Perfectio — Cheminement (Édition spéciale, printemps 2021)

ÉDITION SPÉCIALE

votre référence en formation des adultes

CHEMINEMENT

PRINTEMPS 2022

ta b l e d e s m at i è r e s INTRODUCTION COMPÉTENCES POUR RÉUSSIR

4 5

TRANSFORMATIONS DU MARCHÉ DE L'EMPLOI

13

FORMATION DE LA MAIN-D’œUVRE

23

IMMIGRATION

43

4

Mot de la rédactrice en chef

6

Les compétences principales dont les Canadiens ont besoin pour s’adapter et réussir

9

Comparer les compétences pour réussir, les compétences essentielles et le cadre du CLAO

12

Commentaires de Tamara

14

Transformation du marché de l’emploi et futur des compétences

16

Flexibilité des modes de travail : est-il permis de rêver?

19

La fracture numérique, le marché de l’emploi et la formation des adultes

24

Quelques chiffres sur l’apprentissage au Canada et en Ontario

24

La province lance un nouvel organisme : Métiers spécialisés Ontario

26

Choisir l’apprentissage, une voie dans laquelle de nombreux fournisseurs de services d’AFB peuvent apporter leur aide.

28

AFB et formation d’apprentis, un mariage qui pourrait être heureux

30

La Cité collégiale : 140 programmes et 60 domaines d’études pour former une relève certifiée

31

The Apprenticeship Connection, une infolettre consacrée à l’apprentissage en Ontario

32

En Ontario, un modèle de l’apprentissage porté par les collèges communautaires dans les régions

34

La Valley Adult Learning Association : une machine bien huilée

36

The Literacy Group : faciliter les contacts entre les programmes d'AFB et les entreprises

38

Commentaires de Tamara

40

Investir dans le perfectionnement de la main-d’œuvre en quelques exemples

42

Commentaires de Tamara

44 Migrer au temps de la pandémie : bonne préparation rime avec bonne intégration 46 Ressources

Rédactrice en chef :

coordonnatrice :

révision linguistique :

Gabrielle Lopez

Laurence Buenerd

Claire Mazuhelli + Lauraine Teodoro

correction d'épreuves :

Graphisme :

Impression :

lydienne guidoin

marie-eve séguin

Bradda Printing Services inc.

Cette publication est conforme à la nouvelle orthographe. ~ Dans cette revue, le générique masculin est employé dans le simple but d’alléger le texte. Les opinions exprimées dans cette publication n'engagent que les auteurs et ne représentent pas nécessairement celles de la Coalition ontarienne de formation des adultes (COFA).

4

introduction

MOT DE LA RÉDACTRICE EN CHEF cheminement

[S(E)MIN(E)MÂ]

En parlant d'une personne, qui est en train de marcher lentement et régulièrement ou de progresser sur un chemin réel ou philosophique. SOURCE : LINTERN@UTE1

Gabrielle Lopez Dans ce numéro printanier, nous avons voulu revenir sur l’un des évènements de l’automne : le lancement du tout nouveau Cadre de Compétences pour réussir. Nous avons demandé à Robyn Cook-Ritchie, directrice générale de Laubach Literacy Ontario à Waterloo, de le comparer à l’ancien Cadre et de mettre en lumière ses liens avec le Cadre du curriculum en littératie des adultes de l’Ontario (CLAO). Autre nouveauté, Métiers spécialisés Ontario, le nouvel orga­ nisme qui régule désormais l’apprentissage en Ontario, avec un tout nouveau guichet unique en ligne. L’apprentissage, lui, n’est pas une nouvelle pratique. Savez-vous qu’elle remonte aux débuts du 7e siècle? La construction des grands édifices, comme les cathédrales, nécessitait déjà une main-d’œuvre qualifiée que les architectes allaient chercher bien au-delà de leurs chantiers. Au Canada, les formations en apprentissage étaient prodiguées par les artisans qualifiés arrivant d’Europe, mais avec l’industrialisation du pays, un programme d’appren­ tissage canadien est devenu nécessaire. L’Ontario a adopté la première Loi sur l’apprentissage en 1928. Dans ce numéro, plusieurs articles lui sont consacrés. Nous avons sollicité plusieurs de nos collègues anglophones sur cette question, et nous avons aussi essayé, avec leur aide, de clarifier les différences entre formation de la main-d’œuvre et formation en milieu de travail. Cette dernière semble être en progression, même si Tamara Kaattari, directrice générale du Literacy Link South Central de London, nous rappelle que lorsque la main-d’œuvre se fait rare, les employeurs sont plus enclins à investir dans leurs travailleurs. Nous avons quand même fait un tour d’horizon de ce que les grandes entreprises 1

https://www.linternaute.fr/dictionnaire/fr/definition/cheminant/

offraient à leurs salariés en matière de perfectionnement. Rien n’interdit de s’en inspirer... Nous avons aussi essayé de garder les yeux ouverts sur ce qui se passe dans le monde du travail, un monde qui émerge à petits pas de deux années de restrictions sanitaires. Notre perception du travail a connu quelques bouleversements : avez-vous vu les sondages des derniers mois? Rares sont ceux qui envisagent de retourner au bureau à plein temps... Le mot qui fait consensus : flexibilité. Les contrecoups de ces deux ans de pandémie se sont aussi fait durement sentir chez ceux qui avaient le projet de migrer au Canada. La Société Économique de l’Ontario (SÉO) a étendu ses services à ceux et celles qui attendent dans leur pays les précieux papiers du ministère de l’Immigration : elle les aide à mieux préparer leur arrivée sur le marché du travail ontarien. Malgré tous ces ralentissements, on garde le cap. Après tout, le cheminement n’a pas besoin de se faire à grande vitesse. Pourquoi ne pas prendre le temps de respirer l’air doux du printemps, de s’inspirer de ce que font les autres autour de nous et de cheminer en bonne compagnie? Comme le dit le proverbe : « Si tu veux aller vite, marche seul, mais si tu veux aller loin, marchons ensemble. » Bonne lecture! ■

1

COMPÉTENCES POUR RÉUSSIR Rappel historique, nouveaux concepts et arrimage avec le cadre du CLAO

6

COMPÉTENCES POUR RÉUSSIR

Les compétences principales dont

les Canadiens ont besoin pour s’adapter et réussir Mises à jour par le Bureau des Compétences pour réussir1 (BCR) en mai 2021, les « compétences pour réussir » remplacent les « compétences essentielles » dont le cadre avait été défini en 2007. Ces compétences révisées visent à mieux traduire les besoins d’adaptation et de navigation que nécessite l’évolution rapide du marché du travail et des technologies et à faciliter une compréhension commune et partagée des concepts de compétences. Par rapport à l’ancien cadre de compétences essentielles, deux nouvelles compétences ont été ajoutées aux versions révisées des compétences déjà existantes. Voici quelles sont ces neuf compétences2.

Le BCR dépend du ministère de l'Emploi et du Développement social du Canada (EDSC) et remplace le Bureau de l’alphabétisation et des compétences essentielles (BACE). Les neuf compétences sont décrites dans la page « En apprendre davantage sur les Compétences » du site du gouvernement du Canada : https://www.canada.ca/fr/services/emplois/ formation/initiatives/competence-reussir/comprendre-individus.html#h2.1 1

2

COMPÉTENCES POUR RÉUSSIR

1.

CRÉATIVITÉ ET INNOVATION Cette compétence représente la capacité à imaginer, à développer, à exprimer, à encourager et à appliquer des idées de manière novatrice, inattendue ou la capacité à remettre en question les méthodes et les normes existantes (ce qu’on pourrait aussi appeler la capacité à « sortir des sentiers battus »). Voici pourquoi elle est importante : parce qu’elle aide à trouver de nouvelles idées, à faire les choses de façon différente. C’est une qualité recherchée des employeurs parce qu’elle contribue à trouver des solutions et à relever des défis, dans des environnements de travail de plus en plus diversifiés.

2.

3.

Cette compétence représente la capacité à analyser une situation, à envisager des solutions et à prendre des décisions.

Cette compétence représente la capacité à trouver, à comprendre et à utiliser des renseignements présentés sous forme de mots, de symboles ou d’images. Elle permet d’identifier des informations dans des courriels, des rapports, des articles, des manuels d’instructions, etc.

RÉSOLUTION DE PROBLÈMES

Voici pourquoi elle est importante : elle permet de réfléchir à différentes façons d’accomplir une tâche, de sélectionner les informations importantes, de choisir une solution parmi plusieurs, de décider quelle tâche est prioritaire, ou encore de régler des problèmes techniques. Toutes ces actions aident à atteindre des objectifs et à respecter des délais de façon efficace, au travail et dans la vie de tous les jours.

4.

COMPÉTENCES NUMÉRIQUES Cette compétence représente la capacité à utiliser la technologie et les outils numériques pour trouver, appliquer, créer, organiser ou partager des renseignements et du contenu. Par exemple, pour créer des feuilles de calcul, pour utiliser les réseaux sociaux, pour participer à des visioconférences, etc. Voici pourquoi elle est importante : parce que la plupart des emplois nécessitent maintenant des compétences numériques, parfois simplement pour pouvoir utiliser d’autres compétences comme la lecture, l’écriture et le calcul. Par exemple, écrire un texte avec un ordinateur pour l’envoyer à d’autres personnes, utiliser un terminal de vente, protéger ses données per­sonnelles en ligne, entrer des données dans des systèmes, etc.

6.

ADAPTABILITÉ Cette compétence représente la capacité à atteindre ou à adapter des objectifs et des comportements lorsque des changements se produisent, au cours des activités professionnelles ou de la vie de tous les jours. Elle aide à modifier des plans de travail pour respecter de nouvelles échéances, par exemple, ou à apprendre à travailler avec de nouveaux outils ou de nouvelles personnes. Voici pourquoi elle est importante : dans la vie de tous les jours et dans les environnements de travail, les choses changent ou évoluent, souvent à un rythme soutenu. Les compétences adaptatives aident à faire face efficacement aux changements, à acquérir de nouvelles compétences et de nouveaux comportements au besoin, et à ne pas abandonner lorsque la situation devient difficile. Elles aident aussi à rester positif et à gérer le stress lié aux changements au travail et dans la vie quotidienne.

LECTURE

Voici pourquoi elle est importante : elle permet de comprendre et d’interpréter le sens des textes et d’en tirer des informa­ tions utiles pour une multitude d’acti­ vités, par exemple pour accomplir des tâches, pour travailler de manière sécuritaire et pour réaliser de nombreuses activités de la vie de tous les jours.

5.

COLL ABORATION Cette compétence représente la capa­ cité à contribuer et à soutenir les autres pour atteindre un objectif commun. Voici pourquoi elle est importante : parce que les lieux et les environnements de travail sont de plus en plus diversifiés et changeants, et que beaucoup de tâches nécessitent de travailler avec des personnes différentes selon les activités à réaliser. Il est important de pouvoir travailler de façon harmonieuse avec des personnes qui ont des professions, des expériences ou des cultures diffé­ rentes. C’est une qualité recherchée des employeurs parce qu’elle facilite le travail en équipe en aidant à comprendre comment contribuer, comment soutenir et valoriser les autres et comment gérer les interactions difficiles. D’une façon générale, c’est une compétence qui aide à établir et à maintenir des relations posi­tives avec les autres.

7

8

COMPÉTENCES POUR RÉUSSIR

7.

8.

Cette compétence représente la capacité à communiquer des idées et des informations à l’aide de mots écrits, de symboles et d’images. Par exemple, cette compétence est nécessaire pour remplir des formulaires et des demandes, pour rédiger des courriels, des rapports ou encore des publications sur les médias sociaux. Elle comprend la capacité à adapter son message, son contenu et son style, à différents contextes, à différentes personnes et à différents supports.

Cette compétence représente la capacité à identifier, à compren­dre et à transmettre des renseignements mathématiques présentés sous forme de mots, de chiffres, de symboles et de graphiques. Elle permet non seulement de réaliser des calculs, mais aussi de gérer des budgets, d’analyser des données et de faire des estimations.

RÉDACTION

Voici pourquoi elle est importante : c’est une compétence qui est indispensable pour communiquer et partager des informations lorsqu’il n’est pas possible de le faire oralement ou qu’il est souhaitable qu’il en reste une trace. Elle permet aussi d’adapter les messages rédigés au contexte, aux personnes et aux objectifs.

CALCUL

Voici pourquoi elle est importante : c’est une compétence qui va au-delà de l’arithmétique de base et qui est utile dans toutes les sphères de la vie, par exemple pour gérer ses finances personnelles ou pour comprendre ce que signifie une statistique entendue dans les nouvelles. De nombreux emplois exigent la capacité de travailler avec des nombres et des mathématiques.

9.

COMMUNICATION Cette compétence représente la capacité à recevoir, à comprendre, à interpréter et à partager des renseignements et des idées en parlant, en écoutant et en interagissant avec les autres. Elle sert par exemple à écouter des instructions et à les clarifier si besoin est, à servir des clients ou à discuter d’idées. Voici pourquoi elle est importante : c’est une compétence qui est impliquée dans le partage et l’échange d’informations, mais aussi dans l’écoute et la compréhension des autres. Tous les emplois nécessitent des compétences en communication, pour développer de bonnes relations de travail avec les collègues et les clients, y compris ceux de cultures différentes et pour échanger des informations importantes en lien avec les acti­vités ou la sécurité au travail. Elles sont tout aussi nécessaires dans la vie quotidienne pour recueillir et partager des renseignements, pour écouter et discuter des points de vue variés3.

QUELS SONT LES PRINCIPAUX CHANGEMENTS ENTRE LES DEUX VERSIONS4? › L’utilisation de documents est désormais intégrée à la lecture, à la rédaction et au calcul; › La portée de l’informatique a été étendue aux compétences numériques, qui comprennent différents types d’appa­reils et de plateformes numériques; › La communication orale devient la communication, de façon à intégrer des concepts plus vastes tels que la communication non verbale; › La portée du travail d’équipe a été étendue à la collaboration, qui comprend maintenant l’inclusion et le respect de la diversité; › Le terme « réflexion » a été remplacé par résolution de problèmes, avec des composantes de recherche d’informations, de réflexion critique et de prise de décisions ajoutées à la résolution de problèmes initiale plus restreinte; › « L’adaptabilité » et la « créativité et innovation » sont deux nouvelles compétences ajoutées, avec l’intégration de la compétence relative à la formation continue dans celle de l’adaptabilité. ■

Ces informations ont été tirées de la page « En apprendre davantage sur les Compétences » d’Emploi et Développement social Canada : https://www.canada.ca/fr/services/emplois/formation/initiatives/competence-reussir/comprendre-individus.html#h2.1 4 Les informations sont tirées du Rapport de recherche en appui au lancement de « Compétences pour réussir » rédigé par La Société de recherche sociale appliquée (SRSA) et publié en mai 2021. Il est accessible ici : https://www.srdc.org/publications-fr/Rapport-de-recherche-en-appui-au-lancement-de--Comptences-pour-russir---Structure-donnes-probantes-et-recommandations-details.aspx 3

COMPÉTENCES POUR RÉUSSIR

COMPARER LES COMPÉTENCES POUR RÉUSSIR, LES COMPÉTENCES ESSENTIELLES ET LE CADRE DU CLAO Par Robyn Cook-Ritchie

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Directrice générale de Laubach Literacy Ontario

Le Bureau de l’alphabétisation et des compétences essentielles a récemment mis à jour le cadre des compétences essentielles (CE). Le cadre s’appelle maintenant Compétences pour réussir et le Bureau de l’alphabétisation et des compétences essentielles a pris le nom de Bureau des Compétences pour réussir. Le présent article donne un aperçu du cadre ori­ginal des compétences essentielles et de son lien avec le Cadre du curriculum en littératie des adultes de l’Ontario (CLAO). Le nouveau cadre du Bureau des Compétences pour réussir sera également mis en évidence.

LE CADRE ORIGINAL DES COMPÉTENCES ESSENTIELLES En 1993-1994, le gouvernement du Canada a lancé le Projet de recherche sur les compétences essentielles (PRCE). L’objectif de ce projet était de déterminer les compétences nécessaires au travail, à l’apprentissage et à la vie. Il s’agissait de fournir une base de référence permettant à une personne de savoir si elle possédait les compétences requises pour un emploi particulier. Un cadre qui aiderait à cerner les lacunes en matière de compétences, encouragerait la formation et, par conséquent, améliorerait les résultats sur le marché du travail. Chacune des compétences essentielles relevées au cours du projet comportait une description de la compétence sur une échelle de quatre ou cinq points. Des niveaux de complexité pouvaient ensuite être attribués à des exemples de tâches effectuées par un travailleur dans le cadre de son emploi. C’est ainsi qu’est née l’élaboration des profils de compétences essentielles. Entre 1995 et 1997, la collecte de données et plusieurs projets pilotes ont permis de créer les profils de compétences essentielles, leur rédaction commençant en 1998. Le cadre original des compétences essentielles comprenait neuf compétences. Ces neuf compétences ont été désignées comme les compétences de base nécessaires pour intégrer avec succès le marché du travail canadien, des compétences « habilitantes » permettant d’accomplir les tâches requises au travail et dans la vie quotidienne. Elles offraient une base pour acquérir d’autres compétences et s’adapter au changement. Les compétences essentielles ont souvent été comparées à un « Velcro » auquel s’arrimeraient les autres types d’apprentissages. Les compétences du Cadre des compétences essentielles étaient les suivantes :

Lecture La lecture de textes consiste à lire des documents rédigés en phrases ou en paragraphes, dans différents types de documents : notes, lettres, livres, rapports ou journaux.

Utilisation de documents L’utilisation de documents comprend des tâches qui font appel à différents types d’informations où les mots, les chiffres, les icônes et d’autres éléments visuels prennent sens par la façon dont ils sont disposés, qu’il s’agisse de médias imprimés ou non. Par exemple : des listes, tableaux, dessins ou signes.

Rédaction La rédaction englobe la communication par les mots, les chiffres et les symboles sur papier ou sur écran. La rédaction de textes, de documents et la saisie sur ordinateur étaient incluses.

Calcul Le calcul implique l’utilisation de nombres dans les quatre contextes suivants : calcul monétaire, planification budgétaire et comptabilité, mesure et calcul et analyse de données. Les tâches comprenaient la manipulation d’argent, la gestion du temps, les mesures de grandeurs physiques et la détermination de tendances ou d’évènements statistiquement significatifs.

Travail d’équipe Le travail d’équipe implique des interactions interpersonnelles pour accomplir des tâches. Il peut s’agir d’une interaction directe, comme un appel téléphonique, ou indirecte, comme un message téléphonique.

Communication orale La communication orale implique l’utilisation de la parole pour échanger des idées et des informations. Les niveaux de complexité utilisés dans l’échelle de communication orale étaient compatibles avec les Niveaux de compétence linguistique canadiens, Français langue seconde pour adultes, 1996.

Capacité de raisonnement Les capacités de raisonnement concernent la recherche et l’évaluation d’informations pour la prise de décisions et l’organisation de tâches. Elles s’appliquent à la résolution de problèmes, la pensée critique, la planification et l’organisation de tâches professionnelles et l’utilisation de la mémoire.

Informatique Appelée à l’origine Informatique, puis rebaptisée technologie numérique, cette compétence essentielle implique l’utilisation de l’ordinateur et d’autres technologies comme les logiciels.

9

10

COMPÉTENCES POUR RÉUSSIR

Formation continue La formation continue est axée sur le processus continu d’amélioration des compétences et des connaissances. La formation continue dans un cadre professionnel a été classée par type (p. ex. mise à jour des titres de compétences) et par mode d’apprentissage (p. ex. autoapprentissage).

LE LIEN ENTRE LES COMPÉTENCES ESSENTIELLES ET LE CADRE DU CLAO Le Cadre du CLAO faisait partie du Plan d’action 2007 de l’Ontario qui stipulait que, dans le cadre du plan Un Ontario du savoir, l’Ontario collaborerait avec le secteur collégial et les OBNL pour concevoir et offrir un curriculum d’alphabé­tisation des adultes. La première phase s’est déroulée en 2008-2009 et le curriculum a été finalisé en 2010-2011. Le secteur de l’alpha­ bétisation et de la formation de base (AFB) a participé au travail d’élaboration par l’entremise d’une série de projets finan­cés à l’intention des organismes de soutien et de service. Le Cadre du CLAO a été conçu pour aider les praticiens à établir des liens clairs entre le développement de compétences en littératie et les tâches réellement effectuées en contexte de travail, d’apprentissage ou d’échanges. Les compétences du CLAO ont été établies en synthétisant les réponses des fournisseurs d’AFB ontariens à la question : « Que devraient apprendre les personnes apprenantes dans les programmes d’alphabétisation? ». Les membres de l’équipe d’élaboration représentant les inté­ rêts des apprenants des programmes francophones, sourds, autochtones et anglophones, ainsi que les représentants des fournisseurs de services communautaires, des conseils scolaires et des collèges ont indépendamment déterminé les compétences potentielles. Après discussion, l’équipe est parvenue à un consensus sur l’ensemble des compétences qui composeraient le cadre. Le CLAO utilise trois niveaux pour décrire la compétence d’une personne apprenante. Ces niveaux s’appuient sur les mêmes critères que les compétences essentielles pour déterminer la complexité des niveaux 1, 2 et 3. Les concepteurs du Cadre du CLAO se sont largement appuyés sur les recherches et les échelles des compétences essentielles dans son élaboration. D’autres cadres ont également été consultés au cours du processus de recherche : › Les étapes du cadre d’alphabétisation du Manitoba

Bien que l’échelle du CLAO soit cohérente avec l’interprétation des échelles de complexité des compétences essentielles (CE), elle s’écarte de ce cadre en raison de sa différence d’objectif : soutenir l’apprentissage des adultes. Elle ne s’inspire pas exclu­ sivement des CE pour la conceptualisation des niveaux. Le CLAO ne s’appuie que sur les trois premiers niveaux du cadre des CE parce que l’enquête du Programme pour l’évaluation internationale des compétences des adultes (PEICA) a montré que les adultes ayant des compétences de niveau 3 peuvent répondre à la plupart des exigences des CE de la vie quoti­ dienne et transférer ces compétences d’un contexte à un autre. Les échelles de lecture de textes et d’utilisation de documents sont compatibles avec le PEICA. Une différence supplémentaire entre le Cadre du CLAO et le Cadre des CE réside dans le fait que le CLAO est organisé par compétences au lieu d’aptitudes.

SIX COMPÉTENCES DU CADRE DU CLAO/NEUF COMPÉTENCES ESSENTIELLES : LA COMPARAISON Voir le Tableau 1 en page 11.

LE NOUVEAU CADRE DES COMPÉTENCES POUR RÉUSSIR Les Compétences pour réussir signifient « acquérir les compétences nécessaires au quotidien pour travailler, apprendre et mieux vivre ». L’idée derrière les compétences présentées dans ce nouveau cadre est que l’amélioration de ces compétences aidera les Canadiens à réussir dans les milieux de travail d’aujourd’hui et de demain1. Bien que le nouveau cadre décline toujours neuf compétences, il y a des différences significatives. Les Compétences pour réussir mettent davantage l’accent sur les compétences génériques et socio-émotionnelles ainsi que sur l’utilisation de la technologie. L’article en page 6, Les compétences principales dont les Canadiens ont besoin pour s’adapter et réussir, présente la liste de ces différences.

LES COMPÉTENCES POUR RÉUSSIR ET LE CADRE DU CLAO Le Cadre du CLAO se concentre sur la façon dont les apprenants adultes utilisent les compétences qu’ils ont acquises hors du cadre du programme. Les compétences du CLAO sont vastes et ont des liens avec les nouvelles Compétences pour réussir. Voir le Tableau 2 en page 11. ■

› Le cadre des compétences de base de l’Australie › Les Niveaux de compétence linguistique canadiens › Le curriculum britannique de la littératie et de la numératie des adultes › Le programme « Équipés pour l’avenir » des États-Unis Les informations sont tirées du Rapport de recherche en appui au lancement de « Compétences pour réussir » rédigé par La Société de recherche sociale appliquée (SRSA) et publié en mai 2021. Il est accessible ici : https://www.srdc.org/publications-fr/Rapport-de-recherche-en-appui-au-lancement-de--Comptences-pour-russir---Structure-donnes-probantes-et-recommandations-details.aspx 1

COMPÉTENCES POUR RÉUSSIR

LES COMPÉTENCES DU CLAO

LES COMPÉTENCES ESSENTIELLES

Rechercher et utiliser de l’information

Lecture Utilisation de documents Capacité de raisonnement

Communiquer des idées et de l’information

Rédaction Communication orale Utilisation de documents Capacité de raisonnement

Comprendre et utiliser des nombres

Calcul Capacité de raisonnement

Utiliser la technologie numérique

Informatique Capacité de raisonnement

Gérer l’apprentissage

Formation continue Capacité de raisonnement

S’engager avec les autres

Travail d’équipe Communication orale Capacité de raisonnement

Tableau 1 : Six compétences du Cadre du CLAO/Neuf compétences essentielles : la comparaison

LES COMPÉTENCES DU CLAO

LES COMPÉTENCES POUR RÉUSSIR

Rechercher et utiliser de l’information

Créativité et innovation Communication Compétences numériques Résolution de problèmes Lecture Rédaction

Communiquer des idées et de l’information

Créativité et innovation Collaboration Communication Compétences numériques Résolution de problèmes Lecture Rédaction

Comprendre et utiliser des nombres

Compétences numériques Calcul Résolution de problèmes

Utiliser la technologie numérique

Adaptabilité Collaboration Communication Créativité et innovation Compétences numériques Calcul Résolution de problèmes Lecture Rédaction

Gérer l’apprentissage

Adaptabilité Collaboration Résolution de problèmes

S’engager avec les autres

Collaboration Communication Créativité et innovation Résolution de problèmes Tableau 2 : Les Compétences pour réussir et le Cadre du CLAO

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COMPÉTENCES POUR RÉUSSIR

COMMENTAIRES DE TAMARA Les définitions changent, quoi d'autre? Tamara Kaattari est la directrice générale du Literacy Link South Central de London, en Ontario, depuis 1996. Comme elle tient toujours à offrir ses conseils au gouvernement sur les besoins et les tendances du système de littératie de l’Ontario, elle a accepté de partager son point de vue sur quelques-uns des sujets abordés dans ce numéro de Perfectio. Nous avons demandé à Tamara si elle pensait que le nouveau modèle des Compétences pour réussir allait provoquer des changements, à moyen terme, pour les fournisseurs de services en AFB. Voici ce qu’elle a répondu : Ces dernières décennies, les fournisseurs de services d’AFB ont travaillé avec différents cadres et programmes (Compétences essentielles, nombreuses itérations de l’Enquête internationale sur l’alphabétisation des adultes, Cadre du curriculum en littératie des adultes de l’Ontario), mais les compétences générales ont toujours été dans le décor, même si elles s’appelaient autrement. Par exemple, nous avons parlé de « s’engager avec les autres » plutôt que de collaboration, il s’agit donc davantage de jouer sur les mots. Oui, les mots changent, mais les personnes apprenantes que nous servons ont de faibles compétences de base dans d’autres domaines (lecture, écriture, mathématiques, compétences numériques, etc.). Il est rare que quelqu’un veuille participer au Programme AFB uniquement pour se concentrer sur les compétences générales. Cela dit, le nouveau programme Compétences pour réussir attire l’attention sur certains domaines importants, comme la créativité et la résolution de problèmes, qui sont très demandés parce qu’ils touchent tous les domaines de la vie d’une personne et sont essentiels pour les emplois actuels et à venir. ■

COMPÉTENCES POUR RÉUSSIR

2

TRANSFORMATIONS DU MARCHÉ DE L'EMPLOI Emplois et compétences du futur, évolution des milieux de travail, impacts du numérique

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TRANSFORMATIONS DU MARCHÉ DE L'EMPLOI

TRANSFORMATION DU MARCHÉ DE L’EMPLOI ET FUTUR DES COMPÉTENCES D'après le rapport « Comprendre l’avenir des compétences : tendances et réponses politiques dans le monde », 2020, Forum des politiques publiques. Lorsqu’il est question du futur des compétences requises pour accéder à de bons emplois, ou à leur évolution, on pense habi­ tuellement à l’automatisation et aux pertes d’emploi qui vont en découler, ou à des professions pointues dans les domaines technologiques. Bref, on pense d’abord à un ensemble de compétences et d’habiletés technologiques. Le rapport « Comprendre l’avenir des compétences : tendan­ces et réponses politiques dans le monde1 » a été publié en janvier 2020 par Sunil Johal et Michael Urban, pour un regroupement d’institutions de recherche (le Centre des Compétences futures, le Forum des politiques publiques et le Diversity Institute), dans le cadre de la série de publications « Compétences de l’avenir ». Il s’est intéressé à différentes études internationales publiées au cours des dernières années sur les grandes tendances du marché du travail et de l’évolution des compétences. Ces études (celles de l’OCDE ou de l’Institut C.D. Howe, entre autres) s’intéressaient surtout à l’impact de l’automatisation des tâches répétitives sur certaines catégories d’emplois et d’employés. Cependant, leurs évaluations des risques de pertes d’emploi et de l’imminence de ce risque différaient sensiblement. Par exemple, un article scientifique publié en 2017 par deux chercheurs britanniques et qui a beaucoup été repris dans les médias étasuniens2 concluait que 47 % des emplois aux États-Unis étaient automatisables, tout comme 57 % des emplois dans 21 pays de l’OCDE3 et jusqu’à 77 % des emplois en Chine. Le Brookfield Institute for Innovation + Entrepreneurship concluait lui4, que 42 % des emplois au Canada sont à fort risque d’automatisation et que 36 % sont à faible risque d’automatisation. L’étude publiée par le C.D. Howe Institute5 était, elle, plus nuancée et insistait sur le fait que l’automatisation est un processus entamé depuis des années et que les professions et les secteurs les plus fortement automati­ sables au Canada sont ceux qui ont déjà atteint des niveaux élevés d’automatisation. Les auteurs du rapport ont choisi de se pencher sur les principales façons dont les progrès technologiques modifient

l’avenir des compétences. Ils ont distingué cinq éléments qui pourraient influer fortement sur l’orientation et la forme de l’avenir des compétences et du travail.

Changements qui influencent l’évolution du travail :

1

LA DIMINUTION DU TRAVAIL DE ROUTINE;

2 LE DÉGROUPEMENT DES TÂCHES; 3 LES CAPACITÉS D’ADAPTABILITÉ ET DE RÉSILIENCE DES TRAVAILLEURS; 4 LA CAPACITÉ DES TRAVAILLEURS À TRAVAILLER AVEC LA TECHNOLOGIE; 5 5. LA MAITRISE DES COMPÉTENCES DIFFICILES À AUTOMATISER. Diminution du travail de routine Si peu de professions sont entièrement automatisables, certaines tâches peuvent être codifiées puis automatisées. Les tâches les plus simples et les plus routinières sont celles qui ont le plus de chances de l’être.

Dégroupement des tâches Il est très probable que les emplois à temps plein ne soient plus qu’une composante d’un marché du travail plus fra­gmenté, avec un plus grand nombre de travailleurs temporaires et contractuels travaillant ponctuellement sur des projets. Les plateformes numériques favorisent cette tendance.

Besoin accru d’adaptabilité et de résilience Les travailleurs qui travailleront sur des bases contractuelles auront besoin de bonnes capacités d’adaptabilité pour rebondir d’un emploi à l’autre. On peut penser qu’ils auront aussi besoin

https://ppforum.ca/fr/publications/comprendre-lavenir-des-competences Frey, C., Osborne, M. (2017). The future of employment: How susceptible are jobs to computerization? Technological Forecasting and Social Change, Volume 114, January 2017, pp. 254-280. 3 Arntz, M., T. Gregory et U. Zierahn (2016), « The Risk of Automation for Jobs in OECD Countries: A Comparative Analysis », Documents de travail de l'OCDE sur les questions sociales, l'emploi et les migrations, n°189, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/5jlz9h56dvq7-en 4 Lamb, Creig (2016), The talented Mr. Robot: The impact of automation on Canada’s workforce. Ryerson University, Brookfield Institute for Innovation + Entrepreneurship. Report. https://doi.org/10.32920/ryerson.14638341.v1 5 Oschinski, M. and Wyonch, R. (2017), Future Shock? The Impact of Automation on Canada's Labour Market, C.D. Howe Institute Commentary No. 472, Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=2934610 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2934610 1

2

TRANSFORMATIONS DU MARCHÉ DE L'EMPLOI de suivre certaines formations au cours de leur parcours professionnel. En même temps, la diminution du travail de routine renforcera certainement ces capacités chez les travailleurs.

Capacité à travailler avec la technologie Si une partie des tâches actuelles sont automatisées et robo­ tisées, il est logique de croire que les besoins de superviser ces opérations seront accrus, en même temps que les besoins d’améliorer les technologies et de réparer les machines techno­ logiques, quelle que soit leur forme. Beaucoup d’emplois nécessiteront des connaissances et des compétences en lien avec les STIM (sciences, technologie, ingénierie et mathématiques).

Importance des compétences difficiles à automatiser Les tâches nécessitant des compétences difficiles à auto­ matiser, comme la capacité d’abstraction, la prise de décision basée sur des ensembles complexes, la créativité, la réflexion critique et les aptitudes interpersonnelles et sociales resteront bien présentes sur le marché de l’emploi. Les auteurs du rapport se sont ensuite intéressés au déve­ loppement des compétences et à la formation continue. Ils ont noté que c’est un sujet qui a fait partie de nombreuses discussions entre les pays lors du G20 de 2018 et qui a donné lieu à un engagement collectif pour mieux soutenir les popu­ lations en ce qui concerne la formation professionnelle, de développement et de perfectionnement des compétences, et de reconversions professionnelles. Ils ont cherché dans les différentes approches préconisées par les différents pays, les dénominateurs communs aux résultats effectifs obtenus à long terme, ou sur les signes prometteurs de réussite de ces approches. Ils ont identifié cinq éléments communs à ces approches : 1. Elles mettaient l’accent sur les résultats. Par exemple, l’Agence danoise pour le marché du travail et le recrutement (STAR) finance des chercheurs qui mènent des études sur les programmes nationaux et internationaux actifs de retour à l’emploi, et les résultats sont enregistrés dans une banque de connaissances accessible aux parties prenantes. Il faut noter que le Danemark est un pays dont la main-d’œuvre est très mobile : le taux de Danois et Danoises du secteur privé qui changent d’emploi chaque année peut atteindre 25 %, grâce au système d’emploi « flexicurité »6; 2. Elles avaient des cadres d’évaluation qui ont produit des données rigoureuses sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, sur la base d’informations pertinentes et à jour sur le marché du travail. Par exemple, le site Web du gouvernement australien myskills.gov.au fournit des

données sur les taux de succès aux cours et formations, ainsi que des données sur le marché du travail, mises à jour quotidiennement. Il tient aussi un répertoire national des organismes d’enseignement et de formation professionnelle, ainsi que des offres éducatives. Autre exemple : Singapour produit des informations sur le marché du travail grâce à des consultations régulières avec les employeurs, qui indiquent, secteur par secteur, leurs attentes quant à l’évolution de leur secteur et les compétences qui seront requises à court terme. Les particuliers peuvent ensuite utiliser ces informations par secteur pour établir leurs propres priorités d’apprentissage7; 3. Elles offraient des services numériques et des plateformes en ligne pour donner et échanger des informations entre les utilisateurs des services et les prestataires, et entre les différents prestataires fournissant ces services; 4. Elles s’adaptaient aux circonstances et aux besoins particuliers des utilisateurs des services en innovant et en adaptant leurs programmes continuellement. Par exemple, le Réseau d’information professionnelle (O*NET8) des États-Unis offre une description de près de 1 000 professions mises à jour régulièrement, pour aider les utilisateurs à choisir la formation dont ils ont besoin et les carrières qu’ils aimeraient poursuivre, tout en aidant les employeurs à trouver les travailleurs possédant les compétences nécessaires; 5. Certaines approches intersectorielles se sont alignées avec d’autres interventions en matière de programmes et de politiques pour mieux cibler les ressources et éviter les chevauchements et les doubles emplois. Par exemple, le Réseau Emplois Compétences9 réunit les représentants de l’État français, des partenaires sociaux, des régions, des organismes producteurs, des universitaires et d’autres experts en France. Il permet aux particuliers et aux orga­ nisations œuvrant dans le domaine du développement des compétences d’échanger informellement les informations et les leçons retenues. Au Canada, chaque province compte de nombreux organis­mes dédiés à la formation de base et au développement de compétences. Cependant, selon les auteurs du rapport, le Canada n’est pas le pays le plus actif en ce qui a trait à l’investissement public dans la formation professionnelle et les politiques actives de retour à l’emploi10 11. De plus, selon ce rapport (rappelons qu’il a été publié en janvier 2020), les employeurs canadiens investiraient de moins en moins dans la formation de leurs travailleurs et de nombreux travailleurs ne seraient pas admissibles aux programmes de formation professionnelle. ■

Ministry of Foreign Affairs of Denmark (n.d.), Working in Denmark: The Danish labour market. Site Web du Gouvernement du Danemark : https://denmark.dk/society-and-business/the-danish-labour-market Palmer, A. (2017), Special report: lifelong education: learning and earning. The Economist (London), Jan 14th 2017, p. 11. 8 O*NET Resource Centre (2019) : https://www.onetcenter.org 9 https://www.strategie.gouv.fr/projets/reseau-emplois-competences 10 Johal, S., et al. (2018), Robots, revenues & responses: Ontario and the future of work. Le Centre Mowat, n 167, p. 24. 11 Munro, D. (2014). Employers must start investing in skills training or risk having public policy nudge them along. Financial Post, May 12, 2014 edition: https://financialpost.com/executive/management-hr/employers-must-start-investing-in-skills-training-or-risk-having-public-policy-nudge-them-along 6 7

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FLEXIBILITÉ DES MODES DE TRAVAIL :

est-il permis de rêver? Par Laurence Buenerd

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La société canadienne est-elle prête à adopter une plus grande flexibilité en matière de travail : horaires, nombre d’heures vs résultats, lieux de travail, conciliation travail-famille? Lorsqu’on parle de flexibilité dans le travail, on évoque une zone encore assez peu balisée puisqu’elle concerne le changement de façons de faire par rapport au lieu, au moment et à la façon dont se déroulent les activités salariées (autrement dit : où, quand et comment). Cette flexibilité peut signifier une relative liberté touchant plusieurs aspects : rythmes de travail, horaires de travail, équilibre entre vie professionnelle et personnelle, ou encore l’accent mis par l’employeur sur les résultats plutôt que sur le lieu de travail ou la quantité de travail. La pandémie a accéléré l’évolution des mentalités en ce qui a trait à l’emploi : lieux de travail, horaires de travail, etc. ont gagné une flexibilité jamais atteinte. Les deux dernières années ont permis aux organisations et aux individus de réaliser des expérimentations à l’échelle de la planète sur le plan des conditions dans lesquelles se déroulaient les activités professionnelles. Mais, comme le fait remarquer Emma Goldberg dans son article intitulé A Two-Year, 50-Million-Person Experiment in Changing How We Work1 (Changer nos façons de travailler : une expérimentation de deux ans pour 50 millions de personnes) : « Le travail de bureau n’a jamais été un modèle unique pour tous. C’est le modèle qui fonctionnait pour quelques-uns, avec l’idée que tous les autres se glisseraient dans le moule ». Le moule semble définitivement élargi depuis deux ans.

TRAVAILLER AU BUREAU OU À LA MAISON? Au Canada, beaucoup d’employeurs, dont la fonction publique, ont sondé leurs employés au cours des derniers mois : travail au bureau, à la maison, ou en alternance? Il semble que l’alter­ nance ait la préférence sur le travail à la maison, l’option la moins populaire étant celle d’un retour au travail comme avant. Selon une enquête de Statistique Canada menée début 2021, 32 % des employés canadiens âgés de 15 à 69 ans effectuaient la plupart de leurs heures de travail à partir de la maison. Dans l’ensemble, 80 % de ces télétravailleurs, hommes

Coordonnatrice et rédactrice et femmes dans des proportions assez semblables, ont indiqué qu’ils préfèreraient travailler au moins la moitié de leurs heures (ou plus) à la maison une fois la pandémie terminée. Les 20 % restants eux, disaient préférer travailler la plupart (11 %) ou la totalité (9 %) de leurs heures à l’extérieur de leur domicile2. Il est bien évidemment question d’emplois qui permettent ces options, les serveurs continuant leur service dans les bars et restaurants, les infirmières dans les lieux de soins et les camionneurs, sur les routes. Les entreprises commencent aussi à s’adapter à la nouvelle réalité : en 2016, 13 000 Canadiens travaillaient à domicile pour des entreprises situées dans une autre province ou un autre territoire. Mais lorsqu’ils ont été interviewés au cours du quatrième trimestre de 2021, les employeurs canadiens prévoyaient qu’environ 113 000 de leurs employés allaient télétravailler exclusivement à partir d’une autre province ou d’un autre territoire au cours des trois mois suivants. Bien que ce nombre ne représente qu’une petite partie de l’ensemble de leur main-d’œuvre (0,9 %), il met en évidence une transition vers des modalités de travail plus flexibles3. Des compagnies comme Google, Microsoft, Citigroup ou Walmart ont annoncé au cours de la dernière année leur intention d’offrir à leurs employés un mode de travail hybride leur permettant de travailler hors du bureau une partie de leur semaine de travail. Le directeur général d’IBM, Arvind Krishna, aurait déclaré4 qu’il ne s’inquiétait plus de savoir si les employés de bureau arrivaient à 5 ou 11 heures du matin, ou si leur journée de travail se terminait à 15 ou 21 heures, tant qu’ils étaient productifs. De son côté, Andi Owen, directrice générale de MillerKnoll, un fabricant américain de meubles et matériel de bureau haut de gamme, disait croire que les entreprises seront dorénavant plus à l’écoute de ce que leurs salariés ont à dire sur leurs environnements de travail qu’à l’opinion de leurs groupes de dirigeants sur le sujet5. Statistique Canada indique qu’environ 40 % des emplois au Canada peuvent être réalisés en télétravail. De manière générale, chez les 25 à 65 ans, plus de femmes que d’hommes occupent des postes pouvant être transformés en télétravail, alors que les jeunes hommes et femmes de moins de 25 ans

Emma Goldberg (12 mars 2022), A Two-Year, 50-Million-Person Experiment in Changing How We Work, New-York Times, repéré le 12 mars à l'URL : https://www.nytimes.com/2022/03/10/business/remotework-office-life.html 2 N. d. (1er avril 2021), Répercussions du télétravail sur la productivité et les préférences des travailleurs Statistique Canada, Le Quotidien, repéré le 25 février à l'URL https://www150.statcan.gc.ca/n1/dailyquotidien/210401/dq210401b-fra.htm 3 N. d. (23 février 2022), Le télétravail à longue distance, Statistique Canada, repéré le 8 février à l'URL: https://www.statcan.gc.ca/o1/fr/plus/434-le-teletravail-longue-distance 4 David Gelles (12 novembre 2021), What Bosses Really Think About the Future of the Office, New-York Times, repéré le 11 février 2022 à l’URL : https://www.nytimes.com/2021/11/12/business/corner-office-return.html 5 Ibid. 1

TRANSFORMATIONS DU MARCHÉ DE L'EMPLOI occupent moins ces types de postes. On constate aussi des différences sectorielles importantes, puisqu’environ 85 % des postes dans les secteurs des finances, des assurances, des services professionnels, techniques et scientifiques peuvent être réalisés en télétravail, comparativement à 5,6 % des postes dans les services d’hébergement et de restauration, 11 % dans la construction, 19 % dans la fabrication et 22 % dans le commerce de détail6. Cependant, la flexibilité va bien au-delà du télétravail. Et le confort qu’elle peut apporter à certains travailleurs ne doit pas faire oublier que pour certains autres, elle est vitale. Les personnes qui vivent des situations particulières, comme une maladie ou une incapacité temporaire ou chronique, peuvent avoir besoin d’aménager leur emploi du temps ou de réduire leurs heures de travail. Pour d’autres, des problématiques plus triviales de garde d’enfants ou de transport peuvent être évitées avec des horaires adaptés ou du télétravail. Dans tous les cas, les personnes qui vivent ces situations auront peut-être un peu moins de difficultés à trouver des accommodements avec leur employeur ou futur employeur.

PAS QUE DES AVANTAGES AU TÉLÉTRAVAIL En règle générale, la flexibilité est universellement appréciée. Le télétravail, en premier lieu, a gagné bon nombre d’adeptes. En étant à la maison, on peut nourrir le chat et aller promener le chien pendant la journée, lancer une lessive et peut-être même s’accorder une petite sieste en guise de pause-santé. Le temps et l’argent économisés dans les transports de la maison au bureau varient selon chacun, mais rares sont ceux qui regrettent de pouvoir passer un peu plus de temps au lit, ou de pouvoir accompagner les enfants à l’école. Ce temps gagné peut aussi être transformé en temps de travail, un gain ou une perte, selon la situation. Par contre, si la majorité des Canadiennes et Canadiens souhaitent conserver cette flexibilité, plusieurs s’inquiètent des répercussions que le télétravail pourrait avoir sur leur carrière. Un sondage d’Angus Reid pour Cisco Canada réalisé en octobre 20217 montrait que 46 % des personnes sondées s’inquiétaient des conséquences du télétravail sur leur avancement de carrière. Parmi les plus jeunes de 18 à 34 ans, cette inquiétude touchait 56 % d’entre eux. Beaucoup d’employés se sont aussi plaints au cours des deux dernières années de leur surcharge de travail, la fine ligne séparant les activités professionnelles des activités de la sphère privée se dissolvant au fur et à mesure de la prolongation des confinements. Les réunions Zoom avec jeunes participants hors écran sont devenues tellement

banales que plus personne n’y prête attention. Ce sont plus souvent les femmes qui se sont trouvées pénalisées par la situation : comment concilier journée de travail et garde d’enfant? Beaucoup d’entre elles n’ont pas eu le choix de devoir faire les deux, en ravalant leurs sentiments de culpabilité. Ou elles ont tout simplement démissionné : chez les voisins étasuniens, des millions de travailleurs et de travailleuses ont quitté leur emploi en 2021, avec un pic de 4,3 millions au mois d’aout8.

LA FLEXIBILITÉ VA BIEN AU-DELÀ DU TÉLÉTRAVAIL. ET LE CONFORT QU’ELLE PEUT APPORTER À CERTAINS TRAVAILLEURS NE DOIT PAS FAIRE OUBLIER QUE POUR CERTAINS AUTRES, ELLE EST VITALE.

ADAPTER LE TÉLÉTRAVAIL Le télétravail n’a pas toujours enthousiasmé les employeurs non plus : au cours de la dernière décennie, plusieurs grandes entreprises nord-américaines, Aetna, Best Buy, Bank of America, Yahoo, AT&T ou encore Reddit, ont expé­ rimenté le télétravail. Ces expériences se sont soldées par des échecs : les employés ne travaillant pas sur place se sont sentis dévalorisés et marginalisés. La créativité et les capacités d’innovation des employés travaillant hors site ont aussi été affectées9. Pourtant, des éléments positifs et durables vont sans doute survivre au grand chambardement du télétravail. La découverte, par exemple, que l’activité professionnelle d’un employé de bureau n’est plus définie par son lieu de travail, ni par son horaire. Et que sa productivité n’est pas liée à sa présence physique au bureau. Il semble aussi possible de mitiger certains des inconvénients du télétravail. La compagnie étasunienne Zillow, par exemple, a instauré la règle du « One Zoom, All Zoom », selon laquelle lorsqu’un des participants d’une rencontre est en télétravail, l’ensemble des participants doivent se rencontrer sur une

Tremblay, D-G. (10 novembre 2021), La COVID-19 et les transformations du travail et de l’emploi, Revue Interventions économiques [En ligne], Paragraphe 5, repéré le 3 février 2022 à l’URL : http://journals.openedition.org/interventionseconomiques/14785 7 CBC News, 28 octobre 2021, Most Canadians want to keep flexible workplace, but many worry remote work will hinder career: survey, repéré le 18 février à l'URL : https://www.cbc.ca/news/ canada/british-columbia/work-from-home-flexibility-job-security-1.6228026 8 Wyatte Grantham-Philips (13 octobre 2021), Record-breaking 4.3 million Americans quit their jobs in August, new data show, USA Today, repéré le 12 février à l'URL: https://www.usatoday. com/story/money/2021/10/13/americans-quit-jobs-in-record-numbers/8433917002 9 David Streitfeld (29 juin 2020), The Long, Unhappy History of Working From Home, New-York Times, repéré le 5 février 2021 à l'URL : https://www.nytimes.com/2020/06/29/technology/ working-from-home-failure.html 6

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plateforme de vidéoconférence, même s’ils sont présents dans le même lieu10. L’alternative à cette règle pourrait être d’instituer des journées de bureau dédiées aux réunions et aux projets collaboratifs. Les universités canadiennes ont démarré leur rentrée de l’automne 2021 avec une palette élargie de modes d’enseignement : en ligne, en présentiel, les deux en même temps (une cohorte d’étudiants présents dans la classe et une autre en ligne pendant le cours), les deux en alternance (avec une présence obligatoire pour certains cours ou ateliers), en ligne et désynchronisé (pour ceux qui ne peuvent ni suivre en ligne ni en présentiel, comme les étudiants étrangers avec un décalage horaire important). Bien sûr, même si le but est de répondre aux besoins diversifiés de leurs étudiants, il n’y a pas de mode d’enseignement universel et parfait. Mais pour ces vénérables institutions, l’effort investi pour offrir plusieurs alternatives est déjà un grand pas. En faisant un petit effort d’imagination, l’emploi et l’employeur idéals pourraient ressembler à ça : une semaine de travail divisée entre des journées à la maison et des journées au bureau principalement dédiées aux rencontres, aux échanges et aux projets collaboratifs, des employeurs soucieux d’accommoder les emplois du temps des parents et de ceux qui ont des besoins spécifiques, une attention portée sur les résultats plutôt que sur les heures effectuées, une plus grande auto­ nomie pour ceux qui le souhaitent et un meilleur équilibre vie professionnelle-vie personnelle.

TESTER LA SEMAINE DE QUATRE JOURS À ce chapitre, l’Espagne lance en 2022 un projet pilote de 50 millions d’euros pour expérimenter la semaine de quatre jours sans réductions de salaire. 200 entreprises et leurs salariés se prêteront au jeu pour permettre à la fin du projet de comparer les résultats de ces entreprises avec ceux de celles qui sont restées sur la classique semaine de cinq jours11. Plusieurs études ont montré ces dernières années la produc­ tivité accrue de ceux qui travaillent quatre jours plutôt que cinq12. Une trentaine d’entreprises britanniques expérimenteront elles aussi la semaine de quatre jours à partir de juin 2022, selon le fondateur de la coalition 4 Day Week Global, Andrew Barnes13, après que des expériences concluantes aient été menées en Nouvelle-Zélande, aux États-Unis et dans plusieurs pays euro­péens. Et la semaine de quatre jours, contrairement au télé­ travail, peut s’appliquer à bon nombre de secteurs d’activités. Alors il est possible que rien de tout cela ne soit réalisable à moyen terme pour la population canadienne active, mais nous savons tous désormais que l’évolution des formes de travail que nous connaissons est non seulement possible, elle est aussi probable. ■

Emma Goldberg (16 novembre 2021), The Worst of Both Worlds: Zooming From the Office, repéré le 25 février à l'URL: https://www.nytimes.com/2021/11/16/business/return-to-office-hybrid-work.html 11 Marie-Hélène Ballestero (11 octobre 2021), En Espagne, la semaine de quatre jours va être testée à grande échelle, Radio France, repéré le 17 mars 2022 à l’URL : https://www.francetvinfo.fr/replay-radio/en-direct-du-monde/en-espagne-la-semaine-de-quatre-jours-va-etre-testee-a-grande-echelle_4785735.html 12 Roxane Léouzon (9 juillet 2021), Semaine de quatre jours : le projet efficace mené par l’Islande, Le Devoir, repéré le 5 mars 2022 à l'URL : https://www.ledevoir.com/monde/europe/616968/travail-lecons-de-productivite-en-provenance-d-islande 13 Sian Elvin (17 mars 2022), Dozens of UK firms are about to trial four-day working weeks with no loss in pay, Metro, repéré le 17 mars 2022 à l'URL : https://metro.co.uk/2022/03/17/four-day-working-week-30more-uk-companies-commit-to-trial-16295344 10

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LA FRACTURE NUMÉRIQUE, LE MARCHÉ DE L’EMPLOI ET LA FORMATION DES ADULTES Par Matthias Sturm

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Doctorant en éducation, Université Simon Fraser

La plupart de nos journées sont rythmées de la même manière : on travaille, on apprend, on se détend, et on interagit dans des espaces numériques. Pour la plupart d’entre nous, il est presque impossible d’imaginer ne pas avoir accès à tout « n’importe où, n’importe quand ». Mais même avant la pandémie, les différences de revenu, d’âge, d’éducation, de statut (d’immigration et migratoire), et le fait de vivre en ville ou à la campagne faisaient que beaucoup de personnes n’avaient pas ou peu accès à Internet1. Le fossé entre les « nantis » et les « plus démunis » de l’accès numérique équitable s’est creusé parce que l’accès aux ressources et aux services numériques ainsi que leur utilisation ont non seulement reproduit les inégalités sociales, mais également accéléré leur développement2. De plus, l’expansion rapide et l’enracinement des processus et des pratiques numériques au travail, à la maison et dans la communauté ont contribué à ce développement pendant la pandémie. La transformation du marché du travail ainsi que les compé­ tences requises pour évoluer dans ce marché transformé sont énormes, essentiellement parce que de plus en plus d’emplois nécessitent des compétences numériques. Mais les secteurs à forte intensité numérique ont également été moins touchés par la pandémie que les secteurs à faible intensité numérique3. Au début de la pandémie, le produit intérieur brut (PIB) a moins baissé dans les secteurs à forte intensité numérique4, qui étaient, on pourrait dire, mieux préparés à basculer vers le télétravail. De plus, l’augmentation de la productivité grâce à l’adoption de la technologie numérique a généré des reve­ nus supplémentaires5. Les petites et moyennes entreprises

axées sur le numérique créent plus d’emplois et entrainent une augmentation de revenus6. Par choix personnel, plus des trois quarts des télétravailleurs préfèreraient travailler au moins 50 % du temps à domicile, et jusqu’à un quart de leurs heures de travail pourraient demeurer à distance7.

L’ACCÈS AU NUMÉRIQUE En raison de la limitation des interactions en personne dans les programmes de soutien, et avec les prestataires de services éducatifs, les services gouvernementaux et les offres aux consommateurs, les difficultés rencontrées par de nombreux adultes pour accéder aux ressources et services en ligne et pour les utiliser n’ont fait que s’accentuer. Bon nombre de nos interactions se font uniquement en ligne ou « en ligne pour commencer », c’est-à-dire que le contact en personne n’est possible qu’après une certaine forme d’interaction en ligne, comme l’utilisation de systèmes de réservation en ligne pour les rendez-vous en personne et les portails de candidature en ligne pour avoir une chance de décrocher une entrevue pour un poste. L’accès numérique est une réalisation continue qui est provisoire et conditionnelle pour de nombreux adultes8. Et nous rencontrons tous des défis avec les compétences technologiques dites de base. Les programmes d’alphabétisation des adultes jouent un rôle important en matière d’opportunités d’accès et d’appren­ tissage du numérique. Avec un accès régulier et fiable, nous sommes plus susceptibles de développer une pensée critique et des compétences en littératie numérique, connue sous

M. Haight, A. Quan-Haase, A., et B.A. Corbett, « Revisiting the digital divide in Canada: The impact of demographic factors on access to the internet, level of online activity, and social networking site usage » Information, Communication & Society, 2014, 17(4), 503–519, https://doi.org/1 0.1080/1369118X.2014.891633. 2 A. Van Deursen et J. Van Dijk, « The digital divide shifts to differences in usage » New Media & Society, 2014, 16, 507–526, https://doi.org/10.1177/1461444813487959 et J. van Dijk, « The Digital Divide » 2020, Polity. 3 N. Abdelaal et S. Andrey, « Overcoming Digital Divides Series: What We Heard », Janvier 2022, https://www.ryersonleadlab.com/overcoming-digital-divides. 4 Statistique Canada. Gouvernement du Canada, « Les résultats économiques associés à la numérisation au Canada au cours des 20 dernières années », février 2021, https://www150.statcan. gc.ca/n1/pub/36-28-0001/2021002/article/00001-fra.htm. 5 The Information and Communications Technology Council, « Skills in the digital economy: where Canada stands and the way forward », 2016, https://www.ictc-ctic.ca/wp-content/uploads/2016/05/Skills-in-the-Digital-Economy-Where-Canada-Stands-and-the-Way-Forward-.pdf. 6 D. Michael, N. Aggarwal, D. Kennedy, et al., « Ahead of the curve: lessons on technology and growth from small-business leaders » 2013, https://image-src.bcg.com/Images/Ahead_of_the_ Curve_Oct_2013_tcm9-94245.pdf. 7 Statistique Canada. Gouvernement du Canada, « Le travail à domicile après la pandémie de COVID-19 : une estimation des préférences des travailleurs », mai 2021, https://www150.statcan. gc.ca/n1/pub/36-28-0001/2021005/article/00001-fra.htm. 8 S. Smythe et S. Breshears, « Complicating access: Digital inequality and adult learning in a public access computing space », Canadian Journal for the Study of Adult Education, 2017, 29(1), 67–81. 1

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TRANSFORMATIONS DU MARCHÉ DE L'EMPLOI le nom de « digital fluency »,9 que l’on pourrait traduire par aisance numérique. Elle contribue à notre capital culturel et social10, c’est-à-dire à la manière dont nous acquérons et utilisons les connaissances et les réseaux pour améliorer nos vies, y compris la manière dont nous tirons parti des interactions en ligne. De nombreuses possibilités d’apprentissage dans les centres d’AFB sont des activités d’augmentation du capital11 qui peuvent faire une différence dans la vie de nombreuses personnes apprenantes adultes qui naviguent dans des interactions de plus en plus souvent numériques. En Ontario, les expériences de ces personnes apprenantes sont souvent les mêmes que celles des centres d’AFB vers lesquels elles se tournent pour trouver du soutien. Avant la pandémie, 39 % des centres rencontraient des problèmes de connectivité et des difficultés à obtenir un service fiable. Plus de la moitié (52 %) avaient besoin de plus de formation et de soutien pour intégrer la technologie dans leurs programmes d’apprentissage, et 62 % déclaraient avoir besoin de formation pour intégrer la technologie mobile à leurs programmes d’apprentissage, puisque de nombreuses personnes apprenantes utilisent ces appareils mobiles dans le cadre de leur apprentissage12. Pour certains organismes d’AFB, les capacités numériques étaient limitées au début de la pandémie (accès à Internet, équipement technologique, logiciels d’apprentissage). Par conséquent, ils n’ont pas pu passer rapidement à l’apprentissage à distance quand les services en personne ont fermé.

FOURNISSEURS DE SERVICES ET INTÉGRATION DE LA TECHNOLOGIE Le passage au numérique en milieu de travail et dans les interactions avec les ressources et les services présente des défis, mais aussi des opportunités. Quelles sont les mesures à mettre en place pour améliorer la formation de base au sens large et de quelle manière les fournisseurs de services d’AFB francophones sont-ils touchés? Selon une étude réali­ sée au cours de l’été 202013 après la première vague de la pandémie, 70 % des centres d’AFB francophones décrivaient l’intégration de la technologie au début de la pandémie comme une intégration transparente où les personnes apprenantes pouvaient également accéder à l’enseignement et à des ressources en dehors du programme à l’aide de leur propre matériel ou comme une intégration régulière où la technologie était disponible sur demande. Mais 26 % des centres francophones avaient une intégration limitée. Quels nouveaux défis sont venus s’ajouter à ceux déjà exis­ tants pour les fournisseurs d’AFB? Pendant la première vague, 94 % des centres (mais 97 % des centres francophones) offraient des services de communication, de la formation

continue et de nouvelles initiatives à distance. Leur principal défi consistait à rester en contact avec les personnes apprenantes (36 %) et poursuivre un programme d’appren­ tissage similaire au précédent en utilisant de nouveaux outils et de nouvelles approches d’apprentissage à distance (36 %)14. Beaucoup ont utilisé une panoplie de méthodes pour commu­ niquer avec les personnes apprenantes, comme les cours papier, les appels téléphoniques, les courriels et l’enseignement à distance. L’accès inégal au perfectionnement professionnel et aux technologies d’enseignement à distance a posé problème à certains centres pour passer à l’enseignement exclusivement à distance15. Depuis, les centres d’AFB ont navigué entre divers modes de prestation en personne et à distance en raison de la pandémie toujours en cours. Du côté des fournisseurs de services d’AFB francophones, comment gérer les défis auxquels ils sont confrontés?

L'AISANCE NUMÉRIQUE CONTRIBUE À NOTRE CAPITAL CULTUREL ET SOCIAL, C’EST-À-DIRE À LA MANIÈRE DONT NOUS ACQUÉRONS ET UTILISONS LES CONNAISSANCES ET LES RÉSEAUX POUR AMÉLIORER NOS VIES, Y COMPRIS LA MANIÈRE DONT NOUS TIRONS PARTI DES INTERACTIONS EN LIGNE.

Plus de 80 % des centres d’AFB francophones ont déjà acheté des appareils numériques supplémentaires pour leur personnel et leurs clients. Parmi les ressources essentielles per­mettant d’assurer un service à distance, on retrouve notamment les courriels avec pièces jointes ou texte intégré (73 %) et comportant des instructions et des liens vers d’autres sites (58 %). L’apprentissage en ligne (64 %) et le fait de disposer d’une plateforme de gestion de l’apprentissage en ligne pour la communication, le contenu et l’enseignement (33 %) sont importants, ainsi qu’un site Google ou autre plateforme Web (39 %) ou encore une page Facebook (30 %). Il faut aussi du matériel imprimé (42 %) et du contenu structuré et prêt à l’emploi (21 %). Concernant les outils de communication, les appels téléphoniques (82 %) restent essentiels, mais les visio­conférences par Zoom, Google Meet, Skype, FaceTime et les vidéos WhatsApp ou Facebook Messenger (76 %) sont devenues également très importantes. Les textos, directs ou par l’intermédiaire d’une application comme WhatsApp ou Facebook Messenger (76 %) et la communication gérée par

C. Miller et J. Bartlett, « Digital fluency: Towards young people’s critical use of the internet, in Journal of Information Literacy », 2012, 6(2), 35–55, https://ojs.lboro.ac.uk/JIL/article/view/PRA-V6-I2-2012-3. P. Bourdieu, « Les formes du capital », The Handbook of Theory and Research in Sociology of Education, 1986, Greenwood. 11 N. Zillien et E. Hargittai, « Digital distinction: Status-specific types of internet usage », Social Science Quarterly, 2009, 90(2), 274–291, www.jstor.org/stable/42940587. 12 TrendSpire Consultants, « LBS digital technology capacity and requirements consultation: Final report », 2018. 13 Résultats du sondage d’AlphaPlus, « Le recours à la prestation à distance dans le cadre de l’AFB », aout 2020. 14 Ibid. 15 M. Sturm & C. Pinsent-Johnson, « The Digital Divide: An Ongoing State of Emergency in Adult Literacy Programs », Teaching in the Post COVID-19 Era, 2021, Springer, https://doi.org/10.1007/978-3-03074088-7_72022. 9

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TRANSFORMATIONS DU MARCHÉ DE L'EMPLOI

LORSQUE LA FATIGUE PANDÉMIQUE A COMMENCÉ À SE FAIRE SENTIR, LE CENTRE A DÉVELOPPÉ DES STRATÉGIES POUR CONTINUER À SERVIR LES PERSONNES APPRENANTES QUI SOUHAITAIENT POURSUIVRE LEUR APPRENTISSAGE, MAIS AUSSI POUR EN ATTIRER DE NOUVELLES ET AFFINER SES PROCESSUS POUR LA SUITE. une plateforme de gestion de l’apprentissage en ligne (30 %) donnent une nouvelle dimension à la communication écrite en matière de soutien à l’apprentissage. Beaucoup de centres se servent aussi encore de courtes notes ou de cartes envoyées par la poste (24 %)16.

ÉQUIPÉS POUR SOUTENIR L’APPRENTISSAGE De quoi les fournisseurs de services d’AFB ont-ils besoin pour pouvoir se connecter efficacement à distance avec de nouvelles personnes apprenantes? Un quart des centres francophones n’ont pas de besoins urgents en la matière, mais les trois quarts d’entre eux ont identifié des besoins spécifiques : plus de développement professionnel pour utiliser divers outils numériques afin de soutenir l’apprentissage (50 %) et pour utiliser une plateforme en ligne afin de gérer la communication, le contenu et l’enseignement (31 %), un processus simplifié et plus adapté en matière d’inscription, d’admission et d’évaluation, des étapes de sortie et de suivi pouvant être effectuées à distance (47 %), une communication régulière avec les pairs pour échanger des idées (41 %), des évaluations en ligne en littératie et en numératie (38 %), mais aussi en compétences numériques (34 %), la formation sur le transfert des routines et activités dans un environnement à distance (38 %), et les moyens de conservation des ressources éducatives en libre accès (19 %). Il faut aussi plus de financement pour l’achat de licences et de programmes (34 %), d’appareils ou de données pour les personnes apprenantes (28 %), de livres électroniques appropriés (16 %), et d’appareils ou de données pour les formatrices et les formateurs (9 %)17. Les centres d’AFB sont-ils mieux équipés en ce début d’année 2022? Sont-ils plus en mesure de soutenir leur clientèle qui fait face aux mêmes défis ? Kerry Halliday, gérante du programme « Skills Upgrading » du Conseil scolaire du district d’Upper Grand, estime que son centre était bien préparé avant la pandémie. Comme de nombreuses personnes apprenantes n’étaient déjà pas en mesure de se rendre au centre, les formatrices et les formateurs disposaient déjà de toute la technologie nécessaire et ont pu passer plus facilement à l’enseignement à distance. Pendant la pandémie, ils ont également modifié leurs horaires de travail, distribué des appareils numériques 16 17 18 19

aux personnes apprenantes et communiqué régulièrement avec elles par téléphone, texto, appel vidéo, mais aussi courrier et autres petites cartes d’encouragement. Lorsque la fatigue pandémique a commencé à se faire sentir, le centre a déve­ loppé des stratégies pour continuer à servir les personnes apprenantes qui souhaitaient poursuivre leur apprentissage, mais aussi pour en attirer de nouvelles et affiner ses processus pour la suite. Kerry a également mentionné que les personnes apprenantes demandaient désormais de continuer leur appren­ tissage à distance parce que ce type d’enseignement était plus pratique quand on devait jongler entre vie pro­ fessionnelle, vie de famille, trajets domicile-travail, et difficultés liées à la pandémie18. Renelle Bélisle, la directrice générale du Centre de Cochrane-Iroquois Falls, a évoqué le plan mis en place au début de la pandémie pour que les personnes apprenantes aient accès aux plateformes virtuelles et aux formations. Elles ont reçu des tablettes et des ordinateurs directement à leur domicile. La coordination et les connaissances d’une formatrice en technologie, son soutien constant, ainsi que son aide pour apprendre à utiliser les plateformes virtuelles ont été des éléments essentiels à la réussite de ce projet. Le partage des expériences et des connaissances technologiques entre les centres a également joué un grand rôle. Pour certaines personnes apprenantes, le manque d’accès à Internet à la maison fut un défi, en plus de l’inconfort à utiliser les outils technologiques pour accéder aux formations en ligne pour certaines. Renelle Bélisle a identifié plusieurs éléments clés permettant d’assurer des services à distance : une mise à jour de l’équipement, un accès à faible cout à l’Internet mobile pour les personnes apprenantes, et des formations sur l’apprentissage en ligne et mixte19.

LE PASSAGE AU NUMÉRIQUE EN MILIEU DE TRAVAIL ET DANS LES INTERACTIONS AVEC LES RESSOURCES ET LES SERVICES PRÉSENTE DES DÉFIS, MAIS AUSSI DES OPPORTUNITÉS.

Résultats du sondage d’AlphaPlus « Le recours à la prestation à distance dans le cadre de l’AFB », aout 2020. Ibid. Correspondance de courriel, 27 janvier 2022. Correspondance de courriel, 8 février 2022.

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TRANSFORMATIONS DU MARCHÉ DE L'EMPLOI

DES PISTES POUR DES SYSTÈMES PLUS ÉQUITABLES ET INCLUSIFS En octobre 2021, un document de discussion préliminaire présentait des stratégies au sens plus large pour « bâtir un système d’AFB plus équitable et inclusif pouvant offrir aux personnes apprenantes des possibilités d’enseignement numérique tout au long de la vie et dans tous les aspects de la vie » : 11. Collaborer pour assurer l’abordabilité des données et des appareils, 22. Créer un cadre d’apprentissage intégré et informatif, 33. Développer une approche et divers modèles d’appren­ tissage mixte,

Au début de l’année, AlphaPlus et Contact Nord ont consulté la communauté AFB et les organismes de soutien sectoriel, ainsi que les personnes travaillant dans les domaines de l’éducation, du tutorat et de l’apprentissage, pour la création d’une feuille de route en vue d’améliorer la capacité du système d’AFB à offrir plus de services à distance et à élargir les possibilités d’apprentissage mixte pour servir un plus grand nombre de personnes apprenantes. Les résultats ne sont pas connus au moment de la publication de cet article, mais le document issu d’une réunion préliminaire avec les organismes d’apprentissage en ligne et de soutien à l’AFB donne une idée de ce dont les personnes apprenantes, les formatrices et les formateurs, et les centres ont besoin : « pour offrir des programmes signi­ ficatifs et de qualité […], il faut investir considérablement dans les infrastructures, les ressources et la capacité. »21 ■

44. Partager diverses connaissances et innovations, 55. Faire des investissements durables en matière d’infras­ tructures (technologie de l’éducation), 66. Renforcer la capacité des gens à intégrer la technologie, 77. Mettre en place des services, des collectes de données et des rapports adaptés et équitables, et 88. Choisir des mesures de rendement (indicateurs de réussite) qui fonctionnent pour toutes et tous20.

Ce schéma est extrait d'un document intermédiaire de réflexion, créé au cours du processus d'élaboration d’une feuille de route pour améliorer les capacités d'offre de services à distance du système d’AFB de l’Ontario, piloté par AlphaPlus et Contact Nord22.

AlphaPlus, « Huit stratégies pour le développement équitable, durable et efficace de la littératie numérique dans le système d’AFB de l’Ontario », octobre 2021, https://alphaplus.ca/fr/download/huit-strategies 21 Pour plus de renseignements sur le projet La capacité numérique d’AFB, visitez https://alphaplus.ca/fr/ 22 https://alphaplus.ca/fr/capacite-2022 20

FORMATION DE LA MAIN-D’ŒUVRE

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FORMATION DE LA MAIN-D’ŒUVRE Apprentissages et préapprentissages, formations en milieu de travail, relations employeurs et fournisseurs d'AFB, culture d'entreprise de la formation continue

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FORMATION DE LA MAIN-D’ŒUVRE

Quelques chiffres sur l’apprentiss Le Forum canadien sur l’apprentissage/Canadian Apprenticeship Forum (FCA-CAF) est un organisme sans but lucratif qui représente la voix nationale de la communauté de l’appren­ ti­ ssage et compte des membres parmi les employeurs, les syndicats, les groupes d’équité, les établissements d’ensei­ gnement et les administrations provinciales et territoriales.

Son programme fournit des constatations impartiales sur les difficultés et obstacles associés à l’apprentissage. Il a publié en 2021 deux fiches d’infor­mation « La demande des apprentis partout au Canada » et « Les taux d’achèvement au Canada » qui présentent les grandes tendances de l’apprentissage entre 2015 et 2019.

ON Y APPREND QUE LES 15 PRINCIPAUX MÉTIERS « SCEAUX ROUGES » SONT : › Charpentier/charpentière

› Opérateur/ Opératrice de grue mobile

› Chaudronnier/chaudronnière

› Ouvrier/ouvrière de tôle

› Coiffeur/coiffeuse

› Plombier/plombière

› Cuisinier/cuisinière

› Soudeur/soudeuse

› Électricien/électricienne de construction

› Technicien/technicienne d’équipement lourd

› Maçon/maçonne

› Technicien/technicienne de service automobile

› Mécanicien/mécanicienne frigorifique et de climatisation

› Tuyauteur-monteur/Tuyauteuse-monteuse d’appa­reils de chauffage

› Mécanicien industriel/mécanicienne industrielle de chantier

Les métiers spécialisés les plus demandés aujourd’hui à l’échelle canadienne sont : › Chaudronnier/chaudronnière › Coiffeur/coiffeuse › Cuisinier/cuisinière

› Mécanicien industriel/mécanicienne industrielle de chantier › Soudeur/soudeuse

› Maçon/maçonne

La province lance un nouvel organism Selon le ministère du Travail, de la Formation et du Développement des compétences, d’ici 2025, un emploi sur cinq sera lié à un métier spécialisé. Il existe aujourd’hui 144 métiers spécialisés en Ontario. Fin janvier 2022, le Ministère a annoncé le remplacement de l’Ordre des métiers de l’Ontario par un nouvel organisme : Métiers spécialisés Ontario. Pour suivre les recommandations formulées par le Comité des métiers spécialisés, il ne fonctionnera pas selon un modèle d’adhésion, contrairement à l’Ordre. Monte McNaughton, ministre du Travail, de la Formation et du Développement des compétences, a indiqué que le nouvel organisme avait été créé pour rationaliser et simplifier le système d’apprentissage dans la province. Avec un site dédié et un système de guichet unique, Métiers spécialisés Ontario permettra aux apprentis de programmer des cours et des examens, de soumettre des formulaires, de payer des frais, etc., mais surtout de réduire les délais de traitement des dossiers et d’inscription à 12 jours. Pour les travailleuses et travailleurs des métiers spécialisés, le nouvel organisme assurera la délivrance et le renouvèlement des certificats de qualification pour les métiers à accréditation obligatoire et pour les métiers à accréditation non obligatoire assortis d’examens, et fera les évaluations d’équivalence professionnelle.

FORMATION DE LA MAIN-D’ŒUVRE

age au CANADA ET EN ONTARIO Pour l’Ontario, les métiers les plus à risque de ne pas avoir de compagnons certifiés1 sont :

Et ceux qui risquent le plus de ne pas avoir suffisamment de compagnons certifiés pour répondre à la demande sont :

› Briqueteur/briqueteuse › Charpentier/charpentière

› Briqueteur/briqueteuse

› Chaudronnier/chaudronnière

› Chaudronnier/chaudronnière

› Cuisinier/cuisinière

› Coiffeur/coiffeuse

› Mécanicien industriel/mécanicienne industrielle de chantier

› Cuisinier/cuisinière

› Soudeur/soudeuse

› Mécanicien industriel/mécanicienne industrielle de chantier

› Technicien/Technicienne d’équipement lourd

› Soudeur/soudeuse

Pour l’Ontario, les projections pour les métiers désignés Sceau rouge pour la période 2021 à 2025 sont de 52 843 certifi­cations requises et de 148 988 inscriptions. Pour ce qui est des taux d’achèvement des apprentissages, le deuxième document mentionne qu’en 2019, les taux d’achèvement variaient beaucoup selon le type d’apprentissage : le taux d’achèvement le plus élevé était détenu par les chaudronniers/ chaudronnières avec 68 %, et le moins élevé était détenu par les cuisiniers/cuisinières avec 36 %. Entre 2015 et 2019,

les taux d’achèvement qui ont le plus baissé sont ceux des électriciens/électriciennes en construction (-11 %) et que ceux qui ont le plus progressé sont ceux des techniciens/ techniciennes en véhicules automobiles (+12 %) et des coiffeurs/coiffeuses (+12 %). On y apprend aussi que l’Ontario faisait partie en 2019 des pro­ vinces canadiennes qui avaient le meilleur taux d’achèvement de 46 %, avec le Canada atlantique, le Québec et la Saskatchewan. ■

Sources : Statistique Canada (SIAI) 2019 et CANTRAQ Prism Economics (2021). On peut télécharger les deux fiches d’information « La demande des apprentis partout au Canada » et « Les taux d’achèvement au Canada » ici : https://caf-fca.org/ fr/recherche-et-rapports 1

Parce que les besoins estimés de travailleurs certifiés dépassent les achèvements d'apprentissages projetés.

me : Métiers spécialisés Ontario En outre, il sera responsable de la recherche et du développement sur les normes en matière de formation en apprentissage et de cursus, il assurera la surveillance du système et sera chargé des décisions règlementaires, des soutiens financiers et enfin, il assumera la responsabilité de la conformité et de l’application des métiers spécialisés. Le site se veut plus efficace, plus accessible et plus convivial pour les apprentis, les travailleurs et les entreprises du secteur des métiers spécialisés. Il vise à simplifier le système d’appren­ tissage et à encourager la participation des entreprises. Métiers spécialisés Ontario aura aussi la mission d’améliorer l’image des métiers spécialisés et de les présenter comme un choix de carrière parfaitement valable en Ontario. ■

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FORMATION DE LA MAIN-D’ŒUVRE

Choisir l’apprentissage, UNE VOIE DANS LAQUELLE DE NOMBREUX FOURNISSEURS DE SERVICES D’AFB PEUVENT APPORTER LEUR AIDE Par Laurence Buenerd

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Les fournisseurs de services en AFB ont beaucoup à offrir : parmi leurs activités les moins connues, il y a le soutien à d’autres programmes de formation pour aider les personnes qui suivent leurs programmes à développer certaines de leurs compétences. Depuis des décennies, les formatrices et formateurs en AFB s’efforcent d’établir des liens plus étroits avec le système d’apprentissage de l’Ontario. Alors que des chiffres alarmants font état d’une pénurie de travailleuses et de travailleurs qualifiés et que l’on constate une chute vertigineuse des nouvelles inscriptions et certifications, il y a peut-être là une occasion à saisir.

Coordonnatrice et rédactrice

en aidant les futur(e)s apprenti(e)s à choisir le métier qui leur convient, à avoir une idée plus claire de ce à quoi ils et elles peuvent s’attendre tout au long de leur formation et à mieux se préparer pour leur apprentissage jusqu’à leur certification. Les deux premières infolettres « Apprenticeship Connection »12 , publiées par l’Apprenticeship Committee of the Learning Networks of Ontario3 (LNO), une coalition de 16 réseaux d’apprentissage régionaux situés en Ontario, ont rassemblé plusieurs exemples de la manière dont les programmes AFB peuvent aider les préapprenti(e)s et les apprenti(e)s tout au long de leur parcours. D’où le hashtag #HereForApprentices.

Dans le domaine des métiers spécialisés, les fournisseurs de services en AFB de l’Ontario peuvent faire une grande différence

La première contribution aux activités d’apprentissage que les fournisseurs de services en AFB peuvent faire consiste à aider les futur(e)s apprenti(e)s à avoir une meilleure idée de ce qui les attend, à les aider à mettre leurs compétences à niveau et à faciliter leur parcours de formation. En voici deux exemples : › Le programme de préapprentissage du Collège Humber (Toronto), « Pathways to the Skilled Trades », est un programme de 8 semaines destiné aux personnes sans emploi, rencontrant des difficultés financières, et désireuses d’en apprendre davantage sur différents métiers. Les étudiant(e)s inscrit(e)s recevront 30 heures de formation par semaine, dont 15 heures de travail liées au métier concerné, 6 heures de rattrapage scolaire et 2 heures de préparation à l’emploi. Ils et elles participeront également à des ateliers portant sur les parcours, l’intelligence émotionnelle, le processus d’apprentissage, la gestion du temps, le financement, la budgétisation, etc. › Un partenariat entre le Centre for Employment & Learning (CEL) du comté de Huron et le Technical Training Group (TTG) a permis de lancer les programmes « Manufacturing Pre-Apprenticeship Multiple Trades Exposure », conçus pour enseigner la théorie de base et les connaissances pratiques nécessaires pour décrocher un emploi de base dans les métiers spécialisés. Ce programme de 25 semaines comprend 17 semaines de théorie à l’école, de formation pratique, de mathématiques liées au métier, de lecture de plans, de préparation à l’emploi et de formation à la sécurité, ainsi qu’un stage rémunéré de 8 semaines.

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Infolettre numéro 1 de The Apprenticeship Connection : https://www.coalition.ca/wp-content/uploads/2021/09/Apprenticeship-Connection-no1-_-version-francaise.pdf Infolettre numéro 2 de The Apprenticeship Connection : https://www.coalition.ca/wp-content/uploads/2022/02/Apprenticeship-Connection-no2-FINAL-francais.pdf Infolettre numéro 3 de The Apprenticeship Connection : https://www.coalition.ca/wp-content/uploads/2022/04/Apprenticeship-Connection-no3-FR.pdf

FORMATION DE LA MAIN-D’ŒUVRE

Le deuxième type de contribution possible consiste à aider les futur(e)s apprenti(e)s à mieux se préparer en vue de leur apprentissage : › Un partenariat entre LiUNA Local 1059 et le Literacy Link South Central (LLSC) a été créé afin d’aider les pré­apprenti(e)s à améliorer leurs compétences en mathématiques, en compréhension écrite, en littératie numérique, leurs compétences interpersonnelles et à surmonter tout défi ou obstacle à l’apprentissage. Beaucoup de préapprenti(e)s suivent le programme de mathématiques, et celles et ceux qui ont besoin d’obtenir des titres de compétences correspondant à la 10e année ou de faire reconnaitre et certifier leurs titres sont également soutenu(e)s. › Les centres d’éducation des adultes et d’éducation permanente de St. Charles du district scolaire catholique d’Hamilton­ Wentworth ont établi un partenariat avec le YWCA d’Hamilton. St. Charles se concentre sur la mise à niveau en numératie des participantes au programme de préapprentissage en électricité pour les femmes qui n’ont pas terminé leur 12e année en mathématiques.

Le troisième type de contribution possible consiste à soutenir les apprenti(e)s dans leur apprentissage, et parfois même à soutenir les employeurs : › Les centres d’éducation des adultes et d’éducation permanente de St. Charles du district scolaire catholique d’Hamilton-Wentworth ont lancé deux autres partenariats avec Laborers’ International Union of North America (LiUNA) Local 837 et avec l’Immigrants Working Centre (IWC) d’Hamilton. › LiUNA Local 837 se concentre sur le programme HYIC (Hamilton Youth in Construction) dans le domaine des métiers de la construction et de la finition du ciment. St. Charles recrute des jeunes, leur offre une formation en compétences génériques et les oriente ensuite vers des fournisseurs de services d’emploi pour les classes HYIC. › L’Immigrants Working Centre (IWC) d’Hamilton offre une formation de conducteur/conductrice de camions. St. Charles a créé un cours de mathématiques pour aider les participant(e)s à réussir leur examen final, et permet à divers organismes partenaires de présenter à leur population étudiante les possibilités qu’offrent les métiers spécialisés. › Comme les mathématiques sont indispensables dans une foule de métiers, le Collège Humber a signé un partenariat pour fournir un soutien en mathématiques aux étudiant(e)s en apprentissage inscrit(e)s dans les programmes d’électricité (ELAP) et de plomberie (PLAP). › Support Ontario Youth (SOY) met en relation les employeurs et les apprenti(e)s qualifié(e)s, les aide à s’y retrouver dans les processus de recrutement, d’inscription et administratifs, et soutient les apprenti(e)s par des conseils et du mentorat. Ce sont quelques exemples de la façon dont les fournisseurs de services en AFB peuvent devenir de précieux alliés des programmes d’apprentissage et de préapprentissage. ■

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FORMATION DE LA MAIN-D’ŒUVRE

AFB ET FORMATION D’APPRENTIS, un mariage qui pourrait être heureux Stephanie Hobbs est la responsable du projet au Simcoe Muskoka Workforce Board and Literacy Network à Barrie. Elle a répondu à nos questions sur les tendances en matière de formation d’apprentis en Ontario et les commentaires des fournisseurs d’AFB. RESSENTEZ-VOUS UN CERTAIN ÉLAN POUR L’APPREN­ TISSAGE CES DERNIÈRES ANNÉES? Depuis plusieurs années, il y a une pénurie continue de personnes de métier qualifiées en Ontario et au Canada. Le rapport Apprentice Demand: A 2021 Labour Market Information Report: Ontario, publié en aout 2021 par le Forum canadien sur l’apprentissage1, indique que l’Ontario aura besoin d’environ 88 960 nouveaux compagnons certifiés au cours de la prochaine décennie pour suivre le rythme de la croissance économique et la hausse des départs à la retraite, dont les deux tiers seront concentrés dans les 15 principaux métiers du Sceau rouge. Il sera nécessaire d’attirer plus de 296 350 nouveaux apprentis dans les métiers Sceau rouge à eux seuls. Ce chiffre ne tient pas compte du nombre d’apprentis qui seront nécessaires pour maintenir les niveaux de certification dans les autres métiers. Parallèlement, on constate une baisse du nombre de jeunes qui choisissent d’entrer dans les métiers spécialisés. Par conséquent, il y a un effort pour attirer et recruter de nouveaux apprentis. De nombreuses organisations de métiers, des prestataires de formation et les gouvernements fédéral et provincial font activement la promotion des métiers dans les écoles, auprès des parents et du grand public. Les gouvernements offrent également des incitatifs aux employeurs et aux apprentis potentiels.

QUELLES SONT LES GRANDES TENDANCES OU DIFFICULTÉS DU MOMENT EN ONTARIO, EN MATIÈRE D’APPRENTISSAGE? Voici les tendances : › Un besoin croissant de compétences en matière de litté­ ratie numérique et de technologie numérique dans de nombreux métiers, voire dans tous. De plus en plus d’emplois dans les métiers se caractérisent par une diminution du pourcentage de temps passé à utiliser des outils

manuels et une augmentation du pourcentage de temps passé à utiliser des technologies numériques. › Changements résultant du nouveau cadre pour les métiers spécialisés et l’apprentissage, y compris la création du nouvel organisme Métiers spécialisés Ontario2. Quelques difficultés : › Un manque de préparation pour les activités d’apprentissage théorique qui se déroulent à l’école, ce qui fait que beaucoup de personnes se sentent dépassées ou ne réussissent pas à maitriser la théorie et les mathématiques impliquées. › Les obstacles à l’accessibilité et à l’inclusion des populations sous-représentées – les femmes et les personnes issues des communautés noires, autochtones, de couleur et LGBTQ2S. Dans les métiers spécialisés de la construction, par exemple, les femmes ne représentent que 6 % des gens de métier en Ontario et les chiffres de 2020 montrent que les Autochtones ne représentent que 2,7 % de la main-d’œuvre de la cons­ truction. Il est crucial que les métiers attirent davantage de personnes issues de ces communautés sous-représentées. Pour ce faire, il faut rendre les cultures d’entreprise et les lieux de travail plus accueillants pour tous. › La réticence des employeurs à prendre des apprentis – sur la perception que d’autres entreprises les voleront; les problèmes liés au ratio compagnons/apprentis. À la fois une difficulté et une tendance : Il est de plus en plus nécessaire d’établir des partenariats et de veiller à ce que des aides globales soient disponibles, par exemple au niveau des fournisseurs de services en AFB et de services d’emploi, des collèges, des employeurs et des aides financières tout le monde travaillant ensemble pour identifier les besoins des apprentis et fournir l’aide qui leur permettra de réussir.

Forum canadien sur l’apprentissage, (aout 2021), Apprentice Demand: A 2021 Labour Market Information Report: Ontario: https://literacynetwork.ca/wp-content/uploads/2021/08/CAF_Report_LMI-2021_ EN_Ontario_FINAL1.pdf 2 Métiers spécialisés Ontario est une nouvelle société d’État qui remplace l’Ordre des métiers de l’Ontario : https://www.skilledtradesontario.ca/fr/ 1

FORMATION DE LA MAIN-D’ŒUVRE

Y A-T-IL DES APPRENTISSAGES EN CE MOMENT QUI VOUS SEMBLENT PARTICULIÈREMENT INTÉRESSANTS?

Au fil des années, nous avons appris que les deux principales raisons pour lesquelles les apprentis abandonnent leurs études sont les suivantes :

Nous nous intéressons aux effets que le passage aux technologies vertes aura sur certains apprentissages existants, comme les changements dans ce qu’ils devront savoir et comment la formation évoluera. Le Conference Board du Canada et le Centre des compétences futures effectuent actuellement des recherches à ce sujet. Nous nous demandons également s’il y aura de nouveaux apprentissages « cool » axés sur les technologies vertes - peut-être pour des emplois qui n’existent pas encore.

› Un manque de compétences de base en mathématiques, en communication, en littératie numérique et d’habiletés pour étudier, sur lesquelles s’appuient les compétences techniques de niveau supérieur.

En outre, il existe des apprentissages relativement nouveaux dans le secteur des services. Les métiers/activités de ce secteur comprennent le commerce de détail, l’immobilier, l’éducation, la santé, le travail social, la communication et bien d’autres. Ce qui est intéressant dans le secteur des services, comme dans les autres secteurs d’apprentissage, c’est la possi­bilité pour les gens de gagner leur vie tout en apprenant.

POUVEZ-VOUS NOUS PARLER UN PEU DES TYPES DE PROGRAMMES DE PRÉAPPRENTISSAGE OFFERTS PAR LES FOURNISSEURS D’AFB? Le perfectionnement des compétences offert par les orga­ nismes d’AFB va du perfectionnement général en mathématiques, en communications, en utilisation de la technologie numérique, en compétences génériques et en techniques d’étude, au perfectionnement particulier offert dans le contexte d’un certain métier ou groupe de métiers. Bien que l’AFB s’associe parfois à des programmes de préapprentissage particuliers, les apprentis et les apprentis potentiels peuvent se mettre en rapport avec un fournisseur d’AFB à tout moment pour obtenir le perfectionnement dont ils ont besoin pour leur parcours.

QUE PENSEZ-VOUS DES FAIBLES TAUX D’ACHÈVEMENT? On a beaucoup parlé des faibles taux d’achèvement en Ontario et au Canada en général. Comme l’indique le rapport susmentionné sur la demande d’apprentis3 publié par le Forum canadien sur l’apprentissage, le taux d’achèvement de l’ensemble des apprentissages en Ontario est en moyenne inférieur à 50 % par an. Le taux d’achèvement prévu pour les 10 prochaines années dans les 15 principaux métiers Sceau rouge est en moyenne de 61 %, ce qui ne permettra pas de répondre à la demande prévue de compagnons. Il faut noter qu’en Ontario, le nombre total d’inscriptions utilisé pour le calcul de l’achèvement comprend tous les participants du Programme d’apprentissage pour les jeunes de l’Ontario (PAJO) qui ont tendance à ne pas poursuivre au niveau 2 de leur apprentissage. Par conséquent, le taux d’achèvement est probablement meilleur que ce qu’on indique généralement. Toutefois, même un taux de 65 à 70 % ne suffira probablement pas à répondre à la demande.

› Une mauvaise compréhension des compétences techni­ ques et des compétences génériques ou d’employabilité dont ils ont besoin pour réussir dans les métiers. Il s’agit de deux domaines dans lesquels la mise à niveau de l’AFB peut aider les apprentis à mieux réussir.

SAVEZ-VOUS SI L’APPRENTISSAGE INTÉRESSE LES NOUVEAUX ARRIVANTS? Oui, les nouveaux arrivants sont intéressés, bien que je n’aie pas de statistiques sur le nombre d’inscriptions. Les métiers spécialisés intéressent ceux qui ont reçu une formation similaire dans leur pays d’origine et qui veulent exercer leur métier au Canada. L’adoption de la Loi de 2021 sur le travail au service des travailleurs élimine l’obligation pour les nouveaux arrivants de posséder une expérience canadienne, ce qui devrait permettre aux immigrants hautement qualifiés formés à l’étranger d’accéder plus facilement à des emplois correspondant à leurs qualifications et à leurs compétences, et de trouver du travail dans leur domaine d’expertise. Des collègues qui travaillent avec les nouveaux arrivants m’ont dit que les immigrants ont des niveaux de compréhension différents de l’apprentissage, selon leur pays d’origine et les pays dans lesquels ils ont vécu. Les immigrants originaires de pays (par exemple l’Allemagne) où l’apprentissage est bien implanté obtiennent généralement de bons résultats aux examens d’évaluation de l’apprentissage, notamment parce que les systèmes sont semblables. D’autres ont les mêmes points de vue négatifs et dépassés sur les métiers spécialisés que de nombreux Canadiens. De nombreux pays n’ont pas de programmes d’apprentissage; il est donc possible de mieux informer les nouveaux arrivants sur ces métiers et sur ce que cela signifie pour la reconnaissance des titres de compétences au Canada. Par ailleurs, l’acquisition de la langue est un autre obstacle au processus de reconnaissance des titres de compétences des apprentissages en Ontario. Les chapitres du YMCA ont collaboré à une initiative nommée Ontario Newcomer Trades Action Program (ONTAP) qui vise à informer les immigrants sur les appren­ tissages en Ontario et à inciter les employeurs à recruter des immigrants comme apprentis. ■

Forum canadien sur l’apprentissage, (aout 2021), Apprentice Demand: A 2021 Labour Market Information Report: Ontario: https://literacynetwork.ca/wp-content/uploads/2021/08/CAF_Report_LMI-2021_ EN_Ontario_FINAL1.pdf 3

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FORMATION DE LA MAIN-D’ŒUVRE

La Cité collégiale :

140 programmes et 60 domaines d’études pour former une relève certifiée Par Manon Labrosse

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Agente des services administratifs et scolaires

à l’apprentissage, La Cité — Institut des métiers Solidement implantée dans la région de la capitale nationale et de l’Est ontarien depuis un quart de siècle, La Cité est le plus grand collège d’arts appliqués et de technologie de langue française en Ontario. Notre mandat est de former une relève compétente de professionnels tels que des ouvriers, des techniciens et des technologues dans plus de 140 programmes et 60 domaines d’études pour répondre au besoin du marché du travail d’aujourd’hui et de demain. La Cité forme une main-d'œuvre engagée et créative, capable de contribuer au développement économique, social et culturel de l’Ontario français et de la société en général. Notre modèle pédagogique par compétence et nos installations à

la fine pointe de la technologie simulent le marché du travail; ce qui nous permet de réaliser des activités d’apprentissage authentiques. De plus, à partir d’une évaluation diagnostique de ses compétences, nous offrons à chacun de nos apprenants un parcours personnalisé leur permettant de développer leurs compétences à leur propre rythme et de bien se préparer pour le marché du travail. En plus de son offre de programmes d’études collégiales et grâce à son étroite collaboration avec le ministère du Travail, de la Formation et du Développement des Compétences de l’Ontario (MTFDC), La Cité est en mesure de former plus de 500 apprentis chaque année dans les programmes d’apprentissage suivants :

Nom du métier

Code du métier

Secteur

Accréditation

Campus

Praticien/praticienne du développement de l’enfant

620C

Services

Facultatif

Ottawa

Électricien/électricienne en construction et entretien

309A

Construction

Obligatoire

Orléans

Charpentier-menuisier/charpentière-menuisière

403A

Construction

Facultatif

Orléans

Briqueteur-maçon/briqueteuse-maçonne

401A

Construction

Facultatif

Orléans

Plombier/plombière

306A

Construction

Obligatoire

Orléans

Mécanicien/mécanicienne en systèmes de climatisation et de réfrigération

313A

Construction

Obligatoire

Orléans

Mécanicien/mécanicienne en systèmes de climatisation résidentiels

313D

Construction

Obligatoire

Orléans

Installateur/installatrice de systèmes de protection contre les incendies

427A

Construction

Obligatoire

Orléans

Technicien/technicienne d’entretien automobile

310S

Forces motrices

Obligatoire

Ottawa

Soudeur/soudeuse

456A

Industriel

Facultatif

Hawkesbury

Mécanicien-monteur/mécanicienne-monteuse industrielle « Millwright »

433A

Industriel

Facultatif

Hawkesbury

Régleur-conducteur/régleuse-conductrice de machines-outils « Machiniste »

429A

Industriel

Facultatif

Hawkesbury

FORMATION DE LA MAIN-D’ŒUVRE L’apprentissage est une voie tout aussi intéressante que les études collégiales ou universitaires. Elle mène vers des carrières stimulantes et payantes dans le domaine des métiers spécialisés. Le Canada et l’Ontario dépendent des spécialistes des métiers spécialisés qualifiés à bien des égards. Ils construisent et réparent les maisons dans lesquelles nous vivons, construisent et maintiennent les systèmes électriques qui alimentent nos ordinateurs et chauffent nos maisons, édifient et entretiennent aussi nos écoles, nos hôpitaux, nos routes, en plus de fournir de nombreux services. En tant qu’apprentis, les étudiants apprennent leur métier en travaillant sous la direction d’un travailleur expérimenté nommé un parrain, et ce, tout en étant payés. De plus, à deux ou trois reprises pendant leur parcours, ils doivent compléter une formation scolaire dans un établissement reconnu, comme La Cité. Chacun des niveaux de formation est normalement d’une durée de huit semaines. Après avoir complété toutes les heures de formation prévues aux programmes d’apprentissage et réussi leur examen d’entrée, ils reçoivent leur certification. La pénurie de professionnels dans le domaine des métiers spécialisés en Ontario est préoccupante. Une toute nouvelle

génération de travailleurs spécialisés devra être formée pour répondre aux besoins du marché du travail. Pour répondre à cette pénurie, chaque année, le MTFDC de l’Ontario octroie à La Cité la possibilité d’offrir des programmes de préapprentissage. Ces programmes d’une durée de 36 à 52 semaines viennent en aide aux personnes qui sont intéressées par un métier spécialisé, mais qui n’ont ni les compétences ni l’expérience nécessaire pour obtenir un emploi comme apprenti. Au fil des années, La Cité a offert divers programmes de préapprentissage dans les domaines de l’électricité, de la maçonnerie, de l’entretien automobile et de la charpenterie. Cette année, La Cité prévoit offrir trois programmes de préapprentissage dans les domaines de la petite enfance et du développement de l’enfant, de l’électricité et de l’entretien automobile. Il est prévu que ces programmes démarrent en juin 2022. Pour de plus amples informations concernant les programmes de La Cité, il est possible de communiquer avec un membre de l’équipe au 613 742-2493 poste 4502, ou par courriel : IMET@lacitec.on.ca. ■

THE APPRENTICESHIP CONNECTION,

UNE INFOLETTRE CONSACRÉE À L’APPRENTISSAGE EN ONTARIO Lorsqu’on lui a demandé comment son réseau avait eu l’idée de publier une infolettre consacrée à l’apprentissage en Ontario, Stephanie Hobbs, animatrice au Simcoe Muskoka Workforce Board et au Literacy Network de Barrie, nous a répondu en commençant par affirmer que l’apprentissage était une voie importante que les apprenantes et apprenants des programmes d’AFB devaient connaitre et emprunter. Cepen­dant, le système d’apprentissage est vaste, il subit de nombreuses transformations et il est très malléable. Par conséquent, il est difficile pour les programmes d’AFB et les formatrices et formateurs de tout connaitre en la matière. Le comité d’appren­tissage des Learning Networks of Ontario (LNO) a décidé d’utiliser une série d’infolettres afin de diffuser de l’information sur les ressources, les tendances et les initiatives en matière de métiers spécialisés et d’apprentissage, et d’illustrer de quelle manière les programmes d’AFB peuvent venir soutenir l’apprentissage. Nous avons opté pour le format de l’infolettre parce que nous souhaitons faire passer l’information aux programmes d’AFB de manière digeste. Une succession d’infolettres nous permet de partager l’information sur l’apprentissage et les initiatives liées à l’apprentissage avec nos programmes. Interrogée sur le type d’information qui sera disponible dans les prochains numéros de l’infolettre, Stephanie a répondu que ses principaux objectifs visaient à sensibiliser les fournisseurs de services d’AFB sur la manière dont ils peuvent soutenir les personnes en apprentissage, et à fournir aux formatrices et formateurs des programmes d’AFB des informations et des ressources à jour pour pouvoir le faire. Voici quelques-uns des sujets qu’ils aimeraient couvrir :

› Nouvelles arrivantes et nouveaux arrivants et apprentissage, › Incitatifs et programmes spéciaux, › Nouvelles ressources et formations ciblées autour de l’apprentissage, › Partenariats entre les programmes AFB et l’apprentissage/ préapprentissage, › Mises à jour des Métiers spécialisés de l’Ontario et du Ministère du Travail, de la Formation et du Développement des compétences. Trois exemplaires de The Apprenticeship Connection sont actuellement disponibles sur la page Web suivante : https://learningnetworks.ca/the-apprenticeship-connection (en anglais). Les versions traduites sont accessibles ici : 1. Apprenticeship Connection No. 1 : https://www.coalition. ca/wp-content/uploads/2021/09/ApprenticeshipConnection-no1-_-version-francaise.pdf 2. Apprenticeship Connection No. 2 : https://www.coalition. ca/wp- content/uploads/202 2/02/Apprenticeship-Connection-no2-FINAL-francais.pdf 3. Apprenticeship Connection No. 3 : https://www.coalition. ca/wp-content/uploads/2022/04/ApprenticeshipConnection-no3-FR.pdf ■

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FORMATION DE LA MAIN-D’ŒUVRE

EN ONTARIO, UN MODÈLE DE L’APPRENTISSAGE PORTÉ PAR LES COLLÈGES COMMUNAUTAIRES DANS LES RÉGIONS Par Denis Brouillette

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Chef des programmes d’apprentissage, Collège Boréal En Ontario, le modèle de l’apprentissage a été construit pour des personnes ayant déjà un emploi, mais qui souhaitent améliorer leurs compétences et devenir des professionnels qualifiés dans un métier spécialisé reconnu. Il comporte un apprentissage technique, réalisé dans le cadre de leur emploi, qui occupera 85 à 90 % de leur temps et un apprentissage théorique pour les 10 à 15 % du temps restant. Cet apprentissage théorique est offert par différents collèges de la pro­vince. Selon le type d’apprentissage, la formation théorique sera donnée en deux ou trois blocs de cours, correspondant à des niveaux, regroupés sur des périodes d’environ huit semaines. Par exemple, une personne apprentie en coiffure aura besoin de deux sessions de cours théoriques et environ 3 500 heures de travail. Par ailleurs, une personne apprentie en électricité aura besoin de trois sessions de cours théoriques et environ 9 000 heures de travail. Pour cette raison, les durées d’apprentissage varient de trois à cinq ans, selon le métier choisi. Pendant leur formation théo­rique et pour ne pas les pénaliser, les apprentis sont pris en charge par l’assurance-emploi, les 30 heures par semaine d’apprentissage théorique ne leur permettant pas de travailler. Denis Brouillette, Chef des programmes d’apprentissage du Collège Boréal, croit que les programmes d’apprentissage permettent une progression efficace des apprentis. Lorsque le premier niveau théorique est achevé, ils peuvent alors mettre en application cette théorie pendant une ou deux années supplémentaires, à leur retour au travail. Et ils pourront ensuite passer au niveau suivant avec une meilleure compréhension de ce qu’ils ont appris, jusqu’à leur examen de qualification à la fin du programme. En Ontario, l’apprentissage concerne plusieurs types de métiers : les métiers traditionnels, comme ceux de la construction, mais aussi les métiers de services, peut-être moins bien connus. En 2022, 144 métiers sont des métiers « reconnus » et faisant l’objet d’un apprentissage, dans quatre secteurs différents : Secteur de la construction, Secteur industriel, Secteur de la force motrice et Secteur des services. Tous ont en commun une standardisation de leur processus de formation, qui conduit à la certification délivrée par la province. L’Ontario fait évoluer sa liste de métiers offrant un appren­ tissage, pour répondre et s’ajuster aux besoins du marché du travail. Par exemple, les métiers d’aide, intégrés à la fin des années 2010, répondaient à un besoin d’uniformisation des compétences des travailleurs de ces secteurs.

FORMATION DE LA MAIN-D’ŒUVRE Fin 2021, le Collège Boréal offrait des programmes d’appren­ tissage dans près d’une quinzaine de métiers : électriciens/ électriciennes, techniciens/techniciennes d’entretien de camions et d’autocars, plombiers/plombières ou encore praticiens/praticiennes du développement de l’enfant ou aide-enseignants/aide-enseignantes pour en souligner quelques-uns. Ces programmes étaient disponibles en présentiel sur les campus du nord de l’Ontario ou en ligne. Comme les formations en apprentissage visent à combler les besoins détectés dans les différents secteurs d’activités, leurs couts sont largement pris en charge par la province. Denis Brouillette précise qu’environ 85 % des couts des formations en apprentissage sont pris en charge par le ministère du Travail, de la Formation et du Développement des compétences, le 15 % restant étant à la charge des apprentis. Mais contrai­ rement à d’autres types de formation, les personnes qui souhaitent suivre un parcours d’apprentissage doivent impérati­ vement avoir un emploi et obtenir l’accord de leur employeur. Dans le cas contraire, elles peuvent commencer par suivre une formation de préapprentissage qui augmentera leurs chances de trouver un employeur intéressé par l’embauche d’un futur apprenti. Le Ministère lance annuellement un processus d’appels d’offres pour différents programmes de préapprentissage sur la base des besoins estimés des différents secteurs d’activités, notamment dans les secteurs de la construction ou en mécanique. Pour Denis Brouillette, ces programmes sont particulièrement pertinents aussi bien pour de jeunes collégiens qui ne sont pas surs de leurs choix de carrières, mais aussi pour des professionnels désireux d’en savoir plus avant d’entreprendre un changement de carrière. Ce sont des formations entièrement gratuites, de 25 à 35 semaines, qui prévoient une mise à niveau des compétences de base, une mise à niveau des compé­ tences en mathématiques, une formation sur le métier ou sur le groupe de métiers envisagés par les personnes participantes, une formation en santé et sécurité et finalement, un stage de huit à douze semaines. Ces types de formations existent depuis maintenant une quinzaine d’années en Ontario. Elles offrent un premier aperçu de ce qu’est réellement le métier spécialisé, mais aussi la possi­ bilité de trouver un employeur, grâce au stage, qui souhaitera avoir un apprenti pendant quelques années et l'accompagner jusqu'à sa certification. Le Collège Boréal s’est adapté au fil des années, en offrant des programmes de préapprentissage dans les métiers traditionnels tels que dans les secteurs de la construction ou de la mécanique réservés exclusivement à des participantes. Les femmes sont encore peu nombreuses à faire des choix de carrières dans l’électricité, la charpenterie ou la soudure, alors ces programmes sont là pour leur permettre d’expérimenter et de prendre confiance sans crainte d’être jugées. Ces programmes visent aussi à remédier aux pénuries de main-d’œuvre existant dans plusieurs secteurs, qui incitent dorénavant certains employeurs à considérer l’embauche de

LES FEMMES SONT ENCORE PEU NOMBREUSES À FAIRE DES CHOIX DE CARRIÈRES DANS L’ÉLECTRICITÉ, LA CHARPENTERIE OU LA SOUDURE, ALORS CES PROGRAMMES SONT LÀ POUR LEUR PERMETTRE D’EXPÉRIMENTER ET DE PRENDRE CONFIANCE SANS CRAINTE D’ÊTRE JUGÉES. femmes pour combler leurs besoins. Il précise que les profils des participantes sont très variés : elles viennent de l’école secondaire ou ont fait le choix de changer de carrière, et toutes les tranches d’âge actif sont représentées, de 18 à 50 ans. Avec un programme de préapprentissage en charpenterie comptant 10 participantes qui vient de se terminer, le Chef des programmes d’apprentissage est satisfait de cette évolution vers une intégration des femmes dans les métiers traditionnels. Il croit cependant qu’il est possible de laisser une place encore plus grande aux femmes intéressées par ce type de carrière. Interrogé sur les conséquences des pénuries de main-d’œuvre sur la popularité des programmes d’apprentissage, il suspecte qu’elles ne vont pas simplifier la tâche des employeurs qui souhaitent avoir des apprentis. Il s’inquiète aussi du fait que certains types de carrières ont été délaissés pendant la pandémie pour des réorientations. Le secteur des services a souffert : de nombreuses personnes travaillant en coiffure, dans l’hôtellerie ou en petite enfance ont quitté leur emploi pour se tourner vers une autre carrière. Mais, il croit malgré tout que l’apprentissage reste un type de formation très pertinent, car il y a un grand besoin de main-d’œuvre qualifiée. C’est pour cette raison que beaucoup d’efforts de publicité ont été investis pour favoriser l’intégration dans les métiers et la formation par l’apprentissage. Le Collège Boréal va continuer à offrir des formations en apprentissage et préapprentissage annuellement, et ce, dans plusieurs régions afin de répondre aux besoins de l’industrie, pour accommoder les apprentis qui devront voyager pour suivre leur formation théorique, mais aussi pour continuer à desservir les communautés francophones de la province. ■

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LA VALLEY ADULT LEARNING ASSOCIATION :

UNE MACHINE BIEN HUILÉE La Valley Adult Learning Association est un organisme d’alpha­ bétisation et de formation de base financé par le ministère du Travail, de la Formation et du Développement des compétences situé dans la petite ville de Fort Frances, dans le nord-ouest de l’Ontario.

authentique : une personne apprenante va avoir davantage ten­ dance à s’investir dans son apprentissage si ce qu’elle apprend est pertinent par rapport au milieu de travail dans lequel elle évolue. De même, un employeur va préférer investir dans un(e) employé(e) qui améliorera ses performances en milieu de travail.

Ces 21 dernières années, Barb Duguay, l’administratrice de cet organisme, et Kim Redford, instructrice, ont géré avec succès le programme en littératie des adultes à une époque où les concepts de milieu de travail et de main-d’œuvre existaient déjà, mais n’étaient pas vraiment clairement définis. Après de nombreuses consultations et discussions avec les personnes apprenantes et les employeurs, un guide Workplace vs. Workforce a vu le jour.

SCÉNARIOS EN MILIEU DE TRAVAIL

Voici comment on pourrait définir la formation en milieu de travail et la formation de la main-d’œuvre :

PROJETS DE FORMATION ESSENTIELLES AVEC SUPER 8

Milieu de travail › Formation authentique demandée par l’employeur › Peut se faire hors site ou sur le site › C’est l’employeur qui décide des objectifs d’apprentissage › C’est l’employeur qui fournit des personnes apprenantes Aiguillage de l’employeur : Mon employé(e) a besoin de formation Main-d’œuvre › Formation authentique demandée par l’employé(e) › C’est la personne apprenant qui décide des compétences professionnelles dont elle a besoin pour réussir dans son travail › Les personnes apprenantes sont déjà en emploi ou cherchent un emploi › Peut se faire hors site ou sur le site Autoaiguillage : J’ai besoin de formation L’une des clés du succès des programmes de la Valley Adult Learning Association, c’est la flexibilité, selon Barb Duguay. L’autre élément fondamental, c’est sans conteste la formation

Au fil des ans, la Valley Adult Learning Association a mis toute son énergie à travailler avec les employeurs et les personnes apprenantes afin de garantir l’acquisition de nouvelles compétences et la sécurité de l’emploi. Voici quelques exemples de formation en milieu de travail.

EN

COMPÉTENCES

La direction d’un hôtel Super 8 a approché la Valley Adult Learning Association pour faire une demande de formation de son personnel. Barb Duguay pense que lorsque l’employeur est investi, cela permet à la fois au Programme d’AFB et à l’employeur de concevoir une formation authentique. Le projet bénéficiait non seulement de l’investissement en temps des deux parties, mais aussi du fait que les employé(e)s étaient payé(e)s pour suivre cette formation. Peu après la formation, la Valley Adult Learning Association a appris que le directeur de l’hôtel avait été agréablement surpris de voir qu’une meilleure ambiance régnait entre les membres du personnel et qu’ils étaient ainsi beaucoup plus efficaces quand il s’agissait de résoudre des problèmes. › Un projet organisé en collaboration avec les hôtels Super 8 en 2010 › Objectif : pallier les besoins en matière de compétences essen­tielles en milieu de travail › Le personnel avait besoin d’une remise à niveau de ses compétences en matière de technologie numérique afin d’être opérationnel sur le nouveau système informatique. › 17 employé(e)s ont suivi la formation › La formation en informatique a duré 6 mois (2 jours par semaine pour le personnel en alternance) › Super 8 a continué de payer les employé(e)s pendant toute la durée de la formation

FORMATION DE LA MAIN-D’ŒUVRE

ONTARIO TOURISM EDUCATION CORPORATION (OTEC) – RÉSULTATS DU SERVICE À LA CLIENTÈLE En aout 2017, l’Ontario Tourism Education Corporation a de­ man­dé à la Valley Adult Learning Association d’organiser une semaine de formation intensive à Toronto pour les employeurs et le personnel de l’industrie du tourisme d’accueil. La Valley Adult Learning Association devait gérer le processus de recru­ tement et cela s’est avéré être tout un défi : tout devait être conçu autour du personnel de l’industrie du tourisme d’accueil et les employeurs disposaient de peu de temps pour discuter des contenus du programme. L’obstacle a finalement été contourné avec de courtes réunions. L’OTEC a compensé la perte de salaire du personnel, ce qui a clairement contribué au succès du programme. Barb pense que l’une des clés d’une formation réussie, ce sont les incitatifs de la part de divers organismes. › L’OTEC a fourni le programme, la formation du personnel et l’animateur de la formation. › La Valley Adult Learning Association devait fournir 10 personnes apprenantes destinées à des postes de direction et 10 personnes apprenantes destinées à des postes de niveaux inférieurs (travailleurs de première ligne) › Les personnes apprenantes dans des postes de direction ont eu droit à deux journées complètes de formation, celles dans des postes de première ligne ont eu droit à trois journées. › Les lunchs étaient fournis. › Les travailleurs de première ligne ont établi des contacts avec les employeurs locaux du secteur du tourisme d’accueil et fait la promotion du programme.

INTRODUCTION AUX TÂCHES ADMINISTRATIVES Barb Duguay affirme que la chose la plus importante quand on crée et dispense une formation, c’est que quand on connait les besoins précis d’un groupe de personnes apprenantes, on peut créer un programme répondant à ces besoins. Dans le cas présenté, les dix personnes apprenantes ont pu terminer la formation. Le succès du programme est également en partie dû aux incitatifs. › Ontario au Travail a demandé une formation en administration pour ses client(e)s des Premières Nations. › Ontario au Travail a établi un horaire tenant compte des problématiques de garde d’enfants, d’horaires d’écoles et des besoins en matière de transport à l’intérieur et à l’extérieur de la communauté. › Ontario au Travail a payé les lunchs et le transport. › La formation comprenait les volets suivants : technologie numérique, bureautique, informatique, politiques et procédures, communication en milieu de travail, tenues vestimentaires, attentes de l’employeur. › Incitatifs fournis par Ontario au Travail et la Valley Adult Learning Association.

› Tou(te)s les participant(e)s étaient sous méthadone, la formation devait donc se dérouler en fonction des rendez-vous médicaux. › Les participant(e)s ont défini leurs propres règles pour le cours.

EXEMPLES SUPPLÉMENTAIRES DE SPÉCIFIQUES DE LA PART D’EMPLOYEURS :

DEMANDES

› La mine d’or New Gold Inc. a fait une demande de formation d’un(e) employé(e) nouvellement affecté(e) à un rôle de chef(fe) d’équipe ; › La prison de Fort Frances a fait une demande de formation informatique sur place pour ses employé(e)s utilisant des modèles internes ; › Wasaw Food Services avait besoin que les propriétaires de petites entreprises reçoivent une formation de remise à niveau en informatique pour gérer leur entreprise de manière plus efficace. Barb pense que les ingrédients du succès ont été les suivants : › Les employeurs se sont montrés très flexibles avec les horaires de leurs employé(e)s pour participer à la formation. › La Valley Adult Learning Association a reçu plusieurs recommandations de la part de ses partenaires d’Emploi Ontario. › Les employeurs étaient tout à fait disposés à aider les employé(e)s à acquérir de l’expérience sur le terrain.

FORMATION AUX TECHNIQUES DE SERVICE À LA CLIENTÈLE Le dernier exemple que Barb Duguay souhaitait partager est un exemple de recoupement entre formation de maind’œuvre et en milieu de travail datant de septembre 2017. La Valley Adult Learning Association proposait une formation sur les compétences en matière de service à la clientèle et plusieurs employé(e)s du Pharmasave local s’étaient inscrit(e)s. La Valley Adult Learning Association s’était rapprochée de Pharmasave pour savoir exactement quelles compétences en matière de service à la clientèle l’employeur souhaitait que ses employé(e)s acquièrent et a adapté la formation en fonction de cela. À l’issue de la formation, la Valley Adult Learning Association a pu ensuite suivre les participant(e)s dans leur milieu de travail, en accord avec Pharmasave. C’est un bon exemple de la manière dont la flexibilité permet de bonifier une offre, indique Barb. Elle reconnait que la création de programmes, qu’il s’agis­se de formation en milieu de travail ou de la main-d’œuvre, peut représenter un certain défi, mais elle croit fermement que c’est également gratifiant, et que l’offre de services d’AFB ne doit pas nécessairement être rigide. Faire preuve de créativité, de souplesse et offrir une formation authentique peut changer complètement la donne pour les fournisseurs de services d’AFB de la province. ■

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The Literacy Group : faciliter les contacts entre les programmes d'AFB et les entreprises Chris Prosser est le directeur général de The Literacy Group, un fournisseur de services en AFB situé dans la région de Waterloo. VOTRE PLAN D’AFFAIRES DÉCOULE D’UNE ANALYSE SWOT DE VOS FORCES ET FAIBLESSES. RECOMMANDERIEZ-VOUS À UN FOURNISSEUR DE SERVICES D’AFB SANS BUT LUCRATIF DE PROCÉDER LUI AUSSI À CETTE ANALYSE? COMMENT AVEZ-VOUS COMMENCÉ IL Y A 10 ANS? QUEL TYPE DE FORMATION PROPOSIEZ-VOUS ET COMMENT VOUS ÊTES-VOUS TRANSFORMÉ EN UNE PLATEFORME D’ENTREPRISE À VOCATION SOCIALE? Même si la formation en milieu de travail avait débuté avant mon arrivée, je sais que The Literacy Group a commencé à donner ce type de formation par l’intermédiaire de petits organismes de bénévoles. Beaucoup de tuteurs bénévoles sont des professionnels qui possèdent leurs propres petites et moyennes entreprises. Comme ils comprenaient l’importance de la mise à niveau des compétences et savaient ce que The Literacy Group faisait, des rencontres et des programmes ont été rapidement organisés pour que The Literacy Group intervienne dans leur entreprise et mette à niveau des petits groupes d’employés ayant besoin d’une formation de base. Les formations à l’époque avaient pour objectif de donner un coup de pouce à des employés sur des tâches précises. On utilisait des documents authentiques pour travailler la littératie de base. Cependant, on a vite remarqué dans tous les programmes que l’engagement et la contribution des employés au quotidien grimpaient en flèche. Forts du succès de ces programmes, il ne nous manquait plus qu’une opportunité. Plus de petits programmes similaires avec des bénévoles et des employés apprenants. En 2019, The Literacy Group a décroché un projet de subvention avec un organisme local de soutien aux réfugiés et des entre­­pri­ ses manufacturières locales où nous avons créé le modèle de prestation que nous utilisons aujourd’hui.

Je pense que tout fournisseur de services d’AFB doit exa­miner méticuleusement et de façon réaliste ses limites et ses capa­ cités. Le processus de travail avec un nouvel organisme à but lucratif évoluant en territoire inconnu a été passionnant et gratifiant, mais a demandé beaucoup d’organisation, de temps et de ressources. Nous avons d’abord constaté que les programmes se développaient rapidement et parfois au-delà des ressources et du budget mis en place.

D’APRÈS CE QUE J’AI COMPRIS, LE RÉSEAU COMMUNAUTAIRE A ÉTÉ TRÈS UTILE POUR LA CRÉATION DE THE LITERACY GROUP. DE QUELLE FAÇON? Pour le moment, nous avons la chance de travailler avec deux réseaux, l’un dans le secteur manufacturier de l’Ontario et l’autre parmi de grands dirigeants. Le fait de bien connaitre ces réseaux a été inestimable et je recommanderais à tout fournisseur de services d’AFB de trouver ce genre de soutien lorsqu’il développe ce type de programme.

AUJOURD’HUI, QUEL TYPE DE BÉNÉVOLAT FAIT-ON À THE LITERACY GROUP ? AVEC QUEL TYPE DE BÉNÉVOLES? Nous faisons appel à des bénévoles pour le tutorat indivi­ duel, l’enseignement en petits groupes, l’aide de groupe, le développement de ressources et le soutien administratif. Nous avons la chance d’être soutenus par des bénévoles de tous horizons (professionnels retraités, anciennes personnes apprenantes ou nouveaux arrivants au Canada à la recherche d’une expérience).

FORMATION DE LA MAIN-D’ŒUVRE suscité un grand intérêt, par exemple la formation de super­ viseurs amenés à jouer le rôle de mentors avec des employés peu qualifiés, ou encore une formation visant à sensibiliser et apprendre à travailler avec des adultes ayant un faible niveau d’anglais. C’était très positif, et ça reflète le type d’attitude que les employeurs doivent adopter pour faire une différence.

SELON VOUS, QU'EST-CE QUI POURRAIT FACILITER LES CON­ TACTS ENTRE LES PROGRAMMES D'AFB ET LES ENTREPRISES?

Chris Prosser

SELON UNE RÉCENTE ENQUÊTE DU CERIC (NOV-DÉC 2021), 81 % DES EMPLOYEURS CANADIENS TROUVENT QU’IL EST DIFFICILE DE POURVOIR LES POSTES AU SEIN DE LEUR ENTREPRISE ET 62 % D’ENTRE EUX SERAIENT PRÊTS À EMBAUCHER UNE PERSONNE NE POSSÉDANT PAS DE COMPÉTENCES TECHNIQUES RELATIVES AU POSTE, ET À LUI OFFRIR UNE FORMATION SI ELLE CONVIENT PAR AILLEURS. QUE PENSEZ-VOUS DES TENDANCES DU MARCHÉ DU TRAVAIL DANS LA RÉGION DE WATERLOO? Ça ressemble beaucoup à ça, et nous l’avons entendu directement de la bouche de certains des plus grands entrepreneurs et employeurs de la région. Certains sont également très pré­occupés du fait qu’il n’y aura pas suffisamment de maind’œuvre qualifiée pour répondre à la demande ces 10 prochaines années, mais aussi dans un avenir très rapproché. Les conversations que nous avons eues indiquent aussi que le roulement de personnel reste un problème majeur dans la région. Les employeurs veulent essayer de nouvelles choses pour se démarquer et conserver leurs employés. Au niveau local, ils veulent vraiment donner à leur main-d’œuvre les compétences dont elle a besoin pour devenir plus stable et indépendante. En outre, ces mêmes entreprises sont à la recherche de nouvelles méthodes pour aider les employés à s’améliorer et pour permettre à ceux qui se trouvent en première ligne de devenir des gestionnaires intermédiaires et contribuer ainsi à la croissance de l’entreprise. Il faut donc pourvoir ces postes et avoir des employés expérimentés prêts à travailler avec la prochaine génération d’employés. Certains de nos programmes ont

D’après notre expérience, les employeurs sont agréablement surpris que les services d’AFB soient gratuits et accessibles aux adultes de la communauté. Lorsque nous discutons de la manière dont ces services pourraient être mis à la disposition de leur personnel sur place, pendant leur période de travail, en particulier pour le personnel ayant des lacunes dans leur formation de base, ils sont très motivés. L’alchimie est là et le partenariat se fait tout naturellement. Le plus gros obs­tacle, c’est la visibilité des programmes AFB dans le monde de l’entreprise. The Literacy Group s’est aperçu qu’il fallait commencer par créer un message qui soit plus accessible aux entreprises. Nous avons compris que puisqu’on parlait des langues différentes, il fallait modifier notre message plutôt que de tenter de leur apprendre nos acronymes et notre termi­nologie. Une fois devenu plus neutre, nous avons utilisé notre langage pour développer un énoncé de mission plus inclusif, avec un angle plus corporatif. Le fait que ces entreprises fassent appel à un organisme communautaire et que l’on parvienne à créer un partenariat a été un gros avantage pour eux. Nous avons ensuite créé un modèle de prestation avec des exemples de réussite concrets, puis nous avons discuté des tarifs. Le contact doit être basé sur l’écoute et le développement de partena­ riats, plutôt que sur la vente d’un produit. Une fois tout cela en place, nous avons utilisé tous nos réseaux, nos donateurs, nos bénévoles, etc., en fait tout ce que nous avions sous la main, pour mettre en avant notre objectif et indiquer à nos contacts et amis ce qu’ils pouvaient faire pour nous aider à devenir plus visibles.

QUELLES MÉTHODES UTILISEZ-VOUS POUR VOUS RAPPROCHER DES EMPLOYEURS? Nous sommes en train de mettre en place un plan pour cela, et comme nous sommes un petit fournisseur de services d’AFB, nous commençons au sein de notre propre réseau à commercialiser nos services. En gros, nous commençons petit mais bien. Toute bonne relation se noue grâce à de bonnes références et à du bouche-à-oreille, ce que les fournisseurs de services d’AFB savent très bien faire. Nous préférons commencer petit et opter pour une approche graduelle plutôt que d’arriver comme un boulet de canon. Nous avons fait un travail considérable pour établir le profil des personnes avec lesquelles nous souhaitions travailler et les questions à poser pour les trouver. Nous cherchons à savoir ce que l’employeur peut fournir comme soutien à la formation, par exemple, du temps payé. Le lieu de formation est-il sécuritaire, accessible, et ne peut faire l’objet d’une double

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FORMATION DE LA MAIN-D’ŒUVRE réservation? Les attentes de l’employeur vis-à-vis du personnel en formation sont-elles claires? Comment reconnaitront-ils et fêteront-ils cette formation dans l’entreprise? En plus de ces questionnements, nous passons en revue les énoncés de mission de l’employeur, la manière dont il soutient sa commu­nauté et nous regardons si ça peut correspondre. Nous avons vu que cela collait très bien avec Tigercat Industries, par exemple, car nous avons tous les deux des objectifs clairs pour soutenir les nouveaux arrivants dans la région.

EST-CE QUE LES EMPLOYEURS À QUI VOUS PARLEZ COMPRENNENT BIEN CE QUE LES FOURNISSEURS DE SERVICES D’AFB ONT À OFFRIR? Cela dépend, mais en général, je dirais que non… Toutefois, en dehors des programmes AFB, c’est le cas de peu d’organismes. Ce que nous avons remarqué, c’est que lorsqu’on leur expli­ que, les employeurs sont étonnés et heureux de savoir que ces services sont gratuits et qu’ils servent la communauté. La plupart des conversations que nous avons eues nous ont permis d’être suivis sur les réseaux sociaux, d’obtenir des recommandations, des dons et même de trouver un tuteur bénévole.

SELON VOUS, QU’EST-CE QUI POURRAIT FACILITER LE CONTACT ENTRE CES DEUX MONDES? ET AMÉLIORER LA VISIBILITÉ DES FOURNISSEURS DE SERVICES D’AFB AUPRÈS DES EMPLOYEURS? Je pense que ça fait partie des responsabilités des bailleurs de fonds provinciaux, parce qu’ils ont le plus de pouvoir et de ressources pour le faire plus facilement que les fournisseurs de services et les réseaux d’AFB. C’est la communauté qui bénéficie le plus de tout ça, pourtant, les organismes d’AFB reçoivent rarement les fonds nécessaires pour commer­cialiser suffisamment leurs programmes et établir des liens avec les employeurs. Il y a une occasion à saisir de faire connaitre les services d’AFB auprès des employeurs et si les bailleurs de fonds s’en chargent, nous pourrons faire le reste et mettre en place ces programmes. Les fournisseurs de services d’AFB sont très flexibles et c’est à nous de répondre aux besoins de la communauté. Il y a un besoin de formation en milieu de travail, c’est un investissement qui doit être fait aujourd’hui pour régler les problèmes de demain. ■

COMMENTAIRES DE TAMARA Améliorer la visibilité des fournisseurs de services LBS dans le monde des affaires Nous avons demandé à Tamara comment améliorer la visibilité des fournisseurs de services d’AFB dans le monde des entreprises, afin qu’ils soient considérés comme des prestataires de services potentiels pour l’amélioration des compétences de leurs employé(e)s, l’enrichissement de leur travail, ou l’acquisition de nouvelles compétences en lien avec de nouvelles technologies, par exemple. Voici ce qu’elle a répondu : L’une des mesures les plus importantes, c’est la sensibilisation, car ce que font les fournisseurs de services en AFB ressemble parfois au secret le mieux gardé. Mais il y a aussi un problème de définition : la formation de la main-d’œuvre est perçue comme très différente de la formation en milieu de travail. Certains organismes en AFB souhaitent offrir des formations en milieu de travail (des formations réellement dispensées sur le lieu de travail d’un employeur), mais d’autres sont mal à l’aise pour diverses raisons. Pour organiser des formations en milieu de travail, les organismes doivent développer des formations personnalisées pour répondre aux divers besoins des employeurs sur le lieu de travail. L’élaboration d’un nouveau programme demande du temps et des ressources, et peu d’organismes disposent du personnel et des ressources financières nécessaires. En Ontario, la plupart des fournisseurs de services en AFB font de la formation de la main-d’œuvre,

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c’est-à-dire qu’ils préparent les personnes apprenantes adultes à acquérir les compétences dont elles ont besoin pour chercher du travail. Tamara reconnait également que la formation en milieu de travail n’est pas toujours bien comprise par les employeurs. Par exemple, les employeurs peuvent être conscients des problèmes de compétences de certains employés tout en ne sachant pas quoi faire à ce sujet. La manière dont les programmes d’AFB en milieu de travail sont publicisés est essentielle. Beaucoup d’employé(e)s hésitent à révéler l’étendue réelle de leurs problèmes de compétences par crainte de perdre leur emploi. Il est plus facile d’admettre que vos compétences numériques ne sont pas à jour que d’admettre des lacunes en lecture, en écriture ou en mathématiques. Pour certain(e)s employé(e)s, le fait de devoir rester plus longtemps au travail pour participer à une formation de type AFB ou de remise à niveau, rend leur journée de travail très longue, même si une partie du temps de formation supplémentaire est payée par l’employeur. La plupart des employé(e)s doivent jongler avec bien d’autres choses que des horaires de travail. Ils et elles ont des familles dont ils et elles doivent s’occuper, des maisons à entretenir, etc. Tamara convient qu’il est nécessaire de sensibiliser les gens à ce que peuvent offrir les programmes d’AFB, mais il ne faut pas s’attendre à ce que ces programmes puissent répondre à tous les besoins en matière de littératie en milieu de travail. Les employeurs seront toujours plus intéressés à des formations adaptées à leurs besoins spécifiques, tandis que les employé(e)s en bénéficieront davantage. Mais une telle personnalisation demande du temps et des ressources supplémentaires. Même le marketing auprès des employeurs exige une approche et un langage différents de ceux qu’utilisent de nombreux fournisseurs de services en AFB. Le « retour sur investissement » et le « résultat net » sont des termes qui ne figurent pas dans le vocabulaire des milieux de l’AFB, cependant, ils sont extrêmement importants pour les employeurs et constituent un angle critique à travers lequel les employeurs interprètent les besoins et les opportunités. Tamara pense que tout repose sur les relations, mais comme dans tout domaine, l’établissement de relations mutuellement bénéfiques demande du temps et de l’énergie. Elle croit aussi que le moment est venu pour le gouvernement de fournir des orientations claires, ainsi qu’un financement, pour la littératie en milieu de travail. Elle se souvient d’au moins trois initiatives en faveur de l’éducation en milieu de travail au cours des trois dernières décennies, mais sans aucun engagement à long terme. Et elle pense que c’est ce qui est le plus nécessaire : la cohérence des objectifs gouvernementaux, ainsi que des partenariats provinciaux/territoriaux/fédéraux. Car le perfectionnement des compétences n’est pas uniquement une question d’éducation, ni un moyen d’aider les gens à sortir de la pauvreté, ni non plus un accélérateur économique ou encore une voie vers une meilleure santé. L’amélioration des compétences a un impact sur l’ensemble des sphères de la vie quotidienne. Une fois que tout le monde se sera mis au diapason de cette idée et aura commencé à parler le même langage (peut-être en y faisant référence sous le nom de « Compétences pour réussir »), nous serons en mesure d’avancer à grands pas pour combler les lacunes en matière de compétences. ■

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INVESTIR DANS LE perfectionnement de la main-d’œuvre EN QUELQUES EXEMPLES En 2020, le Forum des politiques publiques et le Diversity Institute ont publié une série de rapports1 explorant certains enjeux de l’écosystème des compétences au Canada. L’un de ces rapports, intitulé « Rendement de l’investissement, Les actions des chefs de file de l’industrie en matière de perfectionnement et de recyclage de leur main-d’œuvre », s’est intéressé à la problématique de l’écart de compétences et à la façon dont les employeurs canadiens et internationaux investissent dans la formation de leurs employés. Il a été écrit par Wendy Cukier,

professeure de l’École de gestion des affaires de l’Université Ryerson, une experte canadienne en matière de technologies perturbatrices, de processus d’innovation et de diversité. De ce rapport, nous avons retenu certaines études de cas détaillant les efforts d’investissements d’employeurs canadiens ou internationaux dans la formation de leurs employés. En voici les résumés.

Dans le secteur des technologies : AT&T La compagnie étasunienne a lancé son programme « Workforce 2020 » en 2013, après avoir déterminé que près de la moitié de ses 250 000 employés avaient des lacunes sur le plan des compétences ou que ces compétences seraient inadaptées aux futures technologies mises en place. « Workforce 2020 » vise à mettre à niveau les compétences des employés en sciences, en technologie, en ingénierie et en mathématiques (STIM), avec des cours en ligne en collaboration avec Coursera et Udacity, des partenariats avec de grandes universités et la création d’un centre des carrières pour soutenir l’apprentissage et planifier les emplois du futur. Chaque employé dispose d’une banque de 10 h de formation par semaine. Un portail en ligne permet aux employés d’accéder à plusieurs outils : › Un outil de profil de carrière permettant d’évaluer compétences et expérience professionnelle et de les comparer aux exigences d’autres postes pour identifier les compétences à acquérir; › Des listes de postes à pourvoir au sein de l’entreprise, avec les compétences qui leur sont associées et la possibilité de se connecter à un employé proche occupant un poste similaire. › Des données analytiques sur la croissance ou le déclin de la demande pour certains types d’emplois. Depuis le lancement du programme, AT&T a investi 250 millions de dollars dans la formation de ses employés, dont 30 millions de dollars dédiés annuellement aux frais de scolarité. La compagnie offrait jusqu’à 8 000 $ en frais de scolarité annuels pour divers diplômes et un montant maximal de 25 000 $ par employé pour des études de premier cycle et de 30 000 $ pour des études supérieures. Fin 2019, 140 000 employés d’AT&T suivaient ou avaient suivi des formations et près de la moitié des employés d’AT&T avaient terminé 2,7 millions de cours en ligne en lien avec les sciences de l’information et la gestion de données, la cybersécurité et la gestion de projets de type Agile.

Cette série, Compétences de l’avenir, a été financée par le Centre des compétences futures (CCF) du gouvernement du Canada, une organisation pancanadienne qui a « pour mission d’aider les Canadiens et Canadiennes à acquérir les compétences dont ils ont besoin pour s’épanouir dans un marché du travail en évolution » : https://fsc-ccf.ca 1

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Dans le secteur bancaire et financier : La Banque Royale du Canada La Banque Royale du Canada a choisi d'investir sur deux fronts, celui de ses employés et celui des jeunes canadiens sans expérience d'emploi. Pour ces derniers, elle a lancé en 2017 un programme intitulé « Objectif avenir RBC », avec un engagement de 500 millions sur dix ans pour aider les jeunes canadiens à mieux aborder le monde du travail. Pour ses employés, la BRC a lancé le portail interne « Spark! », qui leur permet d'explorer d'autres postes de travail. Une autre plateforme numérique leur offre aussi des expériences d’apprentissage sur mesure ainsi qu'une bibliothèque de développement professionnel. Elle a aussi lancé « Hopcarrière RBC », outil interactif personnalisé, gratuit et accessible à tous, qui permet d’explorer des centaines de possibilités de carrières en prenant en compte les intérêts, les compétences, les antécédents scolaires et professionnels pertinents à un emploi donné.

Dans le secteur de la consultation : Accenture Entre 2016 et 2020, la firme mondiale de consultation a investi un milliard de dollars dans des activités de formation de près de 65 % de sa main-d’œuvre, soit 300 000 employés, en utilisant son cadre d’apprentissage « formation renouvelée », composé de différentes phases : › La sensibilisation au fait que de nouvelles compétences sont requises; › L'évaluation des compétences pour établir un parcours de formation; › La préparation à l’emploi, avec plusieurs étapes d'observation, d’apprentissage, de simulations (incluant la réalité virtuelle) et d’expérimentation; › Un mentorat et un accompagnement continus au cours du processus.

Dans le secteur du commerce et de la grande distribution : Walmart Walmart a pris le virage numérique en investissant massivement dans son infrastructure de commerce électronique, ce qui a nécessité d'élaborer pour ses employés des plans de formations et de mises à niveau. En 2018, la compagnie a lancé une initiative éducative plus large, offrant à ses employés de suivre divers programmes de diplômes en ligne auprès de six universités différentes dans 14 domaines d'études, dont ceux des affaires, de la technologie et de la gestion de la chaine d’approvisionnement, pour un cout d’un dollar par jour. En 2019, 7 500 employés étaient inscrits. Toujours en 2019, Walmart a annoncé un partenariat avec la plateforme de perfectionnement de Penn Foster pour les soins de santé, en vue d'offrir à ses employés, toujours au cout d’un dollar par jour, une formation d’opticien ou de technicien en pharmacie sur cette plateforme.

Selon Wendy Cukier, le manque de données empiriques rend diffi­cile l’évaluation rigoureuse du succès et des retombées de ces investissements, puisque la plupart des entreprises ne rendent pas publics les résultats de leurs investissements dans le perfectionnement de leurs employés, (à l'exception d'AT&T) et que ces stratégies n'ont pas de systèmes d'évaluation de rendement. Elle souligne aussi qu’il n’existe pas de consensus clair sur la responsabilité du perfectionnement et du recyclage. Historiquement, le gouvernement canadien a financé de façon importante le système scolaire public et l’éducation post­ secondaire, même si ce soutien a diminué au cours des dernières années. Si l’on tient pour principe que le perfectionnement et la formation continue sont essentiels aux employés qui souhaitent participer à la nouvelle économie numérique,

la responsabilité financière de ces activités devra donc être assumée à la fois par les gouvernements et le secteur privé. Par ailleurs, la numérisation de plus en plus intégrée dans les activités économiques aura des répercussions sur le type de compétences dont les employeurs ont besoin, et il deviendra nécessaire pour les entreprises canadiennes d'adopter des cultures de l’apprentissage continu pour garantir à leurs employés des compétences appropriées. Pour accéder au rapport dans son intégralité : https://ppforum.ca/fr/publications/retour-sur-investissement-lindustrie-comme-leader-en-matiere-de-reorientation-deseffectifs ■

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COMMENTAIRES DE TAMARA Un changement durable dans la culture de l'apprentissage des entreprises? Nous avons demandé à Tamara si elle avait constaté un changement durable dans la culture de l’apprentissage en entreprise, car de plus en plus d’entreprises semblent recommencer à investir dans leurs employé(e)s, pour empêcher leur départ, en leur proposant des formations et des évolutions de carrière en interne. Voici ce qu’elle a répondu :

COMMENTAIRES DE TAMARA On constate en effet un regain d’intérêt, mais je dirais qu’il est lié à l’offre et à la demande de main-d’œuvre : lorsque la main-d’œuvre se fait rare, les employeurs accordent alors beaucoup plus d’attention au développement des compétences. L’année dernière, nous avons organisé une série de discussions avec des employeurs de la région de London et certains d’entre eux nous ont dit qu’ils avaient l’habitude de n’embaucher que des personnes « semi-qualifiées », mais qu’ils devaient désormais recruter des personnes « non-qualifiées », parce que les personnes « semi-qualifiées » se font rares. Selon une récente enquête nationale de l’Institut canadien d’éducation et de recherche en orientation (CERIC)1, 81 % des 501 cadres supérieur(e)s d’entreprises canadiennes interrogé(e)s à la fin de l’année dernière estimaient qu’il était difficile de trouver des personnes possédant les compétences requises pour occuper des postes au sein de leur entreprise. Tamara a entendu des employeurs dire que l’une des compétences les plus importantes est l’éthique professionnelle. Les employeurs sont beaucoup plus disposés à investir dans la formation des employé(e)s qui font preuve d’une bonne éthique de travail. Elle se souvient d’un employeur qui résumait sans détour : « Je suis prêt à former quelqu’un pour qu’il acquière n’importe quelle compétence directement liée à mes activités, mais je ne peux pas former quelqu’un à vouloir venir travailler ». Là encore, l’enquête du CERIC montre que l’échantillon de cadres interrogé(e)s partage le même point de vue : 78 % des cadres interrogés déclarent qu’ils embaucheraient sans problème une personne possédant uniquement des compétences générales, quitte à lui offrir une formation, plutôt que de continuer à chercher une personne possédant les bonnes compétences techniques. Selon ce qu’elle comprend, les entreprises investissent lorsqu’il y a au moins un engagement potentiel à long terme. ■

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https://ceric.ca/surveys/career-development-in-the-canadian-workplace-national-business-survey-2021

IMMIGRATION

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Migrer au temps de la pandémie :

bonne préparation rime avec bonne intégration Aïssatou Sonko est la gestionnaire du programme Employabilité et Immigration de la Société Économique de l’Ontario (SÉO), une OBNL qui a fêté ses 20 ans l'année dernière. LA SÉO, auparavant RDÉE Ontario, appuie le développement économique, l’entrepreneuriat, l’employabilité et l’immigration francophone et bilingue. Elle compte trois bureaux principaux, localisés à Toronto, Sudbury et Ottawa et plusieurs antennes régionales. Avec son équipe, basée à Ottawa, Aïssatou Sonko pilote plusieurs types d'interventions et de programmes spécialisés, tous axés sur l'employabilité. Les clientèles desservies sont principalement composées d'immigrants francophones futurs, récents ou déjà installés, et d'une petite proportion de réfugiés ayant reçu leur statut officiel et capables de communiquer en français. Comme partout, les 23 mois de pandémie ont compliqué la tâche de son équipe : en premier lieu, le nombre de nouveaux arrivants a chuté brutalement, à la fois en raison des restrictions sanitaires et de la difficulté à voyager. Cette chute s’est surtout fait sentir en 2020, avec une baisse de presque 46 % des arrivées en Ontario1. La situation s’est améliorée en 2021, et si les chiffres officiels complets pour l’année ne sont pas encore disponibles, en septembre 2021, le nombre d'arrivées (84 887 personnes) avait déjà dépassé celui de toute l'année 2020 (82 981 personnes)2. Cette chute s’explique en grande partie par la mise en pause du traitement de nombreux dossiers au niveau des services d'immigration. À la mi-décembre 2021, le ministère de l’Immigration, des Réfugiés et de la Citoyenneté (IRCC) estimait encore le nombre de dossiers en attente de traitement à 1,8 million. Une somme de 85 millions de dollars canadiens a été promise pour l'embauche de plus de ressources afin de traiter un plus grand volume de dossiers et pour la modernisation du système d'immigration3. En attendant, l’équipe du programme Employabilité et Immigration qui appuie les nouveaux et les futurs arrivants a remarqué que beaucoup d’entre eux prennent le temps de bien préparer leur arrivée et qu’ils éva­ luent toutes leurs options avant le départ.

FACILITER UN PROCESSUS QUI S’EST ALLONGÉ Aïssatou Sonko explique que pour les personnes qui ont migré avec leurs familles au cours des deux dernières années, les restrictions sanitaires ont compliqué leur arrivée à tous les niveaux. Les services de prédépart, pour ceux et celles qui ont reçu d'IRCC une autorisation de résidence permanente, offrent de l’information sur les démarches administratives, le logement, sur le marché du travail canadien, de l’orientation sur le choix de la région d’installation, etc. La SÉO, elle, s’efforce de leur fournir des informations pertinentes et complémentaires, avec une orientation personnalisée. La pandémie semble avoir aussi augmenté l’envie de bouger dans toutes les provinces et son équipe reçoit des demandes en provenance des autres provinces canadiennes, plus seulement de l’international. Pour chaque personne qui se présente à la SÉO, une première rencontre individualisée permet d'établir un plan de match. Aïssatou Sonko précise qu'à ce niveau, les désirs des arrivants peuvent varier. Certains souhaitent se professionnaliser et vont chercher un diplôme, d'autres ont besoin de retourner aux études ou de subir des examens pour intégrer un des nombreux ordres professionnels qui régissent les métiers de la santé, de l'éducation, les carrières d'architectes ou d'ingé­ nieurs par exemple. Il arrive aussi que l'immigration soit une occasion de concrétiser une envie de changement de carrière. Si la reconnaissance des diplômes et des compétences reste un obstacle fréquemment rencontré par les nouveaux arrivants, il est atténué lorsque ceux-ci arrivent bien informés et préparés pour cette étape, avec les bons documents. En attendant leur départ, les personnes intéressées peuvent participer aux

Bureau des politiques économiques, Mars 2021, « Rapport démographique trimestriel de l’Ontario : Faits saillants du quatrième trimestre de 2020 », ministère des Finances de l'Ontario, sur le site du gouvernement de l'Ontario consulté le 11 février 2022 : https://www.ontario.ca/fr/page/rapport-demographique-trimestriel-de-lontario-faits-saillants-du-quatrieme-trimestre-de-2020 2 Bureau des politiques économiques, septembre 2021, « Rapport démographique trimestriel de l’Ontario : Faits saillants du troisième trimestre 2021, ministère des Finances de l'Ontario, sur le site du gouvernement de l'Ontario, consulté le 11 février 2022 : https://www.ontario.ca/fr/page/rapport-demographique-trimestriel-de-lontario-faits-saillants-du-troisieme-trimestre?_ ga=2.205808531.1204547742.1644679512-386788270.1644679512 3 Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada, 3 janvier 2022, « Moderniser le système d’immigration du Canada pour appuyer la reprise économique et améliorer l’expérience client », communiqué de presse publié sur le site de IRCC, consulté le 11 février 2022 : https://www.canada.ca/fr/immigration-refugies-citoyennete/nouvelles/2022/01/moderniser-le-systeme-dimmigration-du-canada-pour-appuyer-la-reprise-economique-et-ameliorer-lexperience-client.html 1

IMMIGRATION ateliers et formations en employabilité qui aident à la rédaction et la mise aux normes des CV, offrent des simulations d’entrevues, donnent de l’information ciblée sur certains secteurs d'activité. Le programme Employabilité et Immigration encourage dans ce but les futurs migrants à se créer un profil LinkedIn s'ils n'en ont pas déjà un, et à se rapprocher de la communauté des utilisateurs qui partagent des profils similaires en Ontario. Ils peuvent ensuite leur demander des conseils et s'inspirer de leurs expé­ riences. Les employeurs sont aussi épaulés par la SÉO dans leurs recherches de candidats qualifiés, à travers le réseautage et les foires d'emploi. Depuis quelque temps, les services de ressources humaines sont aussi sensibilisés aux avantages liés à l'embauche de nouveaux arrivants francophones.

IL ARRIVE AUSSI QUE L'IMMIGRATION SOIT UNE OCCASION DE CONCRÉTISER UNE ENVIE DE CHANGEMENT DE CARRIÈRE. INNOVER ET TRAVAILLER LA COMPLÉMENTARITÉ Aïssatou Sonko note que la pandémie a poussé son équipe à innover, à diversifier ses thématiques et à augmenter sa présence en ligne. L’évolution rapide des tendances du marché du travail canadien et ontarien a aussi rendu nécessaire une grande réactivité. Par exemple, l’industrie touristique est peu active, alors que les offres d’emploi liées aux technologies, à l’éducation et à la santé ont beaucoup augmenté. Parallèlement, la règlementation de certains de ces métiers est en train d'évoluer. Elle évoque un projet pilote mené avec l’Ordre des enseignantes et des enseignants de l'Ontario, visant à faciliter l’intégration des enseignants francophones venus de l’étranger et, dans le domaine de la santé, des formations relais pour aider le personnel infirmier formé à l'étranger à préparer l'examen d'agrément de l'Ordre4. La SÉO a aussi profité de la pandémie pour resserrer ses partenariats avec d’autres fournisseurs de services sur le terrain : référencements croisés avec le Point d'accueil francophone (PAF) à Ottawa et une tournée dans le Nord pour rencontrer des employeurs, organisée avec le Réseau du Nord (RIF Nord), l’Association des francophones du nord-ouest de l'Ontario (AFNOO) ou encore le Centre de santé communautaire du Grand Sudbury. La complémentarité des activités et des services permet d’offrir un accès à l’ensemble des ateliers offerts par les partenaires de la SÉO, francophones et anglo­ phones, qui soutiennent les communautés francophones. Ceux-ci sont variés et ne touchent pas seulement l’employabilité : accompagnement dès l’arrivée, intégration sociale et culturelle, accès aux services de santé en français, tout ce qui peut créer des raccourcis et faciliter l’installation des nouveaux arrivants dans le Nord. 4

Le réseautage est un autre type d’activité qui se pratique désormais à distance. La SÉO, détaille Aïssatou Sonko, s’efforce d'augmenter les occasions de réseautage et teste plusieurs formules. L’une d’entre elles est centrée sur les employeurs, invités à parler de leur culture d'entreprise, de leurs processus d'embauche, et bien sûr, de leurs emplois disponibles. À la suite de cette présentation, une salle virtuelle leur permet de rencontrer chaque personne qui souhaite poser sa candidature. Ces rencontres en ligne comptent un nombre beaucoup plus important de participants et sont maintenant organisées à l'échelle pannationale, parfois en association avec d’autres provinces et territoires et des ambassades canadiennes. En novembre 2021, la SÉO a organisé une foire de l'emploi inter­ nationale qui a reçu 5 000 visiteurs virtuels en provenance de France, de Belgique, du Maghreb et de l’Afrique subsaharienne. Un succès qui va nécessiter ensuite plusieurs mois de travail pour assurer les suivis de toutes ces visites. Aïssatou Sonko aimerait avoir plus de ressources pour traiter rapidement toutes les demandes reçues. Elle regrette aussi que le passage au mode distanciel s’accompagne de plusieurs désagréments, notamment parce qu’il est devenu difficile de prédire les taux de participation aux activités en ligne et aux ateliers. D’un autre côté, ces activités per­mettent de toucher un nombre de personnes bien plus important qu’en présentiel. Elle reste optimiste pour le futur parce que plusieurs projets ont déjà d’excellents résultats, notamment dans le Nord.

MIEUX VENDRE LE NORD DE L’ONTARIO L’idée de mieux vendre le Nord de l’Ontario aux nouveaux arrivants n’est pas nouvelle, selon Madame Sonko, mais la SÉO a changé de tactique et mise beaucoup sur la sensibilisation des employeurs potentiels. Une équipe de la SÉO a récemment effectué la tournée de huit circonscriptions du Nord de l’Ontario pour y rencontrer des employeurs afin de connaitre leurs besoins et de discuter de mesures d’incitations. Un salon de l’emploi, la première « Foire de l’emploi virtuelle francophone du Grand Sudbury » s’est tenue aussi fin février dans la grande région de Sudbury, avec une vingtaine d’employeurs et presque 220 participants. Elle visait de multiples secteurs d'activités : finances, administration, évènementiel, transports, logistique, santé, éducation, environnement, marketing, construction, mines, etc. Elle a permis aux parti­ cipants d’établir un premier contact avec des employeurs francophones ou bilingues de la région. D’autres efforts seront déployés dans le futur pour favoriser l'attractivité des communautés du nord de la province, et Aïssatou Sonko insiste sur les efforts faits pour créer du lien entre employeurs et candidats. Pour Aïssatou Sonko, les profils des francophones prêts à immigrer ne sont pas nécessairement bien alignés sur ces besoins. Cependant, avec les pénuries de main-d’œuvre que connait la province et avec une bonne préparation, chacun devrait avoir une chance de réussir son intégration sur le marché du travail. ■

L’Ordre des infirmières et infirmiers de l’Ontario (OIIO) détaille ces programmes sur son site Web : https://www.cno.org/fr/inscrivez-vous-avec-le-college/programmes-approuves-de-formation-dinfirmier

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Le Balado Learn-Launch – Épisode 1 : L’AFB, votre point Les travailleurs licenciés et les programmes d’AFB : de départ vers une meilleure productivité au travail stratégies et ressources Ce premier balado a pour sujet les façons dont les employeurs peuvent former et développer leur main-d’œuvre existante en utilisant les centres locaux d’apprentissage pour adultes et en travaillant avec les réseaux d’AFB. Source : Literacy Northwest, mars 2022. https://youtu.be/nwkaBBhQg4U

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Guide des ressources pour l’apprentissage et les métiers spécialisés Ce document présente 50 ressources parmi les plus populaires identifiées : sites Web, guides, programmes d’études, inventaires de compétences, vidéos et renseignements généraux accessibles pour aider les personnes intéressées à poursuivre une carrière dans les métiers spécialisés ou l’apprentissage. Source : Community Literacy of Ontario (CLO), mars 2022. https://www.coalition.ca/wp-content/uploads/2022/03/ Guide_ressources_apprentissage_metiers_specialises-22mars.pdf

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Apprentissages au Canada : Votre guide d’information à l’échelle du pays Ce document présente la liste des ressources sur l’appren­ tissage par province et territoire compilées pour le site Web CareerWise. Source : CERIC, février 2022. https://www.coalition.ca/wp-content/uploads/2022/02/ Apprentissage-au-Canada_vFINAL.pdf

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Basé sur un sondage effectué auprès de 53 programmes d’AFB en Ontario, ce rapport présente un aperçu de la situation des travailleurs ayant perdu leur emploi et qui suivent un programme d’AFB, et s’intéresse aux stratégies réussies, aux pratiques prometteuses et aux ressources utiles. Source : Community Literacy of Ontario (CLO), février 2021. https://www.coalition.ca/wp-content/uploads/2021/08/ Les-travailleurs-licencie%CC%81s- et-les-pro grammes-dAFB.pdf

Trouver la voie : renforcer les liens entre le milieu d’AFB et le secteur manufacturier, 2020

Construire des ponts pour la main-d’œuvre de demain Ce document décrit certains des enjeux complexes que les programmes d’AFB doivent relever pour établir des liens entre les personnes apprenantes qui font face à de multiples obstacles et les employeurs locaux. Il examine ensuite les stratégies concrètes et les pratiques exemplaires mises en place par les programmes d’AFB partout en Ontario. Source : Community Literacy of Ontario (CLO), mars 2021. https://www.coalition.ca/wp-content/uploads/2022/02/ FINALConstruire-des-ponts-pour-la-main-doeuvre-de-demain.pdf

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Ce document présente un plan visant à sensibiliser, à mettre sur pied des mesures de soutien communautaires et à établir des liens plus étroits entre les programmes d’AFB et le secteur manufacturier. Source : Literacy Link South Central et plusieurs partenaires, aout 2021. https://www.coalition.ca/wp-content/uploads/2021/08/ Trouver-la-voie.pdf

L’apprentissage et les métiers spécialisés, le point de vue de l’AFB Formation intégrée pour insertion à l’emploi Ce rapport documente les enjeux rencontrés par les fournisseurs de services en AFB, les collèges et les conseils scolaires dans leur accompagnement des parcours de personnes apprenantes qui poursuivent, ou pourraient poursuivre, une carrière dans les métiers spécialisés. Source : Community Literacy of Ontario (CLO), mars 2022. https://www.coalition.ca/wp-content/uploads/2022/04/ CLO-Apprentissage-et-les-metiers-specialises-2002.pdf

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Destiné surtout aux gestionnaires en formation des adultes, ce guide documente les étapes et les meilleures pratiques à suivre pour mettre en œuvre un partenariat d’offre de formation intégrée. Ces formations courtes et spécifiques combinent une formation de base, du contenu en alphabétisation et du contenu technique allié à une expérience de travail. Ce guide est tiré du projet « Tourisme et ressources humaines francophones dans les CLOSM – Une approche intégrée ». Source : COFA et ses partenaires, 2020. https://www.coalition.ca/guide_de_planification.pdf

Liens entre l’AFB et l’apprentissage Ce document décrit les enjeux que pourrait rencontrer une personne apprenante intéressée par l’apprentissage, et les instances qui peuvent lui offrir du soutien et des possibilités d’aiguillage. Des exemples sont fournis sur la manière dont les programmes d’AFB ontariens peuvent aider une personne à surmonter ces enjeux. Source : Literacy Link South Central et Tri-County Literacy Network, mars 2019. https://www.coalition.ca/wp-content/uploads/2020/06/ Se -pre%CC%81parer-a%CC%80- devenir-apprenti-dans-les-me%CC%81tiers-spe%CC%81cialise%CC%81s.pdf La COFA a traduit plusieurs ressources et continue à le faire, vous pouvez consulter le Fonds de traduction ici : https://www.coalition.ca/bibliotheque/fonds-de-traduction ■

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