Código 84 Enero y Febrero - Las empresas ante el 2024

LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84 Nº263

ENERO-FEBRERO 2024

LAS EMPRESAS ANTE EL 2024 Pilotar los negocios en un mundo ‘bani’ El consumidor ante el coste de la vida Innovación en Foodtech y Retailtech

CABRERO E HIJOS 110 años cuidando del territorio oscense 00263

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PRODUCTOS CÁRNICOS La inflación y el marco regulatorio sacuden al sector

EDITORIAL

Más unidad de acción en tiempos convulsos En un contexto de máxima incertidumbre, la cadena de valor del gran consumo ha conseguido contener en los últimos meses la subida de los precios de los alimentos. Con ese fin, el anuncio del Gobierno de ampliar temporalmente la bajada del IVA de algunos productos esenciales es, sin duda, una buena noticia, si bien, tal y como hemos venido reclamando las principales organizaciones del sector, se ha perdido de nuevo la oportunidad de ampliar la medida a carnes y pescados; unos alimentos que siguen perdiendo peso en la cesta de la compra de los españoles, con todas las implicaciones que eso conlleva.

Sea como fuere, mientras la cadena de valor del gran consumo tenía su mirada puesta en la recuperación del volumen de venta y también de unos márgenes que en los últimos años se han ido erosionando hasta porcentajes difícilmente perdurables en el tiempo, una nueva crisis geopolítica en Oriente Medio disparaba de nuevo las señales de alerta.

Por el momento, la cadena de suministro del sector no está acusando roturas de stock como consecuencia de la crisis que se vive en el Mar Rojo, una muestra más de su eficiencia y su capacidad de resiliencia. No obstante, conviene destacar que las compañías están soportando un incremento de los costes de los fletes marítimos que en tan solo unas semanas se han incrementado un 60%.

A todo esto, se suman estos días las protestas sociales en Francia que, lideradas por los agricultores, se están saldando con ataques injustificados a los transportistas y mercancías españolas que tratan de atravesar la frontera y circular por el país.

Son tan sólo algunos ejemplos de la complejidad del escenario que afrontan actualmente los principales sectores económicos que, en el caso del gran consumo, exige de más colaboración y unidad de acción que nunca.

Nunca como ahora ha sido tan necesario que la cadena de valor del gran consumo trabaje sin fisuras, con una verdadera unidad en pro de la reputación del sector y del consumidor final.

Cuando el sector ha trabajado unido siempre ha salido reforzado, porque los desafíos que tenemos encima de la mesa no competen sólo a una parte de la cadena, sino que emplazan a todos y cada uno de sus actores a aunar esfuerzos en la búsqueda de soluciones.

El gran consumo siempre ha hecho gala de su cohesión y gran sentido de la responsabilidad y ahora, en tiempos convulsos, esos valores son más necesarios que nunca para seguir contribuyendo al bienestar económico y social.

José Mª Bonmatí, director general de AECOC

PRESIDENTE Francisco Javier Campo

CÓDIGO84

c84 Nº263

ENERO-FEBRERO 2024

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ejemplares controlados por

SUMARIO

ENTREVISTAS Los españoles ante la crisis del coste de la vida José María Bonmatí, director general de AECOC, conversa con José Luis Nueno, autor del libro “Todo es terrible, pero yo estoy bien”.

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Cabrero e hijos Con motivo de su 110 aniversario, conversamos con Santiago, Agustín y Luis Cabrero, respectivamente director general, adjunto a dirección y director de ventas y frescos de la compañía aragonesa de distribución.

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CÁTEDRA DE ECONOMÍA Ralentización de un crecimiento rodeado de riesgos 6 María Romero Meléndez y David Tinajero – AFI Las empresas ante el 2024 8 Antonio Garamendi – CEOE

EXPECTATIVAS 2024 El malestar del bienestar 10 Guillermo Oliveto – Analista de la conducta humana ¿En qué deberíamos poner foco? – Patricia Daimiel – NIQ 28 Hacia una relación más personal de las marcas con el consumidor – Javier Vello – EY 32 La polarización del consumo se agudiza 34 Pablo de la Rica – AECOC

SHOPPER VIEW Un consumidor en búsqueda del ahorro 26

DIRECTIVOS Pilotar las empresas en un mundo ‘bani’ 38 Directivos de Alsea, Beter, Coferdroza, Consum, Grupo Lence, HiperDino, Kellanova, L’Óreal, Mondelez, Taisi, Shukran, Supermercados Plaza y Tendam comparten sus expectativas para este año.

PRODUCTOS CÁRNICOS 52 La inflación y el marco legislativo sacuden al sector El lineal de carnes de Alcampo, bonÁrea, Carrefour, Eroski, Gadisa y Makro Encarna Group, Pirinat, Deovino y Guallar, creando diferenciación

SEGURIDAD ALIMENTARIA Acercarse al riesgo 0 - Xavier Pera – AECOC

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DESDE LA BARRERA Jesús Pérez – 2024: tú por si acaso ponte en lo peor 98

TENDENCIAS Consulte la versión digital de C84 en www.aecoc.es

Reino Unido. Innovación en Foodtech y Retailtech 102 Albert Anglarill – AECOC

SERENDIPIAS Sobre la sociedad de la nieve 106

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CÁTEDRA DE ECONOMÍA

Ralentización de un crecimiento rodeado de riesgos MARÍA ROMERO MELÉNDEZ Y DAVID TINAJERO ANALISTAS AFI

% anual

2022

2023

2024

2025

PIB real

5,8

2,4

1,6

1,8

Consumo Final

3,4

2,4

2,2

1,5

Hogares

4,5

2,3

2,2

1,3

AA.PP.

–0,2

2,7

2,2

1,9

2,4

1,9

2,9

2,1

Bienes de equipo

1,9

0,7

5,2

1,8

Construcción

2,6

2,9

1,0

1,3

La economía española se comportó mejor de lo estimado inicialmente entre 2020 y 2022, tras la revisión anual de la Contabilidad Nacional publicada por el INE en septiembre.

Finalmente, la caída en 2020 fue ligeramente inferior y el rebote posterior fue de mayor intensidad (sobre todo por el mejor comportamiento de la demanda interna), lo que llevó a recuperar el nivel del PIB previo a la pandemia en el tercer trimestre de 2022, frente a la vuelta a dicho nivel en 2023 que estimaba con anterioridad, dejando así de ser el único país europeo que no había logrado este hito.

Demanda nacional (*)

2,9

2,3

2,4

1,6

Un 2023 de menos a más

Exportaciones

15,2

0,7

–2,1

3,7

Importaciones

7,0

0,4

–0,3

3,3

Demanda externa (*)

2,9

0,1

–0,8

0,2

IPC (media anual)

8,4

3,5

3,1

2,2

En 2023 la economía española mantuvo un notable dinamismo en la primera parte del año, pero ya en el tercer trimestre se comenzaron a notar los primeros signos de ralentización de la actividad.

Deflactor PIB

4,4

5,9

3,5

3,9

PIB nominal

10,2

8,3

5,1

5,7

Empleo

3,1

2,7

1,2

2,2

Tasa de paro

12,9

12,0

11,8

11,6

CUADRO MACROECONÓMICO DE LA ECONOMÍA ESPAÑOLA. ESTIMACIÓN AFI 2023 Y PREVISIONES 2024-2025

FBCF

(*) Aportación al crecimiento del PIB

Fuente: Afi, INE

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La demanda interna. Ha sostenido el crecimiento durante el año, como se esperaba que sucediera al inicio del ejercicio, aunque ha sido en gran parte por el consumo de los hogares, ya que la inversión no ha despuntado de la mano de los fondos europeos, como sería deseable y previsible, a juzgar por la ingente cantidad

Luces…

Aceleración económica de manera gradual en el segundo semestre.

El mercado laboral moderará su dinamismo, pero seguirá siendo robusto.

La demanda interna será el principal soporte de la actividad, donde los fondos NextGen deberían jugar un papel importante.

Los hogares se van a ver favorecidos.

…y sombras El empeoramiento de los conflictos bélicos actuales.

El impacto del endurecimiento de la política monetaria de los dos últimos años en la actividad real.

La lenta ejecución de los fondos europeos.

de fondos recibidos que pretenden regar la economía española.

La demanda externa. Ha dejado de ser un impulsor del crecimiento, como venía ocurriendo en los últimos tiempos, y desde abril ya ha comenzado a drenar al crecimiento trimestral del PIB. El comercio de bienes no consigue remontar, a pesar del buen arranque de año que registró. El motivo reside en la ralentización económica más acusada de nuestros principales socios comerciales. En la demanda externa la luz la pone el buen desempeño del sector turístico, que va a cerrar el año superando las cifras –tanto en pernoctaciones como en llegadas de visitantes internacionales– del año récord que fue 2019.

El mercado laboral. Ha resistido y ha tenido una evolución favorable durante 2023, si bien, como ha ocurrido con la actividad, ya en los últimos meses del año se ha producido una normalización del ritmo de avance del empleo. La tasa de paro, por su parte, está registrando ligeros incrementos (como consecuencia del efecto llamada de población inactiva que ha propiciado la intensa creación de empleo), pero se mantiene en el orden del 12%, no

siendo esperable que se deteriore sustancialmente en los próximos trimestres.

Aceleración en la segunda mitad del año

fondos NextGen deberían jugar un papel importante, si finalmente logran acelerar el ritmo de ejecución de los proyectos, que hasta ahora no se ha conseguido y cuyo impacto económico retrasará, según se desprende del aplazamiento que solicitó el Gobierno español en la Adenda al Plan de Recuperación –y que se aprobó por la Comisión Europea el pasado mes de septiembre– de numerosos hitos y objetivos. Los hogares también se van a ver favorecidos por el aumento de las rentas reales, tras la pérdida de poder adquisitivo experimentada en estos dos últimos años.

De cara al 2024, se espera que la pérdida de dinamismo que hemos visto en la última parte del 2023 se mantenga en la primera mitad del año –aunque a la luz de los indicadores de alta frecuencia que conocemos del 4T23 podría haber producido una ligera reaceleración respecto al 3T23– y que vaya acelerando de manera gradual, como ocurrirá en el resto de países europeos. El mercado laboral, en línea con lo que esperamos que suceda con la actividad, moderará su dinamismo en 2024, si bien seguirá siendo robusto.

El escenario previsto para 2024 no está exento de riesgos y están sesgados a la baja. De los que cabe destacar el empeoramiento de los conflictos bélicos actuales (que podrían revertir el proceso desinflacionario sobre todo por mayor incremento del precio de las materias primas energéticas), el impacto del endurecimiento de la política monetaria de los dos últimos años en la actividad real (que todavía no se ha materializado) o la lenta ejecución de los fondos europeos.

El principal soporte de la actividad será la demanda interna, donde los

© María Romero Meléndez y David Tinajero

La inflación general. Aunque con baches a lo largo del año, se ha ido reduciendo y cierra el año en el 3,1%, muy por debajo del 5,7% de cierre de 2022, gracias –sobre todo– a la moderación de los precios de la energía. Y se espera que continúe así el próximo año, aunque los niveles promedios seguirán todavía por encima del objetivo del 2%.

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CÁTEDRA DE ECONOMÍA

Las empresas ante el 2024

Remando para seguir generando riqueza ANTONIO GARAMENDI PRESIDENTE DE CEOE

Un comienzo agitado Empezamos 2024 en un contexto geopolítico agitado en lo internacional y un panorama no menos movido en nuestro país, con una legislatura que ya desde su arranque apunta serias dificultades para alcanzar mayorías y, –desafortunadamente, y centrándonos en lo que nos ocupa a los empresarios–, que vuelve a relegar a las empresas a un segundo plano, en lugar de situarlas como una ­prioridad.

No hay más que fijarse en las primeras medidas puestas en marcha por el Gobierno en el ámbito laboral: aumento del 5% del SMI sin el acuerdo de los empresarios y sin asumir la indexación de los contratos públicos, con lo que muchas empresas van a verse aún más asfixiadas, y el anuncio a continuación de la reducción de la jornada laboral, que supone una nueva subida de salarios encubierta.

Además, la situación económica de nuestro país es complicada, con una

LOS FOCOS DE ATENCIÓN PARA LAS EMPRESAS

✓ Las primeras medidas en el ámbito laboral: aumento del 5% del SMI y la posible reducción de la jornada laboral.

✓ La caída de la inversión privada y de la productividad. ✓ Las vacantes que se quedan sin cubrir en muchos sectores. ✓ Los aumentos constantes de costes –vía cotizaciones, impuestos o salarios– y la compleja burocracia.

✓ El hurto multirreincidente, que sigue sin resolverse. ✓ El problema en el Mar Rojo, que está impactando en las rutas marítimas y encareciendo los costes.

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caída de la inversión privada y de la productividad y con unas perspectivas que apuntan a una desaceleración que va a continuar este año, en el que el PIB crecerá en torno al 1,5% según nuestras previsiones. Todos estos ingredientes combinados no van en la buena dirección si lo que queremos es reactivar la economía y crear empleo.

Y todo ello cuando el tejido productivo y el mercado laboral están cambiando profundamente de la mano de la doble transición, digital y de sostenibilidad, en la que ya estamos inmersos y que exige un impulso de la formación para afrontar el creciente déficit de talento. Y es que el problema de las vacantes que se quedan sin cubrir en muchos sectores supone una menor competitividad para las empresas, lastra su capacidad de desarrollo e innovación y también frena la actividad y la inversión.

En este retador entorno, las empresas tienen que ser capaces de adaptarse para aportar soluciones a los desafíos que se les presentan. Y en este punto es importante recordar que las empresas en España son en su mayoría medianas, pequeñas e incluso micropymes que afrontan

madamente un 30% del volumen global de portacontenedores estaría afectado por los retrasos y el aumento de costes que supone buscar rutas alternativas, sin olvidar el impacto medioambiental de desviar las rutas por el sur de África debido al mayor uso de combustible.

Las perspectivas. A puntan a una

desaceleración y un crecimiento del PIB en torno al 1,5%.

cada día más dificultades: desde aumentos constantes de costes –vía cotizaciones, impuestos o salarios, entre otros–, hasta una burocracia cada vez más compleja a causa del volumen creciente de normas que tienen que gestionar, y esto también supone un coste añadido.

El retail, un pilar clave en la economía Todo esto no es ajeno al sector comercial, que representa más del 13% de la economía de nuestro país y es además un pilar social fundamental, al garantizar el abastecimiento de la población, vertebrar el territorio y actuar como freno a la despoblación en la España rural. En este sentido, un dato importante: el 90% de los españoles tienen al menos un supermercado a 10 minutos de su casa.

Un sector que ha sabido enfrentarse con éxito a las enormes dificultades de los últimos años, marcados por un incremento histórico de los costes de producción, de la energía y de las materias primas, y donde todos los eslabones de la cadena han realizado un enorme esfuerzo para amortiguar esta subida generalizada de costes. Es un sector estratégico y mere ser reconocidos como tal.

Más frentes abiertos Son varios los frentes que afectan específicamente al sector comercial, como el hurto multirreincidente, que sigue sin resolverse. Aunque es cierto que la reforma del Código Penal –que entró en vigor en agosto de 2022– supuso un punto de inflexión positivo al contemplar penas más severas para estos delincuentes profesionales, hay que seguir avanzando en la simplificación de los procesos de enjuiciamiento, en la coordinación entre instituciones y en la mejora de los sistemas policial y judicial en la lucha contra esta lacra, como viene reivindicando el sector.

Otro obstáculo es el coste regulatorio que soportan las empresas y que frena el normal desarrollo de la actividad comercial, lastrando su competitividad y capacidad inversora: cada comercio soporta 3.000 normas, unas 2,7 nuevas normas cada día; y algunas de ellas van contra la unidad de mercado, perjudicando el funcionamiento eficiente del mercado.

En el momento de escribir estas líneas, el comercio afronta un nuevo desafío, esta vez en el Mar Rojo, que está impactando seriamente en su actividad a nivel mundial, ya que el 15% del comercio marítimo y aproxi-

Pero los empresarios somos optimistas por naturaleza y estoy seguro de que, a pesar de todas las dificultades encontraremos el modo de seguir adelante. Desde CEOE vamos a seguir trabajando con seriedad para conseguir un clima favorable a la actividad empresarial, en el que prevalezca la seguridad jurídica, la estabilidad regulatoria y la calidad de la norma frente a las ocurrencias y las medidas que se aprueban sin calcular su impacto en el mercado.

Precisamente para ahondar en el análisis del presente y el futuro del comercio y seguir reivindicando su rol como sector estratégico de la economía y la sociedad española nuestra Comisión de Competitividad, Comercio y Consumo está organizando el IV Encuentro Nacional del Comercio C4-CEOE, en colaboración este año con la organización empresarial de Madrid CEIM. Una jornada que se celebrará el martes 9 de abril en el Auditorio de Mutua Madrileña en Madrid y en la participarán empresas y organizaciones empresariales de toda España, en la que ya se ha consolidado como la gran cita anual del comercio, tras el éxito de los anteriores encuentros de Sevilla (2021), Valladolid (2022) y Zaragoza (2023).

En definitiva, tenemos por delante un nuevo año que nos ofrece nuevas oportunidades para seguir empujando en la dirección que consideramos idónea en beneficio de toda la sociedad, que no es otra que la generación de riqueza como fuente de empleo, prosperidad y bienestar para todos. © Antonio Garamendi

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PERSPECTIVAS 2024

El malestar del bienestar

TRIBUNA??

TRIBUNA??

Nos hemos convertido en una sociedad de extremos.

Queremos vivir cada día como si fuera el último y, a la vez, buscar el equilibrio, la tranquilidad y la prevención. Nada es suficiente. No nos conformamos; siempre queremos más. Cómo dar respuesta a las ambiciones de empleados, consumidores y ciudadanos es el gran reto de las empresas, tal como apunta el pensador argentino Guillermo Oliveto. Y para ello se requiere “una mentalidad ampliada, capaz de abordar y procesar la hipercomplejidad actual”.

GUILLERMO OLIVETO FUNDADOR Y CEO EN LA CONSULTORA W Y AUTOR DEL LIBRO HUMANIDAD AMPLIADA

El management empresarial.

Se enfrentará a

múltiples desafíos propios de la ‘humanidad ampliada’ en la que vivimos, impulsada, potenciada y marcada a fuego por la impronta de la tecnología y el consumo.

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Ya no somos los mismos Vivimos en una era signada por las paradojas y las contradicciones. El mundo ha pasado de ser complejo a volverse hipercomplejo. Después del trauma 2020, las sociedades contemporáneas se entrentan a una crisis de sentido que lleva a sus ciudadanos a una creciente insatisfacción. La violenta concientización de la finitud que se experimentó al haber convivido 24/7 durante casi dos años con la peor amenaza que puede tener un ser humano transformó la psiquis de las personas. Finalmente volvimos a prácticamente todo: cines, teatros, recitales, estadios de fútbol, viajes, bares, restaurantes, discotecas, shoppings, supermercados, incluso oficinas. En este último caso, es creciente el

cuestionamiento de la eficiencia y productividad del trabajo remoto y se consolida el modelo híbrido, donde los espacios físicos de trabajo tienen ya un rol mucho más relevante del que se suponía. En definitiva, volvimos a casi todo, pero no somos los mismos.

Todavía se trata de 800 millones de habitantes, lo cual es mucho decir. Pero perder de vista el éxito que trajeron la Ilustración, la industrialización, el capitalismo y la globalización es mirar el presente como si nunca hubiera existido un pasado.

‘Posthumanos’ de extremos

Y, sin embargo, eso es lo que está sucediendo. A nadie parece importarle demasiado que “hoy es mucho mejor que ayer”, sino que simplemente les preocupa no poder alcanzar todos sus deseos. Una tarea ciclópea dado que, a partir de la ventana que abrieron la web y las redes sociales, ahora todos ven todo y, por ello, todos quieren todo. Pero no todos pueden todo. Es más, nadie puede todo. Los deseos están hipertrofiados, se han vuelto exagerados y exuberantes. Garantía definitiva de la creciente insatisfacción y el malestar que tienen las personas, en todos sus roles: ya sean ciudadanos, consumidores, empleados o emprendedores.

La velocidad que adquirió la transformación digital y el auge de la inteligencia artificial, le agregan una dosis de dificultad a la configuración de la nueva escena.

Por un lado, las personas quieren vivir cada día como si fuera el último en una especie de remake de “los años locos” y, por otro, prima la búsqueda del bienestar, el equilibrio, la compensación y la salud preventiva.

La tensión entre el descontrol y el autocontrol se manifiesta de modo acelerado en la vida cotidiana, como una búsqueda infructuosa de ese sentido perdido.

Los tecno-optimistas como Ray Kurzweil o Luisgé Martín nos dicen que la solución es dejar de ser humanos para pasar a ser ‘posthumanos’ o ‘transhumanos’. Una nueva especie evolucionada, hecha con una mezcla de carne y silicio, que sería mucho más duradera y feliz que el frágil Homo sapiens. La tecnología promete que vivir más de un siglo es un objetivo prácticamente logrado al alcance de las nuevas generaciones, y que sus ambiciones irrefrenables van mucho más allá.

Inconformismo crónico En el año 1800 el 90% de la población era pobre y analfabeta. Hoy esos valores son del 10% o menos.

Baste como evidencia, que uno de los grandes referentes del mundo actual es Elon Musk, para quien ya no alcanza ni este planeta. Su mirada está puesta en Marte.

Buenas perspectivas globales para este año El FMI proyecta un fuerte crecimiento de la economía global para este año: 3,1%. En España el alza sería mucho menor, del 1,5%, pero de todos modos superior a la de otros países clave de Europa, como Francia (1%), Italia (0,7%) o Alemania (0,5%). China seguirá siendo uno de los motores del mundo, pero su potencia ya no es la de antes y

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TRIBUNA

Dice Guillermo Olivetto que a nadie parece importarle que hoy sea mucho mejor que ayer, sino que simplemente les preocupa no poder alcanzar todos sus deseos, que están hipertrofiados. Se han vuelto “exagerados y exuberantes”.

se enfrenta a sus propios dilemas.

Crecería en 2024 un 4,6%, aproximadamente la mitad de lo que fue su tasa de expansión anual en las décadas de mayor auge. La principal potencia global, Estados Unidos, verá una evolución positiva de su economía del 2,1%. La buena noticia es que, en gran parte del mundo, el problema de la inflación pospandémica parece estar quedando atrás. Y sin grandes recesiones a la vista, salvo la que sufrió Alemania en 2023. Todo un logro de los gobiernos y los bancos centrales haber podido realizar este ‘soft landing’ que parecía imposible en 2022.

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El problema es que las sociedades están en otra sintonía. No hay crecimiento económico ni bajada de la inflación que pueda satisfacer expectativas desmadradas. Acaso no sea casual que la filosofía de los estoicos, cultores de la moderación, la prudencia, y la sensatez, se haya transformado prácticamente en una nueva categoría de libros de autoayuda con un suceso inédito en Occidente. Estaban ahí hace más de 2000 años, y fueron redescubiertos ahora que hace falta “moderar los apetitos”.

En definitiva, el management empresarial se enfrentará este año a múltiples desafíos propios de la ‘humanidad ampliada’ en la que vivimos, impulsada, potenciada y marcada a fuego por la impronta de sus grandes vectores: la tecnología (velocidad, aceleración, perfección) y el consumo (deseo, seducción, atención).

Dar respuesta a las ambiciones extremas y a la hipercomplejidad

tes, y el sentido de esa dinámica, así como saber gestionar las tensiones propias de un tiempo contradictorio y paradójico: libertad / seguridad, orden / descontrol, ocio / trabajo, salud / fiesta, crecimiento / sostenibilidad, volumen / rentabilidad, casa / oficina, life balance de los equipos de trabajo / productividad de la empresa...

Este será uno de los grandes desafíos de los CEOs, las empresas, las marcas, y los gobernantes en 2024: cómo dar cuenta de las ambiciones extremas que tienen los empleados, los consumidores y los ciudadanos, mucho más predispuestos a la crítica, el enojo y el fastidio, que a la calma que puede proveer una sana conformidad. No se trata de mediocridad, sino de eso que los suecos llaman “lagom”: lo suficientemente bueno, lo acorde, lo pertinente. Lo que no es todo, pero sí suficiente.

Requiere para ello una mentalidad ampliada, capaz de abordar y procesar la hipercomplejidad. Lo que implica necesariamente decodificar cómo se articulan el todo y las par-

Todo ello deberá realizarse sin perder nunca de vista que la nube que todo lo cubre es “el malestar del bienestar”. © Guillermo Oliveto

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ENTREVISTA

Los españoles ante la crisis del coste de la vida La inflación sigue siendo motivo de preocupación para empresas y consumidores en este inicio del 2024. Según el profesor José Luis Nueno nos encontramos ante un superciclo económico conectado con el cambio de paradigma que representa la transición ecológica de la Agenda 2030, lo que se va a traducir en unos puntos más de inflación. En este contexto, ¿cómo evolucionará el consumo en el hogar y en el canal horeca? ¿Qué está pasando con el gasto de los jóvenes? José María Bonmatí, director general de AECOC, entrevista a José Luis Nueno, autor del libro editado por AECOC “Todo es terrible, pero yo estoy bien”.

aecocempresas

e polariza, xcepcionales oportunidades á más que nunnormalidad” rovecharlas.

2025

está cambiando rma inevitable, ue se mueven arcas DTC ma directa an fuerza andemia y los jóvenes. ¿Dónrtunidades?

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TODO ES TERRIBLE, PERO YO ESTOY BIEN LOS ESPAÑOLES ANTE LA CRISIS DEL COSTE DE LA VIDA JOSÉ LUIS NUENO

TODO ES TERRIBLE, PERO YO ESTOY BIEN

LOS ESPAÑOLES ANTE LA CRISIS DEL COSTE DE LA VIDA

Para hacer frente al coste de la vida, el consumidor postpadémico, aún instalado en el carpe diem, recorta en lo que puede para seguir gastando en lo que quiere.

Abrumados por los gastos no discrecionales -energía, alimentación, transporte, alquileres…- se ven abocados a reducir el gasto grande -coches, muebles, electrodomésticos…-, pero se premian con gastos discrecionales menores en bares y restaurantes o en pequeños viajes aprovechando un desplazamiento de negocios. Asimismo, regresan a gastos que recortaron durante la pandemia, como los gimnasios o la alimentación fuera de casa. También hay gastos que pierden su favor, entre las 22 categorías que desgrana este libro que se basa en la explotación de 199 millones de actos de gasto de 257.000 españoles durante estos últimos 16 meses.

La falta de consumidores de recambio, la pérdida de clase media y la ausencia de proyectos vitales entre los más jóvenes -cuyos salarios no les permiten abordar proyectos de largo plazo, como independizarse o formar familiasson graves problemas para los gobiernos y las empresas. “Todo es terrible”, dice el autor de este libro, José Luis Nueno, y nos alerta de que como no pongamos medidas pronto no podremos seguir diciendo “pero yo estoy bien”.

Dice José Luis Nueno, autor del libro “Todo es posible pero estoy bien” que la crisis del coste de la vida nos alcanza a todos de una manera u otra. Afirma que la falta de consumidores de repuesto, la pérdida de la clase media y la ausencia de proyectos vitales entre los más jóvenes son graves problemas 9 788409 527397 para los gobiernos y las empresas.

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¿Por qué crees que la inflación va a continuar?

Porque estamos en un proceso de transición hacia un nuevo modelo.

Podríamos estar enfrentándonos a una inflación de dos años o estar viviendo un super ciclo, un periodo de inflación más largo que dure, por ejemplo, 10 años. En mi opinión estamos ante un súper ciclo conectado con el cambio de paradigma que representa la transición ecológica de la Agenda 20230. Nos encontramos mucho más cerca de los deadlines para que se produzca esa transición, y dicha transición ecológica cuesta mucho dinero.

José L. Nueno (Barcelona, 1960) es Profesor Ordinario de Dirección Comercial en IESE. Doctor of Business Administration (Marketing) por la Harvard University, Master of Business Administration por IESE, Licenciado en Derecho por la Universidad de Barcelona, y es titular de la Cátedra Intent HQ de Cambios en el Comportamiento del Consumidor | IESE.

El invierno de 2022-2023 fue todo un desafío para los consumidores. El mayor coste de la energía y las materias primas provocó una inflación sin precedentes que acabó impactando en su poder adquisitivo. En paralelo, la subida de los tipos de interés tensionó aún más los presupuestos familiares, provocando una reducción del gasto en bienes duraderos, así como en productos y servicios de índole discrecional; aquellos en los que el consumidor, muy a su pesar, tiene opción de reducir su gasto.

ISBN 978-84-09-52739-7

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aecocempresas

La pandemia de covid, el ‘shock’ vivido en las cadenas de suministro durante la recuperación y la inflación posterior nos han dejado un mundo y un consumo más polarizados. La exuberancia de la demanda postpandémica y los ahorros embalsados durante los confinamientos no han durado tanto como se esperaba. La crisis del coste de la vida nos alcanza a todos de una u otra manera.

TODO ES TERRIBLE, PERO YO ESTOY BIEN

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D A

AECOC

REDACCIÓN C84

José María Bonmatí: José Luis, en una situación inflacionista, ¿cómo se ha comportado y cómo se va a comportar el consumidor?

José Luis Nueno: Durante 2022 y 2023, a pesar de la inflación, el consumidor siguió gastando en las categorías en las que nos había dicho que más iba a recortar: ropa, restauración, viajes, etc. Y hoy sigue gastando de una forma absolutamente fuera de norma para lo que se espera en una situación inflacionaria.

También pensábamos que habría una caída de los volúmenes que, aunque finalmente se produjo, fue bastante silenciosa. Se hablaba de una posible recesión y aún no hemos entrado en ella. Ahora ya no es el consumidor el que nos engaña, sino que nos engañamos a nosotros mismos si pensamos que viene una deflación, porque no es así.

José L. Nueno ha participado en programas directivos en universidades de diversos países, entre ellas INSEAD en Francia, la Universidad de Michigan y la Harvard Business School en Estados Unidos, además de participar en programas conjuntos de la Universidad de Michigan e IESE en Vevey (Suiza), Shanghai (China) y Bangalore (India).

En el sector de la alimentación y de los productos de higiene y limpieza – epicentro de la insostenibilidad– se está haciendo muchísimo para avanzar en la transición ecológica, pero no es suficiente. Y esto se va a traducir en unos puntos más de inflación.

A eso se tienen que sumar los costes que tendrá el envejecimiento de la población, que no es gratis, y de nuevo eso se traducirá en más inflación.

Es un especialista en canales de distribución y relaciones fabricante/distribuidor, y ha sido miembro del consejo de administración de varias empresas nacionales y multinacionales, cotizadas y no cotizadas; ha dirigido sesiones a directivos de grandes corporaciones; ha participado como ponente en prestigiosos congresos nacionales e internacionales, y publicado artículos en prensa general y especializada.

Entre su notable producción editorial destacan: Never Normal. La normalidad es la anomalía (2022), Directo al consumidor. Bienvenidos a 2025. Cuando los millennials manden (2020), Expectativas en la era de la escasez (2015), El regreso del consumidor (2014), El declive de las calles comerciales y el nacimiento de un nuevo modelo multicanal (2013), Experiencia de compra (2010), El mercado de los senior en España (2005) Las claves de la innovación (2005), La naturaleza del Gasto (2004), Comunicación al filo del siglo XXI (1999), ¿Por qué comercia tan poco el comercio electrónico? (1999), Gestión de Precios (1998) y El Consumidor al filo del siglo XXI (1998).

JOSÉ LUIS NUENO INIESTA

José Mª Bonmatí, director general de AECOC, y José Luis Nueno, profesor del Iese y autor del libro “Todo es posible pero estoy bien”.

Los súper ciclos evidencian la necesidad de invertir en eliminar los ‘cuellos de botella’ en el sector de la alimentación. Durante 10 o 15 años hemos invertido en Facebook, Google, Netflix y en la nueva economía y nos hemos olvidado por completo de la industria primaria, la extracción, la agricultura y la minería. Y con el shock de la pandemia, hemos visto cómo la intensa recuperación de la demanda se ha encontrado con cuellos de botella en la oferta, consecuencia de la infra-inversión, produciendo las subidas de precios.

En este contexto inflacionista, ¿dónde está invirtiendo el consumidor su renta disponible?

Hace casi dos décadas realicé para AECOC un estudio titulado “La naturaleza del gasto”; en él que veíamos que el consumidor español cada vez tenía más liberalidad y discreción al gastar. Entonces los gastos ‘no discrecionales’ u obligatorios –impuestos, alquiler o hipoteca, factura del gas o electricidad, etc.) rondaban el 35%-40% de su presupuesto. Hoy los gastos que llegan por recibo representan el 50% del presupuesto.

Si sumamos a eso la alimentación, esos gastos ‘obligatorios’ alcanzan el 66%, casi un 70%, porque la alimentación todavía tiene consideración de discrecional, aunque todo el mundo come, por lo que tan discrecional no es. Eso quiere decir que para mucha gente los gastos obliga-

torios serán del 100% y para otros quizás el 40% o el 35%, pero para todos es más de lo que era. Por tanto, los gastos ‘discrecionales’ (aquello en lo que el consumidor decide cuánto y cuándo gastar) es donde se encuentra la encrucijada, porque tienen que redistribuirlos para poder afrontar los gastos obligatorios que con la inflación cada vez son mayores. ¿Y qué está pasando en concreto con el gasto de los jóvenes?

Estos últimos años muchos jóvenes se han incorporado al mercado laboral y han tenido que equiparse para ir a trabajar, porque durante la pandemia no gastaron en ropa. A muchos de estos jóvenes, a pesar de tener trabajo, su retribución no les permite independizarse ni emprender proyectos a largo plazo, como comprarse una casa o independizarse. Por tanto, no pagan recibos e invierten su dinero en gastos ‘discrecionales’ como ropa barata, viajes, bares y restaurantes. A corto plazo estos jóvenes son una buena noticia para el consumo, pero a medio y largo plazo no son un recambio para los consumidores que se hacen mayores y van comprimiendo sus gastos, porque ya lo tienen todo pagado o porque tienen nidos vacíos.

Tenemos que tener en cuenta, además, que llevamos 13 años en los que se está produciendo una trans-

ferencia de riqueza de los jóvenes a los pensionistas. Y esto es grave, sobre todo si tienes un país de pensionistas. Y España se está convirtiendo en un país de pensionistas. En 3, 4 o 5 años se jubilarán los boomers, una generación inmensa. Esta situación nos lleva a una incertidumbre respecto a cómo se gestionará todo esto y nos enfrenta a la cuestión clave, que es que no tenemos consumidores de repuesto.

La falta de consumidores de repuesto es sin duda un grave problema de nuestra sociedad. ¿Crees que el ‘ticket grande’ volverá?

El ‘ticket grande’ tiene que volver, es decir, la inversión en mobiliario, la automoción, los electrodomésticos, las reparaciones en casa, etc. Y lo puede hacer de dos maneras: con viento de cola o sin él. Con viento de cola significa con crédito, y hoy en día no hay.

El consumidor no quiere el crédito que le ofrecen los bancos (que ofrecen poco), entre otros factores, por los altos tipos de interés. Algunas de las soluciones que pueden ayudar a revertir esta situación es el buy now, pay later. Necesitamos viento de cola para que despegue el consumo de ticket grande.

La pandemia nos afectó a todos y provocó un cambio de hábitos de compra y consumo. En Estados Unidos se habla incluso del ‘consumidor ermitaño’…

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ENTREVISTA

“Es fundamental seguir creando empleo y es lo que debería obsesionar a quienes nos gobiernan, porque los efectos son muy positivos”.

“Las empresas grandes tienen que implementar el DTC porque si no lo van a tener muy complicado”.

El consumidor actual está muy afectado psicológicamente por todo lo vivido. El ‘consumidor ermitaño’ existió durante los meses de pandemia y postpandemia y sigue existiendo hoy día aunque no aquí. En Estados Unidos el consumo en fast foods dentro del establecimiento cayó un 47% entre el año 2022 y el 2023. Eso no quiere decir que la gente no vaya al fast food, pero lo hace en coche y consume a través de los drive-throughs, un concepto que ha crecido un 30%. ¿Por qué van a los drive-throughs? Porque en el coche, encerrados, están solos. El consumidor actual es un poco más ‘antisocial’. Como consecuencia, en EE.UU. algunos restaurantes están cerrando sus comedores. A finales de 2022, por ejemplo, Mcdonald’s abrió en Fort ­Worth (Texas) su primer restaurante sin comedor, solo con drive-through. ¿El ‘consumidor ermitaño’ está solo en Estados Unidos o también en otros países?

En los países en los que más duradera fue la pandemia, más ‘antisocial’ se ha vuelto el consumidor. Lo estamos viendo en Reino Unido y en los países del este europeo. En Reino Unido el transporte público ha caído y ha aumentado el transporte privado porque las personas no quieren trasladarse en bus. En España mucha gente sigue utilizando el transporte

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público porque se lo regalan y eso ha tenido muy buena acogida. En Japón el consumo en bares y restaurantes han decrecido un 50% debido a este consumidor ermitaño. Los consumidores se quedan en casa. Otro ejemplo de ello es The Home Depot que ha aumentado sus ventas en un 20%. De hecho, hoy en día hay índices de los bancos de inversión que siguen a ‘industrias de quedarse en casa’ en vez de a ‘industrias de salir de casa’. En España, no obstante, a la gente le ha dado por viajar e ir a la hostelería, a pesar de la inflación.

En España, ¿volveremos a vivir un proceso de retorno del consumo en el hogar o se mantendrá el consumo en la hostelería?

En España tenemos una bendición, que es el turismo, y eso diluye mucho ese efecto.

La gran dimisión, el teletrabajo, la ansiedad ecológica, el contagio emocional digital, etc. ¿Qué queda de estas tendencias?

El teletrabajo y la gran dimisión están muy relacionados. El gran motor de la gran dimisión fue buscar salarios más altos o trabajos con mejor calidad de vida por el mismo salario.

No es que la gente no quiera trabajar; es que quiere que se les pague bien por su trabajo. Una de las demostraciones más palmarias de que todo el mundo quiere trabajar es

que hoy tenemos 700.000 trabajadores más y no es como consecuencia de una gran dimisión sino como consecuencia de un primer empleo.

En ciertos casos la ‘gran dimisión’ se explica por el teletrabajo. Muchos trabajadores han conseguido esa modalidad de trabajo a base de decirle a sus jefes que si no podían teletrabajar se iban de la empresa. En mi opinión, el teletrabajo es una tendencia consolidada y, según un estudio de la Universidad de Oxford, globalmente en la mayoría de empresas se hace un día de teletrabajo a la semana. El teletrabajo le va muy bien también a las empresas porque les permite reducir los tamaños de sus oficinas, escoger un inmobiliario más manejable, tener menos costes de servicios, etc. Sin embargo, esta tendencia se irá moderando.

Por otra parte, la ansiedad ecológica es una tendencia que está en su momento más álgido, al igual que el contagio emocional digital.

Si la inflación sigue, ¿qué es lo que tiene que pasar para que la población siga teniendo confianza en el futuro?

Lo importante es seguir creando empleo. El consumo de una persona que trabaja es un consumo mucho más feliz, porque es un consumo más seguro. La persona siente que

EL DTC IRÁ A MÁS El 2024 no está empezado bien para las empresas marquistas, cada vez más con más dificultades para llegar a sus clientes. José Luis Nueno está convencido de que los fabricantes tienen que encontrar su camino directo al consumidor (DTC), “porque los distribuidores ya se lo han buscado hacia la fabricación, y no les queda más remedio”. Y para él el DTC son 3 cosas: los marketplaces, el brandedcom -e-commerce de las empresas– y las tiendas propias.

Y nos deja algunos datos para la reflexión: • En el sector del lujo el 85% de las ventas hoy son DTC –directo al consumidor–.

• El 30% de las ventas de Adidas y el 40% de las de Nike son DTC. • Shein es un claro ejemplo del éxito del DTC: 28 billones construidos en 10 años.

• Más EVDN (empresas verticales digitales nativas), también llamadas “startups” que se han consolidado en el mercado. Por ejemplo, Charlotte Tilbury (productos de belleza), Glossier Olistic (tratamiento capilar), Warby Parker (ópticas) o Vestiaire Collective (venta de productos de lujo de segunda mano).

ME GUSTA REVISTA (media pagina) AAFF.pdf 1 12/01/2024 11:15:15

puede gastar porque tiene trabajo.

Es fundamental seguir creando empleo y es lo que debería obsesionar a quienes nos gobiernan, porque los efectos son muy positivos.

Por último, José Luis, ¿cómo te sientes respecto al futuro: optimista o pesimista?

Optimista, y hay una razón muy poderosa para ello, y es que ser pesimista es tóxico y no sirve para nada.

El optimismo y el pragmatismo (que sería un grado menos) es todo menos tirar la toalla.

No vamos a un periodo macroeconómico excesivamente bueno, pero ¿verdad que todos reconocemos que lo que pasó después de la pandemia ha sido sorprendentemente bueno? Sin ser un ingenuo ni un crédulo, hay que ser optimista siempre porque eso nos permitirá ver y aprovechar las oportunidades que se nos presenten. Y habrá oportunidades. © Redacción C84

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ENTREVISTA

Cabrero e Hijos 110 años cuidando el territorio

Cabrero e Hijos es todo un referente en la provincia de Huesca. Y con razón, porque si algo les diferencia es su apuesta por el territorio. Ya lo dice el eslogan de sus supermercados Altoaragón: “Cerca y fresco, lo nuestro”. Con motivo de su 110 aniversario, conversamos con Santiago, Agustín y Luis Cabrero, respectivamente director general, adjunto a dirección y director de ventas y frescos de Cabrero e Hijos, miembros de la tercera y cuarta generación.

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

CABRERO E HIJOS • 75 millones de euros de facturación (+ 9% respecto a 2022) • + de 400 empleados • + 1.200 proveedores (800 en Huesca) • 14 supermercados Altoaragón • 11 franquiciados • 4 cash&carry Altoaragón (Huesca, Jaca, Barbastro y Binéfar) • Distribución mayorista de alimentación y bebidas

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Santiago Cabrero lleva la distribución en la sangre. Miembro de la tercera generación de Cabrero e Hijos, a sus 74 años sigue de cerca el día a día de la empresa, aunque es la cuarta generación, representada por Agustín y Luis Cabrero, la que tiene en sus manos definir su futuro.

Los orígenes de la empresa se remontan a 1914, cuando el fundador, Agustín Cabrero Pardo, abre en Huesca una pequeña tienda de ultramarinos que sus hijos –Agustín y Gregorio Cabrero, convirtieron en un gran almacén de coloniales. El semisótano de dicho almacén llegó a albergar en su día un tostadero de café y frutos secos, una fábrica de chocolates y turrones e incluso un taller de alpargatas de cáñamo, porque “era una época en la que no había nada”. En su afán por controlar el suministro de algunos productos básicos llegaron, incluso, a poner en marcha una fábrica de pasta para sopas con la marca Cavi (fusión de los apellidos Cabrero y Villamayor, familia harinera con la que emparentaron los Cabrero).

La tercera generación –representada por Santiago, Gregorio y Agustín Cabrero– pone en marcha la distribución mayorista de bebidas refrescantes, helados, congelados y yogures, y es la que apuesta por los nuevos formatos de distribución: el cash&carry y la línea de supermercados. Sobre la historia, el presente y el futuro de la compañía conversamos con Santiago Cabrero –tercera generación– y Agustín y Luis Cabrero –respectivamente sobrino e hijo del primero y miembros de la cuarta generación–.

En el centro de la foto, Santiago Cabrero –director general de Cabrero e Hijos–, acompañado de su hijo Luis –director de ventas y frescos– (a la izquierda de la foto) y su sobrino Agustín –adjunto a dirección (derecha).

Rosa Galende: En Huesca Cabrero e Hijos es toda una institución.

Santiago Cabrero: Nos lo hemos ganado después de 110 años dando servicio a la población. Yo llevo la distribución en la sangre. Aunque estudié ingeniería industrial en Terrassa, pronto me fui a Madrid, contra el criterio de mi padre, a trabajar en el departamento de expansión de Ifa, donde participé en el desarrollo del cash&carry. El primero de España lo monté yo en Terrassa y en 1969 abrimos en Huesca el primer cash &carry Ifa del Altoaragón, que hubiera sido el primero de España si no hubiéramos tenido que retrasar la apertura por el fallecimiento de mi abuelo. También participé en la puesta en marcha de la línea de supermercados. Los socios de entonces, todos mayoristas, me decían: “¿Cómo voy a montar una tienda que compita con mis clientes del almacén?”. Y les contestaba: “O lo haces o te mueres. Es el futuro”. Los que no cambiaron, desaparecieron.

El primer supermercado de Ifa lo

monté yo en Huesca, debajo de mi casa, en la calle Ramón y Cajal en 1978. Antes de regresar a la empresa familiar en 1981 ya había ayudado a abrir más de 1.000 supermercados Aldi para los socios de Ifa. Que los supermercados de los ­socios de Ifa se llamasen Aldi hace unos años requiere una ex­ plicación…

Santiago Cabrero: Viajando por Europa conocimos la marca Aldi, que nos pareció fácil de pronunciar y escribir, y decidimos utilizarla en la línea de supermercados. La registramos con 3.000 pesetas. En 2012, con la llegada de Aldi a España, la tuvimos que vender por fuerza.

La consecuencia, no obstante, fue que todos los socios de Ifa que utilizábamos la marca Aldi la tuvimos que cambiar. En Cabrero, nuestras tiendas pasaron así a llamarse primero Alvi y en la actualidad son Supermercados Altoaragón.

El posicionamiento de la marca, no obstante, nada tenía que ver con el del discount alemán.

Santiago Cabrero: Era un supermercado muy moderno, marquista y con foco en los productos frescos. Fue el primer supermercado con carrito de compra. Recuerdo que el comienzo fue muy especial, porque toda la carne se vendía envasada, y esa era toda una novedad en Huesca. En esa época ni siquiera en Madrid ni en Barcelona se vendía prácticamente la carne en bandejas. El primer día facturamos 1.000 pesetas en carne.

Mi padre pensó que aquello iba a ser un desastre, pero yo sabía que iba a funcionar. Llevaba años analizando lo que iba a ser el supermercado del futuro y era ése. El tiempo me dio la razón. Aquello fue una locura. Pronto estábamos vendiendo un millón de pesetas en carne.

Este año Cabrero e Hijos cumple 110 años. ¿Cómo consigue una em­ presa de distribución al­

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ENTREVISTA

canzar los 110 años y llegar a la cuarta generación?

Santiago Cabrero: Con ilusión, trabajo y un equipo humano extraordinario. El mejor activo es nuestra gente, que siente el negocio como propio. La promoción interna nos funciona muy bien. Y el trabajo duro lo he visto en casa desde los tiempos de mi abuelo. Los almacenes estaban en la planta baja y nosotros vivíamos justo encima. Cada noche después de cenar mi padre bajaba al despacho. ¡Y cuántos fines de semana no habré dedicado yo a la empresa!

Con el relevo generacional es mu­ chas veces cuando llegan las difi­ cultades en las empresas fami­ liares.

Santiago Cabrero: En la familia nos hemos dicho siempre las cosas claras. Con honestidad, que es la base de todo. Yo me he llevado muy bien, bien y regular con mis hermanos en muchas ocasiones. Pero eso es lo bueno de la familia: que haya diferencia de opiniones y las podamos intercambiar. En la actualidad, la cuarta generación es la que lleva las riendas de la empresa.

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Desde el punto de vista del nego­ cio, ¿cómo se explica su posición privilegiada en la provincia de Huesca?

Santiago Cabrero: La clave se llama diferenciación. Somos diferentes.

Para competir te tienes que diferenciar de los demás y nosotros lo hacemos a través del producto de cercanía y fresco. Esto es algo que hemos tenido siempre claro. De hecho, ya en 1982 montamos nuestra propia sala de despiece de carnes, una pequeña fábrica de embutidos y un centro de envasado de frutas, todo en bandeja. Fue una revolución completa. Adicionalmente, hace unos años, abrimos una plataforma de frutas y hortalizas en Zaragoza. Porque teníamos un problema: Huesca está fuera de los circuitos logísticos.

Las dificultades logísticas de la zona es una cuestión a gestionar, pero también ha podido dificultar la llegada de otros operadores.

Luis Cabrero: Sin duda la orografía de la provincia tiene su complejidad.

Los costes de traer un palet desde Zaragoza hasta aquí son enormes. Y no todas las empresas quieren gestionar rutas tan largas, con puertos de montaña y las dificultades en invierno.

Santiago Cabrero: Las poblaciones son pequeñas y los costes logísticos muy fuertes. Se tardan dos horas y media en ir desde nuestro almacén y llegar a Benasque representa una jornada entera para un camión.

Luis Cabrero: En la distribución al canal horeca este aspecto es clave.

Hay muchas empresas de Zaragoza que vienen, hacen un verano y no vuelven, porque la logística es realmente compleja. Nosotros ofrecemos un servicio totalmente personalizado, y eso nos hace diferentes también para nuestros clientes del horeca.

Distribución mayorista, cash&carry, supermercados, franquicias… ¿La diversificación es otro pilar de la empresa?

Luis Cabrero: Todo ayuda. En nuestro modelo, todos los conceptos se complementan. Los supermercados se benefician de los volúmenes del cash; el cash se beneficia del surtido de los supermercados. Tenemos una sección de bodega de lo mejorcito que puedes encontrar y somos distribuidores de grandes marcas con las cuales hemos construido una excelente relación a lo largo de los años.

Santiago Cabrero: Como mayoristas la palabra clave es servicio. Servicio con mayúsculas. El servicio que damos a la hostelería no lo da nadie. Nuestra red comercial está muy cerca de los clientes y ofrece un gran surtido y servicio excelentes. Y funciona.

Luis Cabrero: El trato es muy personal. Hablamos con los clientes todos los días. Te pasan un pedido a la una de la madrugada y al día siguiente reciben la mercancía. Esa inmedia-

tez es difícil de batir. El precio es importante, pero si entras por precio sales por precio; solo el servicio te mantiene ahí.

Agustín Cabrero: El nivel de servicio te permite ser algo más que un simple distribuidor para el canal horeca. En estas instalaciones realizamos catas con los hoteleros más importantes de la zona, y eso nadie más lo hace. Es nuestra forma de apoyar a la hostelería.

Santiago Cabrero: Estamos mejorando nuestros cash&carry. Hace tres años cambiamos de ubicación el cash&carry de Jaca, que ha pasado de 1.000 m2 a 4.000 m2. Las secciones de frescos van a ser cada vez más importante en los cash, tanto para el canal horeca como para el consumidor final, porque en los núcleos rurales hay muchas familias con grandes despensas que son clientes del cash.

En los supermercados el lema “Cer­ ca y fresco, lo nuestro” es toda una declaración de intenciones.

Santiago Cabrero: El producto local es fundamental en cualquier sección. Cabrero e Hijos sin el sector primario no sería nada. Y el sector primario también nos necesita. Sin nosotros muchas pequeñas fabricas o productores habrían tenido que cerrar. Hace 10 años el alcalde de Sabiñánigo, Jesús Lasierra, nos dijo: o nos echáis una mano o cerramos el matadero. ¿Cuál fue nuestra reac-

ción? El director de administración y yo fuimos a visitar uno por uno a esos ganaderos. Eso hizo posible que 60 o 70 explotaciones ganaderas hayan tenido continuidad y que el matadero de Sabiñánigo siga funcionando. Y eso es un orgullo para nosotros. ¿Imaginas lo que significa para un ganadero tener asegurada la venta de su producción a través de Cabrero?

Sin duda les permite pesar en el futuro e incluso que se produzca el relevo generacional, que tan di­ fícil es en el mundo rural.

Santiago Cabrero: Siempre lo digo: al ganadero hay que mimarlo; al agricultor hay que mimarlo, porque sin ellos ni comemos ni bebemos ni hacemos nada. Nuestros proveedores cuentan con nuestro compromiso de comprar y de pagar. Porque nosotros estamos pagando a los ganaderos a la semana. Entregan la carne hoy y a los 3 o 4 días cobran.

Porque la oveja y la vaca comen todos los días. Esta forma de actuar nos permite tener la mejor carne de la provincia de Huesca.

Agustín Cabrero: En nuestra sala de despiece la carne se madura y prepara, pero luego se termina en el mostrador de la tienda, donde carniceros profesionales cortan el producto a mano y lo colocan en bandejas.

Luis Cabrero: Toda la carne se vende en autoservicio, pero si un clien-

te tiene una necesidad especial, puede realizar un encargo. Nuestras carniceras están continuamente asesorando a los clientes, porque no hay cristaleras que se interponga entre ellas y el cliente. Eso es diferenciación.

Agustín Cabrero: Esta forma de funcionar permite que el cliente sepa en todo momento no solo el precio-kilo del producto, sino el precio final del producto que necesita.

Santiago Cabrero: Somos verdaderos especialistas de la carne. El cliente puede comprar, costillas de ternasco de riñonada, de palo, de pierna… Y cada una tiene un precio diferente.

Disponer profesionales de los pro­ ductos frescos muy difícil hoy en día…

Luis Cabrero: En Cabrero formamos a nuestros carniceros, pescateros y panaderos. Vendemos el pan y los dulces que preparan panaderos tradicionales de muchos pueblos de los alrededores de Huesca. Incluso de pueblos del Pirineo se está llevando el pan a Barbastro. Eso una gran compañía no puede hacerlo.

Santiago Cabrero: La agilidad es fundamental en nuestro modelo. Las grandes empresas con las que competimos toman una decisión y son más lentos que un elefante. Esa es nuestra ventaja competitiva.

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ENTREVISTA

CABRERO E HIJOS: APUESTA POR LA DIFERENCIACIÓN Foco en el territorio. Toda la actividad de la empresa se centra en Huesca (“Por y para Huesca”).

Máxima atención a los productos frescos. Desde 1982 todos los cárnicos se venden envasados.

Apoyo a la economía local. Amplio surtido de productos de hasta 800 proveedores locales.

Diversificación. 4 líneas de actividad: supermercados, franquicias, cash&carry, distribución mayorista.

El equipo humano. Muy motivado, porque la promoción interna funciona.

Agustín Cabrero: No es algo que contemplemos ni a corto ni a medio plazo. A corto plazo la prioridad es construir la nueva plataforma logística. Si no abordamos este cambio no podremos seguir con el resto de planes que tiene la compañía.

Agustín Cabrero: El objetivo es centralizar en un solo almacén todo lo que tenemos disperso: el almacén de producto seco, la sala de despiece y el almacén de frutas y verduras.

Además. incorporaremos cámaras de frío y congelados. La plataforma ocupará 17.000 m2 –en un terreno de 32.000 m2– y albergarán las oficinas centrales. Vamos a invertir en este proyecto unos 15 millones de euros y esperamos que esté funcionado a finales de este año. Con la concentración vamos a ganar mucha eficiencia.

Hábleme de la nueva plataforma logística. ¿Cuál es su objetivo y qué inversión va a requerir?

Retomemos el tema del crecimien­ to, ¿cómo se enfrentan a la nece­ sidad de crecer?

“Por y para Huesca”, dice uno de vuestros eslóganes. Pero, ¿ha lle­ gado quizás el momento de salir de Huesca?

Santiago Cabrero: Esa es una decisión que va a tener que tomar la cuarta generación.

Agustín Cabrero: Lo nuestro es ir paso a paso, sabiendo lo que podemos o no asumir. Crecemos orgánicamente.

Luis Cabrero: Todavía tenemos posibilidades de crecimiento en la provincia, tanto en canal horeca como en el de supermercados.

Además, si nos diferenciamos por el producto local, y queremos ir a Zaragoza, por ejemplo, tendríamos que ir con las mismas armas, y habrá que ver si los proveedores pueden acompañar ese crecimiento. Lo que no vamos a cambiar es nuestro ADN. Santiago Cabrero: Lo importante es hacernos fuertes en nuestra zona, y estar muy seguros del paso que damos a continuación. Sobre todo, no podemos cometer muchos errores en la zona en la que estamos.

Agustín Cabrero: En la actualidad tenemos 14 supermercados propios ubicados principalmente en Huesca, Jaca, Sabiñánigo y en Barbastro; 4 cash&carry –Huesca, Jaca, Barbastro y Binéfar– y 11 franquiciados. La estrategia es crecer con supermercados propios en poblaciones con más de 4.000 o 5.000 habitantes, que no hay tantas.

Santiago Cabrero: En las poblaciones más pequeñas la opción es la franquicia, pero en esta provincia son habas contadas. No

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ENTREVISTA

hay población. Aragón es líder en multiservicios rurales, locales que son bar, tienda, cajero automático….

La despoblación es un grave pro­ blema de la provincia y el turismo una gran oportunidad. ¿Cómo ges­ tionan el crecimiento estacional de la demanda?

Agustín Cabrero: La temporada de esquí es muy importante para nosotros. Y el verano, desde la pandemia, ha crecido mucho. Esos picos son muy difíciles de gestionar. Jaca cuenta con 15.000 habitantes y los meses de julio y agosto alcanza los 50.000.

Luis Cabrero: A esta situación respondemos con flexibilidad y adaptabilidad. El servicio que damos, especialmente en momentos de mayor estrés, el cliente lo valora.

Ifa tuvo un papel fundamental en el enfoque de la compañía hacia el cash&carry y los supermerca­ dos. ¿Qué les aporta en la actua­ lidad estar en esta central de compras?

Santiago Cabrero: Nos permite competir con las grandes cadenas nacionales y estar a la última de todo lo que lo que ocurre en el sector en tendencias logísticas, cambios legislativos, digitalización... La unión hace la fuerza.

La inflación ha sido y sigue sien­ do el gran caballo de batalla del

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sector el último año. ¿Cómo han evolucionado los márgenes co­ merciales?

Agustín Cabrero: En 2022 y 2023 hemos batido récord de facturación, pero el margen ha sufrido, como en el resto del sector, porque todo el esfuerzo que se ha hecho en precio y promociones repercute en los beneficios. El cliente está esperando a ver la etiqueta amarilla en el lineal para comprar el producto en promoción. Los frescos han sido los más perjudicados por esta situación, particularmente el pescado.

Santiago Cabrero: Ahora, además, vamos a tener una Ley de bienestar animal que de nuevo tendrá incidencia en el precio de los productos cárnicos, que son muy sensibles a estas fluctuaciones. Si el cordero sube la gente compra más pollo o cerdo que tienen precios más estables.

Sr. Santiago, ¿qué consejos les ha dado a su hijo y a su sobrino ahora que son ellos los que toman las grandes decisiones del negocio?

Santiago Cabrero: Ninguno. La distribución es vivir el día a día. Cada generación está más preparada que la anterior y esta cuarta generación es brillante y cuenta con un gran equipo humano. Una de las cosas importantes que hemos conseguido ha sido profesionalizar los puestos clave de la empresa. Siempre digo que quiero al lado gente de la que poder seguir aprendiendo.

Una reflexión final. Pensando en el futuro, ¿cuáles son sus motivos de preocupación y sus motivos para el optimismo?

Agustín Cabrero: Nos preocupa la inseguridad legislativa, que no agiliza, sino que entorpece a las empresas introduciendo más burocracia.

Hacia futuro, en Cabrero e Hijos seguiremos trabajando como hasta ahora, apostando por el producto local y trabajando para que nuestros clientes nos sigan considerando como su supermercado de referencia, como su proveedor de productos locales, porque si no esas marcas van a desaparecer. Tenemos que apostar por los proveedores locales, por nuestra esencia, por nuestras raíces, y no podemos desviarnos de eso.

Luis Cabrero: Esta apuesta por lo local también es economía circular.

Permite el desarrollo de la provincia y fija población en pequeñas poblaciones. Si las pequeñas empresas van a más el territorio va a más.

Santiago Cabrero: Soy optimista por naturaleza y tenemos un equipo humano también optimista, porque eso va mucho con el carácter aragonés. Vamos a mirar hacia el futuro con optimismo. Venga lo que venga, nada nos va a llevar por delante.

Porque hoy somos lo que la gente ha querido que seamos. © Rosa Galende

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INSIGHT DEL MES BY SHOPPERVIEW

Un consumidor en búsqueda del ahorro El consumidor sigue preocupado por la inflación, la crisis económica, la inestabilidad política nacional e inter­nacional y la salud de familia y amigos cercanos. La mitad de los hogares ha visto empeorar su situación económica en los últimos meses, el 10% no llega a final de mes y el 57% llega justo. El 73% de los consumidores se fija más en los precios y promociones; estamos ante un shopper más ‘promocionero’.

MARTA MUNNÉ RESPONSABLE DE ESTUDIOS DE AECOC SHOPPERVIEW mmunne@aecoc.es

¿QUÉ ASPECTOS SATISFACEN MÁS AL CONSUMIDOR? MARCA DISTRIBUCIÓN

E

63% cubre mis necesidades.

60% calidad de los productos.

60% disponibilidad en los establecimientos.

60% cubre mis necesidades.

58% el precio de estos productos.

bles.

Puntos de mejora NEW

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MARCA FABRICANTE

Novedades y nuevos lanzamientos.

57% variedad de productos disponiPuntos de mejora

E

El precio de estos productos.

IMPACTO DEL AUMENTO DE PRECIO

63% prioriza poder llevar una alimenta-

4 de cada 10 consideran que los aspectos

ción saludable, aunque el precio es ahora un factor importante.

relacionados con la sostenibilidad siguen siendo importantes, pero menos que hace un año debido al aumento de precios.

41% compra más productos frescos con el objetivo de llevar una dieta más saludable. km

0

46% compra más productos de proxi-

Aspectos que el shopper tiene más en cuenta cuando piensa en una compra sostenible: Seguir reduciendo los envases de plástico y los embalajes innecesarios.

midad.

32% compra más productos de origen

Compra a granel para evitar los envases de usar y tirar.

vegetal (un 14% más que hace un año).

27% compra más productos ecológicos.

Se fija más y valora más las marcas comprometidas con la sociedad.

REFLEXIONES Y PERSPECTIVAS PARA ENCARAR EL 2024 %

COMPRAS MÁS RACIONALES, PEQUEÑAS Y OPORTUNISTAS

Sociedad polarizada. La mayoría de los consumidores prioriza el precio por encima de todo, pero 1 de cada 3 pone la calidad en primer lugar en sus decisiones de compra.

69% planifica más las compras. %

55% acude a más establecimientos en busca de ofertas.

Cesta de la compra. Vemos compras más racionales, pequeñas y oportunistas, donde las promociones ganan relevancia.

50% ha dejado de comprar algunos productos para ahorrar.

43% prefiere hacer compras más pe­

Trasvase entre marcas. Tanto MDD como MDF satisfacen al shopper a su manera.

Ambas propuestas tienen cabida en la cesta de la compra, con posicionamientos distintos ante el consumidor.

queñas según las necesidades del día a día.

6 de cada 10 consumidores compran más productos de marca de la distri­ bución.

28% prefiere comprar productos de marca del fabricante porque le dan más confianza.

Consumidor empobrecido. 6 de cada 10 hogares llegan justos a final de mes, por lo que buscan el ahorro en sus compras.

!

Resiliencia. El aumento de precios está afectando a tendencias tradicionalmente resilientes como la salud y la sostenibilidad. Hay que seguir innovando para reforzar la propuesta de valor.

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PERSPECTIVAS 2024

¿En qué deberíamos poner foco en 2024? ¿Cómo se comportará el consumo este 2024? ¿Cómo evolucionará el poder adquisitivo del consumidor? ¿Qué pasará con las marcas? Hablar del futuro nun­ ca es fácil. No obstante, Patricia Daimiel –Manager Di­ rector de NIQ Iberia– se atreve a identificar las 5 ten­ dencias globales que marcarán este 2024 y nos da algunos consejos para navegar en un entorno de con­ tinua disrupción.

PATRICIA DAIMIEL MANAGING DIRECTOR SOUTH EUROPE NIQ

“El ser humano se comporta de ma­ nera insólita en momentos de crisis y de alta tensión como el que esta­ mos viviendo. Este cambio de pau­ tas se traslada a todos los ámbitos de su día a día, sin ser una excep­ ción el consumo de productos de ali­ mentación, bebidas y cuidado perso­ nal y del hogar.”

El año no será fácil y habrá tensión, pero la industria

del gran consumo española es ejemplar y resiliente. Fabricantes y distribuidores siempre resuelven cualquier situación de manera colaborativa.

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Podría haber escrito este párrafo utilizando Chat GTP, pero no ha sido el caso. Lo que he hecho ha sido recuperar el artículo que pu­ bliqué en nuestra página web a fi­ nales de marzo de 2020, es decir cuando el confinamiento por covid fue una realidad y fuimos conscien­ tes de que una pandemia cambiaría nuestras vidas. Lo recupero porque confirma que desde hace cuatro años vivimos una disrupción conti­ nua y porque, igual que ocurrió en pandemia, creo firmemente que to­

dos los retos pueden afrontarse.

Eso sí, con foco, con herramientas y, lo que es fundamental, con una actitud positiva.

5 tendencias globales para 2024 Desde NIQ hemos identificado cinco tendencias globales que marcarán el 2024.

1 El efecto combinado de la inflación y su presencia en el largo plazo. La inflación ha desacelerado, pero no ha desaparecido, y además sigue sujeta a nuevas tensiones geopolíticas. Esto implica que los consumidores añadirán el nuevo im­ pacto de subidas de este año al 18% de incremento del coste de la cesta acumulado desde 2021. Pasaremos a un efecto acumulado por encima del 20%. Vigilar cómo evolucionan los precios y prever los impactos de cualquier movimiento de precio, ar­ tículo por artículo, es fundamental.

Los promedios no funcionan, y mu­ cho menos ahora.

cambiables dentro una misma cate­ goría.

2 La resiliencia del consumidor

3 El control del gasto y la adopción de estrategias ahorradoras en gran consumo es otra de las gran­ des tendencias. Los compradores lo están declinando a través de cuatro acciones principales:

español. Siempre hemos dicho que el consumidor español, y en general el gran consumo, es resiliente. El consumo es una cuestión de con­ fianza, y afortunadamente la tasa de desempleo es la variable que nos permitirá predecir en qué medida el consumidor estará más o menos predispuesto al gasto. Las fuentes oficiales sitúan esta tasa estable y en torno al 12%. Mantener una fuen­ te de ingresos regular sostiene el consumo. Pero una cosa es tener confianza y otra ser prudente. Un 60% de los consumidores de nues­ tro país se posiciona en un entorno de cautela frente al gasto. Los con­ sumidores han adoptado y seguirán adoptando estrategias ahorradoras haciendo “trade-offs” o trasvases entre canales, categorías y, por su­ puesto, entre los productos inter­

• Ajuste de las partidas globales del presupuesto familiar. No olvide­ mos que el gran consumo compite con la factura de la luz, las vaca­ ciones o las plataformas de streaming preferidas en cada hogar.

• Control del gasto a través de ces­ tas más pequeñas, con menos ítems por cesta y con más fre­ cuencia de visita. En nuestro pa­ nel de hogares hemos detectado que desde el último año se han reducido los kilos o litros por ar­ tículo, con lo que parece tomar más importancia el precio facial,

el desembolso por artículo com­ prado. Esto lo vemos en todos los perfiles de hogar, pero sobre todo en los hogares de parejas jóvenes.

• Búsqueda activa de promociones.

El safari shopping está en alza.

Los compradores españoles se declaran activos en la búsqueda de promoción y, efectivamente, el peso de la promoción se ha inten­ sificado en el último año. Sin em­ bargo, está demostrado que no todas las promociones funcionan por igual, y que dependen tanto de la mecánica y la profundidad de descuento, como de la referen­ cia a promocionar.

• Y, anticipando la cuarta de las ac­ ciones, la mayor compra de pro­ ductos con marca del distribuidor.

4 La ganancia de peso de la marca de la distribución. Es

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PERSPECTIVAS 2024

una tendencia que hemos observa­ do en todos los países, lo que destaca en nuestro mercado es su tasa de crecimiento cruzada con su nivel de implantación. En el último año la marca propia consolida posiciones, ganando dos puntos de cuota frente a 2022.

5 El crecimiento más allá del pre-

Gestión del dato. unca hemos tenido N

tanta potencia de análisis, tantas variables a cruzar y tantas posibilidades de simular de una manera ágil y directa a la acción.

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cio, o el reto del volumen. El alza de los mercados en valor, impulsada ex­ clusivamente por precio, ha ocultado que algunas categorías empezaban a resentirse en volumen, y lo mismo ocurre cuando bajamos a marcas o formatos. Cerramos el año con un crecimiento del 1% en volumen, pero con gran diferencia por categorías y marcas. Por lo tanto, es clave reacti­ var la demanda de manera eficiente, pero también es crítico seguir valori­ zando los mercados a través de in­ novación, diferenciación y personali­ zación.

¿Cómo navegar con estas tendencias?

• Con la inflación todavía presente, es importante desarrollar estrate­ gias de precios que garanticen la rentabilidad.

• Los consumidores se han mostra­ do resilientes y no son pesimistas, pero siguen siendo vulnerables a los cambios negativos en el em­ pleo. Reforzar su confianza y co­ municar los valores de las marcas y enseñas es clave para desblo­ quear el gasto.

• Los consumidores toman decisio­ nes de gasto y han cambiado sus hábitos; conocerlos y anticiparse es fundamental para encontrar las oportunidades de crecimiento.

• La marca de distribuidor seguirá en las cestas de los consumido­ res. Es necesario desarrollar es­ trategias para coexistir en lugar de competir en precio, ya que hay espacio para ambas.

• Y, por último, la recuperación del volumen es una prioridad, pero cuidado con el crecimiento futu­ ro. Promocionemos vigilando la rentabilidad, optimicemos los por­ tflolios y “valoricemos” con inno­ vación relevante.

La tarea no es sencilla, pero de nue­ vo si echo la vista atrás –y solo han

5 IDEAS CLAVE La inflación ha desacelerado, pero no ha desaparecido. Hay que desarrollar estrategia de precio que garantice la rentabilidad.

El gran consumo es resiliente, pero sigue siendo vulnerable a los cambios que se produzcan en el empleo.

pasado cuatro años– veo un salto exponencial en las herramientas y en la analítica que nos permite mo­ nitorizar y predecir a los consumi­ dores. Nunca hemos tenido tanta potencia de análisis, tantas varia­ bles a cruzar y tantas posibilidades de simular de una manera ágil y di­ recta la acción.

Evidentemente el año no será fácil y habrá tensión, pero creo firme­

El consumidor está controlando el gasto. Es necesario conocer sus cambios de hábitos.

La marca de distribución sigue ganando peso.

Hay que desarrollar estrategias que permitan dar a cada consumidor lo que busca.

mente que la industria del gran consumo española es ejemplar y resiliente, y fabricantes y distribui­ dores siempre resuelven cualquier situación de manera colaborativa.

Recordemos que esta industria es esencial y está en el centro de las vidas de los consumidores. Está en nuestras manos ilusionarlos, ade­ más de apoyarlos y ofrecerles solu­ ciones para sus necesidades cam­ biantes.

El gran reto es ganar volumen a través de la eficiencia, pero también de la innovación, la diferenciación y la personalización.

Retomo aquel artículo y la pregunta que formulaba al final: “¿volveremos a la normalidad?”. El tiempo nos ha dado la respuesta, pero tam­ bién nos ha enseñado a vivir y saber gestionar lo inesperado.

Seamos positivos y trabajemos jun­ tos para construir el mejor año po­ sible. © Patricia Daimiel

BARCELONA 18 - 21 Marzo 2024 Recinto Gran Via

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PERSPECTIVAS 2024

Hacia una relación más personal de las marcas con el consumidor JAVIER VELLO PARTNER, HEAD OF CPR (CONSUMER AND RETAIL INDUSTRY) IN EY MEDITERRANEAN REGION EN EY

Después de cuatro años convulsos y llenos de incertidumbre, la tentación sería dejar que la penúltima crisis pase y pensar que esto en algún momento bajará y podremos recuperar aquellos “dorados” años donde la principal preocupación de los directivos del sector era convencer a clientes y consumidores de las bondades de su oferta de valor y seguir avanzando como organización en un entorno más o menos conocido, pero no por ello menos difícil, pudiendo utilizar un mapa más o menos útil, pero familiar.

Durante los últimos cuatro años hemos vivido

todas las crisis que podíamos imaginar y esto ha acelerado el sector de forma exponencial.

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Crisis que generan cambios exponenciales Repasando las últimas colaboraciones que he realizado en esta revista he reparado en una que escribí a principios de 2020 en la que comentaba la necesidad de transformarse y empezar a utilizar la IA dentro de la organización. Parece que ha pasado un siglo, porque en estos cuatro años hemos vivido todas las crisis que podíamos imaginar y estas crisis han acelerado el sector de forma exponencial.

La IA ya no parece tan difícil de usar y comenzamos todos a pensar cómo aplicarla en nuestras compañías. De hecho, algunas empresas tienen ya pilotos en marcha, otras la están utilizando en alguna parte de sus procesos y la mayoría están empezando a pensar que es necesario incorporarla en algunas áreas de la empresa.

Pero hoy no quiero escribir sobre este particular tema, que estoy seguro de que estará en la agenda de los principales directivos en los próximos meses. Considero que hay otro tema más urgente y cercano

para los consumidores. Recuperar un concepto como la confianza.

Una cuestión de confianza Hay que volver a poner en el eje de la relación entre el sector y los consumidores esta necesaria actitud.

Y es necesario, no porque se haya perdido la confianza, sino porque empresas y consumidores deben avanzar de la mano, ya que el nivel de transformación que está experimentando el sector requiere de la complicidad de los consumidores, y requiere también que esa confianza en la marca y en sus productos se extienda hacia otros aspectos de la relación consumidor-compañía.

Compañías que se convirtieron en un ejemplo de solidaridad empresarial y de funcionamiento durante la pandemia fueron demonizadas el año pasado cuando la inflación gol-

Más confianza, más personalización Porque, desde mi punto de vista, en el futuro queremos cambiar el tipo de relación que tenemos con cada “consumidor singular”, que hoy es unidireccional y en muchos casos meramente transaccional. Hasta ahora los consumidores han confiado en los productos y servicios que distribuían las empresas; han confiado en las marcas, y por eso las han preferido.

Pero desde hoy y de cara al futuro le vamos a pedir a los consumidores que compartan con las marcas información personal, datos sobre su salud que permita personalizar la relación y adecuar e incluso transformar los productos a las necesidades concretas de esos consumidores singulares. Este es el gran cambio que se está comenzando a producir.

peó a las familias españolas. Desde muchos estamentos se cuestionaron los márgenes del sector, se volcaron a la opinión pública ideas tan peregrinas como la de desarrollar un sector de distribución público e incluso, en algunos casos, se intentó descalificar a empresarios ejemplares.

Estas acusaciones, desde mi punto de vista, no han terminado de calar en el consumidor español, que sigue considerando a las marcas del sector como las más confiables, tal y como se refleja en los rankings específicos sobre confianza.

Entonces, si los consumidores confían plenamente en el sector y algunas compañías adicionalmente aparecen como las empresas que más confianza trasmiten, ¿por qué hay que dedicar esfuerzos a este particular?

Durante años los consumidores hemos confiado en las marcas para que entren en nuestras casas, para alimentarnos y disfrutar de sus productos. Pero ahora estas marcas empezarán a llamar a nuestra puerta y comenzarán a pedirnos más información para transformar una relación indiferenciada en una relación personal, en la que entrarán en juego los ejes de sostenibilidad, personalización y digitalización.

El poder transformador de la confianza ¿Seremos capaces como empresas de entender que esa entrada en la vida de los consumidores necesita un plus de confianza? Necesita que la pedagogía que se despliegue cuando queramos disponer de información personal haga entendible que es en el único beneficio del consumidor y que la personalización solo se puede lograr accediendo a la información propia.

Durante años algunas marcas y empresas han reforzado el concepto de

confianza a través de tarjetas y políticas de fidelización. Pudiera parecer que para estas empresas y marcas más cercanas será más fácil conseguir ese nivel avanzado de confianza.

Pero ahora no estamos hablando de una relación transaccional; no estamos hablando de intercambiar puntos por fidelidad. Ahora se trata de compartir información sensible sobre nosotros mismos por confianza, por encontrar a esa marca que nos comprenda y atienda mejor nuestras necesidades particulares.

Los consumidores empezamos a entender y preocuparnos por la sostenibilidad. Y no hablo de esos nuevos consumidores que por edad se incorporan al mercado de consumo como verdaderos apóstoles de la sostenibilidad, sino de unos consumidores cada vez más permeables a participar en unas directrices más sostenibles. Para ese tránsito necesitan marcas y empresas en las que confíen, que definan unos estándares exigentes pero ciertos, que entiendan cómo ayudar al consumidor.

El consumidor hoy se encuentra en una encrucijada, en la que trata de conciliar el consumir lo que quiere con lo que su economía le permite, y disfrutar de ello, teniendo además en cuenta una creciente preocupación por la salud, el bienestar animal y la sostenibilidad. En esa transición hacia una nueva forma de consumir va a necesitar verdaderos guías, compañías que no solo le permitan llenar su carro de la compra con productos, sino que además sean verdaderos referen­tes confiables con los que caminar de la mano.

En definitiva, yo este año invertiría en crear una relación de verdadera confianza para convertirme en un referente legítimo para ese consumidor y para cada consumidor como persona. © Javier Vello

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PERSPECTIVAS 2024

La polarización del consumo se agudiza Nos encontramos ante un consumidor de extremos.

Lo quiere todo, precio y disfrute, tanto en horeca como en retail, y además exige a las empresas honestidad y transparencia, factores que ganan peso en su decisión de compra. ¿Cómo puede dar respuesta el mercado a esta realidad? En este artículo Pablo de la Rica aporta algunas de las claves para entender al consumidor de hoy.

PABLO DE LA RICA GERENTE DE RETAIL KNOWLEDGE DE AECOC pdelarica@aecoc.es

Comenzamos nuevo año. Planes, proyectos y retos de nuevo con un escenario de difícil predicción, pero con algunas certezas que nos deben ayudar a poder afrontar el presente inmediato para tratar de atender al consumidor que no entiende de canales y está buscando respuestas a sus necesidades mediante la fórmula que se le ofrezca.

El gran reto

de distribuidores y marcas se encuentra en retener a un consumidor que tiene menos poder adquisitivo.

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Las fronteras del retail y la restauración se vienen desdibujando en la última década, habiendo fenómenos que han contribuido a ello como el delivery –como ventana al consumidor allí donde esté– pero también, sin duda, el menor tamaño de los hogares, la búsqueda de la conveniencia, la improvisación y la búsqueda de soluciones para alimentarse. Nos encontramos con un consumidor que tiene menos tiempo, conocimiento o ganas de cocinar.

El tamaño de los hogares de nuestro mercado ha disminuido considerablemente en las últimas dos décadas y hoy el 62% de los mismos lo forman 2 o 1 persona. Los hogares unipersonales son 1 de cada 4 y la estimación en menos de una década es que pasen a ser un tercio. Esta nueva realidad cambia la forma de consumo y predice un escenario a futuro donde las oportunidades de atender a esta nueva realidad serán una forma de aumentar el tamaño de los dos sectores.

Si observamos otros mercados internacionales, hay una fusión clara de canales con grandes oportunidades de alianzas y partenariados entre ambos sectores para abordarlos.

Nos encontramos con un consumidor muy exigente, infiel, informado y con más acceso que nunca a in-

trasladado en que por primera vez el gasto de desperdicio en los hogares se ha reducido y se está reduciendo la compra media, con un incremento sustancial en la búsqueda de ahorro, ofertas y promociones y con un auge de operadores de gran consumo con foco precio. Todo ello tiene un impacto en el peso de la marca del distribuidor que está muy cerca de tener la mitad de valor del mercado (48%), habiendo crecido 6 puntos los últimos cuatro años Este crecimiento ha hecho que nuestro mercado sea el que tenga mayor penetración de estos productos de Europa, seguido de Alemania (41%) y Reino Unido (37%), mercados donde siempre han sido muy potentes las marcas de distribución.

formación antes, durante y después de consumir. Un consumidor que exige valores y compromiso y con el que la honestidad, la transparencia y la comunicación ya no son unilaterales, sino que participa en las mismas como embajador o detractor.

Ante este escenario, el presente inmediato lo marca el debilitamiento del poder adquisitivo de los hogares y consumidores que ha obligado a controlar el gasto eligiendo en cada momento dónde, cuándo y en qué consume.

Un consumidor que lleva cuatro años con grandes sobresaltos que reflejan los vaivenes del índice de confianza cual montaña rusa. De esta forma el driver precio-ahorro y sobre todo value for money ha adquirido mayor relevancia para rete-

ner al consumidor y no perderlo por la dificultad que tiene recuperarlo después.

La clave que está marcando el comportamiento de los consumidores es la polarización, con dos realidades que pueden parecer contradictorias, pero que aparentemente han llegado para quedarse: la búsqueda de ahorro y el gasto en placer.

Nuestro mercado casi ha triplicado la participación de la MDD en las dos últimas décadas, también auspiciado por el crecimiento sobre todo del líder del mercado y de los discounters, todos ellos con una participación mayoritaria de este segmento. Además, el contexto actual ha favorecido innegablemente su auge como en otros momentos anteriores similares de debilitamiento económico.

Es importante recalcar que el crecimiento de la MDD ha sido a nivel general de todos los distribuidores y que nunca ha disminuido, ni en tiempos de bonanza, salvo en la pandemia debido a otros factores.

Nos encontramos ante una polarización del consumo, de los propios consumidores y de ellos mismos en los diferentes momentos de consumo debido al deterioro del poder adquisitivo de los hogares.

Planificación y diversificación. Por otra parte, 7 de cada 10 consumidores planifican más las compras y más de la mitad acude a diversos establecimientos en búsqueda de promociones, dejando de comprar algunos productos según AECOC Shopper View. Todo ello con el único fin de controlar el gasto. De poder sacar más partido al bolsillo, siendo verdaderamente selectivo.

Control de gasto y foco en el precio. El consumidor ha cambiado de hábitos para tratar de controlar el gasto en alimentación y esto se ha

Objetivo: retener al consumidor. El reto con el que se encuentran los distribuidores y las marcas es el de no perder a sus consumidores.

Búsqueda de ahorro

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PERSPECTIVAS 2024

La experiencia cobra más importancia

que nunca para un con­sumidor que cuando quiere disfrutar tiene menor sensibilidad al precio y gasto.

Para ello ambos han activado palancas cruciales para retenerlos, como la promoción, la dinamización y la experiencia. Se trata de un esfuerzo que muchas compañías van a mantener de forma constante en el medio plazo mientras siga esta situación de debilitamiento económico e incertidumbre y a la espera de que se estabilice. Atender al consumidor y “no salir mal en la foto” es la prioridad, destacando por encima de todo el segmento, momento y necesidad que cubres con la ecuación valor-precio más alineada que nunca.

Convertir la frecuencia en recurrencia. La preferencia del canal más próximo al hogar ya desde hace una década se ve reforzada ante un consumidor que entiende que limitar el tamaño de la compra favorece el control. El reto de los operadores con este formato es convertir la frecuencia en recurrencia y en incremento de gasto en más categorías.

Recuperar el consumo de productos frescos. La sección de frescos ha sufrido notablemente, sobre todo los productos del mar. Tienen que seguir aportando valor y una propuesta diferencial al canal tradicional para aumentar y mantener la frecuencia, un indicador clave para el retail.

Fomentar la recurrencia y fidelización. Por otra parte, los formatos pensados para compra de mayor tamaño, cesta completa y de fondo de

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despensa apuestan por un plan promocional agresivo con todo tipo de fórmulas de ahorro con mecánicas muy agresivas en segmentos básicos unidos a acciones específicas de sus programas de fidelización que fomentan la recurrencia y fidelización.

Gasto en placer, ocio y celebración Paradójicamente, este consumidor no ha querido reducir drásticamente su consumo en hostelería y en la parte de ocio, disfrute, placer y relación que le proporciona. Nos hemos encontrado por primera vez en la historia con un consumidor que no quiere prescindir de esta partida de gasto, que prefiere mantenerlo a costa de prescindir de otras.

El ahorro acumulado de los hogares durante la pandemia, el buen comportamiento del empleo y la percepción del propio consumidor de que pese a los contratiempos y dificultades no está en una mala situación

La promoción, l a dinamización

y la experiencia son cruciales para que distribuidores y marcas puedan retener al cliente.

(“Todo es terrible, pero yo estoy bien”, de José Luis Nueno) hace que estas partidas de placer no se hayan reducido drásticamente.

Priorizar el hoy. Es posible que el Covid tuviera un efecto singular en un tipo de sociedad cuyo ocio y forma de vida discurre en gran parte en la calle y en los establecimientos hosteleros, siendo el país con mayor número de estos por habitante, seis veces más que en países como Alemania. Para la mayor parte de las generaciones pudo suponer un cambio de mentalidad, de no pensar tanto a medio largo plazo y tener una partida de “gratificaciones”.

El sector de la felicidad. A pesar de que efectivamente la “fiesta va por barrios” y el sector hostelero ha tenido que afrontar unos incrementos de costes de suministros, materias primas y alquileres considerables, la recuperación se ha consolidado el último año y, comparativamente con los países vecinos, se denota este sentimiento de búsqueda de placer de los consumidores en este sector.

“El sector de la felicidad”, como lo bautizó José Luis Yzuel, presidente de la Confederación Empresarial de Hostelería de España.

El incremento de empleo y el turismo, claves. Otro aspecto que tenemos que destacar es el incremento del empleo, superando niveles históricos del 2005. Que una parte importante de los mismos no tengan

grandes obligaciones y gastos y puedan dedicar una parte predominante al gasto discrecional puede estar también contribuyendo favorablemente el boom del fenómeno ocio. También los buenos datos e históricos de cierre de año de turismo reflejan el atractivo de nuestro país y marcan una buena perspectiva para el futuro cercano, a expensas todavía seguramente de recuperar la totalidad de turistas internacionales de países como los asiáticos y estadounidenses.

El valor de la experiencia. Ante este escenario, la experiencia cobra más importancia que nunca con un consumidor que cuando quiere disfrutar tiene menor sensibilidad al precio y gasto. El fenómeno “eatertainment” propicia aunar una propuesta redonda para que el disfrute predomine por encima de la contención. Por otra parte, debemos de tener en cuenta que el consumo de diario tiene más posibilidades de verse reducido, y por ello aspectos como el trato, la atención, el servicio y el tiempo se tienen que convertir en los aliados para mantenerlo, apoyándose en fórmulas que promuevan el consumo y la recurrencia.

Fórmulas promocionales. Los menús, precios redondos, programas de fidelización, productos específicos para festividades y eventos que actúen de dinamizadores pasan a cobrar más importancia en las cadenas de restauración y bakerys.

Seguiremos observando muy de cerca al consumidor que, como hemos destacado, está teniendo comportamientos “nuevos” y “sorprendentes” y que, a pesar de lo vivido, del contexto y de la pérdida de poder adquisitivo, elige en qué partidas está dispuesto a reducir su gasto. Como vemos, por el momento no parece que vaya a ser en placer. © Pablo de la Rica

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DIRECTIVOS

Pilotar las empresas en un mundo ‘bani’ Dicen los expertos que nos movemos en un mundo ‘vuca’ (volátil, incierto, complejo y ambiguo) y ahora también es ‘bani’: frágil, ansio­so, no lineal e incom­ prensible. Sin duda un entorno desafiante al que las empresas intentan anticiparse, adaptarse y dar res­ puesta. 13 directivos de compañías de diferentes sec­ tores comparten sus estrategias para este año.

REDACCIÓN C84

7 ESTRATEGIAS EN LA AGENDA 2024

1 El consumidor. El gran reto es atender a los cambios de hábi­ tos, influidos por la inflación y su mayor sensibilidad al precio.

2 La innovación. Es un must para

ve en las empresas. Invertir en su formación y capacitación para afrontar los nuevos desa­ fíos laborales redundará en la retención y el compromiso.

dar valor al mercado, a la cate­ goría y al consumidor.

6 El mundo rural. Porque son mu­

3 La sostenibilidad. No hay vuelta atrás. La legislación avanza a gran velocidad y el consumidor lo exige.

4 La digitalización y la omni­ canalidad. Para llegar más y mejor al consumidor y ser más eficientes en los procesos.

Atención especial a la inteli­ gencia artificial, que ya está revolucionando los negocios.

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5 Las personas. Son un pilar cla­

chas las empresas que trabajan en este entorno y ayudan a ver­ tebrar el territorio y a generar empleo y riqueza.

7 La colaboración. La estrecha re­ lación entre todos los operado­ res de la cadena de valor es cla­ ve para dar respuesta al consumidor.

JAUME MIQUEL Tendam

CARMEN LENCE Grupo Lence

JAIME MENDOZA Coferdroza

FRANCISCO RIONDA Alsea Europa

ANA JAUREGUÍZAR L’Oréal

RUTH LÁZARO TORRES Taisi

CARLA ARMENGOU Beter

PASCUAL CAMPOS Supermercados Plaza

OLIVIA LLORCA HiperDino

PATRICIA GALLEGO Shukran Foods

NICOLA CARACINO Mondelez Iberia

ANTONIO RODRÍGUEZ Consum

SUSANA ENTERO Kellanova Iberia

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DIRECTIVOS

JAUME MIQUEL Presidente y CEO de Tendam

“La ética es innegociable y el papel de las compañías va más allá de la cuenta de resultados”.

CAMBIOS DE PARADIGMA EN EL SECTOR DE LA MODA Un 2023 positivo, con crecimiento y más omnicanal Si bien 2023 comenzó con la inflación disparada, problemas en la cadena de suministro y tensiones geopolíticas, debemos estar satisfechos con el com­ portamiento que el sector en general ha demostrado durante el año.

En nuestro caso –aun faltando casi dos meses para el cierre fiscal del ejercicio 2023– estamos contentos con un desempeño superior en el mercado. Nuestras marcas core se comportaron de forma robusta en to­ dos los canales y las nuevas iniciativas –entre las que destaca la plataforma omnicanal multimarca y las nuevas marcas lanzadas– contribuyeron de forma clara al crecimiento de la com­ pañía.

El conjunto del sector de la moda está en un proceso de cambio que se inició en 2019. La aceleración de la transformación digital condujo a una

“La tecnología será impor­ tante, p ero si está al servicio de la es­trategia. No se trata de adoptar cual­quier tecnología porque sí”.

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economía más omnicanal, y las mar­ cas que así se lo propusieron pudie­ ron centrar plenamente sus esfuerzos en los consumidores, ya que el poder de la tecnología permite un entorno comercial más abierto y siempre acti­ vo en el que el consumidor elije dón­ de, cómo y cuándo comprar. Enten­ diendo la importancia y el gran futuro que tienen por delante las redes de tienda física, estas deben cambiar y adaptarse para adoptar el nuevo en­ torno omnicanal.

Innovación y sostenibilidad marcan el paso Son numerosos los retos a los que nos enfrentamos en un contexto como el actual, en el que el cambio constante es la nueva normalidad, pero ha de ser una oportunidad para centrarnos en la innovación, el crecimiento y la sosteni­ bilidad futura.

Las principales oportunidades vienen de entender que el consumidor es real­ mente lo primero, y de analizar cómo servirle y cómo interactuar mejor. La tecnología por su parte sí será impor­ tante, pero si está al servicio de la es­ trategia. No se trata de adoptar cual­ quier tecnología porque sí. Se trata de que la que adoptemos tenga sentido estratégico para el negocio.

Hay que ver la sostenibilidad como una oportunidad, no como un coste. Es par­ te de nuestro legado y responsabilidad, no un simple requisito legal. En este sentido, tenemos que seguir avanzan­ do en el compromiso de mejorar nues­ tros productos y su impacto concibién­ dolos mejor, con mejores materiales para un uso más prolongado, mediante diseños más atemporales.

La ética es innegociable y el papel de las compañías va más allá de la cuenta de resultados o de los divi­ dendos para los accionistas. En el nuevo mundo, tanto el capitalismo puro como el comunismo puro han demostrado sus ineficiencias. Es evidente que nos dirigimos hacia un capitalismo social en el que las em­ presas tienen voz y voto, pero tam­ bién la responsabilidad de contribuir y liderar los cambios.

A medida que avanzamos en este nue­ vo año, es fundamental que sigamos aprendiendo, innovando y colaborando entre todos en la industria para apro­ vechar al máximo las oportunidades que se presentan.

CARMEN LENCE CEO de Grupo Lence

“Mantener vivo y con buena salud el mundo rural es clave si queremos gozar de soberanía alimentaria”.

POSICIONAR EL SECTOR LÁCTEO GALLEGO COMO ESTRATÉGICO Creciendo en un entorno complejo Para Grupo Lence 2023 ha sido un año muy especial. Hace 5 años, nos pusi­ mos la meta de doblar la facturación en un lustro y lo hemos conseguido con creces. Un crecimiento que se ha sustentado en la optimización de la cartera de clientes, en la visión a largo plazo, en la previsión ante los cambios y en la agilidad empresarial a la hora de tomar decisiones en un entorno vo­ látil, gracias a un equipo dinámico con una estructura empresarial plana.

Este logro nos hace sentirnos aún más orgullosos teniendo en cuenta que lo hemos conseguido en un contexto complejo para el sector, con una pan­ demia de por medio y con cuestiones macroeconómicas como la inflación impactándonos a nivel global y en la propia empresa. Con este panorama, Grupo Lence hemos ajustado nuestra

“Hemos doblado la facturación en 5 años.

Un crecimiento conseguido en un contexto complejo para el sector, con el impacto de cuestiones como la pandemia y la inflación.”.

oferta a las demandas del mercado, con un mix que refleja la evolución del consumo de leche en nuestro país, donde el consumo de marcas de distri­ bución crece en detrimento de las marcas de fabricante. Aproximada­ mente, destinamos el 60% de la pro­ ducción a la marca de distribuidor y el 40% a las marcas propias, Río de Gali­ cia y Leyma.

Crecemos a nivel regional, donde Ley­ ma ha alcanzado el hito de ser la leche gallega más vendida y la que más cre­ ce, y también lo hacemos a nivel nacio­ nal con Río de Galicia, donde busca­ mos ser la leche gallega de referencia en España.

Cabe recordar, además, que somos la segunda empresa que más leche reco­ ge en Galicia y la única gallega entre las cuatro primeras lácteas que operan en España. Teniendo en cuenta que Galicia es la comunidad que produce cerca de la mitad de la leche que se consume en España, consideramos que somos una empresa estratégica para el sector lácteo gallego.

Un 2024 de innovación y atención al mundo rural Para este año que tenemos por de­ lante seguiremos centrándonos en

la innovación para ofrecer a los con­ sumidores productos saludables y que les ofrezcan un valor añadido.

Tenemos varios productos que van a ver la luz y confiamos en ellos para ser referencias importantes en el sector.

Seguiremos, del mismo modo, cen­ trados en el cuidado del mundo rural, ya que es vital mantenerlo vivo y con buena salud si queremos gozar de la soberanía alimentaria. Expertos cal­ culan que la producción de alimentos tendrá que crecer entre un 60% y un 70% para poder alimentar a la pobla­ ción mundial de 9.000 millones de personas que tendremos en el 2050.

En este contexto, el mundo rural y el sector primario deben tener futuro por el bien de todos.

Además, para hacer frente a los re­ tos medioambientales y poder seguir apostando por el desarrollo sosteni­ ble, de nada nos va a servir todo el trabajo que se realiza si no cuidamos nuestro mayor pulmón: el entorno rural.

Sin duda, 2024 se presenta como un año apasionante en el que continuare­ mos trabajando con pasión y autentici­ dad para ser cada día mejores.

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DIRECTIVOS

JAIME MENDOZA Director general de Coferdroza

“Seguimos sumando aciertos y corrigiendo errores, lo que nos ha permitido crecer un 7%”.

MÁS INNOVACIÓN EN EL SECTOR DE FERRETERÍA Y BRICOLAJE 2023, año de crecimiento Coferdroza comienza este 2024 man­ teniendo el mismo paso firme con el que terminó 2023. Se han seguido su­ mando aciertos y corrigiendo errores pese a que las perspectivas no eran todo lo favorables que nos hubiese gustado que fuesen. Prueba de ello son los datos que avalan nuestra tra­ yectoria: hemos alcanzado por primera vez los 100 millones de euros de factu­ ración y aumentado más de un 7% el crecimiento respecto al año anterior.

Con estos buenos indicadores, Cofer­ droza no solo no se conforma con ofre­ cer productos y servicios a sus socios, sino que busca la excelencia en su ges­ tión asegurando la calidad y el cuidado del medioambiente y adoptando prácti­ cas socialmente responsables.

En cuanto a Ferrymas, nuestra cadena de ferreterías, su consolidación y ma­ durez como modelo de negocio se evi­ dencia tanto en nuestra evolución de central de compras a central de servi­

cios, como en el notable crecimiento desde la apertura de la primera tienda de proximidad en 2016. Actualmente contamos con 100 establecimientos re­ partidos en 20 provincias de la Penín­ sula Ibérica. Esta expansión es un testi­ monio del éxito del enfoque de Coferdroza y nuestro firme compromi­ so con los socios. Ferrymas no sigue el modelo convencional de franquicia, sino que es una asociación colaborativa donde el socio participa activamente en el formato tomando decisiones sig­

FRANCISCO RIONDA Director general de desarrollo y nuevos negocios de Alsea Europa

“Los indicadores económicos están estables y el turismo recuperado, pero el índice de confianza del consumidor baja”.

OBJETIVO DEL SECTOR DE HOSTELERÍA: MEJORAR LA IMAGEN DEL SECTOR Compromiso con el empleo La industria de la hostelería debe ser reconocida como factor clave en la construcción de ‘Marca España’, y de­ bemos alejar la imagen de trabajo poco reconocido y sector que no genera de­ masiado valor añadido.

Desde Alsea estamos comprometidos con la generación de empleo y con

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oportunidades de carrera para nues­ tros colaboradores.

Esta es, sin duda, nuestra principal preocupación hoy en día. Sin este fac­ tor clave no seríamos capaces de ofre­ cer una experiencia de calidad a todos nuestros clientes en cada uno de nues­ tros restaurantes y través de nuestro servicio de delivery y take away.

La incorporación de diversas herramien­ tas digitales, e incluso de robots, siem­ pre serán para nosotros un complemen­ to más a un excelente e indispensable trato humano que aporta cercanía y profesionalidad en cada contacto con las personas que eligen disfrutar de nuestras marcas cada día. Contamos con el programa más importante del sector de hostelería por su impacto en

“Contamos con 100 establecimientos Ferrymas repartidos en 20 provincias de la Península Ibérica”.

ANA JAUREGUÍZAR Directora general de la división de productos de consumo de L’Oréal

nificativas, lo que le coloca en el centro.

Este enfoque, va más allá de ser un simple eslogan: es la esencia misma de nuestra filosofía empresarial.

Mirando hacia el futuro Los planes de expansión de Coferdroza subrayan su compromiso continuo con la mejora y el crecimiento sostenible de la mano de su plan estratégico. La am­ pliación del almacén, cambios en las tiendas Ferrymas para seguir haciéndo­ las más accesibles, apuesta por la marca propia Profer, la creación de una herra­ mienta para facilitar el contacto entre socios y proveedores, son indicativos de una visión de innovación a largo plazo.

En pocas palabras: Coferdroza afronta su futuro con ambición y optimismo.

“La innovación, la conexión con el consumidor y la colaboración con el retail son las claves de nuestro crecimiento”.

LOS PRODUCTOS DE BELLEZA RESISTEN Y CRECEN Estrategias que impulsan

ventas y experiencia: Club By. En apenas 3 meses ya hemos conseguido llegar a 1 millón de socios.

La evolución en la división de produc­ tos de gran consumo de L’Oréal en 2023 ha marcado un hito histórico a nivel mundial. A falta de los últimos datos de cierre de año, los últimos resultados comunicados han sido los mejores nunca registrados.

Un 2024 de “normalidad”

En España, el crecimiento del mercado ha sido del 14%, con un aumento en volumen de un 7%, demostrando que la categoría resiste muy bien las subi­ das de precio del 7%, según Nielsen.

Este crecimiento ha sido muy equili­ brado por categoría, siendo cuidado de la piel (+16%) y maquillaje (+17%) las más dinámicas

En mi opinión, nos enfrentamos a un año 2024 de “normalidad” con un delivery estabilizado, una inflación que es­ peramos sea estable, un turismo ple­ namente recuperado y, sin embargo, un consumidor con un índice de con­ fianza tendente a la baja. Por tanto, será una vez más un año lleno de re­ tos, dentro de una categoría, la restau­ ración organizada, tremendamente di­ námica y competitiva.

Como claves de crecimiento: enfoque en la innovación, desarrollo de nuevas rutinas, gestos más valorizados, pro­ ductos sorprendentes, y packagings y fórmulas más respetuosas con el me­ dio ambiente. Además de la conexión con el consumidor final posicionando a la cosmética en una categoría cada vez más relevante; el trabajo cercano con la distribución en el desarrollo de

Por otro lado, hemos realizado una apuesta importante con las nuevas aperturas de nuestras marcas y las re­ novaciones de los locales, y hemos re­ novado más del 35% de la carta de nuestros productos.

la categoría en las tiendas; y en el ca­ nal online.

Los ejes de futuro Respecto a los desafíos resaltaría nues­ tro fuerte compromiso con la sostenibi­ lidad. En 2030 el 100% de producción de plástico será de origen reciclado, un 95% de nuestras formulaciones serán más sostenibles y apostaremos por el refill para minimizar las emisiones de CO2 y el consumo de plástico. A nivel social, continuaremos defendiendo los diversos modelos de belleza y apoyan­ do iniciativas relacionadas con la diver­ sidad y la inclusión.

Por otro lado, estamos adaptando la organización a las nuevas oportuni­ dades que brinda la inteligencia artifi­ cial para mejorar nuestras formas de trabajar, permitiendo a los equipos enfocarse en las tareas de mayor va­ lor añadido, y hacemos foco especial en fomentar el trabajo colaborativo, el emprendimiento y la ambición en los equipos, claves para garantizar el éxito en momentos de cambio y com­ plejos.

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DIRECTIVOS

RUTH LÁZARO TORRES Directora general de Taisi

“Crecer no es nuestro único objetivo. Aspiramos a crear valor para la empresa, el entorno y la sociedad”.

FOCO EN LA COLABORACIÓN Los cambios del 2023 impulsan el futuro El 2023 ha sido el año definitivo para confirmar que desde el 2020 el mundo ha cambiado y ya nunca volverá a ser el mismo de antes.

Sin ignorar el contexto geopolítico y so­ cioeconómico, la complejidad, la incerti­ dumbre, la volatilidad, la increíble velo­ cidad de los cambios que nos rodean, Taisi ha seguido apostando por su pro­ pia transformación con valentía y con­ fianza; por aprovechar las oportunida­ des y nuevos desafíos; por seguir poniendo a las personas en el centro de las estrategias, las decisiones y las ac­ ciones; así como por ser cada día más ágil, flexible, capaz de decidir y adaptar­ se en el corto plazo con responsabilidad y transparencia, a la vez que con equili­ brio consistente y coherente en la pro­ yección estratégica a largo plazo.

Así, 2023 ha resultado ser para Taisi uno de los años de mejores resultados.

Pero crecer no es nuestro único objeti­ vo, como tampoco lo es hacerlo a cual­ quier precio. En la compañía aspiramos a mantener el foco en crear valor para la empresa, para la comunidad y para la sociedad. Orientados hacia la soste­ nibilidad en el mundo y apoyados en un liderazgo compartido, se ha pro­ puesto contribuir al mayor impacto po­ sitivo posible en la sociedad. Quere­ mos enriquecer y personalizar cada experiencia de cliente, apostando por

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la internacionalización como un desa­ fío emocionante que nos impulsa a su­ perar nuestras metas día a día y a cre­ cer y mejorar como organización en el más puro ejercicio empresarial respon­ sable, innovador y sostenible.

Este proyecto empresarial implica una verdadera ‘transformación cultural’ re­ novación interna de procesos e instala­ ciones, acompañada de un ambicioso programa de inversiones:

• Apuesta por la comunicación partici­ pativa y colaborativa, compromiso y cercanía, generación de ideas y com­ partir conocimientos como base de innovación abierta.

• Refuerzo de la vocación social con atención a la comunicad local y a la sociedad, con cooperacion y colabora­ ción externa para sacar los proyectos adelante.

• Continuo lanzamiento de nuevos productos y entrada en nuevos sec­ tores y mercados.

• Dotar a la organización de ventajas competitivas que seguir mantenien­ do y reforzando en el camino hacia la excelencia.

• Profesionalización, especialización y humanismo.

Hacia un futuro más colaborativo

• Establecimiento de relaciones y alianzas con proveedores, clientes, agentes investigadores, universida­ des e instituciones.

• Refuerzo de la calidad, la seguridad e inocuidad alimentaria y la mejora continua.

“Animo a todos los directivos y empresarios del sector a entrar en la rueda de la cooperación, la unión, la empatía, de la solidaridad. Todos juntos, unidos, cooperando”.

Miramos el futuro con optimismo. Se­ guiremos trabajando con vocación em­ prendedora, asentados en nuestro te­ rritorio rural, con esta filosofía para consolidar y hacer crecer nuestro ne­ gocio, como manera de afrontar el cambio, transformarnos y prepararnos para el futuro.

Desde estas páginas yo animo a todos los directivos y empresarios del sector a entrar en la rueda de la cooperación, de la unión, de la empatía, de la solida­ ridad. Que los empresarios demostre­ mos que somos humanos y no solo cooperamos buscando el beneficio eco­ nómico propio. Todos juntos, unidos, cooperando, podemos volar hacia nues­ tros sueños.

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DIRECTIVOS

CARLA ARMENGOU CEO de Beter

“Creemos en el desarrollo de la categoría y queremos evitar su comoditización”.

MÁS INNOVACIÓN Y SOSTENIBILIDAD 2023, un año exigente 2023 ha supuesto un desafío a muchos niveles, pero también ha sido un año satisfactorio en cuanto a resultados, especialmente dado el contexto. Las ci­ fras no podemos atribuirlas a uno o dos motivos acotados, si no que han sido producto de varias líneas de ac­ ción y aportaciones cimentadas en un plan estratégico sólido y una buena ejecución por parte de todos los acto­ res y, por tanto, resultado del esfuerzo conjunto de todos los departamentos de la empresa, lo que convierte el buen resultado en doblemente satisfactorio.

También este ejercicio ha requerido la adaptación de la compañía a las nece­ sidades derivadas del crecimiento ace­ lerado de los últimos años, tanto a ni­ vel de equipo humano como de herramientas y procedimientos.

En 2022 la empresa tomó la decisión de no trasladar la totalidad del incremento de costes al consumidor. Absorber la pérdida de margen derivada de esta

“La innovación, ligada a la sostenibili­dad, e s uno de nuestros ejes primor­ diales de trabajo y lo seguirá siendo en 2024”.

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elección ha sido un reto relevante que, con esfuerzo, hemos conseguido supe­ rar con éxito.

Por otro lado, hemos seguido invirtien­ do en innovación y lanzando productos patentados. Creemos firmemente en el desarrollo de la categoría, en hacerla florecer y evitar su comoditización, y es aquí donde tiene lugar la creación de valor y donde aportamos nuestra larga experiencia de una manera sol­ vente. La sostenibilidad está intrínse­ camente vinculada a la innovación.

Todo nuevo planteamiento nace con la voluntad de reducir nuestra huella, en todos los ámbitos de desarrollo como productos, materiales, envases, logísti­ ca y procesos.

Los retos de 2024 La innovación, ligada a la sostenibili­ dad, es uno de nuestros ejes primor­ diales de trabajo y lo seguirá siendo en 2024. Esta es una de nuestras fuentes de diversificación, así como mantener el desarrollo de nuestra presencia en mercados internacionales.

Seguir invirtiendo en nuestros clientes de la distribución es otro vector funda­ mental para este ejercicio; ellos son nuestros principales partners. Además, el sector de la perfumería y la cosméti­

ca en España cuenta con una distribu­ ción extremadamente dinámica y exi­ gente que nos permite aprender y evolucionar cada día.

También debemos consolidar los pro­ yectos iniciados en 2023 que tienen que orientar nuestra empresa al futu­ ro y ayudarnos a absorber el creci­ miento de los últimos años. Por un lado, experimentamos una evolución cualitativa en la digitalización, que im­ plica la introducción de inteligencia artificial en procesos donde pueda au­ mentar la eficiencia y productividad.

Por otro –y para nosotros esto es fun­ damental– nos enfrentamos al bonito reto de integrar a las nuevas incorpo­ raciones en nuestro equipo y aprove­ char al máximo la combinación del nuevo talento con uno de nuestros principales activos, que es la expe­ riencia, los valores y la tradición de nuestro equipo humano.

Con más de 85 años de experiencia, so­ mos unos ‘octogenarios’ llenos de ener­ gía, comprometidos e ilusionados con el futuro, con los valores que nos han per­ mitido llegar hasta aquí y determinados a exigirnos sostenibilidad y excelencia en todas nuestras operaciones.

PASCUAL CAMPOS Director general de Supermercados Plaza

“Plan, proyecto, equipo y futuro.

4 pilares para crecer de forma sostenible, ordenada y rentable”.

OPORTUNIDADES PARA EL RETAIL DE PROXIMIDAD 60 aniversario, una celebración con cambios 2023 ha sido para Supermercados Pla­ za un año muy especial. Por un lado, hemos celebrado nuestro 60 aniversa­ rio y, por otro, la familia tomó la deci­ sión de profesionalizar su dirección, siempre desde el máximo respeto al modelo de empresa familiar y a su esencia. Esta fusión entre gestión fami­ liar y profesional permite unir valores tan importantes como el compromiso, la cultura del esfuerzo, el profundo co­ nocimiento del negocio, la dirección es­ tratégica y la operativa protocolizada en cada rincón de la compañía.

Con esta celebración de fondo, no po­ demos obviar que 2023 nos ha puesto a prueba a todos en las empresas y nos ha exigido nuestra mejor versión para gestionar un año marcado por la infla­ ción, la subida generalizada de costos, la reducción de márgenes, el impacto en las cuentas de resultados y las críti­ cas sin fundamento que el sector ha re­ cibido. Con todo, el equipo de Super­ mercados Plaza ha trabajado duro y ha batido las ventas de tiendas que alcan­ zamos en 2020, año de pandemia, y por lo tanto hemos marcado un récord histórico que será nuestro reto a batir en 2024. Para mí personalmente, el aterrizaje en Plaza ha sido todo un ho­

nor, y solo puedo agradecer la confian­ za y la gran acogida recibida por parte de los accionistas y del equipo.

Expectativas para 2024 y principales focos de trabajo de la empresa.

Tenemos un plan, el proyecto, el equipo y un futuro. Con estas cuatro palabras resumimos las expectativas de cara a 2024 y a los próximos años. Reciente­ mente hemos aprobado el nuevo business plan a 5 años, que apuesta por el crecimiento sostenible, ordenado y ren­ table; un crecimiento que nos llevará a los 9 dígitos de facturación dentro del periodo presupuestado y que supondrá un claro avance en el volumen de la compañía. Todo ello gracias a una apuesta por el crecimiento de la factu­ ración en los actuales puntos de venta y a la apertura de nuevas tiendas.

Plaza es un supermercado con ’alma de mercado’, una joya escondida del retail español y una empresa que apuesta por la proximidad, los mejores productos frescos, la atención perso­ nalizada y por ser el mejor escaparate para los productos de calidad y las me­ jores marcas.

Nos gusta decir a nuestros proveedo­ res que somos ese espacio comercial

en el que deseamos compartir retos y proyectos con ellos. Todo esto y mucho más es Plaza Supermercados. Y, por supuesto, siempre a su justo precio. Lo es y lo seguirá siendo este año y en el futuro. Para ello estamos aprovechan­ do el buen saber hacer del equipo que ha hecho de Plaza una gran empresa y reforzándonos con otros profesionales que nos aportarán nuevos valores.

Dentro de los nuevos focos de trabajo podemos hablar de avanzar con plena convicción en la venta no presencial, apostando así por todos canales, llevar a cabo un plan ordenado de reformas de las tiendas actuales y abrir nuevas tiendas físicas allí donde tengamos la oportunidad de llevar nuestro mejor modelo de comercio, experiencia de compra y servicio al cliente. De hecho, este mes de febrero lanzamos las nue­ vas plataformas digitales corporativas y de venta para poder ampliar nuestra capacidad de comunicación y servicio.

En definitiva, los 6 ejes que marcarán gran parte de nuestra estrategia son: más calidad, más experiencia de compra, más supermercado y merca­ do, más salud y nutrición, más proximi­ dad física y emocional, y más digitali­ zación e innovación. Tenemos trabajo y disfrutaremos cada día del mismo.

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DIRECTIVOS

OLIVIA LLORCA Directora general de HiperDino

“Avanzamos en estrategias de precio y promoción, y de expansión, incluso fuera de Canarias”.

LA INFLACIÓN, PRINCIPAL CABALLO DE BATALLA DEL RETAIL 2023: contención de precios Si hay un término capaz de definir el 2023 para el sector de la distribución es, sin duda, la inflación. Una infla­ ción de los alimentos a la que nos he­ mos visto abocados por múltiples factores y con el eslabón final de una subida de precios generalizada. Una espiral que parece ir dándonos una tregua, aunque todavía lejos de esta­ bilizarse.

Como medidas de contención y conti­ nuando con nuestra política de precios bajos y competitivos, pusimos en mar­ cha múltiples acciones relacionadas con ofertas, descuentos y promocio­ nes, siempre pensando en nuestros clientes para ofrecerles la cesta de la compra más barata.

En ocasiones también asumimos las di­ ferencias de precios de los productos

para que no repercutieran en sus bolsi­ llos. Como la única regional 100% ca­ naria, nuestro compromiso con los ca­ narios es total.

Hemos conseguido cerrar el año con 244 tiendas físicas, un canal online en constante crecimiento y una plantilla formada por más de 9.000 trabajado­ res. A ello se unen las buenas cifras de llegada de turistas a Canarias, impac­

PATRICIA GALLEGO CEO de Shukran Foods

“Hemos fortalecido nuestra presencia en el mercado de MDD para llegar a nuevos clientes”.

4 LÍNEAS DE TRABAJO PARA CRECER Resiliencia ante nuevos desafíos En medio de las dificultades, en Shukran en 2023 hemos sido capaces de identi­ ficar oportunidades clave que han mol­ deado nuestro enfoque estratégico. La resiliencia y la capacidad de respuesta ante circunstancias imprevistas se han convertido en pilares fundamentales.

El inicio de 2024 también está siendo marcado por los mismos desafíos:

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Crecimiento de la MDD: Estamos ante un panorama vertiginoso donde este auge requiere plantear nuevas estrategias para las marcas de fabri­ cante. La compleja negociación con el retail se ha vuelto aún más difícil, exi­ giendo repensar nuestras estrategias comerciales. Para ello, nos enfocamos en la eficiencia operativa y la optimi­ zación de costos sin comprometer la calidad.

La inestabilidad de precios en las ma­ terias primas. Agrega otra capa de complejidad a nuestras operaciones La volatilidad en los costos de los insumos nos exige una gestión financiera cuida­ dosa y la exploración de estrategias de abastecimiento más resilientes.

Los focos trabajo de 2024

1 MDD. Hemos fortalecido nuestra presencia en este mercado llegar a nuevos clientes.

tando directamente en nuestra enseña Express y permitiéndonos obtener una facturación total superior a los 1.460 millones de euros.

NICOLA CARACINO Director general Mondelez Iberia

Más foco en precio en 2024 2024 se presenta con grandes retos y con la responsabilidad de haber sido nombrada recientemente directora ge­ neral de la compañía a la que me debo desde 2005.

Los desafíos cambiantes del sector como la evolución de las preferencias del consumidor y la competencia cre­ ciente son dos de nuestros principales focos de trabajo. Mientras, avanzamos en estrategias específicas como, la orientada a precios agresivos y a un mayor incremento de ofertas, des­ cuentos y promociones, y la de conti­ nuar nuestra expansión con nuevos es­ tablecimientos, incluso fuera de nuestras fronteras.

Este año será de intenso trabajo pero, con nuestra capacidad de adaptación en un entorno tan seremos capaces de conseguir los objetivos.

2 Innovación. El desarrollo y lanza­ miento inminente de productos altos en proteínas y de una gama de produc­ tos basados en nuestro huevo plant-based “Uebo” reflejan nuestro compromiso con la innovación sosteni­ ble y saludable, nuestro enfoque en los cambios de los consumidores y nues­ tra filosofía de mejora continua. Las nuevas tecnologías, como la fermenta­ ción de precisión y la inteligencia artifi­ cial, nos brindan herramientas para de­ sarrollar nuevos sabores, optimizar la cadena de suministro y mejorar la ex­ periencia del cliente..

3 Expansión internacional. Es clave.

Estamos negociando con clientes del mercado inglés y portugués y explo­ rando entrar en Latinoamérica, un mercado gran potencial.

4 Diversificación. Ampliar y fortale­ cer nuestra presencia en el sector ho­ reca, además de los segmentos retail e industria, será clave.

“Para afrontar el futuro contamos con personas con superpoderes: compromiso, resiliencia y capacidad”.

MARCAS LOCALES Y GLOBALES PARA LLEGAR AL CORAZÓN Un 2023 de enfoque Durante los últimos años Mondelez España ha tenido que hacer frente a muchas dificultades internas y de mercado. 2023 ha sido el año en el que hemos empezado a implementar nuestra estrategia ‘Visión 2030’ para enfocarnos mejor en nuestras catego­ rías de chocolate, galletas y bollería y alcanzar nuestra ambición de conver­ tirnos en líderes del mercado de snacking. Hemos llevado a cabo una revi­ sión tanto de nuestro portfolio como de nuestra organización en busca de una mayor eficiencia y un mejor posi­ cionamiento en los canales de venta, reforzando también nuestra presencia onmicanal. Adicionalmente, la sosteni­ bilidad ha quedado integrada en la es­ trategia global de la compañía como un cuarto pilar que define nuestra for­ ma de trabajar en más de 150 países, abanderado en España, entre otras iniciativas, por nuestro programa de agricultura sostenible ‘Harmony’ por el que preservamos el medioambiente y apoyamos a nuestros agricultores locales de trigo.

3 grandes focos de trabajo Son muchos y grandes los retos. Desde la compañía vemos cada uno de estos

desafíos como una oportunidad para aplicar nuestros planes de innovación, comunicación y sostenibilidad en el marco de nuestra estrategia a 2030. El tener una presencia multicategoría y contar con una extraordinaria combi­ nación de marcas globales (Oreo, Mi­ lka, Philadelphia) y locales (Fontane­ da, Príncipe, Royal, El Caserío o Suchard), algunas de ellas producién­ dose en España, nos ayuda a estar pre­ sentes en los corazones de nuestros consumidores y a proporcionar un va­ lor diferencial en el punto de venta de nuestros clientes.

Iniciamos el año con llamativas campa­ ñas, como la de Oreo Pac-Man, cele­ brando los 50 años de producción de Philadelphia en Hospital de Órbigo, o con el reconocimiento de Mondelez Es­ paña como Top Employer 2024.

Miramos hacia 2024 con la inmensa energía, coraje e ilusión que también trasladan nuestras marcas a nuestros clientes y consumidores. Para ello con­ tamos con nuestra gente, personas con superpoderes como el compromiso, la resiliencia, la capacidad de adaptación y la inmensa profesionalidad que, como nuestras marcas, marcan la diferencia.

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DIRECTIVOS

ANTONIO RODRÍGUEZ Director general de Consum

“Seguimos haciendo un esfuerzo para no repercutir en su totalidad los sobrecostes en los precios del consumidor a costa del margen”.

EL CONSUMIDOR, SIEMPRE EN EL CENTRO Un 2023 marcado por la incertidumbre El ejercicio 2023 ha sido muy positivo para nosotros. Aunque todavía no lo hemos cerrado, podemos anticipar que nuestras ventas superarán holgada­ mente las del año anterior, e incluso serán mejores que las que teníamos previstas para este año (con toda pro­ babilidad se superará la barrera de los 4.000 millones de euros de factura­ ción bruta), al igual que ocurrirá con nuestros resultados. Hemos abierto 15 supermercados Consum, cumpliendo nuestros objetivos, y calculamos que cerraremos el ejercicio con la creación de más de 1.000 empleos estables y de calidad, como viene siendo la tónica habitual de los últimos ejercicios. Ade­ más, también hemos abierto más de 40 franquicias Charter.

En 2023, el sector ha seguido sufrien­ do un problema de costes que ha he­ cho que la inflación siga elevada, tanto la general como la de los alimentos. El

“En 2024 realizaremos 15 aperturas propias e incrementaremos un 5% en facturación, generando más empleo”.

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precio de origen se ha visto incremen­ tado por varios factores: aumento de los costes de las materias primas y la energía, aumento de los impuestos (como el del plástico), aumento del precio de los fertilizantes, falta de agua, y condiciones meteorológicas inestables, así como falta de rentabili­ dad y abandono de producciones. Tam­ bién las consecuencias de la guerra derivada de la invasión de Rusia a Ucrania, y, desde octubre, el conflicto de Israel con el grupo terrorista Hamas y sus lamentables consecuencias en la franja de Gaza… solo han hecho que agravar la situación. Ha sido un año marcado por la incertidumbre, con cambios sociales, económicos y de mercado importantes, con repercusio­ nes geopolíticas a escala mundial muy relevantes.

Más adaptación en 2024 Esta situación ha provocado un nuevo cambio de comportamiento en nues­ tros clientes, que han ralentizado el vo­ lumen de compra, optando por forma­ tos más reducidos, incrementando la frecuencia de visita al supermercado, pero con un ticket medio de compra más bajo, donde se ha incrementado el peso de la marca propia. En Consum seguimos haciendo un esfuerzo para no repercutir en su totalidad estos so­

brecostes en los precios del consumi­ dor a costa de nuestro margen. Ade­ más, en la distribución nos enfrentamos a una mayor regulación de nuestro sec­ tor con la entrada en vigor de varias normas legales sobre el cambio climá­ tico, la transición ecológica, la transi­ ción energética, la gestión de residuos o la lucha contra el desperdicio alimen­ tario, entre otras, que han supuesto asumir más costes, en un contexto de inflación.

Nuestra previsión para 2024 es la de seguir creciendo de manera orgánica desde nuestra área de influencia, con otras 15 aperturas propias, e incremen­ tar sobre un 5% nuestra facturación, mientras seguimos generando empleo (entre 500-1.000 personas, aproxima­ damente), ya que en Consum, como cooperativa y empresa de economía social, no concebimos tener beneficios sin crear empleo. También seguiremos avanzando en conciliación y sostenibi­ lidad desde la triple vertiente social, económica y laboral, apostando por la economía circular, la innovación y la descarbonización en línea con los ODS y la Agenda 2030.

SUSANA ENTERO Directora general de Kellanova Iberia

“Hemos crecido a doble dígito aprovechando todas las oportunidades en marcas, canales, ocasiones y clientes”.

INNOVACIÓN Y EXCELENCIA PARA UN 2024 EMOCIONANTE En un contexto volátil e incierto a ni­ vel geopolítico, económico y social, el sector de gran consumo se encuentra con el reto y la oportunidad de demos­ trar su fortaleza y seguir innovando para crecer, a la vez que debe mante­ nerse cerca del cliente y el consumi­ dor y generar un impacto positivo en la sociedad.

Un año de transición y crecimiento En 2023 en Kellanova hemos dado uno de los pasos más importantes de nues­ tra historia concluyendo la transición de Kellogg Company a Kellanova. Man­ tenemos el legado de más de un siglo de Kellogg’s y nuestras icónicas mar­ cas, a la vez que cogemos un fuerte impulso para dar un giro estratégico a nuestro negocio e ir más allá amplian­ do nuestro enfoque. Con esta evolu­ ción, apostamos por el potencial de la categoría de aperitivos donde hoy nuestro baluarte es la marca Pringles, al mismo tiempo que nos mantenemos

De Kellogg’s a Kellanova.

“Mantenemos las marcas icónicas de Kelloggs y apostamos por la categoría de aperitivos donde hoy nuestro baluarte es la marca Pringles”.

líderes en el desayuno con el amplio portfolio de las marcas de Kellogg’s.

El año que acaba de concluir ha sido para Kellanova en España un año de crecimiento a doble dígito en el que hemos buscado y aprovechado múlti­ ples oportunidades en marcas, cana­ les, ocasiones y clientes. Esto ha sido posible gracias a la oferta diferencial de nuestros alimentos y a las perso­ nas que formamos la compañía, que son nuestra ventaja competitiva.

En 2024 remar en la misma dirección Reflexionar sobre lo que nos depara el 2024 me lleva a pensar que manten­ dremos la excelencia que nos caracte­ riza. Todo el equipo remamos en la misma dirección: la de seguir crecien­ do a través de nuestras marcas.

Este año, esa excelencia y la innova­ ción serán el timón que nos permitirá gestionar la actual situación convulsa a nivel geopolítico y sus consecuen­ cias en la economía global y en la so­ ciedad. Apostamos por innovar para ofrecer más calidad en productos que sorprendan y enamoren al consumi­ dor, apostando por la sostenibilidad.

Escuchamos y atendemos a los clien­ tes y consumidores, llegando a dife­ rentes ocasiones de consumo y por

distintos canales. Y nos mantenemos firmes en nuestro propósito de crear un lugar en la mesa para todos a tra­ vés de nuestras marcas de confianza; reforzando nuestras iniciativas en la lucha contra el hambre y la promo­ ción de hábitos de vida saludables, bajo nuestra plataforma Kellanova Better Days Promise.

También seguiremos insistiendo en la urgencia de luchar contra el cambio climático y cuidar el planeta, con el foco puesto en nuestro programa de agricultura sostenible Origins con el que llevamos más de una década apo­ yando a los agricultores que cultivan arroz en el Delta del Ebro, ingrediente esencial para muchos de los alimentos que elaboramos en nuestra planta de Tarragona.

En definitiva, ya estamos inmersos en un año emocionante. Y en Kellanova estamos preparados para seguir ha­ ciendo crecer las categorías en las que operamos impulsados por el mejor equipo.

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c84 Nº253 Febrero 2023

ESPECIAL

PRODUCTOS CÁRNICOS

INFLACIÓN Y LEGISLACIÓN MARCAR EL PASO DEL SECTOR CÁRNICO

EMPRESAS Encarna Group, Pirinat, Deovino y Guallar, creando diferenciación

RETAIL El lineal de carnes de Alcampo, bonÁrea, Carrefour, Eroski, Gadisa y Makro

0 5 AÑO S E D S Á M R C O Q O U D N E E TAS I C A H También opciones

SIN GLUTEN

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Expertos en sabor, innovamos desde la tradición Pollo & Jamón

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EL MERCADO

Productos cárnicos

PRODUCTOS CÁRNICOS

Una categoría resiliente El sector cárnico resiste. En un contexto marcado por la inflación generalizada y el estancamiento de la demanda en gran consumo (0,4%), los productos cárnicos mantienen una buena evolución: crecen en volumen un 2,2% y en valor un 12%, un dato impulsado por un incremento del precio promedio del 9,3%. La presión económica de los consumidores continuará este año y anticipa un mayor gasto en hogar, lo que beneficiará también a esta categoría, básica en nuestra dieta mediterránea.

IGNACIO BIEDMA FIERRO ACCOUNT DEVELOPMENT DE NIELSENIQ

Balance del gran consumo

Balance. Aumenta

la facturación de los productos cárnicos en un contexto de crecimiento de precios.

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Apenas hemos entrado en este año 2024 y comenzamos a reflexionar sobre lo que nos ha deparado un 2023 que, nuevamente, ha venido marcado por la inestabilidad en muchos mercados. Esto, llevado a la industria del gran consumo en la que se encuadran los productos cárnicos, nos ha dejado cifras de crecimiento extraordinariamente altas.

De hecho, a cierre de noviembre 2023 observábamos una facturación del mercado de gran consumo que crecía un 10,5% respecto al mismo periodo del año anterior y que lo hacía impulsada, como no podía ser de otro modo, por un alza del precio promedio de la cesta de

un 10% y un volumen que, aunque muy tímidamente, comenzaba a mostrar signos positivos y cerraba en ese periodo con un incremento del 0,4%.

Con esta situación –y aunque en los últimos meses el crecimiento de los precios ha tendido a moderarse ligeramente y los volúmenes parece que recuperan cierto pulso–, lo que es innegable es que la capacidad de gasto de muchos hogares sigue impactada, promoviéndose de esta forma estrategias de ahorro que van desde una mayor elección de la marca de la distribución a un mayor control del gasto, pasando por la búsqueda de formatos de compra

LOS DATOS DEL SECTOR CÁRNICO

E 19.500

2.200

millones millones de euros de de kilogramos facturación. comercializados.

Total de facturación

3% 36%

62%

■ Carne fresca ■ Charcutería cárnica ■ Platos preparados cárnicos Carne fresca

+ 7,9% en volumen y + 4% en valor.

Charcutería cárnica

+ 11,7% en valor y + 1,1% en volumen.

Platos preparados cárnicos

+ 6,3% en volumen.

más económicos, productos básicos o promociones.

La carne y los productos cárnicos

derados esenciales para la salud y el bienestar de las personas, aportando proteínas de alto valor biológico, vitaminas y otros nutrientes, y contribuyendo a la diversidad y el placer de la dieta mediterránea, reconocida como patrimonio cultural inmaterial de la humanidad por la Unesco. En este sentido, es uno de los sectores que más factura dentro de la cesta completa de alimentación, alcanzando ya en un año cerrado a noviembre los 19.500 millones de euros y moviendo aproximadamente 2.200 millones de kilogramos entre las tres grandes categorías que lo conforman.

Es uno de los sectores más dinámicos e innovadores de la industria alimentaria nacional, siendo artículos consi-

Estas cifras vienen a consolidar el extraordinario crecimiento del que

Además, otro factor importante que se ha vuelto a dar en 2023 y que favorece a la venta de la carne fresca es el hecho de que los hogares vuelven a una compra de mayor frecuencia con una menor cantidad de productos, lo que, sin lugar dudas, es otro síntoma más de la intención de control de gasto en la cesta de la compra.

hablábamos anteriormente y que en este sector se ha traducido en un aumento de la facturación que alcanza el 12% y que viene impulsado por un precio promedio que se incrementó en un 9,3% y una demanda que, superando la general del mercado de gran consumo, creció un 2,2% favorecida por un aumento de los kilogramos vendidos que se produjo desde el mes de abril.

Debemos tener en cuenta que esta industria de los productos cárnicos está compuesta por tres grandes segmentos que, como decíamos, tienen sus particularidades y así lo han ido demostrando en el transcurso de los años precedentes:

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EL MERCADO

Platos preparados.

La demanda

crece un 6,3% de la mano de la conveniencia.

miento en volumen haya desarrollado, llegando a crecer un 7,9%.

• Carne fresca, que supone un 62% de la facturación del total de la industria.

• Charcutería cárnica, que aglutina un 36%.

• Platos preparados cárnicos, que abarcan apenas el 3% restante.

Carne fresca. Por su tamaño constituye la partida más importante de las que se trabajan dentro de este sector. Facturó aproximadamente 12.000 millones de euros y fue la categoría en donde el crecimiento del precio promedio fue más moderado, obteniendo un alza de un 8,9%, en parte debido a que en la mitad de año, aproximadamente, ese encarecimiento de la cesta comenzó a moderarse especialmente en partidas como el pollo que, suponiendo una cuarta parte de la facturación de la carne fresca, ha llegado al mes de noviembre con un crecimiento del precio promedio de un 4% respecto al mismo mes del año anterior. También es importante destacar que, precisamente, esa mayor contención en la partida de pollo ha generado que, a su vez, esta sea la que mejor comporta-

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Con todo, los españoles consumieron un promedio de 32 kilogramos al año por persona de carne fresca, siendo los tres productos de mayor peso dentro de ese consumo el cerdo, el pollo y los elaborados cárnicos.

Charcutería. Segmento de suma importancia dentro de la industria, que ha experimentado un avance en facturación también muy importante de un 11,7%, en este caso impulsado definitivamente por un crecimiento fuerte del precio promedio de la cesta (+10,5%), pero también con una demanda positiva de un 1,1%. Por familias, los curados y los cocidos son los productos en los que subió más el precio promedio cesta, siendo estos últimos los únicos que experimentan un descenso en la demanda.

Los platos preparados cárnicos. Categoría en la que, de la mano de la conveniencia y de la facilidad de preparación y consumo, vemos un crecimiento de la demanda de un 6,3% que, comparativamente con las cifras vistas anteriormente y los movimientos del mercado de gran consumo, es especialmente alto.

Futuro en positivo El consumo de carne fresca y los productos cárnicos en España ha experimentado cambios significativos

en los últimos años. Factores como la inflación, la pandemia, la conciencia ambiental y las preferencias de los consumidores han ido modelando una cesta que sigue siendo especialmente importante en un mercado como el nuestro y no parece que, en el corto plazo, unos productos tan ligados a una dieta mediterránea y saludable como la que llevamos mayoritariamente en España, vayan a ceder terreno. Podremos presenciar movimientos entre familias y variedades, pero seguiremos estando frente a una de las grandes industrias alimentarias del país.

Está claro que los consumidores continúan sintiéndose presionados económicamente en comparación con hace un año, pero la resistencia que demuestra el sector cárnico es evidente. Una mirada a la cartera de los consumidores para los próximos doce meses demuestra que la gente está comprometida a mantener o incluso aumentar su gasto en categorías que son esenciales y que les impulsarán hacia la prosperidad a largo plazo (es decir, ahorro/inversiones, educación). Lo que supone una muy buena noticia para el sector es que una mayor parte de los consumidores volverá a gastar en el hogar, lo que beneficiará a una serie de productos de gran consumo como la carne, entre otros. © Ignacio Biedma

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LEGISLACIÓN

La legislación que viene

PRODUCTOS CÁRNICOS

“El sector cárnico necesita ser escuchado en Europa” El sector cárnico tiene por delante dos años complejos legislativamente. En elaboración hay varias normativas europeas sobre bienestar animal –en la granja, el transporte, el sacrificio y el etiquetado– que van a impactar de un modo u otro en el sector. Una vorágine legislativa que, en opinión de Miguel Ángel Higuera –presidente del grupo de trabajo de salud y bienestar animal del Copa-Cogeca en defensa de los ganaderos europeos– va a cambiar la estructura ganadera, que tendrá que invertir más para producir menos. El mayor riesgo –advierte– es “convertirnos en importadores de productos de origen animal”.

ANA MARTÍNEZ MONEO C84 amartinez@aecoc.es

avances que preocupan al sector cárnico en general pero, sobre todo, a las pequeñas empresas, ya que “ponen en jaque su continuidad y viabilidad”.

En esta entrevista profundizamos en el impacto legislativo europeo en el sector cárnico.

Ana Martínez Moneo: ¿Cuáles son las principales cuestiones que aborda la hoja de ruta de la Unión Europea para los sectores productores de carne?

Miguel Ángel Higuera: La UE, en su Estrategia del Campo a la Mesa, estableció en su hoja de ruta presentar los borradores de 4 nuevos reglamentos europeos para el 2 semestre del año 2023. Estos 4 reglamentos serían: • El de bienestar en granja. En él se recogerían todas las condiciones de producción de todas las especies ganaderas. A efectos prácticos supondría la modificación de las normativas existentes de bienestar animal de porcino y avicultura (en vigor desde 2013 y 2022, respectivamente) y el establecimiento de condiciones mínimas para otros sectores que hasta ahora no tenían normativa propia como vacuno de leche o conejos.

• El de bienestar en el transporte.

Para actualizar la normativa vigente del Reglamento 1/2005. Es la única que ha visto la luz por el momento (ver recuadro).

Miguel Ángel Higuera es director de la Asociación Nacional de Productores de Ganado Porcino (Anprogapor), representante de la asociación agraria Asaja en defensa de los ganaderos españoles y europeos y desde 2017 presidente del Grupo de Trabajo de Salud y Bienestar Animal del Copa-Cogeca –organización que engloba

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y representa a todos los productores y cooperativas europeos–. Según Higuera, el trabajo más importante que se está realizando en los últimos años ha sido en materia de bienestar animal y las propuestas normativas de la Comisión Europea (DG Sante), de las cuales solo ha visto la luz por ahora la de bienestar en el transporte. Unos

• El de bienestar en el momento de sacrificio. Para actualizar la normativa vigente del Reglamento 1099/2009.

• El de etiquetado en bienestar animal. Se trataría de una normativa totalmente nueva para de­ terminar las especificaciones que

LAS CONSECUENCIAS PARA EL SECTOR Y LAS EMPRESAS Invertir más para producir menos, lo que requerirá mayor financiación para adaptarse.

Al incremento de costes de producción se va a unir la escasez de productos de origen animal.

Se suma, además, el resto de normativas ambientales, que van a aumentar más la presión sobre el productor.

La falta de producto interno obligará a importar carne a un precio más barato.

El mayor riesgo es convertirnos en importadores de productos.

Puede echar del terreno de juego a los pequeños y medianos productores que tengan dificultades de relevo generacional y de acceso al crédito.

La concentración de la oferta será una realidad y la desaparición de los pequeños y medianos productores un hecho.

deberían tener los sistemas de etiquetado. Para ello, la Comisión Europea ya ha creado un grupo de trabajo en el que yo también partipo. ¿Cómo impacta toda esta batería de normativas en el sector cárnico?

Toda esta normativa sobre bienestar animal conlleva invertir más en las granjas para producir menos, lo que propiciará un fuerte abandono de la ganadería y un déficit importante de

Miguel Ángel Higuera Presidente del grupo de trabajo de sa­lud y bienestar animal del Copa-Cogeca productos de origen animal, con lo que al incremento de costes de producción se va unir la escasez de los mismos. Y esto no va a quedar más remedio que trasladarlo al consumidor si se quiere que se mantenga la producción en Europa.

El mayor riesgo es convertirnos en importadores de productos de origen animal si se sigue esta línea de trabajo. Pero, además, a estos aspectos de bienestar animal, se su-

man el resto de normativas restrictivas, principalmente ambientales, que van a aumentar más la presión sobre el productor.

Ud. dice que la futura normativa europea sobre bienestar animal en las granjas tendrá afectaciones profundas en el modelo de producción. ¿A qué sectores y productos afectará más?

Los sectores más afectados serían avicultura de puesta (en

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LEGISLACIÓN

LAS CLAVES DEL REGLAMENTO SOBRE BIENESTAR EN EL TRANSPORTE

1 Limitación de las horas de viaje. Tanto para animales para matadero España), porcino y vacuno de leche. No se esperan grandes cambios para los modelos de vacuno de carne.

• En avicultura de puesta. España junto con Polonia serían los mercados más afectados, puesto que el sistema mayoritario de producción es en jaula enriquecida (un 80%) frente al 20% en el resto de principales productores, por lo que, ante un escenario de un cambio con eliminación de jaula, España tendría que hacer una fuerte reconversión al igual que tuvo que hacer en 2011.

• En porcino. Toda la producción europea se vería afectada de forma muy parecida con especial impacto negativo en la Europa de Este. En el caso de España, con un 25% de la producción, necesitará en su conjunto la mayor financiación para hacer los cambios propuestos.

El problema en porcino viene vinculado por la extrema dificultad de hacer granjas nuevas o modificar las existentes. Ante un escenario de aumento de m2 por animal en todas las fases, va a conllevar una reducción de la producción de una forma directamente proporcional. En un estudio comisionado por el Copa-Cogeca con las Universidades de Bonn, Varsovia y Bucarest, se estima que de forma genérica, solo con la eliminación de las jaulas en partos, se va reducir la producción europea en un 22%, pasando de ser exportadores a importadores. En términos económicos, solo para mantener las granjas operativas y reducir la producción, el coste de inversión europeo en eliminar las jaulas de partos será de más de 7.000 millones de euros y, en el caso de España, la inversión (solo en partos) va a sobrepasar los 2.000 millones de euros. A estas cifras hay que sumar el impacto de las modificaciones en los otros puntos de la granja con especial relevancia

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como para vida, lo que se traslada en una limitación de la comercialización afectando a la viabilidad de granjas en función de la zona en la que se encuentren. Indirectamente, los sectores vacuno y porcino como importadores de terneros y lechones se podrían ver afectados por una reducción de los mismos impactando en una reducción de la producción.

2 Reducción de densidades. La media propuesta es una reducción de las densidades de un 40%, lo que se traslada en un mayor número de camiones necesarios, un incremento del coste por animal transportado e indirectamente una mayor emisión de CO2.

3 Restricciones de transporte en caso de temperaturas extremas. Considerando altas temperaturas por encima de los 30ºC. En este caso, los transportes solo pueden ser nocturnos (entre las 21:00 a las 10:00) lo que va a suponer un grave impacto social y económico para pasar a realizar trabajos nocturnos y modificación de horarios en la industria cárnica puesto que todos los animales deberían llegar al matadero (en verano) antes de las 10:00 de la mañana.

4 Restricciones de altura sobre los animales. Para el caso de vacuno y ovino. Lo que pone en riesgo los camiones de 2 pisos, pasando a poder transportar los vacunos de cebo a matadero en un único piso. Aumento del coste de transporte, más camiones y más emisiones.

5 Restricción de transporte de terneros no destetados hasta las 5 semanas. En la actualidad se transportan con 10-12 días. Esto supone un cambio estructural en todas las granjas de vacuno de leche para poder albergar estos terneros durante 3 semanas más.

en la reducción de las densidades en cebo lo que nuevamente va a reducir la capacidad de producción.

Por otro lado, el sector que parece ser el más beneficiado será el de avicultura de carne que, obviamente, tendrá que afrontar un coste de adaptación, pero al estimarse que será la carne que aumente fuertemente su consumo porque seguirá siendo la más competitiva en precio, se prevé que muchos ganaderos europeos de otras especies se muevan hacia este sector y será más fácil construir granjas nuevas. Es el único sector que la UE en sus previsiones a corto y medio plazo considera que va a aumentar su producción. ¿Y qué impacto económico se contempla en el ecosistema cárnico?

El impacto económico en una prime-

ra fase será de un incremento fuerte de los precios ligado a la falta de abastecimiento. Lo que se prevé es que se agrave el problema actual de falta de relevo generacional en el campo y que estas normativas tan exigentes “echen” del terreno de juego a los pequeños y medianos productores que tengan dificultades de relevo generacional y de acceso al crédito. Por otra parte, solo grandes empresas verticalizadas podrán desarrollar e incrementar la producción lo que va a conllevar a tener una reducción de oferta de productos de origen animal y, además, más concentrada. En un escenario de libre mercado como el europeo, ante un desajuste tan grande en la oferta, se estima una repercusión directa con un incremento de coste de producción medio de un 15%-20% más que si no se puede trasladar a lo lar-

go de cadena, pondría en un serio aprieto a los productores que hayan realizado las fuertes inversiones.

Pero, por otro lado, está el comercio internacional. La UE, pese a tener las normas más exigentes en bienestar animal, no puede impedir la importación de productos de origen animal de países terceros que no cumplen con nuestra normativa como está pasando actualmente con la carne de pollo de Marruecos o Brasil y también con la carne de vacuno del continente americano. Este es un punto clave, porque la falta de abastecimiento interno llevará a la necesidad de importar carne a un precio mucho más barato de la que se puede producir en Europa con lo que los productores europeos no serían competitivos ni para la defensa del mercado interno.

Este aspecto lo tiene muy claro la Comisión Europea y por eso se prevé la normativa europea de etiquetado en bienestar animal para que el

Repercusión directa.

Un incremento

de coste de producción medio de un 15%-20% que se tendrá que trasladar a lo largo de cadena. consumidor pueda estar lo más informado posible sobre las diferencias de producción. Pero eso no garantiza que el consumidor europeo elija la carne de europea. ¿Qué horizonte temporal se está barajando para la nueva legislación prevista?

La propuesta normativa sobre bienestar en el transporte, como ya hay un borrador presentado, lo que se

estima es que se publique en 2026 para entrar en vigor en 2028. Aunque desde el sector esperamos que estos tiempos se puedan modificar.

El resto de legislaciones, no tenemos información oficial sobre cuándo se van a presentar. Las previsiones están puestas en finales de 2024 con la nueva Comisión ya establecida y, por lo tanto, lo más probable es que no se publiquen hasta 2027.

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LEGISLACIÓN

Apuesta por el etiquetado.

La UE está decidida a establecer unas normas básicas en el etiquetado de productos en materia de bienestar animal. Y el sistema que más opciones tiene es el etiquetado voluntario multinivel.

¿Qué reclama el sector cárnico?

Por lo pronto diálogo e interlocución con los sectores afectados. El bienestar animal tiene un sesgo social y político muy importante liderado por grupos de presión con fuerte financiación extranjera. Lo que se necesita es que el regulador entienda el impacto que esto puede tener sobre un débil sector productor y se pueda combinar un incremento de las condiciones de protección de los animales, con una mejor rentabilidad de las granjas haciendo que la normativa pueda ser asumida por cuantos más ganaderos mejor.

Está claro que la concentración de la oferta será una realidad y la desaparición de los pequeños y medianos productores un hecho. No queremos que la viabilidad de los sectores pueda estar vinculada con apoyo económico vía PAC puesto que se trata de un presupuesto europeo limitado y países fuertemente ganaderos como es España con poco peso poblacional a nivel europeo podemos salir fuertemente perjudicados. ¿Qué más leyes está contemplando Europa que afectarán al sector cárnico?

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Esta Comisión Europea con su programa del “Green Deal” y dentro de este la “Estrategia del Campo a la Mesa” y la “Estrategia de biodiversidad” ha producido una gran cantidad de normativas en los últimos años que afectan directamente al sector productor.

• Normativa de fitosanitarios. La limitación en su uso va a hacer que los rendimientos agrarios europeos se reduzcan.

• Fertilización sostenible de los suelos. Con impacto sobre todas las fuentes de aporte de N al suelo, tanto el orgánico como el mineral incrementando la carga burocrática y el coste de fertilización.

• Directiva de deforestación. Ya está aprobada y va a limitar las fuentes de aprovisionamiento de soja de la Unión Europea, exigiendo trazabilidad desde la parcela cultivada. Esto va a aumentar los costes operativos y veremos si también la disponibilidad, porque los vendedores pueden apostar por otros mercados como son los asiáticos.

• Ley de sanidad animal. A esta ley se le ha sumado las normativas sobre el uso de medicamentos veterinarios y la lucha con las resistencias a los antimicrobianos, lo que está llevando a una reducción de opciones de tratamiento e incrementos de problemas sanitarios.

• Directiva de emisiones industriales. Nuevamente el vacuno se va a quedar fuera de esta normativa dirigida al porcino y avicultura, en los que se van a bajar los umbrales de tamaño de granja. No tendrá efecto sobre las granjas de gran tamaño, pero sí sobre las pequeñas y medianas que se verán obligadas a cumplir con la normativa de Prevención y Control de las Emisiones (IPPC). ¿Cómo pueden/deben las empresas prepararse a los requerimientos de Europa?

Es difícil. Estamos viendo que adelantarse a requisitos técnicos puede ser un problema aun mayor en el caso de “fallar” en la previsión de lo que la UE puede llegar a legislar. En la actualidad, los sectores ganaderos están preocupados por el tipo de granja que tienen que proyectar que cumpla con una futura norma (que desconocemos) y además no perder competitividad respecto al resto que se adapten después.

La otra opción podría ser a través del etiquetado. La Unión Europea está decidida a establecer unas normas básicas en el etiquetado de productos en materia de bienestar animal y, para ello, el sistema que más opciones tiene es el etiquetado voluntario multinivel. Con estos sistemas te puedes adelantar y visibilizar un paso al frente real por el bienestar en granja. © Ana Martínez Moneo

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RETAIL

Más servicio, conveniencia y precio

PRODUCTOS CÁRNICOS

El lineal de carnes hoy

El escenario inflacionista ha condicionado la compra de productos cárnicos. No obstante, muestran una buena evolución. Ante un consumidor que busca el ahorro, ¿cómo dan respuesta los retailers al consumidor de carnes? ¿Cuáles son las tendencias que marcan el paso? Los responsables de esta sección en A ­ lcampo, bonÁrea, Carrefour, Eroski, Gadisa y Makro nos dibujan cómo son hoy los lineales de carnes.

ANA MARTÍNEZ MONEO C84 amartinez@aecoc.es

LAS TENDENCIAS

1 Mix de venta asistida y libre servicio.

2 Apuesta por productos locales.

3 Precio versus premium para dar respuesta a todas las necesidades.

4 Formación y capacitación de la figura del prescriptor.

5 Impulso de la sostenibilidad con menos plástico y más cetificaciones.

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EDUARDO LATORRE

RESPONSABLE DE COMPRAS DE PRODUCTOS CÁRNICOS DE ALCAMPO

MIQUEL MARTI

DIRECTOR COMERCIAL DE ALIMENTACIÓN HUMANA DE BONÀREA

FRANCISCO PIQUERAS

DIRECTOR DE CARNICERÍA DE CARREFOUR

“La firme apuesta por los productos locales y nacionales permite el desarrollo de pequeños proveedores locales. Por ejemplo, en Galicia se vende porco celta, en Baleares porc negre mallorquín, en Marbella chivo malagueño o en las Canarias cerdo canario”.

“Somos optimistas porque el consumo de productos de origen cárnico seguirá al alza al mismo tiempo que el consumidor seguirá ajustando la cesta de la compra en base a su poder adquisitivo y a sus hábitos de consumo”.

“Hemos hecho foco en una búsqueda del oficio y de lo tradicional, a la par que se vela por los más estrictos criterios fitosanitarios, certificaciones de bienestar animal y razas de animales exclusivas que aportan el valor de lo regional”.

IGOR ACERO

NATALIA CALVO

FRANCISCO LÓPEZ

“Nuestro objetivo es que la sección siga creciendo, independientemente de los factores externos negativos que afectan al consumo de carne y con foco en ofrecer calidad, salud, sostenibilidad, producto local, formato y posicionamiento, y además luchando contra la inflación”.

“Hay que estar muy atentos a los cambios que se están produciendo en las diferentes categorías, tanto en precios como en nuevas tendencias de consumo, intentando adaptar espacios, actividad promocional y esfuerzo en ellos”.

“Nuestra sección de carnicería no está diseñada para una compra por impulso, si no dirigida a una compra reflexiva que satisfaga las necesidades de un cliente profesional y muy exigente”.

RESPONSABLE DE COMPRAS DE CARNICERÍA EROSKI

RESPONSABLE DE COMPRAS DE CARNICERÍA DE GADISA

DIRECTOR DE PRODUCTOS ULTRAFRESCOS DE MAKRO

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RETAIL

ALCAMPO La figura del prescriptor, clave. La sección de carnes de Alcampo apuesta claramente por una atención personalizada, adaptada a los diferentes formatos de venta, tanto en venta asistida como en libre servicio con el objetivo de “ofrecer una cesta de la compra variada, sana y de calidad y al mejor precio”. Así lo explica Eduardo Latorre Pla, responsable de compras de productos cárnicos de Alcampo, quien destaca que los profesionales de oficio son una figura esencial en el desarrollo de su modelo de comercio. En su opinión, la apuesta rotunda por los frescos de mercado requiere de una amplia formación de los diferentes oficios, algo que “permite conocer el producto en profundidad y guiar al cliente en su compra, ofreciendo un valor diferencial”. De hecho, explica que el distribuidor forma al año a más de 2.000 de personas en las diferentes profesiones propias de mostradores tradicionales.

Ejes de trabajo. Según el responsable, desde la sección de cárnicos se trabaja para hacer realidad la visión Auchan Retail: comer bien, vivir mejor, cuidando el planeta. En este sentido, está adaptando la oferta a las necesidades y gusto de los clientes, que en estos momentos se decantan más por carne de ave y cerdo. Como eje diferencial Latorre resalta la apuesta firme por los productos locales y nacionales, lo que permite el desarrollo de pequeños proveedores locales.

Por ejemplo, en Galicia se vende porco celta, en Baleares porc negre mallorquín, en Marbella chivo malagueño o en las Canarias cerdo canario.

Tendencias en innovación. El distribuidor está desarrollando productos

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1

elaborados bajo el programa ‘Cultivamos Lo Bueno’, como los rotis y pollos rellenos incorporados en Navidad o algunos elaborados de pollo o ternera, como hamburguesas. etc.

Por otra parte, la reducción del plástico y la incorporación de envases cada vez más sostenibles forman también parte de la estrategia de innovación.

2

BONÁREA Foco en la venta de libro servicio.

Desde sus inicios hace más de 30 años, todas las tiendas bonÀrea han apostado por el lineal de libre servicio, una estrategia entonces “disruptiva” y hoy ya normalizada que, según Miquel Marti, director comercial de alimentación humana de bonÀrea, garantiza a sus clientes la mayor seguridad, calidad y precio a todos los productos a la vez que permite una gestión logística eficiente y sostenible porque todos los movimientos de productos se realizan a través de su propia caja reutilizable. Para el directivo, “este elemento logístico único nos otorga una logística sostenible y una ventaja competitiva: elaboración, distribución, venta, retorno y limpieza”.

Además, destaca la continua mejora en los establecimientos. “Expansión, localización, superficie, diseño, comunicación y portfolio de producto han sido y seguirán siendo elementos de mejora continua para dar a nuestros clientes el mejor producto y servicio, adaptándonos a sus necesidades sin perder nuestra esencia de distribuidor minorista de proximidad”.

Los cambios en la compra de cárnicos. El directivo hace balance de las ventas:

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1. ALCAMPO. La apuesta por los frescos

3. CARREFOUR. El objetivo es dar valor

de mercado requiere de una amplia formación de los diferentes oficios. El distribuidor forma al año a más de 2.000 personas en las diferentes profesiones propias de mostradores tradicionales.

a acciones o artículos que han pasado desapercibidos como: comunicar la raza del animal, redescubrir carnes que estaban de moda hace años y que ahora suponen un refugio culinario, potenciar algunas carnes que requieren más tiempo de dedicación pero que aportan beneficios nutricionales como el colágeno –carrilladas, morcillos y osobucos, entre otros–, etc.

2. BONÁREA. La innovación en bonÁrea se centra en: Carnes frescas. En vacuno está apostando por la raza Black Angus, ofreciendo un producto de proximidad, garantizando una trazabilidad total, una alta maduración y una relación calidad/ precio imbatible, complementando así la oferta ya existente de vacuno raza Holstein.

Productos cocinados. Una categoría que se sigue ampliando con nuevas propuestas, mejorando fórmulas, presentaciones y packaging.

Packaging. El foco está en reducir al máximo el uso de plástico en los envases, así como en incrementar la reciclabilidad de los materiales utilizados.

• En carnes frescas, se han beneficiado las categorías de avicultura (especialmente pollo entero y despiece), huevos y cerdo, obteniendo unos incrementos de venta superiores al 10%, gracias a que han sido categorías que han contado con una deflación en toda su cadena de valor, un hecho que señala “nos ha permitido ajustar los precios en los lineales de venta”.

• Por el contrario, el vacuno y muy especialmente el ovino (con una caída del 20% en ventas) han sido las categorías que más han sufrido. Una realidad que, en su opinión, se relaciona con el importantísimo incremento de coste de ovino en vivo hecho que se tiene que sumar a una tendencia de disminución de su consumo en los hogares.

• En elaborados cárnicos también ha habido diferencias importantes entre las distintas categorías que la confieren. Destaca el incremento de ventas de categorías como: frankfurt, elaborados frescos y loncheados (cocidos) y, por el contrario, caen los productos curados (pieza y loncheados) dado su alto valor.

• Los productos preparados listos para consumir han consolidado un crecimiento de ventas en torno al 10% en el último trimestre

de 2023. Un buen comportamiento que Marti atribuye a que ofrecen al consumidor una solución a sus necesidades.

Para Martí, en 2023 “el consumidor ha reajustado de forma muy evidente su cesta de la compra, priorizando la adquisición de productos básicos, nutricionalmente muy equilibrados, versátiles, fáciles de cocinar y con un coste ajustado”.

Captación de talento, el gran reto.

Desde bonÁrea se están implementando distintas líneas de trabajo: por un lado, para perfiles más productivos, se ha creado la Escuela de Alimentación para formar a jóvenes como operarios/as de la industria cárnica. Por otro, para otros más cualificados, se realizan convenios con diferentes centros educativos de ciclos formativos en modalidad dual (perfiles de electromecánica, alimentación informática, etc.), que según Marto, son ahora “una de nuestras principales fuentes para perfiles de difícil cobertura”. Además, la compañía realiza formación dual con universidades en grados y másteres universitarios.

Por otro lado, la compañía dispone de un amplio plan de formación interno orientado a mejorar las competencias de la plantilla para ayudarles a desarrollarse en sus puestos de trabajo.

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RETAIL EROSKI. En su sección de carnicería el distribuidor da respuesta a 3 grandes tendencias: • Los elaborados son los que más tiran de la innovación.

• La adaptación de los productos a las nuevas formas de cocinado como las freidoras de aire.

• El placer y la conveniencia de consumir en el hogar productos que antes consumía más fuera del hogar.

Expectativas 2024. “Somos muy optimistas –dice el directivo– porque el consumo de productos de origen cárnico seguirá al alza al mismo tiempo que el consumidor seguirá ajustando la cesta de la compra en base a su poder adquisitivo y a sus hábitos de consumo”.

Así, avanza que los ejes de trabajo principales de bonÀrea son los que la compañía viene haciendo y defendiendo desde hace más de 60 años: seguridad alimentaria, calidad y precio.

En la actualidad bonÁrea cuenta con más de 570 puntos de venta y el director comercia avanza que el plan de expansión se extiende al ámbito nacional, apostando por los mercados del norte, centro y levante.

tendencia dice que va por otro lado: el comprador solicita personal cualificado, conocedor del producto y con conocimientos gastronómicos. Y es que señala que actualmente los clientes ven la cocina como algo positivo donde pasar el tiempo y practicarlo como un hobby gracias a programas de televisión, influencers y creadores de contenido… Por ello, explica que los mostradores presentan el producto de forma atractiva y visual.

Con respecto a personal cualificado en la sección de venta asistida, Piqueras reconoce que, al igual que sus competidores, tienen dificultades para cubrir estos perfiles en el mercado, por lo que están haciendo una labor interna para formar a “los carniceros del futuro” y poder seguir ofreciendo el mejor servicio.

CARREFOUR El lineal de carnes. La sección de carnicería de Carrefour cubre el amplio surtido disponible en el mercado, desde referencias premium a surtidos en formatos donde prima el ahorro, tanto en venta asistida como en libre servicio.

Según Francisco Piqueras, director de carnicería de Carrefour, la evolución del libre servicio tiene más que ver con los formatos en el envasado que con la diversificación en los cortes, ya que son envases respetuosos con el medio ambiente, reciclables, con visión 360ª del artículo y etiquetados que aportan información cualitativa del producto. Por su parte, en el caso de los mostradores, la

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Las novedades en la sección. Piqueras destaca los envasados en formatos más económicos y que aportan mayor vida útil como: skin, termosellados de alta calidad, extensión de surtidos hacia elaborados o carnes con “apellido”, el origen, la raza, tipo de sacrificio o la nacionalidad/regionalidad.

En cuanto a la venta asistida, añade que “se ha puesto foco“ en una búsqueda del oficio y de lo tradicional”, a la par que se vela por los más estrictos criterios fitosanitarios, certificaciones como la del instituto Halal, bienestar animal, o crianza sin tratamientos antibióticos y razas de animales exclusivas que aportan el

valor de lo regional y del sabor más costumbrista.

Además, hace hincapié en las implantaciones en tienda, que también son una parte importante del cambio, donde prima la sencillez con el objetivo de facilitar al cliente su experiencia de compra.

Tendencias en innovación. Tal y como explica el directivo, desde Carrefour se ha querido dar valor a acciones o artículos que pasaban desapercibidos históricamente como: comunicar la raza del animal, redescubrir carnes que estaban de moda hace años y que ahora suponen un refugio culinario, potencia algunas carnes que requieren más tiempo de dedicación pero que aportan beneficios nutricionales como el colágeno –carrilladas, morcillos y osobucos, entre otros–, etc. “El cliente actualmente, más que innovaciones, busca redescubrir sabores tradicionales en la carne”, añade.

En cuanto a productos, destaca que las hamburguesas de alta calidad son las que están cogiendo mucho peso.

Ejes de trabajo 2024. De cara a este año, Piqueras avanza que la sección de carnicería seguirá trabajando para “ofrecer la mejor calidad al mejor precio”.

EROSKI Modelo mixto. La sección de carne en Eroski combina la venta

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RETAIL

GADISA. El distribuidor gallego apuesta por el modelo de venta asistida y la atención de personalizada. Y, aunque ve con preocupación la dificultad para encontrar y formar a profesionales cualificados y motivados, “no contempla la posibilidad de prescindir de ellos o cambiar de modelo”.

asistida y el libre servicio en función del tamaño de tienda, complementado así el servicio personalizado con productos envasados que complementen la gama y den vida más larga a los productos. Tras la caída de ventas en la época del covid, las ventas en vitrina han vuelto a recuperarse y crecen, aunque –según Igor Acero, responsable de compras de carnicería– a un ritmo inferior al del libre servicio.

También insiste que uno de los mayores problemas que tienen en el desarrollo del mostrador es la falta de profesionales, por lo que desde Eroski se trabaja tanto en la línea de atracción como de desarrollo interno con planes específicos de frescos y carnicería.

Balance 2023. Según el responsable de la sección, a pesar de la inflación el consumo de carne ha crecido en kilos y, por tanto, ha crecido de forma muy importante en euros. No obstante, explica que la subida de precio no se ha dado igual en todas las categorías: mientras el incremento de precios de pollo se dio en 2022, en 2023 han sido otras categorías las que han tenido un mayor impacto como, por ejemplo, porcino y elaborados. Esto ha hecho que los crecimientos en kilos y euros no vayan paralelos en todas las

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categorías. Así el porcino, vacuno y elaborados crecen poco en volumen y a doble dígito en euros, mientras que el pollo es la categoría con más crecimiento en volumen y, con una menor inflación, llega también a doble digito en ventas. Conejo y cordero son las categorías con menor crecimiento.

Lo que si observa Acero es que el consumo claramente se está polarizando: “Por un lado, hay una tendencia clara a comprar productos con los que el consumidor ahorra – los más básicos, formatos más competitivos y prescindiendo de prestaciones a favor de precio–, y hay otros momentos de consumo de productos premium”.

Focos de trabajo en 2024. “Nuestro objetivo es que la sección siga creciendo, independientemente de los factores externos negativos que afectan al consumo de carne”, afirma Acero. En su opinión, el consumidor quiere gastar menos en alimentación, pero sin sacrificar calidad y para darle respuesta las estrategias se focalizan en ofrecer: calidad, salud, sostenibilidad, producto local, definición de producto, formato y posicionamiento, luchando contra la inflación. Al mismo tiempo, “seguiremos trabajando en envases más sostenibles que puedan ser recicla-

dos, y que den a los productos una mayor vida para reducir el desperdicio alimentario”.

GADISA La venta asistida, prioritaria. Gadisa apuesta firmemente por la atención de profesionales carniceros en esta sección. “Le damos mucha importancia al mostrador tradicional para no perder esa esencia”, explica Natalia Calvo, responsable de Compras de Carnicería, quien añade además que gran parte de sus clientes demandan un trato más personalizado cuando buscan artículos de mayor valor o calidad en fechas destacadas, como en Navidad u otras festividades. “Apostamos por el modelo de venta asistida, por los carniceros y por un buen producto, fresco y de calidad a unos precios ajustados”. Asimismo, también en Gadisa ven con preocupación la dificultad para conseguir profesionales cualificados y motivados, pero “tenemos claro que no contemplamos la posibilidad de prescindir de ellos o cambiar de modelo”.

Todo ello sin perjuicio de un lineal de libre servicio con un surtido muy trabajado y bien dimensionado para atender a todos aquellos que demandan otras opciones, como es el caso de la gente más joven. Tam-

MAKRO. La sección de carnicería del cash&carry es una de las más reconocidas y valoradas positivamente por sus clientes. Entre los ejes de trabajo para este año destacan: continuar ofreciendo los mejores productos, el servicio que mejor se adapte a las necesidades de los clientes y unos precios competitivos.

bién con innovaciones puntuales, que se reducen a alguna categoría o bien a artículos concretos, que se van introduciendo para hacer frente a los nuevos gustos y demandas del cliente. Por ejemplo, algún nuevo elaborado, como una hamburguesa, un producto empanado, etc.

Balance 2023 y perspectivas 2024.

En un año marcado por la inflación, las ventas de los productos más económicos, como el pollo o el cerdo, son las que más han crecido. Por otra parte, las categorías más afectadas son los productos ecológicos e ibéricos. No obstante, siguen manteniendo su público que, cada vez, es más exigente. En conjunto, los datos de venta son buenos. Sin embargo, cada vez hay que hacer una gestión más eficiente para mantener la rentabilidad.

De cara a este año, la responsable de la sección señala que “hay que estar muy atentos a los cambios que se están produciendo en las diferentes categorías, tanto en precios como en nuevas tendencias de consumo, intentando adaptar espacios, actividad promocional y esfuerzo en ellos”.

MAKRO La sección de carnicería de Makro.

Está orientada al público profesio-

nal del sector horeca y, según explica Francisco López, director de productos ultrafrescos, “con una calidad, servicio y precios muy competitivos y estables”. Una sección que “no está diseñada para una compra por impulso, si no dirigida a una compra reflexiva que satisfaga las necesidades de un cliente profesional y muy exigente” y que se ha ido adaptando a las necesidades del cliente profesional. De hecho, destaca que uno de los principales cambios implantados ha sido “ir nosotros a los clientes y ofrecerles un producto adaptado a sus necesidades”.

Para el directivo la calidad y frescura, tanto en la venta asistida como en libre servicio, están al mismo nivel. La primera funciona como un servicio adicional cuando los clientes no encuentran sus necesidades cubiertas con el libre servicio.

Balance 2023. López señala que la estrategia es clara y orientada al cliente profesional para contribuir a su crecimiento y sostenibilidad económica. Comenta que la evolución está siendo positiva con un aumento en clientes, actos de compra y cesta media que consigue que todas las categorías crezcan tanto en importe como en kilos. Teniendo en cuenta la

situación económica actual, dice que familias como el pollo, porcino, picadas y hamburguesas crecen más que otras al contar con unos precios más competitivos que el vacuno o el ovino, siendo el producto estrella en 2023 el vacuno infiltrado de la marca propia Metro Chef; línea que seguirán desarrollando este año con un porcino infiltrado Makro Chef.

Prioridades 2024. La sección de carnicería de Makro es, en opinión del directivo, una de las más reconocidas y valoradas positivamente por sus clientes, lo que la convierte en una de las principales palancas de apoyo para lograr los objetivos de la compañía, que es: “Contribuir al desarrollo positivo de la sección en el marco de nuestro plan estratégico de crecimiento y transformación a 2030, con el que buscamos impulsar el crecimiento de la compañía y del sector y contribuir a la sostenibilidad económica del hostelero”.

Entre los ejes de trabajo de este año, López destaca: continuar ofreciendo los mejores productos, el servicio que mejor se adapte a las necesidades de los clientes y unos precios competitivos que les permitan mejorar su rentabilidad. © Ana Martínez Moneo

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DIRECTIVOS

Colaboración e innovación

PRODUCTOS CÁRNICOS

Para hacer frente a los grandes retos Con la sostenibilidad como eje transversal, las empresas del sector cárnico afrontan un año no exento de retos, pero con optimismo y buenas perspectivas. 8 directivos hacen balance de lo vivido en 2023 y del futuro del sector, apostando especialmente por la colaboración entre todos los eslabones de la cadena alimentaria y la innovación para adaptarse a las nuevas tendencias de consumo.

REDACCIÓN C84

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PATRICIO PUJANTE PONCE Pujante

DAVID DE MARÍA MARUGÁN Tabladillo

JOSEP SOLÉ Grupo Vall Companys

ANNA BOSCH Noel Alimentaria

RAÚL GÓMEZ ARRÁNZ Grupo Uvesa

ALFONSO SERRANO Aviserrano

CARLOS SERRANO Cárnicas Serrano

JESÚS LORIENTE Incarlopsa

PATRICIO PUJANTE PONCE Consejero delegado de Pujante

“Nuestra compañía ha crecido un 16% respecto a 2022”.

CALIDAD, SEGURIDAD ALIMENTARIA Y COMPETITIVIDAD 2023: crecimiento en ventas e infraestructuras Como resumen del año 2023 y en relación con nuestra compañía, podemos decir que ha supuesto un éxito haber crecido un 16% respecto a 2022. Se han cumplido los objetivos que teníamos planteados para este año, pudiendo llevar a cabo las inversiones en infraestructuras más ambiciosas desde los comienzos de la empresa. Estas inversiones nos sitúan a la vanguardia tecnológica del sector, permitiendo ofrecer a nuestros clientes los más altos estándares de calidad y seguridad alimentaria sin dejar de lado la competitividad.

En términos generales, ha sido un año donde las empresas del sector han demostrado su capacidad de resiliencia, recuperándose de la crisis generada por la pandemia y posteriormente de las consecuencias que acarreó el inicio del conflicto de Ucrania, ocasionando una grave situación con el aprovisionamiento de materias primas y el alto coste de la energía, básicos en la cadena alimen-

taria y muy particularmente en el sector avícola.

El año del 60 aniversario Afrontamos 2024 con mucha confianza. Es el año del 60º aniversario de la compañía, donde apostamos por volver a tener un crecimiento notable y que ya estamos celebrando con los reconocimientos otorgados por los consumidores a nuestros productos, tanto Pujante+ (Plus) con el “Sabor del Año 2024 Top Innovación” (sumándole el distintivo Calidad Agroalimentaria Región de Murcia), como la gama Orígenes Pujante con la distinción “Sabor del Año 2024” en su categoría.

Las recientes infraestructuras que estamos poniendo en marcha serán fundamentales en nuestro crecimiento, incorporando una moderna sala de elaborados, que nos permitirá ofrecer al mercado el desarrollo de nuevos productos basados en tres pilares fundamentales: calidad, seguridad alimentaria y competitividad, todo ello acompañado por nuestra apuesta en materia de sostenibilidad.

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DIRECTIVOS

DAVID DE MARÍA MARUGÁN CEO de Tabladillo

“Para 2024 nos focalizamos en la expansión a nuevos mercados y canales de venta y la diversificación de productos”.

TRANSFORMACIÓN Y EXPANSIÓN Balance de la empresa en 2023

Desafíos superados

El año 2023 ha sido un viaje inolvidable para Tabladillo, una empresa especializada en cochinillo.

Resiliencia en tiempo de incertidumbre. 2023 no estuvo exento de desafíos, siendo la inflación y las fluctuaciones del mercado factores clave. Sin embargo, desde Cárnicas Tabladillo hemos sabido mostrar resiliencia al adaptarnos rápidamente a las circunstancias, implementando estrategias efectivas para mantener la estabilidad operativa.

Durante el año pasado, la compañía experimentó un sólido crecimiento económico, destacando un aumento en sus ingresos totales. Este logro se atribuye a la implementación de la nueva imagen de Tabladillo que ha dado lugar a un reposicionamiento de la marca en su percepción por el consumidor, y a la implementación de la tercera fase de placas solares, que ha supuesto un mayor ahorro energético, contribuyendo además a ser una empresa más sostenible. Además, seguimos creciendo a nivel internacional.

En el contexto del sector porcino del cochinillo, la compañía consolidó su posición gracias a la calidad de sus productos, la innovación y la versatilidad de formatos. Facilidad y calidad, todo en uno, es el mensaje que define el cochinillo que trabajamos.

“La empresa continuará su proceso de transfor­mación digital para mejorar la eficiencia operativa y proporcionar experiencias más personalizadas”.

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El entorno empresarial es cada vez más competitivo, y Tabladillo enfrentó este desafío, destacando por sus productos innovadores como el 1er cochinillo sin frío del sector, lo que nos ha permitido diferenciarnos y apuntar a otros targets.

Expansión y diversificación para 2024 Este año se presenta como un año de oportunidades para Cárnicas Tabladillo. Las expectativas incluyen la expansión a nuevos mercados y canales de venta, la diversificación de productos para fortalecer aún más su posición en el sector. Esto supone un porfolio de productos mucho más atractivo, donde el consumidor puede esperar un cochinillo para un momento diferente de consumo.

Nos centraremos en 3 focos de trabajo:

1 Transformación Digital. La empresa continuará su proceso de transformación digital, invirtiendo en tecnologías emergentes para mejorar la eficiencia operativa y proporcionar experiencias más personalizadas a sus empleados y clientes.

2 Internacionalización. En nuestro afán de crecimiento y de llevar por bandera un producto joya gastronómica internacional, intensificaremos las ferias para generar mayores oportunidades de negocio fuera de nuestras fronteras, haciendo especial fuerza en el mercado asiático y americano.

3 I+D. Búsqueda de estrategias enfocadas en el comportamiento del consumidor, para estandarizar conceptos que a nivel cultural nos ayuden a derribar barreras en cuanto a la facilidad y rapidez de cocinado y la estacionalidad de este producto.

ANNA BOSCH Directora general de Noel Alimentaria

“La complejidad de los últimos tiempos nos ha enseñado a mantenernos en alerta. Debemos estar siempre preparados”.

RESILIENCIA ANTE EL CAMBIO Un año complejo El contexto socioeconómico de los últimos años ha hecho que nos hayamos tenido que enfrentar a situaciones de alta complejidad, lo que nos ha obligado a llevar a cabo grandes esfuerzos en diferentes ámbitos. Esta situación nos ha permitido mejorar nuestro nivel de eficiencia, y optimizar y evolucionar nuestro modelo de negocio, pudiendo hacer frente a obstáculos como el incremento de los precios de las materias primas o la energía, entre otros. Además, gracias a una firme política inversora, hemos podido contar con el músculo productivo y la solidez necesarios para seguir dando respuesta a la demanda de los mercados donde estamos presentes, y seguir nuestra senda de crecimiento. Todo ello nos ha permitido encarar el 2023 desde una perspectiva algo más optimista, previendo, además, una estabilización de los precios que finalmente se materializó y que nos llevará a cerrar el año con una mejor en los resultados respecto a 2022.

“La internacionalización ya representa más de la mitad de nues­tras ventas globales.

Esta­mos presentes en más de 70 paí­ses”.

Internacionalización e innovación: las claves Queremos mencionar también que la división de productos cárnicos continúa representando nuestro principal motor de negocio, siendo la punta de lanza de la internacionalización, que ya representa más de la mitad de nuestras ventas globales, y en la que estamos presentes en más de 60 países.

La innovación es otro de los pilares fundamentales del grupo, gracias al cual productos tan reconocidos como nuestra gama de charcutería loncheada Delizias. Se han mejorado varias recetas y se ha cambiado el posicionamiento y diseño del packaging, lo que ha contribuido que Noel se sitúe en el top cincuenta de las marcas de gran consumo preferidas por los consumidores españoles, del informe Brand Footprint que de Kantar.

Diversificación en productos En 2023 también hemos consolidado nuestra estrategia de diversificación hacia otras categorías de producto como pizzas, cremas y zumos vegetales, o productos elaborados con alternativas proteicas de origen vegetal –plant based–, entre otros. Destaca, especialmente, la inversión de 7 millones de euros en la puesta en marcha de una nueva planta de producción de 4.000 metros cuadrados en Sant Joan les Fonts destinada al proyecto Tap Tap Food, especia-

lizado en cremas vegetales, gazpachos, salmorejos, caldos y salsas; a través del cual hemos lanzado una nueva gama en colaboración con el reconocido chef Alberto Chicote.

Sostenibilidad 360º De cara a 2024 vamos a seguir construyendo y consolidando nuestro camino como grupo de alimentación global, manteniendo a la vez nuestro absoluto compromiso con la sostenibilidad en sus tres vertientes: ambiental, social y gobernanza. Contar con 15 centros productivos repartidos por todo el territorio y una plantilla de más de 2.500 personas es un privilegio que nos permite desarrollar nuestra actividad con las más absolutas garantías de calidad, seguridad alimentaria y servicio a clientes y consumidores, pero a la vez, una responsabilidad enorme, que cada día afrontamos con absoluto respeto y dedicación.

Preparados para el cambio Así pues, las perspectivas de futuro son positivas, pero la complejidad de los últimos tiempos nos ha enseñado a mantenernos en alerta y a tener muy presente que nos encontramos frente a un contexto cambiante y volátil. Debemos estar siempre preparados, y como decimos en Noel: trabajar en aquello que podemos controlar y tener capacidad de adaptación y resiliencia en lo que no está en nuestras manos.

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DIRECTIVOS

JOSEP SOLÉ Director general de la división avícola del Grupo Vall Companys

“El mayor reto es gestionar la presión regulatoria, en especial en lo referente al bienestar animal”.

UNIR AL SECTOR PARA HACER FRENTE A LOS RETOS Un 2023 marcado de inflación El año para el sector cárnico ha sido desigual en función de la especie y de la actividad. Iniciamos el año con costes caros de las materias primas, salarios y costes energéticos que se fueron relajando a lo largo del año. Veníamos también de lonjas altas sobre todo en porcino y vacuno. Por especies podemos decir que: • El porcino ha evolucionado muy bien en producción, pero las industrias su-

frieron mucho los altos precios del animal vivo mejorando a medida que iba corriendo el año.

• Para el avícola en general ha sido un año bueno, yendo de menos a más, aunque ahora ya se está deteriorando la situación.

• Y para las demás especies ha sido un ejercicio en general correcto a pesar de la contracción general del consu-

mo de carne a excepción de los productos avícolas que han incrementado ligeramente gracias a un trasvase de consumo de otras carnes al ser la más asequible.

Retos y focos de trabajo A priori, podríamos pensar que el principal reto del sector y de nuestras empresas es intentar producir productos sanos, sostenibles a un coste muy competitivo para poder ofrecer a la pobla-

RAÚL GÓMEZ ARRÁNZ Director general Grupo Uvesa

“El sector agroalimentario es sostenible. Además de serlo, ahora nos toca aprender a parecerlo”.

OBJETIVO 2024: RECUPERAR LA ESTABILIDAD Vuelta a la relativa normalidad El ejercicio 2023 ha sido positivo para el sector cárnico y para Uvesa en particular. Tras un 2022 de una profunda complejidad derivada de la ya histórica subida de costes de todo tipo (energéticos, salariales, materias primas…), durante estos últimos doce meses nuestro sector ha vuelto, en gran medida, a la normalidad. Y sin haber alcanzado aún los costes previos a la cri-

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sis provocada por la guerra en Ucrania, sí es cierto que los márgenes han vuelto a ser positivos, lo que nos permite afrontar el futuro con más tranquilidad y entusiasmo.

Personas, automatización y sostenibilidad para afrontar el futuro.

El principal objetivo para 2024 es recuperar la estabilidad. Aunque parece

algo básico, actualmente el sector agroalimentario, que siempre ha sido un sector estable, no puede permitirse estos picos de volatilidad. Más aún cuando cualquier inversión tiene un horizonte mínimo de retorno superior a cinco años, por lo que acometer inversiones o proyectos sin cierta visibilidad del futuro en todos los aspectos (margen, coste, financiación…) resulta de una complejidad aún mayor.

CARLOS SERRANO Presidente de Cárnicas Serrano

ción un alimento de alto valor biológico a un precio muy asequible, pero en realidad no es así; eso ya se da por supuesto. El mayor reto donde debemos poner el foco es en gestionar toda la presión regulatoria que proviene del Parlamento Europeo, en especial a lo referente al bienestar animal; medidas que tienen una motivación emocional y antropológica y no un razonamiento técnico-zootécnico. Por eso el sector, tanto a través de las organizaciones interprofesionales como de las propias empresas, tiene que unirse para comunicar y explicar a la clase política la realidad del sector y sensibilizar a la sociedad de las consecuencias a futuro de las medidas que se pretenden aprobar y aplicar. Esperemos estar a tiempo.

Ahora más que nunca nos debemos hacer oír tanto en Bruselas como en los gobiernos central y autonómicos.

“Tenemos que mejorar la imagen del sector.

Contribuir a desmontar los falsos mitos que rodean a la carne y difundir información veraz”.

IMPLICACIÓN, COMUNICACIÓN Y EFICIENCIA Un año de grandes desafíos

Aparte de lo anterior, que es la base de cualquier actuación de futuro, la gestión de las personas y el talento, la sostenibilidad, la energía, la robotización y la automatización han de ser focos prioritarios durante los próximos años.

Por tanto, necesitamos: • Dar un salto en automatización para mejorar nuestra eficiencia y reforzar nuestra competitividad, y esta requiere contratar y cultivar el talento para, además, ser capaces de retenerlo.

El ejercicio 2023 ha estado marcado por un contexto geopolítico convulso y desconcertante que ha supuesto grandes desafíos para todas las empresas.

Nos hemos encontrado, por ejemplo, con un consumidor que aumentaba su gasto en alimentación fuera del hogar a pesar de los elevados niveles de inflación y también hemos tenido que lidiar con unas significativas subidas de costes que no hemos podido trasladar al precio de venta en su totalidad.

Los grandes retos de 2024 • Seguir apostando por la sostenibilidad, que cada vez más se está convirtiendo en un elemento diferencial y, sobre todo, hemos de ser capaces de comunicar todos estos avances.

Porque la industria agroalimentaria de este país no solo es sostenible, eficiente, segura y sana, sino que, además, sin duda es la que mejor relación calidad–precio tiene de toda Europa. Además de serlo, ahora nos toca, por tanto, aprender a parecerlo.

• Mejorar la percepción de los productos cárnicos. Tenemos que mejorar la imagen de nuestro sector. Contribuir a desmontar los falsos mitos que rodean a la carne y difundir información veraz sobre sus valores nutricionales y las buenas prácticas que imperan en nuestra industria será esencial para lograrlo.

• Comunicación y colaboración. Debemos marcarnos el objetivo de fomen-

tar las relaciones entre los distintos eslabones de la cadena alimentaria y hacer un esfuerzo en pos del equilibrio y el entendimiento. Ante la presión derivada de la escalada de gastos y costes, debe imperar la vocación de colaboración a fin de evitar tensiones nada beneficiosas para ninguna de las partes.

• Más innovación. Es importante acelerar nuestros procesos de innovación y de obtener disponibilidad física para esos nuevos productos. Todo un reto frente a obstáculos como la actual tendencia a la reducción del surtido por parte de la distribución y el mayor protagonismo de la MDD en los lineales.

• Mejora continua. Se erige como uno de los grandes pilares de nuestro plan estratégico, con el objetivo de potenciar la eficiencia de los procesos, implicando a todos los departamentos de la compañía, a través de la implantación de una cultura de la excelencia.

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DIRECTIVOS

ALFONSO SERRANO CEO Aviserrano

“La tendencia va hacia lo fácil de preparar y lo saludable, sin perder la calidad ni subir el precio”.

RESPONDER A LAS NECESIDADES DEL CONSUMIDOR Superando expectativas 2023 ha sido un año excepcional para el sector avícola. Grupo Aviserrano acabará superando el objetivo planificado de crecimiento proyectando un +20% aproximadamente. Estimamos un cierre de año que rozará los 600 millones euros de facturación con un volumen total de 300 millones de kilos entre producto fresco y elaborado. La compañía en general ha tenido un crecimiento destacado para grandes cadenas de restauración, viéndose reflejado en un crecimiento del 25% en producto elaborado gracias a la recuperación del canal horeca, y con buenas perspectivas para 2024.

Notamos una gran mejoría en cuanto a la organización en desarrollo, nos sentimos dentro de un mercado minorista ya maduro, consolidado y que fluctúa poco. La gran distribución sigue teniendo el peso de la producción avícola con un 70% y podemos ver que el sector horeca también se ha recuperado y ha experimentado un crecimiento alto, por encima de los dos dígitos.

Un consumidor que prioriza sencillez, rapidez y salud Hay un gran movimiento hacia un consumo tipo “listo para cocinar”, donde podemos englobar gamas de produc-

“En 2024 queremos consolidar un creci­miento del 15%.”

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tos elaborados como los pre-fritos y productos de nueva generación que apuntan a productos de conveniencia en el elaborado. En definitiva, la tendencia va hacia lo fácil de preparar, lo cómodo, lo saludable sin perder la calidad ni subir el precio.

En cuando al producto fresco, las perspectivas también siguen siendo buenas debido a que se trata de una carne rica en proteína animal, sana, saludable y económica. A pesar del actual entorno político-social se prevé un crecimiento que permita mantener los niveles.

Nuevos productos y proyectos Dentro del canal horeca destacamos sin duda el éxito de los pre-fritos y los empanados sin gluten y sin lactosa, productos como la hamburguesa Crunchy Chiken o el solomillo pre-frito han hecho posible un crecimiento por encima del 20%.

Aún es pronto para confirmar fecha exacta, pero 2024 va a ser un año de cambios, enfocado en un gran proyecto de reingeniería para toda la gama de pinchos y brochetas, ofreciendo un sabor nuevo, un aspecto mejorado y packaging novedoso bajo una calidad premium.

La idea principal es poder ofrecer productos gourmet a coste asequible, una nueva gama de productos renovada en sabor, saludables, que mantengan la calidad, donde la palabra premium solo haga referencia al producto y no al precio.

Consolidar el crecimiento y duplicar el volumen En 2024 queremos consolidar un crecimiento del 15%. Grupo Aviserrano tiene previsto estar en una cifra que ronde los 1.000 millones euros en torno a los 4 próximos años. Este crecimiento viene acompañado de grandes proyectos de inversión, con el objetivo de duplicar el volumen.

En el canal horeca y en la restauración organizada pretendemos que el producto elaborado duplique también su volumen actual, rondando los 8 millones de kg. Mientras que la albóndiga, la gama de hamburguesas y longanizas sigan también un camino paralelo de crecimiento en el canal tradicional.

JESÚS LORIENTE Consejero delegado de Incarlopsa

“El equipo humano es fundamental, porque sumando talento, experiencia y dedicación es posible avanzar”.

INNOVACIÓN Y SOSTENIBILIDAD, LOS PRINCIPALES EJES DE CRECIMIENTO Buenos resultados pese a las dificultades Los últimos dos años han estado marcados por un panorama repleto de desafíos, en los que hemos tenido que enfrentarnos a complejas situaciones a escala mundial que han suscitado una persistente incertidumbre económica, protagonizada por una inflación descontrolada, los altos precios energéticos y de logística, tensiones geopolíticas y las subidas de los tipos de interés.

Al igual que el resto de sectores, la industria cárnica no ha sido ajena a estos desafíos, a los que hay que sumar las exigencias a nivel nacional e internacional en materia de bienestar animal.

Un ámbito por el que las empresas del sector llevamos apostando desde hace años para ofrecer un producto con los más estrictos estándares.

A pesar de lo complicado del ejercicio, en Incarlopsa, como líderes en el sector cárnico porcino, hemos cerrado 2023 siguiendo la línea alcista iniciada en 2022. Hemos registrado unos buenos resultados que nos han mantenido en la senda del crecimiento, lo que también pone en valor el significativo esfuerzo que hemos realizado a nivel económico y social en años anteriores para potenciar nuestra expansión internacional, ampliar nuestra capacidad productiva e intentar amortiguar los costes. Todo ello, siempre de la mano de nuestros clientes, quienes nos ayudan a cumplir con nuestra misión de garantizar el suministro de alimentos de la máxima calidad, proporcionando una alimentación sana, sostenible y de alto valor nutricional.

2024: Un año de oportunidades Por su parte, 2024 ha arrancado con unas previsiones algo más optimistas.

Pero también el inicio del año ha traído consigo el mantenimiento de la supresión o rebaja del IVA en determinados alimentos, excluyendo todavía, entre otros, a la carne. Por tanto, desde el sector cárnico en general, y desde el porcino en particular, somos plenamente

Desafíos. S umar las exigencias a nivel nacional e interna­cional en materia de bienestar animal y ofrecer productos con los más estrictos estándares.

conscientes de los muchos retos que tenemos por delante. Sin embargo, este puede ser también un año de oportunidades en el que, sin ninguna duda, la innovación y la sostenibilidad seguirán siendo dos importantes palancas de crecimiento. Nuestros avances el año pasado en ambas materias, entre los que me gustaría destacar nuestros esfuerzos por reducir aún más las emisiones de gases de efecto invernadero y ser más eficientes, nos enorgullecen y nos animan a seguir adelante haciendo las cosas bien, teniendo siempre presentes los valores y principios éticos que nos guían desde hace más de 45 años.

No obstante, esto no habría sido posible tampoco sin la ayuda de nuestros colaboradores. Apostar por el equipo humano es fundamental, porque sumando talento, experiencia y dedicación es posible avanzar. De hecho, en Incarlopsa hemos seguido creando empleo e impulsando así el medio rural, generando beneficio económico y social, contribuyendo también a un modelo de economía circular.

En momentos complicados como estos, trabajamos para garantizar la viabilidad económica y la adaptación a las demandas sociales y de medioambiente, en una apuesta clara por este sector esencial del que formamos parte. El resultado final será una producción de carne de altísima calidad, que mantendrá al cárnico español en la vanguardia de la industria mundial.

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ENTREVISTA PRODUCTOS CÁRNICOS

Impulsando la libertad alimentaria

Les Z’Homnivores “Cada persona tiene derecho a comer lo que quiera, pero no debe imponer sus elecciones a los demás”.

Esta es la idea que subyace tras ‘Les Z’Homnivores’, una plataforma impulsada por agricultores y ganade­ ros que está cambiado la narrativa del sector cárnico en Francia, apoyándose en la idea de la libertad ali­ mentaria y promoviendo una dieta omnívora. Habla­ mos con Hervé Le Prince, experto en estrategias de marca y crisis reputacionales, que nos explica el ori­ gen y los objetivos de esta asociación.

¿Quién está detrás de ‘Les Z’Homnivores’?

‘Les Z’Homnivores’ ha sido fundada por las cinco organizaciones agríco­ las y agroalimentarias de la Bretaña francesa. Somos un colectivo de grandes actores de la agricultura y la agroalimentación que trabajamos por la libertad alimentaria de todos.

Se trata de un ‘escudo’ para prote­ ger a los agricultores, ganaderos, criadores, cooperativas y a las em­ presas alimentarias de Francia. Ade­ más, contamos con el apoyo finan­ ciero de empresas y cooperativas alimentarias francesas. ¿Cuáles son los focos de trabajo de ‘Les Z’Homnivores’?

Estamos trabajando en los siguien­ tes puntos:

1 Realizar un seguimiento de 80 organizaciones de defensa de los derechos de los animales y de to­ das las crisis en este ámbito.

2 Tener influencia digital a través de la creación de contenido (vídeos) en redes sociales para promover la dieta omnívora.

SARA FALCÓN C84 sfalcon@aecoc.es

Sara Falcón: ¿Cómo nace el proyecto ‘Les Z’Homnivores’ y por qué?

Hervé Le Prince: En menos de 2 años, diferentes organizaciones de los derechos de los animales publi­ caron alrededor de 15 vídeos pidien­ do el fin de la ganadería y el consu­ mo de carne. ¡Teníamos que reaccionar! Una decena de respon­ sables del sector cárnico nos uni­ mos, investigamos este hecho y nos hicimos una pregunta: ¿Seguimos teniendo derecho a criar y sacrificar animales para la alimentación?

Y no solo nos lo planteamos nosotros como sector, sino que también se lo planteamos a una docena de ‘pensa­ dores’: filósofos, sociólogos, antropó­ logos, geógrafos e investigadores en agroeconomía y nutrición humana.

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A partir de aquí elaboramos una ‘na­ rrativa omnívora’ que se opone a la ‘antiespecista’ que existe desde hace décadas, sobre todo en los países an­ glosajones. Esta nueva narrativa está basada en cinco puntos clave: la na­ turaleza nos hizo omnívoros, solo el hombre es un animal ético; la gana­ dería garantiza un sistema alimenta­ rio sostenible a escala mundial, fo­ menta la biodiversidad, y los animales de granja contribuyen a nuestra cul­ tura y a nuestra humanidad.

Así nació ‘Les Z’Homnivores’ con foco en la ‘libertad alimentaria’: cada persona tiene derecho a comer lo que quiera, pero no debe imponer sus elecciones a los demás. Se trata de una postura que apuesta por la li­ bertad individual.

3 Tener influencia mediática. Hoy en día periodistas de medios de co­ municación nacionales acuden regu­ larmente a nosotros para informar sobre el panorama ‘antiespecista ra­ dical’.

4 Tener influencia política. Miem­ bros del parlamento acuden a ‘Les Z’Homnivores’ para entender y de­ nunciar la influencia de los animalis­ tas. En este sentido, organizamos debates y conferencias.

5 Gestionar las crisis relacionadas con los derechos de los animales.

Prestamos apoyo a los ganaderos afectados por las intrusiones en sus granjas y a las empresas afectadas por las campañas “name & shame”. ¿En qué medida habéis impactado en el consumidor?

No pasará nada si Putin no cambia nada, pero quién nos iba a decir en febrero de 2022 que en marzo estallaría la guerra. Tenemos que estar muy atentos.

LAS 5 CLAVES DE LA ‘NARRATIVA OMNÍVORA’ DE ‘LES Z’HOMNIVORES’

1 La naturaleza nos hizo omní­ voros.

2 Solo el hombre es un animal ético.

3 La ganadería garantiza un sis­ tema alimentario sostenible a escala mundial.

4 La ganadería fomenta la biodi­ versidad.

5 Los animales de granja contri­ buyen a nuestra cultura y a nuestra humanidad.

¿Qué retos y oportunidades genera el contexto actual económico, legislativo y social?

El reto más importante es saber adaptarse lo más rápido posible a estos cambios, tener claro que muchas cosas que hasta ahora han valido quizá haya que desterrarlas.

Los cambios legislativos son constantes y ninguno nos ayuda a mejorar nuestra economía y rentabilidad y de eso tenemos claros ejemplos como el tema de la soja con certificado de no deforestación, el impuesto a los plásticos o los incrementos salariales de casi el 10%... Todo esto era impensable hace poco. Es un contexto que depura cualquier sector y se va a acentuar más

Hervé Le Prince Cofundador de ‘Les Z’Homnivores’ y director de la agencia Newsens

G. MONDINI, a la vanguardia de la tecnología de termosellado La CIGNO es la última tecnología en equipos de termosellado desarrollado por G. MONDINI. Se tratade la nueva generación de termoselladoras automáticas compactas. Con su diseño lean, la CIGNO es perfecta para las operaciones de envasado en la industria alimentaria.

Puede satisfacer desde pequeños lotes de producción hasta ciclos industriales de trabajo. De operación ultrafácil, la CIGNO combina los elementos técnicos necesarios para facilitar su mantenimiento, cambio de utillajes, programación, entre otros, convirtiéndola en un equipo con costes operativos mínimos respecto a los estándares de la industria.

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RENDIMIENTO - 25/35 ciclos/minuto.

- Dimensiones máximas de bandeja: desde 130 x 130 mm a 260 x 190 mm.

- Sin comprometer la calidad, ni la vida útil del producto.

ENTREVISTA “El sector cárnico debe permanecer unido frente a los ataques que recibe”.

“Para defender al sector cárnico hay que apelar a los consumidores, los medios de comunicación y los políticos sobre la necesidad de preservar una dieta omnívora”.

Estamos comprometidos con la lu­ cha a largo plazo y centramos nues­ tra acción en los responsables eco­ nómicos y políticos, así como en los medios de comunicación. Estamos convencidos de que para defender al sector cárnico hay que apelar a los consumidores, y los organismos mencionados, sobre la necesidad de preservar una dieta omnívora.

A nivel político, ¿ha detectado algún impacto en las regulaciones del sector cárnico?

Sí, en 2019 participamos en la Asam­ blea Nacional ante 200 políticos para denunciar la ‘injerencia’ extran­ jera de fundaciones estadounidenses que financian organizaciones anima­ listas en Francia con el fin de prepa­ rar a los consumidores franceses para la llegada de la carne cultivada made in USA. A raíz de estas accio­ nes y denuncias, varios diputados y senadores ya están presentando me­ didas legales. Nuestra misión es unir a los promotores de la alimentación omnívora para que presionen a los parlamentarios y que estos organis­ mos actúen en Francia y Bruselas. ¿Cree que este concepto se puede trasladar a España?

Sí, es perfectamente adaptable a países que se enfrentan a la oposi­ ción animalista y tienen una fuerte cultura culinaria, como España, Ita­ lia o Portugal.

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¿Cómo percibe el consumidor francés la carne y el sector cárnico?

La carne sigue siendo un marcador de movilidad social para las clases trabajadoras, que siguen comiendo mucha carne. La población urbana tiende hacia una dieta más vegeta­ riana. También hay un efecto ‘gene­ ración hamburguesa’, en la que los jóvenes de 18 a 24 años consumen mucha carne en forma de hambur­ guesa. ¿Cómo se está organizado el sector cárnico en Francia y cómo consiguen actuar con unidad de acción sin entrar en conflicto entre las distintas familias cárnicas (aves, porcino, vacuno...)?

En Francia las organizaciones profe­ sionales del sector ganadero se cen­ tran en su propia producción: leche, huevos, aves de corral, cerdos, vacu­ no, etc. Creamos ‘Les Z’Homnivores’ para adoptar un enfoque transversal sobre todos los tipos de producción. ¿Cuáles son las oportunidades del sector cárnico?

Tenemos que comunicar con firmeza cuál es el mejor sistema alimentario para el ser humano: una dieta omní­ vora equilibrada es la mejor manera de crecer, envejecer y morir con buena salud. También debemos re­ cordar a los consumidores que la naturaleza nos hizo omnívoros y ¡de­ bemos respetar a la naturaleza!

Además, es muy importante comu­ nicar las aportaciones sociales de la ganadería.

Usted es experto en crisis reputacionales. Si una empresa del sector se encuentra ante esta situación, ¿cuáles son los pasos a seguir para hacerle frente?

Contamos con un sistema de segui­ miento para conocer en profundidad el activismo por los derechos de los animales en Francia. En concreto, llevamos 7 años haciendo un segui­ miento de todas las organizaciones y sabemos qué activistas están acti­ vos, cuáles son sus objetivos, su ra­ dicalidad y su forma de actuar. Dis­ ponemos de plataformas digitales de seguimiento que nos permiten analizar cada crisis y compararlas entre sí.

Apoyamos a las empresas del sector cárnico que estén sufriendo una cri­ sis reputacional. En concreto, com­ partimos con ellas nuestra experien­ cia en la resolución de una treintena de crisis relacionadas con los dere­ chos de los animales. ¿Qué consejos le daría a las empresas del sector cárnico español?

Unir fuerzas. Los defensores de los derechos de los animales saben cómo atacar a los criadores y a las empresas alimentarias. Ya se trate de una intrusión o de una campaña de denuncia, su técnica consiste en aislarlos, en separarnos, para poder actuar más fácilmente. Por eso es tan esencial que permanezcamos unidos. © Sara Falcón

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EMPRESAS

4 empresas cárnicas en busca de la diferenciación

PRODUCTOS EMPRESAS??

EMPRESAS??

CÁRNICOS

Encarna Group, Pirinat, Deovino y Guallar apuestan por la innovación en carnes y preparados cárnicos, respectivamente, carne ecológica, origen nacional y conservas cárnicas, dando valor al territorio y con foco en la sostenibilidad y responsabilidad. Te las presentamos.

PATRICIA CATALÀ C84 pcatalaex@aecoc.es

INDUSTRIA CÁRNICA Dentro del sector alimentario representa:

11,5% de las empresas.

24,2% de los trabajadores ocupados.

33.218 millones de euros, un 23,4% del total generado.

4% del PIB nacional.

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EMPRESAS

Encarna Group Innovación y diferenciación con impacto positivo Encarna Group, fabricante y comercializador madrileño de carnes frescas y elaborados cárnicos, se ha posicionado como referente en carne de vacuno premium. Con 25 años de historia, emplea a más de 200 personas y a su marca premium, La Finca, se han sumado recientemente Casa de Vacas, que produce carne de vacuno de forma tradicional, respetuosa y responsable para grandes superficies y supermercados tradicionales.

2023: Crecimiento y nuevos proyectos. Ha sido un año importante para la compañía. Según afirma Jaime Girón, CEO de Encarna Group, la compañía ha crecido cerca del 15% y ha desarrollado nuevos proyectos, con el objetivo de ser un grupo de alimentación premium de referencia tanto en retail como en horeca. “La inflación ha tenido impacto a todos los niveles y nos ha obligado a trabajar más para continuar buscando la excelencia, la innovación y seguir ofreciendo los mejores productos y la mejor calidad a nuestros clientes de una manera competitiva”, añade.

En cuanto a productos, las dos últimas novedades que han lanzado al mercado son el Vitello Tonnato y la hamburguesa 99% vacuno.

Las tiendas, el canal principal. La compañía disponde puntos de venta propios: CARNIco y las 2 tiendas

JAIME GIRÓN CEO de Encarna Group

originales de Carnes Selectas Jiménez Barbero en Guadarrama y en San Lorenzo de El Escorial, con las que iniciaron su actividad hace más de 25 años. También están disponibles en tiendas especializadas, además de en las principales cadenas de supermercados. Además, venden a través del canal online, el cual representa, por el momento, una parte menor del negocio de la compañía, pero que se mantiene estable y en crecimiento sostenido.

En este sentido, favorecen el desarrollo local del área rural en la que llevan a cabo su actividad, contratando personal de la zona e invirtiendo en el desarrollo de la comunidad.

2024: Posicionamiento y alianzas.

Para 2024, Girón avanza que las prioridades son crecer en puntos de venta –horeca y retail–, innovar en

“Favorecemos el desarrollo local del área rural en la que llevamos a cabo nuestra actividad, contratando personal de la zona e invirtiendo en la comunidad”. productos de alto valor añadido y establecer alianzas comerciales estratégicas con el objetivo de seguir ofreciendo productos saludables de primera calidad. Todo ello manteniendo las más altas exigencias en seguridad alimentaria y bienestar animal, el máximo respeto al medio ambiente y la responsabilidad hacia empleados, proveedores, clientes y la sociedad en general.

Principales retos del sector y de la compañía. Para el directivo, los dos grandes retos actuales son ofrecer productos cárnicos de gran calidad que sean, a su vez, respetuosos con el medioambiente, algo en lo que trabaja la compañía desde hace años; y volver a poner en valor la carne, que es –señala– esencial para que la sociedad tenga una alimentación equilibrada y un estilo de vida saludable.

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EMPRESAS

Pirinat Carne ecológica que revaloriza el territorio

La empresa Pirinat ha hecho de la producción ecológica de carne de ternera, cordero, cerdo y pollo la clave de su diferenciación, respondiendo así a una de las tendencias más demandadas por el consumidor en los últimos años. Se crea en 2007 en Campdevànol (Girona), en el Pirineo catalán, de la mano de los hermanos Camprubí y desde entonces trabaja para dar valor a la zona y sus ganaderos.

2023: Innovación en producto y packaging. 2023 ha sido un año de consolidación para la empresa de los hermanos Camprubí. Hoy en día disponen de 5 líneas de producción que les permiten adaptarse a los diferentes formatos que les demandan sus clientes.

Raimón Camprubí, co­fundador & director comercial de Pirinat lo tiene claro: es esencial cuidar del entorno y dar valor a la zona, y en ello ponen sus esfuerzos. “En Pirinat estamos dinamizando el Pirineo, valorando mucho más el ternero ecológico y ayudando a las explotaciones ganaderas de la zona y a sus ganaderos”, explica Raimon. Además, también han apostado por la innovación trabajando, además de en el propio producto, en ofrecer packagings más sostenibles.

Ganaderos, elaboradores y comercializadores. La empresa está en un momento óptimo. Con una plantilla

“La carne ecoló­gica cada vez está más valorada y muestra un crecimiento constante”.

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RAIMON CAMPRUBÍ Cofundador & director comercial de Pirinat

de 40 empleados, entre explotaciones propias e integraciones trabajan con 2.500 terneras ecológicas. Su sala propia de despiece, de 2.000 m2, es de uso exclusivo ecológico y certificada por IFS. “Trabajamos para las grandes superficies, restauración, carnicerías, tiendas especializadas, comedores escolares y particulares”, asegura Camprubí. Se definen como ganaderos, elaboradores y comercializadores, teniendo así el control en todo el proceso y asegurando que este sea excelente en todos sus puntos.

Buscando ser más sostenibles. Tal y como explica Raimon, en Pirinat trabajan en distintas líneas englobadas en la sostenibilidad. Las tres principales son:

1 Medidas de reducción de consumo de agua.

2 Instalación de placas solares para la generación de energía verde.

3 Sistemas de reducción de residuos tanto en planta como en packaging.

De cara al 2024. Ponen el foco en tres objetivos principales:

• Aumentar el mercado de la exportación.

• Apostar por el departamento de I+D. • Seguir trabando en sostenibilidad en toda la cadena de suministro.

Deovino Más conveniencia en el consumo de carne de ovino Deovino es una empresa familiar creada en 2013 con una misión muy clara: ofrecer productos ovinos de la más alta calidad. Aunque están especializados en producto fresco, recientemente han estrenado la marca Mamá Cordero con opciones preparadas de IV gama, y tienen previsto el lanzamiento de la V gama este año. La compañía comercializa tanto en retail como en horeca y pone como uno de los focos de crecimiento de la marca el aumento de la exportación.

VALENTÍN SÁNCHEZ Y JAIME RIQUELME Gerente y COO de Deovino

Balance 2023 y perspectivas para 2024. La valoración del ejercicio de 2023 es positiva. Así lo afirma Valentín Sánchez, gerente de Deovino SL, quien explica que han consolidado el crecimiento obtenido en 2022 del 45% respecto al año anterior, y facturando alrededor de 21,5 millones de euros. Actualmente la compañía emplea a 60 personas de forma directa, cifra que asciende a 100 sumando los “indirectos”. Su principal canal de venta es la gran distribución nacional, que representa aproximadamente el 60% de su facturación.

Otros canales de distribución son el horeca y la exportación, esta última cada vez con mayor peso dentro de la compañía. “En torno al 15% de nuestra facturación proviene de la exportación, hasta ahora principalmente al mercado europeo. A finales del ejercicio empezamos a abrir nuevos mercados, lo que va en la línea

de uno de nuestros objetivos de 2024: aumentar las exportaciones”, explica. De cara al 2024 prevén un crecimiento orgánico de la compañía, incidiendo en la exportación. Últimas novedades. El lanzamiento de Mamá Cordero supuso crear una marca reconocida a nivel nacional y de gran aceptación por parte del consumidor. Sánchez resalta que se trata de una gran apuesta por ofrecer, además de calidad, productos preparados para facilitar su consumo. La última gran novedad ha sido el lanzamiento de la IV gama, y para este año está previsto el lanzamiento de la V Gama. Esto significa una ampliación de su catálogo, hasta ahora compuesto por despieces primarios de lechazo y cordero, ofreciendo al mercado una gama de asados de lechal y cordero listos para terminar y disfrutar.

Valorizando el origen. Dice el directivo que su punto fuerte es el origen y calidad de sus productos y que eso les permite competir con grandes fabricantes y distribuidores: “Todos nuestros productos son de origen nacional. Trabajamos con marcas de calidad y disponemos de la certificación bienestar animal, siendo la única empresa a nivel nacional estando certificada para cordero lechal y cordero recental”.

Además, apuestan por el territorio, creando valor y empleo con prácticas comerciales éticas. “Por ello estamos muy cerca de nuestros ganaderos para garantizar la continuidad de las explotaciones ganaderas de la comunidad y nos preocupamos de que nuestro producto sea criado y transformado en Castilla y León”, explica.

Futuro del sector y la compañía. A criterio de Sánchez, dentro del sector cárnico, si se pone el foco en el ovino, el gran reto está en el crecimiento vertical de este subsector. Y específicamente en cuanto al futuro de Deovino, lo tienen claro: “seguir siendo la referencia a nivel nacional por la calidad de productos de origen nacional”.

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EMPRESAS

Guallar Conservas cárnicas con recetas locales Desde Santa Eulalia del Campo, un pequeño pueblo de la provincia de Teruel, José Ángel Guallar y Pilar Elena elaboran conservas de carne totalmente artesanales.

Sus productos estrella son: la conserva de longaniza, la de costilla, la de lomo y la de chorizo. La empresa empezó a operar en 2020, en plena pandemia, y “aunque el escenario inflacionario no ayuda, la evolución está siendo positiva”.

JOSÉ ÁNGEL GUALLAR Y PILAR ELENA Cofundadores de Guallar 2023: ampliación de mercados. Ha sido el año en que se han dado a conocer dentro del sector, posicionándose en la gama de productos premium, de proximidad y artesanales, y han ampliado mercados, especialmente fuera de Aragón, que es la zona tradicional de sus productos. Pero el trayecto no ha resultado fácil. Sus fundadores reconocen que ha sido un año muy complicado debido a la subida general de materias primas esenciales en su negocio, como son el aceite de oliva virgen extra, el aceite de girasol y el cerdo.

Calidad del producto y del proceso.

La empresa se diferencia tanto por la calidad del producto como por la manera de tratarlo. Su producción es artesanal, de productos premium de excelente calidad y recetas locales, con una producción limitada.

Expectativas 2024. Los fundadores de Guallar son optimistas respecto a 2024: “Nuestras principales líneas de trabajo son: crecer en el canal tienda física, formar parte de nuevos marketplaces e implementar acciones para aumentar la actividad y desarrollar 3 nuevos productos”. El

objetivo es lanzar 3 productos nuevos cada año, como ya lo hicieron con el chorizo picante, el dulce y la longaniza de Aragón. Este año tienen previsto lanzar el taco de lomo, un queso y otro producto que todavía está en desarrollo y que no pueden desvelar.

Retos del sector cárnico. Desde Guallar destacan tres:

1 El aumento de la exigencia regulatoria en bienestar animal, sostenibilidad y antibióticos.

2 El alto nivel de competitividad de otros grandes mercados productores internacionales.

MÁS LANZAMIENTOS Al chorizo picante y dulce o la longaniza, en 2024 se sumarán el taco de lomo y un queso.

3 El descenso en el consumo de productos de base cárnica a nivel nacional.

Para hacer frente a estos retos, se enfocan en impulsar la innovación en todas sus facetas, particularmente en los productos de mayor valor añadido; la economía circular; la diversificación en cuanto a presencia en diferentes mercados; y en mantener, por encima de todo, “la excepcional calidad de los productos”.

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NOTICIAS

Nombramientos

Meat Attracction Nueva edición 2025

Eneryeti Company renueva su equipo directivo Meat Attraction, Feria Internacional del Sector Cárnico, celebrará su 6ª edición del 25 al 27 de febrero de 2025, tomando así una periodicidad bienal. Organizado por Ifema-­ Madrid y Aniceeste evento especializado para la industria cárnica volverá a confirmarse como instrumento de comercialización, punto de encuentro del conjunto de los profesionales y marco de la innovación del sector.

Daniel Álvarez Rodríguez releva a Carlos Senra en el puesto de director general. Se incorporó a la compañía en septiembre de 2022 como subdirector general para coordinar las áreas comercial, logística y financiera de la empresa. Ha desarrollado la mayor parte de su carrera profesional como directivo en el sector financiero, especializado en la gestión de negocio de empresas.

La nueva imagen de Ecoembes Más enfoque hacia la circularidad

Onet Iberia adquiere MTL Group Ampliación de servicios y apuesta por I+D+i

Ecoembes ha actualizado su diseño de marca para reforzar su propósito de seguir trabajando por un futuro sin residuos, teniendo en cuenta el impacto ambiental de cada detalle: desde minimizar el uso de tintas hasta los residuos derivados de la producción. La organización, con más de 25 años trabajando por cuidar el medioambiente, se enfoca más que nunca hacia la circularidad impulsando la reducción, la reutilización y el reciclaje de estos residuos.

Onet ha adquirido la empresa MTL Group, experta en limpieza industrial para el sector agroalimentario para reforzar su oferta con los conocimientos técnicos de MTL en todos los sectores.

Además, la apuesta por el I+D+i permite aliarse con la tecnología, así como la tecnificación de los equipos de limpieza y la creación e implementación de soluciones propias.

Antonio González Jiménez se incorpora como director comercial para potenciar y desarrollar el área comercial de la empresa. Cuenta con más de 30 años de experiencia comercial en el sector de Gran Consumo, habiendo desarrollado responsabilidades directivas en empresas relevantes del sector como son las multinacionales Wm. Wrigley Jr. Company y SABMiller.

Alimentaria& hostelco 2024 Crece la proyección internacional Alimentaria&Hostelco 2024, con una oferta transversal para el sector de la alimentación, bebidas y equipación para el canal horeca, se celebrará en Barcelona del 18 al 21 de marzo. De cara a esta edición, ha aumentado la oferta internacional un 15% con respecto a la anterior. Se prevé una participación de alrededor de 3.200 empresas expositoras y más de 100.000 visitantes profesionales.

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SEGURIDAD ALMENTARIA

Acercarse al riesgo 0

SEGURIDAD ALIMENTARIA

El objetivo en seguridad alimentaria La seguridad alimentaria, más allá de ser una res­ ponsabilidad legal para todo el sector, es un elemen­ to central para cualquier empresa que produzca, transforme o distribuya alimentos. Los consumidores pueden entender que un alimento tenga mejor cali­ dad que otro, o que un producto sea más sostenible que otro, pero la seguridad es un valor que se le su­ pone a todos los alimentos y, cuando no se garantiza, las repercusiones para la sociedad y las empresas alimentarias son importantes. Repasamos los perjui­ cios a los que se enfrentan las compañías en este sentido, las oportunidades más interesantes para el sector y las claves y recomendaciones esenciales.

XAVIER PERA RESPONSABLE DE SEGURIDAD ALIMENTARIA Y CALIDAD DE AECOC xpera@aecoc.es

Según datos de la OMS, cada año enferman una de cada diez personas a nivel mundial por ingerir alimen­ tos contaminados. Esto supone que anualmente alrededor de 600 millo­ nes de personas se ven afectadas por enfermedades de transmisión alimentaria (ETAs). De estos 600 mi­ llones de personas, 420.000 mue­ ren por efecto de estas enfermeda­

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des cada año, de las cuales un 30% son menores de 5 años.

En Europa, probablemente la región del mundo con el mayor nivel de protección de los consumidores, las estadísticas oficiales correspondien­ tes al año 2022 sobre Enfermedades de Transmisión Alimentaria (ETAs) indican que se produjeron 5.763 bro­

LA BIOTECNOLOGÍA QUE MARCA EL FUTURO. El uso de fagos para combatir patógenos o la edición ge­nética de cultivos (tecnología CRIS­PR) pueden ser muy relevantes en los próximos años para minimizar los riesgos de los productos en seguridad alimentaria.

CLAVES EN SEGURIDAD ALIMENTARIA

! Los retos Cumplir la normativa y evitar sanciones.

Evitar y controlar la retirada de productos.

Cuidar la reputación.

Oportunidades Poner el foco en la prevención, evaluación y gestión de riesgos.

Aprovechar la inteligencia artifi­ cial y biotecnología aplicadas a la alimentación.

Trabajar la cultura de seguridad alimentaria en las compañías.

Recomendaciones Reforzar la transparencia, precaución y responsabilidad, con especial atención a la normativa.

Revisar la auditoría de riesgos y realizar simulacros de forma regular.

Monitorizar la información y me­ jorar la comunicación con colabo­ radores y stackeholders.

tes de toxinfección, que afectaron a 48.605 personas y produjeron 64 muertes.

Teniendo en cuenta que la población europea alcanza los 447 millones de personas y que muchas de estas personas comen 3 veces al día, las cifras muestran un alto nivel de pro­ tección de los consumidores. De to­ dos modos, es importante señalar que estos datos corresponden a los brotes investigados y representan la punta del iceberg. A estas cifras de­ bemos sumar miles de casos notifi­ cados no asociados a brotes o aque­ llos casos leves que no requieren atención médica.

Pero es importante no caer en la au­ tocomplacencia y pensar que ya lo tenemos todo hecho. Aunque los da­ tos son buenos, la realidad es que aún hay margen de mejora en los sis­ temas de seguridad alimentaria. Nun­ ca podremos alcanzar el riesgo 0, pero podemos intentar acercarnos lo máximo posible. Además, no debe­ mos olvidar que el sector se enfren­ ta a retos globales que afectaran a la forma en que producimos alimentos y al entorno en el que los produci­ mos, pudiendo afectar también a la seguridad alimentaria: transición sostenible, nuevos alimentos, calen­ tamiento global, one health, etc.

Riesgos para las compañías Más allá de la responsabilidad que tenemos con nuestros consumidores y con la salud pública, los problemas de seguridad alimentaria afectan también a empresas y sectores, ge­ nerando importantes costes econó­ micos y reputacionales, pudiendo llegar a poner en riesgo la continui­ dad del negocio. Entre estos perjui­ cios podemos identificar:

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SEGURIDAD ALMENTARIA

• Sanciones. El incumplimiento de las normativas de seguridad alimen­ taria, haya producido o no efectos negativos en los consumidores, pue­ de derivar en sanciones que podrían alcanzar los 600.000 euros en los casos más graves.

• Costes directos de retiradas de producto del mercado. En el infor­ me ‘Product recall: managing the impact of the new risk landscape’, pu­ blicado por la aseguradora Allianz en 2017, se indicaba que el valor pro­ medio de los importes reclamados a la aseguradora por retiradas de pro­ ductos alimentarios se situaba en 1,3millones de euros. Si se pone el foco en los grandes siniestros (cos­ tes iguales o superiores a 5 millones de euros), el promedio en el sector alimentario se sitúa en 7,9 millones de euros por retirada.

• Pérdidas económicas por efectos reputacionales. Entre los años 2015 y 2016 la empresa de restauración mexicana Chipotle provocó varios brotes de toxiinfección en un perio­ do de tiempo inferior a 1 año. Esta cadena de alertas tuvo graves efec­ tos en la reputación de la compañía que se tradujeron en una caída de aproximadamente el 40% del valor de sus acciones en bolsa.

• Indemnizaciones y consecuencias penales. En el juicio abierto por el brote de listeriosis provocado por la empresa española Magrudis, la Fiscalía ha pedido entre 10 y 11 años de cárcel para sus responsa­ bles y una fianza solidaria de más de 5 millones de euros.

Oportunidades y novedades El sector alimentario debe avanzar en la modernización del modelo de seguridad alimentaria, incorporando nuevos enfoques, estrategias y he­ rramientas a la gestión de riesgos –­tanto los ya conocidos como los emergentes– en los próximos años.

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• Nuevos enfoques en la evaluación y gestión de riesgos. El avance en el conocimiento científico debe aportar nuevas evidencias y crite­ rios que permitan ir más allá de la prevención y control de peligros para avanzar en una gestión del riesgo. Casos como la presencia de alérgenos no intencionada, la pre­ sencia y proliferación de patógenos o el conocimiento sobre contami­ nantes químicos nos deben permitir

Necesidad.

Avanzar en la

modernización del modelo de seguridad alimentaria, con nuevos enfoques, estrategias y herramientas a la gestión de riesgos.

una mejor gestión de riesgos y la consiguiente toma de decisiones.

Dado que el riesgo 0 no lo podre­ mos alcanzar, la evaluación y gestión del riesgo se convierte en una herramienta fundamental.

• Inteligencia artificial al servicio de la seguridad alimentaria. Todos hemos oído hablar en los últimos meses del potencial de la inteligen­ cia artificial, el big data o el machine learning para nuestras vidas, y la se­ guridad alimentaria no es ajena a esta revolución. Estas herramientas nos deben permitir mejorar nuestra capacidad de análisis y anticipación de situaciones de riesgo, tanto en materia de seguridad alimentaria como de prevención del fraude. Apli­ cando estas tecnologías seremos ca­ paces de detectar desviaciones de se­ guridad alimentaria o composición de forma más rápida y eficiente (por ejemplo, aplicando tecnología hipe­ respectral en el análisis de produc­ tos). Por otro lado, los sistemas gene­ ran un gran volumen de datos que pueden ser analizados para predecir y anticipar posibles riesgos sobre los

productos (materias primas, factores ambientales, proceso productivo, etc.). Estas tecnologías permitirán co­ rregir el origen de posibles inciden­ cias antes de que estas se produzcan, reforzando el enfoque preventivo del modelo de seguridad alimentaria.

• Biotecnología aplicada a la alimentación. En las próximas décadas deberemos afrontar cambios muy importantes en la forma en que pro­ ducimos alimentos (transición soste­ nible, one health), así como en el entorno en el que los producimos (cambio climático, calentamiento global, etc.). La reducción en el uso de pesticidas o fertilizantes, las re­ sistencias a antibióticos, los perio­ dos de sequía o el aumento de las temperaturas son un reto para nues­ tro sector, que deberá ser capaz de alimentar a 10.000 millones de per­ sonas a nivel global en 2050, en este contexto de dificultad.

Frente a este escenario, herramien­ tas biotecnológicas como el uso los

Crisis alimentarias.

Las empresas deben estar preparadas para responder de forma rápida y efectiva. fagos para combatir patógenos o la edición genética de cultivos (tecno­ logía CRISPR) pueden ser muy rele­ vantes en los próximos años, por ejemplo reduciendo el uso de anti­ bióticos o disponiendo de cultivos capaces de crecer con menos agua o presentando resistencia natural a plagas. Pero para que esto sea una realidad es necesario que afronte­ mos este debate de manera urgente y sin apriorismos o sesgos ideológi­ cos, especialmente en Europa, don­ de muchas de estas tecnologías no están todavía autorizadas.

• Desarrollo de la cultura de seguridad alimentaria en el sector. La cultura en seguridad alimentaria se define como el conjunto de valores, creencias y prácticas compartidas que tienen como objetivo garantizar la calidad y la inocuidad de los ali­ mentos para el consumo humano. En la práctica implica que las empresas deben fomentar un conocimiento so­ bre riesgos alimentarios y una impli­ cación a todos los niveles de la com­ pañía con relación a la seguridad alimentaria. Y es que no debemos ol­ vidar que, más allá de la

SEGURIDAD ALMENTARIA

8 CLAVES PARA DESARROLLAR LA CULTURA DE SEGURIDAD ALIMENTARIA

1 Compromiso de la dirección con el sistema de gestión de la seguridad alimentaria, la definición de objetivos y la asignación de recursos.

2 Comunicación y diálogo, fomentando la participación de todos los actores y empoderando a los empleados para que sean autónomos y proactivos.

3 Pedagogía y divulgación en la concienciación sobre riesgos alimentarios.

4 Mensajes y formatos fáciles de entender para personas no expertas en seguridad alimentaria.

5 Aliados internos que nos ayuden a amplificar nuestro mensaje en los distintos niveles de la organización (los denominados “Influenciadores de comportamiento”).

6 La importancia de los mandos intermedios en el desarrollo de la cultura de seguridad alimentaria. No podemos olvidar el potencial de la concienciación de estos mandos cuando son piezas clave que pueden servir de altavoz para amplificar el mensaje.

7 Fomentar el trabajo en equipo y la participación de las personas a todos los niveles de la organización, involucrando no solo a los equipos de fábrica sino también a oficinas centrales y equipo comercial.

8 Mantener un enfoque positivo y saber reconocer los logros, y no solo señalar los incumplimientos.

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riesgo. Por este motivo, por muy bien que hagamos las cosas, no debemos olvidar que podemos tener alertas y situaciones de crisis alimentarias, por lo que deberemos estar preparados para responder de forma rápida y efectiva cuando se produzcan, prote­ giendo la salud de los consumidores y la reputación de nuestras compañías.

tecnología, en las empresas trabajan personas, y que su decisiones, prácti­ cas y actitudes afectan a la seguri­ dad de los productos que fabrican.

Este concepto, que se incorporó en primera instancia en las normas pri­ vadas de seguridad alimentaria, es desde 2021 un requisito legal para to­ das las compañías. Que veamos esta cuestión como una grandísima opor­ tunidad, y no como un mero trámite, será clave para dar una vuelta de tuerca al sistema, reforzando su cumplimiento a todos los niveles.

para preparar a la compañía para las distintas tipologías de alertas y cri­ sis que puede sufrir.

7 recomendaciones

2 Prestar especial atención a

Pero aun aplicando todas estas mejo­ ras, lamentablemente nunca podre­ mos garantizar la ausencia total de

riesgos emergentes y cambios normativos en seguridad alimentaria que puedan afectar.

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Es importante actualizar y mejorar los procedimientos de gestión de alertas alimentarias y crisis repu­tacio­ nales para estar preparado frente a cualquier situación. Algunas de las recomendaciones en este ámbito son:

1 Revisar la auditoria de riesgos

3 Monitorizar informaciones que se publiquen en medios de comunica­ ción, redes sociales, etc. sobre riesgos que afectan a la actividad que desem­ peña la compañía. La anticipación es clave para preparar una estrategia.

4 Reforzar los principios de transparencia, precaución y responsabilidad.

5 Mejorar los sistemas de trazabilidad y la comunicación (intercam­ bio de datos) entre operadores de la cadena.

6 Actualizar las estrategias y mecanismos de comunicación con los stakeholders.

7 Realizar simulacros de forma regular que pongan a prueba el sis­ tema e identifiquen posibilidades de mejora. © Xavier Pera

INNOVATION POINT

ElPozo + Proteínas El grifo Rosado de lágrima 2023

ElPozo Alimentación irrumpe en el mercado ‘alto contenido en proteí­ nas’, respondiendo así a la deman­ da actual de aquellos consumido­ res que buscan satisfacer sus necesidades de proteínas sin recu­ rrir a suplementos. Entre las refe­ rencias de la nueva gama + PRO­ TEÍNAS se encuentran la Burger Pollo-Pavo y la gama de semicoci­ dos adobados.

Beefeater 0,0% Alcohol.

100% Fun Beefeater lanza su nueva versión 0,0, elaborada con botánicos y aromas naturales, inspirada en el carácter de Beefeater London Dry Gin. Así, la marca completa su porfolio NO-LO, con el objetivo de satisfacer todas las necesidades de consumo “modera­ do” con opciones light y sin alcohol.

Elaborado con cepas prefiloxéricas de entre 45 y 60 años y con vendi­ mia manual, ya está disponible El Gri­ fo rosado lágrima 2023. En la nueva añada se reconocen de manera pre­ dominante frutos rojos, pero también los balsámicos o la hoja de tomatera que definen a la variedad listán ne­ gro. En cuanto a boca, el paso es fresco, con untuosidad y volumen.

San Millán 100% natural San Millán, el queso de untar de Arias, presenta una nueva receta.

Una fórmula elaborada con ingre­ dientes 100% de origen natural y lo­ cal, sin conservantes, que ofrece al consumidor una alternativa más na­ tural y ligeramente más cremosa a las ya existentes en el mercado manteniendo las mismas caracterís­ ticas nutricionales y el sabor de siempre.

Litoral Su primera receta plant based en lata Litoral, bajo la submarca ‘Veg’, lan­ za su primera alternativa vegetal a las tradicionales albóndigas lis­ tas para consumir. Estas albón­ digas veggie están elaboradas a partir de proteínas vegetales de soja y trigo, son ricas en proteí­ nas, fuente de fibra y no tienen colesterol.

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INNOVATION POINT

KitKat Impacto positivo Nestlé pone sobre la mesa el primer KitKat elaborado con cacao procedente de habas cultivadas por familias de agricultores que participan en el Programa de Aceleración de Ingresos de la compañía. Este KitKat pretende acercar a los consumidores con los agricultores del programa de Nestlé y concienciar sobre la sostenibilidad del cacao utilizado en estas icónicas barras.

Nature Tap Tap Colaboración con Alberto Chicote

Anecoop Untable vegetal natural y saludable

La cooperativa agroalimentaria Anecoop presenta la nueva adición a su línea de especialidades de V Gama ¿Ysi? de Bouquet: el Pea-a-Mole. Se trata de un revolucionario untable vegetal que combina las propiedades de los guisantes y el aguacate.

Contiene un 95% de ingredientes frescos, y es pionero en la categoría de productos ricos en proteínas, con menos calorías y grasas que el guacamole tradicional.

Martini Aperitivo sin alcohol

Martini Sin Alcohol Vibrante y Floreale son las dos variedades de la gama sin graduación. Ambos aperitivos están hechos con los mismos vinos empleados en el conjunto de los vermuts de la marca. El primero es afrutado y equilibrado con notas de bergamota italiana y el segundo tiene aromas florales, inspirados en la manzanilla, que resultan ligeros y frescos.

Better Balance Más alternativas vegetales

Nature Tap Tap presenta su nueva gama de cremas, gazpachos y caldos con la firma de Alberto Chicote, quien ha supervisado y avalado personalmente la calidad y el origen de los ingredientes, el proceso de elaboración y su sabor. Las recetas están pensadas para los que buscan seguir una alimentación sana, equilibrada y creativa, pero no disponen de tiempo para cocinar en su día a día.

Better Balance lanza nuggets y fingers 100% vegetales. Ambos están elaborados con una mezcla de proteínas vegetales, como la soja, el trigo y el guisante. Además, los nuevos productos no contienen aceite

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de palma y son una gran fuente de fibra. Al igual que el resto de la oferta de la marca, están hechos en España y son una opción para los consumidores que buscan alternativas vegetales.

Colacao Sus primeras galletas ColaCao lanza sus primeras galletas en más de 75 años de trayectoria: las ‘ColaCao Bañadas’, unas galletas de masa crujiente bañadas en una cobertura de ColaCao y con pepitas de chocolate. Todo ello con cacao natural, el mismo con el que se elabora el ColaCao original. La nueva propuesta está enfocada a la merienda y se presenta en dos variedades: original y mini. Su forma es un guiño al icónico bote de ColaCao.

UpGrade Renueva packaging

Lotus Dunkin Lotus Biscoff

UpGrade, la marca de bebidas isotónicas del grupo Agua Mineral San Benedetto, renueva la imagen de su gama de bebidas deportivas para que luzcan más modernas, sencillas y consistentes. De esta manera, la compañía quiere adaptarse a las diferentes necesidades de los deportistas y convertirse en una elección atractiva en el lineal.

Lotus Bakeries, la firma de repostería de las galletas Lotus Biscoff, anuncia su alianza con la firma Dunkin a través de la cual lanza el nuevo Dunkin Lotus Biscoff. Se trata del clásico Dunkin glaseado de la firma norteamericana, de crema Lotus Biscoff, con cobertura de chocolate blanco y con topping de la galleta caramelizada.

Proasis Proteína y probióticos

Royal Bliss 9 nuevas variedades

Proasis, la marca de helados de la startup española Being Foods, crea una nueva gama de productos lácteos en dos formatos: yogures bebibles y cucharables. Productos con proteína y probióticos que permiten al consumidor disfrutar de un producto cremoso y tradicional, pero con una fórmula más saludable.

Huesitos Amplía la gama de snacks Fruto de la innovación, Huesitos presenta Huesitos Balls, un nuevo snack de bolas de cereal crujiente bañadas en chocolate con leche de la marca.

Este lanzamiento busca conectar con el público joven y familiar y se enmarca en la apuesta de Huesitos de explorar nuevas categorías.

Royal Bliss celebra 6 años con una imagen renovada y 9 variedades de sabores complejos con una amplia diversidad de matices y mucha versatilidad, lo que posibilita composiciones infinitas. La nueva gama responde a todos los momentos de consumo: aperitivo, tardeo y noche, ya que combina con todo tipo de destilados.

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DESDE LA BARRERA

Perspectivas 2024: tú por si acaso ponte en lo peor JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIAL ja.perez.canal@gmail.com

Intentando concluir en alguna certeza sobre perspectivas para este recién estrenado 2024, a lo largo de las últimas semanas he podido leer en numerosas publicaciones un buen número de resúmenes de los acontecimientos más relevantes del 2023 como un año complicado y de difícil lidia, que no deja de ser una antesala para el 2024, por mucho que pasemos una hoja del calendario.

Si repasamos un resumen del 23 en plan gráfico, tipo “las imágenes del año”, y vamos pasando páginas con Ucrania, Gaza, masacres, terremotos, sequias, ruinas, destrucción, escombreras y basuras como grandes protagonistas, uno puede caer en la tentación de creer en el gran favor que le ha hecho el 23 al 24 al marcar tan lejos el territorio del optimis-

Inflación. D ebemos

seguir aprendiendo a gestionar las tensiones que aporta esta variable en toda la cadena y estar preparados para defendernos.

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mo y la esperanza. Que, a nada que se firme un día de estos un acuerdo de paz o llueva un poco más, este 2024 nos va a parecer un año fantástico para todos y para todo, que nos va a invitar a dejarnos arrastrar a la militancia por la confianza y el optimismo. Aunque solo sea por la falta que nos hace un poco de buen rollo.

Ante algún episodio de confusión o incertidumbre juvenil, mi madre solía decirme: “Hijo mío, tú por si acaso ponte en lo peor…”. Consejo que he mantenido bien presente para gobernar incertidumbres y crisis ya no tan juveniles, y que es sinceramente la recomendación que hoy pondría por delante si tuviera que dirigir naves en nuestro sector en los próximos meses. Si la cosa luego se endereza y no es tan fuerte la borrasca, pues mejor que mejor y bienvenida sea la calma y los vientos de cola para ir navegando sin tanta precaución.

Permítanme compartir con ustedes algunas consideraciones sobre este curso recién estrenado el por si acaso:

1º El impacto de la inflación Creo que hay un acuerdo general en considerar la inflación como uno de los elementos que han dinamitado nuestra industria en los dos últimos años.

En el año 2020, sacudidos por el sobresalto de la pandemia, todavía vivíamos con tranquilidad en términos de IPC alimentario con niveles en torno al 0,3%, lo que hacía en esos días muy difícil de imaginar que desde enero del 21 hasta el final del 23 ese indicador se iba a situar en un acumulado del 30%. Una barbaridad que ha hecho saltar por los aires las pocas ortodoxias que quedaban en el sector, castigando tanto volúmenes de venta como márgenes, y añadiendo más tensión a las relaciones entre fabricantes, distribuidores y consumidores.

Un nuevo e inesperado escenario que ha obligado a toda la cadena a plantearse de manera inmediata y con el alma en vilo la necesidad de cambiar el paso, la partitura y los procedimientos para digerir los aumentos de costes, modificar las propuestas y dar nuevas respuestas a un nuevo consumidor instalado en el barrio de la cautela, que defiende sin piedad sus derechos y su presupuesto.

cios con estancamiento en volúmenes, con los consumidores en pie de guerra por el ahorro buscando lo esencial a precio bajo, sumando a todo ello la necesidad de defender el resultado para ganar fortaleza ante lo que pueda venir, va a exigir a nuestras compañías un ejercicio de gestión con precisión de cirujano, para encontrar el sitio justo entre posición de precio, surtido, dinamización de ventas, defensa del margen y experiencia de compra, para no perder un solo cliente sino traer alguno más a tu propuesta y ganar algo de dinero para seguir en la partida.

El que este factor de inflación haya atenuado sus niveles en los últimos meses es indudablemente una buena noticia, pero en mi modesta opinión todavía no suficiente para lanzar campanas al vuelo y equivocarse con los pronósticos y los presupuestos.

Algunos de los factores estructurales que afectan a esta variable, como son las tensiones geopolíticas, el cambio climático, la fragilidad de la red global de suministros, la transición energética o el envejecimiento de la población, no tengo yo la impresión de que vayan caminando hacia mejores diagnósticos, sino todo lo contrario.

Con lo cual, y aunque sea de manera más controlada que lo vivido en este último año, no dejemos la posición de seguir aprendiendo a gestionar las tensiones que aporta esta variable de la inflación a toda la cadena, para que si nos llega otro susto no nos pille sin vacunas para defender el terreno y el resultado.

2º Crecimiento de valor, pero

también caída de márgenes y volúmenes de venta

Otro elemento protagonista del sector en el 2023 derivado del anterior ha sido convivir con ese regalo envenenado que supone poner el titular en el crecimiento en valor y dejar para los subtítulos el sufrimiento de los márgenes y la caída en volúmenes de venta.

Según el sondeo realizado por AECOC entre fabricantes y distribuidores sobre perspectivas para el gran consumo en 2024, las opiniones apuntan mayoritariamente a una ralentización de la facturación y a un estancamiento en volúmenes.

NielsenIQ, que tiene por costumbre hacer pronósticos valientes y no equivocarse mucho, pone el listón en sumar un 3,9% en valor y un 0,2% en volúmenes.

Lo que está claro es que, aun en un escenario menos agresivo que el del curso pasado, la inflación de pre-

Que no deja de ser la misma conocida exigencia de siempre más vieja que la tos, solo que ahora necesita de más precisión cuando la partida va sin pastillas de freno a una velocidad que pone más difícil el acierto, para la que muchos cuerpos serranos no disponen de cardio suficiente para adaptarse a ese trote, y para el que muchas estructuras organizativas necesitan cambio de aceite y de escobillas, para rellenar el depósito de líquido limpiaparabrisas y ver mejor las señales del camino.

Me consta que alguna compañía ha entendido la necesidad de acelerar esta carrera del aprendizaje quirúrgico y he creído adivinar que los elementos inicialmente fundamentales para licenciarse en la materia son tres: • Sistemas de información excelentemente diseñados y desarrollados para la gestión comercial. Agiles, puntuales, precisos y sin dejar campo a la interpretación.

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DESDE LA BARRERA

Cambios.

La reinvención

del negocio tiene como pilares la digitalización, la sostenibilidad y la gestión del talento.

• Procesos de decisión perfectamente definidos y a velocidad más allá de lo rápido. Rozando el vértigo para darle al botón y cambiar el precio o fulminar una referencia.

• Personas bien formadas y comprometidas, líderes en entusiasmo, con índice de optimismo superior y que no conocen el desfallecimiento ni la melancolía.

3º La necesidad de repensar el negocio Muchas compañías del sector han entendido la necesidad de repensar el negocio tras estos tres últimos años de dinamita en los cimientos y viendo el peligro de apurar los licores del fracaso.

Repensar el negocio sin caer en la trampa de que tanto sobresalto nos haga olvidar la alargada sombra de esa reinvención pendiente de fondo, que tiene como pilares la digitalización, la sostenibilidad y la gestión del talento.

Esto de la reinvención periódica no deja de ser más viejo que la tos, pero también la necesidad es ahora más urgente, más precisa y más práctica.

Los continuos sobresaltos y el poco licor de ese que nos va quedando nos obliga a resolver la transformación centrándonos en lo esencial para el negocio y el resultado, en lo

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importante de cara a su viabilidad sostenible y en lo que realmente seamos capaces de abordar y resolver con nuestros recursos. Dejando el voluntarismo y las fantasías para mejores telediarios.

En este momento no hay mucho tiempo para redefinir la misión ni los valores, ni para hacer una rueda de consultas y darle dos vueltas de campana al plan estratégico 24-29.

Si hay que aparcar algún delirio innovador se aparca, y si hay que revisar la estrategia y los criterios de ESG que en su día definimos se revisan sin contemplaciones.

Porque una empresa con la persiana bajada por defunción no tiene ni recursos para la innovación ni para medir la huella de carbono.

Algún ejemplo reciente hemos tenido de regulaciones sin piedad, para que podamos ir haciéndonos una idea de la necesidad de recursos que vamos a necesitar para esa reconversión por lo digital y lo sostenible, solo por la vía reglamentaria.

Y tampoco estaría de más si en este proceso de repensar el negocio abrimos un capítulo para evaluar los niveles de fortaleza física y química del equipo, para recomendar con cariño que cada uno se someta a una seria y sincera sesión de espejos abiertos sin piedad y para que se abra un buzón de bajas voluntarias anticipadas.

Que una de las mayores demostraciones de grandeza de un artista es

acertar con el día en que decide dejar de dar conciertos.

4º La IA va a cambiar

el mundo, la vida y nuestro sector

Confieso sinceramente que en más de una ocasión he tenido la osadía -por no decir desfachatez- de hablar o escribir sobre temas de los que digamos que tenía más bien poco conocimiento o ninguno, pero esta vez no lo voy a hacer.

Casi todas las predicciones sobre el 2024 realizadas por personas que saben mucho más que yo, resumen diciendo, a modo de preámbulo, que el 2023 pasará a la historia como el año que conocimos la inteligencia artificial (IA), y que a partir de este 2024 nos vamos a ir enterando de lo que vale un peine, a cuenta de cómo la criatura va a cambiar el mundo, la vida, el gran consumo, los licores del fracaso y la tos.

Y aunque por una parte reconozco mi interés y curiosidad por este nuevo sobresalto, también reconozco mi torpeza para entender todavía el alcance de lo que puede suponer su impacto en nuestra industria y en mi vida.

Aunque volviendo al consejo de mi madre intento no ponerme en lo peor, permítanme que me calle por si acaso y que sea la propia IA quien nos conteste a la que para mí es la cuestión principal, que es saber si nos quiere o no. © Jesús Pérez Canal

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TENDENCIAS

Reino Unido

Innovación en Foodtech y Retailtech El mercado de gran consumo británico es uno de los más avanzados del mundo. Destaca en investi­ gación en tecnología alimentaria y en respuesta a la demanda de los consumidores, cada vez más preocupados por el medioambiente y el bienestar animal. Recogemos algunas de las opciones más innovadoras que están triunfando y exportándose al resto del mundo.

ALBERT ANGLARILL GERENTE DE INNOVACIÓN DE AECOC aanglarill@aecoc.es

Reino Unido es uno de los ecosiste­ mas más innovadores de Europa y del mundo, ocupando Londres el ter­ cer puesto en la clasificación de me­ jor startup hub del ecosistema glo­ bal, justo después de Silicon Valley y Nueva York.

El país destaca por la madurez tanto de la industria como de los consumi­ dores, abiertos a desarrollar y adop­ tar las tecnologías más disruptivas en sus procesos de producción, dis­ tribución y consumo. Un ecosistema abierto a acoger nuevas soluciones, procedentes tanto de la industria como de las startups, y respaldadas por los distintos agentes, desde el propio gobierno hasta las universi­ dades, fondos de inversión y progra­ mas de aceleración.

Grupo de asistentes al International Training AECOC en Reino Unido: Innovación en Foodtech y Retailtech.

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Todo ello ha convertido al Reino Unido en uno de los mercados más avanzados en innovación, que per­

mite observar cómo el futuro del sector es ya una realidad.

hecho, de las startups aceleradas en los últimos 10 años, todavía siguen activas el 68%.

permite aumentar la ingesta de ­fibra y es más respetuosa con el planeta.

UN ECOSISTEMA FRUCTÍFERO Y MADURO

Dos ejemplos de startups nacidas en el seno de la Universidad de Cam­ brid­ge son Xampla y The Supplant:

Imperial College London

Universidad de Cambridge Cuando se trata de investigación e innovación en tecnología alimenta­ ria, la Universidad de Cambridge es un actor clave. Situada a hora y me­ dia de Londres, la Universidad cuen­ ta con varios centros de primer nivel diseñados para inspirar, apoyar e in­ cubar emprendedores. Este gran ecosistema promueve la interacción y el intercambio de conocimiento, apoya la investigación y dota a las startups creadas en Cambridge de los recursos necesarios para escalar, conectándolas, a su vez, con fondos de inversión y empresas que les per­ mitirán poner sus productos en el mercado de una forma eficiente. De

Xampla Xampla desarrolla materiales natu­ rales de alto rendimiento y prove­ nientes de proteínas vegetales que encajan en procesos de fabricación existentes. Su tecnología permite re­ emplazar los plásticos más contami­ nantes a través de microencapsula­ dos para fragancias y agroquímicos, recubrimientos, films y packagings solubles y comestibles.

The Supplant Supplant ha desarrollado una alter­ nativa a productos como el azúcar o la harina basada en residuos ve­ getales como tallos y cáscaras, que

El Imperial College está constante­ mente entre las diez universidades más prestigiosas del mundo en las clasificaciones internacionales. Está especializada en ciencia, ingeniería, medicina y ciencias empresariales y su joya de la corona es el Enterprise Lab, que fomenta el emprendimien­ to de sus estudiantes, donde desta­ ca una tasa del 75% de superviven­ cia de las startups a los 3 años.

Desde 2016 se han incorporado 321 startups, que han levanta­ do 422 millones de libras y cuentan con 17 estudiantes que forman parte del Forbes ‘30 under 30’.

Algunos ejemplos de startups del ecosistema londinense son:

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TENDENCIAS

Omni innova en alimentación y suplementación vegetariana para animales.

La feria ‘lunch!’ refleja las últimas tendencias en alimentación, bebidas e innovación en packaging.

Las tiendas autónomas Amazon Fresh son una realidad gracias a su tecnología Just Walk Out.

Omni Omni ha lanzado alimentos y suple­ mentos vegetarianos para animales, que replican la apariencia, textura y gusto de la carne. La empresa ase­ gura que mejora la aportación de proteína y la facilidad en la diges­ tión, además de reducir los proble­ mas de alergias.

Por otro lado, Omni es el partner de Good Dog Food para introducir la primera comida para gatos proce­ dente de carne cultivada.

Naeo Naeo ofrece un modelo de suscrip­ ción de suplementos vitamínicos personalizados a través de la inges­ ta de gominolas sostenibles. Ade­ más, complementan el producto con informes personalizados generados a través de Inteligencia Artificial.

DNA Nudge Otra startup londinense y con foco en la personalización es DNA Nudge.

Esta ofrece un análisis personaliza­ do a partir de una prueba de ADN que detecta la predisposición del in­ dividuo a sufrir diabetes, colesterol u obesidad. Posteriormente, a través de su app y el escaneo del código de barras de los productos de gran con­ sumo, la empresa ofrece recomen­ daciones sobre las opciones más sa­ ludables para el consumidor entre los distintos productos del super­ mercado.

Mercado líder en proteínas alternativas El mercado vegetariano sigue cre­ ciendo en el Reino Unido, con apro­

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ximadamente un 25% de la pobla­ ción adoptando dietas sin carne o muy reducidas en carne.

This This se ha convertido en la marca de la categoría de alternativas vegeta­ les de mayor crecimiento en Reino Unido. De hecho, aunque en el últi­ mo año la categoría ha sufrido un decrecimiento de un 2%, This ha se­ guido creciendo y ganando cuota de mercado. En este sentido, pese al estancamiento puntual de la catego­ ría, si analizamos la tendencia en los últimos 5 años, esta sigue siendo claramente positiva.

This basa su estrategia en una co­ municación de marca muy disrup­ tiva, así como en una apuesta de­ cidida por el I+D, consiguiendo productos de sabor y texturas ex­ celentes.

Better Nature Better Nature ha puesto en el merca­ do una gama de productos basados en una proteína vegetal llamada Tempeh. Se trata una alternativa cár­ nica totalmente natural, que contiene únicamente ingredientes naturales.

La tecnología, muy presente en el retail Reino Unido tiene grandes referen­ tes en el mundo del retail.

Tesco El líder británico de la distribución, Tesco, apuesta firmemente por la in­ novación. En 2020 la compañía abrió su primera tienda Tesco GetGo, en Londres, sin cajas ni colas. Un mode­ lo que utiliza una combinación de cá­ maras y sensores de peso, que per­ miten al consumidor abandonar la tienda sin tener que pasar por caja.

Amazon Fresh Su última gran apuesta se centra en lo que llaman “Super super food”, productos de nueva generación y “clean label” que pretende cambiar la percepción del consumidor sobre que las alternativas vegetales son productos ultraprocesados.

Better Dairy Better Dairy utiliza la fermentación de precisión para construir molécu­ las de proteínas idénticas a las lác­ teas y poder crear productos lácteos de origen no animal. Han empezado creando quesos prácticamente idén­ ticos en textura y sabor. Además, este proceso biotecnológico permite crear también grasas y azúcares al­ ternativos.

En Amazon también encontramos este modelo de tiendas autónomas, en este caso a través de su propia tecnología Just Walk Out.

El mercado vegetariano.

Crece en UK, con un 25% de la población que ha adoptado dietas sin carne o muy reducidas en carne.

Están apostando por un modelo hí­ brido que permite también realizar compras a aquellos usuarios que no disponen de la app y que optan por un modelo de self-checkout.

Ocado En el ámbito del e-commerce desta­ ca Ocado, que nació hace 23 años como un e-tailer y que ha pasado a desarrollar su propia tecnología con­ virtiéndose en partner clave de re­ tailers de todo el mundo que quieren dotar de eficiencia a sus procesos de e-commerce, gestionando desde la web hasta la entrega del pedido.

Innovación muy próxima al mercado El mercado británico destaca por su gran capacidad para llevar la innova­ ción a mercado rápidamente.

Sainsbury’s Sainsbury’s apuesta por productos innovadores y diferenciales a través de su programa Future Brands, que sirve de trampolín a startups y nue­ vas marcas gracias al apoyo que re­ ciben desde sus equipos destinados a hacer crecer estas innovaciones disruptivas.

Lunch!

La innovación de producto está muy presente en los lineales británicos, con un desarrollo de marca muy po­ tente, algo que se pudo comprobar en la feria lunch!, que refleja las últi­ mas tendencias en alimentación y bebidas, así como en innovación de packaging. © Albert Anglarill

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SERENDIPIAS

Sobre la sociedad de la nieve

Nando Parrado

Estos días todo el mundo habla de “La sociedad de la nieve”, la película de J.A. Bayona que recrea de nuevo la hazaña de un grupo de jugadores de rugby que en 1972 sobrevivieron a un accidente de avión en la cordillera de los Andes.

Superviviente del accidente de los Andes

Ellos son el referente más extraordinario de supervivencia humana en clima extremo, tras pasar 72 días y sus noches con temperaturas de -30º, en completa soledad y abandono. Hoy, como entonces, su fortaleza y capacidad para abrazar la vida nos sigue provocando una profunda admiración y respeto.

Recuperamos algunos de los mensajes que nos dejó Nando Parrado -superviviente del accidente de los Andes- en una entrevista realizada en C84 hace 20 años.

Nando Parrado perdió a su madre, a su hermana y a sus dos mejores amigos en el accidente. Él y su amigo Carlos Canessa cruzaron las cumbres de los Andes para pedir ayuda, en una gesta que sigue asombrando al mundo.

VIVIR EL MOMENTO

“TODOS PERDIMOS ALGO EN AQUELLAS MONTAÑAS Y APRENDIMOS ALGO TAMBIÉN. HOY VIVO CADA MOMENTO DE MI VIDA CON GANAS, COMO SI FUERA MI ÚLTIMO DÍA”.

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DECISIONES EN 30 SEGUNDOS

TODOS LLEVAMOS UN LÍDER DENTRO

“El empresario tiene que ser un poco audaz y atreverse a tomar decisiones. Yo decido muy; en menos de 30 segundos. No quiere decir que decida bien, pero decido rápido, porque la decisión más difícil de mi vida ya la tomé. En los Andes decidí cómo iba a morir. Cuando estaba en la cima de la montaña con mi amigo Roberto y comprobé que no estábamos donde pensábamos, que por delante teníamos sólo cumbres, me di cuenta de que estábamos muertos. Y le dije a mi amigo: “Roberto, yo voy a morir hacia allá. Me voy ahora”. Esa decisión no me tomó más de 30 segundos. ¿Y cómo voy a comparar cualquier otra decisión con esa? Y le pido a mi gente que decida rápido también, porque es mejor decidir y equivocarse, que pasarse semanas o meses, sin actuar. Yo no quiero ser el secretario de mi gente. No puedo ser el secretario de mi secretaria”.

“Uno es líder siempre, solo necesita la ocasión para demos­trarlo”.

TRABAJAR FUERTE Y SEGUIR EL CORAZÓN “A los empresarios, y a la gente que trabaja también, les diría que pierdan su miedo, que se animen a hacer cosas, a llevar la empresa adelante.

Hay quien dice: “¿y si me equivoco?”. Pues si te equivocas, te equivocaste. Trabajar es parte de la vida.

Yo creo que hay que trabajar fuerte y seguir al corazón. Se empieza a hacer algo, paso a paso, y al final, casi sin darnos cuenta, lo culminamos.

Hay que animarse a empezar”.

Nota: Nando Parrado: “Todos llevamos un líder dentro”. Rosa Galende.

C84 Nº 105. Año 2004.

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