Material para
Participantes Fortalecimiento de habilidades emprendedoras y apoyo a la inserción económica de personas refugiadas y solicitantes de asilo en Paraguay.
Elaborado por Fundación Capital. Octubre, 2021
Ficha Técnica Desarrollo de contenidos y producción Fundación Capital Coordinación pedagógica Elena Cubilla Coordinación de Proyecto Mauricio Royg Contenidos Fundación Capital Cuidado editorial Fátima E. Rodríguez Diseño y diagramación Joaquin Riso Ilustración Banco de ilustraciones Fundación Capital Imagen de portada Banco de fotografías de Fundación Capital TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS © 2022 Fundación Capital Queda prohibida cualquier forma de reproducción, transmisión o archivo en sistemas recuperables del presente material, ya sea para su uso privado o público, por medio mecánicos, electrónicos, electroestáticos, magnéticos o cualquier otro, total o parcialmente, con o sin finalidad de lucro, salvo expresa autorización de Fundación Capital. Sírvase notificar a Fundación Capital sobre la reproducción, traducción o adaptación de estos materiales, de existir, y proporcionar a cada institución una copia de la misma. Toda copia de las secciones de este libro debe incluir la siguiente aclaración: © 2022 Fundación Capital Cualquier cambio sustancial en el contenido deberá ser autorizado por escrito por Fundación Capital. Para consultas sobre los derechos, sírvase comunicarse con: Fundación Capital Av. Gral. M Santos, 1204 Asunción, Paraguay Tel.: (021) 338 1447 E-mail: conosur@fundacioncapital.org www.fundacioncapital.org Asunción, Paraguay Enero, 2022
Presentación Fundación Capital y ACNUR generan una alianza con el propósito de trabajar en una estrategia para el fortalecimiento de las habilidades emprendedoras de las personas refugiadas y solicitantes de asilo en Paraguay. El proyecto, denominado Ser & Crecer, tiene como misión generar y afianzar las posibilidades de contar con emprendimientos sostenibles y busca que las personas participantes tengan oportunidades de fortalecer competencias claves para iniciar y conducir emprendimientos sostenibles. La implementación del proyecto Ser & Crecer sigue un plan de capacitación que busca ofrecer acciones concretas, metodologías y herramientas destinadas a fortalecer cada una de las competencias de las personas participantes en tres módulos temáticos: - Habilidades socioemocionales para emprender - Gestión de negocios sostenibles - Educación financiera para el emprendimiento En este sentido, el presente material busca servir de referencia y consultas para as personas participantes. El “Material para participantes” recupera contenidos, ejercicios y herramientas desarrollados durante las sesiones de capacitación y los acompañamientos personalizados ejecutados en el marco del plan de trabajo del proyecto.
Índice 1- Emprender como Camino para Ser & Crecer en Paraguay 1.1 ¿Quiénes somos y cuáles son nuestras metas? 1.2 Triángulo de diagnóstico de negocios 2 - “¿Y ahora cómo seguimos?” Desarrollo del modelo de negocio 2.1 El test de las 7 preguntas para evaluar nuestro modelo de negocio 2.2 ¿Qué debemos tener en cuenta para fortalecer nuestro modelo de negocio? 2.3 Canvas: una herramienta para crear, entregar y capturar valor. 3 - "¡Nuestro negocio propio! pero...¿a qué costo?" 3.1 Estructura de costos 3.2 Conceptos a tener en cuenta 3.3 Fórmula fácil para calcular nuestra ganancia 4 -"¡Likes y ventas!" Planificación y gestión en redes sociales 4.1 ¿Planificar? "Lo que queremos es: ¡Más likes!" 4.2 Análisis de caso 4.3 Redes sociales en Paraguay 5 - "¡Tenemos una marca!" Branding digital para nuestro negocio 5.1 Branding: conceptos claves 6 - Perfil de Negocios 6.1 Presentación 6.2 Clientes 6.3 Análisis del entorno 6.4 Plan de comercialización 6.5 Operaciones 6.6 Finanzas 6.7 Finanzas 2
1- Emprender como camino para Ser & Crecer en Paraguay 1.1 ¿Quiénes somos y cuáles son nuestras metas? Una meta es algo que deseamos lograr, nos motiva, nos da dirección, nos facilita identificar el camino a seguir y, lo más importante, determina el tiempo para alcanzar nuestros sueños personales.
¿Cómo debe ser una meta? Una forma de tener una meta clara es que sea SMART:
Ejercicio:
eSpecífica Medible Alcanzable Realista Temporal
En la siguiente ficha podemos plasmar nuestras metas personales y ver cómo se vinculan con nuestras metas del negocio. Y siempre, siempre las metas deben ser SMART.
Una meta SMART es: específica, medible, alcanzable, realista y está acotada en un tiempo determinado. Me llamo ………………………………………………………………….. Mis cualidades son: …………………… …………………… ………………….... ………………….... ………………….... …………………....
Nuestras metas personales
Nuestras metas para el negocio
¿Qué queremos? ¿Cuánto cuesta eso que queremos? ¿Cómo vamos a conseguir eso que queremos? ¿Con qué medios vamos a conseguir? y ¿En cuánto tiempo podremos conseguirlo? Estas son algunas preguntas cuyas respuestas nos ayudarán para fijarnos una meta SMART.
1.2 Triángulo de diagnóstico de negocios El triángulo de diagnóstico de negocios es una herramienta que nos permitirá saber cómo está nuestro emprendimiento en la actualidad y está compuesto por: El ángulo de las personas guarda relación con todo aquello que es sostenido y desarrollado por las habilidades, competencias, motivación y conocimientos de los miembros que conforman el negocio. Este ángulo reconoce que el crecimiento de los negocios depende en gran medida del empeño, compromiso y entrega que ponen los emprendedores a la hora de iniciar o sostener sus negocios. El ángulo del orden guarda relación con los procesos que se requieren para sostener la calidad o el volumen de producción requeridos para mantener la competitividad del negocio. La creación de estándares, fórmulas o recetas garantizan que el negocio opere con seguridad ante escenarios cambiantes. También se relaciona con los procedimientos de limpieza, higiene, salubridad e inocuidad requeridos principalmente en la producción de alimentos. El ángulo de Infraestructura porque, en algunas ocasiones, una inversión mínima en equipamientos (Ej.: estanterías, cámara fotográficas, etc.) puede generar un impacto significativo en el crecimiento del negocio. Además, el manejo y/o acceso a la tecnología, la conexión a internet o equipos smart pueden favorecer enormemente la comercialización de sus productos (redes sociales, etc).
Esto se resume en la siguiente herramienta:
Personas, motivación, capacidades, habilidades, disposición.
Desarrollo integral del negocio
Orden, procesos, estándares, fórmulas, limpieza, ayout (disposición, plan, diseño).
Infraestructura, equipamientos, tecnología, maquinaria.
Ejercicio:
Identificar en cuál de los tres ángulos creemos que se encuentran las principales fortalezas y debilidades de nuestro emprendimiento.
¡Recordemos! La importancia de mantener una sana tensión entre los tres elementos y que la dinámica del crecimiento sostenible se genera a través de la interacción constante de los 3 elementos.
2 - ¿Y ahora cómo seguimos? Desarrollo del modelo de negocio 2.1 El test de las 7 preguntas para evaluar nuestro modelo de negocio Un modelo de negocio robusto debe integrar propuestas robustas de valor. Un buen diseño del modelo de negocio producirá mejores resultados financieros, serán más difíciles de copiar, y se diferenciará de los competidores. Evaluemos el diseño de nuestro modelo de negocio utilizando esta herramienta de asignar un valor en la escala de 0 al 10 a cómo nos desempeñamos.
Encerramos en círculo el valor que asignamos a cada pregunta. 1. ¿Nuestros clientes piensan dos veces antes de cambiarnos?
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Nada detiene a nuestros clientes a dejarnos
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Nuestros clientes estarán con nosotros por varios años.
2. ¿Nuestro modelo de venta requiere de un gran esfuerzo para generar ingresos frecuentes?
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100% de ventas requieren mucho esfuerzo.
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100% de ventas conducen a ingresos estables.
3. ¿Ingresar antes de gastar?
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Gastamos el 100% de los costos antes de obtener el ingreso
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Ganamos el 100% de los ingresos antes de incurrir costos.
4. Competitiva estructura de costos
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Nuestra estructura de costos es al menos 30% más alta que la de la competencia.
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Nuestra estructura de costos es al menos 30% más baja que la de la competencia.
5. Transferir procesos y costos a otros eslabones de la cadena de valor.
1
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Corremos con los costos de todo el valor creado en nuestro modelo de negocio.
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Todo el valor creado en nuestro modelo de negocios es generado gratis por terceros.
6. Escalabilidad.
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Hacer crecer nuestro modelo de negocio requiere recursos y esfuerzos sustanciales.
Nuestro modelo de negocio prácticamente no tiene límites de crecimiento
7. Fragilidad.
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Nuestro modelo de negocio no tiene ventajas. Somos vulnerables a la competencia.
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Nuestro modelo de negocio proporciona importantes ventajas que son difíciles de superar.
2.2 ¿Qué debemos tener en cuenta para fortalecer nuestro modelo de negocio? Analizamos nuestras respuestas del test teniendo en cuenta las explicaciones de las 7 preguntas: 1. Barreras de salida. ¿Nuestros clientes piensan dos veces en cambiar de proveedor cuando les llega una nueva oferta por temor a perder lo mucho que le ofrecemos? Cuando un cliente evalúa cambiar de proveedor es porque existen fallas en el cumplimiento de promesas o porque recibe una mejor oferta en puntos que considera relevantes. De la misma forma, cuando nuestro producto o servicio ha comenzado el proceso de comoditización, si no tiene diferenciadores claros, los clientes estarán dispuestos a revisar nuestras opciones. Si esos diferenciadores no son claros y nuestros clientes no los están viendo o no los están apreciando, es que no son verdaderos diferenciadores. Cuando los diferenciadores están puestos en aquellas cosas que importan a los clientes, a ellos les duele perder al proveedor o al menos, reflexionan incluso antes de evaluar otras alternativas. Ese "dolor" de tener que cambiar de proveedor está relacionado con aquellos elementos que se perderían y, en muchos casos, van mucho más allá del precio de transacción. Los diferenciadores de nuestros productos o servicios son nuestros valores y constituyen verdareros "anclas" en la decisión de los clientes. ¿Cambiar cuesta o cambiar libera? Si logramos que "cambiarnos" sea costoso, nuestros clientes no nos dejarán. 2. Ingresos recurrentes. ¿Cada vez que facturamos requerimos de un esfuerzo comercial? ó ¿Un esfuerzo comercial puede repercutir en ingesos recurrentes? Si un esfuerzo comercial repercute en más de una transacción económica, redundará en aprovechar de forma más eficaz la labor y ayudará a disminuir los costos de las transacciones siguientes e incidir en la rentabilidad. Es por eso que habrá que preguntarse: ¿Nuestro modelo permite generar ingresos recurrentes? Si es así, debemos desarrollar nuestro modelo y optimizarlo. Si no es así, nos convendrá privotear el modelo, es decir, mover o tomar los rebotes o revisar el modelo para lograrlo. En un modelo exitoso, cada esfuerzo comercial redunda en ingresos recurrentes.
3. Ingresar antes de gastar. Los ciclos de negocio largos implican un costo financiero; en la medida que los ingresos se adelanten e incluso se reciban antes de generar los gastos es una ventaja en la que las organizaciones pueden revolucionar su crecimiento. El crecimiento siempre implica recursos; en la medida de lo posible, cuando esos recursos los aporta el cliente se ponen las bases de un crecimiento acelerado sin la limitación del capital. 4. Competitiva estructura de costos. En cualquier modelo de negocio, es indispensable tener una estructura competitiva y, en lo posible, significativamente mejor nuestros competidores. La estructura de costos obedece básicamente a dos factores: 1- Diseño del modelo. 2-Tamaño. Ambos factores no siempre son definitivos en el día uno que se inicia el negocio. Muchas veces, son el resultado de pivoteos y crecimiento, pero debemos estar abiertos a realizar ajustes, provocarlos y desarrollarlos con agilidad. Por esa razón, en estas herramientas no se aplican los modelos predictivos sino los modelos adaptativos, es decir, que se van ajustando en el tiempo en función de la experiencia real. 5. Transferir procesos y costos a otros eslabones de la cadena de valor. Cuando podemos llevar los procesos y costos a otro lado sin generar “daños” puede convertirse en una ventaja relevante. Existen algunos procesos que representan costos y transferirlos a clientes o proveedores, pueden lograr buenos resultados sin “costos gravosos" para ellos. En ocasiones, esta transferencia favorece la experiencia o genera valor al hacer participar del proceso al cliente. Ejemplos: Ikea ha transferido el armado de los muebles a sus clientes; algunas empresas, apoyadas en la tendencia de “hágalo usted mismo” transfieren algunos procesos a sus clientes, etc. 6. Escalabilidad. ¿Es posible crecer el modelo de forma rápida dentro de los límites de nuestras capacidades? ¿El modelo podrá crecer, o será muy difícil escalar? Cuando un modelo es escalable significa que su diseño permite crecer los ingresos de forma más que proporcional con los costos y la inversión. Si cada paso que se da en un proyecto requiere un gran esfuerzo, significa que será difícil evolucionarlo y tal vez no será posible hacerlo crecer significativamente. Esta es la gran diferencia entre los proyectos con perspectiva de crecimiento o aquellos que son de autoempleo.
7. Fragilidad. ¿Qué tan frágiles estamos ante un posible ataque de la competencia? Las oportunidades están ahí para quienes las quieran aprovechar, pero los mercados son, a final de cuentas, una guerra donde el más capacitado es el que logra mejores resultados y sobrevive. Un modelo de negocio exitoso está en constante análisis, permite identificar las fragilidades y tomar decisiones para mitigar los riesgos.
2.3 Canvas: una herramienta para crear, entregar y capturar valor. El canvas de modelo de negocio se divide en nueve módulos. La parte derecha es la que hace referencia al mercado, a los aspectos externos a la empresa, al entorno, y se compone por los siguientes bloques: segmento de mercado, propuesta de valor, canales, relación con clientes y fuentes de ingresos. En la parte izquierda, se reflejan los aspectos internos de la empresa, como por ejemplo, las asociaciones clave, las actividades , los recursos clave y estructura de costes.
Es la herramienta estrella para reflexionar y analizar sobre todos los aspectos (9 bloques) relacionados con un modelo de negocio. Se inicia con la parte derecha del canvas de modelo de negocio y reflexiona sobre: 1. Segmento de clientes: Para determinar el nicho de mercado hay que preguntar ¿para quién creamos valor? 2. Propuesta de Valor: Para definir la propuesta de valor es crítico saber qué problema ayudamos a solucionar a los clientes.
3. Canales: Identificar cuál va a ser el medio por el que vamos a hacer llegar la propuesta de valor a nuestro segmento de clientes objetivo. 4. Relación con clientes: Reflexionar sobre cuál será nuestra relación con los clientes. Dónde empieza y dónde acaba esta relación. 5. Flujo de ingresos: Debemos tener claro cómo vamos a ganar dinero. Al principio escribiremos todas las opciones que se nos ocurran y posteriormente analizaremos cómo y cuánto está dispuesto a pagar nuestro cliente objetivo (venta de activos, suscripción, publicidad, otros…).
Una vez que conocemos el entorno de nuestro negocio, adaptamos los (bloques) internos del lienzo de modelo de negocio, para aportar la “propuesta de valor” detectada de la mejor manera posible; crear alianzas con los agentes necesarios, centrarnos en las actividades nucleares de nuestro negocio y pensar qué necesitamos y cuál es la estructura de costos. Es decir, debemos analizar;
1. Recursos Clave: ¿Qué necesitamos para llevar a cabo la actividad de nuestro negocio? Los recursos pueden ser físicos, económicos, humanos o intelectuales.
2. Actividades Clave: Cuáles son las actividades principales para nuestro negocio. Es importante tener claro este bloque porque es a lo que se dedicará nuestro negocio, el resto, lo que aporta menos valor, se puede subcontratar.
3. Asociaciones Clave: Enumerar los agentes con los que necesitamos trabajar para hacer posible el funcionamiento del modelo de negocio (alianzas estratégicas, proveedores…)
4. Estructura de Costos: Después de analizar las actividades clave, los recursos clave y asociaciones clave, reflexionemos sobre los costos que tiene nuestro negocio.
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3 - ¡Nuestro negocio propio! pero...¿a qué costo? 3.1 Estructura de Costos Teniendo en cuenta nuestro formato de CANVAS, nos hacemos las siguientes preguntas guía:
¿Obtenemos las ganancias esperadas? ¿Por qué sí o por qué no? ¿Cómo calculamos nuestra ganancia? ¿Cuáles son los costos más altos de nuestro negocio? ¿Podemos reducir? ¿Cómo calculamos el precio de venta? ¿Es más alto o más bajo de acuerdo al mercado? ¿De qué otras formas podemos generar ingresos con nuestro negocio?
Ahora nos enfocamos en el bloque de “Estructura de costos”, y nos hacemos las siguientes preguntas guía:
¿Cuáles son los costos más importantes en nuestro modelo de negocio? ¿Cuáles recursos clave son los más costosos? ¿Cuáles actividades clave son las más costosas?
Para avanzar con la estructura de costos es muy importante analizar las actividades y recursos del negocio, de lo contrario será muy difícil definir los gastos e inversiones que son necesarios incluir en la estructura de costos del negocio. El trabajo en este bloque del Modelo Canvas consiste en identificar, primero, los costos más altos (aquellos que provengan de la puesta en marcha de las actividades principales), luego clasificar los costos fijos y variables. En este bloque del Canvas debe quedar reflejado todos los costos, incluyendo todos los impuestos, para así obtener finalmente una idea, lo más definida posible, del costo real del negocio. A partir de este ejercicio del costo es posible plantearse pivotar en busca del modelo de negocio más rentable posible.
?
Preguntas clave:
¿Qué elementos clave generan el costo?
?
¿Cuáles son los costos necesarios para que el negocio pueda arrancar con seguridad y sin contratiempos?
La estructura de costos describe todos los costos incurridos para operar un modelo de negocio. Creando y entregando valor, manteniendo las relaciones con los clientes y generando todos los ingresos. Dichos costos se pueden calcular con relativa facilidad después de definir los demás elementos del modelo canvas:
Fuentes de ingreso:
La supervivencia de la empresa depende, fundamentalmente, de la generación de ingresos. Existen diversos modelos para obtener ingreso: - venta de bienes o servicios - pago por uso (licencias) - alquiler, entre otros.
$
Para seleccionar el modelo más conveniente debemos analizar cuánto están dispuestos a pagar los clientes por nuestra propuesta de valor y también cómo realizarán el pago, es decir qué formas de pago son las más usadas por nuestro público objetivo y si estarían dispuestos a aceptar otro tipo de forma de pago para adquirir el producto/servicio (tarjeta, efectivo,transferencia).
1. Recursos Clave: Los recursos de una empresa pueden ser: económico-financieros, humanos, intelectuales o materiales. Estos recursos son en lo que se apoya el negocio para garantizar la actividad económica y, por lo tanto, la propuesta de valor. Preguntas clave que debemos hacernos para analizar los recursos: ¿Cómo se hará posible la oferta de valor? ¿Qué necesita el negocio para llevar a cabo la actividad? ¿Qué componentes requiere la idea de negocio para crear y entregar la propuesta de valor?
2.Las actividades clave: Responde a cuestiones relacionadas con el propio negocio. Las actividades clave son aquellas acciones que el negocio deberá poner en marcha para ofrecer su propuesta de valor. Por ejemplo: fabricación, distribución, transporte, publicidad, consultoría. Según Alexander Osterwalder, las actividades clave de un negocio se pueden clasificar en 3 categorías: -Actividades relacionadas con la fabricación de un producto. -Actividades para la implementación de soluciones (servicios) que respondan a necesidades del cliente. -Actividades en Internet (e-commerce, gestión bancaria, marketing digital). La importancia de la definición de las actividades es clave porque se trata de decidir a qué se va a dedicar la empresa exactamente (la actividad principal). Se trata, por lo tanto, de acciones (verbos) que se deberán llevar a cabo para sacar adelante el negocio y mantenerlo.
Preguntas clave:
?
¿Cuál va a ser la actividad principal del negocio?
?
¿Qué se debe hacer para construir y entregar la propuesta de valor al cliente? ¿Qué actividades clave es necesario poner en marcha (sin subcontratarlas) para que el negocio comience a ingresar dinero?
3.Asociaciones clave: Existen distintos perfiles de socios y socias que podrían resultar clave para que el negocio sea un negocio de éxito. Un socio o una socia puede ser, por ejemplo, una persona profesional con habilidades y capacidades concretas que las personas emprendedoras no poseemos pero necesitamos para que el negocio sea un éxito. También podría ser socio: un banco o un inversor que pueden aportar recursos de tipo económicofinanciero; un proveedor, que puede ofrecer recursos materiales o de servicios necesarios para la creación, entrega, comunicación o mejora de la propuesta de valor. En ocasiones, un competidor podría convertirse en un socio, por ejemplo, si es posible ofrecer alianza frente a competidores de mayor tamaño. Lo que es seguro es que los socios/as deben aportar recursos valiosos para el desarrollo del negocio, además de ser competitivos y fiables, por lo que es necesario que la selección de los mismos sea cuidadosa. La selección de buenos alíados puede llegar a salvar un negocio y dicha selección dependerá, entre otras cosas, de los recursos de los que la empresa disponga y los objetivos que persiga. Por ejemplo: la posibilidad de contratación externa para la mejora de la propuesta de valor; la fusión para la reducción de riesgo frente a un entorno competitivo.
Preguntas clave:
?
¿Qué objetivo tiene el negocio? ¿De qué recursos dispone el negocio y cuáles necesita para alcanzar el objetivo propuesto?
?
¿Qué tipo de socio/a podría ofrecer al negocio los recursos que necesita? y ¿dónde podría localizar a ese socio/a?
3.2 Conceptos a tener en cuenta Costeo
Costo inicial
Es conocer los costos de producir un producto o realizar un servicio con el objetivo de conocer cuánto se requiere vender para que el negocio sea viable, es decir, que el negocio genere los ingresos suficientes para cubrir los costos y obtener ganancias.
Se refiere a todo lo que sea necesario invertir para empezar o ampliar un negocio. Por ejemplo, para una empresa de alquileres para eventos, se requiere contar con vajillas, mesas y sillas desmontables, mantelería, etc.
Mano de obra
Costos fijos
Hace referencia a las personas que se requieren por hora, día o semana, para la elaboración de un producto o la prestación de un servicio. Ejemplo: para el servicio de costura y reparación de ropas se requieren costureros/as 5 veces a la semana.
Son aquellos que siempre hay que pagar, independiente del nivel de producción del negocio. Uno puede tener meses de no producir o vender, pero de todas formas hay que pagarlos.
Mantenimiento
Materia prima o insumos
Son las acciones que se realizan o pagan para preservar o sostener los equipos y máquinas que se tenga en el negocio.
Son todos los elementos que se requieren se incorporan en la elaboración de un producto.
Servicios públicos
Estos incluyen alquiler, salarios, servicios públicos, etc.
Ejemplo: para un negocio de empanadas se requiere: harina, carne, huevo, entre otros.
Alquiler
Es el pago por los servicios de acceso al agua, la luz, el teléfono, etc.
Es el valor que se paga mensualmente por el lugar donde tiene el negocio.
Precio de venta
Ganancia
Es el valor monetario que se le asigna a los productos o servicios que se tienen para la venta.
Es la cantidad de dinero que queda después de pagar todo lo que se necesitó para elaborar el producto o prestar el servicio que se vendió. La ganancia esperada es el dinero que se quiere recibir, después de cubrir los costos del producto o servicio; en el caso de comercialización corresponde a la diferencia entre el precio de compra y venta.
3.3 Fórmula fácil para calcular nuestra ganancia
1º Calcular el costo total unitario del producto o servicio Costo fijo
Costo variable
Costo total
2º Calcular el precio de venta unitario del producto o servicio Costo total
Ganancia esperada
Precio de venta
4 - ¡Likes y ventas!" Planificación y gestión en redes sociales 4.1 ¿Planificar? Lo que queremos es: ¡Más likes! Planificamos para alcanzar lo que queremos y lo que necesitamos. Por ejemplo: Atraer más clientes o tener más seguidores y antes de iniciar un plan, debemos saber qué queremos lograr.
En busca de los objetivos
Buscar los objetivos Los objetivos en redes sociales dependen de que conozcamos nuestro punto de partida.
Si somos nuevo o nueva en una red social, lo primero será aumentar nuestra comunidad digital, a través de las personas cercanas y afines al negocio.
Si tenemos algún tiempo usando redes sociales en nuestro emprendimiento, nos proponemos crear un catálogo digital para aumentar nuestras ventas.
En ambos casos, analizamos nuestro estado inicial en
busca de un crecimiento planificado.
Redes sociales como Facebook o Instagram
tienen herramientas que nos informan cuánto interés genera el contenido que subimos, así sabremos cuáles son los favoritos de nuestro público y analizar, por ejemplo, sus productos favoritos.
4.2 Analicemos este caso Contenido 1
La orquesta de cámara anuncia las inscripciones abiertas para estudiar música. El contenido es un flyer colorido y alegre. Genera cierto buen resultado: 2.734 usuarios de Facebook vieron la publicación. Y hubo 129 comentarios, compartidos y reacciones. Caso: La orquesta volvía a escenarios después de cinco años en pausa, así que su objetivo fue que el público digital, durante la pandemia. Así que idearon otro tipo de contenido. La publicación de un video que invitaba a sus seguidores a cantar con la orquesta desde casa. El resultado fue:
Contenido 2
La orquesta de cámara invita a subir un video cantando la canción
Mis noches sin ti.
El contenido publicado es un video mosaico de los músicos tocando desde casa. 17.217 usuarios de Facebook vieron la publicación. Hubo 859 comentarios, compartidos y reacciones. Incluso se publicó en los diarios.
Resultado: La orquesta comprendió que su público valora el contenido audiovisual, ama los videos y le gusta interactuar. Desde entonces, la Orquesta transmite sus concierto en Facebook. Las personas que no pueden asistir de forma presencial pueden disfrutar de la música y la orquesta está más cerca de su público.
4.3 Redes sociales en Paraguay ¿Cuáles son las redes sociales favoritas en Paraguay? Facebook e Instagram son dos de las palabras más buscadas en Google dentro del territorio paraguayo.
¿Y WhatsApp?
97,2 % de los paraguayos y paraguayas lo usa
Por eso nuestras estrategias digitales nunca deben dejar de lado este sistema de mensajería que se volvió una red social más y muy fácil de usar.
El país tiene
4.92 millones
de usuarios de Internet
5 - ¡Tenemos una marca!"
Branding digital para nuestro negocio 5.1 Branding conceptos claves ¿Branding? Queremos un logo bonito Branding es el proceso de consolidación entre la identidad de una marca y cómo esta es percibida por sus consumidores.
Identidad de marca
Fortalezas
La identidad de marca es todo aquello que la hace única a nivel interno y cómo busca proyectarse a nivel externo.
Oportunidades
FODA Debilidades
Amenazas
Valores, objetivos y metas. Entorno servicio y producto.
Imagen de marca
Experiencias y percepción respecto a la identidad de marca.
IDENTIDAD DE MARCA
NIVELES DE MARCA
IDENTIDAD DE MARCA
NIVELES DE MARCA
El mensaje de marca y sus canales MENSAJE DE MARCA
Todo aquello que la marca quiere transmitir a sus consumidores y colaboradores
CANALES DEL MENSAJE
PERFIL Perceptual
- Atención al cliente - Tono comunicacional - Identidad visual - Presencia
Es la forma particular de una persona o grupo de decodificar un mensaje
El mensaje de marca y sus canales El mensaje no es solo lo que decimos sino cómo lo decimos y qué canales seleccionamos para hacerlo.
Tono comunicacional La forma en la que la marca expresa su mensaje a sus consumidores y colaboradores.
Naming
Palabra o conjunto de ellas que la marca utiliza para identificarse.
Consideraciones: - Suele ser el primer contacto con la marca. - Busca resumir los valores de la marca. - Debe ser un diferencial de la marca. - Evocar emociones y sentimientos. - No generar contradicción. - No debe actuar como limitante. - No debe ser descriptivo
Características: - Fácil de recordar. - Cómodo de pronunciar. - Sencillo de escribir. - Contempla asociaciones fonéticas.
Categorías de Naming y ejemplos:
- Siglas y acrónimos: - Nombres y apellidos personales: - Nombres descriptivos: - Metafóricos: - Neologísmos: - Geográficos:
No olvidemos que: Debemos considerar que el nombre cuente con un dominio (URL) disponible así como los nombres de usuarios (@/) en redes sociales. Que su traducción no tenga significados negativos en otros idiomas.
Identidad visual Cumple la misma función que el tono comunicacional pero a nivel visual. Por lo tanto, todo estímulo visual relacionado con la marca es parte de ella. El símbolo de marca o logo Es la representación gráfica de la marca. Ejemplo:
Marca gráfica Ícono o isotipo
Logotipo Isologotipo
Características
Original Legible
Simple
Representativo
Memorable Escalable
Durable
Reproducible
La normalización del símbolo de marca Es el proceso de construcción geométrica de un logo. Ayuda a mejorar su lectura, su reproducción, escalado y memorización. No hay que olvidar que el branding busca consolidar la identidad de una marca y cómo esta es percibida. La identidad visual y tono comunicacional buscan transmitir los valores de la marca. No debemos elegir lo que más nos representa o nos parece más atractivo, sino lo que mejor transmite y representa los valores de la marca. Gama cromática (Paleta de colores) Son los colores propios de una marca, la misma puede estar compuesta por una o dos “paletas” e incluso carecer totalmente de ellas, utilizando sólo la forma y el contraste. La definición de una paleta de colores ayuda a construir una coherencia visual que ayuda a la identificación y recordación. Ejemplo:
La tipografía de la identidad visual Es como la “letra” de una persona, es parte intrínseca de la misma. La representa y se encuentra en toda su comunicación escrita. Arial Sans serif
ABC
ABC
Times New Romance Serif
Grafismos Son todos aquellos elementos visuales que no pertenecen al “logo” de la marca pero que suelen acompañarla. ***
6 - Perfil de Negocios 6.1 Presentación Misión
Visión
Valores (Utilizar resultados del canvas)
Propuesta de Valor
Metas (Metas SMART)
FODA Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Perfil del cliente (Utilizar la matriz del cliente y traspasar los resultados)
Visualizamos y caracterizamos a nuestros clientes como si fuera UNA persona.
Preguntas Clave. ¿Cada cuánto compra? ¿Dónde compra? ¿Cuánto compra? ¿Cómo paga?
Mercado al que apuntamos. Nicho Local Nacional Regional
6.3 Análisis del entorno Proveedores Producto que ofrece
Nombre
Precio - rango
Condiciones de pago
Plazo de entrega
Localización
Competencia Atributos Calidad Precio Pres. de pdto o serv
Remuneración Prom. y publicidad Atención y servicio al cliente Disponibilidad del pdto/serv. Tamaño empresa
Nombre
Competencia Competencia Competencia Competencia A B C D
6.4 Plan de Comercialización Mercado al que apuntamos
Mercado al que apunto
Estrategias de venta
Estrategias de venta
Estrategias de venta
Proyección de ventas anual Producto
Unidad de medida
Volumen
Frecuencia de entrega
Precio de venta
Ingreso total
6.5 Operaciones Localización Dirección Ciudad Teléfono Mail Actividades Clave Actividad
Responsable
Periodicidad/Fecha límite
Recursos Clave Recurso
Disponible
Fecha límite p/ conseguirlo
De dónde conseguirlo
6.6 Finanzas Cuadro de inversión Descripción
Cantidad
Unidad de medida
Precio unitario
Monto
Cantidad
Unidad de medida
Precio unitario
Monto
Cantidad
Unidad de medida
Precio unitario
Monto
Costos fijos Descripción
Costos variables Descripción
Proyección del volumen de ventas Descripción
Cantidad
Unidad de medida
Precio unitario
Monto
6.7 Finanzas 2 Cuadro de inversión Descripción
Cantidad
Uni. de medida
Precio unitario
Monto
Uni. de medida
Precio unitario
Monto
Uni. de medida
Precio unitario
Monto
Cuadro de inversión Descripción
Cantidad
Cuadro de inversión Descripción
Cantidad
Proyección de volumen de ventas Descripción
Cantidad anual Unid. de medida
Monto mensual
Monto anual
Bibliografía 1- Emprender como Camino para Ser & Crecer en Paraguay Guía para Docentes. Inclusión Financiera de Mujeres Rurales. Fundación Capital (2018). 2 - “¿Y ahora cómo seguimos?” Desarrollo del modelo de negocio Osterwalder, A. (Septiembre 2011) 7 Questions to Assess Your Business Model Design. Strategyzer. Recuperado el 20 octubre del 2021 de https://www.strategyzer.com/blog/7-questions-to-assess-your-business-model-design Osterwalder, A. (Septiembre 2011) Building Blocks of Business Model Canvas. Strategyzer. Recuperado el 22 octubre del 2021 de https://www.strategyzer.com/canvas/business-model-canvas 3 - "¡Nuestro negocio propio! pero...¿a qué costo?" Osterwalder, A. (Septiembre 2011) Building Blocks of Business Model Canvas. Strategyzer. Recuperado el 22 octubre del 2021 de https://www.strategyzer.com/canvas/business-model-canvas 50Minutos.es (s.f.) El modelo Canvas. Analice su modelo de negocio de forma eficaz. https://www.50minutos.es/libro/el-modelo-canvas/ Osterwalder, A y Pigneur, Y. (2011) Generación de Modelos de Negocio. Barcelona, España: Deusto. https://cecma.com.ar/wp-content/uploads/2019/04/generacion-de -modelos-de-negocio.pdf Expertemprende (2015).Guía de habilidades emprendedoras. Extremadura, España: Junta de Extremadura. http://culturaemprendedora.extremaduraempresarial.es/wp-content/uploads/2015/11/ Guia-Habilidades -Emprendedoras-Expertemprende.pdf Anderson, Chris. (2016). The Long Tail: Why the Future of Business is Selling Less of More. Nova York: Hyperion Megías, J (2013) 90 formas de ganar dinero, que puedes usar en tu modelo de negocio. JavierMegias.com https://javiermegias.com/blog/2013/01/formas-de-ganar-dinero-monetizar -modelo-de-negocio-ingresos/
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Elaborado por Fundación Capital. Octubre, 2021