Bruno Filipe Cossão Inácio Consultor Sénior
Informação Técnico-Comercial
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Equipas autónomas de trabalho em contexto industrial como peça fundamental para a implementação de conceitos Lean Resumo O presente artigo tem como objectivo focar a importância de potenciar as capacidades de equipas autónomas de trabalho em contexto industrial, como peça fundamental para a implementação de conceitos Lean numa organização. Focamos a importância do supervisor de linha como elemento crucial de apoio à gestão de topo, e a necessidade de implementar um sistema transparente de gestão visual e partilhada no chão de fábrica. As competências abordadas baseiam-se nos conteúdos 3J do programa TWI, desenvolvido nos Estados Unidos da América nos anos 40.
Introdução A implementação de filosofias de produção lean numa organização é um tema conhecido e documentado. Os 5 passos para uma transformação lean estão mais que divulgados, sendo estes: especificar “valor” correctamente, identificar a “cadeia de valor”, fazer a cadeia de valor fluir, puxar a cadeia de valor e melhorar contínuamente até atingir a perfeição. No entanto, dizer e escrever é fácil, fazer é difícil. Muitas são as organizações que encontram dificuldades e atrasos, e muitas são as que perdem os ganhos iniciais obtidos após algum tempo. Se fizessemos um diagrama de causa-efeito para os motivos de fraca ou prolongada implementação de lean numa organização, um dos cinco M´s a considerar é, como manda as regras, as pessoas. Não esquecendo que um diagrama causa-efeito é uma ferramenta que tem como objectivo analisar variabilidade num processo, que pode estar a contribuir para uma instabilidade e desvio das “condições óptimas” de funcionamento, pudemos então dizer que estaríamos a analisar “de que forma a variabilidade nos nossos recursos humanos estão a contribuir para perdas, de eficiência e eficácia, na implementação de uma transformação lean na organização”. Analisando qualquer documentação de “case-studies” sobre transformação lean, iremos certamente encontrar referência à necessidade de incorporar as pessoas, e às inúmeras dificuldades para converter a força de trabalho. Estas variabilidades nas pessoas reduzem-se ou eliminam-se, recorrendo à base para qualquer melhoria, que é a standardização. Por outro lado, sendo o lean definido como “uma abordagem sistemática de eliminação de desperdício”, e sendo o último passo do lean uma melhoria contínua, temos então duas barreiras fundamentais a ultrapassar com as pessoas: primeiro, o consenso para implementar standardização e em segundo, o
envolvimento de equipas autónomas de trabalho para resolver os piores desperdícios nos seus processos. O lean não se implementa no escritório, mas sim nos locais onde se adiciona valor. Assim sendo, é fundamental criar bases para que quem habita nos locais onde se adiciona valor seja defensor e promotor da melhoria. Sem isto, dificilmente se consegue estabelecer sustentabilidade na transformação.
O papel fundamental do supervisor Comparável à figura do sargento militar, existem na indústria muitos nomes para ele: encarregado, “team leader”, chefe de turno, supervisor, coordenador. É, independentemente do nome, o nível mais baixo da estrutura hierárquica de uma organização, mas, e isto é de extrema importância, é uma parte da estrutura hierarquica. Sendo o nível mais baixo, é na maioria das vezes, o nível mais negligenciado, apesar de ser o elemento de gestão mais abundante, e o que “habita a 100%” no terreno, pudendo ser uma alavanca fundamental para o sucesso, se for bem aproveitado. Contrariamente, pode ser um lastro pesado, caso as suas potencialidades não sejam direccionadas. O supervisor é um gestor, e um líder. É tanto um gestor como qualquer outro gestor, de outro nível hierárquico, ou não é? O programa TWI, nos Estados Unidos, na altura da segunda guerra mundial, definia o supervisor como “Alguém que é responsável por pessoas, e que dirige o trabalho delas”. Aplicando-se esta definição a chefes de departamento e de fábricas, aplica-se igualmente ao supervisor de linha. É por isso, um gestor. Gere a sua pequena fábrica, e a sua equipa, por forma a conseguir obter os resultados desejados. Obtém os seus resultados através das suas pessoas, como qualquer outro gestor, e responde por produção, qualidade e custos, como qualquer outro gestor. Muitos dos supervisores de linha encontrados no panorama industrial são ex-operadores, com largos anos de experiência, e com provas dadas no que toca à responsabilidade, desempenho e dedicação. É no entanto frequente ver o supervisor a gerir o dia a dia, e a não conseguir efectuar uma outra tarefa fundamental de um gestor: análise. Não análise a curto prazo, mas sim análise a médio e longo prazo, da qual resulta prioritização e estratégia para resolver a fundo os problemas. Mas análise implica dados, e não é comum o supervisor de linha analisar dados para si, muito menos divulgar esses dados no seio da sua equipa para os envolver em actividades de análise de desperdícios e uma consequente melhoria.
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correcta e consciente é o objectivo dos quatro passos de preparação e quatro passos de execução seguintes: Preparação: 1. Ter um plano de formação baseado em urgências de processo e pessoas; 2. Fraccionar a operação nos seus passos principais, pontos chave e razões para cada ponto chave; 3. Garantir que todo o equipamento e materiais necessários estão disponíveis; 4. Ter o posto de trabalho arrumado, exactamente da forma como o operador vai ter que o manter (5S). Execução: 1. Colocar o operador à vontade, realçar o objectivo da operação e posicionar correctamente o operador; 2. Demonstrar a operação 3 vezes, de acordo com o fraccionamento (passos, pontos chave, razões dos pontos chave), tendo em atenção que o operador não tem dúvidas; 3. Verificar o desempenho do operador, assistindo a 3 demonstrações deste, durante as quais menciona todo o conteúdo do fraccionamento; 4. Deixar o operador a fazer sozinho, verificando com frequência e esclarecendo dúvidas. De mencionar que este método é para ser aplicado a um operador e uma operação, na qual o instrutor tem obrigação de continuar a explicar, até ele saber que o operador sabe. Naturalmente, este método aplica-se à standardização inicial, bem como a qualquer alteração efectuada com o objectivo de melhoria. Garante-se assim que todos os operadores fazem da mesma forma, e que os pontoschave (os segredos para fazer bem) são divulgados por todos, e não ficam apenas nas mãos dos “especialistas”.
3. Melhorar os standards contínuamente (Job Methods) Eliminar contínuamente os desperdícios é algo que não pode ficar apenas nas mãos de coordenadores lean e de hierarquias de topo. A verdadeira transformação lean dá-se quando questionar e melhorar faz parte da cultura da organização. Assim sendo, é fundamental que existam competências em cada equipa para analisar processos, identificar os seus desperdícios, e melhorar. A simplificação de uma operação reduz naturalmente as probabilidades de erro e desvios, e facilita a aplicação e manutenção de standards. A lógica é simples: se a forma correcta de fazer for simultâneamente a mais simples, os operadores vão sempre fazer isso da forma correcta. A análise e melhoria das operações deve por isso ser encarada como uma ferramenta de melhoria e de resolução de problemas. Sendo a base dos mais actuais workshops Kaizen, o método TWI de quatro passos para melhorar uma operação refere que se deve: 1. Fraccionar a operação ao detalhe, registando cada movimento e cada segmento elementar de trabalho, exactamente na sequência que é realizado actualmente (para isto, parte-se do princípio que a operação está standardizada, e que todos a fazem da mesma forma); 2. Questionar cada um dos detalhes, utilizando as seguintes perguntas: a. É necessário fazer este segmento porquê?
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b. O propósito deste segmento é o quê? c. O local onde é realizado é o mais correcto? d. O momento quando é realizado é o mais lógico? e. Quem faz este segmento é a pessoa mais indicada? f. A forma como estamos a fazer é a melhor? 3. Desenvolver um método melhor, e escrever o fraccionamento “proposto”; 4. Vender a ideia à equipa e a todos os interessados, obtendo consenso. Implementar e utililizar (novo standard) até surgir uma melhor forma de o fazer. No passo 4 é evidente a necessidade de criar e implementar o novo standard. Aqui, surje novamente os 4+4 passos do Job Instruction, com os quais cada pessoa que necessita de ser formada vai ser sujeita a uma sessão individual com o instrutor, de acordo com o plano de formação, que está transparente e disponível para todos, no quadro de equipa. As três ferramentas TWI apresentadas têm várias ligações entre elas, como se pode concluir das explicações anteriores. Uma outra ligação que existe é entre o Job Relations e o Job Instruction, que pode ser utilizada afim de ultrapassar os conflitos que podem surgir quando se dá o primeiro passo para a standardização. É natural que cada operador experiente tenha os seus motivos para fazer à sua maneira, e consequentemente, por forma a respeitar as pessoas e antecipar problemas, pode-se fazer um misto das duas metodologias: 1) Obter os factos: Documente a forma de cada um fazer o seu trabalho; 2) Pesar e decidir: Analisar e decidir qual a melhor forma global (consenso entre todos); 3) Tomar acção: Escrever o novo fraccionamento e treinar todos, usando o Job Instruction; 4) Verificar resultados: Verificar como está a decorrer o processo com cada operador, e reajustar (com consenso) conforme necessário, antes de definir o standard final.
Considerações Finais Uma transformação lean vai implementar várias alterações numa organização. Sem consenso de todos os colaboradores, não se consegue concretizar com êxito. As equipas de trabalho autónomas, com líderes bem capacitados para gerir, formar e melhorar são alguns dos ingredientes chave para o sucesso. O desenvolvimento dos supervisores e por consequência, de todos os colaboradores das equipas vai potenciar o seu envolvimento, entendimento, aceitação e motivação para a mudança.
Referências Bibliográficas [1] War Manpower Comission, “Job Instruction – Sessions outline and reference manual”, 1944. [2] War Manpower Comission, “Job Methods – Sessions outline and reference manual”, 1943. [3] War Manpower Comission, “Job Relations – Sessions outline and reference manual”, 1944.