, som CEO’en skal kunne navigere i.

Jeg tror ikke, at fremtidens CEO er den, der har de fleste svar. Det er den, der søger svarene. Du kan ikke vide alt, men du må altid være nysgerrig. Modet til at ændre kurs At sætte en kurs er ikke det samme som at holde fast i den for enhver pris. Når forudsætningerne ændrer sig hurtigt, kan en beslutning, der var rigtig på ét tidspunkt, skulle revurderes kort efter. Claus Laigaard beskriver det som at kunne bygge flyet færdigt, mens man flyver. En CEO skal handle på det grundlag, der findes, og samtidig være parat til at ændre kurs, hvis ny viden eller ”uvejr” ændrer situationen.

Her bliver tilliden mellem bestyrelse, CEO, ledelse og organisation vigtig. En CEO skal kunne stole på dem, der leverer den viden, beslutningerne bygger på. Omvendt skal organisationen have tillid til, at en ændret kurs bygger på en reel vurdering. Det stiller krav til tydelig og tillidsskabende kommunikation og er en ufravigelig del af opgaven. Når kursen ændres, skal CEO’en skabe forståelse for, hvorfor den ændres, og sikre tillid, følgeskab og ejerskab i organisationen. Nysgerrighed er en ledelsesdisciplin Modet til at træffe en beslutning, stå på mål for den og eksekvere var også nødvendigt for 30 år siden. Det, der blandt andet har ændret sig, er tempoet og mængden af information og viden, som CEO’en skal forholde sig til. ”Jeg tror ikke, at fremtidens CEO er den, der har de fleste svar. Det er den, der søger svarene. Du kan ikke vide alt, men du må altid være nysgerrig. Svarene kan findes i din egen bestyrelse, ledergruppe, i din organisation eller hos eksperter omkring dig. Som CEO skal du kunne anvende den viden, du får, fastsætte kursen og stå på mål for beslutningen,” siger Claus Laigaard. For Claus Laigaard handler dømmekraft derfor også om at vurdere, hvem der skal lyttes til, hvornår der er viden nok til at ”lette og flyve”, og hvornår ny viden betyder, at kursen bør ændres. Den dygtige CEO kombinerer ifølge ham mod, analytisk skarphed, dømmekraft og eksekveringsevne med evnen til at skabe nærhed og sikre følgeskab.

Danish Capital Partners – Partner Content

FUTURE OF CEOs

Strategien er ikke færdig, før kapitalen er på plads

En vækststrategi kan se stærk ud på papiret. Men tænkes finansieringen først ind, når opkøbet, investeringen eller ekspansionen står for døren, kan handlefriheden forsvinde. Derfor skal CEO og CFO opbygge et kapitalberedskab, før behovet bliver akut, mener Maja Lundgaard Leth, stifter og CEO i Danish Capital Partners.

n dansk virksomhed stod klar til at tage næste skridt i USA. Forretningen var sund, planen var lagt, og en ældre fabrik skulle bygges om for omkring 30 mio. dollar. Men der var ét problem: Finansieringen var ikke fulgt med ambitionerne. Den danske bankrelation kunne ikke uden videre flyttes med over Atlanten, og virksom heden var for lille til bare at gå ind ad døren hos de store amerikanske banker. Det er en situation, Maja Lundgaard Leth ofte møder. Hun stiftede Danish Capital Partners i 2017 og arbejder tæt sammen med virksomheder, CEO’er og bestyrelser, når vækst, transformation eller større investerin ger stiller nye krav til kapitalen.

hvornår behovet opstår, hvilke finansierings muligheder der findes, og hvad plan B er, hvis den foretrukne løsning falder bort. – Hvor meget kapital kræver vores strategi de næste 6, 12, 24 og 36 måneder? Det handler om hele tiden at være på forkant, siger hun. CEO’en skal ikke kunne det hele Et stærkere kapitalberedskab betyder ikke nødvendigvis, at økonomiafdelingen skal vokse permanent.

Maja Lundgaard Leth Stifter og CEO i Danish Capital Partners

Behovet for specialiserede kompetencer er ifølge Maja Lundgaard Leth ofte midlertidigt. Det kan være i tre, seks eller ni måneder, hvor virksomheden eksempelvis skal håndtere en ny investor, international ekspansion eller en større finansiering med nye krav til rapporte ring og governance.

– Det værste tidspunkt at skaffe kapital er, når man har brug for den, siger hun.

– Mange økonomiafdelinger er gearet til at drive den eksisterende forretning. Når virksomheden pludselig møder nye krav – fra investorer, långivere eller en vækststrategi – kræver det ofte nye kompetencer tæt omkring CFO’en og CEO’en.

Strategien er ikke færdig på PowerPoint Ifølge Maja Lundgaard Leth opstår udfor dringen typisk, når strategien er lagt, men koblingen mellem ambitionerne og det kon krete kapitalbehov mangler.

CFO’en behøver ikke være specialist i alt. Men økonomifunktionen skal kunne følge med, når virksomheden vokser, kapitalstruk turen bliver mere kompleks, og kravene fra investorer og långivere ændrer sig.

– Man har strategien på en PowerPoint, men hvordan den skal eksekveres, og hvad der skal finansieres, er ofte ikke på plads.

Billigst er ikke altid bedst Når kapitalbehovet er identificeret, kommer næste spørgsmål: Hvilken type kapital passer bedst til strategien?

For Maja Lundgaard Leth rammer eksem plet en klassisk udfordring: Strategien er klar længe før finansieringen.

Samtidig er ledelsen optaget af drift, kunder og projekter, og så kommer finansieringen let haltende bagefter. Her peger hun på kapitalberedskabet som en central disciplin. Ledelsen bør ikke kun spørge, hvor mange penge der skal bruges, men også

Danish Capital Partners danishcapitalpartners.com

– Finansieringen skal ses som en helhed. Man skal også se på, hvad man binder sig til, siger hun. En billig finansiering kan være så stramt skruet sammen, at virksomheden mister

fleksibilitet. Hvis ledelsen hele tiden skal indhente godkendelser for at flytte penge, investere eller gå til andre banker, kan begrænsningerne blive dyrere end en lidt højere rente. Når det gælder investorer, handler valget også om, hvilken partner virksomheden får om bord, og hvilke krav der følger med.

For mange virksomheder kan det virke unødvendigt at inddrage finansieringssiden tidligt i kontraktforløbet. Men det er netop på det tidspunkt, man har størst mulighed for at påvirke struktur og vilkår. Kapital til næste skridt Et løbende kapitalberedskab er særligt vigtigt i virksomheder med en offensiv vækststrategi. Maja Lundgaard Leth peger på en energi virksomhed, hvor en international kapitalfond har købt sig ind, og hvor ambitionen er at vokse markant gennem opkøb over en flerårig periode. Her er finansiering ikke en enkeltstående øvelse. Eksisterende aktiver skal refinansieres, nye opkøb finansieres, og samtidig skal der være kapital klar til næste mulighed. – Hvad kræver det af kapital, hvor kommer kapitalen fra, og hvordan får vi struktureret det ind? Det er en kontinuerlig proces.

Inddrag finansieringen før underskriften Finansieringen skal også tænkes ind, før kon trakterne er underskrevet. I større projekter ser Danish Capital Partners virksomheder, der først færdigforhandler aftalerne og der efter går til banken. Lever kontrakterne ikke op til långivernes krav, kan projektet blive vanskeligt at finansiere. – For mange virksomheder kan det virke unødvendigt at inddrage finansieringssiden tidligt i kontraktforløbet. Men det er netop på det tidspunkt, man har størst mulighed for at påvirke struktur og vilkår. Når aftalerne først er på plads, bliver det både vanskeligere og dyrere at ændre dem, siger hun. En CEO-disciplin og en CFO-opgave Dermed går finansieringen fra at være en teknisk øvelse til at være en del af virksomhe dens strategi. CEO’en behøver ikke være ekspert i kapital markederne, understreger Maja Lundgaard Leth. Men som ejer af strategien skal CEO’en forstå, hvilke kapitalkrav den stiller, og sikre, at virksomheden har det nødvendige finansielle beredskab. CFO’ens opgave er at omsætte strategien til en finansierbar struktur og sikre, at de rette kompetencer er til stede – internt eller eksternt. – Kapitalberedskab er en CEOdisciplin, men en CFOopgave. Når ledelserne lægger planer for 2027, bør de derfor ikke kun spørge, hvor virksomheden vil hen. De bør også spørge, hvad strategien kræver i kapital, hvornår behovet opstår, og hvor sikkert cashflowet er. – Kapitalberedskabet skal være på plads, før man har brug for kapitalen. Når man først står og mangler den, forhandler man fra en langt svagere position.

AttentAttent – Partner – Partner Content Content

FUTURE OF CEOs

TennaTenna Skaaning Skaaning er direktør er direktør i Attent i Attent og en af ogDanmarks en af Danmarks dygtigste dygtigste interiminterim executives. executives. Med etMed skarpt et skarpt blik for,blik hvad for,der hvad virker der ivirker praksis i praksis – ikke på – ikke papir på–papir taler–hun taler om hun beslutningskraft, om beslutningskraft, vækstvækst og transformation og transformation med en med direkthed, en direkthed, som mange som mange ledereledere kender, kender, men færre men siger færrehøjt. siger højt.

En Enny nystrategi strateginytter nytterikke, ikke, hvis hvisvirksomheden virksomhedenarbejder arbejdervidere videresom somfør før

En ny En strategi ny strategi bliverbliver hurtigt hurtigt endnuendnu et lag et oven lag på oven denpåeksisterende den eksisterende forretning. forretning. Hvis nye Hvis mål, nyemarkeder mål, markeder og produkter og produkter skal lykkes, skal lykkes, kræver kræver det også det fravalg, også fravalg, nye kompetencer nye kompetencer og ændringer og ændringer i organisationen i organisationen

K s

Nye ambitioner kræver kræver andreandre valg valg ”Når en ”Når strategi en strategi skal omsættes skal omsættes til handling, til handling,Nye ambitioner Når ledelsen har sathar en sat ny en retning, ny retning, bliver bliver kan det kan hurtigt det hurtigt blive tungt, blive tungt, hvis virksomhehvis virksomhe-Når ledelsen spørgsmål, spørgsmål, om den omeksisterende den eksisterende den har den énhar rådgiver én rådgiver på strategien, på strategien, en anden en andennæste næste organisation faktiskfaktisk kan levere kan levere den. den. på kapitalen på kapitalen og en og tredje en tredje på organisationen. på organisationen.organisation Så ender ledelsen ledelsen selv med selvatmed skulle at skulle holde holde em nyeem strategiske nye strategiske prioriteter prioriteter bliver bliver direktør direktør i Attent i Attent og interim-CEO og interim-CEO med både med bådeSå ender Nye ambitioner Nye ambitioner kan kræve kan kræve andre andre kompetenkompetensammen sammen på processen på processen og sikre, og at sikre, viden at viden lagt oven lagtpå oven de på ti gamle, de ti gamle, og nyeog marnye mar- dansk dansk og international og international erfaring. erfaring. cer, ændrede beslutningsveje beslutningsveje og et opgør og et opgør med med og beslutninger og beslutninger ikke går ikke tabt gårundervejs,” tabt undervejs,” cer, ændrede keder keder kommer kommer til, samtidig til, samtidig med atmed de at de aktiviteter, aktiviteter, der stadig der stadig optager optager tid og tid kapital. og kapital. siger Tenna siger Tenna Skaaning. Skaaning. Når strategien skal føres skal føres ud i livet ud i livet eksisterende eksisterende skal passes. skal passes. Nye produkter Nye produkter skal skalNår strategien strategi ny strategi stopper stopper sjældent sjældent ved ved udvikles, udvikles, mens gamle mens gamle initiativer initiativer fortsætter. fortsætter. En nyEn Hos Attent Hos Attent er målet er målet at gøreatdenne gøre denne del meget del meget én disciplin. én disciplin. konkret konkret og enkelt. og enkelt. Der kortlægges, Der kortlægges, hvad hvad Resultatet Resultatet kan blive kanen blive organisation, en organisation, der har der har virksomheden virksomheden kan i dag, kan iog dag, hvad og der hvad skal dertilskal til Nye vækstambitioner kan kræve kan kræve kapital, kapital, fået enfået ny en strategi, ny strategi, men uden men mere uden tid mere eller tid eller Nye vækstambitioner for at nå for ambitionen. at nå ambitionen. Og så Og udarbejdes så udarbejdes der ender en nye kompetencer, ændrede ændrede roller roller og en og en flere kompetencer flere kompetencer til at gennemføre til at gennemføre den. den. nye kompetencer, handlingsplan handlingsplan for detfor gap. det gap. ny organisering. ny organisering. i fle Man Man kan som kan som ledelse ledelse godtgodt væreværekonkretkonkret Det erDet ifølge er ifølge rådgivningshuset rådgivningshuset AttentAttent netop netop der sårbar sårbar overover for atfor ændre at ændre ting,ting, “Det svære “Det svære er ikkeeratikke formulere at formulere fem nye fem nye Hvis enkelte de enkelte dele bliver dele bliver løst hver løstfor hver sig,for sig, her, mange her, mange strategier strategier mistermister kraft –kraft ikke–i ikke i Hvis de råd der lykkedes for fem for år fem siden, år siden, prioriteter prioriteter – det er – det at beslutte, er at beslutte, hvilkehvilke fem fem risikerer risikerer virksomheden virksomheden selv atselv skulle at skulle binde binde der lykkedes beslutningen beslutningen om retningen, om retningen, men under men under arbej- arbejeksisterende aktiviteter aktiviteter der ikke derlængere ikke længere skal skal For rådgivningen sammen sammen og sikre, og at sikre, beslutninat beslutnin- menmen det med detatmed ændre at ændre organisationen, organisationen, så densåerden i er rådgivningen i somsom ikke længere ikke længere holder, holder, eksisterende have tid, have kapital tid, kapital og ledelsesopmærksomhed,” og ledelsesopmærksomhed,” mæ peger peger i samme i samme retning. retning. stand stand til at føre til atden førenye den strategi nye strategi ud i livet. ud i livet. gerne gerne fordifordi verden verden har ændret har ændret sig. sig. fortæller fortæller TennaTenna Skaaning. Skaaning. Det KristaKrista Juhl Juhl Det envar delen af del udfordringen af udfordringen hos HeatSave, hos HeatSave, stra ”Virksomheder ”Virksomheder er ofteerrigtig ofte rigtig gode til gode ambitil ambi- Det var NogetNoget skal vælges skal vælges fra fra som i gennemførte 2026 gennemførte en kapitalforhøjelse en kapitalforhøjelse org tionsfasen. tionsfasen. Det svære Det svære kommer kommer bagefter. bagefter. For Forsom i 2026 En klassisk En klassisk udfordring udfordring er, at virksomheder er, at virksomheder om og fik og en fik ny en medejer ny medejer ind. Samtidig ind. Samtidig skulle skulle virk- virknår man nårhar man besluttet, har besluttet, hvor man hvorvil man hen, vilskal hen, skal forsøger at gøreatmere gøre af mere det af hele. det hele. Hos HeatSave Hos HeatSave blev deblev forskellige de forskellige spor derfor spor derforforsøger somheden justerejustere sit produktfokus sit produktfokus og tilpasse og tilpasse planenplanen eksekveres eksekveres – og det – og er det ofteerden oftestore den store somheden håndteret håndteret som énsom samlet én samlet forandring forandring af Attent. af Attent. organisationen til en ny til en vækstfase. ny vækstfase. Når udfordring,” udfordring,” siger Tenna siger Tenna Skaaning, Skaaning, som ersom er organisationen ”Man”Man har jo har allerede jo allerede en virksomhed, en virksomhed, som som me har travlt. har travlt. Hvis man Hvisskal manhave skalfokus have på fokus noget på nogetske Kapitaltilførslen, Kapitaltilførslen, de nyede prioriteringer nye prioriteringer og æn-og ænnyt, ernyt, manernødt mantil nødt at frigive til at frigive tid til tid det,tilogdet, og bliv dringerne dringerne i organisationen i organisationen blev set blev i sammenset i sammendet betyder, at manatmå man fjerne må fjerne fokus fra fokus noget fra noget Ten hæng hæng i stedeti stedet for som forseparate som separate projekter. projekter. det betyder, andet,” andet,” fortæller fortæller KristaKrista Juhl, partner Juhl, partner og leder og leder for forretningsudvikling og ledelse og ledelse i Attent. i Attent. ”H ”Vi har ”Vi fået harmulighed fået mulighed for at sætte for at mere sætte fart merepåfartfor på forretningsudvikling HeatSave, HeatSave, men man menkan manikke kanbare ikkeskrue bare skrue op op ne k Det erDet ogsåerher, ogsånogle her, nogle af de sværeste af de sværeste for ambitionerne for ambitionerne og fortsætte og fortsætte præcispræcis som før. som før. and strategiske strategiske beslutninger beslutninger opstår.opstår. Det, der Det, har der bragt har os bragt hertil, os hertil, skal viskal holde vi holde fast fast og h i, meni,samtidig men samtidig skal viskal bygge vi bygge en organisation, en organisation, høj Det kan Detvære kanetvære marked, et marked, der skal derforlades. skal forlades. ank der kan derbære kan en bære større en større forretning,” forretning,” siger Claus siger Claus Et produkt, Et produkt, der ikke derlængere ikke længere skal prioriteres. skal prioriteres. ska Rønnow, Rønnow, stifter stifter og CEO og iCEO HeatSave. i HeatSave. En plan Enom plan opskalering, om opskalering, der måder lægges må lægges på på pla hylden. Eller en Eller funktion, en funktion, der skal derbygges skal bygges ”Det afgørende ”Det afgørende er ikke, erhvor ikke,mange hvor mange faglig-faglig- hylden. vur anderledes anderledes op. op. heder heder der er der involveret, er involveret, men atmen de arbejder at de arbejder ud ud fra denfrasamme den samme retning. retning. Ellers Ellers risikerer risikerer man, man, Det ”Det ondt gøratondt slå initiativer at slå initiativer eller markedseller markeds- for at strategien at strategien bliver bliver mere besværlig mere besværlig at føreatudføre ud”Det gør områder ihjel, for ihjel, detfor kan detvære kannoget, være noget, man man vis i livet,i end livet,den endbehøver den behøver at være,” at være,” fortæller fortæller områder som ledelse som ledelse og organisation og organisation har arbejdet har arbejdet på på gæl TennaTenna Skaaning. Skaaning.

Attent Attent attent.dk attent.dk

et er

sammenhæng, så beslutningerne understøtter den samme vækstplan.

”En dygtig CEO skal egentlig leve i fremtiden og hele tiden orientere sig om, hvor virksomheden er på vej hen,” siger hun.

“Når noget fejler, så fejler det hele,” siger Tenna Skaaning og fastslår, at de i Attent derfor altid har organisationen i centrum.

Og for at ledelsen har tid til at kigge fremad, kræver det, at beslutningerne bliver placeret de rigtige steder i organisationen.

Retningen skal kunne ses i beslutningerne Hos Attent arbejder man med en enkel bevægelse fra ambition til valg, handling og resultater, hvor det centrale er, at hvert led skal kunne forbindes til det næste.

Derfor går Attent ofte ind og rydder op i, hvem der beslutter hvad, og hvilke beslutninger der med fordel kan træffes længere nede i organisationen.

nemlig et stort stykke arbejde i at foretage en strategiændring, mener hun.

Oftest flyder for mange beslutninger opad, og så ender direktionen med at bruge tid på små operationelle spørgsmål, som kunne være løst længere nede i organisationen, erfarer hun.

l ,”

Krista Juhl er partner i Attent og arbejder med ledelse, organisationsudvikling og professionalisering af virksomheder i vækst og forandring. Hun bevæger sig i krydsfeltet mellem mennesker, ledelse og forretning og har en særlig interesse for det, der sker, når ambitionerne vokser hurtigere end organisationen.

l en

FUTURE OF CEOs

Attent – Partner Content

i flere år,” siger hun og påpeger, at det netop derfor kan være en hjælp at have en ekstern rådgiver til at træffe de svære valg. Forandringerne skal kunne mærkes i hverdagen Det organisatoriske arbejde med strategi handler derfor ikke kun om et nyt organisationsdiagram – det handler også om mennesker. Når virksomheden ændrer retning, skal medarbejderne forstå, hvorfor ændringen sker, og hvad det betyder for dem, for ellers bliver det meget svært at få følgeskab, mener Tenna Skaaning. ”Hvis strategien skal virke, skal medarbejderne kunne se helt konkret, hvad de skal gøre anderledes nu, hvad meningen er med det, og hvor slutmålet er. Ellers bliver den bare en højtflyvende fortælling, der aldrig bliver forankret og får virksomheden derhen, hvor den skal, ”siger hun og fastslår, at gode handlingsplaner og forandringsledelse er ofte en undervurderet disciplin,” siger Tenna Skaaning. Det kræver et vist omfang af kulturarbejde, for organisationer bryder sig ikke nødvendigvis om at gøre tingene på nye måder. Og det gælder også ledelsen, mener Krista Juhl.

”Man kan som ledelse godt være sårbar over for at ændre ting, der lykkedes for fem år siden, men som ikke længere holder, fordi verden har ændret sig,” siger hun og fastslår, at det sentimentale bør trækkes ud af beslutningerne.

En dygtig CEO skal egentlig leve i fremtiden og hele tiden orientere sig om, hvor virksomheden er på vej hen.

Teena Skaaning

CEO’en skal kunne leve i fremtiden “Hvis CEO’ens kalender stadig er fyldt med driftsbeslutninger – selv efter virksomheden har besluttet en ny strategisk retning, har organisationen så reelt ændret sig?” Det spørgsmål stiller Tenna Skaaning tit ledere i de organisationer, Attent arbejder med. Hvis en virksomhed skal bevæge sig, kan den øverste ledelse ikke bruge al sin tid på at holde den eksisterende drift kørende. Der ligger

Ledelsen skal ikke være projektleder for rådgiverne Når en virksomhed eksempelvis beslutter at gå ind i en vækstfase, kan det kræve ny kapital. Det sætter samtidig skub i behovet for organisering, rapportering og ledelsesstruktur. Nye ejere kan stille krav til governance, mens vækst kan betyde nye juridiske og HRmæssige problemstillinger. Hvis rådgiverne arbejder i siloer, risikerer beslutningerne at trække i forskellige retninger, og hensyn til fortrolighed kan gøre det tungere at dele viden på tværs og dermed forsinke arbejdet. ”Styrken i Attent er, at vi har flere fagligheder samlet under ét tag. Det gør det lettere at koordinere rådgivningen og arbejde i samme retning, så ledelsen ikke selv skal holde sammen på alle trådene,” siger Krista Juhl. Undervejs i HeatSaves vækstrejse har Attents revisionsafdeling hjulpet med kapitalforhøjelsen. Juraafdelingen er fast tilknyttet én dag om ugen, og det samme er Krista Juhl i arbejdet med forretningsudvikling samt at styrke organisationen hele vejen rundt. Dermed kan spørgsmål om kapital, jura, strategi og organisering håndteres i

Ambitionen skal føre til konkrete valg, hvor valgene skal indeholde både tilvalg og fravalg. Derefter skal de omsættes til handlinger, der kan placeres hos konkrete mennesker og funktioner. FAKTA: ATTENT • Grundlagt i 2015

• Lokationer i Vejle og Skovlund

• Rådgivning om forretningsudvikling og hjælp til eksekvering af strategier • Interimprofiler inden for ledelse og økonomi

• Ledelsesudvikling, kurser og workshops gennem Attent Academy • Statsautoriseret revision, regnskab, bogføring, løn og moms • Juridisk rådgivning om kontrakter, selskabsret, GDPR m.m.

FAKTA: HEATSAVE

• Dansk energivirksomhed med løsninger inden for blandt andet batterilagring (BESS), varmepumper og intelligent energistyring. • Grundlagt af Claus Rønnow i 2018. • Har i 2026 gennemført en kapitalforhøjelse.

• Fonden Langelands Elforsyning er indtrådt som medejer med 40 procent.

• Er i gang med næste udviklingsfase med ambitioner om vækst, flere kunder og en organisation, der kan understøtte en større forretning.

"Kom nu for fanden": Et opråb til fremtidens topchefer

FUTURE OF CEOs

PROFILINTERVIEW

Fremtidens CEO skal udfordre vanetænkningen, tage chancer og skabe følgeskab. Det mener iværksætter, investor og bestyrelsesmedlem Louise Herping Ellegaard, som savner danske virksomheder, der vil frem på verdenskortet. Tekst: Kristine Buske Foto: Herping Holding

”J

eg er træt af, at det altid er USA og Kina, der vinder. Kom nu for fanden,” siger Louise Herping Ellegaard, der ønsker, at flere europæiske virksomheder kommer på banen. Gennem 20 år har hun arbejdet med virksomheder i vækst og rådgivet ledere. At vinde konkurrencen starter med den CEO, der sætter retningen. Og ifølge Louise Herping Ellegaard er nysgerrighed en afgørende egenskab. ”Det vi plejer, nytter ikke i dag. Du skal være nysgerrig på konkurrenterne, samfundet og medarbejderstaben. Der er mange politiske strømninger, der påvirker virksomhederne, politisk korrekthed og holdninger, der spiller ind i teamet, og diversitet, der fylder mere end nogensinde før. Det gælder om at være klar til at forandre dig, omstille dig og ændre kurs, når det giver mening. Den største risiko er ikke at tage nogen,” siger hun. Frygten for fejl kvæler innovationen

Louise Herping Ellegaard ser, at teknologien udvikler sig langt hurtigere, end virksomheder formår at følge med. Det kræver innovation, men innovative medarbejdere driver ikke sig selv. Som CEO skal du skabe det helt rigtige miljø, som de gode værdier kan vokse i. ”Det skal være en tryg arbejdsplads uden mistillid, hvor man tør løbe en høj risiko. 0-fejls-kultur dræber innovation. Man rammer ikke rigtigt hver gang, men prøver man ikke, sker der ingenting, og der skal gode ledere finde modet frem i sine medarbejdere,” siger Louise Herping Ellegaard. Men tryghed alene genererer ikke stærke virksomheder. Der var engang, hvor lederens ord var lov, men her ser Louise Herping Ellegaard en udvikling, hvor teams stiller større krav til deres leders karakter. ”Du skal bygge et følgeskab. Virksomheder fra de ældre generationer kan nogle gange have tendens til at blive lidt selvfede, men det er ikke længere nok at have en fin titel eller det rigtige virksomhedsnavn. Som CEO skal du være den, folk selv vælger at følge, og du skal skabe et rum og en arbejdsplads, hvor medarbejderne brænder for at gå på arbejde,” fortæller hun og tilføjer: ”Det smitter af på bundlinjen.” Samtidig er det blevet vigtigere end nogen sinde at mestre den kunst, det er at lede på tværs af generationer. ”De enkelte generationer har hvert sit blik på verden, men der kan også være medarbejdere fra samme generation, der bare ser anderledes

Louise Herping Ellegaard Iværksætter, investor og bestyrelsesmedlem

på tingene. Det handler om at møde folk, hvor de er. Forskellene er en styrke, du skal være nysgerrig på, for jo flere øjne, der er på bolden, jo bedre står virksomheden mod konkurrenterne.” AI er et redskab, ikke en profeti

En anden egenskab, fremtidens CEO skal besidde, er noget, Louise Herping Ellegaard selv har helt inde under huden. ”Jeg er uddannet historiker, hvor kildekritik er noget af det vigtigste,” siger hun og henviser til nyheden om den administrerende direktør for den sydkoreanske afdeling af Starbucks. Han blev fyret efter en hovedløs kampagne, som medarbejdere havde udviklet ved hjælp af AI uden at tænke sig om. Kampagnen havde sloganet ”Tank Day” som reklamerede for en serie genanvendelige termokrus kaldet tank tumblers. Ordene virkede som en joke på årsdagen for en blodig national massakre den 18. maj 1980. Samme dato udkom kampagnen. ”Der var ingen kildekritik, og det viser, hvor galt det kan gå. Det er vigtigt at være helt skarp på hensigten, og hvor informationen kommer fra. Ikke kun i dine handlinger som CEO, men du skal også lære det videre til dine medarbejdere,” siger Louise Herping Ellegaard. Den kritiske sans råder hun kraftigt til at aktivere, når virksomheden arbejder med AI. ”Med AI kan man arbejde mere effektivt, og du bliver hurtigere færdig med opgaven, men du skal være kritisk, for den laver fejl. Du skal

også være påpasselig med din data, og hvad du smider i maskinen,” siger Louise Herping Ellegaard, der oplever, at de fleste virksomheder griber AI forkert an. De spørger, hvad teknologien kan, i stedet for at spørge, hvilket konkret problem de har, som den kan løse: ”Værdien opstår, når AI løser noget, der sparrer dig tid eller penge i dag. Ikke når du implementerer det, fordi bestyrelsen skal kunne sige, at I gør noget med AI.” Har startupperne regnet den ud?

Louise Herping Ellegaard er gennem virksomheden Clio Online selv udklækket i startup-miljøet med færre mennesker og kortere fra tanke til handling. Det giver bedre grobund for innovation, som hun mener, at etablerede virksomheder kunne lære noget af. Faktisk er der flere tilgange i startup-miljøet, som er værd at skele til. ”Startups er ofte tættere på kunden. Det bør etablerede virksomheder være bedre til, for det er kunderne, du lever af. Og så er der hastighed. Min mand arbejder i en C25-virksomhed, og i min verden går det virkelig langsomt. Der skal mange PowerPoint-præsentationer til, før der sker noget. Nogle gange er det sundt med hurtigere beslutningsprocesser, og det er amerikanerne for eksempel rigtig dygtige til. Der er vi virkelig bagud i Danmark,” siger hun. Og når talen falder på Europas tendens til forsigtighed, vender hun tilbage til sin hovedpointe med en opfordring til, at fremtidens danske CEO’s tager førertrøjen.

”Du må ikke give op på forhånd. Der er masser af talent og kompetencer i EU, men der mangler risikovillighed. Nu vil jeg gerne se europæerne på verdenskortet. Det er på tide, vi går forrest.”

SÅDAN VINDER DU OVER KONKURRENTERNE

Hvordan holder man sig foran konkurrenterne i en verden, hvor tempoet konstant stiger? Her er Louise Herping Ellegaards 3 vigtigste strategiske bullets. 1. Udfordre det normale Vær innovativ og nysgerrig. Det handler om at turde eksperimentere og slippe frygten for fejl, hvis du vil flytte noget. 2. Tiltræk de bedste folk Selvom teknologi kan meget, slår vi fortsat konkurrenterne på talent. Når jeg investerer i en startup, kigger jeg altid på teamet. Uanset, hvor god en idé du har, kræver det de rigtige mennesker for at lykkes. Det handler også om at være en fantastisk arbejdsplads, som de dygtigste vil arbejde for. 3. Hav kunden i fokus Du er sat i verden for dine kunder, og du skal forstå deres behov bedre, end de selv gør. Det kræver, at du er tæt på dem. I dag har de fleste kunder fået nok af AI generede chats og reklamer, og de vil gerne se et ægte menneske. Det er den nærhed og autenticitet, der performer bedst.

MakeMyStrategy – Partner Content

FUTURE OF CEOs

Fremtidens CEO åbner den sorte boks I mange virksomheder lever strategien stadig i præsentationer og i hovedet på nogle få ledere. Det er blevet en risiko. Fremtidens CEO skal ikke bare formulere strategien, men bygge virksomhedens strategiske kapacitet ind i organisationen.

Tekst: Sanne Markwall, Founder & CEO, MakeMyStrategy™

Planen døde i marts. Virksomheden opdagede det i oktober. orestil dig en veldrevet dansk virksomhed. Strategien blev godkendt i november efter en solid proces med markedsanalyse, ledelsesseminar og klare initiativer.

I marts holdt to af de bærende antagelser ikke længere. En teknologi havde flyttet sig hurti gere end forventet, og en ny konkurrent var kommet ind fra siden. Ingen havde gjort noget forkert. Organisati onen fortsatte bare med at eksekvere effektivt mod et billede af verden, der stille og roligt var blevet forældet. Først i oktober kunne det ses i tallene. Det er et tænkt eksempel, men problemet er reelt. Mange virksomheder arbejder stadig med strategi efter en logik, hvor man analyse rer, beslutter, planlægger og derefter går tilbage til driften. Men virkeligheden holder ikke pause, mens planen bliver gennemført. Teknologi, geopolitik, regulering, kunder og konkurrenter kan ændre forudsætningerne længe før næste strategiseminar. Det gør ikke strategien mindre vigtig. Det gør det løbende strategiarbejde vigtigere. Strategien som sort boks Den sorte boks opstår, når organisationen kan se strategiarbejdets konklusioner, men ikke de antagelser, fravalg og ræsonnementer, der førte frem til dem. Strategien bliver ofte uigennemsigtig, statisk og personbåren. Kun få kan forklare, hvorfor bestemte valg blev truffet, og en stor del af den strategiske logik lever i CEO'ens og leder gruppens hoveder. Det fungerede bedre i en mere stabil verden. I dag er det en risiko. For hvis en vigtig antagelse ændrer sig i marts, nytter det ikke meget, at strategien først bliver åbnet igen i november. Fremtidens CEO's opgave er derfor ikke først og fremmest at formulere en bedre strategiplan det er at åbne boksen. Det begynder hos CEO'en selv. Traditionelt har topchefen været forventet at kende markedet, udpege vejen og have svarene. Men i en kompleks verden kan ambitionen om

MakeMyStrategy makemystrategy.com

altid at fremstå sikker blive en strategisk svaghed. En stærk CEO skal også kunne sige: Det ved vi ikke endnu. Ikke som en undskyldning, men som begyn delsen på en undersøgelse: Hvad ved vi? Hvad bygger vores nuværende beslutning på? Hvad kan have ændret sig? Hvilken ny viden har vi brug for? AI kan analysere enorme mængder information, identificere mønstre og formulere muligheder langt hurtigere end mennesker. Men AI kan ikke tage ansvaret for virksom hedens retning. Den kan skærpe radaren. Mennesker må stadig beslutte. Dermed bliver CEO'ens vigtigste bidrag i sti gende grad ikke at vide mest, men at skabe kon tekst, retning og rammer for god dømmekraft. Fra årsplan til strategisk beredskab Det kræver også et andet forhold til strategien og det løbende strategiarbejde. Opfølgningen kan ikke alene handle om: Gør vi det, vi besluttede? Den skal også rumme spørgsmålet: Er det stadig det rigtige at gøre? Det er forskellen på en statisk strategiplan og et strategisk beredskab. Et stående beredskab betyder, at virksomheden løbende kan opdage nye signaler, holde dem op mod strategiens antagelser og afgøre, om noget kræver handling. Det betyder ikke, at kursen skal ændres, hver gang markedet bevæger sig. En virk somhed, der reagerer på alt, bliver ikke agil. Den bliver nervøs. Kunsten består i at kunne skelne mellem støj og reel strategisk bevægelse, så en relevant ændring kan opdages, før den rammer regnskabet. Disciplinen at stoppe Samtidig får CEO'en en anden vigtig opgave. At stoppe noget. Teknologien gør det lettere end nogensinde at få idéer, starte projekter og identificere nye muligheder. Det, der ikke vokser tilsvarende, er virksomhedens kapital, opmærksomhed og ledelseskraft.

Sanne Markwall Founder & CEO

Strategi handler derfor mindst lige så meget om de projekter, kunder og muligheder, virk somheden bevidst vælger fra, som om dem den vælger til. Hvis alt fortsat er vigtigt, er strategien ikke blevet skarpere den er bare blevet længere. Fra sort boks til infrastruktur Det hele peger mod ét afgørende skifte. Strategien skal ud af CEO'ens og ledergrup pens hoveder. Ikke fordi alle skal bestemme alt, men fordi organisationen skal kunne forstå retningen, se ræsonnementet bag de vigtigste beslutninger og vide, hvordan egne handlinger hænger sammen med helheden. Strategi bliver først en organisatorisk kapacitet, når den kan leve uden konstant oversættelse fra sin forfatter.

Alligevel ser jeg igen og igen virksomheder for mulere nye strategiske prioriteter uden at fjerne noget gammelt.

Det kræver et fælles billede af virksomhedens situation og mulige fremtider, tydelige valg og fravalg, få prioriterede indsatsområder, synligt ansvar og løbende opfølgning.

Resultatet bliver ikke transformation. Det bliver overbelastning.

Og det kræver, at den strategiske historik kan genbesøges, når virkeligheden ændrer sig.

Det er også udgangspunktet for MakeMy Strategy™platformen, der er bygget som et strategisk operativsystem, hvor analyser, anta gelser, valg, fravalg, MustWin Battles, hand linger og opfølgning hænger sammen, og hvor AI kan udfordre, mens mennesker beslutter. Teknologien er ikke pointen i sig selv. Pointen er, at strategiarbejdet ikke længere lever i spredte regneark, præsentationer og enkelte menneskers hukommelse. Det bliver en del af virksomhedens infrastruktur. CEO'ens egentlige ansvar Ingen CEO kender fremtiden. Men CEO'en kan sørge for, at virksomheden opdager, når dens billede af fremtiden ikke længere holder. Det kræver mindre dyrkelse af sikkerhed og mere systematisk nysgerrighed. Mindre fokus på den perfekte plan og mere fokus på organi sationens evne til at opdage, vælge og justere. Fremtidens CEO skal derfor ikke være virk somhedens strategiske kapacitet, men skal bygge den. For CEO'en har ikke ansvaret for fremtiden. CEO'en har ansvaret for, at virksomheden er klar til den.

Right People Group – Partner Content

FUTURE OF CEOs

Den oversete vækstbremse: Når strategien løber hurtigere end kompetencerne Right People Group har brugt 14 måneder på en beslutning, der endte i Egypten. Med et nyt eksklusivt partnerskab med Beyon Solutions får den nordeuropæiske IT-staffing- og konsulentvirksomhed adgang til mere end 1.300 IT-specialister fra leverancecentre i Kairo og Alexandria.

en beslutningen handler ikke kun om Egypten eller om at udvide kapaciteten. Bag den ligger en udfordring, som ifølge Right People Group er ved at bevæge sig højere op på virksomhedernes dagsorden.

Jesper Geisler Group CEO for Right People Group

For mens ambitionerne om digitalisering, AI og nye teknologiske løsninger vokser, er adgangen til de mennesker, der skal føre dem ud i livet, ikke nødvendigvis fulgt med. Dermed kan manglen på de rette kompetencer ende med at sætte tempoet for en virksomhed, uanset hvor stærk strategien ellers er. Det er den problemstilling, Right People Group forsøger at adressere med den nye satsning. Og for Group CEO, Jesper Geisler rejser den et spørgsmål, som flere direktioner og bestyrelser bør stille sig selv: Har virksomheden faktisk adgang til den kapacitet og de kompetencer, som dens ambitioner kræver? Kompetencer er rykket ind i direktionslokalet “Vi bruger meget tid på marked, produkt og finansiering, og så antager vi stiltiende, at kompetencerne nok skal komme. Men en strategi er kun så stærk som organisationens evne til at føre den ud i livet. Hvis man vil lancere en ny digital platform om 18 måneder, men det tager ni måneder at rekruttere de udviklere, der skal bygge den, så har man ikke en plan, men et ønske,” siger Jesper Geisler, Group CEO i Right People Group. For Right People Group begyndte overvejelserne om en ny leverancemodel hos kunderne. En stor del af virksomhedens større private kunder benytter allerede forskellige former for near- og offshoring. IT-kompetencer bliver typisk sammensat på tværs af egne medarbejdere, eksterne specialister og outsourcede teams, mens Right People Group historisk primært har opereret inden for specialister og freelancekonsulenter.

Right People Group rightpeoplegroup.com/da

Samtidig ser virksomheden en tendens til, at større virksomheder samler flere af deres behov hos færre leverandører. “Derfor var det oplagt at bruge de stærke relationer, vi allerede har, til at udvide samarbejdet. For os er nearshoring ikke et spring ud i noget nyt, men en naturlig forlængelse af samarbejdet med kunder, der allerede har valgt os,” siger Jesper Geisler. Men satsningen rammer samtidig en bredere udfordring for europæiske virksomheder. Efterspørgslen efter profiler inden for blandt andet softwareudvikling, cloud, data, AI og cybersikkerhed er høj, mens Europas demografiske udvikling trækker den modsatte vej. Flere forlader arbejdsmarkedet, og uddannelsessystemerne har vanskeligt ved at følge tempoet i den teknologiske efterspørgsel. Det gør ifølge Jesper Geisler kompetenceforsyning til et spørgsmål, der hører hjemme højere i organisationen. “CEO’en skal behandle kompetenceforsyning med samme alvor som kapitalforsyning. Hvor kommer de kompetencer fra, som strategien kræver? Hvad gør vi, hvis vi ikke kan rekrut-

tere dem lokalt? Hvilke dele af organisationen skal være interne, og hvilke kan leveres gennem partnere?” siger Jesper Geisler. Det bliver kun mere aktuelt, når virksomhedernes AI-ambitioner skal omsættes til konkret forretning. Nye løsninger kræver fortsat de rette kompetencer til at arbejde med

Målet er, at teamet bliver en integreret del af kundens organisation. Det kræver tæt samarbejde fra begge sider, og en god forberedelse gør en stor forskel for, hvor hurtigt teamet kan bidrage. data, udvikle eksisterende systemer og få ny teknologi til at fungere sikkert i den eksisterende forretning. Dermed kan mangel på kompetencer udvikle sig til det, Jesper Geisler kalder en usynlig vækstbremse. Den står sjældent som en selvstændig post i regnskabet. I stedet viser den sig, når et projekt udskydes, fordi teamet ikke kan bemandes, når et produkt kommer senere

på markedet, eller når eksisterende medarbejdere bliver flaskehalse. “De, der lykkes, bliver dem, der tænker kapacitet som en del af deres leverancemodel og ikke blot som en rekrutteringsopgave,” siger Jesper Geisler. Et aktivt valg af Egypten For Right People Group blev spørgsmålet derfor ikke kun, om virksomheden skulle tilbyde nearshoring, men hvorfra kapaciteten skulle komme. Østeuropa har længe været en naturlig destination for nordeuropæiske virksomheder. Men stigende priser og større konkurrence om profilerne har ifølge Right People Group reduceret nogle af de fordele, som tidligere gjorde regionen oplagt. Indien tilbyder en enorm talentmasse, men afstand og tidsforskel kan skabe andre udfordringer. Efter 14 måneders analyse faldt valget på Egypten. “Egypten var et aktivt valg, ikke et kompromis. For mange danske erhvervsledere er Egypten nyt som nearshoring-destination, men det er det ikke for resten af verden,” siger Jesper Geisler. Landet har på få år opbygget en betydelig eksportsektor inden for IT-services. I 2025 eksporterede Egypten IT-services, BPO og

en fr ve ek ti sa fu

Fo an sp og eu

Je de go

“D og m m si

E B m IT sk IT tr er

Fo te lig eu

“D vi vi al de Je

D D op

I G ri ar te væ sk

If m et m

“D og fo sa te m de si

D væ di ko

bej-

pag er

ten

r. e up e

rskel

iger

5 g

Right People Group – Partner Content

engineering R&D for omkring 4,4 mia. euro fra mere end 270 leverancecentre, mens der ved årets udgang var skabt omkring 70.000 eksportrettede job i sektoren. Flere internationale teknologi- og IT-virksomheder har samtidig etableret udviklings- og leverancefunktioner i landet. For Right People Group handler valget blandt andet om adgangen til en stor talentmasse, sprogkompetencer, et etableret teknologimiljø og en tidszone, der giver overlap med den europæiske arbejdsdag. Jesper Geisler sammenligner potentialet med den position, som Polen og Ukraine havde for godt et årti siden. “De virksomheder, der gik tidligt ind i Polen og Ukraine, sikrede sig fordele, som holdt i mange år. Det vindue er åbent i Egypten nu, men det bliver ikke ved med at være det,” siger Jesper Geisler. Efter valget af land fulgte valget af partner. Beyon Solutions har omkring 30 års erfaring med teknologileverancer og mere end 1.300 IT-specialister i Kairo og Alexandria. Selskabet arbejder blandt andet med managed IT-services, applikationsudvikling og digitale transformationsprogrammer og har tung erfaring fra regulerede sektorer. For Right People Group var størrelse og teknisk kapacitet imidlertid ikke tilstrækkeligt. Partneren skulle også kunne fungere i en europæisk leverancemodel. “Det helt grundlæggende spørgsmål var, om vi kunne levere nearshoring på et niveau, hvor vi ville sætte vores eget navn på det. Vi har aldrig ønsket azt være endnu en leverandør, der lover billig kapacitet langt væk,” siger Jesper Geisler.

For Adnan Mahmood handler det ikke om at gøre nationalitet til forklaring på alle forskelle. Det handler om at etablere en samarbejdsmodel, hvor roller, ansvar og beslutningsveje er tydelige fra begyndelsen. “Man behøver ikke en tung mødestruktur. Man behøver en fælles arbejdsrytme, tydelig feedback og plads til at lære hinanden at kende. Fælles opstart og besøg kan hjælpe med at skabe tillid for at gøre den daglige kommunikation lettere,” siger Adnan Mahmood. Kunden beholder sit roadmap, sin backlog og sine arkitekturbeslutninger, mens Right People Group holder kundekontrakten, projektledelsen og det lokale kontaktpunkt. Beyon Solutions leverer kapaciteten og den operationelle leveranceledelse i Egypten. Målet er dermed ikke at skabe en ekstern produktionsenhed, der sidder langt væk og modtager opgaver. Teamet skal kunne fungere som en integreret del af kundens organisation. Det kræver ifølge Adnan Mahmood klare beslutningsrettigheder, faste kommunikationsveje og en kultur, hvor medarbejderne tør udfordre, stille spørgsmål og gøre opmærksom på problemer i tide. “Målet er, at teamet bliver en integreret del af kundens organisation. Det kræver tæt samarbejde fra begge sider, og en god forberedelse gør en stor forskel for, hvor hurtigt teamet kan bidrage,” siger Adnan Mahmood.

der etableres et dedikeret team, hvor kunden godkender profilerne, mens en leveranceansvarlig indgår i teamet.

I forbindelse med satsningen har Right People Group ansat Adnan Mahmood som Nearshoring Director. Adnan Mahmood har tidligere arbejdet med etablering af near- og offshoring teams i Europa, Mellemøsten og Asien og skal være med til at bygge bro mellem de europæiske kunder og leverancen i Egypten.

For Adnan Mahmood er det netop her, forskellen ligger mellem blot at købe udviklingskapacitet og at bygge en leverancemodel, der kan fungere over tid.

“Det, jeg har set gå galt, er ofte, at kunden og leverandøren tror, de er enige, uden at forventningsafstemme opgaven, ansvaret eller samarbejdet. Hvem træffer beslutningen, når teamet mangler en afklaring? Hvornår skal man udfordre en opgave eller sige til, hvis en deadline er i fare for at blive overskredet?” siger Adnan Mahmood. De tekniske kompetencer kan med andre ord være på plads, uden at samarbejdet nødvendigvis fungerer. Forskelle i arbejdskultur, kommunikation og forventninger kan hurtigt

blive afgørende, når et team skal fungere på tværs af landegrænser.

Det svære begynder, når teamet er fundet Det er her, beslutningen møder den operationelle virkelighed.

Ifølge Adnan Mahmood er en af de største misforståelser, at nearshoring primært er et spørgsmål om at finde teknisk dygtige mennesker til en anden pris.

FUTURE OF CEOs

Adnan Mahmood Nearshoring Director

Governance, datasikkerhed og compliance skal ligeledes tænkes ind fra starten. Det gælder blandt andet spørgsmålet om, hvilke systemer og data teamet skal have adgang til, hvordan eventuelle personoplysninger håndteres, og hvor beslutningsansvaret ligger. For kunder, der endnu ikke er klar til at etablere et fuldt team, tilbyder Right People Group et to ugers Delivery Acceleration Sprint, hvor blandt andet teamsammensætning, governance og business case bliver afklaret. Er beslutningen allerede truffet, kan

Når adgang til talent bliver en vækstbremse For Right People Group skal nearshoring ikke erstatte den eksisterende forretning med specialister og freelancekonsulenter. Det skal udvide den. Kunderne skal kunne sammensætte deres kapacitet på tværs af interne medarbejdere, eksterne specialister og dedikerede teams, afhængigt af hvilken opgave virksomheden står over for. Men den større pointe rækker ud over Right People Groups eget partnerskab med Beyon Solutions. Hvis europæiske virksomheder fortsætter med at øge deres digitale ambitioner, samtidig med at adgangen til specialiserede kompetencer bliver vanskeligere, bliver spørgsmålet om ta-

lent også et spørgsmål om, hvordan virksomheden organiserer sig. Hvilke kompetencer skal være interne? Hvor skal virksomheden kunne skalere gennem eksterne specialister? Hvornår giver dedikerede teams mening? Og hvilke dele af organisationens kapacitet kan bygges på tværs af landegrænser uden at miste styring og kvalitet? Det er spørgsmål, som ifølge Jesper Geisler ikke kan parkeres hos HR eller IT, hvis svarene samtidig er afgørende for, hvor hurtigt virksomhedens planer kan realiseres. For Right People Group selv har det betydet en beslutning om at udvide leverancemodellen uden at ændre virksomhedens marked. Og selv om efterspørgslen var til stede tidligere, valgte ledelsen at bruge 14 måneder på at finde den model og den partner, virksomheden ville stå på mål for. “Vores omdømme hviler på, at det, vi leverer, holder,” siger Jesper Geisler. For CEO’en er spørgsmålet dermed ikke alene, om strategien peger i den rigtige retning. Det er, om organisationen har adgang til den kapacitet og de kompetencer, der skal få den derhen.

FREMTIDENS LEDERE SKAL KUNNE TRIVES I forskellige SCENARIER Ledere står i en virkelighed præget af geopolitisk uro, teknologiske gennembrud og konstant forandring. AI, data og digital transformation flytter ind i ledelsesrummet, samtidig med at organisationer skal kunne modstå nye chok og omsætte strategi til handling, mens forudsætningerne løbende ændrer sig. Det stiller krav til mere end nye værktøjer. Ledere skal kunne håndtere paradokser og modsatrettede hensyn, skabe retning på tværs af forskelligheder og udvikle organisationer, der både kan tilpasse sig og fastholde et langsigtet perspektiv. Samtidig skal de kunne lede kvalificeret i en verden, hvor teknologi sætter tempoet – og forbinde AI, data, cybersikkerhed og digitale muligheder med strategi, organisation og værdiskabelse.

Hos CBS Executive Fonden arbejder vi med ledelsesudvikling i netop dette krydsfelt: mellem menneskelig dømmekraft, strategisk resiliens og ledelse i en teknologidrevet virkelighed. Med afsæt i forskning fra CBS og i tæt samspil med erfarne ledere bygger vi bro mellem praksis og forskning – og styrker ledernes evne til at omsætte nye perspektiver til handling.

Tre veje til at styrke din ledelseskapacitet

leadership programs

Styrk dit lederskab med nye perspektiver Scan QR-koden og se vores læringsforløb for erfarne ledere.

Pluss – Partner Content

FUTURE OF CEOs

Fremtidens strategi kræver en organisation, der kan handle og lære

I en verden præget af konstante forandringer kan en strategi ikke blot lægges fast og derefter eksekveres. Det kræver en anden tilgang, hvor retning, handling og læring hænger sammen – og hvor medarbejdernes dømmekraft og tillid spiller en central rolle.

vorfor får en strategi ikke altid den virkning, ledelsen forventer?

Når strategien møder virkeligheden, møder den konkurrerende prioriteringer, forskellige fortolkninger og erfaringer, der udfordrer dens antagelser. Det tolkes ofte som et implementeringsproblem.

Pluss arbejder med strategi som en løbende proces, hvor retning, handling og læring hele tiden forbindes.

”Det handler om at turde justere kursen. Strategien møder virkeligheden, og derfor skal vi også være villige til at give slip på det, vi har investeret i, når erfaringerne viser, at vores antagelser ikke længere holder,” siger Maria Bak Skov. Det handler ikke kun om at formulere en plan, men om at opbygge den strategiske kapacitet til løbende at omsætte strategien til handling, lære af erfaringerne og justere kursen.

”Den klassiske reaktion er ofte, at der fra ledelsen kommer flere KPI’er, mere opfølgning og flere krav til, hvad medarbejderne skal levere – men det løser ikke nødvendigvis problemet, hvis medarbejderne mangler mandat eller mulighed for at påvirke de beslutninger, der spænder ben,” fortæller Ane Iversen, som er partner i Pluss.

Strategien møder virkeligheden, og derfor skal vi også være villige til at give slip på det, vi har investeret i, når erfaringerne viser, at vores antagelser ikke længere holder.

Ifølge hende opstår udfordringen, hvis strategien forstås som noget lineært.

Pluss hjælper organisationer med at skabe en fælles praksis for, hvordan strategiske prioriteringer bliver til handling, og hvordan erfaringer fra praksis bringes tilbage til ledelsens beslutninger. Det kalder vi en praksismotor.

Først lægger ledelsen planen, og derefter gennemfører organisationen den. Men når strategien møder virkeligheden, skal erfaringerne fra praksis kunne udfordre og kvalificere de strategiske valg undervejs. Fra strategi til praksis Hvis en strategi skal skabe værdi, skal den ifølge Pluss ikke bare være noget, organisationen har. Den skal være noget, organisationen gør. ”Hvis strategien reduceres til detaljerede krav ovenfra, risikerer det at begrænse den faglige dømmekraft, der skal til for at omsætte den til handling i hverdagen,” fortæller Maria Bak Skov, som er chefkonsulent i Pluss.

Det indebærer blandt andet klare roller på de forskellige ledelsesniveauer, tydelige beslutningsrum og strategiske dialoger i organisationens eksisterende møder – for eksempel lederog afdelingsmøder. Medarbejderne skal kunne omsætte retningen ”Vi ser ofte, at strategien kommer til at ligge ved siden af driften som ekstra initiativer, der ejes af særlige projektansvarlige, og her bliver det for mange medarbejdere uklart, hvad den betyder for deres daglige arbejde,” fortæller Ane Iversen.

Ane Iversen Partner i Pluss

Hvis strategien skal skabe værdi, skal den være relevant for medarbejdernes daglige opgaver. Det kræver en dialog om, hvad den overordnede retning betyder konkret: Hvad skal prioriteres anderledes, og hvilke valg skal medarbejderne træffe i de opgaver, de allerede løser? ”Der skal være nogle kroge, man kan hænge strategihatten op på – for eksempel konkrete evalueringspunkter på afdelingsmøder eller i en til en-samtaler.” Samtidig skal informationsstrømmen kunne gå den anden vej. Medarbejderne er ofte dem, der først mærker, hvad der sker i praksis. Derfor er deres erfaringer også en vigtig kilde til læring for ledelsen. Ane Iversen foreslår eksempelvis, at sælgere systematisk deler indsigter og erfaringer fra kundemøder. Her kan de på teammøder undersøge, hvilke ændringer i kundernes behov der går igen, og bringe dem videre til ledelsen som grundlag for at vurdere virksomhedens tilbud og strategiske prioriteringer. Tillid er afgørende Når medarbejdere skal kunne handle på strategien og bidrage til dens udvikling, kræver det tydelige mandater og tillidsbaseret ledelse, mener Ane Iversen og Maria Bak Skov. ”Hvis man arbejder med strategi på den her måde, bliver man nødt til at sætte medarbejderne mere fri – det kræver, at der er tillid til, at de kan bruge deres dømmekraft og træffe beslutninger,” siger Maria Bak Skov Det kræver klare rammer for, hvilke beslutninger medarbejderne selv kan træffe, hvad der skal koordineres på tværs, og hvornår ledelsen skal involveres.

Maria Bak Skov Chefkonsulent i Pluss

Pluss pluss.dk

Den offentlige sektor er et eksempel på en udvikling, hvor der i stigende grad sættes fokus på

at give medarbejdere på borgernære områder større mulighed for at bruge deres faglige dømmekraft. Det ses blandt andet i den aktuelle frisættelsesdagsorden. Tilliden skal gå begge veje. Medarbejderen skal turde prøve noget nyt af og samtidig være tryg ved at gå tilbage til sin leder og fortælle, hvis noget ikke virkede som forventet. Omvendt skal lederen være nysgerrig og lytte, så erfaringerne kan blive til læring. Tillid betyder dog ikke, at alle former for kontrol skal forsvinde, fastslår Maria Bak Skov. Nogle områder kræver faste procedurer og tydelig styring. Men udgangspunktet bør ifølge Pluss være, at mennesker får mulighed for at bruge deres faglighed og dømmekraft inden for den fælles retning. Fra strategi til et tillidsbåret samfund ”Direktionen skal sætte en langsigtet retning og samtidig være åben for, at nye indsigter kan udfordre de antagelser, strategien bygger på,” fortæller Ane Iversen. ”Derfor skal ledelsen have tillid til, at mennesker tæt på opgaven kan bruge deres faglige viden og dømmekraft til at træffe beslutninger inden for den fælles strategiske retning..” Den samme logik gælder ikke kun internt i organisationer. Den bliver også relevant, når flere organisationer skal løse komplekse problemer sammen. ”Når udfordringer går på tværs af organisationer og sektorer, bliver det tilsvarende vigtigt at kunne dele viden, koordinere beslutninger og lære af erfaringer på tværs,” siger Ane Iversen. Her bliver det afgørende at skabe rammer, hvor mennesker og organisationer kan have tillid til hinandens bidrag, dele viden og bruge deres fælles erfaringer til at kvalificere de næste beslutninger, mener hun.

ProjectBinder – Partner Content

FUTURE OF CEOs

Digital transformation skal kunne mærkes i produktionen

Medicinalvirksomheder skal øge kapaciteten og få nye produkter hurtigere på markedet uden at gå på kompromis med patientsikkerheden. ProjectBinder forbinder automation, IT og data, så ny teknologi kan omsættes til konkrete forbedringer i Life Science-produktionen.

ife Science-industrien investerer massivt i digitalisering, automation og kunstig intelligens. Men på produktionsgulvet er teknologisk forandring mere kompleks end at installere et nyt IT-system. Her kan maskiner være i drift i årtier, mens nye styringer, dataplatforme og forretningssystemer løbende bliver koblet på. Samtidig skal enhver ændring testes og valideres, fordi fejl i sidste ende kan påvirke patienter. Det er i dette krydsfelt, ProjectBinder har specialiseret sig. Virksomheden hjælper medicinal- og biotekvirksomheder med blandt andet automation, MES-systemer, IT/ OT-infrastruktur, digitale tvillinger, GxPcompliance, validering og sikkerhed.

Integration bliver dyrere, hvis man ikke tænker data ind fra starten Mens virksomhedens almindelige IT løbende bliver opdateret, kan en maskine på produktionsgulvet være i drift i 15-30 år. Gamle styringer skal derfor fungere sammen med nye maskiner, ERP-systemer, MESplatforme og dataløsninger. ProjectBinder arbejder i overgangen mellem IT og OT – operational technology – og forbinder maskinstyringer og produktionsudstyr med virksomhedens overordnede systemer. Martin Petersen nævner som et eksempel en produktionslinje hos en kunde, der bestod af 22 maskiner og 17 forskellige automationsløsninger. Der var tænkt over den mekaniske opbygning, men ikke taget højde for, hvordan maskinernes styringer og data skulle fungere sammen. ”Mange produktionslinjer består af udstyr fra forskellige leverandører, som er bygget på forskellige teknologier. Hvis man ikke tænker automation og data ind fra begyndelsen, bliver integrationen både dyrere og vanskeligere, end den behøver at være,” siger han.

Martin Petersen CEO, ProjectBinder

ProjectBinder skal dermed ikke blot implementere mere teknologi, men hjælpe kunderne med at gennemføre projekterne hurtigere, reducere omkostningerne og få mere ud af deres produktionsanlæg. ”Vi ser flere og flere muligheder for at gøre tingene hurtigere og smartere for vores kunder. Det handler blandt andet om at forkorte testog valideringsarbejdet, reducere nedetiden og få produktionen hurtigere i gang,” siger Martin Petersen, der er CEO i ProjectBinder.

ProjectBinder hjælper derfor virksomhederne med at specificere udstyret, designe arkitekturen og afprøve forbindelserne på forhånd. Virksomheden anvender så vidt muligt standardsystemer, så kunden ikke bliver låst til én leverandør. Digitale tvillinger sparer virksomheden millioner I Life Science stilles skrappe krav til produktionen. En fyldelinje kan eksempelvis skulle omstilles til en anden dosis eller et produkt med en anden viskositet. Det kan kræve nye slanger, pumper, styringer og omfattende validering – en proces, der både kan være langtrukken og omkostningstung.

I sådanne tilfælde kan ProjectBinder opbygge en digital tvilling af maskinen eller linjen. Her kan styringskode, dataudveksling, materialeflow og fejlscenarier afprøves, mens den fysiske linje fortsat producerer. Dermed kan produktionsstoppet begrænses til selve ombygningen og den afsluttende validering. En medicinalkunde investerede omkring seks millioner kroner i en digital tvilling til integrationen af et nyt ERP-system. ProjectBinders digitale løsning sparede virksomheden halvanden uges nedetid på en produktionslinje med en produktionsværdi på flere millioner kroner om dagen.

Men AI kan kun skabe værdi, hvis produktionsdata kan bevæge sig sikkert mellem maskiner og systemer. Derfor begynder transformationen ikke med en AI-model, men med en sammenhængende IT/OT-arkitektur.

Det er ét eksempel på, hvordan ProjectBinder følger projekter fra rådgivning og design til implementering, dataindsigt og support – og hvordan deres ekspertise kan være med til at spare kunderne for millioner af kroner. Succes er bygget på gode medarbejdere Men løsningerne skaber kun værdi, hvis de bliver udviklet og implementeret af mennesker, der forstår både teknologien, kundens produktion og de forretningsmæssige mål. ProjectBinder er vokset fra to medarbejdere til mere end 200. Væksten er ifølge Martin Petersen skabt af medarbejdere, som har leveret fagligt solide løsninger og vundet kundernes tillid. Alle medarbejdere gennemgår intern rådgivertræning, mens værdierne kundefokus, ansvarlighed, integritet, innovation og samarbejde skal præge arbejdet. Integritet betyder blandt andet, at ProjectBinder anbefaler løsninger ud fra kundens behov. ”Hvis man rådgiver ordentligt, får man også det næste projekt. Et firma som vores er bygget af medarbejderne, og derfor skal vi både have den tekniske faglighed og være mennesker, som kunderne har tillid til at samarbejde med,” siger Martin Petersen. AI kræver et solidt digitalt fundament Kunstig intelligens åbner samtidig nye muligheder for at gøre Life Scienceproduktionen mere effektiv. ProjectBinder

ProjectBinder projectbinder.eu

anvender blandt andet teknologien til at forkorte arbejdet med testprotokoller og dokumentation samt til hurtigere at afprøve flow og fejlscenarier i digitale tvillinger.

”Der bliver ikke skabt noget AI, medmindre man kan få data sikkert frem og tilbage. Det kræver, at maskinerne er forbundet på den rigtige måde – og det er netop det fundament, vi har arbejdet med gennem mange år,” siger Martin Petersen. For fremtidens CEO bliver opgaven derfor at forbinde teknologiinvesteringerne med konkrete forretningsbehov. Når systemer, data og kompetente medarbejdere spiller sammen, kan AI være med til at forkorte udviklingsforløb, reducere omkostningerne og gøre produktionen mere konkurrencedygtig.

YouWe – Partner Content

FUTURE OF CEOs

Har du lagt AI over i en arbejdsgruppe? Så har du allerede tabt Alt for mange CEO’er tror, at de kan uddelegere AI til IT-afdelingen. Men en leder, der ikke selv forstår teknologien, er ude af stand til at lede den forandring, virksomheden står overfor, mener Klaus Stokbro Andersen fra YouWe.

I-arbejdsgruppen er nedsat. Et par medarbejdere har fået adgang til nye værktøjer. Og IT-afdelingen har fået besked på at undersøge mulighederne.

Nej. Den har sandsynligvis bare parkeret den største strategiske forandring i årtier hos medarbejdere, der hverken har mandat, tid eller ansvar for virksomhedens overordnede retning.

Så er virksomheden vel i gang med sin forretningskritiske AI-transformation?

“Jeg møder ofte ledere, der siger, at de har lagt implementeringen af AI over i en afde-

ling eller har dygtige mennesker til at tage sig af det. Men det er ikke nok. Toplederen er nødt til selv at gå i dybden med teknologien,” siger Klaus Stokbro Andersen, der er CEO i IT-konsulentvirksomheden YouWe. En CEO behøver ikke at kunne programmere. Men vedkommende skal selv afprøve AI og erfare, hvad teknologien kan gøre ved virksomhedens processer, produkter og forretningsmodel. Ellers bliver AI-strategien overladt til mennesker, som måske forstår teknologien, men ikke har CEO’ens blik for den samlede forretning.

deres problemer skyldes dårlige processer, manglende struktur eller utilgængelige data. At implementere AI oven på en dysfunktionel organisation gør ikke virksomheden intelligent. Fremtidens vindere bliver derfor ikke nødvendigvis dem med flest AI-værktøjer. Det bliver dem, hvor ledelsen forstår teknologien godt nok til at stille de rigtige spørgsmål, prioritere de rigtige problemer og skabe plads til kvalificerede eksperimenter. Resten kan beholde deres arbejdsgruppe.

“Det er først, når man både forstår sin forretning og teknologien, at kreativiteten opstår. Hvis man ikke kobler de to ting sammen, risikerer man ganske enkelt at blive overhalet,” siger han. Drop illusionen om den skudsikre business case

Mange ledelser vil først investere, når gevinsten kan dokumenteres på forhånd. Men den tilgang hører en mere forudsigelig tid til. AI udvikler sig så hurtigt, at virksomheder må eksperimentere, mens teknologien stadig flytter sig. Det betyder også, at nogle projekter langt fra bliver succeser. “Man skal turde fejle og lade sine medarbejdere fejle. Hvis gevinsten skal være skåret i granit, før man gør noget, er man allerede bagud,” fortæller Klaus Stokbro Andersen fra YouWe.

Klaus Stokbro Andersen, CEO & Daniel Kjær Friis, COO

YouWe youwe.dk

Det fritager ikke ledelsen fra at stille kritiske spørgsmål. Tværtimod. YouWe møder virksomheder, der efterspørger AI, selv om

Klaus som moderator til OffDig 2026

FREMTIDENS CEO ÅBNER DEN SORTE BOKS

Fra strategiplan til strategisk operativsystem. Åbn den sorte boks. MakeMyStrategy™ forbinder virkeligheden, mulige fremtider, menneskelig dømmekraft, strategiske valg, handling og læring i ét åbent strategisk operativsystem.

DEN GAMLE MODEL

DEN NYE MODEL

Strategien ligger i pdf'er, slides, Excel og få menneskers hoveder.

Strategiarbejdet bliver et levende system.

Præsentation

Strategi.pdf

CEO'ens hoved

Virkelighed Læring

Mulige fremtider

MakeMyStrategy™

Excel

OPERATING SYSTEM

Årligt strategimøde Handling

Dømmekraft

Strategiske valg

Forbundet med virkeligheden

Klar retning

Koordineret handling

Læring og fornyelse

Opfang ændringer i tide

Gør til- og fravalg tydelige

Omsæt strategi til ansvar

Følg op, juster og styrk

Strategi skal ikke gemmes. Den skal bruges. Sanne Markwall, Founder & CEO, forfatter til Strategi er konkret.

Book en gratis introsamtale

makemystrategy.com/en/book-demo