Revista C84 - Congreso 2026 - Pensar en plural

LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84 Nº291

CONGRESO AECOC

OCTUBRE 2026

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EDITORIAL

Pensar en plural en un momento decisivo Bajo el lema “Pensar en plural”, el Congreso AECOC se celebra este año en un contexto de máxima incertidum­ bre, tanto en el ámbito internacional como en el nacional. A un entorno económico marcado nuevamente por la evolución al alza de la inflación y su consiguiente impacto sobre la pérdida de poder adquisitivo del consumidor se suma ahora un escenario político condicionado por la convocatoria de elecciones el próximo mes de noviembre. Un adelanto electoral que coincide con un momento de gran movilización social, reflejada en episodios como la crisis migratoria en Ceuta o las crecientes protestas en torno al acceso a la vivienda. Nos encontramos, sin duda, en un punto de inflexión que exige serenidad, responsabilidad y altura de miras. Pero, ante todo, es un escenario en el que es fundamental que el proceso electoral sirva para clarificar el horizonte político y facilite los acuerdos necesarios para garantizar la gobernabilidad del país. España no puede permitirse alargar la parálisis institucional en un momento en el que empresas, ciudadanos e inversores demandan certidum­ bre, capacidad de decisión y una hoja de ruta clara para afrontar desafíos de tanto calado como los que tenemos encima de la mesa. Desde el punto de vista económico, la prioridad pasa por mantener la confianza. El actual entorno inflacionista sigue restando capacidad de compra a las familias y condicionando sus decisiones de consumo. Por ello, es necesario impulsar medidas como la deflactación del IRPF, que ayudaría a amortiguar esa presión así como a sostener la demanda y evitar una contracción que acabe por afectar al conjunto de la actividad económica. Proteger el consumo no es solo una cuestión coyuntural, es una medida indispensable para mantener el dinamis­ mo empresarial, el empleo y la cohesión social. También conviene recordar que las empresas necesitan estabilidad institucional, seguridad jurídica y un marco regulatorio previsible que favorezca la inversión y la competitividad. En un mercado global cada vez más competitivo, la capacidad de nuestras empresas para crecer, innovar y generar valor depende, en gran medida, de que puedan operar en un entorno que incentive la iniciativa empresarial en lugar de añadir incertidumbre. Pero si algo reclama el momento actual es unidad de acción. Los retos económicos, sociales y políticos a los que nos enfrentamos no admiten respuestas fragmentadas ni visiones cortoplacistas. Administraciones, empresas y agentes sociales debemos trabajar con una visión compartida, conscientes de que solo desde la colaboración será posible impulsar medidas eficaces y sostenibles. En este contexto, la celebración del Congreso AECOC en Sevilla representa una excelente oportunidad para tomar el pulso al sector en la recta final del año, trasladar a la clase política las inquietudes del tejido empresarial y reivindicar el carácter estratégico del gran consumo, un sector que aporta el 25% del PIB y más de 4,5 millones de empleos, y que resulta clave para nuestra economía y sociedad.

José Mª Bonmatí, director general de AECOC.

PRESIDENTE Ignacio González

CÓDIGO84

VICEPRESIDENTE Francisco Javier Campo

c84 CONGRESO AECOC

DIRECTOR GENERAL José María Bonmatí CONSEJO DE REDACCIÓN Maite Arrizabalaga José María Bonmatí Jordi Cuatrecases Rosa Galende DIRECTORA DE C84 Rosa Galende rgalende@aecoc.es

REDACCIÓN Ana Martínez Moneo amartinez@aecoc.es Charo Toribio ctoribio@aecoc.es Patricia Català pcatala@aecoc.es Anaís Díaz adiaz@aecoc.es Ronda General Mitre, 10 08017 Barcelona Tel. 93 252 39 00 Fax. 93 280 21 35 Email: redaccionC84@aecoc.es

OCTUBRE 2026

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LA MISIÓN DE AECOC/GS1 ESPAÑA La misión de AECOC es la mejora de la competitividad de toda la cadena de valor compartiendo soluciones, estándares y conocimiento que la hagan más eficiente y sostenible aportando mayor valor al consumidor.

COLABORADORES Laia Albuixech José Luis Álvarez Almeida José Manuel Cansino Julio Ceballos Maite Echeverría Fernando Fernández Soriano Pablo Foncillas Antonio Garamendi Marina García Horacio González Alemán Claudia Hosta David Hurtado David Magre Jesús Pérez Pablo de la Rica María Romero Nacho San Martín DISEÑO Y MAQUETACIÓN iScriptat FOTOGRAFÍAS Roger Castellón Juan L. Recio Istockphoto IMPRESIÓN Jiménez Godoy, S.A. DEPÓSITO LEGAL B 29967/87

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SUMARIO

ENTREVISTAS Esteban Gutiérrez – Covirán 30 Proximidad desde hace 65 años Granja Campomayor. Reinventar el huevo para romper las reglas de juego 42 Ángeles Orantes-Zurita – Industrias Cárnicas Zurita 54 Mentalidad industrial para conquistarla hostelería Damm. 150 años de luces largas 128

CÁTEDRA DE ECONOMÍA 2026: de la resistencia al crecimiento 12 María Romero y Marina García – AFI

SHOPPER VIEW E-shopper. El comprador multicanal · Laia Albuixech – AECOC 24

TRIBUNAS Competitividad y geopolítica. Ejes del nuevo paradigma empresarial 18 Antonio Garamendi – CEOE El agroalimentario. Fuerte en cifras, expuesto en frentes 86 José Manuel Cansino y Horacio González – San Telmo Business School China y Europa. La interdependencia también es dependencia 92 Julio Ceballos – Consultor de negocio en China y escritor El gran consumo. Movimientos ante un mundo cambiante 98 Nacho San Martín – NIQ El valor de las marcas. Pluralidad, diferenciación y competitividad 102 Fernando Férnandez Soriano – Promarca Hostelería. Palancas de cambio 106 José Luis Álvarez Almeida – Hostelería de España

DIRECTIVOS Pensar en plural Con la opinión de 24 directivos de las siguientes empresas: Alsea, Bimbo, bonÀrea, Carrefour, Consum, Doccas Food, Euromadi, Ferrero, Fujitsu, Grupo Osborne, Heineken, Henkel, Idilia, IFA Retail, Kellanova, Lactalis Iberia, Lidl, L’Òreal, Mahou San Miguel, Moeve, Nestlé España, Minors Hotels, Procter & Gamble y Prosol.

162

NOTICIAS AECOC Inteligencia comercial. Del dato compartido a decisiones más informadas 114 Maite Echeverría – AECOC Innovación abierta. La red como ventaja competitiva 116 Clàudia Hosta – AECOC

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SUMARIO

ENTREVISTAS Concha Yoldi – Persán El efecto mariposa

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Ismael Villalobos – La Casa de las Carcasas De Extremadura al mundo

76

Iván Barranco – Doña Tomasa De un maletero lleno de anchoas a una reconocida marca gourmet

138

Manuel Melgarejo – Corteva Agriscience Investigar hoy para alimentar el mundo de mañana

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SOSTENIBILIDAD Debate Ecoembes. El futuro de los envases y la economía circular 120 Con la participación de Cepyme, Ecoembes y Gobierno de Canarias. Patricia Aymà – Benviro 216 “Entrenar” bacterias para fabricar bioplásticos

TECNOLOGÍA Inteligencia alienígena. Los directivos ante el trabajo que viene Pablo Foncillas – Divulgador sobre transformación digital

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El comercio tal y como lo conocemos va a cambiar Pablo Hurtado – Microsoft

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TECHTALKS. Raquel Urtasun – Waabi “Veremos todo tipo de robots poblando el mundo”

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ANDALUCÍA Andalucía. Retail con alma e identidad propia 222 Pablo de la Rica y David Magre – AECOC Empresas con acento andaluz 236 Con la participación de Bodegas Barbadillo, Conservas La Quincana, Finca la Torre, García Millán, Inés Rosales, Jolca, Petaca Chico y Panadería Artesana Obando.

TENDENCIAS Hibridación. Fórmula para ganar permanencia y comunidad 250

VOCES QUE SUMAN Andrea Fuentes Medallista olímpica y seleccionadora española de natación artística

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Lleva 2 años al frente del equipo español y su estilo de liderazgo ya se deja notar. Su máxima es: “Me da miedo la comodidad que el riesgo”.

DESDE LA BARRERA Pensar en plural · Jesús Pérez 294 Consulte la versión digital de C84 en www.aecoc.es

SERENDIPIAS Cristina Dolan – Experta en ciberseguridad 298

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CÁTEDRA DE ECONOMÍA

2026: de la resistencia al crecimiento La economía española ha vuelto a desafiar las pre­ visiones. Crecerá un 2,6% en 2026, con el empleo y el consumo como principales soportes, una inver­ sión que ha sorprendido al alza y unas exportacio­ nes que recuperan dinamismo. Pero la inflación vuelve a repuntar y la incertidumbre geopolítica si­ gue condicionando las decisiones empresariales. El reto ahora es consolidar el crecimiento y convertir­ lo en más productividad, capacidad y renta. MARÍA ROMERO Y MARINA GARCÍA SOCIA Y DIRECTORA DE ECONOMÍA, Y ANALISTA DE ECONOMÍA APLICADA Y MERCADOS DE AFI

La paradoja del año. El dinamismo del consumo no se traslada a la inversión. El riesgo es que una prudencia cortoplacista se convierta en infrainversión a medio plazo.

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Si algo ha caracterizado a la eco­ nomía española en 2026 ha sido su capacidad para desafiar las expec­ tativas. El año comenzó condiciona­ do por un escenario internacional particularmente complejo: tensio­ nes comerciales, conflictos geopolí­ ticos, un nuevo shock energético y una economía europea con escaso dinamismo. Nueve meses después, muchos de esos riesgos siguen pre­ sentes. Sin embargo, la economía

española ha crecido más de lo pre­ visto. El PIB avanzó un 0,6% trimestral en el primer trimestre y un 0,7% en el segundo, mientras que los primeros indicadores del tercero mantienen un tono favorable. En Afi esperamos que la economía es­ pañola crezca un 2,6% anual en 2026. España mantiene así un dife­ rencial de crecimiento apreciable

EL SEMÁFORO DE LA ECONOMÍA ESPAÑOLA EMPLEO Y CONSUMO Motor interno. La afiliación crece por enci­ ma del 3% interanual y el consumo llega a la segunda mitad del año con más im­ pulso del previsto. INVERSIÓN La sorpresa positiva. La in­ versión crece un 1% en el primer trimestre y un 1,4% en el segundo, aunque su continuidad sigue condicio­ nada por la incertidumbre. INFLACIÓN Vuelve a preocupar. La in­ flación alcanza el 4,9% in­ teranual en septiembre, im­ pulsada por los carburantes y los paquetes turísticos. La subyacente repunta hasta el 3,1%.

suficientes para prolongarlo y mejo­ rar su calidad en los próximos años.

Un mercado interno que vuelve a sorprender

respecto a las principales econo­ mías europeas, que continúan avanzando a ritmos sensiblemente inferiores.

La primera explicación de la fortale­ za española está en los hogares. La reciente revisión de la Contabilidad Nacional ha reforzado, además, esta lectura. Aunque el crecimiento del consumo privado en el primer tri­ mestre se ha revisado desde el 0,6% hasta el 0,3% trimestral, en el segundo se eleva sustancialmen­ te, desde el 0,7% estimado inicial­ mente hasta el 1,2%. El consumo lle­ ga así a la segunda mitad del año con más impulso del que pensába­ mos hace apenas unas semanas.

La pregunta relevante para las em­ presas ya no es, por tanto, si la eco­ nomía española ha sido capaz de re­ sistir. Lo ha sido. La cuestión es qué hay detrás de esa resistencia y, so­ bre todo, si los motores que han sos­ tenido el crecimiento en 2026 son

El mercado laboral continúa siendo su principal soporte. La afiliación a la Seguridad Social crecía en agosto por encima del 3% interanual y los flujos laborales no muestran, por ahora, señales relevantes de dete­ rioro. A ello se añade una dinámica

demográfica que está ampliando si­ multáneamente la población activa y la base de consumidores. La po­ blación activa sigue creciendo a rit­ mos próximos al 2% interanual, im­ pulsada fundamentalmente por las personas de nacionalidad extranjera o doble nacionalidad. Este patrón confirma una de las ca­ racterísticas del ciclo económico re­ ciente: España está creciendo, en buena medida, incorporando más trabajadores y más consumidores. Es una fortaleza indudable, porque permite ampliar el mercado interno y compensar parcialmente la debili­ dad de nuestros principales socios europeos. Pero también plantea una cuestión de fondo: un crecimiento basado principalmente en aumentar los factores productivos encuentra antes sus límites si no viene acompa­ ñado de mejoras suficientes de pro­ ductividad y renta por trabajador. Para las empresas de consumo, en cualquier caso, la fotografía de 2026 es razonablemente favorable. El consumidor ha demostrado una ca­ pacidad de resistencia superior a la prevista. Pero sigue siendo un con­ sumidor sensible al precio, especial­ mente en aquellas partidas de gasto más discrecionales. La inflación constituye, por ello, uno de los primeros indicadores que ha­ brá que seguir de cerca. El indicador adelantado de septiembre la sitúa ya en el 4,9% interanual, seis décimas por encima de agosto, impulsada fundamentalmente por los carburan­ tes y los paquetes turísticos. La infla­ ción subyacente también repunta, hasta el 3,1%. El episodio demuestra hasta qué punto los acontecimientos geopolíticos pueden volver a trasla­ darse rápidamente a la cesta de la compra y hasta qué punto será nece­ sario desplegar medidas de tipo fis­ cal que ayuden a amortiguar el im­ pacto sobre la capacidad de gasto de los hogares. La batalla contra la infla­ ción, por tanto, no puede darse defi­ nitivamente por cerrada.

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CÁTEDRA DE ECONOMÍA

LA BALANZA EMPRESARIAL FRENOS • Incertidumbre geopolítica y nuevos shocks energéticos.

• Crecimiento diferencial de España (+2,6% en 2026).

• Debilidad económica de los socios europeos.

• Empleo y fortaleza del mercado interno.

• Riesgo de que la inversión pierda intensidad cuando se agote el apoyo de los fondos europeos.

• Mayor dinamismo de la inversión y las exportaciones.

• Inflación todavía vulnerable a nuevos shocks.

La sorpresa de 2026: la inversión gana tracción La revisión de la Contabilidad Na­ cional ha cambiado de forma signi­ ficativa la fotografía de la inversión. Frente a la recuperación gradual que mostraban inicialmente los da­ tos, sabemos ahora que la forma­ ción bruta de capital fijo creció un 1,0% trimestral en el primer trimes­ tre y un 1,4% en el segundo, frente al 0,3% y 0,4% estimados anterior­ mente. La principal sorpresa se concentra en los bienes de equipo, cuyo crecimiento se revisa hasta el 2,2% y el 2,1%, respectivamente. Es una noticia relevante porque mo­ difica una de las principales dudas que planteaba la evolución de la economía española: la fortaleza del gasto de los hogares sí está convi­ viendo con un mayor dinamismo de la inversión empresarial. Parte de esta mejora podría estar relacionada con la aceleración de la ejecución de los fondos NGEU en la fase final del programa, favorecien­ do la materialización de proyectos durante la primera mitad del año. Por ello, conviene ser prudentes an­ tes de extrapolar hacia delante las tasas de crecimiento observadas re­ cientemente. Además, la incertidumbre internacio­ nal continúa condicionando las deci­

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IMPULSORES

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• Oportunidades en productividad, IA, tecnología e internacionalización.

siones empresariales. Las decisiones de consumo pueden adaptarse con relativa rapidez; las de inversión, no. Ampliar capacidad productiva, abrir nuevos establecimientos, transfor­ mar una cadena logística o acometer una inversión tecnológica implica comprometer recursos cuyo retorno se producirá durante años. Y precisamente esa visibilidad a me­ dio plazo es la que se ha reducido. La prolongación del conflicto en Oriente Próximo, las tensiones co­ merciales y la creciente fragmenta­ ción de la economía mundial han convertido la geopolítica en una va­ riable que afecta directamente a costes, mercados, aprovisionamien­ tos y decisiones de inversión. La mejora de los datos de inversión reduce, por tanto, una de las preo­ cupaciones que planteaba la econo­ mía española hace apenas unos meses. Pero no elimina la cuestión de fondo. El reto es que el mayor dinamismo observado en la primera mitad del año tenga continuidad una vez se vaya agotando el impul­ so asociado a los fondos europeos. Porque será difícil transformar el actual crecimiento extensivo en au­ mentos sostenidos de productivi­ dad y renta por habitante si la in­ versión no mantiene un papel relevante más allá de este soporte extraordinario.

Por eso, entre los indicadores que las empresas deberían vigilar en los próximos meses destacaría, además de inflación y empleo, la evolución de la producción industrial y, espe­ cialmente, de los bienes de equipo. Ya no tanto para comprobar si la in­ versión comienza finalmente a ga­ nar tracción, sino para saber si el impulso que ahora muestran los da­ tos es capaz de consolidarse.

Exportar más y, sobre todo, exportar mejor La segunda sorpresa favorable de 2026 procede del sector exterior. La revisión estadística mejora también su comportamiento: frente a la caí­ da inicialmente estimada en el pri­ mer trimestre, sabemos ahora que crecieron un 0,9% trimestral, y avanzaron otro 1,0% en el segundo. La mejora se concentra especial­ mente en los bienes, mientras los servicios continúan mostrando un comportamiento favorable. Es particularmente relevante la cre­ ciente capacidad exportadora de los servicios no turísticos. Se trata de uno de los cambios estructurales más interesantes de la economía es­ pañola de los tres últimos años: la internacionalización ya no depende exclusivamente de la industria o del turismo, sino que alcanza progresi­ vamente actividades de mayor valor añadido y con capacidad para acce­ der a mercados mucho más amplios que el doméstico. La contrapartida es que una deman­ da interna fuerte también impulsa las importaciones. Por ello, una par­ te del dinamismo del consumo y la inversión se traslada hacia produc­ ción realizada fuera de España. Esto conduce de nuevo a la misma cuestión: no basta con crecer más; importa cómo crecemos, cuánto valor añadido somos capaces de generar internamente y qué parte de la ex­ pansión actual se convierte en nue­ va capacidad productiva.

CÁTEDRA DE ECONOMÍA

El gran desafío empresarial para 2027. Dejar de centrarse en resistir shocks y empezar a invertir decididamente en capacidad, tecnología y eficiencia.

Un final de año favorable, pero no exento de riesgos Los indicadores adelantados dispo­ nibles para el tercer trimestre conti­ núan mostrando una economía ex­ pansiva. En Afi seguimos esperando una moderación gradual del creci­ miento durante los próximos trimes­ tres (en línea con el consenso), aun­ que desde niveles de actividad superiores a los que anticipábamos hace unos meses. Para 2027 esperamos un crecimien­ to del 2,2% anual. Ese avance no im­ plica una aceleración adicional del ciclo, sino fundamentalmente la con­ tinuidad de una economía que entra en el próximo ejercicio desde una posición más sólida. El escenario central es, por tanto, fa­ vorable para el cierre de este año y el arranque del siguiente, pero exige evitar dos interpretaciones extre­ mas. La primera sería considerar que la incertidumbre internacional obliga a paralizar decisiones empre­ sariales. La fortaleza de la economía doméstica no justifica ese pesimis­ mo. La segunda sería asumir que el dinamismo actual puede prolongar­ se indefinidamente sin cambios en el patrón de crecimiento. Tampoco parece razonable.

ciente de la inversión puede perder intensidad conforme se agote el apoyo de los fondos europeos.

ña dentro del mercado europeo pue­ de convertirse en una ventaja com­ petitiva que no debe dejar escapar.

Pero también hay motivos importan­ tes para el optimismo.

Quizá esa sea la principal lección económica que nos deja 2026. Espa­ ña ha demostrado una capacidad de resistencia mayor de la que anticipá­ bamos: ha mantenido el crecimiento en un contexto internacional adver­ so, ha seguido creando empleo y ha encontrado en el consumo y las ex­ portaciones soportes más sólidos de lo previsto. Pero resistencia y prospe­ ridad no son exactamente lo mismo.

España mantiene un diferencial fa­ vorable de crecimiento respecto a Europa. El mercado laboral sigue creando empleo. La demografía am­ plía el mercado interno. Los hogares han demostrado una notable capaci­ dad de resistencia y las exportacio­ nes han recuperado dinamismo. Para las empresas, además, algunas de las principales oportunidades es­ tán directamente relacionadas con las debilidades que necesitamos co­ rregir. La primera es la productivi­ dad: la incorporación de tecnología, la inteligencia artificial, la automati­ zación y las mejoras organizativas ofrecen margen para producir más valor con los mismos recursos. La segunda es la escala y la interna­ cionalización, especialmente en ser­ vicios, donde España está demos­ trando una creciente capacidad competitiva. Y la tercera procede de la reorganización de las cadenas de suministro: en un mundo que busca proveedores más próximos, seguros y diversificados, la posición de Espa­

Razones para preocuparse y razones para invertir Los motivos para la cautela son re­ conocibles. La geopolítica continúa teniendo capacidad para generar nuevos shocks energéticos, comer­ ciales y logísticos. La inflación sigue siendo vulnerable a esos aconteci­ mientos. Europa presenta un creci­ miento débil y parte del impulso re­

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La internacionalización. España exporta cada vez más valor añadido más allá de la industria y el turismo tradicional.

Con una demografía que continúa ampliando la población activa y el número de consumidores, el creci­ miento español ha encontrado una poderosa palanca extensiva. Para prolongarlo será necesario activar con mayor intensidad otra: la inver­ sión. De ella dependerán las mejoras de productividad, la incorporación de tecnología, el crecimiento de las em­ presas y, en última instancia, la capa­ cidad de elevar la renta por habitante. Para las empresas españolas, por tanto, 2027 no debería plantearse únicamente como un ejercicio de protección frente a los riesgos. Tam­ bién puede ser el momento de apro­ vechar una economía doméstica que ha demostrado fortaleza para invertir en capacidad, eficiencia e internacio­ nalización. Después de varios años aprendiendo a resistir shocks, el si­ guiente reto de la economía española es convertir esa resiliencia en pro­ ductividad y crecimiento de mayor calidad. Y eso, depende del esfuerzo de todos, también de la empresa. © María Romero, Marina García

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TRIBUNA

Competitividad y geopolítica Ejes del nuevo paradigma empresarial

La incertidumbre global no da tregua. Con la infla­ ción energética al alza y la productividad resenti­ da, la economía española empieza a mostrar sínto­ mas de debilidad y el tejido empresarial español reclama reformas estructurales urgentes para no perder tracción. Un escenario de máxima exigencia ante el que fija prioridades el presidente de CEOE, Antonio Garamendi.

Impacto geopolítico Con el conflicto en Oriente Medio de telón de fondo, el arranque del año 2026 confirmó la tesis de que la geopolítica es ya un factor de máxima relevancia y prioridad en la estrategia de las empresas, que se han visto empujadas a revisar sus políticas tanto de costes como de precios, así como a redefinir el des­ tino de sus inversiones, cuando no, a paralizarlas.

Antonio Garamendi

Presidente de CEOE

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Al origen de este cambio de paradig­ ma, que se encuentra en la concate­ nación de crisis y conflictos que ve­ nimos atravesando desde el estallido de la pandemia, se han sumado los sucesivos bloqueos en el estrecho de Ormuz –canal por donde transita en torno al 27% del petróleo mundial y el 20% del gas natural licuado–, cuyo resultado ha sido un incremento de las presiones inflacionistas que man­ tienen a las economías en un estado de alerta constante.

LAS 6 URGENCIAS DEL TEJIDO PRODUCTIVO ESPAÑOL Estrategia energética. Superar las medidas coyunturales con una visión de Estado. Plan contra el absentismo. Reducir la factura anual de 16.000 millones de euros que soportan las empresas. Alivio fiscal. Reducir la carga para incentivar la inversión y atraer talento. Formación finalista. Adaptar la cualificación a las necesidades reales del mercado.

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Higiene regulatoria. Simplificar trabas burocráticas y armonizar normas con Europa. Competitividad de Estado. La competitividad no puede ser una batalla partidista, sino una prioridad nacional.

Alerta inflacionista

Moderación del crecimiento

España no ha sido una excepción y el aumento del coste energético pro­ vocado por la crisis entre EE.UU. e Irán ha determinado el mapa de nuestra economía en lo que lleva­ mos de año.

Otra de las realidades que se empie­ za a vislumbrar es que la subida de precios empieza a calar en el com­ portamiento de la demanda interna que, según los últimos indicadores, se modera de forma progresiva.

Tras la ruptura del alto el fuego el precio de la energía se ha dispara­ do hasta situarse por encima del 14%, según los datos de Eurostat. Incremento que en nuestro país ha ejercido de lanzadera de un IPC en niveles del 4,3%, cuarta cifra más alta de la eurozona y más de un pun­ to por encima tanto de la media de la zona euro como de las principales potencias del euro (Alemania, Fran­ cia e Italia).

Hecho que, junto al incremento de los costes laborales unitarios (un 28,5% por encima de los del último trimestre de 2019) y una productivi­ dad que sigue estando bastante por debajo de los niveles prepandemia, impacta de forma negativa en nues­ tra competitividad. La consecuencia directa es que el ritmo de crecimien­ to de la economía española empieza estabilizarse.

Un repunte que se atribuye al shock de oferta energética y que podría repetirse en los próximos meses. No obstante, según nuestras previsio­ nes, la inflación general y la subya­ cente (por debajo del 3%) converge­ rán en el medio plazo. Desde CEOE prevemos que el IPC cierre en un 3,4% de media anual, siempre y cuando el tráfico maríti­ mo en Ormuz se normalice de ma­ nera gradual.

No obstante, la fortaleza que ha de­ mostrado durante el primer semes­ tre del año nos hace confiar en que el PIB de España cerrará el año con un avance del 2,6%, dos décimas más que las previsiones de la Comi­ sión Europea del mes de mayo y en sintonía con las expectativas del Gobierno.

Pulso del empleo Más allá de las previsiones, lo que es un hecho es que la volatilidad y la incertidumbre serán la

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TRIBUNA sas que, no olvidemos, representan conjuntamente más del 99% del te­ jido empresarial de España y sostie­ nen 7 de cada 10 puestos de trabajo en nuestro país. tónica que marcará el devenir de la economía de aquí a final de año, lo que podría afectar a las actuales previsiones, tanto en un sentido como en otro, así como a la creación de empleo y a las inversiones. En el caso del empleo los últimos me­ ses del año vendrán marcados por la pérdida de dinamismo que se viene produciendo desde que arrancó el ejercicio. Incluso teniendo en cuen­ ta el espaldarazo que, en términos de afiliación, ha supuesto el proce­ so de regularización de inmigrantes.

Esfuerzo empresarial Por otra parte, hay que tener pre­ sente que nuestro país continúa en el vagón de cola de la Unión Euro­ pea en lo que se refiere a la tasa de paro.

En este punto quiero hacer mención al esfuerzo que vienen realizando nuestras empresas. Incluso en los momentos más complejos en los que trabajan sobre la deriva de es­ cenarios incierto, han sido las gran­ des generadoras de oportunidades, con más de medio millón de nuevos ocupados. Dato que contrasta con la contracción del número de trabaja­ dores del sector público. Tampoco es baladí que, como confir­ mó la EPA (Encuesta de Población Activa) del primer trimestre, la tem­ poralidad en el sector privado se re­ dujo hasta niveles históricamente bajos, el 11,9%, más de la mitad de la registrada en el sector público, que casi alcanzó el 27%.

Frenazo industrial También la caída de autónomos y la constante pérdida de microempre­

“La subida de precios empieza a calar en el com­ portamiento de la demanda interna que se modera de forma progresiva”.

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Y todo ello, como decía, navegando en aguas procelosas. Pensemos que el repunte de la cifra de negocios empre­ sarial de los meses de marzo y abril no fue suficiente para compensar el frenazo de la facturación que se viene produciendo desde el verano de 2025 y que sufrió una recaída en junio. Lo anterior en un marco en el que las ventas totales de las grandes empresas mostraron un buen com­ portamiento debido al repunte de

“Necesitamos trabajar b ajo un marco regulatorio coherente y armonizado, que converja con el de la UE”.

las exportaciones tanto a terceros países como a la UE. Otro dato preocupante es la contrac­ ción que se ha producido en la indus­ tria manufacturera. Su PMI (indicador que anticipa la evolución de su activi­ dad) cayó hasta los 49,5 puntos el pa­ sado agosto. Es la segunda vez en los últimos tres meses que se sitúa por debajo del umbral de los 50 puntos.

Competitividad de Estado En definitiva, la economía española empieza a mostrar evidentes sínto­ mas de debilidad que se ven agrava­ dos por la incertidumbre del contex­ to geopolítico que apunta a nuestro talón de Aquiles: la competitividad. Evitar que la flecha penetre requiere responsabilidad y altura de miras. Y esto pasa por considerar la competi­ tividad una cuestión de Estado. Por ello es necesario impulsarla con vi­ sión de largo plazo, y hacerlo de la mano de los interlocutores sociales y de los partidos políticos, con el ob­ jetivo de poner a España a la van­ guardia de la transición energética y el desarrollo tecnológico.

TRIBUNA

“Mercosur n os abre un mercado de 750 millones de personas, el 10% de la población mundial”.

Si bien es cierto que, al rebufo de los Fondos Europeos, se han conse­ guido importantes logros, hemos de continuar trabajando. Por ejemplo, en materia de energía, más allá de la eliminación del impuesto del 7% sobre el Valor de la Producción Energética que se aprobó en julio gracias, en parte, a la labor de CEOE, necesitamos una política energética que deje de ser una res­ puesta a cada crisis y pase a ser una política de competitividad em­ presarial e industrial de largo plazo.

Liderazgo tecnológico En el ámbito tecnológico nuestro país debe aspirar a liderar la carrera de la digitalización y convertirse en el epicentro de la autonomía estra­ tégica europea, pero tenemos que apostar de manera decidida por las tecnologías, entre ellas la IA que, sin duda, debe llegar a todos, pero siempre desde la ética y la respon­ sabilidad. Para ello es imprescindible invertir en infraestructuras y aprovechar esas inversiones para generar un verdadero efecto tractor sobre nuestro tejido productivo, especial­ mente sobre las pymes.

Lastres al crecimiento Otros temas también críticos para la competitividad de las empresas

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son los costes laborales o el ab­ sentismo. Nuestro tejido empresarial, especial­ mente el más pequeño, no puede sostener que cada día 1,6 millones de personas falten a sus puestos de trabajo. Ausencias que cuestan a las empresas la friolera de más de 16.000 millones de euros. En cuanto a los costes, tampoco po­ demos dejar de mencionar la exce­ siva carga fiscal que soportan las empresas españolas, que no solo aumenta el coste de producir, sino que además reduce la capacidad de las empresas para crear empleo y atraer talento, cuya escasez supone otra de las grandes barreras para la competitividad. Asimismo, desde CEOE llevamos tiempo insistiendo en que España necesita una estrategia global de cualificación que adapte la forma­ ción a lo que realmente necesitan las empresas y que anteponga el in­ terés general por encima de la de­ magogia de lo público frente a lo privado.

Alianzas y futuro Quiero concluir estas líneas men­ cionando otros de los trampolines para la competitividad: la simplifi­ cación regulatoria y la reducción de

las cargas burocráticas que tanto li­ mitan el crecimiento de nuestras empresas. Necesitamos trabajar bajo un marco regulatorio coheren­ te, proporcionado y armonizado. Que converja con el de nuestros so­ cios de la Unión Europea y facilite, a su vez, las relaciones comerciales con, entre otros, Latinoamérica. Porque, como se pondrá de mani­ fiesto en el XVI Encuentro Empresa­ rial Iberoamericano, que organiza CEOE el marco de la Cumbre de Je­ fes de Estado y de Gobierno, tene­ mos por delante grandes oportuni­ dades en la ­región. Pensemos que solo la puesta en marcha de Mercosur abre para nues­ tras empresas un mercado de 750 millones de personas, es decir, el 10% de la población mundial. En definitiva, tenemos por delante un panorama lleno de desafíos para la competitividad que requieren va­ lentía, responsabilidad y lealtad ins­ titucional. Un triángulo de excelencia en el que las empresas queremos es­ tar en el centro. Porque solo traba­ jando unidos, desde el diálogo y la cooperación, lograremos mejorar nuestro presente para construir nuestro futuro. © Antonio Garamendi

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INSIGHT DEL MES BY SHOPPERVIEW

E-shopper

El comprador multicanal El e-shopper apuesta por un modelo de compra híbrido. La tienda física sigue siendo clave, pero el online gana espacio y fideliza. La comodidad, las promociones y la facilidad de pago impulsan este modelo, en el que el shopper combina canales se­ gún sus necesidades. Una tendencia que seguirá creciendo en 2027.

LAIA ALBUIXECH CALOMARDO CONSULTORA DE AECOC SHOPPERVIEW lalbuixech@aecoc.es

LOS DATOS El canal online fideliza al shopper

52% compra solo en tienda

física.

46% en ambos canales. 2% exclusivamente online. En 2027, el 78% prevé combinar los canales físico y online, mientras que el 20% prevé realizar la mayor parte de sus compras por internet.

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www.cervezavictoria.es Victoria recomienda el consumo responsable. Alc. 4,8% Vol.

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INSIGHT DEL MES BY SHOPPERVIEW

EL CANAL ONLINE REPARTO DE LAS COMPRAS ONLINE

FORTALEZAS • La comodidad de , no tener que cargar con la compra (40%).

Salud y belleza

Droguería

Productos para mascotas

58%

• La rapidez en las compras (33%). • Un mayor surtido y variedad de productos.

51% 41%

PUNTOS DE MEJORA • Ofertas / promociones que se adapten a las necesidades (41%). • Los tiempos de entrega (28%). • La política de devoluciones (27%). • Pago fácil y seguro (26%).

Bebidas no alcohólicas

Alimentación envasada

41%

• Mayor variedad de métodos de pago (25%).

38%

PLANIFICACIÓN Y PROMOCIONES

85% de los consumidores utiliza algún Bebidas alcohólicas

36%

tipo planificación de la compra.

✓ Para el 65% de los consumidores

que los productos nuevos estén de oferta le anima a comprar productos que antes no compraba.

✓ El 63% compra más unidades para aprovechar una promoción.

✓ 55% cambia de web para conseguir mejores precios.

DISPOSITIVOS Y PLATAFORMAS MÁS UTILIZADAS Las compras a través de móviles y tablets superan por primera vez a las de ordenador con el 71% vs el 29% de los consumidores. Se mantiene la preferencia por las plataformas generalistas: 55% webs de retailers; 49% webs generalistas: Amazon, Aliexpress, Miravia; 34% especialistas de productos de cosmética, belleza; 33% Farmacia / Parafarmacia.

MÉTODOS DE PAGO Para casi la mitad de los shoppers el método de pago es algo relevante. Incluso el 44% ha abandonado alguna compra porque su método de pago preferido no estaba disponible. Tarjeta, PayPal y Bizum son los méto­ dos de pago más utilizados. Para el 86% recibir una confirmación de que el pago se ha realizado con éxito hace que un método sea percibido cómo seguro.

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LACTALIS ESPAÑA

Lactalis España El socio lácteo integral

Estabilidad, escala y cercanía al mercado. Sobre esos ejes, Lactalis España articula una plataforma láctea integral que combina marcas líderes, conoci­ miento experto, innovación y capacidad industrial al servicio de la distribución y del sector lácteo en España.

Pocas categorías tienen una pre­ sencia tan transversal en la cesta de la compra como los lácteos. Están presentes en prácticamente todos los hogares y forman parte de uno de cada dos momentos de consumo. Sin embargo, la categoría ya no se mueve solo por volumen: pesan la salud, la funcionalidad, el placer, la conveniencia, el precio y la capaci­ dad de las marcas para adaptarse a canales y perfiles de comprador cada vez más diversos. En ese escenario opera Lactalis Es­ paña, filial del primer grupo lácteo mundial y líder en el mercado espa­

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ñol. Ocupa la novena posición entre los grandes grupos de alimentación a nivel global y se sitúa en el top 10 de compañías de alimentación con mayor presencia en los hogares es­ pañoles. La compañía cerró 2025 con una cifra de negocio de 1.705 millones de euros en España y una contribución económica directa de 1.209 millones al tejido socioeconó­ mico del país.

Marcas que crean valor Parte de su posición se explica por la presencia cotidiana de sus mar­ cas. Puleva, Président, Galbani, Flor de Esgueva, El Ventero, Gran Capi­

tán, Chufi, RAM o Lauki forman par­ te de su plataforma en España. Se­ gún Kantar Brand Footprint 2025, Puleva y Président figuran entre las marcas de alimentación más elegi­ das por los hogares españoles. A esta actividad se suma Lactalis Nestlé en España, joint venture cen­ trada en yogures, leches fermenta­ das y postres refrigerados comercia­ lizados bajo la marca Nestlé, con enseñas como La Lechera, Yogures Nestlé, Nescafé, Yaos o Nestlé I love Kéfir.

Más de 1.000 referencias La amplitud del surtido es una de las claves del modelo. Lactalis Espa­ ña cuenta con más de 1.000 referen­ cias activas que abarcan leche, bebi­ das lácteas, quesos, yogures, postres, natas, mantequillas, nutri­ ción infantil y clínica, ingredientes y soluciones para el canal profesional. Esa diversidad permite cubrir dife­ rentes territorios de consumo: des­ de productos vinculados a salud y funcionalidad hasta propuestas de conveniencia, placer, gama premium

o nuevos usos alimentarios. En foodservice, la compañía trabaja con ga­ mas como Puleva Profesional, Prési­ dent Profesional, Galbani Professionale o El Castillo.

Innovar dentro de una categoría madura Asimismo, la innovación representa una de sus principales palancas de crecimiento. En 2025, Lactalis Espa­ ña lanzó 38 nuevas referencias, apo­ yada en una red internacional de I+­ D+i y en tres centros de desarrollo especializados en España: Granada,

para leche y bebidas; Villarrobledo, para quesos; y Guadalajara, para yo­ gures y postres. Entre los lanzamientos y renovacio­ nes del ejercicio figuran Puleva Vita Calcio Colágeno, las lonchas interna­ cionales de Président, Flor de Es­ gueva Gran Reserva y el relanza­ miento de Nestlé I love Kéfir. Algunas marcas también han refor­ zado su posicionamiento en sus res­ pectivos segmentos. Puleva Omega 3, pionera en leches cardiosaluda­ bles, ha sido reconocida por Kantar BrandZ como marca “Iconic”. En quesos, Gran Capitán Curado obtuvo una medalla Super Gold en los World Cheese Awards 2025, dentro de un balance de 11 medallas para Lactalis Forlasa, con marcas como Gran Ca­ pitán, Don Bernardo, El Ventero o Société.

Industria, ganaderías y territorio Lactalis España cuenta con ocho plantas industriales en Galicia, Cas­ tilla y León, Castilla-La Mancha, Ca­ taluña y Andalucía, muchas ubica­ das en municipios de menos de 25.000 habitantes.

En 2025, la compañía recogió 963 mi­ llones de litros de leche de vaca, ove­ ja y cabra de 1.405 ganaderías de 396 municipios y 13 comunidades autónomas. El 98,9% de la leche de vaca recogida tenía certifica­ ción de Bienestar Animal Welfair. La compañía emplea a 2.679 perso­ nas en España, con un 57,5% del empleo directo concentrado en mu­ nicipios pequeños. Estos entornos recibieron además el 71,9% de la in­ versión industrial realizada en 2025.

Modernizar sin perder capilaridad La continuidad del modelo pasa ahora por reforzar la competitividad de la red industrial. La compañía contempla una inversión de 200 mi­ llones de euros en España hasta 2030, destinada a modernización de plantas, transformación digital e in­ novación. En paralelo, Lactalis España avanza en su hoja de ruta ambiental: en 2025 redujo un 71,4% sus emisiones de CO2 de alcances 1 y 2 frente a 2019 y progresó en proyectos de biomasa en Granada y Villarrobledo.

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ENTREVISTA

Covirán “La proximidad está de moda, pero nosotros llevamos 65 años haciéndola” Covirán celebra su 65 aniversario en plena transformación de su modelo de proximidad, con el objeti­vo de seguir creciendo sin renunciar a la esencia cooperativa. Con más de 2.400 tiendas en la Península Ibérica y un récord de facturación de 1.857 millones de euros de ventas en 2025 (+0,6%), la compañía afronta el futuro centrada en modernizar su red comercial, ganar eficiencia y asegurar el relevo generacional de sus socios.

ANA MARTÍNEZ MONEO C84 amartinez@aecoc.es

Nanni Bracero –responsable de comunicación corporativa de Covirán–, Jordi Cuatrecases –director de Desarrollo de AECOC–, Esteban Gutiérrez –director general de Covirán– y Ana Martínez Moneo y Pablo de la Rica (AECOC) durante la visita en Granada a una de las 5 tiendas que Covirán mantiene en propiedad y que es centro de pruebas.

La historia de Covirán arranca en 1961 bajo el nombre de Coopera­ tiva Virgen de las Angustias, cuando 7 pequeños comerciantes se unen para dar respuesta a una necesidad muy concreta: centralizar compras, ganar escala y ofrecer mejor servi­ cio, precio y calidad al consumidor. Ese punto de partida no solo da lu­ gar a una red de tiendas de proximi­ dad, sino también a un modelo em­ presarial que ha encontrado en el cooperativismo una fórmula de cre­ cimiento sostenido. La compañía ha combinado la expansión territorial –incluido Portugal desde 2011–, la in­ tegración de 14 cooperativas y el re­ fuerzo de su propuesta para el socio para convertirse en uno los princi­ pales operadores del supermercado de cercanía en la Península Ibérica con más de 2.400 tiendas (244 en Portugal). Más de seis décadas después, la esencia de Covirán sigue siendo la misma: el cooperativismo, la unión de los socios para dar un mejor ser­ vicio al cliente y ser más competiti­ vos. “Los socios siguen estando en el centro de todas las decisiones y de la estrategia”, subraya su direc­ tor general, Esteban Gutiérrez. Ese enfoque, sostiene, ha permitido a la cooperativa “crecer sin diluir su ADN” y diferenciarse a través de la cercanía, la flexibilidad y el arraigo local. Hace 5 años Covirán inició un pro­ ceso de transformación digital y cultural para avanzar hacia un mo­ delo sostenible, moderno, ágil y transparente con foco en la eficien­ cia logística, la tecnología y digita­ lización.

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C84 CONGRESO AECOC

Fotos: Lucía Rivas©

Esteban Gutiérrez

Director general de Grupo Covirán

EL SECRETO DEL ÉXITO “Ser fieles a un principio irrenunciable: un socio, un voto, con él en el centro de la toma de decisiones. Se suma la combinación de su autonomía e independencia con el paraguas de la cooperativa, que permiten competir eficientemente”.

LA FORTALEZA “Nuestros socios levantan la persiana cada día para defender su propio proyecto de vida. No hay nadie más comprometido con un negocio que quien es su propietario”.

LA HOJA DE RUTA “Crecer sin perder la esencia, reforzar el modelo cooperativo, ganar atractivo para las nuevas generaciones y seguir construyendo un proyecto competitivo, cercano y sostenible”.

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ENTREVISTA

COVIRÁN EN CIFRAS

1.857

millones de euros de ventas en 2025, un 0,6% más (214,5M en Portugal).

2.130 socios.

2.400

supermercados en España y Portugal.

14.830

empleados.

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plataformas logísticas.

Esteban Gutiérrez fue elegido por el Consejo Rector y revalidado en la Asamblea de 2025 por un período de 4 años. Su trayectoria está ínti­ mamente ligada a la cooperativa desde hace más de 30 años. Comen­ zó como mozo de almacén y ha de­ sarrollado buena parte de su carrera en el área de frescos, uno de los ám­ bitos estratégicos del negocio, asu­ miendo después responsabilidades en la cadena de suministro hasta lle­ gar a la dirección general. Su amplia experiencia le da una visión 360º de las fortalezas, errores y aciertos para preparar a Covirán para el futuro. Con motivo de su 65 aniversario, Es­ teban Gutiérrez recibe a C84 en las oficinas centrales en Granada para hacer balance, analizar el momento del retail y dibujar la hoja de ruta de Covirán para los próximos años.

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Ana Martínez Moneo: ¿Cómo es Covirán hoy? Esteban Gutiérrez: Yo definiría la cooperativa como la mejor solución integral para el detallista indepen­ diente. Nuestra misión es acompañar a nuestros más de 2.100 socios a ge­ nerar negocios sostenibles, compe­ titivos y con futuro, a la vez que fa­ vorecer la economía local. Seguimos manteniendo nuestra esencia de em­ presa local que ha sabido llegar a las diferentes provincias y municipios y convertirse en el supermercado del barrio o del pueblo. Ese es uno de nuestros principales valores. Además, llegamos donde otros no llegan. Estamos presentes en más de 1.200 municipios y en 278 de ellos somos la única opción de com­ pra. Esa capilaridad es una gran ventaja competitiva, pero también un enorme reto, porque sostener una red tan extensa y dispersa es complejo. Covirán ofrece hoy algo muy valio­ so: la posibilidad de ser empresario, de tener tu propio negocio, de ser dueño de tu futuro, pero con el res­ paldo de una cooperativa en la que un socio equivale a un voto.

La accesibilidad para dar servicio a estos municipios no siempre es sencilla. ¿Cómo abordan este desafío? Contamos con 26 plataformas logís­ ticas, 23 en España y 3 en Portugal, lo que nos permite operar con una red capilar muy amplia. Realizamos alrededor de 140 rutas diarias para llegar a todos esos destinos. Gracias a nuestro modelo coopera­ tivo, todos los socios, estén donde estén, acceden al mismo precio de compra y transporte, con solo dos tipos de tarifas según la distancia. Eso nos permite llegar a pequeños municipios, incluso en la montaña, con poca cantidad, pero con mucha frecuencia de servicio: hacemos dos o tres entregas semanales para que todas las tiendas puedan dis­ poner de producto fresco y ofrecer una propuesta completa a sus clientes. Hay zonas que para otros operado­ res no son rentables. Para nosotros tampoco son fáciles, pero seguimos ahí porque entendemos que es ne­ cesario. Ese esfuerzo forma parte del valor social y territorial de nues­ tro modelo.

LAS 4 CLAVES DEL MODELO COVIRÁN

1 El cooperativismo. Los más de 2.100 socios compran de forma conjunta para conseguir precios competitivos, permitiendo al pequeño comercio competir de igual a igual con los grandes. Las decisiones estratégicas se toman de forma democrática y participativa.

2 Fórmula híbrida de relación. Mantener la autonomía del comerciante, pero apoyándola con la capacidad operativa y comercial de una gran organización en surtido, imagen de tienda, marketing, tecnología, formación y gestión.

3 Capilaridad territorial. Su presencia en más de 1.200 municipios

convierte a Covirán en un actor con peso específico en la economía local y en la cohesión territorial. El dato adquiere especial relevancia si se tiene en cuenta que en 278 poblaciones la enseña representa la única opción de compra disponible, una realidad que refuerza su papel social además del comercial.

4 Modelo comercial flexible. Combina una política de surtido de marca

propia, marcas de fabricante y producto local, con el objetivo de adaptar cada establecimiento a las particularidades de su área de influencia.

ENTREVISTA

SURTIDO QUE OFRECE CAPACIDAD DE ELECCIÓN AL CONSUMIDOR En Covirán un 70% del surtido son marcas de fabricante y un 30% MDD. Para Esteban Gutiérrez, “tener variedad permite al consumidor tomar mejores decisiones”. La relación con los fabricantes es clave. Covirán les ofrece confianza, lealtad y acompañamiento para desarrollar sus productos, innovar y hacer crecer sus categorías.

propuesta comercial para cada esta­ blecimiento. Eso nos permite adap­ tar entre un 40% y un 80% del sur­ tido, que además se completa con una selección local elegida por el propio socio. La proximidad ahora mismo está de moda, todo el mundo quiere proxi­ midad, pero nosotros llevamos 65 años haciéndolo. Esa cercanía y per­ sonalización es la que nos permite seguir creciendo en un mundo muy competitivo. El consumidor de un pueblo no es el mismo que el una ciudad. ¿Cómo da respuesta Covirán a esta diversidad? Tenemos un Departamento de Canal de Proximidad, con gestores de pun­ to de venta que estudian cada tien­ da de forma individualizada. Pero nuestro principal aliado sigue siendo el socio, porque es quien mejor co­ noce su negocio y a sus clientes. A partir de ese conocimiento y de las herramientas tecnológicas que hemos implantado, analizamos ten­ dencias, comportamiento de venta y perfil de cliente para definir la mejor

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En definitiva, hacemos un traje a medida para cada tienda, según su entorno, su mercado y su cliente. El año pasado superaron los 1.857 millones de euros de ventas. ¿Qué balance hacen de esos resultados? ¿Y cómo están yendo las ventas este año? El balance es positivo. Cerramos el ejercicio con 2.130 socios y 2.400 es­

Amenaza. L a situación geopolítica, el precio del gasóleo y el encarecimiento de determinados costes están presionando de forma significativa la rentabilidad de las empresas.

tablecimientos, además de un incre­ mento de nuestro EBITDA superior al 14%, por encima de los 9 millones de euros. Fue un año de consolidación y buenos resultados. Afrontamos el próximo ejercicio con expectativas de crecimiento, aunque en un contexto complejo. La situación geopolítica, el precio del gasóleo y el encarecimiento de determinados cos­ tes están presionando de forma signi­ ficativa la rentabilidad de las empre­ sas. Aun así, este año empezamos a recoger los frutos de proyectos que pusimos en marcha hace cinco años, especialmente en el ámbito de la transformación digital y cultural. ¿Qué avances ha logrado Covirán en esa transformación? ¿Y qué recorrido queda? Hemos dado pasos enormes en digi­ talización, que además ha venido acompañada de un cambio cultural interno. El objetivo ha sido formar a las personas y dotarlas de herra­ mientas que nos permitan ser más eficientes y estar mejor preparados para competir. Ya estamos obtenien­ do los primeros resultados

ENTREVISTA Se apoya en cuatro pilares:

1 Modernización de la tienda, tanto

en imagen como en estructura, para hacerla más atractiva y funcional.

2 Implantación de los modelos Co-

virán Plus y Covirán Origen, que re­ fuerzan la propuesta local y la dife­ renciación.

de proyectos de optimización de procesos mediante inteligencia arti­ ficial, sobre todo en control de stock y aprovisionamiento de almacenes. A futuro, esa tecnología también se irá extendiendo a las tiendas. De este proceso nace además uno de nuestros proyectos más impor­ tantes: Covirán Contigo, orientado a modernizar los establecimientos y reforzar el comercio de proximidad. ¿Cuáles son los objetivos de Covirán Contigo? Es uno de los proyectos más bonitos que tenemos, que nació justo con mi entrada en la dirección general. El objetivo es ayudar al socio a moder­ nizar su establecimiento y adaptarlo a las necesidades de su consumidor para que tenga herramientas para competir.

3 Optimización del surtido, defi­

niendo qué debe tener cada tienda, cómo debe presentarlo y qué peso debe otorgarse al producto local.

4 Rentabilidad, porque si el nego­ cio no gana dinero, no tiene conti­ nuidad.

En solo dos años hemos remodelado 200 tiendas y el resultado es incues­ tionable: esas tiendas crecen un 14% por encima de la media. La in­ versión se realiza de forma conjun­ ta: la cooperativa aporta una parte a fondo perdido con apoyo comercial o tecnológico, mientras que el socio asume la mayor parte de la inver­ sión en su establecimiento. El modelo cooperativo es una de las grandes fortalezas de Covirán.

¿Cómo logra crecer este modelo en un entorno tan competitivo? La fortaleza del modelo cooperati­ vo está en saber combinar el cono­ cimiento que tiene cada socio de su tienda, su cliente y su entorno, con la estructura, las herramientas y el respaldo de una gran organiza­ ción –­gestores de punto de venta, formación continua, marketing, imagen, tecnología, estructura co­ mercial o apoyo en modernización– para profesionalizarse y competir mejor. Tenemos una ventaja muy clara: nuestros socios levantan la persiana cada día para defender su propio proyecto de vida. No hay nadie más comprometido con un negocio que quien es su propietario. La cooperativa pone a su disposi­ ción gestores que les ayudan a pro­ fesionalizarse, a conocer las tenden­ cias y a que vayan avanzando, pero ellos son siempre dueños de sus de­ cisiones. Contamos incluso con una escuela de formación que cubre to­ das las áreas, desde reponedor o cajero hasta carnicero, frutero, jefe de sección o gerente. Al final, mu­ chos tenderos evolucionan

COVIRÁN PLUS Y ORIGEN, DOS MODELOS QUE IMPULSAN EL CRECIMIENTO 2 nuevos formatos. Para adaptar y ofrecer una experiencia de compra más actual, eficiente y cercana. Apuesta común. Se prioriza la proximidad, la eficiencia en la gestión y los productos locales y comarcales. Covirán Origen. Enfocado en potenciar el comercio tradicional de barrio o de pueblos pequeños, destacando los productos frescos de la zona y la atención personalizada. Hoy 82 tiendas operan bajo este formato, Covirán Plus. 68 tiendas con espacios comerciales más amplios, optimizados y con un mayor surtido. Con mostrador atendido de carnicería, charcutería y pescadería, y con una oferta de conveniencia más profunda. Resultado. En las nuevas tiendas aumenta el número de tickets y su precio medio, impulsando un crecimiento medio de las ventas por tienda en torno al 14%.

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EXCELENCIA EN EL PUNTO DE VENTA

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ENTREVISTA

MDD EN FRESCOS Covirán impulsa su marca propia en categorías estratégicas, como los frescos. 2 ejemplos: Ibersano, en la gama ibérica, o Manzanas Covirán. Ambas iniciativas están contribuyendo al crecimiento de la cooperativa, convirtiendo la especialización en frescos en una de sus principales palancas de desarrollo.

hacia un perfil de gestor integral de su establecimiento. El secreto: autonomía e independen­ cia, pero con el respaldo de la coo­ perativa. ¿Sobre qué prioridades estratégicas se apoyará el crecimiento de Covirán en los próximos años? Nuestra hoja de ruta se apoya en tres grandes palancas.

1 El proyecto Covirán Contigo, con

el que seguiremos abriendo y refor­

mando tiendas. El año pasado se abrieron 160 establecimientos bajo los nuevos modelos Plus y Origen. Llevamos cuatro años siendo líde­ res en aperturas, superando el cen­ tenar anual, y nuestra previsión es mantenernos en el entorno de las 150 o 160 nuevas tiendas.

2 La eficiencia. Si compramos me­

jor, optimizamos recursos y mejora­ mos nuestra red logística, podremos ofrecer más y mejores servicios al socio. Ahí entran también nuestras herramientas de gestión, el asesora­

La principal plataforma logística de Covirán en Granada, que cuenta también con una especializada en frescos, permite a los socios recoger sus pedidos online o hacer su compra in situ.

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miento comercial o los estudios de mercado para ampliaciones y tras­ pasos.

3 El equilibrio entre la marca pro-

pia y la marca de fabricante. Cree­ mos que el consumidor debe poder elegir. Nuestra marca propia ya re­ presenta aproximadamente el 30% del volumen de negocio, con una propuesta más de calidad que de precio, y su evolución pasa cada vez más por los frescos. Pero al mismo tiempo damos espacio a la marca de fabricante, porque el equilibrio entre ambas fortalece la propuesta de valor. ¿Y cuáles son las preocupaciones y necesidades que les trasladan sus socios? La principal preocupación de nues­ tros socios es ganar eficiencia en la cadena de suministro. Hoy existen herramientas que permiten optimi­ zar procesos, reducir ineficiencias y mejorar la capacidad de respuesta. No debemos ver esa transformación como una amenaza, sino como una oportunidad. Quien sepa utilizar bien esas herramientas será más ágil, más eficiente y más competitivo y garantizará negocios con futuro.

APUESTA POR LOS PROVEEDORES LOCALES Covirán trabaja con 2.368 proveedores (372 de productos frescos), ubicados principalmente en España y Portugal, a los que realizó compras por valor de 800 millones de euros, un 25,7% más que en 2024. El 95% de las compras son de proveedores locales, reforzando su compromiso con el entorno.

Otra es la adaptación al cliente. Es­ tamos ante un consumidor muy exi­ gente, muy informado y cada vez más sensible a cuestiones como la salud, la sostenibilidad o la calidad del producto fresco. Ser capaces de seguir su ritmo y responder a sus expectativas es esencial. Y aquí la propuesta de valor de la cooperativa juega un papel clave.

negocios. Cuando un empresario se jubila, por ejemplo, le ayudamos a encontrar a una persona que tome el relevo. Esto es especialmente im­ portante en pueblos pequeños, don­ de la pérdida de una tienda no solo supone el cierre de un negocio; tam­ bién significa dejar a los vecinos sin un servicio esencial y restar vida al municipio.

Y, por último, uno de los grandes retos que compartimos con todo el sector es el relevo generacional. Nuestro ámbito de actividad no siempre resulta atractivo para los jóvenes, y uno de nuestros objeti­ vos es trasladarles que gestionar un supermercado dentro de una cooperativa como Covirán, siendo además propietario de su propio negocio, puede ser una oportuni­ dad real para construir un proyecto de vida viable, sostenible y compe­ titivo. Contamos con un equipo es­ pecializado, que analiza el mercado, el posicionamiento y el potencial de desarrollo de cada tienda para acompañar al socio en la toma de decisiones.

Para avanzar en esta dirección, cola­ boramos con diputaciones y partici­ pamos en distintos proyectos para evitar el cierre de establecimientos en el ámbito rural. En muchos casos, la tienda es un elemento clave para la cohesión social y la dinamización del territorio.

Además, trabajamos activamente para asegurar la continuidad de los

Este es un reto enorme para noso­ tros. Más del 90% de nuestras tien­ das tienen menos de 400 m2, mien­

Los retos. G anar eficiencia en la cadena de suministro, la adaptación al cliente y el relevo generacional.

tras que el formato que más crece en el mercado es el de superficies superiores a 800 m2. Esa red de proximidad es nuestra esencia, pero también uno de nuestros mayores desafíos de futuro. Mirando al mapa competitivo del retail (mayor polarización entre precio y diferenciación y más concentración, en Andalucía especialmente), ¿cómo ve su evolución y qué cambios estructurales cree que veremos en los próximos años? Yo haría varias lecturas. La primera es que, si analizamos el mapa actual del retail, vemos que muy pocas ca­ denas están creciendo de forma or­ gánica en número de establecimien­ tos; en muchos casos, el crecimiento llega a través de adquisiciones o in­ tegraciones. Nosotros mismos he­ mos crecido también por esa vía, con 14 adquisiciones, y no descarta­ mos seguir avanzando en ese mode­ lo cooperativo compartido. Al mismo tiempo, conviven distintos actores con dinámicas muy diferen­ tes: por un lado, los hard discount y las grandes cadenas, con una gran capacidad de escala; y por

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ENTREVISTA

COMPROMISO CON EL ENTORNO “Llegamos donde nadie llega: en 278 municipios somos la única opción de compra. Ese esfuerzo forma parte del valor social y territorial de nuestro modelo”.

“Que una pequeña tienda de un pueblo cierre significa dejar a los vecinos sin un servicio esencial y restar vida al municipio. Y en Covirán estar y acompañar es importante”.

“La proximidad está de moda, pero nosotros llevamos 65 años haciéndolo. Esa cercanía y personalización es la que nos permite seguir creciendo en un mundo muy competitivo”.

En definitiva, el secreto está en te­ ner muy definido quién eres, a quién sirves y cómo aportas valor. Quien logre sostener esa esencia diferen­ cial y, al mismo tiempo, evolucionar con el mercado, será quien consiga consolidar y ampliar su espacio.

otro, operadores regionales que es­ tán evolucionando muy bien gracias a modelos muy definidos, muy co­ nectados con su territorio y con pro­ puestas de valor sólidas. En ese contexto, creo que el coope­ rativismo sigue teniendo un espacio muy relevante. La combinación en­ tre el compromiso del socio y el res­ paldo de la cooperativa permite de­ sarrollar un modelo más flexible, más personalizado y mejor adapta­ do a la realidad de cada municipio. De cara a los próximos años, creo que veremos más concentración, una competencia todavía más polarizada entre precio y diferenciación, y una necesidad creciente de ganar eficien­ cia sin perder identidad. En ese esce­ nario, crecerán mejor quienes tengan un modelo claro, sepan adaptarse al cliente y mantengan una propuesta reconocible y diferencial.

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Ante este escenario, ¿cuál es la hoja de ruta de ruta de Covirán a corto y medio plazo? Nuestra hoja de ruta pasa, en primer lugar, por aprender de lo que nos ha traído hasta aquí en estos 65 años: la experiencia, el conocimiento y la fortaleza de nuestro modelo coope­ rativo. Para nosotros hay un princi­ pio irrenunciable: un socio, un voto, con el socio en el centro de la toma de decisiones y las personas como eje del proyecto. Por otra parte, el mercado es cada vez más exigente y complejo. Aun­ que crece la población y, con ello, las oportunidades de consumo, también lo hace la competencia y la presión sobre los márgenes. En este contexto, la capacidad de adapta­ ción es clave: un negocio que no evoluciona puede perder solidez con mucha rapidez. Por eso, nues­ tra prioridad es reforzar un modelo que combine fidelidad a nuestros orígenes con una visión clara de fu­ turo. Tenemos que seguir adaptán­

donos al mercado, a las nuevas de­ mandas del consumidor y a la evolución del sector, utilizando to­ das las herramientas a nuestro al­ cance. Hay, además, un aspecto fundamen­ tal: atraer a las nuevas generacio­ nes. Necesitamos que la gente joven vea en Covirán no solo una oportu­ nidad empresarial, sino un verdade­ ro proyecto de futuro, con recorri­ do, estabilidad y posibilidades de crecimiento. Y todo ello sin dejar de mirar al en­ torno. Debemos observar qué ha­ cen otros operadores, estudiar ten­ dencias, analizar los cambios del mercado y detectar con antelación dónde están las oportunidades. Esa capacidad de lectura, unida al refuerzo de aquello que nos ha traído hasta aquí, es la que nos permitirá seguir avanzando con solidez. En definitiva, nuestra hoja de ruta es clara: evolucionar sin perder nuestra esencia, reforzar el modelo coopera­ tivo, ganar atractivo para las nuevas generaciones y seguir construyendo un proyecto competitivo, cercano y sostenible. © Ana Martínez Moneo

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ENTREVISTA

Campomayor

Reinventar el huevo para romper las reglas de juego De una granja con 200 gallinas a líder en innova­ ción en la categoría del huevo. Este es el viaje reali­ zado por la gallega Campomayor a través de cua­ tro generaciones. Nacida en 1942, la empresa es hoy todo un ejemplo de cómo reinventarse y cre­ cer combinando tradición, talento y ciencia para ofrecer a sus clientes todo tipo de soluciones de innovación en la categoría del huevo. Visitamos sus instalaciones en Palas de Rei (Lugo) de la mano de María Caridad García Busto –presidenta– y sus hijos Rodrigo y Samuel García García.

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

¿Cómo consigue Campomayor, una pyme tradicional que habita en el rural gallego, reinventarse y convertirse en referente de innovación en tan solo una década? Nos lo cuentan a tres voces los grandes protagonistas de esta gesta: María García Busto –presidenta– y dos de sus cuatro hijos: Rodrigo y Samuel García García, director comercial y de desarrollo de negocio, y director de producción, respectivamente. Los otros dos hijos, uno es docente en la Universidad de Santiago de Compostela y otro dirige una librería, no participan en el día a día de

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Fotos: Xaime Cortizo©

la empresa, aunque sí lo hacen a través del Consejo de Familia. Hay dos escenas que observadas desde el presente podríamos decir que cambiaron la mentalidad de la empresa y empujaron su crecimien­ to. La primera tuvo lugar en un en­ cuentro familiar. • “El mayor de mis cuatro hijos es investigador y docente en la Uni­ versidad de Santiago de Compos­ tela”, explica María. “Un día, en una reunión familiar, nos decía por enésima vez que para crecer y aportar más valor al mercado te­ níamos que innovar. Recuerdo que en esa ocasión le contesté medio

en broma: ¿Qué quieres que le hagamos a un huevo, ponerle rayas o pintarlo de colores? Él me respon­ dió muy serio: Siempre se puede innovar, incluso con el producto más humilde”. La segunda escena nos sitúa en un viaje de regreso a Galicia tras la fe­ ria Alimentaria de 2016. • “En la feria habíamos visto un huevo poché que una empresa fran­ cesa vendía en una tarrina de plásti­ co, como si fuera un yogur. De vuel­ ta a casa mi hijo Rodrigo, que es muy observador y perspicaz, nos dijo: ¿Por qué meten el

LOS DATOS

125 empleados. 50

millones de euros de facturación.

Canales: 45% retail, un 39% distribuidores de hostelería, 10% restauración organizada y 6% clientes industriales.

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ENTREVISTA

MARÍA GARCÍA BUSTO Presidenta “Siempre se puede innovar, incluso con el producto más humilde. Esa frase de mi hijo mayor, que es investigador, caló hondo en nosotros y nos cambió la mentalidad para siempre”. “Todo empezó en la feria Alimentaria de 2016. Allí vimos un huevo poché que se comercializaba en tarrina, como un yogur. Mi hijo Rodrigo dijo: ¿Por qué lo meten en una tarrina si ya tiene su propio envase?”.

RODRIGO GARCÍA GARCÍA Director comercial y de desarrollo de negocio

SAMUEL GARCÍA GARCÍA Director de producción animal y sostenibilidad

“Si hoy estamos en una posición de vanguardia en innovación es gracias a mi madre. Ella nos da confianza, espacio y nos permite hacer. En el mundo de la disrupción, si no tienes arriba a alguien que te dé esa libertad para salirte de la cuadrícula, es imposible fluir y arriesgar”.

“Producir en Galicia aporta identidad, pero también impone barreras geográficas y demográ­ ficas. Encontrar suelo y atraer personal cualificado al medio rural exige convicción y estrategia”.

“Somos una de las empresas más innovadoras del sector. No buscamos solo volumen, sino diferenciación y romper las reglas del juego”.

“Estamos dimensionando nuestras instalaciones y planificando nuestro crecimiento productivo con la mirada puesta en 2030. Este desarrollo va de la mano de nuestra apuesta por el bienestar animal, la bioseguridad, la descarbonización y la economía circular. Queremos seguir creciendo y mantenernos a la vanguardia del sector”.

huevo en una tarrina de plástico si ya tiene su propio envase? Aquella pregunta, aparentemente ingenua, fue toda una inspiración”. Alimentaria marca, sin duda, un punto de inflexión en la trayectoria de la compañía. Pero no adelante­ mos acontecimientos: ­a ntes, reco­ rramos una historia f­ orjada con auda­cia y afán de ­superación.

Una granja familiar de posguerra Los orígenes de la firma se remon­ tan a 1942, en plena posguerra, en la pequeña aldea gallega que le da nombre, dentro del munici­

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Los orígenes de Granja Campomayor se remontan a 1942. En la instántanea superior se ven a las tres primeras generaciones de la empresa familiar en los años setenta.

ENTREVISTA

pio de Palas de Rei. Allí, el abuelo de María decidió un día comprar 200 gallinas para complementar la pre­ caria economía familiar con la venta de huevos. • “La historia de mi abuelo es muy curiosa. A los 17 años no sabía leer ni escribir, pero llegó a convertirse en perito mercantil. Tenía una visión muy moderna del mundo. Tuvo seis hijos –tres varones y tres mujeres– y envió a estudiar a sus hijas, algo poco habitual en aquella época, mientras que a sus hijos los animó a buscarse la vida. Dos de ellos emi­ graron y mi padre, el penúltimo, se quedó al frente de la granja”. Con el tiempo fueron justamente su padre y su madre quienes “con mucho trabajo, tesón y prudencia financiera” dieron un impulso al negocio. • “Crecieron poco a poco, nave a nave, consolidando cada paso para no poner en riesgo la estabilidad de la familia. Mi padre hacía de todo: administrativo, albañil, chófer… En ese entorno nací y crecí yo, entre huevos y pollitos” comenta.

Creciendo junto al retail En 1982 la empresa se constituye en sociedad limitada y se incorpora a la

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gestión José Luis García, marido de María, quien deja a un lado su carrera en el sector financiero para aportar rigor contable y visión estratégica a una granja que crecía y exigía “mi­ rar más allá del tradicional libro de cuentas con el debe y el haber”. En ese momento el matrimonio com­ pra acciones de la empresa, conso­ lidando su compromiso con la mis­ ma. María, que también trabajaba en banca, compatibilizó durante 20 años su carrera financiera y el apoyo a la empresa familiar. Con el impulso de la tercera genera­ ción, Campomayor se abre al exte­ rior y participa en la alianza Matines Ibérica, que unió durante unos años, con fines comerciales, a siete pro­ ductores avícolas españoles. • “Mi marido fue el principal pro­ motor de esa alianza que nos aportó una visión más amplia del negocio y nos permitió tomar contacto con los grandes retailers. En esa época creamos nuestro departamento de calidad, que ha ganado importancia con los años”, explica María. Durante décadas, Campomayor co­ mercializó huevos convencionales a través de distintos canales. La llega­ da de la cuarta generación sacudió ese modelo y abrió una nueva etapa para la compañía. Con perfiles dis­ tintos y complementarios, la incor­ poración de Rodrigo, en 2009, y Samuel en 2012 acelera el creci­ miento cada uno desde sus áreas

estratégicas: Rodrigo, al frente del área comercial y del desarrollo de negocio; Samuel, desde producción animal y sostenibilidad.

Diferenciación con la marca Campomayor Con estudios de marketing y buen conocedor de las dificultades de un mercado maduro y competitivo, Rodrigo se propuso inicialmente de­ sarrollar la marca Campomayor: • “La creación de nuestra marca supuso un punto de inflexión funda­ mental, porque empezamos a darle un valor diferente y de futuro a lo que hacíamos”, explica. El siguiente hito fue la puesta en marcha de la planta de huevo pas­ teurizado líquido, “la única de este tipo que existe en Galicia”. Cuenta María que inicialmente fue concebi­ da “de forma intuitiva bajo una lógi­ ca de economía circular”, aunque en aquel momento no utilizaran ese tér­ mino. El objetivo era destinar a la venta solo los huevos de excelente calidad, y dedicar los de inicio y final de puesta, de tamaño irregular o cáscara más débil, a la elaboración de huevo líquido pasteurizado. Pron­ to se dieron cuenta de que no esta­ ban ante la gestión de un simple re­ siduo, sino “ante un producto principal con muy buena proyección en el mercado”. • “El huevo pasteurizado cambió las reglas del juego –afirma Rodri­

CAMPOMAYOR, UNA INDUSTRIA MODERNA Y ALTAMENTE PRODUCTIVA Para consolidar su crecimiento y garantizar la máxima calidad desde el origen, Campomayor ha realiza­ do importantes inversiones en sus áreas productivas durante los últi­ mos años. Al frente de este depar­ tamento, Samuel García García lide­ ra la transición de la firma avícola hacia un modelo de alta productivi­ dad, control biológico absoluto y sostenibilidad circular, con el firme objetivo de ofrecer un producto ex­ celente y respetuoso con el medio ambiente El sistema productivo de Campoma­ yor se asienta sobre cuatro pilares estratégicos:

1 Integración vertical y bienestar

animal. Para Samuel, la excelen­ cia comienza desde el primer día de vida del animal. La compañía apuesta por un modelo de inte­

go–. De pronto, pasamos de vender únicamente huevo en cáscara a ofrecer un producto altamente in­ dustrializado con grandes posibilida­ des comerciales”.

Las semillas de la innovación En Campomayor llevan el hacer co­ sas distintas en el ADN. Recuerda María que cuando ella era pequeña

gración vertical que permite ase­ gurar los estándares de calidad de la marca en instalaciones pro­ pias y con un control absoluto de todos los procesos.

2 Bioseguridad estricta en las ex-

plotaciones. La prevención es crucial en tiempos de crisis sani­ tarias. Las visitas de los técnicos externos se programan preferi­ blemente los lunes, garantizando que el personal de fuera pase una cuarentena de descontaminación obligatoria durante el fin de se­ mana antes de pisar sus instala­ ciones.

das por energía solar fotovoltaica y sistemas de almacenamiento en baterías. Este modelo está presente en su nuevo centro de recría y en su nuevo centro de producción de huevos camperos de Teixeiro, ubicado sobre una superficie de 100 hectáreas.

4 Nutrición inteligente y econo-

mía circular. La nutrición de las aves se realiza mediante alianzas estratégicas de maquila, contro­ lando siempre las materias pri­ mas y la formulación de los pien­ sos con los que alimentan a sus gallinas.

3 Autosuficiencia energética de

vanguardia en nuestros nuevos centros. Campomayor avanza en la descarbonización de su activi­ dad con instalaciones desconecta­ das de la red eléctrica, abasteci­

su padre ya hacía I+D de forma rudi­ mentaria, alimentando a los pollitos con diferentes piensos y separándo­ los por zonas con un cartel de “No tocar”. Después analizaba con pa­ ciencia y tiempo cuál de ellos mejo­ raba su rendimiento, así como la tex­ tura, el sabor y el color de su yema. Añade, no obstante, que la innova­ ción disruptiva llegó con la incorpo­

ración de su hijo Rodrigo, muy in­ quieto y dotado de una sensibilidad especial para detectar tendencias. A decir de su familia, es un gran gene­ rador de ¨pedradas”, que es como llaman en la empresa a las ideas que desafían la lógica convencional. • “Mi ventaja es que estoy constan­ temente en la calle, viendo

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ENTREVISTA

“Pedradas” de innovación

tendencias, y a la vez tengo la visión global de la compañía (el proceso, la producción, las operaciones…)”, apunta él. “Además, al ser miembro de la familia propietaria es mucho más fácil asumir riesgos y tomar de­ cisiones rápidas para llevar la inno­ vación a la realidad operativa. La in­ novación es muy bonita, pero requiere jugarse el dinero de uno mismo”, afirma. La primera gran ‘pedrada’ fue la idea de hacer un huevo a baja tem­ peratura en su propia cáscara, pre­ sentada dos años más tarde de aquella edición de Alimentaria que lo cambió todo.

COMPROMISO Y ARRAIGO EN EL TERRITORIO Dice Samuel que producir en Galicia les aporta identidad, pero también impone barreras geográficas y demográficas. “Encontrar nuestra parcela de 100 hectáreas en Teixeiro, pegada a la A-6 y estratégicamente situada entre Lugo y La Coruña, fue como buscar una aguja en un pajar, pero nuestro arraigo y compromiso con Galicia nos impulsa a seguir aquí”. Atraer y retener personal, especialmente perfiles cualificados, resulta más complejo desde el entorno rural. Para hacer frente a este desafío, Samuel señala que la empresa ofrece un proyecto sólido, que fomenta un fuerte sentido de pertenencia, y unas condiciones laborales muy competitivas.

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La cocina a baja temperatura no era algo nuevo. En España la introdujo Fe­ rran Adrià adaptando técnicas japone­ sas. El mérito de Campomayor fue apli­ car esa técnica al proceso industrial y producir 100.000 huevos exactamente iguales al día y ponerlos al alcance de muchos hosteleros y consumidores dentro de su propia cáscara. • “Esta innovación no nació en Sili­ con Valley, sino en la cocina de mi abuela. En las primeras pruebas el producto apenas duraba 6 o 7 días, frente a los 35 actuales. Al principio, ni nosotros mismos éramos cons­ cientes del alcance de esta innova­ ción”, admite Rodrigo. La confianza que necesitaban para lanzar el producto al merca­ do les llegó de la persona más in­ esperada: • “Nos invitaron a participar en una mesa redonda en Santiago de Com­ postela en la que también estaba Fe­ rran Adrià. Yo no quería ir, pero me presionaron y accedí. Quien conozca a Ferran sabe que es muy claro en sus comentarios. En esa mesa parti­ cipábamos 10 o 12 personas y ya les había dado un tirón de orejas a unos cuantos. Yo, que era el penúltimo en intervenir, pensaba: Vengo aquí con un huevo a baja temperatura a presentárselo al mismísimo inventor de la baja temperatura en España. Me va a caer la del pulpo. Cuando me tocó hablar, fui muy rápido; presen­ té el producto en 20 segundos: “Este es un huevo cocinado a baja temperatura dentro de la cáscara; el hostelero solo tiene que regenerarlo 4 minutos en agua caliente, cascarlo y ya está listo para consumir”, dije. Él pidió un plato y una cuchara, lo abrió, lo probó y delante de todos dijo: Yo participaría en este proyecto. Esas 5 palabras nos mostraron que tenía­ mos algo muy grande entre las ma­ nos. Nos llevó a plantearnos “Y si sí…”. El huevo a baja temperatura es un producto mágico en la cocina que nos llevó a creernos la innovación”. Esa innovación requirió el desarrollo de todo un complejo reto tecnológi­ co e industrial para estandarizar la

cocción de miles de huevos hasta lograr, en cada uno, una yema per­ fectamente melosa, capaz de con­ quistar al paladar más exigente. El producto triunfó en el Salón Gour­ mets 2017 y en el HIP 2018, donde recibió sendos premios a la innova­ ción. Después arrasó en los Premios Innoval 2018, donde se hizo con cin­ co galardones, un hito sin preceden­ tes en la historia del certamen. Ese éxito, no obstante, no se reflejó de inmediato en las ventas. El ver­ dadero antes y después para el pro­ ducto llegó con la pandemia. • “Antes de la pandemia muchos chefs rechazaban el huevo a baja temperatura por una cuestión de ego: “Eso en mi cocina lo hago yo”, nos decían. Pero tras la pandemia, con la falta de personal y la necesi­ dad de optimizar procesos, pasó de ser considerado un capricho culina­ rio a convertirse en una solución operativa real para la hostelería. A partir de ese momento las ventas empezaron a despegar y nos vimos obligados a montar una estructura industrial a su alrededor”. El producto llega ahora a los lineales del retail en forma de codesarrollo de marca (co-branding) con Angulas Aguinaga, mostrando así las posibi­ lidades de este alimento para su in­ corporación en platos preparados de todo tipo, lo que ahorra tiempo en la cocina.

ENTREVISTA

poco a poco, nos dejamos llevar por la ambición y entramos directamente en las grandes enseñas de retail con un producto extremadamente disrup­ tivo (clara de huevo para beber). Ir al mercado de masas fue un error. Per­ dimos dinero con cada litro vendido y tuvimos que retirarnos”. • “El producto llegó al mercado an­ tes de tiempo y, al estar muy exter­ nalizado, los costes eran altísimos”, reconoce Rodrigo.

El desafío de Vicio El último producto lanzado por Cam­ pomayor ha sido el huevo pasteuriza­ do en su cáscara, un desarrollo nacido a petición de Vicio, una cadena de hamburgueserías que buscaba elimi­ nar cualquier riesgo de seguridad ali­ mentaria (salmonella), manteniendo el huevo fresco y crudo en su interior. • “Ellos querían ofrecer un huevo con la yema líquida para mojar, pero las normativas de seguridad exigen unos parámetros de tiempo y tem­ peratura muy estrictos para eliminar riesgos en cocina (70 °C durante 2 segundos o 63 °C durante 20 se­ gundos en el núcleo de la yema). Si intentas pasteurizar un huevo con­ vencional en una plancha o sartén bajo esas condiciones, el huevo se cocina por completo y la yema se cuaja. Ante este problema muchas cadenas estaban optando por quitar el huevo de sus cartas. Nosotros aceptamos el reto y, gracias a nues­ tra experiencia con el huevo a baja temperatura, fuimos capaces de de­ sarrollar en un año el huevo cáscara pasteurizado”, explica Rodrigo. Lanzado en junio de este año, su aceptación ha sido tal que la firma

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está instalando maquinaria puntera para multiplicar por diez su capaci­ dad de producción en los próximos dos meses.

Cuando la innovación no funciona a la primera ¿Y qué fue de Wovo, la bebida rica en proteína, realizada con clara de huevo hidrolizada y lanzada al mer­ cado en 2023 por Mundo Heallty, la spin-off de Campomayor?, nos pre­ guntamos. Admiradores del gran desarrollo del sector lácteo, en la empresa estaban convencidos de que el huevo debía seguir un camino similar, dadas sus propiedades biológicas y nutriciona­ les. Veían un potencial en la clara de huevo, “un ingrediente muy versátil, libre de grasas y lactosa, y con una proteína perfecta”. Movidos por esta idea, en 2018 la firma adquirió una patente del CSIC y del chef Mario Sandoval. • “La ignorancia nos dio la osadía para comprar lo que entonces solo era un embrión de laboratorio cre­ yendo que estaba listo para el merca­ do. Como novatos, cometimos erro­ res”, confiesa María. “En lugar de ir

Para ambos el gran error fue lanzar el producto en gran consumo en lu­ gar de poner el foco en el sector del fitness, al que no hay que expli­ carle el valor de la proteína, o al segmento senior con problemas de masticación. • “No se puede empezar una disrup­ ción tan potente desde la ambición máxima. Aprendimos que hay que compaginar la emoción con la cabe­ za, escuchar al instinto, tener en cuenta la experiencia previa y crecer poco a poco. Ahora estamos reenfo­ cando el proyecto”, apunta María. • “Creemos mucho en este producto, que volverá al mercado con más fuer­ za”, anticipa con confianza Rodrigo.

El relevo generacional como gran oportunidad Uno de los capítulos más complejos y del que María se siente más satis­ fecha es el proceso de profesionali­ zación y transición corporativa ini­ ciado en 2018. Consciente de que una empresa con grandes aspiracio­ nes no podía depender de que la in­ formación clave y la toma de deci­ siones residieran únicamente en la cabeza de las personas, decidió aco­ meter una profunda reestructura­ ción organizativa. • “Fue un proceso doloroso y soli­ tario. Introducir cambios profundos cuando las cosas van muy bien

El huevo a baja temperatura de Campomayor llega a los lineales del retail en co-branding con Angulas Aguinaga. Una muestra de las posibi­lidades de este producto para su incorporación en platos preparados de todo tipo, ahorrando tiempo en la cocina.

cuesta. Pero era un paso imprescin­ dible para la sostenibilidad de la compañía. El actual sistema de go­ bernanza nos hace más fuertes”. Para culminar con éxito esta transi­ ción, la compañía estructuró su go­ bernanza en torno a varios ejes de actuación. El proceso comenzó con el apoyo de psicólogos industriales y expertos externos, encargados de evaluar mediante test de personalidad las capacidades de los miembros de la familia y de los puestos clave del or­ ganigrama. Posteriormente, se dio un paso decisivo con el fichaje de un director general externo, Enrique Aygües, una figura clave para cohe­ sionar los equipos operativos y ca­ nalizar objetivamente el relevo ge­ neracional.

que engloba las diferentes ramas de negocio (agropecuaria, industrial, in­ mobiliaria e innovación). En el consejo de administración de este holding se integran los diferen­ tes perfiles familiares de forma equi­ librada: María aporta la visión estra­ tégica; José Luis García, lidera el área de costes, Samuel dirige la pro­ ducción avícola; Rodrigo asume las operaciones y el desarrollo de nego­ cio; y los dos hijos que no trabajan en la empresa enriquecen la gober­ nanza con una perspectiva fresca y humanista. Finalmente, el holding se apoya en un consejo asesor externo, com­ puesto por 5 consejeros, que ayu­ dan a trazar los planes globales de desarrollo de la compañía.

Preparados para el futuro Asimismo, se estableció una regla de oro familiar: ningún miembro de la familia propietaria ocuparía pues­ tos operativos directos en el comité de dirección, evitando así posibles fricciones jerárquicas artificiales. En su lugar, se constituyó un holding

Tras años de mala prensa (“no se puede comer más de dos huevos a la semana”, nos decían no hace mu­ cho), hoy el huevo es visto como una fuente fundamental de proteína, por lo que la empresa mira al futuro con confianza.

A partir de 2027 Grupo Campomayor empezará a trabajar en una nueva fábrica de alta capacidad y gran­ des dimensiones –27.000 m2– ubica­ da en el polígono de Las Gándaras, en Lugo, para los productos huevo pasteurizado líquido, baja tempe­ ratura, cáscara pasteurizada y futu­ ros productos. Este nuevo proyecto, además de mejorar la logística y las posibilidades de contratación, dará un impulso a la producción y produc­ tividad de la empresa y les permite “volar más alto”. Con una caja saneada, un modelo de crecimiento orgánico muy estructu­ rado y el foco de expansión puesto en el mercado nacional, Campoma­ yor afronta el futuro con paso firme y la tranquilidad de tener las bases del gobierno corporativo sólidamen­ te asentadas. De vuelta a los orígenes en Palas de Rei, la naturaleza, la tecnología y el respeto por el legado familiar siguen guiando cada ‘pedrada’ de esta com­ pañía. Y Rodrigo nos promete que pronto lanzarán novedades sorpren­ dentes. Estaremos atentos a los próximos pasos de la empresa por­ que sus directivos desprenden una energía que promete grandes cosas. © Rosa Galende

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Avanza en su transformación sin perder de vista sus raíces Grupo Eroski cierra el primer semestre de 2026 con crecimiento y avances en innovación, sostenibilidad, franquicias y apoyo al sector agroalimentario local.

Crecimiento para seguir transformándose Entre el 1 de febrero y el 31 de julio, Grupo Eroski alcanzó unas ventas brutas de 3.061 millones de euros, un 3,8% más que en el mismo perio­ do del año anterior. El resultado po­ sitivo se situó en 65,4 millones, frente a los 55,5 millones obtenidos un año antes.

Más allá de la fotografía económica, el semestre muestra cómo el grupo continúa reforzando su propuesta. Las ventas crecieron en todos los formatos y aumentaron un 3,9% por metro cuadrado. La ratio de apalan­ camiento financiero neto se situó en 2,0 veces EBITDA, fortaleciendo su capacidad para modernizar la red, innovar y seguir creciendo.

Eroski y el Gobierno de Navarra firman su primer convenio para impulsar el producto navarro, la innovación y la sostenibilidad, reforzando una relación con 186 proveedores locales.

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LOS 5 PILARES DE LA HOJA DE RUTA DE EROSKI Alimentación saludable Riqueza local y solidaridad Desarrollo de las personas trabajadoras Escucha e información a las personas consumidoras Sostenibilidad ambiental

Eroski Smart Shop lleva la compra cotidiana al terreno de la conversación: a través de WhatsApp y con ayuda de IA, los consumidores pueden enviar un mensaje, un audio o una foto de su lista para recibir una cesta revisable, recomendaciones personalizadas y el pedido en aproximadamente una hora. El piloto, iniciado en 9 tiendas de Bilbao, muestra el potencial de este canal integrado con Eroski Club.

Asimismo, la marca propia represen­ ta ya el 36,6% de las ventas de ali­ mentación, dentro de una oferta que busca equilibrar calidad y precio y responder a una clientela especial­ mente sensible al coste de la cesta.

Cinco compromisos para mirar a 2030 La renovación de los “5 Compromi­ sos Contigo” fija el marco estratégico de Grupo Eroski para 2026-2030. La hoja de ruta se articula en cinco ám­ bitos: alimentación saludable; rique­ za local y solidaridad; desarrollo de las personas trabajadoras; escucha e información a las personas consumi­ doras; y sostenibilidad ambiental. No se trata de empezar de cero, sino de profundizar en un camino ya re­ corrido. La mejora del perfil nutri­ cional de la marca propia, Nutri-Sco­ re, el producto local, el ecodiseño de envases, la reducción del desperdi­ cio alimentario y la eficiencia ener­ gética son algunos de los avances sobre los que Grupo Eroski quiere seguir construyendo.

Crecer desde la confianza La proximidad está también en la base del modelo de franquicia de Eroski, reconocido con el premio al “Franquiciador del Año” en Alimen­ tación. Es la quinta vez que la com­ pañía obtiene este galardón y el séptimo reconocimiento que recibe su red en estos premios. Con más de 600 supermercados franquiciados en España, el modelo combina la gestión de cada comer­ ciante con el respaldo de una marca consolidada. En 2025 se abrieron 46 establecimientos, con una inversión superior a 9 millones de euros y la creación de 276 puestos de trabajo. Detrás de esas cifras hay una pro­ puesta basada en la proximidad, el producto local, el ahorro y el acom­ pañamiento continuado.

Una alianza con el territorio La conexión con el entorno adquirió una nueva dimensión en junio con el primer convenio entre el Gobierno de Navarra y Eroski. Vigente hasta 2029, busca promover los productos

navarros, impulsar la innovación y la transformación digital y avanzar ha­ cia modelos más sostenibles. La alianza parte de una relación ya consolidada. Grupo Eroski trabaja con 186 proveedores comerciales de Navarra, con compras superio­ res a 200 millones de euros anuales. El 86% son pequeños productores agroalimentarios y la cooperativa comercializa 3.367 referencias nava­ rras. El convenio permitirá dar ma­ yor visibilidad a esta oferta y acom­ pañar al sector ante desafíos como el relevo generacional, la rentabili­ dad y la sostenibilidad.

Avanzar sin dejar de ser Vistos en conjunto, los hitos cuentan una historia común: la de una empre­ sa de carácter cooperativo que incor­ pora tecnología, moderniza su red y amplía alianzas sin perder sus raíces. Una transformación que mantiene en el centro a las personas y se apoya en el ahorro, la alimentación saluda­ ble, la cercanía, el producto local y la creación de valor compartido.

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Industrias Cárnicas Zurita

Mentalidad industrial para conquistar la hostelería Visión estratégica y liderazgo valiente, sin comple­ jos. Estos dos rasgos definen la gestión de Ángeles Orantes-Zurita al frente de Industrias Cárnicas Zu­ rita, la empresa familiar fundada por sus padres en Granada hace 56 años. Bajo su dirección la compa­ ñía se ha transformado en un grupo diversificado, con la cadena de restauración La Cueva de 1900 como motor de crecimiento. Su éxito descansa en la cultura gastronómica local y una gestión hoste­ lera regida con disciplina industrial.

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

Ángeles Orantes-Zurita (en el medio de la foto), junto a Jordi Cuatrecases y Rosa Galende, director de Desarrollo y gerente de Publicaciones de AECOC, respectivamente, conversan durante la visita en Granada a La Cueva de 1900.

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Fabricante de jamones y embutidos desde 1970, Industrias Cárnicas Zu­ rita ha sabido transformarse, rein­ ventarse y consolidarse como un holding empresarial de referencia que hoy trasciende el sector pura­ mente cárnico. Lo que empezó como una modesta carnicería se ha con­ vertido en un negocio diversificado que equilibra con éxito la producción industrial, la venta directa al consu­ midor y una potente división de res­ tauración y catering capitaneada por la enseña La Cueva de 1900. Al frente de la empresa se encuen­ tra Ángeles Orantes-Zurita, hija de los fundadores. Licenciada en Dere­ cho, con un máster en Esade y curti­ da en el negocio desde la infancia, asumió la dirección general en 1996. Con un liderazgo humanista y una gran visión estratégica, ha converti­ do la capacidad de adaptación en una herramienta de gestión, toman­ do decisiones valientes tanto para iniciar nuevos negocios como para retirarse de los que no daban las rentabilidades esperadas o compro­ metían la esencia de la empresa. Su liderazgo se apoya en los valores heredados: unión familiar, valentía para explorar nuevos caminos, hu­ mildad y prudencia, así como un fir­ me compromiso social y empresarial que la lleva a participar en todo tipo de asociaciones. Desde este mismo año, preside la Fundación CajaGrana­ da. “Tenemos la obligación de cam­ biar las cosas”, sostiene.

Fotos: Arsenio Cañete©

UN MODELO SINGULAR DE ÉXITO “Hemos optado por tener estructuras muy ligeras, porque eso determina mucho la capacidad de movimiento y de reinvención de la empresa”.

“No hay que tener apego. Hay que saber cuándo cerrar un negocio. Yo he cerrado algunos”.

“Una de las claves del éxito de nuestra cadena de restauración es la disciplina de gestión de la fabricación trasladada a la hostelería”.

“Nuestra joya de la corona hoy es la cadena de restauración: es el principal cliente de la fábrica, aporta una rentabilidad importante y fidelización”.

“En La Cueva de 1900 damos mucho protagonismo a la fábrica y a nuestra cocina central”.

“En la línea de hostelería nos ha funcionado muy bien rodearnos de talento externo al sector”.

Ángeles Orantes-Zurita

“En las tiendas no vamos a abandonar la venta asistida; nos funciona muy bien”.

Directora general de Industrias Cárnicas Zurita

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ENTREVISTA LA CUEVA 1900 Cadena de hostelería con 17 establecimientos basada en la cultura gastronómica andaluza con un posicionamiento que gira en torno al embutido tradicional, jamón, carne, quesos... Están ubicados en el casco histórico de las ciudades, en centros comerciales y también en barrios.

Rosa Galende: Industrias Cárnicas Zurita nace en 1970 fruto de la iniciativa de sus padres. ¿Qué les movió a crear un negocio de cárnicos? Ángeles Orantes-Zurita: La bús­ queda de independencia y el deseo de crear un futuro juntos. Mi madre, carnicera, era muy empática, sensa­ ta y equilibrada. Tenía mucha inicia­ tiva, un gran instinto comercial y mucha fortaleza mental, heredadas de mi abuela, una mujer valiente que, tras quedar viuda con 40 años, crió sola a sus cuatro hijos en plena posguerra.

ZURITA, DE UN VISTAZO Fabricantes de jamón y embutidos con 32 millones de facturación, 380 empleados y 3 canales de venta.

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tiendas físicas, venta online y nuevo concepto tiendarestaurante La Zurita.

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restaurantes con 2 cadenas: La Cueva de 1900 y Ristorante Bambola Capriccio, con 17 y 2 locales respectivamente.

1

negocio de catering en instalaciones propias o externas.

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Mi padre, con un pensamiento muy estratégico, provenía de una saga de panaderos. Trabajaba con sus dos hermanos, pero no acababa de com­ partir su visión del negocio, de ma­ nera que, para proteger las relacio­ nes familiares, decidió iniciar un camino propio. Ese ha sido un man­ tra de nuestra familia: por encima de todo tenemos que seguir siendo hermanos, padres e hijos. Juntos fueron a trabajar al colmado de unos primos de mi padre en el centro de Granada, muy cerca del mercado central. En esa época, sin supermercados, lo que había era un mercado de vendedores, no de com­ pradores. Mi padre pronto se dio cuenta de que en la zona que aten­ día mi madre las colas llegaban a la calle, mientras que en su lado no ha­ bía nadie. Decidió entonces apren­ der el oficio de carnicero. La suma del carisma comercial de mi madre y la visión estratégica de mi padre fue la chispa que lo inició todo. ¿Cuándo montan la primera fábrica de producción cárnica? En 1975 comienzan a fabricar sus primeros embutidos en una pequeña planta y en 1986 se inicia el germen de la fábrica actual, mucho más in­ dustrial y profesionalizada, y con mis hermanos mayores ya incorpo­ rados al negocio. Las decisiones que se toman del 86 al 90 determinaron las siguientes dos décadas. Zurita comienza a desarrollarse como una marca, al principio con foco local y luego regional, y hacemos nuestra

primera incursión en la gran distri­ bución. A partir de ese momento todo comenzó a rodar. Su vida ha estado siempre ligada al proyecto empresarial. A los once o doce años ya acompa­ ñaba a mi madre en la tienda, mien­ tras mis hermanos trabajaban en el matadero. Y mantuve ese compro­ miso durante mis estudios de Dere­ cho: cada día, al salir de clase, corría a ayudar a mi madre a despachar carne, una rutina que continuaba los sábados y en vacaciones. Esa inmer­ sión diaria nos permitió conocer el negocio desde la base y, sobre todo, sentirlo emocionalmente. Hablar de la empresa en casa era lo normal. Todavía hoy cuando escucho la pala­ bra ‘póliza’ se me remueve algo por dentro. Al terminar la carrera, hice un más­ ter en Esade Barcelona. Cuando me gradué, en 1993, mi idea era quedar­ me y ganar experiencia en multina­ cionales, pero mi padre me pidió que volviera para trabajar a su lado, por­ que creía que la empresa tenía mu­ cho futuro. Durante tres años trabajó al lado de su padre. ¿Qué aprendizajes destacaría de ese periodo? Aprendí muchísimas cosas, como la importancia de la familia unida en torno a un proyecto empresarial. “Todos a una”, solía decir. “Cuidar de la empresa es cuidar de la fami­ lia”, añadía. Entendía que si en la empresa había problemas, estos se

RISTORANTE BAMBOLA CAPRICCIO Enseña de estilo italiano con 2 locales en Granada. Según Ángeles Orantes-Zurita, cada cadena aporta algo: La Cueva 1900 rentabilidad económica, volumen, un posicionamiento muy anclado en nuestra cultura gastronómica y Andalucía, y Bambola ofrece una propuesta de diferenciación, frescura y diversificación.

acabarían proyectando en la familia. “Tenemos que proteger mucho la empresa para que la familia siga funcionando. La empresa es un ve­ hículo para que lo otro funcione”, nos explicaba. Aprendí también, a sangre y fuego, el valor del compromiso. Compromi­ so con la empresa, las personas, el

equipo, la sociedad… Él siempre me decía: “Habrá veces que pierdas, pero si has dado tu palabra, la tienes que respetar. Por encima de cual­ quier rentabilidad económica está tu prestigio y reputación como persona y como profesional”. Aprendí que no siempre puedes ga­ nar. Yo era muy ambiciosa y él siem­

pre me decía: “No quieras ganar siempre. Muchas veces vas a perder. Lo tienes que asumir como parte del proceso”. Y tenía razón. En 1996 su padre le cede la dirección de la empresa. ¿Cómo se gestionó el proceso de sucesión? Fue un proceso tranquilo. En los pro­ cesos de sucesión siempre

ENTREVISTA

“Nuestra cultura descansa en la autenticidad, en la honestidad, en la tradición gastronómica. Somos embajadores de nuestra tierra, Granada, y en esa línea queremos seguir desarrollándonos”.

hay más esfuerzo y generosidad del que lo deja que del que lo coge. Cualquiera de mis hermanos tenía dotes para asumir el liderazgo, pero se tomó la decisión de que fuera yo y no hubo ningún problema, porque mi padre era muy hábil e hizo las co­ sas muy bien. Una decisión inusual en una época en la que había pocas mujeres dirigiendo empresas… En casa teníamos el ejemplo de mi madre y de mi abuela, dos mujeres con importantes dotes de liderazgo en tiempos dificilísimos. Y mi padre consideró que era la mejor prepara­ da para dirigir la empresa y mis her­ manos lo entendieron. Tras asumir la dirección general, ¿qué innovaciones incorpora para ser más relevantes en un mercado tan competitivo? Yo tenía claro que las empresas solo pueden destacar de dos maneras: o bien son líderes en costes y por tan­ to muy competitivas (volumen) o bien tienen que diferenciarse (valor). Con nuestro tamaño, nuestra única opción era hacer las cosas de una manera diferente. Así lo hemos he­ cho durante 56 años. Hemos sido muy flexibles y dinámicos a la hora

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de tomar decisiones, optando por estructuras muy ligeras, porque eso determina nuestra capacidad de mo­ vimiento y reinvención. Creamos un departamento comercial, cambia­ mos la imagen de marca y definimos el portafolio de productos con un nuevo packaging. En 2004 tuvieron un gran éxito con “la rosca”. ¿Cómo surgió la idea y cuál fue su recorrido? Uno de mis hermanos vio en Alcam­ po Motril un bocadillo redondo relle­ no de embutido, con un agujero en el centro, que se vendía mucho. Ellos lo preparaban al momento. No­ sotros pensamos en industrializar ese proceso. Utilizamos para ello la misma tecnología de las pizzas, un producto que tenía mucho espacio en el lineal. Nuestra rosca reforzaba la categoría de plato preparado con base de pan y tuvo un éxito inmedia­ to. La demanda fue tal que tuvimos que hacer una fábrica solo para ese producto. Fueron cuatro años y casi morimos de éxito. ¿Solo cuatro años? Cuando un producto tiene mucho éxito, puede que su ciclo de vida se acorte, como sucedió con este pro­ ducto. La gran distribución comenzó a competir por precio y ese fue el principio del fin. Llegó un momento en que la rentabilidad del producto estaba comprometida. Al final deci­

dimos abandonar esa línea de nego­ cio. Lo hicimos de manera progresi­ va para no perjudicar a nuestra marca ni a las personas. Fue duro porque en 2009 ese producto daba trabajo a 100 personas y facturaba 12 millones de euros. ¿Qué aprendieron del éxito y ocaso de ‘la rosca’? Aprendí que hay que conocer el ci­ clo de vida de cada producto y el te­ rreno que se pisa. Nosotros fuimos los primeros en llegar, pero el pro­ ducto era muy fácil de copiar. Ese fue su problema. Además, es impor­ tante saber lo que uno quiere ser, o al menos lo que no quiere ser. Noso­ tros decidimos que no queríamos estar en un mercado de gran consu­ mo, porque hace 20 años la relación era muy desequilibrada; todo el po­ der estaba en el comprador. También aprendimos que hay que trabajar con muchísima prudencia. Mi padre siempre decía: “Sueña a lo grande, pero con mucho sentido co­ mún en el camino”. ¿Hay que saber salir de los negocios que no funcionan? No hay que tener apego. Hay que saber cuándo cerrar un negocio. Yo he cerrado algunos. Eso es aplicable también en lo personal, porque solo nos enseñan a entrar en los sitios y también hay que saber irse.

ENTREVISTA

Decidieron entonces enfocar el crecimiento en el canal horeca. Nuestro desarrollo como hosteleros había comenzado en 2003. De he­ cho, los focos de crecimiento de los últimos veinte años son tres: los ne­ gocios de restauración (La Cueva de 1900 y Ristorante Bambola Capric­ cio), la venta directa al consumidor final (tiendas físicas y online) y el foodservice (catering). Seguimos, no obstante, teniendo distribuidores mayoristas y hacemos algún produc­ to para algún distribuidor. ¿Por qué deciden iniciar su propia línea de restaurantes? Llegamos a la restauración casi por casualidad. Compramos La Cueva; era un negocio que existía en Grana­ da desde 1900 y tenía mucho que ver con nosotros. También hacían embutido, y lo comercializaban en el local de hostelería, por tanto en mo­ mentos de ocio. Pensábamos que podíamos añadir mucho valor y ren­ tabilidad haciendo casi lo mismo. Nos dijimos: “¿Por qué no?”. Esa ha sido una constante en nues­ tra historia. El producto lo sabíamos

hacer, ¿por qué no podíamos apren­ der las operaciones de hostelería? Pero con paracaídas, claro. Yendo de menos a más. Hoy La Cueva de 1900 es nuestra joya de la corona. Es el principal cliente de la fábrica; aporta rentabilidad y fidelización. Y, sobre todo, la fábrica es capaz de hacer trajes a medida para la cadena. ¿Cuáles son los retos de la gestión en restauración? En La Cueva de 1900 hay que estan­ darizar procesos, garantizar la segu­ ridad alimentaria y sobrevivir a la alta rotación de personal haciendo que el peso de la mano de obra en la elaboración del producto sea cada vez menor. Eso significa que damos mucho protagonismo a la fábrica y a nuestra cocina central. Somos fabri­ cantes con 56 años de expertise, y eso lo trasladamos a nuestra cadena de hostelería. No obstante, somos unos hosteleros singulares. Hemos trasladado el sis­ tema de gestión de un negocio don­ de los márgenes son céntimos a otro donde los márgenes son mucho más generosos. Este es un negocio muy intenso en gestión, y nuestra obsesión es estar cerca del negocio, donde ocurre cada día la magia, cer­

COMPROMISO SOCIAL Y CON LA TIERRA

✓ Ángeles Orantes-Zurita –recientemente nombrada presidenta de la Fundación CajaGranada– defiende la participación de los empresarios en asociaciones, consorcios y entidades vinculadas al territorio. “Para mí es fundamental. Yo tengo esa parte social muy desarrollada”, afirma.

✓ Su compromiso se extiende a distintos ámbitos: “Participo en cuestiones tan variadas como un periódico, una compañía de seguros, una revista económica, una mutua de accidentes… Espacios en los que yo creo que los empresarios tenemos que estar”. Para ella, esa presencia responde también a una responsabilidad: “Si tú quieres cambiar las cosas –y tenemos una obligación de cambiar las cosas– tenemos que proponer esos cambios en los foros que toca”.

✓ La empresaria recuerda que desde el principio quiso abrir su compañía al exterior. En la asociación Alimentos de Granada empezó “a tejer redes” y, junto a otro empresario productor de jamones, impulsó “el germen del Consorcio del Jamón de Granada”. “Siempre he creído mucho en la colaboración”, resume.

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ca de nuestros clientes, de nuestros colaboradores que realizan el nego­ cio cada día. No hay otro secreto para el éxito y para la continuidad en el tiempo de este tipo de negocio. Tras el éxito de sus 3 primeros restaurantes deciden franquiciar y posteriormente abandonaron la franquicia. ¿Qué sucedió? El primer restaurante lo abrimos en 2003, el segundo en 2006 y el ter­ cero en 2008. Necesitábamos fran­ quiciar para crecer más rápido sin realizar grandes inversiones. La ex­ periencia no fue exitosa, posible­ mente por falta de madurez del mo­ delo y también porque posiblemente nos equivocamos con el perfil de los franquiciados. Durante la crisis financiera de 2008 mucha gente del sector inmobiliario invirtió en restauración. Llegamos a tener 10 locales de franquicia en es­ pacios premium de las principales ciudades: Rambla de Catalunya en Barcelona, Alfonso X el Sabio en Ali­ cante, en el entorno de la calle La­ rios en Málaga, calle Princesa en Ma­ drid… A los 5 años nos dimos cuenta de que ése no era el camino que queríamos seguir y dimos marcha atrás. Ya lo habíamos hecho con la rosca y no nos daba ningún miedo. Abandonamos esa línea de negocio que no nos permitía desarrollarnos como queríamos y, de nuevo, lo hici­ mos sin hacer daño: compramos los negocios que pudimos y al resto los dejamos salir de la cadena. Tras cerrar los locales franquiciados, ¿cuál ha sido el camino de crecimiento de La Cueva de 1900? Fichamos a una persona que nos ayu­ dó a desarrollarnos con un modelo de local propio. Volvimos a los inicios: somos una cadena andaluza con vo­ cación regional, por lo que cerramos los locales que teníamos fuera y vol­ vimos a desarrollarnos por Andalucía, que es nuestro territorio core, con es­ pecial foco en la Andalucía Oriental. En este momento, ¿cuáles diría que son las claves del éxito de su negocio de hostelería? En primer lugar, la aplicación de la disciplina de gestión de la

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ENTREVISTA

LA ZURITA Es el nuevo proyecto de la empresa. Un local de 250 m2 que dedica la mitad del espacio a la tienda y la otra mitad al restaurante.

industria a la hostelería. En segundo lugar, la cocina central. Con el se­ gundo local nos dimos cuenta de que teníamos que unificar la produc­ ción, porque a pesar de los procedi­ mientos no todos los cocineros ha­ cían las cosas de la misma manera. En la actualidad en la cocina central trabajan nueve personas y hacen una parte muy importante de la car­ ta de nuestros locales. También nos ha funcionado muy bien rodearnos de talento externo. La hostelería es un sector muy in­ tenso en microgestión, lo que resul­ ta muy fatigoso. Si quieres hacer las cosas de otra manera, tienes que es­ cuchar cómo se hacen en otros sec­ tores y tener equipos intergenera­ cionales. En este sector necesitamos frescura para ver las oportunidades y seguir innovando. Mi mano dere­ cha, por ejemplo, viene del sector de la formación. La pandemia fue un momento crítico para muchos negocios de hostelería. ¿Cómo le fue a su empresa? Con los restaurantes cerrados, nos enfocamos en los 20.000 contactos

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de clientes de la tienda, con los que ya nos comunicábamos mensualmen­ te por WhatsApp y SMS para mandar­ les ofertas y bonos. Eso nos permitió activar la tienda online en 24 horas.

ría. Ahora, llevamos seis años con ella y ya es una línea de negocio im­ portante. Hacemos catering no sola­ mente en esos salones, sino también a demanda del cliente.

Durante esos meses aprendimos la importancia de la caja. Los bancos estaban muy dispuestos a ayudarnos y nosotros nos endeudamos todo lo que pudimos. Esa estrategia funcio­ nó y muy pronto iniciamos nuevos proyectos de inversión y crecimiento.

Otra línea de negocio son las tiendas. El 30%-40% de nuestros ingresos lo generan nuestras 3 tiendas, que además nos dan una información valiosísima del consumidor. El poder de decisión y la información la tene­ mos nosotros; eso nos da mucha fle­ xibilidad. Nuestras tiendas de cárni­ cos son de profundidad, de venta asistida, que no vamos a abandonar. Atender al cliente es un plus muy costoso, pero nos funciona muy bien.

¿Dónde focalizaron esas inver­ siones? Reformamos las terrazas que lo ne­ cesitaban, y tuvieron un gran prota­ gonismo en la postpandemia. Tam­ bién, activamos una línea de catering que ya teníamos planeada. Era un proyecto en un local de 5.000 m2 en tres plantas y un patio. Solamente teníamos desarrollada la planta baja y el sótano y montamos allí salones para eventos privados. En la parte de atrás construimos una terraza muy bonita que nos ha aportado un plus enorme. Fichamos a una directora de eventos y empezamos a aprender, porque el sector del catering no tie­ ne nada que ver con el de la hostele­

Recientemente han desarrollado un nuevo concepto, La Zurita, que combina tienda y restauración. ¿Cómo les está funcionando? Montamos La Zurita hace tres años y es una línea que irá a más. Es un formato de 250 m2 aproximadamen­ te, que transmite mucha autentici­ dad, con la mitad del espacio dedica­ do a la tienda y la otra mitad al restaurante. Ambos negocios se po­ tencian mutuamente.

4 CONSEJOS PARA DIRECTIVOS

1 No tener miedo a hacer las cosas de forma diferente. Es obligatorio en un mundo en el que tenemos que diferenciarnos.

2 Ser muy prudentes en la gestión, y sobre todo en la parte financiera,

porque lo que ocurre en el entorno geopolítico tiene mucho impacto. Ahora estamos gestionando unos ciclos inflacionistas determinados por crisis y reubicación de poderes mundiales, y ello está haciendo que los modelos de rentabilidad de las compañías se vean bastante afectados.

3 Rodearse de un muy buen equipo. 4 No tener miedo a contar las cosas que hacemos, tanto las que hacemos bien como las que hacemos mal.

Ángeles Orantes-Zurita

La cuestión del personal es una gran preocupación en hostelería… Un 80% de nuestra plantilla no rota, pero luego hay un anillo que sí rota, y eso tensiona los equipos. Además, contratar y formar es com­ plicado. Hoy nuestro departamento más importante es el de recursos humanos, mucho más que el de operaciones. Las operaciones están claras, pero captar personas que quieran sumarse a nuestro proyecto y se queden felices es un reto gi­ gante. El nuestro no es un sector atractivo, porque no estamos ha­ ciendo bien las cosas. ¿Qué debería cambiar para hacer el sector más atractivo para los trabajadores? Hay que volver a prestigiar la profe­ sión de hostelero. Antes ser maître era una maravilla, pero en estos últi­ mos años hemos vuelto el foco ha­ cia la cocina y hemos abandonado la sala, de manera que ser camarero se ha convertido en un oficio de transición. Es preciso formar también a los clientes. El consumidor está cam­ biando sus hábitos y momentos de consumo. Está aprendiendo que un restaurante puede tener turnos para comer y que las cocinas se cierran a las once de la noche. Mediante este tipo de educación tenemos que con­ seguir que se respete y valore la

profesión, y que más trabajadores puedan compatibilizar este oficio con su vida familiar. Necesitamos camareros vendedo­ res. Necesitamos reputación online. Necesitamos incentivar a aquellas plantillas que cumplan el presupues­ to. Tenemos que devolver el foco de la producción a las personas. Antes los departamentos de recursos hu­ manos hablaban de competencias y de evaluación de puestos de trabajo, mientras que ahora son estratégi­ cos. También hay que cuidar a la gente de recursos humanos porque la selección se ha complicado mu­ cho y estos profesionales se agotan. Las empresas tenemos una gran asignatura pendiente y es que no somos capaces de que nuestro men­ saje cale. Tenemos una gran impor­ tancia en la vida de nuestro país, en la economía y en la vida de las per­ sonas, pero no tenemos un relato que cale, y eso me preocupa mucho. Como mujer empresaria, ¿qué ha aprendido en esos entornos? He aprendido que es muy importan­ te dejar atrás los complejos. Como empresaria de una ciudad de provin­ cias al principio me sentía pequeña en algunos foros nacionales o inter­ nacionales, pero pronto me di cuen­ ta de que mi voz y mi punto de vista eran escuchados con interés.

Al principio en el Consorcio del Ja­ món de Granada no había ni una sola mujer. Estábamos 35 hombres y yo. En esa época ya había mujeres en la toma de decisiones de las compañías, pero a la sombra de sus maridos o padres. Yo me sentía bien en esos foros porque lo que decía tenía buena acogida y salía de ellos encuentros reforzada. Ponía mucha iniciativa, mucha determinación y mucho trabajo. Para mí ser mujer ha sido un activo, sin lugar a duda. ¿Ve a alguno de sus hijos sucediéndola al frente del negocio familiar? Me gustaría, pero tiene que ser una elección y por eso es importante que mis hijos conozcan y vean. Y tienen que venir formados, pero no de uni­ versidad: formados de trabajo. Tie­ nen que trabajar en otras compañías, tienen que saber lo que es tener un jefe y lo que es tener compañeros que no eligen. Primero tienen que andar ese camino y luego, elegir. Un motivo de preocupación y un motivo para el optimismo. Me preocupa un poco tener un estilo de dirección personalista. No obs­ tante, cuando echo la vista atrás, re­ cuerdo que cuando estaba embara­ zada tuve un problema y de repente la vida se me paró cinco meses. Y no pasó nada. Tengo un equipo que es extraordinario y ese es un motivo para el optimismo. Después de 30 años al frente de la compañía, ¿qué da sentido a su trabajo? Eso es algo que me pregunto mu­ chas veces. ¿Por qué hacemos lo que hacemos? ¿Por qué consagras tu vida a un modelo de negocio, a una historia familiar y empresarial? La respuesta que me doy es siempre la misma: porque nuestro esfuerzo tiene repercusión en la felicidad de las personas. Estamos en la indus­ tria de la felicidad. © Rosa Galende

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ENTREVISTA

Persán y el efecto mariposa De fábrica local de jabones a líder global en el cui­ dado personal y del hogar. Este es el gran salto dado por la sevillana Persán en sus 86 años de historia. Tras adquirir la suiza Mibelle y superar los 1.200 mi­ llones de euros de facturación en 2025, esta em­ presa familiar de cuarta generación acelera su di­ versificación y expansión internacional. Tecnología, innovación, talento y alianzas estratégicas son los motores sobre los que proyecta su crecimiento. Nos lo cuenta en exclusiva su presidenta, Concha Yoldi.

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

Concha Yoldi (a la derecha de la foto), junto a Jordi Cuatrecases y Rosa Galende, direc­tor de Desarrollo y gerente de Publicaciones de AECOC, respectivamente.

La mariposa de alas desplegadas del logotipo de Persán encierra un gran simbolismo. En la teoría de sistemas el “efecto mariposa” sugiere que un pequeño aleteo en un punto del pla­ neta puede provocar un cambio de grandes dimensiones en el otro ex­ tremo del mundo. La trayectoria de Persán así lo confirma. Nacida en 1940 como comercializa­ dora de aceite de oliva, pronto orientó su actividad hacia la fabrica­ ción de jabón con los residuos gene­ rados. La empresa tuvo un gran éxi­ to con el lanzamiento de Flota, el primer jabón para lavar a mano que flotaba en el agua, en una época en la que el lavado era exclusivamente manual. Más adelante la compañía volvió a marcar un hito con el lanza­ miento de Puntomatic, el primer de­ tergente concentrado en tabletas para lavadoras automáticas comer­ cializado en Europa. En las últimas tres décadas la com­ pañía ha vivido una profunda meta­ morfosis fruto del liderazgo y la de­ terminación del matrimonio formado por Concha Yoldi –nieta del fundador y tercera generación de la empresa familiar– y su esposo, José Moya, que tomaron las riendas de la empre­ sa a mediados de los noventa cuando se encontraba al borde de la quiebra. Con el fin de superar las dificultades del momento y acelerar su moderni­ zación y competitividad, dieron entra­ da temporal en el accionariado a fon­ dos de inversión y cajas de ahorros. Juntos dibujaron un modelo de nego­ cio industrial centrado en la fabrica­ ción para terceros, el desarrollo de sus propias marcas, las alianzas es­ tratégicas y la internacionalización. La expansión de la empresa ha to­ mado impulso durante los últimos años con las adquisiciones

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Concha Yoldi

PRESIDENTA DE PERSÁN

LAS CLAVES DEL ÉXITO Visión a largo plazo. “Cuando llegan las oportunidades, hay que saber aprovecharlas. En nuestro caso, las oportunidades han llegado gracias al trabajo constante, la capacidad de adaptación y una visión de largo plazo que siempre ha guiado nuestras decisiones”. Las personas. “El desarrollo del talento es una prioridad permanente, y eso se refleja en historias que nos enorgullecen especialmente, como la de nuestro CEO, Antonio Somé, hijo de un antiguo trabajador de la compañía, o la de muchas familias que han vinculado varias generaciones de su vida profesional a Persán”. La innovación. “Su papel es decisivo. El 10% de nuestra plantilla está dedicada a actividades de investigación y desarrollo. Anticiparnos a las necesidades del mercado, desarrollar nuevas soluciones y mejorar continuamente nuestros productos y procesos nos ha permitido diferenciarnos y seguir siendo competitivos”. La internacionalización. “Nos ha permitido diversificar mercados, ganar solidez y ampliar nuestras oportunidades de crecimiento”. Relaciones de partenariado. “Nuestro crecimiento ha estado acompañado de clientes, proveedores y socios con los que compartimos una visión común. Ya lo dice el proverbio africano: Uno puede llegar más rápido solo, pero acompañado llega más lejos”.

“Queremos ser una compañía global sin perder la cercanía, la agilidad y los valores que han definido a Persán desde el origen”.

Mantener la esencia. “Mantenemos intactos los valores que nos han traído hasta aquí y que seguirán guiándonos en el futuro”.

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ENTREVISTA

estratégicas de E&S Industry en Po­ lonia (2019), la fábrica de Saint-Vul­ bas en Francia (2020) y la suiza Mi­ belle (2025). Una operación que ha reforzado significativamente la di­ mensión internacional y las áreas de home care, personal care y cosméti­ ca de prestigio. En 2021, tras el fallecimiento de su esposo, Concha Yoldi asume la pre­ sidencia en un contexto de alta dis­ rupción generada por la pandemia y la incertidumbre geopolítica. La

PERSÁN EN CIFRAS (EJERCICIO 2025)

1.227

millones de euros de facturación.

3.400 profesionales en plantilla.

8 fábricas en 6 países: España, Polonia, Francia (2), Suiza (2), Reino Unido y Estados Unidos.

60

Presencia en países de los 5 continentes. Mix de negocio: MDD (60%), fabricación para terceros (30%) y marcas propias de Persán (10%).

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acompañan en la gestión sus tres hi­ jos –José, Javier y Juan, cuarta ge­ neración– con más de una década de trayectoria en la firma, así como el CEO de la compañía, Antonio Somé.

Rosa Galende: Tras casi 30 años coliderando la compañía junto a su esposo, en 2021 asume la presidencia en solitario. ¿Qué ha cambiado? Concha Yoldi: Nuestra esencia y va­ lores no han cambiado. Las máxi­ mas que definen nuestro ADN si­ guen siendo la búsqueda de la vanguardia a través del talento, la innovación y la tecnología; el com­ promiso con una sostenibilidad in­ tegral en cada proceso y el partena­ riado y la internacionalización como motores de crecimiento. He tenido la fortuna de aprender de Pepe, mi marido, lo que significa ser un gran líder. De él he intentado quedarme con la visión a largo pla­ zo, la capacidad de comunicar y de transmitir con claridad el propósito de las decisiones, así como la empa­ tía hacia las personas. Y, por encima de todo, la humildad. Más allá de pequeños matices en el día a día, esta etapa se ha caracteri­ zado por la continuidad. Pepe y yo siempre fuimos un equipo, tanto en lo personal como en lo profesional. No tenía sentido alterar un modelo de liderazgo que había demostrado su éxito.

Además, liderar no significa tomar todas las decisiones sola. En Persán contamos con un Consejo de Admi­ nistración y un Comité de Dirección sólido y comprometido. La excelente alineación entre todos sus miem­ bros nos permite avanzar con con­ fianza, ambición y una visión com­ partida de futuro. ¿Cuál es la dimensión de la compañía en el momento actual? Hoy contamos con más de 3.400 profesionales y ocho fábricas repar­ tidas entre Europa y Estados Unidos. A finales de 2025 alcanzamos un hito histórico al superar los 1.000 millones de euros de facturación. A lo largo de todos estos años hemos mantenido intacta nuestra vocación innovadora, ampliando nuestra pre­ sencia en nuevas categorías de home care y personal care. Esa ca­ pacidad de adaptación y evolución es la que nos ha permitido consoli­ darnos como uno de los referentes europeos de nuestro sector.

DE LA CRISIS DE LOS 90 A LA CONSOLIDACIÓN INDUSTRIAL Persán es un ejemplo de resiliencia. ¿A qué dificultades se enfrentaron en los noventa y qué decisiones clave tuvieron que tomar para salvar la empresa? La situación entonces era extrema­ damente compleja, principalmente debido a una estructura accionarial que dificultaba la toma de decisiones y limitaba la capacidad de

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ENTREVISTA

“La internacionalización y el control familiar garantizan nuestra visión a largo plazo en un mercado globalizado”.

“La convivencia entre marca de distribuidor, marcas de fabricante y marcas propias nos permite aprovechar sinergias, diversificar riesgos y seguir creando valor para clientes y consumidores desde distintos ámbitos”.

“En una empresa familiar, el interés de la compañía debe estar por encima del de uno mismo”.

“Me gustaría que Persán fuera recordada por su forma de hacer las cosas”.

“Creemos firmemente en las relaciones de partenariado a largo plazo”.

“En las empresas familiares suele existir cierta reticencia a dar pasos, pero cuando se toman con una estrategia clara y una visión de largo plazo pueden convertirse en una gran oportunidad”.

“Si tuviera que destacar una gran lección de las crisis, sería la importancia de seguir invirtiendo”.

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reacción de la compañía. Se llegó incluso a plantear su venta. Fue en­ tonces cuando Pepe, mi marido, una persona extraordinariamente imagi­ nativa, entró en la compañía y asu­ mió un papel decisivo en la gestión. Avalamos personalmente la finan­ ciación necesaria para garantizar la continuidad de la actividad y el pago de las nóminas. Nuestra prioridad era clara: proteger el proyecto em­ presarial, preservar el empleo y ase­ gurar el futuro de la compañía. Aquella experiencia nos enseñó una lección fundamental que siempre hemos intentado trasladar a nues­ tros hijos. En una empresa familiar, el interés de la compañía debe estar por encima del de uno mismo. También incorporaron entonces a fondos de inversión y cajas de ahorro en el accionariado. ¿Qué aprendieron de esa experiencia? Esa decisión nos permitió fortalecer la estructura financiera y acometer importantes inversiones en moder­ nización industrial. En las empresas familiares suele existir cierta reti­ cencia a dar este tipo de pasos, pero cuando se toman con una estrategia clara y una visión a largo plazo pue­ den convertirse en una gran oportu­ nidad. En nuestro caso lo hicimos con el convencimiento de que era la mejor vía para impulsar el creci­ miento y recuperar, más adelante, el control total del capital.

Si tuviera que destacar otra gran lección de aquella crisis, sería la im­ portancia de seguir invirtiendo in­ cluso en los momentos más difíciles. Invertir en tecnología, innovación y talento no es opcional. Es algo nece­ sario para mantener la competitivi­ dad. Cuando una empresa deja de avanzar, corre el riesgo de perder mercado, reducir su capacidad de crecimiento y comprometer su pro­ pio futuro. En la actualidad la familia Moya Yoldi mantiene el 100% del capital de la compañía. Mantener el control familiar sigue siendo una prioridad. Creemos fir­ memente que este modelo nos per­ mite preservar nuestra visión a largo plazo, nuestra cultura empresarial y nuestra capacidad de decisión. Además, la compañía cuenta con una posición financiera sólida y con los recursos necesarios para afrontar sus planes de crecimiento, por lo que actualmente no contem­ plamos cambios en la estructura accionarial. Mis tres hijos y yo formamos parte del Consejo de Administración, junto con Antonio Somé, CEO de Persán, y Raúl Jara, CEO del Grupo Álea (Fami­ ly office). Este órgano es el respon­ sable de supervisar la estrategia de la compañía y de velar por la correc­ ta toma de las decisiones más rele­ vantes para el negocio.

ENTREVISTA el compromiso con las personas y la excelencia empresarial.

El paso a la cuarta generación está en marcha, con sus 3 hijos participando en la gestión desde hace más de una década… José forma parte del Consejo de Administración como secretario, mientras que Javier y Juan han desempeñado funciones como vi­ cepresidentes ejecutivos, partici­ pando activamente en la gestión y en el desarrollo estratégico de la compañía. Más allá de los cargos, lo importante es que han crecido entendiendo la cultura, los valores y la responsabili­ dad que implica liderar la empresa. Han tenido la oportunidad de apren­ der de una organización con una trayectoria sólida y de observar de primera mano un modelo de lideraz­ go basado en la visión a largo plazo,

Por otra parte, contamos con un protocolo familiar que nos ayuda a garantizar una transición ordenada y alineada con los intereses de la compañía. Por eso, cuando llegue el momento del relevo, estoy convenci­ da de que dispondrán no solo de la preparación académica y profesio­ nal necesarias, sino también del co­ nocimiento, la experiencia y la ma­ durez que exige liderar un grupo multinacional como Persán.

UN MODELO DE NEGOCIO EN EQUILIBRIO DINÁMICO Desde el punto de vista industrial, ¿cómo conviven las 3 líneas de actividad: producción de marcas de distribuidor (MDD) para gigantes de la distribución, manufacturing para terceros y sus propias marcas (como Flota, Puntomatic y San). ¿Qué porcentaje de la facturación representa hoy cada línea de actividad?

Las tres líneas conviven de forma natural dentro de nuestro modelo. La clave está en contar con la capa­ cidad organizativa, industrial y de innovación para gestionar distintos proyectos simultáneamente con los mismos niveles de excelencia. Cada negocio tiene dinámicas y ne­ cesidades diferentes, y es gestiona­ do por equipos especializados. No obstante, todas comparten un mis­ mo propósito: desarrollar productos de calidad que respondan a las ex­ pectativas de los consumidores. Esa orientación al cliente nos lleva a analizar constantemente las tenden­ cias del mercado, identificar nuevas necesidades y mejorar de forma continua tanto nuestros productos como nuestros procesos. Esta diversificación también aporta fortaleza y equilibrio, al combinar distintas fuentes de ingresos y redu­ cir la dependencia de una sola línea de negocio. Actualmente, más del 60% de la facturación de

I+D PARA ANTICIPAR EL FUTURO Para Persán la tecnología es un pilar estratégico y una de las principales palancas de competitividad en un entorno cada vez más exigente. Por ello, durante los últimos años han realizado importantes inversiones destinadas a modernizar sus instalaciones y optimizar sus procesos productivos a través de la automatización, la inteligencia artificial, la robótica o la eficiencia energética, entre otras iniciativas. Algunos ejemplos de ello son los siguientes:

✓ Innovación impulsada por la IA. Tradicionalmente, cualquier modificación en una formulación requería entre seis y nueve meses de ensayos y validaciones. Sin embargo, gracias a modelos basados en el conocimiento acumulado durante décadas, Persán ha conseguido predecir en

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cuestión de horas el comportamiento de determinados cambios en los ingredientes, lo que permite acelerar significativamente sus procesos de innovación.

✓ Automatización y robótica. La transformación digital ha permitido a Persán automatizar múltiples operaciones y gestionar de forma integrada toda la información relacionada con proveedores y materias primas.

✓ Integración industrial. En 2024 pusieron en marcha una planta de fabricación de botellas junto a sus instalaciones de Sevilla, una inversión que refuerza su cadena de suministro, mejora la eficiencia operativa y reduce su impacto ambiental.

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ENTREVISTA

Persán procede de la marca de distribuidor, que empezamos a hacer en 1984, alrededor del 30% corresponde a marcas de fabricante y cerca del 10% a nuestras marcas propias.

Aunque el precio es un elemento relevante, muchos consumidores valoran igualmente aspectos como la confianza, la experiencia de uso o la fidelidad a una marca que les ha dado buenos resultados a lo largo del tiempo.

¿Qué rol juegan sus propias marcas dentro de la estrategia de Persán? Nuestras marcas desempeñan un papel estratégico desde diferentes perspectivas. Nos proporcionan un conocimiento directo del consumidor y de la evolución de sus hábitos, lo que resulta fundamental para anticipar tendencias, responder con agilidad a las nuevas demandas del mercado y entender mejor qué factores influyen en sus decisiones de compra.

Además, nuestras marcas aportan una mayor diversificación y equilibrio al negocio. Nos permiten tener una parte de nuestra actividad menos vinculada a acuerdos comerciales con terceros, lo que nos otorga una mayor capacidad de gestión y una visión más completa del mercado. Para una empresa familiar existe también un componente adicional: las marcas propias forman parte del patrimonio empresarial que hemos

construido durante décadas y representan un activo que contribuye a garantizar la continuidad y el legado de la compañía a largo plazo. Precisamente una de nuestras fortalezas es no tener que elegir entre una línea de negocio u otra. La convivencia de las diferentes tipologías de marca nos permite aprovechar sinergias, diversificar riesgos y seguir creando valor para clientes y consumidores desde distintos ámbitos.

CLAVES DE LA ADQUISICIÓN DE MIBELLE La reciente compra de la suiza Mi­belle (2025) al Grupo Migros ha permitido a Persán superar los 1000 millones de facturación,

PERSÁN: CON LA SOSTENIBILIDAD EN EL ADN Distinguida con la Medalla de Oro de EcoVadis, la sostenibilidad está ligada a Persán desde sus orígenes. En 1940, la firma ya aprovechaba los subproductos de la refinación de aceite para elaborar jabón, un precedente temprano del concepto de economía circular. Actualmente, este compromiso impregna toda la cadena de valor – desde el ecodiseño y la formulación hasta el envasado y la distribución–, permitiendo a la organización opti-

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mizar recursos, mitigar riesgos y aportar un valor diferencial al cliente. Entre sus principales hitos destacan: La descarbonización (con objetivos validados por la iniciativa SBTi) y el suministro de electricidad 100% renovable en cuatro de sus factorías europeas. Iniciativas circulares de captura de CO2 en Suiza y la valorización

de residuos al 95% en la central de Sevilla. La transición hacia plásticos reciclados (PET 100%) y embalajes con certificación FSC. Un riguroso ecodiseño que ha logrado comprimir las dosis de detergente de 150 a solo 13 gramos por lavado mediante fórmulas de ultraconcentración.

EL LEGADO SOCIAL: 20 AÑOS DE LA FUNDACIÓN PERSÁN Fundada en 2006 por Concha Yoldi y José Moya, la institución promueve la empleabilidad, la formación y el emprendimiento en zonas con desafíos de inserción laboral como Andalucía. Su labor se canaliza principalmente a través del Centro de Educación Integral Persán y del Centro de Apoyo al Talento José Moya Sanabria.

además de reforzar su portfolio de productos, su capa­cidad industrial y la ambición inter­ nacional. ¿Cómo se gestó esta ope­ración? La adquisición encaja plenamente con nuestra estrategia de desarrollo a largo plazo. Existía una gran com­ plementariedad entre ambas compa­ ñías. Compartíamos una visión muy similar del negocio, basada en rela­ ciones de partenariado a largo plazo con nuestros clientes, una firme apuesta por la innovación, la sosteni­ bilidad y la calidad, así como una só­ lida cultura industrial. Además, com­ partíamos aproximadamente en torno al 20% de las categorías, lo que nos daba la oportunidad de ex­ plotar ciertas sinergias.

de valor. Su experiencia en marca de distribuidor también encaja plena­ mente con nuestra ambición de con­ vertirnos en el socio global de refe­ rencia para distribuidores y fabricantes.

Mibelle aporta una posición destaca­ da en áreas como el cuidado perso­ nal y la belleza, lo que refuerza sig­ nificativamente nuestra propuesta

Por todo ello, Mibelle no era simple­ mente una oportunidad de creci­ miento, sino un socio natural para acelerar nuestra transformación y

La operación ha supuesto un salto cualitativo para Persán. Hemos in­ corporado talento, ampliado nuestra presencia industrial de 3 a 8 fábri­ cas, hemos pasado a operar en 2 continentes y multiplicado nuestras capacidades de investigación y de­ sarrollo. Todo ello nos permite ofre­ cer un servicio más completo, forta­ lecer nuestra capacidad de innovación y responder mejor a las necesidades de nuestros clientes y consumidores.

reforzar nuestro posicionamiento in­ ternacional.

UNA TRANSFORMACIÓN DE ALCANCE GLOBAL Mibelle cuenta con laboratorios y fábricas en Suiza, Reino Unido, Francia y EE. UU. ¿Cómo va a impulsar el negocio en el continente americano? Contar con una presencia sólida en el continente americano era un ob­ jetivo estratégico, particularmente teniendo en cuenta el gran desarro­ llo de la marca de distribución en Europa y el potencial que tiene en el continente americano, especialmen­ te en Latinoamérica. La planta de Nashville nos propor­ ciona capacidad industrial en Esta­ dos Unidos y nos sitúa en una posi­ ción privilegiada para abordar nuevas oportunidades de desarrollo en todo el continente. Nuestro objetivo es trasladar al mercado latinoamericano la expe­ riencia y el conocimiento que he­ mos acumulado durante décadas en Europa, adaptándonos siempre a las particularidades de cada país. Ac­ tualmente ya comercializamos pro­ ductos en Colombia, el mercado con mayor penetración de la marca de distribuidor en Latinoamérica (un 22% frente a un rango del 3% al 7% en el resto). Colombia y México son los países donde tenemos el principal foco actualmente. América representa una de las gran­ des prioridades estratégicas de la compañía y esperamos que tenga una contribución cada vez más rele­ vante en nuestro crecimiento duran­ te los próximos años.

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ENTREVISTA

“Invertir en tecnología, innovación y talento no es opcional. Incluso en los momentos más difíciles hay que seguir invirtiendo porque es necesario para mantener la competitividad”.

“Estamos convencidos de que invertir en las personas es invertir en el futuro de la compañía”.

Queremos ser una compañía global sin perder la cercanía, la agilidad y los valores que han definido a Per­ sán desde sus orígenes.

clientes, responder a las nuevas de­ mandas de los consumidores y con­ solidar nuestra posición como uno de los referentes europeos de la industria.

HORIZONTE 2026-2030 EL RETO DE LA INTEGRACIÓN CULTURAL Tras las adquisiciones en Polonia (E&S Industry 2019), la planta de Saint-Vulbas (Francia 2020) y ahora Mibelle (Suiza 2025), Persán gestiona un crisol de identidades. ¿Cómo conciliar precisión suiza y el ADN sevillano? La integración avanza a buen ritmo y prevemos culminarla en 2027, con el objetivo de operar como una sola compañía. En estos procesos, el ver­ dadero reto no es solo industrial u operativo; el factor cultural es el más determinante para el éxito a largo plazo. Nuestro objetivo es construir una cultura compartida que combine los valores de Persán con las fortalezas locales. Para lograrlo, la clave es la cercanía: priorizamos la comunica­ ción interna, el intercambio de cono­ cimiento y la presencia activa de la dirección en cada planta. Reciente­ mente tuve la oportunidad de visitar nuestras instalaciones en Suiza y comprobar de primera mano el com­ promiso y la ilusión con los que sus equipos están afrontando esta nue­ va etapa.

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Tras el hito de superar los 1.200 millones en 2025, ¿cuál es el objetivo de facturación para 2026? De cara a 2026 nuestra previsión es consolidar la senda de crecimiento sostenido que define la trayectoria reciente de Persán, proyectando un cierre de ejercicio que supere las ci­ fras de 2025. En este momento, nuestra prioridad absoluta es culminar con éxito la in­ tegración de Mibelle. La suma de nuestras capacidades, talento y pro­ yección internacional generará si­ nergias extraordinarias. Ya estamos comprobando los beneficios de esta integración en ámbitos como la in­ novación, la capacidad industrial y el acceso a nuevos mercados. Asimismo, nuestra vocación expan­ siva sigue intacta. Mantenemos el radar activo ante nuevas oportuni­ dades de mercado, con especial foco en Latinoamérica. Por otra parte, vamos a seguir in­ virtiendo en innovación, tecnología, sostenibilidad, digitalización y desa­ rrollo del talento. Esto es funda­ mental para mantener nuestra com­ petitividad y para seguir ofreciendo un servicio excelente a nuestros

¿Cómo se imagina la Persán del 2030 o del 2035? Me gustaría ver a una compañía aún más fuerte y preparada para afron­ tar los desafíos del futuro, mante­ niendo al mismo tiempo los valores que nos han acompañado desde nuestros orígenes. Una compañía más internacional, con una presen­ cia cada vez mayor en nuevos mer­ cados, pero fiel a su esencia familiar y a sus raíces sevillanas. Me gustaría que siguiéramos gene­ rando empleo, riqueza y oportunida­ des allí donde estamos presentes, y especialmente en nuestro entorno más cercano. Que las personas que forman parte de Persán se sientan orgullosas de pertenecer a este pro­ yecto y encuentren en él un espacio para crecer tanto profesional como personalmente. También quisiera que se nos siga re­ conociendo por la calidad de nues­ tros productos, por nuestra capaci­ dad de innovar y por nuestra contribución a una industria más sostenible. Pero, sobre todo, me gus­ taría que Persán fuera recordada por su forma de hacer las cosas. © Rosa Galende

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ENTREVISTA

La Casa de las Carcasas De Extremadura al mundo

Fundó su empresa hace 15 años con solo 4.000 euros. Hoy factura 330 millones de euros y cuenta con 1.200 tiendas en 13 países. Ismael Villalobos, fundador y pre­ sidente de La Casa de las Carcasas, nos revela las claves del éxito de su implacable modelo de gestión que les permite abrir hasta 200 tiendas nuevas cada año. “En este sector hay que moverse rápido; si te quedas parado, estás perdido”, dice Villalobos.

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

“¿Que el cliente solo tiene un euro en el bolsillo? Yo quiero su euro. El secreto de nuestro éxito es capturar cada céntimo que el consumidor esté dispuesto a gastar”.

“Intentamos ir de la mano de las tiendas de moda, porque la funda del móvil es una prenda de vestir más”.

“Las empresas necesitan una dirección muy clara y capacidad para tomar decisiones rápido. Cuando las decisiones se alargan demasiado dentro de los diferentes departamentos, la ejecución pierde agilidad. Y la ejecución es lo que diferencia a los que triunfan de los que se quedan en el camino”.

Ismael Villalobos es inquieto por na­

Ismael Villalobos, en el centro, conversa con Jordi Cuatrecases, director de desarrollo de AECOC, y Rosa Galende, gerente de Publicaciones de AECOC.

turaleza. En 2012, con 22 años, dejó la carrera de Ciencias Políticas y montó su propia empresa. No quería resignarse a la precariedad que dejó en el mercado laboral español la cri­ sis financiera de 2008, una época oscura en la que el paro entre los menores de 25 años superaba el 55% y hasta el término “mileurista” se convirtió para muchos en algo as­ piracional. Con apenas 4.000 euros en el bolsi­ llo, Ismael Villalobos (Jaraíz de la Vera, Cáceres, 1989) comenzó a vender fundas de móvil en una mo­ desta web por la que pagaba 35 eu­ ros al mes. Ahora, con presencia en 13 países, La Casa de las Carcasas es un mo­ delo de negocio de éxito que con­

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“En el sector de las carcasas, e l secreto es decir sí a todo y saber ponerle precio. Nuestra máxima es: ‘sí, tengo’”.

Ismael Villalobos Fundador y presidente de La Casa de las Carcasas

quista con sus tiendas las calles de las principales ciudades. La empresa factura en la actualidad 330 millo­ nes de euros, una cifra en sí misma relevante, pero más aún si tenemos en cuenta que lo hace vendiendo productos que van de los 0,99 a los 60 euros. Conversamos con este empresario extremeño sobre el origen de su im­ perio, las claves de su éxito, su estilo de liderazgo y los próximos pasos para seguir creciendo, apoyándose para ello en los datos de cliente, el concepto moda, la expansión territo­ rial y las compras estratégicas.

Estudiaba Ciencias Políticas en la Universidad Complutense de Madrid y decide dejar la carrera para iniciar su propio negocio.

¿Dónde nace esa inquietud por emprender? Vengo de una familia de autónomos y lo que veía a mi alrededor en 2012 era desolador. La economía españo­ la estaba en crisis y los universita­ rios que conseguían llegar al merca­ do laboral lo hacían en unas condiciones muy precarias. Con 22 años me negaba a encasillarme en esa realidad. Durante casi un año compaginé la carrera con el negocio, pero en cuanto tuve varias ubicacio­ nes en marcha, abandoné las aulas. ¿Cómo surgió la idea de vender fundas para dispositivos móviles? Buscaba un mercado online que fue­ se creciente, asequible y para todo el mundo, tanto para hombres como para mujeres, y para todas las eda­ des. Pensé primero en el mundo de la telefonía, pero con solo 4.000 eu­ ros de capital no era viable

LA CASA DE LAS CARCASAS EN DATOS

330 millones de euros de facturación.

1.200

tiendas en 13 países (España, Portugal, Italia, Francia, México, Chile, Colombia, Perú, Rumanía, Polonia, Grecia, República Checa y Turquía. El próximo país será Argentina). Modelo de expansión: 100% tiendas propias.

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ENTREVISTA En la Casa de las Carcasas el suelo, la iluminación, el mobiliario y la estética de la tienda ha ido cambiando con los años. No obstante, la bandeja extraíble que diseñaron en los primeros años sigue siendo la misma. “Con un mostrador convencional solo podíamos atender a una persona, de manera que pensábamos en el concepto de ‘barra’, para atender a 10 o 15 clientes a la vez sin perder espacio de exposición. Y diseñamos la bandeja ex­ traíble”, explica Ismael Villalobos.

y además el margen tampoco era bueno. Analizando el mercado me di cuenta de que el mundo de los acce­ sorios tiene un público objetivo mu­ cho más amplio. ¿Cuáles fueron sus primeros pasos? Compraba la mercancía en Asia y la vendía online en una época en la que el comercio electrónico aún ge­ neraba desconfianza. Creé una web en 1&1, una plataforma muy básica, pero suficiente para arrancar, que me costaba 34,99 euros al mes; era el equivalente de Shopify hoy. A partir de ahí fuimos creciendo en el

canal online en una época en la que Amazon invertía millones de euros para convertirse en lo que hoy es. El nombre de la tienda es muy claro y directo. El nombre me lo inspiró “La Casa del Libro”. La Casa de las Carcasas no generaba ninguna duda: decía exactamente lo que el cliente se iba a encontrar. Hoy quizás podríamos repensarlo, pero en su momento fue el adecuado. ¿Por qué decide dar el paso de abrir tiendas físicas?

Hace 14 años se desconfiaba de las compras por internet, especialmen­ te la gente mayor. Nos escribían pre­ guntando dónde podían probar el producto, comprarlo o devolverlo fí­ sicamente. Abrimos nuestra primera tienda en el centro comercial Xana­ dú (Madrid). Allí descubrimos que el cliente online y el offline eran muy diferentes: el de internet buscaba productos más tecnológicos; el de la tienda física, fundas más convencio­ nales. Ese contacto directo fue fun­ damental para entender lo que el cliente necesitaba y adaptar el catá­ logo hasta conformar un

3 CLAVES DEL ÉXITO DE LA CASA DE LAS CARCASAS

1

Dedicación absoluta “Monté un negocio que es la “negación del ocio”. Me negué en rotundo a tener tiempo libre o vacaciones du­ rante los primeros 4 años de mi vida como empresario. Si de verdad quie­ res aumentar las probabilidades de éxito de un proyecto ambicioso, tie­ nes que asumir que durante un tiem­ po solo va a existir el trabajo, tu fami­ lia más cercana y nada más. En este sector si no vas deprisa, el competi­ dor te come. Cuando empezamos, había otros competidores que prácti­ camente han desaparecido porque en retail, lo que no crece, decrece.

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Foco. Foco. Foco “Nos especializamos en el accesorio y la funda, algo que nadie más hacia. Creamos un modelo de negocio que no existía, modelizado y único den­ tro de una misma tienda. Conozco a muchos emprendedores que se des­ vían de su camino. Tienes que cen­ trarte en ser el mejor del mundo en tu nicho. Si intentas ser maestro de todo, terminas no siendo especialista en nada”.

3

Ejecución “Hay una distancia sideral entre lo que la gente dice que va a hacer en sus planes de negocio y lo que real­ mente ejecuta. En mi empresa, los objetivos del año siguiente se definen en noviembre y se limitan a 5 metas estratégicas muy claras. Si una pro­ puesta de trabajo no cumple con nin­ guna de esas 5 metas, no se hace. Soy muy claro y transparente con las exigencias. Para mí, la ejecución es lo que diferencia a los que triunfan de los que se quedan en el camino”.

ENTREVISTA

surtido que respondiera a sus nece­ sidades. Tenía un cuaderno en el que iba apuntando lo que el cliente pedía y no teníamos. Esta forma de actuar que se mantiene en la actua­ lidad. ¿Cuándo se da cuenta por primera vez de que tiene algo grande entre las manos? Ese momento todavía está por llegar. La máxima de la su empresa es “Sí tengo”. En una sociedad en la que todos va­ loramos mucho nuestro tiempo, cuando entras en una tienda con una necesidad y te dicen que “no” es un fracaso. El cliente la primera vez te perdona. La segunda, dejas de ser su primera opción. La tercera, no vuelve. Nosotros mantenemos un stock para más de 400 modelos de teléfonos diferentes. Hoy en día, to­ davía hay 2.000 personas que todos los años nos compran carcasas para el iPhone 5, porque muchos niños heredan el móvil de sus padres o de sus hermanos mayores. Cuando ese cliente busca una carcasa recibe va­ rios “noes” hasta que llega a La Casa de las Carcasas. A ese cliente al que le decimos “sí” después de tantos “noes”, ya lo hemos fideliza­ do para toda la vida.

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¿El cliente siempre tiene la razón? Eso no es cierto. El cliente no siem­ pre tiene razón. Sin embargo, hay que dársela. Nosotros a todos les decimos que sí. Es mucho más có­ modo y hace más felices a nuestros trabajadores decir que sí que en­ frentarse a un cliente. Esto es algo que ya tenemos contemplado en nuestra estructura de costes. Las consecuencias de decirle “no” al cliente pueden ser nefastas… Hay que proteger la reputación de la tienda. Si en una ciudad como Plasencia, de 40.000 habitantes, cada día tenemos 2 malas experien­ cias con devoluciones y esas perso­ nas se lo cuenta a 5 personas cada una, como dicen los estudios, en 300 días habrá 3.000 personas con una percepción negativa de la mar­ ca; 30.000 en 10 años. Decir “sí” nos permite pasar de una venta de­ creciente a una consolidación de clientes. Personalmente, me molesta cuando en un restaurante pido media ración de croquetas y me dicen: “No, media no puede ser”. Tiene que haber al­ guien al otro lado que entienda que, aunque tenga otro precio, la res­ puesta tiene que ser “sí”, aunque me cueste 9 euros la media y 12 la entera. Todo lo que sea moral y legal tiene que ser un “sí” y hay que sa­ ber ponerle el precio adecuado. Una empresa tiene que ser rentable; esa rentabilidad es la que nos permite seguir creciendo, invertir y generar empleo. La clave es aportar solucio­ nes y cobrar por ello.

DE LA PROTECCIÓN A LA MODA Más allá de su función práctica, en sus tiendas los accesorios para el móvil se han convertido en un objeto de deseo impulsados por las tendencias… Nacimos como protección (evitar que el móvil se rompa) y ahora so­ mos también moda. Ni Primark ni Zara tienen colecciones de Hello Kitty, y nosotros sí. Nuestro éxito ya no está en que la gente nos compre solo por protección, sino por moda, tendencia y marca. Hemos firmado acuerdos con gigan­ tes como Disney o Warner Bros, y nos adaptamos también a la cultura local de cada tienda. Si abrimos en Albacete, por ejemplo, licenciamos el escudo del Albacete Club de Fútbol. Viajamos constantemente por el mundo para detectar lo que va a lle­ gar. Si se ponen de moda las gildas, el verde wasabi o las gemas adhesi­ vas de las Kardashian, yo vuelo para tenerlas en las tiendas lo antes posi­ ble. Vendemos tendencias virales a un ritmo espectacular. Por ejemplo, de los squishies virales en TikTok es­ tamos vendiendo 90.000 unidades a la semana, más de 100 por tienda. Queremos estar presentes en todas las ocasiones en las que podamos aportar algo al cliente. Las redes sociales y las influencers son un amplificador de esas tendencias. A las influencers les enviamos co­ lecciones para cada día de

ENTREVISTA

RÁFAGAS El mejor consejo que le han dado. Contratar despacio. Una contratación es una relación a largo plazo, así que prefiero que el candidato pase por 4 entrevistas, converse con nuestros consejeros e incluso visite las oficinas de Jaraíz de la Vera. Así pueden conocer de primera mano lo que implica vivir en un pueblo de 6.000 habitantes antes de tomar una decisión.

Un consejo para futuros emprendedores. la semana, de modo que cambien la funda del móvil igual que de ropa. Por ejemplo. La infuencer Fabiana Sevillano cada 5 días lleva una car­ casa diferente.

AirTag para no perder las llaves, o un amplificador de sonido para el móvil. No es lo mismo que yo te venda a la fuerza a que tú me com­ pres convencido.

¿Nos cambiaremos de funda de móvil como de camisa? Buscamos alinearnos con las tiendas de moda. La funda del móvil es una prenda más de vestir. No tiene senti­ do combinar los zapatos con el bol­ so y llevar una funda de móvil ina­ propiada, cuando lo primero que hacemos en un encuentro es dejar el móvil sobre la mesa. Me sorpren­ de ver a directivos con trajes impe­ cables y relojes de 20.000 euros usando una carcasa insalubre.

Queremos que el cliente se vaya sa­ tisfecho, no que sienta que le hemos “colocado” un producto.

Antes de acudir a esta entrevista hemos pasado por una de sus tiendas y hemos comprado unos auriculares y nos han sugerido acompañarlos con un gatget para guardarlos. Nos han ofrecido probar el producto y, al ver la pantalla sin protección, amablemente nos ofrecido una pantalla protectora y un kit de limpieza. Venta por impulso, venta cruzada… ¿Qué le pide a su equipo? Les pido que no le vendan a alguien algo que no necesita. Si el foco co­ mercial de la semana es vender so­ portes de coche y entra una señora de 82 años, no le ofrezcas el sopor­ te de coche porque no lo necesita. Esa señora a lo mejor necesita un

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Tenemos una gama de productos muy novedosa. Cuando entra un cliente, el dependiente le prescribe tres cosas orientadas a su perfil: el cristal templado, el protector de cá­ mara y una tercera opción que cam­ bia semanalmente.

EL INCENDIO DE 2018 Y LA ENTRADA DE PROA CAPITAL Hablemos de los momentos difíciles. En mayo de 2018 el almacén central de la empresa en Jaraíz de la Vera (Cáceres) sufre un incendio. ¿Cómo se gestiona una crisis de esas dimensiones? Profesionalmente, fue el momento más duro que he vivido. Afortunada­ mente el incendio ocurrió de noche y solo tuvimos pérdidas materiales. Se quemó todo: nos quedamos a cero absoluto de la noche a la maña­ na. La suerte es que a mí me pilló “con la economía de la abuela”: si no lo tienes, no te lo gastes. No debía dinero a nadie, tenía caja y mucha mercancía en camino desde Asia tras el Año Nuevo Chino.

Que se lancen a emprender, porque es la mayor experiencia de desarrollo personal que van a tener en sus vidas. Te enseña a tomar decisiones bajo presión y a saber decir “no”, que es la mayor habilidad que puedes adquirir.

Las crisis como oportunidad. Durante la pandemia aprovechamos para renegociar contratos de alquiler y situarnos en ubicaciones premium que habían quedado vacías. Firmamos locales como si no hubiera un mañana. Había riesgo, pero si salía bien, ¡la íbamos a liar! Y ganamos más dinero en 2020, con las tiendas cerradas durante tres meses, que en todo 2019.

Un motivo de preocupación. Preocupación no tengo ninguna. Nuestro nicho de mercado no tiene ninguna amenaza directa. Si surgen amenazas globales, solo queda ser el más ágil y rápido en adaptarse.

Un motivo para el optimismo. Vivimos en el mejor país del mundo. Soy muy feliz en España y soy muy feliz en mi empresa.

PRÓXIMOS PASOS “Estamos en proceso de adquirir una de las cadenas más importantes de nuestro sector y próximamente vamos a lanzar nueva marca enfocada en un público objetivo diferente del actual”

¿Qué aprendió de esa crisis? Que recoges lo que siembras. El pueblo entero se volcó con nosotros. Los padres de nuestros trabajadores venían a ayudarnos al terminar sus jornadas. Podría haber montado el centro logístico en un sitio más cén­ trico o mejor comunicado, pero de­ cidí mantenerlo en mi pueblo por esa responsabilidad y apego a la comunidad. Sin embargo, ese mismo día, de ca­ mino a casa a las cinco de la maña­ na, le dije a mi padre: “Yo esto lo vuelvo a levantar, pero lo vendo. No se puede vivir con la tremenda inse­ guridad y soledad que experimentas como empresario único”. Dicho y hecho. Tres años más tarde, en 2021, vende el 60% de la empresa a Proa Capital y se queda como presidente. Mi intención no era desaparecer de la empresa, sino monetizar el es­ fuerzo de toda mi vida y abrir una nueva etapa de crecimiento ordena­ do para una compañía que había crecido de manera orgánica y fami­ liar. La relación con el fondo es exce­ lente. Hace cinco años metí el con­ trato en un cajón y nunca lo he vuelto a sacar para discutir nada. Ellos profesionalizaron áreas donde nosotros no teníamos experiencia y nos abrieron puertas internaciona­

les. De hecho, hoy estoy mucho más cómodo trabajando con ellos que cuando era el propietario del 100%. Incluso incorporamos a un CEO para la gestión del día a día, lo que me ha liberado para centrarme en la direc­ ción estratégica y la expansión a nuevos mercados. En un momento en el que crece la venta online, La Casa de Las Carcasas, que empezó online, sigue apostando casi en exclusiva por las tiendas físicas. Nuestra fuerza reside en la capilari­ dad. Somos una tienda utilitaria y de conveniencia. Más del 45% de nues­ tro producto es instalable (como los protectores de pantalla), es decir, el cliente quiere que se lo pongas tú en la tienda. Además, según infor­ mes de McKinsey, más del 42% de los usuarios no sabe el modelo exac­ to de teléfono que lleva en el bolsi­ llo. Si a eso le sumas que el precio medio de nuestros productos oscila entre los 10 y los 25 euros, el coste de envío destruye el margen online. Tenemos carcasas desde 4,99 euros. Hoy a la paquetería que viene de fuera se le aplica el impuesto euro­ peo de 3,60 euros de tasa de anti­ dumping. Desde hace un mes, en tienda física, somos más competiti­ vos que ellos. El mercado online de accesorios está estancado desde 2023; el creci­ miento real e inteligente está en el asfalto. Además, la tienda física fo­

menta la compra por impulso: vie­ nes a por una carcasa de Hello Kitty y te acabas llevando el cargador rosa a juego. Tampoco creen en el modelo de franquicias para crecer. ¿Por qué prefieren asumir la inversión y gestión directa de cada tienda? Nuestro negocio funciona gracias a un equilibrio de cinco patas funda­ mentales: el portafolio de productos, la formación del personal, la atención al cliente, la ubicación de las tiendas en zonas prime y la gestión de los datos. Son cosas muy básicas y lógi­ cas, pero todo el mundo se olvida de alguna. Si se cae una pata, el negocio empieza a cojear; si se caen dos, se hunde. En el retail, muchas marcas exitosas que crecen rápido a base de franquicias acaban siendo recompra­ das con los años en un porcentaje muy alto, porque pierden los valores, el control, el servicio al cliente y la esencia original de la marca. Yo no creo en el modelo de franqui­ cia individual. Podría llegar a valorar un modelo de “máster franquicia”, con un socio local potente para ex­ pandirnos en un país lejano, siempre y cuando tengamos la estructura ne­ cesaria en la matriz para darle un servicio impecable que le asegure la rentabilidad. Hoy en día, todos nues­ tros recursos económicos y mentales están invertidos en crecer con tien­ das propias para mantener el control absoluto del negocio.

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ENTREVISTA ¿Cómo utilizan los datos para tomar decisiones de gestión? En nuestras tiendas tenemos conta­ dores que miden cuánta gente pasa por delante de la puerta y cuánta en­ tra. Esos datos los cruzamos con los tickets de compra para obtener la tasa de conversión. Los horarios del personal los programamos en fun­ ción de las visitas del año anterior, el clima y las tendencias de venta de los últimos tres meses. Somos espe­ cialistas en la gestión de los datos.

He aprendido contratando a profe­ sionales extraordinarios, expri­ miendo hasta la última gota de co­ nocimiento, haciéndoles caso y ejecutando sus recomendaciones. Por ejemplo, nosotros trabajamos con Marcos Álvarez, que es el úni­ co “tiendólogo” titulado de España. Él, que ha trabajado con grandes multinacionales, siempre dice que nosotros no solo ejecutamos las ideas, sino que las mejoramos en tiempo récord sobre el terreno.

Si dejas atrás el análisis de los da­ tos, la formación, el servicio al clien­ te o el producto no puedes rentabili­ zar un local en una zona prime, porque no te da para pagar el alqui­ ler de primera línea. Y si no puedes pagar el alquiler, te tienes que ir a peores ubicaciones, vendes menos, empeoras tu margen y entras en un círculo vicioso. Nuestras tiendas es­ tán en las mejores calles y centros comerciales de cualquier población. Yo no mantengo ninguna tienda abierta por imagen de marca, si no es rentable; si un punto de venta no da beneficios en un año, se cierra.

Herramientas como los contadores de personas en las tiendas –que a lo mejor otros retailers compran y lue­ go desinstalan porque no saben in­ terpretar los datos– para mí son el pilar diario para saber si el equipo está bien dimensionado, si el perso­ nal está bien formado y si una caída de ventas se debe a un problema in­ terno de la tienda o a una bajada real del tráfico peatonal de la calle. Si el tráfico de la calle baja un 8%, llamo al propietario del local y rene­ gocio el alquiler. Los datos te dan el poder de gestionar con precisión.

¿Se ha formado en gestión y liderazgo o ha aprendido en base a la experiencia?

Tras años dependiendo en exclusiva de sus proveedores en el sudeste asiático, ahora dan el salto a la fabricación con una planta de pro-

ducción en Extremadura. ¿Cuál es el objetivo de este movimiento? Queremos controlar toda la cadena de valor. Ya fabricamos nuestra pro­ pia cartelería y rótulos internamen­ te, no por ahorrar, sino por veloci­ dad y calidad. Si dependes de cinco proveedores externos, tendrás cinco acabados diferentes. En la fabrica­ ción nos pasa igual: ya estamos pro­ duciendo 6 gamas en España (2 de ellas con plástico 100% reciclado). No somos especialistas en la inyec­ ción de plástico, pero aspiramos a serlo. Si controlamos la producción, reducimos las mermas, controlamos cada pantone de color y responde­ mos al mercado el doble de rápido que importando de Asia. ¿Qué proyectos tiene en el horizonte más inmediato? Estamos en proceso de adquirir una de las cadenas más importantes de nuestro sector y vamos a lanzar una nueva marca enfocada en un público objetivo diferente del actual. Por otra parte, seguiremos creciendo en Latinoamérica, pronto abriremos en Argentina, y en Europa con nuestro ritmo habitual de aperturas, que ronda entre las 175 y 200 tiendas al año. Pero, sobre todo, nuestro gran reto estratégico es consolidar la marca dentro de la cultura y la rota­ ción de la moda. ¿Dónde está el techo de La Casa de las Carcasas? La etapa de mayor crecimiento de esta compañía todavía está por lle­ gar. Eso sucederá cuando estemos consolidados con fuerza en Estados Unidos y Asia. Llevamos un lustro creando un criadero de talento es­ pectacular en nuestras oficinas centrales, con personas que están absorbiendo nuestra cultura y pro­ cesos. En 3 o 4 años, ese equipo es­ tará listo para conquistar los merca­ dos más competitivos del planeta. No tenemos límites. © Rosa Galende

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TRIBUNA

El agro­alimentario Fuerte en cifras, expuesto en frentes

Los datos son importantes, pero los hechos ayu­ dan a entender dónde estamos y hacia dónde vamos. Aumento de la inflación, cambios en el consumo, más población, impacto de los conflic­ tos... La buena noticia es que el tsunami regula­ torio desacelera y la política de sostenibilidad agraria acompasa cada vez más objetivos con posibilidades. JOSÉ MANUEL CANSINO SAN TELMO BUSINESS SCHOOL HORACIO GONZÁLEZ ALEMÁN SAN TELMO BUSINESS SCHOOL

El sector agroalimentario mantiene una posición estratégica en la eco­ nomía española y una destacada ca­ pacidad para competir internacio­ nalmente. Según la Federación Española de Industrias de Alimenta­ ción y Bebidas, el sector cerró 2025 con una producción de 137.188 millo­ nes de euros y cerca de medio mi­ llón de empleos directos.

La explotación agraria a fronta encarecimientos de insu­mos, mientras el precio de venta no au­menta en la misma proporción.

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Su fortaleza exterior también re­ sulta significativa. Según el Minis­ terio de Agricultura, el conjunto del sector agroalimentario exportó en 2025 por valor de 78.044 M€ (el 20,2% de todas las exportacio­ nes españolas), con un crecimiento del 2,9%, muy por encima del 0,7% registrado por las exporta­ ciones del resto de la economía. El sector cerró además el ejercicio con un superávit comercial de 18.324 M€.

Hasta aquí los datos. Pero conviene acompañar las cifras de hechos que nos ayuden a entender mejor dón­ de estamos, y adónde vamos.

Aguas arriba. Fertilizantes y cosecha El cierre del Estrecho de Ormuz pro­ vocó un fuerte encarecimiento de los fertilizantes, especialmente de los nitrogenados. La urea resultó particularmente sensible porque su fabricación depende intensamente del gas natural y del amoníaco. En España la urea llegó a pasar, aproxi­ madamente, de 500 a 600 €/t (+20%) en apenas una semana al comienzo de la crisis. Este encarecimiento condiciona di­ rectamente las decisiones de siem­ bra y, sobre todo, de abonado de la siguiente campaña cerealista. El im­ pacto final que pueda tener es in­

CLAVES ESTRATÉGICAS • Liderazgo exterior El sector agroalimentario consolida su posición estratégica con un crecimiento exportador que triplica la media nacional. • Gestión de márgenes La asimetría entre el aumento de costes operativos y los precios percibidos exige maximizar la eficiencia en origen. • Volatilidad de insumos La inestabilidad geopolítica acelera la necesidad de anticipar y asegurar el suministro de fertilizantes clave. • Evolución de la demanda Los nuevos tratamientos de salud impulsan una reconfiguración de la cesta.

cierto pues los factores más deter­ minantes son los climatológicos. El problema es, sin embargo, más amplio que los fertilizantes. La ex­ plotación agraria afronta simultá­ neamente encarecimientos de insu­ mos clave, mientras que el precio de venta de la producción no au­ menta en la misma proporción. Los datos disponibles hasta abril de 2026 muestran que los precios pa­ gados por agricultores y ganaderos aumentaban un 3,02% interanual, mientras que los precios percibi­ dos por los productores disminuían un 0,15%.

Aguas abajo. Cambios en el consumo La irrupción masiva de fármacos análogos del GLP-1 (como Ozempic) ha trascendido el ámbito sanitario para convertirse en una seria preo­

cupación para la industria del con­ sumo. Al suprimir el apetito, estos tratamientos provocan una dismi­ nución directa en el volumen total de la cesta de la compra y un re­ chazo hacia los alimentos ultrapro­ cesados, bebidas azucaradas, snacks y comida rápida, amenazan­ do las cifras de ventas tradiciona­ les del sector. Esta transformación en los hábitos de los consumidores ha puesto en alerta a la industria alimentaria, ca­ denas de restauración y distribuido­ res minoristas, que ven dificultades para que su modelo siga creciendo.

Población La tasa de crecimiento mundial ha descendido desde aproximadamente el 2,3% anual de hace seis décadas al 0,8% actual. Los nacimientos al­ canzaron un máximo de

• Desafío demográfico El envejecimiento de la población y la menor natalidad redefinirá tanto el consumo como el mercado laboral. • Resiliencia logística La complejidad del entorno global obliga a desarrollar canales de distribución y última milla altamente flexibles. • Riesgos arancelarios Las disputas comerciales entre grandes potencias exigen una mayor diversificación de mercados exteriores. • Marco regulatorio realista La UE avanza hacia una simplificación normativa que facilita una transición sostenible y acompasada para las empresas.

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TRIBUNA

“Las empresas deben adaptarse a l entorno complejo, pero Europa tiene que estar más atenta a las necesidades de sus operadores”.

unos 146 millones en 2012 y han ba­ jado a unos 132 millones. Actual­ mente alrededor del 70% de la po­ blación mundial vive ya en países con una fecundidad inferior al nivel de reemplazo. El contraste geográfico es muy acu­ sado. Mientras Europa y China enve­ jecen y pierden potencial demográfi­ co, África mantiene una población muy joven y una fecundidad elevada. Poniendo el foco en nuestra nación, con 321.000 nacimientos en 2025, la población tendencial española sería de unos 27 millones, frente a los 49,8 millones actuales. El declive de la natalidad y el enveje­ cimiento constituyen un problema no exclusivamente demográfico, ine­ vitablemente también es de natura­ leza económica y fiscal. Lo anterior otorga a la inmigración (principal­

mente Sur-Norte) un papel clave, pero los flujos migratorios no orde­ nados han provocado un cambio en las preferencias sociales a lo largo y ancho del mundo. Nuevos actores políticos han consolidado democrá­ ticamente un nuevo espacio electo­ ral que impugna las relaciones inter­ nacionales post II Guerra Mundial y unos flujos migratorios cuya contri­ bución al bienestar cuestionan abiertamente.

narse. Pocos reparan en el impacto que sobre los hábitos alimenticios tiene esto. Dos ejemplos recientes, aunque de diferente grado, lo acre­ ditan. El turismo que solía viajar a los Emiratos Árabes Unidos desapa­ reció con la irrupción de la guerra en Oriente Medio. Países ubicados en la zona como Líbano o Jordania tienen a buena parte de su pobla­ ción confinada a resguardo de efec­ tos colaterales de la guerra. Una si­ tuación similar se produjo a partir del mes del 31 de julio en la ciudad de Ceuta con la mayor parte de la población infantil confinada tras el asalto masivo procedente de Ma­ rruecos. La geopolítica también pro­ voca cambios de la noche a la maña­ na en la distribución de bienes de consumo en la última milla. Los ope­ radores deben tener flexibilidad su­ ficiente para seguir dando servicio.

La última milla

La ruleta rusa del comercio exterior

La gestión de la última milla se ve igualmente afectada por el desarro­ llo de conflictos bélicos. El año 2025 fue uno de los más violentos desde la Guerra Fría, con 65 conflictos ac­ tivos en 35 países.

La tendencia no deja de ser preocu­ pante cuando hablamos del comer­ cio exterior. El carrusel de aranceles, retorsiones y contra-retorsiones no parece que vaya a remitir en los próximos años.

Los conflictos bélicos o híbridos im­ pactan en los flujos turísticos y obli­ gan a la población a migrar o confi­

La Administracion norteamericana sigue pensando que la política aran­ celaria es un arma preferente para convencer a amigos y enemigos, y plegarlos a sus designios. En la misma línea, pero con otras ra­ zones detrás, está China, que ha sa­ bido elegir al sector agroalimentario como rehén preferente de conten­ ciosos que nada tienen que ver con él pero que le cogen de lleno: brandy, carne de cerdo, productos lácteos…

La industria del gran consumo mira con atención los fármacos análogos del GLP-1 y su impacto en la alimentación.

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Este hecho distorsiona de manera profunda el desarrollo del sector. No olvidemos que la UE y España tie­ nen un modelo basado en la expor­ tación, y que nos enfrentamos siste­ máticamente a cambios erráticos, alteraciones de cadenas de valor, desviación de comercio, tensiones con clientes… Las empresas deben adaptarse a este entorno complejo, pero Europa tiene que estar más atenta a las necesidades de sus ope­ radores.

LEVADURAS DE KÉFIR

PROBIÓTICOS NATURALES

TRIBUNA

Comercio exterior. El carrusel de aranceles, retorsiones y contra-retorsiones no parece que vaya a remitir en los próximos años.

La batalla por los recursos En cuanto a los dineros de Bruselas, como dijo Oscar Wilde, “el dinero no importa, pero mucho dinero… Eso es otra cosa”. Entramos en la fase de verdadera negociación del Marco Fi­ nanciero Plurianual 2028-2034, el presupuesto de la UE para este nue­ vo periodo de 7 años. Hasta ahora solo ha habido escar­ ceos, y los temas de fondo son de bastante enjundia: crear un solo marco para los fondos agrarios, de desarrollo regional y social, reorien­ tar y potenciar los fondos de innova­ ción, un mayor rol para los Estados

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en la gestión y cesión de poder des­ de Bruselas, impuestos como nuevas vías de ingresos UE… Y como telón de fondo nuevas necesidades en de­ fensa y seguridad, y la confrontación tradicional: países frugales y países de gasto. Ah, y además hay que de­ volver los fondos Next Generation.

…Pero no todo son malas noticias La primera referencia positiva es en relación con el tsunami regulatorio que nos ha desbordado en los últi­ mos años. Parece que en Bruselas se han dado cuenta que “legislar más no es legislar mejor”, y hemos entrado en una fase de simplifica­ ción que ya está dando sus frutos. La Comisión Europea ha recurrido a la técnica de los paquetes ómni­ bus, en los que reúne en un solo tex­ to modificaciones de varias normas en un ámbito (legislación alimenta­ ria, sostenibilidad, emisiones, dili­ gencia debida, etc.) al objeto de sim­ plificarlas. Ya vamos por la edición 11 del ómnibus, así que algo se mueve, y sobre todo se quita grasa. Aunque algunos pidan más –desre­ gulación, marcha atrás–, lo impor­ tante es que se mantenga la dinámi­ ca y que las normas se analicen

antes de aprobarse y se contrasten con los interesados. En esta misma línea se mueve la po­ lítica de sostenibilidad del modelo agroalimentario europeo, otro cen­ tro de complejidad normativa y so­ brecarga de costes para las empre­ sas que no ha cesado en los últimos años. No se trata de negar la nece­ sidad de avanzar en un modelo más sostenible. Se trata de hacerlo con criterio, acompasando los objetivos a las posibilidades. Y buenas noti­ cias: esta es la línea que se está abriendo y en la que hay que seguir. Las cifras son importantes, su entor­ no nos ayuda a explicarlas y proyec­ tarlas. © José Manuel Cansino* y Horacio González Alemán**

* Responsable del Área de Entorno Socio­ económico de San Telmo Business School y Catedrático de Economía Aplicada. ** Profesor asociado del Área de Entorno Socioeconómico de San Telmo Business School.

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China y Europa

La interdependencia también es dependencia China está aprendiendo a necesitar menos del mundo, mientras el mundo sigue necesitando sus fábricas, sus materiales y su tecnología. España debe asumir esa asimetría y actuar con más estra­ tegia: diversificar lo crítico, exigir reciprocidad y convertir la relación con Pekín en oportunidades reales para sus empresas.

Hace tiempo que la geopolítica ha dejado de ser un capítulo (más o menos exótico) del plan estratégico de nuestras empresas para entrar de lleno en la cuenta de resultados: aranceles, controles de exportación, subsidios, rivalidad tecnológica, san­ ciones, seguridad económica y con­ flictos militares ya impactan decisi­ vamente al coste de insumos, a los plazos de entrega y mantenimiento o a la rentabilidad de vender nues­ tros productos en el mayor mercado de consumo del planeta. Hoy una empresa española no sólo compite contra players (locales e internacio­ nales) de su sector sino también, y cada vez más, con regulaciones, blo­ ques geopolíticos, subsidios y estra­ tegias de Estado.

Julio Ceballos

Consultor de negocio en China y autor del bestseller “Observar el arroz crecer” y “El calibrador de estrellas” (Premio Knowsquare al Mejor Libro de Empresa 2025).

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En España acusamos esa tensión con especial nitidez en nuestra re­ lación trilateral con Bruselas y Pe­ kín: en 2025 importamos de China 50.250 millones de euros y expor­ tamos al gigante asiático apenas 7.972 millones; el déficit bilateral ya ha superado el techo histórico de los 42.000 millones.

La cuadratura del círculo China se está blindando e interpre­ tar su estrategia como un simple repliegue nacionalista, coyuntural, transitorio y reactivo, es un error: el plan de Pekín es mucho más sofisti­ cado, estructural y largoplacista; pasa por reducir sus vulnerabilida­ des internas, su interdependencia y ganar en autonomía sin renunciar a aumentar su peso externo. El XV Plan Quinquenal, aprobado en mar­ zo de 2026, busca fortalecer el gran mercado doméstico elevando la au­ tosuficiencia científico-tecnológica, asegurar el abastecimiento crítico, consolidar ventajas en tierras raras y otros minerales estratégicos, crear capacidades de contingencia en sec­ tores clave e impulsar la doble circu­ lación. Dicho de otra forma: China quiere depender menos del mundo mientras consigue que el mundo siga necesitando de su suministro. Se trata de una estrategia-Estado legítima pero asimétrica, con la que están alineadas sus multina­ cionales y China la ejecuta simul­ táneamente en multitud

LA FÓRMULA: INTERDEPENDENCIA CONDICIONADA

✓ Diversificar donde haya riesgos críticos.

✓ Negociar siempre con alternativas.

✓ Exigir reciprocidad. ✓ Atraer inversión que transfiera tecnología.

✓ Convertir la buena relación política en acceso real para las empresas.

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El riesgo. Q ue el sector agroalimentario se convierta en ficha de negociación de una partida geopolítica y como palanca de presión comercial.

de planos: tecnología, escala, con­ trol de cuellos de botella y desarro­ llo de sus mercados exteriores. En primera línea de esta estrategia, acaparando titulares, están los semi­ conductores, las baterías, el softwa­ re industrial, los materiales avanza­ dos, IA, robótica o biomanufactura. Sin embargo, en segundo plano –y es sin duda la capa más estructural–, China está construyendo ecosiste­ mas capaces de abaratar, iterar y producir a una velocidad difícil de replicar en ningún otro lugar. Ade­ más, China ha entendido que mien­ tras protege y aprovecha su posi­ ción de ventaja en cadenas críticas, allí donde los aranceles impiden vender desde China, la estrategia pasa por fabricar dentro del períme­ tro del cliente. Es la transición natu­ ral del “Made in China” al “Made by China, near you”. Así, en 2025 la in­ versión china en Europa alcanzó 16.800 millones de euros, un 67% más, de los cuales España captó al­ rededor de 1.500 millones: automo­ ción, baterías y electrificación si­ guieron ocupando un lugar central.

La policrisis china No todo el monte es orégano y Chi­ na enfrenta una policrisis: burbujas de deuda provinciales, elevado paro

LAS OPORTUNIDADES PARA ESPAÑA Hay 150 millones de consumidores chinos jóvenes que siguen dispuestos a pagar un diferencial por alimentos importados asociados a calidad, seguridad alimentaria y diferenciación. En opinión de Julio Ceballos, “debemos competir mucho más por marca, relato, origen, etc.”. Y, añade, que existe la oportunidad de ganar la batalla regulatoria antes de comenzar la comercial: en 2025 se amplió el acceso para porcino y se abrió el mercado chino a la cereza española.

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juvenil, crisis del sector inmobiliario, caída de la productividad industrial, contracción del consumo doméstico, etc. Una situación que no es circuns­ tancial. Sin embargo, lejos de hacer­ la menos competitiva o detener su motor industrial, está obligando al país a ser más adaptable. En julio de 2026 las exportaciones chinas cre­ cieron un 23,9% interanual, impulsa­ das especialmente por semiconduc­ tores y productos de alta tecnología. Además, la segunda potencia plane­ taria está utilizando a Europa, ASEAN y otros mercados para amortiguar las fricciones con Esta­ dos Unidos.

Confundir autonomía con competitividad Europa desea autonomía estratégi­ ca, pero no posee todavía los medios industriales para ejercerla. La inva­ sión rusa de Ucrania convirtió la fac­ tura del gas en una lección carísima para Europa: la dependencia es po­ der. Sería absurdo no tomar nota y repetir aquel error estratégico, pero ahora con baterías, imanes perma­ nentes, principios activos, paneles solares, insumos o componentes electrónicos made-in-China. El pro­ blema aparece cuando el de-risking (reducción de riesgos) se convierte en una filosofía general de repliegue,

porque las cadenas de suministro no obedecen a comunicados políticos voluntariosos y la propia Comisión Europea reconoce que alrededor del 97% del magnesio utilizado por la UE procede de China y que las tie­ rras raras utilizadas para fabricar imanes permanentes dependen to­ talmente del refinado chino. No hay alternativa a China en el cor­ to plazo. Por eso, para una empresa española de gran consumo, sustituir precipitadamente determinados pro­ veedores chinos significa inevitable­ mente más CAPEX (gastos de capi­ tal), más inventario, más costes de homologación, menor escala y me­ nos margen. Un coste que siempre termina en los mismos dos lugares: precios más altos para el consumidor o menos inversión para la empresa. Bruselas está intentando encontrar ese difícil equilibrio incorporando criterios “Made in EU”, contenido lo­ cal y condiciones de empleo, innova­ ción y transferencia de conocimiento para determinadas grandes inversio­ nes extranjeras en sectores estraté­ gicos. Además, está reforzando el control de inversiones extranjeras y extendiendo el screening obligatorio a todos los Estados miembros. La di­ rección es correcta si sabemos dis­ tinguir entre dependencias críticas y dependencia eficientes; no todo componente chino constituye una amenaza a la seguridad nacional o europea. Debemos preguntarnos qué insumos pueden detener nues­ tras fábricas, cuánto tardaríamos en sustituirlos y qué concentración podemos soportar. Para lo verda­ deramente crítico necesitamos proveedores alternativos, reservas, reciclaje, contratos de largo

TRIBUNA

PRIORIDADES PARA ESPAÑA

Reforzar marca país.

Apostar por trazabilidad y certificaciones.

plazo y capacidad europea de res­ paldo, pero para todo lo demás nece­sitamos competencia. Si auto­ nomía acaba significando ”todo made-­­in-Europe a cualquier coste”, habremos protegido la fábrica y des­ truido al cliente.

Jugar con ‘las cosas del comer’ China es el principal destino asiático del agroalimentario español y en 2025 nuestras exportaciones del sector rondaron los 1.800 millones de euros, con nuestros barcos insig­ nia –porcino y aceite de oliva– entre las principales partidas. España fue el principal proveedor de aceite de oliva de China entre 2020 y 2024, aunque el encarecimiento del pro­ ducto contrajo su consumo. En concreto, el porcino demuestra hasta qué punto una disputa indus­ trial puede acabar llegando a la granja. Tras el choque UE-China por los vehículos eléctricos, Pekín abrió una investigación antidumping so­ bre el cerdo europeo que, en Euro­ pa, se interpretó como una palanca dentro del conflicto comercial: las tasas provisionales llegaron hasta el 62,4% y, aunque la resolución defi­ nitiva de diciembre de 2025 redujo considerablemente el golpe, se han confirmado aranceles del 4,9% al

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Ganar acceso regulatorio antes de competir comercialmente.

Vender valor añadido, no solo litros y toneladas.

19,8% durante cinco años. Es una buena noticia relativa pues evitamos el peor escenario, pero queda una lección clara: el sector agroalimen­ tario puede convertirse en ficha de negociación de una partida geopolí­ tica y los sectores visibles, sustitui­ bles y políticamente sensibles son excelentes palancas de presión co­ mercial.

cino y se abrió el mercado chino a la cereza española; en noviembre España logró un protocolo de re­ gionalización frente a la peste por­ cina africana, de modo que un foco no obliga a cerrar las exportacio­ nes de todo el país. En 2026 se han producido además avances en cer­ tificación ecológica y alimentación infantil.

La oportunidad de España

La solución: interdependencia condicionada

La oportunidad española es precisa­ mente dejar de pensar China única­ mente como mercado de volumen. Hay 150 millones de consumidores chinos jóvenes, urbanos y de rentas medias y altas que siguen dispues­ tos a pagar un diferencial por ali­ mentos importados asociados a cali­ dad, autenticidad, origen, seguridad alimentaria y diferenciación. Debe­ mos competir menos por volumen (litros y toneladas) y mucho más por marca, relato, origen, tradición, tra­ zabilidad y valor añadido. Y existe una oportunidad todavía mayor: ganar la batalla regulatoria antes de comenzar la comercial. En 2025 se amplió el acceso para por­

China no va a desaparecer y las oportunidades de negocio no van a menguar. Ni Europa puede “desacoplarse” sin autolesionarse ni nuestras empresas pueden gestionar el 2026 con los mapas de riesgo del año 2018.

La conclusión es que España no ne­ cesita –ni puede– decidir si es “pro­ china” o “antichina”, pero sí ser más estratégica. Con China, lo verdade­ ramente ingenuo es hablar sin dis­ poner de un plan B. Ellos siempre tienen uno (y también un Plan C, D, E… y hasta un Plan Ñ). Nuestra polí­ tica solo tiene recorrido dentro del marco europeo, pero eso no nos debe impedir ser más pragmáticos, anticipar oportunidades utilizando nuestra interlocución propia, directa y bien avenida con Pekín. China no va a desaparecer y las oportunida­ des de negocio no van a menguar. Ni Europa puede “desacoplarse” sin autolesionarse ni nuestras empresas pueden gestionar el 2026 con los mapas de riesgo del año 2018. Por ello, la única respuesta sensata es una interdependencia condiciona­ da: diversificar donde sea crítico, ne­ gociar con alternativas, exigir reci­ procidad, atraer inversión que deje tecnología y genere ecosistemas de crecimiento a largo plazo. Y, por últi­ mo, convertir nuestra relación políti­ ca con Pekín en acceso medible para nuestras empresas para evitar pade­ cer la “ley del embudo”.

Por una vida compartida

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TRIBUNA

El gran consumo Movimientos ante un mundo cambiante

El gran consumo español mantiene el pulso, cre­ ciendo en valor (+5%) y volumen (2,5%) en 2026. No obstante, el verdadero cambio está en un com­ prador más prudente, más frecuente y más digital, que obliga a marcas y distribuidores a anticiparse a la nueva competencia tecnológica.

Hay años que avanzan sin hacer rui­ do, pero que acaban marcando un antes y un después. 2026 probable­ mente vaya a ser uno de ellos. Con las cifras de nuestro último Obser­ vatorio Full View del Gran Consumo del segundo trimestre podemos ver que el sector experimenta una diná­ mica continuista respecto a perio­ dos anteriores gracias a esas cifras de cierre, con un avance del 5% en valor y del 2,5% en volumen, unos datos halagüeños que vienen moti­ vados por la mayor frecuencia de compra motivada, entre otros facto­ res, por el aumento de la población en casi un 1% o el aumento del flujo turístico extranjero en un 4,6% has­ ta el pasado mes de julio, con una elevación del gasto del 7%. Un crecimiento sostenido, pero con nuevos matices

Nacho San Martín

Director general para Iberia de NielsenIQ

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Además, solemos pasar más tiempo en casa que antes y se está produ­ ciendo un cierto trasvase del consu­ mo de fuera a dentro del hogar. En este sentido, buscamos soluciones más prácticas y saludables, lo que impulsa que el mercado crezca en

su conjunto. Un buen ejemplo de esas categorías que producen esa tracción serían los productos dieté­ ticos, que aumentan en valor un 15%, o las soluciones caseras de re­ postería que lo hacen un 12% en este primer semestre. En efecto, el primer semestre del año deja una sensación de estabili­ dad aparente: el mercado crece, el volumen avanza y los precios se mo­ deran. Pero bajo esa superficie tran­ quila se está reorganizando la forma en que compramos. La mayoría del crecimiento de las ventas en valor viene originada por la frecuencia de compra, que se eleva un 10%. El consumidor español visita más ve­ ces las tiendas, pero compra menos en cada acto. No es un gesto impul­ sivo, sino una estrategia consciente: controlar el gasto sin renunciar a la calidad, ajustar la cesta sin perder bienestar, fragmentar las compras para mantener el control. Es un con­ sumidor que ha aprendido a nave­ gar la incertidumbre y que ahora ac­ túa con una mezcla de prudencia y exigencia.

LAS CATEGORÍAS QUE TIRAN DEL CRECIMIENTO Productos dietéticos (+15% en valor). Colonias, perfumes y cuidado personal (+13% en valor). Requesón y queso cottage por ser rico en proteína (+60% en demanda). Soluciones caseras de repostería (+12% en demanda). Frescos y productos vinculados al bienestar. Productos listos para consumir en momentos de celebración.

El consumidor no renuncia al disfrute Buena muestra de ello han sido al­ gunos hitos de efecto calendario como ha sido el Mundial de fútbol. Ya de por sí siendo un acontecimien­ to importante, el hecho de que la se­ lección española nos brindara la ale­ gría de traerse desde Nueva York el título de campeón favoreció que las últimas semanas del torneo mostra­ ran cómo el gran consumo responde a los momentos de celebración co­ lectiva: más productos listos para consumir, más indulgencias rápidas, más compras impulsadas por la oca­ sión. No es solo un fenómeno depor­ tivo; es una demostración de que el consumidor sigue dispuesto a acti­ var el gasto cuando encuentra un motivo emocional para hacerlo.

Pero lo verdaderamente relevante no es el Mundial, sino lo que revela. El consumidor español ya no compra como antes. Busca bienestar, frescu­ ra, calidad y rapidez. Las categorías de salud y frescos avanzan con fuer­ za y los productos asociados al bien­ estar y a la indulgencia consciente se consolidan como motores del cre­ cimiento. El consumidor quiere cui­

La frecuencia de compra. Crece un 10%; el consumidor va más veces a la tienda, pero controla más cada acto de compra.

darse, pero también quiere disfrutar, y lo hace dentro de un marco racio­ nal. En este sentido, una de las sub­ categorías que cobra mayor impulso es la de requesón –con un destacado incremento del 60% –debido a que incluye el queso cottage, unos de los productos que ha desatado furor de­ bido al auge por los alimentos altos en proteínas. Como decíamos más arriba, también obtienen relevancia los productos dietéticos, con un cre­ cimiento del 15% o las colonias y perfumes, con un aumento de las ventas en valor del 13%.

La compra digital entra en una nueva fase Este cambio en la cesta se acompa­ ña de una transformación igual de profunda en los canales. El

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TRIBUNA

comercio electrónico sigue crecien­ do por encima de los dos dígitos des­ de hace dos años y desde luego po­ demos decir que ya forma parte natural del acto de compra. Lo inte­ resante no es solo su avance, sino cómo se está diversificando. Las pla­ taformas sociales se han convertido en espacios de descubrimiento, el quick commerce se ha asentado como solución para compras inme­ diatas y la inteligencia artificial em­ pieza a influir en la forma en que los consumidores encuentran y evalúan productos. Aquí es tenemos que tomar impulso para podernos subir a ese tren. Mientras en España seguimos ha­ blando de avance del e-commerce, en Asia la revolución ya está en marcha. En China, los agentes de compra basados en inteligencia arti­ ficial completan millones de transac­ ciones en cuestión de días. En Esta­ dos Unidos, el tráfico hacia webs de retail procedente de herramientas generativas se ha multiplicado de forma exponencial. Aunque la mayo­ ría de los consumidores occidenta­

LA ESTRATEGIA CONSCIENTE DEL CONSUMIDOR

€

Control del gasto sin renunciar a la calidad. Ajuste de la cesta sin perder bienestar. Fragmento de las compras para mantener el control. Mix de prudencia y exigencia.

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les aún no permite que la IA compre por ellos, muchos ya la utilizan para investigar, comparar y decidir. En efecto, nuestros estudios demues­ tran que Occidente aún no ha adop­ tado plenamente estos comporta­ mientos. Entre el 67% y el 68% de los consumidores de América del Norte y Europa nunca han compra­ do a través de las redes sociales, y aproximadamente dos tercios (alre­ dedor del 69% en América del Nor­ te y del 66% en Europa) nunca han utilizado el quick commerce, mien­ tras que el 59% de los consumidores de la región APAC ya compran a tra­ vés de plataformas sociales.

la visibilidad de las marcas depende­ rá de su capacidad para ser legibles por sistemas automatizados.

Asia anticipa el futuro del gran consumo

• La presión promocional. Pierde eficiencia, mientras en otros mer­ cados se integra con sistemas de recomendación basados en IA.

La distancia entre lo que ocurre en España y lo que ocurre en Asia es grande, pero no es una distancia que vaya a mantenerse. El comercio global está convergiendo hacia un modelo donde la tecnología, la velo­ cidad y la integración de formatos redefinen la experiencia de compra. El live commerce, que en China mue­ ve cifras que rivalizan con el ecom­ merce estadounidense, es un ejem­ plo de cómo los hábitos de consumo pueden transformarse cuando se combinan entretenimiento, inmedia­ tez y compra. El quick commerce, que en India domina el FMCG online, muestra cómo la conveniencia pue­ de convertirse en norma. Y la inteli­ gencia artificial, que ya actúa como intermediaria entre consumidor y producto, anticipa un futuro donde

El desafío de seguir siendo relevantes Desde luego que este contexto glo­ bal no es un decorado lejano; es el marco en el que España está em­ pezado a competir, aunque avan­ zando con prudencia. Y en el hori­ zonte cercano también tenemos otros retos: • La innovación. Según nuestro in­ forme del segundo semestre re­ trocede en nuestro país.

• La marca de distribución. Sigue fuerte, pero su crecimiento se modera, por lo que es un momen­ to idóneo para que la marca de fabricante sepa dar respuesta a un consumidor más exigente y pueda fidelizarlo. Aun así, 2026 ofrece motivos para el optimismo. El consumidor espa­ ñol está activo, informado y dis­ puesto a comprar cuando percibe valor real. Las categorías de bienes­ tar y frescos seguirán impulsando el mercado en la segunda mitad del año. La tecnología abre nuevas vías de crecimiento, especialmente en comercio electrónico y en formatos

El live commerce (estrategia de venta en directo) muestra cómo el comercio global está evolucionando hacia experiencias más tecnológicas, rápidas e integradas: en China, este formato ya mueve volúmenes que rivalizan con el e-commerce de Estados Unidos, impulsado por la combinación de entretenimiento, inmediatez y compra en tiempo real.

Anticiparse para competir en un mercado cambiante

de compra inmediata. Y la conver­ gencia entre los modelos orientales y occidentales ofrece oportunida­ des para quienes sepan adaptarse: integrar datos, optimizar surtidos, mejorar la visibilidad en entornos digitales y preparar la información de producto para que sea legible por sistemas de IA.

De cara al cierre del año, es razo­ nable esperar un crecimiento esta­ ble. El quick commerce seguirá ga­ nando terreno en áreas urbanas, y las plataformas sociales continuarán influyendo en el descubrimiento de productos. La clave estará en la ca­ pacidad de las marcas y los distribui­ dores para conectar con un consumi­ dor que exige más, compara más y tolera menos la falta de relevancia. 2026 no será recordado por gran­ des sobresaltos, sino por ser el año

en que el mercado español empezó a despertar a un mundo que ya va por delante. Un año en el que la prudencia del consumidor convivió con la aceleración global del comer­ cio. Un año que obliga a mirar hacia Asia para entender lo que vendrá, y a mirar hacia el shopper español para saber cómo adaptarse. La oportunidad para los actores del sector está en anticiparse. Lo que debería preocupar es quedarse quieto en este momento tan cam­ biante y decisivo. © Nacho San Martín

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TRIBUNA

El valor de las marcas

Pluralidad, diferenciación y competitividad En un momento decisivo para el gran consumo, las marcas tienen mucho que decir. El precio es un driver muy importante para el consumidor, pero unas marcas fuertes favorecen un mercado más plural, con más alternativas para el consumidor y mayo­ res incentivos para competir en calidad, servicio e innovación.

El sector del gran consumo atravie­ sa una etapa de transición marcada por la incertidumbre, la inflación, el aumento de los costes y los cambios en los hábitos de compra. En este contexto, surge una pregunta cla­ ve: ¿cómo puede el sector seguir siendo competitivo y, al mismo tiempo, responder a las nuevas ne­ cesidades de la sociedad y de los consumidores? La respuesta pasa por innovar, pero también por conseguir que esa inno­ vación pueda desarrollarse, llegar al consumidor y generar valor. Y para ello hace falta colaboración.

El valor de las marcas

Fernando Fernández Soriano Presidente de Promarca

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El precio sigue teniendo un peso determinante en las decisiones de compra, pero ya no explica por sí solo lo que busca el consumidor. Calidad, confianza, conveniencia, sostenibilidad o soluciones adapta­ das a nuevas necesidades forman parte también de esa ecuación. Es ahí donde las marcas de fabricante

EL FUTURO DE LAS MARCAS

RETOS

OPORTUNIDADES

Etapa de transición marcada por la incertidumbre, la inflación y el aumento de los costes.

Competir en calidad, servicio e innovación.

Cambios en los hábitos de compra. Creciente homogeneización de la oferta. Las innovaciones requieren del tiempo necesario en el lineal para llegar al consumidor.

Los consumidores están amplian­do su manera de entender el valor, más allá del precio. Empresas españolas competitivas con marcas reconocidas internacionalmente. Innovación en productos, procesos y sostenibilidad. Mayor colaboración y diálogo conjunto con visión a largo plazo.

tienen un papel que desempeñar: transformar las necesidades que de­ tectan en productos, servicios y so­ luciones que aporten valor. Porque una marca no es solo un producto en el lineal; detrás hay investigación, ta­ lento, empleo, inversión y años de trabajo para construir una propues­ ta que responda a las expectativas de los consumidores. Y es precisa­ mente esa capacidad de invertir y mirar a largo plazo la que permite que el sector avance.

La innovación como palanca

Para responder al nuevo consumidor… Las marcas tienen que explicar con claridad qué aportan y conectar de forma honesta.

La innovación es, por tanto, una de las principales palancas de futuro del gran consumo. Y conviene en­ tenderla en toda su dimensión. Inno­ var no consiste únicamente en lan­ zar un producto nuevo. También significa investigar, mejorar proce­ sos, nuevas recetas, nuevos forma­ tos, reducir el impacto ambiental, in­ corporar nuevas tecnología o encontrar nuevas maneras de facili­ tar la vida al consumidor. Cada uno de esos avances requiere tiempo e inversión. Y aquí aparece

un reto fundamental: la innovación solo puede generar valor si consigue llegar al consumidor y disponer del tiempo necesario en el lineal para demostrarlo. Cuando una innovación no encuen­ tra espacio o visibilidad en el punto de venta, o desaparece antes de que el consumidor pueda conocerla y va­ lorarla, se pierde mucho más que una oportunidad para una marca. Se pierde una posibilidad de ampliar la oferta, de introducir nuevas solucio­ nes y de elevar los estándares de todo el sector.

Pluralidad y competencia Por eso, hablar del futuro del gran consumo implica necesariamente hablar de pluralidad y competencia. Un mercado con marcas fuertes ofrece más alternativas y genera mayores incentivos para competir en calidad, servicio e innovación. Preservar ese ecosistema no signi­ fica proteger una determinada for­ ma de hacer las cosas, sino garanti­ zar que las empresas tengan capacidad para desarrollar

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La innovación necesita inversión. Y la inversión necesita estabilidad y que el valor generado recorra toda la cadena hasta llegar al consumidor.

nuevos proyectos a largo plazo y que los consumidores puedan elegir entre propuestas diferentes. Este objetivo no depende de un solo actor; fabricantes, distribución, admi­ nistraciones y organizaciones del sector formamos parte de una mis­ ma cadena de valor. Compartimos re­ tos que no pueden resolverse desde posiciones aisladas: desde la evolu­ ción de los costes hasta la sostenibili­ dad, la transformación tecnológica o los cambios en los hábitos de consu­ mo. Si queremos que las nuevas solu­ ciones lleguen a los hogares, necesi­ tamos diálogo, estabilidad y una visión que permita tomar decisiones más allá del corto plazo.

Además, hay otra razón para el opti­ mismo: el consumidor está amplian­ do su manera de entender el valor. El precio seguirá siendo importante, pero cada vez presta más atención a lo que hay detrás de un producto: su origen, su calidad, su impacto y su capacidad para resolver necesidades concretas. Es una oportunidad para las marcas que sean capaces de ex­ plicar con claridad qué aportan y de conectar de forma honesta con las personas.

Desafíos y oportunidades

Colaborar para crear futuro

Esta necesidad de colaboración es especialmente importante porque el sector convive hoy con desafíos y oportunidades.

Llegados a este punto, el reto del sector no debería plantearse como una elección entre precio, innova­ ción o sostenibilidad. El verdadero desafío consiste en crear las condi­ ciones para que todos estos elemen­ tos puedan avanzar juntos.

Por un lado, existe el riesgo de una creciente homogeneización de la oferta, que puede reducir la variedad disponible y limitar los incentivos para competir en innovación o cali­ dad. A ello se suma la presión de las compañías en un contexto en el que los consumidores examinan cada vez más sus decisiones de compra. Pero también hay motivos para mi­ rar hacia delante con confianza. El gran consumo ha demostrado su ca­ pacidad para responder en momen­ tos complejos, garantizar el abaste­ cimiento y mantener su compromiso con los hogares. España cuenta,

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además, con empresas competitivas, marcas reconocidas dentro y fuera de nuestras fronteras, profesiona­ les con talento y una sólida cultura industrial.

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Eso exige reconocer que la innova­ ción necesita inversión, que la inver­

Generar valor. L a innovación solo puede generar valor si consigue llegar al consumidor y disponer del tiempo necesario en el lineal para demostrarlo.

sión necesita cierta estabilidad y que el valor generado debe poder recorrer toda la cadena hasta llegar al consumidor. Ahí es donde la colaboración deja de ser una declaración de intencio­ nes y se convierte en una necesi­ dad. Si fabricantes, distribución, ad­ ministraciones y organizaciones del sector somos capaces de compartir una visión de largo plazo, podremos crear un entorno más favorable para que las nuevas propuestas lle­ guen al mercado, se consoliden y sean valoradas por quienes las compran. El resultado no beneficia única­ mente a las marcas. Beneficia tam­ bién al consumidor, que tendrá ac­ ceso a más opciones y mejores soluciones; a la distribución, que podrá incorporar propuestas capa­ ces de responder a nuevas deman­ das; y al conjunto de la economía, a través de la inversión, el empleo de calidad, el talento y la competi­ tividad.

Un progreso que beneficia a todos En definitiva, se trata de avanzar ha­ cia un modelo en el que la colabora­ ción permita transformar la capaci­ dad innovadora de las marcas de fabricante en progreso para el sector, mejores soluciones para los consumi­ dores y beneficios para el conjunto de la sociedad. Y ese es, en última instancia, el verdadero valor com­ partido al que debe aspirar el gran consumo.

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TRIBUNA

Hostelería

Palancas de cambio La hostelería mantiene el pulso. Con el empleo en cifras récord y las ventas al alza, el sector se enfren­ ta al reto de proteger sus márgenes en un entorno de consumo más prudente. Optimizar costes, profe­ sionalizar los equipos y acelerar la transformación digital son las palancas indispensables para seguir creciendo.

JOSÉ LUIS ÁLVAREZ ALMEIDA PRESIDENTE DE HOSTELERÍA DE ESPAÑA

Un sector en adaptación Con más de 300.000 establecimien­ tos repartidos por todo el territorio, la hostelería constituye una de las principales fuentes de empleo y ri­ queza de España, además de desem­ peñar un papel esencial en la vida de nuestros pueblos y ciudades. Ba­ res, restaurantes, cafeterías y esta­ blecimientos de alojamiento son lu­ gares de encuentro, convivencia e integración social que contribuyen a definir nuestro modelo de vida y una parte importante de la identidad de nuestro país. Durante 2026 el sector ha mantenido hasta el momento un comportamien­ to moderado, en un entorno de creci­ miento económico menos dinámico y de elevada presión sobre la rentabili­ dad empresarial. Nos movemos en un contexto marcado por un consumo más prudente y mejor planificado, condicionado tanto por la evolución de los precios como por la incerti­ dumbre económica y geopolítica. Esta realidad se ha traducido en una cierta divergencia entre la evolución de los ingresos y la actividad real de

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las empresas. Durante el primer se­ mestre del año el sector ha seguido aumentando su cifra de negocio, con un crecimiento interanual del 3,1%, sin embargo, una vez descontado el efecto de los precios la actividad re­ gistró una caída del 1,4%. La hoste­ lería sigue generando más ingresos, pero en un escenario en el que los costes continúan ejerciendo presión sobre los márgenes y en el que el crecimiento de la demanda no siem­ pre se transforma en una mejora equivalente de la rentabilidad. El empleo, por su parte, se mantiene como uno de los principales pilares de la hostelería. Durante 4 meses consecutivos el sector ha superado los 2 millones de trabajadores, con­

Prudencia. E l ejercicio se cerrará con crecimiento en facturación y empleo, pero a un ritmo inferior al año anterior.

solidándose como una de las activi­ dades con mayor capacidad de ge­ neración de empleo en España. Esta evolución demuestra la fortaleza es­ tructural del sector y su relevancia para el conjunto de la economía, aunque también se aprecia una des­ aceleración en el ritmo de creación de puestos de trabajo, coherente con la evolución más moderada de la actividad.

Consumo prudente, empleo récord La temporada de verano ha sido, en términos generales, reflejo de las tendencias observadas durante el resto del año. El balance puede califi­ carse como estable, con resultados positivos para una parte de las em­ presas, aunque también con diferen­ cias significativas entre territorios, destinos y tipologías de estableci­ mientos. Mientras algunos destinos se han beneficiado de una mayor afluencia turística durante los meses centrales del verano, otros han acu­ sado en mayor medida la modera­ ción del gasto y el impacto de las al­ tas temperaturas, dando lugar a resultados muy distintos según la

ubicación y el perfil de los estableci­ mientos. Según una encuesta realizada a em­ presarios del sector, un 55,2% de los establecimientos declara resultados iguales o mejores que los de 2025. Cerca de 1/3 tuvo una mejora, mien­ tras que un 26,6% la califica como si­ milar a la del año anterior, y un 44,8% señala una campaña más débil. Desde el punto de vista del empleo los meses principales del verano vol­ vieron a marcar los picos más altos de trabajadores, acercándose a los 2,1 millones de trabajadores en los meses de julio y agosto. La campaña ha puesto de manifies­ to algunas de las tendencias que vienen marcando la evolución re­ ciente del consumo: una mayor pla­ nificación del gasto, una menor ca­ pacidad para incrementar el ticket medio y una mayor sensibilidad a los precios por parte de los consu­ midores. Los clientes siguen acu­ diendo a nuestros establecimientos, aunque realizan un desembolso más moderado, lo que ha limitado

la capacidad de muchas empresas para trasladar la actividad a resul­ tados económicos. La disponibilidad de talento conti­ núa siendo uno de los principales desafíos de la hostelería. A pesar de los niveles récord de empleo el 58,5% de los establecimientos tuvo dificultades para contratar personal durante el verano. Se trata de un de­ safío estructural que requiere man­ tener los esfuerzos de formación, la cualificación profesional y la mejora del atractivo del sector para atraer y fidelizar talento.

Desafíos del nuevo escenario Para los últimos meses de 2026 el sector mantiene una posición de prudencia. Todo apunta a que el ejercicio se cerrará con crecimiento tanto en facturación como en em­ pleo, aunque a ritmo inferior que el año anterior. El 21% de los encues­ tados prevé una mejora de la factu­ ración respecto al mismo periodo de 2025 y el 37,8% espera resulta­ dos similares, mientras que el 41,2% anticipa una evolución menos favorable.

AMENAZAS BAJO EL RADAR

€ 1

€

Erosión del margen Alza acumulada en costes labo­ rales, energéticos, financieros y de aprovisionamiento.

2

Déficit de talento Dificultad estructural de contratación e impacto creciente del absentismo por incapacidad temporal.

3 Evolución de la demanda

Clientes cada vez más exigentes, digitales y con alta sensibilidad hacia la sostenibilidad.

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TRIBUNA

LA HOSTELERÍA DE ESPAÑA EN DATOS

+300.000+

establecimientos.

+3,1% crecimiento de la facturación 1r semestre.

2M+

trabajadores durante 4 meses consecutivos.

impacto del absentismo por incapa­ cidad temporal, una realidad que no es exclusivo de nuestro sector, y que tiene consecuencias sobre la pro­ ductividad, la organización del tra­ bajo y la calidad del servicio.

La incertidumbre económica inter­ nacional, la evolución de los costes empresariales y el comportamiento del consumo seguirán siendo los principales factores que observar durante el último trimestre. El principal motivo de preocupación para las empresas hosteleras conti­ núa siendo la rentabilidad. El incre­ mento acumulado de los costes la­ borales, energéticos, financieros y de aprovisionamiento ha reducido los márgenes empresariales y obliga a muchas compañías a operar en un entorno de creciente complejidad. Además, la sensibilidad del consumi­ dor al precio limita la capacidad para repercutir íntegramente esos costes sobre la demanda. Junto a ello, la disponibilidad de ta­ lento seguirá siendo uno de los grandes retos estratégicos de los próximos años. La hostelería conti­ núa creando empleo, pero necesita seguir avanzando en la profesionali­ zación del sector, en la adaptación de la formación a las necesidades reales de las empresas y en la atrac­ ción de nuevos perfiles profesiona­ les. No podemos obviar tampoco el

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También preocupa la velocidad a la que están cambiando los hábitos de consumo. Los clientes son cada vez más exigentes, demandan experien­ cias personalizadas, muestran una creciente sensibilidad hacia la soste­ nibilidad y utilizan de forma intensiva los canales digitales para informarse, reservar y valorar sus experiencias. Adaptarse a estas nuevas expectati­ vas requerirá inversiones y una im­ portante capacidad de innovación por parte de las empresas.

Estrategias para la transformación La respuesta a estos desafíos exige una visión de largo plazo y una ac­ ción coordinada de todo el sector. En este sentido, desde Hostelería de España trabajamos para acompañar a las empresas en su proceso de adaptación a través de iniciativas centradas en la digitalización, la sos­ tenibilidad y el talento. Este año he­ mos impulsado junto a Segittur el

El principal motivo d e preocupación del sector continúa siendo la rentabilidad.

Plan de Activación Digital del sector Horeca turístico, que ofrece herra­ mientas, formación y conocimiento para acelerar la incorporación de so­ luciones tecnológicas en los nego­ cios hosteleros. Asimismo, continua­ mos avanzando en el desarrollo del Clúster de Sostenibilidad y Econo­ mía Circular en Hostelería, una ini­ ciativa que busca facilitar a las em­ presas la transición hacia modelos más eficientes y sostenibles, ponien­ do a su disposición recursos, buenas prácticas y herramientas adaptadas a la realidad del sector. La atracción y fidelización de profe­ sionales seguirá siendo uno de los factores estratégicos para el creci­ miento de la hostelería. Por ello, desde Hostelería de España conti­ nuamos impulsando a través de Campus Hostelería iniciativas orien­ tadas a la mejora de la formación, la cualificación profesional y la puesta en valor de las oportunidades de de­ sarrollo que ofrece el sector. La hostelería española afronta una nueva etapa marcada por la transfor­ mación, pero también por grandes oportunidades. Desde Hostelería de España seguiremos trabajando para acompañar a las más de 300.000 empresas hosteleras del país en este proceso, impulsando proyectos e ini­ ciativas que contribuyan a construir una hostelería más moderna, eficien­ te, sostenible y preparada para res­ ponder a los desafíos de un entorno en constante evolución. © José Luis Álvarez Almeida

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INNOVATION POINT

Juver Sabores del mundo

Juver amplía su catálogo con Lindo, una nueva gama de bebidas refres­ cantes con zumo de frutas inspirada en sabores de Latinoamérica.

ElPozo Nuevas propuestas ElPozo amplía su presencia en nue­ vas categorías con dos lanzamien­ tos. Por un lado, presenta ElPozo King Upp PastaBox, una gama de pasta fresca refrigerada lista en solo 2 minutos y medio. La propuesta combina practicidad, sabor y alto contenido en proteínas en un forma­ to apto para microondas, disponible en cuatro variedades: boloñesa, car­ bonara, jamón york y queso, y espi­ nacas y ricotta.

Además, la compañía se adentra en el universo del snacking gourmet con el lanzamiento de las Patatas Fritas Premium Legado Ibérico, de­ sarrolladas en colaboración con Ru­ bio Snacks. Este nuevo aperitivo in­ corpora un aroma a jamón ibérico y se presenta en formato de 120 gra­ mos, trasladando la esencia de Lega­ do Ibérico al segmento de los snacks.

Dirigida al creciente consumidor la­ tino en España, llega en formato de 2 litros y en tres variedades: mango, guayaba y frutas tropicales. Su pro­ puesta, pensada para compartir, se completa con un packaging de colo­ res vibrantes que refuerza su visibi­ lidad en el lineal.

Trapa Edición de Halloween

Chocolates Trapa recupera por Halloween su pack ‘Truco o Trapa’, que este año se presenta en una bolsa reutilizable naranja con moti­ vos de la festividad. Incluye una ta­ bleta de turrón de chocolate con le­ che y grageas de cacao, una tableta Intenso Leche y una tableta Collec­ tion Blanco, además de 3 chocolati­ nas –Intenso Mini Leche, Trapamilk y Trapamilk Noir– y 5 bombones de chocolate blanco.

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Reina Varias innovaciones Reina presenta, por un lado, el Flan Halloween de calabaza, una innova­ ción estacional que combina la tradi­ ción del flan con uno de los sabores más representativos del otoño. En formato de dos unidades y con un packaging inspirado en Halloween, esta propuesta diferencial busca sor­ prender con una textura cremosa, sabor inimitable y un toque divertido para celebraciones, meriendas y reu­ niones otoñales.

Por otro lado, Vital Sándwiches re­ nueva su gama Gastro con nueva imagen, recetas actualizadas y un en­ vase compuesto por más de un 85% de cartón, reduciendo el uso de plástico. La gama se concentra en cinco variedades: Atún Ensalada, Jamón y Queso Gouda, Pollo Curry, Pollo Kimchi y Club Sándwich. El nuevo diseño aporta una imagen más moderna, sostenible y visible en el lineal.

Frit Ravich Nuevos sabores

Frit Ravich lanza sus nuevas Chips Carbonara & Trufa by Deleito, una propuesta que convierte en snack el sabor de la burger gourmet más vendida de Deleito. Estas patatas fri­ tas combinan el perfil cremoso y sa­ broso de la carbonara con el toque intenso y aromático de la trufa. El lanzamiento refuerza su estrategia de co-branding y apuesta por la snackificación de experiencias gas­ tronómicas reconocidas, acercando al lineal una propuesta diferencial, sorprendente y fácil de disfrutar en cualquier momento.

Heineken Más lanzamientos Heineken España refuerza su apues­ ta por la innovación con nuevos lanzamientos orientados a los seg­ mentos de mayor crecimiento: pre­ miumización, moderación y nuevos sabores. La compañía incorpora Cruzcampo 1904, Ladrón de Vera­ no 0,0, Cruzcampo Tostada 0,0 y El Águila Sin Filtrar Limón, propuestas que amplían las ocasiones de con­ sumo con opciones premium, sin al­ cohol, baja graduación y perfiles más refrescantes.

El Almendro Nuevas propuestas de turrón El Almendro refuerza su innovación navideña con nuevas propuestas que reinterpretan el turrón desde formatos, sabores y colaboraciones diferenciales. La gama FINÍÍÍSIMO crece con Mini FINÍÍÍSIMO, láminas li­ geras y crujientes con un 45% de al­ mendra en bolsa ZIP, y FINÍÍÍSIMO DUO, con cobertura fina de chocola­ te y rellenos cremosos de turrón blando o speculoos. Además, incor­ pora el Turrón de Chocolate y Pista­

Valor Ampliación de gama

Chocolates Valor amplía su gama de solubles con Cacao Plus, una pro­ puesta que combina cacao natural, placer y beneficios nutricionales en un gesto cotidiano. Presentado en formato GreenCan de 280 g, incor­ pora proteínas, fibra, probióticos, magnesio, hierro, zinc y 14 vitaminas y minerales. Su fórmula busca apor­ tar vitalidad, apoyar el sistema in­ munitario y ayudar a reducir el can­ sancio, manteniendo un sabor equilibrado y fácil de integrar en el ritual diario.

La Línea Verde Pizzas refrigeradas

cho, con relleno extra cremoso y trocitos de pistacho. La marca también se une a Risi con un turrón sabor Palomitas Risi, de interior cremoso y toque salado cru­ jiente, y unas palomitas sabor Turrón Blando El Almendro. Por último, lan­ za el Turrón sabor Tigretón, con re­ lleno cremoso, inclusiones de bizco­ cho y mermelada.

Vegetales Línea Verde entra en la categoría de pizzas refrigeradas con una nueva gama bajo la marca italia­ na DimmidiSì. Elaboradas en su planta de Tudela, las pizzas llegan en cuatro variedades: 4 Formaggi, Prosciutto, Barbecue y Pepperoni. Destacan por su masa de inspiración italiana, con borde crujiente por fue­ ra y esponjoso por dentro. La coc­ ción en horno de leña sobre piedra refuerza una experiencia más autén­ tica, conveniente y con vocación in­ ternacional.

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INNOVATION POINT

Delaviuda Innovaciones navideñas Delaviuda adapta sus clásicos navi­ deños a las nuevas tendencias de consumo. La marca presenta la Ban­ deja Tradición, con polvorones, man­ tecados, roscos de vino y hojaldrinas en un formato pensado para com­ partir, y el Mazapán Air Fryer, listo en un minuto, dorado por fuera y

Natural Honey Ampliación de gama

tierno por dentro. En panettones, incorpora el Panettone Cremoso Speculoos, con masa esponjosa y relleno cremoso inspirado en esta galleta. Además, amplía su gama de bombones con nuevos sabores re­ conocibles: ChocoBom Blanco de Gullón, Turrón y Speculoos.

Natural Honey amplía su gama Skin Expert con Skin Expert Urea, una rutina corporal para piel seca for­ mada por gel de ducha y crema cor­ poral. El gel incorpora 3% de urea, glicerina y avena para limpiar sua­ vemente e hidratar desde la ducha, mientras que la crema, con 10% de urea y glicerina, ofrece hasta 100 horas de hidratación. Ambos pro­ ductos son veganos, cruelty free y dermatológicamente testados.

Babaria Nueva línea facial

Palacios y Choví Bravas listas para consumir

Babaria amplía su porfolio facial con Skin Barrier, una línea centrada en re­ forzar la barrera cutánea y recuperar hidratación, confort y equilibrio. La gama incluye Milky Toner de textura lechosa, con 98% de ingredientes de origen natural, prebiótico y glicerina, inspirado en la tendencia K-Beauty y el efecto glass skin. Se completa con Sérum Facial y Crema Facial, formu­ lados con prebiótico, rambután, vita­ mina E y agentes humectantes para equilibrar la microbiota, mejorar la textura y proteger la piel.

Codorníu presenta Codorníu Spritz, un aperitivo mediterráneo listo para servir, elaborado a partir de vino es­ pumoso de calidad Codorníu y con 8% de alcohol. De color naranja in­ tenso, combina notas de naranja, hierbas aromáticas, caramelo y espe­ cias, con un perfil fresco, equilibrado y ligeramente amargo. Pensado para tomar muy frío con hielo y una roda­ ja de naranja, acompaña aperitivos, tapas, sushi, marisco o ensaladas. Palacios y Choví lanzan las nuevas Patatas Bravas Palacios con salsas Choví. El producto combina patatas Palacios con dos sobres de salsa brava y mayonesa casera Choví, per­ mitiendo personalizar la intensidad y mezcla de sabores. De prepara­ ción rápida, también en airfryer, ofrece comodidad, textura y sabor en pocos minutos.

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Codorniu Nuevo Spritz

Nesquik Cereales de fresa

Nestlé amplía su gama de cereales Nesquik con una nueva variedad de fresa, que reinterpreta el sabor ori­ ginal de la marca con un toque fres­ co, afrutado y lleno de color. La pro­ puesta mantiene el carácter reconocible de Nesquik y está elabo­ rada sin aromas ni colorantes artifi­ ciales, incorporan cereal integral como ingrediente principal y apor­ tan 7 vitaminas y minerales, respon­ diendo a la demanda de opciones equilibradas para el día a día.

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Milka Tableta con Biscoff Milka amplía su gama MMMAX con la nueva MMMAX Biscoff & Wafer, una tableta de gran tamaño pensada para momentos de relax e indulgen­ cia. La propuesta combina el choco­ late Milka con un relleno cremoso de Biscoff y una capa de barquillo cru­ jiente, creando una experiencia mul­ ticapa que une cremosidad, crujien­ te y sabor intenso. El lanzamiento refuerza la colaboración con Biscoff y la apuesta de Milka por el snacking dulce.

Pascual Batidos infantiles

Pascual amplía su gama infantil con nuevos batidos de chocolate y fre­ sa-plátano sin azúcares añadidos ni edulcorantes, cuyos azúcares proce­ den de forma natural de la leche. En formato brik individual de 200 ml con pajita, cada envase aporta 6,6 g de proteínas y calcio, nutrientes clave para el crecimiento infantil. La gama se completa con leche entera Pascual en el mismo formato, pensada para el consumo escolar y fuera del hogar.

NOTICIAS

La Plana

Lindt

PRESENTA BANDEJAS DE FIBRA CON MENOS PLÁSTICO

INAGURA LA BOUTIQUE MÁS GRANDE Y EXCLUSIVA DE ESPAÑA

Grupo La Plana presenta FIBTRAY, una bandeja alimentaria de fibra de­ sarrollada por Ainia que reduce hasta un 95% el uso de plástico. Compatible con envasado en atmósfera modifica­ da (MAP), se adapta a líneas de ter­ mosellado existentes y está pensada para carne, pescado, ensaladas y pla­ tos preparados. Su diseño combina sostenibilidad, protección del alimen­ to y buena presentación en el lineal.

Lindt & Sprüngli inaugura en Rambla Catalunya su boutique más grande y exclusiva de España. El nuevo espacio cuenta con 170 m2 de tienda y más de 60 m2 de terraza, la única de la marca en el país. La principal novedad es su Chocolate Bar, donde por primera vez en España se podrán degustar gofres,

churros y croissants elaborados con auténtico chocolate Lindt. La boutique incorpora además dos fuentes de cho­ colate, una amplia zona Pick & Mix, un córner de personalización y una colec­ ción exclusiva de cajas inspiradas en Barcelona.

Grupo Andros CERTIFICA EL ORIGEN 100% ESPAÑOL DE SU LECHE

Grupo Andros se convierte en la pri­ mera compañía láctea en España en certificar con Aenor el origen 100% español de la leche fresca que utiliza en sus productos. La certificación de Origen Garantizado acredita la trazabi­ lidad y procedencia de la leche en toda la cadena de suministro e incluye sus centros de producción de Andros La Serna, en Cantabria, y Andros Granada.

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NOTICIAS AECOC

Inteligencia comercial

Del dato compartido a decisiones más informadas La inteligencia comercial gana peso en gran consu­ mo como palanca para tomar decisiones más ágiles, precisas y conectadas con la realidad del punto de venta. Esa fue la idea transversal al punto de en­ cuentro de AECOC del pasado julio, en el que Carre­ four, Arla, Liquats Vegetals, Frit Ravich y Bacardi mostraron cómo aterrizan el uso del dato en ámbi­ tos tan concretos como los lanzamientos, el surtido, las promociones y la ejecución en tienda. MAITE ECHEVERRÍA RESPONSABLE DE CUSTOMER MANAGEMENT DE AECOC mecheverría@aecoc.es

Más dato, pero con margen para automatizar más La jornada, celebrada el pasado mes de julio, arrancó con la presentación del 7º Sondeo AECOC de Inteligen­ cia Comercial, que dibuja un sector donde el uso del dato está cada vez más asentado, especialmente en áreas como Compras y Ventas, aun­ que todavía con una brecha impor­ tante entre analizar y automatizar. El sondeo deja claro que muchas compañías ya toman decisiones apo­ yadas en información, pero no siem­ pre consiguen trasladar esa madurez analítica a procesos realmente auto­ matizados. Y el principal freno sigue siendo la calidad del dato. Después aparecen otros obstáculos conoci­ dos, como las herramientas, la cultu­ ra analítica de los equipos o la dispo­ nibilidad de perfiles especializados. El sondeo también vuelve a poner el foco en el intercambio de informa­ ción entre fabricantes y distribuido­ res. El sell-out sigue siendo el dato más valioso para construir una vi­ sión compartida del negocio, aun­ que su uso todavía convive con ba­ rreras como la falta de cultura del dato o la desconfianza sobre cómo se utilizará esa información. Aun así, cuando esa colaboración funciona, el beneficio es claro: mejora la rela­ ción comercial, se agilizan decisio­ nes y se trabaja mejor la categoría. En paralelo, la IA empieza a ganar más espacio en las áreas comercia­ les, de marketing y trade, especial­ mente en automatización de tareas periódicas y para hacer forecastings. La tecnología avanza, pero el gran reto sigue estando en cómo aterri­ zarla de forma útil y accionable.

El poder del dato compartido Uno de los casos presentados para ilustrar cómo acceder y activar una misma información entre fabricante y distribuidor es el de Carrefour.

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CÓMO UTILIZAN LAS EMPRESAS LOS DATOS

Growth es la herramienta de análisis con la que este distribuidor trabaja la información comercial junto a los fabricantes. Para Salvador Subirats, Head of Sales de Carrefour Links, la lógica detrás de esta colaboración es sencilla: trabajar con una base común de información para hacer más precisas las decisiones y tam­ bién las conversaciones comerciales. Arla Foods, proveedor de Carre­ four, utiliza esos datos para seguir un lanzamiento, medir el efecto de una activación en punto de venta y apoyar negociaciones sobre surtido o distribución.

Usar la información para priorizar mejor

foco en otra idea muy relevante: la distribución también puede generar inteligencia de mercado muy valiosa para el cliente. Con Frit Ravich Data Solutions la compañía ha convertido sus pro­ pios datos operativos en una plata­ forma analítica con la que ofrece una capa de valor adicional a clien­ tes y partners. El objetivo es com­ partir insights de negocio y ayudar a identificar nuevas oportunidades.

Liquats Vegetals. Cruza datos de venta interna, sell-out, pa­ nel de hogares, eje­ cución en tienda y estudios de consumi­ dor. Con esa informa­ ción ha lanzado una bebida de matcha lis­ ta para beber y pro­ yectos de gestión por categorías para opti­ mizar el surtido de bebidas vegetales.

La IA como asistente La hoja de ruta de Bacardi pasa por el uso de la IA comercial, sell-out off trade y visibilidad en on trade.

Liquats Vegetals combina distintas fuentes de información –­venta inter­ na, salida scanner, panel de hogares, ejecución en tienda y estudios de consumidor– para identificar oportu­ nidades de mercado y tomar deci­ siones comerciales con más criterio.

En la parte de IA, Albert Loño, Com­ mercial Director de Bacardi España defiende que la inteligencia artificial no viene a sustituir al comercial, sino a quitarle tiempo de tareas re­ petitivas para que pueda dedicar más energía al cliente y a la prepa­ ración de calidad. Ese es, para la compañía, su principal valor.

Esto se traduce, por ejemplo, en el lanzamiento de una bebida de Mat­ cha lista para beber, una innovación pensada para conectar con un con­ sumidor más joven y aprovechar el crecimiento del segmento barista dentro de bebidas vegetales. O, tam­ bién, en un proyecto de gestión por categorías, centrado en revisar el potencial de la categoría de bebidas vegetales, optimizar el surtido y me­ jorar la ejecución en lineal.

A partir de ahí, conecta la tecnolo­ gía con el uso del sell-out como base real para decidir mejor. En off trade (retail), eso significa trabajar con la rotación de verdad para afi­ nar surtido, promociones, rutas o negociaciones. Y en on trade (hore­ ca), ganar visibilidad sobre un canal que históricamente ha sido más opaco.

“No se trata de usar datos para ser más sabios, sino para vender más, priorizando mejor y trabajando más cerca del cliente”, explican Marina Valentí, Trade Marke­ting Manager, y Laura Gallego, Trade Marketing Director de Liquats Vege­tals.

Carrefour y Arla. Usan la herramienta Carrefour Growth para compartir datos entre retailer y fabri­ cante. Arla la aplica al seguimiento de lan­ zamientos, control de roturas en tienda, medición de activa­ ciones en punto de venta, etc.

El gran reto: convertir información en ejecución

La distribución también puede ser inteligencia de mercado

El dato ya está hoy dentro del ne­ gocio. Ahora el reto es otro: lim­ piarlo, compartirlo, interpretarlo bien y convertirlo en decisiones que realmente mejoren la ejecu­ ción y la eficiencia. Porque en gran consumo, la diferencia no la marca quien más información acumula, sino quien mejor la transforma en acción.

Ignasi Moreno, Pricing & Analytics Manager de Frit Ravich, pone el

© Maite Echeverría

Frit Ravich. Ha desarrollado Frit Ravich Data Solu­ tions, una plataforma que transforma sus datos operativos en insights para clientes y partners. Detecta oportunidades co­ merciales y mejora la eficiencia promocio­ nal.

Ai

Bacardi. Aplica herramientas de IA comercial para reducir tareas repeti­ tivas y preparar me­ jor las visitas a clien­ tes. Además, usa el sell-out como base para optimizar surti­ do, promociones y rutas, y mejorar su presencia en retail y horeca.

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NOTICIAS AECOC “No todas las personas inteligentes trabajan para ti. P or eso, necesitas encontrar y aprovechar el conocimiento y el talento que existen fuera de tu organización”. Henry Chesbrough, padre de la innovación abierta

Innovación abierta

La red como ventaja competitiva CLÀUDIA HOSTA GERENTE DE INNOVACIÓN DE AECOC chosta@aecoc.es

Sin embargo, la complejidad de es­ tos desafíos evidencia una realidad ineludible: ninguna organización, por grande que sea, dispone inter­ namente de todo el conocimiento, la tecnología y el talento necesarios para dar respuesta a los retos del futuro por sí sola. Precisamente para dar respuesta a esta necesidad, desde AECOC, en colaboración con Area101, hemos impulsado el Libro de Innovación Abierta en Gran Consumo. Esta guía nace de una premisa clara: el futuro pertenece a las organizaciones per­ meables. Es ahí donde cobra todo su sentido la innovación abierta.

El poder del ecosistema

El sector del gran consumo opera LAS 4 E’S DE LA INNOVACIÓN Estrategia Estructura Equipos Ecosistemas

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hoy en un escenario de permanente disrupción. La aceleración tecnológi­ ca, la irrupción de la inteligencia arti­ ficial, la mutación en las expectativas del consumidor, la presión sobre los costes y la exigencia de sostenibilidad están reconfigurando las reglas de juego a una velocidad inédita. En este entorno, la innovación ha dejado de ser un mero vector de crecimiento para convertirse en la mayor palanca de competitividad y supervivencia de las compañías.

El concepto, acuñado por Henry Chesbrough en 2003, plantea un cambio de paradigma cultural: transi­ tar desde una innovación endógena –que ocurre exclusivamente dentro de los límites de la compañía– hacia un ecosistema poroso, capaz de hi­ bridar el talento interno con ideas, tecnologías y capacidades proce­ dentes del exterior. Esto implica colaborar con startups, sin duda, pero también tejer alian­ zas con universidades, centros tec­ nológicos, proveedores, clientes y los propios consumidores.

NOTICIAS AECOC

LIBRO DE INNOVACIÓN ABIERTA EN GRAN CONSUMO Elaborado por AECOC junto a Area101, nace como una guía práctica para ayudar a las empresas a decodificar este modelo y adaptarlo a su propia realidad. A través del análisis de 12 casos de éxito empresarial de referencia, analiza el funcionamiento, valor y barreras de los distintos vehículos de colaboración.

Conviene, no obstante, despejar un equívoco frecuente: la innovación abierta no sustituye a la capacidad interna; la complementa y la amplifi­ ca. La empresa sigue necesitando músculo propio, visión estratégica y excelencia en la ejecución. Lo que cambia es la lucidez de asumir que no todos los problemas deben resol­ verse de puertas para adentro. Abrirse al ecosistema mitiga el ries­ go, optimiza los costes de experi­ mentación, aporta agilidad y acelera el time-to-market. Pero, sobre todo, transforma la cultura corporativa, inoculando una mentalidad más ágil, colaborativa y orientada al aprendi­ zaje continuo.

bien acotados, métricas de éxito cla­ ras y, fundamentalmente, la capaci­ dad de escalar un piloto exitoso para convertirlo en una solución sistémica.

Más allá del piloto

• Alianzas estratégicas. Para code­ sarrollar soluciones conjuntas de alto valor.

El gran peligro actual es la “cosméti­ ca de la innovación”: confundir la apertura al ecosistema con coleccio­ nar pilotos aislados o lanzar retos sin un propósito claro. La innovación abierta solo genera valor real cuando está alineada con la estrategia de negocio. Como bien señala el profesor de ESADE Xavier Ferràs, el éxito exige conjugar las “4 E’s de la Innovación”: Estrategia, Estructura, Equipos y Ecosistemas. La experiencia de las compañías líde­ res demuestra que el verdadero reto no es identificar una tecnología dis­ ruptiva, sino preparar a la organiza­ ción para absorberla. Requiere impli­ cación de las áreas de negocio, retos

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Por ello, no existen recetas univer­ sales. La pregunta clave no es qué modelo adopta el mercado, sino qué objetivo estratégico persigue la compañía. Hoy disponemos de un abanico de mecanismos comple­ mentarios para dar respuesta a dis­ tintas necesidades: • Venture Client. Para resolver con agilidad un reto operativo concre­ to actuando como primer cliente de una startup.

• Hubs de innovación. Para conec­ tar de forma permanente y orgá­ nica con el ecosistema. • Venture Building. Para la crea­ ción y lanzamiento de nuevos ne­ gocios desde cero.

“La innovación abierta no sustituye a la capacidad interna; la complementa y la amplifica”.

• Corporate Venture Capital (CVC). Para realizar inversiones estraté­ gicas en fases tempranas. • Corporate Labs. Para generar ca­ pacidades permanentes de expe­ rimentación.

Activos de conexión En AECOC entendemos la innovación como un motor indispensable para elevar la competitividad de toda la cadena de valor. Nuestro papel es ac­ tuar como puente: conectar a las compañías con el ecosistema inno­ vador, transferir conocimiento y propiciar espacios donde los retos sectoriales se transformen en opor­ tunidades de negocio compartidas. En un momento de fuerte presión sobre los márgenes, innovar no pue­ de ser un ejercicio de voluntarismo; debe ser un ejercicio de priorización. La innovación abierta parte de una tesis tan sencilla como pragmática: el conocimiento relevante ya no resi­ de únicamente bajo nuestro techo. La ventaja competitiva ya no depen­ derá de lo que poseemos, sino de nuestra capacidad para conectar, in­ tegrar y transformar el conocimiento externo en resultados de negocio. El futuro de la innovación no consis­ te en tener todas las respuestas, sino en saber con quién construir las mejores soluciones. © Clàudia Hosta

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MEDIOAMBIENTE Y EMPRESA

Economía circular y competitividad Europa ya ha definido con claridad el marco de la economía circular. Ahora el reto está en cómo ese marco se traduce en competitividad real para las empresas y en implementación efectiva. Directi­ vos de Cepyme, Ecoembes y Gobierno de Cana­ rias analizan cómo convertir la economía circular en una ventaja competitiva en este debate mode­ rado por Cinta Bosch, gerente de Sostenibilidad de AECOC.

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

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En la imagen, de izda. a dcha. Cinta Bosch (AECOC) –como moderadora–, Rosa Trigo (Ecoembes), Ángel Pablo Montañés Ríos (Gobierno de Canarias) y Ángela de Miguel (Cepyme).

La Unión Europea ha diseñado un mapa ambicioso, detallado y riguro­ so para guiar la transición hacia la economía circular. Para las adminis­ traciones públicas y las empresas el reto no radica en la asimilación de los objetivos macroeconómicos, sino en la traducción de ese marco regu­ latorio en competitividad real y en una implementación efectiva sobre el terreno. Para desgranar esta compleja reali­ dad, AECOC reunió en un debate es­ tratégico a tres voces autorizadas de ámbitos muy diversos pero pro­ fundamente interconectados: Ángela de Miguel, presidenta de Cepyme; Rosa Trigo, CEO de Ecoembes; y Ángel Pablo Montañés Ríos, director de Calidad Ambiental del Gobierno de Canarias. Con la moderación de Cinta Bosch, gerente de Sostenibili­ dad de AECOC, la mesa redonda di­ seccionó las tensiones existentes

entre la urgencia legislativa y la ca­ pacidad de adaptación de un tejido empresarial compuesto mayoritaria­ mente por pymes, abriendo el deba­ te sobre el coste real de la sostenibi­ lidad y el papel de la colaboración público-privada.

El binomio SostenibilidadCompetitividad Durante años la sostenibilidad se per­ cibió en los entornos corporativos como una herramienta de relaciones públicas, una partida presupuestaria destinada a la reputación de marca o una imposición burocrática alejada de la cuenta de resultados. Hoy, ese paradigma ha saltado por los aires. Según Ángel Pablo Montañés, direc­ tor de Calidad Ambiental del Gobier­ no de Canarias, las empresas ya han interiorizado que la sostenibilidad no es un eslogan, ni una obligación sino una marca diferenciadora que puede impulsar su competitividad. • “La sostenibilidad está pasando de ser ‘algo bonito’ para conver­ tirse en ‘algo útil’. La Administra­ ción debe dejar de ser una máqui­ na normativa que obliga a las empresas a ser sostenibles y pa­

sar a convertirse en una herra­ mienta que premia a quienes lo hacen de forma correcta”. Por su parte, Rosa Trigo recodó que el término sostenibilidad, histórica­ mente vinculado a la protección am­ biental al final de la cadena de con­ sumo con el reciclaje como principal foco de acción, se articula como una estrategia transversal que abarca toda la cadena de valor. • “Hoy la sostenibilidad, canalizada a través de la economía circular, afecta al diseño del producto, a la concepción del envase y a la im­ plicación de todos los actores del proceso”, explicó la CEO. Al integrarse plenamente en el mo­ delo operativo de las compañías, la sostenibilidad ha dejado de ser una preocupación de salida para conver­ tirse en una variable de entrada, ín­ timamente ligada a la estrategia de negocio y a la futura elección de un consumidor cada vez más exigente. En este contexto, en el que la com­ petitividad y la sostenibilidad deben avanzar de la mano, Ecoembes con­

tribuye a garantizar la eficiencia del sistema, facilitar el cumplimiento normativo y generar las condiciones necesarias para que la economía cir­ cular se convierta en una palanca de innovación, inversión y crecimiento empresarial.

La pyme en el centro El análisis de la realidad empresarial española exige una mirada minuciosa a su estructura. Como recordó Ánge­ la de Miguel, las pequeñas y media­ nas empresas representan el 99% del tejido productivo del país. Ha­ blar de sostenibilidad en este seg­ mento obliga a comprender su ex­ trema heterogeneidad y su día a día. En las pymes, la sostenibilidad no suele nacer de un departamento especializado, sino de la propia bús­ queda de eficiencia operativa y ren­ tabilidad. Para De Miguel, prácticas como la optimización de rutas en el sector logístico, el control estricto del consumo de agua en la indus­ tria pesada o la recuperación del calor en los procesos de fabricación están plenamente integradas de manera natural en su actividad ­ordinaria.

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Sin embargo, la colisión se produce cuando el legislador impone obliga­ ciones de reporte y burocracia que no atienden a sus dimensiones. • “A menudo se nos obliga a elabo­ rar informes o a cumplir legisla­ ciones que no siempre redundan en mejoras reales para el medio­ ambiente, o que definen un único camino tecnológico obligatorio cuando existen múltiples alterna­ tivas para llegar al mismo resulta­ do. Las empresas pedimos que no se nos dirija la tecnología; que nos exijan resultados finales y nos de­ jen elegir la mejor manera de al­ canzarlos”, expresó De Miguel. La escala es el factor crítico. En Espa­ ña existen 1.600.000 pymes sin asa­ lariados y cerca de 1.200.000 con menos de dos trabajadores. Estas organizaciones carecen de los re­ cursos humanos y financieros nece­ sarios para gestionar la avalancha burocrática. De Miguel invocó la ne­ cesidad de aplicar en la técnica le­ gislativa el principio «Think Small First» (Pensar primero a pequeña escala), promovido por SME United (la patronal europea de las pymes). Este principio defiende que cual­ quier regulación debe diseñarse pensando en si una microempresa de uno o dos trabajadores puede cumplirla. Si es viable para ella, lo será para una gran corporación; pero si se diseña a la inversa –pen­ sando en la estructura de una multi­ nacional–, la pyme queda automáti­ camente excluida del sistema o abocada a la asfixia.

Frente al tsunami normativo Las administraciones locales se en­ cuentran desbordadas por lo que ya se denomina un “tsunami normativo”. Ángel Pablo Montañés expuso la realidad de un pequeño municipio canario donde, aun reconociendo la

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ROSA TRIGO CEO de Ecoembes “Ecoembes aporta una visión diferencial sobre la economía circular porque opera en el punto de encuentro entre empresas, administraciones y ciudadanía actuando como infraestructura habilitadora de la circularidad, haciendo posible que los objetivos ambientales se traduzcan en resultados reales y escalables para toda la cadena de valor”.

importancia de implantar el quinto contenedor y mejorar la recogida separada, la limitación de sus recur­ sos económicos le genera serias difi­ cultades para cubrir las prestacio­ nes básicas en el marco legal. • “El diálogo tiene que basarse en datos y en conocimiento. Cuando se legisla sin tener en cuenta la capacidad real de quienes tienen que aplicar esas normas, se corre el riesgo de aprobar medidas que no llevan a ningún lado”, advirtió Montañés. Esta brecha de recursos es especial­ mente visible cuando se intenta apli­ car una regulación homogénea a rea­ lidades geográficas y demográficas radicalmente distintas. Rosa Trigo destacó que Ecoembes debe dar res­ puesta a más de 8.000 municipios en toda España, que abarcan desde grandes áreas metropolitanas hasta zonas caracterizadas por la “ultra-ru­ ralidad” y la dispersión demográfica o entornos con una enorme presión turística y limitaciones geográficas.

ÁNGEL PABLO MONTAÑÉS RÍOS Director de Calidad Ambiental del Gobierno de Canarias “La Administración debe dejar de ser una máquina normativa que obliga a las empresas a convertirse en sostenibles y pasar a ser una herramienta que premie a aquellas que lo hacen correctamente”.

• “En este camino no se puede de­ jar a nadie atrás. Las soluciones deben ser escalables pero flexi­ bles”, apuntó Trigo. El diálogo continuo con las adminis­ traciones locales y autonómicas ha permitido adaptar los convenios de gestión de Ecoembes a estas parti­ cularidades, contemplando necesi­ dades financieras específicas para Canarias u optimizando la recogida en zonas rurales despobladas. Sin embargo, cuando las directrices se diseñan a nivel nacional o europeo, esa sensibilidad capilar tiende a des­ aparecer en favor de una uniformi­ dad teórica que resulta inaplicable sobre el terreno.

El sector textil y las trabas a la tradición La desconexión entre el diseño le­ gislativo y la realidad del tejido pro­ ductivo fue ilustrada en el debate a través de ejemplos muy concretos. Uno de ellos fue el análisis realizado por Cepyme sobre el anteproyecto de ley de residuos en el sector textil.

capacidad de innovar y acabaría provocando un retroceso en los pro­ pios objetivos medioambientales.

ÁNGELA DE MIGUEL Presidenta de Cepyme “Compartimos los objetivos generales de sostenibilidad, pero el problema está al aterrizarlos. Muchas veces nos encontramos con una regulación que no tiene en cuenta a las pymes, un ecosistema muy disperso que no cuenta con los mismos recursos que las grandes empresas”.

Otro ejemplo se dio en el sector agroalimentario. En una comunidad autónoma se modificó la normativa higiénico-alimentaria prohibiendo la curación del queso sobre madera –­una práctica artesanal tradicional que facilita la transpiración del pro­ ducto–, obligando a los productores a sustituirla por estanterías de me­ tal o cristal. Este tipo de decisiones, según De Miguel, demuestran cómo la rigidez burocrática puede destruir economías locales e identidades cul­ turales sin ofrecer mejoras reales, obviando que la pequeña empresa mide cada céntimo y gestiona sus recursos al milímetro para garanti­ zar su supervivencia.

Soluciones integrales frente a la fragmentación de recursos

El informe reveló que la aplicación literal de la normativa, redactada sin escuchar previamente a las empre­ sas y omitiendo criterios de compe­ titividad, ponía en riesgo de cierre a cerca de 15.000 pymes textiles en España. Lo más paradójico es que esta regulación amenazaba con fre­ nar a empresas medianas españolas que actualmente son líderes mun­ diales en ecoinnovación, especial­ mente en la gestión del ciclo del agua y en el desarrollo de fibras re­ cicladas de alta calidad. • “Teníamos una industria que avanzaba de forma notable en sostenibilidad a través de la inno­ vación y nos encontramos con una propuesta normativa que, en lugar de apoyarse en estas palan­ cas, restaba competitividad a los líderes del cambio, imponiendo un modelo de hiperregulación buro­ crática”, criticó Ángela de Miguel. Asimismo, la presidenta de Cepyme advirtió de que una hiperregulación que asfixie a las pymes destruiría su

Ante un escenario de recursos limita­ dos, tanto públicos como privados, la eficiencia y el aprovechamiento de las infraestructuras existentes se per­ filan como soluciones indispensables. Los ponentes coincidieron en que Es­ paña no puede permitirse el lujo de abordar la gestión de cada flujo de residuos de forma estanca y aislada. Rosa Trigo planteó la necesidad de diseñar soluciones integrales y transversales. • “En España contamos con una red consolidada de 96 instalacio­ nes de selección y tratamiento de envases, un modelo de éxito fruto de casi tres décadas de co­ laboración público-privada. Sería

Ante un escenario de recursos limita­dos, la eficiencia y el aprovechamiento de las infraestructuras existentes se perfilan como soluciones indispensa­bles.

un absurdo económico y operati­ vo pretender replicar esta in­ fraestructura desde cero para el textil, el calzado o el mobiliario urbano. Ni el sector empresarial tiene capacidad para financiarlo a través de los sistemas de respon­ sabilidad ampliada del productor (SCRAP), ni las administraciones locales disponen de espacio o medios para gestionarlo”. Asimismo, abogó por que las organi­ zaciones y las administraciones co­ laboren en el diseño de un “plan país” que maximice el potencial de la tecnología y las plantas ya opera­ tivas, ofreciendo soluciones globales a las entidades locales. Este enfoque integrador también fue defendido por Ángel Pablo Mon­ tañés, quien señaló la importancia de racionalizar la planificación terri­ torial de las infraestructuras. • “No tendría sentido económico ni ambiental exigir que cada isla del archipiélago canario contase con plantas específicas para cada flu­ jo de residuos. Debemos coope­ rar, unificar criterios y buscar la eficiencia de escala”.

Simplificación y tasas inteligentes El éxito de la economía circular de­ pende, en último término, de la par­ ticipación activa de los ciudadanos. No obstante, el debate reveló que apelar exclusivamente a la educa­ ción o a la sanción es una estrategia insuficiente si no se facilita el proce­ so de separación en origen. Para Montañés, ya hay información y educación “de sobra” y defiende que la solución pasa por poner las cosas más fáciles. • “No podemos seguir cargando toda la responsabilidad al final de la cadena, complicándole la vida al ciudadano y amenazándolo con sanciones. Debemos diseñar la recogida pensando en la comodi­ dad del usuario”.

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La simplificación también debe apli­ carse a la identificación de los mate­ riales. Las dudas cotidianas de los ciudadanos sobre dónde depositar determinados residuos demuestran que las normas a veces se alejan de la lógica cotidiana. • “Si para quienes trabajamos en el sector a veces es complejo deter­ minar dónde depositar un residuo específico, imagínate la dificultad que entraña para un ciudadano que no está metido en este día a día”, señaló Cinta Bosch. Además de facilitar la separación, el sistema debe incorporar incentivos económicos claros. Actualmente, en la inmensa mayoría de los munici­ pios españoles, el ciudadano abona una tasa de basura plana, indepen­ diente de su nivel de reciclaje o ge­ neración de residuos. Esto desmoti­ va la participación. Montañés compartió su experiencia de éxito en el municipio tinerfeño de Puerto de la Cruz, donde hace 11 años se implantó la primera tasa in­ teligente de gestión de residuos de Canarias dirigida al sector comercial y hotelero, compuesto en su mayo­ ría por pymes y empresas locales. El proyecto consistió en negociar y ex­ plicar la tasa a los empresarios, for­ mar a sus empleados y facilitar con­ tenedores específicos para cada material. El elemento clave fue el estableci­ miento de un coste de 50 euros por cada contenedor de fracción resto (mezcla no separada), mientras que la entrega de las fracciones separa­ das (vidrio, envases, cartón) no con­ llevaba coste o estaba bonificada. El resultado fue inmediato: la fracción resto disminuyó drásticamente y las

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“La transición hacia una economía circular d ebe apoyarse en la innovación, la competitividad y un marco regulatorio estable”. Rosa Trigo CEO de Ecoembes

cifras de recogida de envases y vi­ drio se dispararon. • “No fuimos a sancionar; fuimos a ordenar, a explicar que esto tiene un coste y a ayudarles a reducirlo haciéndolo bien. Esa es la vía”, concluyó Montañés.

Competencia desleal y el colapso del reciclaje Un aspecto crucial que amenaza la viabilidad de la transición verde en la Unión Europea es la asimetría competitiva frente a mercados extra­ comunitarios. El tejido empresarial europeo cumple rigurosos están­ dares ambientales y de seguridad que elevan sus costes operativos, mientras que los productos impor­ tados a menudo carecen de estos controles. Esta realidad fue analizada a través de los datos del Barómetro de Con­ sumo y Sostenibilidad de AECOC, presentados por Cinta Bosch. El es­ tudio confirma que el consumidor actual demanda productos sosteni­ bles, pero no está dispuesto a asu­ mir un incremento en su precio fi­ nal, aunque sí muestra una clara predisposición a que se penalice económicamente a los productos que no demuestren ser respetuosos con el medioambiente.

Ángela de Miguel advirtió que la fal­ ta de un control efectivo en las fron­ teras de la Unión Europea genera una competencia desleal severa que afecta a sectores clave como el agroalimentario o el textil. Esta crisis es especialmente visible en la industria del reciclaje de plás­ tico en Europa. Según detalló Rosa Trigo, el sector del reciclaje plástico europeo –un motor histórico de la economía circular– está viviendo una situación crítica debido a la im­ portación masiva de plástico reci­ clado procedente de mercados asiá­ ticos a precios muy bajos, a menudo sin garantías plenas sobre su origen reciclado frente a resinas vírgenes. • “A finales del año pasado, esta si­ tuación provocó un desplome dramático de los precios del plás­ tico reciclado en toda Europa. Si la industria del reciclaje local deja de ser competitiva y se ve obliga­ da a cerrar, reciclar cada envase nos costará mucho más. Ese in­ cremento del coste de gestión lo pagarán las empresas a través del Punto Verde y, finalmente, se trasladará a la cesta de la compra de los ciudadanos en forma de in­ flación”, advirtió Trigo.

“Sin colaboración públicoprivada, s erá imposible trasladar la economía circular a la realidad de las empresas, las administraciones y los ciudadanos”. Ángela de Miguel Presidente de Cepyme

“Hay mucha educación y mucha información, p ero lo que falta es poner las cosas fáciles. No podemos seguir complicando la vida del ciudadano para que cumpla con los objetivos que se han planteado desde Bruselas”. Ángel Pablo Montañés Ríos Director de Calidad Ambiental del Gobierno de Canarias

Europa, defiende Trigo, debe acom­ pañar la regulación ambiental de medidas arancelarias y de control en frontera que protejan la competi­ tividad de su cadena de valor.

nes públicas reclaman de forma unánime un periodo de estabilidad legislativa. • “Llevamos un lustro de cons­tante superposición de normativas au­ tonómicas, nacionales y comuni­ tarias. Es indispensable pausar la generación de nuevas normas, acordar los objetivos de forma realista con los sectores implica­ dos y dar tiempo a la industria y a los municipios para amortizar las inversiones y consolidar los cambios operativos”, apuntó Rosa Trigo.

2 Priorizar y aplicar el realismo en

la gestión pública Por su parte, Ángel Pablo Montañés instó al Ministerio de Transición Eco­ lógica y a la Comisión Europea a ac­ tuar con valentía y priorizar las ac­ ciones con mayor impacto real.

Tres prioridades estratégicas Para finalizar el encuentro, los po­ nentes defendieron las acciones prio­ ritarias a activar en los próximos cin­ co a diez años para asegurar que la economía circular se traduzca en un caso de éxito económico y ambiental.

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Estabilizar el marco regulatorio Las empresas y las administracio­

• “Debemos asumir que el territo­ rio avanza a diferentes velocida­ des y adaptar los plazos a la reali­ dad presupuestaria de los ayuntamientos y a las capacida­ des de las pymes. Legislar objeti­ vos inalcanzables solo conduce a la frustración y al descrédito de las instituciones”, añadió.

3 Valores compartidos, colabora-

ción e innovación Ángela de Miguel incidió en la nece­ sidad de situar la innovación y la co­ laboración público-privada como motores de la transición. • “La hoja de ruta debe apoyarse en la competitividad de las em­ presas, con foco en la innovación, la mejora de los procesos, los pro­ ductos y el reciclaje. Es una pieza fundamental que muchas veces se olvida, pero resulta clave para acompañar la transición. En defi­ nitiva, se trata de avanzar desde la eficiencia y el aprovechamiento de los recursos existentes”. La transición ecológica es, sin duda, un desafío ineludible para nuestra sociedad. Sin embargo, para que el modelo circular sea sostenible en el tiempo, debe garantizar primero su propia viabilidad económica. Escu­ char al tejido empresarial, dotar de seguridad jurídica a las inversiones y adaptar las normas a la escala de la pyme y de los municipios son los únicos caminos posibles para evitar que la transición verde se convierta en un laberinto burocrático. © Rosa Galende

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TIME TO GROW

Nuria Ventura

“Entender al consumidor es esencial. Tener a los líderes adecuados marcará la diferencia” Las compañías de Gran Consumo compiten en el mismo lineal, pero no todas necesitan los mismos líderes. Su accionariado, sus prioridades y su forma de decidir condicionan qué profesionales pueden impulsar el negocio. Nuria Ventura, especializada en Executive Search y desarrollo directivo, comparte su visión sobre los retos del sector, la oportunidad de la empresa familiar y lo que ocurre cuando una compañía contrata a alguien para transformar, pero no está preparada para dejarle hacerlo.

El gran consumo ha demostrado siempre una enorme capacidad de adaptación. ¿Dónde está hoy el verdadero reto para seguir creciendo? La presión sobre los márgenes, la productividad y el crecimiento obli­ ga a mejorar la estructura de costes, pero el futuro no puede construirse solo recortando. También hay que en­ contrar nuevas vías de crecimiento. Eso exige entender al consumidor y detectar cambios en sus hábitos, in­ cluso cuando todavía no encajan con el negocio actual. Nuevas oca­ siones de consumo, formatos o cate­ gorías pueden ser pequeñas hoy y convertirse mañana en oportunida­ des relevantes. No todas funciona­ rán, pero algunas sí. Por eso, anticiparse a los cambios y entender al consumidor seguirá siendo clave. Y contar con líderes capaces de cuestionar, enriquecer y ejecutar la estrategia será lo que marque la diferencia.

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¿Y qué líderes hacen falta? No hay una única respuesta: no es café para todos. Hay retos comparti­ dos, pero la realidad de cada compa­ ñía es distinta. En Time To Grow incorporamos di­ rectivos en multinacionales, empre­ sas familiares y compañías participa­ das por fondos de private equity. En las participadas industriales impor­ tan especialmente la caja, el circu­ lante, la productividad de las plantas y la capacidad de internacionalizar el negocio. Todas pueden competir por el mismo consumidor y, sin em­ bargo, tener prioridades, tiempos y formas de decidir muy diferentes. Un profesional puede ser brillante y no ser el adecuado para una deter­ minada compañía. Por eso, antes de buscar nombres, hay que entender el reto y el contexto. En Gran Consumo conviven grandes multinacionales con muchas empresas familiares muy arraigadas al

territorio. ¿Dónde crees que estas últimas pueden competir mejor? Creo que muchas tienen una opor­ tunidad muy interesante, especial­ mente en el mercado español e ibé­ rico. Conocen el mercado, están cerca del consumidor y pueden deci­ dir más rápido. Pueden adaptar productos, sabores o formatos a una demanda local que, para una gran multinacional, quizá no justifica una inversión. Si combinan esa cercanía con buenos profesionales de marketing, innova­ ción y data, y con mejoras operati­ vas, pueden ganar espacio. Ahora bien, para aprovechar esa oportunidad hay que invertir, incor­ porar las capacidades que faltan y delegar de verdad. También hay que ser claros: que un directivo haya funcionado muy bien en una multinacional no significa que vaya a hacerlo en una empresa familiar. En algunas compañías, el apellido de la familia está en el pro­ ducto y eso implica que el riesgo se viva de otra manera. El directivo ne­ cesita entender su historia, cómo se toman las decisiones y cómo se ha construido la confianza. ¿Las multinacionales están perdiendo esa capacidad de reacción? En algunas, el exceso de reporting, las validaciones y una búsqueda de consenso llevada al extremo están alejando a los equipos de lo que real­ mente genera negocio. Siguen sien­ do escuelas extraordinarias, pero cuando Iberia tiene poco peso den­ tro del grupo, los recursos pue­ den ser limitados aunque los objeti­ vos sigan siendo ambiciosos y, en muchos casos, desproporcionados.

“TRANSFORMAR NO ES CAMBIARLO TODO. ES SABER

QUÉ HAY QUE PRESERVAR, QUÉ HA DEJADO DE FUNCIONAR Y QUÉ DECISIONES NO PUEDEN SEGUIR APLAZÁNDOSE”.

Nuria Ventura Socia fundadora de Time To Grow Necesitas líderes capaces de nego­ ciar prioridades hacia arriba, coordi­ narse con otros mercados y desarro­ llar equipos que tienen que asumir cada vez más. También necesitas di­ rectivos capaces de cuestionar ini­ ciativas globales que no aportan su­ ficiente valor al mercado local y que pueden hacer que el equipo pierda el foco. ¿Y cuando entra un fondo, cambia completamente el perfil? Cambia el mandato y, a veces, bas­ tante. Hay que entender cómo se pretende crear valor, con qué recur­ sos y en qué plazo. En cualquier caso, creo que el movi­ miento de profesionales entre mul­ tinacionales, empresas familiares y participadas por fondos es saluda­ ble para la industria. Permite com­ partir capacidades, formas de tra­ bajar y miradas distintas. Pero el valor está en adaptar lo aprendido, no en intentar reproducir la compa­ ñía anterior. ¿Por qué fracasan algunas in­ corporaciones que parecían perfectas? A veces la compañía tiene claro el perfil que busca, pero no todo lo que implica incorporarlo.

Por ejemplo, una compañía puede buscar a alguien para impulsar la in­ novación sin haber acordado qué in­ versión está dispuesta a asumir ni qué tendrá que cambiar en produc­ ción, comercial o logística. El error es pensar que incorporar a un direc­ tivo es una decisión aislada: si de verdad se esperan resultados dife­ rentes, habrá que revisar también procesos, prioridades y formas de trabajar en otras áreas de la organi­ zación.

Ahora bien, querer dar el paso no significa estar preparado para darlo. No puedes promocionar a una per­ sona y confiar en que todo saldrá bien: hay que acompañarla con un plan de desarrollo y, muchas veces, con apoyo externo a través de he­ rramientas como el coaching.

Por eso, un proceso de Executive Search necesita conversaciones ho­ nestas desde el principio: objetivos, plazos, recursos, indicadores y capa­ cidad real de decisión. También por parte del candidato: qué puede aportar y qué necesita para hacerlo.

Además, si la compañía está en transformación, no basta con mover una pieza. Todo el comité tiene que entender el cambio y estar prepara­ do para liderarlo.

Después hay que explicar a la orga­ nización para qué llega ese profesio­ nal. Si no, puede ser percibido como una amenaza antes de haber empe­ zado. Y dejarle trabajar, con objeti­ vos y seguimiento.

A veces la decisión más importante no es si promocionar o contratar fuera, sino asumir quién no debe se­ guir en la organización. Hay compa­ ñías que sacrifican cifra de negocio por no afrontar una salida que, en el fondo, todo el mundo sabe que de­ bería producirse.

¿La respuesta está siempre fuera de la organización? No, de hecho, hay posiciones en las que puede ser más difícil encontrar fuera el perfil adecuado que desa­ rrollar a alguien de dentro.

¿Tiene hoy la industria el talento para afrontar su próxima etapa? Sí. El talento está. El reto es dejar de buscar siempre el mismo perfil y de la misma manera.

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EMPRESAS

Damm

150 años de luces largas Con una facturación de 2.010 millones de euros y presencia en más de 130 países, Damm celebra su siglo y medio de vida convertida en un grupo inte­ gral de bebidas, alimentación, restauración, logísti­ ca y gestión de eventos. Consciente de la trascendencia de su legado, la empresa afronta con determinación los retos del presente y mira hacia el futuro con la ambición de duplicar su tamaño en 2030. Para conseguirlo, se apoya en la fortaleza de sus marcas, su capacidad industrial, la expansión internacional y las adquisi­ ciones estratégicas.

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

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En el corazón de Barcelona, se erige la Antigua Fábrica Damm, todo un símbolo de resistencia industrial. El histórico edificio acoge las oficinas corporativas, un hub de innovación e inteligencia artificial (IAmm), así como un icónico espacio para eventos y música en vivo que se ha convertido en toda una referencia de la vida social y cultural de Barcelona. Próximamente, como parte de los actos de celebración del 150 aniversario, el complejo albergará también un museo interactivo, concebido para divulgar la cultura cervecera, realizar catas y acoger eventos institucionales (ver foto superior).

Vista aérea de la fábrica de Damm en El Prat (Barcelona).

En el selecto club de las empresas centenarias Damm ocupa un lugar destacado. Fundada en Barcelona en 1876 por los maestros cerveceros al­ sacianos August Kuentzmann Damm y Joseph Damm, la compañía cele­ bra su 150 aniversario en plena for­ ma, con 2.010 millones de euros de facturación, más de 6.500 emplea­ dos y presencia en más de 130 paí­ ses. Cuenta, además, con 15 fábricas y un volumen de envasado de bebi­ das que supera los 22 millones de hectolitros anuales entre cerveza, agua mineral, soft drinks y produc­ tos lácteos. Detrás de estas magnitudes se es­ conde un modelo organizativo singu­ lar, caracterizado por una fuerte base industrial y una integración vertical eficiente de toda su cadena de valor.

Una empresa con 150 años de trayectoria

empresa llegó incluso a ser colectivi­ zada. Las últimas décadas han traído consigo nuevos retos: crisis económi­ cas, tensiones geopolíticas, tsunamis tecnológicos y una profunda reconfi­ guración del mercado, las marcas y los hábitos de consumo. Pese a todo, la compañía ha salido fortalecida gracias a un modelo de gobernanza que prioriza el largo plazo frente a la presión de la cotización bursátil o el resultado a corto plazo. Jorge Villavecchia, director general de la firma, resume así esta filoso­ fía de resiliencia y crecimiento:

DAMM EN CIFRAS 2.010 millones de euros de facturación (con una tasa anual constante de crecimiento del 10,4% en los últimos 5 ejercicios).

La capacidad para transformar el contexto en oportunidades define la trayectoria de Damm. Su siglo y me­ dio de vida no es fruto de la inercia, sino una muestra de su capacidad de adaptación y de “una sucesión de decisiones acertadas”.

15 fábricas (12 en España y el resto en Reino Unido, Portugal y Senegal) y 2 malterías propias.

El camino no ha sido fácil. A lo largo de su historia, Damm ha superado conflictos bélicos, recesiones y crisis sanitarias; durante la Guerra Civil, la

Más de 6.500 empleados.

Presencia comercial en más de 130 países.

• “La clave de nuestro éxito a lo largo de los últimos años está en la estabilidad accionarial y la visión de largo plazo. Las dos cosas van jun­ tas. A pesar de algunos cambios en el accionariado, lógicos al ser los in­ versores grupos familiares, hemos tenido una estabilidad muy impor­ tante en los últimos 30 años, bajo la presidencia de Demetrio Carceller Arce desde 1994. Él ha sido el gran catalizador del salto hacia adelante dado por la empresa en los últimos 30 años”.

De la cerveza al “Total Beverage Group” Si bien la cerveza sigue siendo el core del negocio, con marcas tan consolidadas como Estrella Damm, Victoria, Estrella de Levante, Keler, Voll-Damm, Xibeca o Daura –la pri­ mera cerveza sin gluten–, la realidad hoy nos muestra un modelo indus­ trial más diverso e integrado. • “Hace tiempo que decidimos que no queríamos ser solo una cervece­ ra, sino un Total Beverage Group (Grupo Integral de Bebidas). Contro­ lamos todo el ciclo, desde la produc­ ción agrícola y el envasado hasta el marketing y la distribución capilar”, afirma Villavecchia. Con esta visión estratégica, Damm ha pasado de ser una com­

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MOMENTOS ESTELARES DE LOS 150 AÑOS DE DAMM Jorge Villavecchia, director general, explica que “la historia de Damm es una sucesión de decisiones acertadas”; de momentos decisivos en los que un ‘sí’ o un ‘no’, un ‘demasiado pronto’ o ‘demasiado tarde’ determinaron el curso de las décadas. Estos son algunos de los momentos estelares de Damm en sus 150 años de historia. 1876. El maestro cervecero alsaciano August Kuentzmann Damm y su primo Joseph Damm –emigrantes de la guerra francoprusiana– comienzan a elaborar cerveza en Barcelona; una ”lager” adaptada al clima mediterráneo, más ligera que las centroeuropeas. 1905. Inauguración de la antigua fábrica de “La Bohèmia”, en la calle Rosselló 515 (Barcelona), símbolo de la industrialización barcelonesa, que en la actualidad acoge las oficinas centrales de la empresa. 1910. Constitución de S.A. Damm. Los hijos de Joseph Damm se asocian con 2 cerveceras locales (La Bohèmia y E. Cammany y Cía) para unificar la producción. 1916. Lanzamiento de “Estrella Dorada”, la emblemática marca que en los noventa se convertiría en Estrella Damm. 1954. Creación del Club de Fútbol Damm. La asociación de la marca con el mundo del deporte se reforzaría con el patrocinio del Mundial de Fútbol España 1982 y los Juegos Olímpicos Barcelona’92. 1985. Inauguración de la fábrica de El Prat de Llobregat (Barcelona) y ampliación en 1953.

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“Nos sentimos cómodos con el crecimiento alcanzado, pero no acomodados. No nos podemos quedar aquí. Si te quedas quieto retrocedes”. pañía local y monoproducto a conver­ tirse en un grupo integral de bebidas, casual dining, logística capilar y ges­ tión de eventos deportivos de alta complementariedad. Para Villavec­ chia, no se trata de diversificar –lo que supondría perder el foco–, sino de crecer con coherencia, aseguran­ do que cada nueva línea de negocio fortalezca, complemente y genere sinergias para el conjunto del grupo. Así, a través de la optimización de sus capacidades fabriles y logísticas Damm ha integrado marcas de cer­ veza, así como marcas de agua mi­ neral natural de referencia como Veri, Fuente Liviana o Font Major (en Palma de Mallorca), y las lácteas Letona, Cacaolat, Laccao y Cola Cao Batidos (en joint venture con Idilia Foods). Un hito reciente de esta estrategia ha sido el acuerdo con Nestlé de fabricación, distribu­ ción y comercialización en exclusiva de Nestea para España, cuya pro­ ducción se centraliza en la fábrica de Salem (Valencia). Anteriormente se cerró un acuerdo similar con Fe­ ver Tree, la marca británica de tóni­ cas y gingers. Esta visión de colaboración a largo plazo también está presente en la

“El crecimiento deberá llegar de una combinación de desarrollo orgánico y adquisiciones que tengan sentido estratégico real. Lo que no vamos a hacer es añadir por añadir sin sentido para el negocio”.

relación de Damm con Ebro Foods. Con una participación del 11% en la compañía, Damm ha acompañado durante más de dos décadas a la fa­ milia Hernández en su crecimiento y expansión internacional, actuando como un socio estratégico compro­ metido con su desarrollo y liderazgo global. Por otra parte, el negocio de res­ tauración, opera de forma indepen­ diente a través de Grupo Rodilla (que engloba Rodilla, Jamaica, Hamburguesa Nostra, Café de Indias y la reciente adquisición del 100% de la cadena lusa A Padaria Portuguesa) y dirige María Carceller Arce. Car­ celler Arce es además CEO de DDI y consejero de Ebro Foods.

1992. Los Juegos Olímpicos de Barcelona fueron un gran momento para la proyección internacional de Damm. 1994. Demetrio Carceller Arce se convierte en presidente ejecutivo de Damm. Desde esa fecha hasta el momento actual Damm ha pasado de cerca de 1.000 empleados a más de 6.500. 1999. Damm incorpora al negocio Aguas de San Martín de Veri y consolida su presencia en Estrella de Levante. 2001. Se adquieren las marcas Victoria, Keler, Skol y Oro y la fábrica de El Puig en Valencia. Nace la Fundación Damm. Para dar soporte a esta realidad multicategoría, Damm ha desarro­ llado una infraestructura de Distri­ bución Directa Integral (DDI) que constituye una de sus ventajas com­ petitivas. Con más de 27,3 millones de cajas entregadas al año a clien­ tes del canal horeca y convenience, esta red capilar propia asegura la ejecución de la última milla y comple­ menta geográficamente la de nues­ tros partners comerciales de distri­ bución, que siguen siendo clave. • “La distribución a la hostelería es cada vez más compleja por la rigidez de la normativa urbana y la exigencia de servicio e inmediatez. Tener un mejor control de la última milla nos permite garantizar que el producto llegue en perfectas condiciones y que podamos dialogar y entender al hostelero. Por eso decidimos de­ sarrollar nuestra propia red de Dis­ tribución Directa Integral (DDI) con control accionarial. Este es un distri­ buidor al uso que no solo trabaja nuestros productos, sino también ali­ mentación seca, productos de limpie­ za, café, vinos, espirituosos y otras bebidas marquistas en concepto de plataforma abierta de distribución”. Esta visión amplia del negocio ha sido clave para generar sinergias y eficiencias y mejorar el servicio a nuestros clientes hosteleros.

Asimismo, la compañía mantiene una estrategia sólida en el canal ali­ mentación, donde Damm cuenta con una propuesta integral de mar­ cas que cubre distintos segmentos de precio y ocasiones de consumo, desde marcas premium hasta op­ ciones de gran accesibilidad y valor para el consumidor, como Estrella del Sur y Skol.

Crecimiento orgánico y adquisiciones selectivas El tablero cervecero internacional ha vivido una fuerte concentración en las últimas décadas, de manera que cinco grandes corporaciones controlan más de la mitad del mer­ cado global. En este contexto tan competitivo, Damm ha trazado una vía de crecimiento independiente que busca equilibrar la tracción de su negocio tradicional con las ad­ quisiciones selectivas de marcas, fábri­cas o negocios regionales e in­ ternacionales. • “Aunque el crecimiento orgánico es la forma más sana de crecer, las ad­ quisiciones que hemos realizado du­ rante los últimos años nos permiten crecer más rápido, sin asumir riesgos que comprometan la estabilidad del grupo”, aclara Villavecchia.

2006. Nace Damm Distribución Directa Integral (DDI). 2008. Adquisición de la Fábrica de Santarém (Portugal), la primera fuera de España. 2009. Estreno de la primera campaña “Mediterráneamente”, que marca un hito en la comunicación de la marca. 2011. Damm rescata y relanza la actividad de Cacaolat y Letona. 2017. Inauguración de la nueva fábrica de cervezas Victoria en Málaga. 2022. Adquisición de la planta de Eagle Brewery, en Bedford (Reino Unido). 2023. Se superan por primera vez los 2.000 millones de euros de facturación. 2025. Alianza entre Damm y Nestlé para fabricar, comerciali­ zar y distribuir Nestea en España, Andorra, y Portugal y otros países. 2026. Apertura de la fábrica de refrescos en Dakar (Senegal). Celebración de su 150 aniversario.

En el ámbito nacional esta estrate­ gia explica la convivencia

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Dirigido por María Carceller Arce, el negocio de restauración de Grupo Damm opera de forma independiente a través de Grupo Rodilla. Esta división engloba Rodilla, Jamaica, Hamburguesa Nostra, Café de Indias y la ca­dena lusa A Padaria Portuguesa.

dentro del portfolio de Damm de marcas con un fuerte vínculo emo­ cional en sus respectivos territorios, tales como Estrella de Levante en Murcia, Cervezas Victoria en Mála­ ga, Turia en la Comunidad Valencia­ na o Keler y Oro en el País Vasco. • “Desarrollamos las marcas que mejor operan en sus territorios origi­ nales y les damos todo el recorrido posible a través de la variedad de gama, la innovación y la comunica­ ción. Cuidamos las marcas para que haya un orgullo de consumo desde su lugar de origen hacia el resto del mercado. Victoria lo explica muy bien: es una marca malagueña, naci­ da en 1928, que incorporamos en 2001 al porfolio y en la que estamos realizando una apuesta muy fuerte de crecimiento nacional e internacio­ nal, desarrollando toda la gama –con referencias como Victoria DIEZ, Vic­ toria 0,0 y otras variedades– y pro­ moviendo el reconocimiento de la marca con todas las herramientas de marketing, trade marketing y el patrocinio”, reconoce Villavecchia.

Expansión internacional: de la exportación a la internacionalización Si el crecimiento es la ambición de Damm, la internacionalización cons­ tituye una de sus principales palan­ cas. Durante los últimos años la cor­ poración ha superado el modelo tradicional de exportación para con­ vertirse en un operador con arraigo en mercados clave, con la ambición

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de que sus cervezas se están pre­ sentes internacionalmente. • “Una cosa es exportar –aprove­ char la capacidad industrial para co­ locar producto fuera– y otra cosa muy distinta es instalarse en el país de destino, construir equipos, desa­ rrollar marcas y dotarnos de una in­ fraestructura para poder fabricar, comercializar y vender fuera de Es­ paña”, apunta Villavecchia. Bajo esta premisa, la expansión ex­ terior sigue una clara lógica indus­ trial. En 2009 Damm consolidó la presencia en Portugal con la fábri­ ca de Santarém. Posteriormente, en 2022, reforzó el mercado británi­ co con la compra de la planta Eagle Brewery, en Bedford. Tras una in­ versión de 80 millones de euros, esta planta ha duplicado su capa­ cidad productiva y trabaja para Damm y otros clientes estratégi­ cos. La apuesta por el mercado bri­ tánico se sigue complementando con la reciente adquisición de la fa­ milia de marcas ALE premium Old Speckled Hen (OSH), una de las más vendidas del Reino Unido. En esta línea también el desarrollo co­ mercial de Faith, una Hazy Pale Ale, desarrollada por Northern Monk. La expansión mira también hacia La­ tinoamérica y África. Acabamos de poner en marcha una fábrica de en­ vasado de bebidas en Senegal que nos debe ayudar a mejorar el desa­ rrollo del grupo en África Occidental.

Crecer fuera obliga a cambiar por dentro El 30% de la actividad de Damm ya procede del negocio internacional. Multiplicar los mercados implica, no obstante, una estructura organizativa más compleja y la descentralización de determinadas funciones. En la ac­ tualidad, más del 20% de la plantilla comercial e industrial está ubicada fuera de España y seguirá creciendo. Frente al incremento sostenido de los costes de producción desde marzo del 2026 debido a las ten­ siones geopolíticas internacionales (como la crisis del Golfo o el conflic­ to de Ucrania), Damm ha adoptado una postura de máxima resistencia comercial para mantener la compe­ titividad de sus marcas en sus cana­ les de distribución (horeca y retail). • “Todos los costes de producción se han disparado debido a la coyun­ tura geopolítica, y desgraciadamen­ te las tensiones inflacionistas se van a proyectar a 2027 en la medida que los conflictos se enquistan; esto nos obliga a buscar ahorros en todos los segmentos de actividad y a dialogar más y mejor con todos nuestros clientes para gestionar la situación”, detalla Villavecchia.

El “sudoku” de la comunicación de marca El desarrollo de la capacidad indus­ trial de Damm –impulsada por ad­ quisiciones selectivas de centros de producción– no solo permi­

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tió a la compañía dar respuesta a la demanda de MDD de sus clientes ya en los noventa, sino también a estar preparada para la creciente sofisti­ cación que nos exigen los retailers. Esta solidez operativa se comple­ menta con una firme defensa del valor de sus marcas. Incluso en los periodos de mayor inestabilidad de costes o de caídas del consumo, se han mantenido intactas las inversio­ nes en marketing, patrocinio y trade marketing. • “Nuestras marcas están presentes en todos los terrenos donde se cons­ truye valor: patrocinios deportivos, musicales, culturales, terrazas, mar­ quesinas y festivales. En los años difí­ ciles jamás hemos dejado de invertir en marca. Lo fácil para un directivo es recortar la partida de comunica­ ción para cuadrar los resultados a corto plazo. Pero eso es pan para hoy

DAMM Y LA SOSTENIBILIDAD “La sostenibilidad requiere inversión, pero es la única forma de garantizar los objetivos y su ejecución a largo plazo y avanzar en un entorno regulatorio cada vez más exigente”, afirma Jorge Villavecchia, director general de la empresa.

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“En este mercado f renar la inversión en marca es garantía de fracaso”.

Jorge Villavecchia, director general de Damm.

y hambre para mañana; es la garan­ tía del fracaso absoluto. Si no rejuve­ neces tus marcas de forma constan­ te, y no las tienes activamente comunicadas, pierden el interés para el consumidor”, asegura Villavecchia. El director general de Damm reco­ noce que la labor de comunicación y posicionamiento de marca se ha vuelto extraordinariamente sofisti­ cada ante la actual fragmentación de las audiencias. • “El marketing se ha convertido en un sudoku complejo. Antes ponías un

anuncio en televisión en prime-time e impactabas a tu audiencia objeti­ vo con alta probabilidad. Hoy la frag­ mentación de las audiencias nos obli­ ga a buscar al consumidor allí donde está (plataformas digitales, redes sociales, street marketing, influen­ cers, eventos deportivos, culturales y festivales de música) y complica enormemente la gestión del marke­ ting, la generación de contenidos de marca y la planificación de medios”. De hecho, la organización de even­ tos es para Damm una herra­mienta de negocio relevante. Además de or­ ganizar eventos propios, se implica a fondo en la excelencia operativa de aquellos que patrocina: • “No podemos limitarnos a poner dinero como patrocinadores. Nos implicamos en el éxito del evento, garantizamos que el servicio en las barras sea excelente, que la logística sea impecable y que la visibilidad de la marca aporte un valor real y me­ dible”, asegura.

EMPRESAS El compromiso con la sociedad: la Fundación Damm A través Fundación Damm, dirigida por Ramon Agenjo, Damm canaliza su compromiso social mediante el mecenazgo del deporte base, la inclusión social, la cultura y el desarrollo del talento joven. En este ámbito, el proyecto más singular es el Club de Fútbol Damm. Financiado al 100% por la empresa, el club se centra en la formación en valores de más de 260 chicos y chicas de hasta 18 años.

Damm IAmm, hacia una organización Data-Driven La transformación digital es otra de las grandes palancas de competitivi­ dad que definen el presente de la compañía. Desde 2016, Damm ha puesto en marcha más de 250 pro­ yectos tecnológicos que han trans­ formado de raíz su modelo operativo. En 2024 dio un paso relevante con la creación de su propio ecosistema de innovación denominado IAmm. Este centro de análisis de datos e in­ teligencia artificial refuerza el obje­ tivo del grupo de convertirse en una organización orientada al uso inteli­ gente de los datos para anticipar tendencias, automatizar procesos logísticos complejos y personalizar la experiencia del cliente. El objeti­

vo, comenta Villavecchia, es “que la compañía funcione como una ver­ dadera organización data-driven, aprovechando los datos de manera transversal y no por silos”.

Plan 2030: pararse no es una opción Con un balance muy positivo durante las últimas décadas, en Damm dicen sentirse “cómodos con el crecimien­ to alcanzado, pero no acomodados”. • “En nuestro Plan Estratégico 2030 nos hemos marcado el reto de doblar la facturación de la compañía. Quere­ mos ganar peso en la economía es­ pañola, potenciar la internacionaliza­ ción y buscar nuevas vías de negocio sinérgicas y complementarias con nuestras plataformas actuales. Ahora

bien, fieles a la tradición de esta casa, lo que no vamos a hacer es añadir por añadir sin sentido para el negocio”, reflexiona Villavecchia, consciente de que este crecimiento requiere “incorporar nuevo talento, descentralizar funciones, gestionar nuevos mercados y desarrollar capa­ cidades tecnológicas punteras”. Tras veinticinco años de trayectoria en el grupo y una década ocupando la dirección general, Jorge Villavec­ chia mira al futuro con confianza y optimismo: • “Tengo la suerte de estar rodea­ do de un comité de dirección con un enorme orgullo de pertenencia y gran talento. El papel del primer eje­ cutivo es escuchar a todos y tomar la decisión definitiva con agilidad y asumir riesgos controlados”. Y añade: “No hay muchas compa­ ñías cerveceras de nuestra dimen­ sión e ingredientes con un porfolio de marcas tan auténticas, capaces de activar territorios propios y re­ conocibles en mercados muy distin­ tos: desde el Mediterráneo de Es­ trella Damm hasta el arraigo malagueño de Victoria o el vínculo con Murcia de Estrella de Levante, por ejemplo”. Jorge Villavecchia afirma que los 150 años no son “un punto de lle­ gada”; son más bien un punto de partida. © Rosa Galende

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ENTREVISTA

Doña Tomasa

De un maletero lleno de anchoas a una reconocida marca gourmet Doña Tomasa es el reflejo de la visión de Iván Ba­ rranco, un emprendedor que en apenas una déca­ da ha convertido su marca en un icono de la buena gastronomía. Lo ha hecho a fuerza de trabajo, te­ són y un compromiso inquebrantable con la cali­ dad. Empezó vendiendo anchoas de Santoña (Can­ tabria) a restaurantes de Madrid y en la actualidad cuenta con 13 tiendas que ofrecen una cuidada se­ lección de productos gourmet y prevé alcanzar las 30 en un plazo de 5 años. En esta entrevista nos cuenta en primera persona su historia y nos antici­ pa los nuevos proyectos.

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

“La gente llega a donde llega por el esfuerzo que hay detrás”. Esta afir­ mación de Iván Barranco es una muestra de su carácter y explica tam­ bién en parte su trayectoria profesio­ nal y su éxito como emprendedor. Nacido en Madrid, se formó en Em­ presariales y Comunicación Audiovi­ sual y cuenta con un postgrado en Hospitality Management por Les Ro­ ches Marbella. Apasionado de la hostelería, sus pri­ meros pasos profesionales los dio en el Meliá de Madrid como jefe de ven­ tas. Después llevó la dirección co­ mercial del Meliá Recoleta Boutique de Buenos Aires, donde se encargó de captar clientes españoles con in­ tereses en Argentina. Posteriormente llegó el segmento del lujo. Primero en el Hotel Villa Magna, con responsabilidad sobre el mercado nacional, y más adelan­ te sobre áreas internacionales como Oriente Medio –Arabia Saudí, Dubái y Abu Dabi– y Sudamérica. Ese recorrido profesional se com­ pletó en Santander, ciudad a la que se trasladó tras conocer a quien hoy es su mujer, farmacéutica y empresaria. Allí se incorporó al Ho­ tel Real como director comercial y de marketing y terminó ejerciendo como subdirector. El siguiente movimiento fue hacia la distribución y el retail. Tras la integración del Hotel Real (de Ho­ tusa) en Eurostars,

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Fotos: Juan Luis Recio© “Mi primera pasión y el punto de partida de Doña Tomasa es difundir la marca Cantabria por toda España, porque tiene una gastronomía muy desarrollada y unos productos impresionantes. Y creo que lo estamos consiguiendo”.

Iván Barranco

CEO y propietario de Doña Tomasa

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ENTREVISTA

­ arranco decide iniciar una nueva B etapa en El Corte Inglés, donde asume la dirección de marketing para el norte de España. Su co­ metido consistía en atraer gasto internacional a este centro co­ mercial mediante acuerdos con hoteles, museos y agentes vincu­ lados al turismo. Comenzó gestio­ nando País Vasco y Cantabria y, en apenas dos años, extendió su radio de acción a todo el norte peninsular y Castilla y León. El punto de inflexión llegó en 2016, con el nacimiento de sus mellizos. A partir de ese momento, su vida personal hizo inviable un modelo profesional basado en los desplaza­ mientos constantes. Barranco deci­ de entonces emprender con una idea sencilla y muy concreta: llevar las mejores anchoas de Santoña a los mejores restaurantes de Ma­ drid. La tesis era simple, pero muy potente. El producto existía. La de­ manda también. Lo que faltaba era la distribución... Y funcionó. Lo que empezó como una actividad comercial casi artesanal adquirió escala con rapidez. Primero, porque el producto funcionaba y, segundo, porque Barranco supo evolucionar la propuesta y construir una estruc­ tura de soporte. Hoy Doña Tomasa da empleo a 60 personas y cuenta con 13 tiendas que comercializan una cuidada selec­ ción de productos gourmet, princi­ palmente de Cantabria, aunque tam­ bién de otras zonas de España. Las anchoas, eso sí, siguen siendo las grandes protagonistas de la marca. De cara a los próximos cinco años, Barranco prevé alcanzar las 30 tien­ das en toda España, al tiempo que impulsa el crecimiento del canal on­ line, la venta al canal horeca, los eventos corporativos y una barra gastronómica propia.

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“La marca propia no solo ordena el surtido; también protege el margen, evita comparativas directas y refuerza una promesa muy clara: si lleva el nom­bre de Doña Tomasa, ha pasado un filtro previo”.

“Al tener todos los productos bajo una misma marca de calidad, la decisión del compra del consumidor es más fácil. Nosotros hacemos ese trabajo por él”.

Rosa Galende: Este 2026 Doña Tomasa cumple 10 años. ¿Qué le llevó a crear su propia empresa? Iván Barranco: Cuando nacieron mis hijos, que son mellizos, sentí que no podía seguir viajando con la misma intensidad. La empresa me ofreció trasladarme a Madrid, pero mi vida y la de mi familia estaban ya en Santander, una ciudad que me encanta. Me encontré así con dos hijos y sin trabajo, dándole vueltas a qué podía hacer. Entonces recordé algo que me decía mucha gente cada vez que volvía a Madrid: “Oye, tráeme an­ choas de Santander” o “No te olvi­ des de los sobaos”. Y se me encen­ dió la bombilla.

“Me encontré con dos hijos y sin trabajo, dándole vueltas a qué podía hacer. Entonces recordé algo que me decía mucha gente cada vez que volvía a Madrid: ‘Oye, tráeme an­choas de Santander’ o ‘No te olvi­des de los sobaos’. Y se me encen­dió la bombilla”.

Fui a buscar las mejores anchoas de Santoña, las metí en el maletero del coche y empecé a llevarlas a los res­ taurantes amigos. Poco a poco me convertí en proveedor de anchoas de los restaurantes más importantes de Madrid. Detectó una necesidad muy concreta y supo satisfacerla. Las anchoas tenían un problema de distribución. Muchos grupos de restauración de Madrid compraban directamente a las fábricas, pero muchas conserveras de Santoña son pequeñas, por lo que les resul­ taba difícil atender de forma rápi­ da y eficiente ese tipo de pedidos. Yo entendí que ahí había espacio para construir un servicio fiable alrededor de un producto extra­ ordinario. ¿Cómo pasó del autoempleo a crear una red de tiendas? Las ventas iban tan bien que mi casa se había convertido en un almacén de anchoas. Alquilé entonces un pe­ queño local a las afueras de Santan­ der y contraté a mi primera emplea­ da para que me ayudara a preparar los pedidos. Como ya tenía el espa­ cio, decidí abrirlo también al público. Desde allí enviábamos producto a toda España y, al mismo tiempo, atendíamos a los clientes directos.

“Busco los mejores productos allí donde estén”.

“Muchos de nuestros proveedores eran muy pe­queños cuando empezamos y han crecido con nosotros”.

Así fue como, casi sin darme cuenta, monté la primera tienda. Al principio la oferta era muy reducida: varios ti­ pos de anchoas, aceite, sobaos y poco más. Poco después replicó ese modelo en Madrid… Los clientes requerían la máxima agilidad en la entrega de los pedi­ dos. Para atender mejor la última milla, le alquilé un pequeño espacio a uno de mis clientes, el restaurante Norte y Sur, en la calle General Par­ diñas. Aquello funcionó como micro­ centro logístico y, de nuevo, como tienda. El patrón se repetía: resolvía una necesidad operativa y al mismo tiempo convertía ese espacio en un punto de contacto con el cliente. ¡Y nos fue fenomenal! A partir de ese momento fuimos creciendo en estructura y dividí el negocio en cuatro líneas de activi­ dad: horeca, retail, online y corporate/eventos. La pandemia, que puso en suspenso muchos negocios de gastronomía, fue un acicate para el suyo. ¿Cómo vivió ese periodo? En ese momento tenía 5 empleados y muchos restaurantes me debían dinero. “¿Qué puedo hacer ahora?”, me decía. Como lo único que funcio­ naba era el online, decidí que tenía­

mos que ser los que más vendieran online. La web tenía apenas un año y factu­ raba muy poco. Mi dedicación fue absoluta: preparaba recetas con pro­ ductos que teníamos en casa, hacía fotos como podía, iluminando los platos con una lámpara, y contraté a través de Mil Anuncios a una perso­ na que me ayudaba a subir el conte­ nido a la web y a las redes sociales. ¿Cómo evolucionaron las ventas online durante esos meses? Los resultados fueron inmediatos. En apenas dos meses pasamos de 4.000 a 25.000 seguidores en re­ des sociales. Algunos meses llega­ mos a facturar 300.000 euros. Tuve que contratar a cuatro o cinco personas más para atender los pe­ didos. Nos quedamos sin cajas para los envíos. Fue una locura. Todavía hoy me sorprende que con tan po­ cos medios consiguiéramos tanta notoriedad nacional en 5 o 6 me­ ses, sin necesidad de contratar ex­ pertos en branding o en marketing; solo con producto, relato y una eje­ cución rápida. Este año tenemos el objetivo de hacer 20.000 pedidos y alcanzar los 2 millones de euros de facturación. ¿Cómo se creó la marca, Doña Tomasa?

Empezamos a trabajarla de una ma­ nera muy rudimentaria. Un día me senté en un McDonald’s con el pro­ fesional que había contratado a tra­ vés de Mil Anuncios y empezamos a dar cuerpo a la marca. Para el nombre me inspiré en la fami­ lia italiana Vella Scatagliotta, que lle­ gó a Santoña a finales del siglo XIX en busca de nuevos calderos de bocarte. Allí fundaron una fábrica y ayudaron a sentar las bases de la industria local de la anchoa. Quise rendir homenaje a esa historia con un nombre italiano para la empresa, pero también con un punto castizo. Buscando nombres en internet, cuando llegué a la “T” me encontré con Tomasa y pensé que con el “Doña” tenía exactamente el equilibrio que buscaba. Después pro­ bé distintas tipografías hasta encon­ trar una que encajaba (la Guardian Script). Y así nació la marca. La construcción visual fue acompa­ ñada por un claim muy funcional en la primera etapa –“Expertos en an­ choas”– que, con la ampliación del surtido, evolucionó a “Expertos en anchoas y productos gourmet”, lo que nos permitía pasar de una espe­ cialización radical a una propuesta más amplia. ¿Por qué llevar la marca hasta el producto?

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ENTREVISTA

5 CLAVES DE ÉXITO DE DOÑA TOMASA

Porque es la única forma de contro­ lar de verdad la calidad que ofrece­ mos. Cuando tenía variedad de mar­ cas, a veces me enviaban productos que no estaban a la altura. Enton­ ces entendí que tenía que ser yo quien pusiera la barrera de calidad antes de que el producto llegara al cliente final. En la actualidad tenemos 8 provee­ dores de anchoas, porque no todos hacen los mismos formatos, tipos o calidades. Unos las hacen con man­ tequilla, otros con aceite de trufa ahumada, otros hacen gildas de an­ choa, otros boquerones… Es comple­ jo gestionar tantos proveedores, pero es la única vía para ofrecer a nuestros clientes la máxima calidad en cada compra. Hoy comercializan cerca de 250 referencias bajo la marca Doña Tomasa. Al tener todos los productos bajo una misma marca de calidad, Doña Toma­ sa, el consumidor final se ahorra el trabajo de buscar los mejillones de una marca, el aceite de otra… Ya ha­ cemos nosotros ese trabajo por él. La marca propia no solo ordena el surtido; también protege el margen, evita comparativas directas con la gran distribución y refuerza una

Visitamos la tienda Doña Tomasa de Aravaca (Madrid). Allí Iván Barroso comenta que para abrir una tienda no vale cualquier local: “Busca­mos espacios que tengan algo espe­ cial y con personalidad. Cui­damos todos los detalles: la música, los colores, la decoración… ¡Quere­mos que la tienda transmita lo mismo que transmiten los productos!”.

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Identificar una necesidad no satisfecha y ofrecer la solución. “Las anchoas tenían un problema de distribución. Muchos restaurantes de Madrid tenían dificultades para tener un servicio rápido y eficiente de estos productos”. Crear una visión. “Soy un apasionado de la restauración y de la gastronomía. Inicialmente me propuse difundir la marca Cantabria por toda España. Me ocupo personalmente de seleccionar los mejores productos para nuestros clientes”. Foco. “Fui a buscar las mejores anchoas, las metí en el maletero y empecé a llevarlas a restaurantes de amigos”. Creación de marca. “Cuando teníamos variedad de marcas, a veces me enviaban productos que no estaban a la altura. Entonces me dije: ‘Tengo que ser yo quien ponga la barrera de la calidad antes de que el producto llegue al cliente final’. Hoy Doña Tomasa es garantía de calidad”. La diversificación. “Atendemos al canal horeca, tenemos tiendas físicas, una barra de restauración, vendemos online… Todas las líneas de actividad enriquecen y complementan la marca”.

promesa muy clara: si lleva el nom­ bre de Doña Tomasa, ha pasado un filtro previo.

vendo con marca Doña Tomasa son los vinos y las Moscovitas, porque su esencia así lo requiere.

Nuestros productos también se ven­ den en tiendas gourmet junto con otras marcas del mercado, y muchas veces los clientes nos eligen, inde­ pendientemente del precio, porque conocen el celo con el que seleccio­ namos el producto y porque nuestro packaging ya traslada ese posiciona­ miento. Los únicos productos que no

¿Cómo se hace la selección de productos? La hago personalmente. Busco los mejores productos allí donde estén. Y no me conformo, por ejemplo, con que una empresa me haga el embu­ tido en general. No. El jamón me lo hace uno, el lomo otro, el chorizo y el salchichón, otro distinto.

ENTREVISTA

Doña Tomasa no vende únicamente productos; vende criterio. Y ese criterio se materializa en una selección exigente y unas marcas de confianza.

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Lógicamente, eso complica la logís­ tica, pero ahí está precisamente el valor de nuestra marca: en ofrecer la mejor selección posible. Muchos de nuestros proveedores eran muy pequeños cuando empezamos y han crecido con nosotros: los pro­ veedores de las gildas, el foie, los aceites, el vermut, los dulces, los quesos… Otros no han podido o no han querido seguir el ritmo. Nues­ tro proveedor de pastel ruso, por ejemplo, solo hace 50 a la semana. ¡Esa exclusividad también le gusta al cliente!

Valladolid y ahora tenemos proyec­ tos para abrir en Málaga, Bilbao y Mallorca. Tenemos diferentes ciu­ dades en el punto de mira, a la espe­ ra de encontrar el local. El CAPEX de montar una tienda no es muy eleva­ do y es una forma excelente de dar a conocer la marca en diferentes puntos. Tenemos una alta tasa de fi­ delidad tanto en las tiendas físicas como en el online: de cada 10 clien­ tes, 6 repiten. En la actualidad factu­ ramos 7 millones de euros con esta línea. El objetivo es alcanzar las 30 tiendas en 5 años.

¿En qué momento decide crecer con tiendas físicas en diferentes ciudades? Justo después de la pandemia. Un amigo mío, bróker inmobiliario, ha­ bía comprado un edificio en la calle Velázquez y me alquiló el espacio de una antigua farmacia para abrir una pop-up-store. Con la venta online, la comunicación en redes sociales y ese nuevo emplazamiento en Ma­ drid, la marca creció. En los últimos tres años hemos pasado de tener 3 tiendas a 13, 7 de ellas en Madrid, en barrios con poder adquisitivo alto. El año pasado abrimos en A Coruña y

¿Qué tipo de locales buscan para sus tiendas y cómo cuidan la experiencia de compra?

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Para todos los perfiles. U n cliente puede comprar unos sobaos a 1,90 euros, el aceite a 17 o las anchoas a 25. No dejan de ser productos pre­ mium, pero accesibles para todos los bolsillos.

No nos vale cualquier local. Busca­ mos espacios que tengan algo espe­ cial: que hagan esquina, que tengan historia, encanto, personalidad… Cuidamos todos los detalles: la mú­ sica, los colores, la decoración… Un escaparatista visita las tiendas cada semana para ponerlas bonitas. ¡Que­ remos que la tienda transmita lo mis­ mo que transmiten los productos! ¿Dónde está el equilibrio entre calidad y precio? Las anchoas se pueden comprar en muchas tiendas, pero yo intento do­ tar de un valor diferencial a mi mar­ ca. Si unas anchoas parecidas a las nuestras cuestan 20 euros, proba­ blemente yo las venderé a 22, por­ que detrás hay una selección perso­ nal, una marca y una experiencia de compra. ¡Quiero que mis productos estén siempre posicionados en un nivel alto de precio! Las anchoas son un lujo asequible, como el resto de nuestros produc­ tos. En nuestra tienda un

años cuidando lo importante La materia prima. Las recetas de pasta que pasan de abuelos a nietos, generación tras generación. Nuestro sitio, Daroca. La gente de allí, que también es nuestra familia. Un legado como fabricantes de pasta que no para de crecer. Nuestra fábrica. Las ideas que vienen para revolucionar nuestra casa y que casi siempre se discuten en la mesa con un plato de pasta. Nuestro apellido. La cercanía con unos clientes que comparten nuestra visión. El compromiso con la tierra. El empeño en hacerlo cada vez mejor. La confianza de tantas y tantas personas en nuestra forma de hacer las cosas. Las familias que nos eligen. El trigo duro. Nuestra voluntad de seguir adelante cuidando el entorno para que perdure su riqueza. El equilibrio entre mantener lo bueno y crear algo nuevo. Nuestros clientes. Nuestros colaboradores. Nuestra gente. Gracias por ayudarnos a cuidar lo importante.

PASTAS ALIMENTICIAS ROMERO S.A.

ENTREVISTA

“De cada 100 pedidos online, 40 son regalos. Los enviamos con mensajes personalizados como, por ejemplo: ‘Disfruta de un buen aperitivo con Doña Tomasa’, o ‘Soy Daniela y he montado esto con muchísimo cariño para ti. Espero que lo disfrutes’”.

con la gente de aquí. El negocio lo tengo totalmente controlado: el pro­ ducto, los escandallos, el emplatado, la cocina…

cliente puede comprar unos sobaos a 1,90 euros, el aceite a 17 o las an­ choas a 25. No dejan de ser produc­ tos premium, pero accesibles para muchos perfiles de cliente: una pa­ reja que compra un regalo, una fa­ milia que quiere darse un capricho o unos jóvenes que vienen a comprar el aperitivo: unas anchoas, sus gil­ das y una botella de vermut. Uno de sus últimos proyectos es La Barra de Doña Tomasa. ¿Qué aporta este proyecto a la marca? Muchísimo. Como apasionado de la hostelería, tenía la inquietud de dar a probar nuestros productos direc­ tamente a los clientes para conocer sus reacciones. En tienda no podía­ mos hacerlo, por un tema de licen­ cias, de manera que cuando surgió la oportunidad en el Mercado del Este (Santander), la aprovechamos. Compramos dos locales, los unimos y montamos La Barra de Doña To­ masa. Es un negocio que funciona muy bien y nos da mucha felicidad. Es una plataforma fantástica para enseñar producto, crear recetas, ge­ nerar contenido, transmitir nuestra esencia y difundir la marca. Me gustaría desarrollar el concepto de “barra” en Madrid, porque creo que es un producto que conectará

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¿Dónde está el freno? La gestión del personal. Hasta que no tenga a una persona que pueda liderar bien esa línea, no podré avanzar. De momento, hemos reali­ zado una colaboración puntual con el restaurante Kely, en Madrid, y funcionó muy bien. Otra unidad de negocio de la empresa es el área de corporate/ eventos. El año pasado instalamos nuestras barras de aperitivos en 120 eventos de todo tipo (congresos, bodas, co­ muniones, etc.). Es un servicio expe­ riencial que nos permite mostrar en directo la manera artesanal de pre­ parar las anchoas. Luego las servi­ mos con pan y aceite de oliva virgen extra en las tradicionales latas de octavillo. También disponemos de estaciones de boquerones, gildas y latas de todo tipo de conservas de productos del mar.

Expansión. N o se ha planteado como una mera suma de puntos de venta, sino como una herramienta de construcción de marca.

En esta unidad de negocio tenemos también un equipo exclusivamente dedicado a crear conceptos de rega­ lo para los ponentes o asistentes a todo tipo de eventos, como por ejemplo un congreso médico. Tam­ bién hacemos packs regalo para Na­ vidad o para regalos personales. De cada 100 pedidos online, 40 son re­ galos. Las cajas de regalo tienen una estética muy cuidada y llevan cada una de ellas incorpora un men­ saje personalizado como, por ejem­ plo, “Disfruta de un buen aperitivo con Doña Tomasa”, o “Soy Daniela y he montado esto con muchísimo ca­ riño para ti. Espero que lo disfru­ tes”. Todo esto lleva detrás muchísi­ mo trabajo, pero merece la pena. Ahora están desarrollando también la venta online de productos frescos, directos desde la lonja. Tenemos muy buenos contactos con pescadores de las lonjas de Asturias y Cantabria, lo que nos permite co­ mercializar pescado extraordinario directamente a nuestros clientes. En función de la disponibilidad, po­ demos preparar un pack con dos be­ sugos, un kilo de bocartes y un cen­ tollo cocido y entregarlo en 24 horas a suscriptores de cualquier parte de España. Es un proyecto pequeño todavía, pero tiene mucho recorrido. Conseguir un besugo re­ cién pescado de un día para otro no es fácil, y nosotros podemos entre­ garlo en 24 horas en cualquier pun­ to de España. La calidad

Verdaderamente extraordinario UN LEGADO DE EXCELENCIA RECONOCIDO ALREDEDOR DEL MUNDO *Palmarés Campaña 2025-2026

ENTREVISTA

del servicio también forma parte de la promesa de la marca. ¿Algún otro producto en ciernes? Estamos explorando la posibilidad de hacer cobranding con diferentes empresas gourmet de otros países. De momento, estamos ultimando un acuerdo con una histórica tienda gourmet de Milán. La idea es que ellos puedan vender algunos de nuestros productos en sus tiendas y nosotros algunos suyos, sobre todo la pasta y otras especialidades italianas. Por otro lado, la hostelería española sigue siendo una oportunidad enor­ me para nosotros. Distribuimos nuestros productos a 500 restau­ rantes de toda España, e incluso a algunos pequeños clientes de Portu­ gal, Francia y Holanda. Este año va­ mos a facturar por esta línea 1,8 mi­ llones de euros aproximadamente. Hasta ahora hemos crecido de for­ ma orgánica, porque no teníamos equipo comercial específico para ho­ reca. Ahora que la marca ya es cono­ cida es el momento de desarrollarlo y salir a buscar nuevos clientes. También vemos mucho potencial en la sección de bodega, donde colabo­ ramos con firmas tan prestigiosas como Vega Sicilia, Pago de los Capellanes o Bodegas Habla. Además de vender sus productos en nues­ tras tiendas, les estamos ayudando a posicionarse en otras tiendas gourmet de referencia en España

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¿Qué balance hace de su trayectoria como emprendedor? Siempre digo que la gente llega a donde llega por el esfuerzo que hay detrás. Dicho esto, a mí me encanta lo que hago. Me gusta comer, selec­ cionar los mejores productos; me encanta la hostelería, visitar restau­ rantes, el trato con la gente… Casi diría que trabajar en esto no me cuesta nada, así que el balance es muy positivo. ¿Qué errores ha cometido? Cuando abrimos tres o cuatro tien­ das de golpe en Madrid creo que nos precipitamos a la hora de elegir los locales. En Pozuelo abrimos un local muy bonito en la Avenida de Europa, en una zona de poco tránsito, pen­ sando que íbamos a ser capaces de atraer a los clientes, y no lo conse­ guimos. Tenemos que ser más cau­ tos al seleccionar los espacios don­ de implantar las tiendas. ¿Y en qué ha acertado? En apostar de verdad por el canal on­ line. Muchos negocios crecieron ex­ ponencialmente durante el confina­ miento y después se desinflaron. También el nuestro vivió un gran im­ pulso y luego bajó radicalmente, pero hemos seguido invirtiendo importan­ tes recursos tanto personales como de comunicación. Como resultado, las ventas online han crecido entre un 30% y un 40% los últimos años. Todo lo que hacemos contribuye a nuestro posicionamiento de marca:

la selección de producto, las tien­ das físicas, la venta online, la acti­ vidad en las redes sociales, cómo enviamos los paquetes, el servicio, las entregas en 24 horas, la aten­ ción a las quejas… Me gusta escu­ char y atender las quejas, cuando las hay, en primera persona. Solo identificando y solucionando los problemas se puede llegar a la ex­ celencia. ¿Qué le preocupa de cara al futuro? Casi el 50% de nuestras ventas se basan en la anchoa. Este es un pro­ ducto artesano, muy delicado, limi­ tado, difícil de conseguir y de elabo­ rar. El crecimiento exponencial que me gustaría tener puede verse con­ dicionado por esa circunstancia. También me preocupa que, como su­ cedió hace 15 años, deje de haber anchoas por algún problema en el mar. Estamos reduciendo su peso relativo al incorporar nuevas refe­ rencias, pero la anchoa sigue siendo nuestro core. Después de 10 años, ¿cuál diría que es la base del éxito actual de Doña Tomasa? Hace unos años, en la tienda de San­ tander, un señor mayor se me acer­ có y me preguntó si era el dueño. Cuando le dije que sí, me tomó del brazo y me dijo: “Llevo cuatro años viniendo todos los veranos y en Se­ mana Santa a Santander, y siempre vengo a comprar aquí porque nunca me has engañado”. Para mí ese co­ mentario lo resume todo. Quería de­ cir que siempre que había comprado en nuestra tienda, el producto le ha­ bía gustado. Siempre. Y, en mi opi­ nión, eso es lo más importante de lo que hemos construido: Hay honesti­ dad y hay calidad en el producto. Siempre. © Rosa Galende

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ENTREVISTA

“La agricultura del futuro será más productiva, precisa y eficiente en el uso de recursos. Y eso solo se va a conseguir con investigación, ciencia y tecnología; no hay otra”.

Manuel Melgarejo, con gafas de seguridad por protocolo, fotografiado en los invernaderos de girasol de Corteva Agriescence.

Corteva Agriscience

Investigar hoy para alimentar el mundo de mañana 150

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Manuel Melgarejo

Country leader en España y Portugal de Corteva Agriscience

Alimentar a una población creciente sin agotar los recursos del planeta. Este es uno de los grandes desafíos de la humanidad y el propósito de Corteva Agriscience, multinacional especializada en apor­ tar soluciones a la agricultura. Semillas, protección de cultivos y agricultura digital forman el núcleo de una estrategia orientada a producir más con me­ nos. Manuel Melgarejo, Country Leader Iberia de Corteva Agriscience España y Portugal, nos acerca a los retos de esta singular compañía que hoy está investigando las semillas de girasol que sembrarán los agricultores dentro de una década.

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ENTREVISTA

Viajamos hasta La Rinconada (Sevi­ lla) para visitar los invernaderos de Corteva Agriscience, una compañía global que desde 2019 cotiza en bol­ sa de Nueva York, siendo la única co­ tizada dedicada exclusivamente a agricultura. Constituida como empre­ sa independiente en 2017 para agluti­ nar los negocios agrícolas de Dow Chemical y DuPont (empresas fusio­ nadas ese año), está presente en 140 países y cuenta con más de 21.000 empleados. Su actividad se divide en tres grandes áreas: semillas, protec­ ción de cultivos (fitosanitarios y bio­ lógico) y agricultura digital. Convencidos de que la alimentación del futuro exigirá más productividad y un uso más eficiente de los recur­ sos, cada año invierte entre 1.500 y 1.600 millones de euros en investiga­ ción. España dispone de una planti­ lla de 500 personas, 200 de ellas en Sevilla, donde tiene su sede y donde alberga uno de sus principales polos de I+D con el mayor centro de inves­ tigación de girasol del mundo.

Manuel Megarejo, Country Leader Iberia de Corteva, muestra a Jordi Cuatrecases –director de desarrollo de AECOC– y Rosa Galende –gerente de Publicaciones de AECOC– el Centro de Investigación de girasol de la empresa en La Riconada (Sevilla), todos con gafas de seguridad por protocolo.

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Al frente de la división ibérica se en­ cuentra Manuel Melgarejo, en la ac­ tualidad también presidente de ­AEPLA, la patronal española de fa­ bricantes de productos fitosanita­ rios. Ingeniero agrónomo, su rela­ ción con la agricultura no responde solo a una trayectoria profesional, sino también a una vinculación ínti­ ma y biográfica. Sus raíces están en Caravaca de la Cruz, en Murcia, don­ de su familia conserva la finca en la que pasó parte de su infancia, a la que sigue regresando siempre que puede y donde siguen produciendo cultivos hortícolas, cereales, olivar, almendros y ganadería. Melgarejo asegura que se dedica a la agricultu­ ra por pasión y vocación, y suele re­ sumir esa convicción con un lema que marcó sus años universitarios: “Sine agricultura nihil”; sin agricul­ tura, nada. Esa certeza ha guiado toda su carre­ ra. Frente a otros compañeros que al terminar sus estudios dirigieron sus pasos hacia sectores a priori más atractivos, Melgarejo tuvo claro que quería trabajar cerca del campo. Y así lo ha hecho en empresas volca­ das en la investigación, el desarrollo y la comercialización de herramien­ tas para mejorar la producción agra­ ria. Inició su trayectoria en DuPont y después se fue a Dow Chemical. En un giro caprichoso del destino, am­ bas compañías se fusionan en 2017

y agrupan todo el negocio agrícola bajo la marca Corteva Agriscience, cuya división ibérica lidera Melgare­ jo en la actualidad.

Rosa Galende: Pocos CEOs pueden presumir de una trayectoria de más de 30 años en la misma compañía. Manuel Melgarejo: Yo no he cam­ biado de empresa, pero la empresa ha cambiado mucho en estos años, y siempre me han dado posibilidades de crecimiento y me han permitido hacer lo que tenía interés en hacer. Empecé en posiciones técnicas y posteriormente fui asumiendo fun­ ciones de gestión, marketing y di­ rección. He tenido responsabilidades en EMEA, lo que me ha permitido conocer culturas y realidades muy distintas. En una multinacional apren­ des muy rápido que lo que das por supuesto en un país no necesaria­ mente es igual en otro. La diversi­ dad enriquece. La agricultura afronta grandes retos: cambio climático, impacto ambiental, digitalización, alimentar a una población creciente… La investigación es fundamental para encontrar las soluciones a un mundo que crece y demanda más alimentos y de mejor calidad, con la

CORTEVA AGRISCIENCE Multinacional con 3 líneas de actividad: Desarrollo de semillas, protección de cultivos (fitosanitarios) y biológicos y agricultura digital.

140 países. 21.000 empleados (2.000 en I+D).

90 plantas de producción. 150 centros I+D. 17.400 M. de dólares de facturación.

CORTEVA ESPAÑA

500 empleados. superficie, el agua y las condiciones que tenemos. La ciencia y la tecno­ logía nos permiten producir más con menor impacto. En 25 años va­ mos a ser 10.000 millones de habi­ tantes en un planeta que tenía 2.000 millones hace 100 años. Ade­ más, tenemos que avanzar en pro­ teína vegetal, cumplir con las nor­ mativas ambientales, tener en cuenta el cambio climático, etc. ¿Cuáles son hoy el propósito y los valores de Corteva Agriscience? Nuestro propósito es mejorar la vida de quienes producen y de quienes consumen, mejorando al mismo tiempo el entorno para las genera­ ciones futuras. Ahí hay tres ideas muy importantes: el agricultor como centro, la producción como servicio a la sociedad y el compromiso con el medio natural. Y luego están los valores. El primero es la curiosidad, que para mí es esencial, porque del deseo de enten­ der nacen los avances. A partir de ahí vienen otros como mejorar la vida y la tierra, actuar con audacia, hacer siempre lo correcto mante­ niendo los estándares éticos y cons­

truir juntos, abrazando la equidad y la diversidad. ¿Qué aporta Corteva Agriscience a la industria alimentaria? En esencia, proveemos a la industria agrícola de semillas, fitosanitarios, productos biológicos y agricultura de precisión, que es un concepto muy potente. En origen teníamos sobre todo se­ millas y fitosanitarios, pero luego hemos reforzado la parte digital y biológica, con la integración de Gra­ nular en el ámbito tecnológico y compañías como Stoller –especialis­ ta en productos biológicos– y Sym­ borg –empresa líder en tecnologías microbiológicas que tiene su sede en Murcia–. Corteva Agriscience, la división agrí­ cola de DowDuPont que incorpora además Pioneer Seeds, es la única empresa con vocación 100% agríco­ la que cotiza en Wall Street desde junio de 2019. En Sevilla tienen el mayor centro de investigación de germoplasma de girasol del mundo. ¿Qué

El Centro Tecnológico de Investigación agrícola más importante de Europa (10.000 m2 y cerca de 1.500 m2 de laboratorios), ubicado en La Rinconada (Sevilla). Planta de producción y Centro de Excelencia en el Valle de Tamón (Asturias).

tipo de productos están desa­ rrollando? Investigamos con los híbridos de gi­ rasol que luego van a salir al merca­ do local o al resto del mundo, parti­ cularmente a Europa, donde hay grandes superficies de girasol, es­ pecialmente en Ucrania, Rumanía y otros mercados clave. En nuestros invernaderos forzamos los ciclos, de manera que podemos tener prácticamente cuatro cose­ chas de girasol al año. También in­ vestigamos con maíz, pero nuestro foco principal son las semillas de girasol.

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ENTREVISTA

“Cada nueva semilla tiene que aportar algo nuevo; no vale registrar algo peor o igual que lo que hay. Tienes que probar que tiene una característica superior. Por eso el proceso es tan lento y costoso”.

“De los 10 o 12 años que una semilla tarda en salir al mercado, la mitad corresponde a los ensayos de campo y la otra mitad a las aprobaciones legislativas”.

¿Qué fases tiene esta labor? Los híbridos provienen de cruces que nos permiten ir seleccionando las mejores características de cada línea. Primero tenemos que fijar las líneas puras. Hacemos produccio­ nes que vamos autofecundando para conseguir la característica pura que buscamos. Tenemos dos líneas que vamos cruzando y ahí obtenemos híbridos. De esos híbri­ dos, si todo te sale bien, algo que es muy difícil, podemos obtener se­ millas que produzcan plantar resis­ tentes al jopo (parásito del girasol) o que aporten mayor contenido oleico y linoeico y que además sean resistentes a la sequía, etc. Tras fijar esas propiedades en el la­ boratorio, la semilla puede salir al campo. Aquí disponemos de 40 hec­ táreas, unas propias y otras arren­ dadas, en las que comprobamos que lo que hemos visto en el inver­ nadero lo conseguimos en el campo. Una vez fijado esto, sacamos las se­ millas a los campos de producción, donde las multiplicas para tener el volumen necesario para lo siguiente. ¿Cuánto tardan en desarrollar una nueva semilla?

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Entre 10 y 12 años si todo va bien. Ahora estamos trabajando con las variedades que estarán en el merca­ do dentro de una década. ¿Qué líneas de investigación tienen en marcha y qué quieren conseguir? Básicamente, lo que buscamos es aumentar la eficiencia y mejorar los umbrales de producción. A princi­ pios de siglo pasado, cuando empie­ za Pioneer, que este año celebra su centenario, la producción de maíz podía ser de 4 o 5 toneladas por hectárea; hoy se llega a 20. Necesi­ tamos seguir incrementando la pro­ ductividad porque hectáreas tene­ mos las que tenemos. Para conseguirlo intentamos solucionar problemas específicos, como las pla­ gas o la sequía. Nuestro programa AquaMax es pionero en el desarrollo de variedades tolerantes al estrés hídrico. Se trata de que la planta pueda producir lo mismo con menos cantidad de agua. Esto es muy inte­ resante para el área mediterránea, para África y para muchos países. El Parlamento Europeo está debatiendo la nueva técnica de edición genética. ¿Qué oportunidades traerá en caso de aprobación? ¿Y qué diferencias tiene respecto a la técnica de los transgénicos, que tienen

una moratoria en la Unión Europea? En el transgénico tú puedes coger un bacillus y meterlo en un maíz. En cambio, la edición genética o CRISPR-Cas utiliza material genético de la misma planta, porque una vez que tienes el mapa genómico de una planta, empiezas a averiguar qué co­ difica, para qué, como por ejemplo qué gen es el que codifica para que sea más resistente a la sequía, etc. Parece que la discusión europea va adelante, y ahora están en la fase del trílogo, en la que se tienen que poner de acuerdo el Consejo, la Co­ misión y el Parlamento, para hacer los toques finales a la legislación. Cuando esto se apruebe, se usará, porque la edición genética acelerará el desarrollo varietal. ¿Qué barreras tiene que superar una semilla para poder ser comercializada? Cada nueva semilla tiene que apor­ tar algo nuevo; no vale registrar algo peor o igual que lo que hay. Tie­ nes que probar que tiene una carac­ terística superior. Por eso el proceso es tan lento y costoso: tienes que probarlo. Una vez que dices que tu semilla hace lo que hace, tienes dos años de trabajos biológicos locales, presentas los dos índices al Ministe­ rio y te los aprueban.

ENTREVISTA

“La agricultura es el origen de todo. Europa tiene que volver a tener soberanía alimentaria”.

“Europa tiene el marco regulatorio más exigente del mundo, y aun así mantiene una agricultura muy competitiva”.

“En España tenemos los mejores agricultores del mundo, con unas fincas y unas empresas agrícolas que están a la última”.

Nuestras cifras de éxito de los hí­ bridos no son bajas: de 1.500 pa­ rentales sacamos 20 híbridos, y de cada 1.500 híbridos uno se comer­ cializa. ¿Y cómo funciona en el caso de los fitosanitarios y los biológicos para la protección de los cultivos? En fitosanitarios es distinto: regis­ tras la materia activa a nivel euro­ peo y los formulados a nivel país. Entonces, también nos lleva 10 o 12 años, y conllevan inversiones de 250 a 300 millones de euros en cos­ tes de desarrollo, dependiendo de la molécula. Y lo mismo sucede con los biológi­ cos. En biológicos hay dos partes: el biocontrol, que serían los organis­ mos biológicos que funcionan como fungicidas o insecticidas, y los bioestimulantes. Y la parte de bio­ control ahora mismo está siguiendo el mismo proceso. ¿Hasta qué punto los procesos burocráticos ralentizan la comercialización de los nuevos productos? De los 10 o 12 años que un fitosani­ tario tarda en salir al mercado, la mitad corresponde a los ensayos de campo y la otra mitad a las aproba­ ciones legislativas.

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Por suerte, en la nueva legislatura europea la presidenta Ursula von der Leyen ha puesto un comisario que le dice: “Lo ‘verde’ está bien, pero también tenemos que avanzar en temas de productividad”. Y plan­ tea un decreto ómnibus que está ahora en fase de consulta –y cuya tramitación aún llevará tiempo–, que acelerará la nueva tecnología genética. En él se propone un fast track, una línea rápida para acele­ rar los biológicos como solución a la falta de herramientas de los agri­ cultores. Y parece que la voluntad política es que este fast track se apruebe. ¿Cómo trabajan la línea de agricultura digital? Nuestro objetivo en el ámbito digital es dotar a los productores, distribui­ dores e industria de las herramien­ tas más punteras del sector. Para lograrlo todo empieza con el análisis del suelo. Tratamos de co­ nocer su bioma, su microbiota. Un suelo sano y equilibrado es la base para una planta más fuerte, más productiva y también más resisten­ te. En nuestro laboratorio analiza­ mos cada suelo y mediante algorit­ mos y herramientas de análisis predictivo realizamos recomenda­ ciones precisas sobre su abonado,

riego, variedades o manejo del cul­ tivo. Si, por ejemplo, detectamos que aumenta la presión de la mos­ ca del olivo, podemos actuar con antelación y precisión para el con­ trol de plagas. Todo este trabajo responde a un enfoque holístico. La agricultura digital conduce a una agricultura mucho más precisa… La agricultura de precisión consiste en aplicar cada insumo donde hace falta, cuando hace falta y en la canti­ dad justa. Esto significa dejar atrás el manejo uniforme del campo y pasar a un manejo ajustado a cada realidad. En una finca de 100 hectáreas antes sembrabas, abonabas y regabas todo de forma uniforme. Hoy puedes anali­ zar el suelo, identificar diferencias dentro de la parcela y decidir qué hí­ brido conviene en cada zona, cuánto riego necesita, qué abonado le co­ rresponde o si una enfermedad afec­ ta solo a una parte del terreno. Con sensores, satélites, drones y modelos predictivos se gestionan mucho mejor los recursos. La agricultura regenerativa, de la que también se habla mucho, ¿es el futuro de la agricultura? La agricultura regenerativa es una opción más, no la única.

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ENTREVISTA

PROGRAMA TALENTA, EMPODERAMIENTO DE LA MUJER RURAL Hay muchas tareas convencionales que se hacen con respeto. En Corte­ va nos gusta hablar de gestión inte­ grada del cultivo y de las plagas. La agricultura regenerativa aporta ele­ mentos muy valiosos, pero no debe plantearse como un modelo único, sino como una opción muy intere­ sante dentro de una agricultura cada vez más eficiente y respetuosa. Di­ cho esto, en Corteva tenemos el compromiso global de ayudar a los agricultores a alcanzar diez millones de hectáreas de agricultura regene­ rativa para 2030. ¿A qué otros retos se enfrenta el sector agrícola en Europa y en España? En mi opinión, tras los cambios geopolíticos de los últimos años, Eu­ ropa tiene que volver a tener sobe­ ranía alimentaria. Tenemos la capa­ cidad para ser autosuficientes. Evidentemente no vamos a producir cacao, porque no se dan las circuns­ tancias, pero en un porcentaje altísi­ mo tenemos que ser capaces de pro­ veer de alimentos a la población. También tenemos que hacer frente a otros desafíos como el calenta­ miento global, la regulación ambien­ tal y la población creciente. Además, en España tenemos un pro­ blema adicional, que es el envejeci­

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Este proyecto, nacido en España, ha traspasado fronteras. Diseñado junto a Fademur, Talenta aborda las tres grandes brechas que sufren las mujeres en el sector agrícola: formación, visibilidad y financiación. “Este programa –tal como explica el CEO de Corteva– se ha replicado en cerca de diez países, cuenta con el reconocimiento de buenas prácticas del Consejo Europeo y está bajo el análisis de la ONU. Una herramienta real para financiar y dar voz al talento femenino en el campo” .

miento de la población y el relevo generacional. La edad media del agricultor en España es cercana a los 60, y hay zonas donde el relevo no se produce. De ahí el fenómeno de “la España despoblada”. Pero, ¿qué poblamiento va a haber si no hay rentabilidad ni tejido social que quiera estar ahí? El agricultor es la base de la cadena y tiene una gran presión del entor­ no, porque ahora además tiene que ser el guardián del medioambiente con toda la presión regulatoria co­ rrespondiente. Nosotros intentamos ayudarle a producir más, con menos impacto ambiental, para atender a una población creciente a la que además hay que asegurarle la segu­ ridad alimentaria. ¿Cómo se imagina la agricultura a diez años vista? La agricultura del futuro será más productiva, precisa y eficiente en el

uso de recursos. Y eso solo se va a conseguir con investigación, ciencia y tecnología; no hay otra. Desde su punto de vista, ¿qué país o zona es referente hoy en agricultura? ¿A quién debemos mirar? Yo miraría a Europa y, dentro de ella, a España. Europa tiene el mar­ co regulatorio más exigente del mundo, y aun así mantiene una agricultura muy competitiva. En Es­ paña el turismo es el que más con­ tribuye al PIB, seguido con cerca del 9% por la cadena agroalimenta­ ria. Tenemos unos agricultores y unas empresas agrícolas extraordi­ nariamente avanzados. A veces ci­ tamos a Israel por su eficiencia hí­ drica, y con razón, pero basta ir a Murcia o a Almería para ver niveles altísimos de optimización del rega­ dío. En España tenemos una agri­ cultura puntera. © Rosa Galende

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COVIRÁN

Covirán

La escala de la cercanía Mientras buena parte de la distribución alimentaria avanza hacia modelos cada vez más centralizados, Covirán ha construido una alternativa que combina colaboración, escala, eficiencia y capacidad de trans­ formación con un elemento cada vez más valorado por consumidores y comunidades: la proximidad. La escala de la cercanía es precisamente eso: demos­ trar que una organización puede crecer, modernizar­ se y ganar competitividad sin perder el vínculo con el territorio que le dio origen hace 65 años.

Escala compartida, cercanía real Las tiendas Covirán están modernizando el comercio de proximidad, sin alterar aquello que las hace únicas: su impacto social en los entornos presentes.

El comercio de proximidad ha refor­ zado su relevancia y se ha consoli­ dado como una propuesta de valor diferencial para responder a una de­

manda cada vez más diversa, frag­ mentada y vinculada a la vida coti­ diana de los barrios y municipios. Covirán ha construido precisamente su modelo sobre esa idea: hacer compatible la escala con la cercanía.

Cooperativismo con rostro La aportación de Covirán no se mide únicamente en ventas o aperturas. Su verdadera singularidad, y misión como cooperativa, reside en la capa­ cidad de generar actividad económi­ ca e impacto social allí donde está presente. Y detrás de cada super­ mercado hay una historia empresa­ rial. Esa dimensión humana consti­ tuye uno de los principales factores diferenciales del modelo. La red de socios de Covirán refleja la diversidad real del comercio alimen­ tario actual: mujeres empre­sarias, nuevas generaciones que continúan negocios familiares, emprendedores que encuentran en la cooperativa una vía para desarrollar su proyecto profesional o comerciantes con dé­ cadas de trayectoria profundamente vinculados a sus comunidades. Cada socio mantiene la gestión de su negocio, pero cuenta con el respaldo de una organización capaz de ofre­ cer servicios, conocimiento y recur­ sos compartidos. Una fórmula que demuestra que crecimiento y cerca­ nía no son conceptos incompatibles.

Modernización para competir La transformación impulsada por Covirán durante los últimos años ha estado orientada a reforzar la com­ petitividad de los socios mediante nuevas herramientas de gestión, digi­ talización de procesos, mejora logís­ tica y evolución de los puntos de ven­ ta. Iniciativas como Covirán Contigo, junto con los formatos Covirán Plus y Covirán Origen, buscan modernizar el comercio de proximidad, avanzar sin alterar aquello que lo hace único.

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La tecnología adquiere así un papel instrumental: ayudar al comercian­ te a gestionar mejor, tomar decisio­ nes más precisas y dedicar más tiempo a aquello que sigue mar­ cando la diferencia en la experien­ cia de compra, la relación con el cliente.

Una red conectada Con más de 2.300 proveedores y productores, Covirán contribuye a conectar producción, distribución y consumo desde una proximidad que favorece el desarrollo económico y el fortalecimiento de los tejidos pro­ ductivos locales.

Gracias a esta capacidad la coopera­ tiva ha generado en 2025 un Cash Flow Social de 828 millones de eu­ ros, una magnitud que refleja su im­ pacto sobre el empleo, los proveedo­ res, las comunidades y la actividad económica.

65 años aportando valor

LA PROXIMIDAD, MÁS VENTAJA COMPETITIVA QUE NUNCA No se limita solo a la ubicación de la tienda; también significa conoci­ miento del cliente, atención perso­ nalizada, confianza y capacidad de adaptación a cada entorno local. Genera impacto territorial y social: la cooperativa está presente en más de 1.200 municipios y en 278 localidades es la única alter­ nativa comercial. Cumple una función que va más allá de la venta: mantiene servi­

cios, genera empleo, impulsa em­ prendimiento y contribuye a sos­ tener la vida de barrios y pequeños municipios. Hacia futuro, requiere moderniza­ ción, profesionalización e innova­ ción, sin perder los atributos que hacen único al comercio cercano. Es la base sobre la que construir un modelo más competitivo, más humano y más conectado con las personas y el territorio.

Desde Andalucía, Covirán ha impul­ sado un modelo referente en el seg­ mento de proximidad de menos de 300 m2. 65 años después, la cooperativa continúa defendiendo una idea que hoy resulta más actual que nunca: la competitividad también puede construirse desde la cercanía. Covi­ rán ha construido una red que lide­ ra el comercio de proximidad sin re­ nunciar a aquello que la hizo crecer: las personas, el capital hu­ mano formado por sus socios que impulsan la cooperativa. Emprende­ dores que cada día levantan la per­ siana y conocen a cada uno de sus clientes, que forman parte de las comunidades de miles de pueblos y barrios.

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DIRECTIVOS

Pensar en plural Cuando la incertidumbre se vuelve constante y cuando el futuro es más impredecible que nunca, el gran consumo necesita pensar en plural. 24 directi­ vos de grandes compañías analizan las claves para fortalecer toda la cadena ante desafíos compartidos como la volatilidad, la presión en precios, la trans­ formación del consumo o la presión regulatoria.

XAVI PONS Idilia

MARGARITA RESINO Moeve

ALBERTO RODRÍGUEZTOQUERO Mahou San Miguel ENRIQUE GARCÍA MARTÍN P&G España y Portugal

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JOSÉ Mª RODRÍGUEZ Grupo Euromadi

MAR DOÑATE Grupo Bimbo España

ANTONELLA SOTTERO Ferrero Iberia

FRANCISCO PÁEZ Alsea Europa

DAVID SALIOT Lactalis España y Portugal

ROCÍO HERVELLA Prosol

GONZALO AGUILAR Minor Hotels Europe & Americas

CARLOS GONZÁLEZVILARDELL Lidl España

GUILHERME CURY SILVA Heineken España

SUSANA ENTERO Kellanova España y Portugal

ÁNGELES DELGADO Fujitsu España y Portugal

ELODIE PERTHUISOT Carrefour España

DIEGO MAUS Grupo IFA

ADRIÁN ORBEA Henkel Ibérica

JORDI LLACH Nestlé España

FERNANDO TERRY Osborne

ANA JAUREGUÍZAR L’Oréal Groupe España y Portugal

RAMON ALSINA bonÀrea

ANTONIO RODRÍGUEZ Consum

MARTA CASES MONTERDE Doccas Food

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DIRECTIVOS

Xavi Pons CEO DE IDILIA

“El desafío de nuestro tiempo es aprender a pensar en plural”. CONSTRUIR JUNTOS EL FUTURO Retos compartidos Estamos viviendo tiempos convulsos, de contrastes y retos que debemos afrontar si queremos seguir siendo re­ levantes como sector. Pero quizás el desafío de nuestro tiempo esté en aprender a pensar en plural. Regulación, digitalización, competiti­ vidad, sostenibilidad, talento y un in­ acabable etcétera son solo algunos de los retos a los que tenemos que responder conjuntamente clientes, distribuidores y proveedores para que toda la cadena refuerce sus esla­ bones. Miles de retos y, por cada uno, miles de oportunidades para seguir ofreciendo marcas y productos que generen confianza y emocionen al consumidor.

Flexibilidad para alcanzar el rumbo Durante mucho tiempo hemos habla­ do de la evolución del consumidor en términos de nuevas tendencias, nue­ vos hábitos y nuevas formas de rela­ cionarse con las marcas. El escenario

“El futuro n os obliga a compatibilizar placer, salud, conveniencia, innovación, responsabilidad y crecimiento y esto exige colaboración”.

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global que tenemos por delante toda­ vía hace más compleja dicha evolu­ ción y ante una realidad así debemos reevaluar nuestras propuestas para alcanzar el éxito. Para ello es funda­ mental marcar el rumbo hacia dónde dirigirnos con la flexibilidad suficiente para afrontar contratiempos a lo largo del camino. Las empresas necesitan una visión cla­ ra sobre quiénes quieren ser y qué pa­ pel quieren desempeñar en la socie­ dad. Sin embargo, el camino para llegar hasta allí cambiará muchas ve­ ces. Por eso, las empresas que lidera­ rán el futuro del sector serán las que sepan mantener una dirección clara mientras aprenden y evolucionan constantemente.

Generar grandes momentos Por esta razón, en Idilia trabajamos cada día con el propósito de impactar positivamente en el bienestar emocio­ nal de las personas creando pequeños grandes momentos que den sentido a su día a día. Creemos en ese instante que se queda grabado para siempre, por eso son tan grandes, porque hacen sentir bien. Porque nuestro éxito, además de me­ dirse en cuota, facturación o valor tam­ bién debería medirse por la capacidad de ser relevantes en la vida de las per­ sonas a través de pequeños grandes momentos. Nuestra razón de ser resi­ de en que cada persona encuentre su pequeño gran momento.

“La alimentación e s una cadena y ninguna compañía pue­de transformar por sí sola los retos a los que nos enfrentamos. Cada eslabón cuenta”.

Cada eslabón cuenta Además de vivir tiempos convulsos, también vemos nacer un sinfín de oportunidades que afrontamos sin perder de vista lo esencial: seguir es­ tando cerca de nuestros clientes y consumidores, generar valor de forma responsable y construir, con cada pro­ ducto y experiencia, la confianza que depositan en nuestras marcas. El futuro nos obliga a compatibilizar placer, salud, conveniencia, innovación, responsabilidad y crecimiento y esto exige colaboración. La alimentación es una cadena y ninguna compañía pue­ de transformar por sí sola los retos a los que nos enfrentamos. Cada eslabón cuenta. Se trata de construir el futuro del gran consumo de forma rentable, pero también responsable y enten­ diendo mejor a las personas que nos eligen cada día. Se trata de cooperar; de marcarnos un rumbo; de ser flexibles a lo largo del camino. Sí, se trata de pensar en plural.

10 AÑOS DE UN MODELO DE ÉXITO

Se dueño de tu negocio y a la vez parte de UN GRAN EQUIPO

Un negocio ALTAMENTE RENTABLE

Todo el APOYO COMERCIAL y de marketing

F R A N Q U I C I A

DIRECTIVOS

Margarita Resino RESPONSABLE DE CONVENIENCE RETAIL DE MOEVE

“Construimos el futuro del convenience retail con propuestas que unen conveniencia, calidad y cercanía”. FOODVENIENCE, UNA RESPUESTA A LOS NUEVOS HÁBITOS DE CONSUMO Las nuevas tiendas en movilidad El negocio de convenience retail está viviendo una transformación profunda. Los cambios en los hábitos de consu­ mo, la búsqueda de experiencias más completas y la necesidad de aportar valor más allá de la transacción tradi­ cional están redefiniendo el papel de las tiendas en movilidad. En este contexto, 2026 está siendo un año especialmente relevante para con­ solidar modelos capaces de responder a estas nuevas demandas. De hecho, mientras el mercado de la convenien­ cia en España crece al 3,4%, en Moeve estamos registrando un crecimiento significativamente superior en períme­ tro comparable, lo que refuerza la soli­ dez de nuestra estrategia y la buena

acogida de nuestra propuesta por par­ te de los clientes.

Estrategia sólida La evolución del año está siendo positi­ va y confirma la solidez de la estrategia que venimos desarrollando. A medida que han avanzado los meses, hemos observado un crecimiento consistente en los principales indicadores de nues­ tra propuesta foodvenience, en línea con lo que se observa en el mercado. Más allá de los resultados, las valora­ ciones positivas que recibimos por par­ te de los clientes confirman que el ca­ mino emprendido responde a necesidades reales y que existe una creciente demanda de propuestas dife­ renciales, capaces de combinar conve­ niencia, calidad y experiencia.

Crecer con coherencia Nuestro principal aprendizaje este año es que el crecimiento sostenible depende de ampliar la oferta, como en cualquier negocio, sin olvidarnos de mantener una propuesta coheren­ te y reconocible. Los consumidores valoran formatos que les faciliten su día a día, pero también experiencias que aporten calidad y confianza. Esa es precisamente una de las claves que está impulsando la evolución del sector.

Conveniencia Dentro de esta transformación, nues­ tra propuesta R’Spiro se ha consolida­ do como una de las principales palan­ cas de crecimiento. La combinación de café de calidad, bakery y soluciones ready to eat nos posiciona de manera

“La combinación d e café de calidad, bakery y soluciones ready to eat nos ayuda de manera diferencial en el mercado”.

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Mantener el ritmo 2 ESTRATEGIAS CLAVE

✓ Segmentación El modelo de tienda Moeve Mar­ket continúa expandiéndose y adaptándo­se a los distintos perfiles de cliente y entorno con una oferta ajustada, me­ jorando la satisfacción del cliente y la eficiencia operativa.

consumidores estarán en una posición privilegiada para liderar el mercado. De cara al cierre del ejercicio, la priori­ dad seguirá siendo mantener el ritmo Nuestra transformación continúa, y los de crecimiento sin perder de vista la resultados alcanzados hasta ahora calidad de la experiencia ofrecida al confirman que avanzamos en la direc­ cliente. El sector continuará evolucio­ ción adecuada. Seguimos construyen­ nando y exigiendo capacidad de adap­ do el futuro del convenience retail con tación, innovación y escucha activa. propuestas que combinan convenien­ Quienes sean capaces interpretar Codigo84, 135 xde204 mm, Sustainability, CC-es35-AZ004 09/26 cia, calidad y cercanía. mejor las nuevas necesidades de los

✓ Alianzas estratégicas La colaboración con Carrefour de­muestra el potencial que generan las alianzas estratégicas cuando se activan de forma integral. Las diferentes palancas de activa­ ción 360º están contribuyendo a generar venta incremental y a enrique­cer la experiencia de compra.

diferencial en el mercado. Los clientes identifican esta propuesta como uno de los elementos que más valor apor­ ta a su experiencia cuando pasan por nuestras estaciones de servicio, lo que refuerza nuestra convicción de seguir desarrollándola y perfeccionándola. Además, esta apuesta se adelanta a las tendencias de consumo, en un contex­ to en el que la demanda de platos pre­ parados crece un 4,9%. Su buena aco­ gida y la evolución de los resultados nos permiten afrontar con confianza los objetivos de nuestra estrategia de crecimiento. A corto plazo uno de los grandes focos de trabajo será continuar impulsando la evolución de R’Spiro, ampliando la oferta de productos recién elaborados y opciones calientes. Escuchamos acti­ vamente a nuestros clientes y seguirá siendo una prioridad adaptar el mode­ lo a sus opiniones. La mejora continua forma parte de nuestro ADN y es esen­ cial para mantener la relevancia de la propuesta en un mercado en constan­ te evolución.

Responsabilidad que construye un futuro mejor Krones es sinónimo de soluciones de producción circulares de bajo consumo de recursos para bebidas y alimentos líquidos. Con el enfoque en aspectos ambientales, sociales y de buen gobierno (ESG), Krones crea las bases para una industria ecoeficiente con vistas de futuro.

krones.com

DIRECTIVOS

Alberto Rodríguez-Toquero DIRECTOR GENERAL DE MAHOU SAN MIGUEL

“Las compañías líderes tenemos la responsabilidad de contribuir a que todo el sector evolucione”. IMPULSAR LA EVOLUCIÓN DEL SECTOR Nueva realidad 2026 está siendo, de nuevo, un año exigente para el gran consumo. La in­ certidumbre geopolítica continúa con­ dicionando la actividad económica y el consumidor mantiene un comporta­ miento prudente. A ello se suma una transformación estructural de nues­ tros mercados: evolucionan los hábitos de consumo, la tecnología acelera la velocidad del cambio y las empresas debemos adaptarnos a un entorno mu­ cho más dinámico que hace apenas unos años. No creo que estemos viviendo una si­ tuación coyuntural. Estamos asistien­ do a una nueva realidad que exige otra manera de competir. Y es preci­ samente en este escenario donde, a mi juicio, cobra un nuevo significado el liderazgo. Durante mucho tiempo liderar consis­ tía, en ganar cuota de mercado o cre­ cer por encima de la competencia. Hoy esos indicadores siguen siendo impor­ tantes, pero ya no bastan. Las compa­ ñías que ocupamos posiciones de refe­ rencia tenemos una responsabilidad adicional: contribuir a que todo el sec­ tor evolucione. Esa es la responsabili­ dad y el papel que queremos desempe­ ñar en Mahou San Miguel. Para ello, el sector debe activar varias palancas: • Ayudar a la hostelería a ser más competitiva y sostenible. Este sector no solo es nuestro principal canal para llegar al consumidor; es uno de los

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grandes motores económicos y socia­ les de España. Su capacidad para adaptarse a los nuevos hábitos de con­ sumo, incorporar herramientas digita­ les o mejorar su eficiencia será deter­ minante para el futuro. • Integrar la IA. Porque no es una pro­ mesa de futuro; es una capacidad em­ presarial que está cambiando la forma de tomar decisiones, planificar la de­ manda, optimizar operaciones o mejo­ rar la relación con los clientes. El reto consiste en integrar las nuevas tecno­ logías de forma responsable y trans­ versal para construir compañías más ágiles, productivas y mejor preparadas para competir. • Aportar más valor. Los consumido­ res son cada vez más diversos y bus­ can respuestas diferentes según el mo­ mento de consumo. Queremos estar presentes en más ocasiones de consu­ mo del día y, por eso, continuamos for­ taleciendo nuestro negocio cervecero al tiempo que aceleramos nuestra pre­ sencia en nuevas categorías. También desarrollamos servicios de mayor va­ lor para nuestros clientes y reforzamos nuestra presencia internacional.

“La diversificación e s la evolución natural en un mercado que cambia rápido”.

No entendemos la diversificación como un cambio de rumbo, sino como una evolución natural para responder mejor a un mercado que cambia con rapidez.

El valor del largo plazo Afrontamos los próximos meses con prudencia. Todo apunta a que seguire­ mos desenvolviéndonos en un contex­ to complejo, condicionado por facto­ res externos que escapan al control de las empresas. Sin embargo, también vemos oportunidades para seguir for­ taleciendo nuestro liderazgo a través de la innovación, la digitalización, la in­ ternacionalización y más colaboración con todos los actores de la cadena de valor. En realidad, ese es el gran reto que compartimos como sector. No se trata solo de adaptarnos al cambio, sino de impulsarlo. Las compañías familiares como la nuestra tenemos una gran ventaja: podemos tomar decisiones pensando no solo en el próximo tri­ mestre, sino en la próxima década. Esa mirada de largo plazo es la que nos per­ mite abordar las transformaciones con ambición y contribuir a construir un gran consumo más competitivo, más in­ novador y preparado para responder a las necesidades de la sociedad. Miramos al futuro con ilusión y confian­ za, y con la determinación de seguir evolucionando para fortalecer nuestro liderazgo. Porque, si de algo estamos convencidos, es de que para Mahou San Miguel lo mejor está por llegar.

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DIRECTIVOS

Enrique García Martín VICEPRESIDENTE EJECUTIVO Y DIRECTOR GENERAL DE P&G ESPAÑA Y PORTUGAL

“Nuestro principal foco seguirá siendo profundizar en la conexión con los consumidores”. CREAR VALOR PARA EL NUEVO CONSUMIDOR ejecución adecuados para seguir avan­ zando, con el compromiso firme de mejorar nuestros resultados semestre a semestre y año tras año.

Focos de trabajo

Objetivos cumplidos En el último año, en P&G hemos cumpli­ do nuestros principales objetivos pese a enfrentarnos a desafíos que no estaban previstos al inicio del periodo. En un en­ torno muy volátil, marcado por factores geopolíticos, económicos y cambios en el comportamiento del consumidor, lo­ gramos crecer en ventas y beneficios dentro de los rangos previstos. Mirando hacia adelante, hay mucho so­ bre lo que seguir construyendo. Cree­ mos que estamos enfocados en las de­ cisiones estratégicas y los planes de

“Reforzamos nuestras propuestas a través del rendi­miento de los productos, el packaging, la comunicación, la ejecución en el punto de venta y la propuesta de valor”.

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• Comprender mejor al consumidor. Nuestra estrategia de crecimiento parte de una idea sencilla: seguir creando valor a través de una mejor comprensión de los consumidores y de marcas que aporten experiencias superiores. Por ello, continuaremos reforzando nuestras propuestas a través del rendi­ miento de los productos, el packaging, la comunicación, la ejecución en el punto de venta y la propuesta de valor. En un entorno marcado por la frag­ mentación de los medios, la transfor­ mación del retail y la evolución de los hábitos de consumo, nuestro principal foco seguirá siendo profundizar la co­ nexión con los consumidores para en­ tender mejor sus necesidades y desa­ rrollar soluciones que respondan a los problemas reales que afrontan en su día a día. • Construir marca. Al mismo tiempo, estamos transformando la manera en que construimos nuestras marcas. La forma de captar la atención y conectar con las personas está cambiando, por lo que estamos adaptando nuestros modelos de creación de contenido para estar presentes en más canales y de formas más relevantes. La colabo­

“Combinando creatividad, tecnología, creadores de contenido e IA desarrollamos contenidos más ágiles, dinámicos y cercanos”.

ración entre creatividad, tecnología, creadores de contenido e inteligencia artificial nos permite desarrollar conte­ nidos más ágiles, dinámicos y cercanos a los consumidores. • Fortalecer alianzas con los distribuidores. La convergencia entre retail y medios, junto con el desarrollo del co­ mercio digital y las nuevas capacida­ des impulsadas por inteligencia artifi­ cial, está transformando la experiencia de compra. Por ello, seguimos avan­ zando hacia colaboraciones más inte­ gradas con nuestros socios para mejo­ rar la experiencia del consumidor a lo largo de todo el recorrido de compra. Innovación. Por último, seguiremos impulsando una innovación capaz de fortalecer nuestras marcas y respon­ der a nuevas necesidades de los con­ sumidores. Nuestro objetivo es refor­ zar el núcleo de nuestro negocio mediante innovaciones relevantes y di­ ferenciales que aporten valor y nos permitan seguir ampliando la base de usuarios de nuestras marcas.

DIRECTIVOS

José Mª Rodríguez PRESIDENTE DE GRUPO EUROMADI

“Urge encon­trar soluciones al absentismo y hacer fren­te a la sobreactividad legisladora”. COMPROMISO, CRECIMIENTO E INNOVACIÓN Constante crecimiento Venimos de un año muy positivo, en el que hemos logrado una facturación agregada de 33.937 M€, reforzando nuestra posición como la central nú­ mero 1 en España, y este año quere­ mos marcar un nuevo récord. Ade­ más, contamos con la fortaleza de estar integrados en la European Mar­ keting Distribution (EMD), la central referente en Europa, cuyas ventas agregadas internacionales se han ­situado en 206.500 M€ gracias a una red de más de 57.000 puntos de venta. Por tanto, hemos cerrado un año con excelentes resultados y nuestras previ­ siones contemplan continuar afianzan­

do nuestra trayectoria de constante crecimiento. En nuestra hoja de ruta estamos des­ plegando todos los proyectos sobre los que se cimienta nuestro futuro crecimiento, trabajando de forma co­ laborativa con nuestros socios, res­ pondiendo a sus necesidades concre­ tas y a las peculiaridades de cada territorio. De esta manera, seguiremos optimi­ zando nuestra plataforma logística, im­ pulsando la digitalización y la imple­ mentación de proyectos ligados a la IA, y continuaremos desarrollando nues­ tro HUB Digital, para mejorar procesos y costes para nuestros socios.

IA e Inteligencia comercial PRINCIPALES DESAFÍOS Afrontar la elevada volatilidad de costes. Adaptarse a los cambios demográficos. Reducir el absentismo. Hacer frente a la sobreactividad legisladora.

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La innovación es un proceso imparable y, en este sentido, la IA constituye una gran aliada, consolidándose como una valiosa herramienta al servicio del sector, permitiéndonos operar con más precisión, mejorar la rapidez y ca­ lidad de las decisiones, optimizar rutas de transporte, establecer modelos pre­ dictivos y reducir el desperdicio ali­ mentario. Todo ello, contando siem­ pre con la visión de los expertos en cada área. Además, seguimos impulsando la Inte­ ligencia Comercial para acercarnos al consumidor y comprender sus gustos, con el objetivo de mejorar la eficiencia en los surtidos y aumentar las cuotas de mercado. Para ello, analizamos 430

millones de tickets de caja y estamos ofreciendo estos servicios a cerca de 3.700 supermercados.

Adaptarse a la volatilidad Aunque la distribución ha mostrado su gran resiliencia a lo largo de los últi­ mos años, pero en estos momentos una de las principales preocupaciones es cómo afrontar la elevada volatilidad de costes y responder a las demandas del consumidor, que varían a gran velo­ cidad. Es necesario poner el foco en los cambios demográficos, en el aumento de edad de los compradores, el incre­ mento de las procedencias y necesi­ dades de consumo, y la proliferación de unidades familiares cada vez más reducidas.

Absentismo y sobreactividad legisladora Además, dos aspectos clave para ga­ rantizar la competitividad son encon­ trar soluciones a los actuales niveles de absentismo del sector y hacer fren­ te a la sobreactividad legisladora, ya que solo el pasado año, tal como mues­ tran datos de Asedas, el sector de la distribución alimentaria registró un to­ tal de 1.411 nuevos textos normativos. Por tanto, tenemos ante nosotros im­ portantes desafíos, pero también exis­ ten nuevas oportunidades de creci­ miento, siendo fieles a nuestro compromiso con el progreso, ponien­ do siempre en el centro de nuestra actividad a los clientes y a nuestros socios.

AÑO 2000. EL ÚNICO PLATO QUE ANE COMÍA SIN RECHISTAR: LOS MACARRONES CON TOMATE DE LA ABUELA.

Familias reales retratadas en momentos reales.

VUESTRO TOMATE, VUESTRO APELLIDO

DIRECTIVOS

Antonella Sottero DIRECTORA GENERAL DE FERRERO IBERIA

“Crecemos por encima del 11% en valor en España”. EXPANSIÓN RESPONSABLE Progreso sólido Nuestro ejercicio fiscal finalizó en agos­ to con unos resultados que valoramos de forma muy positiva, especialmente si tenemos en cuenta que seguimos operando en un contexto de mercado complejo, marcado por las perturba­ ciones vinculadas a la inflación, la pér­ dida de poder adquisitivo de los consu­ midores y las tensiones persistentes en los precios de las materias primas y la energía. En este entorno, Ferrero ha seguido progresando de manera sólida en Es­ paña, con un crecimiento de la factura­ ción en valor superior al 11%. Este avance se suma a una trayectoria de crecimiento positivo y constante du­ rante la última década, y confirma la fortaleza de nuestro modelo de nego­ cio, basado en marcas icónicas, cali­ dad, innovación y capacidad de gene­ rar valor para toda la cadena. Ferrero destaca en el mercado de cho­ colate confectionary y refuerza su pre­ sencia en sweet packaged food, gracias a la expansión de marcas tan reconoci­

“Estamos expandiendo nuestras marcas a nuevas categorías y canales, entre ellos galletas, helados y foodservice”.

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das como Nutella, Kinder, Ferrero Rocher o Raffaello hacia nuevas catego­ rías y canales, entre ellos galletas, helados y foodservice. A escala global, el Grupo Ferrero cerró su ejercicio con una facturación conso­ lidada, incluyendo las empresas adqui­ ridas, de alrededor de 25.000 millones de euros, manteniendo una trayectoria de crecimiento sostenido y reforzando su posición entre los grandes actores internacionales del sector. El grupo si­ gue avanzando con una estrategia de innovación, expansión de porfolio, in­ versión industrial y adquisiciones se­ lectivas, reforzando la ambición de crecimiento a largo plazo.

Entorno en transformación Nuestras principales preocupaciones están ligadas precisamente a la exi­ gencia de sostener esta senda de cre­ cimiento en un entorno de profunda transformación. A medio y largo plazo, nuestra ambición es seguir ampliando nuestro perímetro de competición y continuar incrementando nuestros ni­ veles actuales de facturación. Para ello contamos con un porfolio de power brands reconocidas y apreciadas por sus elevados estándares de calidad, con una capacidad de innovación cons­ tante y con una experiencia contrasta­ da en la generación de crecimiento sis­ témico y riqueza para toda la cadena de valor. Esta hoja de ruta se desarrolla, no obs­ tante, en un escenario caracterizado

“El grupo sigue avanzando con una estrategia de innovación, expansión de porfolio, inversión industrial y adquisiciones selectivas”.

por transformaciones sociológicas y tecnológicas profundas, tensiones geopolíticas y un consumidor necesa­ riamente más selectivo, informado y exigente. Confiamos en nuestra capa­ cidad para seguir actualizando nues­ tras propuestas, manteniendo un es­ tándar de calidad muy elevado y ampliando nuestro espacio de creci­ miento, también gracias a una política de M&A (fusiones y adquisiciones) que ha permitido incorporar al Grupo mar­ cas globales de gran relevancia, como, por ejemplo, Kellogg’s.

Crecer y adaptarse Entre nuestros focos de trabajo a corto plazo destaca el objetivo de seguir au­ mentando nuestra presencia en cate­ gorías de alto potencial, sobre todo en helados y galletas. En este sentido, la adquisición de la compañía española ICFC, antigua Avidesa, representa un paso especialmente relevante, al dotar al Grupo de una presencia industrial sólida también en el territorio nacional y reforzar nuestra capacidad para competir en helados.

“Las redes sociales, la IA y las nuevas formas de relación entre marcas, consumidores e instituciones nos obligan a actualizarnos constantemente”.

Seguimos desarrollando nuestro pipe­ line de innovación con una visión de largo plazo, pero también con una cla­ ra orientación al mercado, al consumi­ dor y al resultado de corto plazo. Nues­ tro reto es demostrar al trade, de forma constante y tangible, la capacidad de Ferrero para generar crecimiento en las categorías en las que compite, apor­ tando valor diferencial a los consumi­ dores, a los clientes y al conjunto de la cadena. Otro foco prioritario es la adaptación continua a un entorno que evoluciona con enorme rapidez. El creciente papel

de las redes sociales, la inteligencia ar­ tificial y las nuevas formas de relación entre marcas, consumidores e institu­ ciones nos obliga a actualizar perma­ nentemente nuestros criterios, canales y mensajes. Todo ello siempre dentro de marcos normativos que también es­ tán en proceso de definición y que im­ pactan cada vez más en la vida empre­ sarial, desde el punto de vista estratégico y de gestión diaria. En definitiva, nuestros retos pasan por seguir creciendo de forma responsa­ ble y sostenible, ampliar el alcance de nuestras marcas en nuevas catego­ rías, reforzar nuestra presencia indus­ trial y comercial, y mantener una rela­ ción de confianza con consumidores, clientes, instituciones y sociedad en un contexto cada vez más exigente y dinámico.

FOCOS DE TRABAJO Crecer en helados y galletas. La adquisición de ICFC, antigua Avidesa, aumenta su capacidad industrial en helados. Ampliar el porfolio. Con su política de fusiones y adquisiciones, para seguir incorporando marcas globales. Adaptarse al entorno. Actualizando criterios, canales y mensajes, dentro de marcos normativos que impactan en la estrategia y la gestión diaria.

DIRECTIVOS

David Saliot CEO DE LACTALIS ESPAÑA Y PORTUGAL

“No se trata solo de vender productos, sino de desarrollar una categoría estratégica”. OBJETIVO: DESARROLLAR LOS LÁCTEOS Modelo familiar con anclaje local Pese a un entorno global complejo y volátil, 2025 fue un año de consolida­ ción para Lactalis. El grupo alcanzó los 31.200 millones de euros de cifra de negocio, reforzando su posición como novena compañía mundial de alimen­ tación y primer grupo lácteo. Más allá de las cifras, este resultado con­ firma la solidez de un modelo de com­ pañía familiar con fuerte anclaje local, orientado al largo plazo. En un momen­ to en el que la estabilidad es un valor diferencial, Lactalis aporta previsibili­ dad y certidumbre gracias a una gober­ nanza familiar comprometida, una tra­ yectoria coherente y un enfoque que combina ambición y responsabilidad.

Arraigo y compromiso En España, esta visión se traduce en más de 40 años de arraigo. En 2025, Lactalis alcanzó 1.705 millones de euros de cifra de negocio y generó un impac­ to directo de 1.209 millones de euros en el tejido socioeconómico español. Somos el primer grupo lácteo del país, con ocho plantas industriales, 2.679 personas y una relación sólida con el sector primario. En 2025 recogimos 963 millones de litros de leche de vaca, oveja y cabra de 1.405 ganaderías; el 98,9% de la leche de vaca recogida contó con certificación en Bienestar Animal Welfair; y más de 12 millones de hogares volvieron a elegir nuestras marcas.

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Con la distribución El sector lácteo forma parte de la vida cotidiana y genera valor, fre­ cuencia, innovación y confianza. Para la distribución, esto exige socios capa­ ces de entender la categoría en toda su amplitud: leche, queso, fermenta­ dos, postres, nutrición especializada y soluciones profesionales. Ahí Lactalis aporta un valor diferen­ cial. Nuestro expertise lácteo se apo­ ya en más de 90 años de historia en todas las categorías, presencia in­ dustrial en 49 países y comercial en más de 150 mercados. Esta experien­ cia permite anticipar tendencias y adaptar soluciones a cada cliente y canal.

Afrontar juntos los retos El sector atraviesa un momento espe­ cialmente sensible: altibajos del consu­ mo, incremento de costes, intensidad regulatoria, falta de relevo generacio­ nal en el campo y necesidad de ganar eficiencia. Ningún actor puede afron­ tar estos desafíos en solitario.

“Invertiremos 200 millones de euros en España para modernizar plantas, anticiparnos a la regulación y acelerar la innovación”.

Por eso queremos ser un socio de con­ fianza para la distribución y para toda la cadena: un compañero de viaje ca­ paz de aportar fiabilidad industrial, marcas fuertes, innovación relevante, conocimiento experto y visión de largo plazo. No se trata solo de vender pro­ ductos, sino de desarrollar una catego­ ría estratégica.

Inversión, innovación y sostenibilidad Con esta visión, Lactalis ha aprobado un plan de inversión en España de 200 millones de euros hasta 2030 para mo­ dernizar plantas, anticipar nuevas exi­ gencias, principalmente regulatorias y acelerar la innovación. En 2025, Lacta­ lis España lanzó 38 nuevas referencias y consolidó un porfolio de más de 1.000 productos. La sostenibilidad continúa siendo otro pilar fundamental. Desde 2019, Lactalis España ha reducido un 71,4% sus emi­ siones de CO2 de alcances 1 y 2 y ha ini­ ciado las plantas de biomasa de Grana­ da y Villarrobledo. Hoy se abre un horizonte lleno de retos que tendremos que manejar entre to­ dos: ganaderías, industria, distribución, instituciones y personas consumido­ ras. Nuestra ambición es hacerlo desde el diálogo, la cooperación y la confian­ za, con un objetivo común: nutrir el fu­ turo de manera conjunta.

50 AÑOS DE BIENESTAR NO SE CELEBRAN TODOS LOS DÍAS Este es un gran año para Consum. Y no solo por nuestro aniversario, sino por todos nuestros nuevos compañeros. Y es que hemos crecido en años, pero también en plantilla y calidad del empleo. Somos 653 personas más y hemos recibido un aumento del 3,6% del salario, para toda la plantilla. ¡Feliz aniversario a todos!

50 AÑOS CREYENDO EN LAS PERSONAS

DIRECTIVOS

Gonzalo Aguilar CEO MINOR HOTELS EUROPE & AMERICAS

“La ocupación en verano ha sido superior, con un precio medio más elevado”. EL TURISMO CRECE DE FORMA SOSTENIBLE Demanda consolidada 2026 está siendo un año positivo para el sector turístico y también para Mi­ nor Hotels Europe & Americas. La de­ manda sigue mostrando una gran for­ taleza, tanto en destinos vacacionales como urbanos, impulsada por el buen comportamiento de los mercados in­ ternacionales y por una tendencia cada vez más consolidada: los viajeros continúan priorizando las experiencias y los viajes dentro de sus decisiones de consumo. Agosto cierra con una ocupación lige­ ramente superior a la del año anterior y en septiembre registramos una sóli­ da evolución de la demanda en España y Europa, con niveles de reservas su­ periores a los del mismo periodo del año pasado. Las previsiones apuntan a una ocupación superior al 85% en el mercado español, respaldada por un comportamiento positivo tanto de la demanda nacional como internacional y por el mantenimiento de una sólida estrategia de valor que permite incre­ mentar el precio medio respecto a ejercicios anteriores.

Menos antelación y precio más alto Las perspectivas para el último trimes­ tre del año continúan siendo favora­ bles. Es importante tener en cuenta la tendencia del mercado hacia ventanas de reserva cada vez más cortas, con un número creciente de viajeros que re­ serva con menor antelación. En este contexto, la evolución del precio medio

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muestra una mejora significativa, refle­ jando la fortaleza del posicionamiento de las distintas marcas del grupo y la confianza de los viajeros en destinos clave de Europa. En cuanto a los mercados emisores, el comportamiento de la demanda man­ tiene la misma tendencia observada durante el verano, con España, Estados Unidos, Reino Unido y Alemania entre los principales impulsores de las reser­ vas, consolidando el atractivo de los destinos urbanos y vacacionales en los que opera Minor Hotels.

Retos e incertidumbre No obstante, seguimos operando en un entorno que exige prudencia. Entre los principales retos destacan la incerti­ dumbre geopolítica, la evolución econó­ mica de algunos mercados emisores, el

“La tecnolo­gía nos ayuda a conocer mejor al hués­ped, anticipar sus preferencias y ofre­cer una relación más relevante en todos los puntos de contacto”.

aumento de los costes operativos y la necesidad de atraer y fidelizar talento. En España, además, cobran especial relevancia aspectos como la gestión de la presión turística en determinados destinos, la creciente sensibilidad al precio por parte de los consumidores y los efectos del cambio climático sobre los patrones de viaje. Nuestro objetivo no es ser la compañía hotelera más grande, sino la mejor. Por eso, apostamos por un crecimiento ren­ table y sostenible, capaz de generar va­ lor para clientes, empleados, inversores y destinos. Combinamos la escala nece­ saria para competir a nivel global con la agilidad para adaptarnos a un entorno cambiante, siempre con la calidad, la in­ novación y la experiencia del cliente en el centro de nuestra estrategia.

EL FUTURO DEL SECTOR HOTELERO

Perspectivas Expansión ágil Uno de nuestros principales focos es consolidar la transformación de Minor Hotels desde una perspectiva integral. Esto implica reforzar nuestro portfolio de marcas, que ha pasado de 8 a 12 en­ señas, y avanzar en un posicionamiento más claro de Minor Hotels como master brand internacional. Esta evolución nos permite responder mejor a distintos viajeros y ofrecer a propietarios e inver­ sores soluciones adaptadas a cada mer­ cado, activo y segmento, apoyando una expansión más ágil, escalable y asset light. Al mismo tiempo, esta transforma­ ción se orienta también al cliente final mediante una experiencia más integra­ da, con una única plataforma web que reúne todas nuestras marcas, un pro­ grama global de fidelización, Minor Dis­ covery, y una propuesta unificada para el segmento B2B a través de Minor Pro.

Crecimiento flexible y sostenible Estamos dando más peso a los contra­ tos de gestión y franquicia, sin perder rigor en la elección de cada proyecto: el modelo, el destino y el activo ade­ cuados. Este enfoque se apoya en nuestra experiencia contrastada en propiedad y alquiler: históricamente hemos sido propietarios y operadores

✓ Ocupación al alza. ✓ Crece el precio medio. ✓ Menor antelación en las reservas.

de hoteles, lo que nos da un conoci­ miento directo de la operativa, de las necesidades de los dueños y de las ex­ pectativas de los inversores. Esa expe­ riencia nos permite asesorar mejor a franquiciados y partners, con una vi­ sión práctica y orientada a crear valor.

Conocer y fidelizar al cliente También queremos mejorar la expe­ riencia del cliente a través de la digitali­ zación, la personalización y nuestro programa de fidelización. La tecnología nos ayuda a conocer mejor al huésped, anticipar sus preferencias y ofrecer una relación más relevante en todos los puntos de contacto. En este ámbito, la plataforma global de datos e inteligen­ cia artificial que desarrollamos junto a Google Cloud, Salesforce, OneTrust y Deloitte será clave para integrar infor­ mación de cliente, marketing y opera­

Retos

✓ Incertidumbre geopolítica y económica.

✓ Presión financiera por aumento de costes.

✓ Atraer y fidelizar talento.

ciones. Además, la IA ya apoya áreas como revenue management, optimi­ zando precios y anticipando demanda, y permite liberar a los equipos de ta­ reas repetitivas para dedicar más tiem­ po a atender necesidades del cliente.

Cultivar el talento Por último, el talento seguirá siendo una prioridad. Nuestra respuesta pasa por formación, movilidad y promoción interna. A través de Minor Hotels Uni­ versity y otros programas de liderazgo y capacitación, preparamos a los equi­ pos para asumir nuevas responsabilida­ des. También fomentamos la movilidad geográfica y funcional entre hoteles, áreas y mercados, y priorizamos la pro­ moción interna, especialmente en posi­ ciones de gestión, para reconocer el ta­ lento existente, reforzar el compromiso y construir carreras de largo plazo.

“La tendencia cada vez más consolidada: los viajeros continúan priorizando las experiencias y los viajes dentro de sus decisiones de consumo”.

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DIRECTIVOS

Guilherme Cury Silva PRESIDENTE DE HEINEKEN ESPAÑA

“El gran consumo es, ante todo, una industria de personas”. INNOVACIÓN Y MARCAS PARA CRECER Transformar productos en experiencias Si algo he aprendido en más de dos dé­ cadas dirigiendo negocios por todo el mundo, es que el gran consumo es, ante todo, una industria de personas. Es un motor que conecta profunda­ mente con la vida cotidiana, transfor­ mando productos en experiencias de disfrute real y compartido. Esta voca­ ción la encarnan Heineken España y sus marcas, que suman más de 120 años de buenos momentos comparti­ dos con los españoles. Por eso, asumir la presidencia de esta organización en un momento apasionante para el sec­ tor representa para mí un privilegio in­ menso y una gran responsabilidad.

Fortalezas y retos de la cerveza Llego a un sector cervecero lleno de retos pero que se mantiene como uno de los grandes pilares del consumo en nuestro país. Por una parte, la cerveza continúa siendo la primera bebida fría

“Los retos p asan por contribuir a dinamizar el sector, gracias a las innovaciones, y afrontar el incremento de costes para trasladar el menor impacto al consumidor final”.

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en hostelería y es la opción preferida de los españoles en sus momentos más sociales. Pero, por otra, con una moderación del gasto y un cambio progresivo de los hábitos de ocio, el consumo de cerveza entre los espa­ ñoles muestra una evolución más contenida. Una situación que se con­ trarresta con el excelente comporta­ miento del turismo, reforzando el pa­ pel de España como una de las principales potencias cerveceras de Europa, y con la adaptación a las nue­ vas ocasiones y hábitos de consumo. Por ejemplo, con la consolidación de la cerveza sin alcohol y 00, el seg­ mento que más crece y en el que Hei­ neken España tiene una gran ventaja competitiva.

Innovación como palanca He tenido la suerte de llegar a una compañía ágil y eficiente con un gran equipo y una cultura muy sólida basa­ da en la innovación, nuestra gran pa­ lanca de crecimiento. Las 60 innova­ ciones que hemos introducido en España en los últimos 15 años –crea­ ción de la categoría sin filtrar, Radler, etc.– o el éxito de Cruzcampo en Reino Unido, el mejor lanzamiento de nues­ tro grupo en la última década, son buena muestra de ello. Porque liderar implica tener marcas tan fuertes como Heineken, Amstel o Cruzcampo, pero también implica decidir abrir caminos devolviendo el vuelo a El Águila y ex­ plorando más allá de la cerveza con la cider Ladrón de Manzanas o Ladrón de Verano.

Impacto positivo El valor una compañía también se mide por su capacidad para generar impacto positivo en la sociedad. En Heineken Es­ paña hace décadas que entendemos la sostenibilidad ambiental y el progreso social como el alma de nuestra estrate­ gia de negocio. Y como resultado de este compromiso, somos la primera gran cer­ vecera de nuestro país y el primer país de nuestro grupo que elabora todas sus marcas con 100% energía renovable. Siguiendo esta estrategia, trabajamos junto a nuestros socios de la alimenta­ ción o la hostelería para ayudarles a hacer crecer sus negocios. Porque si ellos crecen nosotros también. Y lo ha­ cemos con soluciones como Eazle, la primera plataforma de e-commerce del sector bebidas.

Apuesta por España En unos años tan desafiantes, nuestros resultados demuestran la solidez del negocio en España como mercado es­ tratégico para la compañía y que prue­ ban que hacer las cosas de una forma diferente nos hace únicos. Es lo que en Heineken llamamos ser ‘mundialmente locales’: poner toda la potencia global de una cervecera pionera, líder y res­ ponsable al servicio de nuestro país para contribuir a su crecimiento. 2026 seguirá siendo un año de apues­ tas en el mercado español. Nuestra estrategia para crecer seguirá siendo tener marcas fuertes y propuestas de valor único para nuestros clientes.

DIRECTIVOS

Ángeles Delgado PRESIDENTA DE FUJITSU ESPAÑA Y PORTUGAL

“La adopción de IA, la automatización avanzada o la hiperpersonalización requieren transformar operaciones, clientes y datos”. INNOVAR CON PROPÓSITO Comenzamos 2026 en un contexto de incertidumbre. Un escenario que está obligando a las empresas a revi­ sar sus prioridades, pero también abriendo grandes oportunidades para quienes entienden la innova­ ción como elemento imprescindible para competir.

Transformación digital con impacto real En Fujitsu afrontamos este ejercicio con optimismo y con la convicción de que la transformación digital si­ gue siendo una palanca estratégica para crecer, ganar eficiencia y res­ ponder con mayor agilidad a un en­ torno cada vez más exigente. Vemos cómo las organizaciones han dejado atrás la fase de experimentación para apostar por proyectos capaces de generar un impacto real en el ­negocio. Esta realidad es especialmente rele­ vante para el sector retail, en el que muchas organizaciones siguen apo­ yándose en sistemas heredados que han sido fundamentales para su creci­

“La innovación solo será sostenible s i se desarrolla sobre principios de transparencia, ética y seguridad”.

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miento, pero que hoy limitan su capa­ cidad para innovar con la velocidad que demanda el mercado. La adop­ ción de tecnologías disruptivas como la inteligencia artificial, la automatiza­ ción avanzada o la hiperpersonaliza­ ción requiere una transformación pre­ via de las plataformas que gestionan las operaciones, los clientes y los da­ tos. Sin una base tecnológica moder­ na, integrada y escalable, resulta muy difícil convertir el potencial de estas tecnologías en ventajas competitivas sostenibles.

Hacia una sociedad inteligente Esa necesidad de construir una base tecnológica sólida también marca nuestro camino. Nuestra hoja de ruta define cómo queremos contri­ buir a la sociedad y al crecimiento de nuestros clientes durante la próxima década. Nuestra evolución se apoyará en tres grandes ámbitos de crecimiento: • El desarrollo de plataformas digitales soberanas que garanticen la se­ guridad y el control de los datos. • El impulso de la Physical AI, capaz de conectar el mundo digital con el físico mediante robots, sensores y sistemas inteligentes. • Y la construcción de una sociedad inteligente, en la que la IA y los datos permitan mejorar servicios esencia­

les como la sanidad, la movilidad, la industria o la energía. En definitiva, hablamos de crear orga­ nizaciones más resilientes, más efi­ cientes y preparadas para responder al cambio.

Cuatro retos • Transformar el interés por la IA en proyectos escalables, con resulta­ dos medibles y garantías de segu­ ridad, gobernanza y retorno de la ­inversión. • Modernización tecnológica. La IA solo puede desplegar su potencial si las organizaciones cuentan con in­ fraestructuras, aplicaciones y datos preparados. Por ello, acompañamos a nuestros clientes en la moderniza­ ción de sus sistemas críticos y en la construcción de una base tecnológi­ ca capaz de sostener la innovación. • Talento. La IA transformará la forma de trabajar y exigirá nuevas capaci­ dades, perfiles y una apuesta conti­ nua por la formación. El verdadero diferencial seguirá estando en la combinación de conocimiento huma­ no y tecnología. • Confianza. La ciberseguridad, la protección de los datos y la sobera­ nía tecnológica son ya prioridades estratégicas. La innovación solo será sostenible si se desarrolla sobre prin­ cipios de transparencia, ética y se­ guridad.

4 RETOS

Ai Intensa transformación

Innovar desde dentro

El gran consumo, la distribución o la lo­ gística están viviendo esta transforma­ ción de forma especialmente intensa. La IA ya está ayudando a optimizar ca­ denas de suministro, anticipar la de­ manda, mejorar la planificación o redu­ cir desperdicios. Pero el verdadero cambio llegará cuando estas capacida­ des se integren plenamente en los pro­ cesos de negocio para agilizar y mejo­ rar la toma de decisiones.

En Fujitsu también aplicamos esta filo­ sofía internamente.

Las compañías que consigan consolidar plataformas de comercio unificado y una arquitectura de datos común esta­ rán en una posición privilegiada para acelerar la adopción de inteligencia arti­ ficial y responder con mayor agilidad a las nuevas expectativas de consumido­ res cada vez más digitales y exigentes.

Miramos al cierre de 2026 con confian­ za, aunque también con la prudencia que exige el momento actual. Seguire­ mos invirtiendo en IA, computación avanzada, modernización tecnológica y talento porque estamos convencidos de que serán los pilares sobre los que se construirá la competitividad de la próxima década. El reto ya no consiste únicamente en adoptar nuevas tecnologías, sino en utilizarlas para construir organizacio­ nes más inteligentes, sostenibles y re­ silientes, poniendo la innovación al ser­ vicio de las personas y del crecimiento empresarial.

Escalar la IA. Crear proyectos reales, medibles y con retorno. Modernización tecnológica. Actualizar infraestructuras, aplicaciones y datos para integrar las nuevas tecnologías. Talento. Impulsar nuevas capacidades y formación continua para integrar tecnología. Confianza. Garantizar ciberseguridad, protección del dato y soberanía tecnológica.

DIRECTIVOS

Diego Maus DIRECTOR GENERAL DE GRUPO IFA

“Queremos hacer crecer l as categorías apoyándonos en la marca de fabricante como vía de diferenciación”. EL VALOR DE CRECER COMO GRUPO Un sector fuerte 3 FOCOS DE GRUPO IFA

Desarrollo del surtido. Crecer tanto en marca de fabricante, como palanca de diferenciación, como en marca propia.

Optimización de costes. Aumentar la eficiencia y escala de la plataforma logística, ampliarla a nuevas categorías, y centralizar las compras de indirectos y consumibles.

Valor de los datos. Transformar los datos en un activo estructurado y accionable para potenciar la actividad comercial y comprender mejor al consumidor.

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La distribución alimentaria está acos­ tumbrada a gestionar la incertidum­ bre. En los últimos años hemos convivi­ do con inflación, tensiones geopolíticas, disrupciones en las cade­ nas de suministro, presión regulatoria y un incremento significativo de los costes operativos. 2026 no está siendo una excepción. A pesar de ello, el mercado se está comportando de un modo sólido. En los primeros siete meses del año, la ali­ mentación y el gran consumo crecie­ ron entorno al 5%, con una contribu­ ción positiva del volumen, que aumentó alrededor de un 2,7%. En Grupo IFA, esa fortaleza del sector se refleja también en nuestros propios números. En 2025, alcanzamos los 19.152 millones de euros de facturación en España, un 5,2% más, manteniendo una cuota de mercado de alrededor del 13%. Seguimos, además, reforzan­ do una de nuestras señas de identidad: somos la principal plataforma para la marca de fabricante, con una cuota cercana al 18%.

Aportar valor en un entorno exigente Estos resultados, que confirman la solidez de nuestro modelo, nos per­ miten afrontar 2026 con confianza. Esperamos mantener una evolución positiva de las ventas, en un entorno más exigente para los márgenes. Ahí se concentran nuestras principales

preocupaciones. Las tensiones geopolíticas siguen presionando al alza el coste de la energía, el trans­ porte y las materias primas. A esto se suma una creciente presión regu­ latoria, cuyo coste de cumplimiento no siempre se calibra en su justa ­medida. En un sector con rentabilidades ajusta­ das, llevamos tiempo absorbiendo los in­ crementos de costes sin trasladarlos de forma significativa al consumidor. Pero esa capacidad de amortiguación tiene un límite. Más que la intensidad puntual de estas tensiones será su duración lo verdaderamente determinante para el resto del año. Que el modelo funcione, y que hasta ahora hayamos sabido gestio­ nar la incertidumbre, no significa que podamos permanecer inmóviles.

Diferenciación, escala y eficiencia logística Nuestros principales focos de trabajo a corto y medio plazo responden preci­ samente a la necesidad de aportar más valor a nuestros asociados en un entorno cada vez más retador.

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Desarrollo. Seguiremos desarrollando nuestro negocio principal, con el creci­ miento de la marca fabricante como pa­ lanca central. No se trata solo

DIRECTIVOS

“Nuestro principal reto e s sumar escala para ganar fuerza comercial y un compromiso de eje­cución compartido, sin perder lo que nos distingue: la espe­ cialización regional y la autonomía co­mercial”.

de negociar: buscamos hacer crecer las categorías apoyándonos en la marca de fabricante como vía clave de diferencia­ ción de surtido, primando la capacidad de elección del consumidor y la innova­ ción. Junto a ello, seguimos reforzando la marca propia, para garantizar que dis­ ponemos de una oferta completa que responda a todos los tipos de cesta.

2 Mejora de costes. Es clave profundi­ zar en proyectos que mejoren las es­ tructuras de costes de nuestros aso­ ciados. Dentro de esta línea de trabajo vamos a aumentar la escala y eficien­ cia de nuestra plataforma logística, ampliarla a nuevas categorías y cen­ tralizar la compra de indirectos y con­ sumibles del Grupo.

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Valor de los datos. Transformamos los datos en un activo estructurado y accionable para potenciar nuestra acti­ vidad comercial. IFA Delfos –nuestra plataforma de intercambio de datos– integra ya más de 3.100 millones de re­ gistros de ventas y nos permite traba­ jar con asociados y fabricantes sobre una base común de conocimiento, con la escala necesaria para extraer el máximo valor de los datos. Esa infor­ mación nos permite entender al consu­ midor, identificar oportunidades de

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crecimiento y medir resultados, con un único objetivo: desarrollar acciones que hagan crecer las categorías.

Tecnología y talento Ningún foco anterior es posible sin sa­ ber gestionar dos habilitadores claves: la tecnología y el talento. En tecnolo­ gía, el reto no es solo digitalizar y au­ tomatizar procesos, sino aprender a utilizar nuevas herramientas como la inteligencia artificial para tomar me­ jores decisiones que hagan crecer el negocio. En talento, el paso previo para aportar más valor es ganar conocimiento de las operaciones de nuestros asociados: reforzamos los perfiles de nuestro equipo en la central para ampliar nues­ tra contribución a sus ventas, tanto en

“Que el modelo funcione, y que hasta ahora hayamos sabido gestio­nar la incertidumbre, no significa que podamos permanecer inmóviles”.

categorías en las que ya son fuertes, como en aquellas en las que podemos detectar y acompañar nuevas tenden­ cias, como los platos preparados.

De central de compras a central de servicios Todas estas líneas de trabajo confluyen en el Plan Estratégico 2027-2030, re­ cién aprobado. Su idea central es con­ solidar nuestra transformación de cen­ tral de compras a central de servicios, aumentando de manera relevante el valor que aporta IFA: no solo mejoran­ do costes, sino también identificando nuevas vías de crecimiento de ingre­ sos, ayudando a nuestros asociados a dinamizar sus ventas y reforzando su competitividad. Ese es nuestro principal reto como grupo: sumar la escala de todos nues­ tros asociados para ganar en fuerza comercial y en un compromiso de eje­ cución compartido, sin perder por el camino lo que nos distingue: la espe­ cialización regional y la autonomía co­ mercial de cada compañía a la que servimos.

INNOVACIÓN Y CALIDAD TAMBIÉN EN EL LINEAL

DIRECTIVOS

Jordi Llach DIRECTOR GENERAL DE NESTLÉ ESPAÑA

“La longevidad plantea un reto apasionante: vi­vir más y mejor. Y la nutrición tiene un papel clave”. CRECER MEJOR, NO SOLO CRECER MÁS Claridad ante un contexto exigente La recta final de 2026 llega con un gran consumo que mantiene el pulso, aun­ que con matices. El crecimiento se apo­ ya más que en años anteriores en la de­ manda y menos en los precios. Si algo hemos aprendido en los últimos años es que las certezas se han convertido en un bien escaso. El contexto sigue siendo exigente y sin embargo es preci­ samente en momentos así cuando se demuestra el valor de tener una estra­ tegia clara. En Nestlé España afrontamos la recta final del ejercicio con prudencia, pero también con la convicción de que la in­ novación y el compromiso con un mo­

COMPROMISO SOSTENIBLE Agricultura regenerativa. Todas las salsas de tomate Solís se hacen con tomate de agricultura regenerativa y más del 50% del café verde de Nescafé. Cápsulas compostables. Neo es el nuevo sistema de cápsulas compostables de Nescafé Dolce Gusto que se produce íntegramente en la fábrica de Girona.

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delo más sostenible son la mejor res­ puesta a un consumidor que hoy nos pide más que nunca.

Principales retos • Cambio climático. Vemos su impacto sobre nuestras cadenas de suministro, claramente en el café o el cacao, don­ de el aumento del consumo mundial convive con una creciente dificultad para producirlo. • Consumidor racional y exigente. Nos encontramos ante un consumidor que compra de forma más racional y que nos pide, a la vez, calidad, salud, sostenibilidad y precio. • Innovación. Es necesario innovar más rápido pasa sin renunciar a la ex­ celencia. Frente a ello, nuestros focos de trabajo son claros. Innovación, entendida en sus dimensiones incremental, relevan­ te y rupturista, porque el crecimiento nace de convertir nuestros productos en la opción más irresistible del lineal. Un buen ejemplo es el nuevo Nescafé Espresso Concentrate, una propuesta de café soluble concentrado líquido pensado para las nuevas generaciones, especialmente millennials y genera­ ción Z, que buscan bebidas personali­ zables y rápidas de preparar; y Neo, el nuevo sistema de cápsulas composta­ bles de Nescafé Dolce Gusto que pro­ ducimos de forma íntegra desde nues­ tra fábrica de Girona para todo el mundo.

Sostenibilidad, palanca competitiva Hoy Nescafé ya obtiene más de la mitad de su café verde de agricultores que apli­ can prácticas de agricultura regenerati­ va y Solís, por ejemplo, elabora ya todas sus salsas de tomate en su planta en Miajadas (Cáceres) con tomates cultiva­ dos con agricultura regenerativa. La sos­ tenibilidad no es un concepto abstracto: es el día a día de quienes dependen de la tierra y la única forma de asegurar el futuro de nuestras materias primas.

Foco en la longevidad Nuestro foco en la nutrición, salud y bienestar, refuerzan nuestro liderazgo y relevancia entre todos los públicos. El aumento de la esperanza de vida plan­ tea un reto apasionante: no es solo vi­ vir más, sino vivir mejor. Y la nutrición tiene un papel clave en este sentido. Pero el principal foco de trabajo son las personas. Ninguna estrategia se sostiene sin el talento y compromiso de los equipos, y nuestro reto ahora es seguir cuidando, motivando y desarro­ llando a nuestra gente, acompañándo­ la en una transformación –digital, tec­ nológica y de formas de trabajar– que avanza a gran velocidad. El progreso no consiste solo en produ­ cir más, sino en hacerlo mejor. En Nest­ lé seguiremos trabajando para que crecimiento, sostenibilidad y creación de valor avancen juntos y para hacerlo, como siempre, tenemos que ir de la mano todo el sector.

DIRECTIVOS

Ana Jaureguízar PRESIDENTA DE L’ORÉAL GROUPE ESPAÑA Y PORTUGAL

“Un consumidor y una distribución en evolución y el marco regulatorio son los grandes desafíos del sector de perfumería y cosmética”. CRECER CON INNOVACIÓN, TALENTO Y CONFIANZA Motor económico e industrial Hace dos años, sobre el escenario del Congreso AECOC, compartía una con­ vicción que me gustaría recuperar: la belleza no es un sector superficial, es un motor económico, industrial y huma­ no de primer orden para España. El sector de perfumería y cosmética ce­ rró 2025 rozando los 11.800 millones de euros de facturación, con un creci­ miento cercano al 6%, y superando el 1% del PIB nacional. Somos el segundo exportador mundial de perfumes, solo por detrás de Francia, y exportamos más que industrias tan nuestras como el vino o el aceite de oliva. Como sector, generamos más de 400.000 empleos directos e indirectos y concretamente, gracias a L’Oréal Groupe España, por cada puesto de trabajo directo se crean otros 17 en nuestra cadena de valor.

Desafíos: regulación y transformación continua Somos optimistas y estamos seguros de que en 2026 la industria seguirá creciendo. Pero también nos enfrenta­ mos a varios retos, cada vez más com­ plejos. El consumidor ha cambiado: es más exigente, utiliza más fuentes de información y es menos fiel a las mar­ cas. Además, la distribución cambia muy rápido, con nuevos players en­ trando en el mercado español. A ello se suma un marco regulatorio europeo que, de no ajustarse, corre el riesgo de convertirse en un freno a la innovación, ya que empuja a la indus­ tria a destinar una parte significativa de los recursos de I+D a garantizar el cumplimiento normativo. Y nos preo­ cupa de manera particular la prolifera­ ción de falsificaciones y equivalencias,

un fenómeno que se aprovecha de años de inversión científica y que pue­ de comprometer la salud de los consu­ midores. A todo lo anterior se añade un reto in­ terno: la necesaria transformación or­ ganizacional. Adaptar nuestras estruc­ turas, herramientas y nuestros métodos de trabajo no debe ser un tema puntual, sino un ejercicio de cam­ bio continuo y a escala para ser com­ petitivos en el mercado actual y captar todas las oportunidades del futuro. Termino con confianza y orgullo, rea­ firmando nuestro compromiso con AECOC, y con el conjunto del sector, para seguir consolidando una industria que representa un pilar estratégico para la economía y la competitividad de España.

6 FOCOS DE TRABAJO

1 Desarrollo del porfolio de

marcas. Aumentamos la inversión en el catálo­go actual, am­pliamos categorías y lanzamos nue­vas marcas. Este desarrollo hace crecer el mercado.

2 Colaboración reforzada con el

canal, mejorando la experiencia en el punto de venta y la omnicanalidad.

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3 Adaptación a la IA. Aprovechar

la tecnología de modo profunda­ mente humano. Creemos en una in­teligencia artificial al servicio de las personas.

4 Sostenibilidad como palanca de

competitividad. En Iberia el 100% de nuestras plantas y cen­ tros de distribución ya funcionan con energía renovable, y segui­ mos con el desarrollo del refill.

5 Transformación organizacional. Adaptación continua de las for­ mas de trabajar, las capacida­des digitales y la cultura inter­na.

6 Talento como garantía de futuro. España es auténtica cantera de pro­fesionales. Cui­darlo es la mejor garantía de asegu­rar un crecimiento sostenido.

DIRECTIVOS

Antonio Rodríguez DIRECTOR GENERAL DE CONSUM

“Todo el retail realizamos un enorme esfuerzo para contener precios y mantener la oferta”. TRANSFORMACIÓN DIGITAL AL SERVICIO DEL CLIENTE 4 años de incertidumbre La distribución alimentaria en España ha demostrado una gran capacidad de adaptación en un entorno complejo, marcado por la inflación, la inestabili­ dad geopolítica y el aumento de costes estructurales. Llevamos más de 4 años conviviendo con una gran incertidumbre generada por la inestabilidad geopolítica y sus consecuencias geoeconómicas. A eso añadimos las recientes epidemias de aves y porcino, lo que ha afectado, tan­ to a la evolución de los precios, como al índice de confianza del consumidor, que no se recupera. El coste en origen de materias primas ha subido, lo que se ha visto reflejado en los precios de los ali­ mentos, así como otros costes estructu­ rales que afectan a la competitividad de las empresas de todos los sectores. El consumidor sigue siendo muy sensi­ ble al precio, pero al mismo tiempo de­ manda calidad, frescura, proximidad, conveniencia y una experiencia de

“La tecnología s olo tiene sentido si está al servicio de las personas”

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C84 CONGRESO AECOC

compra cada vez más ágil. En este con­ texto, las empresas hemos tenido que seguir ajustando procesos, ganando eficiencia y reforzando nuestra pro­ puesta de valor.

Foco en frescos locales y marca propia Nuestra prioridad ha sido continuar ofreciendo precios competitivos, un servicio excelente en frescos y una compra completa, cercana y de con­ fianza. En Consum estamos creciendo por en­ cima del sector y apostando por los productos frescos, de temporada, por la sostenibilidad, y la libertad de elec­ ción de nuestros clientes. Más del 80% de los frescos que vendemos son a granel, el 99% son de origen nacional y de ellos, el 67% son regionales, de los territorios en los que está implanta­ da nuestra cooperativa. Además, con­ tamos con una marca propia que ya no compite solo en precio, sino también en calidad, innovación y confianza.

Mantener la competitividad Toda la distribución alimentaria esta­ mos realizando un enorme esfuerzo para contener precios y mantener la oferta. De hecho, y desde hace déca­ das, nuestro sector es el más competi­ tivo de Europa. Los precios en nuestros supermercados y establecimientos de alimentación son los más bajos de la Unión Europea, precisamente porque no existe tanta concentración de cade­ nas y por el gran peso de los operado­ res regionales.

Omnicanalidad real La digitalización ha cambiado de for­ ma clara la relación entre distribuido­ res y consumidores. Hoy el cliente está más informado, compara más, planifica mejor y espera una relación mucho más ágil, directa y personaliza­ da con las empresas. Y, ese cambio no sustituye la cercanía del supermerca­ do físico, sino que la complementa. El consumidor busca ahorrar tiempo, simplificar tareas y encontrar solucio­

nes adaptadas a su día a día. Se man­ tiene la frecuencia de compra, pero con una mayor planificación; crecen los formatos más pequeños, las solu­ ciones listas para consumir, los frescos al detalle y los servicios que reducen esperas o facilitan la compra. La omni­ canalidad se ha convertido en una ex­ pectativa: tienda física, tienda online, app Mundo Consum, fidelización, co­ municación digital y atención al cliente deben funcionar de forma integrada y coherente.

“En Consum, c recemos por encima del sector apostando por los productos frescos, la sostenibilidad y la libertad de elección de nuestros clientes”.

útiles, siempre desde la transparencia y el respeto a la privacidad.

Respecto al canal online, una de nues­ En Consum estamos inmersos desde tras principales apuestas es el proyecto hace años en un proceso de transfor­ NIDO, el nuevo almacén centralizado mación digital, siempre con una idea que se está construyendo en Paterna muy clara: la tecnología solo tiene sen­ (Valencia) para gestionar y servir la tido si está al servicio de las personas, compra online de Valencia ciudad y su tanto de los socios-clientes como de área metropolitana, en funcionamien­ los trabajadores. Por eso hemos avan­ to desde este mes de octubre. zado en la digitalización de tiendas, en la mejora de la experiencia online, en la personalización, en la automatización Resiliencia ante logística y en el uso de datos para co­ la incertidumbre nocer mejor las necesidades de nues­ Aunque el entorno internacional es in­ tros clientes, comunicarnos de forma cierto, nuestro modelo ha demostrado más relevante y ofrecer servicios más resiliencia y capacidad de adaptación. AF_EPM_LaSalud_OxActiv_Lia_PackS3_A5_Horiz_Corte.pdf 1 18/9/26 11:33

Los costes energéticos y de transpor­ te presionan a todo el sector, porque dependen en gran medida de un con­ texto internacional muy inestable. No podemos aislar su impacto, pero sí trabajar para minimizarlo mediante eficiencia, planificación y una cadena de suministro más cercana. Llevamos años invirtiendo en logística más efi­ ciente y sostenible, lo que nos permite contener costes y preservar precios competitivos para el consumidor. Las principales palancas de crecimien­ to pasan por seguir ganando eficien­ cia, cercanía y capacidad de adapta­ ción. En Consum vemos como ámbitos esenciales la excelencia en el trato al cliente, la especialización en frescos, la digitalización, el uso inteligente de los datos, la eficiencia energética, la automatización logística y la persona­ lización de la relación con el socio-­ cliente.

DIRECTIVOS

Mar Doñate DIRECTORA GENERAL DE GRUPO BIMBO ESPAÑA

“La verdadera ventaja competitiva está en la cultura empresarial”. LA CULTURA, MOTOR DEL CRECIMIENTO Adaptarse al cambio La industria de la alimentación afronta un nuevo ejercicio marcado por la transformación. En este contexto, es habitual que las compañías pongamos el foco en lo que tradicionalmente ha impulsado el crecimiento: innovación, tecnología, capacidades comerciales, excelencia operativa o conocimiento del mercado. Todo ello sigue siendo imprescindible, pero no suficiente. Por­ que la mayoría de esas capacidades pueden desarrollarse, adquirirse o in­ cluso replicarse. La verdadera diferen­ cia está en aquello que resulta mucho más difícil de copiar: la cultura.

Las personas, la clave Por supuesto, seguimos trabajando para escuchar a los consumidores, anti­ ciparnos a sus necesidades y convertir esa escucha en soluciones concretas. Esa convicción se refleja en iniciativas como nuestro trabajo en nutrición posi­ tiva con opciones que combinen sabor, calidad y nuevos atributos nutriciona­ les. Esta evolución nos impulsa a seguir innovando con las tendencias que transforman nuestra categoría.

“Quizá la pregunta es: ¿Estamos construyendo una cultura ca­paz de sostener ese crecimiento cuan­do todo lo demás cambie?”.

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Pero la innovación no depende solo de procesos o recursos, sino, sobre todo, de las personas y de la forma en que trabajan juntas. Y lo mismo ocurre con la calidad, con la capacidad de adapta­ ción y con el liderazgo. Por eso, hoy una de las conversaciones más rele­ vantes para cualquier organización no es únicamente qué estrategia tiene, sino qué cultura está construyendo para hacerla posible. Porque el liderazgo es cultura; la cali­ dad es cultura; la agilidad es cultura; la innovación es cultura; y la capacidad de ejecución también es cultura. Y pre­ cisamente por eso se ha convertido en uno de los grandes desafíos.

LA CULTURA EMPRESARIAL

1 Es la ventaja competitiva más difícil de copiar.

2 Sitúa a las personas y a su forma de trabajar juntas en el centro.

3 Impulsa la innovación, la

calidad, la agilidad y define el liderazgo.

4 Permite manejar la

incertidumbre y sostener el crecimiento.

Necesidad de liderazgo Transformar procesos es complejo. Transformar comportamientos, creen­ cias y formas de colaborar es todavía más difícil. Requiere coherencia, ejem­ plo, confianza y una visión compartida. Requiere liderazgo. En Grupo Bimbo España tenemos la suerte de contar con más de 4.500 personas que impulsan cada día nues­ tro propósito de alimentar un mundo mejor. Nuestro reto como organización es seguir construyendo un entorno en el que las personas puedan desarrollar su potencial. Estamos convencidos de que las organizaciones que lograrán adaptarse mejor al futuro serán aque­ llas capaces de construir culturas fuertes, abiertas al cambio y capaces de mantener el compromiso incluso

en los momentos de mayor incerti­ dumbre. Nos queda mucho camino por recorrer pero pocas cosas resultan tan motiva­ doras como comprobar que el creci­ miento sostenible de una empresa em­ pieza, en realidad, por el crecimiento de las personas que la forman. Quizá la pregunta que deberíamos ha­ cernos los líderes hoy no sea únicamen­ te cómo vamos a crecer en los próximos años. Quizá la pregunta más incómoda, y también la más importante, sea otra: ¿Estamos construyendo una cultura ca­ paz de sostener ese crecimiento cuan­ do todo lo demás cambie?

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DIRECTIVOS

Francisco Páez DIRECTOR FULL SERVICE RESTAURANTS ESPAÑA Y CENTRO DE SOPORTE DE ALSEA EUROPA

“La gran oportunidad de la restauración es liderar la evolución del consumo”. INNOVACIÓN, CALIDAD Y TALENTO Desafíos en la restauración organizada La restauración organizada atraviesa un momento retador. Los clientes buscan cada vez más calidad, conveniencia y experiencias diferenciales, sin renunciar a la confianza y la consistencia en cualquier momento y canal de consumo. Con un mercado laboral cada vez más exigente, ofrecer una propuesta de valor sólida que cuide del bienestar y la experiencia de los empleados es clave para la continuidad del negocio. En este contexto, nuestro sector ha demostrado una enorme capacidad para evolucionar y responder a los cambios del mercado. La restauración organiza-

“La restauración organizada no compite solo por una propuesta gastronómica atractiva; compite en innovación, digitalización, seguridad alimentaria, sostenibilidad y experiencia de cliente”.

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da ya no compite solo por ofrecer una propuesta gastronómica atractiva; compite también en innovación, digitalización, seguridad alimentaria, sostenibilidad y experiencia de cliente. Y ahí reside una de sus principales fortalezas: la capacidad de trasladar mejoras e innovaciones a gran escala, impactando cada día en millones de consumidores. Alsea es uno de los mayores operadores de restauración organizada a nivel global, con presencia en 12 mercados, más de 4.800 restaurantes y una plantilla superior a los 76.000 colaboradores. Europa se ha consolidado como una región estratégica para el grupo, representando el 28,1% de la factura-

ción global a cierre del segundo trimestre de 2026 y desempeñando un papel clave en nuestra visión de crecimiento internacional a largo plazo.

Cadena de valor integrada y local La fortaleza y el reconocimiento de nuestras marcas, las siner-

DIRECTIVOS

4 DRIVERS DE CRECIMIENTO

1 Excelencia operativa. Nos

permite mejorar continuamente la eficiencia, la calidad de nuestros productos y la experiencia de cliente para competir en un mercado en constante transformación.

2 Expansión selectiva y estra-

tégica. Desarrollamos las marcas adecuadas en las geografías correctas, identificando nuevas ocasiones de consumo y for­matos capaces de generar valor a lar­go plazo. Durante 2025 abrimos más de 45 restaurantes y tiendas en Europa.

3 Innovación. Este motor implica rein­terpretar clásicos que forman parte de nuestra historia, incorporar tendencias gastronómicas y desarrollar propues­tas adaptadas a distintos momentos de consumo. Lanzamos más de 200 nuevos platos y productos en 2025. Innovar también es hacer evolucionar nuestras marcas para seguir siendo relevantes para los consumidores actuales y co­nectar con nuevos perfiles.

4 Adaptación. La búsqueda de

nuevas oca­siones de consumo nos lleva a reforzar nuestra presencia en canales como travel, turismo y grandes eventos culturales, deportivos y de entreteni­miento, espacios con un elevado poten­cial para acercar nuestras marcas a mi­les de consumidores. A ello se suma nuestra apuesta por la innovación en formatos, con conceptos como Foster’s Hollywood Urban, Ginos Piccolo o VIPS Core, diseñados para responder a las necesidades específicas de cada ubica­ción y momento de consumo.

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gias entre mercados y nuestra capaci­ dad para conectar con los consumido­ res refuerzan nuestra posición de liderazgo en la región. A ello se suma una sólida cadena de valor, apoyada en cuatro fábricas y una amplia red de proveedores, de los que el 97% son locales. Este modelo integrado nos permite garantizar calidad, con­ sistencia y proximidad en cada merca­ do, además de aportar agilidad y efi­ ciencia para seguir creciendo de forma sostenible. Pero más allá de las cifras existe una realidad que a menudo pasa desaper­ cibida: detrás de cada restau­rante hay una extensa cadena de valor for­ mada por personas. En Europa contamos con más de 21.500 colaboradores que hacen posible que casi 500 millones de clientes disfruten cada día de nuestras marcas. Cuando hablamos de talento no nos referimos únicamente a los equipos de sala y coci­ na. También hablamos de las personas que trabajan en nuestras fábricas pro­ pias y nuestro centro de soporte que cuenta con más de 700 colaboradores.

Nuestro compromiso con el talento se refleja también en las oportunidades de crecimiento que ofrecemos dentro de la compañía. En 2025 realizamos más de 1.600 promociones internas, impulsando el desarrollo profesional de nuestros equipos en los distintos mercados en los que operamos. De he­ cho, siete de nuestros nueve directores generales de marca comenzaron su trayectoria profesional en nuestros restaurantes, un ejemplo del recorrido que pueden construir las personas dentro de Alsea.

Estrategia de crecimiento Nuestra hoja de ruta se articula en torno a cuatro grandes palancas: cre­ cer, construir, capitalizar y cuidar. Una estrategia que combina expansión, innovación, excelencia operativa y foco permanente en las personas (ver recuadro).

Liderar la evolución del consumo

Invertir en talento

Todo ello responde a una ambición cla­ ra: impulsar un crecimiento rentable y sostenible a través de la innovación, la excelencia operativa y una visión de largo plazo que refuerce nuestra posi­ ción en el mercado.

Somos también un importante motor de empleo. Somos la puerta de entra­ da al mundo profesional en muchas ocasiones, brindando oportunidades a miles de personas. Además, aposta­ mos por el desarrollo de nuestros equi­ pos a través de la formación y el aprendizaje continuo. En 2025 imparti­ mos más de 362.000 horas de forma­ ción a nuestros colaboradores.

La restauración organizada seguirá evolucionando al ritmo de una socie­ dad cada vez más dinámica y exigente. La combinación de innovación, exce­ lencia operativa, sostenibilidad, digita­ lización y desarrollo del talento marca­ rá la diferencia entre quienes lideren esa transformación y quienes simple­ mente reaccionen a ella.

“La combinación de innovación, e xce­lencia operativa, sostenibilidad, digita­lización y desarrollo del talento marca­rá la diferencia”.

En Alsea afrontamos esta nueva etapa con ambición y responsabilidad. Nues­ tro propósito de entregar felicidad y experiencias llenas de sabor continúa guiando cada decisión que tomamos. Porque estamos convencidos de que la gran oportunidad de nuestro sector no consiste únicamente en adaptarse a la evolución del consumo, sino en li­ derarla.

DIRECTIVOS

Rocío Hervella CEO Y COFUNDADORA DE PROSOL

“No podemos esperar a que desaparezca la incertidumbre para invertir”. PRODUCTIVIDAD ANTE LA INCERTIDUMBRE Volatilidad e impacto climático

Pensar a largo plazo

Si definiera este año con una palabra, sería volatilidad. Quienes trabajamos con café convivimos especialmente con ella. Es una de las grandes materias pri­ mas agrícolas mundiales y su precio está condicionado por factores que van desde las cosechas en Brasil o Vietnam hasta la climatología, las divisas o la geopolítica. Este año lo estamos viendo de forma especialmente intensa.

Naturalmente, trabajar en este contex­ to presiona los márgenes. Pero uno de los errores que puede cometer una empresa industrial cuando aumenta la incertidumbre es mirar exclusivamente al corto plazo. Precisamente en estos momentos debemos ser capaces de mantener la visión de futuro.

A esa volatilidad se suma la incerti­ dumbre climática. El riesgo de un epi­ sodio de El Niño vuelve a poner pre­ sión sobre las expectativas de producción en algunos de los principa­ les países productores y, con ello, so­ bre toda la cadena de suministro. Para una empresa industrial como Prosol esta cuestión afecta a las decisiones de compra, a los niveles de stock, a la planificación de nuestras fábricas y, so­ bre todo, a nuestra capacidad para ga­ rantizar el servicio a nuestros clientes, un factor irrenunciable.

“Si queremos mantener una industria fuerte, crear mejores empleos y competir internacionalmente, necesitamos poner la productividad en el centro de nuestra política económica”.

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C84 CONGRESO AECOC

Tenemos claro que la inversión en tec­ nología, automatización e IA debe se­ guir siendo una prioridad. La IA abre posibilidades enormes para mejorar la planificación, anticipar desviaciones, optimizar procesos industriales, ges­ tionar mejor nuestros recursos y apo­ yar la toma de decisiones. No podemos esperar a que desaparezca la incerti­ dumbre para invertir, porque probable­ mente la incertidumbre sea ya parte permanente del entorno en el que va­ mos a competir.

La productividad en el centro Por tanto, uno de nuestros grandes fo­ cos es seguir ganando productividad. Y para quienes tenemos fábricas, pro­ ductividad es un concepto muy con­ creto. Es conseguir producir mejor, re­ ducir ineficiencias, automatizar tareas, formar a nuestros equipos, aprovechar mejor la energía y utilizar la tecnología para tomar mejores decisiones. Tam­ bién es la única manera sostenible de absorber parte de los incrementos de costes que vivimos. Porque el café no es nuestra única pre­ ocupación. La energía vuelve a estar

sometida a una enorme incertidumbre por la situación geopolítica. Además, el incremento del absentismo está te­ niendo un impacto creciente sobre la organización y los costes de las plantas industriales. A ello se suman nuevas exigencias regulatorias que no siem­ pre vienen acompañadas de medidas dirigidas a mejorar la competitividad de las empresas. Por eso me preocupa que en España hablemos mucho de costes, regulación o distribución de riqueza y demasiado poco de productividad. Si queremos mantener una industria fuerte, crear mejores empleos y competir interna­ cionalmente, necesitamos poner la productividad en el centro de nuestra política económica.

Vertebrar España Lo veo especialmente desde nuestra realidad como Empresa de Tamaño In­ termedio. Las ETI tenemos dimensión para invertir, innovar, exportar y gene­ rar empleo cualificado, y también se­ guimos teniendo una conexión muy fuerte con los territorios en los que nacimos. Cuando una empresa industrial crece en lugares como Venta de Baños, en Palencia, no crece sola. Crecen sus pro­ veedores, se genera empleo, se atrae talento, se crea conocimiento y se ge­ neran oportunidades para que las per­ sonas puedan desarrollar su proyecto profesional sin abandonar su territorio. Eso también es vertebrar España.

“La incertidumbre climática afecta a las decisiones de compra, a los niveles de stock, a la planificación de nuestras fábricas y, sobre todo, a nuestra capacidad para garantizar el servicio a nuestros clientes”.

nosotros podemos aportar innovación, calidad, eficiencia y capacidad industrial.

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Y por eso, pese a todas las dificultades, Tenemos ambición para crecer y esta­ sigo siendo optimista. La marca privada mos dispuestos a seguir invirtiendo. tiene una enorme oportunidad por de­ Publi inserción octubre_oct26_Lantmannen AAFF.pdf como 2 01/10/2026 Lo 15:13:15 que necesitamos es un entorno lante y fabricantes especializados

que acompañe esa ambición y entien­ da que apoyar la productividad de las empresas no es beneficiar a las em­ presas: es fortalecer la industria, el empleo y la capacidad de nuestro país para crecer.

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La oportunidad de la marca privada

DIRECTIVOS

Carlos González-Vilardell DIRECTOR GENERAL DE COMERCIAL Y COMPRAS DE LIDL ESPAÑA

“Estamos en pleno crecimiento. Es el mejor momento para convertir la colaboración en ventaja competitiva”. COLABORACIÓN Y EFICIENCIA PARA CRECER Sin bajar la guardia En la recta final de 2026 el gran consu­ mo español continúa mostrando una notable solidez. Sin embargo, la incer­ tidumbre geopolítica, las oscilaciones de costes energéticos y de materias pri­ mas, la presión sobre determinadas producciones agrícolas y una regula­ ción cada vez más exigente siguen condicionando nuestras decisiones. El consumidor, además, ha cambiado. Sigue vigilando muy de cerca el pre­ cio, pero exige al mismo tiempo cali­ dad, frescura, conveniencia, rapidez y avances tecnológicos que optimicen su experiencia. Crecen los formatos fáciles de preparar, listos para consu­ mir y los productos saludables y sos­ tenibles.

Proteger el poder adquisitivo de las familias Desde la distribución, debemos res­ ponder a estas expectativas sin añadir complejidad ni encarecer innecesaria­ mente la cesta de la compra. Ese equi­ librio será decisivo durante el cierre del ejercicio y también en 2027. Nuestra principal preocupación sigue siendo proteger el poder adquisitivo de las familias. Cuando aumentan los costes en origen, nuestra responsabili­ dad es trabajar junto con los fabrican­ tes para encontrar eficiencias, revisar procesos y evitar que todo el impacto llegue al cliente. No podemos resolver la volatilidad y la incertidumbre, pero sí afrontarlas con diálogo, planificación y relaciones comerciales estables.

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C84 CONGRESO AECOC

La eficiencia no debe entenderse úni­ camente como reducción de costes. También significa prever mejor la de­ manda, reducir al mínimo las mermas, simplificar el surtido allí donde sea necesario y garantizar la disponibilidad. En este contexto, uno de nuestros grandes focos es continuar acercándo­ nos al consumidor. Lidl prevé poner en marcha durante 2026 alrededor de 50 establecimientos entre nuevas aperturas y modernizaciones. Cada nueva tienda amplía nuestra capacidad para llegar a más hogares, pero repre­ senta también una oportunidad para el tejido productivo: mayor volumen de mercancía, más categorías, nuevos lanzamientos y mayores posibilidades de internacionalización.

Colaborar a largo plazo Queremos colaborar con más proveedo­ res y construir con ellos relaciones a lar­ go plazo. Buscamos empresas capaces de combinar calidad, competitividad, innovación y seguridad de suministro, pero también estamos preparados para acompañarlas en su crecimiento. Lidl trabaja con unos 860 proveedores es­ pañoles, compra producto nacional por

“Nuestra principal preocupación s igue siendo proteger el poder adquisitivo de las familias”.

valor de unos 7.900 millones de euros anuales y exporta más de la mitad de lo adquirido en España. Esta red europea convierte una relación comercial local en una potencial puerta de entrada a millones de consumidores de más de 30 países.

Reforzar la cadena Otro reto inmediato será reforzar la re­ siliencia de la cadena. La digitalización, la inteligencia artificial aplicada a la pre­ visión de la demanda y la optimización logística nos permitirán tomar mejores decisiones, reducir desperdicios y reac­ cionar más rápido ante las incidencias. Pero la tecnología no sustituye la con­ fianza, sino que la complementa. Nece­ sitamos compartir información con ma­ yor agilidad, anticipar riesgos y abordar conjuntamente cuestiones como la ges­ tión del agua, la descarbonización, la trazabilidad y la economía circular.

Más colaboración Afrontamos el cierre de 2026 con con­ fianza, fuerza y una visión ambiciosa del futuro. El sector ha demostrado que sabe adaptarse. Ahora debemos dar un paso más: convertir la colabora­ ción entre distribuidores y fabricantes en una verdadera ventaja competitiva. Porque estamos en pleno crecimiento y el mejor momento para construir el futuro de la distribución es ahora. Su­ mar capacidades, innovar y crecer jun­ tos no es solo una aspiración, es nues­ tra mejor estrategia compartida para liderar el mercado y seguir ofreciendo la máxima calidad, ahorro y valor para toda la cadena.

EXPERTOS EN PRODUCTOS DEL MAR CONGELADOS Cola pelada de Gambón Marisco Salvaje

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225g

En Iberconsa controlamos toda la cadena de suministro, desde el origen hasta el cliente, para garantizar calidad, trazabilidad y estabilidad en un mercado cada vez más exigente.

DIRECTIVOS

Susana Entero DIRECTORA GENERAL DE KELLANOVA PARA ESPAÑA Y PORTUGAL

“Anticiparse, decidir con agilidad y mantener el foco es más importante que nunca”. CONFIANZA EN UN ENTORNO DE CAMBIO Adaptarse, avanzar y crecer Nos acercamos al cierre de 2026 con una sensación que compartimos mu­ chas compañías del gran consumo: haber vuelto a demostrar nuestra capacidad para adaptarnos, avanzar y crecer en un entorno que continúa siendo exigente, cambiante y lleno de retos. Tras un verano especialmente positivo para muchas categorías, afrontamos los próximos meses con prudencia, pero también con optimismo. Porque si algo hemos aprendido en los últimos años es que la incertidumbre ya no es una excepción; es el contexto en el que operamos. Y en ese contexto, la capa­ cidad de anticiparse, decidir con agili­ dad y mantener el foco es más impor­ tante que nunca.

HOJA DE RUTA Estrategia clara y ejecución excelente. Innovación relevante. Alianzas estratégicas con marcas de otros ámbitos que generan crecimiento mutuo. Liderazgo inspirador para impulsar el talento y la cultura.

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C84 CONGRESO AECOC

Estrategia, ejecución e innovación En Kellanova comprobamos que siem­ pre existen oportunidades de creci­ miento cuando combinamos una estra­ tegia clara, una ejecución excelente y una innovación que responde de ver­ dad a lo que nuestros consumidores necesitan. Nuestros resultados así lo demuestran, con crecimiento en las di­ ferentes categorías en las que opera­ mos y, especialmente, con una sólida ganancia de cuota de mercado en el segmento de aperitivos salados, donde seguimos reforzando nuestra posición competitiva. Este año hemos visto una magnífica acogida de lanzamientos como Pringles Mini o Nachos de Pringles, conce­ bidos para nuevas ocasiones de consu­ mo; así como de propuestas alineadas con las tendencias de bienestar y nu­ trición, como Special K Granola, Special K High Protein o el regreso, muy esperado por nuestros consumidores, del Bizcochito de Kellogg’s. Innovacio­ nes que no solo amplían nuestro porta­ folio, sino que generan valor y fortale­ cen nuestra conexión con los hogares.

Alianzas y relevancia de marca Pero innovar va mucho más allá de de­ sarrollar nuevos productos. Significa crear experiencias relevantes, cons­ truir alianzas que amplifiquen el im­ pacto de nuestras marcas y estar cada vez más presentes allí donde los con­ sumidores quieren encontrarnos. Nuestras colaboraciones con Crocs,

la NBA, la Federación Española de Baloncesto y Burger King son grandes ejemplos de cómo las alianzas estraté­ gicas pueden generar crecimiento mu­ tuo y seguir acercando nuestras mar­ cas a nuevos momentos de consumo. También este verano hemos visto la fortaleza de marcas tan icónicas como Pringles. La campaña, junto con las ac­ tivaciones ligadas al fútbol, ha reforza­ do el vínculo emocional con nuestros consumidores y contribuido a seguir impulsando la relevancia de la marca.

Talento, cultura y liderazgo La cultura impulsa los resultados. Las organizaciones que seguirán liderando serán aquellas capaces de atraer, desa­ rrollar y comprometer al mejor talento. Necesitamos líderes que inspiren, equi­ pos diversos que desafíen el pensa­ miento establecido y una cultura que promueva el aprendizaje continuo y el crecimiento de todos. Por eso, miro al futuro con ilusión. Por­ que contamos con marcas sólidas, una estrategia clara y, sobre todo, con per­ sonas extraordinarias. Seguiremos cre­ ciendo si somos capaces de combinar ambición con propósito, innovación con ejecución y tecnología con talento. Porque los resultados sostenibles no solo dependen de lo que hacemos, sino de cómo lo hacemos y de las personas que lo hacen posible cada día.

DIRECTIVOS

Elodie Perthuisot DIRECTORA EJECUTIVA DE CARREFOUR ESPAÑA

“Nuestra absoluta prioridad es proteger el poder adquisitivo de los hogares españoles”. EL RETO DE LIDERAR LA NUEVA DISTRIBUCIÓN El momento de estar cerca del consumidor El año en curso nos reta, una vez más, a demostrar nuestra capacidad de adaptación en el retail. Vivimos inmer­ sos en un entorno dinámico, donde las transformaciones internacionales abren escenarios cambiantes en los mercados globales e influyen en as­ pectos como la energía y el transporte claves para nuestro sector. En medio de esta evolución, nuestro objetivo y absoluta prioridad es proteger el poder adquisitivo de los hogares españoles, garantizando la excelencia de nuestro servicio y la máxima calidad de nues­ tros productos. En Carrefour, a pesar de estos gran­ des desafíos, hemos consolidado una

gran dinámica comercial que de­ muestra que nuestro modelo comer­ cial mantiene un enorme atractivo y nos acerca cada día a las familias españolas.

La hoja de ruta Para afianzar esta posición y dar res­ puesta a nuestros objetivos, en Carre­ four España hemos puesto en marcha una hoja de ruta operativa con palan­ cas clave: • Consolidar la mejor oferta para nuestros clientes. El cliente está siempre en el corazón de nuestras decisiones. En este contexto de evo­ lución en los mercados, hemos re­ doblado nuestros esfuerzos para aumentar su ahorro a través de diná­

micas comerciales, promociones y ventajas exclusivas, especialmente para nuestros socios, a través de su ChequeAhorro, la ventaja mejor valo­ rada por los clientes. La respuesta ha sido inmediata y grati­ ficante: nuestro índice de satisfacción ha crecido y El Club Carrefour ha supe­ rado la increíble cifra histórica de 11 mi­ llones de socios en España. Además, ofrecer la mejor cesta signi­ fica también apostar decididamente por los productos frescos, mantenien­ do unas relaciones estables, próspe­ ras y duraderas con nuestros provee­ dores, reafirmando nuestro objetivo de garantizar la excelencia en el surti­ do que ofrecemos a nuestros clientes.

“El uso avanzado de los datos nos facilita personalizar la oferta, perfeccionar las previsiones logísticas y ofrecer una experiencia de compra satisfactoria”.

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C84 CONGRESO AECOC

• Impulsar el crecimiento de las tiendas. La omnicanalidad avanza a gran velocidad y representa un pro­ greso extraordinario, pero nuestras tiendas físicas siguen siendo el cora­ zón de nuestro ecosistema y un punto de encuentro para todos nuestros clientes. Carrefour es el distribuidor líder en número de aperturas en España y la gran ambi­ ción a corto plazo es continuar ex­ pandiendo, creciendo y modernizan­ do nuestras tiendas para estar cada vez más cerca de los clientes. Queremos que cada metro cuadrado sea un espacio de máxima rentabili­ dad pero, sobre todo, que ofrezca una experiencia de compra inmejo­ rable. Adaptamos el surtido a las ne­ cesidades del cliente con absoluta agilidad, buscando siempre visibili­ zar lo más auténtico de cada zona, apostando fuerte por el producto lo­ cal y reforzando ese lazo que mante­ nemos con todo el tejido productivo regional.

“Hemos redoblado esfuerzos para aumentar el ahorro a través de dinámicas comerciales, promociones y ventajas exclusivas, y una oferta de productos frescos muy competitiva”.

• Acelerar el valor desde la IA, la tecnología y los datos. Carrefour e innovación siempre avanzan de la mano en cada proyecto. El retail del futuro es hoy una realidad brillante y estamos integrando la inteligen­ cia artificial en el núcleo de nues­ tras operaciones. Asimismo, el uso avanzado de los datos nos facilita personalizar la oferta, perfeccionar las previsiones logísticas y brindar una experiencia de compra satis­ factoria.

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20/7/26

El cierre de 2026 Con el gran protagonismo del Aniver­ sario de Carrefour, nuestro Black Fri­ day y la siempre ilusionante campaña de Navidad, la recta final de año repre­ senta el periodo culminante del año donde se concentra nuestra mayor ac­ tividad comercial, clave para reforzar la propuesta de valor para el consumi­ dor. Estamos convencidos de que la so­ lidez de nuestra estrategia garantizará que el cliente siga siendo el auténtico motor de nuestra transformación.

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135 años de historia chocolatera

DIRECTIVOS

Adrián Orbea PRESIDENTE DE HENKEL IBÉRICA

“La mejor forma de predecir el futuro es construirlo”. PREPARADOS PARA EL FUTURO Cumplimos 150 años Cumplir 150 años no es habitual. Muy pocas compañías tienen la oportuni­ dad de mirar atrás y descubrir que lle­ van un siglo y medio formando parte de la vida de millones de personas, impulsando industrias, desarrollando tecnologías y atravesando crisis, transformaciones y cambios de época. Por eso, lo celebramos bajo el lema “Future? Ready!”. No lo entendemos como un eslogan. Es una pregunta que nos hacemos cada día. Porque nadie sabe exactamente cómo será el mer­ cado dentro de cinco años. Ni cómo evolucionará la economía global. Ni qué nuevos desafíos geopolíticos, tec­ nológicos o medioambientales tendre­ mos que afrontar. Lo que sí sabemos es cómo prepararnos para ello.

Resiliencia y adaptación La experiencia nos ha enseñado que la resiliencia no nace de intentar adivinar el futuro, sino de desarrollar la capaci­ dad de adaptarse más rápido que la velocidad a la que se dan los cambios. Y en la nueva normalidad, esa capaci­ dad es el activo más valioso que puede tener una empresa. En Henkel contamos con una ventaja singular: convivimos cada día con dos realidades complementarias. Por un lado, estamos presentes en sectores industriales estratégicos con nuestra división Adhesives Technologies. Por otro, nuestras marcas de Henkel Con­ sumer Brands forman parte de millo­

208

C84 CONGRESO AECOC

nes de hogares. Esta combinación nos permite observar el mercado desde múltiples perspectivas. Nos permite entender lo que sucede en las fábricas y en los puntos de venta. Lo que preo­ cupa a un director de operaciones y lo que busca un consumidor cuando llena su cesta de la compra. Y esa visión am­ plia resulta especialmente valiosa en momentos de cambio.

Innovar para avanzar Prepararse para el futuro no consiste únicamente en resistir, también en avanzar. Por eso seguimos apostando por la innovación como principal mo­ tor de crecimiento. Innovar significa re­ solver mejor las necesidades reales de nuestros clientes. Hacer las cosas más eficaces, más sencillas y sostenibles. De hecho, la sostenibilidad ocupa un papel central. Es una expectativa bási­ ca de la sociedad y una obligación para cualquier compañía que aspire a se­ guir siendo relevante dentro de otros 150 años.

Visión compartida Otro aprendizaje que nos deja este en­ torno es que el éxito será cada vez más compartido. Ninguna empresa puede afrontar sola los desafíos que tenemos por delante. Toda la cadena de valor compartimos retos: impulsar el crecimiento, acelerar la innovación, encontrar soluciones cada vez más sostenibles y responder a consumido­ res cada vez más informados y exigen­ tes. En este contexto, colaborar ya no es una opción. Es junto con la innova­

ción y la sostenibilidad, una ventaja competitiva.

Construir el futuro De estos 150 años de historia, algo me resulta especialmente inspirador. Henkel ha atravesado guerras, crisis económicas, revoluciones industriales y transformaciones tecnológicas que en su momento parecían imposibles de imaginar. Y, sin embargo, ha seguido evolucionando. No porque intentara proteger el pasado sino porque nunca dejó de construir el futuro. Ejemplo de ello es cómo surgió la división de Ad­ hesive Technologies: fue debido a una escasez de suministro durante el perío­ do entre las dos guerras mundiales, que dio origen a un negocio en el que hoy Henkel es el líder global y aporta el 50% de la facturación del grupo.

Generar impacto positivo Estar preparados para el futuro, no es intentar adivinarlo, sino contribuir a construirlo cada día. Lo que marca la diferencia es mantener viva la curiosi­ dad, la capacidad de innovar, el espíritu de colaboración y el compromiso de generar un impacto positivo para las generaciones que vendrán. Ese ha sido el espíritu de Henkel du­ rante 150 años. Y seguirá siendo nues­ tra mejor brújula para los próximos 150. Porque, al final, la mejor forma de predecir el futuro es construirlo.

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DIRECTIVOS

Fernando Terry CONSEJERO DELEGADO DE OSBORNE

“La reacción rápida seguirá siendo una ventaja competitiva”. REFORZAR LA COMPETITIVIDAD Un entorno exigente Afrontamos la recta final de 2026 en un entorno que continúa exigiendo a las empresas capacidad de adapta­ ción, agilidad y una visión estratégica de largo plazo que mantenga el rum­ bo adecuado. Aunque la evolución del consumo ha mostrado señales de es­ tabilidad en distintas categorías, se­ guimos operando en un contexto con­ dicionado por la incertidumbre geopolítica, la volatilidad económica, el incremento de los costes, en ciertas categorías de manera más acuciante, y una creciente complejidad regulato­ ria. Todo ello obliga a las compañías a gestionar el presente sin perder de vista los desafíos y oportunidades que definirán el futuro.

Balance positivo Desde nuestra perspectiva, el balance del año es positivo. La fortaleza de

C84 CONGRESO AECOC

Entre las principales preocupaciones destaca la necesidad de preservar la competitividad de las empresas espa­ ñolas. La presión sobre los costes, la in­ certidumbre que todavía afecta a algu­ nos mercados y el incremento de las exigencias regulatorias, generan un escenario complejo que requiere esta­ bilidad, colaboración y capacidad de anticipación. A ello se suma un consu­

midor cada vez más informado, más exigente y selectivo, que demanda pro­ puestas de valor auténticas y diferen­ ciales y que igualmente sufre el merca­ do inflacionario de los últimos años.

Cautela Para una empresa como Osborne don­ de la campaña de Navidad tiene un peso significativo sobre todo en la cate­ goría de Ibéricos y para el marcado na­

ZACIÓN

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Competitividad ante la presión

“Necesitamos preservar la competitividad d e las empresas españolas. El escenario es complejo y requiere estabilidad, colaboración y anticipación”.

ONALI INTERNACI

“Las empresas españolas somos capaces de competir con éxito en el mundo gracias a la cali­dad, la innovación, la tradición y la ca­pacidad para construir experiencias”.

nuestras marcas, la diversificación de nuestras actividades y nuestra presen­ cia internacional nos han permitido mantener una evolución sólida y seguir avanzando en nuestros objetivos estra­ tégicos. Sin embargo, el resultado posi­ tivo no debe ocultar las dificultades que siguen marcando el entorno em­ presarial. La prudencia continúa siendo una actitud necesaria para tomar deci­ siones sostenibles y responsables.

cional, las perspectivas para el cierre del ejer­cicio se ven afectadas por un componente de incertidumbre todavía mayor. No obstante, confiamos en mantener una evolución positiva apoyados en la calidad de nuestras marcas, la fortale­ za de nuestro modelo de negocio y la dedicación de nuestros equipos. Sin embargo, seguimos observando el en­ torno con cautela, conscientes de que la capacidad para reaccionar con rapi­ dez seguirá siendo una ventaja compe­ titiva esencial.

Foco internacional A corto plazo, uno de nuestros princi­ pales focos de trabajo es continuar im­ pulsando el crecimiento de nuestras marcas y consolidar nuestra expansión internacional. España cuenta con com­ pañías capaces de competir con éxito en mercados de todo el mundo gracias a atributos tan relevantes como la cali­ dad, la innovación, la tradición y la ca­ pacidad para construir experiencias con significado para el consumidor.

“El futuro p ertenecerá a las organizaciones capaces de combinar crecimiento, innovación, adaptabilidad a las nuevas tecnologías, sostenibilidad y personas”.

Transformación y visión de futuro Otro ámbito prioritario es la transfor­ mación tecnológica. La digitalización, el análisis avanzado de datos, la inteli­ gencia artificial y la automatización es­ tán redefiniendo la manera de operar de las organizaciones. Nuestro reto consiste en incorporar estas herra­ mientas para mejorar la eficiencia, acelerar la toma de decisiones y ofre­ cer una mejor respuesta a las necesi­ dades de los clientes. Además, mantenemos un firme com­ promiso con la sostenibilidad y con el

desarrollo del talento, factores esen­ ciales para construir empresas más resilientes, responsables y preparadas para competir a largo plazo. El futuro pertenecerá a las organizaciones ca­ paces de combinar crecimiento, inno­ vación, adaptabilidad a las nuevas tecnologías, sostenibilidad y perso­ nas. Ese es, sin duda, el gran reto y también la gran oportunidad que te­ nemos por delante. En este contexto, colaboración, confianza, inversión y una apuesta decidida por el valor aña­ dido serán elementos determinantes para seguir creciendo con solidez sos­ tenible.

DIRECTIVOS

Ramon Alsina PRESIDENTE Y CONSEJERO DELEGADO DE BONÀREA

“El gran desafío del sector es evitar trasladar tensiones de costes a los hogares”. EL VALOR DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL Compra rápida, frecuente y sencilla Cuando reflexiono sobre el momento que atraviesa la industria agroalimen­ taria, me doy cuenta de que, a menu­ do, las conversaciones del sector agro­ alimentario y del gran consumo quedan absorbidas por el análisis de los resultados. Sin embargo, a veces ol­ vidamos detenernos a pensar sobre la pieza verdaderamente fundamental de todo este engranaje: las familias. Al fi­ nal del día, cualquier estrategia cobra sentido solo si responde con honesti­ dad a lo que los consumidores necesi­ tan en sus hogares. Hoy vivimos en una sociedad acelera­ da y saturada de estímulos, donde las personas reciben continuamente cien­

FOCO EN EL CRECIMIENTO Expansión: 20 nuevos supermercados y 15 ampliaciones en 2026. Ampliación de zonas: Foco en crecer en Madrid, Levante y Castilla y León. Nuevos proyectos: Refuerzo logístico del centro de Épila (Aragón) y modernización de la central de Guissona.

212

C84 CONGRESO AECOC

tos de impactos e información. En este contexto, lo que las familias buscan al hacer la compra es, por encima de todo, simplicidad, claridad y agilidad. Asistimos a la consolidación de un mo­ delo de compra más frecuente y enfo­ cado a resolver el día a día, donde la tienda de barrio actúa en la práctica como la “nevera” cotidiana del hogar. Frente al exceso de ruido, el cliente agradece poder hacer su compra de forma rápida, directa y transparente, contando con la reposición diaria de producto fresco y la máxima cercanía.

Proteger la capacidad de compra En este escenario, el auge de categorías como los platos preparados o el produc­ to cárnico fresco refleja una búsqueda de practicidad que va unida a una exi­ gencia irrenunciable: máxima seguridad alimentaria, calidad, frescura y el precio más competitivo posible. Responder a esa expectativa resulta complejo en un entorno internacional exigente y con presiones de costes en origen. Por ello, nuestro gran desafío como sector es evitar trasladar tensiones de costes energéticos o de materias pri­ mas a los hogares, extremando la efi­ ciencia en toda la cadena de valor para proteger la capacidad de compra de las familias sin erosionar la viabilidad de nuestros productores.

Creciendo con solidez Este compromiso ha marcado nuestra evolución en un 2026 que avanza a

“Se consolida una compra más frecuente, en la que la tienda de barrio actúa como la “nevera” cotidiana del hogar”.

muy buen ritmo. Tras un 2025 históri­ co en el que superamos por primera vez los 100 millones de euros de bene­ ficio neto y los 2.826 millones de factu­ ración, en el primer semestre de este año hemos mantenido una tendencia muy positiva. De cara al cierre del ejer­ cicio, nuestras perspectivas son opti­ mistas. Si se mantiene esta dinámica durante la segunda mitad del año, es­ peramos seguir creciendo con la pru­ dencia que nos caracteriza, reforzan­ do volúmenes y manteniendo nuestro compromiso con la calidad y el precio.

Un modelo sin intermediarios Para sostener este avance y responder a lo que piden las familias, en bonÀrea contamos con la fortaleza de un mode­ lo único de integración vertical sin in­ termediarios. Nuestra marca no es una simple etiqueta, sino el resultado de un riguroso engranaje humano que co­ necta directamente el trabajo de más de 4.500 ganaderos y agricultores en el origen con el cliente final. Esta es­ tructura nos aporta el control y la agi­ lidad necesarios para adaptarnos en tiempo real a la demanda y amorti­ guar las fluctuaciones del entorno.

“Desde el mundo rural también se puede innovar, competir y liderar con responsabilidad”.

Más capacidad operativa e industrial Como principal foco de trabajo y reto a corto plazo, trabajamos para refor­ zar nuestra capacidad operativa e in­ dustrial acelerando la expansión co­ mercial con la apertura de 20 nuevos supermercados y la ampliación de otros 15 este año. De ahora en ade­ lante, tenemos el foco puesto en crecer en zonas clave como Madrid, Levante o Castilla y León. Todo ello exige seguir potenciando en parale­ lo el múscu­lo logístico del nuevo proyecto de Épila (Aragón) y la mo­

dernización continua de nuestra central de Guissona, inversiones vi­ tales para asegurar el suministro eficiente a nuestra creciente red de tiendas.

generando oportunidades de desarro­ llo profesional.

Compromiso territorial y talento

El futuro del gran consumo pertenece­ rá a aquellas organizaciones que de­ muestren que desde el mundo rural también se puede innovar, competir y liderar con responsabilidad.

Este plan cobra sentido gracias a un firme compromiso territorial y de ges­ tión del talento. Continuamos llevando comercio de proximidad exactamente al mismo precio tanto a grandes ciuda­ des como a pequeños municipios rura­ les, dinamizando la economía local y

Afrontamos el cierre del año con la con­ vicción de seguir haciendo aquello que define nuestra esencia: trabajar con ri­ gor y eficiencia para ofrecer la máxima seguridad y calidad al precio más justo, directos del campo a la mesa.

DIRECTIVOS

Marta Cases Monterde DIRECTORA EN DOCCAS FOOD

“Innovación, flexibilidad e internacionalización marcan nuestra hoja de ruta”.

UN MERCADO QUE EXIGE ADAPTACIÓN Crecer junto a los clientes

Fabricación adaptada

En GA Alimentaria afrontamos la recta final del año con el objetivo de seguir creciendo junto a nuestros clientes. Como grupo, trabajamos en diferen­ tes categorías de alimentación, desde margarinas, aceites vegetales y gra­ sas especiales hasta caldos, mixes ve­ getales y salsas, con una forma de trabajar basada en la cercanía, la flexi­ bilidad y el desarrollo de soluciones personalizadas.

La investigación y la innovación son parte de nuestra estrategia empresa­ rial y uno de los elementos clave para dirigirnos a un mercado exigente como el gran consumo. Trabajamos en pro­ ductos de calidad y alto valor añadido, adaptados a los nuevos hábitos de con­ sumo, combinando la experiencia acu­ mulada durante nuestra trayectoria con la innovación.

El gran consumo es uno de los merca­ dos a los que nos dirigimos y el retail forma parte destacada de nuestra acti­ vidad. Dentro de GA Alimentaria con­ tamos con Doccas Food, especializada en la fabricación de margarinas y un­ tables para retail, trabajando con las principales tiendas y supermercados y ofreciendo una amplia gama de for­ matos para adaptarnos a sus necesida­ des. GA Alimentaria trabaja tanto con marcas de fabricantes como con mar­ cas propias y nuestros productos es­ tán presentes en más del 80% de los lineales.

“Nuestros productos llegan a consumidores de más de 60 países. Nuestra vocación internacional nos permitirá seguir creciendo”.

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C84 CONGRESO AECOC

La capacidad de adaptación no se limi­ ta al producto. También está presente en nuestros procesos de fabricación. Un ejemplo lo encontramos en Doccas Food, cuya planta de producción en Va­ lencia está concebida como una Planta 4.0 y diseñada para lograr una mayor adaptabilidad de los procesos de fabri­ cación y una asignación más eficaz de los recursos. Disponemos de equipos interconecta­ dos que permiten registrar el proceso completo de fabricación, desde la des­ carga de materias primas hasta la eje­ cución automática de las recetas y la limpieza de los equipos entre lotes. To­ das las operaciones quedan, además, registradas en un Sistema Integral de Trazabilidad. Tecnología, investigación y capacidad de adaptación forman parte de una manera de trabajar orientada a ofre­ cer productos y soluciones que res­ pondan a las necesidades de nuestros clientes.

Vocación internacional La mirada internacional es otro de los pilares de GA Alimentaria. Nuestros pro­ ductos llegan a consumidores de más de 60 países y estamos presentes en Norte­ américa, Centroamérica, Sudamérica, Europa, África, Oriente Medio y Asia. Estamos presentes en ferias como SIAL, uno de los eventos mundiales más importantes del sector agroali­ mentario, que supone para GA Alimen­ taria una nueva oportunidad para con­ tinuar avanzando como grupo de referencia internacional.

Perspectivas De cara al cierre del ejercicio y a los próximos meses, nuestra perspectiva pasa por continuar desarrollando solu­ ciones personalizadas, avanzando en investigación e innovación y trabajando junto a nuestros clientes desde la cer­ canía y la flexibilidad. A ello se suma nuestra vocación internacional y el ob­ jetivo de seguir creciendo cada día sin perder una forma de trabajar basada en un servicio multinacional con trato familiar.

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DON SIMÓN

DON SIMÓN PRO Fruta, leche y proteínas en una bebida lista para tomar Don Simón amplía su gama Fruta+Leche con una nueva propuesta pensada para quienes buscan incorporar proteínas a su rutina diaria de forma cómoda, con sabor afrutado y sin azúcares añadidos.

En un momento en el que los consumidores buscan productos cada vez más prácticos, nutritivos y adaptados a un ritmo de vida activo, Don Simón presenta Don Simón PRO, una nueva bebida lista para tomar que combina fruta, leche y 20 gramos de proteínas por envase. La propuesta nace dentro de la gama Fruta+Leche de la marca y responde a una tendencia clara: la demanda de bebidas funcionales que puedan integrarse fácilmente en distintos momentos del día, desde el desayuno hasta la merienda, pasando por el consumo posterior a la actividad física o como tentempié entre horas.

Sabor y funcionalidad en un mismo envase Don Simón PRO está elaborada con una combinación de leche desnatada, proteína de arroz y colágeno hidrolizado, junto con un 20% de zumo de frutas procedente de piña, uva, mango y manzana. El resultado

es una bebida de perfil fresco y afrutado, con la suavidad característica de la leche y un aporte proteico pensado para quienes desean cuidar su alimentación sin renunciar al sabor. Además, la nueva referencia no contiene materia grasa ni azúcares añadidos, dos atributos cada vez más valorados por un consumidor atento a la composición de los productos que incorpora a su cesta. La bebida incluye también vitamina C, que contribuye a disminuir el cansancio y la fatiga, al funcionamiento normal del sistema inmunitario y a la formación normal de colágeno. Por su parte, las proteínas contribuyen a aumentar y conservar la masa muscular.

Una opción versátil para el día a día Uno de los principales atractivos de Don Simón PRO es su formato listo para consumir. No requiere preparación y puede to-

marse en cualquier momento, lo que la convierte en una alternativa práctica para quienes necesitan soluciones rápidas sin complicar su rutina. Puede encajar después de hacer deporte, como parte del desayuno, a media mañana, en la merienda o simplemente cuando se busca una bebida práctica con 20 g de proteínas por envase. Esta versatilidad conecta con un estilo de vida en el que la comodidad y la nutrición van cada vez más de la mano.

Innovación guiada por la tendencia actual Con este lanzamiento Don Simón refuerza su apuesta por la innovación dentro del sector de bebidas y alimentación, ampliando su oferta con una referencia orientada a las nuevas necesidades del consumidor actual: productos fáciles de tomar, con ingredientes reconocibles y con un perfil nutricional adaptado a hábitos más activos.

Don Simón PRO r esponde

a una tendencia al alza: bebidas funcionales, prácticas y fáciles de integrar en la rutina diaria.

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ENTREVISTA

Patricia Aymà

“Entrena” bacterias para fabricar el bioplástico del futuro Producir materiales que la naturaleza pueda asimi­ lar y que la industria pueda utilizar. Con esa ambi­ ción, Patricia Aymà fundó Benviro a los 25 años: una empresa que convierte residuos orgánicos en bio­ plásticos biodegradables que no dejan microplásti­ cos persistentes. Ocho años después, la compañía ha levantado más de 14 millones de euros de inver­ sión, trabaja con más de 30 empresas y su material, Beo, ya tiene aplicaciones en cosmética, alimenta­ ción y agricultura. Su siguiente meta: “entrar en la Champions League de las empresas sostenibles”.

ANAÍS DÍAZ C84 adiaz@aecoc.es

Acaba de recoger en el Gran Teatre del Liceu de Barcelona el Premio Princesa de Girona CreaEmpre­ sa 2026 y hablamos con ella en este emblemático escenario sobre ciencia, emprendimiento e inno­ vación. Patricia Aymà estudió Bio­ tecnología, se especializó en Inge­ niería Ambiental y en 2018 cofundó Benviro, la empresa de la que hoy es presidenta y CTO. Mientras re­ corremos el teatro, nos explica cómo unas bacterias “entrenadas” pueden transformar residuos or­ gánicos en bioplásticos biodegra­ dables y por qué esta tecnología aspira a cambiar el futuro de los materiales. Anaís Díaz: Tu interés por la biotecnología nace de una experiencia personal en la infancia. Patricia Aymà: Mis recuerdos de pequeña son bastante negros; tuve que luchar por respirar y por so­ brevivir. Nací con los bronquios in­

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“El objetivo es que el avance en bioplásticos l legue a la sociedad, genere riqueza y contribuya a mejorar la salud de las personas”.

maduros, lo que me provocó mu­ chas infecciones bacterianas entre los 3 y los 4 años. De hecho, mi pa­ dre me salvó la vida dos veces evi­ tando que me ahogase por exceso de mucosidad. Años después, en Bachillerato, un biotecnólogo exalumno de mi insti­ tuto nos contó que estaba modifi­ cando bacterias para producir pro­ teínas e intentar combatir el hambre en el mundo. Me hizo ver que las bacterias también podían ser fasci­ nantes: depuran aguas, producen in­ sulina o bótox… Entonces decidí es­ tudiar Biotecnología y convertirme en “entrenadora de bacterias”. El término “entrenadora de bacterias” es muy llamativo. ¿De dónde surge? En Benviro hacemos que las bacte­ rias acumulen una reserva interna de grasa que después se convierte en bioplástico. Es como un gimnasio, pero al revés: en lugar de hacerlas adelgazar, las “entrenamos” para

engordar. De ahí salió el concepto de entrenadora de bacterias. Nos dimos cuenta de que era una forma muy sencilla de explicar un trabajo complejo. Si digo que soy biotecnóloga y microbióloga, mucha gente no sabe exactamente a qué me dedico. En cambio, cuando digo que soy entrenadora de bacterias, despierta curiosidad y el mensaje llega mucho mejor. Fundaste Benviro siendo muy joven, con apenas 25 años. ¿Qué te llevó a dar el paso hacia el emprendimiento? A mí siempre me había motivado trabajar con bacterias para resolver grandes retos ambientales. De he­ cho, yo quería ser la jefa de una de­ puradora. Sin embargo, todo cambió cuando descubrí que esas bacterias podían producir bioplástico. Era un tema bien conocido en el mundo de la in­ vestigación, pero nadie había creado

una empresa para llevar esa tecno­ logía al mercado. Por eso decidí em­ prender y convertir ese conocimiento científico en una solución real. Des­ de 2018 estamos luchando para de­ mostrar que es posible. Para quien no conozca la compañía, ¿cómo explicarías qué hace Benviro? En Benviro innovamos en la crea­ ción de materiales biodegradables que no liberan microplásticos persis­ tentes y que, por tanto, son “enten­ didos” por la naturaleza. Uno de nuestros métodos es utilizar bacte­ rias que se alimentan de residuos orgánicos y generan el bioplástico biodegradable, que es totalmente orgánico y biocompatible. Para ello tenemos una planta piloto industrial en Murcia. Allí recibimos residuos orgánicos, los rompemos en partículas pequeñas y los fer­ mentamos para convertirlos en áci­ dos solubles. Después filtramos el material y nos quedamos

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ENTREVISTA

“No todo tiene que ser bioplástico, n i todo plástico convencional. Hay que elegir el mejor final de vida para cada aplicación”.

únicamente con la parte líquida. Por último, con ese líquido alimen­ tamos a las bacterias, hacemos que engorden, extraemos el plásti­ co que han acumulado en su inte­ rior y obtenemos una especie de arena blanca, que es nuestro bio­ plástico beo.

¿Con qué tipos de residuos orgánicos trabajáis? Trabajamos con residuos que estén bien clasificados, que haya muchas toneladas disponibles y que sean potentes. Nos encantan los residuos de la cerveza, la levadura, las mela­ zas o los residuos de fruta.

¿Este material puede sustituir a todo tipo de plásticos? Sí. Nos dimos cuenta de que si fabri­ cábamos un único material nos costa­ ría mucho llegar al mercado y se nos cerrarían muchas puertas. Por eso optamos por convertirnos en exper­ tos en adaptar bioplástico biode­ gradable a cualquier necesidad del mercado.

Más allá del laboratorio, Benviro ya es una compañía industrial. ¿Cuál ha sido el impacto hasta ahora? Trabajamos con más de 30 empre­ sas, a las que ya ofrecemos una al­ ternativa al plástico convencional. Además, durante un año y medio hemos tratado 4 toneladas diarias de residuo orgánico.

Si no lo hacíamos así, la parte bio­ tecnológica se habría quedado en una historia muy bonita, pero sin una aplicación real.

Hasta ahora gran parte de la factu­ ración, entre 1,5 y 2 millones de eu­ ros de media, venía de I+D, pilotos y otros proyectos, pero este año he­

mos dado el salto a la venta directa del material. También hemos levantado más de 14 millones de euros de inversión privada y creado 30 empleos. Ahora, tras finalizar el PERTE Agroalimen­ tario, estamos pendientes del esca­ lado, pero antes queremos cerrar bien la validación comercial. No ten­ dría sentido producir un bioplástico que luego no pudiera entrar en el mercado. Por eso estamos centra­ dos en garantizar la salida del pro­ ducto. Tenemos una cartera de clientes potenciales cercana a los 16 millones de euros y esperamos que crezca a medida que sumemos nuevas empresas. En estos 8 años, ¿habéis notado un cambio en la aceptación de esta tecnología por parte de las empresas? Las empresas líderes ya están em­ pezando a implementarlo. No obs­ tante, las decisiones siguen estando muy marcadas por el precio. Debemos expli­car que las propues­ tas sostenibles tienen los costes in­ ternalizados. Son más caras, sí, pero gracias a ellas re­ducimos el riesgo de sufrir proble­mas ambientales o sociales.

APLICACIONES DEL BIOPLÁSTICO BEO EN DIFERENTES SECTORES

Cosmética “Trabajamos en tapones para perfumería, frascos, cápsulas y accesorios con una estética premium y alto rendimiento técnico”.

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Alimentación

Agricultura

“Hacemos mallas de fruta y otras aplicaciones. Ahora estamos empezando también con tápers y cubertería. Al final, es un bioplástico capaz de sustituir al plásti­co convencional en muchos usos”.

“Tenemos un film agrícola que se coloca en los cam­pos para proteger los cultivos del calor. Cuando el agricultor termina el cultivo, puede incorporarlo al sue­lo y el material se composta en unos tres meses, convirtiéndose en abo­no”.

Limpieza sostenible y eficaz. Cuida tu hogar, tu salud y el planeta.

Cinco años después, la marca que pide el cliente. Hola, somos Lluís y David, los fundadores de Natulim. Cuando empezamos hace cinco años con nuestro detergente en tiras, vimos el principio de un cambio: la gente quería productos eficaces, pero también saber que eran saludables y sostenibles. Ese cliente no ha dejado de crecer y hoy es la gran mayoría. Nosotros hemos crecido con él, para ofrecer una gama completa del cuidado del hogar y personal que responde a lo que pide.

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ENTREVISTA

“NO PUEDES SER AQUELLO QUE NO PUEDES VER”. “Necesitamos referentes vivos, actuales, de mujeres a las que las niñas y las jóvenes puedan preguntar cómo han llegado hasta ahí, cómo han vivido su proceso y cómo se enfrentan a los retos de hoy”. “Solo así podrán imaginarse como biotecnólogas, ingenieras industriales, operadoras de plantas depuradoras o entrenadoras de bacterias”.

Genera incertidumbre y va muy lenta. La innovación avanza mucho más rápido que la legislación, y es necesario acompasar mejor los tiempos, porque el mercado acaba mandando.

Además del precio, ¿qué otros desafíos limitan hoy el desarrollo de los bioplásticos? Las aplicaciones que requieren transparencia y resistencia a la tem­ peratura. Si quieres hacer un táper transparente apto para microondas, hoy no podemos garantizar que no se funda. Ahí hay un reto técnico que estamos intentando resolver. Lo mismo ocurre con las fibras textiles de bioplástico, que suponen un reto enorme y requieren mu­ cha I+D. La regulación europea está acelerando la transformación del packaging y de los materiales. ¿Está siendo un motor para la innovación o todavía genera demasiada incertidumbre para las empresas?

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Muchas veces, una iniciativa legisla­ tiva que podría ser muy positiva se queda en papel mojado y pierde cre­ dibilidad. Hay que ser muy cuidado­ sos y escuchar a empresas emer­ gentes como la nuestra, que pueden aportar soluciones técnicas. En alguna ocasión has dicho que estamos empezando a cambiar el mundo desde España. ¿Sientes que el ecosistema español está preparado para competir a nivel global?

“La innovación avanza mucho más rápido que la legislación, y es necesario acompasar mejor los tiempos, porque el mercado acaba mandando”.

Sí. Creo firmemente que España es un buen ecosistema, en el que valo­ ramos la salud, los servicios sociales y el medioambiente. Es cierto que, por ejemplo, en Esta­ dos Unidos la preocupación por los microplásticos es mucho mayor, qui­ zá diez veces más. Aquí lo tratamos con más cautela, pero veo a muchas empresas interesadas en dar el paso. Este año has recibido el Premio Princesa de Girona CreaEmpresa 2026. Para Benviro este premio es una pla­ taforma de visibilidad increíble. Ne­ cesitamos que el consumidor sepa que esta alternativa existe. Al final, el objetivo es que este avance llegue a la sociedad, genere riqueza y con­ tribuya a mejorar la salud de las personas. De cara al futuro, ¿qué te gustaría lograr con Benviro? Entrar en la Champions League de las empresas sostenibles y que Ben­ viro sea líder en innovación en bio­ plásticos. © Anaís Díaz

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RETAIL

Andalucía

Retail con alma e identidad propia La gran distribución en Andalucía reconfigura sus posiciones. En un escenario altamente competitivo, los operadores regiona­ les mueven ficha con rapidez para ganar dimensión y competir de tú a tú con las enseñas nacionales. Se dibuja así un tablero en constante evolución, marcado por la concentración de las fir­ mas locales, la transformación de los grandes líderes del sector y el valor diferencial del modelo de proximidad. PABLO DE LA RICA pdelarica@aecoc.es DAVID MAGRE dmagre@aecoc.es

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LOS PROTAGONISTAS

1 Covirán. Gigante cooperativo

con 1.857 M€ de facturación y 2.400 tien­das. Su gran valor es la máxima proximidad física y su papel como único comercio en pequeños municipios de España.

2 Grupo Mas. Factura 730 M€

con 202 tiendas. Su modelo destaca por la diversificación de formatos y una ambiciosa expansión que, tras comprar Maskom, prevé alcanzar los 900 M€ de facturación.

3 El Jamón. Alcanza los 823,6 M€

y 364 tiendas tras absorber las cadenas Piedra y Dani, logrando presencia en las ocho provincias. Sus bazas: el mostrador tradicional y el fresco con acento local.

4 Luis Piña. Lidera Jaén

y Córdoba con 233,9 M€ y 81 tiendas (Masymas, Minymas y EuroCash). Apuesta por la rentabilidad, la proximidad y el mostrador atendido frente a los líderes nacionales.

5 Primor. Potencia del beauty

retail con 250 tiendas y expansión internacional. Su fórmula combina precios hipercompetitivos, una altísima rotación de producto y grandes espacios experienciales.

6 Aromas. Con 114 perfumerías

en la península, el grupo combina cosmética selectiva y asesoramiento personalizado. Su estrategia digital es clave: el canal online ya aporta el 12% de sus ventas.

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RETAIL

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Mercadona (1), Carrefour (2), Dia (3) y Costco (4). Los grandes operadores marcan el paso en el mercado andaluz, cada uno con su fórmula: desde el supermercado de calidad total hasta el almacén de membresía. Frente a ellos se han curtido las cadenas regionales.

Andalucía es, por extensión y por población, el mayor mercado regio­ nal de España, y también uno de los más singulares para observar la dis­ tribución alimentaria. 8 provincias con paisajes, rentas y hábitos de con­ sumo bien distintos, unidas por un carácter común: la cercanía, el gus­ to por el producto fresco y una ma­ nera de entender el comercio que se parece más a una conversación de mostrador que a una simple transacción. Competir aquí no es tarea sencilla. Para Mercadona, líder indiscutible del mercado, nacido y crecido en la Comunidad Valenciana, Andalucía fue hace ya tres décadas uno de los territorios prioritarios, apostando por un crecimiento inorgánico que le posibilitó “ganar tiempo”, con la fusión de la cadena andaluza Multi­ más de Almacenes Gómez Serrano. Por el tamaño de su mercado, por la proximidad geográfica –que permitía un crecimiento en mancha de acei­ te– y por su relevancia turística, tanto nacional como internacional, este territorio resultaba especial­ mente atractivo. Esto hizo que mu­ chos consumidores españoles que tenían segunda residencia en la zona conocieran al líder durante sus estancias veraniegas en el sur, inclu­ so antes de que la cadena contara con tiendas en otras provincias. Pero convivir con un gigante, igual que ocurrió en su tierra de origen, ha forjado operadores regionales de enorme carácter. Cadenas familia­ res, cooperativas centenarias y dis­ tribuidores que han sabido conver­ tir el conocimiento del

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www.jolca.es

RETAIL Covirán apuesta por el producto local en sus tiendas de menos de 300 m2, con hasta un 90% de frescos de origen local o regional, y por la modernización de su red con el plan ‘Covirán Contigo’.

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territorio y del cliente en su princi­ pal ventaja competitiva. Covirán, Grupo Mas, Supermercados El Jamón, Primor, Luis Piña y Aromas, de Grupo Cardoso, com­ parten un denominador común: han entendido que su fortaleza no está en competir metro a metro con el lí­ der, sino en ser irremplazables en su territorio. Frescos de proximidad, marca propia con acento andaluz, atención personalizada y un vínculo casi familiar con el cliente son los in­ gredientes de una receta que, déca­ da tras década, sigue funcionando. Antes de adentrarnos en el alma de estas cadenas conviene fijar el te­ rreno de juego. El mapa andaluz también está marcado por la pre­ sencia de los grandes operadores nacionales, que compiten con fuer­ za por cada punto de cuota. Mercadona marca el paso, Carrefour y Dia mantienen una posición relevante, y Costco, presente desde 2014, apuesta por una segunda tienda en la región.

Los grandes operadores nacionales en Andalucía • Mercadona. Nacida en la Comuni­ dad Valenciana, marca el ritmo del sector también en el sur gracias a su “Modelo de Calidad Total” y su políti­

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ca de “Siempre Precios Bajos”. En 2025 facturó 41.858 millones de eu­ ros a nivel de grupo (39.766 M€ en España, +8%), con una red de 1.672 tiendas (346 en Andalucía). De cara a los próximos ejercicios la compa­ ñía prevé seguir creciendo en ventas e inversión, reforzando su surtido eficiente “Totaler Radical” y su apuesta por frescos con la nueva Tienda 9. En los últimos años, el foco ha sido consolidar su red de tiendas con el modelo incorporando con éxi­ to su sección de Listo para comer, más que en abrir nuevas tiendas. Esta apuesta iniciada hace ya cerca de 10 años con inversiones en refor­ mas extraordinarias le ha propor­ cionado continuar con su liderazgo y mejorar su eficiencia y rentabili­ dad, aumentando las ventas por m2. Esta hoja de ruta continua de forma intensificada desde que el pasado marzo ya se anunció el nuevo mo­ delo que ha comenzado a implantar.

Los líderes nacionales reorientan su estrategia. La prioridad ya no es abrir más, sino vender mejor por metro cuadrado.

• Carrefour. Es el segundo opera­ dor nacional por volumen, y ha evo­ lucionado desde el hipermercado clásico hacia un modelo multiforma­ to y multimarca, con fuerte apuesta por la conveniencia (Carrefour Ex­ press) y por la marca de distribuidor. Carrefour, con amplia presencia his­ tórica en Andalucía, adquirió en 2021 las 172 tiendas de Supersol de las cuales la mayor parte estaban en la región. Actualmente cuenta ya con 319 establecimientos en total en An­ dalucía. En 2025 facturó cerca de 12.000 millones de euros en España (+1,5%). Mirando hacia adelante, el grupo trabaja en acelerar la expan­ sión de proximidad vía franquicia y en transformar sus hipermercados en espacios con más presencia de alimentación, experienciales y omni­ canal. Carrefour está apostando en la última década por el canal de más crecimiento, el supermercado, tanto de forma orgánica como me­ diante adquisidores como la de Su­ persol. Mantiene el pulso con sus hi­ permercados, con 41 en esta región (el 20% del total), con surtido am­ plio, gran presencia de frescos y pro­ moción segmentada muy intensa y dinámica, combinando todas las fór­ mulas para mantener su liderazgo. • Dia. La histórica tienda de barrio ha completado en 2025 su

RETAIL

El consumidor premia la conveniencia, pero también la diferenciación y la experiencia de compra de descubrimiento.

la frecuencia y con cestas muy com­ pletas. Según demuestran, su pro­ puesta justifica el tiempo y esfuerzo, atrayendo a un consumidor seduci­ do por el modelo tan peculiar y nada de “más de lo mismo”.

Los operadores andaluces proceso de transformación y entra en una fase de crecimiento apoyada en la proximidad –6 de cada 10 espa­ ñoles tiene un Dia a menos de 15 mi­ nutos andando de casa– y en la re­ novación de su marca propia bajo el sello Nueva Calidad Dia. En España facturó más de 5.560 millones de euros en 2025, con una red de 3.365 tiendas (522 en Andalucía), el 95% ya renovadas, y dos tercios de la red comercial en régimen de franquicia. El reto por delante pasa por consoli­ dar su nuevo modelo de proximidad y seguir avanzando en su propuesta omnicanal. Los resultados están de­ mostrando el enorme acierto de es­ trategia de priorización y foco, con una perspectiva favorable. Probable­ mente un caso de estudio y acierto y del que ya se habla como el “fenóme­ no Dia” teniendo en cuenta la pers­ pectiva de su situación de partida. • Costco. Se trata de otro operador relevante internacional en el mapa andaluz. Apostó por este territorio en su entrada en Europa Occidental

abriendo en la en Sevilla su primera tienda en 2014. Desde entonces han sido capaces de demostrar que su peculiar modelo tenía cabida a pe­ sar de tener cuota de membresía y operar tiendas de gran tamaño en el extrarradio. En estos 16 años han realizado 5 aperturas en toda Espa­ ña. Su modelo de club de compra, con un surtido reducido a unas 3.700 referencias y la marca propia Kirkland Signature como gran dife­ rencial, factura casi 780 millones de euros en el mercado español (+28,4%), con cerca de 750.000 so­ cios y una tasa de renovación cerca­ na al 80%. El grupo continúa en fase de expansión, con nuevas aper­ turas previstas, entre otras en Mála­ ga, de cara a ganar escala y alcan­ zar la rentabilidad plena en España. La compañía ha demostrado que la compra de exploración y descubri­ miento con el precio por bandera tiene tirón. Un fenómeno que llega a contradecir la tendencia que el con­ sumidor prioriza la conveniencia y la compra de proximidad aumentando

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Grupo Mas presume de andaluz y lo demuestra en el ‘Mercado de Frescos’: producto del campo y de la lonja que llega a la tienda en menos de 24 horas.

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El retail andaluz se mueve y en los últimos meses se está produciendo un proceso de concentración que está permitiendo a los operadores regionales ganar dimensión.

COVIRÁN La cooperativa que hizo de Andalucía su primer hogar Covirán no es una cadena al uso. Es una cooperativa que integra a pequeños detallistas de España y Portugal, donde cada socio es, a la vez, cliente, propietario y gestor de su punto de venta. Aunque su ori­ gen y su epicentro están en Andalu­ cía hace 65 años, su despliegue es prácticamente nacional, con fuerte implantación también en Cantabria, Navarra, Madrid y Cataluña. Esta naturaleza cooperativa, descentrali­ zada pero profundamente enraizada en el territorio, condiciona su forma de crecer: sin prisa, pero sin pausa. Su bandera es la proximidad: con 2.400 tiendas, la mayoría de menos de 300 m2 que en más de 320 muni­ cipios españoles de menos de 10.000 habitantes son la única opción co­ mercial disponible. Toda la red opera en franquicia, y desde hace 3 años ha puesto en marcha el ‘Covirán Contigo’ para la modernización de sus tiendas Con un surtido de 10.315 referencias, de las que el 71,6% son de marca de fabricante, Covirán no ha renunciado al peso de las marcas líderes, aunque su marca propia gana terreno año a año: ya representa el 28,4% de las ventas en valor y el 42,4% en volu­ men. Su propuesta se apoya a través de la central de compras Euromadi. Los frescos, con hasta un 90% de origen local o regional según sus da­ tos, siguen siendo el gran argumento de una cooperativa que entiende el barrio y el pueblo como su territorio natural. El Club Familia completa la propuesta de fidelización.

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Y frescura significa ventas, rotación y ahorro. Evitar la deshidratación es el factor crítico para conservar todas las propiedades de los productos frescos. Mediante un control avanzado de la humedad, nuestros sistemas aseguran que cada pieza mantenga su calidad y frescura original, reduciendo notablemente las pérdidas por evaporación y potenciando al máximo su atractivo en el punto de venta.

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RETAIL

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Pocas fórmulas resumen mejor el alma del comercio andaluz que esta cooperativa nacida de la unión de pe­ queños comerciantes: cada tienda Covirán es, en el fondo, un vecino que decidió convertirse en supermer­ cado sin dejar de ser vecino. (Ver en­ trevista a Esteban Gutiérrez, director general de Covirán, en páginas 30-41 con motivo de su 65 aniversario).

GRUPO MAS El supermercado que se declara andaluz Grupo Mas, empresa familiar sevilla­ na con más de 50 años de historia, ha construido su identidad alrede­ dor de una idea sencilla y contun­ dente: ser “el supermercado anda­

MAPA DE FUSIONES Los distribuidores regionales apuestan por la compra de enseñas locales para seguir creciendo. Grupo Mas ha comprado la cadena malagueña Maskom. Supermercados El Jamón ha comprado Grupo Piedra, cordobés, y Supermercados Dani, de Granada.

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luz”. Con 202 establecimientos entre Andalucía y Extremadura, el grupo ha optado por un modelo ma­ yoritariamente de tienda propia, le­ jos de la franquicia masiva, y por una estrategia de diversificación que va mucho más allá del super­ mercado tradicional. Con una sólida implantación en el sur peninsular, el modelo de negocio de Grupo Mas destaca por su diver­ sificación a través de 6 enseñas complementarias: • En distribución alimentaria el grupo opera bajo tres conceptos diferenciados: la cercanía de Supermercados Mas (57 tiendas), la flexibilidad horaria de Mas&Go (15 tiendas de conveniencia) y la eficiencia del formato cash&carry con Cash Fresh (108 centros), re­ ferente en competitividad de cos­ tes en Sevilla y Badajoz. • La diversificación de riesgos y la captura de nuevos nichos de mer­ cado se completan con la firma de restauración SanTomás (gas­ trobar y catering), las cafeterías Altrigo y la cadena de tiendas de animales Mokai. Esta articulación comercial repre­ senta una de las integraciones hori­ zontales más completas de la distri­ bución regional en España. Su estrategia de precios high-low se combina con un surtido de casi

15.000 referencias y un compromiso explícito con el producto local: 1.408 referencias de frescos de origen an­ daluz y extremeño, que crecen casi un 3% cada año y llegan del campo o la lonja a la tienda en menos de 24 horas. El ‘Mercado de Frescos’ es, en palabras del propio grupo, el corazón del negocio. La marca propia, articu­ lada a través de la central de com­ pras IFA, ya representa el 12,34% de la oferta total con 1.634 referencias, y el Club Mas, con más de 100.000 socios activos, vertebra la fideliza­ ción a través de una propuesta omni­ canal. Cerró 2025 con una facturación de 730 millones de euros (+8,15%) y a principios de 2026 compró la cade­ na malagueña Maskom con 54 tien­ das. El grupo ya ha comenzado el proceso de integración como palan­ ca de crecimiento y acaba de refor­ mar el primer establecimiento bajo la enseña Cash Fresh. Para 2026 el objetivo es sumar has­ ta 20 nuevas aperturas y cerrar el año con 900 millones de facturación y 255 establecimientos. Un salto de escala considerable para un opera­ dor que ha demostrado que crecer no está reñido con seguir siendo profundamente local. Ese equilibrio entre el orgullo de bandera regional y una ambición de crecimiento que empieza a mirar más allá de Sevilla es quizás el ma­ yor mérito de Grupo Mas.

7. Supermercados El Jamón mantiene el mostrador tradicional como eje de la tienda, con productos frescos de proveedores mayoritariamente andaluces: pescado de lonja, charcutería y carne de cerdo ibérico. 8. Luis Piña defiende el mostrador atendido como su gran diferencia frente a los líderes nacionales.

SUPERMERCADOS EL JAMÓN Tu súper cercano, con acento onubense Nacida en Huelva, Supermercados El Jamón ha protagonizado estos dos últimos años dos movimientos que han agitado con fuerza el retail anda­ luz: en 2025 compró Grupo Piedra,

histórico de la distribución alimenta­ ria en Córdoba, y este 2026 ha adqui­ rido la cadena granadina Supermercados Dani, que le han permitido entrar en Almería y completar así su presencia en las 8 provincias andalu­ zas. Socio de la central de compras IFA desde 1992, el grupo se apoya en una estructura logística propia –Cash

COME BIEN, CON

grupoalsur.es

Lepe, 3 plataformas en Sevilla, Cádiz y Málaga, y 2 almacenes especializa­ dos en frescos en Le­­pe– y este año ha dado un salto decisivo Su propuesta se sostiene en la cali­ dad de los frescos, donde casi la to­ talidad de sus proveedores son ­andaluces, y en una expe­

RETAIL

riencia de compra 360° que combina primeras marcas con su marca pro­ pia El Jamón y el proyecto conjunto de MDD (marca de distribuidor) de IFA, con más de 1.050 referencias en sus lineales. La cadena además vie­ ne renovando su imagen de tienda desde hace años, con un modelo más cómodo, sostenible y eficiente energéticamente, y ha incorporado corners de comida lista para llevar bajo el sello “Buen provecho + listo para comer”, con recetas tradiciona­ les de la gastronomía andaluza. Naranja recién exprimida en máqui­ na, pescado que llega a diario de las lonjas de la costa andaluza, más de 400 referencias de charcutería y una carnicería que pone en valor el cerdo ibérico y el pollo de la zona. En El Jamón el mostrador sigue siendo el centro de la tienda. La cadena onubense cerró 2025 con una facturación de 665,3 millones de euros, un 25,8% más que el año an­ terior, cifra que se dispara hasta los 823,6 millones (+55,6%) si se conta­ biliza ya la absorción de Grupo Pie­ dra. Con 364 supermercados a cierre de año (69 procedentes de Piedra) y cerca del 50% de sus proveedores de origen andaluz, el grupo reinvier­ te el 80% de sus beneficios en se­ guir creciendo, con la consolidación de su liderazgo regional como princi­ pal objetivo de 2026.

El Jamón ha triplicado su factura­ ción en la última década subiendo al podio de líderes regionales an­ daluces, y con sus últimos movi­ mientos se está disputando el lide­ razgo del ranking con el líder histórico regional andaluz. Crecer a este ritmo sin perder el acento local es su reto que parece tener ya bien resuelto.

LUIS PIÑA Más de medio siglo liderando la Andalucía oriental Luis Piña opera desde Andújar (Jaén) desde 1969. Su red de 81 es­ tablecimientos combina 3 concep­ tos: los 67 supermercados de proxi­ midad Masymas, las 5 tiendas Minymas y los 8 EuroCash. • Masymas, que este año celebra los 40 años de la apertura de su primera tienda, tiene una superfi­ cie media de 700 m2, un surtido superior a las 5.000 referencias, y apuesta por secciones de fres­ cos atendidas por profesionales y por combinar marcas de fabrican­ tes con marca propia. • Minymas, un concepto que redu­ ce el formato a 400 m2 y cerca de 4.000 referencias en libre servi­ cio, bajo la promesa de una com­ pra “Miny”: rápida, cercana y a precios ajustados. Se está trans­ formando en Masymas Basic, un modelo moderno y mejorado que incorpora el ‘Horno Masymas’ para venta directa y secciones de

productos frescos optimizadas para libre servicio. • EuroCash, formatos cash&carry con más de 1.500 m2 de media, atiende las necesidades de hoste­ lería y profesionales de la alimen­ tación, con presencia también en Ciudad Real. Un apunte curioso del mapa de la distribución española es que la mar­ ca Masymas convive en tres regio­ nes, Comunitat Valenciana, Asturias y Andalucía, gestionada por tres empresas independientes: Juan Fornés en el este, Hijos de Luís Rodríguez en Asturias y Luis Piña en las provincias de Jaén y Córdoba. En el último ejercicio resgistrado (2024) la cadena jienense facturó 233,9 millones de euros, un 3,4% más que el año anterior, consolidan­ do su posición como líder por super­ ficie comercial en la provincia de Jaén, incluso frente al avance de Mercadona en la zona. Su hoja de ruta para 2026 no busca el crecimiento acelerado sino la rentabilidad: ampliar la red de for­ ma selectiva y gradual, impulsar el formato Masymas Basic –incorpo­ rando servicios como El Horno de Masymas– y aprovechar su fuerte implantación en la Andalucía orien­ tal para seguir marcando la diferen­ cia frente a los grandes operadores nacionales. Pocas cadenas regionales pueden presumir de plantar cara al líder in­ discutible en su propio terreno. Luis Piña lo hace en Jaén desde hace más de 50 años.

PRIMOR El liderazgo andaluz a golpe de rotación y experiencia

Primor combina su política de precios y su alta rotación de producto con una mayor atención a la imagen de marca y a la experiencia de compra en sus locales estratégicos.

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El alma del retail andaluz no se limi­ ta a la alimentación. En el sector de la perfumería y la cosmética el retai­ ler malagueño Primor ha logrado transformar un modelo de negocio familiar en una auténtica potencia del beauty retail. Actualmente cuen­ ta con 223 establecimientos en Es­ paña, 25 en Portugal, 9 en Italia y 5 en Andorra.

RETAIL Aromas apuesta por el asesoramiento personalizado de belleza en tienda propia, sin franquicias, para preservar su posicionamiento frente al avance del online.

La clave de Primor reside en su ca­ pacidad para entender al consumi­ dor y adaptarse rápidamente a sus hábitos. Su propuesta combina un surtido amplio, una política de pre­ cios competitiva y una rotación constante de producto que convier­ te sus enseñas en espacios de com­ pra de alta frecuencia. Primor se suma a una estrategia digital cada vez más consolidada, con un e-com­ merce que complementa la red de tiendas y permite a la compañía de­ sarrollar una propuesta omnicanal. No se trata únicamente de vender perfumería y cosmética, sino de ha­ cerlo con una fórmula basada en variedad, accesibilidad y velocidad de respuesta. Pero la evolución más reciente de Primor demuestra que el crecimien­ to ya no pasa únicamente por abrir más tiendas. La compañía está dan­ do una nueva dimensión a sus esta­ blecimientos estratégicos, apostan­ do por locales de mayor tamaño y por conceptos capaces de convertir la visita en una experiencia. El ejem­ plo más visible es su nueva tienda de Preciados 9, en Madrid, uno de los proyectos más ambiciosos. El es­ tablecimiento ha sido diseñado como un destino de beauty, con di­ ferentes ambientes, una puesta en escena más experiencial y una pro­ puesta que trasciende el concepto tradicional de perfumería. Primor adapta su modelo con tiendas más grandes y experienciales, combinan­

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do su apuesta por el precio con una mayor atención a la experiencia de compra y la imagen de marca. Su trayectoria internacional también muestra su capacidad de adapta­ ción. La venta de su operación en Portugal a Grupo Arié refleja una estrategia exterior más selectiva, centrada en reforzar los mercados con mayor potencial. Primor ha construido un modelo de negocio basado en precios competiti­ vos, una amplia variedad de produc­ tos, una alta rotación y una gestión ágil. Estos factores han impulsado su crecimiento desde una empresa fa­ miliar hasta convertirse en un refe­ rente del retail de perfumería y cos­ mética, con presencia internacional y una identidad propia. Su trayectoria demuestra cómo el emprendimiento andaluz puede crecer, adaptarse a las nuevas demandas del mercado y mantener su esencia durante el pro­ ceso de expansión.

AROMAS (GRUPO CARDOSO) Cuando el retail andaluz también huele a liderazgo Grupo Cardoso, a través de su ense­ ña Aromas, se ha convertido en uno de los actores más importantes del sector de la perfumería y la cosmé­ tica en Andalucía y en uno de los principales del mercado ibérico, con 114 establecimientos repartidos en­ tre Andalucía, Extremadura, la Co­ munidad de Madrid y Portugal. Su fi­

losofía combina primeras marcas de perfumería y cosmética selectiva con el asesoramiento de belleza per­ sonalizado, una fórmula que ha de­ mostrado ser tan resistente al avan­ ce del comercio online como el mostrador de un buen supermerca­ do de proximidad. Aromas no ha sido ajena a la trans­ formación digital: su tienda online ya representa el 12% de la factura­ ción total, y el grupo está invirtiendo para reforzar la personalización y la relación con el cliente, sin renunciar a su modelo de tiendas propias, sin franquicias, que le permite preser­ var intacto su posicionamiento. Su hoja de ruta para 2026 combina expansión física con la consolidación internacional: tras la buena acogida de su primera tienda en Faro (Portu­ gal), el grupo prepara la apertura de un segundo establecimiento en el país luso. Digitalización, personaliza­ ción e inteligencia artificial comple­ tan una estrategia que demuestra que el liderazgo regional también se puede construir fuera de los pasillos de un supermercado. Que una perfumería andaluza com­ pita de tú a tú con las grandes cade­ nas nacionales del sector dice mu­ cho del carácter emprendedor que atraviesa, de un extremo a otro, el retail de esta tierra. © Pablo de la Rica y David Magre

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EMPRESAS

Empresas con acento andaluz Andalucía tiene marca propia. Nueve empresas del territorio demuestran cómo la tradición puede convertirse en motor de innovación, empleo y pro­ yección internacional en sectores profundamente ligados a la identidad productiva de cada comarca. Arraigadas a su origen y abiertas al mundo, reivin­ dican el valor de producir desde Andalucía, generar riqueza local y llevar a nuevos mercados la esencia propia. PATRICIA CATALÀ C84 pcatala@aecoc.es ANAÍS DÍAZ C84 adiaz@aecoc.es

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GARCÍA MILLÁN Gazpacho y salmorejo frescos, tradición en botella INSTITUTO ESPAÑOL Cosmética centenaria que exporta a 70 países JOLCA Maestros aceituneros con origen sevillano INÉS ROSALES La torta de aceite original desde 1910 BODEGAS BARBADILLO Vino con acento de Sanlúcar FINCA LA TORRE Aceites de autor con sello biodinámico PETACA CHICO El atún de Cádiz que viaja al mundo PANADERÍA ARTESANA OBANDO Picos y regañás más allá del aperitivo CONSERVAS LA QUINCANA Recetas de autor en tarro de cristal

Imagen generada con IA

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EMPRESAS

García Millán

GAZPACHOS Y SALMOREJOS FRESCOS, TRADICIÓN EN BOTELLA

En García Millán un gazpacho se hace igual que en cualquier cocina: se lava, se corta y se tritura. Esa sencillez, con­ vertida en seña de identidad desde 2014, ha llevado a la compañía de Dos Hermanas (Sevilla) a cerrar 2025 con una facturación superior a 30 millones de euros, más de 20 millones de bote­ llas producidas y una plantilla de 50 empleados.

La trayectoria de García Millán en el gazpacho y el salmorejo frescos arranca en 2014. Tres años después, en 2017, la compañía pasó a producir desde el centro de elaboración que mantiene hoy en Dos Hermanas, y en 2024 desarrolló su catálogo con una oferta más amplia de sabores y espe­

cialidades. Ese recorrido desembocó en 2025 en el liderazgo en ventas como marca de fabricante en España, en una categoría que no ha dejado de crecer.

Del campo a la botella Detrás de cada botella hay más de 200 agricultores locales, el 100% de Andalucía y la huerta murciana, a los que la compañía compra la materia prima de sus productos frescos. Solo en la campaña de 2026 ha utilizado más de 15 toneladas de tomate. “Man­ tenemos nuestra apuesta decidida por la categoría a través de la calidad, la innovación y el respeto por nuestros campos y quienes los trabajan”, seña­ la Francisco Viguera, CEO de García Millán. Ese vínculo con el territorio, ex­ plica, se traduce en empleo, desarrollo

local, seguridad alimentaria y fomento de prácticas agrícolas sostenibles. El centro de elaboración de Dos Her­ manas es, además, la base desde la que la compañía quiere seguir cre­ ciendo. “Reafirmamos nuestra volun­ tad de crecer desde Andalucía mante­ niendo intactos nuestros valores”, afirma el directivo, que sitúa la llega­ da de los gazpachos y salmorejos de la marca a mercados internacionales entre las prioridades de futuro, junto a la ampliación de sabores, formatos y packaging.

Hechos como en casa El proceso de elaboración es tan senci­ llo como lavar, cortar y triturar, una fórmula que, según Viguera, favorece la frescura y la conservación de las propiedades nutritivas de los ingre­ dientes. “Trabajamos para elaborar cada día productos saludables, frescos y respetuosos con las recetas tradicio­ nales: hechos como en casa”, resume. Esa filosofía convive con una apuesta constante por la novedad. Salmorejo Fresco Sin Pan, Salmorejo Fresco de Remolacha, Gazpacho Fresco de Fre­ són y, como novedad de 2026, Gazpa­ cho Fresco de la Huerta son algunos de los lanzamientos de los últimos años. “Innovar desde la tradición es una de las claves que nos han permitido lan­ zar al mercado novedades que aportan valor a los consumidores y responden a criterios de conveniencia, sostenibili­ dad y salud”, explica el directivo.

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“Trabajamos para elaborar cada día productos saludables, frescos y respetuosos con las recetas tradicionales: hechos como en casa”.

Francisco Viguera

Una categoría en crecimiento La categoría, afirma Viguera, ha se­ guido la senda de crecimiento por una climatología favorable y por la mejora continua de la percepción de los con­ sumidores hacia los productos natu­ rales y saludables, dos factores que han acompañado el crecimiento de la compañía. En ese contexto, García Mi­ llán mantiene datos positivos y espera cerrar el año consolidando la evolu­ ción favorable de sus ventas.

CEO de García Millán

A corto y medio plazo la compañía quiere consolidar su posición y seguir creciendo a través de nuevas catego­ rías, nuevos canales de venta y for­ matos, la internacionalización y nue­ vas recetas y packaging que aporten

valor y diferenciación, siempre con la vista puesta en el consumidor. “Desde la humildad, mantenemos nuestra ambición de facilitar la vida a nues­ tros consumidores”, concluye el di­ rectivo.

EMPRESAS

Instituto Español

COSMÉTICA CENTENARIA QUE EXPORTA A 70 PAÍSES

Con sede en Hinojos (Huelva), Insti­ tuto Español es una compañía fami­ liar de capital 100% español dedica­ da al desarrollo, la fabricación y la comercialización de productos de perfumería, cosmética e higiene per­ sonal. Con más de 120 años de histo­ ria, hoy factura en torno a 70 millo­ nes de euros y acaba de poner en marcha una inversión de 6 millones de euros para ampliar su capacidad industrial y logística en Hinojos.

Fundada en 1903, Instituto Español fabrica en sus instalaciones de Huel­ va, generando más de 320 empleos directos, con una plantilla mayorita­ riamente local (cerca del 98% pro­ cede del entorno de Doñana) y una elevada presencia femenina, en tor­ no al 85%. Sus marcas están pre­ sentes en más de 70 países, y apro­ ximadamente el 30% de sus ventas proceden ya de mercados interna­ cionales.

Raíces familiares, vocación global “Somos una compañía centenaria, pero seguimos pensando como una empresa joven: familiar, andaluza y con vocación internacional”, señala Vicente Granados, director general de Instituto Español. En sus propias palabras, el reto de estos años es “seguir creciendo en el mercado na­ cional sin dejar de ganar peso en la exportación, apoyándonos en la in­ novación de producto y en la efi­ ciencia industrial”.

Vicente Granados

Director general de Instituto Español

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Desde la perfumería tradicional de principios del siglo XX, la compañía ha evolucionado hasta convertirse en un referente del cuidado personal de gran consumo. Sus hitos incluyen el inicio de las exportaciones en los años 80, la consolidación entre 2000 y 2020 de marcas icónicas como Gotas de Oro, Aire de Sevilla y Gotas Frescas, y, en la etapa más reciente, la expansión internacional y el desarro­ llo de nuevas líneas dermocosméticas.

“Somos una compañía centenaria, p ero seguimos pensando como una empresa joven”.

El núcleo del negocio es el cuidado corporal y la higiene familiar, con gamas como Ultratopic, Rosa Mos­ queta o Árnica. En perfumería com­ bina eaux de toilette y colonias.

Invertir para crecer Granados subraya que la ampliación en marcha en Hinojos “nos permiti­ rá afrontar con más garantías el cre­ cimiento de la demanda, tanto en España como en el exterior”, y ade­ lanta que el refuerzo de la división de perfumería es una de las priori­ dades inmediatas de la compañía. De cara al medio plazo, el director general de Instituto Español insiste en que el objetivo es consolidar el crecimiento internacional, incre­ mentar el peso de la exportación y seguir innovando en cosmética ac­ cesible de alta calidad, “reforzando nuestra posición como una de las principales compañías españolas de cosmética de gran consumo, sin re­ nunciar al empleo local ni al produc­ to hecho en España”.

Jolca

MAESTROS ACEITUNEROS CON ORIGEN SEVILLANO

En Jolca la aceituna Manzanilla Se­ villana representa desde hace más de seis décadas el centro de una compañía familiar que ha sabido crecer desde el Aljarafe hacia nue­ vos mercados. En 2025, la empresa alcanzó una facturación de 38 mi­ llones de euros, con un crecimiento superior al 6%, una producción de 7,5 millones de kilos y una plantilla de 120 empleados.

La historia comienza en 1961, año de nacimiento de Jolca y también de uno de sus primeros hitos: la patente internacional para comercializar la aceituna Manzanilla Sevillana en bol­ sa de plástico. Aquel formato, prácti­ co y reconocible, acabaría convir­ tiéndose en un icono para la marca y en una forma distinta de acercar la aceituna de mesa al consumidor.

De Sevilla al mundo El siguiente salto llegó en 1977, con el inicio de la internacionalización y la entrada en mercados como Méxi­ co y Francia. Desde entonces, la ex­ portación, explica Javier López García-Asenjo, director general de Jolca, se ha consolidado como una de las grandes palancas de creci­ miento de la compañía, sin romper el vínculo con el origen. Jolca concentra gran parte de su ac­ tividad en el Aljarafe sevillano, una de las principales zonas de cultivo de aceituna de mesa. Allí trabaja mano a mano con productores de la comarca y colabora con proveedo­ res de proximidad. “Ese arraigo se traduce también en empleo directo y en una relación estrecha con el te­ jido agrícola e industrial del entor­ no”, afirma el directivo.

Javier López García-Asenjo

Director general de Jolca

Calidad, oficio e innovación “Nuestro trabajo se apoya en tres pilares: calidad del producto, tradi­ ción e innovación”, señala López García-Asenjo.

“Invertimos en I+D y en tecnología para seguir lanzando sabores y formatos adaptados a las nuevas tendencias de consumo”.

En 1996, Jolca fue pionera en el lan­ zamiento de aceitunas rellenas de sabores como jamón o salmón. En 2009, la empresa amplió su capaci­ dad productiva con el traslado a una nueva planta en el Aljarafe sevillano y, en 2020, relanzó la marca con una imagen renovada, más cercana a las nuevas tendencias de consumo.

Nuevas formas de consumo Desde 2021, Jolca ha acelerado el lanzamiento de propuestas como la Manzanilla rellena de Vermut, la re­ llena de chile habanero o las Sal­ saliñadas, aceitunas aliñadas con las salsas más populares del mun­ do. Su apuesta más reciente son los nuevos aliños en lata, pensados para hogares cada vez más pequeños que buscan practicidad sin renun­ ciar al sabor. De cara a los próximos años, “Jolca seguirá poniendo el foco en la innova­ ción para consolidarse como marca de referencia a nivel nacional, y en la exportación como palanca clave de crecimiento”, apunta el directivo.

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EMPRESAS

Inés Rosales

LA TORTA DE ACEITE ORIGINAL DESDE 1910

Inés Rosales afronta una nueva eta­ pa de crecimiento con la fortaleza de ser una marca centenaria y la ambición de seguir ampliando mer­ cados sin renunciar a su esencia ar­ tesanal. La compañía sevillana cerró 2025 con una facturación de 18,5 millones de euros y una producción de 11 millones de paquetes de Tortas de Aceite, además de 500 toneladas correspondientes a pastelería tradi­ cional andaluza y crackers.

La historia de Inés Rosales se re­ monta a 1910, cuando Inés Rosales Cabello rescató del recetario fami­ liar la Torta de Aceite, elaborada con ingredientes vinculados a la tradi­ ción repostera andaluza, como el

aceite de oliva virgen extra, las se­ millas de anís y el sésamo. Con la ayuda de mujeres de la localidad, comenzó a venderlas una a una en el cruce de caminos de La Pañoleta y en la antigua estación de trenes de Sevilla, transportándolas en ca­ nastos de mimbre.

Un legado que evoluciona Aquel inicio marcó uno de los gran­ des hitos de la compañía: la trans­ formación de un producto artesanal de obrador en una referencia repos­ tera capaz de viajar y conservarse. “El gran valor de Inés Rosales es ha­ ber mantenido intacta una receta y una forma de hacer que conectan con varias generaciones de consu­ midores”, afirma Juan Carlos Espi­ nosa, director general de la compa­

ñía. Esa continuidad también se apoyó en la adquisición de la em­ presa en 1985 por Juan Moreno, que reflotó la marca preservando la calidad, la receta, el modo de ela­ boración y su característico papel parafinado, al tiempo que impulsó mejoras productivas y nuevos hori­ zontes comerciales.

El oficio de las labradoras Hoy, la Torta de Aceite Original con­ tinúa elaborándose una a una por las “labradoras”, un oficio que man­ tiene vivo el legado femenino de su fundadora. La empresa cuenta ac­ tualmente con 145 empleados fijos, un 5,8% más que en 2024, y una plantilla mayoritariamente femeni­ na, cercana al 80%, presente en puestos técnicos, de responsabilidad y de gestión. “Este vínculo entre producto, oficio y territorio explica buena parte de la identidad de la marca”, señala Espinosa.

La internacionalización gana peso Desde esa raíz local, Inés Rosales ha ido construyendo una vocación glo­

“Tradición e innovación conviven para llevar la Torta de Aceite a más consumidores y mercados internacionales”.

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bal. “El mercado nacional sigue sien­ do el principal motor, con el 80% de la facturación, pero la internaciona­ lización gana peso en la estrategia”, explica el directivo. Estados Unidos representa ya más del 10% de las ventas y cuenta con filial comercial propia en Virginia. Reino Unido, Francia, Canadá y Australia comple­ tan los principales destinos de una marca presente en 25 países.

Juan Carlos Espinosa Director general de Inés Rosales

Adaptarse al nuevo consumidor Espinosa señala que la compañía trabaja para responder a un consu­ midor cada vez más complejo y exi­ gente, con nuevos hábitos de com­ pra y consumo. Por ello, la innovación en variedades, formatos y momentos de consumo se ha con­ vertido en una prioridad, con refe­ rencias como la Torta de Aceite con Pimiento Chili para mercados de ex­ portación y productos como los crackers salados.

Artesanía, innovación y territorio La planta de Huévar del Aljarafe simboliza ese equilibrio entre arte­ sanía y tecnología. “Queremos cre­ cer, pero sin perder aquello que nos hace únicos: la elaboración artesa­ nal de la Torta de Aceite Original”,

subraya Espinosa. Ese crecimiento se acompaña de un compromiso con el entorno: Inés Rosales emplea a personas de más de 30 municipios andaluces, en 2024 el 40% de su consumo eléctrico procedió de ener­ gía solar y dona producto a entida­ des sociales.

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EMPRESAS

Bodegas Barbadillo

INNOVAR EN VINO SIN PERDER EL ACENTO DE SANLÚCAR

Bodegas Barbadillo nace en 1821, cuando Benigno Barbadillo y su pri­ mo Manuel López Barbadillo adquie­ ren en Sanlúcar de Barrameda (Cá­ diz) la bodega El Toro. Dos siglos después, la compañía sigue siendo uno de los primeros operadores del Marco de Jerez y el mayor productor de Manzanilla del mundo, gestionada por la sexta generación de la familia. El Grupo Barbadillo cerró su ejerci­ cio a 31 de agosto de 2025 con una facturación de 34,74 millones de eu­ ros y una plantilla de 189 personas.

La historia de Barbadillo está mar­ cada por decisiones que, en su momento, rompieron moldes. En 1827, la bodega envió las primeras botas de Manzanilla a Filadelfia y lanzó “Pastora”, considerada la primera marca de Manzanilla em­ botellada de la historia. Más de un siglo después, en 1975, Antonio Pedro “Toto” Barbadillo impulsó Castillo de San Diego, elaborado con Palomino Fino, pero fermenta­ do en acero inoxidable y con tem­ peratura controlada, sin crianza biológica. Aquel vino blanco no encajaba en­ tonces en el reglamento de la D.O. Jerez-Xérès-Sherry y Manzanilla, por lo que salió al mercado como “Vino Blanco de Mesa”. Con el tiem­ po, nació la actual IGP Vino de la Tierra de Cádiz.

Identidad propia

Víctor Vélez

Director General de Bodegas Barbadillo

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“Sanlúcar no es nuestra sede: es nuestro ADN”, subraya Víctor Vélez, director general de Bodegas Barbadillo. La compañía cuenta con 14 cascos bodegueros, más de 61.000 m2 construidos y un parque de 27.000 botas, con capacidad de producción superior a 9 millones de litros al año. Algunas de sus bo­ degas están catalogadas como Pa­ trimonio Histórico, como La Arbo­ ledilla –cien pilares, doce metros de altura y, en 2026, 150 años pro­ tegiendo bajo su techo nuestras soleras–.

“Muchas de las cosas que hoy forman parte de la tradición de Barbadillo empezaron siendo una innovación”.

Una bodega abierta al futuro El presente de Barbadillo, explica el di­ rectivo, está marcado por la moderni­ zación integral de su planta histórica de embotellado en Sanlúcar, con una inversión cercana a los 4 millones de euros. “Son decisiones que no siempre se notan al día siguiente en la cuenta de resultados, pero construyen los próximos 10 años”, explica Vélez.

Innovar sin perder el acento La innovación también llega al pro­ ducto. Barbadillo ha lanzado Barbadi­ llo Spritz, con las variedades Lemon Blossom y Bitter Orange, dentro de Universo Vi, gama en la que conviven frizzantes, rebujitos y propuestas lis­ tas para tomar. A ello se suma Vi Fri­ zzante Zero 0%, primer vino desal­ coholizado de una bodega gaditana.

Categoría de valor A corto plazo, la prioridad es consoli­ dar sus nuevos productos y defender la Manzanilla y el Jerez como cate­ gorías de valor en más de 50 países, con Reino Unido, Alemania y Estados Unidos como mercados clave.

Finca La Torre

ACEITES DE AUTOR CON SELLO BIODINÁMICO

En Bobadilla, a 15 minutos de Anteque­ ra (Málaga), una almazara con casi 1.000 años de historia produce desde 2011 algunos de los aceites de oliva vir­ gen extra más premiados del mundo bajo un sistema de cultivo biodinámico. Finca La Torre cerró su último ejercicio con una facturación de 1,7 millones de euros, una plantilla de 14 empleados fi­ jos y presencia en más de 20 países.

Bajo el nombre de Finca La Torre se es­ conde una almazara malagueña de re­ ferencia en aceite biodinámico, asenta­ da sobre un terreno con mucha

historia: se han hallado restos en la fin­ ca que demuestran que los romanos ya plantaron olivos y levantaron el pri­ mer molino de piedra. Fue en torno a 1260, año en que se construyó la torre vigía que da nombre a la propiedad, cuando esta se consolidó como alma­ zara, convirtiéndose en una de las más antiguas que se conocen. Con el tiem­ po cayó en desuso, hasta que a co­ mienzos de este milenio la finca pasó a manos de un empresario, inversor y fi­ lántropo suizo que decidió recuperar su potencial.

Biodinámica desde la raíz El proyecto actual arranca en 2011, cuando el ingeniero agrónomo Víctor Pérez se incorpora a la dirección técni­ ca e impulsa una filosofía 100% autó­ noma, ecosostenible y biodinámica. “Uno de los secretos está en el proceso rápido y controlado para evitar el dete­ rioro del fruto desde su recogida”, ex­ plica Pérez, que aboga por trabajar “de acuerdo con los ciclos lunares y los rit­ mos naturales del cultivo, como lo ha­ cían nuestros antepasados”. La alma­ zara solo muele la cantidad de aceituna que puede procesar en el día, con recolección temprana y extracción en frío pocas horas después.

AOVES de autor

Víctor Pérez

Director técnico de Finca La Torre

La finca cuenta con 380 hectáreas, 240 de ellas de olivar, con 48.000 ár­ boles entre variedades centenarias de hojiblanca y plantaciones jóvenes de arbequina, picudo y cornicabra. De ahí nacen 4 aceites monovarietales que la

“Trabajamos de acuerdo con los ciclos lunares y los ritmos naturales del cultivo, como lo hacían nuestros antepasados”.

compañía firma como ‘AOVES de au­ tor’, reconocidos entre los mejores de España, incluido el Premio Alimentos de España al Mejor Aceite de Oliva Vir­ gen Extra, logrado en 6 campañas. Su producto más exclusivo es la colec­ ción One, elaborada solo con las mejo­ res aceitunas recogidas el primer día de cosecha, antes del envero, cuando la oliva aún está verde. Se vende en el Club Gourmet de El Corte Inglés y en tiendas especializadas en botella de 500 ml o en un Twins Pack de edición limitada de solo 1.000 unidades con dos formatos de 200 ml, uno de cada variedad.

Crecer sin perder el sello Tras varios años de crecimiento del 15% en facturación, Pérez define el último ejercicio como “un año de consolidación”, en el que la compa­ ñía ha invertido en maquinaria para mejorar procesos y ha renovado su imagen de marca. “El objetivo ahora es seguir plantando y creciendo con cabeza”, añade, con la vista puesta en alcanzar los 2,5 millones de eu­ ros de facturación.

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EMPRESAS

Petaca Chico

EL ATÚN DE CÁDIZ QUE VIAJA AL MUNDO

Petaca Chico ha convertido los pro­ ductos del mar, y especialmente el atún rojo de almadraba, en el eje de una compañía gaditana con voca­ ción internacional. Con sede central en Conil, tres fábricas propias y pre­ sencia en más de 30 países, la em­ presa cerró 2025 con una factura­ ción de 120 millones de euros y una plantilla de 450 empleados.

La historia de Petaca Chico co­ mienza en 1993, cuando los herma­ nos Muñoz Brenes fundaron la em­ presa en unos pequeños locales cercanos a la playa de Conil. Desde aquel origen vinculado al mar, la compañía ha ido creciendo hasta convertirse en uno de los grandes operadores del sector pesquero an­ daluz, con 22.000 m2 de instalacio­ nes y más de 2.300 toneladas de capacidad de almacenamiento en congelado. Uno de sus grandes hitos llegó en 2007, con la adquisición de la alma­ draba de Barbate. Fue, recuerda Ernesto Chalela, director general de Petaca Chico, una apuesta visiona­ ria en un momento complejo para este arte de pesca tradicional, y re­ forzó una especialización que hoy forma parte de su identidad. “Traba­ jamos con productos muy ligados a nuestra tierra, especialmente el atún rojo de almadraba, contribu­ yendo a ponerlos en valor y a acer­ carlos a mercados nacionales e in­ ternacionales”, añade.

Cádiz como punto de partida

Ernesto Chalela Ruiz

Director general de Petaca Chico

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Petaca Chico mantiene un fuerte vínculo con su entorno. Sus tres plantas están en la provincia de Cá­ diz, desde donde genera empleo di­ recto y actividad para proveedores y empresas auxiliares. “Somos una empresa muy vinculada a Cádiz y a Andalucía”, subraya Chalela. Ese

“Queremos crecer s in perder de vista la innovación, la calidad y el vínculo con nuestra tierra”.

arraigo convive con una presencia internacional en mercados como Alemania, Francia, Italia, Estados Unidos, Japón, China, Canadá, Emi­ ratos Árabes Unidos, Reino Unido o Portugal. La compañía opera en distintos cana­ les: distribución B2B, horeca, retail, exportación, venta online, tiendas físicas bajo el concepto Shopping Almadraba y restauración propia.

Innovar desde el mar Entre las últimas novedades de la compañía figuran referencias como Lomo del Mar, pinchitos morunos de atún, pinchitos adobados y lomo de atún adobado. A corto plazo, Petaca Chico quiere consolidar ese avance, mejorar su eficiencia y reforzar su posición en el mercado. Según Chalela, a medio plazo el objetivo es seguir creciendo dentro y fuera de España, ampliar capacidad industrial y desarrollar productos adaptados a las nuevas demandas de sus clientes.

Panadería Artesana Obando

PICOS Y REGAÑÁS MÁS ALLÁ DEL APERITIVO

Con sede en Utrera (Sevilla), Pana­ dería Artesana Obando es una em­ presa familiar nacida en 1965, cuan­ do Francisco Obando compró una pequeña panadería del pueblo. Se­ senta años después, sus hijos Jaime y Víctor Obando la dirigen al frente de una compañía que cerró 2025 con una facturación superior a 11 mi­ llones de euros y una plantilla de 103 trabajadores, todos con contrato indefinido y un 41% de mujeres.

Jaime Obando

CEO de Panadería Artesana Obando

La compañía ha pasado de vender pan de cada día a convertirse en re­ ferencia de aperitivo con su gama de picos y regañás, hoy presente en más de 20 países de cinco continen­ tes y en las mesas de restaurantes de prestigio, entre ellos algunos que el chef José Andrés regenta desde Norteamérica y el Caribe hasta Oriente Medio.

Crecimiento con raíces “Empecé repartiendo pan antes in­ cluso de terminar la EGB, y a los 15 años ya trabajaba codo con codo con mi padre y mis hermanos”, recuerda Jaime Obando, CEO de la compañía junto a su hermano Víctor. Tras pa­ sar por todos los puestos de la em­ presa, incluido un año como pastele­ ro, en 2004 creó junto a sus hermanos Herobán, una cadena de alimentación que llegó a sumar 9 tiendas, antes de que la familia deci­ diera en 2010 volcarse de lleno en el negocio de los picos y regañás que hoy lidera, un producto que en su opinión “ha dejado de ser un simple acompañante para convertirse en protagonista del plato”.

“Nuestros productos y a no son meros acompañantes; ahora son los protagonistas”.

Dentro del porfolio, de cerca de 100 referencias, la familia de picos y re­ gañás concentra ya el 71,55% de las ventas totales, con un crecimiento del 15,84% respecto a 2024, liderado por Picos Rústicos Gourmet, Picos Utreranos y Láminas de Pan. A ellos se suman novedades recientes como Garrotes de Pan, Pizquitas de Pan y Utrerano 100% Integral, fruto del trabajo constante del departamento de innovación de la compañía.

La compañía que viene “’Todo al centro’ es nuestra forma de decir que los productos de Pana­ dería Obando ya no son meros acompañantes; ahora son los prota­ gonistas”, explica Obando. El CEO adelanta que el principal objetivo a medio plazo es la construcción de una nueva fábrica en Utrera, sin de­ jar de lado el lanzamiento de nuevas referencias, la expansión en nuevos mercados y el compromiso con la sostenibilidad y la RSC. A cierre de junio de 2026 la compañía mantiene una tendencia alcista, con un crecimiento en ventas superior al 10% y un objetivo de facturación de 12 millones de euros para el conjunto del ejercicio. La plantilla ha crecido hasta los 115 trabajadores, de los que un 42,60% son mujeres. Pese a su proyección internacional, Panadería Obando sigue defendiendo su origen: la inmensa mayoría de su plantilla procede de Utrera, localidad en la que también levanta su futura fábrica.

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EMPRESAS

Conservas La Quincana

RECETAS DE AUTOR EN TARRO DE CRISTAL

Conservas La Quincana es una com­ pañía familiar sevillana que ha he­ cho del tarro de cristal su seña de identidad, con recetas clásicas de la cocina española sin aditivos, de alta gama, nutritivas y elaboradas bajo los máximos estándares de la certifi­ cación IFS.

Jacobo y Luis Portillo fundaron Conservas La Quincana, con sede en Arahal (Sevilla), tras reconvertir

un negocio de restauración y cate­ ring en una firma especializada en comida preparada de alta gama. Ja­ cobo es director general y Luis, co­ cinero, firma las recetas. Tras el impacto de la pandemia en su negocio original, los hermanos identificaron una oportunidad de mercado sin explotar y reorientaron por completo el proyecto hacia un formato y producto diferenciales.

El formato como ventaja competitiva El diferencial de La Quincana es el envase, un tarro de cristal de 260 gramos. Se trata de un formato con escasa competencia en el mer­ cado de comida preparada y que la compañía utiliza como palanca de posicionamiento premium. “Aposta­ mos por un formato que apenas existía en la competencia, porque veíamos que transmitía una imagen mejor y permitía cuidar más el mar­ keting”, señala Jacobo Portillo, director general.

Jacobo Portillo

Director general de Conservas La Quincana

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El catálogo recorre recetas clásicas de la cocina española (bacalao ajoarriero, bacalao a la vizcaína, len­ tejas con pato, chorizo al jerez…) to­ das elaboradas sin aditivos, con pro­ ducto de proximidad y un altísimo perfil nutricional. La gama se com­ pleta con una línea de 6 referencias de postres estable a temperatura ambiente, que se sirven fríos y se conservan hasta 8 meses sin con­

“Ingredientes naturales y de cercanía, con la máxima calidad nutricional. Esa es nuestra seña de identidad”.

servantes, mediante un proceso de estabilización térmica.

Crecimiento y expansión La compañía, con una plantilla habi­ tual inferior a 10 personas que se amplía según demanda, ha destina­ do periodos completos a I+D para desarrollar nuevas referencias. En distribución ya está presente en el Club del Gourmet de El Corte Inglés y en Hipercor a nivel nacional, y ha sumado como canal tiendas especia­ lizadas de toda España. En el terreno internacional exporta actualmente a Alemania y sus esfuerzos de expan­ sión se centran en abrir mercado en Canadá y Estados Unidos. El crecimiento del último año, coin­ cidiendo con el reenfoque total del negocio hacia la conserva, ha lleva­ do a la compañía a poner en mar­ cha un proyecto de ampliación: una nueva fábrica en Arahal, con una línea de producción de mayor escala que acompañe el crecimien­ to en distribución nacional y la ex­ portación.

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TRANSGOURMET

TRANSGOURMET Estar cerca para llegar más lejos En un mercado cada vez más cambiante, Transgourmet refuerza su papel como aliado del comercio de proximidad y la hostelería. Su estrategia se basa en conocer de cerca a cada profesional, anticiparse a sus necesidades y ofrecer soluciones que ayuden a ganar eficiencia, adaptarse a los nuevos hábitos de consumo y controlar costes sin renunciar al servicio ni a la calidad.

Conocer al cliente, entender cómo evoluciona su negocio y estar a su lado cuando el contexto cambia son hoy más importantes que nunca. Ante la incertidumbre y el aumento de los costes, Transgourmet pone el foco en acompañar a los profesionales de la hostelería y del comercio de proximidad, con soluciones que respondan a las necesidades reales de cada negocio.

Una estrategia basada en la cercanía al profesional La cercanía es uno de los grandes diferenciales de la compañía. Va más allá de estar presente: significa escuchar, conocer cada

EL MODELO TRANSGOURMET

1 Proximidad al cliente Escuchar y adaptarse a cada negocio.

realidad, anticiparse a los cambios y ofrecer respuestas útiles. Sobre esta relación se construye su estrategia. Los hábitos de compra están evolucionando y, con ellos, también el retail. El consumidor toma decisiones de última hora, especialmente en entornos urbanos, donde ganan protagonismo las tiendas cercanas, y la posibilidad de resolver una necesidad de forma rápida. También crece la demanda de productos saludables, platos preparados y opciones listas para consumir, mientras que los productos de marca de distribución continúan ganando cuota.

En hostelería, esta proximidad se traduce en estar al lado de bares, restaurantes y cafeterías. Ante la presión sobre los costes, contar con un proveedor que conozca sus necesidades y aporte soluciones cobra especial importancia. Disponibilidad, calidad de producto, servicio, asesoramiento y capacidad de respuesta ayudan al hostelero a gestionar mejor su negocio.

Optimizar y ganar eficiencia

Adaptarse a las nuevas tendencias

Esta forma de trabajar se refleja en iniciativas como “Aliados de la Hostelería”, implantada recientemente en más de 30 centros cash&carry GM Cash-Gros Mercat. La campaña pone el foco en una necesidad relevante para los profesionales: optimizar sus compras y ganar eficiencia.

Transgourmet incorpora estas tendencias a su modelo de franquicia, adaptando surtido, formatos y servicios a cada establecimiento y su entorno. El objetivo es combinar la capacidad y la experiencia de un gran grupo de distribución con el conocimiento que aporta estar cerca de cada barrio y de cada negocio.

A través de descuentos en más de 1.000 referencias de uso habitual, el ahorro es mayor a cuantas más unidades se compren de un producto. Así, Transgourmet ofrece a los profesionales una herramienta para optimizar su aprovisionamiento y contribuir al control de sus costes.

2 Retail adaptado al consumidor

Tiendas cercanas, surtido

local, productos saludables y listos para consumir.

3 Apoyo a hostelería Servicio, calidad y

asesoramiento para bares y restaurantes.

4 Ahorro y eficiencia Descuentos e iniciativas para reducir costes.

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TENDENCIAS

Hibridación

Fórmula para ganar permanencia y comunidad Tomarse un café en una tienda de ropa. Teletrabajar en una oficina bancaria. O ir de cañas a un concesio­ nario de coches. Los locales comerciales ofrecen experiencias cada vez más completas que impulsan el KPI del momento: el tiempo de permanencia en el local. Estamos en la era de la hibridación, en la que caen las barreras entre sectores y momentos de consumo. Analizamos por qué triunfa este fenó­ meno y conocemos casos que muestran su trans­ versalidad.

CHARO TORIBIO C84 ctoribio@aecoc.es

Ya no vamos a las tiendas solo a comprar, ni a los hoteles solo a dor­ mir, ni a los restaurantes solo a co­ mer. Podemos hacer mucho más. A base de derribar barreras e integrar diferentes productos y servicios en un mismo espacio, las marcas lo­ gran un triple objetivo: aumentar la permanencia del cliente –KPI clave en la era de la inmediatez–, reforzar la conexión emocional y generar co­ munidad. Es la hibridación. Un fenó­ meno que, aunque no es nuevo, en­ cuentra ahora el contexto ideal para crecer.

Primeros pasos

Ikea. Los restaurantes de la cadena sueca de muebles son uno de los primeros ejemplos de hibridación.

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Entre los primeros ejemplos de hi­ bridación podemos destacar casos como el de Ikea, que hace cerca de 70 años abrió las puertas de su pri­ mera cafetería dentro de su tienda de muebles en Älmhult, Suecia. Ese rincón fue ampliando su oferta in­ corporando platos míticos como las albóndigas suecas o los perritos ca­ lientes que se han convertido en un clásico en todos sus locales del mundo, también en España donde está presente desde hace más de 30 años. De hecho, hoy la zona

Café Lacoste. Los elementos gráficos de Lacoste están presentes tanto en el diseño de su cafetería como en su oferta gastronómica.

de restauración supone el 4% de su facturación en nuestro país y sigue creciendo. Los ‘mercaurantes’, concepto acuña­ do por AECOC en 2019 para definir a los supermercados que ofrecen es­ pacios para comer en el propio local, son otro gran exponente de hibrida­ ción de los últimos años. Una ten­ dencia que ha crecido exponencial­ mente alcanzando a todo tipo de retailers. Mercadona ha ahondado en el concepto con su “Listo para comer” que ya está presente en 1.469 tiendas. El ritmo de vida acelerado, la falta de tiempo –y ganas– para cocinar, y la búsqueda de la conveniencia es­ tán impulsando este concepto.

Motores de hibridación Hoy la fusión de diferentes servicios se expande a todo tipo de sectores, desde la moda, a la banca o la auto­ moción que ponen el foco en gene­ rar espacios que funcionan como ‘club social’. El denominador común es pensar en cómo completar la ex­ periencia del consumidor, en función

de sus necesidades y su estilo de vida. Es como diseñar un ‘traje a medida’, con los complementos más adecuados para cada situación. El contexto actual, en el que cuaja y crece esta hibridación, viene marcado por cambios en el consu­ mo, la sociedad y el rol del espacio físico:

TENDENCIAS EN HIBRIDACIÓN Moda y restauración Coworking Hoteles boutique Salud y deporte Más allá del restaurante Automoción, cultura y gastronomía

• El auge del e-commerce. Cuando la compra funcional ya puede hacer­ se online, el espacio físico necesita ofrecer algo más para atraer visitas. La omnicanalidad ha hecho que los espacios físicos dejen de ser solo puntos de venta y se conviertan en centros de conexión con la marca y de experiencias 360º. • La “epidemia de soledad”. Tam­ bién entre los más jóvenes, que se han acostumbrado a socializar desde sus pantallas, pero que demandan nuevos espacios de socialización, en los que estar juntos físicamente, aun­ que cada uno esté con su pantalla. El confinamiento que sufrimos du­ rante la pandemia fue un dispara­ dor de esta soledad. El teletrabajo y diferentes herramientas digitales lograron limitaron el ­contacto f­ ísico, pero hoy lo echamos de menos. Además, la crisis de vivienda –barre­ ras para acceder a una casa, espa­ cios más pequeños, etc.–, también impulsa la búsqueda de “terceros espacios” para socializar, más allá del hogar y la oficina.

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TENDENCIAS

• Polarización. En un entorno cada vez más polarizado, los consumido­ res buscan espacios en los que co­ nectar con quienes compartan inte­ reses, aficiones y estilos de vida. En este sentido, Luis Enrique Alonso, economista y catedrático de socio­ logía de la Universidad Autónoma de Madrid, afirma que el consumo ha dejado de ser solo una transac­ ción material para convertirse en productor de identidades y relacio­ nes sociales. Centrándose en los jó­ venes explica que hoy no compran solo objetos, sino las relaciones y las expe­riencias que ocurren alre­ dedor de ellos. En todo este entorno la alimentación emerge como la principal palanca de la experiencia social, por lo que es un ingrediente habitual de la hibrida­ ción. Para analizar este fenómeno,

Hotel Ergon House. Este foodie hotel de Atenas, creado por la marca de alimentación Ergon Foods, cuenta con un gran mercado gastronómico (izquierda), junto a las cocinas comunitarias y el restaurante (derecha) y las habitaciones quedan arriba.

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partimos de algunos de los ejemplos que mostró Julia Chesnokova, estra­ tega de F&B y hospitality, analista de tendencias y fundadora de Food & Success, en su ponencia Hybrid Hos­ pitality en Alimentaria. Vemos cómo la caída de fronteras entre negocios sigue avanzando como un dominó, alcanzando a múltiples sectores.

MODA Y GASTRONOMÍA Las marcas de moda encuentran en la gastronomía un nuevo aliado para invitar a los clientes a relajarse en el local y reforzar su posicionamiento. Desde democratizar café y reposte­ ría gourmet, hasta blindar la exclu­ sividad con restaurantes premium, las marcas de moda extienden su experiencia a la mesa. Zacaffè. Café de especialidad, té, matcha y repostería, además de ven­

der termos o tazas. Es la oferta del concepto que amplía la experiencia de las tiendas de Zara ofreciendo un espacio de encuentro. Nació en Ma­ drid, en una de las tiendas Zara Man, como un café pensado para disfru­ tarse en el propio espacio. Posterior­ mente, ha llegado a ciudades como A Coruña, Seúl y Osaka, entre otras. Aunque mantiene una identidad glo­ bal, cada Zacaffè adapta su diseño a la ciudad en la que se ubica, conec­ tando con su entorno. Café Lacoste. El universo Lacoste impregna todos los elementos de este espacio, presente en París y São Paulo. Desde los pasteles que reproducen la forma y los colores de sus icónicos polos, el postre de pis­ tacho con forma de cocodrilo o las lámparas con escamas, todo recuer­ da a la marca. La oferta

TENDENCIAS Zacaffè. Las cafeterías de Zara adaptan su diseño a las diferentes ciudades del mundo en las que se ubican, conectando con su entorno. A la izquierda vemos el Zacaffè de A Coruña y a la derecha el de Seoul.

gastronómica, a base de batidos na­ turales, ensaladas frescas y sándwi­ ches, conecta con un estilo de vida deportivo y saludable. Estos locales también cuentan con córners desti­ nados a la venta de ropa y merchan­ dising. Además, la marca francesa acaba de lanzar una nueva hibridación: cola­ borando con la cadena hotelera The Hoxton ha presentado una colección cápsula de siete prendas que se ven­ de, en exclusiva, a través del servi­ cio de habitaciones de sus 19 hote­ les de Europa y Estados Unidos.

Sushi Park de YVSL. La maison francesa YVSL ha llegado a un acuerdo con el exclusivo restaurante Sushi Park de Los Ángeles, el punto de encuentro de las celebrities, para abrir en la planta baja de su bouti­ que en París un segundo estableci­ miento. Esta propuesta solo sirve sushi tradicional de temporada y sin carta, es decir, el chef decide qué se sirve en cada momento. Para mante­ ner la exclusividad, el acceso es in­ tencionadamente discreto –una sim­ ple puerta custodiada por un portero– y no está permitido hacer fotos dentro del local.

COWORKING DEL WIFI GRATIS A LOS TOKENS DE IA Si el objetivo de la hibridación es aumentar la permanencia en el local, un básico es ofrecer wifi gratuito. Pero surgen nuevas anclas digitales: en China ya hay cafeterías que regalan tokens de IA con la consumición, como AGI Bar (Pekín) que permite a sus clientes acceder a modelos de IA de pago. Es una nueva herramienta de fidelización, que ofrecen también bancos o compañías de telefonía móvil en China. Allí los modelos de IA, de código abierto, son mucho más baratos. Pero es una oportunidad de fidelización a tener en el radar.

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El teletrabajo, el auge de los “nóma­ das digitales” y la falta de espacio en la vivienda ha impulsado la nece­ sidad de buscar espacios de coworkings que surgen en todo tipo de es­ pacios, desde cafeterías y hoteles hasta oficinas bancarias.

muestra su objetivo: crear comuni­ dad. Fundada en 2012 en Ámsterdam, amplía el rol del hotel en las ciuda­ des, ofreciendo espacios para alojar­ se, comer, trabajar, hacer deporte y divertirse que conectan a huéspedes, coworkers y la comunidad local. Con 21 hoteles en Europa –también en Madrid, Barcelona y San Sebastián–, la compañía ofrece habitaciones de hotel de corta y larga estancia, aloja­ miento para estudiantes, zonas de coworking –desde espacios comunes a oficinas privadas–, salas de reunio­ nes, restaurantes, salas de juegos, gimnasios 24 horas y espacios para todo el público como azoteas, par­ ques y centros culturales. Con una programación semanal de activida­ des abierta a la comunidad local –des­ de intercambio de idiomas, yoga, pila­ tes o talleres de cerámica– fomenta la conexión entre todos los perfiles.

HOTELES BOUTIQUE Santander WorkCafé. Aprovechando su red de oficinas, Grupo Santander lanzó hace 10 años WorkCafé en Chi­ le, que ya ha extendido a varios de los países en los que está presente. A Es­ paña llegó en 2018, con un modelo que combina servicios financieros, es­ pacios de coworking, salas de reunio­ nes y cafetería de especialidad. En es­ tos espacios colaborativos, cualquier usuario –tanto si es clientes como si no– puede trabajar, conectarse a in­ ternet, celebrar reuniones o asistir a los eventos que se celebran, además de realizar sus gestiones financieras. The Social Hub. Solo con su nombre esta cadena hotelera europea ya

La experiencia en los hoteles crece más allá de la estancia también a través de la venta directa de ali­ mentación, con mercados gastronó­ micos de productos frescos, cocinas comunitarias, obradores artesanos o vinotecas. Hotel Ergon House. La marca de alimentación y restauración griega Ergon Foods ha creado en Atenas, Er­ gon House, el primer foodie hotel que cuenta con un mercado de 1.000 m2 –con frutería, carnicería, pescadería, panadería, tostador de café...– y restaurante. El hotel ha su­ primido el servicio de habitaciones para fomentar el contacto

TENDENCIAS Petersham Nurseries. Este restaurante de Richmond (Londres) está dentro de un invernadero, donde se cultivan los ingredientes que se utilizan, cuenta con tienda de plantas y jardinería y organiza actividades en torno a esta actividad.

entre los huéspedes, creando una cocina comunitaria en la que pueden cocinar los alimentos frescos que adquieran en el mercado. Además, ofrece una tienda gastronómica de su marca, que colabora con más de 600 pequeños productores y arte­ sanos para promover la tradición gastronómica de Grecia y ofrece desde untables a aceite, miel, espe­ cies, pastas o legumbres. Hotel Praktik Bakery y Vinoteca. Colaborando con Anna Bellsolà, la creadora de las panaderías artesa­ nas Baluard, nació hace 10 años en Barcelona el primer hotel con obra­ dor artesanal de pan, el Hotel Prak­ tik Bakery. Cuenta con un obrador en la recepción para ofrecer cada mañana pan y repostería artesanal

tanto a los huéspedes como a los vecinos. Además de la calidad y el sabor, el olor del pan recién hecho impregna todo el edificio, añadiendo una experiencia sensorial. La cadena Praktik ha continuado ex­ plorando la hibridación con el Hotel Praktik Vinoteca, en el que toda la experiencia gira en torno al vino, ofreciendo tanto venta directa como catas personalizadas.

SALUD Y DEPORTE El cuidado de la salud, tanto física como mental, es uno de los motores más potentes para crear comunidad. Gevity. Este club de Austin (Texas), dirigido a emprendedores y directi­ vos combina wellness, alimentación

y coworking. Su objetivo: encontrar el equilibrio entre el cuidado de la salud y la productividad. Junto a las diferentes áreas de trabajo –in­ cluidas mesas para trabajar de pie sobre cintas de correr– se encuen­ tran saunas, baños de agua fría, es­ tudios de pilates y todo tipo de te­ rapias avanzadas y masajes. La oferta se completa con un bar y ca­ fetería centrados en alimentación saludable. Stamina. Emmanuel Beauchard, ex atleta de élite en Estados Unidos, ha abierto en el barrio de Poblenou (Barcelona)esta tienda de ropa y cal­ zado de running que, a su vez, es también librería deportiva, cafetería de especialidad y lugar de encuen­ tro y actividades para los runners de la zona. Su objetivo es crear co­ munidad en torno al deporte apos­ tando por marcas locales, tanto para la ropa y calzado deportivo como para la oferta gastronómica, que va desde el café, a la repostería, las ba­ rritas energéticas o la cerveza sin alcohol. Stamina (que significa resis­ tencia al esfuerzo físico y mental) también organiza cada semana sali­ das de running y talleres de manua­ lidades.

MÁS ALLÁ DEL RESTAURANTE

Rev El Bar. El espacio de marca y concesionario de coches Casa Seat ha incorporado a su oferta Rev El Bar, que ofrece desde desayunos a menús y tapas.

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Cada vez son más las comidas o ce­ nas que se pueden comple­tar en los restaurantes con todo tipo de actividades, desde talleres o char­ las hasta clases de yoga.

TENDENCIAS The Social Hub. Los diferentes espacios de esta cadena de hoteles acogen desde coworking a eventos a actividades deportivas. Tesla Diner. Tesla ha creado en California un centro con más de 80 supercargadores eléctricos, un restaurante de comida rápida 24 h y autocine. Stamina. Esta tienda de calzado y ropa de running de Barcelona también cuenta con cafetería de especialidad, venta de libros y revistas deportivas.

Pero la experiencia también se puede amplificar desde el origen, conectando con la tierra en la que se cultivan los ingredientes de los platos, o llevando esos ingredientes a casa. Babylonstoren. Siguiendo la filoso­ fía del campo a la mesa, esta granja histórica, restaurante y complejo ho­ telero se ha convertido en el refe­ rente de la hibridación agro-gastro­ nómica de lujo. El concepto nace de una granja de origen holandés en Sudáfrica, que data del siglo XVII. Hoy la granja y el jardín, de más de 200 hectáreas, son el corazón de la oferta gastronómica del restaurante Babel, que solo sirve los alimentos de la temporada cultivados en la granja. La propuesta se completa con un spa de lujo, una bodega, pa­ nadería, carnicería y tienda de ali­ mentación y cosmética, con produc­ tos de elaboración propia, que también venden online. Además, los huéspedes pueden visitar tanto la granja como el jardín y recolectar su propia fruta. Petersham Nurseries. Este restau­ rante de Richmond (Londres), situa­ do dentro de un invernadero, acerca la jardinería a sus clientes. Las me­ sas están rodeadas de bugan­villas, jazmines y plantas ­colgantes y el suelo es de tierra batida y grava. El menú cambia continua­mente, in­ corporando flores comestibles, hier­ bas aromáticas y hortalizas

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TENDENCIAS Hotel Praktik Bakery. En la recepción de este hotel de Barcelona se ubica un obrador artesanal de las panaderías Baluard.

cultivadas en el propio vivero y en la finca familiar, lo que le ha valido una Estrella Verde Michelin por sosteni­ bilidad. También cuenta con una tienda de jardinería, con venta directa de plan­ tas y herramientas para cuidarlas, y una amplia agenda de talleres de jardinería, clases de cocina y eventos privados vinculados con la na­turaleza. Noma Projects. Tras más de 20 años como restaurante de alta cocina con

3 estrellas Michelín, el restaurante danés Noma ha dado el salto a la venta directa de sus creaciones. Es otra dirección de la hibridación que en este caso va de la sala a casa. A través de su web la compañía co­ mercializa ingredientes y aderezos de su cocina, desarrollados con téc­ nicas de vanguardia como la fer­ mentación, que van desde la salsa garum de setas, a sus vinagres espe­ ciales (de rosa silvestre y whisky) o el miso de guisantes y flor de saúco. Las colecciones, de unidades limita­ das, se agotan en minutos.

6 CAPAS DE HIBRIDACIÓN PARA CREAR COMUNIDAD 1ª Producto principal 2ª Extensión a productos y servicios complementarios 3ª Comunidad: sentido de pertenencia e identidad 4ª Eventos y actividades 5ª Contenidos: narrativa de marca 6ª Membresía y ecosistema de fidelización Fuente: Food & Success

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AUTOMOCIÓN Hace décadas que las marcas de co­ ches basan su comunicación en la conexión emocional. Con el mismo objetivo, lanzan nuevas propuestas que hibridan cultura, gastronomía y entretenimiento. Rev El Bar. Es el nuevo bar que ofre­ ce Casa Seat, el espacio de marca de Cupra y Seat en Barcelona. Con un estilo desenfadado, ofrece desde café y repostería a tapas y menús durante todo el día. En 6 años Casa Seat ha recibido más de 1,3 millones de visitas, ha or­ ganizado 1.700 actividades cultura­ les, gastronómicas y deportivas, con las que conecta con un público di­ verso. Desde la entidad afirman que su actividad constante ha consolida­ do una comunidad fiel, creando un punto de contacto permanente con públicos que no conectarían con una marca de automoción a través de los canales tradicionales. Este enfoque también impacta en el negocio. En los cinco primeros me­ ses de comercialización del Cupra Raval, lanzado este año, el espacio ha generado 51 ventas de este nue­ vo modelo. La compañía replica esta experien­ cia en otros Cupra City Garages, es­ pacios de marca con los que cuenta tanto en Madrid como en otras ciu­ dades del mundo.

Sushi Park de YVSL. En la planta baja de la boutique de YVSL en París está el exclusivo restaurante Shushi Park.

en una mesa del restaurante. El pago de la carga, la comida y el en­ tretenimiento se realiza desde la app de Tesla.

Tesla Diner. Una carga rápida de un coche eléctrico puede llevar entre 15 y 30 minutos. Para llenar este tiempo, Tesla ha creado en Califor­ nia un nuevo centro que ofrece más de 80 supercargadores, un restau­ rante de comida rápida las 24 h ins­ pirado en los tradicionales diner

americanos y autocine, con grandes pantallas LED. La experiencia está totalmente digi­ talizada, eliminando fricciones. La comida se puede pedir desde la pan­ talla del coche antes de llegar y se puede recoger en el propio coche o

Esta es solo una pequeña pincelada de la amplísima variedad de ejem­ plos de hibridación, que pueden ser inspiradores. Como vemos, en este nuevo contexto, el espacio físico ya no compite solo por vender, sino por convertirse en destino. Para conse­ guirlo la clave está en identificar qué experiencias combinan mejor con el core business. Quienes mejor entiendan esa lógica ganarán tiem­ po de permanencia, relevancia y comunidad. © Charo Toribio

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TECNOLOGÍA

¿Qué va a definir el trabajo directivo los próximos años?

La inteligencia artificial no piensa como nosotros, ni decide como nosotros, ni falla como nosotros. Y, sin embargo, la estamos incorporando al trabajo como si fuera un compañero más.

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¿LA IA COMPLE­MENTA O SUSTITUYE A LAS PERSONAS? ESA ES LA PREGUNTA CENTRAL QUE

DEBERÍA HACERSE CUALQUIER COMITÉ DE DIRECCIÓN.

Inteligencia alienígena

Los directivos ante el trabajo que viene

Con la IA la primera confusión que conviene desmontar es de nombre. Llamamos a esta tecnología “inteli­ gencia artificial”, pero sería más preciso llamarla inteligencia aliení­ gena: no porque venga del espacio exterior, sino porque está construida sobre principios radicalmente distin­ tos a los de la cognición humana, tanto en su sustrato –redes artificia­ les frente a neuronas biológicas–, como en su forma de adquirir cono­ cimiento –entrenamiento estadístico frente a plasticidad cerebral– y, so­ bre todo, en su lógica de decisión. La implicación para cualquier organi­ zación es directa: no hay que espe­ rar que estos sistemas razonen como un empleado, ni que sus deci­ siones sigan la lógica psicológica ha­ bitual de un equipo humano. Partir de esa premisa evita errores de dise­ ño organizativo desde el primer ­ día. Entender cómo se entrena un mo­ delo no es una curiosidad técnica, sino la base para anticipar qué ta­ reas puede absorber y cuáles no.

Pablo Foncillas es consultor de negocio, docente y divulgador especializado en estrategia comercial, innovación y transformación digital. Autor de varios libros de gestión, analiza cómo la tecnología y la inteligencia artificial están transformando las organizaciones y el empleo.

Tres formas de usar la tecnología Conviene abandonar la idea de que existe una sola manera de incorpo­ rar esta tecnología al trabajo. • Automatizar y aumentar com­ parten una misma naturaleza. La persona define la tarea y da ins­ trucciones concretas, y la máqui­ na ejecuta sin autonomía real; el juicio sigue siendo humano y la lógica del trabajo no cambia, solo se acelera. • Agenciar es distinto: la máquina actúa en nombre de la persona dentro de un perímetro de re­ glas y objetivos previamente de­ finidos, y opera de forma autó­ noma.

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TECNOLOGÍA

“Cuando una tecnología se expande el valor de quienes son sustituibles por ella se desploma, mientras que el de quienes trabajan junto a ella se dispara”.

En el caso de un responsable de marketing que gestiona correos, analiza ventas y diseña campañas, el primer grado convierte a la IA en colega digital (prepara borradores, sugiere ideas, resume analíticas) y la mayoría de las tareas simple­ mente se ejecutan más rápido. En el grado de agencia, los agentes li­ deran el proceso completo: investi­ gan, generan creatividades, miden el rendimiento en tiempo real y ajustan presupuesto y contenidos sin intervención directa; la perso­ na solo ha fijado el objetivo de nego­cio. De esta distinción se deriva lo que toda organización debería tener cla­ ro antes de escalar el uso de agen­ tes: no es lo mismo delegar tareas que delegar decisiones. Son dos ejercicios de gobernanza distintos, con niveles de riesgo muy diferentes.

Qué trabajos están realmente en riesgo La inteligencia artificial pertenece a la categoría de las tecnologías de

propósito general, como el fuego, la rueda, el vapor o internet, diseñadas para transformar primero la socie­ dad y después la economía. Estas tecnologías comparten un patrón: cuanto más se usan, más casos de uso encuentran y más se abarata su despliegue, como demuestra el pre­ cedente de la hoja de cálculo. Cuando llegó Excel los auxiliares de cálculo sufrieron, pero los analistas financieros salieron ganando. La re­ gla es simple: la tecnología hunde al sustituible y premia al que aporta criterio. Esto nos lleva a la gran pre­ gunta: ¿la IA complementa o susti­ tuye? Cuidado con la respuesta fácil. Si la IA te hace mucho mejor en tu trabajo, tu empresa podría descubrir que ya no te necesita a ti para con­ seguir ese resultado. No pensemos en profesiones ente­ ras que desaparecen. La clave no es el puesto, sino la tarea. Hay que analizar cada rol para decidir qué se automatiza, qué se potencia y qué se deja en manos del juicio humano.

3 FORMAS DE USAR LA IA

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Modo

Qué hace la máquina

AUTOMATIZAR

Ejecuta instrucciones concretas

El humano siempre

AUMENTAR

Mejora el desempeño de quien ejecuta

El humano con ayuda

AGENCIAR

Actúa de forma autónoma dentro de un perímetro

La máquina, dentro de las reglas

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Quién decide

El problema no es la tecnología, es la saturación La raíz del problema es la fragmen­ tación. Interrupciones entre reunio­ nes, mensajes y notificaciones, un 60% de reuniones... Casi la mitad de la fuerza laboral describe su entor­ no como fragmentado y caótico. Es precisamente en ese contexto de sa­ turación autoinfligida donde la inte­ ligencia artificial puede aportar un valor genuino, siempre y cuando se despliegue con criterio.

Organizaciones frontera De aquí en adelante habrá compa­ ñías ganadoras y perdedoras, y las ganadoras serán lo que cabe llamar organizaciones frontera: aquellas que comprenden el valor real de la agencia, probablemente la palabra que defina el trabajo directivo de los próximos años. Ante cualquier tec­ nología de propósito general hay tres estadios de adopción:

1 Absorberla sin más. 2 Usarla para responder a las mis­

mas preguntas de siempre con más eficiencia de costes.

3 Usarla para responder preguntas completamente nuevas.

Solo el tercer estadio transforma de verdad una organización, porque exige redefinir la propuesta de valor cuando la arquitectura del trabajo deja de ser exclusivamente humana. Ya existen empresas que se describen por su combinación de humanos y agentes y que se enfrentan a dos pre­ guntas de gobernanza inéditas: cuán­ ta inteligencia artificial incorporar en cada función y cómo equilibrarla con el trabajo humano. De ahí surge un rol organizativo emergente, el jefe de agentes, cuya misión es crear, dele­ gar y gobernar agentes para amplifi­ car el impacto del trabajo humano, porque también ellos necesitan for­ mación, supervisión y límites.

Dónde sigue siendo insustituible el criterio humano El modelo cognitivo clásico dice que primero comprendemos, lue­

TECNOLOGÍA

6 CLAVES PARA DIRECTIVOS

4 La autoridad futura no vendrá

1 El papel humano consiste

solo de la experiencia acumulada. Tener experiencia dificulta desa­ prender, y desaprender es condición necesaria para seguir formulando buenas preguntas. La autoridad di­ rectiva dependerá cada vez más de la capacidad de usar estas herra­ mientas para aprender más rápido que la competencia.

en tener juicio.

2 La IA vino para hacernos pensar más, no menos.

3 La pregunta importa más que la respuesta.

4 La autoridad ya no viene solo

5 En cuanto una capacidad se

de la experiencia.

5 Lo automatizable deja de ser diferencial.

6 El problema va antes que la tecnología.

go aplicamos, evaluamos y creamos. Lo lógico sería pensar que la IA nos sustituye en ese orden, pero ocurre al revés. Las máquinas ya comprenden, aplican y crean (aunque a veces co­ metan errores con total seguridad, las famosas “alucinaciones”). Donde de verdad fallan es en eva­ luar: no saben juzgar si un resultado es correcto o pertinente. Por eso el trabajo va a cambiar: la IA podrá eje­ cutar casi todo, pero el humano se­ guirá siendo indispensable para deci­ dir si lo que ha hecho está bien.

6 principios para orientar la decisión directiva De todo lo anterior se derivan 6 prin­ cipios que conviene tener presentes al diseñar la estrategia de adopción:

1 El papel humano en un entorno

agéntico consiste, ante todo, en tener juicio y prestárselo a la inteli­ gencia artificial, en saber discernir lo correcto de lo incorrecto en cada contexto de negocio.

2 La inteligencia artificial ha llegado para hacernos pensar más, no menos. Las organizaciones del futu­ ro no se sostendrán sobre conoci­ miento acumulado, sino sobre la ca­ pacidad de cuestionar lo ya

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conocido. Proyectar el futuro extra­ polando el pasado resulta especial­ mente arriesgado ante una disrup­ ción de esta magnitud. Una investigación del MIT con electroen­ cefalogramas mostró que el uso in­ tensivo de estas herramientas pue­ de reducir la actividad cerebral durante una tarea, una advertencia que conviene tomarse en serio al di­ señar cómo se apoyan los equipos en la tecnología.

3

La pregunta importa más que la respuesta. Si el procesamiento se delega en la máquina, la calidad de las preguntas catalíticas, capaces de transformar una organización, se convierte en la verdadera venta­ ja competitiva. Diseñar un plan se ha vuelto trivial; el valor se despla­ za hacia decidir qué preguntar y hacia la capacidad de ejecutar lo decidido.

“El criterio humano preguntar, juzgar, decidir qué resolver– va a cobrar un protagonismo que aún no hemos dimensionado”.

vuelve automatizable, deja de ser diferencial. La automatización se convertirá en higiene básica, repli­ cable por cualquier competidor. Por eso la empresa que aspire a liderar no puede limitarse a optimizar pro­ cesos existentes: debe avanzar des­ de absorber la tecnología, pasando por responder con ella a las pregun­ tas de siempre, hasta atreverse a formular y responder preguntas en­ teramente nuevas.

6 El problema viene siempre pri-

mero, y la tecnología después. Es habitual invertir ese orden y obse­ sionarse con la herramienta antes de haber definido con precisión qué problema de negocio merece de ver­ dad ser resuelto.

Una tecnología cuyo destino aún no está escrito Conviene cerrar con una dosis de humildad estratégica. Cuando se lanzó internet, o cuando llegó el pri­ mer smartphone, nadie tenía una idea clara de hacia dónde derivaría aquello. Fueron millones de decisio­ nes pequeñas las que fueron confi­ gurando, paso a paso, el mundo digi­ tal que hoy se da por sentado. Con la inteligencia artificial ocurre lo mismo. Nadie sabe todavía con certe­ za qué forma adoptará su despliegue definitivo, y es precisamente por eso que la capacidad de agencia humana –plantear preguntas nuevas, ejercer juicio y decidir qué merece ser re­ suelto– va a cobrar en el trabajo di­ rectivo un protagonismo que todavía no hemos empezado a dimensionar. © Pablo Foncillas

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CRYOVAC

CRYOVAC Transformar la normativa sobre envases en oportunidades de innovación Las empresas alimentarias afrontan una presión creciente para reducir los residuos de envases y adaptarse a nuevas exigencias normativas. El desafío es avanzar hacia soluciones más sostenibles sin comprometer la protección del producto ni la eficiencia productiva. En este contexto, CRYOVAC, marca de tecnología de envasado al vacío y materiales de embalaje de Sealed Air, presenta sus bolsas VPP diseñadas para ser recicladas, dirigidas a productos alimentarios líquidos y bombeables. La bolsa de CRYOVAC se ha desarrollado como alternativa a los envases tradicionales y cuenta con la certificación de reciclabilidad* de Cyclos HTP. Esto ayuda a los procesadores de alimentos y a los operadores de servicios de restauración a avanzar hacia sus objetivos de circularidad de los envases, al tiempo que mantienen el rendimiento necesario en las operaciones diarias.

Las ventajas de esta solución • Compatibilidad con equipos verticales. Una de las ventajas clave de la solución es su compatibilidad con los equipos verticales de formado, llenado y sellado de Cryovac® existentes. • Envase diseñado para proteger la calidad del producto. Más allá del rendimiento operativo, el envase protege la calidad del producto en toda la cadena de suministro. Sus elevadas propiedades de barre-

CRYOVAC. Ayuda con sus

bolsas a procesadores de alimentos y operadores de servicios de restauración a avanzar hacia sus objetivos de circularidad de los envases, manteniendo el rendimiento necesario en sus operaciones diarias.

ra ayudan a preservar la frescura y a reducir el riesgo de contaminación, lo que favorece la vida útil de productos que van desde salsas y alimentos a base de tomate hasta siropes, purés y productos proteicos. Las bolsas son aptas tanto para procesos de llenado a temperatura ambiente como en caliente, hasta 96 °C.

Una propuesta que favorece al reciclaje Disponibles en versiones con un 10% de contenido de poliamida o sin poliamida, los films combinan alta barrera con una estructura de material simplificada. Este enfoque ayuda a las empresas a adaptarse a las futuras normativas sobre envases.

Una vía práctica para la restauración A medida que la industria alimentaria continúa su transición hacia envases más sostenibles, soluciones como CRYOVAC Re-

cycle-Ready VPP demuestran que la reciclabilidad y el rendimiento no tienen por qué ser prioridades contrapuestas. Al combinar la protección del producto, la eficiencia operativa y la reciclabilidad, la solución ofrece una solución práctica hacia el futuro de los envases destinados al sector de la restauración. *El grado de reciclabilidad depende de la configuración específica del producto o de los componentes destinados al reciclaje, así como del alcance y la disponibilidad de instalaciones de reciclaje locales adecuadas.

Para más información:

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TECNOLOGÍA

El comercio tal y como lo conocemos va a cambiar De vender a clientes a vender a asistentes. Ese es el cambio que anticipa David Hurtado, Innovation Lead de Microsoft. En su opinión, la IA ya no es una herramienta que ayuda a comprar; es quien com­ pra. Decide, compara, paga y negocia por nosotros, y hace lo mismo del lado de quien vende. El cambio, avisa, llegará en cuestión de meses, no de años.

DAVID HURTADO INNOVATION LEAD DE MICROSOFT

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En inteligencia artificial no hay ex­ pertos. Esto avanza tan rápido que cualquier certeza caduca en cues­ tión de meses. Así que en lugar de explicar cómo funciona por dentro, es esencial saber qué es capaz de hacer hoy y qué significa eso para el comercio.

Una tecnología que imita el comportamiento de una persona Antes de subir a un avión regional – de esos tan estrechos que parecen una lata de sardinas– le hice una foto y se la pasé a un asistente de IA pi­ diéndole que me dijera qué avión era y me diera detalles. El modelo se leía en el propio fuselaje, así que hasta ahí nada del otro mundo. Lo intere­ sante vino después: mantuvo una conversación completa sobre el ta­ maño y las características de los vue­ los regionales, siguió la broma cuan­ do le dije que aquello era una lata de sardinas para humanos –se rió, lite­ ralmente– y, cuando le pedí una ima­ gen, me devolvió un cómic que cap­ turaba la metáfora a la perfección.

Imagen creada con IA

Nos hemos acostumbrado a esto en apenas tres años y medio, un parpa­ deo en el mundo empresarial. En 2020, trabajando en reconocimiento de imagen, lo máximo que lograbas era distinguir un avión de un helicóp­ tero. Hoy un modelo entiende una foto, sigue una conversación con na­ turalidad, capta un chiste y genera algo nuevo con precisión conceptual. Lo que no sabemos es hasta dónde llega esto en cada caso, y esa incerti­ dumbre es justo lo que hace tan rara de usar esta tecnología: no es deter­ minista, se comporta como una per­ sona, no como una herramienta. Por eso me gusta tanto el símil del becario. Una herramienta que falla el 20% de las veces no la usarías nunca. Pero a un becario que acier­ ta 8 de cada 10 tareas no lo despi­

des; aprendes a delegar en él, ves qué hace bien y qué no. Esa es la re­ lación correcta con la IA de hoy (ya un consultor junior, diría yo) y hay que aprender a construirla. Otro ejemplo: voy en moto grabando notas de voz con el intercomunica­ dor del casco. Antes de una reunión sin preparar nada, grabé siete u ocho minutos contando lo que que­ ría tratar. Le pasé la transcripción al modelo, le pedí una infografía, y al entrar en la sala ya la tenía lista: cla­ vó los logos y las tipografías del partner sin que se lo pidiera, y deci­ dió por su cuenta cómo representar visualmente la idea. Esto no es texto a imagen. Es un sistema que entien­ de conceptos y sabe traducirlos en una representación visual, algo que hasta ahora era tarea de personas.

Lenguaje, conocimiento y razonamiento

Cambio de foco. P asamos de la era de la atención, donde internet compite por captarla, a la era de la intimidad, donde el asistente es tu asesor.

La IA de hoy resuelve mucho más que las tareas de bajo valor de las que se suele hablar. El lenguaje está prácti­ camente resuelto: imagen, audio, ví­ deo y texto en cualquier idioma, me­ jor que nosotros en muchos casos. El conocimiento también: dale un documento de 700 páginas

EL GIRO AGÉNTICO DEL RETAIL Vender a algoritmos, no a personas. El decisor final empieza a ser el asistente de IA del clien­ te. El marketing debe evolucio­ nar de captar la atención a ge­ nerar confianza en la máquina. Disrupción en meses, no en años. La velocidad de adopción de la IA es el verdadero reto de gestión. El margen para reaccionar se mide en meses, no en décadas. Adiós al precio fijo. El catálogo estático pierde relevancia. El precio se calculará y negociará en tiempo real entre los agentes de compra y venta. El fin del escaparate visual. Las webs ya no se diseñan solo para el ojo humano. Es necesario estructurar datos legibles para que los agentes de IA busquen y compren de forma eficiente.

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TECNOLOGÍA

El precio fijo tiene los días contados. E n un mundo de agentes, el precio se calcula al vuelo, no se imprime en un catálogo.

y se lo lee al instante. No digo que todo esté resuelto, pero no se me ocurre una sola tarea de este tipo donde la IA no ayude, y mucho. En el último año y medio los mode­ los empezaron a razonar y planificar de verdad. No entro en si eso es ra­ zonar “como” un humano –me pare­ ce una discusión más filosófica que práctica–; lo que veo es que si pones un modelo a razonar unos minutos sale algo parecido a lo que haría una persona, y encima le puedes dar tu propia metodología para que razone como tú quieras. Y la tercera pata, que este año aterriza fuerte, son los agentes: sistemas capaces de ejecu­ tar tareas completas en tu ordena­ dor. Llevábamos hablando de esto mucho tiempo, pero ahora llega de verdad, y rápido. Por eso creo que es un error ver la IA como una herramienta más: re­

suelve tareas de personas. La distin­ ción entre “asistente” y “agente” ya no tiene mucho sentido; son grados de delegación, desde darte una res­ puesta hasta hacer una tarea entera por ti. Construir un agente es tan fá­ cil como escribir sus instrucciones en castellano normal: mi propia newsletter se apoya en varios agen­ tes encadenados. Uno busca recur­ sos, otro compila, otro escribe, otro revisa. No lo tengo del todo automa­ tizado a propósito: si lo hiciera, per­ dería la autoría real del contenido.

La democratización del e-commerce En un evento vi una cámara espec­ tacular, le hice una foto y le pedí al modelo todo el detalle posible. El re­ sultado fue una cantidad enorme de información bien construida, y ahí está justo uno de los problemas de los retailers: el cliente llega cada vez más informado de casa, y ahora se lo

cuenta la IA. Hace un par de años esto alucinaba mucho y se equivocaba bastante; hoy prácticamente no falla, como una persona, quizá menos. Fui más allá: con solo esa foto le pedí una ficha de producto comple­ ta, y luego una página web entera. Lo hice en una tarde: web funcional, con la foto real, datos inventados pero coherentes, carrito de compra y hasta opiniones ficticias de clien­ tes, todas de cinco estrellas, claro. Lo que antes costaba tiempo y dine­ ro ahora es casi inmediato y casi gratis. Es una oportunidad enorme para quien tenga agentes trabajan­ do a su favor, y significa que montar una tienda online completa va a ser trivial para cualquiera.

De la atención a la confianza Pero lo más importante que trae este mundo agéntico es otra cosa. Vamos a dejar de mirar páginas web y de ha­ cer caso a los anuncios. Vamos a ha­ blar con nuestra IA de confianza y preguntarle qué le parece un produc­ to para nosotros. La publicidad, tal como la conocemos, se va a convertir en una conversación de confianza, algo que ya se ve especialmente en los jóvenes, que hacen más caso al asistente que a sus propios padres. Pasamos de la era de la atención, donde internet compite por

DOS CARAS DE UNA MISMA DISRUPCIÓN

El comprador

✓ Un agente que lo conoce le ayuda a decidir.

✓ Compara mil opciones en segundos.

✓ Encuentra la mejor financiación fácilmente.

✓ Aprovecha mucho más las ofertas y tarjetas de fidelización.

El vendedor

✓ Gana un canal nuevo: hablarle bien a la IA de su cliente.

✓ Puede hacer hiperpersonalización real, algo antes solo al alcance de las grandes compañías.

✓ Ajusta el precio y el mensaje en tiempo real.

✓ El presupuesto deja de ser la barrera. Ahora compite quien tiene mejores datos. Imagen creada con IA

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TECNOLOGÍA

captarla, a la era de la intimidad, donde el asistente es tu asesor. Lo probé con la misma cámara: le pedí a un modelo que navegara por internet buscando información real antes de recomendarme, y lo hizo, consultando fuentes que ni el fabri­ cante ni el vendedor habrían elegi­ do, y me dio una recomendación completa. Fui un paso más allá y le pedí que me la comprara: se puso a manejar el ordenador varios minu­ tos, comparó opciones entre comer­ cios y eligió la que llegaba antes. Con el comité de dirección de una cadena de alimentación probamos algo parecido: le pedimos a un mo­ delo que planificara una cena y com­ prara los ingredientes en la web del propio retailer, y lo hizo, añadiendo productos a la cesta él solo. Aquí está la pregunta que le importa a cualquier retailer: ¿qué hago con mi web si a la IA no le importan las fotos bonitas? Probablemente ten­ gamos que convivir con dos mundos: una web para personas y otra inter­ faz más conversacional, con conteni­ do visual generado al vuelo, quizá por voz si vas conduciendo, quizá con tablas si eres muy analítico, pen­ sada para hablar con agentes.

La velocidad es el verdadero problema Se compara esto con la llegada de internet, pero no me convence del todo: entonces hubo diez años para adaptarse. Aquí manejar el lenguaje de esta forma no existía hace cuatro años, y razonar y ejecutar tareas complejas no existía hace uno. El problema no es la tecnología: es la velocidad. Hoy la IA ejecuta tareas en tu orde­ nador, entiende cualquier tipo de contenido, navega por internet ade­ más de operar localmente, y razona y planifica a largo plazo. Pronto ve­ remos modelos de pago por uso, porque vas a poder ponerla a razo­ nar diez horas buscando la mejor oferta, y otras diez negociando por ti, y eso costará dinero.

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Se habla mucho de que el humano decide y la IA ejecuta, de que el hu­ mano valida. Yo creo que cualquier día la IA va a validar mejor que noso­ tros. Hoy todavía se equivoca revi­ sando su propio trabajo, en un par de meses lo hará muy bien, y el año que viene mejor que nosotros. Y lo que usemos nosotros para nuestro traba­ jo, nuestros clientes y proveedores lo usarán también con nosotros.

El nuevo recorrido del cliente Esto reescribe el customer journey entero. Descubrimiento, considera­ ción, decisión, pago, incluso finan­ ciación: buena parte de eso lo va a hacer mi propia IA, entrenada para hacerlo mejor que yo, en segundos. Probablemente ni siquiera elija la fi­ nanciación cómoda del vendedor, sino que mi IA busque en tiempo real mejores condiciones en una fintech que nadie conoce. La posventa, creo, será lo último en cambiar. Del lado del comprador, yo expreso una intención y el agente compara, decide y compra. Incluso los progra­ mas de puntos deberían dispararse, porque un agente no olvida qué tie­ nes activo, algo que los humanos ol­ vidamos constantemente. En lo que respecta al vendedor la conversación cambia por completo. Una web pensada para que un huma­ no mire fotos no sirve para una IA que solo pregunta lo necesario para recomendar bien. Ya hay protocolos de compraventa entre agentes, toda­ vía muy verdes pero reales. El e-com­ merce tradicional está pensado para humanos comprando; el agéntico tie­ ne que pensarse para que dos siste­ mas no deterministas –cada uno de­ fendiendo a su usuario– mantengan una conversación de verdad. No son APIs intercambiando datos. Es un modelo que te hace preguntas, y de

El fin del escaparate. L a web ya no se diseña solo para ojos humanos, sino para agentes que leen datos, no fotos.

QUÉ HACER A PARTIR DE MAÑANA

1 Experimentación inmediata. No se trata de tirar 20 años de trayectoria para empezar de cero, sino de realizar pruebas progresivas. El objetivo es avanzar un paso por delante antes de que la venta con agentes de IA se convierta en una tendencia generalizada entre este año y el próximo.

2 Adaptación comercial a la IA.

Es necesario plantearse cómo presentar catálogos para que los lea una IA en lugar de un humano, cómo transformar los descuentos fijos B2B en precios dinámicos calculados al vuelo y qué significa la marca cuando el intermedia­ rio es un modelo generativo.

cómo respondas depende que reco­ miende mejor o peor a su cliente. Y conviene no olvidar que, precisa­ mente por comportarse como una persona, esta tecnología también se puede equivocarse como a una per­ sona. Hace poco un gobierno detuvo el lanzamiento de un modelo de un gran laboratorio por motivos de se­ guridad, y en tres días alguien en­ contró la manera de saltarse sus sal­ vaguardas haciéndole creer que formaba parte de su propio sistema. Un buen recordatorio de lo rara que es esta forma de interactuar con la tecnología.

Prepararse para el futuro Llevamos veinte o veinticinco años perfeccionando cómo vender a per­ sonas por internet. Ahora, además, vamos a tener que aprender a ven­ der a máquinas. Suena a locura, y en parte lo es. Pero es la disrupción que tenemos delante, y la única for­ ma de estar preparados es empezar ya a experimentar con ella. © David Hurtado

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Where Iberian Flavours Meet Global Opportunities

Quiero exponer

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TECHTALKS

Raquel Urtasun “Veremos todo tipo de robots poblando el mundo” “La revolución de la physical AI está ocurriendo ahora mismo”. Lo dice la española Raquel Urtasun, fundadora de Waabi, la startup de conducción autónoma que acaba de cerrar una ronda de financiación de 1.000 millo­ nes de dólares, la mayor de la historia de Canadá. Profesora en la Univer­ sidad de Toronto y una de las mayores expertas mundiales en inteligencia artificial aplicada al vehículo autónomo, después de participar en el Foro Nacional del Transporte de AECOC Urtasun habla con nosotros sobre un mundo lleno de robotaxis y camiones sin conductor.

“NO ESPERES A QUE LLEGUEN LAS OPORTUNIDADES, C RÉALAS

TÚ. Y LUEGO APLICA A ESO UNA TENACIDAD INFINITA”.

Patricia Català C84

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Raquel Urtasun nació en Pamplo­ na, estudió telecomunicaciones en la Universidad Pública de Navarra y hoy es una de las científicas de in­ teligencia artificial más citadas del mundo. Después de más de dos dé­ cadas desarrollando su carrera en Norteamérica y en el ecosistema tech, el inglés se ha convertido en su idioma habitual de trabajo, hasta el punto de que esta entrevista se realiza íntegramente en ese idioma. Fundadora y CEO de Waabi, lidera lo que considera la próxima genera­ ción de la conducción autónoma: “AI-first”, basada en simulación y lis­ ta para escalar a millones de vehícu­ los. Acaba de cerrar la mayor ronda de financiación de la historia de Ca­ nadá, de 1.000 millones de dólares; tiene una alianza con Uber para des­ plegar al menos 25.000 robotaxis; y en los próximos años lanzará y esca­ lará camiones completamente autó­ nomos, sin conductor a bordo. Ha­ blamos con ella sobre tecnología, sobre lo que cuesta llegar hasta aquí siendo mujer y sobre por qué cree que España tiene una oportunidad única que no debería dejar pasar.

Patricia Català: Es hoy una de las científicas de inteligencia artificial más citadas del mundo. ¿Cómo empieza todo esto? ¿Qué despertó su interés por la IA? Raquel Urtasun: Me acerqué a la inteligencia artificial alrededor de 1998, cuando estudiaba el grado en Pamplona. Cursé una asignatura que incluía procesamiento de seña­ les y también vimos redes neurona­ les. Me fascinó la idea de que pode­ mos construir un cerebro artificial capaz de hacer cosas como los hu­ manos. Hicimos un proyecto y eso me enganchó para los siguientes 28 años. No fue una decisión muy meditada; fue una chispa. Y ya no se apagó. Empezó en el mundo académico y luego dio el salto a la industria, primero en Uber y después fundando su propia empresa. ¿Qué le llevó a ello? Empecé en el mundo académico porque la tecnología no estaba pre­ parada. Era una idea y un concepto geniales, pero las cosas no funciona­ ban realmente. Era necesaria mucha innovación para llevar la IA al punto donde está hoy. Con el tiempo, me adentré también en la conducción autónoma como aplicación de la tec­ nología que estaba desarrollando. Me enamoré del problema y se con­ virtió en una obsesión. Después de trabajar 16 años en ello me quedó claro que la investigación en el mundo académico no era sufi­ ciente. Yo quería ser parte del tras­ lado de esa tecnología al mundo real para generar un impacto

VISIÓN DIFERENCIAL. “ MIENTRAS TODO EL SECTOR ACUMULABA MILLONES DE KILÓMETROS EN CARRETERA PARA ENTRENAR SUS MODELOS, YO APOSTÉ POR SIMULACIÓN CON IA GENERATIVA DESDE EL PRIMER DÍA”.

“Muchos me dijeron que fracasaría. Que no sería capaz. Y eso solo me motivó más para demostrar que se equivocaban. Nadie creía que lo que hemos hecho en Waabi fuera posible. Y aquí estamos, cambiando el mundo”.

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TECHTALKS

“LA CONDUCCIÓN AUTÓNOMA HA SIDO MI

OBSESIÓN DURANTE LOS ÚLTIMOS 16 AÑOS. NO ES MOMENTO DE FRENAR, ES MOMENTO DE IR A POR TODAS”.

no siempre entendía de qué hablaba. Pero para mí era muy claro. Estar en la vanguardia de la innovación me ayudó a verlo antes que los demás.

real. Los beneficios son enormes. Así que decidí unirme a Uber, que tenía entonces uno de los progra­ mas de conducción autónoma más grandes del mundo: camiones, robo­ taxis… Era muy emocionante. Apren­ dí lo que significa el ‘hipercrecimien­ to’. Me formé como ejecutiva de la mano de Dara Khosrowshahi, el CEO de Uber. Fue un período ex­ traordinario. Y luego, hace 5 años, tuve la oportunidad de construir algo verdaderamente disruptivo. Dejé Uber para fundar Waabi. ¿Qué veía que los demás no? Todo el mundo apostaba por un en­ foque muy manual, muy frágil, que requería mucho capital y que yo no creía que fuera a escalar. Una de las cosas que me quedó muy clara tras 20 años desarrollando algoritmos es que necesitábamos apostar comple­ tamente por un enfoque “AI-first” y por la simulación. Esto fue antes del momento ChatGPT, así que la gente

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En 2021 todo el mundo levantaba mi­ les de millones de inversión para el enfoque tradicional, diciendo que el despliegue sin conductor era inmi­ nente. Y yo les decía que no, que es­ perasen y viesen. No era el camino. Mientras todo el sector acumulaba millones de kilómetros en carretera para entrenar sus modelos, yo apos­ té por simulación con IA generativa desde el primer día. Era una posición muy contracorriente, pero tenía muy claro que así iba a funcionar. La con­ vicción venía respaldada por dos dé­ cadas de investigación, no era una idea que se me ocurrió de la noche a la mañana. Y 5 años después los re­ sultados son increíbles. ¿Cuál ha sido el gran cambio desde que empezó hasta hoy? ¿Qué ha tenido que pasar para que esto sea posible ahora? Puedo responderte desde dos pers­ pectivas: la de la IA y la de la con­ ducción autónoma. En cuanto a la IA, hay 3 cosas que necesitaban converger:

1 El desarrollo de algoritmos mu-

cho mejores. Las cosas eran bastan­ te primitivas comparadas con lo que tenemos hoy.

2 Los datos. Con internet y la digi­

talización de todo, ahora esos datos están disponibles, y eso es funda­ mental para la IA.

3 La capacidad de cómputo. No es

casualidad que NVIDIA sea una de las empresas más valoradas del mundo. Jensen ha liderado esta re­ volución de forma brillante. Necesi­ tábamos las GPUs (unidades de pro­ cesamiento gráfico) y todos los avances en chips para que la IA tu­ viera suficiente potencia para hacer lo que hace hoy. En el ámbito de la conducción autó­ noma, los últimos 20 años fueron los de la llamada AV 1.0: ese enfoque artesanal, muy intensivo en capital y muy frágil. Lo que esa primera ge­ neración demostró es que es posible construir un sistema autónomo que conduzca sin necesidad de un huma­ no. Pero no puede escalar. La segun­ da generación, en la que estamos nosotros, se centra en generalizar de verdad: distintos tipos de vehícu­ lo, distintas geografías,

125 AÑOS

DE BUENA

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LA BUENA COMIDA SE MERECE MANTEQUILLA LURPAK®

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TECHTALKS

SER MUJER EN TECNOLOGÍA “No ha sido fácil estos 28 años r­ esponder ante cualquier cosa que pueda ocurrir en la carretera.

ser mujer emprendedora y mujer en la ciencia, por eso valoro tanto el camino recorrido”.

“En este sector las mujeres

LA PHYSICAL AI ¿Qué es Waabi? Waabi es la compañía líder en Physi­ cal AI, con la conducción autónoma como punta de lanza. Hablamos de ChatGPT, de Claude o de Gemini como sistemas de IA digital. Pero la Physical AI es aquella en la que la IA tiene forma física en el mundo real: la robótica, por ejemplo, donde la conducción autónoma es uno de esos formatos. Waabi lidera ese es­ pacio con una plataforma que com­ bina el sistema de conducción autó­ noma y el sistema de simulación, lo que nos permite tener un enfoque más seguro, mucho más escalable y más eficiente en capital, y ofrecer un producto que se adapta mejor a lo que el cliente necesita. En los últimos 5 años nos hemos convertido en líderes en el transpor­ te autónomo de larga distancia a ni­ vel global. La empresa está en un lu­ gar verdaderamente emocionante. Estamos a pocos meses de la valida­ ción final de Volvo sobre su plata­ forma. Vamos a lanzar un camión completamente autónomo, sin con­ ductor a bordo, seguido de un esca­ lado muy rápido. ¿Qué es lo que os hace verdaderamente distintos frente a los demás? Lo que es más emocionante de nuestro enfoque es que somos los lí­ deres de la próxima generación de tecnología de IA verificable. Por pri­ mera vez en el sector el mismo sis­ tema puede conducir cualquier tipo de vehículo. Hemos estado trabajan­ do con camiones de larga distancia, pero ahora también podemos con­ ducir robotaxis. Igual que hacen los

deben trabajar 10 veces más para demostrar lo que valen”.

“Las mujeres llevamos en los hombros el peso de tener que demostrar que podemos hacer cosas increíbles, sin importar lo que diga la gente”.

humanos, no cambiamos nuestro ce­ rebro cuando conducimos vehículos diferentes. Y por primera vez esta tecnología puede hacer lo mismo. Es una ventaja enorme frente a todos los demás, que necesitan dos siste­ mas, dos equipos, el doble de todo.

mer partner es Volvo, y tenemos una alianza fantástica con ellos. Es­ tamos construyendo un producto muy escalable, fácil de integrar en la línea de fabricación. En el futuro ve­ rás más fabricantes adoptando la tecnología de Waabi.

Han cerrado la mayor ronda de financiación de la historia de Canadá y tienen una alianza con Uber para desplegar 25.000 robotaxis. Son números que impresionan. Yo misma me sigo impresionando, ¡25.000 como mínimo! Uber ha sido un socio fantástico desde el princi­ pio de Waabi. Y lo que ves hoy es que todo el mundo intenta ponerse al día con lo que nosotros llevamos años haciendo: la simulación prime­ ro, los modelos, el enfoque AI-first. Pero nosotros llevamos 5 años de ventaja y somos innovadores. No nos importa lo que haya ahora en el mercado. Ya estamos en la siguiente generación, y en la siguiente, y en la siguiente.

¿Y los plazos? ¿Cuándo se podrá ver esto desplegado a escala? Todavía no hemos desvelado el calen­ dario exacto, pero lo que puedo decir es que en los próximos años veremos esa escala. Estamos en el punto en que la autonomía está lista. Lo prime­ ro que se podrá ver son nuestros ca­ miones completamente autónomos, sin conductor a bordo. Y después los robotaxis con Uber. La comercializa­ ción a escala empieza ahora.

Mencionaba Volvo. ¿Trabajan solo con ellos o también con otros fabricantes? En Norteamérica solo hay cuatro fa­ bricantes de camiones. Nuestro pri­

INNOVACIÓN Y SEGURIDAD En ocasiones existe una tensión entre innovar rápido y garantizar la seguridad. ¿Cómo la gestionan en Waabi? Mucha gente piensa que la seguridad es algo muy tradicional, lleno de pro­ cesos que ralentizan todo. Lo que he­ mos demostrado en Waabi es que primero se necesita mucha innova­ ción en materia de seguridad para poder evaluar realmente la

“LA IA PUEDE POTENCIAR TU SEGURIDAD, O REDUCIRLA. Y LOS REGULADORES ESTÁN BASTANTE N ENTUSIASMADOS CON ESTA TECNOLOGÍA”.

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Kaki Persimon® La marca de la Denominación de Origen Protegida Ribera del Xúquer Kaki Persimon®, una identidad renovada con lo mejor de siempre.

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TECHTALKS

seguridad de los sistemas de con­ ducción. Y la IA es clave para mejo­ rarla, al contrario de lo que mucha gente podría pensar. A través de nuestro simulador y de lo que llamamos realidad mixta (rea­ lidad aumentada en nuestros ve­ hículos autónomos) hemos construi­ do lo que hoy es la única forma de probar en el mundo físico si los sis­ temas de conducción autónoma pueden responder correctamente en situaciones críticas. La IA puede po­ tenciar tu seguridad, no reducirla. Y los reguladores están bastante entu­ siasmados con esta tecnología. Po­ dría ser la herramienta definitiva para la homologación de vehículos autó­ nomos, especialmente en Europa, donde el proceso está más basado en pruebas. Estás mejorando la seguri­ dad a través de la innovación. Eso es muy importante.

EL FUTURO DEL TRABAJO Y DE LAS PERSONAS Hay mucho miedo a que la automatización destruya empleo. Con los camiones sin conductores, ¿cómo lo ven? No se trata de reemplazar a los hu­ manos, sino de empoderarlos. Hoy muchos humanos realizan trabajos que no están a la altura de su poten­ cial. Con las máquinas haciendo las tareas tediosas, las que no aprove­ chan nuestras capacidades, los hu­ manos podemos centrarnos en las tareas más emocionantes y sofisti­ cadas, usando esta tecnología para potenciar aún más nuestra creativi­ dad. Me entusiasma lo que eso signi­

fica, no solo en el mundo digital, sino también en el mundo físico. Y en el transporte específicamente. El sector tiene un déficit enorme de conductores. No estamos quitando trabajo: estamos cubriendo una ne­ cesidad que no puede cubrirse de otra manera. Estamos aportando mayor seguridad a las carreteras, sostenibilidad y eficiencia. Los bene­ ficios son reales y son enormes. Si mira 5 o 10 años hacia adelante, ¿qué ve? La revolución de la physical AI está ocurriendo ahora mismo. Veremos todo tipo de robots poblando nuestro mundo. En los próximos años nues­ tros camiones autónomos estarán por todas partes. Nuestros robotaxis estarán ofreciendo opciones de mo­ vilidad a las personas. Y quizás en el futuro hagamos humanoides. Lo que me entusiasma especialmente es que los humanos puedan centrarse en lo que realmente les hace humanos: la

“EL SECTOR TIENE UN DÉFICIT ENORME DE CONDUCTORES. NO ESTAMOS QUITANDO TRABAJO: ESTAMOS CUBRIENDO UNA NECESIDAD QUE NO PUEDE CUBRIRSE DE OTRA MANERA”.

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creatividad, la colaboración, las ta­ reas que merecen su talento. Las máquinas no vienen a quitarnos eso. Vienen a liberarnos para ello.

ESPAÑA Y EUROPA Menciona que España podría liderar el despliegue de esta tecnología en Europa. El país tiene todo lo necesario para liderar. Muchas de las grandes rutas de distribución pasan por España, así que hay una oportunidad real de influir en el desarrollo y despliegue tecnológico, algo que no siempre está al alcance de todos los países. Y eso tiene un valor estratégico enorme. Animo decididamente a las partes relevantes –empresas, reguladores, administración– a dar forma a la es­ trategia europea en lo que respecta a esta tecnología. De hecho, hace poco estuve hablando con el Rey, que estaba en Toronto, sobre exac­ tamente esta oportunidad que

“SI NO PUEDO SEGUIR POR MÍ MISMA, LO HAGO POR LAS DEMÁS, QUE TAMPOCO DEBEN RENDIRSE. SI YO ME RINDO DESPUÉS DE TODA ESTA CARRERA, IMAGINA EL MENSAJE QUE LE MANDO A ALGUIEN QUE ESTÁ EMPEZANDO”.

repre­senta para España. Hay que aprovecharla. No siempre estas ven­ tanas están abiertas.

LAS CARAS DESCONOCIDAS DEL ÉXITO Ha construido algo extraordinario. Pero todo tiene un precio. ¿A qué ha tenido que renunciar? La conducción autónoma ha sido mi obsesión durante los últimos 16 años. Siempre está en mi cabeza, en todo lo que hago. Este es el momen­ to de focalizarse al máximo y apor­ tar todos esos beneficios increíbles: salvar vidas, generar un impacto económico y de sostenibilidad enor­ me. No es momento de frenar, es momento de ir a por todas. Y lo que eso significa en la práctica es que el equilibrio entre vida personal y tra­ bajo simplemente no existe en mi vida. Eso es lo que he tenido que sa­ crificar en el camino. Me siento muy afortunada de traba­ jar en algo que es uno de los avances más importantes del siglo. No mucha gente puede decir que está en medio de una revolución tecnológica de esta magnitud. Es un sacrificio, pero también es muy gratificante. ¿Cuál considera su mayor error? ¿Y de qué se siente más orgullosa?

No creo haber cometido grandes errores. Creo que tiene que ver con algo que mi madre me decía de pe­ queña: no esperes a que lleguen las oportunidades, tienes que crear tus propias oportunidades y sacar lo mejor de todo lo que te sucede. Apli­ co ese principio y mi tenacidad infi­ nita a todo lo que hago, y eso me ha permitido no tener algo que verda­ deramente considere un gran error. Estos 28 años no ha sido fácil ser mujer emprendedora y mujer en la ciencia, por eso valoro tanto el ca­ mino recorrido. En cuanto a los motivos de orgullo, la tecnología y el punto en que está la empresa son increíbles, pero lo que más me enorgullece es la gente. La gente es el corazón y el alma de Waabi. Y la cultura que hemos cons­ truido; esa cultura de innovación, excelencia, seguridad y personas con una misión que de verdad quie­ ren cambiar el mundo. Waabi es como una familia. Lo estamos ha­ ciendo juntos. Eso es lo que me ins­ pira cada día.

LAS MUJERES EN TECNOLOGÍA Hablaba de la dificultad de ser mujer en este sector. ¿Ha cambiado eso en los últimos 25 años?

En este sector las mujeres deben tra­ bajar 10 veces más para demostrar lo que valen. ¿Ha cambiado eso? No tanto como habría esperado. Sigue siendo un reto, por desgracia. Lo que creo que es importante es demostrar con el ejemplo que podemos hacer cosas extraordinarias, independien­ temente de lo que diga la gente. ¿Cómo gestionar los momentos más duros? A lo largo de mi carrera ha habido momentos difíciles que no se ven en lo que se publica sobre mí, que sue­ len ser solo los triunfos. Y en un par de esos momentos me he dicho: si no puedes seguir por ti misma, hazlo por las demás, por aquellas a las que estás inspirando, que tampo­ co deben rendirse. Si tú te rindes después de toda esta carrera, imagi­ na el mensaje que le mandas a al­ guien que está empezando. Así que hay que seguir empujando. Creo que las mujeres llevamos en los hombros el peso de tener que demostrar que podemos hacer co­ sas increíbles, sin importar lo que diga la gente. Pero no lo hacemos como carga, sino como responsabili­ dad que asumimos con orgullo. ¿Qué le diría a alguien que está empezando, que tiene una idea en la que nadie cree todavía? Lo que mi madre me decía de pe­ queña: no esperes a que lleguen las oportunidades, créalas tú. Y luego aplica a eso una tenacidad infinita. A mí, con esa tenacidad infinita, mu­ cha gente me ha dicho a lo largo del camino que fracasaría. Que no sería capaz. Y no es que necesite más mo­ tivación, porque soy muy determina­ da, pero eso me enciende aún más para demostrar que se equivocan. Nadie creía que lo que hemos hecho en Waabi fuera posible. Y aquí esta­ mos, cambiando el mundo. © Patricia Català

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Andrea Fuentes “Me da más miedo la comodidad que el riesgo”

Romper moldes forma parte de la esencia de ­Andrea Fuentes. Lo hizo como deportista, al con­ vertirse en la nadadora artística española con más medallas olímpicas, y lo sigue haciendo como en­ trenadora, convencida de que los grandes resulta­ dos no nacen solo del sacrificio, sino también de la confianza, la autenticidad, la diversidad y la capa­ cidad de disfrutar del proceso. Una forma de lide­ rar que rompe con los esquemas tradicionales del deporte de élite y es aplicable a cualquier organi­ zación que aspire a desarrollar equipos de alto rendimiento.

ANA MARTÍNEZ MONEO C84 amartinez@aecoc.es

Andrea Fuentes

Medallista olímpica y seleccionadora española de natación artística.

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Fotos Roger Castellón©

“Me motiva ir un paso más allá para mejorar de verdad: cuestionar los límites, imaginar nuevas formas de hacer las cosas y abrir caminos que antes no existían. No significa romper las reglas, sino transformarlas”.

“Algo no se consigue si no se intenta. Si no te esfuerzas, no te diferencias; y si no haces algo diferente, no cambias nada”.

“Que me llamen “loca” casi es un piropo. Muchas personas verdaderamente innovadoras fueron vistas así antes de que se entendiera su visión”.

“Esto es alto rendimiento. Estamos aquí para llegar lejos con determinación que implica abrir la mente y sostener el esfuerzo. Sin determinación no hay excelencia”.

“Si entrenas la mirada para ver más lo que aporta que los defectos, todo cambia: genera un equipo con una actitud más optimista y con mejor energía”.

“Quiero que mis deportistas puedan decir: “Andrea me cambió la vida para bien”.

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VOCES QUE SUMAN

Para entender a la Andrea entrena­ dora y su estilo de liderazgo hay que volver primero a la Andrea deportista. El salto al alto rendimiento Sus inicios no fueron muy distintos a los de tantas otras niñas que em­ piezan en el deporte por afición. Co­ menzó en natación sincronizada a los 9 años como actividad extraes­ colar, pero pronto destacó por sus cualidades. A los 13 ingresa en un centro de tecnificación. Tres años después da el paso al Centro de Alto Rendimiento de Sant Cugat del Va­ llès, en Barcelona. Lo que había empezado como un hobby de unos días a la semana se convirtió en una rutina de 8 horas diarias en la piscina, con un objetivo claro: llegar a los Juegos Olímpicos. Una decisión que Andrea recuerda como natural, pero con mucha res­ ponsabilidad porque casi ningún adolescente decide “construir su fu­ turo” con esa edad tan temprana. Andrea siempre tuvo las ideas cla­ ras. Determinada, con gran fuerza de voluntad y disciplina siempre fue

una alumna ejemplar. Inconformista también. Vivía la competitividad con confianza en sí misma y espíritu de superación constante: “O eres tú o es otro, nadie te va a regalar nada”, dice. Pero su ambición iba más allá de cumplir con lo que se esperaba de ella. Interiormente se repetía una meta: si quería hacer historia, debía hacer más de lo que le pedían, dife­ renciarse, buscar aquello que solo una minoría estuviera dispuesta a intentar. Ese camino exigía esfuerzo, atrevimiento y sacrificio, pero ella nunca lo vivió en “modo renuncia”, sino como una oportunidad única para estar donde quería estar y vivir experiencias excepcionales.

Una carrera histórica Su sueño era nadar con sus referen­ tes, especialmente con Gemma Mengual, quién revolucionó años antes la sincro y abrió el camino a las nuevas generaciones. Junto a ella logró, en­ tre otros muchos éxitos, una históri­ ca medalla de plata en la modalidad de dúo en Pekín 2008. A partir de ahí, su palmarés lo dice todo a nivel deportivo: conquistó tres platas y un bronce olímpicos, además de dieci­ séis medallas en Campeonatos del Mundo y otras dieciséis en europeos. El oro olímpico nunca llegó, pero An­ drea no lo vive como una espina: “Jamás imaginé que llegaría a con­ vertirme en la mujer con más meda­ llas olímpicas de la historia de Espa­ ña. Fui mucho más lejos de lo que había soñado”, asegura.

Entrenamiento del equipo español de natación artística pocos días antes de comenzar el Campeonato Europeo de París.

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Para Andrea el oro no lo era todo. “Mi foco siempre estuvo en ser un poco mejor que el día anterior, en aprender, en crecer y en exprimir al máximo mi potencial. Y eso sí lo cumplí. Disfruté del proceso y sentí que estaba avanzando constante­ mente”, explica. Lo verdaderamente importante fue haberse convertido en la mejor versión posible de sí mis­ ma. Y ese objetivo, dice, sigue vigente hoy como entrenadora. “Ese proceso no se acaba nunca. Sigo creciendo hoy, desde otro lugar, y espero se­ guir haciéndolo toda la vida”.

Del agua al banquillo Andrea se retira en 2013 con 29 años. Tras 5 años de transición y formación en 2018 regresa a la natación artística como entrenado­ ra de la selección de Estados Uni­ dos. Cuando llega a Los Ángeles se ­encuentra con una estructura muy frágil: sin equipo profesional conso­ lidado, con pocos recursos y sin ins­ talaciones propias. Era entrenadora novel, pero tenía muy claro que no quería ser simplemente entrenadora y enseñar solo lo aprendido. Quería construir un estilo propio. Sus 6 años en EE.UU. estuvieron marcados por la innovación, el aprendizaje y también por las de­ cepciones y los éxitos: primero llegó el golpe de quedarse a las puertas de la clasificación para Tokio 2020, pese al gran crecimiento del equipo y al impacto internacional

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IMPULSAR LA DIVERSIDAD Para Andrea Fuentes, la diversidad no es un discurso: es una convicción. • “La diversidad enriquece el deporte, lo hace más creativo, más completo y también más valiente”, afirma. En esa apuesta, Dennis González se ha convertido en un símbolo. Desde su incorporación a la selección en 2023, el nadador ha ido rompiendo barreras. • “Dennis no solo abre una puerta histórica, sino que también

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aporta otra energía, otras capacidades y otra forma de entender el trabajo. Suma fuerza, intensidad y una personalidad distinta”. Y Fuentes no oculta su ambición: • “Espero que Dennis haga historia en los Juegos Olímpicos. En Los Ángeles 2028 podría convertirse en el primer hombre en competir en una piscina olímpica en la modalidad de equipo y, además, con opción de medalla. Él se lo merece y este deporte también.”

de propuestas tan rompedoras como su célebre “rutina robótica”. La recompensa llega 4 años des­ pués, con la medalla de plata en Pa­ rís 2024 y, poco más tarde, la opor­ tunidad de ponerse al frente del equipo español.

los últimos entrenamientos antes del Campeonato Europeo de París.

Toda esa trayectoria ha moldeado su forma de liderar. Hoy, su trabajo al frente del equipo español se apo­ ya en una convicción muy clara: “Para que el equipo crezca, primero tienen que crecer las personas que lo forman”.

Hablamos con ella sobre su manera de liderar, que ha recogido en su li­ bro “Mentalidad, propósito y pasión. Cómo conseguir tus metas disfru­ tando del proceso”.

Andrea nos recibe en el Centro de Alto Rendimiento de Sant Cugat del Vallès (Barcelona). Antes de realizar la entrevista, disfrutamos de uno de

Ana Martínez Moneo: Andrea, si miras a la deportista que fuiste, ¿qué rasgos reconoces hoy en la Andrea entrenadora?

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Andrea transmite serenidad y con­ fianza. Brilla con luz propia dentro y fuera de la piscina. Su liderazgo no necesita imponerse: se percibe.

Andrea Fuentes: Principalmente la voluntad, el atrevimiento y la creati­ vidad para hacer cosas distintas, romper moldes. Siempre he creído que algo no se consigue si no se in­ tenta. Si no te esfuerzas, no te dife­ rencias; y si no haces algo diferente, no cambias nada. Esos valores mar­ caron mi etapa como deportista y si­ guen muy presentes en mi forma de entrenar. Has construido tu estilo de liderazgo a partir de cuatro pilares: autenticidad, unión, determinación y diversión. ¿Cómo se traducen en el día a día? Además de enseñar técnica o crear coreografías, es importante que cada persona conserve su autentici­ dad. Solo así se puede construir algo colectivo que nadie podría crear por separado, y ojalá además ese resul­ tado inspire. Pero la autenticidad, por sí sola, no basta. Esto es alto rendimiento. No estamos aquí solo para expresarnos o pasarlo bien: estamos para llegar lejos. Y eso exige poner todo lo que eres al servicio de un objetivo. Ahí entra la determinación: seguir cuan­ do estás cansada, abrir la mente cuando algo te incomoda, sostener el esfuerzo en los momentos duros. Sin determinación no hay excelencia. La grandeza de un equipo está en saber aprovechar las diferencias in­ dividuales. Todos somos distintos y ahí está la riqueza. Cada persona aporta capacidades, sensibilidades y fortalezas diferentes. El problema aparece cuando esas diferencias se viven desde el ego o se gestionan mal. Pero, cuando un equipo aprende a reconocer y valorar lo que cada uno aporta, ocurre algo muy potente: to­ dos se benefician de todos.

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LO QUE SUMA Y LO QUE RESTA EN UN EQUIPO

✓ La humildad, el compromiso y la voluntad de poner al grupo por delante del lucimiento individual son imprescindibles. El talento importa, pero nunca puede estar por encima de la actitud. La unión también es imprescindible, porque juntos siempre llegamos más lejos. Además, hoy eso es más im­ portante que nunca. Las nuevas ge­ neraciones necesitan sentido, bien­ estar y un entorno en el que sientan que lo que hacen merece la pena. Y eso no está reñido con la exigencia; al contrario, la hace más fuerte. Al final, se trata de lograr un doble objetivo: rendir al máximo y cons­ truir una experiencia que haga que todo ese esfuerzo tenga sentido. ¿Cómo se consigue ese ambiente? Ese es el trabajo del entrenador. Hay grupos en los que surge con más fa­ cilidad y otros en los que cuesta más, porque hay personas más instaladas en la crítica o la desconfianza. Pero nuestra responsabilidad es crear un entorno donde las buenas semillas puedan florecer y donde no entren “virus”. Solo así se forma un grupo que aprende, se respeta y en el que cada persona puede sentirse segura, auténtica y sin filtros. Y ahí es donde aparece el máximo potencial. Hablas a menudo de “ser agente de cambio” (be a changer). ¿Qué significa para ti? Podría limitarme a hacer bien lo es­ tablecido, pero a mí me motiva ir un paso más allá: cuestionar lo dado, imaginar nuevas formas de hacer las cosas y abrir caminos que antes no existían. No significa romper las reglas, sino transformarlas desde dentro. Es una manera de estar en el mundo que llevaría a cualquier ámbito, no solo al deporte. También defiendes que hay que sustituir el miedo por la confianza. ¿Cómo se hace sin rebajar la exigencia?

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✓ Si alguien no está dispuesto a sumar al equipo, aunque eso a veces implique ceder en lo personal, este no es tu sitio.

✓ Los principios están por delante del resultado inmediato. En el equipo no tolero la soberbia, la falta de generosidad y cualquier actitud que rompa la cohesión del grupo.

✓ Creo en acompañar y reeducar para colaborar y pensar en colectivo. Mi papel es ayudar a cada una a llegar más alto. Andrea Fuentes

Sin confianza no hay equipo. Si tra­ bajas sintiendo que no puedes ser tú mismo, o que alguien te va a juzgar o traicionar, la unión se rompe. Y cuando eso pasa, tarde o temprano llegan las crisis. La confianza se construye con transparencia. Si hay transparencia –empezando por mí–, nace la con­ fianza, porque sabes quién tienes delante y desde dónde habla. Cuan­ do un equipo alcanza la madurez emocional suficiente como para aceptar las verdades de todos sus miembros, todo cambia. Se trabaja con más calma, con más autentici­ dad y con mucha menos energía desperdiciada en aparentar. Otra de tus ideas es “romper el molde único”. ¿Cómo se lidera la diversidad de perfiles sin perder cohesión ni identidad colectiva? Primero, conociendo de verdad a la persona. A veces alguien no nos en­ caja de entrada, pero muchas veces eso tiene que ver con su historia, con

heridas o con una educación deter­ minada. Cuando entiendes de dónde viene alguien, dejas de tomarte cier­ tas reacciones como algo personal. También es importante reconocer las fortalezas de cada uno. Todos te­ nemos defectos, pero también cuali­ dades muy valiosas para el equipo, y eso hay que señalarlo con frecuen­ cia. Si solo miras lo que molesta del otro, acabas deteriorando la convi­ vencia. Si entrenas la mirada para ver también lo que aporta, todo cambia: genera una actitud más op­ timista y con mejor energía, algo fundamental en cualquier equipo. Nosotras hacemos una dinámica que llamamos “los papelitos”: cada sába­ do, que suele ser el día de más can­ sancio, cada una escribe de forma anónima algo positivo que ha visto en otra compañera o algo que le agrade­ ce. Se genera un ambiente precioso, porque nos recuerda todo lo bueno que hay en el equipo y nos ayuda a poner el foco en lo que suma.

“El deporte, como la vida, funciona por ciclos, y las derrotas también forman parte del proceso”.

“Todavía estamos lejos del dream team que tengo en la cabeza”.

“Sin confianza no hay equipo. Y la confianza se construye con transparencia. Cuando una persona se siente comprendida y segura, florece”.

“Me gustaría ser la persona que ayuda a encontrar la llave que abre una puerta, permitiendo ir más allá de nuestros propios límites y desplegar las alas”.

Una de tus primeras decisiones al llegar fue implantar un horario de entrenamiento compatible con estudios o trabajo. ¿Cómo ha influido este cambio en la rutina y en el rendimiento del equipo? El objetivo era doble: que las nada­ doras pudieran tener vida más allá del agua y, al mismo tiempo, adap­ tarnos a una nueva manera de en­ tender el alto rendimiento. Mi gene­ ración estaba acostumbrada a entrenar durante horas y asumirlo sin cuestionarlo, pero las nuevas ge­ neraciones ya no funcionan así. Y creo que quien antes entienda cómo ser igual de eficaz en menos tiempo tendrá ventaja, en el deporte y en cualquier ámbito. Cuando llegué vi que muchas cosas podían hacerse en menos horas si entrenábamos con más intención y más concentración. A veces no falta­ ba trabajo, faltaba eficiencia. Así que cambiamos el enfoque: menos tiempo, pero mejor aprovechado. Y eso ha tenido un efecto muy positi­

vo. Llegan más frescas, descansan mejor, pueden estudiar y desarro­ llarse en otros ámbitos.. Y eso me­ jora su rendimiento. Además, intento escuchar mucho al equipo. Pregunto constantemente y utilizo formularios anónimos para que puedan decir lo que piensan con honestidad. A veces no es fácil como líder, pero esa información me ayu­ da a ajustar, mejorar y seguir cons­ truyendo un sistema que funcione de verdad para ellas. También has impulsado una transformación profunda: nuevas rutinas, mayor vanguardia musical, más dificultad técnica y una revisión del uso de la apnea por salud. Muchas veces te han llamado “loca”. ¿Qué te empuja a cuestionar lo establecido? Para mí, que me llamen “loca” casi es un piropo. Muchas personas ver­ daderamente innovadoras fueron vistas así antes de que se entendiera su visión. De hecho, mucha de la

gente que más admiro tiene ese punto de atrevimiento, de ir más allá de lo establecido. Por ejemplo, aun­ que sea una figura controvertida en muchos aspectos, Elon Musk me inspira por su capacidad de imagi­ nar cosas que parecían imposibles y convertirlas en realidad. O Dalí, que rompió todos los esquemas y abrió una forma nueva de entender el arte. Son personas que se atrevie­ ron a cruzar fronteras que, hasta en­ tonces, parecían intocables. A nosotras nos pasa muchas veces: propongo una acrobacia y la primera reacción es “eso es imposible”. Pero luego acabamos haciéndola. Y ahí está la clave: que algo no se haya he­ cho antes no significa que no se pue­ da hacer. Para mejorar de verdad hay que atreverse a cuestionar los límites preconcebidos e ir un poco más allá. En tu opinión, obsesionarse con no fallar bloquea el rendimiento. ¿Cómo se entrena la relación con el error?

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A mí me da más miedo la comodi­ dad que el riesgo. Muchas veces percibo la idea de “si fallo, me echan”, y para mí es justo al revés: si no arriesgas, entonces sí hay un problema, porque significa que no estás creciendo. Para llegar a tu mejor versión tienes que salir de la zona de confort, y eso implica equivocarte. Si nunca fallas, probablemente solo estás haciendo aquello que ya dominas. Por eso in­ tento transmitir que arriesgarse es bueno. Te caes, aprendes, corriges y vuelves a intentarlo. Así es como se mejora de verdad. También trabajo mucho para quitar­ les el miedo al error en competición. A veces incluso asumo yo la respon­ sabilidad para que se atrevan a dar ese paso sin bloquearse por la pre­ sión o por la mirada de los demás.

Porque, si queremos pensar a largo plazo y llegar lejos, no podemos ha­ cernos pequeños por miedo a fallar. ¿Qué errores o reveses te han hecho crecer más como líder? Quedarnos fuera de Tokio 2020 con la selección de Estados Unidos fue un golpe durísimo. Habíamos creci­ do muchísimo y, sin embargo, no fue suficiente. En ese momento tocó ba­ jar al pozo, asumir el golpe y volver a subir, porque no nos íbamos a que­ dar ahí. El deporte, como la vida, funciona por ciclos, y las derrotas también forman parte del proceso. Ese dolor te obliga a aprender, a en­ contrar soluciones y a no repetir los mismos errores. Eso intento transmitir siempre al equipo: que el fracaso duele, sí, pero no dura para siempre, y muchas ve­ ces acaba siendo el punto de partida

de un crecimiento mucho mayor. Un mal resultado no define tu vida ni tu valor. Hay que relativizar… No somos cirujanos, no tenemos una vida entre las manos…. Al día siguiente, pase lo que pase, el trabajo continúa. ¿Y cuál es la decisión más difícil que te toca tomar como entrenadora? Decirle a alguien que se queda fuera del equipo. Sin duda, es lo más duro. No solo estás tomando una decisión deportiva: también estás diciendo a una persona que no ha alcanzado algo que deseaba muchísimo. Intento hacerlo con la mayor honestidad y humanidad posible, y después escu­ char. Saber cómo lo ha vivido, qué cree que le faltó y qué podría haber hecho yo mejor para ayudarla. Aun­ que duela, ese feedback también me hace mejor entrenadora. Además, trato de transmitirles que el equipo no son solo las que compiten en los Juegos o salen en la foto final. Un programa de alto nivel se sostie­ ne gracias a muchas personas, y to­ das cumplen una función importante. Que alguien no esté hoy en el centro no significa que su valor desaparez­ ca. Mi responsabilidad es hacer que cada una entienda que su papel tam­ bién cuenta y que contribuye al cre­ cimiento de todo el equipo.

Andrea Fuentes ha recogido su estilo de liderazgo en su primer libro.

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ESPAÑA HACE HISTORIA EN PARÍS El equipo español brilló en el Europeo de Natación de París al lograr 8 medallas (1 oro, 5 platas y 2 bronces) y se convirtió en la delegación más laureada. Además, batió el récord en impresión artística y superó a Rusia en elementos técnicos. Este éxito refleja el estilo innovador de Andrea Fuentes, basado en la creatividad y la expresión artística.

“Liderar es crear las condiciones para que una semilla se convierta en un árbol fuerte”.

El campeonato también dejó polémica por la supuesta copia de elementos coreográficos españoles por parte de Rusia. Fuentes lo resumió con una sonrisa: “Algo estaremos haciendo bien si Rusia nos copia”.

No. Hemos avanzado muchísimo, pero todavía estamos lejos del “dream team” que tengo en la cabe­ za. Lo importante es que ahora ya podemos hablar de lo que pasa. Al principio, poner ciertos temas sobre la mesa era casi imposible era como si hubiera entrado la muerte en la habitación. Nadie les había enseña­ do a nombrar lo que sentían, a en­ tenderlo y a utilizarlo para crecer. Por ejemplo, las envidias. Podemos quedarnos en una versión pequeña del equipo, atrapadas en ese males­ tar, o podemos dar un paso más y entender de dónde viene. Entender que la exposición también tiene un coste, que salir más en la prensa im­ plica presión, desgaste y sacrificios que desde fuera no siempre se ven. Y entender también que hoy todas tienen más herramientas para cons­ truir su propia visibilidad y su propio camino. Mi trabajo consiste en ayudar al equipo a elevar ese nivel de concien­ cia. Cuando una persona puede reco­ nocer lo que siente, ponerle nombre y comprenderlo, muchas veces ese malestar se disuelve. Y ver a un gru­ po tan joven crecer así es una de las cosas más bonitas de este proceso. ¿Cuáles son tus próximas metas? El gran objetivo siempre son los Juegos Olímpicos. Claro que quere­

mos ir a por todo, también a por el oro. Pero no quiero poner todo el valor del camino solo en la meda­ lla, porque si no llega parecería que nada ha valido la pena, y no es así.

Me gustaría ser esa persona que ayuda a encontrar la llave que abre una puerta, a ver más allá de sus propios límites y a desplegar las alas. Eso, para mí, tendría muchísi­ mo valor.

Para mí, lo importante es que cada día estemos un poco más cerca de nuestra mejor versión. Ojalá ese re­ sultado llegue en los próximos Jue­ gos; y si no, en los siguientes. Pero tengo claro una cosa: no me voy de aquí hasta conseguirlo...(ríe).

¿Qué le diría a un directivo que lidera equipos en su empresa? Que no hay nada más eficaz que una comunicación totalmente transparente. Cuando una persona siente que tiene que fingir o escon­ der una parte de sí misma, difícil­ mente va a dar lo mejor. El líder tie­ ne que crear un espacio en el que se pueda hablar con honestidad, aunque a veces resulte incómodo. La honestidad, cuando es construc­ tiva y se dice con respeto, tiene un poder enorme.

Más allá de los resultados, ¿qué legado te gustaría dejar? Quiero que mis deportistas puedan decir: “me cambió la vida para bien”. Cuando leí Martes con mi viejo profesor, del escritor estadounidense Mitch Albom, que trata sobre perso­ nas que te abren camino, te desblo­ quean y te ayudan a ver más allá de tus propios límites, me sentí identifi­ cada y me apalancó en mi propósito.

“Casi todo el mundo tiene más potencial del que parece. No siempre hay que exigir más, sino ayudar a quitar miedos o defensas”.

También que valore profundamente a las personas que tienen alrededor. Casi todo el mundo tiene mucho más potencial del que parece a sim­ ple vista. Muchas veces no hace fal­ ta exigir más, sino ayudar a quitar capas, miedos o defensas. Cuando una persona se siente vista, com­ prendida y segura, florece. Liderar es crear las condiciones para que esa semilla se convierta en un árbol fuerte. © Ana Martínez Moneo

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DESDE LA BARRERA

Pensar en plural

Para perimetrar los incendios del sector JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIAL ja.perez.canal@gmail.com

Tengo entendido que este número

La lección del fuego

de C84 coincidirá con el 41º Congre­ so de AECOC de Gran Consumo, que se celebra en Sevilla bajo un lema con aire de propósito de enmienda: “Pensar en plural”.

Este verano, en la parte del Pirineo de Huesca donde vivo, hemos sufri­ do olas de calor poco habituales y más de dos meses sin que cayera prácticamente ni una gota de lluvia. Todo culminó el 10 de agosto con un devastador incendio forestal en las Peñas de Riglos, que tuvo a la co­ marca con el corazón en un puño durante más de dos semanas y dejó tras de sí 14.500 hectáreas cubier­ tas por un manto de cenizas.

Al leerlo, recordé aquel refrán chino que dice que “cuando el dedo señala la luna, el imbécil mira el dedo”. Y quizá de eso se trate: de pensar en plural, sí, pero sin distraernos con el dedo ni con los asuntos de cada semana. Lo importante es mirar la luna: los temas de fondo que nos dan valor como sector. Permítanme, por tanto, una modesta reflexión sobre algunos incendios que tenemos sin controlar. Incendios que cada uno intenta apagar por su cuenta, cuando muchos exigirían acuerdos globales para actuar jun­ tos antes, durante y después de las llamas.

Pensar en plural no es dejar de competir. E s aceptar que algunos incendios serán imposibles de apagar desde el “yo”.

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De aquel incendio –de la falta de prevención anterior, de la organiza­ ción de la extinción y de la ausencia de un plan de recuperación poste­ rior– se pueden extraer buenas con­ clusiones para nuestra industria. Porque también en el sector nos centramos demasiado en apagar la emergencia cuando ya estamos ar­ diendo, y relegamos lo importante: programar medidas globales de pre­ vención y diseñar planes de recupe­ ración. Ahí es donde hay que poner conocimiento, recursos y voluntad. Los incendios del sector, como los forestales, han existido siempre. Pero ahora crecen en frecuencia y ferocidad. Se nos acumulan los fren­ tes, algunos llevan tiempo sin peri­ metrar y otros se acercan empuja­ dos por una tormenta seca que, al parecer, nos envían los generales

Nos centramos demasiado e n apagar la emergencia cuando ya estamos ardiendo y demasiado poco en prevenir y recuperar.

6 PRIORIDADES PARA PENSAR EN PLURAL

1 Prevenir antes que apagar. El

4 Regular no puede ser asfixiar. La

2 Pensar en plural, competir en

5 Europa llega tarde a la

sector dedica demasiada energía a gestionar emergencias cuando ya están encima. La verdadera tarea está en anticipar riesgos, perimetrar los frentes y preparar planes de recuperación.

singular. La competencia forma parte del oficio, pero hay problemas que ninguna empresa resolverá sola. Personas, regulación, tecnología o IA exigen respuestas sectoriales.

3 El talento como palanca de

productividad. Faltan profesionales en oficios esenciales. Y cuanto más avance la tecnología, más necesarias serán las personas capaces de innovar, vender y aportar contacto humano.

del espacio desde sus nubes de al­ macenamiento.

avalancha normativa amenaza con convertirse en un laberinto imposible, especialmente para pymes. El sector necesita una posición común ante Bruselas y las administraciones.

tecnología. Mientras otros construyen chips, nubes, datos e inteligencia artificial, Europa ha puesto más empeño en regular que en desarrollar.

6 La IA exige prudencia y

gobierno. La IA abre oportunidades enormes, pero también riesgos difíciles de medir. Cada empresa deberá decidir su camino, pero el sector necesita criterios compartidos de control, gobernanza y seguridad.

Ahí es donde cada uno defiende su terreno, su cuota y su valor con el feroz gladiador que lleva dentro.

Del yo al nosotros Una de las principales característi­ cas de nuestro sector es la enorme competitividad entre sus protago­ nistas. Esa competitividad nos man­ tiene espabilados, en pie de guerra y enganchados al ejercicio. Llevamos años predicando la colaboración y aquello de que “estamos condena­ dos a entendernos”, pero sobre el terreno podemos pensar en plural con elegancia y buen rollo mientras seguimos compitiendo en singular. Sin embargo, llevamos años hablan­ do de la tensión entre fabricantes y distribuidores, aunque en mi modes­ ta opinión esa confrontación tiene algo de postureo de malos comer­ ciales buscando culpables. Porque, si somos sinceros, donde de verdad se juega fuerte y sin demasiadas contemplaciones es en la competen­ cia entre fabricantes y fabricantes, y entre distribuidores y distribuidores.

Dicho lo cual, no está nada mal se­ guir intentando pensar en plural. Porque algunos de los incendios que ya tenemos encima, y otros que em­ piezan a aparecer por nuevos fren­ tes, tendrán difícil solución por la vía del nosotros, pero serán imposi­ bles por la vía del yo.

Personas y talento Seleccionar, formar y retener perso­ nas en nuestra industria lleva años ganando complejidad hasta conver­ tirse en un problema de primer ni­ vel. Un problemón, con perdón, con­ tra el que las compañías intentan medidas de todo tipo, cada una por su cuenta, pero que ya ha alcanzado dimensión sectorial. Nos faltan transportistas, cocineros, camareros, carniceros, pescaderos, charcuteros, reponedores, almace­ neros, personal de mante­

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DESDE LA BARRERA

nimiento… Nos faltan personas para levantar la persiana cada día con un nivel razonable de cualificación, me­ jorar la calidad de servicio y ganar productividad. Y nos falta también un plan global para afrontar unos niveles de absen­ tismo absolutamente ingobernables, que parecen haberse instalado en la normalidad de nuestra sociedad. Es un asunto complejo, sí, pero precisa­ mente por eso necesita soluciones urgentes, con participación de todas las partes del diálogo social y de las administraciones implicadas.

Porque no les quepa la menor duda: cuanto más terreno conquiste la tec­ nología, más necesarias serán las personas. Personas que innoven en productos y recetas. Personas que sepan vender. Personas que disfru­ ten con el contacto humano.

La avalancha regulatoria Otro gran incendio es la avalancha re­ gulatoria, que en los últimos cursos se

Cuanto más terreno conquiste la tecnología, m ás necesarias serán las personas que innoven, vendan y disfruten del contacto humano.

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ha vuelto muy difícil de gestionar para las grandes empresas e imposible para muchas pequeñas y medianas.

Unión Europea en investigación y desarrollo de los nuevos avances tecnológicos.

Según un análisis de ASEDAS, en 2025 se aprobaron 1.411 nuevas nor­ mas legislativas dirigidas al sector de gran consumo. Una auténtica barbaridad empujada desde la Unión Europea y reforzada por el Gobierno de España y las comunidades autó­ nomas, con objetivos focalizados en medioambiente, sostenibilidad, eco­ nomía circular, envases y similares.

Estamos en la antesala de un cam­ bio antológico que va a sacudir nuestras vidas y nuestros negocios, con la inteligencia artificial por ban­ dera y sabiéndolo todo de usted, de mí y de nuestras compañías.

Mientras cada empresa intenta apa­ gar como puede los efectos del nue­ vo Reglamento de Envases o de la Ley de Prevención de las Pérdidas y el Desperdicio Alimentario, debería­

mos actuar también sectorialmente. Plantarnos en Bruselas, si hace fal­ ta, para comprobar de manera feha­ ciente si queda algún brote de aque­ lla Europa Verde. Porque si del verde de París 2015 va quedando poco y gana terreno el verde del dólar; si las cumbres cli­ máticas terminan sin que nadie sepa muy bien en qué ha quedado todo; si en algunos países se tiran botellas al río y acaban en playas del Medite­ rráneo, quizá haya que replantearse seriamente la postura del sector.

Tecnología con denominación de origen Europa Aprovechando la visita a Bruselas, también convendría manifestar nuestra preocupación por el retra­ so, difícilmente recuperable, de la

Durante los últimos diez años, mien­ tras despegaban de forma impara­ ble tantas novedades tecnológicas disruptivas, Europa se dedicó una vez más a desplegar un tsunami re­ gulatorio para frenar la invasión de las grandes plataformas. Mientras tanto, Estados Unidos y China cons­ truían un imperio sin freno ni fron­

teras de chips, centros de datos, saté­lites, nubes y modelos de IA. El pasado 3 de junio, Ursula von der Leyen presentó el Programa Europeo de Soberanía Tecnológica. Llega tarde y, como de costumbre, llega en forma de propuesta. Así que pónganse en lo peor a la hora de poner plazos, consensos y pre­ supuestos. También aquí toca pensar en plural. Porque no deja de ser inquietante que el servidor y nuestros datos pue­ dan estar en Alcobendas, pero el control lo tenga un señor en Moun­ tain View al que haya que llamar para poner en marcha la máquina de moldear galletas o levantar la persiana de la tienda con todo el equipamiento encendido.

El incendio explosivo de la IA He dejado para el final el incendio de la inteligencia artificial, que avan­ za a tal velocidad que está presen­ tando a empresas de todos los sec­ tores un escenario lleno de oportunidades: mejora de sistemas, procesos, eficiencia, productividad y toma de decisiones. Esta nueva era exige, en primer lu­ gar, una pensada particular. Cada compañía debe decidir qué grado de integración y adopción quiere con esta nueva compañera de viaje; qué nivel de transformación estructural está dispuesta a asumir; y hasta dónde quiere cambiar sus operacio­ nes y su modelo de negocio. Pero la complejidad y la incertidum­ bre que todavía genera la evolución de los modelos de IA exigen también una pensada en global. El sector ne­ cesita conocer, medir riesgos y adoptar una posición común respec­ to a las garantías de control, la go­ bernanza y el dominio del cambio. c84 la revista de referencia copia.pdf

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Porque mientras muchas empresas ya invierten en IA en terrenos tan sensibles como el marketing, la ca­ dena de suministro o la gestión de recursos humanos, algunos funda­ dores, creadores y expertos en la materia empiezan a pedir prudencia. No por capricho, sino porque han visto ataques de seguridad, compor­ tamientos inesperados y a “la bicha” enseñando los dientes fuera de la jaula.

Mirar la luna Para terminar, déjenme compartir que, a mis 72 tacos, ya ves tú, estoy asistiendo con enorme curiosidad e interés, pero también con una buena dosis de consternación, preocupa­ ción y melancolía, a un capítulo de la historia en el que una buena parte de los organismos multilaterales que tanto costó acordar y poner en mar­ cha parecen estar en caída libre. Organismos creados para intentar gestionar problemas globales del planeta y de quienes lo habitamos: 29/1/25

el comercio, la salud, el cambio cli­ mático, la sostenibilidad, el derecho internacional. Y, al mismo tiempo, asistimos al es­ pectáculo de la demolición de mu­ chas ideas, conceptos y valores con los que fui educado y curtido; aque­ llos con los que hemos intentado manejarnos en la vida para salir ade­ lante rompiendo lo menos posible. Esa consternación, preocupación y melancolía es la que me está ense­ ñando a mirar siempre la luna para no perder ni un minuto con las cho­ rradas que cambian en cada teledia­ rio. Y a pensar siempre en tiempo presente porque presente, además de ahora mismo, significa regalo. Y no hay mejor regalo que la buena compañía. © Jesús Pérez Canal

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SERENDIPIAS

“El riesgo más inmediato para las empresas y la humanidad es el cibernético” Cristina Dolan Experta en ciberseguridad

Máster en MIT Media Lab. Global Head of Alliances en RSA NetWitness. Ingeniera, científica informática y divulgadora sobre ciberseguridad.

“UN FALLO EN CIBERSEGURIDAD P UEDE ACABAR CON

UNA EMPRESA MÁS RÁPIDO QUE EL CAMBIO CLIMÁTICO”

Nota: Entrevista a Cristina Dolan. Charo Toribio. TDN nº 39. 2022.

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“Cuando la tecnología se ve perturbada, la humanidad sufre”, dice Cristina Dolan, experta en ciberseguridad. Asegura que si el efecto negativo de la tercera revolución industrial fueron las emisiones de CO2, el lado “oscuro” de esta cuarta revolución industrial, impulsada por la tecnología, es el riesgo cibernético. Recogemos los mensajes que nos dejó Dolan en una entrevista que nos concedió en 2022.

Ciberseguridad, clave de la sostenibilidad “Hoy las empresas colaboran en red, aplicando tecnología en sus cadenas de suministro. Y son cada vez más interdependientes. Por eso, hoy ya no se puede analizar la sostenibili­ dad solo desde la perspectiva climá­ tica o social, sino como un conjunto de métricas de riesgo, entre las que la ciberseguridad es fundamental. Un ciberataque puede inhabilitar una central eléctrica o impedir el bombeo de agua, y sin agua no se puede vivir”.

El riesgo más inmediato “Los ataques cibernéticos suponen el riesgo financiero más inmediato hoy en dia, cuando el 90% del valor de las compañías es intangible, el triple que hace 35 años. Además, crece la distancia entre los cyber riesgos y la cobertura de los segu­ ros. Es esencial que las compañías comprendan y gestionen directa­ mente sus riesgos”.

Pilar de la gobernanza “Muchos consejos de administración no se toman la ciberseguridad tan en serio como deberían. Creen que es responsabilidad del director infor­ mático. Pero no es suficiente. Es esencial que la ciberseguridad se considere como un elemento de la gobernanza de la organización”.

Protección en red “Los CEO necesitan entender su riesgo cibernético, elaborar un plan de detección y respuesta para poder actuar inmediatamente. Y la cola­ boración entre empresas es funda­ mental porque están conectadas en red. De hecho, muchos de los ries­ gos cibernéticos proceden de otras compañías. Cualquier participante de una red debe proteger su ciber­ seguridad, porque de lo contrario, se convierte en una amenaza para el resto”.

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