inCorso #19 - opinioni e notizie in CMB

Periodico trimestrale di opinioni e notizie - Anno V. N° 19 - Spedizione in Abbonamento Postale - 70% - DCB MO.

IN CORSO Opinioni e notizie in CMB NUMERO

19

Milano cambia Il volto avveniristico di Porta Nuova Varesine

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INDICE / COLOPHONE INDICE / COLOPHONE

Scripta Scripta manent manent Parola di verbale.

Parola di verbale.

"Il Presidente informa che è stata vinta la gara dell'Ospedale di Crotone…

“Il Segretario, dice che, come da Le altre gare cui si è partecipato incarico avuto dal Consiglio, e dopo e di cui si conosce l'esito sono state attento esame dello Statuto, per perdute… Presidente e Vice Presidente quanto riguarda i soci impiegati, si riferiscono al Consiglio sullo stato di potrebbe modificare l’art.7 alla voce disagio in cui si trovano gli operai di decadenza, in modo che il nuovo Carpi a Milano per quanto riguarda articolo dicesse così: a) quando abbia i viaggi. Siccome ora ci sono due cessato di esercitare l’arte muraria o cantieri: uno a Milano Gallaratese affine, escluso il caso in cui al socio per e uno a Monza, con la previsione di studio o capacità venisse riconosciuta aprirne poi un altro a Pieve Emanuele, la qualifica di impiegato tecnico od … essi vanno a sostenere, pro capite, amministrativo. In tale caso potrà una spesa di molto superiore a quella mantenere la sua posizione di socio”. da loro sostenuta in passato".

IN QUESTO NUMERO IN QUESTO NUMERO PAG. 5 / PRIMO PIANO PAG. 5 / INTERVENTO IN DETTAGLIO

Livorno, tutto un altro porto Un waterfront d’eccellenza, e il futuro a portata di mano.

Milano cambia Il volto avveniristico di Porta Nuova Varesine.

PAG. 9 / PRIMO PIANO / APPROFONDIMENTO PAG. 10 / NUOVE PROSPETTIVE

Waterfront, tra terra e mare Tutti gli occhi sull'estero I mercati cambiano. E anche Cmb.

PAG. 13 / SETTORE OSPEDALIERO PAG. 13 / NUOVO CORSO Orizzonte Puglia La cooperativa pianta i cantieri in una regione complessa, Cambio diinteressanti passoprospettive di sviluppo. ma in grado di offrire

Necessario innovare e diversificare le strategie di investimento.

Tratto dal Verbale Tratto dal Verbale del Consiglio Direttivo del Consiglio Direttivo della Cooperativa Muratori della Cooperativa 27 agosto 1962Muratori

29 maggio 1967

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IN CORSO IN CORSO Opinioni e notizie in CMB Opinioni e notizie in CMB

NUMERO

18 19

NUMERO

IN CORSO Periodico trimestrale di opinioni e notizie Anno V. N° 18 inCorso

Periodico trimestrale di opinioni e notizie Direttore Paolo Zaccarelli Anno V. responsabile: N° 19 Segretaria di redazione: Francesca Martinelli Direttore responsabile: Paolo Zaccarelli Spedizione inFrancesca Abbonamento Redazione: Martinelli, Postale - 70% - DCB MOLelii, . Luca Padovano, Paolo Andreoli, Sara Proprietario: CMB Società Cooperativa Federico Sarti Via Carlo Marx, 101, CARPI (MO) .

Contatti: Martinelli.

Francesca@cmbcarpi.it Registrato al Tribunale di Modena il 26/06/2006 Spedizione in Abbonamento con il n° 1810.

Postale - 70% - DCB MO .

Proprietario: Società Cooperativa Progetto grafico:CMB hicadv Via Carlo Marx, 101, CARPI (MO) .

Stampa: Nuova Grafica Registrato al Tribunale di Modena il 26/06/2006 con il n° 1810.

Progetto grafico: hicadv Stampa: Nuovagrafica

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PAG. 16 / NUOVE NORME PAG. 20 / EDILIZIA PUBBLICA

10 in condotta Uno per riconoscere i diritti di ciascuno Il strumento carcere modello e prevenire la discriminazione.

Inaugurato a Trento, con 365 giorni di anticipo rispetto ai tempi contrattuali.

http://www.cmbcarpi.it/ comunicazione_houseorgan. php?categoria=house

Codice alfanumerico Ecco cosa significano i codici inCodice testa ad alfanumerico ogni pagina AEcco = anno di pubblicazione cosa significano i codici Nin= testa numero dellapagina rivista ad ogni PA= =numero pagina anno didi pubblicazione N = numero della rivista P = numero di pagina

PAG. 18 / MERCATO PAG. 22 / IMPEGNO GLOBALE

Chi sale e chi scende La Classifica 2010donna del mensile "Costruire" Essere in Malawi Racconto di viaggio di Flavia Bissoli.

Il marchio della gestione

PAG. 20 / AUTOSTRADE

Collaborazioni inCorso Oltre a personale interno CMB, la redazione di inCorso si avvale di collaboratori alcuni esterni

IRENE RUSSO Copywriter dell'agenzia Hicadv, aaaa bbbb ccccc, suo l'articolo a pag.9

PAOLO LORENZI Fotografo professionista dal 19XX, e accanito sostenitore del Modena Calcio. I suoi scatti corredano l'articolo su l'autostrada A28 alle pag. 20, 21 e 22 CAMBIO DI PASSO

Assemblea dei soci CMB Il servizio a pagina 13

Prossima uscita Conegliano Veneto

forestale responsabile Stampato su cartacertificata FSC proveniente da foreste gestite in maniera corretta e responsabile secondo rigorosi standard ambientali, sociali ed economici.

Per info: www.fsc-italia.it

L’autostrada A28 è destinata a cambiare in meglio la mobilità in un’area ad alta densità abitativa e di traffico.

RUBRICHE IN CORSO PAG. 3 / CORREVA L’ANNO

PAG. 12 / INCURSIONI

Il mondo oltre CMB RUBRICHE IN CORSO

Millenovecentoventotto

PAG. 4 / CARTA BIANCA

PAG. 23 / BREVI MA INTENSE

Dalla redazione di Incorso

Notizie flash dalle sedi CMB

PAG. 3 / CORREVA L’ANNO Millenovecentosessantanove

PAG. 10 / PAGINE I.T. Il sistema che cambia

PAG. 12 / INCURSIONI Il mondo oltre CMB

PAG. 18 / PAGINE I.T.

PAG. 23 / BREVI MA INTENSE

Il sistema che cambia

News dalla nostra cooperativa

TERNO AL LOTTO Gioca i nostri TERNO AL numeri LOTTO Gioca i nostri numeri

CMB impegnato nel 25 Personale cantiere dell'Autostrada A28 I nuovi consiglieri 2 Percentuale ai vertici CMB 32 di donne soci Milioni di persone registrate nella prima fase 80 Gli suincontri Facebook 70 del progetto "Linneo" del "Diamantone", la 30 Piani torre delle ex Varesine

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STORIA / MAESTRA DI VITA

Correva l’anno 

Immagini da un altro secolo

1969

Crotone, viadotto di ingresso delle Ferrovie dello Stato.

Alla fine degli anni Sessanta la Cooperativa Muratori fa rotta verso il Meridione. Fra gli altri progetti anche l'Ospedale di Crotone (1972).

La nuova parola d’ordine: ampliare i territori e dedicarsi alle grandi opere complesse.

A cura di: Francesca Martinelli

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ORGANIGRAMMA / CAMBIAMENTI ORGANIZZATIVI

Novità ai vertici

Nella seduta del Consiglio di Amministrazione dello scorso 15 marzo sono stati nominati i nuovi dirigenti ai vertici di CMB, come stabilito nell'Assemblea dei Soci del 26 febbraio e in base al percorso di sviluppo organizzativo delineato dal Piano Industriale.

L'ing. Roberto Davoli è stato nominato Consigliere Delegato e Direttore della Divisione Centrale, subentrando in tale ruolo a Carlo Zini. L'arch. Antonio Borruso è stato nominato Consigliere Delegato e Direttore della Divisione Lazio, subentrando a Luigi Francesco Mancini che, compiuti 65 anni, ha rassegnato le dimissioni dalla carica. Il dott. Aldo Tognetti, Consigliere Delegato e Direttore della Divisione Lombardia, è stato nominato Vice Presidente della cooperativa.

Il Consiglio di Amministrazione, a nome di tutti i Soci, formula i migliori auguri di buon lavoro ai dirigenti neoeletti ed esprime un sentito e caloroso ringraziamento al Vice Presidente Mancini per l'impegno, la professionalità e il grande senso di responsabilità profusi in oltre trent'anni di attività.

Cambia la governance di CMB Roberto Davoli nasce 49 anni fa a Correggio (RE) sotto il segno dell'Acquario. Fin da ragazzo dimostra una grande passione per gli studi; frequenta il Liceo Classico della sua città, che termina con ottimi risultati. Ottenuto il diploma, decide di proseguire iscrivendosi al corso di Ingegneria, prima al biennio dell'Università di Modena, poi a Bologna, dove nel marzo 1987 si laurea presso la facoltà di Ingegneria Civile a indirizzo edile.

Nel settembre del 1987, appena conclusi gli studi, viene assunto in CMB e dopo una breve gavetta come assistente tecnico diventa Direttore di Cantiere per opere infrastrutturali in Divisione Sede e successivamente Responsabile di Commessa nel settore immobiliare. Appena ottenuti i requisiti, nel 1989 si fa socio della cooperativa.

Dal 1992 ottiene anche il ruolo di Responsabile del Punto Vendita e dei Reparti produttivi cemento, marmo e impianti. È allora che viene eletto per la prima volta, a 30 anni, Consigliere d’Amministrazione di CMB. Nel 1995 sposa la sua fidanzata storica, Monica, sua concittadina e artista figurativa, dalla quale nel 1996 ha il figlio Alessandro.

Dal marzo del 1995, grazie alla qualifica di Direttore Tecnico, risulta iscritto all'Albo Nazionale dei Costruttori. Nel

1997, a soli 35 anni, dopo la fusione tra l’ex Divisione Sede e la ex Divisione Grandi Lavori viene chiamato dal Presidente Zini a guidare come Capo Progetto le commesse dell'Area Sede, in collaborazione con l’Ing. Bonfatti, Responsabile Tecnico della neonata Divisione Centrale. Da allora l’Area si è sviluppata contribuendo alla crescita della Divisione, che nel 2009 arriva a fatturare oltre 290 milioni di euro. Nello stesso anno viene avviato un nuovo percorso che porta all’identificazione, all’interno della Divisione, delle due aree Corporate e Divisionale, ciascuna dotata di ampie deleghe datoriali sotto la guida unitaria del Presidente Zini, Direttore di Divisione e presidente della ANCPL. Davoli dirige l’area Divisionale; in questi ultimi anni assume anche altre cariche di amministratore in società consortili nel settore costruzioni e in alcune nuove società immobiliari e di progetto, dove subentra allo stesso Zini e al Consigliere Delegato Ruben Saetti.

Nel marzo 2011, dopo oltre 23 anni trascorsi in CMB e grazie alla fase di ricambio generazionale in atto in cooperativa, viene nominato Direttore della Divisione Centrale e Consigliere Delegato di CMB. Roberto ha la passione per l’arte e, in particolare, per l’architettura contemporanea.

Antonio Borruso nasce 56 anni fa a Castrovillari (CS), il comune più grande del Parco Nazionale del Pollino sull'Appennino Calabro-Lucano. Frequenta il Liceo Scientifico Statale del suo paese. Fin da ragazzo il suo sogno è quello di costruire cose nuove utili alla collettività.

Antonio si trasferisce a Roma per proseguire gli studi e lavorare. Nel 1981 si laurea in Architettura all'Università La Sapienza con una tesi in urbanistica e pianificazione territoriale. Dal 1981 al 1987 comincia un percorso lavorativo come Capo Cantiere e poi come Direttore di Cantiere per la Cooperativa CIMA e Edilfornaciai, per cui si dedica a iniziative immobiliari promosse da cooperative di abitazione e si occupa di edilizia scolastica e sociale per il Comune di Roma. Nel 1983 si sposa con Elisabetta e nel 1986 ha un figlio, Ivan.

Nel 1987 viene assunto in CMB, prima con il ruolo di Direttore di Cantiere per il cantiere SVEBO, poi di Responsabile

di Commessa, Capo Progetto e Direttore Tecnico nell'ambito dell'edilizia pubblica, immobiliare, commerciale e successivamente anche infrastrutturale. Negli ultimi anni, a Roma, ha seguito lavori importanti come l'Ospedale San Camillo, la realizzazione delle nuove degenze della Fondazione Santa Lucia, il primo lotto della Stazione Termini di Roma, il project financing Nuovo Mercato Andrea Doria, la costruzione del padiglione D dell'Ospedale San Filippo Neri e dei lavori di riqualificazione della Stazione Centrale di Napoli e dell’Ospedale di Altamura. Dal 2008 segue la realizzazione della Nuova Tangenziale Tiburtina di Roma, tuttora in corso.

Dal 2009 è Consigliere di Amministrazione di CMB, mentre nel marzo 2011 è nominato Consigliere Delegato per la Divisione Lazio.

Quando non lavora, Antonio si dedica alla pesca di mare in Calabria.

ZOOM / INTERVENTO IN DETTAGLIO

Porta Nuova Varesine è un avveniristico complesso immobiliare e commerciale che muterà il volto della zona di Piazza della Repubblica.

Nel 2013 il taglio del nastro.

A cura di Francesco Chiabrando

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Porta Nuova Varesine: Milano cambia

ZOOM / INTERVENTO IN DETTAGLIO PIENO CENTRO Lavorare nel cuore della città richiede un’attenzione supplementare nella gestione degli spazi, soprattutto nel trasporto dei materiali.

L

a riqualificazione dell’ex Varesine – affidata a CMB in associazione con UNIECO - è uno dei maggiori progetti urbani attivati a Milano e in Lombardia. Il quartiere è tanto centrale quanto controverso: prima stazione ferroviaria che organizzava i trasporti verso Varese, già dagli anni Sessanta area di sosta per giostrai girovaghi e poi campo stabile abitato da Rom e Sinti.

L'organizzazione del cantiere è stata impostata per ottenere la certificazione LEED: una difficoltà che si è aggiunta ad altre criticità derivate dalla complessità del progetto, dalla sua collocazione nel centro di Milano e da tempi di consegna molto ridotti. Lavorare in una posizione così prestigiosa provoca conseguenze importanti durante le fasi costruttive dell'iniziativa, per la limitata disponibilità di aree per il cantieramento e l'approvvigionamento dei materiali. Viene richiesta maggiore attenzione nella gestione degli spazi a disposizione in modo tale da poter ottimizzare tempi e zone per evitare interferenze con le lavorazioni e predisponendo piani di carico e scarico materiali in orari notturni o poco trafficati.

I risultati attesi? Una ritrovata funzionalità, ampi spazi destinati a verde pubblico, il miglioramento dei trasporti cittadini con nuove linee di metropolitana. Alla fine del 2013 si potrà passeggiare da Corso Como all’Isola e da qui fino a Piazza della Repubblica senza attraversare un incrocio o incontrare un semaforo.

NUMERI SU NUMERI

Superficie totale:

87.000 mq Uffici:

42.000 mq Residenziale:

33.000 mq Commerciale:

7.000 mq Spazi culturali:

3.000 mq Posti auto:

2.000 mq

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Focus Tecnico > LOTTO 1 IL "DIAMANTONE" È una torre di 30 piani alta 150 m, di circa 35x50 m di lato, chiamata così perché la sagoma richiama le sfaccettature dei diamanti. Sarà realizzata con struttura mista in acciaio e calcestruzzo; il core è costituito da 5 setti principali in cemento armato che irrigidiscono la struttura e partecipano a sopportare le spinte orizzontali nate dall’inclinazione delle colonne metalliche. In particolare, al nono piano si concentrano le azioni di trazione derivanti dal carico dei venti piani superiori; pertanto le travature in acciaio sono state rinforzate con una serie di tiranti aggiuntivi ancorati nel getto del nucleo. La prima parte di struttura che evidenzia le dimensioni delle forze in gioco è la platea: infatti al piede dei 5 setti che compongono il nucleo ci sono delle armature aggiuntive inserite nello spessore di platea (220 cm); in totale 350 barre del diametro di 40 mm che sopportano gli effetti del carico di tutta la struttura soprastante.

EDIFICI BASSI

Si tratta di due edifici di 9 piani di circa 75x20 m di lato, a destinazione commerciale. Saranno costruiti in calcestruzzo ad alta resistenza Rck85, per la prima volta utilizzato in Italia: le sue elevate prestazioni hanno consentito ai progettisti di limitare le dimensioni dei pilastri, nonostante un’approfondita fase di studio preliminare e la particolare attenzione sul campo durante i getti.

Tutti gli edifici sono dotati di facciate a cellule totalmente in vetro, frangisole orizzontali e verticali a seconda dell’orientamento rispetto ai punti cardinali (in modo da garantire un migliore impiego della luce naturale).

> LOTTO 2

L’intervento prevede la costruzione di tre edifici a torre a destinazione residenziale e rispettivamente di 34, 17 e 15 piani destinati ad uso abitativo più 4 piani destinati a servizi comuni. I due edifici di maggior altezza presentano un megaframe, una struttura a travi e pilastri in acciaio che “avvolge” i fabbricati, inizialmente ideata per svolgere una funzione strutturale di sostegno ai balconi, ma che in seguito a problematiche evidenziate dai progettisti è stata limitata a una funzione solamente architettonica. Tutti gli edifici residenziali, tre torri e sei ville urbane, avranno rivestimenti di tipologia mista: facciate ventilate, inserti in vetro, elementi prefabbricati e finiture interne di alto pregio, con impianti di climatizzazione efficienti e compatibili con le tematiche ambientali.

Loading: stato di avanzamento > LOTTO 1

Lavorazioni iniziate nell'agosto 2009. Già realizzate le strutture del basement e in fase di esecuzione le opere civili e impiantistiche, che si concluderanno ad agosto 2011. Le palazzine sono in fase di completamento per quanto riguarda le opere strutturali, mentre per l'edificio a torre chiamato "Diamantone" si è giunti alla realizzazione di metà struttura. L’avanzamento degli impianti di distribuzione al piano prosegue ed è iniziata la posa delle cellule di facciata. Conclusione prevista: 31 gennaio 2012.

> LOTTO 2

Lavorazioni cominciate nell’aprile del 2010. Nel mese di gennaio si è giunti alla chiusura del basement in area e alla realizzazione delle elevazioni del piano terra delle ville. Conclusione prevista: 31 marzo 2013.

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ZOOM / INTERVENTO IN DETTAGLIO

APPROFONDIMENTO

LEED, certificazione energetica

L

'intero progetto Porta Nuova Varesine è stato sviluppato secondo i requisiti della Certificazione internazionale LEED un sistema per la valutazione del livello delle prestazioni energetiche e ambientali degli edifici. Ciò ha comportato la necessità di sviluppare una sensibilità nuova nella gestione della quotidianità lavorativa e della filiera dei materiali necessari alla costruzione edilizia. Al fine di ottenere la certificazione LEED, gli edifici sono stati considerati in base alla loro elevazione fuori terra e della destinazione d’uso in tre distinti processi di certificazione. Ad oggi l'intero intervento ha superato la fase preliminare, che attesta l’adeguamento del progetto ai requisiti e alle prescrizioni di sostenibilità ambientale LEED. La Certificazione LEED sarà attribuita in via definitiva solo alla conclusione delle attività costruttive e dopo un'attenta verifica dell'intera documentazione prodotta da parte del U.S. Green Building Council, sia in fase progettuale che di cantiere.

Sono in piena fase di implementazione una serie di strategie mirate al raggiungimento degli obiettivi, indicati dalla committenza nelle specifiche contrattuali e indispensabili al processo di certificazione LEED.

CONDIZIONI AMBIENTALI OTTIMALI • posizionamento di teli protettivi sul terreno stoccato in attesa di riutilizzo • utilizzo di vaporizzatori a fondo scavo • stoccaggio di materiali in luogo coperto • copertura dei canali di ventilazione • inumidimento della viabilità interna • raccolta differenziata in area di cantiere e negli edifici

Etimologia / LEED È l’acronimo del termine americano Leadership in Energy and Environmental Design, È stato coniato nel 1998 dall’USGBC (US Green Building Council) per identificare un insieme di standard tramite cui valutare costruzioni ambientalmente sostenibili. http://it.wikipedia.org/wiki/Leadership_in_Energy_and_Environmental_Design

Operare LEED in Italia richiede al General Contractor un'attenzione e un impegno aggiuntivi rispetto alla gestione di un cantiere tradizionale.

Ma CMB ha accettato la sfida.

Le condizioni ambientali in cantiere permettono un controllo diretto della gestione dei crediti da parte degli esperti LEED, che assicurano la correttezza di tutte le strategie messe in opera: in questa fase si svolgono audit periodici che verificano la situazione di cantiere e riportano le eventuali correzioni da effettuare.

Sono state adottate alcune procedure per rendere più controllabile l’intero processo di informazione e di raccolta dei dati: > formazione/informazione a fornitori e appaltatori su tavoli di confronto continui > richiesta documentazione aggiuntiva: contenuto di riciclato - VOC - provenienza regionale > monitoraggio attività quotidiane e visite ispettive di cantiere a cadenza settimanale > risorse umane (operatori di cantiere e impiegati) > gestione dei tempi (sovrapposizione attività e orari-clausole, iter certificativo LEED)

ZOOM / INTERVENTO IN DETTAGLIO

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APPROFONDIMENTO

Breve storia di un quartiere

Un’area “sospesa” oggi riabilitata.

Nel XIX secolo, quando la Stazione Centrale di Milano era in Piazza della Repubblica, i treni che percorrevano la Lombardia in direzione di Varese e Como attraversavano le aree che oggi conosciamo come Garibaldi, Varesine e Isola.

Nei primi decenni del XX secolo la stazione Centrale fu spostata nella sede attuale e lasciò spazio a quella di Porta Nuova, che solo nel 1964 venne a sua volta sostituita dalla stazione di Porta Garibaldi. Fu così che quest'area rimase sospesa per oltre quarant’anni.

Sul finire degli anni Sessanta vennero installate le prime giostre e lì rimasero fino al 1998, quando vennero chiuse definitivamente tramite un provvedimento di sfratto.

Negli anni Sessanta e Settanta la fama dell'Isola non era tra le migliori, e alcuni l'avevano soprannominata la "casbah" di Milano. In tempi più recenti, l'apertura di qualche locale notturno di tendenza, di ristoranti etnici e il persistere di qualche bottega di quartiere l'hanno reso una zona popolare della Vecchia Milano. (fonte: vecchiamilano.wordpress.com)

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MERCATO / NUOVE PROSPETTIVE

Tutti gli occhi sull’estero Puntiamo sui mercati esteri, ma nel frattempo gli scenari mutano a gran velocità.

Un’azienda come CMB può fare appello al proprio know-how per costruire strategie ad ampio raggio. Ne parliamo con l’architetto Ruben Saetti.

A

partire dal 2009 CMB ha avviato un'intensa attività di monitoraggio dell'andamento dei mercati esteri, con la volontà di avviare un processo di espansione delle aree di intervento della cooperativa.

Le attività sono state affidate alla Direzione Marketing, sotto la responsabilità dell'arch. Ruben Saetti, e hanno portato alla definizione di un gruppo di lavoro dedicato composto dall'ing. Davide Vaggi, dall'arch. Gianni Occhi e dalla dott.ssa Desirée Conese.

Un gruppo che è confluito, nella primavera 2010, nel team unitario di Eureca International, costituito in modo paritario fra CMB e Unieco.

Conclusa una prima fase di scouting, ci si è mossi partecipando a diverse gare d'appalto, fra cui l'Ospedale di Chambéry in Francia, un Depuratore in Montenegro, un Ospedale per conto di ENI-Libia a Tripoli e il primo lotto dell'Autostrada Libica Costiera finanziata dall'Italia.

Per saperne di più, abbiamo pensato di rivolgere qualche domanda direttamente a Ruben Saetti.

Su quali settori di attività CMB ha intenzione di orientarsi per lo sviluppo di acquisizioni all'estero nei prossimi anni?

Ripartire con una significativa attività sui mercati esteri - dopo quasi due decenni di completo abbandono, con un conseguente impoverimento delle risorse umane con consolidata esperienza e specifiche competenze sull'estero - presenta certamente notevoli criticità e diversi rischi.

A questo si deve aggiungere l'agguerrita concorrenza delle imprese di tutto il mondo, fra cui quelle dei Paesi cosiddetti emergenti, che possono contare su un costo del lavoro nemmeno confrontabile con il nostro.

L'approccio a questo nuovo mercato deve quindi partire dal confronto con quei settori di nostra elevata specializzazione, che incorporino maggiori componenti di valore aggiunto derivanti da un know how fuori dalla portata dei più. Per questo le specializzazioni su cui abbiamo deciso di orientarci sono quelle delle strutture ospedaliere, delle grandi infrastrutture viarie e ferroviarie, degli interventi ambientali legati al ciclo delle acque e dei rifiuti.

Che importanza potrà assumere per lo sviluppo di lavori

all'estero la politica di alleanze strategiche che CMB, da anni, sta strutturando con imprese affini per valori e obiettivi?

In primo luogo si deve segnalare la scelta di un’alleanza strategica con il gruppo Unieco. Essa è nata per avvantaggiarsi delle ricadute che l'Expo 2015 genererà sul mercato del nord ovest. Si è progressivamente allargata al mercato delle grandi infrastrutture ed è giunta a ricomprendere, con un orientamento ancora più "organico", il Mercato Estero, portando alla formazione di un team unitario che abbiamo chiamato Eureca International.

L'idea condivisa è quella di trasformare Eureca International in una "nuova Divisione" partecipata dalle due Cooperative, che acquisisca progressivamente una propria autonomia organizzativa e imprenditoriale attraverso l'assunzione delle professionalità sia dall'interno delle "case-madri", sia dal mercato.

Si tratta quindi della messa a punto di un progetto industriale unitario che nei nostri obiettivi dovrebbe portare già dal prossimo anno all'attivazione dei primi cantieri e alla ricaduta in termini di fatturato. Naturalmente la scelta strategica fatta con Unieco non impedisce, su singoli appalti di

dimensioni rilevanti, di ricercare accordi con le principali imprese già presenti sui mercati esteri e con cui spesso proficuamente collaboriamo in Italia (quali Impregilo, Astaldi, Ghella o Salini).

Un discorso a parte meriterebbe la collaborazione con CMC, la cui consolidata e positiva esperienza all'estero può facilitare un più rapido inserimento in settori di nostra particolare specializzazione, in un rapporto di valorizzazione e vantaggio reciproci.

Difatti abbiamo stretto un accordo di collaborazione al fine di tentare l'acquisizione di un grande contratto per la realizzazione di strutture scolastiche prefabbricate in Sud Africa, Paese nel quale CMC opera da anni.

Quali variazioni organizzative, anche all'interno di CMB, potrebbero essere necessarie nel caso in cui Eureca International vincesse una gara d'appalto all'estero?

I problemi legati alla realizzazione di commesse all'estero avranno certamente ricadute organizzative non solo sulla nascente "nuova Divisione", che dovrà dotarsi di autonoma capacità tecnica e produttiva. Ma anche sulle due cooperative, che saranno chiamate a fornire servizi e

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MERCATO / NUOVE PROSPETTIVE

EURECA CONSORZIO STABILE

Solidità e sinergia nel settore delle costruzioni CMB di Carpi, Unieco di Reggio Emilia e CLF di Bologna hanno creato il Consorzio Stabile EURECA. Nasce così il terzo player italiano del settore delle costruzioni.

Obiettivo: i grandi progetti in Italia e all’estero.

funzioni non immediatamente allocabili in Eureca International, per un periodo non breve.

Si prevede di mettere a punto nei prossimi mesi un progetto industriale che individui, per l'immediato, quali funzioni devono essere prestate e da chi (in riferimento, per esempio, all'ufficio gare, all'assistenza legale e societaria, alla gestione del personale, agli acquisti e così via).

Per ora, con un apprezzabile sforzo e una generosa disponibilità degli Uffici di CMB e Unieco, si ottengono tutti i supporti necessari, ma con il passaggio a una condizione di completa operatività l'attuale approccio volontaristico non sarà sufficiente.

L'obiettivo finale del Progetto è quello di definire, con un approccio sistemico e strutturato, un Piano Strategico di Azione che focalizzi alcuni aspetti chiave quali lo sviluppo strutturato dell’organizzazione, il miglioramento della capacità analitica di approccio ai mercati internazionali, l'interazione prospettica con le organizzazioni delle due cooperative e la capitalizzazione delle competenze professionali esistenti. Per dare all'elaborazione del progetto una guida adeguata, l'obiettivo più urgente è quello di inserire un Direttore Area Este-

ro con solida esperienza e competenze adeguate, che possa dedicarsi a tempo pieno a questo compito. Per supportarci nell'elaborazione del progetto stiamo infine individuando una Società di Consulenza qualificata.

Su quali paesi stranieri si sta maggiormente orientando il monitoraggio dei mercati effettuato dal gruppo di lavoro di CMB e Unieco?

La scelta fatta inizialmente è stata quella di concentrarci sui Paesi più vicini e meglio dotati in termini di risorse finanziarie, sia dirette che grazie ad aiuti e azioni di cooperazione allo sviluppo.

Per questi motivi i nostri sforzi si sono orientati sia ad alcuni Paesi dell'Est (Romania, Albania, Serbia, Bosnia e Kosovo), destinatari di ingenti finanziamenti europei per favorire la infrastrutturazione e consentire l’inserimento nel mercato comune europeo, sia all'area del Maghreb e della Penisola Arabica, caratterizzati da forti fenomeni di investimento e di ammodernamento grazie agli enormi proventi derivanti dalla vendita del petrolio e del gas.

La grande crisi mondiale del 2008 ha però fortemente ridotto gli investimenti nei Paesi dell'Est, costretti a politiche restrittive fe-

roci per rientrare dell'enorme debito pubblico cumulato in pochi anni. Solo da qualche mese si assiste a una timida ripresa di bandi, soprattutto nel campo infrastrutturale e sanitario.

Lo shock maggiore è comunque quello cui siamo sottoposti in questi giorni. I sommovimenti e le situazioni di vera e propria guerra civile cui sono sottoposti diversi paesi arabi del Nord Africa - Libia in testa - hanno in poco tempo completamente sconvolto quei mercati, determinando il blocco dei cantieri e la fuga immediata di tutti gli operatori stranieri. È difficile oggi fare previsioni sugli sviluppi in questa area e sul possibile "contagio" che potrebbe estendersi anche alla Penisola Arabica. Quello che è certo è che un ritorno a una qualche normalità richiederà tempi lunghi e che le attività attualmente in corso subiranno dei blocchi o, nella migliore delle ipotesi, rinvii non quantificabili. Purtroppo a oggi devono considerarsi vanificati gli sforzi prodotti in Libia, dove risultavamo in short list per l'Ospedale Cardiologico di Tripoli e ben piazzati per uno dei prossimi tre lotti della Autostrada Costiera finanziata dal Governo Italiano sulla base del Trattato di Amicizia Italia-Libia, oggi sospeso.

Alla luce di questi avvenimenti, come cambiano le prospettive e le strategie di sviluppo sui mercati esteri?

Nell'immediato i nostri sforzi si stanno concentrando su Romania, Albania e Serbia, dove stiamo intensificando la partecipazione alle gare, in particolare su strade e ospedali, mentre stiamo allargando la ricerca alla Turchia, che ha messo in campo un ingente piano di edilizia ospedaliera in Project Finance.

Se nei prossimi mesi si consolidasse la previsione di uno sviluppo negativo nell'area del Nord Africa, dovremmo però ripensare a diverse ulteriori opzioni finora accantonate, in particolare in Sud America, che presenta caratteristiche ambientali e culturali molto affini alle nostre e conferma tassi di sviluppo di grandissimo interesse.

Comunque, una cosa è certa: gli sconvolgimenti in corso in Libia, totalmente inaspettati, rendono più problematico il raggiungimento dell'obiettivo di acquisizione sull'estero, che prevedrebbe 100 milioni di euro entro la fine del 2011.

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ALTRE STORIE / NON SOLO CALCIO

Incursioni

1000 parole scritte da Rudi Ghedini

✎ Argomenti a tema libero

L’America, tra mito e trash RASSEGNA DELLE STRANEZZE POSSIBILI NEGLI USA Un uomo di 84 anni si perde nel deserto, a nord di Phoenix, Arizona. Non ha acqua né provviste, eppure riesce a sopravvivere per 5 giorni, finché non lo trovano alcuni escursionisti. Che ci faceva nel deserto? E come ha fatto a cavarsela?

Pare stesse guidando la sua vecchia auto, ha sbagliato strada, non si è accorto di essere entrato nel deserto e quando ha cercato di fare inversione a U, l’auto è finita in una profonda buca. Il cellulare si è scaricato quasi subito, l’uomo è sopravvissuto per 5 giorni bevendo l’acqua del tergicristalli filtrata con il fazzoletto.

Notizie come questa non possono che venire dall’America. Di fronte a certe stranezze, bizzarrie, assurdità assortite, siamo soliti chiamarle “americanate”. Come se si trattasse di fatti riferibili a uomini primitivi, e non – il più delle volte - dell’anticipazione di quanto potrà accaderci.

Da tempo, alcune agenzie di viaggi propongono itinerari stravaganti attraverso gli Stati Uniti, fuori dai percorsi consolidati. Mi è tornato alla mente un libro di Carlo Masi (That’s America!, Cooper Castelvecchi), che contiene un divertente catalogo di monumenti al kitsch e al trash. Oltre a descriverli, l’autore offre tutte le indicazioni logistiche: indirizzi postali, siti Internet, prezzi, persino qualche

RUDI GHEDINI collabora con Red Tv, Carta e il Guerin Sportivo.

Ha pubblicato il romanzo Semifinale (1999), le Confessioni di un interista ottimista (2006), una biografia generazionale di Andrea Pazienza (I segni di una resa invincibile, 2005) e una ricostruzione del più grave incidente sul lavoro del dopoguerra (Nel buio di una nave, 2007). Da ultimo, per Malatempora, Il compagno Tommie Smith, racconti all’incrocio fra sport e politica.

immagine utile a conferire realismo a situazioni inverosimili. Con un duplice filo conduttore: passione e business. Pressoché ovunque campeggia la scritta: “Si accettano indifferentemente carte di credito e contanti”.

Questa America ruota intorno a quattro pulsioni elementari - sesso, morte, cibo e religione – che si sovrappongono e confondono tramite il mezzo televisivo, perfetto miscelatore delle culture pop. Nel libro, Masi descrive musei fondati da persone variamente ossessionate, collezionisti e catalogatori della loro ossessione (un museo dedicato alle mestruazioni, un museo di soli water, un altro che espone solo vibratori). Nella cultura pop, qualunque cosa può diventare oggetto di studio e venerazione. Qualunque collezione può partorire shops e souvenirs, per il collezionismo indotto.

Seguendo le tracce della ordinary people, la gente comune che va ospite in certi programmi televisivi di grande successo, ci si convince che gli americani sono un popolo di esibizionisti, privi di senso del ridicolo. Perché una donna può decidere di fare sesso con 251 uomini diversi per 10 ore consecutive, e andare a raccontarlo? “Annabel, con candore, semplicità e disinvoltura risponde: «Perché non è mai stato fatto prima»”.

Poi, lo sappiamo, l’America è anche la terra promessa degli inventori. Di qualsiasi cosa: prodotti superflui, ma irresistibilmente originali, possono consentire immensi guadagni in breve tempo, per poi essere accantonati da un nuovo prodotto, altrettanto inutile e altrettanto irresistibile. Sono i 15 minuti di celebrità profetizzati da Andy Warhol, una delle forme del Sogno Americano.

Fra le “americanate” che stanno imponendosi anche dalle nostre parti, c’è il “bricolage”. Meglio, il ”fai da te”. Questo segmento

dell’industria del tempo libero (distrarsi senza allontanarsi da casa) invita a unire l’utile al dilettevole; per esempio, si può imparare a costruirsi una bara. Chi ci ha pensato, ha confezionato un catalogo riccamente illustrato, dove sono esposti decine di modelli di casse da morto per persone e animali domestici. Insieme alle istruzioni, l’autore vende per corrispondenza legname e chiodi, decorazioni e imbottitura interna, con la più tradizionale delle formule commerciali: “prendi tre, paghi due”. L’artefice di questo nuovo mercato non manca di suggerire come utilizzare l’oggetto dopo averlo costruito: in attesa dell’uso definitivo, la bara può fare bella figura in salotto, come tavola, meglio se coperta da una tovaglia a colori sgargianti.

Il confine fra trash e mito può essere sottilissimo. Circa 40 milioni di donne presentano i cosmetici Avon casa per casa: si tratta di uno dei maggiori datori di lavoro per donne nel mondo, presente in Europa, Russia, Cina, Giappone, Thailandia e Nigeria. Tutto nasce nel 1878 a New York, dove un certo David McConnel vendeva libri casa per casa e pensò di regalare bottiglie di profumo a chi acquistava i classici. Finché si accorse che le clienti erano interessate più ai profumi che alle opere di Shakespeare (nato a Stratford-upon-Avon).

In una società dominata da consumismo e moralismo, era inevitabile sorgessero movimenti per l’astinenza sessuale. Riemergono veri e propri retaggi puritani, che impongono regole ridicolmente liberticide: “A Harrisburg, Pennsylvania, la legge proibisce ai camionisti di fare sesso nelle biglietterie delle autostrade. In Nevada è legalmente vietato fare l’amore senza preservativo... A Tremonton, Utah, la legge proibisce di fare l’amore in ambulanza.

A Newcastle, Wyoming, è proibito fare l’amore nella cella frigori-

fera delle macellerie”.

La lettura di certe notizie porta in un territorio delirante: sembra di entrare in un mondo dominato dallo “strano ma vero”, al punto da rendere assurda la distinzione fra verità e leggende (metropolitane).

Il più delle volte, questi fatti sono collocati nella provincia profonda, e una teoria potrebbe spiegare questo infinito catalogo di stranezze: forse si tratta di forme utili ad affrontare l’angoscia, lo stress, il disperato bisogno di identità, l’infelicità, tanto più insopportabile in un Paese - l’unico - che ha inserito la “ricerca della felicità” nella sua Costituzione.

Bisognerebbe parlarne con chi avverte il bisogno di avere il prato del giardino sempre verde, e comunque più verde di quello del vicino, arrivando a usare la vernice… Nel suo libro, Masi descrive la Nobel Prize Sperm Bank, dove un gruppo di ginecologi lavora “per generare una razza intellettualmente dominante”, e la diffusione della pratica del body freezing, il congelamento dei cadaveri, “nella speranza che future tecnologie ne permettano il ritorno in vita e il ringiovanimento”.

Nessuno stupore se un Paese così attento alle apparenze, così ingenuamente fiducioso nelle promesse tecnologiche, è arrivato a porsi il problema di come modernizzare il look del simbolo più celebre: la Statua della Libertà. Costruita in acciaio e rame su un progetto di Frédéric Bartholdi e Gustave Eiffel, venne donata dalla Francia agli Stati Uniti nel 1886.

La grande torcia, ormai vecchia e corrosa, fu sostituita nel 1995. Da anni si discute dell’opportunità di gonfiarle le tette, a Liberty, per farla aderire al nuovo ideale estetico.

L’America ha una soluzione per tutto: si stanno valutando varie ipotesi, la più accreditata è quella delle iniezioni di calcestruzzo, l’equivalente del silicone.

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NUOVO CORSO / ASSEMBLEA DEI SOCI

Cambio di passo Lo scorso 26 febbraio a Carpi l'Assemblea Generale dei Soci ha concordato sulla necessitĂ di innovare e diversificare le strategie di investimento.

Per CMB inizia un nuovo corso.

A cura della Redazione

NUOVO CORSO / ASSEMBLEA DEI SOCI

1

RICAVI NETTI 610 milioni di euro 605 600 595

L

a crisi economica e finanziaria che ha investito l'economia internazionale nel 2008 sta continuando a produrre effetti negativi particolarmente pesanti per il settore costruzioni, che in questi anni ha visto ridursi in modo significativo gli investimenti, il fatturato e l'occupazione. In questo quadro negativo, CMB può ritenersi soddisfatta per la crescita realizzata negli ultimi anni, con un equilibrio patrimoniale e finanziario che ha consentito di salvaguardare un'impresa di qualità.

Tuttavia i prossimi anni saranno duri. Occorrerà innovare e diversificare le strategie d'investimento per tutelare la dimensione e la qualità imprenditoriale della cooperativa, ripristinando prospettive di buona redditività.

In particolare, il mercato nazionale delle costruzioni, sia pubblico che privato, da solo non sarà in grado di sostenere CMB nel superamento della crisi. Sarà necessario progettare l'espansione verso i segmenti delle concessioni e della finanza di progetto in ambito autostradale e ospedaliero, ma anche l'ingresso sui mercati esteri.

607 603

590 585 580

2

Preconsuntivo 2010

Budget 2011

UTILE NETTO 7 milioni di euro 6 5 4 3

6,5 4,3

2 1 0

Preconsuntivo 2010

Budget 2011

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3

BUDGET 2011 VENDITE IMMOBILIARI

5

PATRIMONIO NETTO 210 milioni di euro

12,9

205

Divisione Centrale

205,2

200 195

Divisione Lombardia

Divisione Lazio

47,3

190

18,4

185 180

4

AGG. PIANO 2009-2011 RICAVI DELLE DIVISIONI

6

196,6 190,2 2009

Preconsuntivo 2010

BUDGET 2011 ACQUISIZIONE LAVORI Infrastrutture

160 Edilizia 660,9

Divisione Lombardia

Divisione Lazio

378,2

Divisione Centrale

Budget 2011

811,9

20

General Contractor

80

Grandi Infrastrutture

122,5 Immobiliare

Produzione - Project

80

105

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NUOVO CORSO / ASSEMBLEA DEI SOCI

Le costruzioni Il comparto costruzioni chiude il Preconsuntivo 2010 con 466,2 milioni di euro e prevede una sostanziale tenuta del mercato con un monte lavori di 493,7 milioni per il Budget 2011. L'utile lordo stimato per il 2011 si prospetta di 12,1 milioni di euro, pari al 2,45% dei ricavi, registrando una lieve crescita della redditività rispetto al Preconsuntivo 2010 (10,8 milioni al 2,32%).

L'attività immobiliare La riduzione della domanda verificatasi negli ultimi anni si è riflessa in una contrazione del volume delle vendite, che si prevede a 78,6 milioni di euro con un calo rispetto al Preconsuntivo 2010 (89,9 milioni).

Project financing e servizi L'attività del comparto Project-Servizi completa tra il 2010 e il 2011 l'entrata in gestione di gran parte delle iniziative. Negli ospedali di Niguarda, Ferrara e Thiene si è raggiunto un livello elevato di complessità organizzativa. Il giro d'affari previsto per il 2011 si attesta a quota 39,2 milioni di euro, leggermente in calo rispetto al Preconsuntivo 2010 (44,8 milioni).

Le Divisioni Nello scenario messo in luce, che registra la tenuta dei ricavi e la flessione dell'utile, la Divisione Lombardia è stata capace di raggiungere e superare gli obiettivi di Piano (660,9 milioni contro i 605,9 previsti). Nella Divisione Centrale si registra una stagnazione (811,9 rispetto ai 854,4 del Piano), mentre la Divisione Lazio è in difficoltà nel mantenere le previsioni sia sul piano dei ricavi che dell'utile (378,2 rispetto ai 529,5 previsti).

Acquisizioni e portafoglio lavori Nel corso del 2011 si prevede un’ulteriore riduzione degli investimenti in opere pubbliche in Italia che, sommata a quella degli scorsi anni, fa registrare una contrazione complessiva del - 20% nel mercato dei lavori pubblici. CMB mantiene tuttavia l'ammontare delle nuove acquisizioni per il Budget 2011 a 567,5 milioni di euro, in linea con un Preconsuntivo di 563 milioni, ponendosi per il 2011 lo sfidante obiettivo di acquisire opere per 100 milioni di euro sul mercato estero.

In questo senso, il 2011 va interpretato come il primo anno di un nuovo corso che porterà CMB al traguardo del 2015. Saranno fondamentali le idee innovative, la capacità di migliorare l'efficienza dell'organizzazione nell'impiego delle risorse, di trovare sistemi di gestione efficaci, prodotti e processi ad alto contenuto tecnologico e di innovazione, e infine un utilizzo sostenibile delle risorse finanziarie. In questo contesto spicca il valore dell'alleanza strategica con Unieco, volta ad affermare un Gruppo dalle eccellenti specializzazioni in ambito costruttivo e una grande attitudine alla gestione di interventi complessi.

Opinioni Diversi relatori hanno animato la mattinata.

Ecco alcuni passaggi chiave degli interventi.

CARLO ZINI

ENRICO CAMPEDELLI

Presidente CMB

Sindaco di Carpi

Nei prossimi anni assisteremo ad un processo di polarizzazione delle cooperative di costruzioni, necessario per contrastare il drastico calo di domanda. Un processo innovativo, simile a quello affrontato dalla cooperazione di consumo molti anni fa, da cui far emergere realtà eccellenti anche e soprattutto nella competizione internazionale. Soggetti in grado di inserirsi sul mercato con una proposta integrata che, partendo dalla progettazione e realizzazione di prodotti e sistemi complessi, si caratterizzi sempre più per i contenuti gestionali e i servizi offerti, quando possibile in regime di concessione. In questo senso si auspica la creazione di una o più concessionarie di sistema a partire dall'esperienza del settore autostradale con Holcoa.

Per quel che ci riguarda, riteniamo che l'esperienza di Eureca vada in questa direzione ed anzi, per certi versi, ne sia stata un vero e proprio precursore. Lavoreremo quindi per rafforzarla ed estenderla.

Come enti locali non siamo contrari al federalismo, ma se è un federalismo reale con principi di autonomia e responsabilità. Fate i conti voi: noi siamo una regione che, come livello dei servizi, è definita con un quoziente del 100%. Non so se avete sentito o letto che lo Stato si impegna a definire dei livelli standard di servizi: bene! Se questi livelli standard, così come saranno sicuramente, risulteranno inferiori, sarà finanziato meno del nostro attuale 100%. Per il resto ci diranno: "voi enti locali, per mantenere quel 100%, dovete chiedere più risorse ai cittadini", ovvero aumentare l’imposizione fiscale sui cittadini non per aumentare i servizi, ma per mantenere quelli esistenti. E questo è il "giochino". Quello di dare la pistola ai sindaci e dire di sparare. Punto.

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NUOVO CORSO / ASSEMBLEA DEI SOCI

RISORSE UMANE E ORGANIZZAZIONE Strumenti per gestire la crisi dei mercati

In un anno di grave crisi del settore, CMB è riuscita a tutelare il lavoro e il reddito di soci e dipendenti attivando un modello di monitoraggio delle Risorse Umane in grado di cogliere le nuove dinamiche delle politiche del personale. In tale contesto proseguiranno i processi di mobilità geografica tra le diverse unità organizzative e le pianificate azioni di ricambio generazionale.

Il quadro di incertezza diffuso e la riduzione delle attività nel 2011 determina il rallentamento dei processi di inserimento di nuove risorse ed evidenzia la difficoltà di collocamento di circa 20 unità nell’area sede della Divisione Centrale, rendendo necessario il ricorso agli ammortizzatori sociali. Per sostenere la capacità competitiva di CMB e rafforzare i saperi d'impresa, sono proseguite le azioni sviluppate nel corso del 2010 e pianificate per il 2011.

Investimento in attività formative Nel 2010 sono proseguite le attività di sviluppo delle risorse umane per operai e impiegati, con oltre 11.000 ore di formazione.

Sviluppo del Sistema di Gestione Integrato Il 2011, oltre a prevedere la conferma delle certificazioni sui Sistemi di Gestione Qualità, Sicurezza e Ambiente, sarà impegnato nel miglioramento delle performance aziendali, volte a rispondere alle esigenze di committenze sempre più sensibili ed esigenti.

Sarà inoltre completata la revisione del Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo che andrà a svolgere una funzione di integrazione fra i Sistemi.

Progetto Linneo di rinnovamento Tecnologico e Applicativo Con l'introduzione di un Sistema ERP per integrare dati e processi, la sostituzione totale dell’attuale sistema informativo aziendale è entrato in fase di realizzazione e test.

MAURO CASOLI Presidente Unieco Questa alleanza con CMB, che è partita quasi completamente come opportunità commerciale, l’abbiamo iniziata dicendo: "per farci meno male, per far meglio sul mercato, diamoci questa struttura che è Eureca". Credo però che il progetto, nonostante siamo ancora "molto giovani", stia andando avanti. E anche nelle note di Zini ho trovato la ricerca di un linguaggio comune, il definire gli strumenti collegiali. Perché noi crediamo che questa non sia una partnership, come quella con altre cooperative e altri privati, ma sia una scelta di fondo attraverso cui le nostre imprese debbano vedere unitariamente su segmenti fondamentali e caratterizzanti il futuro della loro attività.

ALDO TOGNETTI

PIERO COLLINA

Qui il tempo non perdona: sappiamo che la cooperativa non è nostra, sappiamo che noi la prendiamo, la gestiamo, sperando di farlo decentemente, e di produrre ricchezza di tutto: valori e patrimonio. Quindi sia molto chiaro questo discorso, per chi verrà e per chi ci sostituirà. Però è un tema molto delicato perché si possono generare fraintendimenti, cioè si può creare l’idea che di per sé giovane sia meglio e vecchio sia brutto, che se vengo io tu vai via, oppure io sto qui e tu stai fuori.

Il tema fondamentale intorno a cui questo concetto dovrebbe esprimersi è quello dell'inclusione: noi dobbiamo fare in modo che ci sia una riproduzione delle capacità imprenditoriali, professionali, culturali. L’idea che ci sostiene sta nel mettere insieme. Noi, le cooperative rappresentiamo un fattore di coesione sociale, quindi questa ambizione dobbiamo averla.

Per quel che riguarda le prospettive che vi siete dati tra il 2011 e addirittura il 2015, credo esista un segno di prospettiva sicuramente importante: voi siete nelle condizioni di poter competere nella fascia alta del mercato.

Come Consorzio ci puntiamo molto: l’alleanza che abbiamo costruito nel corso di questi ultimi anni è decisamente efficace. Con le maggiori cooperative riusciamo a essere presenti sulle fasce maggiori di mercato, mentre il Consorzio rimane un importante veicolo per le cooperative medie. È un intreccio solidale, che riesce a costruire un percorso per le grandi cooperative, ma non trascura le piccole e le medie includendole in un rapporto più di tipo solidaristico, concetto base del mondo cooperativo, ma che sviluppa imprenditorialità, costruisce occupazione e dà possibilità di avere una prospettiva a tutti.

Consigliere Delegato CMB

Presidente Consorzio Cooperative di Costruzione

PAGINE IT / INTERVISTA

PAGINE I.T. 

A cura di: Luca Padovano

Nuovi strumenti, nuove tecnologie, nuove relazioni

CMB UPGRADE Competitività, innovazione e tecnologia dell'informazione: così si concretizza il "cambio di passo".

Due parole con Andrea Rosa, Consigliere di Amministrazione

A

ndrea, all'ultima Assemblea di Divisione ti sei presentato sul palco tenendo gli appunti sul tablet che recentemente ti è stato fornito in dotazione come Consigliere. Una provocazione?

regolati, di sistemi di comunicazione veloci e affidabili che permettano di governare l'impresa nella pianificazione strategica e nel suo continuo sviluppo. Insomma, si potrebbe sintetizzare il concetto in "l'informazione è potere".

Nessuna provocazione. Semplicemente credo che il "cambio di passo" auspicato dal Presidente si concretizzi anche nell'utilizzo di strumenti e tecnologie moderne, che permettono di pensare in modo più moderno. E questo si trasforma immediatamente in un aumento della competitività.

Diventa quindi importante gestire il cambiamento come "nuova normalità" della vita di un'impresa. In questo vedo la necessità di porre particolare attenzione al tema del Digital Divide.

Ti do qualche dato. Nel 2010 la marca leader di questo segmento ha venduto più di 15 milioni di tablet e conta di venderne 35 milioni nel 2011. Andando all'estero si vedono ovunque persone di ogni età che usano tablet, smartphone e computer portatili ai tavolini del bar o in mezzo alle piazze. Qui da noi questi oggetti vengono ancora visti come gadget superflui e un po' modaioli. Non credi che questo sia il segnale di una certa arretratezza?

Senz'altro. Purtroppo il Sistema Paese è arretrato sia culturalmente sia per quanto riguarda le infrastrutture. E anche noi, come CMB, facciamo parte di questo Sistema e ne paghiamo il prezzo, sempre più caro. Come Consigliere di CMB sento forte l'impegno di uscire da questi schemi per esplorare nuovi mo-

delli e nuovi modi di lavorare.

Parliamo di questo. Lo stimolo che come IT è necessario dare all'impresa è che non è possibile governare l'impresa senza sistemi e tecnologie di supporto al Business. Tu cosa ne pensi?

Questi sono temi a me particolarmente cari. L'impresa ha davanti due sfide molto impegnative: crescere nelle dimensioni e garantire la redditività, anche attraverso la riduzione percentuale delle spese generali.

E questo vuol dire che nel prossimo periodo dovremo lavorare di più a parità di risorse, ovvero lavorare meglio, alla ricerca dell'efficienza e non solo dell'efficacia.

Ecco quindi che diventa im-

portante affrontare i temi dei sistemi, dell'organizzazione, delle economie di scala, della formazione e dello sviluppo delle competenze. In due parole, fare innovazione.

In questo scenario, quale credi sia il ruolo delle tecnologie informatiche?

Stiamo vivendo diverse trasformazioni importanti. I cantieri sono sempre più grandi e più lontani e in futuro saranno anche all'estero. Le condizioni di mercato variano improvvisamente. Per dominare questa complessità è necessario disporre di tecnologie che "abilitino" il cambiamento, ovvero un insieme di strumentazioni informatiche, di processi di gestione

Sono d'accordo. Ai tradizionali meccanismi di governo del business (relazioni personali, politica, esperienza) si deve necessariamente affiancare un nuovo rapporto con le tecnologie, che dovrà diventare più intenso e fruttuoso. Dovremo essere tutti più competenti, più veloci e consapevoli dell'importanza dell'informazione come strumento di generazione della conoscenza e del valore. Quindi, bisogna prendere atto che una delle responsabilità sociali dell'impresa è quella di fornire a tutti i soci e dipendenti di CMB la capacità di accedere a questi strumenti di cambiamento continuo, in modo da raggiungere il duplice scopo di fornire ai soci più strumenti formativi e di consapevolezza del mondo in cui vivono e vivranno, e di creare i presupposti per una impresa sempre più competitiva, a partire dal valore più importante: le donne e gli uomini che l'impresa la fanno vivere e prosperare. Il Digital

A 05 / N 19 / P 18-19

"Per dominare questa complessità è necessario disporre di tecnologie che facilitino il cambiamento" Glossario //////////////////////////////////////////////////// Web 2.0

Termine utilizzato per indicare genericamente l'evoluzione di internet verso le "reti sociali", caratterizzate da uno spiccato livello di interazione sitoutente (blog, forum, chat, sistemi quali Wikipedia, Youtube, Facebook, Twitter, Gmail). Nel Web 2.0, ciascuno è in grado di produrre contenuti che possono poi essere pubblicati sulla rete.

Facebook

È il secondo sito più visitato al mondo, preceduto solo da Google con più di 500 milioni di abbonati (18 milioni in Italia). Il nome del sito si riferisce agli annuari con le foto di ogni singolo soggetto (facebook) che alcuni college e scuole preparatorie statunitensi pubblicano all'inizio dell'anno accademico e distribuiscono ai nuovi studenti e al personale della facoltà come mezzo per conoscere le persone del campus. Viene utilizzato per condividere con amici e conoscenti informazioni, immagini e video.

Divide va quindi affrontato dal punto di vista strategico e, oserei dire, come priorità.

Questi aspetti andrebbero anche a favorire un naturale ricambio generazionale?

In questi anni il tema del ricambio generazionale è stato un tratto qualificante del dibattito interno a CMB. È cresciuta la consapevolezza che il cosiddetto ricambio non sia da intendere come subentro nella gestione dell'impresa di soci giovani a sfavore di soci anziani, ma è un processo più ampio e profondo che porterà a innovare, realizzabile soltanto attraverso azioni di allargamento del gruppo dirigente attuale. Ragionare quindi per inclusione e non per esclusione. Il ricambio generazionale è funzionale allo sviluppo e all’innovazione: l’ingresso di nuove generazioni di cooperatori e la formazione di una nuova leva di dirigenti cooperativi sono elementi che manterranno adeguate le competenze e le energie necessarie al governo della nostra cooperativa, assicurandole un futuro.

A proposito del mondo moderno… In Lombardia ci sono più di 1.800.000 utilizzatori di Facebook. Di questi, quanti credi siano coloro i quali lavorano in CMB? Guarda, nel poco tempo libero che ho a disposizione, qualche "viaggio" nel mondo dei Social Network me lo concedo. Non

Tablet

Dispositivo pensato per accedere velocemente a Internet. Le sue caratteristiche principali sono: essere sempre connesso alla rete, durata prolungata della batteria, utilizzo delle dita per attivare i comandi (interfaccia "touch").

Digital Divide

Divario esistente tra chi ha accesso effettivo alle tecnologie dell'informazione (in particolare personal computer e internet) e chi ne è escluso, in modo parziale o totale. I motivi di esclusione comprendono diverse variabili: condizioni economiche, livello d'istruzione, qualità delle infrastrutture, differenze di età o di sesso, appartenenza a diversi gruppi etnici, provenienza geografica. Oltre a indicare il divario nell'accesso reale alle tecnologie, la definizione include anche disparità nell'acquisizione di risorse o capacità necessarie a partecipare alla società dell'informazione. Il digital divide può essere inteso sia rispetto a un singolo paese sia a livello globale.

Economia della conoscenza

Si occupa di studiare le caratteristiche della conoscenza e delle informazioni, con particolare attenzione a natura, creazione, diffusione, trasformazione, trasferimento e utilizzo della conoscenza in ogni sua forma. L'economia della conoscenza evidenzia i legami tra i processi di apprendimento, l'innovazione e la competitività, sempre più basata sulla conoscenza e di conseguenza sulle risorse intangibili, sul know-how e sulle competenze distintive. Alla base della conoscenza vi sono i processi cognitivi e di apprendimento dell'uomo: l'economia è fatta di scelte e le scelte sono il risultato dei processi neurobiologici che avvengono nella mente dell'uomo. Dunque, alla base della teoria economica vi devono essere i "meccanismi che guidano il lavoro della mente umana" (Rizzello, 1999).

saprei darti un numero preciso.

Diciamo che sono molti più di quelli che tanti si aspetterebbero.

cambiato il nostro modo di lavorare. E siamo ancora all'inizio di un percorso.

Ti lancio una sfida. Come potremmo utilizzare le nuove tecnologie - quelle che si chiamano web 2.0, social network e così via - per migliorare la competitività dell'impresa?

Torniamo a temi più business.

Tu sei anche un membro attivo e prezioso del gruppo che sta lavorando sul Progetto Linneo. Vuoi dirci qualcosa su come vedi il Progetto?

Probabilmente nessuno lo sa ancora. Diciamo che è importante porsi il problema e prestare attenzione a quello che succede nel mondo su questi aspetti. Quello che è certo, è che internet ha già

Non nascondo che credo molto nel Progetto Linneo e non solo come un sistema di governo basato su misure e regole di tipo economico-finanziario, ma anche e soprattutto come strumento

di previsione attraverso il quale sia possibile, a partire dai dati disponibili oggi, ricavare le informazioni necessarie a "vedere" il domani. L'idea di fondo del Progetto Linneo è, secondo me, quella di mettere a disposizione degli indicatori che segnalino prontamente e facilmente i punti su cui intervenire e le conseguenze che questi interventi possono provocare all'interno e all'esterno di CMB. Il compito più difficile sarà quello di mettere ordine tra tutti i possibili indicatori, con l'obiettivo di integrarli e bilanciarli, ossia di definire le connessioni logiche esistenti tra di essi e creare un complesso efficace e affidabile. La vera sfida consiste quindi nel graduale passaggio da un sistema di governo basato sul rispetto di regole formali, a un sistema orientato alla gestione della dinamica del business, proiettato al futuro, veloce e rapido ad assorbire i cambiamenti.

Una sfida tanto culturale quanto tecnologica.

Una sfida che dobbiamo raccogliere, se vogliamo continuare sulla strada tracciata da chi ci ha preceduto, in un modo diverso nei metodi ma sempre uguale nel perseguimento dello spirito cooperativo.

In bocca al lupo al top management di CMB, allora.

In bocca al lupo a tutti noi.

TRENTO / EDILIZIA PUBBLICA

Il carcere modello

A 05 / N 19 / P 20-21

TAGLIO DEL NASTRO Il Ministro Alfano inaugura il carcere

U

na folla numerosa si è riunita lo scorso 31 gennaio a Spini di Gardolo per l'inaugurazione del nuovo Carcere di Trento. Nato per rispondere alle esigenze di rinnovo del sistema carcerario italiano, è stato realizzato da CMB con 365 giorni di anticipo rispetto ai tempi contrattuali.

Il complesso ospita già 150 detenuti ed è considerato di media sicurezza, quindi destinato a coloro che non debbano scontare una pena superiore ai cinque anni.

Si propone di rispettare elevati standard di gestione e di evitare il sovraffollamento, in modo da garantire lo svolgimento al suo interno delle funzioni rieducative e di recupero sociale dei detenuti.

Dal punto di vista progettuale, si è cercato di fornire una risposta non banale a tre esigenze specifiche e distinte, ma tra loro correlate: la vivibilità delle strutture di detenzione, il massimo contenimento nell'impiego del personale di vigilanza, il comfort e l'efficienza delle strutture dedicate al personale di custodia.

Il progetto della struttura carceraria si è articolato in due sezioni: "dentro le mura" e "fuori le mura". Nel primo ambito trovano collocazione tutte le strutture destinate alla

detenzione, compresi gli spazi comuni per le attività sportive e di recupero; all'esterno sono previste tutte le attività amministrative, i servizi generali e gli spazi a servizio del personale di custodia. L'intera superficie occupata è di circa 110.000 mq.

All'evento, oltre alle numerose autorità locali e regionali, era presente il Ministro di Grazia e Giustizia Angelino Alfano, che si è complimentato per i tempi effettivi in cui è stato realizzato il Carcere. "Inauguriamo un carcere modello", ha continuato il Ministro, "che rappresenta un segno di speranza e che, così concepito, renderà più agevole il servizio degli agenti di polizia penitenziaria, grazie anche all'utilizzo di tecnologie all'avanguardia".

In chiusura della cerimonia ufficiale, il Ministro Alfano ha annunciato la firma dell'atto di chiusura del pre-esistente Carcere di Rovereto (TN).

A 05 / N 19 / P 22

IMPEGNO GLOBALE / COOPERARE IN AFRICA

Essere donna in Malawi Le donne di CMB e le donne di "Andiamo" aprono un confronto sui nuovi sviluppi del progetto.

L'8 Marzo si sono scambiate anche gli auguri via Skype.

Ce ne parla Flavia Bissoli, di ritorno dalla sua esperienza in Africa.

Di Flavia Bissoli

Q

uest'anno il gruppo "storico" di CMB in missione in Malawi si è arricchito di due presenze femminili: me e Giovanna Bellia. Abbiamo aderito con piacere all'invito di partecipare alla missione, perchè avevamo voglia di capire meglio di cosa si trattava e di constatare di persona cosa era stato fatto. Come era prevedibile, le sensazioni che abbiamo provato durante quella settimana hanno superato di gran lunga le aspettative prima della partenza…

Lì a Balaka abbiamo avuto modo di conoscere la realtà della popolazione del posto e di comprendere quanto sia importante il lavoro portato avanti negli anni da Padre Mario.

Abbiamo intervistato delle donne che lavorano all'interno della Cooperativa Andiamo e che attraverso il progetto di solidarietà di CMB hanno ricevuto un aiuto alimentare (farina, zucchero, fagioli e olio).

Queste donne ci hanno raccontato la loro storia: molte di loro sono donne sole, per la maggior parte vedove, hanno 4 o 5 figli a carico e nessun tipo di aspettativa per il futuro se non quella di avere cibo per sfamarsi e la speranza di poter mandare a scuola i loro figli. Sono loro il motore delle famiglie: coltivano i campi, vanno a lavorare, si occupano dei figli.

Abbiamo poi conosciuto i bambini che frequentano le scuole materne di Padre Mario e le loro insegnanti: tutti sempre con il sorriso… Siamo stati nella scuola femminile Tiyende, che attraverso dei corsi di formazione cerca di istruire le giovani donne in attività quali l'economia domestica e la sartoria. E poi abbiamo visto i bambini di "strada", orfani che vivono lungo le vie di Balaka.

Al rientro dal viaggio è nata in noi la voglia di poter sostenere, attraverso un micro-progetto di solidarietà, le donne da noi conosciute e le loro famiglie. In particolare, con il contributo di Lara Mossa della Cooperativa Lama, abbiamo cominciato a ipotizzare alcuni progetti: • borse di studio per le ragazze di Balaka o dei villaggi vicini da inserire nella scuola Tiyende • altre iniziative di sostegno alla scuola Tiyende, come forniture di materiale o di eventuali animali da allevare al suo interno • ricerca di informazioni in merito al Progetto "Casa per i bambini di strada, Tigawane Nyumba Ya Ana".

A 05 / N 19 / P 23

FLASH / DAL MONDO CMB

Brevi ma intense ✄ Ritagli di vita cooperativa MILANO

GECO 2011

MODENA

Giornate dell'economia cooperativa

Nello scorso mese di gennaio si è tenuta a Milano la seconda edizione di GECO, le Giornate dell’Economia Cooperativa: l'evento, promosso da Legacoop, ha riscosso un grande successo e un’alta partecipazione.

Il suo slogan "Cooperare per crescere" ha guidato le diverse sessioni di lavoro, i cui argomenti di dibattito hanno spaziato da riflessioni sull’economia cooperativa ai suoi rapporti con le imprese e la società italiana.

Numerosi e di alto profilo gli ospiti che hanno animato gli incontri, conclusi dall'intervento di Michael Spence, Premio Nobel per l’Economia nel 2001.

Lo studioso si è soffermato sulle opportunità di sviluppo per l'economia cooperativa, evidenziando come questo tipo di impresa non risenta di aspetti negativi nelle sfide imposte dalla globalizzazione, nonostante sia ormai indispensabile fare un nuovo passo avanti.

Parlando dell'Italia e della crisi internazionale Spence ha messo in evidenza la necessità per il nostro Paese di puntare sulla formazione, la ricerca e l'innovazione, promuovendo l'investimento degli utili nello sviluppo dell'azienda, come già avviene nel sistema cooperativo.

Il premio Nobel Spence ospite a GECO 2011

A ricordo di Giuseppe Caffarra

Paolo VI con Giuseppe Caffarra visita i cantieri di Pietralata - 1965

LEGACOOP

LEGACOOP MODENA: CAMBIO AL VERTICE Lauro Lugli, già Presidente della Cooperativa di abitazione Abitcoop, è stato eletto Presidente di Legacoop Modena durante l'Assemblea Congressuale tenutasi lo scorso 25 febbraio. Lugli è subentrato nella carica in precedenza affidata a Roberto Vezzelli, che ha concluso il settenale mandato.

Lauro Lugli ha 56 anni e dal 1975, concluso il diploma di geometra, è legato al mondo della cooperazione modenese. Vive a Soliera, dove ha ricoperto il ruolo di Consigliere Comunale e di Assessore alle Politiche Economiche, da vent'anni è componente della Direzione Provinciale di Legacoop Modena.

Il neo eletto Presidente di Legacoop Modena

Rispettando la volontà di discrezione della famiglia, a distanza di alcuni giorni dal decesso, il Consiglio di Amministrazione di CMB desidera ricordare la figura dell'ing. Giuseppe Caffarra, Direttore della Cooperativa Muratori di Carpi dal 1956 al 1977 e di CMB fino al 1979.

L'ing. Caffarra, uomo profondamente dedito al lavoro e allo sviluppo della Cooperativa, insieme all'allora Presidente Tervano Gualdi è stato uno dei fautori della crescita della Muratori nel Secondo Dopoguerra, dirigendo con grande umanità e competenza e impegnandosi

in particolare nella gestione di lavori fuori sede e nell'area laziale. Negli ultimi anni Sessanta, tra i tanti, ha diretto i lavori sull'Autostrada della CISA dando un contributo essenziale al processo di fusione delle Cooperative Muratori e Braccianti tra il 1976-77.

Da sempre legato alla Cooperativa, in qualità di Socio Sovventore, ha continuato a frequentare le Assemblee e gli eventi dedicati ai Soci di CMB manifestando sempre affetto e apprezzamento per i progressi della Cooperativa che aveva contribuito a costruire.

IN CORSO RETROSCENA