InCorso #27 – opinioni e notizie in CMB

Periodico trimestrale di opinioni e notizie - Anno VII. N° 27- Spedizione in Abbonamento Postale - 70% - DCB MO.

IN CORSO Opinioni e notizie in CMB NUMERO

27

Porta Nuova Varesine Il piĂš grande intervento di riqualificazione mai realizzato nel centro di Milano

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INDICE / COLOPHONE INDICE / COLOPHONE

Scripta Scripta manent manent Parola di verbale.

Parola di verbale.

"Il Presidente informa che è stata vinta la gara dell'Ospedale di Crotone…

Il Segretario comunica che egli Le altre gare cui si è partecipato sarebbe stato richiesto dalla Società e di cui si conosce l'esito sono state Cooperativa di Consumo di Soliera per perdute… Presidente e Vice Presidente recarsi colà a funzionare da segretario riferiscono al Consiglio sullo stato di ma che prima di rispondere se accetta disagio in cui si trovano gli operai di o no tale carica ha avuto piacere di Carpi a Milano per quanto riguarda chiedere un parere al Consiglio su ciò. i viaggi. Siccome ora ci sono due Il Presidente apre la discussione in cantieri: uno a Milano Gallaratese merito. Bigarelli e Manicardi esortano e uno a Monza, con la previsione di il segretario a non abbandonare questa aprirne poi un altro a Pieve Emanuele, Società. Il Presidente esorta egli pure il … essi vanno a sostenere, pro capite, segretario a rimanere confidando che una spesa di molto superiore a quella incontrerà sempre la fiducia di tutti i da loro sostenuta in passato". soci come al presente.

IN QUESTO NUMERO IN QUESTO NUMERO PAG. 5 / PRIMO PIANO PAG. 4 / ACQUISIZIONI

Livorno, tutto un altro porto Un d’eccellenza, e il futuro a portata di mano.

Ilwaterfront Museo dell'Opera del Duomo Via libera al restauro del complesso fiorentino

PAG. 9 / PRIMO PIANO / APPROFONDIMENTO PAG. 5 / ZOOM

Waterfront, terra e mare La città chetra sale Novità da Porta Nuova Varesine

PAG. 13 / SETTORE OSPEDALIERO PAG. 9 / ASSEMBLEA Orizzonte Puglia La cooperativa pianta i cantieri in una regione complessa, Il coraggio della prudenza ma in grado di offrire interessanti prospettive di sviluppo.

Aggiornamento di Piano e Bilancio preventivo 2013

Trattodal dalVerbale Verbale Tratto delConsiglio ConsiglioDirettivo Direttivo del dellaCooperativa CooperativaMuratori Braccianti della

22maggio Ottobre 1905 29 1967

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IN CORSO IN CORSO Opinioni e notizie in CMB Opinioni e notizie in CMB

NUMERO

18 27

NUMERO

IN CORSO Periodico trimestrale di opinioni e notizie Anno V. N° 18 inCorso

Periodico trimestrale di opinioni e notizie Direttore Paolo Zaccarelli Anno VII.responsabile: N° 27 Segretaria di redazione: Francesca Martinelli Direttore responsabile: Paolo Zaccarelli Spedizione inFrancesca Abbonamento Redazione: Martinelli, Postale - 70% - DCB MOLelii, .

Paolo Andreoli, Sara Proprietario: CMBFederico Società Sarti Cooperativa Luca Padovano, Via Carlo Marx, 101, CARPI (MO) .

Contatti: Martinelli.

Francesca@cmbcarpi.it Registrato al Tribunale di Modena il 26/06/2006 Spedizione in Abbonamento con il n° 1810.

Postale - 70% - DCB MO .

Proprietario: Società Cooperativa Progetto grafico:CMB hicadv Via Carlo Marx, 101, CARPI (MO) .

Stampa: Nuova Grafica Registrato al Tribunale di Modena il 26/06/2006 con il n° 1810.

Progetto grafico: hicadv Stampa: Nuovagrafica

IN CORSO on-line Puoi scaricare questo inCorso on-line e gli altri numeri all'indirizzo: Puoi scaricare questo www.cmbcarpi.it/incorso e gli altri numeri all'indirizzo:

PAG. 16 / NUOVE NORME PAG. 13 / INFRASTRUTTURE

10 in condotta Tutto intorno a Forlì Uno strumento per riconoscere i diritti di ciascuno

piùlafluida con il nuovo asse di arroccamento e Viabilità prevenire discriminazione.

http://www.cmbcarpi.it/ comunicazione_houseorgan. php?categoria=house

Codice alfanumerico Ecco cosa significano i codici inCodice testa ad alfanumerico ogni pagina AEcco = anno di significano pubblicazione cosa i codici Nin= testa numero dellapagina rivista ad ogni PA= =numero pagina anno didi pubblicazione N = numero della rivista P = numero di pagina

PAG. 18 / MERCATO

Chi sale e chi scende La Classifica 2010 del mensile "Costruire"

Il marchio della gestione

PAG. 20 / AUTOSTRADE

Collaborazioni inCorso Oltre a personale interno CMB, la redazione di inCorso si avvale di collaboratori alcuni esterni

DIALOGHI A tu per tu con i soci

IRENE RUSSO

Copywriter dell'agenzia Hicadv, Una bbbb nuovaccccc, rubrica ricca di storie aaaa suo l'articolo a pag.9 raccolte sul campo, in cantiere o tra i corridoi dei nostri uffici.

PAOLO UominiLORENZI e donne raccontano le Fotografo professionista dal 19XX, proprie esperienze di lavoro e accanito sostenitore del Modena dentro e fuori la cooperativa.

Calcio. I suoi scatti corredano E CMB rivive la propria storia l'articolo su l'autostrada A28 alle pag.

20,altro 21 epunto 22 di vista. da un

Prossima uscita Conegliano Veneto

forestale responsabile Stampato su cartacertificata FSC® proveniente da foreste gestite in maniera corretta e responsabile secondo rigorosi standard ambientali, sociali ed economici.

Per info: www.fsc-italia.it

L’autostrada A28 è destinata a cambiare in meglio la mobilità in un’area ad alta densità abitativa e di traffico.

RUBRICHE CORSO RUBRICHE ININCORSO PAG. PAG.33/ /CORREVA CORREVAL’ANNO L’ANNO

PAG. PAG.12 16/ /INCURSIONI SCANNER

PAG. 4 / CARTA BIANCA PAG.redazione 18 / DIALOGHI Dalla di Incorso

PAG. 23 / BREVI MA INTENSE PAG. flash 20 / dalle PAGINE I.T.CMB Notizie sedi

Millenovecentoventotto Millenovecentosessantanove

Vite di cantiere

IlI mondo oltre CMB soci fotografano

Il sistema che cambia

PAG. 10 / PAGINE I.T. Il sistema che cambia

PAG. 22 / INCURSIONI

PAG. 23 / BREVI MA INTENSE

Lo sport spiega e insegna

News dalla nostra cooperativa

TERNO AL LOTTO TERNO AL LOTTO Gioca i nostri numeri Gioca i nostri numeri

Personale CMB impegnato nel Il numero dei grafici A28 25 dell'Autostrada 5 cantiere dell'articolo sull'assemblea 32 Percentuale socidi importo lavori I milioni 74diGlidonne dell'asse di arroccamento nella prima fase 70 delincontri progetto "Linneo" Marzo giorno di chiusura 22 di questo numero di Incorso

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STORIA / MAESTRA DI VITA

Correva l’anno 

Immagini da un altro secolo

1969

Autostrada CISA, Galleria Artificiale Nel cuore dell’Appennino, le cooperative carpigiane Muratori e Braccianti lavorano sul Lotto V per conto del Consorzio di Modena.

Su queste fondamenta nasce la futura CMB.

A cura di: Francesca Martinelli

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FIRENZE / ACQUISIZIONI

N

Il Museo dell'Opera del Duomo Via libera al restauro del complesso fiorentino legato a Santa Maria del Fiore. Un’acquisizione di tutto prestigio.

ei primi giorni del mese di febbraio si è concretizzata l'acquisizione dei lavori di ristrutturazione e ampliamento del Museo dell'Opera del Duomo di Firenze. Il complesso sarà interessato per circa due anni da un impegnativo intervento di consolidamento, restauro e ri-funzionalizzazione interna che porterà alla triplicazione della superficie espositiva, inglobando al suo interno quello che oggi rimane dell'ottocentesco Teatro degli Intrepidi.

Il Museo, fra i più importanti poli espositivi mondiali di scultura sacra, possiede una serie di opere di valore inestimabile, che rappresentano l'apice della scuola scultorea rinascimentale fiorentina, da Donatello ai Della Robbia, fino alla Pietà Bandini di Michelangelo, la Porta del Paradiso dello scultore-orafo Lorenzo Ghiberti e l'altare d'argento del Battistero di San Giovanni. Al termine dei lavori, quanto visibile nell'attuale sede sarà affiancato da altri importanti opere, ora in restauro o conservate in depositi, e dalla ricostruzione lignea dell'originaria facciata del Duomo, uno degli elementi più tormentati della storia della costruzione della Cattedrale fiorentina.

L'importanza dell'edificio e delle opere d’arte esposte, unitamente al lustro del committente che annovera tra le proprietà anche il Duomo di Santa Maria Del Fiore, il Battistero e il Campanile di Giotto, ne fanno un'acquisizione di grande prestigio, che consoliderà con assoluta evidenza il ruolo di CMB nel settore del restauro di edifici storici.

Di Federico Sarti

ZOOM / INTERVENTO IN DETTAGLIO

La cittĂ che sale A cura di Marco Cruciani / Foto di Paolo Lorenzi

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Milano cambia a Porta Nuova Varesine, grazie anche a scelte costruttive tecnologicamente innovative.

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ZOOM / INTERVENTO IN DETTAGLIO

PROSPETTIVE In queste pagine alcune immagini dell'intervento CMB

R

icomponendo i tre progetti Garibaldi, Varesine e Isola, Porta Nuova si estende complessivamente per oltre 290.000 mq ed è il fulcro della nuovissima «città che sale». Come linea di comunicazione con il quartiere circostante e tra i progetti, è stato possibile realizzare un sistema pedonale continuo, caratterizzato da aree verdi, piazze, ponti e un grande parco che può garantire un collegamento sicuro e facile. L’area rappresenta così un modello di riqualificazione d’eccellenza e d’innovazione progettuale sostenibile. Il Progetto - realizzato da una squadra di 25 architetti, provenienti da otto differenti Paesi, coordinati dal committente Gruppo Hines - è stato ufficialmente presentato il 30 maggio 2007 nel corso di una conferenza stampa presso la Fondazione Riccardo Catella.

Il comparto “Varesine” è parte di questo complesso disegno di trasformazione di

una zona adiacente al centro storico, inserita nel quadrante nord di Milano. L’area d’intervento delle Varesine ha dimensioni approssimative di 330 m di lunghezza e 95 m di larghezza, ubicata tra la stazione Garibaldi e Piazza della Repubblica.

Varesine Srl, società partecipata da Hines, Galotti, FonSai, Immobiliare Lombarda, Premafin e Prima Sgr, ha affidato l'appalto del primo lotto e, in un secondo momento, anche del secondo dell'area Porta Nuova Varesine a Co.Var, la consortile formata dalle due cooperative CMB e UNIECO. L'affidamento è avvenuto al termine di una gara a inviti durata oltre 6 mesi.

LOTTO 1 Il primo lotto ha previsto la realizzazione di tre edifici a uso terziario e relativi posti auto per una superficie lorda di pavimento (Slp) complessiva di 43.000 mq. I due edifi-

ci bassi (9 piani su una base di 75x20 metri) sono contraddistinti dall’utilizzo di calcestruzzo ad alta resistenza Rck85, per la prima volta utilizzato in Italia, una tecnologia all’avanguardia che consente di limitare le dimensioni dei pilastri.

Elemento caratteristico del primo lotto è la torre direzionale Diamante. Questo edificio ha uno sviluppo verticale di 140 metri su una base di 30x50 metri; nonostante le dimensioni imponenti risulta dinamico grazie alla sua forma irregolare dettata da un’articolazione volumetrica e da sbalzi che interrompono la linearità della facciata. La torre è costituita da 30 piani fuori terra e 4 livelli interrati, mentre il lay-out interno è caratterizzato da un nucleo centrale, che contiene tutti i servizi, circondato dall’open space, destinato agli uffici veri e propri.

Una delle sfide più grandi nella realizzazione di questa torre è stata la gestio-

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ZOOM / INTERVENTO IN DETTAGLIO

Ente Appaltante: Hines Italia SGR Tipologia lavori: Edifici direzionali e commerciali Esecutore dei lavori: Co.Var (società consortile tra CMB e UNIECO) Uffici: 43.000 mq Residenziale: 33.000 mq Commerciale: 7.000 mq Posti Auto: 2.000 Calcestruzzo: 169.000 mc Acciaio: 33.000 tonnellate

ne organizzativa logistica-temporale delle lavorazioni strutturali, poiché l’edificio è composto da una struttura in acciaio che si sviluppa attorno ad un nucleo centrale in cemento armato. L’accurata analisi iniziale, atta a ottimizzare le prestazioni e i costi di realizzazione, ha portato a scelte costruttive tecnologicamente innovative, quali: • Sistema di Casseratura Peri RCS a ripresa scorrevole entro delle guide e sollevabile attraverso la gru • Gru Autorampante ACS incorporata all’interno del nucleo per la movimentazione dei casseri, che ha svolto quasi autonomamente tutte le operazioni necessarie per la costruzione del nucleo portante in c.a.

• Sistema di adduzione del calcestruzzo in quota attraverso una pompa con Braccio stazionario Autorampante ACS incorporato all’interno del nucleo • utilizzo di una gru esterna, ancorata alle

colonne in acciaio, a servizio quasi esclusivo della movimentazione delle carpenterie metalliche (pilastri, travi e lamiere grecate) e successivamente per la posa delle cellule di facciate.

Il coordinamento di queste attività non è stato semplice, soprattutto per le interferenze tra le squadre addette al montaggio della struttura in carpenteria metallica e quelle impegnate nelle opere in calcestruzzo, oltre alla presenza di mezzi pesanti adibiti al trasporto di elementi metallici e di betoniere per il getto delle opere in calcestruzzo, che circolavano appesantendo la viabilità del cantiere.

Il percorso di studio, gestione e risoluzione delle molteplici problematiche del cantiere ha senza dubbio contribuito ad aumentare l’affiatamento del team di commessa. Allo stato attuale il Lotto 1 è il fase di consegna alla committenza.

LOTTO 2 Il secondo lotto prevede la costruzione di nove edifici ad uso residenziale e di un’area commerciale con relativi parcheggi per una superficie lorda di pavimento (Slp) di 40.000 mq. Gli edifici residenziali sono divisi in due tipologie caratterizzate dalle loro dimensioni: residenze basse costituite da 4/5 livelli e residenze alte con una dimensione in altezza molto più importante. In analogia con il Lotto 1, anche il Lotto 2 presenta quattro piani interrati adibiti a parcheggi, cantine e locali tecnici.

Le residenze basse, denominate Ville Urbane, sono caratterizzate da un involucro esterno di gres porcellanato a casellario che conferisce una veste irregolare, nonostante la loro forma lineare. Le tre torri Solea, Aria e Solaria si elevano rispettivamente per 18, 21 e 39 piani. L’elemento distintivo del com-

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ZOOM / INTERVENTO IN DETTAGLIO

parto consta nella modalità costruttiva della struttura degli edifici Aria e Solaria, i cui solai sono stati realizzati in calcestruzzo armato post-teso. Sono caratterizzati inoltre dalla presenza di balconi con aggetti significativi pari a circa 3,70 m e da angoli vivi di pilastri interni arretrati di circa 3 m rispetto agli angoli dell’edificio, per esigenze architettoniche. Lo stato di avanzamento al momento vede il completamento di tutte le opere strutturali.

Per le Ville Urbane, le lavorazioni sui rivestimenti esterni stanno giungendo al termine, mentre negli appartamenti si sta proseguendo al completamento delle opere di minima agibilità. Le parti comuni sono quasi completate con una boiserie in rovere e una scala elicoidale con finitura in marmo e struttura in acciaio autoportante. L’unico parapetto calandrato è saldato in opera con l’intradosso della rampa, sempre in ac-

ciaio, utilizzato come “cassero a perdere”.

Gli edifici alti hanno tuttora in corso svariate tipologie di lavorazione: ai piani più alti troviamo la posa delle guide in cartongesso, la distribuzione primaria degli impianti e la posa dei serramenti esterni; nei piani intermedi la formazione dei massetti e la chiusura delle pareti che delimitano le unità abitative all’interno dei singoli piani e nei primi livelli finiture di alto pregio.

Gli appartamenti, in base agli Stacking Diagrams definiti dalla committenza, presentano diverse tipologie di finiture che ne caratterizzano lo stile. All’interno possiamo trovare pavimenti in gres, in marmo di carrara, in parquet, rivestimenti in mosaico in vetro: tutti elementi che rendono questi appartamenti delle abitazioni di lusso.

Un’operazione da 247 milioni di euro con circa 500 operai al lavoro per costruire residenze e uffici griffati da archistar:

una scommessa per CMB, la quale ha visto, in questo progetto di grande impatto, il più grande intervento di riqualificazione mai realizzato nel centro di Milano. Grande importanza è data dall’innovazione costruttiva, dove sostenibilità civica, infrastrutturale e ambientale sono al primo posto nello sviluppo del progetto, nonché della costruzione.

L’intero complesso edilizio Porta Nuova Varesine, infatti, è stato costruito garantendo elevati standard di sicurezza e qualità, ottenendo i requisiti per la Certificazione Internazionale LEED. Il progetto sarà al centro di una fitta rete di infrastrutture e trasporti, non ultima la nuova linea della metropolitana portandolo, per l’Expo 2015, a essere un quartiere perfettamente integrato, vissuto dalla città, con grande soddisfazione di chi, come tutti noi, ha partecipato al suo sviluppo.

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ASSEMBLEA / AGGIORNAMENTO DI PIANO

Il coraggio della prudenza A cura della Redazione / Foto di Fabio Boni

La voce dei soci, il Bilancio preventivo 2013 e l’aggiornamento del Piano Industriale.

I

l difficile momento storico ci induce a fare il punto e a dare voce al dibattito sulla crisi, dentro e fuori CMB. Oltre a uno stralcio della relazione del Presidente Zini, nelle pagine che seguono riportiamo l’esito delle due Assemblee delle sezioni soci di Roma e Milano. Due momenti molto partecipati in cui i Soci hanno manifestato una grande volontà di condividere le scelte espresse, con interventi incisivi.

ASSEMBLEA / AGGIORNAMENTO DI PIANO

giunto il 20% di prevenduto. Tuttavia il sistema bancario fatica a finanziare gli interventi e a concedere i mutui agli acquirenti, la gente compra meno e di conseguenza a CMB manca la “benzina” per effettuare nuovi investimenti. In questo contesto, diventa fondamentale effettuare un’attenta selezione dei lavori da acquisire, sia per quanto riguarda le concessioni che per i committenti privati. È questo il caso di Coop Estense, alla ricerca di un interlocutore serio a cui affidare la costruzione di un nuovo Centro Commerciale in Via Sigonio a Carpi. Quest’accurata selezione dei lavori è destinata a rallentare la crescita del fatturato e a incidere sulle risorse umane, costringendoci a ricorrere in quantità maggiori agli ammortizzatori sociali. Ma l’alternativa non è praticabile, poiché comporterebbe un’ottusa accettazione di acquisizioni in perdita e in ultima istanza la chiusura della cooperativa.

Ai soci voglio lanciare un messaggio chiaro: il lavoro c’è se c’è la cooperativa.

Nel corso dell’Assemblea di Milano, un socio anziano ricordava nel suo interven-

2

RICAVI NETTI (valori in milioni di euro)

600

5 565,4

539,4

200

Prec. 2012

Budget 2013

4,5

4 3

Agg. 2014

PORTAFOGLIO ORD

2.000

567

400

0

3

UTILE NETTO (valori in milioni di euro)

3,6

1.600 1.200

3,2

2

800

1

400

0

Prec. 2012

Budget 2013

Agg. 2014

0

18,5

1

1.849,5

Per il Budget 2013 e l’aggiornamento del Piano Industriale, CMB presenta numeri in calo ma coerenti con i dati generali del settore. Dei due milioni di posti di lavoro che l’edilizia offriva all’inizio della crisi, un quarto si sono volatilizzati e varie centinaia di migliaia sono coperti da ammortizzatori sociali. Un dramma destinato ad aggravarsi se nell’arco di due anni il settore non riprenderà fiato. Per fare un esempio, CMB ha perso 150 posti di lavoro perché costretta a non sostituire il personale andato in pensione: una scelta forse non traumatica, ma comunque dolorosa. Del resto il mercato pubblico è calato del 30%, l’immobiliare ha prodotto il 50% di vendite in meno di 5 o 6 anni fa e si continua a promuovere opere in finanza di progetto con capitali di privati, a cui il sistema bancario italiano non è in grado di dare le risorse. Le nostre vendite immobiliari sono diminuite, nonostante la qualità dei prodotti e la prassi di dare inizio ai lavori solamente dopo aver rag-

to che sono sempre stato “di braccino corto”. Ma per mantenere una liquidità che ci consenta di far fronte agli impegni presi, è necessario fare scelte equilibrate. Un esempio fra tutti: siamo primi nella gara di un’autostrada da un miliardo di euro in Libia, ma CMB e Unieco stanno valutando se non sia più saggio desistere piuttosto che andare avanti, essendo venuto a mancare parte del sostegno delle banche.

In un momento come questo, bisogna avere il coraggio della prudenza, avere la testa libera ma orientata sulla realtà per garantire la stabilità necessaria. Per impiegare gli ammortizzatori, è fondamentale mantenere la fiducia che presto o tardi ci saranno le condizioni per rientrare al lavoro, cercando frattanto di limitare le sofferenze. Se alcune figure ne risentono poco, in altri casi l’impiego della cassa integrazione rende certi problemi inevitabili. In Emilia ad esempio siamo riusciti ad attenuare la CIGO anche grazie alle politiche adottate dalla Regione Emilia Romagna con le ordinanze per la ricostruzione dopo il sisma dello scorso maggio. Scelte

1.075,4

IL DISCORSO DEL PRESIDENTE ZINI

Prec. 2012 Lavori Italia

B

A 07 / N 27 / P 10-11

che hanno consentito a CMB oltre a tante imprese artigiane di essere competitive in maniera trasparente e chiara. Se la Regione non avesse adottato questi meccanismi, i nostri operai non avrebbero avuto l’opportunità di un lavoro, anche se di piccole dimensioni come nel caso dei recuperi di condomini e di capannoni industriali privati.Nell’utilizzo degli ammortizzatori è importante agire con la massima equità, attuando una rotazione che tenga conto del valore del socio e con una richiesta di maggiori sacrifici ai dirigenti. Si è scelto di applicare le misure in modo organizzato, creando una forte relazione tra le Divisioni di Milano e Carpi con quella di Roma, al momento in forte difficoltà. Se la Divisione Lazio fosse stata lasciata sola, non avrebbe avuto cassa sufficiente per andare avanti: è lì che la crisi sta mordendo in modo più grave, con i riscontri sociali più acuti. Ma l’unione con le altre due Divisioni consente di tutelare un mercato insostituibile per CMB. Noi abbiamo il dovere di difenderla, anche perché in prospettiva l’immobiliare si concentre-

DINI (valori in milioni di euro)

4

rà a Milano e Roma, aree più dinamiche di sviluppo urbano. Un altro sacrificio che verrà chiesto a molti soci è la disponibilità agli spostamenti sul territorio: come si suol dire, ci vorrà “la valigia in mano” per andare dove la cooperativa richiede.

Ho apprezzato moltissimo le assemblee che si sono svolte nei giorni scorsi a Roma e Milano, per la capacità dei soci di chiedere ai dirigenti anche cose “scomode”, senza allinearsi al pensiero dominante e con un grande desiderio di informazione. In molti vogliono sapere dove sta andando la cooperativa e partecipare attivamente alle decisioni, piuttosto che trovarsi davanti a fatti determinati senza un largo consenso.

Anche quest’anno mi interessa ricordare che i Soci hanno approvato il bilancio preventivo e l’aggiornamento del Piano in maniera unitaria, fatte salve alcune astensioni. Si tratta comunque di una “ricetta” fatta di sacrifici, che i Soci per primi hanno dimostrato di avere compreso e sostenuto. La nostra parola d’ordine è “resistere” per riuscire a superare questa crisi.

Esistono altre prospettive strategiche,

PATRIMONIO NETTO e INDEBITAMENTO (valori in milioni di euro)

1.850,4

1.030,7

1.049,3

CAPITALE INVESTITO (valori in milioni di euro)

400 200

Come d’abitudine, all’Assemblea Generale di Carpi sono inoltre intervenuti diversi rappresentanti delle istituzioni: i Sindaci di Carpi Enrico Campedelli e di Modena Giorgio Pighi, la deputata On. Manuela Ghizzoni e gli ospiti Gian Carlo Muzzarelli, Assessore alle Attività Produttive della Regione Emilia Romagna, e il Presidente di Alleanza Cooperative Italiane Giuliano Poletti.

500

1.852

300

5

ma in questo momento la problematica finanziaria si sta facendo troppo stringente per sottovalutarla. Mentre a Reggio Emilia è a rischio un sistema che aveva una forza enorme, noi di CMB stiamo rallentando il processo del Grande Gruppo Cooperativo, fondato sull’alleanza con Unieco e concepito per consentirci di mantenere la leadership laddove le dimensioni aziendali rappresentano un fattore imprescindibile.

La nostra cooperativa è emblematica e io mi sento orgoglioso di rappresentarla.

Abbiamo tante possibilità e bisogna portarle avanti con i passi giusti per non fare un salto nel vuoto. Ma io vi dico sinceramente che sono fiducioso e ottimista.

217

225,6

220,6

219,1

225,1

223,6

49,4

58,6

70,3

323,3

304,1

309,4

72,9

80,5

73,4

Prec. 2012

Budget 2013

Agg. 2014

300 200

100

51

77,5

100

Budget 2013 Servizi

Agg. 2014 Lavori Estero

0

Prec. 2012

Budget 2013

Patrimonio netto di Gruppo

Agg. 2014

Indebitamento netto di Gruppo

0

Project e Servizi

Immobiliare

Costruzioni

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ASSEMBLEA / AGGIORNAMENTO DI PIANO

Nell’Assemblea di Milano il pensiero di molti Soci è stato rappresentato in un documento letto da Anita Novelli.

Riportiamo in sintesi alcuni brani relativi ai temi strategici più rilevanti.

Il progetto di un Grande Gruppo Cooperativo mirava alla creazione di una realtà imprenditoriale di dimensioni adeguate per affrontare l’estero e per rispondere alla necessità di reperimento di nuove risorse finanziarie, indispensabili in un mercato che richiedeva apporto di capitale privato per lo sviluppo delle grandi opere pubbliche. La domanda è: in funzione delle attuali situazioni economico-finanziarie di CMB e UNIECO, è ancora possibile creare il Grande Gruppo Cooperativo? E quali sono i tempi e le modalità previste? Inoltre riteniamo importante essere informati dell’operato di Eureca International e che ci venga illustrato lo stato reale di tale settore, con l’aggiornamento dell’andamento dei lavori

All’Assemblea di Roma, il bilancio preventivo 2013, ha creato momenti di intenso dibattito. Tra gli altri è stato molto apprezzato l’intervento di Luisa Casali, che ha fornito una lettura equilibrata e concreta della grave situazione che sta caratterizzando la Divisione in questi anni.

Occupandomi del Personale e della Gestione delle risorse umane vorrei fornire qualche numero più attinente al mio lavoro quindi situazione occupazionale e ammortizzatori sociali.

Un quadro pesante in Divisione Lazio, dove nel mese di febbraio 2013 sono coinvolti nel Contratto di solidarietà 22 impiegati e 5 operai e negli Accordi CIGO 11 impiegati e 40 operai. Noi degli Uffici del Personale ci troviamo ogni giorno a dover gestire queste problematiche e purtroppo ci rendiamo conto che dietro a ogni numero c’è una persona, o meglio una famiglia con tutti i suoi problemi, spese di casa, il mutuo o af-

acquisiti in termini di organizzazione, opportunità lavorative e margini.

Chiediamo inoltre di essere aggiornati su opportunità e modalità di proseguimento del progetto Estero, con particolare riferimento agli sviluppi di mercato e ai rapporti con UNIECO e CMC. Crediamo sia corretto che i soci vengano a conoscenza delle valutazioni condotte, i vantaggi e gli svantaggi delle diverse ipotesi di struttura organizzativa alternativa prese in considerazione. Temi così strutturali necessitano di un chiaro piano aziendale che dovrà essere rappresentativo dell’identità territoriale divisionale: infatti è nostra convinzione che il radicamento sul territorio sia un valore a cui non si possa rinunciare e che la conoscenza di questo in termini di rapporti sia stato il motore del successo delle Divisioni e quindi di CMB. A proposito di risorse umane, vogliamo dare sostegno a una politica che dia la possibilità di reinvestire le risorse interne tramite una flessibilità di collocamento anche sul territorio nazionale, attraverso la “riconversione” di alcune figure professionali, supportata da

giusti percorsi di crescita atti a formare il personale operaio, tecnico, impiegatizio sino alla futura classe dirigente chiamata a guidare la CMB dopo il “ricambio generazionale” e il necessario processo di ristrutturazione aziendale. La conquista di un Sistema di Gestione Integrato è stato il primo grande passo verso un processo di maggiore efficienza delle procedure aziendali.

Anche il progetto LINNEO è stato presentato come uno dei più importanti investimenti per traguardare la crisi più competitiva, con soci con competenze e strumenti tali da essere il motore di una nuova e futura crescita.

Ad oggi abbiamo certezza dell’avvio di LINNEO nel solo settore amministrativo con il software ORACLE, che per sua natura è un sistema che porta efficienza quando trova riscontro e utilizzo in tutti i settori dell’azienda.

Vista l’entità degli investimenti fatti sia in termini economici che umani, la strada che ci sembra obbligatorio seguire è quella di finalizzare tale progetto, consapevoli dell’eventuale necessità di mettere in campo ulteriori risorse per il completamento dei sistemi informatici.

fitto, figli che vanno a scuola, le bollette, l’assicurazione… E poi c’è l’impatto dal punto di vista morale.

Ci si sente colpiti in prima persona e ci sentiamo dire “Perché proprio a me? Io che per tanti anni ho dato tanto alla Cooperativa è ora questo il riconoscimento? Possibile che per me non ci sia un posticino?” C’è invece chi con grande dignità cerca di capire e si fa coraggio ed ancora una volta è disposto a sopportare il sacrificio e a stringere i denti. Di persone così ce ne sono tante, che in tutti questi anni hanno sempre lavorato in silenzio, hanno dato il meglio di sé e ora che la CMB chiede un ulteriore sforzo sono pronti.

Bisogna riconoscere che CMB sta facendo un grandissimo sforzo. Si fa carico di anticipare tutta la CIGO che è a carico INPS e la paga mese per mese ai lavoratori in busta paga e questo non viene fatto da tutte le aziende. È stato fatto un accordo col Sindacato dove la CMB integra il netto della busta paga sino ad arrivare a 1.000 euro perché altrimenti non ci si arriverebbe con i massimali INPS. Insomma si cerca di affrontare le cose con serietà, e non da

dilettanti come a volte ci sentiamo dire.

Credo che se iniziamo a fare uno sforzo e a ragionare come un’unica grande impresa, cercando di collaborare tra Divisioni senza vedere un nemico a tutti i costi, questo scambio di professionalità potrebbe arricchire ognuno di noi.

Ora le cose sono diverse, nell’animo di ognuno c’è tanta rabbia e preoccupazione. Credo di parlare non solo per me ma anche per tanti che non trovano il coraggio o le parole per esprimersi.

Ognuno faccia la sua parte assumendosi tutte le responsabilità.

Essendo socia da ormai oltre 30 anni e figlia di uno dei soci fondatori di questa Divisione, conoscendo tutti i sacrifici fatti e le difficoltà superate, mai vorrei che tutto finisse per non essere stati all’altezza di prendere le decisioni giuste al momento giusto.

Soprattutto non vorrei ci fossero ambizioni personali o strategie di potere che possano distogliere l’attenzione da quello che è il problema principale: riuscire a sopravvivere.

Anche perché stiamo parlando del nostro futuro e di quello delle nostre famiglie.

SCHEDA LAVORO / ASSE DI ARROCCAMENTO FORLÌ

Tutto intorno a Forlì Il nuovo Asse di Arroccamento pronto a rivoluzionare la viabilità del capoluogo emiliano.

A cura di Federico Sarti / Foto di Paolo Lorenzi

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SCHEDA LAVORO / ASSE DI ARROCCAMENTO FORLÌ

FORLÌ by numbers

Coordinate: 44°13"21"N12°2"27"E Altitudine: 34 m s.l.m.

Superficie: 228,19 km2 Abitanti: 118.908 Densità: 521,08 ab/km2 Pref. telefonico: 0543

A

ncora poche settimane di lavoro e CMB consegnerà ad ANAS l’Asse di Arroccamento di Forlì. La messa a regime di questa importante arteria stradale, cominciata nel 2007, consentirà di drenare il traffico cittadino proveniente dalla via Emilia, collegandosi con l’autostrada A14 attraverso l’interconnessione con la via Ravegnana in corrispondenza del cimitero monumentale della città, proseguendo in sotterranea fino al Sistema Tangenziale est (di cui CMB ha realizzato un lotto, vedi box accanto).

Una volta completato, questo sistema innovativo rivoluzionerà la viabilità cittadina, che solo fino allo scorso decennio si trovava incardinata su strade di impianto di epoca romana, assolutamente inadeguate a rispondere alle necessità di un capoluogo di provincia urbanizzatosi dagli anni Sessanta ad oggi.

CMB si è occupata di due lotti che hanno caratterizzato l'opera. Il primo, di collegamento tra la via Emilia e la Ravegnana, ha trattato l'allargamento di un'arteria pre-esistente, ampliandola a due corsie per senso di marcia. Nonostante la presenza di traffico, l’adiacenza a un’area fortemente urbanizzata e alcune criticità riscontrate, il cantiere si è contraddistinto per la realizzazione di un rilevato di circa 3 km, inframezzato da una serie di opere d'arte quali i viadotti sul fiume Montone e sulla linea fer-

roviaria Forlì - Ravenna, nonché una serie di ponti mono-campata, rotatorie e svincoli.

Decisamente più impegnativo il secondo lotto, anche perché inserito in un contesto ad alta densità residenziale e industriale: 4,3 km tra la via Ravegnana e lo svincolo a quadrifoglio di innesto alla Tangenziale est. L'opera principale che contraddistingue questo tratto è la galleria artificiale di 1 km di lunghezza, costituita da due canne di 9 m circa ciascuna, separate da un cavedio di 2 m che, in caso di emergenza, funge anche da collegamento tra le due carreggiate attraverso nove by-pass pedonali.

Le maggiori criticità, oltre alle evidenti conseguenze di lavorare all'interno di un territorio cittadino caratterizzato dalla considerevole presenza di sottoservizi (reti idriche e gas, collettori fognari, linee elettriche e a fibra ottica, sulle quali sono state operate ripetute deviazioni propedeutiche agli scavi e alla realizzazione della galleria artificiale), è stato l’approntamento e la preparazione di tutte le aree oggetto dei lavori. Si sono rese necessarie demolizioni controllate in fasi di capannoni insistenti sul tracciato, la dismissione di un distributore di carburanti, la bonifica di terre e di una falda freatica inquinate, oltre ad approfonditi scavi archeologici per alcuni ritrovamenti in corrispondenza della via Ravegnana.

Trattandosi di un appalto integrato, il lavoro di

Ente appaltante: Anas Spa Esecutori: CMB, CBR, CONSCOOP Importo lavori: 74 milioni di euro Lunghezza: 7,2 km Diaframmi: 53.000 mq Calcestruzzo: 167.000 mc Ferro: 17,5 milioni di kg Pavimentazioni: 183.000 mq

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SISTEMA TANGENZIALE DI FORLÌ LOTTO 2

CMB è incominciato con la redazione del progetto esecutivo e si è completato con la realizzazione dell'opera. Tra le molteplici criticità con le quali ci si è dovuti relazionare, va menzionata quella determinata dalla spinta verso l’alto della falda freatica superficiale.

Per far fronte a questa critica situazione in corrispondenza della galleria artificiale, si è resa necessaria l'adozione di un tappo di fondo di spessore fino a 2 m e di uno schema statico che prevedeva il contributo dei diaframmi laterali della galleria e di quello dato dalle pareti del cavedio centrale, sul quale - attraverso le travi di copertura - si scarica il peso della struttura stessa oltre che del sovrastante terreno. Le opere riguardanti le fondazioni speciali (quali pali e diaframmi) e quelle in cemento armato sono state realizzate con maestranze direttamente assunte dalla società consortile, e coadiuvate dall’utilizzo di attrezzature innovative quali i casseri motorizzati.

Contraddistinta da numerose soluzioni atte a garantirne la sicurezza in esercizio, questo tratto di viabilità è stato voluto in galleria per limitarne l'impatto con le limitrofe zone residenziali e dispone di una importante centrale tecnologica collocata in un fabbricato di 1000 mq, realizzato ex novo sopra il tracciato e allestito sia nell’impiantistica elettrica che meccanica dal personale di CMB.

Non è la prima volta che CMB si trova impegnata sullo stesso territorio: erano gli anni tra il 2005 e il 2009 e si trattava di un lotto della Tangenziale Est di Forlì, la rete viaria deputata al collegamento fra le zone sud ed est della città e la vicina autostrada A14. La tratta è stata sviluppata per complessivi 3,2 km principalmente in trincea, a causa delle numerose interferenze con la viabilità locale e per limitare l’impatto dei lavori sull’abitato. L’opera è stata caratterizzata per la presenza, più unica che rara sul territorio nazionale, di una galleria artificiale che sottopassa la pista dell’aeroporto Ridolfi.

La realizzazione di questa galleria (lunga 450 m ed eseguita attraverso la realizzazione di diaframmi di 25 metri circa, con impalcato a travi a doppio T di 28 m di luce), ha garantito l’operatività dello scalo aeroportuale durante i lavori, attraverso un preventivo temporaneo allungamento della pista all’estremità opposta a quella interessata dai lavori. Oltre a ciò, in ottemperanza alle Norme Internazionali IATA sul volo aereo, in tale tratta dell’infrastruttura si è dovuto operare in orario notturno e in assenza di traffico aereo, per tutte quelle attività che avrebbero potuto interferire con le apparecchiature e i sistemi di controllo dello scalo.

Hanno completato l’opera una serie di ponti, svincoli e rotatorie necessari all’interconnessione con la viabilità locale: tutte strutture che hanno reso necessarie continue modifiche alla viabilità locale per consentire l’esecuzione dei lavori.

Ente appaltante: ANAS Spa Esecutori: CMB, CBR, SO.CO.GEN, Cons. Ravennate, Cons. C. Menotti Importo lavori: 47 milioni di euro Diaframmi: 32.000 mq Calcestruzzo: 85.500 mc Ferro: 8,83 milioni di kg Pavimentazioni: 90.800 mq

EFFETTO CMB / MESSA A FUOCO

SCANNER

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I soci fotografano

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A cura di: Andrea Rosa

EFFETTO CMB / MESSA A FUOCO

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3 1. Namibia - Namib Desert 2. Namibia - Damaraland 3. 4. 5. Namibia - Parco Etosha 6. Raccolta differenziata all'interno dei lodge

Davide Facchini UN FOTOGRAFO IN CMB Sono nato nel 1977 a Melegnano, paese alle porte di

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Milano dove attualmente abito. Lavoro in CMB dal 2006 nel settore della produzione immobiliare come assistente capo commessa. Non sono un fotografo, ma mi sono divertito a farlo in occasione del mio viaggio di nozze in Namibia, nel mese di Giugno.

Con una reflex rigorosamente impostata in automatico (in futuro mi applicherò di più), ho cercato di “rubare” immagini, colori, sfumature da un posto veramente fantastico dove i paesaggi mutano completamente anche dopo aver percorso piccole distanze (savana, deserto, oceano…) e dove la semplice vista della natura nel suo aspetto più puro trasmette emozioni incredibili.

Le immagini che vi propongo sono state scattate all’interno del Parco Nazionale Etosha; l’accesso al parco è consentito con la propria auto, con l’unico “consiglio” di rimanerne all’interno! Le foto cercano di catturare quello che gli occhi hanno visto. Alcune sfumature si perdono, come il giallo dei campi della savana, ma le emozioni rimangono impresse. Come

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quella di vedere gli animali nel proprio habitat e tornare improvvisamente bambino.

DIALOGHI / STORYTELLING

DIALOGHI A tu per tu con i soci

VITE DI CANTIERE Intervista a Siriana Bertacchini, primo ingegnere donna in CMB. Dall’ufficio programmazione al project financing, fino al Consiglio di Amministrazione: racconto di una carriera all’insegna del cambiamento.

OGGI Siriana Bertacchini è la Responsabile Facility della Divisione Centrale di CMB

A 07 / N 27 / P 18 Primo ingegnere donna di CMB: che cosa ti ha spinto a scegliere un percorso di studi di questo tipo? È stata una scelta naturale in quanto le materie che preferivo erano matematica e disegno e la loro fusione era Ingegneria Civile, anche se la scelta era inusuale, il clima non era particolarmente favorevole: eravamo 4 donne su 200 studenti e, durante le lezioni, i docenti chiamavano sempre un ragazzo e una ragazza alla lavagna per gli esercizi. Puoi immaginare l’alternanza, eravamo diventate bravissime…

Come è stato il tuo percorso di inserimento nel mondo del lavoro?

Mentre studiavo insegnavo matematica in un istituto privato, mentre il primo lavoro che ho avuto come ingegnere è stato in CMB. Qui c’era una sensibilità diversa: nelle altre aziende il mio curriculum non veniva considerato e non ero mai stata convocata neppure per un colloquio conoscitivo. Quando sono stata assunta in CMB, nel 1990, mi occupavo dell’ufficio programmazione: un’esperienza che mi ha permesso di “vedere” la produzione in tutti i settori, pur occupando un ruolo esterno a quelli tradizionali del cantiere. Era una posizione interessante sia per il flusso di informazioni e comunicazioni che passava dall’ufficio, che per il carico di innovazione che si stava sviluppando in quell’ambito negli anni Novanta. Nell’ufficio, guidato da Guglielmo Malvezzi, abbiamo messo insieme quei sistemi di project management che utilizziamo ancora oggi, adattando visioni anglosassoni alla realtà italiana del settore costruzioni.

Poi c’è stata tangentopoli. Come si è reagito alla crisi del 1992? È stata richiesta grande disponibilità nel re-inventarsi e anche qualche sacrificio: per alcuni mesi sono stata inviata all’ufficio programmazione di Milano. Era stata fatta una ristrutturazione profonda, soprattutto per quanto riguardava i servizi, ma per me l’importante era lavorare. Dopo mi sono spostata sui cantieri dell’Alta Velocità, prima al Cavet a Bologna e poi a Eurovie a Parma: lì ho cominciato con ruoli limitati alla programmazione del cantiere, poi da responsabile dell’ufficio sono passata allo studio delle varianti, al controllo dei costi e alla gestione del contenzioso. Alla fine gestivo un ufficio di sette persone.

Quando hai cominciato la nuova avventura delle gestioni? Che effetto è stato trovarsi fra gli ideatori di un nuovo comparto?

Nel 2004, a un seminar commerciale, Ruben Saetti mi si avvicina e dice “ci sarebbe da vedere la gestione dei servizi nei project”.

Non ne sapevo nulla, ma mi sono fidata. Con l’aiuto dello stesso Saetti e Oriano Padovani abbiamo cominciato con il coordinamento della progettazione dell’Ospedale di Baggiovara. Oggi, dopo diversi anni, come CMB gestiamo diverse società e ci occupiamo direttamente della regia, del coordinamento dei servizi, della manutenzione degli arredi,

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DIALOGHI / STORYTELLING

“Nello svolgere un servizio, il cliente non ti deve vedere.

Il servizio è perfetto se non ci si accorge che è stato fatto.”

degli impianti, e della logistica automatizzata oltre alle attrezzature elettromedicali.

Con un gruppo di giovani intraprendenti e tenaci di cui sono molto fiera.

Quali cambiamenti sono necessari per passare dalla mentalità del costruttore a quella del gestore?

Oltre alle necessarie competenze tecniche, è indispensabile adottare una mentalità differente nell’eseguire i propri compiti, in quanto il cantiere su cui si lavora è un oggetto “caldo”, abitato, nel quale ci si relaziona con un cliente sensibile che richiede le nostre prestazioni, ma non può essere condizionato né messo a rischio nelle proprie attività primarie. Allora, se devi lavorare su una sala operatoria, può essere che lo si debba fare di notte o prendere le ferie in maniera scaglionata per non sospendere i servizi o passare molto tempo in riunioni di coordinamento anche per interventi tecnicamente semplicissimi.

Che sensazione si prova ad affrontare un ambito lavorativo innovativo?

Le attività nuove fanno sempre paura, in più

c’è sempre chi stima i servizi linee “meno nobili” per la professione dell’ingegnere; un po’ come le manutenzioni, che vengono percepite come un sottoprodotto dell’edilizia. Dal mio punto di vista, ho avuto grandi soddisfazioni: effettivamente può sembrare un lavoro meno eclatante, ma si prova un senso di utilità quotidiano che gratifica moltissimo e ripaga di ogni fatica.

Il cambiamento può essere un salto nel vuoto, ma qui in CMB è piuttosto “una porta che si apre e non sai cosa c’è dietro”.

Mai il vuoto. Sono più le opportunità da cogliere che le paure. Inoltre il cambiamento è una necessità inderogabile per garantire continuità alla nostra impresa e far sì che resti uguale a se stessa nei valori del lavoro e della cooperazione. E se ci viene chiesto, dobbiamo rispondere con convinzione.

Quanto ha inciso il fattore “donna” sul tuo percorso di carriera?

Come ingegnere ho sicuramente dovuto dimostrare moltissimo: è quasi scontato che un ingegnere uomo debba avere un determinato percorso di carriera, mentre per le

donne ancora non lo è. Essere donna mi ha portato a non scartare percorsi anche collaterali per la mia crescita professionale. È servito anche il coraggio di esplorare un settore nuovo, senza fermarsi a stereotipi e modelli “classici”, mettendosi in gioco e rischiando ogni volta. In CMB ho avuto comunque grande sostegno, sia nel mio percorso di carriera che per la mia vita familiare.

Oggi sei dirigente e fai parte del Consiglio di Amministrazione: che tipo di esperienza stai vivendo?

Il Consiglio di Amministrazione è un’esperienza fondamentale, molto impegnativa soprattutto sul fronte delle responsabilità che ti assumi di fronte all’Assemblea dei soci e all’azienda. Consente di crearsi un’immagine completa di CMB e sarebbe necessario spingere ancora per la presenza di donne al suo interno: può fornire un punto di vista e un modo di sentire un po’ diverso, non migliore ma diverso, e la pluralità di sentire e pensare aiuta le imprese a evolversi e crescere continuamente.

PAGINE IT / NOVITÀ IN AZIENDA

PAGINE I.T. 

A cura di: Luca Padovano

Nuovi strumenti, nuove tecnologie, nuove relazioni

COMPARTI SEMPRE PIÙ INTEGRATI Parte finalmente il nuovo sistema dei Certificati di Pagamento.

Meno errori, più rapidità e una prospettiva di maggiore fluidità.

C

ome è noto, alla frase "stiamo lavorando per voi" si associa un sicuro disagio immediato a fronte di un futuro possibile beneficio.

E ciò vale anche per il Progetto Linneo, il progetto aziendale di rinnovamento completo dei sistemi informatici, processi e procedure aziendali, che dopo un 2012 di sangue e sudore per la messa in opera, sta vivendo un 2013 di sudore e sangue per la messa a punto.

Ma oggi parliamo di una buona notizia e di un passo avanti. È entrato in funzione da pochi giorni il modulo della piattaforma Oracle EBS denominato “Certificato di Pagamento (CdP)”, che permetterà ai tecnici di registrare i Certificati di Pagamento passivi in una base dati aziendale unica e accessibile da tutta CMB, come stabilito dalla Direzione di Gruppo.

Oltre a fornire evidenza di un momento importante nella relazione tra CMB e Fornitore, il modulo CdP mette in contatto il comparto tecnico con quello amministrativo, ed entrambi con il mondo acquisti e con la procedura approvvigio-

namenti Ge.A. (Gestione Acquisti), attivando una relazione e una modalità di dialogo che non potrà che incrementare efficienza e efficacia dei processi: meno errori, più rapidità e ingranaggi che girano all’unisono. Benvenuti nel sistema integrato.

Il “modulo CdP” è stato portato a termine grazie al contributo fondamentale degli Uffici Programmazione delle tre divisioni (Mauro Goldoni, Cinzia Meloni e Andrea Rosa) che, con il consueto supporto da parte dei Sistemi Informativi, hanno lavorato molto per rendere il più “usabile” possibile il sistema.

Facciamo qualche domanda a Carlo Alberto Bettini, Direttore della Direzione Ingegneria e Sistemi.

Bettini, perché il modulo CdP è così importante per la Direzione di Gruppo?

Il modulo CdP ha diversi scopi, tutti molto importanti. Il primo è consentire all’azienda di disporre prima possibile delle previsioni dei costi e delle uscita di cassa, senza aspettare gli esi-

ti delle registrazioni contabili amministrative (fatture), che possono completarsi mesi dopo l’evento formale che ha generato il costo. Il secondo è facilitare i rilievi periodici, potendoli basare su “costi sospesi” già certificati a sistema. Peraltro le condizioni del mercato del credito presto ci imporranno la redazione di un tempestivo bilancio semestrale e dobbiamo essere preparati.

Il terzo è facilitare i controlli amministrativi, riducendo la circolazione della carta.

Quindi è questo il valore del Sistema Integrato per il business? È uno dei valori: con l’ERP, se ben utilizzato, il dato è unico e certo, e tutta l’azienda concorre a fare affluire i dati nella base dati aziendale limitando gli effetti negativi dei “colli di bottiglia”.

Inoltre spinge a lavorare per processi, scandendo tempi e ruoli, e “costringe” a procedere ordinatamente: nel caso in esame non si potrà emettere il CdP se non si è firmato il contratto, se viene superato l’importo contrattuale o se

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GLOSSARIO STATO AVANZAMENTO LAVORI (SAL)

È il documento tecnico formale, redatto da CMB e sottoscritto dal Fornitore, che attesta l’esecuzione di specifiche attività di cantiere in termini di quantità e importi.

CERTIFICATO DI PAGAMENTO (CDP)

Stabilisce quanto dell’importo totale del SAL possa essere pagato come rata di acconto.

COSTO SOSPESO

È un costo che l’impresa deve sostenere ma che non è ancora stato formalizzato da un documento contabile come la fattura. In due parole, è un costo “che si sa che arriverà”.

ORACLE EBS

È la nostra piattaforma informatica di gestione di tutti i processi di contabilità generale, contabilità analitica, project management e gestione della produzione. manca l’autorizzazione al subappalto: tre importanti “garanzie” per l’Azienda.

Il Progetto Linneo sta procedendo grazie alla fatica e all’impegno di tutti. Nel 2013 entreremo in quella che io chiamo “fase del valore”.

Prima abbiamo impostato l’architettura e attivato la parte amministrativa. Ora, dobbiamo consolidarle e attivare i componenti utili per la produzione.

Che relazione trovi tra questo percorso strategico e la crisi?

Purtroppo la crisi non aiuta e, come ben sai, non possiamo andare veloci come vorremmo e ci tocca “beccarci” ancora un po’ di improperi dai colleghi durante la messa a punto. Certo è che la transizione dal nuovo al vecchio è molto complessa; il passaggio dati ha creato molti problemi, non siamo ancora a regime. D’altro canto, la crisi è uno stimolo per essere stringenti ed è in momenti come questi che si dovrebbero ridurre le resistenze al cambia-

mento.

Quindi, dobbiamo tenere duro.

Torneresti indietro?

Non scherziamo. Il precedente Sistema Informativo era obsoleto e aveva perso per strada pezzi importanti dell’azienda, che bene ha fatto nel credere e investire in Linneo, che porta e porterà benefici e vantaggi sempre maggiori. Non dimentichiamo però che Linneo è un progetto di tutta l’azienda e che, per non vanificare i vantaggi dell’ERP, occorre anche cambiare metodi di lavoro, rispettare le regole, organizzarsi a matrice per processi: ritengo che stiamo andando nella giusta direzione per una CMB post-crisi più competitiva che mai.

Concludo con una citazione. Uno scrittore americano disse una volta che ci sono sempre due scelte nella vita: accettare le condizioni in cui viviamo o assumersi la responsabilità di cambiarle. Ecco, prendiamoci questa responsabilità e in bocca al lupo a tutti.

ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP)

Sta a definire un sistema informatico “integrato” di governo e monitoraggio di tutti i processi aziendali.

Parte integrante di un ERP è una base dati unica e aziendale, che contiene tutti i dati fondamentali per la gestione dei processi e facilmente accessibile e consultabile.

GESTIONE APPROVVIGIONAMENTI (GE.A.) È la procedura aziendale di gestione e monitoraggio del processo di acquisto e qualificazione fornitori.

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ALTRE STORIE / NON SOLO CALCIO

Incursioni

1000 parole scritte da Rudi Ghedini

✎ Argomenti a tema libero

Lo sport spiega e insegna Parola di Ettore Messina, grande allenatore di basket

Potreste non amare il basket, non sapere cosa siano il pick-androll (uno dei più frequenti schemi d’attacco), l’overcoaching (eccesso di presenza dell’allenatore), il timing e lo spacing (due modi per cercare l’equilibrio, con la fluidità dei passaggi e la distanza fra i giocatori), né sapere chi fosse Zharmukhamedov o perché Ron Artest si fa chiamare Metta World Pace, ma sono convinto che trovereste illuminante la lettura dell’ultimo libro di Ettore Messina.

Uscito un paio di mesi fa, ha per titolo “Basket, uomini e altri pianeti”, è stato scritto con la collaborazione di Flavio Tranquillo, e racconta i sei mesi passati da Messina nell’NBA, con l’incarico di consulente speciale nei Los Angeles Lakers.

Ora, se non sapete cosa sia l’NBA – la Lega professionistica del basket nordamericano – o chi sia Ettore Messina – il più carismatico e vincente fra gli allenatori italiani dell’ultimo quarto di secolo – forse ho dato troppo per scontato, ma non cambierò una virgola sull’interesse della lettura: un testo illuminante, suggestivo, che fa riflettere ben al di là della sfera sportiva.

L’appartamento con vista sull’oceano, la Maserati, l’aereo privato, le palestre più belle del mondo…

La NBA è lusso, stress, stanchezza, pochi allenamenti, tanti viaggi, esasperata preparazione tattica: “È un mondo che si può definire severo e giusto, competitivo e spietato, arido e motivante”. Dopo 22 anni da capo allenatore, quella ai Lakers è una parentesi in cui Messina può dedicarsi alle aree che predilige, “la preparazione e l’analisi”: una specie di dorato corso di aggiornamento. Gli viene chiesto di valutare le prestazioni dei giocatori e collaborare agli allenamenti; in partita, siede in seconda fila, ogni

tanto l’allenatore Mike Brown gli fa prendere la parola durante un time-out.

La stagione NBA 2011-12 è stata segnata dalla “serrata”, una specie di sciopero dei miliardari, finché non è stato firmato il nuovo contratto collettivo: partita in ritardo, la regular season si è ridotta a una corsa forsennata, 66 partite da giocare in 124 giorni, in un Paese largo quattro fusi orari.

Con il suo staff, Mike Brown si confronta continuamente. Delegare e responsabilizzare i collaboratori, scrive Messina, stride con l’inevitabile voglia di controllo di chi è chiamato alla decisione finale. Ma dai collaboratori bisogna riceve stimoli, non conferme di quel che già si pensa. L’allenatore italiano segue un metodo fondato sul perfezionamento tramite allenamento, diffida dei “colpi di genio”, della “mossa vincente”, dell’improvvisazione: “per questo non mi vedrete mai provare in partita una cosa su cui non abbiamo lavorato in allenamento”. Messina sa di avere una reputazione, quella di essere “molto esigente”: esserlo, sostiene, significa pretendere da se stessi quello che si pretende dagli altri.

La narrazione cronologica è intervallata da schede di approfondimento: in quella dedicata a Kobe Bryant, viene naturale il paragone con Sasha Danilovic, per il loro “incutere rispetto e timore in parti uguali”; chi allena questi fenomeni deve ridurre il rischio che i compagni soffrano di “sudditanza involontaria”, eccessiva deferenza, e passino la palla appena il fuoriclasse è "quasi libero", demandando ogni responsabilità. Occorre costruire un rapporto di fiducia bidirezionale, consapevoli che l’asimmetria potrà riproporsi (soprattutto se il fuoriclasse fa sentire gli altri “delle nullità guardando-

li con aria schifata”).

Messina si riconosce nell’autoironia di un grande allenatore come Gregg Popovich, che per spiegare come i suoi avessero ribaltato una partita quasi compromessa, disse: “Hanno smesso di fare le cose che gli avevo suggerito”. L’allenatore non è un demiurgo, meriti e demeriti sono innanzitutto di chi gioca; chi allena è piuttosto “un sarto, chiamato a cucire il miglior vestito possibile per quel fisico, o squadra che sia”, evitando che i giocatori siano più preoccupati di eseguire gli schemi, che di fare canestro. E in una squadra come i Lakers, se non si crede di poter essere competitivi per il successo finale, viene a mancare “la rabbia positiva” e si finisce per accettare la mediocrità.

Un’altra divagazione è dedicata allo sport praticato dai bambini. Messina sostiene che fare sport di squadra sia fondamentale, perché mette di fronte a concetti essenziali come ruolo e responsabilità. È sua opinione che almeno fino ai nove anni lo sviluppo della personalità sia più importante della prestazione e del risultato, dunque “la dimensione del gioco deve prevalere su quella dello sport”. Solo in seguito, va trasmesso ai ragazzi il senso della sfida: banalizzare le sconfitte è assurdo, servono a trasmettere il rispetto dell’avversario, il pedagogico riconoscimento della sua superiorità.

Pianificando la costruzione di una squadra, se si ha la fortuna di disporre dei mezzi finanziari, il dilemma diventa: scegliere i giocatori più forti a disposizione oppure quelli più adatti alla propria idea di pallacanestro? Risposta: vanno scelti i più bravi fra quelli che sanno rispondere alla doppia esigenza – Team First, Defense First – “perché solo quando hai recuperato la palla con la difesa importa quale tipo di attacco vuoi giocare”.

Il mantra di Messina batte e ribatte sull’allenamento; chi “in palestra fa di più e meglio alla fine vince, perché meritocrazia nel basket non è una parola svuotata di significato come purtroppo accade troppo spesso lontano dal parquet”.

Ogni tanto affiorano ricordi bolognesi, dal leggendario Madison di Piazza Azzarita. La sfida vissuta a Los Angeles consiste nel gestire e, se possibile, far vincere i giocatori cestisticamente più intelligenti mai avuti, dotati di una cultura tattica strabiliante: Messina fatica a credere che Bryant possa conoscere certi schemi ideati per Ginobili alla Virtus, dieci anni prima.

Nel descrivere come motivare i grandi giocatori, emerge un indiretto paragone con José Mourinho.

La rabbia, la rivincita, il sentirsi in guerra contro tutti costituiscono uno straordinario propellente e sono sentimenti facili da suscitare, però risultano molto dispendiosi, vanno usati col contagocce. È preferibile rafforzare la fiducia nei propri mezzi e in quelli della squadra, nonché la responsabilità di ognuno nei confronti degli altri.

Ultimo approfondimento, la leadership: ce ne sono di due tipi, quella silenziosa, basata sull’esempio e l’autocontrollo sotto pressione; e quella di chi “alza la voce”, trascina e sprona i compagni, li aiuta nelle difficoltà e a volte li provoca. Non c’è relazione diretta fra leadership e valore del giocatore: anzi, “spesso il leader è un giocatore di medio talento con tanta predisposizione al lavoro in allenamento”.

Quanto al rapporto fra allenatore e giocatori, va mantenuta la giusta distanza; Messina non crede possibile l’amicizia “tra chi deve decidere quanti minuti giocherai e chi deve subire questa decisione”.

Amici, semmai, si diventa dopo, quando le strade si separano…

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FLASH / DAL MONDO CMB

Brevi ma intense ✄ Ritagli di vita cooperativa CMB - UNIECO

COMUNICAZIONE AI SOCI E AI DIPENDENTI Nella seduta del 12 marzo, il Consiglio di Amministrazione di CMB ha preso atto della richiesta avanzata dalla Cooperativa UNIECO al Tribunale di Reggio Emilia di poter accedere, ai sensi dell’art.

161 RD 16 marzo 1942 n. 267 (“L.F.”), alla procedura di concordato in continuità aziendale per fronteggiare una fase di temporanea illiquidità, pur a fronte di un ingente patrimonio, e mettere in atto le più opportune iniziative per recuperare l’equilibrio finanziario della Cooperativa.

Nel comunicato diffuso da UNIECO emerge la volontà di giungere a un accordo di ristrutturazione della propria esposizione debitoria che salvaguardi la continuazione dell’attività, la conservazione dell’integrità patrimoniale e sociale della cooperativa, nonché i diritti di tutti i creditori.

Il Consiglio di Amministrazione di CMB ha espresso a UNIECO e ai suoi Soci le attestazioni della propria vicinanza e solidarietà in questo difficile passaggio che la cooperativa sta attraversando, dando mandato al Gruppo Dirigente di CMB di far quanto possibile perché questi sentimenti si traducano in iniziative concrete nel comune interesse, in nome di quell’alleanza strategica che ha visto le due cooperative procedere in stretta sintonia nel corso degli ultimi anni. È evidente che questa situazione si frappone al percorso di integrazione previsto nel Piano Industriale: di fatto si interrompe nel breve periodo con la speranza di poterlo riprendere in un prossimo futuro, essendo più che mai attuali le ragioni dei processi di integrazione e rafforzamento delle strutture cooperative per competere in un mercato, italiano ed estero, sempre più difficile e rischioso. Pur in una situazione del Paese certamente complessa, che il recente risultato elettorale non ha contribuito a risolvere, si coglie l’occasione per confermare ai Soci la validità degli obiettivi recentemente approvati in Assemblea, che troveranno una prima conferma nei risultati del bilancio 2012.

Un messaggio di serenità e fiducia nel futuro che ci deve guidare nei prossimi mesi.

CARPI

CARICHE

CAMBIO AL VERTICE: GIULIANO POLETTI PRESIDENTE DI A.C.I. Dallo scorso febbraio Giuliano Poletti, già presidente nazionale di Legacoop, è stato nominato nuovo presidente dell’Alleanza delle Cooperative Italiane. A eleggerlo è stata un’Assemblea composta da 90 rappresentanti delle tre centrali cooperative Agci, Confcooperative e Legacoop, che a gennaio di due anni fa hanno dato vita all’Alleanza delle Cooperative Italiane e rappresentano, insieme, oltre 43.000 cooperative, con 1.300.000 occupati, 140 miliardi di euro di fatturato e oltre 12 milioni di soci.

Poletti, ospite all’ultima Assemblea dei soci di CMB, si è detto onorato del nuovo incarico e

CARPI

grande sostenitore della necessità di un cambiamento, che comprenda anche un progetto di unificazione della rappresentanza del movimento cooperativo.

“Ci dobbiamo mettere insieme per contare di più, ma anche perché è necessario elaborare un nuovo pensiero cooperativo: effettuare un cambiamento culturale che superi le divisioni politiche e il partitismo.

L’A.C.I. è chiamata a costruire una nuova economia sociale e solidale, dove cittadini e comunità siano soggetti attivi dello sviluppo, nel segno di una partecipazione responsabile alla crescita del Paese che garantisca diritti e maggiore equità sociale”.

8 MARZO

LE DONNE DI CMB PER LE DONNE DEL MALAWI

Nuovi fondi saranno stanziati a sostegno delle donne della cooperativa Andiamo del Malawi, su indicazione del gruppo di donne della Divisione Lombardia. I fondi derivano dai proventi delle Commissioni Attività Ricreative delle Divisioni di CMB; in particolare, l’ammontare solitamente destinato all’omaggio per la festa dell’8 marzo servi-

rà a finanziare l’allevamento avicolo all’interno della scuola femminile Tiyende Women in Development, con l’acquisto di pulcini per l’allestimento di un nuovo pollaio. In questo modo, una ricorrenza storica si è trasformata in un momento di sincera riflessione sul ruolo della donna, fra chi ha di più e chi non ha.

IN CORSO RETROSCENA