Markmagazine maart 2014

MARK

F facebook.com/markmgzine W e r k e n

De chef te veel

v o o r

m e r k e n

MARK

magazine #4 - februari 2014

Hoeveel bazen hebben we echt nodig?

Flexwerk Genoeg

gependeld

Parttime werken,

fulltime stress?

5

snelle tips

om tijd te winnen

1

www.careers.pwc.be

Playing the game or changing the game Pélé’s kick: gamechanger sinds 1977

Bij PwC zoeken we mensen die gewoontes in vraag durven stellen, op zoek naar betere oplossingen. Medewerkers die geen stap opzij zetten voor meer complexe dossiers.

Medewerkers die houden van uitdagingen en de opportuniteiten zien binnen de beperkingen. Want enkel zo bepaal je de nieuwe benchmarks.

Klaar om je carrière in audit, tax of consulting af te trappen?

Solliciteer op www.careers.pwc.be en volg ons op Facebook.

Move forward

F facebook.com/markmgzine

INHOUD 4

Overwerk Goed om weten

6

HIËRARCHIE Hoeveel bazen hebben we nodig?

10

REPORTAGE Bouwen aan de grootste sluis ter wereld

12

BRANDLINE 80 jaar Nationale Loterij

14

FLEXWERK Het nieuwe kantoor staat thuis

16

LAATSTEJAARS Wat gaat er door hun hoofd?

20

LAURENT LEDOUX ‘Winst maken is niet het hoofddoel’

23

HET MERK IK 5 tips om tijd te winnen

25

INFOGRAM Parttime werken, fulltime stress?

26

ROADIES Elke week een andere job

MARK

Edito

Intro

Bazen. Ze komen voor in soorten, maten én gewichten. Sommigen zijn aanhangers van de harde lijn, anderen houden van ruimte en vrijheid, ook voor hun medewerkers. De vraag die MARK zich deze keer stelt, is of we ze eigenlijk nog nodig hebben, al die managers die, laag na laag, boven je hoofd beslissingen nemen.

‘De hiërarchie heeft beslist’, klinkt het dan redelijk ouderwets. Veel werkgevers verderop dit magazine beseffen dat die aanpak niet meer werkt. “Hiërarchie censureert”, zegt een professor onomwonden. “Want is het eerste wat je op de werkvloer leert dat je niet alles tegen je baas mag zeggen?”

Tegelijk is er wat te zeggen voor een minimum aan orde en plaatsbesef. In tijden waarin alles sneller moet, kan een strakke hiërarchie ook een baken zijn.

Want ook dat mogen we niet over het hoofd zien: niet elke werknemer is verkikkerd op een werkomgeving waarin hij chefloos manoeuvreert van taak naar taak, zolang het resultaat er maar ligt. Niet iedereen kan 100 procent zelfsturend zijn.

Dé oplossing lijkt om hiërarchie te vervangen door leiderschap. Hoe je dat juist doet, lees je verderop.

Veel succes!

Het volgende MARK Magazine verschijnt op 25/3 bij De Standaard en op 27/3 bij Het Nieuwsblad.

Wim Verdoodt, hoofdredacteur MARK Magazine Jouw mening? @mark_magazine Ffacebook.com/markmgzine

Alles Van A TOt Z

MARK Magazine is een realisatie van Content Connections, die als Content Marketing Divisie van Mediahuis merken en bedrijven de kans geeft om hun ideeën en visie te delen met de community van De Standaard en Het Nieuwsblad. Content Connections draagt de redactionele verantwoordelijkheid voor deze publicatie.

3

MARK

OVERWERK

7 op de 10

twintigers willen andere baan 67 procent van de jonge professionals in loondienst zegt binnen het jaar op zoek te gaan naar een andere baan. 80 procent verwacht die job buiten de huidige organisatie te vinden. Als reden voor dat grote verloop zeggen ze dat hun huidige job hen onvoldoende gelukkig maakt.

Dat blijkt uit het Young Professional Onderzoek 2014, een jaarlijks initiatief van de Nederlandse organisatie 4YoungPeople. Dit jaar vulden 1.300 jonge hoogopgeleiden tussen de 20 en 35 jaar het onderzoek in.

Daaruit blijkt dat jonge professionals een sterke behoefte hebben aan authenticiteit, zelfontwikkeling en verbondenheid met de organisatie. Geluk hangt voor hen samen met het kunnen benutten van hun talenten en het kwijt kunnen van het passie in hun werk.

Vrouwen geven andere vrouwen minder loon Hoogopgeleide vrouwen verdienen in België netto 155,5 euro minder per maand dan hun mannelijke collega’s. Het verschil in jaarloon loopt zo op tot 1.866 euro. Dat blijkt uit een onderzoek van arbeidspsycholoog Frederik Anseel (UGent) bij bijna 9.000 hoogopgeleide Belgen.

Het onderzoek toont volgens professor Anseel aan dat het voor vrouwen in België nog altijd bijzonder moeilijk is om door te groeien naar de top van het bedrijfsleven. Hij meent dat de loonkloof ook niet snel zal verdwijnen omdat, zo zegt Anseel, bedrijfsleiders vrouwen vaak onbewust benadelen.

Die vooroordelen zorgen er zelfs voor dat vrouwelijke managers andere vrouwen een lager loon geven.

Wat moet je doen om iets volledig onder de knie te krijgen?

John Hayes, professor aan de Carnegie Mellon University ging op onderzoek en bestudeerde de meest getalenteerde creatieve genieën uit de geschiedenis.

Hij bestudeerde 500 muzikale meesterwerken. Daaruit bleek dat 76 verschillende componisten bijna al deze topwerken hadden geschreven ongeveer 10 jaar na het begin van hun muzikale carrière. Zelfs een wonderkind als Mozart had minstens tien jaar nodig om zijn eerste populaire muziekstuk te componeren.

Volgens wetenschappers bestaat er een magisch getal dat toelaat ware expertise te bereiken: 10.000 uur. Dat is het equivalent van drie uur training per dag, zeven dagen per week, gedurende tien jaar.

4

Wereldtop bereiken duurt 10.000 uur

F facebook.com/markmgzine

OVERWERK

MARK

De Millenial: hoge eisen, grote verwachtinngen Millenials, generatie Y, jonge werknemers - noem ze hoe u wilt weten wat ze willen. Ze stellen hoge eisen aan hun werkgever en hebben grote verwachtingen, zegt de recente Millenial Survey van Deloitte.

Een werkgever die op een goed blaadje wil staan, doet er goed aan om een innovatief imago te hebben. Jongeren zeggen daar sterk rekening mee te houden als ze kiezen bij welk bedrijf ze solliciteren.

Ze verwachten van een bedrijf ook dat het zich maatschappelijk engageert: werkloosheid, inkomensongelijkheid en klimaatverandering … Een werkgever die de nieuwe generatie wil aanspreken, heeft er best op zijn minst een visie over.

2 op de 3 werknemers hebben stress Hoofdpijn, slapeloosheid, snel kwaad worden … Het zijn maar enkele van de klachten waar steeds meer werknemers mee worstelen als gevolg van stress op het werk.

Volgens Securex is het aantal werknemers dat door stress geplaagd wordt sinds 2010 gestegen met 18 procent.

Inmiddels krijgen bijna 2 op de 3 werknemers (64%) in ons land er mee af te rekenen.

Bij 27 procent van de werknemers leidt dat tot fysieke en psychische klachten met verminderde prestaties tot gevolg, blijkt uit het Securex-onderzoek.

Opvallend is dat lager opgeleiden meer klachten (31%) ondervinden van stress dan hoger opgeleiden (24%). Kaderleden (17%) hebben er het minst last van.

Jobcrafting zorgt voor trouwere werknemers Je agenda zelf beheren, taken ruilen met collega’s of de vrijheid hebben om nu en dan thuis te werken … Het zijn allemaal voorbeelden van jobcrafting.

Dat is een verzamelnaam voor alle acties die een werknemer kan ondernemen om zijn job meer op zijn maat te maken.

Jobcrafting komt overgewaaid uit de Verenigde Staten. Sinds enkele jaren krijgt het ook hier voet aan grond. Antwerp Management School onderzocht de effecten ervan.

Die lijken overwegend positief. Uit het AMS-onderzoek blijkt dat werknemers die, al dan niet bewust, jobcraftingtechnieken toepassen meer geëngageerd zijn en minder van plan zijn om van werkgever te veranderen.

De valkuil bij jobcrafting is dat we ons werk te individueel benaderen. Wie zijn job op zijn maat boetseert, moet weten dat dit niet zonder gevolgen blijft voor de collega’s.

5

MARK

Hoeveel bazen hebben we nodig?

“Hiërarchie heeft zijn beste tijd gehad”, toeteren trendwatchers. Hiërarchie staat innovatie en succes in de weg, wordt gezegd.

Maar is dat zo, of heeft alles te maken met het soort hiërarchie, het soort bedrijf of het soort leider?

TEKST - Jan Bosteels ILLUSTRATIE - Jan Van Der Veken

6

F facebook.com/markmgzine

“H

et einde van de hiërarchie wordt al sinds 1965 aangekondigd”, zegt professor Marc Buelens van de Vlerick Business School.

“Bijna vijftig jaar later stellen we vast dat hiërarchie inderdaad fnuikend is als je zeer creatief moet zijn. Hiërarchie heeft immers één groot nadeel: het censureert.

Een van de eerste dingen die mensen op de werkvloer leren, is dat ze niet alles mogen vertellen tegen hun bazen, dat ze moeten vermijden hun ware gezicht te tonen. Ook bazen censureren in een hiërarchische organisatie, want ze gaan ervan uit dat ondergeschikten toch niet alles begrijpen. In een netwerkstructuur krijg je daarentegen snel op je donder als je informatie achterhoudt. Hiërarchie afzweren werkt dus vooral in bedrijven die drijven op creativiteit, knowledge management en innovatie.”

Hiërarchie in stand houden heeft wel degelijk zijn voordelen, legt Marc Buelens uit. “Niet-hiërarchische systemen hebben

“Hiërarchie censureert. Een van de eerste dingen die mensen op de werkvloer leren, is dat ze niet alles mogen vertellen tegen hun bazen” Marc Buelens Vlerick Business School

Hiërarchie

de neiging om vrij traag te reageren, omdat er veel moet worden overlegd vooraleer een beslissing wordt genomen. In een tijd waarin alles steeds sneller moet, biedt een strakke hiërarchie dus een voordeel.

Bovendien kan hiërarchie ook helpen om mensen dingen te laten doen die ze liever niet zouden doen, zoals overuren maken, of in het leger: ten strijde trekken.”

Vooruitdenken Nog een veel belangrijker voordeel van hiërarchie en van het hebben van leiders is dit: ze dragen verantwoordelijkheid en kijken vooruit. “Hiërarchie biedt een manier om tientallen, honderden of zelfs tienduizenden mensen te laten samenwerken omdat je op elk niveau lieden hebt die verantwoordelijkheid opnemen.

Aan de Canadese psycholoog Elliott Jaques, een pionier in het analyseren van bedrijfsculturen, danken we het inzicht dat hoe hoger je in de hiërarchie van een bedrijf opklimt, des te meer je moet kunnen vooruitdenken. Kortom, de hiërarchie als weerspiegeling van de tijdshorizon.”

Machtsafstand Het einde van de hiërarchie voorspellen, is op zijn minst voorbarig te noemen: hiërarchische organisaties bestaan vandaag naast vlakke organisaties. Wat wel veranderd is volgens Buelens, is de machtsafstand - een begrip uit de psychologie dat aangeeft hoeveel respect iemand toont voor autoriteit. Hoe groter het ontzag, des te kleiner de kans dat de communicatie open en direct zal verlopen. “In onze contreien voelen mensen zich minder en minder gemakkelijk bij een al te grote machtsafstand, een verworvenheid die

MARK

‘Geen hiërarchie, maar leiderschap’ Luc Deflem, ceo van Securex, zag in 2008 het licht. “De financiële crisis die overwaaide uit de VS heeft me diep geschokt. Ik ervoer het als een falen van leiderschap. Dat vormde de aanleiding om ook in onze organisatie leiderschap en hiërarchie in vraag te stellen. Zo hebben we besloten een hiërarchieloze, maar leiderschapsrijke organisatie te worden. We noemen het the ‘sustainable way of leadership’. Hiërarchie is een kunstmatige en contraproductieve structuur die leidt tot territoriumdrift en het slecht doorgeven van informatie. Leiderschap daarentegen is een attitude.

Mensen kunnen bij ons tijdelijk de leiding nemen over een project, onafhankelijk van structuren. Om een goede leider te zijn, moet je aan vijf voorwaarden voldoen: je moet goed in je vel zitten, de groei van de teamleden moet je prioriteit zijn, je moet resultaten halen, je moet voorbeeldig zijn – ‘walk the talk’ - en je moet een zinvol verhaal hebben. Wie die capaciteiten heeft, krijgt vanzelf de mensen mee, gebaseerd op wederzijds vertrouwen en verantwoordelijkheid.” @SecurexTalent

7

MARK

Hiërarchie

We gooien de deuren open ‘Minder hiërarchie, meer vuur’ Voor welbepaalde diensten zweert het Gemeentelijk Havenbedrijf Antwerpen (GHA) bij een hiërarchische structuur, andere diensten varen wel bij minder hiërarchie. Ceo Eddy Bruyninckx: “We zijn een heterogeen bedrijf. Het is niet meer dan logisch dat de verkeersorganisatie en de havenkapiteindienst, die onder andere voor toezicht en handhaving zorgt, strak hiërarchisch gestructureerd zijn. In die diensten komen veiligheid en bedrijfszekerheid op de eerste plaats en dat laat weinig improvisatie toe. In andere geledingen waarin onder meer innovatie van cruciaal belang is, maken we werk van minder hiërarchisch functioneren en moedigen we spontane inbreng aan, maar we hebben nog een hele weg af te leggen. Ik denk dat hiërarchie diep in de genen van het Havenbedrijf is ingebed en dat het innovatie soms in de weg staat, maar we werken eraan. Zo hebben we een programma rond leiderschapsontwikkeling dat erop gericht is mensen te enthousiasmeren en hen meer ‘out of the box’ te doen denken. Zo willen we wat meer vuur in de organisatie brengen.” @PortofAntwerp

8

De Nationale Loterij maakte de afgelopen jaren een evolutie door naar een cultuur die iedereen toelaat om op een efficiënte en gedreven manier doelgericht tewerk te gaan, en dat in een open sfeer van vertrouwen. De ooit erg hiërarchische en vrij starre organisatie is volop in transitie, mede onder impuls van de nieuwe ceo, Jannie Haek.

“Om de cultuuromslag volledig te realiseren, dienen leidinggevenden zelf het goede voorbeeld te geven, en onze ceo loopt op kop”, zegt HR-directeur Petra Vandendriessche.

Jannie Haek verduidelijkt: “Vanaf 2014 gooien de managers de deuren open: iedereen zal bereikbaar zijn. Als verkoper van spelplezier willen we ook voor meer fun zorgen binnen de organisatie. In een klein bedrijf als het onze, met een vierhonderdtal personeelsleden, streven we naar pragmatische processen, structuren en samenwerkingsvormen die zuurstof geven.” @NatLot_Belgie

MARK

F facebook.com/markmgzine

we op het conto van ons onderwijs mogen schrijven. Door goed onderwijs leren we kritisch denken en minder blindelings geloven wat ons wordt verteld.”

Voor zover er al een typisch Belgische hiërarchiecultuur bestaat, situeert Buelens die tussen het rigide Napoleonistisch-Franse model en de Angelsaksisch-Amerikaanse stijl van empowerment, gekenmerkt door de voornaamcultuur. “Belgen zijn geen veroveraars maar kameleons: we kijken de kat uit de boom en passen ons vervolgens aan de in het bedrijf heersende hiërarchische cultuur aan. Vandaar dat onze ceo’s het internationaal zo goed doen.”

Echternach Evolueren van een hiërarchisch naar een netwerkmodel heeft soms wat weg van een processie van Echternach: drie stappen vooruit, twee achteruit. Daar kunnen ze bij Selor over meepraten. Het selectiebureau van de federale overheid schafte de hiërarchie af, voerde ze gedeeltelijk terug in, en schafte ze opnieuw af.

Ceo Marc Van Hemelrijck blikt terug. “Bij mijn aantreden in 2002 opteerde ik voor een organisatie met een vlakke structuur, gebaseerd op empowerment, open communicatie, zelfredzaamheid, recht op initiatief en ruimte voor talent. Doordat we de mensen niet zelf hadden aangeworven maar met een bestaande populatie werk-

ten, stootte dat op enorm veel weerstand.

Een derde van de werknemers was elke houvast kwijt. Als draaischijf van jobs binnen de overheid hebben we wie weg wou aan een nieuwe betrekking elders kunnen helpen. En we hebben nieuwe mensen

“In een tijd waarin alles steeds sneller moet, biedt een strakke hiërarchie ook een voordeel” aangeworven, die de dragers van de nieuwe principes zijn geworden. Zo kregen we een mengcultuur: heimwee naar de oude cultuur en verlangen naar de nieuwe. Daardoor heb ik me laten overtuigen de structuur aan die mengcultuur aan te passen. Achteraf bekeken was dat een moment van zwakheid, want structuur aanbrengen betekent opnieuw hiërarchie creëren en bastions opzetten. Mensen die goed functioneerden in de soepele structuur zonder muren en met korte lijnen, voelden zich niet langer goed en wilden weg.”

Marc Van Hemelrijck vond een uitweg: minder structuur, maar ook minder chaos. “De grote contouren van een orga-

nisatie moeten duidelijk zijn en iedereen moet over de nodige referentiepunten beschikken. Alle waarden moeten vertaald worden naar dagelijks gedrag. Zo kan je evolueren naar een procesmodel, waarin iedereen één of enkele duidelijke rollen heeft. En dan is er geen hiërarchie meer nodig.”

Talentmanagement Zo’n rol is niet te verwarren met een functieomschrijving. Van Hemelrijck spreekt over hoofdrollen en bijrollen van personeelsleden - iedereen vervult minstens twee rollen en maximum drie. “Functieomschrijvingen zijn moordend voor een creatief HR-beleid, want zo tracht je alle creativiteit in een keurslijf te vatten. Ze zijn nodig om jobselectie te objectiveren, maar dat is het. Intern spreken we alleen over verantwoordelijkheden en rollen. Talentmanagement is de sleutel: als je iemand laat doen waar hij of zij goed in is, dan groeit hij in die rol. Zo creëer je een organisatie waarin iedereen als het ware aandeelhouder is, waarin fierheid ontstaat, waarin mensen een tandje bijsteken en er een gevoel van ondernemerschap ontstaat.”

Hoe sterk is de hiërarchie op jouw werkplek?

Discussieer mee via @mark_magazine #hierarchie

‘100% zelfsturend, daar geloven we niet in’ VDAB evolueert sinds enkele jaren van een hiërarchische naar een coachende organisatie met veel aandacht voor een klantgerichte samenwerking tussen de diverse afdelingen. Katrien Vereecken, algemeen directeur functionele ondersteuning bij VDAB: “Om snel in te spelen op de voortdurend veranderende behoeften op de arbeidsmarkt hebben we nood aan samenwerking over de afdelingen heen. Als we daarbij alleen de hiërarchische structuur zouden volgen,

kunnen we niet snel genoeg reageren.

We moeten samenwerking en creativiteit binnen teams van onderuit stimuleren.”

VDAB kiest er wel voor om de hiërarchie te laten bestaan. “Ik geloof niet dat teams 100 procent zelfsturend kunnen zijn, er is altijd een (in)formele leider nodig, die knopen doorhakt en medewerkers stimuleert om problemen op te lossen”, stelt Katrien Vereecken.

In die nieuwe context moet de leider

een meer coachende rol opnemen.

“We willen afstappen van het beeld van een klassieke hiërarchisch meerdere die taken geeft aan medewerkers naar iemand die mensen coacht bij het behalen van hun resultaten, inspireert, ruimte geeft en ondernemerschap stimuleert. Dat is een werk van lange adem, waar we via rekrutering en opleiding naar evolueren.” @vdab_be 9

MARK

REPORTAGE

Op de bodem van de grootste sluis ter wereld “Waar je nu staat, klotst binnen twee jaar 16 meter water boven je hoofd.” In de Antwerpse haven wordt met man en macht gewerkt aan de grootste sluis ter wereld. MARK ging op werfbezoek.

TEKST - Jan Bosteels / FOTO - Wendy Marijnissen

“H

ier zal je waarschijnlijk nooit opnieuw een voet zetten”, zegt Tom Van Autgaerden, manager maritieme infrastructuur bij het Gemeentelijk Havenbedrijf Antwerpen (GHA). We zijn de houten werftrappen afgedaald tot op de bodem van wat de grootste sluis ter wereld zal worden, de Deurganckdoksluis. Als we hier over een goeie twee jaar, in het voorjaar van 2016, nog terugkomen, zal boven ons bijna 16 meter water klotsen - de sluis wordt 17,80 m diep.

De Deurganckdoksluis, een infrastructuurproject van het Vlaams Gewest en het Gemeentelijk Havenbedrijf Antwerpen, moet de Antwerpse haven op de Linkeroever beter toegankelijk maken. Vanop de bodem van de sluis overschouwen we een oppervlakte van 500 meter lang en 68 meter breed. Alles in deze sluis is ‘larger than life’, waardoor de reusachtige bouwkranen en de aan- en afrijdende trucks haast speelgoed lijken en de potige bouwvakkers minuscule mieren.

De werf gonst van de bedrijvigheid. Een tweehonderdtal bouwvakkers werkt in weer en wind en vooral in veel modder op de verschillende onderdelen van het sluizencomplex.

10

Aan de kant van de Waaslandhaven worden de betonijzers voor de slibvang gevlochten. Daar zal het slib worden opgevangen en door het instromende water over een soort reuzenglijbanen terug naar de Schelde worden gestuwd. Ondertussen worden de funderingen gelegd voor een van de twee beweegbare bruggen die over de sluis zullen liggen. Aan de Scheldekant zijn de deurkamers al klaar waarin de rijdende sluisdeuren van elk 1.800 ton zullen verdwijnen als er een schip door moet.

“Zo’n werf is als een groot schip, waarop iedereen precies weet wat hij moet doen”, zegt Tom. “Aan dit megaproject te mogen meewerken, vervult iedereen met trots. De sfeer is uitstekend en de kameraadschap groot.”

‘We vinden er wel iets op’ Het Havenbedrijf beschikt vandaag al over zes sluizen. De uitbating daarvan heeft geleid tot nieuwe inzichten om de nieuwe sluis nog beter te laten functioneren.

Zo komt er een slot op de schuiven die het water in en uit de sluis laten lopen, ter bescherming van duikers die in de sluis aan het werk kunnen zijn. Er is ook een

nieuwe structuur uitgekiend om de ingangen van de sluis te beschermen tegen scheepsbotsingen. Voor de dikte van de rails waarop de roldeuren lopen, grepen de ingenieurs terug naar het ontwerp van oude Antwerpse sluizen, want met dunnere rails heb je meer kans op problemen.

“Hoe we de sluisdeuren precies op de werf zullen krijgen, dat moeten we nog uitdokteren”, zegt Tom Van Autgaerden.

De deuren worden in China geassembleerd en in hun geheel per schip naar Antwerpen vervoerd, samen met de bruggen die ook van Chinese makelij zijn. Het wordt een megatransport van 22.000 ton in totaal. “Eerst dachten we alles te lossen in het Deurganckdok, maar dat lukt niet vanwege de getijdenwerking. We vinden er wel iets op.”

Tom Van Autgaerden werkt sinds 1996 voor het Havenbedrijf, zijn eerste en enige werkgever. “Ik ben nog niet vaak met tegenzin komen werken,” lacht hij. “Als jongen was ik helemaal in de ban van het boek ‘De kleine ingenieur’. Het eerste hoofdstuk ging over het bouwen van een stuwdam. Dat werd mijn droom: dammen bouwen. Het zijn sluizen en kaaimuren geworden. Ik geef het boekje nu door aan mijn kinderen, in de hoop dat de vonk bij

MARK

F facebook.com/markmgzine

“Als jongen was ik helemaal in de ban van het boek ‘De kleine ingenieur’. Dat werd mijn droom: dammen bouwen.

Het zijn sluizen en kaaimuren geworden” Tom Van Autgaerden Gemeentelijk Havenbedrijf Antwerpen hen overslaat.”

“Bij het Gemeentelijk Havenbedrijf zijn we altijd wel ergens aan het bouwen”, zegt Tom. Zijn volgende grote project wordt de renovatie van de Royerssluis, de kleinste

zeesluis in de haven die dateert van 1907.

“Eigenlijk wordt het een zo goed als nieuwe sluis. Je mag ervan uitgaan dat een sluis voor honderd jaar wordt gebouwd.”

Bij de oplevering wordt de Deurganckdoksluis opgenomen in het havenpatrimonium, dat dan 7 sluizen, 23 bruggen en 30 dokken zal tellen. De totale lengte van de kades is 157 kilometer, ongeveer de afstand van Oostende naar Ottignies. Dat hele patrimonium wordt gemonitord en onderhouden door de afdeling maritieme infrastructuur.

14.220 schepen per jaar “Drie mensen zijn fulltime bezig met het inspecteren van de bruggen, sluizen en kaaimuren. Zij zijn onze ogen”, legt Tom uit. “Op basis van hun vaststellingen op het terrein bepalen wij onze korte- en langetermijnprojecten. Het onderhoud wordt door onze eigen mensen gedaan, voor grotere projecten schakelen we aannemers in.”

Eigenlijk beseffen nog te weinig mensen wat er elke dag moet gebeuren om bijna 191 miljoen ton goederen op jaarbasis te

verschepen - 523.000 ton per dag. In 2013 verwerkte de Haven van Antwerpen maar liefst 14.220 zeeschepen, dat zijn minder schepen dan het jaar ervoor, maar de totale tonnage steeg wel.

Een project als de Deurganckdoksluis speelt perfect in op de trend naar steeds grotere schepen, de zogenaamde +10.000 TEU megacontainerschepen, met meer dan tienduizend containers aan boord. Zo liepen er vorig jaar 198 de haven binnen.

“Antwerpenaars hebben dan wel de naam chauvinistisch te zijn, we zijn en blijven toch vooral bescheiden Belgen”, zegt Tom Van Autgaerden. “Het spijtige daaraan is dat pas afgestudeerde ingenieurs en mensen uit technische beroepen eerder bij een bekende naam in de industrie solliciteren dan bij het Gemeentelijk Havenbedrijf, omdat ze onvoldoende weten wat voor interessant en afwisselend werk wij wel doen.”

Maar info? www.deurganckdoksluis.be www.portofantwerp.com @PortofAntwerp

11

MARK

BRANDLINE

80 jaar Nationale Loterij: Van Koloniale Loterij tot e-game Via een nieuwe wet krijgt de Nationale Loterij - de naam van de Loterij sinds 1962 - ruimte om nieuwe producten te lanceren. Het spiksplinternieuwe Lotto wordt een schot in de roos. De speler kan nu zelf zijn nummers kiezen en de Loterij ziet zijn inkomsten verdubbelen.

De tragische overstromingen van Ruisbroek, op 2 januari 1976, gaven een belangrijke impuls voor deze ontwikkeling. Een deel van de winst vloeit terug naar de slachtoffers van deze en latere rampen.

TEKST - Jan Bosteels

1934 België zucht onder de recessie. De Minister van Koloniën heeft een idee om de ontwikkeling van Congo te helpen financieren: de oprichting van een loterij. De eerste trekking van de Koloniale Loterij vindt plaats op 18 oktober 1934 in het Koninklijk Circus in Brussel. Een biljet kostte aanvankelijk 100 Belgische frank, maar werd bij latere trekkingen in prijs gehalveerd.

1978 © collectie Nationale Loterij

19401945

De Duitse invasie maakt vijf jaar lang een einde aan de Koloniale Loterij. Tijdens de bezetting verschijnt de loterij tijdelijk in een nieuwe gedaante: Loterij Winterhulp. Winterhulp helpt de geplaagde bevolking onder andere met giften in natura, de verdeling van voedsel, kledij en steenkool. © collectie Nationale Loterij

12

MARK

F facebook.com/markmgzine

1998 Na het succes van de eerste krasspelen, Presto (1983) en Subito (1987), volgen nieuwe trekkings- en krasspelen elkaar in hoog tempo op. Op 8 december 1998 wordt het biljet Win for Life op de markt gebracht. Dankzij de formule van een levenslange maandelijkse rente wordt dit al snel de bestseller uit het gamma van de krasbiljetten, tot op vandaag. Alleen al in 2013 wonnen 35 winnaars een levenslange rente met Win for Life. Anno 2014 kunnen de spelers kiezen uit een twintigtal verschillende krasbiljetten. © Lowe

Met de lancering van SCOOORE! wordt de Nationale Loterij actief in de wereld van de sportweddenschappen.

SCOOORE! wordt ook snel een succes op het digitale platform e-lotto. Door de stijgende populariteit van de digitale verkoop zullen de e-games in de toekomst steeds belangrijker worden voor de Nationale Loterij.

e

illièr uc T

©

2013

-L Jean

@NatLot_Belgie

2004 © collectie Nationale Loterij

Euro Millions, het eerste loterijspel ontstaan uit een inter-Europese samenwerking van Loterijen, wordt een fenomenaal succes dankzij de gigantische jackpot. In de eerste negen jaar van dit spel kende Lotto-land België al een veertigtal grote Euro Millions-winnaars (winnaars van minstens 1 miljoen euro).

2002

De Nationale Loterij wordt een nv van publiek recht. De oude overheidsinstelling meet zich een dynamischer jasje aan en de speler volgt. De Nationale Loterij blijft ondertussen velen rijk maken: niet alleen de winnaars, maar ook de overheid en talloze maatschappelijke en culturele instellingen varen wel bij de kansspelen. Tussen juli 2002 en eind december 2013 werd 6,79 miljard euro uitgekeerd aan winnaars en ontving de overheid 1,135 miljard. De Loterij blijft ook de grootste mecenas van het land, die in dezelfde periode 2,547 miljard euro aan subsidies uitkeerde.

© collectie Nationale Loterij

13

MARK

FLEXWERK

Het nieuwe kantoor staat thuis Flexwerk invoeren is een hele onderneming. Waarom zou je het doen, hoe pak je het aan en welk effect heeft dat op mensen? Deze bedrijven hebben de stap gezet.

TEKST - Els Bellens / FOTO - Koen Bauters

V

oor het grootste flexwerkproject in België moeten we waarschijnlijk bij FOD Financiën zijn. De FOD, met 27.000 medewerkers, geeft sinds eind 2012 iedereen de kans om occasioneel thuis te werken.

“We hebben de procedure zo flexibel mogelijk gemaakt,” zegt Jan Heytens.

“Werknemers kunnen in overleg met hun chef telewerk aanvragen, en zijn daarbij niet gebonden aan een dag.”

Waar de FOD zo flexibel mogelijk is, bieden nogal wat bedrijven thuiswerken aan op een vaste dag in de week. Zo is Belfius Insurance op 1 januari van dit jaar begonnen met structureel thuiswerken. “Vóór 2014 experimenteerden we al twee jaar met occasioneel thuiswerk. Daardoor had twee derde van de medewerkers al ervaring met thuiswerk”, zegt Filip Craen, hr-business partner en projectverantwoordelijke voor thuiswerken bij Belfius Insurance. Zijn bedrijf zet nu een stap verder en maakt het mogelijk om op regelmatige basis tot twee dagen per week thuis te werken.

Prijskaartje Hr-specialist Securex begon al in 2010 met structureel thuiswerken. Zo’n 21 procent van de werknemers werkt nu op regelmatige basis thuis, en krijgt daarvoor ook een aanpassing van zijn arbeidscontract.

Daarin is bijvoorbeeld voorzien in vergoe-

14

dingen voor onkosten zoals elektriciteit en verwarming.

Flexibele uren en minder pendeltijd zijn handige voordelen voor de medewerkers zelf, maar waarom zou een bedrijf die stap zetten? “We willen FOD Financiën uitbouwen tot de meest aantrekkelijke werkgever in de publieke sector tegen 2017”, legt Heytens uit. “We werven jaarlijks een 500-tal nieuwe mensen aan en willen daarvoor gekwalificeerd personeel kunnen aantrekken. Daarom werken

“Hoe meetbaarder je functie is, hoe makkelijker je van thuis kunt werken” Patrick Verhoest Belfius

we aan de tevredenheid van het personeel en de balans tussen werk en privé.”

Die tevredenheid komt vaak terug, en niet alleen om retentieredenen. “Als bedrijf mag je nooit blind zijn voor maatschappelijke evoluties”, weet Filip Craen van Belfius Insurance. “Veel werknemers zijn op zoek naar een balans tussen werk en privé. Medewerkers die zich gelukkiger

voelen, gaan ook productiever en meer geëngageerd zijn.”

Daarnaast is het economische aspect mooi meegenomen. Securex wil bijvoorbeeld de werk-privébalans van zijn medewerkers gezond houden en een aantrekkelijke werkgever zijn, maar heeft nog een derde reden voor hun flexwerkproject. “We zijn ervan overtuigd dat door structureel thuiswerken ook een kostenreductie mogelijk is”, zegt Katelijne Schoonjans, hr-operations manager bij Securex. “Zo kunnen we minder kantoorruimte huren.”

Twee dagen per week Ook de Nationale Loterij start met flexwerk. Het bedrijf promoot daarmee vooral een betere werk-privébalans voor de werknemers. Op die manier het verkeer naar Brussel ontlasten, is mooi meegenomen. “We zitten in Brussel-centrum, en de stad vraagt ons om werknemers op een ecologische manier naar het werk te laten komen”, zegt hr-verantwoordelijke Petra Vandendriessche.

Omdat de Nationale Loterij al veel medewerkers heeft die met het openbaar vervoer komen, ging het een stap verder. In de loop van 2014 wil het bedrijf starten met een dag thuiswerk per week. Daar kan later nog een dag bijkomen, maar dat is wel de limiet, vindt Petra Vandendriessche. “We merken dat veel mensen

MARK

F facebook.com/markmgzine

‘Pendelen kruipt toch in je kleren’

Bart Librecht werkt bij Belfius Insurance als schadebeheerder voor ongevallen met motorrijtuigen. Zijn afdeling is op 1 januari gestart met structureel thuiswerk, maar daarvoor had hij al wat ervaring met occasioneel thuiswerk.

“Ik neem vaak de trein en af en toe is het staking, dan is het een mooi alternatief”, vertelt Brecht Librecht, voor wie structureel thuiswerken vooral een praktische zaak is. “Vroeger waren de voorzieningen bij occasioneel thuiswerk niet optimaal. Nu is dat opgelost.”

Structureel thuiswerken betekent niet alleen dat de techniek in orde moet zijn. Bij Belfius Insurance werd alles geregeld via een cao, zodat ook de arbeidsvoorwaarden voor thuiswerkers gewijzigd werden. Zo hebben thuiswerkers nu recht op negen recuperatiedagen per jaar, en mensen die elke dag pendelen op vijftien.

“Ik heb getwijfeld om erop in te gaan”, zegt Brecht Librecht. “Maar ik haalde op een jaar geen vijftien recupdagen. Nu werk ik een dag per week thuis en op termijn komt daar een tweede dag bij. ‘s Ochtends recht naar je computer, of eerst een uur op de trein, het maakt een verschil. Pendelen kruipt toch in je kleren. ”

het nodig hebben om in contact te zijn met hun collega’s.”

Voor de meeste thuiswerkers is de tijd die ze winnen door thuis te blijven, het grootste voordeel van thuiswerken. “Me verplaatsen is, om medische redenen, erg vermoeiend”, zegt Geert de Troyer. Hij is de eerste medewerker van het contactcenter bij Belfius Bank die structureel ging thuiswerken, en hij doet dat meteen vijf dagen per week. “Ik kom naar kantoor als er vormingen of vergaderingen zijn.”

Voor anderen is het, naast tijdswinst, ook een opportuniteit om in een rustigere omgeving te zitten. “Thuis kan ik geconcentreerder werken”, zegt Ase Debyser. Zij is klantenbeheerder arbeidsongevallen bij Securex, en werkt een dag per week thuis. “We zitten op kantoor in een open ruimte met veel telefoons. Voor bepaalde taken, zoals dossiers met complexe berekeningen, wacht ik soms tot ik thuis zit.”

Vertrouwen Voor de werknemers zijn de voordelen duidelijk, voor leidinggevenden zijn thuiswerkende collega’s vaak minder evident. Want hoe houden zij de controle? “Als je werk maar gedaan is, zoals het hoort”, zegt Patrick Verhoest. Hij is manager van het contactcenter bij Belfius Bank, een departement waar 50 tot 70 procent van de werknemers structureel thuiswerkt.

“Hoe meetbaarder je functie is, hoe gemakkelijker je van thuis kunt werken. Het contactcenter van een bank is daar goed voor geschikt. Het is een super meetbare functie”, geeft Verhoest toe. Toch heeft ook hij een aantal managers moeten overtuigen. “Veel leidinggevenden deden aan ‘management op zicht’. Ik heb hen moeten aansporen om meer te kijken naar de output en te evolueren naar management op afstand.”

Zie jij thuiswerk zitten? Waarom wel of niet?

Discussieer mee via @mark_magazine

15

MARK

STUDENT

Wat speelt er in het hoofd van laatstejaarsstudenten?

Ze twijfelen en maken zich een beetje zorgen. Laatstejaarsstudenten die binnenkort willen gaan werken. Over werk vinden en goed terechtkomen. Een vette loonbrief of een droomjob willen ze niet. Of toch niet onmiddellijk. Voor morgen staan idealen en passie voorop. “Geen cijfertjes, maar mensen.”

TEKST - Thalisa Devos / FOTO - Koen Bauters

‘De poort naar de werkloosheid’

Sophie Verbeke (21) Master taal- en letterkunde Frans/Engels

16

“Gaan werken? Ik weet het nog zo niet. Het studeren ben ik eigenlijk nog lang niet beu. Ik wil nog een jaar Engelse literatuur bijstuderen in Engeland. Ik denk er wel aan om tussendoor te werken. Maar dat ‘werken’ zie ik dan eerder op korte termijn. Wat het op lange termijn wordt, dat weet ik nog niet. Tijdelijk zie ik mezelf wel in een boekenwinkel werken of voor een literair of cultureel magazine schrijven.

Of lesgeven in een school in Afrika ... Het kan allemaal.

Ik denk ook dat mijn verwachtingen naar werkgever toe aangepast zullen moeten worden naargelang de job die ik kies. De jobs die ik wil doen, zijn nogal uiteenlopend. Trek ik naar Afrika dan verwacht ik een veilige omgeving. Kies ik voor het schrijfwerk dan verwacht ik een eigen creatieve inbreng. In de boekenwinkel zou ik graag gepassioneerde collega’s en vriendelijke klanten om me heen hebben ...

Ik ben realistisch. ‘Den Blandijn’ (de faculteit kunsten en letteren, red.) heeft onder de studenten zelf al de bijnaam ‘poort naar de werkloosheid’. Gemakkelijk zal het niet zijn, maar ik heb deze studies gekozen vanuit een passie. Dat werk, dat komt wel goed.”

MARK

‘Europese instelling is ideaal scenario’

F facebook.com/markmgzine

Bruno Pluvier (21) Master politiek en management van overheidsbedrijven “De kogel is door de kerk. Volgend jaar ga ik werken.

Daarom ben ik mij nu al serieus aan het voorbereiden.

Ik hou verschillende websites in de gaten en pols naar informatie bij mensen die me kunnen helpen. Zoveel mogelijk informatie verzamelen, is de eerste stap. Volgens het ideale scenario kom ik daarna bij een lokaal bestuur – of nog beter – bij een Europese instelling terecht. Om die droom iets meer vorm te geven, zoek ik momenteel een stage. Die kan zorgen voor een eerste ervaring en een springplank zijn om – als het een leuke plek is – er te mogen blijven of ergens anders aan de slag te gaan. Een ‘leuke’ job voor mij, is er eentje waar ik genoeg afwisseling heb, niet de hele tijd op één dossier moet werken en – als het even mogelijk is – kan reizen. Over verloning heb ik nog niet echt nagedacht. Daaromtrent heb ik weinig eisen. Natuurlijk wil ik graag betaald worden volgens mijn diploma, maar voldoende hebben om rond te komen is oké. Zeker in de eerste jaren.”

17

‘Ik wil iets betekenen’

MARK

Sara Canfyn (25) Master management en beleid in de gezondheidszorg “Het is genoeg geweest. Ik heb acht jaar gestudeerd.

Ik wil gaan werken. Doorheen mijn eerste studies als verpleegkundige heb ik beseft dat ik mezelf geen veertig jaar als verpleegkundige zie. Vandaar de master. Het liefst zou ik onmiddellijk met dat diploma aan de slag gaan. Al ben ik wel realistisch dat de kans klein is om als afgestudeerde direct in een managementfunctie terecht te komen. Toch maak ik me niet echt veel zorgen. Als verpleegkundige vind ik sowieso wel werk. Mijn ambitie ligt ergens anders, maar je moet laag beginnen om op te klimmen. Het ideale scenario: een managementfunctie, met een stevige voet in ‘het werkveld’. Ik vind het heel belangrijk om de voeling met patiënten te behouden.

Uiteindelijk doe je deze job voor de mensen, niet om het grote geld te verdienen. Dat verwacht ik ook van mijn collega’s en mijn werkgever. Ik wil samenwerken met mensen die ervoor gaan, die dezelfde idealen hebben als ik en die iets willen betekenen voor de medemens. Dromerig, ik weet het (lacht), maar daar komt het op neer.

Geen cijfertjes, maar mensen.”

18

MARK

‘Verantwoordelijkheid schrikt wat af’

F facebook.com/markmgzine

Karel Heyman (21) Master in de kinesitherapie “Ik ben er nog niet uit. Er zijn drie opties: of ik vat een nieuwe studie van drie jaar aan, of ik volg een masterna-master en ga parttime werken, of ik zoek een fulltime job. Momenteel neig ik het meest naar optie twee. Ik wil graag nog wat nuttige informatie opdoen vooraleer ik ga werken. Enerzijds weet ik dat het afscheid met het studentenleven me moeilijk zal vallen. Anderzijds kijk ik wel uit naar het werkleven ook. Ik ben er klaar voor.

Alleen de verantwoordelijkheden en de verplichtingen die bij een job komen kijken, schrikken me een klein beetje af. Ik denk daar best wel veel over na. Ik zoek online informatie op en praat vaak met mijn ouders.

Vandaag moet je er bij stilstaan dat je niet onmiddellijk een goede job, laat staan je droomjob, zult vinden.

Het liefst wil ik terechtkomen in de sportwereld. Een uitdagende, afwisselende en boeiende job vinden. Dat wil ik. Verloning is bijzaak. Belangrijker is een baas waarmee je goed overeenkomt en een werkplek waar een gemoedelijke sfeer hangt.”

19

MARK

‘Wie zijn ego opzijzet, is tot veel in staat’ Laurent Ledoux FOD Mobiliteit en Vervoer 20

F facebook.com/markmgzine

INTERVIEW

MARK

Maak kennis met Laurent Ledoux: 47, wereldreiziger, denker, sinds 1 juli 2013 voorzitter van de FOD Mobiliteit en Vervoer én op zoek naar ‘flow’. “Als alles op magische wijze samenkomt en er iets groter ontstaat, zoals een danser die loskomt van zijn bewegingen, dat is toch fantastisch.”

TEKST - Wim Verdoodt / FOTO - Koen Bauters

E

en reiziger aan het hoofd van de FOD Mobiliteit en Vervoer. Het lijkt de logica zelve. Voor Laurent Ledoux, de man die we er negen hoog ontmoeten, is het dat ook. Het uitzicht op het sporenspel van Brussel-Noord typeert hem. Ook hij is een pendelaar in hart en nieren, zijn hele leven al, tussen Noord en Zuid, Oost en West, publiek en privé.

“Mijn carrière is altijd een zoektocht geweest naar een evenwicht tussen twee extremen. Mijn manier van werken lijkt erg op de privé, maar mijn roeping ligt bij het algemeen nut. Ik heb altijd een weg gezocht tussen de twee. Ik hou van beter presteren, van klantgerichtheid, van autonomie en innovatie, van snel vooruitgaan … Dat vind je niet altijd terug bij administraties, bij privé noch overheid. En dus probeer ik dat binnen te brengen.”

Het recept daarvoor klinkt klassiek en oersimpel, maar is niet eenvoudig. “Je moet een omgeving creëren waar werknemers als gelijken worden behandeld, waar ze kunnen groeien, persoonlijk en professioneel, waar ze autonomie krijgen. Dat vraagt veel tijd en in het begin moet je vaak harde beslissingen nemen. Vaak zullen die haaks lijken te staan op de principes die ik net opsomde, maar ze zijn nodig, om de organisatie meer matuur te maken.”

Winst geen prioriteit Winst maken, is daarbij nooit de prioriteit geweest. Veel belangrijker is dat werknemers hun job graag doen en kunnen groeien. Dan volgen de cijfers vanzelf, is de overtuiging van de voorzitter.

Die menselijke aanpak staat in schril con-

trast met het verwijt dat Laurent Ledoux enkele weken geleden van een vakbond kreeg. Die noemde hem een ‘dictator’.

Aanleiding daarvoor was, volgens die vakbond, zijn onbuigzame houding tijdens de hervorming van het Directoraat-Generaal Luchtvaart.

Als gij belogen wordt en u niet liegend wreekt, als gij de haat aanvaardt, dit zonder zelf te haten, …, dan zijt ge een man, mijn zoon!

(Uit het gedicht ‘If…’ van Rudyard Kipling, vertaald door Karel Jonckheere)

“Wat ik doe, is én héél belangrijk, en compleet onbeduidend” De dag na dit interview mailt Laurent Ledoux me de volledige tekst van dit gedicht. “Ik was zeven jaar toen mijn judomeester me dit gaf. Sindsdien is het een mantra voor mijn leven. Op 6 januari, nog voor het misverstand met de vakbond, heb ik dit gedicht voorgelezen aan het personeel, tijdens de nieuwjaarsreceptie.

Misschien voelde ik het aankomen … Om maar te zeggen: ik ben de eerste om kritiek te aanvaarden. Wie mij kent, weet dat ik zelfs de meest grove belediging positief bekijk. Als men mij ‘dictator’ noemt, zal ik me vooral afvragen of ik iets gedaan heb

wat rechtvaardigt om mij zo te noemen.”

Wat dit geval betreft: “Er waren veel interne spanningen tussen bepaalde medewerkers. We hebben zeer snel moeten handelen, dat kan dictatoriaal overkomen, maar het is nooit zo bedoeld geweest. We hebben ook heel wat mensen geraadpleegd, binnen en buiten de diensten. Iedereen? Neen, dat kon niet, het moest ook vooruitgaan, in functie van het algemeen belang en om de basis te leggen voor een betere werksfeer.”

In de verzen van Kipling herkent Laurent Ledoux ook hoe hij in het leven staat.

“Als manager engageer ik me voor de volle honderd procent. Tegelijk kan ik me volledig ‘loskoppelen’ van mijn werk. Wat ik doe is én héél belangrijk, en compleet onbeduidend.”

Kunt u echt goed werken leveren met zo’n opvatting?

“Absoluut. Te veel mensen storten zich met zoveel overgave op hun werk dat ze blind worden voor wat rondom hen gebeurt. Sommigen geven het uiteindelijk zelfs op. Ik geef toe dat de lijn soms zeer dun is, maar als je er echt in slaagt om je ego en je verlangens opzij te schuiven en je daar niet door te laten beperken, ben je tot veel in staat.”

Bekommernissen over het eigen imago en uitstraling veroorzaken meer kwaad dan goed, vindt Laurent Ledoux. “Ze belemmeren je om te doen wat juist is. Wat voor mij telt, is doen wat ik verondersteld word te doen.”

Dat klinkt heel volgzaam.

“Ik heb niet gezegd dat ik doe wat an21

MARK

INTERVIEW

deren veronderstellen dat ik moet doen. Voor mij gaat het om doen wat ik als juist aanvoel in een groter geheel, in harmonie met wat zou moeten gebeuren, in functie van de situatie. Ik heb er geen naam voor, maar je kunt het vergelijken met een danser die loskomt van zijn bewegingen en gedanst wordt. Die toestand probeer ik als manager, rustig aan maar bewust, te bereiken. Of dat lukt, hangt nooit alleen van jezelf af. Het vergt veel oefening, maar inspanningen alleen volstaan niet.

Die ‘flow’ wordt je gegeven.”

Hebt u dat al meegemaakt?

“Ja, soms heb je zo gewerkt met je mensen en heb je die beslissingen genomen zodat er iets groter ontstaat dat een eigen leven gaat leiden. Handelingen en beslissingen vallen dan, niet gehinderd door ego’s, op natuurlijke wijze samen met wat gedaan moet worden.

Dat gevoel is fantastisch.”

Knopen doorhakken, rechtlijnig zijn, daadkracht tonen … Een manager die voor vol wil worden aanzien en veranderingen wil bewerkstelligen, moet het kunnen. “Vooral in het begin, om de juiste cultuur en werkomgeving te creëren. Maar je moet ook kunnen openstaan voor nieuwe ideeën. Een goede vriend van me zegt altijd: ‘Un bon manager n’hésite jamais, mais doute toujours.’ Het evenwicht daartussen vinden, is niet gemakkelijk, maar stelt je in staat om, indien nodig, van koers te veranderen.”

Wie is Laurent Ledoux?

• • •

• • •

• 22

Voorzitter FOD Mobiliteit en Vervoer Directeur vzw Philosophie & Management Lid van het directiecomité corporate & public banking BNP Paribas Fortis Kabinetschef Marie-Dominique Simonet (CDH) Directeur personeel & organisatie FOD Economie Projectmanager bij de Europese Commissie (herstructureerde bedrijven in de ex-Sovjet-Unie) Financieel directeur Artsen Zonder Grenzen in Mozambique

Wat u minder belangrijk vindt, is winst maken. Als chef van een overheidsdienst hebt u wat dat betreft makkelijk spreken.

“Absoluut. Maar toen ik bij BNP Paribas Fortis werkte, hanteerde ik dezelfde filosofie. Kreeg ik tegenkanting? Ja, maar uiteindelijk zijn mijn team en ikzelf er wel in geslaagd.”

Het team waar Laurent Ledoux over spreekt, bevond zich letterlijk en figuurlijk in de kelder van de bank. “Die cel werkte voor de publieke sector, een activiteit die geen prioriteit was voor het toenmalige Fortis. Ze hebben me gevraagd om nieuw leven in die groep te blazen.

Vijf jaar later werden ze erkend door de ceo als een strategisch belangrijk team voor de bank.

De sfeer was er zo veranderd dat ook andere collega’s er nu graag willen werken. Vroeger wou niemand dat. En het mooist van al: na een tijd was mijn rol overbodig. De dynamiek nam alles over. Wat ik daar gedaan heb? Vooral de klemtoon gelegd op de mens, op respect, persoonlijke groei en autonomie.”

Intussen beginnen steeds meer bedrijven te begrijpen dat winst niet altijd het hoofddoel is, wel de bijdrage die een organisatie levert aan de maatschappij, meent Laurent Ledoux.

“Winst maken is niet gemakkelijk tegenwoordig. Een andere benadering is dat je die winst eerder als een essentiële randvoorwaarde dan als een ultiem objectief bekijkt. Het echte doel moet zijn: een bijdrage leveren aan de maatschappij, aan de mensen die voor je werken.

Als je dat doet, zal de winst mogelijk groter zijn dan in het scenario waarin je je alleen op winstmaximalisatie focust. Maar … Het lukt alleen als je het meent, als je er echt in gelooft.”

Is dat niet een beetje naïef?

“Ik begrijp dat het moeilijk is, zeker voor grote organisaties. Maar vergelijk het met vrienden maken. Iedereen weet dat je meer vrienden maakt als je echt om hen bekommerd bent dan als je je zo gedraagt, gewoon omdat je iets van hen nodig hebt.”

Klinkt mooi, maar geef toe, hoeveel bedrijven werken zo?

“Zeer weinig, maar dat betekent niet dat het niet kan. Het is een dynamiek die meer en meer door sociologen onderzocht wordt en die bewezen heeft succesvol te zijn. Maar het vraagt een zeker geloof in het bereiken van doelen die niet zuiver materialistisch zijn.”

En dat is wat u met de FOD wilt doen?

“Ja, dat is wat ik altijd wil doen. En dat kan lukken of niet, we zien wel.”

Wat vind jij van de managementstijl van @LaurentLedoux

Geïnspireerd?

Ook ambitie om een managementjob bij de federale overheid op te nemen?

Doe zoals Laurent Ledoux en volg de vacatures op selor.be.

F facebook.com/markmgzine

HET MERK IK

het merk

MARK

“Ik denk dat er maar één manier is om tijd te maken, voor rust, voor jezelf, en dat is ‘nee’ zeggen. Zo ongeveer het moeilijkste wat er is voor iemand die graag volmondig ‘ja’ roept naar alles en iedereen. Maar een dikke ‘NEE!’ kan zó bevrijdend zijn!”

IK

Tijd, we hebben er allemaal te weinig van. Vijf tips om niet langer minuten te verliezen, maar te winnen.

TEKST - Thalisa Devos

Charlotte Vandermeersch, actrice

Tijd winnen met de 10-minuten-regel !

1. Maak to-do-lijstjes

Schrijf op wat je op een dag moet doen, tot en met het kleinste taakje. Het organiseren van een meeting, je mails, maar ook boodschappen, de was of het versturen van een verjaardagskaart. Zo vergeet je niets. Daarna orden je, volgens urgentie, tijd of beide. Zo blijven je lijstjes realistisch.

Dokter een systeem uit van schrappen, afvinken, onderlijnen of markeren. Het werkt psychologisch stimulerend en zorgt voor overzicht en rust.

2. Vergeet multitasking

Splits grote, ingewikkelde taken op in kleinere - gemakkelijker te behandelen - taakjes.

Maak een onderscheid tussen belangrijke en minder belangrijke zaken en probeer in te schatten hoeveel tijd je zal nodig hebben per item.

Werk één taak per keer af in plaats van vijf dingen tegelijk te doen. Dat is efficiënter en veel minder stresserend. Extra tips: gebruik een wekker om de tijd in de gaten te houden. En delegeer indien mogelijk.

3. Investeer in tools

‘Time is money’, dus investeer. Om je optimaal te organiseren, heb je een minimum aan hulpstukken nodig. Een goed georganiseerde

4. Beperk de afleiding

5. Stel niet uit

agenda - die je overal en altijd bij je hebt - bespaart je kopzorgen en laat je veel tijd winnen.

Investeer ook in andere organisers. Van briefbakjes, lades tot gratis functies om e-mails te beheren. Schaf een serie notaboekjes aan om je to-do-lijstjes te maken.

Afleiding is overal. Een slordig bureau, kletsende collega’s, huishoudelijke taken die op je wachten … Erken je zwaktes en pak ze aan.

Ruim op, vraag om stilte of plan die stofzuigsessie nog vanavond.

Met het internet werkt het net zo. Facebook, mail, 9GAG, of allerhande roddel- en nieuwswebsites leiden je af van je werk. Zet alles uit en gun jezelf - op een vast tijdstip - een snelle blik op je favoriet. Nadien klik je de website onverbiddelijk weer dicht.

Een van de belangrijkste redenen waarom we veel tijd verliezen, is twijfel. ‘Doe ik dit vandaag, vanavond of morgen?’ Uitstelgedrag is dodelijk voor je efficiëntie.

Zorg daarom voor realistische doelen. Plan niet alle saaie taken op één en dezelfde dag. Stel een tien-minuten-regel in. Voer alle vervelende taken die je in tien minuten gedaan krijgt, onmiddellijk uit. Geen uitstel. En merk dat kleine, nare taakjes zich niet langer ophopen. Jij wint!

Heb jij tips om tijd te winnen? Deel ze via @mark_magazine

23

MARK

CASE

Kies jij voor vol- of deeltijds?

Deeltijds werken? Die keuze is niet zonder gevolgen, zo blijkt uit deze getuigenissen.

TEKST - Wim Verdoodt / FOTO - Wendy Marijnissen

Céline (l) kiest bewust voor een voltijdse job.

Hermina (r) werkt net zo bewust deeltijds.

‘Nooit gedacht aan deeltijds werken’

‘Meer stress dan in voltijdse job’

Céline Van De Velde, consultant

Hermina Van Coillie, HR research expert

“I

“I

k werk zes jaar bij Securex, voltijds, altijd al zo gedaan.

Aan deeltijds werken heb ik nooit gedacht. Ik wil dat zelfs niet doen. Mijn werk is te belangrijk voor me. Ik wil dat niet loslaten. Voor mij is dat een vorm van zelfrealisatie.

Mijn man en ik hebben één dochtertje. We hebben bewust voor niet meer kinderen gekozen. Ik zie niet in waarom ik zou moeten thuisblijven en niet mijn man. Niet dat ik zo’n geweldige carrièrejager ben, maar mijn werk is een stukje van mezelf dat ik zo wil houden.

Een tweede reden om voltijds te werken, is dat ik financieel zelfstandig wil zijn. Ik wil voor mezelf kunnen instaan, mezelf beredderen, ik wil niet moeten rekenen op mijn man.

Weekend Ik ben nu 36 jaar. Ook later zie ik me niet deeltijds werken, tenzij mijn dochter niet gelukkig zou zijn met de situatie.

Anders zie ik geen enkele reden.

Hoewel ik graag werk en vaak veel aan mijn hoofd heb, weet ik de balans tussen werk en privé te bewaren. Zo werk ik nooit in het weekend, ook niet als mijn agenda uitpuilt. Tijdens de weekends komt mijn gezin op de eerste plaats, en dan geniet ik daar ook echt van.”

Kies jij voor vol- of deeltijds? Discussieer mee via @ Securex_talent @mark_magazine

24

k werk deeltijds omdat ik het moeilijk vind om een voltijdse job te combineren met mijn gezin. In het begin ‘pendelde’ ik nog tussen vol- en deeltijds. Sinds de geboorte van ons derde kindje werk ik vier vijfde.

Ik verdien nu wel minder, maar werk eigenlijk niet minder.

Het ‘probleem’ met mijn job is dat mijn werk niet wordt overgenomen door collega’s, zoals dat bijvoorbeeld gebeurt bij verpleegkundigen. Daardoor heb ik nu meer stress dan toen ik voltijds werkte.

Waarom ik het dan toch doe? Voor de flexibiliteit. Ik kan perfect ’s morgens of ’s avonds aan school staan, en soms doe ik dat ook, maar dat geeft me niet meer tijd. Het werk dat ik dan niet doe, haal ik ’s avonds in, wat ten koste gaat van mijn hobby’s en sociaal leven. In mijn geval is deeltijds werken goed voor de balans werk-gezin, maar niet voor de balans werk-privé.

Minder voldoening Ik weet dat minder werken voor mij dé oplossing kan zijn, maar ik doe mijn job zo graag, en laat dat niet graag los. Ik vrees ook minder voldoening uit mijn werk te halen als ik minder werk.

Mijn man is net gestart in een nieuwe job, als managing director. Deeltijds werken is voor hem onmogelijk. Ik zou misschien zelfs wat jaloers zijn, moest hij dat toch doen en meer tijd met de kinderen kunnen doorbrengen dan mezelf.”

F facebook.com/markmgzine

INFOGRAM

MARK

Zorgt deeltijds werken voor minder stress en meer geluk?

Bron: @SecurexTalent

1 OP 4 In België werkt een kwart van de werknemers deeltijds.

44%

9%

vrouwen

mannen

0veruren

Te veel werk?

(meer dan we zouden willen) VOLTIJDS werkenden

Deeltijds werkenden

Deeltijds werkenden

VOLTIJDS werkenden

48%

52%

58%

42%

29%

61%

42%

58%

JA

NEEN

JA

NEEN

JA

NEEN

JA

NEEN

idee dat wie deeltijds werkt hetzelfde moet doen als in voltijdse job klopt niet altijd

Goede balans tussen werk & privé?

Deeltijds werkenden JA

87%

VOLTIJDS werkenden JA

77%

32% deeltijds & voltijds werkenden zegt privéstress te hebben deeltijds werk neemt stress veroorzaakt door thuisfront niet weg Voldoende carrièrekansen?

Deeltijds werkenden

VOLTIJDS werkenden

44% JA

54% JA

Kans om ambitie duidelijk te maken

Deeltijds werkenden 70% JA

VOLTIJDS werkenden 75%

JA

Wie deeltijds werkt, is minder tevreden over loopbaan

Deeltijds werkenden

Deeltijds werkenden

• • •

• • •

minder werkdruk minder stress betere balans werk-privé

minder professionele kansen minder tevreden met loopbaan minder opleiding 25

MARK

OPGEMERKT

Elke week ander werk Hanne Reumers (18) en Brecht Herteleer (19) proberen een jaar lang 40 jobs uit.

Soms komt dat harder aan dan verwacht.

TEKST - Wim Verdoodt / FOTO - Roadies

“G

een flauw idee.” Hanne en zwaar”, zegt Hanne. “Het is een heel neBrecht wisten het niet, wat ze gatieve job. Vanaf het moment dat ik mijn wilden studeren na de middel- schort aantrek, bekijken mensen me anbare school. Brecht volgde wiskunde-weten- ders, vaak met weinig respect. Er werd vanschappen, Hanne humane wetenschappen. daag al ‘poetsvrouwtje’ en ‘onnozele geit’ Twee diploma’s waarmee je wél moet ver- naar me geroepen. Dat confronteert, terwijl der studeren, wegens weinig tot geen uit- ik het best een leuke job vind.”

Werken is heel anders dan naar school zicht op werk.

Intussen hebben beide bijna-twintigers niet gaan, vindt ze. “Op school wordt alles vooréén maar veertig jobs gevonden. Als ‘Roa- gekauwd. Als je werkt, krijg je verantwoordies’ doorkruisen ze de Vlaamse bedrijfswe- delijkheid. Je moet volwassen zijn. Vaak reld, van job naar job, elke week wat anders. word je er ook zomaar ingesmeten, om te Roadies is een project van VDAB, Klasse en kijken of je het wel kan. Dat is moeilijk.”

Brecht herkent het. het Agentschap Hij vindt dat werkvoor Onderwijsgevers schoolverlaters communicatie. De meer moeten begeDienst Beroepsopleiden. “Als Roadie leiding (DBO) proworden we nooit almoot, het Europees leen losgelaten op de Sociaal Fonds (ESF) werkvloer. Wij hebhelpt met centen. ben altijd een coach, Een unieke kans om Hanne Reumers maar in veel bedrijven te ontdekken wat Roadie is dat niet zo voor werken écht is, én nieuwkomers. Nochmisschien vinden ze tans is dat geweldig, iemand die een tijd wel de job van hun dromen. Verpleegkundige, technicus, slager … Het project leidt de met je meeloopt en je wegwijs maakt. Veel Roadies langs heel wat knelpuntjobs. Maar jongeren worden in een job gesmeten. ‘Doe ook boomkweker en radiomaker staan op het maar’. Dat kan anders en beter.”

“Er werd vandaag al ‘poetsvrouwtje’ en ‘onnozele geit’ naar me geroepen”

de checklist. www.roadies.be Meer begeleiding aub!

Op het moment van dit interview zitten Hanne en Brecht aan job 24: schoonmaker op een middelbare school. “Ik vind het

Kreeg jij een coach tijdens je eerste werkweken? Discussieer mee via @vdab_be @roadiesbe @klasse_be

Colofon: MARK Magazine is een uitgave van Mediahuis, Content Connections / Verantwoordelijke Uitgever: Hans De Loore / Business Manager: Patrick Boon / Marketing & Advertentie: Sabrina Pinxten / Hoofdredacteur: Wim Verdoodt / Redactie: Els Bellens, Jan Bosteels, Thalisa Devos / Eindredactie: Delphine Buyle / Fotografie: Wendy Marijnissen, Koen Bauters, Bart Dewaele, Corbis / Vormgeving: Joke Van Camp / Contact: markmagazine@mediahuis.be

26

Ons grootste kapitaal komt elke dag met de glimlach naar het werk.

Ons motto ‘Wij investeren in u’ geldt niet enkel voor onze cliënten, maar ook voor al onze medewerkers.

Zin om deel uit te maken van ons team? Surf naar deltalloydbank.be/jobs

Iedereen gelijke kansen.