InCorso #23 – opinioni e notizie in CMB

Periodico trimestrale di opinioni e notizie - Anno VI. N° 23 - Spedizione in Abbonamento Postale - 70% - DCB MO.

IN CORSO Opinioni e notizie in CMB NUMERO

23

Alla salute

Inaugura il nuovo ospedale dell’Alto Vicentino

A 05 / N 17 / P 02

INDICE / COLOPHONE INDICE / COLOPHONE

Scripta Scripta manent manent Parola di verbale.

Parola di verbale.

"Il Presidente informa che è stata vinta la gara dell'Ospedale di Crotone…

“Il Presidente espone l’attuale Le altre gare cui si è partecipato situazione finanziaria della e di cui si conosce l'esito sono state Cooperativa, che l’esito del Bilancio perdute… Presidente e Vice Presidente 1949 ha notevolmente aggravato. riferiscono al Consiglio sullo stato di L’attuale crisi dei depositi bancari, disagio in cui si trovano gli operai di ha inoltre portato le banche ad un Carpi a Milano per quanto riguarda irrigidimento nella concessione di i viaggi. Siccome ora ci sono due finanziamenti, ed il finanziamento cantieri: uno a Milano Gallaratese promesso dalla Lega Nazionale delle e uno a Monza, con la previsione di Cooperative tramite i quattro aprirne poi un altro a Pieve Emanuele, Consorzi Cooperativi dell’Emilia … essi vanno a sostenere, pro capite, non si è potuto effettuare.” una spesa di molto superiore a quella da loro sostenuta in passato".

Tratto dal Verbale del Consiglio Direttivo della Cooperativa Muratori 12 Aprile 1950 Tratto dal Verbale del Consiglio Direttivo della Cooperativa Muratori

29 maggio 1967

IN QUESTO NUMERO IN QUESTO NUMERO PAG. 5 / PRIMO PIANO PAG. 4 / EDILIZIA PRIVATA

Livorno, tutto un altro porto Un waterfront d’eccellenza, il futuro a portata di mano.

Museo Casa eEnzo Ferrari Diecimila visitatori all’apertura

A 06 / N 23 / P 02

IN CORSO IN CORSO Opinioni e notizie in CMB Opinioni e notizie in CMB

NUMERO

18 23

NUMERO

PAG. 9 / PRIMO PIANO / APPROFONDIMENTO PAG. 5 / PRIMO PIANO

Waterfront, tralaterra e mare Costruire per sanità Inaugurato l'Ospedale dell'Alto Vicentino

PAG. 13 / SETTORE OSPEDALIERO PAG. 9 / ASSEMBLEA Orizzonte Puglia La cooperativa pianta i cantieri in una regione complessa, Futuro prossimo ma in grado di offrire interessanti prospettive di sviluppo.

Il Piano industriale, alla presenza di 400 soci

IN CORSO Periodico trimestrale di opinioni e notizie Anno V. N° 18 inCorso

Periodico trimestrale di opinioni e notizie Direttore Paolo Zaccarelli Anno VI.responsabile: N° 23 Segretaria di redazione: Francesca Martinelli Direttore responsabile: Paolo Zaccarelli Spedizione inFrancesca Abbonamento Redazione: Martinelli, Postale - 70% - DCB MOLelii, . Tommaso Lucibelli, Paolo Andreoli, Sara Proprietario: CMBFederico Società Sarti Cooperativa Luca Padovano, Via Carlo Marx, 101, CARPI (MO) .

Contatti: Martinelli.

Francesca@cmbcarpi.it Registrato al Tribunale di Modena il 26/06/2006 Spedizione in Abbonamento con il n° 1810.

Postale - 70% - DCB MO .

Proprietario: Società Cooperativa Progetto grafico:CMB hicadv Via Carlo Marx, 101, CARPI (MO) .

Stampa: Nuova Grafica Registrato al Tribunale di Modena il 26/06/2006 con il n° 1810.

Progetto grafico: hicadv Stampa: Nuovagrafica

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PAG. 16 / NUOVE NORME PAG. 15 / NUOVE PROSPETTIVE

10 instrategia condotta La della gestione Uno strumento per riconoscere i diritti di ciascuno si evolve un settore in espansione e Come prevenire la discriminazione.

http://www.cmbcarpi.it/ comunicazione_houseorgan. php?categoria=house

Codice alfanumerico Ecco cosa significano i codici inCodice testa ad alfanumerico ogni pagina AEcco = anno di pubblicazione cosa significano i codici Nin= testa numero dellapagina rivista ad ogni PA= =numero pagina anno didi pubblicazione N = numero della rivista P = numero di pagina

PAG. 20 / PANORAMICA PAG. 18 / MERCATO

Cantieri d'Italia Chi sale e chi scende Colpo d’occhio sui lavori in corso La Classifica 2010 del mensile "Costruire"

Il marchio della gestione

PAG. 20 / AUTOSTRADE

Collaborazioni inCorso Oltre a personale interno CMB, la redazione di inCorso si avvale di collaboratori alcuni esterni

SCANNER L'angolo dei soci fotografi

IRENE RUSSO

Copywriter dell'agenzia Hicadv, aaaa ccccc, suodil'articolo Nellabbbb nuova rubrica inCorso a pag.9 guardiamo il mondo dalla vostra prospettiva.

Inviateci le opere all’indirizzo PAOLO LORENZI Fotografo professionista dal 19XX, rosa.andrea@cmbcarpi.it, ecorredate accanito sostenitore Modena da una brevedel descrizione Calcio.

I suoi scatti corredano delle vostre esperienze nel campo l'articolo su l'autostrada A28 alle della fotografia.

pag. 20, 21 e 22

Prossima uscita Conegliano Veneto

forestale responsabile Stampato su cartacertificata FSC proveniente da foreste gestite in maniera corretta e responsabile secondo rigorosi standard ambientali, sociali ed economici.

Per info: www.fsc-italia.it

L’autostrada A28 è destinata a cambiare in meglio la mobilità in un’area ad alta densità abitativa e di traffico.

RUBRICHE IN CORSO PAG. 3 / CORREVA L’ANNO

PAG. 12 / INCURSIONI

RUBRICHE IN CORSOIl mondo oltre CMB

Millenovecentoventotto

PAG. 4 / CARTA BIANCA PAG.redazione 3 / CORREVA L’ANNO Dalla di Incorso Millenovecentottanta

PAG. 23 / BREVI MA INTENSE PAG. flash 18 / dalle SCANNER Notizie sedi CMB I soci fotografano

PAG. 10 / PAGINE I.T. Il sistema che cambia

PAG. 14 / INCURSIONI Affamati e folli

PAG. 22 / PAGINE I.T. Dall'archivio allo spazio virtuale

TERNO TERNOAL ALLOTTO LOTTO Gioca i nostri numeri Gioca i nostri numeri

CMBe impegnato nel Ascensori montalettighe 25 Personale cantiere dell'Autostrada A28 presenti nell'Ospedale 38 dell'Alto Vicentino 32 Percentuale di donne soci Come questo numero 23Gli incontri nella prima fase di IN CORSO 70 del progetto "Linneo" ascoltate 7 Opinioni in assemblea

A 06 / N 23 / P 03

STORIA / MAESTRA DI VITA

Correva l’anno 

Immagini da un altro secolo

1980

Cantiere nella Bassa Modenese Coperto da maschera e guanti, un saldatore lavora su un acquedotto, senza molto curarsi di quel che accade intorno.

A cura di: Francesca Martinelli

A 06 / N 23 / P 04

MODENA / EDILIZIA PRIVATA

Museo Casa Enzo Ferrari: si parte in quarta M

L'EVENTO

Diecimila visitatori nel giorno dell’inaugurazione.

useo casa Enzo Ferrari apre le porte ed è già un successo. In 10.000 hanno visitato il nuovo spazio sabato 10 marzo (apertura gratuita, fino alle 23.30), aggirandosi con curiosità fra i cimeli e l’abitazione del fondatore. Quale partecipante alla realizzazione dell’opera di recupero e ristrutturazione delle strutture, CMB era presente al taglio del nastro con una delegazione composta da Roberto Davoli, Claudio Camellini e Fabrizio Ghidoni, oltre al Presidente Carlo Zini.

A un evento di tale importanza erano tutti presenti: il Ministro del Turismo Piero Gnudi, il Presidente della Regione Emilia Romagna Vasco Errani, il Sindaco di Modena Giorgio Pighi, il Presidente della Provincia Emilio Sabattini e le autorità locali. C’erano anche Piero Ferrari, figlio di Enzo, Lapo Elkann, diversi campioni del mondo dei motori, collaboratori stretti di Enzo Ferrari e personaggi dello spettacolo come Silvia Mezzanotte, voce dei Matia Bazar e Nicoletta Mantovani, vedova del tenore Luciano Pavarotti.

Nel suo discorso, il Ministro Gnudi ha voluto sottolineare come quest’opera sia da considerare “il giusto tributo a Enzo Ferrari, uno di quegli italiani di cui tutti noi dobbiamo essere fieri”. Poi prosegue: “È uno di quelli che hanno fatto il made in Italy: è riuscito a coniugare alta tecnologia e senso del bello”.

PRIMO PIANO / SETTORE OSPEDALIERO

A 06 / N 23 / P 05

Costruire per la sanità Grandi vele, una facciata “che ride” e il Giardino Ortoterapico più esteso d’Italia.

L’Alto Vicentino conquista una struttura ospedaliera di nuova concezione.

A cura di Alessio Baldoni / Fotografie di Paolo Lorenzi

PRIMO PIANO / SETTORE OSPEDALIERO

PROSPETTIVE Diversi scorci dell'Ospedale dell'Alto Vicentino

D

opo appena tre anni dalla posa della prima pietra, lo scorso 30 settembre si sono conclusi i lavori per la Costruzione del Nuovo Polo Ospedaliero Unico dell’ULSS4 – Alto Vicentino nei comuni di Thiene-Schio.

Tutto è iniziato nell’agosto del 2007, quando i tecnici di CMB hanno valutato l’opera con un primo sopralluogo, evidenziando il problema dello spostamento di una stalla con oltre 200 capi di bestiame. Da quella data il tempo è volato: a settembre 2007 l’aggiudicazione definitiva al Concessionario “Summano Sanità”, la consegna (31 dicembre 2007) e la validazione (marzo 2008) del progetto definitivo, fino alla consegna e la validazione del progetto esecutivo nell’estate dello stesso anno.

La fase costruttiva è stata portata avanti con grande successo da CMB (mandataria dell’Ati Costruttori), Ing. E. Mantovani SpA e Gemmo SpA. L’inizio delle operazioni di scavo è avvenuta verso la metà di novembre 2008, mentre il primo getto di calcestruzzo delle fondazioni è datato il 31 gennaio 2009. In otto mesi, con una produzione mensile di 15.000 mq di solaio si è arrivati in copertura. Da qui in pochissimo tempo si è provveduto a “chiudere” l’edificio con una facciata ventilata vetrata variopinta a quattro colori, montata senza il ponteggio perimetrale, e a eseguire le opere di finitura e impiantistiche. A partire dall’estate del 2010 sono iniziate le lavorazioni delle

A 06 / N 23 / P 06-07

DATI TECNICI Superficie lotto:

11 ettari

Superficie ospedale e servizi: vere opere d’arte dell’Ospedale: due corpi di collegamento e dell’ingresso caratterizzate dalla facciata "che ride”, un gioco dei traversi a sostegno dei vetri che trova spazio anche sul lato sud. Cemento armato, carpenteria metallica, legno, vetro e alluminio si fondono in questo motivo decorativo e diventano il biglietto da visita di tutta l'opera.

Altro elemento distintivo sarà il Giardino Ortoterapico, il più esteso d’Italia.

Durante l’esecuzione dei lavori è stata posta massima attenzione al problema della sicurezza e dell’ambiente, con un’interfaccia costante tra il Coordinatore della Sicurezza, l'Ufficio interno di RSPP della Consortile e le maestranze operanti direttamente in cantiere, all’insegna della serenità e della collaborazione.

Il punto vincente per rispettare le tempistiche è stato l’alto grado di progettazione esecutiva e di dettaglio, realizzata direttamente sul campo dai tecnici CMB con un affiancamento iniziale dei progettisti. Una dettagliata programmazione per il controllo delle attività giornaliere ha permesso di intervenire tempestivamente alla comparsa di criticità, coinvolgendo ogni settimana tutte le figure della produzione. Visto l’ottimo risultato economico, merita una menzione speciale l’amministrazione, incaricata di fornire mensilmente alla Direzione Tecnica di Cantiere tutti i dati utili per aggiornare lo strumento interno del preventivo operativo.

97.132 mq Scavi:

300.000 mc Rinterri:

90.000 mc Calcestruzzo strutture:

70.000 mc

Calcestruzzo totale:

90.000 mc

Acciaio per cemento armato:

8.500.000 kg

Carpenterie metalliche:

2.000.000 kg Superfici vetrate:

21.000 mq

Unità commerciali:

7

Ascensori e montalettighe:

38

Posti auto:

1.800

Piante ad alto fusto:

1.000

A 06 / N 23 / P 08

PRIMO PIANO / SETTORE OSPEDALIERO

L'Ospedale apre le porte L

’edificio principale è composto da tre corpi di fabbrica denominati - secondo una sequenza ovest-est - Corpo A, Corpo B, Corpo C. Gli assi longitudinali individuati con andamento nord-sud si aprono di qualche grado tra di loro per adagiarsi sul territorio, seguendo l’andamento dei campi originato dalle pendici del monte Summano.

I tre edifici sono legati a ogni piano da assi di collegamento in direzione ovest-est, che si prolungano all’estremità orientale del complesso sino al volume denominato Corpo D. Quest’ultimo individua l’ingresso dell’Ospedale, analogo come immagine alle due grandi “vele” che definiscono le aree centrali tra i corpi di fabbrica e proteggono i grandi giardini che attraversano l’Ospedale. Le vele seguono e assecondano il movimento del paesaggio, che si insinua nel sistema edilizio e ne caratterizza fortemente l’intero impianto.

Il progetto ha come principio ispiratore il dialogo delle strutture architettoniche con il paesaggio circostante, in modo tale da esaltare le potenzialità del genius loci e allo stesso tempo contribuire alla riqualificazione ambientale, in stretta connessione con il sistema del verde.

A livello di layout sanitario, i tre corpi di fabbrica sono organizzati per piani: • negli interrati: sottocentrali tecnologiche • nei seminterrati: i servizi (mensa, cucina, sterilizzazione, farmacia, aree manutentive) e spogliatoi • al piano terra: i reparti di day hospital oncologici, day service, emodialisi, psichiatria, polo endoscopico, pronto soccorso e radiologia (con 2 TAC, 2 Risonanze magnetiche e 5 radiologiche) • al piano primo: aree ambulatoriali dedicate alla libera professione, poliambulatori, servizio di riabilitazione, dipartimento continu-

I NUMERI DI UN SUCCESSO

3

TUTTI GLI UOMINI (E LE DONNE) DEL NUOVO OSPEDALE Alla commessa “Progettazione e Costruzione del Nuovo Ospedale Alto Vicentino” hanno partecipato: Paolo Dondi, come Project Manager e Coordinatore della Progettazione dell’ATI Costruttori. Con un impegno di 3 giorni a settimana è stato il vero artefice a cui andrebbe titolata l’opera: il “rosso” contro la schiera agguerrita dei “verdi” veneti, quello che fino alla fine ha battagliato per portare a casa il risultato.

Alessio Baldoni, assistente al Project Manager in fase di progettazione e poi in qualità di Direttore di Cantiere di Hos.Al.Vi Scarl, nonché autore dell’articolo sull’Ospedale.

Mirko Casarini, Responsabile della Produzione della Consortile Hos.Al.Vi Scarl, il deus ex machina, colui che dettava i tempi del lavoro e intanto “allevava” i nostri futuri Capi Cantiere.

Alessandra Grassi, la vera progettista dell’opera nonché first lady della nostra lussuosissima baracca.

Andrea Merighi (il nemico degli armadietti), Vittorio Bertolini (l’emilveneto) e Francesco Naty (detto anche “Telecom”), in qualità di Capi Cantiere dei corpi ospedalieri.

Angelo Altamura e Daniele Vincenzo, operai assistenti ai Capi Cantiere, martelli pneumatici, instancabili, sempre presenti in prima linea.

persone con grande esperienza, tanti giovani desiderosi di apprendere

APPROFONDIMENTO

Entriamo dentro il nuovo intervento per esplorare i dettagli costruttivi, padiglione per padiglione.

ità Ospedale-Territorio, laboratorio analisi e centro immunotrasfusionale • nell’ampia hall del corpo D: gli sportelli di prenotazione e accettazione del CUP, alcune attività commerciali e servizi di pubblica utilità • al piano secondo: degenze mediche e di ostetricia-ginecologia, dipartimento materno infantile, gruppo parto e pediatria • al piano terzo: day surgery, blocco operatorio, terapia intensiva e dipartimento chirurgico.

A completamento dell’opera il servizio mortuario (obitorio) e la Centrale Tecnologica composta da 4 cabine di trasformazione MTBT (potenza richiesta 4,5MW), dalla centrale termica composta da 4 caldaie ad acqua calda a condensazione da 3 MWt cadauna e uno scambiatore di calore da 1,7MWt, dalla centrale frigorifera (potenza installata 9,1 MWf), dalla centrale di cogenerazione, dalla centrale idrica e antincendio, dalla centrale gas medicali.

Dal punto di vista dell’impatto ambientale, notevole importanza riveste la fornitura tramite il teleriscaldamento di acqua calda in pressione per la produzione di energia termica “pulita” e l’installazione di oltre 800 pannelli fotovoltaici in policristallino per la produzione di energia elettrica (con potenza complessiva di picco di 200KWp). La commessa è stata acquisita in project financing, quindi l'anticipo dei capitali impiegati sarà ripagato con la gestione dei servizi no core della struttura.

Già a partire dal mese di febbraio 2012, infatti, sono stati avviati i servizi di manutenzione degli impianti e dei fabbricati, la gestione del calore, le pulizie e la ristorazione per i pazienti, i dipendenti e i visitatori esterni; da marzo sono entrati a regime la raccolta e lo smaltimento dei rifiuti.

37 15 anni, età media del team

persone staff tecnico

A 06 / N 23 / P 09

ASSEMBLEA / PIANO INDUSTRIALE

Futuro prossimo 400 soci e numerosi ospiti per un’assemblea intensa e partecipata.

Nasce cosĂŹ il nuovo Piano Industriale: la nostra strategia per affrontare la crisi.

A cura della Redazione

A 06 / N 23 / P 10

ASSEMBLEA / PIANO INDUSTRIALE

D

i seguito riportiamo le parti salienti della relazione che il Presidente di CMB Carlo Zini ha presentato nel corso dell’Assemblea Generale dei Soci, tenutasi a Carpi lo scorso sabato 25 febbraio.

L’Assemblea ha visto la partecipazione di oltre 400 soci e numerosi ospiti rappresentanti le istituzioni locali, il mondo politico nazionale e il movimento cooperativo. Si è trattata di un’Assemblea molto intensa sia per il livello di attenzione che per la qualità degli interventi. Il particolare e perdurante momento di difficoltà attraversato dall’economia italiana e dal settore costruzioni, la fase di trasformazione di CMB tramite una politica di alleanze, hanno reso particolarmente attiva la partecipazione e la discussione tra i Soci. La Preassemblea svolta a Carpi e le Assemblee di Sezione tenutesi a Roma e Milano hanno evidenziato una rinnovata volontà di dibattito e approfondimento da parte dei Soci. Le proposte imprenditoriali e sociali avanzate dal

Consiglio di Amministrazione per il prossimo triennio sono state analizzate, discusse - anche con la manifestazione di posizioni critiche - e successivamente approvate.

Ormai è evidente che la crisi finanziaria ha assunto i contorni di un vero e proprio conflitto, in grado di destabilizzare l’intero sistema economico mondiale. Tuttavia è importante continuare a pianificare il futuro con una visione di lungo respiro. È in questo contesto che è maturato il Piano Industriale 2012-2014 di CMB, sintesi di un processo articolato che ha coinvolto i Soci e il management della cooperativa.

Pur avendo raggiunto solo parzialmente gli obiettivi del passato Piano Industriale, in quanto la sola Divisione Lombardia è riuscita a tenere il passo nella crisi, possiamo tuttavia essere soddisfatti della crescita messa a segno con equilibrio patrimoniale e finanziario. Un risultato frutto dell’impegno del gruppo dirigente e dei tanti soci,

ma anche di una visione strategica che ha privilegiato la coesione sociale e imprenditoriale, producendo esperienze di grande valore nel sistema cooperativo, prima fra tutte l’alleanza con UNIECO. Nei prossimi anni assisteremo infatti a un processo di forte polarizzazione dell’offerta cooperativa nel settore delle costruzioni, necessaria per contrastare il drastico calo di domanda. Sarà necessario far emergere realtà più strutturate in grado di sostenere la competizione a livello internazionale.

CMB e UNIECO, se viste in forma aggregata, rappresentano la prima realtà imprenditoriale del mercato nazionale, ma al tempo stesso brillano per la loro assenza sui mercati internazionali dove invece le principali imprese italiane, quelle che più sono cresciute negli ultimi anni, sviluppano oltre il 40% del loro giro d’affari.

Il mercato nazionale delle costruzioni pubblico e privato, sebbene resti indispen-

A 06 / N 23 / P 11

ASSEMBLEA / PIANO INDUSTRIALE

sabile, non sarà in grado di offrire adeguato sostegno allo sviluppo. L’espansione nel mercato delle concessioni e della finanza di progetto, nonché nei mercati esteri, diventa imprescindibile per affrontare con

successo la crisi e riprendere la via dello sviluppo. Un obiettivo possibile, nel medio periodo, solo attraverso l’internazionalizzazione dell’impresa con insediamenti

PRINCIPALI OBIETTIVI ECONOMICI E PATRIMONIALI DI GRUPPO

Portafoglio Ordini (€/bn) Ricavi netti (€/mln) Redditto Operativo (€/mln) Redditto Netto (€/mln)

2012

2013

2014

3,3

3,3

3,4

609,2

608,5

610,1

24,6

26,4

27,4

7,5

9,0

9,1

Vendite Immobiliari

104,9

110,7

175,1

Capitale Investito Netto

418,3

429,4

467,1

Posizione Finanziaria di Gruppo

194,5

196,5

225,3

Patrimonio Netto di Gruppo

223,9

232,9

241,8

di cui CMB

213,8

222,8

232,0

A 06 / N 23 / P 12

ASSEMBLEA / PIANO INDUSTRIALE

RICAVI NETTI (milioni di Euro) 700 600 500 400

605,3

300

609,2

608,5

610,1

200 100 0 2011

2012

2013

2014

REDDITO NETTO (milioni di Euro)

1.

10,0 9,0 8,0 7,0 6,0

8,9

5,0 4,0

7,5

9,0

9,1

3,0 2,0 1,0 0 2011

2012

2013

2014

3.000,0 2.500,0 2.000,0

3.087,1

3.292,5

3.319,6

3.359,9

1.000,0 500,0 0 2011

Nonostante si preveda un leggero calo dell’attività produttiva del Comparto Costruzioni in Italia, l’obiettivo principale del Piano rimane quello della “tenuta” dei volumi del giro d’affari anche in virtù di un maggiore apporto del comparto ProjectServizi, Immobiliare e soprattutto della produzione all’Estero. Il portafoglio lavori al 31/12/2011 copre quasi interamente i volumi previsti nel 2012, il 73% dei volumi previsti nel 2013 ed il 50% circa dei volumi previsti nel 2014.

2.

L’attività immobiliare è prevista in crescita per la partenza di alcune importanti iniziative in tutte e tre le divisioni territoriali. Per il contenimento dei rischi, l’obiettivo di Piano si basa sul presupposto di ottenere un prevenduto di oltre il 20% del valore delle iniziative e la copertura finanziaria delle stesse prima della loro attivazione.

PORTAFOGLIO (milioni di Euro)

1.500,0

CINQUE LINEE D'AZIONE PER IL PIANO INDUSTRIALE

2012

stabili e consistenti investimenti. Diventa quindi indispensabile acquisire realtà produttive già insediate nelle aree di espansione. Un percorso difficile e insidioso, che CMB e UNIECO hanno deciso di affrontare insieme per ridurre i rischi e massimizzare l’efficacia dell’azione imprenditoriale, impostando un’alleanza privilegiata con CMC. La forte crescita prevista nel segmento delle concessioni autostradali e della finanza di progetto in ambito ospedaliero rappresenta una scelta indifferibile e di grande valore strategico. Nei prossimi anni richiederà ingenti investimenti e assorbirà buona parte delle risorse finanziarie messe a disposizione dello sviluppo. Ma anche risorse umane di alto livello, per garantire un governo efficiente dei processi e quindi i flussi di cassa necessari a ripaga-

2013

2014

re gli investimenti effettuati.

Quello che presentiamo è un Piano Industriale che consente di salvaguardare la qualità dell’impresa, mettendola nelle condizioni migliori per giocare una sfida di ulteriore sviluppo. Con un preciso orizzonte strategico al 2015 e un obiettivo di assoluto valore su cui profondere ogni energia: costruire un Grande Gruppo Cooperativo, frutto dell’alleanza con UNIECO, che si collochi al vertice della graduatoria nazionale e in grado di competere ad alto livello sui mercati internazionali. Solo con questo sogno riusciremo a mobilitare le energie dei nostri soci e a dare respiro a una strategia difensiva, oggi non negoziabile. È un investimento sul futuro che richiede assunzione di responsabilità e grande generosità nei confronti del progetto.

3.

Il Comparto Project e Service dovrebbe ulteriormente crescere in termini di volume d’affari e contribuire al consolidamento di una buona marginalità. La cooperativa continuerà a investire nel settore delle concessioni ospedaliere e autostradali per diversificare la propria attività, stabilizzare il volume dei propri ricavi e migliorare la marginalità dei servizi, dei lavori e delle nuove acquisizioni.

4.

Gli obiettivi di salvaguardare la dimensione e di incrementare il patrimonio netto richiederà un lieve incremento dell’indebitamento di Gruppo. La cooperativa manterrà comunque una solida struttura finanziaria e patrimoniale con un grado di leva finanziaria del Gruppo ampiamente al di sotto dell’unità.

5.

CMB opererà per salvaguardare il proprio capitale sociale agli attuali consistenti valori: 33,5 milioni di euro a fine 2011. È previsto un incremento del piano di capitalizzazione da parte dei soci e una politica di dividendi e di ristorno destinate a incrementare le quote sottoscritte.

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ASSEMBLEA / PIANO INDUSTRIALE

Opinioni Diversi relatori hanno animato la mattinata.

Ecco alcuni passaggi chiave degli interventi.

ENRICO CAMPEDELLI / Sindaco di Carpi L’Italia oggi sta vivendo un momento storico particolare per il fatto di essere uno degli stati più indebitati in Europa: finalmente col Governo Monti ci stiamo guardando dentro.

Prima non si riconosceva la malattia e quindi non si lavorava per trovare una medicina.

Ora è necessario che i sacrifici da sostenere siano compresi da tutti. Al Comune di Carpi tra il 2009 e il 2011 sono venuti meno 6 milioni e 300mila euro che sono stati razionalizzati; nel 2012 ci aspetta un altro taglio. Nonostante questo, dobbiamo continuare a investire sulla crescita, sul lavoro e sul futuro.

I PROGETTI DI PIANO VERSO UN GRANDE GRUPPO COOPERATIVO L’obiettivo strategico al 2015 è la costituzione di un Grande Gruppo Cooperativo che si collochi al vertice delle graduatorie nazionali del settore e sia in grado di competere ad alto livello sui mercati internazionali, grazie alla consolidata alleanza con Unieco. L’approdo non è una fusione “a freddo” delle due cooperative, ma un Gruppo che salvaguardi i punti di forza delle rispettive esperienze imprenditoriali: una vocazione al legame con territorio tipica di CMB e le competenze nel multibusiness di Unieco. Il percorso tracciato per raggiungere l’obiettivo descritto si articola in due fasi: il progressivo avvicinamento delle strutture organizzative (fino alla tendenziale sovrapposizione), quindi la vera e propria formalizzazione del Gruppo.

LINNEO A dicembre, il progetto di revisione totale dei Sistemi Informativi Aziendali è entrato nella fase di GO LIVE, con l’attivazione dei componenti per l’Amministrazione e per la Tesoreria. Nel triennio 2012-2014 è prevista la messa a regime di tutti i componenti e di tutte le funzionalità, estesi a tutte le Società. L’obiettivo è il ridisegno dei processi con un approccio industriale per la realizzazione del Grande Gruppo Cooperativo.

SISTEMA DI GESTIONE INTEGRATO Nel 2012 cadono i primi rinnovi triennali delle certificazioni dei Sistemi di Gestione della Sicurezza sul Lavoro e dell’Ambiente, e il quinto rinnovo triennale della certificazione del Sistema di gestione della Qualità. L’adozione di un sistema informativo integrato (progetto Linneo) supporterà l’inserimento di processi e procedure amministrative e di controllo economico finanziario all’interno del SGI. Comporterà anche la rivisitazione degli attuali processi e procedure di pianificazione e controllo della Commessa.

GIORGIO PIGHI / Sindaco di Modena Il sistema coop ha fatto proprio da tempo il tema della qualità, dell’innovazione e dello sviluppo. È una sfida che deve continuare, in linea con alcuni temi a noi cari: partecipazione, sicurezza sul lavoro, salvaguardia dell’ambiente, attenzione a tematiche d’impatto sociale. Eppure, nei momenti di crisi si divaricano le opinioni e non si riesce a raggiungere una sintesi condivisa. CMB ha assunto come punto di vista quello della sintesi: complimenti per i risultati raggiunti e per l’ambizione di porsi nuove sfide.

MARCELLO MODENESE / Direttore finanza e controllo CMB Nel Piano Industriale, sostanzialmente, ci si propone di mantenere i volumi attuali di CMB, ma sono stati posti anche importanti obiettivi strategici come l’avvicinamento a Unieco e lo sviluppo nel mercato delle concessioni. Rispetto a 12 o 13 anni fa CMB è cambiata: solo 15 anni fa il mercato delle concessioni era zero, ma qualcuno ha avuto un’intuizione manageriale importante. Una vera e propria innovazione, apportata alla cooperativa con l’obiettivo di diversificare la nostra attività e di stabilizzare per quanto possibile il volume dei ricavi (per definizione ciclico in un’impresa di costruzioni).

MAURO CASOLI / Presidente di Unieco Stamattina ho provato grande sintonia, non solo per i numeri del Piano di CMB, quanto soprattutto per i sentimenti che stanno al fondo: quei valori cooperativi che appartengono al nostro DNA. Vedo in questo Piano la volontà di programmare il rigore e i sacrifici, per difendere il valore di quel patrimonio intergenerazionale di cui noi abbiamo usufruito. Sarà fondamentale ridurre le inefficienze ma non lesinare un euro per lo sviluppo futuro, per la formazione e per l’innovazione. Del resto, noi cooperative siamo imprese di persone che usano il capitale, non società di capitale che usano persone.

ALDO TOGNETTI / Vicepresidente CMB L’esperienza di CMB in Lombardia a fianco di Unieco può contribuire in maniera determinante al Grande Gruppo Cooperativo, un obiettivo per me imprescindibile. Mi sono sforzato nel trovare altre angolazioni dalle quali analizzare le necessità del momento, ma le esigenze di mercato continuano a imporsi sopra ogni cosa. Si profilano cambiamenti che ci fanno paura e che necessitano di un intervento rapido. La situazione si complica e dobbiamo trovare l’energia per agire. Come impresa, in questa situazione siamo chiamati ad aprirci: il futuro ci ha preso e noi dobbiamo rispondere.

PIERLUIGI STEFANINI / Presidente del Gruppo UNIPOL L’attuale congiuntura economica renderebbe preferibile per tutti chiudersi in casa, ma invece mai come ora è necessario guardare al futuro. Arrendersi e aspettare tempi migliori è un atteggiamento che non possiamo permetterci. Passare dall’io al noi e al loro, cercare di qualificarci e spingere per la specializzazione: così come investire nell’alleanza fra CMB e Unieco. La Torre Unifimm di Bologna, che sta per essere ultimata da CMB, renderà l’area di via Larga altamente qualificata: si tratta di un’opera eseguita con grande capacità e con attenzione alla sostenibilità ambientale ed energetica dell’edificio.

PAOLO CATTABIANI / Presidente di Legacoop Emilia Romagna Anche in Emilia assistiamo a un cambiamento che per profondità, estensione e durata sta peggiorando le condizioni delle persone che vivono in questa regione. La ricchezza prodotta è minore e mal distribuita e bisogna che anche i soggetti privati facciano del loro con sobrietà e rigore. L’8% dei lavoratori della nostra regione sono occupati in cooperative: noi finora abbiamo difeso il lavoro e il reddito delle famiglie ritenendo il lavoro un elemento costitutivo del sistema, che nel Paese rappresenta un lato debole. Se non ci pensiamo noi al lavoro, chi ci pensa?

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ALTRE STORIE / NON SOLO CALCIO

Incursioni

1000 parole scritte da Rudi Ghedini

✎ Argomenti a tema libero

Affamati e folli STEVE JOBS È L'ARTE DI RACCONTARE STORIE

Raramente, una morte suscita una tale alluvione di parole. Quella di Steven Paul Jobs, il 5 ottobre scorso, è stata abbagliante. Forse perché il fondatore di Apple aveva solo 56 anni ed era materialmente “nelle mani” di milioni di persone con gli oggetti inventati e commercializzati (l’iPod pare sia il prodotto più acquistato nella storia dell’umanità: oltre 400 milioni di esemplari venduti in dieci anni). Forse perché la sua vita ha rinnovato il mito dell’American Way of Life, l’uomo che si è fatto da sé e dalle stalle si innalza alle stelle (abbandonato dai genitori naturali, due studenti di cui ha sempre conosciuto l’identità, Jobs è stato accudito da una coppia proletaria di origine armena).

Ma ha certo contribuito anche la personale capacità di Jobs nell’occupare la scena con la sua estetica personale, la sua affabulazione retorica. Il fulcro della quale sta nel famosissimo, autobiografico, emozionante “Discorso di Stanford”, quello concluso dall’invocazione “Stay Hungry. Stay Foolish”, pietra miliare della moderna arte della narrazione.

A distanza di qualche mese, provo a raffreddare l’onda di emotività che azzerò ogni discorso critico, il 5 ottobre e nei giorni seguenti, e riprendo il Discorso di Stanford, pronunciato il 12 giugno 2005 davanti a studenti e familiari durante la cerimonia di consegna dei diplomi di laurea. Non farò il guastafeste (i fans di Jobs sono vendicativi), deviando l’attenzione su come sono realizzati certi oggetti di culto (gli iPhone, per esempio): ma vorrei non si dimenticassero le inchieste giornalistiche sulle condizioni di lavoro nelle fabbriche cinesi, la tragedia umanitaria che si cela dietro le

tecnologie più affascinanti.

Quello di Stanford è un discorso eminentemente e tecnicamente politico. Negli Stati Uniti, da decenni, i leader politici e industriali utilizzano gli strumenti dello storytelling, ovvero l’arte di raccontare storie. Da Obama in giù, i loro discorsi seguono, riprendono e aggiornano le tecniche dei testi teatrali e dei romanzi. Cercano di emozionare il pubblico, affinché qualcosa gli rimanga impresso.

Alternano ragionamenti ed emotività. Spesso deviano il discorso generale verso aneddoti autobiografici, di vita vissuta. In una terra come gli Stati Uniti dove il “sogno” per eccellenza è rappresentato dal self made man, Steve Jobs ha sempre avuto gioco facile nell’enfatizzare le origini umili di Apple, la sua nascita in un garage.

A Stanford, per prima cosa, Jobs racconta che non si è mai laureato. La prima parte del discorso è da lui stesso sintetizzata con la formula “unire i puntini”, che è poi un altro modo di usare i flashback, andando avanti e indietro nel tempo per collegare frammenti, dare loro un senso, rivelare il disegno sotteso a tutta una vita.

Ammette: “non avevo idea di cosa avrei fatto nella mia vita e non avevo idea di come l’università mi avrebbe aiutato a scoprirlo”. Si mostra indeciso e tuttavia lucido nel sapere cosa non voleva. Si sofferma sul corso di calligrafia, che inizialmente non aveva alcuna utilità pratica ma che, dieci anni dopo, imprimerà una svolta decisiva alla sua attività. La seconda parte parla, invece, di amore e di perdita. La Apple, fondata nel 1974 in un garage insieme all’amico Steve Wozniak, nell’80 viene quotata in Borsa e in appena un decennio diventa un colosso industriale

(4.000 dipendenti); ma Jobs, per divergenze con altri dirigenti e per l’insuccesso di un nuovo modello, viene licenziato (e lautamente liquidato). A Stanford, sbriga rapidamente quella che potremmo chiamare l’ascesa, gli interessa soffermarsi sulla caduta (il licenziamento da Apple), per capovolgerla in opportunità: “La pesantezza del successo fu sostituita dalla soavità di essere di nuovo un iniziatore, mi rese libero di entrare in uno dei periodi più creativi della mia vita”. Il suo successo appare come un paradosso zen; alla base ci sono anche gli insegnamenti delle filosofie orientali (armonia, calligrafia, gusto per i paradossi): “La semplicità è più difficile da raggiungere rispetto alla complessità. C’è bisogno di lavorare duramente per cambiare il proprio modo di pensare, renderlo pulito e lineare e dunque semplice”.

La presa di coscienza e la voglia di ricominciare preludono a qualunque rivincita: Jobs ricorda la fondazione della società chiamata NeXT, la nascita della Pixar, la conoscenza di quella che sarebbe divenuta sua moglie.

La terza e ultima parte del discorso parla di speranza, reinterpretando la brevità della vita e l’ineluttabilità della morte: “Vivi ogni giorno come se dovesse essere l’ultimo” diventa un insegnamento morale. Invitare quei ragazzi a non sprecare il tempo limitato che hanno a disposizione, gli fa indossare i panni del guru. Affermare che ognuno deve trovare un proprio personalissimo percorso (“Non lasciate che il rumore delle opinioni altrui zittisca la vostra voce interiore”), lo eleva a modello esistenziale.

Il Discorso di Stanford è simile a una fiaba dei fratelli Grimm.

Contiene tutti gli elementi cardine della storia perfetta: ascesa e caduta, sogno e fallimento, riscatto e successo. Lo storytelling imprigiona quel qualcosa di magico che risveglia nel nostro cervello meccanismi ancestrali, alzando il livello d’attenzione e rendendoci più ricettivi verso ciò che stiamo leggendo, ascoltando, guardando.

Chi vuole venderci qualcosa, chi vuole convincerci di qualcosa sa che le persone sono più o meno ricettive, e prediligono chi cattura l’attenzione e fornisce una piacevole esperienza.

Penso, tuttavia, che il Discorso di Stanford rappresenti un capolavoro per la strepitosa abilità che Jobs mostra nel chiuderlo. Per la perfetta scelta del tono. Per l’abbinamento fra due aggettivi (foolish e hungry), ormai indissolubili nella coscienza di milioni di persone.

A studenti e familiari, Jobs ricorda una piccola rivista, ormai chiusa. Era stata fondata alla fine degli Sessanta, si chiamava “The Whole Earth Catalog”, lui la definisce “una delle bibbie della mia generazione”. Sono disposto a scommettere che quasi nessuno fra i presenti l’aveva mai vista. Sono altresì disposto a scommettere che i collezionisti avranno fatto affari clamorosi, vendendo vecchie copie della rivista.

Nell’ultima pagina dell’ultimo numero, a metà anni Settanta proprio quando Jobs aveva l’età dei neolaureati di Stanford: ecco l’immedesimazione – era stampata la fotografia di una strada di campagna, sotto la foto un messaggio d’addio: “Stay Hungry. Stay Foolish”, appunto.

Un addio che non è un addio. Come le favole dei fratelli Grimm, che non finiscono. E i bambini vogliono farsele raccontare da capo.

NUOVE PROSPETTIVE / GESTIONI

La strategia della gestione A cura di Paolo Andreoli / Hanno collaborato Sandro Franzoso, Paolo Gruppo e Alessandro Santonati

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CosĂŹ si evolve in CMB un settore in espansione, che richiede lo sviluppo di nuove professionalitĂ .

Ne parliamo con alcuni soci e collaboratori di CMB.

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NUOVE PROSPETTIVE / GESTIONI

GESTIONI In queste pagine, alcune immagini dei servizi realizzati da CMB

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el corso degli ultimi anni all’interno del Gruppo CMB si è assistito a un progressivo sviluppo del settore delle gestioni, strettamente legato per CMB all’andamento e al potenziamento della propria presenza nell’ambito delle concessioni.

Le iniziative realizzate mediante lo strumento del project financing prevedono infatti, esaurita la fase di costruzione collocabile nel business tradizionale della cooperativa, un periodo di gestione la cui durata può superare i 30 anni. Durante questo tempo al concessionario compete la gestione di una vasta gamma di servizi funzionalmente legati all’opera realizzata.

In questo contesto, tramite scelte lungimiranti cui oggi va riconosciuto un indubbio valore strategico, CMB ha saputo innovarsi: ha superato il tradizionale ruolo di costruttore e si è confrontata con quello di gestore dell’opera realizzata, sia in termini di organizzazione e direzione della commessa sia per la gestione di alcuni servizi in prima persona.

Ad oggi il settore delle gestioni risulta essere trasversale a tutte le divisioni della cooperativa, con una particolare vocazione al contesto ospedaliero ma anche alle gestioni cimiteriali, dei parcheggi, di strutture complesse e polifunzionali. Ricordiamo a titolo esemplificativo l’organizzazione e l’esecuzione dei servizi

manutentivi presso l’ospedale Niguarda, gli ospedali di Fidenza, di Baggiovara e dell’Altovicentino, la gestione dei servizi manutentivi e cimiteriali in numerose realtà della Lombardia e dell’Emilia, del Mercato Andrea Doria a Roma, dei servizi per i parcheggi su strada a Modena e nel grande parcheggio interrato nel parco Novi Sad in via di completamento.

“A Baggiovara” – spiega Sandro Franzoso, direttore operativo di Sesamo spa – “come concessionario ci occupiamo dell’erogazione delle prestazioni più svariate: dalla vigilanza alla sterilizzazione dello strumentario chirurgico, dalla manutenzione del posto letto alla ristorazione degenti, dalla gestione degli spazi a destinazione commerciale all’esecuzione dei servizi manutentivi, non solo dei fabbricati ma anche degli arredi costituenti le unità di degenza”.

Paolo Gruppo, direttore dei servizi di Progeni, concessionaria per la costruzione e gestione dell’ospedale Niguarda di Milano, ci spiega che "per la Divisione Lombardia il settore delle gestioni si articola nella conduzione delle differenti e complesse attività di sette iniziative in project financing. Si tratta della concessione dell’ospedale Niguarda, di cinque concessioni cimiteriali e del forno crematorio di Bergamo.

Il settore impiega poco meno di 30 persone che, sotto la guida di Giulio Ferrario, si occu-

pano del governo delle varie commesse. CMB è in grado di curare la gestione completa di un patrimonio immobiliare, avendo sviluppato tutte le professionalità necessarie per offrire al cliente una vera e propria gestione in forma integrata”.

La Divisione Lazio è impegnata nel contesto dei servizi con l’iniziativa del Nuovo Mercato Andrea Doria. Alessandro Santonati spiega: “La società Nuovo Mercato Andrea Doria è un complesso polifunzionale composto da 273 stand di vendita afferenti il mercato rionale, da un parcheggio a rotazione per 300 posti auto, da complessivi 400 box auto ceduti in diritto di superficie e da 5.700 mq di uffici sempre oggetto di cessione.

L’attività della Nuovo Mercato Andrea Doria consiste quindi nella gestione (data in outsorcing) del parcheggio a rotazione e nella gestione del mercato rionale (pulizia e manutenzione)”.

Come è inevitabile quando si tratta di introdurre innovazioni in strutture complesse, alle professionalità e ai servizi tradizionalmente presenti nella cooperativa di costruzioni.

Un percorso tutt’altro che concluso, che ancora richiede un’analisi e un aggiornamento continuo per garantire la capacità dell’azienda di rispondere alle istanze provenienti dal com-

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NUOVE PROSPETTIVE / GESTIONI

parto. Secondo Franzoso, “il settore dei servizi può e deve passare attraverso alcune figure professionali centrali, solo alcune già presenti in azienda. Le attività a noi più affini sono le manutenzioni e l’ingegneria clinica, per ragioni anche molto diverse.

Il valore aggiunto è presente nella conduzione e manutenzione degli impianti, dove va sfruttata la capacità delle figure tecniche di aumentare rendimento e vita utile degli impianti stessi, in particolar modo se ci vengono affidate anche le gestioni energetiche degli edifici”.

Poi prosegue: “Lavorare a servizio di una struttura significa essere sensibili a quanto ti accade attorno, farsi parte attiva nella risoluzione dei problemi. Penso alla necessità di occupare stabilmente un numero di periti e di ingegneri meccanici/ambientali/gestionali: la parte edile costituisce un bacino d’utenza importante in cui impiegare e reimpiegare i nostri tecnici e le nostre manovalanze.

Nell’ingegneria clinica, invece, si deve necessariamente andare al traino delle gestioni ospedaliere. Investendo in formazione e mirando ad acquisire qualche figura professionale a supporto, ci troveremmo pronti a cogliere le opportunità che nasceranno dall’esternalizzazione piuttosto consistente di questa attività da parte di molti ospedali”.

Aggiunge Gruppo: “Alle tradizionali capacità di CMB di assumere e gestire contratti di importo elevato e di pianificare, controllare, coordinare, contabilizzare, rendicontare adottando un sistema integrato di gestione efficace, oggi si devono aggiungere risorse qualificate disponibili per gestire servizi complessi e orientate a risolvere problemi al cliente". Per il Direttore di Progeni è necessario che “ci apriamo a un segmento nuovo che offre grandi opportunità di mercato, diversificate e distribuite sul territorio (asili, scuole, carceri, centri commerciali, strutture sportive, strade, metropolitane, abitazioni…).

Come Divisione Lombardia sta per partire un progetto gestioni legato all’immobiliare, che trasferisca su tale settore le competenze maturate nell’ambito dei servizi”.

Spiega Franzoso “Credo che CMB in questa fase così critica stia puntando al settore dei servizi perché meno soggetto alle contrazioni e alle fluttuazioni del mercato delle costruzioni. Ciò ci concede alcune opportunità importanti, come per esempio impiegare stabilmente manodopera con fatturati costanti: si pensi in tal senso a quanti cantieri occupano per 30 anni stabilmente 250 persone. Il fatto di essere leader nel settore delle operazioni di finanza di progetto ci avvantaggia nell’acquisire alcu-

ni servizi a noi congeniali. Orizzonti temporali così ampi ci danno l’opportunità di innovare e acquisire know how, ma sarebbe un errore credersi a metà dell’opera: se vogliamo essere competitivi, dobbiamo avere il coraggio di strutturarci e confrontarci col mercato, spostando le competenze sulle attività a maggior valore aggiunto, generalmente meno attaccabili dalla concorrenza”.

Santonati sottolinea però come per lo sviluppo del segmento sia necessario un cambio di passo anche del contesto: “La Divisione è ancora marginalmente impegnata in questa rivoluzione e il contesto territoriale fatica a lasciar intravedere spazi significativi e sinceri per questo settore. Per invertire la tendenza è necessario un cambio di mentalità, proprio di una certa classe imprenditoriale che individua solo nel mordi e fuggi dei segmenti tradizionali la propria area di interesse”.

A testimonianza del valore strategico assunto a livello aziendale dal settore delle gestioni, va sottolineato come il piano industriale recentemente elaborato evidenzi l’importanza assunta dal comparto servizi in seno a CMB, prevedendo un sensibile aumento dei ricavi netti attesi rispetto all’analoga previsione del piano 2009-2011 e un sostanziale consolidamento del portafoglio.

EFFETTO CMB / MESSA A FUOCO

SCANNER

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I soci fotografano

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A cura di: Andrea Rosa

1 1. Guggenheim Museum - Bilbao 2. Guggenheim Museum (Sala del Pesce) - Bilbao 3. Omaha Beach - Normandia 4. Trouville - Normandia 5. Trouville - Normandia

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EFFETTO CMB / MESSA A FUOCO

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Piero Debbia UN FOTOGRAFO IN CMB Sono nato a Sassuolo (MO) nel 1957 e vivo a Savignano sul Panaro. Lavoro in CMB dal 1988; sono il responsabile del controllo di gestione nella Direzione Finanza e Pianificazione. L’interesse per la fotografia è iniziato in modo abbastanza casuale 4

verso la fine degli anni Settanta. Diversi amici scattavano foto e mio padre aveva comprato una Yashica: è in quegli anni che la fotografia esce dal perimetro dei professionisti-documentaristi per riscuotere un crescente interesse del pubblico.

Ho iniziato a scattare e sviluppare fotografie in bianco e nero inquadrando luoghi, persone che mi capitava di vedere andando in giro. La passione è nata all’inizio degli anni Ottanta durante un viaggio negli Stati Uniti dalla costa atlantica a quella del Pacifico. Per l’evento mi ero regalato una Olimpus OM2, teleobiettivo e grandangolo da 24 mm. Da lì ho iniziato a perdermi dietro un’inquadratura - a volte decine di minuti - per “vedere attraverso”.

Da allora fino a un anno fa, ho sempre utilizzato pellicola da diapositive, per la qualità della stampa in cibachrome. Oggi scatto foto con una Nikon D300s, zoom 24-200, e rimpiango qualche volta la mancanza del rullino. Della fotografia mi ha sempre affascinato

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l’immagine fermata e il valore simbolico che le forme a volte assumono attraverso lo scatto.

PANORAMICA / DOVE SIAMO

Cantieri d’Italia Colpo d’occhio sui lavori in corso Milano (cantieri immobiliari e autostrade) Bre.Be.Mi., Paullese,TEEM, Viadotto Expo 2015, Co.var, Vivere Milano Bicocca

Porta Nuova Varesine, Milano

> Ente Appaltante: Hines Italia SGR > Tipologia lavori: Edifici direzionali e commerciali > Esecutore dei lavori: Co.Var (CMB 55%)

Viabilità di accesso Area Expo 2015, Milano > Ente Appaltante: ILSPA SpA > Tipologia lavori: Progettazione e realizzazione del sistema viario di accessibilità a Expo 2015 > Esecutore dei lavori: ATI Eureca-CCC–Vitali-CIC

Torino

Forlì Tangenziale di Forlì

Nuovo Palazzo Regione Piemonte, Torino

> Ente Appaltante: Regione Piemonte > Tipologia lavori: Edifici direzionali > Esecutore dei lavori: TorreRegionePiemonte Scarl

Genova Nodo Ferroviario

Firenze Linea 3 Tranvia Firenze, Chirurgie Generali e Nuova Clinica Ostetricia Ospedale San Luca Careggi

Livorno Porta a Mare, Livorno

> Tipologia: edilizia residenziale libera, commerciale, direzionale, alberghiero > Superficie: c.a. 70.000 mq > Sviluppo: 2010-2017

Pavia ENI Green Data Center

Roma Linea Metro C, Roma

> Ente Appaltante: Roma Metropolitane SpA > Tipologia lavori: Progettazione e realizzazione Metropolitana di Roma - linea C (General Contractor) > Esecutore dei lavori: MetroC Scpa

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Due pagine per raccontare le opere che stanno per nascere. Due pagine per ricordare dove va a finire la fatica dei nostri uomini. Due pagine per visualizzare quali regioni abbiamo raggiunto, ben oltre i territori d’insediamento delle nostre Divisioni. Con l’obiettivo di superare i confini del Belpaese.

Trieste Ospedale Maggiore e Molo Bersaglieri

Venezia Stazione Santa Lucia, Stazione di Venezia Mestre

Verona

Santorso (Vi) Ospedale Altovicentino, Thiene Schio (VI) > Dimensionamento: 450 posti letto > Concedente: Azienda Sanitaria AltoVicentino > Concessionaria: Summano Sanità > Durata della Concessione: 2008 - 2036

Nuovi Ospedali Borgo Roma e Borgo Trento, Stazione Verona Porta Nuova

Ferrara

Vittorio Veneto Variante di Vittorio Veneto

> Ente Appaltante: ANAS S.p.A. > Tipologia lavori: Progettazione e realizzazione Variante stradale > Esecutore dei lavori: ATI Eureca-Accisa-Socogen

L'Aquila Stabilimento Thales Alenia Space Italia

Ospedale Sant’Anna, Ferrara

> Dimensionamento: 860 posti letto > Concedente: Azienda Ospedaliera di Ferrara > Concessionaria: Progeste > Durata della Concessione: 2006 - 2040

Modena Cantiere Fondo Aristotele Dipartimenti Universitari di Chimica, Scienze Farmaceutiche e Scienze della Terra, Iniziativa Immobiliare I Cortili

Parcheggio Novipark, Modena > Dimensionamento: 1.700 posti auto > Concedente: Comune di Modena > Concessionaria: Modena Parcheggi

Carpi (Mo) Il Giardino dei Principi, Radio Bruno, Scuola Cibeno

Bologna Torre Unifimm e Nuova Agorà

> Ente Appaltante: Società Unifimm del Gruppo Unipol > Tipologia lavori: Edifici direzionali e commerciali

Altamura Ospedale di Altamura

Lagaro (Bo) Variante di Valico

PAGINE IT / NOVITÀ IN AZIENDA

PAGINE I.T. 

Nuovi strumenti, nuove tecnologie, nuove relazioni

A cura di: Luca Padovano

DALL’ARCHIVIO ALLO SPAZIO VIRTUALE

Catalogare documenti, condividere informazioni tra persone e gruppi, mettere a disposizione servizi e applicazioni aziendali. Ecco cosa promette il nuovo Portale Aziendale.

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n questo mondo sempre più veloce e complicato, continua a crescere la quantità di informazioni necessarie al governo e alla gestione quotidiana di una impresa complessa come CMB. Diventa quindi una priorità competitiva avere la possibilità di raccogliere e organizzare queste informazioni, collaborare velocemente alla loro creazione e renderle disponibili in modo pratico e intuitivo. Senza contare che i nuovi mercati che CMB si troverà ad affrontare impongono a tutti noi di essere mobili e distanti, ma, a maggior ragione, sempre in contatto con la Cooperativa.

Con queste criticità in mente, nelle prossime settimane sarà rilasciato il nuovo Portale Aziendale CMB, tassello importante nella modernizzazione dei Sistemi Informativi e dei modelli applicativi e di business. Un percorso che ha visto nel Progetto Linneo il suo massimo apice e che ci permetterà di affrontare il tema della pubblicazione dei documenti aziendali e della collaborazione tra persone e gruppi in Cooperativa.

Lo scopo di un Portale è:

“Integrare entro un unico accesso e con un unico strumento di interfaccia (il browser) informazioni, dati, applicazioni e processi interni ed esterni all'azienda (anche già esistenti), allo scopo di facilitare e personalizzare l'interazione ed il lavoro delle persone dentro e fuori l'organizzazione” (SDA Bocconi, 2003).

Un Portale è quindi un “aggregatore di contenuti” che permette di archiviare documenti, condividere informazioni tra persone e gruppi, mettere a disposizione servizi e applicazioni aziendali. Utilizzando la facilità di accesso offerta dalla tecnologia web, il Portale ci permetterà quindi di rag-

giungere almeno due obiettivi: 1. da subito, catalogare e mettere a disposizione il patrimonio informativo aziendale, in modo che possa essere facilmente utilizzabile, agevolando la ricerca di documenti e informazioni e la loro strutturazione in modo logico e comprensibile 2. in seguito, mettere a disposizione dei gruppi di lavoro degli “spazi virtuali”, nei quali poter lavorare insieme, scambiandosi documenti e informazioni e partecipando alla creazione di documenti nuovi. L’obiettivo è la creazione di veri e propri “modelli web 2.0”, in cui le nuove tecnologie potranno essere utili a costruire “business community virtuali”, attraverso strumenti quali blog, forum, siti wiki e così via.

Tutto ciò avverrà nella garanzia della sicurezza e riservatezza, attraverso l’opportuna assegnazione dei “diritti utente” (chi accede, chi legge, chi scrive e così via).

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“I nuovi mercati che CMB si troverà ad affrontare impongono a tutti noi di essere mobili e distanti, ma sempre in contatto con la Cooperativa”.

VISITA AL PORTALE Il Portale si presenta come un convenzionale sito web, organizzato in sotto-siti, ciascuno composto da una o più pagine. Sotto-siti e pagine sono organizzate gerarchicamente e fanno parte di un sito principale accessibile da una home page che permetterà di passare da un sito all’altro e da una pagina all’altra. Le “foglie” di questo albero virtuale saranno i documenti e le informazioni oggetto della ricerca.

Il Portale sarà strutturato in modo da permettere la catalogazione dei documenti lungo aree tematiche: > documenti istituzionali: comunicazioni della Presidenza e altre informazioni ufficiali > documenti operativi: norme e Leggi, documenti del sistema di gestione integrato, istruzioni dei Sistemi Informativi, manualistica e supporti formativi, documenti di commessa e di progetto > documenti di varia utilità: buone pratiche, modulistica, informazioni varie.

Verrà inoltre garantita la ricerca per parola chiave o contenuto, oppure navi-

gando all’interno della commessa o del progetto cui il documento appartiene.

Sarà inoltre possibile individuare i documenti, attraverso la persona o il gruppo che ne è l’autore. In pratica, se siete tra quelli che “dove avrò messo quel documento”, o tra quelli che “dove posso trovare quel modulo da compilare”, oppure tra quelli che “troppe mail, non ci capisco più niente”, allora sappiate che la risposta giusta è: vai sul portale e lì troverai tutto quello che ti serve.

Il Portale è già disponibile all’indirizzo https://portale.cmbcarpi.it, cui si può accedere con qualsiasi PC, anche non aziendale, disponendo di una semplice connessione internet. Le credenziali di accesso (utente e password) sono le stesse normalmente usate per accedere al proprio PC. Il Portale viene già utilizzato da diversi gruppi di lavoro, tra cui il Consiglio di Amministrazione e la Direzione di Gruppo, che lo usano da diverso tempo per pubblicare i documenti prodotti durante i Consigli e le Direzioni.

Segnaliamo le seguenti aree pubbliche già pronte e consultabili: > Sistema Gestione Integrato, Qualità, Sicurezza e Ambiente: è il cuore del Portale, dove trovare tutti i documenti e i moduli relativi ai processi aziendali. > Formazione: è l’area del Portale dedicata alla formazione aziendale. In questo momento contiene tutto il materiale formativo relativo al Progetto Linneo; verranno progressivamente pubblicati altri contenuti formativi di utilità aziendale. > Sistemi Informativi: area dedicata ai Sistemi Informativi, contiene tutte le istruzioni e le disposizioni disponibili, link alla Carta dei servizi ICT, link a vari documenti e informazioni inerenti alla sicurezza informatica, nonché varie altre informazioni utili e di servizio. > Progetto Malawi: area dedicata al progetto di responsabilità sociale che vede CMB impegnata a supportare la Cooperativa “Andiamo” in Malawi.

Insomma, il Portale è un “contenitore di valore”, un luogo virtuale che appartiene a tutte le donne e uomini di CMB e che progressivamente verrà riempito di informazioni preziose, utili per chiunque lavora in Cooperativa. Visitate il portale aziendale con assiduità. Lo vedrete cambiare, alla stessa velocità in cui cambia CMB.

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