Revista C84 - 276 - Abril 2025 - Innovar y acertar en gran consumo

LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

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Nº276 ABRIL 2025 ai171093781523_AAFF_210X210_AECOC.pdf 1 20/03/2024 13:30:21

CÓMO INNOVAR Y ACERTAR EN GRAN CONSUMO 12 tendencias internacionales

30º CONGRESO AECOC DE ESTRATEGIA COMERCIAL Y MARKETING

LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84 Nº276

ABRIL 2025

CÓMO INNOVAR Y ACERTAR EN GRAN CONSUMO 12 tendencias internacionales

CONGRESO AECOC DE ESTRATEGIA COMERCIAL Y MARKETING

30 años fortaleciendo la relación comercial Creando valor para el consumidor ALCAMPO, BIMBO, CARREFOUR, CCEP, CONDIS, GADISA, JUVER, NESTLÉ Y UNILEVER

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ENTREVISTAS J. M. Sirvent – ALMENDRA Y MIEL Daniel Lloses - JOVI

Las relaciones más fuertes se basan en la plena confianza Trabajar con humildad y tenacidad.

Ser fieles a nuestros valores.

Y dar lo mejor de nosotros mismos.

Así es como crece la confianza.

Y así es como se construyen relaciones fuertes y duraderas.

EDITORIAL

Unas relaciones comerciales más fuertes para impulsar el crecimiento El Congreso de Estrategia Comercial y Marketing de AECOC cumple 30 años, y lo hace habiéndose convertido en todo un referente para los máximos responsables de las áreas comerciales, de marketing y de desarrollo de negocio de la industria y la distribución.

Han sido tres décadas intensas, en las que hemos sido testigos de grandes transformaciones. Hemos visto cambios de gran calado en el mercado, el consumidor, los formatos comerciales y también en las empresas, que han tenido que adaptarse a los desafíos de un entorno en constante evolución.

Los consumidores ya no somos los que fuimos. Somos más y más diversos. Han cambiado los perfiles y comportamientos. Hoy hablamos de consumidores informados, digitales, exigentes, imprevisibles y poliédricos, que desafían a las empresas a reinventarse constantemente para atender sus necesidades, contradictorias a veces, y seguir siendo relevantes.

El retail también ha vivido su propia revolución con la irrupción del ecommerce, el crecimiento continuado de la MDD y la caída de las barreras entre el retail y el canal horeca, con el take away y los ‘mercaurantes’ como grandes protagonistas. Y cuando parecía que ya todo estaba inventado, surgen nuevos formatos con propuestas diferentes que son capaces de captar la atención de los consumidores.

A todo esto se suma el impacto de la tecnología en general y la irrupción de la inteligencia artificial generativa en los equipos, las estrategias comerciales y la forma de relacionarnos con el consumidor.

El Congreso de Estrategia Comercial y Marketing de AECOC ha sido testigo de todos estos cambios, con frecuencia los ha anticipado, pero sobre todo ha facilitado el encuentro de estos perfiles profesionales, propiciando unas relaciones más fluidas y colaborativas entre los equipos, que han tenido que lidiar con todos esos cambios y, en los últimos tiempos, con otros más imprevisibles, pero de gran impacto en su trabajo diario, como la pandemia, la guerra en Ucrania, la inflación, la Dana y recientemente el ‘gran apagón’.

En el momento actual, de gran incertidumbre, unas relaciones fluidas y la unidad de acción para la defensa de intereses comunes son más necesarias que nunca. Solo así podremos seguir creciendo y compitiendo con éxito, tanto en el mercado interior como en el global.

José Mª Bonmatí, director general de AECOC.

PRESIDENTE Ignacio González

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VICEPRESIDENTE Francisco Javier Campo

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DIRECTOR GENERAL José María Bonmatí CONSEJO DE REDACCIÓN Maite Arrizabalaga José María Bonmatí Jordi Cuatrecases Rosa Galende DIRECTORA DE C84 Rosa Galende rgalende@aecoc.es

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LA MISIÓN DE AECOC/GS1 ESPAÑA La misión de AECOC es la mejora de la competitividad de toda la cadena de valor compartiendo soluciones, estándares y conocimiento que la hagan más eficiente y sostenible aportando mayor valor al consumidor.

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ejemplares controlados por

SUMARIO

ENTREVISTAS José Manuel Sirvent – Almendra y Miel Almendra y Miel, propietaria de marcas tan emblemáticas como El Lobo, 1880 o Doña Jimena, cumple 300 años.

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Daniel Lloses – JOVI Con 85 años de trayectoria, la apuesta por la innovación y la fabricación local ha impulsado un crecimiento del 10% de sus ventas en 2024, alcanzando los 20 millones de euros.

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CÁTEDRA DE ECONOMÍA Reconfiguración global. La geopolítica como motor de cambio Enrique Feás – Real Instituto Elcano

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SHOPPER VIEW La importancia de la innovación en un entono cambiante 10

INNOVACIÓN ¿Cómo innovar y acertar en gran consumo? 34 Disrupción alimentaria. 12 tendencias internacionales 40 Malwine Steinbock – Food Scouting y Food Republik Santa Teresa. Tradición + innovación = excelencia 70 Del código de barras al QR. La revolución ya está aquí 106

30 CONGRESO AECOC DE ESTRATEGIA COMERCIAL Y MARKETING 3 décadas fortaleciendo la relación comercial DIRECTIVOS. Colaboración. Creando valor para el consumidor Con la opinión de Alcampo, Bimbo, Carrefour, CCEP, Condis, Gadisa, Juver, Nestlé y Unilever.

En la misma mesa Eroski y Affinity. Los equipos comerciales en 2030

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CALIDAD Hablando de calidad 80

MERCADOS Bebidas no alcohólicas. El reto de recuperar el crecimiento 86 Ignacio Biedma – NIQ Higiene y cuidado del hogar. Más allá de la simple limpieza 90 Sandra Latorre – Circana Perfumería y cosmética. Crecimiento online y experiencial 94 Pet care. Crece y madura. Ignasi Solana – AEDPAC 100

DESDE LA BARRERA · Jesús Pérez Consulte la versión digital de C84 en www.aecoc.es

SERENDIPIAS · Sarah Lewis. Experta en innovación y creatividad

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DEBATE C84/ECOEMBES Hacia un modelo de consumo centrado en la economía circular Directivas de Congelados de Navarra, Ebro Foods, Ecoembes y Pepsico comparten los retos para avanzar en sostenibilidad y economía circular y, apuestas que mejoran la competitividad y la productividad.

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CÁTEDRA DE ECONOMÍA

Reconfiguración global

La geopolítica como motor del cambio En un mundo cada vez más incierto, las fronteras entre economía, geopolítica y decisiones políticas se desdibujan, como señala Enrique Feás, del Real Instituto Elcano. Los riesgos calculables dan paso a una creciente imprevisibilidad, mientras actores globales como Estados Unidos reconfiguran el orden mundial con estrategias impulsadas por intereses estrictamente nacionales, y abandonando la idea de un mundo basado en reglas. Este panorama desafiante impacta especialmente a Europa, que se ve obligada a replantear su integración y su capacidad de respuesta ante las amenazas globales.

ENRIQUE FEÁS INVESTIGADOR PRINCIPAL DEL REAL INSTITUTO ELCANO

Vivimos en un mundo claramente caracterizado por la incertidumbre.

Resulta fundamental distinguir incertidumbre de riesgo. En un escenario de riesgo podemos calcular probabilidades, como la probabilidad de que los tipos de interés fluctúen dentro de un margen determinado o de que el PIB oscile en una banda específica. La incertidumbre, en cambio, es diferente: no podemos asignar una probabilidad a eventos que dependen de la actuación de decisores geopolíticos.

La geopolítica siempre ha influido en la economía, pero hoy ha asumido un papel dominante, desplazándola casi por completo. La economía

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global no está en una situación particularmente preocupante en términos de fundamentales económicos: el problema es que los riesgos económicos actuales son, en su mayoría, de naturaleza geopolítica. Estos dependen de decisiones tomadas por actores que no necesariamente responden a una lógica racional, lo que añade un nivel adicional de complejidad e imprevisibilidad.

Trump y el nuevo orden global En este contexto, es inevitable centrar el análisis en Estados Unidos, pues la llegada de Trump ha reconfigurado el panorama global. Su impacto ha multiplicado los posibles escenarios, lo que no significa que

LAS CLAVES DE EUROPA Apostar por una mayor integración.

Defender el modelo político.

Fortalecer las instituciones supranacionales.

Descarbonizarse, invertir en energías renovables.

Contrapesos en la economía

El despertar de Europa. E n un mundo multipolar, solo los países grandes tienen peso. La única forma de que Europa sea relevante es actuar con una sola voz.

todos sean igualmente probables.

Entender a Trump es clave, y, contrariamente a lo que muchos piensan, su conducta no es necesariamente aleatoria: responde a una serie de principios que ha expuesto con claridad a lo largo del tiempo.

Podemos resumir su visión en tres ejes fundamentales:

1 Primacía del interés nacional.

Casi todas sus declaraciones están dirigidas a su público interno, pero ese enfoque tiene repercusiones globales. Su respaldo a Ucrania, por ejemplo, se justifica en la medida de que haya intereses estratégicos estadounidenses en juego (de ahí el acuerdo sobre minerales críticos).

2 Una ideología definida. El Proyecto 2025 de la Heritage Foundation constituye una buena guía de la actuación de esta administración, que pretende consolidar el poder del Ejecutivo, debilitar los contrapesos federales y promover un nuevo modelo de gobernanza con implicaciones globales.

3 Una visión del mundo de zonas de

influencia claramente delimitadas, con América liderada por Estados Unidos (lo que explica las medidas hacia Canadá y México), Europa oriental bajo la esfera de Rusia, y Asia bajo la influencia de China, con Washington buscando evitar cualquier desafío a su primacía económica y militar.

Otro rasgo característico de su política es el neomercantilismo. La administración actual tiene una visión del comercio global basada en conceptos del siglo XX, con una gran obsesión por las balanzas comerciales y ajena a la realidad actual, donde el 50% del comercio internacional corresponde a insumos industriales y el 25% a servicios. Su política proteccionista, con elevados aranceles que pretenden generar recaudación, atraer industria y lograr ventajas comerciales por la vía de la negociación, genera distorsiones económicas, perjudica a sectores estratégicos y aumenta los costes productivos y financieros.

Es posible que los contrapesos que no parecen estar funcionando en el plano político lo hagan en el plano económico. Las políticas actuales tienen gran probabilidad de resultar inflacionistas: restringen la mano de obra inmigrante, encarecen insumos con aranceles (y aumentarán la demanda si finalmente hay recortes fiscales). La inflación podría erosionar su margen de maniobra, al igual que una eventual recesión.

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CÁTEDRA DE ECONOMÍA

El nuevo poder que domina la economía. L os riesgos ya no vienen de deficiencias en los mercados, sino de decisiones impredecibles tomadas por actores geopolíticos.

Competitividad versus sostenibilidad Desde el punto de vista de la sostenibilidad, la posición de Estados Unidos es clara: ha abandonado el Acuerdo de París y pretende eliminar regulaciones ambientales bajo el argumento de proteger la competitividad de las empresas estadounidenses. Esto, además de generar riesgos sistémicos en sectores como el financiero, tiene una peligrosa extraterritorialidad: Estados Unidos podría presionar a empresas europeas para que renuncien a estándares ambientales bajo amenaza de represalias económicas.

Hacia una Europa más unida En cuanto a Europa, el principal desafío es asumir que está sola. Rusia y China han demostrado que el comercio puede ser utilizado como un arma geopolítica, y Estados Unidos ya no actúa como un socio fiable. La única respuesta viable para Europa es una mayor integración, como ha sucedido en momentos críticos del pasado.

En el ámbito de la defensa ya hemos visto cosas que parecían impensable hace años, como la adhesión de Suecia y Finlandia a la OTAN, que es ahora una realidad. En el futuro podríamos ver medidas aún más ambiciosas, como la emisión de

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deuda conjunta para financiar la defensa común.

El despertar europeo es inevitable.

Se ha demostrado que la integración incompleta puede ser peligrosa. En la economía los mercados fragmentados generan vulnerabilidades, y en política la falta de unión limita la capacidad de respuesta ante amenazas globales. La solución no es menos Europa, sino más Europa. Reino Unido es un ejemplo claro de los costes de la desintegración.

España y sus fortalezas En este contexto, España tiene fortalezas que debe aprovechar. Ha demostrado una gran competitividad en servicios, tanto turísticos como no turísticos, y su posición en el sector energético ha mejorado gracias a la diversificación de fuentes. Sin embargo, sigue enfrentando desafíos en productividad y estructura financiera. La clave para su crecimiento a largo plazo radica en mejorar la productividad (no solo aumentar la población activa).

modelo liberal. Rusia, en cambio, procura debilitar las democracias liberales. Ambos enfoques refuerzan la necesidad de defender el modelo europeo y fortalecer sus instituciones supranacionales.

La descarbonización, en cualquier caso, no es una opción para Europa: es una necesidad estratégica. No contamos con recursos fósiles abundantes, por lo que la única vía hacia la competitividad es la inversión en energías renovables. La clave es establecer objetivos claros, creíbles y con una trayectoria regulatoria estable que no cambie con cada ciclo político.

En definitiva, Europa se enfrenta a una encrucijada. La historia ha demostrado que reacciona mejor cuando el coste de no integrarse se hace evidente. La situación actual exige unidad, claridad estratégica y determinación para afrontar los desafíos que se avecinan. En un mundo multipolar, solo los países grandes tienen peso. La única forma de que Europa sea relevante es actuar con una sola voz.

Defender el modelo europeo Finalmente, es crucial reinterpretar algunas ideas asumidas en el pasado. China se presenta como una alternativa al modelo liberal, intentando demostrar que el desarrollo económico no requiere asumir un

© Enrique Feás

Nota: Extracto de la ponencia de Enrique Feás en el 7º Congreso de Desarrollo Sostenible de AECOC.

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INSIGHT DEL MES BY SHOPPERVIEW

La importancia de la innovación en un entorno cambiante Más de la mitad de los consumidores mantiene una actitud positiva hacia la innovación. Sin embargo, en el último año ha disminuido el porcentaje de shoppers que incorporan nuevos productos en sus compras. De hecho, un 31% ahora prioriza la compra de productos básicos y presta menos atención a las novedades del mercado. Pero, ¿qué tipo de innovación percibe con mayor claridad el shopper? ¿A través de qué canales la descubre? ¿Qué espera de las marcas?

MARTA MUNNÉ RESPONSABLE DE ESTUDIOS DE AECOC SHOPPERVIEW mmunne@aecoc.es

LOS DATOS ¿Dónde descubre el shopper la innovación?

31% en la tienda mientras compra.

14% en cupones de la tarjeta de fidelidad (especialmente Generación X).

10% en publicidad tradicional (TV, prensa…).

10% en redes sociales (especialmente Generación Z).

Tipo de innovación que percibe

NEW

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75% ampliación de surtido.

25% característica disruptiva

del producto, algo realmente nuevo.

LAS DEMANDAS DEL CONSUMIDOR Para el consumidor es importante que las marcas sigan innovando en:

35% opciones saludables e ingredientes naturales.

12% formatos y tamaños adaptados al tamaño del hogar.

9% bienestar físico y mental.

8% placer e indulgencia y nuevos sabores.

FRENOS DE COMPRA

69% precio. Percibe que estos productos suelen ser más caros.

23% insatisfacción. Cree que no se cubren las necesidades del consumidor.

21% previsibilidad. Prefiere ir a lo seguro, a lo que ya conoce.

PRINCIPALES NECESIDADES DEL SHOPPER

Sin embargo, ¿qué necesidad respondía el último producto nuevo que había comprado?

45% placer (↓7pp vs. año pasado).

21% conveniencia.

25% salud (↑6pp vs. año pasado).

9% sostenibilidad.

NUEVOS CONCEPTOS

36% piensa que los productos nuevos no cubren sus necesidades en varios aspectos:

Precio. Productos de calidad al mejor precio y más promociones.

Surtido. Falta de variedad, siempre es lo mismo.

Salud. Menos azúcar, sin aditivos y opciones saludables.

Sostenibilidad. Evitar exceso de plásticos y falta de envases más sostenibles.

Indulgencia saludable La indulgencia sigue teniendo un peso importante en la cesta de la compra del shopper, pero se combina con la búsqueda del factor saludable.

Productos “multi beneficio” Se buscan especialmente en categorías de no alimentación para conseguir el máximo resultado con menos.

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ENTREVISTA

Almendra y Miel

300 años de historia ¿Cuántas empresas tienen 300 años de historia y además siguen siendo cien por cien familiares?

Pocas, muy pocas. Almendra y Miel, propietaria de marcas tan emblemáticas como El Lobo, 1880 o Doña Jimena, es una de ellas. Entrevistamos a José Manuel Sirvent, presidente de la compañía, que nos habla del trabajo realizado durante los últimos 30 años para convertirse en ‘el proveedor global de la Navidad’ y de los proyectos en los que están inmersos en la actualidad para desestacionalizar el consumo de estos productos.

JORDI CUATRECASES jcuatrecases@aecoc.es

“Mi padre me preguntó: ‘¿Tú qué es lo que quieres hacer?’.

Le contesté: ‘Quiero ser el proveedor global de la categoría dulce y especialista de la Navidad’. Esa fue mi visión del futuro de la empresa y eso es lo que somos hoy”.

“En Almendra y Miel no vendemos un producto: vendemos una tradición, vendemos consumir algo en la mesa con la familia”.

“Cuando empecé a dirigir la empresa, con tan solo 24 años, les decía a los comerciales: ‘Informes cortos y pedidos largos’, porque cuando uno hace un informe muy largo es porque no hay pedidos”.

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

Almendra y Miel 1725-2025 Jordi Cuatrecases, director de desarrollo de AECOC, y Rosa Galende, gerente de publicaciones, conversan con José Manuel Sirvent con motivo del tricentenario de la empresa.

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“En 1994 nos preguntábamos: ‘¿Hacemos o no hacemos MDD?’. Mi padre era radicalmente contrario. Yo, en cambio, pensaba que como fabricantes no debíamos cerrarnos ninguna puerta”.

ALMENDRA Y MIEL EN DATOS

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300 años.

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164 empleados.

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46,5

millones de facturación en 2024.

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22% exportación.

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tiendas.

José Manuel Sirvent Presidente de Almendra y Miel

Cuando la Navidad acaba y se apagan todas las luces, después de semanas de frenética actividad, las empresas turroneras hacen balance y sin tregua comienzan a realizar sus previsiones para la nueva campaña, que para ellos comienza en marzo.

Viajamos a Jijona, la ciudad y cuna del turrón, para conversar con José Manuel Sirvent, presidente de Almendra y Miel, porque este es un momento muy especial para su empresa, una de las más longevas de nuestro país, que este año celebra

su tricentenario. Miembro de la décima generación, José Manuel nació en una fábrica de turrón, como su padre, como su abuelo y como el resto de antepasados que han guiado los designios de esta empresa cuyos orígenes se remontan a 1725. En total son diez las generaciones de ‘Sirvent’ que han estado al frente de la compañía conservando el apellido original hasta nuestros días porque la transmisión de la empresa se hizo siempre por el sistema de ‘l’hereu’ catalán –el hijo mayor es el que heredaba la empresa familiar para preservarla–, pero con una variante va-

✓ Las marcas: El Lobo, 1880, Doña Jimena e Imperial Toledana.

lenciana que compensaba a los hermanos con tierras y otros bienes.

Aunque nacido entre turrones, José Manuel Sirvent soñaba con ser historiador. Su padre esperaba que estudiara derecho. “Estudiaré derecho si luego puedo hacer historia”, trató de negociar. “Tú estudia primero de derecho y si apruebas, luego ya veremos”, contestó el padre.

Tras acabar el primer curso, y llegada la hora de comenzar historia, su padre no cedió. Nuestro protagonista se fue entonces a Estados Unidos para mejorar su inglés.

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ENTREVISTA

Las instalaciones de Almendra y Miel en Jijona albergan El Museo del Turrón, una colección museística reconocida por la Generalitat Valenciana que acoge una colección de instrumentos y documentos que nos cuentan la historia de una industria que ha sabido mantener la tradición hasta nuestros días. Porque cuidar el legado es importante.

Allí se matriculó en la universidad, pero no en historia, como cabría imaginar, sino en Business Administration. Tampoco esto satisfizo al padre. “No te voy a financiar la universidad”, le dijo. No le importó.

Optimista y positivo por naturaleza, inmediatamente se puso a trabajar limpiando oficinas y realizando tareas de contabilidad. Esa experiencia internacional, dice hoy, le fue muy bien porque le quitó complejos, le llevó a ser más práctico, más abierto de mente y a estar más preparado para la tarea que le tenía preparada el destino, porque el fallecimiento inesperado y prematuro de su hermano mayor (‘l’hereu’) y la delicada salud de su padre lo llevaron a hacerse cargo de la empresa familiar con tan solo 24 años.

A aquellos que os lo estéis preguntando, y como una muestra más de su carácter, os diré que José Manuel finalmente también se licenció en historia por la Uned y, amante de la literatura, estudió esta materia online en la Universidad de Barcelona, “porque una persona puede ser mul-

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tidisciplinar”. Y para controlar mejor la calidad de las materias primas de su empresa –la almendra–, hizo también un máster en frutología. Además de castellano, valenciano e inglés, José Manuel habla francés y árabe, porque era la única manera de entenderse con sus colaboradores en Marruecos, y chapurrea el alemán para mejorar sus exportaciones. Escuchemos la historia en su propia voz.

Este año Almendra y Miel cumple 300 años de historia. ¿Cómo empezó todo?

Mi familia se dedicaba a la producción y venta de almendras. En determinado momento, debido a las malas cosechas, los beneficios no alcanzaban para mantener a la familia, por lo que mis antepasados, Lorenzo y su hijo Bautista, empiezan a producir turrón, que era un producto típico de Jijona.

Los primeros 100 años los turrones se hacían solo con almendra y miel.

El azúcar, un producto hoy tan cuestionado, era entonces de acceso exclusivo para las élites. De hecho, nuestra empresa no pudo empezar a utilizarlo hasta 1824, fecha en la que mi antepasado Juan Sirvent Carbonell obtuvo el título de confitero mayor por parte de Fernando VII. Desde entonces y hasta hoy las empresas turroneras vendemos tradición. No se trata tanto de consumir un producto en sí, sino de hacerlo compartiendo mesa con la familia y amigos.

La empresa ha sobrevivido a dos guerras mundiales, a la Guerra Civil, a dos pandemias…

De cada crisis o conflicto hemos salido fortalecidos. Durante la Guerra Civil, cuando mi abuelo se fue al frente, mi abuela se hizo cargo del negocio. Ella era una mujer de gran valía, muy valiente y metódica, que profesionalizó muchos procesos e incorporó sus propias recetas. Nacida en Toledo, introdujo las medias lunas de mazapán con yema, con boniato…

En el siglo XIX la empresa ya tenía fábricas en Argentina y Cuba. ¿Cómo surgió la internacionalización de la compañía?

La empresa se internacionaliza de la mano de los españoles que emigran y extienden por toda Iberoamérica la costumbre de comer turrón en Navidad. Para dar respuesta a esa demanda mi familia abre fábricas en Cuba y Argentina, los principales destinos de nuestros compatriotas en aquella época. Con el tiempo la evolución tecnológica y de sistemas de trabajo permitió centralizar la producción en Jijona, desde donde se exporta a toda Latinoamérica y a Estados Unidos, que es nuestro principal mercado después de España por la gran cantidad de latinos que hay ahí. El turrón es un producto que viaja bien.

La marca El Lobo y su eslogan “¡Qué gran turrón!” son célebres. ¿Cómo nace la marca?

Tradicionalmente el producto utilizaba el nombre del dueño de la empresa en sus reclamos publicitarios: “Compre Turrones Manuel Sirvent Soler”. Con el nacimiento de la radio surge la necesidad de hacer una publicidad más amable. En uno de sus viajes a Argentina mi abuelo conoce a Rodolfo Aníbal Sciammarella, un

afamado compositor, quien le explica que la publicidad en la radio requiere de un nombre más comercial. Así, mi abuelo decide llamar a sus turrones El Lobo, que era el nombre de unos almacenes muy famosos en Argentina, y Sciammarella pone letra y música a las cuñas publicitarias. De hecho, ese es el primer registro sonoro que tiene la Oami (Oficina de Armonización del Mercado Interior de la Unión Europea, actual EUIPO) que tiene su sede en Alicante. La imagen del lobo, también icónica, la creó un estudio de diseño, Estudios Moro, que trabajaba para Disney y recuerda al dibujo de Goofy.

Detrás del nacimiento de la marca 1880 hay también una gran historia…

1880 es la fecha en la que el primero de la familia que supo escribir dejó registrada la receta original para hacer turrón, con su composición y tiempos de cocción. Tras regresar de la guerra, mi abuelo, que era muy optimista y un gran emprendedor y marketiniano, quería imprimir algo de alegría a la Navidad utilizando la receta original.

Pero cuando miró los costes exclamó: “Va a ser el turrón más caro del mundo. Esto no hay quién lo venda”.

Sin embargo, recordando que en

una ocasión él mismo había comprado en París la corbata más cara pensando que sería la mejor, aunque no le gustaba especialmente, decidió probar a vender “el turrón más caro del mundo”.

Utilizar ese eslogan en su publicidad fue todo un atrevimiento. ¿Funcionó?

Sí, contra todo pronóstico, funcionó. ¡La gente sabe apreciar la calidad!

Inicialmente el producto solo se fabricaba bajo pedido, porque no se podían permitir fabricarlo, distribuirlo y no venderlo.

En esa época en España se necesitaba de todo y había una clase social que se podía permitir pagar el doble que por un turrón normal.

Este era y sigue siendo un lujo asequible. El cava o el vino más caro del mundo quizás no nos los podemos permitir, pero un gran turrón solo cuesta 5 o 6 euros más que uno normalito.

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ENTREVISTA Las instalaciones de Almendra y Miel en La Ciudad del Turrón (Jijona) cuentan con 20.000 m2 y, además de la fábrica y los almacenes, acogen El Museo del Turrón. Ciudad del Turrón (Jijona), un polígono industrial impulsado por José Manuel Sirvent en 2023 para poder sacar las fábricas del pueblo (hasta entonces las fábricas estaban unidas a las viviendas). Esto permitió a la empresa instalar nuevas tecnologías, ganar eficiencia y espacio de almacenaje. La empresa dispone de otro centro de producción en Alcaudete (Jaén).

Usted se hace cargo de la empresa siendo muy joven. ¿Cómo sucedió eso?

Mi padre, hijo único, tomó las riendas de la empresa hasta 1992. En esa fecha, tras el fallecimiento inesperado de mi hermano mayor, que era ‘l’hereu’, me ofreció hacerme cargo de la empresa. La alternativa era venderla, pues tenía una buena oferta sobre la mesa. Pero acepté el reto. Tenía 24 años.

–“¿Y tú cómo has llegado a ser director general?”.

Recuerdo que un día fui a visitar a un buen cliente que al verme tan joven me preguntó:

No todos los empresarios entregan las riendas de la empresa a sus hijos a edad tan temprana…

Mi padre tenía una salud delicada.

Ya a los 18 años me había dado poderes personales y antes de tomar las riendas de la empresa había gestionado con buen criterio otros negocios de la familia.

¿Qué consejos le dio su padre cuando se puso al frente del negocio?

Para mi padre las palabras honestidad y transparencia eran muy importantes. Algunos pensarán que comentar con el equipo incluso las dudas es un signo de debilidad; para él –y para mí– es un signo de confianza. Recuerdo que un día le propuse cerrar la relación con su apoderado, que rondaba los 90 años, y me contestó: “Este hombre ha estado con nosotros toda su vida. No se cambia”. Tal era su sentido de la lealtad.

Al abordar la sucesión, mi padre realizó el primer protocolo familiar de la provincia de Alicante para salvaguardar el interés de los otros sucesores, mi hermana y la hija de mi hermano, porque yo me hacía cargo no solo de la empresa, sino también de un patrimonio familiar. Para nosotros ‘familia’ es un concepto muy fuerte, cargado de significado. Ese protocolo, muy sencillo, establecía

Esos primeros años, ¿cómo fue la relación con su padre?

Mi padre me dejó hacer. A veces me preguntaba: “¿Cómo va el negocio?”. Yo le explicaba mi punto de vista y él me daba el suyo, pero al final siempre decía: “Lo que tú hagas, está bien hecho”. Recuerdo que, viendo mi deriva, en una ocasión me preguntó: “Pero tú, ¿qué es lo que quieres hacer?”. Le contesté: “Quie-

5 ESTRATEGIAS PARA LA DESESTACIONA­ LIZACIÓN • Diversificación.

• Innovación.

• Internacionalización.

• El turrón como ingrediente.

• Tiendas propias.

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–“Un día me llamó el propietario a su despacho y me dijo: Parece que has trabajado bien, confiamos en ti y hemos decidido nombrarte director general”.

–“¿Y tú qué respondiste?”.

–“Gracias, papá”.

los derechos de los minoritarios, el rol que podían jugar dentro de la compañía los cónyuges o cuándo repartir dividendos. Yo me quedé con el 51% de la empresa, mi hermana el 24% y mi sobrina el 24% también.

TIENDAS 1880 Los antecedentes Mis abuelos ya tenían tiendas en Barcelona, Madrid, Alicante y Jijona. Las de Barcelona y Madrid las cerraron a finales de los ochenta, pero las otras dos se mantuvieron.

La pandemia como oportunidad En 2020, con la pandemia, pensamos que era un buen momento para retomar la apertura de tiendas por la disponibilidad de espacios comerciales en zonas de interés turísticos. Era el momento de apostar.

ro ser el proveedor global de la categoría del dulce y especialista de la Navidad. Quiero poder ir a un cliente y decirle: ‘Te doy todo el servicio, no tienes que preocuparte de nada. Te puedo fabricar mazapanes, peladillas, bombones, polvorones, chocolates, turrones…’. Esa fue mi visión del futuro de la empresa y eso es lo que somos hoy. ¿Qué cambios introduce para convertirse en “el proveedor global de la Navidad”?

Para conseguir ese posicionamiento adopté cuatro medidas estratégicas: diversificación de productos, innovación en toda la gama, mayor foco en la exportación, que ahora representa entre el 20%-22% de la cifra de negocio, y desarrollo de tiendas propias.

Adicionalmente, tomé una medida táctica: hacer marca de distribución, pero solo para nuestros partners, porque ellos no tienen un solo perfil de cliente, sino varios, y nosotros, con nuestra gama de productos, podemos atender a todos los perfiles.

Tomar esa decisión hace 30 años no debió ser fácil. ¿Cómo la encajó su padre?

La mayor diferencia de criterio la tuvimos precisamente sobre este tema. En 1994 nos preguntábamos: “¿Hacemos o no hacemos MDD?”. Él era radicalmente contrario. Yo, en cambio, pensaba que como fabricantes no debíamos cerrarnos ninguna puerta. Un día regresé con la operación cerrada y no sabía cómo contárselo. Me lo imaginaba diciéndome: “Has llevado la empresa dos años y hasta aquí hemos llegado”. Sin embargo, cuando le expliqué mis razones me miró y dijo: “Es otro mundo. Hay que adaptarse. Tú sabrás cómo lo tienes que gestionar”. ¿Qué porcentaje de las ventas corresponden a la MDD? La MDD representa el 13,8% de nuestras ventas. En la actualidad nos encontramos con situaciones de MDD difíciles de racionalizar, como que algún operador esté dispuesto a tener menos margen con su marca que con la marca del fabricante o que le dé más exposición a la marca que le deja menos margen, lo que es contrario a toda teoría económica.

Entiendo que la fidelización del cliente es importante, pero hay muchas formas de lograrla. De nuevo, es otro mundo.

Abrimos 4 tiendas iniciales en Madrid (2), Barcelona y Valencia.

Al poco tiempo la accesibilidad a los locales empezaba a cambiar y, aunque el modelo no estaba todavía rodado, pegamos un pequeño acelerón para hacernos con buenos locales. En la actualidad tenemos 14 tiendas, siempre en zonas con mucho tráfico e interés turístico.

Bajar al terreno de juego El contacto directo con el cliente nos ayuda con la innovación.

Gracias a esto hemos introducido nuevos formatos. Además, nos permite vender productos fuera de la campaña navideña y refuerza nuestra imagen de calidad. Las tiendas transmiten lo que nosotros somos. Somos producto español, con tradición de Navidad, pero también con innovación, calidad, gourmet…

¿Próximas aperturas?

No tenemos un objetivo de aperturas al año, ni una cifra que queramos alcanzar. Tendremos las que funcionen. Nuestras tiendas tienen que ser rentables, viables. Si una tienda no funciona, se cierra y no pasa nada.

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ENTREVISTA

to precortado. Pero cuando hablábamos de hacer nuevos sabores –chocolateados, por ejemplo– no lo entendía. De hecho, la competencia entró en nuestra categoría porque los turroneros de Jijona no entendieron que el sabor chocolate también era turrón. Fue un error. Se podía haber optado por cambiar de marca, por darle otro nombre…Todo menos permitir que otro operador canibalizase parte del consumo. ¿Cómo ha ido abordando la diversificación de productos?

En nuestro objetivo de convertirnos en el proveedor global de la Navidad hemos ampliado líneas y, cuando ha surgido la oportunidad, hemos comprado empresas y marcas ya operativas. Es más caro, pero también más rápido. En 2011 llegamos a un acuerdo con Productos J. Jiménez para gestionar los activos de Doña Jimena en Alcaudete (Jaén). La empresa, propietaria también de Imperial Toledana, tenía una dificultad de sucesión y la acabamos comprando en 2013.

Ahora no nos planteamos el crecimiento inorgánico, lo que no quiere decir que si surge una oportunidad interesante no la estudiemos. Nuestro portfolio hoy alcanza todo tipo de productos: turrones, pralinés,

LOS NUEVOS PROYECTOS

1 Lanzamiento de la línea de

helados en marzo de 2025.

2 Lanzamiento de gama de

productos de Navidad para mascotas.

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bombones, grajeados, mazapanes, polvorones, hojaldres, mantecados y otras especialidades navideñas.

La innovación ha sido clave para el crecimiento…

Mi padre era más maximalista que yo. Pensaba que era posible innovar en formatos de consumo, pero no tanto en la receta. Recordemos que hubo un tiempo en que el turrón se fabricaba en formatos de 750 gramos. Nosotros innovamos introduciendo dos barras finas de turrón de Alicante y después hicimos el forma-

¿Cómo conviven tradición y moda en este sector?

Ambas cosas son importantes. Hay que mantener la esencia e introducir novedades en línea con los gustos y preferencias de los nuevos consumidores. Mientras que en otras categorías la innovación cae, en esta demuestra un gran dinamismo. Cada año presentamos novedades en toda la gama. Hoy las innovaciones aportan el 40% del negocio, e innovación para nosotros son todos aquellos productos que no son Jijona ni Alicante.

ENTREVISTA

UN LEGADO CON 300 AÑOS DE HISTORIA ¿Le preocupa que decaiga el consumo de turrón con las nuevas generaciones?

El vino tinto lo llevan los padres a casa, pero cuando los jóvenes se independizan también lo compran en mayor o menor medida. Con el turrón pasa lo mismo. ¿Cuáles son los nuevos proyectos de la empresa y cómo contribuirán a desestacionalizar el consumo?

Las ventas navideñas concentran más del 60% de las ventas. La diversificación, la innovación, la internacionalización y las tiendas son nuestras estrategias para desestacionalizar el consumo. Adicionalmente, estamos impulsando la utilización del turrón como ingrediente.

Lo estamos probando con el Grupo Vips, y yo creo que puede funcionar bien. Con La Lechera, de Nestlé, hemos hecho yogur de turrón de Jijona y natillas de turrón. Con Florbú y El Lobo hacemos galletas rellenas de turrón. Más allá de estas colaboraciones, la ambición es que los cocineros puedan incluir el turrón como ingrediente en sus preparaciones. Por otra parte, estamos a punto de lanzar dos nuevas líneas que nos hacen mucha ilusión. ¿Cuáles son esas dos nuevas líneas de negocio?

Este año presentaremos nuestra propia línea de helados y lanzaremos también una línea de alimentación animal para Navidad.

Durante estos años, con tantas innovaciones y proyectos, ¿qué errores ha cometido y qué ha aprendido de ellos?

Muchos productos por los que en su día apostamos ya no forman parte de la cartera, pero de cada proyecto discontinuado hemos aprendido algo.

Estratégicamente, al principio nos equivocamos con el proyecto tiendas. Abrimos en Valencia, con una imagen excesivamente elitista y en

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“Quien no siente la responsabilidad del legado es un inconsciente. El pasado es bonito, pero no te resuelve lo que viene”.

“Cuidar el legado significa tomar hoy las mejores decisiones para que la empresa sea más fuerte mañana”.

una zona inadecuada, y no funcionó.

Afortunadamente supimos rectificar a tiempo.

También nos equivocamos con los panetones. Fuimos los primeros en lanzarlos fuera de Italia y la idea era buena: nuestros clientes compraban camiones completos de panetones a los italianos y nosotros les ofrecimos realizar la distribución por tienda según sus necesidades, sin tener que pagar por anticipado ni comprar un camión completo. Pero no funcionó. ¿Qué fue lo que falló?

En el lineal los clientes priorizaban el producto italiano, que no podían devolver. Ahora esa es la única referencia de Navidad que no hacemos.

Hay que saber rectificar.

Para alguien que vende turrón, con el 60% de las ventas en el periodo navideño, la incertidumbre debe ser una vieja amiga.

Es una gestión compleja y tensa, porque además es la única categoría que tiene devolución. En 15 días tiene que salir por las puertas de los almacenes lo que hemos fabricado durante 5 o 6 meses. Es un pequeño infierno que tratamos de gestionar lo mejor posible. Pero esa complejidad es también una ventaja: en este sector no hay multinacionales.

El incremento del precio de las materias primas ha sido muy impor­tante en los últimos años, en especial en el chocolate. ¿Cómo afecta a la venta de sus productos?

El precio afecta al consumo del día a día, pero no al consumo navideño, de ocio, de celebración en familia. No obstante, controlar las fuentes de suministro es importante para nosotros. Aunque tenemos producción de almendras en Marruecos, las barreras arancelarias que ha impuesto este país a su importación, de casi el 40%, nos obligan a utilizar solo almendras españolas, siempre de variedades dulces (no amargas). Estos últimos años el pistacho ha sido el fruto seco más demandado; hace 4 años costaba 25 euros el kilo y ahora ha bajado a los 15 euros. ¿Cuáles son hoy las grandes cifras de la empresa?

En 2024 facturamos 46,5 millones de euros, un 11,57% más que en 2023. Las cifras son importantes, pero no nos preocupan. Lo que importa es lo que queda. Llegaremos a los 50 millones cuando lleguemos. Tiendas, abriremos las que funcionen, y las que no funcionen, pues no. ¿Cuál es su ambición de futuro?

Mi mayor ambición era

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ENTREVISTA En la imagen (de izquierda a derecha) Isabel, José Manuel y Beatriz Sirvent reciben un reconocimiento durante un evento en homenaje a empresas centenarias de Alicante.

“Mi mayor ambición e ra consolidar la sucesión, y eso está bien encaminado con mi sobrina Beatriz y mi hija Isabel como miembros de la undécima generación. Será la primera generación dirigida totalmente por mujeres”.

consolidar la sucesión, y eso está bien encaminado con mi sobrina Beatriz y mi hija Isabel como miembros de la undécima generación.

Será la primera generación dirigida totalmente por mujeres. Mi hijo también está en la empresa, pero no quiere tanta exposición.

Personalmente, ahora me ilusionan los nuevos proyectos: convertir al turrón en un ingrediente y lanzar el negocio de helados para desestacionalizar el producto, presentar la línea de productos de Navidad para mascotas, conseguir que las tiendas vayan a más… ¡Queda mucho por hacer!

¿De qué se siente más satisfecho?

De mi equipo actual, porque tiene visión, compromiso y es muy profesional. Me siento muy orgulloso de tener al lado como director general a Rubén López, que además es amigo personal, un hermano para mí, con el que comparto muchas cosas desde mucho antes de que se incorporara a la empresa, y a Ignacio García Charlez, ejecutivo de desarrollo de negocio.

Ahora estoy disfrutando mucho con el proyecto de las tiendas propias. ¡Qué satisfacción más grande ir caminando por la Plaza del Sol o por Gran vía en Madrid y ver a la gente

con nuestros productos y nuestras bolsas! ¿El legado es un peso o un privilegio?

Ambas cosas. Quien no siente la responsabilidad del legado es un inconsciente, pero para mí la mayor responsabilidad es la familia. La familia está por encima de la empresa. El pasado es bonito, pero no te garantiza el futuro. Tú tienes que hacer tu camino como creas que debes de hacerlo. El pasado es una lección, pero no te resuelve lo que viene. Hay que tomar las decisiones pensado en el presente y el futuro.

Ni mi abuelo ni mi padre hubieran hecho un turrón de chocolate. Tampoco MDD. Para ellos era un sacrilegio. Hoy los tiempos son otros. Cuidar el legado recibido significa tomar hoy las mejores decisiones para que la empresa sea más fuerte mañana.

Personalmente, ¿cuál le gustaría que fuera su legado?

Me gustaría transmitir a la siguiente generación más de lo que yo recibí: unas marcas más consolidadas y una empresa más fuerte. ¡Yo solo soy un eslabón! © Jordi Cuatrecases y Rosa Galende

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Patata

nueva

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ENTREVISTA

JOVI

De la escuela a casa JOVI va más allá de la plastilina que recorda­mos varias generaciones. 85 años de innovación la han consolidado como referente en la educación plástica. Apalancándose en su reconocimiento en las escuelas, JOVI ahora se propone llegar cada vez a más hogares. El motor de este viaje es la innovación: nuevas manualidades para adultos, una línea para primera infancia y el primer proyecto mundial para enseñar robótica a través de artes plásticas.

Esta apuesta ha impulsado sus ventas un 10% en 2024, alcanzando los 20 millones de euros. Conocemos las claves y desafíos de esta pyme familiar que sigue apostando por la fabricación local.

CHARO TORIBIO C84 ctoribio@aecoc.es

JOVI nació en 1939, en plena pos-

“Las manualidades desarrollan la atención plena y la concentración, que nos falla a los niños y a los adultos”.

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guerra, a raíz del impulso emprendedor de dos amigos: José Salvador y Vicente Tejedo. Juntos crearon de forma artesanal un lápiz de mina hexagonal para educación infantil en un altillo en Barcelona. Combinando los conocimientos de química de José y las dotes comerciales de Vicente –y uniendo las primeras sílabas de sus nombres– crearon la marca JOVI de lápices, colores y otros productos de artes plásticas para las escuelas. Tres años después construyeron su primer taller, diseñando sus propias máquinas. Comenzaron a viajar por Europa para buscar innovaciones y ser los primeros en introducirlas en España, como sucedió con la plastilina en 1964. Pero no se limitaron a copiarla, crearon una fórmula inédita logrando que fuera

más plástica, que no manchara, que no fuera tóxica y que no se secara.

En los años 70 JOVI sobrevivió al incendio de su fábrica en Barcelona y construyó sus nuevas instalaciones en Rubí, una ciudad cercana. Hoy esta pyme familiar, propiedad de la segunda y tercera generación y cuya gestión está profesionalizada, sigue fabricando en Rubí el 85% de su oferta. De la mano de Daniel Lloses, su director general, conocemos las claves y los nuevos proyectos de la compañía.

Charo Toribio: ¿Con qué cifras ha llegado JOVI a su 85 aniversario?

Daniel Lloses: Cerramos 2024 facturando más de 20 millones de euros, un hito histórico para nosotros, que supone un 10% más que el año anterior. Detrás de estos datos están

JOVI EN CIFRAS

20 10% 50% 85% 130 10.000 5.500

millones de facturación en 2024.

crecimiento.

de exportaciones a 90 países.

fabricación propia.

trabajadores.

m2 de planta de producción (Rubí).

Daniel Lloses

Director general de JOVI

tanto los nuevos lanzamientos como nuestro crecimiento internacional en los más de 90 países en los que estamos presentes, que representan cerca del 50% de nuestras ventas.

mos en Alcampo, en papelerías y online, a través de Amazon, aunque nuestra prioridad es la tienda física porque creemos en el valor de ver y tocar.

¿Y cuáles son sus previsiones de ventas para este año?

En 2025 nuestra meta es consolidar la evolución del año pasado y crecer un 5%. Y acabamos de presentar un plan estratégico para los próximos cinco años con objetivos de crecimiento muy ambiciosos, basándonos en nuestros nuevos proyectos para llegar cada vez a más hogares.

Para ir de la escuela a casa nos apalancamos en la calidad que nos reconoce la comunidad educativa. Tenemos que mantener esa esencia porque cuando las familias ven nuestra marca piensan: “es la marca del cole, es buena”. De hecho, en nuestros envases incluimos el claim “recomendado por maestros” porque la comunidad educativa nos reconoce como la marca líder en todas las categorías de manualidades.

Este reconocimiento es clave para ampliar nuestra presencia en retail, y también en nuevos canales como las jugueterías porque transmitimos nuestro valor como juguetes respon-

¿Cuáles son estos proyectos para llegar a las familias?

Ahora nuestra distribución se reparte entre escuelas (70%) y retail (30%), aunque es un canal en el que estamos creciendo. En España esta-

m2 de almacén logístico.

sables que son la antítesis de estar todo el día con pantallas.

Además, estamos ampliando el target al que nos dirigimos. Hasta ahora estábamos muy enfocados al público infantil, entre los 5 y los 12 años. Sin embargo, es un segmento que va a la baja, tanto por el descenso de la natalidad como porque cada vez comienzan antes a jugar con pantallas y dejan de dedicarle tiempo a las manualidades. Por eso, aunque el público infantil seguirá siendo nuestro core, estamos creciendo en nuevas franjas de edad con dos nuevos proyectos: • My First JOVI, para primera infancia, de 1 a 3 años. Nos dimos cuenta de que nuestra plastilina era demasiado dura para los más pequeños. Nos enfrentamos al

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ENTREVISTA

PLASTILINA: INNOVACIÓN DIFERENCIAL Fórmula secreta. Cuando en 1964 José Salvador y Vicente Tejedo introdujeron la plastilina en España lograron que no manchara, que no fuera tóxica y que no se secara nunca. “Hay mucha propiedad industrial tras la fórmula de nuestra plastilina, que alcanza el 80% de la cuota de mercado en España.

Hace más de 60 años que nuestra fórmula se mantiene bajo secreto y nadie ha logrado replicarla”, señala Daniel Lloses. reto de lograr una plastilina muy blanda y que no se secara nunca. Y lo logramos. Primero lanzamos esta plastilina para el canal escolar y el año pasado creamos una gama para casa con un packaging más práctico.

• JOVI DIY, para público adulto.

Hace un par de años vimos cómo crecían las ventas de nuestra pasta para moldear que se endurece al aire, sin necesidad de horno. Investigamos y descubrimos que estaba creciendo la tendencia de grupos de adultos, sobre todo mujeres, de entre 25 y 30 años que quedan para hacer cerámica y desconectar.

‘Blanco y en botella’: teníamos la oportunidad de conectar con el público adulto. El año pasado lanzamos los primeros cuatro kits de JOVI DIY para hacer cuencos, marcos de fotos, vasos o portavelas.

Tras la buena acogida que tuvieron, este año hemos añadido otros cuatro kits, y seguiremos ampliando la colección.

Fabricación local. “ No hay nada más sostenible que fabricar aquí. Hacemos desde la mezcla de los ingredientes hasta la fabricación y ensamblaje de los envases”.

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Animación. Su plastilina ha dado vida a películas y series de animación internacionales. “Los responsables de varios estudios de animación nos cuentan que eligen nuestra plastilina porque es la única que les ofrece la plasticidad que necesitan”.

Durabilidad. “Nuestra plastilina no se seca nunca, por eso no necesita ninguna tapa”, afirma el director general de la compañía.

Nuevos colores y propiedades. 38 colores forman la paleta de su plastilina. “Las últimas innovaciones han sido los colores fosforescentes, que brillan en la oscuridad, y la gama multicultural, con 6 colores de piel distintos.

Vendiendo en todo el mundo teníamos que ir más allá del histórico ‘color carne’”.

Es un gran reto porque es un público nuevo para nosotros, pero el objetivo es el mismo: ofrecerles una actividad para concentrarse y crear, que es valioso tanto para un niño como para un adulto. Además, apelamos al recuerdo de esos adultos que en la escuela jugaban con JOVI y hoy vuelven a tener esa marca en casa.

También nos estamos planteando dirigirnos a la tercera edad, aunque

todavía estamos analizando la forma de llegar a ellos. ¿Qué peso tiene la innovación en JOVI? Es fundamental. Invertimos cerca de un millón de euros al año en innovación, tanto en maquinaria como en formación y gestión. La innovación está en nuestra raíz desde que José y Vicente fabricaron los primeros lá-

partamentos. Cada año dedicamos el mes de octubre a celebrar sesiones de creatividad en las que participa el 50% de la plantilla, representando a todos los procesos desde fabricación a laboratorio o marketing. Si todos participan y aportan, los proyectos se enriquecen.

pices de mina hexagonal a mano, construyeron su propia fábrica y crearon la fórmula secreta de nuestra plastilina.

En estos 85 años no hemos dejado de innovar en todos los aspectos: diseñando nuestro propio laboratorio, nuestras máquinas, nuestra planta piloto para testear nuevos productos... La innovación lo abraca todo. ¿Cuál es vuestro motor para innovar?

Nuestro motor es pensar en los maestros, en cómo hacerles la vida más fácil en clase. Continuamente estamos visitando escuelas, hablando con los educadores y preguntándoles qué necesitan.

Así nació Art2Bit. En los últimos años hemos visto cómo la plástica iba perdiendo relevancia en las escuelas, mientras crecía la robótica.

Y vimos que podíamos aportar en este campo creando el primer proyecto, pionero en todo el mundo, para enseñar robótica a partir de las artes plásticas. Con Art2Bit hemos diseñado pinturas y pasta para modelar capaces de conducir electricidad, para que los niños y niñas

aprendan a construir un circuito pintándolo y dándole forma con sus manos, no solo desde una pantalla, porque creándolo recordarán mejor lo aprendido. Llevamos dos años introduciendo este proyecto en las escuelas en España, el primer país en el que lo hemos lanzado, con más de 150 proyectos a disposición de los maestros.

Otra de las innovaciones en la que estamos trabajando es en la compostabilidad de algunas de nuestras referencias para que se puedan desechar en el huerto, por ejemplo, o junto a los residuos orgánicos.

A la hora de plantearnos los nuevos proyectos colaboramos todos los de-

“La innovación e stá en nuestra raíz desde que José y Vicente fabricaron los primeros lápices a mano, construyeron su propia fábrica y crearon la fórmula secreta de nuestra plastilina”.

JOVI es una pyme familiar, ¿qué fortalezas y valores os aporta esta característica?

Justo ahora empieza la transición a la tercera generación, que se está incorporando al Consejo de Administración. El carácter familiar nos aporta valores como la humildad, el esfuerzo y el trabajo duro, pero sobre todo nos aporta el modelo industrial, la esencia de mantener la fabricación local para garantizar la calidad. ¿Qué porcentaje de vuestra oferta corresponde a producción propia?

El 85% lo fabricamos aquí, tan solo compramos commodities en Asia porque ya es inviable fabricarlos aquí. Por ejemplo, con las pinturas fabricamos el bote de plástico, la tapa y la pintura. Lo único que no fabricamos es el pincel. Hacemos desde la mezcla de los ingredientes a la fabricación y ensamblaje de los envases. Por eso nuestra fábrica tiene dentro muchas fábricas diferentes: tenemos una gran cocina con ollas para mezclar los materiales y con extrusores, como los de la industria alimentaria, una línea de envasado, un laboratorio, un almacén, etc.

Y esta fabricación propia nos hace sostenibles porque no hay nada más sostenible que fabricar aquí. ¿Cómo habéis afrontado los incrementos de costes en las materias primas y la energía?

Conviviendo con ellos. Venimos de un periodo muy inflacio-

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ENTREVISTA

Art2Bit (izquierda) es el proyecto pionero a escala mundial que combina robótica y artes plásticas. My First JOVI es la nueva gama para primera infancia pensada para el hogar.

nista para casi todos los sectores.

Hemos sufrido grandes incrementos de costes y hemos tenido que subir precios porque no estamos dispuestos a renunciar a nuestra calidad. Por suerte, los clientes han respetado nuestra apuesta por la calidad y han seguido confiando en nosotros.

El contexto legislativo es otro de los desafíos actuales. En vuestro caso, ¿cuáles son los principales impactos?

En envases, como el resto de empresas, tenemos la obligatoriedad de que todos nuestros envases sean reciclables y de incorporar cada vez

Presión regulatoria. “A los que apostamos por fabricar aquí, que generamos empleo y crecimiento, nos someten a regulaciones muy estrictas.

Son necesarias, pero deben ser iguales para todos”.

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más plástico reciclado. En este sentido, buena parte de nuestros envases ya cuentan con más de un 30% de plástico reciclado. Otro desafío es el etiquetado porque necesitamos adaptarlo continuamente para cumplir con las normativas de todos los países en los que estamos presentes. Por nuestro tamaño no podemos tener envases diferentes para cada país, por lo que necesitamos adaptar las etiquetas constantemente a los cambios legislativos.

Y en ocasiones la legislación exige expresamente que cierta información esté impresa en el envase por lo que, en muchos casos, no podemos recurrir a códigos QR.

Además, ahora nuestros productos están sometidos a la nueva directiva europea del juguete que limita las materias primas que podemos utilizar, añadiendo trabas a la fabricación y con un alto impacto en la industria juguetera. A pesar de que todo el sector ha pedido que se cambie, no ha habido manera.

En general, en Europa estamos sometidos a unas presiones regulatorias muy fuertes que no tienen los productos que vienen de fuera. A los que apostamos por fabricar aquí, que generamos empleo y hacemos crecer el país, nos someten a regulaciones muy duras, muy estrictas. Las regulaciones

Innovación y Packaging

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ENTREVISTA

APUESTA INTERNACIONAL 65 años exportando. En 1960 JOVI ya estaba presente en Argentina, México, Panamá, Venezuela y Portugal.

90 países. Hoy la compañía exporta sus productos a más de 90 países de todos los continentes, que representan el 50% de la facturación.

Filial en Estados Unidos. La compañía ha inaugurado recientemente su primera filial internacional en Estados Unidos. “Hemos apostado por este mercado porque es el más grande del mundo y porque vemos oportunidades con nuestros productos. Es un reto enorme, sobre todo ahora con las imposiciones arancelarias de Trump y su interés en devaluar el dólar para aumentar sus exportaciones. Iremos viendo cómo evoluciona”, comenta Lloses.

son necesarias, pero deben ser iguales para todos.

Hace 28 años que formas parte de JOVI, los últimos 7 como director general. ¿Cómo ha sido tu evolución en la compañía?

JOVI tiene un modelo muy puro y propio de crecimiento de sus trabajadores dentro de la compañía.

Siempre tienes retos nuevos que te ayudan a crecer. Por ejemplo, yo he pasado por diferentes áreas de producción, de comercial y de marketing.

Gracias a este modelo de crecimiento interno prácticamente no tene-

mos rotación. Nuestra filosofía de largo plazo también la reforzamos con nuestra apuesta por la FP Dual.

Ya hace 25 años que comenzamos a incorporar a jóvenes para que hicieran aquí sus prácticas de FP. Y en los últimos años, a raíz de la FP Dual, incorporamos cada año alrededor de 12 personas, una cifra elevada en una empresa de 130 trabajadores. Aprenden con nosotros y son cantera. Una gran parte de nuestra plantilla actual entró para hacer prácticas. ¿Cuáles son tus principales objetivos como director general? ¿Cómo te gustaría dejar la com-

“Mi ambición e s que JOVI esté en todas las tiendas porque lo que hacemos es bueno y es útil”.

pañía cuando llegue el momento de ceder el testigo?

A medio plazo mis objetivos pasan por hacer crecer la compañía basándome en nuestro modelo de negocio, seguir produciendo aquí, seguir innovando, y pilotar el paso de la segunda a tercera generación de la compañía.

A largo plazo quiero que JOVI esté mucho más presente en la mente de muchas más personas en todo el mundo, porque nuestro mensaje y nuestro producto es bueno para todos. Hacer manualidades te permite desarrollar la atención plena y la concentración, que nos falla a todos, a los niños y a los adultos.

Si en lugar de estar bajando el scroll de la pantalla estuviéramos concentrados en hacer algo con nuestras manos, mejoraríamos habilidades que a veces nos fallan.

Esta es la fuerza de nuestra marca. Cuanto más ampliemos nuestro alcance, más capaces seremos de trasladar este mensaje. Por eso, más que alcanzar una cifra, mi ambición es estar en todas las tiendas porque lo que hacemos es bueno y útil.

Y cuando ceda el testigo lo haré de la misma forma que me lo cedieron a mí, con mucho cariño y con ganas de que el que venga detrás lo haga mucho mejor que yo. © Charo Toribio

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P&G

FAIRY SPRAY El producto viral de limpieza llega a España Es una realidad: hacer las tareas del hogar no es uno de nuestros planes favoritos.

De hecho, en España, remojar y lavar los platos es la segunda tarea doméstica más odiada después de limpiar el baño y el inodoro. Así lo recoge el estudio Skip the Soak1, encargado por Fairy, que ofrece datos relevantes como que el 71% de los encuestados están de acuerdo en que remojar y lavar los platos es un motivo de discusión frecuente entre los miembros del hogar.

Fairy quiere revolucionar los hogares españoles con el lanzamiento de su producto más innovador: Fairy Spray, diseñado para cambiar los hábitos de limpieza y ayudar a los consumidores a desterrar la pereza de lavar la grasa difícil.

El estudio también revela que no solo se detesta lavar los platos, sino que dejar la vajilla en remojo también nos disgusta. De hecho, el 82% de las personas encuestadas dijo que ver platos sucios en la cocina a remojo o pendientes de que se frieguen aumenta los niveles de estrés y empeora el estado de ánimo.

Muchos consumidores creen que necesitan prelavar o remojar los platos antes de meterlos en el lavavajillas o lavarlos a mano para deshacerse de la grasa incrustada. Según la encuesta, esto desanima a las personas a preparar comidas más elaboradas, ya que casi la mitad de los consumi-

dores son menos propensos a cocinar estos platos para evitar lavar la grasa difícil después.

Limpieza más rápida y sin esfuerzo El nuevo Fairy Spray es una forma más rápida de pretratar los platos para una limpieza impecable y sin esfuerzo. Gracias a su fórmula única, ofrece el poder de una noche de remojo en minutos, sin necesidad de prelavar la vajilla. Además, viene en un nuevo e innovador envase reciclable y recargable.

Según, Erika Gamero, directora de Fairy, “innovamos continuamente para crear productos que permitan una limpieza rápida, sin esfuerzo y eficiente. Por eso, hemos lanzado Fairy Spray, una innovación única que permite a los consumidores hacer que la limpieza diaria de los platos sea más sencilla ahorrándose el remojo de su vajilla”.

#AHÓRRATEELREMOJO CON FAIRY SPRAY ¿Cómo funciona?

Lavado a mano: pulveriza Fairy Spray en tu vajilla, sobre la grasa difícil e incrustada, y ahórrate el remojo.

Lavado a máquina: pulveriza Fairy Spray en tu vajilla, fuera o dentro del lavavajillas, y ahórrate el prelavado. Añade una cápsula de Fairy Platinum Plus y ¡a lavar! Además, deja un suave olor a limón. Óptimo también para limpiar las superficies de la cocina.

Fliss Fliss o Fluss Fluss Para la campaña de lanzamiento, Fairy ha puesto de manifiesto un sentimiento con el que cualquier consumidor español se ha sentido identificado en algún momento de su vida: ¿Cómo llamas al spray: fliss fliss o fluss fluss?

Fairy ha preguntado a los consumidores, en una votación a nivel nacional, cómo llaman al spray en sus hogares y arrojar luz a este debate.

1. Nota: Encuesta de Fairy Skip the Soak, One Poll, (España), 2.000 respuestas, junio 2024.

Fairy Spray. E s una innovación única que ofrece el poder de una noche de remojo en minutos, permitiendo una limpieza rápida, sin esfuerzo y eficiente.

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INNOVACIÓN

¿Cómo innovar y acertar en gran consumo?

La innovación exitosa tiene la capacidad incluso de duplicar el crecimiento de las empresas. Pero no todo vale. De hecho, a pesar de que el año pasado creció el número de nuevos productos, sus ventas descendieron un 5%. Identificamos los ingredientes del éxito analizando los 360º de la innovación: los datos del mercado, la actitud del consumidor y las estrategias de fabricantes y distribuidores.

CHARO TORIBIO C84 ctoribio@aecoc.es

EL MERCADO 3 CLAVES DEL ÉXITO

1

Foco en el shopper. Responder a su interés por la salud y la sostenibilidad, sin olvidar la indulgencia.

2

Alinear expectativas. Fabricantes y distribuidores deben tener claras sus expectativas sobre la aportación de la innovación a la categoría.

3

Segundo año. Es esencial mantener la activación comercial en el segundo año.

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“Tras 5 años de disrupción continua, el año pasado el gran consumo volvió a alcanzar récord de ventas en España: 122 mil millones de euros. Además, creció en volumen, cambiando la tendencia de los dos últimos años en los que el crecimiento se ceñía al valor por los aumentos de precio derivados de la inflación”, comenta Mª Ángeles Zabaleta, Spain & Portugal Commercial Leader, Strategic Analytics & Insights de NIQ en la jornada “Innovación en gran consumo: claves para acertar en un entorno altamente competitivo”, organizada por AECOC. Otros datos de la evolución del gran consumo son el aumento de la presión promocional (1,1%), el crecimiento del e-com-

LOS DATOS DE LA INNOVACIÓN

24.200

productos nuevos lanzados en 2024, un 5% más que en 2023.

66%

extensiones de línea.

12%

nuevas marcas en categorías existentes.

18%

nuevas submarcas en categorías existentes.

4%

ediciones especiales.

–4,9%

en valor total de ventas de los nuevos productos respecto a 2023.

40%

de las innovaciones lanzadas en España crecen el segundo año.

Fuente: NIQ

merce (18%) y un incremento del 1,5% del número de hogares. “Hemos superado los 49 millones de habitantes en España. Más población implica más oportunidades para crecer”, afirma Zabaleta.

Más innovaciones, pero menos exitosas Según datos de NIQ, el año pasado se lanzaron más de 24.200 productos nuevos, un 5% más que el año anterior. “El 66% de estas innovaciones fueron extensiones de línea.

Por tanto, la innovación más pura es reducida”, señala Mª Ángeles Zabaleta. Del 34% restante, un 12%

corresponde a nuevas marcas en categorías existentes, un 18% a nuevas submarcas y un 4% a ediciones especiales.

Pero, pese al incremento de lanzamientos, las ventas de estos nuevos productos cayeron un 4,9% en valor y un 6,7% en volumen.

Por categorías las únicas que crecieron en valor son confectionery & snacks (14,6%), apalancándose en la indulgencia, y bebidas no alcohólicas (2,6%), basándose en el auge de la alimentación saludable. Las innovaciones que registraron la evolución más negativa fueron cuidado personal que aunque sigue siendo la gran contribuidora al peso de la innovación cayó un 6,6%, home care, con un –25,6% y bebidas alcohólicas, que cayeron un 35%.

Sin embargo, a pesar del decrecimiento global de las ventas de la innovación, “los fabricantes cuyas innovaciones crecen, tienen el doble de posibilidades de crecer en general que aquellas en las que la innovación no aporta crecimiento”, apunta la responsable del área de consultoría de NIQ.

El valor del segundo año Para identificar las innovaciones incrementales NIQ introduce en sus métricas el concepto “Innovation Vitality”, que mide las ventas en el segundo año. “Aunque las 4 primeras semanas tras un lanzamiento son fundamentales, y hasta la semana 16 se sigue poniendo el foco, la diferencia entre las innovaciones

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INNOVACIÓN

EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS DE INNOVACIÓN POR CATEGORÍAS 100%

14,6%

2,6%

0%

-2,5% Alimentación

-6,6% Cuidado personal

-25,6%

-35,0%

Cuidado Confectionary Bebidas no Bebidas del hogar & Snacks alcohólicas alcohólicas

Peso sobre el total de la innovación

Variación respecto al 2023

Fuente: Innovation Measurement NielsenIQ. Datos de 2024.

que ‘ganan’ y las que ‘pierden’ llega a partir de las semanas 45-49. Las que crecen a partir de aquí permanecen en el core y aportan ventas incrementales”, explica Zabaleta. Solo un 40% de las innovaciones lanzadas en España crece en el segundo año, cuando la media global es de un 50%, según datos de NIQ.

per View. “Esta actitud positiva ha aumentado 6 puntos respecto al 2019 y se plasma en que el 64% ha incorporado un producto nuevo en su última compra, sobre todo los menores de 44 años”, afirma Rosario Pedrosa, gerente del área de Estrategia Comercial y Marketing de AECOC.

La fórmula del éxito la tenéis todos: grandes ideas, basadas en el consumidor + buenos productos + activación excelente en el punto de venta”, resume Mª Ángeles. De los tres, destaca el valor del plan de activación desde el plan de marketing hasta el punto de venta con un plan holístico que apoye y optimice las inversiones durante el segundo año. “Hemos comprobado con los test que hacemos antes y después de un lanzamiento, que las ventas se pueden multiplicar incluso por cinco en aquellos lanzamientos que optimizan el plan frente a aquellos que no lo optimizan. Testar, activar y medir es clave”.

El punto de venta es fundamental en la innovación. 2 de cada 3 consumidores afirman que descubren las novedades en la tienda y les resulta fácil identificarlas. Además, según el estudio “El shopper del Top 5 de la distribución”, que analiza cómo percibe el shopper la innovación en Mercadona, Carrefour, Dia, Lidl y Eroski, el 48% manifiesta un nivel alto de satisfacción en cuanto a la disponibilidad de nuevos productos y para el 41% son importantes los carteles que señalizan las innovaciones.

EL SHOPPER ANTE LA INNOVACIÓN Cerca de 6 de cada 10 consumidores tienen una actitud positiva hacia la adopción de la innovación, según el 6º Barómetro sobre la importancia de la innovación en la cesta de la compra, realizado por AECOC Shop­

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Resiliencia al precio “La innovación ha sido resiliente a la inflación: el 62% de los shoppers afirma que aunque el precio ahora es un factor más importante, no ha dejado de comprar nuevos productos”, destaca Rosario Pedrosa. Y eso a pesar de que el precio es el principal punto de fricción: un 69% afirma que a veces no compra innovaciones porque suelen ser más caras y un 63% solo compra productos nuevos

si están de oferta o promoción.

Interpretar al consumidor Para el consumidor es prioritario que las empresas sigan innovando en salud (para el 63% de los consumidores), ingredientes naturales (38%) y bienestar (30%). “Pero la clave es entender e interpretar al consumidor”, apunta la gerente de Estrategia Comercial y Marketing en AECOC. Por ejemplo, placer e indulgencia quedan debajo en el ranking de las necesidades que declara el shopper y, sin embargo, el 45% afirma que la última innovación que ha comprado responde al factor indulgencia, un 21% a la conveniencia y un 25% a la salud.

Guía para la innovación No todas las innovaciones son iguales.

Por eso, desde el Comité de Comercial y Marketing de AECOC se ha lanzado una guía para objetivar la manera de definir la innovación entre fabricantes y distribubidores. “Son necesarias tanto las ampliaciones de gama como las disrupciones, cada una cumple su rol.

Pero la clave es ajustar las expectativas que definimos con ellas dentro de la categoría”, explica Rosario Pedrosa. Esta Guía para la innovación, que ha sido validada por las 28 empresas del Comité de Estrategia Comercial y Marketing de AECOC (14 fabricantes y 14 distribuidores), “es un

INNOVACIÓN

documento que alinea las expectativas sobre la aportación real de cada innovación”, explica.

LAS ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS Según el último Sondeo del Área de Estrategia Comercial y Marketing de AECOC entre fabricantes y distribuidores, el 48% afirma que lanzará al mercado más innovación. Aterrizamos esta apuesta con la visión de Danone y Condis que comparten los desafíos y estrategias que aplican para regar la innovación.

Afrontar los retos Desde Danone, Ariadna Puig, Dairy Marketing Director, destaca tres claves para hacer frente a los desafíos derivados de la innovación: generar valor en todos los eslabones la cadena de suministro, diferenciarse y realizar un seguimiento continuo de la innovación. A la hora de diferenciarse, “la clave es responder a grandes necesidades del consumidor que todavía no se hayan cubierto para no canibalizarnos y ser los primeros en atender esa necesidad”, afirma Puig. En cuanto al seguimiento añade: “cada semana analizamos el sell out de las innovaciones para medir cómo evoluciona respecto al objetivo que habíamos definido.

Cuando no funciona es importante saberlo cuanto antes para afinar detalles de la activación”.

Desde la perspectiva de la distribución el principal reto es la selección, como explica Alicia Pujol, directora de Compras de Condis. “Buscamos que los nuevos productos aporten valor diferencial y, si puede ser, un poco de margen. Es fundamental cuestionarse el PVP teniendo en cuenta que el primer precio es el de la marca propia”. La directora de compras de Condis señala: “No todo

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Mª ÁNGELES ZABALETA NIQ

ROSARIO PEDROSA AECOC

“Las ventas de la innovación se pueden multiplicar por cinco con un plan holístico de activación optimizado que mantenga las inversiones durante el segundo año”.

“Tanto las ampliaciones de gama como las disrupciones son necesarias, cumplen su rol. La clave es ajustar las expectativas con ellas dentro de la categoría”.

tiene cabida. La innovación tiene que ir unida a la gestión por categorías. Tenemos que preguntarnos dónde vamos a ubicar cada nuevo producto, junto a qué referencias, y plantearnos si necesitamos dar de baja otros artículos”.

que llega ahora: Danone Skyr”, explica Puig. Otro ejemplo que destaca es Alpro, en el que fue clave la apuesta y la confianza de la distribución: “Aunque el segmento vegetal co­menzó como nicho, ahora crece a más del 120% dinamizado por Alpro y es la prueba de que si vamos juntos con una propuesta diferencial, si le damos espacio y la apoyamos, ganamos todos”.

Buenas prácticas Escuchar y entender al consumidor es la base de la innovación. “Para que la innovación tenga éxito lo más importante es tener en cuenta los estudios de mercado”, apunta Alicia Pujol. Más allá del éxito de la innovación en sí, Pujol subraya que los nuevos productos pueden hacer crecer la categoría a la que pertenecen.

“Cualquier innovación ayuda a mover el lineal. Además, hay que analizar el coste de oportunidad en caso de no haberla incorporado”, explica la directiva de Condis.

Desde Danone, Ariadna Puig resalta que la innovación no siempre implica nuevos productos, sino también cambios de posicionamiento de marca o reformulaciones. “Escuchando al consumidor vimos que la demanda de proteína era más masiva de lo que creíamos y analizamos los distintos targets dentro del segmento para cubrir las diferentes necesidades: rendimiento y recuperación muscular con YoPRO, bienestar con Danone +Proteína y naturalidad con una novedad

Colaboración en el punto de venta La planificación conjunta del plan de activación es esencial. “La clave es tener muy bien estructurado todo el plan de marketing tanto en casa del proveedor como en la nuestra para activar todas las palancas disponibles”, explica Alicia Pujol desde Condis.

Por parte de Danone, Ariadna reconoce el valor del trabajo conjunto de su fuerza de ventas y la distribución para analizar de forma continua la evolución de las ventas.

El valor de pymes y startups Desde Condis, Pujol reconoce que para las pymes es más difícil acceder a la distribución, pero les pide “paciencia porque cada vez les escuchamos más” y destaca que “cuando llegan innovaciones realmente disruptivas suelen traerlas las py-

notoriedad”. Estas sinergias nos enriquecen a todos”, explica Ariadna.

ALICIA PUJOL Condis

ARIADNA PUIG Danone

“La innovación tiene que ir unida a la gestión por categorías. Tenemos que preguntarnos juntos a qué segmento va cada nuevo producto y plantearnos las bajas que debemos realizar”.

“Cada semana analizamos el sell out de las innovaciones. Si algo no funciona es importante saberlo cuanto antes para afinar detalles de la activación”.

mes, como pasó con las finas lonchas en charcutería, por ejemplo”.

“Aprendemos mucho de ellas, hacemos muchas colaboraciones. Por ejemplo, con Alpro nos han ayudado a llegar a nuevos grupos de jóvenes y ellos aprovechan nuestro alcance y

Las startups también son rele­vantes para compañías como Danone.

Innovación sostenible “Antes sí que preguntábamos sobre la sostenibilidad de las innovaciones, pero ahora tengo la tranquilidad de que todo lo que vendemos es sostenible. Con la regulación actual las empresas tienen muy poco margen para no ser sostenibles”, afirma la responsable de compras de Condis.

Desde Danone, Ariadna Puig destaca que “innovación y sostenibilidad van de la mano. No podemos tener ingredientes saludables sin un planeta saludable y en innovación todavía más”. © Charo Toribio

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INNOVACIÓN

Disrupción alimentaria

12 tendencias internacionales Comida líquida, deshidratada, personalizada...

La alimentación multiplica sus declinaciones para adaptarse a los desafíos globales derivados del cambio climático, la sobrepoblación y la búsqueda de la longevidad. Recorriendo las ferias de alimentación del mundo identificamos 12 tendencias inter­ nacionales que definen la hoja de ruta de la innovación alimentaria.

MALWINE STEINBOCK FUNDADORA DE FOODSCOUTING Y FOODREPUBLIK malwine@foodrepublik.co

6 grandes desafíos de la alimentación La alimentación se enfrenta a una disrupción global. Seis grandes retos transforman el futuro de la in­dustria alimentaria: • Sobrepoblación. Es un desafío alimentar a los 10.000 millones de personas que habitarán la Tierra en 2050.

• Cambio climático. Afecta a la disponibilidad y al precio de los alimentos.

• Proteínas sostenibles. Para mantener nuestra salud es esencial contar con proteínas de calidad y sostenibles.

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• La contaminación. Necesitamos reducir los niveles de contaminación del aire y el agua.

• Desperdicio alimentario. Para alimentar a toda la población es básico convertir el desperdicio alimentario en nuevos nutrientes.

• Obesidad. Afecta al 50% de la población occidental.

Para adaptarse a estos desafíos la industria alimentaria innova en tres ejes: sostenibilidad, salud y sabor, generando 12 tendencias internacionales.

12 TENDENCIAS INTERNACIONALES

SOSTENIBILIDAD

SALUD

PLACER

Seguridad alimentaria.

Apostar por ingredientes resilientes como el mijo o el cáctus.

Salud metabólica. Innovaciones que reducen los picos glucémicos en sangre.

Recuperar los placeres de la infancia ‘sanificándolos’, con menos sal y azúcar.

Integración vertical.

Proyectos que añaden valor en el origen del cultivo de commodities como el cacao.

Longevidad. Dieta personalizada para sumar años de vida saludable.

Generación Z: viajeros del sabor. Traer la gastronomía mundial a casa.

Comida y bebida deshidratada para reducir el desperdicio alimentario.

MDD sostenible también en su storytelling.

SOSTENIBILIDAD

1 Seguridad alimentaria. Vamos a de-

jar de hablar de sostenibilidad para hablar de seguridad alimentaria en el sentido de garantizar que la población cuente con la alimentación necesaria.

Necesitamos replantear la cadena de suministro, detectar qué alimentos están en riesgo y potenciar los más disponibles en cada región. Es el caso del mijo, un grano ancestral con una alta densidad nutricional capaz de crecer en climas adversos, con poca agua y en poco tiempo. En España se cultiva sobre todo para alimentación animal. La ONU declaró

Salud intestinal. Probióticos y prebióticos en nuevas categorías como refrescos.

Comida líquida. La ‘comida de astronautas’ ya está en los lineales.

Salud cerebral. Alimentos que favorecen la concentración y la relajación.

Cultura snacking. Aperitivos de proteína animal y platos que se convierten en snack.

el 2023 como el año del mijo y en la India se está impulsando su cultivo como alternativa al trigo importado.

Este cereal ya está presente en cientos de productos como pasta con harina de mijo (Healicious, UK) o smoothies (Bloom, UAE).

Otros vegetales cada vez más presentes son el cactus como alternativa a la soja, presente en refrescos (Pure Kaktai, ES), la algarroba como alternativa al cacao (Winwin, US) o el grano perenne Kernza (The Land Institute, US), con una raíz mucho más larga, resiliente y capaz de restaurar los suelos.

2 Integración vertical con los agricultores. Surgen nuevos proyectos

para añadir valor en el origen del cultivo de commodities como los frutos secos o el cacao. Luker’s Chocolate Dream, el mayor productor de cacao en Colombia, ha dejado de exportar directamente los granos para añadir valor en origen y exportar el chocolate ya transformado. Otro ejemplo es el de la chocolatera suiza Koa que está abriendo fábricas junto a sus cultivos de cacao en Ghana para producir allí subproductos de valor añadido a partir del mucílago de cacao.

En Tailandia, Jasberry está desarrollando un arroz con antioxidantes con un precio 20 veces superior a su arroz tradicional. Y en Tanzania Johnny Cashew exporta anacardos ya pelados y listos para

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INNOVACIÓN SOSTENIBILIDAD 1. Healicious (UK) lanza pasta elaborada con mijo.

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2.Los alimentos deshidratados se extienden a la alimentación infantil (Amara, USA).

consumir, un producto de más valor añadido.

3 Comida deshidratada. En un con-

texto en el que se desperdicia 1/3 de la producción alimentaria, la comida deshidratada gana popularidad ya que permite preservar los nutrientes más tiempo. Surgen técnicas innovadoras que logran nuevas texturas para productos como la leche de avena deshidratada (Blue Farm, AL), alimentación infantil (Amara, US) o aguacates deshidratados (Earnest Eats, US).

En bebidas, los formatos deshidratados reducen costes de transporte y amplían las opciones on the go.

La conveniencia de llevar los ingredientes en el bolsillo y mezclarlos con agua antes de consumir llega a refrescos o bebidas isotónicas como Gatorade con versiones deshidratadas en sobres, sin botellas de plástico.

4 MDD sostenible. Las marcas de

distribución dejan de ser ‘blancas’, ya no se esconden y muestran orgullosas sus valores de marca más allá del precio. El storytelling alrededor de la sostenibilidad es clave. El supermercado francés Nous Anti-Gaspi destaca en el packaging de su marca propia el valor de recuperar productos “feos” para evitar el desperdicio alimentario.

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SALUD En Occidente 7 de las 10 principales causas de muerte están relacionadas con la alimentación. Cada vez somos más conscientes de este impacto, por lo que crece la percepción de la alimentación como medicina y la personalización de la dieta.

Por otro lado, los tratamientos hormonales GLP-1 para diabetes cada vez se utilizan más para perder peso. Estos tratamientos también impactan en la industria alimentaria: los consumidores reducen el tamaño de sus platos y recurren a suplementos para contrarrestar efectos secundarios como la pérdida de masa muscular.

5 Salud metabólica. El control del azúcar en sangre se está convirtiendo en un gran aliado para cuidar la salud. Crecen tendencias como la de beber vinagre de manzana diluido en agua (Bragg, US)

Salud. C rece la percepción de la alimentación como medicina.

antes de las comidas para controlar los picos de glucosa o bebidas que recrean los aminoácidos presentes en la leche materna para evitar estos picos (Good Idea, SE).

6 Longevidad. Una dieta orientada

a la longevidad puede añadir hasta 10 años de vida saludable. Por ejemplo, vemos platos preparados congelados que reproducen recetas tradicionales de las zonas más longevas del mundo como Okenava en Japón o Sicilia en Italia (Blue Zones Kitchen, US) o la marca Blueprint (US) de alimentos –entre ellos aceite de oliva– y suplementos para aumentar la longevidad creada por el multimillonario biohacker Bryan Johnson, que está revertiendo su edad biológica para alargar al máximo su longevidad.

También crecen los alimentos para diferentes etapas vitales, como tés y suplementos para mujeres durante la concepción, la lactancia o la menopausia (Mixhers, US) o para mejorar la calidad de vida de personas enfermas, como las piruletas para reducir las náuseas de la quimioterapia (Momma Bear, US) o galletas que se deshacen en la boca (Savorease, US) para pacientes con disfagia.

7 Salud intestinal. Cuidar la salud intestinal cada vez es más

INNOVACIÓN

3

SALUD 3. Blue Zones Kitchen (US) son platos preparados inspirados en la cocina de las zonas más longevas del mundo, como Japón.

4. Buddy (NL) es una bebida energética para fomentar la concentración.

5. Good Idea (SE) reduce los picos glucémicos reproduciendo los aminoácidos de la leche materna.

4

relevante cuando el 50% de la población padece desórdenes digestivos.

Además, el 70% de nuestro sistema inmune está en nuestros intestinos que tienen una conexión directa con nuestra salud mental: el 90% de la serotonina se segrega en el sistema digestivo.

Crece el consumo de probióticos y prebióticos para fortalecer la flora intestinal. Aunque tradicionalmente era un segmento muy vinculado a los lácteos, ahora se extienden a otras categorías como zumos, smoothies o leche vegetal fermentada (Biomel, UK). Las bebidas prebióticas son tendencia en Estados Unidos y Reino Unido, como sucede con la soda probiótica Poppi y con la bebida ION, con minerales y prebióticos.

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8 Salud cerebral. Nuestro cerebro necesita nutrientes como el omega 3, presente en el pescado azul.

Sin embargo, en España, por ejemplo, el 76% de la población infantil no toma suficiente omega 3. Ante esta carencia surgen alimentos como los yogures infantiles Little Brainiac Organics (US) reforzados con omega 3, colina y luteína.

El foco es la nueva energía mental.

Las bebidas energéticas dejan de centrarse en la energía física, relevante para los deportistas, y se centran en la concentración, tan necesaria para todos para rendir en el trabajo, por ejemplo. Surgen bebidas clean label que potencian la concentración con ingredientes

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como guaraná y ginseng (Starbucks Double Shot Energy, US) o jengibre (Buddy, NL).

PLACER El 99% de las personas no volvería a comprar un producto si no está bueno (según datos de TasteLab). El sabor es un eje irrenunciable de cualquier innovación.

9 Recuperar los placeres de la in-

fancia. Para concedernos caprichos sin culpa aumentan las soluciones para “sanificar” los placeres. Surgen nuevas tecnologías como O’Taste (IS) para reducir azúcar y sal con el mismo sabor o chupa chups sin azúcar que además equilibran el PH en la boca (Zolli Gum Popz, US)

10 Generación Z: viajeros del sa-

bor. Las nuevas generaciones son globales y quieren consumir los platos de todo el mundo también en casa. Está de moda todo lo que viene de Korea, como el refresco de crema de leche Milk Wave’s, de Thailandia, como la bebida de coco Mogu Mogu que crece al 500% en Europa, o de la India, como los packs Indigrand (UK) para preparar recetas indias en casa.

11 Comida líquida. Surgen alternativas líquidas a las comidas, con el mismo sabor y nutrientes, que crecen sobre todo on the go. Lo que nos parecía ‘comida de astronautas’ ya está en los lineales de paí-

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PLACER 6. Smart Sweets (US) son caramelos a base de melocotón con solo 3g de azúcar.

7. Kelly Loves (KOR) lanza salsas internacionales para los jóvenes que buscan comida internacional.

ses como Alemania con referencias como YFood o en la marca propia de los supermercados Ehrmann.

12 Cultura snacking. Para reequilibrar los nutrientes de los snacks y

evitar los picos de glucosa crecen los snacks de proteína animal y los platos que adaptan su formato al de aperitivo. Es el caso de los snacks de bistec deshidratado de Stryve (US) o de las tazas de noodles de Knorr (AL) en pequeño formato.

© Malwine Steinbock Nota: Resumen de la ponencia de Malwine Steinbock en la jornada “Innova­ción en gran consumo: claves para acertar en un entorno altamente competitivo”, organizada por AECOC.

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COMERCIAL Y MARKETING

30 30años añosfortaleciendo fortaleciendo lalarelación relacióncomercial comercial El Congreso El Congreso AECOC AECOC de de Estrategia Estrategia Comercial Comercial y Marketing y Marketing (ECYM) (ECYM) cumple cumple 30 30 años. años.

Y loYhace lo hace convertido convertido en en el principal el principal punto punto de de en-encuentro cuentro para para loslos máximos máximos responsables responsables de de laslas áreas áreas comercial, comercial, marketing marketing y desarrollo y desarrollo de de negocios. negocios.

3 décadas 3 décadas acompañando acompañando a las a las empresas empresas en en loslos grandes grandes cambios cambios queque ha ha experimentado experimentado el sector el sector de de gran gran consumo. consumo.

A continuación A continuación Rosario Rosario Pedrosa Pedrosa (AECOC), (AECOC), junto junto concon María María García García (presidenta (presidenta deldel Comité Comité AECOC AECOC de de Estrategia Estrategia Comercial Comercial y Markey Marketing) ting) y 3yexpresidentes 3 expresidentes (Pepe (Pepe Camps, Camps, Gotzon Gotzon Elizburu Elizburu y Agustín y Agustín Delicado) Delicado) hacen hacen balance balance de de estos estos 30 30 años. años.

EL CONGRESO ECYM

✓ Reúne cada año a más de 400 directivos.

✓ Su propósito: fortalecer la relación comercial y contribuir a generar valor en el mercado.

✓ Toma el pulso al sector y diseña la hoja de ruta del segundo semestre.

✓ La innovación, las marcas, el consumidor, las relaciones comerciales, la digitalización y la omnicanalidad son temas en los que profundiza cada edición.

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Rosario Pedrosa GERENTE DEL ÁREA DE ESTRATEGIA COMERCIAL Y MARKETING DE AECOC

Un congreso con historia: 30 años de evolución En su 30 aniversario, el Congreso de Estrategia Comercial y Marketing de AECOC se consolida como el gran foro donde líderes del sector reflexionan sobre los cambios y tendencias que marca el consumidor, el futuro del retail, y cómo todo ello impacta en la estrategia comercial y marketing de las empresas para tener éxito conjuntamente. Desde sus inicios como Tecnomarketing, este congreso ha evolucionado tanto en contenido como en participación, reuniendo hoy a unos 450 directivos del gran consumo.

Fabricantes y distribuidores necesitaban un foro que pusiera el foco en un denominador común que los uniera y que les ayudara a ser más grandes: el consumidor. Con ese espíritu nació en 1995 este congreso de la mano del Comité de la Demanda de AECOC, hoy comité de Estrategia Comercial y Marketing. Algo más de 20 años después, en 2017, un Tecnomarketing ya consolidado como la cita indispensable para los directivos de estas áreas, destacando por su pragmatismo, inspiración, conocimiento y networking de alto nivel se transforma en el Congreso de Estrategia Comercial y Marketing, reflejando su creciente influencia en la transformación del sector, su papel clave en la

“Seguiremos construyendo juntos e l futuro del sector en un mundo donde la tecnología, los hábitos de consumo y las estrategias de mercado evolucionan a gran velocidad”.

definición de las estrategias del futuro y en el fortalecimiento de la relación comercial.

• Superar los desafíos de mercado y el entorno.

• Innovar y crecer.

Avanzándose a los cambios Durante estas tres décadas, el congreso ha sido testigo y protagonista de los grandes cambios que han redefinido el consumo, la distribución y la relación entre fabricantes y retailers. En cada edición se han debatido retos estratégicos clave, desde la irrupción del e-commerce y la digitalización hasta el impacto de la inteligencia artificial, la omnicanalidad y la sostenibilidad. Hemos sobrevivido a varias crisis económicas e incluso a una pandemia, donde el congreso incluso tuvo que reinventarse, pero siempre estuvo presente, sin discontinuar. Fuera el momento que fuera, en cada edición AECOC ha tenido siempre el propósito de dar lo mejor, con los mejores expertos y best practices, ofreciendo un espacio para debatir, compartir experiencias y construir juntos el futuro del sector.

Cada edición ha permitido anticipar tendencias y ofrecer herramientas prácticas para que las empresas puedan adaptarse con éxito a los cambios del mercado. Y sobre todo cada edición ha querido ser un verdadero punto de encuentro para fabricantes y distribuidores estrecharan relaciones.

Porque fortalecer la relación comercial es indispensable para: • Servir mejor al consumidor.

Un agradecimiento especial…

Al Comité de Estrategia Comercial y Marketing. El éxito del congreso no sería posible sin su visión estratégica y el esfuerzo. Empresas líderes han contribuido a diseñar contenidos de alto valor, asegurando que el congreso sea una fuente de inspiración y conocimiento para todos los asistentes. Así como todos los partners que nos han acompañado en este largo viaje, que sin duda hubiera sido más difícil sin su compañía, espe­cialmente a NIQ con su apoyo las últi­mas ediciones.

30 años mirando al futuro Este aniversario no solo es una celebración del camino recorrido, sino también una oportunidad para proyectar el futuro del Congreso de Estrategia Comercial y Marketing. En un mundo donde la tecnología, los hábitos de consumo y las estrategias de mercado evolucionan a gran velocidad, este congreso seguirá siendo un punto de encuentro imprescindible para la inspiración, el aprendizaje y el networking.

Desde AECOC queremos agradecer a todos los ponentes, partners, empresas y asistentes que han formado parte de esta historia. Sin ellos estos 30 años de éxito no habrían sido posibles.

• Construir marcas fuertes.

• Actuar eficientemente y con mejores resultados.

¡Nos vemos en la 30ª edición para seguir construyendo juntos el futuro del sector!

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COMERCIAL Y MARKETING

Pepe Camps PRESIDENTE DEL COMITÉ DE LA DEMANDA (ACTUALMENTE COMITÉ ECYM) DE 2000 A 2005. EXDIRECTOR DE SHOPPER BASED EN P&G IBERIA

Tecnología y eficiencia El consumidor en el centro En el mundo del gran consumo en España los noventa fueron los primeros años de la búsqueda de una mejora de la eficiencia pensando en el consumidor por parte de los fabricantes y los distribuidores. Una estrategia influenciada por el éxito a finales de los años ochenta en EE. UU. del ECR (Efficient Consumer Response) con el que llegaron conceptos y herramientas como: • DPP (Direct Product Profit) para mejorar eficiencia del producto.

• Space Management buscando eficiencia y mayor rentabilidad del ­lineal.

• Efficient Assortment buscando mayor eficiencia de los surtidos.

El papel de la Gestión por Categorías Pocos años después (en el 2000) todas esas técnicas y herramientas mejoraron y se integraron en el Category Management, como lo conocemos hoy.

Y, como en todos los comienzos, si la distribución de EE. UU. era hermética y

orientada a la negociación, la española igual o más. Pero el tiempo dio la razón a esas buenas ideas, innovaciones y tecnologías y hoy ya están muy presentes en los procesos y decisiones de las actividades comerciales, tanto en las grandes como pequeñas empresas de nuestro sector.

Ahora, yo apuesto por seguir mirando al futuro más que al pasado y buscando las mejores prácticas. El Congreso AECOC de Estrategia Comercial y Marketing ha sido siempre y será un gran referente.

Gotzon Elizburu PRESIDENTE DEL COMITÉ DE LA DEMANDA DEL 2005 A 2014 EXDIRECTOR DE COMPRAS DE EROSKI

Respondiendo a los cambios Nuevas prioridades que llegaron para quedarse Los años a partir de 2008 fueron difíciles y cambiaron la forma de entender algunas cuestiones tras años de burbuja económica de todo tipo, también de consumo. Los congresos celebrados aquellos años nos ayudaron a conocer las prioridades reales de los consumidores -la competitividad en precio y la promoción en la

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búsqueda del ahorro como máxima prioridad- y cómo las empresas debíamos trabajar la eficiencia para hacerlo viable.

Asimismo, la marca se posicionaba como elemento importante aportando un valor de verdad, y no una sucesión de sobrecostes. Un valor que en precio (o promoción) debía ajustarse con una mayor competitividad. Y la innovación solo si era de verdad.

Mirando al futuro No obstante, pese a todas las complicaciones que vivíamos, había que mirar al futuro para dar respuesta a tendencias que se iban consolidando, como la salud, la sostenibilidad, la evolución de la tecnología (ej. código QR), que ya nos iban diciendo que las formas de trabajo en cada empresa iban a cambiar, también nuestras relaciones y, sobre todo, la transformación que se vislumbraba en el comportamiento de los consumidores.

Agustín Delicado PRESIDENTE DEL COMITÉ ECYM DE 2015 A 2020.

EXDIRECTOR DE VENTAS Y LOGÍSTICA DE CONSUM

Momentos de transformación 2 puntos de inflexión Durante mi permanencia de 15 años en el Comité (inicialmente de la Demanda y posteriormente de Estrategia Comercial y Marketing), los cambios más significativos y con una repercusión importante en el sector fueron la crisis inmobiliaria y financiera del 2008 y posteriormente la covid-19. Ambas situaciones exigieron patrones similares en cuanto a la relación fabricante-distribuidor, pero la pandemia nos obligó más que nunca a unir resiliencia, cadena de suministro, com-

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partir aprendizajes… y profundizar en el mundo online.

Derivado de esos cambios, que llegaron para quedarse, se necesitó más que nunca hasta entonces mejorar las relaciones en toda la cadena de suministro y la reconversión al actual Congreso AECOC de ECYM, que suponía una mayor orientación al marketing. El objetivo era que fabricantes y distribuidores hablasen así el mismo lenguaje en un marco donde poder debatir estrategias presentes y futuras para dar respuesta al entorno y al shopper.

El futuro Todo ello ha supuesto seguir avanzando en las relaciones fabricante-distribuidor y estar más preparados para los retos futuros y cercanos (trumpismo), y donde el sector trabaja y mira de reojo sus efectos.

Para ello, el sector cuenta con las nuevas tecnologías y el potencial de la IA para unir recursos y avanzar exponencialmente en el análisis de los datos, información y conocimiento de un shopper, que exige una respuesta personalizada.

COMERCIAL Y MARKETING

María García PRESIDENTA DEL COMITÉ DE ESTRATEGIA COMERCIAL Y MARKETING (2021-ACTUALIDAD) Y DIRECTORA COMERCIAL GRAN CONSUMO, EXPORTACIONES, PARTICIPADAS Y ALIANZAS DE CAPSA FOOD

La colaboración, la base de todo Resiliencia ante los desafíos En mayo de 2021, después de mi nombramiento como presidenta del Comité de Estrategia Comercial y Marketing, tuve la oportunidad de inaugurar nuestro 26º Congreso que, por primera vez y como consecuencia de la pandemia, realizábamos de manera online. Si algo hemos aprendido a lo largo de este complicado periodo ha sido la necesidad de responder a los cambios con rapidez y determinación, donde la comunicación, el diálogo y la colaboración entre toda la cadena de valor fue fundamental.

Mirando hacia el futuro Afrontamos el futuro con optimismo a pesar de la incertidumbre que podemos vislumbrar en aspectos como la geopolítica, la nueva situación arancelaria de EE. UU. y su posible impacto en el sector, la política verde de la UE, la influencia en los precios de los fenómenos climatológicos, por desgracia cada vez más frecuentes, etc.

El último barómetro sobre perspectivas que realizamos entre más de

HOJA DE RUTA • Generar y divulgar conocimiento para ser capaces de anticiparnos a los cambios.

• Monitorizar el mercado.

• Ayudar a las empresas en la toma de decisiones.

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100 empresas refleja los 3 grandes retos del sector: la alta competencia en dinámicas promocionales y precios, el mix entre MDD y MDF y la incertidumbre en el comportamiento del shopper y sus implicaciones en la planificación de la demanda. A esto se suman 3 prioridades principales: la dinamización de las ventas, la protección del margen y la gestión de la inflación.

Para ello, desde el Congreso y desde el Comité que presido debemos seguir generado y divulgando conocimiento para ser capaces de anticiparnos a los cambios, monitorizar el mercado y ayudar a las empresas en la toma de decisiones. Tenemos que anticiparnos a los cambios en los hábitos y nuevas necesidades de un consumidor cada vez más polarizado, facilitar la puesta en marcha de la innovación, promover el uso del dato para conseguir una mayor eficiencia comercial y entender cómo la irrupción de la IA puede ayudar en mejorar la eficiencia en nuestros procesos. Todo ello, con agilidad y flexibilidad, porque desde mi punto de vista seguirán siendo aspectos claves para las empresas.

Este año celebramos nuestro 30º aniversario siendo el Punto de Encuentro de referencia de los profesionales del sector. El objetivo es seguir fortaleciendo las relaciones comerciales, tomar el pulso al sector y compartir experiencias inspiradoras para afrontar los retos que tenemos por delante. Este año abordaremos de nuevo las prioridades del sector: cómo marcar la diferencia, el papel que juega la innovación o cómo la IA puede ayudarnos a generar valor.

“Tenemos que anticiparnos a los cambios en los hábitos y nuevas necesidades de un consumidor cada vez más polarizado, facilitar la innovación, promover el uso del dato para conseguir una mayor eficiencia comercial y maximizar el potencial de la IA en los procesos”.

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COMERCIAL Y MARKETING/DIRECTIVOS

Colaboración

Creando valor para el consumidor En las relaciones comerciales la colaboración es más importante que nunca. Así lo defienden las áreas comerciales y de marketing de fabricantes y distribuidores. El objetivo final es común: crear más valor para el consumidor y el mercado. Para ello, ambos identifican la importancia de compartir los datos, cocrear, innovar y optimizar procesos. 9 directivos de Alcampo, Bimbo, Carrefour, CCEP, Condis, Gadisa, Juver, Nestlé y Unilever comparten cómo afrontan el contexto actual y en qué trabajan para fortalecer las relaciones comerciales.

REDACCIÓN C84

7 LÍNEAS DE TRABAJO

1 Estrategias de marketing, surtido, promociones, acciones punto de venta…

2 Adaptación de la política comercial.

3 Combinación de tecnología y análisis de datos para adaptar y personalizar la oferta.

4 Planificación de la demanda más

precisa y coordinación con supply chain.

5 Proyectos de cocreación para lanzar innovación relevante y diferenciadora.

6 Foco en la calidad y reformulación de productos.

7 Intercambio de información y comunicación transparente y constante.

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Marta GonzálezMesones CEO DE UNILEVER ESPAÑA

Generar más valor Marcas fuertes y diferenciales Nuestro foco y obsesión es generar valor al consumidor y a nuestros clientes en las categorías donde operamos. Es nuestra prioridad ir 3 pasos por delante en innovación, seguir muy de cerca al consumidor, cómo evoluciona y qué necesidades tiene y, con nuestras marcas y fuertes inversiones en I+D, crear nuevos productos y segmentos que sean diferenciales y generen valor de mercado.

Ejemplo de ello son los últimos lanzamientos: Rexona, con la tecnología Odour Adapt, ayuda a combatir las bacterias que generan el mal olor en las diferentes partes del cuerpo y Dove combate la irritación de la piel causada por el sudor gracias a ingredientes activos como la glicerina y la vitamina B3.

Planes conjuntos En la medida en la que aportemos valor a nuestros clientes, la relación comercial se fortalece, y es muy importante para nosotros cocrear estos planes de apoyo en sus tiendas, utili-

“Los datos son claves p ara acertar más con la innovación, entender el comportamiento de los consumidores en las tiendas, y ver cómo nuestras marcas pueden aportar un valor diferencial”.

zando aquellas herramientas de conexión con el consumidor final que mejor les funcionen, tratando de adaptar la política comercial al máximo para los diferentes shoppers.

En este sentido, tanto nuestra fuerte apuesta por la digitalización para mejorar la eficiencia y experiencia del cliente como el uso de los datos cada día se hace más relevante para poder analizar lo que de verdad importa y hacer estrategias más adaptadas.

Los datos son clave para acertar más con la innovación y para, de la mano de nuestros clientes, entender mejor el comportamiento de los consumidores en sus tiendas y ver cómo nuestras marcas y productos del “core” pueden aportar un valor diferencial en la cesta de la compra.

Reaccionar ágilmente a los cambios La industria, sin duda, siempre afronta muchos retos, no solo la inflación y todas sus consecuencias, sino también la escasez de materias primas, los cambios cada vez más constantes en regulación, el absentismo creciente… Desde Unilever tratamos de anticiparnos al máximo a las consecuencias de lo anterior y planificar en consecuencia.

A pesar de ello, debido al fuerte dinamismo y cambio constante, es inevitable tener que reaccionar y pivotar con celeridad algunos planes para adaptarlos en tiempo real.

COMERCIAL Y MARKETING/DIRECTIVOS

Carlos Aguirregomezcorta DIRECTOR ALIMENTACIÓN EN COCA-COLA EUROPACIFICS PARTNERS

Colaborar = Crecimiento de las categorías Los desafíos del momento El contexto actual del gran consumo presenta desafíos importantes debido a factores como la presión sobre los precios, la marca del distribuidor, la sostenibilidad, los cambios en las preferencias del consumidor y la digitali-

“En Coca-Cola fortalecer la relación comercial con cada uno de nuestros clientes se convierte en un aspecto clave para conseguir un crecimiento sostenible”.

zación. Derivado de ello, vivimos en una época de incertidumbre, en lo político, social, climatológico, etc. y, por tanto, de imprevisibilidad. Ahora más que nunca necesitamos tener un buen pulso de lo que pasa y sobre todo la capacidad de adaptarnos rápidamente al entorno.

En este escenario, desde Coca-Cola creemos que fortalecer la relación comercial con cada uno de nuestros clientes se convierte en un aspecto clave para conseguir un crecimiento sostenible.

Más colaboración Como siempre, la clave del éxito estará en la colaboración para el desarrollo

conjunto de la categoría en aspectos tan relevantes como:

1 La gestión eficiente del surtido y las promociones.

2 El tratamiento conjunto de la información.

3 El desarrollo de innovación relevante.

4 La ejecución excelente en el punto de venta, ya sea físico o digital, para mejorar la experiencia de compra.

5 La coordinación con supply chain y planificación de la demanda.

Clara Duque Tenorio DIRECTORA OFERTA PRODUCTO ALIMENTACIÓN LS DE ALCAMPO

La transformación del retail Las nuevas reglas del juego En el sector de la distribución nos ­enfrentamos a un escenario de transformación acelerada. La digitalización, los cambios en el comportamiento del consumidor y la sostenibilidad han redefinido las reglas del

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juego. Adaptarse ya no es una opción, sino una necesidad para seguir siendo competitivos.

Los hábitos de consumo han evolucionado. Los clientes buscan inmediatez, personalización y coherencia con sus

valores, lo que nos invita a apostar por un modelo más ágil y centrado en la experiencia de compra. En este contexto, la omnicanalidad se ha vuelto clave: las compañías que han integrado con éxito sus tiendas físicas y plataformas digitales están logrando mejorar

la satisfacción del cliente y optimizar sus procesos internos.

La sostenibilidad gana peso Además, la automatización de la cadena de suministro y la optimización de inventarios permiten reducir costes y mejorar los tiempos de entrega.

Sin embargo, si hay un aspecto que no podemos ignorar, es la sostenibilidad. La reducción de residuos, el uso de materiales reciclables, la descarbonización de la cadena de suministro y la colaboración con proveedores son ahora factores esenciales para ganarse la confianza de los consumidores.

“Las empresas que apuesten por la innovación, la sostenibilidad y la colaboración serán las que lideren el futuro de la distribución”.

Relaciones comerciales más eficientes El éxito en este nuevo contexto no depende solo de la eficiencia operativa, sino también de la calidad de las relaciones comerciales. La transparencia

en datos y previsiones con los proveedores mejora la planificación y reduce costes innecesarios. Además, la cocreación de productos y servicios con aliados estratégicos genera valor y ayuda a diferenciarse en el mercado.

La digitalización también juega un papel fundamental, facilitando pedidos, pagos y la gestión de inventarios de manera más ágil y eficiente.

Las empresas que apuesten por la innovación, la sostenibilidad y la colaboración serán las que lideren el futuro de la distribución. En un mercado en constante evolución, la clave del éxito será la capacidad de adaptación.

Rai Cararach DIRECTOR DE VENTAS CORPORATIVAS DE NESTLÉ ESPAÑA

Innovación y datos, dos drivers clave para crecer Los retos que vienen En un escenario de cambio constante, la industria de alimentación y bebidas se ha convertido en un actor dinámico y más proactivo que nunca. Ante la evolu-

“Es fundamental fortalecer nuestras relaciones comerciales y asegurarnos de trabajar conjuntamente con el objetivo común de seguir generando el valor necesario para continuar invirtiendo en el desarrollo de nuestras categorías”.

ción de las preferencias y demandas de los consumidores, así como los desafíos geopolíticos y las regulaciones ambientales, estamos adoptando un enfoque ágil y estratégico. En primer lugar, colocando al consumidor en el centro de todas las decisiones. e impulsando una innovación diferenciadora que supere sus expectativas, pero también intensificando el uso de datos para identificar nuevas oportunidades de negocio y optimizar el uso de los recursos.

Por otro lado, el sector reconoce la urgencia del cambio climático y está implementando numerosas medidas en toda la cadena de valor, lo que demuestra nuestro firme compromiso con la protección del medioambiente y un futuro más sostenible. Nos esforzamos

por ser agentes de cambio positivo ya que estamos convencidos de que la forma en la que producimos y consumimos hoy tendrá un impacto directo en el mundo en el que viviremos mañana.

Generar valor, juntos Por todo ello, es fundamental fortalecer nuestras relaciones comerciales y asegurarnos de trabajar de forma conjunta, con trasparencia y confianza, y con el objetivo común de seguir generando el valor necesario que nos permita continuar invirtiendo en el desarrollo de nuestras categorías para seguir enamorando a nuestros consumidores. Solo así podremos asegurar la senda de un crecimiento sostenido y sostenible para toda la industria.

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COMERCIAL Y MARKETING/DIRECTIVOS

Alicia Pujol DIRECTORA COMERCIAL DE CONDIS

Entender el mercado y fijar objetivos comunes El momento de la distribución Desde Condis afrontamos el contexto actual con mucho optimismo y leyendo muy de cerca los datos de mercado y shopper insights.

Hay que preparar las categorías y las tiendas para cubrir todas aquellas ne­ cesidades e inquietudes que tiene nuestro consumidor, y por eso es esencial entender el mercado.

Además, existe un entorno jurídico muy rígido y las adaptaciones legislativas muchas veces juegan en contra de nuestra competitividad, por lo que hay que reinventarse en otros procesos logísticos, administrativos o comerciales para seguir compitiendo. El análisis de costes es vital en esta etapa.

Más confianza Para fortalecer las relaciones comerciales es fundamental potenciar la

confianza entre distribuidores y fabricantes para compartir datos, buscar la excelencia de cada proceso, tocando la palanca de surtido, promoción o logística. Hay que analizar las acciones y ser dirigentes con las decisiones que tomemos.

En definitiva: debemos fijar objetivos conjuntos y elaborar los planes de acción para conseguirlos.

Joaquín Jiménez Mazuela DIRECTOR COMERCIAL Y DE MARKETING DE JUVER

La reinvención como actitud Dar respuesta a todos los consumidores La industria de zumos y néctares enfrenta actualmente varios desafíos, entre los que destacan las modificaciones en los hábitos de consumo derivados del cambio en la pirámide poblacional.

Desde esta perspectiva, poniendo en el centro de nuestras decisiones al consumidor, en Juver trabajamos para satisfacer al mayor número posible: • A los consumidores mayoritarios, que sustentan los grandes volúmenes de la categoría.

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• A los consumidores neofílicos que, con su afinidad a la novedad, nos obligan a explorar nichos y propuestas innovadoras.

• A los consumidores saludablemente indulgentes, que demandan productos más saludables, naturales y, a la vez.

Todos ellos nos obligan a salir de nuestra área de confort tradicional y aventurarnos por territorios inexplorados; nos empujan a reinventarnos constantemente, desafiando paradigmas que hasta hace poco parecían inamovibles.

La cocreación, una gran aliada Para fortalecer las relaciones comerciales, la colaboración constante con los otros actores de la cadena de valor y la transparencia en las relaciones son esenciales para consolidar vínculos de confianza a largo plazo. En los últimos años hemos desarrollado varios proyectos juntamente con la distribución que nos han permitido aprender, evolucionar y dar mejores respuestas a los consumidores. Estamos convencidos de que el modelo de co-creación es clave para encontrar soluciones a los desafíos que enfrentamos cada día.

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COMERCIAL Y MARKETING/DIRECTIVOS

Roberto Sobrino Melgosa DIRECTOR DE DESARROLLO DE VENTAS PGC DE CARREFOUR

Valor compartido Acciones clave En el contexto actual, marcado por cambios en el comportamiento del consumidor, el avance de la marca de distribuidor, la digitalización acelerada y los desafíos en las cadenas logísticas, es crucial adaptar y modernizar tanto la estrategia de distribución como la forma de gestionar las relaciones comerciales.

En las estrategias para fortalecer la relación comercial es clave la comunicación transparente y constante, manteniendo un flujo continuo de información con los socios comerciales

y estableciendo reuniones periódicas y canales de comunicación directa. En los acuerdos de valor compartido vamos a diseñar estrategias conjuntas de marketing y promociones que beneficien a ambas partes, como la colaboración en campañas publicitarias, las cuales están siendo y serán fundamentales en la defensa de la marca fabricante. Además, la adaptación a las necesidades del cliente, recogiendo y analizando el feedback de los clientes para ajustar la oferta a sus necesidades, intentando la personalización en el servicio basada en datos reales, nos va a permitir responder a

las expectativas del mercado y generar fidelidad.

Adaptarse a los cambios Afrontar el contexto actual implica combinar tecnología, análisis de datos y una actitud proactiva para adaptarse a un entorno dinámico. Al mismo tiempo, fortalecer la relación comercial –la cual basamos en la construcción de alianzas de confianza, comunicación efectiva y una oferta de valor conjunta– será clave para equiparar la brecha de precio entre marca de fabricante y marca de distribuidor, garantizando la mejor opción para los clientes.

Laia Mas Moll RETAIL DIRECTOR DE GRUPO BIMBO

Fortalecer las relaciones Estrategias que marcan el camino El sector de alimentación sigue demostrando una gran capacidad de adaptación en un entorno marcado por la inflación, la digitalización y la evolución de las preferencias del consumidor. En Grupo Bimbo afrontamos este contexto apostando por la eficiencia operativa sin comprometer la calidad, la sostenibilidad y la innovación, siempre con el propósito de alimentar un mundo mejor.

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Apostamos por la innovación para responder a una demanda más consciente, reformulando productos y ampliando nuestro portafolio, priorizando la sostenibilidad. A través de estrategias comerciales garantizamos accesibilidad sin perder valor. Además, la omnicanalidad nos permite ofrecer una experiencia de compra fluida, integrando el canal físico y ­digital.

Paralelamente, la optimización de la cadena de suministro y la digitalización de la gestión de inventarios son clave para mejorar la eficiencia operativa y asegurar el abastecimiento.

Trabajar conjuntamente Fortalecer la relación con nuestros socios comerciales es fundamental. Trabajamos conjuntamente con los retailers en una planificación de demanda más precisa y en acciones en el punto de venta que sean relevantes y atractivas para el consumidor.

Solo a través de la innovación, la eficiencia y la colaboración podemos seguir impulsando el crecimiento del sector y satisfaciendo las necesidades de los consumidores de hoy y del futuro.

COMERCIAL Y MARKETING/DIRECTIVOS

Diego Pérez Mira DIRECTOR DE COMPRAS PRODUCTO FRESCO DE GADISA

Adaptarse, pero sin renunciar a la esencia La incertidumbre continúa Estamos en un momento de volatilidad e incertidumbre extrema en muchos ámbitos. Yo, personalmente, no recuerdo un momento en el que se “muevan” tantos factores y tan relevantes al mismo tiempo: • Desde el punto de vista de la oferta.

Existen muchas dificultades para garantizar la disponibilidad constante y fiable de producto. Se están produciendo reajustes y reconversiones en muchos fabricantes/productores con amenazas de cambios en las ofertas en sectores o categorías de productos enteros, aceleración de procesos de concentración (muchos de ellos incluso en el sector primario), irrupción masiva de los fondos de inversión en el mundo de la alimentación, etc.

• Desde el punto de vista de la demanda. Se están produciendo cambios rápidos y profundos en los hábitos de consumo: búsqueda de la conveniencia, incrementos de consumo de la MDD y la polarización en general del patrón de consumo (precio versus cali-

“Además de los movimientos en el mercado, fabricantes y distribuidores nos enfrentamos a grandes desarrollos regulatorios y a cambios profundos en el mundo laboral, que está viviendo su particular ‘revolución’”.

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dad máxima, donde las marcas intermedias que no se diferencian o destacan en algo claro sufren), búsqueda de la practicidad y facilidad, nueva “percepción” del mundo de la cocina y lo que supone la alimentación en la vida de cada uno, los cambios en los atributos que se valoran (sostenibilidad, mundo eco, proteína, veganismo y mundo vegetal, etiquetas limpias…), incremento de la compra a distancia (sea online o cualquier otra variante) y cómo se integra todo ello en nuestra tradicional concepción del comercio.

Preparados para afrontar los grandes desafíos Todo ello está sucediendo en un contexto global de grandes desarrollos regulatorios regionales, nacionales y europeos, no siempre perfectamente coordinados, no siempre fáciles de entender ni de llevar a la práctica; y cambios profundos en el mundo laboral, porque al final nuestro sector es intensivo en trabajo también, y este ámbito está viviendo su particular “revolución” a todos los niveles . A lo que se añade el innegable avance del mundo de la tecnología y toda su adaptación a nuestro negocio.

La distribución afronta este momento como siempre ha intentado hacerlo: estudiando cada uno de los factores, midiendo tiempos y recursos e intentando adaptarse a lo que los clientes van demandando, cada uno en la intensidad y con las prioridades que consideramos y, lógicamente, haciendo casar todo eso con la filosofía de cada empresa, porque todos no podemos “jugar” a lo mismo.

Las líneas de trabajo de Gadisa En Gadisa continuamos apostando por dar al cliente las máximas opciones de marcas que aporten valor, potenciando el producto fresco y la prescripción desde la tienda y aportando todo lo que somos capaces en producto local de calidad (que seguimos creyendo que es el más sostenible).

Nuestras bases siguen siendo las de siempre, solo tenemos que saber interpretarlas bien y adaptarlas a las nuevas circunstancias. Es costoso a nivel recursos tanto económicos como de trabajo, pero es nuestro deber hacerlo así.

No debemos de ver todo este cambio exclusivamente como una amenaza, sino como un cambio retador, un momento ilusionante para aprender y emprender nuevos retos de cara a los clientes. Tenemos que adaptarnos a todas estas corrientes sin renunciar a ser lo que siempre hemos sido y nos gusta ser: una cadena de atención al cliente, de opciones, de cercanía y de calidad; un distribuidor en quien confiar.

Queremos que los fabricantes y las marcas nos ayuden y nos enseñen a adaptarnos a todos estos cambios. Podemos aprender juntos en muchas cosas. Queremos que nos aporten ideas novedosas y frescas. Queremos diferenciarnos para que los clientes encuentren en nuestras tiendas motivos para visitarnos y ser los elegidos para su compra porque ofrecemos algo que los otros no ofrecen u ofrecen de forma diferente.

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EN LA MISMA MESA

Los equipos comerciales en el 2030 Los eventos geopolíticos vuelven a poner a prueba la resiliencia de las empresas y sus equipos comerciales. En este escenario, la gestión de la ecuación precio-valor, la digitalización y el talento serán los ejes clave para afrontar el presente y el futuro.

Beatriz Santos (Eroski) y Otger Renom (Affinity), se sentaron a la misma mesa para debatir estos desafíos, moderados por Rosario Pedrosa (AECOC).

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

Un entorno marcado por la incertidumbre La volatilidad macroeconómica y geopolítica ha redefinido el panorama comercial en los últimos años.

La pandemia primero y la inflación después han conformado un entorno complejo para la industria y la distribución, así como para el consumidor que ha respondido ajustando sus presupuestos.

Ante esta realidad, Beatriz Santos, directora comercial de Eroski, subraya la importancia de centrarse en lo importante y ser flexibles: • “En un mundo trepidante, en el que los movimientos geopolíticos generan dudas sobre el futuro, lo más importante es mantenernos firmes en la estrategia y, a la vez, flexibles, para poder adaptarnos y cambiar de rumbo si los acontecimientos así lo requieren. Lo que no tiene sentido es desgastarnos

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en anticipar situaciones que quizás no lleguen a materializarse”.

Desde la perspectiva de Eroski, los 4 principales son:

En la misma sintonía, Otger Renom, director comercial de Affinity Petcare, apunta lo siguiente:

• La fidelización de la clientela, que está centrada en el ahorro y comparte más puntos de venta que en el pasado. “Fidelizar es oro”.

• “Aunque la situación poco a poco parece mejorar, la incertidumbre sigue muy presente en el mercado debido a los cambios macroeconómicos que impactan directamente en el sector, ya sea a través de nuevos impuestos o con alzas en el coste de las materias primas.

Como consecuencia los consumidores, cada vez más tensionados, responden a dicha inestabilidad tratando de encontrar un equilibrio en la ecuación precio-valor”.

Los grandes desafíos comerciales En este contexto, los equipos comerciales de la industria y la distribución se enfrentan a grandes retos.

• El equilibrio entre valor y precio.

“Es imprescindible estar en línea con las necesidades y expectativas de la sociedad”.

• La obtención de la máxima ­eficacia y eficiencia en las inversiones, que deben apoyarse en los datos y la analítica avanzada.

• La personalización de la propuesta comercial, como elemento clave en la diferenciación y fidelización de la clientela.

Otger Renom, por su parte, apunta que el mayor reto para la industria está en volver a crecer en volumen.

De izqda. a dcha.: Beatriz Santos (directora comercial de Eroski), Rosario Pedrosa (gerente del área de Estrategia Comercial y Marketing de AECOC) y Otger Renom (director comercial de Affinity).

Consciente de que la competencia es hoy más fuerte que nunca y de la importancia que cobra el factor precio, considera fundamental “conocer bien las necesidades del shopper, utilizar la palanca de la innovación y

entender el rol que en el lineal juega cada marca”. Recuerda el directivo de Affinity que “por necesidad” durante los últimos años los fabricantes han estado centrados en sus cuentas de resultados, intentando

LOS GRANDES RETOS DE LAS ÁREAS COMERCIALES EROSKI

AFFINITY

La fidelización de la clienta.

Volver a crecer en volumen.

El equilibrio entre valor y precio.

La convivencia de las marcas de fabricante y de distribuidor.

Maximizar la eficacia y eficiencia de las inversiones a través de la analítica avanzada.

La personalización de la propuesta comercial.

Compartir información.

La segmentación y personalización del shopper.

recuperarse de los grandes incrementos de costes sufridos y que ahora, con el shopper centrado en el precio, “toca ser muy ágiles para cambiar de marcha con el fin de volver a crecer en volumen”. Para conseguirlo, apunta, “será clave compartir información, datos, y empezar a utilizar cierta inteligencia artificial predictiva”. Además de la incorporación de las nuevas tecnologías, en su opinión, también es más importante que nunca la segmentación o personalización del shopper. “La optimización del surtido y de las promociones basadas en datos emergen como aspectos fundamentales en esta nueva era”, concluye.

La convivencia de las marcas de fabricante y de distribuidor Otro de los puntos clave del debate fue el rol que juegan hoy las marcas de fabricante y de distribuidor en la propuesta comercial de una

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EN LA MISMA MESA

BEATRIZ SANTOS Directora comercial de Eroski

tienda, máxime teniendo en cuenta el auge que la MDD ha tenido durante los últimos años en nuestro país.

Beatriz Santos reconoce que ante la polarización del mercado “es difícil ofrecer una propuesta de valor completa si no se equilibran bien esas dos fuerzas”. De hecho, apunta, en la actualidad el 37% de la oferta de Eroski es ya de marca propia, y los datos muestran que su presencia influye positivamente en la fidelización: “Nuestra clientela más fiel es la que más marca propia compra; y también los que compran más marca de fabricante. Este no es un ejercicio de buenos y malos; hay que hacer tándem, porque los datos son

“Hay una paulatina mejora en la relación comercial con base en la colaboración, en la compartición de información y en el establecimiento de estrategias comunes, pero debería haber mucha más colaboración y mucha más mirada global, que es lo que nos une en la categoría. Siempre con el cliente y el dato en el centro”.

muy claros: cuando nos hemos quedado sin marca propia de una categoría, o no está bien resuelta la propuesta en relación a nuestra

EL TALENTO DIVERSO COMO OPORTUNIDAD En los equipos comerciales actuales conviven varias generaciones –boomers, generación X, millenials y generación Z–. ¿Es esto un problema para las áreas comerciales hoy teniendo en el reto del cambio tecnológico?, preguntaba Rosario Pedrosa.

• Beatriz Santos (Eroski) y Otger Renom (Affinity) lo tienen claro: hay que normalizar la convivencia de distintas generaciones en la empresa, porque es algo que ha pasado toda la vida.

• Para Santos esta es, además, “una oportunidad para gestionar lo diverso e integrar el valor de cada una de las miradas. Seguramente a las generaciones de más edad les va a costar más coger el GPS de la analítica avanzada, pero

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tampoco sería bueno que las nuevas generaciones solo mirasen el GPS y no supieran usar un mapa. Todo son oportunidades en la gestión de lo diverso”.

• También Renom considera que la convivencia de varias generaciones en la empresa aporta perspectivas, vivencias, valores y capacidades distintas, y eso es lo que hace que los equipos sean más fuertes. “¡Soy incapaz de imaginar que en mi equipo hubiera solo un tipo de generación! Sin esa diversidad de edad y de experiencias seríamos mucho más débiles.

Además, también en los clientes y en la sociedad nos encontramos perfiles distintos”.

competencia, no consigue cubrir el atractivo global para los distintos públicos. Antes, las marcas conseguían defender con mayor rotundidad el valor”, argumenta Beatriz.

Desde el pleno entendimiento de la actual situación del mercado, Otger Renom apunta que cada marca tiene su rol en el lineal: “Las marcas de fabricante debemos aportar un valor superior y diferencial, además de variedad y libertad de elección en el lineal”. Renom recordó que los estudios realizados por Kantar muestran que “en los retailers posicionados con surtidos amplios, que aportan libertad de elección, la marca propia incrementa el valor hasta cierto umbral, que no supera el 40%; más allá de dicho punto el valor incremental de la MDD parece que no existe”.

Relaciones comerciales basadas en la colaboración La tensión es inherente a toda relación comercial, por los intereses a veces enfrentados de las partes, tal como recordaba durante la charla Rosario Pedrosa, gerente de Comercial y Marketing de AECOC, pero también la colaboración, si los equipos quieren llegar a buen puerto.

En un entorno competitivo marcado por el crecimiento de “las enseñas

OTGER RENOM Director comercial Iberia en Affinity Petcare “Tenemos que hacer mejor los básicos, porque tener el surtido óptimo y realizar promociones eficientes es más importante que nunca. Y también es más importante que nunca la segmentación y personalización del potencial shopper. Estamos en un momento en el que hay que seguir buscando la colaboración”.

de surtido corto”, tanto Santos como Renom reconocen que la relación comercial ha mejorado mucho en los últimos años, siempre en base

a la colaboración, al intercambio de información y el establecimiento de estrategias comunes, con el cliente y el dato en el centro. No obstante,

coinciden igualmente en que el avance ha sido lento e insisten en la necesidad de alcanzar mayores cotas de confianza y transparencia.

“En un mundo en el que cuesta mucho crecer, es más importante que nunca compartir datos, mejorar indicadores de niveles de servicio y roturas, identificar el surtido óptimo y las promociones con mayor rendimiento”, afirma Otger Renom. Beatriz Santos comparte este punto de vista y añade que desde su compañía buscan establecer “relaciones comerciales cada vez más estratégicas, basadas en la honestidad y la transparencia, siempre con los datos como punto de partida”.

EN LA MISMA MESA

“Replantéate todo lo que sabes y mejor si lo haces cooperando. Y pon mucha pasión en todo lo que hagas, siendo una persona auténtica y única, mientras abrazas al mismo tiempo toda la diversidad que nos rodea y nos enriquece”.

Beatriz Santos

Mirando hacia el futuro, Santos y Renom coinciden en que los equipos comerciales del 2030 no solo deberán lidiar con una competencia feroz y una creciente personalización de la oferta, sino también con la integración de la inteligencia artificial en el día a día. Para ambos la gran oportunidad para las empresas está en combinar la tecnología con el talento humano, “que seguirá siendo un valor diferencial”.

IA al servicio de la gestión comercial “¿Acabará tomando la IA las decisiones comerciales o será una herramienta de apoyo?”, preguntaba Rosario Pedrosa, gerente de Comercial y Marketing de AECOC. Las direcciones comerciales de Affinity y Eroski lo tienen claro: la IA abre todo un mundo a las empresas, pero al menos los próximos años, su función va a ser la de sumar, complementar y ayudar; será un complemento de los humanos. Estiman, además, que para obtener todo su potencial va a ser necesario que se produzca un cambio cultural importante en los equipos y personas directivas”.

Otger Renom opina que “lo que se pueda automatizar, se automatizará”, pero hay muchas tareas en las que el equipo comercial sigue teniendo mucho que decir, como aquellas relacionadas con el pensamien-

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to estratégico: “La IA nos puede ayudar en la gestión de precios y promociones y nos puede dar pistas, pero no sé si será capaz de recoger los posibles impactos de la competencia, los movimientos políticos y otros factores externos imprevistos”. Por tanto, desde su punto de vista, “las personas seguirán siendo decisivas en las negociaciones más complejas y estratégicas, incluso para las nuevas generaciones”. En Affinity, en la actualidad, la IA les está ayudando en la personalización y la segmentación, así como “a realizar análisis predictivos para automatizar procesos y sacar conclusiones más rápidas de toda la información disponible, identificando tendencias, optimizando la actividad promocional y mejorando el retorno de las inversiones”.

Gran amante de la analítica de datos, Beatriz Santos apunta que su avance está siendo lento y recuerda que desde hace 10 años Eroski utiliza una herramienta colaboración para compartir datos –Eroski 3C– que a pesar de sus éxitos todavía algunos encuentran cuestionamientos para su uso, y hace 3 o 4 años incorporaron analítica predictiva avanzada que les permite prever, por ejemplo, cómo puede afectar a las ventas una promoción o un cambio en el surtido. En su opinión, la adopción paulatina es la previsible dada la

complejidad del cambio y es optimista en su integración en los próximos años, generando una verdadera revolución en la gestión comercial.

Por otra parte, desde su punto de vista, hay que desmitificar el uso de la IA, “y no verla ni como una enemiga ni como un salvavidas”. En su opinión, “utilizaremos la IA como un complemento y también como un reemplazo para liberarnos de tareas repetitivas y pesadas, como el análisis de millones de datos, pero el factor humano va a seguir siendo el núcleo de la experiencia también en el punto de venta, porque vamos a poder dedicarle más atención a cuestiones más estratégicas”. Pero, aunque la IA va aprendiendo, todavía hay muchos factores que escapan a su control: “Si hoy me reúno con Otger y me cuenta que va a tener el lanzamiento del siglo, eso lo sé yo, no mi IA. Por tanto, “durante los próximos 5 años la IA será nuestro GPS, pero seguiremos conduciendo”, afirma Santos.

Coordinación de toda la cadena Renom y Santos coinciden en que la IA les va a ayudar a que la información fluya más y mejor entre las áreas comerciales y de supply chain: “Se impone una visión integrada de toda la cadena. La primera palanca comercial es la logística. De nada

“Lidera con el ejemplo. Sé buena persona, auténtico y ten una mentalidad de crecimiento.

Dirige los equipos comerciales de una forma flexible, promoviendo la anticipación, la colaboración y la adaptación para alcanzar el éxito”.

Otger Renom

sirve pensar en mil acciones en una negociación si lo básico, que es asegurarnos de que tenemos el producto en tiempo y forma, no pasa”, dice Renom. En la misma dirección, Santos apunta que “el surtido óptimo

tiene muchísimo que ver con el suministro, la rotación y los días de stock en tienda”.

Pensando en el 2030, Beatriz Santos considera que “las tecnologías que

nos van a mover son las que tienen que ver con el uso de la inteligencia artificial para la auto­matización de procesos, para la gestión comercial con analítica avanzada y para la personalización de clientela”. Por ello, la información para la personalización, que en el caso de Eroski reside más en el equipo de marketing, en la actualidad ya se está incorporando mucho más a la gestión comercial”. Es decir, que el cliente sigue siendo el centro, “pero con mucha más información y personalización para acertar con las diferentes propuestas”. Otger, por su parte, ve el mundo del 2030 “con más ominicanalidad y más experiencias inmersivas que desde casa nos permitirán vivir una experiencia muy similar a la que vivimos en la tienda, porque seguramente

EN LA MISMA MESA habrá gente que quiera comprar así, por estilo de vida y sociedad”.

Colaboración 2030 De cara al 2030, los directivos de Affinity y Eroski esperan que las estrategias de colaboración comercial evolucionen hacia un modelo más

LOS RETOS INTERNOS DE LOS EQUIPOS COMERCIALES

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Atraer y fidelizar el talento, que incluye la convivencia y relevo generacional, así como la puesta en valor del mundo del retail como un espacio atractivo de desarrollo profesional.

Acompañar a las personas en el proceso de transformación digital, fomentando en ellas una mentalidad de aprendizaje continuo y curiosidad permanente, desafiando el status quo. Se trata de adoptar las nuevas habilidades, redimensionar las funciones comerciales y dotar a los perfiles con capacidades de business intelligence.

Redimensionar y adaptar los equipos a las nuevas necesidades. Tenemos que tener equipos de business intelligence y key accounts que nos digan qué está pasando con cada una de las de las palancas comerciales que mueven el negocio; equipos preparados que, apoyados por la tecnología, que estén cerca de los clientes y de las tiendas, que es donde pasan las cosas.

Esto es algo fundamental hoy y lo será también mañana.

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Romper la rigidez de los paradigmas heredados y abrazar una nueva forma de trabajar, fomentando una cultura de experimentación e innovación, que se cuestione continuamente el status quo.

La convivencia generacional.

Las personas senior debemos adaptarnos a las nuevas tecnologías. Las generaciones más jóvenes, por su parte, deben aprender a trabajar también sin GPS, y saliendo a ver lo que hay por ahí.

Las personas en el centro. Lo que realmente hace únicas a las empresas y a los proyectos son las personas, por lo que las cualidades, capacidades y actitudes humanas son lo fundamental.

transparente y colaborativo, alejándose de una dinámica meramente transaccional. Otger Renom (Affinity) señala que actualmente ya existen iniciativas que fomentan la cooperación, como el intercambio de datos, la planificación conjunta y el desarrollo de acciones específicas ad-hoc.

“Estamos, incluso, realizando planes de negocio para el año, e incluso para más de un año, fijando objetivos concretos, ya no solo cuantitativos, sino también cualitativos sobre las grandes palancas”, explica.

Para consolidar y estandarizar estas prácticas, Renom propone la creación de plataformas compartidas que permitan el acceso y uso de información en tiempo real. Además, prevé un crecimiento en las estrategias de personalización y fidelización del comprador mediante retail media, lo que ofrecerá a los fabricantes mayor control sobre sus inversiones y su impacto en el consumidor. “Sería ideal, por ejemplo, poder llegar a compartir algún tipo de plataforma donde la información fluya y la podamos ver y utilizar las dos partes”, destaca. También insiste en la necesidad de colaborar en el ámbito de la sostenibilidad, optimizando la cadena de suministro y promoviendo la logística colaborativa. “Por ejemplo, con Eroski, trabajamos el CRP (Continuos Replenishment Program) en alguna plataforma. Con este tipo de acciones creo que sí estamos alineados en los objetivos y nos enriquece a ambas partes”, concluye.

Por su parte, Beatriz Santos (Eroski) enfatiza la importancia de “evolucionar hacia modelos de colaboración basados en objetivos compartidos, información transparente, cocreación y relaciones a largo plazo. Es decir: “Personas trabajando con personas por un objetivo conjunto, siempre con la tecnología como aliada”.

Sin duda, en medida en la que las estrategias se alienen y se compartan de forma clara se conseguirá esa competitividad que tanto ansían las áreas comerciales de la industria y de la distribución. © Rosa Galende

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INNOVACIÓN/EMPRESAS

Santa Teresa

Tradición + innovación = excelencia Yemas, membrillo o huevo hilado. Productos tradicionales que marcaron un antes y un después en Santa Teresa. Hoy el portfolio de esta pyme centenaria apuesta por la conveniencia y la salud con cremas, gazpacho o platos preparados. Sus últimos lanzamientos: una línea de productos infantiles con licencia Disney y una cerveza local elaborada con membrillo de km0. Nos lo cuenta su CEO, Isabel López.

ANA MARTÍNEZ MONEO C84 amartinez@aecoc.es

LANZAMIENTO DE LICENCIA DISNEY Este lanzamiento persigue un objetivo de gran relevancia para Santa Teresa: fomentar la alimentación saludable desde la infancia y ayudar a los padres en esta tarea.Con este proyecto y los que tienen en marcha, Santa Teresa prevé alcanzar una facturación cercana a los 17 millones de euros.

La historia de Santa teresa se remonta a 1860 cuando se abre una pastelería artesana familiar en el centro de Ávila, La Flor de Castilla.

En 1989 la pastelería afronta un mal momento y Julián Gil, abogado de profesión, se hace cargo de ella, poniendo las bases de lo que es hoy: la apuesta decidida por el I+D, la calidad y la diversificación. Primero con el membrillo y el huevo hilado refrigerados y con una vida útil más larga y después con salsas refrigeradas, pasteles de pescado, gazpacho, puré de patatas y más recientemente las cremas o las ensaladas.

Isabel López, actual CEO de Santa Teresa, ha continuado con el legado de su mentor y ha impulsado la ecuación de valor “tradición + innovación = excelencia”. “La innovación salvó a nuestra compañía a través de productos que, siendo en apariencia muy sencillos y tradicionales como el membrillo, han conseguido reposicionarse y revalorizarse en un segmento de salud y sabor, sin usar aditivos”. Una apuesta que requiere, tal y como explica, de una dedicación de recursos personales y económicos en I+D creciente, sobre todo en la última década, llegando a alcanzar un 1% de la cifra de negocio, “que para una pyme es un esfuerzo importante”.

López afirma que el principal desafío al innovar radica en la asignación de recursos cuyo retorno es incierto.

En el caso de las pymes, señala que “los laboratorios de pruebas sin resultados a corto plazo tienen poca cabida y permitirse una prueba-error constituye la primera barrera a superar”. A partir de allí, remarca que se trata de construir una estrategia progresiva que sea exigente en cuanto a resultados, pero siempre

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SANTA TERESA EN CIFRAS

15

M € facturación.

+ 100

con el margen necesario para reconocer que no todo lo que se intenta llegará al mercado o será aceptado por este.

empleados, 60% mujeres y edad media 38 años.

La esencia y la innovación La estrategia de innovación, tal y como explica López, se dirige siempre a conseguir que un producto con ingredientes naturales logre vidas útiles largas, sin usar aditivos. “Es un mantra para nosotros”. Para la Ceo, los drivers de salud y sabor son indisociables, a los que se suma la conveniencia. Y en este sentido han trabajado en 2024. Las últimas innovaciones has sido nuevas recetas de la línea de cremas refrigeradas (verduras y legumbres) y una nueva “vuelta de tuerca” a la categoría del membrillo con frutos secos y listo para combinar con quesos, rompiendo así la estacionalidad de consumo, muy típico de la Navidad.

Nueva línea para un nuevo target de consumo: los niños La última apuesta de Santa Teresa es una nueva línea de alimentación infantil refrigerada, en colaboración con Disney, y que se está lanzando al mercado este mismo mes de abril.

Para Isabel López este acuerdo de licencia Disney ratifica que la línea de trabajo es “consistente y auténtica y pone en valor el buen hacer, que también es cosa de pymes”. Para la directiva, Santa Teresa siempre ha tenido claro que lo importante “no es el reloj sino la brújula, y este proyecto lo corrobora”.

Sobre la base de verduras, legumbres y cereales como la quinoa, se ha desarrollado conjuntamente una línea de 4 cremas infantiles a las que se sumará un gazpacho y un membrillo en lonchas sin azúcar añadido. Una propuesta que permitirá a la compañía ampliar su presencia en los hogares con niños. Según López, las seis refe-

10%

facturación mercado exterior.

Isabel López

CEO de Santa Teresa

rencias estarán disponibles en la distribución organizada que no sea de “surtido corto”, en travel retail e impulso. También en las tiendas propias de Ávila y Madrid y el tienda online.

Este acuerdo es de ámbito europeo, lo que para Isabel López es una oportunidad de ampliar presencia internacional e intensificar sus exportaciones a Francia, UK, Portugal o Polonia.

Más proyectos para 2025 El área de innovación de Santa Teresa aborda también proyectos de residuo 0 en cuanto a desperdicio alimentario y reutilización de materiales, así como de revalorización de

“El futuro p asa por cremas, sopas, caldos, dips, untables…

Productos solu­ciónconveniencia que nos permitan alcanzar más neveras-consumidores y momentos de consumo”.

3%

facturación e-commerce.

subproductos, como es el corazón del membrillo. En este sentido, Isabel López nos cuenta que se acaba de lanzaruna cerveza local con membrillo de km 0, junto con el socio local Gredos Sur. En paralelo, están desarrollando 20 productos en diferentes fases de innovación interna y 2 proyectos más junto con externos.

Los próximos pasos vendrán dados, según Isabel López, por “la escucha que hacemos del mercado y también las tendencias que seamos capaces de anticipar”. Y avanza que el futuro pasa por cremas, sopas, caldos posiblemente, así como sus satélites: purés, dips, untables… “Productos solución-conveniencia que nos permitan alcanzar más neveras-consumidores a la vez que participamos de más momentos de consumo”, concluye.

Con todos estos proyectos en marcha y el acuerdo de licencia Disney, la CEO de Santa Teresa confía en crecer este año y alcanzar una facturación cercana a los 17 millones de euros. © Ana Martínez Moneo

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DEBATE C84 / ECOEMBES

Hacia un modelo de consumo centrado en la economía circular La economía circular no solo es buena para el planeta, también lo es para las empresas ya que mejora su competitividad e impulsa su productividad.

Pero la sostenibilidad tiene un coste. Representantes de cuatro empresas líderes en sostenibilidad, Congelados de Navarra, Ebro Foods, Ecoembes y PepsiCo participaron en un debate moderado por Nuria de Pedraza (AECOC), en el que compartieron las dificultades que afrontan las empresas para avanzar en sostenibilidad, como la inseguridad jurídica, la sobrecarga legislativa y una burocracia creciente que consume recursos.

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

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Según una encuesta realizada por Simmons & Simmons, el 84% de los altos directivos cree que la sostenibilidad es mucho más que una obligación, es una vía clara de crecimiento, y el 60% opina que las empresas que se impliquen activamente superarán a las que se limiten a minimizar su impacto. Es decir, las empresas son cada vez más conscientes de que su sostenibilidad tiene una triple cuenta de resultados: la economía, la social y la ambiental, y que los tres aspectos son fundamentales para su competitividad y permanencia en el mercado a medio y largo plazo.

Así lo entienden Ana Antequera –directora de comunicación y RSE de Ebro Foods–, Begoña de Benito –directora de Relaciones Externas de Ecoembes–, Cristina Lecumberri –directora de Relaciones Institucionales de Congelados de Navarra– y

LAS PARTICIPANTES BEGOÑA DE BENITO. Directora de Relaciones Externas de ECOEMBES. ANA ANTEQUERA. Directora de Comunicación y RSE de EBRO FOODS. NURIA DE PEDRAZA. Directora de Comunicación de AECOC y moderadora.

CRISTINA LECUMBERRI. Directora de Relaciones Institucionales de CONGELADOS DE NAVARRA. MARTA PUYUELO. Directora de Asuntos públicos y Sostenibilidad de PEPSICO.

Marta Puyuelo –directora de Asuntos Públicos y Sostenibilidad de PepsiCo–, que recientemente participaban en un debate moderado por Nuria de Pedraza, directora de Comunicación de AECOC, bajo el título: “Hacia un nuevo modelo de consumo centrado en la economía circular”.

Con la sostenibilidad en el corazón del negocio La economía circular siempre ha formado parte del ADN del sector agroalimentario, si bien, como explica Cristina Lecumberri (Congelados de Navarra), ahora ha llegado el momento de ponerlo en valor, y darle un poco más de coherencia y consistencia: • “Las empresas generamos muchos impactos positivos en la sociedad, que hay que potenciar y contar: creamos riqueza y empleo, pagamos impuestos, aportamos bienestar a los consumidores… Pero nuestra actividad genera también unos impactos negativos que tenemos que minimizar. Si queremos que nuestras empresas crezcan, tenemos que contribuir al crecimiento de nuestro entorno, fomentar un consumo responsable y poner en marcha buenas

prácticas de sostenibilidad con una estrategia 360º”.

Durante muchos años la búsqueda de la sostenibilidad aportaba a las empresas ahorros económicos conseguidos a través de la reducción del consumo de insumos (plástico, energía, agua…). Ahora, afirma Marta Puyuelo (PepsiCo), estamos en una nueva era, en la que la sostenibilidad requiere una gran inversión para avanzar hacia la descarbonización completa o hacia envases más sostenibles, por poner un ejemplo.

• “Las acciones de sostenibilidad que ahora se están llevando a cabo tienen un impacto muy importante en las cuentas de resultados de las empresas. Lógicamente, desde PepsiCo vamos a actuar en todo aquello que está bajo nuestro control, y a la vez vamos a influir en toda la cadena de valor, aguas arriba –la agricultura– y aguas abajo –la logística–, con el fin de tener un impacto positivo en el planeta y en las personas”.

Alineada con sus compañeras de mesa, Ana Antequera (Ebro Foods) tiene claro que la responsabilidad de las empresas abarca desde el apro-

visionamiento de la materia prima hasta la gestión del residuo final, lo que implica un enfoque integral de toda la cadena de valor, y añade un matiz: • “Esta es una responsabilidad compartida con los consumidores y la sociedad en general. Es cierto que hay un grupo de consumidores concienciados que premia con su compra a los productos sostenibles, pero aún son una minoría. Aunque muestran interés por la sostenibilidad, son otros factores como la calidad, la conveniencia y el precio los principales determinantes en sus decisiones de compra”.

Esta apreciación, tal como anota Nuria de Pedraza (AECOC), coincide con los datos del Shopperview de AECOC: • “El consumidor no está dispuesto a pagar más por los atributos de sostenibilidad, pero podría dejar de comprar un producto si considera que no tiene los valores de sostenibilidad que él demanda”.

De la misma manera, Begoña de Benito (Ecoembes) recuerda

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DEBATE C84 / ECOEMBES

que es muy difícil que la sostenibilidad no impacte en el precio del producto, pero “eso no está frenando los proyectos de sostenibilidad en Congelados de Navarra, Ebro Foods, ni PepsiCo, ni debe frenar a las empresas que tienen vocación de futuro. Avanzar implica invertir hoy y ser conscientes de los beneficios en el medio plazo: optimizar los costes operativos, reducir la dependencia de recursos finitos o el acceso a fondos europeos son solo algunos”.

• “Es cierto que la sostenibilidad cuesta dinero, pero en el medio plazo también aporta competitividad. Los consumidores valoran cada vez más

MARTA PUYUELO

CRISTINA LECUMBERRI

Directora de Asuntos públicos y Sostenibilidad de PepsiCo Bebidas

Directora de Relaciones institucionales de Congelados de Navarra

“La sostenibilidad no puede ser un excel o un informe: tiene que estar en el campo, en las plantas, en el transporte, en los envases. Es una pena estar dedicando una parte importante de los recursos a rellenar cuestionarios o informes”.

“Las empresas tenemos la responsabilidad de fomentar ese consumo responsable y esas buenas prácticas que deben integrarse dentro de una estrategia de sostenibilidad 360º”.

CONGELADOS DE NAVARRA Y LA ECONOMÍA CIRCULAR La compañía. Empresa familiar de primera generación, fundada en 1998 por Benito Jiménez, y dedicada a la producción y venta de vegetales congelados. En la actualidad factura 350 millones de euros, está presente en 70 países y más de 1.200 empleados.

Es un gran ejemplo de aplicación cómo los principios de la economía circular de manera integral, desde su apuesta por la energía renovable –100% fotovoltaica, el 20% de producción propia–, y la optimización de la gestión del agua y su posterior tratamiento que permite contar con la autorización para verter de nuevo a cauce público, así como su compromiso con la sostenibilidad agronómica y la agricultura de precisión.

Realmente tenemos un plan de sostenibilidad agronómica con todos los agricultores con los que trabajamos. Desarrollamos una app

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específica para trabajar de la mano con ellos, a través de la cual se lleva el control y asesoramiento permanente.

plantas de producción. De hecho, se destina el 100% del subproducto a alimentación animal a través de alianzas con ganaderos.

Particularmente relevante es su impacto social para impulsar la economía en el mundo rural a través de su acuerdo de aprovisionamiento con más de 1.000 agricultores, a los que ayuda con planes que van dirigidos a mejorar sus producciones y favorecer el relevo generacional y que los jóvenes agricultores vean que en el mundo agrario pueden tener su futuro.

Sobre los envases, el 98% del plástico utilizado en el packaging de sus productos es y el 100% del cartón utilizado es reciclable y reciclado. Además, apuesta por proyectos de colaboración directa con proveedores en la búsqueda de nuevos materiales que permitan estructura de envase flexible y resistente y totalmente reciclable, sin afectar a la seguridad alimentaria.

Asimismo, apuesta por el envasado BOPE (estructura de envase flexible y monomaterial).

Interesante es su proyecto de utilizar los restos vegetables de sus

ANA ANTEQUERA

BEGOÑA DE BENITO

Directora de Comunicación y RSE de Ebro Foods

Directora de Relaciones externas de Ecoembes

“Los consumidores hablan de sostenibilidad, pero a la hora de decidir sus compras premian más otros atributos, como la calidad, la conveniencia o el precio”.

“Echo en falta visión sectorial: que los sectores pongan en valor todo lo que se ha hecho, que es mucho. Campañas para ver quién es más sostenible nos hacen un flaco favor a todos. Sin colaboración, no hay evolución posible”.

el comportamiento ético y sostenible de las compañías y demandan claridad y honestidad en sus planteamientos”. Y añadía: “Las empresas tienen que contar lo que hacen, y hacerlo de una manera comprensible.

Esto va más allá de minimizar impactos: debemos evolucionar hacia una triple cuenta de resultados –económica, social y ambiental– como base de valor sostenible para el negocio y la sociedad.”.

Todas las participantes estuvieron de acuerdo en que es necesario contar los avances realizados en sostenibilidad, y hacerlo de forma honesta y transparente,

EBRO FOODS: RUMBO A 2030 La compañía. Multinacional española y la primera compañía de arroz del mundo. Factura 3.140 millones de euros, está presente en 63 países y cuenta con alrededor de 6.500 empleados.

Comercializa 80 marcas de arroz y pasta en todo el mundo (Sos, Brillante, La Cigala, la Fallera, Garofalo...).

Rumbo a 2030. Es su Plan Global de Sostenibilidad que tiene los siguientes pilares: personas, planeta y salud y bienestar.

Hacia una producción sostenible.

Apuesta por la energía fotovol-

taica y la reducción del consumo hídrico y lidera iniciativas de agricultura regenerativa en el cultivo del arroz en sus principales zonas de aprovisionamiento (India, Pakistán Tailandia, Argentina, España…), promoviendo además prácticas responsables en el uso de fertilizantes, pesticidas y gestión del agua.

Proyectos innovadores. Como la utilización de la cascarilla del arroz como biocombustible, alimento animal y camas para ganado. También ha colaborado en un proyecto

con el CSIC para transformar en zeolita –un material útil como absorbente y catalizador en la industria– las cenizas resultantes de la quema de la cascarilla del arroz.

En envases. Ha alcanzado ya el 87% reciclabilidad y sustituido el plástico por materiales más ecológicos allí donde ha sido posible hacerlo sin comprometer la calidad y la organoléptica del producto. El vasito de arroz ya es 100% reciclable y está buscando alternativas más sostenibles para los doypack.

Ebro Foods. Trabaja en la reducción del consumo hídrico, el uso responsable de fertilizantes y pesticidas y utiliza la cascarilla de arroz para biocombustible, entre otras iniciativas.

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DEBATE C84 / ECOEMBES

PEPSICO POSITIVE, 4 AÑOS DE LOGROS La compañía. Multinacional que produce y comercializa alimentos y bebidas, con marcas tan emblemáticas como Pepsi, Kas, Lays, Doritos, Quaker o Alvalle... Opera en 200 países y fac­turó cerca de 92.000 millones de dólares en 2024.

Estrategia de sostenibilidad PepsiCo Positive. Busca la transfor­ ma­­ción integral de toda su actividad, desde cómo se cultivan sus ingredientes hasta como se producen, envasan y distribuyen sus productos y cómo inspirar a los consumidores a través de sus marcas.

Logros más destacados: • PepsiCo en España ha sido el primero en el mundo en utilizar fertilizantes bajos en carbono en el cultivo de patata.

• Una tercera parte de las superficies de cultivo de patata en Es-

de manera que el consumidor tenga toda la información antes de tomar sus decisiones de compra.

Nos obstante, “la sostenibilidad es un asunto complejo, difícil de resumir en un eslogan, de explicar en una etiqueta o reflejar en un anuncio de veinte segundos”, explica Marta Puyuelo (PepsiCo). Por su parte, Cristina Lecumberri (Congelados de Navarra) pone de relieve que, aunque el consumidor está cada vez más formado y informado, muchas veces tiene un sesgo hacia la sostenibilidad medioambiental y además es muy incongruente: “Por una parte pide sostenibilidad y por otra sobrepackaging, porque es más práctico, conveniente o por cualquier otra cuestión”.

Hacia una economía verdaderamente circular Para avanzar hacia una economía verdaderamente circular toda la industria

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paña ya cuenta con cultivo de cobertura, una práctica de agricultura regenerativa para mejorar la salud del suelo y ser más resiliente a la sequía o a las lluvias torrenciales.

• El 100% de la electricidad de sus plantas, oficinas, delegaciones y neveras en punto de venta es renovable.

• Un tercio de su transporte primario se realiza sin diésel e incluso se utiliza el aceite de fritura de su planta de Burgos como biocombustible.

• El 100% de sus botellas son de material reciclado (excluyendo tapón y etiqueta). También han incrementado el mix de retor­ nable en horeca.

• Su planta de bebidas en el País Vasco será emisiones netas cero este año, después del trabajo de más de dos años, convirtiéndose en la primera de PepsiCo. • PepsiCo ha compensado más del 100% del agua que usa en su planta de Alvalle con proyectos en el río Segura, en alianza con la ONG Naturalistas del Suereste de España. Ha eliminado la caña invasora y la ha sustituido por 2000 árboles de bosque de ribera.

y también los consumidores tenemos que pasar del “usar y tirar” al “usar y reutilizar, reparar o reciclar”.

de no tener ningún sentido, es insostenible”, comenta Ana Antequera (Ebro Foods).

• “Durante las últimas décadas hemos vivido en la sociedad del despilfarro, de ‘usar y tirar’, en la que era más barato comprar una lavadora nueva que arreglar la vieja. Pero ahora empezamos a estar todos más concienciados de que eso, además

“Llevamos más de 25 años aportando nuestro granito de arena para educar a la ciudadanía en circularidad. Sólo el pasado año realizamos más de 400 campañas de sensibilización. Pero eso, solo, no basta”, apunta Begoña de Benito (Ecoembes).

ECOEMBES, AVANZANDO HACIA UN FUTURO SIN RESIDUOS La organización. Lleva más de 25 años trabajando para impulsar la circularidad plena de los envases en nuestro país. Hoy más de 20.000 empresas confían en su sistema.

El propósito. Ecoembes trabaja para alcanzar un futuro sin residuos que genere un impacto positivo en el medioambiente y en la vida de las personas. “La circularidad está en nuestro ADN y el plan ESG es el paraguas de toda nuestra actividad”.

El objetivo. Situar a España entre los 5 países europeos que más

envases reciclan en 2030 y avanzar hacia la circularidad plena apostando por la reducción, reutilización y la sensibilización ciudadana.

Como acompañante experto de las compañías en la circularidad de sus envases, les ayuda a impulsar el ecodiseño: • Formación. En TheCircularCampus formó a 20.000 profesionales en 2024.

• Herramientas punteras. Diagnostican, predicen y controlan

el comportamiento ambiental de los envases.

• Plan Empresarial de Prevención y Ecodiseño. Desde 1999 ha logrado ahorrar 686.571 toneladas de material.

Considera que la colaboración entre todos los implicados es clave para avanzar hacia la circularidad, así como políticas públicas que la hagan realidad. “La buena regulación es la que se implementa, no la que se queda en el BOE”, tal como apunta Begoña de Benito.

Líder de sector. Ecoembes colabora con más 20.000 empresas y 8.000 ayuntamientos para lograr que los envases se reciclen más y mejor hasta alcanzar un futuro libre de residuos.

También es necesario que haya incentivos de las administraciones para los comportamientos más sostenibles, porque “no puede ser que sea más caro reparar que comprar algo nuevo; no puede ser que cueste más el material reciclado que el material virgen, lo que penaliza los comportamientos más sostenibles. El verdadero progreso es aprender a reutilizar lo que ya tenemos”.

• “¿Quién crea empleo?”, se preguntaba De Benito. “Las empresas. ¿Quiénes nos proporcionan alimentos saludables, seguros y nutritivos?

Las empresas. Si queremos que siga siendo así, no puede ir todo contra la última línea de la cuenta de resultados”.

Desde PepsiCo, Marta Puyuelo lo tiene claro:

• “A pesar de los costes superiores, las empresas tenemos que seguir avanzando, porque si nos quedamos quietas hasta que el plástico reciclado sea más barato que el virgen, eso nunca pasará”.

Con todo, más allá de los costes, las participantes en el debate identificaron 3 grandes hándicaps para avanzar hacia una economía verdaderamente circular: la sobrerregulación –solo en 2024 se publicaron más de 600 regulaciones de sostenibilidad en un año–, la desarmonización legislativa y la inseguridad jurídica.

Todas estuvieron de acuerdo en que regulación es necesaria, porque impulsa a las empresas hacia adelante, no obstante, ante la sobrerregulación en un periodo tan corto se preguntaban: “¿Dónde ponemos el foco, en los envases, en el reporte corporativo, en los residuos…?”.

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DEBATE C84 / ECOEMBES

En la misma línea se expresa a Marta Puyuelo (PepsiCo):

• “Para digerir y ponernos al día de toda la legislación que se está generando las empresas estamos incurriendo en sobrecostes de recursos económicos y humanos que están teniendo su impacto en las cuentas de resultados. Además, la burocracia y densidad normativa lleva un ritmo imposible, a lo que se suma la desarmonización legislativa a nivel nacional y autonómico generando inseguridad jurídica”, opina Cristina Lecumberri (Congelados de Navarra).

Por su parte, Ana Antequera (Ebro Foods) explica: • “En Ebro Foods hemos estado meses trabajando en el Informe de Sostenibilidad bajo el nuevo marco CSRD (Directiva sobre Reporte de Información Corporativa en materia de Sostenibilidad). Justo en pleno proceso, en febrero de este año, la Unión Europea ha publicado el paquete Ómnibus, una propuesta que busca simplificar el número de indicadores a reportar y reducir el alto coste que tiene para las empresas, algo que cambia las reglas del juego y en lo que la mayoría estamos de acuerdo, pero para los que hemos tenido que reportar en la primera ola, llega tarde. Los recursos que hemos tenido que invertir en tiempo y dinero, podíamos haberlos destinado al desarrollo de proyectos que generen valor para todos. Así, es muy difícil avanzar”.

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• “La sostenibilidad no puede ser un Excel o un informe: tiene que estar en el campo, en las plantas, en el transporte, en los envases…”.

Por su parte, Begoña de Benito (Ecoembes) alerta del enorme reto que todo esto supone para las empresas más pequeñas, que no tienen los recursos de las grandes.

• “El 87% de nuestros clientes son pymes y lo que más valoran es que les expliquemos la ley y el impacto va a tener en su negocio. A ellas, pero también a las grandes, tenemos que ponérselo fácil. El pasado año formamos a más de 20.000 profesionales en nuestro hub TheCircularCampus, muy centrados en normativa. Y vamos más allá, haciendo los reportes en nombre de las empresas que soliciten el servicio –4.383 ayudas en 2024–”.

Desde su punto de vista, una buena legislación es aquella que escucha al regulado y se implementa.

• “La buena regulación entiende las particularidades sectoriales, los avances que se están haciendo, las dificultades de los modelos de negocio y los plazos. Porque una regulación que la implementan cuatro, porque son los únicos que pueden llevarla a cabo, no es una buena regulación, ya que no consigue la transformación pretendida. La regulación tiene que movilizarnos a todos”.

Con la mirada en el 2050 Pensando en el 2050, que cada vez tenemos más cerca, Marta Puyuelo (PepsiCo) comenta que lo más importante es avanzar, a pesar de las incertidumbres.

• “No podemos esperar a tener todas las repuestas y la mejor tecnología para avanzar. Tenemos que ponernos en marcha y aprender mientras avanzamos, siendo un ejemplo para otras empresas”.

Cristina Lecumberri (Congelados de Navarra) y Ana Antequera (Ebro Foods) resaltan la necesidad de que las administraciones aporten el marco y las infraestructuras necesarias para que las empresas puedan seguir avanzando con seguridad en temas de sostenibilidad. Así mismo, ponen el foco en la necesidad de innovar en economía circular, desde el principio hasta el final, junto con la colaboración por parte de todos los agentes del sector y el marco que establezcan las administraciones públicas.

Conscientes de los retos que tienen por delante, la innovación de Ecoembes está centrada en ayudar a sus clientes a cumplir sus retos: a generar menos, generar mejor, más reciclable y más reutilizable. “Tenemos que informar a nuestros clientes sobre lo que viene y ayudarles a estar preparados”, dice Begoña de Benito–, así como potenciar alianzas con todos los actores y fundamentalmente con la administración pública, actor clave desde la regulación hasta en la operativa. © Rosa Galende

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CALIDAD

Hablando de calidad En un mercado donde la oferta es abrumadora y la competencia intensa, la calidad de los procesos, productos y servicios no es solo una característica deseable, sino un pilar estratégico para las empresas y marcas que buscan fidelizar a sus clientes, diferenciarse y ganar competitividad.

Iniciamos esta nueva sección sobre “calidad” porque, aunque pueda parecer un tema superado, no lo es en absoluto. Hacer las cosas bien cada día, siempre, es hoy más importante que nunca. El camino de la competitividad, la excelencia y la sostenibilidad a largo plazo no admite atajos.

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

Escribir sobre calidad no es fácil.

Hay cuestiones técnicas que solo los expertos están cualificados para tratar, y otras subjetivas, probablemente las más, que hacen que el concepto sea muy escurridizo, dependiente de infinidad de variables y expectativas personales e intransferibles, siempre discutibles.

Con todo, me atrevo a abrir este melón porque en nuestro mundo actual la calidad de los productos y servicios es algo que damos por sentado, cuando la realidad nos demuestra, una y otra vez, que queda mucho por hacer para responder a las expectativas crecientes del consumidor en un mundo cada vez más transparente. Porque, más allá de las cuestiones técnicas y de las promesas de las marcas, todos tenemos nuestra propia percepción de lo que

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es y no es calidad, y les confieso que en pocas semanas he tenido 3 experiencias poco agradables con este término. Déjenme que me explique.

fiabilidad. En otra tienda y de otra marca ese cargador me hubiera costado 4 o 5 veces menos de lo que pagué por él.

Primera historia

Al cabo de tres semanas el móvil dejó de cargar. Pensé que se trataba de un problema técnico del aparato, que tiene ya unos años. Por descartar opciones, probé a realizar la carga con el cable de un compañero y… ¡La luz de carga se puso en marcha! El problema no era de la conexión del móvil, sino del cargador recién adquirido. Lo llevé a la tienda donde lo compré y desde allí lo enviaron a la marca para que lo arreglara. Les ahorro los detalles de este trámite, tan solo les diré que un mes más tarde por fin pude recuperar el cargador. Ahora tengo dos cargadores, porque lógicamente durante ese tiempo tuve que

Hace unos días perdí el cargador del móvil durante un viaje. Inmediatamente, antes de quedarme sin batería, fui a una tienda muy conocida y me compré uno nuevo, de una marca de prestigio, convencida de su

“La promesa de calidad q ue una marca hace a sus clientes no admite altibajos. Debe cumplirse siempre, todos los días”.

LA TRILOGÍA DE LA CALIDAD DE JOSEPH JURAN

1

Este ingeniero estadounidense fue una figura clave en la evolución del concepto de calidad. Su mayor contribución fue la “Trilogía de la calidad”, que establece tres procesos fundamentales para garantizar la calidad en una organización:

1 Planificación de la calidad.

Definir objetivos, identificar necesidades del cliente y diseñar procesos para cumplir con esos estándares.

2 Control de calidad. Supervisar y corregir desviaciones para asegurar que los productos o servicios cumplen con los requisitos establecidos.

3 Mejora de la calidad. Imple-

mentar cambios y optimizaciones para elevar continuamente los estándares.

comprar uno nuevo, de bajo precio, que de momento cumple perfectamente su cometido. Y eso es lo mínimo que como clientes vamos a pedirle a un producto: que cumpla con su función. Porque la promesa de calidad que una marca hace a sus clientes no admite altibajos ni excepciones; debe cumplirse siempre, todos los días. Solo así se construye fidelidad a largo plazo.

Segunda historia Tras unos días de viaje, volví a casa deseando tomar fruta fresca, porque, por si no se habían dado cuenta, esta ha desaparecido de la oferta de muchos restaurantes. Lo primero que vi en la cocina de casa fue un frutero lleno de mandarinas.

Cogí una. El color y la forma eran perfectos, pero, ¡ay!, no sabía a nada. Probé con otra, igualmente

insípida. Si alguien me la hubiera dado a probar a ciegas creo que no hubiera sido capaz de adivinar qué estaba comiendo. Podrían ustedes preguntarme en qué tienda las compré, de qué marca eran, cuánto me costaron… y, sí, quizás todo eso pueda ser un indicativo de la calidad del producto en cuestión. Personalmente creo que mi insatisfacción tuvo también que ver con mis circunstancias. Quizás en otro momento esa mandarina hubiera sido para mí o para otra persona perfectamente satisfactoria, pero no en ese momento, porque nuestras expectativas también influyen en nuestra experiencia.

Tercera historia Recientemente una amiga cumplía años. Le compré como regalo una bonita pulsera de una marca artesa-

Juran también promovió la idea de que la calidad no es solo responsabilidad del área de producción, sino de toda la empresa, incluyendo la alta dirección. Su enfoque ayudó a transformar la calidad en una estrategia de gestión integral.

Juran aplicó el principio de Pareto a problemas de calidad. Este principio establece que el 80% de un problema está causado por el 20% de las causas.

nal que me gusta mucho. No era muy cara, pero tampoco se trataba de bisutería. Me la pusieron en una cajita exclusiva. La atención fue exquisita. La tienda, muy agradable.

Me fui feliz con mi adquisición y con el servicio recibido. A la homenajeada también le gustó el detalle. Se la puso de inmediato. Al cabo de una semana me comentó que la

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CALIDAD

Combatiendo la no calidad Ahondando en el concepto de calidad no puedo sino recordar aquí un eslogan que aúna la visión de ambos expertos: “El trabajo mal hecho no tiene futuro. El trabajo bien hecho no tiene fronteras”.

2

LA FILOSOFÍA CERO DEFECTOS DE PHILIP B. CROSBY

Referente en la gestión de calidad, su mayor contribución fue la filosofía del “Cero Defectos”.

Su enfoque se basaba en la idea de que la calidad no debe medirse por la cantidad de errores corregidos, sino por la prevención de errores desde el inicio.

Algunas de sus principales aportaciones incluyen: Cero Defectos – La calidad no es un objetivo abstracto, sino una práctica que debe garantizar que los productos y servicios sean entregados sin errores.

Hacerlo bien a la primera – En lugar de depender de inspecciones, Crosby promovía la prevención de fallos desde el diseño del proceso.

Costes de la no calidad – Destacó que los errores y defectos generan costes innecesarios, y que invertir en calidad desde el principio es más rentable.

Los 14 principios de mejora continua – Un conjunto de recomendaciones para transformar la gestión empresarial y garantizar estándares de calidad elevados.

Su enfoque ayudó a muchas empresas a reducir costes y mejorar su competitividad.

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perla que llevaba la pulsera se le había caído. Afortunadamente cayó sobre una mesa y no se perdió. Yo me sentí fatal. Donde antes había satisfacción, ahora había vergüenza.

Devolví la pulsera y solicité el retorno del dinero. La confianza es un hilo muy fino que se rompe muy fácilmente. Decepcionar al consumidor por un problema de calidad puede resultar muy caro. El boca-oreja funciona en positivo, y también en negativo. La calidad, o la falta de ella, impacta de forma directa en la reputación de una marca o una empresa.

Ya lo decía Jack Welch: “La calidad es nuestra mejor garantía de la fidelidad de los clientes, la más fuerte defensa contra la competencia y el único camino para el crecimiento”.

Dos grandes teóricos del concepto de calidad ¿Cómo pueden las empresas mejorar la calidad de sus productos o servicios? En este ámbito existen sin duda dos grandes referentes internacionales: el ingeniero estadounidense Joseph Juran que decía que la calidad es responsabilidad de toda la empresa y desarrolló la trilogía de la calidad (ver recuadro 1) y del empresario Philip B. Crosby, que introdujo el término de ‘cero defectos’ y asentó la idea de que la calidad no es un objetivo abstracto, sino una práctica que debe garantizar que los productos y servicios sean entregados sin errores; que las cosas deben hacerse bien desde el principio y no depender de la inspección (ver recuadro 2).

Este eslogan daba forma a una campaña de publicidad realizada por la agencia Bassat Ogilvy para la Generalitat de Cataluña con motivo de los Juegos Olímpicos de 1992. Su objetivo era impulsar la excelencia en el trabajo cotidiano en las obras que se iban a llevar a cabo en la ciudad.

La frase acompañaba un conjunto de carteles que de forma muy gráfica mostraban la calidad y la ‘no calidad’ en el ámbito laboral.

Durante muchos años algunos de esos anuncios decoraron las paredes de la sala de formación de AECOC. Recuerdo que uno de ellos mostraba la imagen de un puente en construcción que avanzaba desde los dos extremos hacia un punto central sin encontrarse, por tener diferentes alturas. Una forma muy plástica de trasladar la necesidad de instaurar en todo lo que hagamos una cultura de la calidad, de mostrarnos a todos la necesidad de hacer las cosas bien en todo momento, porque no hacerlo así puede tener un coste incalculable en recursos, tiempo y reputación, por no citar cuestiones más graves.

A pesar de los años transcurridos no puedo sino pensar que hoy, como entonces, deberíamos seguir hablando de calidad, porque lo que hacemos y cómo lo hacemos habla de quiénes somos; porque la calidad define el éxito o el fracaso de muchos proyectos. Porque, como decía Enrique Loewe, “el precio se olvida, pero la calidad permanece”. Todo ello sin olvidar una de las grandes lecciones que nos dejó Peter F. Drucker: “No hay nada más inútil que hacer con gran eficiencia algo que no debería haberse hecho en absoluto”. © Rosa Galende

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INNOVATION POINT

Mahou San Miguel Bebidas populares de vino

Frit Ravich y Cacaolat Palomitas con chocolate

Mahou San Miguel saca al mercado “Los Cachis”, una nueva marca de bebidas populares a base de vino.

Inicialmente incluirá cuatro variedades: “Montxo Kalimotxo, María Sangría, Currito Rebujito y Mariano Tinto de Verano”, que llegarán a hostelería en formato barril en los próximos meses y en el caso de tinto de verano, también en botella.

Covap Nueva bebida láctea Covap presenta Bífidus, una nueva bebida láctea semidesnatada y sin lactosa que aporta 10.000 millones de postbióticos por vaso. Enriquecida con vitamina B6, Biotina y Zinc, contribuye al metabolismo y al bienestar intestinal. Además, puede tomarse tanto fría como caliente, manteniendo todo el sabor y la calidad.

Frit Ravich y Cacaolat han desarrollado las nuevas palomitas Top Corn con sabor a Cacaolat, que combinan la textura crujiente de las palomitas con el sabor tradicional chocolateado y dulce. La nueva referencia es un producto diferencial y novedoso en los lineales, que revoluciona la categoría.

García Millán Gazpacho de fresón

Cárnicas Serrano Nuevas referencias proteicas

Chocolates Valor Dos nuevos sabores Chocolates Valor amplía su gama ‘Puro’ con dos nuevas tabletas. Por un lado, la tableta con naranja combina chocolate con cítrico y almendras caramelizadas. Por otro lado, la tableta Crocanti incorpora avellanas caramelizadas con un toque crujiente. Las nuevas tabletas llegan a los puntos de venta habituales de la firma con 170 g y la característica onza castillo de Valor.

García Millán saca al mercado el gazpacho fresco de fresón. Este nuevo producto fusiona dos sabores característicos de la huerta andaluza: el tomate y el fresón de Huelva, recogido en su punto óptimo de maduración. Una combinación refrescante y nutritiva, además de ser apta para celíacos y veganos.

Serrano lanza cinco propuestas con más del 90% de carne, alineadas con la tendencia de alto contenido proteico. La marca ofrece tres opciones listas en dos minutos: muslo de pollo al horno, pechuga de pollo al horno y pechuga de pollo con trufa. Además, suma dos nuevos sabores a su gama Toppings con 98% de pechuga de pollo en sabores teriyaki y mostaza-miel.

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INNOVATION POINT

Gullón Galletas mini y sin gluten Galletas Gullón lanza dos nuevas referencias: ChocoBom Cacao Chips Sin Gluten y ChocoBom Mini Cookies. La versión sin gluten, además de evitar este alérgeno, no lleva ni frutos secos ni huevo, y viene en tres packs individuales. ChocoBom Mini Cookies, por su parte, se presenta en cuatro packs individuales, ideales para llevar.

San Benedetto Ampliación gama Enjoy

Ensalandia Ensaladillas, risottos y pastas para llevar

Enjoy, la bebida refrescante que combina zumo y agua mineral de San Benedetto, presenta dos nuevos sabores: Piña&Coco y Limonada, ambos con un 12% de zumo natural y sin conservantes. Piña&Coco aporta un sabor tropical, mientras que la limonada, elaborada con el zumo de 4 limones, contiene un 50% menos de azúcar que la tradicional y está enriquecida con vitamina C. Ensalandia lanza su nueva gama de productos Ensaladillas Gourmet con tres sabores: Cangrejo, Amaricana y Pollo Braseado. La marca también saca al mercado una innovadora línea de productos Heat & Go, que incluye una variedad de risottos y una pasta gourmet, que se preparan en cuestión de minutos.

Trapa Nuevo chocolate a la taza

Pascual Barritas con probióticos

Nescafé Café sabor KitKat Nescafé apuesta por un nuevo sabor con KitKat Mocha. Este nuevo producto representa una combinación de galleta y chocolate que se puede preparar en cuestión de minutos.

Para ello solo hay que verter el contenido sobre una taza, añadir 200 ml de agua caliente, remover y dejarlo reposar 20 segundos.

Chocolates Trapa amplía su portfolio con el lanzamiento del chocolate a la taza en formato brick de 1 litro, que se puede disfrutar tanto caliente como frío. Este nuevo producto se caracteriza por su sabor menos azucarado y con un porcentaje de cacao superior. Además, es apto para celíacos y se presenta en un envase de cartón reciclable.

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Dinamic Protein, la marca de proteínas de Pascual, entra en una nueva categoría: las barritas enriquecidas en proteína. Para ello ha diseñado un producto que contiene probióticos y fibra, sin azúcares añadidos y sin gluten, para llegar a un público adulto que busca un complemento perfecto para un estilo de vida activo y saludable, con una dieta equilibrada.

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NOTICIAS

Clarel RESULTADOS 2024 Clarel cierra 2024 con un resultado neto de 2,4 millones de euros, consolidando su estrategia tras integrarse en Grupo Trinity. El distribuidor ha impulsado su red de tiendas, la digitalización y las ventas online, que crecieron un 71% gracias a alianzas con Uber Eats, Just Eat y Glovo. Con su Plan Fénix, Clarel invertirá 66 millones hasta 2028 para renovar el 70% de sus tiendas y avanzar en su transformación digital. En esta línea, en 2025 abrirá 25 nuevos puntos de venta y renovará más de 180 establecimientos.

Carrier APP PARA GESTIÓN DE FLOTAS REFRIGERADAS Carrier Transicold ha lanzado Lynx Fleet Mobile, una app que permite a gestores, operadores y conductores supervisar en tiempo real flotas refrigeradas desde su smartphone.

Gratuita para usuarios de Lynx Fleet en Europa, mejora la eficiencia, reduce costes y protege la cadena de frío. Asimismo, ofrece datos clave como las temperaturas de los compartimentos, los datos de ubicación, las condiciones de los equipos y las actualizaciones de estado.

Makro CRECE EN 2024 Makro presenta sus resultados de 2023/2024, alcanzando los 1.737 millones de euros en venta, lo que representa un crecimiento del 6,4% con respecto al año anterior. Su modelo multicanal, que combina cash&carry con distribución y venta online, consolida su posición como socio estratégico del sector. Las ventas en volumen de producto crecieron también un 3% y las procedentes de clientes horeca aumentaron un 8,2%. El canal online, por su parte, creció un 14,3% y ya representa el 27,5% de la facturación.

Miguel Gómez Prado Javier López CEO DE GRUPO LECHE RÍO

CHIEF EXECUTIVE OFFICER (CEO) DE DECATHLON

Grupo Leche Río ha nombrado a Miguel Gómez Prado como su nuevo CEO, tras una trayectoría profesional internacional de largo recorrido como director general de Logista. Dentro de sus funciones, además de ser el consejero delegado del negocio lácteo de Grupo Lence, también asume la dirección general de Transleche, empresa del grupo que se encarga del transporte de la leche por carretera.

Decathlon designa a Javier López como Chief Executive Officer (CEO), con el objetivo de reforzar su competitividad y su crecimiento. Con 26 años de experiencia en la empresa, el directivo ha ocupado numerosos cargos dentro del grupo como, por ejemplo, el de CEO de Decathlon España de 2015 a 2022.

Maria Oliveira

Borja Echániz

DIRECTORA DE MARKETING DE HEINEKEN

DIRECTOR COMERCIAL DE SUNTORY SPAIN

Heineken España nombra a Maria Oliveira como nueva directora de Marketing, asumiendo el liderazgo de un área clave de la compañía, y con el objetivo de seguir impulsando el amplio porfolio de la compañía, con marcas insignia como Heineken, Cruzcampo, El Águila, Amstel, Desperados o Ladrón, entre otras.

Suntory Beverage & Food Spain (SBFS) ha anunciado el nombramiento de Borja Echániz como nuevo director comercial. Asume el liderazgo de una estructura renovada para los canales horeca y alimentación en España y Portugal. Con este cambio, la compañía pondrá en marcha una estrategia comercial omnicanal orientada a optimizar las operaciones y mejorar la eficiencia operativa.

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BEBIDAS NO ALCOHÓLICAS

Bebidas no alcohólicas

El reto de recuperar el crecimiento El mercado de bebidas no alcohólicas enfrentó un 2024 desafiante marcado por una tendencia de la demanda casi plana (0,3%), pero con un crecimiento del 3,1%, alcanzando los 6.600 millones de euros. La tendencia global hacia el bienestar y la salud impulsa las opciones más saludables y funcionales. Ante estos cambios, las marcas apuestan por la innovación y la salud. ¿Qué tendencias impulsarán el futuro?

IGNACIO BIEDMA FIERRO ACCOUNT DEVELOPMENT MANAGER DE NIQ

Con una primavera recién estrenaEVOLUCIÓN DE LAS CATEGORÍAS POR VOLUMEN EN EL HOGAR Ventas en gran consumo

Ventas de bebidas no alcohólicas en el hogar

3,1%

–0,7%

123.000 M€ 6.600 M€ 4,4% 3,1%

–4,6% Aguas

Zumos

Refrescos

da, y que hasta el momento parece no terminar de zafarse de las garras del invierno, me siento a reflexionar sobre el mercado de las bebidas no alcohólicas y su comportamiento en 2024. Un mercado muy ligado a la estacionalidad y los vaivenes del tiempo, afectando a determinadas categorías de esta industria.

Pero antes de entrar en materia, me gustaría repasar algunos de los factores más importantes que pondrán contexto a las cifras y las tendencias de este mercado, para lo cual es importante que ampliemos miras y nos fijemos en lo que hizo la industria del gran consumo en general el año pasado.

Balance de 2024 Datos: NIQ

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Podríamos calificar el año como de la recuperación de los volúmenes.

Alejándonos de cifras de crecimiento en el precio promedio que pudimos observar en los dos años anteriores, cerramos con una tendencia de estos que se situó en el 2,3% de crecimiento. Y que, unida a esa recuperación de la demanda (+2%), situaron al mercado en su conjunto con una cifra de ventas de 123.000 millones de euros y una evolución positiva del 4,4%.

En este contexto, y ahondando un poco más en la situación de las distintas secciones, vimos cómo la de bebidas en su totalidad era una de las únicas que marcaban una tendencia de la demanda casi plana, situándose en un 0,3%. Esta

BEBIDAS NO ALCOHÓLICAS

3 CATEGORÍAS QUE CRECEN Agua con gas.

Aún supone tan solo un 9% del total de facturación de las aguas, pero su demanda creció un 7% el año pasado.

Bebidas estimulantes.

El volumen crece desde un 15% en cafés, hasta un 2% en las energéticas, pasando por un 4% en los tés.

Bebidas isotónicas.

Crecieron un 6% en volumen con un enfoque funcional y con el impulso de nuevas marcas, sabores y segmentos.

cifra la alejaba del conjunto de gran consumo, pero con una clara distinción entre las bebidas alcohólicas y las no alcohólicas, manteniendo estas últimas un ligero crecimiento de la demanda, sosteniendo el total de la sección. Esto se debió al buen comportamiento de las aguas, cuya demanda se disparó un 3,1% en 2024 frente al año anterior.

Esta situación que observamos en el mercado español, en la que las bebidas no alcohólicas aguantan el paso frente a las soluciones con alcohol, es una tendencia que se está produciendo en otros países de nuestro entorno y que responde al creciente interés por las bebidas ligadas a factores más saludables o funcionales. En consecuencia, va disminuyendo el consumo de bebidas alcohólicas de forma acusada, especialmente en algunos segmentos sociodemográficos.

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Desglose por categorías

3 categorías destacadas

El mercado de las bebidas no alcohólicas dentro el hogar supone en España unos 6.600 millones de euros anuales y con una tendencia de crecimiento de un 3,1%, que, como ya decíamos, había conseguido crecer también en volumen de la mano, sobre todo, de las aguas, que cerraron el año aumentando un 3,1% los litros vendidos en establecimientos minoristas de gran consumo. Por el contrario, los zumos y las bebidas refrescantes tuvieron sendas tendencias negativas en volumen (–4,6% en zumos y –0,7% en bebidas refrescantes) aunque, con crecimientos de los precios promedios de ambas categorías, consiguieron cerrar con facturaciones positivas respecto al año anterior.

En cuanto a las tendencias que han marcado el paso en este mercado de bebidas no alcohólicas, e indagando un poco más dentro de las categorías, podemos destacar, por su extraordinario crecimiento en demanda, 3 ejemplos que muestran una performance muy superior al del resto de familias:

El E-commerce. E s el canal con más dinamismo en gran consumo, que sigue marcando ritmos de crecimiento muy elevados y que genera venta en todas y cada una de las secciones.

1 Agua con gas.

Va abriéndose camino cada vez más en un mercado español que era más reacio a su consumo; aún supone tan solo un 9% del total de facturación de las aguas, pero su demanda creció un 7% en 2024 y acelera este 2025, llegando casi a crecer también un 9%.

2 Bebidas estimulantes.

Parece que, de la mano de las energéticas, las bebidas refrescantes de base café y las de té, se han convertido de forma definitiva en segmentos clave dentro de la sección de bebidas refrescantes. Y, en un entorno en el que los sabores tradicionales no experimentan apenas crecimientos, encontramos fuertes dinamismos de los volúmenes que van desde un +15% que marcan los cafés, hasta un +2% de las energéticas, pasando por un +4% de las de té.

3 Bebidas isotónicas.

Cumpliendo con ese enfoque de producto funcional y con el impulso de nuevas marcas, sabores y segmentos, cerraron el 2024 creciendo un 6,3% en demanda.

El consumo fuera del hogar Un factor importante a tener en cuenta es el gasto fuera del hogar, que genera un impulso importante y supone un alto porcentaje del total de bebidas que se consumen en nuestro país. En este canal observamos cómo en 2024 fueron nuevamente las secciones no alcohólicas las que marcaron el paso, obteniendo las aguas y las refrescantes las tendencias más saneadas en volumen y cerrando con unos crecimientos de un 1,5% y 2,1%, respectivamente. El apalancamiento en aguas con gas, bebidas energéticas, isotónicas y refrescantes con base té fue muy similar al de consumo dentro del hogar y resultaron ser las familias con tendencias más positivas de toda la sección dentro del canal horeca.

En el canal horeca las aguas con gas, bebidas energéticas, isotónicas y refrescantes con base de té muestran las tendencias más positivas.

Todo ello sin olvidar al canal que más dinamismo está trayendo al gran consumo; el e-commerce, que sigue marcando ritmos de crecimiento muy elevados y que genera venta en todas y cada una de las secciones del gran consumo con subcanales y soluciones que surgen de forma muy dinámica.

entre ambas industrias, la de on y off premise, se diluyen y comenzamos a ver más Codigo 84,convivencia 135 x 204entre mm, Image, CC-es46-AZ019 03/25 ambos formatos. © Ignacio Biedma

¿Qué podemos esperar a futuro?

Hemos repasado algunas tenencias que sin duda han venido para quedarse, como puede ser la de un menor consumo de alcohol, que claramente seguirá favoreciendo a algunas partidas de bebidas refrescantes o aguas que, además en lo que llevamos de 2025, han reforzado los crecimientos que ya venían trayendo.

Además, vamos a seguir enfrentando retos en una industria que lleva ya unos cuantos años de disrupción, con cambios muy rápidos en los comportamientos del consumidor y adaptando sus porfolios a los mismos. Sin duda, las tiendas físicas seguirán marcando el devenir de la sección en lo que a consumo en el hogar se refiere, aunque cada vez más veremos cómo las fronteras

Damos forma al futuro Porque pensamos más allá de las medidas a corto plazo, Krones trabaja en “Solutions beyond tomorrow“. Ya sea para líneas o instalaciones para la producción de bebidas y alimentos, servicios digitales o reciclaje de plástico: Con soluciones innovadoras, Krones combina performance y sostenibilidad.

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HIGIENE Y CUIDADO DEL HOGAR

Higiene y cuidado del hogar Más allá de la simple limpieza

El mercado de higiene y cuidado del hogar sigue en crecimiento, con una facturación de 7.013 millones de euros (TAM febrero 2025) y un gasto medio por hogar de 361 euros al año, un 6,8% del gasto total de la cesta de la compra. Con un aumento del 3,6% en valor, el sector evoluciona impulsado por una demanda activa y una mayor búsqueda de bienestar, sostenibilidad e innovación. Adaptarse a estas tendencias será clave para seguir dinamizando el consumo en 2025.

SANDRA LATORRE MARKETING INSIGHTS MANAGER DE CIRCANA

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El cuidado personal y el del hogar han evolucionado de forma relevante tras la pandemia y se han convertido en aspectos prioritarios para conseguir el anhelado bienestar que todos buscamos, un bienestar no solo físico, sino también mental y emocional.

Las tendencias En este contexto, Circana analiza cómo ha evolucionado la forma de pensar y actuar de los consumidores a la hora de cuidar su higiene personal y la de sus hogares en los últimos años: • Los espacios vitales han cambiado: los consumidores pasan más tiempo en casa y son más conscientes de la limpieza, tanto personal como del hogar.

% PESO EN VALOR POR CATEGORÍA Detergentes para la ropa

12,9%

% EVOLUCIÓN TOP CATEGORÍAS

9,4%

7,7% 7,3%

6,8% 7,0%

6,5%

Limpiadores del hogar

7,2%

6,3%

5,2% 3,2%

Higiene bucal

3,2% 1,0%

0,8%

0,7% -0,2%

Lavavajillas

-0,2%

-2,1%

Desechables perfumería e higiene

Lavavajillas

-5,9%

12,9%

Resto

• La demanda de productos de higiene y limpieza sigue creciendo, pero hoy está mucho más diversificada. Los consumidores buscan valor y experiencias más allá de la limpieza funcional. Valor significa algo más que precio y refleja los atributos que buscan los consumidores, como eficacia, aroma, conveniencia y otros.

• Las empresas más innovadoras extienden sus marcas a sectores adyacentes o adoptan ventajas de categorías ajenas a la limpieza, por ejemplo, marcas de cuidado personal que se pasan a los ambientadores o al contrario.

• Las tendencias de consumo orientadas al bienestar están impulsando un crecimiento cada vez más amplio. Tener una casa limpia favorece la salud mental al reducir el estrés y la ansiedad.

También, existen oportunidades para apoyar aún más a los dueños de mascotas con soluciones de limpieza cómodas.

• Los ingredientes ‘limpios’ y naturales son cada vez más importantes, y los productos sostenibles –menos plástico, ingredientes biodegradables, menos productos químicos– están experimentando un importante crecimiento.

Detergentes para la ropa ● Valor

Limpiadores del hogar

● Demanda

Higiene bucal

● Precio

El sector evoluciona de manera positiva Nos encontramos en un escenario positivo para España, donde la buena evolución de la economía en 2024 ha jugado un papel clave en la mejora del poder adquisitivo y en la evolución del mercado del gran consumo, el cual registra mejores resultados que Europa, con un crecimiento en valor del 4 % frente al 2% en Europa (TAM febrero´25).

Si nos centramos en los mercados de cuidado personal y del hogar (donde incluimos también cuidado de la ropa), observamos cómo España crece por encima de nuestros vecinos europeos: • Cuidado personal: crece un 4,7% en valor en España frente al 2,9% en Europa, destacando el resultado negativo de Francia, que cae cerca del 6% frente al año pasado.

(En estas cifras, cuidado personal

España crece en valor por encima de los países europeos. E n cuidado personal un 4,7% vs el 2,9% de Europa, y en cuidado del hogar un 3% vs el 0,9%.

incluye también el departamento de perfumería, no incluido en el análisis de España).

• Cuidado del hogar: crece un 3% en valor en España frente a una caída del 0,9% en Europa, debido en gran medida al desplome de Francia, que cae cerca del 7% frente al año pasado.

El mercado de higiene y cuidado del hogar en España en distribución moderna registró una facturación de 7.013 millones de euros a TAM febrero´25, reflejando que cada hogar español gastó una media de 361 euros al año en productos de estos mercados, un 6,8% del gasto total de la cesta de la compra.

Por comunidades autónomas, destaca el mayor incremento en ventas en valor en Murcia y Andalucía (+5,9% y +5,4% respectivamente) impulsado únicamente por el aumento de demanda en volumen (un 6,6% en las dos comunidades), ya que el precio decrece ligeramente en ambos casos.

Por el contrario, la comunidad donde menos crece en valor es en Cantabria porque, aunque crece un 1,2% en volumen, su precio cae un 1,5%.

¿Cómo están evolucionando estos mercados?

El global de higiene y cuidado del hogar evoluciona positiva-

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HIGIENE Y CUIDADO DEL HOGAR

4 TENDENCIAS PARA CRECER

1 Bienestar

Alinear las ventajas del producto con las necesidades del consumidor en torno al bienestar.

Considerar la fuerte conexión con las mascotas, la salud mental y un hogar ­limpio.

2 Innovación

Atraer a los consumidores con la reinvención y la expansión de la marca. Considerar nuevos atributos, adyacencias y oportunidades de espacios no cubiertos en el mercado.

mente en el último año (+3,6% en valor) impulsado por una demanda muy activa (+5,3%) y una bajada de precios de un 1,7%. Esta dinámica se refleja en todos sus mercados: higiene (+4,2% en valor, +6,1% en demanda), cuidado del hogar (+3,6% y 3,9%, respectivamente) y cuidado de la ropa (+2,3% y 5,7%).

Entre las categorías con mejor evolución destacan:

3 Valor

Centrarse en redefinir el valor. Puede ser la mejor relación calidad-precio frente al menor coste, productos convenientes por los que los consumidores estén dispuestos a pagar más, etc.

• Los complementos y tratamientos para la ropa, que crecen un 11,9% en valor, impulsados principalmente por los desinfectantes de ropa (+28,1%) y los blanqueadores (+15,6%).

• Otras categorías en auge son los pañales de incontinencia (+10,3%), ambientadores (+7,3%), parafarmacia (+7,2%) e higiene bucal (+7,2%).

4Sostenibilidad

Reconocer la alteración de la categoría por las alternativas de limpieza/seguridad; los atributos ecológicos se están convirtiendo en esenciales para los consumidores y una firme apuesta para el crecimiento.

• También crecen los limpiadores del ho­gar (+6,8%). En concreto, destaca especialmente el crecimiento de otros limpiadores, donde los ‘multiusos’ han aumentado un 11% en volumen. Este incremento responde a la creciente demanda de productos versátiles y fáciles de usar, que simplifican las tareas del hogar y aportan mayor conveniencia.

Perspectivas para 2025 El año 2024 ha sido positivo tanto para el mercado de gran consumo como para el de higiene y cuidado del hogar, y las expectativas para 2025 también son optimistas, siempre y cuando las tensiones geopolíticas, los aranceles, la regulación gubernamental, la climatología, etc., lo permitan.

Sin embargo, esto no significa que la industria pueda relajarse. Estas categorías deben seguir trabajando e invirtiendo en innovación, ya que esta será clave para detectar y responder a las motivaciones de compra que mueven al consumidor, tanto tendencias resilientes como emergentes, y para dinamizar las categorías y reavivar el consumo. © Sandra Latorre

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PERFUME PREMIUM

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PERFUMERÍA Y COSMÉTICA

Perfumería y cosmética

Crecimiento online y experiencial España es el país europeo que más crece en perfumería y cosmética. Y seguirá creciendo. El incremento de la demanda, el nacimiento de nuevas marcas y el margen de crecimiento respecto a otros países europeos visten de optimismo las perspectivas del sector a corto y medio plazo, según los datos compartidos en la jornada Tendencias y Perspectivas en Perfumería y Cosmética, organizada por AECOC. CHARO TORIBIO C84 ctoribio@aecoc.es MATHIAS LAHON AECOC RESPONSABLE DE DESARROLLO DE SERVICIOS, ESTRATEGIA COMERCIAL Y MARKETING DE AECOC mlahon@aecoc.es

GRAN CONSUMO Y CANAL SELECTIVO

PERFUMERÍA Y COSMÉTICA EN ESPAÑA Gran consumo • +6,4% en valor y +5,5% en volumen.

Canal selectivo • +10,6% en valor y +5,8% en volumen.

Fuente: Circana

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“La perfumería en gran consumo goza de muy buena salud”, afirmaba Pedro Egea, responsable del Área de Retailers de Circana, basándose en el crecimiento del 4,8% en valor y el 2,4% en volumen de media de los principales países europeos en 2024. “De todos ellos, un año más, el que mejor evoluciona es España, que crece un 6,4% en valor y un 5,5% en volumen”, destaca Egea. Tanto Alemania como Italia y Reino Unido también crecen sobre un 6%, aunque en su caso crece sobre todo el precio, mientras que “en España destacan los incrementos de volumen”.

La perfumería en nuestro país pesa el 4,6% del gasto en gran consumo y

añadiendo higiene asciende al 7,6%, por lo que ya supera a droguería y limpieza (6,2%). “El sector se ha recuperado por completo del impacto de la pandemia. De hecho, ha crecido un 24% en valor respecto a 2019 y un 8,4% en volumen”, señala Egea.

Comparando la evolución de la perfumería con el total de gran consumo, destaca el crecimiento en volumen en 2022 y 2023, con incrementos de más de un 7% mientras que el gran consumo decrecía un 1,1% en 2022 y crecía solo un 1,5% en 2023.

• Las categorías de cuidado personal (corporales, capilares, cosmética facial y solares) representan el 74,7% del valor de perfumería y las de disfrute (cosmética decora-

5 GENERACIONES QUE SE CUIDAN Anna Fornells, directora de Estrategia Digital de Morillas Brand Consultants, describe la relación de las generaciones con la belleza: • Alpha (de 1 a 14 años). Comienzan en la preadolescencia, influenciados por las redes sociales. Se centran en rutinas de cuidadode la piel, el cabello y protección solar.

• Z (de 14 a 28 años). Centrados en la autoexpresión y búsqueda de experiencias. Priorizan los valores sociales de las marcas y la autenticidad. Destaca su consumo de tallas pequeñas, como primer acceso a marcas de lujo y su comportamiento más compulsivo, comprando desde el móvil, y menos fiel.

• Millennials (de 29 a 44 años). Enfocados en el bienestar holístico y en la prevención del envejecimiento con productos sostenibles y multifuncionales, que agilicen rutinas. Buscan eficacia, simplicidad y transparencia.

• X (de 45 a 60 años). Su prioridad es abordar el envejecimiento hormonal consciente y en positivo.

Cobran fuerza las narrativas de envejecimiento con sexapil, con texturas y colores más experienciales.

• Boomers (de 60 a 75 años). Buscan la longevidad y la simplicidad. Les interesa una belleza saludable, empoderada, que aborda temas ‘tabú’, como la incontinencia, con un discurso proageing.

tiva, colonias y perfumes) un 25,3%. La cosmética facial es la que más creció en gran consumo en 2024: un 13,2% en demanda y un 11,1% en valor, a pesar de haber desvalorizado precio (–2,1%).

• Canales de venta. Destacan súper grande, de más de 1.000 m2, que representa el 40% del gasto y el canal especialista, con un 33%. Aunque la evolución más destacada es la del canal online que desde 2019 ha triplicado su peso, pasando de un 2% a un 7% el año pasado.

• La MDD. Crece en perfumería, donde representa un 28,4%, aunque todavía está lejos del 50% que pesa en el total de gran consumo.

Crece el canal selectivo “Si la perfumería evoluciona bien en gran consumo, en el canal selectivo evoluciona todavía mejor”, destaca Isabel Alonso, directora del Panel Beauty España de Circana. Los países europeos que más crecen en selectivo son Inglaterra (10,8%), España (10,6%) e Italia (10%), “con el común denominador del crecimiento del maquillaje en un 11,3% de media”. Fragancias también registra un crecimiento muy fuerte debido sobre todo a incrementos de precio medio “no solo por la inflación, sino porque crece la demanda de perfumes de prestigio”, apunta Alonso.

Centrándonos en España destaca el equilibrio entre precio y volumen. “El turismo ha sido uno de los

motores que ha impulsado las ventas de fragancias, que aportan el 62% del crecimiento del mercado en selectivo”, explica la analista.

Otra clave ha sido el e-commerce, que ya representa el 23% de las ventas y ha crecido el doble que brick & mortar, aunque siguen aportando el 77% de las ventas.

Polarización y redes sociales En fragancias se polariza la demanda: crecen las fragancias de ultra alta gama –con precios medios de 150€ por frasco– y las eau de parfum, elixires, etc., sobre todo en perfumería masculina y, a la vez, ganan peso las brumas corporales (body mist) o los pequeños formatos (8-10 ml) con un precio más bajo. Otro motor de los

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PERFUMERÍA Y COSMÉTICA

PEDRO EGEA Circana

ISABEL ALONSO Circana

VIRGINIA GARCÍA NIQ

“En 2022 y 2023 perfumería y cosmética creció más de un 7% en volumen, mientras que gran consumo registraba un –1,1% en 2022 y +1,5% en 2023”.

“Los consumidores utilizan la belleza como capricho y evasión y esta tendencia continuará. La demanda muestra hambre de nuevas marcas e innovación”.

“El online ya representa el 14,6% en cuidado personal, pero todavía somos un país ‘por desarrollar’ si nos comparamos con el 42,8% que supone en Reino Unido o el 26% en Francia y Alemania”.

“Mientras que el teléfono tardó 80 años en tener 100 millones de usuarios, Tik Tok lo logró en 9 meses y un juego online lo acaba de lograr en 5 días. A esta velocidad evoluciona el e-commerce”, señala García, que afirma que aumentan tanto el número de compradores online como por la frecuencia de compra. Este “mari-

daje” entre canal online y cuidado personal se aceleró en pandemia impulsando a las estrategias omnicanal y el desarrollo de tecnologías, como las que analizan el tipo de piel mediante reconocimiento facial. La venta a través de redes sociales y grandes plataformas también han potenciado su desarrollo.

perfumes son las redes sociales: “Habíamos visto su efecto en maquillaje, pero este año también han cuajado en perfumes, sobre todo entre los adolescentes y chicos jóvenes”, explica Isabel Alonso.

Por su parte, los tratamientos se ralentizan en selectivo, mientras crecen en gran consumo y parafarmacia.

“En general, la perfumería evoluciona bien tanto en selectivo como en gran consumo. Los consumidores utilizan la belleza como capricho y evasión, y esta tendencia continuará en los próximos meses. Quizás sin los aumentos de los últimos años, pero la demanda muestra hambre de nuevas marcas e innovación”, concluye la analista de Circana.

La belleza crece en e-commerce “De los 780 millones de euros que creció el mercado de cuidado personal el último año, el 27% correspondía a e-commerce, el tercer canal por detrás de supermercados y perfumerías”, apunta Virginia García, Sales Manager Beauty & Luxury de NIQ.

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EVOLUCIÓN DE PERFUMERÍA Y GRAN CONSUMO. 2024 VS 2021

Perfumería

11,2%

22,9% 34,1%

Total Gran Consumo

3,8%

Volumen

Precio

22,0% 26,0% Valor

Fuente: Circana TAM Oct’24 vs 3 años anteriores. Perfumería incluye datos de Gran Consumo, Profesional y Parafarmacia. Geografía: Total España (Híper + Súper > 100m + PDM)

ANNA FORNELLS Morillas Brand Consultants “La categoría beauty es una fuerza motora de innovación en productos, servicios y experiencias de cliente por encima de cualquier industria”.

Para captar el dinamismo del canal online, “en el que aparecen y desaparecen players en cuestión de meses”, NIQ ha incorporado la herramienta Foxintelligence que analiza los market place, pure players y DTC. “Así, hemos comprobado que la ‘tarta’ del online es más grande de lo que se creía: solo en cuidado personal ya representa el 14,6%”.

Sin embargo, Virginia García apunta que todavía “somos un país por desarrollar” si nos comparamos con el 42,8% que supone el cuidado personal en e-commerce en Reino Unido o el 26% en Francia y Alemania.

Uno de los comportamientos de compra identificados es “el fenómeno de segunda mano, mucho más grande de lo que pensábamos. En perfumes ya representa el 5% en España y en Francia alcanza el 13%”, explica García.

Palancas de crecimiento online • Innovación. Las marcas de cuidado personal que innovan aumentan su crecimiento en un 2,9%, por encima de la media de gran consumo (1,8%). En este sentido, García recuerda que “el lineal virtual tiene más capacidad que la tienda física, por lo que ofrece más espacio a la innovación y a marcas más pequeñas”.

ALICIA ANTÓN Clarel

ANNA FUSTER Two Poles

“Tenemos cerca de 1.000 tiendas en España. Si logramos que el consumidor cambie sus hábitos diarios, podemos generar un alto impacto en la sociedad”.

“Nacimos como DTC online, pero estamos apostando también por el offline. Es fundamental que alguien que entienda de piel te vea y te diga qué rutina necesitas”.

• Consumidor siempre atento.

Está permanente conectado para comprar y conocer tendencias. “En el pasado Black Friday el producto con mayor crecimiento de cuidado personal en España fue la máscara antiarrugas con luz led que apareció en Sex Education y Emily in Paris, series de Net­flix”, ejemplifica Virginia.

PERSPECTIVAS DE LA INDUSTRIA Y LA DISTRIBUCIÓN

• Nuevos protagonistas. Grandes marcas de ropa como Zara extienden su cuota de mercado online en belleza, destacando el crecimiento de sus fragancias en España en e-commerce. Otras protagonistas son las plataformas chinas (Aliexpress, Miravia, Temu y Shein) que consiguen sus mayores cuotas en España (13% en valor del e-commerce en 2024) y nuevos canales de venta como Tik Tok, el segundo vendedor de cosmética online en Reino Unido y que ha elegido España para abrir su primera tienda online en Europa durante 2025.

Haciendo balance de 2024, desde Clarel, Alicia Antón destaca la consolidación que les ha aportado su integración en España en el Grupo Trinity.

“E-commerce y personal care van a seguir desarrollando sus sinergias de crecimiento. Pero ya no basta con conocer el canal, necesitamos hacer estrategias de “microcirugía” para conocer los hábitos de cada consumidor”, concluye Virginia.

Alicia Antón, directora comercial del retailer Clarel, y Anna Fuster, CEO de la start-up de cosmética facial Two Poles Cosmetics, abordaron tanto las oportunidades como los desafíos del sector y sus expectativas para los próximos meses.

Por parte de Two Poles, creada en Barcelona en 2022, Anna Fuster habla de un 2024 “espectacular”, en el que duplicaron ventas y facturación. Además, Fuster destaca la labor de posicionamiento de marca: “La cosmética en España ha hecho un boom formidable en los dos últimos años. Hay muchísimas marcas y cada vez es más difícil diferenciarte, pero hemos hecho un gran trabajo posicionándonos como una marca efectiva, que ofrece un beneficio real para la piel”.

La fundadora de la empresa atribuye ese posicionamiento a su presencia en farmacias y a su entrada en El Corte Inglés y en perfumerías Júlia.

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PERFUMERÍA Y COSMÉTICA

EL PESO DEL ONLINE EN CUIDADO PERSONAL

42,8%

corporar innovaciones es “que sean diferenciales, cubran necesidades reales, estén apoyadas por planes de medios y con un precio ajustado para cumplir con nuestro propósito: democratizar la belleza”.

26,9% 26,5%

En cuanto a la sostenibilidad, Antón subraya la apuesta de Clarel por eliminar el doble envasado –por ejemplo, en la pasta dentífrica– o ampliar los productos en formato refill. “Tenemos cerca de 1.000 tiendas en España. Si logramos que el consumidor cambie sus hábitos diarios, podemos generar un alto impacto en la sociedad”, afirma la directora comercial de Clarel.

15,1% 14,6%

Fuente: NIQ. TAM Oct’24.

Innovación y sostenibilidad “La innovación implica un esfuerzo tanto para el fabricante como para el distribuidor”, destaca Alicia An-

6 TENDENCIAS

1 Science-powered-beauty.

“Los envases clínicos y el marketing que enfatiza la investigación científica aumentan en un 25% la intención de compra, según datos de NIQ”, afirma Fornells.

La sostenibilidad es otro gran motor del discurso científico, que “impulsará a las marcas a invertir en biotecnología”, como Unilever que se ha asociado con la biotecnológica K 18 de cuidado capilar.

98

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tón desde Clarel. Por eso, el principal requisito que piden a la marca de fabricante (que representan el 85% de sus ventas) a la hora de in-

Por su parte, Anna Fuster señala que la innovación en Two Poles se aplica a la fórmula del producto. “Innovamos para ofrecer fórmulas con múltiples beneficios, con base científica. Pero no innovamos tanto en la forma del packaging porque el que mejor conserva nuestro producto es el más sencillo, el típico tubo con cánula que reduce al máximo la entra-

“Las estrategias en belleza son infinitas y emocionantes y nunca habíamos tenido un consumidor tan atento y ávido de experiencias”, Anna Fornells, Morillas Brand Consultants.

2 Beauty for the feed. “Las redes so-

3 The beauty of the ethics. “Los

ciales hoy son un barómetro para los estándares de belleza. Incluso se crean estéticas híbridas a partir de avatares digitales”, apunta Fornells.

pilares éticos abarcan la huella global de la marca: la sostenibilidad, la diversidad, la autenticidad del producto, etc.”.

La comunidad digital es un gran aliado para co-creación de las marcas, como Bobbie Brown que disparó sus ventas un 900% en Alibaba en China cuando preguntó a la comunidad digital qué producto necesitaban.

o vemos en la marca de perL fumes británica Ffern que lanza perfumes solo con los ingredientes de cada estación o la campaña de Dove para redefinir los estándares que aprende la IA sobre belleza real.

+Dr. Jar es una de las marcas coreanas que apuesta por el Kidsadult, productos de cosmética que parecen juguetes.

da de oxígeno”, afirma Fuster. Sus envases provienen de proveedores nacionales y están hechos de plástico reciclado, a pesar de que “es un 60% más caro que el plástico virgen”. También emplean mermas en alguno de sus ingredientes, aplicando upcycling, a pesar de que “estas mermas son más caras que el ingrediente original. Ser sostenible sigue siendo muy caro. Aunque no renunciamos, cada año damos un paso más en sostenibilidad”.

Experiencia de compra “La cercanía emocional con el cliente es la clave para mejorar su experiencia en nuestras tiendas”, afirma Alicia Antón desde Clarel. Para cumplir este objetivo la compañía aborda algunos puntos clave: formación del personal, ampliación de algunas tiendas Clarel Senses y remodelación de las tiendas Clarel.

productos, “a los tres meses varias farmacias nos propusieron vender nuestra marca. Aunque no estaba en nuestros planes, nos pareció un buen posicionamiento. En estos 2 años hemos comprobado que la venta offline nos ayuda mucho también en el asesoramiento personalizado”. La compañía ahora reparte sus ventas en un 60% online y 40% offline.

los próximos tres años. Con ambas estrategias la compañía busca diferenciarse ante el consumidor “con una propuesta de valor única. Es esencial diferenciarnos en un contexto tan competitivo como el que vivirá el sector de la perfumería y cosmética a corto y medio plazo”.

En el caso de Two Poles la clave es la omnicanalidad. Anna Fuster recuerda que a pesar de que la compañía nació como un e-commerce DTC con solo 4

“Retos”, afirma Alicia Antón. Se refiere sobre todo a dos: la transformación digital de toda la empresa para completar su integración en el Grupo Trinity y la remodelación del 60% de sus casi 1.000 tiendas en

Para Anna Fuster este año vendrá repleto de innovación y posicionamiento de marca. “Ya nos hemos posicionado entre el público skintellectual, el más experto en cosmética, pero ahora queremos expandirnos al gran público, manteniendo los valores de la marca”, puntualiza la fundadora.

4 Your beauty, your rules. Tanto

2025, un año de...

5 Beauty Playscape. El retail vuelve

6 Beauty Calm. La hiperconexión

fabricantes como retailers se apoyan en la tecnología para ofrecer diagnósticos personalizados. Es el caso de A’ddict, marca coreana de perfumes que interactúan con la piel para crear un aroma único.

a ganar protagonismo, combinando lo físico y lo digital. Un ejemplo es Drunk Elephant, distribuida en exclusiva por Sephora, con una pop up en Madrid en la que los clientes pueden crear un smoothie personalizado para su piel.

digital pasa factura. Para contrarrestarla crecen los productos y rituales que promuevan la calma y el bienestar”.

Además, “en una sociedad cansada de tomar decisiones, surge la fiebre de los asistentes virtuales”, apunta Anna, que pone el ejemplo de Armani Beauty en Shenzhen (China), donde los compradores interactúan con asistentes virtuales y humanos.

“Otra gran tendencia es Kidsadult, productos de cosmética que parecen juguetes, que han aumentado sus ventas en 1.000 millones en Europa, según datos de Circana. Esta tendencia comenzó en la cosmética coreana y ahora se extiende al resto de marcas.

Una de las marcas que apuesta por esta tendencia es L’Oréal que junto a la neurotecnológica Emotiv ha creado un casco capaz de detectar las emociones de los consumidores y formular fragancias en base a ellas.

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PET CARE

El pet care crece y madura El auge de la cultura pet friendly impulsa a la industria de la alimentación y cuidado de los animales de compañía que creció un 8,54% en 2024, con una aportación significativa de las exportaciones (+10,10%). La calidad y la innovación son los ingredientes de la fórmula “made in Spain” del sector.

Analizamos las claves de un mercado en el que la tienda física, sobre todo supermercados y tiendas especializadas, siguen siendo la opción preferida por los pet parents.

IGNASI SOLANA SECRETARIO GENERAL DE AEDPAC (ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE LA INDUSTRIA Y EL COMERCIO DEL SECTOR DEL ANIMAL DE COMPAÑÍA) Y FUNDADOR DE ITVET

EL PET CARE EN ESPAÑA

30

millones de animales de compañía.

9,3 5,8

y millones de perros y de gatos, respectivamente.

49%

de los hogares cuentan con, al menos, un animal de compañía.

13.000

empresas dedicadas al sector.

Fuente: AEDPAC.

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La industria del cuidado de mascotas está en plena transformación.

Aunque el sector ha continuado creciendo en 2024, entra en una nueva fase de maduración, con un ritmo de expansión más moderado, especialmente en alimentación para mascotas.

Tras años de cierto desenfreno también en la distribución, con compras y aperturas por doquier, especialmente en centros de salud veterinaria y petshops, parece que las aguas han vuelto al cauce de la contención. Este es el primer signo de maduración de un mercado que sigue creciendo gracias al impulso de la nueva cultura pet-friendly que, sin duda, ha venido para quedarse.

Impacto normativo La adquisición de nuevas mascotas se ha visto ligeramente frenada por la implantación de la Ley de Bienes-

tar Animal 7/2023, que prohíbe la venta de perros y gatos en comercios (efectiva desde septiembre de 2024), así como por la rumorología acerca de la posible obligatoriedad de realizar un curso antes de adquirir una mascota, que ha hecho que algunos futuros pet parents prefieran esperar a que la situación se aclare. Tanto marcas como numerosas tiendas especializadas ya han notado un descenso en la venta de productos dirigidos cachorros.

Además, algunos propietarios es­tán reduciendo su gasto en produc­tos premium o cambiando a marcas más asequibles. Este trading down responde al contexto económico y a una mayor racionalización del con­ sumo, sin perder interés por el bien­ estar animal. Al contrario, se obser­ va una evolución hacia un consumo más consciente, funcional y personalizado.

Trading down. S e reduce el gasto en produc­tos premium por el contexto económico y por una evolución hacia un consumo más consciente y funcional.

Según datos de Hamilton, de media los pet parents gastan 159€ al mes en sus perros y 144€ en gatos. La principal partida es la alimentación (40%), con una media de 66€ mensuales en perros y 54,4€ en gatos.

España, referente en sanidad y nutrición animal En 2024 la industria española del pet care facturó 2.276 millones de euros, con un crecimiento del

Económica.

Máxima absorción.

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PET CARE

DISTRIBUCIÓN DEL GASTO EN PERROS Y GATOS

41%

Alimentación

Veterinario Seguros Cuidados estéticos Productos de higiene Juguetes/accesorios Regalos de Navidad

19% 13% 11% 8% 7% 1%

39% 15% 13% 11% 9% 11%

1%

Fuente: Estudio de Hamilton para AEDPAC. Datos de 2024.

8,54% respecto al año anterior. Del total, 1.382 millones de euros corresponden al mercado nacional (+7,56%) y 894 millones de euros a las exportaciones (+10,10%).

Según Veterindustria, España cuenta con 31 plantas de fabricación y 12 centros de investigación, lo que refuerza su liderazgo en innovación en medicamentos veterinarios y productos zoosanitarios. Este fenómeno también se da en la incipiente industria de los accesorios o la cosmética para animales de compañía, donde España cuenta con referentes mundiales. En todos los casos, se repite la fórmula del éxito: inversión en innovación, presentación del producto y calidad en la manufactura.

Otra característica diferencial es la intervención sistemática de profesionales veterinarios en los procesos industriales, logrando productos sólidos y sustentados en base científica. Esto otorga la reputación y credibilidad necesarias al producto made in Spain.

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La suma de estos factores ha permitido a muchas empresas exportar sus productos con una sorprendente buena acogida, especialmente en mercados emergentes de LATAM, Asia y Europa, donde la marca España goza de un prestigio muy relevante, a diferencia de otros sectores industriales en los que la procedencia no es un factor competitivo.

7.000 centros veterinarios y 6.000 petshops y peluquerías. Además, contamos con cerca de 20 cadenas, es decir, que cuentan con más de 5 establecimientos. El resto son miles de pequeños comercios de proximidad o tiendas de barrio que actúan como prescriptores de cabecera ante sus clientes.

El sector profesional cuenta también con una feria internacional, Iberzoo Propet, que se celebra cada año en IFEMA (Madrid) y ya forma parte del circuito internacional en Europa.

La compra física es la modalidad preferida para el 85,7% de consumidores en España, con los supermercados y las tiendas especializadas en cadena como los principales puntos de venta.

El retail del pet care

Startups y pet-techs

El ecosistema pet care en España se apoya en una infraestructura consolidada y en constante crecimiento que se caracteriza por su gran capilaridad distribuida en miles de microempresas. Según la consultora VMS, España cuenta con más de

En los últimos cinco años han surgido multitud de startups de accesorios y complementos, basados en el diseño, materiales de calidad e innovación. Las pet-techs, centradas en la creación de dispositivos que monitorizan al animal de compañía, y las de alimentación, en clave B2C, destacan por contar con gran talento creativo en aspectos tan relevantes como el branding y la comunicación para fidelizar y captar nuevos usuarios.

Base científica. U na característica diferencial de la industria española es la intervención de veterinarios en los procesos industriales.

Su modelo de venta online dinámico y flexible, capaz de seducir al consumidor, ya se está exportando a otros países, una tendencia que solo acaba de empezar.

FÓRMULA

MEJORADA

Nutrición experta

Ayuda a mantener un

Tracto Urinario Saludable

Control del peso

Ayuda a mantener sus

Defensas Naturales

Contribuye a la

Reducción del Sarro

Mantiene su

Vitalidad Ayuda a mantener sus

Defensas Naturales

PET CARE

CANALES PREFERIDOS PARA COMPRAR ALIMENTACIÓN PARA ANIMALES DE COMPAÑÍA Canales off line

Canales online

Supermercado

Tecnología como eje de transformación La innovación tecnológica está marcando un antes y un después en la industria pet care. La adopción de soluciones inteligentes no solo mejora la experiencia del consumidor, sino que redefine los estándares del cuidado animal:

Cadenas especializadas (Kiwoko, Tiendanimal, etc.)

Tienda especializada de barrio Veterinario Supermercado Veterinario

• La inteligencia artificial permite analizar patrones de comportamiento y detectar precozmente síntomas de estrés o enfermedad en las mascotas.

Tienda especializada de barrio

• Los dispositivos de monitorización en tiempo real, como collares con sensores, ofrecen seguimiento continuo de los parámetros vitales de los animales.

Otro

• Los sistemas de alimentación inteligente adaptan las raciones automáticamente según la raza, edad, actividad física o necesidades específicas de salud.

• La telemedicina veterinaria se consolida como alternativa ágil y menos estresante, sobre todo para seguimientos o diagnósticos preliminares.

• Los juguetes interactivos y la tecnología de estimulación cognitiva ayudan a mantener activos física y mentalmente a los animales.

• Los sistemas avanzados de localización y reconocimiento facial mejoran notablemente la recuperación de mascotas extraviadas.

Estas soluciones, en muchos casos conectadas a través de apps y plataformas, refuerzan el concepto de pet parenting digital, en el que la tecnología se convierte en aliada indispensable para el cuidado diario.

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Cadenas especializadas (Kiwoko, Tiendanimal, etc.)

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Tiendas de jardinería Tiendas de jardinería

Otro

36,0 28,2 19,0 15,6 13,1 4,9 4,8 3,8 2,5 0,6 7,1

60,9

Fuente: Hamilton para AEDPAC.

La nueva sociedad pet friendly Otro signo que acompaña la nueva fase de madurez del sector pet care es la progresiva implantación en la sociedad de la nueva cultura pet friendly. Según la consultora Hamilton, del 49,3% de hogares españoles que conviven con al menos un animal de compañía, el 72,9% de los pet parents consideran a su perro o su gato un miembro más de la familia. Estos datos contribuyen a que las grandes empresas españo-

Compra física. Es la modalidad preferida para el 85,7% de consumidores.

Supermercados y tiendas especializadas son los principales puntos de venta.

las de retail, transporte, turismo, restauración y centros comerciales y de ocio admitan la presencia de mascotas.

La muestra más clara de la consolidación del sector es la existencia de la Dirección General de Derechos de los Animales, que desde hace cinco años actúa en el ámbito del animal de compañía y en políticas de bienestar animal y tenencia responsable. Además, en los últimos años, varios regidores y regidoras de Cultura han añadido a su cargo la responsabilidad sobre el Bienestar Animal.

Resumiendo, el sector parece haber alcanzado la madurez en un entorno que sigue creciendo gracias al arraigo y el impulso de la cultura pet friendly, que trasciende modas y se consolida como fenómeno social. © Ignasi Solana

Directivos, empresarios y emprendedores de toda la cadena de valor.

El corazón de la economía UNA CITA PARA: COMPARTIR visión y estrategia INSPIRARSE con casos reales CONECTAR con los protagonistas del cambio ANTICIPAR el futuro del sector

Fecha y lugar: 4 y 5 de junio de 2025 Kinépolis Ciudad de la Imagen Madrid

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NOTICIAS AECOC

Del código de barras al QR La revolución ya está aquí

El código de barras, que cumplió 50 años en 2024, marcó el inicio del retail moderno con la optimización del paso por caja de los productos. Hoy sería impensable concebir una cadena de suministro digitalizada y eficiente sin él. Ahora el sector de gran consumo se prepara para dar el siguiente paso: un código QR estándar para el punto de venta y el consumidor. Mercadona, bonÀrea, Barón de Ley y Mahou San Miguel ya lo han implantado.

ANA MARTÍNEZ MONEO C84 amartinez@aecoc.es

CÓDIGO QR PARA PUNTO DE VENTA Y CONSUMIDOR. 4 CASOS DE ÉXITO Mercadona agiliza sus procesos en tienda con sus productos frescos. bonÀrea comparte con el consumidor información sobre la trazabilidad de sus productos.

Barón de Ley cumple con los requerimientos legales.

Mahou San Miguel conecta con el consumidor.

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El momento actual impulsa los códigos QR El código de barras ha sido una pieza clave en el comercio durante décadas, contribuyendo enormemente a su transformación y modernización.

Sin embargo, tal y como explicó recientemente Pere Rosell, director de GS1 Spain, en la Jornada AECOC “Del código de barras al código QR”, hoy confluyen en el tiempo diferentes tendencias que tienen un gran impacto en el sector de retail y que impulsan la necesidad de incorporar el uso de los códigos QR: • Mayor presión del marco regulatorio, que exige dar más información al consumidor, a la vez que propicia la utilización de packagings más sostenibles.

• La conexión con el consumidor, a través de información transparente de toda la cadena de valor y la historia del producto.

• La introducción de mejoras en punto de venta, tanto en procesos internos al tener una trazabilidad completa como en el paso por caja del producto.

Un código QR estándar Igual que con el código de barras, Pere Rosell insiste en la necesidad de utilizar un único QR estándar para que garantice la interoperabilidad entre todos los integrantes de la cadena de suministro. En este sentido, desde GS1 se ha desarrollado un código QR estándar, con una estructura concreta, que identifica las uni-

PERE ROSELL CEO de GS1 Spain

En la Jornada AECOC “Del código de barras al código QR” se compartieron los beneficios de la utilización de QR de GS1 y los casos de éxito de empresas que han adoptado estos códigos en sus procesos de etiquetado.

dades de consumo con un doble objetivo: por un lado, conectar con el consumidor mediante el código QR que se escanea con el teléfono móvil y, por otro, leerlo en el punto de venta. Un nuevo estándar que, en opinión de Elena Campdelacreu, gerente de Estándares de GS1 Spain, “está llamado a transformar la experiencia de compra en los puntos de venta y nos va a permitir decirle al consumidor todo aquello que queremos sin necesitar más espacio en la etiqueta”.

Los beneficios del QR estándar Más allá de su capacidad para almacenar información adicional, la implantación de códigos QR abre nuevas oportunidades operativas y

comerciales. Una de las principales mejoras que destaca Campdelacreu será la gestión más eficiente de los productos frescos y de corta vida útil, ya que estos códigos permitirán controlar mejor las fechas de caducidad sin necesidad de reetiquetado, reduciendo así el desperdicio alimentario. Además, al escanear un código QR en caja, los sistemas podrán detectar si el producto está caducado o si el lote está afectado por una alerta, evitando su venta y garantizando una mayor protección para el consumidor.

El objetivo es que un único código pueda integrar múltiples funciones: desde la identificación del producto en caja hasta la conexión con plataformas digitales que ofrezcan deta-

“Estamos ante la siguiente revolución del código de barras y España es uno de los países que está liderando esta transformación. El uso extendido del código QR estándar de GS1 nos llevará hacia un ecosistema retail más ágil, digitalizado y orientado a la mejora de la experiencia del consumidor. Sin duda, hay buenas razones de negocio para hacerlo”.

lles sobre origen, ingredientes, certificaciones o promociones.

2027: códigos QR en el punto de venta El objetivo de GS1 es que a partir de 2027 todos los punto de venta estén preparados para leer indistintamente códigos EAN y códigos QR. De este modo, a partir de ese momento, los fabricantes que tengan ambos códigos en sus productos podrán eliminar el EAN y operar únicamente con el QR. El fin es mejorar la experiencia del cliente y fortalecer la trazabilidad en toda la cadena de valor, y en esta transición ya trabajan conjuntamente fabricantes y distribuidores, alineándose así con las crecientes exigencias del mercado.

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NOTICIAS AECOC

ELENA CAMPDELACREU GS1 Spain

BERTA AMBRÒS AECOC ESCAN QR

“El QR de GS1 integra múltiples funciones y representará para fabricantes y retailers un avance significativo en términos de eficiencia en punto de venta, reducción de costes asociados al etiquetado y una mejor adaptación a las expectativas del consumidor”.

“La herramienta AECOC ESCAN QR permite a las empresas cumplir con las nuevas obligaciones legislativas a la vez que hablar con su consumidor. Todo ello en múltiples idiomas y con la flexibilidad de actualizar el contenido”.

No obstante, esta transformación no implicará la desaparición inmediata del código EAN. En opinión de Pere Rosell, CEO de GS1 Spain, “la coexistencia de ambos sistemas será clave para una transición gradual y eficiente, asegurando la compatibilidad con los actuales sistemas de escaneo”.

Mercadona ha incorporado el QR en el 100% de los productos de carne de peso variable y está extendiendo su uso a los cárnicos frescos de peso fijo como las hamburguesas, salchichas, etc. Los objetivos siguientes son: fruta y verdura envasada (en proceso ya) y pescado, para empezar a estudiar su implantación en otros productos de frescos durante 2025 y 2026.

En la actualidad ya hay 2 distribuidores que han implantado el QR estándar de GS1: Mercadona y bonÀrea.

MERCADONA. Ha sido el primer distribuidor de alimentación que escanea el QR en sus puntos de venta para los procesos de tienda. El proyecto, lanzado en 2024, empezó por las referencias de carne fresca de peso variable con el objetivo principal de poder identificar las ventas por proveedor.

Después de un proceso de prueberror, la implementación del código QR ha permitido obtener mejoras sustanciales en los procesos internos –trazabilidad total y ventas por proveedor–, en punto de venta –gestión de los lineales, reetiquetado, bloqueo de bandejas caducadas y paso por caja– y en la relación con el consumidor –informando de alertas y contenido extendido–.

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BONÁREA. El distribuidor catalán ha sido el primero en utilizar el QR estándar para compartir con el consumidor información sobre la trazabilidad de sus productos.

Apalancándose en su condición de empresa vertical, sin intermediarios, bonÀrea ha impulsado el proyecto “Directo al Origen”, incorporando un código QR en cada producto, a través del cual el consumidor puede acceder a información específica sobre el origen, la trazabilidad, los procesos de elaboración, así como información complementaria (recetas, consejos e incluso realizar la compra online).

En estos momentos bonÀrea cuenta ya con 140 referencias de 8 familias distintas con código QR y el objetivo es cerrar 2025 con 223.

RAÚL GARCÍA Propietario de codificación de Mercadona “La implantación del código QR en productos frescos, además de la información de producto, nos permite verificar la fecha de caducidad en cada escaneo para garantizar que no se vende ningún producto caducado, clave para garantizar la máxima seguridad alimentaria”.

La compañía ya está haciendo pruebas para utilizar el mismo código QR para escanear el producto en caja y disponer de más controles adicionales de seguridad alimentaria, controlar el proceso de venta e, incluso, que el consumidor pueda consultar el ticket de compra en formato digital.

Las novedades legislativas aceleran la adopción El Reglamento (UE) 2021/2117 de etiquetado del vino y la autoregulación

ISIDRE ARGERICH Responsable de Directo al Origen de bonÀrea

VANESA GARCÍA Dir. de Calidad y Sosteni­ bilidad de Barón de Ley

ROCÍO GARCÍA-LOMAS Global Brand Manager de Mahou San Miguel

“Muchas empresas tienen muchas cosas que contar y hay que hacerlo a través del canal adecuado. El código QR nos permite todo esto y, además en el futuro, que todas las tiendas estén preparadas para leer el QR y eliminar los tradicionales códigos de barras”.

“La principal ventaja del etiquetado electrónico es su capacidad para ofrecer información de manera flexible e ilimitada, además de adaptarse rápidamente a nuevas normativas y a las necesidades de los consumidores.

“Con AECOC ESCAN QR podemos conectar nuestra marca con los consumidores de manera más efectiva, optimizando su experiencia y asegurando que la tecnología será compatible con el proceso de compra”.

del sector de bebidas espirituosas están impulsando la adopción de códigos QR estándar en los productos.

Así lo explica Berta Ambròs, project manager del servicio AECOC ESCAN QR. Una plataforma que permite a las marcas compartir la información exigida por la regulación a través del QR estándar. Un espacio en el que los fabricantes pueden incluir información ilimitada tanto de texto como multimedia, accesible desde su dispositivo móvil. Este servicio cuenta ya con más de 1.300 compañías usua-

rias. En la jornada se presentaron dos experiencias: Barón de Ley y Mahou San Miguel.

año con la renovación de la imagen de su gama Mahou, se configura como un nuevo canal de comunicación con el objetivo de conectar con el consumidor, ofreciendo experiencias innovadoras y una relación con la marca.

BARÓN DE LEY. Ha implantado la plataforma AECOC ESCAN QR para cumplir con la regulación del etiquetado del vino. Esta herramienta les permite ofrecer la información obligatoria sobre listado de ingredientes y declaración nutricional.

La compañía también ha resuelto la complejidad de los idiomas, mejorando la comprensión por parte del consumidor. La bodega exporta a 94 países, entre ellos llos 27 de la UE y donde se hablan 24 idiomas oficiales diferentes.

Por primera vez la regulación se abre a que la información al consumidor se pueda transmitir en la etiqueta impresa o bien en una etiqueta digital accesible a través del código QR. Gracias a este hito, el despliegue del QR estándar ha sido extensamente implantado en el sector vitivinícola.

MAHOU SAN MIGUEL. La cervecera está adoptando el código QR a fin de anticiparse a las necesidades del mercado. El proyecto, iniciado hace 1

Para llevar a cabo el proyecto, la compañía ha apostado también por la plataforma AECOC ESCAN QR, personalizando totalmente el look&feel con la imagen de marca, y ha creado el ‘Universo Mahou’, una plataforma para generar valor que trabaja la fidelización del consumidor a través de experiencias exclusivas, promociones y premios. Mahou ha convertido así el código QR en un nuevo canal de comunicación.

Además de facilitar la actualización de la información de forma continua, la posibilidad de integrar contenido multimedia y mejorar en la interacción directa con los consumidores, la plataforma ‘Universo Mahou’ está dando el siguiente paso para extender el uso del código QR en el punto de venta, en la hostelería y en los eventos. © Ana Martínez Moneo

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DESDE LA BARRERA

Innovar para shoppers despistados entre tinieblas JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIAL ja.perez.canal@gmail.com

Cinco años del covid-19 Se acaban de cumplir 5 años desde aquel inesperado y traicionero aterrizaje en nuestra atmósfera de un protagonista invisible que provocó una terrible tragedia en el planeta con millones de víctimas, incorporando en el reparto de protagonistas principales de nuestras vidas a las mascarillas, al miedo y a las vacunas como nuevos invitados.

Por aquel entonces era difícil de imaginar que aquellos nuevos invitados no eran nada más que la avanzadilla que anunciaba el comienzo de una etapa complicada para nuestras vidas que, de sobresalto en sobresalto, nos ha traído cinco años después a una situación tan compleja como la actual. Nos ha dejado in-

mersos en una diabólica dinámica de estar terminando de ordenar la respuesta a un cisne negro, para simultáneamente ver aparecer al siguiente en portada, más negro y con peores intenciones que el anterior.

Una dinámica que, sin duda, está afectando nuestras vidas y nuestra industria. No me atrevo a decir si saldremos más fuertes o más rotos, porque es probable que haya venido para quedarse. Pero lo que sí parece claro es que, de una forma u otra, vamos a salir distintos. De la misma manera que este tema nuestro del gran consumo, la producción y la venta de cosas para vivir mejor ha empezado a ser lo mismo de siempre, pero más distinto que nunca.

La innovación como palanca de crecimiento

Fabricantes y distribuidores.

Todos debemos conocer lo que cuesta dar de alta 7 referencias de zumos en todo el sistema nervioso del distribuidor, porque si no nos conocemos es muy difícil que nos entendamos e imposible querernos.

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Y no podía faltar el titular que, curso tras curso, pone a la innovación en el reducido listado de objetivos principales de las compañías como palanca para el crecimiento y la creación de valor. Para que año tras año, a lo largo de este reciente ciclo del miedo, el día a día, el corto plazo, las incertidumbres, el incremento de población en el barrio de la cautela, los cisnes negros y últimamente la Casa Blanca nos devuelvan el toro al corral sin terminar de redondear la faena.

En este sentido, todos los indicadores de mercado dejan constancia de la complicada situación para esta asignatura de la innovación en estos últimos años, con importantes descensos en el número de lanzamientos, y en los niveles de éxito y supervivencia de estos.

2024, un año de inflexión Sin embargo, estas semanas atrás, tanto el estudio que publica Alimarket contabilizando el número de lanzamientos anuales por familias de producto, por vectores y por target, además de la elección y publicación dentro del marco de Promarca de los Premios InnovaCcion, o la celebración de la 25º edición del Gran Premio a la Innovación con el nombramiento de El Producto del Año, dejaban la sensación que el 2024 podría haber sido un año de inflexión, y que podíamos estar “remontando el vuelo” como decía algún titular.

En mi modesta opinión, de la misma manera que sigue siendo necesario encontrar palancas para el crecimiento, creo que las actuales condiciones del mercado y los nuevos há-

5 CLAVES

1 Menos innovación real. Cada vez hay más

ampliaciones de gamas y menos innovación, que difícilmente consigue notoriedad ni ventas incrementales.

2 El surtido que ‘quepa’ en la tienda y sea claro. Sin

un análisis previo de qué entra y qué sale del lineal, el riesgo es perder la oportunidad de destacar las innovaciones para que el cliente las identifique.

3 Aportar valor implica precio más alto. Y eso

suele frenar al cliente, que no siempre percibe que las supuestas ventajas lo justifiquen.

4 El consumidor actual es volátil y difícil de analizar.

Lo que dice que quiere y lo que finalmente compra no siempre coincide.

5 Desconexión con la innovación en tienda. Con

shoppers agotados y distraídos, es casi imposible que se enteren de una novedad más.

bitos de compra y comportamiento del consumidor siguen siendo poco favorables para el ejercicio innovador. Así que permítanme compartir con ustedes alguna apreciación sobre el asunto:

1 Cada vez hay más ampliaciones

de gamas y menos “innovación”.

Según el citado recuento de Alimarket, en 2024 se lanzaron al mercado 862 productos, un 15% más que en 2023.

Pero a efectos del objetivo de ser palanca de crecimiento y de creación de valor, el problema es que de esos 862 lanzamientos solo un 12% son innovaciones de nuevos productos, mientras que el 88% restantes son extensiones o ampliaciones de gama. Una innovación de bajo perfil con escaso o nulo nivel disruptivo, que difícilmente consigue notoriedad ni ventas incrementales.

En 2022, en el marco del Comité AECOC de Estrategia Comercial y Marketing –dada la intensidad del debate entre fabricantes y tenderos para definir qué es innovación y qué

no– se creó un grupo de trabajo para intentar aportar objetividad a la identificación y clasificación del concepto, acordando unos criterios para definir innovación: en modo disrupción o de la de más de lo mismo. Se creó además una guía que pudiera servir como diagrama del proceso para el trabajo conjunto entre fabricantes y distribuidores y resolver con mejor acierto este ejercicio de la innovación genuina.

aquello se haya avanzado en el conocimiento mutuo, y en lo de conocer todos lo que cuesta dar de alta 7 referencias de zumos en todo el sistema nervioso del distribuidor. Porque si no nos conocemos es muy difícil que nos entendamos e imposible querernos.

2 El surtido definido tiene que ca-

Los 862 nuevos productos del 2024 suponen 2.083 nuevas referencias y recientemente leía la noticia de un supermercado inaugurado en Asturias de 1.000 m2 de superficie con un surtido de 8.500 referencias.

No es la primera que vez que entrecomillo lo de “Por favor, Jesús, ¿qué te cuesta darme de alta 7 referencias de zumos…?”, y lo entrecomillo porque es literal y real como la vida misma, con la esperanza de que tras la pila de años que han pasado desde

Señalo el dato para evaluar mejor la avalancha de novedades y para recordar que la primera condición que debe tener el surtido definido es que quepa en la tienda. Que quepa de manera cómoda, ordenada y visible, porque como bien sabe a estas alturas alguna gente dedicada a la política, una cosa es sumar y otra amontonar. Lo que puede pasarte ante semejante avalancha de novedades, si antes de cada incorporación no analizas bien quién debe dejar su lugar y por qué motivos, es que acabes perdiendo un merchandising sencillo y comunica-

ber en la tienda.

En el capítulo de argumentaciones por cada lado de la mesa entre fabricantes y distribuidores, todavía sigo leyendo lo de “gran parte del descenso en crear valor a través de la innovación se debe al bajo número de productos que son referenciados por la gran distribución”.

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DESDE LA BARRERA EL GRAN CACHARRO “Está provocando algo preocupante. Una gran parte del vecindario tenemos a media mañana totalmente agotada y desbordada la capacidad de atención por saturación de impactos. Pretender que un ciudadano se ponga a descifrar el árbol de decisión para comprar una lata de mejillones entre 42 referencias y que, además, fije su atención en una novedad que promete los beneficios de un escabeche casero ligeramente picante, pues como que no”.

dor, que le permita al cliente identificar lo nuevo y valorar las ventajas que promete aportar.

3 La tendencia hacia aportar más

valor, pero a precio más alto.

Si son ciertas las cifras que se manejan que dicen que aproximadamente solo un 20% (que mucho me parece) de los nuevos productos salen adelante, la gran ventaja se debe fundamentalmente a que lo de aportar valor significa normalmente precio más alto. Este es el primer impacto que frena al cliente porque no termina de creerse que la promesa de ventajas justifique el encarecimiento, y se da la vuelta hacia el cuartel de la prudencia.

Y es que, si siempre ha sido muy difícil la innovación en territorios de alimentación, bebidas, droguería y perfumería, tengo la impresión de que hoy en nuestro mercado es todavía un poco más complicado.

Porque si siempre ha sido difícil acertar en el conocimiento del consumidor para detectar qué nueva necesidad se puede atender con ventajas fácilmente perceptibles, hoy los cambios en el ejercicio de la compra son tan rápidos e imprede-

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cibles, que el mismo cliente puede cambiar de perfil cuatro veces a lo largo de esta misma mañana y volverte loco como trates de seguir sus pasos y entenderlos.

Te puedes pasar el día haciendo análisis, estudios y preguntas para llegar a pocas conclusiones, porque además una cosa es lo que contestamos y otra lo que hacemos. Que más de una encuesta sobre la importancia de la innovación en la cesta de la compra ha pasado por mis manos, donde la gente asegura tener una gran actitud positiva hacia la innovación y pide nuevas ventajas en los conceptos salud, sostenibilidad, ingredientes naturales, etc. para luego bendecir la indulgencia, el placer y a la conveniencia, y finalmente renunciar por el precio porque en el barrio de la cautela, donde hoy están instaladas la mayor parte de las familias de este país, caprichos los justos.

Lo de “ahorro donde puedo y lo gasto donde me da la gana”, sumándose a lo del discounting y el “yonosoytonting”, es hoy uno de los ejercicios favoritos de los que administran el presupuesto doméstico a estas alturas del arancel.

4 La dificultad de analizar

al consumidor.

Esta dificultad en los análisis del consumidor para entender sus nuevas necesidades y acertar con nuevas respuestas tiene mucho que ver con los últimos años que venimos pasando de sobresalto en sobresalto. Hemos pasado desde la pandemia hasta estos últimos acontecimientos en los que se combinan conflictos bélicos tan crueles como cercanos, con una gran incertidumbre geopolítica y con algún personaje que a base de decretos se ha propuesto hacer saltar por los aires el poco orden que quedaba en el planeta, a nivel político, económico, comercial y social, rematando un cóctel perfecto para la confusión.

Además, no es la primera vez que hago referencia, en estas modestas colaboraciones, a mi preocupación por lo que creo que es un avance de manera uniformemente acelerada.

Hablo de cómo el “Gran Cacharro” –la tensión por la conectividad permanente, las redes sociales, el continuo sobresalto cada vez que vibra o ladra el aparato y la dependencia de su protagonismo en nuestra vida– está provocando algo preocupante.

Una gran parte del vecindario tenemos a media mañana totalmente agotada y desbordada la capacidad de atención por saturación de impactos. El depósito de la concentración está en la reserva, y vamos tratando de manejar lo de las luces cortas y largas entre tinieblas.

Pretender que un ciudadano agotado y despistado, al que se le ha ido el santo al cielo, se ponga a descifrar el árbol de decisión para comprar una lata de mejillones entre 42 referencias y que, además, fije su atención en una novedad que promete los beneficios de un escabeche casero ligeramente picante, pues como que no.

Diferentes perfiles de shoppers Cuando entro en una tienda, además de analizar su modelo comercial, me gusta observar a la gente y ver cómo trabajan unos y como navegan por el ejercicio de la compra otros, que es lo que da buenas señales de la potencia y lozanía de la propuesta. Y

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19/11/24

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El consumidor. E s difícil acertar porque hoy los cambios en el ejercicio de la compra son tan rápidos e impredecibles que te vuelven loco.

en este ejercicio te puedes encontrar un paisano que en una carnicería pregunta si tienen taladros, con un tío joven en un supermercado con los cascos puestos bajo la capucha de la sudadera rebozada en una tremenda bufanda y con gafas de esquiar ‘quieto parao’ frente al lineal de legumbres, preguntándose como ha venido a parar aquí que parece esto una tienda de alimentos para mascotas. O personas no tan jóvenes dándole caña a la calculadora del aparato antes de que se acabe la batería, intentando saber si me llega para pagar en la caja cogiendo tres

aecocempresas

paquetes de macarrones que están con la 2ª unidad al 70%.

Pretender que estos shoppers despistados entre tinieblas buscando compañía, consuelo y calor se enteren de que el tendero acaba de incorporar al surtido un fantástico tomate frito con chili de una gran marca o un pastel de percebe a base de proteína de guisante puro chute de placer, pues como que no puede ser, y lo que no puede ser además es imposible. © Jesús Pérez Canal

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SERENDIPIAS

“El fracaso nos ayuda a crear nuevas formas de pensar”

Sarah Lewis Experta en creatividad e innovación

Sarah Lewis es profesora en Harvard y autora del manual de innovación The Rise.

Lewis, máster en filosofía en Oxford y doctorada en Yale, fue asesora artística del expresidente Barack Obama.

La experta en creatividad e innovación Sarah Lewis defiende que para innovar necesitamos aceptar el fracaso, aprender del “casi lograrlo” y partir de una fase individual para cultivar las ideas más disruptivas antes de compartirlas. Lewis ha identificado las claves de la innovación estudiando a los investigadores, artistas y científicos más disruptivos y aplica estos aprendizajes al ámbito corporativo.

Recogemos algunos de los mensajes que nos dejó en una entrevista publicada en la revista TDN en 2019.

El valor de ‘casi lograrlo’ “Las personas más creativas e innovadoras soportan el tan temido fracaso y se inspiran en los “casi logros” que van acumulando. Con cada intento van dibujando la curva que recorre la flecha hasta que alcanza la diana. No se sienten frustrados porque son conscientes de que cada intento les acerca a su objetivo”.

Aprender del fracaso

“PARA INNOVAR E S NECESARIO IR CONTRA LAS TENDENCIAS CONVENCIONALES Y PERSEVERAR, CON AMBICIÓN”.

Nota: Entrevista a Sarah Lewis. Revista TDN, Charo Toribio, nº 33, 2019

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“Debemos reinterpretar el fracaso como un ingrediente imprescindible en la innovación. Necesitamos cambiar la cultura empresarial y celebrar todo lo que llega antes del éxito. Ya hay empresas que están reformulando el concepto del fracaso, creando un informe de errores, además del informe anual de resultados.

Es difícil hablar del fracaso en público, pero cuando logras hacerlo consigues una valentía que te permite seguir avanzando”.

Respetar la privacidad inicial de la innovación “A menudo hacemos públicas nuestras ideas de forma prematura y ‘se ahogan’ ante la presión del grupo.

Es fundamental cultivar las ideas innovadoras de forma privada durante una primera fase para crear algo excepcional. En el contexto empresarial es habitual mostrar los resultados de manera prematura. Pero es muy importante que los líderes dejen más tiempo para que cada persona trabaje sus ideas de manera privada”.

Abrir el foco “Para fomentar la creatividad es muy recomendable hacer actividades diferentes, en las que no tengamos experiencia ni responsabilidades, para aprender a tomar más riesgos. Reconocidos científicos e investigadores han dedicado su tiempo libre a ser artistas, actores, pintores… para liberar la mente, explorar y desarrollar nuevas capacidades”.

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