Revista C84 Congreso 2024 – Escuchar y ser escuchados

LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84 Nº271

OCTUBRE 2024

CONGRESO AECOC’24 Escuchar y ser escuchados 21 directivos opinan

ENTREVISTAS Antonio Rodríguez – Consum Maxime Bonduelle – Bonduelle Félix Gullón y María Santana - Family Biscuits Raquel Valero y Rafael Navarro – Playfilm Pablo Cuervo – El Cantero de Letur Joaquín González - Vegalsa

INTELIGENCIA ARTIFICIAL El tsunami que viene ¿Estamos preparados?

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EDITORIAL

Escuchar y ser escuchados Vivimos en un mundo saturado de ‘ruido’, en el que cada vez resulta más difícil escuchar, procesar adecuadamente la información y dedicar la atención necesaria a lo que de verdad importa.

La transformación digital y los nuevos canales de comunicación han ampliado y acelerado el modo en el que accedemos a la información y favorecido la aparición de nuevos actores que tratan de imponer sus ideas a base de ‘gritar’ más fuerte que los demás.

En medio de este caos, ‘escuchar’ lo realmente importante y ‘ser escuchados” adquiere una especial relevancia, particularmente para sectores como el gran consumo que dependen del diálogo constante con su entorno para responder eficazmente al consumidor y aportar valor.

Porque el sector no solo necesita escuchar lo que sucede a su alrededor, sino que tiene la capacidad y la responsabilidad de hacerlo. Nuestras empresas deben prestar especial atención a la voz de los consumidores, a las preocupaciones de la sociedad, así como a las necesidades del planeta y las inquietudes de las organizaciones medioambientales. Además, tenemos que estar muy atentos a lo que dicen los medios de comunicación, a las propuestas que realizan los políticos, a las tendencias que anticipan los economistas y, por supuesto, a las redes sociales. Solo así podrán nuestras empresas responder a los cambios vertiginosos y complejos que trae consigo la era digital, los retos del desarrollo sostenible y las demandas de una sociedad que, tras la pandemia, ha reformulado sus prioridades.

El gran consumo que, por necesidad intrínseca del negocio y para apalancar su futuro, está acostumbrado a escuchar, reclama también ahora ser escuchado.

Ningún otro sector tiene la capacidad de tomar la temperatura a la economía y la sociedad de este país gracias al contacto diario y directo con millones de ciudadanos. Un sector que aporta el 25% del PIB, emplea a más de 4,5 millones de personas, suma el 18% de las exportaciones españolas y contribuye a vertebrar el territorio y dar vida a la España vaciada, debería ser escuchado con más atención por las instituciones y el conjunto de la sociedad.

Por ello, en su 39º edición el Congreso AECOC del Gran Consumo pone el foco en esa necesidad de “escuchar y ser escuchados”, porque los desafíos económicos, sociales y medioambientales a los que nos enfrentamos solo podremos alcanzarlos desde la escucha activa, el mutuo entendimiento y la colaboración.

José Mª Bonmatí, director general de AECOC

PRESIDENTE Ignacio González

CÓDIGO84

VICEPRESIDENTE Francisco Javier Campo

c84 CONGRESO AECOC

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OCTUBRE 2024

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VOLAMOS MUY ALTO, AECOC Y EL ÁGUILA, UN AÑO MÁS JUNTOS EN EL CONGRESO AECOC GRAN CONSUMO ´24.

ejemplares controlados por

SUMARIO

ENTREVISTAS Joaquín González – Vegalsa Don Joaquín, una fuerza tranquila

20

Nacho Rivera – The Overview Effect “Hacemos proyectos de impacto social y ambiental”

30

Antonio Rodríguez – Consum Un día en Consum

42

Maxime Bonduelle – Bonduelle “Sin el campo Bonduelle no existiría”

56

CÁTEDRA DE ECONOMÍA ¿Tambores de recesión o viento a favor?

María Romero y David Tinajero–AFI

14

SHOPPER VIEW Salud y ahorro: el equilibrio del consumidor Carlota Usatorre–AECOC

40

DIRECTIVOS Escuchar y ser escuchados El gran consumo sigue abordando temas tan cruciales como la competitividad, la sostenibilidad, la tecnología y la regulación con la vista puesta en el futuro. 21 directivos reflexionan sobre un panorama lleno de incertidumbre, pero también de oportunidades.

68

RETAIL Retail en España. Los distribuidores reinventan la experiencia de compra

124

De tiendas por Alemania. Innovación y polarización en la distribución alimentaria europea

130

DIGITALIZACIÓN Los medios de pago. Ventaja competitiva del comercio europeo Carlos Torme–AECOC Directivos. La tecnología transforma los pagos y acelera el retail Con la opinión de Adyen, American Express, Bizum, Cecabank, Google, Payment Innovation Hub, PayPal Iberia y Stripe.

184

188

EMPRESAS Hacia un consumo más consciente y saludable 198 Anaconda Foods, Shukran, Chic&Love, Cynara, Unavida y The Nut Club son algunos ejemplos de empresas que buscan productos saludables a través de la innovación y la sostenibilidad.

SUMARIO

ENTREVISTAS Rafael Navarro y Raquel Valero–Playfilm “Nos dedicamos a conectar el anuncio con las ventas”

140

Pablo Cuervo–El Cantero de Letur 156 “Queremos que lo que somos lo sepa la gente” Félix Gullón y María Santana–Family Biscuits 170 Galleta a Galleta

MERCADO Campaña de Navidad. Optimismo y expectativas altas en gran consumo 212 Alberto Iglesias – NIQ

INTELIGENCIA ARTIFICIAL El tsunami tecnológico 222 Alberto Rodríguez – The Cube IA para mejorar la cuenta de resultados 244 Directivos de Amazon, El Corte Inglés y Samsung Electronics comparten cómo la IA contribuye a mejorar el balance financiero de las empresas.

TECHTALKS Álvaro Pintado. La democratización de los datos

264

Valeria Corrales. La tecnología no entiende de límites 268

DESDE LA BARRERA Jesús Pérez. ¡Que nos dejen trabajar en paz!

Consulte la versión digital de C84 en www.aecoc.es

270

SERENDIPIAS Allan Leighton. Lecciones de liderazgo

274

INTELIGENCIA ARTIFICIAL Manuel Jiménez – Nagami 230 La revolución robótica

Jon Hernández 250 “Quienes utilicen IA van a ser superhéroes”

4

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C84

CÁTEDRA DE ECONOMÍA

¿Tambores de recesión o viento a favor?

Algunas voces aseguran que estamos ante una recesión económica global. Sin embargo, los indicadores apuntan más a un escenario de gradual moderación del ritmo de crecimiento porque EE.UU. podría pasar de crecer del 0,7% previsto al 0,5%, pero con una tasa de paro en mínimos históricos. Por otra parte, las previsiones para Europa son de inflación a la baja y un crecimiento del 0,2%-0,3% trimestral, pero con velocidades dispares: Alemania se encuentra en una pequeña recesión y España crece. Analistas de Afi desgranan los riesgos y las perspectivas de los próximos meses.

MARÍA ROMERO, SOCIA DIRECTORA DE ECONOMÍA, Y DAVID TINAJERO, ANALISTA AFI.

SEMÁFORO ECONÓMICO

⚫Alemania: Recesión leve y persistente.

⚫EE.UU.: Moderación del creci-

miento, pero sin signos claros de recesión.

⚫España: Crecimiento sólido, más allá de la recuperación post-covid.

14

C84 271

5 CLAVES

1 Recesión: ¿Realidad o exageración?

2 EE.UU. aún resiste, ¿pero por cuánto tiempo?

3 Alemania cae, España despega.

4 Inflación: El riesgo silencioso que no desaparece.

5 Riesgos globales: Geopolítica y empleo en el punto de mira.

¿Crisis inminente o alarma prematura?

Tras la vuelta del verano los mercados financieros han acentuado su temor hacia la posibilidad de asistir a una recesión económica a nivel global. La paralización de la industria y la moderación del ritmo de creación de empleo en Occidente han sido algunos de los indicadores que hemos conocido en las últimas semanas que han avivado dicho riesgo. La reacción del mercado ha sido rápida y –en nuestra opinión– excesiva.

A mediados de septiembre descuenta una intensa reducción de los tipos de interés en EE.UU. (250pb desde septiembre hasta finales de 2025), que tan solo se ha producido en momentos inmediatamente anteriores al desencadenamiento de intensas crisis económicas y financieras, como las que tuvieron lugar en 2007-2008 (Gran Crisis Financiera) y 2020 covid-19). La relajación de las condiciones financieras por aquel entonces pretendía estimular una economía muy deprimida.

Indicadores sólidos, sin recesión a la vista

ESCENARIO Y PERSPECTIVAS Crecimiento global: Desaceleración, pero sin catástrofe.

Inflación: Persistente hasta 2026.

Riesgos: Demanda global, deuda y tensiones geopo­ líticas.

En nuestra opinión, estos y otros indicadores de coyuntura que hemos conocido son coherentes con un escenario de gradual moderación del ritmo de crecimiento de la actividad económica y no tanto característicos del inicio de una recesión económica grave como la que vivimos en aquellos episodios. EE.UU., en particular, podría pasar de crecer al 0,7% trimestral en el 2T24 al 0,5% trimestral en el 3T24, según el modelo de Afi de indicadores de alta frecuencia, actualizado a mediados de septiembre. Esto significa crecer todavía en torno a su potencial, aquel que se obtiene al poner en marcha a todos los recursos de la economía estadounidense, luego no sería coherente con una fase recesiva del ciclo económico1.

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15

CÁTEDRA DE ECONOMÍA

INDICADORES DE RIESGO Deuda global: Alerta si se extiende la política financiera restrictiva.

Geopolítica: Elecciones en EE.UU. y conflictos bélicos, posibles detonantes.

Inflación: Lenta reducción, riesgos adicionales por el petróleo y el transporte.

Los indicadores del mercado de trabajo en EE.UU. tampoco se han deteriorado sobremanera como para ilustrar el inicio de una recesión grave. La tasa de paro, aun cuando ha crecido, se mantiene en niveles mínimos de toda la serie histórica, y la tasa de vacantes de empleo sin cubrir, aunque se ha reducido, responde también a la moderación de la actividad económica y a la mejora en la eficiencia de los emparejamientos, no siendo tampoco exponente de un problema. Los balances bancarios se encuentran saneados y sin evidenciar un incremento vertiginoso de los activos problemáticos.

La tasa de morosidad y de fallidos en EE.UU. se mantiene en niveles muy modestos, especialmente si los analizamos en perspectiva histórica.

Divergencia en la zona euro En la zona euro la dinámica cíclica tampoco es característica de una recesión, aun cuando su ritmo de crecimiento del PIB sea sustancialmente menor que el de EE.UU. En estos

1. En EE. UU. se considera recesión cuando la economía crece por debajo de su nivel potencial, mientras que en la zona euro se considera recesión cuando se encadenan tres trimestres consecutivos de caída trimestral del PIB.

16

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momentos mantiene una velocidad de crucero del 0,2%-0,3% trimestral, ligeramente por debajo de su crecimiento potencial, pero sin llegar a registrar reducciones de actividad.

Ahora bien, la divergencia entre los grandes países es enorme y, mientras que Alemania podríamos decir que se encuentra en una pequeña recesión (acumula varios trimestres de caídas del PIB del orden del 0,10,2% trimestral), España goza de un buen momento (en la primera mitad del año ha crecido al 0,8% trimestral, el doble de su potencial, y podría mantener esa tendencia en el 3T24, según el modelo de Afi de indicadores de alta frecuencia). En este segundo caso, es preciso destacar que ya no se corresponde con un proceso de recuperación del terrero perdido como consecuencia del covid (pues el volumen de PIB en la primera mitad de 2024 es casi un 5% superior al registrado a finales

El crecimiento de la economía española. S e asienta sobre pilares que garantizan su sostenibilidad en los próximos trimestres.

de 2019), sino que el crecimiento de la economía española se asienta sobre pilares que garantizan su sostenibilidad en los próximos trimestres.

Además del consumo, el caso de la exportación neta de los servicios no turísticos es muy ilustrativo, pues no solo se ha duplicado en apenas dos años, sino que ya es incluso más relevante que las exportaciones de servicios turísticos. Un cambio estructural de nuestra economía que denota la competitividad del sector.

Riesgos globales y demanda en jaque El ‘canario en la mina’ no es un único indicador, sino una muestra de los riesgos que anticipan un deterioro cíclico mayor que el que estamos barajando en estos momentos en nuestro escenario central. Un shock de demanda a nivel global podría traducirse en una destrucción de empleo rápida, que generaría un efecto dominó sobre el consumo, los impagos y el deterioro de los balances bancarios.

Un impacto que podría desencadenarse, por ejemplo, como consecuencia de la aparición en escena de un nuevo riesgo geopolítico (o del recrudecimiento de algunos de los frentes abiertos que tenemos en estos momentos: conflictos bélicos,

DEL MERCADO

LÍDER ESPAÑOL EN MAYONESAS Y SALSAS FRÍAS

Tel. 900 905 342 - www.ybarra.es

*Fuente Nielsen 2Q 2024

CÁTEDRA DE ECONOMÍA

PREVISIONES GLOBALES DE CRECIMIENTO DE PIB (% ANUAL), 2024-2025 AFI (jul-24)

CE (may-24)

OCDE (may-24)

FMI (jul-24)

% anual

2023

2024

2025

2024

2025

2024

2025

2024

2025

Mundo

3,4

3,2

3,3

–

–

3,1

3,2

3,2

3,3

Desarrolladas

1,9

1,8

1,8

–

–

–

–

1,7

1,8

EEUU

2,5

2,5

1,9

–

–

2,6

1,8

2,6

1,9

Área euro

0,5

0,7

1,5

0,8

1,4

0,7

1,5

0,9

1,5

Alemania

–0,1

0,1

1,4

0,1

1,0

0,2

1,1

0,2

1,3

Francia

1,1

1,2

1,4

0,7

1,3

0,7

1,3

0,9

1,3

Italia

1,0

0,7

1,0

0,9

1,1

0,7

1,2

0,7

0,9

España

2,5

2,8

2,1

2,1

1,9

1,8

2,0

2,4

2,1

1,8

0,1

1,2

–

–

0,5

1,1

0,7

1,0

Japón

Reino Unido

0,1

1,0

1,2

–

–

0,4

1,0

0,7

1,5

Emergentes

4,4

4,2

4,3

–

–

–

–

4,3

4,3

Brasil

2,9

2,1

2,0

–

–

1,9

2,1

2,1

2,4

México

3,2

2,0

1,8

–

–

2,2

2,0

2,2

1,6

Rusia

3,6

3,2

1,5

–

–

2,6

1,0

3,2

1,5

India

6,7

7,0

6,5

–

–

6,6

6,6

7,0

6,5

China

5,2

4,8

4,6

–

–

4,9

4,5

5,0

4,5

Fuente: Afi, CE, OCDE y FMI

ser prudentes y escorar nuestra previsión de inflación al alza, sobre todo si se compara con las perspectivas del mercado. elecciones en EE. UU., política industrial proteccionista) o la extensión temporal de unas condiciones financieras restrictivas que intenten mantener a raya la inflación, pero que haga tambalearse la capacidad de hacer frente a los pagos de la deuda de hogares y empresas.

Un petróleo más alto o un traslado del encarecimiento de los costes del transporte marítimo a los precios finales de los bienes, entre otros riesgos, podría sumar entre 2 y 4 décimas adicionales de inflación en la senda prevista en estos momentos.

Presión inflacionaria: cautela necesaria Los temores del mercado hacia la persistencia de las presiones inflacionistas parecen haberse alejado, aunque nuestras perspectivas apunten a un ritmo de moderación muy lento a partir de ahora para conseguir ubicarlas en el objetivo de los Bancos Centrales, escenario que no vemos probable hasta 2026. Los riesgos, en este caso, nos invitan a

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Buenas noticias. E l ciclo económico muestra capacidad de resistencia y la política monetaria comenzará a plegar velas y a flexibilizar las condiciones financieras.

Riesgos y resistencia del ciclo económico Los riesgos, como decimos, se han escorado hacia la capacidad de resistencia del ciclo económico, en un contexto en el que la política monetaria comenzará (en el caso de la Fed), si no lo ha hecho ya (en el caso del BCE), a plegar velas y a flexibilizar las condiciones financieras.

La velocidad de este proceso dependerá de la fortaleza del ciclo. Y, en nuestra opinión, no existen motivos, al menos, de momento, para asistir a una reducción tan agresiva como la que descuenta el mercado en estos momentos. La gestión de la liquidez y el coste de endeudamiento empresarial, por tanto, será muy sensible a estas previsiones de los tipos de interés. © María Romero y David Tinajero

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EN CLAVE PERSONAL

Don Joaquín, una fuerza tranquila Todos los que lo conocen destacan su humanidad, su conocimiento profundo del negocio, su ADN innovador y su extraordinaria capacidad de trabajo. Hombre de fuertes convicciones y creencias Don Joaquín –como le llaman los suyos– ha dedicado toda su vida a la distribución comercial. Tras la alianza Vegalsa-Eroski en 1998, ha liderado la compañía avanzando hacia posiciones de liderazgo en la distribución gallega con 1.555 millones de euros de facturación y un 21% de cuota de mercado en 2023. Esta es su historia.

Nuestro protagonista creció en ese ambiente y con apenas 8 o 10 años ya ayudaba a limpiar chorizos o a descargar camiones. Más tarde, tras concluir sus estudios de Empresariales, se incorporó a la empresa junto a su padre y su tío.

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

Dice José María Bonmatí, director general de AECOC, que Joaquín González es una fuerza tranquila; un líder discreto y tenaz que nunca se da por vencido. Joaquín González ha cumplido 38 años como alto directivo en la distribución alimentaria gallega. Los primeros 13 años como director general de Savengo y los 25 siguientes como director general de Vegalsa-Eroski hasta el 1 de febrero de 2024, cuando cedió el testigo a José Manuel Ferreño, un profesional con amplia experiencia en distribución comercial y gran consumo, vinculado a la compañía, de una u otra forma, desde los años noventa hasta el día de hoy. Pero la trayectoria profesional de Joaquín

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Prieto, era un hombre muy emprendedor que con 14 años empezó a trabajar en la empresa de un familiar. Al poco tiempo, tras aprender el oficio, montó su propio negocio en una parada del mercado El Calvario y después pasó a realizar sus actividades de distribución desde una nave, primero solo, y posterioremente en sociedad con su hermano Joaquín. Juntos dan un gran impulso al negocio abriendo los primeros autoservicios y haciendo los primeros franquiciados.

comienza mucho antes de la alianza Vegalsa-Eroski y continúa en la actualidad, porque –comenta– “el compromiso de un padre con un hijo es para siempre”.

Un poco de historia Viajo a A Coruña para conversar con Joaquín González y hacer balance de su trayectoria al frente de Vegalsa-­Eroski, para conocer las claves de su éxito empresarial, así como sus nuevos proyectos. Porque Don Joaquín nunca va a renunciar a ‘crear’ e ‘innovar’, porque es lo que le da la vida.

Nacido en Vigo en 1951, me explica que su padre, Ventura González

Los ochenta y noventa fueron años de gran transformación del negocio, en los que convierten muchas tiendas tradicionales en autoservicios, inician la actividad de cash & carry, desarrollan la red de establecimientos Vego Supermercados y los Auto­servicios Familia.

Emprendedor como su padre, en 1983, viendo una oportunidad en el sector de la perfumería y la droguería, crea junto a su familia la empresa Hogarlin, una compañía que cuenta con unas 40 perfumerías Muchas en el nordeste de España.

Un año más tarde su padre le encarga la expansión de Vegalsa al norte de Galicia, a través de la constitución de Savengo SA, instalándose en el polígono de A Grela (A Coruña), sede que mantienen en la actualidad y donde realizamos esta entrevista.

Joaquín González Empresario

Durante esos años la empresa se diversifica y crece como una mancha de aceite, con las franquicias Spar y Onda, la red de cash & ­carry y los Vego Supermercados y Autoservicios Familia, alcanzando los 330 millones de euros justo antes de la alianza estratégica con Grupo Eroski, que se firma en 1998 con objetivo claro: llegar a ser líderes en Galicia y expandir la empresa por Asturias y Castilla y León.

Acuerdo Vegalsa-Eroski En un sector extraordinariamente competitivo, con personalismos difíciles de vencer, la alianza Vegalsa-Eroski no deja de ser un rara avis. Así explica Joaquín González ese momento.

• “La familia siempre ha estado dispuesta a hacer lo mejor para la

empresa y para las personas que la integran. El ego no sirve para nada; solo te impide avanzar. Para ser líderes en Galicia necesitábamos masa crítica. Vimos la oportunidad de llegar a un acuerdo con Grupo Eroski, una compañía puntera, con excelentes supermercados y una gran marca propia, que estaba además en pleno proceso de expansión. Nos gustó mucho Constan Dacosta, entonces presidente de Grupo Eroski. Compartíamos valores, de manera que firmamos una alianza al 50% de la que nos sentimos muy orgullosos”.

Los datos hablan por sí mismos: Vegalsa-Eroski cerró 2023 con 1.554,9 millones de euros de facturación y 284 tiendas, entre hipermercados Eroski, supermercados Eroski Cen-

ter, gasolineras Eroski, Autoservicios Familia y las franquicias Eroski City, Aliprox y Eroski Rapid, así como la enseña para profesionales del canal horeca Cash Récord.

Por el camino se han puesto en marcha la plataforma de productos cárnicos, la de pescado y la de mobiliario inmovilizado. Asimismo, se ha avanzado en digitalización de la empresa, en temas de sostenibilidad y medioambiente para ser una compañía residuo 0 y evitar el desperdicio alimentario, algo de lo que Joaquín se siente particularmente satisfecho.

Según vamos tratando temas, Joaquín va desgranando la particular idiosincrasia de Vegalsa-Eroski.

Para una mejor compren-

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EN CLAVE PERSONAL

2 El foco en el cliente

sión me permito citar a continuación los 7 aspectos clave que explican su éxito.

1 La fuerza de los valores Dice Joaquín que en la empresa “lo que vale es el respeto y el trato”.

Añade que en Vegalsa-Eroski siempre ha primado la familiaridad, la cercanía, la solidaridad y la empatía, siempre atentos a cuidar a los empleados y clientes. Soy testigo de ese trato afable con todo el equipo mientras visitamos una tienda de Autoservicios Familia, donde saluda a todos los empleados por su nombre y dirige una palabra amable a cada persona con la que interactúa.

Dice Gabriela González, hija de Joaquín y directora de comunicación, RSE y cliente, que su legado “marca la diferencia entre hacer las cosas bien y querer hacerlas de forma excelente, teniendo en cuenta el impacto que se quiere generar alrededor para dejar una sociedad mejor”.

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“Joaquín siempre nos ha transmitido que el cliente es la razón de ser de esta compañía”, dice Julián Hernández, director de marketing de Eroski-Vegalsa. Explica que en la comunicación se traslada ese compromiso con lo gallego (“estamos donde tú estás”), la salud y la solidaridad. Añade que la familiaridad preside la relación con los más de 7.000 empleados.

3 La apuesta por la calidad y la excelencia

Con el cliente en el centro, la obsesión de Joaquín siempre fue y sigue siendo, la calidad.

• “Si algo nos diferencia es nuestra pasión por la calidad. Al cliente hay que darle lo mejor. Si podemos, llegamos al precio, o al menos lo intentamos, pero la calidad es irrenunciable. Y eso lo percibe el mercado”.

Con el fin de asegurar la máxima calidad en todos los productos, le gusta estar sobre el terreno. “Era raro que el equipo me viera en la oficina”, comenta. Se pasaba el día en las tiendas, las propias y las de la competencia. Hablaba con los empleados y los clientes; analizaba lineales, secciones, surtidos y productos. Le gustaba cuidar los detalles y

trataba de que todos en la empresa experimentasen la perspectiva del cliente. Por ello con frecuencia llegaba a la oficina con productos de 3 o 4 supermercados diferentes, para que sus directivos probasen, por ejemplo, los melocotones de sus tiendas y los de la competencia, para que experimentasen en sus paladares lo que había que mejorar. No hacía falta decir más. La evidencia era suficiente para movilizar a los equipos. En una ocasión, decidido a mejorar la calidad de sus mejillones, organizó una cata en la oficina.

Algo, sin duda, difícil de olvidar y que envió un mensaje muy potente a todo el equipo.

4 El apoyo al producto local La conexión con el territorio es otra de las claves del éxito de la empresa, que cuenta con más de 900 proveedores locales que les proveen de las mejores carnes, los mejores pescados, quesos, etc. El producto local ya representa el 40% de la facturación de Vegalsa-Eroski, con la pescadería como máxima expresión de esa conexión con la excelencia del producto gallego. Prueba de esta buena sintonía con los productores locales es el Encuentro con el sector agroalimentario’ que promueve el distribuidor y que cada dos años reúne a unos 300 de sus proveedores gallegos.

JOSÉ MARÍA BONMATÍ Director general de AECOC “Joaquín no es un director general al uso. El suyo es un liderazgo que refleja una fuerza tranquila, una capacidad de convencer con el ejemplo, con la implicación y el compromiso; un compromiso que demuestra cada día con su gente y con el territorio”.

“Es un habitual de los seminarios internacionales y al Congreso de AECOC. Le gusta conocer de primera mano la realidad de otros mercados y eso ya muestra la curiosidad y las ganas de aprender que siempre ha tenido”.

RAI CARARACH Director corporativo de ventas de Nestlé España “Joaquín ha sido un auténtico referente. Su curiosidad, sus ganas de innovar y su voluntad de mejorar, así como su habilidad para estar próximo a lo que pasa en el terreno y para mirar más allá –con perspectiva internacional–, siempre manteniendo al cliente en el centro, ha sido inspirador para mí. Como sector, nos ha hecho ser mejores a todos”.

VANESSA PRATS Directora general de Procter & Gamble “Fue un espectáculo verlo por los pasillos de la tienda, saludando a cada empleado como si fuera un hijo o una hija, y contarnos con ilusión los nuevos proyectos. Es un ejemplo de estar orgulloso de lo que uno hace y de querer dejar huella. Porque eso es lo que Don Joaquín ha hecho. Dejarnos huella a todos”.

JULIO AUDICANA Director general adjunto del Instituto San Temo “Es un empresario de fuertes convicciones, que ha sabido transmitir ilusión y pasión a su equipo. Libreta en mano, siempre destaco de él sus ganas de aprender”.

GUADALUPE MURILLO Directora general de Pescamar “Joaquín es una persona muy discreta. Sin necesidad de liderar desde el protagonismo, cada decisión que se toma en su compañía tiene su seña de identidad. Personalmente, siempre me ha transmitido mucho amor por Galicia. En cada una de sus acciones siempre ha primado ese cariño por lo nuestro”.

JAVIER BRETÓN Director general de Leche Celta “Joaquín es una persona que escucha, que te deja trasladar las necesidades que puede tener tu compañía, y siempre ha estado a la altura para darnos una respuesta, una solución al problema que teníamos en cada momento”.

5 El ADN innovador, de cambio permanente Joaquín González es un inconformista; un espíritu inquieto, propenso a promover y efectuar cambios, convencido de que todo se pude mejorar, de que siempre se puede dar un paso más. Se mueve entre la disciplina y el caos. Porque crear, innovar, requiere de ambos. No fue casualidad que lo conociera personalmente, hace ya más de 15 años, libreta en mano, en un viaje internacional de AECOC a Texas (Estados Unidos), siendo él y su equipo asistentes habituales de los International Training de AECOC, que los inspiran y los mantienen al día sobre las tendencias globales.

“Los viajes te dan visión estratégica”, comenta. Justamente tras uno de ellos montó, junto a su familia, las perfumerías Muchas. Asimismo, Vegalsa-Eroski ha sido pionera en cerrar con mamparas las secciones de frío para hacerlas más eficientes, en desarrollar la sección de ecológicos, en instalar la iluminación LED… Dice Joaquín que para mejorar hay que ser humildes y reconocer lo que los demás hacen bien e incorporar en la empresa las soluciones que ya hay en el mercado, aunque provengan de un competidor. Eso forma parte de lo que él llama “copiar con orgullo”. “Copia lo que los demás hacen bien. Y mejóralo si puedes”, apunta.

“Si ve algo y lo tiene claro, pone todo lo que hay que poner para que eso salga, y nos implica a todos para ser ágiles y tomar esa delantera en el mercado”, explica Claudio Cebrerio, anterior director de informática y sistemas de Vegalsa-Eroski.

Jorge Eiroa, director de compras, ahonda en esta idea: “Cuando abordamos el producto ecológico, él quería estar ahí, en vanguardia, haciendo lo que veía en otros sitios fuera de Galicia”.

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EN CLAVE PERSONAL

En la foto José Manuel Ferreño –director general de Vegalsa-Eroski– junto a Joaquín González que ocupó esa posición hasta el 1 de enero de 2024

“Cada vez que había una apertura preguntaba; ‘¿Cuántas innovaciones lleva?’, lo que movía a todos los departamentos en una carrera por mejorar lo pasado e incluir innovaciones de futuro”, dice Pedro Suárez, director de expansión y franquicia.

Vegalsa-Eroski ha sido también pionera en la venta online, que lleva su hija Andrea. “Durante los primeros días de la pandemia le preguntaba: ‘¿Cuántos pedido hacemos al día?’.

‘300’, contestaba. ‘Pues dimensiónalo para 600 pedidos por persona y día’. Cuando pasamos a 500 le dije: ‘Dimensiónalo para 900’. Y llegamos a 800 pedidos al día”.

Algunas innovaciones para que funcionen necesitan tiempo. Recuerda Joaquín que los primeros supermercados Familia perdían dinero. “No abramos más”, me decían todos.

Pero yo lo tenía claro: ‘Tenemos que

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abrir 30 más’. Afortunadamente mi padre siempre me apoyó: ‘Si Joaquín dice 30 más, hay que dejarlo’. Él entendía que desarrollar un nuevo modelo no es fácil, que las tiendas hay que perfeccionarlas, mejorar el surtido, cuidar los frescos, el servicio… Antes no teníamos las herramientas que tenemos hoy. No teníamos el control de chequeos como hoy; no teníamos el data. Los compradores tampoco tenían tanta formación. Pero al final todo se consigue”, explica.

A Joaquín se le iluminan los ojos cuando habla sobre el potente sistema de data con el que cuenta Vegalsa-Eroski, gestionado por un gran equipo de ingenieros, que les permite tener información en tiempo real.

“Ya estamos en la nube”, afirma complacido.

Uno de los últimos proyectos que lleva su impronta es la cocina dentro de los supermercados, “que pocos retailers tienen desarrollada”. Para poner en marcha este proyecto se llevó a todo el equipo a Alemania, Irlanda y Reino Unido para conocer a los mejores.

• “Cuando estás pegado a la innovación, eso genera en las personas un ADN de cambio permanente que es muy motivador”, comenta con una gran sonrisa.

6 Descubrir y cuidar al talento.

Desde la humildad que lo caracteriza, Joaquín dice que lo importante no es lo que él hace. “Fuera egos. Lo importante es lo que hace el equipo. Hay que saber rodearse de un buen equipo. Ellos son los artistas, no yo”, afirma. Y Don Joaquín siempre tuvo olfato para descubrir y cuidar el talento. Él fue quien fichó a José Manuel Ferreño y a Rosa Carabel en 1992.

Ambos compartían despacho y siempre tuvieron un buen entendimiento personal.

Cuenta José Manuel que, tras 10 años en Vegalsa, en 2002 aceptó un puesto directivo en El Árbol y le preocupaba cómo se lo tomaría Don Joaquín.

Cuando se lo dijo recuerda que este simplemente le contestó: “¡Qué oportunidad para aprender! Vete, vete.

Aprende mucho y vuelve”.

Purina alcanza el #1 en Grocery Gracias a vosotros, nuestros aliados en el canal retail, a nuestras mascotas y a nuestros shoppers fieles, hoy celebramos que somos líderes en el canal Grocery en España este 2024*.

Este hito nos impulsa aún más en nuestro propósito de seguir enriqueciendo la vida de nuestras mascotas y las personas que las quieren.

*Fuente: Nielsen Scantrack ventas valor Grocery, P6-P9 2024

EN CLAVE PERSONAL

“La pasión es la fuerza que todo lo mueve. Esta empresa es como un hijo para mí, y el compromiso de un padre con un hijo es para siempre”.

“Vivo en un estado de caos permanente. Crear, innovar, conlleva cierto estado de caos.

Y a mí me apasiona crear cosas nuevas. El mundo avanza gracias a los cambios, grandes o pequeños, que somos capaces de provocar. La inspiración no llega por casualidad. Es algo que hay que trabajar cada día”.

Por su parte, Joaquín se siente feliz de que su sucesor sea precisamente José Manuel.

Tras salir de El Árbol en 2010, Ferreño estuvo en Londres una temporada y empezó a colaborar con Joaquín y con otras empresas como asesor externo, hasta hacerse cargo de la dirección general de Vegalsa-­ Eroski en febrero de 2024.

• “En 2023 Joaquín y Rosa me proponen volver a este puesto y yo a cualquier otra empresa le hubiese dicho que no, porque tenía proyectos que me llenaban, pero a Vegalsa, a Joaquín y a Rosa, les tenía que decir que sí” explica Ferreño. Añade que para él es “muy importante no perder el legado de Joaquín, la esencia de su forma de hacer empresa”.

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• “Encontrar un buen director general no es fácil. Pero encontrar un continuador del legado es mucho más difícil; alguien que tenga nuestros valores, esa pasión, que conozca la empresa y la lleve en el corazón. Eso es lo que vale. Y que sea él me deja muy tranquilo”, comenta.

También se siente muy orgulloso del recorrido realizado por Rosa Carabel en Grupo Eroski. “Tiene el puesto que se ha ganado”, afirma. Carabel se incorpó al equipo de Grupo Eroski en Elorrio (Vizcaya) en 2004 para dirigir los autoservicios. Así recuerda Joaquín ese momento: • “¿Me echas?, me preguntó. Y le contesté: No. Es que vas a ser directora general y presidenta de Grupo Eroski”.

7 En formación permanente.

La formación continua es clave para avanzar. Así lo entiende Joaquín que empieza sus mañanas con algo de lectura inspiradora, que le gusta compartir con aquellos que le importan, “para crear valores, para despertar la pasión, porque la pasión hay que trabajarla”. Realiza después unos ejercicios de taichí y nada un rato en la piscina. Después visita tiendas, las propias y la de la competencia. Y lo hace desde la humildad y la admiración, siempre con el deseo de mejorar y aprender. Algunos sábados le acompañan en estas visitas algunos directivos jubilados de Vegalsa-Eroski, “porque no se puede perder todo ese conocimiento”.

Suscrito desde hace años a los informes del IGD, mientras hablamos me comenta que justo a las 14:00 horas tiene una clase de inglés con un experto en distribución que le prepara informes sobre re-

EN CLAVE PERSONAL “Vencer al ego es muy importante para ser un buen líder. Hay que trabajar la empatía y estar cerca de la gente. La empatía y la humildad nos ayudan a llegar al corazón de las personas. Los grandes líderes no hablan desde la mente, sino desde el corazón, porque las decisiones más importantes de nuestra vida –casarnos, tener un hijo, montar una empresa…– las tomamos con el corazón, no con la mente”.

tail internacional y nacional. Porque se ha propuesto trabajar desde fuera en el futuro de la distribución. Con la naturalidad que le caracteriza me propone asistir a esa sesión, un privilegio que no puedo declinar. Disfruto así de una clase magistral sobre el grupo HBE (propietario de los supermercados Central Market en EE.UU.) y otra sobre el desarrollo de la MDD en diferentes enseñas de ámbito nacional.

Una fuerza que no cesa A sus 73 años, Don Joaquín mantiene intactas la ilusión y las ganas con las que se incorporó a la empresa familiar en los ochenta.

• “Mi pasión es el futuro. Yo no me jubilo. Vegalsa ha sido un capítulo en mi vida. Mi sueño ahora es crear mi propio holding de empresas”, afirma.

Dado que el holding de empresas de la familia lo dirige su hermano Jorge, desde hace unos años Joaquín ha ido poniendo en marcha sus propios negocios a los que ahora quiere dar un impulso. Porque siempre ha ido por la vida con un plan B, y ahora ese plan B se ha convertido en el centro de su atención. De momento cuenta con una empresa de construcción, una inmobiliaria, una consultoría y un restaurante gourmet. Y pronto acometerá proyectos en otras áreas, que de momento no son públicos.

Joaquín habla con pasión de su última iniciativa, un restaurante gourmet, Gunnen, que ha abierto con el chef Chechu Rey. Dice que esa es “una experiencia que no se podía perder”. Rey los asesoró también a la hora de introducir mejoras en la fábrica de cárnicos, en la de platos

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“Mi pasión es el futuro. Yo no me jubilo. Vegalsa ha sido un capítulo en mi vida. Ahora dedico todo mi tiempo a mi propio holding de empresas, donde tengo una empresa de construcción, una inmobiliaria, consultoría, un restaurante gourmet… ¿Por qué lo hago?

Porque es lo que amo. Porque las empresas me permiten cumplir mi misión, que es crear puestos de trabajo, ayudar a la gente”.

preparados… siempre buscando generar cero desperdicio alimentario.

Así, por ejemplo, están haciendo una bebida energética con el pan sobrante de las panaderías y han puesto en marcha un proceso muy innovador de congelado de verdura a 40º en segundos y descongelado en caliente, reduciendo la merma a un 2,4% y consiguiendo que el consumidor no note la diferencia respecto al producto fresco.

Ante la avalancha de nuevas ideas y productos no puedo sino preguntar: “¿Por qué lo haces?”

• “Porque es lo que amo –responde–. Porque solo puedo conseguir la seguridad en mí mismo a través de nuevos desarrollos. Porque siempre se puede dar un paso más, desde la humildad. Las empresas me permiten cumplir mi misión, que es crear puestos de trabajo, ayudar a la gente”.

Con la mirada de la empatía “¿Ayudar a la gente…?”, pregunto intuyendo que me esperan nuevas sorpresas. Y Joaquín no defrauda: • “Tengo por costumbre hablar con los sintecho que me encuentro por la calle. Y ellos me cuentan sus historias. Unos son alcohólicos. Otros drogadictos. A otros los problemas familiares o laborales los llevaron a la calle...”.

Me habla de un joven de 35 años al que está ayudado. Era piloto, pero perdió su empleo y, agotados sus ahorros y sin red de apoyo familiar, acabó en la calle.

• “Le compro ropa, alimentos y le ayudo a pagar un sitio donde vivir durante 6 meses o un año, hasta que encuentre un trabajo.

Y hago un seguimiento de su evolución. Si me engaña, solo se hace daño a sí mismo. Yo cumplo con mi misión. A mi madre, Carmen, le gustaba ayudar y ahora que ella no está siento que hago honor a su memoria continuando su obra”.

Un largo viaje Son las 17:30 de la tarde y Don Joaquín no ha tenido ni un minuto de descanso en todo el día.

Así es Don Joaquín, siempre dispuesto a ayudar, a escuchar y regalar su tiempo a otros en un notable ejercicio de solidaridad y generosidad.

Este es el ejemplo que nos deja. Este es su legado. Porque ni nosotros ni los nuestros estamos libres de que nuestras debilidades o la ‘mala suerte’ nos dejen en el lado oscuro.

Y en esa circunstancia todos desearíamos un Joaquín en nuestras vidas. © Rosa Galende

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VOCES QUE SUMAN

Nacho Rivera The Overview Effect

“Hacemos proyectos de impacto social y ambiental” La sostenibilidad y el impacto son hoy una palanca de negocio que va a cambiar no solo la forma de reportar o de adaptarse a la nueva regulación de las empresas, sino también la forma de hacer negocios. Con esta premisa nace The Overview Effect, una compañía innovadora que desde hace dos años trata de provocar este cambio de conciencia en las empresas. En esta entrevista, Nacho Rivera, su CEO y cofundador, anticipa para los próximos años una gran transformación sostenible en el sector agroalimentario, textil, energético y de banca y seguros, y ofrece una receta para que el sector privado no se quede atrás.

JORDI CUATRECASES jcuatrecases@aecoc.es ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

Amante de la naturaleza, del azul

“Tenemos que cambiar la forma de ganar dinero.

Hay que redefinir lo que es éxito empresarial. Ese es el gran reto”.

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del mar y del verde de su Galicia natal, Nacho Rivera siempre soñó con “hacer algo que permita mejorar la vida de las personas y que valga la pena”. Porque –como le decía siempre su padre –“soñar es gratis, y a veces también muy rentable”.

Nacido en el seno de una familia empresaria en 5ª generación, él es el mayor de los 6 hijos de Ignacio Rivera, presidente de Hijos de Rivera,

empresa propietaria de marcas como Estrella Galicia, Cabreiroa o Auara.

Conocedor del mundo de la empresa desde la cuna, estudió Administración y Finanzas en ICADE (Universidad Pontificia de Comillas, Madrid), aunque siempre se imaginó a sí mismo forjando su propio futuro sumando el aprendizaje de un entorno que le ha dado la libertad para “elegir, arriesgar” y utilizar sus genes empresarios para emprender alrededor de sus propias inquietudes. Porque a Nacho una estancia de cooperación internacional en Malawi le cambió la vida.

Durante dos meses estuvo colaborando con la ONG África Directo, que trabaja en proyectos de albinismo, enfermedades tropicales, sida y muertes en parto. Esa experiencia vital, tan lejana de su realidad, transformó su visión del mundo. Al regresar decidió dedicarse durante un tiempo a “aprender para emprender” en proyectos de impacto social.

Tomó primero contacto con el mundo de la creatividad y la comunicación en Havas, adquiriendo capacidad narrativa y comercial. Realizó después un programa intensivo de programación, Python, machine learning e inteligencia artificial, con el fin de ganar competencias tecnológicas y hablar el lenguaje de los técnicos. Enamorado de la tecnología, se incorpora al equipo de Paradigma Digital –empresa que en su día fue adquirida por Indra– para ver su aplicación al mundo real.

“Los retos sociales y medioambientales del mundo no se resuelven únicamente con gobiernos y ONGs. Necesitamos la implicación del sector privado, que es donde hay mayor agilidad e inversión en talento e innovación”.

“Cierta parte de la población tiene una visión politizada de la sostenibilidad.

Sus esfuerzos los enmarcan bajo la regulación, por la imagen, y sus acciones están poco aterrizadas en el negocio. Y eso tiene que cambiar”.

“Las empresas tienen que entender que lo que hay que cambiar no es la manera de hacer campañas de marketing, el reporting o la ley: lo que hay que cambiar es la manera de ganar dinero”.

“Llevamos muchos años concienciando y transformando empresas para que entiendan el idioma del CO2 y ahora llega el idioma de la naturaleza y de la biodiversidad, que es más complejo”.

“Tenemos que evolucionar hacia modelos que no sean de ‘usar y tirar’.

Las empresas tienen que ser más responsables de los envases que ponen en el mercado y el consumidor tiene que ser más responsable de su uso”.

“Ahora el capital y la regulación empiezan a mirar al sector food, porque genera muchas emisiones y mucho impacto social”.

Nacho Rivera

Cofundador y CEO de The Overview Effect

“En los próximos años van a surgir innovaciones y emprendimientos que de verdad cambiarán el sistema agroalimentario”.

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VOCES QUE SUMAN

THE OVERVIEW EFFECT “Cuando los astronautas miran hacia la Tierra desde la Estación Espacial Internacional solo ven un tenue punto azul. Todo lo demás es negro. Desde allí no hay fronteras, ni guerras; no hay mar y tierra. Es todo uno. Así toman conciencia de que no hay más planetas que proteger”.

Nacho Rivera

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tenibilidad y el impacto son hoy una palanca de negocio. Ese es el cambio que queremos generar.

Hace dos años, recuperando su deseo de emprender y poner su granito de arena para mejorar la vida de las personas y del planeta, junto al emprendedor Nacho Cabrera crea The Overview Effect, una compañía de innovación que ayuda al sector privado a generar nuevos productos y servicios en temas de sostenibilidad y que hasta la fecha ha realizado proyectos para grandes empresas como BBVA, CaixaBank, Endesa, Estrella Galicia, GCash, Iberdrola, Inditex, ING, Ikea o Repsol.

Con un equipo multidisciplinar de 30 personas entre científicos y expertos en impacto social y ambiental, tecnología y negocio, The Overview Effect cerrará 2024 con 2,5 millones de euros de facturación.

Redacción C84: “The Overview Effect”. El nombre de su empresa es toda una declaración de inten­ ciones.

Nacho Rivera: Cuando los astronautas miran hacia la Tierra desde la Estación Espacial Internacional solo ven un tenue punto azul. Todo lo demás es negro. Desde allí nada es tan importante; todo se relativiza. No hay fronteras, ni guerras; no hay mar y tierra. Es todo uno. Solo existe ese frágil punto azul en medio de la oscuridad, y eso hace que los astronautas cambien para siempre su manera de ver el mundo. Toman conciencia de que no hay más planetas que prote-

ger. Como fan de la obra de Carl Sagan y amante de la fotografía espacial, conocía este fenómeno y siempre me había dicho: “Si un día creo una empresa se llamará The Overview Effect –el efecto perspectiva–. ¿Cuál es su objetivo?

Queremos provocar en las empresas ese cambio de conciencia que experimentan los astronautas cuando ven la Tierra desde el espacio. Queremos que vean el impacto positivo y la sostenibilidad en las empresas como una inversión y no como un coste; que entiendan que es algo que debe transformar el negocio e impulsar el crecimiento en valor de las compañías.

No se trata únicamente de reaccionar ante la regulación que nos presiona y nos obliga, sino de ver la sostenibilidad como una oportunidad para hacer las cosas bien. Porque si hacemos las cosas bien vamos a tener más clientes e inversores, vamos a captar más talento y a adaptarnos mejor a la regulación. Porque la sos-

“La tecnología no es únicamente el fin; es una palanca principal en los proyectos de sostenibilidad para grandes corporaciones”.

Este es un proyecto de emprendi­ miento singular, porque desde su origen nace con el apoyo de una gran empresa como Indra. ¿Cómo surge esta asociación?

Buscando orientación para mi proyecto de emprendimiento conocí a Nacho Cabrera, todo un referente en el mundo de internet y las nuevas tecnologías, fundador de Paradigma Digital, empresa que fue comprada por Indra hace unos años.

Le conté que quería emprender. En respuesta él me hizo una oferta de trabajo: “Trabaja en Paradigma y en tres años hablamos de emprender”.

Acepté. Al año sentí que mi curva de aprendizaje se estaba estabilizando y le dije: “Me voy. Quiero construir una empresa de servicios que transforme los modelos de negocio hacia el impacto”. Su respuesta fue: “Yo emprendo contigo”. ¿Cómo entra Indra en la ecuación?

Tanto Nacho Cabrera como yo pensamos que este proyecto podría nacer enmarcado y acelerado por el Grupo Indra. Llegamos a un acuerdo que combina lo mejor de emprender –tener un propósito claro de impacto, agilidad en la toma de decisiones y radical independencia en la gestión– con lo mejor de una gran corporación: apoyo financiero, comercial, de internacionalización y capacidades tecnológicas, porque nosotros entendemos que la tecnología es una palanca principal en los proyectos de sostenibilidad de las empresas.

Nuestro objetivo no es inflar la compañía para venderla en cinco años, sino tener una plataforma de capital y talento para hacer proyectos que cambien el mundo de los negocios hacia el impacto positivo. Y esto Indra lo ha entendido.

Desde ese punto de vista de im­ pacto positivo, ¿cuáles son los grandes retos?

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VOCES QUE SUMAN

BIODIVERSIDAD: LA CONVIVENCIA DEL LOBO IBÉRICO CON LA GANADERÍA Comprometida con la biodiversidad, The Overview Effect explora diferentes territorios de oportunidad para encontrar soluciones que ayuden a conciliar los intereses del planeta y del sector privado. Por ejemplo, han creado una solución que trata de conciliar los intereses de los ecologistas, que quieren proteger al lobo ibérico, y los de los ganaderos, que ven sus rebaños atacados por esta especie protegida.

Para ello han creado una plataforma basada en inteligencia artificial que agrega los datos de ataques de lobos, avistamientos, conflictos y ayudas.

Nuestro mundo tiene dos grandes retos: uno cultural y otro planetario.

Y ambos tienen amplio recorrido en el sector agroalimentario. También abordamos diferentes sectores estratégicos que consideramos claves y necesarios protagonistas en esto de generar impacto social y ambiental: sector energético, textil, banca y seguros.

Háblenos de ese ‘reto cultural’.

La mayoría de compañías en nuestro país no entiende que el impacto positivo es una palanca de negocio.

En general, tenemos una visión de la sostenibilidad muy politizada, marcada por la regulación, por la imagen que proyecta la empresa y poco aterrizada en el negocio. Y eso tiene que cambiar, porque los retos socia-

les y medioambientales del mundo no se van a resolver con gobiernos y ONGs únicamente. Necesitamos la implicación del sector privado, que es donde hay mayor agilidad y más inversión en talento e innovación.

Las empresas tienen que entender que lo que hay que cambiar no es la manera de hacer campañas de marketing, el reporting o la ley:

EMPRESAS QUE HAN GENERADO VALOR DE NEGOCIO A TRAVÉS DEL IMPACTO POSITIVO

Hijos de Rivera. “Les hemos acompañado en la obtención de la certificación B Corp. Además, la compra de Auara, una empresa social que ha integrado en su portfolio respetando que el 100% del beneficio vaya destinado a proyectos sociales, refleja el cambio de mentalidad que ha permitido a la empresa mejorar de forma notable en el ranking Merco”.

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Ikea. “Trabajamos con la línea de negocio B2B de IKEA, inicialmente trabajamos en la fase de estrategia, para después pasar a la conceptualización de nuevos modelos de negocio y su posterior testeo. Asimismo, hemos lanzado Ikea Cares, una plataforma digital que agrega todos los productos de Ikea que contribuyen a la eficiencia energética: aislamientos térmicos, ventanas, enchufes inteligentes, grifos que ahorran agua…

Otra iniciativa es Climate Hub, una herramienta digital para medir la descarbonización de las empresas”.

VOCES QUE SUMAN

lo que hay que cambiar es la manera de ganar dinero. Tenemos que redefinir lo que es éxito empresarial. Ése es el gran reto. Tenemos que ser capaces de ganar dinero vendiendo productos cuya elaboración genere un impacto positivo a nivel social o medioambiental. Tenemos que cambiar los procesos, la manera de contratar, de producir, de envasar y de vender alimentos. Si lo hacemos así, el consumidor lo va a premiar, y también el inversor y la regulación, con un retorno en valor para la compañía. ¿Y cuáles son los retos planetarios?

Vivimos la confluencia de 3 grandes retos sociales y medioambientales: el cambio climático, la pérdida de la biodiversidad y la desigualdad social.

Durante muchos años hemos concienciando y transformado empresas para que entiendan el idioma del CO2 y ahora llega el idioma de la naturaleza y de la biodiversidad, que es más complejo. Asimismo, desde el punto de vista de desigualdades sociales es necesario crear un modelo que genere una economía inclusiva para toda la sociedad independientemente del nivel de ingresos.

El sector agroalimentario está en el epicentro de todos estos retos. ¿Cómo afrontarlos?

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El sector agroalimentario debe realizar una transición hacia el mundo de la producción regenerativa a nivel agrícola y ganadero. Se trata de poner en marcha técnicas de cultivo y ganadería que absorban más CO2 y sean menos nocivas.

Asimismo, es necesario que todos colaboremos para preservar ‘la economía de lo rural’, permitiendo a los agricultores y ganaderos realizar esa transición sin poner en peligro su competitividad ni la generación de empleo.

Además, es necesario transformar el modelo de venta, envasado, circularidad y desperdicio alimentario apostando por una circularidad plena.

Y todo eso se debe hacer encontrando un equilibrio justo para la gente que genera riqueza al sector. Sus condiciones de trabajo deben ser justas y equitativas. La transición ecológica no se puede hacer a costa de un impacto social negativo salvaje, porque si nos dejamos a la gente en el camino no va a funcionar. Hemos de ser capaces de hacer un balance entre lo ambiental y lo social; este no es un mundo de blancos y negros, sino de grises. ¿Cómo de cerca o de lejos esta­ mos en este camino?

Estamos lejos de que este discurso social, ambiental y económico se interiorice desde el pensamiento crítico y seamos realistas sobre sus con-

secuencias. Tengo el privilegio de conocer la visión de todas las partes –empresarios, cooperativas de ganadería y de agricultura y expertos del mundo público y científico– y creo que está todo muy polarizado. Conceptualmente cada uno está mirando sus intereses particulares y no se está trabajando de verdad en proyectos que tengan en cuenta las tres vertientes.

Para avanzar, ¿qué proponéis des­ de The Overview Effect?

El gran reto de la descarbonización en las grandes empresas no está en el alcance 1 y 2, si no en el alcance 3, en implicar a sus proveedores, agricultores o ganaderos. La clave está en los incentivos que una gran empresa puede aplicarles para que cambien, tales como garantizar el suministro y ofrecer ventajas económicas si cumplen X objetivos, porque eso va a ayudar en su propia descarbonización.

Asimismo, hay que trabajar para que la cadena de valor premie cada vez más a la persona que está generando el cultivo. Los modelos de venta directa online dan una riqueza mayor al tejido productivo primario y pueden ser un complemento al food retail tradicional.

Luego está el gran reto de los en­ vases.

En este ámbito la transformación que necesitamos no es tanto de materiales o de envases como de mo-

ca, de ahorro en la factura de luz o del agua. ¿Cuáles son los sectores que con más urgencia deberían abordar la transformación hacia la sostenibi­ lidad y el propósito?

1 El sector financiero, porque es quien pone el capital. Si ese dinero se utiliza para impulsar proyectos de sostenibilidad e impacto social, podremos cambiar el mundo.

2 El sector energético, porque la energía la necesitamos todos.

delo de negocio. Tenemos que evolucionar hacia modelos que no sean de ‘usar y tirar’. Las empresas tienen que ser más responsable de los envases que ponen en el mercado y el consumidor tiene que ser más responsable de su uso. El futuro está en evolucionar hacia modelos de venta puramente circulares en los que no haya un ciclo de retorno y un ciclo de limpieza, porque la solución no la va a dar un material, al menos no en el corto plazo. Con la tecnología que tenemos y la trazabilidad que los datos nos dan deberíamos poder vender ‘relleno’ en vez de ‘envases’. Se trata de que la gente tenga el envase y pueda comprar el contenido, ya sea líquido o a granel.

Hoy los productos sostenibles son más caros, lo que supone una ba­ rrera para su consumo.

La sostenibilidad no debe ser más cara. Sin embargo, en el momento actual las inversiones que requiere esta transformación pueden hacer subir algo los precios, pero a medio plazo serán más accesibles.

¿Está el consumidor preparado para ese cambio?

De inicio, el consumidor desconfía de los cambios. Lo cierto es que no se lo ponemos del todo fácil con tanto mensaje de sostenibilidad confuso, tanto certificado bio o eco, de producción regenerativa y bienestar animal, etc. Falta estandarización, criterios y certificados únicos.

La tecnología nos puede ayudar a que el consumidor pueda tener la trazabilidad total de un producto o un envase. Con comunicación y resultados el consumidor sin duda es capaz de entender la necesidad de estos cambios.

En la parte pública se deberían establecer criterios comunes y ayudas a las pymes y al consumidor, impositivamente o con mecanismos de financiación.

¿Podrán las pymes abordar los cambios que la sostenibilidad exige?

Son las grandes empresas las que deben ayudarlas a avanzar en el camino de la sostenibilidad, porque “un gran poder conlleva una gran responsabilidad”. Estas deben exigir, premiar e incluso financiar los proyectos de sostenibilidad de sus proveedores más pequeños.

Por otra parte, creo que hay que apostar por modelos que den un retorno económico inmediato, porque si le hablas de ser más sostenible a una empresa que va a pulmón, y está sufriendo económicamente, probablemente diga: “yo lo que quiero es poder ganar algo de dinero para seguir vivo”. En estos casos no hay que hablar tanto de sostenibilidad como de eficiencia energéti-

3 El sector agroalimentario, por ser un sector intensivo en emisiones, con un gran impacto social, particularmente en zonas rurales.

4 El retail, que nos permite revisar qué se vende y cómo se vende, ya sean productos de alimentación o de no alimentación.

Obviamente hay más sectores: seguros, telecomunicaciones, construcción, movilidad, etc., pero su transformación es más dependiente de estos cuatro anteriores. ¿Qué sector es el que más ha avanzado y que cabe esperar para el sector agroalimentario?

Gracias a la tecnología y la innovación, el sector energético ha avanzado con todo el desarrollo de las energías renovables, aunque aún quedan retos importantes que abordar, como la economía del hidrógeno. Ahora el capital y la regulación empiezan a mirar al sector food, porque genera muchas emisiones y mucho impacto social. En los próximos años el agroalimentario va a vivir la misma transformación que ha vivido el de la energía. Surgirán innovaciones y emprendimientos que de verdad cambiarán el sistema agroalimentario. ¿Cómo puede la tecnología contri­ buir a toda esta transición?

La tecnología es la palanca que permite acelerar estos proyec-

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VOCES QUE SUMAN

2 El internet de las cosas, que

”Vivimos la confluencia de 3 grandes retos sociales y medioambientales: el cambio climático, la pérdida de la biodiversidad y la desigualdad social”.

Nacho Rivera

aporta información sobre la tierra, sobre los ecosistemas naturales, sobre la fauna, etc.

3 Las tecnologías de descentralización, como el blockchain, que acreditan quién está realizando las transacciones en una cadena valor, por ejemplo.

tos de transformar. Hay un modelo de medición de cambio climático muy antiguo del científico Barry Commoner de la Universidad de Oxford que dice que el impacto ambiental depende de 3 variables: población, afluencia y tecnología. Es decir, depende de cuántas personas somos, de cuántos recursos usamos por persona y de cómo de eficientes somos generando los recursos que necesitamos. Por tanto, esas son las tres palancas a tocar. Sin duda, la tecnología nos permite ser más eficientes, pero debe ir acompañada por un cambio de modelo de negocio, por un cambio de conciencia en las personas y en los empresarios. Yo no

creo en el solucionismo tecnológico: la tecnología es un medio que se puede utilizar para bien o para mal. ¿Qué tecnologías pueden ayudar más a las empresas agroalimenta­ rias a acelerar sus proyectos de sostenibilidad?

Hay 3 tecnologías que convergen y que se pueden aplicar en el sector agroalimentario para tomar decisiones más rápidas y sostenibles:

1 La inteligencia artificial, acelerada por la inteligencia artificial generativa, que da capacidad de computar datos a gran velocidad y tomar decisiones muy rápidas.

REFERENTES EN SOSTENIBILIDAD Unilever: “Es la empresa que mejor ha entendido el cambio de mentalidad necesario para afrontar la transformación que exige la sostenibilidad. Tiene una estrategia a largo plazo, porque a la sostenibilidad no se le puede exigir retorno mañana”.

Tony Chocolonely: “Ofrece chocolate de calidad a precios justos que reflejan el verdadero costo de producción, incluyendo salarios dignos para los agricultores. Trabaja directamente con cooperativas de cacao para evitar la esclavitud y explotación infantil, asegurando prácticas agrícolas sostenibles. Su enfoque en la transparencia y trazabilidad en su cadena de valor crea confianza con los consumidores, demostrando que el crecimiento económico y el impacto social van de la mano”.

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Pensando en el planeta, ¿cuál es su mensaje para los empresarios y directivos que lean esta entre­ vista?

Les diría que sean valientes, que piensen a largo plazo y se atrevan a mirar la sostenibilidad como una palanca de negocio. Esto no va de que lo diga una regulación. No es cuestión de altruismo, ni de ética. Hay unas tendencias económicas del consumidor, del regulador, del inversor, del talento… que exigen estos cambios. Yo les retaría a entenderlo así, porque las empresas que realicen esta transición van a valer más económicamente. ¿En su día a día qué le motiva para empujar este cambio de mentalidad en las empresas y la sociedad?

Hace 13.500 millones de años desde que se formó el universo, 4.500 millones de años desde que se formó el planeta y al final, con suerte, yo voy a estar aquí 80 años. Y no quiero pasar desapercibido. Quiero hacer cosas que valgan la pena. Con toda la humildad del mundo, quiero sentir que aporto mi pequeño grano de arena para que la vida de las personas o de nuestro planeta sean mejores.

Así es Nacho Rivera, un joven de 32 años comprometido con los grandes retos del planeta, un profesional muy autoexigente que trata de dar siempre la mejor versión de sí mismo en todo: como amigo, como hijo, como hermano, como jefe y ahora también como empresario. © Jordi Cuatrecases y Rosa Galende

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INSIGHT DEL MES BY SHOPPERVIEW

Salud y ahorro:

el equilibrio del consumidor Las necesidades del shopper están en constante cambio, lo que obliga a las marcas a adaptarse. Hoy en día, los consumidores buscan equilibrar el ahorro con un estilo de vida saludable, eligiendo productos que les permitan cuidar su bienestar sin comprometer su presupuesto. Esta demanda impulsa a las marcas a ofrecer soluciones accesibles y sostenibles que apoyen tanto la salud como el ahorro de los consumidores.

CARLOTA USATORRE RESPONSABLE DE DESARROLLO COMERCIAL DE SHOPPER VIEW cusatorre@aecoc.es

ESTILO DE VIDA SALUDABLE 4 pilares fundamentales:

Alimentación variada y equilibrada a través de productos naturales.

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Actividad física para mantener un estilo de vida activo.

Descanso adecuado como complemento a la alimentación y que permita la recuperación.

Cuidar la mente a través de la relajación, contacto con la naturaleza, lectura y manejar mejor el estrés.

EL CONSUMIDOR EN BÚSQUEDA DEL AHORRO El 73% se fija más en los precios y promociones, ya que la mitad de los hogares llegan justos a final de mes.

En consecuencia, el consumidor toma medidas y cambia sus hábitos de compra y consumo en búsqueda de una mayor contención del gasto. Así vemos cestas de la compra más pequeñas, racionales y oportunistas.

66% planifica más las compras.

54% acude a más establecimientos en busca de ofertas.

€

€

46% ha dejado de comprar algunos productos para ahorrar.

40% prefiere hacer compras más pequeñas según las necesidades del día a día.

Trasvase entre marcas:

6 de cada 10 consumidores compra más productos de la marca de distribución.

28% prefiere comprar productos de marca del fabricante porque le da más confianza.

LA ALIMENTACIÓN, CLAVE •

66% de la población considera que lleva a

Los consumidores piden innovaciones en:

cabo acciones para mantener una alimentación saludable.

•

67% alimentación saludable.

•

34% ingredientes naturales.

•

29% productos que ayuden a mejorar el bienestar personal.

•

72% trata de inculcar a su familia hábitos de alimentación saludable.

•

79% procura que los alimentos y bebidas que compra contengan solo ingredientes naturales.

•

INNOVACIÓN SALUDABLE

75% dice que lo importante de un plato es que sea equilibrado y sano.

Para el 66%, aunque el precio es ahora un factor importante, no deja de lado el poder llevar una alimentación saludable.

Sin embargo, el 51% afirma que sus últimas compras de productos nuevos son de categorías vinculadas con el placer y la indulgencia. Para tener éxito hay que ser capaz de encontrar ese equilibrio entre salud, bienestar y placer.

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ENTREVISTA

Un día en Consum 50 años en 2025. 950 tiendas. 21.300 trabajadores.

Presencia en 6 comunidades autónomas. 4.388 millones de euros de facturación en 2023 (un 13,5% más). Así es hoy Consum. Su modelo cooperativo, su apuesta por las personas –empleados, clientes, proveedores–, su humildad y esfuerzo, y haber sabido mantener su esencia de ‘tenderos’ han impulsado a la empresa, que ahora prepara su futuro con una nueva dirección e importantes proyectos.

Viajamos a Valencia. Antonio Rodríguez, su nuevo director general, nos recibe en su espacio natural, la tienda, donde se siente como ‘pez en el agua’ y donde ha aprendido todo lo que sabe sobre las personas y el retail. Con él hablamos del pasado, sin el cual no se entiende Consum hoy, pero sobre todo del presente y el futuro.

ANA MARTÍNEZ MONEO (amartinez@aecoc.es), PABLO DE LA RICA (pdelarica@aecoc.es), JORDI CUATRECASES (jcuatrecases@aecoc.es)

LAS TIENDAS CONSUM La cooperativa encara el futuro con la mirada puesta en la experiencia del cliente y la sostenibilidad. Trabaja en un modelo de tienda renovado en el que da respuesta a estas dos prioridades. Por un lado, simplificando los muebles, la disposición de los productos, los colores, la iluminación y con pasillos anchos para que la compra sea más fácil, personalizada, cómoda y ágil. Y, por otro, buscando eficiencias energéticas y reduciendo el uso del plástico y del papel entre otras muchas acciones.

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Con más de 30 años en Consum dirigiendo diferentes áreas clave (logística, sistemas, socio-cliente y gestión de tiendas), Antonio Rodríguez es desde febrero de este año el nuevo director general de la cooperativa. Toma el relevo de Juan Luis Durich, quien lideró la compañía desde los años noventa, pasando de contar con una plantilla de 1.710 personas y unas ventas de 273,38 millones de euros a convertirse en la sexta empresa nacional de distribución alimentaria con 21.300 empleados y 4.388 millones de euros de facturación.

Bajo la dirección de Durich, en 2004, se produce un hito clave en la historia de Consum: tras 14 años de colaboración, deciden desvincularse del Grupo Eroski y continuar su actividad en solitario, una decisión que, en opinión de Antonio Rodríguez, resultó acertada para ambos ya que “por separado le ha ido muy bien a ambas empresas, centrada cada una en su modelo”. A partir de esa fecha clave, Consum inicia una ambiciosa etapa de expansión, creciendo orgánicamente (con supermercados propios) y a través

Antonio Rodríguez Director general de Consum

“Estamos muy preparados para seguir compitiendo y siendo uno de los actores relevantes del sector”.

“Las cooperativas gestionadas profesionalmente tienen mucho futuro y creo que las nuevas generaciones tendrán los valores cooperativistas más interiorizados y desarrollados que las generaciones anteriores porque son valores actuales”.

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ENTREVISTA

LOS FRESCOS, CLAVES EN LA EXPERIENCIA DE COMPRA. El mix de libre servicio y mostradores organizan estas secciones. Una amplia oferta que muestra la fuerte apuesta de Consum por estas secciones atendidas por “maestros de la frescura”. En nuestra visita, Antonio Rodríguez nos presenta a Rocío, que atiende el horno, a María en la pescadería o a Ángel en la carnicería, profesionales con más de 15 años de experiencia que reciben formación continuada en las 4 escuelas de frescos que tiene la empresa.

de adqui­siciones. Así en 2007 compran 50 supermercados Supersol en Cataluña y 60 Caprabo repartidos por la Comunitat Valenciana, Murcia, Castilla-La Mancha y Andalucía, y en 2010 adquieren 20 Supermercados Vidal en Valencia.

En clave interna empiezan a despegar la expansión de la franquicia Charter, así como un nuevo modelo de supermercado más grande, con aparcamiento, que apuesta por la calidad y el servicio en los mostradores de frescos, ampliando la capacidad de elección del cliente con un surtido centrado en las marcas líderes y en productos Consum, “lo que contribuyó a mejorar significativamente la experiencia del cliente en las tiendas”. Ese modelo de éxito es el que marca el camino al Consum de hoy.

Antonio Rodríguez coge el testigo en un buen momento “dulce”, “con las personas en el centro de todas las decisiones y una clara apuesta por la sostenibilidad.

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Son muchos sus logros a lo largo de estos 32 años, pero hay uno del que se siente especialmente orgulloso: el diseño, la implantación e impulso del programa de fidelización ‘Mundo Consum’, considerado uno de los mejores de nuestro país y abierto a la colaboración con los proveedores.

Mientras hacemos esta entrevista, recorremos con Antonio una tienda que nos ayuda a visualizar la evolución de la compañía en estas últimas décadas y a entender su proyecto a futuro. Un futuro que él visualiza “con la misma misión, visión y valores, pero con más presencia territorial y más sostenibilidad, en sintonía con la sociedad y los socios trabajadores”. Nos acompañan en la visita Javier Quiles y Teresa Bayarri, director de Relaciones Externas y ejecutiva de Comunicación Corporativa y Sostenibilidad de Consum, respectivamente. ¿Entras con nosotros en Consum?

C84: Antonio, coges el testigo en un momento ‘dulce’. ¿Cómo asumes este reto? ¿Cuáles han sido los primeros pasos dados en estos meses?

Antonio Rodríguez: Mi hoja de ruta está siendo la de “continuidad con escucha activa” a la evolución de nuestra sociedad y de nuestro sector. En lo social seguimos poniendo a las personas en el centro –a nuestros clientes, trabajadores, franquiciados y proveedores–, escuchándolos para aportarles soluciones. Y escuchando también a la sociedad en la que operamos para responsabilizarnos y aportar lo máximo que esté en nuestras manos para la sostenibilidad ambiental.

En el ámbito comercial mantendremos nuestra apuesta por los productos y servicios en frescos y, además, el cliente podrá seguir eligiendo entre marcas de fabricantes líderes (86%) y nuestra marca propia (14%). En precios mantendremos una posición competitiva como los mejores del sector.

APUESTA POR EL ORIGEN El 80% de las compras de frescos de Consum se realizan a proveedores locales, buscando el origen más cercano y con certificaciones de proximidad como IGP’s. Antonio Rodríguez apunta que desde Consum seguirán apoyando al sector primario, tanto agrario como ganadero y pesquero a escala local y regional, pero también a escala nacional, potenciando el origen España, con el fin de generar riqueza en aquellas zonas donde están presentes. Por ejemplo, en la pescadería todos los pescados son nacionales a excepción del salmón.

En lo económico continuamos con un crecimiento sostenido y con una gestión responsable para garantizar la continuidad de Consum y de todas las familias que dependen de la cooperativa.

Para todo ello cuento con toda la implicación y la cooperación del excelente equipo de profesionales que formamos Consum y con todo el apoyo y reconocimiento que nos dan nuestros clientes viniendo cada día a nuestras tiendas. ¿Cómo es hoy Consum?

Somos una cooperativa de supermercados con más de 950 establecimientos, entre propios Consum y franquicias Charter. Estamos presentes en 6 comunidades autónomas, facturamos más de 4.388 millones de euros y contamos con una plantilla de más de 21.300 personas, de las que el 96% son socios trabajadores, es decir, copropietarios de la cooperativa. Somos la 6ª empresa en el Ranking de Distribución Alimentaria de España.

Además, somos la cooperativa más grande de España y una de las más importantes del mundo.

Estamos muy preparados para seguir compitiendo y siendo uno de los actores relevantes del sector.

Nuestro modelo es el de mantener un crecimiento orgánico, a modo ‘mancha de aceite’ en las comunidades en las que estamos presentes y las limítrofes. Y este crecimiento lo hacemos a dos velocidades: por un lado, afianzando nuestra presencia en Comunidad Valenciana, Cataluña y Región de Murcia y, por otro, creciendo y ganando presencia en Andalucía y Castilla-La Mancha, sin perder de vista, por supuesto, otros territorios en los que también entraremos.

La cooperativa nace en la cuna del líder del mercado y en un área de influencia de una alta competitividad con nuevos operadores que empujan con fuerza. ¿Cómo ha desafiado y desafía Consum este reto?

Efectivamente, la alta competitividad que hemos vivido (y vivimos) en nuestro mercado natural de origen nos ha ido muy bien y pensamos que es positiva, ya que nos hace estar en continua evolución, lo que en última instancia beneficia también a todos los clientes.

Además, tenemos una amplísima base de clientes que nos otorgan una gran valoración por nuestro producto y servicio y un gran equipo de personas, con un altísimo nivel profesional y con un alto grado de satisfacción con la cooperativa. Asimismo, tenemos una situación económica saneada con una independencia financiera muy alta.

Cada vez hay más competencia en proximidad y en precio, por lo que nosotros tenemos que competir a un buen nivel en estos drivers y mejorar cada día en aquellos que nos diferencian, como los frescos o las marcas y productos innovadores.

El reto ha sido mantenernos fieles a nuestro modelo social,

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ENTREVISTA

LA BODEGA Cuenta con diseño y una oferta muy cuidada. Destaca el mural de referencias locales “VINOS DE AQUÍ”, que se adapta a cada ubicación. En este caso, a los vinos de la Comunidad Valenciana.

En la foto de izquierda a derecha: Ana Martínez Moneo y Jordi Cuatresaces (AECOC), Antonio Rodríguez (Consum), Pablo de la Rica (AECOC) y Javier Quiles y Teresa Bayarri (Consum).

nuestro modelo comercial y modelo de gobierno económico durante casi 50 años.

Las ventas brutas en 2023, un año complejo, crecieron un 13,5%. ¿Cómo se explica dicho crecimiento?

El 2023 fue un ejercicio marcado por la incertidumbre, con transformaciones sociales, económicas y de mercado importantes y con cambios geopolíticos a escala mundial.

El sector retail ha seguido sufriendo un problema de costes que ha hecho que la inflación siga elevada, tanto la general como la de los alimentos.

El precio en origen se ha visto incrementado por el aumento de los costes de las materias primas y la energía, los impuestos y la inestabilidad en las condiciones meteorológicas que condiciona los cultivos. Estamos viviendo unos incrementos de costes que tienen unas causas objetivas, ajenas a la cadena alimentaria y que no podemos controlar. En Con-

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sum seguimos manteniendo nuestro esfuerzo por ajustar los costes al máximo y mantener nuestra política de contención de precios. Al mismo tiempo, pese a la situación socioeconómica, seguimos creciendo y para nosotros, lo que es más importante, seguimos creando empleo estable y de calidad.

Hemos cerrado el ejercicio con la creación de cerca de 1.900 empleos estables, un 10% más que el año anterior. En los últimos 10 años la cooperativa ha duplicado su plantilla, creando cerca de 10.000 nuevos puestos de trabajo estables y de calidad. Como gran avance este ejercicio hemos implantado la semana laboral de 5 días en toda la red de tiendas y, además, incrementamos el sueldo un 3,6% a toda la plantilla en 2023, tras la subida histórica del 9% que se aprobó en 2022.

Dadas las condiciones que hemos tenido en el 2023 considero que el balance ha sido positivo.

La buena noticia es que la inflación parece controlada. ¿Cómo están yendo las ventas a día de hoy?

La evolución está siendo buena, con una inflación general a la baja y un IPC de los alimentos también contenido. El sector de la distribución alimentaria española es el más competitivo de Europa, donde los precios en supermercados y establecimientos de alimentación son más bajos.

Mantener precios competitivos es crucial para ganar clientes. En los primeros meses las ventas han ido según nuestras previsiones. ¿Y cuáles son las expectativas de cierre de este año? ¿Dónde están hoy las prioridades?

Nuestra previsión para este 2024 es seguir creciendo de manera orgánica, con otras 15 aperturas de tiendas propias y en torno a 35 franquicias Charter. Además, prevemos realizar 27 reformas y ampliaciones.

En cuanto a ventas, calculamos obtener un 5% más de factu-

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ENTREVISTA LA PERFUMERÍA Lo más destacado de la sección es la apuesta por la atención personal, a través de “asesores de belleza”, buenos conocedores de los productos y las tendencias, así como la fuerte presencia de las marcas de fabricante.

FACILITAR LA ELECCIÓN DEL CLIENTE En el ámbito comercial, Antonio Rodríguez marca el camino a seguir: “Mantendremos nuestra apuesta por los productos y servicios en frescos y, además, el cliente podrá seguir eligiendo entre marcas de fabricantes líderes (86%) y nuestra marca propia (14%). En su opinión, el objetivo principal es ofrecer alternativas y marcas para todos los bolsillos.

ración que en 2023 y generar entre 500 y 1.000 nuevos puestos de trabajo. No obstante, para nosotros el indicador más importante es el crecimiento a tiendas constantes, es decir, ganar clientes en cada tienda.

De hecho, la forma de valorar el desempeño de los trabajadores lo medimos por artículos y clientes.

En Consum mantenemos nuestra política de contención de precios, dentro de nuestras posibilidades.

Hemos bajado nuestro margen bruto en torno a un punto porcentual y, además, hemos aumentado los cheques regalo que les damos a

Objetivo 2024. Crecer un 5% más en facturación, abrir 50 tiendas y generar más de 500 nuevos puestos de trabajo.

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nuestros clientes para promover el ahorro.

cliente y para los trabajadores en esa adaptación.

Además, también seguiremos avanzando en conciliación y sostenibilidad, en línea con la Agenda 2030, apostando por la economía circular, la innovación y la descarbonización.

Se ha producido un cambio de hábitos de consumo. Los consumidores van más veces a comprar y llenan menos el carro, la cesta, además se organizan mejor su presupuesto y han incrementado significativamente la compra de productos de menor precio, entre ellos, los de marca propia.

¿Cómo ves el momento actual del gran consumo en España? ¿Cuáles son los principales retos que la distribución tiene que afrontar?

Se nos presentan nuevos retos en el mercado por la diversidad de las familias y de los clientes, y también en tecnología por la irrupción de la inteligencia artificial.

Los clientes serán cada vez más diversos en sus necesidades y comportamiento de compra y demandarán más personalización. El reto será adaptar el excelente nivel de servicio que estamos dando a esa personalización. Por tanto, debemos trabajar la innovación para el

El cliente seguirá utilizando diferentes canales para hacer sus compras de alimentación y seguirá habiendo tiendas físicas adaptadas a las necesidades del cliente y con el grado de tecnología que les aporte valor, y debemos desarrollar una innovación eficiente y práctica para el cliente.

Por su parte, el canal online tendrá cada vez más importancia, pero en alimentación creo que no será el canal principal a medio plazo.

También las empresas tienen que ser sostenibles o no serán.

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ENTREVISTA

CAPACITACIÓN Y RETENCIÓN DEL TALENTO LA RESPUESTA DE CONSUM Desde 2021 disponen de la semana laboral de 5 días, una medida que “ayuda a la motivación y el buen clima laboral”. Consum ha sido la primera empresa del sector retail en aplicar esta medida de conciliación.

Los trabajadores de tiendas, plataformas y sede realizan un máximo de 37,5 horas semanales en cómputo anual y disponen de un fin de semana largo (sábado y domingo) cada 5 semanas.

El personal de caja recibe una formación de polivalencia en al menos 2 secciones distintas para poder rotar, especialmente en frescos.

Entendiendo la sostenibilidad en su triple vertiente: económica, social y medioambiental. En ese sentido, la sostenibilidad en Consum nace de nuestros valores cooperativos, valores estrechamente vinculados con el desarrollo sostenible, es decir, el equilibrio entre crecimiento económico, bienestar de las personas y preservación del medioambiente.

Además, estos últimos años han venido marcados por una intensa presión legislativa, la legislación relacionada con el medioambiente, que se lleva casi la mitad de la carga normativa, con 486 textos legales que afectan al comercio. Le sigue la seguridad alimentaria, con 254, y cuestiones administrativas relacionadas con la empresa (urbanismo, licencias…), que suman 221 normas.

Esto conlleva un triple reto:

“MUNDO CONSUM” PARA AYUDAR A LAS FAMILIAS En 2023 se repartieron 64,1 millones de euros en cheques y descuentos, un 9,4% más que en 2022.

El canjeo de los descuentos se ha incrementado un 8%. En total se canjearon cheques por valor de 53,3 millones de euros.

Estos descuentos exclusivos han supuesto un ahorro de 29,9 euros de media por persona, un 2% más que el año anterior.

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1 Reto de adaptación a tal volumen de normas con la agilidad que se requiere.

1 Esfuerzo diario por ofrecer precios competitivos, reduciendo nuestros márgenes.

2 Reto de competitividad empresa-

2 Bajada de un 10% los precios de

rial dentro de la UE, ya que todos sabemos que un exceso de normativa va en detrimento de la competitividad frente a empresas de fuera de la UE.

media en más de 500 productos.

3 Reto de innovación, porque muchas de estas normas inducen a cambio a materiales de origen orgánico, por tanto, presionan los recursos naturales y pueden producir desequilibrios.

Vemos una mayor polarización en el mercado. ¿Cómo compite Consum en este entorno?

Para ayudar a ahorrar a los clientes en Consum tenemos 6 líneas de acción:

3 Oferta comercial mensual, con descuentos medios del 15% en más de 1.000 productos (con descuentos desde la primera unidad).

4 Cheques, cupones y vales descuento personalizados que permiten el ahorro adicional para el socio-cliente de más del 2% sobre su compra mensual. En 2023 se repartieron 64 millones de euros, un 9,4% más que el año anterior.

5 Marca propia para una cesta muy económica y con mucha calidad.

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ENTREVISTA

LA PANADERÍA

MÁS TECNOLOGÍA

El mobiliario se ha realizado con el reciclado de las cajas de porexpán.

Está implantado ya en 124 tiendas y se irá extendiendo progresivamente a toda la red.

En 2023 Consum invirtió 22,9 millones de euros en innovación, en gran parte destinados a nuevos desarrollos tecnológicos, como las etiquetas digitales. En las secciones de frescos incluyen información sobre tipo de producto, precio y origen, lo que les permite disponer de un sistema muy ajustado de predicción de la demanda.

6 Secciones de venta personalizada que permiten el ahorro al poder elegir la cantidad.

La inflación que aún estamos teniendo por el incremento de costes de las materias primas nos está afectando en nuestros márgenes brutos. Sin embargo, como las medidas para el ahorro impulsadas para nuestros clientes han sido efectivas, hemos aumentado el volumen de ventas, con lo que en 2023 no ha afectado a nuestra rentabilidad.

La hoja de ruta de Consum pasa por 3 prioridades: inversión tecnológica, expansión y el hub de e-commerce. Háblanos de cada una de ellas.

1 Inversión tecnológica. La estrategia de innovación es global, está integrada en cada uno de nuestros 4 pilares estratégicos y atiende a 4 palancas de mejora: la experiencia del cliente y del trabajador, el impacto en el medioambiente, la colaboración social y la eficiencia de los procesos.

Durante el pasado año invertimos un total de 22,9 millones de euros

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en innovación. Los proyectos más destacados son: ticket y etiquetas digitales, cajas auto-pago y nuevas ventajas en “Mundo Consum”, jornada de 5 días de trabajo en tiendas y plataformas, firma electrónica de contratos, supermercado neutro en emisiones, automatización de la preparación de pedidos en media rotación y reingeniería de varios procesos transversales para valorizar el 99% de nuestros residuos y aplicación de la IA en el modelo predictivo del aprovisionamiento de plataformas.

Contamos con la 3ª estrella Lean&Green en 2022 por reducir un 40% nuestras emisiones. Nuestro programa logístico en origen TEO nos permite ahorrar kilómetros en transporte cada año y contamos con flota

Inversión logística. A partir de 2025 será de unos 50 millones de euros anuales para apoyar el crecimiento.

de camiones eléctricos y a gas para reducir emisiones.

2 Expansión territorial. Estamos presentes en 6 comunidades autónomas y el crecimiento previsto para este año (15 tiendas Consum y 35 Charter) y los próximos será consolidar Comunidad Valenciana y Cataluña y seguir la expansión hacia Murcia, sur de Andalucía y Castilla-La Mancha. Ello requiere de una importante inversión logística, tanto en la ampliación y robotización de la plataforma logística de Las Torres de Cotillas, como en la búsqueda de nuevas opciones en Andalucía. Para ello, la inversión prevista en logística a partir de 2025 será de unos 50 millones de euros anuales.

3 Nuevo hub de e-commerce en Valencia. Hemos decidido poner en marcha un centro especializado para abarcar la venta online en Valencia y su área metropolitana. Buscamos un espacio para albergar un almacén de 16.000 m2 en el que centralizar los pedidos del e-commerce y mejorar el actual modelo, en el que se prepara la demanda online en las tiendas para distribuir a cada zona. Queremos que esté operativo en 2025.

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ENTREVISTA

EL LIDERAZGO ‘DESARROLLADOR’ DE CONSUM Según explica su director general Antonio Rodríguez, en Consum tienen un modelo de liderazgo ‘desarrollador’, que pone a las personas en el centro, para conseguir el máximo potencial de cada persona y el máximo desempeño del equipo en conjunto convirtiéndolo en un equipo de alto desempeño.

Los 5 rasgos del “liderazgo desarrollador”

1 Interesarse por las personas en lo personal y en lo profesional.

2 Desarrollarlas con formación, experiencia y delegación.

3 Motivarlas y reconocerlas.

4 Garantizar unas excelentes condiciones laborales.

5 Autoexigencia en los mandos y exigencia constructiva.

Los valores del buen líder “Los valores del buen líder en Consum son los mismos que los de nuestro modelo social: responsabilidad, cooperación, compromiso, solidaridad, equidad, ética, transparencia y honestidad, complementados con la pasión, la escucha activa, la adaptabilidad; el saber ver oportunidades y orientar hacia el éxito compartido con humildad, determinación y perseverancia”.

¿Qué valora en su equipo?

“La confianza para escucharnos y la autonomía de decisión. Escuchar activamente genera una sintonía y un compromiso que maximiza los logros y construye una confianza sólida. La autonomía de decisión agiliza y potencia el desempeño”.

Consum es un ejemplo de consistencia; no se ha dejado influenciar por las corrientes y ha sabido mantener su esencia de “tenderos”. ¿Cuáles son las claves que han permitido a la cooperativa llegar hasta aquí?

1 El modelo social. Con nuestros valores cooperativos desarrollamos el modelo de relación que tenemos con los clientes, los trabajadores, los proveedores o nuestro entorno y que articula nuestra respuesta por medio de productos, formación, información, conciliación, bienestar, desarrollo y sostenibilidad, siempre con responsa­ bilidad, compromiso, igualdad y honestidad.

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2 El alto grado de satisfacción de nuestros clientes. Por la alta calidad en frescos y con atención personalizada, capacidad de elección, precios y ofertas imbatibles, programa de fidelización y el excelente personal de las tiendas.

3 El modelo de gobierno económico. Siempre hemos operado económicamente con prudencia, asegurando que los proyectos que hacemos son eficientes, aportan posiciones aventajadas para el futuro y los podemos digerir sin problemas.

Todos estos valores y la sensibilización del modelo cooperativo han cumplido su papel en el pasado.

“Un líder tiene que adaptar su forma de dirigir a cada persona para maximizar sus habilidades y mejorar las debilidades. Y eso se hace escuchando activamente.

El error que cometemos con más frecuencia es que no dedicamos el tiempo suficiente a esa escucha activa”.

“La alta competitividad de nuestro mercado en proximidad y precio nos hace estar en continua evolución y beneficia a todos los clientes. Nosotros tenemos que competir a un buen nivel en estos drivers y mejorar cada día en aquellos que nos diferencian, como los frescos o las marcas y productos innovadores”.

“Estamos viviendo unos incrementos de costes que tienen unas causas objetivas, ajenas a la cadena alimentaria. Mantener precios competitivos es crucial para ganar clientes”.

“La inflación está afectando a nuestros márgenes brutos.

No obstante, las medidas para el ahorro impulsadas para nuestros clientes han sido efectivas: hemos aumentado el volumen de ventas”.

“El cliente seguirá utilizando diferentes canales para hacer sus compras de alimentación y seguirá habiendo tiendas físicas adaptadas a las necesidades del cliente y con el grado de tecnología que les aporte valor. Debemos desarrollar una innovación eficiente y práctica para él”.

¿Cómo seguir manteniendo este atractivo para las nuevas generaciones, cuyas prioridades hoy son distintas?

Las cooperativas buscamos la excelencia y lo hacemos con los valores cooperativos. Es un modelo atractivo por su autenticidad y su estrategia centrada en las personas.

Algunos de esos valores los intentan aplicar otras empresas en el sector, parece que estén “de moda” –de lo cual nos alegramos–, pero siempre han sido connaturales a nosotros, a las cooperativas. Por eso pienso que las cooperativas gestionadas profesionalmente tienen mucho futuro y creo que las nuevas generaciones tendrán esos valores más interiorizados y desarrollados que las generaciones anteriores porque son actuales, que ellos han aprendido desde su niñez. Vivimos en una sociedad cada vez más diversa en todos los aspectos de la persona, la familia y el grupo social. Para mí, el reto está en el relato que tienen que desarrollar las empresas para conectar con los valores de las personas de las que quieren captar el talento.

Consum cumple el año que viene 50 años. ¿Cómo te gustaría ver a la compañía en el futuro?

Con la misma misión, visión y valores que tenemos ahora, pero con presencia en más CCAA. La cooperativa, en un proceso de evolución continua, debe estar adaptada a la experiencia que demanden los clientes y los trabajadores, evolucionada en el cuidado del medioambiente y en la solidaridad para que sintonice con la sociedad y con una gestión eficiente para repartir cada vez más resultados entre los socios trabajadores, siempre con los valores de una cooperativa. Con todo ello podremos mantener el claim de nuestra misión: “Trabajadores comprometidos, clientes satisfechos”. © Redacción C84

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ENTREVISTA

Maxime Bonduelle

“Sin el campo Bonduelle no existiría” Con 171 años de historia, Bonduelle ha tenido que su­ perar dos guerras mundiales, una pandemia y nume­ rosas crisis para llegar hasta aquí. La compañía, que cotiza en la Bolsa de París, factura 2.406 millones de euros, está presente en 100 países y da empleo a 11.000 personas.

El año pasado la 7ª generación de los Bonduelle tomó el mando, con Maxime Bonduelle como director general para el Sur de Europa. En esta entrevista nos cuenta las claves del éxito de la empresa y los retos a los que se enfrenta su generación para engrandecer el legado familiar que ha crecido a partir de dos pro­ ductos icónicos: los guisantes y el maíz.

JORDI CUATRECASES jcuatrecases@aecoc.es ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

Las raíces de la familia Bonduelle se encuentran en Renescure, un peque­ ño pueblo al norte de Francia. Allí en 1853 dos amigos –la familia Lesaffre y la familia Bonduelle– montaron una destilería. Con el tiempo, espe­ cialmente después de la Segunda Guerra Mundial, se fue abandonan­ do esa actividad y cada familia em­ prendió su camino. Los Lesaffre se dedicaron a la levadura y son hoy el líder mundial. Los Bonduelle se cen­

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traron en las conservas vegetales, con un foco inicial en los guisantes hasta convertirse en uno de los líde­ res de procesados vegetales. Para trasladar el crecimiento que ha te­ nido en este tiempo la empresa bas­ ta decir que el primer año produje­ ron 90.000 latas de guisantes. En la actualidad, una sola línea de una de sus fábricas produce esa cantidad en una hora.

Redacción C84: Sus antepasados estaban tan seguros de la calidad y bondades del producto que utilizaron su apellido como marca.

Maxime Bonduelle: Hubo cierto de­ bate al respecto. Dos hermanos Bon­ deulle, antepasados míos, discutie­ ron sobre la conveniencia de poner o no el nombre de la familia al pro­ ducto. Uno de ellos no quería ver su apellido en las basuras de los fran­ ceses. El otro, que ganó el debate, argumentaba que la marca es muy importante y que poniendo el apelli­ do de la familia en los productos se transmitía el compromiso de sus propietarios con su calidad y su vo­ luntad de servicio a sus consumido­ res y clientes. Eso sucedía en 1947.

Durante unos años las conservas vegetales centraron la actividad de Bonduelle. ¿Cómo se ha ido diversificando la compañía en líneas de actividad y territorios?

En 1968 lanzamos la actividad de congelado y en 1997 entramos en el mercado del fresco, primero con las ensaladas y después con los platos preparados. En 1998 entra­ mos en la Bolsa de París. Poco des­ pués, en 2007, cruzamos el océano Atlántico y nos instalamos también en EE.UU. La empresa está ahora en manos de la séptima generación de los Bonduelle.

Sí, hace pocos meses que la genera­ ción de mis padres pasó el relevo a mi generación. Mi padre se ha que­ dado como presidente no ejecutivo.

Al frente de la empresa hoy estamos cuatro primos y tres pri­

“Este es un momento de grandes desafíos económicos y ecológicos, pero también de mucha esperanza, porque creemos que tenemos realmente fuerzas para superar las dificultades y salir de este periodo mucho más fuertes”.

“El mundo está cambiando en una dirección que nos favorece por nuestro posicionamiento en la producción y comercialización de productos vegetales que son muy buenos para la salud de las personas y para el planeta”.

“Con el cambio climático las temporadas han cambiado.

A veces la campaña empieza dos semanas antes; a veces un mes más tarde. Manejar esta situación tiene su complejidad, porque los trabajadores llegan para la campaña y se van”.

“Estamos, muy comprometidos con la agricultura regenerativa.

Es muy importante cuidar la tierra para que siga produciendo”.

“Después de momentos de crisis y de gran inflación, nunca se vuelve a lo de antes, pero se vuelve a una ‘nueva normalidad’. ¿Cuál será la ‘nueva normalidad’ en aspectos como la inflación o teletrabajo? Aún no lo sabemos”.

Maxime Bonduelle Director general de Bonduelle Sur de Europa

“Es momento de trabajar juntos toda la cadena de valor.

No estamos unos contra los otros. Estamos delante de un mundo que cambia y tenemos que cambiar con él”.

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ENTREVISTA Para Maxime Bonduelle “una empresa familia no consiste solo en formar parte del accinariado, sino también en participar del día a día de la empresa”.

mas, dos de ellas son esposas de mis primos. No todos estamos en Francia, sino que nos repartimos por las empresas de la compañía que hay en el extranjero. Para nosotros una empresa familiar no consiste solo en formar parte del accionaria­ do, sino también en participar en la actividad del día a día. ¿Cuál es el camino qué ha recorrido usted hasta llegar a la dirección del sur de Europa?

Empecé fuera de Bonduelle. Soy un apasionado del deporte, de manera que comencé mi carrera profesional en Decathlon Francia, una compañía también familiar, bien conocida en el mundo, pero ajena a la alimenta­ ción. Estuve en la compañía de

7 PILARES DE BONDUELLE

1 Simplicidad.

2 Equidad.

3 People kindness (amabilidad o consideración con la gente).

4 Integridad.

5 Confianza.

6 Excelencia.

7 Apertura.

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2008 a 2018, 10 años en los que aprendí mucho y tuve la suerte de crecer muy rápidamente. Siendo muy joven tuve mucha responsabili­ dad en el negocio de los zapatos.

Después tuve que decidir entre en­ trar en otra etapa profesional en De­ cathlon Tiendas o incorporarme a Bonduelle como director de com­ pras en Montreal. Me decanté por el negocio de mi familia y fue perfecto, tanto a nivel personal como para mi mujer, que es abogada y podía tra­ bajar allí. Esa posición nos daba la oportunidad de vivir una experien­ cia internacional y para mí era el puesto ideal para entrar en la com­ pañía. Estuvimos dos años en Cana­ dá, luego me incorporé a la sede central en Francia como director de compras para toda Europa y hace un año he pasado a ocupar la dirección general para el sur de Europa, un puesto con sede en Italia. ¿Cuáles son los valores que han hecho grande a la marca, generación tras generación a lo largo de estos 171 años?

Si hay algo que nunca hemos cam­ biado son nuestros valores, que po­ demos resumir en 7 pilares: la sim­ plicidad, la equidad, people kindness –que es la amabilidad o considera­ ción con la gente–, la integridad, la confianza, la excelencia y la apertu­ ra. Cuando desde la familia nos he­ mos planteado revisar este sistema, preguntándonos si podíamos simpli­ ficarlo, nunca hemos encontrado la oportunidad de cambiar o quitar uno de esos valores. Nos quedamos

siempre con esos siete y verificamos cada año que la gente los entienda.

Estos valores son muy importantes para la compañía. ¿En qué momento se encuentra actualmente la compañía?

Este es un momento de grandes desafíos económicos y ecológicos, pero también de mucha esperanza, porque creemos que tenemos real­ mente fuerzas para superar las di­ ficultades y salir de este periodo mucho más fuertes. Nuestra em­ presa ha sido capaz de sobreponer­ se a dos guerras mundiales y una pandemia y vamos a superar tam­ bién los desafíos actuales, que no dejan de ser importantes. Uno es económico, con el cambio de con­ texto después del covid, con la gue­ rra y la inflación. También están cambiando los sistemas de produc­ ción, la forma de vivir y de consu­ mir de la gente… y tenemos que adaptarnos.

Por otra parte, el mundo está cam­ biando en una dirección que nos fa­ vorece por nuestro posicionamiento en la producción y comercialización de productos vegetales. No es un se­ creto para nadie que nuestros pro­ ductos son muy buenos para la salud de las personas y para el planeta.

Bonduelle está en 100 países, factura 2.406 millones de euros, tiene 11.000 empleados, 68.000 hectáreas de campos de producción, más de 2.000 partners agricultores…

ENTREVISTA

El 88% de esos agricultores renue­ van sus contratos con nosotros año tras año. Algunos llevan trabajando con nosotros varias generaciones.

Eso crea una relación de seguridad en la cadena de aprovisionamiento que es muy importante para los agricultores, para nosotros y tam­ bién para nuestros clientes y consu­ midores, porque esta confianza y fi­ delidad permite desarrollar con ellos proyectos a largo término. Estamos, por ejemplo, muy comprometidos con la agricultura regenerativa, y eso requiere tiempo. ¿Qué están haciendo en el ámbito de la agricultura regenerativa?

Hace más de 20 años que estamos trabajando en ello, también en la granja familiar. Lo importante en la agricultura regenerativa es cambiar de sistema de producción, mante­ niendo los volúmenes para dar comi­ da a más gente, y esas son inversio­ nes de tiempo y de dinero, imposibles de abordar sin tener vínculos fuertes.

Es muy importante cuidar la tierra para que siga produciendo. Eso se traduce en salud.

El foco en ‘salud’ por parte del consumidor va a favor de los productos de Bonduelle.

El 99% de nues­tros productos están reconocidos con Nutriscore A y B, lo que signifi­ca que son muy buenos para la sa­lud, y el objetivo es llegar al 100%.

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Más del 80% de nuestros productos no tienen ningún aditivo controver­ tido y el objetivo es reducir el por­ centaje a cero en dos o tres años.

Tenemos casi el 20% de nuestra ci­ fra de negocio alrededor del mundo en platos completos; es decir, que con un solo producto de Bonduelle se consigue una comida completa.

Casi 9.600 chefs han seguido la for­ mación de Bonduelle para ser capa­ ces de proponer menús o platos ve­ getales. Más del 20% de la población española dice ser flexitariana; eso significa que hace un esfuerzo vo­ luntario para reducir el consumo de carne. En este contexto, desde Bon­ duelle ayudamos a los restaurantes para que puedan ofrecer ese tipo de platos y no sean un castigo para el paladar, y que además haya dónde elegir. Es un reto que nos gusta y en el que invertimos.

Con presencia en más de 100 países, ¿cuál está siendo la estrategia de internacionalización?

Como compañía francesa, empeza­ mos a crecer alrededor de Francia.

El primer país al que fuimos fue Ale­ mania con mi abuelo a finales de los años 70; luego fuimos a Bélgica y después el sur de Europa, primero a Italia y muy poco después a la Pe­ nínsula Ibérica (España 1986 y Por­ tugal en 1988).

Por otra parte, nosotros nos dedica­ mos a producir y vender; esa es una de nuestras particularidades. Por tanto, cuando hablamos de la inter­ nacionalización del grupo nos referi­ mos tanto a la parte comercial –paí­

ses dónde hemos ido a vender nuestros productos y nuestra mar­ ca– como a la industrial –países don­ de producimos–. Por ejemplo, en Portugal producimos vegetales me­ diterráneos en la fábrica de Santa­ rém. También nos hemos desarrolla­ do al este de Europa, en Hungría, para tener una nueva fuente de maíz y no poner toda nuestra capa­ cidad de producción de maíz en el sur de Francia. También tenemos una fábrica en Brasil. La idea es ir a buscar los productos donde se en­ cuentran por razones naturales. En Europa vendemos en 27 países. Pro­ gresivamente hemos ido más al este, desarrollado un negocio muy importante en Rusia, con todas las dificultades que ello conlleva.

La compra de empresas ha sido una estrategia de crecimiento en el pasado.

Es cierto que hemos crecido com­ prando empresas, especialmente cuando entramos en Italia o Alema­ nia. La compra de empresas nos ha dado la oportunidad de crecer tam­ bién en nuevos territorios, como en Norteamérica. Desde hace 6 o 7 años crecemos poco a nivel externo. El ob­ jetivo es consolidar nuestras activi­ dades actuales, aunque lógicamente no es una puerta que se cierre si surgen nuevas oportunidades.

UNA MARCA INNOVADORA Y GLOBAL Hablemos de la estrategia global de marca.

Tenemos varias marcas. En España y Portugal actuamos con una sola, pero tenemos otras marcas como

Bistro en EEUU o Cassegrain, que es marca muy premium en Francia.

No obstante, la marca más impor­ tante en términos de volumen, acti­ vidad y con mayor presencia mun­ dial es Bonduelle.

Como marca paraguas, Bonduelle les permite concentrar las inversiones y ganar visibilidad en el lineal…

Sin duda. Recuerdo que cuando yo estaba estudiando en Canadá Bon­ duelle era aún una marca casi des­ conocida en el país. Yendo un fin de semana en coche a un lago con tres compañeros, dos de Italia y uno de Kazajistán, a medio camino este últi­ mo me dijo divertido: “Maxime, en Kazajistán tenemos una marca muy famosa que lleva por nombre tu apellido”. Le conté que era la em­ presa de mi familia. Tenía entonces unos 20 años y en ese momento en Kazajistán la marca Bonduelle era más popular que Coca-Cola. Hoy en Italia Bonduelle es también una de las marcas con más penetración en los hogares. ¿Cuáles son hoy los ejes que mueven la innovación de Bonduelle?

Hay 2 ejes importantes en nuestra política de innovación. El primero, que algunos van a llamar renova­ ción, pero que para nosotros es cla­ ramente innovación, gira alrededor de productos que ya existen, para darles mucho más valor frente al en­ torno y al consumidor.

El segundo eje, que se apoya en el cambio de costumbres de consumo, gira alrededor del plato preparado, de la solución completa para comer vegetales. En este ámbito tenemos un nuevo producto, Lunch Bowl, fá­ cil de transportar y listo para comer en cualquier entorno (la oficina, el gimnasio…). También tenemos rece­ tas de conserva y de congelado que aportan todos los nutrientes necesa­ rios en un almuerzo o una cena.

Todos nuestros productos tratan de aportar recetas más na­

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ENTREVISTA

LOS 6 COMPROMISOS SOSTENIBLES DE BONDUELLE turales y un packaging más respe­ tuoso con el entorno, con el objetivo de llegar a reciclar el 100% de los envases.

Por otra parte, también tenemos un eje de innovación muy importante para el foodservice, dirigido a los chefs, con el fin de simplificarles el trabajo y ayudarles a cocinar.

Los guisantes, el producto que da origen a la empresa, son precisamente el ingrediente básico en muchos productos substitutos de la carne. ¿Se han planteado incluir esas soluciones vegetales ­similares a la carne en textura y sabor?

Claramente no. Siento gran respecto por los que trabajan esas solucio­ nes, que tienen sus consumidores, pero en Bonduelle hace 171 años que estamos centrados en el mundo ve­ getal porque creemos que es bueno para el planeta y para la salud y también por su sabor. Nosotros tra­ bajamos alimentos de manera 100% vegetal, los vegetales son buenos y cuando los cocinas bien es un placer comerlos.

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1 Impulsar cultivos locales y de temporada.

2 Reducir el uso de pesticidas.

3 Proteger la biodiversidad de la tierra.

4 Reducir los aditivos.

5 Ofrecer productos biológicos.

6 Desarrollar envases soste­ nibles.

COMPROMISO CON LA SOSTENIBILIDAD Bonduelle tiene un fuerte compromiso medioambiental y social.

Todos los que formamos parte de Bonduelle estamos convencidos de la importancia de la sostenibilidad.

Y no solo por una cuestión de nego­ cio, sino también por una cuestión de valores, de pensar en el futuro de las generaciones que vienen. Me gustaría que dentro de siete gene­ raciones nuestros descendientes

puedan ver el mundo como lo ve­ mos hoy.

Por otro lado, la sostenibilidad tam­ bién es defender nuestra herramienta de trabajo, y eso es business. Siempre me gusta recordar que sin el campo Bonduelle no existiría. En Bonduelle tenemos un pacto con la sostenibili­ dad, que llamamos B! Pact, y se asienta en 3 pilares fundamentales.

1 La alimentación. Damos respues­ ta a la necesidad que tienen los con­ sumidores de disponer de solucio­ nes para comer vegetales y también comunicamos los beneficios de con­ sumir estos productos.

2 El planeta. Estamos transforman­ do nuestro sistema de producción, invirtiendo en nuevas energías y en nuevos packagings, reduciendo nues­ tro impacto de CO2 para avanzar ha­ cia la neutralidad de carbono. Apoya­ mos una agricultura diversificada y sostenible en todo el mundo, y conti­ nuamos buscando nuevos métodos de cultivo, nuevos procesos y mane­ ras de vender nuestros productos.

3 Las personas. Cuidamos del bienestar de las personas que traba­ jan con nosotros. Buscamos la equi­ dad en todas las decisiones que to­ mamos en el trabajo y

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ENTREVISTA

también les damos la oportunidad de involucrarse, en su tiempo de tra­ bajo, en proyectos de sostenibilidad como los que desarrolla la funda­ ción Louis Bonduelle o en otras acti­ vidades fuera de la empresa.

Bonduelle está en proceso de ser reconocida como empresa B Corp.

Hoy tenemos el 30% de la cifra de negocio del grupo con certificado B Corp. Esperamos tener toda nuestra cifra de negocio, donde sea posible, con este certificado para el año 2025.

De hecho, estamos muy felices por­ que recientemente hemos obtenido la certificación B Corp en España y Portugal. ¿Qué significa ser una empresa B Corp?

Más allá de una certificación de sos­ tenibilidad que otorga alguien del exterior de las empresas, B Corp sig­ nifica cumplir con rigurosos estánda­ res de desempeño social y ambiental, transparencia pública y responsabili­ dad legal. También es muy importante para atraer talento joven y para en­ contrar a nuevos partners de business. Es, en definitiva, un proyecto muy importante, al que hemos des­ tinado energía y recursos estos últi­ mos años. A día de hoy, estamos certificados en Italia y en EE.UU.

EXPECTATIVAS PARA EL FUTURO ¿Cómo ve el momento actual y cuáles son las expectativas de crecimiento de la empresa en un contex-

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to mundial marcado por las guerras y elecciones en diversos países?

La incertidumbre es inherente al mundo de la empresa. Cuando tra­ bajaba en Decathlon ya manejaba una incertidumbre total, especial­ mente con los productos de invier­ no. Con nieve o sin nieve las ventas se podían multiplicar por 700% o reducir en la misma proporción.

Pero estábamos acostumbrados a convivir con esa incertidumbre. El problema hoy es que nos encontra­ mos ante un cambio total: tenemos que cambiar la forma de trabajar e incluso de pensar nuestras relacio­ nes con los clientes, con los consu­ midores y con nuestros trabajadores, dado el impacto que está teniendo el teletrabajo. Son muchos los cam­ bios que hay que manejar al mismo tiempo, y eso requiere también líde­ res de empresa capaces de manejar la incertidumbre casi al día, a veces a la hora.

En estos 171 años en Bonduelle he­ mos afrontado otras incertidum­ bres, pero la base de nuestro traba­ jo era hasta ahora estable. La temporada de guisante empezaba a finales de mayo y acababa a media­ dos de julio. Y punto. Eso era así desde hace 300 años. Con el cam­ bio climático las temporadas han cambiado. A veces la campaña em­ pieza dos semanas antes; a veces un mes más tarde. Manejar esta si­ tuación tiene su complejidad, por­ que los trabajadores llegan para la campaña y se van.

Tras estos meses de gran inflación, ¿volveremos a la normalidad?

Después de momentos de crisis y de gran inflación, nunca se vuelve a lo de antes, pero se vuelve a una ‘nueva normalidad’. Eso es lo que pienso yo. ¿Cuál será la ‘nueva normalidad’ en los aspectos de inflación y en otros aspectos como, por ejemplo, el tele­ trabajo? Aún no lo sabemos. Dentro de 20 o 30 años veremos empresas que no quieren más teletrabajo y otras que sí. ¿Cuál será la norma? No lo sé. ¿Habrá una nueva norma cli­ mática? ¿Se cultivará pimientos en el norte de Francia los próximos 200 años? ¿Comerán carne mis nietos?

No lo sé, pero claramente estamos acelerando y desconocemos las nue­ vas normas de consumo que se irán generando. Todo eso está cambiando y creo que en estos momentos nece­ sitamos juntarnos, trabajar todos unidos, para ser mejores, para inven­ tar más. Y cuando digo juntos, hablo de todo lo que llamamos la cadena de valor, desde el agricultor hasta el cliente y el consumidor. No estamos unos contra los otros. Estamos delan­ te de un mundo que cambia y tene­ mos que cambiar con él. Por eso hoy los consumidores participan en el de­ sarrollo de los productos. Por eso también cada vez vemos más compe­ tidores trabajando juntos en proyec­ tos determinados y por eso las rela­ ciones con los clientes están evolucionando.

En conjunto, ¿cuán optimista se siente frente al futuro?

Soy optimista. Hay alertas, pero hay soluciones. Las tecnologías permi­ ten grandes avances. En nuestro en­ torno, por ejemplo, la utilización de drones permite conocer las necesi­ dades de cada campo y la gestión de los cultivos con riego por goteo optimiza el uso de un recurso esca­ so como es el agua. Hasta ahora la humanidad siempre ha sabido en­ contrar soluciones para los proble­ mas que ha tenido que afrontar.

Confiemos y trabajemos para que siga siendo así. © Jordi Cuatrecases y Rosa Galende

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EROSKI

Eroski Consumer Medio siglo empoderando al consumidor

La revista EROSKI Consumer celebra su 50 aniversario consolidándose como un referente en la defensa y educación de las personas consumidoras. Desde su nacimiento, ha desempeñado un papel crucial en la formación y la información, facilitando a la ciudadanía la toma de decisiones más conscientes, responsables y beneficiosas para su bienestar y para la sociedad en su conjunto.

Llegar a medio siglo de vida es un hito digno de celebración, especialmente en un contexto donde la digitalización ha transformado radicalmente el consumo de información.

Así y todo, EROSKI Consumer ha demostrado su capacidad de adaptación y su compromiso inquebrantable con la información de calidad.

Una idea que perdura: de lo impreso a lo digital

En un mundo de exceso de información y a veces desinformación, cada vez más interconectado y lleno de desafíos para el consumidor, el papel de EROSKI Consumer como fuente confiable y rigurosa de información es más importante que nunca.

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Todo empezó en los setenta en Elorrio (Bizkaia) en el seno de la cooperativa EROSKI. Mientras el mundo era testigo de eventos históricos como la dimisión de Nixon por el escándalo del Watergate, nacía una publicación que marcaría un antes y un después en la manera de entender los derechos de las personas consumidoras. “Aquellos eran años de ilusiones, y todo el mundo necesitaba decir lo que sentía a través de una revista; era el boom. EROSKI, como se denominaba la revista en sus primeros años, vivió bajo la le-

gislación franquista, con censura previa y limitación de contenidos”, recuerda Luis Mari Mendizabal, el primer director de la publicación.

Desde el principio, la revista estuvo al lado de las personas consumidoras, siendo una voz que informaba y defendía sus intereses en una época donde apenas existían medios para ello. La revista EROSKI Consumer nació con un propósito claro que aún hoy sigue vigente: informar al consumidor para que pueda decidir mejor y ejercer influencia sobre los agentes económicos y sociales, exigiendo que el punto de vista del consumidor se incorpore en sus acciones. Un fin que recogía en su primer número: “El consumidor tiene derecho a ser debidamente informado sobre todos los productos. Tiene derecho a consumir productos que no sean nocivos para su salud, a conocer en todo momento su precio y a que la publicidad le informe de forma clara y veraz sobre ellos.”

vierta en un referente de confianza a lo largo de los años, reconocido tanto por los consumidores como por las autoridades y las asociaciones dedicadas a la defensa del consumidor.

Un prestigio y reputación que se ha construido con capital humano. Cada artículo, cada análisis, cada consejo, ha sido cuidadosamente elaborado por un equipo de profesionales y expertos de prestigio comprometido con ofrecer información precisa y rigurosa.

Mirando al futuro El 50 aniversario es un buen momento para reflexionar sobre el camino recorrido. La revista ha sido testigo de la evolución tanto del periodismo como del consumo, y ha sabido adaptarse a los nuevos tiempos sin perder su esencia. Cinco décadas llenas de retos y logros que EROSKI Consumer no solo celebra, sino que le impulsan a reafirmar su compromiso con el futuro. Y es que la información al consumidor está en el ADN de EROSKI como empresa cooperativa de consumo.

Este enfoque colocó desde el inicio a la revista como una herramienta para el empoderamiento ciudadano, donde se promovía un consumidor informado, soberano y consciente de su poder. En 1998, esta misión se consolidó con la transformación de la revista en la plataforma multicanal EROSKI Consumer que es el portal de consumo más importante del país. Con un enorme caudal informativo, con más de 30.000 páginas de contenidos, incluye una revista digital, redes sociales y una web de referencia, acercando el conocimiento a los consumidores de manera más accesible que nunca, lo que se traduce en más de 69 millones de visualizaciones en 2023

La defensa del consumidor: un legado que trasciende Desde su nacimiento, EROSKI Consumer ha sido defensor inquebrantable de los derechos de las personas consumidoras. Como recuerda Antonio Cancelo, uno de los funda-

dores de EROSKI, “cuando nació, el consumidor estaba absolutamente desorganizado. No existían medios de información y los generalistas no se hacían eco de los problemas cotidianos que le afectaban”. La revista surgió para llenar ese vacío y, desde entonces, es una herramienta para educar, proteger y empoderar a las personas consumidoras.

Durante cinco décadas, EROSKI Consumer ha abordado temas como la seguridad alimentaria, la salud o la sostenibilidad, entre otros; siempre buscando informar con rigor y veracidad. Pero el compromiso va mucho más allá. La Escuela del Consumidor de EROSKI, los suplementos monográficos sobre temas de actualidad, las colecciones de libros especializados y el laboratorio de Calidad, donde durante décadas pasadas se han realizado análisis comparativos de productos, son algunos ejemplos de las numerosas iniciativas que han permitido que EROSKI Consumer se con-

El panorama del consumo sigue cambiando, y con él los retos que enfrentan las personas al tomar decisiones de compra. Por ello, EROSKI Consumer mantiene su visión clara: proporcionar las herramientas necesarias para que cada persona consumidora tome las decisiones que más le beneficien, basadas en información clara y veraz. Hoy más que nunca, en un mundo de exceso de información y a veces desinformación, cada vez más interconectado y lleno de desafíos para el consumidor, su papel como fuente confiable y rigurosa de información es más importante que nunca.

EROSKI Consumer almacena en su memoria una antología de logros que han marcado la vida de millones de personas. Nació para hacer historia y, 50 años después, continúa siendo un faro de conocimiento y defensa de los derechos de las personas consumidoras.

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DIRECTIVOS

Escuchar y ser escuchados Escuchar. La voz de los consumidores, las preocupaciones de la sociedad, las necesidades del planeta... Ser escuchados. Por las administraciones públicas, los medios de comunicación, la sociedad…

Porque hay que poner el foco en lo importante. En la competitividad y productividad de las empresas. En la resiliencia de nuestra economía y la sostenibilidad del planeta. En tecnología e inteligencia artificial como palancas de innovación y eficiencia. 21 expertos y altos directivos analizan el presente y apuntan los retos de futuro.

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DIRECTIVOS

ANTONIO GARAMENDI CEOE

JOSÉ LUIS YZUEL Hostelería de España

SOFIA OSBORNE Foro de Marcas Renombradas Españolas

PATRICIA DAIMIEL Nielsen IQ

LUCIANO GARCÍA CARRIÓN J. García Carrión

JAVIER GONZÁLEZ PAREJA Bosch

LAURA ERRA Liquats Vegetals

DAVID SALIOT Lactalis España

LUISA OLIVEIRA Henkel Consumer Brands Iberia

JUAN MANUEL MORALES IFA

ANTONIO HERNÁNDEZ CALLEJAS Ebro Foods

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JOSÉ Mª RODRÍGUEZ Grupo Euromadi

TONI FONT Grupo Euromadi

OLIVIA LLORCA HiperDino

ANTONIO KHALAF Circana

PEDRO LÓPEZ Chocolates Valor

JOSÉ RAMÓN FERNÁNDEZ DE BARRENA Grupo Uvesco FABIOLA PÉREZ MIOTI Tech & Business School

JAVIER VELLO EY

RAFA LÓPEZ Randstad

ALESSIO D’ANTINO ForwardFooding

JULIO CEBALLOS Experto en China

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DIRECTIVOS

ANTONIO GARAMENDI Presidente de CEOE

“Lejos de ser el problema, las empresas son la solución”.

LO QUE LAS ADMINISTRACIONES DEBERÍAN ESCUCHAR El hoy Este mes de septiembre ha arrancado con un escenario en el que la incertidumbre vuelve a ser protagonista en nuestro país, tanto en lo político como también –y en consecuencia– en lo económico. Un ejemplo de ello son las dudas sobre la aprobación de unos nuevos Presupuestos Generales del Estado para el próximo ejercicio 2025.

Y esta falta de certidumbre en lo económico, que tanto perjudica a la confianza empresarial y a las inversiones, se está extendiendo también en los últimos tiempos al diálogo social, que tan buenos frutos dio durante la pandemia, con más de 15 acuerdos firmados entre empresarios y sindicatos que facilitaron que el país saliera adelante

“Los empresarios defendemos la moderación en todos los ámbitos, lejos de los extremos que dominan el panorama actual”.

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en aquellos momentos tan complicados para todos.

Desafortunadamente, venimos asistiendo a un desmontaje sistemático de ese diálogo social por parte del Gobierno, y por varias vías. Por un lado, llevamos cerca de una treintena de modificaciones por la puerta de atrás de la reforma laboral que pactamos en el año 2021. Y, lógicamente, los acuerdos se alcanzan en la confianza de que van a ser cumplidos por las partes. Otra vez, la confianza.

Como nos gusta recordar desde CEOE, los empresarios defendemos la moderación en todos los ámbitos, lejos de los extremos que dominan el panorama actual. Somos unos convencidos de que esa moderación tiene siempre

un reflejo en una buena marcha de la economía en el largo plazo, más allá de lo coyuntural.

Luces y sombras en la evolución de la economía española Si observamos la evolución de la economía española durante el primer semestre de 2024 vemos que mantiene un notable dinamismo, con un 2,9% de variación anual del PIB. Por su parte, el IPC continúa su senda de gradual moderación, con una tasa anual que se situó en agosto en el 2,2% (–0,6), con una subyacente del 2,7% (–0,1).

Sin embargo, en lo laboral la incidencia negativa de la situación de incertidumbre en la que nos movemos se ha traducido en lo siguiente:

2 PILARES ESENCIALES PARA LAS EMPRESAS

1 Un marco regulatorio estable y predecible. Frente a ese tsunami regulatorio, las empresas precisan un marco regulatorio estable y predecible.

2 Una fiscalidad más favorable. Otro pilar sobre el que debería construirse ese entorno favorable a la actividad empresarial por el que venimos trabajando desde CEOE es el de la fiscalidad. Necesitamos una fiscalidad que no castigue los buenos resultados empresariales y el hacer las cosas bien. Estamos en contra de los impuestos a la carta, y es que parece que fuera necesario recordar que son los beneficios empresariales los que hacen posible la inversión necesaria para acometer las transiciones que tiene que afrontar el país: innovación, sostenibilidad, reto demográfico y talento, poniendo la competitividad también en el centro de estas transformaciones.

Caída de afiliación. En el pasado mes de agosto se produjo una caída de la afiliación mayor que la media en ese mes, tanto en el periodo prepandemia –2014 a 2019–, como en los tres años precedentes, lo que pone de manifiesto una cierta ralentización en la evolución del mercado laboral.

El desempleo español, el mayor de Europa. No olvidemos, además, que el desempleo en España es el más alto del entorno europeo, con 2,57 millones de personas paradas y, a pesar de ello, no dejan de aumentar los costes laborales, con las continuas subidas del salario mínimo, el aumento de las cotizaciones sociales o la reducción de jornada laboral por ley que pretende el Gobierno.

Absentismo laboral. Por no hablar de la tasa de absentismo laboral que sufren las empresas, y que impacta negativamente en la productividad.

Es verdad que la actividad económica viene mostrando cierta inercia, pero la incertidumbre está lastrando las decisiones inversoras de las empresas. Por eso desde CEOE insistimos en la urgencia de recuperar un clima de confianza, predictibilidad y seguridad jurídica, lejos de la improvisación y del intervencionismo al que estamos asistiendo en los últimos tiempos.

Tsunami regulatorio El pasado mes de mayo, CEOE publicó el informe ‘Producción normativa en 2023’ –como viene realizando desde 2015– con el fin de analizar la evolución del complejo marco legislativo español, según el cual el año pasado se aprobaron un total de 683 normas estatales en nuestro país, es decir, dos cada día, a pesar de que durante casi la mitad del año el Gobierno estuvo en funciones, con las consiguientes limitaciones que eso implica.

Según este informe, el conjunto de las páginas publicadas por los boletines oficiales de ámbito estatal y autonómico alcanzó el número de 1.275.465 en 2023, lo que supone que para que una persona esté complemente actualizada

“Frente al tsunami regulatorio, l as empresas precisan un marco normativo estable y predecible”.

“El exceso de carga burocrática p ara las empresas supone una auténtica barrera a la hora de aumentar su competitividad y seguir creando empleo”.

sobre las novedades legislativas publicadas el pasado año tendría que leer cerca de 3.494 páginas al día. Para hacerlo todavía más gráfico, ese número de páginas equivaldría al peso de aproximadamente once vacas lecheras (unos 6.370 kilos). Un exceso de carga burocrática que resulta insoportable para muchas empresas y que, en el mejor de los casos, supone una auténtica barrera para aumentar su competitividad y seguir creciendo y creando empleo.

Motor de creación de riqueza y empleo Desde CEOE llevamos tiempo demandando un entorno más favorable a la actividad empresarial, en el que la incertidumbre, la crispación y la polarización dejen paso a la confianza, la moderación y el entendimiento. En el que se ponga en valor el papel de los empresarios y las empresas como verdadero motor para la creación de riqueza y empleo, bienestar y prosperidad para toda la sociedad y, de este modo, se favorezcan las inversiones estratégicas que el país necesita.

Frente a las críticas a las empresas, pedimos ponerlas en el centro de las decisiones y de las políticas económicas porque, como me veo obligado a recordar tan a menudo, lejos de ser el problema, las empresas son la solución. Desde CEOE vamos a seguir trabajando con ese objetivo, como venimos haciendo hasta ahora, con independencia, sentido de estado y lealtad institucional.

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DIRECTIVOS

JOSÉ LUIS YZUEL Presidente Hostelería de España

“El reto es recuperar la rentabilidad de los negocios perdida por el incremento generalizado de los costes”.

MODERACIÓN DEL CRECIMIENTO Evolución 2024 El sector hostelero arrancó el año con un buen ritmo de crecimiento, con subida de la facturación a doble dígito respecto a los datos de 2023, que se ha ido suavizando a lo largo del primer semestre, con un crecimiento medio en el período de un 8,8%. El alojamiento supone un mayor impulso (11,5%) al depender más de la estacionalidad y verse beneficiado por las cifras récord de turismo, mientras que la restauración muestra crecimientos más estables, con una media de aumento de un 7,5%.

LOS 2 RETOS DEL SECTOR HOSTELERO

1 Buscar la mejora de la profesionalización y cualificación de los trabajadores.

2 Avanzar en temas como la sostenibilidad y la digitalización, así como en la innovación para adaptarse a los nuevos hábitos de consumo de los clientes.

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El empleo también está evolucionado muy favorablemente con cifras récord de trabajadores desde el comienzo del año, llegando a superarse los 1,9 millones de trabajadores en los meses de mayo, junio, julio y agosto. En la media del año hasta agosto supone cerca de 68.000 trabajadores más que en los mismos meses de 2023.

Normalización del crecimiento Después de estas cifras positivas en la evolución hasta junio, la temporada de verano, en general, ha resultado más floja de lo previsto, especialmente en lo relativo al gasto, aunque con dinamismo del turismo internacional, que no se ha visto reflejado en los bares y restaurantes, y con contención de la demanda nacional que parece que ha tocado techo, dentro de una tendencia de normalización del crecimiento, después de los años de auge inmediatamente posteriores a la pandemia. Así se ha visto en la encuesta realizada a los hosteleros sobre el balance de la temporada estival, según la cual, para un 25% de los encuestados la actividad en los meses principales del verano ha sido mejor que la de 2023, mientras que un 75% comenta que tuvo peor o igual comportamiento que en el verano anterior. Además, un 44,5%

constata descenso de visitas, y un 57,7% caída del gasto.

Algunos de los factores que pueden explicar en parte la valoración más negativa del periodo estival son: • La desestacionalidad. Los períodos de disfrute de vacaciones cada vez se alargan más y ahora abarcan desde mayo hasta octubre.

• El aumento de los viajes a países extranjeros que realizan los españoles.

• Las cambiantes condiciones climáticas de períodos de lluvias en unos casos y olas de calor en otros.

• El impacto de la subida de precios que lleva a una reducción de la renta disponible del consumidor que en gran parte lo destina a transporte y alojamiento, por lo que disminuye la capacidad del gasto destinado a bares, restaurantes y ocio nocturno.

Los estrechos márgenes de beneficios de los negocios hosteleros se han mostrado en las valoraciones de los empresarios recogidas a partir de la encuesta, donde no se ve reflejada la mejor evolución de las cifras de negocio

“Las previsiones para el último trimestre del año muestran signos de debilidad por la contención en el gasto que se ha mostrado durante los meses de verano”.

Para ello, la búsqueda de la mejora de ponibles para extras, con un cambio de la profesionalización y cualificación hábitos, que supone un mayor control de los trabajadores, avanzar en temas de lo que gasta. El cliente tiende hacia como la sostenibilidad y la digitalizaun recorte de momentos de consumo ción, así como en la innovación para y búsqueda de productos más econóadaptarse a los nuevos hábitos de micos, así como de nuevas experienconsumo de los clientes, son los princias con intención de probar novedacipalesAZ-es37-AZ002 retos a los que se enfrenta des, a pesar del contexto de mm, Services, Codigo84, 135 x 204 08/24 el sector. incremento de precios.

constatada por fuentes oficiales debido a la pérdida de rentabilidad derivada de los altos costes que tienen que soportar y que vienen sufriendo en los últimos años.

Signos de debilidad Las previsiones para el último trimestre del año muestran signos de debilidad, por la contención en el gasto que se ha mostrado durante los meses de verano, y en las cifras de evolución que muestran una progresiva moderación en el crecimiento. En este sentido, un 38,6% de los hosteleros opina que su facturación en los últimos meses del año será la misma que la del año anterior, mientras que un 18,2% cree que será un 5% menor y un 26,4% entre un 5 y un 10% menos. Por el contrario, un 16,8% se muestra más optimista y confía en que será superior a la de 2023.

Los retos pendientes No obstante, a pesar de la moderación en el ritmo de crecimiento en los últimos meses, el balance de la media de 2024 será positivo debido al dinamismo de la evolución en los primeros meses del año, aunque con el reto de recuperar la rentabilidad de los negocios perdida por el incremento generalizado de los costes.

El sector tiene que tratar de adaptarse a las demandas cambiantes del consumidor y saber identificar las nuevas oportunidades de consumo que se derivan de las nuevas necesidades del cliente, las tendencias que se imponen en el mercado, evolucionando para dar respuesta a un cliente más exigente.

Nos situamos ante un consumidor con presupuesto ajustado y con menos dis-

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DIRECTIVOS

SOFIA OSBORNE Presidenta del Foro de Marcas Renombradas Españolas

“La marca España es un valor intangible para las empresas en su competencia internacional”.

LA FORTALEZA DEL TEJIDO EMPRESARIAL Y LA MARCA ESPAÑA La internacionalización de la economía española En los últimos años la empresa española ha demostrado ser un verdadero caso de éxito. La solidez de nuestro sector exterior, que representa ya casi el 42% del PIB, así lo ha puesto en evidencia. El número de compañías exportadoras, que ha venido creciendo en tasas del 5% anual en los últimos diez años, refleja una tendencia de creciente fortaleza de nuestro tejido empresarial y el dinamismo de las exportaciones cada vez más relevantes en el comercio mundial.

Esta fuerte internacionalización está cimentada en la competitividad que

“Es crucial mejorar la competitividad d e las empresas españolas potenciando la marca, el diseño, la tecnología y la innovación, enfocándose en competir por valor en lugar de solo por precio”.

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han desarrollado numerosas marcas líderes en muchos sectores, entre ellos el agroalimentario, que representan el emblema y la punta de lanza del desarrollo económico y social de nuestro país. Estas empresas contribuyen a conformar lo que denominamos la marca país.

2 Crear alianzas para una estrategia de comunicación a largo plazo. Debemos involucrar a administraciones, empresas y sociedad civil para transmitir un mensaje positivo y sorprender a los grupos clave que influyen en la percepción de España.

La marca España

oferta comercial. Es crucial mejorar la competitividad de las empresas españolas potenciando la marca, el diseño, la tecnología y la innovación, enfocándose en competir por valor en lugar de solo por precio.

Es un intangible sobre la percepción y el prestigio de nuestro país en el exterior, y puede ser un factor que añada valor a las empresas en su competencia internacional que les otorgue ventajas competitivas. En consecuencia, es un valor que debe ser afrontado y gestionado eficazmente mediante la colaboración público-privada, modelo en el que se basa la actuación del Foro de Marcas Renombradas Españolas (FMRE).

Para conseguirlo, tenemos marcados 3 objetivos principales:

1 Mejorar la imagen internacional de España. Tenemos que dar a conocer la realidad económica y empresarial del país, destacando su liderazgo en sectores más allá del turismo y la cultura, como infraestructuras, finanzas y automoción.

3 Aumentar la sofisticación de la

Para ello también necesitamos un contexto que propicie este modelo competitivo con unas políticas fiscales y monetarias adecuadas; la inversión en capital humano a través de la educación y la formación; un mercado laboral eficiente; y, un sistema jurídico que genere certidumbre a las empresas. En este último aspecto, debo incidir en la necesidad de que los poderes públicos escuchen a los sectores, representados en las diferentes organizaciones empresariales, para lograr bases de consenso que no supongan un lastre para su competitividad.

DIRECTIVOS

PATRICIA DAIMIEL Managing Director Iberia Nielsen IQ

“La innovación es la gran asignatura pendiente”.

2024, EL AÑO… DE HACER “BALANCE” Preparo estas líneas justo tras regresar de las vacaciones posiblemente más calurosas de la historia. Repaso con gusto los datos positivos de crecimiento acumulado de agosto, por encima de los dos puntos en volumen, y confieso que me cuesta terminar el título del artículo, ¿cómo definiría el 2024?

Si el año 2023 fue el año del “gasto calculado”, el 2024 será… ¿el año del fin de la disrupción?, ¿el año que vivimos peligrosamente?, ¿un año de transición?, ¿un año de presión (por separado) ¿el año de vuelta al volumen? o ¿el año de la marca propia?

Para llegar a la respuesta creo que merece la pena hacer un repaso de lo acontecido en esta primera parte del año y establecer algunas hipótesis de cierre para tratar de anticipar cómo

Cautela persistente. A pesar de la recuperación de la confianza del consumidor, aún persiste una cautela en sus decisiones de gasto.

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será el final. No prometo un 100% de acierto. El último lustro se ha empeñado en complicar cualquier previsión por sencilla que fuera.

Tras la disrupción, estabilidad A nivel macro y considerando no solo España sino el resto de las economías europeas, podemos decir que la confianza del consumidor se está recuperando a medida que las perspectivas económicas regionales mejoran.

Por un lado, la inflación desacelera, la previsión de crecimiento del PIB también es positiva y la tasa de desempleo se mantiene. Hay que añadir que después de muchos meses el BCE actuó sobre los tipos de interés y el Euribor dará un respiro a los consumidores con hipoteca. Por lo tanto, después de 4 años de disrupción parece que hay signos de estabilización en la situación económica.

Por otro lado, la situación geopolítica no termina de solucionarse, ni siquiera progresa adecuadamente, y el efecto compuesto de la inflación sigue presionando las decisiones de gasto cotidiano.

Recordemos que una cesta promedio de 100 euros en 2019 costaría hoy 130 euros. Recordemos también que la subi-

da de sueldo de nuestros consumidores va a la zaga de la inflación –incluso desacelerada– y lo más importante: que la predisposición al desbloqueo del gasto, aunque mejora, todavía sigue baja.

Mas volumen y más online Si vemos los datos en valor acumulados a cierre de agosto, el mercado de gran consumo presenta un crecimiento del 4,6 % y, quedándonos con el dato mensual, los precios aportaron 2,2 puntos del 3,9% que creció el mercado en valor. Los supermercados continúan con un mejor comportamiento que los hipermercados y el canal online sigue su senda ascendente, creciendo muy por encima del offline, cerca de un 20%, y consolidando una participación holgadamente superior al 6% en la tarta del gran consumo.

Y no me extraña que las comunidades autónomas de Cantabria (+8,4%), Castilla y León (+6,9%) y Asturias (+6%) hayan liderado el crecimiento en la última semana de agosto. Ya anticipábamos el año pasado que los flujos turísticos iban a ser cruciales para generar oportunidades en la industria. Está claro que este verano muchos turistas nacionales han buscado refugio en el norte frente los termómetros en rojo.

Valido también que la hostelería no cambia el signo que teníamos acumulado, con lo que deduzco que parte de ese volumen positivo del libreservicio recoge parte del efecto negativo de la inflación compuesta, que ha penalizado también el desempeño del canal horeca.

Se mantiene la cautela del consumidor Aunque la situación de incertidumbre económica parece estabilizada, y el mercado acumula semanas con los volúmenes en positivo, los consumidores todavía se mantienen cautos y no relajan del todo las medidas ahorradoras que tomaron a finales del 2022. ¿Cómo han evolucionado esas estrategias ahora que los precios desaceleran?

Recordemos que, de media, los consumidores españoles pusieron en marcha hasta 4 acciones diferentes para intentar controlar su gasto en productos de gran consumo, y que las tres más destacadas fueron:

1 El control del tamaño de las cestas. Observamos que, aunque se mantiene el combo de comprar más frecuentemente con menos artículos por visita, se hace con una intensidad mucho menor que en el pasado año. De hecho, el número de unidades ha aumentado en casi todos los países europeos, incluido España. En concreto, nuestro Panel de Hogares (Homescan) nos dice que la frecuencia continúa creciendo en lo que llevamos de año y que el número de artículos por cesta ha parado su caída. Los compradores han variado algo su comportamiento y han realizado 3 compras más por hogar en el primer semestre del año versus hace un año, algo que es positivo para la activación de la demanda.

2 La búsqueda activa de promociones (safari-shopping). Se ha mantenido durante estos meses y tanto en Europa como en España, la venta en promoción se ha intensificado, alcanzando en Europa la tasa más alta en tres años, y llegando a que un 30% de

TENDENCIAS DE CONSUMO Más compras, pero con menos artículos.

Las promociones dominan el mercado.

La marca blanca sigue ganando terreno.

las unidades vendidas sea con algún tipo de promoción.

En la mayoría de los países las promociones han sido decisivas en la contribución al crecimiento, aumentando también la intensidad del descuento.

En este apartado el reto en nuestro mercado se centra en conseguir que las promociones sean eficientes y saludables en términos financieros, sobre todo en el largo plazo.

DIRECTIVOS

“El canal online sigue su senda ascendente, c reciendo cerca de un 20%, muy por encima del offline, y consolidándose”.

4 La gran asignatura pendiente. En

3 La mayor compra de la marca del distribuidor. La MDD sigue imparable ganando cuota año tras año. Alcanza en Europa ya una cuota en valor del 35,2% y prácticamente del 44% en el mercado español. En los últimos meses en algunos mercados europeos empezamos a observar que la diferencia de crecimiento entre las marcas propias y las marcas del fabricante se estrecha, resultado de un entorno de precios más competitivo para las marcas de fabricante. La evolución de este diferencial en los próximos meses puede hacer variar la balanza, con diferencia entre categorías por supuesto.

Por lo tanto, si establecemos la hipótesis de que los niveles de precios a nivel general estarán sostenidos en los próximos meses, esta tendencia de crecimiento paulatino podría mantenerse y afianzar el volumen en positivo. Hablo siempre de un nivel saludable y compatible con un crecimiento en demanda que tire del negocio.

El reparto del volumen entre canales, enseñas y marcas dependerá de las acciones lanzadas para desbloquear esa cautela.

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este “desbloqueo” de la cautela, no puedo sino mencionar la gran asignatura pendiente: la innovación. Decía esta primavera que “despacito, pero con buena letra”, que la “innovación es la natalidad del gran consumo”, no habrá crecimiento a largo plazo para las marcas si no invertimos en nuevos productos, que deben ser relevantes para los consumidores. La realidad es que la innovación de nuevo ha sido relegada a un tercer o cuarto plano, como si nos hubiéramos olvidado de su existencia, y eso que las marcas que apuestan por la innovación están viendo resultados positivos y un crecimiento notable.

Con los datos sobre la mesa podemos decir que los fabricantes que consiguen innovación relevante y bien activada tienen casi el doble de probabilidades de crecer. Sin duda, la innovación se presenta como una de las mejores estrategias de defensa

Innovación: la gran olvidada.

Las marcas innovadoras tienen el doble de probabilidades de crecer.

para mantener la vitalidad y relevancia de las marcas en un mercado enormemente competitivo.

Por lo tanto, creo que el 2024 es el año del balance. Por un lado, de la necesidad imperiosa de “balancear” o reequilibrar el aporte al crecimiento de las diferentes palancas –innovación, promoción, comunicación– al volumen, que junto con el precio nos permitirán seguir generando recursos e inversión.

Pero también el año de “hacer balance”. De cuestionarnos si hemos activado lo suficiente y de manera eficiente; si hemos segmentado a un consumidor polarizado; si lo hemos alcanzado en los diferentes canales donde navega, disfruta y compra; si hemos seguido sorprendiendo con productos y con historias nuevas; si hemos digitalizado y transformado nuestros procesos para ganar productividad en un mercado extremadamente competitivo; si hemos avanzado en temas de inteligencia artificial… Si no lo hemos hecho, tenemos una nueva oportunidad en los próximos meses que no debemos desaprovechar.

De cualquier forma, la vuelta al territorio positivo del volumen siempre es una buena noticia. Afianzar esta vuelta, añadiendo valor debería ser la prioridad para la recta final del año.

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DIRECTIVOS

LUCIANO GARCÍA CARRIÓN Presidente de J. García Carrión

“El éxito exige ser extraordinario y estar preparados con todo tipo de planes de contingencia”.

EL MUNDO HA CAMBIADO: DE “JUST IN TIME” A “JUST IN CASE” El consumidor, eje estratégico En García Carrión, el consumidor y el cliente están en el centro de todo lo que hacemos. Nos definimos como una empresa Customer & Client Centric, y eso se refleja en nuestra innovación, en nuestra estrategia comercial y en nuestros planes a futuro.

Nuestra prioridad es siempre tener al consumidor como el eje de nuestras decisiones.

Un ejemplo de esta orientación es que fuimos pioneros en España al introducir la publicidad comparativa. Lo hicimos con un objetivo claro: ofrecer al consumidor información más precisa y transparente sobre las categorías de productos en su tienda habitual.

Con presencia en 156 países y aliados estratégicos de gran valor, escuchar y entender las necesidades de los mercados y consumidores es fundamental para nosotros. Anticiparse a las tendencias del futuro es un desafío continuo que asumimos con determinación.

Cualquier profesional del sector de alimentación y bebidas, no solo aquellos en ventas y marketing, sino en todos los departamentos, debería dedicar más tiempo a estar en contacto directo con las tiendas. Esta práctica no solo fomenta un enfoque win-win, sino que también representa una valiosa oportunidad de aprendizaje para todos los involucrados.

La importancia de ser escuchados como empresa Al igual que es vital escuchar activamente al consumidor y estar atentos a sus señales, las empresas también deben ser escuchadas, especialmente en un entorno tan dinámico y cambiante como el actual lleno de retos, pero también de oportunidades.

Hoy, el éxito exige ser extraordinario y estar preparados con todo tipo de planes de contingencia: desde la energía hasta las materias primas, pasando por la logística y la producción industrial. El mundo ha pasado de operar bajo el principio del “Just in Time” al enfoque del “Just in Case”.

Uno de los grandes desafíos para todo el sector, especialmente en una Europa con más regulaciones que otros continentes, es adaptarse a mercados en constante cambio. Esto requiere ser cada vez más profesionales y ágiles.

Actualmente, los consumidores, a través de todos los canales, exigen que las empresas escuchen de forma activa y proactiva sus demandas, y que mantengan una comunicación fluida, honesta y veraz.

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DIRECTIVOS

JAVIER GONZÁLEZ PAREJA Presidente de Bosch para España y Portugal

“La sostenibilidad es una parte innegociable de hacer negocios”.

CONSTRUYENDO UN FUTURO MEJOR Escuchar al mercado Vivimos en un mundo que se encuentra en constante evolución y en el que, desde la industria tecnológica, debemos liderar el camino hacia un futuro sostenible y tecnológicamente más avanzado. En Bosch estamos comprometidos con este objetivo y lo hemos situado en el centro de nuestra estrategia. Nuestra filosofía se basa en escuchar lo que quiere tener el consumidor y en base a ello ser capaces de ofrecerle soluciones únicas que se adapten a sus diferentes y cambiantes necesidades. Para ser capaces de lograrlo es necesario aplicar un enfoque omnicanal que aproveche

4 CLAVES PARA DESARROLLAR NUEVAS TECNOLOGÍAS SOSTENIBLES Convicción.

Estrategia clara.

Aplicación práctica.

Persistencia.

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las tecnologías más avanzadas, entre las que inevitablemente está la inteligencia artificial.

Las 2 estrategias de Bosch Hemos desarrollado 2 estrategias que nacen como resultado de nuestra investigación en innovación:

1 Orientación clara a los resultados.

Con esta estrategia podemos identificar oportunidades sin explotar y centrarnos en las necesidades específicas de los clientes, así como en las tendencias de la industria para desarrollar nuevos productos.

2 Varios canales para poder interactuar con los consumidores y recabar sus opiniones, ofreciéndoles atención a través de nuestras plataformas omnicanal con las que implementamos salas de exposición virtuales y gestionamos a los potenciales clientes con el fin de mejorar las interacciones.

La sostenibilidad es una parte innegociable Reconocemos nuestra responsabilidad en la lucha contra el cambio climático y, aunque enfrentamos desafíos, hay razones para el optimismo: la pobreza global disminuye y la esperanza de vida aumenta gracias a los avances

tecnológicos. La industria, responsable de más del 20% de las emisiones de CO2, también es clave en la solución.

Las fábricas son fundamentales para la transición ecológica, desarrollando tecnologías que optimizan la generación, almacenamiento y distribución de energía, promoviendo un uso sostenible de los recursos.

Para nosotros la sostenibilidad es una parte innegociable de hacer negocios.

En las condiciones adecuadas, las empresas pueden transformarse con éxito e incluso reinventarse a sí mismas, al tiempo que contribuyen a entrelazar ecología y economía, y a reconciliar la discordia entre el ser humano y su entorno.

La misión: redefinir la forma en que vivimos Nuestra misión va más allá de simplemente desarrollar productos innovadores; buscamos redefinir la forma en que vivimos, trabajamos e interactuamos con nuestro entorno. No solo imaginamos el futuro, sino que también lo construimos. Y lo hacemos con la convicción de que cada innovación, cada producto y cada decisión que tomamos hoy tiene el poder de transformar positivamente el mañana.

DIRECTIVOS

LAURA ERRA Directora general de Liquats Vegetals

“El consumidor tiene derecho a entender lo que come, y solo escuchándole podremos ayudar a avanzar”.

CRECIENDO CON MARCAS Escuchar para innovar Liquats Vegetals apuesta por crecer con sus propias marcas a través de la innovación y esto implica tener una alta escucha al consumidor para entender sus necesidades y sus motivaciones para dar respuesta con nuestro posicionamiento de marcas y nuestros productos.

Desde nuestra marca Yosoy apostamos por una alimentación más real hecha con ingredientes justos, de calidad y sin aditivos. Creemos que en la industria de la alimentación hay otra forma de hacer las cosas y si queremos promover un cambio es muy importante estar conectados con el consumidor para estar seguros de que avanzamos de una forma relevante para él.

De hecho, en un estudio reciente veíamos que un 98,4% de consumidores no quiere aditivos en su alimentación y

“La calidad del producto y la adaptación a las necesidades del consumidor son claves”.

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busca alimentos con etiquetas limpias y, en cambio, un 70% de productos en el supermercado no lo cumplen. Aquí hay un gap muy relevante que es una oportunidad para las empresas, como la nuestra, que apuestan por una alimentación con etiquetas más limpias.

Creemos firmemente que el consumidor tiene derecho a entender lo que come y solo escuchándole podremos ayudar a avanzar.

3 puntos de contacto con el consumidor

1 Los estudios de mercado que hacemos desde Liquats. De hecho, hacemos una inversión relevante en estudios de mercado tanto para la captación de insights y validación de innovaciones como para asegurar la mejora continua de nuestro porfolio haciendo revisiones periódicas con consumidores.

2 Las redes sociales y el CRM. Con nuestra marca Yosoy somos muy activos a nivel digital y hemos creado una comunidad de casi 60.000 usuarios.

Estos Yosoyers comparten el interés de la alimentación saludable y vegetal y están muy vinculados con nuestra marca. Esto permite a nuestro equipo de marketing involucrarles en la co-

creación en los lanzamientos, resolver dudas de forma más ágil, preguntar formas de consumo y estar atentos a sus opiniones y necesidades.

3 La atención al consumidor. La información que nos hacen llegar nuestros consumidores a través del teléfono o mails de atención al consumidor es una gran fuente de insights y generación de líneas de mejora. De esta manera también podemos resolver sus dudas de los productos, el porqué de la priorización de unos ingredientes y no otros. Tenemos un consumidor fiel que nos hace llegar tanto reclamaciones como felicitaciones y son un muy buen input para estar conectados con él.

Aparte de estos 3 puntos, una parte importante también son la participación en ferias y eventos porque al asistir, priorizamos la comunicación con los consumidores al probar el producto in situ y esto nos ayuda a poder recibir su input. Y vinculado a este punto, para nosotros también es interesante la colaboración que justamente establecemos en estas ferias con los baristas.

Son profesionales que nos ayudan a entender cómo trabajar el café y el resultado final que debe proporcionarse con nuestras bebidas.

“Para ser elegidos. Debemos estar muy conectados con el consumidor para aportar productos con mayor valor añadido”.

La misión: aportar valor añadido

La comunicación veraz, el principal desafío

Después de una fuerte época de inflación –­que parece que se estabiliza–, observamos que en el mercado de gran consumo ha tenido un fuerte crecimiento la marca de la distribución. Desde las marcas tenemos claro que para ser la elección del consumidor debemos estar muy conectados con el consumidor para aportar productos con mayor valor añadido que justifiquen su elección.

La calidad del producto y la adaptación a las necesidades del consumidor son claves.

Una de las dificultades que encontramos cuando hablamos de nutrición es que pueden surgir muchas opiniones y a veces, la información real, cuesta de transmitir.

Es por esto por lo que desde nuestras redes sociales y newsletters trabajamos para: • Ofrecer más contenido e información.

• Conectar con el consumidor.

• Compartir nuestra forma de enten-

THE PURITY OF BEING SUSTAINABLE

der la alimentación: sin aditivos y con etiquetas que sean fáciles de entender.

También, las campañas de comunicación que hacemos están enfocadas a difundir el impacto que tiene la alimentación sobre nuestra salud y sobre el planeta. Como decíamos, invertimos mucho en diferentes estudios con conclusiones muy interesantes.

Por ejemplo, el año pasado lanzamos una campaña con el objetivo de hacer reflexionar a la industria alimentaria para que revisaran las etiquetas de sus productos.

DIRECTIVOS

DAVID SALIOT CEO de Lactalis España

“La sociedad y la Administración tienen que valorar que el gran consumo es clave para mantener vivas las zonas rurales y ofrecer una dieta equilibrada”.

COMPROMETIDOS CON LA SOSTENIBILIDAD Y LA INFORMACIÓN AL CONSUMIDOR Más información para el consumidor En los últimos años, tanto desde la Administración europea y española, a través de la legislación, como de las empresas, se viene trabajando en aumentar la información puesta a disposición de las personas consumidoras sobre los alimentos y bebidas que se introducen en el mercado. Algo que en Lactalis se ha considerado esencial y relevante desde hace muchas décadas y en lo que lleva trabajando muchos años.

La sostenibilidad es fundamental Desde Lactalis, como primera empresa mundial y también nacional del sector lácteo, estamos trabajando la lucha por ser más sostenibles con un ambicioso y exigente programa medioambiental que tiene como objetivo alcanzar la neutralidad en carbono para el año 2050. El año que viene toda nuestra leche será de bienestar animal en España. También, seguimos avanzando en la descarbonización de la actividad industrial y en mejorar la reciclabilidad de nuestros envases, apostando por la economía circular.

El compromiso de Lactalis Tenemos como compromiso nutrir el futuro y, para ello, priorizamos:

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• La investigación e innovación en alimentos y bebidas que cubran todas las necesidades de las personas consumidoras, en todas las etapas de su vida y en todos los momentos de consumo.

• La calidad y seguridad alimentaria.

• La sostenibilidad social, económica y medioambiental de toda la cadena de valor láctea.

• La información rigurosa y basada en la ciencia hacia los consumidores.

Debemos continuar esforzándonos para que la sociedad valore el trabajo de toda la cadena láctea, desde las granjas hasta la distribución, pasando

por la industria. Y para que las personas consumidoras conozcan la auténtica valía, riqueza nutricional, sostenibilidad y calidad de los alimentos lácteos.

Un mensaje para las autoridades y la sociedad Que den el auténtico valor que tiene a un sector fundamental para mantener vivas tantas zonas rurales de nuestro país, capaz de ofrecer alimentos nutritivos y sabrosos de alta calidad, fundamentales para tener una dieta equilibrada y que trabaja con energía en su modernización para responder a los retos medioambientales del presente.

3 FOCOS DE TRABAJO DE LACTALIS

1 Armonizar los etiquetados nutricionales a nivel europeo para ofrecer al consumidor información clara y ajustada al consumo real que se realiza.

2 Tener en cuenta el estilo de vida y las costumbres alimentarias de cada sociedad o región, ya que la nutrición está profundamente influenciada por factores culturales, por lo que no puede ser tratada de manera uniforme o estándar para todas las personas.

3 Aplicar el mismo razonamiento “nutricional” a nivel medioambiental, ya que en demasiadas ocasiones encontramos, por ejemplo, opiniones interesadas no basadas en la ciencia ni en la evidencia sobre la sostenibilidad medioambiental del sector lácteo.

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DIRECTIVOS

LUISA OLIVEIRA Directora general de Henkel Consumer Brands en Henkel Ibérica

“Nunca debemos olvidarnos de satisfacer a los consumidores”.

ADAPTACIÓN A LOS CAMBIOS Y TENDENCIAS DEL CONSUMO La innovación, la digitalización y la sostenibilidad Son las principales palancas que usamos en Henkel para dar respuesta a las necesidades de nuestros consumidores. Sabemos que debemos adaptarnos a los cambios de comportamientos y tendencias del consumo y, estas palancas nos ayudan a pasar por estos cambios de la mejor manera posible.

Por esta razón, gracias a nuestras inversiones continuas en I+D podemos desarrollar constantemente productos innovadores para resolver las necesidades de nuestros clientes y consumidores, aportándoles valor.

Las últimas innovaciones Los últimos lanzamientos están orientados a hacer los envases más sostenibles y a mejorar tanto las for-

mulaciones como su rendimiento, reduciendo al mismo tiempo la huella ambiental. Wipp Express, por ejemplo, contiene un 92% de ingredientes biodegradables y ha logrado reducir entre un 60% y un 70% el plástico en sus formatos en bolsa, además de permitir lavados en frío, ahorrando energía. Vernel también ha sido pre-

miado por su botella 100% de PET reciclado y su fórmula con hasta un 97% de ingredientes biodegradables.

Los principales retos del sector La creación de valor y el impulso de la innovación y sostenibilidad son los principales retos a los que se enfrenta actualmente el sector. En un entorno

ALGUNOS LOGROS DE HENKEL EN MATERIA DE SOSTENIBILIDAD Reducción de un 25% el consumo de agua por tonelada de producto en comparación con 2010.

Disminución en un 43% los residuos generados por tonelada de producto respecto a 2010.

El 87% de nuestros envases ya son reciclables o reutilizables.

Seguimos trabajando para que, en 2025, el 100% de los envases que utilicemos estén diseñados de materiales reciclados y sean reciclables.

“La creación de valor y el impulso de la innovación y sostenibilidad son los principales retos a los que se enfrenta actualmente el sector”.

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El año pasado logramos que nuestra fábrica en Montornés del Vallés sea neutra en emisiones de carbono. Toda la energía que la planta necesita para producir proviene de fuentes de energía 100% renovables.

Firmamos un acuerdo de 10 años con la compañía energética IGNIS para el suministro de energía renovable.

Innovación, digitalización y sostenibilidad: l as 3 palancas para dar respuesta al consumidor.

tan cambiante como el actual y en el que debemos adaptarnos a las nuevas regulaciones que van apareciendo, no debemos olvidarnos de satisfacer a los consumidores y responder a sus necesidades. Crear productos que se adecuen a los clientes y que les aporten valor es nuestro principal objetivo.

generar un impacto transformador que aporte valor a nuestros grupos de interés, actuando de manera sostenible para el presente y el futuro. Para ello, la innovación y la digitalización son esenciales, ya que nos ayudan a transformar nuestros procesos, productos y materiales.

Con nuestra estrategia de sostenibilidad ’Pioneers at heart for the Good of generations‘ nos comprometemos a

Los avances de Henkel en términos de sostenibilidad responden directamente a las crecientes exigencias de los con-

sumidores, quienes cada vez valoran más los productos sostenibles y respetuosos con el medioambiente. Al integrar la sostenibilidad en cada paso de nuestro proceso, desde la reducción del consumo de agua y residuos hasta el uso de envases reciclables y la descarbonización de nuestras fábricas, no solo cumplimos con estas expectativas, sino que también ofrecemos productos diferenciados que aportan un valor añadido.

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DIRECTIVOS

JUAN MANUEL MORALES Director general de IFA

“La distribución está asfixiada por la regulación y la inflación de costes”.

LA VIRTUD DE SABER ESCUCHAR El filósofo clásico Plutarco ya decía en la época grecorromana que “ser un buen oyente es un arte que todos deberíamos aprender”. Algo que parece estar plenamente vigente.

Precisamente, en un mundo donde predomina el ruido y la proliferación de miles de datos y opiniones, ser un buen oyente se ha convertido en una habilidad invaluable que, sin duda alguna, puede fortalecer nuestras relaciones interpersonales, fomentar la comprensión mutua y ayudarnos a crecer tanto a nivel personal como profesional.

En el contexto del sector retail español, la capacidad de escuchar activamente a todas las partes interesadas –desde los consumidores, distribuidores, industria y productores– se ha convertido en un elemento crucial para su desarrollo sostenible y relevancia en la economía.

El retail: un pilar vertebrador El retail representa el 13% de la economía nacional y es el primer empleador privado del país al generar el 17% del empleo, pero sobre todo es un pilar social porque vertebra la vida en muchas poblaciones españolas, garantizando proximidad física y emocional de muchos millones de ciudadanos. El éxito de esta proximidad está estrechamente ligado a la escucha activa de los consumidores y todos los grupos de in-

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terés: sin ese diálogo permanente, tendríamos otro retail en nuestro país.

Además, el comercio mayorista y minorista tiene la peculiaridad casi mundial de contar con más de un centenar de cadenas regionales de proximidad, que suponen el 40% de la superficie comercial de nuestro país, con múltiples productos y modelos que benefician al consumidor, lo que lo sitúa como un sector clave para la economía nacional. Esta relevancia también se refleja a nivel europeo, con un futuro desafiante e ilusionante por la necesidad de abordar nuestra triple transformación enfocada en el talento, la sostenibilidad y digitalización en la que las empresas invertirán 600.000 millones de euros hasta 2030.

El desafío de la sobrerregulación Sin embargo, al igual que en Europa, el sector también enfrenta desafíos importantes en nuestro país. La distribución está asfixiada por la regulación. Solo en 2023 se aprobaron o modificaron 1.140 regulaciones que afectan al comercio, casi la mitad de ellas medioambientales. Superada la etapa de sobrerregulación durante la pandemia, hemos seguido incrementando la voracidad regulatoria hasta una media de más de 3 normas al día.

La mayoría de ellas con poca escucha social y poco diálogo con las partes interesadas.

A este contexto, se le la alta inflación de costes, la reducción de márgenes y la contención del gasto de los con­ sumidores.

Todos estos elementos podrían suponer la antesala de cierres de comercios si no se aplican medidas concretas.

Por todas estas razones, es más importante que nunca que el retail escuche pero, sobre todo, que sea escuchado por su peso en la economía española, como garantía de que nuestro sector siga siendo esencial en la senda de la estabilidad, el crecimiento y la competitividad.

Escuchar atentamente a los consumidores, para atender sus necesidades y preocupaciones, así como prestar atención a todos los grupos de interés que formamos parte del sector son prácticas esenciales. Tanto así que, en un sector altamente competitivo y cambiante, el saber escuchar puede convertirse en el mejor activo intangible y diferencial.

Unidos somos más fuertes En IFA somos conscientes de que unidos somos más fuertes y que solo potenciando la estrecha colaboración y escucha activa entre todos liderar la distribución alimentaria del futuro. Avancemos juntos y pongamos en práctica la virtud de saber escuchar, ya que solo así podremos construir un mejor futuro del retail.

DIRECTIVOS

ANTONIO HERNÁNDEZ CALLEJAS CEO y presidente de Ebro Foods

“El objetivo es adaptarse a las expectativas del consumidor y responder proactivamente a sus necesidades”.

RETOS Y TENDENCIAS QUE MARCAN EL FUTURO Como referente del sector alimentario, en Ebro Foods trabajamos con el objetivo de asegurar que cada una de nuestras acciones esté orientada a crear y producir alimentos que mejoren la salud y el bienestar de las personas, que cuiden su nutrición, y al mismo tiempo satisfagan sus necesidades (siempre cambiantes). Y es aquí donde entra ese modo escucha. Porque sí, hay que escuchar, pero escuchar a todos: consumidores, empleados, proveedores, retail, medios de comunicación, expertos... Es impensable que llevemos a buen puerto nuestra misión si no ponemos en el centro a los actores principales. Y sí, también nosotros tenemos la necesidad de ser escuchados como empresa para afrontar con garantías los retos del mercado y la industria.

Adaptación al mercado La relación entre las empresas y los consumidores ha cambiado de manera significativa en los últimos años. Ahora los consumidores no solo buscan productos de calidad, sino también transparencia, sostenibilidad y compromiso social por parte de las marcas. En este sentido, nuestro objetivo es adaptarnos a sus expectativas, estableciendo líneas de trabajo y priori-

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dades que nos permitan responder efectiva y proactivamente a sus necesidades, estableciendo una relación real y verdadera con ellos y no limitándonos únicamente a escuchar, sino impulsando una bidireccionalidad muy estrecha con ellos.

Para nosotros, el primer paso para escuchar al consumidor es conocerlo a fondo. A este respecto, las tecnologías han propiciado que el mero proceso de escucha se transforme en un diálogo constante, personal y fluido, y así, hoy en día sabemos casi en tiempo real que opinan los consumidores de nuestros productos, qué les satisface, qué les preocupa y qué esperan de nosotros. Y el mensaje es muy claro por su parte, ya no somos meros productores, las marcas tenemos una responsabilidad clara de ser elementos activos del cambio y tenemos que añadir valor a lo largo de todo el proceso; el consumidor nos exige calidad, pero también que seamos respetuosos con nuestro campo, que cuidemos el medioambiente y a las personas y que velemos por su salud.

5 tendencias

1 Alimentación saludable y equilibrada. Cada vez más consumidores bus-

can productos que les ayuden a llevar una dieta saludable y equilibrada, lo que ha impulsado el crecimiento de nuestra gama de productos integrales, orgánicos y con ingredientes naturales.

Hemos incorporado a la dieta diaria en España alimentos hasta ahora muy minoritarios como la quinoa, la chía, y la avena entera.

2 Conveniencia. La demanda de productos que faciliten la preparación de comidas rápidas pero nutritivas ha ido en aumento. En respuesta, hemos transformado nuestro portfolio, ampliando nuestra oferta de productos que combinan rapidez y calidad, como nuestras líneas de vasitos y platos preparados. Ya vendemos más de 100 millones de vasitos Brillante, atendiendo además a los cambios estructurales de la población, donde el número de hogares unifamiliares no “Una compañía que no innova e stá destinada a quedarse atrás.

La innovación es para anticiparse y diferenciarse”.

DIRECTIVOS

para de crecer, y a los cambios de rutinas, donde el tiempo que se dedica a hacer la comida se reduce por la presión del día a día.

3 Placer. De la misma manera, vemos que por motivos económicos parte de la población ha sustituido las cenas en restaurantes por cenas en el hogar, pero con opciones que les permitan disfrutar de platos placenteros. Para ello, hemos lanzado productos de alta gama que garantizan el disfrute y el placer: pastas rellenas Garofalo, Basmatis Aromáticos Tilda, Arborios para Risottos, etc.

4 Sostenibilidad. También nos demandan compromiso con el medioambiente, la reducción de plásticos, la salud del campo... Por ello, hemos adoptado estrategias que van desde la reducción de emisiones de carbono hasta el uso de energías renovables, el fomento de prácticas agrícolas responsables en nuestras cadenas de suministro, el uso de envases reciclables y biodegradables, la reducción del desperdicio en toda nuestra cadena, etc.

5 La sensibilidad. El consumidor vive en un permanente estado de alerta ante las crisis, ya sea en modo acopio de productos o en modo ahorro económico, y reclama sensibilidad hacia la incertidumbre económica. En estos contextos críticos, en Ebro Foods hemos mantenido altas tasas de servicio para atender el desabastecimiento en los lineales y hemos sido muy muy contenidos en nuestra política de precios. Hemos descartado cualquier ejercicio de maquillaje de reducción de peso en nuestros formatos, y hemos caminado de la mano del consumidor en la crisis inflacionaria.

Atender todos estos requerimientos necesita de una constante apuesta por la innovación. En un entorno tan dinámico una compañía que no innova está destinada a quedarse atrás; para nosotros, la innovación es una herramienta

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“Hemos descartado cualquier ejercicio de maquillaje de reducción de peso en nuestros formatos, y hemos caminado de la mano del consumidor en la crisis inflacionaria”.

estratégica esencial para la anticipación y diferenciación. Gracias al expertise que atesoramos en nuestros siete centros propios de I+D+i, ponemos en el mercado una media de 90 nuevos productos al año y avanzamos en el desarrollo de tecnologías y la mejora de procesos que nos permiten ser más eficientes y sostenibles.

Los 3 retos de Ebro Foods Como cualquier otra empresa global, Ebro Foods no está exenta de desafíos por: • Fluctuaciones en los precios de las materias primas.

• Tensiones geopolíticas.

• Cambios regulatorios.

• Una creciente presión social y medioambiental.

Es esencial que nuestras preocupaciones y retos también sean escuchados y comprendidos. Por esa razón, es necesario:

1 Equilibrar la sostenibilidad económica con la responsabilidad social.

Uno de los retos es cómo afrontar los incesantes y exigentes cambios regulatorios que emanan tanto de la Unión Europea como de nuestro propio país en el ámbito de la sostenibilidad. ¿Quién escucha a las empresas cuando reclamamos una mayor flexibilidad en los tiempos marcados para la realización de unas tareas que requieren de una importante inversión en recursos financieros y de personal? Si resulta exigente para empresas que tenemos una determinada estructura y llevamos muchos años trabajando en estas materias, ¿cómo será de sostenible económicamente para las pymes del sector?

Somos muy conscientes de que el sector alimentario tiene un papel fundamental en la reducción del impacto ecológico global, pero alcanzar los objetivos globales de sostenibilidad requiere la colaboración entre empresas, gobiernos y organismos internacionales. La estrategia de sostenibilidad en Ebro comprende objetivos medibles de aquí al año 2030 en materia ambiental y también social, con un compromiso claro con el bienestar de las personas, ya sean empleados, consumidores o nuestras comunidades locales.

2 Afrontar el aumento de costes.

Otro reto significativo es el aumento en los costes de las materias primas, energía y otros insumos. Apenas se escucha el fuerte impacto que supone en la cuenta de resultados de las empresas. En Ebro la diversificación de nuestra cadena de suministro y la adopción de nuevas tecnologías en nuestros procesos productivos son claves para mitigar el impacto de estos aumentos, invertimos en optimización operativa para mejorar la productividad, sin comprometer la calidad.

3 Invertir en digitalización. Este ámbito plantea otro gran desafío, al tiempo que también una oportunidad. En este apartado estamos acometiendo esta transformación invirtiendo tanto en tecnología como en la formación de nuestros empleados para asegurar una transición exitosa, pero la implementación de estas tecnologías requiere una inversión significativa que, quizás, como ocurre en otros países de la UE, debería tener una mayor atención por parte de las Administraciones.

Ante el pecado de pensar que todo ha sido ya oído, escucha En definitiva, escuchar al consumidor y ser escuchados como empresa son dos caras de la misma moneda. Solo a través de una escucha activa y de la colaboración con nuestros consumidores, empleados, proveedores, administraciones y demás partes interesadas, podremos continuar liderando el sector alimentario y enfrentar con éxito los retos del futuro. La satisfacción del cliente y la sostenibilidad de nuestras operaciones son y seguirán siendo nuestras principales prioridades.

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DIRECTIVOS

OLIVIA LLORCA Directora general de HiperDino

“Vivimos grandes cambios en los hábitos de consumo que requieren una respuesta ágil y adaptativa”.

NAVEGANDO EN TIEMPOS DE CAMBIO Un 2024 de adaptación A lo largo de 2024 HiperDino ha sabido hacer frente y adaptarse a los desafíos surgidos. Sin duda, han sido unos meses de intensa actividad y repletos de oportunidades, marcados por la dinámica de los mercados y las necesidades en constante evolución de nuestros consumidores.

En un periodo en el que la guerra de precios ha sido más feroz que nunca, todas las cadenas hemos tenido que implementar estrategias agresivas para reducir precios y ofrecer promociones atractivas que no solo capturan la atención del cliente, sino que también fortalecen su lealtad.

En el caso de HiperDino hemos mantenido nuestra promesa de ofrecer los mejores precios de Canarias, a través de nuestra política de precios bajos y competitivos, con ofertas, descuentos y promociones que nos ayudan a reforzar nuestra posición de líderes en el mercado canario.

A esto se le unen los mejores productos frescos y de marcas líderes, establecimientos modernos, accesibles y estratégicamente ubicados, un canal de compra online muy bien valorado

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por los clientes, un buen servicio de atención y otros servicios que nos ayudan a distinguirnos.

De manera paralela, hemos lanzado campañas novedosas que han sido un rotundo éxito, como Pelotazos, que ofrece productos de marcas líderes a precios sin competencia cada dos semanas, y Stock Fuera, una iniciativa para liquidar excedentes de manera efectiva. Ambas campañas han sido fundamentales para atraer a más consumidores y responder a desafíos económicos, como la inflación y los cambios significativos en los hábitos de consumo. Hechos que se constatan según los últimos datos del Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación, que reflejan que el consumo alimentario en España, medido en términos de volumen dentro del hogar, ha caído al nivel más bajo en las últimas dos décadas.

Buenas expectativas de cierre La realidad que observamos hoy es que, aunque los clientes visitan con mayor frecuencia las tiendas físicas, tienden a realizar compras de menor volumen. Es por esto que las campañas del último trimestre del año, especialmente de Black Friday y Navidad,

serán decisivas. Estas son esenciales para asegurar un cierre de año sólido, como el que año tras año venimos experimentando en HiperDino.

En términos de expansión, nuestro plan de reformas y aperturas de nuevas tiendas ha sido ambicioso y fructífero. Se han materializado 15 reformas y 15 aperturas, y confiamos en abrir alguna más antes de finalizar 2024.

Estos esfuerzos demuestran nuestro compromiso con la mejora continua y con ofrecer a nuestros clientes instalaciones modernas y una experiencia de compra excepcional, mejorando nuestra oferta en el mercado, fortaleciendo nuestra presencia local y potenciando nuestra capacidad para responder eficazmente a sus necesidades.

Precisamente y en respuesta a las demandas de todos nuestros consumidores, seguimos potenciando una estrategia de omnicanalidad efectiva. Esta nos permite tejer una red coherente y uniforme, facilitando la interacción sin fricciones entre nuestros puntos de venta físicos y nuestro canal digital.

Nuestra red incluye más de 250 tiendas físicas estratégicamente ubicadas

[*Fuente Fundación Starlight.]

en 5 de las 8 islas canarias, de las cuales 5 son tiendas híbridas, además de 2 más dark stores, optimizadas exclusivamente para atender pedidos online.

Y nuestra plantilla está compuesta por más de 9.500 trabajadores.

Garantizamos la disponibilidad de la misma variedad de productos, incluidos frescos, tanto en nuestras tiendas físicas como en el canal online. Esto permite que los clientes compren en su supermercado habitual sin salir de casa y, además, reciban su compra el mismo día o al día siguiente.

Continuamos también mejorando nuestras infraestructuras tecnológicas, incluyendo servicios de entrega rápida, nuevos puntos de recogida —actualmente 21— y la instalación de taquillas automáticas en estaciones de servicio para una recogida más flexible y accesible para nuestros clientes.

Además, desde comienzos de año hemos expandido significativamente nuestro servicio online aliándonos con la plataforma Glovo, lo que ha mejorado nuestra capacidad de entrega y ha ampliado aún más nuestra cobertura de servicio.

“La competencia creciente nos impulsa a diferenciarnos y mejorar continuamente.

Por eso, hemos relanzado proyectos propios como nuestra Escuela de Frescos para crear nuevas acciones formativas que ayuden a los trabajadores de las secciones de frescos a ampliar conocimientos”.

Retos complejos, respuestas ágiles Los desafíos a los que nos enfrentamos son complejos. Observamos cambios significativos en los hábitos de consumo que requieren una respuesta ágil y adaptativa.

1 La competencia creciente entre grandes cadenas nos impulsa a diferenciarnos y mejorar continuamente nuestro valor añadido para los clientes.

Por eso, hemos relanzado proyectos propios como nuestra Escuela de Frescos para crear nuevas acciones forma-

tivas que ayuden a los trabajadores de las secciones de frescos a ampliar conocimientos; alcanzar la excelencia en la calidad y la frescura de estas secciones, y ofrecer el mejor producto y servicio al cliente final.

2 La adaptación a la digitalización y a la tecnología. Esto implica la implementación de sistemas más eficientes y la integración de nuevas herramientas, para crear una experiencia de compra más personalizada, accesible e inmediata.

3 La implantación de prácticas más respetuosas con el medio ambiente en toda nuestra cadena de suministro es otro de los factores a tener en cuenta. Esto incluye la optimización de nuestros recursos, la reducción de emisiones y la colaboración con proveedores que comparten nuestros valores.

Mientras, y a través de la adaptación constante, la innovación y un enfoque firme en la satisfacción del cliente, seguimos liderando el mercado canario.

Estoy orgullosa de lo que hemos logrado y entusiasmada por lo que nos depara el futuro en un sector tan apasionante.

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DIRECTIVOS

JOSÉ Mª RODRÍGUEZ Presidente de Grupo Euromadi

“Innovación y sostenibilidad son claves para conectar con los valores que mueven al consumidor y poder para ganarse su confianza”.

RETOS Y PREOCUPACIONES DE LAS EMPRESAS Desde la perspectiva de la distribución La actual situación económica y global está ejerciendo una presión considerable sobre los márgenes y la rentabilidad en el sector de la alimentación. Se trata de un sector maduro, donde existe una gran competencia, por lo que cada vez más será imprescindible diferenciarse y garantizar la máxima eficiencia en toda la cadena de valor.

En este contexto global las centrales de compras jugarán un papel clave para seguir garantizando la máxima competitividad a los socios, agrupando volúmenes al verticalizar proyectos estratégicos y proporcionar servicios de valor añadido.

Además, los criterios de salud y sostenibilidad constituyen dos drivers funda-

“La distribución es un sector maduro d onde existe una gran competencia, por lo que cada vez más será imprescindible diferenciarse y garantizar la máxima eficiencia en toda la cadena de valor”.

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mentales para el consumidor. Por ello, desde Euromadi potenciamos estos aspectos en nuestros productos de marca propia a través de 2 acciones concretas:

1 Implementar políticas de reducción del uso de plásticos.

2 Primar envases reciclados y reciclables.

El sector debe seguir impulsando la innovación y la sostenibilidad, y de este modo conectar con los valores que mueven al consumidor para ganarse su confianza.

El compromiso medioambiental Tenemos un programa activo, juntamente con nuestros proveedores, para reducir los plásticos en los packagings y mejorar sensiblemente la sostenibilidad en envases y embalajes.

En esta línea, los consumidores demandan productos saludables y éticos, lo que obliga a la industria a adaptarse y fomentar una cadena alimentaria más respetuosa con el medioambiente y con el bienestar de las personas.

Desde el grupo tenemos un compromiso con la sociedad y con el sector. La distribución alimentaria de nuestro

país debe sentar las bases de un crecimiento sostenible, alineado con las demandas de la población. Debemos avanzar hacia una transformación verde por las siguientes razones reducir nuestra huella de carbono, optimizar rutas logísticas y potenciar la eficiencia energética.

Estas y otras múltiples iniciativas nos permitirán construir un futuro más sostenible y próspero para todos.

TONI FONT Director general de Grupo Euromadi

“La inteligencia comercial es clave para fidelizar y entender mejor al consumidor”.

ESCUCHAR AL CONSUMIDOR PARA DAR RESPUESTA A SUS NECESIDADES El consumidor en el centro Uno de los ejes principales de nuestro modelo de gestión es el conocimiento del consumidor. En Grupo Euromadi estamos reforzando nuestra apuesta por la inteligencia comercial para entender y fidelizar al consumidor. De esta forma podemos responder a sus demandas e incluso anticiparnos y detectar nuevas tendencias. Analizamos millones de tickets mensualmente, lo

cual nos permite generar un conocimiento profundo que trasladamos al punto de venta.

en formato, rango de precio, exposición, etc.

Más colaboración Se trata de una cultura de empresa donde ponemos al consumidor en el centro de todos los análisis con el fin de ayudar a nuestros asociados a que los consumidores encuentren en sus establecimientos lo que demandan y de la forma que lo demandan:

Los objetivos principales son la fidelización de los clientes y el crecimiento de asociados y proveedores. Queremos entender qué necesidades tienen los consumidores para adaptar nuestras estrategias a las cambiantes preferencias y demandas del mercado.

De igual manera, apostamos firmemente por la innovación y la digitalización, y queremos hacer partícipes a nuestros socios de este proceso imparable, que está transformando la distribución.

Para alcanzar estos objetivos colaboramos con proveedores partners para compartir información de tendencias con el fin de generar crecimiento mutuo y construir de manera conjunta una visión estratégica que coincida con los valores de nuestros asociados.

El retail alimentario está en constante evolución, y debe responder de manera ágil a las nuevas demandas que plantea el mercado y la sociedad. La innovación debe ser transversal, y debemos potenciar las sinergias entre fabricantes y distribuidores.

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DIRECTIVOS

ANTONIO KHALAF Vice-president & Country Lead (Retail & CPG) de Circana

“Las marcas que dan sentido y aportan valor crecen en volumen”.

EL GRAN CONSUMO DE CARA A 2025 2 palancas a tener en cuenta El gran consumo el año que viene deberá tener en cuenta:

1 El factor económico. Nos encontramos ante un 2024 donde las cifras económicas en España están comportándose mejor de lo esperado, lo que da pie a esperar un 2025 donde el crecimiento se sitúe ligeramente por encima del 2%. Estos datos se apoyan básicamente por 2 razones: • La mejoría del turismo, gracias a la evolución del resto de economías internacionales.

¿QUÉ BUSCAN LOS CONSUMIDORES? Sostenibilidad.

Nuevos motores de innovación.

Disponibilidad física.

Experiencia de producto.

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• La estabilidad del consumo interno, gracias a las afiliaciones a la seguridad social y al incremento medio de los salarios.

2 El factor población. Los últimos datos publicados por el INE hacen hincapié en el crecimiento continuado que está teniendo la población en España.

Esto sin duda afecta de manera directa al incremento del volumen de consumo en el país. Es importante también señalar los rangos de edad en los que se mueve esa población, porque si en 2005 las personas de 65 años o más representaban un 16% de la población,

en 2050 este porcentaje se colocará en el 30%, es decir que duplicará la cifra, lo que sin duda repercutirá en el mix de gasto por categorías de producto.

“La peculiar geometría del retail en España d ará lugar a un juego de compras, fusiones y/o adquisiciones, como ya hemos empezado a ver en los últimos años”.

CONCLUSIONES Las marcas importan. Además, aquellas que dan sentido y aportan valor, crecen en volumen.

Existe una sobresaturación de promociones el mercado. Esto obligará a enfocarse en la eficiencia comercial y en la ejecución.

Los fabricantes medianos y pequeños con capacidades distintivas se están convirtiendo en atractivos objetivos de adquisición.

Aun así, todavía preocupa la recuperación de los volúmenes previos a la pandemia, que sigue siendo el problema principal del gran consumo en la Unión Europea. Aunque en España esta dificultad comenzó a desaparecer a finales del año pasado cuando los volúmenes se tornaron positivos.

Tendencias de consumo Una de las tendencias de consumo en la UE que va ganando cada vez más importancia es el incremento del 12%

en la penetración de la marca de distribuidor, alcanzando unas cuotas medias del 39% en valor y del 61% en volumen. Esto ha afectado seriamente a los fabricantes que, durante este año y en mayor medida en 2025, pondrán en marcha diferentes acciones encaminadas a recuperar ese volumen perdido. Alguna de estas medidas se ha puesto en marcha durante este año, y ya hemos podido constatar que están funcionando de manera exitosa.

Y en retail…

Podemos decir que se ha reforzado el papel del “supermercado”, comiendo terreno tanto a los hipermercados como al negocio tradicional. La peculiar geometría del mercado en España dará lugar a un juego de compras, fusiones y/o adquisiciones, como ya hemos empezado a ver en los últimos años.

El negocio online, después del fuerte crecimiento porcentual que tuvo durante la pandemia, se ha quedado estancado en cifras ligeramente superiores al 2%. Crece de forma dispar por categoría, pero lejos de esas cuotas cercanas al 20% que se producen en los países anglosajones.

DIRECTIVOS

PEDRO LÓPEZ Presidente ejecutivo de Chocolates Valor

“Un país mejora y crece cuantas más y mejores empresas tiene”.

LA PRIORIDAD: ESCUCHAR AL CONSUMIDOR La calidad, lo primero Indudablemente, la escucha del consumidor es una prioridad para Chocolates Valor. Esta escucha nos ayuda a ofrecer lo que nuestro cliente –ya sea actual o potencial– necesita y demanda, y brindar a nuestro consumidor aquello que pueda disfrutar más. Soy un convencido absoluto de que la mejor publicidad es el producto en sí mismo y que, sin lugar a duda, es el principal responsable de que “se corra la voz” sobre sus excelencias, o sobre sus defectos (si los hubiera). Y precisamente ahí radica nuestra responsabilidad: en lograr hacer un producto siempre excelente.

Además de estar atentos a cómo mejorarlo, estamos pendientes de encuestas globales de tendencias de consumo.

También tenemos nuestros mecanismos, directos o a través de nuestros

“La mejor publicidad e s el producto en sí mismo.

Es el principal responsable de que “se corra la voz” sobre sus excelencias, o sobre sus defectos”.

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clientes, para recibir tanto sugerencias de mejora como nuevas ideas para nuevos desarrollos, así como para ser conscientes de cuáles son las bases que tenemos que mantener.

Relación directa con el consumidor Respecto a nuestra interacción directa con el consumidor, contamos con dos importantes espacios de comunicación que nos diferencian y que, si bien podríamos usar mucho más, promueven interacciones especialmente valiosas, porque nos llegan directamente de nuestros consumidores, en persona:

1 Las chocolaterías. Nuestra red de chocolaterías –la número uno en España con cerca de 40 establecimientos– nos permite aprovechar el contacto y feedback de clientes fieles, que en algunos casos llegan a entablar cierta amistad con nuestro personal y son muy sinceros compartiendo sus ideas y sentimientos hacia nuestras marcas. Por supuesto, tenemos muy en cuenta el sesgo que supone el ser establecimientos del sector horeca, donde el público viene a disfrutar de su desayuno, merienda o break a la hora que le apetece. Salvo alguna de ellas “bandera”, no dedicamos gran espacio a la venta de nuestro pro-

ducto terminado –­algo que ya hacen muy bien nuestros clientes de la gran distribución–, pero sí que damos a conocer algunos lanzamientos y novedades, lo que nos permite obtener inputs interesantes de las cerca de 4 millones de interacciones que tenemos cada año.

Esto nos aporta un gran aprendizaje.

2 El Museo del Chocolate. Un espacio situado junto a nuestra fábrica de Villajoyosa, por el que pasan cerca de 100.000 visitantes al año, acumulando más de 2 millones de visitas desde su apertura, hace 25 años. Aquí el perfil del visitante es muy variado en procedencia, tanto nacional como extranjero, dada la cercanía a Benidorm. A los visitantes les encanta trasladar a nuestro personal sus inquietudes y opiniones sobre nuestros productos, tanto durante la visita como en la tienda/exposición a la salida. De hecho, en ambos espacios ofrecemos algunas catas a grupos seleccionados para conocer sus percepciones al respecto.

Interacción en redes sociales Por otra parte, interactuamos también de manera “directa” a través de nuestras redes sociales y de las diferentes comunidades de consumidores que creamos alrededor de nuestras diferentes marcas.

También contamos con una línea de atención al consumidor siempre activa, en la que tratamos de cuidar la calidad de la interacción porque nuestra prioridad es atender bien a todos los que nos expresan sus pareceres.

Desafíos que afrontar Hay grandes retos globales, comunes a todo el mundo empresarial, como son la productividad, la sostenibilidad y la digitalización.

Con independencia de las particularidades de cada sector o empresa, debemos ser capaces de conjugar bien todas ellas, en especial la productividad y la sostenibilidad. Además, destacaría sobre todo el reto de ser cada día mejores, de ser capaces de superarse, y de hacerlo hoy mejor que ayer. Si sabemos movilizar, motivar y emocionar a las personas, las capacidades de las mismas son ilimitadas.

En Chocolates Valor, además de estos retos mencionados, tenemos la vocación de seguir “despertando placeres”

“El reto es ser cada día me­ jores. S i sabe­mos movilizar, motivar y emocionar a las personas, sus capacidades son ilimitadas”.

entre nuestros clientes y seguir alimentando y alegrando sus vidas a través de nuestros diferentes productos y marcas. Es cierto que venimos de curvas constantes, como la pandemia o la crisis de materias primas, más las que vendrán, pero la sonrisa de una persona al probar nuestros chocolates no tiene precio. Esa fuerza es capaz de superar cualquier dificultad que el entorno te pueda presentar.

Mayor conocimiento y reconocimiento Una de las necesidades comunes en el sector empresarial es la de lograr un mayor conocimiento y reconocimiento, tanto por parte de la sociedad

como también por parte de la administración. Y no hablo de nuestra empresa o de una marca concreta, sino del sector empresarial global. Tenemos que ser capaces de transmitir y compartir con todos los grandes ejemplos con los que contamos, que por fortuna son muchos.

Un país mejora y crece cuantas más y mejores empresas tiene, y en este sentido me parece que ese mayor reconocimiento del tejido empresarial contribuiría también a lograr una mejor sociedad, como ocurre en otros países.

Pero esa aspiración y reconocimiento solo vendrá si somos capaces de dar ejemplo y mostrar lo que hacemos; abriendo nuestras puertas a la sociedad, a las escuelas y universidades, contando “nuestra vida y realidades” a aquellos que nos quieran conocer.

DIRECTIVOS

JOSÉ RAMÓN FERNÁNDEZ DE BARRENA Presidente de Grupo Uvesco

“Debemos alzar la voz para que pare ya la ingente cantidad de modificaciones normativas que regulan el sector”.

LA ADAPTACIÓN COMO MÁXIMA La adaptación es una máxima no solo para mantenerse en el mercado, sino también para tener éxito, especialmente en un sector tan dinámico como el nuestro. Las más de 7.000 personas que formamos parte de BM Supermercados compartimos una clara vocación de servicio al cliente, resultando fundamental escuchar al consumidor, aprender de sus hábitos y adaptarnos a él.

De esta forma, seremos capaces de entender mejor sus necesidades, preferencias y expectativas, ayudando a generar una mejor experiencia de compra. Además, si este mismo cliente percibe que sus opiniones son tenidas en cuenta, su satisfacción y su nivel de fidelidad hacia la marca se verán incrementados.

La escucha interna es fundamental A la vez que escuchar al consumidor, resulta esencial la escucha interna a nuestros empleados. Ellos son, muchas veces, la voz y los ojos de nuestros clientes y los que mejor pueden transmitir de forma inmediata los problemas o las quejas de estos. Asimismo, nos pueden ayudar a hacer que nuestros procesos sean mucho más eficientes, dado que son también ellos los que interactúan con las diferentes proble-

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máticas que se encuentran diariamente. A este respecto, en BM Supermercados llevamos ya años desarrollando canales internos de comunicación, con el objetivo de conseguir que la información valiosa llegue a cada centro de decisión de la manera más rápida y precisa posible.

4 retos a los que se enfrentan las empresas

1 Comunicación a través de redes sociales. Todo este proceso de escucha, que todavía muchos lo seguimos desarrollando a través de métodos tradicionales, se está viendo complementado estos últimos años por una tendencia creciente e imparable como es la comunicación a través de las redes sociales. El saber seleccionar bien la ingente información procedente de estos canales y poder tratarla de forma adecuada, dando las respuestas oportunas a sus usuarios, está siendo otro de los retos de las empresas.

2 Consumidor más exigente. Por otra parte, el dinamismo de la sociedad está marcando nuevos retos en el sector, y nos encontramos frente a un cliente con más conocimientos, más exigente y preocupado por su salud, su alimentación, y su entorno, pero al

mismo tiempo con más dificultades para llenar su cesta de la compra por las tendencias inflacionistas. Estas circunstancias, con las que hemos tenido que avanzar en los últimos años, nos exigen más atención y más eficiencia en nuestras operaciones para ofrecer un servicio de calidad, con el objetivo de poner todos nuestros conocimientos y profesionalidad al servicio del consumidor.

3 La digitalización. En este contexto, uno de los mayores cambios en el mundo empresarial ha sido la llegada de la digitalización y las nuevas tecnologías. El sector del retail, en concreto, está llevando a cabo un profundo cambio y, de hecho, es uno de los sectores en los que más está impactando la transformación digital.

Una transformación que nos ha enseñado que el mundo es mucho más grande de lo que creíamos. Y es que el mundo digital ha ampliado las carreteras por las que nos movemos y estrechado los hilos que nos unen, y tenemos que aprovechar las oportunidades que nos brinda este nuevo mundo que tenemos ante nosotros. En BM Supermercados llevamos años en este proceso, apostando por las nue-

DIRECTIVOS

vas tecnologías y una estrategia digital que requiere de una transformación integral de todas las áreas y departamentos de nuestro grupo, que nos va a ayudar a estar más cerca del cliente y reforzar nuestra relación.

Desde el desarrollo del e-commerce, que replica y complementa nuestro modelo de tienda física en cuanto a calidad, surtido y oferta, hasta la implantación de nuevas herramientas y la llegada de la inteligencia artificial, que nos permiten agilizar procesos y mejorar nuestra eficiencia, debemos avanzar en un mundo digital mucho más complejo, exigente, omnicanal y bidireccional. Y también, por encima de todo, las nuevas tecnologías nos permiten llegar a los consumidores de una forma personalizada, para escuchar qué quieren y qué necesitan.

4 La eficiencia en las operaciones.

Por todo lo anterior es fundamental la eficiencia en las operaciones, con foco en la innovación y la digitalización.

Ejemplo de ello es el nuevo sistema de gestión de stocks que estamos implantando, que nos permitirá una mayor optimización de recursos y apoyar las acciones que venimos desarrollando para prevenir y reducir el desperdicio alimentario, otro de los retos del sector.

Otro de los ámbitos de desarrollo enmarcados en nuestra estrategia digital es el refuerzo de nuestro programa de fidelización, la Cuenta BM, fundamental para acercarnos y conocer a nues-

4 RETOS DEL RETAIL

1 Comunicación a através de la redes sociales.

2 Consuidor más exigente.

3 La digitalización.

4 La eficiencia en las opera­ ciones.

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“El mundo digital h a ampliado las carrete­ras por las que nos movemos y estre­chado los hilos que nos unen, y tene­mos que aprovechar las oportunidades”.

tros clientes, que alcanzan ya el millón de personas. La innovación nos permite ser más competitivos, favoreciendo la creación de ofertas y promociones diseñadas para cada cliente ad hoc, atendiendo a las demandas actuales y escuchando una vez más, sus necesidades. Y más allá, la app, nos permite una comunicación más directa e inmediata y facilita a los clientes el acceso a sus ofertas y descuentos, así como la compra a través de la tienda online.

Actualmente, más del 30% de nuestros clientes la usa en su día a día y, entre los menores de 40 años, este porcentaje asciende al 52%, lo que le convierte en una herramienta clave en nuestra relación con ellos.

Por todo ello, en el presente y el futuro del retail será necesario invertir en tecnología, que además permita adaptarse a los cambios de forma ágil, incorporando la inteligencia artificial en todas las áreas de negocio para conseguir: • La optimización del surtido.

• La mejora de la eficiencia promo­ cional.

• La ultrapersonalización de las promociones y de la oferta de productos a nuestros clientes.

Un futuro ilusionante y a la vez imprevisible Tenemos multitud de retos por delante, pero como hemos podido demostrar a lo largo de los años, estos desafíos podrán ser superados a través de la capacidad de adaptación que las diferentes empresas del sector han desarrollado. Y ya que hablamos de la importancia de escuchar para mejorar, también será importante que hagamos un esfuerzo en ser escuchados.

Somos un sector que, durante la pandemia, demostró su eficiencia como último eslabón de la cadena de valor de la alimentación y fue puesto como ejemplo de responsabilidad por parte de muchos colectivos. Evitemos que pasados unos años quede todo en el olvido y, además, se le identifique erróneamente como responsable del encarecimiento de la cesta de la compra. También debemos alzar la voz para que pare ya la ingente cantidad de modificaciones normativas que regulan el sector y que, además de la incertidumbre que generan, no hacen más que producir incrementos de costes en nuestras estructuras productivas. Por supuesto que muchas de ellas son necesarias, pero otras demuestran un carácter claramente demagógico y una carencia de un análisis profundo de los efectos finales que las mismas pueden producir.

En definitiva, escuchemos y seamos escuchados, con un claro objetivo de mejorar la calidad de vida para todos y todas.

DIRECTIVOS

FABIOLA PÉREZ CEO de MIOTI Tech & Business School

“Las compañías que fomenten la sinergia entre generaciones verán un aumento en la innovación y la productividad”.

INTELIGENCIA ARTIFICIAL GENERATIVA: PRESENTE Y FUTURO “Siempre pensé que la inteligencia artificial era una herramienta para jóvenes, algo demasiado técnico. Sin embargo, comencé a utilizar ChatGPT para redactar correos, buscar información y analizar datos, y ahora me resulta indispensable. Es como tener un asistente personal”.

Estas palabras se repiten una y otra vez; podrían provenir de cualquier persona allegada, amigo, familiar y conocido, o de cualquiera de vosotros. Los perfiles senior, aquellos que han acumulado décadas de conocimiento y experiencia en diversas industrias tienen ante sí un escenario que no se limita a la supervivencia tecnológica, sino que abre puertas a una nueva etapa de protagonismo. Esta generación, lejos de quedar obsoleta, puede aprovechar la inteligencia artificial generativa (IAG) para potenciar su valor en el mercado laboral.

Los profesionales senior Aportan un conocimiento profundo de su sector, pero la velocidad de los avances tecnológicos puede generar inquietud respecto a cómo mantenerse al día. Entonces, ¿cómo pueden transformar su experiencia en una ventaja competitiva en un entorno di-

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gital? La clave está en la accesibilidad de la tecnología. La IAG no está diseñada solo para expertos técnicos, sino que cualquier persona tiene acceso a ella. Esto permite a los trabajadores más experimentados integrarla en sus actividades cotidianas sin la necesidad de adquirir habilidades complejas en programación o análisis de datos.

En lugar de verse como una barrera, la IAG se convierte en una aliada para que estos profesionales puedan seguir aportando su conocimiento, mejorando la calidad de su trabajo y aumentando su productividad.

De la comida de negocios al WhatsApp El perfil senior ha demostrado su capacidad para adaptarse a la evolución tecnológica. Hace no tanto tiempo, las comidas de negocios y las reuniones presenciales eran fundamentales para cerrar acuerdos y mantener relaciones profesionales. Sin embargo, los tiempos han cambiado y la tecnología ha transformado la manera en que nos comunicamos. Hoy, más del 64% de los mayores de 55 años en España utiliza WhatsApp de forma habitual, no solo para temas personales, sino tam-

bién como una herramienta clave en su día a día laboral.

Lo que antes implicaba largas llamadas o encuentros cara a cara, ahora se resuelve con mensajes rápidos o notas de voz. Esto demuestra que, cuando la tecnología es intuitiva y responde a necesidades concretas, las generaciones más experimentadas no solo se adaptan, sino que incorporan estas herramientas con sorprendente naturalidad.

El uso de WhatsApp para cerrar acuerdos no es una excepción, sino una muestra más de cómo los profesionales senior han logrado integrar estas nuevas formas de comunicación en su rutina diaria, demostrando una capacidad de adaptación que muchos no esperaban.

Insights ocultos y pensamiento crítico. Uno de los avances más importantes que ha traído esta nueva ola tecnológica es la democratización de la IAG, desde que en noviembre de 2022 OpenAI abriera al mundo ChatGPT. Hace tan solo una década, la manipulación de herramientas digitales avanzadas estaba reservada a perfiles altamente especializados. Sin embargo, hoy cual-

quier persona con un dispositivo conectado a internet puede acceder a plataformas de IA que le permiten realizar análisis complejos que antes solo eran posibles para programadores o científicos de datos.

La verdadera fortaleza de los perfiles senior radica en ser capaces de encontrar los insights ocultos. No se trata solo de alimentar a la IAG con datos, sino de marcar las pautas, corregir errores y guiar a la tecnología para mejorar su capacidad de procesar información y extraer conclusiones. Es esta habilidad de los profesionales senior lo que realmente maximiza su valor en la toma de decisiones.

Reskilling, el must have del perfil senior Los profesionales senior, si bien han demostrado una gran capacidad de adaptación, requieren programas de formación que atiendan sus necesidades específicas. No basta con enseñarles nuevas habilidades técnicas; es esencial que estas formaciones les

permitan integrar la IAG de manera estratégica en su día a día.

Su conocimiento del negocio convierte a estos perfiles en los candidatos ideales para aprovechar la IAG, utilizando su pensamiento crítico para obtener respuestas más relevantes y estratégicas. Las empresas que valoran este enfoque están impulsando programas de reskilling personalizados, donde la experiencia acumulada no se reemplaza, sino que se potencia con la IAG, permitiendo a los seniors seguir liderando.

ofrecen su conocimiento profundo del negocio y su capacidad para resolver problemas complejos.

El motor del éxito es la sinergia intergeneracional

Esta combinación de habilidades puede generar resultados extraordinarios, donde la experiencia y el dominio de las herramientas digitales se complementan para resolver desafíos empresariales complejos. Las compañías que fomenten esta sinergia entre generaciones verán un aumento en la innovación y la productividad, ya que estarán aprovechando lo mejor de ambos mundos.

La adopción de IAG no solo ofrece una oportunidad para los profesionales senior, sino que también puede convertirse en un catalizador para una mayor colaboración intergeneracional dentro de las empresas. Las diferencias de habilidades entre generaciones pueden convertirse en una ventaja competitiva cuando se gestionan correctamente.

Los jóvenes profesionales aportan su fluidez digital, mientras que los seniors

El verdadero valor de esta colaboración intergeneracional radica en que, cuando se apoyan en la IAG, las diferentes generaciones pueden aprender unas de otras. Los jóvenes pueden adquirir una visión más estratégica del negocio, mientras que los seniors pueden mejorar su dominio de las nuevas herramientas, creando un ciclo continuo de aprendizaje y crecimiento.

DIRECTIVOS

JAVIER VELLO Socio responsable de EY Transforma y de la práctica de Business Consulting

“La clave de una transformación digital e xitosa está en la capacidad de las empresas para hacer que las personas se sientan parte del proceso”.

REVOLUCIÓN DIGITAL: NAVEGANDO EL CAMBIO EN LA ERA DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL La transformación digital Apenas tiene 20 años y ha pasado de ser un concepto innovador a convertirse en algo esencial para las empresas.

Desde que Stolterman y Fors lo definieran en un artículo en 2004, el mundo digital ha avanzado a un ritmo constante, generando profundos cambios. Aunque estos avances han sido graduales, cuando miramos atrás desde 2024, es evidente el impacto radical que han tenido en las organizaciones.

Hoy, la digitalización afecta a todos los ámbitos empresariales de muchas formas: • Impulsa la hiperpersonalización de productos y servicios.

“Al automatizar tareas repetitivas y mejorar la eficien­cia, las personas ganan algo muy valio­so: tiempo, que puede ser utilizado para potenciar su desa­rrollo profesional y personal”.

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• Permite a las empresas usar inteligencia artificial para comprender mejor los mercados y optimizar sus previsiones.

• Ha redefinido el concepto de omnicanalidad.

• Ha mejorado la eficiencia y productividad a lo largo de toda la cadena de valor.

Sin embargo, a menudo olvidamos un factor crucial en este proceso: las personas.

Las personas, arquitectos del cambio Como señalaron Stolterman y Fors, esta transformación tecnológica debe ir acompañada de una reflexión sobre el papel de las personas en este nuevo escenario. No se puede avanzar en la transformación digital sin contar con los verdaderos arquitectos del cambio: los empleados. Para que una transformación sea efectiva, es esencial involucrar a las personas, hacerlas partícipes del proceso y mostrarles cómo este cambio no solo les afectará, sino que también puede beneficiarles.

La digitalización, bien entendida, no debe verse como una amenaza, sino

como una oportunidad. Al automatizar tareas repetitivas y mejorar la eficiencia, las personas ganan algo muy valioso: tiempo. Este tiempo extra puede ser utilizado para potenciar su desarrollo profesional y personal, convirtiéndose en un nuevo activo para las organizaciones.

El enfoque de la digitalización En este contexto, las empresas deben abordar la transformación digital con una visión clara. Es fundamental tener un enfoque dual:

1 Definir el propósito tecnológico con precisión, enfocándose en cómo puede impulsar mejoras significativas en la organización.

2 Considerar con cuidado cómo este proceso impactará a las personas y asegurarse de que el cambio sea comprensible y aceptado por todos.

En definitiva, la verdadera clave de una transformación digital exitosa no reside únicamente en la implementación de nuevas tecnologías, sino en la capacidad de las empresas para hacer que las personas se sientan parte del proceso. Solo así se podrán enfrentar los desafíos del futuro, con organizaciones más eficientes pero sobre todo, más humanas.

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www.gullonzero.es

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DIRECTIVOS

RAFA LÓPEZ Director nacional de Sales & Trade Marketing de Randstad

“La inversión e n formación es ya hoy uno de los drivers del mercado laboral y lo será en los próximos años”.

UN MERCADO LABORAL MARCADO POR EL DÉFICIT DE TALENTO En los últimos años hemos detectado profundos cambios en el mercado laboral de las economías desarrolladas.

Unos cambios que no hacen más que reflejar las importantes transformaciones sociales y económicas que hace tiempo vienen desplegándose en las sociedades a raíz de la pandemia, las tensiones comerciales, la inestabilidad geopolítica con la guerra en Ucrania, las subidas de tipos de interés que han persistido hasta ahora, etc.

6 tendencias que marcan el mercado laboral

1 Existe un déficit de talento y la dificultad de encontrar empleados y profesionales para cubrir las vacantes. El envejecimiento de la mano de obra y la falta de reemplazo está dificultando a las empresas encontrar mano de obra

“Serán clave l as políticas que favorezcan el bienestar del empleado, como el desarrollo del trabajo a distancia o la ocupación a tiempo parcial”.

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en un momento en que la economía está generando puestos de trabajo.

Este aumento de vacantes sin cubrir es algo que ya estamos notando en España, incluso con unas tasas de paro elevado, pero hace tiempo que está totalmente vigente en otros mercados laborales, como en los países del norte de Europa, Japón o Estados Unidos. La tasa de vacantes de estos países supera a la de trabajadores desempleados y, en algunos casos, como Estados Unidos, la duplica.

Nuestro último informe Tendencias de RRHH 2024 en España, elaborado en alianza con la CEOE, muestra datos contundentes sobre esta realidad: el 57% de las empresas señala que la escasez de profesionales (déficit de talento) es el principal desafío del departamento de recursos humanos, seguido de la fidelización del talento (48%). Además, las empresas perciben que la falta de profesionales ya está teniendo un impacto (ya sea mucho o poco) en la productividad (98%), competitividad (95%), capacidad de satisfacer las necesidades del cliente (93%) y, en última instancia, en los resultados financieros (91%), lo que supone una amenaza para el crecimiento económico y la innovación.

2 Hay dificultad para encontrar talento y también para fidelizarlo una vez detectado e integrado en una empresa u organización. La fidelización de los empleados con su organización es cada vez menor. Nuestros estudios señalan que actualmente 1 de cada 3 trabajadores tiene intención de cambiar de trabajo porque, por diferentes motivos, no se encuentran cómodos en su puesto de trabajo.

3 La conciliación de la vida profesional con la personal. Es el factor que más relevancia ha ganado en los últimos tiempos, junto al desarrollo y diseño por parte de la empresa de una carrera profesional para el trabajador que facilite su integración a largo plazo en ese proyecto. Una carrera profesional que debe ser equilibrada: la vida personal y laboral tienen que ir de la mano, no decantarse por una sola. Eso es algo que tenemos muy claro. Aun así, el salario se mantiene como el elemento motivador más importante, aunque ha perdido peso en los últimos años a favor de factores como la conciliación.

4 La equidad está ganando mucha importancia. Es decir, los trabajadores quieren percibir cada vez

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OLIVOS

PRODUCCION MEDIA.

www.oleoestepa.com

DIRECTIVOS

rrera profesional a largo plazo. Implicarse y comprometerse con los empleados siempre ha sido algo muy importante, pero en el futuro aún lo será más.

con más claridad que la empresa está alineada con sus valores y con su capacidad de generar un impacto positivo en la sociedad, ya que los resultados no lo son todo. La equidad implica garantizar que todos los empleados, independientemente de su género, origen o edad, tengan las mismas oportunidades de desarrollo profesional. Esta política no solo refuerza la cohesión interna y la satisfacción laboral en una organización, sino que también proyecta una imagen de responsabilidad social que es atractiva tanto para el talento emergente como para los clientes. Sabemos que las empresas que logran crear un entorno inclusivo y equitativo son más competitivas, innovadoras y resilientes.

5 Las empresas apuestan cada vez

Según los datos que ofrece nuestro último informe Tendencias de Formación, 3 de cada 4 empresas en España son optimistas en cuanto al desarrollo del talento de la plantilla para mantener el buen funcionamiento de la actividad. Para ello, sin embargo, será fundamental potenciar la actualización y formación continua de los empleados, una demanda que, por otra parte, estos ya priorizan en el momento de valorar una oferta laboral. Formación que debe permitir a los trabajadores adaptarse de forma constante a un entorno muy cambiante, pero que a la empresa le otorga la oportunidad de encontrar internamente lo que ahora es difícil encontrar fuera. La inversión en formación es ya hoy uno de los drivers del mercado laboral y lo será en los próximos años.

más por el desarrollo y promoción interna de sus colaboradores, porque no hay otro camino. En primer lugar, porque como hemos señalado no es fácil encontrar talento y, también, porque una de las demandas de los empleados hoy en día para permanecer fieles a un proyecto es que este le permita desarrollarse y, si lo desea, proyectar una ca-

6 El impacto tecnológico en el empleo y, más concretamente, la IA. La adopción de la IA por parte de las empresas supondrá en España la pérdida de 2 millones de puestos de trabajo en el periodo 2023-2033, que serán automatizados. Se trata, en líneas generales, de empleos de baja categoría o

6 TENDENCIAS DEL MERCADO LABORAL

1 Déficit de talento y dificultad de encontrar empleados y profesionales para cubrir las vacantes.

2 Dificultad para fidelizar e integrar el talento dentro de las empresas.

3 Búsqueda de una mayor conciliación de la vida profesional y personal.

4 Deseo de una mayor equidad. Los trabajadores quieren percibir con más claridad que la empresa está alineada con sus valores.

5 Fuerte apuesta de las empresas por el desarrollo y promoción interna de sus colaboradores.

6 Impacto de la tecnología y, sobre todo, de la inteligencia artificial en el empleo.

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poca especialización. No obstante, la introducción de esta tecnología permitirá generar 1,6 millones de nuevas ocupaciones y, lo que creemos más importante, el 15,9% de los puestos de trabajo actuales (3,24 millones) verán incrementada su productividad, según nuestros datos. Creemos que la IA jugará un papel fundamental para suplir esos trabajadores que ya no encontramos en el mercado laboral, aunque no será suficiente para absorber ese déficit.

Propuestas concretas Ante la imposibilidad de revertir el envejecimiento de la mano de obra a corto y medio plazo, desde Randstad proponemos un enfoque múltiple para afrontar este déficit. Así, la tecnología jugará un papel muy importante, pero también debemos promover otros factores, como: • Incentivar el retraso en la edad de jubilación.

• Apostar por la recualificación o favorecer políticas de inmigración activas para atraer talento foráneo.

• Movilizar todo el talento interno.

Para ello, serán claves las políticas que favorezcan el bienestar del empleado, como el desarrollo del trabajo a distancia o la ocupación a tiempo parcial.

DIRECTIVOS

ALESSIO D’ANTINO CEO de ForwardFooding

“Las inversiones ahora se centran en la biotecnología agrícola, la agricultura de precisión y los alimentos funcionales”.

EL SECTOR AGRIFOODTECH: HACIA SOLUCIONES MÁS SOSTENIBLES E INNOVADORAS El sector AgriFoodTech Ha vivido grandes cambios en los últimos años. En 2021 la inversión global alcanzó los 68.700 millones de dólares, pero en 2023 sufrió una caída del 74%, en línea con la reducción general del capital riesgo. Este auge fue impulsado por la pandemia, que puso en evidencia la importancia de la seguridad alimentaria y la resiliencia de las cadenas de suministro. Sin embargo, muchas valoraciones de empresas se inflaron basándose en expectativas especulativas más que en rentabilidad demostrada. La actual situación económica, marcada por la inflación y el aumento de tasas de interés, ha hecho que los inversores sean más cautelosos, especialmente con proyectos a largo plazo.

Redistribución de las inversiones A pesar de la caída en la inversión global, el sector sigue mostrando señales de recuperación. En 2021 el reparto de fondos se concentró en la entrega de alimentos y las proteínas alternativas, que acaparaban el 68% de la financiación. En 2023 esta cifra bajó al 38%, lo que refleja un cambio hacia nuevas áreas de la cadena de valor como la biotecnología agrícola, la agricultura de precisión y los alimentos funcionales. Estas áreas pasaron de representar el 19,4% de la financiación en 2021 al 27,9% en 2023, lo que sugiere una diversificación de las inversiones hacia soluciones más sostenibles e innovadoras.

Tendencias clave en AgriFoodTech

1 Proteínas alternativas en transformación. A pesar de una caída del 62% en la inversión en proteínas alternativas desde 2021, el sector sigue mostrando solidez y consolidación. Inicialmente enfocado en productos vegetales, ha evolucionado hacia fuentes de proteínas híbridas, combinando grasas cultivadas con ingredientes vegetales. Las tecnologías de fermentación también están jugando un papel clave en mejorar el sabor y la escalabilidad de los productos.

Grandes empresas como Cargill y Kraft Heinz han formado alianzas estratégicas para expandirse en este campo,

La inteligencia artificial.

Está transformando el procesamiento de alimentos, descubriendo nuevos ingredientes, reduciendo el desperdicio y mejorando la eficiencia.

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mientras que el apoyo regulatorio en mercados como Estados Unidos y Reino Unido está acelerando avances en áreas como la agricultura celular.

2 Ingredientes alternativos sostenibles. El desarrollo de ingredientes más sostenibles es otra tendencia importante. Empresas como Voyage Foods y Planet A Foods están reemplazando ingredientes de alto impacto como el aceite de palma, el azúcar o el cacao mediante la biotecnología. Esta transición está siendo apoyada también por grandes compañías como Cargill, que está invirtiendo en la producción de alternativas sostenibles a gran escala.

Estas innovaciones buscan reducir el impacto ambiental de los ingredientes tradicionales, ofreciendo productos más respetuosos con el medioambiente sin comprometer la calidad.

3 Procesamiento de alimentos impulsado por IA. La inteligencia artificial está transformando el procesamiento de alimentos. Empresas como Twig:bio

El upcycling coge fuerza.

Se están transformando los desechos en ingredientes valiosos, promoviendo un modelo de economía circular que optimiza el uso de los recursos.

y Oobli emplean IA para descubrir nuevos ingredientes y mejorar la eficiencia en la producción, reduciendo el desperdicio. Además, compañías como Givaudan han lanzado plataformas impulsadas por IA que predicen tendencias del mercado, ayudando a las marcas a desarrollar productos más innovadores y adaptados a las preferencias cambiantes del consumidor.

4 Upcycling y optimización de flujos laterales. El upcycling –reutilización de residuos alimentarios– está ganando popularidad como solución para reducir el desperdicio alimentario, un reto

clave para el sector, ya que contribuye significativamente a las emisiones de gases de efecto invernadero. Según datos del Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente, un 14% de los alimentos se pierde entre la cosecha y el punto de venta, mientras que un 17% se desperdicia en el consumo. Para combatir este problema, la industria está adoptando tecnologías innovadoras que optimizan la producción y reducen las pérdidas.

Empresas como Better Origin y MOA FoodTech están transformando los desechos en ingredientes valiosos, promoviendo un modelo de economía circular que optimiza el uso de los recursos. Este enfoque no solo reduce el desperdicio, sino que también añade valor a los productos, creando nuevas oportunidades para el crecimiento sostenible dentro de la cadena de suministro alimentaria.

DIRECTIVOS

JULIO CEBALLOS Consultor de negocio.

Especialista en relaciones internacionales comerciales en China

“Merece la pena estar en China y aprovechar su crecimiento”.

EN CHINA: MÁS GANANCIA QUE PÉRDIDA China va para largo y su mercado también Si bien las previsiones del FMI pronostican que el PIB de China moderará su crecimiento en los próximos años –con un alza del 4,6% en 2024, del 4,1% en 2025 y de aproximadamente el 4,5% hasta el 2030–, China continuará siendo un mercado muy atractivo para las empresas occidentales, pues nunca ha estado tan abierta a los flujos de capital extranjero como ahora. En muchos segmentos, el mayor del mundo. A menudo la imagen distorsionada y alarmista que se proyecta de China puede conducir a malinterpretar la realidad comercial del gigante asiático, pero la realidad es otra: son relativamente pocas las empresas internacionales que

“Para la mayoría de las empresas extranjeras, en China sigue habiendo bastante más que ganar que perder, y sus ejecutivos demuestran sentir mucha menos alarma que los políticos”.

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están saliendo por completo de China, disminuyendo significativamente su presencia en el país o dejando de operar en su mercado.

Sí se observa, en cambio, cómo la inversión en nuevas capacidades productivas busca evitar la dependencia de China como único proveedor (en lo que se ha denominado la estrategia “China Plus One” o “C+1”). Dicho de otro modo: para la mayoría de las empresas extranjeras en China sigue habiendo bastante más que ganar que por perder, y sus ejecutivos demuestran sentir mucha menos alarma que los políticos.

Motivos de preocupación No son pocos, sin embargo, los motivos de preocupación y las dificultades que ocupan a Pekín: • El bajo crecimiento de su demanda interna.

• Una confianza del consumidor aún muy afectada por la pandemia.

• La crisis de su sector inmobiliario.

• La menor demanda de sus mercados de exportación.

• El deterioro en su ambiente de negocios.

• Sus elevados niveles de deuda (tanto pública como privada) y de desempleo juvenil.

• Su envejecimiento y descenso poblacional.

Pese a que las circunstancias actuales sean comparativamente peores a las que nos tuvo acostumbrados el gigante asiático durante las últimas cuatro décadas, el potencial de crecimiento de China sigue prácticamente intacto.

Mientras se espera que Asia contribuya aproximadamente al 70% del crecimiento global a lo largo de esta década, casi la mitad de ese crecimiento será made in China (más del doble que EE.UU). No solo eso. Hasta la década de 2040 habrá al menos 800 millones de chinos en el segmento de edad laboral. Para entonces, según McKinsey Global Institute, aproximadamente la misma cantidad de chinos dispondrá de una capacidad adquisitiva equivalente a la occidental. ¿Decoupling? Desde que en 2017 Donald Trump lanzara su estrategia de decoupling –el “desacople económico” o “separación comercial” de China– con la imposición de aranceles a productos chinos y otras medidas, se han dado pasos para reducir la dependencia de las cadenas de suministro chinas. Aunque hay avances en la reducción de una vulnerabilidad que supone la dependencia de China en algunos

sectores estratégicos, el famoso “desacople” (y el “derisking”) aún resultan más una aspiración que una realidad; especialmente en Europa.

Falta lo más importante: competidores capaces de reemplazar a “la fábrica del mundo”. La reactividad del gigante asiático, su agilidad y versatilidad en la atención de pedidos, los altos estándares de calidad de la manufactura china (estructurada en “clusters” especializados), una cadena de suministro bien engrasada, completa, integral, bien organizada y construida a lo largo de décadas… y, claro, a un precio atractivo.

“Se espera que Asia c ontribuya aproximadamente al 70% del crecimiento global a lo largo de esta década, casi la mitad de ese crecimiento será made in China (más del doble que EE.UU)”.

Hay una clave más: una relación de coste, capacitación y abundancia de mano de obra única en el mundo.

Quien ha trabajado con chinos, sabe de lo que hablo. Lo que en la mayoría de sitios es difícil, lento o caro, los chinos suelen hacerlo fácil, rápido y barato.

Por este motivo, cuando se habla de “la próxima China” y se barajan países capaces de tomar el “relevo” de la “fábrica del mundo”, yo insisto en que no: no hay otro lugar como China, ni parece que vaya a haberlo este siglo.

La relación entre España y China en cifras. Prueba de la fortaleza de su mercado de oferta y demanda es que, en 2023, China vendió a España un 9% de sus importaciones totales, convirtiéndose en el cuarto socio comercial de nuestro país (y el primero, fuera del perímetro UE). Con una tasa de cobertura del 17,1% en 2023, las importaciones españolas desde China acumularon, en 2023, 44.244 millones de euros y nuestras exportaciones al gigante asiático sumaron, en el mismo periodo, 7.579 millones de euros. China fue nuestro segundo proveedor de bienes (fundamentalmente equipo de oficina y otros bienes de equipo, aunque también textiles, químicos, juguetes y calzado) y el duodécimo cliente de nuestras exportaciones (copadas por los productos químicos, los minerales y los productos cárnicos).

Tienen especial relieve nuestros intercambios de productos agroalimentarios: según datos de nuestro Ministerio

de Agricultura, Ganadería y Pesca, en 2023 las exportaciones agroalimentarias y pesqueras (AAP) de España a China supusieron el 2,7% del total de exportaciones AAP de España a todo el mundo, mientras que las importaciones AAP procedentes de China supusieron el 2,5% del total de las importaciones AAP españolas. Como recalca ICEX, esta inclinación es visible tam-

bién en el análisis por productos, donde, entre los 10 alimentos más exportados a China, el pescado congelado (+36,9 %), los zumos (+43,7 %) y la carne, los despojos comestibles, salados o en salmuera, secos o ahumados (+14,5 %) han aumentado sus ventas en valor a China entre 2021 y 2023.

Llama particularmente la atención el peso que tiene China en la partida ex-

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DIRECTIVOS

“En cierto modo, l a mejor manera de comprender China y sus gentes es, precisamente, comerciar con ellos”.

ha marcado y se queda por el camino, una certeza es clara: merece la pena estar en China y aprovechar todo ese crecimiento. portadora de aceite de oliva español.

Según el Consejo Oleícola Internacional, 8 de cada 10 litros de aceite de oliva importados por China proceden de España.

¿Merece la pena?

El motivo por el que merece la pena (y no poco) comprender a los chinos y aprender a negociar con ellos es que son muchos y cada vez son más ricos.

Pekín ha marcado como objetivo convertirse en primer PIB mundial antes del 2035, alcanzando los 30 billones de dólares y duplicando la renta per cápita de su población hasta los 25.000 dólares. Cumplir este objetivo, a lo largo de la próxima década, representa 1 billón de dólares de consumo adicional cada año y aproximadamente 10 millones de personas pasando a engrosar, anualmente, la clase media china. Para quien es empresario y, como yo, se dedica a desarrollar mercado o a buscar nuevas oportunidades de negocio, este incremento en la renta per cápita china representa un mercado cada vez mayor.

Es decir: más ventas. Incluso si China no logra alcanzar el objetivo que se

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Dentro de su complejidad y particularidades, en el fondo, no es tan difícil entenderse con el gigante asiático en el mundo de los negocios. De hecho, en cierto modo, la mejor manera de comprender China y sus gentes es, precisamente, comerciar con ellos. Antes de ir allí, de desarrollar este mercado o de exportar al país, es preciso hacer un examen de conciencia y un autodiagnóstico básico que identifique con nitidez: ¿Por qué y para qué quiero ir a China? ¿Qué ofrezco y cómo? ¿A quién lo dirijo? ¿Por qué preferirían los chinos mi marca frente a otras? ¿Cómo voy a dife-

“En 2023, China v endió a España un 9% de sus importaciones totales, convirtiéndose en el cuarto socio comercial de nuestro país (y el primero, fuera del perímetro UE)”.

renciarlo y darlo a conocer? ¿De cuánto músculo económico y recursos humanos dispongo para mantener la operación rodando e invirtiendo hasta obtener un retorno?

En China ya opera la práctica totalidad de los rivales internacionales y casi todas las marcas multinacionales que merecen serlo compitiendo con sus mejores equipos, productos y estrategias.

Además, la competencia local, impulsada por un consumidor cada vez más nacionalista, exigente y acostumbrado a pelear descarnadamente, planta cara cada vez más eficazmente a las marcas internacionales. Subestimar a unos y a otros es un grave error.

Puesto que en China no hay dos productos ni dos marcas iguales, hay tantas formas de triunfar, como de fracasar. Por eso, aunque durante las próximas décadas el mercado chino vaya a seguir generando buenas oportunidades para quien quiera aprovecharlas, nunca se insiste demasiado en la importancia de la labor didáctica, de un correcto asesoramiento y de una suficiente planificación que eviten, en la matriz, una mala gestión de las expectativas de cuánto se puede lograr en China.

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RETAIL

Reinventando la experiencia de compra El comercio electrónico sigue creciendo y ganando adeptos, pero en España los retailers están encontrando formas creativas e innovadoras de combinar lo mejor del mundo físico y digital. Ofrecen a los consumidores experiencias diferenciadas y enriquecidas tanto en sus tiendas físicas como a través de sus plataformas online, adaptándose así a las nuevas demandas de los shoppers. Repasamos algunos ejemplos destacables.

PATRICIA CATALÀ C84 pcatala@aecoc.es

España no es ajena a los grandes

Inversión en tecnología.

El retail español apuesta por la innovación para mejorar la eficiencia y personalización en las tiendas.

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cambios que agitan al retail en el mundo, con la digitalización del consumidor y el e-commerce como principales causantes del cambio que está experimentando el retail. Según datos del estudio ‘E-commerce: Visión actual y demandas del shopper’ de AECOC Shopperview, 7 de cada 10 hogares compra productos de gran consumo por internet. El 40% compra más o ha empezado a comprar por internet en los últimos 4 años, y el 30% compra con más frecuencia o adquiere más productos por este canal que el año pasado.

10 ejemplos de éxito En España se observa un esfuerzo por parte de los retailers para revitalizar la experiencia de compra física. Están invirtiendo en tecnología

para mejorar la eficiencia y personalización en sus tiendas e incorporando experiencias omnicanal que permiten a los clientes comprar online y recoger en la tienda física, o viceversa.

Veamos 10 ejemplos concretos de cómo algunos retailers en España han implementado innovaciones en sus tiendas físicas para atraer a los clientes y mejorar la experiencia de compra:

1 Carrefour. Ha organizado eventos de showcooking en algunos de sus supermercados más grandes, especialmente en Madrid y Barcelona, donde chefs reconocidos realizan demostraciones en vivo utilizando productos frescos de la tienda. Los clientes pueden degustar los platos

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cocinados al momento y llevarse recetas impresas junto con descuentos exclusivos para los ingredientes utilizados.

2 MediaMarkt. Ha realizado sorteos en los que, al comprar productos en la tienda física durante un evento o promoción especial, los clientes pueden participar para ganar dispositivos electrónicos o vales de compra. Este tipo de activaciones genera afluencia, especialmente en días específicos como el Black Friday. Además, ofrece soporte técnico, reparaciones y personalización para asegurar que el servicio sea 360º.

3 Nike. En sus tiendas físicas cuentan con corners donde los clientes pueden personalizar sus zapatillas o ropa deportiva en tiempo real. Esta experiencia es única y no

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RETAIL

A

A. MediaMarkt. Ofrece soporte téc­nico, reparaciones y personalización para asegurar un buen servicio.

B. Nike. En sus tiendas físicas personaliza sus zapatillas o ropa deportiva en tiempo real.

C. El Corte Inglés. En el marco de su 100 Aniversario ha creado un espacio experiencial e interactivo con Disney.

D. Zara. Sus tiendas se convierten también en centros logísticos para el e-commerce, con puntos de recogida de compras online que pueden recoger en un ascensor a través del código del que dispone el consumidor.

B

está disponible en la tienda online, lo que motiva a los consumidores a visitar la tienda para crear algo personalizado.

4 El Corte Inglés. Ha desarrollado

C

D

acciones experienciales con socios relevantes. Ejemplo de ello han sido los premios Latin Grammy, que por primera vez se han celebrado en España, fuera de Estados Unidos, y de los que la compañía ha sido patrocinador oficial, llevando esta celebración a sus escaparates. También ha creado un espacio experiencial e interactivo con Disney en su 100 Aniversario. Incluso fuera de sus centros, con su campaña ‘New’ pensada para la generación Z, ha desarrollado activaciones en festivales como Mad Cool. Estos espacios están diseñados para atraer el interés de jóvenes, adultos y niños, creando experiencias únicas y memorables.

5 Ikea. Realiza talleres de decoración o de bricolaje en sus tiendas en las que los clientes pueden aprender nuevas habilidades y luego comprar los productos necesarios para aplicar lo aprendido en casa. Este tipo de experiencias fomenta la creatividad y ofrece un valor añadido al simple acto de comprar.

6 Zara. Ha sido pionera en la implementación de una estrategia omnicanal efectiva. Las tien-

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RETAIL E. Mango. Ofrece a los miembros de su programa de fidelización descuentos por comprar en las tiendas físicas.

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F. Decathlon. Incentiva la compra y venta de material deportivo en desuso a través de su servicio de Segunda Vida.

das físicas no solo venden ropa, sino que también actúan como centros logísticos para el e-commerce, a través de un sistema en el que los clientes pueden recoger sus pedidos directamente en un ascensor con solo introducir un código, lo que permite una mayor rapidez en la entrega de productos y un mejor servicio postventa. Además, en ocasiones lanza colecciones limitadas o productos exclusivos que solo se pueden encontrar en ciertas tiendas físicas. Por ejemplo, colaboraciones especiales con diseñadores o ediciones limitadas de prendas.

7 Mango. Ofrece a los miembros de su programa de fidelización descuentos o promociones adicionales cuando compran en la tienda física, como acceso prioritario a rebajas o eventos de venta anticipada. Estos beneficios exclusivos para los clientes más fieles incentivan que prefieran la tienda física sobre la compra online.

8 Sephora. Algunas tiendas en España han incorporado tecnología de realidad aumentada para que los clientes puedan probar virtualmente productos de maquillaje antes de comprarlos. Este tipo de interacción, aunque tiene versiones online, es mucho más atractiva en persona, ya que se puede combinar con la prueba física del producto.

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9 Decathlon. La marca deportiva multiespecialista lleva años trabajando en iniciativas que minimicen el impacto ambiental de su actividad. Una de estas apuestas es la incorporación de modelos de negocio circulares que, además de promover la accesibilidad, ofrecen opciones con menor impacto medioambiental como la compra-venta de segunda mano, el alquiler de material deportivo o la reparación. En los espacios situados en la entrada de sus establecimientos, se puede comprar y vender material deportivo en desuso a través de su servicio de ‘Segunda Vida’, alargar la vida útil de los productos gracias a los talleres de reparación y mantenimiento de sus

tiendas, o de forma autónoma a través de los tutoriales de su web. También se puede alquilar material para disfrutar de deportes como el ciclismo, esquí, kayak y paddle surf, por días o por meses.

10 Casa del Libro. Organiza firmas de autores reconocidos y charlas exclusivas. Estas experiencias se anuncian en redes sociales, pero solo se pueden disfrutar si acudes a la tienda. Además, en algunos eventos ofrecen ediciones limitadas o personalizadas de los libros, lo que incentiva la asistencia presencial. © Patricia Català

PURO ESPECTÁCULO

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RETAIL INTERNACIONAL

Alemania

Innovación y polarización en la distribución alimentaria europea Alemania, líder en la distribución alimentaria europea, destaca por su dinamismo y competitividad, siendo un mercado altamente polarizado, con gran protagonismo del canal discount y, a la vez, liderado por conceptos de alto valor. Düsseldorf, en particular, se ha consolidado como un epicentro de innovación en el retail, con propuestas comerciales de gran formato y calidad que ofrecen experiencias de compra diferenciales. Aunque el porcentaje del presupuesto familiar destinado a la alimentación es bajo, el país sigue marcando tendencia en premiumización, sostenibilidad y conveniencia, con un creciente enfoque en productos saludables, frescos y tecnología avanzada en el sector retail. Natalia Marcó, responsable de Retail Knowledge de AECOC, ofrece un análisis en profundidad.

NATALIA MARCÓ RESPONSABLE DE RETAIL KNOWLEDGE DE AECOC nmarco@aecoc.es

Premiumización y valorización de la alimentación. Estas tendencias en el sector alimentario alemán reflejan un cambio hacia productos más sostenibles y de mayor calidad. Edeka (1), con un 21% del mercado, ha transformado su modelo, alejándose de los precios bajos para cen­ trarse en una oferta de valor añadido.

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Un mercado polarizado en constante evolución El mercado alemán es líder en distribución alimentaria de Europa y uno de los más dinámicos y competitivos a nivel global. Tradicionalmente dominado por el canal discount, ha evolucionado hacia un escenario polarizado en el que conviven propuestas de bajo costo con conceptos premium que ofrecen experiencias de alto valor añadido. Siendo la polarización una tendencia global, podemos afirmar que Alemania es uno de los mercados en los que más claramente se ve reflejada, donde los consumidores eligen entre productos económicos o de alta calidad.

El área de Düsseldorf destaca como uno de los epicentros del mercado alimentario del país. Esta ciudad concentra algunas de las propuestas más innovadoras de la distribución gracias a su elevada posición económica, un alto nivel de vida y una población con ingresos superiores a la media del país. En esta región, gigantes del retail como Edeka y Rewe han implementado conceptos de tienda que combinan calidad, experiencia de compra y tecnología avanzada, estableciéndose como referentes en el mercado.

Además, la influencia internacional de Düsseldorf ha permitido una mayor apertura a propuestas globales que fomentan la competitividad. Estos desarrollos no solo se limitan a los grandes supermercados, sino que incluyen conceptos de tiendas especializadas y de cercanía que aportan valor diferencial y satisfacen las expectativas de un consumidor cada vez más exigente y conocedor de la oferta.

Gasto en alimentación: una pequeña fracción del presupuesto familiar Uno de los datos más llamativos del mercado alemán es el bajo porcentaje del presupuesto familiar destinado a la alimentación en comparación con otros países europeos.

Según datos de Eurostat, los hogares alemanes destinan solo el 10% de su presupuesto total a la alimen-

tación, una cifra que ha ido disminuyendo en los últimos años debido a la tendencia de ‘downtrading’, en la cual los consumidores buscan nuevas fórmulas para reducir el presupuesto destinado a la compra de determinadas categorías básicas de productos. En otros países, como España, el porcentaje del presupuesto destinado a la alimentación es de casi el 15%.

Este fenómeno refleja una tendencia general en países con niveles de vida más altos, donde los gastos en alimentación representan una proporción menor del presupuesto total. Sin embargo, este bajo porcentaje no ha frenado el desarrollo de propuestas de alto valor en el mercado alemán, que sigue apostando por la innovación y la calidad como ejes clave para diferenciarse y mantener su competitividad.

Experiencia de compra elevada: el éxito de Edeka y Rewe Un aspecto clave del mercado alemán es el protagonismo de cooperativas de propietarios independientes.

Edeka, con una cuota de mercado del 21%, y Rewe, con un 13%, son ejemplos destacados de cómo la independencia y la calidad pueden combinarse para ofrecer experiencias de compra diferenciales. Estas cadenas han conseguido redefinir el concepto de tienda, alejándose del modelo tradicional de precios bajos y centrándose en una oferta de valor añadido que va más allá del precio.

Edeka Zurheide y Edeka Gerdes son algunos de los ejemplos más destacados en cuanto a la experiencia de compra. Estas tiendas de gran formato no solo ofrecen un surtido amplio, sino que también proporcionan un entorno de compra que mezcla diseño, comodidad y calidad en la presentación de los productos. En paralelo, Rewe Rahmati, en Solingen, ha sido nominado a “Mejor supermercado del año 2024”, un claro reflejo de cómo las tiendas de esta cadena están liderando el camino hacia la premiumización.

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2 y 3. La últi­ma apertura de Akzenta en Dortmund es conside­rada uno de los mejores desarrollos a nivel europeo, con amplios mos­ tradores de delicatessen, productos frescos y una integración de concep­tos de restauración pensados para ofrecer una experiencia única al consumidor.

4. Los descuentos siguen siendo un gran re­ clamo, y por eso cadenas como Kaufland de­ dican pasillos enteros debidamente indicados.

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Otro operador que ha destacado en los últimos años es Akzenta, parte del grupo Rewe desde 2013. Su última tienda en Dortmund es considerada uno de los mejores desarrollos a nivel europeo, con amplios mostradores de delicatessen, productos frescos y una integración de conceptos de restauración pensados para ofrecer una experiencia única al consumidor. Por su parte, Globus Krefeld, que forma parte de la antigua red de tiendas Real, ha desarrollado una propuesta de tienda completa donde se destacan amplios surtidos, secciones de frescos con producción propia e integración de servicios complementarios como la restauración y el catering.

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El canal discount, pilar del mercado alemán A pesar del auge de las propuestas premium, el mercado germano sigue estando dominado por el canal discount. Las cadenas Lidl y Aldi, ambas de origen alemán, son líderes mundiales en este segmento.

Alemania es el único país en el que coexisten Aldi Nord y Aldi Süd, ambos con fuerte presencia en el mercado local. Además de Lidl y Aldi, otras marcas como Netto (propiedad de Edeka), Kaufland (parte del Grupo Schwarz, propietario de Lidl) y Penny (del Grupo Rewe) también ocupan una posición destacada.

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Tecnología en tienda.

Casos como el escáner de productos de Ede­ ka (5), el pago automático de Aldi (6) o las cámaras de recorrido de cliente para reco­ mendar opciones de pago de Rewe (7) de­ muestran que el mercado alemán es uno de los más avanzados en automatización e inte­ gración tecnológica.

Tendencias sostenibles.

Los retailers alemanes están respondiendo a la demanda de productos naturales y solucio­ nes sostenibles. Los córners de productos or­ gánicos de Edeka Kels (8) y las máquinas de reciclaje de Globus Krefeld que devuelven un importe por cada envase retornado (9) son ejemplo de ello.

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Estas seis enseñas controlan el 47% del mercado, destacando por sus precios competitivos y la constante evolución en la calidad del surtido. En los últimos años el canal discount ha incrementado su oferta de productos frescos, saludables y sostenibles, lo que ha forzado a los operadores premium a realizar un esfuerzo adicional para justificar su diferencial de precios. A pesar de la competencia en el precio, las propuestas de alto valor han conseguido diferenciarse por la calidad y la experiencia de compra.

Premiumización y alimentación sostenible

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La premiumización y la valorización de la alimentación son tendencias en auge en el sector alimentario alemán. El consumidor ha desarrollado una mayor conciencia sobre la calidad de los productos, el origen de los mismos y su sostenibilidad. Estas tendencias reflejan cambios profundos en los hábitos de consumo, con un creciente interés por productos que ofrezcan un valor diferencial, ya sea por sus ingredientes, su proceso de producción o por su impacto en el medioambiente.

Los consumidores están cada vez más interesados en productos saludables, orgánicos y adaptados a distintas necesidades alimenticias.

Además, ha crecido la demanda de

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productos veganos, productos locales y frescos, y opciones que respeten el bienestar animal. Las cadenas de retail han reaccionado a esta demanda, introduciendo gamas que incluyen productos de origen regional, orgánicos y con certificaciones de sostenibilidad.

Por otro lado, el uso de tecnologías que fomentan la sostenibilidad está en auge. Las tiendas han implementado aplicaciones que ayudan al consumidor a personalizar su compra según sus necesidades nutricionales, y la gestión de residuos se ha convertido en una prioridad, con la instalación de máquinas de reciclaje en la mayoría de los supermercados que devuelven un importe por cada envase retornado. Todo esto refleja el compromiso de los retailers con la sostenibilidad y la responsabilidad social.

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10. Denns Biomarkt ofrece una amplia gama de productos 100% bio, adaptados a las nue­ vas tendencias de consumo.

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11. El origen de los productos es un valor aña­ dido para cadenas como Globus, donde exis­ ten stands específicos según el país de pro­ cedencia.

Incluso las cadenas de discount, como Netto, están probando estas tecnologías para agilizar el proceso de compra y mejorar la experiencia del cliente. Esta tendencia hacia la automatización y la integración tecnológica está marcando un antes y un después en el mercado alemán, que busca no solo ser eficiente, sino también ofrecer una experiencia de compra personalizada y adaptada a las necesidades de un consumidor cada vez más digitalizado.

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Un mercado en transformación Conveniencia y restauración: un nuevo estándar La línea entre retail y restauración se ha difuminado en los últimos años, y en Alemania esto es particularmente evidente. Las tiendas de Edeka Zurheide y Akzenta Dort­ mund ofrecen espacios dedicados a la restauración donde los consumidores pueden disfrutar de productos frescos de alta calidad directamente en el establecimiento.

El auge de los productos de conveniencia y los platos preparados también ha transformado la oferta en las tiendas. Hoy en día es común encontrar secciones dedicadas a platos listos para comer, semielaborados y una gran variedad de opciones preparadas en los mostradores de las secciones de frescos. Esta ten-

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dencia ha ampliado la oferta de productos en supermercados, convirtiendo el acto de compra en una experiencia mucho más completa y diversa.

Avances tecnológicos en el retail alemán Uno de los aspectos más innovadores del mercado alemán es la adopción de tecnología para mejorar la experiencia de compra. Rewe ha sido pionero en la implementación de sistemas de pago automatizado, como en su tienda de Düsseldorf inaugurada en abril de 2024, equipada con un sistema de cámaras que rastrean el recorrido de los clientes y ofrecen diferentes opciones de pago, desde el pago automático a través de la aplicación de Rewe hasta cajas de autopago y cajas tradicionales.

El mercado alimentario en Alemania atraviesa una transformación profunda marcada por la polarización entre el discount y las ofertas premium. A medida que los consumidores buscan un equilibrio entre precios competitivos y productos de alta calidad, también crece la demanda de opciones más sostenibles y saludables. Los avances tecnológicos, como el pago automatizado y la personalización digital, están remodelando la experiencia de compra, haciéndola más eficiente y adaptada a las necesidades individuales.

Los operadores que consigan integrar calidad, conveniencia y sostenibilidad de forma equilibrada serán los que logren liderar este mercado en evolución, destacándose en un entorno cada vez más competitivo y exigente. © Natalia Marcó

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SIG

SIG

El futuro del envasado en Europa Con la reciente publicación del acuerdo sobre el Reglamento de Envases y Residuos de Envases (PPWR) Europa ha sentado un precedente histórico y mundial para impulsar la sostenibilidad en el sector del envasado. SIG da la bienvenida a esta ambiciosa iniciativa colaborando para impulsar el cambio en la forma de envasar alimentos y bebidas, para hacer realidad la transición a una economía circular.

Fundado en 1853, SIG es un proveedor líder en soluciones de envasado, impulsado por una filosofía for better.

Esta visión se traduce en ofrecer soluciones de envasado completas para sus clientes, consumidores y para el planeta. Con más de 9.000 empleados y con un porfolio único de envases de cartón aséptico, bag-in-box y spouted pouches, SIG colabora con clientes de más de 100 países. El objetivo de la compañía es llevar ali-

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mentos y bebidas a los consumidores de todo el mundo de una manera segura, sostenible y asequible.

El compromiso de SIG con la seguridad alimentaria y del planeta Los envases desempeñan un rol esencial en la preservación de los alimentos y la garantía de su seguridad. SIG trabaja para ofrecer soluciones de envasado que no solo pro-

Para lograr estos objetivos, SIG colabora estrechamente con organizaciones como WWF y Forest Stewardship Council (FSC), además de trabajar junto a socios clave en la cadena de suministro para promover la gestión forestal sostenible.

El coste oculto del carbono en los envases

longuen la vida útil de los alimentos, sino que también reduzcan la necesidad de refrigeración y conservantes. Gracias a estas soluciones se minimiza el desperdicio alimentario y se reduce el impacto ambiental, en respuesta a las crecientes preocupaciones de los consumidores por la sostenibilidad.

De la naturaleza a la alimentación El esfuerzo de SIG para crear las soluciones más sostenibles se hace realidad con la línea SIG Terra. Gracias a esta gama se logran un historial de primicias industriales en la simplificación de estructuras y la reducción del peso de los envases asépticos.

El compromiso de SIG es llevar el envasado al siguiente nivel, alineándose con las nuevas normativas de la Unión Europea para crear soluciones a partir de materiales renovables. Estos materiales no solo protegen la biodiversidad, sino que garantizan que los envases contribuyan a regenerar los ecosistemas naturales en lugar de degradarlos.

La huella de carbono asociada a los procesos de producción, transporte y eliminación de envases contribuye significativamente a las emisiones mundiales de gases de efecto invernadero. Por ello, SIG amplia las soluciones de envasado de alimentos y bebidas con bajas emisiones de carbono a través de envases cada vez más ligeros y que ocupen menos espacio, dando prioridad a la funcionalidad.

Si todos los productos alimentarios y bebidas se envasaran con el menor contenido de carbono posible –­desde su producción hasta su eliminación–, el impacto climático sería considerablemente más positivo y se avanzaría hacia un futuro más sostenible.

En esta línea, SIG cuenta con la licencia FSC© (código: C020428), un sistema de certificación “basado en la aceptación voluntaria de estándares evaluados por terceras partes independientes, dirigidos a propietarios, administradores y gestores forestales; y a empresas que intervienen en el procesamiento y transformación de materiales de origen forestal”.

5 compromisos con el futuro del planeta SIG tiene la finalidad de asegurar que los envases de alimentos procedan en su totalidad de materiales renovables, ayuden a reponer la biodi-

versidad y se reciclen en nuevos materiales. Para cumplir con estos objetivos, establece 5 compromisos para el futuro, junto a sus empleados, proveedores y clientes.

1 Ayudar a aumentar la resiliencia climática de los bosques europeos y su capacidad para almacenar carbono.

2 Eliminar el uso de materiales vírgenes de origen fósil y potenciar al máximo el uso de energías renovables en el envasado de alimentos.

3 Minimizar la pérdida y el desperdicio de alimentos en sus cadenas de suministro en Europa.

4 Eliminar de la atmósfera más carbono del que se emite durante el ciclo de vida de un envase de cartón.

5 Ayudar a garantizar que los envases de cartón para bebidas se recojan y reciclen de forma fácil y sencilla en la Unión Europea.

El camino hacia un envase verdaderamente regenerativo requiere de la colaboración a lo largo de toda la cadena de valor. Las iniciativas de la Unión Europea, como el PPWR, sirven de guía para medir el progreso y enfrentar los desafíos futuros, con el objetivo de crear un sector de envasado que no solo sea sostenible, sino regenerativo, para las generaciones futuras.

Los sistemas de envasado SIG for better se esfuerzan para impulsar el cambio, trabajando para conseguir soluciones mejores para sus clientes, consumidores y para el planeta. Y es que, tal y como afirman desde la compañía, “juntos podemos regenerar el futuro del planeta”.

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ENTREVISTA

PlayFilm

“Nos dedicamos a conectar el anuncio con las ventas” Hace 10 años Raquel Valero y Rafael Navarro se propusieron transformar el mundo de la publicidad y el marketing online a través de videos interactivos primero y “conectando el anuncio con las ventas” después. Esta es su historia de emprendimiento.

JORDI CUATRECASES jcuatrecases@aecoc.es ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

Rafael Navarro Co-Founder & Business Developer de PlayFilm

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“Nos dijimos: Si las pantallas han pasado a ser interactivas, ¿por qué el vídeo y la publicidad continúan siendo pasivos? Esa pregunta inocente fue el germen de PlayFilm”.

“Fue un éxito total. Durante un tiempo todo el mundo quería hacer vídeos interactivos para sus webs.

Pero el mercado cambio, y nosotros no queríamos verlo”.

“En 4 meses perdimos el 84% de los clientes. Teníamos todos los indicadores para cerrar, pero nosotros no bajamos los brazos: nos educaron en la resiliencia”.

“Decidimos pivotar y seguir 3 consejos que nos han permitido recuperar la senda del crecimiento: 1. Pon al cliente en el centro.

2. Da antes de pedir.

3. Céntrate en un segmento lo más concreto, apórtale valor y después amplia, no antes”.

Raquel Valero Ceo y Co-Founder de PlayFilm

“La ambición siempre ha sido mayúscula. Este es nuestro proyecto de vida, nuestro propósito. Estamos aportando valor a la industria publicitaria y a la sociedad”.

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ENTREVISTA

Raquel Valero y Rafael Navarro son empresarios, cofundadores de PlayFilm, una compañía tecnológica que conecta la publicidad con las ventas.

Sus historias personales de emprendimiento, que confluyen en determinado momento, nos explican quiénes son y lo que hoy hacen.

LA HISTORIA DE RAQUEL Su padre quería que fuera abogada, pero ella prefirió estudiar Historia del Arte, porque eso es lo que la hacía ‘vibrar’.

• Tuve la suerte de tener un padre feminista, algo no muy habitual en los ochenta. Como hija única, siempre me animó a que fuera independiente. Me decía: “Estudia, haz tu vida y no dependas de nadie”. Ese mensaje caló profundo en mí.

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La emoción asoma a los ojos de Raquel al hablar de su padre. Lo perdió hace tan solo dos años y su ausencia duele. Quizás por eso cuando le preguntamos por sus orígenes se abre a darnos algo más que una respuesta de compromiso, porque siente que ha llegado el momento de ‘abrazar’ su historia.

• Mi padre era un excelente ebanista. Hacía unos muebles históricos preciosos. Comenzó con un martillo y unos conocimientos básicos, pero su obsesión por la perfección lo llevó a ser el mejor en lo suyo. Hizo trabajos para muchos edificios emblemáticos, como la Alhambra o la Ciudad de las Artes y las Ciencias… Incluso realizó trabajos en Miami para Julio Iglesias y Leonardo DiCaprio. Era un gran artista, pero no tan buen empresario.

Mientras estudiaba, su hija empezó a llevar la administración del taller, aprendiendo rápidamente todo lo necesario sobre gestión.

• Las negociaciones con proveedores me hicieron muy dura. Yo era una mujer de 18 años y me rela-

cionaba con industriales y operarios de 50. Allí me forjé como empresaria. Descubrí que me apasionaba el mundo de la empresa por su inmediatez y control.

Haces una acción y obtienes una reacción, positiva o negativa, del cliente. Entendí también que ser empresario significa independencia, libertad, pero también preocupación y sacrificio constantes.

Al concluir sus estudios, consciente de que el negocio familiar era imposible de escalar –porque ‘el producto’ era su padre, sus manos de artesano– con 23 años, crea Projecta una empresa dedicada a organizar rutas históricas en Valencia.

• Al principio lo tenía que hacer todo yo. Incluso contestaba el teléfono como si fuera la secretaria, para causar mejor impresión. El primer año conseguí vender 60 rutas a colegios. Tuve que contratar guías, monitores, autobuses….

La empresa creció rápidamente y de fingir ser su secretaria pasó a contar con 200 colaboradores para atender todas las líneas de negocio que fue incorporando: Pro-

ENTREVISTA

jecta Educa, Projecta Sociocultural, Projecta Turismo... Se ocupaba de organizar desde los eventos socioeducativos para colegios hasta planes de desarrollo turístico para las instituciones. “Fueron unos años de mucho trabajo, pero también de muchas alegrías”, dice Raquel.

LA HISTORIA DE RAFAEL De pequeño Rafael Navarro era la envidia de sus compañeros de colegio, porque ‘vivía’ entre botellas de Coca-Cola y de Fanta. Sus padres tenían un pequeño restaurante en Liria (Valencia) en el que aprendió las bases de la gestión empresarial.

Se llevó también de serie, como una segunda piel, dos valores muy útiles: resiliencia y positividad.

• Mi padre llegó a Valencia desde Andalucía, conoció a mi madre, se casaron y montaron un restaurante sin saber nada del sector. Y les fue bien. Su local siempre estaba lleno de gente. Ellos son muy positivos. Siempre ven el lado bueno de las cosas. Yo crecí viendo la naturalidad con la que atendían al público y aprendí a ‘leer’ a

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los clientes. También me contagiaron su optimismo y capacidad de sacrificio, muy necesarios si quieres emprender. ¡Y yo siempre quise ser empresario!

Tras estudiar Imagen y Sonido, con apenas 20 años, su deseo de independencia lo llevó a crear Beniwood, una productora audiovisual dedicada a hacer contenido de vídeo innovador. Amante del cine y la música, rápidamente evolucionó hacia la publicidad y los videoclips, trabajando con las mejores agencias, discográficas y marcas, como Atresmedia, Coca-Cola, L’Oréal, Microsoft, Sony Music, etc.

Siempre atento al mercado, enseguida vio la amenaza/oportunidad que para sus clientes representaban los formatos digitales y las nuevas plataformas online.

• Un día me senté con directivos de Atresmedia y les dije: “Viene una plataforma, YouTube, que os puede hacer mucho daño, pero también puede ser una gran oportunidad”. Y juntos empezamos a

hacer proyectos para YouTube en colaboración con la agencia Delvico, donde conocí en persona a Toni Segarra, que era mi ídolo y hoy es socio de PlayFilm

UNA CRISIS Y DOS TRAYECTORIAS QUE SE CRUZAN La crisis de Lehman Brothers, que sacudió los cimientos de la economía global, tuvo también un significativo impacto en el ámbito cultural y publicitario de nuestro país.

Este escenario propicio que los caminos de Raquel y Rafael se cruzaran en 2010. Hoy en día forman una pareja profundamente compenetrada en lo profesional y en lo personal, como se puede apreciar en la complicidad que demuestran en esta entrevista.

Rafael: Con la crisis, los formatos digitales, por los que apostaba, fueron los primeros que se cayeron. Tuve que volver hacer a la publicidad al uso y a los videos corporativos. En ese momento fue cuando empecé a colaborar con Raquel, que me dada muchísimo trabajo.

ENTREVISTA

HOLOCRACIA, UN SISTEMA DE GESTIÓN PARA UNA EMPRESA 100% TELETRABAJO PlayFilm es una emprsa 100% teletrabajo que utiliza un sistema organizativo llamado holocracia, que es el utilizado por compañías exitosas de Silicon Valley, como WordPress y ­Twitter antes de su transformación en X. La holocracia es un modelo ­horizontal, sin jerarquías, que facilita que todos los empleados puedan aportar sus ideas, de abajo a arriba, siguiendo el modelo lean de Toyota. Permite cierta flexibilidad horaria y promueve ciertos rituales para mantener al equipo motivado y cohesionado. Uno de esos rituales son las reuniones, pocas y muy prácticas, orientadas a objetivos.

Raquel: Para mí esa fue una etapa complicada. Mi padre tuvo problemas serios y tuve que ayudar a la familia, por lo que decidí vender la empresa.

Rafael: De hecho, ambos acabamos vendiendo nuestras compañías a una agencia más grande que vio nuestro potencial.

Raquel: Éramos muy jóvenes y esa crisis nos tiró a la lona. Ahora abrazamos las crisis, vemos una oportunidad en cada problema y hablamos de la conveniencia de ‘emprender en tiempos revueltos’. ¿Qué les inspiró para crear juntos PlayFilm?

Rafael: La compañía que nos compró quería montar un grupo de empresas que giraran en torno al marketing digital. Como conocedores del entorno, pusimos sobre la mesa un ‘dolor’ que veíamos en el mercado,

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donde proliferaba una publicidad invasiva –banners, prerolls, clickbait…–, muy molesta para el usuario y que tenía además unos índices de conversión muy bajos. Aquello era el salvaje oeste.

llas han pasado a ser interactivas, ¿por qué el vídeo y la publicidad tienen que ser pasivos?”. Esa pregunta inocente fue el germen de PlayFilm, que significa literalmente “película jugable”.

Acostumbrados a hacer una publicidad honesta y creativa, para nosotros aquello no tenía ningún sentido.

Está demostrado que al menos 1 de cada 3€ que se invierte en publicidad digital va directamente a la basura. En España eso significa 500 o 1000 millones de euros al año. Vimos claro el tamaño de la oportunidad de hacer una publicidad más honesta con el anunciante y también con el usuario, al que se impacta con frecuencia con una publicidad engañosa o cuyos datos se utilizan sin su consentimiento.

Rafael: La idea era desarrollar el proyecto dentro de la compañía que nos compró, pero no funcionó, porque una idea nueva de negocio requiere paciencia, inversión y asumir unos riesgos que una compañía tan grande, que tenía que dar sus resultados, no podía asumir. Coincidió que en ese momento se estaba fraguando la idea de Lanzadera.

Nos presentamos y nos cogieron.

Para nosotros ese fue un antes y un después.

Raquel: En esa época empezamos a ir todos con un smartphone en la mano y nos decíamos: “Si las panta-

Raquel: Nuestro primer producto fue un software para crear un formato de vídeo interactivo que nos iba a permitir cumplir con la misión de la compañía: transformar la in-

dando dos señales de alarma. Nos decían: • “Necesitamos empezar a medir el impacto de la publicidad en retorno de negocio”.

• “Las webs cada vez nos funcionan menos. La gente se está yendo a las redes sociales”.

En aquel momento todas las acciones pubicitarias se empezaban a concentrar en Facebook y en Google, Pero nosotros seguíamos centrados en los videos para webs.

Raquel: Los clientes ya no querían esos vídeos interactivos en la web.

Querían que funcionaran en Facebook. Durante un tiempo nos resistimos a escuchar al mercado porque nos habíamos gastado un dineral en el software y queríamos rentabilizar la inversión.

dustria publicitaria aportando más valor al usuario, con formatos publicitarios relevantes y honestos con sus datos, aportando eficiencia al anunciante, de manera que su inversión tenga un retorno claro. ¿Quiénes fueron los primeros clientes?

Rafael: El primer anuncio interactivo que hicimos fue para Coca-Cola y lo protagonizaba Abraham Mateo, ídolo de adolescentes. Hicimos una primera experiencia muy dirigida al branded content, a que se viralizara y generara engagement.

Hicimos dos videoclips para YouTube. En el primero el artista moría. En el segundo, los usuarios podían interactuar para salvarle la vida.

Raquel: Fue tal el impacto que se nos cayeron los servidores. Algunos usuarios llegaron incluso a hackear la aplicación para obtener el premio.

El vídeo llegó a acumular más de 40 millones de visionados. Tras el éxito, nos contrataron tres anuncios más.

Y luego llegaron nuevos clientes: Sonic Music, L’Oréal, Microsoft...

Rafael: Para aplicar las diferentes capas de interactividad a los vídeos interactivos se necesitaba un regimiento de programadores. Invertimos un millón de euros en desarrollar un software de edición, una especie de Photoshop que permitía al editor aplicar la interactividad.

Vendimos la licencia anual de ese software a todas las agencias y productoras de España. Todo el mundo quería hacer videos interactivos como el de Coca-Cola. Era un negocio redondo.

Avanzaban sobre ruedas y de repente todo se torció. ¿Qué pasó?

Rafael: Nuestros proyectos estaban pensados para las webs de los clientes. Y los clientes nos estaban

Nuestro error fue enamoramos de ese producto, en lugar de mirar al mercado. Tú no te puedes enamorar de un producto. Te tienes que enamorar de tu cliente, de lo que necesita tu cliente.

Como consecuencia de ese desalineamiento con el mercado, en 2018 pierden el 85% de sus clientes en 4 meses.

Raquel: Se nos cayeron prácticamente todos los clientes. La herida fue muy grande. Tuvimos que despedir a gente, explicar la situación a los inversores… Fue muy duro.

Pocas empresas podrían sobrevivir a una crisis de tal magnitud…

Rafael: Teníamos todos los indicadores para cerrar, porque nos quedamos sin caja. Pero en las crisis es donde se define la personalidad de un equipo y a Raquel y mí nos educaron en la resiliencia, en no rendirnos nunca. ¿Cómo consiguieron darle la vuelta a la situación?

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ENTREVISTA

EL MAYOR APRENDIZAJE Raquel: Nuestros proyectos aportaban mucho valor al usuario y el anunciante se quedaba con unos resultados de engagement, branding… Nos dimos cuenta de que teníamos que ir más allá y aportar a los clientes ventas, desarrollo de negocio, valor real, dinero contante y sonante…

Rafael: Tuvimos que pivotar. Decidimos quedarnos solo con el core del equipo y volver a empezar. Pusimos foco en el cliente. Les preguntamos: ¿Qué te duele? ¿Qué te gustaría? ¿Cómo te podemos ayudar más? Así, de la mano de los mejores directores de marketing y de performance del país hemos desarrollado una tecnología deep tech, muy profunda y sofisticada, que utiliza nuestra inteligencia artificial, y hace algo muy sencillo: a través de nuestros anuncios interactivos nos permite capturar datos muy cualificados del usuario que el cliente puede convertir en ventas.

Raquel: Nuestros partners –clientes– invierten para que sus anuncios se puedan ver en Meta, Google, Instagram… a través de nuestra tecnología, consiguiendo más ventas con la misma inversión… porque se produce interacción amable con el usuario. Nuestro dato cuando llega al call center ya está muy cualificado. Con el nuevo enfoque, terminamos 2019 con cierta facturación de esta nueva línea y empezamos el 2020 con una tendencia muy buena.

Rafael: Aquel fue un batacazo terrible, pero nos hizo mejores. Ahora el producto es mejor que aquella primera versión; y Raquel y yo somos mejores emprendedores. En aquel momento llegamos a un MRR –facturación mensual recurrente– de 50.000 euros, que ya está bien para un SaaS pero es que ahora estamos en un MRR de más de 500.000 de euros. ¿Cuál es la clave del funcionamiento de su tecnología?

Raquel: La transparencia en los datos. Necesitamos saber si cada lead

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Raquel: Creer en mí misma y en el equipo. A veces la empresa tiene que cerrar; lo dice la economía. Otras veces es importante creer en uno mismo para que esa fuente de ingresos no se apague. En los momentos en que he estado en la lona esa fe no trabajada, ese diálogo interno positivo, tuvo su importancia. Me hacía levantarme todas las mañanas y tomar la mejor decisión en cada circunstancia.

Rafael: He aprendido a cuidarme. Ser empresario exige mucho y eso puede tener consecuencias. Yo me he roto, como se rompen los deportistas. Un deportista tiene un equipo: fisio, psicólogo... Yo hace 5 años me busqué un entrenador personal y me cambio la vida. Antes siempre tenía problemas de espalda. Ahora además tengo una coach, un fisio… Cuando más invierto en mí, mejor me va.

Porque he tenido de todo: ansiedad, ataques de pánico… Y el que diga que no los ha tenido, siendo emprendedor, algo esconde. Lo cuento porque hay que visibilizar que emprender es duro y que no hay que tener ningún miedo en buscar ayuda. Personalmente, tener a Raquel a mi lado me da una gran fortaleza.

LA MAYOR SATISFACCIÓN Raquel/Rafael: Nos llena cuando el cliente nos dice. “¡Qué buenos sois! ¡Cuánto me estáis ayudando!”. Y también haber conseguido mantener el equipo de origen, que nos ha seguido a pesar de las dificultades. Ese liderazgo compartido nos hace sentir una satisfacción muy potente.

EL MAYOR ERROR VERSUS EL MAYOR ACIERTO Raquel: Enamorarnos del producto y crecer sin tener una base solidada de haber aportado valor real al mercado. El acierto fue darnos cuenta de que a quien tenemos que mirar es al mercado y a los clientes.

Rafael: Los mayores errores siempre están ligados al ego. Para mí fue un error intentar gustar a todos. Cuando he decidido en quién y cómo, he acertado. Decir sí a todos no es posible. Decir ‘No’ es difícil, pero “decisiones difíciles, vida fácil”. De quien tenemos que buscar el beneplácito es del mercado.

que entregamos –persona con nombre y teléfono– se ha convertido en venta o no, o si es un ilocalizable.

Para ello debemos estar conectados con el CRM del cliente. Y eso requiere una relación de mucha confianza y transparencia. ¿Cómo percibe el usuario esa utilización de sus datos?

Rafael: Para nosotros es igual de importante que cliente y usuario estén satisfechos. La base es la honestidad. El usuario que entra en nuestros videos interactivos y contesta nuestra encuesta sabe que recibirá una llamada. De hecho, nuestra inteligencia artificial –con la que trabajamos desde hace 4 o 5 años– lo que hace es conectar el anuncio con la

persona adecuada. Si a alguien le aparece, por ejemplo, ‘ortodoncia invisible’, es porque es lo que está buscando.

La promesa que realizan al cliente es sin duda muy atrevida: “El cliente solo paga si consigue resultados”.

Raquel: Seguimos el consejo de Juan Roig: “Dar antes de pedir”. “No me pagues hasta que consigas las primeras ventas. Te voy a demostrar que mi tecnología funciona”. Esta promesa consiguió romper los esquemas, porque los clientes estaban frustrados, acostumbrados a pagar 10 euros por unos datos de usuario que muchas veces eran falsos o habían sido vendidos 500 veces previamente.

Ambar recomienda un consumo responsable.

LAS CLAVES DEL ÉXITO

1 Obsesión por satisfacer las necesidades del cliente “Esto lo tenemos marcado a fuego.

Las buenas empresas se anticipan a las necesidades de sus clientes. Miran al mercado”.

2 Mantente flexible, mantente adaptable “Las cosas cambian muy rápido, por lo que tenemos que estar abiertos al cambio”.

3 Automatiza todo lo que sea posible “Automatizamos mucho y contratamos con mucho cuidado, porque nos dolió mucho tener que echar a gente que no tenía la culpa de nada. Intentamos mantener la estructura de una startup”.

4 La cultura del sacrificio, no solo del esfuerzo “No habríamos conseguido lo que hemos conseguido sin un punto de obsesión. Es cuestión de vocación y resiliencia”.

5 Céntrate en un segmento lo más concreto posible “Si funciona, ya tendrás tiempo de escalar”.

6 Dar antes de pedir “No me pagues hasta que consigas las primeras ventas. Te voy a demostrar que mi tecnología conecta el anuncio con las ventas”.

7 El equipo y los valores que lo unen todo “Todo proyecto tiene que tener un storytelling, un propósito, unos valores que nos identifican a todos, una visión ilusionante. Nuestros valores son la resiliencia, la valentía, el emprendimiento, la honestidad y el respeto. Nunca hablamos de errores.

Hablamos de aprendizajes. Vencemos o aprendemos. Somos vikingos”.

8 Equilibrio emocional “Un empresario es como un deportista de élite, y como tal debe entrenar tanto la fuerza como la mente”.

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Nueva por fuera

centenaria por dentro , la

A. Camacho Foods SL info@acamacho.com www.fragata.es

ENTREVISTA

ma, con la misma inversión obtienen el doble de clientes. ¿Cómo no nos van a confiar todo su presupuesto?

Por eso vamos a éxito.

¿Qué otros consejos útiles les ha dado?

Raquel: Han sido muchos los consejos que nos ha dado en estos años, pero citaría 3 por su trascendencia para nosotros: 1. Pon al cliente en el centro. 2. Da antes de pedir. 3. Céntrate en un segmento lo más concreto, apórtale valor y después amplía, no antes.

Cuando estaban de nuevo en la senda de crecimiento, llega la pandemia. ¿Cómo les afectó esa nueva crisis?

Raquel: El 14 de marzo de 2020, un domingo, nos empezaron a llamar los clientes diciendo: “¡Apagad las campañas ya! No sabemos cuándo las vamos a poder retomar…”. A pesar de la incertidumbre del momento, tuvimos suerte ya que despegó la formación online.

Rafael: Cuando hicimos el pivote nos centramos solo en el sector de telecomunicaciones y en un cliente.

El mensaje de Juan Roig había sido muy claro: “Al jefe lo tenéis que tener contento. No valen excusas.

Centraos en un segmento lo más concreto posible, y aportadle valor.

Ya tendréis tiempo de ampliar mercado. Si no sois capaces de hacer feliz a un solo cliente, no tenéis nada.

Haced feliz a un cliente y cuando sea realmente feliz, pasad a 5 y luego a 10. Pero siempre tenéis que ser el mejor. No me valen excusas”.

Siguiendo su consejo, empezamos a trabajar con un solo cliente, el Grupo MasOrange que comenzó invirtiendo 1.000 euros un mes y ahora es nuestro principal cliente con una inversión más de 100 veces superior.

Nosotros generamos el 10% de todas sus ventas. Antes invertían 200€ en captar un cliente; con nuestro siste-

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Rafael: Durante un tiempo estuvimos centrados en el sector de las telecomunicaciones, pero surgió la oportunidad de trabajar con un cliente en temas de formación. Inicialmente nos resistimos a cambiar el enfoque, pero ante su insistencia decidimos probar. Resultó ser una decisión providencial, ya que durante la pandemia la formación online tuvo un boom. De hecho, en lugar de hacer un ERTE, decidimos invertir en el desarrollo de nuevos productos utilizando bots e inteligencia artificial. Asumimos un riesgo que finalmente resultó ser un acierto. ¿Cómo ha ido evolucionando la cuenta de resultados en estos 4 años?

Raquel: En estos últimos 4 años hemos facturado 20 millones y tenemos un EBITDA positivo, sin necesitar

caja, ni realizar rondas de financiación adicionales. Estamos creciendo año tras año a doble dígito. Este año facturaremos 6 millones. Tenemos un equipo de 25 personas, pero gracias a los bots, a los automatismos, es como si fuéramos 50 o 70. Tenemos 100 clientes, con los que tenemos una relación de partners. No podemos fallar. Tenemos que entregarles ventas. Dependemos uno de otro. Ellos nos dan sus presupuestos y nosotros les entregamos ventas.

Imaginad el viaje: empezamos vendiendo un software para editar vídeo y nos hemos convertido en un socio tecnológico que impulsa las ventas.

En la actualidad, ¿en qué nuevos proyectos están trabajando?

Raquel: Estamos preparando un relan­zamiento de la tecnología para venderla como un SaaS para el anunciante.

Rafael: Hay una nueva oleada de anunciantes que son las scaleups, startups como nosotros, que han crecido mucho, y hacen las cosas de forma diferente. Tienen departamentos de marketing muy maduros, y nos dicen: “Dame la tecnología y ya me manejo yo”. Próximamente lanzaremos la nueva marca que nos ayudará a posicionarnos como una alternativa tecnológica.

Este es un proyecto de una gran ambición.

Raquel: La ambición siempre ha sido mayúscula. Este es

ENTREVISTA

nuestro proyecto de vida, nuestro propósito. Estamos aportando valor a la industria publicitaria y a la sociedad. ¿Cómo están abordando o van a abordar el crecimiento internacional?

Rafael: De momento el crecimiento internacional está siendo muy orgánico. Es decir, acompañamos el crecimiento de nuestros clientes con sede en otros países (Portugal, Italia, Latinoamérica…) lanzando campañas allí desde España, pero el goto-market comercial no lo tenemos activado. No obstante, estamos empezando a visualizar Miami como puerta de entrada de nuestra tecnología a Estados Unidos. Por otra parte, en Italia estamos creciendo muy bien; no tenemos competencia y es probable que abramos una sede comercial allí.

Para crecer se necesitan recursos. ¿Cómo gestionan la cuestión financiera, que ahoga a muchas startups?

Raquel: Tenemos un pool de inversores muy alineados con el propósito de la compañía. En primera ronda entró Juan Roig y otros inversores valencianos. En las siguientes rondas entraron Banco Sabadell, con su vehículo BStartup, Fides Capital e inversores privados como Toni Segarra, Luis Cuesta, etc. El año pasado Atresmedia compró el 15% de la compañía y es en la actualidad nuestro principal inversor. Ahora llevamos 4 años siendo rentables y nos financiamos con caja propia.

Rafael: En 2018 levantamos 1.200.000 euros en pivote. No podemos estar más agradecidos a los socios que confiaron en nosotros en ese momento en el que no era fácil confiar, porque los datos eran muy difíciles de defender. La herida había sido muy grande, pero nos respaldaron. Y eso fue lo que nos salvó. ¿Cuánto hubo de fe en el proyecto o en las personas?

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Raquel: Más del 90% fue una cuestión de fe en las personas. Entendieron que se había producido un cambio de contexto y vieron que no íbamos a bajar los brazos.

Estamos y estaremos siempre atentos a los vaivenes del mercado para detectar las oportunidades; lo que nosotros llamamos “las barcas de Matrix”.

Eso de “las barcas de Matrix” necesita una explicación.

Rafael: Viene de un chiste. Un náufrago en una isla desierta se quejaba de su mala suerte, pero como creyente se decía: “Dios lo solucionará”. Un pescador le ofreció subir a su barca, pero le respondió: “No te preocupes; Dios lo solucionará”.

Hasta 3 barcas dejó pasar antes de morir. Ya en el cielo se quejaba ante Dios. “¿Por qué no me ayudaste?”. Dios le contestó: “Si te envié 3 barcas…”.

Raquel: Muchas personas se quejan de su mala suerte, cuando en realidad no hacen nada para aprovechar las oportunidades que les surgen en el camino. Nosotros, cada vez que nos pasa algo bueno, decimos que es una “barca de Matrix” e intentamos no dejarla escapar. Esta entre-

vista, por ejemplo, es para nosotros “una barca de Matrix”.

Una última pregunta. ¿Emprender solos o acompañados?

Raquel: Rafael y yo siempre tuvimos una gran conexión, un pensamiento único muy fuerte, primero como socios y ahora como pareja. Y esa es una fortaleza muy grande, porque cuando uno flaquea el otro empuja.

Además, somos muy complementarios en nuestros perfiles. Yo tengo una mente muy financiera y él muy creativa. La idea de PlayFilm, el nombre y las posteriores evoluciones son diamantes que él ha ido puliendo.

Rafael: Yo me muevo mejor en el abstracto, en el mundo de las ideas.

Raquel es capaz de aterrizar esa idea, realizar la fontanería, el plano y marcar los objetivos.

Raquel: Él lanza un sueño y yo hago la PyG (pérdidas y ganancias). Enseguida pienso en un presupuesto, cómo lo financio, organizo y pongo en marcha. Por separado ya demostramos que podemos hacerlo bien. ¡Juntos somos más fuertes! © Jordi Cuatrecases y Rosa Galende

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P&G

P&G PROFESSIONAL Gastronomía brillante P&G Professional ha llevado a cabo el evento exclusivo “Gastronomía Brillante”, dirigido a profesionales del sector horeca con el objetivo de respaldar a la hostelería española y demostrar cómo sus soluciones de limpieza pueden mejorar los estándares de higiene y eficiencia en las cocinas profesionales.

P&G Professional, la división de Procter & Gamble dedicada a la hostelería, ha organizado un evento exclusivo dirigido a profesionales del sector horeca en el espacio Kitchen Club Orense de Madrid. El objetivo del encuentro, que ha reunido a chefs, expertos en restauración, prensa y creadores de contenido, era presentar las últimas soluciones de limpieza de la compañía, diseñadas específicamente pensando en las cocinas profesionales.

sional Iberia, y Juan Pozuelo, cocinero y socio-director de Gastronome360. Juntos han debatido sobre la importancia de optimizar los procesos de limpieza en el sector, destacando cómo las soluciones de P&G Professional –como Fairy Professional, Ariel Professional y Mr. Proper Professional– pueden facilitar estas tareas, mejorando tanto la eficiencia como los resultados.

Demostraciones en directo El periodista y presentador Pepe Ribagorda ha sido el encargado de inaugurar la jornada con la mesa redonda titulada “Rutinas eficientes en Horeca: Haciendo brillar tus platos y tu gastronomía”. En ella han participado destacados profesionales como Pepa Muñoz, embajadora de P&G Professional y reconocida chef de la alta hostelería en España, Nil Mazorra Masso, director de Ventas de P&G Profes-

La jornada ha continuado con demostración en vivo por parte de expertos en investigación y desarrollo de P&G Professional, donde los asistentes han podido comprobar la eficacia de productos como Fairy Platinum y Mr. Proper Spray y ver cómo estas soluciones no solo mejoran el rendimiento de la limpieza en entornos de trabajo exigentes, sino que también contribuyen a mantener altos estándares de hi-

giene, fundamentales para la calidad del servicio en la hostelería.

El broche de oro del evento: un showcooking La chef Pepa Muñoz ha ofrecido un showcooking y ha destacado que contar con productos que sean fáciles de usar y ofrezcan un gran rendimiento es clave, ya que “permite que el personal dedique menos tiempo a la limpieza y más tiempo a centrarse en los clientes, subrayando que “la limpieza también forma parte de la carta”.

El encuentro ha supuesto una oportunidad única para que los asistentes experimenten de primera mano el impacto que las soluciones de P&G Professional tienen en la operativa diaria de las cocinas, reafirmando el compromiso de la compañía con la excelencia en el sector de la hostelería.

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ENTREVISTA

Pablo Cuervo Cantero de Letur “Queremos que lo que somos lo sepa la gente”

Cantero de Letur empezó a vender leche y yogures ecológicos hace casi 35 años, cuando casi nadie en nuestro país hablaba de ecología ni de sostenibilidad.

Más adelante apostaron por los yogures de cabra y por el kéfir, adelantándose de nuevo a las tendencias de consumo en términos de salud. Y todo eso con el fin de crear empleo y riqueza en Letur, un pueblo de 900 habitantes. Esta es la historia de Paco Cuervo, que tuvo un sueño que su hijo Pablo se ha encargado de mantener vivo y alimentar.

“Mi padre soñaba con crear una empresa agroalimentaria cuyo objetivo no fuera ganar dinero sino crear vida y riqueza en Letur, favoreciendo a la vez la salud de las personas, de la tierra y los animales”.

“Fuimos pioneros en ecológicos y también en hacer yogures de leche de cabra. La gente decía, ¿a quién se le ocurre hacer un yogur de cabra? Pues lo hicimos y funcionó”.

“En la actualidad facturamos 14 millones de euros y damos empleo a 100 personas. Este año esperamos alcanzar los 16 millones.

JORDI CUATRECASES jcuatrecases@aecoc.es

“Gracias al impacto generado, el pueblo se sigue manteniendo vivo y las personas jóvenes que lo desean se pueden quedar en Letur y comarca. El sueño se ha cumplido”.

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

“¿Qué intento hacer? Crear una pequeña empresa agrícola y ganadera que transforme su producto básico –la leche– en queso. El objetivo principal de esta pequeña empresa no es el de ganar dinero. La buena rentabilidad de esta empresa es una condición ineludible para su mantenimiento y desarrollo, pero

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no es el objetivo principal. Este es el de crear vida y trabajo, de modo que la salud, tanto de las tierras como de los animales, y de las personas que trabajan en ella, y de las que consuman sus productos, se vea favorecida”.

Francisco Cuervo. 1989.

“Todas las semanas nos llama algún fondo o alguna empresa interesada en comprarnos, pero nuestro propósito no está en venta”.

Pablo Cuervo Director general de Cantero de Letur

Este fragmento, extraído de una carta escrita por Francisco Cuervo a sus amigos en 1989, deja constancia de lo que se ha dado en llamar “el sueño de Paco”, del propósito transcendente y visionario, anticipado a su tiempo, que le llevó a crear Cantero de Letur hace casi 35 años.

Ubicado en la Sierra del Segura, alejado del ruido, Letur (Albacete) es uno de esos pueblos que no suele aparecer en las rutas turísticas y que, sin embargo, bien merece una visita por la belleza del entorno, así como por el canto de sus fuentes y de sus acequias de trazado árabe, que discurren incluso por debajo de sus calles.

Viajamos de Barcelona hasta Letur para conocer de primera mano los orígenes, el desarrollo y los planes de futuro de una empresa en segunda generación que simboliza un estilo de vida y un compromiso genuino

con la sociedad y el medioambiente, que se traduce en la producción de yogures ecológicos. Al frente del proyecto se encuentra Pablo Cuervo, hijo del fundador, que desde hace 25 años se dedica a dar continuidad al legado y hacer crecer el sueño de su padre, que ahora es su propio sueño.

• El Cantero de Letur no se entiende sin la figura de mi padre, un exjesuita que tenía una personalidad fuera de lo común. Él era un filósofo, un intelectual, un asceta.

También era muy emprendedor, siempre con ideas en la cabeza.

Los que le conocieron bien dicen que era muy carismático, capaz de mover a la gente con sus ideales. Allí donde iba, la gente lo quería y lo seguía.

Tanto es así que, casado y con dos hijos, estuvo junto a su familia en un proyecto en comunidad, viviendo de

forma muy austera y priorizando el consumo de aquello que daba la Tierra o podían conseguir por sí mismos. Cuatro años más tarde decidieron volver a la vida más tradicional.

Pilar, maestra en excedencia, retomó la docencia y toda la familia se instaló en Letur. Corría el año 1985 y su hijo mayor, Pablo, tenía 8 años y el menor, Juan, 5.

• En Letur vivíamos del sueldo de mi madre. Mi padre escribía, traducía libros y se ocupaba de la casa, algo poco frecuente en la época. También compró una huerta y empezó a cultivar la tierra. Un día pasó por el pueblo un tratante de ganado y le compró una vaca –la vaca Rogelia– para tener leche para la familia. Pero la vaca daba 25 o 30 litros cada día y en casa solo éramos 4, de manera que acabó repartiendo leche por el pueblo en su Renault 4. Enseguida esos litros, que eran muchos para la fa-

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ENTREVISTA

milia, se quedaron cortos para el pueblo, y compró otra vaca. Así hasta 4 vacas. Y ahora de nuevo la producción era excesiva para las necesidades del pueblo.

Este ‘cuento de la lechera’ acabó con Francisco debatiéndose entre la idea de desprenderse de todo o “hacer algo más” e iniciar la producción de queso. Un dinero que recibió de forma inesperada acabó de inclinar la balanza.

• Mi padre era muy desprendido.

El dinero no era importante para él. Nacido en una familia asturiana acomodada, que se instaló en Santa Pola (Comunidad Valenciana), llegó a renunciar a una importante herencia de su padre en vida porque “no era coherente con su vida”. Unos años después

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se vendieron unos terrenos familiares en Asturias y esta vez mi padre, que observaba como la emigración amenazaba el futuro del pueblo, decidió “poner ese dinero en funcionamiento para dar trabajo en el pueblo”. Escribió entonces a algunos amigos para explicarles la visión de la empresa que quería crear, contarles cuáles eran sus objetivos de impacto social y para pedirles su ayuda: “Prestadme el dinero que no vayáis a necesitar, porque lo más probable es que lo perdamos”, les decía. Y ellos, que conocían su altruismo y su capacidad de poner en marcha nuevos proyectos, le apoyaron.

• Recuerdo cómo contaba siempre que ese dinero no le pertenecía, sino que le había tocado la res-

ponsabilidad de ponerlo al servicio de la gente.

Entendemos que sus amigos le apoyaran en este proyecto, por muy loco que pudiera parecer. El párrafo que encabeza este texto, escrito en 1989, desprende un magnetismo difícil de resistir.

La visión, el propósito con el que su padre crea el Cantero de Letur en 1990 es sorprendentemente actual.

Desde el primer momento mi padre quiso crear una empresa agroalimentaria, centrada en 3 pilares que se han mantenido inalterables en todos estos años: 1 “Crear vida y trabajo en Letur”.

Este pueblo tenía alto riesgo de despoblación. Había pasado en pocos

2 “El objetivo principal no es ganar dinero”. Esto es muy coherente con su filosofía de vida, pero era consciente de que la rentabilidad era condición necesaria para el mantenimiento y desarrollo de su propósito.

3 “Favorecer la salud de la tierra, los animales y las personas”. Poner el foco en la salud y hacerlo con una visión tan holística era un pensamiento muy avanzado para la época. En los ‘90, cuando nadie en nuestro país hablaba de ecología y sostenibilidad, ni de bienestar animal, Cantero de Letur apuesta por los productos ecológicos, para los que no había ni reglamento, que llega en 1991.

años de tener más de 4.000 habitantes a poco más de un millar, 900 en la actualidad. Él quería que la gente no se viera obligada a emigrar por la falta de oportunidades en el entorno.

¿Cómo fueron esos primeros años?

De mucho esfuerzo y pocos resultados. De tener 4 vacas pasó a tener 20. Se compró un libro y empezó a hacer queso en casa en una olla; después montó una pequeña quesería en la que trabajan 3 personas. Siendo pequeño con frecuencia acompañaba a mi padre a vender sus quesos frescos por las pedanías próximas en las que a veces vivían solo dos familias. El romanticismo está muy bien, pero los números no salían. Mi padre no tenía formación en el ámbito de la empresa ni tampoco experiencia en la elaboración de quesos. Al principio no salían como se esperaba.

Los inicios de una empresa nunca son fáciles.

Había que poner más dinero. Mi padre decidió darle una última oportunidad a la empresa, y de nuevo sus amigos y socios le apoyaron. Las cosas avanzaban poco a poco cuando en 1993 fue diagnosticado de leucemia, aunque se la controlaron enseguida, necesitaba ayuda. Viendo la situación, uno de sus amigos, Juan Leralta, que se había instalado en Letur tras su prejubilación en una gran empresa, decide echarle una mano. En esa época mi madre ayudaba tamibén en la oficina con los pedidos y la atención al público.

Además, llevaba a vender los productos a las pequeñas ferias artesanales de la zona, lo que hizo que el producto se empezará a conocer y empezamos a vender a algunas tiendas especialistas a las que tenemos especial cariño, porque con ellas empezó todo.

Unos años más tarde, en 1995, deciden producir yogures. Y los venden en un formato de gran tamaño.

Cuando quiso hacer una fábrica de quesos en Letur, a mi padre lo trataron de loco, porque no había tradición láctea en los alrededores. Que pasara a producir yogures también causó sorpresa; que además quisiera hacerlo en un tarro de cristal de 700 gramos, de los que su usaban para vender garbanzos, solo confirmaba su locura.

Sin embargo, con la venta de yogures las cosas empezaron a

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ENTREVISTA

‘LETUR REPUEBLA’ PARA ATRAER POBLACIÓN’ mejorar, porque se pasó de inmovilizar leche en forma de queso durante cuatro meses, con un margen ridículo, a elaborar y distribuir yogures de forma inmediata.

Vender yogures en unidades de 700 gramos fue todo un atrevimiento…

Los envases de 125 gramos, habituales del sector, necesitaban de una termoselladora que costaba 150.000 euros, mientras que los botes se rellenaban y tapaban manualmente y fermentaban en agua al baño María en la misma cuba que utilizábamos para pasterizar la leche para hacer el queso. ¿Cómo respondió el mercado a ese envase de tamaño familiar?

Las ventas en ferias y tiendas especializadas avanzaban poco a poco hasta que en 1997 El Corte Inglés organizó una feria de Castilla-La Mancha y le preguntaron al consejero de qué empresa les podía hacer un in and out de 15 días en todos los centros. Él, que conocía a Juan Leralta, les recomendó Cantero de Letur. ¡Imaginad los tarros de 700 gramos que tuvimos que llenar a mano! ¿Qué sucedió tras esa primera venta a El Corte Inglés?

Que cuando se retiró la promoción la gente reclamaba nuestros yogures y nos convertimos en proveedor

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Esta es una de las iniciativas de las que Pablo Cuervo más satisfecho se siente, porque le ha permitido pasar de retener población a atraerla.

En 2020, todavía en pandemia, Pablo fue a Madrid a visitar a un amigo que se acaba de comprar un piso. Allí tomó conciencia del precio de los alquileres, del tamaño de las viviendas y del auge del teletrabajo. Se dio cuenta de que en Madrid a una pareja con unos ingresos de 1.500 euros cada uno no llegaba a final de mes, mientras que en Letur podría vivir muy bien.

De regresó a casa pensó: “Aquí hay algo. Si a esa gente que teletrabaja me la llevo a Letur con sus salarios podemos crecer en población”

Dos años más tarde inaugura Letur Repuebla, 10 viviendas de máximo confort con alquileres baratos para familias que vayan a vivir aquí y se lleven su trabajo. La iniciativa salió en todos los medios de comunicación. El pueblo creció en 30 personas, 13 de ellas menores de edad, que permitieron aumentar la ocupación del colegio un 25%. “Soy un defensor de la productividad y los márgenes, porque son los que nos permiten poder llevar a cabo proyectos como este” concluye Pablo.

de surtido fijo. Como no teníamos capacidad para servir a todos sus centros, empezamos en Madrid y fuimos ampliando tiendas poco a poco. Después entramos en el Eroski de Albacete. ¡Vendíamos botes de

120 en 120! ¡Un disparate! Internamente tenemos la creencia de que ese envase le iba bien a la gente para hacer conservas...

Además de leche de vaca, producen leche de cabra. ¿Cómo se toma esa decisión y qué importancia tiene en el presente de la empresa?

En 1994 vino un hombre diciendo: “Mis padres no tienen trabajo, ¿les podéis dar trabajo?”. Mi padre le contestó: “Trabajo no tengo, pero necesito que alguien monte una granja ecológica de cabras. Si la hacéis ecológica, os compramos la leche”. Ellos no eran ganaderos, pero empezaron con unas pocas cabras. Así, gracias a que les asegurábamos la compra de la leche, se instalaron esa y otras ganaderías y la cabra pasó a ser nuestra especialidad.

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ENTREVISTA

dad y gestión lo iba implantando en la empresa.

Un día el profesor nos explicó lo importante que es la identidad corporativa de una empresa y me di cuenta de que necesitábamos un logotipo.

Ese mismo día, porque siempre he sido ‘un prisas’, llamé a una agencia de diseño gráfico e identidad corporativa que vi en las Páginas Amarillas y conocí a León, que nos rediseño nuestro logo. Costó 6.000 euros, que todavía duelen.

Tanto es así que Letur se ha convertido en el primer núcleo productor de leche de cabra ecológica de España.

Esta era una comarca productora de carne, en la que un solo pastor tenía 500 ovejas de las que vivía una familia. Eso generaba poco valor añadido y poco empleo. Nosotros conseguimos crear una actividad agroalimentaria nueva, que se adapta perfectamente al terreno. ¿Cómo se fue incorporando usted al proyecto?

Siempre estuve muy pendiente de lo que pasaba en la fábrica y durante las vacaciones ayudaba en lo que podía. En el verano de 1997 compraron un ordenador para hacer facturas y albaranes y yo, con 20 años, me ofrecí voluntario para aprender a utilizarlo. En esa época estudiaba Fisioterapia en Murcia y los fines de

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semana iba a la empresa para realizar las estadísticas de ventas. Poco a poco empecé a cambiar procesos para mejorar la eficiencia. Aquello me enganchó de tal manera que tras terminar la carrera me matriculé en Empresariales y todo lo que iba a aprendiendo sobre contabili-

¿Cuándo se produce el relevo en la dirección de la compañía?

En 1999 fallece mi padre y a Juan Leralta lo eligen alcalde de Letur. De una forma natural, no planificada, pasé a ocuparme de todo. En agosto de ese año, con tan solo 22 años me encargué de realizar el traslado a la nueva fábrica y automatizar todos los procesos. Porque habíamos crecido tanto que hubo que cambiar de fábrica. Pusimos una envasadora, una etiquetadora… Pasamos de procesos manuales a industriales, lo que permitió reducir drásticamente los costes e incrementar notablemente los márgenes. ¡Fue una época apasionante porque las cuentas por fin empezaban a salir!

Usted introduce eficiencia en las operaciones y en paralelo el mercado de los productos ecológicos empieza a despegar en España.

En los ’90 cuando íbamos a ferias la gente decía, “Ecológico,

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¿Hablamos?

ENTREVISTA

¿eso qué es?”. Solo 4 ‘hippies’ pensaban que eso era algo mejor y diferente. A partir del año 2000 la cultura de lo ecológico y la preocupación del consumidor por la salud se convierten en tendencia, y nosotros estábamos posicionados en ese segmento. Los supermercados crean el rincón bio. Eso hace que la empresa crezca sin apenas acciones comerciales. De hecho, hasta 2007 no tuvimos ningún comercial, pero crecimos un 25% anual durante 4 años seguidos. Los pedidos llegaban sin realizar ningún esfuerzo; solo teníamos que ocuparnos de servirlos. En 3 o 4 años duplicamos el tamaño de la empresa. ¿Cómo se proveían de leche ecológica para acompañar ese crecimiento?

La ilusión de mi padre siempre fue tener una vaquería más grande, porque entendía que el crecimiento de la empresa estaba comprometido sin ella. Pero en Letur nadie vendía sus tierras, o pedían por ellas una millonada. Al final dos amigas de mi padre aportaron sus fincas al proyecto. Ese fue el reto más difícil al

que tuve que enfrentarme en los primeros años como gestor de la empresa, por la enorme carga burocrática que conllevaba. En enero de 2001 la leche empezó a manar de la ordeñadora automática. Me emocioné. Hacía un año y medio que había muerto mi padre. ¿Cómo han ido evolucionado los productos y formatos?

Durante mucho tiempo vendíamos el yogur de vaca en el bote de 700 gramos y el de cabra en 420 gramos. En 2003 vimos que había que ofrecer al mercado un producto individual y sacamos el pack de 2 yogures de 125 gramos en tarros de cristal. Posteriormente, en 2014, por cuestiones de automatización y paletización, pasamos del bote de 700 gramos al bote de 420, que tampoco es pequeño, y es ahora nuestro formato estrella.

Sus productos tienen un posicionamiento muy diferencial. ¿Hacen marca de distribuidor?

Si, desde 2001, y solo para nuestros clientes. Preferimos hacérsela nosotros a que se la haga otro. En la actualidad representa el 40% de nuestras ventas. El 60% son ventas con nuestra marca. Hay que tener en cuenta que todavía tenemos un 30% de la facturación que corres-

ponde a las ventas a la distribución especializada exclusivamente en ecológicos.

La anticipación a las tendencias del mercado es una seña de identidad de la casa.

Fuimos pioneros en ecológicos y también en hacer yogures fermentados de leche de cabra. La gente decía: “¿A quién se le ocurre hacer un yogur de cabra?”. Pues lo hicimos y funcionó. Hoy somos líderes con cerca del 50% de cuota de mercado en esta categoría. Y también hemos sido pioneros en la elaboración de kéfir. De hecho, nuestro producto más vendido es un kéfir de cabra que llevamos haciendo desde 2002.

Cuando explota el consumo del kéfir llevamos 15 años haciéndolo.

También ha innovado alargando la vida útil de la leche fresca…

La leche fresca duraba 7 días, y con nuestra ubicación ese tiempo no dejaba mucho margen para la venta.

Pensando en el problema un día se me ocurrió hacer un sistema de esterilización de la leche. Lo probé en casa y funcionó, entonces lo implantamos en la fábrica. Así hemos conseguido darle los dos meses de caducidad que tiene nuestra leche fresca en la actualidad.

Los ecológicos tienen un diferencial de precio notable…

Nuestra leche ecológica y fresca de vaca se vende a 4 euros y la de cabra a 5. Los retailers nos decían: • “¿Cómo vas a vender leche a 4 euros? Esto no se va a vender” • “Prueba”, les contestábamos.

Y al final nos daban la razón: • “Oye, que lo que no se iba a vender lo quiero también en marca blanca”.

Estamos vendiendo 700.000 botellas al año de leche fresca de cabra a 5 euros. Es una leche extraordinaria que una parte del mercado valora. Aun así, no es nuestro producto más rentable, pero es realmente diferenciador.

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ENTREVISTA

Disponen de una vaquería y de una granja de cabras, ¿En qué medida son autosuficientes o se proveen de leche de ganaderos de la zona?

Nuestra vaquería nos provee del 100% de la leche de vaca. El 100% de la leche de oveja la compramos a ganaderos de la zona, así como el 50% de la leche de cabra.

¿Quiénes son hoy sus clientes?

Tenemos dos tipos de consumidores: 1. El convencido de las bondades de los productos ecológicos, que los compran porque son saludables y creen en nuestros valores y en nuestro propósito. 2. Aquellos consumidores que pueden permitirse lo mejor para su salud. Este es el grupo principal. En general son mujeres y hombres que viven en grandes ciudades, están preocupados por la salud y tiene un nivel de información alto. En definitiva, el segmento de consumidores al que nos dirigimos percibe la calidad, el valor del producto y están dispuestos a pagar por él. ¿Cómo les ha afectado la inflación de estos últimos tiempos?

El impacto en el sector ha sido brutal. Hemos perdido la mitad de nuestro margen, porque no podíamos trasladar al mercado las subidas de costes que hemos sufrido.

Nuestra filosofía de empresa nos ha permitido hacerlo. Incluso así, hemos tenido que subir precios, pero mucho menos que la competencia.

Quizás por eso las ventas siguen fuertes.

Entiendo que en estos años han tenido que profesionalizar la gestión…

En 2012 estábamos creciendo muy bien, pero tenía la sensación de que alguien nos iba a adelantar por la derecha. Y pensaba:

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• Me sentiría tan mal de haber llegado hasta aquí y echarlo a perder… ¡Hay que hacer algo!

Sentía que había llegado a mi límite.

No podía ocuparme de todo. Tenía que empezar a delegar. Así, con la ayuda necesaria, emprendí el camino hacia la profesionalización de la empresa. Nos pusimos a ello y fuimos consiguiendo el mejor equipo y creando los departamentos de Calidad, Mantenimiento, Logística, Contabilidad, Producción, Marketing, Comercial, RRHH...

Contratar talento cualificado en Letur no debe ser fácil.

Tiene un coste mayor y hay que fidelizar mucho. Ha sido lo más difícil, pero se ha conseguido. Estamos aquí gracias al esfuerzo de todas las personas que a lo largo de la historia han formado y formamos parte de Cantero de Letur. Evidentemente, yo sólo nunca lo hubiera conseguido.

Vivir en un pequeño pueblo también tienen sus ventajas.

Sin duda. En nuestro caso, el entorno liga muy bien con la ganadería y el personal de fábrica es muy estable.

Además, las subvenciones de los fondos de cohesión siempre son más intensas en estas zonas perdidas de Dios, y una empresa de nuestro tamaño, en una comarca como esta, tiene su peso. Cuando hablas, te escuchan.

CapriEco, nuestra granja de cabras, es de referencia en producción ecológica en España. Su puesta en marcha supuso un riesgo muy alto y un esfuerzo enorme a nivel económico y personal, pero nos da una fortaleza tremenda. La idea surge en una noche de insomnio. El precio de la leche sube y baja constantemente.

En una de esas ocasiones experimentó una gran subida y, corríamos el riesgo de que nos dejaran de servir. Fueron momentos complicados, ya que compruebas cómo una situación del mercado y la posible falta de fidelidad de algunos proveedores pueden poner en riesgo parte del proyecto. Conscientes de nuestra debilidad, nos pusimos manos a la obra. Eso sucedía en diciembre de 2018 y en enero de 2021 ya teníamos nuestra propia granja en la que hemos invertido 5 millones de euros. La gestión de una granja de cabras era totalmente nueva para nosotros, pero lo hicimos poniendo toda la pasión en ello, como con todo, y hoy es un gran motivo de satisfacción. ¿Cómo ha ido evolucionando la facturación de la empresa estos años?

Cuando yo me incorporé a la empresa, en 1999, facturábamos 700.000 euros el año y teníamos 10 empleados. El año pasado facturamos más de 14 millones y este año, en el que estamos creciendo un 14% en ventas y un 11% en volumen, esperamos alcanzar los 16 millones.

En estos 25 años ha habido 3 crisis, pero nosotros no las hemos notado.

En la actualidad contamos con 100 empleados y 30 empleos más se ven directamente impacta-

ENTREVISTA

dos por nuestra actividad. Hoy el pueblo tiene 900 habitantes. A pesar de todo lo hecho, el colegio tiene cada vez menos niños y el pueblo sigue decreciendo y te preguntas: ¿Qué hubiera pasado si no hubiéramos estado?

Más allá de crear empleo y riqueza, la empresa tiene un fuerte compromiso con acciones sociales sobre el terreno y en el tercer mundo.

Destinamos el 10% de los beneficios a cooperación internacional.

Los socios son los que deciden a qué proyecto se destina el dinero cada año. Los proyectos son muy variados: desde montar granjas de cabras a proyectos ligados a formación de mujeres. Nuestros socios viven el propósito de la compañía aún con más intensidad que yo. ¿Cómo se reparte hoy el accionariado de la compañía, que no deja de ser una empresa familiar?

La familia, mi madre, mi hermano y yo, tenemos el 64% de la empresa.

El otro 36% pertenece a 9 socios, que son los amigos o familia de los amigos que empezaron con mi padre. Ellos son una gente espectacular, muy comprometidos con causas sociales, que colaboran con ONGs pequeñitas en el terreno, de manera

que el dinero llega directamente a destino.

La empresa tiene una fuerte cultura de la reinversión…

El 75% de los beneficios se reinvierte. Eso nos ha permitido a lo largo de los años ampliar capacidad productiva, automatizar para mejorar las condiciones de los trabajadores, ayudar financieramente a ganaderos en problemas o que quieren crecer, apoyar el emprendimiento de familias que apuestan por Letur, el proyecto ya mencionado Letur Repuebla, crear nuestra propia granja de cabras... También echamos una mano para apoyar un festival LeturAlma, que organiza cada año Rozalén en Letur, una artista que nació en nuestro pueblo. Casualmente fue ella la que me presentó a mi mujer, y ahora promueven juntas este proyecto que llega a congregar a más de 8.000 personas.

Si tienes una buena empresa saneada, con un buen margen, y el objetivo principal de los socios no es el de recibir dinero, puedes hacer estas cosas.

Cantero de Letur debe despertar el interés de muchos inversores.

Todas las semanas nos llama algún fondo o alguna empresa interesada en comprarnos, pero nuestro propósito no está en venta. Ahora estamos haciendo una nueva área de expedición en la que estamos invirtiendo 4,5 millones. Si luego nece-

sitamos ampliar la fábrica, si es posible lo haremos; si no es posible, no lo haremos. Yo ya tengo todo lo que quiero: vivo en mi pueblo, con mi familia, y tengo mi bici.

No necesito más. ¿Cómo transmitir al equipo los valores, la cultura?

Ese es un reto muy importante. Es muy difícil que todo el equipo comparta ese propósito de la empresa, así como nuestra cultura del trabajo y del esfuerzo. Mi reto será transmitirle nuestros valores al líder que me sustituya, de manera que lo pueda trasladar al equipo. De momento, el que yo esté aquí hace mucho. ¿Cuáles son los proyectos de futuro?

Durante 2022 y 2023 realizamos de nuevo una reflexión estratégica con el fin de construir el futuro aprovechando al máximo la oportunidad que nos ha puesto la vida. Para ello no tenemos que cambiar nada. Simplemente queremos que lo que somos lo sepa la gente.

De todo lo hecho, ¿de qué se siente más satisfecho?

De haber sido capaz, paso a paso, de ir poniendo en marcha diferentes proyectos que generan empleo y riqueza en Letur. ¿Cuánto hay en usted de su padre?

Mi padre era una persona muy carismática. Tenía verdaderos seguidores.

Yo no tengo su elocuencia, pero sí en parte su creatividad y el ser consecuente con lo que hago hasta el final. No valen excusas. No vale echar la culpa a otros. Si algo sale mal, algo he hecho mal, y es importante reconocerlo para poder mejorar. ¿Qué le motiva para seguir adelante?

Nadie aguanta 25 años aquí sin motivación. El motor lo llevo dentro. La idea de la empresa sigue más viva que nunca.

Sin duda, el sueño de Paco se ha convertido en el sueño de Pablo. © Jordi Cuatrecases y Rosa Galende

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EL CANTERO DE LETUR: LAS CLAVES DEL ÉXITO

1 Propósito. “Nuestro propósito es nuestra gran fortaleza. Cuando tienes una empresa de este tipo, tienes la conciencia muy tranquila. Todo el mundo sabe lo que tiene que hacer y por qué.

2 Coherencia y consistencia. “Mantener la coherencia entre lo que dices y lo que haces. Hay que dar ejemplo siempre. Hay que transmitir actitud y energía. La gente tiene que ver que tú estás ahí. Y no se puede cambiar el objetivo principal de la empresa”.

3 Anticipación a las tendencias de mercado. “Conectar con el valor de salud de las personas, los animales y la tierra. Aportar calidad, productos naturales y etiquetas limpias”.

4 Acción social y reinversión. “Si el objetivo fuera solo el dinero, hay muchas cosas que no podríamos hacer, como pagarle más a los ganaderos y trabajadores o poner en marcha Letur Repuebla para contribuir a revertir la despoblación del pueblo”.

5 Atrevimiento. “Cuando empecé no tenía ni idea de nada; solo intuición. No tenía quién me asesorara, pero tampoco quién me frenara. Mi estrategia fue ensayo y error. Me han salido muchas cosas mal. Y algunas cosas han funcionado”.

6 Saber escuchar. Tener una mente abierta, escuchando todas las opiniones, pero llegando a conclusiones propias. Yo escucho, observo y luego construyó sobre mis propias convicciones.

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ENTREVISTA

Family Biscuits Galleta a galleta

Galleta a galleta. Así es como han conseguido Félix Gullón y María Santana reflotar en tan solo 3 años la antigua fábrica de Cerealto en Jaén y revolucionar el competitivo lineal de las galletas con un crecimiento superior incluso al de la MDD. Su compañía, Family Biscuits, facturó en 2023 casi 30 millones de euros y el objetivo es alcanzar los 50 en 2026. Félix y María son los protagonistas de esta historia de éxito empresarial, llena de determinación y visión estratégica.

JORDI CUATRECASES jcuatrecases@aecoc.es

Año de creación: 2020.

29,5 millones de euros facturados en 2023.

30,5% exportación.

200 personas empleadas.

16.300 toneladas de galletas año.

Objetivo 2026: 50 millones de euros.

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Dos años más tarde Félix se incorpora al equipo comercial de Continente en la península, trabajando junto a otros históricos de este retailer como Ignacio González o José Ignacio Caballero. Tras la fusión Pryca-Continente para formar el Grupo Carrefour (1999), Félix Gullón se incorpora a la farmacéutica GlaxoSmithKline (GSK) como jefe de ventas de la recién creada división de consumo de higiene oral, con marcas como Sensodine o Binaca.

• “El lanzamiento –recuerda– fue un bombazo. Las ventas crecían y crecían. Fue una época increíble”.

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

FAMILY BISCUITS EN CIFRAS

na, su mujer y socia al frente de Family Biscuits. Él era jefe de sección; ella trabajaba en administración.

Tres años más tarde su madre le pide que se incorpore a la empresa familiar, porque lo necesitaba.

Nacido en el seno de una familia empresaria, como indica su apellido, Félix Gullón estudió Económicas en Valladolid e inglés el Londres, decidido a hablar bien la lengua de Shakespeare, el doble lenguaje de los negocios. Contra todo pronóstico, su primer trabajo no fue en la empresa familiar.

• “Incorporarme a la empresa familiar hubiera sido lo fácil, pero necesitaba ver mundo, adquirir experiencia”, dice.

La primera oportunidad laboral la encontró en Continente, donde participó en la puesta en marcha del hipermercado de las Palmas de Gran Canaria. Allí conoció a María Santa-

• “Cuando mi madre me explicó la situación, no dudé. Ella siempre supo ser muy persuasiva. Además, sentía que la empresa familiar era mi destino. Era una cuestión de pertenencia”.

En 2003 Gullón vivía un momento delicado, “porque la marca no estaba bien introducida en la gran distribución y corría el riesgo de desaparecer”. Con la experiencia adquirida y su perfil comercial, Félix puso todo su empeño en fortalecer su posicionamiento. En unos años, hasta 2009, consiguió duplicar la cuota de mercado, pasando de 4 a 8 puntos, algo de lo que se siente particularmente orgulloso.

Posteriormente, y tras un año de transición como director general, a partir de 2011 pasó a liderar

Félix Gullón y María Santana

Fundadores de Family Biscuits

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ENTREVISTA

el área internacional, a la que consiguió de nuevo dar un gran impulso, abriendo filiales en Italia, Francia, Inglaterra, Estados Unidos…

• “En 9 años pasamos de 29 a 140 millones de euros de facturación, con presencia en 120 países y 5 filiales. Fue un éxito rotundo, gracias a un equipo excepcional que sigue haciendo un excelente trabajo”, comenta.

En 2020, tras mucha reflexión y entendiendo que su ciclo en Gullón había concluido, Félix –junto con su mujer– toma la decisión salir de la empresa familiar y forjar su propio destino en Madrid. Necesitaba nuevos retos. Nuevas ilusiones.

A María Santana, también hija de empresario y licenciada en Turismo y Comercio Exterior, volver a Madrid le daba la oportunidad de retomar una carrera profesional que había tenido que dejar a un lado ante la falta de oportunidades en Aguilar de Campoo, donde se centró en la atención a sus 3 hijos.

• Lo más difícil fue contárselo a los niños, que entonces tenían 11, 12 y 14 años. Iban a tener que dejar su colegio, su equipo de fútbol, sus

amigos, la vida en un pueblo de 12.000 habitantes, que es maravillosa…”.

La idea inicial era instalarse en Madrid. Pero a la vuelta de la esquina les esperaba un nuevo giro de guion.

Félix Gullón: En el verano del 2020 Juan Manuel González Serna estaba retirándose de sus negocios y me ofreció la oportunidad de hacerme cargo de su fábrica en Jaén –la antigua fábrica de Cuétara– que estaba abocada al cierre. Él no quería cerrarla, porque había 130 familias que vivían de ella. Y Juan Manuel es de los que vende arena en el desierto. Me dijo: “¿Por qué no bajas a verla?”. Y fui. Allí descubrí que lo que de verdad quería era crear mi propio negocio.

Al volver a Madrid le dije a María: “He visto una fábrica que requiere mucha reforma, pero le veo posibilidades.

Son 30.000 m2, 6 líneas de producción... Es cuestión de ponerle dedicación y ganas. Y, sobre todo, hay que irse a vivir a Jaén, porque una fábrica requiere atención continua”.

María Santana: En agosto, con 45 grados, ya estaba buscando vivienda y colegio para nuestros hijos en Jaén. Fueron muchos cambios en poco tiempo, pero ha merecido la pena.

¿En qué condiciones se hacen cargo del proyecto?

Félix Gullón: Las negociaciones con Juan Manuel González Serna fueron arduas. Su prioridad era mantener el empleo de las 130 familias; la nuestra, que fuera sostenible. Finalmente llegamos a un acuerdo. Ellos nos iban a dar volumen: 13 millones de kilos el primer año, 7 el segundo y 4 el tercero –que concluyó este febrero–. Eso nos permitió ir tomando el control del negocio poco a poco.

María, su papel en el proyecto también es muy importante.

María Santana: Yo no quería ser una mera espectadora de esta película. Hemos hipotecado el futuro de nuestra familia y nuestro patrimonio, y quería formar parte de esto. Y ha funcionado. Félix lleva la parte comercial y financiera, y yo apoyo en la fábrica, las operaciones, los recursos humanos, el área de calidad y la comunicación. Este es un proyecto de familia. ¿Cómo fue llegar aquí y poner el proyecto en marcha? ¿Cómo les recibió el personal?

Félix Gullón: Nos quedamos con un equipo bastante amplio que hubo que reducir, porque los costes de estructura eran muy elevados para una empresa nueva. Además, éramos conscientes de que había que incorporar otros departamentos, como financiero, marketing, comer-

“Mi mayor satisfacción es compartir con María este proyecto que nos da libertad. Somos libres para equivocarnos y para acertar. Somos libres para decidir”.

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ENTREVISTA

“Me siento muy satisfecha d e que este proyecto, que era el sueño de Félix, sea hoy también mi proyecto de vida. Estoy orgullosa de todo lo que he aprendido. He hecho co­sas que no sabía que era capaz de hacer”.

cial, nacional e importación. Hicimos el efecto acordeón, coincidiendo con algunas salidas de personal porque, como es lógico, inicialmente no todo el mundo veía claro el cambio. ¿Por qué Family Biscuits?

Félix Gullón: Buscábamos un nombre que viajase bien, que ayudara a explicar lo que hacemos y lo que queremos ser. “Biscuits” es una palabra inglesa que se entiende en varios idiomas y es muy explícita sobre lo que hacemos. Y “Family” recoge los valores de la empresa. Somos una familia. Nos dijimos: si lo llevamos en el ADN, vamos a ponerlo también en el nombre. Y Family Biscuits suena bien. ¿Cuál era la idea de negocio?

Félix Gullón: Nuestro sueño era hacer galletas con ingredientes naturales. Queríamos –queremos– tener una galletera innovadora, que aporte al mercado una opción distinta, diferente. ¿Cuál es la nueva visión comercial?

Félix Gullón: Somos marquistas.

Creemos que la marca es el mejor vehículo para llegar al consumidor.

Y ‘marca’ no significa necesariamente prima de precio. La nuestra es una marca accesible, que ofrece la mejor calidad al mejor precio, muchas veces por debajo incluso del precio de las MDD. Nuestra marca

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crece por encima de las marcas blancas porque tiene un posicionamiento que la gente valora. Muchos distribuidores piensan: “No necesito la marca blanca; lo que me ofrece Family Biscuits es mejor”.

María Santana: Somos marquistas porque lo que ganas por precio lo pierdes por precio. No queremos depender de un cliente o de dos: queremos tener los huevos separados en muchas cestas. Queremos muchos clientes pequeños que nos permitan tener nuestra independencia.

Están haciendo una gran apuesta por las galletas naturales e integrales…

Félix Gullón: Utilizamos cereales integrales, grasas saludables y aromas naturales porque entendemos que el futuro pasa por ahí.

Nos inspiramos en 2 ejes: los clientes y el equipo interno de I+D. A los clientes, actuales o potenciales, les preguntamos qué necesitan. Ellos fueron los que nos dijeron que querían galletas de desayuno más naturales, sin azúcar, y a un precio competitivo. En respuesta a esa necesidad desarrollamos la gama ‘Desayuna sin azúcar’. La gente recibió estas galletas con los brazos abiertos. “Esto es lo que quería, ya era hora”, nos decían.

Nuestro objetivo no es hacer más de lo mismo, sino hacer cosas distintas, lanzar productos que no estén en el mercado. Así recuperamos las galletas Petit y lanzamos la María del Sur. ¿Qué aportan estos dos productos al mercado?

María Santana: La María del Sur es la esencia de Andalucía hecha galleta. La elaboramos con aceite de oliva, que es la mejor grasa que existe.

La Petit, por su parte, es una galleta de origen francés que desapareció en España. Le recuperamos y la lanzamos con cacao y también en doré, al estilo español. Después desarrollamos la Tostakids Cacao y la Tostakids Integral.

Félix Gullón: Hemos hecho la primera Digestive 100% Integral. Disponemos de diversas galletas 100% integrales, en las que utilizamos harina integral, como los panaderos, algo que los galleteros no hacían. Y si el chocolate está muy caro, incorporamos cacao, que es lo más sano del chocolate y un producto completamente natural. Así hemos sacado la Digestive, la Tostakids y la Petit de cacao. Y justamente son las gamas integrales, sin azúcar, y toda la gama de cacao las que más éxito nos están dando y las que hacen que Family Biscuits sea la marca que más crece del mercado.

ENTREVISTA

La innovación en Family Biscuits se inspira en 2 ejes: las inquietudes de sus clientes y su propio equipo de I+D. Así han lanzado productos como la gama “Desayuna sin a azúcar”, o “La María del Sur”, la primera galleta elaborada industrialmente con aceite de oliva con el apoyo y asesoramiento de Castillo de Canena.

Los inicios no suelen ser fáciles. ¿Cómo les fue a ustedes?

Félix Gullón: Ha sido una época difícil para todos. El primer año tuvimos pérdidas y el primer semestre de 2022 tuvimos que hacer un ERTE. Y la plantilla lo entendió.

María Santana: Nos quedamos con solo 2 líneas de producción y prescindimos de los servicios externos de limpieza y seguridad, y los asumimos nosotros. Todos ayudamos allí donde hacía falta. ¿En algún momento pensaron que quizás tendrían que cerrar?

Félix Gullón: El primer semestre del 2022 fue muy duro; sufrimos el impacto de la crisis de las materias primas, la crisis energética, la del transporte… Todos los días pensaba 6 o 7 veces que nos podíamos estrellar. María me decía: “Mientras haya un halo de esperanza hay que seguir luchando”.

María Santana: No nos podíamos permitir que no funcionase. Muchas noches no dormíamos pensando cómo íbamos a pagar la plantilla. La primera vez que la pagamos nos fuimos a celebrarlo. Todavía hoy se me hace un nudo en la garganta al pensar que casi 200 familias dependen de la empresa

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(150 fijos y 50 de ETT). Aquí tenemos matrimonios, padres e hijos, y nuestro patrimonio, nuestro futuro, hipotecado. Teníamos que ser positivos. El equipo se repetía continuamente. “Ánimo, que podemos”.

Y de forma nutural surgió nuestro lema. “Galleta a galleta”.

El segundo semestre de 2022 se produce “el despertar”. ¿Cómo consiguieron darle la vuelta a la situación?

Félix Gullón: Durante el verano, no me preguntéis por qué, todo cambió. Las acciones comerciales empezaron a dar sus frutos. En septiembre no dábamos abasto a servir pedidos. Tuvimos que levantar el ERTE, formar a los equipos, trabajar los sábados y poner 2 o 3 líneas más en funcionamiento.

Hoy nuestra plantilla está compuesta por un equipo de guerrilleros que celebra cada victoria como si fuera la final de la Champions. Porque en Family Biscuits jugamos la Champions todos los días.

María Santana: De esos días intensos, en los que no dábamos abasto a atender los pedidos, nos han quedado un lema que repetimos una y otra vez: “Vamos tarde”. Con eso queremos recordarnos y recordar a todo

el equipo que el mercado no nos espera. Si un pedido es para hoy, es para hoy, porque la mercancía que no sirves hoy no la vendes mañana.

En 2022, todavía con pérdidas, empezamos a ver la luz al final del túnel porque la distribución empezó a confiar en nosotros. ¿Quiénes fueron los primeros clientes?

Félix Gullón: El primer cliente fue Luis Piña, una empresa local a la que estaremos eternamente agradecidos. También nos apoyaron desde el principio Hermanos Martín y Carrefour. Después llegaron Lidl y Family Cash, que nos dieron muchísimo volumen. A partir de ahí se sumaron otros como Alcampo, Consum, Eroski, Gadisa, Lupa, Primaprix, Vegalsa, … En un mercado tan concentrado como el de la galleta, dominado por muy poquitos players, tener a uno más les venía fenomenal. En la actualidad estamos presentes en el 50% de la distribución española y todas las semanas sumamos uno o dos clientes. Estamos a punto de superar los 100 clientes en España.

La fábrica adquirida hacía marca de distribución. ¿Cuál es la estrategia en este tema?

Félix Gullón: Solo hacemos MDD a los clientes que tienen nuestra marca en sus lineales. El año 2023 acabamos con un 50% de MDD y un 50% de nuestra marca, porque tenemos clientes con grandes volúmenes de marca propia, como Lidl o Aldi, pero ambas enseñas tienen también en sus lineales productos con nuestra marca.

Si un cliente solo quiere la MDD, no nos interesa. Nuestra marca es un buen vehículo y tiene un precio competitivo, porque hemos conseguido un grado de eficiencia similar al de empresas que multiplican por 10 o por 20 nuestro tamaño. La marca Family Biscuits nos permite construir algo que no depende de nadie más.

La MDD gana terrero año tras año…

Félix Gullón: La MDD está creciendo mucho, pero en galletas hay una marca que crece más que la MDD, y es Family Biscuits. Porque el consumidor, ¿busca realmente marca de dis-

“Family Biscuits es la marca que más crece en España.

Crecemos más que la MDD”.

tribuidor o la mejor relación calidad precio? Creemos que es lo segundo.

Y el vehículo ideal para ofrecerle esa calidad-precio es nuestra marca, porque podemos ir a toda la distribución con ella, mientras que con la marca de un cliente perdemos el control.

Por tanto, queremos tener nuestra marca y ser muy competitivos. ¡A veces somos más baratos que la marca del distribuidor! ¿Por qué no? ¿Cómo consiguen ser tan competitivos en precio?

Félix Gullón: Siendo muy eficientes.

Tenemos una estructura pequeña.

Con líneas que trabajan de lunes a viernes a tres turnos. Cuando cogimos la fábrica las ratios de eficiencia eran del 70%-72%. Nosotros he-

mos cerrado el último año en el 93% y este año tenemos como objetivo el 95%.

Y somos muy rápidos desarrollando nuevos productos. Otras tardan 6 meses o un año y nosotros en 2 meses tenemos el producto en las tiendas.

María Santana: Cuando llegamos se hacían cambios de formato 3 y 4 veces a la semana y se necesitaban 8 o 9 horas de limpieza de la línea. Nosotros nos dijimos: “Nada de cambios de formato. Toda la semana fabricando lo mismo”. Y hoy destinamos unas líneas para un tipo de galleta y otras líneas para otro. Había referencias que tenían un 14% de desperdicio y en la ac-

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ENTREVISTA

EL MAYOR ACIERTO María Santana/Félix Gullón: “Decidir emprender y venir a Jaén. Estamos felices desarrollando un proyecto propio en esta tierra. Somos la empresa más grande de Jaén”.

EL MAYOR ERROR Félix Gullón: “Todos los días cometemos unos cuantos errores. Siempre pido a mi equipo que se equivoque, porque el que no se equivoca es el que no lo intenta.

Perso­nalmente, quizá mi mayor error haya sido no haber tomado antes la deci­sión de emprender”.

María Santana: “Somos emprendedores; cometemos errores, pero si nos caemos, nos vamos a levantar. Para mí, eso es emprender”.

tualidad hemos conseguido que esté por debajo de 1%.

Tenemos un laboratorio de I+D en la fábrica. Si un producto nos gusta y funciona, lo probamos en la línea.

Estamos lanzando 10 referen­cias al año. Contamos con 40 referencias y hemos dado de baja otras 10. Somos muy dinámicos: si algo funciona, adelante; si nos hemos equivocado, retiramos la referencia. Te­nemos cuatro lanzamientos previstos para este otroño, y serán 11 en total en 2024. ¿Cómo ha progresado la facturación en estos 3 años?

Félix Gullón: En 2021 facturamos 18 millones de euros, pero 17,5 eran de Cerealto y solo medio millón fue facturación propia. En el segundo año facturamos lo mismo, pero el 50% ya fue facturación propia. El punto de inflexión se produjo en 2023, cuando crecimos un 50% y alcanzamos los 29,5 millones de euros de facturación y solo 4 de ellos fueron de la antigua propiedad. Obtuvimos un EBITDA del 4% y un beneficio del 1% que, aunque bajo, fue beneficio,

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tal como teníamos previsto en nuestro plan de negocio.

van a servir harina o azúcar por adelantado?

¿Cuál es la estrategia de internacionalización de la compañía?

Félix Gullón: Nos estamos apoyando en los clientes internacionales, como Lidl o Aldi. Adicionalmente, hemos puesto el foco en Portugal, donde estamos presentes en Sonae, Pingo 12, Auchan, Leclerc, etc. También vendemos al norte de África, entre 5 y 8 contenedores al mes. Somos la galletera que está más al sur de toda Europa, de manera que somos muy competitivos a la hora de llegar a Algeciras y cruzar el Estrecho.

¿Cuál ha sido la clave del éxito?

Félix Gullón: Haber sabido convertirnos en una herramienta útil para los clientes y los consumidores.

¿Cuáles han sido las barreras más importantes que han tenido al encarar este proyecto?

Félix Gullón: La cuestión financiera es lo más complicado para una empresa que empieza. El problema de emprender es siempre el mismo: no puedes pretender que otro apueste por tu proyecto sin jugarte tú tu patrimonio. Lo que tengas, sea poco o mucho, te lo tienes que jugar. Esta es la barrera que más miedo da.

María Santana: También es difícil ganarse la confianza de los proveedores… Si no te conocen ¿por qué te

Les hemos contado nuestro proyecto hasta la saciedad y les hemos dado la oportunidad de participar. Y nos han recibido muy bien. Desde el primer momento sabíamos que necesitábamos un equipo comercial senior. Y hemos conseguido tener un gran equipo comercial. Y somos muy rápidos. Si un cliente nos dice: “Necesito una tostada infantil, pero esto es lo que te puedo pagar y este es el formato que quiero”, en 2 meses la tienen.

Con este enfoque es difícil que nada te pueda parar, porque somos muy ágiles tomando decisiones y poniendo los productos en el mercado.

Siempre le digo al equipo que la actitud de las personas marca la diferencia. Y ahora mismo nosotros tenemos una actitud que nos da una fortaleza terrible porque, ¿qué multinacional o qué empresa grande puede hacer eso? A mí no me da miedo competir con empresas que son mu-

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EL MAYOR APRENDIZAJE María Santana: “Las dificultades nos hacen crecer, tanto a nivel profesional como personal. Al principio me dolía no poder dedicar a mis hijos tanto tiempo como antes y ver que maduraban muy rápidamente. Con 14 años mi hijo mayor alguna noche nos decía: “Os he hecho la cena a vosotros y a mis her­manos”. ¡Y se me caía el alma a los pies! Hoy todo eso es motivo de orgullo”.

Félix Gullón: “El emprendimiento es un aprendizaje diario.

Todos los días aprendemos algo. Como tenemos que hacer de todo, aprendemos de todos los palos”.

chísimo más grandes, porque me veo con capacidad de ser más eficiente y sobre todo más rápido y más ágil.

María Santana: Cuando un cliente nos llama porque se le ha caído una promoción y necesita producto para la semana que viene, hacemos lo que sea por atender ese pedido. ¿Cómo vamos a perder esa oportunidad? Eso es lo que nos hace distintos. Y luego los distribuidores son casi siempre muy agradecidos. Si tú les haces el favor es fácil que te lo devuelvan. ¿Cómo han ido construyendo la cultura de empresa?

Félix Gullón: Hemos vivido momentos muy difíciles, por lo que el equipo se ha ido haciendo solo con la gente que ha creído. Nos hemos puesto a tirar, como Induráin, y algunos se han ido cayendo por el camino, pero los que quedamos formamos un grupo compacto que comparte la visión y las ganas de crecer. A mí me encanta decir que somos una gran familia.

María Santana: Nos hemos adaptado a la cultura local lo mejor que hemos podido. Por la Feria de Jaén hacemos una comida con todo el

equipo y todos los viernes desayunamos juntos toda la familia. Andalucía y los empresarios de la zona nos han acogido fenomenalmente bien. Estamos muy a gusto aquí y queremos también ser parte de esta tierra que nos ha dado la oportunidad de poder generar este negocio.

Félix Gullón: La verdad es que solo podemos decir cosas buenas, especialmente de los empresarios de Jaén que nos han ayudado. Algún proveedor nos ha dado servicio sin cobrar diciendo: “¿Tú sabes la ilusión que nos ha hecho que venga gente de fuera a invertir en casa?”.

Paco Vañó, de Castillo de Canena, fue el primero que vino a presentarse y a preguntar cómo nos podía ayudar. Así que el aceite con el que hacemos las galletas es de Castillo de Canena. Y nos ha ayudado mucho en el I+D de este producto. Por ejemplo, empresas como Guillermo García o Grupo Avolo han apoyado con todo lo que han podido, y eso es de agradecer, porque te sientes muy arropado.

María Santana: Intentamos conectar con la comunidad de todas las formas posibles. Por eso abrimos la

fábrica a las visitas escolares. Durante el invierno tenemos una media de dos o tres visitas a la semana.

Les enseñamos la fábrica, les explicamos todo el proceso, y se van tan contentos a casa con un paquetito de galletas de regalo. La idea es que la gente se identifique con su fábrica de galletas, porque en Jaén hay mucho y muy buen aceite de oliva, pero también hay galletas.

Mirando al futuro, ¿Cuáles son los nuevos proyectos?

Félix Gullón: El primer plan de negocio, que se cerró en 2023, se centraba en independizar la empresa de su anterior propietario y llegar, por lo menos, al punto de inflexión de no perder dinero. Ahora hemos hecho el plan 2024-2026 con el foco puesto en ganar dimensión, en escalar los proyectos y alcanzar los 50 millones.

Se trata de doblar prácticamente la facturación en 3 años. Como nos está yendo bien, nos hemos venido arriba. Hemos dicho: hay que ir a por todo. Yo creo que es un objetivo muy ambicioso pero alcanzable. ¿Sobre qué pilares se apoyará ese crecimiento?

Félix Gullón: En primer lugar, hemos tomado el compromiso con

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ENTREVISTA

toda la plantilla de no repartir dividendos. Todo el dinero se va a quedar en la empresa y se va a reinvertir el 100%. Esto es algo que en Gullón se lleva haciendo desde sus orígenes.

En segundo lugar, queremos que nuestra fábrica en Jaén sea un centro de referencia en el mercado de las galletas, y llevar esta planta a su máximo exponente. Ya no se trata de reparar, como hemos estado haciendo, sino de abrir nuevas líneas y ampliar capacidad productiva.

En tercer lugar, establecer alianzas.

Lo mismo que llegamos a un acuerdo para quedarnos con esta fábrica, podemos llegar a otro tipo de acuerdos con otras empresas para gestionar sus marcas, para fabricarles, para lo que sea.

En cuarto lugar, vamos a seguir desarrollando la pata internacional, que queremos que aporte en 50% de la facturación. Para ello vamos a reforzar los acuerdos internacionales que ya tenemos y a ampliar presencia en el norte de África, que tiene mucha población joven y nosotros tenemos una buena ubicación para abastecer ese mercado africano. Marruecos, Libia y Mauritania ya son clientes; la clave es desarrollarlo.

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¿Cómo ha encajado su familia su proyecto actual?

Félix Gullón: Con una naturalidad asombrosa. Al principio tanto a mi madre como a mis hermanos les preocupaba un poco nuestra aventura, pero al final lo entendieron y nos apoyaron. Soy el pequeño de los tres hermanos y he sido siempre el más inquieto. Temían que fuera mal; pero creo que es lo único que les preocupaba.

La relación con toda la familia es muy buena. Mi hermana, que es ahora la nueva presidenta de Gullón, sabe que me tiene para lo que necesite. Vamos con relativa frecuencia a Aguilar de Campoo y ellos dejaron todo lo que tenían entre manos para asistir a la presentación de La María del Sur. Por mi parte, estoy feliz con la decisión tomada.

familiar. A las empresas familiares que no tienen una familia empresaria al frente les falta esa pasión, esa dedicación, esas ganas. Y Family Biscuits es una gran familia. ¿Cómo han vivido sus hijos toda esta aventura?

María Santana: Nuestros hijos han madurado mucho estos años. Se han centrado en sus estudios, el deporte y han ayudado en todo lo que han podido. Están muy involucrados en el negocio, que es una cosa que nos encanta. Por eso lo de la familia empresaria. El mayor está estudiando ADE en Madrid.

Antes cada uno quería estudiar una cosa diferente. Ahora los tres quieren ser empresarios. Y saben lo que implica ser empresario, porque han visto en casa las horas de dedicación y los sacrificios.

Como miembro de una familia empresaria, ¿qué aprendizajes se ha llevado consigo?

Félix Gullón: Cuando has nacido en el ámbito de una empresa familiar te llevas de serie esa dedicación, esa pasión por el negocio, por desarrollar, por crecer; esa ilusión por ver que se incorporan más profesionales y se lanzan nuevos productos. Todo eso tanto María como yo lo hemos vivido en nuestras casas.

¿Para cuándo un protocolo familiar de Family Biscuits?

Félix Gullón: Llevamos solo 3 años, pero llegará. De momento nuestros hijos saben que, si quieren trabajar en la empresa, hay un montón de oportunidades; pero si quieren ocupar posiciones directivas, primero tienen que formarse y trabajar en otras empresas. Se lo tienen que ganar.

Desde mi punto de vista, la familia empresaria es el alma del negocio

© Jordi Cuatrecases y Rosa Galende

LAS 10 CLAVES DEL ÉXITO DE FAMILY BISCUITS

1 Foco en lo que saben hacer. “Fue en acierto comprar esta fábrica para hacer galletas en Jaén”.

2 Ir a por todas. “Hemos puesto toda la energía en esta fábrica. No teníamos plan B. Tenía que salir bien. No puedes pretender que otro crea en tu proyecto si tú tienes dudas”.

3 La estrategia del acordeón. “Primero nos encogimos para después crecer”.

4 Saber ser útiles a los clientes y consumidores. “Todos nuestros productos responden a sus necesidades. El consumidor hoy busca la mejor relación calidad precio, no importa de qué marca. Y nosotros podemos ofrecer un precio mejor que la MDD”.

5 La familia/Un equipo compacto. “Somos un grupo de guerrilleros. Aquí se juega la Champions todos los días y celebra cada victoria”.

6 Galleta a galleta. “Somos muy constantes. Sabemos que todo empieza con un paso y el nuestro tiene que crecer galleta a galleta”.

7 Nunca un NO para el cliente. “Aquí nadie dice NO. La actitud y las ganas de crecer marcan la diferencia”.

8 Agilidad y flexibilidad. “Siempre decimos: ‘vamos tarde’.

Dos palabras que nos recuerdan a todos que el mercado no espera. Lo que no sirves hoy, no se puede vender mañana”.

9 Las alianzas y la adaptación local. “La primera alianza ha sido con Juan Manuel González Serna, que hoy tiene participación en la empresa. Sin él todo esto no hubiera podido ser.

También hemos tenido un gran apoyo del tejido empresarial local, como Luis Piña, Paco Vañó (Castillo de Canena), Miguel Angel Garcia (Guillermo Garcia), Oscar Arévalo (Grupo Avolo), etc. Hoy todos nuestros proveedores son de kilómetro 0”.

10 No tener miedo. “No nos da miedo competir con empresas más grandes. Si con nuestro tamaño, siendo rápidos y flexibles, ponemos nerviosos a los grandes, ¿quién nos puede parar?

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DUNNHUMBY

¿Cuál es el verdadero potencial de la IA para el sector retail?

La inteligencia artificial está transformando el retail, especialmente en áreas como personalización, gestión de surtido y optimización de precios. Aunque empresas pioneras, como dunnhumby, llevan años integrando la IA y los modelos matemáticos en sus soluciones, la potencia de cálculo y el volumen de datos actuales abren la puerta a un potencial hasta ahora desconocido.

La conversación sobre al potencial de la Inteligencia Artificial no para de crecer y el sector retail no es una excepción. Sin embargo, no parece estar tan claro cuáles son sus principales aplicaciones en esta industria.

Para empezar, deberíamos incidir en que la Inteligencia Artificial es un término amplio que se refiere a la idea de que se puede enseñar a las máquinas a realizar todo tipo de tareas normalmente asociadas a la inteligencia humana. Y bajo este término se engloban tres subconjuntos clave de IA: • Machine Learning (ML): consiste en coger datos del pasado y utilizarlos para entrenar máquinas de modo que sean capaces de llevar a cabo tareas complejas sin tener que programarlas para ello.

• Deep Learning: con el Deep Learning entramos en el terreno de las redes neuronales, que intentan imitar el cerebro humano y las distintas capas que hay en él.

Algunos de sus usos más comunes incluyen el análisis de imágenes, videos, voz y texto.

• IA Generativa: gran parte del interés que está causando la IA viene por este conjunto específico que cubre la creación de nuevo contenido, ya sea imágenes, texto o voz, con ejemplos como ChatGPT o Midjourney.

Aunque todo esto pueda parecer muy novedoso, algunas empresas tecnológicas que trabajan para el sector retail, como dunnhumby, líder en ciencia de datos de clientes, llevan décadas utilizando la IA. Pese a que los modelos matemáticos no han cambiado demasiado en este tiempo, la potencia de cálculo que se puede aplicar y la cantidad de datos disponibles ahora ofrecen un potencial mucho mayor.

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La combinación ganadora: IA más un profundo conocimiento del sector Aunque en el sector retail se utiliza en cierta medida el Deep Learning y se está empezando a explorar la IA Generativa, el Machine Learning es el subconjunto más extendido de la IA. Hoy en día existen gran cantidad de herramientas y algoritmos, pero para escoger cuáles son los más adecuados para una tarea en cuestión, es fundamental conocer el sector en profundidad y los retos y oportunidades a los que se enfrenta.

Actualmente existen 3 áreas clave de aplicación de la IA en retail:

1 Personalización La personalización se basa en ser capaz de comprender cualquier cliente, producto y situación. En el caso de dunnhumby, esta es la clave de su valor, y sus motores de recomendación se sustentan en una serie de algoritmos basados en IA y Machine Learning.

La base es un producto científico de relevancia llamado PAAR (Predictive Analytics Approach to Relevancy), que predice la probabilidad de que un cliente compre, analizando sus comportamientos de compra anteriores.

Para ello, elabora una puntuación de relevancia que denota la propensión de cada cliente a comprar artículos que ya ha comprado antes. Estas puntuaciones pueden utilizarse para recomendaciones de productos y cupones o contenidos personalizados.

También pueden utilizarse algoritmos de Machine Learning para la «ciencia predictiva del ciclo de vida», que predice la relación de un cliente con un retailer o una marca a lo largo del tiempo.

2 Surtido El surtido es clave para cualquier retailer, ya que los clientes no pueden comprar aquellos productos que no están en el lineal. La IA de última

generación se basa en el análisis predictivo para determinar qué productos deben distribuirse en qué tiendas, pudiendo prever el impacto de los cambios de gama en cada establecimiento.

Este es el caso de dunnhumby Assortment, la renovada herramienta que dunnhumby ha lanzado al mercado, que facilita a los retailers la gestión del surtido principalmente en tres aspectos: permitiendo ofrecer gamas localizadas y adaptadas a las preferencias de sus clientes, dándoles la posibilidad de obtener gamas y planogramas que tienen en cuenta el espacio en tienda y mejorando el proceso al facilitar la colaboración de los distintos equipos.

3 Optimización de precios Aunque aquí interviene el Machine Learning, la optimización de precios tiene que ver con los modelos matemáticos y con la potencia de cálculo.

La combinación de ambos permite analizar grandes cantidades de datos sobre precios, competidores, comportamientos de clientes, etc. para identificar el precio óptimo de un producto determinado. Con diferentes segmentaciones superpuestas, los retailers obtienen la información que necesitan para impulsar las ventas, aumentar los márgenes y tomar decisiones correctas con sus clientes. Esto último es especialmente importante, ya que algunos clientes son más sensibles al precio que otros y las técnicas de aprendizaje no supervisado permiten analizar caso por caso.

El futuro de la IA en retail Además de lo anterior, y de otras muchas áreas en las que se utiliza la IA, también se están explorando otras oportunidades: • Automatización e inteligencia aumentada: si bien la tendencia era utilizar la información para respaldar las hipótesis existentes, ahora se va hacia que los algoritmos hagan las recomendaciones primero, así como a automatizar tareas poco complejas y muy frecuentes.

• Hiperpersonalización: aunque ya es posible personalizar cada interacción con un cliente, se está avanzando con técnicas como las redes neuronales gráficas.

• Optimización: La computación cuántica podría proporcionar un gran valor para la toma de decisiones en tienda.

Salvador Di Deco, Business Development Manager de dunnhumby en España, señala que “hay muchas formas en las que la IA acabará integrándose en el retail, pero la capacidad de extraer ideas significativas de grandes cantidades de información es ya imprescindible para cualquier empresa que quiera seguir siendo competitiva.

En dunnhumby, como hacemos desde hace décadas, seguiremos aprovechando el poder de la IA para ayudar a nuestros clientes a conseguirlo”. Y es que, tal y como afirma el directivo, “lo interesante es que el futuro ya es presente”.

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DIGITALIZACIÓN

Los medios de pago

Ventaja competitiva del comercio europeo En un mundo cada vez más digital, los medios de pago son un pilar esencial del comercio moderno. La variedad de opciones disponibles mejora la experiencia del cliente, la eficiencia operativa y crea nuevas oportunidades de mercado. En este contexto, AECOC lidera iniciativas para optimizar la experiencia de pago y aumentar la competitividad comercial. Nos lo cuenta Carlos Torme, director de expansión de la Asociación.

CARLOS TORME DIRECTOR DE EXPANSIÓN DE AECOC ctorme@aecoc.es

Hoy en día, los medios de pago –y en especial los digitales tras la pandemia– juegan un papel muy importante para el comercio. Por ese motivo, es importante que el retail tenga en consideración una serie de aspectos.

Eficiencia operativa.

Los pagos electrónicos simplifican la gestión financiera, optimizan el flujo de caja y facilitan la contabilidad.

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• Conveniencia y experiencia de cliente: Los clientes valoran la capacidad de poder pagar de la manera que les resulte más conveniente, ya sea con tarjeta de crédito, débito, transferencia, billetera digital, efectivo, etc. Ofrecer una variedad de medios de pago facilita el proceso de compra, mejora la experiencia y aumenta la satisfacción del cliente.

• Aumento de las ventas: La disponibilidad de múltiples opciones de pago y financiación reduce las barreras para que los clientes completen

sus compras. Por ejemplo, si un cliente no tiene suficiente efectivo a mano o dinero en su cuenta, puede pagar con tarjeta de crédito o acogerse a la concesión prácticamente instantánea de un microcrédito, Buy Now Pay Later (BNPL), para que la venta se pueda cerrar.

• Acceso a nuevos mercados: Aceptar distintos medios de pago amplía el alcance de un comercio, permitiendo atraer tanto a clientes locales como extranjeros que prefieren usar sus métodos de pago habituales, como ocurre con los consumidores chinos en España o con los comercios españoles que venden en el país asiático.

• Eficiencia operativa: En el caso concreto de los pagos electrónicos,

es posible simplificar la gestión financiera reduciendo la necesidad de manejo del efectivo, optimizando el flujo de caja y facilitando la contabilidad y la auditoría en las empresas.

• Seguridad: Todos los medios de pago son susceptibles de fraude.

Ofrecer medios de pago y mecanismos de autenticación del usuario adaptados a cada entorno resulta fundamental para mejorar la seguridad de las transacciones y la confianza del usuario.

• Competitividad: Ofrecer diversos medios de pago resulta un factor diferenciador que atrae a más clientes y fomenta la lealtad.

Por todos estos motivos, y teniendo en consideración que cada día se mueven alrededor de 10 billones de dólares en pagos electrónicos en todo el mundo, no es de extrañar que grandes empresas tecnológicas como Alibaba, Amazon, Apple, Google, Meta, Samsung o X hayan

N U E S T RO S A B O R

CO N

S E R VA L O N AT U R A L

www.grupoalsur.es

DIGITALIZACIÓN Acceso a mercados internacionales.

Aceptar medios de pago adaptados a diferentes mercados, como los utilizados en China, amplía las oportunidades de negocio en el extranjero.

apostado por una solución de pagos propietaria.

España: 3ª en fintechs y líder en pagos digitales Si hacemos un análisis por países, según un informe de Finnovating, España puede presumir de que, con 977 empresas, se encuentra en la 3ª posición del ranking europeo (y la 6ª del mundo) con más fintech activas, ganando una posición en ambas clasificaciones si hablamos de fintech locales.

En cuanto al nivel de penetración de los medios de pago digitales en las empresas, diversos estudios muestran que actualmente nuestro país se sitúa a la vanguardia de Europa ya que, por un lado, el 80% de las pymes aceptan pagos electrónicos y, por otro, este colectivo realiza el 63% de sus gastos por medios digitales.

En 2010 AECOC empezó a trabajar en el sector financiero para identificar con estándares las agrupaciones de efectivo que se movían entre el Banco de España y las sucursales financieras. Fue en 2019 cuando empezó a trabajar en el ámbito de los medios de pago impulsada por diversos motivos que siguen vigentes en la actualidad.

España. C on 977 empresas, se encuentra en la 3ª posición del ranking europeo y la 6ª del mundo con más fintech activas.

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1 En primer lugar, porque además de tener un impacto notable en el comercio, afectan a un grandísimo volumen de socios entre los que se encuentran las entidades financieras y todas aquellas empresas fabricantes y distribuidoras que efectúan y/o aceptan pagos en los entornos B2B o B2C. 2 En segundo lugar, por encajar dentro de los ejes de los últimos Planes Estratégicos de la Asociación.

3 En tercer lugar, porque este campo abre la posibilidad de AECOC de acceder a un potencial muy interesante de nuevos socios; tanto por su número como por su perfil aportar mayor valor a los socios actuales.

Por otro lado, y con independencia de todo lo anterior, cabe considerar la voluntad de la UE por desarrollar una economía digital basada en los nuevos medios de pago para hacer frente a la competencia del resto del mundo, motivo por el cual ha diseñado una estrategia específica en el ámbito de los pagos minoristas que tiene, entre sus objetivos, el impulso de la innovación y la soberanía tecnológica. Dentro de este apartado, y más allá de los nuevos mecanismos de autenticación en los pagos y el Open Finance, cabe destacar los proyectos de transferencias instantáneas, Euro Digital y monedero digital europeo (EUDIW).

tion (SCA) o lo que es lo mismo, a autenticar doblemente al cliente para poder autorizar un pago digital.

Para llevar a cabo este mandato, la cadena de pagos debía trabajar de manera coordinada para que el cambio en la experiencia del usuario, especialmente online, fuera mínimo y así evitar pérdidas de ventas por abandono del carrito en el momento del pago.

Fiel a su misión de mejorar la competitividad de la cadena de valor, AECOC creó un grupo de trabajo para colaborar en la implantación de la SCA. Dicho grupo que en la actualidad cuenta con 38 empresas de todo el sector –entre las que se encuentra un importante número de grandes retailers de este país–, sigue trabajando hoy en día para abrazar las nuevas tendencias y abordar los innumerables retos que se presentan.

En la actualidad, los próximos hitos más destacados de AECOC en este campo son: el lanzamiento de un estudio participado por Bizum, Google; PayPal y Stripe sobre la percepción y el comportamiento del “shopper” sobre los nuevos medios de pago y mecanismos de autenticación, la organización, en colaboración con ­Cecabank, de una jornada de medios de pago el 13 de Noviembre en Madrid, en la que se presentará en primicia el anterior estudio y un webinar.

Strong Customer Authentication (SCA): El detonante final

© Carlos Torme

El 14 de septiembre de 2019 entró en vigor la Directiva Europea 2366 sobre servicios de pago, también conocida como PSD2, que obligaba a cumplir con la Strong Customer Authentica-

Para estar al tanto de las actividades más relevantes de AECOC en el ámbito de los medios de pago, no dudes en ponerte en contacto y compartir tus datos: ctorme@aecoc.es.

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DIGITALIZACIÓN

La tecnología transforma los pagos y acelera el retail La revolución en los métodos de pago está transformando el retail, mejorando la experiencia del cliente y el crecimiento del negocio.

En un entorno donde velocidad, seguridad y diversidad son esenciales, los líderes del sector apuestan por tecnologías innovadoras y estrategias centradas en el consumidor. Directivos de Adyen, American Express, Bizum, Cecabank, Google Pay, PayPal, Payment Innovation Hub y Stripe comparten su visión sobre cómo los pagos se han convertido en una herramienta clave para fidelizar, optimizar y acelerar el crecimiento empresarial.

REDACCIÓN C84

La innovación en los pagos. No solo facilita las transacciones, sino que además abre nuevas oportunidades para fortalecer la relación con los clientes y potenciar el desarrollo empresarial.

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BEATRIZ GIMENEZ PayPal Iberia

JULIA LÓPEZ American Express

JUAN JOSÉ LLORENTE Adyen

ÁNGEL NIGORRA Bizum

ALÍCIA ESCRIBÀ Google

SILVANA CHURRUCA Payment Innovation Hub

JULIO CÉSAR FERNÁNDEZ Cecabank

MATTIA GAMBERONI Stripe

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DIGITALIZACIÓN

BEATRIZ GIMENEZ Country Director de PayPal Iberia “La mayoría de las pymes en España (62%) considera que la digitalización se ha consolidado como un socio esencial en España”.

PERSONALIZACIÓN Y DIGITALIZACIÓN Optimizar el valor de los pagos en el retail. Es esencial abordar las necesidades de consumidores y empresas.

Los consumidores valoran la simplicidad, la seguridad y la flexibilidad en sus transacciones, buscando una experiencia de compra rápida y segura.

Para las empresas, especialmente las pymes, es crucial enfocarse en la confianza y el crecimiento. Sabemos que

sus retos pasan por mejorar ventas, garantizar seguridad, ofrecer una experiencia personalizada, expandirse internacionalmente y encontrar nuevos clientes. Un socio que asegure una experiencia de compra óptima mejora la competitividad en esta economía global cada vez más digitalizada.

Alinear las soluciones de pago con estas necesidades impulsa el éxito mutuo.

La mayoría de las pymes nacionales (62%) consideran la digitalización clave para su supervivencia y crecimiento.

PayPal se ha consolidado como un socio esencial en España, con más de la mitad de los consumidores (53%) utilizando nuestras soluciones para sus compras online, lo que muestra la importancia de contar con un socio confiable en el ámbito de los pagos para alcanzar los objetivos empresariales.

JULIA LÓPEZ Vicepresidenta y directora general del área de Establecimientos de American Express para Europa continental “La integración de distintas tecnologías permite una menor fricción y una mejor prevención del fraude”.

INNOVACIÓN Y SEGURIDAD EN LOS PAGOS ELECTRÓNICOS La consolidación de los medios de pago electrónicos en el sector retail.

Facilita transacciones cada vez más rápidas y seguras, mejorando la experiencia del cliente e integrando a consumidores nacionales con los de otras divisas que, en el caso de American Express, tienen un patrimonio elevado, mayor frecuencia de gasto y una ratio de fidelidad superior. Este tándem de seguridad y comodidad se hace eviden-

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te ante potenciales situaciones de fraude, con especial incidencia en el comercio online. La integración de distintas tecnologías permite una menor fricción y una mejor prevención del fraude. Asimismo, la regulación impulsada desde la Unión Europea favorece una mejor colaboración entre actores del ecosistema financiero para fortalecer la seguridad del cliente, ya sea el titular de la tarjeta o el comercio adquirente.

Los medios de pago avanzados. ­Ofrecen también beneficios y servicios adicionales, tanto para titulares de tarjeta como para empresas, como programas de recompensas y financiación, favoreciendo una mejor gestión y control del gasto, todo lo cual fomenta un mayor dinamismo económico y experiencia de cliente, que es por lo que apuesta American Express.

PA QUÉ ELEGIR

DIGITALIZACIÓN

JUAN JOSÉ LLORENTE Country Manager España y Portugal de Adyen “Un 54% de los consumidores españoles abandona una compra si no puede pagar como desea”.

EXPERIENCIA DE USUARIO ÓPTIMA Más opciones de pago. Un 54% de los consumidores españoles abandonan una compra si no pueden pagar como desean, según el último ‘Adyen Index: Retail Report 2024’. Por tanto, la diversidad de opciones de pago (que no cesan de aumentar), su funcionamiento y UX óptimos son esenciales para asegurar las ventas y satisfacer las preferencias del cliente.

El método de pago es data: nos permite conocer unívocamente al comprador y

su comportamiento. En una plataforma de pago omnicanal, los métodos de pago proporcionan una visión integral de todas las transacciones de compras (y de devoluciones) de un cliente online, en app, pay-by-link o en tienda física. Puede sustituir, complementar o alimentar programas de loyalty, proporcinando datos similares sin necesidad de incentivar económicamente al cliente; puede decirnos que ese consumidor que visitó nuestra web ha comprado online, por lo que es mejor

dejar de hacer retargeting online. Los equipos de marketing y operaciones tienen mucho valor que sacar de estos datos, que ya están explotando con éxito algunos retailers innovadores.

La combinación de ambas cosas, conversión de ventas y datos de comportamiento de compra del cliente, hacen de los métodos de pago una gran palanca de crecimiento del negocio que los retailers están óptimamente posicionados para aprovechar.

ÁNGEL NIGORRA Director general de Bizum

“Es crucial simplificar el proceso de pago, integrando soluciones que permitan transacciones rápidas, cómodas y seguras”.

DIVERSIDAD EN LOS SISTEMAS DE TRANSACCIÓN Dar respuesta a todas las necesidades. En Bizum sabemos que la diversidad de métodos de pago es esencial para impulsar la conversión en el retail.

Por ello, buscamos siempre atender las necesidades y tendencias de consumo de nuestros usuarios mediante nuevas alianzas que les permitan realizar sus compras del día a día de una forma rápida, fácil y segura.

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Integrar soluciones. Mejorar la experiencia de compra haciéndola más sencilla es la llave para incrementar la conversión y, para ello, es crucial simplificar el proceso de pago, integrando soluciones que permitan transacciones rápidas, cómodas y seguras. Esto implica adoptar tecnologías que faciliten el uso de múltiples métodos de pago, ofreciendo diversas opciones

adaptadas a las preferencias de los clientes.

Además, el análisis de datos de las transacciones puede ofrecer percepciones valiosas sobre los hábitos de compra, permitiendo a los retailers personalizar ofertas y mejorar la eficiencia operativa.

Escuchándote desde 1965

Organizamos nuestra línea de negocio en cuatro grandes divisiones que nos han convertido en presente y futuro de la alimentación. Escuchamos al comprador, al consumidor y al planeta a través de la innovación en productos y envases, adaptándonos a cada lineal, con las mayores garantías de calidad alimentaria, minimizando el impacto ambiental y contribuyendo al cuidado de nuestro entorno.

DIGITALIZACIÓN

ALÍCIA ESCRIBÀ Google Pay and Wallet Partnerships de EMEA “Optimizar la experiencia de pago ayudará a reducir el abandono del carrito, aumentar las ventas y fidelizar a los clientes”.

RAPIDEZ, SEGURIDAD Y SENCILLEZ Llegar a la meta. Los medios de pago son, para un retailer, ese último paso que da un deportista antes de llegar a la meta. De nada servirá “entrenar” para optimizar el embudo de conversión si llegado el momento de pago tus clientes abandonan la compra.

Los consumidores esperan, cada vez más, experiencias de pago seguras, sencillas y rápidas, y no dudan en abandonar un proceso de compra si este no cumple con sus expectativas.

El aumento en el uso de los “botones de compra” como Google Pay, los monederos electrónicos, los proveedores de pagos cuenta a cuenta o de com-

pras a plazos (BNPL) validan esta tendencia.

Optimizar la experiencia de pago. Ya sea en tienda física o en e-commerce, no sólo ayudará a reducir el abandono del carrito y aumentar las ventas, sino también a fidelizar a tus clientes e incrementar su recurrencia de compra.

SILVANA CHURRUCA Directora general del Payment Innovation Hub “Debemos dejar de pensar en los medios de pago como simples elementos de transaccionalidad económica y empezar a verlos como aliados para la optimización de la relación con el cliente”.

OPTIMIZACIÓN CON EL CLIENTE Un cambio de perspectiva. La única manera de entender todo el valor que los medios de pago pueden aportar al mundo retail es cambiar nuestra perspectiva. Debemos dejar de pensar en los medios de pago como simples elementos de transaccionalidad económica y empezar a verlos como aliados para la optimización de la relación con el cliente.

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Con sus capacidades, es posible hacer crecer el negocio reduciendo fricciones (abandonos de compras, esperas, problemas de fondos, etc.), promoviendo la recurrencia y el engagement, y facilitando una relación de valor con experiencias personalizadas y programas de fidelización a medida, basados en la desanonimización y los patrones de compra. Incrementando el ticket

medio con procesos de checkout más rápidos y adaptados a las preferencias de cada cliente (checkout automático y semiautomático) y aumentando las conversiones al ofrecer nuevas modalidades de pago adaptadas a diferentes entornos, como las redes sociales (Pay

by Link, etc.) o ajustadas a la situación financiera de cada uno, como las suscripciones o el BNPL.

DIGITALIZACIÓN

JULIO CÉSAR FERNÁNDEZ Director de desarrollo de negocio y soporte de operaciones de Cecabank

“La biometría, el NFC y los wallets digitales están transformando las experiencias de pago haciéndolas más rápidas y cómodas”.

LA TRANSFORMACIÓN ES CLAVE Evolución constante. Una vez abandonado el trueque como medio de intercambio de bienes, el pago ha sido un elemento fundamental para el comercio. La aportación de valor principal sigue siendo obtener una contraprestación sencilla y segura de lo entregado, pero la evolución de los medios de pago está permitiendo un crecimiento exponencial de sus valores añadidos.

El ámbito presencial. La biometría, el NFC y los wallets digitales están transformando las experiencias de pago haciéndolas más rápidas y cómodas. En las tiendas virtuales, el pago online ha permitido deslocalizar en tiempo y en espacio cualquier venta. Aquí la autenticación y seguridad del pago se convierten en elementos clave en los que continuamente trabajan esque-

mas, entidades, procesadores y reguladores.

Hay mucho recorrido para seguir optimizando los pagos. Integrando los mismos en los procesos de los comercios de manera que sean más transparentes, convenientes y seguros o añadiendo además otros servicios como nuevas formas de financiación de los mismos.

MATTIA GAMBERONI Director general Iberia de Stripe “La IA aplicada al proceso de compra personaliza la experiencia, asegura la máxima conversión, facilita la autorización de pagos sin fricción y detecta transacciones fraudulentas”.

LA IA REVOLUCIONA LOS MÉTODOS DE PAGO Más integración. Una solución integral de pagos y gestión de tesorería con tecnología punta transformará tu negocio. Las compañías que adoptan esta estrategia se benefician enormemente gracias a la fiabilidad de su infraestructura y facilidad de integración. Con una única integración, acceden a múltiples métodos de pago como tarjetas, adeudos y transferencias bancarias, Apple Pay, Google Pay así como otros métodos de pago

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locales o de Buy Now Pay Later, con el fin de adaptarse a las preferencias de los consumidores. Además, permiten fidelizar a los clientes a través de sistemas de suscripción.

La inteligencia artificial. Aplicada al proceso de compra personaliza la experiencia, asegura la máxima conversión, facilita la autorización de pagos sin fricción y detecta transacciones fraudulentas. El panel de control ofre-

ce análisis detallados y reportes en tiempo real, facilitando la toma de decisiones basada en datos. Su compatibilidad con numerosas aplicaciones y servicios permite una integración sin fisuras en los sistemas actuales, optimizando la operativa y reduciendo costos. Unificar pagos online y en punto de venta físico facilita una experiencia unificada, mejorando la gestión de inventarios, promociones y devoluciones.

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EMPRESAS

Hacia un consumo más consciente y saludable En un mundo donde salud y bienestar cobran cada vez más relevancia, las empresas están adaptándose para ofrecer productos naturales que satisfacen estas necesidades. Desde suplementos y alimentos saludables hasta cosméticos orgánicos, estas iniciativas ponen foco en la innovación y la sostenibilidad y están creando soluciones que benefician tanto a las personas como al planeta. Descubrimos 6 empresas innovadoras.

ANAÍS DÍAZ C84 PATRICIA CATALÀ C84

ANACONDA FOODS Revolucionando los snacks saludables.

SHUKRAN Productos plant-based del futuro.

CHIC&LOVE Fomentar la belleza desde el interior.

THE NUT CLUB Cremas de frutos secos 100% naturales.

CYNARA Pasión por la alcachofa

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UNAVIDA COSMETICS Cosmética honesta y consciente.

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ACUICULTURA EN ESPAÑA

ACUICULTURA EN ESPAÑA Una solución sostenible para el futuro alimentario Ante el desafío de alimentar a una población mundial que se prevé alcance los 10 mil millones de habitantes en 2050, la acuicultura se presenta como una solución sostenible clave para garantizar pescado de alta calidad y, de esta manera, complementar la pesca extractiva. En España, el pescado de acuicultura destaca por cumplir estrictos estándares que no solo aseguran la frescura y el sabor, sino que también mantienen intactas todas sus propiedades nutricionales, lo que los convierte en una fuente indispensable de beneficios para la salud. Otro factor a tener en cuenta es que el pescado procedente de la acuicultura llega a los puntos de venta en un máximo de 36 horas, asegurando una opción saludable y de alto valor nutritivo para los consumidores.

Es indudable que la acuicultura ha alcanzado un papel clave en la producción alimentaria a nivel global. Según el informe “El estado mundial de la pesca y la acuicultura” de la FAO (SOFIA 2022) recientemente publicado, en 2022 la acuicultura superó por primera vez a la pesca de captura, alcanzando los 130.9 millones de toneladas, de las cuales 94.4 millones corresponden a animales acuáticos. Este hito destaca la importancia creciente de la acuicultura, en la disponibilidad alimentaria mundial, es decir, en garantizar el acceso a proteínas de alta calidad, especialmente en un mundo donde, sin acuicultura la mitad de la población se quedaría sin pescado.

Motor del desarrollo económico En España, la acuicultura se ha consolidado como un sector fundamental del área pesquera, gracias a su capacidad por ofrecer una alternativa sostenible. Con más científi-

cos trabajando en acuicultura que en cualquier otro país de la Unión Europea, España lidera la investigación en este campo, lo que impulsa la producción de alimentos nutritivos que cumplen con los más altos estándares de calidad. Además de satisfacer la demanda creciente de alimentos, esta actividad promueve el desarrollo económico en las áreas rurales y costeras, generando empleo y fomentando el crecimiento de las comunidades locales donde se ubican las instalaciones acuícolas.

La exportación de productos acuícolas refuerza la economía y posiciona a España como un referente en el mercado europeo de productos acuáticos. Uno de los grandes beneficios de la acuicultura es el control sobre todo el proceso de producción, desde la selección de especies hasta el cultivo de las distintas especies en el momento óptimo, garantizando productos frescos y de calidad tanto en el mar como en los ríos.

Sostenibilidad para avanzar La sostenibilidad es un pilar central de la acuicultura moderna. Las prácticas responsables aseguran la preservación de los ecosistemas acuáticos, minimizando el impacto ambiental. De hecho, la acuicultura sostenible puede desempeñar un rol crucial en la lucha contra el cambio climático y la pérdida de biodiversidad, mientras garantiza alimentos frescos y saludables asequibles. La adopción de tecnologías avanzadas y la gestión eficiente de los recursos permite una producción responsable y de alta calidad, protegiendo el medioambiente y garantizando productos frescos y saludables.

La acuicultura no solo es un complemento viable a la pesca tradicional, sino una solución integral que garantiza la disponibilidad alimentaria, ya que sin ella no habría pescado para todos, y además promueve la sostenibilidad y apoya el desarrollo económico a nivel local.

Por último, cabe destacar que España se encuentra en una posición relevante para liderar el futuro de la acuicultura, proporcionando pescado de calidad para todos, al mismo tiempo que protegen el planeta.

Es importante continuar promoviendo el conocimiento sobre los productos de acuicultura; ya que esto ayudará a impulsar aún más el consumo de pescado, en general, tan beneficioso tanto para la salud como para el medioambiente.

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EMPRESAS

ANACONDA FOODS Revolucionando los snacks saludables

Anaconda Foods destaca en la industria de los snacks saludables gracias a sus ingredientes naturales y sostenibles. La empresa se ha ganado un lugar en el mercado al ofrecer productos que combinan nutrición, sabor y compromiso ambiental, además de una imagen de marca diferencial. Su apuesta por la innovación y la responsabilidad en la producción son palancas clave de su crecimiento.

Anaconda Foods surgió en 2017 partir de un producto tan simple como las palomitas de maíz, pero con un enfoque claro hacia los snacks saludables. Durante una estancia en Amberes (Bélgica) su fundador Víctor Alonso observó que en el centro de Europa ya había una tendencia consolidada hacia los productos ecológicos y el uso de harinas de legumbres, algo que apenas empezaba a vislumbrarse en España. Motivado por esta oportunidad, comenzó a desarrollar sus propios snacks saludables y nació Anaconda Foods. En poco tiempo el crecimiento fue notable. “Pasamos de no tener distribución a contar con 20 distribuidores en un mes”, señala Alonso.

Desarrollo en I+D La apuesta de Anaconda Foods por la innovación ha sido clave para su crecimiento. “Nuestra misión es mejorar el perfil nutricional de los snacks tradicionales con investigación y desarrollo”, explica su fundador. El equipo de I+D se ha centrado en crear snacks saludables y nutritivos, como el Popped de lentejas, que contiene un 88% de lentejas de proximidad, y los Guisantos, una alternativa a los gusanitos hecha de guisantes. Ambos productos han ga-

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VÍCTOR ALONSO Fundador de Anaconda Foods

nado popularidad no solo por su sabor, sino también por su alto valor nutricional.

De cara al futuro, Anaconda Foods planea lanzar palomitas saludables con chocolate y sal y nachos bajos en hidratos de carbono. Además, están explorando el uso de proteínas de insectos, una tendencia prometedora que su fundador conoció en México. Sin embargo, Alonso aún considera que el mercado europeo no está completamente preparado para este tipo de productos.

ma Alonso, “los retos impulsan la innovación”. Un ejemplo es cómo lograron reducir costes en un 30% tras cambiar de fábrica. Esta capacidad para convertir obstáculos en ventajas competitivas ha sido clave para su resiliencia.

Packaging y marketing Otra clave de la empresa es su packaging atractivo y su estrategia de marketing digital. “En Instagram hemos marcado la diferencia con influencers. Antes, no era común ver snacks saludables en las redes”, comenta el CEO.

Riesgos y oportunidades Como toda empresa en crecimiento, Anaconda Foods se enfrenta a desafíos. La competencia de las marcas blancas y factores externos como la inflación y las crisis económicas han sido “pruebas difíciles”.

Sin embargo, la compañía ha sabido adaptarse. Y es que, tal como afir-

3 CLAVES DE ANACONDA FOODS

1 Fuerte desarrollo en I+D. Productos innovadores con lentejas y guisantes.

2 Packaging diferencial. Envases con un diseño diferencial.

3 Estrategia de marketing.

Campañas con influencers a través de redes sociales.

“Nuestra misión es mejorar los valores nutricionales de los snacks tradicionales existentes con una fuerte estrategia de I+D”.

Escalando a nivel global Aunque Anaconda Foods produce todos sus productos en España con ingredientes nacionales, la empresa ha logrado expandir su presencia internacionalmente. Sus snacks ya se comercializan en Portugal, Bélgica, Suiza, Emiratos Árabes y México, y

la exportación representa entre el 16% y 18% de su facturación, cifra que esperan seguir aumentando.

Salud y sostenibilidad como impulsores En un mercado cada vez más enfocado en la salud y la sostenibilidad, Ana-

conda Foods combina en sus productos un alto valor nutricional con un compromiso con la sostenibilidad. Con la creciente demanda de productos que promuevan una vida saludable y el aumento del interés por la proteína, la empresa está bien posicionada para capitalizar estas tendencias.

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EMPRESAS

SHUKRAN FOODS Productos plant-based del futuro

Comenzó como una cadena de restaurantes de cocina libanesa y en 2020 dieron el salto al mercado industrial con productos 100% naturales que están haciéndose un hueco en el mercado. Con una facturación de 6 millones de euros, Shukran Foods sigue innovando con su nuevo huevo vegano, NotEgg, como eje principal de su estrategia de expansión.

Shukran Foods nació de la pasión por la cocina libanesa y su emblemático hummus. Originalmente, la marca operaba como una cadena de restaurantes centrada en platos árabes, con el hummus como protagonista. Sin embargo, al percibir que la escalabilidad en el sector de la restauración era limitada, los fundadores decidieron apostar por la producción industrial, enfocándose en un hummus 100% natural y sin conservantes.

Han pasado de facturar 600.000 euros en 2020 a casi 6 millones en 2023, pero esta expansión no se ha limitado solo a su gama de hummus y crema al cacao. En respuesta a la creciente tendencia del veganismo y la demanda de productos saludables, Shukran comenzó a desarrollar una alternativa plant-based al huevo tradicional, que comercializan bajo la marca NotEgg. “Vimos que mientras había sustitutos de calidad para la carne, el pescado y

“La innovación n o está ­reñida con la tradición; en Shukran Foods combinamos ambas para ofrecer productos únicos y auténticos”.

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PATRICIA GALLEGO CEO

los lácteos, no existía una buena alternativa para el huevo. Así que decidimos llenar ese vacío,” comenta Patricia Gallego, CEO de la empresa. Con un perfil nutricional similar al huevo de gallina y sin colesterol, NotEgg es una alternativa sostenible para todo tipo de consumidores, especialmente para personas con intolerancias o alergias, y puede utilizarse en diversas aplicaciones culinarias.

Hummus para condiciones límite Además de su expansión en retail, Shukran ha desarrollado un hummus que se distribuye para el ejército y para los mineros, además de algunas ONGs. Envasado en sachets flexibles y resistente a condiciones extremas, ha encontrado su lugar en las raciones de combate para soldados en zonas de conflicto y mineros en áreas remotas. Es capaz de soportar hasta 48 meses a 30 grados, por lo que es una opción adecuada para situaciones en las que el acceso a alimentos frescos es limitado.

Expansión nacional e internacional La empresa continúa invirtiendo en I+D para mejorar sus productos y adaptarse a las necesidades del mercado. “La innovación es clave para nosotros”,

MIGUEL ÁNGEL VÁZQUEZ Director general afirma Miguel Ángel Vázquez, director general. Actualmente, Shukran vende sus productos en los principales retailers de España, y está en proceso de expansión en otros países europeos como Portugal y Reino Unido.

Además Shukran ha fortalecido su presencia a través de la marca de distribuidor. “Estamos al 100% en Carrefour, en Dia, en Euromadi y Macro”, destaca Gallego. Ahora el 60% de su producción se dedica a la MDD y el 40% a sus propias marcas, una proporción que sigue creciendo a medida que los retailers apuestan cada vez más por sus marcas, que ya no se perciben como marcas.

Con una clara estrategia de diversificación, Shukran sigue apostando por productos saludables y sostenibles, como los huevos veganos, a través de tortillas precocinadas y en polvo para usos industriales.

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EMPRESAS

CYNARA Pasión por la alcachofa

Cynara es en la única empresa en el mundo que se dedica exclusivamente a la alcachofa a nivel global.

En el competitivo mundo de la agroindustria, pocas empresas pueden presumir de una especialización tan singular. Mari Carmen Meseguer, directora de comercial, comparte la historia de la compañía y sus objetivos de futuro en el año de su vigésimo aniversario.

Apasionados por la alcachofa La historia de Cynara es la historia de “cuatro personas que vivían con mucho entusiasmo el mundo de la alcachofa y decidieron emprender juntos una aventura especializándose únicamente en ella”, explica Mari Carmen Meseguer, directora comercial.. La empresa se creó con una misión clara: ofrecer alcachofas de la mejor calidad durante todo el año, a través de una producción repartida entre los hemisferios norte y sur, garantizando así una disponibilidad continua.

Desde sus inicios en 2004, Cynara ha crecido hasta convertirse en un referente mundial en la producción y comercialización de alcachofas.

Con sede en España y operaciones en diversos países, la compañía ha desarrollado una red global que le permite llevar su producto a mercados de todo el mundo, destacando por su capacidad de innovación y

El 70% de su producción se destina a la exportación, con Estados Unidos y Europa como principales mercados.

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MARI CARMEN MESEGUER Directora comercial de Cynara

adaptación a las necesidades del consumidor.

Innovación al servicio del consumidor Cynara siempre ha puesto un gran énfasis en la calidad. Han adoptado un enfoque de producción que prioriza las necesidades del cliente, desarrollando productos innovadores y de alto valor añadido. “Nosotros escuchamos al cliente y, en base a sus necesidades, hacemos el producto que ellos demandan”, señala Meseguer.

La empresa no se ha limitado a la producción tradicional de alcachofas en conserva, sino que ha apostado por la innovación constante. En los últimos años, ha desarrollado productos novedosos como las chips de alcachofa y la alcachofa al vapor, con buena acogida en el mercado.

Sostenibilidad y responsabilidad social Además de enfocarse en la calidad, la compañía también se dedica a minimizar su impacto ambiental, implementando prácticas agrícolas sostenibles y procesos de producción eficientes que respetan el entorno.

Resiliencia ante los retos climáticos y económicos Su camino hacia el éxito no ha estado exento de desafíos. Cynara se enfrenta a un año difícil debido a las condiciones climáticas adversas y a la inflación. “Estamos ante una de las campañas más difíciles que hemos vivido nunca”, admite la directiva. La sequía prolongada en Murcia y los efectos del fenómeno de El Niño en Perú han afectado significativamente a la producción, lo que ha generado un aumento en los costes y una menor disponibilidad de producto.

Una empresa internacionalizada A pesar de estos desafíos, Cynara ha sabido mantenerse fuerte y sigue expandiéndose en mercados internacio-

LOS 3 PILARES DE CYNARA

1 Calidad.

2 Innovación.

3 Atención al cliente.

nales. Actualmente, el 70% de su producción se destina a la exportación, con Estados Unidos y Europa como principales mercados. “Estamos bastante internacionalizados”, asegura Meseguer, destacando también su presencia en mercados tan distantes como Japón, Australia y Canadá.

La empresa también ha reforzado su presencia digital, lo que le ha permitido conectar con un público más

amplio y diverso, ofreciendo una experiencia de compra más accesible y personalizada.

subrayando la importancia de consolidar sus actuales productos antes de lanzar nuevas propuestas al mercado.

Mirando al futuro

Con una plantilla de más de 1.000 personas en campaña en Perú y más de 70 en España, Cynara mira hacia el futuro con optimismo, confiando en que su enfoque en la calidad, la innovación y la atención al cliente les permitirá seguir creciendo y consolidándose en el mercado global.

De cara al futuro, Cynara continúa apostando por la innovación como motor de crecimiento, asignando recursos cada vez mayores a la investigación y desarrollo de nuevos productos. “Continuamente innovamos, pero poco a poco”, comenta la directiva,

EMPRESAS

CHIC&LOVE Fomentar la belleza desde el interior Chic&Love Wellness nace como respuesta a un problema personal de su fundadora, Verónica Corrales.

Hace 25 años fue diagnosticada con alopecia androgenética y, tras probar todo tipo de fórmulas y visitar a diferentes dermatólogos, no encontró una solución.

Fue entonces cuando decidió crear su marca para conseguir fórmulas con eficaces basadas en principios activos naturales y en un formato atractivo, como son las gominolas.

El origen de Chic&Love La idea de Chic&Love tomó forma en 2021, a partir de la experiencia personal de Verónica Corrales, CEO de la empresa. Hace 25 años, le diagnosticaron alopecia androgenética, lo que la llevó a perder el 80% de su cabello. Desesperada por encontrar una solución, la empresaria descubrió una fórmula que, después de un año de uso constante, comenzó a frenar la caída del cabello. Este éxito personal se convirtió en el catalizador para compartir su descubrimiento con otras personas. “Nuestra marca de nutricosmética nace de una necesidad personal por lo que ponemos muchísimo amor en todo lo que hacemos”, afirma Verónica Corrales.

VERÓNICA CORRALES CEO de Chic&Love

El punto decisivo para animarse a emprender fue la pandemia, que resaltó la importancia crucial de mantener un sistema inmune fuerte y saludable. Esto, junto con su experiencia personal, fue fundamental para inspirar la creación de una línea de vitaminas en formato gominola. Así, la fórmula inicial que frenó la caída de su cabello marcó el comienzo de una oferta de productos más amplia adaptada a las necesidades emergentes de una población más consciente de su salud.

Un enfoque integral “Decidimos atacar 360º a todas las patologías que influyen en la caída del cabello”, señala Corrales. Así, la línea de productos inicial incluyó gominolas para el cabello, de coláge-

nos, para mejorar el descanso e incluso para reducir el estrés.

Uno de los factores diferenciales de la marca es que evitan edulcorantes sintéticos. “Decidimos hacer las gominolas con azúcar natural, no el refinado de repostería, para que el cuerpo lo reconozca como tal y evitar problemas de digestión y efectos secundarios”, aclara la CEO.

Expansión en el mercado Chic&Love ha logrado una expansión significativa en España en cadenas como El Corte Inglés, Alcampo y Carrefour. La marca también está disponible en Amazon y a través de su propia web.

El canal online representa un 10% de sus ventas, con expectativas de crecimiento.

De cara al futuro Chic&Love tiene la intención de seguir innovando y expandiéndose.

Para cumplir sus propósitos, la internacionalización es clave. Por el momento, han firmado un acuerdo con un distribuidor, con el que están abordando toda Europa y México en gran consumo.

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EMPRESAS

THE NUT CLUB Cremas de frutos secos 100% naturales

The Nut Club está transformando el mundo de la alimentación con productos basados en frutos secos que combinan sabor, nutrición y sostenibilidad. Con un fuerte enfoque en ingredientes de proximidad y opciones veganas, esta marca ofrece alternativas naturales y deliciosas para quienes buscan cuidar su salud sin renunciar al placer.

Misión y filosofía The Nut Club se enfoca en desarrollar productos 100% naturales a base de frutos secos, en línea con la dieta mediterránea y el uso de ingredientes de proximidad. “Nuestra misión al final es promover una alimentación saludable, buscando alternativas a las cremas que hay actualmente en el mercado, ya que la mayoría llevan mucho azúcar”, destaca Laia Bell-lloch, directora general de la empresa. Esta estrategia no solo busca mejorar la alimenta-

JORDI SOLANELLAS Y LAIA BELL-LLOCH Cofundadores de The Nut Club

ción de los consumidores, sino también introducir estos alimentos en la dieta de los más jóvenes, proporcionando una opción segura y nutritiva para las familias: “Creemos que también es una muy buena opción para niños y gente que se quiere cuidar”.

Diversificación de productos Además de las cremas de frutos secos, The Nut Club ha diversificado su oferta con una variedad de toppings y nips. Estos productos inclu-

yen alternativas veganas al chocolate blanco y toppings de avellana y cacao, sin leche, azúcar, gluten ni cacahuete, para personas con alergias, intolerancias o veganas.

Canales de venta y expansión Actualmente, sus productos están disponibles en plataformas como Ametller Origen o Plusfresc, además de su propio canal online y marketplaces como Amazon, Miravia y Menta. “Aunque la empresa opera solo en España, su plan a medio plazo incluye la expansión internacional.

Compromiso con la sostenibilidad y la innovación La empresa se dedica a crear productos deliciosos y respetuosos con el medioambiente. Su filosofía es “crear productos que sean naturales, innovadores y que aporten beneficios a la salud”.

Perspectivas de futuro y crecimiento Con una facturación actual de 10 millones de euros, la empresa tiene como objetivo “alcanzar los 15 millones de euros en los próximos tres años”, expone la directora general.

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©2024 Carrier. All Rights Reserved.

Carrier Transicold le da la Enhorabuena a Primafrio por alcanzar un hito verdaderamente extraordinario: 60 años de impecable servicio y 40 años ¡Como socio esencial en el transporte de frio por carretera!

La relación entre Carrier y Primafrio se remonta a más de 40 años. Una relación basada en el éxito, la confianza, la fiabilidad y un servicio solido a través de Europa. Esta colaboración continua se refleja en la flota de Primafrio de equipos Carrier, que suma 2.400 unidades de una flota total de 2.700.

Esperamos seguir escribiendo los próximos capítulos de nuestra exitosa colaboración. www.carriertransicold.eu

EMPRESAS

UNAVIDA COSMETICS Cosmética honesta y consciente

Unavida Cosmetics se ha propuesto transformar la industria de la cosmética a través de la honestidad, la ciencia y la sostenibilidad. Sus fundadoras, Laura Gallego y Jessica Bajón, dicen que, más que una marca de productos de belleza, es un movimiento que busca una conexión real con sus consumidores, basado en la transparencia y la responsabilidad.

Los inicios de Unavida Cosmetics La historia de Unavida Cosmetics comienza con dos mujeres que, tras años de experiencia en la industria cosmética, decidieron unir fuerzas para crear algo diferente. Laura Gallego, con un sólido background en bioquímica y farmacia, y Jessica Bajón, experta en ventas y marketing internacional, compartían la misma visión: desarrollar una cosmética que fuera honesta, natural y consciente. “Veíamos que faltaba mucha transparencia en el sector y pensamos que a la gente le podía gustar una empresa realmente honesta”, comentan. Así, en plena pandemia, decidieron dar el salto y lanzar su propia empresa, a pesar de las dificultades inherentes al contexto mundial.

“La sostenibilidad no es una opción, sino una premisa básica que guía cada una de nuestras acciones y decisiones”.

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LAURA GALLEGO Y JESSICA BAJÓN Fundadoras de Unavida Cosmetics

Compromiso con la sostenibilidad

Los primeros productos y la expansión del portafolio El debut de Unavida en el mercado fue con 2 productos: el limpiador facial sólido Supermoon y el champú sólido Serenity. “Los dos nos dieron y nos siguen dando muchas alegrías.

Son algunos de los favoritos de nuestros clientes”, comentan. A estos productos les siguieron otras innovaciones como la crema facial Creamy Cream, que se llevó el Premio Plata del Público en los VPC Green Beauty Awards, y el acondicionador sólido Zero Drama, galardonado con el Premio Oro a Mejor Novedad Eco de E-commerce.

Ciencia y honestidad Una de las claves de Unavida es su enfoque riguroso y científico en el desarrollo de productos. “Tenemos un gran laboratorio de I+D propio y desarrollamos todos nuestros productos desde cero en base a nuestros valores y conocimientos científicos”, explican. Esto significa que no se dejan llevar por modas pasajeras ni fórmulas preexistentes.

Cada producto está diseñado para ofrecer beneficios reales y comprobables para la piel.

La sostenibilidad es otro pilar fundamental en la filosofía de marca. Desde el diseño de sus envases hasta la elección de sus proveedores, todo está pensado para minimizar el impacto ambiental. “Encontrar un packaging sostenible puede ser un auténtico reto, y más aún para marcas pequeñas”, comentan las fundadoras. Sin embargo, han logrado implementar soluciones como el uso de cartón fabricado a partir de residuos de la caña de azúcar y plástico reciclado en sus tubos.

Además, optaron por utilizar tintas ecológicas de origen vegetal desde sus inicios. “Para nosotras la sostenibilidad no es una opción, sino una premisa básica que guía cada una de nuestras acciones y decisiones”, afirman.

Reconocimientos y futuro A pesar de su corta trayectoria, Unavida Cosmetics ha recibido varios reconocimientos que validan su

Su misión. Desarrollar una cosmética honesta, natural y consciente.

enfoque innovador. Entre ellos, el Premio Oro a Mejor Empresa Joven Eco y varias nominaciones en los Digital Beauty Awards.

Mirando hacia el futuro, planean expandir su línea de productos y continuar su labor educativa a través de talleres y acciones formativas. Además, tienen en mente crear un laboratorio de investigación propio para profundizar en el conocimiento de la piel y desarrollar productos aún más eficaces.

El desafío de la industria cosmética Pese a todo lo logrado, el camino no ha sido fácil, especialmente en un sector dominado por grandes marcas con enormes recursos. “Es muy complicado luchar contra los gigantes de la cosmética”, admiten.

No obstante, están convencidas de que su enfoque basado en la honestidad y la sostenibilidad es lo que les permitirá seguir creciendo y ganando la confianza de los consumidores.

En un mundo donde las tendencias de belleza cambian rápidamente, Unavida apuesta por una “cosmética consciente”. Este enfoque busca un bienestar integral, que incluye la salud emocional y el respeto por el medioambiente.

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NAVIDAD

Campaña de Navidad

Optimismo y expectativas altas en gran consumo Apenas hemos dejado atrás el verano y ya nos encontramos preparando la campaña de Navidad, uno de los momentos clave para el consumo en España.

Sectores como la tecnología, la moda y el gran consumo se alistan para una temporada de gran actividad, impulsada por la desaceleración de la inflación y el crecimiento del empleo. Todo indica que esta Navidad será una oportunidad crucial tanto para marcas como para consumidores. Nos lo explica Alberto Iglesias, Sales Manager de NIQ.

ALBERTO IGLESIAS SALES MANAGER DE NIQ

Cada año se repite el mismo ritual en nuestro sector: apenas estamos saliendo de las vacaciones, aún con la mente puesta en el verano, y ya nos toca pensar en la campaña navideña. Este año no es la excepción y, con el curso ya en marcha, la sensación de que la Navidad está a la vuelta de la esquina es aún más evidente.

El periodo navideño es clave para el consumo en España, especialmente en sectores como la tecnología, la

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moda y, de forma destacada, el mercado de gran consumo. Dentro de este último, categorías como los productos de belleza, bebidas y alimentación adquieren un protagonismo especial.

En NIQ hemos observado durante años cómo todas estas categorías juegan un papel fundamental en las celebraciones familiares y sociales que caracterizan estas fechas. Por eso, para quienes trabaja-

4 TENDENCIAS CLAVE

1 Los consumos de productos premium y tradicionales convivirán de nuevo. Destacan: jamón, marisco y vinos .

2 La demanda de los productos premium se prevé relativamente estable. Las familias están dispuestas a hacer esfuerzos económicos adicionales para mantener las tradiciones culinarias.

3 Se ajustan las cantidades compradas o la frecuencia de adquisición de ciertos productos por la inflación acumulada.

4 Las ofertas y promociones serán claves para atraer a los consumidores. Estarán más atentos a los descuentos y lotes promocionales que permitan ahorrar sin dejar de disfrutar de estos alimentos.

NAVIDAD

Digitalización. Juega un papel clave. La compra online ha ganado terreno, especialmente en la venta de productos gourmet y cestas navideñas.

mos en el siempre dinámico mundo del gran consumo, la Navidad representa una etapa de gran actividad e intensidad.

bienes duraderos, que experimentaron un aumento de las ventas del 5,1%. Esto nos hace ser optimistas de cara a la campaña navideña.

Altas expectativas ligadas al contexto económico

La Navidad revoluciona el consumo

Para este periodo que se acerca, las expectativas de consumo están estrechamente ligadas a las condiciones macroeconómicas del país, que han sido moldeadas por factores como:

La Navidad, como ya sabemos, es un periodo diferente, ya que nuestra forma de relacionarnos y celebrar hace que la manera que tenemos de comprar y consumir sea muy distinta al resto del año al tener un alto componente emocional.

• La inflación.

• El crecimiento económico.

• El descenso en la tasa de desempleo.

• Las fluctuaciones en la confianza del consumidor.

• El turismo.

Durante 2024 hemos visto que la inflación, aunque en desaceleración, sigue siendo una preocupación para los consumidores y ha continuado condicionando su manera de adquirir productos, especialmente en sus compras del día a día, para poder contener el gasto.

Analizando los datos que nos proporciona el Barómetro del Gasto en Retail de NIQ, que analiza el comportamiento del gasto en gran consumo, tecnologías del hogar y bienes duraderos de la población en España, durante el segundo trimestre de este año en comparación con el mismo período de 2023 vemos crecimientos tanto en los mercados de gran consumo como en los de tecnología y

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Debido a la concentración de ventas tan importantes en este período, volveremos a ver el alto peso que tienen muchas categorías y no solo las tradicionalmente consideradas como navideñas en este periodo del año. Todos estaremos muy pendientes de la evolución de las marcas, categorías, innovaciones y canales de venta, ya que cada año se comportan de forma diferente.

Ofertas, promociones e innovación. S erán esenciales para atraer a los consumidores, que estarán más atentos a las opciones que les permitan ahorrar sin dejar de disfrutar y a las últimas innovaciones en productos.

4 tendencias clave La próxima campaña navideña estará marcada por 4 tendencias clave:

1 Convivirán, de nuevo, los consumos de productos premium y tradicionales, ya que los consumidores en España tenemos una fuerte inclinación por los productos alimentarios más gourmet durante la Navidad, como jamones, mariscos, vinos y turrones, entre otros.

2 A pesar de la inflación, se prevé que la demanda de los productos premium se mantenga relativamente estable, ya que muchas familias están dispuestas a hacer un esfuerzo adicional para mantener las tradiciones culinarias durante las festividades.

3 Aunque hay que decir que, debido a la presión inflacionaria acumulada durante los últimos años, es probable que veamos ajustes en las cantidades compradas o en la frecuencia de adquisición de ciertos productos. Las familias podrían optar por versiones más económicas de productos tradicionales o reducir la cantidad de artículos en su cesta de la compra.

4 Además, las ofertas y promociones serán claves para atraer a los consumidores, que estarán más atentos a los descuentos y lotes promocionales que permitan ahorrar sin dejar de disfrutar de estos alimentos.

NAVIDAD

hora de elegir regalos para familiares y amigos.

Las tendencias de este sector durante todo el año han sido positivas y somos optimistas de cara a la Navidad, ya que vemos que son muchas las categorías, segmentos y

La digitalización jugará un papel decisivo La digitalización también juega un papel clave, y la compra online, aunque menos predominante que en otros sectores, ha ganado terreno, especialmente en la venta de productos gourmet y cestas navideñas.

El comprador busca de manera activa estos productos en los diferentes modelos de negocio que van apareciendo en el ecosistema.

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productos que están incrementando su presencia en los hogares en España.

Y en este momento del año tendremos a los consumidores más pendientes que nunca de los nuevos lanzamientos que llegarán al mercado, ya que, si bien en todas las categorías la innovación juega un papel muy importante, es en este sector donde es más relevante.

El sector de la belleza ya es parte de nuestra cultura

El calendario condiciona lineales, promociones y compras

Por otro lado, es importante destacar el papel clave que juega el sector de la belleza durante este periodo. No solo forma parte de nuestro ritual de cuidado y arreglo personal en estas fechas, algo fundamental en nuestra cultura al momento de socializar, sino que también es uno de los primeros sectores que consideramos a la

El calendario de celebraciones, reuniones y compras de regalos marcará las tendencias de las distintas categorías durante esta campaña navideña, algo que no podemos pasar por alto, ya que influirá directamente en cómo cerrarán las ventas al final del periodo. En los últimos años hemos observado cómo ciertas fechas clave dentro de la campaña

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navideña condicionan los lineales, las promociones y, por supuesto, las decisiones de compra de determinados productos.

Un claro ejemplo es el Black Friday, que ha ganado relevancia tanto en las compras en puntos de venta físi-

cos como en las online, impactando en las estrategias de consumo. Pero tampoco podemos olvidar el papel fundamental que jugarán la hostelería y el mercado de bebidas en nuestras navidades. Como parte de nuestra cultura, los españoles disfrutamos del ocio fuera de casa, y las festividades no son una excepción. De hecho, el 83% de los españoles visitamos al menos una vez por semana algún establecimiento de hostelería, y durante la Navidad los encuentros fuera del hogar se multiplican.

Las razones para ello son claras: pasar tiempo con familiares y amigos, relajarnos, disfrutar y divertirnos. Y, ¿qué mejor momento que la Navidad para hacerlo? Somos optimistas por naturaleza, y este año hay razones de sobra para creer que tendremos una buena campaña navideña. © Alberto Iglesias

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INNOVATION POINT

Hijos de Rivera Lupia, la nueva marca de cerveza

Delaviuda y El Almendro Innovación y cobranding en la campaña de Navidad

Hijos de Rivera presenta su nueva marca de cerveza, Lupia, que visibiliza más de 20 años de apuesta por la recuperación del cultivo del lúpulo en Galicia. La compañía materializa así algo que forma parte de su ADN: el compromiso con sus orígenes, con el desarrollo de su entorno, a través de la revitalización agrícola de una zona que vuelve a disfrutar del cultivo del llamado “oro verde” de la cerveza.

Delaviuda da la bienvenida a la Navidad con una gama de nuevos productos que combinan la calidad de siempre con las propuestas más innovadoras. Delaviuda Marquesas de Chocolate reinventan este postre tradicional, con una textura esponjosa y suave, y la nueva línea Delaviuda Bombones Extra Creamy con 3 variedades: chocolate con leche, blanco y negro 70%. También lanzan su ver-

sión de turrón praliné y panetone con Cacaolat.

Por su parte, El Almendro ha presentado noveda­des para la campaña de Navidad. Desde la nueva gama de turrones Fi­nííísimo con 3 variedades de choco­late diferentes, hasta colaboraciones con Donnettes, Monopoly e incluso con Estrella Galicia, con quien ha sorprendido combinando chocolate y cerveza negra.

Fragata 100 años aportando sabor

La marca Fragata, presente en más de 85 países, celebra su centenario con la exclusiva ‘Edición 1925’. Esta nueva gama, elaborada con las mejores aceitunas de sus fincas en Morón de la Frontera y el saber hacer de la familia Camacho, se enfoca en conquistar a los paladares más exigentes. La edición llega con una imagen renovada y un claro mensaje: “Llevamos 100 años aportando sabor”.

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Lindt Excellence Croquant Lindt presenta este año Lindt Excellence Croquant, una nueva gama de chocolate negro que ofrece tres variedades: Wafer, Biscuit y Wafer con Caramelo. Con el objetivo de mejorar la experiencia del consumidor, la marca suiza combina el intenso chocolate negro con texturas crujientes.

Nestlé Cápsulas Nescafé Dolce Gusto con KitKat Valor Nueva tableta

Nescafé Dolce Gusto lanza sus cápsulas de KitKat, una bebida caliente que fusiona el icónico sabor de la chocolatina con una gran cremosidad. Con este lanzamiento, la marca amplía su gama de bebidas de cacao, como Nesquik, Chococino y Mocha, ofreciendo una nueva opción para los amantes de bebidas en España.

Navidul Nuevos formatos

Florette ‘Con un toque de remolacha’ Florette presenta ‘Con un Toque de Remolacha’, el primer lanzamiento de su nueva gama ‘Con un Toque’.

Esta mezcla innovadora combina brotes de espinaca, lechuga roja y rúcula con tiras de remolacha rallada, ofreciendo una experiencia culinaria fresca y única. Desde el punto de vista nutricional, esta ensalada es rica en ácido fólico y es fuente de vitaminas A y C. A su vez, la remolacha aporta fibra y minerales esenciales como el potasio y el manganeso.

Navidul ha lanzado dos de sus referencias más populares, sus loncheados de jamón y la paleta de cebo ibérica, en un nuevo formato de 70 gramos, diseñado especialmente para ofrecer mayor comodidad a los consumidores. Su presentación al vacío permite mantener sus propiedades organolépticas durante más tiempo. Además, no requieren de refrigeración, lo que permite que se puedan disfrutar en cualquier ocasión, incluso en comidas o cenas fuera de casa.

Chocolates Valor presenta su nueva tableta de chocolate con leche y macadamia caramelizada al punto de sal, una opción diferente para conquistar a los amantes del chocolate con leche. Este lanzamiento complementa su gama de tabletas con frutos secos, que incluye clásicos como el chocolate con leche y almendras o avellanas enteras, reforzando su apuesta por sabores innovadores y de calidad.

Puleva Tetra Brik con plástico 100% reciclado

Puleva Vita Calcio lanza el primer Tetra Brik de leche en España elaborado con plástico 100% reciclado.

Con esta innovación, se convierte en la primera marca de leche del país en utilizar material reciclado proveniente de otros briks, reafirmando su compromiso con la sostenibilidad y la economía circular al reducir la dependencia de plásticos vírgenes.

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INTELIGENCIA ARTIFICIAL

Inteligencia artificial ¿Estamos preparados?

La IA está transformando el presente y moldeando el futuro a una velocidad sin precedentes. En este bloque exploramos cómo está redefiniendo el panorama global e impactando tanto a empresas como a consumidores. Desde el análisis de los profundos cambios que trae consigo este “tsunami tecnológico” y su impacto en el mercado laboral, hasta cómo la están utilizando ya empresas como Amazon, El Corte Inglés y Samsung. También viajamos a Ávila para conocer a Nagami, que está revolucionando el diseño con robótica e impresión 3D a gran escala.

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INTELIGENCIA ARTIFICIAL

El tsunami tecnológico La tecnología está trazando un futuro muy diferente al que conocemos hoy. La actual revolución tecnológica es exponencial, nos desborda y puede incluso generar la percepción de inverosimilitud frente a la rapidez de implantación de los avances, pero tenemos que permanecer abiertos y prepararnos para este gran cambio de paradigma. El experto Alberto Rodríguez de Lama visualiza algunos de los cambios que transformarán las reglas de juego en un futuro prácticamente inmediato.

ALBERTO RODRÍGUEZ DE LAMA COFUNDADOR Y PRESIDENTE EJECUTIVO DE THECUBE

El cambio. No es lineal y ni progresivo; ocurre en oleadas, como un tsunami. Las nuevas tecnologías no solo emergen, sino que reemplazan y destruyen lo anterior en la industria, la sociedad y las instituciones.

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5 TECNOLOGÍAS QUE REVOLUCIONAN LA VIDA Y LOS NEGOCIOS Internet de las cosas (IoT). Permite conectar y sensorizar máquinas para optimizar su análisis como, por ejemplo, los robots integrados en Starbucks y los Amazon Robotics acompañados de humanos.

Robótica. Combinada con IoT e inteligencia artificial, la robótica permite a las máquinas recopilar datos y actuar autónomamente. En agricultura, drones con IA evalúan cultivos y detectan enfermedades en tiempo real.

Biotecnología. Avances como DeepMind han acelerado la decodificación del ADN y la creación de proteínas sintéticas, impulsando nuevos desarrollos en medicina y genética.

Nanotecnología. Revoluciona la medicina con nanobots para tratar el cáncer y la agricultura con fertilizantes mejorados. Además, impulsa la computación cuántica, como en el caso del ordenador cuántico de Google.

Inteligencia artificial. La IA, potenciada por algoritmos, GPUs y datos masivos, ha evolucionado rápidamente desde 2016, marcando el inicio de una nueva revolución tecnológica.

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INTELIGENCIA ARTIFICIAL

Con la tecnología computer vision los robots son capaces de detectar paquetes defectuosos y que no estén preparados para servir.

Tendemos a pensar que el cambio es algo lineal y progresivo, pero en realidad ocurre en oleadas, como un tsunami. Las nuevas tecnologías no solo emergen, sino que reemplazan y destruyen lo anterior en la industria, la sociedad y las instituciones.

Para ilustrar esto, me baso en un estudio de Carlota Pérez, una macroeconomista venezolana de la Universidad de Londres (UCL), que ha analizado las 5 revoluciones tecnológicas de los últimos 250 años: desde la modernización de la energía hidráulica y la mecanización de la industria del algodón en la Inglaterra de 1771, pasando la máquina de vapor y el ferrocarril en 1829, la la revolución del acero y la industria pesada de 1875 en Estados Unidos y Alemania, electrificando hogares e industrias, hasta la revolución de 1908 con los combustibles fósiles, el petróleo y el automóvil. Y, finalmente, la revolución de 1971 nos introdujo en la era de las telecomunicaciones e internet, la cual merece un análisis más detallado. la última revolución tecnológica, internet, merece un análisis más exhaustivo: Gordon Moore, cofundador de Intel, observó que los transistores en los circuitos integrados se duplicaban cada 12 meses, luego ajustó su estimación a cada

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18 meses. Este fenómeno se compara con la fábula de la invención del ajedrez, donde el crecimiento exponencial de granos de arroz en un tablero llevó al rey a una deuda impagable. De forma similar, la tecnología ha avanzado a un ritmo exponencial desde 1971, con efectos que apenas empezamos a comprender, como coches autónomos y la rápida creación de vacunas.

La época dorada ya está aquí.

Las 5 revoluciones tecnológicas También según Carlota Pérez, esta última revolución tecnológica tiene dos diferencias clave respecto a las anteriores: su naturaleza exponencial y un patrón de evolución común.

Primero, hay un periodo de instalación de la tecnología, seguido de un colapso económico y, finalmente, una “época dorada” de transformación. Pérez sugiere que ya hemos pasado el colapso, con crisis finan-

ChatGPT. E s la adopción tecnológica más rápida de la historia: se lanzó en noviembre de 2022 y ya cuenta con 180 millones de usuarios.

cieras en 1999, 2007 y 2020, y ahora entramos en esa época dorada.

Esta revolución tecnológica se apoya en 5 tecnologías interrelacionadas: IoT, robótica, biotecnología, nanotecnología e inteligencia artificial.

1 Internet de las cosas (IoT) El internet de las cosas consiste en ‘sensorizar’ máquinas y que estas entiendan el contexto como, por ejemplo, la temperatura, la presencia o la humedad. Esto ya se lleva haciendo muchos años, por lo que la podemos considerar como una tecnología muy madura. Desde los años noventa los vehículos están sensorizados y las cadenas industriales también, aunque no estaban conectadas. La gran revolución llegó con esa conexión que permitió comparar unas tecnologías con otras. Y en el sector agrícola, sobre todo a partir de 2018, se hizo un buen trabajo incorporando todas estas novedades.

Existen muchos ejemplos en el resto de la economía que explican esta revolución. Starbucks está probando desde el año pasado este tipo de tecnología en un establecimiento en una ciudad tecnológica al lado de Seúl (Corea) con 102 empleados, de los cuales 100 son robots: por un lado, el barista, que pone los cafés y, por otro, los mensajeros,

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que los lleva a las mesas. Los dos empleados humanos se ocupan del customer service, por si es necesario solucionar problemas.

Por su parte, Amazon, el gran gigante del e-commerce y de la tecnología, en 2013 compró por 750 millones de dólares Kiva, una pequeña compañía de robótica. En los últimos 12 años ha invertido 24.000 millones de dólares en desarrollar su división de robótica, Amazon Robotics, y actualmente tiene 750.000 robots trabajando junto con 1,5 millones de humanos. La empresa cuenta con tres o cuatro tipos de robots diferentes y planea seguir aumentando su volumen gracias a la inteligencia artificial.

2 Robótica El internet de las cosas proporciona sentidos a las máquinas, la inteligen-

cia artificial les proporciona capacidad de pensamiento y la robótica les da capacidad de acción. Con la tecnología computer vision, los robots son capaces de detectar incluso paquetes defectuosos y que no estén preparados para servir.

En el sector de la agricultura existen muchos ejemplos. En noviembre de 2022 una compañía israelí desarrolló una especie de carro donde se posan drones con inteligencia artificial que reconocen el color de las manzanas, su calibre y si están preparadas para ser recolectadas. Trabajan 24/7, es decir, pueden trabajar por la noche y también pueden detectar algún tipo de enfermedad y transmitir la información en tiempo real.

¿En qué consiste? La secuencia de ADN se transforma mediante un vehículo que se llama ARN en una cadena de proteínas, que son aminoácidos que están en línea y que, para convertirse en una proteína con funciones específicas, se curvan y se retuercen. Nunca hemos sido capaces de hacerlo al revés. Es como si nuestro coche o nuestro frigorífico se transformase en otra cosa. No somos capaces de leerlo en el ADN, ningún humano puede. Ya había disponibles algunas tecnologías en biotecnología que permitían, después de años, ir entendiendo algunos de los genes y cómo se comportan con las proteínas. Ahora, con los últimos avances, podemos tener esa información en pocos días.

Al final, vivimos en un mundo donde humanos y máquinas vamos a tratar de convivir, y los robots que tenían capacidad sensorial con el internet de las cosas pronto tendrán capacidad de pensamiento con la inteligencia artificial. Esto supone una gran oportunidad para las empresas.

Por ejemplo, DeepMind, que compró Google hace 10 años, ha hecho posible que tengamos toda esta información y que desarrollemos la capacidad de generar proteínas sintéticas que poco a poco vamos asimilando a las proteínas reales. Y esto es una ventaja grandísima.

LOS METAHUMANOS Tenemos robots, pero también tenemos metahumanos. Posiblemente c­ onozcáis a Alba Renai, que es una metahumana, un avatar español desarrollado en los últimos dos años por una compañía que se llama Be a lion. O a Lil Miquela, la influencer no humana más importante del mundo, que tiene 3,6 millones de seguidores en TikTok y 2,6 millones de seguidores en Instagram. Por cada post que publica las marcas le pagan 10.000 dólares.

Cualquiera de los dos decide si la marca que le contacta es una marca que éticamente utilizaría o podría promocionar. Piensan, interactúan y responden.

Estos metahumanos van a trabajar por nosotros, están en un mundo completamente digital y no son robots, no tienen que interactuar con nadie fuera de este ámbito.

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3 Biotecnología

INTELIGENCIA ARTIFICIAL

El internet de las cosas proporciona sentidos a las máquinas, la inteligencia artificial les proporciona capacidad de pensamiento y la robótica les da capacidad de acción.

4 Nanotecnología El glioblastoma es un tumor con un pronóstico muy desfavorable; tras su diagnóstico, la expectativa de vida promedio para un adulto es de 14 meses. Es un tumor difícil de operar y, cuando la cirugía es posible, tiende a reaparecer, lo que complica su eliminación. Las opciones de tratamiento se limitan principalmente a la radioterapia, pero el pronóstico sigue siendo desalentador, ya que es un tumor agresivo que rápidamente afecta las funciones motoras y cognitivas.

En la Unidad de Medicina Molecular de la Universidad de Santiago de Compostela, un grupo de científicos españoles ha logrado un avance notable utilizando nanotecnología para tratar este tipo de tumor con radiofármacos a nivel celular desde dentro del paciente. El procedimiento implica la inoculación de nanobots que transportan el radiofármaco y, a pesar de los desafíos de acceder al tumor debido a las barreras de la médula y la complejidad del cerebro, estos nanobots pueden identificar y atacar células cancerosas de manera precisa mediante la aplicación de radiofrecuencia. Los ensayos clínicos para esta tecnología comenzarán en 3 años. Esto ejemplifica que la nanotecnología y la biotecnología están abriendo nuevas posibilidades, marcando

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avances asombrosos en esta etapa de la evolución tecnológica.

David Sinclair, un especialista en genética de la Universidad de Harvard, ha logrado revertir células de piel y músculo, y crear pequeños órganos personalizados para probar tratamientos y fármacos de manera individualizada. Según el experto, si logramos mantenernos saludables y vivir estos próximos 5 años, podríamos beneficiarnos de nuevas tecnologías y tratamientos que permitirían ralentizar el proceso de envejecimiento y reducir nuestra “edad biológica”, es decir, el envejecimiento interno de nuestras células y órganos.

En el ámbito de la agricultura, la nanotecnología también se proyecta como una herramienta valiosa. Por ejemplo, se están desarrollando nanofertilizantes e hidrogeles que hidratan las plantas de forma menos

El futuro. Con las nuevas tecnologías y un enfoque hacia la economía circular podemos avanzar hacia un futuro más sostenible.

invasiva para el medio ambiente.

Además, la empresa griega Brite Solar está creando invernaderos recubiertos con nanopartículas que capturan la radiación ultravioleta– nociva tanto para paneles solares como para plantas– y la convierten en un espectro visible beneficioso para ambos.

En cuanto a la computación cuántica, Google ha desarrollado Sycamore, su primer ordenador cuántico. A diferencia de los ordenadores tradicionales que utilizan bits (que pueden ser 0 o 1), los cúbits en la computación cuántica pueden representar 0, 1 o ambos valores simultáneamente, gracias a la superposición de partículas, un principio de la física cuántica. La nanotecnología es clave en estos ordenadores, permitiéndoles realizar cálculos extremadamente complejos y superando las limitaciones de la Ley de Moore. Google demostró la capacidad de Sycamore al realizar un cálculo en 200 segundos que tomaría 43 años para Frontier, el superordenador más potente del mundo.

5 Inteligencia artificial La inteligencia artificial es una tecnología sorprendentemente más madura de lo que creemos porque se basa en 3 conceptos clásicos:

“El glioblastoma podría tratarse con una especie de nanobots que van célula a célula, detectan cuál es cancerígena y le aplican radiofrecuencia”.

1 Los algoritmos.

2 La capacidad de computación.

3 Los datos.

Los algoritmos, en su mayoría, se escribieron entre las décadas de los 50 y 60. Algunos nuevos algoritmos de redes neuronales se desarrollaron en los años 80 y 90, pero no pudieron probarse debido a la falta de datos. En la actualidad, la inteligencia artificial ha resurgido gracias a la abundancia de datos disponibles. En esta línea, entre 2016 y 2017 surgió la inteligencia artificial generativa con la creación de la tecnología Transformers, capaz de entrenar grandes modelos de lenguaje.

Los algoritmos, que definen cómo resolvemos problemas, ya existían en gran parte; sin embargo, cuando se alimentan con datos, permiten resultados asombrosos. Un ejemplo de esto es Instagram. Según Meta, tras 150 likes la plataforma puede predecir tu personalidad; con 200 likes te conoce mejor que tu pareja, y con 250 likes, mejor que tú mismo.

En cuanto a la capacidad de cálculo, Nvidia ha sido clave. Esta empresa revolucionó la tecnología en 1999 al

crear la GPU, una tarjeta gráfica que aceleró la experiencia de los videojuegos, superando a las CPU tradicionales. En 2017, la empresa dio un salto significativo que impulsó el desarrollo de la inteligencia artificial generativa.

Por tanto, los datos juegan un papel crucial. Su crecimiento ha sido exponencial: en 2013, se generaron 9 zettabytes de información a nivel mundial; para 2024, se espera alcanzar los 146 zettabytes. Mucha de esta información es no estructurada, y más de la mitad corresponde a vídeos, como grabaciones de cámaras de seguridad y contenido de plataformas como TikTok. Estos datos están entrenando los grandes modelos fundacionales que, según la teoría de Carlota Pérez, inaugurarán una nueva revolución tecnológica.

Los datos juegan un papel crucial. S u crecimiento ha sido exponencial: en 2013, se generaron 9 zettabytes de información a nivel mundial; para 2024, se espera alcanzar los 146 zettabytes.

ChatGPT: la adopción tecnológica más rápida de la historia Un claro ejemplo del impacto de la IA es ChatGPT, que se ha convertido en la tecnología de adopción más rápida de la historia, con millones de usuarios en poco tiempo.

Esta velocidad es reflejo de cómo la inteligencia artificial se está integrando en nuestras vidas a un ritmo sin precedentes.

Sin embargo, toda esta tecnología también trae un alto costo energético. Carlota Pérez señala que “las últimas revoluciones tecnológicas han sido intensivas en combustibles fósiles, contribuyendo al cambio climático y otros problemas ambientales”.

Ya hemos traspasado 6 de las 9 fronteras planetarias críticas, lo que plantea desafíos serios para el futuro del planeta. Aun así, sigo siendo optimista. Creo que con las herramientas tecnológicas que tenemos y un enfoque hacia la economía circular, podemos revertir estos daños y avanzar hacia un futuro más sostenible. © Alberto Rodríguez de Lama

Nota: Resumen de la conferencia ofrecida por Alberto Rodríguez de Lama en el 26º Congreso AECOC de Frutas y Hortalizas.

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INTELIGENCIA ARTIFICIAL

Nagami

La revolución robótica “La impresión 3D cambia totalmente las reglas de juego”. Así lo afirma Manuel Jiménez, cofundador y CEO de Nagami, una compañía que fusiona creatividad, tecnología y sostenibilidad. Con 22 robots de gran formato, es líder mundial en impresión en 3D. Y todo desde Ávila. Su obra más emblemática, una silla de diseño, se exhibe en el Centro Pompidou de París. En 2023 recicló 100 toneladas de plástico y facturó 2 millones de euros, con proyección de alcanzar 30 millones en cinco años.

PATRICIA CATALÀ C84 pcatala@aecoc.es

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Nagami está revolucionando la industria del diseño al fusionar robótica e inteligencia artificial en la impresión 3D a gran escala. Fundada en 2018 por los arquitectos Manuel Jiménez, su hermano Miguel Ángel e Ignacio Viguera, ha evolucionado desde la creación de mobiliario icónico hasta convertirse en un referente global en diseño sostenible e innovación tecnológica.

Nos desplazamos hasta Ávila para visitar sus instalaciones y hablar con Manuel, cofundador y CEO de Nagami. Con una formación especializada en diseño digital, ha llevado las tecnologías tridimensionales a otro nivel, utilizando robótica avanzada y herramientas de IA para optimizar cada proceso creativo y productivo. Bajo su liderazgo, la compañía transforma plástico reciclado en piezas únicas y ha colaborado con marcas como Dior, BMW, Audi, Es­trella Damm y Coca-Cola.

Cree que la combinación de tecnología y sostenibilidad es clave para el diseño del mañana y quiere revolucionar la forma en la que se entiende la producción, con la innovación siempre en el centro.

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INTELIGENCIA ARTIFICIAL

Manuel Jiménez García Patricia Català: Empezaron creando una pieza artística, una silla, para el Centro Pompidou de París y de ahí fueron hacia lo funcional, un camino poco convencional. Cuéntenos los inicios de Nagami.

Manuel Jiménez: Los tres fundadores somos arquitectos y yo ya en la carrera me especialicé en diseño digital. Comencé la universidad en el año 2000, cuando el uso de la tecnología 3D aún no estaba implementado en la arquitectura. Sin embargo, desde el principio pensé que, al ser una disciplina tridimensional, si teníamos herramientas capaces de representarla de esa manera, no era necesario seguir representándolo con plantas, secciones y planos.

Al terminar la carrera decidí radicalizarme un poquito más y me fui a Londres a estudiar el máster Design Research Laboratory, en la Architecture Association, uno de los pocos en el mundo que estaba especializado en arquitectura digital.

Después empecé a dar clase en diferentes universidades y acabé dirigiendo un laboratorio de investigación en The Barlett School of Architecture, que es parte de la UCL en Londres y era número uno del mundo, la más innovadora y la que te dejaba más espacio para crear cosas locas. Basamos la investigación en escalar los procesos de impresión 3D utilizando automatización y robots industriales. Después de dos años de investigación, publicamos.

Tuvo bastante difusión en prensa y el Centro Pompidou de París nos encargó un objeto que fuera representativo de aquella investigación. ¿Por qué comenzaron con sillas?

La silla es un objeto muy arquitectónico. Muchas sillas están, de hecho, diseñadas por arquitectos y es una manera más rápida y económica de probar nuestras ideas. Es un objeto que tiene que aguantar el cuerpo humano, por lo que tiene bastantes similitudes con un edificio y

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Cofundador y CEO de Nagami

INTELIGENCIA ARTIFICIAL Colaboración con Ecoalf. Nagami diseñó la tienda de Las Rozas Village completamente personalizada y en tiempo récord. Tanto en forma como en fondo cuadraba con la esencia de ambas compañías, representando un glaciar derritiéndose a partir de materiales reciclados

puedes actuar de una manera mucho más rápida.

Empezaron en Londres, pero pronto se trasladaron a Ávila para abaratar costes.

No contábamos con los recursos para hacerlo en Londres. No teníamos acceso a un local y la mano de obra allí era muy cara. Además, no que­ríamos enmarcarlo dentro del ámbi­to académico. Así que se me ocurrió llevar el proyecto a mi ciudad, Ávila. A mi hermano, que también es arquitecto y tiene un gran interés en la impresión 3D, le gustó la idea y decidió unirse al proyecto. Más tarde, se sumó Ignacio Viguera, arquitecto y amigo cercano de ambos. ¿Por dónde comenzaron?

Necesitábamos desarrollar un extrusor de plástico más profesional que el que habíamos hecho en la universidad. Y que además redujera significativamente el coste del material al utilizar una materia prima menos procesada que las impresoras de escritorio. Como no había nada similar en el mercado, mi hermano e Ignacio comenzaron a inventar esta tecnología –el piso de mi hermano todavía huele a plástico–, mientras yo, desde Londres, me

Adaptar la producción a la demanda. L a impresión 3D es totalmente versatil.

Permite personalizar y hacer series cortas, evitando así la generación de stock.

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encargué del diseño, la marca y la programación. Creamos un software específico para diseñar la silla, que lanzamos en 2017. Este proyecto abarca no solo la silla, sino también el software que permite crear estructuras similares, solo realizables con impresión 3D. Primero crearon una obra de arte y luego pasaron a diseños más funcionales.

La silla del Pompidou es un objeto de colección que se vende por 20.000 euros y atrae la atención hacia las posibilidades de esta nueva tecnología. Sin embargo, el verdadero impacto se logra al llegar a las masas, aumentando el mercado a medida que los costes se vuelven más eficientes y los precios se reducen.

Lanzamos la empresa en 2018 durante el Salón del Mueble de la Milan Design Week, colaborando con arquitectos y diseñadores de renombre como Zaha Hadid, Ross Lovegrove y Daniel Widrig, quienes comprendieron la tecnología y apoyaron el lanzamiento de la marca. ¿Con qué financiación contaban?

Empezamos con una inversión mínima. Estas colaboraciones con diseñadores y arquitectos de prestigio surgen porque yo ya tenía relación con ellos después de 11 años en Londres participando en jurados, conferencias, etc. Fue del tipo: tú lo diseñas gratis, yo lo produzco gratis, lo vendemos y nos dividimos el dinero.

Y hemos ido invirtiendo los pequeños beneficios que sacábamos de cada venta para seguir creciendo.

Hasta el año pasado, que abrimos la

primera ronda de financiación y ahora vamos por la segunda.

El objetivo era llevar la impresión 3D a un público más general, amantes del diseño, y competir con marcas establecidas como Vitra, Kartel o Knoll. Y para eso teníamos que llegar a hacer productos más económicos. En el terreno mobiliario podemos ofrecer soluciones que la competencia no puede ofrecer, como la personalización o hacer series cortas de una forma más económica, pero necesitamos tener ese precio accesible. Por eso el desarrollo de la tecnología empieza con estas sillas icónicas, hasta que vemos que tenemos las herramientas para empezar a optimizar la producción de otras piezas que a lo mejor no son tan expresivas pero que conservan esa imagen única de la impresión 3D que desarrollamos, y podemos llegar a producirlas y ofrecerlas de manera más económica. ¿Siempre han trabajado con plástico reciclado?

Empezamos con plástico biodegradable PLA. De hecho, la silla del Pompidou está hecha con plástico biodegradable que viene del maíz.

Pero, aunque esto está evolucionando mucho, los plásticos derivados del petróleo son bastante más fiables que los plásticos biodegradables. Así que por temas de estabilidad estructural nos pasamos al reciclado. También porque teníamos esa idea desde el principio y fue un escalado. Ahora mismo en el planeta hay 8 veces más peso de plástico de desecho que de personas: a cada uno nos tocan unos 650 kilos. Es una

0 5 AÑO S E D S Á M R C O Q O U D N E E TAS I C A H También opciones

SIN GLUTEN

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Expertos en sabor, innovamos desde la tradición Pollo & Jamón

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Queso fundido

INTELIGENCIA ARTIFICIAL

La Nube. Ubicado en la sala central del CaixaForum de Valencia, es un innovador espacio interactivo creado por Nagami mediante tecnología de impresión 3D. Su objetivo principal es fomentar la educación y el conocimiento sobre la inteligencia artificial, destacando sus aplicaciones y posibilidades.

fuente de materia prima prácticamente ilimitada y tenemos que hacer algo con ella, no podemos dejarla acumulada en nuestros océanos y en nuestros campos. Si conseguimos llevar ese material al mundo del diseño y del interiorismo primero, y posteriormente al de la construcción y la arquitectura, la masa que necesitamos va a escalar de una forma radical, vamos a consumir mucho más y, por tanto, la industria de reciclaje va a tener que acelerar y limpiará el planeta de ese residuo, que se va a convertir en materia prima.

Están investigando y haciendo pruebas con residuos biológicos.

Estamos trabajando entre otras empresas con SmartMaterials, una firma española que está haciendo material reciclado incorporando residuos biológicos: corcho, café, cáscaras de ostra, huesos de aceituna...

Hemos empezado hace poco, pero ya lo estamos aplicando. Creo que en un futuro vamos a poder trabajar con cualquier residuo orgánico y cualquier material, excepto el metal.

Han hecho proyectos para marcas enfocadas en sostenibilidad, como Ecoalf.

Con Ecoalf llevamos a cabo la tienda de Las Rozas Village y espero que surjan muchas más colaboraciones en el futuro. Desde nuestra primera conversación hasta la apertura de la tienda transcurrieron solo 3 meses, logrando un espacio completamente

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personalizado en tiempo récord. Conocí a Javier Goyeneche, CEO de Ecoalf, en Nueva York, y durante una charla informal decidimos que teníamos que trabajar juntos, ya que los objetivos de ambas compañías se alineaban perfectamente. Al principio me pidió una mesa, pero solo dos horas después me llamó para encargarme el diseño completo de la tienda.

Desde ese momento nos enfocamos en capturar y transmitir el concepto de la marca. En este caso, Javier quería que la tienda reflejara la sensación de entrar en un glaciar que se está derritiendo y fracturando a causa del cambio climático. Nuestro reto fue plasmar esa idea en una superficie que envolviera todo el espacio, incluido el mobiliario. Cada panel y cada pieza fue esculpida digitalmente, haciendo que cada elemento de la tienda fuera completamente único. Fue un proyecto verdaderamente inspirador.

Una tienda en 3 meses demuestra que la rapidez es también uno de sus puntos diferenciales.

Sí, y lo mejor es que cada vez trabajamos con mayor agilidad, al punto de plantearnos proyectos incluso en menos tiempo. En ocasiones, tras una reunión con un cliente, al día siguiente ya le hemos presentado un prototipo. Puedo diseñar una silla en una mañana, imprimirla por la noche, y al día siguiente ya estoy sentado en ella. Nuestro proceso es así: imprimimos, probamos, y si no fun-

ciona como queremos, volvemos a imprimir hasta que lo conseguimos.

Se trata de un cambio radical en la industria.

Totalmente. Y además te quitas la generación de stock. Por otro lado, la máquina es completamente versátil y lo mismo te puede imprimir esta silla que un jarrón o un panel. Entonces, podemos ir adaptando la producción a la demanda de una manera prácticamente paralela, algo imposible en prácticamente cualquier industria, en que tú creas un objeto pero para que te salga barato tienes que producir un stock mínimo de miles que tienes que vender. Porque no lo vendes te lo comes y te arruinas.

Y, además, si el resultado no gusta se puede reutilizar el material.

Reciclamos todo el desecho que aparece en nuestra cadena de producción. Tenemos una trituradora y luego lo peletizamos y lo reutilizamos.

El material solo pierde un 1% de las propiedades cuando lo reutilizas, o sea, que es reciclado y reciclable.

En montajes efímeros como ferias o exposiciones esto supone un gran paso hacia delante.

Exacto. En la fachada de Dior o el pabellón de Telefónica que diseñamos, por ejemplo, ya negociamos con los clientes desde el principio que nosotros recibimos el material de vuelta al cierre de la campaña o la feria, lo troceamos y lo

INTELIGENCIA ARTIFICIAL De izda. a dcha.: Miguel Ángel Jiménez, Ignacio Viguera y Manuel Jiménez, cofundadores de Nagami.

reutilizamos para que tenga una circularidad completa. Esto obviamente es un valor añadido para el medioambiente, pero también para el cliente. En el mundo de la moda esto es algo crítico, porque cuando lanzan una colección normalmente hacen el dressing de las tiendas, cambian el interior, la fachada, el escaparate, etc. acorde a esa colección, dura seis meses y en una noche lo arrancan todo y se va al contenedor. Nosotros ofrecemos una posibilidad que cambia totalmente el juego. ¿Y hay margen de mejora?

Sí, un montón. Tenemos un roadmap de mejoras y optimizaciones. Ya hemos reducido nuestros tiempos de impresión casi a la mitad en los últimos tres años. Ahora estamos encontrándonos con una barrera que es el material en sí: el plástico se tiene que secar y tampoco se puede secar muy rápido porque se tiene que soldar con la capa anterior. Entonces, hay que jugar entre la investigación técnica, la investigación en el diseño para la impresión 3D, y en la mejora en materiales: que sequen más rápido, más ligeros, etc. Y estamos trabajando en estas tres patas.

Están constantemente estudiando nuevas posibilidades. ¿Cómo consiguen conciliar negocio e I+D? No es fácil, es un balance que va cambiando día a día y que nos vuelve locos. Obviamente, los objetos de catálogo los tenemos controlados y sabemos lo que nos van a costar, pero vamos haciendo también muchísimo proyecto. Ahora estamos intentando hacer un poco más producto que proyecto precisamente para tener un mejor balance de negocio, pero igualmente también tenemos que desarrollar novedades para mantener y multiplicar la magia de nuestro proceso.

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Al final, la mitad de lo que hacemos es I+D, porque por cada diseño que requiera la introducción de un nuevo objeto tienes que desarrollar un código. O, por ejemplo, para imprimir la silla de Zaha Hadid llegamos a hacer algo que no se ha hecho nunca y no lo hemos podido ni repetir, que es imprimir con 2 robots simultáneamente, uno moviendo un molde en tres dimensiones y el otro imprimiendo encima para poder forzar el ángulo de una manera más radical

Reutilizar residuos orgánicos. P odremos trabajar con cualquier residuo orgánico y cualquier material, excepto el metal.

sin que el material se cayese. Estamos constantemente investigando para poder crear realidades que antes eran inimaginables, y además hacerlas óptimas. Vamos inventando nueva tecnología, nuevos softwares, nuevos métodos de diseño y al final nuevos productos que van acorde a esos avances. Ahora producir una mesa no llega al 20% de la energía que consumíamos antes.

Con tanta inversión en investigación, ¿cuadra el balance?

Es inversión económica, de tiempo, de energía, de todo. Digamos que nunca hacemos reparto de dividendos. Hemos estado muchísimo tiempo sin sueldo. Todo lo que hemos ido ganando lo hemos reinvertido en el crecimiento, porque obviamente sigue siendo una tecnología incipiente.

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INTELIGENCIA ARTIFICIAL Líder mundial. Nagami es nº1 mundial en impresión en gran formato en plástico para el mundo del diseño. Disponen de 22 robots y su competencia –que hay poca– tiene como máximo 7.

Nosotros estamos posicionados como número uno de la impresión en gran formato en plástico para el mundo del diseño. Tenemos ahora 22 robots y nuestra competencia –­que hay poca– tiene como máximo 7. Tenemos también el mayor número de proyectos y la mayor repercusión mediática. Pero para mantener esto hay que tener un crecimiento muy acelerado, siempre tienes que ir creciendo con una curva más vertical que la del mercado, si no el mercado al final te come.

Por este motivo hicimos ya una ronda de inversión de 3 millones y medio de euros principalmente para CAPEX, que hemos cerrado.

Y ahora estamos en una segunda de 2 y medio más para OPEX, marketing, etc. ¿Tienen partners tecnológicos o desarrollan ustedes mismos toda la tecnología?

Ahora mismo trabajamos prácticamente toda la tecnología nosotros, pero estamos negociando un par de

Rapidez y agilidad. L a tecnología permite diseñar una silla por la mañana, imprimirla por la noche, y al día siguiente estar ya sentados en ella.

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partnerships para futuras ampliaciones, de modo que podamos dedicarnos a lo que sabemos hacer mejor, porque al final la tecnología para nosotros es un medio. Estaba claro que esta tecnología se iba a implantar y ahora hay otras empresas que fabrican extrusores, sistemas de impresión, etc. pero Nagami tiene que seguir siendo ese referente que hace productos mágicos con esa tecnología, sea propia o de un tercero.

También emplean inteligencia artificial.

Estamos explorando diversas aplicaciones de la inteligencia artificial. Su uso en el diseño es evidente; estamos entrenando a la IA con nuestro estilo, lo que nos ha permitido entregar propuestas en tiempo récord. En la fase productiva, buscamos que la

IA genere modelos tridimensionales, calcule tiempos y costes de impresión, y hasta genere el código para la impresión automática. Esto libera a los diseñadores de tareas repetitivas, permitiéndoles centrarse en la calidad y la creatividad.

Además, apostamos fuertemente por la formación, ya que creemos que, así como hoy se enfatiza la importancia de aprender inteligencia artificial, las nuevas generaciones deben abrazar un nuevo tipo de industria que también contribuya a salvar el planeta.

Para mí, la que llaman industria 4.0 realmente va de la mano con la lucha contra el cambio climático, porque la mejor manera que tenemos de luchar contra el cambio climático es una tecnología que favorezca la creación de cadenas de producción muchísimo más limpias y eficientes.

DESCÚBRELO

INTELIGENCIA ARTIFICIAL

¿El futuro del diseño industrial pasa por la robótica?

Visualizo un futuro en el que el diseño no se realiza de manera aislada, utilizando solo un iPad, un ordenador o papel, sino que se lleva a cabo en colaboración con una inteligencia artificial que actúa como asistente.

Muchos diseñadores, incluyéndome, mantenemos un diálogo constante con modelos de IA que aprenden de nuestro estilo, asegurando que nuestra esencia se refleje en los objetos que creamos. Esto no solo mejora nuestra eficiencia, sino que también elimina tareas tediosas que antes consumían mucho tiempo y que dificultaban la concentración en nuestras ideas y expresividad.

Afirma que su objetivo a futuro es construir casas y edificios.

Soy arquitecto y sigo comprometido con la arquitectura. La empresa ha comenzado con mobiliario, interiores y fachadas, pero nuestro objetivo es llegar a la arquitectura. Tenemos un prototipo de vivienda modular que redefine el concepto: no se trata de repetir bloques idénticos, sino de crear piezas con conexiones comunes que funcionan como un kit, permitiendo diferentes formas adaptadas a las necesidades.

Esto es modularidad personalizable, un concepto que parece contradictorio, pero que la impresión 3D puede hacer realidad. Creo que esta tecnología podría reducir costos y facilitar la creación de viviendas accesibles, de manera más económica, rápida y sostenible. ¿Estamos cerca o lejos de ello?

Entre las décadas de 1960 y 1980 la arquitectura se centraba en plásticos reforzados con fibra de vidrio, lo que llevó a nuevas expresiones for-

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males y diseños innovadores. Sin embargo, en los años 90 se reveló el impacto negativo del plástico en el medioambiente, lo que hizo que su uso en arquitectura disminuyera, dando paso al metal y hormigón. Actualmente estamos en un momento emocionante, donde podemos recuperar esa energía creando espacios a partir de desechos. Aunque no hay muchas empresas que lo hagan aún, cada vez surgirán más. En el ámbito del hormigón ya se han logrado avances significativos, con viviendas impresas en este material. Soy optimista y creo que en un par de años el plástico empezará a integrarse en la construcción de viviendas, a medida que optimicemos la producción.

Ahora mismo además de a empresas venden también a particulares. ¿Qué canales utilizan?

Cuando empezamos, como no teníamos inversión, no teníamos la capacidad para lidiar con proveedores, tener un ERP o dejar sillas en depósito en medio mundo. La venta de mobi-

La industria 4.0. La mejor manera de luchar contra el cambio climático es la tecnología, que favorece la creación de cadenas de producción mucho más limpias y eficientes.

liario al consumidor final requiere de una inversión completamente diferente a la de los proyectos para empresas. Un proyecto es mucho más cortoplacista: te entra, lo negocias, te pagan una parte por adelantado y a la entrega el resto. Y con eso vas ingresando y creciendo poco a poco.

Ahora que ya tenemos un recorrido, es cuando estamos restableciendo esa venta, primeramente al B2B y después al consumidor. En los próximos meses vamos a ver cómo la tienda online se reactiva y estamos ya hablando con distribuidores y tiendas, para la venta de nuestros productos. De 2 tipos, un producto estándar de catálogo, en el que puedes elegir elementos como el color, y un producto personalizado. Uno de nuestros puntos diferenciales es que podemos adaptar el objeto de catálogo a las necesidades de cada cliente.

Han trabajado con muchas marcas de prestigio: Dior, Cartier, CocaCola, Estrella Damm... ¿Hay alguna con la que le encantaría y todavía tenga pendiente?

Me encantaría trabajar con Vitra y hacer un mueble en colaboración, porque soy arquitecto y un gran fan de esta empresa. Y me encantaría en algún momento trabajar con Ikea, con quienes ya he colaborado, pero no desde Nagami. Lo que me gustaría es poder desarrollar desde España un mueble impreso en puramente en 3D económico para todo el mundo.

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Circularidad completa. Diseñaron el interior de la tienda de Cartier (1), la fachada de Dior (2) y el pabellón de Telefónica (3) a partir de material reciclado, pactando recibir el material de vuelta al cierre de la campaña y la feria para trocearlo y reutilizarlo. Esto hace posible que en casos de colecciones efímeras o acciones puntuales no se genere tanto elemento de deshecho y brinda grandes posibilidades tanto a retail como a horeca.

¿Trabajar en Ávila supone algún hándicap?

Económicamente, estar en Ávila nos resulta más conveniente, especialmente por el espacio, aunque trabajar en España presenta algunos desafíos. En Inglaterra he creado dos empresas en apenas diez minutos, y aquí sabemos que el proceso es más complejo.

Considero que uno de los retos en España es que no estamos fomentando la creación de empresas, ni ofreciendo suficientes facilidades a los emprendedores. Los españoles estamos muy capacitados y bien formados; la calidad de las universidades es excelente y nuestra preparación es muy valorada en el extranjero.

Hay una generación entera de profesionales formados aquí que lideran universidades, institutos de investigación y empresas en otros países, y muchos de ellos querrían volver a España. Sin embargo, al iniciar un proyecto aquí te encuentras con grandes frenos como la cuota de autónomos. Además, las ayudas del Estado para la creación de empresas no son tan amplias como en otros países como Inglaterra o Alemania, lo que hace que el camino sea más complicado. Me encantaría que esto pudiera cambiar en el futuro, porque España tiene un potencial increíble. © Patricia Català

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INTELIGENCIA ARTIFICIAL

IA para mejorar la cuenta de resultados Más productividad y eficiencia y mejor experiencia de compra da como resultado más ventas y beneficios. Estas son solo algunas de las ventajas de la aplicación de herramientas de inteligencia artificial en los negocios. En el marco del 14º Congreso AECOC de Bienes Tecnológicos de Consumo (BTC), directivos de Amazon, El Corte Inglés y Samsung Electronics debatieron sobre cómo contribuye la IA a mejorar la cuenta de resultados.

ANA MARTÍNEZ MONEO C84 amartinez@aecoc.es

ANDRÉS BORDOY Enterprise Sales Manager Iberia Amazon Web Services España y Portugal

“La IA está agitando el árbol y hay que saber coger las oportunidades”.

AMAZON. EL RETO DE APRENDER DE LA IA La IA siempre como aliada Desde la visión de la multinacional estadounidense Amazon, Andrés Borboy, responsable en España y Portugal, desmitifica el boom actual de la IA, como si se tratara de un meteorito caído del cielo. “En Amazon hace muchos años que usamos IA”, recuerda. Piensa que cualquier disrupción siempre provoca sentimientos encontrados, entre los que la ven como una oportunidad

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para el negocio y los que la ven como un riesgo de seguridad y de substitución de trabajos existentes. Desde su punto de vista, hay que tener una visión positiva sobre la IA, en el sentido de que todas las disrupciones que han precedido a esta, la sociedad ha sido capaz de gobernarlas. “Y gobernarla significa maximizar la oportunidad y disminuir el riesgo”, incide Bordoy, quien señala que el reto es “entender

qué significa la IA y sacar el espíritu de aprendizaje y de curiosidad para asegurarnos que nos subimos correctamente a esta ola”.

Según una encuesta realizada por Amazon a más de 1.000 empresas españolas y 3.000 ejecutivos, el 36% de estas ya está empezando de una forma u otra a implementar en sus negocios IA, empujando el crecimiento inte-

De izquierda a derecha, Álvaro Uriarte –Samsung Electronics–, David González –El Corte Inglés– Andrés Bordoy –Amazon Web Services España y Portugal– y Marc Rodríguez, director general Exertis y moderador.

ranual un 30% entre este año y el anterior. De hecho, un 72% de las empresas afirma que ya han sido capaces de generar un 1 euro adicional gracias a su implementación.

una petición: “Tengo una barbacoa con mi familia, somos 20 personas, proponme de qué forma puedo salir más airoso de esta situación”, y el propio retailer, utilizando herramientas de IA, hará una propuesta.

pedido a través de Alexa o Siri. En su opinión, “el ser capaces de acompañar a ese usuario, que quiere una experiencia seamless, impecable y consistente a través de esos canales es un reto”.

“Al final, el usuario lo que quiere es percibir un servicio y no quiere que haya una frontera entre lo físico y el e-commerce”, comenta. Y añade que tampoco quiere que haya una frontera entre chatbots porque quiere poder en un momento dado hacer un

Lo siguiente

La IA en Amazon Tal y como explica Bordoy, Amazon se está enfocando en usar IA, principalmente en áreas logísticas y de transporte para acelerar las entregas y minimizar la distancia entre sus productos y clientes, así como en mapeo y planificación de rutas, teniendo en cuenta variables como el clima.

Asimismo, otra aplicación de IA recae en la búsqueda de productos de los clientes, que ayuda a encontrar los productos correctos o a recomendar otras opciones.

El usuario sale ganando Andrés Bordoy señala que en el momento en que un buscador de un retailer habilite una interfaz conversacional, “la experiencia de compra del consumidor va a mejorar sustancialmente”.

Y pone un ejemplo: un cliente lanza

“Según una encuesta de Amazon a más de 1.000 empresas españolas y 3.000 ejecutivos, el 36% de estas utiliza de una forma u otra IA en sus negocios, empujando el crecimiento interanual un 30% entre este año y el anterior”.

Para el responsable conforme se ha incrementado la información y la capacidad de cómputo, los modelos se han convertido en multimodales, mucho más amplios y con mucha más capacidad, y “yo creo que aquí sí que seguiremos viendo innovación sin parar”.

La buena noticia –celebra Bordoy– es que este fuerte desarrollo de la IA no se queda solo en Corea, América y China: “El mundo está más globalizado que nunca y, aunque el mundo cloud está impulsado por compañías americanas, la IA está al alcance de todos”.

En este sentido, explica que Amazon España ha invertido más de 2.000 millones de euros en mejoras tecnológicas y recientemente ha anunciado una nueva fase con una inversión de 14.000 millones de euros.

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INTELIGENCIA ARTIFICIAL

DAVID GONZÁLEZ Director de analítica e Inteligencia Artifical en El Corte Inglés

“La IA es un medio para conseguir un fin, y eso a menudo parece que lo olvidamos, y es clave”.

EL CORTE INGLÉS. ADAPTARSE A LA TRANSFORMACIÓN QUE TRAE LA IA Para David González, director de analítica e inteligencia artificial de El Corte Inglés, “la IA no es nada nuevo, hace más de 30 años que se está desarrollando”. En su opinión, lo nuevo hoy es su potencia, que ha dado un impulso con la computación, abriéndose paso y encontrando nuevas aplicaciones. De hecho, señal que “hoy la sociedad no sabe vivir sin esta tecnología”.

• Las operaciones internas, en las que su aplicación va muy vinculada a la mejora de la productividad de los empleados y la eficiencia. En este ámbito, González señala que la IA se ha abierto camino muy rápido porque tiene menos riesgos y los costes se han reducido mucho.

Usos internos y externos

A la velocidad que va la tecnología, en opinión de González, la IA va a permitir mejorar la experiencia tanto en la búsqueda de productos como en la interacción de las personas con las marcas.

“Estamos yendo hacia modelos multimodales, y en breve podremos pedir a nuestro teléfono móvil que encuentre ese vestido que hemos visto en un vídeo o a una persona que va por la calle y nos lo compre”. González entiende que vamos a vivir una transformación

En la actualidad, el directivo explica que existen dos grandes aplicaciones de la IA generativa en El Corte Inglés: • Las orientadas a los clientes, es decir, todo lo que tenga que ver con la mejora de la oferta, los servicios, cualquier tipo de interacción y de canal de comunicación. En su opinión, aquí es donde cree que a partir de ahora las empresas van a poner mucho el foco.

Un cambio en el hábito de las compras

”El mayor freno a la IA es la regulación en el ámbito europeo. En España se están dando los pasos para poder hacerlo bien. Es como un equipo de fútbol: no todos deben jugar de lateral derecho o delantero, cada uno debe de tener su rol”.

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en cómo interactuamos con las marcas, con las empresas o con las tiendas online, que llevará cierto tiempo de adaptación, pero que esa relación cambiará drásticamente.

Barreras y oportunidades En desarrollo y adopción de la tecnología González ve “el vaso medio lleno” porque España tiene todos los ingredientes: hay talento, educación, empresas preparadas y administraciones públicas que apuestan e invierten recursos para acelerar el camino.

El mayor freno que ve el directivo es la regulación en el ámbito europeo, y esa es su preocupación principal. “Es habitual leer en la prensa afirmaciones como que EE.UU. desarrolla la IA, China la copia y Europa la regula”, comenta.

Sin embargo, cree que se están dando los pasos para poder hacerlo bien y que España con el tiempo irá encontrando su camino. González destaca varias startups europeas que están siendo referentes a nivel mundial en el desarrollo de la IA (Aleph, Mistral, Black Forest Labs…), por lo que “es realmente interesante estar viendo a Europa competir de tú a tú con los gigantes estadounidenses”. Lo compara con un equipo de fútbol, “no todos deben jugar de lateral derecho o delantero, cada uno debe de tener su rol”.

En este sentido, González apuesta por “abrazar y cuidar la IA”, porque ha venido para quedarse y va a ayudar a evolucionar las empresas.

INTELIGENCIA ARTIFICIAL

ÁLVARO URIARTE VP de Consumer Electronics de Samsung Electronics

“Hay que hacer un esfuerzo colectivo por no quedarse atrás y que la IA sea ética, sostenible e inclusiva”.

LAS POSIBILIDADES DE LA IA EN UNA SOCIEDAD HIPERCONECTADA Para Álvaro Uriarte, VP de Consumer Electronics de Samsung Electronics, lo que está potenciando la IA es la amplia conectividad de la sociedad actual. Antes, ya existían pequeñas aplicaciones de IA, pero ahora cada vez hay más aparatos conectados y eso la potencia. Ante esta nueva sociedad hiperconectada, recomienda a los ciudadanos educarse y a las empresas y gobiernos hacer una labor divulgativa y asegurarse de que “los desarrollos de IA sean éticos, sostenibles, inclusivos…”.

España en fase de reflexión Según Uriarte, en España se ha pasado de una fase de euforia inicial a una de reflexión en la se debaten sus posibilidades y la forma de regularlas. Dice que son muchas las empresas que ya se están planteando cómo incorporar IA, no solo para automatizar y simplificar ciertas tareas y que tenga un impacto positivo en el cash flow, sino también para poder liberar tiempo en esas tareas y dedicarlas a labores creativas. Y esta es, en su opinión, una de las grandes ventajas de la IA. En este sentido se hace eco de algunas encuestas recientes que reflejan que más del 70% de las empresas en España ya se están planteando cómo incorporar IA a sus procesos. Por otro

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lado, reconoce el esfuerzo del Gobierno, que ha aprobado recientemente una estrategia para la IA, con un presupuesto de 1.500 millones de euros y celebra que “se está empezando a mirar a la inteligencia artificial de una manera más reflexiva y mucho más proactiva”.

Los beneficios directos de la IA para el usuario Tal y como explica Uriarte, Samsung lleva muchos años incorporando IA en todos sus aparatos, por lo que señala que la IA ya forma partes de nuestras vidas y fomenta la hiperconectividad.

Algunas aplicaciones de IA y ventajas que aporta son:

1 El usuario puede ahorrar un 60% del consumo de energía en el hogar mediante el uso de la IA.

“La IA te permite saber a través de una foto qué planta es, su estado de salud, cómo regarla o dónde adquirir un producto para cuidarla...”.

2 La lavadora con IA puede mirar el tipo de ropa que se ha metido, la cantidad, y ajustar el gasto de agua.

3 Los electrodomésticos con IA aprenden de nuestro comportamiento y entonces autorregula el consumo de los aparatos en función de cómo nos comportamos en el hogar, en qué horas estamos en casa o no estamos.

4 La IA también puede reducir el desperdicio alimentario. La nevera avisa cuando algún producto está a punto de caducar.

5 En el móvil es donde quizás hoy por hoy podamos ver las aplicaciones más espectaculares de IA. Hacer una foto, hacer un círculo y que te diga exactamente qué es lo que estás viendo o qué planta es, su estado de salud, cómo regarla o dónde adquirir un producto para cuidarla...

La IA del futuro… Álvaro Uriarte explica que los dis­ positivos con IA aprenden de tu comportamiento en tiempo real, lo que ofrecen un amplísimo abanico de posibilidades para venta sugerida y eso es un “tesoro” para las empresas.

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DANONE

DANONE La apuesta desde Activia para nutrir la diversidad de la microbiota Mantener el crecimiento en un mercado como la alimentación sólo es posible con una estrategia de I+D+i que responda a las nuevas demandas de los consumidores. Danone, como líder de alimentación, invierte anualmente una media de más de 12 millones de euros en innovación. Esto ha permitido el lanzamiento de hasta 42 referencias en 2024 desde Danone, YoPRO, Danacol, Alpro, Actimel o Activia, entre otras marcas.

El consumidor ha tomado un papel activo en el cuidado de su alimentación, siendo cada vez más consciente del binomio entre nutrición y salud. Esto favorece el crecimiento de los alimentos funcionales indicados para la salud, un segmento que Danone capitaliza desde Activia a través de la microbiota.

Estamos ante la única leche fermentada con bifidobacterias que ha demostrado que sus probióticos naturales llegan vivos hasta la microbiota, aportando una mayor cantidad y diversidad de probióticos. Para seguir aportando este valor al consumidor, la gama se refuerza aún más este año con la renovación de su formato grande

de Activia Kéfir, mucho más cremosa, y el lanzamiento de Activia Zerooo, una propuesta con 0% materia grasa, 0% azúcares añadidos y 0% lactosa.

Activia, ¡nutre la diversidad de la microbiota!

Con su nueva campaña, la marca apuesta por el cuidado del interior a través de la microbiota, como centro de nuestra salud, en un momento clave como es el desayuno. Para ello, relanza el reto Activia de la mano Candela Peña como embajadora, para acercar sus productos al consumidor con un tono auténtico, real y natural.

Además, el desafío cuenta con un test respaldado por la evidencia científica, elaborado en colaboración con la Sociedad Española de Microbiota, probióticos y Prebióticos (SemiPyP) para evaluar cómo impactan los hábitos de alimentación, sueño, actividad física y gestión del estrés sobre la microbiota intestinal. Con los resultados del test, Activia ofrecerá un plan, creado por expertos a nivel multidisciplinar, para mejorar los hábitos y ayudar a nutrir la diversidad de la microbiota de los consumidores.

Además, la marca pone el foco a nivel promocional para acercar este alimento funcional clave para la salud digestiva*, a unos precios más asequibles para los hogares españoles.

*Activia contiene cloruros presentes de forma natural, que provienen de las sales minerales y que contribuyen a una digestión normal mediante la producción de ácido clorhídrico en el estómago.

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INTELIGENCIA ARTIFICIAL

Jon Hernández “Quienes utilicen IA van a ser superhéroes”

No es experto en tecnología; es fotógrafo. Por necesidad y curiosidad se sumergió en campo de la inteligencia artificial y, gracias a un lenguaje sencillo y “para todos los públicos”, Jon Hernández se ha convertido en un reconocido divulgador y formador en este campo. Desde su canal de YouTube, que ha alcanzado más de 150.000 suscriptores en solo un año, comparte conocimientos y las continuas novedades de esta tecnología que considera “el acontecimiento más fascinante de esta generación”. En su opinión, la IA nos cambiará la vida a todos, “no tiene preferidos” y nos afectará de una manera u otra dependiendo de cómo la abracemos.

ANA MARTÍNEZ MONEO C84 amartinez@aecoc.es

“Imaginemos una aldea de neandertales donde unos tienen fuego y los vecinos no. ¿Te imaginas dónde quedan los que no tienen fuego? Pues eso es lo que va a pasar a las sociedades, empresas y personas que no utilicen IA. Quedarán fuera de juego y lo aprovechará la competencia”.

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El inicio de la “obsesión” de Jon Hernández por la IA comenzó hace tan solo un año y medio, cuando cayó en sus manos el artículo ‘O paramos esto o morimos todos’, escrito por Eliazer Yudkowski, uno de los científicos que más tiempo lleva trabajando en que la inteligencia artificial esté alineada con los objetivos de la humanidad, y publicado en la revista Times. Su contenido le cautivó porque se dio cuenta del absoluto desconocimiento que tenía de todo lo que es capaz de hacer la inteligencia artificial, que se ha desarrollado de forma silenciosa hasta su explosión en 2022 con ChatGTP. Lo primero que percibió fue el riesgo para su profesión: “En pocos años no se harán más fotos con una cámara, con lo cual el trabajo de muchos fotógrafos será absolutamente innecesario. Yo siempre he sido autónomo y he tenido que adaptarme y reorientarme en muchas ocasiones. Y

“Se ha creado una máquina que es capaz de razonar y la sociedad no está preparada para ello.”

esta será una más”. No obstante, más que el impacto individual, lo que de verdad le inquietó fue el impacto global que esta tecnología va a tener en una sociedad “muy dependiente del trabajo”. Su referente es Geoffrey Hinton, uno de los padres de la IA que dejó la vicepresidencia de Google porque quería poder hablar de los peligros de la IA sin conflictos de interés. “Si él está preocupado por la IA deberíamos estarlo todos”, alerta Jon. Jon no para de informarse y formarse sobre los últimos avances en este ámbito y comparte sus conocimientos en su canal de YouTube Inteligencia Artificial. Además, ha creado su academia Jon Hernández Education, donde imparte cursos sobre IA tanto a principiantes como a usuarios avanzados y empresas. En septiembre ha comenzado la primera edición de su máster de Inteligencia Artificial, apoyado por la Universidad Isabel I de Burgos.

En esta larga charla nos introduce en el mundo de la IA, sin obviar una mirada hacia su vertiente más controvertida.

Ana Martínez Moneo: Una de las claves de tu éxito en YouTube es que hablas de la IA de una manera muy sencilla y coloquial. ¿Cómo defines tú la IA para que todo el mundo la entienda?

Jon Hernández: Lo primero que tenemos que entender es

Jon Hernández Divulgador y formador en inteligencia artificial

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INTELIGENCIA ARTIFICIAL

NUEVO TABLERO DE JUEGO “Vamos hacia un cambio completo de paradigma.

No es que el ajedrez evolucione; es otro tablero de juego, como la innovación que supuso el fuego en la prehistoria”.

“Hay una oportunidad de oro para cualquiera. Es cuestión de meses que veamos la primera empresa ‘unicornio’, con un valor de más de 1.000 millones de dólares, con un solo trabajador. Y eso va a ser posible gracias a la IA”.

“Las empresas en general no quieren despedir a nadie, si no comerse a la competencia”.

“Tiene más posibilidades de perder su trabajo alguien por no aplicar la IA que por aplicarla. Porque si su empresa no se espabila, su competencia se va a comer el mercado”.

“El made by humans va a ser un lujo”.

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que la inteligencia artificial es para todos porque nos va a afectar a todos. Ya no es una tecnología reservada solo para científicos de datos o profesores del MIT. Yo no soy nada de eso. Sí que es cierto que ser fotógrafo te da cierta soltura con la tecnología, pero no tengo nada más que cualquiera de los que puede estar leyendo esta entrevista.

Para mí la mejor definición de la IA es que hemos creado máquinas que son capaces de hacer cosas que pensábamos que eran de humanos.

La hemos creado y programado nosotros, los humanos, y no sabemos cómo funciona.

Prácticamente ningún científico que trabaja en ese campo hubiese predicho hace 3 o 5 años que a día de hoy estaríamos donde estamos.

Nadie esperaba tener modelos como Sora, que genera vídeos de inteligencia artificial, o ChatGPT, que genera contenidos. Se ha creado una máquina que es capaz de razonar y la sociedad no está preparada para ello.

Sundar Pichai, CEO Google, dijo el año pasado que la única cosa que se parece al impacto de la IA es el descubrimiento del fuego, sino más… y tú coincides con esta comparación. ¿Te imaginas una aldea de neandertales que tiene fuego y la aldea vecina no? ¿Puedes imaginar dónde quedan los que no tienen fuego?

Pues eso es lo que va a pasar a las sociedades, empresas y personas que no utilicen la IA. Quedarán fuera de juego. El impacto va a ser gigantesco, porque la gente y las empresas que utilizan inteligencia artificial van a ser ‘superhéroes’ de

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lo suyo, capaces de hacer mucho más con menos. Y eso se traduce en ser más competitivos y ofrecer mejores productos y servicios.

Internet cambió muchas cosas, permitió la globalización, la comunicación instantánea, pero realmente seguimos interactuando entre personas, comprando y vendiendo, etc. Lo que vamos a vivir es un cambio completo de paradigma, otro tablero de juego. No es que el ajedrez evolucione; es jugar a otro juego, como lo que supuso el fuego. ¿Y hoy en qué punto estamos en adopción y aceptación de la IA? Según Microsoft, 3 de cada 4 empleados ya están utilizando ChatGPT. Yo tengo muchas dudas de eso pero, en cualquier caso, lo que está claro es que en la mayoría de los empleados que usan inteligencia artificial lo hacen casi a escondidas por temor a que les sustituyan. Y la realidad es que serán mucho más productivos.

De lo que se trata es de perderle el miedo, dar acceso y encontrar esos perfiles que son “pro IA” y que son buenos con ella, y hacerles responsables de su uso en sus departamentos.

Hay que tener la mente abierta y aceptar que vamos a cruzar líneas rojas que pensábamos que eran exclusivas de la humanidad, por ejemplo, el razonamiento, la creatividad o la inteligencia. Y ya estamos cada vez más cerca... Aunque ahora mismo lo que puede pasar es que haya un proceso de resistencia al avance.

Y la resistencia no es una opción…

La resistencia a internet pudo generar en su día ciertos problemas, pero la resistencia a la IA te va a dejar absolutamente desprotegido y en un sitio muy complicado, porque además esto a corto plazo y a nivel de

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trabajo va a ser los ‘Juegos del Hambre’. Va a ser un juego de sillas: cuando pare la música, algunos ya estaremos sentados. Y si no tienes sillas, tienes un problema. ¿En qué campos está impactando más su implantación?

En 2018 se identificaron como profesiones fácilmente reemplazables por la IA y la robótica a conductores de autobús y de camión o taxistas, y se ha demostrado que no. En 2022 OpenAI hizo otro estudio similar y cambiaron completamente las tornas. Esos trabajos mecánicos no van a ser reemplazados a corto-medio plazo. En cambio, cualquier profe-

La resistencia a la IA. Nos puede dejar absolutamente desprotegidos. Va ser un juego de sillas: cuando pare la música, algunos ya estaremos sentados. Y si no tienes sillas, tienes un problema.

sión que pueda hacer alguien de forma remota podrá ser susceptible de ser muy mejorada con la inteligencia artificial o lo es ya a día de hoy: traductores, actores de doblaje o atención al cliente. Es el caso de Klarna, una empresa de financiación de pagos, integró un chatbot durante un mes en su plataforma. Gestionó 6 millones de chats (60% del total) y consiguió la misma satisfacción del cliente, pero redujo en un 25% las consultas repetidas y dedicó de media un tiempo de resolución a cada consulta de 2 minutos en vez de 11. Y encima habla más de 20 idiomas y trabaja 24/7. La empresa calcula que ese chatbot va a generar 40 millones de beneficios que no estaban previstos este año, y solo con los resultados del primer mes, porque un chatbot funciona a base de entrenarse en las respuestas que da, por lo que cada día que opera será mejor.

O la fotografía, por ejemplo. Ahora mismo el 70% del coste de una producción se va a localizaciones, modelos, transporte, gastos del equipo… Si utilizo inteligencia artificial

no hay más gastos que un ordenador que ahora cuesta menos que mi mejor cámara. Y, además, ese producto va a ser cada día mejor, porque una de las características de la IA es que siempre va a mejor. De repente puedo dar a mi cliente un producto igual o superior con un coste inferior.

Son muchos los trabajos que, a través de inteligencia artificial, ya se están haciendo mejor, más rápido, más barato y con más margen. Esto es lo que hace hoy, pero mañana les tocará a los psicólogos, abogados y a otras tantas profesiones, porque cualquier profesión cognitiva es susceptible de ser mejorada y reemplazada por la inteligencia artificial. Y eso evidentemente nos lleva a los peligros de la IA, que son varios, pero entre ellos está la pérdida de puestos de trabajo.

¿Cómo afrontar estos desafíos que nos plantea la IA? ¿Qué tenemos que saber?

Para mitigar los riesgos dependemos más de las decisiones políticas y de la nueva regulación, pero aprovechar las oportunidades sí que está en nuestras manos. Lo comparo con la “fiebre del oro”. Ahora tú decides si vas en su busca o te quedas en casa y será tu vecino quien vuelva con una ‘gran pepita de oro’ y no tú.

Evidentemente que la fiebre del oro tiene ciertos peligros, ¡es el nuevo salvaje Oeste! Hay que jugar lo mejor posible las cartas que nos han tocado para sacar la mejor posición. Se generarán nuevos trabajos, pero por el camino se perderán muchos. Lo que está claro es que va a haber un cambio de paradigma. Y no hay que tenerle miedo, aunque respeto sí. A lo que sí tenemos que tener

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miedo es a que la sociedad no se prepare lo suficiente para lo que viene. ¿Cuándo crees que se va a producir ese cambio de paradigma?

Elon Musk está diciendo que en 5 años el trabajo será voluntario.

Y Avital Balwit, jefa de personal de Anthropic –la segunda empresa más importante de inteligencia artificial después de OpenAI–, cree que en 3 años ella ya no va a trabajar porque la IA le quitará el trabajo.

Esto nos lleva a otra reflexión: un cambio en la estructura de la sociedad…

Yo no soy experto en socioeconomía, pero la única solución posible es la renta básica universal. Estoy absolutamente convencido de que será posible gracias a los beneficios económicos de la inteligencia artificial y a los impuestos sobre ellos que genere. Y el trabajo será opcional porque hay gente que tiene una vocación, ambición e interés por crecer y podrá desarrollar ciertas actividades extra que complementen esa renta básica universal.

¿Estamos preparados para un cambio de tal magnitud?

Me temo que no, y menos al timeline al que vamos. Porque además hay muchos más problemas. Imaginemos, por ejemplo, en el ecosistema de empresas de IA de San Francisco: allí habrá un sobre empleo increíble, porque la gente que trabaja en IA va a necesitar quien le pasee el perro, cuide a los niños o ir a comer a una cafetería. ¿Pero qué va a pasar en otros países donde no hay ese desarrollo de la IA? Pues que el trabajo va a estar más focalizado en la optimización de procesos y habrá menos oportunidades. El problema es que ciertos países se van a quedar sin empresas que paguen la renta básica universal. ¿Cómo pueden enfrentarse las empresas y las personas a este nuevo contexto?

Expertos en IA y conocidos como los “padrinos de la IA” Geoffrey Hinton, Joshua Bengio o Mustafa Suleyman, vicepresidente de Microsoft de Inteligencia artificial, están convencidos de que va a tener un impacto en el mercado laboral nunca visto, ni en la revolución industrial.

No hay duda de que esto va a pasar.

Pero hay un beneficio enorme que no se suele no tener en cuenta.

IA, LA NUEVA ‘FIEBRE DEL ORO’ “Ahora tú decides si vas en su busca del ‘oro’ o te quedas en casa y será tu vecino quien vuelva con una ‘gran pepita de oro’ y no tú. ¡Es el nuevo salvaje Oeste! Y hay que jugar lo mejor posible las cartas que nos han tocado para sacar la mejor posición”.

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Sin miedo. No hay que tener miedo a la IA, aunque sí respeto. Sí tenemos que tener miedo a que la sociedad no se prepare lo suficiente para lo que viene.

Las empresas serán mucho más productivas y, si ganan más dinero, pueden pagar un mejor sueldo a empleados que no puedan reemplazar porque han incorporado la IA y consiguen mejores resultados. Vamos a ver gente que, gracias a la IA, va a progresar más rápido que en los últimos treinta años. Y no es un tema de jóvenes o mayores. Esta oportunidad no ha existido nunca.

Por ejemplo, un chaval que sale de la escuela de fotografía no puede competir conmigo. Yo tengo más de 20 años de experiencia, 100.000 euros en material, clientes… Ahora, en cambio, aplicando IA puede entrar con una propuesta de valor que esté al nivel de lo que yo pueda hacer o incluso por encima, más barata, con más margen y sin infraestructura. Y al final es: o yo me pongo con la IA o pierdo toda mi ventaja competitiva.

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Cuando te llaman, puedes poner la mano y sobre ella te proyecta quien te está llamando.

¿Cómo preparar a las nuevas generaciones?

Ahora mismo no tenemos ni idea de para qué tenemos que educar a nuestros hijos porque no sabemos lo que va a pasar. Según Yuval Noah Harari, el historiador autor de Sapiens, somos la primera generación de la humanidad que no podemos ayudar a sus hijos porque no sabemos en qué mundo van a vivir. Seguramente lo que aprenden hoy en el colegio no va a servir de nada. Lo que yo intento con mis hijos, que tienen 7 y 9 años, es educarles en capacidad de independencia, flexibilidad y pensamiento crítico, en dejarles en el mejor escenario posible de oportunidades, porque con más oportunidades tienes una mejor mano para jugar las cartas que te toquen, sean las que sean. ¿Dónde y para quién están las oportunidades?

Ahora mismo, hay una oportunidad de oro para cualquiera que quiera emprender, porque cualquiera puede crear cosas absolutamente espectaculares. Se está diciendo que es cuestión probablemente de meses que veamos la primera empresa ‘unicornio’, con un valor de más de

• Gafas. Las de Ray Ban concretamente pueden grabar vídeo o emitir un streaming de lo que estamos haciendo y viendo en directo, entre otros muchos usos.

• Open source. Un dispositivo que graba todo lo que pasa alrededor, lo transcribe y resume, por ejemplo, de una reunión de trabajo te hace un resumen y valora cómo ha ido. Pero en Europa, grabar sin avisar es ilegal.

• Rabbit. Es un walkie talkie con inteligencia artificial, perfecto para niños, para que cuando vean un insecto le puedan preguntar al dispositivo de qué insecto se trata y qué características tiene. Es una forma segura de introducirles en el uso de la IA. • Copilot +. Es la nueva IA anunciada por Microsoft. Además de ser una IA generativa se integra en varios servicios en Windows y Edge, además de otras herramientas de Microsoft, dándole nuevas funciones basadas en IA.

1.000 millones de dólares, con un solo trabajador. Es algo absolutamente imposible en el modelo de economía tradicional. En la mano de cualquiera está el aprovechar esta ‘fiebre del oro’.

Pero también será una oportunidad para los trabajadores. Las empresas cada vez van a ser más óptimas y vamos a poder hacer más con menos. Y hay dos formas de verlo: un departamento de marketing de 20 personas puede despedir a 10 porque ha duplicado la productividad

gracias a la IA; o puede decir que van a volver a duplicar con la misma gente. En mi experiencia, en todas las empresas con las que estoy en contacto eligen lo segundo. No quieren despedir a nadie, si no comerse a la competencia.

Estoy convencido de que alguien tiene más posibilidades de perder su trabajo por no aplicar la IA que por aplicarla. Porque si su empresa no se espabila con la inteligencia artificial, su competencia se va a comer el mercado.

Dices que solo estamos en la fase inicial de esta tecnología. ¿Qué campos se transformarán gracias a la IA? Habrá tareas o actividades que sí nos va a costar mucho sustituir por inteligencia artificial, aunque lo haga mejor. Por ejemplo, el cuidado de nuestros familiares. Sin embargo, cuando necesites un abogado o un gestor, en cuanto veas que la IA te puede ayudar no tendrás duda. En medicina, los médicos estarán asistidos por la IA y nos darán un diagnóstico en cuestión de minutos.

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Veremos también algo parecido al ‘hecho a mano’. El made by humans va a ser un lujo. De hecho, ya hay una marca americana que está certificando empresas que no tienen procesos de IA para tener este sello. Por tanto, si quieres ir a un hotel y que haya una persona en recepción o que en un restaurante te atiendan camareros va a ser más caro. ¿Hay que legislar la IA? Evidentemente sí, hay que legislar la IA. No puede ser el salvaje Oeste. Ya hay muchas leyes que aplican a la IA, por ejemplo, el plagio. Pero aho-

ra habrá otras leyes que habrá que desarrollar. Acaba de entrar en vigor la Ley Europea de Inteligencia Artificial, diseñada para garantizar que la IA desarrollada y utilizada en la UE sea fiable y que proteja los derechos fundamentales de las personas. Una ley pionera en el mundo, pero que no habla nada del empleo y es el mayor problema que tendremos a corto plazo. Sí aborda y protege la privacidad, un derecho que valora de una forma increíble y es algo a lo que vamos a tener que renunciar para poder aprovechar la ola de la IA. La privacidad es algo que proteger, pero si no jugamos todos en la misma “liga”, con las mismas reglas, estamos en situación de desventaja competitiva. Es lo que está pasando ahora: hay modelos de prueba como Gemini de Google o Copilot de Microsoft en EE.UU y no en Europa.

Imagínate que llegamos a un punto

en que en EE.UU. disponen de ChatGPT 6 y en Europa ChatGPT 6EU, que es una versión destilada para cumplir las leyes europeas que hace la mitad de cosas que el americano. ¿Qué pasa entonces? Que no podemos competir. Creo que sobre esto no se debería legislar de forma global y regional.

Hay que tener en cuenta que EE.UU. y China son proveedores de IA, mientras que Europa es cliente y esto nos ha dejado en una posición muy complicada. Dependemos de ellos y de lo que nos quieran cobrar. Y espera porque llegará un punto en que quizá a EE.UU. no le interese que Europa tenga inteligencia artificial y nos limite aplicaciones. Entonces ¿qué vamos a hacer? Va a haber una nueva división y, en mi opinión, Europa no está jugando las cartas para estar en ella.

Puede ser que algunos países se desvinculen, como ha hecho

¿LEGISLAR LA IA? “Evidentemente hay que legislar la IA. No puede ser el salvaje Oeste”.

“La regulación siempre es un freno, aunque normalmente necesario.

El problema no es de regulación, es de disparidad entre nuestra regulación y la del resto de países y eso nos deja en desventaja competitiva”.

“La privacidad es algo que proteger, pero hay que jugar en la misma ‘liga’, con las mismas reglas. Es lo que está pasando ahora: hay modelos de prueba de Gemini de Google o Copilot de Microsoft en EE.UU. y no en Europa”.

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“EE.UU. y China son proveedores de IA mientras que Europa es cliente y esto nos ha dejado en una posición muy complicada.

Va a haber una nueva división y Europa no está jugando las cartas para estar en ella”.

“Llegará un punto en que quizá a EE.UU. no le interese que Europa tenga inteligencia artificial y nos limite aplicaciones. Entonces ¿qué vamos a hacer?”.

“Va a haber una nueva división y Europa no está jugando las cartas para estar en ella”.

INTELIGENCIA ARTIFICIAL

LAS 3 OLAS DE RIESGO DE LA IA

1 La manipulación de la opinión. Las fake news o deepfakes. Antes, para alterar las elecciones americanas tenía que participar Rusia; ahora un niño de 10 años desde su casa utiliza Midjourney, que vale 8 euros al mes, y puede hacer un deepfake, que se hace viral y puede tener un efecto en las elecciones americanas. ¿Sabes cuánto tiempo necesito de tu voz para poder hacer una que suene exactamente igual y diga lo que yo quiera? 15 segundos.

2 El empleo. Nos encontramos con una tecnología que puede aumentar la productividad de manera increíble, automatizando procesos. Evidentemente hará perder puestos de trabajo, pero creará otros. Sin embargo, económicamente nos va a ir bien, las empresas van a ganar mucho dinero gracias a la IA.

3 La filosófica. Es más grande aún y plantea el peligro de extinción de la humanidad por culpa de la IA. Un tanto exagerado, pero hay numerosos científicos que opinan que mitigar el riesgo de extinción debería ser una prioridad global, junto con otros riesgos de escala social como pandemias o guerras nucleares.

Jon Hernández

Reino Unido, y que sí entren en esa carrera. No me sorprendería que Francia lo haga también. ¿Cuál es su predicción sobre el futuro de la IA a corto plazo?

No creo que nadie a día de hoy sea capaz de prever lo que va a ser esto en un futuro cercano. En enero hice un vídeo con mis previsiones en inteligencia artificial para 2024 y la más arriesgada era que íbamos a ver la primera película de animación completa hecha con inteligencia artificial, lo cual –teniendo en cuenta los modelos que había en aquel momento– era algo bastante atrevido. Pues en febrero se presentó un modelo de inteligencia artificial capaz de hacer películas enteras con fotorrealismo.

Hace poco se han presentado varias herramientas como Luma,

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Runway y Klink, que hacen cosas muy parecidas a Sora. O Hedra, que permite coger una foto y un audio y hacerte una cabeza parlante bastante realista, y es pública y gratuita. Elon Musk dice que entre 2025 y 2026 tendremos inteligencia artificial general, es decir, que será más inteligente que la mayoría de los humanos y podrá realizar la mayor parte del trabajo productivo de la humanidad. Y Dario Amodei, el CEO de Anthropic, cree que los grandes cambios que nos van a doblegar la mente vienen también en los próximos 2 años.

Emma Mostaque, que era la CEO de Stability, dijo el año pasado que en

“Hacer pruebas con cualquiera de las herramientas d isponibles de IA nos servirá para aclimatarnos poco a poco a esta tecnología”.

3 años –ya quedan dos– cuando quieras ver una peli se la pedirás a tu tele y la generará en el tiempo en que te haces las palomitas. Pero no será cualquier peli: tú le dirás que quieres una comedia romántica con Hugh Grant y Penélope Cruz, que vaya sobre un drama de un perro y que dure 46 min, porque solo tienes ese tiempo. Y te va a hacer una peli que solo vas a ver tú y nadie más. Y hacia ahí vamos…

Para terminar, ¿qué recomendaciones haría a los directivos?

1 Perder el miedo a la IA. Utilizarla a título personal, haciendo muchas pruebas con cualquiera de las herramientas disponibles en el mercado. Nos servirá para aclimatarnos poco a poco a esta nueva tecnología.

2 Dar acceso a los empleados.

Cada uno de ellos conseguirá pequeñas automatizaciones de sus tareas y todo juntos permitirán producir más con menos. © Ana Martínez Moneo

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Álvaro Pintado Emprendedor tecnológico Founder & CEO de hello.app

La democratización de los datos Álvaro Pintado ha fundado hello.app, una startup descentralizada que paga dinero a sus colaboradores a cambio de que le cedan espacio de almacenamiento de su teléfono, iPad o portátil. El objetivo es construir la primera red de almacenamiento del mundo basada en dispositivos móviles particulares y así democratizar el monopolio de los datos.

A sus 19 años ya es un reconocido emprendedor tecnológico. No tuvo móvil hasta hace 3 años. Antes no tenía ni idea de tecnología, pero sabía que quería hacer cosas grandes.

Cuando tuvo acceso a la tecnología, todo cambió. Su primer negocio consistió en importar máquinas de minería de bitcoin de China para venderlas en España. Luego decidió escribir su primer libro: ‘El sistema financiero descentralizado’. Y, 2 startups exitosas después –Whispr y hello.app–, ahora sueña con un fondo de 100 millones de euros.

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Creó Whispr, un adelanto al ChatGPT. Yo conocía OpenAI, así que vi una oportunidad clara a corto de plazo, no tanto para conseguir mucha remuneración económica, pero sí para generar impacto e influencia. Pensé que, si les daba a los jóvenes de colegios y universidades un bot fácil de entender, sin registro, en el que únicamente entraban y hacían una pregunta, triunfaría. Y así fue.

Con la máquina de OpenAI adscrita a una especie de WhatsApp podían

recibir respuestas en segundos. Lo envié al mercado e hice dos promociones en TikTok que tuvieron millones de visitas. Solo con esto conseguí 160.000 usuarios. Empecé solo, pero más tardé busqué un cofundador un poco más técnico y encontré a Alexander, programador informático, a través de un anuncio en Wallapop.

Por aquel entonces ya había dejado la carrera.

Empecé la carrera de Ingeniería de Telecomunicaciones y a los tres meses me di cuenta de que no quería continuar por ese camino. Entonces me fui al Santander Work Café de La Salle, un coworking gratuito, y desarrollé el software de Whispr. Mientras, hello.app ya se estaba creando, pero el proceso iba muy lento a causa de la falta de inversores.

HELLO.APP. ES UNA APLICACIÓN MUY SENCILLA QUE TE PERMITE CEDER ESPACIO DE ALMACENAMIENTO LOCAL A CAMBIO DE DINERO.

“INTERNET ES LA UNIVERSIDAD PÚBLICA MÁS GRANDE E IMPORTANTE DEL MUNDO,

EN LA QUE DEPENDE DE TI SABER QUÉ MIRAR, DÓNDE MIRARLO Y DISCERNIR ENTRE LO BUENO Y LO MALO”.

Actualmente, internet es la universidad pública más grande e importante del mundo, en la que depende de ti saber qué mirar, dónde mirarlo y discernir entre lo bueno y lo malo.

Cuando nació ChatGPT comenzó a ser mi profesor particular. Y ahora cada día le pregunto 50 cosas distintas. Al final, si te mueves bien, puedes tener la mejor información al alcance de la mano.

Cuando Whispr ya estaba funcionando bien, lo vendió.

Whispr sirvió para conseguir algún beneficio económico, pero fue residual e insignificante. Lo importante fue el beneficio cualitativo que le proporcionamos al usuario con acceso a información concreta de manera muy rápida. Vi que yo solo no podía sacarle más rentabilidad, así que aproveché el momento y lo vendí. Eso me permitió focalizarme en los nuevos proyectos que se estaban gestando en mi cabeza. hello.app supuso un nuevo reto para descentralizar el sector de almacenamiento de datos.

Me focalicé 100% en hello.app desde cero, sin contactos, únicamente yendo puerta por puerta, explicando la idea para que confiaran en el proyecto e invirtieran. Todo está dominado y controlado por unas pocas

empresas a nivel mundial, y yo creo que la solución es utilizar el poder de la gente para descentralizar.

La misión es que la información de la gente sea de la gente y no de grandes compañías. Al final tu información, por mucho que esté en tu pantalla, depende de Google. La idea es intentar eliminar el sistema centralizado para conseguir la democratización del sector.

Actualmente hello.app da empleo a 110 personas alrededor del mundo, principalmente a través de Zoom.

Concretamente en Barcelona somos 10, todos programadores excepto yo.

Tenemos a gente de Berkeley, Stanford o el MIT, que contribuye al proyecto porque le gusta. Creen en él.

Es un modelo perfecto para ir rápido, ser eficientes, gastar poco, estar en todo el mundo a la vez y tener el mejor talento posible. ¿Cómo funciona?

En vez de un banco, cada usuario tiene un pedazo de máquina y todo junto es superior a, en este caso, un servidor enorme. Es una alternativa al sistema bancario que elimina todo lo que son corporaciones de banca centralizadas, comisiones, burocracia... Bitcoin tiene valor porque la gente cree que tiene valor. No por-

que alguien haya decidido que así sea. Ese principio trasladado a internet, a ceros y unos, es la base de mi idea.

En vez de que todos los ceros y unos estén en granjas de Microsoft o Google, que hoy son las grandes compañías que ofrecen estos servicios, lo que yo intento es dividir un archivo entre 100.000 y que cada unidad sea un móvil, iPad o portátil.

De este modo, podremos prevenir situaciones de crisis similares a la que enfrentó recientemente una importante compañía, que vio paralizados aeropuertos y miles de servidores.

Al final somos una aplicación muy sencilla que te permite ceder espacio de almacenamiento local a cambio de dinero. Nuestro objetivo es reemplazar al sistema centralizado de internet por uno que optimice todo el hardware que ya existe. Lo más probable es que un teléfono móvil en 5 años sea igual de potente que un servidor actual. Si alguien consigue unirlos todos en un mega servidor, un mega disco duro mundial, será imparable. Es cuestión de adelantarse al mercado y ser el primero. Aunque es difícil, ya que para conseguirlo hace falta mucho dinero y, sobre todo, gente que se atreva a dedicar tiempo y recursos.

LA MISIÓN. D ERROCAR EL PODER

CENTRALIZADO EN INTERNET Y HACER QUE LA INFORMACIÓN SEA DE LA GENTE Y NO DE GRANDES COMPAÑÍAS.

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“LA SOSTENIBILIDAD EN NUESTRO CASO ES UN PILAR POR DEFECTO. N O UTILIZAMOS GRANJAS QUE REQUIEREN CADA VEZ DE MÁS HARDWARE QUE SE VA CREANDO, SINO QUE OPTIMIZAMOS EL QUE YA EXISTE”.

Google y Dropbox son sus principales competidores.

Cuando subes una fotografía a Google Drive o Dropbox, va directamente a su servidor. Si alguien accede a él tiene acceso a toda la información. En el caso de hello.app, la foto la rompemos como un puzle de 100 piezas. Cada parte del archivo la colocamos en un teléfono distinto. Eso permite que si un hacker quiere ver al menos un archivo tiene que encontrar todas las piezas, hackear una gran cantidad de nodos a la vez, ordenarlos y desencriptarlos. Es mucho más complicado.

La app permite almacenar una gran cantidad de datos a un coste muy inferior que otras alternativas porque tenemos menos beneficios, ya que se reparten entre los usuarios de la plataforma. El modelo de negocio es muy simple: me pagas 10, me llevo 2 y los 8 restantes los divido entre toda la gente que está almacenando esa información. Los móviles cada vez tienen más capacidad y esto permite que mi idea cada vez sea más factible. Para las compañías el precio es diferencial. Gastan cientos de miles de euros en servicios, y reducir un 80% su factura mensual es muy importante. Si creas una buena infraestructura y lo unes todo bien, se puede crear un producto imparable que puede marcar un antes y un después en internet.

Y, además, quien no quiera subir información puede ceder espacio y ganar dinero a cambio. Como si fuéramos un Airbnb de almacenamiento de gente que sube datos y gente que almacena. La persona son los datos que van a la casa y la casa es el móvil.

La sostenibilidad acabó siendo un pilar fundamental.

Lo que intentamos es optimizar al máximo todos los recursos de la humanidad porque son limitados. Las combinaciones de variables que optimicen y sean más eficientes son las que van a tener mejor aceptación y las que van a llegar más lejos. En nuestro caso, no buscábamos hacer algo sostenible per se, sino que sabíamos que ese impacto, esa influencia, si no fuera sostenible no sería rentable. Hemos tenido suerte, porque la sostenibilidad en nuestro caso es un pilar por defecto. No utilizamos granjas que requieren cada vez de más hardware que se va creando, sino que optimizamos el que ya existe.

Compraron el dominio más caro de la historia en España.

Compramos el dominio más caro de la historia de España por 107.000 euros. Al final, si quieres resultados extraordinarios, tienes que hacer cosas distintas, sino no sirve de nada. Me atreví a comprar algo que nadie se atrevería a comprar. Para mí fue una declaración de intenciones y un factor diferencial. “Estos van en serio”.

De hecho, hello.app ha levantado hasta ahora casi 1 millón de euros.

Los inversores creen en nosotros.

Su objetivo es ambicioso: convertirse en un unicornio.

Es cuestión de hacer cosas distintas para llegar a sitios distintos. Queremos seguir creciendo en usuarios, expandiéndonos a más países (ya estamos en 200) y aumentando tanto la información que manejamos como nuestra capacidad de almacenamiento. Las grandes compañías ya conocen nuestra existencia, lo que significa que, a medida que au-

“ES CUESTIÓN DE NO SUCUMBIR A QUIENES TE

DIGAN QUE ES MUY COMPLICADO, PORQUE SI NO IRÁS CONTRA CORRIENTE DE TU INTUICIÓN Y TU OBJETIVO”.

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menten nuestros datos, usuarios y facturación, también crecerá el valor de la empresa. Los pasos internos son más complejos, pero tenemos el mejor equipo posible y depende de nosotros conseguirlo.

Es de ideas claras…

Me paso mucho tiempo pensando, sin hacer nada más. La gente se levanta por la mañana y se pregunta: “¿Qué puedo hacer para divertirme? ¿Cómo puedo obtener placer?”. Yo no funciono así; estoy focalizado en seguir desarrollando mis ideas y mis próximos proyectos. Mi mente está en ebullición constante. Incluso visualizo qué tengo que hacer para ser presidente del Real Madrid dentro de 20 años. Sé que soy muy joven, pero es mi ilusión desde siempre. Sé que puedo conseguirlo, pero desde luego también sé que debo trabajar para que así sea.

Su próximo proyecto es crear un fondo de inversiones de 100 millones de euros.

Si no es para algo grande, ¿para qué estás? A principios del 2025 lanzaré un fondo, un hedge fund de cobertura de 100 millones. Quienes tienen realmente el poder a nivel mundial son fondos de inversión, gestores de activos e inversiones principalmente.

Ellos, al final, son los que tienen control en las empresas, quienes tienen un impacto real y son capaces de influir en el porvenir de la sociedad. Sé que es algo muy ambicioso, pero yo creo en mí. Es cuestión de no sucumbir a quienes te digan que es muy complicado, porque si no irás contra corriente de tu intuición y tu objetivo.

Yo quiero contribuir a ese ecosistema de startups independientes que democraticen los servicios en internet.

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La tecnología no entiende de límites Valeria Corrales Divulgadora científica especializada en robótica y programación

Con tan solo 16 años, Valeria Corrales ha sido reconocida por Forbes como la changemaker más joven de España en 2023. Este reconocimiento con­ solida su figura como un referente en la divulgación de los campos STEAM. Junto a la ingeniera de telecomunicaciones Patricia Heredia, cuenta con casi 200.000 seguidores en su canal de YouTube, ValPat, un espacio dedicado a que niños y –especialmente– niñas puedan aprender sobre tecnología desde cualquier parte del mundo.

Se interesó por la tecnología siendo muy pequeña.

Mi interés por la tecnología comenzó a los 7 años. Recuerdo que mi padre me trajo de Estados Unidos un juego de construcción llamado Goldieblox.

Para mí era solo un juego, pero como mis padres vieron que me encanta­ ba construir cosas decidieron seguir comprándome más kits de Lego.

Un año después empecé a progra­ mar por mi cuenta, ya que en Hues­ ca, donde vivo, no había academias de robótica. Me las arreglaba bus­ cando tutoriales en YouTube para aprender a programar en Scratch.

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También descubrí lo básico en la pá­ gina Code.org. Me lo pasaba tan bien que aprendía sin darme cuenta. Re­ cuerdo que con esa edad hice mi pri­ mer proyecto para un concurso: una camiseta con dos letras hechas de leds. Gané el concurso y salí por pri­ mera vez en los medios de comuni­ cación. Esto me motivó mucho a se­ guir aprendiendo sobre tecnología.

Como autodidacta tuvo que enfrentar muchas dificultades.

Era difícil encontrar contenido. En YouTube hay muchos vídeos, pero el problema es que no sabes por

dónde empezar. Además, la mayo­ ría me aburrían.

Lanzó ValPat, su propio canal de Youtube.

Por esa razón lanzamos ValPat, nues­ tro propio canal. A principios de 2019, junto con mi profesora de ro­ bótica, Patricia Heredia, empeza­ mos a subir vídeos muy cortos ense­ ñando solo el resultado final de los proyectos que hacíamos. Al ver que la gente se interesaba, tomamos la decisión de profesionalizar el canal.

Hicimos una campaña en Kickstarter para conseguir dinero y así preo­ cuparnos solo de lo que queríamos

“EN UN FUTURO, L AS NIÑAS VAN A IR DÁNDOSE CUENTA DE LO IMPORTANTE QUE ES LA TECNOLOGÍA. ESPERO QUE SE LES QUITE EL MIEDO PORQUE LA TECNOLOGÍA TAMBIÉN ES PARA ELLAS”.

“DE PEQUEÑA, A DMIRABA A LA CEO DE TWITTER. AHORA, SOY YO QUIEN INSPIRA A NIÑAS EN LOS CAMPOS STEAM.” enseñar y que nos vinieran a grabar y a editar los vídeos.

¿Con qué objetivo?

Queríamos hacer vídeos diferentes y entretenidos para llegar a la gente que estaba en pueblos o en zonas alejadas para que así también pudie­ ran aprender tecnología de forma divertida. Ahora llevamos ya 5 años y contamos con una gran cantidad de vídeos. Con ellos se puede apren­ der a programar chistes y vídeojue­ gos usando Scratch, a diseñar pro­ yectos con impresoras 3D o incluso crear spinners de Lego. Tenemos mucha variedad para que al que no le guste programar pueda aprender, por ejemplo, a construir y, al revés.

¿Cuál es la clave de su éxito?

En los últimos meses hemos llegado al público de Latinoamérica y eso nos ha ayudado a crecer exponen­ cialmente. Además, hemos comenza­ do a subir muchos más shorts, reels y TikToks. Nos hemos dado cuenta de que los vídeos largos, como los de 10 minutos, aburren a la gente. Por eso hemos optado por recortar los pro­ yectos a vídeos de 1 minuto, mostran­ do solo los aspectos más destacados o el resultado final. Si el público quie­ re ver el proceso completo, entonces creamos un vídeo más largo.

Esta estrategia nos ha permitido ge­ nerar mucho más contenido: antes subíamos un vídeo por semana, y ahora son tres o cuatro. Y con el ini­ cio del curso, planeamos aumentar aún más la frecuencia. Esto ha sido, sin duda, la clave de nuestro creci­ miento. Es increíble ver cómo nues­ tra audiencia se expande tan rápida­ mente, y nos llena de orgullo después de tantos años de trabajo.

que también es para ellas. El proble­ ma es que a menudo sienten miedo o han crecido escuchando que la tecnología es “cosa de chicos”. In­ cluso puede ser que sus padres nun­ ca hayan considerado que les pudie­ ra interesar este campo. Tenemos que romper con esos estereotipos.

También es muy importante tener re­ ferentes, sobre todo cercanos. A mí me encanta que las niñas puedan identificarse conmigo. Cuando yo era pequeña, admiraba a la CEO de Twitter, Nathalie Picquot, pero no tenía figuras que estuvieran más cerca de mí. Ahora, soy yo quien ins­ pira a niñas en los campos STEAM. Creo que el hecho de que puedan verse reflejadas en alguien de su edad o con un camino más similar al suyo puede marcar la diferencia.

Espero que esto siga mejorando en el futuro, porque las chicas aporta­ mos perspectivas diferentes, y creo que podríamos solucionar muchos problemas si incluimos más puntos de vista. Además, la tecnología será fundamental en el futuro, de hecho, ya está presente en casi todo. Por eso creo que es crucial comenzar a aprender desde ahora.

Nombrada por Forbes la changemaker más joven de España en 2023.

Cada vez que me dan uno de estos reconocimientos me parece increí­

ble. Para nosotras, nuestro mayor logro es que nos envíen fotos de los niños programando o comenta­ rios de que les estamos ayudando.

Eso es lo que más nos gusta. Aun así, estos premios nos ayudan mu­ cho porque de este modo nos co­ nocen más niños y niñas y así, con­ seguimos ayudar a la máxima gente posible.

¿Cuáles son sus próximos pasos?

A corto plazo me gustaría, obvia­ mente, seguir con el canal y conti­ nuar subiendo vídeos, pero sobre todo darnos a conocer a más gente para seguir contribuyendo en la di­ vulgación tecnológica.

A largo plazo, me gustaría estudiar en Estados Unidos tecnología, aun­ que todavía no sé en qué especiali­ zarme. Lo que sí que sé es que tie­ ne que estar relacionado con la robótica o la construcción porque en estas áreas puedes hacer cual­ quier cosa que te imagines. No exis­ ten límites.

Un mensaje para esas niñas que no se atreven a explorar el mundo de la tecnología.

Yo les diría que no tengan miedo.

Que lo prueben, y si luego no les gusta, no pasa nada. Pero tienen que intentarlo porque estoy segura de que les puede llegar a encantar.

La tecnología también es para ellas.

Quieren transmitir, sobre todo a las niñas, la importancia de las competencias STEAM. El principal objetivo es inspirar y motivar a los niños, y especialmente a las niñas, para que se adentren en el mundo de la tecnología y vean

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DESDE LA BARRERA

¡Que nos dejen trabajar en paz!

JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIAL ja.perez.canal@gmail.com

Escribo estas notas sabiendo que van a ser incluidas en el número de Código 84 que se publicará coincidiendo con la celebración en Madrid del 39º Congreso AECOC Gran Consumo.

Una edición más, que como punto de encuentro contará con la asistencia de más de 1.000 altos directivos del sector y servirá para tomar el pulso a la situación de nuestra industria, para escuchar voces autorizadas opinando sobre cómo estamos y hacia dónde vamos, y además para buscar compañía, complicidad, consuelo y buen rollo entre colegas.

Personalmente reconozco que en estas últimas ediciones dedico más mi asistencia a esto último de buscar buen rollo con colegas, pero también debo reconocer que siempre aprendo algo y en algunos casos mucho. Porque, aunque a veces tienes la impresión de que ya está todo dicho sobre el pasado, el presente y futuro de nuestro sector, siempre hay alguien que te enciende las antenas, que te aporta criterios y que te descubre que te falta mucho por

“Hay que prestar atención a todo lo que se menea y a las opiniones de los que saben”.

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aprender. Y más todavía en esta etapa donde reina la incertidumbre y hay que prestar atención a todo lo que se menea y a las opiniones de los que saben.

En la edición del año pasado celebrada, en la ciudad donde el Ebro guarda silencio, con el lema “Hablemos de lo importante”, me quedé a modo de resumen con 4 importancias principales:

1 El cambio de

las dimensiones del terreno de juego.

Hace 10 años se hablaba sobre el fundamentalismo low cost, la estrategia de la proximidad, lo local y lo global, el e-commerce o el arte del liderazgo. El año pasado los ponentes me espabilaron la atención opinando sabiamente sobre el cambio climático, el nuevo orden mundial, la sostenibilidad, la inteligencia artificial, la presión fiscal o el tsunami regulatorio. Temas de alcance mucho más global y de mayor calado que la innovación de producto o la política promocional en frescos, pero que inciden de lleno en la evolución de nuestro sector.

2 La importancia de la humildad en nuestras empresas.

Hace unos años era también habitual escuchar en el Congreso mensajes tales como “vamos a incrementar nuestra capacidad de

producción un 80% en un año” o “en los próximos tres años vamos a abrir 160 tiendas”.

Ahora los discursos son de perfil más bajo y de tono más comedido.

De hecho, el año pasado fueron unos cuantos los ponentes que incluyeron el concepto de la humildad en sus mensajes. Les aseguro que tomé muy buena nota de los tres rasgos del ADN de Inditex que, según su CEO, Óscar García Maceiras, ponen de manifiesto la capacidad permanente de adaptación al cambio de su compañía: humildad, prudencia y ambición.

3 El optimismo como

actitud para hacer frente a la incertidumbre.

También tomé buena nota cuando José Juan Ruiz, presidente del Real Instituto Elcano, nos explicó que ante el panorama incierto derivado del actual proceso de reglobalización, de la redefinición de los flujos comerciales y financieros y del reajuste de piezas para un nuevo orden mundial, hay que poner la evidencia optimista de los datos por encima del pesimismo para no caer en la go-

sente edición y recoger unas cuantas consignas aclaratorias sobre el presente y futuro del sector, de las que tomar buena nota.

Por un lado, creo que no quedará más remedio que seguir hablando, cómo el año pasado, de importantes cuestiones que superan el marco de nuestra industria. Aunque por otro lado tengo serias dudas sobre si merece la pena.

Les pongo tres ejemplos para que entiendan mis dudas:

Las consecuencias del cambio climático.

losa tentación de apuntarse al prestigio que ha conquistado el discurso de señalar culpables con amargura.

Porque el pesimismo, además de un estado de ánimo triste, es un elemento que afecta negativamente a la cuenta de resultados de las empresas.

4 ¿Qué hace un chico como yo en un lugar como este?

Para terminar este resumen de aprendizajes principales del Congreso anterior, les confieso que en las últimas ediciones aprovecho también mi asistencia para preguntarme qué pinto yo a estas alturas en esta fiesta sectorial, para evaluar cómo ando de ganas y para medir mi capacidad de entender y aprender.

En la edición del año pasado quien me hizo buscar el abrigo de las tablas, con esta pregunta sobre “tú sabrás qué haces aquí”, fue Alberto Granados, presidente de Microsoft España, cuando se puso a explicar el apartado sobre inteligencia artificial y ciberseguridad, sembrando la inquietud en el auditorio y abriendo grietas en mi entereza.

Reconozco que al final de su ponencia también nos tranquilizó, a más de uno, al anunciar que el objetivo de la inteligencia artificial no es sustituir a las personas que “es más augmentation que una automation”.

Con esto me convenció para esperar con tranquilidad al menos un año más a que se me presente mi copiloto, y ver si es verdad que ‘augmentamos’ juntos o nos ‘automatamos’.

Consignas sobre el presente y futuro del sector.

Con estos preliminares de hace ya un año, permítanme compartir con ustedes el resultado de ponerme a pensar en los temas sobre los que me gustaría escuchar y aprender de las voces de los expertos en la pre-

“Lo mejor es seguir intentando buscar soluciones más que culpables, echarle aquello de ‘humildad, ambición y prudencia’ y tratar de adaptarnos a lo que nos echen”.

La última Cumbre mundial por el clima, celebrada en Dubai, la COP28, terminó con un acuerdo forzado en el tiempo de descuento para instar a los países firmantes a iniciar una “transition away” para abandonar los combustibles fósiles. Un acuerdo no vinculante desde el punto de vista jurídico para ningún país, sino más bien un tibio mensaje para recordar el de París de 2015 que a más de uno parece habérsele olvidado.

Así que a estas alturas me resulta muy difícil pensar que antes del inicio de la COP29, esta vez en Bakú, la capital de Azerbaiyán, los Trump, Xi Jimping, Von der Leyen y compañía lancen un mensaje explicando las tremendas consecuencias que tendrá para el país que se presente en Bakú sin un plan con el compromiso real de cumplir con los plazos del Acuerdo de París. Tremendas consecuencias como el corte de suministro de baterías de litio o de munición para los tanques.

Así que confío fírmemente en la sensibilidad con este tema de las empresas de nuestro sector. Creo que lo mejor es seguir trabajando cada uno en su terreno y con sus posibilidades para hacer de la sostenibilidad un pilar fundamental de su estrategia, sin esperar gran cosa de los que creen ser dueños del planeta.

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DESDE LA BARRERA

Las consecuencias de esta reglobalización a la que estamos asistiendo para los nuevos flujos del comercio mundial.

Según el Global Trade Alert, desde el año 2019 hasta hoy se han contabilizado 27.000 medidas gubernamentales discriminando e interviniendo en el comercio internacional. Una auténtica barbaridad que parece ser nos mete de lleno en una nueva era intervencionista, con China y EE. UU. como protagonistas principales y que parecen decididos a dibujar un nuevo escenario geopolítico.

Un escenario dividido y fragmentado, con Europa intentando ocupar alguna posición en el terreno de juego que le permita defender el territorio, para que las empresas de los países miembros suframos lo menos posible las represalias de los dos grandes a través de aranceles, investigaciones sobre productos subvencionados, penalizaciones y descatalogaciones de productos sin aviso previo.

Así que también en este tema lo mejor es no abandonar los planes de internacionalización para nada y buscar nuevos socios y mercados para nuestros productos sin esperar tampoco grandes facilitadores en actitud de ayudar, reformando la Organización Mundial del Comercio en línea con acotar las restricciones.

De lo voluntario a lo obligatorio.

Hablando de intervencionismo y regulaciones, esta vez en plan más doméstico, también es importante, como recordaba el año pasado Javier Campo, entonces presidente de AECOC, que nuestras empresas deben empezar a ser conscientes de que en términos de gestión vamos a pasar de lo voluntario a lo regulatorio y que el tsunami de nuevos reglamentos y leyes que se nos están echando encima y afectan a nuestro

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sector no va a ser fácil de gestionar, ni desde el punto de vista de las finanzas ni desde el de la paciencia.

Desgraciadamente, un año después parece poco probable que el presidente de AECOC nos anuncie que, tras muchos intentos y peticiones formales, el Consejo Directivo de AECOC en pleno ha conseguido finalmente ser recibido por el presidente del Gobierno, acompañado de un amplio despliegue de altos representantes ministeriales, muchos de los cuales al parecer no conocían que el sector del gran consumo aporta en términos económicos el 25% del PIB y emplea casi a 5 millones de personas. Y que tras exponer en la reunión los problemas que supone para el sector digerir día tras día la actual avalancha de nuevos reglamentos y el impacto económico de sus aplicaciones, el Gobierno ha entendido la reclamación y ha decidido suspender durante la actual legislatura cualquier cambio en el marco regulatorio.

Con lo que de momento quedan aplazados los más inmediatos como, por ejemplo, los que afectaban al bienestar del conejo, al impuesto sobre el alambre plastificado para el cierre de las bolsas de pan de molde o al reglamento sobre la pesca y captura de las coquinas.

Con lo cual, si sobre los grandes retos que suponen las consecuencias del cambio climático, la reglobalización con el proteccionismo y las me-

didas intervencionistas en el comercio mundial, más el tsunami regulatorio para el gran consumo en nuestro país, creo que ya poco podemos volver a insistir para que se escuche al sector y pedir ayuda, clemencia y perdón.

Así que lo mejor es seguir intentando buscar soluciones más que culpables, echarle aquello de “humildad, ambición y prudencia” y tratar de adaptarnos a lo que nos echen.

De tal manera que asisto a este congreso con total seguridad de que también en esta edición se va a seguir hablando de lo importante, pero de lo importante de lo nuestro. Con lo que todas mis antenas enchufadas y toda mi atención espabilada, para escuchar cómo despliega L’Oréal su admirable política de innovación, cómo defiende Consum su modelo y gana terreno, cómo ha construido Tomás Fuertes , en Alhama (Murcia), El Pozo o conocer qué piensan en Coca-Cola, Henkel o PepsiCo sobre lo que algunos llaman “competencia desleal de las marcas blancas”.

Y por lo demás, como creo que el lema de este año es “Escuchar y ser escuchados”, pues que el encuentro sirva para seguir construyendo lo de creernos que somos de verdad un único sector, para que se nos escuche mejor un único discurso y para que nos dejen trabajar en paz. © Jesús Pérez Canal

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SERENDIPIAS

Allan Leighton Expresidente de Asda

Lecciones de liderazgo de Allan Leighton Allan Leighton es uno de los grandes nombres de la distribución británica. Él fue el hombre que vendió Asda a WalMart, convirtiéndose en el primer CEO de WalMart para Europa. Leighton ha ocupado puestos directivos en Lloyds Bank, Mars, Loblaws Companie y Royal Mail, entre otras. Dice Leighton que “en los momentos duros nada es tan importante como un buen liderazgo” y que “los cambios pueden ser rápidos si realmente estamos determinados a llevarlos a cabo”.

Recogemos a continuación algunas de las lecciones de liderazgo que nos dejó en una entrevista realizada por la revista Tendencias de Negocio (TDN) de AECOC en 2010.

Allan Leighton empresario británico autor del libro On Leadership, traducido y publicado en castellano por AECOC bajo el título de Liderazgo.

“LAS COSAS QUE SIEMPRE HAN FUNCIONADO, FUNCIONAN. MANTÉNGANLAS”.

Nota: Allan Leighton: “Si quieres algo, simplemente ve por ello”. Alberto Rodríguez. Revista TDN nº 6. 2010.

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“Un negocio es 20% estrategia y 80% ejecución, no al revés. ¡Y muchos directivos se centran sólo en la estrategia! Siempre digo que podemos tener una mala estrategia y una buena ejecución y lo haremos mejor que con una gran estrategia y una ejecución mediocre. La ejecución lo es todo”.

“Sam Walton –fundador de WalMart– me enseñó a copiar sin vergüenza. Me dijo: ‘No te preocupes Allan.

Todo el mundo lo ha hecho alguna vez. Ve, encuéntralo, y cópialo. Es más fácil que tratar de inventarlo.

Y luego pon un poco de tu propia personalidad’.

“La cultura da una enorme consistencia al negocio. Ser consistente es quizás muy difícil hoy, pero a la vez muy poderoso. Un negocio que sea consistente será el número uno”.

“Haz que sea fácil para la gente hacer su trabajo y harán un mejor trabajo.

Y como hacen un mejor trabajo ganarán confianza, y listo. Es así de fácil”.

“Ser director general es el mejor trabajo del mundo, pero también el más difícil y solitario. El equilibrio entre la vida personal y la profesional no es tan sencillo. Yo me preocupo por mis negocios 24 horas al día, los 7 días a la semana. Sé que si hay un problema alguien me llamará y lo solucionaré. Así funciona, y no me importa. Trabajo duro, pero me gusta y lo disfruto. Y créanme, no se puede dirigir una empresa sin esta mentalidad. No puedes decir: “Estaré dos semanas ausente; llama a otra persona”. Un director general es responsable siempre, no sólo cuando le va bien”.

“Desde el primer día hay que insistir en que el consumidor es el rey. No hay que olvidarlo nunca. Por experiencia digo que cuando miras hacia dentro en lugar de hacia fuera, tienes un problema”.