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LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84 Nº261

OCTUBRE 2023

CONGRESO AECOC’23 Hablemos de lo importante ECONOMÍA, MERCADO, CONSUMIDOR, INNOVACIÓN, SOSTENIBILIDAD, TECNOLOGÍA, TALENTO...

ENTREVISTAS Alfonso Jiménez - Cascajares Paula Babiano – Balbisiana Javier Roza – Mantequerías Arias Stuart Machin - Marks & Spencer Salim Ismail – Singularity Univ.

VOCES QUE SUMAN Isabel Moreno – Meteoróloga Roger Pastor - Emprendedor Pau Gasol – deportista de élite

EMPRESAS DE ARAGÓN Creando valor desde el territorio

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EDITORIAL

Hablemos de lo importante Vivimos tiempos convulsos. Quizás siempre lo han sido. Estos días, además, a la incertidumbre del entorno se suman la aceleración que imprimen las nuevas tecnologías a todo lo que nos rodea y la amplificación del mensaje que provocan internet y las redes sociales; la famosa aldea global que ya intuía McLujan en los sesenta. Conscientes de todo el ruido mediático que nos envuelve, en la presente edición del Congreso de AECOC del Gran Consumo hemos querido centrar el discurso en lo que realmente importa hoy a las familias, a los trabajadores, a los consumidores y también a nuestras empresas, que son las que generan empleo, riqueza y bienestar. Y lo que más preocupa y ocupa al sector del gran consumo en el momento actual es la inflación de los costes, que han experimentado la mayor subida de las últimas décadas. Una inflación de costes que repercute en cada partida de gastos familiar (vivienda, energía, servicios…) y está provocando una pérdida de poder adquisitivo del consumidor. En este contexto, las empresas observan con especial inquietud el cambio de hábitos del shopper, agotada ya su bolsa de ahorros, y se ven obligadas a revisar sus estrategias, extremar sus modelos de eficiencia y ajustar precios para ganar competitividad, hipotecando en muchos casos su rentabilidad. Todo ello con el fin de estar al lado de los consumidores en estos momentos difíciles y recuperar su confianza. Estos cambios, junto con los efectos de la creciente presión del marco regulatorio, el cambio climático, la sequía y sus efectos sobre la producción de alimentos, así como la inestabilidad geopolítica, centran los contenidos de un Congreso que volverá a ser la gran cumbre anual del gran consumo. Un año más nuestro punto de encuentro tratará de dar respuesta a los desafíos a los que se enfrentan las empresas en una recta final de año en la que es imprescindible tener una buena hoja de ruta para centrarse en lo que de verdad importa. José Mª Bonmatí, director general de AECOC

PRESIDENTE Francisco Javier Campo

CÓDIGO84

VICEPRESIDENTE Alberto Rodríguez Toquero DIRECTOR GENERAL José María Bonmatí

c84 CONGRESO AECOC

OCTUBRE 2023

COLABORADORES José Manuel Corrales Alberto Díaz Maite Echeverría Xavier Mallol Albert Martínez Marta Munné Rosario Pedrosa Jesús Pérez María Romero

CONSEJO DE REDACCIÓN Maite Arrizabalaga José María Bonmatí Jordi Cuatrecases Rosa Galende

DISEÑO Y MAQUETACIÓN iScriptat

DIRECTORA DE C84 Rosa Galende rgalende@aecoc.es

IMPRESIÓN

REDACCIÓN Ana Martínez Moneo amartinez@aecoc.es Charo Toribio ctoribio@aecoc.es Sara Falcón sfalcon@aecoc.es Ronda General Mitre, 10 08017 Barcelona Tel. 93 252 39 00 Fax. 93 280 21 35 Email: redaccionC84@aecoc.es

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FOTOGRAFÍAS Istock, Roger Castellón, Juan Luis Recio

Jiménez Godoy, S.A. DEPÓSITO LEGAL B 29967/87

IMPORTANTE AECOC no suscribe necesariamente las opiniones expresadas por sus colaboradores. Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización previa de AECOC. LA MISIÓN DE AECOC/GS1 ESPAÑA La misión de AECOC es la mejora de la competitividad de toda la cadena de valor compartiendo soluciones, estándares y conocimiento que la hagan más eficiente y sostenible aportando mayor valor al consumidor.

¡SU OPINIÓN ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS! Cuéntenos que le han parecido los artículos del presente número. Díganos que temas le gustaría que se traten en los próximos. ¡AYÚDENOS A HACER LA REVISTA QUE LE GUSTARÍA LEER! Descárguese el último número de C84 en www.aecoc.es

ejemplares controlados por

SUMARIO

VOCES QUE SUMAN Pau Gasol – Deportista de Élite “Las derrotas son parte del camino”

Esfuerzo, tenacidad, autoexigencia, ambición y humildad son términos que definen a Pau Gasol. Su Fundación trabaja en la promoción de hábitos saludables entre los menores y sus familias para luchar contra la obesidad infantil. Lo entrevista Juan Manuel Morales, presidente de EuroCommerce y director general del Grupo IFA, con el que lidera la campaña A tu salud.

CÁTEDRA ECONÓMICA La inflación, el caballo de batalla 12 María Romero – Afi La incertidumbre económica continúa 16 José Manuel Corrales – Universidad Europea

SHOPPER VIEW Tendencias de compra y de consumo 42

DIRECTIVOS Hablemos de lo importante 72 Hablamos de economía, mercado, consumidor, innovación, sostenibilidad, marco regulatorio, tecnología, liderazgo, talento, relevo generacional… Hablamos de lo importante. De todo lo que preocupa y ocupa a las empresas. Con la opinión de más de 25 directivos y expertos del gran consumo.

NUEVAS TECNOLOGÍAS La próxima ola tecnológica. ¿Están las empresas sincronizadas? 164 Alberto Díaz – Isdi Perdiendo el miedo a la inteligencia artificial 198 Xavier Mallol–Delectatech

EMPRESAS Euromadi cumple 30 años 154 RobinGood. Una empresa con alma 216 Entrevista a Luis Font, fundador y CEO El Cenador de Amós. 30 años produciendo felicidad 222

ENTREVISTAS Alfonso Jiménez – Cascajares El Ave Fénix de Cascajares. La lucha contra la adversidad

Paula Babiano – Balbisiana “Queremos construir un lujo asequible”

Stuart Machin – Marks & Spencer La transformación de Marks & Spencer

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Javier Roza – Mantequerías Arias “Solo podemos crecer con innovación”

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SUMARIO

VOCES QUE SUMAN Isabel Moreno – Meteoróloga “Frente al cambio climático pediría a las empresas inconformismo y ambición”. Es el mensaje que quiere trasladar Isabel Moreno a las empresas. En su opinión, la crisis climática ya ha producido daños irreparables, pero cree que todavía estamos a tiempo de evitar los peores escenarios porque cada día que pasa “subimos un escalón que no podremos retroceder”.

Salim Ismail–Singularity University “Estamos ante la explosión más increíble de nuevas ideas que transformarán nuestro mundo. Pasaremos de la escasez a la abundancia” dice Ismail, quien está convencido de que la tecnología es la gran aliada para afrontar los retos que vienen y que, además, permitirá a las empresas pasar de resultados incrementales a exponenciales.

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Roger Pastor – Emprendedor y autor de ‘Pon un Beatle en tu empresa’ Pastor recoge en este libro más de 30 historias que convirtieron a The Beatles en la banda con más éxito de la historia mientras saca valiosas lecciones para los negocios. Habla de equipos, de liderazgo, de innovación y diversidad, de aciertos y errores… Fundamentos aplicables a la creación y gestión de empresas.

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EMPRESAS DE ARAGÓN Creando valor en el entorno Aceros de Hispania, Bodegas Aragonesas, Gardeniers, Grupo Carreras, Jamones Albarracín, Jumosol, Naturuel, Originia o Saica son solo algunas de las miles de empresas ubicadas en Aragón que generan empleo y riqueza en su entorno, asientan población y vertebran el territorio. Recogemos sus historias de innovación, valentía y compromiso.

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COMERCIAL Y MARKETING Lazos comerciales. En un entorno de contracción de la demanda 204 Rosario Pedrosa – AECOC Omnicanalidad para vender más 208 Albert Martínez -AECOC Análisis de datos. Fuente de ventaja competitiva 212 Maite Echevarría – AECOC

DESDE LA BARRERA Jesús Pérez – 38º Congreso AECOC donde el Ebro guarda silencio

Consulte la versión digital de C84 en www.aecoc.es

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EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO Perros verdes 258

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C84

CÁTEDRA DE ECONOMÍA

La inflación, caballo de batalla

¿Cómo está evolucionando en EE. UU. y la Eurozona? La inflación sigue siendo la protagonista de la escena económico-financiera y, aunque ya ha comenzado a moderarse en algunos países, aún existen algunos componentes que podrían afectar su evolución; uno de ellos, las decisiones de la política monetaria. María Romero, socia directora de economía de Afi, analiza la situación inflacionista actual en EE.UU. y en la Eurozona, el posible escenario de cara a los próximos meses y los principales riesgos que ‘amenazan’ su moderación.

MARÍA ROMERO SOCIA DIRECTORA DE ECONOMÍA DE AFI

La inflación es la protagonista en la escena económico-financiera y lo lleva siendo en los dos últimos años. Pero, aunque ya ha comenzado a moderarse en la mayor parte de los países desarrollados, lo cierto es que lo está haciendo de forma muy lenta y todavía se sitúa en niveles extremadamente incómodos para los diferentes bancos centrales.

La inflación hoy en EE.UU. y en la Eurozona En ambas regiones la inflación general y la subyacente se mantienen por encima del objetivo (en torno

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al 2%) marcado por sus respectivas autoridades monetarias. • EE.UU. La inflación general estaba todavía por encima del 3% en julio, mientras que la subyacente (que no incluye ni la energía ni los alimentos no elaborados) rozaba el 5%. La subyacente de servicios ex vivienda, indicador que está en el punto de mira de la Reserva Federal (Fed) –Banco central de los EE.UU.–, se mantiene también por encima del 4%. Este organismo vigila, especialmente, el sector de la sanidad, el transporte y el ocio, ya que su coste es eminente-

mente laboral y las presiones salariales pueden traducirse en presiones inflacionistas y viceversa. • Eurozona. La inflación general se situó en el 5,3% en agosto, mismo nivel en el que se encuentra la inflación subyacente que sigue muy estrechamente el Banco Central Europeo (BCE). Dentro de esta inflación el componente más resiliente y uno de los que más peso tiene en la cesta de la compra (44% del total) es el de los ‘servicios’ (sanidad, transporte y ocio), por el mismo motivo que en el caso de EE.UU.

LAS CLAVES DE LA INFLACIÓN HOY

1 La inflación general en EE.UU. está al 3%, por encima del objetivo establecido (en torno al 2%). La subyacente al 5%.

2 La inflación en la Eurozona también está por encima del objetivo: 5,3%. La subyacente alrededor del 5%.

3 La evolución de la inflación depende de las decisiones de la política monetaria como las subidas y bajadas de tipos de interés.

4 No será hasta la segunda mitad de 2024 cuando los tipos vuelvan a reducirse.

Hacia futuro: la inflación en los próximos meses La evolución de la inflación y, sobre todo, su comportamiento en los próximos meses dependerá de las decisiones de la política monetaria como las subidas o bajadas de los tipos de interés. También de la política fiscal. Por un lado, en relación la política monetaria y a los tipos de interés, desde el inicio de las subidas del tipo de intervención de los bancos centrales (BBCC) a principios de 2022, la Fed ya ha incrementado los tipos en 525 puntos básicos hasta situarlos

en el entorno del 5-5,5%; mientras que el BCE, con un arranque más tardío (julio de 2022), lo ha hecho en 425 puntos básicos hasta situarlos próximos al 4%. A partir de ahora, tanto el consenso de mercado como nuestras previsiones de tipos de interés, apuntan a un mantenimiento de estos niveles durante buena parte de 2024. No será hasta la segunda mitad del año cuando los tipos vuelvan a reducirse. En estos momentos, nuestras previsiones apuntan a que la inflación general estará todavía en torno del 3% de

media anual en 2025 en ambos mercados (2,5% la subyacente), es decir, por encima del objetivo marcado (en torno al 2%) por los BBCC. Bajo esta premisa, el ansiado control de los precios aún no se ha conseguido. Los BBCC habrán hecho lo que está en sus manos como restringir las condiciones de financiación hasta situar los tipos de interés por encima de su nivel neutral (aquel que no daña a la economía) durante un tiempo. Tiempo que permita constatar una moderación significativa de las presiones inflacionistas y un debilitamiento de la actividad económica (en la zona euro parece que se está consiguiendo, pero en EE.UU. la economía se mantiene todavía muy dinámica). Por otro lado, a la labor de la política monetaria es necesario que se sume también la fiscal, ámbito que todavía se mantiene con perfil expansivo y, por lo tanto, dista mucho de estar acompasando la política monetaria. La tardía implementación en Europa de los fondos NGEU (instrumento excepcional de recuperación temporal) y el paquete de impulso fiscal que supone IRA (Inflation Reduction Act o Ley de Reducción de la Inflación) en EE.UU., entre otras medidas, auguran un empuje de la actividad económica en los próximos años, coincidiendo con las restricciones impuestas en materia monetaria. No es compatible soplar (a través de la política fiscal) y quitar oxígeno (con la política monetaria) al mismo tiempo, si lo que se desea es apagar la llama de la inflación. El mantenimiento de cierto compás de la actividad económica hace emerger una serie de riesgos que conviene vigilar, tanto a este lado del océano como al otro, pues podrían derivar en una moderación de las presiones inflacionistas más lenta de la

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CÁTEDRA DE ECONOMÍA

Los grandes riesgos. A corto

plazo, los precios de los bienes industriales y de la energía y a medio, la revisión salarial.

cia para el precio del petróleo en Europa). En este sentido, la evolución del precio se mantendrá en los próximos meses.

contemplada actualmente en previsiones.

Posibles riesgos de moderación de la inflación En el corto plazo, preocupan dos componentes que estaban llamados a ejercer un importante efecto deflacionista:

1 La lenta moderación de los precios de los bienes industriales no energéticos. Tras la desaparición de los problemas en las cadenas de suministro y el enfriamiento de la actividad manufacturera, cabía esperar una rápida reducción de la tasa interanual de sus precios que no parece estar materializándose hasta ahora.

2 Un efecto base menos negativo de la energía. Las tensiones geopolíticas (Rusia ha acordado con los países de la alianza OPEP–Organización de Países Exportadores de Petróleo– una nueva reducción del suministro de petróleo ruso a los mercados internacionales), unidas a los recortes de producción anunciados por los principales países exportadores de esta importante materia prima y la reducción de las reservas de EE.UU. han derivado en un aumento del precio del Brent (tipo de petróleo crudo que se extrae del mar del Norte y sirve como referen-

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Si se materializasen estos riesgos en el corto plazo, conviviríamos con unas tasas de variación interanual de los precios muy elevadas durante más tiempo del previsto. Esto podría llegar a cambiar las expectativas de inflación de los agentes sociales, entre los que se encuentran los trabajadores. En este punto, existe un tercer riesgo, pero que habría que analizar en el medio plazo:

3 El “efecto de segunda ronda” o revisión salarial que sigue al mantenimiento de una inflación en niveles obstinadamente altos. Este ‘fantasma’ puede hacer su entrada en escena, probablemente, con mayor rotundidad de lo que lo ha hecho hasta ahora, especialmente, en la zona euro. En EE.UU. comienzan a identificarse algunos indicadores que evidencian cierto cambio en las expectativas salariales de los ocupados. Uno de ellos es el aumento constante que se está produciendo en las revisiones salariales firmadas en convenios colectivos plurianuales. Según la compañía de asesoría financiera Bloomberg, las revisiones salariales pactadas al tercer año del contrato ya se sitúan por encima del 4%. Aun cuando el porcentaje de afilia-

dos a un sindicato sigue siendo modesto (según la BLS, alrededor del 10% del total de ocupados de la zona euro), conviene vigilar el contagio de las expectativas salariales al resto de ocupados. Otro indicador que permite constatar este cambio en las expectativas salariales de los trabajadores de EE. UU. es el incremento del salario de reserva, es decir, el salario mínimo que un trabajador está dispuesto a aceptar para realizar un trabajo determinado. Desde marzo de 2020 y hasta julio de 2023, acumula un incremento próximo al 30%, ubicando el salario medio anual en torno a 80.000 USD. Un incremento sustancialmente mayor que el que ha experimentado la cesta de la compra en términos acumulados, con independencia del indicador que se analice: el IPC general +18%, el IPC subyacente +16% y el IPC subyacente de servicios ex vivienda +13%. Pero lo más preocupante es la reciente aceleración del salario de reserva: en julio creció un 7,9% interanual, cuando en marzo (dato inmediatamente anterior) se había moderado hasta el 3,5% interanual. Estos son los riesgos que pueden hacer más lenta la moderación de la inflación y, por consiguiente, más grave el daño cíclico. Estos son los desafíos importantes a seguir en estos momentos en materia económico-financiera. © María Romero Paniagua

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CÁTEDRA DE ECONOMÍA

La incertidumbre económica continúa Todos los países europeos se enfrentan a un estancamiento económico y una inflación creciente, aunque España presenta una situación relativamente más favorable. La estanflación es una realidad en la UE, aunque la mayoría de los países han logrado evitar la recesión. Teniendo en cuenta este contexto, se puede pronosticar que 2024 no estará exento de desafíos. JOSÉ MANUEL CORRALES PROFESOR DE ECONOMÍA Y EMPRESA DE LA UNIVERSIDAD EUROPEA

La economía española resiste, pero con dificultad

El peligro.

El BCE confirma el endurecimiento de las condiciones financieras debido a la política monetaria y señala riesgos de ajustes desordenados en los mercados.

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Analizando el Panel de Previsiones de la economía española, una encuesta de Funcas –que incluye las previsiones del Gobierno, el Banco de España y organismos internacionales– podemos avanzar las siguientes previsiones: • PIB para 2023. La estimación sube a un 2,1%, que va en la misma línea del INE que revisó al alza las cifras de crecimiento en el cuarto trimestre de 2022 y el primer trimestre de 2023. Se destaca la caída de la demanda nacional, especialmente el consumo privado, y la contribución positiva del sector exterior, principalmente las exportaciones de servicios turísticos en el primer trimestre de 2023.

La previsión de crecimiento para el segundo trimestre de este año permanece en un 0,3%, mientras que las previsiones para la segunda mitad del año se mantienen o disminuyen ligeramente en comparación con el informe de previsiones anterior. Sin embargo, debido a la revisión al alza del cuarto trimestre de 2022 y un mejor resultado de lo esperado en el primer trimestre de 2023, la previsión de crecimiento anual se eleva en cuatro décimas hasta llegar al 2,1%. La contribución de la demanda nacional al PIB disminuye a 0,8 puntos, mientras que la del sector exterior se revisa al alza a 1,3 puntos.

PREVISIONES ECONÓMICAS En el mundo. Se prevé un crecimiento mundial inferior al 3% en 2023 y 2024, principalmente debido al endurecimiento de la política monetaria. La Eurozona. Supera las expectativas, con un crecimiento del 0,6% en 2023 y del 0,9% en 2024. España. El crecimiento para 2023 llega al 2,1% y en 2024 se mantiene en un 1,8%, con un enfoque en la demanda nacional debido a la desaceleración del sector exterior. La inflación. En Europa la inflación de alimentos y servicios llevará al BCE a subir las tasas al 4,25% este año, con la intención de recortarlas al 2,5% a finales de 2024, impulsando así la economía.

Para 2024 se espera que el crecimiento se mantenga en un 1,8%, con un enfoque en la demanda nacional debido a la desaceleración del sector exterior. • La inflación. La perspectiva de inflación se reduce al 3,6% anual debido a la tasa de inflación actual del 1,9%, que se espera que aumente en los próximos meses. Y la tasa subyacente de inflación parece que rondará el 5,7% este año y se reduce al 3,1% para el próximo. Se espera que las tasas interanuales de inflación sean del 3,7% en diciembre de 2023 y del 2,3% en diciembre de 2024. • El empleo. Se prevé un crecimiento continuo, con una tasa de desempleo del 12,6% para este año y del 12,2% para el próximo. Además, los expertos estiman una tasa de desempleo estructural promedio del 11,7%, lo que sugiere que la tasa de paro seguirá por encima de su nivel estructural. • La productividad. Las previsiones indican un crecimiento del 0,7% en la productividad por puesto de trabajo a tiempo comple-

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CÁTEDRA DE ECONOMÍA

4 FACTORES CLAVE. a guerra en Ucrania, la crisis climática, la L inflación y la desaceleración económica están teniendo un impacto profundo en la sociedad, especialmente en la Unión Europea.

to en 2023 y un 0,5% en 2024, mientras que los costes laborales unitarios aumentarán un 3% en ambos años. • La balanza de pagos. Muestra un superávit récord en el primer trimestre, con 10.323 millones de euros (2,9% del PIB trimestral), debido a la caída de los precios energéticos y el superávit en servicios turísticos y no turísticos. La previsión de consenso para el superávit de la balanza de pagos aumenta al 1,4% del PIB en 2023 y al 1,1% en 2024. • El déficit público. Se reduce, estimándose en el 4,1% del PIB en 2023 y el 3,5% en 2024.

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Un contexto europeo desfavorable… El entorno internacional muestra signos desfavorables, especialmente en la Unión Europea, con indicadores que sugieren una contracción de la actividad económica, como el PMI de la eurozona. A nivel global, se prevé un crecimiento mundial inferior al 3% en 2023 y 2024, principalmente debido al endurecimiento de la política monetaria. La eurozona se vería afectada negativamente por este enfriamiento. La mayoría de los expertos considera que el entorno externo se mantendrá o empeorará en los próximos meses. El Banco Central Europeo ha incrementado sus tipos de interés y prevé un ciclo restrictivo continúo debido a la inflación persistente y la posible presión salarial.

El informe de estabilidad financiera del BCE confirma el endurecimiento de las condiciones financieras debido a la política monetaria y señala riesgos de ajustes desordenados en los mercados. Los analistas consultados por el panel de Funcas prevén un endurecimiento continuo de la política monetaria, con la facilidad de depósitos del BCE alcanzando cerca del 4% a finales de año y luego disminuyendo. Los tipos de interés alcanzarán cotas más altas y se espera que el euro se aprecie frente al dólar debido al menor diferencial de tasas de interés entre Europa y EE. UU. La mayoría de los expertos consultados considera que la política fiscal debe ser más neutral o restrictiva, mientras que la política mo-

netaria se considera adecuadamente restrictiva debido a las presiones inflacionarias. En Europa, a pesar del descenso de los precios de la energía, la inflación de alimentos y servicios más alta de lo previsto llevará al BCE a subir las tasas al 4,25%. A pesar del impacto de las tasas en el crecimiento, la eurozona supera las expectativas, con un crecimiento del 0,6% en 2023 y del 0,9% en 2024. Se prevé que el BCE recorte las tasas al 2,5% a finales de 2024, impulsando la economía.

… Y una ralentización global El equipo de Schroders Economics ha actualizado sus previsiones de crecimiento global, anticipando una

ralentización del 2,8% en 2022 al 2,4% en 2023, siendo más optimistas de lo previsto debido al mejor desempeño de la economía estadounidense. No obstante, pronostica una disminución más marcada en 2024, pasando del 2,2% al 1,9%, atribuido a una posible recesión en EE. UU. hacia finales de 2023. • Estados Unidos. Tiene un mercado laboral fuerte que estimula el gasto, pero el aumento de las tasas de interés podría limitarlo, llevando a una recesión leve en 2023. Se espera que la inflación disminuya, lo que permitiría a la Reserva Federal reducir las tasas de interés y apoyar la recuperación en 2024.

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CÁTEDRA DE ECONOMÍA

LOS 5 POSIBLES ESCENARIOS DE UNA CRISIS FINANCIERA

1 La inflación de la oferta. Es el escenario más probable, impulsado por un mercado laboral robusto que eleva los costos y precios, lo que demandaría aumentos de tasas de interés más enérgicos.

2 La resiliencia de los consumidores. El gasto de los hogares estimula la inflación y el crecimiento al utilizar ahorros pandémicos.

3 El escenario de “aterrizaje suave” global reduce el crecimiento, pero con trabajadores regresando al mercado laboral, mejorando la productividad.

4 y 5 Dos escenarios deflacionarios incluyen el retorno de los vigilantes de los bonos, causando volatilidad en los mercados, y la profundización de la crisis bancaria, forzando a la Reserva Federal a recortar tasas.

China. H a mostrado

un mejor desempeño económico de lo esperado en 2023 y se prevé que mantenga un crecimiento sólido hasta final de año.

• Reino Unido. Se prevé que la economía evite una recesión técnica, estancándose durante la mayor parte de este año antes de expandirse un 0,9% en 2024. La inflación de alimentos ha persistido, lo que mantendrá el IPC en un promedio del 7,6% en 2023 antes de caer al 3,6% en 2024. El Banco de Inglaterra podría aumentar las tasas en 50 puntos básicos este año hasta el 5%. A medida que la inflación regrese al 2% en 2024, se espera que el banco central reduzca las tasas al 3,25% en el próximo año. • China. Ha mostrado un mejor desempeño económico de lo esperado en 2023 y se prevé que mantenga un crecimiento sólido hasta final de año.

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• Mercados emergentes. Sin embargo, la mayoría de las otras grandes economías de mercados emergentes se enfrentarán a un período de menor crecimiento debido a los aumentos de tasas de interés del año pasado, lo que llevará a una desaceleración del crecimiento del 4,4% en 2023 al 3,9% en 2024. La inflación en los mercados emergentes está disminuyendo, lo que podría llevar a los bancos centrales a recortar tasas en la segunda mitad de 2023 y mejorar las perspectivas de crecimiento en 2024. Aunque se han equilibrado los riesgos para el crecimiento y la inflación, se debe vigilar la posibilidad de

una crisis bancaria adicional. Y Se vislumbran cinco escenarios posibles en relación con la crisis financiera (Ver recuadro).

Conclusiones

1 La guerra en Ucrania, el aumento de la crisis climática, la espiral de inflación y la desaceleración económica están teniendo un impacto social significativo en todo el mundo. 2 La mayoría de los países europeos experimentan estancamiento económico y alta inflación, aunque España está en una posición algo más favorable.

3 La estanflación ya es una realidad en la UE, a pesar de que la mayoría de los países han evitado la recesión.

Advertencia. Aunque se han

equilibrado los riesgos para el crecimiento y la inflación, se debe vigilar la posibilidad de una crisis bancaria adicional.

4 En este escenario, la agitación política y electoral en España ha intensificado las fricciones en la aprobación de medidas económicas necesarias de emergencia, aunque los acuerdos entre empleadores y sindicatos han mitigado esas tensiones políticas. Es crucial evitar una repetición de las elecciones generales el 14 de enero de 2024 y eludir así una potencial crisis económica con consecuencias inciertas para el país. © José Manuel Corrales

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VOCES QUE SUMAN

Pau Gasol

“Las derrotas son parte del camino”

RESPONSABILIDAD “He tenido la suerte de cosechar muchos éxitos, mucho reconocimiento, cariño y admiración, y eso para mí siempre conlleva una responsabilidad y una oportunidad grandes”.

EQUIPO

Esfuerzo, tenacidad, autoexigencia, ambición y humildad son términos que definen a Pau Gasol y que lo han aupado hasta lo más alto en su carrera deportiva en el baloncesto, llevándolo además a cosechar la estima y el respeto en todos los equipos en los que ha jugado. Ya retirado del deporte de competición y desde la Gasol Foundation, que creó en 2013 junto con su hermano Marc, trabaja en la promoción de hábitos saludables entre los menores y sus familias para luchar contra la obesidad infantil. Lo entrevista Juan Manuel Morales, presidente de EuroCommerce y director general del Grupo IFA, con el que lidera la campaña A tu salud. REDACCIÓN C84

“En el deporte de equipo, igual que en una empresa, por muy bueno que tú seas no puedes ganar solo: necesitas que cada compañero y compañera haga su trabajo lo mejor posible. Así es como se gana”.

LO IMPORTANTE ES EL CÓMO “Como profesional lo he intentado hacer lo mejor posible, pero siempre siendo fiel a mi persona. Para mí no es el conseguirlo, sino cómo conseguirlo y lo que transmites”.

LAS DERROTAS

Difícilmente encontraremos alguien en nuestro país que no sepa quién es Pau Gasol, uno de los deportistas más brillantes y queridos de nuestra historia, que durante más de veinte años nos ha hecho disfrutar del baloncesto en la NBA, la ACB y la selección española, con la que cosechó un mundial y 3 Eurobaskets. En la NBA fue el primer jugador no estadounidense elegido rookie del año, obtuvo dos anillos de campeón con los Angeles Lakers y participó 6 veces en los All Star. Su carrera deportiva sigue siendo fruto de reconocimientos a pesar de su retirada en 2021: en mar-

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zo de este año los Lakers retiraron su camiseta, que ahora cuelga en el panteón de las estrellas de los Lakers junto a la de su admirado Kobe Bryant, y en agosto entró en el Naismith Memorial Basketball Hall of Fame, el mayor reconocimiento que un jugador de baloncesto puede recibir. En la actualidad es presidente de la Gasol Foundation, miembro de la Comisión de Atletas del COI, presidente de Gasol 16 Ventures y Defensor Mundial para la Nutrición y el fin de la Obesidad Infantil de UNICEF.

“No hay que percibirlas como un fracaso, sino como una oportunidad de crecimiento, de aprendizaje, de humildad y de reflexión, porque son parte del camino”.

OBJETIVOS COMPARTIDOS “Sin compañeros de viaje que crean en la misión no se llega, se llega mal o se llega mucho más tarde a la consecución de objetivos”.

Pau Gasol Exjugador de la NBA, asesor, inversor y activista en proyectos de deporte y bienestar

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VOCES QUE SUMAN

Juan Manuel Morales: Tras tu retirada podríamos pensar que trabajas menos que cuando estabas en activo, pero me da que puede ser lo contrario… Pau Gasol: Estoy ilusionado de hacer y seguir construyendo cosas que ya empecé durante mi carrera deportiva, desarrollando otros aspectos, también aprovechando oportunidades, experiencias, relaciones, para poder seguir teniendo impacto de diferentes maneras. También aportando en el Comité Olímpico Internacional, siendo embajador de organizaciones deportivas y de ligas como la NBA y la FIBA, trabajando mucho en muchos niveles, intentando seguir disfrutando, porque al final he tenido la suerte de cosechar muchos éxitos, mucho reconocimiento, cariño y admiración, y eso para mí siempre conlleva una responsabilidad y una oportunidad grandes. Y quiero seguir aprovechando el tiempo y esas oportunidades que tengo trasladando a otros campos esa ambición y esa ilusión que siempre he tenido como jugador de baloncesto. ¿Alguna vez soñaste lo que has sido capaz de conseguir en el mundo del baloncesto? No. Yo empecé desde joven queriendo jugar en la NBA porque aquel equipo americano que vino a las Olimpiadas de Barcelona 92 inspiró y tuvo un impacto muy grande en chavales como yo, que en aquel momento tenía doce años. A partir de ahí empecé a soñar con jugar con aquellos jugadores, a ese nivel y, poco a poco el trabajo, la determinación, el esfuerzo, el sacrificio, la confianza, siempre con el apoyo de mis padres, que también fue fundamental, acabaron en la consecución de lo que ha sido mi carrera. Todo eso me acercó a mi sueño hasta que en 2001 entré en el draft y pude empezar mi andadura en la NBA.

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Realmente nunca hubiera soñado con estar en el Salón de la Fama o tener una camiseta retirada entre los grandes jugadores de los Lakers, las leyendas, la franquicia más histórica para mí y más reconocida en el mundo del baloncesto y la NBA. Pero una vez ya entras en la NBA quieres seguir mejorando y trabajando todos esos principios de automejora y de ambición y ver hasta dónde puedes llegar, a ver qué puedes conseguir, aprovechar tus oportunidades. A partir de ahí ya dejas que tu trabajo dictamine hasta dónde vas a llegar. No te salió nada mal. No, ha salido por encima de mis expectativas y de mis sueños, y por eso es importante conseguir ciertas cosas: para invitar a otros a soñar. Ahora puede haber chicos y chicas aquí en España a los que también les gustaría ser Hall of Fame y se

preguntan qué tienen que hacer para conseguirlo. Detrás hay un gran recorrido, muchísimos años, muchísima dedicación y un nivel muy alto de rendimiento para poder llegar. De alguna manera también me enorgullece haber abierto el camino a otros jugadores, como en su día lo hizo Fernando Martín en el mío. Y ahora también lo estoy haciendo con la promoción y la inversión en el deporte femenino para que las niñas también tengan esos sueños y esos caminos abiertos. ¿Qué esfuerzos o sacrificios has tenido que hacer para llegar hasta ahí? Está claro que al final tienes que renunciar a cosas, pero es porque priorizas lo que quieres hacer, lo que te gusta más. Yo no lo he visto como sacrificio, lo he visto como parte de lo que he tenido que hacer para conseguir mi objetivo. Si era no salir tanto

con los amigos por ahí, pues eso tocaba. Asegurar que comía y tenía una buena dieta para cuidar mi cuerpo, pues eso era necesario. Tener solo una o dos semanas de vacaciones, porque la liga se alargó y luego la selección siempre ha sido muy importante para mí, pues es lo que hay, porque estoy viviendo mi sueño. Y lo demás para mí son cosas colaterales, entendiendo que no puedes tenerlo todo en la vida, tienes que escoger. La vida es un cúmulo de decisiones y yo lo que intento siempre es acumular el máximo de decisiones correctas y positivas a mi favor y limitar las que pueden ser negativas, pero si son así, pues aprender de ellas, porque al final todos estamos experimentando y creciendo y no lo sabes todo ni tienes que pretender saberlo todo; siempre tienes que tener ese ánimo de mejora, de aprendizaje continuo.

Hay que aprender también de las derrotas. El deporte tiene esa faceta muy clara en cuanto a resultados, en cuanto a números, en cuanto a victoria-derrota, ganador-perdedor. Esas derrotas y esos momentos – quizá de decepción– donde te quedas corto porque no vas a poder ganar, porque independientemente de lo bueno que seas o de lo bueno que sea tu equipo siempre va a haber algún momento en que flaquee, en que el otro equipo juegue mejor, que venga algún jugador que lo haga mejor que tú o que le salga mejor partido, hay que verlas en positivo, porque son parte también de ese crecimiento, son parte de la vida. Pero no hay que catalogarlas o percibirlas como un fracaso, sino como una oportunidad de crecimiento, de aprendizaje, de humildad, de reflexión, ya que es parte del camino.

Hemos visto en estos últimos meses buenos ejemplos también de jugadores de la NBA hablando precisamente de esto, porque nadie gana todo, ¿no? Está claro. Yo creo que en esas declaraciones que Giannis hizo cuando los eliminaron en Miami en la primera ronda siendo favoritos o uno de los aspirantes al título, él reaccionó de forma muy positiva, mandando un mensaje importante a la vez. Si sigues un poco su hilo, él está apretando mucho a su organización ahora mismo para que sean competitivos y no vuelva a suceder esto. Lo que él hace es exigir, porque obviamente él es competitivo y los deportistas tenemos una ventana relativamente corta a nivel profesional y tienes que aprovecharla, no sabes si van a ser dos, cuatro, diez, quince o, en mi caso, veintialgunos años. Y siempre puede suceder una lesión, porque el deporte de competición tiene cierto riesgo por el gran volumen de carga y exigencia, y casi diría que es un deporte no saludable, porque estás machacando y exigiendo mucho al cuerpo. Pero lo que Giannis decía al final es: oye, porque hayamos perdido no lo consideremos un fracaso y, por ello, a la vez está apretando para poner esa tensión necesaria para volver a estar arriba y tener la mayor opción de ganar el título. Lo importante es el viaje. ¿Qué aplicación podemos dar a esta frase en el mundo de la empresa? Ése es el título del documental que tenemos en Amazon Prime, porque a veces lo reflexiono cuando me preguntan cuál es el momento favorito de mi carrera. Podemos pensar en el Campeonato del Mundo del 2006 o los campeonatos de la NBA, esa Copa del Rey de Málaga o ese partido contra Francia, hay momentos puntuales, pero realmente esos

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momentos no suceden sin el trabajo, la dedicación, la perseverancia, el sacrificio, todo ello durante muchísimos años. Entonces, realmente es lo que decía también Kobe Bryant, que lo importante no es el destino o ese campeonato, sino el cúmulo de esas horas y esos entrenamientos, esos esfuerzos, el trabajo que nadie ve, y esa mentalidad de querer ser el mejor, de automejora constante, de exigencia. Y luego los resultados llegan si tú haces las cosas bien y trabajas, te exiges y exiges también al resto de tus compañeros. También él lo hacía muy bien y pudimos ver de dónde lo absorbía un poco, en ese documental The last dance de Michael Jordan, donde él exigía, con mucho carácter, con mucha fuerza y no con mucha mano izquierda. Pero al final esto no es personal, esto es negocio y tienes que entenderlo. Es una de las cosas que nosotros decimos muchas veces: no tengo nada personal contra ti, pero necesito que tú me des lo mejor de ti y no me lo estás dando. Y es, además, un acto de aprecio y de respeto, porque yo creo que el mejor desprecio es no hacer aprecio: cuando ignoras a alguien es cuando no te

“Nuestra fundación ha impulsado con el Gobierno español el Plan Estratégico Nacional para la Prevención de la Obesidad Infantil. Hemos dado pasos muy importantes. El mundo empieza a entender que esto tiene una relevancia y una importancia muy grandes”.

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importa esa persona o simplemente no merece tu tiempo, pero no es así cuando estás haciendo algo que es incómodo, que es un poco confrontar, pero para el bien del equipo. Y eso también Kobe lo entendía, y es que todos los grandes jugadores de la historia –Jordan, Kobe, LeBron, Magic, Karim, todos– entienden que en el deporte de equipo, igual que en una empresa, en un colectivo, por muy bueno que tú seas, no puedes ganar solo, necesitas que cada compañero y compañera haga su trabajo lo mejor posible. Así es como ganamos, así es como llegamos a un objetivo, a un punto distinto, no más alto, diferente. Y eso es lo que tienes que entender. Me emocioné mucho como amigo con algunas declaraciones de tus excompañeros en Los Ángeles, verdaderas leyendas, hablando casi más de tu calidad humana que de tu calidad como deportista, que ya se da por sabida. Yo creo que esos valores los has llevado de principio a fin. ¿Qué significan para ti? Yo creo que hay dos cosas ahí. Lo que he intentado cultivar siempre es ser fiel a la persona, y eso es lo más importante. Luego, como profesional también obviamente lo he intentado hacer lo mejor posible y tener un gran impacto, pero siempre siendo fiel y no olvidándome de la persona. Y a partir de ahí pues puedes afectar a muchas personas y a mu-

cha gente de diferente manera, porque al final un jugador que mete 2030 puntos en cada partido pero que es distante, soberbio, no transmite nada y no entiende que tiene la capacidad para dar ejemplo, durará lo que durará, pero se olvidarán de él en dos segundos. Para mí no es el conseguirlo, sino cómo conseguirlo, lo que transmites. Yo creo que es algo también que se ve en nuestra selección y creo que por eso hemos tenido al final tanto impacto y hemos transmitido tanto orgullo. Claro que ganar ayuda, pero no ha sido solo por eso. Claro que ser campeones de Europa, campeones del mundo, conseguir medallas olímpicas ayuda y es importante, pero el cómo conseguirlas, lo que transmites también cuando no las consigues y cómo pierdes cuando pierdes, todo eso son cosas que al final son muy trasladables y muy positivas para la sociedad, para los más pequeños, para las familias, para los padres. Y es algo que he tenido siempre muy presente. Los valores que mis padres me inculcaron de pequeño, de joven aquí desde Sant Boi, han sido muy importantes porque al final es lo que queda. Un jugador de baloncesto tiene un periodo y esa etapa ha acabado, entonces se trata de no identificarte con títulos, con posiciones, con empresas, con equipos, con lo que fue, sino ser fiel a ti y en-

VOCES QUE SUMAN “Como profesional he intentado hacer todo lo mejor posible y tener un gran impacto, pero siempre siendo fiel y no olvidándome de la persona”.

“Los valores que mis padres me inculcaron de pequeño, de joven aquí desde Sant Boi, han sido muy importantes porque al final es lo que queda”.

“La vida es incierta, es cambio, golpes, caerse, levantarse y cómo hacerlo, cómo afrontarlo y cómo te sientes. Y eso es lo que quiero transmitir; esos valores que te ayudan en la vida en diferentes facetas”.

culados y se alinearon un poco los factores para que al final pudiera acabar recuperándome, tener un poquito más de tiempo. La pandemia me dio más tiempo de recuperación y es lo que necesitaba realmente. tender que eso es lo que tienes que cuidar y lo que realmente te define. Eso es lo que he intentado tener muy presente y lo sigo teniendo, independientemente de cómo vayan las cosas. Nos has hablado ya del éxito, del fracaso y de la importancia de la superación de los malos momentos. Estuviste a punto de retirarte por una lesión, lo explicas muy bien en ese documental tremendamente emotivo, hiciste algo casi imposible. Los médicos no me animaban, porque no querían que comprometiera mi salud y mi calidad de vida futuras después de una larga carrera, después de ver que el pie no estaba reaccionando como nos hubiera gustado. Pero también con esa capacidad de luchar un poco contra la adversidad, de intentar conseguir y hacer algo siempre excepcional pero con cabeza –obviamente para mí era importante escuchar, procesar y manejar riesgos– y son riesgos quizás cal-

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Y luego el trabajo, la determinación, las ganas de querer terminar mi carrera jugando y disfrutando me empujaron muchísimo. Y también el apoyo del entorno, porque es fundamental tener un entorno, una familia que te arrope, un equipo que te arrope. Es algo muy importante porque hay momentos de bajón, momentos de duda, hay momentos que piensas: ¿para qué? Es difícil, hay frustraciones, hay decepciones, hay momentos donde moralmente se sufre. Pero hay que tener perspectiva y tener el apoyo de una familia para mí siempre ha sido fundamental, porque realmente es lo importante, es lo que queda, lo demás es más efímero: pasa, sucede, va y viene y le das la importancia que tú le das. Cuando empezamos el documental no sabíamos el final, las plataformas nos decían: “¿pero eso cómo acaba?”. Y yo decía: “Que no lo sé, no lo sabemos...”. “Pero es que si no lo sabemos no te puedo comprar el mo-

delo”. Ya, pero es que ése es el tema, ése es el riesgo, eso es lo bonito de esta historia y lo diferente, que no sabes cómo gestionar cómo mi familia y yo reaccionamos ante esa incertidumbre. Al final la vida es incierta, es cambio, golpes, caerse, levantarse y cómo hacerlo, cómo afrontarlo y cómo te sientes. Y eso es lo que también queríamos transmitir, esos valores que te ayudan en la vida en diferentes facetas. Con los pies en el suelo, que al final es una frase también muy tuya: por un lado, está esa ambición, ese sueño y, por otro lado, el tomar decisiones medianamente racionales. Ahora tenemos un ejemplo similar en Rafa Nadal, hay algo que todavía os empuja, una ambición de superación. No es fácil, al final está al alcance de pocos y eso es lo que nos ha hecho diferentes. Cuando muchos toman otras decisiones en el camino o no llegan, tú tiras adelante y confías en ti y tu determinación, tu trabajo, tu equipo, etc. Continuando con los valores, has emprendido iniciativas muy inspiradoras para los chavales y una de ellas es el programa A tu

¿Puedo encontrar la calidad que busco siempre al mejor precio?

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VOCES QUE SUMAN Pau Gasol junto a Juan Manuel Morales, director general de Grupo Ifa, y José Mª Bonmatí, director general de AECOC, durante la visita a la Gasol Foundation.

salud, que conseguimos concebir casi juntos cuando lanzabais la fundación en España, allá por 2013. Creo que es fundamental para la sociedad que tenemos y que vamos a dejar. ¿Qué es lo que te gustaría conseguir con él? Primero de todo, agradezco la implicación del grupo IFA en nuestro proyecto, porque nos ha permitido tener un alcance mucho mayor y avanzar más rápido de lo que lo hubiéramos hecho. Al final yo creo que sin compañeros de viaje que crean en la misión no se llega, se llega mal o se llega mucho más tarde a la consecución de objetivos. Este proyecto es muy necesario. La OMS dictaminó en su momento que la obesidad infantil es una de las grandes epidemias y amenaza concretamente a España y el sur de Europa. Cuando empezamos la fundación en 2013 en Estados Unidos se creía que era un problema muy americano. 0 que la obesidad solo existía ahí. Pero de forma bastante inmediata nos dimos cuenta de que era un problema global, real, creciente e incidente en muchísimos países y sobre todo en nuestro caso, en España y sur de Europa, veíamos el crecimiento de las cifras de niñas y niños con sobrepeso y obesidad y era muy preocupante. Estamos haciendo un trabajo de promoción de hábitos saludables, de incidencia pública, política, para niños y niñas sobre todo en estado de vulnerabilidad, porque el factor so-

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cioeconómico al final está muy ligado al desarrollo de esta enfermedad que luego conlleva una serie de enfermedades consecuentes y posteriores como la diabetes o las enfermedades cardiovasculares y también va ligado al desarrollo de ciertos cánceres, hipertensión, etc. que afectan a muchísima gente. Los datos en España son alarmantes y todo lo que hagamos será poco. Es la salud de nuestros hijos, de nuestros nietos probablemente, y la sociedad que vamos a dejar. Por lo cual, lo que nos gustaría que pasara es que verdaderamente estas iniciativas fueran más y mejor, porque yo creo que esto no deja de ser una carrera contrarreloj. A contrarreloj y a largo plazo, porque la complejidad es muy grande. Al final, esto no es un tema de un individuo o de una organización en particular; va de sumar esfuerzos, de hacer fuerza conjunta. Cuantos más seamos, más sumemos y rememos en este barco, estoy seguro de que más lejos llegaremos y más incidencia tendremos. Queremos crear un impacto que también trascienda nuestro país, convertirnos en una organización líder en el mundo y ayudar realmente a revertir esta línea de crecimiento de niños y niñas que no están sanos y que se convertirán en un gran porcentaje en adultos no sanos, que eso aparte tiene un impacto y unos costes importantes en cuanto a bienestar, en cuanto a productividad, en cuanto a muchísimas cosas, para la sociedad y para los países.

Es algo que tiene un interés transversal e invitamos a todos los que estén leyendo esta entrevista a que se interesen, se involucren, nos llamen, nos manden e-mails y podamos aunar esfuerzos. Y la solución no está solo en un lado: tenemos que ser cada vez más responsables desde el mundo de la alimentación, pero también desde el mundo del ocio, para reducir el tiempo que pasan nuestros jóvenes hoy pegados a una pantalla. Y por supuesto, también desde todo lo vinculado a la presión social que los jóvenes creo que sienten en un mundo que hace unos años no era así. Es un mundo diferente de lo que nosotros vivimos en nuestra infancia, entonces también tenemos que ser sensibles a ello, entendiendo que no conocemos tampoco las amenazas, peligros o condiciones de ese mundo que ellos están viviendo. Lo percibimos algo, pero realmente solo ellos lo están viviendo y deben ser conscientes de todo lo que es, de todo lo que eso conlleva e implica y de las repercusiones que tiene, que muchas de ellas no se ven en el día a día, sino que se ven a largo plazo o cuando ya es demasiado tarde. Por eso la prevención y la proactividad son tan importantes. Gracias Pau por seguir siendo para todos ejemplo. © Redacción

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Isabel Moreno

“Frente el cambio climático pediría a las empresas inconformismo y ambición” La crisis climática ya ha producido daños irreparables, como la extinción de ciertas especies, pero todavía estamos a tiempo de evitar los peores escenarios. Así lo cree la meteoróloga y divulgadora Isabel Moreno, que apunta no obstante que es extremadamente urgente actuar porque cada día que pasa “subimos un escalón que no podremos retroceder”. Su libro, “Cambio climático para principiantes”, es un manual para entender las bases físicas de este proceso, que tiene graves consecuencias, entre otras cosas, para nuestra salud y para la agricultura, e insta a las empresas a tomar medidas para frenar el deterioro del clima.

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

EN METEOROLOGÍA 2+2 NO SIEMPRE SON 4 A primeros de septiembre, días antes de realizar esta entrevista, una dana cruzó la península. Los meteorólogos habían alertado de que en Madrid podían llegar a caer 120 libros de agua por metro cuadrado en tres días, lo que podría generar graves problemas en una ciudad con 3 millones de habitantes. Afortunadamente el pronóstico más probable en esta ocasión no se cumplió; aun así, la tormenta dejó 8 fallecidos entre Toledo y la Comunidad de Madrid, además de causar importantes daños materiales. Lo vivido con esa dana, según explica Isabel Moreno, demuestra que la atmósfera no es un sistema exacto y que para navegar en la incertidumbre los meteorólogos dibujan posibles escenarios y cuando lo ven necesario alertan a la población para que las desgracias sean las menos posibles.

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Graduada en Física y máster en Meteorología y Geofísica, Isabel Moreno es desde 2016 meteoróloga y presentadora del tiempo en diferentes medios de comunicación como El País y eltiempo.es y actualmente forma parte del equipo del programa de TVE Aquí la Tierra. Su empeño por frenar el cambio climático, así como su talento para contar historias, la han llevado a compaginar la actividad como meteoróloga y presentadora del tiempo en diversos medios, con la divulgación sobre la crisis climática en con-

ferencias, cursos y redes sociales, siempre con el objetivo de acercar a las empresas y a la ciudadanía los secretos de la meteorología y el clima y convencerles de la necesidad de actuar, cada uno en su ámbito, para proteger el planeta. Con su libro Cambio climático para principiantes nos ayuda a comprender los orígenes y las consecuencias de la crisis climática, que califica como uno de los mayores retos de la humanidad, y nos anima a actuar para que el problema no vaya a más.

“Las empresas, particularmente las más grandes, tienen una responsabilidad mayor y mayor rango de acción. Los gigantes pueden mover montañas si quieren”.

Isabel Moreno Física, meteoróloga y divulgadora especialista en cambio climático

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Rosa Galende: Como muchos niños, usted de pequeña quería ser astronauta. ¿Qué pasó? Isabel Moreno: Un día subí al Empire State Building y me di cuenta de que tenía vértigo. “¿Cómo voy a subir a la Luna?”, me pregunté. Decidí entonces ser astrónoma, algo que sorprendió a mi familia porque donde destacada era en artes. De pequeña tocaba el piano y ganaba concursos de narrativa: tengo más de 120 cuentos escritos. Ahora entendemos por qué su libro está tan bien estructurado y narrado. Al final todas mis pasiones han ido confluyendo, porque también utilizo la música como un elemento más para conectar con la audiencia en mis conferencias y cursos. ¿De dónde viene su interés por la meteorología? Estudié física pensando en astronomía, pero cuando empecé a estudiar astrofísica de verdad me di cuenta de que era algo completamente abstracto: para que una estrella de verdad te diga algo tienes que estar mirándola durante mucho tiempo, y a través de telescopios, y eso no me gustó. Justo en esa época empecé a leer sobre cambio climático y desastres naturales, y me fascinó. ¡No me podía creer que nuestra especie fuese capaz de alterar el clima de todo el planeta en tan pocos años! Así me di cuenta de que lo mío es la meteorología, el clima y la geofísica, juntándolo además con otra de mis pasiones, que es subirme a un escenario y contar cosas. Hoy el cambio climático está en todas partes, pero sorprende leer en su libro que este tema viene de lejos. A mediados del siglo XIX ya se sabía que las concentraciones de CO2 –que entonces llamaban ácido carbónico– estaban relacionadas con el aumen-

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to de la temperatura del planeta. Ya en 1896 Arrhenius, científico sueco galardonado con el Premio Nobel de Química, publicó un estudio explicando qué iba a pasar con las temperaturas del planeta si se duplicaba la cantidad de CO2 en la atmósfera, que la quema de carbón estaba liberando. Por tanto, desde hace más de un siglo sabemos que el ser humano con sus actividades está alterando o es capaz de alterar el clima del planeta. Algunos se estarán preguntando, cómo podemos estar seguros de que es la actividad del ser humano la que está cambiando el clima… Tenemos muchas formas de saber que eso está ocurriendo y que viene ocurriendo desde hace muchísimo tiempo; una de ellas es la huella isotópica. El CO2 que emitimos a la atmósfera tiene una huella que podemos trazar y saber que viene de nuestra actividad. Ahora tenemos unos modelos increíbles que son capaces de ver cómo era el clima en el pasado y qué hubiese pasado si no hubiésemos hecho absolutamente nada, y con eso somos capaces de ver que la subida de temperaturas de los últimos 150 años no se puede explicar si el ser humano no estuviese detrás. Y estamos viendo a través de satélites cómo emitimos esa cantidad de CO2, de metano, de óxidos nitrosos y demás a la atmósfera. Por tanto, no tenemos ninguna duda de que es la actividad del ser humano la que explica el cambio climático. ¿Qué consecuencias reales podemos visualizar ya? Voy a contestar con otra pregunta. Eres de Barcelona, ¿cómo han sido las noches en Barcelona este verano? ¡Tórridas! ¡Pues ese es un ejemplo! Y en Madrid igual. ¡Nunca me hubiese imaginado que uno de los motivos para decidir a qué cole llevaré a mi hija iba a ser si tiene aire acondicionado! Porque ahora los veranos duran más que antes y podemos sufrir olas de calor en pleno mes de junio. Pero hay más: los centros de salud se han visto desbordados durante las olas de calor que ha habido este año. Un calor intenso

durante muchos días afecta de forma importante a nuestra salud, no solamente con golpes de calor, sino también empeorando afecciones que hubiese anteriormente, como enfermedades cardiovasculares o respiratorias. Por otra parte, el trabajo en ambientes no climatizados se hace realmente difícil durante las olas de calor. La agricultura sufre de forma especial las consecuencias de la sequía. ¿Qué está pasando con el aceite, de cuyo precio se habla tanto estos días? Uno de los motivos de esa inflación está en que este año no ha llovido lo suficiente. Hemos tenido olas de calor a destiempo. Hemos tenido un tiempo alocado y eso se ha notado en las producciones agrarias, y todos lo estamos notando en los precios de algunos productos. Porque además las plantaciones han sufrido plagas en momentos en los que no tendrían que ocurrir o con una afectación superior a la que deberían tener. ¿Qué podemos hacer a nivel individual para actuar por el clima?

“El CO2 que emitimos a la atmósfera tiene una huella isotópica que podemos trazar. No tenemos ninguna duda de que es la actividad del ser humano la que explica el cambio climático”.

“Cada día que pasa sin que pongamos cartas en el asunto es un escalón que subimos y que no vamos a poder retroceder”.

“Si no conseguimos que el medio ambiente sea el mejor que podemos tener y que nuestro planeta sea el mejor que podemos tener, tampoco las empresas irán como deberían”.

Podemos hacer mucho más de lo que creemos. Podemos, por ejemplo, utilizar luces led, bajar un grado la temperatura de nuestra casa, reciclar, etc. Estas son acciones muy necesarias, que hay que hacer, por supuesto, pero hay otras más transformadoras, como elegir cómo nos desplazamos y cómo comemos. Lo primero que tenemos que hacer es poner freno al desperdicio alimentario, porque si tiramos comida estamos tirando los recursos de agua, energía, etc., invertidos en su producción, conservación y transporte. Esta no es solo una cuestión climática, sino también ética. ¡Tenemos que hacer más croquetas y tirar menos comida! También podemos elegir dónde pasar nuestras vacaciones teniendo en cuenta las emisiones de CO2 que ocasionamos. ¿Significa eso que es mejor no viajar a la otra punta del mundo? Significa que tenemos que ser conscientes de que nuestros viajes en avión dejan una huella importante y

que, si queremos ser sostenibles, mejor viajar lejos una vez al año durante más tiempo que 4 veces al año o todos los meses. ¿Qué pueden o deben hacer las empresas para actuar por el clima? Las empresas, particularmente las más grandes, tienen una responsabilidad mayor y mayor rango de acción. Hay compañías que son gigantes, y los gigantes pueden mover montañas si quieren. Personalmente, veo una gran oportunidad porque hay conciencia medioambiental y ganas de hacer cambios, y eso es lo primero que necesitamos: interés en cambiar las cosas. Porque si no conseguimos que el medio ambiente sea el mejor que podemos tener y que nuestro planeta sea el mejor que podemos tener, tampoco las empresas irán como deberían ir. Si me dedico a vender productos alimentarios y la tierra deja de producirlos, es un perjuicio para mi empresa. Todos hemos sido testigos de cómo ha afectado la sequía a la producción agraria en nuestro país. ¿De cuánto tiempo disponemos?

Cada día que pasa sin que hagamos nada es un día que estamos perdiendo, pero no existe una fecha límite a partir de la cual digamos que ya está absolutamente todo perdido. Las fechas de 2030 o 2050 son umbrales que nos ponemos para impulsar cambios con el objetivo de lograr contener la subida de la temperatura en 1,5º o 2° C para final de siglo. Pero, ¿qué ocurre si llega el año 2050 y no hemos hecho todo lo que teníamos que haber hecho? El cambio climático no va a aparecer de repente en esa fecha, como un asesino silencioso que de golpe desata fenómenos meteorológicos adversos, desastres y catástrofes sin fin; los efectos del cambio climático ya los estamos viendo en la actualidad y se manifiesta en lluvias torrenciales y olas de calor que no serían explicables si no tuviésemos este calentamiento. Cada día que pasa sin que pongamos cartas en el asunto es un escalón que subimos y que no vamos a poder retroceder. Si superamos ese grado y medio de subida de la temperatura, ¿qué sucederá?

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“La agricultura sufre de forma especial las consecuencias del clima. Hemos tenido un tiempo alocado y eso se ha notado en las producciones agrarias, y todos lo estamos notando en los precios de algunos productos”.

“Restaurar ecosistemas es una muy buena medida para luchar contra el cambio climático”.

“Si salvamos los ecosistemas, los ecosistemas nos salvarán a nosotros”.

Se van a desencadenar determinados cambios que va a costar muchísimo más revertir. Por ejemplo, va a haber zonas de Groenlandia que no vamos a poder recuperar y va a haber corales que vamos a perder para siempre. Si sube la temperatura media del planeta 2° C, en vez de desaparecer el 90% de los corales desaparecerán el 99% y no vamos a poder recuperarlos; pero todavía habrá otras muchas cosas del planeta que podamos salvar. Por tanto, que la temperatura suba 1,5° C es muchísimo mejor a que lo haga 2° C. Tenemos que intentar que los efectos sean los menos posibles. Tenemos que conseguir quedarnos en ese 1,5º, y si fuera posible dejarlo en el 1,2º. ¿Por dónde deberían empezar a actuar las empresas? ¿Son los ODS una buena guía? Son la mejor guía que tenemos en este momento, porque tienen una mirada amplia sobre el medio am-

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biente. Porque cuando hablamos de cambio climático no sólo hablamos del clima, sino también de salud, alimentación y economía, porque todo está ligado entre sí. Trabajando sobre algunos de los ODS, los otros terminan cayendo por simpatía. Cuando cuidamos el agua, también estamos cuidando el medio ambiente y el cambio climático. Y cuando cuidamos el cambio climático también estamos cuidando el agua, la salud, la educación... Al final están todos relacionados. Los ODS son una buena guía, pero yo les pediría a las empresas que sean muy ambiciosas y muy inconformistas, al igual que lo son sus objetivos anuales. ¿Que hemos conseguido reducir el 50% de nuestras emisiones respecto a 1990? Estupendo, pero reduzcamos un 50% más este año y otro 50% el año que viene, y así sucesivamente. Hemos de ser muy ambiciosos e inconformistas con los objetivos climáticos. ¿Pueden la tecnología o la ciencia dar respuesta al cambio climático?

Para evitar los peores escenarios del cambio climático tendríamos que tener la tecnología ahora mismo y, atendiendo a los datos que tenemos ahora, esa tecnología todavía no ha llegado. Confío en que llegará en un futuro. De hecho, en los escenarios de futuro que valora el propio IPCC se tiene en cuenta que habrá un momento en el que la tecnología pueda ayudarnos. Pero esos escenarios todavía no están, por tanto, vayamos trabajando con las cartas que tenemos sobre la mesa, porque ahora mismo tenemos una jugada todavía importante con la que podemos ganar la partida. ¿Por qué vamos a esperar a que salga un as de la baraja si con lo que tenemos en mano podemos ganar? Claro, no es fácil luchar con lo que tenemos; tenemos que jugar con estrategia, pero es que a lo mejor el as no llega o para cuando llegue la partida está perdida o no nos vamos a llevar el bote que queremos. Yo confío en que la tecnología llegará, pero ahora mismo no deberíamos centrarnos en esa posibilidad que no sabemos si se concretará ni cuándo.

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4 MOTIVOS PARA LA ESPERANZA EN LA LUCHA CONTRA EL CAMBIO CLIMÁTICO

1 Hay interés. Tenemos el acuerdo de París firmado por un montón de países que necesita mucha más ambición, sí, pero con el que ya al menos tenemos una hoja de ruta que queremos seguir.

2 Tenemos conciencia ciudadana. Las manifestaciones por el clima que vimos en 2019 son una demostración. Yo no me hubiese imaginado jamás ver a tanta gente en la calle reclamando acción climática urgente. A pesar de las dificultades, ¿existen motivos para ser razonablemente optimista? Es que si no tenemos optimismo esto no sale adelante. No podemos empezar el partido pensando que vamos a perder. Podemos empezar el partido sabiendo que lo tenemos difícil o que para mantenernos dentro de la liga nos basta empatar o perder por un gol, pero no podemos empezarlo pensando que lo vamos a perder, porque entonces no vamos a ganar. Es muy importante saber que todavía estamos a tiempo de limitar los peores escenarios posibles. Es verdad que hemos perdido algunas cosas: muchas especies ya se han extinguido o están en peligro serio de extinción. Hay quien habla incluso del peligro de extinción del ser humano en el planeta Tierra, pero el ser humano no se va a extinguir de la Tierra salvo que caiga un gran meteorito, y yo creo que ni así. Sí va a haber gente que lo va a pasar muy mal y vamos a perder población por cuestiones que están en cierto modo relacionadas con el clima. Pero en el mundo en el que vivimos nosotros, veo muy difícil que nos vayamos a extinguir como consecuencia del cambio climático. En el terreno alimentario hay muchas empresas implicadas. Exacto, y tenemos que agarrarnos a todas estas acciones que estamos viendo para saber que estamos en el camino correcto, aunque no estamos yendo a la velocidad que necesitamos para evitar los peores escenarios. Y además hemos de tener en cuenta que el hecho de que haya cosas que no vamos a poder recuperar

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3 Tenemos el cambio climático en los medios de comunicación prácticamente todos los días.

4 Tenemos empresas implicadas, que están poniendo en marcha no solo medidas para ser más sostenibles, sino que también están invirtiendo en investigación para encontrar soluciones tecnológicas o incluso imagino que habrá empresas que estarán invirtiendo para adaptarnos a lo que hay.

no es motivo para tirar todo por tierra, desmotivarnos, sino que es un motivo para ponernos más las pilas. De acuerdo, se nos está quemando el salón, pero no dices: “Como ya he perdido las fotos de la boda, que se me queme la casa y el edificio entero”. ¿Qué haces? Apagar el fuego para que no pase al resto de habitaciones. Pues de eso se trata, de apagar el fuego que tenemos ahora y evitar que ese incendio se propague por el resto de la casa, sabiendo que va a haber cosas que no vamos a poder recuperar. Esta metáfora es de un comunicador de cambio climático al que admiro mucho, Andreu Escrivá. El nivel del mar va a continuar subiendo durante los próximos siglos, hagamos lo que hagamos. Pero ¿qué preferimos: que suba unos centímetros o que suba unos metros? ¿Reconstruimos paseos marítimos o directamente decimos que estos paseos marítimos y esos edificios de costa no tienen sentido y los quitamos? Dice en su libro que una de las cosas que podemos hacer es plantar árboles, pero que no se trata de plantar cualquier árbol. Antes de reforestar hay que hablar con los expertos en ecología de cada región, porque en función del eco-

sistema es mejor una especie u otra. Un árbol que funcione muy bien en la sierra de Guadarrama puede no ser el adecuado para la Vall d’Aran. Se trata de respetar los ecosistemas. Si respetas el cauce de un río, y permites que tenga sus árboles y su ecosistema propio, cuando llega una riada esa vegetación es capaz de frenar el agua. Cuando tú te cargas toda esa vegetación, el agua encuentra un tobogán, coge más intensidad, más fuerza y velocidad y puede causar aún más catástrofes. En Ciudad del Cabo, donde tenían problemas con el uso del agua, se dieron cuenta de que se había propagado una planta invasora que consumía muchísima agua. ¿Qué hicieron? Quitarla y respetar el ecosistema tal y como era anteriormente. Y gracias a eso desapareció el problema de la falta de agua en esa región. O sea, que restaurar ecosistemas es una muy buena medida para luchar contra el cambio climático. Si salvamos los ecosistemas, los ecosistemas nos salvarán a nosotros. Esto va en línea con la llamada agricultura regenerativa. Sí, hay muchas cuestiones que tienen que ver con el suelo que luego afectan a la agricultura. Un argumento que se escucha mucho a veces es que cuántas más plantas hagan la fotosíntesis mejor,

VOCES QUE SUMAN “¿Por qué vamos a esperar a que salga un as de la baraja si con lo que tenemos en mano podemos ganar? Tenemos que jugar con estrategia, pero es que a lo mejor el as nunca llega o llega cuando la partida ya esté perdida”.

“El nivel del mar va a continuar subiendo durante los próximos siglos, hagamos lo que hagamos. Pero ¿qué preferimos: que suba unos centímetros o que suba unos metros?”.

“Lo primero que tenemos que hacer es poner freno al desperdicio alimentario, porque si tiramos comida estamos tirando los recursos invertidos en su producción, conservación y transporte. ¡Tenemos que hacer más croquetas y tirar menos comida!”.

“Los ODS son una buena guía, pero yo les pediría a las empresas que sean muy ambiciosas y muy inconformistas, al igual que lo son sus objetivos anuales. ¿Que hemos conseguido reducir el 50% de nuestras emisiones respecto a 1990? Estupendo, pero reduzcamos un 50% más este año”.

porque eliminarán más CO2 de la atmósfera. Pero es importante saber que la vegetación tiene un límite para absorber CO2, y parte de ese límite viene determinado por los nutrientes que tenemos en el suelo. Al final si una planta no consigue capturar más CO2 porque tiene una limitación marcada por el suelo acaba muriendo. Todo forma parte de un círculo y funciona con una serie de engranajes que necesitamos respetar. No vale con dopar un único engranaje, porque si el

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resto sigue siendo igual al final se rompe toda la cadena. Por último, ¿qué podemos hacer frente a las fake news sobre cambio climático? Hay que combatir las informaciones falsas y tenemos que hacerlo sobre todo aquellos que somos referencia en ese campo. A los negacionistas, que creen en teorías de la conspiración, no los voy a convencer jamás, pero ellos no son mi público. Mi pú-

blico es ese porcentaje de personas que se encuentra esa información falsa y puede llegar a creérsela si no hay nadie que la rebata. Por favor, no compartamos este tipo de noticias, pongamos en valor la ciencia y lo que sabemos sobre el clima y, sobre todo, demos ejemplo. Hagamos pequeños gestos a favor del medio ambiente, porque seguro que conseguimos que otros nos imiten. © Rosa Galende

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INSIGHT DEL MES BY SHOPPERVIEW

Tendencias de compra y consumo El 50% de los consumidores dice que la situación económica de su hogar ha empeorado en los últimos meses y el 68% de ellos no llega o llega justo a final de mes. Les preocupa la subida generalizada de precios y la crisis económica que de ello se deriva. Por eso es importante identificar las palancas que, más allá del precio, nos permitan seguir aportando valor al consumidor y crecer a largo plazo.

MARTA MUNNÉ RESPONSABLE DE ESTUDIOS DE AECOC SHOPPERVIEW mmunne@aecoc.es

LOS DATOS La situación económica condiciona los hábitos de compra del shopper: • El 70% planifica más las compras. • El 57% acude a más establecimientos en busca de ofertas. • El 52% ha dejado de comprar algunos productos. • El 42% prefiere hacer compras más pequeñas. Las cestas de la compra se hacen más pequeñas y más básicas. Hay en ellas menos productos gourmet, premium y ecológicos, y mayor presencia de marcas de la distribución.

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INSIGHT DEL MES BY SHOPPERVIEW

NO TODO ES PRECIO. LA PROXIMIDAD ES IMPORTANTE d

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• En las compras de conveniencia la proximidad del establecimiento pasa por delante del precio. • El 48% escoge el establecimiento por cercanía al hogar versus un 33% que lo escoge en función de la relación calidad-precio percibida. • La compra en este tipo de establecimientos suele ser por necesidad o capricho, tanto para consumo en el hogar como “on the go”, y por eso se valora más el que “te saquen del apuro” que el precio en sí.

SALUD Y SOSTENIBILIDAD La preocupación por los precios tampoco impide que muchos consumidores sigan optando por una alimentación saludable y una cesta de la compra sostenible. • 61% no deja de lado poder llevar una alimentación saludable, comprando más productos frescos, ecológicos o plant based, a pesar de que ahora la variable precio es un factor más importante en sus decisiones de consumo. • 74% considera importantes los aspectos relacionados con la sostenibilidad y la mitad de los consumidores ha dejado de comprar productos de marcas que considera no son sostenibles o ha cambiado de establecimiento para seguir comprando productos sostenibles más baratos.

LA INNOVACIÓN

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• Un 42% dice que ha incorporado un producto nuevo en su última compra, porcentaje que ha bajado respecto el año pasado ya que la mitad de los consumidores cree que los productos innovadores son más caros y no compensa. • Lo importante es acertar en cubrir las demandas del consumidor y es que el 38% piensa que los productos nuevos que encuentra no cubren sus necesidades. Necesidades como alimentación sana a un precio asequible, menos procesados, menos envases y embalajes en los productos que compra.

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ENTREVISTA

El Ave Fénix de Cascajares La lucha de Alfonso Jiménez contra la adversidad

Cascajares levanta el vuelo de nuevo y abre su nueva fábrica en Dueñas (Palencia) tan sólo 8 meses después de que la anterior fuera devorada por las llamas. A punto de cumplir 30 años, la empresa celebra su renacer de las cenizas con el lanzamiento al mercado de un nuevo producto, “El Ave Fénix de Cascajares”, con el que Alfonso Jiménez –Ceo de la empresa– quiere salir de esta crisis contando su historia de superación, vendiendo y acelerando. El Ave Fénix de Cascajares es, además, un producto solidario que ayudará a recuperar la biodiversidad de la Sierra de la Culebra (Villadeciervos, Zamora), un enclave que en el verano de 2022 sufrió un devastador incendio. Le apoya en este objetivo su gran amigo el chef José Andrés.

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

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La noche del 26 de enero de 2023 el fuego arrasó la fábrica de elaborados cárnicos de Cascajares en Dueñas (Palencia). No quedó nada, más allá de un amasijo de hierros y cenizas. Solo unos días antes Alfonso Jiménez, su fundador junto a Paco Iglesias, sentía que la empresa estaba en su mejor momento. Tras pasar unos años difíciles por la pandemia, cerraron 2022 con 12 millones de euros de facturación, un 20% más que en 2019, y preveían alcanzar los 20 millones de euros este 2023. Alfonso Jiménez percibía que estaba “tocando el cielo con los dedos”. Pero el destino tenía otros planes y el 27 de enero ni él ni sus empleados tenían una fábrica a la que acudir a trabajar. ¿Cómo se rehace un empresario de un golpe tan fuerte? ¿Cómo gestionar una crisis social y económica de tal magnitud? ¿Cómo lidiar con la Administración y los medios de comunicación?

¿Cómo levantar la moral del equipo y transmitirles confianza en el futuro? ¿Cómo recuperar la actividad rápidamente y aprovechar el shock generado por el fuego para cohesionar al equipo y reforzar la marca? Tras ese impacto emocional tan fuerte, ¿cómo canalizar la energía de todos para reconstruir la empresa y salir de esa crisis acelerando? En primera persona, Alfonso Jiménez nos cuenta la bajada al infierno de Cascajares y su renacer cual Ave Fénix. A través de su relato veremos cómo piensa y cómo actúa un empresario en sus horas más bajas y cómo se reconstruye para seguir creando empleo y siendo ejemplo para otros empresarios, para la sociedad y sobre todo para su familia. Confiamos que sus “lecciones aprendidas”, que generosamente comparte con nosotros, puedan ser de utilidad para aquellos que, en algún momento como él, tengan que lugar contra ‘la adversidad’”.

Este es el relato de los hechos realizado por Alfonso Jiménez para la revista Código 84, de AECOC.

Una llamada en medio de la noche Me despierto en medio de la noche sobresaltado. Mi teléfono está sonando. Son las 3:15 de la madrugada del 26 de enero. Alguien me dice: – Alfonso, hay fuego en Cascajares. La frase cae a plomo. Salto literalmente de la cama. Mi mujer pregunta: – ¿A dónde vas? – A la fábrica. Hay un fuego en Cascajares. Tardé 17 minutos en llegar hasta la fábrica. El fuego era relativamente pequeño. Entonces todavía parecía posible apagarlo. Mi primera preocupación fueron las personas que, afortunada-

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– Nacho, necesito hablar contigo. Es urgente. Me llamó a los 5 minutos. – Alfonso, ¿qué te pasa? – ¡Se me ha quemado Cascajares! – ¡Vale! Te voy a ayudar. En primer lugar, te voy a poner en contacto con el gabinete que me ayudó a mí con el incendio de la fábrica de Campofrío en 2014. ¡Fíate de ellos!

mente, ya estaban a salvo. El incendio se había iniciado a las 3.00 de la madrugada por el calentamiento del cuadro eléctrico de una máquina. En ese momento había 5 obreros trabajando con mascarillas, buzos, gorros, tapones en las orejas… ¡Que pudieran salir del fuego indemnes es lo más grande! Los bomberos que había hicieron lo que pudieron, y les estoy muy agradecido por ello, pero pronto fue evidente que no se podía hacer más. Fue desolador ver las llamas fortalecerse y alcanzar todos los rincones de la fábrica. Esa noche vi arder mi vida delante de mis narices. Se truncaron mis sueños. Se quemaron 30 años de historia de Cascajares. Aquello era irreparable. Los trabajadores lloraban. ¡Qué impresión ver ese sentimiento tan fuerte en todos ellos! Lloraba también mi socio, Paco Iglesias, que es frío como el hielo. ¡Viéndolo sollozar a él, habitualmente tan templado y sereno, tomé conciencia de la magnitud de la tragedia! En esos momentos yo no lloré. No podía. Me salió de dentro una fuerza que no sabía que tenía.

Arde Cascajares ¿quién me puede ayudar? Nunca antes se me había quemado una fábrica. Nunca piensas que algo así te puede pasar a ti. No sabía qué hacer. Recordé entonces que Nacho González, en ese momento director general de Pescanova y presidente de AECOC, había tenido que hacer frente a un incendio similar unos años antes, siendo director general de Campofrío. A las 6:00 de la madrugada le envié un WhatsApp.

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Hablé varias veces con él a lo largo de la mañana y me dio unos consejos maravillosos que me fueron de gran ayuda. Me dijo: – Alfonso, de esta se sale. – Tú no puedes con todo. Deja hacer a tu equipo. – Transmite a tu gente y a la sociedad que tu obsesión es recuperar las operaciones y el negocio. Diles que estás feliz porque no se han producido daños personales.

¿Cómo se lo cuento a las niñas? A las seis y media de la madrugada llamé a mi mujer: – – – –

Lo hemos perdido todo, le dije. Pero, ¿no ha quedado nada? No. ¿Y cómo se lo decimos a las niñas?

Me derrumbé. A mis hijas, de 12 y 14 años, la noticia les iba a caer como un jarro de agua fría. Solo unos días antes, durante la Navidad, las había llevado a la fábrica y estaban ilusionadas con la idea de incorporarse un día a la empresa. Fue entonces cuando pensé: – En todo esto tengo un compromiso personal muy grande. Un compromiso que va más allá de lo material, más allá incluso de crear empleo. Cascajares es mi vida y el legado que puedo dejar a mi familia y a la sociedad. Esa conversación con mi mujer me dio una fuerza increíble. Dejé de mirar atrás y empecé a pensar en los pasos que había que dar para recuperar la empresa y los empleos.

Una empresa es un negocio, y una gran responsabilidad Esa noche tomé conciencia de que como padre y como propietario de una empresa familiar tengo un triple objetivo:

1 En primer lugar, quiero ser un ejemplo para mis hijas. Quiero que vean que su padre, ante un gran siniestro, ha tenido el valor de levantarse y de tirar adelante. 2 En segundo lugar, no me gustaría que la ilusión que tienen mis hijas de continuar un día el proyecto de su padre se vea truncada.

3 Y, en tercer lugar, en esas circunstancias en las que el mundo te mira sentía que tenía que dar ejemplo para que todos –empleados, proveedores, clientes, políticos y la sociedad en general– vean los mimbres de los que estamos hechos los empresarios. ¡Porque yo no tiro la toalla! Gabinete de crisis Cuatro horas después del incendio, a las 7 de la mañana, nos reuníamos por videoconferencia con la empresa que ayudó a Nacho con el incendio en Campofrío, que son expertos en grandes siniestros. El objetivo de esa reunión era establecer cuáles iban a ser los siguientes pasos con el seguro, con la Administración, con los empleados… Fue un trabajo ímprobo y agotador, 7 días a la semana, 24 horas al día. No había tiempo para llorar, no había tiempo para lamentarse. Ni siquiera para estar cabreado. Teníamos que centrarnos en cómo recuperar rápidamente las operaciones. Cada Navidad damos de cenar a 600.000 personas. Teníamos exactamente 11 meses para recuperar eso. La cuenta de resultados de una empresa es sagrada. ¡Y Cascajares vive de la Navidad! En Navidad es cuando hacemos nuestro ebitda. O retrasábamos la Navidad o hacíamos la nueva fábrica en un tiempo récord. Tremendamente ayudado por los mensajes de Nacho –“Alfonso, no te cargues tú con todo; tú no eres Dios”– afloró de una mane-

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ra muy natural en qué somos buenos cada uno de nosotros: – Nuestro director general, Rodrigo Ruiz, es muy bueno en operaciones y se ocupó por tanto de la parte más ejecutiva. – Mi socio, Paco Iglesias, es muy bueno en finanzas y se ocupó del seguro, de los bancos y de hablar con la Administración. – Yo me ocupé de la parte social, de la gente, en el sentido más amplio. Me ocupé de los trabajadores, de la comunicación con la sociedad y de la relación con las instituciones. Me dije: – Hay que sacar esto adelante y vamos a tratar de obtener de cada uno lo que nos pueda dar, porque en una situación así, toda ayuda es poca.

Relación con las instituciones A partir de las 8 de la mañana de ese 27 de enero mi teléfono no paraba de sonar. Entre esas llamadas estaba la del presidente de la Junta de Castilla y León, Alfonso Fernández Mañueco. No quería coger el teléfono. Estaba hundido afrontando por primera vez en mi vida un gabinete de crisis por un siniestro. Mi cabeza estaba ya pensando en cómo salir de esto. Todavía estaba en “shock” pensando que podría haber pasado algo grave a nivel humano y dándole vueltas a la manera de afrontar todos los problemas que teníamos delante. Finalmente, después de varias llamadas, cogí el teléfono. Finalmente, después de varias llamadas, cogí el teléfono. – Alfonso, ¿qué ha pasado? – ¡Que me habéis dejado quemar la fábrica! ¡Os habéis presentado con cubos de agua! Llevo 30 años pagando impuestos y cuando verdaderamente he tenido un problema me he encontrado solo.

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– Lo siento mucho Alfonso. Te vamos a ayudar. Confía en que te vamos a ayudar. – Haz lo que tengas que hacer. Yo ya lo he perdido todo.

Relación con los medios de comunicación Tras el desastre, los medios de comunicación fueron nuestros aliados y nos ayudaron a lanzar a la sociedad y a los stakeholders un mensaje de tranquilidad y de esperanza en el futuro. El mismo día del incendió a las 09:00 recibí una llamada de Carlos Alsina, de Onda Cero, con el que tengo muy buena relación. Al principio no quería contestarle. Entendía que la sociedad necesitaba saber de primera mano qué había pasado, pero yo no estaba preparado para hablar. Estaba muy triste. Estaba de luto. Finalmente le cogí el teléfono, todavía reunido en el comité de crisis. – Tengo que contar lo que me ha pasado, porque la gente necesita saber– me dije. El que habló con Carlos Alsina ese día no fui yo, sino un guiñapo de mí. Le dije que estaba bien porque ningún trabajador ni ningún bombero se había quedado dentro del fuego. Le dije que se nos habían quemado 30 años de historia, pero que nos íbamos a volver a levantar. En esta intervención me fueron muy útiles los consejos que me dio Nacho: “Comunica que estás obsesionado por levantarte”. En Cascajares, como en muchas otras pymes, nunca hemos tenido un presupuesto para comunicación. Aunque cuento con la ayuda de un periodista, el portavoz de la empresa siempre he sido yo. En esta ocasión me di cuenta de que, como me decía Nacho, no podía con todo y necesitaba ayuda. Llamé a un buen amigo –exdirector de televisión de Castilla y León que tiene

“De forma totalmente inesperada, el incendio sucede. Te piensas que es el final de todo y es justo el principio. Toca volver a empezar. ¡Es muy duro, pero es la vida!”.

“¿Cómo íbamos a pensar que podíamos sufrir un incendio, si estábamos tocando el cielo con los dedos? Era el mejor momento de nuestra historia”.

“Este es el primer incendio que hemos tenido, pero hemos construido ya cuatro fábricas. No nos asusta montar una quinta”.

“Quiero que mis hijas vean que su padre, ante un gran siniestro, ha tenido el valor de levantarse y de tirar adelante”.

“La parte menos optimizada en las empresas no son las máquinas, ni los almacenes, ni el capital; es el talento de las personas. En las peores circunstancias, la gente se crece. ¡Ha sido brutal ver como nuestra gente se ha hecho grande!”.

“La cuenta de resultados de una empresa es sagrada. ¡Y Cascajares vive de la Navidad! ¡O retrasábamos la Navidad o hacíamos la nueva fábrica en un tiempo récord!”.

Alfonso Jiménez Presidente de Cascajares

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una agencia de comunicación– y le puse en contacto con Simón, mi periodista. Les dije:

Yo no tiro la toalla

– Os necesito. Os doy toda la autorización para que hagáis lo que creáis que hay que hacer en estas circunstancias. Ahora mismo, yo no puedo estar en esto.

– Alfonso, ¿por qué no abandonas? Con lo que tenemos podemos tirar. Somos gente austera. No necesitamos grandes cosas.

Esos días, cuando mi mujer me veía mal, me decía:

Yo le contestaba: Ellos organizaron para las 12:000 horas un canutazo delante del fuego, porque a esas horas la fábrica seguía ardiendo. En mi primera intervención casi no podía ni hablar, tan conmocionado estaba. En esta segunda prensa conseguí expresarme, con cierta entereza y aplomo y, siguiendo los consejos de Nacho, transmitiendo nuestra confianza en el futuro y nuestro deseo de volver un día más fuertes. En las redes sociales algunos interpretaron mi fortaleza y positividad de la peor forma posible. – “Esto lo ha hecho él. ¡Lo bien que le ha salido el plan!”, decían voces siempre anónimas. La gente que apoyándose en el anonimato dice estas cosas me da pena. No saben –y la verdad es que tampoco se lo deseo– lo que es ver como 30 años de tu vida arden delante de ti. ¡Y nadie se imagina lo que es tener que contarle a su familia que lo ha perdido todo!

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– No abandono por muchas razones. – No abandono por un sentido de responsabilidad que llevo dentro, que es brutal. – No abandono porque me debo a mucha gente. A mis trabajadores, proveedores y clientes. – No abandono porque la sociedad me está mirando. “A ver qué hace ahora este…”, pensarán algunos. Y dependiendo de cómo actúe, estaré fallando a mis compañeros empresarios. Si de una situación así sales con dignidad y con fuerza, le estás dando una lección a la sociedad y a esos políticos que con ligereza y desconocimiento critican estos días a los empresarios. Si abandonas eres carne de cañón y contribuyes a desprestigiar al sector. – Y, por encima de todo, no tiro la toalla porque mis hijas me están mirando. La retirada no es el ejemplo que quiero darles. Quiero que vean que a pesar de la dure-

za de los tiempos su padre luchó y trató de levantarse de nuevo. Porque eso es lo que hacemos los padres, tratar de ser un buen ejemplo para nuestros hijos.

Tras un año récord, una cura de humildad Cuando se quemó la fábrica, estábamos en nuestro mejor momento. 2022 había sido un buen año histórico para Cascajares con 12 millones de euros de facturación y teníamos previsto alcanzar los 20 millones de euros en 2023. El incendio fue una gran cura de humildad. Cuando te empiezas a creer algo o alguien, llega la cura de humildad y se lo lleva todo. No hay que creerse nada en la vida. Esto igual que te llega se va. No vale lamentarse; lo que hay que hacer es levantarse. ¡Es la vida!

El equipo y la marca no se queman Esa noche terrible del 26 de enero, viendo a la gente llorar a la puerta de la fábrica me decía: – ¡Madre mía! ¡Qué equipazo tenemos! Y tenemos también una marca, que es un intangible que tampoco se quema. Con estos dos pilares podemos reconstruir de nuevo Cascajares. Curiosamente, caprichos de la naturaleza del fuego, la pared

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de la fachada principal de la fábrica quedó en pie con el logotipo de la marca en todo lo alto, convirtiéndose para nosotros en un símbolo de esperanza sobre el que empezar a construir ‘el nuevo Cascajares’. ¡La marca no se quema! De hecho, la marca esta más viva que nunca por el cariño que hemos recibido estos meses de la sociedad.

Supervivientes de 3 grandes crisis No es la primera vez que nos enfrentamos a situaciones difíciles. Casca-

jares es una empresa valiente y muy resiliente, acostumbrada a sacar partido de las dificultades desde sus orígenes. Nacimos en 1994, en medio de una gran crisis económica. Mi socio, Francisco Iglesias, tenía 21 años y yo 20. Invertimos 160.000 pesetas cada uno para criar capones que vendíamos frescos a los restaurantes de Valladolid y Palencia. Criamos 100 capones que vendimos sin dificultad. Criamos otros 100 y los vendimos también cómodamente. Decidimos entonces dar el salto y criar 1.000 capones, ¡y con mucho esfuerzo conseguimos vender 300! Nos quedaban en el corral 700 capones que no paraban de comer. Se nos

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ocurrió entonces confitar los capones, como los franceses hacen con los patos, para que al menos dejaran de comer. Presentamos el nuevo producto a los restaurantes de la zona y en 15 días vendimos toda la producción. Hicimos algo diferente, y funcionó. Y esa sigue siendo nuestra máxima: “Hacer cosas diferentes para no ser prescindibles”.

afrontar el crecimiento invertimos 2 millones de euros en la puesta en marcha de nueva fábrica en Dueñas, en un terreno de 30.000 m2 –la fábrica que se quemó–. Los años siguientes consolidamos el crecimiento y asentamos la internacionalización de la compañía con la instalación de una fábrica en Canadá –nuestra tercera fábrica.

En 2003, cuando los Príncipes de Asturias anunciaron su enlace matrimonial, nos propusimos que nuestro capón fuera el plato principal del banquete. No era fácil, pero lo conseguimos. Casa Real nos pidió 600 capones, pero nosotros hicimos 800 por si acaso. Con los capones sobrantes decidimos hacer una campa-

En 2008 sufrimos el impacto de la crisis financiera, que provocó una caída muy importante de los platos preparados. A nosotros nos cogió en muy mal momento, porque estábamos abriendo Canadá, donde se necesitaban recursos que aquí no estábamos generando. Porque en Cascajares nos habíamos propuesto vender el

ña de publicidad diferente, convencidos de que “Quien bien regala, bien vende, si quien lo toma lo entiende”. Enviamos esos capones a las 200 personas con más poder mediático en España con una tarjeta que decía: “Si usted no ha sido invitado a la boda de los Príncipes de Asturias, por lo menos hoy, 22 de mayo de 2004, comerá lo mismo que se está comiendo en Palacio”.

“Pavo del Día de Acción de Gracias” a los americanos. Y para ello nos asociamos a un prescriptor de reconocido prestigio internacional, y particularmente ante la sociedad americana, como es el chef José Andrés.

La repercusión de la noticia fue tal que el 24 de mayo había más de 30 personas haciendo cola delante de la fábrica para comprar el capón de Cascajares. Eso nos abrió las puertas para replicar en retail lo hecho en el canal hostelería e incluso empezamos a exportar a Japón. Para

Apoyándonos en la marca y la gente conseguimos salir de aquel ‘siniestro’, porque para nosotros fue también un siniestro. En marzo de 2020 llegó el covid y se lo llevó todo. Ese mes hicimos ventas negativas. No es que no vendiéramos, es que los clientes nos devolvían los pedidos y los aceptamos conscientes de que no los iban a poder utilizar. Después de

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unos años difíciles, nos rehicimos y cerramos 2022 un 30% por encima de 2019, antes del covid, con un ebitda también récord. Y el 26 de enero de 2023 llegó otra vez la gran cura de humildad y lo volvimos a perder todo en un incendio. ¡Somos supervivientes! Hay que ser prudentes y ahorrar en los momentos buenos para poder salir de los problemas cuando llegan. Porque todo es cíclico. Nada es para toda la vida. Ni lo bueno ni lo malo. Ahora estamos en un ciclo malo, pero no tengo ninguna duda que nos llegará otro ciclo bueno, con lecciones aprendidas. Estos son mellas que llevas en el alma.

Un empresario atípico Soy muy pasional; lo hago todo con el corazón. Quizás esa es la única manera de salir de esta. Ya vendrán otros que piensen. Yo tengo que aportar mi entusiasmo y mi ímpetu, como al principio, porque estamos empezando de nuevo.

Siempre se dice que las empresas las hacen las personas y en situaciones como esta te das cuenta de que esas no son solo unas palabras bonitas; es la pura realidad. Podemos hacer la fábrica más bonita del mundo, la más moderna, digital, productiva…, pero si no tenemos a nuestra gente, porque la hemos perdido en estos meses de tránsito o porque se han ido a la competencia, no tendremos nada. Si algo así sucede se habrá quemado lo más fuerte que tiene una empresa, que es su equipo humano, su talento. Lo vimos con la pandemia. Lo más grave que le pasó a la hostelería durante el covid no fue el cierre durante meses; fue la pérdida de su personal.

pesimismo hay que dejarlo para tiempos mejores.

Obsesionado por no perder el equipo

En el gabinete de crisis decidimos poner en marcha una fábrica de transición –la fábrica a corto plazo– para recuperar de inmediato las operaciones e iniciar la construcción de una nueva fábrica a medio plazo, para salir acelerando y atender la campaña de Navidad, que es nuestro periodo de mayor actividad.

Me obsesionaba no perder a mi gente… ¡Y no hemos perdido a nadie! Tras el incendio hice una lista de difusión de WhatsApp con el 100% de los trabajadores y diariamente les enviaba un mensaje para seguir en contacto, para mantener vivo el sentimiento de pertenencia, para que nadie se sintiera solo u olvidado y se fuera a otros proyectos. En esos wasaps me dirigía al equipo de la forma más personal y cálida posible. Les contaba la realidad de la situación desde el optimismo, porque el

La fábrica se quema un jueves y el lunes siguiente, a las 9:00 de la mañana, junté a toda la plantilla en el teatro de Dueñas y les dije: – Estad tranquilos. Vamos a salir adelante. Vamos a salir más fuertes. Tenéis mi palabra. No os voy a fallar. Cascajares va a salir acelerando. Tenemos un plan. Y les conté el plan, porque ese lunes, apenas 4 días después del incendio, ya teníamos un plan.

La fábrica a corto y la fábrica a medio plazo

El mismo día del incendio, a las 14:00 horas, ya estábamos visitando con el consejero de Agricultura de la Junta de Castilla y León varias instalaciones. Al día siguiente, visitamos la que hoy es nuestra

“Durante el covid el mundo se paró prácticamente para todos en todas partes, pero estos meses el mundo ha ido corriendo a zancadas y nosotros hemos estado con una pierna atada a la espalda”.

“Todo es cíclico. Nada es para toda la vida. Ni lo bueno, ni lo malo. Ahora estamos en un ciclo malo, pero no tengo ninguna duda que nos llegará otro ciclo bueno”.

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TRAS EL INCENCIO DE CASCAJARES: LAS LECCIONES APRENDIDAS

1 Las empesas deben revisar sus pólizas de seguros cada cierto tiempo. Tal como hicimos nosotros, es fundamental pagar a un perito especializado que revise las pólizas de seguros e identifique dónde están los infraseguros. 2 Toda la información de la empresa tiene que estar en la nube. Si nosotros no hubiéramos tenido toda la información en la nube o en copias de seguridad la recuperación hubiera sino mucho más lenta o imposible.

fábrica en La Cistérniga (Valladolid). El contrato por dos años lo firmamos una semana después del incendio. El jueves siguiente –15 días después del incendio– ya teníamos el registro sanitario para empezar a fabricar. Y tres días más tarde teníamos allí un equipo fabricando nuestros primeros productos. ¡Todo eso tan solo 15 días después del incendio! Mientras tanto, empezamos a diseñar la nueva fábrica de Cascajares. La fábrica en la que me quiero jubilar. Porque este ha sido el primer incendio que hemos tenido, pero hemos construido ya cuatro fábricas. No nos asusta montar una quinta. La de Valladolid es una fábrica de transición, muy humilde, pero con un gran nivel productivo. Cuando voy a la fábrica, como es tan pequeña, me doy cuenta de que genero tensión, de manera que me quedo fuera trabajando. ¡Mi despacho es el coche! Porque a mí no me gusta trabajar en casa. Soy muy sociable y

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3 Hay que disponer de un plan de contingencia y actuación en caso de siniestros. Cascajares lo tenía y por eso los trabajadores supieron cómo actuar cuando se declaró el incendio y por eso no tenemos que lamentar pérdidas humanas. No obstante, muchas otras cosas no estaban previstas y se tuvo que actuar a la carrera.

5 Necesitamos que las administraciones cuenten con protocolos de extinción de incencios industriales. Los sistemas privados no son suficientes. Se necesitan expertos para afrontar los incendios industriales, para que a nadie más le pase lo que le ha pasado a Alfonso, a Nacho y a tantos otros.

4 Las empresas deben disponer de un sistema de autoextinción de incendios. Lo teníamos, pero fue insuficiente. En la nueva fábrica vamos a invertir 700.000 € en un sistema mejor. Hay que actuar cuando el incendio es todavía controlable.

6 Hay que tener definido quiénes forman parte del gabinete de crisis. Hay que prevenir. Las empresas debemos tener claro quiénes formarán parte de un gabinete de crisis en caso de incendio, de alerta alimentaria u otras circunstancias, así como tener claro quién tiene que hacer qué.

me gusta interactuar y sentir a la gente. Aunque los primeros días el teletrabajo me vinieron bien para llorar en soledad. ¡Necesitaba echar el dolor que llevaba dentro!

Una camiseta especial para un equipo 10 Durante estos meses me he dado cuenta de que la parte menos optimizada en las empresas no son las máquinas, ni los almacenes, ni el capital; es el talento de las personas. En las peores circunstancias, la gente se crece. Yo solo no habría llegado ni a la vuelta de la esquina, pero mi gente se ha hecho grande. Con el fin de reforzar aún más el sentimiento de equipo y transmitir a la plantilla la ilusión por el futuro, a los pocos días del incendio nos hicimos unas camisetas que llevan el logotipo de Cascajares envuelto en llamas y de él surge el Ave Fénix de la recuperación y en latín pone: “Resurgir entre las cenizas”. Toda una alegoría del objetivo que nos mueve a todos. ¡La reconstrucción de la empresa!

Asimismo, convencidos de que de esta situación tenemos que salir todos de la mano, decidimos adelantar la paga extra de marzo a febrero. Esta medida fue muy bien acogida por los trabajadores, pendientes de cobrar el ERTE. Nosotros en ese momento estábamos mal de dinero, pero retrasar ese pago no nos solucionaba nada y a ellos sí. ¡Somos los primeros interesados en que a nuestros trabajadores les vaya bien!

¿Prevenir o curar? Si algo me ha enseñado esta experiencia es que toda la información ha de estar siempre actualizada en la nube y que las pólizas de seguros hay que tenerlas siempre al día. Afortunadamente nosotros teníamos toda la información en la nube, de manera que al menos lo inmaterial no lo perdimos. Si no hubiésemos tenido la información en la nube todo hubiera sido mucho más difícil, por no decir imposible. Y respecto al seguro, la fábrica se quemó el día 26 de enero y justo

7 Hay que comunicar y mantener siempre unas buenas relaciones con los medios. La sociedad, los empleados, los clientes necesitan saber. Lo que contamos y cómo lo contamos es importante.

8 Hay que confiar en la gente y en su capacidad de hacer. Tú no puedes con todo. Deja hacer a tu equipo. Ante las dificultades la gente se crece, se hace grande. La capacidad del humano de levantarse tras una tragedia es enorme.

9 Hay que tomar decisiones

10 Hay que exigir respuestas a la administración, que debe estar al lado de las empresas actuando con agilidad ante los problemas. Tenemos que ser exigentes con las administraciones y hacerles partícipes de nuestros problemas y nuestros tiempos. Muchos empleos están en juego. 11 La generosidad con la sociedad siempre compensa. Desde hace 23 años la Fundación Cascajares tiene como objetivo devolver a la sociedad parte de lo que la sociedad nos ha dado. Cada año en Navidad realizamos la subasta solidaria de “El pavo de Cascajares”. Y la sociedad lo sabe.

rápidas. La agilidad es fundamental para trasladar seguridad y confianza a todos los stakeholders.

12 Hay que trabajar por ser una marca y una empresa queridas. Estoy muy agradecido con todo el apoyo recibido, porque todo el mundo nos ha arropado, nos ha querido y nos ha ayudado. Ha habido mucha gente me ha dicho: “Alfonso, lo que haga falta”. 13 Hay que manterse humilde. Cuando lo pierdes todo, eres humilde porque no te queda otra. Pero hay que ser humilde siempre, porque la caída será más suave y en esta vida todo es cíclico, lo bueno y lo malo.

14 Hay que compartir los aprendizajes con otros empresarios. A mí me hubiera gustado escuchar a Alfonso Jiménez dos meses antes del fuego en Cascajares. Si les pasa un siniestro, llamen a un amigo al que le haya pasado.

acabábamos de firmar una nueva póliza de seguros con Reale, que entraba en vigor el 2 de febrero. ¡5 días más tarde! En la nueva póliza se actualizaban los capitales, las placas solares que habíamos instalado en el techo en diciembre con una inversión de 250.000 euros, el crecimiento en ventas... ¿Cómo íbamos a imaginar que íbamos a sufrir un incendio 5 días antes, si estábamos tocando el cielo con los dedos? ¡Era el mejor momento de nuestra historia! De forma totalmente inesperada, el incendio sucede. Te piensas que es el final de todo y es justo el principio. Toca volver a empezar. ¡Es muy duro, pero es la vida! Hemos vuelto a empezar apoyándonos en dos cosas sagradas: la gente y la marca. Con esas dos cuerdas saldremos del hoyo.

pierna atada a la espalda. Ahora tenemos que generar valor, negocio, porque la inversión realizada en la nueva fábrica ha sido importante. Cuando empezamos, hace 30 años, invertimos 160.000 pesetas, que son 900 €. En la nueva fábrica hemos invertido 12 millones de euros.

Mirando al futuro: ilusión por la nueva fabrica

El terreno donde se ha construido era del Ayuntamiento. Hablé con ellos para que me lo vendieran y me dijeron que sí, pero tenía que salir a subasta pública, y eso tiene unos plazos de adjudicación. Como el tiempo corría deprisa, de manera

Durante el covid el mundo se paró prácticamente para todos en todas partes, pero durante estos meses el mundo ha ido corriendo a zancadas y nosotros lo hemos hecho con una

Estos meses hemos vivido un proceso de metamorfosis que ha culminado con la inauguración de la nueva fábrica el 2 de octubre, tan solo 8 meses después del incendio. Está ubicada justo al lado de la anterior. No podíamos esperar a demoler la fábrica quemada para empezar a construir, ya que la gestión medioambiental de esos residuos iba a provocar retrasos que nos iban a impedir atender la demanda navideña.

completamente insensata, decidí comprar la fábrica, adaptada a esas dimensiones concretas, antes de tener la adjudicación. Si alguien hubiera pujado más que yo por esa parcela, tendría la fábrica, pero no el terreno donde construirla. Pero, ¡o me atrevía o no llegábamos a la Navidad! Este es el tipo de cosas que no hace un financiero, sino un empresario que sabe que para ganar a veces hay que arriesgar. Siempre he soñado más despierto que dormido. He tenido ideas locas que se pegan de tortas con operaciones o con financiero. Lo cierto es que tuvimos muy mala suerte con el incendio, pero ahora tenemos la fábrica de platos preparados más moderna de Europa. Y lo que me hace más ilusión es que será una fábrica mejor para la gente. Tendrá mejores vestuarios y comedores, y puestos de trabajo más cómodos.

El Ave Fénix de Cascajares El reto y la obsesión ahora es dar de cenar a 600.000 personas esta Navidad. Quiero salir acele-

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ENTREVISTA

Quiero pedirles a mis colegas empresarios que me compren el relato, que me compren mi historia y que les regalen nuestro producto a sus empleados como detalle navideño. Quiero que mi relato sea un regalo de Navidad diferente. Este es un producto efímero, para un año único. rando, vendiendo. Porque soy un soñador y también un vendedor. Necesito contarle al mundo lo que ha pasado. Mi relato de superación tiene que llegar a la sociedad. De hecho, estoy yendo a los colegios a contarlo, para que los niños entiendan lo que es la superación de la frustración y la gestión de la adversidad. También lo explico en las universidades y las empresas, para que la gente entienda que ante un gran fracaso hay una gran solución. Y quiero que nuestra historia de superación llegue también a toda la sociedad a través de un producto al que hemos llamado “El Ave Fénix de Cascajares”. ‘El Ave Fénix de Cascajares’ representa mucho más que un trozo de carne con el que se alimentan 6 personas. Nuestro “Ave Fénix” es la pularda, nuestro producto más vendido, a través del cual queremos contar nuestra historia de superación. La historia de un grupo humano de 74 personas que de repente lo pierden todo y durante unos minutos se quedan noqueados en el suelo; pero es un equipo resiliente, capaz de levantarse y salir vendiendo y generando negocio.

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El Bosque de Cascajares en la Sierra de la Culebra y el chef José Andrés El Ave Fénix de Cascajares es también un producto solidario, que quiere ayudar a otros que como nosotros lo han pasado mal por culpa del fuego. Mi empresa nace inicialmente en un pueblecito de Zamora, La Granja de Moreruela, cerca de la Sierra de la Culebra, un entorno de bosques que el verano del año pasado fue pasto de las llamas. En Cascajares conocemos bien las heridas que infringe el fuego y queremos contribuir a que esa zona recupere su biodiversidad. Y queremos que nuestro “Ave Fénix” sea el vehículo para ello, porque por cada pularda vendida plantaremos un árbol en la Sierra de La Culebra con encinas, robles, castaños, pinos, cerezos… para que ese espacio de biodiversidad vuelva a dar alimento y cobijo a la fauna de la zona. El año pasado vendimos 20.000 pulardas. Este año tenemos previsto vender 40.000. Queremos que esas 40.000 familias que coman nuestro producto sepan que, gracias a ellos, crecerá un nuevo árbol en la Sierra de la Culebra. Este proyecto cuenta

con el apoyo del chef José Andrés, que ya apadrinó el desembarco del pavo de Cascajares en EE.UU. Su solidaridad es de todos conocida. Él también quiere contribuir a que el bosque Cascajares sea una realidad. Todo esto forma parte de nuestro plan de recuperación. Todo esto es comunicación y es negocio. Es un “marketing con sentido”, coherente con nuestra historia. Porque Cascajares ha sido siempre una empresa solidaria. Desde hace 23 años todas las navidades organizamos una subasta solidaria de capones cuya recaudación se destina a causas solidarias. El año pasado recaudamos 82.415 euros que destinamos a la Asociación Nuevo Futuro, que ayuda a niños en riesgo de exclusión social.

Pedir perdón y dar las gracias Necesito pedir perdón a todos los que les hemos fallado por este contratiempo, y dar las gracias a los que en nuestras horas más bajas nos han mostrado su apoyo y solidaridad. Estoy muy agradecido con todo el apoyo recibido. Todo el mundo nos ha arropado, nos ha querido y nos ha ayudado. Ha habido mucha gente me ha dicho: “Alfonso, lo que haga falta”. Personalmente, estas son las cosas que me ayudan a tirar para adelante, a levantarme tras este gran bofetón que me ha pegado la vida. De corazón, ¡GRACIAS! © Rosa Galende

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ENTREVISTA

Balbisiana

“Queremos construir un lujo asequible” Paula Babiano abandonó una prometedora carrera de derecho para fundar Balbisiana, una empresa de repostería artesanal. Su familia no se lo puso fácil, convencida de que estaba cometiendo un error. Con tesón, ella sola, plantando cara a las dificultades, en solo 6 años ha sido capaz de construir una empresa que hoy cuenta con 5 tiendas propias y da empleo a 120 profesionales, y comercializa también sus productos en el canal horeca y online. Y el negocio está cogiendo velocidad: el año pasado facturó 4 millones de euros y este año espera alcanzar los 7.

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

Paula Babiano nació en una familia de abogados. De pequeña jugaba con su padre a actuar como el abogado de la defensa o de la acusación en un supuesto juicio. Con estos antecedentes, su destino profesional parecía escrito: un día sería abogado. Ella hubiera preferido estudiar Empresariales pero, tan obediente como estudiosa, no quiso defraudar las expectativas familiares. Tras concluir la carrera, de nuevo guiada por su familia, se pasó 5 años opositando al cuerpo de registradores de la propiedad. Y este es un dato importante en su biografía, porque en esos días intensos, en los que estudiaba de 8 de la mañana a 11 de la noche, empezó a hacer pasteles para entretenerse y quizás también para evocar un poco la ligereza y tranquilidad de sus días de infancia, en los que hacía tartas y galletas con su abuelo en el campo de Tarifa, donde se crió. Al final, lo de las oposiciones no cuajó, aunque por el camino se había convertido en una experta pastelera. Pero no adelantemos acontecimientos, porque esta historia se escribe paso a paso y son los detalles los que explican el carácter y la evolución profesional de nuestra entrevistada. Volvamos a atrás, cuando nuestra protagonista, cansada de estudiar, decide buscar trabajo en plena crisis financiera. A su alrededor todos le decían lo difícil que iba a ser. Desoyendo los malos augurios, Paula envío su currículo a tres grandes despachos de abogados y, contra el pronóstico de los escépticos, la llamaron de los tres. Se incorporó finalmente al bufete Cuatrecasas y durante 4 años y medio trabajó en el departamento de Corporate, haciendo real estate –compraventa de hoteles, centros comercia-

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“Cuando era abogada

me ocupaba de los problemas de la gente y ahora creo momentos de felicidad”.

Paula Babiano Fundadora y propietaria de Balbisiana

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ENTREVISTA

les y sociedades con inmuebles–. Y su tiempo libre seguía haciendo tartas, galletas, rosquillas y bizcochos para sus compañeros de trabajo.

Rosa Galende: Mucha gente sueña con convertir su hobbie en su profesión. ¿Cómo lo hizo usted? Paula Babiano: Un día fui a una comida que organizaba una amiga que me dijo: “Paula, ¿por qué no nos haces tú las tartas?”. Les hice el banoffee (pastel de plátano). En ese encuentro estaba Fernando Nicolás, de Larrumba, que tras probarla me pidió que hiciese esa tarta para sus restaurantes. Le dije que sí, y durante un tiempo combiné el trabajo en el bufete y el de hacer tartas. Pero ambos mundos eran muy exigentes e incompatibles. Había días que casi no dormía. En el trabajo me ofrecie-

ron una posición aún más demandante. Tenía que tomar una decisión. No tuve dudas: hacer tartas me hace feliz. El entonces jefe de la oficina de Cuatrecasas en Madrid no quería que me fuera. Me llamó a su despacho y le conté lo de las tartas. Me dijo: –“Abogados hay muchos; empresarios muy pocos. ¡Mucha suerte!”. Eso sucedía en marzo de 2017. ¿Cómo se tomó su familia que abandonara el derecho, al que había dedicado tantos años y energía? Mi entorno no lo entendía. En ese momento ya era asociada de Cuatrecasas y me ganaba muy bien la vida; con los pasteles no sacaba ni para pagar el alquiler del piso. Mis padres estaban convencidos de que estaba cometiendo un gran error y no me lo pusieron fácil. Me dijeron:

–“Tú has decidido dejar el derecho por las tartas en contra de nuestra opinión y tendrás que salir adelante tú sola”. Esos primeros meses fueron muy duros. Hice de todo para poder pagar el alquiler. Daba clases de inglés y de derecho, trabajé en otro despacho a media jornada e incluso realquilaba mi piso con Airbnb y me iba el fin de semana a casa de mis amigas. En esos días difíciles, ¿nunca pensó en abandonar? Yo, cuando de verdad quiero algo, no me rindo. Soy maratoniana desde pequeña. Mi sueño era crear una empresa de repostería artesana, capaz de fabricar cantidades importantes, algo que no existía. Estaba convencida de que había un hueco en el mercado para mi proyecto, porque había fabricantes industriales o pequeños obradores, y nada intermedio. Lo vi tan claro que no dudé. Afortunadamente, al cabo de un año o año y medio empezaron a llegar más clientes.

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“Dejé mi trabajo en un importante despacho de abogados para hacer pasteles. Nadie en mi entorno imaginaba que un día mi hobby sería mi profesión. Hacer tartas me hace feliz”.

“Los primeros años fueron muy difíciles. No sacaba ni para pagar el alquiler del piso. Pero yo no me rindo. Soy maratoniana desde pequeña”.

“Trabajar en el bufete de abogados me enseñó mucho sobre la excelencia y el trato al cliente, y eso lo he trasladado al negocio de hostelería”.

“Durante la pandemia, de un día para otro perdimos el 90% del negocio. Me dije: “¡A por el canal online!”. Vendimos más que nunca. En 2019 facturábamos 80.000 euros al mes y en abril de 2020 llegamos a 120.000. ¡Fue una locura!”.

Hacer tartas no es lo mismo que gestionar una empresa. ¿Cómo fue el proceso de pasar de ser abogada a ser empresaria? En ese proceso me ayudó mucho estar en la red de emprendedores Netmentora y en Lanzadera, la aceleradora de Juan Roig, donde recibí mucha formación. Aprendí a hacer un plan de negocio, me enseñaron marketing digital y nos dieron un préstamo de 145.000 euros. ¡El primer préstamo que me han dado en mi vida! ¿Qué hizo con esos 145.000 euros? Monté mi propio obrador en Móstoles. No fue tarea fácil, porque el local venía con dos okupas. Después de múltiples incidencias, estrenamos el obrador en febrero de 2020. En 2017, como no tenía dinero para abrir una tienda, con 150 euros monté una web en wix.com. En esas fechas, el 90% de las ventas procedía del canal horeca y el otro 10% llegaba a través de la página web. Acaban de inaugurar el nuevo obrador, en el que trabajaban ya

8 personas, y de repente en marzo de 2020 llega la pandemia… De un día para otro perdimos el 90% del negocio. Incluso tuvimos que afrontar la devolución de producto. Pero no había tiempo para llorar. Me dije: “¡A por el canal online!”, porque era lo único que nos quedaba. Fuimos los primeros en enviar tartas por toda España. Se empezó a correr la voz y vendimos más que nunca; más que con el canal horeca y el online juntos. En 2019 facturábamos 80.000 euros al mes y en abril de 2020 llegamos a 120.000. ¡Fue una locura! ¿Cómo evolucionaron las ventas de ambos canales, online y horeca, tras el confinamiento? Duplicamos la facturación, porque la hostelería volvió y el online se quedó con nosotros. Tuvimos que cambiarnos de obrador en cuestión de un año y medio. En 2021 abrimos una tienda física en la calle Velázquez (Madrid). La apuesta fue enorme, pero yo sabía que la marca iba a funcionar.

Cuéntenos cómo se ha ido construyendo la marca, Balbisiana. La marca surgió en un chat de amigas. Balbisiana es un tipo de plátano, y justamente el plátano es el ingrediente principal del banoffee, que es la tarta con la que empecé y que hacía de pequeña. El logo me lo hizo una amiga por 50 euros y las cajitas azules me las hizo un diseñador de un coworking en el que estaba. La tienda tiene un cierto estilo parisino. El tono azul fue bastante novedoso. Nos inspiramos en las tiendas de Prada, que son todas en verde. Quisimos mezclar moda con pastelería para darle este toque más glamuroso. Queremos construir un lujo asequible. ¿Cuántas tiendas tienen en este momento? Disponemos de 5 locales en total, dos de ellos llegaron por sorpresa. Por una parte, ganamos el concurso para abrir en la T4 y, por otra parte, El Corte Inglés nos contactó para abrir un córner en uno de

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ENTREVISTA

“Hemos puesto en marcha una línea de desayunos para empresas que nos introduce en el mundo salado. Lo estamos probando en la tienda y a la gente le encanta”.

“Nuestro siguiente proyecto es un catering para empresas y abrir el canal online en toda Europa”.

“Todo el mundo habla de recesión, aunque yo veo que nunca llega”.

“¿Miedo? ¿Qué es lo peor que me puede pasar? ¿Quedarme sin todas mis ventas de un día para otro? Pues eso ya lo pasamos con el covid, y aquí estamos. Siempre hay una manera de salir adelante”.

los anuncios en plataformas son muy caros.

sus establecimientos. Además, somos proveedores de sus cafeterías. ¿Cuál es el peso actual de cada canal de venta? Como acabamos de abrir las tiendas, los datos son todavía móviles, pero en este momento el 50% corresponde a las ventas en las tiendas físicas y el reto se lo reparten el canal horeca y el online casi a partes iguales. ¿Cómo ha afectado la apertura de las tiendas a la venta online? ¿Se han resentido las ventas? Todo lo contrario. Las ventas online han crecido un 20%. No obstante, nuestra intención es vender más fuera de Madrid, que es un público que todavía no nos conoce tanto. El problema es que el coste de adquisición online es muy elevado, porque

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¿Veremos tiendas de Balbisiana fuera de Madrid? No lo descarto, pero iremos paso a paso. De momento vamos a ver también cómo evoluciona el mercado. Todo el mundo habla de recesión, aunque yo veo que nunca llega. ¿Cuáles son los proyectos en los que está trabajando en estos momentos? Hace unos meses pusimos en marcha una línea de desayunos para empresas que nos introduce en el mundo salado. Lo estamos probando en la tienda y a la gente le encanta. También estamos desarrollando otros proyectos como la línea de delivery salado y un catering para empresas, que está teniendo muy buena acogida. Y seguimos innovando en el surtido. A las tartas se ha sumado una línea

de palmeritas y chocolates con caducidades más largas, que son más fáciles de gestionar. Y además ha tenido tiempo para publicar un libro con algunas de sus recetas… Me ha dado mucho trabajo, en el peor momento, pero me ha hecho mucha ilusión también. En nuestra web estamos habilitando la venta por toda Europa porque desde la publicación del libro la gente nos lo está pidiendo. ¿Cuáles son hoy las grandes cifras de Balbisiana? El equipo lo formamos 120 personas. El año pasado facturamos 4 millones de euros y este año tenemos previsto facturar 7. Balbisiana es una empresa rentable y sostenible. Hasta que me enseñaron a hacer un plan de negocio yo gestionaba teniendo en cuenta “las habitas que entraban y las habitas que salían”. Ahora ya hace-

El sabor que te lleva al origen

Cuando pruebas nuestros quesos

estás aquí, pero allí.

ENTREVISTA

para otro? Pues ya ha pasado y aquí estamos”. Siempre hay una manera de salir adelante. De todo lo conseguido, ¿de qué te siente más satisfecha? Para mí ha sido una gran satisfacción ver que mis padres por fin entendían mi decisión. Un día mi madre –que falleció hace unos meses– me acompañó al obrador de Carabanchel y me llenó de felicidad que ella viera todo lo que había construido. Se pasó una semana conmigo, de aquí para allá, y por fin comprendió la envergadura de lo que estaba creando, la pasión que le ponía, lo difícil que es, y toda la gente que está implicada y siente la empresa como propia. Crear empleo es motivo de orgullo para mí.

mos una previsión de ventas, unos presupuestos anuales… Hemos podido abrir 4 tiendas este año porque los bancos han confiado en nosotros, porque hemos vendido lo que dijimos que íbamos a vender. ¿De qué le ha servido su experiencia anterior para su trabajo actual? Trabajar en Cuatrecasas me enseñó mucho sobre la excelencia y el trato al cliente, porque son hiper exigentes y, al final, eso lo he trasladarlo al negocio de hostelería. Lo tenemos

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todo muy ordenado, y a mí eso me da tranquilidad. La automatización de la informatización para mí era súper importante también. A más tiendas, empleados y clientes, más responsabilidad. ¿Cómo lleva la presión? Con las tiendas hay más riesgo y da más vértigo. Cuando veo las nóminas me digo: “Por favor, que vendamos”. Después pienso: “¿Qué es lo peor que me puede pasar? ¿Quedarme sin todas tus ventas de un día

Este año ha sido muy intenso para usted. Apertura de 4 tiendas, lanzamiento de línea de desayunos para empresas, publicación de un libro… Y además se ha casado hace unas semanas con un empresario del sector que la apoyó en lo que pudo en los peores días de la pandemia de covid. Entonces ni siquiera lo conocía. Empezó a seguirme en Instagram y me invitó a quedar un par de veces, pero no le hice caso porque esos días recibía muchos mensajes similares de desconocidos que había visto mi historia en la prensa. Cuando estalló la pandemia conté que habíamos perdido todos nuestros clientes del canal horeca, y entonces él me compro un palet de tartas, porque Casa Ortega tiene 11 tiendas gourmet que mantuvieron abiertas. Yo pasé toda la relación a mi comercial, evitando toda relación personal. Entones sucedió que coincidimos un día en un evento y… hasta hoy.

Una bonita historia. ¿Ser joven y mujer la ha ayudado o por el contrario ha sido una complicación adicional a la hora de emprender? Cuando empecé, tenía 32 años y la gente me veía muy joven y no me tomaba en serio. Era “la niña que quiere vender tartas” o bien “otra pija repostera”. Luego han visto mi tesón y profesionalidad y no han mirado más allá. Por otra parte, ser mujer y emprendedora en solitario me ha hecho muy candidata para muchas cosas desde el

punto de vista de la visibilidad. Y yo encantada de contar mi historia allí donde me inviten a hacerlo. ¿Echa de menos algo de su vida anterior, de su tiempo como abogada? Echo de menos la preparación para lo que estoy haciendo. Yo estaba muy formada para ser abogada, no

para ser empresaria, ni pastelera. Cuando era abogada me ocupaba de los problemas de la gente y ahora creo momentos de felicidad. Es un trabajo muy agradecido ¿Se arrepiente de algo? De no haber empezado antes. © Rosa Galende

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Surtidos más eficaces gracias a la ciencia de datos La definición de un surtido eficaz, que aporte el máximo valor y responda a las necesidades del cliente, es un puntal clave para los retailers de hoy. Y para conseguir que este surtido sea el más adecuado la ciencia de datos es una aliada fundamental. Analizamos las claves para lograr el mejor surtido.

El surtido es un aspecto clave para los consumidores españoles. Así lo confirman los resultados del Barómetro de Preferencia del Retail (RPI), elaborado anualmente por dunnhumby, compañía líder en ciencia de datos que cuenta con más de 30 años de trayectoria y trabaja con más de 56 retailers a nivel global. En cuatro de los cinco barómetros para España, realizados desde 2019, los encuestados identificaron surtido, variedad o producto como uno de los factores más influyentes para elegir en qué retailer comprar. ¿Pero cómo crear un surtido eficaz, es decir, un surtido capaz de satisfa-

Acertar con el surtido. Es clave conocer y anticipar los cambios en el consumidor con el asesoramiento de partners especializados.

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cer las necesidades cambiantes de los clientes y, al mismo tiempo, cumplir los requisitos de volumen de negocio y beneficios de los retailers, en unos lineales cada vez más abarrotados de productos? La clave está en conocer y anticipar los cambios en el comportamiento y las preferencias de los consumidores con el asesoramiento de partners especializados. Así, mediante el empleo de tecnologías avanzadas, se optimiza la gestión de los datos, su análisis y se obtienen insights útiles y accionables.

Generar valor definiendo el surtido Definir el surtido es cada vez más crítico para los retailers, ya que ante la subida de precios los clientes buscan obtener más valor y salvaguardar su poder adquisitivo. Los retailers se enfrentan al reto de generar más valor y para ello se vuelve esencial la innovación y poner al cliente en el centro de su estrategia. “El mercado evoluciona a un ritmo vertiginoso y vincular el concepto de beneficio y valor percibido por el consumidor únicamente al factor

precio ya no es suficiente. Gracias a la ciencia de datos, hoy es posible conocer y predecir el comportamiento de compra de los consumidores y operar sobre otras palancas muy eficaces, como puede ser el surtido”, afirma Salvador Di Deco, Businness Development Manager de dunnhumby España. Entre las acciones más críticas para generar valor está, sin duda, la definición de surtidos: frente a la palanca de las promociones, los cambios en la oferta generan efectos a medio plazo. Los enfoques tradicionales de surtido pueden ocasionar que queden fuera

La ciencia de datos. P ermite

obtener insights de gran valor para los responsables de categorías al ofrecerles información clave como las métricas de relevancia de los productos para los mejores clientes.

del surtido los productos equivocados y que las reducciones de costes sean superadas por las pérdidas de ventas.

refleje verdaderamente las preferencias de los clientes, incluyendo referencias locales.

El uso de la ciencia de datos permite obtener insights de gran valor para los responsables de las distintas categorías al ofrecerles información clave sobre el rendimiento de los productos, tales como las métricas relativas a la relevancia de los productos para los mejores clientes. Esta información les ayuda a tomar decisiones más rápidas, mejor informadas y coherentes para colocar los productos adecuados en las tiendas apropiadas y crear un surtido que

La importancia de optimizar el surtido Con un análisis estadístico avanzado es posible calcular el porcentaje de sustituibilidad entre productos y establecer el árbol de decisión del cliente para las distintas categorías teniendo en cuenta las unidades de necesidad. Gracias a este índice, es fácil detectar cómo productos muy similares entre sí pueden ser fácilmente sustituibles y, por tanto, la eliminación de uno de ellos supondría una pérdida de ventas limitada o nula. Por último, las modernas herramientas de gestión elaboran propuestas de surtido con el objetivo de optimizar determinados parámetros clave, asegurando la amplitud del surtido para cubrir todas las necesidades de los clientes. Un surtido de productos depurado y reducido puede ofrecer mejores resultados para los clientes, pero además puede generar un impacto comercial tangible para los retailers. Para un gran retailer europeo, por ejemplo, una reducción general del surtido del 18% resultó en un creci-

miento del volumen del 1,4% y un aumento promedio del 2% en ventas. La ciencia de datos consiste en la aplicación de sofisticados algoritmos, perfeccionados a lo largo del tiempo, que devuelven información sólida, contrastada y, por tanto, útil y procesable. Gracias a este enfoque, los responsables de las categorías adquieren nuevas competencias, perfeccionando la cultura del surtido, cada vez más necesaria para determinar el carácter distintivo de la marca. Esta competencia y estos nuevos conocimientos se revelan esenciales, especialmente en las relaciones con otros actores del sector, elevando el nivel de discusión y conduciendo a mejores resultados. Ante la necesidad que afrontan los retailers de generar más valor para sus clientes, se requieren procesos innovadores, eficaces y eficientes, y la ciencia de datos ofrece claras mejoras en el rendimiento confirmadas por datos reales. Un ejemplo es la solución dunnhumby Assortment, que utiliza la ciencia de datos de clientes de dunnhumby, líder a nivel global, para garantizar que los surtidos del retailer satisfacen las necesidades de sus clientes.

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HABLEMOS DE LO IMPORTANTE

Hablemos de lo importante El cambio es la nueva normalidad. Y nuevos retos se suman a los ya existentes. Desafíos no exentos de dificultades que las empresas afrontan con actitud positiva, resiliente e innovadora para seguir reforzando la cadena de valor y poniendo al consumidor en el centro de todas las decisiones.

Talento

Economía

Con motivo de la nueva edición del Congreso AECOC, en esta sección hablamos de lo que importa, de lo que preocupa y ocupa a las empresas. Hablamos de economía, mercado, consumidor, innovación, sostenibilidad, marco regulatorio, tecnología, liderazgo, talento, relevo generacional… Hablamos de lo importante.

Sostenibilidad

Consumidor

Inteligencia artificial

Innovación

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HABLEMOS DE LO IMPORTANTE

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JOSÉ MARÍA BONMATÍ Director general de AECOC

RAFAEL JUAN CEO de Vicky Foods

ANTONIO GARAMENDI Presidente de CEOE

ROSA TRIGO Consejera delegada de Ecoembes

SABINE J. SCHARA BATLLE CEO y consejera delegada de Schara

ROSA CARABEL CEO de Eroski

DAVID MARTÍNEZ FONTANO CEO de Makro España

JOAN MIR Director general de Anecoop

JOSÉ LUIS NUENO Profesor de Dirección Comercial en IESE Business School

IÑAKI DE OLAZÁBAL CEO de Comess Group

VANESSA PRATS Vicepresidenta Ejecutiva y Directora general P&G España y Portugal

IGNACIO SILVA Consejero delegado y presidente de Deoleo

ELENA GÓMEZ DEL POZUELO CEO Baby Friendly Companies y Bebedeparis.com Presidenta Womenalia

SÍLVIA DOMÈNECH Directora general de La Fageda

DANIEL ANDREU Cofundador y CMO de Agrosingularity

SÍLVIA OTERO Directora de proyectos y Reporting Corporativo en Transgourmet

NURIA MORALES CPO y cofundadora de Komvida Kombucha

PILAR DAMBORENEA Directora general para España y Portugal de General Mills

CARLOS BUXADÉ Catedrático y profesor universitario, experto en agricultura y ganadería

RAFAEL LÓPEZ Director nacional outsourcing comercial en Randstad España

ÁNGEL JAREÑO Director general de BM Supermercados

EDUARDO MÍGUEZ Director adjunto de Puerto de Celeiro

TOMÁS FUERTES Presidente de Grupo Fuertes

SARA DE PABLOS Directora general de Suntory Beverage & Food Spain

JUDITH VIADER Directora general de Frit Ravich

ETIENNE STRIJP Presidente de Heineken España

PATRICIA DAIMIEL Managing director de NIQ

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HABLEMOS DE LO IMPORTANTE

JOSÉ MARÍA BONMATÍ Director general de AECOC

“La complejidad del momento exige más colaboración y unidad de acción que nunca”.

EL GRAN CONSUMO EN TIEMPOS CONVULSOS Un fin de año complejo En un contexto de inestabilidad geopolítica, la cadena de valor del gran consumo afronta el cierre de un año realmente complejo. Una etapa en la que las empresas han tenido que afrontar la mayor subida de costes de las últimas décadas y en la que, además, a pesar de sus esfuerzos por ejercer como dique de contención de la escalada de precios, se las ha puesto en el punto de mira de la opinión pública. Afortunadamente, el rigor y contundencia de los datos del Banco de España han dejado claro que el sector no sólo no se ha beneficiado de la actual coyuntura, sino que para afrontarla ha tenido que sacrificar sus márgenes hasta límites incluso arriesgados.

“Preservar el poder adquisitivo del consumidor es esencial que la rueda del consumo, del empleo y, en definitiva, de la economía vuelva a coger ritmo”.

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Y es que la situación actual nos ha abocado a pensar que lo ideal es seguir exprimiendo y sacrificando los márgenes empresariales al máximo, cuando la realidad es que el tejido empresarial necesita recuperar la rentabilidad perdida para poder invertir, crear empleo, crecer y contribuir al bienestar económico y social del país. Porque, que no se nos olvide, ese es el objetivo principal de una empresa. No es extraño, por tanto, que cuando se les pregunta a las compañías del gran consumo cuál es ahora su principal preocupación la respuesta mayoritaria sea que necesitan con urgencia recuperar las ventas en volumen y la rentabilidad para hacer frente al actual contexto de inflación. No en vano, en los primeros meses del año las ventas en volumen caído un 2% con respecto al año anterior, una curva que afortunadamente parece que empezamos tímidamente a doblegar.

Dinamizar el consumo Dinamizar el consumo no parece tarea fácil en un país que ha sido el último de Europa en recuperar su PIB de antes

de la pandemia y en que, a pesar de los buenos datos de los últimos años, seguimos teniendo el mayor porcentaje desempleo de la UE, en especial entre la población de menos de 30 años (más del 27% de la población activa).

“El tejido empresarial necesita

recuperar la rentabilidad perdida para poder invertir, crear empleo, crecer y contribuir al bienestar económico y social del país”.

Sin embargo, ganar el volumen perdido y preservar el poder adquisitivo del consumidor es esencial que la rueda del consumo, del empleo y, en definitiva, de la economía vuelva a coger ritmo. Con ese fin, las empresas rediseñan sus estrategias para seguir ayudando a un consumidor que ha visto reducirse al mínimo la bolsa de ahorro que había acumulado durante la pandemia y cuyos niveles de confianza se han desplomado tras el final del verano, cayendo en septiembre más de 17 puntos con respecto al mes de julio.

“Los datos del Banco de España lo dejan claro: el sector no sólo no se ha beneficiado de la actual coyuntura, sino que para afrontarla ha tenido que sacrificar sus márgenes hasta límites incluso arriesgados”.

Así las cosas, las empresas saben que encaran una recta final de año complicada pero también que les aguarda una campaña de Navidad que volverá a marcar un punto de inflexión porque la sociedad ya nos ha demostrado que, mientras pueda y en ocasiones especiales, no se va a privar del derecho ni del placer de consumir y disfrutar dentro y fuera del hogar.

Más colaboración El Congreso AECOC, la gran cumbre anual del gran consumo, se celebra, por tanto, en un escenario lleno de interrogantes y cuestiones de difícil respuesta, pero en el que si hay algo claro es que la complejidad del momento exige más colaboración y unidad de acción que nunca. La cadena de valor del gran consumo ha demostrado hasta en los momentos más difíciles que trabajando junta resulta imbatible porque sus empresas y sus profesionales son un ejemplo de eficiencia, responsabilidad y compromiso con el conjunto de la sociedad y del país.

Ahora, más que nunca, toca hablar de lo importante: de cómo la geopolítica va a seguir marcando el futuro de nuestros negocios, de qué cambios está experimentando el consumidor en estos tiempos convulsos, de cómo la sostenibilidad se ha convertido en una prioridad para las empresas, el consumidor y para quiénes nos regulan. Pero también de las oportunidades que la innovación o la inteligencia artificial nos brindan para competir con éxito en estos nuevos tiempos, así como de las nuevas tendencias que nos aguardan en el mundo del empleo, fruto de esa transformación digital pero, sobre todo, de los cambios que como sociedad estamos experimentando. Tenemos por delante un camino de luces y sombras, de oportunidades y no pocos desafíos, pero en AECOC estamos convencidos de que la cadena de valor del gran consumo ganará este pulso a la incertidumbre. Según un dicho popular, cuando llueve unos se mojan, otros se enfadan y otros venden paraguas. ¿Alguien tiene dudas de dónde estamos nosotros?

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HABLEMOS DE LO IMPORTANTE

ANTONIO GARAMENDI Presidente de CEOE

“Las empresas necesitamos unas reglas del juego claras para el desarrollo de nuestros proyectos”.

LAS EMPRESAS: EL VALOR DE LO IMPORTANTE El entorno económico y empresarial Este 2023 encara su recta final en el nuevo entorno que se ha ido configurando en los últimos años, tras la irrupción de la pandemia mundial provocada por la covid-19 y la invasión militar de Ucrania por parte de Rusia, que ha llevado la guerra a las puertas de Europa. Un entorno general marcado por la incertidumbre, la volatilidad y por nuevos equilibrios geopolíticos con unas consecuencias que apenas empezamos a vislumbrar. Este nuevo marco se ha extendido, inevitablemente, al ámbito económico, con el consiguiente impacto en la actividad de las empresas. En España, esto se está traduciendo en una fase de menor crecimiento económico en los últimos meses del año, algo más inten-

“En España se está viendo una fase de menor crecimiento económico y una progresiva pérdida de dinamismo del mercado de trabajo”.

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sa de lo esperado inicialmente, y una progresiva pérdida de dinamismo del mercado de trabajo. En un entorno en el que, además, la inflación sigue siendo elevada y en el que se empiezan a ver los efectos de la política monetaria restrictiva para la financiación de las empresas y el consumo de las familias, el impacto sobre el sector empresarial es crecientemente negativo, tanto en términos de actividad como de confianza. El ‘Panorama económico y empresarial’ del mes de septiembre, que elabora el Departamento de Economía de CEOE, recoge varios indicadores que permiten valorar la marcha de la actividad empresarial. Y lo que se constata es un retroceso en la cifra de negocios y una reducción en el ritmo de creación de empresas, en un contexto de altos costes, marco regulatorio desfavorable y fiscalidad elevada.

Hacia una transformación necesaria Este escenario nos sitúa en un punto en el que es más necesario que nunca impulsar transformaciones de ca-

“La inflación sigue siendo elevada y se empiezan a ver los efectos de la política monetaria restrictiva para la financiación de las empresas y el consumo de las familias”.

lado que permitan a nuestra economía superar sus debilidades estructurales y seguir avanzando hacia un modelo productivo más eficiente y moderno, con un mayor componente de innovación, que sea más competitivo y sostenible. Esto es, un modelo que permita hacer frente con solvencia a los retos a los que ya nos enfrentamos, como el de la doble transición digital y de sostenibilidad o el del envejecimiento. Esta transformación pasa por garantizar un marco sólido de confianza y certidumbre que permita a las empresas realizar su actividad con libertad, sin barreras ni interferencias, con la posibilidad de desarrollar todo su potencial.

UNA ESTRATEGIA EUROPEA DE COMPETITIVIDAD Necesitamos que sea ambiciosa y que pase, entre otras cosas, por: Buscar una menor presión regulatoria para las empresas. Profundizar en el mercado único.

“Es clave seguir avanzando hacia un modelo productivo más eficiente y moderno, con un mayor componente de innovación, que sea más competitivo y sostenible”.

Favorecer la innovación y la capacidad tecnológica de la UE. Abrir nuevas oportunidades de mercado internacional para nuestras empresas y facilitar el acceso a los fondos existentes. Afrontar la creciente brecha en competencias en el mercado laboral. Reforzar y ampliar los acuerdos comerciales multilaterales y bilaterales existentes. Diversificar las cadenas de suministro europeas.

Un marco que debe asentarse en 5 principios esenciales:

1 La estabilidad institucional. Necesitamos una arquitectura pública bien asentada, coherente y que sea capaz de ofrecer certidumbre, en especial en momentos como el actual. Un bloqueo político prolongado a la hora de formar Gobierno puede lastrar el despliegue de los fondos de recupera-

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ción europeos, el desarrollo de reformas estructurales necesarias (como la fiscal) o la ineludible vuelta a políticas de ortodoxia económica y rigor presupuestario, ante la próxima reactivación de las normas fiscales en Europa.

2 La seguridad jurídica. Las empresas necesitamos unas reglas del juego claras para el desarrollo de nuestros proyectos, para garantizar el dinamismo de la actividad y la competitividad de los sectores económicos. Y, al mismo tiempo, un sistema de resolución de conflictos que no sólo sea justo y fiable, sino que también sea ágil y resolutivo. 3 La fiabilidad y la certidumbre normativa. Los cambios y reformas que se impulsen en el plano legislativo deben responder realmente a los que necesitan los ciudadanos y las empresas, si queremos que sean eficaces. Cambios que tienen que plantearse de forma ordenada y reflexiva, lejos de lo que muchas veces parece improvisación o interés cortoplacista del Gobierno de turno. Las empresas necesitamos hojas de ruta claras y estables y políticas económicas que tengan en su centro a la empresa como principal factor de crecimiento.

4 El diálogo y el pacto. Es el cuarto principio sobre el que debe asentarse ese marco de confianza y certidumbre imprescindible para la iniciativa privada a la hora de diseñar las reformas que se necesiten en cada momento. “Es esencial un entorno institucional que fomente y defienda la colaboración público-privada. Porque es la mejor garantía de que la suma de voluntades se traduce en una gestión eficiente y eficaz”.

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Desde CEOE consideramos esencial poner en valor el diálogo social como la mejor infraestructura del país y la herramienta más útil para lograr un ordenamiento jurídico que sea estable en el tiempo y que garantice la paz social. Como también es esencial un entorno institucional que fomente y defienda la colaboración público-privada. Porque es la mejor garantía de que la suma de voluntades se traduce en una gestión eficiente y eficaz.

5 La voluntad de crecer. Asegurar que España sea un país atractivo para la inversión, favorable a la creación de empleo, la generación de oportunidades y la potenciación del talento. Un entorno económico que sólo se consigue cuando las condiciones institucionales, normativas y políticas lo hacen posible. Impulsar la competitividad empresarial Otro asunto fundamental para las empresas en una coyuntura como la que atravesamos es la competitividad empresarial. Debe volver a estar en el centro de las políticas que se desarrollan, en especial, a nivel de Unión Europea. Un aspecto en el que estamos haciendo especial hincapié desde CEOE junto a BusinessEurope, la mayor organización empresarial europea (Ver recuadro).

El valor de las empresas Todas estas reformas, transformaciones y medidas que he ido repasando forman parte de ese “lo importante” al que hace referencia el lema del 38º Congreso de AECOC, que se celebra este año (“Hablemos de lo importante”). Son esenciales para que las empresas podamos seguir con lo que mejor sabemos hacer: generar crecimiento, crear empleo y, en definitiva, favorecer el desarrollo económico y social de nuestro país. Esto es algo que han hecho, incluso en los momentos más complicados, las más de

“Desde CEOE v amos a seguir apoyando a todas las empresas para que puedan afrontar con solvencia los desafíos que tienen por delante, y trabajando para que la sociedad conozca el valor que estas aportan a la sociedad. En definitiva, vamos a seguir hablando y defendiendo lo importante”.

33.000 empresas que forman parte de AECOC, que han demostrado su resistencia, su capacidad de adaptación, su responsabilidad y compromiso con el consumidor, con la sociedad en su conjunto. También ante las críticas injustas que, desde determinadas instancias del Gobierno, se han vertido sobre el sector y que se han demostrado inciertas, como avalan los datos recogidos en informes de organismos como la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia, el Banco de España o el propio Ejecutivo en su Programa de Estabilidad 2023-2026. La cadena de valor del gran consumo es motor del desarrollo económico; es el principal sector empleador del país y es clave para garantizar el abastecimiento, vertebrar el territorio y contribuir a la sostenibilidad y la acción social. Desde CEOE vamos a seguir apoyando a todas las empresas (grandes, medianas, pequeñas y autónomos) para que puedan afrontar con solvencia los desafíos que tienen por delante. Vamos a seguir trabajando para que la sociedad conozca la labor fundamental que desarrollan los empresarios y el valor que las empresas aportamos a la sociedad. En definitiva, vamos a seguir hablando y defendiendo lo importante.

HABLEMOS DE LO IMPORTANTE

SABINE J. SCHARA BATLLE CEO y consejera delegada de Schara

“La oportunidad de la adversidad te permite repensar qué te llevas hacia el futuro y qué dejas atrás”.

APRENDIZAJES EN TIEMPOS DE ADVERSIDAD Un largo e intenso verano

5 lecciones

Así es como hemos vivido en Schara la ausencia de salchichas de calidad en el mercado nacional desde que el pasado mes de mayo nuestra empresa experimentara un suceso que nos ha marcado profundamente. Un incendio fortuito arrasó con nuestra planta productiva y sede empresarial en Barcelona. Este inesperado desafío nos ha llevado a una nueva era, poniendo de relieve lo que realmente es importante para nuestra empresa.

1 La fortaleza de una idea Si bien los pilares físicos de nuestra fábrica se derrumbaron, los pilares fundamentales de nuestra empresa permanecen intactos. Schara, una empresa fundada en 1955 por mi abuelo, el maestro charcutero alemán Michael Schara, se mantiene firme en su compromiso de ofrecer productos cárnicos de máxima calidad.

Como familia empresaria cuyo origen es fruto del no saber rendirse nunca, nos mantenemos firmes y solo contemplamos mirar hacia adelante y abrazar las oportunidades detrás de este gran revés en nuestras vidas personales y de la empresa familiar. A partir de aquí, hemos enfrentado numerosos desafíos y, por lo tanto, hemos extraído diversas lecciones valiosas.

“La resiliencia y la determinación se han convertido en nuestros aliados más valiosos”.

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Defendemos la revalorización de la categoría de salchichas y elaborados cárnicos a través de la pureza de las recetas tradicionales. Nos hemos consolidado como la marca líder de salchichas de calidad en España y, ahora, más que nunca, el proyecto continúa. La oportunidad de la adversidad te permite repensar qué te llevas hacia el futuro y qué dejas atrás. Lo hemos bautizado como una “Startup con 68 años de experiencia” en la que confluyen el know-how de tres generaciones y la oportunidad de partir de cero. Miramos hacia atrás solo para extraer el valor añadido del conocimiento y la experiencia, y así forjar un camino sólido hacia adelante.

2 Tomar decisiones en la incertidumbre No permitimos que la incertidumbre nos frenara. En momentos de crisis, el camino se hace andando. La naturaleza de cualquier actividad empresarial –la necesidad de tomar decisiones bajo presión sin disponer de información completa– se manifiesta de forma exponencial en situaciones límite. Hay que evitar la “parálisis por el análisis” y tomar las decisiones de forma atrevida. Y, desde luego, en esta época especialmente, no son pocas las decisiones que han requerido valentía y agilidad. 3 Fortalecimiento del trabajo en equipo y el valor de las personas Uno de los fundamentos que hemos reforzado en estos tiempos difíciles es el trabajo en equipo y la relevancia de las personas que forman parte del proyecto empresarial. Las virtudes de cada individuo se han vuelto más evidentes y fuertes en la colaboración, lo que ha fortalecido nuestro espíritu de equipo. 4 Resiliencia y determinación La resiliencia y la determinación se han convertido en nuestros aliados más valiosos. Sabemos que debemos

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DAVID MARTÍNEZ FONTANO CEO de Makro España

mantener el rumbo, incluso cuando el oleaje y la tormenta no nos permiten ver el horizonte. La confianza en nuestras aptitudes y la búsqueda constante de soluciones sirven de motor para avanzar.

5 Agradecimiento y reconocimiento Siempre hemos creído en dar más de lo que recibimos, y ahora vemos cómo esta filosofía se materializa. Las muestras de apoyo, colaboración, ánimos y ganas de contribuir en esta situación las acogemos con la máxima gratitud. Al fin y al cabo, ponen de manifiesto la confianza ganada a lo largo de las casi siete décadas de trayectoria. ¡Gracias a todos los que lo hacéis posible!

En conclusión Hemos emergido más fuertes y decididos que nunca, a pesar de este desafío sin precedentes. Tan sólo cuatro meses después del incendio, hemos logrado reactivar la práctica totalidad de nuestro porfolio de productos manteniendo las recetas, los estándares de máxima calidad y seguridad alimentaria inherentes a la marca Schara, como no podía ser de otra manera. Contamos con la confianza de nuestros clientes, en su mayoría, la gran distribución. También nos han sobrecogido las ansias con las que muchos consumidores han abrazado la vuelta a los lineales, reforzando la pasión por la marca Schara muy por encima de cualquier expectativa ilustrada en informes de mercado. Todo ello manteniéndonos fieles a nuestros valores fundamentales con el esfuerzo, la resiliencia y la determinación en el rumbo a seguir. Estamos listos para afrontar el futuro con valentía y continuar liderando el mercado de salchichas de calidad.

“En un contexto económico y social incierto, lo importante y lo que marca la diferencia es el desarrollo de las personas”. LO IMPORTANTE PARA MAKRO La apuesta por las personas Nos encontramos en un nuevo contexto económico y social para el consumo fuera del hogar, marcado por el alza de costes y la volatilidad en el que, sin duda alguna, lo importante y lo que marca la diferencia es el desarrollo de las competencias de nuestros equipos. En Makro estamos haciendo esfuerzos por adaptarnos apostando por el crecimiento, realizando inversiones y diseñando estrategias que nos permitan seguir ofreciendo el mejor servicio a nuestros clientes y contribuir a la vez a su sostenibilidad económica.

Estrategias ganadoras Es importante que los mayoristas para hostelería vayamos de la mano de los hosteleros y proveedores en nuestras decisiones para generar valor en toda la cadena. Formamos parte de un todo y debemos arrimar el hombro especialmente en escenarios económicos difíciles. El sector necesita estabilidad en los precios, además de soluciones y servicios adaptados a las necesidades de cada negocio. En Makro lo hemos hecho por ejemplo con nuestra nueva política de precios

‘Compra más, paga menos’ y con nuestra apuesta por la digitalización, y ya lo vemos reflejado en nuestros resultados. La prioridad de Makro es avanzar con paso firme en el desarrollo de nuestro Plan Estratégico de Crecimiento y Transformación con el que ambicionamos impulsar nuestro modelo de negocio multicanal. Estamos decididos a mejorar nuestro servicio de distribución a hostelería y, por esta razón, estamos centrando nuestros esfuerzos en digitalizar nuestros procesos, mejorar y ampliar nuestra cobertura geográfica con nuevas plataformas y reforzar nuestra fuerza de ventas. Todo ello para mejorar la cadena de suministro junto con nuestros proveedores y así conseguir una mayor eficiencia en una cadena que aún tiene muchos costes innecesarios. Desde Makro estamos convencidos de que vamos por el buen camino, por lo que continuaremos llevando a cabo iniciativas orientadas a potenciar el crecimiento y rentabilidad de los negocios de hostelería y restauración. Solo así contribuiremos a conseguir un sector estable y sostenible en todos los aspectos.

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JOSÉ LUIS NUENO Profesor de Dirección Comercial en IESE Business School

“Para mantener la riqueza necesitamos a la clase media y para que eso suceda, los jóvenes tienen que poder entrar a formar parte de ella de manera independiente”.

LO IMPORTANTE DE “LO IMPORTANTE” Hace 1 año C84 me pidió que escribiera sobre tendencias hacia el 2030. Cité 5:

1 La necesidad de desarrollar fuentes de energía sostenibles.

2 La fragmentación del orden mundial existente y la desglobalización.

3 La demografía y la desigualdad. 4 El impacto de la tecnología en la salud y la longevidad de las personas.

“Hay dos aspectos imprescindibles de la inteligencia artificial. El primero es educar a todo el mundo para poder utilizarla, entender su alcance y sus posibilidades. El segundo es regularlas”.

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5 La emergencia de la voz, como la interfaz principal entre los humanos y las máquinas. “Todo es terrible, pero yo estoy bien” El pasado mes de julio, AECOC publicó “Todo es terrible, pero yo estoy bien”, un trabajo en profundidad sobre el consumidor español bajo la crisis del coste de la vida, 2022-2023. “Lo importante” ahí eran factores que afectan más directamente a los fabricantes, los detallistas, los consumidores y también a los que lo gobiernan todo. Ahí centré las conclusiones en que la inflación nos ha empobrecido, y hemos recortado en casi todo aquello en que nos gusta gastar, porque aquello en lo que no tenemos discrecionalidad, (vivienda, crédito, hipotecas, energía, salud, impuestos…) ha subido mucho en cuota de bolsillo, y si le sumamos los alimentos, supone ya en promedio, casi el 70% de nuestro gasto. Es decir, para algunos, supone la totalidad; para otros más afortunados, un esfuerzo muy grande; y para los más acomodados, deja su

gasto discrecional más reducido que nunca. En el libro apuntamos a la polarización del gasto, la pérdida de peso ponderado de la clase media, y proponemos la necesidad de ajustar la oferta a esa polarización, la importancia de retener y servir mejor que nunca a los clientes leales y a mantener, en todo lo que se les ofrece, la relevancia, entendida como la innovación que impacta la forma en que los consumidores se relacionan con las categorías en las que se lanzan nuevos productos. Es fundamental ser relevante en innovación (el primer acto en las obras de consumo) y en la renovación (los actos sucesivos que vienen a continuación). También había una serie de puntualizaciones generales (no engañarse con los datos nominales de gestión de las empresas, ya que están hinchados por una inflación que no hemos vivido en 30 años). Asimismo, hacíamos recomendaciones específicas a los que nos gobiernan: que no se engañen, y no nos

engañen. Que “ni todo es tan terrible, ni estamos tan bien”. Y que detengan el gasto público, que se pongan en cintura y se concentren en que la ciudadanía, especialmente en los más jóvenes, para que puedan alcanzar los proyectos a largo plazo de manera independiente, igual que sus mayores encontraron la manera de emprender: independizarse, formar hogares, crear familias… Los proyectos que sean. Los que ellos quieran. Pero que no terminen tomando unas cañas en una terraza o viajando a algún aeropuerto de nombre oscuro en una aerolínea de bajo coste. Que les permitan tener un futuro.

Qué es lo importante. 4 ideas clave C84 me pide para este número que contribuya con mis ideas sobre aquello que sea “lo importante”. Creo que todo lo anterior, lo es. Pero, también lo son 4

ideas más, que recogen los puntos anteriores, pero van más allá. Que queden como reflexión y como constatación que lo expuesto arriba no ha sido “resuelto” aún, y que la urgencia de lo importante no hace más que agudizarse:

1 Las innovaciones tecnológicas. La ‘gurú’ Cathie Wood, CEO de ARK, afirmaba recientemente que “la innovación disruptiva atravesará cada economía, cada sector, y cada empresa. Eso quiere decir que el orden mundial tradicional será desintermediado, interrumpido, disrumpido o destruido, y que el crecimiento de esas plataformas innovadoras nos va a dejar pasmados a todos”. Estoy seguro de que tengo que incluir a la IA (Inteligencia Artificial), y especialmente a la IA Generativa. Pero no lo puedo hacer sin cierta precaución para no venderles algo que aun no entiendo. En los últimos 3 años las cripto-

monedas, el metaverso, y ahora la IA se han sucedido como tecnologías que iban a acabar cualquier ortodoxia, han atraído flujos enormes de inversiones, han alcanzado valoraciones imposibles, absorbido nuestro tiempo y capacidad de entender. El año anterior fue un año brutal para las criptomonedas. El volumen de Bitcoin y Ether (ETH) ha caído aproximadamente un 65% desde mediados de 2021, comparado con un 95% durante el invierno. Algo similar está sucediendo con el metaverso. En una especie de esquema Ponzi, de estafa piramidal que atrae a inversores de tiempo, de dinero y de ilusión y paga a los inversores anteriores con fondos de los inversores más recientes, asistimos a la sucesión de tecnologías que lo van a cambiar todo. Es verdaderamente impactante las demos que uno

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ve de IA, como también son imprescindibles dos aspectos. El primero es que se eduque a todo el mundo para poder utilizarla y para entender su alcance y sus posibilidades. El segundo es regularlas. El colapso del exchange de criptomonedas FTX es una lección revisitada de lo que sucede con los mercados totalmente desregulados y sus peligros.

2 La deuda de los países. La deuda pública española se situó a comienzos de 2013 en el 100% del PIB, cruzó la frontera del billón de euros, y cada español debía 22.000€ (deuda pública per cápita). A comienzos de 2023, se sitúa en 1,55 billones de euros, el 113% de nuestro PIB, y cada español ya debe 33.000€. Eso es de por sí muy grave (la de la Unión Europea también es enorme, de 14 billones). Lo realmente grave es que tras el salto en parte necesario que dio durante la pandemia no parece haber demasiada intención de dejar de seguir acumulándola. Si no lo hacemos ya, y si no se debate cómo, pronto nos lo harán hacer y a lo mejor no sabemos cómo.

3 Las migraciones. Sea por el pésimo gobierno de sus sátrapas, por la pobreza de sus países u otros motivos, como recientemente el cambio climático, se está produciendo una migración masiva de los países del sur hacia el norte. Es cierto que la migración irregular en el año 2019 alcanzó el 1.000.000 de personas hacia Europa, y este año son solo 187.000. El calentamiento global, la sequía y las hambrunas unidas a las guerras parecen augurar la multiplicación de esos flujos. No vamos a cambiar el calentamiento global en los próximos 10 años y, por tanto, va a ser imposible frenar que varios millones de personas se desplacen, muchas veces con grave riesgo para sus vidas, huyendo de la miseria creciente que les obliga a abandonar sus tierras, con un goteo incesante y desorganizado. Los países de destino, por nuestra parte, no hacemos nada sistemático para organizar ese flujo. Y lo cierto es que tenemos grandes áreas de nuestros países en Europa, que están “vaciadas” de personas. Nuestra demografía apun-

ta a que las necesitamos. Mientras, el destino de los migrantes climáticos son las grandes ciudades, en busca de trabajo para el que frecuentemente no están preparados, y en unas condiciones de vida alienantes, donde frecuentemente no solo están alejados de sus orígenes, sino también de alguien con quien puedan compartir cultura, historia o un mínimo de arraigo. Quizá podamos encontrar soluciones organizando esa migración de personas en pateras hacia la migración de aldeas o pueblos completos, que den vida a zonas vaciadas de aquí, les proporcionen trabajos y creen riqueza a esas personas, y que les permitan arraigarse, junto con sus vecinos de toda la vida. Quizás una solución muy simplista, pero tenemos que encontrar soluciones de este estilo, porque en los próximos años este tráfico no va a hacer más que multiplicarse.

4 Consumidores de repuesto. En “Todo es terrible, pero yo estoy bien” concluíamos que esta última manifestación de la ‘permacrisis’ que vivimos desde el año 2007, es otro mazazo sobre ese gran invento que fue la clase media. Parece que ya no es inagotable el granero de consumidores, los ciudadanos que con la retribución de su trabajo mantienen la vitalidad de las economías y con sus impuestos y contribuciones sostienen los servicios públicos y el estado del bienestar. En el libro constatábamos el cambio de aquello en lo que gastan y de su cuota de bolsillo, castigada por el aumento de lo no discrecional, sobre lo discrecional. Y dentro de esto último, el trasvase que parece estarse produciendo entre los bienes de ticket grande (vivienda, equipamiento del hogar, mobiliario y automoción) y los de ticket pequeño (bares, restaurantes, viajes cortos, ocio, servicios, ropa…) Parece claro que para mantener la riqueza necesitamos a la clase media y para que ello suceda, que los jóvenes puedan entrar a formar parte de ella de manera independiente. Y eso también es muy importante.

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HABLEMOS DE LO IMPORTANTE

VANESSA PRATS Vicepresidenta Ejecutiva y Directora general P&G España y Portugal

“Hoy podemos conocer al consumidor muy de cerca. Lo que hace, lo que opina, lo que busca o lo que le enfada”.

LOS PRIORIDADES DE P&G NO CAMBIAN Lo importante hoy. En P&G trabajamos para poner en el mercado productos superiores y marcas reconocibles, con foco obsesivo en el consumidor y con un objetivo claro de creación de valor en las categorías en las que competimos. Para lograrlo la innovación seguirá siendo el eje central de nuestra estrategia. Innovaremos allá donde el consumidor necesite nuevas o mejores soluciones a sus problemas del día a día. Y lo haremos de forma responsable porque no entendemos la calidad al margen de la sostenibilidad. Pero la innovación no solo será de producto; aplicaremos la tecnología digital para hacer mejor lo

“Diseñar Ariel PODs para conseguir un lavado impecable en agua fría no es fácil y tampoco barato. Por eso eliminar inversiones que no generan valor para poder invertir donde tiene sentido es otro de los ejes claves de nuestra estrategia”.

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que hemos hecho siempre: conocimiento profundo del consumidor, nuevas herramientas de marketing, algoritmos al servicio de la mejora en la calidad de la fabricación y búsqueda de eficiencias en la cadena logística. La lista es infinita.

Diseñar Ariel PODs para conseguir un lavado impecable en agua fría no es fácil y tampoco barato. Por eso eliminar inversiones que no generan valor para poder invertir donde tiene sentido es otro de los ejes claves de nuestra estrategia.

Los 3 grandes focos de trabajo

3 Transformación digital. Se ha convertido en una realidad para nosotros en P&G. Los datos, algoritmos y sistemas avanzados de inteligencia digital ya están aquí. El reto ahora es aprender a trabajar con las nuevas herramientas y, sobre todo, el cambio de cultura que viene con ellas. No sucede de forma orgánica. Requiere intencionalidad y en ello estamos. Esto es verdad en todos los ámbitos del negocio, pero para nosotros lo es especialmente en el terreno del marketing. Hoy podemos conocer al consumidor muy de cerca. Lo que hace, lo que opina, lo que busca o lo que le enfada. Hemos sido pioneros en las nuevas herramientas de marketing que hablan con el consumidor 1 a 1, pero con la humildad de quien sabe que queda mucho por aprender. Las oportunidades son infinitas y el futuro, con todos sus retos, nos entusiasma.

1 El talento. No estamos preocupados, pero si ocupados en la captación, desarrollo y retención de talento. Las nuevas generaciones nos traen nuevos y apasionantes retos. El modelo de trabajo flexible, el compromiso medioambiental y la capacidad para ofrecer experiencias de desarrollo constante son requisitos indispensables para la gente que ahora estamos contratando. Eso supone una manera distinta, y diría que mejor, de hacer las cosas. 2 Innovación sostenible. Es otro gran reto, aunque no es nuevo. Creemos en productos superiores que resuelven tensiones con las que el consumidor está conviviendo. Y también creemos en productos diseñados y fabricados de forma responsable. Conseguir ambas cosas a la vez, requiere innovación.

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ELENA GÓMEZ DEL POZUELO CEO Baby Friendly Companies y Bebedeparis.com Presidenta Womenalia

“El e-commerce es imparable y crece año tras año”.

13 TENDENCIAS CLAVE DE E-COMMERCE EN 2023 Estamos viviendo un periodo complejo en el que la vuelta a la normalidad después del covid es ya una realidad, a la vez que nos enfrentamos a problemas económicos y energéticos, una guerra en Europa e inestabilidades políticas en España que afectan directa o indirectamente a la industria del e-commerce. Aun así, el e-commerce es imparable y crece de año en año. He identificado las 13 tendencias más importantes que ya estamos viviendo y que, desde nuestro e-commerce de bebedeparis.com, aplicamos dentro de nuestras posibilidades.

1 La atención al cliente debe ser la prioridad. Esto siempre ha sido importante en todo tipo de negocios. Pero en e-commerce cultivar la fidelidad de “No concibo hoy un e-commerce sin aprovecharse de su mayor ventaja: vender fuera de tus fronteras y llegar a todos los países posible”.

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los clientes cada vez es más importante ya que los costes de adquisición del cliente son cada vez más altos y la única forma de fidelizarle es que tenga una experiencia de compra excepcional. Para ello son esenciales las herramientas de CRM.

2 La sostenibilidad. El 80% de los clientes considera la sostenibilidad de un producto o marca antes de realizar una compra. Las 3 erres (Reducir, Reutilizar y Reciclar) son las que están marcando la tendencia en la compra de productos en cuestiones ligadas a la renovación energética, los productos de segunda mano y los de origen sostenible –prendas ecofriendly, sostenibles, orgánicas…,– el no uso del plástico, el reciclaje de materiales, etc... 3 Omnicanalidad. Se están ofreciendo al consumidor cada vez más canales para poder hacer sus compras de la forma que más se adapte a cada uno. Se pueden combinar canales online y offline, como tiendas físicas, sitios web, aplicaciones web y marketplaces. 4 Los marketplaces continúan a la cabeza. Amazon y Alibaba siguen

siendo los reyes. Los sellers cada vez vamos buscando nuevos canales de venta, no solo nuestro propio e-commerce, sino en marketplaces hori zontales (El Corte Inglés, Carrefour…) y verticales (ManoMano, Leroy Merlin, Tradeinn, Pc Componentes, Zalando…).

5 Social commerce, live shopping y social proof. Las compras a través de las redes sociales (social commerce) son un modelo cada vez más habitual: Instagram, Facebook y Tik Tok están ofreciendo la posibilidad de comprar con un solo click. El social proof es una de las fuentes principales para generar confianza y lograr más ventas gracias a las opiniones positivas de los usuarios. Y el live shopping es como un anuncio de teletienda: consiste en presentar un producto o servicio vía streaming en directo mientras se ofrece al espectador la opción de adquirirlos al instante. 6 Internacionalización. No concibo hoy un e-commerce que no aproveche su mayor ventaja: vender fuera de tus fronteras y llegar a todos los países posibles. Para ello hay que construirlo

“Las compras a través del móvil representan ya casi el 60% de las operaciones de e-commerce”.

9 Búsqueda por voz. Cada vez más gente busca artículos por voz para comprar online. En España todavía no se utiliza mucho pero, por ejemplo, en Reino Unido un 42% de los compradores usa esta búsqueda diariamente. 10 Los nuevos chatbots. Son robots

desde un principio en distintos idiomas y pensando en el mercado internacional, que será mucho mayor.

7 Incremento de compras a través del móvil. Esta es una tendencia que ya lleva muchos años con nosotros pero que sigue siendo tendencia porque, en los próximos años, van a seguir aumentando de manera exponencial las compras a través del dispositivo móvil. Ahora ya representan casi el 60% de las operaciones de e-commerce. 8 Flexibilidad total y seguridad en los medios de pago y en las entregas. Se permite a los consumidores disfrutar de los productos o servicios retrasando o fraccionando el pago. Algunos clientes prefieren los métodos de pago tradicionales, como las transferencias bancarias. Otros prefieren las tarjetas de crédito de siempre, otros Paypal, Bizum e, incluso, las criptomonedas. También en algunos casos ya se está implantando el concepto BNPL, es decir, compre ahora y pague después. Y cada vez hay más fórmulas de entrega más abiertas, flexibles y con la posibilidad de elegir horarios y puntos de entrega que se adecúan a las necesidades de los consumidores, etc.

que asisten y ayudan digitalmente a las personas que quieren comprar online. Son como dependientes digitales que atienden 24h al día, que se apoyan en la inteligencia artificial, y que atienden con voces agradables, capaces de imitar a personas de carne y hueso, y mantener conversaciones fluidas, precisas y naturales. Aprenden de forma automática de sus interacciones con los clientes y perfeccionan sus habilidades.

11 El vídeo continuará siendo cada vez más importante. Ya no basta con invertir en fotos buenas, es necesario mostrar los productos con vídeo, sobre todo cuando tienen algún tipo de complejidad.

12 Análisis de datos y más automatización. Importantísimo para la automatización del marketing. Gracias a los algoritmos, la propia herramienta lleva a cabo los cálculos y las tareas más repetitivas que ahora hacen los profesionales de marketing para que puedan focalizarse en la estrategia. Es el llamado machine learning, que permite programar sistemas para tomar decisiones automáticas a partir del análisis de grandes cantidades de datos. Identifican patrones, aprenden y convierten los datos en predicciones.

13 Integración de la inteligencia artificial. ¿Para qué está sirviendo la IA en e-commerce? Para poder ofrecer a los consumidores experiencias de compra cada vez más personalizadas gracias al aprendizaje automático. Gracias a la IA se puede conocer mucho más y mejor a los consumidores, segmentar el público objetivo, y crear perfiles que permitan diseñar campañas y mensajes exclusivos para cada cliente en función de sus hábitos y preferencias analizando el historial de búsquedas, compras, similitudes con otros clientes… Sin embargo, la aplicación de la IA todavía está en “pañales”. Se habla incluso de la desaparición de muchas profesiones relacionadas con el sector que la IA va a sustituir, como por ejemplo, redactores y blogueros, dependientes del comercio minorista, diseñadores gráficos, programadores, etc. En fin, ya veremos. En el comercio electrónico son claves los temas logísticos: la calidad, la rapidez y la información al cliente en la entrega de un pedido online. La inteligencia artificial en e-commerce proporciona algoritmos cada día más potentes y ayuda a diseñar estrategias de venta. En la práctica ahorran tiempo, costes y agilizan el proceso productivo.

Conclusión Adoptando estas tendencias, en BebeDeParis.com adquirimos cada vez más clientes y los fidelizamos. ¡Os las aconsejo!

“La IA en e-commerce ofrece a los consumidores experiencias de compra cada vez más personalizadas y a las empresas algoritmos más potentes que ayudan a diseñar estrategias de venta. En la práctica ahorran tiempo, costes y agilizan el proceso productivo”.

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HABLEMOS DE LO IMPORTANTE

RAFAEL JUAN CEO de Vicky Foods

“La autoridad que confiere ser miembro de la familia es irreemplazable si se utiliza adecuadamente”.

LO IMPORTANTE EN EL RELEVO GENERACIONAL Un legado en femenino Nuestra empresa fue fundada por mi padre, con otros dos socios, en 1952, pero fue la incorporación de mi madre, una década después, la que dio continuidad a un proyecto que estaba abocado al cierre. Durante más de 50 años ella lideró la empresa y la familia, especialmente después del fallecimiento de mi padre en 1983, dejándonos una profunda huella en nuestra cultura, marcada por su humildad, la innovación, la empatía y accesibilidad con las personas, y el carácter familiar. La segunda generación comenzó con mi incorporación, a finales de 1983, a la que siguieron las de mis dos hermanos en los años siguientes. Acabábamos de atravesar una crisis familiar, con la pérdida de mi padre, que afectaba también a la empresa y mi madre requería de la ayuda de sus hijos para dar continuidad al negocio, que por otra parte estaba muy saneado financieramente.

“Un proceso de relevo generación planificado, que minimice los riesgos del cambio de liderazgo deberá asegurar que la generación siguiente está preparada y elegir los candidatos adecuados”.

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Como consecuencia, no fue una transición premeditada, sino más bien informal, y nuestra generación se tuvo que abrir paso no sin ciertos conflictos y asumiendo los roles que cada cual consideraba. Muchos años después, en 2007, decidimos crear una estructura de gobierno corporativo, con la incorporación de consejeros externos y la regulación de la relación entre la familia y la empresa, lo que supuso un cambio radical en la gestión y el liderazgo, siempre bajo la influencia de mi madre hasta prácticamente su fallecimiento en 2021.

La familia en la empresa, seña de identidad Desde nuestro punto de vista y experiencia, la incorporación de la familia en la gestión es un valor importante siempre que esta reúna las condiciones adecuadas para asumir el reto. Podemos pensar lícitamente que sería mucho más fácil encontrar una persona cualificada entre el talento disponible en la empresa más que únicamente en la propia familia. Sin embargo, la autoridad que confiere ser miembro de la familia es irreemplazable si se utiliza adecuadamente y es la seña de identidad de la empresa familiar. Para ello, un proceso planificado que minimice los riesgos del cambio generacional y de liderazgo deberá asegurar que la generación siguiente está

preparada y elegir quiénes pueden ser los candidatos adecuados para el relevo. Lo mejor es que sean personas de consenso, ajenas a la familia y que conozcan ampliamente todos los factores clave –personas, negocio, mercados, clientes, etc.– quienes determinen la idoneidad y propongan uno o varios candidatos, entre los que la familia pueda decidir con objetividad. Si se determina que a medio plazo ningún miembro de la familia va a asumir el liderazgo, quizás debería plantearse la desinversión o bien buscar algún socio estratégico que pueda asegurar el crecimiento a largo plazo de la empresa. Lo importante es que la familia asuma la cultura y los valores de la empresa como propios, con una conducta ejemplar que ayude al cambio generacional y, por qué no, también a un cambio cultural. No hay que olvidar que empresa y familia están vinculados no solo accionarialmente también socialmente, pues la conducta familiar tiene una enorme trascendencia en la empresa.

Cómo ceder el relevo y las claves del proceso Ahí la generación precedente debe ser generosa y estar al servicio del cambio, observar desde la grada y solo actuar en el caso extremo de que la situación lo requiera, dejando libertad a la nueva generación para que asuma íntegramente el timón y la responsabilidad de la empresa, siempre contando

con los órganos de gobierno que aseguren con objetividad la buena marcha del negocio y la idoneidad del nuevo liderazgo. A la nueva generación corresponde asumir el reto con humildad y reconocimiento a los que les precedieron por el enorme legado recibido.

Humildes recomendaciones

En este sentido, lo deseable es que hayan forjado parte de su carrera profesional en la empresa y se hayan ganado por ellos mismos el puesto, demostrando sobradamente su liderazgo y habilidades directivas. La formación es indispensable, tanto reglada como directiva, pero lo es más su capacidad de dirigir con éxito equipos y asumir que la formación continua va a ser esencial a lo largo de su vida profesional. Así, en nuestro caso, además, hemos fomentado siempre la participación de nuestros hijos en actividades relacionadas con la empresa, desde algún trabajo en época estudiantil, a visitar ferias o eventos. Esto ha contribuido a que sientan la empresa desde pequeños y hoy los tres estén trabajando en ella.

• En primer lugar, deberemos ocuparnos de preparar a la siguiente generación para que, en caso de que haya talento y voluntad, alguno de sus miembros pueda garantizar la continuidad. Asimismo, deberemos transmitir a los jóvenes nuestra pasión por la empresa.

En definitiva, el relevo generacional es una de las causas importantes del fracaso empresarial y, por lo tanto, la generación que gobierna la empresa tiene una gran responsabilidad al ceder el testigo.

El éxito es efímero, es imposible predecir qué va a ocurrir en un entorno tan cambiante como el actual, por ello nuestro deseo de dejar un legado que perdure en el tiempo y que Vicky Foods continúe creciendo de generación en generación, no deja de ser una utopía. Nuestra máxima aspiración es dejar el timón en buenas manos, con la certeza de que la generación que viene está mucho más preparada para abordar las turbulencias que, sin ninguna duda llegarán. Creo que en Vicky Foods hemos sabido recoger el testigo, que venía en muy buenas manos, y, espero que sepamos también pasarlo a tiempo para que los líderes venideros tengan el viento de cola, o al menos puedan aprovecharlo si este llega.

UPD FV / CLS

• Además, contar con el asesoramiento externo de expertos en empresa familiar, si es posible que hayan participado en algún proceso de cambio generacional, de manera que, cuando llegue el momento, la familia y la empresa dispongan de los órganos de gobierno y la metodología adecuada para garantizar el éxito mediante un proceso objetivo y con garantías.

El objetivo: un legado que perdure en el tiempo

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ROSA TRIGO Consejera delegada de Ecoembes

“La responsabilidad y la colaboración muestran el camino para avanzar hacia un mundo circular, en el que todo está conectado”.

HACIENDO FRENTE A LOS RETOS DE LA ECONOMÍA CIRCULAR Hace unos días, el secretario general de Naciones Unidas, António Guterres, nos alertaba con un duro discurso sobre la falta de acción ante la crisis climática: la escasa ambición y colaboración está llevando al planeta al límite. Sus palabras llamaban principalmente a una reflexión profunda sobre cómo estamos actuando y a evaluar con sinceridad si de verdad estamos haciendo algo. Guterres nos urgía a colaborar y a responsabilizarnos para hacer posible que se dé un equilibrio real entre lo ambiental, lo social y lo económico, tres anillos que están entrelazados.

Responsabilidad y colaboración Son dos palabras que, aunque pueden resultar manidas, muestran el camino

“Las empresas debemos convertirnos e n ejemplo y referente de sostenibilidad para el resto de la sociedad y afrontar con ambición al futuro. Pero solo trabajando juntos seremos capaces de encontrar las soluciones más innovadoras y eficientes”.

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a seguir para que podamos avanzar hacia un mundo circular, en el que todo está conectado. Dos palabras que son una llamada directa a la acción a todos los niveles: empresas, administraciones y ciudadanos. Dos palabras que muestran la diferencia entre quienes esperan sentados a que se produzca un cambio y quienes ya están trabajando porque este sea una realidad. La sociedad en general y las empresas en particular tenemos por delante un reto inmenso. Hablar de cambio es una cosa, pero llevarlo a cabo es otra mucho más compleja: supone repensar y replantear la forma de hacer las cosas e implica modificar modelos de producción, de consumo, mentalidades, y, sobre todo, prioridades. Y todo ello mientras, adicionalmente, no podemos dejar de dar respuesta a unos marcos normativos cada vez más exigentes. Pero querer abarcar y dar respuesta a este reto no puede llevarnos a la parálisis, no podemos dejarnos abrumar por su magnitud, si no que debemos verlo como un gran objetivo cuya suma de partes forman un todo. Y, para ello, cada uno de nosotros tenemos que hacernos responsables de la parte que nos toca. En este contexto,

las empresas debemos convertirnos en ejemplo y referente para el resto de la sociedad y afrontar con ambición el futuro desde la acción valiente del presente. Pero, estoy convencida de que solo trabajando juntos, desde la corresponsabilidad, seremos capaces de encontrar las soluciones más innovadoras y eficientes. Si creemos que esto podemos hacerlo de forma individual, aislados, es que entonces no hemos entendido nada.

Llevar el espíritu colaborativo más allá Aunque como quien dice yo esté recién aterrizada en el cargo de consejera delegada, en Ecoembes hemos aprendido a lo largo de estos 25 años que no se puede actuar de forma individual. En nuestra razón de ser es imprescindible la colaboración entre ciudadanía, administraciones y empresas. Sin ella, no podríamos existir. Por eso, queremos llevar ese espíritu colaborativo más allá, con la vocación de convertirnos –porque todavía no lo hemos conseguido del todo y en eso también debemos evaluarnos con sinceridad, como nos retaba Guterres– en ese compañero de viaje en el que poder apoyarse siempre que sea necesario.

Y este desafío que tenemos como organización dedicada a la circularidad de los envases, lejos de desanimarnos, nos impulsa a querer hacer más cosas y hacerlas de otra manera, a querer renovarnos para poder asumir nuevas responsabilidades. Entre nuestros objetivos se encuentran: es-

cuchar más aún las necesidades de la ciudadanía, atender las preocupaciones de los ayuntamientos y, por supuesto, estar mucho más cerca de las empresas. Con ellas queremos establecer una relación más estrecha basada en la confianza y la escucha para ayudarles, a través de nuestra experiencia pero sin perder de vista la innovación a futuro, a que también puedan afrontar sus obligaciones y compromisos de otra manera. A que puedan hacer de lo complejo algo sencillo, a encontrar soluciones donde solo vemos desafíos, a hacer de lo urgente algo importante. Se trata, en definitiva, de solucionar el presente sin dejar de mirar al mañana y ser parte del cambio que el planeta necesita. Ayudarles a no desfallecer. Porque sabemos que el camino hacia este mundo circular está resultando

largo y costoso y nos estamos encontrando con desvíos que han llevado a muchos a desistir y volver a lo anterior, a ese cómodo mundo lineal que no supone ningún esfuerzo extra para nosotros a pesar de que anticipe el fin del planeta tal y como lo conocemos. Pero, afortunadamente, somos muchos más los que hemos entendido que, aunque el camino esté lleno de dificultades, queremos llegar a nuestro destino. Porque no solo merece la pena, sino que no tenemos alternativa posible. Tenemos la suerte de que nos hemos rodeado de buenos compañeros de viaje que nos ayudan –y a los que ayudamos–, de los que aprendemos y con los que ya estamos trabajando por poner solución conjunta a esos retos. Os animamos a acompañarnos en este viaje que, aunque duro, tanto nos enseñará.

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“Afortunadamente somos muchos l os que hemos entendido que, aunque el camino esté lleno de dificultades, queremos llegar a nuestro destino. No tenemos alternativa posible. Os animamos a acompañarnos en este viaje que, aunque duro, tanto nos enseñará”.

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ROSA CARABEL CEO de EROSKI

“A pesar de los esfuerzos, toda la cadena de valor ha visto su imagen afectada injustamente”. LO IMPORTANTE PARA EROSKI Operar en un entorno complejo Vivimos en una era caracterizada por su complejidad. El sector en el que operamos es altamente competitivo, lo que nos exige la creación e implementación de estrategias extremadamente competitivas. A esto se suma la actual incertidumbre derivada de la inflación, la presión en los costos y los precios, la escasez de materias primas y las nuevas regulaciones difíciles de implementar. Todo esto con el propósito de responder a las necesidades y preocupaciones de un consumidor en constante evolución, más informado, más consciente y actualmente con un menor poder adquisitivo. Esto nos obliga a mantenernos en constante evolución, buscando soluciones adecuadas y adaptando ágilmente nuestros planes comerciales.

El esfuerzo para estar al lado de los consumidores Un ejemplo de nuestro compromiso con los consumidores es el importante esfuerzo y la fuerte inversión que hemos realizado en Eroski durante casi dos años para contener los precios, evitando trasladar el aumento total de los costos a los consumidores, aunque

“Para mantenernos competitivos s eguiremos avanzando en la transformación digital, la eficiencia, la sostenibilidad, la salud y la solidaridad”.

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esto haya resultado en una significativa reducción de nuestros márgenes. A pesar de nuestros esfuerzos, toda la cadena de valor, en particular la distribución, ha visto su imagen afectada injustamente. Sin embargo, en Eroski seguimos trabajando incansablemente para mitigar el impacto de la inflación en los hogares. Nuestra principal prioridad es mantenernos cercanos a los consumidores, atendiendo sus expectativas de manera ágil y precisa. En respuesta a estas expectativas, estamos fortaleciendo nuestras marcas propias, que son un refugio para muchos consumidores en estos tiempos. Hemos ampliado su surtido y les hemos proporcionado más promociones y descuentos, con el objetivo de ofrecer una cesta de productos asequible sin comprometer la calidad. Además, mantenemos un enfoque colaborativo con los fabricantes, centrándonos en las necesidades de los clientes. Continuaremos fortaleciendo nuestro negocio mediante la apertura de nuevas tiendas, propias y franquiciadas, la creación de empleo sostenible y la generación de riqueza en el entorno en el que operamos y su distribución solidaria. Para mantenernos competitivos, seguiremos avanzando en la transformación digital, la eficiencia, la sostenibilidad, la salud y la solidaridad. Estas áreas son fundamentales para afrontar nuevos desafíos y continuar creciendo, aportando valor a la sociedad. Complementaremos todo esto con la búsque-

da de eficiencia en todos los procesos de nuestra organización, desde la plataforma hasta la tienda.

Las personas en el centro No podemos olvidar a las personas que forman parte de este proyecto de base cooperativa. Trabajamos incansablemente para desarrollar un modelo empresarial que promueva el desarrollo personal y profesional, la igualdad y la diversidad, además de fomentar un empleo sostenible y de calidad. Estas personas son nuestro activo más valioso para alcanzar nuestros objetivos y superar los desafíos que enfrentamos. Su compromiso y capacidad de esfuerzo han quedado patentes en los últimos años, marcados por una pandemia, una guerra y una inflación desmedida. Han demostrado un alto nivel de profesionalidad, responsabilidad y compromiso. En resumen, nuestra misión principal es ofrecer bienes y servicios que mejoren la calidad de vida, la salud y el bienestar de los consumidores en las mejores condiciones de calidad, información y precio, con el compromiso de promover un consumo responsable. Nuestro gran desafío es seguir siendo relevantes para los consumidores y mantener su confianza en Eroski. Para lograrlo, buscamos constantemente soluciones innovadoras y promovemos el respeto y la gestión favorable al medio ambiente, todo ello con el objetivo de contribuir a la mejora de la sociedad en la que operamos.

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JOAN MIR Director general de Anecoop

“La integración, la innovación, la sostenibilidad y la gestión de las personas trazan nuestra ruta hacia el futuro”.

LO IMPORTANTE PARA ANECOOP Hacer frente a los retos con un ‘Plan de Acción’ El sector agroalimentario está viviendo tiempos especialmente duros, fruto de la inflación, y el consecuente incremento de costes de los insumos, a la que se suman las afectaciones en las cosechas producidas por una meteorología cambiante, la falta de agua, las dificultades logísticas y de mano de obra, o las implicaciones de la entrada de producciones de países terceros. Ante este escenario, en Anecoop hemos seguido trabajando para cumplir con nuestros compromisos con socios y clientes. En el corto plazo, haciendo un esfuerzo por adaptarnos a las circunstancias y asumiendo los retos tanto productivos como del propio mercado. En el medio y largo plazo, mantenemos nuestra apuesta por las líneas estratégicas definidas en nuestro ‘Plan de Acción’, que ponen el foco en la integración, la innovación, la sostenibilidad y la gestión de las personas, y que trazan nuestra ruta hacia el futuro: • Nuevos socios. Hemos dado nuevos pasos con la consolidación de proyectos de nuestros socios que ya estaban en funcionamiento, como Green Fruits, que integra cuatro cooperativas de Valencia y una de Alicante y tiene un

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acuerdo de colaboración con una sexta de la provincia de Castellón, o la puesta en marcha de nuevas iniciativas, como Coalmar y Univall. Ambas surgen de la unión de cooperativas próximas entre sí, localizadas en la misma comarca. Estas uniones estratégicas están orientadas a una mayor eficiencia en la organización y una mejora en la operatividad, además de la reducción de costes. • La innovación. Es una palanca impulsora en nuestra búsqueda de la mejora continua. Creamos el ejercicio pasado dentro de la organización la ‘Mesa de Innovación’, en la que participan socios, profesionales de Anecoop y asesores externos. Se trata de un instrumento para canalizar y coordinar los distintos proyectos orientados a innovar en todos los ámbitos, tanto en producción como en gestión. • También contamos con el esfuerzo investigador de nuestro equipo de I+D a través de los dos ‘Campos de Ensayos del Grupo’, uno en Valencia para cultivos al aire libre y otro en Almería para las producciones bajo abrigo, donde se estudia una mayor sostenibilidad de los cultivos, el avance en los procesos de tecnificación y digitalización del campo, o la investigación y desarrollo

de nuevos productos o variedades que cubran la demanda del mercado, que sean rentables para el productor y que al mismo tiempo favorezcan una utilización más eficiente de los recursos. • La sostenibilidad. Hemos puesto en marcha, en asociación con Kiwa Spain a través de su área de investigación, el ‘Observatorio de Sostenibilidad de Anecoop. Mide, evalúa, actúa’. Un proyecto pionero cuyo objetivo es establecer un marco de referencia para medir, de forma correcta y precisa, nuestros impactos y mejoras, y los de nuestros socios, sobre la sostenibilidad del sistema agroalimentario, así como la cuantificación y repercusión social, económica y ambiental que tienen nuestras acciones. El carácter tecnológico y científico del Observatorio permitirá obtener nuevos indicadores de precisión aplicables en la industria agroalimentaria española. • La gestión de las personas. También se sostiene en su propio plan de acción: el ‘Proyecto Cultiva’, que iniciamos en 2021 y que está fundamentado en tres ejes de transformación: políticas y procesos de gestión del talento, evolución del modelo organizativo y modelo de liderazgo y gestión de equipos.

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IÑAKI DE OLAZÁBAL CEO de Comess Group

“Hacemos lo de siempre, como nunca se había hecho”. CONSTRUIR MARCAS MAGNÉTICAS PARA VENDER MÁS El enfoque; enamorar al consumidor Trabajar en el sector hostelero es un privilegio, ya que pocos sectores te brindan la oportunidad de impactar a tantas personas a lo largo de su modelo a diario. Toda una oportunidad y responsabilidad a partes iguales, ya que hay que saber estar a la altura de clientes, pero también de franquiciados y proveedores, entre otros tantos, que confían en tu negocio. En Comess Group nos hacemos una pregunta de forma recurrente; ¿cómo podemos enamorar a tantas personas a la vez en uno de los periodos más complejos de la historia de este sector? Nuestra respuesta a esta pregunta es la siguiente; construyendo marcas magnéticas que ponen en valor distintos atributos, capaces de generar atracción sobre todas las partes anteriormente citadas. Algo básico quizá, pero que no siempre se aborda de esta manera.

¿Cómo enamorar e n uno de los periodos más complejos de la historia del sector hostelero? Construyendo marcas magnéticas que ponen en valor distintos atributos y generan atracción.

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3 casos de éxito. Gracias a este nuevo enfoque estamos viendo como nuevos consumidores se sienten atraídos por nuestras marcas: • Cantina Mariachi. Proyectos como el de reposicionamiento de imagen y oferta gastronómica han permitido que la marca vuelva al foco en el segmento de la gastronomía mexicana. • DonG. La mejora de calidad en las elaboraciones de nuestros bocadillos y hamburguesas, así como el lanzamiento de promociones ‘agresivas’ (que no hemos hecho antes y que son uno de los principales motivos de visita en el sector) están ayudando a nuestra marca DonG a crecer de forma muy significativa en ventas comparables con respecto a 2022. • Levaduramadre. Destaca especialmente como marca que está enamorando a los consumidores Levaduramadre, tanto por la calidad y artesanía de nuestras elaboraciones, como por el “deseo” que genera su imagen, propio de marcas de otros sectores como el lujo o la moda.

Nuevo concepto: ‘Arquitectura de Menú’ También en el periodo de mayor inflación de la historia reciente, nuestros franquiciados han sufrido mucho para conseguir rentabilizar su negocio. Por

eso, hemos llevado a cabo entre otras acciones, un proyecto bautizado como ‘Arquitectura de Menú’ en el que hemos realizado una reconfiguración minuciosa de nuestra carta, poniendo foco en conservar los productos que más gustan a los consumidores y que, a la vez, arrojan mejor rentabilidad al restaurante. Esto lo hemos llevado a cabo en todas nuestras marcas, pero destacamos el caso de Lizarran, donde hemos hecho un ajuste muy extenso de surtido de pinchos, basándonos en el histórico de la marca y su margen, lo que nos está generando buen impacto en el negocio. O nuestra marca Pomodoro, donde nos estamos centrando en desarrollar nuestro core pizzas y pastas, que nos están dejando una gran calidad-precio percibida por parte del consumidor y costes de producto ajustados para el franquiciado. El proyecto anterior nos ha llevado igualmente a la búsqueda del ‘Proveedor Perfecto’ con quien asegurar una calidad, costes y compromiso, acorde con las demandas de nuestros consumidores y franquiciados, pero igualmente, que satisfaga ampliamente las necesidades del proveedor, quien más que nunca, juega un papel clave en nuestro modelo. En Comess Group ponemos al consumidor en el centro de nuestras decisiones, pero junto a él, están y estarán nuestros franquiciados y proveedores estratégicos.

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IGNACIO SILVA Consejero delegado y presidente de Deoleo

“Estamos convencidos de que la situación que vive el aceite de oliva es cíclica y que se revertirá pronto”. SOSTENIBILIDAD, CALIDAD E INNOVACIÓN La incertidumbre continúa La compleja situación, marcada por la sequía, los desafíos medioambientales y la guerra, continúa presionando de forma acusada a toda la cadena alimentaria. La agricultura y la ganadería, así como la industria elaboradora de alimentos y bebidas en sus distintos eslabones, se encuentran tensionadas por una escasez y una inflación que no parecen dar tregua. En medio de esta incertidumbre para el sector del consumo, existen categorías como la del aceite de oliva cuya situación se ha recrudecido. Las temperaturas extremas han tenido un impacto significativo en la producción, lo que ha repercutido en la disponibilidad y el precio del aceite. Este contexto ha tenido un impacto directo en el consumo, con diferentes reacciones por parte de los consumidores ante la volatilidad de los precios.

Los retos En el corto plazo, prevemos que el entorno seguirá siendo muy retador para el sector. Debido a las circunstancias climáticas que hemos tenido este año, es posible que la tendencia actual se

“Debemos trabajar juntos ara lograr un impacto p positivo para el sector, los consumidores y el futuro de nuestro planeta”.

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vaya a mantener y tanto el consumo como los precios se mantengan en los mismos niveles. A pesar de los desafíos, estamos convencidos que es una situación cíclica que más pronto que tarde se revertirá y nos permitirá volver a una situación más razonable en una categoría reforzada.

3 ejes transversales En un contexto como este, es clave que las principales empresas de la industria reflexionen sobre sus estrategias y prioridades. Así, existen ejes transversales que podemos poner en el centro para abordar los retos que hoy nos atañen. En el caso de Deoleo, como líderes globales en la distribución de aceite de oliva, seguimos comprometidos con nuestra hoja de ruta centrada en la sostenibilidad, la calidad y la innovación. Nuestra principal prioridad es ofrecer al consumidor el mejor aceite a través de nuestras marcas y con la mayor transparencia posible. Para ello, hemos llevado a cabo procesos de transformación relacionados con la mejora y garantía de calidad de nuestros aceites, así como en la satisfacción y el cuidado de la salud de nuestros consumidores.

La sostenibilidad, clave Cabe destacar la sostenibilidad como una de las palancas clave de nuestro Plan de Negocio 2022-2026 y uno de los principales motores de crecimiento tanto del grupo como de nuestras mar-

cas. A través de nuestro propósito “Cuidamos lo que te cuida”, trabajamos para que el estilo de vida mediterráneo esté al alcance de todos y para que la sostenibilidad esté en el centro de todas nuestras operaciones. Recientemente, lanzamos nuestro tercer Informe ESG 2022, que establece una clara hoja de ruta hacia un futuro sostenible y refleja los avances registrados durante 2022 en los tres pilares de nuestra estrategia de sostenibilidad: “Creciendo juntos”, “Blends hechos con amor” y “Cuidando de ti”, todos integrados en el eje transversal de “Negocio responsable”. Nuestros objetivos se centran en la reducción de nuestro impacto negativo en el medio ambiente, el fomento de prácticas agrícolas sostenibles y la concienciación de millones de personas sobre los increíbles beneficios del aceite de oliva para la salud. Debemos trabajar juntos para lograr un impacto positivo para el sector, los consumidores y el futuro de nuestro planeta. Estamos convencidos de que situaciones como la presente nos impulsarán a todos los que formamos parte de la industria a realizar las transformaciones necesarias. Cambios que, desde Deoleo, venimos abordando desde hace varios años con un firme compromiso con las mejores prácticas en materia de sostenibilidad, innovación y calidad.

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SÍLVIA DOMÈNECH Directora general de La Fageda

“La empresa es un medio excelente para contribuir a mejorar la sociedad donde vivimos”. UNA EMPRESA CON ALMA SOCIAL Un proyecto social con estructura empresarial A nosotros nos gusta definirnos como un proyecto con un cuerpo empresarial y un alma social. Nuestra misión permanece inalterable desde el origen del proyecto, hace ya más de cuarenta años y este propósito seguirá inmutable. La Fageda es una entidad de la economía social sin ánimo de lucro que nació en 1982 con el objetivo de mejorar la vida de personas con graves trastornos mentales y con discapacidad intelectual. Concebimos el trabajo con un rol determinante para transformar vidas, siempre que sea un trabajo real y con sentido. Por ello, a lo largo de su trayectoria, La Fageda ha impulsado actividades empresariales diversas para crear puestos de trabajo para estas personas. La más reconocida de las cuales es la producción de yogures y postres. El proyecto nace de la mano de Cristóbal Colón y Carme Jordà, quienes tienen una visión clara del trabajo como herramienta terapéutica y de la necesidad de dar oportunidades a estas personas para transformar sus vidas y darles sentido. Hoy también trabajamos con personas de otros colectivos en riesgo de exclusión. La producción de yogures y postres es nuestra actividad económica con mayor proyección. Elaboramos unas 93 millones de unidades al año. Creemos en la empresa como un excelente medio para generar un verdade-

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ro impacto social, ofreciendo productos y servicios de calidad con el valor añadido de mejorar la vida de personas en situación de vulnerabilidad.

Los valores y los pilares que hacen fuerte el proyecto Los valores emanan de los fundadores y están basados en la confianza en las personas, en la creencia que todas tenemos algo diferente que aportar, y que nuestra misión es descubrir sus talentos y acompañarlas en potenciarlos. También en la auto responsabilidad, el hecho de estar cuestionándose uno mismo cada día, en preguntarse en qué y cómo se puede mejorar. Y por último y muy importante, en ser totalmente coherentes entre lo que decimos y lo que hacemos. Estos tres valores empujan nuestra voluntad de querer hacer las cosas bien y de ser transparentes. El proyecto además se asienta sobre tres pilares: el respeto a las personas, a los animales y a la naturaleza. La Fageda está ubicada en un entorno privilegiado, el Parque Natural de la Zona Volcánica de La Garrotxa y cada año recibimos miles de visitantes. La elección de este lugar no es casual: se escogió por el rol terapéutico y de bienestar que la naturaleza ejerce en todas las personas.

Balance económico y social Nuestros objetivos, tanto a corto como a medio plazo, siempre están balanceando el impacto económico con el impacto social. A nivel econó-

mico este año nos acercaremos a una producción de cerca de 100 millones de unidades y a los 30 millones de euros de facturación. Sin embargo, estos resultados carecen de utilidad para nosotros si no podemos convertirlos en recursos que cubran las necesidades sociales crecientes de nuestra comarca. Es un reto constante y de una gran complejidad para el proyecto, conciliar los intereses sociales con los empresariales. La Fageda nació atendiendo a quince personas con enfermedad mental. Hoy da trabajo a unas 350 personas, de las cuales 170-75 son personas de los colectivos de los cuales nos ocupamos. A lo largo de su historia ha impactado en la vida de muchas familias y en los últimos tiempos atendemos a nuevos colectivos como jóvenes en riesgo de exclusión. En su conjunto la organización acoge actualmente a más de 500 personas.

El reto de dar el salto Hemos empezado a distribuir nuestros productos en Valencia y Madrid. La principal razón es continuar contando con recursos que sustenten nuestro proyecto y trabajar así para su perdurabilidad. Algunas cadenas han confiado en nosotros: Consum en Valencia o El Corte Inglés y Ahorramás en Madrid. Colaborar con La Fageda, dada la naturaleza y la misión de nuestro proyecto, va mucho más allá de unas meras relaciones comerciales. Es una alianza con un importante componente de responsabilidad social.

PASSION FOR REAL MOMENTS

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DANIEL ANDREU CEO de Agrosingularity

“Nuestra misión es hacer la alimentación mucho más sostenible”.

AGROSINGULARITY: SOLUCIONES DE VALOR A PARTIR DE LAS MERMAS DE LA PRODUCCIÓN AGROINDUSTRIAL Impacto positivo para un futuro más sostenible Agrosingularity es una empresa de impacto medio ambiental y foodtech con un claro propósito: fabricar ingredientes naturales para la industria alimentaria y que puedan ser incluidos en nuestros alimentos que nos tomamos y comemos todos los días. La singularidad: producimos soluciones a partir de la merma de la producción agroindustrial, que pueden alcanzar el 39% por diferentes motivos, dando una segunda vida a excedentes de producción que de otra manera se acabarían perdiendo, contribuyendo así a minimizar la emisión de CO2 a la atmósfera. Somos una compañía de impacto basada en un modelo de economía circular y eso tiene una huella muy profunda en lo que son los valores y cultura de la compañía, creando un modelo de negocio

“Somos una compañía de impacto b asada en un modelo de economía circular y eso tiene una huella muy profunda en lo que son los valores y cultura de la compañía”.

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que sea viable a largo plazo, que sea escalable y, además, que le dé un impacto positivo que perdure en el tiempo.

Corta vida, pero intensa La compañía surge en 2019 y estos 4 años, la verdad, es que han sido una montaña rusa. Nacimos poco antes del covid y empezamos las operaciones en plena pandemia. Ha sido todo un reto y un enorme aprendizaje. Después de tanta incertidumbre hoy podemos decir que estamos muy contentos con la evolución de la empresa, tanto del equipo como de productos, así como la acogida de los clientes. Somos conscientes de los desafíos que tendremos que afrontar, pero visualizamos un futuro muy esperanzador. Al final, lo que nos empuja a seguir hacia adelante es el férreo compromiso que tenemos con el propósito de la compañía. Algunos de los resultados con los que estamos muy satisfechos son: • 27.166 toneladas de gases de efecto invernadero reducidas. • Casi 600 toneladas de ingredientes producidos.

• 6.462 toneladas de alimentos salvados. Ahora estamos focalizados en escalar para tener más capacidad para seguir innovando con productos cada vez más sorprendentes. Nuestro objetivo es convertirnos en uno de los grandes líderes del mercado europeo en la producción de ingredientes de origen natural y sostenible, aportando valor en el aroma, sabor, aporte de proteínas o de fibras.

NURIA MORALES CPO y cofundadora de Komvida Kombucha

“Queremos generar riqueza de manera local con un impacto global”.

KOMVIDA KOMBUCHA, PASIÓN POR UN PROPÓSITO El propósito, el origen de la historia La marca Komvida Kombucha es un proyecto que nace del compromiso con la salud, el bienestar y el empoderamiento femenino. Nace en 2017 como idea en un desván de Fregenal de la Sierra (Extremadura). Beatriz Magro y yo éramos amigas y hoy somos socias con muchas ganas de cambiar el mundo. Ella descubrió la kombucha en uno de sus viajes por California, me llamó y la decisión fue rápida. Dijimos: “Nos traemos la kombucha a España”. Y, aunque no fue fácil porque las cosas no salen a la primera, conseguimos un producto que para nosotras era perfecto. Las dos somos del mismo pueblo y allí hemos construido la fábrica. No puede haber un sitio mejor para dar vida a tus sueños que el lugar que te vio nacer. Nos encanta nuestro pueblo, su

“Nuestra visión es clara y lo que nos motiva es sencillo pero poderoso: queremos que la kombucha sea conocida y accesible para todos. Queremos estar presentes en cada nevera, en cada bar”.

gente y su cultura. Siempre estaremos en deuda por todo los que nos ha dado, por ello Komvida es la kombucha de Fregenal de la Sierra.

Una marca joven Komvida lleva en el mercado tan solo 6 años, pero hemos experimentado una respuesta muy positiva de nuestros clientes. La creciente demanda de la kombucha como bebida es un reflejo de la evolución de los consumidores en la sociedad actual. La información sobre nutrición y salud ha transformado la forma en que consumimos. Y con este contexto de fondo, nuestro proyecto se ajusta a las necesidades actuales de los consumidores y a su mentalidad sostenible y responsable que valora la calidad de lo que consume. Komvida sigue liderando el avance de la categoría de kombucha en pleno crecimiento. En España, continuamos creciendo y ampliando nuestros puntos de distribución. En la actualidad estamos presentes en más de 15.000 puntos de venta y tenemos un sistema de suscripción online. También estamos fortaleciendo nuestra presencia en el canal horeca. A nivel internacional, exportamos a varios países europeos y tenemos previstos importantes acuerdos estratégicos en el horizonte.

El propósito guía el futuro Nuestra visión es clara y lo que nos motiva es sencillo pero poderoso: queremos que la kombucha sea conocida y accesible para todos. Queremos estar presentes en cada nevera, en cada bar. Porque Komvida no es solo una bebida, es una contribución al bienestar de las personas. Es una alternativa saludable a la oferta de refrescos gracias a sus probióticos naturales y su elaboración artesanal con ingredientes ecológicos y da respuesta a la creciente demanda de opciones saludables. Además, creamos oportunidades laborales para las mujeres y contribuimos al crecimiento social y económico de la España rural. Aspiramos a estrechar las brechas entre el mundo rural y el urbano, y entre hombres y mujeres. Queremos generar riqueza de manera local con un impacto global. Los consumidores están más conscientes de lo que consumen, valorando ingredientes y contenido nutricional. Nuestro proyecto se adapta a una mentalidad sostenible y responsable, promoviendo un estilo de vida más saludable y consciente. Estamos seguros de que seguiremos siendo parte del movimiento hacia un estilo de vida más saludable y consciente en el futuro.

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HABLEMOS DE LO IMPORTANTE

CARLOS BUXADÉ Catedrático y profesor universitario, experto en agricultura y ganadería

“Desde la ciencia y la técnica se encontrarán soluciones adaptando las dietas a los nuevos entornos”. LO IMPORTANTE EN LA ALIMENTACIÓN DEL FUTURO Qué comeremos en 2050 Hay mucha bibliografía referida a esta compleja temática. Sin embargo, desde mi punto de vista, escribir acerca de cómo va a ser, aun haciéndolo a grandes rasgos, la alimentación de la parte de la humanidad que consuma de forma habitual los suficientes alimentos para tener una ingesta aceptablemente correcta en el año 2050 (que pienso que serán del orden de unos 7.000 millones de humanos de los 10.000 millones que poblarán la Tierra, no más) se corresponde con un ejercicio de gran riesgo que, probablemente, no se ajuste demasiado a la realidad resultante en el año mencionado. Lo que sí es cierto es que, en la actualidad, tenemos algunos hechos y parámetros referenciales que nos pueden aportar una cierta ayuda en la realización de este ejercicio de imaginación – riesgo. Si partimos de la asunción de la existencia de una crisis climática en el planeta Tierra, cuya verdadera dimensión final hoy no conocemos, nos vemos obligados a considerar, en principio, la necesidad de adaptar nuestra dieta a una realidad que probablemente esté sujeta a: • La evolución de las temperaturas medias anuales en amplias zonas del planeta.

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• Las alteraciones de las precipitaciones (menos, pero muchas torrenciales). • Y consecuentemente, de las crecientes épocas de sequías, a crisis importantes en los cultivos y, paralelamente, también a crisis en la ganadería de renta.

Realidad de la agricultura Si nos situamos en la realidad agrícola de 2023 nos encontramos que, cerca de las 7.000 plantas comestibles que conocemos en la Tierra, sólo se cultivan unas 420 de forma habitual y son utilizadas como alimento. Esta premisa significa que: • Se habrá de ir necesariamente a una significativamente mayor diversificación en nuestra ingesta agraria, incrementando muy notablemente el panel de alimentos a disposición incluyendo, en lugar prioritario, las algas. Es el caso, por ejemplo, del ‘pandano’: un árbol de pequeño tamaño que se encuentra en las zonas costeras desde las islas del Pacífico hasta Filipinas. El árbol, que produce una fruta parecida a la piña, puede asumir condiciones climáticas adversas, como la sequía, vientos fuertes y nieblas salinas.

• Habrán de aplicarse, sin limitaciones de tipo ético o moral, los conocimientos técnicos que vayan estando disponibles como, por ejemplo, la clonación dirigida: el desarrollo, a través de la ingeniería genética, de los cultivos hidropónicos forzados, de los cultivos verticales complementarios, de los cultivos genéticamente modificados (viables en medios salinos, en condiciones climáticas extremas, etc.). Desde el punto de vista agrícola, después de lo que nos está enseñando la guerra de Ucrania, que ha puesto sobre la mesa los enormes riesgos que implican depender a nivel mundial y en gran medida de un número reducido de cultivos, se encontrarán desde la ciencia y la técnica soluciones eficientes y eficaces adaptando las dietas a los nuevos entornos y a las nuevas situaciones.

Realidad ganadera Pero, personalmente, me preocupa mucho más, en esta proyección a futuro a medio plazo, el devenir de la ganadería de renta; es decir, la realidad ganadera. Soy de la opinión que su futuro a medio plazo se presenta cada vez más complejo, tanto desde la perspectiva técni-

ca como desde la económica. La razón está en los múltiples y persistentes ataques (amén de las reiteradas y crecientes presiones) que sufre de forma muy significativa en el primer mundo. En este contexto asistimos fundamental aunque no únicamente, en esta parte del mundo, a un incremento continuado de la “voluntad de una parte significativa de nuestra sociedad civil”, de desarrollar una legislación cada vez más restrictiva, pero también cada vez menos zootécnica y sí más antropomórfica; una legislación que afecta muy directa y negativamente a la eficiencia y a la eficacia, la ganadería empresarial de corte fundamentalmente intensivo, que popularmente se conoce como “ganadería industrial”. Esta voluntad se ve apoyada, en mayor o menor medida, por la mayoría de los

gobiernos de esta parte del mundo, por muchas instituciones como la Organización Mundial de la Salud Animal (WOAH), entre otras y por ciertos autodenominados científicos, activistas, ecologistas, múltiples asociaciones proteccionistas y por una parte importante de los medios sociales de comunicación.

Ganadería industrial Esta realidad va creando un ‘caldo de cultivo negativo’, un estado de opinión poco favorable en lo que se refiere al consumo de los productos que pone en los mercados la ganadería en general, pero muy especialmente los que genera la ganadería industrial (y últimamente, también esta opinión crítica empieza a afectar a los productos de la pesca y a los procedentes de las piscifactorías). Lo expuesto deriva, al menos parcialmente, en el continuado y significativo

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Para cuidarte, para desestresarte, para salvar el mundo. Come por dos o no comas nada hasta la noche. Vuelve a empezar esa dieta que dejaste o haz lo que te dé la gana.

y deja comer. maheso.com

“El devenir de la realidad ganadera se presenta complejo. L a legislación cada vez más restrictiva, pero también cada vez menos zootécnica y sí más antropomórfica, afectando muy directa y negativamente a la eficiencia y a la eficacia de la ganadería empresarial”.

crecimiento del número de veganos, de vegetarianos (estrictos o no) y de flexitarianos. Pero, paralelamente, la mencionada ganadería industrial, dispone de unas bases animales cada vez más selectas, más productivas y, conse-

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Todo ello afecta, lógica e inevitablemente, a las inversiones, a los costes variables, a los estructurales, a las amortizaciones, etc. y finalmente, también, antes o después, al ‘Tercer Margen Bruto’ de las ganaderías y por esta razón (sobre todo, si se cumple la Ley de la Cadena) a los precios de venta al público (P.V.P.).

dudan en aportar importantes sumas de dinero para desarrollar, a todos los niveles (insisto, a todos los niveles), las adecuadas estrategias “de conquista de la voluntad de la sociedad civil”. No olvidemos que tenemos una sociedad civil muy poco formada en esta compleja temática siendo, además, notablemente gregaria.

Hacia futuro Esta situación es prácticamente irreversible y abre las puertas de par en par (cómo lo ponía de manifiesto en mi intervención en el reciente II Congreso Internacional de Sanidad y Bienestar Animal), a los alimentos plant based, a los alimentos pecuarios cultivados (así tenemos, como un ejemplo de los muchos que podría citar, a la empresa de

Los inversores, que están seguros de obtener pingües ganancias a medio plazo, se apoyan publicitariamente en argumentos de gran impacto social. Por ejemplo, en la necesidad de combatir el cambio climático; en la conveniencia de disminuir la superficie agrícola útil destinada a generar alimentos para los animales de las granjas; en el principio de evitar, en la medida de lo

cuentemente, más exigentes por poseer una menor rusticidad (la gallina con un ciclo de puesta de 500 huevos o el pollo que multiplica por 55 su peso en unos 35 – 37 días).

carne cultivada The Cultived B, que inaugura las conversaciones regulatorias con la EFSA) a los nuevos alimentos elaborados a partir de insectos y/o en algas, etc.

posible, el sacrificio de los animales de renta; en la necesidad de mejorar el nivel de protección y bienestar de las bases animales existentes y restantes, etc.

Estas requieren, para poder expresar eficiente y eficazmente, cuantitativa y cualitativamente, todo su potencial productivo, de unas instalaciones y de unos alojamientos técnicamente cada vez más sofisticados; de una mano de obra más cualificada e ilusionada (que, consecuentemente, esté motivada); de unas elevadas técnicas productivas asociadas ad hoc, etc.

Obviamente, todo este tsunami, generador de un cambio sustancial en la alimentación humana en los próximos 2 o 3 decenios, no sucede “porque sí”; acontece porque hay unos intereses comerciales medioplacistas muy importantes detrás.

El objetivo, desde mi punto de vista, es tan evidente como cierto: llevar, a corto – medio plazo, a una parte muy significativa de las bases de la futura alimentación humana a su terreno. Consecuentemente, que no nos quepa duda, estas estrategias van a condicionar de forma altamente relevante lo que comerá la humanidad en el año 2050.

“Vivimos un tsunami generador de un cambio sustancial en la alimentación humana que va a condicionar de forma altamente relevante lo que comerá la humanidad en el año 2050”.

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Los mismos nacen y están sustentados en grandes fortunas inversoras, que no

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HABLEMOS DE LO IMPORTANTE

ÁNGEL JAREÑO Director general de BM Supermercados

“Ante la feroz competencia, debemos seguir manteniendo nuestra apuesta por la calidad, reinventándonos y adaptándonos”.

AVANZAR EN EL MODELO BM SUPERMERCADOS El consumidor, en el centro Nuestros esfuerzos están centrados en ayudar a un consumidor consciente de que se ha empobrecido en los últimos años (inflación) y acumula una alta fatiga. Para ello, ser cercanos, claros en la propuesta de valor y eliminar complicaciones adquiere aún mayor importancia en nuestras actuaciones. En un sector como el nuestro, con una competencia feroz y que, pese a quien pese, ha demostrado su compromiso con los consumidores y su resiliencia frente a todo tipo de acontecimientos negativos, debemos seguir reinventán-

donos y adaptándonos, manteniendo nuestra apuesta por la calidad. Calidad en nuestro servicio, instalaciones y surtido, donde tratamos de mitigar el impacto de las subidas de precio con un refuerzo de nuestra actividad promocional, especialmente en el producto fresco, que es nuestro principal foco y el mayor perjudicado por esta crisis.

Foco en innovación y sostenibilidad En paralelo, es clave el compromiso por la innovación y la sostenibilidad, ya que es el presente y el futuro del

sector, y debe abordarse desde todas las decisiones estratégicas que tomemos. • En innovación. Estamos adaptando y actualizando nuestro surtido, introduciendo nuevas categorías para trasladar un surtido de calidad y ser referentes y diferenciales en el sector, como platos cocinados a baja temperatura y asados recién preparados en la tienda, en consonancia con nuestra apuesta por la alimentación sana. Nuestro empeño por la actualización de nuestro surtido

“Nuestros esfuerzos están centrados en ayudar a un consumidor consciente de que se ha empobrecido en los últimos años (inflación) y acumula una alta fatiga. Para ello, ser cercanos, claros en la propuesta de valor y eliminar complicaciones adquiere aún mayor importancia en nuestras actuaciones”.

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TOMÁS FUERTES Presidente de Grupo Fuertes

“Mitigamos el impacto d e las subidas de precio con un refuerzo de nuestra actividad promocional, especialmente en el producto fresco, que es nuestro principal foco y el mayor perjudicado por esta crisis”.

también nos ha llevado a abordar la revisión de nuestra marca propia para ajustarnos mejor a las necesidades del consumidor, que demanda calidad a un precio más ajustado. • En materia de sostenibilidad. Estamos inmersos en nuestro compromiso por la reducción del desperdicio, uno de los grandes retos de la distribución, a través de medidas de eficiencia como nuestro sistema de gestión de caducidades y de residuos, este último reconocido con el certificado Residuo 0 de AENOR, y otras acciones de reducción de emisiones de CO2, ámbito en el que contamos con las tres estrellas Lean&Green de AECOC. Y no dejamos de avanzar en nuestra estrategia digital, con mejoras que nos permitan ser más eficientes en nuestro servicio, en las plantas logísticas y en el desarrollo de nuestra relación con el cliente allí donde nos necesite. Estas son las líneas estratégicas en las que estamos enfocados, buscando avanzar en nuestro modelo BM para dar un servicio acorde a la demanda y sin renunciar a la calidad. Todo ello apoyados en el fomento de la alimentación saludable, la economía local y el compromiso con el surtido y el producto fresco. Y en ello seguiremos poniendo toda nuestra experiencia y todo nuestro esfuerzo.

“Ser empresario se ha convertido en una profesión de riesgo”. PERSPECTIVAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES PARA 2024 El impacto de la inflación en las empresas En la actualidad ser empresario se ha convertido en una profesión de riesgo. La incertidumbre económica internacional, un conflicto bélico activo en nuestro continente y la inflación están provocando graves consecuencias empresariales que están poniendo al límite de la supervivencia a muchas de ellas. En nuestro caso concreto las compañías de Grupo Fuertes, entre las que se encuentran ElPozo Alimentación, Fripozo, Sediasa, Cefusa y Provavi estamos sorteando la crisis aplicando medidas de mejora de eficiencia permanentemente, lo que no nos ha libra-

“En el grupo estamos sorteando la crisis aplicando medidas de mejora de eficiencia permanentemente, lo que no nos ha librado de haber tenido que rebajar nuestros márgenes de beneficio en favor de no repercutir el aumento generalizado de los costes de suministro al mercado”.

do de haber tenido que rebajar nuestros márgenes de beneficio en favor de no repercutir el aumento generalizado de los costes de suministro al mercado. Los tiempos que estamos viviendo nos ponen cada día a prueba en la batalla de ser cada día un poco más excelentes que el anterior en aspectos clave como son: conseguir la satisfacción del consumidor en todas nuestras propuestas, mantener un surtido amplio y eficiente, ofrecer precios competitivos al mercado, y hacer todo esto al mismo tiempo que trabajamos para que nuestra actividad sea absolutamente compatible con el cuidado y respeto de nuestro entorno. Nuestro objetivo es ser útiles a la sociedad ofreciéndoles soluciones que les aporten satisfacción gracias a que tengan un valor añadido y diferencial en el mercado.

Optimismo ante todo En cuanto a las perspectivas de futuro, soy optimista; creo que vamos a superar la crisis actual como lo hemos hecho en situaciones similares en épocas pasadas. La incorporación de las nuevas tecnologías y la concienciación generalizada de mejorar la situación medioambiental de nuestro planeta van a ayudarnos a conseguirlo.

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JUDITH VIADER Directora general de Frit Ravich

“La ilusión, el compromiso y las personas son lo importante en un gran proyecto”

MANTENER Y HACER CRECER EL LEGADO 60 cumpleaños

Los valores que perduran

Frit Ravich nacía hace 60 años como una historia de amistad entre cuatro amigos, la voluntad de ayudar a uno de ellos tras una enfermedad y la ilusión de aportar un producto diferencial al mercado. Ese ímpetu por emprender, las ganas de crecer, de ofrecer el mejor servicio y la entrega para seguir aprendiendo y mejorando es lo que nos ha llevado a ser hoy un referente nacional en fabricación de patatas fritas, snacks y frutos secos, así como líder en distribución de marcas reconocidas a nivel nacional e internacional. Todo este trabajo y esfuerzo se ha visto reflejado en los resultados, pues en 2022 hemos superado nuestras expectativas y hemos marcado el récord de facturación de nuestra trayectoria, alcanzando los 262,7 millones de euros de facturación neta.

La proximidad, la superación y la orientación a las personas son tres valores que han marcado el ADN de la compañía desde nuestros inicios y que se han convertido en un importante legado para el desarrollo del negocio. Trabajar con este foco nos ha llevado a crecer y a expandirnos por el territorio nacional, con 38 delegaciones que nos permiten estar más cerca de nuestros clientes y atender de manera ágil y eficiente a los más de 50.000 puntos de venta a los que damos servicio semanalmente.

“En 2022 hemos superado nuestras expectativas y hemos marcado el récord de facturación de nuestra trayectoria, alcanzando los 262,7 millones de euros de facturación neta”.

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Esta cercanía y accesibilidad son seguramente las que han marcado la evolución de la compañía a lo largo de estos 60 años. El éxito inicial de las patatas fritas artesanales forjó esa buena relación con los clientes y derivó en un interés por contribuir también a potenciar esos negocios, buscando la manera de brindarles siempre el mejor servicio y ofrecerles una gran variedad de productos para dar respuesta a todas las necesidades del consumidor. Nuestra premisa ha sido siempre la de cuidar mucho la selección de la materia prima, así como procurar por la excelencia de los procesos productivos. Además, como parte de nuestro modelo de negocio dual, buscamos facilitar el día a día de nuestros clientes ofreciendo el mejor servicio logístico posible.

Con ello, hemos generado un portfolio con más de 1.000 referencias propias y más de 4.000 referencias de otras marcas, llegando a los canales de hostelería, impulso, alimentación, granel e internacional. Gracias a la sinergia derivada de nuestro expertise en fabricación de marcas propias y distribución de otras marcas de referencia, nos hemos especializado en el momento snacking, lo que nos permite estar al lado de nuestros clientes y proveedores para trabajar juntos en la evolución de esta categoría. Teniendo en cuenta nuestro compromiso con el sector y nuestra esencia in-

“La proximidad, la superación y la orientación a las personas son tres valores que han marcado el ADN de la compañía y se han convertido en un importante legado para el desarrollo del negocio”

conformista, hemos desarrollado una mirada que va más allá de la producción, convirtiéndonos en asesores para el crecimiento del negocio de nuestros clientes y partners. Por ello tenemos numerosos proyectos en marcha, con el objetivo de cuestionarnos constantemente cómo hacer las cosas mejor y seguir apuntando objetivos ambiciosos y nuevas vías de desarrollo innovadoras. Las tecnologías son una de las herramientas aliadas en esta mejora continua, con el foco puesto en incrementar nuestra capacidad productiva y logística para mantenernos en la línea del crecimiento sostenible que nos ha caracterizado todos estos años. Sin duda estas seis décadas han tenido un impacto en el entorno, en la vida de los consumidores, de los clientes, los proveedores y todos nuestros partners. Entender ese impacto como un compromiso, como la oportunidad de contribuir a su mejora y a permitir que desarrollen sus proyectos en plenitud nos ha hecho definir un propósito y enfocar nuestro día a día a buscar aquellas soluciones que les permitan prosperar.

Tradición e innovación, binomio ganador Y por la naturaleza de nuestra actividad económica y de ese modelo dual, contribuir a la evolución del snacking no solo tiene un impacto sobre nuestros clientes, sino que también deriva sobre los consumidores. Recuperando la ilusión de mi padre por ofrecer un producto diferente y de calidad cuando empezó a freír patatas junto a sus amigos de manera artesanal, en Frit Ravich mantenemos la tradición para seguir aportando calidad y naturalidad, con el objetivo de aportar valor también mediante la innovación. La selección de la materia prima de calidad y siguiendo procesos de elaboración tradicionales conseguimos esa máxima calidad, una combinación que junto a nuestro expertise y espíritu de mejora nos han llevado a elaborar productos sabrosos, naturales y nutritivos desde 1963. De hecho, ‘Caseras’, una de nuestras marcas emblema en la categoría de patatas fritas, nacía de esa voluntad de mantener los procesos tradicionales de elaboración a la vez que se ofrece la máxima calidad de la materia prima. Y esta es una premisa presente en todos nuestros productos y marcas, garantizando que nuestras patatas premium, las palomitas Top Corn y el mix de frutos secos y snacks de Cocteleo, entre todas las otras, se adaptan a los diferentes momentos de consumo brindando la mejor de las experiencias a la vez que la mayor calidad.

Las personas, el orgullo de la empresa Pero si hemos llegado hasta aquí es sin duda gracias a las personas, nuestros profesionales, quienes sienten los valores de la compañía y han entendido la importancia de su rol para impactar de manera positiva en el entorno, los clientes y consumidores. Es un orgullo ver como un equipo de más de 1.000 personas es capaz de trabajar de manera coordinada y transversal para garantizar que la compañía sigue funcionando en base a sus valores de esencia, pero que también integra valores de cambio que nos permiten mantener ese espíritu de superación y mejora. La simplicidad, la autonomía y la transversalidad son los que marcan la ruta para el cambio, la evolución y el crecimiento sostenible que hemos experimentado en estas seis décadas. El talento es un pilar fundamental en el desarrollo de una compañía. En Frit Ravich tenemos un claro compromiso con el crecimiento profesional de nuestros equipos, contribuyendo a la motivación mediante la vinculación a proyectos innovadores y retadores, así como a promover sus capacidades con formaciones para seguir ampliando horizontes. Además, en nuestro objetivo de seguir creciendo como compañía, la ampliación de equipos y la creación de nuevos puestos de trabajo es una realidad. De hecho, en 2022 hemos generado 155 nuevos puestos y esperamos incorporar a 100 profesionales más en los próximos años.

Hacia futuro… Ahora toca seguir mirando hacia adelante. Mantener nuestros valores de esencia y potenciar los valores de cambio es lo que nos va a permitir seguir trabajando para generar impacto en nuestro entorno, en nuestros clientes, consumidores y profesionales. Tenemos claro hacia dónde queremos ir, cómo contribuir a la evolución del sector del snacking y las herramientas que necesitamos para ello. Y lo más importante: tenemos la ilusión, el compromiso y las personas para hacerlo posible.

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PATRICIA DAIMIEL Managing director de NIQ

“El aumento de los precios de los alimentos y la energía son las dos principales preocupaciones para los próximos 6 meses”.

¿QUÉ ES LO IMPORTANTE PARA EL CONSUMIDOR EN EL ENTORNO INMEDIATO? Retos del momento actual Cuando faltan apenas tres meses para que finalice este año 2023, podemos decir sin miedo a equivocarnos que, por cuarta vez consecutiva, y en lo que a tendencias del mercado de gran consumo se refiere, hemos presenciado un año que en nada se parece a los que le precedieron en esta segunda década del siglo XXI. Nos encontramos en un punto en el que la contracción de la demanda sigue suponiendo un reto para un mercado que continúa enfrentándose a crecimientos de los precios nunca vistos. Según las cifras de NIQ, los espa-

“Los españoles e stamos incrementando el gasto en alimentación alrededor de un 11% en lo que va de año, única y exclusivamente por el incremento del precio promedio de la cesta, ya que la demanda sigue descendiendo ligeramente”.

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ñoles –que gastamos en un año unos 112.000 millones de euros en cubrir nuestras necesidades básicas de alimentación, cuidado personal y cuidado del hogar–, estamos incrementando ese gasto alrededor de un 11% en lo que va de año, única y exclusivamente por el incremento del precio promedio de la cesta, ya que la demanda, como ha ido sucediendo en el pasado año, sigue descendiendo ligeramente. En este contexto complejo que nos rodea, sabemos que el consumidor reacciona. Lo ha hecho siempre y este periodo tan extraordinario no es una excepción. Según un informe de NIQ a nivel europeo, hay un 93% de consumidores que afirma haber cambiado su forma de comprar productos de gran consumo adoptando distintas estrategias para administrar sus gastos de la forma más efectiva teniendo en cuenta que la inflación hace que todos seamos un poco “más pobres” ya que podemos comprar menos con el mismo presupuesto. Las tres principales estrategias de ahorro son:

1 Comprar cualquier marca en promoción.

2 Comprar más a menudo en tiendas de descuento. 3 Centrarse en lo esencial o, lo que es lo mismo, ir tan sólo a por los básicos. Así, y como no es de extrañar, el 84% de los encuestados afirma estar en una posición económica peor debido al aumento del coste de la vida (frente al 81% en enero de 2023). El aumento de los precios de los alimentos y de la energía son las dos principales preocupaciones para los próximos 6 meses. Pocas diferencias frente al dato europeo podemos encontrar en los indicadores de nuestro país, que desde luego se encuentra inmerso en una situación similar a la del resto de Europa Occidental. Incluso cuando atendemos al fenómeno de las marcas de la distribución, que obtienen avances significativos en todo el continente y que en España alcanzan un 43,1% de las ventas de gran consumo en el último TAM disponible, con un avance de más de 2 puntos porcentuales respecto al mismo periodo del año anterior. La mejora a lo largo de los años en la percepción sobre la calidad de estos productos por parte de

por el alto coste de la vida. Aunque el ritmo de la inflación de productos de gran consumo esté desacelerando ligeramente en todo el mundo, esto no se traduce en cestas más baratas, al menos no todavía, ya que el crecimiento de precios sigue siendo elevado. Con esta base y con datos extraídos de nuestro último estudio sobre comportamientos y tendencias de los consumidores podemos extraer algunas tendencias que creemos que marcarán el devenir de los próximos 3 meses:

los consumidores, y un valor ofrecido que los ha convertido en una opción cada vez más aceptada para muchos compradores, se encuentran entre las principales causes de este auge.

4 tendencias que marcarán la recta de final de año ¿Qué esperar en este final de año? Los consumidores de todo el mundo se enfrentan a otro fin de año obstaculizado

1 Adelanto y planificación para las compras navideñas. En un cambio con respecto al año pasado, esperamos que los consumidores comiencen sus preparativos navideños antes. La razón detrás de esto será puramente económica: los problemas de liqui-

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dez de muchas personas harán que asuman más deuda y, en consecuencia, los compradores de hoy en día, más cautos en términos generales, serán más conscientes de las dificultades a las que pueden hacer frente si dejan todos los gastos navideños para última hora. Sin duda, distribuidores y fabricantes, en línea con el trabajo que ya llevan realizado en otros años, podrán adaptarse a esta realidad ofreciendo opciones que ayuden a estos consumidores que espaciarán más sus compras navideñas. En la práctica, esto podría manifestarse de muchas maneras, por ejemplo, se podría ampliar la ventana de disponibilidad de los surtidos especiales durante una mayor temporada.

2 Los consumidores planean gastar menos en reuniones navideñas. A nivel mundial, un 57% de los consumidores encuestados nos dice que estará en la misma o peor situación financiera para finales de 2023, lo que demuestra que, a pesar de cierta resistencia, el optimismo económico sigue sufriendo enormemente. Como resultado, la mayoría de los consumidores globales (84%) están dispuestos a gastar menos, lo mismo o nada en reuniones y celebraciones navideñas esta temporada. Por tanto, por una parte, nos encontraremos con una tendencia hacia la compra más reflexiva con una clara intención de mantener un 118

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control exhaustivo sobre el gasto, mientras que, por otro lado, habrá personas que definitivamente se verán obligadas a reiniciar su “mindset navideño” para hacer frente a la realidad socioeconómica actual. as mentalidades de consumo práctico L y con propósito sostenible también estarán sin duda presentes y podrían limitar el gasto de fin de año en gran consumo e impulsar soluciones creativas como regalos caseros, regalos de segunda mano o el uso de artículos esenciales cotidianos para el hogar como regalos navideños.

3 Los consumidores más resilientes, la oportunidad del gran consumo. A pesar de la cautela prevaleciente entre los consumidores globales, hay un 18% de los encuestados que planea gastar más en socialización y reuniones este año. Y este grupo de compradores optimistas es una oportunidad para las compañías de gran consumo: de aque“Las marcas de la distribución en España alcanzan ya un 43,1% de las ventas, con un avance de más de 2 puntos porcentuales respecto al mismo periodo del año anterior”.

llos que planean gastar más en socializar esta temporada navideña, la mayoría (58%) tiene la intención de hacerlo comprando más productos premium y de calidad. Esto incluye alimentos frescos de primera calidad, como carne o mariscos (66%), productos frescos (64%) y una variedad de snacks, chocolates y dulces (50%). En tiempos como estos, es importante aprovechar el potencial de las categorías más “hedonistas” para tratar de ampliar la cesta de la compra de aquellos shoppers con un nivel de gasto más alto. El análisis correcto puede identificar emparejamientos de categorías no convencionales y de alto potencial para guiar los productos básicos navideños que compran los consumidores e inspirar artículos adicionales de interés que complementan o ayudan a completar la ocasión.

4 La compra online se vuelve a calentar. En 2022 vimos cómo el comercio electrónico se estabilizaba en muchos mercados e incluso descendía ligeramente para regularizarse tras la subida experimentada por la pandemia. Este año podríamos dirigirnos a un resurgimiento de las compras online para comidas y celebraciones navideñas. Los surtidos planos o descendentes en algunas tiendas y el aumento de la demanda de ofertas podrían revitalizar las ventas en línea esta temporada. Desde luego que los desafíos a los que nos estamos enfrentando no sólo han cambiado los hábitos de compra en el presente si no que lo seguirán haciendo en el futuro. Con las lentes del corto y medio plazo puestas y haciendo un análisis de esos movimientos de los consumidores, no hay duda de que la Industria seguirá marcando un exitoso camino de crecimiento como lo ha venido haciendo hasta ahora.

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SÍLVIA OTERO Directora de proyectos y Reporting Corporativo en Transgourmet

“Una sonrisa, una palabra amable o un minuto de escucha es la inversión más rentable y económica”. LAS PERSONAS, LO PRIMERO Lo importante para Transgourmet Es muy fácil saber de qué debemos hablar cuando nos piden que “Hablemos de lo importante”, siguiendo el lema del 38º Congreso AECOC; porque para nosotros lo más importante son las personas. En este sentido, no nos cansamos de repetir y recordar que nuestro negocio es una compañía de personas para personas. Trabajamos incansablemente para ofrecer a nuestros clientes de hostelería y a nuestros franquiciados de retail el mejor servicio tanto a nivel logístico como de oferta comercial; ofreciéndoles toda nuestra experiencia y conocimiento para conseguir así que depositen en nosotros su confianza. Pero no sólo esto, también les ofrecemos tiempo y atención porque ellos, que continuamente están atendiendo

“El éxito de una compañía reside no tanto en diseñar una gran estrategia, sino en compartirla y conseguir que nuestros equipos la hagan suya porque en sus manos está la ejecución”.

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y escuchando a sus clientes, también necesitan ser escuchados para que nosotros podamos entender mejor sus necesidades y facilitarles su día a día, construyendo así, poco a poco, las bases de una relación personal que aporta solidez a este negocio. Y son nuestros equipos, las personas, los que tratan día a día con nuestros clientes y nuestros proveedores y por lo tanto juegan un papel clave en nuestro negocio. Por dicho motivo y porque al final nuestro trabajo ocupa una parte muy importante de nuestra jornada, tenemos la responsabilidad y el deber de cuidar de nuestros equipos, porque al final ofrecer una sonrisa, una palabra amable o un minuto de escucha es la inversión más rentable y económica que podemos hacer. Porque estamos convencidos de que el éxito de una compañía reside no tanto en diseñar una gran estrategia, sino en compartirla y conseguir que nuestros equipos la hagan suya porque en sus manos está la ejecución.

La sostenibilidad, clave Pero además de cuidar de nuestros equipos, debemos ofrecerles la posibilidad de crecer personal y profesionalmente con nosotros. En nuestro caso, esto también forma parte de la sostenibilidad, entendida no tan sólo desde

el punto de vista medioambiental sino también como crecimiento responsable a largo plazo donde las personas y el compromiso social constituyen también un pilar básico. Y en base a dicho compromiso hemos adoptado el principio de “Hechos en lugar de palabras”. Por ello invertimos en la mejora de las condiciones laborales y espacios de trabajo; en el desarrollo de los equipos con casi 20.000 horas de formación anuales; en la renovación de nuestros centros para conseguir que generen un 80% menos de emisiones de CO2; en la instalación de 33.500m2 de placas solares con el objetivo de producir un 25% de la energía que consumimos; en la introducción de medidas que nos han permitido reducir el consumo de plástico en un 32%, y en el desarrollo de una oferta comercial cada vez más saludable, sostenible y respetuosa con el bienestar animal. Sin olvidarnos de nuestra responsabilidad social, con aportaciones a múltiples organizaciones como por ejemplo a la Fundación PortAventura para la construcción de una nueva casa para niños con graves enfermedades dentro del proyecto Dreams. Es la manera que tenemos de devolver a la sociedad en general y a nuestras “personas” en particular una parte de lo que de ellos recibimos.

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HACERLO BIEN TIENE PREMIO Vermuts Miró continúa sumando éxitos allá por donde pasa y aunque nos encantan estos reconocimientos, el mejor premio es compartir tus mejores momentos con nuestros mejores vermuts.

HABLEMOS DE LO IMPORTANTE

PILAR DAMBORENEA Directora general para España y Portugal de General Mills

“Invertir, innovar y explicar cuál es la ecuación de valor de nuestras marcas es clave para incentivar el consumo”. EL VALOR DE LAS MARCAS El modelo de negocio de General Mills Somos una multinacional de alimentación con más de 150 años de historia. Comenzamos siendo una empresa de harina y transformamos nuestro negocio. A lo largo de todos estos años hemos creado categorías y marcas mundialmente conocidas como Häagen-Dazs, Old El Paso, Nature Valley, Gigante Verde, Cheerios y muchas más. Desde entonces hemos transformado nuestro porfolio continuamente siguiendo las tendencias del consumidor, que es el centro de nuestra estrategia. Y para mí lo importante es tener claro que debemos seguir por ese camino.

La apuesta por las marcas Nuestro modelo de negocio se basa en aportar valor ofreciendo productos diferenciales bajo marcas reconocidas que dinamizan las categorías en las que operamos. Invertir detrás de nuestras marcas, innovar y explicar cuál es nuestra ecua-

“Cada marca t iene un posicionamiento y una personalidad, y juega en una categoría de producto diferente. Por tanto, las estrategias de comunicación e innovación son diferentes”.

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ción de valor a los consumidores es clave para poder incentivar el consumo.

promover la agricultura regenerativa y en España colaboramos para proteger la biodiversidad con Ecocolmena.

Cada marca tiene un posicionamiento, personalidad y juega en una categoría de producto diferente. Las estrategias de comunicación e innovación son diferentes en cada una de ellas porque en muchos casos también lo es su personalidad o público objetivo. Lo que sí es común es todo el trabajo continuo que se realiza para mejorar los perfiles nutricionales de nuestros productos, el foco en la calidad e inversión continua en innovación.

También trabajamos con socios en todo el mundo, incluidos los bancos de alimentos en más de 40 países (entre ellos España) y otras organizaciones contra el hambre para ampliar la seguridad alimentaria y construir un mejor futuro para nuestra sociedad.

Nuestra primera responsabilidad es producir productos seguros y de la máxima calidad. Por ejemplo, nuestros helados Häagen-Dazs Vainilla se elaboran con sólo cinco ingredientes: leche, crema, azúcar, huevos de gallinas libres y extracto de vainilla al que se le añade un poco de agua. Además, tanto nuestros helados Häagen-Dazs, como las barritas de cereales Nature Valley o tortillas mexicanas Old el paso no tienen ni conservantes ni colorantes. Además, se producen de manera respetuosa con nuestros recursos naturales y, es por ello, por lo que la sostenibilidad forma una parte importante de nuestros planes: nuestros diez ingredientes principales son de origen sostenible, somos una de las empresas que más invierte a nivel mundial en

En España General Mills emplea a 1.100 personas entre nuestra sede de Madrid y la fábrica de San Adrián en Navarra que, además de la producción de Old El Paso y Nature Valley para Europa, cuenta con un equipo de I+D que está a cargo de la innovación de nuestros productos. Ante un consumo más polarizado en España, lo importante para General Mills es seguir haciendo crecer el número de hogares que consumen nuestras marcas, dinamizando el consumo de las categorías en las que operamos a la vez que generamos empleo, impulsamos el desarrollo de nuestros empleados e invertimos en iniciativas de sostenibilidad en España. General Mills siempre ha estado, está y estará para trabajar de la mano con nuestros socios de la distribución para satisfacer a nuestros consumidores a través de nuestras marcas y hacer crecer las categorías en las que trabajamos.

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CÁRNICAS

PANADERAS

FRUTAS

PESCADO

PLEGABLES

GAMA DE CAJAS

HABLEMOS DE LO IMPORTANTE

RAFAEL LÓPEZ Director nacional outsourcing comercial en Randstad España

“El cambio de mentalidad de la Generación Z empuja a las empresas a pensar y actuar de forma diferente”. CAMBIO DE PARADIGMA EN EL EMPLEO El momento del mercado laboral Uno de los principales riesgos que debe afrontar el mercado laboral es la dificultad para atraer y retener talento. Esta tendencia en la gestión del capital humano, lejos de ser un reto único de nuestro país y del sector de gran consumo en particular, ha traspasado barreras y es una cuestión global que ha cambiado el paradigma del empleo, tanto de las empresas como de los trabajadores. Hay dos factores clave que nos han conducido a esta situación:

1 Un problema estructural dentro del sector de gran consumo. Es decir, afecta tanto a perfiles con una alta cualificación (ingenieros, informáticos, etc.) como de FP, y también están apareciendo dificultades para atraer y retener talento en perfiles de cualificación menor (peones, mozos). De hecho, el 72% de las empresas actualmente está experimentando esta situación y el 41% de ellas cree que el problema se “La dificultad para atraer y retener talento ha cambiado el paradigma del empleo”.

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está agravando durante este año. Y, siendo cautos, seguirá siendo un reto para los próximos años. Es importante destacar que el acceso de las generaciones más jóvenes al mercado laboral está generando un impacto en todos los niveles. El cambio de mentalidad de la Generación Z empuja a las empresas a pensar y actuar de forma diferente. Ya no solo se le da importancia al salario –que tiene un valor del 70% en la toma de decisiones–, sino también a otros aspectos como la flexibilidad, la conciliación, el teletrabajo, etc. Las nuevas generaciones demandan, además, formación continua para ampliar sus aptitudes y un plan de carrera para seguir desarrollándose y crecer profesionalmente.

2 Los jóvenes priorizan que la empresa en la que trabajen defienda causas en las que ellos creen. Así, el sentimiento de pertenencia a una empresa se da cuando esos valores (compromiso con la justicia social, concienciación con el medio ambiente, apuesta por la sostenibilidad, la inclusión, la igualdad, etc.) coinciden entre el trabajador y dicha empresa. Es más, un 42% de los trabajadores reconoce que no trabajaría para una empresa con unos valores opuestos a los suyos.

“La atracción del talento e n el sector de gran consumo afecta tanto a perfiles con alta y baja cualificación”.

Las recomendaciones Para dar respuesta a todos estos retos, las empresas deberán revisar su política de recursos humanos, incorporar y permeabilizar en toda la organización estas nuevas tendencias, valores y sensibilidades, además de desarrollar una estrategia que evite una pérdida de talento y de capital humano, que es uno de los mayores activos de una organización. El coste de oportunidad es muy elevado, puede afectar a una pérdida de atractivo como empleador, incrementando los costes destinados a cubrir vacantes, y a un aumento de la rotación, fenómeno que han experimentado hasta un 40% de las empresas en el últimoaño. Además, pueden afectar a la reputación y a la rentabilidad, por lo que hay que prestar especial atención a este reto. En paralelo, destacamos los beneficios de incorporar el reskilling y upskilling en las organizaciones. Cada vez más, los directivos y departamentos de recursos humanos son conscientes y apli-

2 RECOMENDACIONES “Las empresas deberán desarrollar una estrategia que evite una pérdida de talento y de capital humano, que es uno de los mayores activos de una organización. El coste de oportunidad es muy elevado”. “Incorporar programas formativos de reskilling y upskilling en las organizaciones es clave para mitigar la rotación laboral, mejorar el rendimiento y la productividad, reducir la brecha digital y ser más resilientes ante los cambios tecnológicos y las necesidades de profesionales especializados”.

“Los jóvenes priorizan q ue la empresa en la que trabajen defienda unas causas en las que ellos creen”.

en la retención de talento post-temporada, que en ocasiones no se realiza, a través de la fidelización.

En conclusión can estos métodos como una solución para gestionar óptimamente el capital humano. Este tipo de formaciones transversales o de reorientación tanto de capacidades y habilidades como de conocimiento pueden mitigar la rotación laboral y aumentar la mejora del rendimiento y productividad, entre otros aspectos. Asimismo, es clave para reducir la brecha digital y ser más resilientes ante los cambios tecnológicos y las necesidades de profesionales especializados.

Y, finalmente, la estacionalidad en el sector vuelve a ponerse encima de la mesa con la llegada de la campaña de Black Friday, Cyber Monday, Navidad y las rebajas de enero. Un momento crucial para las organizaciones de gran consumo que deberán hacer frente a una elevada demanda de perfiles, de distintas áreas y especializades. Es vital que las empresas planifiquen con antelación sus necesidades, desarrollen planes de contratación temporal, realicen formaciones intensivas y se enfoquen

El sector de gran consumo no es ajeno a los grandes retos y tendencias del mercado de trabajo y del ámbito de los recursos humanos. Es fundamental prestar atención a estos desafíos y anticiparnos a las necesidades del mercado. Abogar por políticas que construyan una cultura corporativa, valores y entornos atractivos para desarrollarse como personas y profesionales es un must para liderar la carrera y la competitividad empresarial por el talento.

HABLEMOS DE LO IMPORTANTE

EDUARDO MÍGUEZ Director adjunto de Puerto de Celeiro

“Desde hace años el sector pesquero surca una ola de decisiones erróneas desde Europa y la falta de empatía”.

LOS 4 RETOS DEL SECTOR PESQUERO 1. El impacto de la normativa Cuando me he planteado hacer una breve reflexión sobre el sector pesquero lo primero que me ha venido a la mente es una ola. Así nos sentimos todos los que trabajamos en este sector desde hace años, surcando las decisiones erróneas desde Europa, la falta de empatía y envites gratuitos. Nadie es más respetuoso con el mar que un pescador; nadie entiende mejor cómo funciona este mundo que nosotros, las empresas que vivimos del mar. Y, por ello, es frustrante ver que se decide una norma destinada al arrastre de fondo –con vedas establecidas en Gran Sol y sin contar con el sector y sin los estudios necesarios– y que,

“El consumo de pescado anual per cápita está ya por debajo de los 20 kilos y es altamente preocupante. Nadie es consciente de que no comer pescado y no comer sano supone más obesidad, más carencias nutricionales, más problemas sanitarios y, en definitiva, más gastos sanitarios”.

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al final, por intereses que nada tienen que ver con la pesca o con presiones de lobbies, en vez de incluir solo el arrastre de fondo lo que engloba es el arte de fondo, ¡y ya la hemos liado! Quedan afectadas artes como palangre y volanta para las que no iba destinada la historia… Y no se dan cuenta de que estas decisiones afectan a las pesquerías y a la rentabilidad de las flotas. Algunos no se han enterado de que la sostenibilidad tiene tres patas; el recurso natural, la económica y la social.

2. El consumo de pescado Desde el sector observamos perplejos cómo lo mejor que tenía este país, que es la dieta mediterránea y que nos había llevado a ser una sociedad con calidad de vida y con una de las esperanzas de vida más alta de mundo, se está abandonando. El hecho de que el consumo de pescado anual per cápita esté ya por debajo de los 20 kilos es altamente preocupante. Nadie es consciente de que no comer pescado y no comer sano supone más obesidad, más carencias nutricionales, más problemas sanitarios y, en definitiva, más gastos sanitarios. El sector pesquero proporciona la proteína animal más saludable y sostenible y con la menor huella de carbono.

3. El relevo generacional Es uno de los mayores desafíos del sector y, por ello, hay que hacer todo lo posible por facilitar la incorporación a su mercado laboral a personas nacionales o internacionales. En este sentido, se ha puesto en marcha el primer FPDual con la escuela náutico-pesquera de La Coruña y ahora ya contamos con el primer ciclo en el Instituto María Sarmiento de Viveiro.

4. La comunicación Es clave y, con todos los operadores implicados, es importante hacer promoción de nuestros productos y de las buenas prácticas de nuestras empresas y marineros. Desde Puerto de Celeiro lo hacemos. Somos ‘Galicia Calidade’, ‘Premio Alimentos de España”, ‘Friend of the sea’ –que garantiza la sostenibilidad de nuestra pesquería de palangre–, ‘Pesca España’, y MSC de cadena de custodia. Y seguimos trabajando en diferenciación. No queremos ser un genérico, queremos que el cliente sepa que cuando consume Celeiro consume origen, tradición, buenas prácticas y respecto por la pesca y por nuestros pescadores. Un último mensaje: Cuando vayas a la compra “llévate pescado”.

SARA DE PABLOS Directora general de Suntory Beverage & Food Spain

“Como dicen en Japón: Yatte Minahare! ¡A por ello!” LO IMPORTANTE Compromiso con las personas y el planeta Sin lugar a duda, lo más importante en una empresa son las personas que forman parte de ella. En Suntory Beverage & Food Spain trabajamos como One Suntory (Juntos somos un equipo), filosofía que aplicamos en todo lo que hacemos porque solo trabajando como un equipo podemos ser una de las compañías de bebidas más grandes del mundo. Otra de nuestras prioridades son nuestros clientes, a quienes consideramos un partner estratégico para nosotros. En los últimos meses, el consumidor ha cambiado, los formas y momentos de consumo también, y nuestros clientes se han adaptado a estas nuevas necesidades. Por ello, en Suntory Beverage

& Food Spain hemos revisado nuestra ruta al mercado, la manera en la que llegamos a los clientes, hemos entrenado a nuestra fuerza de ventas para profesionalizarla todavía más, hemos mejorado los procesos y digitalizado muchos servicios… Todo ello para conseguir un beneficio mutuo y la mejor experiencia de nuestros consumidores en el momento de degustar nuestras marcas en el lugar de consumo. Por último, tenemos la responsabilidad y oportunidad de contribuir a que las generaciones futuras hereden un planeta mejor, de ahí nuestra estrategia de sostenibilidad alineada con dos de nuestros valores: Growing for Good y Giving Back To Society.

Logros que marcan el camino

“Tenemos el compromiso d e devolver a la sociedad lo que todo lo que tomamos prestado de ella para nuestra actividad y articulamos todas nuestras acciones teniendo como hoja de ruta la sostenibilidad en sus tres vertientes: social, medioambiental y económica”.

Entre nuestros últimos logros se encuentra una estrategia de packaging robusta: hemos eliminado las anillas de plástico de todas nuestras latas sustituyéndolas por cartón, cambiado el acero de las latas por aluminio para reducir su huella de carbono e invertido en Pet reciclado, de manera que a finales de año todos los envases de plástico de Schweppes® y La Casera® serán 100% reciclados. Por otra parte, somos conscientes del problema del agua en nuestro país y

por ello actuamos en todo su ciclo de vida para mejorar su calidad y cantidad. Siguiendo la filosofía del grupo Suntory, el año pasado inauguramos Guardianes del Tajo, el primer Santuario Natural del Agua en España, cuyo objetivo principal es mejorar la cantidad y calidad de las aguas del embalse de Guajaraz (Toledo), que abastecen a nuestra fábrica. También promovemos iniciativas para un uso responsable del agua como Mizuiku (en japonés, educación sobre el agua), un programa educativo sobre su cuidado y consumo dirigido a los más pequeños, que impartimos en colegios de la provincia de Toledo y al que ya se han unido más de 1.600 estudiantes; así como un programa de voluntariado para que nuestros empleados puedan impactar también positivamente sobre el terreno y formar parte del proyecto. En Suntory Beverage & Food Spain tenemos el compromiso de devolver a la sociedad lo que todo lo que tomamos prestado de ella para nuestra actividad. Por ello articulamos todas nuestras acciones teniendo como hoja de ruta la sostenibilidad en sus tres vertientes: social, medioambiental y económica. Como dicen en Japón: Yatte Minahare! ¡A por ello!

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HABLEMOS DE LO IMPORTANTE

ETIENNE STRIJP Presidente de Heineken España

“Nuestro éxito está en un ingrediente secreto: la diversidad local” EL CORAJE DE SOÑAR CON UN MUNDO MEJOR 150 años pensando en verde Cuando una marca supera los 150 años de vida es un buen momento para reflexionar, no solo sobre las claves del éxito de una compañía, sino también sobre la huella que deja en su entorno, mirando al futuro con una actitud propia, para ser decididamente Heineken. Nuestra pasión por la calidad estuvo ahí desde el principio, cuando nuestro fundador Gerard Adrien Heineken creó un laboratorio de control de calidad en su fábrica, en busca de la pureza y la excelencia. No se había hecho antes. Una filosofía que pocos años después también pusieron en práctica los emprendedores hermanos Osborne, decididos a crear una cerveza única y especial para el cálido clima del sur de España, haciendo posible el nacimiento de Cruzcampo. Cuatro generaciones después nos hemos convertido en un líder global y en la cervecera número uno de Europa, apoyando nuestro éxito en un ingrediente secreto: la diversidad local. Así, hoy somos una gran familia formada por cerca de 90.000 personas repartidas por todo el mundo, 1.434 solo en

“Hemos aprendido que el crecimiento y el beneficio son importantes, p ero nunca en detrimento de nuestra ambición de reducir al máximo nuestro impacto sobre el entorno”.

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España y un portfolio de 300 marcas y 80 variedades.

Espíritu innovador Esta oferta única crece y evoluciona gracias a nuestro carácter inconformista, que nos ha hecho fuertes en innovación de productos, servicios y procesos, manteniéndonos siempre atentos a las necesidades de nuestros consumidores. La excelente acogida de lanzamientos como Heineken Silver o El Águila, que tantas alegrías nos están dando, nos impulsan a seguir trabajando en esta línea. El espíritu innovador también inspira nuestro afán de ser la cervecera mejor conectada. ¿Cómo? Acelerando nuestros esfuerzos de transformación digital para ayudar al hostelero a ser más competitivo con una propuesta de valor adaptada a cada cliente. Teniendo en cuenta esta premisa, nos marcamos la ambición de construir la mejor plataforma de e-commerce de bebidas en la hostelería. Y así llegó Eazle.

Y la sostenibilidad como pilar Hemos aprendido que el crecimiento y el beneficio son importantes, pero nunca en detrimento de nuestra ambición de reducir nuestro impacto sobre el entorno. De ahí nuestra estrategia global ‘Brindando un Mundo Mejor’, que abarca aspectos medioambientales, sociales y relativos a un consumo consciente y responsable, con la que aspiramos a un mundo más inclusivo, justo y equitativo. Una estrategia con la que nos marcamos (¡y cumplimos!) metas cada vez más ambiciosas.

Como resultado, antes de que acabe el año, el 50% de la energía que consumimos en fábricas y oficinas será renovable y aspiramos a ser net zero en producción antes de 2025. Hemos alcanzado el balance de nuestra huella hídrica directa casi una década antes de lo previsto y trabajamos para que nuestro consumo de agua sea cada vez menor. Además, nos esforzamos por maximizar la circularidad y este año tendremos nuestras cuatro fábricas certificadas como cero residuos a vertedero.

Pensar en grande Pero no nos quedamos ahí. En Heineken pensamos en grande, para hacer que este efecto positivo se expanda a toda nuestra cadena de valor y a nuestra comunidad. Las 130.000 toneladas de CO2 que dejamos de emitir cada año con proyectos que ayudan a agricultores y hosteleros a reducir sus emisiones o los vehículos eléctricos con los que hacemos nuestro reparto de última milla son solo algunos ejemplos de ello. Sin olvidar nuestra ambiciosa agenda social, que se hace realidad en nuestra gente, las personas que forman nuestra gran familia, a los que cuidamos día a día para impulsar su bienestar y fomentar la diversidad. También en nuestros hosteleros, a los que hemos destinado una inversión de 576 millones de euros en los últimos tres años. Así como en la labor de nuestra Fundación Cruzcampo, que solo en 2022 formó a más de 200 jóvenes. En definitiva, la experiencia y nuestro coraje para soñar nos refuerzan.

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MEDITERRÁNEA DE MEDIOS

Mediterránea de Medios

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Personalización, tecnología y talento 30 años de trayectoria avalan la fórmula de la agencia Mediterránea de Medios, basada en el servicio al cliente, la adaptación a las nuevas tecnologías y el enfoque en las necesidades individuales de los anunciantes. Rosa Sanz y José Antonio Martínez, socios-directores de Mediterránea de Medios, definen el panorama actual de las estrategias de medios, con la irrupción de tecnologías como la IA, y comparten las claves de la compañía.

“Para nosotros cada anunciante es único y el éxito pasa por pensar de manera individualizada en sus necesidades”.

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Como expertos en comunicación y publicidad, ¿qué rasgos creen que definen el contexto actual de la comunicación en medios? En el vertiginoso mundo de la comunicación y la publicidad, la evolución constante es la norma. Hoy la tecnología ha transformado la forma en que nos comunicamos y consumimos medios, por lo que asistimos a una transformación sin precedentes en nuestra forma de afrontar las estrategias de medios. Todos los medios han experimentado una transformación significativa, incluso los medios tradicionales están expandiéndose hacia nuevos entornos digitales con los que llegan de manera más efectiva a sus audiencias que consumen contenido en diversos formatos. Las métricas del mundo digital se han fusionado con el mundo analógico y viceversa.

Además, esta nueva era se caracteriza por la creciente aplicación de la inteligencia artificial y el aprovechamiento de tecnologías avanzadas para la optimización de campañas publicitarias. Ante este contexto, ¿cuál es la misión de Mediterránea de Medios? A pesar de los cambios en el panorama mediático, nuestra misión fundamental sigue siendo la misma: conectar a los consumidores con las marcas. Lo que ha evolucionado es el entorno de medios, cada vez más fragmentado. Nuestro objetivo es simplificar este panorama, explorar todas las tendencias e identificar lo mejor de cada una, buscando su convergencia en beneficio de las marcas con las que trabajamos. El foco en el cliente nos ha definido durante toda nuestra trayectoria. Mediterránea, que forma parte de GroupM (WPP), se fundó hace tres décadas con una visión clara: crear estrategias efectivas y comprender profundamente a sus clientes y sus negocios. Y estamos convencidos de que esta orientación al servicio sigue siendo esencial en esta nueva era. Partiendo de este servicio al cliente, Mediterránea ha sabido adaptarse y utilizar todas las herramientas a su alcance para identificar los intereses

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ROSA SANZ

SOCIA-DIRECTORA DE MEDITERRÁNEA DE MEDIOS

de los consumidores, entender qué los motiva y cómo impactarlos de manera efectiva. Por tanto, la clave de su éxito radica en el enfoque en el servicio al cliente. Para nosotros cada anunciante es único y el éxito pasa por pensar de manera individualizada en sus necesidades.

valuable. Al aplicar la IA a nuestra planificación, podemos tomar decisiones sobre canales, segmentación y estrategias de contenido. Los profesionales de medios debemos saber cómo utilizar estas métricas para tomar decisiones informadas y realizar ajustes en tiempo real.

Combinando tecnología, talento y recursos de manera estratégica, Mediterránea ha obtenido los mejores resultados en términos de branding, ventas y cualquier otro KPI relevante establecido en la estrategia previa.

Sin embargo, la aplicación de la IA es más precisa y eficaz cuando cuentas con un equipo con talento que pone al servicio de la IA todo su expertise y conocimiento sobre el cliente y su negocio, la categoría y el entorno competitivo. La IA puede ser poderosa, pero es el toque humano y el servicio personalizado lo que agrega un valor incomparable a nuestras estrategias.

En estas tres décadas, Mediterránea ha tenido el privilegio de colaborar con grandes empresas, con la satisfacción de que quizás una pequeña parte de su éxito se deba a la contribución de la agencia. De hecho, según el estudio de Scopen, Mediterránea es la agencia mejor valorada por sus clientes en “Visión Integrada de la comunicación”, “Planificación Estratégica”, “Investigación de medios/consumidor” y “Herramientas de planificación”. La IA lo está transformando todo. ¿Cómo impacta en su ámbito? La IA está redefiniendo cómo abordamos la planificación de medios. Su capacidad para analizar vastas cantidades de datos en tiempo real y extraer patrones y tendencias es in-

Entendemos que el talento es la piedra angular de cualquier estrategia exitosa en la nueva era de los medios. La combinación de estas tendencias tecnológicas, el servicio de calidad y el talento humano promete un futuro emocionante para la publicidad. Estamos listos para abanderar este apasionante cambio en beneficio de nuestros clientes y sus marcas porque en Mediterránea, el talento y el servicio siempre van de la mano. ¿Cómo adaptan sus estrategias al nuevo entorno digital? En Mediterránea hemos abordado esta evolución del mercado de ma-

JOSÉ ANTONIO MARTÍNEZ

SOCIO-DIRECTOR DE MEDITERRÁNEA DE MEDIOS

nera integral. Trabajamos en el impacto audiovisual, combinando una variedad de canales o touchpoints que van desde la televisión lineal hasta los vídeos de YouTube que vemos en pantallas grandes, pasando por el VOD (vídeo bajo demanda) que consumimos en nuestros teléfonos. También abordamos el impacto gráfico que va desde los periódicos digitales a las vallas publicitarias. En cuanto al audio, aprovechamos tanto las menciones realizadas por los podcasters como las cuñas publicitarias en la radio o los anuncios en plataformas como Spotify. Nuestra estrategia se basa en identificar y activar los canales más eficaces para permitir que las marcas alcancen sus objetivos mientras optimizamos al máximo sus recursos. De esta manera, en los próximos años seguiremos demostrando que el servicio al cliente, la adaptación a las nuevas tecnologías y el enfoque en las necesidades individuales de los anunciantes son las claves de nuestro éxito continuo. Si miramos al futuro estamos seguros de que seguiremos liderando la industria de los medios y la publicidad con nuestro compromiso constante con la excelencia en el servicio y la generación de valor para nuestros clientes. ¡Felices 30 años, Mediterránea!

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ENTREVISTA

Stuart Machin

La transformación de Marks & Spencer Alimentos frescos de calidad, una oferta textil ampliada y una decidida apuesta omnincanal. Estas tres piezas básicas forman el engranaje con el que el retailer británico Marks & Spencer está transformando su modelo de negocio y mejorando resultados, para revertir el descenso en ventas que ha sufrido en los últimos años. Hablamos con Stuart Machin, director general de la compañía desde hace un año, que comparte algunas de las estrategias que les han llevado a crecer un 10%.

CHARO TORIBIO C84 ctoribio@aecoc.es

PABLO DE LA RICA pdelarica@aecoc.es

MARKS & SPENCER EN CIFRAS

Stuart Machin comenzó su carrera 11,93 mil millones de libras de beneficios en 2022.

9,6% de crecimiento en ventas versus 2021.

11,5% de incremento de las ventas de ropa y productos para el hogar y 8,7% en alimentación.

14,9% crecieron las ventas en tiendas físicas y 4,8% online. 1.065 tiendas. 70.000 personas forman su plantilla.

35 países en los que están presentes.

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en el retail en Sainsbury’s (UK) siendo un adolescente. Con los años se formó en Tesco y Asda hasta que decidió viajar a Australia, donde vivió 10 años y ejerció como director de operaciones de Coles y director ejecutivo de Target. Regresó a Reino Unido como director general de Steinhoff Group UK hasta que Marks & Spencer le contrató como director de alimentación en 2018, cuando la compañía iniciaba una modernización urgente tras haber reducido sus beneficios un 78%. En 2021 pasó a ser codirector de operaciones junto a Katie Bickerstaffe y en 2022 fue nombrado CEO de Marks & Spencer, tras la retirada de Steve Rowe.

Ágil y directo, Stuart Machin nos concedió esta breve entrevista durante el pasado World Retail Congress, celebrado en Barcelona.

C84: Marks & Spencer está inmersa en la transformación de su modelo. ¿Cómo mantienen el equilibrio entre modernizar el negocio y conservar el legado de los 140 años de la empresa? Stuart Machin: Desde que me incorporé a Marks & Spencer tengo un claro objetivo: proteger la ‘magia’ y modernizar el resto. Siempre he respetado la herencia de la marca que se basa en democratizar la calidad. De hecho, uno de los desafíos para mantener la ‘magia’ de M&S es rebatir el concepto de tienda “lujosa”

“En el futuro la clave seguirá siendo el producto y el desafío será ofrecer un producto diferencial al máximo de clientes y explicar la diferencia”.

“El objetivo es proteger la ‘magia’ de M&S a la vez que modernizar nuestro negocio para crecer”.

Stuart Machin CEO de Marks & Spencer

que nos atribuyen en ocasiones, porque ese no es el legado de Michael Marks y Tom Spencer. Su primera tienda se denominó Penny Bazaar, era un pequeño local en el que se vendían artículos para el hogar a un penique bajo el lema “no preguntes el precio, es un penique”. Y aunque ahora nuestra oferta es mucho más amplia insisto internamente en la importancia de volver a nuestros fundamentos: ofrecer un gran producto al mejor precio, democratizar la calidad. ¿Cuáles son los ejes de este plan de modernización? Este plan implica respetar esa magia, agarrarnos a nuestras raíces, a la vez que mejoramos nuestro negocio para hacer crecer a Marks & Spencer. Ese es el objetivo del plan

de transformación que estamos desarrollando en los últimos años. El punto principal es mejorar nuestra oferta y a partir de aquí avanzar en torno a cinco ejes:

mercado de productos frescos. Esta nueva apuesta ya está presente en 250 de nuestras tiendas y a corto plazo tenemos previsto abrir 100 nuevas tiendas de alimentación.

1 Alimentación. Queremos aumentar nuestra cuota de mercado en alimentación poniendo el foco en el “centro del plato”, en los ingredientes más básicos. Hasta ahora teníamos un buen desarrollo de platos preparados y precocinados, pero ahora estamos evolucionando en alimentos de más rotación como el pan, la leche, el tomate o las legumbres. Estamos igualando en precios a nuestros competidores y nos diferenciamos en calidad. Además, estamos renovando la sección, ofreciendo un espacio y una experiencia de compra más parecida a la de un

2 Cadena de suministro propia. Estamos renovando nuestra supply chain y ya hemos logrado importantes avances. Por ejemplo, el año pasado adquirimos la logística de nuestra cadena de suministro de alimentación para simplificar la operativa, reducir costes y aumentar el control sobre las operaciones. También hemos adquirido la cadena de suministro de la categoría textil, por lo que tenemos un modelo de transporte propio combinado que abarca diferentes categorías. Aunque todavía necesitamos seguir avanzando en esta transformación de

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ENTREVISTA

de las pequeñas tiendas de conveniencia, estamos desarrollando nuestro concepto de tiendas top-up, locales más grandes en los que completar la cesta con producto diferencial. Ya contamos con 41 de estas tiendas en las que ponemos el foco en los productos de marca propia o de marcas emblemáticas en locales de unos 2.300 m2 y unas 7.0007.500 referencias. En nuestras tiendas de ropa estamos redimensionando los espacios, pasando de los 9.000 m2 a los 6.000 m2. Estamos adecuando el espacio porque con el auge de la venta online no necesitamos tanto espacio. Además, desde nuestra estrategia omnicanal los clientes podrán seguir recogiendo o devolviendo ropa en todas nuestras tiendas, incluso en las de alimentación. FOCO EN ALIMENTACIÓN. La compañía aumenta su apuesta por ofrecer productos frescos, reproduciendo el aspecto de los mercados tradicionales.

la cadena de suministro, estamos en la mitad del camino.

3 Omnicanalidad. Estamos maximizando las posibilidades para que nuestros clientes compren en el canal que les resulte más cómodo: en tienda, online, click&collect, entrega en casa, etc. Sabemos que tenemos potencial para crecer online. Por ejemplo, durante la pandemia las ventas online de nuestra categoría textil crecieron un 35% y hemos lo-

Creciendo online. urante la pandemia D las ventas online en textil crecieron un 35% y hemos mantenido ese volumen.

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grado mantener ese volumen hasta ahora, apalancándonos además en la incorporación de 60 marcas de terceros en esta categoría. Además, nuestras ventas online suponen una proporción muy importante en otras categorías como hogar, belleza o alimentación, que ofrecemos online solo desde hace tres años, desde que compramos el 50% de Ocado. Con esta operación completamos nuestro ecosistema omnicanal para ofrecer desde ropa a hogar, belleza, alimentación, banca y el resto de nuestros servicios a través de todos los canales.

5 Expansión internacional. Somos muy cuidadosos con nuestras operaciones internacionales. No queremos destinar demasiadas inversiones de nuestros accionistas a la expansión internacional. Trabajar con socios franquiciados, como hemos hecho en India y Oriente Medio, nos ofrece una muy buena oportunidad de crecimiento mundial. Ante todas las oportunidades para invertir, nuestro reto es priorizar.

4 Renovación de tiendas. Hemos tomado la decisión correcta de cerrar algunas de nuestras tiendas y abrir nuevas. Seguimos contando con 1.065 tiendas y lo más importante es que las estamos transformando, haciéndolas más productivas, eficientes y rentables.

¿Qué papel juega la digitalización en la transformación de M&S? Contamos con un equipo digital específico centrado en los datos. Uno de sus principales objetivos es personalizar la experiencia de los 16 millones de clientes de nuestro programa de fidelización Sparks. Ahora tenemos que integrar el potencial de nuestros datos en toda la compañía, extendiendo la digitalización desde el proveedor hasta el cliente. Es una gran oportunidad que ya estamos aprovechando y seguiremos desarrollando.

También estamos renovando nuestros formatos. Por ejemplo, más allá

Uno de nuestros objetivos es aumentar el número de clien-

ENTREVISTA

Tiendas top-up. stamos ampliando E

este concepto de tiendas en las que completar la cesta con producto diferencial de marca propia o marcas emblemáticas. tes que compran a través de la app. Hemos comprobado que los clientes que compran desde la app tienen un ticket medio superior a los que no lo hacen. Aunque también somos conscientes de que atendiendo a más de 10 millones de personas a la semana, desde adolescentes hasta personas de más de 90 años, tenemos que ser capaces de acompañarles a todos. Por ejemplo, en nuestras tiendas ya es posible comprar a través de la app, con un sistema de autoescaneo, sin pasar por caja, pero toda-

vía no lo utilizan demasiados clientes. A lo que sí se han acostumbrado ya es a las cajas automáticas aunque, por supuesto, también ofrecemos cajas atendidas por personal para quienes las prefieran. Es fundamental seguir las preferencias de nuestros clientes. En ocasiones hemos tenido que reconsiderar algunas de las estrategias de digitalización. Nos pasó cuando comenzamos a pensar en eliminar la tarjeta física de nuestro programa de fidelización Sparks. Enseguida pensé en mi madre, que tiene 72 años y utiliza su tarjeta casi cada día, y en la cantidad de clientes a los que les costaría adaptarse a que la tarjeta estuviera solo en la app. El caso más reciente ha sido el de nuestras nuevas cafeterías en las que solo aceptábamos pagos con tarjeta. Comenzamos a recibir quejas y tuvimos que reconsiderarlo. Abordo este reto continuamente. Por un lado, quiero ir muy rápido en nuestra transformación digital, pero necesito asegurarme de que el resto de eslabones y, sobre todo, nuestros clientes nos siguen. Háblenos de su iniciativa “Straight to Stuart” (Directo a Stuart). ¿Por qué la puso en marcha y qué resultados ha obtenido hasta ahora? En los últimos años hemos trabajado mucho para escuchar al equipo y

ROPA Y HOGAR. Siguen siendo las categorías principales de M&S, aunque debido al crecimiento de las ventas online ha redimensionado sus locales.

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simplificar la jerarquía en la organización. Una de las iniciativas es “Straight to Stuart” que cada vez conoce más gente, incluso aquí en España. Fue muy curioso, pero hace poco en Barcelona me paró una persona por la calle para decirme que me seguía en LinkedIn y que leía los posts de “Straight to Stuart”. Decidí ponerla en marcha para escuchar con atención al equipo y para explicar nuestra transformación, para que quien quiera pueda estar al día sobre qué estamos haciendo. Es una forma de transmitir la cultura de M&S, basada en que todo el equipo de M&S, de todos los departamentos, es responsable de impulsar nuestra transformación y nuestro crecimiento, poniendo al cliente en el centro. La acogida ha sido espectacular: hemos recibido más de 11.000 ideas o sugerencias en un año, de las que ya hemos aplicado 300 en la empresa. Obviamente no podemos implementar todas las ideas, pero es un gran acelerador del cambio. La clave está en que no solo escucho yo las ideas –por cierto, las he leído todas– sino que todos nos escuchamos, y esto actúa como un trampolín para el cambio cultural, para que todo el equipo sienta que forma parte del cambio. Otro ingrediente clave de este cambio es el foco que estamos poniendo en acelerar el ren-

Estamos de aniversario.

Cumplimos 25 años cultivando y promocionando el Kaki Persimon®, la fruta que ha cambiado el sabor del otoño.

PER S I M ON .EU

ENTREVISTA

DIGITALIZACIÓN. M&S ofrece la opción del autoescaneo para evitar pasar por caja.

dimiento, lo que implica medir y celebrar los buenos resultados y apresurarnos a señalar lo que no funciona porque las malas noticias llegan más rápido que las buenas. Es una cultura diferente porque hasta ahora nos fijábamos más en lo que sí funcionaba que en las oportunidades pendientes. Pero la cultura que ambiciono para nuestra compañía se basa en que todos podemos mejorar situando al cliente en el centro de nuestras decisiones, respetando la diversidad en el sentido más amplio y siendo responsables de hacer crecer el negocio. En este sentido avanzamos a buen ritmo aunque queda mucho por hacer. ¿Cuáles son para usted las claves del liderazgo en el contexto actual? El liderazgo es muy personal. En mi caso me baso en el contacto constante, hablo mucho con el equipo y soy muy directo, aunque no a todo el mundo le gusta. Por eso recibo mucho feedback y reconozco que a veces me centro más en los problemas que en las buenas noticias, que es lo que espero. Espero que superemos ventas, que nuestros productos sean buenos, etc. Pero tengo que apreciar todavía más esas buenas noticias porque tiendo a fijarme más en qué quiero mejorar, en ofrecer un nuevo producto, en ver qué hace la competencia, analizar cómo podemos reducir costes, etc. Comparto esta motivación con mi equipo, profesionales brillantes, que me ven como un líder exigente que nunca se da por satisfecho. Estoy aprendiendo a equilibrar ese nivel de exi-

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gencia, pero me mantendré fiel a lo que creo que es correcto. Yo coloco el listón y mi misión debe ser llevar a nuestra organización más allá de lo que los demás creen que es posible que logremos. Siempre estoy atento a las tendencias y a la competencia. Y viajo todo lo que puedo, me obsesiona, y siempre animo a nuestro equipo a que viaje, a que investigue. ¿Cuáles serán las tendencias en retail a medio y largo plazo? En el futuro la clave seguirá siendo el producto y el desafío será cómo llegar a ofrecer un producto diferencial al máximo de clientes y cómo explicar la diferencia: “¿por qué es mejor comprar en M&S que en otro sitio?” Ese siempre será el núcleo. Cuando escucho a otras organizaciones hablar de tantos otros factores, sin mencionar el producto, pienso que están perdiendo una oportunidad. La fórmula seguirá siendo ofrecer la máxima calidad, que el valor añadido sea el correcto y asegurarnos de que los clientes entienden

Privacidad. N o

hay nada peor que un cliente piense: “lo saben todo sobre mí”. El cliente, simplemente, quiere sentirse apreciado.

nuestra marca. Aunque será más difícil porque la competencia cada vez es más brillante. Es una carrera emocionante en la que todos aprendemos de los demás, pero debemos mantener muy claro nuestro objetivo diferencial. Además, la revolución digital nos lleva a que nuestra oferta sea más accesible desde todas las plataformas y a que sea más personal, pero sin invadir su intimidad. No hay nada peor que un cliente piense: “lo saben todo sobre mí”. El cliente, simplemente, quiere sentirse apreciado. Por ejemplo, decirle: “¡Felicidades! Eres el comprador de flores número uno de nuestra tienda y como agradecimiento te entregamos este ramo”. Hay formas muy originales para dar las gracias de forma personalizada. Por otro lado, será vital el compromiso con la sostenibilidad, aunque es un concepto que se ha sobreexplotado. Demasiadas veces escuchamos a empresarios decir que actúan “de forma sostenible”. En el futuro la clave será integrar la sostenibilidad en la cultura empresarial. Ni siquiera será necesario hablar de ella porque será la forma natural de actuar y los clientes sabrán que estás gestionando tu negocio de la forma más sostenible. Si tus clientes saben que pagas salarios justos, que adquieres los productos de la mejor forma posible, que cuidas el medio ambiente y a tus clientes con la máxima calidad, te elegirán. © Charo Toribio y Pablo de la Rica

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ENTREVISTA

Javier RozaMantequerías Arias

“Solo podemos crecer con innovación” 175 años de innovación, calidad y foco en las personas han construido la historia de Mantequerías Arias. Hoy esta compañía asturiana cuenta con más de 30 marcas de quesos nacionales y de importación basados en la salud y el placer. La inflación, que reduce el poder adquisitivo del consumidor y favorece la MDD, sigue impactando en sus resultados, aunque Javier Roza, su director general, es optimista: “cerraremos 2023 creciendo en volumen y facturación”. Sus bazas: diferenciación, notoriedad y valor añadido.

CHARO TORIBIO C84 ctoribio@aecoc.es

“La MDD ya representa el 70% del mercado en quesos, una proporción que también se da en otras categorías. Y solo hay una fórmula para contrarrestarlo: darle más valor a nuestra propuesta innovando”.

“La inflación también está afectando al resto de Europa, pero en España empezó antes y también ha comenzado a mitigarse antes”.

“Hay que dejar que el mercado funcione libremente. Quien tenga que subir precios que lo haga, aún a costa de vender menos”.

“El mercado alimentario no crecerá en volumen en España. Solo puede crecer con productos de más valor que implican innovación”.

“Cuando un competidor te “aprieta” el que gana es el consumidor que accede a productos mejores o más baratos o las dos cosas, como está pasando ahora”.

“La salud, la versatilidad y el disfrute hacen que el queso sea un segmento con mucho futuro. En España el consumo medio de queso por habitante es la tercera parte del consumo en Francia o Grecia”.

“El desafío de las marcas de fabricante es seguir siendo atractivas, pese a ser más caras que la MDD, ante la disminución del poder adquisitivo de los consumidores”.

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“La ganadería es la que fija población rural. Si desaparece la ganadería, desaparecen los pueblos”.

Javier Roza Director general de Mantequerías Arias

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ENTREVISTA

MANTEQUERÍAS ARIAS EN CIFRAS

110 millones de € facturados en 2022 (+6% vs 2021). 21.000 toneladas vendidas (–4% vs 2021). 20% de su producción se destina a la exportación. 32 marcas de quesos y mantequillas, nacionales y de importación. “El gran consumo es apasionante, debes adaptarte continuamente, y eso supone un desafío intelectual y operacional que me ha enganchado”, reconoce Javier Roza, con 30 años de trayectoria en el sector, la mitad de ellos como director general de la asturiana Mantequerías Arias. Celebra la “feliz coincidencia” de haber nacido en Oviedo y dirigir esta compañía, asumiendo “el extra de responsabilidad” de no poder permitirse que “un asturiano manche la historia de la empresa”. Roza nos describe, con claridad y pasión, los desafíos a los que se enfrentan su empresa, el sector lácteo y el gran consumo.

Charo Toribio: ¡Enhorabuena por el 175 aniversario de Mantequerías Arias! ¿Qué factores han convertido a Mantequerías Arias en una empresa tan longeva? Javier Roza: Hemos llegado hasta aquí basándonos en 3 pilares: • Innovación. La aplicamos desde una perspectiva amplia, desde los procesos al marketing. Ya desde la década de 1920, la compañía comenzó a despuntar en innovación, intro-

Un genio. Ángel

Arias fue un genio. Cuando las empresas tienen éxito es porque han contado con uno en sus inicios.

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90% de facturación corresponde a quesos, 10% a mantequillas. 5 plantas de producción: Asturias (Vegalencia), Burgos, Valladolid, Albacete y Málaga (Ronda) y las oficinas centrales en Madrid. 400 empleados, 200 en Asturias.

duciendo nuevas técnicas para fabricar mantequilla. Hasta aquel momento se recogía toda la leche y luego se separaba la nata que solo representa el 3%-4% de la leche. Por tanto, se transportaba mucho más volumen del necesario. La compañía apostó por instalar máquinas centrífugas en las explotaciones de sus ganaderos para que ellos mismos separaran la nata de la leche, ahorrando costes logísticos, mejorando la calidad y garantizando la máxima frescura. Además, fuimos los primeros en indicar la fecha de elaboración. También innovamos en marketing en los años 20, siendo una de las primeras empresas que hizo campañas de publicidad durante meses en los diarios. • Calidad. Estamos obsesionados con la calidad. Hacemos alrededor de un millón de controles de calidad al año. Ni un solo lote sale al mercado sin superar todo tipo de pruebas y analíticas de calidad nutricional y organolépticas. • Personas. Valoramos la experiencia y cuidamos a nuestros profesionales, por eso contamos con equipos muy experimentados. El 42% de nuestros empleados tiene entre 45 y 54 años y su promedio de antigüedad en la empresa está por encima de los 15 años, con una paridad del 50% entre mujeres y hombres.

Además, con nuestra incorporación al Grupo Savencia en los años 70, el factor humano ha alcanzado su máxima expresión. Una compañía no puede esperar tener beneficios si no tiene productos excelentes y para lograrlos necesita a profesionales excelentes. Por eso el grupo mantiene un claro foco en las personas. ¿Qué hitos han marcado la trayectoria de la compañía? El primer hito llegó con la fundación de la compañía en 1848 en el seno de la familia de Antonio Arias. La compañía tomó su apellido, aunque la emprendedora fue sobre todo su mujer, Carmen Fernández. Ella tuvo la iniciativa de fabricar y vender mantequilla en Corias de Pravia, un pueblo de Asturias. Más adelante, en los años 20, fue Ángel Arias, el hijo de Carmen y Antonio, el que marcó varios de los hitos de la compañía. Ángel fue un genio. Cuando las grandes empresas tienen éxito es porque han contado con alguien genial en sus inicios. Ángel apostó por las nuevas tecnologías de fabricación, por innovar en marketing y comunicación, etc., dándole un enorme impulso a la empresa. Otro gran hito llegó en 1977 cuando la multinacional francesa Grupo Savencia (que entonces se lla-

“Los quesos son la categoría más importante en valor en lácteos, con una facturación de 3.500 millones de euros mientras que la leche y el yogur están en los 2.800, según NIQ”.

“Mientras en Europa el precio medio de la leche está cayendo un 15%, en España sigue un 9% más cara que el año pasado”.

“En la industria láctea la recuperación de la crisis inflacionaria requerirá tres años, como mínimo”.

maba Soparind Bongrain) adquiere la compañía. Con la integración entramos de lleno en los quesos. Impulsamos nuestro crecimiento a

partir del conocimiento quesero de Savencia, líderes en Francia, el país con más tradición quesera. Sus procesos, su profesionalidad y pa-

sar a ser una empresa internacional, que mantiene el carácter familiar, ha acentuado nuestra obsesión por la calidad.

ENTREVISTA

ASTURIAS. La principal planta de producción de Mantequerías Arias, de donde sale el 50% de sus quesos y mantequillas es esta, situada en Vegalencia, Asturias.

precios tres veces, tan solo repercutiendo una parte, lo que redujo nuestro resultado económico en 2022. El siguiente llegó en los años 90, con el lanzamiento de Burgo de Arias que marcó la historia moderna de la compañía. Manteniendo la receta original (leche, cuajo y sal), sin aditivos, creamos un innovador proceso de fabricación para obtener un queso fresco con una vida útil más larga, pasando de los 10 a los 30-40 días. Esto nos permitió llegar a más tiendas con un producto que antes se vendía solo al corte, con una vida muy corta y que logramos colocar en los lineales como “fondo de nevera” de calidad. Hoy el queso fresco es nuestra categoría más importante, tanto con Burgo de Arias en retail moderno como con Angulo y Flor de Ronda, que se venden al corte en el canal tradicional. De hecho, somos la compañía líder en el mercado español de queso fresco. ¿Qué datos definen hoy a Mantequerías Arias? Cerramos 2022 facturando 110 millones de euros en España, un 6% más que el año anterior, motivado por el aumento de precios, mientras que las ventas en volumen ascendieron a 21.000 toneladas, con un descenso del 4%. El año pasado la inflación en costes fue brutal, tuvimos que subir

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Notamos el impacto de la inflación en materias primas desde mediados de 2021. En aquel momento se justificaba por la recuperación tras el covid-19 y por cierta tensión en las cadenas de suministro, vinculado con escasez de plásticos y unos precios de la energía que comenzaron a subir. Pero en 2022 el gran impacto fue el de la guerra en Ucrania, que provocó una escalada brutal de precios en la energía y las materias primas. Cada día de 2022 vivimos

Promoción. Estamos

recuperando ventas aumentando promociones. Aunque todavía no podemos reducir precios porque la leche sigue sin bajar.

aumentos de costes constantes que tuvimos que repercutir. La alternativa hubiera sido cerrar. En un año normal los incrementos de costes pueden ser de un 1%-2%, que puedes acomodar aumentando la productividad sin subir precios, pero si el aumento es del 20% es imposible cuando nuestro margen de beneficio es del 2%. Todas las empresas tuvimos que subir precios para mantener márgenes, lo que provocó descensos en volumen. Los consumidores han perdido capacidad adquisitiva y compran menos cantidad o prefieren alternativas más baratas como la marca de distribución. Este es el problema al que nos enfrentamos los fabricantes de marcas en Europa. Nuestro desafío es seguir siendo atractivos, pese a ser más caros, en un entorno de disminución del poder adquisitivo de los consumidores. ¿Qué previsiones de cierre tienen para 2023? ¿Y cómo anticipan el 2024? Aunque está siendo un año muy incierto, creemos que cerraremos 2023 con crecimientos tanto en volumen como en facturación. Observamos una positiva dinámica de recuperación. En esta previsión también influye nuestro incremento de la actividad promocional para animar

ENTREVISTA

ventas y volumen. Aunque todavía no podemos reducir precios porque los costes de la leche, nuestra materia prima principal, siguen sin bajar. Pero en los últimos meses sí que notamos más “alegría” en las ventas. También contribuyen a esta dinámica positiva nuestros lanzamientos, como el nuevo Burgo de Arias Protein Plus que está funcionando muy bien como lácteo para comer con tenedor, combinado con otros alimentos en platos salados con un aporte extra de proteínas: 14 g. por cada 100g., el porcentaje más alto en los productos de su categoría. Además, estamos desarrollando toda nuestra gama de importación, Haute Fromagerie, que lanzamos hace dos años con especialidades queseras líderes en Francia, como Caprice de Dieux o Saint Agur, a los que incorporamos nuevos productos como Roquefort Papillon o nuestro époisses Berthaut, recientemente laureado como mejor queso del mundo en el Mondial du Fromage de Tours. Sin embargo, no será suficiente para compensar los costes. Y aunque espero que el resultado sea mejor que el de 2022, seguirá siendo peor que el de 2021. En nuestra industria la recuperación requerirá tres años, como mínimo. El 2024 todavía lo veo lejos, aunque creo que se mantendrán las dinámicas positivas de fondo y que las innovaciones nos seguirán dando alegrías. La inflación sigue escalando. ¿Cómo influye en el mercado lácteo? A estas alturas del año esperábamos que la inflación se hubiera limitado o por lo menos que dejara de crecer. Pero nos sorprende que sigamos sufriendo tensiones inflacionarias. Más allá del impacto de la guerra en Ucrania, sufrimos efectos climáticos. Por ejemplo, en España

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hemos vivido un año dramático de sequía con un alto impacto en la producción ganadera y agraria. Si nos centramos en lácteos, España es el país europeo que paga la leche de vaca más cara, con diferencia, exceptuando Chipre y Malta. Mientras en Europa el precio medio está cayendo un 15% respecto al año pasado, en España sigue un 9% más cara. Ha bajado ligeramente respecto al pico de enero, pero seguimos estando claramente por encima. Este fenómeno también se debe a la sequía y al aumento de costes de producción de los ganaderos y nos coloca como la industria menos competitiva de Europa. Por ejemplo, el queso que viene de Alemania es más barato. Y no sabemos si es un fenómeno coyuntural o si será estructural. Hasta ahora nuestros precios estaban por debajo de la media europea, que tampoco era positivo para los ganaderos, pero es peor ser los más caros. La inflación aumenta los precios y el consumo de lácteos se mantiene estable o incluso a la baja. Si la caída no es más grande es a costa de los márgenes de la industria, que sube ventas, pero reduce beneficios. Y en el mundo lácteo todavía es más dramático porque los costes en la leche de vaca, de cabra o de oveja manchega siguen en récords históricos. ¿Y qué estrategias aplican para hacer frente a esta inflación?

Aplicamos estrategias para aumentar productividad, concentrando producciones o eliminando referencias de poco volumen que generan una complejidad añadida pero poco valor. También nos ayuda que los costes energéticos hayan bajado ligeramente. ¿Cómo cree que evolucionará la inflación, en general, a corto y medio plazo en España y Europa? La inflación también está afectando al resto de Europa, pero en España empezó antes y también ha comenzado a mitigarse antes. Si nos comparamos con Francia, nosotros estamos mejor ahora, pero porque nuestro pico llegó antes. No digo que las políticas que se han aplicado, como eliminar el IVA, no hayan funcionado, pero todos los países han aplicado políticas parecidas y las dinámicas han sido similares. Pero si analizamos la inflación acumulada ha subido igual en España que en el resto de países donde los consumidores también han reducido su gasto y consumen más MDD. Por ejemplo, Francia ya habla de fijar precios para mitigar la inflación. Aunque me parecen medidas populistas poco efectivas. Si a un productor de aceite le limitas el precio y a él se le duplican los costes, ¿qué hará? No vender. Hay que dejar que el mercado funcione libremente y quien tenga que subir precios que lo haga, aún a costa de vender menos.

Creceremos sobre todo con

nuestras especialidades porque el mundo del placer seguirá creciendo mucho y muy rápido. Y ahí la MDD tiene menos cuota.

SECTOR LÁCTEO Precisamente la subida de los costes ha obligado a cerrar explotaciones lácteas en nuestro país, ¿cómo les ha impactado esta situación? La falta de actividad ganadera es un grave problema del sector que se está dando en toda Europa. Cuando los ganaderos se jubilan se cierra la explotación porque no hay relevo generacional. Es una profesión muy sacrificada. Las vacas dan leche todos los días y o las ordeñas tú o contratas a alguien para que lo haga. Pero es difícil encontrar a alguien que quiera ese trabajo. Y todavía es más complejo en cabra y oveja, esenciales para los quesos típicos en España porque dan poca leche; necesitas unas 500-1.000 para que sea rentable y ordeñarlas todos los días es un trabajo inmenso... Con las vacas consigues más leche con menos ejemplares y la explotación está más automatizada. Por tanto, los ganaderos de vaca tienen un carácter más empresarial y pueden gestionar mejor el contexto. Pero las ganaderías de oveja y cabra se enfrentan a un gran problema. ¿Cómo se podría solucionar? Por nuestra parte alertando de la situación y apoyando a las organizaciones de ganaderos y agricultores. Pero no basta con concienciar, las autoridades tienen que hacer más para que el sector sobreviva, quizá con subvenciones. No olvidemos que la ganadería, más que la agricultura,

es la que fija población rural. Los que viven en los pueblos son los de las vacas, las ovejas y las cabras. Quien tiene trigo puede vivir en una ciudad cercana, ir al campo por la mañana y volver a casa. Pero el ganadero tiene que estar ahí junto a sus animales. Este debate se tiene que abordar al hablar de la España rural. La ganadería está en el ojo del huracán, pero la necesitamos. Si desaparece la ganadería, desaparecen los pueblos. Y si no queremos que desaparezcan, tenemos que hacer algo. Ustedes conocen de primera mano las ganaderías. El origen de sus materias primas es 100% nacional y cuentan con cinco fábricas en España. ¿Cómo se distribuye la producción entre estas plantas? Nuestras cinco fábricas se reparten en función de la leche que se produce en cada zona. En el norte, en Burgos y Asturias, producimos leche de vaca; en Valladolid y Albacete, leche de oveja; y en Ronda (Málaga), leche de cabra. Cada planta está muy especializada y no prevemos cambiar el tipo de producción a largo plazo, aunque sí que tienen capacidad para aumentar su producción. La planta más importante es la de Asturias (Vegalencia), de donde sale el 50% de nuestra producción. Allí fabricamos nuestras marcas

más vendidas, como Burgo de Arias y la mantequilla Arias y el queso de untar San Millán. De los 400 empleados de la compañía, la mitad están en Asturias. Y en Andalucía contribuimos a retener población rural a través de la leche de cabra. En Ronda contamos con más de 100 ganaderos, la mayoría de explotaciones muy pequeñas. Son cabras que se alimentan en la serranía de Ronda, de lo que crece de forma espontánea, suben y ramonean en extensivo. Y nosotros seguiremos comprando su leche mientras haya mercado. Para eso debemos evitar que los precios sean demasiado caros. Burgo de Arias es su marca más reconocida, pero su catálogo está formado por 32 marcas de quesos nacionales y de importación. ¿Cómo evolucionan las marcas de lácteos en el contexto actual? El desafío es que las marcas sean cada vez más atractivas respecto a la MDD. Nosotros también fabricamos para MDD, aunque representa menos del 10% de nuestras ventas, solo lo hacemos de forma puntual y en cantidades pequeñas para ofrecer un servicio añadido a clientes con los que mantenemos una relación comercial profunda. Por eso sabemos que el coste de producción es diferente y el margen es mucho menor. Por tanto, las marcas tenemos que demostrar y justificar un precio más alto. Si no, la MDD seguirá creciendo. Ahora ya representa el 70% del mercado en quesos, una proporción muy elevada que también se da en otras categorías. Y solo hay una fórmula para contrarrestarlo: darle más valor a nuestra propuesta, a través de innovaciones. Además, el mercado de quesos es de oferta. El consumidor ya tiene sus necesidades básicas cubier-

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ENTREVISTA

INNOVACIÓN. Dos de sus últimas innovaciones son Burgo de Arias Protein Plus, el queso fresco con más proporción de proteína (14g. por cada 100g.) y la mantequilla Ancestral, que rinde homenaje en su producción y en su packaging a las primeras mantequillas que elaboró la compañía hace 175 años.

tas y nosotros debemos ofrecer innovaciones para cubrir mejor esas necesidades o incluso generar nuevas. En el queso, con un alto componente de placer e indulgencia, los consumidores quieren probar nuevas experiencias. No necesitan más queso azul, pero sí quieren probar nuestro Rogue River, que ganó el campeonato del Mundo en 2019, madurado 10 meses, envuelto en hojas de parra embebidas en licor de pera, que está que “te mueres”. Eso es innovación, enriquecer la experiencia gastronómica y generar más consumo, a base de un marketing diferente con más información, con sugerencias de maridajes, etc. Por ejemplo, con Gadisa mantenemos un proyecto para informar del maridaje de nuestros quesos franceses con bebidas gallegas. Vamos a crecer sobre todo con nuestras especialidades porque el mundo del placer seguirá creciendo mucho y muy rápido. Y ahí la MDD tiene menos cuota. ¿Cómo evoluciona el mercado del queso en nuestro país? Dentro de los lácteos, la categoría más importante en volumen es la leche que se vende por litros,

mientras que para hacer un queso necesitas entre 5 y 10 litros de leche. Sin embargo, los quesos son la categoría más importante en valor, con una facturación que ronda los 3.500 millones de euros mientras que la leche y el yogur están en los 2.800, según NIQ. Además, mientras que el consumo de leche ha ido cayendo en los últimos años, el de queso crece sistemáticamente. Es una categoría muy dinámica, estamos en una buena autopista y seguiremos acelerando en los próximos años por varias razones. La primera es el carácter saludable de los quesos, que percibe el consumidor. La segunda es su versatilidad y comodidad: se puede servir en ensaladas, con pasta, en bocadillos, purés o como plato principal. Por último, crece el queso de disfrute como experiencia gastronómica. Por tanto, la salud, la versatilidad y el disfrute hacen que el queso sea un segmento con mucho futuro. En España el consumo medio de queso por habitante es la tercera parte

PRESENCIA INTERNACIONAL Principales mercados. El 20% de la producción de Mantequerías Arias se exporta. Sus principales mercados son Inglaterra, Francia y Portugal, aunque también venden en Alemania o México, entre otros países. “Y acabamos de abrir mercado en el Golfo Pérsico, en Arabia Saudí, Catar, Marruecos, etc. una región que no deja de crecer”. Productos más exportados. La compañía exporta sobre todo cuajada de cabra y queso manchego. “Gracias al turismo nuestros quesos más tradicionales se valoran en países, Inglaterra o Alemania”.

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del consumo en Francia o Grecia y respecto a Europa estamos en la mitad de la media. En parte se debe a que, tradicionalmente, el queso aquí ha tenido menos peso en nuestra cultura culinaria que en otros países europeos. Pero cada año crece el uso del queso en nuestras cocinas y también aumenta el consumo de nuevos quesos desconocidos en España.

DESAFÍOS EN GRAN CONSUMO Si ampliamos el foco a todo el gran consumo, ¿cómo evoluciona este año? El gran desafío es la MDD, en todas las categorías. España es el país europeo con la cuota más alta de MDD, con distribuidores que lo hacen muy bien y que arrastran al resto. Esta situación nos exige más a los fabricantes de marcas. La MDD cuenta con un positivo caldo de cultivo en España. Llevamos unas cuantas crisis consecutivas: primero la de 2008 que se prolongó hasta 2013, con una importante crisis de consumo, cuando casi nos recuperábamos llegó el covid-19 y ahora la gran crisis inflacionaria que reduce la renta disponible de los hogares. Por eso el consumidor compra productos más baratos, comen menos pescado y más pasta y en lugar de las marcas que les gustan compran MDD más a menudo. Y esto en un contexto muy competitivo, con márgenes muy bajos de retailers y fabricantes, lo que hace muy difícil invertir. Además, la población en España no crece y, de hecho, casi tenemos que comer menos para reducir problemas de obesidad, sobre todo infantil, y otras enfermedades. Por

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ENTREVISTA

para cocinar, por lo que necesitamos conveniencia.

tanto, el mercado alimentario no crecerá en volumen. Solo puede crecer con productos de más valor que implican innovación. Sin embargo, en España es muy difícil conseguir que la innovación llegue a los lineales, como refleja Promarca. En nuestro país, domina el canal de proximidad, de supermercados de surtido corto con poco espacio para innovaciones. Además, los grandes operadores, que copan el 40%-50% del mercado, limitan las marcas de su surtido. Todos estos factores hacen que sea muy difícil crecer a través de la innovación. Pero ese es el terreno de juego en el que jugamos el partido. Y sigo creyendo que tenemos oportunidades. ¿Cuáles son estas oportunidades? Que el contexto sea difícil nos obliga a ser mejores. Lo que tratamos de hacer los fabricantes es mejorar nuestra oferta. Si nuestro producto es más caro que la MDD tiene que ser claramente mejor. Cuando aparece un competidor que te “aprieta” el que gana es el consumidor que accede a productos o mejores o más baratos o las dos cosas, como está pasando. Otra palanca es adaptarnos a las necesidades cambiantes del consumidor. Ya no valen los formatos de hace 30 años cuando las familias eran más grandes. Y tenemos poco tiempo

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Además, el nuevo consumidor es cada vez más exigente en cuanto a responsabilidad social y medioambiental. Debemos ofrecer productos cada vez más respetuosos con el medio ambiente, los trabajadores y la sociedad. Las empresas que no sean responsables van a desaparecer. Nosotros comenzamos en 2015 con Oxygen nuestro proyecto transversal de RSC. Desde entonces hemos reducido en un 50% nuestras emisiones de CO2, un 12% el consumo de agua y un 23% la energía empleada por kilo de producto, entre otros hitos. Otro desafío para las compañías de gran consumo es explorar vías de comercialización para llegar al consumidor con innovación. En este sentido, seguiremos explorando la venta online. En una tienda de 1.000 m2 cabe lo que cabe, pero en una virtual, el límite es mucho más amplio, lo que nos permite a los fabricantes expandir la oferta para el consumidor final.

Proximidad.

El canal de proximidad ya pesa el 90% y seguirá creciendo en toda Europa.

A medio y largo plazo, ¿cuáles son los principales desafíos a los que se enfrenta el gran consumo? La MDD seguirá cambiando el mercado en España, que aunque no es un caso aislado, sí que es atípico. En países como Inglaterra o Suiza la MDD se ha desarrollado mucho en los últimos años pero con un precio más alto. En España la MDD es barata, lo que añade presión a los fabricantes. Sin duda, este aspecto tendrá una evolución importante en los próximos 10-20 años y tanto fabricantes como retailers tendrán que responder a ese desafío. Otro factor clave en España es el canal de proximidad, que pesa el 90% del mercado y seguirá creciendo en toda Europa. Y este canal supone un desafío para los fabricantes que cada vez contamos con menos espacio para proponer innovaciones. Y el otro gran cambio que viviremos es el de la responsabilidad social corporativa. Todos vemos el impacto creciente del cambio climático. La sociedad demanda empresas responsables y sostenibles y además las autoridades legislan al respecto. Para afrontar estos desafíos, necesitamos responder cada vez mejor a las necesidades cambiantes del consumidor y afinar las estrategias de comercialización porque aunque nuestros clientes parece que estén cada vez más cerca, en realidad es cada vez más difícil llegar a ellos. © Charo Toribio

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COINSTAR ???????? ????????

Coinstar

“Ayudamos a los retailers a mejorar su rentabilidad”

tente servicio de captación y fidelización de clientes.

Coinstar transforma la calderilla en vales de compra para los supermercados. En la actualidad cuenta ya con más de 600 quioscos instalados en supermercados, hipermercados, discounts y cash&carry, canalizando hacia sus socios más de 170 millones de euros. Según Jacques Giribet, director general de Coinstar España, la multinacional estadounidense convierte las monedas en un activo digital que refuerza los programas de fidelización del retailer y aumenta su rentabilidad.

Las personas acumulamos monedas en casa (en huchas, cajones, bolsillos, etc.). Gracias a los quioscos Coinstar, cualquiera puede canjearlas de una forma rápida, cómoda y sencilla en su establecimiento de

confianza y usar hasta su último céntimo para comprar o para darse un capricho. El food retail, por su parte, incrementa sus beneficios y consigue un mayor tráfico a sus establecimientos al contar con un po-

Valor añadido. E n apenas 1 m que ocupa el quiosco, el cupón de compra promedio es superior a 43€ y el 77% de su valor se emplea en el mismo punto de venta. 2

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Para descubrir las claves del éxito de su servicio y los múltiples beneficios que ofrece a los retailers, hemos charlado con Jacques Giribet, director general de Coinstar España. ¿Cuál es la situación actual de Coinstar en España? En un contexto cada vez más digital es habitual que la propuesta de valor de Coinstar genere un desconcierto inicial, pero lo cierto es que ya es una empresa consolidada en el retail nacional con una cuota de mercado superior al 60% en el segmento de los hipermercados y con una cuota creciente en los supermercados, discount y cash & carry. Desde 2018, colaboramos con las principales marcas de la distribución alimentaria del país, como Carrefour, Eroski, Dia, Condis, Bon Preu, E.Leclerc, Spar, Masymas y otros retailers destacados, y todos coinciden en la sorpresa que les ha causado el volumen de monedas que canalizamos y la buena acogida que tiene el servicio entre sus clientes. Actualmente con más de 600 quioscos instalados damos servicio en todas las provincias. Más de cuatro millones de clientes ya han usado nuestros quioscos, canjeando de forma satisfactoria sus monedas y nuestros partners han facturado más de 170 millones de euros extra gracias a la solución que ofrece Coinstar. Este éxito se apoya en nuestra experiencia de más de 30 años en mercados internacionales. Coinstar está presente en Estados Unidos, Reino Unido, Italia, Francia, Alemania, etc., y

tenemos acuerdos con grandes marcas como Walmart, Tesco, Kaufland, Sainsbury’s, Edeka, Metro o Auchan entre muchas otras que nos permite estar presentes en más de 26.000 establecimientos en todo el mundo. ¿Cómo se mantiene el éxito de vuestro modelo cuando cada vez se usa menos el dinero en efectivo? Aunque los hábitos de pago evolucionan, según la última encuesta del Banco de España la realidad es que todavía el 64% de los españoles utiliza de forma diaria el efectivo. Y el 88% de los ciudadanos valoran la utilidad de las monedas. Para muchos consumidores es la mejor manera de controlar sus gastos, de mantener su independencia. Hay muchos ciudadanos que no pueden acceder a cuentas bancarias o tarjetas y hay franjas de edad que usan el efectivo como método de pago preferente. De la misma forma que los consumidores exigen experiencias de compra multicanal, sus hábitos de pago son diferentes y combinan lo digital con el efectivo. Este hecho se refleja en que ya hemos sumado más de cuatro millones de usuarios en España, una cifra que se incrementa día a día. ¿Qué es lo que más valoran vuestros socios del servicio que ofrece Coinstar? La sencillez de nuestra operativa. El entorno socioeconómico actual es complejo: cadenas de suministro que han sufrido tensiones, escalada de precios, incremento de la presión fiscal y reglamentaria, hábitos de

Jacques Giribet Director general de Coinstar España consumo cambiantes y foco sobre la responsabilidad social corporativa. En Coinstar nos encargamos de todo: asumimos el capex, instalamos la máquina, realizamos el mantenimiento y la colecta de fondos, gestionamos los reembolsos y el reporting, y somos el único método de pago que comisiona a la tienda. En apenas 1 m2 que ocupa el quiosco, el cupón de compra promedio es superior a 43€ y el 77% de su valor se emplea en el mismo punto de venta. De esta forma, la calderilla se convierte en un activo digital que refuerza los programas de fidelización del retailer y aumenta su rentabilidad. ¿Cómo será la evolución de Coinstar durante el próximo año? Hasta ahora, Coinstar ha mantenido una estrategia de expansión focalizando sus recursos principalmente en el B2B, para compartir su propuesta de valor con el canal de distribución.

A finales de año, con aproximadamente 700 quioscos, alcanzaremos un punto de inflexión y gradualmente nuestra estrategia de expansión tendrá un enfoque más B2C centrándose en dinamizar el nivel de actividad del servicio en las tiendas, y territorialmente centrándose en consolidar cada una de las regiones y definiendo el nivel óptimo de saturación provincial. De esta forma, para evitar canibalizaciones entre quioscos de una misma zona, Coinstar racionalizará las tiendas en las que puede dar servicio. Zonas como Baleares o Cataluña ya están casi consolidadas, mientras que en otros territorios como Canarias o Galicia aún existen oportunidades de colaboración y desarrollo. Nuestro objetivo es seguir trabajando para ayudar al retail de alimentación a reforzar sus programas de fidelización y mejorar su rentabilidad con nuestro método de pago de calderilla por cupones de compra.

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EMPRESAS

Euromadi

EMPRESAS?? EMPRESAS??

30 años aportando competitividad Euromadi celebra su 30 aniversario en buen estado de forma y con las bases firmes para afrontar el futuro. Los resultados de 2022 así lo demuestran: 130 asociados, más de 14.000 puntos de venta, 26.268 euros de facturación y un 17,1% de cuota de mercado. Además, esta celebración coincide en el tiempo con un nuevo liderazgo al frente de la central que guiará el crecimiento futuro de la central para hacer frente a un mercado cada vez más exigente y cambiante

ANA MARTÍNEZ MONEO C84 amartinez@aecoc.es

La de Euromadi es una historia de éxito. Es la historia de un grupo de profesionales que hace tres décadas se unieron con un objetivo común: cooperar para ganar competitividad y asegurar su futuro en un mundo en el que los cambios se suceden a gran velocidad. Una historia que se comenzó a escribir con el impulso de Jaime Rodríguez, actual presidente de honor, y que continúa 30 años después con el nuevo equipo directivo liderado por José Mª Rodríguez y Toni Font como presidente y director general respectivamente. En 3 décadas la central de compras se ha convertido en una central de servicios, adaptándose al mercado y dando respuesta a las nuevas necesidades de sus asociados. Hace 30 años empezó agrupando volúmenes de productos de marcas de fabrican-

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te, pero a medida que el mercado lo fue demandando fue diversificando sus servicios.

sidades que ha demandado, estar al lado de nuestros asociados y ser muy ágiles”.

Hoy los 130 asociados, todos los proveedores y el equipo son los 3 pilares de Euromadi que se apoyan sobre unos valores muy sólidos, basados en la confianza y el compromiso, la transparencia en la gestión, diversificación empresarial, innovación constante, escucha activa de las necesidades de los socios y confianza mutua. Unos pilares, que en opinión de José Mª Rodríguez, “sostienen nuestro modelo de éxito, empujan el presente y seguirán definiendo nuestra estrategia de futuro”.

2022, un año excepcional

Para Toni Font, la clave del éxito de Euromadi radica en varios factores: “La capacidad de saber leer el mercado, adaptarse a él y anticiparse para dar respuesta a todas las nece-

El 30 aniversario coincide con el cierre de un ejercicio 2022 extraordinario para Euromadi. El grupo ha demostrado su resiliencia y capacidad de acción alcanzando una facturación agregada de 26.268 millones de euros, lo que supone un aumento del 16% respecto al año anterior. Además, ha ganado un 2,5% en penetración de hogares, llegando a nuevos clientes y vendiendo más unidades, con un crecimiento en cuota de mercado del 0,65% respecto al año anterior, hasta alcanzar el 17,1%, según datos recogidos por NIQ, y que se refleja en todos los canales donde Euromadi está presente: Alimentación, Perfumería y Cash & Carry.

Estas buenas cifras han sido posibles gracias a la apuesta de Euromadi por los proyectos cada vez más verticalizados, que han permitido a los socios obtener más rentabilidad y más ventas. En este sentido, tal y como avanza José Mª Rodríguez, la digitalización y el conocimiento del consumidor van a seguir siendo claves en los próximos años para ofrecer a los clientes productos que realmente cubran sus necesidades. Una estrategia que será fundamental para fidelizar al consumidor e incrementar el ticket de compra.

Plan 2024-2028 El Plan Estratégico 2024-2028 de Euromadi, que establece los proyectos sobre los que se cimentará el crecimiento futuro de la central, pivota sobre tres grandes ejes de trabajo, tal y como explica Toni Font:

JOSÉ Mª RODRÍGUEZ

TONI FONT

PRESIDENTE DE GRUPO EUROMADI

DIRECTOR GENERAL DE GRUPO EUROMADI

“Las palancas que han propiciado el crecimiento de Euromadi son: la máxima transparencia, la búsqueda constante de la eficiencia y la confianza mutua”.

“Los socios han entendido que su mejora de competitividad pasa por la agregación de volúmenes en lugar de ir de forma individual”.

“Euromadi seguirá desarrollando servicios en todos aquellos aspectos que contribuyan al negocio de nuestros asociados, donde la agregación de volúmenes permita mejorar su competitividad”.

“La colaboración con los proveedores será más estrecha, ya que no se puede entender el futuro de Euromadi sin los fabricantes, de igual forma que las marcas de fabricante no pueden entender el suyo sin la proximidad”.

1 Eficiencia. 2 Digitalización. 3 Sostenibilidad y la sanificación de los productos de alimentación. Y estos ejes parten de una estrategia común: utilizar la tecnología para analizar todos los datos y potenciar al máximo el conocimiento del consumidor, haciendo de la sostenibilidad el eje vertebrador de todas las políticas. Otros focos de trabajo son: primar un precio competitivo en la marca propia, potenciar la máxima calidad y una oferta saludable, y garantizar la sostenibilidad del packaging y del modelo productivo. En este sentido, el compromiso es reducir el 25% de huella de carbono en todos los procesos de fabricación de nuestros productos de marca propia antes del 2030.

De cara al futuro, su presidente avanza que “Euromadi seguirá desarrollando servicios en todos aquellos aspectos que contribuyan al negocio de nuestros asociados, donde la agregación de volúmenes permita mejorar su competitividad” Y una de las principales áreas de actuación del grupo será la tecnología: “el impulso de su implementación nos permitirá ayudar a nuestros socios en su proceso de modernización”. Y añade: “La tecnología y la digitalización son claves para optimizar procesos de manera transversal, y es una transición en la que queremos tener un papel clave para apoyar a nuestros socios”. Desde la redacción de C84 y desde AECOC felicitamos a Euromadi y a todos sus socios por estos 30 años de historia. © Ana Martínez Moneo

C84 CONGRESO AECOC

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C84

EMPRESAS EMPRESAS?? EMPRESAS??

Jaime Rodríguez

El liderazgo tranquilo Su figura rotunda. Su porte sereno. Siempre la palabra justa. Un hombre discreto que sabe de lealtades. Un buscador de complicidades. Un directivo tranquilo, que ha sido capaz de tejer brillantes alianzas entre competidores, esperando el momento con paciencia. Un empresario que sabe escuchar, pero también un empresario de acción. Jaime Rodríguez es sin duda uno de los grandes nombres de la distribución en España, sector en el que ha trabajado durante 55 años. ¡Y 55 años dan para mucho!

empresas. Cambios en los productos, las marcas y la gestión. Cambios tecnológicos y logísticos. Cambios en la estructura del mercado. Cambios en las centrales de compra.

De Selex a Euromadi ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

Cuenta Jaime Rodríguez que él lle-

“El retail evoluciona d e

forma muy rápida y ahora, con la aceleración que imprimen las nuevas tecnologías, el futuro del comercio está de nuevo a la vuelta de la esquina”.

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C84 CONGRESO AECOC

gó al mundo del gran consumo inopinadamente. Con formación de técnico textil, Rodríguez veía cómo la industria de la confección declinaba en Barcelona y cómo prosperaban los primeros supermercados. Corría el año 1967 y en ese momento él no sabía nada sobre los lineales, las marcas o las necesidades del consumidor, pero tenía muchas ganas de aprender y la energía que le daban sus 24 años. Rodríguez llegaba al mundo de la distribución en un momento clave, pues se avecinaban grandes cambios y, aunque entonces no lo sabía, estaba llamado a protagonizar algunos de ellos. Cambios en el tamaño de los hogares, de las tiendas y las

En ese mundo en cambio, de extrema competitividad, cuando muchos pequeños tenderos se sentían perdidos ante el empuje y tamaño de la distribución europea en España y no sabían cómo afrontar la nueva situación de competencia, Jaime Rodríguez supo marcar el rumbo con firmeza. En 1983, hace 40 años, funda la central de compras Selex Ibérica, que se presentaba como alternativa a las ya existentes, con una estructura ligera, apoyándose en tres pilares: la compra por volumen, la eficiencia y la transparencia. Al frente de Selex, Rodríguez demostró ser un gran gestor, buen conocedor del negocio propio y del negocio del otro. Supo mover los hilos con discreción, tejiendo alianzas no sólo en nuestro país, sino también en Europa, sabedor ya entonces de que con la aceleración de los tiempos iba a requerir de más unión y más puentes. Así, en 1989, tras la integración de España en la Comunidad Económica Europea, movido por su espíritu europeísta y con gran visión de futuro, Rodríguez lideró la creación de EMD Internacional –hoy la central líder europea de distribui-

“Mi más sincero agradecimiento a todos los que han formado parte de nuestra historia en estos 30 años”.

“Estoy seguro de que mi legado estará en buenas manos con el equipo directivo que asume el relevo”.

“Grupo Euromadi seguirá trabajando para mejorar la competitividad de sus asociados, anticipándose a las nuevas necesidades del mercado y del consumidor”.

“Animo a todos los socios a seguir construyendo juntos el Euromadi del futuro”.

dores independientes–, junto al alemán Klaus Jürgen Kaiser y al italiano Riccardo Franchioni. Unos años después, en 1993, consciente de que la unión les había hecho más fuertes y que había que seguir profundizando en esa vía, impulsó la fusión de Spar, Centra y Selex. No fue tarea sencilla, pero de nuevo encontró la manera de unir voluntades y cohesionar poderes. Ese fue el germen de Euromadi, una organización que bajo su liderazgo ha mantenido un crecimiento continuo hasta el día de hoy, apoyándose en cuatro valores fundamentales para él: la confianza, la transparencia, la eficiencia y el consenso. Entrevisté por primera vez a Jaime Rodríguez para C84 justo en ese momento de transición. Acababa yo

Jaime Rodríguez Presidente de Honor Grupo Euromadi de aterrizar en el mundo del retail y ya en ese primer encuentro percibí su templanza; sentí que estaba ante un gestor capaz, muy consciente de que trabajaba con personas, cada una de ellas con su particular idiosincrasia, sus egos, sus miedos y sus líneas rojas, que él supo ir desplazando un poco más lejos y acabó derrumbando, convencido de que es posible colaborar y competir. Tenía una visión de cómo sería el futuro y estaba decidido a ayudar a las empresas a caminar hacia ese horizonte, evitando el cierre al que muchos negocios se vieron abocados esos días. Hoy no se entenderían los 30 años de continuo crecimiento de Euromadi sin el impulso y el liderazgo inspirador de Jaime Rodríguez que, como soñaba, se ha convertido en

todo un referente en el mundo de la distribución.

Una visión privilegiada del comercio La dilatada y fructífera trayectoria profesional de Jaime Rodríguez va más allá de la propia central de compras. En 1994 funda Cedac –Consell d’Empreses Distribuïdores d’Alimentació de Catalunya– porque ve la necesidad de que el comercio independiente se presente con una sola voz ante las administraciones e instituciones para defender sus intereses. Años más tarde, en 1999, fue pieza clave en la fundación de Asedas – Asociación de empresas de supermercados–. Asimismo, fue consejero de Ecoembes, miembro del comité organizador de Alimentaria y con-

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EMPRESAS

Euromadi. Ha crecido

apoyándose en 4 valores fundamentales: confianza, transparencia, eficiencia y consenso.

sejero y tesorero de AECOC durante tres décadas. Su trayectoria en Euromadi y todas estas posiciones ajenas a la central le han permitido a Jaime Rodríguez tener una visión privilegiada del entorno, siendo en la actualidad una de las voces más autorizadas del retail, alguien a quién mirar y del que aprender.

Lecciones de vida Para Jaime Rodríguez la revolución más grande que él ha vivido en el mundo del retail fue la llegada del código de barras. • “Fue un antes y un después en el punto de venta de alimentación. Pasamos de marcar los productos, uno a uno, a marcar el precio solo en la estantería. ¡Que un escáner leyese el precio y el nombre del producto al pasar por caja y generase un ticket de compra para el consumidor fue toda una revolución!”. Sobre el e-commerce y las nuevas tecnologías en 2018 nos decía: • “Habrá que ganarse la confianza del consumidor. Pero si no pode-

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C84 CONGRESO AECOC

mos cobrar el transporte al consumidor, el e-commerce en alimentación no es viable. En cuanto se pueda cobrar, puede ser interesante”. • “Big data, nuevas tecnologías… Yo de todo eso no entiendo, pero como le dije un día al director general de Euromadi: Hacedlo”. También en 2018 Jaime Rodríguez identificaba el gran desafío de nuestro tiempo; la necesidad de conciliar el crecimiento económico con el cuidado del planeta: • “Ahora lo importante es el cuidado del medioambiente. Los envases no imprescindibles tienen que desaparecer. Tenemos que reducir los envases de producto para que tengan menor cartonaje, menos plástico, menos de todo…”. Con más de 55 años de trayectoria en gran consumo, Jaime Rodríguez ha vivido momentos de bonanza y también momentos de gran incertidumbre. Al inicio de la gran crisis financiera de 2008 nos decía: • “Las épocas de recesión se han de superar hablando poco de crisis y centrándose en superar las dificultades”.

En 2013, saliendo ya de esa gran crisis financiera, comentaba: • “¿Turbulencias? Las hay, las ha habido y las habrá. Son inherentes a nuestro sistema económico. Continuaremos atravesando ciclos de bonanza y ciclos más complicados. Viviremos etapas de expansión y etapas de recesión que pueden provocar incluso que cambien algunos actores, pero la obra seguirá siendo la misma: adaptarse al consumidor (…) Seguiremos avanzando”. En 2021, cuando la pandemia nos tenía a todos atenazados detrás de una mascarilla, le pregunté cómo veía el momento. Me contestó: • “El momento es complicado, como en los sesenta. Pero este es un sector resiliente. Esto pasará”. Siempre moderación. Siempre templanza. Y algo podemos intuir se su estilo de liderazgo en esta frase: • “En una empresa uno no puede liderar de forma dictatorial. No se pueden tomar decisiones por lo que tú crees que deben tomarse. Deben tomarse decisiones más o menos consensuadas, pero siempre consensuadas. Nadie puede dirigir una empresa por lo

EMPRESAS

JOAQUÍN VIDAL

Presidente de Valvi Alimentació i Serveis “Inteligente, trabajador, dialogante, líder, honesto. Muy respetado por todos. Una autoridad en el mundo de la distribución”.

JOSÉ ANTONIO RODRÍGUEZ

JOSE LUIS BONET

“Jaime Rodríguez promovió la idea de la fusión de las tres centrales (Spar, Centra y Selex), que nos benefició en todos los ámbitos: los resultados económicos, el saber hacer y el desarrollo de nuevas ideas. Jaime Rodriguez conseguía que todos estuviéramos de acuerdo”.

“Jaime ha contribuido con su bonhomía, su manera afable con el mundo, con sentido común, con su capacidad constructiva, a que las cosas se hicieran bien en el Comité de Alimentaria”.

Presidente de Hijos de Luis Rodríguez

JUAN ROIG

JOSÉ MARÍA BONMATÍ

Presidente de Mercadona

Director general de AECOC

“Jaime es muy buena persona y eso es muy importante. Conoce mucho el sector y es muy hábil. Él consiguió que nos diéramos cuenta de que, aunque somos competidores unos de otros, tenemos muchos intereses en común y hay que ponerse de acuerdo en todo aquello que compartimos”.

“Jaime Rodríguez ha sido capaz de ver lo que nos une y asumir que, aun existiendo diferencias, estas son salvables. Si tuviéramos, como en EE.UU., un Hall of Fame de quienes son los que realmente han aportado, estaría con mayúsculas la figura de Jaime Rodríguez”.

puerto. Gracias a su humildad, que le ha permitido seguir aprendiendo.

que a él le parezca. El responsable de la compañía debe estar muy bien informado y conocer lo que tiene entre manos, pero las decisiones se tienen que tomar con un consenso”.

El futuro del comercio está a la vuelta de la esquina Dice Jaime Rodríguez que Euromadi es un proyecto exitoso gracias a la generosidad de sus socios. Y sin duda tiene razón. Pero lo es también gracias a él, buen conocedor de las personas, del valor de la palabra tranquila, de la constancia, de la paciencia, la entrega y el trabajo bien hecho. Gracias a él que, como gran capitán ha ido marcando el rumbo, cohesionando la tripulación y pasajeros para que cada uno llegue a su

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Expresidente de Alimentaria

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• “En una empresa, sea del tipo que sea, hay que aprender cada día algo. Nunca se está en el poder absoluto de la verdad. Si te quieres desarrollar, procura aprender en bien y en mal de las personas con las que tratas cada día. Si no difícilmente evolucionarás”: Este año que Euromadi celebra su 30 aniversario, coincide en el tiempo con el relevo generacional al frente de la central, un relevo que se ha ido gestando en los últimos años, porque estas cosas no se improvisan. Jaime Rodríguez se retira de la primera línea con la satisfacción del trabajo bien hecho y la tranquilidad de que su legado estará en buenas manos con el equipo directivo que asume el relevo. • “Veo el futuro de Euromadi con optimismo porque, en el mercado ibérico e internacional, Euromadi

tiene mucho que decir aún, probablemente haciendo cosas diferentes de las que hace actualmente, pero la evolución será positiva con toda seguridad. Adaptándose en todo momento a las circunstancias de lo que le exija el mercado y tomando la iniciativa en algunas cosas que hoy son impensables” (2018). Dice Jaime Rodríguez que para él trabajar en distribución ha sido siempre “fuente de grandes alegrías”. Que este sector evoluciona de forma muy rápida, y obliga a sus dirigentes “a estar constantemente alertas, tomando decisiones y corrigiendo el rumbo cuando es necesario”. Afirma que ahora, con la aceleración que imprimen las nuevas tecnologías, “el futuro del comercio está de nuevo a la vuelta de la esquina”. Dice que nos esperan tiempos emocionantes y él, como siempre ha hecho, los seguirá de cerca. © Rosa Galende

INNOVATION POINT

Nestlé Nuevo chocolate, cereales y barritas Delicass Dos productos veggie Delicass, especializada en la elaboración de productos derivados del pato y otras especialidades, se lanza al mundo Veggie con dos nuevas referencias 100% vegetales: Veggie y Veggie Trufado. Ambas son altas en proteínas (al contener harina de lentejas), sin gluten, sin huevo ni lactosa y contienen minerales esenciales como el magnesio, cobre, hierro y fósforo. Además, son sin conservantes y sin colorantes y cuentan con el sello V – label que garantiza que son productos veganos.

Nestlé presenta un nuevo chocolate, dos nuevos cereales y dos nuevas barritas. Por un lado, amplía su gama Nestlé Extrafino con una nueva tableta de chocolate con leche con relleno de galleta Filipinos y cubierta de chocolate blanco. Por otro lado, lanza dos nuevos cerea-

Valor Chocolate con proteína El Pozo Rolling & Salsa El Pozo amplía su gama El Pozo King Upp con los Rolling & Salsa con tres referencias: Rolling Kebab pollo & pavo al curry, con salsa de yogurt; Rolling burrito carne barbacoa cheesy, con salsa spicy BBQ; y Rolling Wrap pizza cheese & bacon, con salsa cheddar. Las tres variedades destacan por su contenido, su tamaño y sus salsas para maridar. Se cocinan de manera rápida en horno, freidora de aire, sartén o microondas, y pueden estar listas en minutos.

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Chocolates Valor amplía su gama de productos funcionales con ‘Valor Proteína’, bajo el lema ‘Todo el placer ahora con proteína’ y con dos referencias: chocolate negro y chocolate negro con almendras troceadas. Este nuevo chocolate incorpora casi tres veces más aporte de proteína que un chocolate negro convencional. Además, esta nueva gama se presenta tanto en tableta como en versión mini-tableta multipack de tres unidades para facilitar su consumo on-the-go.

les y dos nuevas barritas fitness 0% azúcares añadidos: ‘Fibra’ y ‘Proteína’. La primera gama es rica en fibra y tiene sabor a miel mientras que la segunda es alta en proteínas y tiene sabor a cacao. Ambas están elaboradas con avena, quinoa y trigo.

El Paeller Nueva imagen y productos El Paeller renueva su imagen, con un formato que aprovecha mejor el caldo, y amplía su oferta con dos nuevos productos: la paella mixta y fideuá. Los productos de El Paeller se elaboran de forma artesanal, no contienen colorantes, ni saborizantes ni potenciadores de sabor. En el obrador de Valencia se sofríen y se preparan a leña los ingredientes 100% naturales y de cercanía. El cocinado se interrumpe y se envasa en el momento idóneo para mantener todas sus propiedades nutricionales y todo el sabor con el objetivo de que el cliente termine sus elaboraciones en tan solo 18 minutos.

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NUEVAS TECNOLOGÍAS ???????? ????????

La próxima ola tecnológica ¿Está su empresa sincronizada?

La inteligencia artificial, la Web 3.0. –basada en blockchain– y la computación cuántica son las tres tecnologías que transformarán todas las industrias a corto y medio plazo. Desde un enfoque práctico analizamos sus aplicaciones más inmediatas. La personalización, la eficiencia y el valor de los datos del cliente –cada vez más precisos, democratizados y protegidos– son algunas de las aportaciones de la nueva ola tecnológica.

ALBERTO DÍAZ COFUNDADOR Y PROFESOR DE ISDI SOCIO FUNDADOR DE MIGRATION

Todos los directivos queremos anti-

Las humanidades. Son cruciales para comprender los efectos sociales, económicos y culturales del cambio tecnológico.

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ciparnos. Y nada nos interesa más que saber qué tecnologías nos van a afectar de manera trascendente en un futuro próximo. Es decir, alterando negocios y equipos de manera sustancial. Es natural, la revolución de internet dejó a muchos sumidos en el jet lag digital durante años y se han prometido a sí mismos que no les volvería a suceder. Así que en un mundo tan cambiante no les puede sorprender otra revolución tecnológica mientras se ocupan de resolver problemas a

más corto plazo o inesperados en medio de una adquisición o mientras afrontan una de las muchas crisis que van apareciendo. Pero es difícil discernir entre el sentido de urgencia, el pragmatismo, las modas o el ruido. Así que además de información, me gustaría compartir una sugerencia sobre algunos fundamentos para formarse un buen criterio a la hora de apostar por las tecnologías adecuadas. Spoiler: Sí, hay una tecnología en la que enfocarse a corto plazo.

¿En qué tecnologías enfocarse? Debemos distinguir entre tecnologías que van a impactar en todas las industrias a todos los niveles y las que no. Obviamente, las tecnologías en las que enfocarse son aquellas susceptibles de afectar a múltiples puntos de la cadena de valor y, por lo tanto, con casi total certeza afectarán también a su negocio. Pero no olvidemos que existirán otras tecnologías más próximas a la propia industria que, aunque no afecten a la subsistencia de la empresa, sí podrían determinar ventajas o desventajas competitivas. El siguiente paso es identificar el impacto operativo, y no sólo conceptual, de dicha tecnología. Podemos plantearnos preguntas críticas de negocio como a qué departamentos va a afectar, si impactará en la productividad, si requerirá cambios profundos en el talento o en las formas de trabajo, si implicará un esfuerzo inversor, cuándo rentabilizaré las inversiones, etc. Ante un cambio tecnológico sustancial es interesante determinar no sólo como afecta a mi negocio, sino aplicar una óptica inversa. Es decir, sabiendo cuál es el propósito, obje-

tivos de la empresa o necesidades de mis clientes, identificar cómo esa tecnología ayuda a conseguirlos. Finalmente, y para mí el punto más importante es analizar cómo voy a aplicar esta tecnología a la realidad de las personas y la organización. Como compruebo a partir de mi experiencia con equipos directivos un aspecto cada día más relevante es el peso de las Humanidades en un mundo cada vez más tecnológico (ver cuadro “Tecnología con alma”).

¿Cómo detectar las tecnologías de impacto transversal? Tecnologías hay muchas, pero no todas van a tener un impacto masivo en los negocios. Las llamadas General Purpose Technologies (Tecnologías de Aplicación General–TAG) según Bresnahan & Trajtenberg, son las consideradas auténticamente transformadoras. Los criterios por los que se pueden calificar como tales son: las TAG estimulan la innovación y el crecimiento económico y determinan la estrategia de productos y el diseño/estrategia organizativa. Hay tres indicadores de que una nueva tecnología es prometedora como TAG: uso generalizado de la tecnología en muchos sectores; alto volumen de trabajos de investigación relacionados con la tecnología; empleos de investigación generalizados en muchos sectores. Entre los ejemplos de las tecnologías que han cambiado el mundo en los dos últimos siglos encontramos la máquina de vapor, la electricidad, los motores de combustión, los semiconductores –fundamentales para la electrónica–, internet y la tecnología de la información y la comunicación (TIC). Ahora estamos viviendo el impacto transversal de otras dos tecnologías bien conocidas, como la biotecnología o las energías renovables.

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NUEVAS TECNOLOGÍAS

Las humanidades s erán las habilitadoras del cambio en una era hipertecnológica.

Visto el contexto, me centro en tres tecnologías que están empezando a transformar nuestro mundo: web 3.0, la computación cuántica y, muy especialmente, la inteligencia artificial. Comenzaré por esta última. Por dimensionar su impacto, la IA tendrá en las empresas un impacto similar al que ha tenido internet en los últimos veinte años, solo que probablemente en cinco o diez.

Inteligencia artificial: prioridad para las empresas y sus empleados Según el análisis de Goldfarb, Taska & Teodoridis, una tecnología destaca en todos los aspectos que definen un impacto notable y transversal: la Inteligencia Artificial (IA) y, en concreto, el Machine Learning. La IA va a transformar todas las industrias y esto va a suponer un cambio en las empresas a todos los niveles. Aunque este proceso va a llevar un tiempo será mucho más breve que el de otras tecnologías. Lo vemos si comparamos las ratios de adopción de propuestas disruptivas como Facebook, Netflix, WhatsApp, etc. con la adopción fulgurante de ChatGPT como una de las aplicaciones de IA (LLM o modelo de len-

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TECNOLOGÍA CON ALMA. LAS HUMANIDADES COMPLEMENTAN LA IA Las humanidades serán las habilitadoras del cambio en una era hipertecnológica. Los avances de las tecnologías emergentes, en particular la IA, plantean retos y oportunidades a las empresas. Sorprendentemente, las humanidades desempeñan un papel crucial en este entorno innovador, proporcionando valiosos contextos para comprender los efectos sociales, económicos y culturales del cambio tecnológico. Las humanidades pueden orientar y generar innovación, teniendo en cuenta el impacto social en diversas comunidades. La comprensión de las culturas y subculturas, que fomentan las humanidades y en concreto la antropología, promueve la empatía y la conciencia cultural. Adquirir estas habilidades a partir de dichas disciplinas, entre otras, impacta de manera positiva en la definición y desarrollo de propuestas de valor enfocadas a resolver necesidades de cliente. Las ciencias humanas son determinantes a la hora de impulsar la innovación en la era digital, a través de la creatividad y el pensamiento crítico. Disciplinas como la sociología o las artes aportan perspectiva sobre las necesidades y motivaciones humanas. Las humanidades deben evolucionar en paralelo al desarrollo de la IA al añadir capas de criterio a la hora de solucionar retos de negocio. No se trata de sustituir a la tecnología ni al desarrollo de la IA, sino de complementarlo y mejorarlo.

guaje). Nos encontramos ante algo sustancial y fulgurante para el día a día de las empresas. Hay multitud de artículos sobre el impacto de la IA en las empresas. Pero para dar un carácter más práctico voy a centrarme en su impacto en tres áreas: departamentos comerciales; departamentos de marketing (que ya abordé en la edición 259, de julio, de esta revista) y las oportunidades en retail.

1 Impacto de la IA

en los departamentos comerciales

La inteligencia artificial es una pieza fundamental de las operaciones comerciales, o así debería ser. Este impacto no se cierne únicamente al supply chain, que sería la visión más intuitiva, sino también a anticipar tendencias en clientes que pueden ser aprovechadas por el equipo comercial. La estrategia promocional puede ser anticipada y di-

NUEVAS TECNOLOGÍAS

señada con mayor celeridad, reaccionando al acortamiento de ciclos que vivimos actualmente, aumentando a su vez la eficacia de departamentos como trade marketing. La IA ofrece una oportunidad sin precedentes de segmentar y clasificar clientes. Al disponer de una capacidad superior de análisis de múltiples factores, algunos no incluidos hasta ahora por percepciones subjetivas, abre una puerta a la personalización de las propuestas, aumentando el impacto y rentabilidad de las acciones. Podemos anticipar la importancia de la generación de datos relevantes, no ya de la propia organización de forma regular desde su estructura de sistemas, sino también como consecuencia de la acción de los equipos de venta que jugarán un rol diferencial en el registro de datos relevantes y singulares de su interacción con los clientes. No hablamos de reportes de ventas, sino de datos genuinos generados de manera presencial o híbrida por los equipos comerciales. Transformación de operaciones de venta. La Inteligencia Artificial desempeña también un papel fundamental en la transformación de las operaciones de venta, sobre todo en ámbitos como la venta cruzada y el

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Transformación comercial. La IA desempeña un papel fundamental en la transformación de las operaciones de venta, la optimización de promociones y de precios.

upselling, la optimización de promociones y de precios. La IA tiene la capacidad de analizar tanto el historial de compras como las preferencias de los clientes, por lo que puede sugerir productos o servicios adicionales relevantes para los clientes. De este modo, se personaliza la experiencia del cliente, abriendo nuevas oportunidades de negocio. Chatbots y asistentes virtuales basados en IA que permiten a las organizaciones gestionar eficazmente las interacciones con los clientes, gestionando relaciones más inmediatas, especialmente las basadas en repeticiones de pautas. De esta manera existe una liberación de recursos y se incrementa la satisfacción de cliente definiendo mejor su shopper journey. Optimización de precios. Es un área de aplicación inmediata de la IA. La

gran capacidad de análisis en tiempo real en un entorno extremadamente complejo y competitivo otorga una capacidad de reacción capaz de construir ventajas competitivas. Otros ejemplos de cómo podría impactar en la operación comercial: Optimizar las ruta de ventas. Supone una oportunidad de optimización de rutas y abarcar más clientes o disponer de mayor tiempo y calidad con ellos. Análisis de ventas, que ofrecen información a los equipos sobre su rendimiento e identifican áreas de mejora Supervisión de lineales y category management, ya que la IA puede analizar imágenes para garantizar que los productos están correctamente almacenados y expuestos en el lineal y supervisar el cumplimiento de los acuerdos promocionales. La adaptación conceptual y, sobre todo, práctica de los equipos comerciales a la IA es una de las claves de su pleno aprovechamiento. Es una clara oportunidad de carrera y de evolución personal para los equipos actuales. He comprobado como empresas avanzadas en plataformas tecnológicas (CRM, e-commerce, analítica, etc.) dejaban escapar oportunidades de crecimiento por no adaptar sus operaciones a las nuevas capacidades. Al margen de nuevos procesos, métricas o formas de trabajo, es la adaptación de los equipos a las nuevas capacidades requeridas la que genera

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más impacto. Como referencia, algunas de las áreas de upskilling y práctica serían: previsión de pedidos, optimización del funnel de ventas, personalización, atención y retención de clientes a través de herramientas, automatización de ventas, inbound marketing, análisis predictivo, chatbots y asistentes virtuales y recopilación y gestión de datos.

2 Impacto de la IA en los departamentos de marketing La IA aporta nuevas capacidades y metodologías de trabajo innovadoras a los departamentos de marketing. Sin duda, es un catalizador de productividad e innovación para las organizaciones y para las personas que las componen. Aunque la adopción individual de la IA se encuentra todavía en sus primeras fases, es la IA integrada en una variedad de herramientas Martech (tecnología para el Marketing), tales como CRM o comercio electrónico, la que está emergiendo en una fase temprana dentro de los departamentos de marketing. Por otro lado, el análisis de datos y su posterior aplicación están dando sus primeros pasos en áreas de investigación y campañas publicitarias. Sin embargo, el elemento crucial es que la integración de la IA democratiza e impacta positivamente en las diferentes funciones de todo el equipo. La IA no debe concebirse como una responsabilidad confinada al experto en tecnología, sino que proporciona capacidades de alto rendimiento a todos los miembros del equipo, habilitándoles para tareas antes asignadas a especialistas o terceros (contenidos, conceptos, maquetas, naming, etc.). Uno de los retos es la selección de qué herramientas utilizar y con qué objetivo preciso. El éxito radicará en cómo interactuar con estas herramientas y cómo adaptar los procesos, rituales, métricas y liderazgo para que los

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C84 CONGRESO AECOC

equipos desarrollen todo su potencial a través de ellas, no para ellas. Y muchas fases del trabajo son susceptibles de mejora. Desde la identificación de tendencias de mercado hasta la creación de pruebas de concepto, pasando por la gestión de campañas publicitarias, la definición de encuestas, el diseño de MVP, los prototipos o las ejecuciones finales. Por tanto, necesitamos abordar cómo se está desintermediando y reintermediando la cadena de valor del departamento de marketing, así como el ecosistema de servicios que lo rodea. Así se podría aprovechar la oportunidad de eficiencia y eficacia que se presenta a las empresas, donde el marketing supone una parte considerable de los recursos asignados a las operaciones. En otras palabras, se debe revisar la operativa de un departamento de marketing en sus funciones y procesos para escalar y optimizar. Esta dinámica representa una gran oportunidad para la creatividad, la innovación y la productividad de las empresas y sus equipos.

3 Impacto de la IA en retail. Hacia una nueva era de personalización y eficiencia

El retail está siendo impactado de manera notable por la IA, tanto en relación con los clientes como en la

Adaptación del equipo. Al margen de

nuevos procesos, métricas o formas de trabajo, es la adaptación de los equipos a las nuevas capacidades requeridas la que genera más impacto.

distribución, que también se está viendo alterada por la IA. Mejorando la previsión de la demanda, la IA ayuda a anticipar las tendencias de ventas basándose en datos anteriores y otras variables, generando niveles óptimos de existencias. Además, la gestión automatizada de pedidos mantiene estos niveles ópti-

mos de stock y minimiza los errores manuales. Y la optimización de precios, teniendo en cuenta tanto las tendencias del mercado como el estado de las existencias, mejora la rentabilidad. La gestión de almacenes y selección de proveedores también se ha agilizado gracias a la IA, lo que aumenta la productividad. Además, el seguimiento del inventario en tiempo real proporciona información instantánea para la toma de decisiones. Finalmente, esta gestión más eficaz permite minimizar el exceso de existencias por obsolescencia, caducidad o baja sostenibilidad. Esta dinámica alcanza hasta la presencia de los productos en los lineales y la gestión por categorías. Y no por obvio debemos de dejar de mencionar la importancia de la calidad de datos en todo este proceso. Por último, recordemos dos áreas importantes en la aplicación de IA en retail: la automatización del servicio al cliente a través de chatbots, que ya hemos mencionado, y la de-

tección del fraude mediante la identificación de patrones y anomalías en las transacciones, protegiendo a la empresa y a sus clientes.

Web 3.0 y computación cuántica Son otras dos tecnologías de alto potencial que debemos mantener en el

radar a medio plazo. Web 3 o 3.0 tiene por objetivo mejorar la transparencia, la propiedad de los datos de los usuarios y la interoperabilidad entre redes y sistemas. Representa la próxima era de la web, enfocada en la descentralización a través de blockchain. Introduce conceptos como los contratos inteligentes y las aplicacio-

nes descentralizadas (dApps). Algunas claves de la Web 3.0. pasan por: • Descentralización. En un mundo Web 3, ninguna entidad tiene el control total de internet reduciendo la dependencia de las empresas y usuarios de las grandes tecnológicas. Esto contrasta con la actual Web 2.0, donde unas pocas grandes empresas tecnológicas tienen un control mayoritario. Es decir, menos dependencia de las empresas y usuarios de las grandes tecnológicas. • Interoperabilidad. Web 3 aspira a ofrecer una comunicación e interacción sin fisuras entre sitios web, aplicaciones y servicios, facilitando el trabajo conjunto y el intercambio de información entre distintos servicios. Para las empresas

NUEVAS TECNOLOGÍAS

esto se traduce en más sincronización e interrelación entre todos los servicios digitales. • Control de datos por el usuario. Con Web 3, los usuarios tienen control sobre sus propios datos. Ellos deciden quién tiene acceso a sus datos y cómo se utilizan. Además, pueden transportarlos entre servicios a su antojo. • Contratos inteligentes (smart contracts). Se trata de contratos inteligentes que reducen el riesgo de las empresas al ser capaces de interactuar con otros contratos, proporcionando más agilidad y reduciendo las tareas más administrativas. • Seguridad. El uso de blockchain dentro de Web3 incrementa la seguridad de los usuarios en general y en particular la de las transacciones. En cuanto a la computación cuántica utiliza las leyes de la mecánica cuántica, un campo de la física que

Web 3.0 mejora

la transparencia, la propiedad de los datos de los usuarios y la interoperabilidad entre redes y sistemas. La clave es la descentralización a través de blockchain.

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C84 CONGRESO AECOC

describe los comportamientos extraños y no intuitivos de las partículas a las escalas más pequeñas, para resolver retos hoy fuera del acceso de las tecnologías actuales • Bits cuánticos (Qubits). La información en los ordenadores clásicos se gestiona a través de bits binarios (0 y 1), mientras que los ordenadores cuánticos utilizan bits cuánticos o Qubits, que pueden existir bajo un estado de 0, 1 o bajo superposición cuántica de 0 y 1. La consecuencia es la capacidad de gestionar una cantidad ingente de operaciones. La potencia de cálculo aumenta exponencialmente por la propiedad de entrelazamiento entre partículas. ¿Por qué es importante? Porque multiplica la capacidad de computación, haciendo de manera sustancialmente más rápida cualquier operación. Quizá sea la inmediatez la que mejor resuma sus beneficios. • Aplicaciones. La sincronización en tiempo real de cualquier red compleja o la respuesta a cualquier requisito en bases de datos de gran dimensión para investigación científica, serían buenos ejemplos de apli-

cación. Si se aprovecha todo su potencial, los ordenadores cuánticos podrían tener enormes implicaciones en muchos campos, como la criptografía, la optimización, la ciencia de los materiales, etc. Podrían resolver ciertos problemas mucho más rápido que los ordenadores clásicos. • Futuro. Quizás los progresos más recientes los esté realizando el equipo del Dr. Gambetta en IBM gracias al avance en la fiabilidad de los resultados arrojados por el Quantum computing, que aparecen en la revista Nature de junio 2023.

Conclusión En nuestro radar, como directivos de empresas de consumo, manufactura o distribución, deben ser tres las tecnologías que ocupen un lugar preferente: la inteligencia artificial, cuya atención debería ser prioritaria y urgente; la Web 3, que cambiará el paradigma de cómo operamos en el entorno tecnológico, y la computación cuántica que aumentará la capacidad de computación de manera exponencial. © Alberto Díaz

C84

EMPRESAS DE ARAGÓN

De Aragón al mundo Aceros de Hispania, Bodegas Aragonesas, Gardeniers, Grupo Carreras, Jamones Albarracín, Jumosol, Naturuel, Originia o Saica son solo algunas de las miles de empresas ubicadas en Aragón. Todas ellas tienen algo en común: su compromiso con el entorno, su capacidad innovadora y su valentía para buscar nuevas oportunidades. Además, generan empleo y riqueza en su entorno, asientan población y vertebran el territorio. Con motivo del 38º Congreso de Gran Consumo de AECOC, que se celebra en Zaragoza, recogemos la historia de 9 empresas de diferentes sectores de actividad.

SARA FALCÓN C84 sfalcon@aecoc.es

JAMONES ALBARRACÍN. Un secreto; el aire de Teruel.

GRUPO SAICA. Compromiso con la economía circular.

GARDENIERS. Impulso social e inclusivo.

ACEROS DE HISPANIA. Desde Castelserás al mundo.

JUMOSOL. Cebolla dulce todo el año.

GRUPO CARRERAS. 90 años en la carretera.

NATURUEL. Economía circular que crea riqueza en el entorno.

BODEGAS ARAGONESAS. Apuesta por la garnacha, variedad autóctona.

ORIGINIA FOODS. Vínculo entre origen y producto.

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C84 CONGRESO AECOC

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EMPRESAS DE ARAGÓN/TRIBUNA

Polvo, niebla, viento y sol

De Casa de Ganaderos a Libelium JOSÉ ANTONIO DOMINGO EMPRESARIO

En el año 1218 el Rey Jaime I de Aragón rubricó la fundación de Casa de Ganaderos en Zaragoza, convirtiéndose así en la empresa más antigua de España, operativa a día de hoy como cooperativa con 270 socios, todos ellos ganaderos de ovino. Casa de Ganaderos es 55 años más antigua que La Mesta, institución hermana de Castilla, que mantuvo una actividad similar y paralela hasta su disolución en el siglo XIX.

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nacidas disfruten de una fortaleza envidiable. Sigue la canción con referencias a Teruel (“al Sur la sierra callada”), a la emigración (“dicen que hay tierras al este donde se trabaja y pagan…”) y al desatino de algunas medidas que nos dejaron huérfanos (“de unos tiempos a esta parte, vamos camino de nada…”).

Hace unos pocos años, en 1974, en los últimos coletazos de la dictadura, José Antonio Labordeta lanza al mercado su tema “Aragón”, incluido en la larga duración “Cantar y Callar”, cuya primera estrofa da título a estas notas y con la que aspiro a vertebrar lo que pretendo escribir.

Afortunadamente, un tejido empresarial con visión, potencia y capacidad de resiliencia, y una fuerza laboral comprometida, bien formada, muy trabajadora y con iniciativa, ha conseguido dar la vuelta a esos augurios, a pesar de algunas decisiones erráticas del político de turno.

Polvo, niebla, viento y sol, y donde hay agua, una huerta, al norte los Pirineos esta tierra es Aragón.

Y hablo prácticamente de todos los sectores: el agroalimentario, el industrial, el tecnológico y el de servicios.

Una primera definición de la dureza en el entorno que, sin, duda ha contribuido a forjar perfiles, y que ha ayudado a que las Empresas aquí

La parte agroalimentaria, que hoy representa tan solo el 10% del PIB aragonés, está excelentemente representada y liderada por la Asocia-

C84 CONGRESO AECOC

ción de Industrias Agroalimentarias de Aragón, perfecto vehículo de representación, comercialización e internacionalización. En el sector vitivinícola 4 denominaciones de origen amparan al producto (Cariñena, Campo de Borja, Somontano y Calatayud), con la garnacha como materia prima estrella y con excelentes resultados en valoración y ventas. Todo el futuro por delante. Siguen dos denominaciones en aceites de oliva (Bajo Aragón y Sierra del Moncayo), una en Melocotón (Calanda), una en cebolla (Fuentes de Ebro) y una en Jamón (Jamón y Paleta de Teruel). En el sector cárnico Pastores, Cárnicas Gallego y Aldelis son empresas en las que mirarse y por las que sentir el orgullo de pertenencia a esta tierra. En cuanto al sector extractivo y derivados, en 1919 nace Grupo SAMCA (Sociedad Anónima Minera Catalano-Aragonesa) que, de la mano del turolense Ángel Luengo, alcanza los más altos niveles de excelencia, primero en minería y después en todos los sectores donde opera. El espíritu espartano de Teruel, la buena gestión y la visión y capacidad de anticipación han hecho de SAMCA un modelo a seguir.

“El tejido empresarial de Aragón t iene visión, potencia,

una fuerza laboral comprometida y abarca todos los sectores: agroalimentario, industrial, tecnológico y servicios”.

La historia industrial se inicia en 1947 con la fundación de Balay por parte de Esteban Bayona y José María Lairla, quien sacrifica la i latina de su apellido por la y griega por aquello de darle más consistencia al nombre comercial. Hoy integrada en BSH es un referente mundial en producción, calidad y excelencia en la gestión. Tan solo un año después, Alfonso Solans y 5 compañeros más fundan una empresa de fabricación de camas y somieres que en 1959 deviene en Pikolin, otro referente

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EMPRESAS DE ARAGÓN/TRIBUNA

PUNTO DE CONEXIÓN Zaragoza provecha la excelente ubicación en el centro de la X Bilbao-Madrid-Valencia-Barcelona y que se convierte en polo de atracción y desarrollo de muchas empresas.

internacional en fabricación y comercialización, con ADN aragonés, con rasmia -empuje- y con un excelente equipo gestor. En el año 58 nace Industrias Químicas del Ebro, otro ejemplo y modelo de gestión, capacidad de adaptación y crecimiento. La llegada en 1982 de GM a Figueruelas (hoy Stellantis) supuso un antes y un después en lo que a grandes factorías se refiere, a industria auxiliar y a todo un modelo productivo

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C84 CONGRESO AECOC

que aún hoy sigue siendo auténtico motor de la economía aragonesa.

Zaragoza es ciudad de congresos (con cerca de 300 congresos al año).

En cuanto al sector logístico, en 2002 se produce un salto cuántico con la constitución de Plaza (Plataforma Logística Zaragoza), que viene a provechar la excelente ubicación en el centro de la X Bilbao-Madrid-Valencia-Barcelona y que se convierte en polo de atracción y desarrollo de un sector en continuo crecimiento. Empresas aragonesas como Carreras y Sesé, arropadas

En el sector tecnológico me centraré en dos referentes. Primero en Hiberus, nacido en 2003 y perteneciente al Grupo Henneo, en la actualidad cuenta con más de 2.500 profesionales cualificados repartidos por el territorio nacional y EE.UU.

con los amacenes centrales de multinacionales como Inditex, Kuehne Nagel y otras, configuran una nueva imagen de Zaragoza y de Aragón y son capaces de generar un ecosistema que es incluso capaz de atraer al MIT a Zaragoza para sus programas formativos en supply chain.

en diseño y fabricación de soluciones tecnológicas para hacer posible el Internet de las Cosas (IOT).

En el sector servicios, mucho por hacer en el Pirineo, con la unión de estaciones de esquí y una gran fortaleza del sector de hostelería y restauración, atractivo turístico importante al que añadir el hecho de que

Por último, cerrando estas notas, Libelium, creada por Alicia Asín y David Gascón en 2006 y líder mundial

Al final, los presagios de la canción no se han cumplido y es que las personas somos capaces de cambiar los augurios de una época oscura y con niebla. El libro “Labordeta. Un canto a la esperanza”, de Lorenzo Lascorz, cobra sentido. © José Antonio Domingo

EMPRESAS DE ARAGÓN

JAMONES ALBARRACÍN Un secreto; el aire de Teruel

La empresa familiar Jamones Albarracín, dedicada a la curación de jamones, tiene una capacidad productiva de más de 3,5 millones de piezas curadas al año y da empleo a 132 personas. Dirigida por Isabel Dobón, cuenta con Viarcín Platea, una empresa especializada en el deshuesado y moldeado de jamones que dispone de las tecnologías más punteras.

CEO en Jamones Albarracín

LO IMPORTANTE PARA JAMONES ALBARRACÍN

¿Por qué Teruel? Los 2 motivos.

su temperatura, el aire seco del Cierzo, etc. para el secado y curación de jamones. En concreto, las instalaciones de Jamones Albarracín cuentan con un sistema de refrigerado y aireado que deja entrar en las bodegas el peculiar aire de la sierra. De esta forma, se crea un producto “único”. En su opinión, “lo más importante es mantener la calidad de la materia prima para seguir siendo la mejor opción para sus clientes”.

1 Retener el talento. “Nuestras raí-

3 pilares para el crecimiento.

Fijar la población en la zona.

Una familia empresaria. Jamones Albarracín fue creada en 2001 por la Familia Dobón para dedicarse en exclusiva al secado y curado de jamones. Casi 20 años después Jamones Albarracín se ha convertido en el secadero por excelencia del sector. Un negocio que ha pasado de padres a hijas, siendo liderado en la actualidad por Isabel Dobón.

ces están en Teruel y uno de nuestros objetivos es retener el talento”, explica Isabel. Y asegura que lo han conseguido: “hemos ayudado a mantener la población en el territorio y que el talento se quedase en la tierra”.

2 La climatología. Otra de las razones por las que escogieron Teruel es por su climatología. Según la directiva, las tierras aragonesas se posicionan como un sitio “privilegiado” por

“Hemos conseguido uno de nuestros objetivos: ayudar a mantener la población en el territorio y que el talento se quedase en Teruel”.

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ISABEL DOBÓN

C84 CONGRESO AECOC

Mantener la calidad del producto para seguir siendo la mejor elección para sus clientes. Conseguir llegar a más clientes teniendo en cuenta la eficiencia energética, la formación del personal y las nuevas tecnologías.

1 La inversión continua para el crecimiento de la capacidad productiva, que actualmente es de más de 3,5 millones de piezas curadas al año.

2 La formación del personal para que puedan adaptarse a las condiciones nuevas del mercado.

3 Estando siempre atentos a la aplicación de nuevas tecnologías que van surgiendo.

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EMPRESAS DE ARAGÓN

GARDENIERS Impulso social e inclusivo El proyecto Gardeniers nace en 2011 impulsado por la Asociación Tutelar Aragonesa de Discapacidad Intelectual (Atades) con el objetivo de facilitar la inclusión laboral de personas con discapacidad intelectual, autismo y con función intelectual límite. Se dedica al cultivo ecológico y la transformación de los productos de su huerta y a servicios de jardinería. Hoy emplea a 70 personas, de las que más del 70% tienen una discapacidad diagnosticada superior al 33%.

El própósito. Gardeniers es un proyecto ecosocial que facilita la inclusión laboral de personas con discapacidad intelectual, con autismo y con función intelectual. Félix Arrizabalaga, gerente de Atades, explica que “el propósito es poder acompañarlos en su crecimiento personal y apoyarlos en el desarrollo de sus habilidades para desarrollar una vida autónoma”. Sus objetivos son:

1 Facilitar el crecimiento personal, de desarrollo de habilidades y transformar la vida de esas personas a través de la inserción laboral y del trabajo.

2 Cultivar y transformar verduras y hortalizas ecológicas en un proceso protagonizado por personas con discapacidad intelectual, autismo y función intelectual límite y hacerlas llegar a los lineales de las principales cadenas de distribución dentro y fuera en España.

“Nuestro propósito es acompañar a personas con discapacidad intelectual en su crecimiento personal para que puedan desarrollar una vida autónoma”.

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C84 CONGRESO AECOC

FÉLIX ARRIZABALAGA Gerente de Gardeniers

La actividad económica El proyecto engloba 2 líneas de trabajo:

1 Agricultura y productos ecológicos. Se cultivan verduras y hortalizas ecológicas en 27 hectáreas en Alagón (Zaragoza) y Ascara (Jaca) donde se producen más de 300.000 kilos de verdura fresca ecológica al año. En el obrador propio de Mercazaragoza se transforman en conservas (más de 17 referencias) en cremas, confituras y mermeladas que se distribuyen en distintos canales de comercialización. 2 Jardinería y floristería. En la ac-

LO IMPORTANTE PARA GARDENIERS Facilitar la inclusión laboral de personas con discapacidad intelectual, con autismo y con función intelectual límite. Dar visibilidad a las habilidades y fortalezas de este colectivo. Cultivar y transformar verduras y hortalizas ecológicas elaboradas por personas con discapacidad intelectual y hacerlas llegar a los principales lineales dentro y fuera España.

tualidad esta área presta servicio a más de 60 entidades. El impacto “es “mucho mayor” –asegura Arrizabalaga– porque ha habido personas con discapacidad que han podido incorporarse a otras empresas, algo que es tremendamente positivo porque estas personas también aportan capacidades y fortalezas”. Y afirma: “A través de Gardeniers hemos contribuido a visibilizar esas fortalezas y poder transmitir a la sociedad un mensaje de superación enfocado a la inclusión y a la generación de oportunidades para estos colectivos”.

Alianzas. Según Arrizabalaga las alianzas juegan un papel fundamental para conseguir esta inserción laboral: “Gracias a distribuidores como Carrefour, el Corte Inglés, Supermercados del Alto Aragón, entre otros hemos sido capaces de generar oportunidades de inserción laboral”. Y destaca que “el proyecto se desarrolla en torno a valores como la inclusión social, la sostenibilidad ambiental, el trabajo en equipo, el esfuerzo y la constancia”.

EMPRESAS DE ARAGÓN

JUMOSOL Cebolla dulce todo el año

Jumosol nació en los años 80 en la localidad aragonesa de Fuentes de Ebro. Dedicada a la producción de cebolla dulce, esta empresa familiar dirigida hoy por la segunda generación, da empleo a 50 personas, exporta alrededor de un 10% de su producción y espera cerrar el año con 10 millones de euros. El objetivo de Daniel Molina, su director general, es cambiar el consumo de cebolla en España y en el mundo.

La innovación, ADN familiar. La historia de Jumosol se remonta a los años 80 cuando Asunción y Daniel comienzan a vender cebolla en diferentes formatos (como la pelada) en Zaragoza, unos formatos totalmente disruptivos para aquella época. Pasado un tiempo, sus dos hijos, Daniel y Samuel Molina, toman el relevo y en 2003 ponen en marcha el proyecto de Denominación de Origen Protegida (DOP), un hito empresarial del que Daniel Molina, director general de Jumosol, se siente muy orgulloso porque reconoce la calidad y diferenciación de este producto. Más tarde, con la incorporación de su hermano Jorge Juan, la compañía dio un salto; se renovaron las instalaciones y se modernizó la gestión. Hoy, sus cebollas se distribuyen en el canal retail, (que representa más del 80% de su volumen en España y Europa) y en el canal horeca. Según el directivo, “la innovación es la ma-

“Hemos creado un pilar económico y de futuro para la Ribera de Ebro con un producto tan humilde como la cebolla”.

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C84 CONGRESO AECOC

DANIEL MOLINA Director general de Jumosol

triz de la que parten tanto la producción, la venta, el marketing y la comunicación”. Fruto de esa innovación, nació su producto estrella; la cebolla dulce. Y no han dejado de innovar: en calidad, variedades, procesos y territorios. Jumosol está diversificando con productos de cuarta y quinta gama con dos nuevas líneas de negocio: la cebolla cortada, pelada y lista para cocinar (cuarta gama) y la cebolla caramelizada sin azúcar añadido (quinta gama). Esta última es únicamente cebolla dulce cocinada en su propio jugo buscando potenciar la conveniencia y enriquecer sofritos. Asimismo, el afán de superación de Jumosol y sus ganas de innovar los ha llevado a tratar de reproducir las mismas condiciones de su cebolla dulce en otras partes del mundo para poder suministrarla durante todo el año. Fue así como llegaron a Latinoamérica. Aportando valor al territorio. Daniel Molina se siente particularmente orgulloso de haber dinamizado la ribera del Ebro: “hemos creado un pilar económico y de futuro para la Ribe-

ra de Ebro con un producto tan humilde como la cebolla”, confirma. Hacia futuro. Con el fin de conquistar los mercados internacionales, Jumosol ha lanzado la marca The Real Sweet Onion. “Somos conscientes de que el sector hortofrutícola es muy tradicional en cuanto a su forma de comunicar por eso nos gusta ser un poco disruptivos” explica Daniel y añade: “nuestra marca joven tiene un idioma propio y un look joven y eso se nota en los lineales”. “Nuestro sueño y propósito es conseguir cambiar la forma de comer cebolla en el mundo”, sentencia.

LO IMPORTANTE PARA JUMOSOL Garantizar todo el año el sabor suave de la cebolla dulce. Transmitir la diferencia y valor añadido de la cebolla de Jumosol al consumidor. Afrontar el reto del cambio climático.

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SANTANDER

SANTANDER Apoyo integral al sector agro Aumentar la competitividad y rentabilidad de las compañías agroalimentarias. Con este objetivo Santander refuerza las herramientas y servicios que ofrece a agricultores, ganaderos y demás empresas del sector, que van desde el Préstamo Sequía, a la plataforma digital Avanis, creada para facilitar la interacción y colaboración entre todos los eslabones de la cadena agroalimentaria.

En los últimos años, Santander ha reforzado su modelo de negocio, basado en la orientación al cliente, la escala y la diversificación. La misión y el propósito siguen siendo los mismos: ser la mejor plataforma abierta de servicios financieros, actuando de forma responsable y ganándose la confianza de sus empleados, clientes, accionistas y la sociedad, con el objetivo de ayudar a las personas y a los negocios a prosperar. En ese sentido y como banco de referencia para las pymes españolas, con un 25% de cuota entre estas compañías, Santander sigue apostando por el sector agro con diferentes acciones significativas con las que ofrece su apoyo, tanto financiero como no financiero, a los agricultores y ganaderos españoles. • Financiación. Santander ha financiado al sector agroalimentario español con 2.080 millones de € en la primera mitad de este año. La contratación del Préstamo I+D+I Agro o los préstamos a largo plazo para la transformación de fincas a cultivos

más rentables, con foco en la digitalización y la sostenibilidad, han sido algunos de los productos más demandados durante los seis primeros meses de 2023 por los más de 425.000 clientes con los que el banco cuenta en este sector en España. • Préstamo Sequía. Santander ha puesto a disposición de sus clientes agricultores y ganaderos, así como de las cooperativas del mundo agro, un préstamo que tiene como fin paliar la compleja situación de sequía que vive el campo español, así como hacer frente a otras adversidades climáticas, como las originadas por las inundaciones. El Préstamo Sequía, que cuenta con condiciones preferenciales, tiene un plazo máximo de seis años, hasta 12 meses de carencia, y cuotas trimestrales, semestrales o anuales. • Sucursales especializadas y renovadas. Este año, Santander ha continuado reforzando su apuesta por el sector agroalimentario con la remodelación de sus oficinas y ha alcanzado las 125 sucursales especializadas en el Negocio Agro en España. Estas oficinas cuentan con un corner agro específico para atender a agricultores y ganaderos mediante un especialista dedicado exclusivamente a este sector para reforzar la cercanía y especialización que Santander mantiene con sus clientes.

Avanis, nueva plataforma digital

“CON EL LANZAMIENTO DE AVANIS SANTANDER es la primera entidad financiera española que pone en marcha una plataforma digital destinada a agricultores, ganaderos y al resto de empresas del sector agro”.

Además del apoyo financiero, la digitalización y sostenibilidad de los negocios de agricultores y ganaderos son los otros dos pilares que Santander trata de reforzar, con el mejor asesoramiento y las mejores herramientas digitales a disposición de sus clientes. En este sentido, el banco ha lanzado Avanis, la primera plataforma digital integral de

LORENA RUIZ PONCE Directora de Negocio Agro en Santander “Además del apoyo financiero, la digitalización y sostenibilidad de los negocios de agricultores y ganaderos son los otros dos pilares que Santander refuerza con asesoramiento y herramientas digitales”.

apoyo al sector agroalimentario español. De esta manera, se convierte en la primera entidad financiera española que pone en marcha una plataforma digital integral destinada a agricultores, ganaderos y al resto de empresas y participantes del sector con el objetivo de que puedan abordar el principal reto al que se enfrentan: aumentar su competitividad y rentabilidad mediante modelos más eficientes y sostenibles. Avanis es un ecosistema digital que crea conexiones y facilita la interacción entre todos los intervinientes de la cadena de valor agroalimentaria. Una comunidad que potencia la colaboración y en la que agricultores, ganaderos y directivos de empresas y organizaciones puedan intercambiar datos y conocimiento.

Campaña de la PAC 2023-2027 En un año clave para el sector agro, en el que entra en vigor el nuevo Plan Estratégico de la PAC 2023-2027, Santander lanzó la campaña de la PAC 2023, centrada en dos aspectos: apoyar la digitalización de agricultores y ganaderos y asesorarles para que puedan llevar a cabo una agricultura más sostenible y cumplir así la normativa europea. En este sentido, el Cuaderno de Campo Digital se consolida como principal eje de la labor diaria de agricultores y ganaderos, que Santander les ha facilitado por tercer año consecutivo. La tramitación de la PAC ha sido totalmente gratuita y los clientes que hayan anticipado la PAC por importe igual o superior a 2.500 € recibieron dicha suscripción al Cuaderno de Campo Digital.

EMPRESAS DE ARAGÓN

NATURUEL Economía circular que crea riqueza en el entorno Dedicada a la producción de carne de cerdo blanco, Naturuel Corporación Agroalimentaria es un proyecto agroalimentario basado en la economía circular, que optimiza los recursos naturales y potencia la ganadería y la agricultura, englobando desde el cultivo de sus propios cereales hasta la reutilización de los residuos para generación de abono y energía. Hoy da empleo a 450 personas en la provincia de Teruel y exporta a la Unión Europea y también a Japón, Hong Kong o Corea.

La base: la economía circular. Naturuel Corporación Agroalimentaria es un proyecto agroalimentario dedicado a la producción de carne de cerdo blanco bajo la IGP cerdo de Teruel y la elaboración y comercialización de jamones y paletas de Denominación de Origen Protegida (DOP) de Teruel. Su economía circular se basa en optimizar los recursos naturales desde la ganadería, minuciosamente seleccionada y controlada para obtener el mejor producto, hasta su alimentación, basada en los cereales ‘nobles’ de kilómetro 0 cultivados por agricultores de la provincia de Teruel. Optimizan los recursos naturales y potencian la ganadería y la agricultura, englobando desde el cultivo de sus propios cereales hasta la reutilización de los residuos para generación de abono y energía.

PABLO FERRER Director adjunto de Naturuel Corporación Agroalimentaria

La tierra, origen de riqueza. Desde la compañía aseguran que “Teruel es un territorio singular”. Su altitud, orografía y un clima con estaciones marcadas son “aspectos esenciales para la producción de alimentos vigorosos y saludables”. Bajo esta premisa, el objetivo de Naturuel Corporación Agroalimentaria pasa por “generar riqueza en el territorio mediante la transformación de sus materias primas agrarias en alimentos de calidad diferenciada”. En opinión del directivo no solo son pioneros en economía circular sino también en trazabilidad, medio ambiente y sostenibilidad. Están com-

prometidos con la mejora continua y cuentan con certificaciones de calidad, bienestar animal y un departamento de I+D que avala la innovación e investigación permanentes. Visión de futuro: Ser referentes en los lineales. Pablo Ferrer revela que el objetivo pasa por posicionar la IGP Cerdo de Teruel y la Denominación de Origen Protegida (DOP) –jamón y paleta de Teruel– como categorías propias de calidad diferenciada dentro de los lineales. Para ello seguirán apostando por las tres ‘S’ que les caracterizan: sabor, salud y sostenibilidad.

LO IMPORTANTE PARA NATURUEL La creación de empleo en la provincia de Teruel, muy caracterizada por la despoblación.

“Nuestro objetivo es generar riqueza en el territorio mediante la transformación de materias primas agrarias en alimentos de calidad”.

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C84 CONGRESO AECOC

Su modelo de economía circular que se apoya en las personas, el bienestar animal y la investigación. Seguir cumpliendo con sus tres ‘S’: sabor, salud y sostenibilidad.

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EMPRESAS DE ARAGÓN

ORIGINIA FOODS Vínculo entre origen y producto

Originia Foods forma parte del Grupo Samca. Es la división agroalimentaria del grupo que produce integradamente desde el origen y comercializa una amplia gama de alimentos basados en fruta, verdura y leche. Sus 6 plantas industriales están asentadas en zonas rurales. Hoy vende 100 millones de kilos al año, factura 100 millones de euros y emplea a 350 colaboradores.

6 divisiones. Dedicada a la producción y elaboración de alimentos está formada por las siguientes divisiones:

Director de Originia Foods

venta de ganado selecto y ‘compost’.

• Conva, fabrica y comercializa a granel de purés, zumos y concentrados de frutas para la industria alimentaria.

Apuesta por el origen. Sus 6 plantas industriales se encuentran en entornos rurales de la cuenca y valle del Ebro suponiendo un reto para encontrar colaboradores, pero también “una satisfacción a la hora de consolidar proyectos en las comarcas”. Asimismo, el 95% de sus materias primas son de origen nacional y, a su vez, casi el 80% de kilómetro 0 (a menos de 100 kilómetros de sus instalaciones).

• Agrinarsa, fruta deshidratada y aceite de oliva virgen extra de ar bequina.

3 aspectos importantes. Sobre lo importante, Pepe Miranda lo tiene claro:

• Saar, dedicada a las verduras congeladas. • Infrusesa, elabora purés, cremas de verduras y frutas, zumos y smoothies.

• Delifactory, elabora leche condensada y evaporada. • Tauste Ganadera, especializada en la producción de leche, la

“Todas nuestras empresas están en entorno rurales; es un reto, pero también una satisfacción a la hora de consolidar proyectos en las comarcas”.

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PEPE MIRANDA

C84 CONGRESO AECOC

1 La seguridad alimentaria. 2 El desarrollo de sus colaborado-

de la economía circular ha mejorado la gestión de los residuos valorizándolos como subproductos en alimentación animal, compostaje para abono agrícola y biocombustibles. El futuro de Originia. “En 5 años buscamos ser relevantes y sólidos”, afirma Miranda y aclara que lo harán a través de 4 elementos principales. El primero, el control de las fuentes de aprovisionamiento: origen; el segundo, la mejora de los procesos productivos: eficiencia; el tercero, el desarrollo de productos: innovación; y por último, un acercamiento óptimo al mercado a través de sus redes comerciales.

LO IMPORTANTE PARA ORIGINIA

res.

3 Unir ese vínculo entre origen y

La seguridad alimentaria.

mercado a través de la mejora en los procesos productivos y la innovación.

El desarrollo de sus colaboradores. Actualmente cuentan con 350.

Un ejemplo de innovación es la inversión en tecnologías que han reducido el impacto ambiental en sus 6 plantas de producción a lo largo de los años. En concreto, la integración

Unir el vínculo entre origen y mercado a través de la mejora en los procesos productivos y la innovación.

EMPRESAS DE ARAGÓN

SAICA Compromiso con la economía circular

Grupo Saica, dedicado a proporcionar soluciones sostenibles para la fabricación de papel y embalaje, así como para la gestión y valorización de residuos suma 80 años de historia. Hoy la empresa factura más de 4.000 millones de euros al año, emplea a 10.300 personas, unas 1.200 de ellas en Aragón, y está presente en 11 países. Crece en torno al 10% anual.

La economía circular, clave. Saica tiene como eje central la economía circular; el ciclo comienza en Saica Natur (con 39 plantas de producción donde se recogen los residuos –papeles para reciclar–), continúa con Saica Paper (los papeles para reciclar se transforman en papel 100% reciclado para elaborar cajas de cartón ondulado –cuenta con 6 plantas de producción–), le sigue Saica Pack (se elaboran las cajas de cartón ondulado sostenible para consumo –como productos frescos, bebidas alcohólicas, etc.– con 51 plantas). En el área del embalaje flexible, con Saica Flex (10 plantas de producción que ofrece soluciones de embalaje flexibles y etiquetas), la compañía está avanzando hacia soluciones más sostenibles y con ello contribuir a la economía circular. En total la empresa cuenta con 106 plantas. Este proceso circular permite recoger 3,6 millones de toneladas de residuos y su volumen de negocio total cuenta con un crecimiento medio anual del 10%. Para Ramón Alejandro, “lo importante es mantener la sostenibilidad económica, pero también la sostenibilidad medioambiental”. Para ello asegura que “tenemos que descarbonizar nuestra industria, llegar a una disminución significativa en el consumo de agua y obtener el residuo

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RAMÓN ALEJANDRO Presidente de Grupo Saica

cero, pero también debemos tener sostenibilidad social y eso implica garantizar que nuestra empresa es segura para todos nuestros trabajadores”. Además, explica que: “debemos garantizar que sea una sostenibilidad social inclusiva y que incorpora a todo tipo de trabajadores”. Bajo esta premisa, entre los proyectos actuales de la compañía podemos destacar: ‘Agua limpia y saneamiento’ para potenciar la reutilización del agua, en todos los procesos productivos de la compañía, ‘Natur Cycle’ con el objetivo de conseguir crear nuevos productos a través de materia prima reciclada y con ello contribuir al avance de la economía circular y alcanzar el objetivo ‘cero residuos enviados a vertedero’ y el proyecto “Burgo 2020”, que pone sobre la mesa papeles innovadores de alta calidad 100% reciclados. Impacto y cifras. La historia de Saica se remonta a 1943, cuando el abuelo de Ramón Alejandro, actual presidente del grupo, un hermano, el cuñado, unos amigos y un primo, fundaron la empresa en el Arrabal, en Zaragoza. Saica ha pasado de tener 7 empleados a 10.300 en diferentes países. En España, emplea a 4.100 personas, unas 1.200 están en Aragón. Aunque es una compañía inter-

nacional, su sede sigue estando en Zaragoza donde tiene sus orígenes. Además, colabora con los distintos stakeholders en todos aquellos territorios en los que tienen presencia. Hacia futuro. “Dentro de 5 años me gustaría que Saica continuara innovando, que ha sido uno de los motores que ha permitido nuestro crecimiento”, explica el presidente, además de seguir comprometida con la economía circular. Y concluye: “Que siga teniendo el excelente equipo humano que ha permitido la expansión y desarrollar todos los proyectos en estos 80 años de historia”.

LO IMPORTANTE PARA GRUPO SAICA Mantener la sostenibilidad económica, medioambiental y social. También la economía circular. Garantizar que la empresa sea segura y que la sostenibilidad social sea inclusiva e incorpora a todo tipo de trabajadores.

EMPRESAS DE ARAGÓN

ACEROS DE HISPANIA Desde Castelserás al mundo

Ricardo Lop es uno de los pioneros del e-commerce en nuestro país. En 1999 funda Aceros de Hispania, una tienda online que en la actualidad cuenta con más de 50.000 referencias de cuchillos, navajas, espadas, armaduras, catanas… Desde Castelserás, un pequeño pueblo de Teruel, Lop envía sus productos a más de 90.000 clientes repartidos por todo el mundo.

Pionero del ecommerce. En 1998 Ricardo Lop hizo un curso para aprender a utilizar el correo electrónico y ver qué era eso de internet. Poco después, con el fin de poner en práctica lo aprendido y descubrir las posibilidades del e-commerce, decidió montar una página web. Y lo hizo con lo que tenía más cerca: los catálogos de cuchillos y navajas que encontró en la armería de su hermano. El mundo, a un clic de distancia. Ricardo se dio cuenta que podía llegar a usuarios de todo el mundo con un solo “clic”, desde un pequeño pueblo de la provincia de Teruel en el que los recursos logísticos eran limitados por la falta de población. En la actualidad Aceros de Hispania da empleo a 5 personas.

“Desde mi pueblo envío catanas a la Opera de Londres, al Broadway Theatre de Nueva York o al Teatro Real de Madrid. Estas son las cosas que nos permite internet”

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RICARDO LOP Fundador de Aceros de Hispania

En su éxito ha sido clave su visión de negocio y su capacidad de seguir las tendencias del momento, como sus espadas y dagas inspiradas en El señor de los anillos o Juego de Tronos. Según comenta Ricardo, desde su pueblo envía sus catanas a la Opera de Londres, al Broadway Theatre de Nueva York o al Teatro Real de Madrid. Añade que ha llegado a vender navajas suizas a Nestlé. “Estas son las cosas que nos permite internet”, concluye. Eficiencia y competivididad desde los pueblos. Dice Ricardo Lop que su familia lleva más de 700 años viviendo en Castelserás (un pueblo de Teruel de apenas 800 habitantes). Pero afirma que, si quisiera, en cualquier momento podría coger su furgoneta e instalar su negocio en La Coruña, “porque en internet no importa donde tienes asentado tu negocio”. De hecho, añade, “desde los pueblos se puede ser más competitivo que desde Madrid o Barcelona. Muchos emprendedores no saben que puede poner su negocio en el pueblo de sus abuelos y ser más rentables. Yo les diría que se pongan a trabajar en la casa de sus abuelos y vuelvan al pueblo”.

Campañas relevantes de marketing. Asimismo, desde los pueblos se pueden hacer campañas de marketing muy sencillas de gran impacto, como la que él realizó tras las elecciones de 2016, cuando no se sabía quién sería finalmente presidente. Se le ocurrió clavar una espada de doce kilos en una roca del río Guadalope, justo al lado de la cascada en la que se baña todos los días después de trabajar. Emulando la leyenda del rey Arturo, invitó a todos los políticos a intentar arrancarla y ganar así la presidencia. “Se hablo de nosotros en todas partes”, concluye.

LO IMPORTANTE PARA ACEROS DE HISPANIA Seguir desarrollando su negocio en todo el mundo a través de internet. Seguir generando empleo y riqueza en su pueblo, Castelserás donde su familia lleva viviendo más de 700 años.

EMPRESAS DE ARAGÓN

GRUPO CARRERAS 90 años en la carretera

La empresa de logística y transporte, Carreras Grupo Logístico, cumple 90 años. Y lo hace en buen estado de forma: da empleo a 2.600 personas, cuenta con 46 instalaciones y en 2022 facturaron 350 millones de euros. Para 2023 prevén cerrar el año con una facturación de alrededor de 390 millones. La compañía está presente en 4 países (España, Portugal, Francia e Italia), pero sus camiones circulan las carreteras de toda Europa.

Los orígenes. Grupo Carreras nació en 1933 cuando la familia Carreras compró su primer camión, un Beldford de segunda mano y de 3 toneladas. 1989 supuso un punto de inflexión en la compañía para dar respuesta a las demandas de los clientes que necesitaban una solución logística integral: crearon una división especializada en almacenaje y distribución. Cubrieron la totalidad de la Península Ibérica y las Islas Canarias con 30 almacenes. Más tarde lanzaron una nueva línea de negocio: ‘Express Pallet’, especializada en el transporte urgente de mercancía paletizada (de 1 a 33 palés). En la actualidad, solamente la división de paletería mueve 9.000 palés al día. Pero no se quedaron ahí, apostaron por otra línea de negocio: la logística industrial/dedicada que da servicio en la logística interna a

“Para una empresa lo que más importa es la satisfacción del cliente a medio, y largo plazo y para ello es imprescindible tener un buen equipo humano”.

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FERNANDO CARRERAS Consejero Delegado de Carreras Grupo Logístico

sus clientes a través de reducción de costes, mejora continua y aplicación de conceptos Lean.

LO IMPORTANTE PARA GRUPO CARRERAS

Las cifras. Hoy la empresa de transporte y logística está presente en 4 países (España, Portugal, Francia e Italia), emplea a 2.600 personas, cuentan con 46 instalaciones con 600.000 metros cuadrados y de cara a 2023 buscan facturar 390 millones de euros. Según explica Fernando Carreras, consejero delegado del Grupo, “en nuestro territorio Aragón tenemos cerca de 700 personas en nuestra central de Zaragoza”. En los últimos años la compañía ha adquirido varias empresas que han incorporado al grupo.

La satisfacción del cliente de forma consistente en el tiempo.

Las personas, imprescindibles. “Entendemos que para una empresa lo que más importa es la satisfacción del cliente a medio y largo plazo”, asegura Fernando. Por ello, según el consejero “es imprescindible tener un buen equipo humano, profesional, comprometido y unos valores de transparencia, honestidad y profesionalidad junto con una visión a largo plazo”. Pasos hacia el crecimiento. Fernando Carreras lo tiene claro: “dentro

Tener un buen equipo humano: profesional, comprometido con valores de transparencia, honestidad y profesionalidad.

de 5 años le gustaría ver a su empresa como referente en nuestro sector del transporte y logística en el sur de Europa sin descartar inversiones en otros países”. Añade que van a seguir avanzando en tener un abanico completo de soluciones logísticas eficientes, tecnológicas y sostenibles”.

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EMPRESAS DE ARAGÓN

BODEGAS ARAGONESAS Apuesta por la garnacha, una variedad autóctona En Fuendejalón (Zaragoza), un pequeño pueblo que no llega a los 800 habitantes, se encuentra Bodegas Aragonesas, que trabaja la mayor extensión de viñedo viejo de garnacha de España y agrupa varias cooperativas (San Juan Bautista de Fuendejalón y Santo Cristo de Magallón). Factura casi 13 millones de euros, emplea a 45 personas, produce en torno a los 7 millones de botellas anuales y distribuye sus vinos en más de 60 países.

Histórico legado. Bodegas Aragonesas, ubicada en la zaragozana comarca Campo de Borja, trabaja la garnacha desde 1956, pero su historia comienza en el año 1.145 cuando los monjes cistercienses del Monasterio de Veruela empezaron a cultivar su afamada variedad: la garnacha. Según explica Virginia Gálvez, presidenta de Bodegas Aragonesas, es “la variedad autóctona del territorio, está muy valorada y es reconocida en la actualidad; se trata de “una de las uvas de mayor calidad del mundo”. Hoy la compañía cuenta con viñedos históricos, algunos de ellos centenarios, con 7 millones de cepas y cultiva alrededor de 3.000 hectáreas de viñedo, de las cuales el 60% son garnacha. Aportar valor al territorio. El propósito de Bodegas Aragonesas pasa por “aportar valor al territorio con el fin de mantener la población en el

“Nuestro propósito es aportar valor al territorio con el fin de mantener la población en el medio rural”.

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VIRGINIA GÁLVEZ Presidenta de Bodegas Aragonesas

medio rural”, afirma Virginia. Añade que “lo logran mediante la comercialización de los vinos que han sido elaborados gracias al trabajo y buen hacer de más de 300 viticultores”.

LO IMPORTANTE PARA BODEGAS ARAGONESAS Aportar valor al territorio aragonés y mantener la población. Luchar cada día para mantener e incrementar la calidad de vida de las personas que trabajan en Bodegas Aragonesas.

Hoy la empresa “es la principal creadora de empleo de la zona, aportando más del 70% de la riqueza del territorio”, asegura. Asimismo, afirma que la bodega genera más de 40 empleos directos. Vino en lata. Además de trabajar el formato tradicional, Bodegas Aragonesas se ha atrevido con el formato en lata con sus marcas: Azzulo. Bodegas 4.0. Con la propuesta en marcha de este proyecto la compañía podrá ser más eficiente en el uso del agua y contribuir a un futuro más sostenible en la industria del vino.

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NUEVAS TECNOLOGÍAS

Perdiendo el miedo a la inteligencia artificial ¿Qué es la inteligencia artificial generativa (IAG) y cómo funciona? ¿Para qué sirve? ¿Qué son el deep learning y el machine learning? ¿Qué aplicaciones pueden tener en el canal horeca? Xavier Mallol –experto en inteligencia artificial y big data, CEO y fundador de Delectatech– nos explica los cambios que está generado la tecnología en el canal horeca, así como la forma de combatir sus aspectos negativos.

XAVIER MALLOL CEO Y FUNDADOR DE DELECTATECH

Un gran cambio. L as

empresas pequeñas tendrán más o menos las mismas herramientas que las grandes.

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Empezando a comprender la IAG

“Lo que nos viene con la inteligencia artificial generativa seguramente es lo más grande que hemos vivido o viviremos a nivel tecnológico. Será muy masiva: la podrá usar un niño de seis años con el móvil”.

“Este es un gran cambio: las empresas pequeñas tendrán más o menos las mismas herramientas que las grandes”.

“No dejéis de lado la estrategia digital, porque lo que hay en internet de vosotros cada vez será más relevante”.

Alan Turing, una de las mentes más brillantes que ha habido en la historia, padre de la informática, de la inteligencia artificial y creador del primer ordenador moderno, puso en una habitación a una persona y en otra un ordenador, y les entrevistó. Y dijo: “Si al acabar las preguntas no sé quién hay en cada habitación, esa máquina es inteligente”. Hasta hoy no ha habido ninguna máquina que haya superado bien el test de Turing, aunque se dice que la versión 5 de ChatGPT, que saldrá a final de año, será capaz de hacerlo. Veremos si lo consigue.

Machine learning y deep learning Estos son dos conceptos con los que nos hemos de familiarizar. El primero es simplemente un subconjunto dentro de toda la IA. El deep learning es algo más complejo que está dentro del machine learning. Estos algoritmos tienen más de 70 años, pero es ahora cuando cobran relevancia porque por primera vez en la historia disponemos de dos cosas que hacen falta para entrenar a una máquina: datos y capacidad computacional.

Chinchetas verdes y chinchetas rojas “Sacad al niño que lleváis dentro y jugad. Entrad en ChatGPT y no temáis preguntar. La gente que no pregunta es la gente que al final del día no sabe cómo se hacen las cosas”.

Cada vez que damos like a una canción, una película, una foto, etc., estamos poniendo chinchetas verdes en el tablón de alguna de las grandes empresas del mundo digital. Y cuando apagamos una canción a los diez segundos, dejamos de ver una peli o ponemos un “no me gusta”, estamos poniendo chinchetas rojas. Al final la máquina acaba sabiendo qué temas son de nuestro interés y cuáles no. Esto es machine learning.

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NUEVAS TECNOLOGÍAS

Las fake news son el pan de

cada día, pero todavía tenemos la opción de decidir si son verdad o no.

Las fake news son el pan de cada día, pero todavía tenemos la opción de decidir si son verdad o no.

Deep learning: replicando redes neuronales ¿Para qué utilizamos nosotros el machine learning? Cuando una empresa nos pide buscar clientes parecidos a sus mejores clientes, ponemos las variables adecuadas y el machine learning nos da la respuesta.

Machine learning y la mayor polarización social de la historia Cuando entro en Amazon, del trillón de productos que tiene, el machine learning me lleva a ver un 0,5%, que es lo que parece que me va a gustar. Pero ¿y si lo que consumo es información? ¿Qué pasa si yo creo que la tierra es plana y entro en Facebook? Facebook me va a dar contenidos en línea con mis intereses, con lo que quiero oír, al igual que lo hace X y otras redes sociales. De alguna forma, nos estamos polarizando, porque estas empresas lo que hacen con su producto, que somos nosotros, es segmentarnos. Y al segmentar, cada vez que entremos en una red social cada uno de nosotros escuchará lo que quiere oír. Consecuencia: la mayor polarización social de la historia.

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Nuestro cerebro es superbueno clasificando porque está entrenado. Una frase típica de los occidentales es: “Todos los asiáticos son iguales”. Y no es que sean iguales, es que nuestro cerebro está poco entrenado para diferenciarlos. Al final, a medida que nos entrenamos las neuronas empiezan a hacer conexiones nuevas que permiten que seamos buenos haciendo eso. Esto se lo podemos enseñar a una máquina y así replicamos las redes neuronales. Esta es la base del deep learning, el mayor boom tecnológico de los últimos cien años. Una red neuronal es una réplica mal hecha de cómo funciona nuestro cerebro, es una caja negra a la que tú haces una pregunta y te da una respuesta. Por dentro está compuesta por capas. Y cada capa te ayuda a profundizar en el conocimiento profundo de algo.

Del deep learning a la IAG En el último año y medio hemos visto cómo las redes neuronales capaces de clasificar son también impresionantes generando texto e imágenes. Y este es el gran boom: nuestras redes son buenísimas generando conte-

nido, de ahí la IA generativa; generamos cosas nuevas, totalmente nuevas.

ChatGPT, el gran protagonista ChatGPT no piensa, no tiene opinión; simplemente es una máquina estadística, es un modelo. Y no hay modelos buenos y malos; hay modelos bien entrenados y modelos mal entrenados. A ChatGPT le puedo pedir que me genere, por ejemplo, la carta de un restaurante peruano en Barcelona. Le puedo pedir que me dé primeros, segundos, opciones vegetarianas y un precio orientativo, y me hará una carta estupenda. Le puedo pedir lo que quiera. Pero, ¿qué pasa si le pregunto algo que no sabe? Dirá que no lo sabe. Simplemente no puede generar contenido porque no tiene la información. El propósito de las IA generativas es generar contenido, no discernir si es bueno o es malo, porque no analizan. Pero si le pregunto a ChatGPT dónde montar una pizzería en Madrid a 25 euros, me dirá los sitios que ha leído por ahí que pueden ser los mejores. Si esa información de base está mal, mala suerte.

Al alcance de cualquier empresa La inteligencia artificial generativa será masiva porque lo po-

NUEVAS TECNOLOGÍAS

¿CÓMO CAMBIARÁ EL COMPORTAMIENTO DEL COMENSAL CON LA IA? Reseñas. Hoy cuando la gente hace una reseña o cuelga una foto de un local normalmente lo hace por ego. Y la gente que no lo hace es por pereza. Pero dentro de poco todos tendremos nuestro propio GPT, que aprenderá de nosotros y será como nuestro secretario personal. Y podremos decirle: “Este restaurante no me gusta. Pon un comentario negativo en Google o en Instagram”.

drá usar un niño de seis años con el móvil. Y para introducirla en los negocios solo hacen falta dos cosas: paciencia y formación. La IAG no nos va a solucionar la vida, pero sí que será muy potente, sobre todo en equipos de marketing, de publicidad, etc. Los modelos de clasificación pre-entrenados se distribuyen gratuitamente. Es código libre y es gratuito. Éste es el gran cambio: las empresas pequeñas tendrán más o menos las mismas herramientas que las grandes.

¿Futuro laboral amenazado? El otro día leí que casi el 4% de la población mundial se va a quedar en el paro en los próximos cinco años. Yo no creo que se vayan a quedar en el paro como tal, lo que tenemos es que reciclarnos. Todos lo que os dedicáis a publicidad o a generar contenido –vídeos, texto, audio…–, debéis saber que una máquina lo hará mucho más rápido y mucho mejor,

Carta personalizada. Muchas veces el cliente no sabe decir lo que quiere. Ahora no solo lo va a poder decir sino que lo podremos ver: “mira, quiero un plato que tenga esto, esto, esto y esto”. Esto para los equipos de marketing y de producto será genial, porque se va a generar un contenido espectacular para analizar. Y este será el gran cambio.

con lo cual al final tendremos que cambiar de empleo. Por ejemplo, hay una carrera ahora que se llama prompt engineering. El prompt es lo que se le escribe a la máquina para que haga algo. Nos vamos a tener que reinventar un poco. La mayor amenaza radica en que no sepamos distinguir lo que es real de lo que es artificial. Eso sí que da miedo.

Combatir las fake news Combatir las fake news es realmente difícil. Llegará un momento en que la gente no irá a cuarenta fuentes a buscar información para sacar sus propias conclusiones, sino que

preguntará a GPT y con esa idea y no otra se van a quedar. Y eso sí que es peligroso. Es muy importante que cuidemos nuestra imagen digital. No dejéis de lado la estrategia digital, porque lo que hay en internet de vosotros cada vez será más relevante.

2 conclusiones

1 Estamos creando algo espectacular que traerá muchas cosas buenas, pero también traerá cosas malas, y hay que intentar tener controladas esas “cosas malas”. 2 Por fin podréis hablar con las máquinas. Por fin, cuando me llame mi padre y me diga que no le funciona Windows o el móvil, le podré decir: “díselo tú mismo”.

Una recomendación para los próximos doce meses Sacad al niño que lleváis dentro y jugad. Entrad en ChatGPT y no temáis preguntar. La gente que no pregunta es la gente que al final del día no sabe cómo se hacen las cosas. Probad cosas, probad fotos, jugad, tocad, practicad. Y confiemos en que los políticos puedan regular todo este mundo; ésa es la parte más complicada. © Xavier Mallol Nota. Extracto de la ponencia de Xavier Mallol en el 20º Congreso AECOC de Horeca 2023.

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DANONE

INNOVAR DESDE EL ORIGEN Objetivo: ofrecer la mejor alimentación para las personas y el planeta Aportar valor desde el primer eslabón de la cadena, garantizando un compromiso 100% integrado desde el origen desde nuestros ganaderos y agricultores o manantiales, centros de innovación e investigación hasta el lineal. Este es el objetivo de Danone desde que inició su andadura hace más de 100 años.

La innovación de Danone es posible gracias a los 1.700 científicos que trabajan en en sus distintos centros en el mundo. La compañía invierte más de 5 millones de euros anuales en I+D para seguir creciendo al lado de las familias, dando respuesta tanto a sus necesidades nutricionales como a las nuevas tendencias sociales y patrones de alimentación, como el flexitarianismo.

Mejorar el perfil nutricional Danone se basa en la escucha activa de sus consumidores y pacientes para alcanzar nuevas metas. Una de ellas ha sido la reformulación de todo su portfolio infantil para alinearlo a los criterios nutricionales de la OMS en materia de azúcares, siendo la primera empresa en conseguirlo. La compañía ha alcanzado este gran hito que

dentro del proceso de reformulación de azúcares añadidos que comenzó en 2014, con el objetivo de mejorar el perfil nutricional de todos sus productos.

Flexitarianismo y más proteína La tendencia social hacia un patrón de alimentación cada vez más saludable, sostenible y consciente, como es la alimentación flexitariana, ha transformado el portfolio de la compañía para intro ducir productos que cumplan con estas demandas. Este año, Danone no ha cesado en sus innovaciones, ofreciendo nuevas propuestas como un Kéfir bebible de Activia, yogur Alpro natural a base de soja y respondiendo a la demanda de productos altos en proteínas ampliando el portfolio de YoPRO y lanzando una nueva gama: Danone Proteína.

DETRÁS DE CADA INNOVACIÓN hay cientos de tests de producto con miles de consumidores, sin perder de vista su objetivo: ofrecer una alimentación saludable, sostenible e inclusiva.

Producción y packaging más sostenibles Danone también trabaja en la innovación de las granjas familiares con las que colabora para garantizar la sostenibilidad de sus procesos, reduciendo la huella de carbono y velando por el relevo generacional. Gracias a más de 10 años de transformación de su modelo agroganadero, Danone ha reducido sus emisiones de CO2 en un 17,3% y ahora la compañía avanza para reducir un 30% sus emisiones de metano procedentes de la producción de leche fresca para 2030. Además, la compañía trabaja desde el ecodiseño para maximizar la reciclabilidad de sus envases ofreciendo cada vez envases más sostenibles eliminando, por ejemplo, las etiquetas de las botellas de Actimel y Danacol –lo que supone un ahorro de 260.000 kg anuales de plástico– equivalentes a 58 vueltas al mundo en coche– y reduciendo en un 43% el uso de plástico en todas las botellas, tanto en Font Vella como en Lanjarón. Detrás de cada innovación hay cientos de tests de producto con miles de consumidores y contactos con ellos para conocer propuestas de mejora, sin perder nunca de vista su objetivo: cuidar la salud de las personas y del planeta, a través de una alimentación saludable, sostenible e inclusiva.

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ESTRATEGIA COMERCIAL Y MARKETING

Lazos comerciales

En un entorno de contracción de la demanda Hablemos de lo importante en la relación comercial. El sector de gran consumo se enfrenta a un segundo semestre de incertidumbre marcado por la inflación y la contención de gastos, entre otros factores socioeconómicos. La contracción de la demanda está sobre la mesa. También una mayor tensión entre fabricantes y dis tribuidores que buscan recuperar volumen tras la caída media de la demanda del 1,3% durante el primer semestre. Profundizamos en la situación actual de la relación comercial en el sector y cómo evolucionará de cara a los próximos meses. ROSARIO PEDROSA GERENTE DEL ÁREA DE ESTRATEGIA COMERCIAL Y MARKETING DE AECOC rpedrosa@aecoc.es

La situación socio económica actual está provocando que las empresas del sector de gran consumo afron ten un segundo semestre con incer tidumbre que afectará además a la relación comercial entre fabricantes y distribuidores.

Situación actual: un escenario de contracción de demanda La contracción de la demanda es evidente en este sector que cerró el primer semestre con una caída me dia de los volúmenes del 1,3%, se gún datos de NIQ. De esos seis me ses, solo en uno (abril) creció la demanda. Esta situación es produc to de una ecuación multifactorial: • Volviendo a la normalidad y devolviendo la cuota prestada. Esta mos ante el primer año que pode mos definir como más parecido al 2019, ya que durante 2023 no he mos sufrido ninguna nueva ola, ni rebrotes incontrolados por covid.

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Tampoco hemos vivido aconteci mientos extremos como el inicio de la guerra de Ucrania, paros del transporte, etc. que dispararon el acopio de productos en el hogar. Probablemente, esto ha provocado que paulatinamente el consumidor vaya devolviendo con creces la cuo ta prestada a la hostelería. • Un efecto revancha del consumidor. Se ha producido un efecto re vancha ante tanto malestar vivido en los últimos años. Una situación producto de como el consumidor está viviendo el momento económi co y social actual. Un indicador inte resante es el que se compartía el pa sado mes de junio en los medios de comunicación referente a los crédi tos personales. El crédito al consu mo crece siempre en junio para fi nanciar las vacaciones. El pasado mes de junio se produjo el mayor in cremento del saldo vivo de los crédi tos al consumo de toda la serie his

que vaya a perder protagonismo, di ficultarán aún más la situación a las empresas. Este contexto pone sobre la mesa un semestre intenso que terminará con un momento clave para el sec tor; la campaña navideña donde la distribución se juega el 25% del margen. No obstante, el sector la ve con cierto optimismo. En este senti do, se presenta el siguiente escena rio de cara a los próximos meses: tórica. Hay que remontarse a 2005, en plena burbuja inmobiliaria, para encontrar un dato parecido. • La contención del gasto recurrente. Ante un verano que ha mar cado récord en la hostelería, ahora este consumidor bipolar se prepara para la contención con un compor tamiento volátil, infiel, muy sensibili zado por la oferta y la búsqueda del ahorro que sin duda trasladará a una partida de gasto recurrente como es la alimentación. • Récord en compra de productos de MDD. Una de las principales es trategias que está activando el con sumidor es el trasvase a las marcas de la distribución, donde encuentra un ahorro en precio a una calidad satisfactoria. Las últimas cifras nos indican que en el sector más de la mitad de la cesta de la compra se hace con producto de marca de la distribución, concretamente el 53%

de lo que se vende en volumen es MDD (42% en valor según NIQ). • Inflación, problemas de materias primas y disponibilidad de producto. Todo ello unido a la continuidad en los problemas con las materias primas y su afectación a la disponi bilidad de producto que va a seguir estando presente hasta el fin del ejercicio y la inflación que no parece

Innovación diferente. Es

necesario invertir en innovación diferente, que genere valor y no complejidad en los extensos surtidos.

• Márgenes a la baja. Toda esta si tuación, de bajada de volumen, con tención de gasto, cambio de mix de compra por parte del consumidor, subida de costes, etc. genera máxi ma preocupación en la cuenta de re sultados de las empresas influyendo en las acciones de las compañías y en la relación comercial. • Nos encontraremos con un incremento de la actividad promocional para captar de nuevo el volumen por parte de las marcas y los distri buidores con menos porcentaje de MDD en sus tiendas. • Racionalización del surtido. Al gunos líderes alimentarios ya están trabajando en reducir su compleji dad para ser más competitivos en un momento de debilidad de los márgenes y máxima preocupación por los mismos. Ante esta situación es importante invertir en los produc tos core de las marcas.

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ESTRATEGIA COMERCIAL Y MARKETING

PRIORIDADES DE LAS EMPRESAS Dinamizar las ventas

• Eficiencia en el lineal. La colabo ración es más necesaria que nunca para que, en el momento de la ver dad, la tienda funcione de forma co rrecta. Lo que se ejecute en el lineal tiene que ser óptimo y eficiente. Por ello, estamos viendo una tendencia y predisposición a retomar proyec tos como gestión por categorías, trabajar con datos de sell out en pro a aumentar ventas, y la proliferación en la industria de las figuras de Re venue Growth Management, cuyo foco es la eficiencia en las palancas comerciales. • El foco se desvía de la innovación, donde un 50% del sector con sidera que está cayendo. Hay una necesidad de seguir invirtiendo en innovación, pero de una manera di ferente: en innovación que genere valor y no complejidad a nuestros ya extensos surtidos.

¿Cómo afecta a la relación comercial? En definitiva, el sector de gran consumo se enfrenta a un segun

Proteger la cuenta de resultados El impacto de la inflación Asegurar la disponibilidad de producto Poner en marcha la innovación Puesta en marcha de nuevas regulaciones Potenciar la venta online

Fuente: Comité AECOC de Estrategia Comercial y Marketing, junio 2023.

do semestre más complicado que el primero; la segunda parte del año será un periodo con mayor di ficultad debido a la incertidumbre de la vuelta del verano, una mayor competencia y una previsión de mayor presión promocional en el mercado para contrarrestar la caí da del volumen. Asimismo, encontraremos una ma yor tensión comercial entre fabri cantes y distribuidores derivada de

PALANCAS A ACTIVAR Ante esta situación de tensión es importante no dejarse llevar y centrar el discurso comercial en lo importante: Conocimiento. Disponer y compartir información del consumidor y los cambios que se avecinan es importante para preparar la mejor respuesta de forma conjunta. Eficiencia. Invertir en los básicos con criterios de mayor eficiencia, compartiendo información (sell out, tarjeta de fidelización…), cuestionando las acciones que provienen del histórico, pues no estamos en la misma situación que en 2022, por lo que no deberíamos dejarnos llevar por la inercia y repetir las mismas acciones. Agilidad. Ser capaces de movilizar el mercado rápido. Colaboración. Trabajar más que nunca conjuntamente.

la necesidad de recuperar volumen en un mercado complejo y altamen te competitivo. Bajo esta premisa, la prioridad absoluta es la dinamiza ción de ventas, pero sin olvidar pro teger la cuenta de explotación en un momento donde la inflación sigue poniéndolo difícil. El aumento de competencia entre distribuidores para conquistar al shopper y mantener la cuota de mercado tampoco lo pondrá fácil. Además, nos encontramos con un lí der cada vez más líder, Mercadona, que en agosto de este año copó el 29,6% de la cuota de mercado, un 1,9 punto más que en el mismo pe riodo de 2022, según datos de Kan tar Worldpannel. Paralelamente los fabricantes segui rán ajustando la ecuación de valor versus la MDD, ya que el consumidor sigue apostando por ella y los fabri cantes verán en la promoción la vía para reactivar ventas, lo que supon drá una presión en precios. Ante esta situación hay que centrar el discurso en lo importante y esta blecer lazos comerciales que nos permitan dar una respuesta más efi ciente al consumidor. © Rosario Pedrosa

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GILLETTE

GILLETTE LABS La revolución del afeitado Gillette lanza Gillette Labs, la primera maquinilla de afeitar del mercado con barra exfoliante integrada que combina el afeitado y la exfoliación en una sola pasada y sin esfuerzo. Junto con este innovador lanzamiento la marca también presenta una gama para el cuidado de la piel, que incluye una espuma, un gel de afeitado y una crema hidratante, libres de alcohol, parabenos y sulfatos.

Las rutinas matutinas en España están a punto de volverse más fáciles gracias al último lanzamiento de Gillette Labs. La división premium de la marca de la multinacional P&G que apuesta por la innovación y la tecnología de alta gama, lanza al mercado la primera maquinilla de afeitar que combina el afeitado y la exfoliación. Su mango de metal tiene garantía de por vida, lo que probablemente la convierte en la última afeitadora que los hombres tendrán que comprar. Como dice el exfutbolista Joaquín Sánchez, embajador de la marca: “Es una compra inteligente”.

“Damos la bienvenida a la nueva generación del afeitado. Con Gillette Labs ofrecemos la mejor experiencia de afeitado de Gillette y cambiamos las reglas del juego”, asegura Nuno Constant, Director Senior de la categoría de Afeitado y Depilación de P&G España y Portugal.

Innovación que rompe las reglas Esta innovación es, según Nuno Constant, la más grande jamás realizada por Gillette, con la que la compañía tiene como objetivo superar el icónico lanzamiento de Gillette Fusion en 2005. “Hemos recibido una respuesta muy positiva por parte de los hombres que ya han probado la nueva Gillette Labs con barra exfoliante. Estamos seguros de que es el mejor lanzamiento de nuestra historia”, agrega. Y es que tiene dos grandes novedades: • La barra de exfoliación integrada. Elimina la suciedad y los residuos antes de que la maquinilla entre en contacto con la piel. Además, cuenta con la tecnología de las cinco hojas más avanzadas de Gillette para un afeitado fácil y rápido. • El mango de metal, diseñado para durar toda la vida. Acompañado de un soporte magnético para sujetar la maquinilla de afeitar en posición vertical, lo que significa que no solo será cómodo y elegante para tener en el cuarto de baño, sino que también la mantiene limpia, seca y lista para usar.

Gillete Labs, una gama completa Junto con el lanzamiento de la maquinilla de afeitar, Gillette Labs también presenta

una gama para el cuidado de la piel, que incluye una espuma de afeitado y un gel, libres de alcohol, parabenos y sulfatos. Ambos productos hidratan y ablandan la barba creando una capa de protección sobre la piel que reduce la fricción. Además, dejan una sensación de frescor y calma que los convierte en las herramientas perfectas para un afeitado fácil y rápido de principio a fin. Además, Gillette escucha constantemente a sus consumidores, por eso ha lanzado packs con más carga para que en solo una compra puedan tener hasta 12 meses del mejor afeitado. También trabaja junto a DAZN para que todos los consumidores de Gillette Labs puedan tener la posibilidad de disfrutar de las mejores competiciones deportivas desde casa. Como marca de P&G, trabaja cada día para estar al lado de sus consumidores haciendo su vida más fácil, inspirándose en sus necesidades, valores, deseos y pasiones.

Gillette, la mejor tecnología Durante más de 120 años, Gillette ha brindado tecnología de precisión y un rendimiento de producto inigualable, mejorando la vida de más de 800 millones de consumidores en todo el mundo. La marca de P&G ofrece una amplia variedad de productos que incluyen maquinillas de afeitar, geles, espumas, cremas de afeitar, y lociones para después del afeitado.

Más información en www.gillette.es

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Omnicanalidad para vender más Nos encontramos ante un nuevo contexto donde las tiendas vuelven a cobrar protagonismo, pero con un consumidor más digital. Tres de cada cuatro hoga res ya compran productos de gran consumo por in ternet. Las empresas tienen que ser capaces de di señar una buena estrategia omnicanal para dar respuesta a las necesidades del nuevo shopper. Di rectivos de Affinity Petcare, Carrefour, Heineken, Glovo y Google, compartieron las mejores prácticas sobre omnicanalidad en una jornada formativa rea lizada por AECOC. Las recogemos. ALBERT MARTÍNEZ RESPONSABLE DE SHOPPER MARKETING DE AECOC amartinezvilaplana@aecoc.es

El canal online se consolida en gran consumo tras el auge que experi mentó durante la pandemia aunque, si nos ceñimos puramente a las ven tas online, el canal sufre una ligera desaceleración. Nos encontramos ante un nuevo escenario en el que las tiendas vuelven a recuperar su protagonismo, pero con un consumi dor cada vez más digitalizado. La omnicanalidad, aunque ya lleva va rios años instaurada en el sector de gran consumo, ahora tiene más senti do que nunca. Por ello, diseñar una buena estrategia omnicanal para po der dar respuesta a las necesidades del shopper actual, es imprescindible.

El ecommerce, fundamental El canal online ha experimentado una buena evolución, que no es solo

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producto de un hecho coyuntural sino porque consigue satisfacer y fi delizar al consumidor. Según un es tudio de comportamiento de compra del consumidor de ecommerce reali zado por AECOC Shopperview, tres de cada cuatro hogares ya compran productos de gran consumo por in ternet, cuando hace tres años, en ju lio de 2020, apenas superaba el 60%. Uno de los factores que explican esta buena evolución es la utilización, por parte del consumidor, de los medios digitales como fuente de información: • El canal online, fuente de información. En la actualidad, el shopper es más exigente, concienciado y de mandante, y no sólo en cuanto a in formación de producto (alérgenos, ingredientes, aditivos…), sino tam

bién en cuanto a la búsqueda de ahorro en promociones o formatos. En este sentido, dos de las tres prin cipales fuentes de información del consumidor son digitales. Como pri mera opción, se mantiene el folleto tradicional en papel, que se puede encontrar en el establecimiento, si guiéndole la versión online de este mismo folleto y en tercer lugar la app del propio establecimiento, lo cuál supone una gran oportunidad para fabricantes y distribuidores. Esta oportunidad pasa por todo el conocimiento del consumidor que nos proporcionan los medios digita les, lo que permite una mayor cone xión con nuestros consumidores y la posibilidad de realizar ofertas perso nalizadas. Todo ello, nos permitirá

mejorar la experiencia de compra de nuestros clientes satisfaciendo sus necesidades y expectativas.

• Desconfianza acerca de la calidad de los productos, especialmente en el caso de los frescos.

Retos del consumo online

Mejores prácticas de omnicanalidad

No obstante, pese a los buenos da tos del consumo online, el consumi dor sigue declarando que existen as pectos de mejora y, en algunos casos, frenos para la compra online. Aspectos de mejora para el e-shopper: • Más ofertas y promociones inte resantes. • Los tiempos de entrega. • Pago fácil y seguro. Frenos a las compras online: • El consumidor actual prefiere la experiencia de compra en tienda. • Necesita ver los productos para decidirse.

Algunas empresas ya están llevando a cabo diferentes prácticas de omni canalidad; Affinity Petcare, Carre four, Heineken, Glovo y Google, com partieron las mejores prácticas en la jornada: • Affinity. Daniel Larumbe, Digital and Media Manager de Affinity Petcare, asegura que el Retail Media les “ayuda a entender a su consumi dor y su comportamiento offline”, lo que les permite, a su vez, “realizar acciones muy segmentadas y renta bilizar al máximo las inversiones en media”. En concreto, compartieron un caso práctico de Retail Media: una campaña con el objetivo de romper la barrera de identificación a la cate

goría y hacer didáctica en cuanto las diferentes necesidades que tie nen los perros dependiendo de su tamaño y, por tanto, la importancia de comprar el producto correcto. Debido al “gran resultado de la ac ción”, explica que “el objetivo es se guir incorporando acciones de Retail Media en los planes de comunicación, además de testar distintas estrate gias para incrementar la eficiencia y el retorno de las campañas”. • Carrefour España. Por su parte, Montse Gomendio, directora de medios, Marketing Digital, UX y app de Carrefour España, considera que los medios digitales llevan al consumidor a la tienda física, generando una ex periencia totalmente omnicanal. Afir ma que “su estrategia es ser líderes de la transición alimentaria” y que para poder hacerlo “necesitan ser una digital retail company”.

20 Años unidos Un gusto sano y sostenible

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NOTICIAS AECOC La omnicanalidad se presenta como una oportunidad para aumentar las ventas.

Asimismo, añade: “el canal digital nos ayuda a ser lo más eficientes posible en todos nuestros procesos y en la llegada a nuestros clientes. En primer lugar, para diferenciarnos, y en segundo, para operativamente ser capaces de liderar esa transición alimentaria, con una relevancia es pecial de la app Mi Carrefour: el máximo exponente de la elección del cliente”. Y concluye: “desde po der elegir si comprar en tienda u on line, hasta poder utilizar la app com prando en tienda y poder utilizarla para canjear cupones, pagar o acce der a promociones personalizadas”. • Heineken España. En su caso, Sara Hernández, Trade Marketing Executive Off Trade de Heineken España, comparte un ejemplo propio de omnicanalidad, el lanzamiento de Heineken Silver, una nueva cerveza pensada para la Generación Z, con un plan que inicia con el lanzamiento en el Metaverso y de forma simultá nea en 16 países en Europa, culmi nando con un gran plan 360º. “Con el lanzamiento de Heineken Silver el objetivo era llegar al target Generación Z, un segmento que ve nía perdiendo penetración en la ca tegoría”, explica y continua: “para este lanzamiento, no sólo había que desarrollar un producto diferente, sino que, ante un target con un modo de consumo e interacción con las marcas tan diferente, también teníamos que ser muy innovadores en este sentido. Por ello, decidimos llevar a cabo el lanzamiento de la primera cerveza lanzada en el Metaverso, generando un gran impacto entre los más jóvenes, con un plan acompañado de los mejores influen cers y artistas de referencia para este segmento. Pero todo esto no era suficiente, sabíamos que el gran reto era trasladar todo este plan de comunicación en el Metaverso a la realidad. Activamos un plan 360º que nos ha permitido conseguir un 2% de penetración en hogares y

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57 puntos de distribución pondera da, en los primeros 9 meses.” • Glovo. Borja Olazábal. Q-Commerce director de Glovo, explica el sinfín de oportunidades que el delivery y aplicaciones como Glovo pue den suponer para fabricantes y dis tribuidores, en un contexto en el que la inmediatez y la proximidad cobran protagonismo. Asegura que “el quick commerce su pone una oportunidad de crecimien to tanto para marcas como para dis tribuidores”, e invita a la reflexión por parte de los fabricantes: “si pen samos a nivel fabricante, es una oportunidad clara de estar en más ocasiones de compra y poder desta car en momentos de intención alta de compra. Además de una gran ra tio de conversión, es un espacio que aporta visibilidad a las marcas. Tam bién estamos viendo un gran funcio namiento del cross selling sobre todo en compras de emergencia”. Pero, no se queda ahí, en cuanto a los retailers asegura que “además de estar presente es más ocasiones de compra e incrementar su base de clientes, el q-commerce y aplicacio nes como Glovo permiten digitalizar la cesta pequeña, lo que nos aporta mucha información acerca de la compra de urgencia.” • Google España. Por su parte, Raquel Casaus, Industry Manager CPG de Google España, pone sobre la mesa cómo sacar partido a los pun tos de contacto que existen con el

shopper durante el path to purchase (la ‘ruta’ que sigue el shopper hasta comprar el producto). “Aunque más del 70% de las com pras se realizan en tienda física, el entorno digital tiene un gran poder de influencia en el proceso de deci sión de compra, pues 3 de cada 4 compras offline están influencia das por el digital”, afirma. En este sentido, añade que “la aparición de la inteligencia artificial (IA) nos puede ayudar a ampliar nuestro co nocimiento del shopper, y tener el máximo de información con relación a todo ese customer journey”. Ade más, dice que se trata de “una he rramienta que les permite clarificar el path to purchase del shopper en este contexto donde el viaje del con sumidor online es cada vez más complejo”. Asegura que “esto a su vez, permite que las empresas sean mucho más ágiles en la toma de de cisiones. Lo que estamos viendo, es que las compañías que están incor porando la IA están incrementando su negocio, no sólo creciendo en ventas, sino que también las reduc ciones de costes”. Es decir, “venden más y son más eficientes”, sentencia. El canal digital es clave para aumen tar las ventas, pero también siguen teniendo presencia las tiendas físi cas. Bajo esta premisa, la omnicana lidad, se presenta como una oportu nidad para las empresas. Tenerla en cuenta en la estrategia puede au mentar las ventas. © Albert Martínez

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Análisis de datos Fuente de ventaja competitiva

Analizar datos hoy es una ventaja competitiva que ningún player del sector del gran consumo puede pasar por alto. Así lo demuestra el último sondeo realizado por AECOC al sector a inicios del 2023, según el cual, para el 90% de fabricantes y distribuidores, el dato es un activo estratégico en las compañías. En la IV Jornada de Data Analytics directivos de Consum, GB Foods, Frit Ravich y Nesté expusieron sus avances para convertirse en compañías más data-driven. MAITE ECHEVERRÍA RESPONSABLE DE CUSTOMER MANAGEMENT, ÁREA DE ESTRATEGIA COMERCIAL Y MARKETING DE AECOC mecheverria@aecoc.es

Los datos son clave. Analizarlos, transformarlos y tenerlos en cuenta, sobre todo, en la estrategia de una empresa, es fundamental. Son cada vez más importantes para tomar mejores decisiones de negocio.

GB Foods: transformación digital y estrategia de datos

FACTORES DE ÉXITO PARA UNA COMPAÑÍA DATA DRIVEN Tratamiento del dato: fases de integración, transformación y visualización. Cultura del dato.

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• Estrategia de datos. Alicia Saez, directora de transformación digital de GB Foods, compartió el proceso de transformación digital que está liderando. La estrategia de datos tiene como objetivo transformar la compañía en una compañía data-driven, potenciando las decisiones de negocio a través de data assets y analítica de negocio, siempre manteniendo la alineación con los objetivos de negocio a nivel compañía. Una de las características de esta estrategia es la de eliminar silos

de información para maximizar el conocimiento de forma transversal a la compañía. Otra de las claves que menciona Alicia es la importancia de establecer una “gobernanza del dato”, es decir, que el dato esté bien estructurado a través de herramientas y procesos y que las personas clave de cada área sean las que realmente accedan a la información necesaria en función de una asignación de roles previa. Uno de los pilares a los que se aplica esta estrategia de datos es la excelencia comercial. Entre otros objetivos, está enfocada a optimizar resultados a través de herramientas digitales en el punto de venta para alcanzar el concepto de perfect store, así como promover el Revenue Growth Management mediante la analítica de datos.

para visionar los datos desde estas nuevas perspectivas. Para Puigmal, los factores de éxito para ser una compañía data driven radican en dos ejes:

1 El tratamiento del dato. Pasa por definir la entrada e integración de datos, dónde se van a almacenar para que todo el mundo pueda acceder, y hacer una serie de transformaciones con analítica avanzada para extraer insights de estos datos.

• Transformación digital. Esta transformación digital a nivel de compañía se empezó detectando casos de uso que se debían abordar en diversos ámbitos. En concreto, relacionados con el área comercial se están abordando proyectos de analítica avanzada como por ejemplo el impacto de la volatilidad del coste de las materias primas o packaging en el producto final, así como proyectos de elasticidad de la demanda para determinar la mejor variación de precio de los productos.

Nestlé: de detectar incidencias a buscar oportunidades Eva Puigmal, Perfect Store Manager de Nestlé también aportó su visión del valor de los datos aplicado al ámbito comercial, ahondando en cómo sacar el mayor partido de los datos que obtenemos del punto de venta.

La visión de Nestlé es que los datos no deben servir únicamente para detectar incidencias sino para ir más allá y detectar oportunidades con sus clientes. También son la guía para abrir nuevos puntos de vista y nuevos ejes de trabajo como, por ejemplo, realizar un análisis del punto de venta en función de su eficiencia promocional. Trabajar con datos permite una mayor accionabilidad porque se trabaja en base a algo objetivo en vez de tener que construir diversos escenarios. También permite ganar agilidad a la hora de tomar decisiones estratégicas. No obstante, para conseguirlo es imprescindible tener a equipos de personas upskilled, es decir, equipos preparados capaces de detectar estas nuevas oportunidades, gracias tanto al buen manejo de una cantidad de información cada vez mayor, como por el hecho de estar entrenados

En la fase de visualización y activación del dato, dentro del equipo de perfect store de Nestlé, los gestores de punto de venta y los key account managers ya están activando los datos mediante alarmas que, por ejemplo, les indiquen que un punto de venta ha tenido roturas durante los últimos días, o bien está teniendo una rotación inferior a la esperada. Los equipos de oficina central, como marketing o customer sales development activan el dato mediante dashboards, pero también están empezando a trabajar con alarmas que les ayuden a priorizar. A nivel de clientes están colaborando en proyectos de explotación conjunta del dato para ver dónde están las oportunidades.

2 Mindset o cultura del dato. Para Nestlé ser data driven significa trabajar únicamente con datos que se puedan accionar de una forma muy ágil. Centrarse mucho en una única palanca comercial puede desviar la atención sobre otras igualmente importantes. Los datos tienen que ser la brújula que marca una dirección y ayuda a decidir dónde enfocarse, pero sin marcar un único destino final. Y es importante que la dirección de la compañía tenga este enfoque, de forma que sea aceptable tener diversos sets de datos para diversos usos, no siendo 100% coincidentes entre ellos. Designar a personas clave en los equipos que sean especialistas en un tipo de dato concreto facilita mucho la gestión.

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3 FACILITADORES CLAVE SMART DATA

Personas

Frit Ravich avanza hacia Smart Data Por su parte, Frit Ravich compartió su proyecto de transformación empresarial ‘Butterfly’, conformado por diversos engranajes que permiten la generación de valor, entre los cuales están la innovación, la experiencia de clientes y consumidores, la cultura corporativa y el Smart data entre otros. Para Ignasi Moreno, Pricing Analytics Manager, el Smart Data es un proceso que tiene como objetivo mejorar las capacidades de la compañía en el ámbito del dato, tanto a nivel de procesamiento de datos como de las personas involucradas. El Smart Data puede implicar pasar de tener los datos en un ERP, a convertirla en información y, lo más importante, cómo finalmente se convierte esta información en inteligencia de mercado, de cliente, de operaciones, etc.

Los 3 facilitadores clave Smart Data En 2014 arrancaron uno de los proyectos más relevantes para avanzar en el camino del uso de datos y acercarse más al cliente. Se implementó un sistema de business intelligence gracias al cual se empezó a democratizar el dato, empezando a dar datos de más calidad, de manera más veloz y más dirigida a todos los responsables comerciales. Esta información fue previamente definida por analistas y comerciales conjuntamente. Pasaron de recibir informes de excel a usar una

Desarrollo de los equipos: capacidad técnica y capacidad de negocio. Gobierno del dato: Rol de las personas y departamentos entorno al dato.

Procesos Definición de procesos. Establecer metodologías ad-hoc.

herramienta para acceder a información y poder hacer seguimiento de la evolución de KPIs de venta y cliente.

Herramientas Ecosistema tecnológico: herramientas y sistemas.

• Volumen de datos a gestionar. • Veracidad de la información. • Variedad de fuentes y formatos.

En 2019 dieron el siguiente paso aplicando la inteligencia comercial a las herramientas de la fuerza de ventas. Se creó un sistema dirigido a toda la red de ventas que contaba con alarmas definidas ad-hoc para los clientes con la que reaccionar de una forma ágil. En 2022 se dio un salto más en el camino hacia el dato que trascendía al departamento comercial. Se creó una nueva área de Data & Analytics que hoy es transversal a toda la compañía. La misión de esta área es promover un entorno analítico que pueda abastecer de insights a toda la empresa, y que implica la integración de información comercial con la de muchas otras áreas. Desde Frit Ravich destacan 4 retos a la hora de gestionar proyectos de Big Data:

• Velocidad de recepción, procesamiento y uso del dato.

Consum dota de más analítica a la función comercial En esta jornada también se abordó la visión de la distribución en el uso del dato aplicado a la estrategia comercial. José Cuenca, ejecutivo de organización del departamento de compras de Consum, compartió el modelo de gestión global de la categoría que están generando. El objetivo de esta metodología es unificar la manera de trabajar de los jefes de compras, de forma que tengan a su disposición todos los datos necesarios para analizar una categoría y puedan hacer análisis en mayor profundidad. Esto supone que las funciones de compras hablen el mismo lenguaje con los proveedores y manejen la misma información, compartiendo diversos cuadros de mandos en función del tipo de proyecto. • Win-win de proyectos colaborativos. Una vez ponen a disposición datos para los proveedores, Consum espera que, a la hora de arrancar proyectos colaborativos, se generen objetivos comunes ya sea en gama, pricing, promociones, y se fije el KPI como medición de ese objetivo. La expectativa es que los proveedores

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LOS RETOS DEL BIG DATA: LAS 4 VS

Volumen

de datos a gestionar

Veracidad

de la información

Variedad de fuentes y formatos

Velocidad de recepción, procesamiento y uso del dato

puedan presentar modelos ajustados a su realidad y su tipo de tienda de supermercado de cercanía.

centrar los esfuerzos en maximizar la eficiencia del lineal en base a lo que demanda el shopper.

• La relevancia actual del uso del dato. En el contexto inflacionario actual, la promoción y el precio son palancas que cobran especial relevancia en el uso del dato, así como

Voluntad y potencial de datalización en Gran Consumo

driven es aumentar la colaboración y los proyectos conjuntos para ser capaces de sacar partido de toda la información de que disponen proveedores y distribuidores, con el objetivo de encontrar oportunidades conjuntas.

La clave para hacer avanzar el sector de Gran Consumo hacia el data

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ENTREVISTA

“RobinGood transmite muy claramente que hay un alma detrás” RobinGood es una marca de alimentación con propósito que busca generar empleo para personas en riesgo de exclusión social. Su fundador y CEO, Luis Font, tiene tras de sí una sólida carrera profesional ligada al gran consumo, en grandes compañías como Panrico, Gallina Blanca y Unilever. También es buen conocedor de los desafíos a los que se enfrentan las empresas familiares, como miembro de la sexta generación de una compañía del sector textil.

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

De espíritu emprendedor y con una mentalidad social forjada en sus meses de voluntariado en África y Latinoamérica, hace unos años Luis Font empezó a soñar con crear una marca de alimentación que ayudara a cambiar el mundo para mejor, al estilo de lo que ya estaban haciendo con éxito algunas marcas en Reino Unido, Holanda y Estados Unidos, y de lo que hacía en España Auara, empresa en la que Font trabajó durante un tiempo mientras iba diseñando su propio proyecto social. Particularmente inspirador para él es el proyecto de La Fageda, que

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puso en marcha hace 30 años el psiquiatra Cristóbal Colón, con el fin de dar empleo y sentido a la vida de algunos de sus enfermos. El proyecto de Colón creció y se hizo grande y hoy factura 26 millones de euros sin perder su esencia social. Del fundador de La Fageda Font aprendió que la solidaridad está bien, pero que lo que realmente cambia la vida de una persona es tener un trabajo digno. Y se propuso poner en marcha su propio motor de transformación social a través de RobinGood. Y el nombre, sin duda, es toda una declaración de intenciones.

Rosa Galende: ¿Cuándo y por qué nace la marca RobinGood? Luis Font: Mi proyecto social nace hace 5 años. La idea inicial era aglutinar todas las marcas sociales que hay en España bajo un mismo paraguas. Pero no funcionó: los productos eran caros y la gente solo los compraba en Navidad y por solidaridad. Decidí entonces crear una marca de alimentación que pudiese dar trabajo a los centros especiales de empleo que hay en España. Así nace RobinGood. ¿Qué tipo de productos acoge RobinGood? Empezamos con una línea de snacks, un producto multicanal que podemos vender en supermercados, aeropuertos, hoteles, restaurantes, bares… Los primeros productos que vieron la luz fueron unas galletas y unos palitos de pan. Ahora estamos lanzando unas barritas energéticas y nuestras EnergyBalls, un snack energético también realizado con 4 ingredientes y sin azúcar. ¿Qué impacto generan en este momento? Tenemos acuerdos con tres centros especiales de empleo en los que generamos 55 puestos de trabajo: uno está en el País Vasco y los otros dos en Cataluña. Nuestra idea es seguir creciendo en ventas para poder contratar a más gente. En un futuro, aspiramos a tener nuestro propio centro especial de empleo. Las personas que trabajan en nuestros obradores están en riesgo de exclusión social.

“RobinGood es una marca necesaria y exportable. En Europa tiene mucho recorrido”.

“Las grandes empresas de alimentación tienen que tener marcas con propósito en su portfolio, porque el consumidor se las va a acabar pidiendo”.

“Si la existencia de RobinGood sirve para que todas las multinacionales tengan marcas con propósito, ya habrá valido la pena”.

“A los compradores de la distribución les diría que se mojen, que en los temas sociales tenemos que mojarnos todos”.

“Si a través del proyecto Nostos consiguiéramos que otros inmigrantes volvieran a su país con un proyecto propio sería espectacular”.

Luis Font Fundador y CEO de RobinGood

“No volvería a emprender solo, sino con equipo. Este proyecto lo empecé solo, y fue muy duro”.

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ENTREVISTA

Durante un tiempo RobinGood formó parte de Lanzadera. ¿Qué les ha aportado formar parte de este ecosistema emprendedor? Nos ayudó mucho en la fase inicial de conceptualización del modelo de negocio. También nos ayudaron a poner foco y nos orientaron en la búsqueda de inversores. Asimismo, nos aportaron herramientas de marketing digital, de comunicación y nos dieron acceso a personas que nos dieron su opinión sobre el proyecto. ¿Cuáles han sido las principales dificultades a las que han tenido que hacer frente? Lo más difícil ha sido encontrar financiación, porque en un proyecto de alimentación de impacto social el retorno para el inversor es a largo plazo, si es que lo hay. La Fageda ha tardado más de veinte años en ganar dinero. Los fondos de inversión de impacto social buscan rentabilidades mucho más altas de las que podemos ofrecer. También nos ha costado encontrar productos ganadores, buenos y a precio competitivo. Porque hay productos muy buenos que el consumidor no está dispuesto a pagar. Hay que encontrar un equilibrio adecuado entre la calidad y el precio. ¿Qué importancia tiene la marca en el proyecto? Lo mejor de nuestra empresa es la marca porque transmite muy claramente que hay un alma detrás. Todavía queda mucho por hacer para que la marca resulte más atractiva para los consumidores. Estamos trabajando para construir una comunidad de influencers que hablen de nosotros. ¿Qué acogida están recibiendo los productos en el mercado?

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Nuestro principal cliente es Áreas, que ha confiado en nosotros desde el principio. Les gusta la marca, el producto y nos da mucha visibilidad en los aeropuertos y las estaciones de servicio. También estamos bien posicionados en Casa Ametller, Veritas y Uvesco y contamos con presencia en 12 centros de El Corte Inglés. También estamos en el canal de impulso, con Allianz Vending y con otros operadores, donde el producto funciona bastante bien. El proyecto nace justo antes de la pandemia, un periodo de dificultades para todos… La pandemia y posteriormente la inflación de las materias primas no nos lo han puesto fácil. Hemos tenido que subir las tarifas dos veces y aun así nuestros márgenes son cada vez más ajustados. No podemos subir más los precios, porque si no el producto no rotará y nos acabarán echando de los lineales. Para compensar estos incrementos de costes estamos introduciendo más eficiencias internas y confiamos que poco a poco los pecios se estabilicen. Para una marca tan pequeña como la nuestra está siendo muy difícil tirar adelante. Afortunadamente, este año ha entrado un grupo inversor –

Esadeban– que nos ha dado algo de pulmón. Ellos piensan que el mundo necesita muchas más “La Fageda” y que nuestra marca es muy exportable. ¿Qué están haciendo para internacionalizar la marca? Estamos en conversaciones con la empresa belga Colruyt y la inglesa TJX, una cadena de moda con snaking en su línea de caja. Creemos que en Europa tenemos mucho recorrido. ¿Las marcas con propósito es algo de las pequeñas empresas o también de las grandes compañías? Al igual que Unilever tiene Ben&Jerry’s, otras empresas de alimentación tienen que tener, a corto o medio plazo, marcas con propósito en su portfolio, porque el consumidor se las va a acabar pidiendo. Estrella Galicia compró Auara. ¿Veremos a RobinGood formando parte del portfolio de una gran empresa? No tenemos claro que vender sea el camino idóneo. Hay gente que nos dice: “Si vendéis, el impacto será mayor”. Quizás tengan razón, no lo sé. En todo caso, pertenezca a una startup o a una gran empresa, una marca con propósito debe cumplir con el objetivo para el que fue creada, que en nuestro caso es

PROYECTO SOCIAL NOSTOS ÁFRICA Hace 3 años Luis Font lanzó el proyecto Nostos África junto a Toni Noguera, un pastelero propietario de 10 pastelerías en Girona. Siempre atento a todos los proyectos sociales, un día Font leyó en La Vanguardia la historia de Toni y su pastelería en Gambia. Uno de sus empleados, buen conocedor del oficio, quería regresar a su país. Toni le dijo: “Yo te ayudo a montar tu pastelería en Gambia”. Y así lo hizo. Cuando Font leyó la historia llamó a Toni y le dijo: “¿Por qué no replicas ese proyecto? A miles de inmigrantes les encantaría montar su propio negocio en su país de origen”. A Noguera le gustó la idea y el proyecto está en marcha a través de la Asociación de Senegaleses en Catalunya y el gremio de pasteleros de Barcelona. “Si conseguimos que otros inmigrantes vuelvan a su país con un trabajo digno, con un proyecto propio, sería espectacular. Porque ellos lo que quieren es llegar triunfando, no con las manos vacías”, comenta Luis Font.

que el producto lo elaboren personas en riesgo de exclusión. Estrella Galicia compró Auara, pero los be-

neficios de ese negocio tienen que destinarse a hacer pozos de agua en África.

Desde mi punto de vista, si la existencia de RobinGood sirve para que todas las multinacionales tengan marcas con propósito, ya habrá valido la pena. ¿Cómo están evolucionando las ventas del año y cuáles son las perspectivas para los próximos meses? El año pasado facturamos 400.000 euros. Nuestro sueño este año es alcanzar los 800.000 euros. Para nosotros la temporada de Navidad es muy potente, porque despierta la conciencia social de todos. Asimismo, tenemos como objetivo entrar en Carrefour y Eroski. Obviamente, estamos tocando todas las puertas, pero el camino para llegar a los retailers es muy largo.

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También queremos hacer uno o dos cobrandings. Ya hemos hecho uno con Ben&Jerry’s, Todas sus heladerías incorporaron el topping de las cookies de RobinGood para sus helados y batidos. Este tipo de acciones nos da visibilidad de marca y ventas. Asimismo, hemos llegado a un acuerdo de colaboración con los hoteles Ilunion, para colocar en todas las habitaciones unas cookies como regalo de bienvenida. Desde el punto de vista de producto, ¿qué líneas de crecimiento tienen abiertas? Contamos con 4 referencias de galletas, 6 de palitos de pan y 6 de barritas energéticas. Nuestra idea es lanzar este año dos sabores más de galletas. Por otra parte, estamos desarrollando un proyecto de economía circular

IMPULSANDO LA ECONOMIA CIRCULAR CON SR. MENDRUGO Cuando Luis Font vio en Inglaterra una cerveza de economía circular hecha con pan recuperado, en seguida pensaron en desarrollar un producto similar en España. Tras hablar con Cervezas Mica, le presentaron el proyecto a Gabriel Torres, CEO de Pascual Innoventures, al que Font conocía de su etapa en Auara. Y les encajó. Así nació Sr. Mendrugo, una cerveza de economía social que hoy está presente en los lineales de importantes empresas de distribución como Dia y El Corte Inglés. “Nosotros tenemos un porcentaje de Sr. Mendrugo y ahora de lo que se trata es de que siempre que tengamos ideas que no encajen dentro de RobinGood, se las propongamos a Pascual Innoventures para que las desarrolle”, concluye Luis.

con una marca de cerveza. En la elaboración de cerveza se produce una merma que se llama bagazo, que se da a los animales como alimento, porque tiene muchísimos nutrientes. Se ha descubierto que el bagazo se puede utilizar para hacer harina y con esa harina hemos desarrollado un snack salado con diferentes sabores que lanzaremos en los últimos meses del año junto a una cervecera muy potente. Será parecido al formato de unas patatas Pringels, pero será un producto de economía circular y social.

¿Qué balance haría de estos cinco años de empresa? Hemos ido mucho más lento de lo que inicialmente pensábamos. Sobre el papel los crecimientos son mucho más rápidos que en la realidad. También es verdad que hemos tenido una pandemia y una guerra en Ucrania que nos ha afectado enormemente. Nuestra ambición inicial era crear cientos de empleos para personas en riesgo de exclusión y a día de hoy no hemos conseguido ni cien, pero cuando hablas con esas personas te das cuenta de cómo les cambia la vida tener un empleo, y eso es muy gratificante. ¿Qué le diría a un director de compras de la distribución para convencerle de que sus productos merecen un lugar en el lineal? A los compradores de la distribución les diría que se mojen, que en los temas sociales tenemos que mojarnos todos. Y les invitaría también a que vengan a visitar nuestro obrador para que entiendan la obra social que hay detrás del producto. Por último, ¿cuál es su principal aprendizaje de estos cinco años como emprendedor? Un súper aprendizaje es no empezar nunca más nada solo, sino con equipo, ya sean socios o trabajadores. Este proyecto lo empecé solo, y fue muy duro. Es mejor contar con alguien con quién discutir y definir la estrategia. © Rosa Galende

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ENTREVISTA

Cenador de Amós 30 años produciendo felicidad

Jesús Sánchez y Marián Martínez abrieron el Cenador de Amós hace 30 años en Villaverde de Pontones –Cantabria–. Pareja de vida y de profesión, su cocina combina tradición y sofisticación, riesgo y equilibrio, siempre con un toque personal que ha sido reconocido con 3 estrellas Michelin. José Manuel Zapata –tenor y autor del libro “Música para la vida”–, conversa con Jesús y Marián sobre “los 10 mandamientos” que guían su proyecto.

LOS 10 MANDAMIENTOS DEL CENADOR DE AMÓS

1 Honrarás la cocina de tu madre y de tu abuela.

2 Perfeccionarás las cosas. 3 Buscarás los mejores proveedores e ingredientes y los cuidarás.

4 Apoyarás a tu equipo. 5 Dejarás un mundo un poco mejor.

6 Disfrutarás con los cinco sentidos.

7 Celebrarás tus éxitos. 8 Devolverás los favores. 9 Conversarás. 10 Volverás sobre todas las cosas. Porque lo bueno hay que repetirlo.

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José Manuel Zapata: Todo comenzó hace 30 años en un pequeño pueblito de Cantabria. Jesús Sánchez: Yo era cocinero y mi ilusión era tener mi propio restaurante. Marián y yo vimos la oportunidad de abrir nuestro propio local en Villaverde de Pontones. Durante estos años ha habido mucho trabajo, siempre con la mirada puesta en la excelencia, en mejorar. Porque nosotros encontramos satisfacción en hacer las cosas bien, en que la gente venga a nuestro restaurante, reconozca nuestro trabajo y repita. Marián Martínez: Nuestra historia de emprendimiento está llena de ilusión, de ganas, de pasión por lo que hacemos, de esfuerzo por hacerlo cada día un poquito mejor que el anterior. Con el paso del tiempo te das cuenta de que ese concepto de ‘mejora continua’ del que te hablan en los cursos de liderazgo y coaching es lo que nosotros llevamos haciendo desde el principio. Todos los días ponemos la máxima atención y el máximo cariño en lo que hacemos, porque si no, las cosas no salen

igual. Hay que dar, dar, dar y dar. Y a veces recoges. José Manuel Zapata: ¿Cuál ha sido la mejor escuela para vosotros? Marián Martínez: Comer en los mejores restaurantes, aprender y luego tratar de poner en práctica lo que hemos visto. Abrimos en julio de 1993 y a los tres meses colgamos un letrero que ponía: “Cerrado por matrimonio”. Nos casamos y fuimos a París, a gastarnos todo lo que habíamos ganado comiendo en los mejores restaurantes. Ésa ha sido sin duda nuestra mejor escuela, cada uno en su área. Hacemos un buen equipo. José Manuel Zapata: ¿Qué son los 10 mandamientos del Cenador de Amós? Jesús Sánchez: Los 10 mandamientos del Cenador de Amós son una guía, que tiene un gran contenido emocional y sentimental para nosotros. Reflejan todo lo que da sentido a nuestra vida, a todo nuestro universo. Marián Martínez: Esos 10 mandamientos hablan de bienestar, de va-

De izada. a dcha. José Manuel Zaptata –tenor y entrevistador– y Jesús Sánchez y Marián Martínez, copropietarios del Cenador de Amós.

lores de marca y de cómo trasladar la cultura al equipo.

que en casa siempre había muy buen producto.

José Manuel Zapata: Vuestro primer mandamiento es mi favorito: “Honrarás la cocina de tu madre y de tu abuela”. Llevándolo a mi terreno, la música, eso es lo mismo que hizo Johann Sebastian Bach: cogió la cantata luterana, que era tradición, y metió la innovación dentro. Explícanos este mandamiento. Jesús Sánchez: No cabe duda de que lo que nos inspira es la cocina tradicional, que de alguna manera se ha quedado en nuestra memoria gustativa y nos trae al recuerdo esa cocina de las madres y las abuelas. Una cocina que muchas veces no reconoces físicamente como algo tradicional, pero sí te evoca ese primer mandamiento.

El recuerdo de mi abuela viene asociado a la temporada de la matanza, a cómo trabajaba esos productos y a cómo se asaban los pimientos. Ella los pelaba en el regazo y me daba a probar el pimiento recién asado, sin aceite. Recuerdo también las deliciosas croquetas que hacia mi tía cuando venía de Zaragoza, porque en casa nadie más las hacía.

Mi origen está en Navarra y de mi madre recuerdo la pasión que sentía por las verduras. Hacía unos guisos muy sencillos, pero muy bien hechos, con pochas, borraja, cardo… Mis padres tenían un colmado, por lo

José Manuel Zapata: El pan de Amós es para cantarle una saeta. ¡Cómo sabe a tierra y a tradición! Es maravilloso. Jesús Sánchez: En mi familia siempre ha habido panaderos. Afortunadamente en nuestro país, después de haber comido durante muchas generaciones mucho mal pan, se está recuperando el oficio. Tiene un gran mérito conservar la tradición de elaborar el pan con su debida fermentación y con los procesos tradicionales. El Cenador de Amós no es un restaurante que hace pan, sino que creamos una panadería para

que sirviese al restaurante. Aunque también hay quien entra en nuestra página web y compra nuestro pan… José Manuel Zapata: “Perfeccionarás las cosas”, dice vuestro segundo mandamiento. Jesús Sánchez: Este mandamiento está muy vinculado con la creatividad, con ese reto de mejora continua que al final es una actitud en la vida. Nosotros siempre hemos estado motivados por ese perfeccionamiento que abarca todo el ámbito del restaurante, no solamente la cocina sino también el servicio, la atención, el trato con nuestro equipo… José Manuel Zapata: “Apoyarás a tu equipo”. Me encanta una frase de Marián que dice: “las tres estrellas tienen que ser también hacia adentro”. Háblame de ese concepto tuyo del liderazgo invertido. Marián Martínez: Si tú no cuidas a tu equipo, tu equipo no puede cuidar a tu cliente. Nosotros ya llevamos tres años con unos horarios bastante más reducidos de lo habitual para que nuestro equi-

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ENTREVISTA JESÚS SÁNCHEZ “Lo que nos inspira es la cocina tradicional, que de alguna manera se ha quedado en nuestra memoria gustativa y nos trae al recuerdo esa cocina de las madres y las abuelas”.

“Siempre hemos encontrado satisfacción en hacer las cosas bien, en que la gente venga a nuestro restaurante, reconozca nuestro trabajo y repita”.

“En los equipos muchas veces estamos más pendientes de analizar y corregir lo que sale mal que de disfrutar lo que ha salido bien. Y celebrar los éxitos es importantísimo. Hay que buscar esos momentos para la celebración”.

po”– cobra especial importancia. Quizás la restauración ha llegado más tarde a entender que hay un cliente interno, que es el equipo, al que también hay que cuidar. po pueda conciliar y dar lo mejor de sí cada día y en cada servicio. Las estrellas hacia fuera son el máximo galardón con el que puede soñar un chef, un restaurante, un equipo. Las estrellas hacia adentro están en conseguir la sostenibilidad emocional del equipo, con los horarios adecuados, porque cada servicio y cada cliente son diferentes y cada día tenemos que dar lo mejor de nosotros mismos. Todos los que nos dedicamos a la hostelería hacemos todos los días un acto de generosidad. El cliente paga por ello una parte. La otra, se la regalamos. José Manuel Zapata: La falta de personal es un gran reto para el sector en este momento. Jesús Sánchez: Mucha gente prefiere teletrabajar, pero el camarero que te sirve una caña no puede teletrabajar. Estamos en un momento muy especial, en el que el cuarto mandamiento –“Apoyarás al equi-

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José Manuel Zapata: “Celebrarás éxitos”. Este mandamiento me encanta. ¿Por qué lo creéis necesario? Jesús Sánchez: En los equipos muchas veces estamos más pendientes de analizar y corregir lo que sale mal que de disfrutar lo que ha salido bien. Y celebrar los éxitos es importantísimo. Hay que reunirse con el

equipo, hablar, hacer una barbacoa, disfrutar… Muchas veces parece que el error es de unos cuantos y el éxito de uno solo, pero el éxito también es de todos. Hay que buscar esos momentos para la celebración. José Manuel Zapata: “Dejarás un mundo un poco mejor”. Esto es preocupación por el legado. Jesús Sánchez: Nuestro compromiso es dejar un mundo un poco mejor de como lo hemos encontrado. Hay muchísimas formas de hacerlo; hablamos de sostenibilidad, de compromiso con el medio am-

ENTREVISTA MARIÁN MARTÍNEZ “Hemos reducido los horarios para que nuestro equipo pueda conciliar y dar lo mejor de sí cada día y en cada servicio”.

“Todas las personas que nos dedicamos a la hostelería hacemos todos los días un acto de generosidad. Hay que dar, dar, dar y dar. Y a veces recoges”.

“Estamos comprometidos con la economía local. Apoyamos a los productores de proximidad, que tienen unos productos excelentes y nos ayudan a reducir nuestra huella de carbono y a contar una historia a través de los ingredientes que tenemos cerca”.

biente, de compromiso social, de apoyar al que lo está pasando mal… Este tipo de actitud tiene que calar en todos. Marián Martínez: Estamos particularmente comprometidos con la economía local. Aunque tenemos nuestro propio huerto, apoyamos a los productores de proximidad, que tienen unos productos excelentes y nos ayudan a reducir nuestra huella de carbono. Esto nos permite, además, contar una historia a través de los ingredientes que tenemos cerca. José Manuel Zapata: ¿Se gana dinero con un restaurante tres es-

trellas o hay que hacer algo más para hacerlo rentable? Jesús Sánchez: No cabe duda que conseguir la tercera estrella Michelin te da una mayor visibilidad y la posibilidad de trabajar con la industria alimentaria, con marcas que coinciden con nuestros valores. Aunque no nos vamos a hacer millonarios, somos personas felices de hacer lo que hacemos. José Manuel Zapata: ¿Cómo veis en los restaurantes con estrella Michelin la tendencia de introducir en el menú productos 100% vegetales análogos a la carne y al pescado?

Jesús Sánchez: Recientemente Marián y yo comimos en el restaurante Enigma, de Albert Adrià, y nos pusieron un queso mozzarella 100% vegano que era espectacular. Por su parte, el Eleven Madison Park, de Nueva York, con tres estrellas Michelin, se ha transformado en restaurante vegano y consigue resultados extraordinarios siendo fiel a esa filosofía. Gracias a los avances técnicos estos productos cada vez están llegando más a nuestro hogar. Los cocineros los utilizaremos en función de nuestros objetivos. Cuando hago un nuevo plato siempre pregunto a mi entorno: ¿cuántos kilómetros serías capaz de hacer para comerlo? Esa es la pregunta fundamental. Marián Martínez: La comida produce emociones. Si hay excelencia detrás de un producto, porque los procesos han sido los adecuados, no te deja indiferente. La comida es felicidad, felicidad absoluta. Nota. Extracto de la entrevista realizada en el 20º Congreso AECOC de Horeca 2023.

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VOCES QUE SUMAN

Salim Ismail

“Pasaremos de la escasez a la abundancia” “Estamos ante la explosión más increíble de nuevas ideas que transformarán nuestro mundo. Pasaremos de la escasez a la abundancia”. Así de optimista se muestra Salim Ismail, fundador y director ejecutivo de la Singularity University, ante el potencial de una docena de tecnologías que están duplicando su crecimiento año tras año, como la inteligencia artificial, blockchain o la neurotecnología. Ismail está convencido de que la tecnología es la gran aliada para afrontar los retos que nos acechan, tales como el cambio climático, la pobreza, el hambre o la atención sanitaria. Con la tecnología, dice, las empresas pasan de resultados incrementales a exponenciales, pero para eso se necesitan líderes que comprendan la tecnología. “La IA formará parte de las juntas directivas”, sentencia. JORDI CUATRECASES jcuatrecases@aecoc.es CHARO TORIBIO C84 ctoribio@aecoc.es

Comprender el crecimiento. Es un desafío social

enorme comprender el crecimiento exponencial de las tecnologías cuya capacidad se duplica año tras año.

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Salim Ismail conoce en profundidad el vértigo exponencial con el que la tecnología está transformándolo todo. Y es capaz de explicarlo con claridad y con calma, humanizando la velocidad a la que se tecnifica nuestra realidad. Ismail nos recibe después de haber participado en The Festival of Consciousness, en Barcelona, donde puso el foco en la necesidad de que las empresas, sobre todo las más grandes, sean conscientes de los cambios de su entorno. “Las compañías necesitan contar con un ‘sistema nervioso’ mucho más activo. Necesitan ser mucho más conscientes y estar más des-

piertas para operar en el siglo XXI”, afirma Ismail. El director fundador de la Singularity University, que ha colaborado con una amplia variedad de entidades, desde el F.C. Barcelona al Vaticano, habla en plural, atribuyendo sus hallazgos al equipo que dirige como presidente de OpenExO & ExO Works, entidad centrada en impulsar que las empresas se transformen en organizaciones exponenciales, capaces de adaptarse al momento actual en el que asegura que vivimos “la mayor transformación en la historia de la humanidad”.

NUEVO CONTEXTO “A medida que el mundo se vuelve más volátil, la capacidad de adaptación de las empresas será el mayor impulsor del valor de mercado”. “Las compañías necesitan ser mucho más conscientes y estar más despiertas para operar en el siglo XXI”. “Pasamos de un mundo de escasez a un mundo de abundancia. La energía pasará a ser abundante, lo que supone un cambio de mentalidad con enormes consecuencias geopolíticas”.

NUEVOS LIDERAZGOS “Los líderes empresariales siguen operando como en el siglo XX de forma predecible, con resultados incrementales... Pero hoy el mundo es exponencial y necesitamos líderes que lo comprendan”. “España tiene una oportunidad increíble porque puede combinar su creatividad natural con todas las tecnologías de bajo coste que están surgiendo, con las que los emprendedores pueden hacer magia”.

TRANSFORMACIONES TECNOLÓGICAS “Los drones cambiarán las reglas del juego tanto en transporte de pasajeros como de cargas. No me imagino un coche autónomo recorriendo las ciudades indias. Pero sobrevolarlas con drones es más fácil y seguro”. “Estamos a un par de años de que la resolución de las imágenes de realidad virtual supere a la del ojo humano. No podremos distinguir entre realidad real y virtual”.

Salim Ismail fundador y director ejecutivo de la Singularity University

“La tecnología es nuestra gran aliada. Es el motor del progreso mundial, siempre lo ha sido y siempre lo será”.

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VOCES QUE SUMAN

EL FUTURO DEL TRABAJO. MÁS EFICIENCIA Y MÁS VALOR Hace 50 años se necesitaban 10.000 personas para crear empresas de 1.000 millones de dólares; hace 20 años se necesitaban 1.000 personas; hoy es suficiente con 100 y pronto, con la IA, bastará con 3. Sin embargo, la tecnología y la eficiencia no implican pérdidas masivas de empleo. Suecia, Corea del Sur y Alemania tienen la mayor penetración de robótica y también las tasas de desempleo más bajas. El primer artículo que afirmaba que los robots o la IA ocuparían todos los puestos de trabajo en los siguientes cinco años apareció en 1964. Pero ni ha sucedido ni va a suceder. Más que perder empleos, la tecnología permite ascender la posición que ocupa el ser humano en la cadena de valor para que su trabajo sea más valioso e interesante.

Es fundador y director ejecutivo de la Singularity University, que nació para educar a los líderes en tecnologías exponenciales que les permitan abordar los retos de la humanidad. En su opinión, ¿cuáles son estos retos y cómo puede ayudar la tecnología a afrontarlos? Salim Ismail: Cada vez en más zonas del planeta el cambio climático es la mayor amenaza estructural. No conocemos sus límites y no podemos modelar nuestra respuesta. Es un reto tan complejo que no somos capaces de prever todo lo que va a suceder. La pobreza, el hambre o la atención sanitaria son otros de los retos más inmediatos en áreas como África o India. Si estamos tan convencidos de que la tecnología es la gran aliada para afrontar los retos que nos acechan es porque es el motor del progreso mundial, siempre lo ha sido y lo seguirá siendo cada vez más. Ahora contamos con una docena de tecnologías que se duplican a la velocidad de la Ley de Moore. Por ejemplo, cada 9 meses los drones duplican su capacidad. Si hoy un dron puede

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transportar 100 kilos, en nueve meses transportará 200 kilos y nueve meses después, 400 kilos, luego 800 kilos, etc. Y si superpones o combinas estas tecnologías, las soluciones escalan a una velocidad inaudita. Es un crecimiento exponencial tan grande que nuestro cerebro no es capaz de comprenderlo, ni con analogías. Por ejemplo, si doblo un trozo de papel de 0,1 mm de espesor, pasa a tener 0,2 mm. Si continúas doblándolo hasta 50 veces consecutivas, ¿qué espesor tiene? Muchos pensaríamos que podríamos seguir sosteniendo ese papel en la mano, pero es imposible. Si doblas ese papel 50 veces su espesor sería tan grande como la distancia entre la Tierra y el Sol. Es un desafío social enorme comprender el crecimiento exponencial de la tecnología. En general, los líderes empresariales siguen operando como en el siglo XX de forma estable, predecible, con resultados incrementales... Pero hoy el mundo funciona bajo un modelo exponencial y necesitamos líderes que lo comprendan, con una mentalidad diferente. Uno de ellos es Elon Musk, que identifica qué tecnologías crecen exponencialmente –como ha hecho con la energía solar o la neurotecnología– y las proyecta siguien-

do los patrones de duplicación en los siguientes 10 años, lo que implica grandes dosis de coraje, pero es el tiempo necesario para construir una empresa global sólida. Ha mencionado que una docena de tecnologías están duplicando su crecimiento año tras año. ¿Cuáles son las principales? Todas ellas están impulsadas por la computación cuántica y la IA y se extienden a áreas clave como biotecnología, genética, realidad aumentada, realidad virtual, robótica, nanotecnología, ciencia de materiales o neurociencia, entre otras. Y todas ellas se están duplicando a la vez y se combinan por lo que el avance se cuadruplica, como sucede con blockchain, que es la intersección entre la computación y la criptografía. Por eso, estamos ante la explosión más increíble de nuevas ideas que transformarán el mundo. Decía que la inteligencia artificial es una de las tecnologías básicas. ¿Cuáles son sus aplicaciones con más potencial para generar organizaciones exponenciales? La IA es increíblemente emocionante, aunque todavía genera miedo porque no la entendemos. En concreto la IA generativa basa-

VOCES QUE SUMAN

12 TECNOLOGÍAS QUE DUPLICAN SU CRECIMIENTO

1 Inteligencia artificial.

8 Data mining.

2 Computación

9 Neurociencia

cuántica.

3 Robótica.

10 Impresión 3D.

4 Biotecnología.

11 Nanotecnología.

5 Genética. 6 Energía.

12 Ciencia de materiales.

7 Realidad aumentada y virtual.

da en modelos de lenguaje tiene un potencial enorme y va a transformar áreas tan esenciales como la educación, la sanidad o el derecho. A nivel corporativo, la IA formará parte de las juntas directivas. De hecho, recomendamos a las compañías que cuenten con un director de IA que investigue continuamente sus posibilidades para implementarla en sus negocios, algo que cambia a gran velocidad. Lo acabo de comprobar. Estaba acabando la segunda edición del libro “Organizaciones Exponenciales 2.0” y tuve que reescribirlo en los últimos 6 u 8 meses porque los modelos generativos de IA lo habían cambiado todo. Es enorme la capacidad de la IA para generar nuevos contextos, na-

Directores de IA. ecomendamos R a las compañías que cuenten con un director de IA que investigue continuamente sus posibilidades.

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vegar por situaciones complejas y generar un crecimiento mucho más rápido y sencillo para las empresas. Hace 50 años se necesitaban alrededor de 10.000 personas para crear empresas de 1.000 millones de dólares; hace unos 20 años se necesitaban 1.000 personas; hoy basta con 100 personas y pronto será suficiente con 3. La inteligencia artificial nos permite hacer mucho más con mucho menos. Esto tiene un profundo impacto en el trabajo, pero no creo que implique una pérdida masiva real de empleos. La historia nos ha dejado pruebas contundentes de lo contrario. Cuando hemos vivido una gran inyección de tecnología, hemos experimentado una caída temporal de empleo, pero luego se ha recuperado con más fuerza. Por ejemplo, en los años 80, cuando se instalaron los primeros cajeros automáticos hubo grandes protestas por la preocupación de que millones de personas perdieran sus empleos. Sin embargo, lo que ocurrió fue que el coste de gestionar una sucursal se redujo 10 veces, los bancos crearon diez veces más sucursales y se mantuvo la cifra de empleos en los bancos. Algo parecido pasa con la robótica. Suecia, Corea del Sur y Alemania son los países con mayor penetración de robótica y también tienen las tasas más bajas de desempleo.

Cuando se automatizan procesos, se genera tal eficiencia que aumenta la capacidad para resolver problemas, diseñar nuevas soluciones, etc. y aumenta la capacidad de las empresas para generar empleo. Más que perder empleos, la tecnología permite ascender la posición que ocupa el ser humano en la cadena de valor para que su trabajo sea más valioso e interesante. Pasan de realizar trabajos repetitivos en la línea de producción a identificar problemas y anticipar las soluciones. El primer artículo que afirmaba que los robots o la IA ocuparían todos los puestos de trabajo en los siguientes cinco años apareció en 1964. Desde entonces oímos hablar de esto. Pero ni ha sucedido ni va a suceder. ¿Identifica amenazas en la IA? Lo que me parece más preocupante es lo que pueda hacer una persona o un Estado malintencionado que utilice la IA de forma negativa para la sociedad, por ejemplo, para desarrollar un virus que mate a un grupo de población. Ante estas posibles aplicaciones es lógico que estemos preocupados pero, en general, no percibo negatividad accidental en la IA. Comete errores. Por ejemplo, si a la inteligencia artificial le preguntamos cómo fabricar el mejor clip, nos

recomendará reunir todo el acero y toda la energía para crearlo. Pero estos, no me parecen los más preocupantes siempre que la IA cuente con supervisión.

Para comprender el miedo que despierta la IA necesitamos contexto. En la parte posterior del cerebro tenemos la amígdala, un pequeño órgano que hemos utilizado como mecanismo evolutivo de detección del peligro a lo largo de la historia de la humanidad. Nos servía, por ejemplo, para correr si escuchábamos el rugido de un león cuando convivíamos con ellos. Ese rugido era una mala noticia que podía matarte. Por eso ha sido fundamental para nuestra supervivencia detectar malas noticias. Y nuestra amígdala sigue provocando que prestemos diez veces más atención a las malas noticias que a las buenas. Por eso triunfan cadenas de televisión como Fox News o CNN. Si las sigues piensas que el mundo está cada vez peor, crees que morirás esta semana o, con suerte, la que viene, y acabas votando a Trump o a favor del Brexit.

Más tecnología, más humanidad. La tecnología

aumenta la experiencia humana, en lugar de reducirla. Hoy sin mi teléfono soy menos humano. Y nuestra amígdala también se activa cuando percibe algo como peligroso o desconocido, como sucede con las nuevas tecnologías. Por ejemplo, cuando escuchamos hablar por primera vez de coches autónomos, nuestra primera reacción fue: “Esos coches podrían matar a alguien. Vamos a prohibir-

VOCES QUE SUMAN

CRIPTOMONEDAS. ”Son un mejor sistema económico por tres factores: seguridad, descentralización y escalabilidad”.

los”. No nos gusta que nos asesinen robots, preferimos que nos maten borrachos al volante. Lo mismo pasa con la IA, que no la entendemos y nuestro cerebro se centra instantáneamente en lo negativo. Pero la realidad es que la tecnología aumenta la experiencia humana, en lugar de reducirla. Por ejemplo, hoy sin mi teléfono soy menos humano. Mis recuerdos, mi memoria están en el móvil desde donde puedo ver vídeos de mi hijo, aunque esté en el otro lado del mundo. De la IA generativa a la adaptativa. ¿Dónde está la diferencia? La IA generativa se basa en modelos de lenguaje que son relativamente limitados, aplicables a áreas muy concretas. Aunque su potencial es enorme, todavía es mayor el de la AGI (Artificial General Intelligence) que es adaptativa y potencia la capacidad humana para manejar situaciones complejas. Sin embargo, todavía son muy pocos los investigadores que desarrollan la AGI. Por el momento estamos viendo el impacto fascinante de la IA generativa en áreas como la atención sanitaria, donde podemos crear todo tipo de proteínas y tratamientos disruptivos, o en la educación, donde será capaz de conocer exactamente el nivel de desarrollo de un niño, si aprende mejor a través del oído o la vista, para aplicar las técnicas más adecuadas para estimularle. Estoy convencido de que tendremos una educación y una atención sanitaria increíblemente mejores. Sin embargo, apenas se habla de estos avances, se habla más de los peligros.

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Además de la salud y la educación, ¿qué otros campos se transformarán gracias a la IA? Destacaría la movilidad. En Singularity University realizamos muchas predicciones sobre el futuro. De hecho, el 80% de nuestro plan de estudios se destina a mostrar el futuro, mientras que la mayoría de los programas académicos se centran en el pasado. Pero una de las predicciones en las que más nos equivocamos fue el avance de los vehículos autónomos. Pensábamos que sería mucho más rápido de lo que está siendo. No calibramos bien hasta qué punto la conducción exige altas dosis de inteligencia adaptativa: si ves un bache en la carretera tienes que analizar todas las variables para esquivarlo o si ves a un ciclista adelantando a otro debes calcular si necesitas ir más despacio, dejarle más espacio, etc. Se dan millones de pequeñas situaciones en un entorno puramente adaptativo en las que la IA todavía tiene dificultades para rendir al 100%. Aunque es cierto que se están desarrollando rápidamente los taxis autónomos en ciudades de todo el mundo, un fenómeno que se va a expandir, aunque todavía no sabemos cuándo. Otro desarrollo que nos entusiasma son los drones autónomos de pasajeros porque volar es más fácil que conducir, ya que en el aire hay menos obstáculos. Nací en la India y no me puedo imaginar un coche autónomo recorriendo las calles de las ciudades indias. Sin embargo, sobrevolarlas con drones de pasajeros es más fácil. Imagínate que tras aterri-

zar en el aeropuerto de Barcelona un dron te llevara a la Costa Brava, ahorrándote el tráfico. Además, son muy seguros, por lo que confío en que cada vez sean más frecuentes. Los drones cambiarán las reglas del juego tanto en transporte de pasajeros como de cargas. Por ejemplo, hoy los puertos marítimos de las ciudades son complicadísimos de gestionar con esa gran cantidad de grúas enormes. Pero un dron puede levantar cargas y colocarlas en el camión o en el tren, simplificando las operaciones. Pronto veremos avances fascinantes en este sentido. Otro escenario tecnológico del que quizá ahora se habla algo menos es el metaverso, ¿cuáles son las principales oportunidades para las empresas en este espacio? El metaverso es fascinante porque nos ofrece una dimensión diferente en la que expresarnos como individuos. Aunque todavía llevará tiempo porque la tecnología sigue sin estar lo suficientemente desarrollada y necesitamos dispositivos grandes, toscos y demasiado caros. Cuando bajen los precios y suban las prestaciones explotarán áreas de aplicación inmediata como la formación o la sanidad. Por ejemplo, si soy médico podré intervenir a un paciente contando con otro experto a distancia, que verá al paciente a través de mis ojos desde el metaverso y me podrá dar indicaciones hiper precisas. O si necesito cambiar una pieza de un BMW o un Ferrari, podré contar con un experto de la marca que me guíe a través del metaverso. Hay oportunidades increíbles

VOCES QUE SUMAN

para expandir estas experiencias sin fisuras. Además, debemos estar prevenidos de un aspecto clave: estamos a un par de años de que la resolución de las imágenes de realidad virtual supere a la del ojo humano, por lo que no podremos distinguir entre realidad real y virtual, lo que marcará un gran punto de inflexión. Esta experiencia visual se combinará con las sensaciones táctiles hápticas que ya nos permiten reproducir qué se siente al tocar algo en lugares tan remotos como la Luna o Marte, por ejemplo. En pocos años viviremos experiencias increíbles, aunque no sea tan inminente como le gustaría a Mark Zuckerberg. Blockchain es otra de las tecnologías de la que se comenzó a hablar hace unos años, aunque ahora parece que ha pasado a un segundo plano. ¿Qué opina de su evolución, en qué áreas tiene más potencial? Todas las tecnologías pasan por el Hype Cycle que estableció la consultora Gartner. Según este ciclo, cuando una tecnología despega acapara toda la atención y parece que es capaz de transformarlo todo. Tras su desarrollo inicial se alcanzan sus límites y se comprueba que necesita seguir avanzando. Entonces se produce

un colapso de expectativas y se entra en el ‘valle de la desilusión’, pensamos que nunca va a funcionar, que ha muerto, etc. Pero al cabo de un tiempo, sin darnos cuenta, vuelve a acelerar y acaba logrando más transformaciones de las que se pronosticaban en un principio. Esta curva emocional se da de forma consistente con todas las nuevas tecnologías. Es lo que ha pasado también con blockchain, con un potencial enorme gracias a que descentraliza la autenticación de cualquier proceso o sistema.

calabilidad. Por eso cada vez somos más los que vemos con optimismo el futuro de Bitcoin.

¿Qué áreas se verán más transformadas por blokchain? • Finanzas. Si descentralizamos las finanzas a través de blockchain ya no necesitamos la autenticación de las cuentas que hasta ahora hacía el banco. Por eso creo que la banca comercial desaparecerá en 10 años. Las criptomonedas, basadas en blockchain, también están detrás de esta transformación de las finanzas. Simplemente es un mejor sistema gracias a tres características de las monedas digitales: la seguridad, la descentralización y la escalabilidad. Bitcoin fue la primera moneda segura y descentralizada, aunque falló en su escalabilidad. Más tarde surgieron otras criptomonedas como Ethereum, Cardano, Solana y tantas otras que resolvieron la escalabilidad, pero comprometieron la descentralización o la seguridad, como hemos comprobado con el colapso de FTX. Pero ahora ya tenemos una red adecuada para garantizar la es-

• Gobiernos. Las tareas administrativas y de gestión de los gobiernos también se verán transformadas. Gran parte de la acción de los gobiernos ahora se basa en autentificar: verificar que tienes licencia para conducir, que este terreno es tuyo, que tienes permiso para abrir un restaurante, etc. Blockchain podrá autenticarlo todo automáticamente y sin fallos, permitiendo que los gobiernos se centren en mejorar sus políticas. A medida que avance la tecnología cualquier certificado dejará de tener validez si no lo respalda blockchain.

• Marketing. Blockchain también transformará el marketing. Las marcas podrán transmitir su propósito transformador masivo a partir de la gamificación y los NFT que ofrecen una especie de ‘cookie’ permanente para que las marcas puedan seguir el comportamiento del consumidor, evitando la intervención de plataformas como Instagram o Facebook.

En definitiva, descentralizar la autenticación es un concepto profundo y vale la pena entenderlo para comprobar que es posible dirigir el mundo con un sistema descentralizado, más eficaz y global. ¿Cómo se enfrentan las empresas a este nuevo contexto?

‘Valle de la desilusión’. T odas

las tecnologías pasan por él. Tras alcanzar sus límites pensamos que no funcionan. Pero vuelven a acelerar y logran más transformaciones de las pronosticadas.

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Aunque es cierto que el potente desarrollo de sistemas como blockchain generan enormes desafíos en las empresas, es fundamental recordar dos factores: en primer lugar, como decíamos, por primera vez en la historia contamos con una docena de tecnologías que se duplican siguiendo la Ley de Moore, generando una escalabilidad increíble. En segundo lugar, en los últimos diez años estamos viendo cómo se abaratan las tecnologías más avanzadas. Hasta ahora solo los gobiernos o las grandes empresas podían asumir el coste de aplicar la tecnología más puntera para lanzar nuevos productos y servicios. Por ejemplo, el sistema GPS lo crearon los gobiernos para lanzar satélites y los coches solo los podían construir grandes empresas. Pero hoy, por primera vez en la historia, las tecnologías avanzadas son muy baratas: los sensores son baratos, la energía solar es barata, blockchain es de código abierto y gratuita, igual que la mayoría de las herramientas para desarrollar IA.... Esto ofrece una oportunidad increíble

Blockchain. Permite dirigir

el mundo con un sistema descentralizado, más eficaz y global.

para que cualquier persona entre en un entorno nuevo, con mentalidad de principiante, aplique tecnología y lo transforme por completo. De nuevo, así actúa Elon Musk que, sin experiencia previa en las industrias del automóvil, la energía o el espacio, se ha convertido en líder de estas industrias. Es un nuevo paradigma. Hoy los jóvenes con libre acceso a la tecnología no necesitan pedir permiso para transformar sectores. Etherum, un ecosistema de criptomonedas valorado en 400.000 millones de dólares, lo creó un joven de 18 años de Toronto con unos amigos.

Estamos ante una oportunidad gigante para poner en marcha ideas y empresas con un coste muy bajo. En este contexto destaca más que nunca el potencial de las organizaciones exponenciales, capaces de reducir radicalmente sus costes de oferta y demanda. Es el caso de la explosión de empresas como Facebook, Google o YouTube que, a través de marketing online viral, lograron adquirir millones de clientes a coste cero, el santo grial del marketing, reduciendo exponencialmente el coste de la demanda.

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ORGANIZACIONES EXPONENCIALES (EXO) ¿Qué es una ExO? “Una organización cuyo impacto es desproporcionadamente grande, al menos 10 veces más que su competencia, aplicando nuevas técnicas organizativas enfocadas en el uso de tecnologías de la información. Son capaces de reducir radicalmente sus costes de oferta y demanda, por lo que su capitalización explota”. Ejemplos. Facebook, Google o Youtube que, a través de marketing online viral, adquirieron millones de clientes a coste cero, reduciendo exponencialmente el coste de la demanda. O Airbnb: añadir una nueva habitación a su oferta tiene un coste casi cero, mientras que las compañías tradicionales necesitan construir un hotel.

Y para comprender la reducción del coste de la oferta podemos ver ejemplos de organizaciones exponenciales como Airbnb: añadir una nueva habitación a su inventario tiene un coste casi cero, mientras que si las compañías tradicionales quieren añadir oferta necesitan construir un hotel. Por tanto, surgen empresas que entran en el mercado con un coste marginal de oferta y demanda tremendamente bajo, con lo que su capitalización explota. Si eres una empresa exponencial estás en el lugar y el momento de hacer negocios. Pero si no, tienes un problema existencial, ¿cómo vas a responder a una startup que irrumpe sin coste de oferta? Las empresas necesitan repensar su modelo de negocio. Estaba dando ejemplos de organizaciones exponenciales, a las que dedica la segunda edición del libro Exponential Organizations 2.0. ¿En qué aspectos han profundizado en esta segunda edición? En la primera edición del libro, que lanzamos en 2014, anunciamos que entraríamos en un mundo de crecientes ‘cisnes negros’, de eventos impredecibles y radicales. Y vemos como estos eventos perturbadores son cada vez más frecuentes: la pandemia, el colapso del Silicon Valley Bank, la invasión de Rusia en Ucrania, los fenómenos extremos provo-

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cados por el cambio climático... El mundo ha entrado en un estado tremendamente volátil, en el que la capacidad de adaptación tendrá un impacto masivo en los negocios. Durante siete años hemos estado comparando los resultados de las diez empresas más flexibles, adaptables, ágiles y orientadas a objetivos con las diez más rígidas. Hemos comprobado que la rentabilidad de las diez primeras es seis veces mayor y el rendimiento de los fondos propios es once veces superior. El factor decisivo es el rendimiento de los accionistas, la tasa de crecimiento anual compuesto (TCAC): los diez primeros superaron hasta 40 veces a los diez últimos. A medida que el mundo se vuelve más volátil, la capacidad de adaptación de las empresas será el mayor impulsor del valor de mercado. Y ahora tenemos los datos para demostrar que las organizaciones necesitan seguir el modelo exponencial. De lo contrario, lo hará su competencia y su organización fracasará.

Emprendedores y empresarios.

Son el segmento más importante de la sociedad actual.

Entre estas organizaciones exponenciales, ¿hay o podría haber alguna empresa española? Nosotros analizamos las 100 empresas más grandes de Estados Unidos, pero en España y en todo el mundo encontramos ejemplos sorprendentes de este tipo de organizaciones exponenciales en sectores como la alimentación o la biotecnología. En España estoy impresionado con la evolución de los bancos. El BBVA está haciendo un trabajo realmente interesante, porque no es habitual que los bancos apliquen innovación disruptiva. España tiene una oportunidad increíble porque puede combinar su creatividad natural con todas las tecnologías de bajo coste que están surgiendo y pueden hacer magia. ¿Algún ejemplo de esa creatividad de los emprendedores españoles que le haya impresionado? Te contaré el caso de uno de los alumnos de la Singularity University que es de Barcelona. Tras graduarse trabajó para la Organización Mundial de la Salud para luchar contra la malaria. Para detectar esta enfermedad es necesario tomar una muestra de sangre y analizarla en laboratorio. Pero es complicado hacer estos análisis de sangre en los países más afectados, ya que faltan expertos para analizar las muestras. A este chico se le ocurrió gamificar los análisis de detección de la malaria. Propuso un juego online (MalariaSpot Bubbles) que con-

VOCES QUE SUMAN

“Podemos identificar dos posibles futuros: el Mad Max, que nos plantea la clase política, y el futuro Star Trek, que nos plantea la tecnología. La labor de los líderes es acompañarnos al futuro Star Trek”.

sistía en subir una foto de una muestra de sangre y disparar a los parásitos que aparecían en la imagen. Si acertabas ganabas puntos y si disparabas a alguna partícula que no fuera un parásito sonaba un pitido. Fue increíble lo rápido que aprendieron miles de personas a identificar los parásitos. Analizaron un cuarto de millón de muestras de malaria a coste cero. Un pequeño cambio de pensamiento logra transformaciones radicales. La pasión es otra clave por la que en España seguirán creciendo organizaciones exponenciales (ExO). Estas empresas se basan en un propósito de transformación masiva, lo que implica afrontar la resolución de un problema con profunda pasión. Y los latinos, sin duda, son apasionados. Lo vemos con Martin Varsavsky – emprendedor y business angel nacido en Argentina, pero afincado en España–. Su cerebro opera en otra dimensión y es capaz de impulsar una idea increíble tras otra. Forma parte de esas personas que están haciendo cosas increíbles en España gracias a su creatividad y pasión. Hablando de emprendedores, ¿qué papel juegan en el contexto actual? Los emprendedores y empresarios son, probablemente, el segmento más importante de la sociedad actual. El mundo atraviesa la mayor

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transformación en la historia de la humanidad. Pasamos de un mundo de escasez a un mundo de abundancia. Por ejemplo, la energía, que ha sido escasa hasta ahora, pasará a ser abundante gracias a todos los nuevos modelos de obtención de energía que estamos desarrollando, lo que supone un cambio de mentalidad con enormes consecuencias geopolíticas. Es el motivo por el que Putin invade Ucrania, porque en unos años su petróleo y su gas valdrán mucho menos, así que invade mientras tiene poder. Y para llevarnos a esta nueva realidad, los empresarios son el único segmento de la sociedad con suficiente inquietud y apetito de riesgo como para operar en lo desconocido. Solo ellos están dispuestos a arriesgarse. Sin embargo, en muchas partes del mundo se sigue menospreciando el espíritu empresarial. Se penaliza el fracaso. Cuando un niño toca por primera vez el piano es terrible, pero no le decimos que no lo vuelva a tocar, sino que siga practicando. Al empresario que fracasa tampoco le debemos decir que no vuelva a intentar crear una empresa, deberíamos decirle que siga practicando. Es un reto cultural que debemos superar en muchas partes del mundo. Los emprendedores serán los que realmente nos llevarán al otro lado del punto de inflexión loco que estamos atravesando. Y los españoles son los candidatos perfectos para emprender porque son creativos, apasionados y arriesgados.

Si piensa a largo plazo, ¿qué aspectos de nuestra sociedad cree que van a cambiar más y cómo podemos prepararnos? Hace 200 años el mundo funcionaba con caballos y desarrollamos las infraestructuras necesarias para ello: carruajes, establos, puntos de paso en las rutas... Luego creamos el automóvil y todo cambió. Ahora se está produciendo una transición similar, pero no solo en el transporte, sino en todos los ámbitos: la educación, la sanidad, etc. Por ejemplo, hace dos generaciones, cuando tenías un problema con un niño y necesitabas consejo contabas con unas cinco personas a las que consultar: vecinos, familiares y quizá el director del colegio. Hoy si tenemos un problema con nuestro hijo podemos acceder a un millón de entradas de blogs de pediatras y especialistas, a cursos, a ayuda psicológica... Nuestra capacidad para criar mejor a nuestros hijos es 1.000 veces mejor. Y ese mismo tipo de transición se da en todos los ámbitos, provocando la mayor transformación: el paso de la escasez a la abundancia. Sin embargo, políticamente funciona mucho mejor operar en un mundo de escasez, basado en el miedo. Podemos identificar dos posibles futuros ante nosotros: el futuro Mad Max, que es el que nos plantea la clase política, y el futuro Star Trek, que nos plantea la tecnología. La gran labor de los líderes de hoy es acompañarnos a este futuro Star Trek. © Jordi Cuatrecases y Charo Toribio

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“Para ser excelente en algo, primero tienes que asumir que serás mediocre” ¿Qué tienen en común una empresa y The Beatles? Mucho más de lo que pensamos y así lo demuestra Roger Pastor, empresario y emprendedor, en su libro ‘Pon un Beatle en tu empresa’. El grupo musical más famoso de la historia fue un equipo de alto rendimiento, con un objetivo claro, un líder generoso y con visión, 4 miembros con personalidades diversas y habilidades distintas pero complementarias... Además, fueron atrevidos y abrazaron la innovación; nunca se conformaron. Y también persistentes buscando siempre la excelencia. ¿Les suena de algo en el ámbito empresarial?

ANA MARTÍNEZ MONEO C84 amartinez@aecoc.es

Roger Pastor es un emprendedor nato. Creó su primera empresa con 18 años, dedicada a eventos deportivos –campus infantiles, torneos y diferentes actividades lúdicas en Barcelona–. Estudiaba Ingeniería Informática, pero nunca terminó la carrera. Enseguida vio que no era lo suyo: “Me gustaba la acción, estar en el mercado, crear empresas… Eran los retos del mundo empresarial los que me atraían”, explica. Aquella empresa fue un gran aprendizaje, aunque reconoce que no era muy rentable. Su siguiente paso fue una agencia de publicidad donde descubrió los entresijos del mundo digital y el potencial que tenían el SEO y el SEM en el posicionamiento en los buscadores de las páginas webs y las redes sociales. Pero ese afán emprendedor floreció de nuevo y en 2011, junto con 3 socios, crearon Pangea Reality, especializada en realidad virtual y aumentada, y que vendieron en 2018 a Deloitte. Hoy Roger tiene 38 años, ha participado en más de 25 proyectos emprendedores, ha escrito dos libros y ahora está volcado en iniciativas ligadas a blockchain y criptomonedas, la innovación y de mentoring de startups.

Roger Pastor recoge en este libro más de 30 historias que convirtieron a The Beatles en la banda con más éxito de la historia mientras saca valiosas lecciones para los negocios. Habla de equipos, de liderazgo, de innovación y diversidad, de aciertos y errores… Fundamentos todos ellos que marcaron el éxito de The Beatles y –en su opinión– aplicables a la creación y gestión de empresas.

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Hablamos con él, con motivo de la publicación de su libro ‘Pon un Beatle en tu empresa’, sobre su trayectoria emprendedora y aprendizajes y, por su puesto, de música y empresa. Pero, primero empecemos por sus inicios en la empresa.

“Ver que tu proyecto, iniciado con unos colegas en un local, interesa a una multinacional es guay”.

“Un líder no necesita a esa persona que está en la misma onda, si no a alguien que le cuestione su punto de vista. Esto es lo que enriquece los equipos y los hace llegar más lejos. Eso es diversidad”.

Roger Pastor Emprendedor y autor del libro ‘Pon un Beatle en tu empresa’

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Realidad virtual y aumentada. ¿Una idea avanzada a los tiempos? En 2011 teníamos una idea muy clara que pensábamos que llegaría muy lejos. Las nuevas gafas que ha presentado Apple hace unos meses, nosotros visualizamos que pasaría mucho antes, aunque quizás nos adelantamos un poco al mercado y en aquel momento podía parecer ciencia-ficción. Pese a eso, lanzamos productos muy chulos y fidelizamos a muchos clientes. Primero trabajamos la realidad aumentada, como los catálogos aumentados, que permiten al usuario visualizar en su móvil y en 3D como queda una maceta, una mesa o un sofá en su casa antes de comprarlo. Ikea lo hace ahora.

Encrucijada: crecer poco a poco o vender y crecer rápido Llegó un momento en que habíamos crecido mucho, pero que si queríamos crecer más necesitábamos ayuda. Entonces, Deloitte se interesó por nosotros. Fue un win-win porque, por un lado, ser emprendedor y tener casi 40 nóminas a las espaldas es mucha responsabilidad y, por otro, a ellos les permitió acelerar su negocio tecnológico. Ver que tu proyecto, iniciado con un colega en un local, interesa a una multinacional es guay. Para mí fue un punto y aparte muy interesante. Aprendí a gestionar una empresa de dos personas, después de cuatro, más tarde de 40… y después me encontré dentro de una multinacional con 10.000 empleados. Los procesos en una startup no tienen nada que ver con los de una multinacional, pero esos aprendizajes son valiosísimos porque se complementan. Las startups, más fluidas

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y líquidas, necesitan aprender un poco de los procesos más “rígidos” de una multinacional y viceversa.

El momento de girar el timón Después de dos años pilotando el proyecto de Pangea Reality en Deloitte llega el momento de parar. Siempre había tenido la idea de poder dedicar un tiempo a viajar, una de mis pasiones. Y ese parón fue

Los aprendizajes. Las startups, más

fluidas y líquidas, necesitan aprender un poco de los procesos más “rígidos” de una multinacional y viceversa.

muy inspirador. Durante esos meses de viaje fue tejiéndose en mi cabeza la idea de mezclar historias de los Beatles –desde su nacimiento, sus éxitos, fracasos, personalidades, hasta su final– vinculándolas a conceptos de empresa, que es lo mío, y uniendo los dos mundos. Porque tienen mucho en común.

Unir empresa y música Los Beatles vivieron una serie de circunstancias que todos vivimos en nuestro día a día: éxitos, fracasos, dudas...–. Las historias de los Beatles nos sirven para vehiculizar esa manera de innovar en la formación y evolución de su equipo, su banda.

La lección más importante Haz que tu producto sea impresionante. The Beatles fueron una gran banda y su producto era excelente. La materia prima con la que trabajaban (las canciones), la forma en que las tocaban (su talento) y cómo las producían (su creatividad) estaba por encima del resto. Pero, además, conectaban con el público. Hoy to-

“La visión, la constancia y hacerlo siempre lo mejor posible marcaron el éxito de The Beatles y son el mapa del tesoro en una empresa”.

“¿Prefieres un equipo con personas más potentes que tú o te conformas con la mediocridad? John Lennon contrató a Paul McCartney porque vio que tocaba la guitarra mejor que él”.

“No hay ningún equipo de alto rendi miento que dure para siempre, pero hay que intentar que dure lo máximo posible. Y ellos supieron gestionar muy bien una ventaja que tenían, y era que todos cantaban”.

davía lo hacen, y han pasado 60 años… No fueron los únicos con talento, había muchos grupos talentosos, pero sí hubo ciertos elementos que los diferenciaron del resto y les llevó a la estratosfera. Luego analizaremos todos ellos, pero el principal fue no perder el foco, su visión, y hacerlo siempre lo mejor posible. Este fue el motor de todo lo que vino después y el motor que tiene que tener una empresa siempre.

The Beatles. Personas normales, equipo brillante Cualquier persona, como tú y como yo, puede triunfar si persiste en algo. Y muchas veces al genio le hace la persistencia más que el talento, aunque desde luego el talento es importante. Edison decía que no había inventado la bombilla, si no que había inventado 999 maneras de cómo no hacer una bombilla. Si esto no es persistencia… La historia de cuando John Lennon conoce a Paul McCartney, unos chavales de 16 y 15 años respectivamen-

te, es clave en la historia del grupo y una lección de liderazgo. John tocaba la guitarra, pero en cuanto ve a Paul tocar se da cuenta de que es mucho mejor que él y, contra todo pronóstico, lo integra en el grupo. Muchas veces en las empresas rechazamos a gente que pensamos que son mejores que nosotros, y lo hacemos de forma inconsciente, sin pensar que puede añadir y sumar al equipo.

El éxito. ualquier persona C puede triunfar si persiste en algo. Muchas veces al genio le hace la persistencia más que el talento, aunque también es importante.

Cómo crear un equipo de alto rendimiento Los Beatles fueron, sin duda, un equipo de alto rendimiento, que aplicó metodología, innovación, orientación a objetivos, liderazgo…, igual que una empresa. Hay muchas lecciones importantes extrapolables, pero la persistencia y las ganas de que pasen cosas dependen de uno mismo. Desde el sofá o desde un despacho haciendo un súper plan, las cosas no pasan. Ya puedes tener el mejor business plan, que si no te pones en marcha no servirá de nada. Y los Beatles fueron muy buenos haciendo muchas cosas. Antes de alcanzar la fama tuvieron una etapa en Hamburgo donde tocaban casi 12 horas diarias en tres pases, en unas condiciones lamentables, sin cobrar, mal alimentados, y durmiendo en una habitación sin ventanas. Y lo hicieron porque su objetivo era llegar arriba, sabiendo que antes tenían que demostrar. Hoy, si los ‘super emprendedores’ de TikTok o Instagram en dos meses no consiguen millones de seguidores pa-

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VOCES QUE SUMAN “Una innovación necesita caer, equivocarse, gatear, caminar y volver a caer. Necesita este margen de error. Si no se lo das, no tienes innovación”.

“En España hay una ebullición de startups con muchas ideas y buenos proyectos. Pero hace falta que las ideas bajen al suelo, que se enfrenten al mercado y se les dé continuidad”.

“Una empresa para innovar necesita tranquilidad, saber que se puede equivocar y que tiene espacio y apoyo para levantarse. Con la actual presión fiscal y las pocas ayudas, apostar por la innovación cuesta, y las ideas se van donde pueden salir adelante”.

rece que ya han fracasado. Cuesta encontrar casos de éxito en los que no haya una persona muy persistente y perseverante detrás. ¿Fueron los Beatles los mejores músicos de su época? No. ¿Fueron los que tenían más talento componiendo canciones? No. ¿Fueron los mejores en todo? No. Pero fueron muy persistentes. Incluso después de llegar al éxito siguieron trabajando sin descanso.

El liderazgo con mayúsculas En el tipo de liderazgo de hoy en día echo en falta una atención especial a las personas. Tú organizas tu empresa y los roles de cada uno dentro de ella, pero los roles cambian. Y a ellos les pasó. Estuvieron 3-4 años con una orientación muy clara de a dónde iban y con los roles de cada uno muy establecidos para llegar a ese objetivo, pero con el tiempo los roles cambian. Los 4 fueron evolucionando y creciendo individualmen-

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te como músicos pero también como personas, cambiando sus prioridades, necesidades y su momento vital. Entender esta evolución desde una posición de liderazgo es clave. Una persona que estaba muy feliz dando unos resultados fantásticos ahora está pensando en otra cosa. El líder tiene que intentar adaptar a cada momento vital de cada persona el proyecto empresarial, que es una tarea súper difícil, y que en la actualidad brilla por su ausencia. Directamente ya ni se intenta, porque si una persona funciona bien, ¿para qué cambiarla? Y si me da mal resultado porque está quemada, pues fuera. Tener una visión de dónde colocas a las personas en cada momento vital ayudaría mucho a mantener los equipos durante más tiempo. No hay ningún equipo de alto rendimiento que dure para siempre, pero hay que intentar que dure lo máximo posible. Ellos, por ejemplo, supieron gestionar muy bien una ventaja que tenían y era que todos cantaban. Todas las bandas tienen normalmente un cantante, el líder, que es el que compone. Por ejemplo,

U2, Coldplay, The Doors… no se reconocen sin sus cantantes, aunque sí hay excepciones como en Rolling Stones, que Keith Richards canta algunas canciones y eso los hace también especiales. En los Beatles los cuatro cantaban en cada álbum. Los cuatro componían algunas canciones. Todos tenían mucha participación y todos tenían su espacio para brillar y para sentirse útiles. La tarea de un líder es saber colocar a estas personas para que tengan su espacio y puedan brillar.

Y una influencia externa… Pero en el grupo hubo una persona que fue determinante en la cohesión del grupo, manejando la personalidad de cada uno, sus puntos fuertes y débiles… Brian Epstein fue el manager que los acompañó casi desde el principio y, aunque no fue el líder, muchas veces ejerció como tal. Y esa visión externa también es muy necesaria. Como emprendedor a veces no le he dado la importancia que tiene, pero ahora busco siempre esa aportación de mentores o consultores que no estén en el día a día de la compañia.

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hace que toda tu gente se alinee hacia una sola dirección.

En la diversidad está la clave de un equipo exitoso La visión de los Beatles se multiplicó por 100 cuando esa persona de fuera la entendió y la compartió, porque a veces desde dentro no ves todo lo que pasa, no tienes toda la foto. También tuvo su papel el productor George Martin, que aportó su experiencia y entre ambos ejercieron de mentores ayudándoles a anticipar y evitar algunos errores y potenciar las fortalezas.

La visión, el camino hacia el éxito Lennon tenía la fuerza, la garra y la visión de decir “vamos ahí arriba”, la actitud de constancia, motivación y no rendirse. Y esa actitud es el mapa del tesoro. Si sabes a dónde vas y qué es lo que buscas, las decisiones se toman en esa dirección. En las empresas, muchas veces falta esta visión. Apple, Google o Starbucks lo tienen claro, pero en empresas más pequeñas a veces no tanto y es muy necesario. Es lo que

PREMIAR EL ERROR. “En España hemos estigmatizado el error cuando es el proceso básico. Y los Beatles cometieron muchos errores. Cuando contrato siempre me decanto por aquellos candidatos que han intentado algo, aunque no les haya salido bien, más que por los que vienen de la universidad con matrícula”.

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Ahora la diversidad está muy de moda. Es política y socialmente correcto, pero más orientada a la inclusión e igualdad. Pero los Beatles introducen un concepto que es muy interesante: la diversidad de opiniones, de caracteres y de habilidades, algo a lo que a veces no se le da la importancia que tiene. Lo ejemplifico con una historia del Doctor House, que me encanta. Cuando él tiene que formar un equipo, de repente tiene un tío que es un crack y que opina igual que él, se anticipa como él, piensa de la misma manera, pero lo descarta. ¿Por qué? El candidato incluso sabe la respuesta: “no necesitas a alguien que te diga lo que tú ya sabes”, le dice. Esa persona que está en la misma onda que tú, que te da la razón, parece la persona idónea; pero a esa persona no la necesitas. Necesitas a alguien que te pelee un poco, que te cuestione tu punto de vista, que te argumente diferentes puntos de vista… Esto es lo que enriquece los equipos y los hace llegar más lejos. Esto es la diversidad. Si tienes cuatro personas en el equipo y todos van con una linterna apuntando al mismo sitio solo vais a encontrar una cosa, pero si tienes gente que apunta en otra dirección, de repente ves un trozo más de la habitación y ahí puede estar la oportunidad.

VALORES QUE MARCAN EL ÉXITO O EL FRACASO DE LA EMPRESA

1 SABER QUIÉN ERES. Una empresa tiene que tener muy claro quién es y por qué existe.

2 MANTENER LA PALABRA Y SER HONESTO. Es hoy uno de los poderes más grandes para hacer negocios.

3 EL ESFUERZO COMO PIEDRA ANGULAR. Las cosas pasan haciendo cosas. Habrá muchas veces que estarás a oscuras y que no verás los resultados. Mucha gente abandona en ese momento.. Hay que persistir.

Diversidad = Innovación Es la ecuación perfecta para la empresa. Y los Beatles, gracias a su diversidad, aplicaron mucha innovación a lo largo de su trayectoria, y esa es la clave de su éxito. Por ejemplo, su disco ‘Sgt. Pepper’s’ fue completamente diferente a lo que habían hecho, rompió con sus propios moldes, les dio un nuevo espacio creativo sin la presión de ser los Beatles. Y de esta praxis en el mundo empresarial pode-

VOCES QUE SUMAN

3 TECNOLOGÍAS A TENER EN EL RADAR

1 BLOCKCHAIN. Esta tecnología será la base de todo lo que pase en los próximos 10-20 años. Lo que pasa es que es poco sexy y cuesta de entender. Pero más allá de la especulación con las criptomonedas, tecnológicamente habrá muchos cambios de seguridad y de transparencia, y será clave.

2 INTELIGENCIA ARTIFICIAL. Sin duda es más sexy. Cambiará mucho la forma de cómo conocemos el mundo hoy. Ya lo está cambiando ahora, pero no nos lo podemos llegar a imaginar. Por eso tenemos que tener una actitud abierta, como tenían los Beatles en sus discos. Cuando había una innovación, ellos siempre la agarraban, la estudiaban y la aplicaban en alguna canción. Tenemos la responsabilidad individual de entender qué está pasando con la inteligencia artificial, porque es que nos va a pasar por encima.

3 LA REALIDAD AUMENTADA Y LA REALIDAD VIRTUAL. Es la tecnología más vistosa y la más sexy. Es la gran apuesta de Apple ahora -yo llevo opinando esto hace 12-, pero en los próximos años va a haber una eclosión que va a enriquecer mucho la experiencia digital de las personas y consumidores. Es decir, tú y yo ahora podríamos tener otra persona sentada aquí y con unas gafas verla e interactuar con ella.

mos aprender mucho. Ya hay muchas empresas grandes que compran startups que aceleran sus procesos o crean sus propios ecosistemas de innovación desvinculados de la matriz. Por ejemplo, en España, hay una ebullición de startups con emprendedores muy talentosos, con muchas ideas y buenos proyec tos. Pero, en mi opinión, hace falta que las ideas se bajen al suelo, que se enfrenten al mercado y que se pueda darles continuidad. Una innovación necesita caer, equivocarse, gatear, caminar y volver a caer. Necesita este margen de error. Si no se lo das, no tienes innovación. Además, para que las empresas puedan innovar es importante un siste

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ma fiscal que facilite el emprendi miento. Y, ahora mismo en España no lo tenemos. De hecho, muchos emprendedores formados aquí buscan más facilidades fuera, y se están yendo a Portugal, Andorra... Esto está pasando, es una realidad y lo acusaremos en el futuro, porque España es un país de emprendedores, de millones de pequeñas empresas

El líder. T iene

que intentar adaptar a cada momento vital de cada persona el proyecto empresa rial. Y es una tarea súper difícil.

y autónomos que dan trabajo a millones de personas. Una empresa para innovar necesita tranquilidad, saber que se puede equivocar pero que tiene espacio y apoyo para levantarse. Con la actual presión y las pocas ayudas apostar por la innovación cuesta. Al final, las ideas se van donde pueden salir adelante. Y es una pena, porque creo que tenemos una oportunidad generacional de hacer de España un sitio ideal para emprender.

La importancia del error No sé por qué, pero en España hay miedo a la palabra error o fracaso, cuando es la única manera de llegar a un objetivo. ¿Crees que alguien que ha triunfado lo ha hecho todo bien a la primera? No, normalmente. Cuando contrato siempre me decanto por aquellos candidatos

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La fortaleza de España.

Somos un país de emprendedores, de millones de pequeñas empresas y autónomos que dan trabajo a millones de personas.

que hayan intentado algo, aunque no les haya salido bien, más que otros que venían de la universidad con matrícula. De alguna forma hemos estigmatizado el error cuando es el proceso básico. Para ser excelente en algo, tienes que asumir que primero serás mediocre. ¿Jimi Hendrix, Leo Messi o Michel Jordan fueron unos cracks el primer día? No, pero fueron perseverantes y aprendieron de sus errores. Y los Beatles cometieron muchos errores. Alguien les dijo: “Como habéis estado en Hamburgo y le gustáis mucho al público alemán, tenéis que traducir las letras al alemán”. Hay dos canciones de los Beatles en alemán: She loves you y I want to hold your hand. No funcionaron. Los alemanes escuchaban las versiones inglesas. Fue un fracaso, pero lo probaron. Todos los procesos de crecimiento de las startups están basados en la prueba y el error.

The end Sin duda, es el punto por el que la historia de la banda despierta tanto interés. No hay un solo factor, sino que cada uno aporta su granito de arena que hizo que el vaso rebosara. Lo mismo pasa con las empresas que cierran, venden o quiebran, aunque tengan éxito.

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10 MANERAS DE INNOVAR Y PENSAR DIFERENTE DE THE BEATLES

1 Los errores ayudan. A veces los errores se pueden convertir en la primer chispa para innovar o avanzar en una dirección no prevista. Así pasó cuando Lennon colocó al revés la cinta en el reproductor y las guitarras se oyeron como si estuviesen invertidas o recortes de canciones desechadas que un ingeniero de sonido no borró y dejó al final de una canción… .

2 Evoluciona y revoluciona. Los Beatles supieron manejar estas variables en un perfecto equilibrio disco tras disco: mejorar su técnica continuamente pero sin dejar de ser reconocibles y añadir cada vez más elementos nuevos y experimentales. En las empresas esto es un must.

3 No hagas nada. La paradoja es que cuando paras y te das tiempo es cuando generas suficiente espacio mental para crear. Una de las canciones más icónicas de John, Nowhere man, aparece en uno de sus muchos ‘momentos catatónicos’ de no hacer nada.

4 Deja entrar el caos en tu vida. En una sesión de fotos aburrida, de repente se cayó todo el decorado y en las fotos aparecen los 4 estirados sobre el álbum como si fueran extraterrestres cabezaconos. Esa fue la foto… El orden está bien, pero la improvisación hay que aprovecharla.

5 Utiliza la tecnología de maneras impensadas. The Beatles utilizaron desde el primer momento toda la tecnología a su alcance a pesar de que en aquella época no era mucha. Ser early adopter te puede dar la ventaja con respecto a tus competidores y ellos lo fueron siempre.

SGT. PPEPER’S. CUANDO DEJAS DE SER TÚ

6 ¿Y si dejas de ser tú? Un parón en su carrera les permitió buscar una nueva perspectiva y experimentar con un nuevo nombre. Las empresas ya lo hacen con sus divisiones de startups, por ejemplo.

7 No leas la prensa, pero lee la prensa. Activa tu visión lateral, abre tu mente y fíjate en otras fuentes. John y Paul utilizaron esta técnica en algunas canciones. El primero se inspiró en un cartel de circo que reprodujo casi palabra por palabra y el segundo compuso una canción basada en una historia publicada en prensa de una chica que se fue de casa con 17 años dejando una breve nota a sus padres.

8 Mantente ‘en la zona’. Es estar al día de lo que pasa alrededor. Ellos lo hicieron cuando se dejaron llevar por el arte, la psicodelia y la espirutualidad que impregnó los sesenta. Hoy hablamos de las aplicaciones de IA en la empresa, el cambio de audiencias a través de los streamers, la economía de los creadores de contenido, el pago por uso, las posibilidades del metaverso…

9 Simplifica y sube al tejado. Su último concierto fue en el tejado del edificio Apple. Tocaron 42 minutos. Después de descartar multitud de propuestas más complicadas, optaron por la más sencilla de ejecutar y fue un éxito. A veces la salida más cercana y fácil es la que mejores resultados da.

10 Roba como un artista. John compuso su canción Come together inspirada en una de Chuck Berry. Con las modificaciones no se parecía en nada a la original pero tuvo que llegar a un acuerdo. Fueron auténticos expertos en apropiarse ideas de otros y trabajarlas en su estilo. Todos ‘robamos’. Robar significa mezclar tus ideas con las de otros para dejar que germine algo nuevo. Eso no es malo.

– Cuenta Roger Pastor que los Beatles llegan a la cima los cuatro vestidos con su traje, su peinado y su estilo. – Por diversas circunstancias deciden hacer un parón y McCartney se va de vacaciones y, en ese parón, de repente se le ocurre: “¿Y si dejamos de ser los Beatles, nos ponemos unos looks diferentes y hacemos música diferente?”. Y va más allá: “¿Dejamos de ser los Beatles y nos pasamos a ser la banda del ‘Sgt. Pepper’s?”. – No fue así, pero este disco fue el más importante de su historia porque significó romper con un pasado donde toda la industria se movía en la misma línea. Innovaron con instrumentos, dinámicas musicales, marketing...

Las malas lenguas dicen que fue culpa de Yoko Ono. Yo creo que se habrían separado con o sin ella. Aunque, sin duda, ella hizo despertar el lado más excéntrico de Lennon. Lo que sí pasó es que rompió el núcleo duro de los 4, hasta entonces indestructible. Lo mismo pasa en las empresas: crear una cultura común es muy difícil e incluye fijar unas normas, unos valores, unos rituales propios. Otro factor fue el vacío del liderazgo positivo y sutil que había ejercido su manager Brian Epstein, a quien consideraban su padre y guía. Su muerte empezó a desmoronar el equipo. Si el líder del equipo es respetado y seguido, un cambio en esta posición puede cambiar mucho el funcionamiento del equipo. Pero si hay un motivo plausible por el que me decantaría es el crecimiento personal y profesional de cada uno. Tener en cuenta la evolución personal de los miembros del equipo es fundamental para planificar los siguientes pasos. Lo que en el mundo empresarial llamamos ‘plan de carrera’. Y es lo que nos pasó en Pangea Reality. Los 4 socios necesitábamos otro espacio para crecer. Es algo natural. © Ana Martínez Moneo

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DESDE LA BARRERA

38º Congreso AECOC donde el Ebro guarda silencio JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIAL ja.perez.canal@gmail.com

Escribo esta nota en modo empezando curso, sabiendo que estará incluida en Código 84 y que se publicará coincidiendo con la celebración del 38 Congreso AECOC de Gran Consumo, que en esta ocasión se celebrará a orillas del Ebro en la ciudad de Zaragoza, 21 años después de aquella edición del 2002 que se celebró en la misma ciudad. Este congreso ha sido, año tras año y desde hace mucho tiempo, un magnífico punto de encuentro para tomarle la medida y los tiempos al sector del gran consumo. Pero ahora, entre que uno se va haciendo más lento y lo entretenidos que están siendo estos tres últimos años, tengo la impresión de que en estas últimas ediciones además de tomar las medidas y los tiempos al sector, el encuentro tiene también algo de reencuentro con supervivientes, buscando fraternidad y consuelo entre colegas. Aunque al día siguiente nos volvamos a poner el traje de gladiador para darnos las del pulpo con un nuevo lanzamiento o la oferta del fin de semana.

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El año pasado en este mismo foro, en la edición que se celebró en Santiago, incertidumbre fue la palabra más repetida a lo largo y ancho del congreso. Este año, como ya creo que nos hemos dado por enterados de que la incertidumbre es la nueva y única certidumbre, y como quien más quien menos hemos aprendido a gestionar con aquello de las luces cortas, más las largas y las antiniebla en la misma mañana, creo que lo que toca en Zaragoza es no aturullarse y reducir el número de frentes abiertos y el nivel de fantasía de los mismos, para centrarse en los problemas que nos ha puesto en modo destacado un periodo tan complicado como el que está siendo el 2023. Y con este preámbulo por delante, me he puesto a intentar el ejercicio de centrar los desafíos con la gorra de fabricante primero, con la de tendero después y con las dos gorras solapadas para terminar.

2 desafíos para fabricantes Si yo fuera fabricante de marcas estaría preocupado por muchos fren-

LOS RETOS De fabricantes

De distribuidores

1 Exceso de oferta.

1 Las ventas crecen en valor, pero

2 El crecimiento de la MDD.

tes abiertos, pero de manera principal por estos dos:

1 En cualquier categoría hay un exceso de oferta difícilmente sostenible. Tenemos decenas de fábricas de lejía, cientos de envasadores de conservas vegetales y miles de bodegas de vino y todos compitiendo ferozmente con sus buenos atributos para pelear por un hueco y argumentos para merecer permanecer en el mercado. El problema es que sobra de todo porque no hay sitio para tanto salvo en Amazon. Y eso significa estar en la antesala de una probable etapa de reajustes, concentración y limpieza. Así que como parece ser que el sector da por asumido que la sostenibilidad, la digitalización y la innovación son las palancas del cambio para conseguir eficiencia en las operaciones, potencia de marca y poder tener alguna garantía para la supervivencia. Pon ahí las luces cortas y déjate el metaverso para las largas.

Focalizarse. Hemos aprendido

a gestionar aquello de las luces cortas, más las largas y las antiniebla. Toca reducir frentes abiertos y centrarse en los problemas.

2 Los productos M.D.D. crecen de manera imparable. Desde un 39% de cuota de mercado en 2010, hasta un 42% en 2020 para llegar a un 48% en la mitad de este 2023. Así que si yo fuera fabricante estaría muy preocupado por ver como se me achica la porción de la tarta y además estaría también mosqueado por ser consciente de que gran parte de la culpa ha sido mía, por menospreciar la “marca blanca” mientras ya empezaba a dar síntomas de ser marca la propia del distribuidor.

caen en volumen.

2 La gestión del talento.

Cuando yo estaba en infantería tendera, no se pueden imaginar el buen número de fabricantes “líderes”, que cuando te explicaban el reparto del mercado por marcas en su categoría, no contemplaban ni hacían referencia a la M.D.D. en el cuadro, y que cuando les pedías una explicación te decían que ellos eso no lo consideraban porque “nosotros estamos en otra guerra”. Pues ahora, no queda más remedio que meterse en esa guerra cuando el campo de batalla está en buena parte conquistado y sembrado de minas.

2 desafíos para distribuidores Por otro lado, y cambiando de gorra, si yo fuera distribuidor igualmente estaría preocupado por un buen número de frentes abiertos, pero también voy a centrarme solamente en dos:

1 Mis ventas crecen en valor, pero caen en volumen. Esto significa que en España se come menos y se come peor, porque el descenso es más acusado en productos frescos que es uno de los elementos potenciales para diferenciar la propuesta. Esta caída de volúmenes me obliga a tener que afinar el sistema nervioso para adecuar aprovisionamientos, manipulaciones y servicios, a revisar surtido sin contemplaciones para adecuar implantaciones en tiendas dando más visibilidad a quien más se la merece, además me obliga a una profunda revisión de mi actual política promocional y a masajear la base de datos de mis clientes, para saber quién me

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DESDE LA BARRERA

compra menos y a que productos está renunciando para afinar la propuesta. Los hábitos de compra están cambiando como siempre, pero más rápido que nunca, lo que obliga a tener buenos rastreadores para no insistir en lo que va por la senda del olvido y para que no se escape ninguna nueva oportunidad.

2 La gestión del talento, encontrar personas adecuadas, formarlas y retenerlas. Porque parece ser que visto lo visto vamos sin remedio a empapar los sistemas de inteligencia artificial, vamos a tener datos de todos y de todo, vamos a llenar las plataformas logísticas de robots, las tiendas de carros inteligentes con pantallas de todo tipo y con acero inoxidable en forma de herramientas de dibujos animados para que un carnicero chuletee un ternasco en poco más de 1 minuto. Pero aun con todo ello, este seguirá siendo un negocio de personas y de contacto. De contacto físico y químico que seguirá siendo el que remate la jugada para ganar. Nunca ha sido fácil esta asignatura, pero parece que con el paso del tiempo se incrementa la dificultad, porque entre otras cosas por encima de la era digital y de las nuevas tecnologías estamos en la era del

Más formación.

Por encima de la era digital y de las nuevas tecnologías estamos en la era del aprendizaje y la formación.

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aprendizaje y la formación, asignaturas que llevan una aceleración en aumento muy difícil de gobernar, pero que si las personas y las organizaciones no son capaces de llevar el ritmo necesario será muy difícil hacer las cosas bien. Y sentirte protagonista de hacer las cosas bien y ganar es un incentivo clave para la retención.

2 retos para fabricantes y distribuidores Para terminar, creo que por encima de este par de relevantes preocupaciones para fabricantes y tenderos que yo pondría en territorio de luces cortas con antiniebla, los capítulos que me parecen más preocupantes y urgentes son algunos de los problemas globales tanto para fabricantes como para tenderos, a los que habría que alumbrar con las luces cortas, las largas, las antiniebla y hasta con las de emergencia. Permítanme, por no extenderme demasiado, citarles solo dos como en los campos anteriores.

1 El actual sistema de producción y distribución de alimentos no es sostenible. No es la primera vez que me permito comentar este asunto en estas páginas, pero cada día que pasa crecen las obviedades en los datos demográficos y su evolución, las amenazas que tienen que ver con el aumento de la desigualdad y la pobreza, el incremento de fenómenos relacionados con el cambio climático en modo rayos, truenos, centellas, incendios, sequías y las evidencias también de que estamos

castigando por tierra, mar y aire la capacidad productiva del planeta. Y como se ha repetido hasta la saciedad, el planeta no tiene “Plan B” y no creo que vayamos a tener tiempo para traer las patatas de Marte. Todo ello con la también más que evidente incapacidad de la clase política de ponerse de acuerdo en cómo frenar este destrozo global que necesita remedios globales, cuando ni siquiera somos capaces de ponernos de acuerdo en tomar iniciativas a nivel local. Acuerdos globales que sí creo que se debieran intentar por iniciativa de nuestro sector, para que productores, fabricantes y distribuidores dejemos la confrontación a un lado y apostemos de manera firme por sistemas de producción más eficientes consumiendo menos recursos. Necesistamos transformar nuestros actuales sectores agrícola, ganadero y de productos del mar en los cuales somos referentes a nivel mundial, hasta los actuales sistemas logísticos y de propuesta comercial de nuestros distribuidores, para producir castigando menos el planeta, sin tirar nada y repartirlo todo sin que nadie se quede con la mejor parte. Que se esté tirando a la basura casi un tercio de los alimentos que se producen, mientras según Naciones Unidas 24.000 personas mueren al día por hambre o por causas relacio-

Todos los protagonistas del sector de gran

consumo tienen que terminar de agruparse y creerse que son realmente un sector y alzar la voz cuando necesite ser escuchado. nadas con el hambre, creo que deberíamos mirárnoslo todos en el rincón de la vergüenza. Leo que estaban los ministros de Agricultura de la Unión Europea reunidos en Córdoba, apostando “por introducir nuevas técnicas genómicas que ofrecen posibilidades de edi-

ción genética muy precisas para producir alimentos de forma más eficiente consumiendo menos recursos”. También leo que la reunión terminó con una visita a Bodegas Alvear en Montilla.

2 El sector de gran consumo tiene una característica principal; gran competitividad entre fabricantes y distribuidores y entre fabricantes y distribuidores entre sí. Lo que no quita en mi modesta opinión para que sin dejar para nada el ejercicio competitivo, todos los protagonistas del mismo tienen que terminar de agruparse y creerse que son realmente un sector para alzar la voz cuando necesite ser escuchado. Un sector que, en cuatro telediarios, ha pasado de dar la vuelta al ruedo por su admirable respuesta en abastecimientos durante la pandemia, a poco menos que salir de la plaza escoltado por la Guardia Civil señalado como responsable de todas las plagas y el causante de los altos niveles

de inflación de los últimos tiempos. Para no ser atendido cuando se han propuesto medidas para contener esa inflación y para ser bombardeado continuamente con nuevas leyes, reglamentos y regulaciones, absolutamente imposibles de administrar para la mayor parte de las empresas del sector y para terminar siendo señalados por algunas voces con micrófonos como un cártel de capitalistas despiadados, maestros de la especulación y el saqueo. La tibia y tímida respuesta que a mi modo de ver ha sido capaz de lanzar nuestra industria, creo que demuestra que nos queda terreno para demostrar que realmente este es un sector que necesita levantar la voz y ser escuchado, porque cuando no se le atiende puede hacer tanto ruido como la parte del PIB que representa. Que para silencio, el que guarda el Ebro al pasar por El Pilar. © Jesús Pérez Canal

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EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

Perros verdes EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO Consumirador@codigo84.com

Creo recordar que en algún momento ya les hablé del artista danés Jeans Haaning. Un verdadero lince que presentó al Museo de Arte Contemporáneo Kunsten de Aalborg dos lienzos en blanco como obras originales, a cambio de la módica cantidad de 71.500 euros (el equivalente de 532.549 coronas danesas), y que ya había pedido prestada para poder perpetrar la controvertida creación. Les puso el original y pertinente título de “Coge el dinero y corre”. El museo, que finalmente incluyó los lienzos en la exposición, consideró que había violado el acuerdo y le dio de plazo para devolver el dinero hasta que la muestra se cerró en enero de 2022 antes de recurrir a los tribunales. Pues bien, hace unos días un juzgado de Copenhague condenó al artista a devolver la pasta (se le descontarán 5.363 euros en concepto de honorarios del artista y retribuciones por la exhibición de los lienzos). Jens Hanning es un reputado artista que ha expuesto en museos y galerías de Estambul, Vie-

“En esto del valor lo importante es encontrar a alguien que lo perciba en su justa medida. O, mejor, encontrar a muchos”.

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na, Dakar, Amsterdam, Estocolmo, Nueva York y Barcelona. También les hablé de eso que llaman NFT’s. Y hace poco se supo que, tras evaluar 73.257 colecciones a través de datos de NFT Scan y CoinMarketCap, un estudio determinó que el 95% de las colecciones que están en manos de 23 millones de personas alrededor del mundo no tienen valor de mercado. Y de las colecciones de NFT estudiadas, solo el 21% están garantizadas en términos de propiedad. En la noticia se aconsejaba que para sobrevivir a las crisis del mercado y tener un valor duradero, los NFT deben ser relevantes, no solo en términos de autenticidad. Por ejemplo, deben mejorar su relación con el medio ambiente, pues el estudio determinó que la energía necesaria para acuñar los NFT era comparable a 27,789,258 kWh, lo que se traduce en una emisión de aproximadamente 16,243 toneladas métricas de CO2 (la cifra equivale en promedio a las emisiones anuales generadas por 2,048 hogares o la huella ambiental de 3,531 automóviles).

Valor, palabra clave en la receta de las oportunidades Seguramente muchos nos preguntamos cómo crear valor o cómo reforzar nuestras propuestas en tiempos colmados de incertidumbre como los actuales. Por supuesto, en las recetas siempre aparece como ingrediente principal el conocimiento del consumidor. Con los ejemplos anteriores simplemente pretendía ilustrar que en esto del valor lo impor-

tante es encontrar a alguien que lo perciba en su justa medida. O, mejor, encontrar a muchos. Siempre hay oportunidades, no se atrevan a dudarlo. Porque hay muchos tipos de personas, muchos. Con necesidades de la más diversa naturaleza. Como, por ejemplo, el youtuber japonés Toco, que ha gastado casi 13.000 euros para cumplir su sueño de convertirse en un perro, y que ahora se ha hecho mundialmente conocido gracias a la difusión de su disfraz hiperrealista en las redes sociales. Y conste que solo le conocemos en su faceta de cánido (border collie para más señas). Investigando un poco desde la silla de mi despacho (en casa, ¡no sean mal pensados!) descubrí que el del bueno de Toco no es un caso aislado. Sin ir más lejos, en Reino Unido, parece que existen unos 10.000 hombres que disfrutan disfrazándose y comportándose como perros. Pueden encontrar todos los detalles en el documental ‘Secret life of human pups’ (La vida secreta de los cachorros humanos). En él se puede conocer a Tom, un técnico de teatro de 32 años que en sus ratos libres disfruta disfrazándose de dálmata con un traje de látex y una máscara. De momento, Tom lleva gastados más de 6.000€ en esta inquietante afición. No espero ver cuadros en blanco, NFT’s o disfraces de caniche en los lineales del supermercado, claro que no. Pero me niego a caer en el pesimismo cuando hablamos de crear valor a través de la innovación. Hay espacio, siempre lo habrá.