Muestra Round 1 Material del Participante

Material del Participante Fortalecimiento de habilidades emprendedoras y apoyo a la inserción económica de personas refugiadas y solicitantes de asilo en Paraguay.

Elaborado por Fundación Capital.

Octubre, 2021

1- Emprender como Camino para Ser & Crecer en Paraguay 1.1 ¿Quiénes somos y cuáles son nuestras metas?

Una meta es algo que deseamos lograr, nos motiva, nos da dirección, nos facilita identificar el camino a seguir y lo más importante determina el tiempo para alcanzar nuestros sueños personales. ¿Cómo debe ser una meta?

Una forma de tener una meta clara es que sea SMART: eSpecífica Medible Alcanzable Realista Temporal Ejercicio: En la siguiente ficha se puede plasmar las metas personales y cómo las metas del negocio se vinculan a estas metas. Y siempre, siempre la meta debe ser SMART.

Una meta SMART es: específica, medible, alcanzable, realista y está acotada en un tiempo determinado.

Me llamo …………………………………………………………………..

Mis cualidades son: …………………… …………………… ………………….... ………………….... ………………….... …………………....

Mis metas personales

Mis metas para mi negocio

¿Qué quiero?, ¿Cuánto cuesta eso que quiero?, ¿Cómo voy a conseguir eso que quiero?, ¿Con qué medios voy conseguir? y ¿En cuanto tiempo podré conseguirlo? son algunas preguntas útiles para fijarse una meta SMART.

1.2 Triángulo de diagnostico de negocios El triángulo del diagnóstico de negocios está compuesto por: El ángulo de las personas guarda relación con todo aquello que es sostenido y desarrollado por las habilidades, competencias, motivación y conocimientos de los miembros que conforman el negocio. Este ángulo reconoce que el crecimiento de los negocios depende en gran medida del empeño, compromiso y entrega que ponen los emprendedores a la hora de iniciar o sostener sus negocios.

El ángulo del orden guarda relación con los procesos que se requieren para sostener la calidad o el volumen de producción requeridos para mantener la competitividad del negocio. La creación de estándares, fórmulas o recetas garantizan que el negocio opere con seguridad ante escenarios cambiantes. También se relaciona con los procedimientos de limpieza, higiene, salubridad e inocuidad requeridos principalmente en la producción de alimentos.

El ángulo de Infraestructura porque, en algunas ocasiones, una inversión mínima en equipamientos (Ej.: estanterías, cámara fotográficas, etc.) puede generar un impacto significativo en el crecimiento del negocio. Además, el manejo y/o acceso a la tecnología, la conexión a internet o equipos smart pueden favorecer enormemente la comercialización de sus productos (redes sociales, etc).

Esto se resume en la siguiente herramienta:

Personas, motivación, capacidades, habilidades, disposición.

Desarrollo integral del negocio

Orden, procesos, estándares, fórmulas, limpieza, layout.

Infraestructura, equipamientos, tecnología, maquinaría.

Ejercicio: Identificar en cuál de los tres ángulos creemos que se encuentran las principales fortalezas y debilidades de nuestro emprendimiento.

¡Recordemos!

La importancia de mantener una sana tensión entre los tres elementos y que la dinámica del crecimiento sostenible se genera a través de la interacción constante de los 3 elementos.

2 - ¿Y ahora cómo sigo? Desarrollo del modelo de negocio 2.1 El test de las 7 preguntas para evaluar tu modelo de negocio Un modelo de negocio robusto debe integrar propuestas de valor robustas. Un buen diseño del modelo de negocio producirá mejores resultados financieros, serán más difíciles de copiar, y se diferenciará de los competidores. Evaluá el diseño de tu modelo de negocio: encerrá en un círculo cómo te desempeñas en una escala del 0 al 10 en los siguientes puntos:

1. ¿Tus clientes piensan dos veces antes de cambiarte?

1

2

3

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5

6

7

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10

Nada detiene a mis clientes a dejarme <………………………………………………………>. Mis clientes estarán conmigo por varios años

2. ¿Tu modelo de venta requiere de un gran esfuerzo para generar ingresos frecuentes?

1

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100% de mis ventas requieren mucho esfuerzo <……………………………………>. 100% de mis ventas conducen a ingresos estables

3. Ingresar antes de gastar.

1

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Incurro en el 100% de mis costos antes de obtener ingresos <…………………>. Gano el 100% de mis ingresos antes de incurrir costos

4. Estructura de costos competitiva.

1

2

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Mi estructura de costos es al menos 30% más alta que la de la competencia <…………………………………………………………………………………..……>.

9

10

Mi estructura de costos es al menos 30% más baja que la de la competencia

5. Transferir procesos y costos a otros eslabones de la cadena de valor.

1

2

3

Corro con los costos de todo el valor creado en mi modelo de negocio

4

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<……………….....………………………………………………..……>.

9

10

Todo el valor creado en mi modelo de negocios es generado gratis por terceros

6. Escalabilidad.

1

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3

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10

Hacer crecer mi modelo Mi modelo de negocio de negocio requiere recursos y prácticamente no tiene esfuerzos sustanciales <………………………………………………………………...……………………..……>. límites de crecimiento

7. Fragilidad.

1

2

3

4

5

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9

10

Mi modelo de negocio Mi modelo de negocio proporciona no tiene ventajas. importantes ventajas que son difíciles Soy vulnerable a la competencia. <…………………..…………………………….………..……>. de superar.

2.2 ¿Qué debo tener en cuenta para fortalecer mi modelo de negocio?

Analizamos nuestras respuestas del test teniendo en cuenta las explicaciones de las 7 preguntas: 1. Barreras de salida. ¿Tus clientes piensan dos veces en cambiar de proveedor cuando les llega una nueva oferta por temor a perder lo mucho que les ofreces? Cuando un cliente evalúa cambiar de proveedor obedece a fallas en el cumplimiento de la promesa o cuando recibe una mejor oferta en puntos que le son relevantes. De la misma forma, cuando nuestro producto o servicio ha comenzado el proceso de comoditización, si no tiene diferenciadores claros, los clientes estarán dispuestos a revisar nuevas opciones.

Si esos diferenciadores no son claros, y no son apreciados por los clientes en realidad no son verdaderos diferenciadores. Cuando los diferenciadores están puestos en aquellas cosas que a los clientes les importan, duele perderlos como proveedores o al menos sugiere reflexión cuando se evalúan otras alternativas. Ese “dolor” por cambiar de proveedor está relacionado con aquellos elementos que se perderían, que en muchos casos van mucho más allá del precio de transacción y que constituyen verdaderos “anclas” en la decisión del cliente. ¿Cambiar cuesta o cambiar libera? si logras que “cambiarte” cueste, tus clientes no te dejarán.

2. Ingresos recurrentes. ¿Cada vez que facturas requieres de un esfuerzo comercial?

O ¿Un esfuerzo comercial puede repercutir en ingresos recurrentes? Cuando un esfuerzo comercial repercute en más de una transacción comercial, redundará en aprovechar de forma más eficaz la labor comercial, así como disminuir los costos de transacción e incidir en la rentabilidad. Por esta razón habrá que preguntarse: ¿Tu modelo permite generar ingresos recurrentes? Si no es así, convendrá desarrollarese aspecto o pivotear tu modelo para lograrlo.

3. Ingresar antes de gastar. Los ciclos de negocio largos implican un costo financiero; en la medida que los ingresos se adelanten e incluso se reciban antes de generar los gastos es una ventaja en la que las organizaciones pueden revolucionar su crecimiento.

El crecimiento siempre implica recursos; en la medida de lo posible, cuando esos recursos los aporta el cliente se ponen las bases de un crecimiento acelerado sin la limitación del capital.

4. Estructura de costos competitiva. Es indispensable en cualquier modelo tener una estructura competitiva y mejor aún, significativamente mejor que la que tenga cualquier competidor. Esa estructura de costos obedece básicamente a dos factores: diseño del modelo y tamaño. Ambos factores no siempre son definitivos en el día 1, son el resultado de pivoteos y crecimiento, pero hay que estar abiertos a esos ajustes, provocarlos y desarrollarlos con agilidad. Por esa razón en estas herramientas no se aplican los modelos predictivos sino los modelos adaptativos, porque se van ajustando en el tiempo en función de la experiencia real.

5. Transferir procesos y costos a otros eslabones de la cadena de valor. Cuando puedes llevar esos procesos y costos a otro lado sin generar “daños” puede convertirse en un ventaja muy relevante. Existen algunos procesos que representan costos y que transferirlos a clientes o proveedores logran buenos resultados sin “costos” gravosos para ellos, e incluso en ocasiones favorece la experiencia o les genera valor que ellos mismos participen del proceso. Ejemplos: Ikea ha transferido el armado de los muebles a sus clientes; algunas empresas, apoyadas en la tendencia de “hágalo usted mismo” transfieren algunos procesos a sus clientes, etc.

6. Escalabilidad. ¿Es posible crecer el modelo de forma rápida dentro de los límites de nuestras capacidades? ¿El modelo podrá crecer, o será muy difícil escalar?

Cuando un modelo es escalable significa que su diseño permite crecer los ingresos de forma más que proporcional con los costos y la inversión. Si cada paso que se da en un proyecto requiere un gran esfuerzo, significa que será difícil evolucionarlo y tal vez no será posible hacerlo crecer significativamente. Esta es la gran diferencia entre los proyectos con perspectiva de crecimiento o aquellos que son de autoempleo.

7. Fragilidad. ¿Qué tal frágiles estaríamos ante un ataque de la competencia? Las oportunidades están ahí para quien las quiera aprovechar, pero los mercados son a final de cuentas una guerra, donde el más capacitado es el que logra los mejores resultados y sobrevive.

2.3 Con la herramienta Canvas es posible crear, entregar y capturar valor El canvas de modelo de negocio, se divide en nueve módulos, la parte derecha es la que hace referencia al mercado, a los aspectos externos a la empresa, al entorno, y se compone por los siguientes bloques: segmento de mercado, propuesta de valor, canales, relación con clientes y fuentes de ingresos. En la parte izquierda se reflejan los aspectos internos de la empresa como asociaciones clave, actividades y recursos clave, y estructura de costes.

Es la herramienta estrella para reflexionar y analizar sobre todos los aspectos (9 bloques) relacionados con un modelo de negocio.

Se inicia con la parte derecha del canvas de modelo de negocio y reflexiona sobre: 1. Segmento de clientes: Para determinar el nicho de mercado hay que preguntarse ¿para quién creamos valor?

2. Propuesta de Valor: Para definir la propuesta de valor es crítico saber qué problema ayudamos a solucionar a los clientes.

3. Canales: Identificar cuál va a ser el medio por el que vamos a hacer llegar la propuesta de valor a nuestro segmento de clientes objetivo.

4. Relación con clientes: Reflexionar sobre cuál será nuestra relación con los clientes. Dónde empieza y dónde acaba esta relación.

5. Flujo de ingresos: Debemos tener claro cómo vamos a ganar dinero. Al principio escribiremos todas las opciones que se nos ocurran y posteriormente analizaremos cómo y cuánto está ispuesto a pagar nuestro cliente objetivo (venta de activos, suscripción, publicidad…).

Una vez que conocemos el entorno de nuestro negocio, adaptamos los (bloques) internos del lienzo de modelo de negocio, para aportar la “propuesta de valor” detectada de la mejor manera posible; crear alianzas con los agentes necesarios, centrarnos en las actividades nucleares de nuestro negocio y pensar qué necesitamos y cuál es la estructura de costos.

Es decir, debemos analizar; 1. Recursos Clave: ¿Qué necesitamos para llevar a cabo la actividad de nuestro negocio? Los recursos pueden ser físicos, económicos, humanos o intelectuales.

2. Actividades Clave: Cuáles son las actividades principales para nuestro negocio.

Es importante tener claro este bloque porque es a lo que se dedicará nuestro negocio, el resto, lo que aporta menos valor, se puede subcontratar.

3. Asociaciones Clave: Enumerar los agentes con los que necesitamos trabajar para hacer posible el funcionamiento del modelo de negocio (alianzas estratégicas, proveedores…)

4. Estructura de Costos: Después de analizar las actividades clave, los recursos clave y asociaciones clave, reflexionemos sobre los costos que tiene nuestro negocio.

***

3 - Mi negocio, pero ¿a qué costo?

3.1 Estructura de Costos Teniendo en cuenta nuestro formato de CANVAS, nos hacemos las siguientes preguntas guía: ¿Obtengo las ganancias esperadas? ¿Por qué sí o por qué no? ¿Cómo calculo mi ganancia? ¿Cuáles son los costos más altos de mi negocio? ¿Se pueden reducir? ¿Cómo calcula el precio de venta? ¿Es más alto o más bajo de acuerdo al mercado? ¿De qué otras formas puedo generar ingresos con mi negocio?

Ahora nos enfocamos en el bloque de “Estructura de costos”, y nos hacemos las siguientes preguntas guía: ¿Cuáles son los costos más importantes en mi modelo de negocio? ¿Cuáles recursos clave son los más costosos? ¿Cuáles actividades clave son las más costosas?

Para avanzar con la estructura de costos es muy importante analizar las actividades y recursos del negocio, de lo contrario será muy difícil definir los gastos e inversiones que son necesarios incluir en la estructura de costos del negocio. El trabajo en este bloque del Modelo Canvas consiste en identificar, primeramente, los costos más altos (aquellos que provengan de la puesta en marcha de las actividades principales), así como los costos fijos y variables, los impuestos, todo debe quedar reflejado en este bloque del Canvas para así obtener finalmente una idea de negocio lo más definida posible, a partir de la cual poder pivotar en busca del modelo de negocio más rentable posible.

Preguntas clave: ¿Qué elementos clave generan el costo? ¿Cuáles son los costos necesarios para que el negocio pueda arrancar con seguridad y sin contratiempos?

La estructura de costos describe todos los costos incurridos para operar un modelo de negocio. Creando y entregando valor, manteniendo las relaciones con los clientes y generando todos los ingresos. Dichos costos se pueden calcular con relativa facilidad después de definir los: Fuentes de ingreso: La supervivencia de la empresa depende, fundamentalmente, de la generación de ingresos. Existen diversos modelos para obtener ingreso: - venta de bienes o servicios - pago por uso (licencias) - alquiler, entre otros.

Para seleccionar el modelo que más convenientes debemos analizar cuánto están dispuestos a pagar los clientes por nuestra propuesta de valor y también cómo realizarán el pago, es decir qué formas de pago son las más usadas por nuestro público objetivo y si estarían dispuestos a aceptar otro tipo de forma de pago para adquirir el producto/servicio (tarjeta, efectivo,transferencia).

Recursos clave: Los recursos de una empresa pueden ser: económico-financieros, humanos, intelectuales o materiales. Estos recursos son en lo que se apoya el negocio para garantizar la actividad económica y, por lo tanto, la propuesta de valor. Preguntas clave que debemos hacernos para analizar los recursos: ¿Cómo se hará posible la oferta de valor? ¿Qué necesita el negocio para llevar a cabo la actividad? ¿Qué componentes requiere la idea de negocio para crear y entregar la propuesta de valor?

Las actividades clave: Responde a cuestiones relacionadas con el propio negocio. Las actividades clave son aquellas acciones que el negocio deberá poner en marcha para ofrecer su propuesta de valor. Por ejemplo: fabricación, distribución, transporte, publicidad, consultoría.

Según Alexander Osterwalder, las actividades clave de un negocio se pueden clasificar en 3 categorías: Actividades relacionadas con la fabricación de un producto.

Actividades para la implementación de soluciones (servicios) que respondan a neces dades del cliente.

Actividades en Internet (e-commerce, gestión bancaria, marketing digital).

La importancia de la definición de las actividades es clave porque se trata de decidir a qué se va a dedicar la empresa exactamente (la actividad principal). Se trata, por lo tanto, de acciones (verbos) que se deberán llevar a cabo para sacar adelante el negocio y mantenerlo.

Preguntas clave: ¿Cuál va a ser la actividad principal del negocio? ¿Qué se debe hacer para construir y entregar la propuesta de valor al cliente? ¿Qué actividades clave es necesario poner en marcha (sin subcontratarlas) para que el negocio comience a ingresar dinero?

Las asociaciones clave: Existen distintos perfiles de socios y socias que podrían resultar clave para que el negocio sea un negocio de éxito. Un/a socio/a puede ser un profesional con unas habilidades y capacidades concretas (aquellas que la persona emprendedora no posee, por ejemplo), un/a socio/a también podría ser un banco o un inversor (aportarían recursos de tipo económico-financiero), un proveedor (que ofrecería recursos materiales o de servicios necesarios para la creación, entrega, comunicación o mejora de la propuesta de valor) o, incluso, en ocasiones, un competidor (podría ser un buen aliado frente a competidores de mayor tamaño).

Lo que es seguro es que un/a socio/a debe aportar recursos valiosos para el desarrollo del negocio, además de ser competitivos y fiables, por lo que será necesaria una cuidadosa selección de los mismos. La selección de un buen aliado puede llegar a salvar un negocio y dicha selección dependerá, entre otras cosas, de los recursos de los que la empresa disponga y los objetivos que persiga (por ejemplo: contratación externa para la mejora de la propuesta de valor, fusión para la reducción de riesgo frente al entorno competitivo).

Preguntas clave: ¿Qué objetivo tiene el negocio? ¿De qué recursos dispone el negocio y cuáles necesita para alcanzar el objetivo propuesto? ¿Qué tipo de socio/a podría ofrecer al negocio los recursos que necesita? y ¿dónde podría localizar a ese socio/a?

3.2 Conceptos a tener en cuenta

Costeo

Es conocer los costos de producir un producto o realizar un servicio con el objetivo de conocer cuánto se requiere vender para que el negocio sea viable, es decir, que el negocio genere los ingresos suficientes para cubrir los costos y obtener ganancias.

Costo inicial

Se refiere a todo lo que sea necesario invertir para empezar o ampliar un negocio. Por ejemplo, para una empresa de alquileres para eventos, se requiere contar con vajillas, mesas y sillas desmontables, mantelería, etc.

Materia prima o insumos

Son todos los elementos que se requieren y se incorporan en la elaboración de un producto. Ejemplo: para un negocio de empanadas se requiere: harina, carne, huevo, entre otros.

Mano de obra

Hace referencia a las personas que se requieren por hora, día o semana, para la elaboración de un producto o la prestación de un servicio. Ejemplo: para el servicio de costura y reparación de ropas se requieren costureros/as 5 veces a la semana.

Costos fijos

Son aquellos que siempre hay que pagar, independiente del nivel de producción del negocio. Uno puede tener meses de no producir o vender, pero de todas formas hay que pagarlos.

Estos incluyen alquiler, salarios, servicios públicos, etc.

Mantenimiento

Son las acciones que se realizan o pagan para preservar o sostener los equipos y máquinas que se tenga en el negocio.

Alquiler

Es el valor que se paga mensualmente por el lugar donde tiene el negocio.

Servicios públicos

Es el pago por los servicios de acceso al agua, la luz, el teléfono, etc.

Precio de venta

Es el valor monetario que se le asigna a los productos o servicios que se tienen para la venta.

Ganancia

Es la cantidad de dinero que queda después de pagar tod lo que se necesitó para elaborar el producto o prestar el servicio que se vendió. La ganancia esperada es el dinero que se quiere recibir, después de cubrir los costos del producto o servicio; en el caso de comercialización corresponde a la diferencia entre el precio de compra y venta.

3.3 Fórmula fácil para calcular nuestra ganancia 1º Calcular el costo total unitario del producto o servicio

Costo fijo

Costo variable

Costo total

2º Calcular el precio de venta unitario del producto o servicio

Costo total

Ganancia esperada

Precio de venta

4 - Planificación y Gestión en Redes Sociales.

4.1 ¿Planificar? Yo lo que quiero son más likes Planificamos para alcanzar lo que queremos y lo que necesitamos. Por ejemplo: Atraer más clientes o tener más seguidores y antes de iniciar un plan, debemos saber qué queremos lograr.

Buscar los objetivos Los objetivos en redes sociales dependen de que conozcamos nuestro punto de partida.

En busca de los objetivos Si soy nuevo o nueva en una red social, lo primero será aumentar mi comunidad digital, a través de las personas cercanas y afines al negocio.

Si tengo algún tiempo usando redes sociales en mi emprendimiento me propongo crear un catálogo digital, para aumentar mis ventas.

En ambos casos, analizo mi estado inicial en busca de un crecimiento planificado.

Redes sociales como Facebook o Instagram tienen herramientas que te informan cuánto interés genera el contenido que subís, así sabrás cuáles son los favoritos de tu público y analizar, por ejemplo, sus productos favoritos.

4.2 Analicemos este caso Contenido 1

La orquesta de cámara anuncia las inscripciones abiertas para estudiar música.

El contenido es un flyer colorido y alegre.

Genera cierto buen resultado: 2.734 usuarios de Facebook vieron la publicación. Y hubieron 129 comentarios, compartidos y reacciones.

Caso: La orquesta volvía a escenarios después de cinco años en pausa, así que su objetivo fue que el público digital, durante la pandemia.

Así que idearon otro tipo de contenido. La publicación de un video que invitaba a sus seguidores a cantar con la orquesta desde casa.

El resultado fue:

Contenido 2

La orquesta de cámara invita a subir un video cantando la canción Mis noches sin ti.

El contenido publicado es un video mosaico de los músicos tocando desde casa.

17.217 usuarios de Facebook vieron la publicación. Y hubo 859 comentarios, compartidos y reacciones. Incluso se publicó en los diarios.

Resultado: La orquesta comprendió que su público valora el contenido audiovisual, ama los videos y le gusta interactuar. Desde entonces, la Orquesta transmite sus conciertos en Facebook.

Las personas que no pueden asistir de forma presencial pueden disfrutar de la música y la orquesta está más cerca de su público.

4.3 Redes sociales en Paraguay ¿Cuáles son las redes sociales favoritas en Paraguay?

El país tiene 4.92 millones de usuarios de Internet.

Las preferidas son: Facebook e Instagram son dos de las palabras más buscadas en Google dentro del territorio paraguayo.

¿Y WhatsApp? 97,2 % de los paraguayos y paraguayas lo usa.

Por eso nuestras estrategias digitales nunca deben dejar de lado este sistema de mensajería que se volvió una red social más y muy fácil de usar.

5 - Branding digital para mi negocio.

5.1 Branding conceptos claves ¿Branding? Yo quiero un logo bonito Branding es el proceso de consolidación entre la identidad de una marca y cómo esta es percibida por sus consumidores.

Identidad de marca La identidad de marca es todo aquello que la hace única a nivel interno y cómo busca proyectarse a nivel externo.

Fortalezas

Oportunidades

FODA Debilidades

Amenazas

Valores, objetivos y metas.

Entorno servicio y producto.

Imagen de marca

Experiencias y percepción respecto a la identidad de marca.

IDENTIDAD DE MARCA

NIVELES DE MARCA

El mensaje de marca y sus canales NIVELES DE MARCA

IDENTIDAD DE MARCA

MENSAJE DE MARCA

CANALES DEL MENSAJE

PERFIL PERSEPTUAL

Todo aquello que la marca quiere transmitir a sus consumidores y colaboradores

Atención al cliente Tono comunicacional Identidad visual Presencia Etc

Es la forma particular de una persona o grupo de decodificar un mensaje

El mensaje de marca y sus canales El mensaje no es solo lo que decimos sino cómo lo decimos y qué canales seleccionamos para hacerlo.

Tono comunicacional La forma en la que la marca expresa su mensaje a sus consumidores y colaboradores.

Naming Palabra o conjunto de ellas que la marca utiliza para identificarse.

Consideraciones: - Suele ser el primer contacto con la marca.

- Busca resumir los valores de la marca.

- Debe ser un diferencial de la marca.

- Evocar emociones y sentimientos.

- No generar contradicción.

- No debe actuar como limitante.

- No debe ser descriptivo Características: - Fácil de recordar.

- Cómodo de pronunciar.

- Sencillo de escribir.

- Contempla asociaciones fonéticas.

Categorías de Naming: - Siglas y Acrónimos: - Nombres y apellidos personales: - Nombres Descriptivos: - Metafóricos: - Neologísmos: - Geográficos: No olvidemos que: Debemos considerar que el nombre cuente con un dominio (URL) disponible así como los nombres de usuarios (@/) en redes sociales. Que su traducción no tenga significados negativos en otros idiomas.

Identidad visual Cumple la misma función que el tono comunicacional pero a nivel visual. Por lo tanto, todo estímulo visual relacionado con la marca es parte de ella.

El símbolo de marca o logo Es la representación gráfica de la marca.

Marca gráfica Ícono o isotipo

Logotipo Isologotipo

Características Originalidad Simplicidad Memorable Legible Representativo Escalable Reproducible Durable La normalización del símbolo de marca Es el proceso de construcción geométrica de un logo. Ayuda a mejorar su lectura, su reproducción, escalado y memorización.

No hay que olvidar que el branding busca consolidar la identidad de una marca y como esta es percibida.

La identidad visual y tono comunicacional buscan transmitir los valores de la marca. No debemos elegir lo que más nos representa o nos parece más atractivo, sino lo que mejor transmite los valores de marca y representa a la misma.

Gama cromática (Paleta de colores) Son los colores propios de una marca, la misma puede estar compuesta por una o dos “paletas” e incluso carecer totalmente de ellas, utilizando sólo la forma y el contraste. La definición de una paleta de colores ayuda a construir una coherencia visual que ayuda a la identificación y recordación.

La tipografía de la identidad visual Es como la “letra” de una persona, es parte intrínseca de la misma. La representa y se encuentra en toda su comunicación escrita.

Grafismos Son todos aquellos elementos visuales que no pertenecen al “logo” de la marca pero que suelen acompañarla.

***

6 - Perfil de Negocios 6.1 Presentación Misión

Visión

Valores (Utilizar resultados del canvas)

Propuesta de Valor

Metas (Metas SMART)

FODA Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas

Perfil del cliente (Utilizar la matriz del cliente y traspasar los resultados)

Visualizá y caracterizá a tu cliente como si fuera UNA personas

Preguntas Clave Cada cuánto compran Dónde compran Cuánto compran Cómo pagan

Mercado al que apunto Nicho Local Nacional Regional

6.3 Análisis del entorno Proveedores Pdto. que ofrece

Nombre

Precio - rango

Condiciones de pago

Plazo de entrega

Localización

Competencia Atributos Calidad Precio Pres. de pdto o serv

Remuneración Prom. y publicidad Atención y servicio al cliente Disponibilidad del pdto/serv.

Tamaño empresa

Nombre

Competencia Competencia Competencia Competencia A B C D

6.4 Plan de Comercialización Mercado al que apunto

Mercado al que apunto

Estrategias de venta

Estrategias de venta

Estrategias de venta

Proyección de ventas anual Producto

Unidad de medida

Volumen

Frecuencia de entrega

Precio de venta

Ingreso total

6.5 Operaciones Localización Dirección Ciudad Teléfono Mail Actividades Clave Actividad

Responsable

Periodicidad/Fecha límite

Recursos Clave Recurso

Disponible

Fecha límite p/ conseguirlo

De dónde conseguirlo

6.6 Finanzas Cuadro de inversión Descripción

Cantidad

Uni. de medida

Precio unitario

Monto

Cantidad

Uni. de medida

Precio unitario

Monto

Cantidad

Uni. de medida

Precio unitario

Monto

Costos fijos Descripción

Costos variables Descripción

Proyección del volumen de ventas Descripción

Cantidad

Uni. de medida

Precio unitario

Monto

6.7 Finanzas 2 Cuadro de inversión Descripción

Cantidad

Uni. de medida

Precio unitario

Monto

Uni. de medida

Precio unitario

Monto

Uni. de medida

Precio unitario

Monto

Cuadro de inversión Descripción

Cantidad

Cuadro de inversión Descripción

Cantidad

Proyección de volumen de ventas Descripción

Cantidad anual Unid. de medida

Monto mensual

Monto anual

Elaborado por Fundación Capital.

Octubre, 2021