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EDIÇÃO #21/ JAN FEV MAR / 2022

06 | ESG E INOVAÇÃO 18 | CULTURA ORGANIZACIONAL 28 | CSC E PROCESSOS 36 | PROCESSOS E TECNOLOGIA

ARMELLE DECAUP

CAROLINA STROBEL

Defí Competitive Intelligence

Redpoint Eventures

CULTURA ORGANIZACIONAL

ESG E INOVAÇÃO

REVISTA CONTEÚDO COMPARTILHADO

EDIÇÃO 21

Atuamos através de uma Plataforma de Gestão e Serviços Empresariais, especializada na identificação de cenários e relações nas empresas, com soluções que vão desde o entendimento e desdobramento da estratégia, passa pelo desenho, redesenho, simplificação e otimização de Processos, pela implantação e revisão do modelo de gestão, incluindo Serviços Compartilhados (CSC), e a segurança que todas estas grandes transformações sejam tratadas com apoio da Gestão da Mudança e Prontidão Organizacional (GMO). Para o processo destas entregas contamos com um time de Sócios e Consultores, além de parceiros que complementam nossas entregas, aportando tecnologia e inovação.

SE RVIÇOS PROCESSOS Desenho, redesenho e mapeamento de processos CSC Projeto, Revisão e Implantação de Serviços Compartilhados

APOIO A IMPLEMENTAÇÃO DE ERP'S Desde o mapeamento até a jornada de transformação organizacional PMO Gerenciamento de Projetos

GMO Gestão da Mudança e Prontidão Organizacional

DIAGNÓSTICO E ANÁLISE DE CENÁRIOS

SISTEMA DE GOVERNANÇA

ARQUITETURA ORGANIZACIONAL

ADVISORY SOLUÇÕES INTEGRADAS E AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS MATRIZ DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE DOS PROCESSOS PEO Programa de Excelência Operacional

ESCRITÓRIOS PORTO ALEGRE / RS (51) 3026 0070

contato@consulpaz.com consulpaz.com

SÃO PAULO / SP (11) 2348 5395

EXPEDIENTE

A Revista Conteúdo Compartilhado é uma publicação periódica, gratuita da consultoria ConsulPaz CGP Associates. Sua divulgação ocorre de forma digital e o acesso pode ser realizado internacionalmente. O conteúdo dos artigos e entrevistas de convidados é de responsabilidade dos autores e não reflete, necessariamente, a opinião da empresa.

Idealização Eden Paz CEO e Sócio Fundador ConsulPaz

Colaboração Armelle Decaup Fundadora da Defí Competitive Intelligence

Carolina Strobel Sócia operacional da Redpoint Eventures

Catia Bandeira CORE Comunicação & Relacionamento

Diagramação e Criação Eden Paz

Guilherme Gondim

CEO ConsulPaz

Marketing e Comunicação ConsulPaz

Max Carneiro

Jornalista Editor Responsável

BPS Delivery Head na Tata Consultancy Services Diretor Vice-Presidente de Pesquisa de Mercado na ABSC – Associação Brasileira de Serviços Compartilhados

Caco da Motta CEO Caco da Motta Comunicação Registro Profissional 7220/91/RS

Facilitador e Editor do PodCast Clairton Braun CEO Grupo Braun

Staff Grupo Braun Nayana Celeste Estagiária de Comunicação ConsulPaz

Juliana Santos Correa Estagiária de Comunicação, Marketing e Novos Negócios ConsulPaz

CON TEÚ DO

05 | CARTA AO LEITOR

06 | ESG E INOVAÇÃO O olhar inovador das startups. Entrevista com Carolina Strobel.

CONSULPAZ NO CALDEIRA | 26 18 | CULTURA ORGANIZACIONAL

Ações e iniciativas Instituto Caldeira.

2022: o ano da verdade para profissionais e empresas.

ARTIGO | 36

Entrevista com Armelle Decaup.

Qual é a importância de definir os processos, mesmo com toda a tecnologia disponível? Artigo de Eden Paz.

28 | CSC & PROCESSOS

COLUNA CACO DA MOTTA | 42

EM FOCO: CSC e a prestação de serviços em várias perspectivas. Entrevista com Max Carneiro.

Comunicar também é saber ouvir Caco da Motta entrevista: Catia Bandeira.

Clique nas páginas e acesse o conteúdo.

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CARTA AO LEITOR

O MUNDO PODE SER MELHOR E DEPENDE DE NÓS Nesta edição, diferentemente dos nossos outros editoriais, queremos falar sobre o momento que estamos vivendo. Nós, da ConsulPaz, assim como a grande maioria das pessoas do mundo, não apoiamos nenhum tipo de guerra, somos a favor da Paz! Como todos sabemos, não existem vencedores em uma guerra, pois alguns perdem a vida e outros perdem a alma! Nosso desejo é fazer juntos um mundo melhor e não é possível, nos dias atuais, aceitarmos e convivermos com situações como esta. Nossa proposta é o respeito ao próximo e a autonomia das pessoas e nações, nesta ordem. Uma das formas para o mundo ser melhor é que, todos, sem exceção, respeitem a mulher, mas não apenas eliminando de vez agressões e julgamentos, mas entendendo finalmente que não há diferenças, que somos todos iguais, e que, portanto, a remuneração, as posições chaves, também serão ocupadas por mulheres capazes, competentes, as quais tem muito a contribuir para este mundo ser cada vez melhor. Às mulheres, todo o nosso respeito e, hoje, temos a grata satisfação, na ConsulPaz, de contar com mais da metade das sócias, mulheres! Mas falando de negócios, temos evoluído muito internamente, aprimorado sistemas de modelos, através da inovação e da melhoria contínua. Tudo isso para atender melhor aos nossos clientes. Em breve, apresentaremos algumas destas inovações para o mercado. Nesta edição, em homenagem às mulheres, em nossa capa, destacamos duas das três entrevistas que fizemos para esta edição, a Carolina Strobel e a Armelle Decaup são mulheres vencedoras, que vem gerando resultados nas suas áreas de atuação e contribuindo para o desenvolvimento das pessoas e dos negócios. Leiam as entrevistas, assistam em nosso canal do YouTube ou, se preferirem, escutem os podcasts, vocês escolhem o formato que melhor lhes atenda. Por fim, trouxemos Max Carneiro, executivo de CSC e de BPO, com o qual pudemos “bater um papo” e falar sobre Serviços Compartilhados, ABSC e tendências. Ainda sobre o tema Processos e CSC, veja meu artigo “Qual a importância de definir os processos, mesmo com toda a tecnologia disponível?”. Aproveitem o conteúdo aqui compartilhado e participe deste importante ecossistema de gestão empresarial, da discussão de soluções e da construção de novas possibilidades, indique temas para nossa revista, envie artigos para análise e publicação, e nos acompanhe em nossas redes sociais. Um abraço e boa leitura. Aproveitem.

CEO e Sócio Fundador da ConsulPaz e Membro do Conselho da ABSC

ESG E INOVAÇÃO

ENTREVISTA

15 minutos

Tendências para 2022

O olhar inovador das Startups Existe um novo caminho no radar de oportunidades da Nova Economia. As Startups chegaram com o espírito inovador e de um certo desequilíbrio, muitas vezes na contramão das corporates. Mas, de acordo com a executiva de inovação e venture capital, Carolina Strobel, as startups podem colaborar com as empresas tradicionais e gerar um movimento de transformação e até mesmo de provocação para que saiam da zona de conforto. "A insegurança faz muito bem para a inovação", afirma. Carolina Strobel tem mais de 20 anos de experiência em investimentos em tecnologia, construção de negócios e projetos de transformação digital. Foi diretora da Intel Capital LATAM com foco em venture capital, private equity e fusões e aquisições por mais de uma década. Foi também diretora de inovação de empresas de capital aberto, como o grupo Restoque S/A. Atualmente, é sócia operacional da Redpoint eventures, fundo de venture capital focado em investimento em startups de tecnologia. Carolina também é consultora digital reconhecida no mercado e conselheira de empresas como Randon e LG Lugar de Gente. Além disso, participa de entidades sem fins lucrativos como Anjos do Brasil e Abvcap. Num bate papo com o CEO da Consulpaz, Eden Paz, Carolina falou sobre startups, venture capital e inovação, além de assuntos muito relevantes sobre o papel das mulheres, diversidade, ESG, conselhos administrativos, estratégias adaptativas e tendências de mercado. O conteúdo também está no Podcast e no Canal do Youtube da Consulpaz. CAROLINA STROBEL 6

Redpoint Eventures

ESG E INOVAÇÃO

Eden Paz (Porto Alegre) - Qual o papel do Venture Capital?

sócios. Esta nova dinâmica de governança aporta, não apenas dinheiro, mas também conhecimento, networking. Normalmente, fundos que fazem este tipo de investimento, como a Redpoint eventures, fundo do qual sou sócia, criam uma comunidade com o portfólio. É um cluster que você cria dentro do seu portfólio para troca de informações, de experiências que ajudam as empresas a acelerar e aumentar o seu potencial de forma mais rápida.

Carolina Strobel (São Paulo) - Venture Capital, ou capital de risco, é uma modalidade de investimento focada em startups com alto potencial de crescimento. São, em geral, investimentos minoritários. Você compra, por exemplo, 10% de uma startup e tem a expectativa de um retorno muito alto, exponencial, deste investimento. Grande parte das empresas que, hoje, fazem parte dos índices da Nasdaq nos Estados Unidos tiveram investimento de venture capital no início da sua jornada. É um investimento muito diferente de um empréstimo bancário, dinheiro que a empresa recebe e paga juros como contraprestação. É um investimento em ações, ou conversível em ações. A empresa tem novos sócios, ou potenciais

Eden Paz (Porto Alegre) - Esta proximidade com estes hubs de inovação, com estes ecossistemas todos estão cada vez mais ganhando vida no Brasil, mas nos Estados Unidos existem há muito tempo. Carolina Strobel (São Paulo) - Nos Estados Unidos, na China, em Israel, isso

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culdade lá mesmo e mestrado na Inglaterra. Vim para São Paulo quando fui contratada pela Intel para cuidar da Intel Capital, o braço de investimentos para a América Latina. Fizemos diversos investimentos estratégicos (mais de 100) e o retorno esperado era sempre uma combinação entre o estratégico e o financeiro. Se, em 2001, quando eu comecei a trabalhar com venture capital, me dissessem que a indústria estaria como ela está hoje eu não acreditaria. Isso porque naquela época, trabalhar em venture capital não era tão bacana: poucos fundos investindo, pouquíssimas startups e oportunidades. O legal era trabalhar com private equity, mercado que estava se desenvolvendo muito bem. Mas o mercado mudou. Faz três anos que os investimentos realizados em venture capital são superiores aos de private equity, que investem em empresas de estágios mais avançados. Os fundos de venture capital investem em empresas de estágio inicial que irão, no decorrer de alguns anos, ter os resultados exponenciais que, efetivamente, transformam os resultados finais de um fundo. Esta mudança de mindset, com o aumento de investimentos em empresas early stage não é um privilégio do Brasil, mas sim um movimento natural de evolução do mercado, ecossistema, taxas de juros e da liquidez global. Na verdade, o Brasil ficou com uma rebarba mundial. O tamanho do investimento global em venture capital é enorme. Tem muito espaço para crescer. São

é lugar comum. Aqui no Brasil, a gente foi começando aos poucos. A Redpoint eventures co-fundou o maior hub de inovação brasileiro, que é o Cubo, junto com o Itaú. Existem outros clusters sensacionais em São Paulo e em outras localidades, que são muito importantes para a inovação, onde as pessoas se sentem confortáveis para explorar diferentes formas de resolver problemas. Eden Paz (Porto Alegre) - Quais são as tendências para as startups em 2022? Carolina Strobel (São Paulo) - Existem diferentes tipos de tendências em cada mercado. O mercado de venture capital, por exemplo, é diferente do de corporate venture capital. O venture capital realiza investimentos por meio de fundos que olham, principalmente, a capacidade de retorno financeira de um investimento, que é o caso da Redpoint eventures. Entretanto, existem fundos de investimento de impacto que olham, prioritariamente, o impacto social do investimento a ser realizado. E temos o corporate venture capital, onde as empresas tomam a decisão de investir em startups com uma visão estratégica e financeira. Eden Paz (Porto Alegre) - Qual a sua visão sobre o mercado de venture capital brasileiro? Carolina Strobel (São Paulo) - O venture capital cresceu muito nos últimos anos. Comecei a trabalhar com venture capital em 2001, sou de Curitiba, fiz fa-

C O NC TOENÚTDE OÚ DC OO MC PO AMRPTAI RL TH IAL DH OA D O

ESG E INOVAÇÃO

muitos os fundos sendo criados.

não favorecem o venture capital. Quando o investidor investe em dólar aqui no Brasil ele corre dois tipos de riscos: cambial e operacional. Então, ele precisa decidir como vai se proteger da maneira adequada e se realmente acredita ser importante investir no Brasil. Então as análises de investimento podem ter que passar também por uma necessidade de hedge, por exemplo. Outro ponto, na minha opinião, o mais importante, é que o Brasil não tem uma visão estruturada para inovação, como temos em Israel, por exemplo. A gente também não tem uma estrutura como na China que inclui a inovação como um dos principais vetores de crescimento da economia, planos que estão sendo tocados pelo governo há mais de 10 - 20 anos. Então, eles conseguem, passo a passo, construir, executando uma estratégia em conjunto com demais ações governamentais. Infelizmente, no Brasil não se vê o governo atuando em prol da inovação e sendo parceiro das universidades e das empresas privadas, o que temos são ações mais do que tímidas e isoladas. Uma pena..

Eden Paz (Porto Alegre) - Isso ocorre pela demora do Brasil entrar neste mercado ou por uma questão política e econômica? Carolina Strobel (São Paulo) - Eu acredito em uma conjunção de fatores. Primeiro, porque em 2001 o nosso ecossistema estava em fase de desenvolvimento, ainda não estava maduro. Em 2001, a gente ainda não tinha uma série de tipos de investidores necessários para alimentar um ecossistema saudável, por exemplo. Para você ter um mercado de venture capital viável todo investidor precisa de uma saída. É preciso ter investidores tanto em séries iniciais, como seed, série A, série B, série C, mas também investidores de growth, que investem em séries mais avançadas e o mercado brasileiro não tinha. Chegava numa série C e acabava com o dinheiro do fundo, ou a empresa não crescia o que deveria crescer para performar. Empresas como Creditas, por exemplo, têm hoje fundos suficientes para atingir o máximo do seu desenvolvimento também porque temos hoje no Brasil o que a gente chama de growth capital, o capital de crescimento. São fundos de risco muito bem abastecidos que entram em séries maiores D, E, F. Eles conseguem dar as ferramentas e o tempo para que as startups cresçam para eventualmente abrir capital. Depois, o Brasil tem sim várias questões econômicas e políticas que

Eden Paz (Porto Alegre) - Qual o papel das mulheres na liderança deste mercado? Carolina Strobel (São Paulo) - Somos em torno de 2% dentro da indústria. Poucas executivas, investidoras ou mesmo fundadoras de empresas. Este retrato reflete uma realidade de uma estrutura patriarcal e das oportunidades

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de trabalho e investimento que são disponibilizadas para as mulheres. Existem vieses cognitivas muito fortes em todas as indústrias e o venture capital não é diferente. Quando um grupo de mulheres fundadoras vai fazer um pitch, uma apresentação para investidores, se vê que recebem perguntas detratoras, por exemplo. Por isso, é muito importante conscientizar e treinar os executivos de investimento para que estas startups fundadas por mulheres também tenham chances de serem financiadas.

fundadas por mulheres foi muito mais baixo. Elas tiveram que focar em tarefas domésticas e muitas deixaram de buscar investimento. Em áreas como conselhos de empresas, por exemplo, existem países que decidiram apostar em ações positivas para aumentar o número de mulheres em conselhos de empresas, o que não acontece no Brasil. As ações positivas ajudam muito a equalizar os números e oportunidades, mas no empreendedorismo, é muito difícil equalizar desta maneira, até porque o poder é exercido pelo mercado. Por isso iniciativas de ESG e de diversidade que mostram para o mercado como é valioso ter pessoas diferentes pensando sobre um mesmo tema, e como isso maximiza valor. A meu ver, é este o conceito que precisa ficar claro e fazer parte de uma boa governança: por que ter mais mulheres na sua empresa? Porque assim melhores resultados serão atingidos. Esta é a principal argumentação que precisa ser assimilada.

Eden Paz (Porto Alegre) - Isso é um percentual baixo no Brasil ou é assim no mundo inteiro?

Eden Paz (Porto Alegre) - Qual é o papel das startups na nova economia? Carolina Strobel (São Paulo) - É desequilibrar. Muitas pessoas acham que as startups são "os bárbaros nos portões das cidades muradas", "rivais", empresas que pensam diferente e querem invadir as empresas já estabilizadas. Mas eu não tenho esta visão. As startups servem para desequilibrar sim, mas trabalham de forma colaborativa. Sem as

Carolina Strobel (São Paulo) - Global. Em startups e venture capital, o percentual é muito parecido globalmente. Existem dados que indicam que as mulheres, durante a pandemia, sofreram muito mais. O investimento em empresas

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startups a gente não consegue construir este mundo novo que a gente precisa. A startup olha para lugares onde a corporate não olha, ou não quer olhar, ou não pode olhar. Por isso é muito importante a junção da startup junto com a corporate para que os processos inovadores e disruptivos possam acontecer.

existe, mas não tem coragem de investir. Esta questão da segurança precisa cair. As pessoas precisam ficar na insegurança. A insegurança faz muito bem para a inovação. Eden Paz (Porto Alegre) - Você precisa ser desafiado o tempo inteiro. Tem exemplos de empresas que fazem isso e tem provocado algumas disrupturas.

Eden Paz (Porto Alegre) - O corporate muitas vezes não consegue ter esta flexibilidade e precisa de alguém para olhar para aquele nicho, fazer aquilo ter escala, alavancar de tal forma que vire um bom negócio.

Carolina Strobel (São Paulo) - A pandemia também ajudou muito as pessoas de que não existe segurança. A gente vive uma falsa segurança. Qualquer coisa pode acontecer e você tem que achar formas de superar. A pandemia deixou muito claro que a tecnologia é a principal ferramenta para a construção de um novo mundo, mas são os seres humanos que precisam decidir as direções e como travar a luta para esta sobrevivência. Tecnologia é ferramental. A substância são as pessoas.

Carolina Strobel (São Paulo) - É muito difícil porque o corporate está na zona de conforto. E sair da zona de conforto é muito complicado porque você precisa repensar. Eu recebo 90% dos meus resultados nesta linha de produtos… porque vou investir 80 a 90% dos meus resultados numa linha Y? Porque não vou receber nada em alguns anos… porque o meu produto pode ser substituído por outro se eu não evoluir! Esta é uma mudança de pensamento muito importante e dolorosa. Eu preciso investir nisso aqui ou eu não vou sobreviver. Este é um tema recorrente em conselhos que eu participo. O que a gente deve fazer para sobreviver nesta nova era? É uma pergunta que todas as empresas têm que fazer o tempo inteiro. E não é apenas ver o que o seu concorrente está fazendo. Às vezes, é uma nova tecnologia, uma forma diferente de fazer, um modelo diferente que você já sabe que

Eden Paz (Porto Alegre) - E a própria tecnologia, que acelera e te ajuda neste cenário, só é um meio. Se você não tiver inteligência, se não tiver esta visão ou ficar na zona de conforto, vai acabar se perdendo. Carolina Strobel (São Paulo) - A gente fala de tecnologia, mas o que realmente faz a diferença são as pessoas. A tecnologia existe para fazer uma atividade repetitiva que os seres humanos não querem fazer. Para isso que ela serve, mas quem adiciona valor a todos os proces-

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2022. Trabalhar com base em dados que sejam adequados, o que chamamos de KPIs (key performance indicators). Dados servem para saber se a sua empresa está no lugar certo ou te tirar o mais rápido possível do lugar errado. A segurança da internet é outra tendência importante. A gente tem visto a necessidade do fortalecimento da cybersecurity em todas as empresas e também nas startups. Políticas e processos de cybersecurity precisam existir em qualquer empresa, especialmente em uma startup. Tem uma frase sensacional de um dos fundadores da Intel que diz "Apenas os paranoicos sobrevivem" ela é verdadeira, especialmente com relação a este tema. Depois, tem o maior uso da inteligência artificial. É importante que a startup veja qual o nível de inteligência artificial que tem usado e o que mais pode ser feito. Usar o machine learning sempre que possível traz mais eficiência e resultados rápidos. Até porque está muito difícil contratar desenvolvedores. Use bem seus profissionais para as coisas que importam. Tem duas outras tendências que eu preciso falar sempre. A primeira é governança corporativa. A startup precisa começar bem. Precisa entender qual é a sua situação, as dinâmicas de poderes dentro da sua empresa, cuidar das situações societárias porque quando isso não vai bem, pode quebrar uma empresa. Quantas vezes vi processos contenciosos que provocaram desgastes que destruíram todo o valor criado por uma

sos é o ser humano. Pelo menos por enquanto, não existe um nível de inteligência artificial capaz de tomar decisões como o ser humano toma - situação que, sim, pode acontecer em alguns anos. Neste momento, a cultura da inovação é o que precisa ser adicionada a uma empresa para que ela faça a diferença. É uma cultura que dói, que pede que você erre, acredite em coisas diferentes, invista em coisas que não dão resultado. É muito difícil para uma corporate fazer isso. Ela tem uma estrutura muito pesada pela qual ela pagou bem caro e não acredita que pode abrir mão daquilo. Por isso que a startup manda bem. Ele é leve e acelera diante das oportunidades.

Eden Paz (Porto Alegre) - Quais principais tendências com relação às startups? Carolina Strobel (São Paulo) - Tem coisas que sempre vão ser tendências, mas posso elencar algumas que, sem dúvida, as startups precisam olhar em

C OCNOTNETÚEDÚOD OC OCMO PMAPRATRI TL IHLAHDAOD O

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empresa, por isso as startups precisam estar preparadas para os bons e maus momentos societários. Outras tendências, que nem são mais tendência, já precisam fazer parte do plano básico mesmo, são a diversidade e a privacidade. É muito importante a gente se preocupar em colocar o ESG de maneira geral na empresa. Preocupação com a parte social, com o meio ambiente e governança. E diversidade faz parte disso também.

tos de diversidade porque precisa fazer isso perfeitamente. Não precisa ser perfeito. Começa fazendo e a gente vai aprimorando no meio do caminho. É melhor do que não fazer. Para tudo é assim, governança, sustentabilidade. É muito importante que você busque ser o melhor e ter o melhor, mas nem sempre vai ter recursos, tempo e você tem que focar em outras coisas, na sobrevivência da empresa. Ninguém pode desconsiderar o fato de que a empresa precisa existir para haver ESG .

Eden Paz (Porto Alegre) - Como uma startup, sem muita estrutura e gente, consegue abraçar o ESG, pensar na diversidade e aplicar tudo que você trouxe como tendência?

Eden Paz (Porto Alegre) - Na edição passada da revista, a gente ouviu o Dr. Jorge Gerdau Johannpeter e ele falou sobre a paranoia da excelência. A gente precisa buscar a excelência, mas não necessariamente tenha que ser o mais perfeito possível. Se eu esperar pela perfeição não vou entregar na velocidade que preciso.

Carolina Strobel (São Paulo) - Aos poucos. Não dá para esperar a perfeição. Aliás, não é apenas para as startups, mas para as corporates também. Tem muita corporate que diz que não tem como investir e executar em proje-

Carolina Strobel (São Paulo) - Star-

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onde estão.

tups precisam fazer escolhas. Por exemplo, quero proporcionar um excelente serviço para os clientes. Esta é uma escolha: em todo o resto, eu vou buscar a excelência, mas aceitando fazer o melhor possível, entendendo que a empresa ainda está em estágio de evolução. Ninguém nasce perfeito e, em geral, as pessoas vão ficando melhor com o tempo. As empresas também são assim. A busca pela perfeição te leva a uma perda muito grande no processo. Quando a gente fala de Minimum Viable Product - MVP (Mínimo Produto Viável), ele não deve ser perfeito. MVP perfeito é produto. Você não tem tempo suficiente para fazer algo excelente. MVP é um negócio rápido. Você vai fazer dentro do que você sabe de mercado. Você olha as suas métricas e faz um teste naquilo que você entende que pode funcionar. Aí você joga o MVP e vai melhorando ele à medida que vai se movimentando até ter um produto. Este é um pensamento startupeiro que faz com que a empresa sobreviva e teste coisas diferentes até que atinja um serviço ou produto aceito pelo mercado e que consiga escalar na velocidade necessária. No seu serviço ou produto core você deve ser paranoico. No resto, você precisa tentar coisas diferentes. Existem vários caminhos para buscar excelência.

Carolina Strobel (São Paulo) - São poucas as empresas que podem investir na perfeição. A Apple é uma delas. Ela olha para a perfeição. Mas até o Steve Jobs teve problemas com isso. É muito investimento. Quanto de dinheiro você pode colocar nesta aposta… em uma startup, em geral, não é muito. Tem que acertar rápido para não ficar correndo atrás de dinheiro e diluir muito a participação dos sócios. Eden Paz (Porto Alegre) - Quais as oportunidades que estão surgindo e como você vê os conselhos, a governança e até profissionais que estão deixando de ser executivos para serem conselheiros.

Carolina Strobel (São Paulo) - O conselho sempre foi dos amigos do rei. Era uma turminha de ex-executivos ou de pessoas de outras empresas, etc. Finalmente, as empresas começaram a olhar para o valor de um conselho mais diverso. Uma das funções primordiais do conselho é ajudar a direcionar a estratégia de uma empresa. É um órgão de governança, mas ele não olha somente para a governança. A principal função do conselho é olhar a estratégia e falar para os acionistas e para os executivos onde ele vê que esta estratégia pode estar falhando e onde existem caminhos diferentes. Mas o conselho também atua em ciclos. Por exemplo, este é um trimestre muito movimentado por-

Eden Paz (Porto Alegre) - Se a gente pegar os cases de sucesso de hoje, como o próprio Waze, eles começaram com negócios pequenos, protótipos, foram melhorando até chegar

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que é quando acontecem as aprovações trimestrais e anuais. É uma parte financeira e foca muito em valores e resultados. Em outros momentos, temos discussões de budget, a implementação e uma análise perene sobre quais são as estratégias futuras e onde que vão ser colocados estes valores. Uma das principais questões que os conselhos têm hoje é olhar para todo o mercado e pensar o que pode constituir uma ameaça para a empresa. E não é só olhar para o competidor, mas também para o cliente e ver o que ele precisa e não está sendo feito. Olhar para o mercado de fusões e aquisições e observar o que pode ser criado porque tem muito dinheiro no mercado. A liquidez global, neste momento, é muito grande e começam a se consolidar mercados ou indústrias que antes não estavam consolidadas. E também tem um olhar para dentro: como a empresa pode se tornar mais eficiente? Quanto à formação de novos conselheiros, existem vários cursos que estão surgindo aí que preparam não só em termos de governança, mas também com uma carga financeira e de ESG. A dinâmica de um conselho é muito importante. Sempre que eu participo do preparo ou da seleção de conselheiros, a pergunta principal é: será que esta pessoa é a certa para esta dinâmica de conselho, para onde a empresa quer chegar? E o conhecimento que esta pessoa tem é complementar às demais? Você só ter homens, brancos, engenheiros não vai resolver a vida

do seu conselho. Você precisa colocar mulheres, negros, pessoas com vulnerabilidade física, social, enfim, pessoas que pensem diferente, de acordo com o serviço e produto que a sua empresa oferece. Eden Paz (Porto Alegre) - Gente jovem, gente velha.

Carolina Strobel (São Paulo) - Gente jovem, gente velha, gente que vem de situação de vulnerabilidade. A entrada da Anitta no Nubank foi uma grande questão. E muita gente falou disso. Ela participa do conselho. Foi uma jogada de marketing interessante e acredito que ela pode trazer visões diferentes. Não sei se ela tem noção da dinâmica de um conselho, o quanto ela participa. Mas é interessante ter diferentes pontos de vista. Eu, por exemplo, como profissional de venture capital e inovação, quando entrei na Randon me perguntei porque estava ali, numa empresa tradicional e conservadora. No final, descobri que não era nada disso, estava e estou entre iguais. A Randon conecta pessoas e riquezas, gerando prosperidade por onde passa. É uma empresa inovadora, preocupada com sustentabilidade, líder de mercado, enfim… são cabeças diferentes no conselho, mas com propósitos muito parecidos. Eden Paz (Porto Alegre) - Eu tenho ouvido falar muito de estratégias adaptativas, de curto prazo, seja em função da pandemia e deste cenário

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acelerado. Qual é o desafio do conselheiro de ajudar as empresas neste sentido?

a nortear as estratégias e reúne diferentes pontos de vista de forma muito democrática.

Carolina Strobel (São Paulo) - Em algumas startups existe uma revisão de estratégia semanal como parte natural do seu processo de trabalho, como na Rappi, por exemplo. Em outras isso aconteceu devido à pandemia, por exemplo, como quando precisaram enfrentar mudanças frequentes em seu modelo de negócios e em sua força de trabalho. De forma geral, empresas mais estabelecidas, que não precisam se preocupar com o próximo financiamento porque já estão no breakeven, têm que ter uma estratégia de longo prazo, que não é mais de 10 anos, 5 anos, mas de no máximo 3 anos (às vezes isso já é muito). Estratégias atualmente são mais fluidas, são mantidos espaços para que ela seja alterada de acordo com a necessidade. Na pandemia, algumas empresas precisaram acelerar 3 anos de estratégia e algumas executaram tudo no ano 1. O conselho de uma empresa precisa estar acessível em tempo integral. Esta história de que o conselho se encontra a cada três meses não é assim na prática. O conselho se fala o tempo todo, a cada novo fato que pode influenciar a estratégia, ou condição de uma companhia. E tudo é muito rápido, até porque os encontros são virtuais, híbridos e por WhatsApp. Estas conversas, que hoje não são mais presenciais, são muito importantes para que vínculos sejam criados, ajuda

Eden Paz (Porto Alegre) - Que recado você dá para quem está entrando agora em busca de investimento neste mundo das startups e o papel da governança?

Carolina Strobel (São Paulo) - Comece direito, não tente fazer as coisas mais ou menos. Você não precisa fazer tudo. Encontre pessoas no teu caminho que te complementam e que possam te ajudar. O dinheiro, só pelo dinheiro, não vai ajudar a sua empresa, mas um investidor experiente, com conexões importantes e conhecimentos vai ser mais relevante no longo prazo da sua empresa. Pense grande, não acredite em limites. Acolha a inovação e a mudança. Deixe elas chegarem. Existe um provérbio chinês que diz: "Quando os ventos da mudança chegam, algumas pessoas constroem muros, outras, moinhos". Então, que você seja aquela pessoa que constrói moinhos - de preferência em série.

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Tendências para 2022

Inovação, nova economia e startups

Entrevista disponível também em formato de vídeo e áudio. Confira:

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CULTURA ORGANIZACIONAL

ENTREVISTA

8 minutos

Inteligência de Negócios

2022: o ano da verdade para profissionais e empresas Armelle Decaup ajuda profissionais multidisciplinares, há 20 anos, a desenvolverem competências analíticas e estratégicas e, consequentemente, crescerem em funções executivas e se tornarem experts em Inteligência de Negócios. É consultora em Inteligência Competitiva e de Mercado, Business Intelligence, e em metodologias ágeis / Lean, idealizadora do curso PROBLEM SOLVERS e DCA (Desenvolvimento de Competências Analíticas) e fundadora da Defí: assessora organizações na estruturação e otimização de práticas de Inteligência de Negócios. Agile Coach e Scrum Master, Armelle obteve dois Mestrados, um em Inteligência Competitiva e Gestão do Conhecimento pelo SKEMA na França e outro em Economia Aplicada pela University of Central Florida nos EUA. É também facilitadora certificada na metodologia LEGO® Serious Play®, Management 3.0, Lean Agile Coach Profissional e pelo Disney Institute nos módulos Qualidade de Serviço, Liderança e Engajamento. O CEO da Consulpaz, Eden Paz, conversou com Armelle em mais uma rodada de entrevistas da Revista e Podcast do Conteúdo Compartilhado.

ARMELLE DECAUP 18

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Eden Paz (Porto Alegre) - O que é inteligência competitiva e qual a sua importância para as empresas atualmente?

estratégico é um baita desafio porque a empresa está cercada de incertezas e o dinamismo do mercado também dificulta muitas vezes a tomada de decisão. Se bem que quando alguém chega com estes insights analíticos e estratégicos facilita o papel do líder na tomada de decisão. E, para gerar esta inteligência, o profissional precisa desenvolver certas competências: analíticas, estratégicas e executivas. Estas competências são consideradas competências do futuro por diversas instituições reputáveis como o Fórum Econômico Mundial, Accenture, Mckinsey, Gardner. E claro, a gente já está vivendo o futuro. Então, são competências do presente, do momento e que qualquer profissional precisa incorporar e ele não precisa estar trabalhando numa área de inteligência. Precisa empregar este valor para embasar decisões.

Armelle Decaup (São Paulo) - Inteligência é uma prática estratégica que visa a gerar insights que tendem a ser altamente analíticos, funcionam como direcionamento para tomada de decisão estratégica e eventualmente tática. A inteligência é uma prática que passa por todo o processo de transformação de dados, que muitas vezes a empresa tem grandes volumes de inteligência ou seja, em um embasamento para tomadas de decisões executivas, esta prática é absolutamente essencial nos dias de hoje para qualquer tipo de empresa, independentemente do seu porte ou segmento de atuação. Porque inteligência representa valor para a tomada de decisão. Porque, realmente, para um líder tomar uma decisão hoje em nível

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Eden Paz (Porto Alegre) - Como é que a gente consegue traduzir tudo isso de forma prática para as empresas e como um executivo consegue desenvolver estas competências?

tração de inteligência a partir de volumes de dados. Estes dados, muitas vezes, são estruturados, gerenciados, manipulados através do uso de tecnologia. Se não houver um profissional que saiba extrair estes dados, toda esta engenharia não vai servir para nada.

Armelle Decaup (São Paulo) - Eu costumo falar que não existe almoço grátis. O profissional vai ter que investir no desenvolvimento de suas habilidades analíticas, estratégicas e executivas. Ele vai ter que dominar as ferramentas dessa prática de inteligência que são metodologias e técnicas analíticas. Então, esse profissional vai ter que mergulhar de cabeça nessa parte ferramental porque sem uso dessas ferramentas ele não vai conseguir transformar dados em inteligência. Uma metodologia de inteligência vai ajudar na estruturação de projetos de inteligência analítica e uma técnica analítica visa de fato a efetuar esta ex-

Eden Paz (Porto Alegre) - Como é que você vê essa transformação do perfil profissional e o quê tem sido feito de fato para que as pessoas consigam sair de um perfil, digamos, mais analógico para o digital? Armelle Decaup (São Paulo) - Este é um tema interessante porque eu vejo que existe um pouco a glamourização da questão tecnológica. Na área de inteligência, realmente o glamour está na ciência de dados. Isso morre na praia se a gente não tiver o papel do que a gente

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chama de um data translator, que é o tradutor de dados. Este profissional de inteligência é capaz de fazer a ponte entre esses profissionais que atuam com tecnologia e os tomadores de decisão. Então, esse profissional de inteligência se torna absolutamente chave. Muitas fontes apontam que, nesses últimos dois anos, as empresas investiram pesado na aquisição de tecnologia e na contratação de profissionais com este perfil de ciência de dados. Mas as empresas estão se dando conta que estes investimentos não valem nada, se não tiver justamente a figura desse profissional de inteligência que faça a tradução dos dados em direcionamentos para tomada de decisão. Mesmo as pessoas envolvidas com tecnologia precisam se reinventar, se desenvolver para entregar maior valor para o negócio. E também profissionais de diversas áreas da empresa, como financeira, RH, multidisciplinares, precisam se reinventar para entregar maior valor para o negócio. É importante ter flexibilidade cognitiva para ajudar este profissional a pensar de uma forma não linear para resolução de problemas cada vez mais complexos. A gente não nasce analítico, a gente desenvolve esta habilidade. Eu sou prova disso porque há 20 anos pensava que eu não tinha o jeito analítico. E não era nada disso. Só que a gente precisa investir neste conhecimento. É importante ter o conhecimento das ferramentas, mas o que vai fazer a diferença é ter o

conhecimento analítico e estratégico. A partir do momento que este profissional multidisciplinar se capacitar neste sentido, ele vai entrar no radar da liderança e vai se tornar não somente um profissional valorizado na empresa como será cobiçado no mercado. Eden Paz (Porto Alegre) - A nossa formação escolar é muito linear. Qual é o tamanho do desafio para que a gente possa preparar estes profissionais também para a inteligência competitiva? Armelle Decaup (São Paulo) - Para desenvolver estas habilidades é preciso reconhecer que a inteligência competitiva trata de todos os elementos no ambiente externo da empresa que podem afetar positivamente ou negativamente o grau de competitividade da empresa. A inteligência competitiva vai muito além do que muitas vezes as pessoas acham, além da análise da concorrência. Trata de todos os elementos micro e macro ambientais, suscetíveis de impactar a competitividade do negócio. Estes elementos são tendências, evoluções, rupturas, enfim, são evoluções lá fora, dentro dos grupos de stakeholders externos da empresa, e também dentro dos macro ambientes - político, econômico, sociocultural, tecnológico, ecológico e regulatório. Requer uma visão holística, que a gente desenvolva um conhecimento bastante abrangente para que a gente seja capaz de fazer essa contri-

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buição para empresa na forma da entrega de uma inteligência. Por eu estar ensinando em programas de MBA e de pós-graduação há muitos anos, eu vejo que um programa como esses vai ajudar o profissional a ter um embasamento generalista, mas bastante teórico. O que eu vejo como absolutamente essencial para que a pessoa seja capaz de gerar inteligência competitiva para o negócio? Que ela tenha a experiência de um mentor para colocar em prática, ao vivo, todo esse conhecimento que ela vai adquirindo no programa. Para ela não ter hesitação de ir para um campo de batalha. Isso faz toda a diferença, esta é a verdadeira escola. Hoje em dia, as pessoas estão ficando obesas de conhecimento, mas falta essa operacionalização do conhecimento. Isso não deve ocorrer daqui um ou dois anos ou quando você terminar o seu programa.

estão perdendo fôlego porque falta este lado prático. Existem outros formatos e outras formas de adquirir estas habilidades para a pessoas se tornarem expert em inteligência. Eden Paz (Porto Alegre) - Como a gente coloca isso dentro das empresas e como tem visto isso na prática dentro das organizações? Armelle Decaup (São Paulo) - De fato, isso precisa ser incorporado no dia a dia da empresa. Não é algo que deve ser produzido emergencialmente. É preciso passar por uma estruturação inicial de

Eden Paz (Porto Alegre) - As pessoas estão ficando obesas de informações e de dados, mas não estão gerando conhecimento ou conseguindo aplicar este conhecimento. Armelle Decaup (São Paulo) - É exatamente isso. As informações de uma MBA ou de uma pós-graduação vão ficando obsoletas quando chega ao final do programa. Por isso, nada resiste ao campo de batalha. E isso fez toda a diferença na minha carreira e na carreira de profissionais que eu capacitei. Sem desmerecer, mas hoje estes programas

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todo este processo de inteligência. Ela vai passar pela definição das necessidades de inteligência do negócio. E aqui existem três motivos por trás da produção de uma inteligência. O primeiro motivo é justamente fundamentar decisões voltadas para garantir o alcance das metas da empresa, o segundo motivo é de fundamentar decisões voltadas ou para o aproveitamento de oportunidades, ou mitigação de riscos, sendo que estas oportunidades surgem no ambiente externo da empresa, e o terceiro motivo por trás da produção de inteligência é de embasar decisões voltadas para dire-

cionar o rumo do negócio para próximos momentos. A estruturação desta prática passa pelo entendimento de quais projetos de inteligência terão que ser gerados em cada uma dessas três frentes. Uma vez feito isso, a gente precisa estruturar os projetos de inteligência de forma analítica. Sendo assim, a gente precisa usar de uma metodologia. A metodologia com a qual eu trabalho é o modelo dinâmico, que já fez suas provas em diversos mercados, em diversas empresas. Feito isso, a gente entra na coleta de dados, muitos dos quais já estão dentro da empresa. A partir daí, a gente começa a análise de dados. É a fase mais importante. É neste momento que a gente aplica vários modelos analíticos que vão transformar estes dados em opções e recomendações para a tomada de decisão. A gente entrega de uma forma executiva esta inteligência que é diferente de entregar de uma forma executora, que é o que muitas vezes ocorre na prática. Para garantir que esta inteligência seja utilizada no processo decisório a gente precisa entregar esta inteligência para a liderança da empresa. E esta liderança não quer saber como o relatório foi elaborado, ela quer ouvir o que que a empresa deveria fazer para solucionar uma certa problemática, ou voltada para o alcance de uma meta, ou aproveitamento de uma oportunidade, ou mitigação de risco, ou para direcionar o rumo do negócio num certo segmento. Mais para frente, a gente até mensura os re-

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sultados obtidos a partir desta inteligência. Para fazer isso, requer habilidades, não é uma prática abstrata. Vê com ferramentas, uma lógica analítica e que o profissional precisa dominar. Esta prática não é reservada somente para um profissional da área de inteligência. Qualquer um pode entregar valor e se destacar. A inteligência competitiva tem muitas declinações em diversas áreas.

até indireta porque empresas de outros mercados podem servir de modelo. Eden Paz (Porto Alegre) - Quais são as tendências da inteligência competitiva no nosso cenário? Armelle Decaup (São Paulo) - Este é o ano da verdade para quem quiser crescer profissionalmente ou para um cargo de gestão, ou se consolidar num cargo de gestão, para as empresas realmente se posicionarem de uma forma reinventada frente a esse universo de incertezas que este pano de fundo da pandemia traz. Neste ano da verdade, o desenvolvimento dessas competências analíticas estratégicas e executivas vai fazer toda a diferença. O profissional tem uma grande oportunidade de se destacar no mercado, se tornar um profissional do futuro, com as habilidades que vão ser perenes, e tem que investir nessa frente de conhecimento. Para as organizações, é o ano de dar a volta por cima e a inteligência vai fazer toda a diferença nestas organizações que vão depender de profissionais aptos a produzirem essa inteligência de negócios.

Eden Paz (Porto Alegre) - Qual é a ligação entre a inteligência competitiva e ESG? Armelle Decaup (São Paulo) - Existe uma relação entre ESG e inteligência porque é fundamental que a gente tenha elementos analíticos voltados para o quanto que o negócio busca meios de minimizar seus impactos no meio ambiente, quanto que a empresa se preocupa com pessoas e o quanto que a empresa adota boas práticas administrativas. Estas três frentes do meio ambiente, do social e da governança corporativa vão impactar o grau de competitividade do negócio. Para se obter um score alto de ESG, é preciso ter uma inteligência analítica para poder analisar estas boas práticas na concorrência direta e

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Inteligência de Negócios

2022: o ano da verdade para profissionais e empresas Entrevista disponível também em formato de vídeo e áudio. Confira:

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BOLETIM CALDEIRA por Nayana Celeste

insights, conexões e ideias O ano de 2022 chegou e com ele muitos eventos, conexões, ações e insights para comunidade que fazemos parte no Instituto Caldeira, fortalecendo esse grande ecossistema que propõe transformações inovadoras e competitividade para as empresas. A equipe da ConsulPaz tem participado de diversos eventos e ações que fortalecem as relações, trocando ideias e integrando cada vez mais a comunidade.

Outras ações e iniciativas com o objetivo de acelerar as transformações e fomentar a competitividade das empresas membros do Instituto foram realizadas neste início de ano. No dia 12 de janeiro, ocorreu o workshop sobre Sistemas de Gestão e Inovação conduzido pelo especialista e professor Silvio Bitencourt. A partir de novos olhares para gestão, foram apresentados os benefícios da implantação de sistemas de inovação e o impacto para a agilidade e assertividade no desenvolvimento das empresas e Startups.

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E por fim, estivemos presentes também na masterclass ministrada por Nicolas Skowronsky, Head de Estratégia da Global, que trouxe para o debate a importância de empresas adquirirem NFT. Neste momento de compartilhar informações, foi possível que a comunidade sanasse suas dúvidas sobre este tema tão comentado e conhecesse novas oportunidades de negócios.

PROCESSOS

EM FOCO

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Centro de Serviços Compartilhados

CSC e a prestação de serviços em várias perspectivas Os desafios do CSCs, inovação, o papel do líder, mudança de mindset e as contribuições da ABSC estão entre as principais provocações feitas pelo CEO da Consulpaz, Eden Paz, para Max Carneiro, profissional com 19 anos de experiência na condução de Operações de Negócios para Projetos Globais em Serviços Compartilhados e Indústria BPO para LATAM. Max atuou em empresas como HSBC, Wipro e Solvay. Atualmente, atua como Diretor Vice-Presidente de Pesquisa de Mercado na ABSC e BPS Delivery Head na Tata Consultancy Services. Principal responsável pela entrega do escopo Financeiro e Contábil para a Região das Américas; campeão de Projetos com equipes multidisciplinares, líder regional responsável pela transição de processos oriundos de Negócios com estratégia de centralização no Brasil, Max Carneiro foi o entrevistado de estreia da live "Em Foco" no canal Youtube da Consulpaz que você também confere em Podcast e em texto aqui na Revista Conteúdo Compartilhado.

MAX CARNEIRO 28

Tata Consultancy e ABSC

PROCESSOS

Eden Paz (Porto Alegre) - O quê é um campeão de projetos com equipes multidisciplinares?

de trabalho está em extrema ebulição por diversos fatores e a gente pode considerar a questão da pandemia. Mas, mais do que tudo, pela situação de negócio. Cada vez mais, a gente percebe o protagonismo que o modelo de Serviços Compartilhados está assumindo dentro das organizações. Num passado não muito distante, a gente via essa estrutura muito como transacional. Ela simplesmente pegava uma tarefa que fosse repetitiva, que não fosse core do negócio, e você executava de maneira onde teu objetivo era basicamente entregar ela realizada. Hoje, o que a gente tem percebido é que houve uma mudança considerável do papel do CSC aonde ele deixou de ser simplesmente uma

Max Carneiro (Curitiba) - Ser campeão de projetos multidisciplinares acaba sendo uma essência de quem trabalha no mundo de CSCs em projetos de alta complexidade. Nada mais é do que hoje a gente poder facilitar o conjunto de profissionais e áreas distintas com o objetivo único que é entregar o melhor para o nosso cliente interno. Eden Paz (Porto Alegre) - Para onde está indo o CSC, qual o novo papel e os novos desafios de serviços compartilhados? Max Carneiro (Curitiba) - O mercado

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mo núcleo de inteligência. E tem ainda a inovação que também faz parte deste protagonismo.

área transicional e passou a ser uma espécie de orquestrador do negócio. É lá onde todos os dados são gerados. Então, a influência e a possibilidade de você tomar vantagem de uma estrutura de CSC em favor do negócio está muito grande. A tendência hoje é muito forte, eu percebo um crescimento na repetição deste modelo em empresas de diversos tamanhos. No passado, eram empresas globais. Hoje, a gente vê muito regionalizado.

Max Carneiro (Curitiba) - Com esta evolução que a gente vem comentando, o CSC é o terreno mais fértil de uma organização em virtude da sua própria natureza. É onde são feitas todas as gerações de dados. Estudos mostram que a maioria dos usuários de ERPs estão dentro dos CSCs. Então, ali você acaba tornando uma unidade de negócio o lugar perfeito para você pegar dados, gerar informações, gerar inteligência e inovar. Vou dar um exemplo bem fácil. Vamos imaginar que você está analisando uma amostra de dados de uma área específica de resultados financeiros. Se você encontrar algum tipo de inconsistência, é ali onde você tem toda a base de dados para verificar onde está a inconsistência. Você pode tornar

Eden Paz (Porto Alegre) - Nesta nova visão do CSC mais protagonista, continua sendo importante ter processos bem definidos, bem estruturados e controlados? Max Carneiro (Curitiba) - Sim, é muito importante. É necessário. Não existe a possibilidade de você conduzir uma orquestra se você não estiver com todos os instrumentos afinados. A tendência que a gente percebe hoje é, não somente do processo trabalhando de maneira estanque, mas sim uma verticalização, onde você foca muito mais na cadeia de valor do processo. Para isso, ele precisa estar bem mapeado. Ele precisa estar rodando de maneira que seja visto do começo ao fim na sua forma de operar. E, finalmente, tomar todos esses benefícios e se tornar uma entidade protagonista e que contribua na estratégia do negócio. Eden Paz (Porto Alegre) - Nesta linha, já vi você comentar sobre o CSC co-

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este ambiente inovador através da expertise gerada naturalmente pelos usuários, porque são eles que operam nas ferramentas, nos ERPs. Assim você identifica onde estão as oportunidades de inovação. E acrescenta todas as ferramentas que estão disponíveis como Machine Learning, Data Mining, Inteligência Artificial, Inteligência Cognitiva, Data Lake, que são possibilitadores da inovação. Então, você tem um terreno muito fértil dentro dos Centros de Serviços Compartilhados e uma força tarefa que naturalmente é induzida a trabalhar com esta inteligência. Uma outra coisa que a gente vem percebendo é que o CSC está sendo o berço da inovação como um todo porque consegue ter dar

o insight da informação, consegue ter pessoas de inteligência e tecnologia e ainda percebe o processo do início ao fim bem definidos. O CSC entende do negócio tanto quanto quem está na frente com o cliente. Eden Paz (Porto Alegre) - Um ponto que me chama atenção são as pessoas. Qual o desafio do profissional de CSC neste novo cenário e como a inovação, a diversidade, a inclusão tem influenciado nesta transformação? Max Carneiro (Curitiba) - Esta transformação que o CSC está passando se relaciona com as novas gerações que estão vindo. Hoje, a gente está muito

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mais uma mudança de mindset. O que é preciso para que isso aconteça? E fale mais a respeito da diversidade e da inovação.

mais focado em experiência. E a experiência se propaga no serviço que você vai comprar como pessoa física, mas também na forma como você conduz o negócio internamente ou até para o cliente final. A velocidade das coisas está muito rápida. Os profissionais que a gente tem hoje disponíveis no mercado já vêm naturalmente com outro tipo de visão, mais adaptativa, mais ágil, com propósito. São pessoas que preferem sair do seu trabalho para buscar algo que fizesse mais sentido com a vida delas. E isso você acaba trazendo para o negócio também. Quando a gente fala de inovação percebe o quanto a inclusão e a diversidade num ambiente de trabalho faz a diferença. E eu não vejo a transformação digital gerando uma redução de quadro. Mas há uma revolução, onde você desaprende e aprende novamente como operar. Neste modelo híbrido, que é uma outra tendência, como você opera de dentro de casa. O gestor passou do modelo de controlar para coordenar. O desafio maior hoje das empresas e das pessoas é de se sentir integrada, de fazer parte do ecossistema. A gente tem um nível alto de empregabilidade no CSC. É um mercado em ebulição. Você precisa utilizar a sua estratégia de recursos humanos, ser muito mais estratégico nesta condução para receber esta nova força tarefa.

Max Carneiro (Curitiba) - Quando a gente comenta sobre mudança de mindset, a gente acaba remetendo para a nossa vida do dia a dia. Então, acho que se você trouxer uma ferramenta ela acaba impactando na forma como você opera no dia a dia. É um caminho sem volta. Hoje, eu percebo que os CSCs estão atrelados às metas de negócios. Tem empresas grandes que têm dentro dos seus CSCs metas comerciais. É uma coisa muito interessante isso. Como é que você como CSC consegue atender o cliente final se você não tem este mindset de transformação? Quando a gente comenta de diversidade, a gente consegue trazer um mix muito grande que estimula a inovação e a criatividade. E com isso vem soluções de tecnologia, melhor experiência e fomenta a inovação. Outra coisa importante é que não existe mais carreira solo. É fundamental a colaboração. Você precisa ter dentro do seu CSC pessoas que te complementam.

Eden Paz (Porto Alegre) - Quais os principais desafios para a liderança do CSC? Max Carneiro (Curitiba) - Aquele CSC que tem a sua história de 10, 15 anos pode se comparar com aquele que hoje

Eden Paz (Porto Alegre) - Em relação à transformação digital, você traz

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está acabando de surgir. A disruptura foi tão grande, de março de 2020 para cá, que toda a estratégia de consolidação, entre quatro paredes, caíram por terra. A forma que você conduzia a medição de resultados caiu por terra. A gente ainda não chegou num modelo ideal de CSC sem fronteiras. Os modelos ainda estão sendo amadurecidos. Aqueles pioneiros é que estão sofrendo mais porque são os pioneiros. Existe uma série de desafios de gestão de pessoas. Como você consegue engajamento, como dá estrutura para as pessoas trabalharem em casa. Existe um novo convencimento do porquê você deve voltar para o escritório. Longe fica mais difícil. Por último, é preciso ter um modelo de aceleração

dentro do CSC. Eden Paz (Porto Alegre) - Qual é o novo papel do BPO, como este BPO pode ajudar o CSC e o que o novo BPO entrega? Max Carneiro (Curitiba) - Se você olhar bem os principais players de mercado, eles sacaram este acrônimo BPO. Eles estão usando muito como plataforma de serviços, como serviços cognitivos, serviços de inteligência, porque mudou completamente. Eu fui um dos pioneiros e fiz o setup de um dos players globais na América Latina e era muito focado em cima de alocação de pessoas e ferramentas como workflow e excel. A gente cobrava por FTE e era

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muito focado nisso. A transformação era um caminho a ser percorrido, mas era um desafio grande porque os processos eram departamentalizados. Isso te limitava demais. Com a evolução do conceito, hoje, de você olhar do começo ao fim de um processo, isso permitiu que você também aplicasse tecnologia do começo ao fim. Hoje, o BPO é muito mais um agente de transformação do que simplesmente de execução. Outra coisa interessante é a junção entre execução e tecnologia. Você não faz nenhum tipo de serviço hoje sem tecnologia. A gente está entrando numa era de workflow inteligente. A gente tem o agente virtual que a gente chama. O ferramental passa a ser mais protagonista que o serviço em si. A inteligência que a gente entrega para a tomada de decisão está num nível muito alto. Estamos voltando ao “boom” de contratações em 2022, o mercado está aquecido e a tendência é aumentar ainda mais.

Serviços Compartilhados no Brasil. O Brasil ainda precisa melhorar a sua imagem e vamos buscar no que a gente puder com estes institutos de inteligência internacionais. A ABSC foi concebida como uma associação que fosse referência no respeito a conhecimento, a suporte e entendimento do que é o modelo de CSC no Brasil. A organização já tem 7 anos e no nosso mandato, o foco foi avançar com a proposta da associação, mas também melhorar a experiência do nosso associado. A gente melhorou bastante a estrutura, graças ao trabalho de base feito pelas diretorias anteriores. O grande foco deste ano é a gente entregar a nossa missão que é ordenar, conseguir coordenar e capsular as informações que a gente consegue de conteúdo de mercado. Está chovendo informação. Então, a gente está fortalecendo a nossa gestão de conteúdo, está implementando um programa de mentoria. Principalmente, agora a gente está trazendo parceiros internacionais porque existem CSCs locais com uma demanda global. Por último, é o papel do setor público. Fechamos recentemente uma parceria com a prefeitura de São José dos Campos, uma cidade que é um berço de CSCs. O trabalho que a ABSC está fazendo é de fortalecer e dar aos associados a condição dele saber o norte a seguir.

Eden Paz (Porto Alegre) - Como você vê o papel e os novos desafios da ABSC, Associação Brasileira de Serviços Compartilhados, na qual você é vice-presidente?

Max Carneiro (Curitiba) - Tem sido uma experiência fascinante poder fazer parte da ABSC. É para entregar conhecimento pela nossa experiência, a oportunidade de conhecer pessoas e estar vivenciando este momento único de expansão e consolidação dos Centros de

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QUAL É A IMPORTÂNCIA DE DEFINIR OS PROCESSOS, MESMO COM TODA A TECNOLOGIA DISPONÍVEL? por Eden Paz

Nos últimos tempos, com maior constância, perguntam-me se, de fato, é necessário ter os processos mapeados, otimizados, estruturados e documentados, uma vez que a automação já está disponível. Então complementam: por que seria necessário, mapear, organizar, simplificar os processos?

Ao longo deste artigo, pretendo apresentar um contexto que demonstre o porquê da minha resposta. Para tanto, vamos visitar alguns conceitos e definições, como Complexidade, ESG, Inovação e Melhoria Contínua, para ajudar a entender esta afirmação. Ainda temos várias organizações que desejam acelerar o processo de automação de seus processos e partem para a implantação de ferramentas e tecnologias sem ao menos conhecer seus processos, seus gargalos, seus desvios, enfim, sem terem certeza de como suas tarefas, atividades e processos são executados. Estas organi-

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zações têm um desejo genuíno de acelerar seus ganhos, de se anteciparem aos seus concorrentes, estão acompanhando as tendências e também querem ser ágeis, trabalhar com squads, aplicando conceitos como Scrum, dentre outros.

superarem os benefícios, pois, cortálos, é mais difícil do que aumentar os benefícios. - Como mitigar este cenário? • Crie estruturas modulares – para que cada parte funcional possa operar de forma independente;

O ponto aqui é que, muitas vezes, executar tudo isso sem conhecer o que e como seus produtos e serviços são realizados, irá interferir diretamente no esforço e nos ganhos que todas estas ferramentas e tecnologias irão aportar. Tendo isto em consideração, vamos analisar os seguintes conceitos e definições: COMPLEXIDADE Vamos utilizar para a definição de complexidade, como sendo um conjunto com muitos elementos diferentes [como tecnologias, processos, matériasprimas, produtos, serviços, pessoas, filiais, unidades de negócios etc.] e com muitas conexões diferentes entre si. •

Como sabemos, a complexidade, mesmo apresentando uma série de vantagens importantes em alguns ambientes, destacando-se, por exemplo, resiliência e adaptabilidade, para o mundo empresarial, normalmente, é prejudicial aos negócios.

•

Isto acontece, porque, à medida que as empresas crescem, os líderes / gestores deixam de compreender a relação entre os elementos e, com isso, o impacto da relação. Daí, os custos da complexidade geralmente

•

Utilize princípios operacionais simples e comuns – parta de processos e conjuntos simples, isto irá facilitar a conexão com outros processos e conjuntos; conhecer seus processos e torná-los cada vez mais otimizados irá facilitar todo o restante da organização;

•

Incorpore a melhoria / inovação contínua – crie uma cultura com viés de mudança e, desta forma, todos os envolvidos estarão acostumados a evoluir, a inovar e a melhorar sempre.

ESG Tema que formalmente apareceu em 2004, em uma publicação do Pacto Global, falava sobre como integrar fatores sociais, ambientais e de governança. Segundo o presidente do ICCB, Hugo Bethlem (revista Administrador Profissional), “Nós não devemos querer ser a maior ou melhor organização do mundo, que usa as pessoas e consome os recursos naturais, mas sim a melhor organização para o mundo, que serve as pessoas e que preserva o meio ambiente. Tudo. Isso está na mão dos líderes, dos administradores, que precisam pensar no propósito em primeiro lugar, liderar com amor e agir com integridade.”

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Mesmo que ainda estejamos aprendendo o ESG (do inglês environmental, social and governance), fica claro que a forma como as organizações irão lidar com as tecnologias, com os processos, com o impacto e resultados para a sociedade e o ambiente e a forma como irão tratar as pessoas será fundamental para sua sobrevivência e sustentabilidade. A forma como melhoramos toda esta cadeia passa, obrigatoriamente, por conhecermos nossos processos, desta forma, poderemos facilitar a interação humana, reduzir desperdícios (ex.: recursos, tempo etc.), aplicar de forma inteligente novas tecnologias e, com isso, preservar o todo.

fazer as coisas”. (Elizabeth Heichler – Executive Editor – MIT Sloan Management Review) Entender o papel da melhoria e da inovação contínua e da melhoria contínua irá reforçar a importância da definição dos processos. A melhoria contínua busca a excelência operacional; a inovação busca a ruptura de um modelo de negócios ou de uma tecnologia (Eduardo Fagundes – efagunde.com - 2014). •

O que é a inovação contínua? É um processo interativo de incorporar melhorias em processos e projetos de produtos, serviços e tecnologias. Tanto o aprimoramento gradual quanto o desenvolvimento de novos projetos são possibilitados pela inovação contínua. A intenção não é apenas atender às expectativas, mas, também, criar produtos e serviços que ofereçam apenas mudanças totalmente inesperadas (value-host.com.br – 2020). •

INOVAÇÃO E MELHORIA CONTÍNUA “Inovar é criar algo novo, é introduzir novidades, renovar, recriar. A inovação é sempre tida como sinônimo de mudanças e/ou melhorias de algo já existente. Um dos grandes pensadores da inovação, o economista e cientista político austríaco Joseph Schumpeter, tinha claro que a inovação é o motor do crescimento econômico”. (Definição extraída do portaldaindustria.com.br). “Você sabe quem são os inovadores em sua organização? Não são apenas os designers de produtos criativos ou os estrategistas que projetam novos modelos de negócios. Eles também são as pessoas que conduzem os processos estabelecidos, que fazem lobby para fazer as coisas de forma diferente, que proativamente fazem conexões entre silos e constroem redes informais para

JUNTANDO AS PONTAS Retornando a questão inicial do artigo, vamos começar a juntar os pontos até aqui apresentados. O primeiro deles é a COMPLEXIDADE, normalmente encontrada em processos repetitivos, operacionais, transacionais; quanto mais complexo, maior a chance de erros, desvios e de custos elevados. Quanto mais passos ou etapas para realização de uma determinada tarefa / operação, maior a probabilidade destes problemas ocorrerem. Quando analisamos sob o ponto de vista do ESG, podemos citar mais de um elemento, mas, quero começar por aquele que entendo ser um dos principais, o res-

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peito ao ser humano. Sempre comparo com o filme Tempos Modernos de Charles Chaplin, no qual não há nenhum valor gerado para o desenvolvimento das pessoas a execução de atividades repetitivas, atividades que não requerem o “pensar”. Temos, também, a questão da sustentabilidade, quanto mais enxuto um processo, menos recursos (de todos os tipos) são consumidos, portanto, menor impacto no ambiente.

com o importante processo de criar a cultura de melhoria contínua, entender e padronizar os processos, mensurar e analisar os resultados, identificar problemas e oportunidades e aplicar as ferramentas e soluções adequadas para manter esta roda girando, retroalimentando o sistema e gerando valor. - Benefícios: •

Vamos agora falar de MELHORIA CONTÍNUA, que, nos últimos tempos, na minha visão e de muitos outros profissionais e estudiosos, teve incorporada a INOVAÇÃO CONTÍNUA, e como citado por Elizabeth Heichler, os inovadores também são as pessoas que conduzem os processos atuais. Nesta linha, sabemos que, para aplicar os conceitos de melhoria contínua, é necessário saber como estamos e onde queremos chegar, ou seja, precisamos medir! A pergunta que fica é: como medir processos desconhecidos, complexos, não estruturados?

• • • • • • • • •

Na figura a seguir, exemplificamos o ciclo do processo de melhoria contínua e, na sequência, seus benefícios. Este processo, como descrito anteriormente, inicia

•

Melhoria e Simplificação dos Processos; Melhoria na Qualidade de Produtos e Serviços; Redução e Eliminação de Desperdícios; Aumento da Produtividade; Aumento da Satisfação do Cliente; Redução de Lead Time (Tempo do Processo); Redução de Custos; Aumento da Eficiência Operacional; Mais Flexibilidade e Competitividade; Melhoria da Moral, do Ambiente de Trabalho; Entendimento / Clareza dos Erros e

IDENTIFICAR FERRAMENTAS

PROGRAMA DE SUGESTÃO/ IDEIAS

Toda e qualquer sugestão de solução apresentada pelo colaborador que, ao ser implantada, contribui para melhoria da situação atual

CRIAR CULTURA

PADRONIZAR PROCESSO

Criar uma visão única dos processos por meio da padronização das tarefas garante uma melhor forma de executar uma atividade

PADRONIZAÇÃO

ANALISAR INDICADORES

Acompanhar performance para auxiliar na tomada de decisão a fim de atingir melhores resultados “Aquilo que não se pode medir, não se pode melhorar” William Thomson

MEDIÇÃO

IDENTIFICAR PROBLEMAS/ OPORTUNIDADES

Analisar as oportunidades de melhoria e priorizar as de maior impacto

• • • • • • • • • • •

7 Desperdícios 7 Ferramentas da Qualidade PDCA 5 POR QUÊS 5S GEMBA WALKS ECRS KANBAN KAIZEN SIX SIGMA LEAN

IDENTIFICAÇÃO

Fluxograma Cartas de Controle Diagrama de Ishikawa Folha de Verificação Histograma Gráficos de Dispersão Diagrama de Pareto

FERRAMENTAS

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Acertos.

ção, sendo muito relevante esse conhecimento, tanto no processo de seleção de um ERP, ou até mesmo na implementação de soluções com RPA.

E ONDE ENTRA TUDO ISSO QUANDO ESTAMOS FALANDO DE TECNOLOGIA, DE AUTOMAÇÃO? Vamos imaginar um cenário simples, em que uma determinada atividade, em uma organização não estruturada, com processos não otimizados, tenha que, por exemplo, realizar 15 tarefas e 5 aprovações para concluir / entregar a mesma. Quanto custaria para automatizar este processo desta forma, considerando que seriam necessárias as 5 aprovações? Agora, vamos imaginar este mesmo processo, revisado, simplificado, com as oportunidades identificadas e os riscos mitigados, sendo que uma das principais oportunidades identificadas fora a redução da quantidade de aprovações, quanto custaria? Qual dos dois exemplos seria mais barato para ser automatizado? Qual dos dois eliminaria atividades e tempo de execução, sendo muitas vezes um tempo “caro” dos aprovadores? Qual dos dois seria mais fácil de ser atualizado / revisado (uma vez que seriam desenvolvimentos/ automações agora mais simples)? E, mesmo quando ainda não conseguimos automatizar todo o processo, em qual dos dois cenários as pessoas envolvidas sentiriam que são mais úteis, mais produtivas e perceberiam valor no que fazem? Como se não bastasse, o grande segredo é não produzir ineficiência de forma automática – para isso, é necessário mapear os processos e saber da importância de cada um deles para a Organiza-

Muitas vezes, quando o gestor não sabe quais os processos críticos de sua Organização, busca uma solução integrada e pode estar automatizando algo que nem ele conhece, que não esteja bem estruturado, gerando um risco de entregar baixo valor ou resultados decepcionantes, mesmo com processos “digitais”. CONCLUINDO De forma resumida, minha resposta tem sido que “Sim”! Baseado nos principais conceitos e pontos compartilhados de forma breve neste artigo, percebemos o porquê da minha posição quanto à importância dos processos estarem mapeados, otimizados, estruturados e documentados. Precisamos conhecer muito bem nossos processos, entendê-los, simplificá-los ao máximo, precisamos: reduzir as complexidades; reduzir o impacto que eles geram nas pessoas, na sociedade e no ambiente; facilitar o processo de melhoria e inovação contínua; evitar produzir ineficiências de forma automática; precisamos reduzir seus custos, precisamos, enfim, gerar resultados de valor! Diante de tantos desafios, não tenho dúvidas de que através dos melhores processos teremos a oportunidade de desenvolver tecnologias de alto impacto positivo para a vida das pessoas e para o Planeta . REVISÃO E COLABORAÇÃO: Juliana Bossardi, Inácio Fritsch, Ari Pellicioli, Fabio Pesaro, Laércio Ávila e Isabella Plaza.

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SERVIÇO DE APOIO A IMPLEMENTAÇÃO DE ERP'S Fazemos o acompanhamento desde o mapeamento até a jornada de transformação organizacional

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COLUNA Caco da Motta

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Comunicar é também saber ouvir Quem começou a carreira de jornalista, na linha de frente como repórter, e hoje ajuda empresas a se comunicarem melhor no mercado, possui uma percepção diferenciada da comunicação atual. É o caso da Diretora de Comunicação na CORE Comunicação & Relacionamento, Catia Bandeira. Diante de tantas possibilidades de produção de conteúdo, principalmente digital, ela faz um alerta importante: "é preciso ouvir mais as pessoas". Este é o propósito da coluna nesta edição: dar voz a uma mulher premiada, empreendedora e de sucesso na área da comunicação corporativa. Catia Bandeira é Graduada em Jornalismo pela UFSM e com MBA em Gestão e Novas Mídias pela ESPM. Atua há quase 35 anos na comunicação. Foi repórter e editora no jornal Zero Hora por mais de uma década, quando fez coberturas nacionais e internacionais. Em 2004, direcionou a carreira à comunicação corporativa. Fundou ao lado da irmã, Tatiana, a Bandeira Comunicação e Consultoria; depois, com a entrada de Ana Cássia Hennrich, a empresa mudou para B&H Comunicação,

Hoje a CORE Comunicação & Relacionamento, mantém a parceria com Ana Cássia Hennrich com mais dois sócios e jornalistas Mariana Oselame e Rodrigo Rodembusch. Desde o início da trajetória em comunicação corporativa, se dedicou, principalmente, à área de atendimento aos clientes, desenvolvendo um significativo portfólio de projetos especiais.

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“É vital alinhar os interesses das empresas com os interesses e as necessidades das pessoas”

Caco da Motta (Porto Alegre) Quais são os grandes desafios hoje da comunicação corporativa e de que forma ela ajuda as empresas?

Catia Bandeira (Porto Alegre) - É entender o que é relevante para as pessoas, seja cliente ou consumidor. A maior parte de nós – profissionais do segmento – teve o conhecimento construído na faculdade a partir de uma espécie de mão única, na qual tudo era produzido e direcionado para o interesse das empresas, entidades e corporações. Já faz algum tempo que este fluxo é suicida. É vital alinhar os interesses das empresas com os interesses e as necessidades das pessoas. A comunicação corporativa vai além de ajudar, pois tem papel estratégico no autoconhecimento das empresas no sentido de identificar a abordagem, elaborar e conduzir a “conversa” mais adequada com os diversos públicos.

Ela concebe os melhores caminhos, da mesma forma que, por causa deste olhar atento – faz um plantão intermitente da imagem e da reputação –, pode antecipar, evitando ou minimizando, potenciais crises. Tudo para não ter que gerenciá-las depois. Caco da Motta (Porto Alegre)- Como as empresas podem se comunicar e se conectar melhor a partir da transformação digital com seus clientes, com os colaboradores e com a comunidade em geral? Catia Bandeira (Porto Alegre) - Por um dos sentidos, o qual talvez pela ansiedade e angústia da contemporaneidade, se exercite cada vez menos: a audição. Precisamos mais e mais ouvir as pessoas para entendê-las e respeitá-las em uma dimensão maior. Assim, as empresas poderão ser mais assertivas em entregar o que prometem e, melhor ainda, superar a expectativa, seja dos clientes, dos colabora-

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dores, parceiros e da comunidade. E tantos canais de comunicação acabam, com bastante frequência, para quem tem de administrá-los, confundindo e causando aquele estado de entropia, ou seja, de desordem ou desinformação. Daí, a imperiosidade de as empresas e instituições contarem com profissionais competentes na condução da comunicação corporativa.

cação e os jornalistas e formadores de opinião, é um valioso instrumento de autoconhecimento para quem participa. Inclusive, as sinapses que procuramos construir no workshop vão dar suporte ao fortalecimento da comunicação e da postura diante de outros públicos, não somente jornalistas. Caco da Motta (Porto Alegre) - As empresas produzem conteúdo e se relacionam com o mercado nos seus respectivos nichos com estratégias de marketing, de assessoria de imprensa, de branding, de relações públicas, de comunicação em geral. Estas estratégias precisam ser interligadas? Como se organizam estes processos?

Caco da Motta (Porto Alegre) - Você exerce uma liderança como empresária e tem facilidade de se comunicar com a experiência que teve como jornalista. Como os líderes podem se preparar melhor para se comunicar seja em modo presencial, on-line, em palestras. O quanto esta habilidade é essencial na tua atividade e no papel dos líderes e gestores?

Catia Bandeira (Porto Alegre) - As estratégias devem estar interligadas, sim. Acredito que a comunicação é circular e costumo dizer que deveria ser um abraço ao cliente. Todas essas dimensões que tu citaste muito bem precisam estar ligadas, ter unidade e coerência norteadas pelos propósitos da empresa. Então, no mundo ideal, toda a equipe que faz a comunicação e o marketing deveria estar na mesma página. Só que, sem ingenuidade e utopia (até porque estou neste métier há décadas), existe muita deficiência em ouvir e falar com o outro, na maior parte das vezes, colega e parceiro dentro da própria corporação. As empresas que conseguem estabelecer este fluxo de maneira mais horizontal, generosa e solidária têm sido as mais bem-sucedidas e que passam a percepção de serem verdadeiras ao público.

Catia Bandeira (Porto Alegre) - Em geral, são poucos os que nascem com esta habilidade. Para a maior parte de nós, não é inato. É estudo, aprendizado, exercícios e muita resiliência nesta dedicação. Porque se comunicar bem é decisivo na vida, tanto em nível pessoal quanto profissional. A gente passa o dia se comunicando, tentando estabelecer (bons) relacionamentos. Pode ser com as filhas e filhos, mães e pais, parceiras e parceiros, colegas de trabalho, chefes, amigos e amigas, etc. A (boa e equilibrada) comunicação nos permite compreender e ser compreendidos. A compreensão leva ao equilíbrio e a um cotidiano mais sereno e tranquilo. Em nível corporativo, os líderes deveriam investir em media training. Tenho absoluta convicção a respeito disso – e, que fique bem claro, não estou legislando em causa própria, pelo fato de a CORE oferecer este treinamento. O MT, mais do que trazer luz sobre o funcionamento da mídia e informações técnicas sobre os veículos de comuni-

Caco da Motta (Porto Alegre) - De que forma uma agência de comunicação ajuda as empresas a estabelecer um plano estratégico de comunicação e quais as vantagens de ter uma empresa especializada nesta área?

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Catia Bandeira (Porto Alegre) - Exatamente pensando em o quê (identificação da pauta, do assunto de interesse da empresa), por que, como, quando, onde e com qual público a empresa se comunica. Até porque há situações e momentos nos quais é melhor não comunicar determinada questão, aguardando um momento mais adequado. É interessante porque as perguntas acima são praticamente as mesmas da clássica pirâmide invertida do jornalismo – quem, o quê, quando, onde, por que e como. Contudo, é importante ressalvar que comunicação corporativa não é o mesmo do que jornalismo. Ambas as atividades até são desenvolvidas por jornalistas. Mas isso já é outra história. Vou mudar a palavra. Em vez de vantagem, levo para o campo da relevância. Ter uma empresa especializada nesta área permite que a gente desenvolva um trabalho com relevância – tanto para empresas grandes e consolidadas quanto para instituições cujo fim são a educação e a cidadania, por exemplo, bases para qualquer sociedade e bem-estar coletivo. Nessa visão, compartilho o case da Orquestra VillaLobos (vídeo), a qual a CORE tem estado ao lado há alguns anos e nos valeu o segundo lugar na categoria empresas privadas do Prêmio da Associação Riograndense de Imprensa (ARI) em 2021. Ficamos todos muito motivados e orgulhosos.

Caco da Motta é jornalista, especialista em comunicação criativa e diretor da plataforma de networking www.PWB.News. Está no Instagram @cacodamotta, no WhatsApp +55 51 99999 0192 e no site da empresa cacodamotta.com.br. 45

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