BRICO DEPÔT, EBRO FOODS, FAMILY CASH, GLOVO, JUST EAT, KRAFT HEINZ, MUSGRAVE, NESTLÉ, NORMAL Y PASCUAL
“Las barreras entre discotecas y restaurantes están cayendo”.
DaviD De las Heras Grupo Kapital
PRODUCTOS CÁRNICOS
Ante un año decisivo
AMETLLER ORIGEN, AROMAIS, AVISERRANO, CAMPOFRÍO, CARNES FÉLIX, CONDIS, COVIRÁN,ELPOZO, EL AS DE LAS CARNES, EL ENCINAR DE HUMIENTA, EMCESA, FRISELVA, GRUPO CUEVAS, GRUPO PASTORES, LABARICO, INCARLOPSA Y VALL COMPANYS
Aunque los vientos no soplen de cola
En este inicio de año, la economía española presenta tanto luces como sombras.
A pesar de lo incierto del escenario geopolítico a nivel nacional e internacional, España sigue mostrando una evolución económica más positiva que la de las principales naciones europeas. También el empleo avanza de forma satisfactoria, situándose la tasa de desempleo por debajo del 10%, algo que no habíamos visto desde el primer trimestre de 2008.
Pero no todo son buenas noticias. Aunque la economía crece debido al incremento de población y el turismo –tenemos más de 500.000 nuevos habitantes y 96,8 millones de visitantes internacionales en 2025–, la baja productividad sigue siendo un freno para la competitividad de las empresas. Asimismo, la destrucción de más de 30.000 empleos en enero pone de manifiesto la fragilidad de nuestro mercado laboral y siembra dudas sobre el crecimiento sostenido que hemos logrado hasta ahora.
De hecho, basta con echar un vistazo al Índice de Confianza del Consumidor o a las tasas de ahorro actuales para darse cuenta de que la macroeconomía y la microeconomía no discurren por caminos paralelos y que, por contra a lo que trasladan los analistas económicos, el consumidor sigue con el freno de mano puesto.
En este contexto, el último informe de La Voz del Gran Consumo de AECOC, recientemente realizado, pone de manifiesto que el 54% de las empresas se muestra optimista y prevé mejorar sus resultados en 2026, mientras que un 41% cree que se va a mantener estable. El 5% restante no descarta decrecer, como consecuencia de la pérdida de poder adquisitivo del consumidor.
Justamente, este último aspecto centra la preocupación de nuestras empresas en clave nacional, seguida por la excesiva presión regulatoria que soporta el gran consumo. Además, los directivos participantes en el informe advierten de que la inestabilidad internacional supone una amenaza importante para la evolución de sus negocios. Concretamente, un tercio del sector identifica como principal riesgo la ruptura de las reglas de juego en las relaciones comerciales, un 31% muestra su preocupación por la pérdida de hegemonía de Europa en el contexto global y un 27% no oculta su inquietud por la competencia procedente de mercados con normativas más laxas.
Arrancamos, por tanto, un año no exento de desafíos que va a poner de nuevo a prueba la resiliencia, competitividad y flexibilidad de la cadena de valor del sector y en el que, a buen seguro, nuestras empresas volverán a dar ejemplo de su capacidad de seguir respondiendo al consumidor y dinamizando la economía, aunque los vientos no soplen de cola.
José Mª Bonmatí, director general de AECOC.
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Visitamos a “El As de las Carnes”, un carnicero madrileño que ha convertido las redes sociales en su principal motor de ventas.
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Con análisis de AFI, CEOE y Hostelería de España. 8-19
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La agenda del CEO para 2026
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Las perspectivas de las empresas
‘La voz del gran consumo’ es una encuesta de AECOC que recoge las opiniones de destacados directivos de la industria y la distribución sobre el futuro de sus negocios.
¿Cuáles son sus previsiones para el 2026?
¿Qué es lo que le preocupa del nuevo orden mundial?
Soy optimista. Creceremos
Nos mantendremos
En el ámbito nacional, ¿qué le preocupa a su compañía?
€● La pérdida de poder adquisitivo de consumidor.
● La excesiva presión regulatoria.
● La falta de estabilidad institucional.
● Que aumente la tensión entre los diferentes eslabones de la cadena.
● Que vuelva el escenario inflacionista.
¿Cuál es la clave para dinamizar el crecimiento económico?
● La ruptura de las reglas del juego comerciales tal y como las conocíamos.
● La pérdida de hegemonía de Europa en el escenario global.
● La competencia “desleal” de otros mercados con reglas más laxas.
● El impacto en el consumo de la evolución demográfica/migratoria.
¿Cuál es el principal desafío en la gestión de las personas?
● El absentismo laboral.
● La captación y fidelización del talento.
● El relevo generacional en ciertas posiciones.
● La adaptación de los equipos a las nuevas tecnologías.
● La apuesta por el talento diverso y la inclusión.
Transformación digital: 3 líneas prioritarias de acción
● Mejorar nuestros niveles de productividad.
● Contar con políticas de apoyo a la inversión y emprendimiento.
● Mejorar la gestión del dato y el intercambio de información.
● Potenciar el uso de la Inteligencia Artificial.
● Otros. ● Automatizar procesos internos.
El consumo en España en un mundo desordenado
En un escenario global cada vez más incierto y fragmentado, el consumo de los hogares españoles se ha afianzado como uno de los motores del crecimiento en 2025. Impulsado por el empleo y la inmigración, mostró una gran capacidad de resiliencia, aunque con un giro hacia un gasto más prudente y selectivo. El desafío para 2026 será sostener esa fortaleza con mejoras en productividad y un mercado interno más equilibrado.
MARÍA ROMERO, MARINA GARCÍA Y TOMÁS OPAZO* AFI
El análisis del consumo de los hogares no puede desligarse hoy del contexto global en el que se toman las decisiones económicas. La etapa que se abre tras la pandemia, lejos de haber dado paso a un nuevo equilibrio y preferencias de consumo, ha desembocado en un entorno internacional más fragmentado, incierto y volátil. Este “desorden mundial” no solo condiciona los flujos comerciales, las decisiones empresariales o las políticas públicas; también se filtra, de forma cada vez más evidente, en el comportamiento de los hogares.
*María Romero, socia directora de Análisis Económico y de Mercados de Afi, y Marina García y Tomás Opazo, analistas de Afi.
En este contexto, el consumo en España ha mostrado una notable resiliencia en 2025, convirtiéndose en uno de los principales pilares del crecimiento económico. Sin embargo, lo ha hecho adaptándose a un entorno
LAS CLAVES DE 2026
Contexto global incierto
La economía mundial crece de forma moderada, pero sostenida sobre bases frágiles.
El nuevo orden
Fragmentación, tensiones geopolíticas y más proteccionismo.
Europa en posición débil
Bajo crecimiento, pérdida de competitividad industrial y elevada dependencia en energía, defensa y tecnología.
La economía española
Crece un 2,9%, por encima de la media europea, apoyada en la demanda interna. Para 2026 se prevé que lo haga un 2,2%.
Resiliencia del consumo
Aunque los hogares se muestran más prudentes y sensibles al precio.
Los retos para las empresas
Más diferenciación, eficiencia y creación de valor.
La agenda económica
Mejorar la productividad, impulsar el capital humano y ampliar la oferta de vivienda con el objetivo de reforzar el mercado interno.
menos predecible, con cambios relevantes en su composición, intensidad y determinantes estructurales. Entender estas transformaciones resulta clave para anticipar las perspectivas de 2026 y los retos que afrontan empresas y sectores cuyo modelo de negocio depende del consumo.
Un entorno global más fragmentado y menos previsible
La economía mundial ha cerrado 2025 con un crecimiento moderado, cercano a su media histórica, pero sostenido sobre cimientos cada vez más frágiles. La divergencia entre EE. UU. y la zona euro, la desaceleración de China y la intensificación de las tensiones geopolíticas han definido un escenario en el que la incertidumbre ha pasado de ser coyuntural a estructural.
El regreso de Donald Trump a la presidencia de EE. UU. Ha reforzado una tendencia ya visible: el uso de los aranceles y de la política comercial como herramienta estratégica. La “guerra de aranceles”, lejos de ser un episodio transitorio, se consolida como una característica del nuevo orden económico. La última prueba de ello la tenemos con el caso de Groenlandia. A ello se suman conflictos abiertos (Ucrania, Oriente Próximo) y otros latentes (Venezuela y el Caribe en general), así como una competencia creciente entre bloques por el control de cadenas de valor estratégicas, recursos energéticos y tecnologías clave.
Europa. Se mueve en este entorno desde una posición particularmente delicada. Con un crecimiento muy modesto, una industria que ha perdido tracción en su núcleo central y una dependencia estratégica relevante en ámbitos como la defensa, la energía o los semiconductores, la UE afronta el nuevo ciclo con menos margen de maniobra que en etapas anteriores. La consecuencia es un entorno macroeconómico más incierto, en el que las decisiones de inversión, empleo y consumo se vuelven más prudentes.
Este marco global no se traduce automáticamente en un colapso del gasto de los hogares, pero sí altera las expectativas. La percepción de riesgo aumenta, la visibilidad a medio plazo se reduce y el comportamiento económico se vuelve más defensivo. El consumidor español no es ajeno a este cambio de régimen.
España: crecimiento apoyado en la demanda interna
En contraste con la debilidad del entorno europeo, la economía española ha vuelto a destacar en 2025 por su dinamismo. El crecimiento del PIB se ha situado claramente por encima de la media de la zona euro, apoyado casi exclusivamente en la demanda interna. El consumo de los hogares ha sido el principal motor de la actividad, compensando la pérdida de tracción del sector exterior en un contexto de menor comercio global y a pesar de tener menor exposición directa al mercado estadounidense.
Varios factores explican este comportamiento:
1 El mercado laboral ha seguido mostrando fortaleza, con una creación de empleo significativa, aunque progresivamente más moderada.
2 La inflación ha ido perdiendo intensidad, permitiendo una cierta recuperación de los salarios reales y, por consiguiente, de la capacidad adquisitiva de los hogares.
3 Las condiciones financieras se han estabilizado tras el ciclo de endurecimiento monetario.
Sin embargo, este patrón de crecimiento presenta características que conviene subrayar. Se trata de un crecimiento fundamentalmente extensivo: aumenta el número de ocupados y de consumidores, pero sin avances proporcionales en productividad ni en renta por trabajador. Esta circunstancia introduce límites claros a la capacidad de expansión sostenida del consumo y ayuda a explicar por qué la percepción de bienestar de los hogares no mejora al mismo ritmo que los indicadores macroeconómicos.
A ello se suma un factor clave: el peso creciente de los costes fijos en el presupuesto familiar. La vivienda, especialmente el alquiler, y los servicios básicos absorben una parte cada vez mayor de la renta disponi-
ble, reduciendo el margen para otros consumos más discrecionales.
El papel central de la inmigración en el consumo Uno de los elementos diferenciales del ciclo reciente en España ha sido la intensidad de los flujos migratorios. La inmigración neta ha actuado como un potente motor de crecimiento, no solo desde el lado de la oferta (sosteniendo la población activa y el empleo, cuya rápida adaptación ha sido la clave del éxito), sino también desde el lado de la demanda (incrementando el volumen absoluto de consumidores).
La llegada de población inmigrante incrementa de forma inmediata el número de consumidores y refuerza el gasto agregado, especialmente en bienes y servicios básicos: alimentación, vivienda, transporte, servicios personales y comercio minorista. De hecho, una parte muy relevante del crecimiento del consumo en los últimos años está directamente vinculada al dinamismo demográfico.
Este vínculo introduce, no obstante, una fuente adicional de vulnerabilidad. Los escenarios demográficos más recientes muestran que una desaceleración de los flujos migratorios tendría un impacto significativo sobre el consumo y el creci-
Fuente: Afi, Comisión Europea, OCDE, FMI
LA ECONOMÍA ESPAÑOLA. PROYECCIÓN
PIB real
Consumo final
Hogares
AA.PP. FBCF
Bienes de equipo
Construcción
Demanda nacional (*)
Exportaciones
Importaciones
Demanda externa (*)
(*) Aportación al crecimiento del PIB
Fuente: Afi, INE
miento económico en el corto plazo. Una reducción sustancial de la inmigración podría restar cerca de un punto porcentual al crecimiento del consumo de los hogares y entre medio y casi un punto al crecimiento del PIB en el horizonte 2026-2027.
A medio y largo plazo, el efecto es aún más relevante. En ausencia de mejoras sustanciales en productividad, la inmigración se ha convertido en el principal sostén del crecimiento potencial de la economía española. Un enfriamiento prolongado de los flujos migratorios podría reducir dicho potencial casi a la mitad en las próximas décadas. La evolución demográfica, por tanto, no es una variable neutra: condiciona directamente el tamaño del mercado interno y la capacidad de sostener el consumo a medio y largo plazo.
Un consumo más prudente y selectivo
En este contexto, el consumo de los hogares no se contrae, pero sí cambia de naturaleza. Los datos disponibles del MAPA para 2025 muestran un patrón claro de racionalización del gasto. El crecimiento del consumo se apoya más en los precios que en los volúmenes, y la composición
de la cesta se desplaza hacia opciones más funcionales y eficientes.
El consumo alimentario ilustra bien esta tendencia. El volumen de consumo dentro del hogar mantiene una senda descendente, con un menor peso de los productos frescos y un aumento de los alimentos preparados. El gasto fuera del hogar se estabiliza: aumenta la frecuencia de consumo, pero con tickets más bajos. Se trata de un comportamiento coherente con un consumidor más sensible al precio y más consciente de las restricciones presupuestarias.
Estas pautas se extienden a otros ámbitos. El gasto en servicios y en determinadas partidas vinculadas al bienestar y la digitalización mantiene un tono relativamente favorable, mientras que las decisiones de consumo de mayor importe se abordan con mayor cautela. El resultado es un consumo menos expansivo, pero más resiliente.
Retos y oportunidades para las empresas
El nuevo entorno del consumo plantea retos evidentes para las empresas. En un contexto de crecimiento moderado y consumidor prudente,
la clave ya no es tanto vender más volumen como ofrecer más valor. La diferenciación, la eficiencia en costes y la capacidad de adaptación a un mercado más heterogéneo se convierten en factores críticos.
Al mismo tiempo, la dependencia del crecimiento del consumo respecto a factores como la inmigración pone de relieve la importancia de abordar los desequilibrios estructurales. Sin avances en productividad, capital humano y oferta de vivienda, el margen de crecimiento del mercado interno será limitado.
No obstante, el propio proceso de reconfiguración global abre oportunidades. La fragmentación del comercio, el auge de los servicios y la posición geográfica de España ofrecen espacios para empresas capaces de integrarse en nuevas cadenas de valor y responder a una demanda interna que, aunque prudente, sigue siendo relevante.
Conclusión
El consumo de los hogares en España ha demostrado una notable capacidad de adaptación en un mundo cada vez más desordenado. Ha sostenido el crecimiento de la economía española en 2025, pero lo ha hecho cambiando de forma: más prudente, más selectivo y más condicionado por factores estructurales como la demografía y la productividad.
De cara a 2026, el reto no será tanto mantener el consumo como motor coyuntural, sino sentar las bases para que pueda seguir creciendo de forma sostenible. En un entorno global incierto, la solidez del mercado interno dependerá, cada vez más, de decisiones estructurales que van mucho más allá del ciclo económico.
Evolución y perspectivas de los principales indicadores económicos
El año 2025 se caracterizó por la coincidencia de magnitudes económicas positivas y variables que deben tomarse como señales de aviso.
• Crecimiento económico. España, con un avance del PIB del 2,9%, lideró por segundo año consecutivo el crecimiento económico de la Unión Europea. Las previsiones para este 2026 apuntan a que, con un incremento claramente por encima de la media de los 27, nuestra economía volverá a situarse en el primer cajón del pódium. No obstante, el ritmo de crecimiento será inferior. En concreto, esperamos una desaceleración de nuestro PIB hasta el 2,3%.
• El mercado laboral. También aportó buenas noticias. Gracias al esfuerzo de las empresas, la afiliación cerró con un promedio de 487.282 nuevos
afiliados, cifra algo superior a la de 2024. Además, en noviembre Finlandia pasaba a ocupar el puesto de cola como el país de la Unión con mayor tasa de paro y España dejaba de ser el farolillo rojo de la UE.
En este contexto, durante 2026 también se seguirá creando empleo, pero al igual que ocurrirá con la actividad, el ritmo será notablemente inferior. En concreto, la creación de puestos de trabajo a tiempo completo se ralentizará más de un punto, desde el 3,2% al 1,9%. También la tasa de paro continuará reduciéndose hasta situarse algo por debajo del 10%, dato positivo, pero que nos sitúa muy lejos todavía del pleno empleo.
• La inflación. Es otro de los indicadores esenciales para nuestra economía, y continuará la senda de moderación iniciada en 2025, hasta llegar a una tasa anual de entre el 2% y 2,4%.
“Las empresas españolas necesitamos… Acompañamiento del sector público. Remar al unísono en un mar que, pese al oleaje, nos aporte seguridad; unas cuentas públicas que doten de estabilidad al país y generen un clima de confianza favorable a la inversión empresarial”.
Comportamiento dispar de las empresas
En el plano empresarial, 2025 se caracterizó por la capacidad de transformación y la adaptación al cambio de nuestras empresas. Prueba de ello fue el máximo histórico de 17.000 puntos del IBEX 35 y las ventas de las grandes compañías, que contribuyeron a la mejora de la cifra de negocios empresarial.
Ahora bien, más allá de las grandes compañías, los resultados fueron claramente asimétricos. La inestabilidad política y regulatoria en España y el incremento de los costes laborales, sumado a un escenario internacional incierto, pasaron factura a pymes y microempresas. De hecho, tal y como ya destacó Cepyme en su informe sobre la situación empresarial, el segundo trimestre de 2025 se saldó con récord de concursos de acreedores en pymes y autónomos.
LOS DEBERES HECHOS
✔ El PIB crece un 2,9%. España lidera por segundo año consecutivo el crecimiento económico de la UE.
✔ Gracias al esfuerzo de las empresas, la afiliación cerró con un promedio de 487.282 nuevos afiliados.
✔ La inflación continua la senda de moderación, hasta llegar a una tasa anual de entre el 2% y 2,4%.
✔ Las empresas han tenido una gran capacidad de transformación y de adaptación al cambio.
ASIGNATURAS PENDIENTES
✖ Soluciones consensuadas que atenúen la subida de costes laborales.
✖ Freno al absentismo. Más de 1,6 millones de personas faltan cada día a su puesto de trabajo.
✖ Iniciativas que conecten a los estudiantes con la realidad empresarial.
✖ Acompañamiento del sector público con unas cuentas públicas que, siendo sostenibles para el Estado, rebajen la presión fiscal, la sobrerregulación y las trabas burocráticas.
Asimismo, pese a que el año acabó con 2.392 empresas más inscritas en la Seguridad Social, éstas se concentraron en las franjas de mayor tamaño, mientras que las microempresas acumularon 21 meses de caída.
Por todo ello, podríamos decir que 2025 nos situó en un buen punto de partida para afrontar los retos de la digitalización, la transición verde y la competitividad.
La preocupación de las empresas Ahora bien, no podemos caer en la condescendencia. Las empresas estamos enormemente preocupadas por el incremento de costes laborales, el absentismo, la elevada presión fiscal, la falta de seguridad jurídica, el exceso de burocracia y el déficit de talento. Son vulnerabilidades que impactan negativamente en nuestra productividad y, por tanto, en la inversión y la competitividad.
Y no solo eso, afectan de lleno en una partida clave para el crecimiento como es la inversión extranjera. Prueba de ello es que los flujos de inversión bruta se contrajeron un 27,5% y las expectativas de recuperación son mínimas, según nuestras estimaciones.
Por ello, necesitamos soluciones que atenúen la subida de costes laborales. Y necesitamos hacerlo dentro del diálogo social, porque solo bajo este marco podremos atajar otros problemas que afectan gravemente al tejido empresarial.
El absentismo, un problema a atajar
Es prioritario frenar el absentismo. Más de 1,6 millones de personas faltan cada día a su puesto de trabajo, deteriorando la productividad de nuestras empresas y generando un sobrecoste de 32.000 millones de euros, de los que 16.000 los
Europa. Tiene que ser competitiva para lograr la autonomía estratégica garantizando y aumentando las inversiones en sectores clave como la energía, la industria tecnológica y de defensa y las infraestructuras de próxima generación.
asume el sector privado. Por ello, es importante impulsar iniciativas como el ‘Observatorio AECOC del absentismo’ que, sin duda, contribuirá a mostrar la realidad de los principales desafíos para las empresas este 2026.
Como tal desafío, otra de las consecuencias del absentismo, es la barrera que representa para la inversión y el crecimiento empresarial. Y, por tanto, para la atracción y retención de talento.
España es deficitaria en talento cualificado y este es un reto que urge abordar especialmente en áreas estratégicas.
Y para reducir esa brecha, las empresas necesitamos iniciativas que conecten a los estudiantes con la realidad empresarial, como el Tour del Talento, una iniciativa impulsada por la Fundación Princesa de Girona cuyo objetivo es descubrir, potenciar y conectar el talento joven con las oportunidades y retos del mercado laboral en todos los lugares de España.
Pero, sobre todo, necesitamos diseñar una estrategia global de cualificación en España, que adapte la formación a las necesidades reales de las empresas y que esté por encima del discurso de lo público frente a lo privado.
Es en este ámbito, el de la cooperación público – privada donde tenemos otro gran reto al que hacer frente. Sólo desde esta colaboración podemos alimentar el progreso, la mejora del estado de bienestar y el crecimiento económico
¿Qué necesitan las empresas?
Como digo, las empresas necesitamos el acompañamiento del sector público. Remar al unísono en un mar que, pese al oleaje, nos aporte la seguridad de contar con unos Presupuestos Generales del Estado adaptados al nuevo escenario. Las empresas españolas necesitamos unas cuentas públicas que doten de estabilidad al país y generen un clima de confianza favorable la inversión empresarial.
Necesitamos unas cuentas públicas que, siendo sostenibles para el Estado, rebajen la presión fiscal que tanto erosiona nuestra competitividad y ahoga a nuestras pymes que, además, tienen que bregar con la sobrerregulación y las trabas burocráticas. Como digo siempre, no se trata de desregular, sino de regular mejor y de manera más eficiente.
En este contexto, también nos preocupan los retos que afronta la UE. Como vicepresidente de BusinessEurope considero que es prioritario redefinir la posición internacional de los 27 para hacer frente a una situación marcada por la crisis del multi-
lateralismo, la volatilidad y la incertidumbre. La Unión Europea debe actuar en bloque y de manera coordinada. Y debe hacerlo ya porque las oportunidades no esperan.
La competitividad de Europa, más importante que nunca Nuestra mejor oportunidad, insisto, es la competitividad. Europa tiene que ser competitiva para lograr la autonomía estratégica garantizando y aumentando las inversiones en sectores clave como la energía, la industria tecnológica y de defensa y las infraestructuras de próxima generación. Solo de ese modo dejaremos de ser vulnerables ante los vaivenes de la geopolítica. Lo anterior, sin dejar de estar abiertos al mundo y consolidando alianzas como Mercosur. Nuestros exportadores no pueden renunciar a un ahorro anual de 4.000 millones de euros. No obstante, hay que garantizar que todos compitamos en igualdad de condiciones.
Tampoco podemos renunciar a las oportunidades que se abren en el mercado asiático, especialmente en sectores críticos para nuestra economía como las infraestructuras y la transición energética.
Así, este 2026, las empresas debemos ejercer de garantes de la estabilidad y del progreso en un escenario de trabajo, de esfuerzo y de oportunidades.
JOSÉ LUIS ÁLVAREZ ALMEIDA PRESIDENTE DE HOSTELERÍA DE ESPAÑA
2025. Crecimiento con caída de la rentabilidad
El año 2025 para la hostelería estuvo marcado por una ralentización del ritmo de crecimiento, si bien todas las previsiones apuntan a un cierre de año con incremento medio en la facturación cercano al 4% con respecto a 2024. Unas cifras positivas del sector en su conjunto que deslucen al analizar la rentabilidad de los negocios, que en el caso de la restauración llega a reflejar una caída del 0,7% de media, mientras que el alojamiento experimenta una mayor fortaleza con un 1,6% en positivo.
más de 300.000 empresas, de las que más de un 90% son microempresas, que sobreviven a duras penas y no pueden soportar nuevas amenazas, como pueden ser el estrés regulatorio, la incapacidad temporal desbocada, el incremento exponencial de la fiscalidad, la falta de trabajadores cualificados, la inexistencia de relevo generacional, el exceso de burocracia, los “mercaurantes”, y otros aspectos que suponen un lastre importante para muchas empresas y el conjunto del sector.
EL VALOR DEL SECTOR HORECA
300.000 empresas (90% microempresas).
6,7% del PIB.
1,9 millones de empleos.
40% de los ingresos por turismo.
Este hecho viene determinado por el estancamiento del consumo nacional, condicionado por la pérdida de renta disponible de las familias y el aumento de los costes de producción. Unos aspectos que seguirán presentes en 2026, que mantendrá la tendencia de ralentización, no superando, según las previsiones, un crecimiento del 3% con respecto a 2025. A las circunstancias ya destacadas se suman otros factores que amenazan la viabilidad de muchas empresas, si tenemos en cuenta que este es un sector compuesto por
Urgente: un compromiso firme de la Administración Necesitamos el compromiso de las administraciones, en sus diferente
Crecimiento. En 2025 la facturación del sector horeca ha crecido de media un 4% y en 2026 la previsión es que lo haga un 3%. El problema es la rentabilidad de los negocios que cae un 0,7% de media.
estamentos, para hacer efectiva la colaboración público-privada y poner en marcha un plan de choque de apoyo a las empresas, donde se adopten medidas que acaben con los altos porcentajes de absentismo, una racionalización de las normativas y aligeramiento de la carga burocrática, reducción de la fiscalidad sobre el empleo, racionalización de las políticas de empleo, planes de apoyo a la formación profesional, un modelo migratorio vinculado a las oportunidades laborales…
En definitiva, un plan de apoyo a las empresas a la altura de un sector que no sólo es motor económico y de generación de empleo, sino que además supone el 40% de los ingresos por turismo, donde además genera dos de cada tres empleos turísticos.
Este es un sector que aporta a las arcas públicas el 6,7% del PIB y que en el pasado año empleó de media a cerca de 1,9 millones de personas, superando la barrera de los dos millones en varios momentos del año. Pero, además, la hostelería tiene un valor que nos diferencia del resto de
las actividades productivas del país, y es su importancia social.
La hostelería forma parte de nuestra cultura, es el centro neurálgico de nuestra socialización y genera Marca España, al tiempo que nuestras terrazas mantienen las calles vivas. Esto es algo que nos hace únicos con respecto al modelo de hostelería de cualquier parte del mundo y, por ello, somos el primer país europeo en consumo en restauración. Esa es la gran fortaleza de este sector, nuestro bares, restaurantes, cafeterías y locales de ocio forman parte del día de todos y millones de personas pasan por sus establecimientos en diferentes momentos del día.
PETICIÓN DEL SECTOR: UN PLAN DE APOYO
✓ Adoptar medidas que acaben con los altos porcentajes de absentismo.
✓ Racionalizar las normativas y aligerar la carga burocrática.
✓ Reducir la fiscalidad sobre el empleo.
✓ Mejorar las políticas de empleo.
✓ Impulsar y apoyar la formación profesional.
✓ Desarrollar un modelo migratorio vinculado a las oportunidades laborales.
Más desafíos para 2026
En este contexto el sector deberá enfrentarse a los desafíos que hay en el horizonte y adaptarse a las demandas cambiantes de los consumidores. Un cliente cada vez más exigente, que posee una gran oferta a la hora de tomar su decisión, y que busca una alta calidad en toda su experiencia global, que va más allá de la propuesta gastronómica.
En este escenario es fundamental que los negocios sean capaces de identificar y aprovechar las nuevas oportunidades de consumo derivadas de las tendencias emergentes.
Las grandes amenazas. El estrés regulatorio, la incapacidad temporal desbocada, el incremento de la fiscalidad, la falta de trabajadores cualificados y la falta de relevo generacional.
Nos enfrentamos a un año 2026 marcado por la búsqueda de la eficiencia y la rentabilidad, con un mayor protagonismo de la digitalización, la innovación, la sostenibilidad en todas sus vertientes (medioambiental, social y económica), la profesionalización y la diversificación como palancas estratégicas para mantener la competitividad y afrontar los retos del mercado.
El panorama geopolítico sigue siendo convulso, y sus efectos continúan impactando en la economía global y, en última instancia, en el consumo de los hogares. En este contexto, las empresas de gran consumo observan de cerca la evolución del entorno macroeconómico, mientras redoblan esfuerzos para responder a las nuevas demandas del consumidor y anticipar el futuro.
2026 arranca, una vez más, con más incertidumbres que certezas. 10 directivos comparten la hoja de ruta de sus empresas para este año.
✓ Apoyo a las marcas. ✓ Innovación potente y ✓ Ejecución y activación en tienda. ✓ Inversión en capacidades tecnológicas.
selectiva. activación capacidades
JORDI LLACH
Nestlé España
DIANA GARCÍA
Normal
JOSÉ CANET
Family Cash
DISTRIBUIDORES
✓ Expansión de red de tiendas.
✓ Inversiones logísticas.
✓ Impulso de la omnicanalidad.
✓ Atracción y retención del talento. ✓ Escuchar al consumidor.
CÉSAR VARGAS
Pascual
MARTA HORCAJO
Kraft Heinz
CHRIS BARGATE
Brico Depôt Iberia
PEDRO SOBRAL
Glovo en España
LUIS LÓPEZ
Musgrave España
ANTONIO HERNÁNDEZ
CALLEJAS
Ebro Foods
ÍÑIGO BAREA
Just Eat en España
Jordi Llach
DIRECTOR GENERAL DE NESTLÉ ESPAÑA
“Avanzamos con paso firme en nuestra hoja de ruta hacia la alimentación sostenible”.
EL FOCO PARA 2026: SER IRRESISTIBLES PARA CLIENTES Y CONSUMIDORES
2025, un ejercicio de contrastes
Ha sido un año marcado por un entorno complejo y altamente volátil. A pe-
sar del fuerte incremento de los precios de materias primas como el café y el cacao, Nestlé España ha logrado mantener un crecimiento sólido, refor-
NORMAL. 2 AÑOS EN ESPAÑA
Un 2025 de crecimiento 2025 ha sido un ejercicio clave para nuestra compañía, marcando nuestro segundo año de actividad en el mercado español. En este periodo hemos logrado consolidar una base sólida de 45 tiendas y reforzar nuestra presencia en ciudades estratégicas como Madrid, Barcelona, Granada y A Coruña. Este crecimiento nos ha permitido acercar cada vez a más clientes una amplia gama de productos de calidad a precios siempre bajos, que es la esencia de nuestra propuesta de valor.
Somos plenamente conscientes de los retos actuales del sector retail en Es-
Diana García COUNTRY MANAGER DE NORMAL
zando su posición como uno de los mercados más dinámicos del grupo. Este desempeño se ha sustentado en una estrategia de eficiencia
“Afrontamos 2026 con una visión clara de expansión y desarrollo”.
paña, especialmente en un contexto de inflación positiva, con una competencia cada vez más intensa y consumidores más informados y exigentes. Para nosotros, estos desafíos representan una oportunidad para seguir mejorando, manteniendo una búsqueda constante de nuevos productos que aporten valor y diferenciación, e impulsando la experiencia de compra en tienda.
Expectativas para 2026
Afrontamos el nuevo año con una visión clara de expansión y desarrollo. Nuestro objetivo es seguir creciendo de forma sostenida, ampliando nuestra
presencia física en el territorio español. Al mismo tiempo, continuaremos invirtiendo en talento y capacidades que nos permitan escalar con solidez y mantener los más altos estándares de calidad.
Somos una compañía danesa con más de 975 tiendas en Europa, con visión a largo plazo y una clara orientación al cliente; son ellos quienes nos impulsan a ser mejores cada día. Miramos al futuro con confianza, determinación y la ambición de que 2026 sea un año de nuevas oportunidades y crecimiento.
operativa, inversión continua en nuestras fábricas y un firme apoyo a las marcas, que ha permitido seguir generando valor incluso en un contexto de intensa presión inflacionaria.
Mirando hacia 2026, avanzamos con paso firme en nuestra hoja de ruta hacia la Alimentación Sostenible, promoviendo la circularidad, el impulso de la agricultura regenerativa y la reducción de emisiones, que ya forman parte estructural de nuestro modelo de negocio.
Seguir creciendo…
Con el objetivo de ser irresistibles para nuestros clientes y consumidores, pro-
ADAPTACIÓN
Y EXPANSIÓN
Un 2025 resiliente
Dejamos atrás 2025 con el convencimiento de formar parte de un sector que, una vez más, ha demostrado una enorme resiliencia y una gran capacidad de adaptación a un entorno en permanente cambio. Y en ese marco de exigencia, desde Family Cash hemos sabido dar respuesta a las necesidades de un consumidor que adopta un papel más activo dentro de su experiencia de compra, donde no sólo el precio es motor de decisión, sino también la calidad, la salubridad, la sostenibilidad o la comodidad.
fundizaremos en la mejora del mix de nuestro porfolio elevando aún más la propuesta de valor a través de la calidad, la diferenciación y una innovación más potente y selectiva. Esto significa seguir acelerando el desarrollo de
“Estamos
acelerando el desarrollo de productos más saludables, sostenibles y prácticos, elevando nuestra propuesta de valor en cada punto de contacto”.
productos que respondan a nuevas necesidades –más saludables, más sostenibles, más prácticas– y reforzar la experiencia de marca en cada punto de contacto.
El foco será claro: crecer de manera sostenible, ganar cuota de mercado y seguir generando confianza en consumidores, clientes y empleados, manteniendo a las personas en el centro de cada decisión.
José Canet DIRECTOR GENERAL DE FAMILY CASH
“Las tensiones geopolíticas son una amenaza para la cadena de valor”.
PARA 2026
Constamos en la actualidad con 48 establecimientos (47 en España y 1 en Andorra), empleamos ya más de 3.500 personas y por tercer año consecutivo, la OCU nos coloca en el ranking de los supermercados más baratos de España.
Un 2026 lleno de desafíos
Así pues, afrontamos con gran motivación un 2026 que, seguro, vendrá cargado de emocionantes desafíos. Por un lado, debemos continuar siendo capaces de adaptarnos a un mercado cada vez más dinámico y competitivo en el que las tensiones económicas y geopolíticas representan una gran
amenaza para toda la cadena de valor. En segundo lugar, continuaremos trabajando para consolidar nuestra red comercial actual y cumplir con nuestro plan de expansión con el objetivo de llegar, cada vez, a más hogares de España a través de una propuesta competitiva y enriquecedora.
No obstante, por encima de la transformación del sector y de la proyección de nuestro crecimiento orgánico, nuestro principal objetivo para este 2026 es el de cada año: seguir escuchando al consumidor y continuar afianzando una conexión estrecha con sus necesidades.
César Vargas CEO DE PASCUAL
“Iniciamos una etapa ambiciosa e ilusionante”.
LA TRANSFORMACIÓN ESTRATÉGICA DE PASCUAL
Balance 2025
En el ejercicio 2025, se ha evidenciado una economía nacional que avanza a dos velocidades. Por un lado, España mantiene un ritmo de crecimiento próximo al 3%, apoyado por indicadores macroeconómicos positivos y una significativa expansión del gasto público derivada de los fondos europeos. Por otro lado, se constata la ralentización del consumo fuera del hogar, especialmente en el canal horeca que, si bien continúa una trayectoria ascendente, lo hace de manera más moderada (+2% en 2025).
En el ámbito sectorial, los costes de producción y los precios energéticos muestran señales de estabilización, lo que permite aliviar la presión sobre los márgenes. Frente a la inercia de una política global muy turbulenta, el consumo interno se caracteriza por una mayor moderación, con una inflación contenida, un crecimiento razonable y, en principio, menos sobresaltos.
Es importante destacar que la microeconomía no responde necesariamente de forma estricta a la evolución macroeconómica, lo que lleva a los consumidores a mantener una actitud prudente y racional: compararán, exigirán coherencia y valora-
rán la utilidad real de las propuestas, con ajustes en las compras, que se orientan hacia la planificación y una mayor atención a las promociones y ofertas.
Nuevas estrategias para nuevos tiempos
En este contexto, todas las partes implicadas deberán extremar la precisión en la ejecución y aplicar criterios de eficiencia. Resulta especialmente relevante para las empresas fabricantes de marcas, que deben enfocar sus esfuerzos en la innovación y en una comunicación eficaz del valor diferencial que aportan. La capacidad de diferenciación será esencial para alcanzar el éxito. Por ello, la eficiencia y la claridad en la comunicación adquieren un papel fundamental en el panorama actual.
Algunos aspectos que pueden frenar este crecimiento, además de la inestabilidad global, son la presión normativa en materia de sostenibilidad o la polarización política y social que genera un clima de incertidumbre que no favorece ni al consumo ni a los negocios.
En Pascual continuamos poniendo en valor nuestras palancas estratégicas
“Pascual operará con 5 unidades de negocio –Lácteos, Hidratación, Café (horeca), Internacional y Distribución–, que funcionarán como empresas autónomas con una hoja de ruta propia”.
con la innovación en gran consumo, a través de nuestras marcas; el desarrollo del negocio internacional o la apuesta por la distribución, la hostelería y el segmento del café.
2026. Nueva etapa, más foco y autonomía para competir Iniciamos en 2026 una etapa muy ambiciosa. Con el objetivo de liderar el futuro de la alimentación, dejamos atrás una estructura empresarial convencional para adoptar una estructura de ecosistema de empresas, diseñada para responder con contundencia a un mercado global mucho más exigente.
Un paso que supone pasar de una gestión centralizada a un modelo de gestión descentralizada. De esta manera, queremos impulsar la agilidad desde el propósito y los valores familiares siguen intactos.
A partir de ahora, la compañía operará como un ecosistema donde cada una de las 5 unidades de negocio (Lácteos, Hidratación, Café (Horeca), Internacional y Distribución) funcionarán como una empresa autónoma con una hoja de ruta propia.
La meta es clara y ambiciosa: convertirnos en una compañía más ágil, más digital, más sostenible y patrimonialmente más valiosa, y hacerla con el mejor equipo de profesionales.
Marta Horcajo GENERAL MANAGER IBERIA DE KRAFT HEINZ
“Las 2 prioridades serán la innovación relevante y una sólida ejecución omnicanal”.
CRECER CON LA COMBINACIÓN DE MARCAS LOCALES Y GLOBALES
2025, año de consolidación y foco
En un contexto exigente, hemos reforzado nuestra especialización en la categoría de salsas apoyándonos en dos activos clave: la fortaleza de Orlando como marca local y tradicional, y el alcance global de Heinz, que nos permite anticipar y adaptar tendencias culinarias internacionales.
A lo largo del año hemos demostrado que es posible seguir creciendo con una propuesta de calidad en un contexto económico difícil para los hogares. Hemos enfocado nuestro esfuerzo a los segmentos de mayor valor donde podemos hacer la diferencia a pesar del crecimiento de la marca blanca y, al
Buen desempeño en 2025
Al cierre del tercer trimestre, Brico Depôt alcanzó un crecimiento en ventas del 10,1 % (los resultados del ejercicio completo se publicarán en marzo). Un desempeño que refleja la fortaleza del mercado en Iberia, ya
mismo tiempo, hemos incrementado nuestra presencia fuera del hogar, siendo coherentes con nuestra ambición de elevar el sabor de cada plato, sea cual sea el canal o el momento de consumo.
2026, más agilidad e inversión
Para este año estimamos que el dinamismo de las categorías de salsas y el crecimiento en volumen continuarán. Nuestra prioridad será concentrarnos en aquello que realmente marca la diferencia: innovación relevante para el consumidor, un portafolio equilibrado entre salud e indulgencia, y una ejecución omnicanal cada vez más sólida, y adaptada a nuestros socios de la distribución y el canal horeca.
Pero más allá de las palancas de negocio, 2026 será también un año de seguir reforzando nuestra capacidad de actuar con agilidad en un entorno cada vez más imprevisible. Vamos a seguir invirtiendo en capacidades tecnológicas para ser más eficientes, más productivos y estar mejor preparados para asegurar un crecimiento sostenible a futuro.
Nada de esto sería posible sin las personas. En Kraft Heinz Iberia contamos con un equipo lleno de talento que demuestra a diario resiliencia, compromiso y capacidad de adaptación. Nuestro equipo es y seguirá siendo nuestro principal motor para seguir desarrollando nuestra estrategia con éxito.
Chris Bargate CEO DE BRICO DEPÔT IBERIA
“Pondremos foco en la innovación, la calidad-precio, la omnicanalidad y el talento”.
que los principales indicadores macroeconómicos que afectan a nuestro sector (PIB, inflación, transacciones inmobiliarias y desempleo) son sólidos en comparación con otros mercados europeos.
No obstante, estos resultados también están respaldados por el éxito de nuestro plan estratégico. Nos hemos centrado en generar mayor valor para nuestros clientes mediante:
Pedro Sobral DIRECTOR GENERAL DE GLOVO EN ESPAÑA
“El delivery se ha integrado en nuestra rutina diaria”.
2026: PRESENTE Y FUTURO DEL DELIVERY
en nuestra rutina diaria facilitando el acceso a todo tipo de productos en minutos.
10 años de vida
Aquellos que usaron apps de delivery hace cinco años, durante la pandemia, ahora las han incorporado en su día a día. Ya no solo para pedir comida a domicilio de sus restaurantes favoritos, sino también, y con cada vez más frecuencia, para hacer la compra semanal en el supermercado o para pedir productos de electrónica, belleza, parafarmacia, decoración del hogar o artículos para su mascota. Hoy el delivery ha conseguido integrarse
2025 hemos celebrado nuestro décimo aniversario. Aquella idea que nació en Barcelona en 2015 como un proyecto piloto de recados, en tan solo diez años, se ha convertido en una aplicación multicategoría presente en 22 países y 1.800 ciudades de todo el mundo. Además, en este último ejercicio, también hemos tomado una de las decisiones más importantes a nivel compañía desde nuestra creación: impulsar un nuevo modelo laboral en España.
Los retos de 2026
Para 2026 el reto es aún mayor: consolidarnos como la aplicación multicategoría favorita de los usuarios cuando piensan en delivery. Y para ello, el contenido es clave. En la actualidad colaboramos con más de 50.000 establecimientos de todo tipo, desde pequeños comercios hasta grandes marcas, que apuestan por nuestra app para acercarse, aún más, a sus usuarios.
Ahora tenemos todo un año por delante para seguir trabajando y que los usuarios de Glovo encuentren en nuestra app todo aquello que necesitan.
• Inversiones en precio y en el desarrollo de nuevas gamas de producto, incluidas nuestras marcas propias y exclusivas.
• Desarrollo de nuevas capacidades para atraer a nuevos clientes, como nuestro programa de fidelización PRO, así como nuevos servicios, como el de instalaciones.
• Fuerte enfoque en la gestión de costes y en encontrar el equilibrio adecuado entre la autonomía local y la central.
Todo ello ha contribuido a un año del que nos sentimos profundamente orgullosos, y que no habría sido posible sin el
compromiso y la dedicación de nuestro equipo de más de 2.200 personas.
2026, construir sobre unas bases sólidas
• Continuaremos ofreciendo la excelente relación calidad-precio que nuestros clientes esperan, reforzada con nuevos productos, nuevas gamas y nuevos servicios.
• Avanzaremos hacia un modelo cada vez más omnicanal, ampliando nuestra oferta online y eliminando barreras entre canales para facilitar la experiencia de compra.
• Seguiremos invirtiendo en nuestros equipos y creando nuevas oportunidades de desarrollo del talento en toda la organización.
“Avanzaremos hacia un modelo más omnicanal para facilitar la compra”.
Por último, estamos ilusionados con la ampliación de nuestra red de tiendas, incluyendo una nueva apertura en Andalucía, que creemos aportará un valor significativo a la comunidad local.
Soy optimista respecto al potencial del año que tenemos por delante y espero seguir trabajando junto a nuestros equipos y clientes para hacerlo realidad.
Luis López DIRECTOR GENERAL DE MUSGRAVE ESPAÑA
“Con iniciativas de alto impacto esperamos crecer un 9%”.
FOCO EN HORECA Y EN LAS FRANQUICIAS
Un 2025 de punto de salida para crecer
El ejercicio 2025 ha representado un avance significativo dentro del plan estratégico de Musgrave España orientado a duplicar la dimensión del negocio en 2030. Durante el periodo, la compañía ha logrado un incremento moderado en la cifra de ventas respecto a 2024, impulsado de manera equilibrada por las divisiones mayorista y minorista.
Desde el punto de vista operativo, el principal hito ha sido la puesta en marcha del nuevo centro logístico y de las oficinas corporativas en Monforte del Cid, un activo de 27.000 m2 que duplica la capacidad logística previa. La centralización de las operaciones en una única plataforma permite optimizar flujos, reducir tiempos de manipulación, disminuir costes de transporte y mejorar indicadores ambientales, es-
pecialmente en emisiones asociadas al reparto. Este cambio de sede ha sido un refuerzo en el compromiso de nuestros colaboradores a los que se les ha dado un nuevo y más moderno entorno de trabajo, mayor flexibilidad y mejores servicios.
En términos de red comercial, se abrieron 8 nuevos establecimientos Dialprix, 7 de ellos en régimen de franquicia, reforzando la capilaridad del modelo de proximidad tanto en el Levante como en Tenerife. Paralelamente, se implantó un nuevo sistema de gestión para la red de cash & carry, que incorpora un módulo B2B orientado a mejorar la trazabilidad operativa y la interacción con clientes profesionales.
La agenda de 2026
Para este año, la compañía focaliza su hoja de ruta en iniciativas de alto impacto:
• En el primer semestre se desplegará un nuevo concepto de cash & carry especializado en hostelería, con una primera apertura prevista en Alicante.
• Asimismo, se ha iniciado una prueba piloto de distribución horeca desde la plataforma central, con el objetivo de elevar los estándares de servicio y diferenciación competitiva.
• La expansión de la red Dialprix, principalmente mediante franquicia, continuará siendo un vector estratégico.
Estas actuaciones sustentan la previsión de un incremento del 9% en ventas para 2026 y refuerzan la trayectoria hacia los objetivos de 2030.
“Este año lanzaremos un nuevo concepto de cash & carry especializado en hostelería, y la expansión de la red Dialprix, principalmente mediante franquicia, continuará siendo un vector estratégico”.
En esta edición damos un salto adelante con una propuesta renovada. Acércate a visitarnos y descubre:
• Lanzamientos exclusivos de productos y servicios innovadores.
• Demostraciones en vivo de nuestros sistemas más avanzados.
Antonio Hernández Callejas PRESIDENTE Y CEO DE EBRO FOODS
“El I+D+i es nuestro motor de ideas y elemento diferenciador”.
UNA HOJA DE RUTA IMPULSADA POR LA INVERSIÓN
Superados los retos de 2025 Después de un ejercicio 2024 récord en EBITDA, nos hemos encontrado un 2025 complejo, con un entorno de tensiones de precios, arancelarias, geopolíticas y comerciales, que hemos podido afrontar con solvencia y con la satisfacción de superar, con toda probabilidad, los extraordinarios resultados en EBITDA del año anterior.
En España, después de dos años de sequía, hemos tenido al fin una cosecha completa de arroz, aunque en un contexto de mercado bajista, muy influido por las importaciones sin aranceles procedentes de algunos países asiáticos, utilizadas principalmente en las marcas blancas del norte de Europa.
Hemos afrontado también los aranceles impuestos por la Administración Trump, que han supuesto un sobrecoste superior a 15 millones de euros en nuestras importaciones en Estados Unidos, tanto de pasta italiana como de arroces aromáticos asiáticos. Su impacto no ha sido aún mayor gracias a nuestra sólida presencia comercial e industrial en Norteamérica, donde contamos con una estructura fabril de 12
plantas que producen localmente, y con una cuota de mercado del 22 % en arroz en Estados Unidos y del 53% en el de pasta fresca en Canadá.
Objetivos 2026
Así, tras un ejercicio exigente pero satisfactorio, afrontamos 2026 con una hoja de ruta ambiciosa y, pese a un entorno marcado por importantes tensiones geopolíticas, con el objetivo de superar los resultados de 2025.
• Productividad y control de costes serán dos ejes clave del ejercicio.
• Continuaremos apostando por el crecimiento orgánico, con más de 160 millones de euros de CAPEX, al tiempo que nuestra desahogada posición financiera nos permitirá atender oportunidades de crecimiento inorgánico que puedan surgir durante el año.
• Seguiremos avanzando en nuestras líneas tradicionales y reforzando nuestra presencia en productos frescos con soluciones convenience que ofrezcan estándares de calidad y una experiencia de consumo comparables a los de la restauración.
“El impacto de los aranceles de EE.UU. ha sido superior a los 15 millones de euros. Y no ha sido aún mayor gracias a que contamos con 12 plantas que producen localmente, y una cuota de mercado del 22 % en arroz en EE.UU. y del 53% en el de pasta fresca en Canadá”.
• Mantendremos nuestras inversiones en pasta fresca en Italia y en Francia, e iniciaremos nuestra presencia comercial en esta área tanto en España como en otros países europeos. ¡Somos ya la segunda empresa de pasta fresca y la primera del mundo en gnocchis!
• Iniciaremos también la venta de nuestra primera gama de platos terminados refrigerados en España, un lanzamiento previsto para el tercer o cuarto trimestre de 2026 que nos permitirá acceder a nuevas secciones de productos refrigerados en el retail y reforzar nuestra presencia en categorías de mayor valor añadido.
Todo ello irá acompañado de una importante inversión publicitaria en torno a 108 millones de euros y de nuestra firme apuesta por el I+D+i como motor de ideas y elemento diferenciador de Ebro.
Íñigo Barea
DIRECTOR
GENERAL DE JUST EAT EN ESPAÑA
“Nuestra labor es facilitar al cliente más comodidad”.
LA NORMALIZACIÓN EN DELIVERY
15 años en España
Iniciamos 2026 mirando hacia el futuro, sin dejar de lado la evaluación del año anterior. Un año en el que celebramos nuestro 15 aniversario en España y donde con orgullo podemos decir que hemos entregado más de 150 millones de pedidos durante este periodo. Suficientes para dar la vuelta a la tierra si los alineamos todos.
Nuestro sector ha evolucionado de forma espectacular, estamos en los hogares de los españoles entregando no solo comida de restaurantes, también alimentación, productos de mascotas, flores, libros y un largo etc. Estas navidades hemos hecho de Reyes Magos entregando videoconsolas. Estos servicios se complementan con JET GO, nuestro servicio de logística que ofrece a terceros el uso de nuestra red de entregas ultrarrápidas.
21x9,9 copia.pdf 1 9/2/26 12:40
Con todo ello, nuestra labor está clara: facilitar la comodidad de cada día, colocando al usuario siempre en el centro para poder ayudarle en esta vida frenética y a poder disfrutar de su tiempo libre en su hogar o donde se encuentre.
Y en esta normalización de uso del delivery, podemos también afirmar con optimismo que ha llegado la normalización al sector.
“En 2025 hemos entregado más de 150 millones de pedidos. Suficientes para dar la vuelta a la tierra si los alineamos todos”.
DESCUBRE LA HISTORIA DEL GRAN CONSUMO
A través de los congresos de AECOC
El libro que recoge los mensajes que nos han dejado los ponentes a lo largo de los 40 años
Mensajes que nos ayudan a entender el presente y nos invitan a mirar el futuro
Los repartidores, en el centro Durante años hemos recorrido en solitario el camino del compromiso por el cumplimiento normativo, apostando por el empleo de los repartidores. Pero parece que 2026 verá como el resto del sector sigue nuestros pasos y converge hacia la laboralidad de los repartidores. Esta convergencia del delivery resulta fundamental para garantizar la estabilización y la sostenibilidad del sector a largo plazo. Confiamos que el 2026 será un año de construcción de sector, fundamental para un negocio que no solo facilita la vida de los españoles con entregas en pocos minutos sino que a la vez es un motor de crecimiento estable y creación de empleo para el país.
“Las barreras entre discotecas y restaurantes están cayendo”
La pandemia marcó un antes y un después en el ocio nocturno. ¿Cómo ha cambiado la noche en estos 5 años? ¿Qué buscan hoy los jóvenes, y los ya no tan jóvenes, cuando salen? Hablamos
David de las Heras, director general de Teatro Kapital, la discoteca que revolucionó la noche de Madrid hace 30 años y que en la actualidad se reinventa a través de una propuesta que aúna música, tecnología audiovisual, experiencias personalizadas y oferta gastronómica.
CHARO TORIBIO C84 ctoribio@aecoc.es
MARIONA GASPÀ ANALISTA DE FOODSERVICE KNOWLEDGE EN AECOC mgaspa@aecoc.es
LAS CIFRAS
Discoteca Teatro Kapital
31 años de historia.
12% de crecimiento en 2025.
300 personas forman el equipo.
2.000 personas de aforo máximo.
Restaurante Quinto Elemento
4 años de historia.
10% de crecimiento en 2025.
50 € de ticket medio entre semana /60 € el fin de semana.
800 m2 para 150 comensales por turno.
Grupo Kapital nace en los años 70, cuando José Román López, su fundador y presidente, rehabilita el edificio del cine San Carlos de Madrid y lo convierte en la discoteca de siete plantas Titanic, siendo una de las mayores de Europa. Junto a su hermano menor Luis Miguel López, actual CEO del Grupo Kapital, continuaron abriendo discotecas en Madrid y en 1994 apostaron por renovar Titanic y convertirlo en Teatro Kapital. Con un nuevo concepto, centrado en ofrecer experiencias, Teatro Kapital se convirtió en un icono cultural del ocio nocturno, capaz de atraer al público nacional, extranjero y a todo tipo de celebridades. A raíz del éxito, el Grupo Kapital continuó creciendo tanto con nuevos locales de ocio, con ‘catedrales’ de música electrónica como Fabrik en Madrid o Lick Algarve en Portugal, como con compañías de diferentes sectores, desde granjas a empresas de construcción. “Aunque José Román y Luis Miguel son propietarios de otros negocios, lo que más les mueve es el ocio nocturno, divertir y entretener a la gente”, nos explica David de las Heras, director general de Teatro Kapital.
Hoy, totalmente renovada de nuevo para seguir adaptándose a las tendencias, Teatro Kapital cuenta con tres pistas de baile con diferentes estilos musicales, integra en su propuesta la última tecnología en imagen y sonido y “premiuriza” su oferta con palcos privados y el restaurante- espectáculo Quinto Elemento. “Hemos creado un producto de calidad superior, muy especializado y premium con el que hemos crecido un 12% en 2025”, explica el directivo.
“Las discotecas fortalecemos las relaciones humanas. No solo servimos copas, ofrecemos experiencias”.
Hemos quedado con él un martes a las tres de la tarde. Las tres pistas de baile de Teatro Kapital están cerradas a esa hora, pero subimos a la última planta del edificio, donde desde hace cuatro años Quinto Elemento ofrece comidas, cenas y espectáculos. Al llegar nos sorprende la sala, con el techo cubierto por una gran pantalla que proyecta un bosque. Allí, de las Heras nos abre las puertas de la noche madrileña y de Teatro Kapital.
¿Qué cambios habéis observado en el ocio nocturno en estas más de tres décadas?
Las discotecas surgieron como la evolución de las fiestas con las que, históricamente, la gente ha ido a bailar, a olvidarse de la monotonía y a celebrar lo bueno, una función social importantísima. Además, antes se salía para conocer gente, pero hoy las redes sociales cubren también esta función y la de fortalecer
David de las Heras
Director general de Teatro Kapital y Quinto Elemento
las relaciones humanas y para ello tenemos que aportar algo más, tenemos que sorprender y evolucionar.
Sin duda, en toda nuestra historia el momento más duro fue la pandemia.
No sabíamos cuándo volverían a abrir las discotecas, si la gente temería a las aglomeraciones... Pero fue todo lo contrario, generó un exceso de necesidad que, junto al ahorro acumulado y la ‘pólvora
DAVID DE LAS HERAS, UN APASIONADO DEL OCIO Y LA RESTAURACIÓN
La trayectoria de David de las Heras está ligada al ocio nocturno, habiendo asesorado y dirigido diversos locales de ocio y hostelería a lo largo de su dilatada trayectoria. Todo empezó hace 25 años, cuando puso en marcha el club Hoyo 19 Sport en Madrid, un espacio de gran éxito durante 16 años.
Posteriormente, desde 2012 ha dirigido Teatro Kapital, con un paréntesis de 18 meses entre 2021-2022 (la desescalada de la pandemia) en el que lideró la expansión del grupo de ocio y restauración Vivir Descalzo en Ibiza pasando de una a 17 unidades de negocio.
Licenciado en Derecho y Asesoría Jurídica, y con formación en Dirección y Gestión de Seguridad, Protocolo y Negociación Comercial, David es además cofundador de La Nube del Tiétar, un proyecto de turismo rural ecológico en Sartajada, Castilla-La Mancha.
ajena’ de los fondos de inversión que apostaron por el sector, provocaron un exceso de oferta cuando se superaron las restricciones. Sin embargo, ahora ya estamos volviendo a los niveles de consumo de ocio previos a la pandemia. Por eso se habla de bajada de ventas a nivel mundial en ocio nocturno, pero lo que está pasando es que se está estabilizando.
Hoy la gente sigue saliendo para verse, ser vista, olvidarse de sus problemas y distraerse. Y este papel fundamental lo sigue cumpliendo el ocio nocturno, aunque el formato y el horario están cambiando por dos factores:
• Descenso de población joven. El continuado descenso de la natalidad merma el principal nicho de merca-
do del ocio nocturno, que son jóvenes de 25 a 35 años. Sin embargo, ahora también hay mucha gente de más de 35 años que sale a cenar y a tomar una copa. Y con el restaurante-espectáculo Quinto Elemento, atraemos a ese tipo de gente y conseguimos que se quede en la discoteca a tomar esa copa.
• Más foco en la salud. Cuando yo era joven eran muy pocos los que iban al gimnasio y solo uno corría la maratón, mientras que ahora lo raro es lo contrario. Y esta tendencia
también influye en la manera de salir. Por ejemplo, se ha adelantado el horario. La gente llega antes y se va antes. Pero, a la vez, abrimos más días: de miércoles a domingo. Hoy la gente prefiere salir a cenar y tomarse una copa o dos en vez de salir hasta la 6 de la mañana. Esto ha propiciado un consumo más habitual de ocio nocturno en el que están cayendo las barreras entre el restaurante y la discoteca.
Más mayores. “Hay menos jóvenes, nuestro nicho principal. Pero crece el público de más de 35 años que sale a cenar y a tomar una copa”.
He vivido cambios similares en primera persona. Por ejemplo, Hoyo 19, el primer bar de copas que creé en Madrid en el 2000 y que estuvo abierto durante 16 años, acabó cerrando porque era un sitio para tomar una copa a primera hora y los restaurantes se “comieron” esa primera hora.
¿Cómo se ha adaptado el grupo ante estos cambios?
Teatro Kapital es Madrid. Es igual de integradora. Somos la discoteca más diversa de Madrid. Y a pesar de que
Restaurante Quinto Elemento. Una carta con toques asiáticos, hindús y base mediterránea se combina con un espacio inmersivo, con una gran pantalla led cubriendo el techo.
continuamente surgen nuevos productos, Kapital se ha adaptado como se ha adaptado Madrid, que está en pleno esplendor porque ha sabido especializarse, creando una oferta gastronómica y cultural premium diferencial, con una calidad-precio imbatible, especialmente en la franja del lujo. De hecho, se considera la segunda ciudad del mundo por su oferta de ocio nocturno, solo por detrás de Las Vegas.
Hoy la clave es poner el foco en el tipo de cliente. Nosotros apostamos por nuestra red, por nuestro público más fiel y creamos experiencias únicas para ellos. Lo más importante de cualquier evento es la “lista de invitados” y en Teatro Kapital la clave es que viene gente con ganas de vivir una experiencia divertida, dispuesta a reírse y a disfrutar.
Además, para cubrir todos los nichos de mercado, el grupo ha creado dos productos muy diferenciados, siguien-
do las tendencias del ocio nocturno. Por un lado, el fenómeno vinculado a DJs internacionales de música electrónica. Estas experiencias las ofrecemos en la macro discoteca Fabrik de Madrid, que dirige Luis Román López, hijo de Luis Miguel López, el CEO de Grupo Kapital Y, por otro, el del club recurrente que te mima desde que entras hasta que te vas para enamorarte todos los días.
¿Cómo ha ido la campaña navideña?
Ha sido muy emocionante. Hemos recibido muchos clientes de siem-
pre, para los que Teatro Kapital se convierte en su segunda casa, aunque estén fuera de Madrid todo el año y acudan a celebrar estas fechas con sus amigos.
Además, el “espíritu de la Navidad” se ha expandido más allá de dos semanas, como sucedía otros años.
Las cenas de Navidad se han espaciado en todo el mes, incluso algunas celebraciones se han retrasado a enero, lo que nos ha permitido llegar a más clientes y cuidar más los pequeños detalles.
Hace cuatro años abristeis el restaurante-espectáculo Quinto Elemento. ¿Con qué objetivo?
Estabilidad. “Aunque se habla de un descenso mundial del ocio nocturno, la realidad es que se está estabilizando tras los excesos postpandemia”.
Quinto Elemento nos ha permitido completar nuestra oferta premium, ofreciendo comida de la mejor calidad y sabor. Contamos con un gran equipo de cocina, con Juan Suárez de Lezo como chef ejecutivo, que ha creado una carta viajera, con toques
Teatro Kapital. Las tres pistas de baile ofrecen diferentes estilos musicales y una amplia variedad de espectáculos.
EL ESPLENDOR DEL OCIO EN MADRID
“Madrid es la segunda ciudad del mundo por su oferta de ocio nocturno, solo por detrás de Las Vegas”.
“La oferta se ha especializado, creando una oferta gastronómica y cultural premium con una calidad-precio imbatible, especialmente en la franja del lujo”.
asiáticos e hindús, pero con gran base de cocina mediterránea.
Además, completamos la oferta gastronómica con espectáculos. Abrimos de lunes a domingo, de 13.00h a 2.00h. Entre semana, por las noches, ofrecemos un show visual inmersivo a través de una gran cúpula retráctil, con 242 m2 de pantallas led, que cubre el espacio. Y los fines de semana ofrecemos un espectáculo en vivo que dirige María Hinojosa. Con ella hemos creado un show que va cambiando cada semana: con cantantes, bailarines, artistas de circo, imitadores, magos... Y es un espectáculo inversivo, pero no invasivo. La música no está muy alta y tú decides si quieres verlo o no. Ofrecemos píldoras pequeñas, distanciadas, en un formato muy cuidado para que puedas seguir disfrutando con tus amigos.
¿Cómo está evolucionando?
Crecemos en torno al 8% anual. Hemos mantenido la exigencia de calidad gastronómica y hemos aumentado nuestra oferta de entretenimiento. Los nuevos shows y un equipo cada vez más rodado están impulsando nuestra evolución.
Aunque es cierto que posicionar el restaurante es todo un reto, cuando todo el mundo nos conoce como discoteca. Pero a la hora de diferenciar nuestro restaurante las claves son la calidad gastronómica y que los clientes se sientan como en casa. Con esa idea hemos creado el Club de Quinto Elemento, con el que organizamos eventos privados y ofrecemos descuentos y beneficios. Intentamos que Teatro Kapital y Quinto Elemento sean la casa de todos los madrileños y de todos los que visitan Madrid.
En esta ‘casa’ trabaja un equipo tremendamente diverso, desde camareros a cocineros, bailarines, seguridad, DJ’s, técnicos de sonido... ¿Cómo se gestiona?
También debes entender que todo tu equipo no “sueña” con trabajar en hostelería. Muchos están de paso. Pero presumo de saber acompañarlos en este tránsito, entender sus necesidades y encontrar su encaje. Por ejemplo, varios ex empleados de seguridad hoy son inspectores de policía. Mientras estudiaban la oposición, si no tenían incompatibilidad, Teatro Kapital era su fuente de ingresos. Cada persona es un mundo maravilloso que tenemos que entender a la vez que cumplimos los objetivos.
Queremos hacer feliz a nuestro equipo y que sientan la marca. Hoy el salario emocional es el que marca la diferencia. En el ocio nocturno este factor todavía es más relevante. Además, lo nuestro es ‘rock’n’roll’: cuando no viene un futbolista, viene un famoso después de un concierto, organizamos un evento privado o cerramos la bodega para algún invitado que se quiere quedar. Y el equipo sabe que esto pasa con frecuencia.
Liderazgo emocional. “Hoy los equipos se lideran con amor. Es el mayor desafío de la hostelería”.
Es el gran reto. Hoy los equipos se lideran con amor y este es el mayor desafío de la hostelería. Todo lo que hayas estudiado sobre liderazgo hace años ha quedado obsoleto. Ahora necesitas que tu equipo te quiera y te acompañe, que no te tema. Y tienes que estar. No basta con llegar el lunes para conocer la facturación y las ratios. Yo vengo cada noche.
¿Qué papel juega la tecnología en las experiencias que ofrecéis? Es fundamental. Hemos sido y somos pioneros en todo lo vinculado con iluminación, sonido y elementos visuales. Siempre contamos con la última tecnología disponible.
En la interacción con el cliente ofrecemos precompra de entradas y consumiciones, que a su vez nos da información sobre cuánta gente va a
venir para reforzar el equipo si es necesario. Aplicamos un sistema cerrado para gestionar y proteger los datos de nuestros clientes. Nuestro objetivo es crear comunidades a través de redes sociales y mailing, desde los que informamos de promociones, ofertas y eventos. Para nosotros lo más importante es saber a qué hora llegan, a qué hora se van y cuál es el ticket medio.
Además, el descenso del consumo de alcohol es una tendencia, por lo que ofrecer la mejor experiencia es clave. Hoy un buen producto de ocio nocturno es un espectáculo de luz y sonido que debe ser seguro y cómodo. Y lo más importante es la capacidad del equipo humano de sorprenderte y hacer que tengas ganas de volver. No solo servimos copas, ofrecemos experiencias. Para ello hemos adaptado nuestros espacios. Por ejemplo, ofrecemos zonas privadas, con un volumen más bajo para poder hablar, pero en cualquier momento también puedes compartir la energía del local con todas las plantas y palcos llenos de gente cantando y bailando.
Y uno de los factores clave de Kapital es su equipo de seguridad, que está altamente cualificado y sabe solucionar cualquier problema sin crear uno mayor. Para nosotros, la prioridad es que nuestros clientes quieran volver; si llevamos 31 años es gracias a hacer felices a muchas personas.
Futuro. “Viviremos un sinfín de cambios y adelantos tecnológicos que crearán experiencias increíbles”.
En cuanto a vuestros proveedores de bebidas, ¿qué estrategias establecéis con ellas?
La calidad es fundamental. Solo compramos a los distribuidores oficiales de las marcas a través de acuerdos globales a largo plazo: publicidad, rappels , campañas de activación en la discoteca... Ellos invierten y nos ayudan a organizar eventos y a cambio les ofrecemos su espacio para personalizar la experiencia del cliente. Así puedan decidir cómo se bebe, a qué temperatura, con qué combinaciones, con qué vajilla, etc. Ofrecemos un amplio abanico de posibilidades para que las marcas conecten con el cliente y que cuando vaya, por ejemplo, a una gran superficie, elija su marca.
Mirando al futuro, ¿cómo evolucionará el ocio nocturno?
Después de lo que vivimos en pandemia, estamos preparados para afrontar cualquier situación. Aunque seguimos enfrentándonos continuamente a la incertidumbre. Por ejemplo, Madrid ahora vive un gran momento con la aparición de fondos
de inversión que están apostando por el sector. Madrid abre todos los días y a todas horas, con una oferta más grande que nunca. Aunque no sé hasta cuándo va a ser sostenible. Es cierto que tras la pandemia se creó un exceso de oferta. Pero toda esa nueva oferta no puede ir dirigida al mismo tipo de público. Y me resisto a la idea de que una discoteca sea el sitio al que solo vas a ver a un conocido DJ que cobra 100.000 o 150.000 euros por actuar en una sala para 1.000 personas. Eso no tiene sentido y lo que no son cuentas son cuentos. Sin embargo, cuando te especializas y mantienes un equilibrio entre inversión y retorno logras consolidarte y adaptarte.
En cuanto a los hábitos de consumo, no sé cómo va a afectar tanta polarización a la manera de relacionarse de las personas. En todo el mundo, pero sobre todo en España, nos gusta celebrar y estar juntos. Pero la enorme polarización hace que se creen bandos tan enfrentados que incluso pueden impactar en nuestro sector.
Otro desafío es la inflación. O somos capaces de controlarla o se reducirá mucho el consumo en ocio en los próximos años. Porque el ocio es lo primero que se reduce en las crisis.
A pesar de todo, estoy convencido de que viviremos un sinfín de cambios y adelantos tecnológicos que crearán experiencias increíbles: imagino hologramas, experiencias inmersivas, cócteles disruptivos... Viviremos una revolución en la puesta en escena muy ilusionante. Y sean cuales sean los cambios, seremos los primeros en adaptarnos para volver a revolucionar la noche.
¿Cómo pueden las marcas y las tiendas desarrollarse y seguir creciendo en un mercado maduro y altamente competitivo?
Marta González-Mesones –directora general de Unilever– y Manuel García –director de compras de Consum– se sientan “en la misma mesa”, junto a Rosario Pedrosa, gerente de Estrategia Comercial y Marketing de AECOC, para analizar el contexto, las tendencias y las estrategias necesarias para adaptarse a un consumidor poliédrico, que más que nunca busca precio y conveniencia, pero también innovación y nuevas experiencias.
El gran consumo creció un notable 5% en 2025, un año marcado por una inflación moderada, la recuperación del volumen y el auge de la MDD. En este contexto, ¿cuál está siendo la evolución de dos líderes del sector como Unilever y Consum y cuáles son sus expectativas y retos para 2026?
En los últimos años, Consum ha crecido de forma notable (7% en 2024 y 6% en 2025), superando los 5.000 millones de euros de facturación. Las expectativas para este año también son positivas, según nos adelanta Manuel García Álvarez, su director de compras:
ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es
“El país cuenta con medio millón más de habitantes y una inflación moderada, del 2% o el 3%, lo que nos da unos crecimientos razonables para gestionar la empresa.
CONSUM EN DATOS
4.707,3 millones de euros de facturación en 2024 (+7,3%).
108,7 millones de euros de beneficio neto (+7,5%.
21.869 empleados.
232,9 millones, de euros invertidos en crecimiento logístico, apertura y reformas de tiendas, y mejora del canal online.
59 nuevos supermercados, (15 Consum y 44 Charter). Ampliación y reforma de 16 tiendas.
Otro dato positivo es el del desempleo, que está por debajo del 10% por primera vez desde la crisis de 2008, lo que afecta positivamente a la renta disponible. En este contexto, prevemos un crecimiento entre el 5% y el 6% para 2026”.
También se muestra “razonablemente optimista” en este inicio de año Marta González-Mesones, CEO de Unilever, porque “un incremento poblacional y una ligera inflación siempre son buenas noticias para el gran consumo”.
A nivel global Unilever –una de las tres compañías más grandes del gran consumo en el mundo– tiene un crecimiento sólido (+4,2 % en 2024), pero experimentó una caída del beneficio neto vs 2023, impactado por el gran avance de la MDD en algunos mercados:
–
“En Europa, y en España en particular, el mercado es desafiante para una compañía como la nuestra, que opera con marcas de fabricante. La lucha por el espacio
en los lineales es cada vez más intensa, especialmente frente a las marcas propias”.
Consciente de las dificultades del mercado, pero también de las fortalezas de su empresa y de sus marcas, González-Mesones aborda el momento con una perspectiva positiva, apoyándose en los nuevos productos lanzados con éxito en 2025 y en las innovaciones previstas para este año.
– “La diferenciación es crucial en un mercado tan competitivo. Desde Unilever somos capaces de aportar valor a las categorías con nuestra tecnología y nuestras marcas. Nuestro objetivo es ir siempre tres pasos por delante del mercado con nuestra innovación y al mismo tiempo ser competitivos en nuestro negocio principal, de manera que frente al lineal el consumidor elija nuestras marcas y no otras”.
Calidad y precio, motores de la decisión de compra
En el actual contexto de mercado el principal objetivo de
63,2 millones de euros entregados a los socios clientes en cheques y descuentos (+5,3%). Ahorro medio por persona: 31 euros.
UNILEVER GLOBAL EN DATOS
60.761 millones de euros en 2024 (+1,9 %).
4,2% de crecimiento orgánico de ventas y –11% de beneficio neto en 2024.
4 unidades de negocio: Belleza y bienestar, Cuidado Personal, Droguería y Alimentación.
Las marcas: Axe, Dove, Hellmann’s, Knorr, Maizena, Tresemmé, Skip, Rexona, Mimosín y Vaseline.
Consum es mantener su competitividad:
– “Sin eficiencia operativa una empresa está fuera del mercado. En gran consumo el precio es un factor decisivo a la hora de elegir un producto o decidir en qué tienda comprar. Por ello todas nuestras inversiones –232,9 millones de euros en 2024– van destinadas a ganar más clientes o a ser cada vez más eficientes y operar mejor; es decir, a cumplir los compromisos con los proveedores y hacer una buena táctica de productos. O lo haces, o no estarás”, afirma Manuel García Álvarez.
Para ayudarles a conseguir esa competitividad Consum cuenta con un programa de fidelización que en 2024 aportó un ahorro medio de 31 euros por cliente. Así explica Manuel García Álvarez el impacto de dicho programa:
– “La competitividad es irrenunciable para nosotros. En el día a día nos alineamos con los precios más bajos a nivel nacional. Adicionalmente, somos conscientes de que tenemos que dar ‘algo más’ si queremos mantener el crecimiento. Nuestro programa de fidelización, con sus cheques-cliente, es ese ‘plus’ que nos permite aumen-
“El año pasado lanzamos con gran éxito los desodorantes Dove y Rexona para todo el cuerpo, el detergente Skip Ciclos Cortos, que lava la ropa en tan solo 15 minutos, ahorrando un 60% de energía y un 30% de agua, y las mayonesas de sabores Hellmann’s. Este año tenemos previstos otros grandes lanzamientos y esperamos contar con la colaboración de la distribución para estar visibles en las tiendas”.
MARTA
GONZÁLEZMESONES
tar las visitas a tienda y mejorar la competitividad”.
Marta González-Mesones coincide en que calidad y precio son dos atributos fundamentales para el consumidor, si bien apunta que la variable precio adquiere un valor relativo cuando lo que se ofrece es un producto de una calidad excepcional “que el consumidor percibe y está dispuesto a pagar”.
– “Cuando lanzamos los desodorantes Axe Collection, con aromas inspirados en perfumes de alta gama, el consumidor los comparaba con fragancias de precio más elevado, haciendo que resultaran más aspiracionales. La calidad y el precio deben ir de la mano, creando un mix poderoso”.
También para Manuel García Álvarez calidad y precio constituyen un binomio fundamental, pero aclara que “uno condiciona al otro”.
– “Si logras que la calidad percibida sea muy alta, el precio se convierte en relativo. Si no lo consigues, el precio se convierte en un factor crítico. Desde la perspectiva de la elección en el lineal, aspectos como la marca, la sostenibilidad o el origen pueden ser más relevantes para ciertos nichos de clientes,
y no necesariamente para el consumidor promedio”, explica.
Marcas e innovación como palancas de crecimiento
Más allá del precio, el vínculo emocional con la marca también desempeña un rol importante para el consumidor. Así lo explica González-Mesones:
– “Las marcas fuertes, que logran sorprender, comunicar y establecer conexiones emocionales con sus consumidores a menudo consiguen provocar un impacto significativo en su comportamiento de compra”.
Para lograr esa conexión, Unilever analiza los mercados y los segmentos de consumidores con mayor potencial de crecimiento, no solo en el presente, sino también a futuro. Este enfoque les permite priorizar en las áreas en las que la empresa considera que tiene “the right to win” (“el derecho a ganar”); es decir, los mercados en los que cuenta con las marcas, productos y tecnologías, así como los recursos financieros y humanos necesarios para diferenciarse en calidad y ofrecer algo único.
– “Para que el consumidor los elija, nuestros productos tienen que ser realmente los mejores. Nuestra ob-
sesión es ir siempre ‘un paso por delante del mercado’, ofreciendo una calidad superior y comunicando esa diferencia al consumidor. La
“Cuando el precio de las marcas de fabricante se aproxima al de la MDD, el consumidor las elige. Lo hemos visto en categorías con un peso importante en la cesta de la compra. Si el gap es muy grande, estamos obligando a los clientes a buscar alternativas, como comprar una MDD”.
MANUEL GARCÍA ÁLVAREZ
innovación es fundamental para abrir nuevos segmentos y generar nuevas ocasiones de consumo. Unas veces acertamos y otras no,
pero no paramos de observar al shopper e identificar oportunidades para mejorar formatos, conceptos o aportar productos revolucionarios”.
Las marcas y sus atributos son también fundamentales para un distribuidor como Consum:
– “Nuestro modelo debe ser consistente, coherente y homogéneo a lo largo del tiempo. Nuestros clientes valoran la libertad de elección, lo que significa ofrecerles tanto marcas de fabricantes como marcas propias. Cada una cumple su función. Cuando un cliente visita Consum espera encontrar esa oferta diversa y el servicio integral que nos
23 - 26 Marzo 2026
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caracteriza: excelentes secciones de frescos, calidad y precios competitivos, atención personal y una experiencia fluida. Si descuidamos estos elementos, corremos el riesgo de perder el rumbo. La clave está en mantener la coherencia, cumplir las expectativas de
EL MAYOR RETO
“Tenemos que ganar competitividad y ofrecer al consumidor el mejor mix de precio, calidad y valor. Para conseguirlo tenemos que ser muy selectivos y concentrarnos en los mercados donde realmente podemos marcar la diferencia. En lugar de dispersar nuestros recursos, la estrategia debe ser “hacer menos, pero hacerlo bien y de manera rápida”. Tenemos que ser muy ágiles”.
“Tenemos que centrarnos en nuestras fortalezas y optimizar nuestros procesos, evitando la tentación de copiar otros modelos.
La creatividad en el sector es limitada, pero es fundamental. Tenemos que empezar a pensar de manera original y encontrar oportunidades que nos permitan diferenciarnos y prosperar en un entorno tan competitivo como el actual”.
COLABORACIÓN
“Trabajar en colaboración siempre genera valor. Pero para ello tiene que haber predisposición, ganas, transparencia y confianza mutua”.
“Tenemos que ser capaces de mantener un diálogo más estratégico y diseñar conjuntamente planes capaces de generar crecimientos sostenidos en el tiempo”.
INTELIGENCIA ARTIFICIAL
“Estamos aprendiendo a utilizar la IA para ser mucho más eficientes en la creación de contenidos, la selección de personal, las cadenas logísticas… Queda mucho por hacer. Tenemos que seguir aprendiendo”.
“Contamos con una gran cantidad de datos, pero no siempre sabemos utilizarlos de manera efectiva. Enfocarnos en la eficiencia de nuestras cadenas logísticas y en optimizar nuestras promociones nos ayudará a identificar oportunidades”.
los clientes de manera que se sienta satisfecho y quiera regresar”, afirma.
Conseguir esa repetición de compra es también el objetivo de Unilever, que trata de conectar con el consumidor a través de los medios tradicionales y de las redes sociales (“social first”), aportando al consumidor ideas de uso de sus productos. Se trata de conseguir que sean los propios consumidores quienes recomienden sus productos, promoviendo así compras repetidas a lo largo del año, algo que han probado con éxito con marcas como Maizena, Axe y Hellmann’s.
Más allá de estar presentes en la mente del consumidor, Marta González-Mesones pone de relieve la necesidad de estar también “visibles y accesibles en el punto de venta”.
– “La ejecución, en estrecha colaboración con nuestros clientes, es absolutamente indispensable para estar en el lugar adecuado, con el espacio y las promociones correctas”.
Sobre esta cuestión Manuel García Álvarez recuerda que para ser competitivas las marcas tienen que ofrecer un valor real a un precio adecuado.
– “A veces el gap es tan grande que estamos obligando a los clientes a buscar alternativas, como comprar una MDD. En última instancia el valor de una marca se mide por su capacidad para satisfacer al consumidor y adaptarse a sus preferencias”, aclara.
Más y mejor innovación
La reducción de los lanzamientos durante los últimos años refleja sin duda las dificultades del mercado, algo que preocupa por igual a una empresa marquista como Unilever y a un distribuidor que trata de aportar valor diferencial a sus clientes, como Consum.
– “La innovación es una palanca fundamental del modelo de negocio de Unilever, porque
Marta González-Mesones Manuel García Álvarez
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sin ella no podríamos estar un paso por delante con sus marcas”, afirma Marta González-Mesones. “El 2025 fue un año de megainnovación para Unilever, con el lanzamiento de dos categorías nuevas en España: los desodorantes para todo el cuerpo de Axe y los detergentes Skip Ciclos Cortos, que lavan la ropa en tan solo 15 minutos, ahorrando un 60% de energía y un 30% de agua.
– Otro lanzamiento de gran éxito fue el de las mayonesas de sabores Hellmann’s. Seguramente con el tiempo surjan productos similares con marca de distribución, pero cuando eso pase nosotros ya estaremos en la siguiente estación. En Unilever tenemos previstos grandes lanzamientos en este 2026 y esperamos contar con esa colaboración de la distribución para estar visibles en las tiendas”, anticipaba.
Por su parte, Manuel García Álvarez subraya la necesidad de innovación relevante para impulsar el crecimiento, pero se muestra crítico con la industria que durante los últimos años se ha limitado a ofrecer “cambios en aromas, olores y sabores”.
– “¿La innovación genera ganancias? A lo mejor. ¿La premiurización? Nada. ¿La sostenibilidad? Es obligatoria, pero no aporta ventas; generalmente aporta costes. A veces la innovación es una cuestión de coherencia del modelo”.
No obstante, el directivo se muestra optimista de cara al 2026:
– “Creo que este año traerá un repunte en la innovación, una palanca crucial para nuestro crecimiento. Pero es fundamental que nos preguntemos cómo po -
Marta González-Mesones, directora general de Unilever “Tenemos que estar presentes en la mente del consumidor, así como visibles y accesibles en el punto de venta”.
demos rentabilizar las inversiones que realizamos en innovación, una necesidad que por fin la industria está comenzando a comprender. Aunque existen desafíos en el ámbito de la innovación, también puedo ver destellos de creatividad que me llevan a creer que podemos avanzar y mejorar en esta área en el futuro próximo”.
Colaborar con un enfoque ‘ganar-ganar’
Las promociones constituyen otro caballo de batalla para fabricantes y distribuidores, con el fin conseguir su máxima eficiencia para que realmente les ayuden a ganar competitividad y dinamizar las ventas. De hecho, durante todo el 2025 las promociones fueron esenciales para reducir el gap de precio entre la marca de fabricante y la MDD. Nuestros dos protagonistas coinciden en que la colaboración fabricante y distribuidor es fundamental también en este ámbito, con el fin de hacer crecer las categorías.
– “Nuestro sueño es que los clientes confíen en nosotros para aportarles valor y ayudarles a gestionar la categoría de forma objetiva,
tratando esta como un todo. Cuando hay confianza mutua, colaboramos, compartimos datos, visiones y vemos lo que podemos aportar el uno al otro, los resultados son muy gratificantes para ambos. El enfoque “ganar-ganar” es la base de cualquier colaboración”, explica Marta González-Mesones.
Manuel García Álvarez, por su parte, enfatiza la necesidad de mejorar la eficiencia y efectividad de las promociones.
– “En distribución es necesario crecer año tras año. Si no lo hacemos, corremos el riesgo de estancarnos, lo que afecta a nuestra capacidad de inversión para continuar innovando. Creo firmemente en la necesidad de una colaboración sólida entre fabricantes y distribuidores. Tenemos que colaborar para crecer, incorporando buenas prácticas de otros países, innovaciones y aprovechando al máximo las oportunidades conjuntas. Establecer y compartir objetivos y marcos colaborativos ayuda a evitar malentendidos y asegura un enfoque alineado”.
¿Valor y volumen?
Ante la disyuntiva de crecer en valor o volumen, Marta González-Mesones y Manuel García Álvarez son claros: sin volumen no hay margen, y sin margen no hay continuidad de la empresa.
– “Para Unilever el volumen –entrar en los hogares– es vital, y el margen también. Una compañía no puede subsistir sin un margen adecuado, si bien un buen margen de muy poco volumen no garantiza la viabilidad del negocio. El equilibrio entre ambos es lo que garantizará el éxito a largo plazo”, afirma Marta.
Ni volumen ni margen son las métricas más importantes para Consum.
– “Lo que realmente valoramos es el número de pasos que los clientes dan en la tienda. Si ganamos clientes, todo lo demás se despeja. Nuestra principal preocupación es esa recurrencia”, concluye el director de compras de Consum.
¿Ha tocado techo la MDD? Por último, preguntamos a nuestros protagonistas si la MDD puede ir a más, teniendo en cuenta que en
2002 representaba el 15% del gran consumo y ahora alcanza el 50%, siendo incluso superior en algunas categorías. Aunque la incógnita no se resolverá hasta el final del ejercicio, con el pragmatismo que le caracteriza, García Álvarez afirma que su empresa no tiene ningún objetivo al respecto e insiste en que lo importante es disponer del surtido que mejor satisfaga las necesidades de sus clientes y mayor rentabilidad pueda aportar a la empresa.
– “Para nosotros no existe en el lineal una guerra entre la marca propia y la marca del fabricante. Ambas forman parte de nuestra oferta, al igual que los frescos o el pescado al corte, porque lo importante es que nuestras tiendas brinden capacidad de elección con la máxima eficiencia posible”.
Y añade:
– “Cuando el precio de una marca de fabricante se aproxima al de la MDD, el consumidor las elige. Lo hemos visto en categorías con un peso importante en la cesta de la compra. Muchas veces el precio de una innovación exitosa es tan
Manuel García, director de compras de Consum “Nuestro modelo debe ser consistente, coherente y homogéneo. Es crucial ofrecer algo claro y valioso al cliente que nos elige”.
alto que por la puerta de abajo dejas que se cuele todo el mundo”, advierte Manuel.
Por su parte, ante el auge de la MDD, además de mejorar su competitividad, en Unilever ponen el foco en comunicar de manera efectiva a clientes y consumidores por qué deben elegir sus marcas:
– “Tenemos que ganarnos la confianza del cliente con nuestras marcas, productos, innovaciones, planes de inversión y líneas de colaboración, de manera que nos den visibilidad en sus puntos de venta porque realmente entienden que les aportamos más valor que la MDD. Este es nuestro trabajo, convencer al cliente para que nos ponga en los lineales y a los consumidores para que nos elijan, creando un círculo virtuoso”.
Sin duda, el foco en las necesidades del cliente, innovación y la colaboración se perfilan como la piedra angular de crecimiento sostenible para fabricantes y distribuidores en este 2026.
El avance de la inteligencia comercial en gran consumo
El uso estratégico del dato se consolida como una palanca clave de transformación en el gran consumo. Fabricantes y distribuidores apuestan cada vez más por proyectos colaborativos basados en sell-out con el objetivo de tomar decisiones fundamentadas en información objetiva que potencian ventas, eficiencia y relaciones comerciales. Así lo reflejan los datos del estudio de Inteligencia Comercial en Gran Consumo de AECOC.
MAITE ECHEVERRÍA
RESPONSABLE DE CUSTOMER MANAGEMENT DE AECOC
mechevarria@aecoc.es
PULSO A
LAS EMPRESAS
48% ha puesto en marcha proyectos de colaboración o prevé hacerlo en el próximo año.
52% considera que su nivel de madurez en el uso del dato es alto o muy alto.
35% destaca la importancia de incorporar más expertos en análisis de datos dentro de sus equipos.
Top 3 proyectos
colaborativos: surtido, gestión por categorías y promociones.
Según el estudio ‘Inteligencia Comercial en Gran Consumo’ de AECOC realizado en 2025 a los principales fabricantes y distribuidores, casi la mitad de las empresas encuestadas ya ha iniciado proyectos colaborativos basados en información de sell-out o planea hacerlo a corto plazo. La inteligencia comercial basada en datos no solo posibilita alcanzar una mayor eficiencia en el surtido y acciones promocionales, sino que además redunda en una mejora de la relación entre fabricantes y distribuidores.
La madurez del dato ya es una realidad
El informe muestra que un 48% de las compañías ha puesto en marcha proyectos de colaboración o prevé hacerlo en el próximo año, frente al 12% de 2020. Esta evolución refleja un cambio de mentalidad: las organizaciones apuestan por modelos más objetivos, con el dato en el centro de su estrategia.
El 52% de las empresas participantes considera que su nivel de madurez en el uso del dato es alto o muy alto. Y son las áreas de comercial y marketing las que lideran el uso del dato de sell-out en las compañías.
Barreras y facilitadores
No obstante, existen todavía ciertas barreras que limitan el uso conjunto de datos. De hecho, las resistencias culturales continúan siendo para el 65% de los fabricantes el principal obstáculo para la colaboración. En segundo lugar, un 30% de las compañías identifica la tecnología o la gestión de las personas como factores adicionales que limitan el avance.
Para superarlos, 8 de cada 10 fabricantes consideran clave contar con herramientas tecnológicas que faciliten la obtención de insights a partir de los datos. Por su parte, los retailers consideran que la falta de equipos cualificados y una tecnología
Palancas de activación comercial. La optimización del surtido y la eficiencia en las promociones continúan siendo las áreas más prioritarias para el trabajo conjunto.
más avanzada frenan sus avances en el intercambio de datos.
Ambos apuntan a que incorporar más expertos en análisis de datos
dentro de sus equipos daría un mayor impulso a sus proyectos.
En cuanto a los perfiles a los que más ayudarán las nuevas tecnolo-
2 PROYECTOS DE COLABORACIÓN
AHORRAMÁS Y DANONE
Ahorramás cuenta con una plataforma de BI para compartir datos con sus proveedores y activar proyectos conjuntos. En colaboración con Danone han trabajado conjuntamente los datos de sell-out en la categoría de yogures y postres con el objetivo de hacer crecer la categoría. Gracias al análisis de datos han construido un surtido más eficiente y ajustado los espacios en el punto de venta a la realidad de la categoría del momento.
H. LUIS RODRÍGUEZ Y CCEP
Hijos de Luis Rodríguez y Coca-Cola Europacific Partners han dinamizado la categoría de tés. Utilizando también el dato de sell-out como el dato más fiable del comportamiento del shopper, elaboran planes ad-hoc que permiten activar promociones y dar más visibilidad en el punto de venta con exposiciones diferenciales.
Relaciones comerciales más sólidas.
Fuente: Estudio AECOC “Inteligencia comercial en gran consumo” 2025.
gías, las empresas destacan a los key account managers y profesionales de trade marketing en los fabricantes y a los gestores de la categoría o compradores por parte del retail.
Más ventas y relaciones más sólidas
El sondeo pone de relieve cuáles son los ámbitos donde más se concentran los proyectos colaborativos: la optimización de surtido, la gestión por categorías y los proyectos de actividad promocional.
Las empresas que desarrollan proyectos de inteligencia comercial destacan beneficios claros: un 61% señala una relación comercial más sólida, otro 61% reporta aumento de ventas y un 56% observa una mayor eficiencia en las promociones.
ElPozo Alimentación lanza dos nuevas hamburguesas premium inspiradas en el equipo nacional: “La Roja”, la hamburguesa de vacuno de la Selección, y “La Ibérica”, el secreto de nuestro equipo. “La Roja” está elaborada con magros
Donettes Edición especial
Donnettes presenta una edición especial con la imagen de la serie The Mandalorian de Star Wars. Los nuevos Donettes presentan una cobertura y estética en color verde, inspirada en el ambiente de la serie con el clásico sabor de la marca. El lanzamiento incluye una promoción de premios en la que los consumidores pueden participar con códigos incluidos en los packs a través de la web oficial, con más de 450 premios.
de vacuno seleccionados y un 95% de carne, mientras que “La Ibérica” combina un 98% de carne con secreto ibérico. A ello se une un packaging exclusivo, protagonizado por la imagen de los jugadores de la Selección.
Trapa Clásicos que se renuevan
Chocolates Trapa lanza un nuevo estuche de 4 unidades de Cortados Avellana, un formato compacto y elegante pensado para regalo o consumo ocasional. El producto conserva su característica forma cuadrada, elaborada con dos finas capas de praliné y chocolate con trocitos crujientes de avellana. Con este lanzamiento, Trapa adapta uno de sus clásicos a un formato más versátil, manteniendo la calidad y el sabor que lo han hecho reconocible durante décadas.
Artiach introduce una nueva gama de galletas de chocolate con tres referencias distintas: Round-Wafers, crujientes medallones de wafer cubiertos con chocolate con leche y rellenos de praliné de avellanas; Wafer-Cubes, mini barquillos en forma de cubitos bañados en chocolate blanco y con un cremoso relleno en su interior; y, Mini-Wafers, finos mini barquillos cubiertos con auténtico chocolate con leche y trocitos de avellanas.
Tello Recetas renovadas
Grupo Tello Alimentación lanza el Mix de Codillos Asados Tello, que combina su codillo original con una nueva receta al romero con miel. Listos en solo 3 minutos, ambos codillos son sin gluten, sin lactosa y altos en proteínas. El estuche incluye recetario y es ideal para comidas rápidas, reuniones o regalos, ofreciendo sabor, calidad y practicidad en un solo producto.
Campofrío Ampliación de gama
Campofrío amplía su catálogo con la nueva pechuga de pollo NaturArte 97% carne, elaborada a partir de piezas seleccionadas y sometida a un proceso de asado y ahumado natural en horno de leña. Paralelamente, la compañía refuerza también su oferta en libreservicio con el lanzamiento de nuevos productos: las lonchas de jamón asado al horno NaturArte, con un 96% de contenido cárnico y las pechuguitas de pavo y de pollo asadas al horno, elaboradas con un 99% de carne.
KitKat Croissant relleno
Nestlé Professional, la división de Nestlé destinada al sector horeca, se une a 365 Obrador para desarrollar un nuevo ‘Joanet’ con KitKat; un croissant relleno de crema KitKat untable y acabado con trocitos de su clásica galleta con chocolate. Esta colaboración lleva el sabor de KitKat a un producto emblemático de 365 Obrador, disponible en sus más de 200 panaderías-cafeterías.
Florette Nuevas gamas de conveniencia
Florette presenta una nueva ensalada en bolsa “Trocadero Roja y Romana”, la primera referencia de la nueva gama “Origen”. También presenta su nueva gama Mix de Verduras, compuesta por dos recetas. Por un lado, Mix de Verduras con calabacín, puerro, zanahoria y cebolla roja, y, por otro, Mix de Verduras con espinaca, zanahoria, puerro, col lombarda y pimiento verde. Ambas recetas pueden utilizarse como base para salteados, cremas o sofritos.
Damm
La cerveza del 150º aniversario
Damm conmemora su 150º aniversario presentando Bohemia Reserva 150, una cerveza lager de guarda lenta, elaborada con malta de cebada, arroz y lúpulo, con ingredientes 100% naturales, y sometida a una maduración prolongada que le permite alcanzar una gran profundidad y equilibrio. El resultado es una cerveza intensa pero equilibrada, de amargor moderado y con matices herbáceos, que expresa el carácter y la frescura propios de la tradición cervecera de la compañía.
Juver Imagen renovada
Juver actualiza la imagen de su gama Juver Disfruta con un nuevo diseño. La renovación apuesta por un lenguaje visual más limpio y directo, pensado para mejorar la comprensión inmediata del producto. El nuevo diseño refuerza el protagonismo del sabor, la naturalidad y el origen frutal, con un logotipo de mayor presencia, una representación más reconocible de los ingredientes y una paleta cromática con colores vivos.
MyProvo Nueva marca
Reina y Agotzaina se unen para lanzar MyProvo, una nueva marca de postres cremosos sin lácteos, elaborados con proteína 100% de clara de huevo. Estos productos aportan 12 gramos de proteína por envase, son ricos en fibra y no contienen grasas ni azúcares añadidos. La innovación presenta dos referencias: sabor toffee & caramelo y sabor coco & galleta.
Inês Lima es la nueva directora general de McDonald’s España, reemplazando a Luis Quintiliano, ahora U.S. National Field President. Con más de diez años de experiencia en la compañía, Lima ha ocupado cargos clave en Portugal y en mercados globales, desde donde ha liderado la estrategia de marketing para 12 países, y los últimos cinco años fue directora general de McDonald’s Portugal.
INÊS LIMA
Directora general McDonald’s España
El Grupo Udapa inicia 2026 con Ana Carrasco como nueva directora general, reemplazando a Alfonso Sáenz de Cámara, cofundador y ahora director adjunto. Con experiencia en investigación, mejora genética e innovación, se unió a Udapa en 2014 impulsando el área de I+D+i.
ALFONSO SAIZ
Director de Distribución y Ventas a Hostelería Heineken
ANA CARRASCO
Directora general Grupo Udapa
España
Heineken España incorpora a Alfonso Saiz al canal hostelero para liderar las operaciones, la innovación y la digitalización, adaptando la oferta a un mercado competitivo. Con experiencia internacional en Vietnam y Holanda y en Heineken España desde 2016, Saiz regresa tras seis años de trayectoria global para impulsar el crecimiento.
ANA
JAUREGUIZAR
Nueva presidenta de L’Oréal Groupe España y Portugal L’Oréal Groupe
Ana Jaureguizar, directora general de Productos de Gran Consumo en España y Portugal, será la nueva presidenta de L’Oréal Groupe España y Portugal a partir del 1 de julio de 2026. Durante más de 20 años en L’Oréal ha liderado marcas como Lancôme y Kiehl’s y la división de lujo, impulsando innovación, transformación de operaciones y desarrollo del talento.
ESPECIAL
PRODUCTOS CÁRNICOS
EL SECTOR CÁRNICO ANTE UN AÑO DECISIVO
Un sector clave ante un año decisivo
JOSÉ FRIGULS PRESIDENTE DE ANAFRIC
El año 2025 ha sido, sin duda, un ejercicio exigente para el sector cárnico español y europeo. Un año marcado por un contexto geopolítico inestable, tensiones económicas persistentes, una creciente presión normativa y desafíos sanitarios y climáticos que han puesto a prueba la resiliencia de las empresas.
Aun así, el sector ha vuelto a demostrar su capacidad de adaptación, su compromiso con la seguridad alimentaria y su papel estratégico dentro de la cadena agroalimentaria.
Escenario incierto
Puesta en valor del sector. Es necesario reforzar la comunicación basada en evidencias, combatir la desinformación y destacar los avances en eficiencia, sostenibilidad y bienestar animal.
Desde el punto de vista económico 2025 ha estado condicionado por la volatilidad de los mercados internacionales, el encarecimiento de los costes de producción y la incertidumbre derivada de conflictos geopolíticos que afectan al comercio global.
A ello se ha sumado un escenario legislativo cada vez más complejo, con nuevas exigencias en materia medioambiental, bienestar animal y sostenibilidad que, si bien responden a objetivos legítimos, requieren de tiempos realistas y de un acompañamiento adecuado para no com-
prometer la competitividad del tejido empresarial.
Confianza y control sanitario
En el ámbito sanitario el impacto de enfermedades animales como la dermatosis nodular contagiosa, peste porcina africana o los brotes de influenza aviar altamente patógena en nuestro país ha puesto a prueba la capacidad de respuesta del sector.
España ha demostrado un alto nivel de preparación y eficacia: los brotes registrados en 2025 se han contenido con rapidez y rigor, gracias a la aplicación de medidas de contención y erradicación y una estrecha coordinación entre administración y sector. Este esfuerzo conjunto ha permitido mantener la confianza en nuestro sistema y conservar la apertura de la gran mayoría de mercados internacionales.
Retos del comercio exterior
A este escenario se suma el debate en torno a acuerdos comerciales internacionales como el de Mercosur. Para el sector cárnico europeo –y especialmente para el español– es fundamental que cualquier acuerdo
EMPRESAS CÁRNICAS
RETOS 2026
1 Mantener la competitividad.
2 Garantizar el relevo generacional y atraer talento.
3 Avanzar en sostenibilidad.
garantice condiciones de competencia equitativas equivalentes, con las mismas exigencias sanitarias, de bienestar animal, medioambientales y laborales para los productos importados.
No se trata de rechazar el comercio internacional, sino de asegurar que no se limita la competitividad de quienes cumplen con los estándares más exigentes del mundo.
Mirando a 2026
Los retos del sector para este año son claros y compartidos:
1 Preservar la competitividad de las empresas en un entorno regulatorio cada vez más exigente.
2 Garantizar el relevo generacional y atraer talento en un mercado laboral tensionado.
3 Seguir avanzando en sostenibilidad desde una visión equilibrada, basada en datos, ciencia y viabilidad económica.
En este sentido, uno de los grandes desafíos es mejorar el relato del sector. La carne forma parte de una dieta equilibrada, aporta valor nutri-
cional y genera empleo y riqueza en el territorio, siendo clave el reconocimiento del sector por su relevancia económica, social y territorial.
Es necesario reforzar la comunicación basada en evidencias, combatir la desinformación y poner en valor los esfuerzos que el sector lleva años realizando en eficiencia, reducción de emisiones, economía circular y bienestar animal. Debemos construir una sociedad donde los profesionales del sector cárnico se sientan respetados.
4 ejes estratégicos de futuro
Para 2026, los principales focos de trabajo deben centrarse en varios ejes estratégicos:
1 Diálogo constante con las administraciones para construir marcos normativos realistas y coherentes, que permitan a las empresas adaptarse a un entorno regulatorio cada vez más exigente.
2 Impulso al relevo generacional, garantizando la incorporación de profesionales jóvenes y cualificados que permitan sostener la continuidad y la modernización del sector.
3 Innovación y digitalización como palancas para mejorar la productividad y la eficiencia en un mercado laboral tensionado.
4 Cohesión sectorial, porque solo desde la unidad el sector podrá afrontar con éxito los desafíos estructurales que caracterizarán los próximos años.
Resiliencia, profesionalidad y compromiso
El sector cárnico ha demostrado una vez más que es resiliente, profesional y comprometido. El camino no está exento de dificultades, pero también de oportunidades.
Afrontar el futuro con visión estratégica, colaboración y responsabilidad será clave para seguir siendo un sector fuerte, competitivo y esencial para la economía y la sociedad.
Garantizar el relevo generacional mediante formación.
2025 será recordado como uno de los años más exigentes que ha vivido el sector porcino español en la última década. Una combinación poco habitual de factores sanitarios, comerciales y legislativos ha puesto a prueba la solidez de toda una cadena, que, sin ninguna duda, está sabiendo responder a todos los retos que se han ido planteando. Esto es lo realmente destacable, la respuesta colectiva, que ha estado a la altura con responsabilidad, visión estratégica y una capacidad de coordinación que ha permitido proteger tanto la actividad como la gran reputación que el sector porcino de capa blanca de España se ha labrado en todo el mundo.
PPA: Cero improvisación, máximo control
El mayor reto llegó con la detección de casos de Peste Porcina Africana (PPA) en fauna silvestre en una zona localizada de Cataluña. Afortunadamente, el sistema de vigilancia respondió con rapidez y eficacia, activando desde el primer momento los protocolos necesarios y circunscribiendo el virus a una zona muy concreta.
Fue un momento que requería decisiones rápidas y un alineamiento total entre sector y administraciones.
Y así fue. La colaboración fluida entre las autoridades catalanas, españolas y europeas, y el propio sector porcino con Interporc a la cabeza, así como la aplicación del principio de regionalización, han permitido contener el riesgo y preservar la estabilidad de los mercados internacionales.
Creo necesario destacar, más aún en una publicación como esta que llega a directivos de sectores muy ajenos a la realidad diaria del porcino, que este resultado no fue fruto de la improvisación. Durante años nos hemos preparado para la posibilidad de que la terrible PPA volviese a aparecer. Hemos invertido sin dudar miles de horas y recursos económicos en sistemas de prevención, bioseguridad, formación del personal… Una anticipación que marca la diferencia y salva cientos de empresas y miles de empleos.
Rigor y estrategia internacional
En paralelo, 2025 también estuvo marcado por la decisión de las autoridades chinas de introducir tasas a las importaciones de porcino europeo. Un nuevo contexto en el que las empresas españolas han logrado mantener unas condiciones sensiblemente más favorables que otros países. Este resultado, lejos de ser
una casualidad, es la consecuencia de una política exterior comercial basada en el rigor técnico, la transparencia y la construcción paciente de relaciones de confianza con autoridades y operadores de ese mercado.
Además, más allá de China, el sector ha redoblado su apuesta por la diversificación de mercados intensificando las acciones comerciales en Asia y Latinoamérica, con el objetivo de reducir dependencia, ampliar oportunidades y posicionar al porcino español como socio de referencia en un entorno internacional cada vez más competitivo.
Legislación como ventaja
En el plano normativo, el ejercicio vino acompañado de una nueva normativa de bienestar animal en granja que el sector no solo ha asumido, sino que además ha entendido como una vía para reforzar su valor añadido y responder a una sociedad que demanda producción responsable. Esta capacidad de adaptación, junto con la apuesta continua por la bioseguridad, ha consolidado el modelo español como uno de los más avanzados del mundo
Recordemos que el propio sector porcino e Interporc llevan años impulsando el sello “B+ Compromiso
Bienestar Animal”, el cual no solo incorpora medidas de bienestar animal que superan los exigentes requisitos normativos europeos, sino que también contempla aspectos de bioseguridad, fundamentales en situaciones como la que estamos viviendo actualmente.
Finalmente, desde Interporc no podemos obviar el reconocimiento obtenido con la concesión del Premio Alimentos de España a la Promoción 2025 por la película documental ‘El año del relevo’. En su momento fue una apuesta arriesgada, pero el resultado refleja nuestra intención de comunicarnos con la sociedad de una manera más directa, más humana, más cercana a quienes no siempre conocen de primera mano lo que hay detrás del producto.
De cara a 2026...
¿Qué nos espera en 2026? Ante todo, va a ser un año de consolidación. Tras el esfuerzo realizado, llega el momento de afianzar mercados, avanzar en el nuevo marco regulatorio y seguir apostando por la innovación.
La digitalización, con la inteligencia artificial como protagonista, será un motor clave para mejorar la sanidad, el bienestar animal y la eficiencia de procesos. Ya existen herramientas que monitorizan en tiempo real el estado de los animales, optimizan la alimentación o permiten detectar precozmente enfermedades. No es futuro: es presente. Y debemos facilitar su adopción en todo el tejido productivo.
Y, evidentemente, otra prioridad seguirá siendo el relevo generacional. El sector ya se nutre de profesionales altamente cualificados que protagonizan la ganadería moderna y sostenible que caracteriza hoy al porcino español. Pero debemos seguir mostrando a ingenieras agrónomas, especialistas en comercio internacional, investigadores, veterinarias, informáticos, expertas en IA... que aquí tienen un sector que les ofrece una proyección internacional con oportunidades en la vanguardia mundial en sus áreas.
Avanzar unidos
Gestión de la crisis de PPA. La respuesta colectiva, con visión, coordinación y responsabilidad, ha protegido la actividad y la reputación internacional del porcino español.
En definitiva, el balance de 2025 no puede reducirse a una lista de dificultades superadas. Es, sobre todo, la demostración de que cuando un sector trabaja unido, con responsabilidad y visión de largo plazo, es capaz no solo de resistir, sino de avanzar. El porcino español ha demostrado que tiene rumbo, herramientas y talento para seguir liderando.
El sector avícola de carne ha cerrado 2025 con un balance positivo a nivel global y en España, consolidándose como una de las industrias alimentarias más dinámicas. En un contexto de inflación, ajustes del gasto familiar y cambios en los hábitos de compra, la carne de ave ha reforzado su papel como proteína esencial gracias a su accesibilidad, su perfil nutricional y su versatilidad culinaria, tanto en el hogar como en la restauración.
Un sector resiliente y en expansión
A escala internacional, las previsiones apuntan a un crecimiento del mercado mundial de entre el 2% y el 3%, con un comercio que continúa ampliándose y un valor global que supera los 300.000 millones de dólares, tendencia que confirma la fortaleza del sector. En este marco, la sostenibilidad y la tecnología están marcando la pauta, impulsando mejoras en eficiencia, trazabilidad, optimización de recursos y modernización de procesos productivos.
En España el comportamiento del sector también ha sido favorable. El consumo de carne de ave se mantiene fuerte y gana cuota. La carne de pollo continúa siendo la más consumida en nuestro país y las aves de España generan un volumen de negocio superior a 3.800 millones de euros anuales, reflejo del peso económico de toda la cadena de valor (ver tabla).
Los dos grandes retos del año
Este crecimiento convive con desafíos que han condicionado el año:
1 La influenza aviar, un riesgo sanitario que exige vigilancia permanente y coordinación institucional. Aunque el sector cárnico avícola español mantiene su actividad con normalidad, la persistencia de focos en el entorno europeo obliga a sostener la prevención y la bioseguridad como prioridades. Avianza, que representa a más del 90% de los productores de carne avícola española, ha trabajado de forma coordinada con el MAPA y con las autoridades competentes para trasladar información rigurosa y útil a la sociedad. El modelo de granjas cerradas y las medidas reforzadas permiten afrontar el riesgo con preparación y capacidad de respuesta.
2 El incremento de costes. Piensos, energía y otros insumos han presio-
EL SECTOR AVÍCOLA EN ESPAÑA
Producción:
+1,6 M de tn (793 M de aves).
+3,8% respecto a 2023.
Consumo doméstico:
3.190 M de €.
+5,3% en volumen.
+4,5% en valor.
* Datos de 2024 del Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación.
nado la rentabilidad de las explotaciones y de la industria, obligando a optimizar procesos y mejorar eficiencia. Aun así, el sector ha mostrado resiliencia y ha seguido ofreciendo al consumidor una proteína competitiva, lo que ayuda a sostener la accesibilidad en un momento de sensibilidad al precio.
El camino hacia un crecimiento sólido
De cara a 2026, la expectativa es que el consumo siga siendo fuerte. La carne de ave continuará siendo una opción accesible, saludable y adaptable a distintos estilos de vida. El desafío será seguir proporcionando la mejor carne avícola española con máximas garantías y transparencia, reforzando la confianza del consumidor. También será importante que el apoyo público se adecúe a la relevancia económica y estratégica del sector, especialmente ante nuevas exigencias regulatorias.
En paralelo, el impulso del sello Aves de España seguirá ganando protagonismo como referencia de producción responsable y estándares exigentes. La comunicación basada en evidencia y la divulgación del trabajo real del sector contribuirán a reforzar su reputación y a poner en valor avances en sostenibilidad, bienestar animal y control sanitario.
Por último, la internacionalización seguirá siendo una palanca de crecimiento. El sector continuará orientando su producto premium hacia mercados de alto valor como Emiratos Árabes Unidos, China, Filipinas o Vietnam.
Para España, seguir creciendo pasa por combinar eficiencia, orientación al consumidor y apertura de mercados, sin perder el foco en la seguridad alimentaria.
Incertidumbre y oportunidad. Así describen los directivos del sector cárnico las perspectivas para 2026. Frente a la presión de costes, la volatilidad de los mercados, los aranceles y una normativa cada vez más exigente, las empresas destacan la innovación, la eficiencia y la cercanía al consumidor como las claves para convertir los desafíos en crecimiento sostenible.
JOSEP SOLÉ
Grupo Vall Companys
JAIME YARTU SAN MILLÁN
El Encinar de Humienta
JORDI MICALÓ
Friselva
ANGEL TARANCÓN
Pastores Grupo Cooperativo
RAFAEL FUERTES
ElPozo Alimentación
ALFONSO SERRANO
Aviserrano
JUAN RAMÓN ARIAS
Aromaibérica Serrana
JAVIER MANCEBO Emcesa
JAIME SÁNCHEZ
Incarlopsa
Josep Solé
DIRECTOR GENERAL
DEL GRUPO VALL COMPANYS Y PRESIDENTE DEL COMITÉ DE CARNES DE AECOC
“La UE debe velar por la autonomía alimentaria estratégica”.
MÁS ESTABILIDAD, EMPRESAS MÁS FUERTES
Geopolítica y globalización
En la pasada edición del Congreso de AECOC de Productos Cárnicos y Elaborados la geopolítica ya estuvo en el orden del día. Desde la organización del Congreso siempre hemos velado por ver cómo evoluciona el mundo, cuáles son las principales políticas comerciales y cómo influirá la política en el sector. Ahora, en 2026, vemos cómo la globalización ha mutado: existen tensiones comerciales entre grandes regiones con la imposición de medidas arancelarias y vemos cómo poco a poco nuevos acuerdos de libre comercio llegan a sus últimos trámites administrativos para ser una realidad.
Desafíos del sector europeo
Para el sector de la carne mundial, y el europeo en particular, estos movimientos del tablero global son más relevantes y trascendentes que nunca. ¿Por qué? Porqué la proteína cárnica se ha convertido en una commodity; un bien básico, tangible, prácticamente de pri-
mera necesidad. La demanda mundial de proteína, y en concreto de proteína cárnica, sigue siendo alcista. No obstante, Europa parece haber optado por no acompañar estos crecimientos a nivel productivo: tensiones regulatorias, falta de apoyo al generacional en el sector primario o impulso a la hegemonía del sector servicios. Además, un aburguesamiento urbano que impera en el marco mental de la ciudadanía europea, llevando al mercado europeo a demandar y a consumir, pero a olvidando de dónde proviene el producto.
A esta situación se le tiene que sumar contingencias que han afectado a la cadena de valor ganadero-cárnica a nivel sanitario: la dermatosis nodular, la irrupción de la PPA en jabalíes silvestres en España y los diferentes focos de gripe aviar que de forma intermitente van apareciendo a lo largo del continente.
Autonomía y estabilidad
alimentaria
“La
proteína cárnica se ha convertido en una commodity y sigue siendo una tendencia alcista. No obstante, Europa parece haber optado por no acompañar estos crecimientos a nivel productivo”.
Ante un contexto complejo, Europa y los estados que forman parte de la Unión tienen que velar más que nunca por consolidar una autonomía alimentaria estratégica, que hará a las empresas más fuertes. Con empresas productivas más fuertes, existirá una garantía de suministro cárnico más estable en España, en Europa y en el mundo. Es el momento de proporcionar estabilidad para garantizar que el sector cárnico español siga siendo el partner más fiable de la distribución europea.
EL VACUNO DESAFÍA LAS CRISIS
Tiempos convulsos
Estamos en tiempos convulsos, básicamente debido a varios factores en-
Jaime Yartu San Millán CEO DE EL ENCINAR DE HUMIENTA
“Los jóvenes hoy prefieren ser funcionarios o asalariados”.
tre los que destacan la cada vez más compleja y limitante legislación europea y española, y el relevo generacional, ya que los jóvenes prefieren ser funcionarios o asalariados en vez de empresarios.
Estos factores han traído como consecuencia una disminución continuada de la producción ganadera (hablo del vacuno) en Europa, la cual ha producido una subida de precios que nos hemos visto obligados a trasladar al mercado.
Jordi Micaló CHIEF COMMERCIAL OFFICER DE FRISELVA
“Será necesario seguir estando preparados para momentos complejos”.
FORTALEZA PARA SEGUIR AVANZANDO
Año de retos y aprendizajes 2025 ha sido un ejercicio especialmente exigente para el sector porcino y, en general, para toda la industria cárnica. Ha sido un año difícilmente predecible, que ha puesto a prueba de forma constante la capacidad de adaptación y gestión de las empresas. La inestabilidad geopolítica, las tensiones comerciales y arancelarias, junto con un marco legislativo europeo cada vez más exigente en materia ambiental, sanitaria y de bienestar animal, han configurado un escenario de elevada complejidad. A ello se ha sumado la aparición de la peste porcina africana, que ha actuado como un factor adicional de presión en un contexto ya muy tensionado. Queremos destacar y agradecer el trabajo realizado por las administraciones catalanas y españolas en la gestión de la PPA.
Pese a este entorno adverso, el balance es positivo desde la perspectiva de la resiliencia. Ha sido un año de retos y aprendizajes, marcado por la contención de costes y el refuerzo de las medidas de bioseguridad, con el objetivo de preservar la competitividad en un escenario de márgenes ajustados.
Un sector preparado
De cara a 2026 las expectativas son prudentes y será necesario estar preparados para momentos complejos, con la confianza de que el sector sabrá adaptarse y salir adelante, como ha demostrado en otras ocasiones. Asimismo, no puede obviarse el crecimiento de países como Brasil en los mercados de exportación, consolidándose como competidores directos.
En 2026 uno de los principales focos estratégicos del grupo será la apuesta por el valor añadido y la sostenibilidad. El crecimiento del negocio de embutidos, jamón serrano y productos cocinados de cuarta y quinta gama, así como la producción de fertilizantes, se consolidarán como ejes centrales. En Friselva se ha realizado una firme apuesta por la producción de espetec y producto loncheado, en línea con los nuevos hábitos de consumo y formatos más prácticos. La eficiencia productiva, las certificaciones de calidad, la digitalización, la gestión del talento y la diversificación de mercados seguirán siendo pilares clave para afrontar el nuevo ejercicio con solidez.
Esta subida ha afectado al consumo de forma clara, aunque no en igual porcentaje que a la subida de precios. Es difícil saber si esta resistencia de la demanda se prolongará en el tiempo o explotará descontroladamente.
Mercosur y el mercado europeo
A esta convulsión del mercado se ha sumado el acuerdo de Mercosur que tiene más de efecto tabloide que de realidad. Es cierto que no es justo que se pueda comercializar carne producida con condiciones distintas a las exigidas a los ganaderos europeos por Europa, y hacerlo, además, sin avisar al consumidor de lo que está comien-
do. No obstante, en mi opinión el posible hundimiento de los precios de la carne de vacuno no deja de ser una exageración. Estamos hablando de una cuota adicional de 99.000 toneladas anuales procedentes de los países Mercosur, mientras que la producción anual europea de carne de vacuno es de 6,5 millones de toneladas, es decir, un 1,5% del total. No es una cantidad relevante.
Impacto de la peste porcina
Por último, la peste porcina actual ha alterado el mercado y va a tardar varios meses en recuperar su normalidad. Cómo afectará la bajada de pre-
Angel Tarancón
DIRECTOR
cios de la carne de cerdo al vacuno habrá que verlo.
Evolución de la producción
Más que la geopolítica, al sector del vacuno nos afectan los factores políticos internos, especialmente la limitación de la construcción de explotaciones ganaderas grandes con la excusa de que son más perjudiciales para el medioambiente, cuando es justo lo contrario.
El campo y la producción ganadera de la que dependemos van a cambiar en su forma de explotación, pasando a ser controlada por las empresas que asumirán el papel del ganadero tradicional.
GENERAL DE PASTORES GRUPO COOPERATIVO
“Apostamos por productos de conveniencia gourmet”.
COOPERATIVISMO QUE IMPULSA AL CAMPO
Diversificación y bienestar rural
Desde Pastores hacemos un buen balance del ejercicio 2025. Nuestro grupo cooperativo sigue creciendo en volumen gracias a la apuesta por la calidad, la innovación y la diversificación. También proponiendo soluciones a situaciones como son la falta de relevo generacional y la reducción anual de la cabaña ganadera en España.
Asesoramos y servimos continuamente a nuestros 600 ganaderos de ovino, socios cooperativos que viven en 400 pequeños pueblos de Aragón, en todo lo que necesitan, para facilitar su continuidad.
Ternasco, buque insignia
La carne de cordero IGP Ternasco de Aragón, desde hace ya varios años reconocido como La Carne Rosa, es
nuestro buque insignia. Como principales productores y comercializadores lideramos, además, la promoción y el desarrollo de nuevos productos que nos permitan adaptarnos a las tendencias y nuevos modelos de consumo.
En 2025 conseguimos de nuevo un hito: que Ternasco de Aragón fuera la primera carne fresca de España de calidad diferenciada que certifica su casquería. En una primera fase comercializamos ya la cabeza y su despiece, la asadura completa y los riñones, quedando para más adelante el resto de referencias del denominado quinto cuarto.
Conveniencia diferenciada
Hemos apostado también por el canal no refrigerado con el desarrollo y comercialización de las Conservas de Pastores, una nueva gama de produc-
tos de conveniencia en gourmet en lata, con base Ternasco de Aragón y que tiene dos líneas: los confitados en grasa para dorar en horno y los cocinados con salsa, listos para consumir tras calentar en microondas.
Seguimos apostando por la prescripción a través del canal hostelero, consolidando el ternasco asado como plato referente de la gastronomía aragonesa. También con formatos más populares con gran aceptación como los Paquitos (bocadillos), elaborados principalmente con el filete fino sin hueso, e incluso con un kebab.
Para 2026 pretendemos continuar en esta línea de diferenciación a todos los niveles, principalmente en lo que corresponde al servicio y atención a nuestros clientes.
Rafael Fuertes DIRECTOR GENERAL DE ELPOZO ALIMENTACIÓN
“Debemos seguir haciendo las cosas bien, mejorar cada día y no conformarnos”.
SEGUIR GENERANDO VALOR AÑADIDO
Principios sólidos ante la incertidumbre
El escenario que hemos afrontado en 2025 ha estado marcado por distintos factores que han condicionado muchas de nuestras decisiones. Sin embargo, también nos ha permitido estar mejor preparados para adaptarnos a un entorno en constante cambio. Por un lado, los elevados costes asociados a la actividad productiva nos mantienen, desde hace años, en una situación de margen limitado. Por otro, la alta inflación ha impactado directamente en el consumo, lo que ha llevado a los hogares a optar por categorías o marcas más económicas.
En este escenario, el sector de la alimentación atraviesa uno de los periodos más complejos y exigentes de las últimas décadas. Los conflictos internacionales han configurado un contexto geopolítico inestable que ha generado tensiones en los mercados globales. A esta situación se suma la volatilidad de los precios, que ejerce una presión directa sobre la rentabilidad de las empresas. Estamos presen-
tes en más de 80 países y cerca de un tercio de nuestra producción se destina a mercados exteriores, por lo que la situación internacional nos afecta de diversas maneras.
A pesar de este entorno de incertidumbre, en 2025 hemos logrado mantener un resultado positivo. Además, por décimo año consecutivo ElPozo se ha consolidado como la marca más presente en los hogares españoles.
Anticiparse al cambio
Ante la realidad actual, las empresas debemos observar la evolución de los hábitos de consumo, anticiparnos a las tendencias y convertirlas en el eje de nuestra innovación. Solo así podremos garantizar un sistema alimentario sólido, competitivo y capaz de seguir aportando valor a la sociedad. Para nosotros es importante apostar por tendencias ligadas a salud, bienestar, conveniencia y placer, integradas de manera transversal en todas nuestras propuestas. En innovación seguimos avanzando en el desarrollo de productos con mayor aporte proteico y en una propuesta de valor
cada vez más alineada con las necesidades reales del consumidor.
Hasta ahora hemos podido avanzar con una visión a largo plazo, pero la sucesión de impactos imprevisibles nos obliga a alternar constantemente entre distintas velocidades. A ello se une un marco legislativo cada vez más amplio y exigente, así como la gestión de riesgos sanitarios relevantes para nuestra ganadería, que representan un desafío permanente.
Crecer mejor cada día
Nuestro sector está altamente preparado. Por ello, debemos seguir haciendo las cosas bien, mejorar cada día y no conformarnos. Ganar en eficiencia y capacidad de adaptación es clave. En nuestro caso lo estamos abordando mediante un mayor esfuerzo en innovación en marcas y procesos, y en la identificación de las necesidades del consumidor, tanto racionales como emocionales. De este modo seguiremos generando un mayor valor añadido, especialmente en todo lo relacionado con la experiencia de compra y consumo.
Innovación. “Avanzamos en el desarrollo de productos con mayor aporte proteico y una propuesta de valor alineada con las necesidades del consumidor”.
Alfonso Serrano CEO DE AVISERRANO
“Ponemos foco en la gama fácil de preparar”.
TENDENCIAS DEL CAMBIO
2025: atípico y positivo
La evolución de ventas en 2025 ha estado muy marcada por diferentes variables, las cuales han ocasionado que el consumo haya crecido por encima de lo previsto. La subida de costes y precios en otras proteínas, junto con las crisis de bioseguridad en países europeos e internacionales, ha provocado que el consumo de proteína de pollo crezca a doble dígito.
Del mismo modo, en elaborados cárnicos el crecimiento ha sido más moderado debido a la gran madurez que hay en los lineales, la innovación es la que nos asegurará el crecimiento en el futuro y recetas cada vez más limpias, saludables y formatos pensados en ahorrar tiempo al consumidor.
Ha sido un año muy bueno pero atípico, tanto en precio como en volumen y crecimiento. El mercado ha estado regulado en oferta y demanda.
Apuesta por la conveniencia
Respecto a las tendencias, gana protagonismo el producto saludable, práctico y rápido de preparar, que cualquiera pueda cocinar y que destaque por su simplicidad y agilidad. La falta de tiempo para cocinar nos lleva a las tendencias de listo para cocinar o listo para comer, manteniendo siempre el valor del alimento saludable, novedades en sabores y buen precio.
2026 viene con dos lanzamientos señalados de producto que responden a estas necesidades: spicy chicken y pollo coreano.
Tenemos perspectivas de seguir consolidando la gama fácil de preparar, platos sencillos a la vez que saludables, y con novedades en sabor, sin perder calidad. La comida va cada vez más orientada hacia sabores de países, sabores típicos, una mezcla de lo sencillo con saludable, pero con un sabor innovador.
Alimentos más seguros, sin riesgo.
Alargue la vida útil de sus productos envasados.
Nuestro servicio de pasteurización en frío le asegura una mayor calidad y frescura, sin necesidad de grandes inversiones. Consúltenos.
TRADICIÓN QUE EVOLUCIONA
Año de récord productivo 2025 ha sido un año positivo para Aromaibérica Serrana (Aromais). La estabilidad del sector en cuanto a precios de las materias primas nos ha conducido a una situación de récord productivo gracias a las diferentes actuaciones que hemos llevado a cabo en el área industrial.
Si bien es cierto que en las familias de curados de capa blanca e ibéricos el stock disponible ha estado limitado tanto en unidades como en la curación, nosotros hemos mantenido una curación homogénea en el tipo de jamón que somos especialistas: el jamón curado sin hueso reducido en sal.
Juan Ramón Arias DIRECTOR GENERAL AROMAIBÉRICA SERRANA
“Los precios de las materias primas seguirán contenidos por el impacto de la PPA”.
Calidad de materias primas Gracias a la apuesta por la mejora de las materias primas que utilizamos podemos decir que contamos con el mejor jamón que hemos hecho hasta la fecha, diseñado para satisfacer a nuestros clientes con su facilidad de uso, homogeneidad y merma casi inexistente.
Nuestro foco sigue estando en el consumidor final y en sus expectativas. Materia prima con buena infiltración grasa pero la justa de cobertura con un contenido alto proteico y el cuidado de la salud cardiovascular por fabricar un jamón reducido en sal. Estos atributos ya consolidados y otros en desarrollo forman parte de nuestro ADN.
Javier Mancebo
DIRECTOR GENERAL DE EMCESA
Las oportunidades 2026 será un año en el que los precios de las materias primas, principalmente por el impacto de la PPA, seguirán en una tendencia de contención que favorezcan la absorción de la producción. En el caso de nuestro mercado en concreto, prevemos un incremento de los volúmenes de aprovisionamiento enfocados en maximizar la producción de referencias de alta demanda en el mercado, como es el caso del loncheado.
“Los focos de trabajo pasan por una innovación útil”.
40 AÑOS CONSTRUYENDO CONFIANZA
Coherencia y luces largas
Nos movemos en un entorno cada vez más complejo para el sector cárnico,
marcado por la incertidumbre geopolítica, los cambios regulatorios, la presión sanitaria y un consumidor más
exigente y reflexivo. Factores como la evolución de los acuerdos comerciales, las exigencias normativas o las alertas
UN AÑO DE CONTRASTES
Compromiso corporativo
En el sector porcino, 2025 será recordado como un año de contrastes, en el que han convivido la consolidación de nuestra posición de liderazgo, tanto en la Unión Europea como en el mundo, con la dureza con la que tuvimos que encarar el final de año tras la irrupción de la peste porcina africana en nuestro territorio, por primera vez en 25 años.
Para Incarlopsa ha sido un año de robustecimiento, marcado por la solidez de nuestros resultados y la continuidad de nuestra estrategia de crecimiento responsable. Nuestro enfoque en la integración vertical, la innovación tecnológica y la sostenibilidad nos ha permitido seguir apostando por productos muy cuidados y mantener la confianza de clientes y socios ganaderos. Como empresa familiar nos guiamos por el compromiso con nuestras
Jaime Sánchez DIRECTOR GENERAL COMERCIAL DE INCARLOPSA
“Es necesario un crecimiento sensato, planificado y sostenible”.
recurrentes en sanidad animal obligan a las empresas a tomar decisiones estratégicas. En este contexto la clave es adaptarse con criterio, coherencia y visión a largo plazo.
Consolidar para crecer
Para Emcesa 2025 ha sido un año de consolidación. Hemos trabajado en un escenario exigente en términos de costes, mercado laboral y disponibilidad de materia prima, manteniendo siempre el foco en aquello que define a la compañía: calidad, seguridad alimentaria y compromiso con nuestros clientes. Ha sido un año para reforzar ba-
raíces, con nuestro equipo y con los territorios que nos ven crecer, pilares que definen el desarrollo de la compañía desde hace más de cuatro décadas.
Solidez ante los desafíos
Encaramos 2026 con tranquilidad por nuestra sólida trayectoria y con la prudencia que nos exigen los nuevos desafíos sectoriales y el entorno internacional: la posible ratificación del Acuerdo UE-Mercosur, la evolución de la PPA y la volatilidad de los mercados refuerzan la necesidad de un crecimiento sensato, planificado y sostenible.
Nuestra prioridad seguirá siendo anticiparnos a los cambios normativos, reforzar la trazabilidad y mantener la eficiencia en toda la cadena de valor, asegurando estabilidad a nuestros ganaderos y confianza a nuestros clientes.
Innovación y responsabilidad
Hemos comenzado el año con la adquisición de una compañía de productos elaborados y nuestra intención es seguir apostando a crecer en esa dirección. También redoblamos los esfuerzos en innovación con productos de mayor valor añadido y más conveniencia.
La sostenibilidad también continuará en el corazón de nuestro modelo de negocio, apostando por la economía circular, los envases reciclables y contribuyendo cada vez más a reducir nuestra huella ambiental y a fortalecer nuestro compromiso con la sociedad.
Afrontamos 2026 combinando tradición, innovación y responsabilidad corporativa.
ses, optimizar procesos productivos, mejorar la eficiencia operativa y seguir construyendo equipo.
Ese trabajo nos permite mirar a 2026 con prudencia, pero también con confianza. Un año en el que celebramos 40 años de historia. Cuatro décadas que reflejan una manera de entender el oficio basada en la constancia, la adaptación al cambio y una apuesta firme por hacer las cosas bien.
Competitividad responsable
De cara al futuro, nuestros principales focos pasan por una innovación
útil, alineada con nuevos hábitos de consumo; por la eficiencia industrial y la sostenibilidad como elementos clave de competitividad; por mantener los más altos estándares de calidad y seguridad alimentaria; y por poner a las personas en el centro, en un momento en el que atraer y desarrollar talento es uno de los grandes retos del sector.
Seguiremos trabajando para aportar valor real, generar confianza y contribuir a un sector cárnico fuerte, responsable y preparado para el futuro.
1. AMETLLER ORIGEN
Las empresas catalanas Ametller Origen y Arnall unieron sus fuerzas en 2025 para dar un nuevo impulso a las carnicerías, gestionando de forma conjunta las casi 50 carnicerías propias del retailer en Cataluña. Los lineales de carne se construyen principalmente sobre la venta asistida y la especialización.
El lineal de carnes de…
Ametller, Condis, Covirán y Grupo
Cuevas
Especialización. Conveniencia. Productos locales. Calidad. Servicio. Precio. Son las propuestas de estos 4 retailers para dinamizar la sección de carnes y atraer a un consumidor más joven. Los responsables de estas secciones en Ametller Origen, Condis, Covirán y Grupo Cuevas nos explican cómo trabajan esta categoría en sus tiendas.
2. COVIRÁN
Covirán ha impulsado un proyecto integral en su sección de carnicería que combina producto fresco, elaborados de conveniencia y referencias de temporada, con una presencia destacada de proveedores locales y garantías de calidad y bienestar animal.
AMETLLER ORIGEN
Un proyecto de colaboración
Ametller Origen y Arnall –empresa de carnicerías de Girona– se unieron a mediados de 2025 para dar un nuevo impulso a las carnicerías. A través de esta alianza, ambas compañías pasan a gestionar de forma conjunta las casi 50 carnicerías propias de Ametller Origen repartidas por el territorio catalán. Para Xavi Gras, director general de las carnicerías Arnall & Ametller, este acuerdo supone “un paso adelante muy importante para impulsar la categoría y, en concreto, el oficio de carnicero”. Una nueva andadura en la que, además. destaca que ambas empresas familiares comparten los mismos valores y filosofía.
Potenciar la especialización
ANA MARTÍNEZ MONEO C84 amartinez@aecoc.es
Desde la puesta en marcha de la primera carnicería en 2015, Ametller Origen ha apostado de forma decidida por poner en valor el oficio de carnicero dentro de la tienda, como
3. GRUPO CUEVAS
En las secciones de carne en los supermercados del distribuidor gallego Grupo Cuevas –Plenus, Aquié y Spar– la venta asistida sigue siendo mayoritaria y un pilar diferencial por calidad, asesoramiento y confianza.
4. CONDIS
Condis trabaja el lineal de carnicería para alinearlo con los pilares que definen sus secciones de frescos: calidad, proximidad, estacionalidad, diferenciación, exclusividad y conveniencia. En sus tiendas el libre servicio y la venta asistida conviven de forma complementaria.
parte esencial de su propuesta alimentaria. Hoy sus lineales de carne se construyen principalmente sobre la venta asistida y la especialización, que para Xavi Gras “son palancas clave para garantizar calidad, asesoramiento y confianza”.
Actualmente, Ametller Origen cuenta con carnicerías propias integradas en los establecimientos, donde el mostrador es un espacio de relación con el cliente, acompañamiento y prescripción.
Más ayuda y servicio para el consumidor
El principal cambio que se ha detectado en el consumidor estos últimos años es que cada vez es más
exigente y consciente de lo que compra y, sobre todo, está más informado. A todo esto, el directivo añade que, además, valora especialmente el conocimiento del producto, su origen, la proximidad y el recibir un asesoramiento profesional y honesto. “El cliente no solo pide un buen producto, sino también ayuda para elegir el corte adecuado, entender cómo cocinarlo, adaptar la compra a sus necesidades familiares o a su estilo de vida”, explica Grass.
En este contexto, resalta que la carnicería se convierte en una sección clave para generar confianza y fidelización. Y, sobre todo, pone en valor el oficio de carnicero que es “un
elemento diferencial que Ametller Origen ha querido reforzar con mayor especialización y talento en las tiendas”.
La innovación que marca el rumbo
Tal y como explica Xavi Gras, la innovación en la sección de carne no pasa tanto por lanzamientos puntuales, sino por “elevar el nivel global de la categoría: en calidad del producto, origen, procesos y experiencia en la elaboración”.
En este sentido, explica que la alianza con Arnall aporta “un valor muy relevante” porque completa la oferta con elaborados artesanos propios –como hamburguesas, cro-
AMETLLER ORIGEN DIGNIFICA EL OFICIO DE CARNICERO
Actualmente, el retailer catalán cuenta con más de 300 profesionales de la carne y la charcutería en sus establecimientos, apostando por poner en valor y dignificar el oficio de carnicero dentro de la tienda dentro de su proyecto empresarial.
quetas o embutidos–, carnes de primera calidad procedentes de ganaderos de proximidad y una clara apuesta por productos diferenciales.
El reto de la venta asistida
Actualmente, Ametller Origen cuenta con más de 300 profesionales de la carne y la charcutería en sus establecimientos. El grupo afronta el reto de la atracción y retención del talento dignificando e impulsando el oficio de carnicero dentro de su proyecto empresarial. El objetivo, tal y como explica el directivo, es “buscar la experiencia y la transmisión de conocimiento entre generaciones, asegurando la continuidad de un oficio clave dentro de las secciones de frescos”.
En este sentido, señala que los ejes de trabajo prioritarios son claros: talento, oficio, calidad de producto y proximidad al consumidor para impulsar la categoría.
IBERSANO, LA MARCA DE CALIDAD DE COVIRÁN
Es la línea de cerdo ibérico criado en extensivo en la Dehesa Extremadura. Con este proyecto Covirán controla el ciclo completo: desde la crianza y alimentación en libertad hasta la elaboración final, asegurando un producto de sabor excepcional y origen garantizado.
COVIRÁN
Un espacio de especialización
La cooperativa Covirán ha impulsado un proyecto integral en su sección de carnicería. Esto se traduce en un lineal de carnes que combina producto fresco, elaborados de conveniencia y referencias de temporada, con una presencia destacada de proveedores locales. Su configuración, tal y como explica Juan Carlos Martínez Álvarez, director compras carnes, se adapta al modelo de supermercado de proximidad, a las preferencias de los clientes de cada tienda y a las particularidades de su ubicación geográfica. El resultado es un lineal moderno, práctico y alineado con las necesidades reales de cada entorno.
4 proyectos clave
Ametller Origen. Cuenta con carnicerías propias integradas en los establecimientos, donde el mostrador es un espacio de relación con el cliente, acompañamiento y prescripción.
• La carne de temporada. Un proyecto que promueve el consumo de carne más adecuado por momento de producción, tipo de cocina, etc. resaltando su valor organoléptico. Una estrategia de “especialización y pedagogía” que, tal y como explica el directivo, conecta al productor con el hogar a través del socio, quien “actúa como experto prescriptor”.
• Los platos preparados. Bajo la marca “Platos Tradicionales”, el retailer ha ampliado la oferta integrando recetas y obradores de cada región con el objetivo de conectar con el público más joven.
• El pollo con certificación welfare. Este sello garantiza al consumidor que el producto proviene de animales criados bajo estándares éticos, respondiendo a una demanda creciente de transparencia alimentaria. Una apuesta que está logrando también atraer al público más joven.
• La gama Ibersano, de cerdo ibérico criado en extensivo en la Dehesa Extremadura. Con este proyecto Covirán controla el ciclo completo: desde la crianza y alimentación en libertad hasta la elaboración final, asegurando un producto de sabor excepcional y origen garantizado.
Las tendencias de consumo En la actualidad las categorías que están ganando terreno en Covirán son el pollo y el cerdo blanco, que se consolidan como las opciones preferidas “por su versatilidad y precio competitivo”. Por el contrario, las que están sufriendo más son el ovino y el caprino, así como el vacuno, debido a la inflación de sus precios. El directivo ve una clara tendencia hacia el ahorro y la eficiencia, con un consumidor que está demandando formatos más pequeños y porciones individuales. Además, dice que el consumidor también valora que el profesional le recomiende cómo sacar el mejor partido a cada pieza, lo que –a su juicio–confirma que “el factor humano y la ayuda en la elección son claves para su fidelización”.
Raíces locales, vocación global
Innovamos para lograr un modelo sostenible y competitivo, sin perder nuestra esencia.
Nuestro modelo de integración vertical y una cultura de mejora continua, refuerza la calidad y trazabilidad de toda la cadena.
Todo ello impulsado por y para las personas: formación y talento para adaptarnos a los nuevos entornos, manteniendo el carácter familiar y el compromiso con nuestro territorio.
En su opinión, el libre servicio y la venta asistida “juegan roles distintos pero necesarios”. La clave está en el equilibrio: “el lineal libre servicio aporta dinamismo y rapidez, mientras que la venta asistida refuerza la confianza y el valor del oficio. Son dos caras de la misma moneda que se adaptan a ritmos de vida distintos”.
La innovación impulsa los preparados
Si bien el precio es uno de los principales factores de compra, el directivo dice que el consumidor también quiere innovación y que, en el caso de la categoría de carnes, avanza hacia los elaborados frescos y soluciones de conveniencia, envases más sostenibles y con mejor conservación, mayor trazabilidad y origen visible, y formatos adaptados a nuevos tipos de hogar y hábitos de compra. También señala que gana peso el producto local y de proximidad. Así, detalla que los productos estrella en Covirán han sido los elaborados frescos de valor añadido (hamburguesas de diferentes orígenes y sabores, gama de nuevos rebozados ideales para su finalización en la Air Fryer, y los platos listos para calentar que no necesitan refrigeración, como el cuarto de cochinillo y el Roti), ya que permiten al consumidor ahorrar energía y tiempo de gestión en el hogar.
El reto de la venta asistida, el talento cualificado Covirán afronta el reto del talento con el impulso de su Escuela de Comercio, transformándola en un centro de alta especialización que, en opinión de Martínez, “garantiza la excelencia técnica y la rentabilidad del punto de venta”.
Ahora la propuesta de esta escuela se basa en una formación integral que combina el dominio artesanal del despiece (ibérico, cordero, vacuno y pollo de marca propia) con una gestión profesional y económica (escandallos, calidad organoléptica y
XAVI GRAS
Director general de las carnicerías Arnall & Ametller
“El acuerdo de Ametller Origen y Arnall dará un fuerte impulso a la categoría de carnes y, en concreto, el oficio de carnicero. Construimos los lineales sobre la venta asistida y la especialización, palancas clave para garantizar calidad, asesoramiento y confianza”.
productos de temporada). Para el directivo, este enfoque técnico y comercial busca “optimizar la rentabilidad de la sección cárnica y mejorar la experiencia del cliente”.
Ejes de trabajo
Para 2026 el directivo Covirán ha definido para su sección de carnes una hoja de ruta centrada en cuatro pilares:
1 Temporalidad y producto de proximidad. Con la campaña de “Carnes de Temporada”.
2 Sostenibilidad y bienestar animal. Se priorizan acuerdos con proveedo-
JUAN CARLOS MARTÍNEZ ÁLVAREZ
Director compras carnes de Covirán
“La sección de carnicería de Covirán se adapta a las preferencias de los clientes de cada tienda y a las particularidades de su ubicación geográfica, combinando producto fresco, elaborados y referencias de temporada, con una presencia destacada de proveedores locales”.
res de la zona para reducir la huella de carbono (Km 0) y garantizar que los productos cumplan con estándares elevados de bienestar animal.
3 Profesionalización y servicio asistido. Con el mostrador asistido como valor diferencial.
4 Innovación en formatos y packaging, reduciendo los plásticos de un solo uso en las bandejas y mejora de los sistemas de vacío para alargar la vida útil del producto sin perder calidad.
GRUPO CUEVAS
Una propuesta transversal y sin fricciones
Covirán. Cuenta con más de 70 proveedores de carne, el 98% nacionales. Todos los nuevos proyectos se desarrollan conjuntamente con ellos.
En las secciones de carne de los establecimientos del distribuidor gallego Grupo Cuevas –Plenus, Aquiè, Spar y Cuevas Cash– la venta asistida sigue siendo mayoritaria y es, en opinión de Carlos Costa, su director comercial, un pilar diferencial por “calidad, asesoramiento y confianza”. De hecho, comenta que el comprador en el mostrador demanda frescura y confianza, pero también consejo de
CARLOS COSTA
Director Comercial en Grupo Cuevas
“Los ejes de trabajo son asegurar la excelencia en la sección asistida y ampliar la gama de libre servicio para atender a un cliente complementario, con foco en disponibilidad y frescura”.
MIGUEL ÁNGEL
CALDERÓN
Director de compras Frescos de Condis
“Los planes para la sección de carnes pasan por seguir desarrollando nuestro modelo diferencial, siempre con la meta de dar un paso más en la calidad de nuestra propuesta comercial, y potenciar el equipo, que es un activo clave para la sección”.
preparación, cortes a medida y elaborados de producción propia.
No obstante, el retailer también trabaja en profundidad el libre servicio, una propuesta que aporta nuevos clientes y más facturación al captar perfiles que priorizan rapidez y conveniencia. En su opinión, “el lineal de carnes es hoy más transversal y nos ayuda a dar respuesta sin fricciones en horas punta”.
Las tendencias que impulsan la sección
El directivo avanza que las principales novedades han llegado más al libre servicio, con la ampliación de surtido especialmente en elaborados como albóndigas y hamburguesas de pollo y pavo, además de hamburguesas gourmet. En su opinión, la acogida está siendo positiva porque esta propuesta
LA INNOVACIÓN EN GRUPO CUEVAS
La innovación es un tractor de la categoría. Las principales novedades llegan al libre servicio, con la ampliación de surtido especialmente en elaborados. Además la categoría avanza hacia conveniencia con formatos que ayudan a minimizar el desperdicio alimentario en el hogar.
combina dos palancas –soluciones prácticas para el día a día y propuestas premium para ocasiones especiales–, contribuyendo a “mejorar la fidelización y el valor del carrito”.
Los retos
Para Carlos Costa el talento también es uno de los retos clave de la compañía. Por ello, ante la falta de profesionales en el sector y para afrontar este desafío, desde Grupo Cuevas se impulsa la formación interna con itinerarios en tienda, acompañamiento y desarrollo de carrera para colaboradores con potencial y ganas de crecer profesionalmente.
No podemos olvidar las voces del sector que apuntan a una preocupación por el encarecimiento de la ternera y la falta de producto que existe.Tendremos que continuar muy atentos a cómo evoluciona esta cuestión.
De cara a este año, el directivo identifica los ejes de trabajo: asegurar la excelencia en la sección asistida y ampliar la gama de libre servicio para atender a un cliente comple-
mentario, con foco en disponibilidad y frescura.
CONDIS
Un lineal versátil y especializado Condis ha trabajado el lineal de carnicería para alinearlo con los pilares que definen sus secciones de frescos: calidad, proximidad, estacionalidad, diferenciación, exclusividad y conveniencia. Tal y como explica Miguel Ángel Calderón, su director de compras Frescos, “cada categoría tiene su propio peso dentro de estas palancas, lo que nos permite construir un lineal coherente y cercano a las expectativas del cliente”.
Una de las líneas de trabajo que destaca el directivo es la actualización y dinamización del lay out, basado en planogramas vivos que se revisan constantemente. Para Calderón, esta flexibilidad les permite adaptarse con agilidad a la evolución del mercado, incorporar novedades y mantener una exposición moderna y orientada a la experiencia de compra. No obstante, según la tipología de carne, el peso de cada una de estas palancas varía, lo que permite “reforzar la coherencia del lineal sin renunciar a la especialización”.
Condis. La innovación es una prioridad, activando la gestión del surtido y la incorporación continua nuevas referencias, formatos y propuestas de calidad, conveniencia y practicidad.
Grupo Cuevas. Los 2 ejes de trabajo son: asegurar la excelencia en la sección asistida y ampliar la gama de libre servicio.
En las tiendas Condis el libre servicio y la venta asistida conviven de forma complementaria porque los clientes valoran la comodidad y rapidez del libre servicio, especialmente en las compras del día a día, pero también reconocen el valor añadido de la venta asistida: cercanía, asesoramiento y conocimiento profun-
do del producto. “Mantenemos un equilibrio entre ambos formatos, reforzando la venta asistida como un elemento diferencial en Condis y potenciando el libre servicio como respuesta a nuevas necesidades de conveniencia”, dice Calderón.
La apuesta de Condis por la calidad y la diferenciación ha permitido mantener los volúmenes de las distintas subfamilias sin grandes variaciones, reforzando carnes que distinguen la oferta de Condis, como el cerdo Duroc, el pollo de pagès del Delta de l’Ebre o el cordero recental de proximidad, “unas referencias muy valoradas en el mostrador y que refuerzan la propuesta más premium”.
Líneas de trabajo
La innovación es una prioridad para Condis. En este ámbito la compañía está muy activa en la gestión del surtido y, para ello, trabaja con un modelo abierto que permite incorporar de forma continua nuevas referencias, formatos y propuestas.
Un ejemplo que destaca Miguel Ángel Calderón es la marca de calidad
para los elaborados cárnicos de ternera y cerdo (Cal Mallafré), cuya oferta se está ampliando al resto de elaborados. “Nuestros clientes valoran estas novedades y lo demuestran con una respuesta muy positiva”, añade.
Según el director de compras, para que una innovación funcione para Calderón es clave el seguimiento, monitorizando el comportamiento de
cada incorporación para poder actuar con agilidad, reforzando las referencias con mayor impacto en la venta o ajustando aquellas que presentan menor rotación. “Este seguimiento constante nos permite mantener un surtido vivo, actualizado y plenamente orientado al cliente”, explica.
Con el objetivo de mejorar la asección, Calderón confía en el equipo, ya que es “un activo clave”. Por ello, la
Nuevo LS5000 con multicabezal para la industria
CUALIFICACIÓN DEL EQUIPO EN LAS TIENDAS CONDIS
Para Condis el talento es un activo clave para la sección. Por ello está potenciando un modelo de formación que incentive la profesión, refuerce el conocimiento técnico y ponga en valor un oficio. El objetivo: acompañar a los equipos de tienda, facilitar el relevo generacional y asegurar que la experiencia y el saber hacer se mantengan como señas de identidad.
compañía está potenciando un modelo de formación que “incentive la profesión, refuerce el conocimiento técnico y ponga en valor un oficio que forma parte de nuestra identidad”. El objetivo: “Acompañar a los equipos de tienda, facilitar el relevo generacional y asegurar que la experiencia y el saber hacer se mantengan como señas de identidad de Condis”.
De hacer embutidos a vender hamburguesas premium. En un proceso de transformación absoluta, la empresa familiar sevillana LabariCo vio en el crecimiento de la categoría de la hamburguesa una oportunidad. Apostó por la carne de vacuno, se especializó en hamburguesas premium y lanzó en 2013 dos marcas: Hamburdehesa y Dehesa Beef con las que da servicio al canal retail y horeca respectivamente. Hoy factura más de 13 millones de euros y está presente en 9 países.
ANAÍS DÍAZ C84 adiaz@aecoc.es
Manuel Carrasco Director de Marketing de LabariCo y miembro de la cuarta generación
Los orígenes
El origen de LabariCo se remonta a 1984, cuando el padre de Manuel Carrasco , actual director de marketing y miembro de la cuarta generación, funda Cárnicas Labari en Alcalá de Guadaíra (Sevilla). La empresa se dedica desde el origen a la elaboración de embutidos y elaborados cárnicos y vive una etapa de fuerte crecimiento en la gran distribución durante los años ochenta y principios de los noventa, llegando incluso a ser proveedor oficial de la Expo 92.
A lo largo de la década de los noventa, la compañía inicia una transformación progresiva hacia la especialización en el cerdo ibérico. Ese giro estratégico culmina con su consolidación bajo una nueva empresa: Embutidos Jabugo, en la que abandonan paulatinamente los elabora-
dos cárnicos para centrarse en los embutidos ibéricos.
Un nuevo punto de inflexión
En 2013, coincidiendo con la incorporación de la cuarta generación, la familia Carrasco detecta un cambio profundo en los hábitos de consumo. Así lo explica Manuel Carrasco: “Vimos que el mundo de la hamburguesa había cambiado por completo. Pasó a convertirse en una propuesta transversal, asociada a una mayor calidad y demandada por distintas generaciones”.
Este análisis lleva a la compañía a tomar una decisión estratégica: abandonar el negocio del ibérico y centrar todos sus recursos en una única categoría, la hamburguesa. Un movimiento que suponía dejar atrás su principal línea histórica para apostar
por un producto fresco y por un segmento en plena transformación.
LabariCo: especialización absoluta
El giro estratégico de LabariCo no se limitó a cambiar de producto, sino que implicó una especialización total. La premisa era clara: si querían hacer un producto excelente, debían concentrar todos los recursos en una sola categoría. “Decidimos trabajar la hamburguesa como si fuera un jamón”, resume Carrasco. Para ello, la base del proyecto debía ser una materia prima muy concreta: carne de vacuno de pasto 100% natural, procedente de ganadería extensiva, que se convirtió en el eje de su propuesta de valor.
Este enfoque se apoya en un control integral del proceso. La compañía trabaja en colaboración con ganade-
ros locales para seleccionar los animales y realiza el despiece en sus propias instalaciones, “asegurando la trazabilidad y el control de calidad desde el origen hasta el producto final”, afirma el directivo.
Fruto de esta reinvención, la actividad de la compañía se articula en torno a dos marcas:
• Hamburdehesa, centrada en hamburguesas premium frescas para el canal alimentación. Está presente en Hermanos Martín y El Jamón en Andalucía, Dinosol en Canarias, MasyMas en Asturias o Gadis en Galicia, así como en casi todas las cadenas de ámbito nacional, como Aldi, Condis, Eroski, Alcampo, Carrefour, Spar o Dia, y complementa su presencia en retail con la venta online a través de Amazon y Glovo.
LAS 5 CLAVES DEL ÉXITO DE LABARICO
1 Prolongar la vida útil del producto. Gracias a un packaging innovador alarga la caducidad hasta 60 días, el doble o el triple de lo habitual.
2 Apostar por la máxima calidad. Utiliza carne de vacuno de pasto 100% natural, de ganadería extensiva, como base de todos sus productos.
3 Ofrecer una amplia gama premium. Divide su catálogo en distintas gamas según razas y sabores.
4 Desarrollar una estrategia omnicanal. Está presente en retail, horeca, e-commerce y food markets
5 Impulsar la expansión internacional. Exporta a distintos mercados europeos como Suiza, Alemania, Portugal, Chipre y países escandinavos, entre otros.
• Dehesa Beef, dedicada a hamburguesas congeladas orientadas al canal horeca.
Además, cuentan con Tabalá, una taberna en Sevilla, que nació con Embutidos Jabugo, y en la que se sirven tanto embutidos como nuevas innovaciones de hamburguesas antes de su lanzamiento al mercado. A esta estrategia se suma la venta directa de sus hamburguesas al consumidor a través del food market de Enrique Tomás en el aeropuerto de Sevilla, un punto de visibilidad que, según Carrasco, permite mostrar el producto en un entorno muy concreto. Por el momento, tal y como cuenta el directivo, la compañía descarta abrir hamburgueserías a pie de calle.
Hoy, la compañía aumenta su facturación hasta superar los 13 millones de euros. Una cifra que
Hamburdehesa tiene un punto de venta directo al consumidor en el food market de Enrique Tomás en el aeropuerto de Sevilla.
LOS RETOS ACTUALES DEL SECTOR
Afrontar el incremento del precio de la materia prima, que reduce los márgenes y dificulta la actualización de precios.
Adaptarse a las demandas del consumidor, que pide cada vez más calidad y variedad, pero con propuestas bien pensadas.
Demostrar que la carne es un producto sano, reforzando el mensaje de que comer hamburguesas, y carne en general, es compatible con una dieta equilibrada.
La clave, explica Carrasco, no está en añadir, sino en eliminar: “No es lo que le ponemos a la hamburguesa, sino lo que le quitamos”. A partir de su know how acumulado desde los años ochenta, perfeccionaron el sistema de envasado para retirar el aire y los alérgenos, reduciendo conservantes. El resultado: una hamburguesa fresca que duplica –e incluso triplica– su vida útil, manteniendo sus propiedades intactas. Este avance tecnológico les ha permitido:
1 Diferenciarse. “Queríamos conseguir una hamburguesa de mucha calidad, pero que dure más que las demás”.
Los desafíos que vienen Carrasco identifica como principal desafío para la compañía el fuerte incremento del precio de la materia prima, un contexto que, según señala, “reduce mucho los márgenes y genera dificultades a la hora de actualizar precios”.
A este escenario se suma la evolución de las demandas del consumidor. Carrasco apunta que el reto pasa por seguir adaptándose a un público que exige cada vez más calidad, pero también coherencia en la propuesta.
para Manuel Carrasco es un “gran logro” porque “no es lo mismo facturar esa cantidad con hamburguesas en vez de con jamones”.
Los aprendizajes de la reinvención
El proceso de transformación no estuvo exento de dificultades. Para Carrasco, el mayor reto fue interno. “Pasar de vender productos curados a trabajar con un producto fresco fue complicado, porque tuvimos que readaptar todas las instalaciones y cambiar la manera de pensar y operar”, explica.
Tras liderar este proceso, Carrasco destaca como principal aprendizaje la importancia de la prueba-error y de escuchar a todos los actores implicados, desde los equipos internos hasta el consumidor final. “El proceso de innovación es clave, procurando que los fallos no tengan un impacto crítico en la compañía”, afirma.
El factor diferencial: vida útil y tecnología de envasado
Uno de los grandes elementos diferenciales de la marca es la vida útil del producto, conseguido gracias a un sistema de envasado individual al vacío, único y patentado.
2 Menos desperdicio. “Luchamos contra el desperdicio alimentario gracias a sistemas como el bipack en el que se puede consumir una hamburguesa y la otra se conserva totalmente cerrada”.
3 Garantizar la máxima calidad. “Nuestro objetivo es elaborar la mejor hamburguesa del mundo en España”.
Además, el mayor margen de tiempo les permite, según Carrasco, analizar todas las partidas antes de su salida al mercado, “lo que aporta seguridad y consistencia al producto final”, añade.
Crecimiento internacional
La tecnología de envasado ha sido también clave para la expansión internacional. Gracias a ella, Hamburdehesa ha podido exportar hamburguesas frescas a distintos mercados europeos. El primer destino fue Suiza, donde comprobaron que el modelo funcionaba, y posteriormente llegaron países como Alemania, Portugal, Chipre, Malta y los países escandinavos. En cada mercado, la compañía adapta formatos y naming, pero mantiene intactos los estándares de calidad del producto.
Junto a estos factores económicos y de mercado, el directivo subraya la necesidad de reforzar el mensaje en torno al valor nutricional del producto. En su opinión, es clave seguir trabajando para demostrar que la hamburguesa puede formar parte de una dieta equilibrada y que “comer carne es tan sano como comer otro tipo de alimento”.
La hoja de ruta para LabariCo
De cara al futuro, el directivo señala que la prioridad de la compañía es seguir consolidando su posicionamiento. En este contexto, Hamburdehesa trabaja en distintos proyectos de cobranding con otros fabricantes y con productos asociados a la hamburguesa, iniciativas que esperan materializar a corto plazo.
Paralelamente, la marca busca reforzar su presencia internacional, que responde a una ambición más amplia: contribuir a la proyección exterior del sector agroalimentario español. “Queremos que el campo español se pueda exportar no solo con el aceite de oliva y el jamón, sino también con las hamburguesas gourmet”, concluye Carrasco.
Quien siembra, recoge. Gracias al apoyo incondicional de trabajadores y clientes y a su sólida estructura financiera, la valenciana Carnes Félix ha logrado sobreponerse con creces a la fatídica dana. Como un Ave Fénix que renace de sus cenizas, la compañía familiar ha logrado, en un año, no solo reconstruir y modernizar sus instalaciones, sino crecer cerca de un 10%. Hablamos con Félix Lurbe, director gerente, y Marta Lurbe, directora de compras e hija de Félix, de la historia, las claves y el futuro de la compañía.
CHARO TORIBIO C84 ctoribio@aecoc.es
Félix Lurbe, director gerente de Carnes Félix, se ha especializado en convertir desafíos en oportunidades. Por circunstancias familiares, con 13 años tuvo que comenzar a ayudar a su padre en Tocinería Félix, la carnicería que tenía en los años 40 en el mercado del Grao, junto al puerto de Valencia. Con su ayuda, la pequeña carnicería familiar comenzó a crecer como mayorista, dando servicio a grandes barcos de carga (graneleros y buques cisterna de energéticas como la antigua Campsa). Además, la proximidad con el puerto facilitó su mercado exterior -hoy las exportaciones representan más del 20% de su facturación. Además, Canarias es un mercado relevante para la compañía. “Con 18 años me fui a Canarias a vender, cuando ni siquiera sabía qué podría vender allí. Pero hice buenos clientes que con el tiempo se convirtieron en amigos y hoy siguen siéndolo, 40 años después. Nos une una confianza absoluta. Saben que siempre cumplimos nuestro compromiso”, explica Félix.
Félix Lurbe, director gerente de Carnes Félix, rodeado de sus hijos: Félix Lurbe, director de exportación y Marta Lurbe, directora de compras.
Crecimiento. “A pesar de los costes y tiempos de la reconstrucción, la compañía ha logrado crecer en 2025 cerca de un 10%”.
La expansión de la compañía mayorista, que hoy factura alrededor de 70 millones de euros y cuenta con 120 personas en el equipo, le ha llevado a ampliar sus canales de distribución al retail a escala nacional (25% de su facturación) y al canal horeca en la Comunidad Valenciana (15%).
La dana
Sin duda, el momento más crítico de Carnes Félix fue “el día de la tragedia”, como se refiere Félix Lurbe al
LAS CIFRAS
70 millones de € de facturación.
10% de crecimiento en 2025.
120 empleados.
20% exportaciones.
40% venta mayorista.
25% canal retail nacional.
15% canal horeca en Comunidad Valenciana.
29 de octubre de 2024. La noche de la dana, 12 de sus empleados quedaron atrapados en la planta superior de sus instalaciones, aunque no sufrieron daños. Pero gran parte de la maquinaria quedó destrozada y perdieron 130.000 kg de carne fresca y 120.000 kg de carne congelada. 7 millones de euros de pérdidas. “Cuando llegué, me eché a llorar. Mis hijos me decían:
–“¿Qué hacemos?”
–“Salir de esta. Somos 120 familias. Tenemos que seguir pase lo que pase”, les dije. Lo fácil hubiera sido cerrar, pero pensé en mis hijos y en
nuestros empleados, algunos de ellos desde hace más de 30 años. No podíamos abandonarles. Y ellos tampoco nos abandonaron”.
Todos los empleados que podían desplazarse -porque algunos se quedaron atrapados en sus municipiosayudaron en las tareas de limpieza. 72 trabajadores acudieron todos los días durante un mes y medio para quitar barro, retirar escombros, eliminar el hielo que se formó en los congeladores... “Vinieron voluntariamente, como explicamos en la inspección de trabajo que nos enviaron a las dos semanas de la tragedia. Fue absurdo tener que atender una
EL IMPACTO DE LA DANA
7 millones de euros en pérdidas.
250.000 kg de carne retirada.
72 trabajadores acudieron cada día durante un mes y medio para colaborar en las tareas de limpieza.
2 semanas, tan solo, de interrupción de servicio.
inspección en aquellas circunstancias”, lamenta Lurbe.
Volviendo al apoyo social, Marta Lubre, directora de Compras de la compañía e hija de Félix Lurbe, añade: “Además de la fabulosa reacción de nuestros empleados, tenemos que agradecer la respuesta de nuestros clientes”. Recuerda cómo muchos de ellos se pusieron a su disposición. “Nos decían: dime qué puedes cargar, de la mercancía que nosotros gastamos, y te pagamos al contado”. Un chef muy reconocido en Valencia, cliente y amigo de Félix, les enviaba todos los días bocadillos para los trabajadores que estaban ayudando en las labores de limpieza. Y Félix se emociona al recordar como un amigo de Canarias le llamó al día siguiente de la tragedia para ofrecerle 4 millones de euros. “No los necesitamos porque teníamos
suficiente mochila financiera. Pero fue muy gratificante recibir tanto apoyo. Algo bueno habremos hecho para que nos traten así”, afirma emocionado el director gerente de Carnes Félix.
Crecer ante la adversidad
“A pesar de los daños, solo interrumpimos nuestro servicio dos semanas”, recuerda Félix. Pudieron trasladar parte de sus operaciones a otra empresa frigorífica del grupo durante 3 meses. Sin embargo, la reconstrucción de todas las instalaciones fue compleja. De hecho, la compañía todavía está pendiente de recibir algunas de las nuevas máquinas. “Hemos aprovechado para modernizar nuestras instalaciones y hacerlas más eficientes, sostenibles y seguras. Sobre todo, hemos minimizado riesgos por si se repite una catástrofe similar”, explica Félix.
La dana. “Lo fácil hubiera sido cerrar, pero pensé en mis hijos y en nuestros empleados. No podíamos abandonarles. Y ellos tampoco nos abandonaron”.
Renovación. “Hoy nuestras instalaciones son más eficientes, sostenibles y seguras. Hemos minimizado riesgos ante nuevas catástrofes”.
Sin embargo, a pesar de los costes y tiempos de la reconstrucción, la compañía ha logrado crecer en 2025 cerca de un 10%. “Es extraordinario, hemos crecido por encima de la media del sector. Mis hijos, Marta y Félix, que me acompañan en la dirección de la compañía, han hecho un gran trabajo”, subraya Félix Lurbe. Además, en su opinión, la clave diferencial de la compañía es el servicio: “La variedad y la calidad son nuestros pilares. Tenemos 2,5 millones de kilos de 750 referencias cárnicas en stock permanente”.
Desafíos y nuevos proyectos
Según Félix Lurbe, el descenso de precios derivado de la peste porcina y la incertidumbre ante el acuerdo de Mercosur pueden tensionar el sector en este 2026, especialmente en los primeros meses del año.
Centrándose en sus proyectos de presente y futuro, Marta Lurbe destaca el desarrollo de su quinta gama: “Hace más de 15 años que ofrecemos cuarta gama para hostelería, pero este año damos un paso más lanzando productos de quinta gama para retail”.
Tanto los nuevos proyectos como la fuerza y resiliencia que ha mostrado su equipo hacen que Félix Lurbe afronte el futuro con optimismo: “Hemos vivido momentos duros, pero estoy convencido de que hemos salido renovados, y de que hemos logrado reconstruir un buen proyecto de vida para mis hijos y mi equipo”.
El As de las Carnes El carnicero que triunfa en redes
Neones rosas, música electrónica y cortes de carne premium. Así es la carnicería de moda de Instagram y TikTok, ubicada en San Fernando de Henares (Madrid). Detrás del proyecto está Alberto Salto, conocido como “El As de las Carnes”, un carnicero que ha convertido las redes sociales en su principal motor de ventas con 180.000 seguidores y 10 millones de visualizaciones al mes. En 2024 dio un paso más e inauguró As Burger, una hamburguesería nacida para crecer y replicarse que cierra el ciclo del producto.
ANAÍS DÍAZ C84 adiaz@aecoc.es
Alberto Salto empieza a trabajar como carnicero con 15 años. “Lo hice por necesidad, porque en mi casa hacía falta”, explica. Su hermano mayor tenía una pollería y él le ayudaba por las tardes. Desde el principio tuvo claro que lo que más le atraía no era el producto en sí, sino el trato directo con los clientes.
Con 18 años se independiza laboralmente y monta su primer negocio, una pollería en el Mercado de Usera (Madrid). Era 2007. Un año después llega la crisis financiera y el proyecto no sobrevive. “No tenía pulmón para aguantar la crisis, tuve que cerrar y me quedé con una deuda importante que tardé 9 años en pagar trabajando para otros”, una etapa que recuerda “especialmente dura”.
El punto de inflexión llega el 1 de diciembre de 2016, cuando decide comprar la carnicería en la que trabajaba en San Fernando de Henares y empezar un nuevo proyecto. “No había gente joven ni detrás del mostrador ni comprando; tenía que hacer algo”, cuenta Alberto.
El nacimiento de El As de las Carnes
En un primer momento Alberto Salto mantuvo el modelo tradicional, pero poco a poco fue transformando el negocio hasta convertirlo en lo que había imaginado: El As de las Carnes, una carnicería pensada para ir más allá de un producto excelente y ofrecer también una experiencia única. Más variedad en el mostrador, con diferentes tipos de vaca, hamburguesas de chuletón y
Alberto Salto Propietario de El As de las Carnes
“Ví que el oficio de carnicero se estaba perdiendo. No había gente joven ni detrás del mostrador ni comprando. Tenía que hacer algo y descubrí la clave en las redes sociales”.
“Si solo vendes carne, ya hay muchos que lo hacen. Yo quería ir más allá y crear alrededor de la carne una experiencia”.
“El cliente normalmente viene a comprar con prisas. Eso fue lo primero que quise anular. La gente viene a comprar un producto top y, por tanto, se tiene que llevar una experiencia top”.
“Cuanta más gente hay en la carnicería, más subimos la música y más nos entretenemos con el cliente”.
“Para mí la base del proyecto ha sido la transparencia con el cliente y con los proveedores, desde el inicio hasta el final”.
“El producto que más vendemos es el pack degustación sorpresa; la gente paga un precio y no sabe lo que compra. Confía 100% en lo que nosotros le vamos a poner”.
“La suerte en redes no existe; es constancia. Trabajo las redes sociales con la misma disciplina que el mostrador. Tengo casi 5.000 publicaciones en Instagram y eso lleva una estrategia y mucho trabajo diario detrás”.
“No me considero creador de contenido ni influencer. Soy un empresario que utiliza la herramienta más potente que hay para llegar al cliente”.
productos más naturales, sin conservantes.
Al principio la reacción de los clientes ante la especialización fue de sorpresa. “La gente me decía que estaba loco por tener cinco chuletones distintos en el mostrador. No pensaban que hubiera diferentes vacas”, cuenta. Lo que entonces parecía una rareza, con el tiempo ha acabado consolidándose como una tendencia.
Alberto entendió desde el principio que debía construir una marca. Encargó un diseño de imagen, creó un photocall dentro de la carnicería para que los clientes compartiesen su experiencia en RRSS y El As de las Carnes se convirtió no solo en una carnicería, sino en un concepto en el que poner en valor los productos cárnicos y hacerlo a través de un canal totalmente disruptivo: las redes sociales.
Su propuesta la complementó con el lanzamiento de la página web en 2017. “En aquel momento ningún carnicero vendía online; la combinación de ambas estrategias fue clave para nuestro crecimiento inicial”, explica. Hoy, el canal online representa en torno al 40% de la facturación total.
La clave del crecimiento: redes sociales y canal online
El verdadero factor diferencial llegó con las redes sociales. Cuando Al-
berto arrancó, Instagram empezaba a despegar y TikTok aún no existía. “Vi que podían ser una herramienta de negocio”, afirma. Desde entonces las trabaja con la misma disciplina que el mostrador: constancia diaria, naturalidad y cero artificio.
“No me considero creador de contenido ni influencer. Soy un empresario que usa la herramienta más potente que existe ahora mismo para llegar al cliente”, explica. Hoy, El As de las Carnes suma cerca de 180.000 seguidores y 5.000 publicaciones en Instagram y supera las 10 millones de visualizaciones mensuales en redes. Instagram es el principal canal, pero también está presente en TikTok, Facebook y YouTube.
Su comunicación se basa en una estrategia clara: vídeos de producto, humor, baile y mensajes de marca, combinados con mucha autenticidad. “Si hoy toca subir un vídeo de producto, se graba y se sube. Si te trabas, no pasa nada. Eso es lo natural y es lo que funciona”, señala. En este sentido, su receta es constancia, transparencia y coherencia: “De nada sirve hacer un vídeo un día. Hay que creérselo y comunicar todo el año”. Gracias a esta estrategia, según Alberto, casi el 100% de sus ventas están influenciadas, directa o indirectamente, por las redes sociales.
Más allá de la compra: la experiencia
En El As de las Carnes la experiencia del cliente forma parte del modelo de negocio al mismo nivel que la calidad del producto. La tienda incorpora elementos poco habituales como la música electrónica de fondo, una bebida de bienvenida, sesiones con DJs o “tardeos” con demostraciones de producto, con el objetivo de crear un entorno más distendido y favorecer la interacción entre el equipo y los consumidores. Incluso, recientemente han trasladado su tradicional “tardeo” a una discoteca cercana debido a la buena acogida de esta iniciativa. Unos shows que combinan presentaciones y ocio para conectar con el público más joven.
El trato personalizado es otro de los ejes del proyecto. Cada uno de los X carniceros que forman parte del equipo dedica tiempo en cada venta a explicar los distintos cortes, su uso y las características del producto. “El cliente viene con prisa y eso fue lo primero que quise anular. La experiencia tiene que estar a la altura de la calidad del producto”, señala Salto.
Según explica el empresario, el enfoque busca que el consumidor valore no solo el precio, sino también el conocimiento especializado, el servicio y el tiempo dedicado durante la compra. Su propuesta ha atraí-
do, por un lado, a un comprador mucho más joven y, por otro, ha conformado un equipo de tienda, con una media de edad en torno a los 25 años.
Transparencia y confianza como base
En esta línea, Salto asegura que la confianza es clave, así como la transparencia con el cliente y con los proveedores, desde el inicio hasta el final. De hecho, la selección de sus proveedores es determinante en su oferta, Por ejemplo, destaca la alian-
za con Ganadería Prado Alegre, en Salamanca, con la que colabora desde hace cuatro años. Un proyecto de ganadería sostenible en el que bueyes y vacas se alimentan en libertad, de manera natural y con un cuidado que se refleja en la calidad final de la carne.
Esa confianza también se refleja en el producto más vendido: el pack degustación sorpresa. El cliente elige el precio y algunas variables –tipo de carne, forma de cocinado o número de personas–, pero no sabe
“Casi el 100% de nuestras ventas son a través de las redes, de manera directa e indirecta, porque luego vienen a la tienda o compran online”.
exactamente qué recibirá; confía plenamente en el criterio del equipo. “Que sea el producto que más vendemos demuestra que el modelo funciona”, afirma.
Un modelo difícil de replicar
Sin embargo, el crecimiento no ha sido lineal. Alberto, con la ambición inicial de crear una cadena de carnicerías, llegó a tener cuatro locales, pero tras la pandemia y el impacto de la guerra de Ucrania tuvo que tomar la decisión de cerrar 3 y quedarse solo con uno. “Entendí que mi modelo no era de ubicación, sino de destino”, cuenta. Al poco tiempo vendía lo mismo con una tienda que con cuatro, reduciendo costes y aumentando rentabilidad.
En cifras, el crecimiento es claro: empezó vendiendo 8.000 euros al mes; llegando a facturar el primer año 137.000 euros. Nueve años después, en 2025, la facturación alcanza los 1,7 millones de euros.
As Burger, una hamburguesería para completar el ciclo
A pesar de las dificultades de crecimiento, Alberto Salto sigue su instinto. No se conforma y sigue buscando nuevos proyectos. Así en 2024 abrió junto a la tienda As Burger, una hamburguesería que completa la cadena de va-
La experiencia es clave. La tienda incorpora elementos poco habituales como la música electrónica de fondo, una bebida de bienvenida, sesiones con DJs o “tardeos” con demostraciones de producto, con el objetivo de crear un entorno más distendido y favorecer la interacción entre el equipo y los consumidores.
lor: ganadería, maduración, obrador, carnicería y, por último, el consumo final. Un proyecto conjunto con los propietarios de la Ganadería Prado, pensado desde el inicio para franquiciarse, con un modelo simple: carne de alta calidad y máxima rapidez de servicio. El objetivo es –según Salto– ofrecer una carne auténtica, sabrosa y saludable, directamente del productor al consumidor, sin intermediarios y su crecimiento será “controlado y selectivo”, asegura.
El sector cárnico ante la transformación digital
Para Alberto Salto, el sector cárnico vive un momento de transformación profunda, impactado por el descenso del consumo y la necesidad de comunicar mejor lo que aporta el comercio de proximidad, las propiedades del producto y el valor del origen. En su opinión, la digitalización es una oportunidad porque obliga a ser más transparentes, eleva el nivel de exigencia y multiplica la competencia. “Antes la competencia estaba en tu barrio; ahora es a nivel nacional e incluso europeo. Eso re-
presenta una oportunidad increíble”. En su caso, El As de las Carnes envía a España (menos a Canarias), Francia y Portugal.
• “La venta online, –añade– no es una simple extensión del mostrador; exige sistemas complejos, control exhaustivo de la trazabilidad, etiquetado individual, cumplimiento estricto de normas sanitarias y una logística precisa. Algo que, señala nos obliga a ofrecer la máxima calidad y el mejor servicio”.
Relevo generacional
Alberto identifica el relevo generacional como otro de los principales retos actuales. A su juicio, el sector cárnico ha empezado a moverse, aunque aún queda camino por re-
correr. “Ahora están apareciendo carnicerías de chavales jóvenes con ideas muy parecidas a las nuestras”, cuenta. Muchos le escriben, le piden consejo o viajan desde otras ciudades para entender el modelo.
En esta línea, lanza un mensaje directo a los profesionales del sector: que apueste por la gente joven, por el marketing real y por formatos actuales. “Si tienes gente joven trabajando, atraes gente joven comprando”, apunta.
Un mensaje al sector. “Que apuesten por la naturalidad, por el marketing real y por el talento joven, que ahí está la clave para atraer a un comprador mucho más joven”.
Mirando al futuro… Alberto Salto no se conforma y no descarta abrir nuevas carnicerías en puntos estratégicos, aunque reconoce que replicar El As de las Carnes es complejo. De momento, el objetivo más inmediato es seguir poniendo en valor al sector y atraer a un consumidor más joven a la categoría. También tiene grandes esperanzas puestas en As Burger porque considera que es un punto de contacto clave con el producto de calidad. Un camino que –según su experiencia– exige más trabajo que azar: “la suerte no existe; es cuestión de constancia”, concluye.
Del mostrador a la pantalla El auge de la venta online
de carne
El e-commerce ha revolucionado la forma en que el sector cárnico llega al consumidor. Desde negocios tradicionales que se reinventan para satisfacer los nuevos patrones de compra hasta marcas que emergen directamente en el entorno digital, la clave del éxito radica en la adaptación. Presentamos tres modelos –Txogitxu, Grupo Raza Nostra y Meat Butik– que demuestran que la venta de carne online es totalmente compatible con la excelencia del producto y la atención personalizada.
PATRICIA CATALÀ C84
pcatala@aecoc.es
ANAÍS DÍAZ C84 adiaz@aecoc.es
IMANOL JACA Fundador de Txogitxu
“En nuestra tienda online trabajamos para ofrecer la misma cercanía, asesoramiento y confianza que en una física”.
TXOGITXU
Tradición vasca y excelencia en carnes rojas
Txogitxu es una empresa especializada en la comercialización de carne roja de vaca vieja y gorda, con origen en Donostia (País Vasco). Fue fundada en 1996 por Imanol Jaca, conocido como The Basque Butcher, y desde entonces se ha convertido en un referente en la gastronomía vasca y la promoción de la cultura de la vaca vieja.
“Siempre orientados a la satisfacción del cliente, seleccionamos vacas desde Galicia hasta Centroeuropa, clasificándolas cuidadosamente para garantizar una regularidad constante en la calidad de nuestros productos”, explica Imanol Jaca, fundador de Txogitxu.
Txogitxu factura anualmente cerca de 25 millones de euros, tiene más de 30 empleados, más de 600 m2 de instalaciones y trabajan con más de 50.000 cabezas de ganado al año.
El lanzamiento de la carnicería online
En sus orígenes Txogitxu estaba enfocada en comercializar su carne exclusivamente al canal horeca y carnicerías. Sin embargo, con la llegada de la pandemia se vio obligada a replantearse su estrategia. “La decisión fue desarrollar una tienda online que nos permitiera dar salida al producto, adaptándonos a la nueva situación”, cuenta Jaca. Para ello crearon formatos y propuestas coherentes con este nuevo nicho de cliente particular.
Con el paso del tiempo la sociedad se ha ido acostumbrando a cubrir cada vez
más necesidades a través de Internet, sustituyendo ocasionalmente hábitos tradicionales como acudir a la carnicería del barrio o complementándolos para disponer de más variedad. “Desde el lanzamiento de nuestra tienda online hemos trabajado para ofrecer la misma cercanía, asesoramiento y confianza que en un punto de venta físico”, afirma. Una herramienta que utilizan y les funciona muy bien es el canal de WhatsApp donde resuelven dudas e incidencias en horario de oficina, además de la atención telefónica y el correo electrónico.
Un modelo muy ágil
Sus instalaciones funcionan como sala de despiece; allí reciben el género, lo clasifican y lo seleccionan según las necesidades de cada cliente. Cuentan con un protocolo de atención muy ágil: “todos los pedidos registrados en nuestro sistema antes de las 13:00 horas se preparan y envían el mismo día, excepto en fin de semana o festivo”, señala. En Península, incluido Portugal, los envíos se entregan en un plazo de 24 a 48 horas. Y en Baleares y Francia en un máximo de 72 horas.
Para Jaca, la logística es la base de un buen servicio: “garantizamos el mantenimiento de la cadena de frío desde que el producto sale de nuestras instalaciones hasta su entrega al cliente”.
La hoja de ruta
Actualmente el canal horeca sigue siendo el principal motor de la empresa y el que, según su fundador, les permite alcanzar sus objetivos. No obstante, el cliente particular es un segmento en el que quieren crecer de forma exponencial y para el que –afirma– están plenamente preparados, tanto a nivel operativo como de atención.
Por esa razón, de cara a 2026, con la adquisición de una nave anexa, contemplan la posibilidad de abrir un punto de venta físico. “Muchos particulares nos contactan para comprar producto fresco despiezado en el día y queremos ofrecerles esta posibilidad. Una experiencia única para quienes buscan carne de máxima calidad y un trato directo con el producto”, concluye.
GRUPO RAZA NOSTRA
Calidad y servicio, también online
Grupo Raza Nostra es una empresa familiar de origen asturiano especializada en productos gourmet y carnes de alta calidad. Fue fundada en 1973 por Juan José Rodríguez como una carnicería de barrio y actualmente está dirigida por su hijo Carlos, que forma parte de la segunda generación.
Dentro del grupo, la marca Raza Nostra Carnes se centra exclusivamente en carne fresca y sus elaborados, y cuentan con 3 marcas más que amplían la oferta más allá de la carne y ofrecen distintas categorías como quesos y embutidos gourmet (ver recuadro). La compañía no posee ganado propio, sino que trabaja directamente con ganaderos para seleccionar cada pieza, y toda la actividad se concentra en su único punto de venta en el Mercado de Chamartín.
UN GRUPO, 4 MARCAS
Raza Nostra Carnes
Carne fresca y elaborados cárnicos premium.
Bon Fromage
Quesos de más de 20 países, combinando tradicionales y exclusivos.
CARLOS RODRÍGUEZ
Director general de Grupo Raza Nostra
“El canal online nos ha permitido llegar a otro tipo de consumidor sin afectar a las ventas de la tienda”.
El canal online como extensión del negocio
Hace aproximadamente 4 años el grupo decidió abrir un canal de venta online “con el objetivo principal de atender a un público que estaba fuera de Madrid”, afirma Carlos Rodríguez, director general. La decisión, según explica, respondió al crecimiento de la demanda del consumidor final y a la necesidad de diversificar canales y ampliar el alcance de la marca más allá de la tienda física.
Amor de Bellota
Alta charcutería con propuestas regionales.
Cachopu Factory Concepto basado en el cachopo asturiano.
La puesta en marcha del canal online implicó ajustes internos porque cada pedido se prepara de manera individualizada, manteniendo la cadena de frío y utilizando transporte refrigerado para garantizar que la carne llegue en condiciones óptimas.
La integración del canal online se realiza sin alterar los criterios de selección de carne ni la relación con los ganaderos. “Mantenemos un modelo centrado en la calidad del producto, la trazabilidad y la diversidad de marcas, mientras adaptamos progresivamente nuestra estructura y procesos logísticos a las demandas del comercio digital”, apunta.
Apertura a nuevos públicos
Actualmente la venta online representa aproximadamente un 5% de la facturación total y sigue creciendo de manera progresiva. El directivo señala que el canal online no ha canibalizado la tienda física: “Son públicos distintos. Las edades, hábitos de compra y la forma de relacionarse con el producto son diferentes. El canal online nos ha permitido llegar a otro tipo de consumidor sin afectar a las ventas de la tienda”.
FELIX LUX Director general de Meat Butik
“En Black Friday los pedidos online crecieron un 900%”.
Carnicería gallega premium
Originaria de A Coruña, Meat Butik es una empresa familiar especializada en la selección y venta de carne premium. El proyecto nace en 2021 con el objetivo de acercar al cliente particular el producto de alta calidad que ofrecen a través de su empresa distribuidora, MeerMeat. “Empezamos con una tienda física en A Coruña y casi sin darnos cuenta dimos el salto al mundo online para llegar a mucha más gente”, explica Felix Lux, director general de Meat Butik.
La compañía cuenta con instalaciones propias en el Polígono de Piadela, en
Betanzos, desde donde prepara y envía cada pedido a la península ibérica y Baleares. Trabajan con razas como Angus, Wagyu, Jersey, Simmental y Rubia Gallega, y ofrecen una amplia variedad de cortes premium –chuletones, entrecots, rib eye o solomillos enteros y porcionados– siempre cortados al momento.
Su propuesta se completa con una cuidada selección de productos gourmet pensados para acompañar y realzar la experiencia gastronómica, como sales especiales, cecinas, entrantes y una pequeña bodega orientada al maridaje.
El salto al mundo online
El interés de clientes fuera de A Coruña impulsó la venta online de Meat Butik. “Cada vez llamaba más gente desde otras ciudades para pedirnos carne a domicilio. Llegó un momento en que hacíamos más envíos que ventas presenciales, así que vimos una oportunidad real y apostamos por la tienda online”, recuerda Lux.
Para ello, la compañía reorganizó sus procesos internos, mejoró la logística, reforzó el equipo de almacén e invirtió en sistemas de gestión de pedidos. “El objetivo era que la experiencia online fuera tan buena como venir a la tienda de siempre”, afirma.
Un modelo logístico preciso
La preparación de los pedidos se realiza al momento: “no trabajamos con carne previamente cortada. Todo se
corta, envasa y empaqueta con mimo cada día”, explica Lux. Los pedidos se preparan durante la mañana y se envían en cajas especiales que garantizan la cadena de frío, que llegan en 24-48 horas a cualquier punto de la península ibérica y Baleares. Además, cada envío refleja la cercanía y la filosofía de Meat Butik. Como señala Felix Lux, “en cada pedido añadimos un par de detalles para que el cliente perciba que hay personas detrás, que no es un proceso industrial, sino algo hecho con cariño”.
Crecimiento
y evolución
Durante el primer año la venta online y la tienda física crecían al mismo ritmo. “Con el tiempo, los envíos a distintos puntos de España fueron creciendo de forma natural, casi sin buscarlo, simplemente porque la gente repetía y nos recomendaba”, detalla.
Sin embargo, un hito importante fue el Black Friday de 2025: “los pedidos crecieron un 900%, lo que nos confirmó que el canal online funcionaba y tenía margen para seguir creciendo”. Desde entonces, el foco ha estado en optimizar la venta online y la logística para responder bien a esa demanda.
De modelo híbrido a 100% online
El éxito del e-commerce llevó a cerrar el año pasado su única tienda física: “Tras analizar la situación, decidimos cerrar la tienda y comunicar el cambio a nuestros clientes habituales”, detalla Lux. Ese mismo mes aumentaron los pedidos online, consolidando el modelo digital como eje del negocio.
El impacto de la gestión de alertas Reputación corporativa
Los sistemas preventivos reducen riesgos, pero no los eliminan por completo. Por eso, cuando se produce una alerta alimentaria, la reputación de las empresa se pone a prueba y la respuesta –rapidez, comunicación eficaz y protección del consumidor– resulta clave para minimizar el impacto.
XAVIER PERA
RESPONSABLE DE SEGURIDAD ALIMENTARIA Y CALIDAD DE AECOC xpera@aecoc.es
2 MENSAJES CLAVE
La mejor forma de proteger la reputación es evitar los incidentes mediante la aplicación rigurosa de sistemas que garanticen la producción de alimentos seguros.
Ante un incidente o una alerta, actuar con rapidez y transmitir una imagen de responsabilidad y control es determinante para minimizar el impacto reputacional. Un incidente puede ocurrir; una irresponsabilidad se paga cara.
En la actualidad, la reputación se ha convertido en uno de los activos más valiosos para cualquier persona, organización o sector. Son muchos los factores que, a ojos de la sociedad y de los distintos grupos de interés, contribuyen a construirla o a deteriorarla. Sin embargo, en el caso de la industria alimentaria, hay un elemento que destaca por encima del resto: la seguridad alimentaria.
Este ámbito constituye un pilar esencial y la base sobre la que se asienta la credibilidad de las empresas del sector. Ante cualquier incidente grave, no solo puede verse comprometida la confianza pública, sino también la propia supervivencia del negocio.
Prevención y gestión de riesgos
La seguridad alimentaria está basada en la prevención y en la gestión
de riesgos. Defiendo, por tanto, modelos que garanticen la puesta en el mercado de alimentos seguros. No obstante, cualquiera que haya gestionado sistemas preventivos sabe que el riesgo cero no existe. Por ello, debemos estar preparados para proteger adecuadamente a los consumidores si algún riesgo ha escapado a nuestro control.
Cuando el incidente ya se ha producido, la reputación entra automáticamente en una zona de riesgo. Aun así, el daño reputacional no depende únicamente del hecho en sí, sino de la respuesta ofrecida y del impacto real causado. En este sentido, conviene recordar dos ideas clave:
• La mejor forma de proteger la reputación es evitar los incidentes mediante la aplicación rigurosa de sistemas que garanticen la producción de alimentos seguros.
El riesgo cero no existe. Debemos estar preparados para proteger a los consumidores si algún riesgo ha escapado a nuestro control.
• Ante un incidente o una alerta, actuar con rapidez y transmitir una imagen de responsabilidad y control es determinante para minimizar el impacto reputacional. Un incidente puede ocurrir; una irresponsabilidad se paga cara.
Un diagnóstico necesario
Con esta premisa, desde AECOC llevamos tiempo trabajando en la mejora de los procedimientos de gestión de alertas en las empresas alimentarias. Fruto de este trabajo, recientemente hemos publicado los resultados del estudio “Radiografía de cumplimiento de los protocolos para la gestión de alertas alimentarias”, elaborado en 2025 con la participación de 500 empresas.
SEGURIDAD ALIMENTARIA
GESTIÓN
DE ALERTAS ALIMENTARIAS 3 ámbitos
de mejora
Transmisión de datos a las autoridades
Garantizar un flujo ágil y fiable de la información de trazabilidad es clave para evaluar el riesgo y proteger la salud pública.
Comunicación entre empresas
Definir y sistematizar los mecanismos de comunicación con clientes y proveedores permite actuar con rapidez y coordinación.
El estudio ofrece un diagnóstico detallado del grado de cumplimiento de los procedimientos implantados en las compañías, en relación con el estándar definido en la Guía Nacional de Gestión de Alertas Alimentarias. Los resultados muestran que, aunque existe un cumplimiento adecuado en muchos de los aspectos y mecanismos básicos de los protocolos, el ámbito de la comunicación y la transmisión de la información –clave en la gestión de este tipo de incidentes– presenta un margen de mejora significativo.
La comunicación, un factor clave
En una alerta alimentaria comunicar de forma rápida y eficaz es tan importante como la investigación inicial o la definición de las medidas de gestión y protección de los consumidores. Por muy acertadas que sean las decisiones adoptadas, si no se transmiten con la suficiente celeridad y claridad, pueden generarse retrasos y malentendidos que aumenten el riesgo para los consumidores y erosionen gravemente la reputación de la empresa.
Ámbitos de mejora
Según las conclusiones del estudio mencionado, los principales ámbitos de mejora en lo que respecta a la transmisión de información y a la coordinación entre los distintos actores son:
Comunicación con los consumidores
Establecer de antemano cuándo y cómo informar al consumidor es esencial para evitar daños y preservar la confianza.
archivo estandarizado para la transmisión de la información y de los datos de trazabilidad. El uso de este formato facilita la integración y distribución de la información necesaria para gestionar la alerta.
La transmisión de datos de trazabilidad a las autoridades competentes.
Las autoridades competentes desempeñan un papel fundamental de supervisión y coordinación de todas las actuaciones necesarias para evaluar el riesgo, determinar el alcance del incidente y definir las medidas de protección de la salud pública. Para ello, es imprescindible un flujo de información ágil y fiable entre las empresas y las autoridades sanitarias implicadas.
En situaciones de alerta, el tiempo es un factor crítico en la protección de los consumidores. Cualquier ineficiencia o retraso innecesario en la transmisión de la información puede incrementar el riesgo para la salud pública y el impacto reputacional.
Con el objetivo de mejorar la eficiencia del proceso y reducir el riesgo de errores en la Red de Alerta, las autoridades competentes elaboraron un
Sin embargo, según el estudio, solo el 50% de las empresas utiliza este modelo estandarizado, lo que lo convierte en la variable con mayor margen de mejora de todas las analizadas. Este bajo nivel de cumplimiento puede deberse, principalmente, a dos factores:
1 El uso del modelo estandarizado no es un requisito legal de obligado cumplimiento.
2 La complejidad y extensión del archivo hacen que el tiempo necesario para cumplimentarlo manualmente sea elevado.
Desde AECOC consideramos que existe margen para trabajar conjuntamente en la mejora de estos mecanismos de coordinación y transmisión de la información, con el objetivo de hacerlos más eficientes y efectivos.
Los mecanismos de comunicación entre empresas.
En una alerta alimentaria. Comunicar de forma rápida y eficaz es tan importante como la investigación inicial o la definición de las medidas de gestión y protección de los consumidores.
Ante una alerta, todas las empresas implicadas deben disponer cuanto antes de información precisa y fiable para actuar en defensa de la seguridad de los consumidores. Cada organización debe establecer los mecanismos de comunicación con clientes y proveedores que mejor se adapten a su realidad, identificando en su procedimiento los canales que garanticen agilidad, así como la verificación de la recepción y lectura de la información.
Los datos del estudio indican que un 20% de las empresas no tiene definidos, dentro de su procedimiento, mecanismos concretos
SEGURIDAD ALIMENTARIA
La tecnología, un aliado estratégico. La implantación de plataformas colectivas de comunicación y herramientas digitales como los códigos QR agilizan la transferencia de la información con la Administración y el consumidor.
para cumplir estos objetivos. Esto no significa necesariamente que no dispongan de canales de comunicación, sino que estos no están integrados de forma sistemática en el procedimiento, ni se ha formado al personal responsable en su uso, ni se han puesto a prueba en los simulacros realizados por la empresa.
La improvisación en una situación de alerta rara vez ofrece buenos resultados. Es fundamental que el sistema de trabajo, los criterios y las herramientas estén claramente definidas con antelación. Estas mejoras pueden abordarse de manera individual por cada empresa o mediante plataformas colectivas de comunicación que aporten mayor eficiencia y control dentro de la cadena.
Estrategia y herramientas para la comunicación con los consumidores.
Otro de los ámbitos con claras posibilidades de mejora es la definición de estrategias y mecanismos de comunicación con los consumidores cuando la alerta exige aplicar medidas para evitar el consumo de los productos afectados. Aproximadamente un 30% de las empresas participantes en el estudio no tiene definidos estos criterios en su procedimiento.
Este tipo de comunicación es esencial no solo para proteger a los consumidores, sino también para generar confianza en la actuación de la compañía y salvaguardar su reputación. En este escenario, resulta clave no improvisar y tener claramente definido cuándo y cómo se informará a los consumidores.
Además, los resultados del Barómetro de Seguridad Alimentaria de AECOC revelan que cerca del 40% de los consumidores encuestados no recuerda haber visto información sobre retiradas de producto en el último año, a pesar de que estas se producen de forma regular. Este dato refuerza la necesidad de revisar las estrategias de comunicación en situaciones de alerta, tanto por parte de las empresas como de las autoridades.
Entre las principales líneas de actuación destacan:
• Una mayor proactividad y transparencia por parte de las empresas, apoyada en una estrategia clara cuando la alerta exige informar a los consumidores para detener el consumo del producto.
• La revisión de los canales de comunicación utilizados, con el fin de llegar a aquellos segmentos de la población que no siguen los canales tradicionales ni las webs oficiales. En este contexto, la estrategia en redes sociales debe adaptarse a los patrones actuales de consumo de información.
Es importante recordar que una alerta con personas afectadas tiene un impacto reputacional mucho mayor que aquella en la que se ha actuado a tiempo y no se han producido daños. Si la comunicación no alcanza a todos los consumidores, el riesgo de que se vean afectados aumenta de forma sustancial.
Mirando al futuro: una oportunidad colectiva
La improvisación en una situación de alerta rara vez ofrece buenos resultados. Es clave tener claramente definido cuándo y cómo se informará a los consumidores.
Este análisis ha permitido identificar áreas de mejora relevantes en la gestión de alertas alimentarias. A partir de aquí, todos los actores implicados –empresas y autoridades–debemos trabajar conjuntamente para incorporar mecanismos y herramientas que nos permitan avanzar, preferiblemente de forma colectiva, en la mejora de la red de alerta.
La tecnología se perfila como un aliado estratégico en este proceso. La implantación de plataformas colectivas de comunicación puede agilizar la transmisión de información entre empresas y administraciones y asegurar una res -
La digitalización. Permite llevar la trazabilidad y el control de incidencias a un nuevo nivel, reduciendo tiempos de reacción y errores en la cadena de comunicación.
En la relación con el consumidor, la incorporación de herramientas digitales como los códigos QR en los productos facilita el acceso inmediato a información actualizada sobre posibles alertas, recomendaciones y canales de contacto directo con la empresa. Esto incrementa la transparencia y refuerza la protección del consumidor.
puesta más coordinada ante emergencias. Asimismo, la digitalización permite llevar la trazabilidad y el control de incidencias a un nuevo nivel, reduciendo tiempos de reacción y errores en la cadena de comunicación.
Apostar por la innovación tecnológica en la gestión de alertas no solo mejora la eficiencia y la calidad de la respuesta, sino que fortalece la confianza en el sistema alimentario, en beneficio de todo el sector y, sobre todo, de la sociedad.
La seguridad alimentaria y el comportamiento del shopper
El consumidor conoce los conceptos básicos de seguridad alimentaria, pero no siempre los aplica. Aunque el 89% identifica correctamente la fecha de caducidad, el 69% admite consumir productos una vez superada. Yogures, queso fresco y embutidos cocidos lideran el consumo más allá de la fecha recomendada, guiados principalmente por el olor, el sabor y la textura. Descubrimos los datos extraídos de la 2ª edición del barómetro de AECOC ShopperView sobre seguridad alimentaria.
CARLOTA USATORRE
RESPONSABLE DE DESARROLLO COMERCIAL DE SHOPPER VIEW cusatorre@aecoc.es
LOS DATOS
Para 7 de cada 10 consumidores los niveles de seguridad alimentaria actuales son más altos que hace 30 años, aunque son conscientes de que no se puede garantizar el riesgo cero.
76% se informa sobre temas relacionados con la seguridad alimentaria:
61% ocasionalmente.
15% de forma habitual (los Zeta un 27% ). 24% nunca.
Los actores más confiables para obtener información son:
• Los profesionales sanitarios o de atención primaria (53% ).
• AESAN (48% ).
• Divulgadores científicos (39% ).
ALERTAS Y RETIRADAS DE PRODUCTO
70% de los consumidores tiene conocimiento de las noticias sobre alertas alimentarias por:
61% televisión o radio.
41% medios digitales o internet.
51% confía en los controles aplicados por el sector y en la transparencia del sistema.
En caso de alerta alimentaria,
6 de cada 10 retiran solo el producto del lote afectado si lo tienen, pero no dejan de consumir la marca/producto.
LAS ETIQUETAS
94% afirma que, al menos ocasionalmente, lee las etiquetas de los productos de alimentación y bebidas, para informarse sobre::
81% la fecha de caducidad o de consumo preferente.
67% lista de ingredientes. 48% información nutricional.
FECHA DE CADUCIDAD VERSUS CONSUMO PREFERENTE
Un 91% de los consumidores asegura distinguir entre la fecha de caducidad y la fecha de consumo preferente
✓ 89% identifica correctamente la fecha de caducidad como el límite seguro para consumir un producto. A pesar de ello, el 69% manifiesta consumir ocasionalmente alimentos caducados.
✓ 88% reconoce la fecha de consumo preferente como el momento en el que el producto puede perder algunas de sus cualidades originales, aunque sigue siendo apto para su ingesta. El 11% tira el producto tras superar la fecha de consumo preferente (Zeta el 21% y Gen X el 7%).
HÁBITOS DE CONSUMO Y MANIPULACIÓN DE ALIMENTOS
33% cumple siempre los plazos de consumo recomendados tras apertura; el 55% cumple solo a veces; y un 12% consume igualmente pasado ese tiempo.
La mayoría de los motivos son subjetivos: el 48% percibe que el producto está bien por olor, aspecto o textura y un 44% lo hace dependiendo del producto, ya que creen que aguantan más tiempo en buen estado.
Es crítico el hecho de que 1 de cada 5 consume hamburguesas poco cocinadas y 1 de cada 3 prefiere la tortilla cruda o poco hecha.
CONSUMO PASADA LA FECHA DE CADUCIDAD
Existe una excesiva confianza en los sentidos (olor, sabor, etc.), que son insuficientes para detectar presencia de patógenos y pueden minusvalorar la información de seguridad alimentaria de la etiqueta (fecha de caducidad, modo de empleo, etc). En este contexto:
Los yogures son el producto que más se consume pasada la fecha de caducidad (83%).
Preocupan especialmente categorías como queso fresco, embutidos cocidos y alimentos listos para consumo 77% considera importante que los productos frescos duren más sin añadir conservantes.
La calidad invisible
Cuando todo funciona, la calidad pasa desapercibida. Cuando algo falla, se vuelve visible de inmediato. En este artículo Santiago Muñoz-Chápuli
Oriol habla de la realidad cotidiana de la gestión de la fricción en las operaciones, de la necesidad de corregir errores cuando algo no sale como estaba previsto y también de anticipar otras posibles fricciones.
SANTIAGO MUÑOZ-CHÁPULI ORIOL
PRESIDENTE DE LA COMUNIDAD AEC OPERACIONES. SOCIO FUNDADOR Y PRESIDENTE EJECUTIVO DE ON SOLUCIONES
Cuando todo funciona, la calidad pasa desapercibida. El pedido llega a tiempo, el trámite se resuelve sin incidencias, el pago se procesa correctamente. Nadie se detiene a pensar en el proceso. Simplemente ocurre.
Sin embargo, cuando algo falla –un retraso inesperado, una respuesta ambigua, una excepción mal gestionada– la calidad (la no-calidad) se vuelve visible de inmediato, casi siempre en negativo. Y es en ese momento, no en el escenario ideal, donde el concepto de calidad aflora de manera más intensa.
Durante años hemos asociado la calidad al cumplimiento de estándares, a la correcta ejecución de procesos definidos o a la ausencia de errores. Pero en entornos complejos, interconectados y sometidos a una presión constante por la eficiencia, esta visión resulta incompleta. La calidad no se manifiesta en el proceso perfecto, sino en la capacidad de una organización para gestionar la fricción.
La fricción como punto de partida
Podemos entender la fricción como cualquier elemento del proceso que añade esfuerzo, incertidumbre, retraso o ambigüedad innecesaria a quien lo recorre. No siempre se trata de un error técnico ni de un fallo grave. A menudo son pequeñas barreras: una información que hay que repetir, un plazo que no se explica, un traspaso entre áreas que deja al cliente “en tierra de nadie”.
La fricción tiene tres características relevantes. En primer lugar, rara vez aparece reflejada en los indicadores clásicos. Un proceso puede cumplir sus niveles de servicio y, aun así, generar una experiencia pobre. En segundo lugar, suele surgir en los límites entre departamentos, no dentro de un silo concreto. Y, por último, se multiplica en las excepciones, justo cuando el proceso estándar deja de servir.
Desde esta perspectiva, la fricción no es una anomalía puntual: es un
“La calidad no es la ausencia de errores, sino la capacidad de una organización para absorber la fricción sin trasladarla al cliente”.
“Hablar
de calidad desde operaciones no es hablar de producto ni de promesa de marca. Es hablar de coherencia diaria”.
síntoma estructural. Y la gestión de la calidad, entendida de forma madura, es la disciplina que permite identificarla, medirla y reducirla de manera sistemática.
Calidad más allá del resultado final Hablar de calidad desde operaciones no es hablar de producto ni de promesa de marca. Es hablar de coherencia diaria. De cientos de microdecisiones que afectan a tiempos, prioridades, información y trato. Decisiones que rara vez se ven, pero cuyos efectos siempre se sienten.
Un ejemplo claro lo encontramos en el ámbito financiero. Solicitar un crédito no suele ser una experiencia fallida por definición. Sin embargo, los puntos de fricción se acumulan: formularios redundantes, documentación que la entidad ya posee, silencios operativos prolongados que provocan incertidumbre. El problema no suele ser el análisis del riesgo, sino la falta de coherencia en el recorrido. Desde el punto de vista del usuario, la fricción se traduce en desconfianza y esfuerzo innecesario. Desde el punto de vista de la calidad, revela procesos diseñados desde dentro, mirando a la organización, no desde su uso real, mirando al cliente.
Algo similar ocurre en la compra online. Un pago rechazado sin explicación clara, una fecha de entrega que se modifica sin aviso o la desconexión entre el canal digital y la atención al cliente no son fallos aislados. Son fricciones que incrementan el coste de servir, generan contactos repetidos y erosionan la percepción de fiabilidad. El cliente no evalúa la calidad por el número de sistemas implicados, sino por la continuidad del proceso.
Incluso en la administración pública, donde las restricciones normativas son mayores, la fricción es un indicador claro de calidad operativa. Trámites secuenciales que podrían resolverse en paralelo, requisitos poco transparentes o responsabilidades difusas no suelen responder a una mala intención, sino a procesos fragmentados. El ciudadano no cuestiona la complejidad legal, sino la falta de coordinación.
De la fricción a la calidad como método
Si aceptamos que la fricción es el síntoma, la calidad deja de ser un atributo estático para convertirse en un método, en una manera sistemática de evaluar y mejorar procesos. Un enfoque que analiza cómo fluyen realmente esos procesos, dónde se producen los puntos de dolor y cómo se gestionan las excepciones.
Este cambio de mirada implica pasar de los mapas teóricos a los recorridos reales. De medir solo volúmenes y tiempos medios a observar esperas, reprocesos y desvíos. Y, sobre todo, de corregir errores a anticipar fricciones.
En este contexto, las herramientas tradicionales de calidad siguen siendo necesarias, pero ya no son suficientes. La complejidad actual exige nuevos enfoques:
• El process mining, por ejemplo, permite descubrir cómo se ejecutan los procesos en la práctica, a partir de los datos que dejan los sistemas. No muestra cómo debería fluir el proceso, sino cómo fluye realmente. Gracias a ello, se identifican cuellos de botella invisibles, bucles innecesarios o puntos donde se concentran
NUEVAS HERRAMIENTAS PARA PASAR DE LA FRICCIÓN A LA CALIDAD EN LAS OPERACIONES
El process mining (minería de procesos). La calidad deja de basarse en percepciones y pasa a apoyarse en evidencia operativa.
Los gemelos digitales de procesos (réplicas virtuales) permiten simular escenarios, probar cambios antes de aplicarlos y entender el impacto de una decisión en toda la cadena. Permiten diseñar para la excepción, no solo para el caso medio.
El edge computing acerca la capacidad de decisión al punto donde se produce la fricción, porque en contextos críticos la calidad no depende solo de tener la información, sino de actuar a tiempo.
las excepciones. La calidad deja de basarse en percepciones y pasa a apoyarse en evidencia operativa.
• Los gemelos digitales de procesos aportan una capa adicional. Permiten simular escenarios, probar cambios antes de aplicarlos y entender el impacto de una decisión en toda la cadena. Desde la óptica de la calidad, esto supone un avance clave: se puede diseñar para la excepción, no solo para el caso medio.
• Incluso tecnologías como el edge computing, a menudo asociadas a entornos industriales o de IoT (internet de las cosas), tienen un papel relevante. Al acercar la capacidad de decisión al punto donde se produce la fricción, se reduce la latencia y se mejora la respuesta. En contextos críticos, la calidad no depende solo de te-
ner la información, sino de actuar a tiempo.
El factor humano sigue siendo decisivo
A pesar del avance tecnológico, la calidad no se automatiza por completo. Las herramientas detectan fricciones, pero son las personas quienes deciden cómo gestionarlas. En la primera línea operativa, la diferencia entre trasladar un problema al cliente o absorberlo internamente suele depender del criterio, la autonomía y el marco de decisión disponible.
Las organizaciones que gestionan bien la calidad invisible no son las que eliminan todas las incidencias, sino las que permiten resolverlas sin fricción adicional. Esto exige procesos claros, pero también confianza en las personas y coherencia en las decisiones.
Una redefinición necesaria
La calidad no es la ausencia de errores, sino la capacidad de una organización para absorber la fricción sin trasladarla al cliente. No se ve cuando todo funciona, pero siempre se siente cuando falla. En un entorno donde la eficiencia es imprescindible y el cliente cada vez menos tolerante al esfuerzo innecesario, la calidad invisible se convierte en una ventaja competitiva real.
Analizar sistemáticamente las fricciones, entender sus causas y dotarse de herramientas –y de criterio humano– para gestionarlas es, hoy, una de las formas más sólidas de hablar de calidad. No desde el ideal del proceso perfecto, sino desde la realidad cotidiana de cómo funcionan las organizaciones cuando algo no sale como estaba previsto.
AUMENTA EL RECICLAJE Y APLICACIONES DEL POLYAL DE LOS
TETRA BRIK
Tetra Pak avanza en nuevos acuerdos estratégicos para aumentar el reciclaje y las aplicaciones del polyAl, la combinación de polietileno y aluminio de los envases tipo Tetra Brik®. “A partir de sus acuerdos con recicladores especializados, España ha alcanzado una capacidad instalada de 30.000 toneladas anuales, equivalente al polyAl que generan este tipo de envases consumidos en un año”, según Virginia Rodríguez, Head of Sustainability en Tetra Pak Iberia. El impacto de estos avances es especialmente importante por el volumen de nuestro mercado: Iberia es el 8º mercado mundial en consu-
Covirán
REFUERZA SU CÚPULA DIRECTIVA
Covirán, primera cooperativa de detallistas de alimentación de la Península Ibérica por número de supermercados, ha ampliado su comité de dirección, que pasa de cuatro a siete miembros incorporando tres nuevos directores: Luis Miguel Sánchez, como director de Comercial y Compras; Juan Jesús Martínez, como director del Canal Proximidad; y Verónica Guerrero, como directora de Personas y Organización.
mo de envases de cartón para bebidas y el 4º en cuanto al volumen de estos envases enviados a reciclar.
Entre las aplicaciones del polyAl reciclado destacan los palés para logística, como los de Naeco, SP Berner, RibaWood y Plastimol, los maceteros de Keter, el mobiliario público de Circular Design, los artículos decorativos impresos en 3D de Nagami o los botones y hebillas de la portuguesa Sepol.
Uno de los principales recicladores de polyal en nuestro país es Trans Sabater. Esta compañía valenciana, que ha patentado un proceso de reciclaje mecánico de polyal, ha creado Astral. “Es un material 100% reciclado posconsumo que ofrece alta versatilidad, acabado metalizado, facilidad de tinción y propiedades térmicas optimizadas”, explica Javier Sabater, director comercial de Trans Sabater. El material se adapta a múltiples aplicaciones industriales
Dibal
CRECE AL 20% Y REFUERZA SU EXPANSIÓN INTERNACIONAL
Coincidiendo con su 40 aniversario, Dibal ha cerrado 2025 con una facturación de 33,8 millones de euros, un 20% más que el año anterior, avanzando en su plan estratégico por encima de los objetivos previstos.
En esta evolución destaca espacialmente la contribución de equipos automáticos, uno de los pilares del futuro de la compañía. Este crecimiento refuerza la posición de Dibal como proveedor de referencia en el mercado nacional y marca los primeros pasos de esta línea de negocio en exportación.
y comerciales, desde envases logísticos a mobiliario, cestas y carros de la compra, elementos de construcción y automoción.
Entre los fabricantes que están utilizando rpolyAl se encuentra Sp Berner, “el fabricante de inyección de plástico más grande del sur de Europa”, como afirma Rafael Mira, Director General de Innovación SP Berner. La compañía, que cuenta con su propia planta de reciclaje en Torrent (Valencia), incorpora entre un 20% y un 80% de material reciclado a su amplia gama de referencias industriales, menaje del hogar, productos de limpieza, mobiliario exterior o cepillos dentales.
Mecalux
GOYA AMPLÍA SU ALMACÉN EN TOLEDO
Goya, referente en la distribución de productos latinoamericanos en Europa, ha ampliado su almacén en Casarrubios del Monte (Toledo) con el sistema Pallet Shuttle semiautomático de Mecalux.
La instalación impulsa el rendimiento logístico de la compañía y garantiza un suministro ágil a más de 4.000 puntos de venta en España, manejar más de 2.200 productos y asegurar una operativa más eficiente. El proyecto ha comportado la instalación de cinco bloques de estanterías de 8 metros de altura con capacidad para alojar cerca de 3.000 palets con productos como conservas, granos, dulces, bebidas y snacks de la marca Goya.
Del código de barras al QR
La evolución del código de barras ya está en marcha. El código QR permite integrar más información, ser leído tanto en el punto de venta como por el consumidor y responder a nuevas necesidades de la cadena de valor. GS1 se ha fijado como objetivo que, para finales de 2027, la mayor parte de los puntos de venta del mundo puedan leer y procesar estos códigos QR.
Las etiquetas digitales se consolidan como un canal eficaz para conectar marcas y consumidores, una oportunidad que las empresas ya están incorporando a través del servicio AECOC ESCAN QR.
CARLA SOLÀ
RESPONSABLE ESTÁNDARES GS1 GRAN CONSUMO, CADENA AGROALIMENTARIA Y HORECA csola@aecoc.es
BERTA AMBRÒS
RESPONSABLE DE AECOC ESCAN QR bambros@aecoc.es
Un QR con múltiples funcionalidades
Hace 51 años, el código de barras revolucionó los puntos de venta al agilizar el paso por caja y reducir errores, convirtiéndose en un pilar esencial para la digitalización de la cadena de suministro. Actualmente las crecientes exigencias regulatorias, la demanda de consumidores por mayor transparencia y la necesidad de optimizar el packaging y sumar nuevas aplicaciones en el punto de venta exigen una evolución. El código QR estándar de GS1 responde a estos retos, permitiendo ofrecer más información, mejorar la interacción, la trazabilidad y la eficiencia en toda la cadena de valor.
Este código QR sigue un estándar global definido por GS1, que garantiza que un único código pueda tener dos funcionalidades:
• Lectura en punto de venta. Por un lado, si se respeta el formato estándar internacional, el QR puede leerse tanto en el punto de venta como en los sistemas internos, permitiendo codificar información adicional como fecha de caducidad, lote, precio o peso, algo que el EAN no permite. Así, se facilitan aplicaciones como el bloqueo de ventas de productos caducados, retiradas más eficaces ante alertas o la automatización de descuentos para evitar el desperdicio.
• Lectura del consumidor a través de su móvil. Por otro lado, el QR permite al consumidor acceder desde su móvil a información ampliada sobre el producto y la empresa, como el número de lote o la fecha de caducidad, lo que mejora la trazabilidad y refuerza la seguridad alimentaria. Además, crea un canal directo que centraliza toda la información relevante para el consumidor, incluyendo certificaciones, información de sostenibilidad o de producto.
La ambición de GS1 es que, para finales de 2027, la mayor parte de puntos de venta del mundo, puedan leer y procesar estos códigos QR. Para lograrlo, la distribución tendrá un papel clave adaptando progresivamente su tecnología.
Nuevas aplicaciones en el punto de venta
El estándar de GS1 permite que cada empresa decida qué información mostrar al consumidor y cómo presentarla, manteniendo siempre una base común que garantice que el código pueda ser leído correctamente en el punto de venta.
En esta línea, el uso de códigos QR abre la puerta a nuevas aplicaciones en el punto de venta, entre las que destacan:
• Mejora la eficiencia operativa en tienda.
• Bloqueo de productos caducados.
• Trazabilidad hasta el consumidor, lo que refuerza la confianza gracias a una mayor transparencia.
4 FUNCIONALIDADES DEL CÓDIGO QR ESTÁNDAR DE GS1
Representa la evolución natural del código de barras por sus múltiples aplicaciones en el punto de venta y para el consumidor:
1 Permite comercializar los productos en cualquier país del mundo.
2 Incrementa la eficiencia en el punto de venta.
3 Mejora la trazabilidad, la seguridad alimentaria y la gestión de retiradas de producto.
4 Abre un canal de comunicación sin límites directamente desde el packaging del producto.
• Gestión de lotes, que facilita:
– La devolución únicamente de los lotes afectados.
– Una gestión más eficiente de las retiradas de producto.
– La consulta directa por parte del consumidor de alertas alimentarias.
AECOC ESCAN QR, EL NUEVO SERVICIO PARA LAS EMPRESAS
✓ La herramienta AECOC ESCAN QR genera códigos QR y etiquetas digitales con información detallada de productos y empresas.
✓ Esta solución permite a las marcas establecer una conexión directa con los consumidores, sin necesidad de llevar a cabo desarrollos técnicos, y posibilita la implementación rápida y eficiente de los códigos QR.
¿QUÉ APORTA AECOC ESCAN QR A LAS EMPRESAS?
• Engagement con el consumidor. Herramienta de comunicación para ofrecer información enriquecida de producto (vídeos, fotos, características destacadas, redirección a la página web, certificaciones, etc.).
• Cumplimiento normativo. Especialmente relevante para las bebidas con contenido alcohólico (Vinos, Bebidas espirituosas, …), y empresas exportadoras a Italia por el etiquetado medioambiental.
• Multiidioma. Traducción a todos los idiomas oficiales de la Unión Europea y cooficiales de España.
• Fácil de implementar y soporte. Despliegue inmediato y soporte de AECOC en la generación de datos.
• Basado en Estándares GS1. Estos QR se podrán procesar en el TPV de tienda cuando la distribución esté lista para procesar estos códigos en el punto de venta.
2 proyectos en marcha: Mercadona y bonÀrea
Actualmente, existen dos distribuidores que han implementado el QR estándar de GS1, cada uno con un enfoque diferente: Mercadona y bonÀrea.
Por un lado, Mercadona, pionera en la incorporación del escaneo del código QR en el paso por caja, lo utiliza para optimizar sus procesos en tienda, entre otras aplicaciones.
Por otro lado, bonÀrea ha puesto en marcha su proyecto “Directo al Origen”, en el que incorpora un código QR en cada producto con el objetivo principal de que el consumidor pueda acceder a información específica sobre el origen, la trazabilidad.
AECOC ESCAN QR, un servicio a medida
AECOC pone a disposición de las empresas el servicio AECOC ESCAN QR, una solución de etiquetado digital que ayuda a las empresas en la generación de códigos QR Estándar de GS1 para conectar con el consumidor, de forma personalizada. Esta es la respuesta para las empresas que quieren una solución llaves en mano, sin complicaciones técnicas. Actualmente, más de 1.400 empresas utilizan en este servicio, entre ellas Mahou San Miguel, La Fageda, Postres Reina, Europatry, Damm o Vicente Gandía.
¿Qué sí y qué no pueden hacer las empresas con IA generativa hoy? ¿Qué modelos son más adecuados para cada tarea? ¿Y hasta qué punto es capaz de transformar los procesos actuales? Fabiola Pérez, CEO y cofundadora de MIOTI, da respuesta a estas preguntas que pueden estar bloqueando la adopción de la IA generativa en el día a día de las compañías del gran consumo.
FABIOLA PÉREZ CEO Y COFUNDADORA MIOTI
La IA ha llegado para quedarse. Y el boom de la IA generativa ha acelerado su adopción masiva en el ámbito personal y profesional.
¿Esta revolución llegará a las empresas del gran consumo? Sí, pero de forma escalada. Todavía sigue siendo IT quien lidera las iniciativas de IAG en la mayoría de las compañías, que continúan con la incertidumbre de garantizar la seguridad, analizar los costes, las licencias necesarias, las herramientas de cada departamento, etc.
La clave: reinventar procesos
sos, es decir, cambiar la forma de trabajar. Basándose en este potencial, la consultora McKinsey afirma que la IAG multiplicará por cinco la creación de valor que en su día aportó Internet.
¿Cómo utilizamos la IAG?
A nivel particular, el 80% de las personas ya utiliza IAG, un 85% utiliza Chat GPT y un 15% utiliza Gemini.
Sin embargo, a nivel profesional solo un 30% utiliza IAG por barreras de seguridad y compliance, por el riesgo de que los datos sirvan para entrenar a los modelos y acaben sirviendo a la competencia. Por eso, es recomendable desactivar la opción “mejorar el algoritmo para todos” en las cuentas profesionales de pago para evitar compartir información.
Las aplicaciones más utilizadas y mejor valoradas
En el ámbito profesional, aunque ChatGPT sigue siendo la más utilizaRanking. Hay más de 300 modelos de IA generativa compitiendo. El mejor valorado es Gemini 3 Pro, seguido de Grok 4.1 Thinking y GPT 5.1 ocupa el octavo lugar.
Según una encuesta de Bain, el 30% de los empleados creen que si utilizan IAG están “haciendo trampas”. El motivo es que, hasta ahora, simplemente estábamos haciendo lo mismo más rápido, aumentando la productividad individual del día a día. No obstante, el verdadero potencial de esta tecnología está en comenzar a hacer tareas distintas, a partir de la reingeniería de proce-
da, está creciendo cada vez más Copilot, que ya utiliza el 49% de profesionales. La razón no es solo que usen el mismo modelo sino dónde se implanta. Copilot se implementa en el ecosistema Microsoft 365 y, sobre todo, con SharePoint , que es el repositorio donde muchas empresas guardan su conocimiento interno.
Eso permite que Copilot no trabaje solo con información genérica de internet, sino que pueda consultar contenido corporativo con permisos: si un empleado tiene acceso a ciertos archivos en SharePoint, Copilot puede usarlos para generar respuestas, resúmenes o borradores. En la práctica, esto aporta dos ventajas clave: contexto real de la empresa y gobernanza.
Actualmente, hay más de 300 modelos de IAG que “compiten” en el Chatbot Arena, un chatbot abierto en el que cualquiera puede valorar qué modelos responden mejor. Se-
¿QUÉ SÍ Y QUÉ NO PUEDE HACER LA IAG HOY?
✓ Contenido, en cualquier formato, desde e-mails a campañas de marketing.
✓ Atención al cliente, mejorando la eficiencia en call centers.
✓ Automatización de tareas, especialmente, análisis de datos.
✓ Campañas de marketing personalizadas, adaptadas a canales en minutos.
✓ Traducciones automáticas (Teams, Google).
✓ Código, acelerando el desarrollo de software.
✖ Tomar decisiones estratégicas complejas
✖ Crear de forma genuinamente creativa, se limita a reproducir creatividad existente.
✖ Gestionar interacciones emocionales profundas.
✖ Generar innovación científica, solo amplía análisis.
✖ Resolver contextos éticos, especialmente sensibles como selección de personal.
gún las valoraciones de todos los usuarios, el mejor modelo es Gemini 3 Pro, seguido de Grok 4.1, mientras que GPT 5.1 ocupa la octava posición. También están en los primeros lugares del ranking modelos como Claude Opus 4.5, Gemini 3 Flash y Ernie 5
Hacia una IAG especializada
En este punto, observamos dos tendencias: empresas que desarrollan modelos generalistas, que son la élite (OpenAI, Anthropic, Google, Baidu…), y startups que hacen fi-
ne-tuning, hacia donde va la industria, porque reducen costes y acotan la temática reduciendo las alucinaciones.
Por tanto, surgen cada vez más modelos de IA específicos y las empresas están seleccionando herramientas adaptadas a las necesidades de cada departamento.
Formación, básica. En China es obligatoria la formación en el uso de la IA en primaria y secundaria. En España el 69% sigue aprendiendo a utilizar la IA de forma autodidacta.
Por ejemplo, para generar vídeos, la mejor es Veo 3.1, seguido de Sora 2 Pro, y para la generación de imágenes, GPT Image 1.5 y Gemini 3 Pro Image. Para trabajar textos, la mejor es Gemini 3 Pro, seguida de Grok 4.1 Thinking, que además es la más adecuada para tareas vinculadas con la educación.
Esta especialización la vemos incluso en ChatGPT 5.1. Esta versión sigue funcionando como herramienta para generar texto, vídeo e imagen, pero ahora permite seleccionar el modo de trabajo que prefieras entre: auto, instant y thinking.
3 NIVELES DE AUTOMATIZACIÓN
1º Asistentes. Aumenta la productividad individual del día a día.
2º Agentes. Automatiza tareas por completo: desde atender una llamada a agendar una cita.
3º Agentic AI (Orquestación de Agentes).
Combinando varios agentes y aplicando ingeniería de procesos se pueden concatenar las secuencias necesarias para hacer proyectos completos, como una campaña de marketing digital.
drán ser reentrenados para que mantengan su rol actual, 19 serán reentrenados y reasignados y 11 no recibirán la formación necesaria y se quedarán atrás.
Más seniors y menos ‘becarios’
El necesario reskilling
Desde septiembre, en China es obligatoria la formación en el uso de la IA en primaria y secundaria. El salto que están dando es enorme, especialmente si tenemos en cuenta que en España el 69% sigue aprendiendo a utilizar la IA de forma autodidacta, según un sondeo de MIOTI.
Necesitamos un reskilling ágil y efectivo de los equipos. Es esencial entrenar equipos y crear líneas maestras para su uso, incluyendo seguridad, aplicaciones prácticas y reducción de errores. Según el World Economic Forum, de cada 100 trabajadores, 59 necesitarán capacitación en IA antes de 2030. De ellos, 29 po-
Un reciente estudio de Harvard muestra cómo desde la irrupción de la IA está cayendo la contratación de perfiles junior, ya que esta tecnología asume muchas de sus tareas. Las empresas que adoptaron IA redujeron sus contrataciones junior en un 22% en comparación con las no adoptantes. En paralelo, crece la contratación de talento sénior. La IA generativa abre una oportunidad para estos perfiles, ya que para hacer buenos prompts no basta con saber escribirlos, es necesario tener experiencia para saber qué preguntar.
Esto abre “océanos azules” para acortar la brecha de talento tecnológico, apostando por el “learning on the job” y por incorporar el aprendizaje tecnológico a las actividades cotidianas.
El siguiente nivel de la IAG Hasta ahora la mayoría utiliza la IAG como asistente para aumentar la productividad diaria: obtener infor-
mación, generar contenido, ordenar datos, etc.
Desde hace un año han proliferado los GPT o Gems propios, entrenados con conocimiento interno de la empresa para responder correos o agendar citas, aunque siguen siendo asistentes.
El siguiente nivel es la creación de agentes, que automatizan tareas completas (por ejemplo, un call center que responde llamadas, rellena formularios y agenda citas) para el que conviene tener conocimientos técnicos en ingeniería de prompts. Y el nivel más avanzado está el Agentic AI, donde varios agentes coordinados ejecutan procesos completos, como la generación automática de una campaña de marketing digital a partir de un simple briefing.
Para alcanzar este nivel, la clave es una buena ingeniería de procesos. Esto reduce la necesidad de talento técnico y acerca el diseño de las campañas a las personas en contacto directo con el mercado y el consumidor.
Todo esto está ocurriendo ahora. Pero mañana puede cambiar, y tendremos que volver a adaptarnos.
¿Cómo están aplicando la IA los equipos de comercial y marketing? ¿Qué usos son los más habituales, dónde está el mayor potencial y cuáles son las barreras? Los directivos del Comité de AECOC de Estrategia Comercial y Marketing abordan estas cuestiones y comparten sus experiencias.
go, hay aplicaciones en las que los equipos identifican un gran potencial, pero el uso sigue siendo muy bajo, como sucede con las previsiones de ventas y, sobre todo, con la optimización de stock.
LA EXPERIENCIA DE LAS EMPRESAS
CHARO TORIBIO C84 ctoribio@aecoc.es
6 de cada 10 empresas ya tiene una estrategia de IA y en el 77% de los casos es el equipo de IT el que lidera dicha estrategia, según el sondeo realizado por el Área de Comercial y Marketing de AECOC entre las empresas del sector. “Por tanto, todavía queda lejos de dirección general, que solo la lidera en un 27% de los casos”, apunta Rosario Pedrosa, gerente del Área de Estrategia Comercial y Marketing de AECOC. En-
tre las empresas que cuentan con estrategia de IA, solo un 39% ya la ha desplegado en los equipos de Comercial y Marketing, mientras que un 43% está en proceso y un 18% no ha comenzado.
El uso más común de la IAG es la mejora de la productividad del día a día, aplicándola a la gestión de emails o análisis de datos, entre otras tareas cotidianas. Sin embar-
Los miembros del Comité de Estrategia Comercial y Marketing de AECOC, junto con Fabiola Pérez, CEO y cofundadora de MIOTI, debatieron sobre oportunidades y desafíos a los que se enfrentan cuando suman la IA a sus equipos.
La gestión del dato
Los directivos subrayan el valor de compartir cada vez más datos –materia prima de la IA– entre fabricantes y distribuidores. Tras recopilar la data, el siguiente paso es organizarla antes de aplicar IA.
Sin embargo, hoy ya no es imprescindible contar con datos perfectamente organizados. Como apunta Fabiola Pérez, “si ya tenemos toda la data organizada, genial. Pero si no, también podemos comenzar a aplicar IA Generativa, que
Los representantes del Comité de Estrategia Comercial y Marketing de AECOC participantes del debate.
PRINCIPALES USOS Y POTENCIAL
SEGÚN LAS EMPRESAS
Mejorar la productividad del día a día (reportings, gestión y revisión de documentación, gestión, emails, ...)
Análisis y segmentación de datos, creación/seguimiento de cuadros de mando
Eficiencia en palancas comerciales (eficientar surtidos, promociones...)
Previsión de ventas (forecasting de demanda, proyectos comerciales, estimaciones de riesgo...)
Optimizar la experiencia del cliente (personalización al consumidor, atención cliente...)
Identificación de tendencias (detección temprana de patrones de consumo, preferencias del mercado, oportunidades emergentes...)
Research o estudios de consumidor, competencia, mercado...
Todavía no hemos activado ningún uso
Innovación en productos/servicios
Optimización de stock (gestión de inventario, reducción de roturas, mejora de la reposición...)
Uso
Potencial
puede generar datos sintéticos, a partir de patrones, que rellenan ‘huecos’ de la data incompleta”.
En este sentido, desde Nestlé, Jesús García, CDT&BI, comparte su experiencia: “Ya hemos comprobado cómo la IAG nos ayuda a trabajar con datos desorganizados, reduciendo los recursos destinados a organizarlos”. Por su parte, Carlos Aguirregomezcorta, director de alimentación de Coca-Cola, afirma que esta capacidad de aplicar IAG a datos desorganizados acelera exponencialmente la fase inicial, que les dejaba “exhaustos”, para poder destinar más energía a la ejecución y aportación de valor.
Por otro lado, varios directivos advierten que es necesario superar la falta de confianza. “Tenemos que superar el bucle de desconfianza que se genera cuando el algoritmo me da un dato, pero no me lo creo y lo vuelvo a comprobar”, afirma Beatriz Santos, directora comercial de Eroski. En la misma línea, Joaquín Jiménez, director comercial & marketing Iberia en Juver, destaca que “demasiadas veces dudamos de la veracidad del dato, porque nos da miedo que pueda suponer una amenaza para nuestro trabajo, pero tenemos que confiar en que la IA nos ayuda a ser más ágiles y podemos destinar más energía a lo que realmente aporta valor”.
Formación
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Fuente: Sondeo realizado entre las empresas del Área de Comercial y Marketing de AECOC.
Para mentalizar a los equipos de que la IA no es una amenaza sino una aliada la clave es la formación. Entre los objetivos de esta formación está “generar ilusión y quitar miedos”, como afirma Segis RoyoVillanova, director de comercializa-
LAS 5 PRINCIPALES BARRERAS PARA IMPLANTAR IA
1 Gestionar la resistencia al cambio. Aplicando cambios organizativos para que la adopción de la IA sea efectiva.
2 Falta de formación y capacitación. Para combatir las expectativas poco realistas y el uso ineficiente de la IA.
3 Calidad, acceso y seguridad. Gran preocupación por la calidad de la información, la confidencialidad, la ciberseguridad y el cumplimiento legal.
4 Priorización. Falta decidir qué herramientas aplicar y qué proyectos priorizar.
5 Limitaciones de la IA. Algunas herramientas pueden dar respuestas erróneas.
ción Innovación y premium de Mahou San Miguel, que afirma que todavía es más importante esta formación en equipos comerciales “con todo tipo de perfiles y equipos más sénior, donde el cambio tecnológico puede resultar más complicado”.
¿Por dónde empezar?
“Los directivos participantes en el debate coinciden en la idea de que para comenzar a aplicar IA es fundamental identificar en qué procesos de la cadena de valor puedes aplicarla y con qué prioridad. Para ello es clave identificar los 5-6 pasos en los que supone una ayuda más directa.
Para Pedro Schuler, Sales VP de Danone, una de las claves es priorizar las áreas con gran volumen de data: “Contamos con entrega directa diaria a más de 50.000 puntos de venta de los que obtenemos la ubicación, el surtido, el pricing, el forecast y la ejecución. A partir de esta información la IA nos recomienda el best next move”.
La gestión de surtidos y las estrategias de pricing son algunos de los conceptos en los que Beatriz Santos, directora comercial de Eroski, ve más potencial de aplicación de la IAG. Además, apuesta por reducir la escala de los proyectos: “Acostumbramos a abordar proyectos ‘a lo grande’,
pero también es bueno aplicar la IA en proyectos más pequeños”.
El CRM de atención al cliente es otro de los primeros aspectos en los que las compañías aplican la IA, como explica Antonio Rueda, director de ventas y logística Supermercados Pujol, que también identifica un gran potencial en la logística.
Desde Lidl, Antonio Alarcón, director general Cliente y Marketing, afirma que han comenzado por hacer proyectos en pricing para e-commerce o forecasting, pero desde cliente y marketing reflexiona sobre cómo aplicar la IA a la fidelidad, para generar más ventas y penetrar en nuevas categorías.
Repensar procesos
Más allá de aumentar la productividad individual, los directivos coinciden en que el potencial de la IAG está en cambiar procesos. Para Miguel Ángel Zamorano, director de gestión
de tiendas y marketing de Uvesco, “el gran potencial y reto es repensar los procesos. Por ejemplo, con la IA cambiará la gestión por categorías y la personalización de categorías por tienda. Necesitamos plantearnos: ¿cómo haría esto sin las barreras que he tenido hasta ahora?”.
Desde Alcampo, Clara Duque, directora de Compras Alimentación Industrial, propone mirar a otros mercados para identificar estos nuevos procesos. “Por ejemplo, Walmart hace años que aplica IAG en toda la cadena, para gestionar categorías, evitar roturas de stocks, segmentar el marketing por tipo de cliente, tienda, horario, etc. Las aplicaciones están creadas, tenemos que aprender a aplicarlas”.
Según Fernando Romero, director comercial de Ahorramás, “a medio plazo todavía nos ayuda poco la IAG y seguimos enfrentándonos a barreras como la legislación o la seguridad, pero a largo plazo nos ayudará mucho más. Para ello será fundamental potenciar la transparencia y la colaboración entre fabricantes y distribuidores”.
Primeras experiencias. Las compañías ya están aplicando IA en gestión de surtidos, pricing, atención al cliente o logística.
Otro gran campo de aplicación para los directivos es el conocimiento del consumidor. “Es enorme el potencial de conocimiento real de los hábitos del consumidor que puede ofrecer la IA”, afirma Agustín Martiño, gerente de negocio de Choví. Ampliando el foco, Javier Fernández, responsable global Ventas Gran Consumo en Capsa, considera que “el potencial de la IAG es enorme. La clave es enfocarse en qué necesitas cambiar”.
JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIAL ja.perez.canal@gmail.com
Teniendo por delante el ejercicio de responder sobre cuáles son las perspectivas más notables para nuestro retail en 2026, se me ha ocurrido releer la respuesta que di a esta misma cuestión el año pasado y comprobar, una vez más, cómo cuanto más rápido y de forma más descontrolada corren los acontecimientos, los cambios y los avances tecnológicos, más vigentes parecen mantenerse los principios fundamentales, simplemente lógicos, del sentido común tendero orientado a la adaptación continua.
Aprendizaje continuo
Apredizaje continuo. Necesitamos mantener las antenas conectadas y la atención bien despierta, porque la velocidad a la que se nos exige aprender no deja de acelerarse.
Mi respuesta para 2025 llevaba por título “Instalados en la era del aprendizaje continuo”, y creo que sería un tremendo error pensar que ya hemos aprendido todo lo necesario, que podemos cerrar el libro y guardar los apuntes. El aprendizaje continuo, en realidad, ha estado siempre ahí, pero seguimos necesitando mantener las antenas conectadas y la atención bien despierta con una intensidad que crece año tras año, porque la velocidad a la que se nos exige aprender no deja de acelerarse.
Sin embargo, creo que en este 2026 puede producirse algún cambio rele-
vante en los contrapesos de las asignaturas que hay que empollar para aprobar el curso, lo que nos obliga a aprender a mover bien las materias hasta encontrar un nuevo equilibrio entre las ciencias y las letras.
El tsunami de la IA y sus impactos transformadores
A modo de preámbulo, les cuento que desde hace ocho años participo como socio en una compañía que podríamos definir como una consultora de e-commerce para marketplaces. Cuando aún estábamos en la primera fase del proyecto acompañé a nuestro CEO a presentar la idea y el plan de negocio a un buen amigo, experto en ecosistemas de innovación y emprendimiento, tecnología, mercados, etc. Queríamos conocer su opinión, además de pedirle algún consejo. Tras la presentación su respuesta fue clara y rotunda: “Creo que es una buena idea y en el momento acertado, pero os sobra tracción animal y os falta tecnología”.
Pues bien, estas semanas atrás, escuchando y leyendo opiniones de gente más sabía que yo en esto de la industria tendera sobre las perspectivas para 2026, he recordado el diagnóstico de nuestro buen amigo
y he llegado a la conclusión de que podemos estar viviendo un momento importante: nuestras empresas van a tener la obligación de saber encontrar un punto de equilibrio sabio, preciso y bien gobernado entre el tsunami de la IA y sus impactos transformadores, y la necesidad de seguir contando con la complicidad y el entusiasmo de personas con pasión por la camiseta y ánimo para atender y disfrutar en el escenario de la venta.
Permítanme compartir algunos de los argumentos que sostienen mi opinión.
1 La inteligencia artificial invisible
Vaya por delante la inquietud que me provoca mi lamentable incapacidad para entender de dónde viene y hasta dónde va a llegar esto de la IA, en términos de “transformación profunda de la sociedad”. Inquietud y desasosiego que han crecido de manera notable desde la primera vez que leí el adjetivo invisible asociado al reactor de la transformación.
Más de una vez he recordado, a propósito de este reactor invisible, cómo, teniendo yo ocho años y participando
en la sagrada ceremonia de la comida familiar, alguien encendió y sintonizó Radio Rioja EAJ18 para escuchar “el parte”. Cuál no sería mi sorpresa al reconocer, desde dentro de aquel cajón de madera la voz de mi padre, entrevistado como presidente del club de fútbol local. El desconcertante misterio era que mi padre estaba comiendo, sentado a mi derecha, bien visible y de cuerpo presente.
De manera que mis sensaciones pasaron del asombro de quien no entiende qué estaba pasando dentro de aquel cajón, al pánico que provoca enfrentarte de cerca a lo sobrenatural.
Quiero entender que con esto de la IA pasará algo parecido a lo que ocurrió con la radio y que, con el tiempo, la cosa se irá asimilando. Que eso que “los expertos aseguran que estamos ante una auténtica revolución que apenas acaba de empezar y cuyo alcance es imposible de vislumbrar”, se traducirá en que quizá sigamos sin entender del todo los mecanismos de la parte invisible, pero iremos aprendiendo qué botones hay que apretar para apagar o encender, y para sintonizar la emisora que queremos escuchar.
LOS 5 MENSAJES CLAVE
1 El aprendizaje continuo no es nuevo, pero en 2026 su ritmo se acelera.
2 La IA será útil solo si está bien gobernada y orientada al negocio.
3 La tecnología invisible necesita criterio visible para generar valor real.
4 La experiencia de compra sigue dependiendo de personas.
5 La confianza del cliente será el principal activo del retail.
Cómo acertar con la IA
Volviendo a reconocer mis dificultades para entender lo que hay dentro del motor de la máquina y pensando en nuestra industria, lo que realmente me preocupa es cómo vamos a ser capaces de acertar al sintonizar la emisora correcta: la que nos permita encontrar soluciones adecuadas para nuestro negocio, mejorar la eficiencia de las operaciones y la ejecución en tienda, y cuidar de la felicidad de clientes y empleados.
Porque parece ser que, si dejamos que la señora vaya por libre, de manera invisible, con sus sistemas avanzando en silencio y de forma sigilosa, manejándose a su bola con sus propios mecanismos, analizando, aprendiendo y tomando decisiones automáticamente y a toda pastilla, decisiones que afectan a tu vida, a tu privacidad, a tu comportamiento y a tu trabajo, y todo ello además jugando al escondite sin que tú aprietes ningún botón, no me negarán que el asunto puede convertirse en una amenaza peligrosa. Un regalo envenenado que se nos puede revolver en contra si su territorio de juego carece de cualquier tipo de regulación, de marco ético o legal.
Una ayuda para los negocios
Con todo ello, creo que lo más recomendable, de momento, es que además de tener el dominio del botón de apagar y encender, tengamos siempre presente que este nuevo gran protagonista de la transformación debe servir para ayudarnos a resolver los problemas del negocio. Avances siempre orientados a mejorar la experiencia de compra y la vida de clientes y trabajadores, y no a dejarla ir por libre, de manera desordenada, sin freno de mano y sin entender la realidad del negocio por dentro.
Cada vez que un ingeniero nos presente un posible nuevo desarrollo creo que la pregunta clave debe ser: “¿Con esto vamos a vender más lechugas?”. Y, si la respuesta es que sí, pues adelante con los faroles. Y si es que no, se aprieta el botón y se apaga el cacharro para que aprenda.
La IA. Puede convertirse en un regalo envenenado que se nos puede volver en contra si su territorio de juego carece de cualquier tipo de regulación, de marco ético o legal.
2 Que sea fácil, con una ordenación lógica de la propuesta y una perfecta visibilidad de producto, precio y promoción, con ayudas a la navegación que hagan el ejercicio simple de ejecutar, rápido de movimientos y con pocos obstáculos, sin ninguna duda de interpretación.
Las empresas. Van a tener la obligación de saber encontrar un punto de equilibrio sabio, preciso y bien gobernado entre el tsunami de la IA y sus impactos transformadores.
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El talento natural de la clase tendera
Como les comentaba al inicio de este artículo, con frecuencia me sorprenden las evidencias de que cuanto más, y de manera más rápida, suceden acontecimientos que cambian los escenarios del ejercicio tendero, más parecen mantenerse –y a veces incluso reforzarse– los principios fundamentales del mismo en su búsqueda de adecuación.
La experiencia de compra perfecta Uno de esos principios, que viene desde muy atrás en el tiempo, es el que predica que la experiencia de compra perfecta comienza por tres condiciones de partida:
1 Que sea posible, para que el cliente encuentre en la tienda lo que busca y que la solución a su necesidad esté siempre disponible en las mejores condiciones.
3 Que sea gratificante , con elementos que provoquen la sensación de estar en un escenario agradable, atendido por gente maja, con un lenguaje que transmite buen rollo, en el que además de comprar se puede socializar, conversar y disfrutar.
Perspectivas de futuro
Pensando en perspectivas de futuro, ya les he comentado en más de una ocasión en estas mismas líneas que pertenezco al club de los que piensan que cuanta más tecnología ayude a redondear propuestas comerciales triunfadoras, más necesarias van a ser las personas que colaboren y atiendan en su ejecución e interpretación.
Creo que este sigue siendo un negocio de contacto, como creo que aún hay tiempo por delante hasta que el quick commerce llene las calles de motos eléctricas sin piloto repartiendo chocolate con churros a primera hora del día. Como creo tam-
El talento de las personas tenderas va a ser un protagonista necesario para que, en el reto de conseguir la experiencia de compra perfecta, el ejercicio sea posible y fácil, pero sobre todo sea gratificante.
bién que todavía hay tiempo antes de que las tiendas se conviertan en máquinas de vending en las que entra el cliente admitido por reconocimiento facial, para que la IA, nada más enfocarlo, sepa ya qué va a comprar, le ponga los productos en la puerta de salida, pague guiñando un ojo y se largue sin dar ni los buenos días.
La clave: la confianza de las personas
Pues bien, en todo ese tiempo que queda antes de que el comercio esté dirigido por cosas invisibles y ejecutado por robots de titanio con baterías de litio, el talento de las personas tenderas va a ser un protagonista necesario para que, en el reto de conseguir la experiencia de compra perfecta, el ejercicio sea posible y sea fácil, pero sobre todo sea gratificante. Ese será el factor clave que ayude a generar confianza en la enseña, que será el elemento principal para su supervivencia. La confianza que dan los colegas de verdad.
Para conseguir esa confianza con el talento de las personas, debemos tener en cuenta que partimos de una situación actual en la que, entre todos, hemos llegado a un punto en el que trabajar en una tienda tiene
muy poco atractivo para la gente joven. Un punto en el que a las dificultades para atraer talento se suman las de formar y retener. Un punto en el que mantener el concierto diario y en directo en cientos de escenarios distintos, con niveles de absentismo de dos dígitos, hace muy complicado saber cada día cómo ajustar los recursos simplemente para mantener el ejercicio con algo de dignidad.
Nueva etapa del comercio
Con lo que es muy posible que estemos entrando en una nueva etapa del comercio, en la que sea fundamental encontrar ese punto de equilibrio entre la IA generativa e invisible y la gestión de las personas. Un punto de equilibrio en el que probablemente será necesario subir algún peldaño la ponderación de este últi-
mo capítulo, el de las personas, y revisar su peso como factor dentro de la cuenta de resultados.
Que el precio, el surtido y todo lo demás van a seguir siendo muy importantes, pero que si el apartado de la gestión de las personas siempre lo ha sido también, es probable que ahora lo sea un poco más. Y que las mejoras en eficiencia operativa y las inyecciones por crecimiento de ventas, además de llevarlas a precio o a resultados, quizá haya que empezar a pensar en llevarlas un poco más a la parte de atención, formación, salarios y calendario.
Cuanta más tecnología ayude a redondear propuestas comerciales triunfadoras, más necesarias van a ser las personas que colaboren y atiendan en su ejecución e interpretación.
Uno que viene de aquello de “vender todo lo barato que te permita la cuenta de resultados” cree que ya no es suficiente solo con el precio, porque ese objetivo de generar confianza en el cliente y ganar su militancia va a necesitar, además, de una parte invisible bien enfocada y bien engrasada que facilite un surtido bien definido y una buena oferta en frescos, todo ello acompañado, como no puede ser de otra manera, por gente maja con buen talento tendero y bien visible a simple vista.
Nacido en 1934, Antonio Garrigues Walker ha sido y sigue siendo una de las figuras de mayor prestigio en nuestra sociedad. Su éxito personal, del que dice tener “muy poca culpa”, no lo ha alejado de la realidad cotidiana y mantiene ante la vida una actitud humanista y extraordinariamente positiva. Porque para él “la positividad no es un valor cualquiera; la positividad es una obligación del ser humano”.
Un mundo lleno de oportunidades
“Lo estéril, y hasta cierto punto lo necio, es pensar que tenemos cada vez menos oportunidades, porque no es así. ¿Que vamos hacia un mundo más difícil? Sí. ¿Más complejo y acelerado? También. Pero para eso estamos, para afrontar esas realidades. Es inútil mirar las cosas con negatividad. Siempre que nuestra actitud sea positiva, lo que estamos viviendo no solamente es bueno, sino que es fascinante y apasionante”.
Optimismo frente al sentimiento trágico de la vida
rial. ¿Que puede mejorar? Pues sí. ¿Que su grado de internacionalización todavía es pobre? En efecto, es pobre. ¿Que los índices tecnológicos demuestran que España todavía no tiene la utilización tecnológica adecuada? Cierto. Y también hemos de mejorar en productividad y competitividad. Pero, el tejido empresarial en su conjunto lo ha hecho bien, y lo va a seguir haciendo bien”.
Sobre liderazgo
“HEMOS DE MEJORAR EN PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD. PERO, EN SU CONJUNTO, EL TEJIDO EMPRESARIAL LO HA HECHO BIEN, Y LO VA A SEGUIR HACIENDO BIEN”.
Nota: Entrevista a Antonio Garrigues Walker. Revista TDN nº1. 2008
“Hay personas que tienen lo que yo llamo ‘Complejo del Titanic’: Esto se hunde, esto se hunde... Y claro, se acaba hundiendo. Lo malo es que nos hundimos con ellos. A mucha gente le divierte ser pesimista; a mí me parece que es una irresponsabilidad. Las personas queremos a nuestro alrededor gente optimista y positiva. Es una cuestión de actitud mental”.
Orgulloso de las empresas
“En España podemos estar orgullosos de nuestro estamento empresa-
“Todo necesita un líder; el problema es qué tipo de líder. (…) El líder tiene que tener una serie de características, pero sobre todo no puede ser aburrido. Estamos en una sociedad en la que aceptamos todo menos que nos aburran”.
Un consejo
“Eviten ser unidimensionales; no se interesen por una sola cosa. Todos tenemos que encontrar un ámbito de interés que nos permita ampliar nuestros horizontes, y ha de ser principalmente en el mundo artístico. Las aficiones nos abren la puerta a otro mundo. Lo digo con mucha seriedad: la unidimensionalidad nos mata”.
Antonio Garrigues Walker es un jurista de fama internacional, que actualmente es el presidente de honor de Garrigues, habiendo sido su presidente hasta el año 2014.
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