Issuu

Dit is een commerciële uitgave van Contentway bij deze krant Campagne Manager: Bo-Anne Hendriks Managing Director: Saïd Laktami Graphic Design: Kiloe van Benthem Redactie: Eltjo Nieuwenhuis & Mecdelawit Ogbamichael Tekst: Hugo Schrameyer, Fred Pals, Jan Koning en Michel de Ruyter Gedistribueerd met: Het Financieele Dagblad 2026 Drukkerij: RODI Rotatiedruk. Partner content in deze campagne is tot stand gekomen in samenwerking met onze klanten. Dit zijn commerciële uitingen. Dit is een commerciële uitgave. De FD-redactie heeft geen betrokkenheid bij deze productie.

Uitgegeven door Contentway Benelux B.V. Keizersgracht 424 NL-1016 GC Amsterdam

BEDRIJFSOPTIMALISATIE

WANNEER AI MEER OPLEVERT DAN TIJD WINST ALLEEN VERTROUWEN ORGANISEREN IN EEN WERELD VOL ONZEKERHEID AI RENDEERT PAS ALS BEDRIJFSPROCESSEN VERANDEREN

MEER INZICHT MEER GRIP

oktober 2026

Slimme softwareoplossingen voor de financiële sector

Tel: +31 (0)20 241 7763 Web: contentway.nl Email: info@contentway.nl redactie@contentway.nl

Ontde k TJIP

Aangeboden door Yource

AI is een zegen voor klantcontact Klantcontact wordt nog veel te vaak gezien als een operationeel proces waarbij kostenbesparing de boventoon voert. Maar volgens Bob Mols, CEO van klantcontactdienstverlener Yource, is die tijd echt voorbij. Door de combinatie van mensen en technologie ontwikkelt klantcontact zich tot een strategische informatiebron die van grote waarde is voor organisaties: meer inzicht in klantbehoeften, verbetering van de dienstverlening en het vermogen om te anticiperen op de vraag van morgen. “De tijd dat in een klantcontactcenter alleen de telefoon werd opgenomen, ligt ver achter ons”, aldus Mols.

Bob Mols, CEO, Yource

“Onze sector is fundamenteel aan het veranderen”, stelt Mols. De essentie van deze ontwikkeling ligt volgens hem in de verschuiving van reactief naar proactief klantcontact. “Niet langer alleen vragen beantwoorden wanneer ze binnenkomen, maar proactief klantinzichten gebruiken om de oorzaken van die vragen weg te nemen. Dat levert een betere klantervaring op en verlaagt tegelijkertijd de druk op organisaties.” De rol van klantcontact moet daarvoor veranderen van een operationele functie naar een strategisch instrument voor organisaties. Sterker nog, klantcontact is een van de belangrijkste factoren voor de reputatie en klanttevredenheid van een bedrijf. Door niet uitsluitend op kosten te focussen, maar op deze manier naar klantcontact te kijken, wordt de businesswaarde aanzienlijk vergroot. Dat vraagt wel om de bereidheid van opdrachtgevers om écht samen te werken met hun dienstverlener. Het traditionele model stuurt vooral op volumes en snelle afhandeling. Wanneer klantcontact moet bijdragen aan procesverbetering en groei, verschuift de focus naar het creëren van waarde op de lange termijn. Denk aan hogere klanttevredenheid, lagere totale eigendomskosten (TCO), sterkere commerciële prestaties en een betere klantreis. Dat betekent dat opdrachtgever en dienstverlener andere afspraken maken dan voorheen.

Van klantgesprekken naar inzichten

Organisaties krijgen dagelijks duizenden signalen van klanten binnen via telefoongesprekken, chats, e-mails en digitale kanalen. Volgens Mols ligt de uitdaging niet langer uitsluitend in het beantwoorden van die vragen,

maar vooral in het benutten van de informatie die daarin besloten ligt. “Want precies dat is de toekomst van klantcontact. Niet alleen antwoord geven op de vraag van vandaag, maar ook op die van morgen”, zegt Mols.

AI is een zegen voor klantcontact

“Technologie zoals AI is daarbij onmisbaar”, stelt Mols. Er worden vaak sombere voorspellingen gedaan over de impact van AI op de klantcontactsector. Maar die horrorscenario’s zijn niet aan Bob Mols besteed. Sterker nog, Yource omarmt AI. “AI is een zegen voor onze sector. Waarom? Omdat het onze mensen helpt zich met technologie verder te ontwikkelen en omdat AI en data ons de mogelijkheid bieden precies te doen wat organisaties van ons vragen: méér doen dan alleen vragen van klanten beantwoorden.”

Elke klantvraag vertelt iets over de bedrijfsvoering Je hoeft niet te kiezen tussen mens en technologie “De discussie gaat vaak over óf technologie óf menselijk contact. In de praktijk draait het om de juiste combinatie. Technologie kan veel processen versnellen en vereenvoudigen, maar uiteindelijk bepalen relevantie, context en begrip of een klant zich geholpen voelt. Voor de meerderheid van de klanten heeft menselijk contact nog steeds de voorkeur”, stelt Mols. Organisaties die vooral inzetten op het verminderen van menselijk contact, zonder dat bijvoorbeeld chatbots

of AI-voicebots daadwerkelijk de gewenste ervaring bieden, ontdekken vaak dat efficiëntie en klantbeleving niet automatisch hand in hand gaan. De gevolgen daarvan worden meestal pas zichtbaar wanneer klanten afhaken of hun onvrede publiekelijk uiten.

Te veel focus op kostenbesparing

Organisaties investeren steeds meer in AI-oplossingen en digitale selfservice om de vraag op te vangen en kosten te besparen. Mols benadrukt nogmaals het risico van een te eenzijdige focus op kostenbesparing. Organisaties die klantcontact uitsluitend als kostenpost benaderen, missen volgens hem cruciale signalen over klantbehoeften, knelpunten en verbetermogelijkheden. “De vraag moet altijd zijn welke ervaring je voor klanten wilt realiseren en in welke mate je dit wilt automatiseren. Sommige interacties kun je volledig digitaliseren. Andere momenten vragen juist om menselijk contact. De kunst is om die afweging bewust te maken. Uiteindelijk zijn de interessantste gesprekken vaak juist de gesprekken die niet te automatiseren zijn. Althans, die je niet zou moeten willen automatiseren.”

Winst van AI zit niet in minder gesprekken, maar in betere gesprekken Van uitvoerder naar regisseur van klantcontact We gaan van reageren naar vooruitkijken. Inzichten en data uit dagelijkse klantinteracties laten niet alleen zien wat er vandaag speelt, maar ook welke behoeften, verwachtingen en knelpunten zich morgen kunnen ontwikkelen. Dat is de kern van de verandering in de sector, besluit Mols: “Het doel is uiteindelijk niet om vandaag meer vragen te kunnen beantwoorden, maar om beter voorbereid te zijn op de vragen die morgen gesteld worden.”

Yource.com

contentway.nl

SPAIK – Partner Content

Wanneer AI meer oplevert dan tijdwinst alleen

Bijna de helft van de middelgrote bedrijven in Nederland gebruikt inmiddels AI, zo blijkt uit voorlopige CBS-cijfers over 2025. Twee jaar eerder was dat nog één op de vijf. De groei is opvallend, de resultaten minder eenduidig. Veel medewerkers werken slimmer met AI-tools, maar de organisatie als geheel presteert niet aantoonbaar beter. Hoe overbruggen bedrijven die kloof?

bedrijfsprocessen, ziet die grens dagelijks. Oprichter en CEO Jochem van Laren werkt daarbij vooral met directieteams. “We zien veel bedrijven die beginnen met experimenteren, maar waarbij de winst niet doorwerkt in doorlooptijden of klanttevredenheid. Dat komt doordat de manier waarop het werk is georganiseerd niet mee verandert.”

Volgens Van Laren hebben veel bedrijven inmiddels een AI-strategie uitgerold en de bijbehorende licenties aangeschaft, maar wordt het werk nog alleen door mensen gedaan. Een succesvolle aanpak begint daarom niet met de technologie, maar bij het directieteam: welk bedrijfsresultaat of welke ervaring wil je verbeteren, en wat moet je als management faciliteren zodat AI echt kan gaan werken?

Wie gaat de transformatie trekken?

Een terugkerend obstakel bij AIimplementatie is het gebrek aan intern eigenaarschap. Toepassingen worden geïmplementeerd door een extern team, maar als de kennis niet intern verankerd is, verdwijnt het gebruik zodra de begeleiding stopt. Van Laren ziet dat patroon regelmatig. “Techniek bouwen is het makkelijkste deel. Zorgen dat mensen ermee blijven werken en het zelf kunnen beheren, dat is het echte werk.”

SPAIK, een bedrijf dat organisaties begeleidt bij AI-implementatie in

SPAIK legt het eigenaarschap daarom bij AI-leads: één AI-manager die aan het MT rapporteert, en per afdeling een lead die tussen IT en de business staat. “AI-collega’s hebben net als mensen een manager nodig.” Dat vraagt ook iets

Jochem van Laren, Oprichter en CEO, SPAIK

I-toepassingen worden doorgaans ingevoerd op taakniveau. Een medewerker gebruikt een chatbot om teksten sneller te verwerken, een ander laat samenvattingen genereren. Die winst is reëel, maar beperkt. De prestaties van de organisatie veranderen pas bij de volgende stap: AI die zelf een taak in een kernproces uitvoert, waarbij een mens de regie houdt.

spaik.io

van het management. Directies moeten keuzes maken over welke processen prioriteit krijgen, welke medewerkers worden betrokken en hoe voortgang wordt gemeten.

Van overtypen naar controleren

Een concreet voorbeeld is de samenwerking met SIG Benelux, leverancier van afbouw- en isolatiematerialen. Binnenkomende ordermails werden handmatig verwerkt: medewerkers lazen de mails, haalden de relevante gegevens eruit en voerden die in het systeem in. Eén order kostte vijf tot zeven minuten. SPAIK ontwikkelde in vier weken, op het platform van Lleverage, een toepassing die ordermails uitleest en automatisch een conceptorder aanmaakt in Dynamics 365. Medewerkers controleren en accorderen, maar voeren niet langer handmatig in. In de centrale ordermailbox wordt inmiddels 73 procent van de ordermails omgezet in een conceptorder, en 88 procent van de orderregels wordt in één keer goed herkend. De resterende gevallen, met afwijkende formats of ontbrekende klantgegevens, behandelen medewerkers nog handmatig. Voor de medewerkers verandert het werk zelf: ze typen niet meer over, ze beoordelen. “Licenties uitdelen is geen adoptie. Het werk zelf moet veranderen”, aldus Van Laren. Patrick Wijers, manager verkoop binnendienst, ziet wat dat de klant oplevert: “Je vraagt bewust dingen niet aan je klant, omdat de verwerkingstijd dan oploopt.

Daar had je de tijd niet voor. Dat wordt nu wel gefaciliteerd.” Het eigenaarschap ligt bij SIG zelf. De toepassing draait naast de bestaande systemen, vier collega’s zijn opgeleid tot AI-lead en twee IT-collega’s beheren het platform.

Meten wat telt

Van Laren pleit voor concrete uitgangspunten: wat is de huidige verwerkingstijd, wat is de foutmarge, wat kost het proces nu in tijd, geld en energie? Zonder die nulmeting is het achteraf onmogelijk om de waarde aan te tonen. “Bedrijven die AI succesvol inzetten, hebben vooraf bepaald hoe succes eruitziet. Ze meten niet of de tool werkt, maar of het bedrijfsresultaat of de ervaring verbetert.”

Het onderscheid zit niet in je AI-tool, want die heeft je concurrent ook Voor de sectoren waarin SPAIK actief is, zoals woningcorporaties, financiële dienstverlening en groothandel, zijn de uitkomsten doorgaans concreet: verwerkingstijd, doorlooptijd, capaciteit, foutenpercentage.

De vraag die daarna komt

Volgens Van Laren zien de meeste bedrijven die vraag nog niet: wat doe je met de tijd die vrijkomt? “Wie die tijd alleen als efficiëntie boekt, haalt er een besparing uit en verder niets. Wie zijn mensen ontwikkelt, krijgt medewerkers die meer impact maken voor de klant. Daar zit het onderscheid. Niet in de AI-tool die je kiest, want die heeft je concurrent ook.”

Vertrouwen organiseren in een wereld vol onzekerheid VOORWOORD

De druk op organisaties is groter dan ooit. Regelgeving neemt toe, digitalisering versnelt, cyberrisico’s groeien en de maatschappelijke verwachtingen rond verantwoord ondernemen worden steeds explicieter. Tegelijkertijd moeten bedrijven wendbaarder zijn dan ooit. Hoe combineer je dat? Hoe blijf je bewegen in een wereld die voortdurend verandert, terwijl je ook aantoont dat je die veranderingen beheert en in de hand houdt?

optimalisatie wordt te vaak gezien als een project: je doet iets, je rondt het af, en het is geregeld. Maar zo werkt het niet. Markten bewegen voortdurend, weten regelgeving evolueert, klanten en aandeelhouders stellen nieuwe eisen. Wie dat continu bijhoudt en structureel inbouwt in zijn organisatie, staat er wezenlijk beter voor dan wie het telkens opnieuw als incident behandelt en ad hoc reageert. Jeroen van der Neut COO van HES International

Niet eenmalig, maar continu

In mijn dagelijkse praktijk als COO bij HES International, waar we terminals exploiteren voor droge- en natte bulkgoederen door heel Europa, merk ik dat die vraag steeds meer centraal staat. Bedrijfs-

Hetzelfde geldt voor compliance. Voldoen aan regels en vergunningseisen is de basisvoorwaarde, maar het is niet genoeg. Compliance moet worden ervaren door de buitenwereld, niet alleen intern worden afgevinkt. Dat vraagt om transparantie, om een cultuur waarin compliant werken vanzelfsprekend is op alle niveaus van de organisatie, en niet uitsluitend op de afdeling

die het formeel beheert. Je moet voldoen aan de regels en dat ook uitstralen.

ling eruitziet, dat moet ook van onderaf komen. Wie zijn organisatie laat meedenken over aanpak en volgorde van verandering, bouwt eigenaarschap en daarmee duurzame effectiviteit.

Zie bedrijfsoptimalisatie niet als eenmalig project, maar als je primaire taak. Elke dag opnieuw

AI en digitalisering voegen daar een nieuwe dimensie aan toe. Niet als vervanging van mensen, maar als versnelling van verbetering. Wij investeren in AI-geletterdheid door de hele organisatie, zodat medewerkers begrijpen wat de technologie kan en wat de beperkingen zijn. Alleen zo ontstaat vertrouwen in nieuwe hulpmiddelen, in plaats van weerstand ertegen.

Van middenkader tot frontlinie

Die cultuuromslag valt of staat bij het middenkader. Wij investeren bij HES International nadrukkelijk in leiderschapsontwikkeling van onze managers op dat niveau, omdat zij de brug vormen tussen strategie en werkvloer. Als zij het begrip missen, of als zij de ruimte niet krijgen om mee te denken en mee te beslissen, strandt elke verandering precies daar waar het er echt toe doet: bij de medewerker aan de frontlinie. Dat betekent ook dat compliance niet simpelweg van bovenaf kan worden opgelegd. Leiders moeten de richting aangeven en de grenzen stellen, maar hoe de invul-

Uiteindelijk draait bedrijfsoptimalisatie om één ding: het organiseren van vertrouwen. Vertrouwen van klanten, aandeelhouders, ketenpartners en medewerkers. Dat vertrouwen verdien je dag in, dag uit, door consistent te handelen, transparant te zijn en verantwoordelijkheden helder te beleggen in de organisatie. Niet als eenmalig project, maar als primaire taak van elke bestuurder die de toekomst serieus neemt. Tekst: Jeroen van der Neut, COO van HES International

Veerenstael – Partner Content

Onderhoud als stuurinformatie voor de directie Een storing die de productie dagenlang stillegt. Een vervangingsinvestering die jaren eerder komt dan gepland. Pech? Meestal niet. Vraag het technisch management welke installaties de grootste risico’s vormen en welke kosten daaraan verbonden zijn. Vaak blijft het antwoord vaag. Het onderhoudsbudget volgt dan wat vorig jaar is uitgegeven. Zo mist de directie de informatie die nodig is om goed onderbouwde besluiten te nemen.

ik Kobussen, mede-eigenaar en technisch directeur van Veerenstael, ziet dit patroon regelmatig terugkomen. Veerenstael vertaalt bedrijfsstrategie naar professioneel technisch beheer. Met 27 consultants levert het bureau interim-management, advies, projecten en trainingen op het gebied van onderhoudsplannen, assetinformatie en procesverbetering.

Blinde vlekken in het beheer

De eerste stap is begrijpen hoe de organisatie werkt en waar de pijn zit. Daarna wordt de reikwijdte van het project bepaald. Daarbij ziet Kobussen vaak hetzelfde patroon. De primaire productiemiddelen zijn meestal goed in

fd.veerenstael.nl

beeld. Bij de ondersteunende installaties ligt dat anders. “De luchtbehandeling, de utilities, de kleppen in een leidingnet: die zijn vaak niet in kaart gebracht”, vertelt Kobussen. Ook is onduidelijk wie verantwoordelijk is, of er een servicecontract op zit en wat er gebeurt als een component onverwacht faalt. “Dat zijn blinde vlekken die duur kunnen uitpakken. Als je niet weet wat je hebt staan, waar ga je dan je budget op baseren?”

Van kostenpost naar strategische afweging

Onderhoud geldt in veel organisaties als secundair proces. Dat is begrijpelijk: het geld wordt verdiend met productie of beschikbaarheid, niet met onderhoud.

Toch heeft dat perspectief een keerzijde. Zie je onderhoud alleen als kostenpost, dan verdwijnen de grootste risico’s uit beeld. Kobussen pleit voor een andere benadering: onderhoud als antwoord op een risico. “Als ik niet weet wat er faalt en wat de gevolgen zijn, in kwaliteit, kosten of reputatie, hoe kan ik als technisch manager mijn directie dan adviseren over wat er aan onderhoud moet gebeuren?” Dat vraagt om een directe verbinding tussen de strategie van de directie en de beheersstrategie van het technisch management. Die verbinding ontbreekt vaak. Kobussen maakt het concreet met een praktijkvoorbeeld. Voor een exploitant van olieboorplatforms in de Noordzee analyseerde het bedrijf welke platforms vanwege hun operationele leeftijd als ‘late life’ konden worden aangemerkt. “Door vroegtijdig te bepalen welke onderhoudswerkzaamheden nog onshore en offshore moesten plaatsvinden, werd

meer dan 1,3 miljoen euro bespaard, voornamelijk op helikoptervluchten. Dat is de waarde van tijdig de juiste keuzes maken.” De les is overdraagbaar. Of het nu gaat om afbouw, consolidatie of groei: de organisatieambitie bepaalt welke installaties kritisch zijn en waar investeringen nodig zijn. Het technisch management moet zijn informatie vertalen naar de taal van de directie: prestaties, kosten en risico’s. De directie maakt op haar beurt duidelijk waar de organisatie naartoe gaat. Dat begint met de basis op orde. Pas dan wordt onderhoud een bewuste afweging in plaats van een reactie.

Rik Kobussen, Mede-eigenaar en technisch directeur, Veerenstael

Enreach – Partner Content

contentway.nl

Iedereen heeft toegang tot AI, menselijke aandacht onderscheidend

Nu AI-technologie breed beschikbaar wordt, zit het onderscheidend vermogen niet meer in toegang tot AI, maar in de manier waarop een onderneming processen, data en menselijke expertise rond AI organiseert. De winst kan vooral liggen in het beter vastleggen van gesproken communicatie, aangezien telefoongesprekken lang nauwelijks systematisch konden worden meegenomen in klantbeheersystemen.

John Thorneycroft, Chief Strategy Officer, Enreach

ohn Thorneycroft, Chief Strategy Officer van Enreach, vertelt dat spraakherkenning, transcriptie en automatische samenvattingen dat inmiddels wel mogelijk maken. Daardoor ontstaat een vollediger beeld van wat met klanten is besproken en welke afspraken zijn gemaakt. “Veel klantcontact verdween vroeger simpelweg in het geheugen van een verkoper of medewerker. Nu kun je gesprekken opnemen, samenvatten en toevoegen aan de systemen waarin klantrelaties worden beheerd. Daardoor wordt communicatie transparanter en minder persoonsafhankelijk. Het bedrijf zelf krijgt zo een beter begrip van de klant.”

Onderdeel van collectieve geheugen

Die verandering heeft ook economische voordelen. Wanneer gesprekken onderdeel worden van het collectieve geheugen van een onderneming, blijft klantkennis

beschikbaar bij personeelswisselingen. Nieuwe medewerkers kunnen sneller worden ingewerkt, overdrachten verlopen gemakkelijker en commerciële kansen worden eerder zichtbaar. Ook kan het risico afnemen dat klanten verloren gaan wanneer hun vaste contactpersoon vertrekt. Volgens Thorneycroft ligt het concurrentievoordeel van AI dan ook niet in de technologie zelf, maar in het resultaat. Naarmate vergelijkbare toepassingen breder beschikbaar komen, wordt belangrijker welk probleem een organisatie ermee wil oplossen. AI moet daarbij een duidelijke taak, context en begrenzing krijgen, anders kunnen de uitkomsten onvoorspelbaar of weinig bruikbaar zijn. De meer naadloze personeelsprocessen vormen ook het uitgangspunt van de Smart Contact-visie van Enreach, waarin spraak, digitale communicatie en AI worden verbonden. Routinetaken kunnen worden geautomatiseerd, zodat medewerkers meer ruimte krijgen voor gesprekken waarin menselijke aandacht waarde toevoegt. Vragen over een aflevermoment of een eenvoudige wijziging hoeven bijvoorbeeld niet altijd via een medewerker te lopen. “Menselijk contact blijft nodig om relaties op te bouwen en ingewikkelde problemen samen op te lossen. De eenvoudigere contacten kunnen vaker door AI worden ondersteund of afgehandeld. Dat voorkomt dat medewerkers veel tijd kwijt zijn aan zoeken, registreren en terugkerende vragen. Die vrijgekomen tijd kan vervolgens naar

gesprekken waarin persoonlijk contact echt verschil maakt”, aldus Thorneycroft.

Ondersteuning

De grens tussen mens en machine ligt niet vast. Een afspraak verzetten kan doorgaans worden geautomatiseerd, maar een vergelijkbaar verzoek kan in een andere context gevoelig liggen. In de zorg kan een herhaalrecept een standaardhandeling zijn, terwijl een gesprek met een kwetsbare patiënt menselijke beoordeling vraagt. Thorneycroft verwacht daarom niet dat AI op korte termijn complete verkopers of klantadviseurs vervangt. In zakelijke communicatie ziet hij de technologie eerder als ondersteuning. AI kan gesproken informatie omzetten in data, gesprekken samenvatten en relevante gegevens automatisch doorzetten naar CRMsystemen. Daarmee vermindert niet alleen het administratieve werk. Kennis die anders in gesprekken, losse notities of in het hoofd van een medewerker blijft zitten, kan structureel worden vastgelegd en beschikbaar blijven voor de organisatie. “Bedrijven moeten nu ervaring opdoen met wat deze systemen wel en niet kunnen. Tegelijkertijd moeten zij hun eigen processen goed begrijpen. Welke contacten wil je menselijk houden en welke kun je automatiseren?”

Procesinrichting

Deze ontwikkelingen stellen eisen aan organisaties. Naarmate AI meer uitvoerend werk overneemt, worden procesinrichting en kwaliteitscontrole belangrijker. De technologie kan handelingen overnemen, maar niet de verantwoordelijkheid voor de uitkomst. Dat vraagt om medewerkers die

enreach.nl

weten wanneer een automatisch antwoord moet worden gecorrigeerd of een klant alsnog persoonlijk geholpen moet worden. Medewerkers moeten vooral kunnen beoordelen of de uitkomsten kloppen en aansluiten bij het doel. Ervaring kan daarbij juist waardevoller worden: wie de context begrijpt, kan AI gerichter inzetten en resultaten beter controleren. Grote ondernemingen beschikken vaker over gespecialiseerde AI-teams, maar dezelfde technologie wordt ook voor het mkb bereikbaar. Enreach richt zijn Smart Contact-benadering nadrukkelijk op die markt. Bedrijven die weten waar hun klantcontact stroef verloopt, kunnen beter bepalen waar automatisering daadwerkelijk iets toevoegt. Daarmee groeit ook het belang van databeheer. AI kan steeds meer informatie uit gesprekken halen en gedetailleerdere profielen opleveren. Die gegevens zijn waardevol, maar ook gevoelig. Organisaties moeten dus bepalen waar informatie wordt opgeslagen en wie erover kan beschikken. Thorneycroft: “Hoe meer AI uit communicatie kan halen, hoe belangrijker het wordt om te weten waar die informatie terechtkomt. Organisaties moeten data zorgvuldig structureren, beveiligen en beheren. Datasoevereiniteit wordt daarmee steeds relevanter.” De opmars van AI is daarmee meer dan een technologische verandering. Ondernemingen moeten bepalen welke contacten zij automatiseren, waar menselijke aandacht noodzakelijk blijft en hoe zij klantkennis beschermen en benutten. Niet de beschikbaarheid van AI, maar deze keuzes bepalen uiteindelijk of de technologie ook daadwerkelijk betere klantrelaties en bedrijfsresultaten oplevert.

Econocom Nederland – Partner Content

Wat technologie kost, blijkt pas na de aanschaf Van vier tot zes uur handmatig werk voor het onboarden van één nieuwe medewerker. Naar minder dan een half uur nadat de digitale werkplek en infrastructuur centraal waren ingericht. Bij een internationale organisatie met ongeveer 1.500 medewerkers leverde die verandering een besparing van ongeveer 760.000 euro per jaar op.

devices, infrastructuur, beheer en financiering vaak nog afzonderlijk aan. Iedere beslissing kan op zichzelf logisch zijn. Samen ontstaat een technologielandschap dat steeds moeilijker te overzien en te beheersen is.

Wiebe Urk, Managing Director Econocom Workplace & Infrastructure

et voorbeeld laat zien waar veel organisaties tegenaan lopen. Ze investeren voortdurend in technologie, maar sturen applicaties,

Volgens Wiebe Urk, Managing Director Econocom Managed Services, zit daar de uitdaging. “De digitale werkplek en infrastructuur worden nog vaak als gescheiden werelden aangestuurd, met eigen budgetten, leveranciers en beheerteams. Die versnippering leidt tot dubbel werk, een onvolledig totaalbeeld en onnodige complexiteit.”

Kijk verder dan de aanschaf

De aanschafprijs van technologie is

goed zichtbaar. Een belangrijk deel van de kosten ontstaat echter daarna: tijdens gebruik, beheer, ondersteuning, beveiliging en uiteindelijk vervanging of afvoer. Toch wordt technologie nog vaak project voor project aangeschaft. Dit terwijl een device, audiovisuele oplossing of infrastructuurcomponent na aanschaf nog jaren onderdeel blijft van de organisatie. “Een beslissing over aanschaf is daarom óók een beslissing over financiering, beheer en wat er aan het einde van de levensduur met technologie gebeurt”, aldus Urk. Door die vragen vooraf mee te nemen, ontstaat een realistischer beeld van kosten en waarde over de volledige levenscyclus.

Financiële ruimte behouden

Ook financiering speelt daarin een rol. Niet omdat een andere financieringsvorm automatisch goedkoper is, maar omdat de manier waarop investeringen worden

ingericht invloed heeft op de financiële ruimte. Bij een Europese organisatie met ruim 1.700 devices bleven de totale kosten over de levensduur bij een gebruiksgericht financieringsmodel nagenoeg gelijk, terwijl ongeveer 1,5 miljoen euro langer beschikbaar bleef binnen de organisatie. “Je voorkomt een grote piekinvestering en houdt financiële ruimte beschikbaar voor andere investeringen”, zegt Urk.

Langer gebruiken waar het kan

Ook vervanging hoort bij de businesscase. Langer gebruik kan economisch én duurzaam aantrekkelijk zijn, zolang prestaties, veiligheid en ondersteuning dat toelaten. Refurbishment en hergebruik kunnen bovendien kosten verlagen en de CO₂-voetafdruk verkleinen. Econocom verbindt de digitale werkplek, infrastructuur, audiovisuele oplossingen en financiering in één integrale aanpak voor de volledige levenscyclus van technologie. Urk: “Wie technologie over de volledige levenscyclus aanstuurt, houdt meer grip op kosten en beheer en creëert ruimte om te investeren wanneer nieuwe technologie daadwerkelijk waarde toevoegt.”

econocom.nl

Aangeboden door Cravit

ERP is geen IT-project

Een nieuw ERP-systeem (Enterprise Resource Planning) belooft meer overzicht, betere data en efficiëntere processen. Toch zit de grootste winst niet in de software zelf. Wie alleen technologie vervangt zonder naar de organisatie te kijken, loopt het risico vooral oude problemen naar een nieuw systeem te verhuizen. beter tot zijn recht wanneer alle bedrijfsdata op één plek beschikbaar zijn.” Zo kan een accountmanager met één vraag een compleet klantbeeld krijgen, inclusief openstaande orders, leveringen, supporttickets en andere relevante informatie. Gegevens uit verschillende afdelingen worden daarmee niet alleen samengebracht, maar kunnen ook direct worden gebruikt om processen slimmer aan te sturen. Peter Dijkstra, Owner, Cravit

“ERP-software is een middel. Bedrijfsoptimalisatie is het doel”, zegt Peter Dijkstra, owner van Cravit. “Daarom begint een goed traject niet bij een softwareselectie, maar bij de vraag: waar wil dit bedrijf over drie jaar staan en welke processen staan dat nu in de weg? Pas daarna kies je de technologie. Wie ERP als IT-project behandelt, krijgt een nieuw systeem met oude problemen.” Cravit, een van de langst actieve Odoo Gold Partners van Nederland, werkt met Odoo, waarin verkoop, finance, inkoop, logistiek, productie, projecten en HR binnen één platform samenkomen. “Daardoor ontstaat één versie van de waarheid. Sales ziet wat er op voorraad ligt, accounting ziet de marge van een order zodra die geboekt wordt en de directie stuurt op actuele informatie in plaats van op de maandafsluiting. Bovendien komt de meerwaarde van AI

optimalisatieslag. “De eerste jaren daarna zijn dé periode om echte efficiëntie door te voeren. Zodra het systeem is ingesleten, analyseren we met AI waar processen haperen en vereenvoudigen of automatiseren we stap voor stap. Zo houdt de organisatie de regie en verloopt de verandering in een menselijk tempo.” Dat kan veel opleveren. “Een klant die van SAP naar Odoo overstapte, heeft daarna twee jaar lang zijn processen verder geoptimaliseerd. Het aantal orders is met ruim 30 procent gegroeid naar zo’n 1,3 miljoen per jaar, met vrijwel hetzelfde aantal medewerkers. Dat laat zien wat er mogelijk wordt als medewerkers het systeem omarmen en het management na de livegang blijft investeren in verbetering.”

Menselijk tempo

Dat betekent volgens Dijkstra niet dat tijdens de implementatie meteen ieder bedrijfsproces op de schop moet. “Een nieuw systeem moet eerst landen. Bij een eerste migratie is het meestal verstandig niet te veel bestaande processen tegelijk aan te passen. Het voorkomen van maatwerk, het opschonen van stamgegevens en de overstap naar moderne software leveren al direct winst op zonder de organisatie te overvragen.” Daarbij zijn medewerkers essentieel. “Wij geloven niet in consultants die van bovenaf vertellen hoe het moet. De key-users kennen het bedrijf, wij kennen Odoo. Samen ontwikkelen we een systeem dat bij de organisatie past. Wie meebouwt, draagt ook het resultaat. Die betrokkenheid is de beste garantie dat het systeem na de livegang echt wordt gebruikt én doorontwikkeld.”

Blijven verbeteren

Juist na die livegang begint volgens Dijkstra de grootste

Impressie jaarlijkse Odoo Experience in Brussel met meer dan 50.000 bezoekers.

cravit.nl

contentway.nl

Pack AI – Partner Content

Van verpakking naar databron Herbruikbare verpakkingen spelen een steeds grotere rol in logistieke ketens. Probleem is echter dat veel bedrijven niet exact weten waar hun verpakkingen zich bevinden of wanneer ze beschikbaar komen. Realtimedata kan dat veranderen. Door locatie, vulniveau en gebruik digitaal te volgen, ontstaat beter zicht op voorraden, retourstromen en transportplanning.

nna Valkenburg is sales director van Pack AI, dat sensoren en software levert voor het volgen van herbruikbare Intermediate Bulk Containers (IBC’s). Dat zijn grote tanks, vaak van circa duizend liter, voor opslag en transport van vloeistoffen. “Afhankelijk van het type en de uitvoering vertegenwoordigen deze verpakkingen, waardes van €300 tot €1.500 per stuk.” Volgens haar raakt bij sommige bedrijven een deel van deze kostbare verpakkingen uit beeld. “Bedrijven weten vaak niet precies waar hun IBC’s zijn. Daardoor blijven ze ergens staan of raken ze kwijt. Tegelijk moeten nieuwe exemplaren worden aangeschaft. Met realtimemonitoring wordt zichtbaar waar zo’n asset zich bevindt en wie hem gebruikt.”

Ook nauwkeuriger werken

De winst zit volgens Valkenburg niet

alleen in het voorkomen van verlies. Ook planners kunnen nauwkeuriger werken wanneer bekend is welke IBC’s vol, leeg of onderweg zijn. Retourritten kunnen beter worden gepland en lege verpakkingen sneller opnieuw worden ingezet. Dat verkort de omlooptijd en kan onnodige transportbewegingen voorkomen. Daarbij verschilt de fysieke werkelijkheid geregeld van de administratieve voorraad. Een bedrijf kan op papier voldoende IBC’s bezitten, terwijl een deel bij klanten, reinigers of transporteurs staat. Dat gebrek aan overzicht kan leiden tot misgrijpen, aankopen en personeel dat tijd kwijt is aan tellen en zoeken naar zoekgeraakte of ontbrekende verpakkingen. “Nu wordt soms nog gebeld met klanten om te vragen hoeveel verpakkingen daar staan. Met actuele data kan een planner eerder zien wanneer een tekort dreigt en retourstromen daarop aanpas-

sen. Beslissingen worden daarmee minder afhankelijk van aannames”, aldus Valkenburg. Ook het vulniveau speelt een rol. Een IBC die administratief als leeg geldt, kan nog product bevatten. Bij kostbare chemische stoffen, cosmetische grondstoffen of andere hoogwaardige vloeistoffen kan dat financieel relevant zijn. Tegelijk voorkomt betere informatie dat een verpakking te vroeg wordt opgehaald of onnodig blijft staan.

waaronder IBC’s. Daarmee groeit voor bedrijven het belang om inzichtelijk te maken hoe verpakkingen daadwerkelijk circuleren. “Veel organisaties werken nog met Excel of handmatige tellingen. Straks wordt het belangrijker om hergebruik aantoonbaar te maken. Wie zijn verpakkingsstromen digitaal volgt, kan die informatie ook veel eenvoudiger onderbouwen.” Voor Valkenburg verandert daarmee ook de functie van de verpakking zelf. Een IBC is niet langer uitsluitend een tank die van leverancier naar klant reist, maar wordt onderdeel van een datagedreven logistiek proces. “De fysieke verpakking levert informatie op die direct kan worden gebruikt voor voorraadbeheer, planning en kostenbeheersing.”

Bedrijven weten vaak niet precies waar hun IBC’s zijn Europese wetgeving

De Europese Packaging and Packaging Waste Regulation (PPWR) geeft het onderwerp extra urgentie. De verordening is sinds 12 augustus 2026 van toepassing. Vanaf 2030 gelden onder meer strengere doelstellingen voor hergebruik van bepaalde transport- en verkoopverpakkingen,

Anna Valkenburg, Sales director, Pack AI

packai.com

Aangeboden door nLighten

Digitale groei vraagt om een flexibele infrastructuur

AI en datagedreven werken stellen de fysieke infrastructuur van bedrijven flink op de proef. Niet de beschikbaarheid van servers, maar vooral stroom, koeling en ruimte bepalen hoe snel organisaties kunnen opschalen. Flexibiliteit is daarmee een strategische voorwaarde geworden.

De grenzen van groei

De snelle opmars van AI stelt nieuwe eisen aan digitale infrastructuur. Waar een serverkast vroeger gemiddeld drie tot vijf kilowatt verbruikte, zijn er inmiddels toepassingen die honderden kilowatts vragen, vertelt Joachim van Collenburg, VP Product Management & Sales Engineering bij nLighten. “De apparatuur die je in de kasten zet, is niet het probleem. Je ziet dat we aan de grenzen van de fysieke infrastructuur zitten.” Het bedrijf is een specialist in digitale infrastructuur en colocatie met meer dan dertig datacenters in zeven Europese landen.: dichtbij de klant, maar met de reikwijdte van een Europees platform.

Opschalen met meer zekerheid

Bedrijven kunnen hun toekomstige groei niet altijd precies voorspellen. Daarom biedt nLighten mogelijkheden om capaciteit stapsgewijs uit te breiden, binnen hetzelfde Europese platform en met hetzelfde team. En via een right of first refusal kunnen ze bovendien als eerste reageren op capaciteit die vrijkomt, zonder die meteen te hoeven afnemen. Voor een snelle start biedt ReadyCabinet op geselecteerde locaties een gestandaardiseerde oplossing met een vaste prijs en vooraf goedgekeurde configuraties. De oplevering kan al binnen drie werkdagen, aanzienlijk sneller dan bij traditionele maatwerktrajecten.

hoeveelheid stroom die daarvoor nodig is. Die stroom wordt uiteindelijk in het datacenter gebruikt, anders staan die servers gewoon bij het bedrijf zelf.”

Datasoevereiniteit

Bij digitale infrastructuur speelt ook datasoevereiniteit een belangrijke rol. Dat vraagt om controle over waar gegevens worden opgeslagen en verwerkt, wie toegang heeft en wie de encryptie beheert. Bij colocatie blijven de servers binnen het domein van de klant, want nLighten levert de ruimte en voorzieningen, niet de apparatuur of de diensten daarop. “Je moet nadenken over welke workload en data welk niveau van datasoevereiniteit nodig hebben”, zegt Van Collenburg. “Onze Europese datacenterlocaties ondersteunen bedrijven bij die afweging, ook wanneer ze colocatie combineren met clouddiensten.”

Klein beginnen

Met hun dienst Colocation Continuum kunnen organisaties klein beginnen, bijvoorbeeld met een kwart serverkast, en doorgroeien naar high-density-omgevingen voor AI en high-performance computing. De onderling verbonden datacenters maken het mogelijk workloads over Europese locaties te verdelen. Die combinatie van lokale nabijheid, Europese reikwijdte en flexibiliteit om mee te groeien onderscheidt nLighten van partijen die vooral op schaal of op één regio zijn gericht. Van Collenburg: “De vraag is wat je dichtbij wilt hebben en wat ergens anders kan staan. We werken met een ziekenhuis in Keulen dat röntgen- en MRI-beelden analyseert. De infrastructuur staat vlak bij de zorgorganisatie, zodat gevoelige gegevens lokaal kunnen blijven en IT-medewerkers eventueel snel ter plaatse zijn.”

We zitten tegen de grenzen van de fysieke infrastructuur aan

Joachim van Collenburg, VP Product Management & Sales Engineering, nLighten

Groei met oog voor energie

Meer rekenkracht betekent uiteraard meer stroomverbruik en warmte. nLighten hergebruikt bestaande gebouwen, gebruikt hernieuwbare energie en werkt aan efficiëntere koeling. Bij intensieve AItoepassingen kan vloeistofkoeling het energieverbruik aanzienlijk terugdringen, stelt Van Collenburg. Hij plaatst dit thema in een bredere context: “Er is een relatie tussen de diensten die we als samenleving gebruiken en de

nLighten.com

Wie digitaal wil groeien, moet eerst weerbaar zijn PROFIELINTERVIEW

De volgende cyberaanval kondigt zich niet aan. AI maakt aanvallers bovendien sneller, slimmer en moeilijker te herkennen. Daarbij groeit door de Cyberbeveiligingswet de druk op bestuurders om hun digitale risico’s serieus te nemen. Technische tools zijn niet het hele antwoord. Het gaat vooral om gedrag en de manier waarop organisaties worden bestuurd. De inwerkingtreding van de Cyberbeveiligingswet op 15 augustus heeft dit nog concreter gemaakt. De zorgplicht en meldplicht zijn niet langer alleen een verantwoordelijkheid van de IT-afdeling, maar horen volgens Lens ook nadrukkelijk bij het bestuur thuis. “Het gaat veel meer over leiderschap en welke prioriteiten je stelt, dan om de exacte technologie erachter.” Dagmar Lens, Algemeen directeur, NLdigital

agmar Lens is sinds zo’n anderhalf jaar algemeen directeur van NLdigital, een collectief voor de IT-sector in Nederland met meer dan 600 leden. Ze constateert dat cyberveiligheid, AI en digitale regelgeving geen afzonderlijke dossiers meer zijn, maar onderdelen van dezelfde bestuursopgave.

Anders denken

Een andere denkwijze is ook hard nodig. De opeenvolging van grote cyberincidenten laat zien hoe snel digitale kwetsbaarheid kan doorwerken in de bedrijfsvoering. Daarnaast professionaliseert de ‘aanvallerseconomie’. Tegelijk kan dezelfde technologie die een aanvaller helpt, organisaties juist ondersteunen bij het opsporen van kwetsbaarheden. “Je moet dus van meerdere kanten blijven kijken,

monitoren en beveiligen”, stelt Lens.

Investeren in organisatie

Volgens haar begint digitale weerbaarheid met prioriteren en het op orde brengen van de basis. Dat vraagt inzicht in de technologie, data en afhankelijkheden binnen de organisatie. “Als ik een bestuurder zou mogen adviseren: investeer in je bestuur en organisatie. Zorg dat leiderschap rond digitalisering en weerbaarheid goed is geregeld en dat je het serieus neemt, agendeert en je organisatie erop inricht.”

Investeer in je bestuur en organisatie NLdigital probeert die beweging te versnellen. Het collectief deelt kennis via podcasts, checklists, evenementen, commissies en samenwerkingen en brengt beleidsmakers via techpedities rechtstreeks in contact met bedrijven.

Niet alleen om technologie te promoten, maar vooral om te laten zien wat er al kan en wat Nederland nodig heeft voor een toekomstbestendige toepassing. Daarbij gaat het ook over digitale autonomie en soevereiniteit. Wie zijn datalocatie kent, weet welke afhankelijkheden bestaan en waar onafhankelijkheid gewenst is, kan sneller schakelen. AI en quantum zijn hierbij belangrijke technologische thema’s, net als datacenters en de vraag welke digitale infrastructuur Nederland zelf wil opbouwen. Volgens Lens draait het om de vragen: “Hoe houd ik mijn organisatie wendbaar en weerbaar? En hoe kan ik zorgen dat we met innovatie aan de slag gaan?”

Digitale volwassenheid

Digitale volwassenheid gaat volgens Lens verder dan alleen veiligheid en innovatie. Ook duurzaamheid speelt daarin een rol. Via Stichting OPEN zorgt NLdigital namens haar leden voor veilige inzameling, hergebruik en recycling van ICT-hardware. Voor Lens betekent bedrijfsoptimalisatie dan ook niet alleen efficiënter worden, maar ook beter leren en sneller aanpassen. “Uiteindelijk zie ik dat de organisaties die dat doen en digitalisering echt in hun strategie opnemen de grootste stappen maken. We moeten zorgen dat we digitaal volwassen worden.” Tekst: Michel de Ruyter

nxt phase ai – Partner Content

AI levert pas rendement wanneer bedrijfsprocessen werkelijk veranderen Een oude vuistregel geldt voor AI meer dan ooit: waarde komt voor 20 procent uit techniek en 80 procent uit verandering van het werk. Toch investeren veel bedrijven vooral in de techniek, waardoor de opbrengsten achterblijven bij de verwachtingen.

woordelijke uit de business moet het project aansturen, maar de mensen zelf maken de nieuwe werkwijze tot dagelijkse praktijk.

olgens Jan Betz, commercieel directeur van nxt phase ai, begint een succesvolle toepassing bij een scherp bedrijfsdoel, niet bij de wijze waarop huidige processen zijn ingericht. Zijn organisatie helpt bedrijven kansrijke processen te identificeren en toepassingen te ontwikkelen. “Veel organisaties denken dat de aanschaf van AI-tools al een grote stap is. Maar zonder bestaande processen opnieuw te bekijken, blijft de toegevoegde waarde beperkt tot de individuele inspiratie van medewerkers.”

Bij Umios Food Europe, actief in de voedingsmiddelenketen, krijgt die aanpak vorm. Het bedrijf werkt sinds begin dit jaar samen met nxt phase ai. CEO Klaas Hakvoort koos de retailafdeling als eerste praktijkvoorbeeld, een zogenoemde ‘hero case’. Een analyse bracht aan het licht dat informatie binnen één orderproces herhaaldelijk werd gecontroleerd. Door overbodige stappen te schrappen, ontstond al efficiëntiewinst voordat verdere automatisering begon.

Vooral terugkerende handelingen bieden kansen. Bij orderverwerking nemen medewerkers bijvoorbeeld gegevens uit e-mails en documenten handmatig over. Software kan informatie herkennen en koppelen aan artikelgegevens. Eerst controleert een medewerker de uitkomst; zodra de betrouwbaarheid is

nxtphase.ai

aangetoond, kan het proces verder worden geautomatiseerd. Zo houden medewerkers tijd over voor hun klanten. Betz kiest voor afgebakende verbeteringen met meetbare resultaten. “Begin bij het standaardproces. Dat is meestal 70 tot 90 procent van het werk. Honderd procent automatiseren levert zelden rendement op, omdat de laatste uitzonderingen vaak evenveel kosten als de hele standaardstroom. Ook een gedeeltelijke oplossing kan al een overtuigende businesscase hebben. Zodra die draait, leer je meer dan wanneer je maandenlang blijft plannen.” Daarvoor is betrokkenheid van operationele afdelingen essentieel. Wordt AI uitsluitend als IT-project benaderd, dan ontbreekt vaak eigenaarschap. Medewerkers weten bovendien zelf het beste of een nieuwe werkwijze hout snijdt. Een verant-

sieve planningsfunctie geautomatiseerd, waardoor medewerkers elders konden worden ingezet. Onze retailactiviteiten kunnen bovendien groeien zonder een evenredige uitbreiding van de administratie.”

Concrete impact

“Wij wilden geen AI invoeren omdat iedereen erover spreekt. Met nxt phase ai kijken we eerst hoe processen eenvoudiger kunnen en hoe verbeteringen binnen het geheel passen”, zegt Hakvoort. “Na die eerste succesvolle case hebben we besloten de samenwerking te verdiepen. We trekken daarbij als collega’s op. In onze Engelse organisatie is inmiddels een arbeidsinten-

Jan Betz, Commercieel directeur, nxt phase ai

Klaas Hakvoort, CEO, Umios Food Europe

XPS – Partner Content

Automatisering maakt ruimte voor persoonlijk contact De inzet van flexibel personeel vraagt steeds meer van organisaties. Wisselende personeelsbehoeften, strengere regelgeving en versnipperde administratieve processen maken een efficiënte bedrijfsvoering ingewikkeld. Slimme automatisering kan uitkomst bieden en medewerkers juist meer ruimte geven voor menselijk contact.

werkgevers steeds uitgebreider. Voor bedrijven die afhankelijk zijn van seizoenswerk of oproepkrachten is dat een enorme balanceeract.”

Erik Quaak, Oprichter, XPS

“Hoe groter de flexibele schil, hoe lastiger het wordt om medewerkers betrokken te houden”, vertelt Erik Quaak, oprichter van XPS. “Zeker zzp’ers hebben vaak meerdere opdrachtgevers. Tegelijkertijd worden de wettelijke verplichtingen voor

Vooral bij evenementen en seizoenswerk schommelt de vraag sterk. Werkgevers moeten ondertussen rekening houden met contractverlengingen, vaste uren en doorbetalingsverplichtingen, ook wanneer er tijdelijk minder opdrachten zijn. XPS ontwikkelt software voor organisaties die bemiddelen in flexibele arbeid, waaronder uitzendbureaus en hospitalitybedrijven. Quaak licht toe: “Het modulaire systeem ondersteunt vrijwel het volledige personeelsproces, van sollicitaties en contractbeheer tot planning, communicatie, urenregistratie en facturatie. Ook de verwerking van declaraties en de uitbetaling

van medewerkers kunnen binnen hetzelfde systeem plaatsvinden.”

Versnipperde systemen

Veel organisaties gebruiken voor deze werkzaamheden verschillende programma’s. Dat levert volgens Quaak onnodig veel administratief werk op. “Systemen kunnen vaak wel gekoppeld worden, maar die koppelingen zijn lang niet altijd volledig. Dan moeten medewerkers alsnog handmatig gegevens overnemen of controleren of informatie goed is doorgekomen. Dat zijn werkzaamheden waar niemand op zit te wachten.” Door processen binnen één systeem samen te brengen, verdwijnen dergelijke handelingen grotendeels. “Wij vragen bijvoorbeeld bij een sollicitatie of iemand als zzp’er of in loondienst wil werken. Die informatie loopt vervolgens automatisch mee tot aan de financiële afhandeling. Bij andere organisaties worden daarvoor soms nog urenlijsten uitgedraaid en gegevens handmatig in Excel gesplitst. Daar zijn mensen anderhalf uur per

contentway.nl

week mee bezig, terwijl ons systeem dat automatisch doet.” Ook kunstmatige intelligentie biedt nieuwe mogelijkheden. “Oproepkrachten reageren niet altijd netjes met ja of nee op een werkaanbod. Soms sturen ze hele verhalen via WhatsApp of e-mail. AI kan tegenwoordig de kern uit zo’n bericht halen. Wij ontwikkelen momenteel mogelijkheden om ook die communicatie verder te automatiseren. Bij duizenden oproepkrachten is bovendien lang niet iedereen dagelijks actief in de planningsapp.”

Menselijk contact

Hoeveel tijd automatisering kan besparen, illustreert Quaak met een praktijkvoorbeeld. “Bij een klant was ooit iemand fulltime bezig met het versturen van oproepen via e-mail en sms. Nadat ons systeem was geïmplementeerd, bleek die volledige functie overbodig. Die medewerker kon zich met andere werkzaamheden bezighouden.” Volgens Quaak is dat uiteindelijk de belangrijkste winst. “Mensen houden meer tijd over voor zaken die alleen mensen goed kunnen doen. Denk aan het onderhouden van contacten, het zogenaamde warme contact, het vergroten van de betrokkenheid en persoonlijke communicatie. Juist die menselijke kant wordt belangrijker wanneer je met veel flexibel personeel werkt.”

xps.nl

TJIP – Partner Content

Soms moet je tegen een klant gewoon nee zeggen Een financieel dienstverlener ziet meerdere IT-projecten vastlopen en wil vervolgens alles bij één nieuwe partij onderbrengen. Toch krijgt de klant nul op het rekest. Niet omdat de klus te groot is, maar omdat kleinere stappen volgens TJIP meer kans van slagen hebben en het bedrijf niet op alle terreinen evenveel expertise heeft. moet weten waar je goed in bent en waar niet. Maak projecten niet groter, maar juist kleiner, zodat je samen succesvolle stappen kunt zetten.”

Hans Schrijver, CCO, TJIP

“Die klant zei: ‘Hans, als ik die andere partijen er nou allemaal uitgooi en alles met jou ga doen?’ Ik zei: dat gaan we niet doen”, vertelt Hans Schrijver, CCO van TJIP. “Af en toe nee zeggen hoort erbij. Je

tjip.com

Die filosofie past bij de koerswijziging van het Delftse softwarebedrijf, dat inmiddels 27 jaar bestaat. Ooit bouwde TJIP vooral maatwerk voor uiteenlopende klanten. Inmiddels richt het zich op modulaire standaardsoftware voor pensioenorganisaties, verzekeraars, hypotheekverstrekkers en vermogensbeheerders. “De kostendruk en regeldruk in de financiële sector nemen toe. Klanten hebben behoefte aan software die grotendeels klaar is en alleen nog ingericht

hoeft te worden. Daarom zijn we van ‘u vraagt, wij draaien’ naar gerichte oplossingen gegaan. We ontwikkelen die voor eigen rekening en risico en zorgen dat ze aansluiten op bestaande systemen.”

Hoe wil je leven?

De aandacht voor eenvoud beperkt zich niet tot financiële instellingen, maar strekt zich ook uit tot hun klanten. Volgens Schrijver zijn veel digitale financiële processen nog altijd ontworpen vanuit het perspectief van de deskundige in plaats van de consument. “Mensen krijgen ingewikkelde termen voorgeschoteld en zoveel keuzes dat ze niet meer weten wat ze moeten doen. Wij willen juist kleine, begrijpelijke stappen aanbieden en mensen handelingsperspectief geven, zodat ze uiteindelijk zelf beter onderbouwde financiële beslissingen kunnen nemen.” Neem je pensioen. “De eerste vraag is vaak: hoeveel geld wil je hebben als je met pensioen gaat? Natuurlijk zegt iedereen:

zoveel mogelijk. Je kunt beter vragen: hoe wil je dan leven? De eerste jaren na je pensioen heb je misschien andere uitgaven dan wanneer je tachtig bent. Kijk ook naar je hypotheek en of je studerende kinderen wilt helpen. Pas daarna bepaal je welk vermogen daarvoor nodig is.”

Geen nieuwe moloch

TJIP wil bestaande bedrijfsprocessen ondersteunen in plaats van ze volledig vervangen. “Wij zijn geen consultancyhuis dat steeds grotere projecten verkoopt. We zijn een pragmatische implementatiepartner. Onze modules passen in de systemen die klanten al gebruiken. Je hoeft niet opnieuw een enorme IT-omgeving neer te zetten.” Technologie moet volgens Schrijver bovendien aanzetten tot actie. “Een mooi portaal bouwen is niet genoeg. Je moet nadenken over hoe mensen het gaan gebruiken. Begrijpen ze hun mogelijkheden? Weten ze welke keuze ze kunnen maken en wat die betekent voor hun leven? Consumenten hebben uiteindelijk geen behoefte aan software alleen, maar juist aan duidelijkheid, eenvoud en overzicht, zodat ze goede keuzes kunnen maken. Onze oplossingen helpen daarbij.”

Wie bepaalt echt wie er naar binnen mag? EXPERT

Een toegangspas lijkt eenvoudig: je houdt hem voor een lezer en de deur gaat open. Maar achter die handeling zit een complex systeem van software, netwerken, cloudverbindingen en identiteitsdata, met dezelfde digitale risico’s als elk ander ITsysteem. Toch behandelen veel organisaties fysieke en digitale beveiliging nog als twee aparte werelden. “De grens tussen fysieke beveiliging en IT-security bestaat niet meer”, zegt Remco Treffers, manager Business IT bij Nsecure, specialist in high-end securityoplossingen. “Waar we vroeger een ontwerp maakten en een oplossing leverden, gaat het nu om architectuur, beschikbaarheid en aantoonbare controle.”

Van hardware naar ecosysteem

Systemen moeten niet alleen werken als alles goed gaat, maar ook standhouden wanneer netwerken worden aangevallen. Klanten stellen in aanbestedingen steeds vaker eisen aan certificeringen, informatiebeveiliging en privacy, ook aan producenten in de keten. “Ketenverantwoordelijkheid is een van de grootste uitdagingen”, stelt Treffers. “Wij stellen via een security agreement concrete eisen aan onze leveranciers, inclusief KPI’s over hoe snel zij kwetsbaarheden moeten oplossen. Maar een deel van de markt heeft

daar nog moeite mee. Leveranciers van fysieke beveiligingsoplossingen denken nog te vaak in hardware en niet in software. De kracht zit juist in het vermogen om techniek, IT, mensen en processen in samenhang te beheersen. Security beperkt daarin niet, maar creëert vertrouwen, continuïteit en bewegingsvrijheid binnen de juiste kaders.”

Ketenverantwoordelijkheid is een van de grootste uitdagingen Wie toegangscontrole niet in het bredere veiligheidsbeleid integreert, riskeert dataverlies en storingen. Ook wordt het lastig om aan te tonen dat de organisatie

voldoet aan de toepasselijke eisen uit de AVG, NIS2 of DORA. Beweren dat toegang goed geregeld is, volstaat niet. Organisaties moeten het kunnen bewijzen.

Processen voor technologie

Een terugkerend probleem is het beheer van toegangsrechten. Medewerkers, opdrachtnemers en bezoekers werken naast elkaar, met wisselende rechten op diverse locaties. Ex-medewerkers, tijdelijke krachten en leveranciers houden daardoor vaak langer toegang dan nodig. “Je hebt een goed in- en uitdienstproces, de juiste controlemechanismen en bij voorkeur automatisering nodig”, zegt Treffers. “Maar automatisering heeft pas zin als de processen zelf op orde zijn. Wie bewaakt de afspraken met leveranciers en wie doet de audit achteraf ?” Grote financiële instellingen beschikken doorgaans over gespecialiseerde mensen

en budgetten om dit te organiseren. Bij kleinere organisaties ontbreekt die capaciteit vaker. Ondertussen wordt de toegangspas steeds vaker vervangen door de smartphone en worden toegangsrechten beheerd vanuit dezelfde identiteitsplatforms die organisaties al voor hun applicaties gebruiken. Dat biedt gemak en aantoonbaarheid: organisaties zien wie wanneer en waar aanwezig was. Wel moeten ze weten waar de gegevens staan en wie er toegang toe heeft.

IT-first

Volgens Treffers begint goede toegangsbeveiliging bij de ITarchitectuur. Daarbij moeten privacy, informatiebeveiliging en naleving van regelgeving vanaf het ontwerp worden meegenomen. “Fysieke security los zien van cyber is geen optie. Het begint bij de basis, en die moet digitaal solide zijn.”

Remco Treffers, Expert Business IT

Aangeboden door Windt Le Grand Leeuwenburgh Advocaten

Nieuwe transparantieregels dwingen werkgevers salarisverschillen beter te verklaren Werkgevers moeten zich voorbereiden op strenge eisen aan loontransparantie. De Europese regels voor loontransparantie geven werknemers meer inzicht in beloningsverschillen tussen mannen en vrouwen. Ook historisch gegroeide salarisafspraken komen daarmee onder een vergrootglas te liggen.

moeten sollicitanten tijdig informeren over het salaris of de bandbreedte en mogen niet meer naar hun huidige loon vragen. Zo moet worden voorkomen dat eerdere beloningsverschillen telkens worden meegenomen naar een nieuwe baan. Ook moeten organisaties hun functies waarderen en helder vastleggen waarop loonniveaus berusten.

Steven Palm Arbeidsrechtadvocaat en partner Windt Le Grand Leeuwenburgh Advocaten

olgens Steven Palm, arbeidsrechtadvocaat en partner bij Windt Le Grand Leeuwenburgh Advocaten, mag de impact niet worden onderschat. De Nederlandse implementatie van deze Europese regels is vertraagd. Ook de beoogde ingangsdatum van 1 januari 2027 lijkt nauwelijks haalbaar. Toch moeten bedrijven hun voorbereiding niet uitstellen. “Dat geldt voor grote en kleine bedrijven. Je moet waarborgen hebben voor gelijk loon bij gelijke of gelijkwaardige arbeid. Daarbij horen objectieve en genderneutrale criteria. Je moet je hele loongebouw en al je functies gaan beoordelen.” Al tijdens de sollicitatieprocedure moeten werkgevers straks rekening houden met deze nieuwe regels. Zij

Daar ligt volgens Palm de grootste opgave. In veel bedrijven zijn beloningen het resultaat van individuele onderhandelingen of afspraken die na een overname zijn blijven bestaan. “Er kunnen nog steeds redenen zijn waarom er verschillen bestaan. Dat betekent niet per definitie dat er sprake is van seksediscriminatie. De voor de functie relevante ervaring of geleverde prestaties kunnen zo’n verschil rechtvaardigen.”

Informatierecht en rapportageverplichting

Werknemers krijgen het recht informatie op te vragen over hun eigen loonniveau en de naar geslacht uitgesplitste gemiddelde loonniveaus van categorieën van werknemers die hetzelfde of gelijkwaardig werk verrichten. Ook kleine bedrijven moeten daaraan voldoen. Vanaf honderd werknemers komen daar rapportageverplichtingen bij, die worden gefaseerd ingevoerd. De algemene loonkloof tussen mannen en vrouwen wordt dan openbaar, al zegt dat percentage op zichzelf nog niets over eventuele discriminatie. Bij

ongerechtvaardigde loonverschillen tussen mannen en vrouwen moeten werkgevers maatregelen nemen. Dat vraagt om betrouwbare salarisgegevens en een zorgvuldige analyse. Voor organisaties zonder samenhangend functiehuis kan het uitzoeken en corrigeren van beloningsverschillen een omvangrijke operatie worden. Gebrekkige naleving kan leiden tot boetes en claims. Daarnaast voorziet Palm spanningen op de werkvloer. Medewerkers kunnen ontdekken dat collega’s in een vergelijkbare functie aanzienlijk meer verdienen. Palm adviseert bestuurders daarom samen met HR het beloningsbeleid te onderzoeken. Daarbij moeten ook ondernemingsraden worden betrokken. Hun instemmingsrechten zullen door deze nieuwe regels worden uitgebreid. Juist die voorbereiding blijkt tijdrovend. “Kijk welke categorieën functies gelijke of gelijkwaardige arbeid inhouden. Breng in kaart welke criteria je hanteert om de lonen en de loonontwikkeling vast te stellen. Wacht niet tot de wet in werking treedt, want dan moet je het al op orde hebben.” Aanmelden voor dit gratis webinar op windtlegal.com:

Donderdag 26 november 2026

| 09.30 tot 11.30 uur

contentway.nl

YUCA365 – Partner Content

Een goed gevoel is geen personeelsstrategie Bedrijven analyseren hun voorraden, verkoopcijfers en marketingresultaten tot achter de komma. Bij personeelsselectie vertrouwen ze nog op een cv, een sollicitatiegesprek en intuïtie. Terwijl juist een verkeerde personeelskeuze veel meer kost dan alleen een nieuwe wervingsronde.

ontwikkeling en teamsamenstelling. Algemeen directeur Christiaan Smit ziet hoe beperkt het beeld van kandidaten kan zijn. “Een cv vertelt waar iemand heeft gewerkt. Tijdens een gesprek zie je hoe iemand zich presenteert. Sommige mensen zijn daar nu eenmaal beter in dan anderen. Bovendien zijn we onbewust behoorlijk subjectief.” Christiaan Smit, Algemeen directeur, YUCA365

YUCA365 wil die tegenstelling doorbreken, want een mislukte aanstelling raakt ook de collega’s die moeten bijspringen. Het bedrijf combineert psychologie, data en technologie om organisaties te helpen bij selectie,

Daarom gebruikt YUCA365 assessments die persoonlijkheid, drijfveren en cognitieve capaciteiten in kaart brengen. “Mensen maken een online test. Na ongeveer twintig minuten ontstaat een profiel dat we vergelijken met uitgebreide benchmarks. Dat profiel komt tot stand door de antwoorden van de kandidaat zelf; de aanpak is niet gebaseerd op wat

je online over een kandidaat kunt vinden. We gebruiken begrijpelijke taal, zodat ook een recruiter of leidinggevende zonder psychologieopleiding ziet waar iemands kracht ligt en welke risico’s er zijn.”

Verder kijken dan een papiertje

Iemand met een goed trackrecord hoeft niet altijd op zijn plek te zitten binnen een organisatie. “Iemand kan op papier alle kwaliteiten hebben om de nieuwe manager te worden, maar enorm veel behoefte hebben aan duidelijkheid en structuur. Zet die persoon bij een scale-up met veel dynamiek en verandering en de kans is groot dat hij niet goed uit de verf komt of klem loopt. Daarom kijken we niet alleen naar wat iemand kan, maar ook naar wat iemand nodig heeft om goed te functioneren; wij brengen ook de omgeving in kaart.” De methodiek bouwt onder meer voort op de Big Five en het Quinndrijfverenmodel. De uitkomsten zijn

volgens YUCA365 bedoeld als aanvulling op het menselijke oordeel, niet als vervanging ervan. “Je krijgt scherpere inzichten en kunt tijdens het gesprek veel gerichter doorvragen.”

Het hele team

Dezelfde informatie blijft na indiensttreding waardevol. “We kunnen individuele profielen samenbrengen en zien hoe mensen elkaar aanvullen. Dan gaan teams praten over gedrag, begrijpen collega’s elkaar beter en kunnen leidinggevenden gerichter ondersteunen. Zo raakt het team beter op elkaar ingespeeld, wat goede prestaties bevordert.” Een verkeerde match kost meer dan werving en inwerken. “Als iemand vertrekt, moet de rest het werk opvangen. Dat raakt de motivatie en de samenwerking. Met betere inzichten kun je zulke risico’s eerder herkennen.” Voor YUCA365 eindigt een assessment daarom niet bij het arbeidscontract. “Het profiel reist met iemand mee. Er staan ook ontwikkelpunten in. Als je beter begrijpt waar medewerkers goed in zijn en wat ze nodig hebben, kun je hen helpen het beste uit zichzelf te halen. Daar worden zowel medewerkers als organisaties beter van.”

yuca365.com

Garansys – Partner Content

IT-investeringen vragen om resultaat, niet om uren Miljarden investeren organisaties jaarlijks in IT-vernieuwing. Toch levert een groot deel daarvan niet het verwachte rendement op. Functionaliteit valt tegen, deadlines blijven schuiven en achteraf blijkt de beloofde bedrijfswaarde moeilijk aantoonbaar. De vraag voor elke bestuurder is dan ook: hoe krijg ik grip op het rendement van mijn IT-investering?

atrick Severijns, business unit manager bij Garansys, hoort die vraag geregeld van klanten. “Organisaties investeren in IT om er beter van te worden. Om dit rendement te realiseren, is het cruciaal dat de afgesproken IT-oplossing op tijd en binnen budget wordt opgeleverd. En daar zie ik het vaak misgaan. Ik zie dat opdrachtgevers in IT-projecten een mate van onzekerheid accepteren die ze bij andere investeringen nooit tolereren. Denk aan een schilder die een vaste prijs per vierkante meter geeft. Toch betaalt een organisatie bij ITprojecten vaak per uur. Hierdoor komt de verantwoordelijkheid voor tijd en budget impliciet bij de opdrachtgever. In mijn ogen is dit de expertise van de IT-partner.”

garansys.nl

basis hiervan kan onze opdrachtgever de investering tegen de baten afwegen en is er een concrete rendementsverwachting. Vervolgens is het onze verantwoordelijkheid om te leveren tegen de afgesproken prijs en datum.”

De analogie van vierkante meters als houvast

Kunnen agile en voorspelbaarheid samengaan?

“Op basis van de businesscase kunnen we samen uiteenzetten wat de beste oplossing is, uit welke elementen die bestaat en hoeveel functiepunten daarvoor nodig zijn zonder de oplossing al in detail vast te leggen”, legt Severijns uit. “Op

Voorwaarde is dat de opdrachtgever zijn kant van de samenwerking serieus neemt. Een heldere doelstelling, mensen die business kunnen vertalen naar IToplossingen, en de bereidheid kritisch te

Sinds 2004 maakt Garansys IT-resultaten voorspelbaar met functiepuntenanalyse. Functiepunten zijn een NEN-genormeerde maatstaf voor de omvang van een softwareoplossing, vergelijkbaar met vierkante meters in de bouw. Daarmee geeft het bedrijf een vaste prijs per functiepunt en een realistische planning, gebaseerd op ervaringscijfers.

kijken naar wat echt nodig is. “Als ik alleen hoor wat je wil hebben en niet waarom, kan ik niet meedenken over de beste oplossing en geen verantwoordelijkheid nemen”, zegt Severijns. Met AI in opmars wordt die discipline urgenter. Technologie kan de productiesnelheid verhogen en de prijs per functiepunt verlagen, maar vergroot ook het risico dat organisaties sneller bouwen wat ze niet nodig hebben. Wie resultaatgericht inkoopt, bouwt een natuurlijke rem in op verspilling en houdt grip op wat IT-investeringen werkelijk opleveren.

Dat klinkt als weinig flexibel, maar Annelie van den Boomen, commercieel manager bij het bedrijf, benadrukt dat er juist ruimte is voor verandering. “De wendbaarheid zit in de scope. De badkamer kan iets groter worden, maar dan wordt een andere kamer kleiner. Het totaal blijft gelijk.” Zo combineert de methode de flexibiliteit van agile werken met de zekerheid van een vaste investering.

Patrick Severijns & Annelie van den Boomen, Business unit manager & commercieel manager, Garansys

Booleans – Partner Content

Wie beheert de digitale sleutels van uw organisatie?

Een oud-medewerker die nog altijd kan inloggen op kritieke systemen. Een leverancier met meer rechten dan nodig. Een AI-agent die zelfstandig bedrijfsinformatie verwerkt, zonder dat iemand precies weet wat die mag. Terwijl hacks en datalekken steeds vaker het nieuws halen, zijn dit risico’s die in veel organisaties dagelijks aanwezig zijn. Daarmee groeit een vraagstuk dat lang onderbelicht bleef: wie heeft eigenlijk toegang tot wat, en wie is daarvoor verantwoordelijk?

dentity & Access Management (IAM), het beheer van wie toegang heeft tot welke systemen en gegevens, was lang een technische aangelegenheid. Accounts aanmaken, wachtwoorden beheren, multifactorauthenticatie inrichten. Rob Ojevaar, oprichter en CEO van Booleans, ziet dat beeld snel veranderen. Zijn bedrijf adviseert organisaties over digitale identiteit, van strategie en architectuur tot implementatie en beheer. Toegangsbeheer gaat inmiddels niet alleen over medewerkers, maar ook over klanten die inloggen in een webshop of app. “IAM is niet alleen een securityproject. Het is een businessvraagstuk”, zegt Ojevaar. “Een klant die afhaakt tijdens het inloggen kost omzet. Een medewerker die niet bij zijn systemen kan, kost productiviteit. En een account met te ruime bevoegdheden kan de bedrijfscontinuïteit in gevaar brengen.” Toch ontbreekt het in veel organisaties nog aan helder eigenaarschap. Wie is verantwoordelijk voor de toegang van een geautomatiseerd systeem? En wie verwijdert de machtigingen als een medewerker vertrekt? Ojevaar stelt: “C-level management zou digitale identiteit maandelijks op de agenda moeten hebben. De ontwikkelingen gaan te snel voor incidentele aandacht.

booleans.com

De Nederlandse Cyberbeveiligingswet is sinds augustus 2026 van kracht, maar veel organisaties voldoen er nog niet aan. Als je dit nu niet inhaalt, ga je het ook niet meer inhalen.”

De zwakste schakels zitten waar niemand kijkt

Datalekken ontstaan steeds vaker niet door gekraakte systemen, maar door gemanipuleerde medewerkers met te ruime rechten. Ojevaar: “Organisaties worden gehackt zonder dat systemen worden gekraakt. De medewerker kon gewoon te veel.” Goed toegangsbeheer voorkomt dat door alleen toegang te geven die op dat moment nodig is. Daarnaast wijst Ojevaar op een structurele blinde vlek: niet-menselijke identiteiten. Applicatieaccounts, APIkoppelingen en machine-to-machineverbindingen die jaren geleden zijn aangemaakt met statische wachtwoorden die sindsdien nooit zijn gewijzigd. “Er zijn systemen in de enterprise waarbij nog vijftien voormalige IT-medewerkers het wachtwoord kennen.” Ook zonder incident is er een business case, juist aan de kant van klanten. Bij een opdrachtgever verhoogde Booleans de conversie van winkelwagen naar

aankoop met vier procent, puur door authenticatieprocessen soepeler te maken. Minder frictie in toegang betekent meer klantwaarde, niet minder veiligheid.

AI-agents vragen om een nieuw eigenaarschapsmodel

De opkomst van AI-agents verandert het speelveld opnieuw. Ojevaar maakt een onderscheid dat in de sector nog niet breed is omarmd. Menselijke identiteiten zijn medewerkers, klanten en partners. Niet-menselijke identiteiten zijn APIsleutels en automatische processen. Maar AI-agents passen niet echt in een van beide categorieën. Ze kunnen zelfstandig beslissingen nemen en handelingen uitvoeren binnen bedrijfssystemen. Denk aan een AI-agent die namens een medewerker een bestelling plaatst of financiële gegevens verwerkt. Wie bepaalt wat die agent mag en wie is verantwoordelijk als het misgaat? “Ik noem ze semi-human identities, omdat ze om een andere benadering van toegangsbeheer vragen.” Dat betekent: elke AI-agent heeft een menselijke eigenaar nodig, een afgebakend mandaat en een audittrail. Booleans werkt aan referentiearchitecturen waarbij agents nooit rechtstreeks met applicaties verbinden, maar altijd via een controleerbare proxy. Die proxy kan worden afgesloten zonder de onderliggende systemen te raken. Ojevaar erkent dat de definitieve antwoorden er nog niet zijn. “Het is nog niet uitgekristalliseerd. Maar we praten nu over concrete oplossingen en blueprints, niet langer alleen over risico’s.” Juist daarom is het zaak er nu preventief mee aan de slag te gaan.

Begin niet met technologie, maar met eigenaarschap In een traject van negentig dagen helpt Booleans organisaties grip te krijgen op een geselecteerd type niet-menselijke identiteit. Inventarisatie, eigenaarschapstoewijzing, toegangsbeperking en monitoring staan centraal. Ojevaar benadrukt dat het geen eindpunt is. “Het is een startpunt. Wij begeleiden organisaties bij de aanpak. Zomaar beginnen met een technische implementatie is een voorbode van een mislukt project.” Zijn advies voor wie richting 2027 digitaal weerbaar wil zijn, is helder. Leg eerst eigenaarschap vast: wie is verantwoordelijk voor digitale identiteiten en wat gebeurt er als het misgaat? Formuleer daarna een duidelijke visie die aansluit bij de bedrijfsstrategie. Bekijk dan pas hoe trends als identity wallets, AIfacilitering en digitale soevereiniteit daarin landen. “Identity is de nieuwe perimeter”, zegt Ojevaar. “Veel bestuurders weten precies wie toegang heeft tot hun directiekamer. Maar weten ze ook welke medewerkers, leveranciers, applicaties en AI-agents toegang hebben tot hun belangrijkste bedrijfsinformatie?” Wie wacht op een incident, betaalt een prijs die vermijdbaar was.

Rob Ojevaar, CEO, Booleans

Aptean – Partner Content

AI bewijst zich ook in de voedingsindustrie

In veel voedingsbedrijven gebruiken medewerkers al kunstmatige intelligentie. Ze laten e-mails herschrijven of Excel-formules opstellen, vaak met tools die ze zelf op hun telefoon hebben gezet. Maar het gebruik leidt nog lang niet altijd tot lagere voorraden, minder retouren of een hogere leverbetrouwbaarheid. Tussen gebruik en meetbaar bedrijfsresultaat zit een kostbaar gat.

enk aan productieplanning, voorraadbeheer en leveringen. Juist bij deze operationele beslissingen speelt de technologie nog nauwelijks een rol. Dat bleek uit onderzoek dat Aptean presenteerde tijdens CONNECT 2026, het klantevenement van de leverancier van branchespecifieke bedrijfssoftware. Daar introduceerde het bedrijf op 7 oktober Aptean Ascent, een samenwerkingsvorm waarin vooraf meetbare doelen worden afgesproken en een deel van de vergoeding afhangt van het behaalde resultaat. “Heel veel klanten gebruiken AI, maar heel weinig klanten zien op dit moment de uitkomst van de investeringen”, aldus Benny Dor, senior director R&D bij Aptean. “Vorig jaar twijfelden veel klanten nog of ze überhaupt iets met AI moesten doen.” Joris Kolff, sales director Food & Beverage, ziet dat veel medewerkers AI gebruiken zonder dat het bedrijf dat faciliteert. “Ze doen zelf gewoon hun best, omdat er geen normale processen zijn. De medewerker probeert nog wat en hoopt op het beste. Daardoor kunnen bedrijfsgegevens terechtkomen in tools zonder toezicht.” Aptean koppelt AI daarom via het eigen platform One AI aan de bedrijfssoftware. De taalmodellen draaien in gesloten omgevingen en worden niet getraind met klantdata.

Van tooltje naar bedrijfsprobleem

Volgens Kolff lossen de meeste bedrijven

aptean.com

met AI het probleem van een individuele medewerker op, terwijl de grotere winst in afdelingsbrede processen zit, zoals orderverwerking. Eén agent leest de mailbox uit, een tweede classificeert de orders, een derde zet ze in het ERP en een vierde controleert of er contracten voor zijn. Zo kan een bedrijf medewerkers ontlasten, fouten beperken en meer orders verwerken zonder direct extra personeel aan te nemen.

happy flow is heel mooi. Het gaat erom dat je juist die uitzonderingen goed oppakt.”

Dor noemt een agent voor het terugroepen en traceren van producten. Bij een probleem moet een bedrijf weten welke lotnummers betrokken zijn, in welke productieorders ze zijn gebruikt en welke klanten het moet informeren. Waar normaal meerdere afdelingen bij betrokken zijn, kan de agent die analyse volgens Dor binnen enkele minuten uitvoeren. Dat vraagt een andere manier van denken. “Misschien heb je die zeven stappen niet meer nodig en kun je het nu in twee stappen doen.”

Met Ascent verschuift Aptean de nadruk van software naar uitkomst. Kolff schetst een bedrijf met een structureel te hoge voorraadwaarde of veel retouren door verkeerde etiketten en leveringen. Daalt de voorraadwaarde met het afgesproken bedrag, dan ontvangt Aptean daar een percentage van. Volgens Kolff blijft de resultaatgerelateerde vergoeding uit als het afgesproken doel niet wordt gehaald. “We hebben een enorm belang om dat goed te doen.”

Houdbaarheid, lotstatus en emballage

Voor zulke toepassingen zijn volgens Kolff drie dingen nodig: een platform, branchekennis en kennis van de onderliggende systemen. Partijen met een generiek AI-platform missen vaak dat laatste. “Je kunt een hele agent bouwen, maar houdt hij rekening met de houdbaarheid? Of met de lotstatus? Of met de emballage?”, vraagt Kolff. De waarde zit in de uitzonderingen. “De

Omdat planning en voorraadbeheer per bedrijf verschillen, heeft een agent altijd een inwerkperiode nodig, net als een nieuwe werknemer. Dor: “Door die One AI-laag creëer je eigenlijk een soort bedrijfsgeheugen, waar de agent altijd op terugvalt.”

Betalen voor het resultaat

Per toepassing geldt een vaste jaarprijs, ongeacht het aantal verwerkte orders. Volgens Kolff stranden veel AI-proeven omdat de kosten onderweg exploderen. “Wij proberen die zekerheid gewoon te geven aan de voorkant. Dat een klant gewoon weet: hier ben ik aan toe.”

contentway.nl

verloopt. Twijfelt een agent, dan legt hij een vraag voor. Een offerte gaat pas naar de klant na akkoord van een medewerker. Naarmate de resultaten betrouwbaar blijken, krijgt de agent meer ruimte. “Dat vertrouwen moet je opbouwen”, aldus Kolff. Kant-en-klare agents draaien volgens Dor binnen twee weken. Maatwerk duurt weken tot maanden. Volgens Dor werkt de agent ook in Outlook en Excel, zodat de toepassing onderdeel wordt van het dagelijkse werk. Beiden adviseren bedrijven om te beginnen bij een concreet bedrijfsprobleem. “Echt gewoon beginnen. De tijd om te wachten is voorbij”, aldus Dor. Kolff benadrukt dat een bedrijf eerst moet weten waar de grootste problemen zitten. “Waar heb ik nu pijn en is er een medicijn voor? Wij denken vaak van wel. Maar dan moet je wel eerst goed nadenken waar je pijn zit.”

Benny Dor, Senior director R&D, Aptean

Vertrouwen stap voor stap

Een agent opereert niet vanaf de eerste dag volledig zelfstandig. Medewerkers denken vanaf het begin mee over het proces, waarna de invoering in fases

Joris Kolff, Sales director Food & Beverage, Aptean

Een gelijk speelveld tussen burger en overheidsjurist JURIDISCH

Gemeenten krijgen steeds vaker bezwaarschriften die met behulp van AI zijn opgesteld. Juristen die met dezelfde technologie willen reageren, lopen tegen een harde grens aan: gevoelige dossiers van burgers mogen niet zomaar op de servers van buitenlandse techbedrijven belanden. Datasoevereiniteit is voor de overheid daarom geen bijzaak, maar een voorwaarde om AI überhaupt te kunnen inzetten.

rank te Biesebeek, medeoprichter van LegalMike, schetst hoe het in de praktijk gaat. Een gemeentejurist besteedt een ochtend aan een beslissing op bezwaar, bijvoorbeeld over overlast. “En vervolgens krijg je binnen vijf minuten weer tien pagina’s terug.” Wie personeelstekorten en bezuinigingen erbij optelt, begrijpt waarom processen vastlopen en juristen uitvallen.

Eigenaar van je data

Datasoevereiniteit betekent volgens Te Biesebeek dat je eigenaar bent van je data en dat die op een plek staat waar je zelf controle over hebt. Wie duizenden documenten via de grote Amerikaanse AI-aanbieders laat verwerken, accepteert vaak dat die gegevens daar enige tijd worden bewaard. “Het is heel verleidelijk, want je krijgt een sleutel van je Amerikaanse spelers en je kunt instant zo’n bulk aan documen-

ten verwerken.” Binnen de overheid is dat volgens hem een no-go.

een eigen taalmodel on-premise draaien, desnoods volledig afgesloten van internet.” Voor gemeenten is bovendien een Data Protection Impact Assessment (DPIA) van belang om privacyrisico’s vooraf in kaart te brengen. “Gemeenten stellen daar hoge eisen aan. Zonder een goede onderbouwing kom je niet door het hele complianceproces”, zegt Te Biesebeek.

aan het principe van human-in-the-loop. Een brief van een stagiair stuur je ook niet blind door, vergelijkt Te Biesebeek. Burgers zetten AI al volop in. Juist daarom pleit hij voor gelijke wapens: een gelijk speelveld tussen burger en overheidsjurist. Met de juiste tools en training houden juristen weer tijd over om een burger gewoon te bellen.

Geen black box

De klant heeft de sleutel van de kluis in handen Te Biesebeek pleit daarom voor een andere aanpak. LegalMike gebruikt bijvoorbeeld krachtige taalmodellen, maar werkt daarnaast met een contract voor zero data retention, waardoor gegevens niet op de servers van de aanbieder blijven staan. Dossiers komen in een zelfgebouwde AI-kluis, gehost in Groningen, zonder angst voor Amerikaanse inmenging. “Geef de klant de sleutel van de kluis in handen. En wie nog verder wil gaan, kan de software met

Naast veiligheid draait het om controleerbaarheid. Volgens Te Biesebeek schuilt bij generieke AI-systemen het risico dat antwoorden overtuigend klinken, maar niet op de juiste juridische bronnen zijn gebaseerd. Generieke modellen hebben niet vanzelfsprekend toegang tot alle Nederlandse rechtsbronnen, en zeker niet tot lokaal recht. Een juridische motor die die bronnen wel ontsluit, maakt het mogelijk te reconstrueren waarop een antwoord is gebaseerd. Het oordeel blijft bij de jurist. Een tool is adviserend, en de gemeente toetst de uitkomst aan haar eigen beleid. Dat sluit aan bij het belang dat de AI-verordening hecht

Tekst: Fred Pals Foto: Stella Dekker Fotografie

Beschermheren – Partner Content

Cyberveiligheid begint met weten, maar bewijst zich in handelen Bestuurders zijn steeds beter op de hoogte van hun wettelijke verplichtingen op het gebied van cyberveiligheid. Maar weten wat de wet vraagt, is iets anders dan onder druk de juiste beslissingen nemen. Wat doe je als een cruciale leverancier wordt gehackt? Wie bepaalt of systemen moeten worden stilgelegd? En hoe weeg je de gevolgen voor de bedrijfsvoering af tegen de risico’s van doorgaan? compliancevraagstuk. “Een training volgen en een takenlijst afwerken geeft inzicht in de verplichtingen, maar betekent niet dat bestuurders tijdens een cyberincident weten wat ze moeten doen.”

Sturen op kosten in plaats van risico

Marc Meesterman, Managing director en medeoprichter, Beschermheren

olgens Marc Meesterman, managing director en medeoprichter van Beschermheren, zien organisaties informatiebeveiliging nog te vaak als een

beschermheren.nl

Toch is dat bij veel organisaties nog de praktijk: niet de risico’s, maar het beschikbare budget bepaalt de aanpak. “Veel organisaties werken vandaag de dag nog steeds de checklist af en zorgen dat ze eraan voldoen. Bijvoorbeeld met een bestuurderstraining van een paar uur, want dan kost het niet te veel. Er wordt echt op basis van kosten gestuurd, niet op basis van risico.” Het gevolg: de aandacht neemt toe, maar de werkelijke weerbaarheid blijft achter. Zo begeleidde het consultan-

cybedrijf drie jaar lang een leverancier van een grote supermarktketen. Na een reorganisatie werd het beveiligingsbudget naar de moederorganisatie overgeheveld en nam een medewerker zonder kennis van informatiebeveiliging de verantwoordelijkheid over. “Hoe kun je als CFO dit besluit nemen? Dan snap je echt niet in wat voor tijd we leven.” Informatiebeveiliging wordt op bestuursniveau nog te vaak gezien als een IT-aangelegenheid voor de CTO. Dit terwijl het voltallige management verantwoordelijk is voor de gezondheid van de organisatie en risicogebaseerde keuzes moet maken over technische en organisatorische maatregelen. Die verantwoordelijkheid wordt pas op de proef gesteld bij een incident. Dan is er niet altijd tijd om uit te zoeken wie bevoegd is, welke systemen kritiek zijn of welke informatie nodig is. Bestuurders moeten handelen terwijl de situatie zich nog ontwikkelt.

Oefenen met beslissingen onder druk Daarom ontwikkelde het adviesbureau een leerlijn met zes trainingsmomenten en veertien contacturen, inclusief crisissimulaties. “Als een bestuurder al tien jaar lang niet betrokken is bij crisissimulaties, ga je dit niet in een paar uur tussen de oren krijgen.” Een simulatie maakt zichtbaar wat een risicoanalyse of audit niet kan laten zien: hoe bestuurders onder druk informatie wegen, verantwoordelijkheden verdelen en besluiten nemen.

Bestuurlijke verantwoordelijkheid gaat echt om besturen, niet alleen om weten Uiteindelijk gaat het volgens Meesterman om meer dan het voldoen aan wetgeving. Bestuurlijke verantwoordelijkheid vraagt om inzicht in risico’s en het vermogen daarnaar te handelen. Een training legt de basis, maar pas door te oefenen met realistische situaties blijkt of bestuurders hun verantwoordelijkheid kunnen waarmaken wanneer het erop aankomt.

contentway.nl

Actabyte – Partner Content

Digitale weerbaarheid vereist continue bestuurlijke regie Cybersecurity verschuift steeds meer van een technisch onderwerp naar een vast onderdeel van de bedrijfsvoering. Door strengere regelgeving en een veranderend dreigingsbeeld moeten organisaties simpelweg beter zicht krijgen op hun digitale risico’s. Dat vraagt vooral om structurele regie vanuit directie en management.

eroen Hagman, oprichter van IT-bedrijf Actabyte, verklaart dat digitale weerbaarheid daarbij verder gaat dan het voorkomen van een cyberaanval. Organisaties moeten er ook op voorbereid zijn dat de beveiliging kan worden doorbroken, en vervolgens snel kunnen ingrijpen om de gevolgen te beperken. “Je probeert cyberincidenten in eerste instantie buiten de deur te houden. Lukt dat niet, dan moet je ze zo snel mogelijk ontdekken en stoppen. Als er toch schade ontstaat, dan moet je die goed kunnen herstellen. Digitale weerbaarheid omvat die hele keten.”

Inventarisatie van situatie

In die bestuurlijke laag ziet hij een belangrijke opgave. Een structurele aanpak

begint daarom met een inventarisatie van de huidige situatie: welke risico’s zijn aanwezig, waar zitten hiaten in de verdediging en in hoeverre weten medewerkers wat van hen wordt verwacht? Veel organisaties investeren volgens hem wel in beveiliging, maar beperken zich geregeld tot minimale maatregelen. Wanneer processen, verantwoordelijkheden en besluitvorming niet goed zijn ingericht, is techniek alleen onvoldoende. De Cyberbeveiligingswet, waarmee NIS2 in Nederland is ingevoerd, legt bovendien nadrukkelijk verantwoordelijkheid bij het bestuur. “Cybersecurity moet onderdeel zijn van de dagelijkse activiteiten en als een rode draad door de organisatie lopen. Daarbij hoort ook dat je vastlegt wat je doet en waarom je bepaalde maatregelen

neemt. Alleen zo kun je aantonen dat je structureel met digitale veiligheid bezig bent”, verduidelijkt Hagman.

Doorlopend proces

Een onafhankelijke beoordeling of certificering kan daarbij helpen, en maakt zichtbaar dat gemaakte afspraken in de praktijk worden gevolgd. Volgens Hagman vraagt dat om een doorlopend proces, omdat software, medewerkers, leveranciers en dreigingen voortdurend veranderen. Ook de leveranciersketen verdient daarbij aandacht, omdat een kwetsbaarheid bij een partner het risicoprofiel van de eigen organisatie kan vergroten. Voor organisaties die intern onvoldoende specialistische kennis hebben, kan een externe of virtuele hoofd informatiebeveiliging (CISO) ondersteuning bieden. Die kijkt niet alleen naar bestaande beveiliging, maar ook naar toekomstige veranderingen, nieuwe systemen en de risico’s die daarmee

samenhangen. De rol verbindt technische keuzes met bestuurlijke besluitvorming en helpt organisaties om beveiliging structureel te organiseren.

Werkbaarheid

Hagman waarschuwt daarbij voor een aanpak die de organisatie volledig dichtzet. “Er blijft altijd een afweging tussen veiligheid en werkbaarheid. Als je alles afsluit, kunnen medewerkers hun werk niet meer goed doen. De kunst is om duidelijke kaders te creëren, waarbinnen voldoende ruimte blijft voor innovatie en zelfstandigheid.” Die balans wordt urgenter nu kunstmatige intelligentie cyberaanvallen slimmer maakt. “Risico’s veranderen voortdurend, waardoor beveiliging steeds opnieuw moet worden beoordeeld en aangepast.”

Jeroen Hagman, Oprichter, Actabyte

actabyte.nl

CDD Solutions – Partner Content

Technologie en risicogericht werken maken compliance effectiever Organisaties krijgen te maken met steeds complexere nalevingseisen, terwijl de capaciteit en het budget niet onbeperkt zijn. Data en technologie kunnen helpen om controles efficiënter in te richten, zodat menselijke expertise vooral wordt ingezet bij verhoogde risico’s.

aanpak moet daarom niet alleen efficiënter zijn, maar ook zorgen dat expertise terechtkomt waar die de meeste waarde heeft.

toe, ook het aantal transacties en controles groeit. Waar grote banken daarvoor omvangrijke teams inzetten, ontbreekt die capaciteit elders vaak. “De risico’s bepalen hoe je een klant en hun transacties gedurende de levenscyclus monitort. Bij een laag risico kan een periodieke cliëntreview bijvoorbeeld eens per drie jaar plaatsvinden, bij een hoog risico jaarlijks. Tussentijdse signalen zijn altijd aanleiding voor review.”

Automatisering is daarbij ook niet zonder risico. “Automatisering kan doorslaan als je die niet goed inricht, waardoor aandacht voor de werking van het systeem zelf belangrijk is. Je moet kunnen aantonen dat automatische controles betrouwbaar en herleidbaar zijn, en dat afwijkingen zichtbaar blijven. Die expertise moet bij de softwareleverancier beschikbaar zijn.”

Patrick Blöte, Hoofd Business Development, CDD Solutions

atrick Blöte, hoofd Business Development bij CDD Solutions, aanbieder van een platform voor cliëntonderzoek, screening en transactiemonitoring, ziet dat vooral middelgrote en kleinere organisaties tegen de grenzen van traditionele werkwijzen aanlopen. Niet alleen de regelgeving neemt

cddsolutions.com

Continue monitoring

Transacties worden in beginsel continu gemonitord en de controle van minder risicovolle transacties is daarbij goed te automatiseren. Een selectie die volgens Blöte essentieel is, want als medewerkers veel tijd kwijt zijn aan laagrisicotransacties, komt de aandacht voor complexere dossiers onder druk te staan. Een risicogebaseerde

Europese regelgeving

De Europese antiwitwasverordening (AMLR) wordt vanaf juli 2027 van toepassing. Blöte vertelt dat Nederland met toezicht en regelgeving lange tijd vooropliep, en een gelijker Europees speelveld kan de Nederlandse concurrentiepositie verbeteren. Sommige sectoren krijgen juist met aanvullende verplichtingen te maken en zullen moeten opschalen naar de Europese standaarden.

Ook voor de cliëntacceptatie biedt technologie ruimte voor verbetering. Duidelijke workflows kunnen medewerkers door het proces leiden en voorkomen dat bij eenvoudige dossiers meer onderzoek wordt gedaan dan het risico vereist. Daarnaast is bij verhoogde risico’s verscherpt cliëntonderzoek verplicht en blijft een professioneel oordeel nodig.

Mensenwerk

Marciano Kastoredjo, verantwoordelijk voor Operations & Implementations bij CDD Solutions, benadrukt dat niet het systeem beslist. “De organisatie blijft verantwoordelijk voor de beoordeling van de risico’s van een klant. Technologie kan informatie structureren en het proces ondersteunen, en zo is ons platform ook ingericht. Het dossier en de uiteindelijke conclusies blijven uiteindelijk mensenwerk.” Het werk van complianceprofessionals verandert daardoor. Zij houden zich volgens Blöte vaker bezig met de inrichting en toetsing van geautomatiseerde processen, maar bij hoogrisicodossiers blijft inhoudelijke expertise onmisbaar. Zo ontwikkelt compliance zich met behulp van technologie tot efficiënte en effectieve risicobeheersing, zonder dat de menselijke beoordeling uit beeld verdwijnt.

Aangeboden door PIM Lease

Zakelijke mobiliteit wordt complexer. Kies een slimme partner

Twee ondernemers leasen dezelfde elektrische auto voor hetzelfde maandbedrag. Toch is de een aan het eind van de looptijd duizenden euro’s meer kwijt dan de ander. Het verschil zit in het gebruik: waar de berijder laadt, hoeveel hij rijdt en wat er vooraf is afgesproken. Volgens Gerben de Groot, mede-eigenaar van PIM Lease, is dat de grootste verandering in zakelijke mobiliteit. “We gaan van Total Cost of Ownership naar Total Cost of Use.” “Voor het gemiddelde mkb-bedrijf is mobiliteit na personeel de grootste kostenpost”, zegt De Groot. “Dan wil je die kosten onder controle hebben. Maar het maandelijkse leasebedrag vertelt steeds minder over wat een auto je werkelijk kost. Daarvoor moet je verder kijken.” Neem een accountmanager die 40.000 kilometer per jaar rijdt. Wie thuis of op de zaak laadt, betaalt zo’n 2.000 euro aan stroom. Bij publieke snelladers kan dat oplopen tot 5.000 euro. PIM Lease helpt klanten inzicht te krijgen in de werkelijke laadkosten en de opbouw van stroomtarieven. “Pas als je weet waar de kosten zitten, kun je bijsturen.”

Goede afspraken voorkomen verrassingen

Elektrisch rijden brengt ook nieuwe vragen met zich mee. Wie betaalt de laadpaal bij een medewerker thuis?

Van wie is die paal en wat gebeurt ermee als iemand uit dienst gaat? “Dat moet je vooraf vastleggen”, zegt De Groot. “Met een goed leasereglement en duidelijke afspraken voorkom je ontzettend veel ruis. Wij helpen onze klanten daar vaak bij.”

Het maandelijkse leasebedrag vertelt steeds minder over wat een auto werkelijk kost

ondernemers zonder eigen wagenparkbeheerder die rol uit handen.

Een auto leasen is één ding. De juiste inrichting en bijsturing, dát maakt het verschil. “Wij zijn hier de hele dag mee bezig, onze klanten hebben hun eigen bedrijf te runnen. Wij zorgen dat ze op tijd de goede keuzes kunnen maken. Wat moeten ondernemers vóór 2027 in elk geval doen? Klant bij ons worden”, grapt De Groot. “Nee, vooral verder kijken dan het maandelijkse leasebedrag. Want grip op mobiliteit begint bij inzicht in de totale kosten.”

Nieuwe wetgeving vraagt om actie

Vanaf 2027 krijgen werkgevers naar verwachting te maken met de pseudo-eindheffing. Voor zakelijke auto’s met een verbrandingsmotor die ook privé worden gebruikt, betaalt de werkgever jaarlijks 12 procent van de cataloguswaarde. Bij een auto van 42.000 euro is dat jaarlijks ruim 5.000 euro extra. De Groot is hier fel tegen. Samen met Stichting Autobelangen startte PIM Lease een petitie, die op 3 november wordt aangeboden aan de Tweede Kamer. Ondertussen loopt PIM Lease met klanten de aflopende leasecontracten door. “Soms is het verstandiger om nog dit jaar een nieuwe brandstofauto in te zetten. Volgens de huidige plannen blijft die dankzij de overgangsregeling tot 2031 buiten de heffing.”

Nieuwe regelgeving maakt het belangrijker om tijdig de juiste mobiliteitskeuzes te maken Over PIM Lease

PIM Lease werd in 2019 opgericht in Groningen. Het team heeft samen ruim honderd jaar ervaring in de leasebranche en richt zich op mkb-ondernemers die hun wagenpark professioneel willen laten beheren. Dit jaar werd PIM Lease voor de vierde keer op rij uitgeroepen tot FD Gazelle.

Een partner die vooruitdenkt Gerben de Groot (links) en Wouter van Embden, oprichter van Stichting Autobelangen (rechts)

Van veranderende laadtarieven tot nieuwe regelgeving: voor mkb-ondernemers wordt het steeds lastiger om alle ontwikkelingen bij te houden. Juist daar ziet PIM Lease zijn rol als Partner In Mobiliteit. Het bedrijf neemt voor

pimlease.nl