Cocuzza & Associati Retail Trends 2021 report

RETAI L trends 2021

Autore Elisabetta Campana Grafica e impaginazione Mariella Salvi Foto di copertina Milano Santa Giulia Business District - Lendlease

© 2021 COCUZZA & ASSOCIATI È vietata la duplicazione con qualsiasi mezzo Milano, maggio 2021

Siamo nati nel 1993 e, fin dalla nostra fondazione, offriamo ai clienti soluzioni legali concrete e funzionali al perseguimento degli obiettivi di business con un approccio indirizzato al problem solving, particolarmente apprezzato dalle aziende. Il valore aggiunto di un’assistenza su misura è il risultato della ricerca quotidiana di un equilibrio tra competenze professionali, rapporto interpersonale e specializzazione. Negli anni abbiamo maturato una vasta conoscenza del settore retail real estate, trattando un ampio numero di operazioni e tenendoci costantemente aggiornati sulle novità̀ e sui trend di mercato. Questo ci consente di essere un punto di riferimento per molte aziende nazionali e multinazionali di primaria importanza. Siamo membri di network internazionali e possiamo contare su collaborazioni con numerosi studi legali presenti in tutto il mondo.

Cocuzza & Associati è uno studio legale italiano indipendente con sedi a Milano e Bologna.

Prefazione

e ringraziamenti

È

con grande soddisfazione che Cocuzza & Associati presenta Retail Trends 2021, giunto alla Sua ottava edizione.

Edizione rinnovata rispetto alle precedenti: per format, tipologia di interviste e ambito di analisi.

Che la pandemia sia stata la cartina di tornasole del Report è fuori discussione: con oltre un anno di stress test di questo tipo non poteva essere diversamente: i lockdown e le ripartenze hanno messo a dura prova tutti gli operatori della filiera.

Certo è che comunque molti dei temi di fondo hanno subito un’accelerazione e non sono una novità: la digitalizzazione, il ripensamento di alcune rigidità del brick and mortar, la centralità dell’online, l’importanza di offrire ai consumatori esperienze di acquisto sempre più sofisticate, la sostenibilità, e questo solo per citare solo alcuni temi.

Retail Trends 2021 se ne occupa – ovviamente – e in primo luogo corre l’obbligo di ringraziare i market leader che vi hanno contribuito con le loro interviste: senza i loro insights non sarebbe stato possibile avere un ventaglio così approfondito e ampio di informazioni.

L’augurio è che questi importanti cambiamenti e l’esperienza maturata in questa durissima fase mettano la nostra industry in condizione di ripartire – al più presto - con slancio e rinnovata fiducia.

Buona lettura da tutto il team Retail Real Estate di Cocuzza & Associati.

Milano, 5 maggio 2021 Avv. Claudio Cocuzza

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Gli

intervistati

Andrea Arienti Real Estate Director Italy Inditex Marta Arlunno Global Real Estate and Development Director La Perla Marco Balducci Ceo Ceetrus – Nhood Maristella Brambilla Partner 18 Montenapoleone Thomas Casolo International Partner Head of Retail Italy Cushman & Wakefield Leonardo Cavalli Founder & Managing Director One Works Stephen Coticoni Ceo BNP Paribas Real Estate Corrado Di Paolo General Manager Svicom Agency Alfonso Dolce Ceo Dolce&Gabbana Roberto Liscia Presidente Netcomm Matteo Marzotto Business Development Retail Europe Director Luxottica Pietro Negra Ceo Pinko Rodolfo Rustioni Ceo Rustioni & Partners Adolfo Suarez Partner Lombardini 22 Alessandro Varisco Ceo Twinset Roberto Ventre Director A&T High Street Landlord & Retail IP CBRE Fabrizio Zichichi Head of Retail Italy Lendlease Roberto Zoia Direttore Patrimonio Sviluppo e Gestione Rete IGD SIIQ SPA Presidente CNCC - Consiglio Nazionale Centri Commerciali

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Sommario L’immobiliare

commerciale guarda al post pandemia Prospettive, scommesse e opportunità del retail real estate in Italia

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Il retail è vivo e vegeto deve solo cambiare d’abito.............................. 10 Negozi, da non sottovalutare le variabili turismo e smart working. ........................................................................................ 12

In

top location come via

Monte Napoleone

i canoni sono aumentati............................................................................. 14

Nel Quadrilatero sono già ripartite operazioni importanti.................. 16 Selezione degli spazi, ma il negozio fisico resta imprescindibile. ....... 18

Il

retail accelera sulla scommessa omnichannel Ridefinizione del punto vendita fisico, ma anche e-commerce, social e influencer

21

La Virtual Boutique Experience mixa digitale e reale........................... 22 Store ridimensionati, ma con forte personalità..................................... 24 Concentrarsi su omnicanalità e location strategiche .......................... 26 Landlord e tenant, il futuro si gioca su soluzioni win-win ............... 28 L’Everywhere Commerce trasforma il punto vendita ............................. 30 I negozi evolvono in veri e propri hub esperienziali e tecnologici...... 32

Il

negozio rende vivace high street e new district Il ruolo giocato da rigenerazione, sostenibilità e innovazione

La

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potenzialità dei centri storici resta,

il problema sono gli affitti....................................................................... 36

Innovare a livello di spazi, tecnologie Per i centri urbani e commerciali,

e mix merceologico . ............... 38

la sostenibilità è innanzitutto economica............................................... 40

Progettare

Lo

la trasformazione del commercio italiano........................... 42

shopping center vive una metamorfosi Le grandi strutture tra retail, nuovi servizi e multifunzionalità

45

Non più centri commerciali, ma “luoghi di vita” .................................. 46 Flessibilità, servizi e restyling per affrontare le nuove sfide. ........... 48 Il futuro sono i centri polifunzionali a misura di cittadino................ 50

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Introduzione

E

siste un tempo prima, durante e dopo l’emergenza Covid-19, anche per il retail e l’immobiliare commerciale. L’obiettivo di Retail Trends 2021 è proprio quello di aiutare a comprendere ciò che sta accadendo e delineare scenari e prospettive future, con un focus sul mondo della moda e del lusso. Partiamo dunque col ridisegnare il panorama retail, grazie al fondamentale contributo di autorevoli protagonisti del settore - investitori, sviluppatori, advisor, brand/retailer e architetti - che nelle loro interviste analizzano i pro e i contro della situazione attuale e li proiettano nel domani individuando percorsi, strategie e progettualità.

Abbiamo optato per l’approccio qualitativo - rispetto a quello quantitativo delle edizioni passate del Report - perché nel 2020 solo l’e-commerce ha messo a segno una crescita esponenziale, + 31% a quota 23,3 miliardi di euro per i prodotti in Italia (fonte Osservatorio eCommerce B2c Netcomm School of Management Politecnico di Milano), mentre i dati di investimenti, performance e sviluppo negozi sono tutti in flessione. Come sempre, però, le minacce possono tradursi in opportunità. Considerando, tra l’altro, che l’impatto del Covid ha soprattutto accelerato tendenze già in atto nel retail, a partire dalla scommessa dell’omnicanalità fino alla perdita di redditività dei punti vendita fisici, oltre al valore trasversale della sostenibilità. Non è infatti una novità che il commercio debba confrontarsi con l’integrazione tra online e offline, visti il successo e il dilagare di e-commerce e social media.

Così come da anni il traffico nei negozi è in calo e le vendite organiche sono spesso insufficienti per sostenere il conto economico, impattato innanzitutto dal costo di personale e affitti. Non a caso, il tema adesso più dibattuto tra tenant e landlord è quello dei canoni di locazione: a fronte delle richieste di sconti dovuti alla riduzione di fatturato o addirittura del solo pagamento di una percentuale legata alle vendite, le parti stanno discutendo anche su come agganciare il canone alla performance del negozio. Sono 2 le variabili macro, diretta conseguenza della pandemia, che incideranno sull’evoluzione del settore: il ritorno dei turisti, soprattutto in città d’arte e di transito internazionale e le implicazioni dello smart working che premierà anche centri e capoluoghi minori, incentivando di riflesso il retail. Si apre inoltre un mondo di possibilità sull’evoluzione del punto vendita fisico per catturare l’interesse del consumatore: oltre alla sinergia con il virtuale, il negozio dovrà garantire un valore aggiunto in termini di esperienza, diversificazione, innovazione, tecnologia e servizi personalizzati. Flessibilità, ascolto del territorio e soluzioni su misura faranno la differenza anche nella metamorfosi dei centri commerciali, comprese trasformazioni mixed-use e polifunzionali. In generale, con un leitmotiv: l’occhio sempre più attento alla rigenerazione urbana. Oggi più che mai, nessun operatore dispone però di tutte le risposte. Per ridefinire il modello di successo del commercio fisico, i vari format e gli interventi necessari è pertanto indispensabile mettere a fattor comune idee ed esperienze. In quest’ottica, Retail Trends 2021 vuol dare il proprio contributo.

Elisabetta Campana retail trends

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▲Piazza San Babila, Milano

L’immobiliare

commerciale

guarda al post pandemia Prospettive, scommesse e opportunità del retail real estate in Italia

S

e tutto l’immobiliare commerciale ha pagato duramente

il prezzo della pandemia, nel 2021 è stato il mondo del lusso a ripartire prima con progetti retail in Italia, così come sul fronte internazionale. I brand dell’alto di gamma hanno iniziato a muoversi con operazioni prevalentemente su Milano, Roma, Firenze e possibilità di aperture entro l’estate, mentre il mass market mediamente valuta con un orizzonte più lungo, almeno da settembre. Di fatto tutti stanno confermando un immutato interesse nei confronti del nostro Paese.

Parallelamente i retailer sono coinvolti nell’ottimizzazione di reti e punti vendita. A eccezione di alcune top location che mantengono intatto il loro appeal, a partire da via Monte Napoleone nel Quadrilatero meneghino, dove i canoni di locazione sono addirittura aumentati. Fermo restando che, in generale, la definizione degli affitti è una priorità accelerata dall’emergenza e giocata su un equilibrio non facile: assicurare ai landlord un rendimento adeguato all’investimento e ai tenant la sostenibilità dell’attività. La realizzazione di una vera strategia omnichannel, ma anche la ripartenza dei flussi turistici e l’incidenza dello smart working, oltre a tutte le tematiche ambientali, sono le variabili che trainano l’inevitabile trasformazione dei punti vendita e lo sviluppo dell’intero retail real estate. retail trends

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Stephen Coticoni Ceo BNP Paribas Real Estate

Il

retail è vivo e vegeto,

deve solo cambiare d’abito

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enza dubbio il 2020 è stato di rottura e, in particolare, per il retail un anno da cancellare e da cui ripartire in modo propositivo con nuove progettualità. In Italia - l’andamento è però abbastanza simile in Europa - questo settore ha registrato 1,1 miliardi di euro di transazioni, un valore in decrescita del 40% circa sul 2019, ma anche rispetto alla media annuale degli ultimi 5 e 10 anni: parliamo quindi di un calo strutturale e importante. Tra l’altro, di questa cifra ben 780 milioni sono state transazioni indirette, ovvero frutto del passaggio di quote societarie, come i 435 milioni del deal tra Unicredit ed Esselunga. A livello di segmento di prodotti, circa 650 milio-

«

Per

innovare bisogna creare nuove e vere sinergie tra investitori / landlord, asset manager, retailer e visitatori/consumatori» ni hanno riguardato i supermercati, circa 300 milioni i centri commerciali e circa 90 i retail park. Nel 2020 viste le chiusure obbligate dei negozi per gran parte dell’anno, l’argomento che ha monopolizzato i rapporti tra landlord e tenant - in tutti gli ambiti high street, centri commerciali, retail park e outlet center - è stato quello della rinegoziazione dei canoni d’affitto. A livello di previsioni, speriamo che già nel Q2 2021, grazie alla campagna vaccinale, ci si possa avvicinare alla normalità. Più complesso fare pronostici per l’intero anno: nel 2021 il valore degli investimenti in commercial real estate potrebbe mantenersi in linea

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con gli 8,8 miliardi del 2020, ma verosimilmente la logistica, che sta esplodendo sull’onda del successo dell’online, eroderà quote al retail. Ciò detto, già nel pre-pandemia il retail era in una fase di ripensamento, in un’ottica di sostenibilità, rigenerazione urbana e progetti mixed-use. Nei centri commerciali, se prima il leisure e l’entertainment erano trainanti adesso, con il distanziamento che si protrarrà nel tempo, è prevedibile una implementazione del mondo healthcare, con un’evoluzione in polo funzionale, anche grazie all’inserimento di spazi di coworking. Evidentemente l’emergenza ha accelerato l’impatto creato dall’e-commerce su abitudini di consumo, distribuzione, logistica, tecnologia e servizi. Anche se il commercio non può prescindere dai punti vendita fisici che, come valore aggiunto, è però indispensabile garantiscano una vera experience. In altre parole il retail è vivo e vegeto: deve semplicemente cambiare d’abito. E per innovare, bisogna creare nuove e vere sinergie tra investitori/landlord, asset manager, retailer e visitatori/consumatori.

Con un quinto elemento imprescindibile: la collaborazione della pubblica amministrazione. Nell’ottica di più ampie iniziative come “Reinventing cities”. 

▲Corso Vittorio Emanuele II, Milano

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Roberto Ventre Director A&T High Street Landlord & Retail IP CBRE

Negozi,

da non sottovalutare

le variabili turismo e smart working

L

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In questa fase i retailer sono molto accorti e preoccupati per il calo dei consumi di cui si auspica una ripartenza.

Diventa pertanto una priorità riorganizzare la catena del valore in termini sia di punti vendita selezionando le reti troppo ampie, sia di prodotto per adeguarsi alle nuove esigenze di consumo. Ciò detto, i brand del lusso soffrono meno di quelli del mass market. Così come il supporto dell’e-commerce e l’integrazione tra online e offline fanno sempre più la differenza, evidenziando l’importanza di un vero approccio omnichannel. A livello di top destination, vie come Monte Napoleone a Milano, Condotti nella capitale e de’ Tornabuoni a Firenze restano tra le priorità dei brand del lusso e mantengono inalterato il loro appeal, anche perché la disponibilità di spazi è minima. Certo, è indispensabile ottimizzare la redditività - e questo vale evidentemente anche per il mass market -, bisogna riuscire a portare persone in negozio, investire sulla formazione del personale di vendita che, in questo periodo di emergenza, è stato fondamentale per mantenere i contatti con la clientela ed evidentemente dotarsi di tutte le tecnologie e servizi a supporto dell’interazione tra canale fisico e virtuale. Passando agli investitori nell’ambito dell’immobiliare commerciale, quelli generalisti sono molto cauti, mentre i retail specialist si foca-

Vie come Monte Napoleone a Milano, Condotti nella capitale e de’ Tornabuoni a Firenze restano tra le priorità

»

dei brand del lusso

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lizzano su asset di qualità, considerando attentamente i possibili canoni di locazione e valutando anche progetti mixed use con sviluppo di residenziale di lusso e uffici per avere un volume d’investimento interessante. Dal canto loro i tenant hanno chiesto, e chiedono, ai landlord sconti sugli affitti: spesso viene concessa una riduzione temporanea dei canoni, con un ritorno alla normalità previsto nel dopo pandemia. Saranno due le variabili che avranno un ruolo nell’evoluzione del settore retail nel prossimo futuro: il ritorno dei turisti che, soprattutto in città artistiche e di transito internazionale, garantiscono ai negozi cittadini una performance molto elevata, e l’incidenza dello smart working nel post emergenza che premierà anche centri e capoluoghi minori, incentivando di conseguenza il retail. A fronte delle richieste di sconti dovuti alla riduzione di fatturato o addirittura del solo pagamento di una percentuale legata alla performance, le parti stanno discutendo molto su come agganciare il canone alla performance del negozio. È chiaro che il landlord non può assumersi il rischio d’impresa del tenant, ad eccezione di un periodo circoscritto e a fronte di un tenant solido finanziariamente e leader nel mercato internazionale che magari intende sperimentare un nuovo concept o aprire il primo flagship in Italia. Per il retail vediamo interessanti opportunità giocate su nuovi concept non solo a livello

▲Progetto The Medelan in piazza Cordusio, Milano CBRE

di format, con spazi per inedite soluzioni multibrand e di intrattenimento virtuale e fisico, ma anche di contaminazioni magari con il mondo del food and beverage, della nuova socialità fino a temi di sostenibilità, responsabilità sociale, green e ri-

sparmio energetico. In questa cornice i progetti di rigenerazione urbana saranno fondamentali per rimettere al centro della vita della città le nuove piazze e aree verdi a partire dalla centralissima Piazza Cordusio di Milano. 

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Thomas Casolo International Partner Head of Retail Italy Cushman & Wakefield

In

top location come via

Monte Napoleone

i canoni sono aumentati

P

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er fare il punto sul retail real estate è indispensabile distinguere tra i due mercati del lusso e del mass market.

Sono due business completamenti diversi, il primo punta su operazioni di qualità e città ben mirate, il secondo sulla quantità delle opportunità che siano in centri commerciali o in centri città. L’esperienza mi ha insegnato che ai primi sintomi di crisi, come appunto quella causata dalla pandemia, a fermarsi prima è il mercato del lusso, dopo invece il mass market.

Così come chi riparte per primo è il lusso, spinto da maggiore propositività e potere economico: lo ha dimostrato la ripresa del settore in Asia e Cina. Anche in Italia i brand dell’alto di gamma hanno iniziato a

A Milano nei migliori spazi di via Monte Napoleone si è più vicini ai 14.500 euro al metro quadro l’anno per uno store entro i 250 metri quadri» muoversi con operazioni prevalentemente su Milano, Roma, Firenze e possibilità di aperture prima dell’estate, mentre la fast fashion ha un orizzonte più lungo e pensa a settembre. Accomuna entrambi i settori, il processo di selezione e ottimizzazione del network di punti vendita di fatto accelerato dall’emergenza. Non solo. Come conseguenza generalizzata dell’obbligata chiusura dei negozi, tutti i tenant hanno bussato alla porta dei landlord per rivedere i canoni di affitto, chiedendo ribassi dal 15% al 30%. In top location come via Monte Napoleone a Milano, via Condotti a Roma e via de’ Tornabuoni a Firenze contrattare è più difficile, tanto meno ottenere

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che parte dell’affitto diventi variabile in relazione al fatturato. Mentre questa soluzione - che vedrebbe landlord e tenant entrambi partner del business - potrebbe essere adottata in strade e zone con un numero di sfitti importante per esempio corso Buenos Aires a Milano, che attualmente conta 35-40 negozi vuoti su circa 450. Ma lo stesso potrebbe valere per via Spiga, che nella parte da via Manzoni a via Gesù ha circa 15 vetrine da affittare. Sul fronte delle richieste, per i brand del lusso via Monte Napoleone resta in cima alle preferenze: non a caso lo spazio lasciato libero da La Perla è stato subito locato. In questa via i canoni sono addirittura aumentati: adesso, con i dovuti distinguo e nelle location migliori, si è più vicini ai 14.500 euro al metro quadri l’anno per un negozio al massimo di 250 metri quadri. Restando nel capoluogo lombardo Galleria Vittorio Emanuele rappresenta sempre più una valida alternativa al Quadrilatero, in attesa del ritorno dei turisti. In Corso Vittorio Emanuele attualmente esistono più opportunità di locazione per spazi grandi che però rispetto a quelli di 100-200 metri quadri - sono più difficili da affittare, anche perché al momento le grandi catene internazionali interessate a espandersi in Italia stanno a guardare. Via Torino beneficerà della prossima apertura di Primark, mentre via Dante è un po’ in stand-by, mentre

▲Via Monte Napoleone, Milano piazza Cordusio è in attesa del progetto di restyling proprio della piazza. Infine, non ho avuto percezione di una richiesta di negozi con superfici più ridotte a causa

dell’e-commerce, piuttosto credo che gli spazi possano essere gestiti in modo diverso, in un’ottica di sinergica integrazione con le vendite online. 

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Maristella Brambilla Partner 18 Montenapoleone

Nel Quadrilatero

sono già ripartite

operazioni importanti

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ino a qualche mese fa a Milano lo scenario sembrava molto statico, le aziende non avevano una visione a lungo termine e quindi non programmavano alcun progetto retail. Da un paio di mesi a questa parte, l’avvio della campagna vaccinale ha consentito di poter ripianificare il futuro e si sono iniziate a finalizzare nuove operazioni nel Quadrilatero e dintorni. Il fatto che un importante spazio lasciato libero in via Monte Napoleone sia stato subito locato ne è una dimostrazione, così come l’interesse espresso da brand europei che arriveranno nel breve. Certo, sono un po’ cambiate le esigenze nella ricerca di un punto vendita, influenzate dall’accelerazione del processo di omnicanalità: gli acquisti in store e online si contaminano sempre più. Non sto però registrando richieste di negozi con superfici particolarmente ridimensionate rispetto al passato, piuttosto si sta modificando la modalità di fruizione degli spazi in sinergia con l’e-commerce.

Senz’altro le chiusure forzate hanno confermato il desiderio di tornare in contatto con tutto ciò che è fisico, evidenziando il ruolo imprescindibile dei negozi. A maggior ragione nel Quadrilatero, che appena possibile tornerà a essere meta dei turisti di tutto il mondo. A partire dagli acquirenti asiatici, ben lieti di poter tornare in Europa a fare shopping come ampiamente evidenziato da diverse indagini di settore, ma attualmente loro malgrado impossibilitati a viaggiare verso il continente. Proprio per quanto riguarda in particolare i prodotti di lusso, è riduttivo parlare di semplice acquisto: il desiderio di possedere un abito, una borsa, un paio di scarpe, è appagato da una serie di rituali come poterlo vede-

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re, toccare, essere accolti in negozio da un addetto alla vendita competente e disponibile e recarsi in un contesto speciale. Come è appunto il Quadrilatero che consente, con una breve passeggiata, di trovare tutta l’eccellenza e l’esclusività offerte del mercato. Anni fa ho misurato via Monte Napoleone: è lunga 585 passi di donna con tacco alto. Una top location dove la pandemia non ha intaccato i canoni di affitto dei negozi: parliamo anche di 15 mila euro al metro quadrato l’anno, una

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Forte è l’interesse espresso

da brand europei che arriveranno nel breve nel cuore di Milano

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cifra ovviamente influenzata da posizione, vetrine, piani etc... Si discute tanto di via della Spiga, dove sono stati acquistati e poi svuotati diversi immobili. In questo momento l’immagine non è delle migliori, ma si tratta di un periodo di transizione.

Una volta realizzati i progetti, la via tornerà come prima, se non addirittura meglio. Per esempio entro fine anno al civico 5 aprirà Ralph Lauren, di fronte ci sarà il nuovo hotel di Rocco Forte con ingresso principale sulla via e al 26 prosegue il progetto di Hines. In zona, le opportunità sono comunque diverse come in via Verri che, ormai, fa parte a tutti gli effetti del Quadrilatero. 

▲Via Verri angolo via Bigli, Milano ▼Boutique Tod's via Monte Napoleone 13, Milano 18 Montenapoleone

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Rodolfo Rustioni Ceo Rustioni & Partners

Selezione

degli spazi, ma il negozio

fisico resta imprescindibile

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opo il primo lockdown di un anno fa, in Italia l’immobiliare commerciale ha ripreso a muoversi con l’obiettivo di progettare aperture per questa primavera, ma le richiusure da ottobre, con il protrarsi della pandemia, le hanno fatte slittare a settembre. Attualmente il mercato è fatto da società già presenti in Italia, mancano nuovi retailer dall’estero. Ci sono gruppi inglesi, olandesi, americani che guardano in attesa però di tempi migliori: si tratta di insegne di abbigliamento, calzature, ma anche di ristorazione e tecnologia. In ogni caso la progettualità resta la stessa: prima lo sbarco a Milano, dopo le altre città importanti a partire da Roma e Firenze. Se questo vale per gli opening, adesso i retailer sono soprattutto impegnati a fare del mercato un’opportunità attraverso la selezione degli spazi - magari con relocation nelle zone di maggiore passaggio - e soprattutto l’ottimizzazione degli spazi di cui dispongono, chiedendo ai landlord condizioni di affitto più interessanti. Cercano di ottenere anche per i negozi nelle high street, sulla falsariga di quelli nei centri commerciali, canoni di locazione con una parte variabile legata al fatturato. Ma è difficile. Piuttosto i proprietari degli immobili vengono loro incontro con sconti e facilitazioni, mantenendo intatto però il canone a regime. Stanno pagando maggiormente lo scotto della crisi i negozi nelle grandi vie di passaggio che risentono della mancanza sia di turisti, sia di tutti i lavoratori in smart working, mentre quelli nelle vie di quartiere hanno perso meno. A Milano tutte le vie commerciali più importanti rimangono comunque valide:

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se in corso Vittorio Emanuele esiste qualche disponibilità di spazi, in corso Buenos Aires sono invece diversi i negozi da affittare, noi a fine anno dovremmo aprire i 5 negozi, pari a 8 mila metri quadrati di GLA, del progetto Corso Buenos Aires 59. Corso Garibaldi aumenterà l’appeal grazie all’arrivo del brand Supreme. In Piazza Cordusio e dintorni ci sono alcuni importanti progetti come The Medelan e noi stiamo commercializzando Mercanti 21, via Dante 7 e spazi in via Torino. Per il lusso il riferimento resta il Quadrilatero, anche se in via Spiga troppe iniziative immobiliari sono ferme. Corso Venezia beneficerà del progetto firmato dal gruppo Lungarno Collection della famiglia Fer-

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A Milano tutte le vie commerciali più importanti rimangono valide: dai corsi Vittorio Emanuele e Buenos Aires alle vie Dante e Torino»

ragamo. Galleria Vittorio Emanuele mantiene inalterato il suo appeal. Dato che tutti stanno razionalizzando, chiudendo negozi o escludendo zone non più di riferimento, sono invece in calo corso XXII Marzo, corso San Gottardo, Porta Ticinese e corso Vercelli perde a causa del Citylife Shopping District. In ogni caso nessuno mette in discussione il ruolo fondamentale giocato dal negozio fisico che sarà sempre indispensabile, per vedere, toccare e provare i prodotti, in forte sinergia con il digitale. Di fatto sono due le incognite sul retail: cosa accadrà con lo sblocco dei licenziamenti e quali ripercussioni avrà il perdurare dello smart working. 

▲Progetto Buenos Aires 59, Milano ◄Progetto Mercanti 21, Milano Rustioni & Partners

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▲Boutique Via Spiga 2, Milano Dolce&Gabbana

Il

retail accelera

sulla scommessa omnichannel Ridefinizione del punto vendita fisico, ma anche e-commerce, social e influencer

C

on la mobilità ridotta e i negozi chiusi, i lockdown

hanno dato un incredibile impulso all’e-commerce - un balzo di 5 anni in uno - e al cambiamento distributivo.

Di conseguenza per retailer e brand la parola d’ordine è diventata omnicanalità. Quella vera però. Creare quindi una sempre maggiore interazione tra online e offline, evolvendo non solo gli spazi fisici, ma tutti i touch point che sono parte integrante del customer journey, compresi social media e influencer, oltre a implementare attività come live streaming, video selling, gamification.

Grazie, in generale, anche all’uso sempre più sinergico di tecnologie e intelligenza artificiale. E magari dando vita alla virtual boutique experience. L’obiettivo - certo non facile - è quello di giungere all’everywhere commerce: offrire al cliente la possibilità di acquistare ovunque, senza distinzione di sorta. Sotto i riflettori il negozio fisico, la cui sfida è garantire un valore aggiunto rispetto all’online, in termini di relazione, empatia, esperienza totalizzante e multisensoriale, emozionalità e servizio anche tecnologico e funzionale, a partire dagli essenziali click&collect, consegna resi e cambio prodotto.

La scommessa è riuscire a personalizzare il concept e, soprattutto, la relazione con il cliente. retail trends

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Alfonso Dolce Ceo Dolce&Gabbana

La Virtual Boutique Experience mixa digitale e reale

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stato pioniere, dai blogger in prima fila alle sfilate, ai millennial in passerella, ai droni, ai tiktoker, fino ai robot umanoidi dell’Istituto Italiano di Tecnologia. Abbiamo anche lanciato i DG Digital Show, delle vere sfilate trasmesse in streaming che hanno presentato capi immediatamente disponibili per l’acquisto in boutique e sull’e-commerce.

E a proposito, lo sviluppo digitale non deve avvenire solo tramite il “.com” della casa madre, ma anche grazie alle collaborazioni con i marketplace di settore di alto livello, che rappresentano ulteriori acceleratori della fidelizzazione del cliente. Nei punti vendita fisici servirà molta più professionalità rispetto a quella già assicurata; il cliente è

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Anche nel retail

per evolversi e adattarsi al futuro bisogna pensare e agire in modo sempre nuovo

»

Foto Alfonso Catalano

I

n un periodo in cui la retail experience è stata necessariamente ridimensionata, se non annullata del tutto, l’omnicanalità è certamente la strada. Continuiamo a essere assolutamente convinti dell’importanza dell’esperienza totalizzante e multisensoriale che il cliente può vivere in un negozio fisico, ma sappiamo anche che in un periodo così particolare l’equilibrio tra on e offline è imprescindibile e continuerà a esserlo sempre più anche in futuro. Grazie al digitale, peraltro, negli ultimi 18 mesi Dolce&Gabbana ha registrato una crescita significativa delle vendite online, con proiezioni verso il 13% del nostro fatturato. La digitalizzazione ha anche permesso di ampliare i confini geografici ed entrare in piccoli Paesi, finora non particolarmente significativi in termini di volumi per giustificare grandi aperture di negozi, come ad esempio l’area dei Balcani. A questo nuovo assetto abbiamo risposto con una serie di iniziative, tra cui la DG Virtual Boutique Experience. È una modalità di shopping, a cavallo tra digitale e reale, che prende il meglio da questi due mondi: l’accessibilità del virtuale e l’insostituibile calore della relazione umana che viene garantito dal supporto in remoto di un reale venditore, che accompagna il cliente nel corso della visita virtuale in negozio personalizzandone al meglio la shopping experience. Per evolversi e adattarsi al futuro bisogna pensare e agire in modo sempre nuovo: spesso ripercorrere sentieri già battuti, anche se sicuri e senza pericoli, mortifica la creatività – il cuore pulsante e il vantaggio competitivo principale nel nostro ambito di riferimento – e di conseguenza l’intero business. In questo il brand Dolce&Gabbana è sempre

▲Boutique piazza di Spagna, Roma ►Boutique a Miami Dolce&Gabbana

oggi molto più informato rispetto al passato, per cui anche il team di supporto alla vendita non potrà avere solo una mera conoscenza del prodotto, ma dovrà garantire al cliente un interscambio culturale che sia nutriente e lo faccia sentire davvero parte di un’esperienza completa. Sosteniamo e

difendiamo il concetto di rapporto one-toone, a prescindere dall’effettivo acquisto finale: in generale, più che al “grande, bello e importante” crediamo al “piccolo, bello e sano”, che si consolida anno per anno e che porta davvero a instaurare una relazione forte con il consumatore. 

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Marta Arlunno Global Real Estate and Development Director La Perla

Store

ridimensionati, ma con forte

personalità

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urante il periodo di pandemia tutti i brand hanno avuto la possibilità di rivedere le strategie tradizionalmente adottate nel luxury retail. La grande trasformazione nel mondo, finora conosciuto, ci ha indotto a ripensare al modo di fare retail. Adesso non è più necessario disporre di enormi location, ma è importante focalizzarsi sull’attenzione al cliente e sulla sua customer experience. Nel caso di La Perla questa revisione è stata accompagnata da una fase di modernizzazione del brand. Abbiamo attuato un processo di attenta selezione e valutazione di tutti i nostri store a livello globale, rinunciando a spazi troppo grandi - come quelli in Madison Avenue e in via Monte Napoleone a Milano - e a quei negozi e

Ci siamo focalizzati su negozi con un design più moderno, intimo ed elegante, dall’appeal unico

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e in posizioni strategiche

outlet diventati obsoleti rispetto alle nostre esigenze e modalità di fare business.

Nel contempo ci siamo focalizzati sull’apertura di negozi di dimensioni ridotte, ma di ampio respiro, con un design più moderno, intimo ed elegante, in posizioni strategiche e di rinnovata incidenza demografica come SoHo a New York, Mall of Emirates a Dubai, Cannes in Francia, Bodrum in Turchia e Hong Kong. Proprio l’Asia, e in particolare la Cina, rappresentano un’eccezione positiva: dopo un primo momento di blocco in concomitanza con l’inizio della pandemia nel 2020, abbiamo implementato esponenzialmente il footprint con l’apertura di una decina di

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store. A livello di concept, l’appartenenza di La Perla alle differenti comunità è stata sottolineata nei negozi con l’aggiunta di un tocco chic traendo ispirazione dall’arte locale, creando spazi di accoglienza e vendita comuni e riservati, considerando appunto la cultura e la socialità del Paese o del luogo. Non solo. In questo periodo, più che mai, è stato indispensabile creare una sinergia ancora più forte tra e-commerce e store fisici. Durante i vari lockdown subiti a livello mondiale, l’online ha rappresentato per tutti i brand l’unico canale di diffusione e vendita di prodotti sia nuovi sia continuativi. I lockdown di fatto sono stati un momento di rottura: oltre alla riedizione dei negozi, hanno indotto a esplorare un percorso progettuale all’insegna di una nuova modernità, un territorio vergine, stimolante, che rende più rapida e incoraggiante la realizzazione dei punti vendita rispetto al passato, grazie anche al grande fermento che possono creare i social media. Così è nato il nostro appartamento La Perla in Madison Avenue a New York: uno spazio esclusivo in cui è privilegiata l’attenzione al cliente che viene invi-

▲Boutique Deji Plaza, Nanjing ◄ ▼Boutique SoHo, New York La Perla

tato e coccolato per vivere l’esperienza del nostro prodotto in un ambiente riservato, informale, elegante e sicuro. Pure l’apertura del nostro temporary store a novembre, in Prince Street a SoHo, con un design completamente nuovo e tra-

sformabile 3 o 4 volte l’anno, in base alla stagionalità e/o alle collezioni, è stata molto apprezzata dalla clientela: un successo reso possibile anche grazie al potenziamento dei nostri social media e al supporto di influencer. 

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Matteo Marzotto Business Development Retail Europe Director Luxottica

Concentrarsi

su omnicanalità

e location strategiche

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remetto che sono arrivato in Luxottica, quasi 4 anni fa, per occuparmi dell’espansione in Europa dei brand retail del gruppo, in particolare Sunglass Hut e Ray-Ban. Per il brand iconico di occhiali era appena stato aperto a Milano, in piazza San Babila, il primo flagship europeo.

Da lì abbiamo puntato su top location in Italia e oltreconfine come Londra, Parigi, Madrid, Roma, Vienna, Amsterdam, Venezia e, da circa un mese, nel Dubai Mall.

L’obiettivo è stato creare un concept retail innovativo, ovvero dare una casa a RayBan in modo di far vivere alla clientela una shopping experience esclusiva a 360 gradi, con riferimenti a texture, mondo giovanile e musica che fanno parte del

Nel 2020 a causa della pandemia

abbiamo congelato le aperture rinviandole al 2021 e riorganizzando anche il piano espansione

»

suo dna. Per esempio nello store londinese di Camden Town tutta la facciata è stata ricoperta dalla silhouette del modello Wayfarer, per dare un forte impatto visivo perfetto per il quartiere. Perché il concept si replica, ma viene personalizzato in base alla città o location. Ciò detto, stiamo lavorando molto anche sul mondo digitale, che utilizziamo per esempio come storyteller: nei negozi Sunglass Hut comunichiamo così le varie campagne digital. Già prima della pandemia avevamo inserito nei negozi lo Smart Shopper: una vetrina digitale che permette al cliente di accedere a tutto il catalogo Luxottica per trovare articoli non disponibili nel punto

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vendita e, attraverso il Virtual Mirror, provarli e ordinarli. Certo con l’emergenza sanitaria, nonostante i negozi di ottica siano sempre stati aperti, si è dovuto fare i conti con una forte riduzione del passaggio, accentuata nelle grandi capitali e nei duty free dall’assenza dei turisti. Per questo motivo gli spazi in location di prossimità, anche in centri commerciali e department store, grazie alla clientela locale hanno retto meglio. Un canale molto resiliente è quello degli outlet, perché pur essendo decentralizzati, si rivolgono a un bacino d’utenza vasto. In tema invece di sviluppo retail, nel 2020 abbiamo congelato le aperture rinviandole al 2021 - per esempio con Ray-Ban oltre a Dubai abbiamo da poco inaugurato Dublino e Malaga - e riorganizzato il piano di espansione. Intanto stiamo investendo molto sulla formazione del personale grazie a Luxottica University, in modo da arricchire il momento della vendita, non solo a livello tecnico, ma anche in termini di valori della nostra azienda, umani ed etici, a partire dalla sostenibilità. Non a caso, i nostri negozi sono alimentati da energia sostenibile. Il punto vendita del futuro?

Con l’inevitabile sviluppo omnichannel, è prevedibile che si punterà all’ottimizzazione delle catene, concentrandosi sulle location più strategiche e garantendo eccellenza e qualità per offrire un’esperienza d’acquisto significativa, impattante ed emozionale da più punti di vista:

▲Boutique Ray-Ban, Parigi ◄Boutique Ray-Ban, Dubai Mall Luxottica

dall’ambiente alla tecnologia, dal servizio al personale. La vera scommessa è fare interagire in modo easy e friendly online e offline: non credo certo che un canale sostituirà l’altro, bensì saranno sempre più sinergici. 

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Pietro Negra Ceo Pinko

Landlord

e tenant, il futuro

si gioca su soluzioni win-win

A

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conferma di quanto reputiamo importanti i negozi fisici, abbiamo da poco inaugurato un flagship store di 460 metri quadri, su 3 livelli, nel quartiere di SoHo a New York, proseguendo nel piano di aperture previste e temporaneamente sospese per il Covid-19: attualmente contiamo circa 250 monomarca, di cui l’80% a gestione diretta. Se la pandemia e i conseguenti lockdown hanno necessariamente impattato sulla performance dei negozi, è però da prima dell’emergenza che il retail sta affrontando nuove sfide. Perché da tempo le vendite organiche sono insufficienti per sostenere il conto economico, a causa di svariati motivi tra cui la trasformazione dei consumi. Si è quindi agito sulle 4 voci di costo dei negozi: affitti, capex,

Da prima dell’emergenza il retail sta affrontando nuove sfide,

perché le vendite organiche sono insufficienti per sostenere il conto economico del negozio

»

personale e prodotto. Con i landlord si è iniziato a discutere sui canoni. L’investimento necessario per aprire un negozio è stato messo in discussione da format più veloci, trasformabili e decisamente meno cari di una ristrutturazione architettonica, come i temporary e pop up store. Già in altri Paesi, come la Cina, la durata dei contratti di locazione è massimo di 3 anni (a volte anche solo un anno): l’investimento in capex e il conseguente ammortamento deve essere quindi proporzionato e in equilibrio con la durata del contratto. Ovviamente si è anche ottimizzato il costo di

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personale e prodotto. Il Covid ha poi accelerato le risposte, aprendo il capitolo post emergenza: come può sopravvivere il negozio? Trovando un’altra ragione d’essere a livello sia di hardware, sia di software.

Bisogna quindi rendere lo store parte integrante della multicanalità, utilizzandolo per esempio per il pick up in store, il return in store e tutte le altre attività a sostegno dell’e-commerce. Ma la parte più importante è il software: il negozio deve potenziare il rapporto con la clientela.

L’equity dell’azienda non è più la resa al metro quadro commerciale - centro di costo certo e incassi incerti - ma appunto la relazione con il cliente. La vera differenza adesso la fanno il numero di clienti nel database, il loro grado di affezione e quanto li si conosce, grazie anche al supporto dell’intelligenza artificiale. Visto che il negozio può far leva sui 5 sensi - rispetto ai 2 dell’e-commerce - diventa strategico per la lead generation. Ma evidentemente le aziende devono prima capire i propri valori per poi comunicarli al meglio, perché soprattutto i giovani ormai scelgono in base alla sfera valoriale. Noi a sostegno di tutto ciò abbiamo lanciato un progetto legato all’upcycling, creato il concierge in store e una serie di altri servizi. Utilizziamo anche video call e live streaming a supporto

▲Boutique via Monte Napoleone, Milano Boutique, Parigi Pinko

delle vendite a distanza imprescindibili in questo momento e che resteranno in futuro, perché il negozio non potrà più vivere solo dello shopping generato dal passaggio. E qui torniamo ai landlord, a cui direi che siamo sulla stessa barca: non possono più vivere di rendite di posizione e devono sposare soluzioni win-win con i tenant.

Non solo in termini di canoni, ma anche di strategie. Chi per esempio possiede più negozi nella stessa strada non dovrebbe affittare al miglior offerente, ma lavorare su una logica di brand mix, come fanno i department store, per rendere la via il più attraente possibile. Ovvero, anche loro devono accettare delle sfide. 

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Roberto Liscia Presidente Netcomm

L’Everywhere Commerce trasforma il punto vendita

L'

emergenza Covid ha indotto le persone a essere più attente a tempo, sostenibilità ed efficacia della relazione e dell’esperienza. Elementi fondamentali, che poi si traducono nelle modalità di acquisto e nell’evoluzione del concetto di negozio, di cui i retailer devono fare tesoro. Nell’ottica di una sempre maggiore e imprescindibile interazione tra online e offline, espressa al meglio nell’Everywhere Commerce: la possibilità per il consumatore di comperare ovunque, senza distinzione di sorta, sui social media, in negozio utilizzando magari lo scaffale come il carrello dell’e-commerce o, viceversa, guardando online e poi comperando nel punto vendita. I lockdown hanno innanzitutto determinato un’esplosione dell’utilizzo efficiente del tempo per esempio prima facevamo 3 riunioni al giorno, adesso 8 - con inevitabili conseguenze anche sullo shopping: i consumatori si aspettano una riduzione nei tempi di scelta, di personalizzazione del prodotto (misure, colori e forme) e di consegna.

Il tutto reso possibile grazie all’implementazione di tecnologie e intelligenza artificiale. Altro aspetto è la sostenibilità, che impatta su materiali, articoli, modi di vivere con una forte accelerazione del riuso e dell’economia circolare, creando nuovi modelli di consumo e business. Come declinare dunque le variabili tempo ed esperienza nei negozi? Ormai, grazie all’intreccio sempre più stretto tra virtuale e reale, il punto vendita è entrato in casa e viceversa. Per esempio con il live streaming commerce o il video selling il commesso propone e illustra il prodotto e poi lo manda a casa per la prova, magari anche con

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un servizio di concierge. Se il negozio entra in casa, il digitale come uno tsunami sta dilagando nel punto vendita. Ormai sono 27 milioni gli shopper online italiani (aumentati di 2,5 milioni durante il Covid) che apprezzano le variabili tempo, sostenibilità ed efficacia assicurati dall’online. E si aspettano dal negozio non solo gli stessi attributi, ma molto di più. Perché se il digitale è povero, il fisico è ricco. Quindi deve garantire anche relazione, empatia, esperienza ed emozionalità, oltre al servizio. Oppure, se il negozio non è esperienziale, può essere funzionale offrendo servizi come il click&collect, la consegna dei resi o l’eventuale cambio del prodotto.

Certo nella migliore delle soluzioni, incar-

«

Grazie all’intreccio sempre

più stretto tra virtuale e reale, il negozio entra in casa e il digitale come uno tsunami dilaga nello store na tutte e due le versioni: esperienziale e funzionale. In particolare nel lusso, lo store diventa sempre più un punto esperienziale, dove non sono la dimensione o l’ampiezza della scelta che contano, ma la profondità dell’esperienza offerta, che può completarsi nel percorso digitale. Bisogna quindi togliere spazio nei negozi, per guadagnare altro spazio: per il salotto, la relazione, la possibilità di parlare con un addetto alla vendita. In altre parole, il punto vendita deve ripensarsi alla luce del nuovo customer journey, somma di fisico e digitale. Come camminare senza interruzioni su una passerella virtuale che poi diventa reale. 

»

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Alessandro Varisco Ceo Twinset

negozi evolvono in veri

e propri hub esperienziali e tecnologici

N

«

on è vero che il retail sia morto con la pandemia, ma dovrà cambiare pelle e soprattutto le aziende dovranno modificare il loro approccio, grazie anche all’omnicanalità. Non serviranno più, almeno per il nostro segmento - quello che chiamo “alternative to luxury” - mega store nelle grandi città, ma bisognerà pensare a spazi più funzionali, con un rapporto bilanciato tra personale, dimensione e prodotto, considerando l’indispensabile interazione con l’online che, per esempio, consente di non avere in negozio tutto l’assortimento. Noi contiamo al mondo 110 monomarca diretti e un’ottantina in franchising. L’evidente calo verticale del traffico causato

Lo store è l’unico touch point che consente al cliente un’esperienza visiva, sensoriale e al brand di

»

trasferire al meglio i propri valori

dall’emergenza sanitaria, in parte è stato compensato da una maggiore conversione dell’e-commerce, anche se a conti fatti il 2020 si è chiuso con una flessione di oltre il 30% delle vendite. L’impatto negativo non è stato causato solo dai lockdown, ma anche dalle chiusure di centri commerciali e outlet center nei weekend, giornate che di solito producono metà del fatturato della settimana. Tra l’altro, pure l’omnicanalità senza il traffico non funziona. Abbiamo quindi pensato come contattare direttamente i consumatori, partendo da un termine poco usato durante la pandemia: la gentilezza. Ovvero, la vera vicinanza e il

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vero customer service nei confronti della clientela. Così abbiamo creato la “scatola gentile”, con all’interno 8 capi, e l’abbiamo recapitata ai nostri clienti, scrivendo: non ci vediamo da un po’ di tempo, mandiamo questi abiti da provare senza impegno. Il risultato? Complessivamente abbiamo venduto più della metà delle proposte. Questo fa capire il vero significato della partnership con il cliente.

Se il prodotto resta il baricentro, nel post pandemia però non basterà più: l’azienda dovrà, a maggior ragione, comunicare il proprio sistema valoriale che, oltre a essere coerente con il dna, non può prescindere dalla sostenibilità. Di fatto, l’emergenza attuale, ci ha fatto ulteriormente capire quando sia indispensabile essere più flessibili e veloci per affrontare tempestivamente i cambiamenti. Punteremo pertanto sempre più sulla tecnologia, implementando la digitalizzazione a monte e a valle: dalla prototipia avatar e 3D agli avatar di produzione per arrivare a quelli da usare per sfilate e comunicazione, fino all’accelerazione sulla omnicanalità. Una strategia che influenzerà anche lo sviluppo retail. L’idea è di optare per spazi di dimensioni più razionalizzate, nell’ordine dei 120 metri quadrati, e farli diventare veri e propri hub, supportati dal centro logistico. Valorizzando un fatto innegabile: il negozio è l’unico touch point che consente al consumatore un’esperienza visiva, sensoriale ed è il canale più facile per

Foto Settimio Benedusi

I

▲▼►Boutique corso Vittorio Emanuele II, Milano Twinset

trasferire i valori del brand. Certo, dopo la pandemia il traffico nei punti vendita fisici difficilmente recupererà i livelli ante emergenza. Rimarrà quindi il problema dei ca-

noni d’affitto, già ampiamente emerso in questo periodo, che dovrà essere affrontato con i landlord in modo più strutturale.

Tornando a più miti consigli. 

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▲ Milano Santa Giulia Business District Lendlease

Il

negozio rende vivace

high street e new district Il ruolo giocato da rigenerazione, sostenibilità e innovazione

L

e restrizioni dovute al Covid-19 hanno avuto,

tra le altre, un’innegabile conseguenza: ribadire il ruolo strategico giocato nelle città dal retail a livello commerciale e, soprattutto, sociale. Appena consentito, la gente è infatti tornata ad acquistare di persona, animando strade e piazze: non solo nei centri storici, ma anche nei nuovi distretti, centri commerciali e outlet center. La sostenibilità nel retail - che sempre più fa rima con rigenerazione urbana - diventa dunque imprescindibile e declinata nei suoi vari aspetti.

Innanzitutto economico, perché nessun progetto progredisce se prima non si considerano i meccanismi e le funzioni che rendono vitale l’ambiente in cui si trova che sia una città, un nuovo quartiere o uno shopping center. Per non parlare poi del valore della sostenibilità sociale, tecnica e territoriale. Considerando che l’emergenza, da un lato, ha accelerato l’implementazione del servizio urbano di quartiere e, dall’altro, la creazione di luoghi resilienti, incentrati su salubrità, tecnologie innovative, infrastrutture adattabili, spazi pubblici verdi e all’aperto. Il futuro? Progettare tutti insieme - investitori, sviluppatori, gestori, architetti e retailer la trasformazione del commercio italiano. retail trends

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Andrea Arienti Real Estate Director Italy Inditex

La

potenzialità dei centri

storici resta, il problema sono gli affitti

È

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chiaro che i punti di vista e le esigenze di fondi/investitori/proprietari sono diversi da quelle dei tenant, anche se in un momento come questo è evidente che trovare percorsi comuni è indispensabile. Soprattutto se si considera il ruolo fondamentale giocato dai punti vendita fisici: non solo in termini commerciali e sociali, visto che lo shopping è un’experience e, appena possibile, tutti torneranno ad acquistare in presenza, come già successo durante l’estate 2020, ma anche in senso lato pensando al valore dei negozi all’interno delle città. Ciò detto, una premessa fondamentale è che la pandemia ha velocizzato la

T rovare

percorsi comuni tra proprietari e tenant è indispensabile, pensando anche al valore dei negozi all’interno delle città

»

digitalizzazione delle abitudini d’acquisto, mettendo l’accento sui diversi touch point e device. Di conseguenza la vera scommessa per un retailer di moda, lusso, ma non solo, è la vera omnicanalità: tutti ne parlano, non è però facile realizzarla. D’altra parte la crescita dell’e-commerce a doppia o tripla cifra, ulteriormente spinta dai periodi di lockdown, è nota. Tenendo ben presente che i giovani generano i propri bisogni d’acquisto davanti a tablet e mobile, indirizzati dagli influencer e, come consumatori, tendono a essere infedeli. Pertanto solo con una vera strategia omnichanel si può aumentare il fatturato globale in modo sinergico, senza togliere al canale fisico. La

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pandemia ha accelerato anche il processo di selezione dei punti vendita, tutti stanno rivedendo le proprie reti e chiudono gli spazi non più rappresentativi e sostenibili a livello di costi fissi, visti i fatturati e le marginalità basse. D’altra parte se online si può presentare bene il 100% della collezione è chiaro che il negozio fisico deve dare un valore in termini di esperienza e, soprattutto, essere in perfetta sinergia con l’e-commerce, per permettere ai clienti di dialogare con entrambi i canali nel modo più naturale e semplice possibile. Sta di fatto che la reddittività al metro quadro cala, ma non si è ancora trovata una soluzione per attribuire al negozio stesso una quota degli acquisti online generati con il supporto del fisico. Ed è sotto gli occhi di tutti che tante insegne, soprattutto straniere, stanno abbandonando il mercato italiano perché non possono più sostenere i costi.

Dal canto loro i proprietari concedono delle riduzioni momentanee degli d’affitti, perché abbassare il canone a regime vuol dire ridurre il valore dell’immobile, inaccettabile in particolare da investitori istituzionali e fondi. In generale, si dovrà comunque arrivare a più miti consigli ed evidentemente, se il retail non potrà più pagare determinati canoni, bisognerà cambiare inquilini. La potenzialità dei centri storici rimane in tutta Italia, il problema è la forbice tra le pretese dei locatori e l’effettiva possibilità dei locatari: nelle realtà medio-piccole c’è maggiore disponibilità, mentre il divario aumenta in città come Milano, Roma, Napoli, Bari, Bologna. Qui, in particolare, i due mondi si andranno a scontrare. 

▲ Galleria Vittorio Emanuele II, Milano

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Fabrizio Zichichi Head of Retail Italy Lendlease

Innovare

a livello di spazi,

tecnologie e mix merceologico

▲Milano Santa Giulia Lendlease

N

el real estate l’impatto del Covid-19 ha evidenziato quali operazioni avessero già i fondamentali per essere solide e reagire positivamente alla crisi e quali, invece, sarebbero state in difficoltà perché di natura più speculativa. Come Lendlease, abbiamo risposto tempestivamente alla pandemia grazie ad un modello distintivo che integra de-

«

Puntiamo su un’offerta fashion di qualità, innovativa ed esperienziale,

legata molto alle aspettative del bacino di affluenza

»

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velopment, construction e investment in interventi di rigenerazione urbana di ampia scala e lungo termine. Modello che ci ha permesso, non solo di far fronte all’emergenza, ma soprattutto di sviluppare soluzioni per rispondere a una pluralità di problematiche future. La crisi in corso conferma quanto sia fondamentale progettare città e luoghi resilienti, contribuendo a risolvere le grandi sfide del nostro tempo - come il climate change e generando una ricaduta positiva in termi-

▲Water view MIND, Milano Lendlease ni sia economici sia di supporto allo sviluppo delle comunità. In ambito retail le nuove esigenze di mercato hanno visto una forte implementazione del settore a livello di servizio urbano di quartiere, con un’importante crescita dell’e-commerce, hub logistici di pick & collect e temporary showroom con servizi integrati; esperienze di retail food sempre più ricercate con focus sul delivery a casa. La nostra strategia in questo ambito è creare destinazioni che privilegiano esperienze di convivialità in presenza, integrando intrattenimento, leisure e food & beverage, in cui la fisicità del luogo e il placemaking restino centrali. Stiamo progettando luoghi resilienti incentrati su salubrità, tecnologie smart e innovative, infrastrutture agili e adattabili, spazi pubblici verdi e all’aperto. Si punterà molto anche su servizi per la comunità quali esercizi di vicinato con peculiarità locali, servizi sanitari e un fashion di qualità, innovativo ed esperienziale, legato molto

alle aspettative del bacino di affluenza.

Considerando i nostri progetti in Italia, a Santa Giulia, dove stiamo sviluppando uno dei maggiori interventi di riqualificazione di Milano, stiamo realizzando lo Spark Food District, al piano terra degli edifici per uffici Spark One e Spark Two. Qui il retail si basa su quattro driver: sostenibilità, efficienza, connessione e comunità. La concezione progettuale degli spazi, delle tecnologie e del mix merceologico è fortemente innovativa. Prevede inoltre flessibilità per adattarsi alle crescenti esigenze di smart working e per favorire l’integrazione e lo scambio tra persone e aree pubbliche circostanti. Il retail sarà fondamentale anche a MIND, Milano Innovation District, dove stiamo sviluppando un distretto dell’innovazione per le scienze della vita e il futuro delle città: qui l’offerta retail sarà equilibrata e diffusa, sfrutterà appieno gli spazi comuni e all’aperto e si svilupperà secondo logiche di urban street retail. 

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Adolfo Suarez Partner Lombardini 22

Per

i centri urbani e commerciali,

la sostenibilità è innanzitutto economica

T

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utti ci interroghiamo, guardiamo con attenzione e studiamo cosa sta succedendo: non esistono formule magiche, ma evidentemente il retail deve evolvere. Perché il commercio è strettamente legato all’evoluzione dell’essere umano e agli aspetti fondamentali di interscambio, relazione e soddisfazione di bisogni. Non a caso le vie commerciali più attive sono quelle in grado di concentrare i bisogni delle persone, adattandosi alle nuove esigenze e offrendo delle esperien-

Non esistono formule magiche, ma

evidentemente il retail deve evolvere con particolare attenzione a ciò che vuol dire essere sostenibili

»

ze. I centri urbani esistono autonomamente, ma è chiaro che i negozi, a partire da quelli di insegne e brand particolarmente noti, sono fondamentali per attirare e catturare i flussi. Mentre per il centro commerciale è diverso perché i flussi sono generati all’interno della struttura, quindi il design e l’offerta di prodotto e servizi fanno la differenza per diventare una destination. Certo, la pandemia ha accelerato sul mix di funzioni, per esempio rendendo più importante la componente sia legata alla cura della persona/ medico/sanitaria, sia agli spazi all’aperto con tanto verde, integrando magari con il residenziale e gli uffici per aumentare il bacino d’utenza. Vedremo quindi arricchirsi la formula del centro commerciale, anche se non bastano le buone idee: in Italia, dove ci sono molti vincoli urbanistici e amministrativi, bisognerà chiedere di

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▲Centro Commerciale Lingotto,Torino Lombardini 22

▲Centro Commerciale Fonti del Corallo, Livorno Lombardini 22 adeguare le normative per poter mixare le varie funzioni. Nella Penisola, caratterizzata peraltro da patrimonio articolato e complesso, più che puntare su nuovi shopping center si deve intervenire per migliorare gli esistenti. L’aspetto entertainment e tempo libero è più complicato da affrontare perché non è facile trovare gli operatori e le iniziative giuste, ma mi aspetto che qualcuno ci sorprenderà con soluzioni nuove. Per quanto ci riguarda, attualmente siamo impegnati soprattutto su trasformazioni e riqualificazioni. L’attività è però rallentata perché gli investitori stanno un po’ alla finestra: vogliono capire cosa sta succedendo e dove andare.

Anche perché l’industria dei centri commerciali è stata penalizzata, e non poco, dalle chiusure protratte dei weekend. Bisognerà sfruttare il post pandemia proprio per rendere il format più flessibile,

partendo dal presupposto che la sua funzione non è solo commerciale, ma pure di servizio e sociale. Altro tema fondamentale è la sostenibilità che, innanzitutto, deve essere economica sia per un centro storico, sia per quello commerciale. E per farlo è indispensabile partire dai meccanismi e dalle funzioni che rendono vitale una città, di cui la componente retail è importante ma non la soluzione a tutti i problemi. Poi si può passare alla sostenibilità legata al ciclo di vita dell’edificio, a come è costruito, al risparmio energetico, a quanto la città è green. E in qualità di presidente della Commissione Consultiva Architettura del Cncc - Consiglio Nazionale Centri Commerciali vorrei lanciare il tema della sostenibilità dell’intera filiera - proprietari, gestori, retailer, manutentori etc… -, con l’obiettivo di renderla effettivamente tale. 

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Leonardo Cavalli Founder & Managing Director One Works

Progettare

la trasformazione

del commercio italiano

N

el 2020 molti dei progetti che stavamo sviluppando hanno subito un rallentamento, soprattutto quelli relativi ai centri commerciali di stampo più tradizionale. Fa eccezione il polo del lusso San Marino Outlet Experience che inaugureremo a fine giugno e che probabilmente sarà l’unico opening in Italia, nel 2021, nell’ambito del settore shopping center. Ciò su cui stiamo lavorando di più sono però i progetti mixed-use, come Townsquare a Malta, con 3 livelli commerciali all’aperto, residenziale, albergo, uffici e una piazza pubblica.

Altri progetti, in fase di gara, contengono una quota retail piuttosto importante, dove il commercio ha un ruolo comprimario affiancato ad altre funzioni. Anche a causa della pandemia e delle restrizioni in termini di mobilità, si è tornati a rivalutare l’importanza dello spazio pubblico per il commercio, evidenziando quanto i progetti debbano essere in grado di legarsi al contesto e non essere solo una destinazione commerciale. A Milano un esempio evidente è Galleria Vittorio Emanuele che, innanzitutto, è un luogo di vero passaggio. Così come prima dell’emergenza piazza Citylife e il mall avevano lo stesso numero di visitatori, anche se la piazza ha una superficie destinata al commercio inferiore al mall. Il ritorno all’antico, al concetto di piazza, è un trend forte. Soltanto qualche anno fa proporre a sviluppatori o investitori un negozio con affaccio all’esterno di un centro era un’eresia, oggi è l’inverso. Anche il concetto di àncora, in particolare alimentare, va ripensato, non tanto come funzione in sé ma perché adesso bisogna svincolare la dimensione della convenience da quella dell’experience dello shopping. Ciò detto, il patrimonio

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italiano degli shopping center rappresenta una vera occasione di trasformazione: dove oggi si legge una debolezza può essere dal punto di vista immobiliare, commerciale e professionale una grande opportunità. Tra l’altro credo che la dimensione non sia più un valore assoluto: l’effetto della pandemia e della conseguente diffusione dello smart working ha fatto sì che i centri commerciali più piccoli e di prossimità abbiano registrato cali minori rispetto ai mall regionali, perché sono più legati al territorio. Ma nessun operatore oggi dispone di tutte le risposte: è necessario intraprendere un percorso comune per ridefinire il modello di successo del commercio fisico, la dimensione dei negozi e gli interventi. Partendo dall’impor-

«

Bisogna intraprendere

un percorso comune per ridefinire il modello di successo del commercio fisico, la dimensione dei negozi e gli interventi

»

tanza della condivisione dell’atto d’acquisto possibile solo nello spazio fisico, non sulle piattaforme. Così come l’architettura deve avere un linguaggio contemporaneo, con un tono di voce adeguato al target di riferimento. Il futuro è il commercio di dimensione urbana: alcuni format, come gli shopping center più tradizionali che offrono le maggiori opportunità di ripensamento, saranno il luogo dove avverrà la più grande trasformazione del commercio. Senza prescindere dal ruolo fondamentale della sostenibilità: partirei dal suo valore sociale, ancor prima che tecnico e territoriale. 

▲Progetto Townsquare, Malta ▼San Marino Outlet Experience, One Works

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▲Centro Commerciale Milanord2 Ceetrus - Nhood

Lo

shopping center

vive una metamorfosi Le grandi strutture tra retail, nuovi servizi e multifunzionalità

A

nche i centri commerciali - particolarmente

penalizzati dalla pandemia per i lockdown e le chiusure imposte nei weekend - subito dopo i via libera sono tornati a ripopolarsi. La gente ha ripreso a visitarli e a fare shopping nei negozi, magari andando una volta in meno, ma comperando di più. A dimostrazione che non si rinuncia all’esperienza fisica d’acquisto. Bisogna però far sì che queste importanti strutture retail restino una destination. L’impatto del Covid sta infatti alimentando l’evoluzione del loro format e incalzando il processo di restyling: trend, in realtà, già in atto a causa di svariati motivi, tra cui la crescita esponenziale dell’e-commerce e la riduzione progressiva del traffico. In che modo quindi trasformarli? Fermo restando l’implementazione di servizi, a partire da quelli medico-sanitari fino agli spazi di coworking, la vera sfida è rendere o mantenere gli shopping center attrattivi. Indispensabile quindi garantire strutture flessibili per adattarsi più velocemente ai cambiamenti e, al contempo, ascoltare il territorio per interpretare i bisogni degli abitanti, proponendo format nuovi, esperienziali, su misura per ogni singola realtà.

Senza escludere soluzioni mixed-use e polifunzionali.

L’importante è innovare. retail trends

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Marco Balducci Ceo Ceetrus – Nhood Italia

Non più centri commerciali, ma “luoghi di vita”

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al punto di vista sia del retail sia dell’immobiliare commerciale, la pandemia ha di fatto accelerato trend esistenti, trainati dal cambiamento più importante in atto: un nuovo modo di fare shopping. Con un impatto prima sul commercio e poi sull’immobiliare che, essendone il contenitore, si adegua. Esistono due tipi di commercio: quello di prossimità, comodo, sotto casa, che anima strade e città. E poi c’è quello della grande distribuzione nei suoi vari segmenti food, tessile o fashion, in cui assume grande rilevanza l’aspetto logistico, dal momento che in uno stesso luogo si offre una moltitudine di prodotti di consumo, come accade in uno shopping center o in una via tipicamente commerciale. Il tutto però si sta modificando.

Cambiano infatti da un lato la logistica visto che digitale ed e-commerce sono ormai parte integrante della nostra vita - e, dall’altro, l’esperienza, perché il consumatore è sempre alla ricerca di nuovi stimoli e opportunità. Di conseguenza evolvono i format del retail. Se i centri commerciali prima erano semplici contenitori di punti vendita con un merchandising mix coerente, adesso devono trasformarsi: il consumatore vuole qualcosa di diverso rispetto a prodotti che può trovare online e noi dobbiamo essere pronti a rispondere a questa nuova esigenza giocando sull’esperienza emozionale dell’acquisto, con format innovativi ed esperienziali. I primi interventi adottati sono stati l’aumento della ristorazione e l’introduzione di nuovi ser-

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vizi come lo studio dentistico, ambulatori medici e gli spazi di coworking. Ma non bastano. Il centro commerciale deve trasformarsi in una grande piazza o in una grande piattaforma fisica. Come fare? Innanzitutto con l’ascolto del territorio, per interpretare i bisogni degli abitanti e proporre loro quello che cercano. Ovvero, bisogna disegnare un’offerta su misura per ogni singola realtà, a patto che la sua presenza sia giustificata dalle esigenze del territorio. Se non è così, i centri dovranno cambiare destinazione d’uso, magari diventando depositi di logistica, oppure residenze e uffici. Noi stiamo agendo su due fronti, innanzitutto sul nostro patrimonio esistente, visto che

«

È indispensabile disegnare un’offerta su misura per ogni singola realtà, partendo dall’ascolto

»

del territorio

solo in Italia gestiamo una cinquantina di centri commerciali, per capire quali possono essere modificati e quali invece trasformati in altro. E poi stiamo realizzando nuovi progetti innovativi, a impatto positivo, legati alla riqualificazione urbana e all’economia circolare, tenendo fortemente conto della limitazione delle risorse del pianeta. I nostri tre principali progetti in Lombardia, pari a un investimento di 1,1 miliardi di euro, sono Milanord2 a Cinisello Balsamo (MI), dove abbiamo demolito il centro preesistente e ne stiamo costruendo uno

▲ Centro Commerciale Milanord2 ► Centro Commerciale Merlata Bloom, Milano Ceetrus - Nhood

nuovo, Merlata Bloom Milano nella zona di MIND nell’ex area Expo e l’ampliamento di Rescaldina (MI), tutti progetti che rappresentano shopping destination di ultima generazione. Ogni centro, frutto dell’ascolto del territorio, avrà una sua anima e un’offerta personalizzata: il primo si baserà sul divertimento e intrattenimento con una

grande piazza all’aperto, il secondo su un concetto articolato e inedito di ristorazione con 5 diverse aree tematiche e il terzo su una virtuosa economia circolare “a zero spreco”. Non parliamo più di centri commerciali ma, come li chiamiamo noi, di “luoghi di vita”. Gli opening sono previsti tra il 2023 e il 2024. 

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Roberto Zoia Direttore Patrimonio Sviluppo e Gestione Rete IGD SIIQ SPA Presidente CNCC - Consiglio Nazionale Centri Commerciali

Flessibilità,

servizi e restyling

per affrontare le nuove sfide

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el 2020, durante il lockdown di marzo e aprile, effettivamente temevamo che cambiasse il mondo. Per fortuna non è stato così. Nei centri commerciali, sia come IGD, sia come CNCC, abbiamo registrato dalla riapertura dello scorso 18 maggio fino al 30 ottobre un incremento di presenze costante di settimana in settimana, con un parallelo aumento dello scontrino medio rispetto al 2019. In altre parole, appena è stato possibile, la gente è tornata nei negozi. Temevamo inoltre che diversi store non riaprissero, invece il 95% ha alzato la saracinesca: nonostante il dilagare dell’e-commerce le persone e i retailer stessi hanno dimostrato di non volere perdere l’opportunità delle vendite fisiche.

Magari la gente ha frequentato una volta in meno, ma ha comperato di più. Da questo punto di vista siamo rassicurati. Certo, al momento la maggiore incognita riguarda la ristorazione e il leisure, settori su cui le strutture avevano scommesso molto prima del Covid per offrire experience e che sono particolarmente colpite dall’emergenza. Ma mi tranquillizza che negli Usa, dove la campagna vaccinale è più avanti, i mall stiano lanciando nuove attività di food&beverage e la gente sia tornata al cinema. Probabilmente per la ristorazione il nuovo trend sarà preferire il servizio al tavolo rispetto al bancone. Nel 2021 le molte restrizioni, compresa la protratta chiusura dei centri commerciali nei weekend (che valgono il 30-40% del fatturato settimanale), hanno messo ancora a dura prova i retailer: in gennaio, febbraio e marzo il calo delle vendite è stato del 40% (simile alla media registrata nel 2020). Senz’al-

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Se è vero che la ristrutturazione

dei centri commerciali era un trend già in atto, la pandemia ne accelererà la metamorfosi

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tro i problemi di mobilità hanno indotto le persone a privilegiare i centri urbani, gli shopping center di prossimità sono risultati infatti più resilienti rispetto ai mall super regional. E per il futuro? Le attività più aggreganti, come ristorazione e leisure potrebbero faticare di più a ripartire, mentre l’impatto dello smart working determinerà una fruizione diversa dello shopping center, allungandone l’orario perché la gente uscirà di casa per fare un giretto e magari prendersi un aperitivo, oltre a ospitare spazi di coworking perché non è detto che tutti possano lavorare da casa.

Lo shopping center dovrà pertanto diventare sempre più flessibile per adattarsi velocemente alle nuove esigenze. Come per esempio l’aumentata richiesta di servizi, a partire dalle strutture sanitarie, anche

▲Centro Commerciale Maremà, Grosseto ►Centro commerciale Puntadiferro, Forlì IGD SIIQ SPA

per rafforzare l’assistenza di prossimità. In Italia ci sono oltre 1.200 shopping center, compresi gli outlet e i retail park, con un fatturato 2019 diretto di circa 70 miliardi di euro (140 miliardi considerando l’indotto): se è vero che la ristrutturazione dei centri era un trend già in atto, la pande-

mia ne accelererà la metamorfosi. Come IGD abbiamo un attimo rallentato gli investimenti in restyling per ripartire con idee più focalizzate, attualmente a Mantova La Favorita è oggetto di restyling e stiamo rivedendo PortoGrande a San Benedetto del Tronto. 

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Corrado Di Paolo General Manager Svicom Agency

Il

futuro sono i centri polifunzionali

a misura di cittadino

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a pandemia ha riportato in auge temi da manuale che ci sembravano superati: fidelizzazione e acquisti di vicinato. Le restrizioni sulla mobilità e la necessità di effettuare spese limitate ai bisogni primari, infatti, hanno indotto i consumatori ad affidarsi maggiormente ai proximity shop, di conseguenza le strutture di grandi dimensioni stanno soffrendo maggiormente. Sana alimentazione, benessere psico-fisico e sostenibilità sono i driver che guidano oggi i consumi e numerosi brand guardano alle azioni green ed eco friendly per rispondere alle nuove esigenze: per esempio Walmart punta a produrre zero emissioni entro il 2040, mentre H&M utilizzerà il 100%

Sono 3 i driver di evoluzione del retail real estate: trasformazione degli asset, rigenerazione urbana

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e digitalizzazione proptech

di materiali da fonti rinnovabili entro il 2030. Non solo. In tutto il comparto retail, assistiamo a una sensibile accelerazione dei percorsi di innovazione tecnologica e di implementazione di strumenti digitali. La dimensione omnichannel e l’utilizzo del digitale per sostenere le vendite e aumentare il livello di servizio alla clientela sono diventati fattori chiave. Le aziende dovranno pertanto essere in grado di integrare la dimensione fisica con quella digitale e sviluppare nuovi servizi: oltre all’home delivery, il click and collect, il bopis (buy online pickup in store), il boss (buy online ship to store), il drive-thru e il curbside collect. Di fatto

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sono 3 i driver che guideranno l‘evoluzione del retail real estate. Innanzitutto la riconversione degli spazi e la rigenerazione urbana in un’ottica più sostenibile, green ma anche adatta ai nuovi modi di vivere la socialità che la pandemia sta determinando. La trasformazione degli asset retail in asset mixed con l’integrazione di nuove funzioni: wellness, sport, health center, coworking, offices, public services etc… Infine la digitalizzazione attraverso un nuovo modello proptech (property più technology), per una vera evoluzione di processi, contenuti ed esperienze. Ne è esempio il centro commerciale Mongolfiera Japigia a Bari, la cui connotazione di urban shopping mall ci ha indotto a convertire molti metri quadrati di GLA in servizi extra commerciali indoor (palestra, clinica dentaria, ufficio postale etc..) e in servizi di struttura outdoor: playground, aree relax, tre percorsi sportivi multidisciplinari, anfiteatro, area pet friendly, orto urbano, tutti sviluppati nell’ambito della Piazza della Pace che completa il centro commerciale. Altro esempio, il complesso polifunzionale de La Birreria a Napoli, frutto del progetto di riqualificazione dell’ex stabilimento della Birra Peroni: qui a shopping, ristorazione e intrattenimento abbiamo affiancato una palestra, un centro polidiagnostico, uno spazio cultura, una clinica con centro estetico e un’area residenziale. In altre parole, la

▲Centro Commerciale Mongolfiera Japigia, Bari ►Centro Commerciale La Birreria, Napoli Svicom

pandemia ha ulteriormente indotto a ripensare in modo innovativo il mondo retail e gli shopping center assumeranno sempre più le sembianze di centri polifunzionali, con ampio spazio ai servizi a misura di cittadino. 

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