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El GC piedra angular de la Junta Directiva L u i s

H u m b e r t o

U s t รก r i z

Gobierno Corporativo u s t a r i z a b o g a d o s . c o m

Contenido • Rol de la Junta Directiva • Características de la Junta Directiva

• Criterios de Evaluación de la Junta Directiva

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ROL DE LA JUNTA DIRECTIVA.

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ROL DE LA JUNTA DIRECTIVA Los administradores son receptores no sólo de patrimonios, cuyo cuidado y explotación se les encomienda, sino también de poderes suficientes para ejecutar las acciones básicas de la empresa: Planear, organizar, dirigir y controlar.

Por lo anterior tenemos: Planeación por objetivos, planeación estratégica, control de calidad, justo a tiempo, clima organizacional entre otros.

El objetivo es el logro del éxito ético en la generación de la riqueza.

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ROL DE LA JUNTA DIRECTIVA

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ROL DE LA JUNTA DIRECTIVA 1. Pasiva 2. Comprometida 3. Interventora 4. Operativa 5. Complaciente 6. La Junta del Accionista 7. La Junta de los viejos amigos 8. La Junta tipo club social 9. La Junta tipo trofeo 10.La Junta de papel

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ROL DE LA JUNTA DIRECTIVA

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QuĂŠ es el Gobierno Corporativo?

Es la vĂ­a por el cual los proveedores financieros de las empresas se aseguran de obtener el mĂĄximo rendimiento a sus inversionistas.

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PRIMERA GENERACIÓN (Propiedad y Control) 1. Accionistas con proporciones pequeñas de participación de capital.

2. Accionistas con propiedad más concentrada.

3. Accionistas institucionales con participaciones significativas.

Lo anterior se ve reflejado en las JD así: 1. JD pendientes de la estructura, remuneración y funcionamiento.

2. Objetivo la maximización del valor para el accionista.

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SEGUNDA GENERACIÓN (Protección de accionistas minoritarios) 1. Posibilidad de emitir voto electrónico.

2. Posibilidad de votos cumulativos 3. Acciones de clase

Socio

Sociedad

4. Porcentajes mínimos para convocar Asambleas Extraordinarias 5. Derechos Preferentes en las Asambleas de Accionistas

Colisión

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TERCERA GENERACIÓN (Autorregulación) Actual Mecanismos internos de control Problemas de agencia Miembros Externos de Junta Directiva Comités de Auditoría

La Autorregulación es el proceso por el cual una compañía elabora sus propias normas de actuación, asumiendo la responsabilidad de cumplimiento.

Los administradores cumplen lealmente sus deberes, asumiendo como propios los objetivos de la empresa, para elevar el nivel de calidad del servicio y el trabajo responsable de los empleados.

CaracterĂ­sticas de la Junta Directiva

Conflictos de Interés u s t a r i z a b o g a d o s . c o m

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES. 1. Presupuestos: • Grado de Dedicación • Actividad • Responsabilidad • Número de miembros • Medios necesarios para llevar a cabo las funciones • Asistencia de profesionales y expertos externos • Periodicidad de la reuniones • Marcha del plan estratégico • Cumplimiento del presupuesto

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FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES. 1. Funciones: 1.1. La Junta Directiva debe servir de enlace entre la sociedad y sus accionistas, define la estrategia, aprueba las principales políticas de la sociedad, definir el nivel de riesgo de la entidad, está llamada a garantizar el trato equitativo a todos los accionistas, debe velar por la calidad de la información financiera y no financiera, así como verificar los requerimientos que en materia de gobierno corporativo sean exigidos por la ley o aquellos que hubieran sido adoptados voluntariamente por la compañía.

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FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES. 1.2 La Junta Directiva es quien define la estrategia, controla y supervisa su ejecución y define a su vez las principales políticas de la sociedad relativas al sistema de control interno y nivel de riesgo, y supervisa y vela lo anterior.

Igualmente, establece los mecanismos para la evaluación de la gestión de los administradores y debe ser en consecuencia la principal gestora y promotora del gobierno corporativo en la entidad.

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Art. 23- Deberes de los Administradores.

Los administradores deben obrar de buena fe, con lealtad y con la diligencia de un buen hombre de negocios. Sus actuaciones se cumplirán de interés de la sociedad, teniendo en cuenta los intereses de sus asociados.

En el cumplimiento de su función los administradores deberán:

1. Realizar los esfuerzos conducentes al adecuado desarrollo del objeto social.

2. Velar por el estricto cumplimiento de las disposiciones legales o estatutarias.

3. Velar porque se permita la adecuada realización de las funciones encomendadas a la revisoría fiscal.

4. Guardar y proteger la reserva comercial e industrial de la sociedad.

5. Abstenerse de utilizar indebidamente información privilegiada.

6. Dar un trato equitativo a todos los socios y respetar el ejercicio del derecho de inspección de todos ellos.

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Art. 23- Deberes de los Administradores.

7. Abstenerse de participar por sí o por interpuesta persona en interés personal o de terceros, en actividades que impliquen competencia con la sociedad o en actos respecto de los cuales exista conflicto de intereses, salvo autorización expresa de la junta de socios o asamblea general de accionistas.

En estos casos, el administrador suministrará al órgano social correspondiente toda la información que sea relevante para la toma de la decisión. De la respectiva determinación deberá excluirse el voto del administrador, si fuere socio. En todo caso, la autorización de la junta de socios o asamblea general de accionistas sólo podrá otorgarse cuando el acto no perjudique los intereses de la sociedad.

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FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES. Deber de Diligencia Sea lo primero anotar que estamos frente a una especial categoría de administradores, de aquellos cuya responsabilidad corresponde en nuestra legislación a la del “buen hombre de negocios¨ El deber de diligencia se va a medir por la responsabilidad que tiene ese administrador, por la eficacia y eficiencia de los resultados; por el conjunto de conocimientos exigidos objetivamente para llevar a cabo la función

atribuida; y por la integralidad y ética en el desarrollo de la misma.

Para llegar finalmente a una concreción del deber de diligencia en cuanto a la debida información, vigilancia e investigación que deben realizar los administradores para efectos de tomar decisiones razonables en pro de la sociedad “duty of inquire” está intrinsecamente ligada al anterior que es función de los administradores obtener la información suficiente y fiable para que pueda servir en la toma adecuada de decisiones.

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FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES. Deber de Diligencia La vigilancia o “duty to monitor”, labor indelegable de los administradores que deben realizar dentro del ámbito de los negocios para medir el rendimiento real y adoptar las acciones correctivas oportunamente.

Finalmente, el “duty of care”, el cual implica para los administradores que sus funciones deben ser desarrollada de buena fe, de la mejor manera para los intereses de la sociedad y con la diligencia que se esperaría de una persona medianamente

prudente en similares situaciones y circunstancias, de una manera sencilla, los administradores deben comportarse de la mejor manera posible como quiera que los mismos invierten recursos de terceros

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FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES. Deber de Fidelidad Se traduce en el hecho de que los administradores desempeñarán el cargo con la diligencia, profesionalidad y confidencialidad correspondientes, siempre en beneficio de los intereses de la sociedad.

Llega a su máxima expresión cuando se hace mención a los conflictos de interés como quiera que al aplicar el deber de fidelidad se puede evitar que se antepongan los intereses personales y privados, directos o indirectos, en detrimento de los intereses de la sociedad o, incluso, con lesión de estos últimos.

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FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES. Deber de Lealtad Este principio se ha venido aplicando tradicionalmente a los administradores señalándose que al asumir funciones propias del cargo deben actuar en interés de la sociedad y de los socios de tal forma que ese interés debe prevalecer a los intereses del administrador.

El deber de lealtad trata de establecer las reglas de actuación del administrador cuando en el ámbito de un contrato, un acto, un comportamiento tenga un interés personal confrontado con el de la sociedad, es decir la prohibición de actuar en conflicto impone deberes cuyo cumplimiento por parte del administrador se convierten en requisito necesario para una actuación leal en una situación conflictual.

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DEBER DE LEALTAD El deber de abstención es una manifestación del deber de “lealtad”.

El deber de lealtad requiere que los administradores antepongan el interés social al suyo propio al objeto de minimizar la redistribución del valor creado.

El deber de lealtad está atado a la gestión de negocios de intereses ajenos, bajo el ámbito de la buena fe.

La buena fe se traduce en el principio general de la diligencia, es decir a un modelo de conducta profesional y de pericia que los administradores prestan a la sociedad, y a su vez es generador de deberes tales como la cooperación, información y protección.

CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LA JUNTA DIRECTIVA

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Criterios de Evaluación de la JD. Aunque un estudio de la Superintendencia de Sociedades revela que, de una muestra total de 5.572 compañías en Colombia, de las cuales más de la mitad son familiares, 65,3% de los encuestados aseguraron que cuentan con una junta directiva o un órgano equivalente, los especialistas señalan que pocas compañías en el país se pueden jactar de tener juntas con estándares de gobierno corporativo; es decir, aquellas en donde haya presencia de miembros independientes que pueden controvertir a la administración, en las que se planea de manera concienzuda el futuro de la compañía y no simplemente que revise el informe financiero, bien remuneradas, con mecanismos de evaluación interna y externa, comités de apoyo y discusiones profundas.

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Criterios de Evaluación de la JD. Y para ir más lejos, ya con una muestra de 3.909 firmas, se observa cómo solo 8% de las empresas consultadas dice contar con mecanismos de evaluación por terceros independientes, 50,4% se autoevalúa y 41,6% de las empresas no pasa al tablero a sus miembros de junta.

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Criterios de Evaluación de la JD.

Sin embargo, a pesar de que la conciencia sobre la importancia de la junta es muy limitada aún y es más visible en algunos conglomerados económicos y organizaciones de familia –como Carvajal y Corona, que hacen parte de 20% de empresas en el país que cuenta con consejo familiar o un órgano equivalente– se han visto cambios significativos entre algunos emisores que cotizan en bolsa y grandes empresas que han encontrado que una mayor profesionalización de sus juntas les agrega valor. “Sin duda, en el pasado el rol de la junta era bastante light. Creo que la conciencia adquirida sobre la responsabilidad de las juntas ha crecido en la medida en que la propiedad de las compañías se ha ido diversificando. Poco a poco se le ha dado más importancia a la necesidad de mejorar los estándares”, afirma el exministro de Hacienda Luis Fernando Alarcón, quien hace parte de la nueva ‘camada’ de miembros de junta profesionales.

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Criterios de Evaluación de la JD. 1. Presupuestos 1.1. Estructura. Es fundamental buscar el equilibrio que asegure independencia, transparencia, rendición de cuentas y gestione los posibles conflictos de interés.

1.2. Evolución de la idoneidad. Personales y las profesionales. En las primeras, se tiende a evaluar la integridad, la rendición de cuentas, la capacidad de trabajar en equipo, las habilidades de comunicación y análisis, mientras que en las segundas, se evalúan aspectos como la experiencia en la industria, las habilidades específicas que son clave para

la estrategia, la capacidad de aportar en temas especializados.

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Criterios de Evaluación de la JD. 1. Presupuestos 1.3. Cumplimiento. Toda Junta Directiva debe contar con su respectivo reglamento, que establezca los miembros con los roles y responsabilidades respectivas y que debería ser de fácil reflejo a través de las actas de las sesiones.

1.4. Desempeño. La aprobación de la estrategia, la aprobación y seguimiento a las principales políticas, la supervisión a la gestión de la administración y la rendición de cuentas a los distintos grupos de interés

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Criterios de Evaluación de la JD. 1. Presupuestos 1.5. Planes de acción. Para cerrar brechas o mejorar la gestión en las áreas de mayor interés. Estos deben de tener seguimiento periódico y llevarse como planes operativos de mejora continua, como parte de una mejor gobernanza.

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Criterios de Evaluación de la JD. 2. Puntos Específicos • • • • • • • • •

Acompaña el trabajo estratégico.

Trabaja en planes de sucesión.

Revisa los sistemas de control.

Revisa los riesgos.

Exige el cumplimiento del Código de Ética.

Establece buenas comunicaciones.

Hace «Mentoring» a los ejecutivos.

Está alineada con accionistas y alta gerencia.

Tiene planes de mejora.

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Criterios de EvaluaciĂłn de la JD. 2. Puntos EspecĂ­ficos

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Criterios de Evaluación de la JD. 3. Evaluación de los miembros • • • • • • • • • •

Asistencia a las reuniones.

Preparación previa de las reuniones.

Conocimiento adecuado.

Participación activa, objetiva y constructiva.

Imparcialidad.

Independencia de la administración.

Actuación de acuerdo con el mejor interés.

Promoción de comportamientos éticos.

Reserva de información privilegiada.

Disponibilidad de tiempo.

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Criterios de Evaluación de la JD. 4. Desempeño colectivo de la JD • • • • • • • • • • • •

Nombramientos pertinentes.

Información suficiente.

Tiempo de las reuniones.

Vigila y protege el interés de la sociedad.

Tiene en cuenta los grupos de interés.

Satisfacción con la administración.

Las reuniones se desarrollan eficientemente.

Evalúa los planes operativos y estratégicos.

Conocimiento de la visión estratégica.

Promueve y transmite comportamientos.

Guarda reserva de la información privilegiada.

Papel del Presidente y Secretario.

• Desempeño de los Comités de la JD

• Desempeño de la Alta Gerencia en relación con la JD.

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Criterios de Evaluación de la JD. 5. Temas tratados por la JD • • • • • •

Resultados y perspectiva financiera.

Desempeño operativo y financiero.

Oportunidades de crecimiento y negocio.

Desarrollo y avance de los proyectos.

Temas legales y regulatorios.

Relación con los grupos de interés.

MUCHAS GRACIAS L u i s

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