Issuu

Chef & Ledare MAGASIN

INSIKT / STRATEGI / TAKTIK /

Viktigaste chefsegenskaperna år 2020 Så här kan du förstå egna och andras styrkor DuPont Safety and Sustainability Awards 2020

Nº4 2019 / 79 kronor / 7,5 € / www.chef-ledare.com

Ledarskap, mod och starka team Intervju med Annica Ånäs, vd, Atrium Ljungberg

Samarbete ökar tillväxten Henrik Byström, Microsoft, om nya rapporten kring företagstillväxt, ledarskap och samarbete.

Frida Boisen, en av Sveriges mest inflytelserika opinionsbildare

Smart ljud & bild Krångligt med teknik? Med AVS helhetslösningar inom ljud & bild kan du fokusera helt och hållet på vad du vill säga och visa och lämna det tekniska till oss. Vare sig du redan vet vad du vill ha eller behöver hjälp att hitta rätt lösning

AV Syd byter namn till AVS, men det är det enda som ändras. Kvalitetsprodukter, service, utbildning och tekniskt kunnande är fortfarande vad vi levererar.

så finns vi här för dig. Med lång erfarenhet inom ljud & bild och ett stort utbud av produkter kan vi fixa det du behöver. Vi hjälper dig att installera omfattande helhetslösningar eller koppla in enstaka skärmar. Våra utbildare har en bakgrund som pedagoger och hjälper dig och dina medarbetare få ut det mesta av din investering. Och med ett heltäckande serviceavtal kan du lugnt luta dig tillbaka.

Se mer på avs.se eller ring oss direkt på 010-551 10 00

Smart ljud & bild

Innehåll

N°4 2019 5

Omvärld

Intervju

20 26 29

Samarbete ökar tillväxt och lönsamhet.

Frida Boisen om Passion & ledarskap.

Ledarskap, mod och starka team. Intervju med Annica Ånäs, Atrium Ljungberg Undersökningar i fokus

DuPont Safety and Sustainability Awards 2020 Sponsrad intervju

Vem blir du i andras ögon? Fokus

Bästa kvinnliga entreprenör 2019 Undersökningar i fokus

Viktigaste chefsegenskaperna år 2020

6 19

20 Klickbart! Alla webbadresser, annonser och länkar i e-tidningen är klickbara! Dubbelklicka sidan för att läsa i full storlek.

Chef & Ledare Nº4 2019

Redaktion Redaktionschef Annika Hegardt, annika@chef-ledare.com • Marknadschef Susanna Malm Grafisk form Christian Sabe • Korrektur Sofie Niväng Chefredaktör & Ansvarig utgivare Anders Åkerman Omslagsfotograf Dan Coleman • Adress KompetensGruppen i Sverige AB, Victor Balcks Väg 172, 122 44 Enskede Telefon: 08-20 21 10 • E-post: redaktion@chef-ledare.com • Prenumerationsfrågor redaktion@chef-ledare.com Allt material i denna publikation lagras digitalt och kan även komma att publiceras digitalt. Den som säljer material till publikationen anses medge såväl digital lagring som publicering. Chef & Ledare behandlar personuppgifter enligt kraven i dataskyddsförordningen, GDPR. Denna tidnings utlåning i förvärvssyfte förbjudes. Eftertryck av text och bilder förbjudes.

Chateau Ste Michelle

FRENCH TRADITION AMERICAN INNOVATION

Generos Syrah med mjuka tanniner i en tillmotesgaende och fruktig stil. Perfekt partner till hostens mustiga grytor, svamp och vilt. Chateau Ste Michelle Syrah 2016, 139 kr. art. 4660 I 750 ml. I alk.13,5%

Alkohol i samband med arbete Okar risken fOr olyckor.

Omvärld Företagstillväxt

Samarbete ökar tillväxt och lönsamhet! Av: Annika Hegardt Foto: Microsoft

Microsoft har släppt en ny rapport kring företagstillväxt. Över 9000 bolag i Europa deltog. Henrik Byström, kommenterar rapporten. – Jag är aﬀärsområdeschef för det området som kallas för Modern workplace. Jag leder också ett initiativ vi kallar för Det nya arbetslivet. som handlar om vårt nya sätt att arbeta. Vad kan du säga om trenderna i rapporten? – Det man kan säga generellt är att de nordiska länderna och Sverige i synnerhet sticker ut. Vi har kommit längre när det handlar om att anamma en innovativ företagskultur. En kultur där vi jobbar med lärande och samarbete, både internt och externt. Vi har en öppen attityd till att resa frågor, våga göra fel och misstag och lära oss av det. Det ligger väl i linje med det nordiska ledarskapet. – På Microsoft har vi gjort en stor kulturell transformation. Det handlar om hur Satya Nadella vd, Microsoft har drivit det här bolaget som en global organisation. Även ur vårt svenska perspektiv, i och med att vi flyttar till nya lokaler, har vi gjort stora förändringar. Vi har till exempel bestämt att 25 % av ytan skulle vara internt för bara Microsoftare. Resten av ytan, 75 % är för oss, våra kunder och våra partners för en bred samverkan. – Det är ett nytänkande. Att vi tänker rätt bekräftas också i den här rapporten. Det är en framgångsfaktor att knyta ihop och förenkla samarbetet. Detta ställer samtidigt krav på kulturen och förståelsen. Där behöver man både den fysiska platsen och teknologin. Hur skulle du förklara AI i det sammanhanget? – Jag tror inte att innovation kommer av att man sätter en expertgrupp i ett hörn och säger att: “Nu får ni vara innovativa!” Vi driver innovation genom att accelerera med hjälp av den mångfald och kompetens som finns i hela organisationen. Då kan vem som helst räcka upp handen och säga att de ha en idé och andra kan knyta an till den. Chef & Ledare Nº4 2019

Så samarbete och flexibilitet är avgörande för tillväxt och lönsamhet? – Den här studien visar att de organisationer som har den här kulturen och det arbetssättet har stora möjligheter att få double digit growth vilket naturligtvis går att korrelera till både lönsamhet och tillväxt. Det finns också en studie från Radar som visar att om man får högre lönsamhet om man rullar ut modern teknologi på rätt sätt, förstår hur man använder det och förändrar sina beteenden i korrelation till det. Första steget? – Den viktigaste frågan handlar naturligtvis om ledarskap. Att man i sitt ledarskap står högt upp på feedbacktrappan. Att man har en lyssnande och lärande kultur. Det handlar om kommunikation och hur vi kommunicerar med varandra. Det går att föra fram idéer och feedback på väldigt olika sätt. Det handlar om att bygga den här kulturen runt ledarskap och kommunikation. Om vi inte har det här fundamentet så spelar det ingen roll vilken teknik vi har för att tillämpa det sedan. – Man måste utgå ifrån vad människor har för behov och där ligger kulturen och ledarskapet som bas, sedan ska tekniken och den fysiska platsen understödja det. Kulturfrågan och att ha det här ständiga lärandet är det vi kallar för ett Growth Mindset. Att vi lyssnar på folk och konstruktivt för en dialog. Att vi arbetar med inkludering och att vi arbetar med undermedvetna beteenden. Man måste ha en kultur som stödjer att folk faktiskt delar med sig. – Vi brukar prata om Det nya arbetslivet med eftertanke. Vi har lärt oss mycket på vår resa från 2012 när vi byggde om vårt kontor till ett aktivitetsbaserat kontor. Under den här resan har vi förändrat våra arbetssätt en hel del. Både i hur vi jobbar digitalt och hur vi jobbar med den fysiska platsen. Allting knyts sedan an till de behov vi har som individer.

Henrik Byström

– Vi kanske inte ser, hör eller förstår språket. De måste vi möta och stödja. Ledning och kultur är A och O för att vi sedan med modern teknik och plats kan möta de här behoven. – Det finns också en del kritik runt aktivitetsbaserade kontor. Att vi stör varandra. Det är samma sak i den digitala kontexten. Det plingar och plongar överallt. Vi har en teknik för det här som Focus assist i Windows 10, där du kan stänga av allt plingande och plongande under en period för att kunna fokusera. – Återigen handlar det om teknik, plats och människor i en samklang. Med rätt kultur, ledarskap och medarbetarskap kan vi få stöd av tekniken och platsen för att faktiskt göra det här på rätt sätt. Det negativa eﬀekter som jag läser om har inte övertygat mig om att det är fel utan det handlar snarare om att vi inte tillämpar rätt ledarskap och gör rätt kulturförändring. Det kräver helt nya typer av ledare. – Det man ska veta är att det här nätverkssamarbetet sker idag. Vi har fått så otroligt mycket bättre stöd i tekniken. Vi använder våra externa och interna nätverk över hela planeten. Vi kan enkelt knyta an till varandra. Idag kan tekniken göra att de här initiativen och de här samarbetet sker i alla fall även om det skulle finnas någon som sitter och bromsar initiativrikedomen i organisationen. — 5

Intervju Frida Boisen

Frida Boisen är en av våra mer inflytelserika opinionsbildare. Hon har varit chefredaktör för en rad olika tidningar. Frida har också hunnit med att skriva böcker som Digital Succé och Digital Passion. I intervjun delar hon med sig av sina erfarenheter från en spännande medievärld. Av Annika Hegardt Foto: Karl Nordlund/Harper Collins Nordic

arför journalist? – Redan i 9:an när vi skulle välja studieväg, ville jag bli journalist. En chans att uttrycka sig och påverka världen i en bättre riktning. Träﬀa nya människor och hela tiden lära sig nya saker. Det perfekta yrkesvalet. På universitetet pluggade jag dubbelt, både medie– och kommunikationsvetenskap, statskunskap och det långa journalistprogrammet. Jag har en förmåga att alltid vilja köra full fart och jobba väldigt mycket. – Mot slutet av 90-talet, mitt i utbildningen, var jag ute på en kort praktik på Göteborgs-Posten. Jag sökte mig till nöjesavdelningen och började jobba där. Efter två veckor sa de: ”Skulle du vilja starta en ny avdelning här?” Jag tänkte att det är klart jag vill, och fick chansen att göra det med nöjesbilagan Aveny. Efter ett år fick jag ta över hela bilagan.

Chef & Ledare Nº4 2019

Då var du chef. Hur kändes det? – Jättekul! Jag har nog alltid varit en sådan person som gillar att leda. Det gjorde jag redan under skoltiden. När skolkören la ner så tog jag över och höll i skolkören. Jag tycker det är kul att ta ansvar och påverka helt enkelt. Det känns meningsfullt. – Jag är också en väldigt otålig själ som gillar förändring och utveckling. Istället för att bara sitta och hoppas på att någon annan ska ta tag i det, så går det fortare om man själv föreslår förändringarna och driver på det. Du hade ett team runt dig. Vilken typ av chef tycker du att du var? – Vi var en liten kreativ grupp, där det var högt i tak och fritt fram att komma med grymma idéer. Det var som en stor experimentverkstad där vi gjorde nya och roliga saker varje gång. – Jag hade förmånen att komma in i ett väldigt bra team och var kvar där i tre år. Det har varit så ganska genomgående i mitt yrkesliv. Jag har jobbat i tre år på de flesta

chefspositioner jag har haft. Det har jag tyckt passat ganska bra. – Jag tror på det goda i människor, sedan är det klart att vi alla fattar mindre kloka beslut ibland. En stor del av mitt yrkesliv har varit att leda, och jag har varit med om tuﬀa situationer där människor brottas med allt möjligt, alkoholism, tunga saker. Det är klart att man som ledare behöver stötta och hjälpa. Vi behöver alla hjälp ibland. Där är man mer som en coach än något annat. Sedan bytte du stad? – Jag flyttade upp till Stockholm för kärlekens skull och tog ett friår som det hette då. Jag satsade på att bli frilansare och började sälja in en massa grymma knäck till mina arbetsgivare. Det var lite TV-kanaler som höll på där så jag hamnade på diverse olika TV-program. (Debattör och krönikör i Nyhetsmorgon, Söndag på TV4, i panelen i SVT:s Gomorron Sverige, i TV3:s Tillsammans och i MTV:s morgonprogram bland annat. Red anm.)

Intervju Frida Boisen

– Jag hade en massa kompisar i kvällstidningsbranschen som undrade om jag inte skulle prova på det. Jag började jobba på Expressen som krönikör och reporter. Det var kul och väldigt högt tempo. – 2005 blev jag erbjuden jobbet som chefredaktör för modemagasinet Plaza Kvinna. Jag tänkte att det låter kul, så då testar vi det. Jag kan inte säga att jag var någon otrolig modeexpert. Jag hade jobbat lite med modebevakning som nöjesjournalist, men framförallt så var jag journalist i grunden. Det var första gången jag blev mer publicist och jobbade som chefredaktör. Väldigt roligt. – Som chefredaktör fick jag ta aﬀärssidan med ansvar för tidningens lönsamhet och jobba med sälj och strategi. Otroligt lärorikt och där fick jag verkligen lära mig business sidan av hela mediehus-delen. Nu är du chef över ett större team. Utmaningar? – Plaza är ett eget mediehus med olika publikationer, bland annat Gourmet och Plaza Magazine. Det var speciellt på det viset att det var lite amerikanskt. De jobbade inte med kollektivavtal, vilket kunde bli en del ut-

”Sveriges billigaste modemagasin!” Jag tyckte själv att det lät så oerhört oattraktivt, ungefär som Sveriges slampigaste modemagasin. – Jag kände att vi gör tvärtom. ”Vi är Sveriges mest exklusiva modemagasin!”. Vi dubblerade priset på magasinet och höjde kvaliteten väsentligt. Det var mode, men också reportage, granskningar och andra journalistiska element. Vi köpte in material från otroligt duktiga medarbetare, allt från fotografer till journalister. Från tiden på morgon– och kvällstidningspressen kände jag massor av duktiga journalister som jag plockade in som kunde göra granskningar för oss. Alla siﬀror pekade uppåt efter det att vi hade gjort den här förändringen. Vi gjorde en resa och det var roligt. Nästa steg? – När jag hade varit på Plaza Kvinna i tre år så ringde Bonnier och undrade om jag vill bli chefredaktör för livsstilsmagasinet ToppHälsa. Jag tänkte: ”Topphälsa? Är det jag det?”. Jag var ingen hälsoexpert på något vis. Jag var en mamma med två små barn. – De sa att det handlade om hur man kommer igång med sin hälsoresa. När allt

”Som chefredaktör fick jag ta affärssidan med ansvar för tidningens lönsamhet och jobba med sälj och strategi.” maningar. Det blev lite vilda västern ibland. – Jag tror jag var den första chefredaktören någonsin på det mediehuset som knallade in till min vd och sa: ”Du, jag är med barn!” Jag var faktiskt lite orolig och tänkte: ”Oj, hur ska det här gå?” Det var ingen självklarhet att man skulle få vara föräldraledig. – Jag sa att jag hade en plan och tänkte ta en kort föräldraledighet. På heltid i två månader, och sedan skala upp. ”Vi kör på det!” sa han. Jag hade en väldigt kort föräldraledighet med min son som då var mitt andra barn, sedan fick han hänga med. – Jag kommer ihåg att han var med på redaktionsledningsmöten. Jag hade med honom på säljmöten och han var med på Grand Hôtel. Det var management med en bebis på armen, men det gick bra. Det fanns ingen etablerad kultur, och det var många som var unga. Jag kände att en föräldraledig chefredaktör kommer de att tycka blir skitdyrt och jättekrångligt så här gäller det att ha en bra plan. – Något år innan jag tog över hade någon, oklart vem, satt en slogan som var: 8

bara rullar på och man har några ”kids”. Plötsligt inser man att man måste ta tag i sin hälsa för annars kanske det börjar spåra ur. – Vi startade något som hette ToppHälsa Academy, Hälsoresor, Boot Camp och liknande som blev otroligt framgångsrikt. Vi sprang tjejmilen i New York, åkte på skidresor och allt var det nu var. Det fanns ett jättesug bland våra läsare att göra en livsstilsförändring så det var så klart en grym start att få åka på en otroligt peppande resa. Dels var det vi från tidningen, redaktionsgänget, dels så hade vi med oss fantastiska inspiratörer. Det var dansare från Let’s dance tillsammans med några av Sveriges bästa instruktörer. Det där blev en stor del av hela aﬀären för ToppHälsa. Hur kändes det att gå från ett team till ett annat? – Det var ett mycket större tidningshus. Jag blev en del av Bonnier Tidskrifter och en del av Bonnierfamiljen (numera Bonnier Magazines & Brands, red anm.) Att gå från det här lilla förlaget till Bonnier som är en gigant, var roligt på alla vis. Jag fick en härlig chef, Åsa Rydgren, och en massa roliga

kollegor. Här jobbade vi tightare ihop och jag kunde ta med mig det här aﬀärstänket som jag hade övat in på Plaza Kvinna. – Jag hade mycket idéer som jag plockade in i ToppHälsa och kunde hjälpa till att utveckla businessdelen. Vi startade ett lopp som hette ToppLoppet till exempel, som också blev en fin framgångssaga. Vi tog ToppHälsa vidare från att vara en tidning till att bli något mer. – När jag hade jobbat på där i några år så hörde Thomas Mattsson, chefredaktör på Expressen, av sig. Han sa: ”Jag tänkte att vi kanske kunde ses på en fika?” Han undrade om jag ville bli chefredaktör på GT. ”Dra till Göteborg? Var det verkligen rätt?” Jag trivdes så bra i Stockholm, hade ett roligt jobb och en familj där också. Min man, Lars Johansson, som var nöjeschef på Expressen, han sa: ”Ta det här jobbet nu, Du skulle vara så himla bra så det måste du bara säga ja till.” Det är så fint att han är så generös mot mig i alla de här skedena och alla de här rollerna som jag har haft. Det betyder naturligtvis mycket. Nu är du chefredaktör på GT. En ny kontext igen? – Jag kommer ihåg när jag hade mitt första möte. Det var en betydligt större redaktion än jag hade haft tidigare och en större annonsavdelning. Vi var kanske fyrtio personer på första mötet. Majoriteten var män som var dubbelt så gamla som jag var. Det var väldigt mansdominerat. Då kunde man ju tänka sig att det där skulle bli en krasch, men det blev det inte. Alla var så välkomnande och härliga. Jag tror att de hade längtat efter något nytt helt enkelt. Jag hade tidigare jobbat på konkurrenten, morgontidningen GP. På den tiden tyckte man på GP att GT bara var en liten oväsentlig produkt, en fluga på väggen. – Mitt uppdrag var att se till att vi blev den bästa nyhetsförmedlaren och jag hade många idéer på vad vi kunde göra nytt! Ut på gator och torg och sätt GT på kartan. Jag var flitig på Twitter och sociala medier och skickade ut en tweet. Då var det en person som sa: ”Varför twittrar ni ut gamla nyheter?” – Jag började forska i det här. ”Varför gör vi det?” Det visade sig att vår webbredaktion jobbade nio till fem, måndag till fredag. Sedan var tidningen mer eller mindre stängd. Det var helt absurt, och det är ändå inte så länge sedan. – Jag gick upp till vd:n på GT och sa till honom att om vi ska vara bäst i väst på nyheter så kan vi inte stänga tidningen på kvällar och helger när allting händer. Då får ni ta någon annan, för jag kan omöjligt göra de här uppdraget om jag inte får ha en webbredaktion dygnet runt sju dagar i veckan. Jag behöver fem personer i alla fall, och det behöver jag nu.

Intervju Frida Boisen

– Jag fick de personer jag behövde. Det var väl några miljoner i satsning. Sedan sa jag till redaktionen att nu ska vi till framtiden. Det är den här resan vi ska göra. – Det gällde egentligen alla i hela tidningshuset. Det här hade man inte gjort tidigare även om det var något som var helt självklart för mig. De flesta köpte det och kände att ”fasen” hon har rätt. Sedan vad det såklart några som kände att de var över 60 år, hade några år kvar till pension och kände att de inte orkade lära sig helt nytt. – Att gå från att fundera länge, gosa, vrida och vända på formuleringarna, till att som den här chefredaktören säger, göra fem artiklar per dag. Det måste vara snabbare och de ska ut på webben direkt. Det var också nya webbpubliceringsverktyg. Hur hanterade du detta? – Vi hade, precis som resten av alla mediehus i världen, en otrolig omställning att göra i och med att sociala medier kom. Plötsligt fanns det en massa andra medier som folk kunde konsumera. Våra aﬀärsmodeller blev helt utmanade. Folk köpte mindre tidningar och började läsa mer på webben. – Det innebar mindre intäkter än vad vi hade haft tidigare vilket betydde att vi måste minska på vår personal. Skittråkigt. Vi behövde också ny kompetens som kunde det här med webbpubliceringar. – Vi fick utbilda den personal vi hade, men vi fick också rekrytera. Det är oerhört många människor som fått gå från tidningshus i Sverige och i världen. Det är tråkigt som chef att ibland inte kunna behålla medarbetare som man verkligen skulle vilja behålla. Men man måste eftersom det inte finns utrymme längre för att ha så stora redaktioner. Det var tuﬀt. Vintern 2010 beslutade kommunfullmäktige i Göteborg att de skulle införa ett trängselskattesystem i Göteborg från och med den 1 januari 2013. Under 2012-2013 engagerade sig GT i en folkomröstning om trängselskatt i Göteborg. Ni fick förstapriset i INMA Awards i klassen ”Best use of social media” Berätta! – Staten kom till kommunfullmäktiges ordförande i Göteborg och sa att: ”Här är dealen. Ni kommer att få flera miljarder för att satsa på era viktiga infrastrukturprojekt som vi vet att ni vill göra här i Väst men då blir det trängselskatt.” – Politikerna hade valet att antingen ta det här erbjudandet från staten eller inte. Om de tackade ja skulle de bryta löftet mot väljarna. De tackade ja till erbjudandet, tog miljarderna och fattade ett beslut om att de skulle införas en trängselskatt. – När vi publicerade det här i tidningen så blev folk otroligt upprörda. ”Hur kan de byta linje efter valet?” ”Är det ens lagligt?” Det här var tvärtemot vad de hade sagt inn-

an valet. Vi har en demokrati så det är klart att de får byta åsikt. – Finns det då inget man kan göra? Det hade precis kommit en ny lag om förstärkt folkinitiativ. Den innebar att om 10 % av befolkningen i en kommun krävde en folkomröstning som handlade om något beslut i kommunen så krävdes det två tredjedelar majoritet av kommunfullmäktiges ledamöter för att det inte skulle bli en folkomröstning. – Våra grundläggande värderingar på GT och Bonnier är yttrandefrihet. Jag tog inte ställning i om det skulle få vara en trängselskatt eller inte men jag tyckte att folk skulle få rösta och yttra sig. – Vi startade ett folkinitiativ som hette #votegbg och en Facebooksida där vi publicerade en massa artiklar. Det blev med

en gång ett otrolig aktivitet och hundratals personer som kommenterade på varenda inlägg. Allt från politiker till engagerade Göteborgare som diskuterade och debatterade både på Facebook och på Twitter. – Det blev en fråga som väckte otroligt mycket engagemang, fick väldigt mycket medieutrymme och som så småningom ledde till en folkomröstning. Det här präglade hela det politiska samtalet i Göteborg under flera år och fick stora konsekvenser för hur Göteborg ser ut idag skulle jag säga. – Internationellt blev folk väldigt imponerade av den här sociala medier kampanjen. Vi vann priset Best use of social media och jag tog emot priset på galamiddagen på INMA Award i San Francisco. Medieföretag från hela världen var där. – Jag höll också ett föredrag i San Fran-

Intervju Frida Boisen

cisco och fick en del förfrågningar. Det kom fram en brasilianare och sa att: ”Du måste komma ner till Brasilien och berätta mer om hur man gör det här med sociala medier.” – Sedan var på något vis tärningen kastad. ”Varför finns det ingen bok som handlar om det här? Jag kanske får skriva den själv då!” Jag skrev ihop en synopsis på tio kapitel och mailade den till en förlagsredaktör som jag tyckte verkade grym. Han tog det direkt där mitt i natten efter en kvart. ”Det låter jätteintressant! Jag ska ta det med mitt förlagsråd så hörs vi i veckan.” Det blev en bok, Digital succé – Så lyckas du med sociala medier. Från GT till Dagens Industri? – I min roll som chefredaktör på GT var jag också en del av tidningsledningen på Expressen. Jag lämnade både GT och Expressen och gick till Dagens Industri som Digital Strateg. 10

– Jag började föreläsa i ämnet, jobbade som rådgivare och tyckte det var otroligt spännande. Det var kul att få komma ut och prata med människor och företagsledare över hela världen. – Det gick bara några månader på Dagens Industri så hörde Bonnier Tidskrifter (Idag Bonnier magazine and Brands) och vd:n där, Lars Dahmén, av sig. Jag visste inte var det var för jobb han vill erbjuda mig. Han började beskriva allt möjligt. Jag frågade: ”Vad är det för roll du tänker dig?” Han svarade: ”Typ Digital chef/vice vd”. – Nu jobbade jag i ledningen igen och digitalt i hur vi ska ta aﬀären in i framtiden. ”Var är det för slags material vi behöver?” ”Vad är det för kompetens vi behöver?” ”Vad är det för aﬀär vi ska ha?” ”Hur ska vi göra det lönsamt och framgångsrikt?” Det var jättespännande frågor att jobba med i en

spännande tid för mediehusen. Det blev tre år på Bonnier Tidskrifter. Sedan kom det en bok till? – Precis! Den heter Digital passion och blev nominerad till Årets marknadsföringsbok 2019. Sedan kom det här samtalet från TV3. De undrade om jag ville komma och göra en provfilmning för en coachande roll i ett TV-program. Det skulle påminna lite om Lyxfällan men vara ett annat TV-program. – När jag var på väg dit så ringde de och sa att, bara så du vet så är det Lyxfällan. Jag kom dit, gjorde en provfilmning och producenterna blev helt eld och lågor. De ville att jag skulle komma tillbaka på måndag och göra en audition med Magnus Hedberg som var den andra programledaren. Sedan sa de att: ”Det här är ingen audition utan du kan börja imorgon.” – Det gick väldigt fort där. Jag tyckte att det kändes otroligt kul. Då hade jag jobbat väldigt mycket med strategiskt arbete på Bonnier Magazine Brands. Det var kul att få jobba på fältet och vara med människor. – Jag älskar att ta beslut i ledningsrum men det är otroligt tillfredsställande att ibland få träﬀa levande härliga människor. Det var otroligt kul att få börja jobba med Lyxfällan. Det är också väldigt betydelsefullt för de som medverkar. Flera av dem har jag haft kontakt med efteråt. Många av dem är så otroligt tacksamma över att de har fått en sådan stor livsstilsförändring. Sedan blev det Trolljägarna? – Jag hade inte jobbat så länge när programchefen för Lyxfällan ringer mig och föreslår Trolljägarna. Han sa att: ”Där skulle du vara helt perfekt”. Det kändes som 100 %. Jag började jobba med Robban Aschberg som är en fantastisk person och började göra Trolljägarna helt enkelt. Otroligt viktigt och givande. Just nu är vi mitt i inspelningarna av nästa säsong. Det är modigt! – Mod och passion är mina ledord i livet. Jag brukar ofta tänka att: ”Vad är det värsta som kan hända?”. Ofta är det inte så hemskt. —

”Internationellt blev folk väldigt imponerade av den här sociala medier kampanjen.”

Chef & Ledare www.chef-ledare.com

Håll dig uppdaterad … … genom att läsa fördjupade intervjuer med framgångsrika ledare och entreprenörer. Bredda din kunskap och få en djupare inblick i framgångsrikt ledarskap. För frågor om helårsprenumeration kontakta redaktion@chef-ledare.com

Teckna helårsprenumeration och få boken Framgångsresan!

Intervju Annica Ånäs

Ledarskap, mod och starka team! Atrium Ljungberg är ett av Sveriges största börsnoterade fastighetsbolag.

A N N I C A

Å N Ä S

tog över vd-rollen 2016 efter att ha varit tillförordnad vd i ett halvår. Hon berättar om sitt ledarskap, värdet av starka team och var hon ser Atrium Ljungberg i framtiden.

Av: Annika Hegardt Foto: Atrium Ljungberg

Chef & Ledare Nº4 2019

Intervju Annica Ånäs

ag är utbildad jurist och civilekonom och jobbade som revisor på Deloitte ett antal år. Jag trodde väl att jag en dag skulle bli skattejurist. ”Men så fel man hade!” – Just inom revision är det väldigt hierarkiskt och jag gjorde en raketkarriär. Det var fantastiskt roligt att jobba. Man lär sig enormt mycket just inom revisionsidan, som företagande och värdering. Första utmaningen? – Jag hade en kund som investerade en hel del i olika typer av bolag. En av hans investeringar var ett produktionsbolag, Producenterna, som hade fantastiska kunder men som egentligen inte tjänade några pengar. – Han sa att: ”De behöver en sån som du!” Årsredovisningen avslöjade att bolaget hade ett plus minus-noll resultat. . – Jag hade ett stort förtroende för honom och tänkte att med den kundbasen som de hade, Electrolux, Sandvik med flera, så borde det finnas världens potential. Jag visste också att jag hade ett bra fotfäste i revisionsbranschen, så jag tänkte att om det här inte går vägen kan jag alltid gå tillbaka. – Jag började som administrativ chef och efter tre månader blev jag erbjuden vd-jobbet. Jag tackade ja till det trots att jag hade två småbarn hemma. Det var fantastiskt roligt och vi blev ett väldigt lönsamt bolag. Det handlade mycket om ordning och reda, styra och vara tydlig mot kund. När jag hade varit där i tre år, sålde vi bolaget till Bonnier tidskrifter. Det blev en ny fas och jag blev vd i en stor koncern. – Då tänkte jag att nu ska jag nog titta mig om efter lite annat, och kom i kontakt med Atrium Ljungberg. Jag hade hört talas om bolaget tidigare. När jag jobbade på Deloitte så hade jag kollegor som hade Atrium Ljungberg som uppdrag. Jag hade hört att det var ett bra bolag och gick på en intervju. – De hade precis gått igenom en fusion mellan Ljungberggruppen och Atrium fastigheter som då blev Atrium Ljungberg. 14

De behövde folk, och jag blev erbjuden ekonomichef-jobbet. När jag hade jobbat i ungefär ett halvår fick jag veta att vår CFO skulle gå på föräldraledighet och jag fick bli tillförordnad CFO. – Det var precis när finanskrisen kom. Det här var ett otroligt spännande år. Vi hade tolv miljarder i lån, gick igenom den värsta finanskrisen och jag var ny i CFO rollen. Jag arbetade i ett år, sedan kom min kollega tillbaka från sin föräldraledighet och jag fick lämna tillbaka de roliga arbetsuppgifterna. – Efter ett tag ryckte de i mig för ett nybildat fastighetsbolag, Hemsö Fastighets AB. Jag skulle gå in som CFO och även om jag gillade Atrium Ljungberg så ville jag ha utveckling och möjlighet att jobba med finansfrågorna. När jag hade jobbat på Hemsö Fastighets AB i tre månader sa dåvarande vd:n på Atrium Ljungberg upp sig. Den person jag hade vikarierat för gick från CFO-rollen till vd. – Jag fick samtalet med en fråga. ”Vill du komma tillbaka till Atrium Ljungberg i en CFO-roll?” Det kunde jag inte annat än tacka ja till. Atrium Ljungberg är ett börsnoterat företag till skillnad från Hemsö Fastighets AB. På något sätt gillar jag den börsnoterade världen. Den har en extra dimension som jag

att bygga helhetsmiljöer för att skapa ett sammanhang som gör att många människor vill komma till våra platser. Andan handlar om: ”Hur kan vi hela tiden bli bättre?”. Ni är populära bland kommunerna? – Vår affärsmodell passar väldigt väl in i hur kommuner vill utveckla platser. Vi tar ett helhetsansvar för en plats och har möjligheten att blanda många olika verksamheter i vår affärsmodell. Vanligtvis är det ett företag som utvecklar kontor, ett annat som jobbar med handel och ett tredje som bygger bostäder. – Kultur är viktigt på en plats men det fungerar inte att en enskild fastighetsägare ansvarar för den delen och en annan för exempelvis kontor. Då är det svårt att få ihop affären. Om man som fastighetsägare däremot kan ta ett större grepp om en plats och tänka helhet så kan man skapa värde genom att blanda verksamheter och även ta in de som inte är lika högbetalande. Hur i framkant kan ni ligga? – Eftersom vi är börsnoterade har vi tydliga finansiella mål men vi har också tydliga hållbarhetsmål. Vi BREEAM-certifierar våra fastigheter vilket innebär allt från det byggmaterial vi använder till den framtida energiförbrukningen. Det är ett helhetsperspektiv på hela bygget och på den

”Många tror att glädje och affärer inte går ihop. Man kan ha skitkul, man kan garva och så kan man göra jättebra affärer!” tycker är väldigt rolig. – Jag tackade ja, och jobbade som CFO i fem år. Sedan hände det tragiska att vår vd blev sjuk. Jag blev tillförordnad vd och arbetade som det i ungefär ett halvår innan styrelsen beslutade sig för att erbjuda mig vd-rollen. Man var osäker på hur lång tid som vår dåvarande vd behövde för att återhämta sig. Det var en tuﬀ resa. Det är en person som jag tycker väldigt mycket om samtidigt som jag kände att, vd-jobbet ville jag väldigt gärna ha. Nu har jag varit vd i snart fyra år. – Om man bortser från min tid på Hemsö Fastighets AB, så har jag varit anställd på Atrium Ljungberg i 12 år. Det har gjort att jag har följt bolaget och kan bolaget väldigt väl. Vi har ändrat vår vision och gått från att vara ett bolag med två olika ben, handel och kontor, till att utveckla städer. Vår aﬀärsmodell är hållbar innovativ stadsutveckling,

framtida fastigheten. Vi har också befintliga fastigheter där vi istället gör en certifiering som heter BREEAM In-Use. En annan typ av certifiering som ska säkerställa energiförbrukningen framåt. – Vi har installerat en av Stockholms största solcellsanläggningar här i Sickla. Den största i Malmö. Vi har ett övergripande mål att minska vår energiförbrukning. Sedan jobbar vi med det på väldigt många olika sätt beroende på vilken plats, vilken byggnad och vad som passar bäst. Ett av våra mål är att vi ska minska energiförbrukningen med 30 % mellan 2014 och 2021. – Om man kopplar innovation till hållbarhet, dessa två hänger ihop, så jobbar vi med innovation utifrån många dimensioner. Vi har dels Aﬀärsutveckling som jobbar med nya aﬀärer utifrån digitalisering. Vi sätter också innovationsmål för varje enskild medarbetare utifrån den egna rollen. Målen

Intervju Annica Ånäs

måste ner till varje medarbetare så att vi alla drar i samma riktning. Oavsett om jag jobbar på ekonomiavdelningen, ute i driften eller om jag är affärsutvecklare så ska alla bidra till bolagets innovativa sätt att arbeta. Vare sig det är effektivisering eller en ny idé för våra kunder. – Utifrån vilka innovationer man har drivit fram har man möjlighet att bli utsedd till årets innovatör på den årliga konferensen. Det är ett sätt att ha fokus på frågan. Alla bidrar på olika sätt. – Hållbarhetsfrågan är viktig för bolag generellt och jag tycker att vi har kommit långt i Sverige. Det märker vi när vi är ute och träffar investerare utomlands. Kommer vi till London till exempel så får vi inte en enda fråga utifrån hållbarhetsarbete. I Sverige får vi ofta frågan. – Nederländerna är ett land som också är ganska långt framme på att ställa krav utiChef & Ledare Nº4 2019

från företagande. Snart finns det en lagstiftning på EU-nivå som innebär att man ska granska bolagen utifrån hållbarhet, vilket jag tycker är jättebra. Då styr man kapitalet till de bolag som gör rätt saker. – I vårt fall ger hållbarhetsarbetet oss möjlighet till lägre finansieringskostnad. Marknadsekonomi och hållbarhet går ihop på bästa sätt. Vad är fastighetsbranschen för dig? – Att man får vara med och påverka utvecklingen i en stad. Det är häftigt att gå runt bland de hus man en gång bestämde att de skulle byggas. Det blir så otroligt konkret. Som person gillar jag ett långsiktigt tänk. Jag skulle nog inte passa lika bra i ett företag som jobbar med kvartalsekonomi där man varje kvartal måste leverera exakt. Att fatta beslut som genererar lönsamhet över lång tid passar mig väldigt bra som person. Jag tycker att det är mer genuint. Sedan lever

vi i en väldigt flerdimensionell värld. När vi arbetar med fastighetsutveckling så har vi många parametrar att ta hänsyn till. Vi måste vara superduktiga gentemot våra kunder och förstå vad de vill ha och behöver i framtiden. – Med tanke på att vi jobbar med både kontor, handel och bostäder betyder det att vår kund ser väldigt olika ut beroende på vilken typ av fastighet vi utvecklar. Vi jobbar mycket med kommunerna för att få våra tillstånd och det är jätteviktigt att få ihop företagandet med kommunens krav och förväntningar framåt. Fastighetsvärde kontra intäkter? – Idag har vi ett fastighetsvärde på 47 miljarder. Vi levererar ett resultat före värdeförändringar på ungefär 1,2 miljarder. Vi ska investera 2 miljarder om året i egna utvecklingsprojekt enligt våra målsättningar. Ett mål som vi i februari ökade från en miljard. Långsiktigt handlar det om att ha ett gott kassaflöde och vi ska dela ut ca 50% av det kassaflöde vi levererar. – Vi har en tillväxt genom vår projektutveckling och vår projektportfölj som är unik, där vi har möjlighet att investera i den mark vi äger. Framåt kan vi investera 28 miljarder. En fantastiskt möjlighet att växa. – Hyresintäkterna och värdet på fastigheten hänger ihop. Ju mer vi lyckas skapa driftnetton desto högre blir också värdet på fastigheten. En fastighets värde är beroende av våra intäkter och kostnader i fastigheten i relation till marknadens avkastningskrav. Det är så man räknar fram sitt fastighetsvärde. Vad är din största utmaning som vd på Atrium Ljungberg? – På ett övergripande plan kan man säga att vi nu har en investeringstakt framåt som ska vara två miljarder om året. Det är beroende av att vi får detaljplaner på plats i den takt vi önskar. Vi vet att tidplanen för alla detaljplaner tenderar att dra ut på tiden. – Trots att vi själva äger marken kan vi inte bestämma takten. Där är vi helt beroende av vad kommunerna har tillsatt för resurser för just våra platser. Det är en utmaning. Vi måste också vara jätteduktiga på att hyra ut våra kommande projekt. Vi kommer inte att kunna starta projekt utan att ha en viss del uthyrt innan vi startar för att minimera risken. – När vi ökar investeringstakten måste vi bli ännu snabbare på att hyra ut antalet kvadratmeter. Du älskar ditt jobb. Varför? – Jag brinner enormt mycket för att vi är en grupp personer som gemensamt ska nå de mål vi har satt upp. Samverkan för mig är A och O. Det drivs jag otroligt mycket av. Att engagera andra människor med glädje. Att vi ska göra det här tillsammans. Det tycker jag är fantastiskt roligt. 15

Intervju Annica Ånäs

Hur långt fram planerar du som vd på ett fastighetsbolag? – Just nu lägger vi planen fram till 2030. Det är den tidshorisont man behöver när man driver fastighetsbolag. För att vi ska behålla den här investeringstakten på två miljarder behöver vi ställa oss frågor som: ”Vad är det för plats vi vill bygga på?”, ”Hur mycket behöver vi bygga på varje plats?”, ”Hur bygger vi platsens själ?”, ”Vilket innehåll ska den då ha?”, ”Vilka byggrätter och detaljplaner behöver vi?”. Sedan kommer vi till kund och bygglov. Det är alla de här sakerna som ska ske och den tidsaspekten är ganska lång. – Det handlar mycket om att sätta mål för att sedan se ”Hur gör vi det tillsammans?” Jag är inte den personen som säger: ”Jag vet att vi ska göra det här!”. Jag gör tvärtom. ”Det här är målet. Hur ska vi nu jobba för att nå det målet?” Då får man med engagemanget för verksamheten. Att medarbetarna själva har varit med och tagit fram planen för att nå målet. Dessutom är jag väldigt prestigelös som person. Jag är övertygad om det här med samverkan. När flera hjärnor tänker tillsammans så får man resultat. Jag säger varje dag: ”Det där kan inte jag! Berätta!” Vilket skapar en kultur där man vågar blotta det man inte kan. Ingen människa är komplett. Ingen kan allting. Vi sitter på väldigt olika kompetenser. Om alla varje dag vågar ställa frågan då kommer man att utveckla sin kunskap enormt. – Jag har stort förtroende för min omgivning och har fantastiskt duktiga medarbetare. Det här med att inte ha prestige, tycker jag är viktigt. Jag ställer mig alltid frågan: ”Vem gör det här bäst?” Det beror ju på vem motparten är. I vissa fall är det bättre att min medarbetare i ledningsgruppen går för att den personligheten passar bättre i just den kontexten och med den person vi kommer att möta på andra sidan. Det kan vara från en kund till en annan, eller från ett sammanhang till ett annat. Från en intervju i media till en annan, beroende på vad vi kan vänta. I många fall är det inte jag. Jag har mina kvalifikationer men jag är inte heller komplett. Hur bygger du framgångsrika team? – Jag har haft förmånen att vara länge på Atrium Ljungberg. Vi har haft några förändringar i ledningsgruppen där jag själv har fått välja medarbetare som är kompetenta, prestigelösa, engagerade. Jag har den bästa ledningsgrupp man överhuvudtaget kan ha. Jag har suttit i ledningsgrupper där man hela tiden ifrågasatt varandra och jobbat utifrån stuprör. Här ser vi att allas klokskap behövs för att ta nästa kliv. Jag menar att det är unikt. Hur får du in rätt medarbetare? – Vi är duktiga på att rekrytera rätt personer och är noga med att man passar in Chef & Ledare Nº4 2019

i företaget. Det gör också att det skapas en atmosfär som alla gillar. När vi rekryterar är våra grundvärderingar; samverkan, långsiktighet, pålitlighet och innovativt tänkande, helt vägledande. För mig är person viktigare än kompetens. Man ska genom coachning kunna utvecklas i sin roll och ta nästa kliv. Är du bekväm med att ta risker? – Jag får ganska ofta höra att jag är modig. Samtidigt så vill jag ta balanserade risker. För mig är det viktigt att jag känner att företaget är lönsamt framåt. När vi ska göra ett förvärv eller en investering kallar jag mig själv för ”Excel-häxan”. Jag vill veta att det är ett lönsamt projekt. Å andra sidan är jag beredd att satsa på saker jag tror väldigt mycket på. Det är ett balanserat risktagande. – När jag ska fatta mina modiga beslut vill jag gärna lyssna av min ledningsgrupp. Om jag har någon i ledningsgruppen som säger: ”Annica, det här känns inte bra!” så lyssnar jag, även om det är jag som ytterst

tjänst köpa sig fri på vissa saker. Jag tror framför allt att kvinnor är lite dåliga på det. Jag har städhjälp hemma till exempel. Vad ser du framför dig? – Vi har vår projektportfölj med möjliga investeringar på 28 miljarder. 20 miljarder av dem är på platser i Stockholm där det finns en tunnelbana eller där det planeras en tunnelbanestation. Vi har en portfölj som är helt fantastisk. Det är den vi fokuserar på tillsammans med det bestånd vi har idag där vi tar hand om våra kunder. Men tittar man på tillväxt framåt så handlar det om att komma igång med våra projekt. Sickla i Nacka är vårt största utvecklingsprojekt. Det är en stark korrelation mellan tunnelbanan och hyresintäkterna på en plats. När tunnelbanan är utbyggd hit så kommer det att ta sju minuter att åka från Stockholms central till Sickla. Det här ligger så enormt nära när hela Stockholm växer.

”Det var precis när finanskrisen kom. Det här var ett otroligt spännande år. Vi hade tolv miljarder i lån, gick igenom den värsta finanskrisen och jag var ny i CFO rollen.” fattar besluten. Investerar vi två miljarder om året då får inte en investering gå fel. Det är enorma värden vi ska försvara och se till att de levererar. Därför kan man inte ta för mycket risk. Hur startar din dag? – Ingen dag är den andra lik. Jag startar dagen någon gång mellan halvsex och halvsju. Vissa kvällar är det aktiviteter men jag prioriterar min sömn och behöver sex timmar. Jag styrs väldigt mycket av hur mina möten ser ut och om det är London, Göteborg eller Stockholm jag ska till. Det är också här i Stockholm vårt största bestånd finns. Jag jobbar större delen av mitt dygn. Det här jobbet är mitt liv. – Jag tränar i perioder och är en SATS-person som tränar på gym. Att vara stark i kroppen är något jag prioriterar. Jag är gift med min man Fredrik som jag träﬀade när jag var 16 år. Han har varit en stöttepelare i mitt liv när jag har stressat upp mig säger han ”Fokusera på ditt jobb jag fixar det här.” Han är uppbackande och det tror jag är unikt. Framförallt med vd-jobbet här. Då hade vi en diskussion hemma. Jag sa att: ”Det här kommer ju att innebära att jag har ett helt annat ansvar” och han sa: ”Men jag backar upp dig.” – Man måste när man har en sådan här

– Slakthusområdet är ett annat spännande utvecklingsområde. Vi gjorde en unik affär med Stockholms stad under 2018. För oss innebär den åtta miljarder i investeringar där vi redan tillträtt fastigheter motsvarande en miljard. Vi ska bygga kontor, bostäder och ett fantastiskt sammanhang med många arbetsplatser. – Jag får ofta frågan om vilket område i Stockholm vi konkurrerar med och brukar svara: ”Vi konkurrerar inte med andra i Stockholm. Vi konkurrerar med London och Berlin.” Det är så vi ska tänka. Vi får möjligheten att bygga bostäder, kontor och det där fantastiska sammanhanget med kulturen och restaurangutbudet. Vi vill ha verksamheter som behöver en atmosfär där de själva kan attrahera rätt talanger för framtiden. Återigen är det platsens själ vi bygger. En plats med såväl dag– som kvällsaktivitet, som lever under dygnets alla timmar blir tryggare. Man får en puls dygnet runt som gör att hela området blir säkrare. Avslutningsvis? – Vi ägnar så mycket tid på jobbet och då ska vi ha jäkligt kul. Det drivs jag också mycket av. Skratta tusen gånger om dagen är perfekt. Många tror att glädje och aﬀärer inte går ihop. Man kan ha skitkul, man kan garva och så kan man göra jättebra aﬀärer! — 17

åt

Su ko ccémm m er ötes till pla St ts oc en kh olm

19 & 20 februari 2020 | Kistamässan | Stockholm

Nordens största mötesplats för alla som leder och utvecklar personal Två dagar med fokus på människa, kultur & ledarskap

Kunskap med fokus på människa, kultur & ledarskap

Nätverka och byt erfarenheter med HR- & chefskollegor

Fri entré!

Se program och anmäl dig på

www.personalchefsthlm.se

Nyheter & produkter som förenklar & förbättar verksamheten

Omvärld Global tävling

Nu är DuPont Safety and Sustainability Awards 2020 öppen för anmälningar Av: Robin Kvarnström för DuPon Sustainable Solutions (DSS)

Den 14:e upplaga av den globala tävlingen DuPont Safety and Sustainability Awards fokuserar på att lyfta fram företag som utmärkt sig inom förbättring av arbetsplatsens säkerhet, hållbarhet och verksamhetsoptimering. Nu är den globala hållbarhets- och säkerhetstävlingen DuPont Safety and Sustainability Awards 2020 öppen för anmälningar från industriföretag och organisationer. Den internationella expertjuryn välkomnar bidrag från hela världen inom någon av de tre priskategorierna: • • •

Safety Innovation (Säkerhetsinnovation) Sustainability (Hållbarhet) Operations Improvement (Verksamhetsoptimering)

Chef & Ledare Nº4 2019

Tävlingen, som avgörs i oktober 2020, kommer att kora både regionala och globala vinnare. Under det senaste årtiondet har DuPont Safety and Sustainability Awards blivit erkänt av industriföretag som en tävling som sätter tonen inom säkerhet, hållbarhet och verksamhetsoptimering. Vad som är än viktigare är att tävlingen har bidragit till att lyfta initiativ som syftar till att rädda liv, optimera verksamheter och skydda miljön. Den internationella expertjuryn väl-

komnar bidrag från hela världen Projekten kommer att bedömas på uppnådda resultat, men även kriterier som innovation, ”stakeholder”-engagemang, ledningens bidrag samt kulturell transformation. Den inledande registreringsfasen löper fram till den 31 januari 2020. Kompletta bidrag med en detaljerad summering av ett projekt måste vara juryn tillhanda senast 31 mars 2020. Tävlingen är öppen för företag och organisationer i alla storlekar. Sedan lanseringen 2002 har DuPont Safety and Sustainability Awards attraherat ett ständigt växande antal av imponerande bidrag. Både de regionala och globala vinnarna av säkerhets- och hållbarhetspriset tillkännages och firas i oktober 2020. — Bidrag kan skickas in via www.consultdss.com/dssa-awards

Intervju med en av våra sponsrade partners

Vem blir du i andras ögon? Foto: IDI Profiling

Samarbete och samspel är en avgörande faktor för ett företags tillväxt och utveckling. IDI Profiling hjälper dig ta reda på hur andra upplever dig. Thomas Larsson, VD och Johan Grant, Metod- och Praktikutveckling på IDI Profiling delar med sig av erfarenheter, trender och beskriver värdet av att hämta feedback från dem du arbetar nära. IDI Profilings instrument Interpersonal Dynamics Inventory – IDI – är en hjälp både för den enskilda personen och för hela företag och organisationer som har ambitionen att skapa en innovativ företagskultur. Om ett företag låter alla chefer och medarbetare få sina IDI-profiler kan medvetenheten om den egna styrkan och andras kompletterande styrkor i ett företag sprida sig även till kunder och blir en positiv faktor för företagets innovationskraft och tillväxt. IDI är ett svenskutvecklat ”360-graders instrument” som idag finns tillgängligt på 22 olika språk och har använts av fler än 160 000 personer, vilket gör det till det mest använda instrumentet i sitt slag i Sverige. Varför ska man göra en IDI profil? THOMAS: Grunden är att man vill utvecklas och är beredd att göra en ansträngning. Det är tre generella frågor en person måste vilja ha svar på innan vi startar processen att skapa en IDI-profil: ”Är du intresserad av hur andra uppfattar dig och vad som driver dig?” ”Är du intresserad av att förstå andra och vad som driver dem?” ”Är du intresserad av att utveckla din förmåga till samarbete och samspel med andra?” – Sedan går man djupare mot mer specifika önskemål. En säljavdelning kan vilja utveckla samarbetet med sina kunder. En stabsfunktion vill få bättre genomslag och förståelse 20

för linjeorganisationen. IDI-profiler används i många olika sammanhang, i säljträning, ledarutveckling och i coaching. Det används till och med i terapi. Det är främst till för personer som har behov av att samspela väl med andra. JOHAN: Jag har arbetat med assessment under många år, utvecklat chefer på hög nivå och även samarbetat med rekryterare. Det jag har lärt mig under de här åren är att det finns gott om personlighets– och ledarskapsmodeller som faktiskt inte stämmer. Det finns till exempel en väldig övertro på social kompetens och extroversion. Men sanningen är att många duktiga chefer är väldigt introverta och en del är faktiskt rätt klumpiga socialt. Jag har sett många varianter på chefer och har i huvudsak arbetat med de som har varit väldigt framgångsrika. – Det som verkligen spelar roll är hur intresserad och dedikerad man som chef är

till verksamheten. En fråga som det pratas mycket om nu är psykologiskt trygghet men många – inte minst mina kollegor i branschen – drar fel slutsats och tror att det handlar om att chefen har något slags personlighetsegenskap. I själva verket handlar det om att chefen är dedikerad till verksamheten, att det är viktigt att alla kommer till tals och att vi behöver många perspektiv. Hur går det till att göra en profil? THOMAS: IDI tillhandahålls av certifierade handledare. Det blir i relation med handledaren som man lägger upp insatsen och går vidare med resultatet. Vi arbetar inte med någon standardmodell eftersom vi vet att varje situation är unik och behöver bemötas så. En av våra starka sidor är att man får hjälp hela vägen av en handledare med omdöme och kunskap om organisationers sätt att fungera. Många andra skryter med att de har test som gör underverk. Men vi vet att det inte riktigt är så. En utvecklingsprocess blir inte bättre än dess handledare. Berätta mer om handledaren THOMAS: IDI Profiling är B2B-företag som tillhandahåller vårt verktyg för professionella användare och vi säkerställer deras kompetensnivå genom våra utbildningar. – Det som gör oss unika är bland annat vårt urval av handledare. Vi har höga krav på den personens erfarenheter. Att man förstår den pedagogik vi tillämpar för att

”IDI är ett svenskutvecklat ’360-graders instrument’ som idag finns tillgängligt på 22 olika språk.”

Intervju med en av våra sponsrade partners

människor skall utvecklas på riktigt. Att man delar våra värderingar och att man håller sig ajour med den utveckling som sker. Handledaren går en utbildning och får en licens som räcker ett år. Sedan behöver handledaren träna själv och sedan återkoppla till oss. Vi säkerställer kvaliteten på våra handledare på ett aktivt sätt och ser till att de håller sin kompetens vid liv.. Vi har regelbundna fördjupningsträffar, minst tio per år där handledare får träffa varandra och utbyter erfarenheter och får påfyllning. Kan man också använda IDI för grupputveckling? THOMAS: IDI används främst för att en individ skall förstå egna starka och svaga sidor. Gör alla i en grupp en egen profil får man också en bild av gruppen. En så kallad Grupprofil. Det ger ytterligare information om just det här sammanhanget. ”Om vi som grupp ser ut på det här sättet, vad har vi för naturliga styrkor?” ”Vad är rätt för oss?” ”Hur förhåller vi oss till de utmaningar vi har?” ”Vad behöver vi utveckla för att lösa det på ett bättre sätt?” – På det sättet så ger en IDI också gruppen en möjlighet att prata om det som är gemensamt. Man pratar om dem man ser – i sammanhanget – på ett värdeneutralt sätt. Många grupper upplever att de med IDI får ut en mycket bättre effekt än vad de fått tidigare när det till exempel har använt vanliga personlighetstester som ligger alltför långt från själva verksamheten. Vi brukar säga att med vanliga personlighetstest så talar folk om sina testresultat. Med IDI börjar människor tala med varandra, om sig själva och varandra. Har ni något exempel? JOHAN: Jag ledde ett konsultföretag där jag bjöd in några av konsulterna att bli partners. Snart märkte jag att de ville göra saker på sitt eget sätt. Att de skötte sitt men att de inte förstod vad det innebar att vara delägare i ett företaget. Det blev som en titel de ville ha utan att göra jobbet. – Jag märkte också att det hade börjat bli en del irritation och den fina stämning vi alltid haft började urholkas. Jag hade börjat få signaler från våra kunder som tyckte att vi inte riktigt drog åt samma håll. I det sammanhanget gjorde jag en IDI profil och lät mina kollegor beskriva hur de upplevde mitt ledarskap. – Den profil jag fick kallades för Motivator – se faktarutan – och det kände jag igen från tidigare gånger jag gjort en IDI profil. På skalan Adaptability, som mäter i vilken grad andra upplever att jag har fokus på deras behov på en skala 1-100, låg jag på två! Jag trodde själv att jag skulle ligga på cirka 30. Det var extremt lågt och indikerade att de tyckte att jag ville ha det på mitt sätt hela tiden. Chef & Ledare Nº4 2019

“Grunden är att man vill utvecklas och är beredd att göra en ansträngning.”

– Jag måste erkänna att jag först blev lite besviken och skamsen. Men framförallt blev jag förvirrad. Jag tyckte att jag släppte dem väldigt fria, men det ledde mig in i en kunskapsresa. – Jag lärde mig att jag inte hade varit tydlig från början med vad vi gör på det här företaget och på vilket sätt vi gör det. I det här sammanhanget handlar det helt enkelt om synen på ledarskap. – Jag hade inte varit tydlig i mitt ledarskap utan tänkt att om jag är entusiastisk och är en bra arbetskamrat så kommer folk att förstå vart jag ville ta företaget. De kommer att hoppa ombord och börja bidra av all kraft. I början fungerade det, men efter ett tag så började det spreta och alla gick åt sitt håll. Det var en klassisk situation i ett konsultföretag. Det var som att leda katter. Alla slickade skålarna men gick sin egen väg. – Jag försökte dra dem tillbaka till ”stallet” så att säga, och då väckte det irritation. Min slutsats var att jag helt enkelt inte hade varit tillräckligt kontrollerande i början. Jag skulle ha jobbat mer med integration,

struktur och mål. Jag hade använt mig av det som låg mig närmast nämligen min motivator-stil. Nu fick jag skörda de negativa frukterna av det. – Vi kunde sedan pratat om det här som ett case. Det viktiga var att jag inte tänkte på resultatet bara som personlighetsegenskaper. Hade jag gjort det hade jag antagligen dragit helt fel slutsatser. Jag ser det hela tiden hur chefer efter personlighetstester får lära sig att de ”skall bli mer si eller så” men faktum är att man inte kan ändra sig själv särskilt mycket. Vad man däremot kan är att bli mer medveten om är vilken roll man spelar i ett givet sammanhang och på så sätt bli mer flexibel. Det handlar ofta om att inte överanvända det man är bra på och komplettera med andra typer av beteenden som ger en bättre helhet. THOMAS: Vi går från att lyfta fram personliga egenskaper till att prata om de egenskaper som du visar i en viss situation och i en viss kontext. Om man enbart kopplar IDI-resultatet till att man har vissa egenskaper, då missar man poängen med 21

Intervju med en av våra sponsrade partners

”Vi går från att fokusera på personliga egenskaper till att visa de egenskaper som man visar i en viss situation och i en viss kontext – och prata om dem” den information vi samlar in. Vi vill sätta fingret på vad beteendet betyder i det unika sammanhanget. Sedan kan man titta djupare.. Stämmer det? Håller vi med? Och i så fall vad gör vi med det? – Jag kan nämna ett annat sammanhang. Det är en konsult som jag har utbildat ganska nyligen. En erfaren person som jobbar mycket med ledningsgrupper. Han har ett uppdrag i ett stort statsfinansierat bolag där han tillsammans med sin kollega jobbar med ledningsgrupper. Han har valt att använda IDI och i det här sammanhanget lät han gruppen beskriva varandra. – Eﬀekten av detta blev att det var mycket lättare att prata om de skillnader och olikheter de såg. De fick också en bild av hur normen i just den här gruppen utvecklats och kunde då börja diskutera konsekvenserna av det. När man gjorde en grupprofil kunde man se var man hade tyngdpunkten och hur man brukar agera. – I just den här gruppen strävade man efter att vara konkreta och lösa saker snabbt. Det blev problem när de skulle hantera frågor om hållbarhet och säkerhet. Man upptäckte en motsägelse mellan frågorna man skulle hantera, och gruppens nuvarande fokus. – Ska du jobba med en ledningsgrupp och hjälpa dem så handlar det om att hjälpa dem med de frågor som ligger på deras bord och inte i onödan flytta fokus till något som kanske inte har relevans. IDI är utformat för att optimera samspelet och eﬀektiviteten i en grupp – inte att berätta vem personen är utanför en given kontext. Hur ser själva processen ut? JOHAN: Grunden är ett frågeformulär som testpersonen svarar på. Sedan bjuds minst sex personer in från ett väl definierat sammanhang – exempelvis en projektgrupp, 22

ett arbetslag eller en ledningsgrupp. De får svara på samma frågor. Innan du väljer vilka som ska vara med så ska du vara klar över syftet. Vad vill du uppnå? Varför vill du göra detta? THOMAS: Tar vi till exempel en säljare kan syftet vara: ”Hur tror du att dina kunder uppfattar dig” Är du chef så kan frågan vara ”Hur tror du att dina medarbetare uppfattar dig?” I en ledningsgrupp kan frågan vara ”Hur tror du att dina kollegor i ledningsgruppen uppfattar dig?” När du fyllt i det här så är nästa steg att bjuda in de här personerna att fylla i motsvarande enkät. Det gör man själv i vår plattform som är mycket lättanvänd såväl i dator som i mobil och läsplattor.

“Att kunna anpassa sin beteendestil för att möta andra människors behov är en samarbetsfärdighet.”

JOHAN: Den som vill göra testet kontaktar en av våra handledare, lämnar sitt telefonnummer och sin mailadress. Det kommer en länk till mobilen, där man skapar sitt konto. Efter det svarar man på 40 ordpar som beskriver hur man tror att hur andra upplever ens beteende. Sedan bjuder man själv in de respondenter man vill ha feedback från. Via mail eller SMS (Innan man gör det ska man naturligtvis tillfråga dem). Där de bjuds in att svara på hur de upplever personen. Informationen anonymiseras och samlas ihop i systemet. Den färdiga IDI-profilen tas fram av IDI-handledaren som återkopplar den på ett lämpligt sätt. Vad som är lämpligt avgörs av situationen. Vi tror inte på standardiserade format med en konsult som kommer och rabblar upp en massa saker som är mer intressant för dem än för gruppen. Kan man anpassa frågorna? JOHAN: Nej det kan man inte. Det är 40 ordpar där man väljer att säga hur man uppfattar en person. Till exempel aktiv – lugn, personlig – saklig, Ur det kommer det sedan ett resultat som beskriver personens upplevda beteende i tre dimensioner. (Se faktaruta sidan 23.) Hur har instrumentet utvecklats? THOMAS: På 50– till 60-talet i USA var man intresserad av att hitta faktorer som kunde förutsäga om en person var duktig som chef eller inte. Dåtidens forskning fann två viktiga faktorer: ”Initiation of Structure” och ”Consideration”. Den första sa att man som ledare behöver vara tydlig och ge struktur. Att en person som ska leda andra behöver kunna förklara åt vilket håll man ska gå och få andra att förstå det. Den andra faktorn kan översättas till Övervägande och pekade på att en god ledare också behövde göra en riktig bedömning av medarbetarnas kompetens, vilja och förmåga att gå mot det mål man satt upp och följa den struktur man skapat. – Uppfattningen var att om man kombinerar de här egenskaperna då är man säkert en bra chef. Det gjordes flera undersökningar för att bevisa detta och man fann att de chefer som hade höga värden på de två faktorerna utgjorde ungefär 25 % av de mest framgångsrika. Bland 25 % av de duktigaste fanns också de som hade låga värden på dessa båda faktorer!!! – Så dom hade uppenbarligen inte någon större betydelse. Fanns det ytterligare någon faktor som missats? Det fanns det naturligtvis. – Man har genom åren haft en massa teorier och när man sedan testar dem så ser man att det inte stämmer och man får leta vidare. En tredje faktor som man senare beskrev och trodde mycket på kallades Flexibility eller Versatility. Inte heller den har visat sig ge det svar man önskar.

Intervju med en av våra sponsrade partners

Vårt instrument har ett mått – Adaptability – som ger besked om var man upplevs ha sitt fokus i umgänget med andra – på egna behov eller på andras behov. Det finns inget bättre med den ena eller andra positionen i sig, men modern forskning på samarbete indikerar att man bör behärska båda polariteterna. I grunden handlar det om våra behov av att å ena sidan vara tillsammans med andra och anpassa oss, och å andra sidan gå vår egen väg och vara självständiga och oberoende. Som vi ser det är det alltid bra att vara lyhörd men det är viktigt att inte alltid möta andras behov och att ha modet att gå sin egen väg när det är rätt. På samma sätt är det ibland viktigt att låta andra få sin vilja igenom även om det kanske objektivt sätt vore bättre att gå en annan väg. Resultatet man får i profilen kan ge anledning till dialog om hur man prioriterar mellan dessa behov i ett givet sammanhang. – Vi är båda erfarna organisationskonsulter. Sammantaget har vi drygt 60 års erfarenhet i yrket. Johan är disputerad psykolog och jag och jag är ekonom och beteendevetare med Masterexamen. Tittar man på vår erfarenhet och lyssnar på andra som har liknande erfarenhet så inser man att det här är ett oerhört komplext område. Ibland kan man tjäna på att förenkla men ofta går de förenklingarna lite för långt. – IDI har inget släktskap med de nu så omskrivna färgmodellerna utan har som sagt en koppling till forskning om ledarutveckling och olika försök att hitta fram till ett smart beteende när man ska leda andra. Vi vill varna för att personligheten används som en förklaring till allt. Är detta något man snabbt kan göra och använda ”in action”? JOHAN: Vi har utvecklat verktygets datainsamlingsmetod så att du på några timmar kan fatta beslutet, administrera, samla in data, presentera resultatet och sedan diskutera via din handledare i gruppen. Med tidigare metodik och teknik kunde det ta en vecka. Idag kan vi göra det i telefonen och få ut resultatet snabbt. Det är en stor förändring i användarvänlighet som vår teknikutveckling ligger bakom. Vad ser ni framför er inom det här området? THOMAS: Digitaliseringen gör att det blir lättare att mäta och inhämta information. Det kommer också mycket stöd som är kopplat till våra mobiltelefoner. Vi tror att ännu mer kommer att gå både fort och lätt. Det tror vi gäller för hela branschen, ledarutveckling, personalutveckling, medarbetarundersökningar. Mätningar måste göras snabbt och ge specifik information. Vi hoppas att vi är förbi den tid då man söker enkla generella förklaringar på komplexa problem. — Chef & Ledare Nº4 2019

Vad är IDI? IDI är ett beteendeinstrument som idag finns tillgängligt på 22 olika språk. Det har utvecklats i Sverige sedan början av 80-talet och ägs idag av företaget IDI Profiling AB. IDI mäter en persons beteende i tre dimensioner. Den första visar i vilken grad en person upplevs sträva efter att aktivt påverka andra. Den andra mäter den grad av känslomässig kontakt personen upplevs sträva efter. Dessa två dimensioner kan ställas mot varandra i en matris, som då beskriver fyra beteendestilar. Vi kallar dem Motivator, Producer, Processor och Relator efter de styrkor som tydligast är förknippade med stilarna. De fyra stilarna har visat siga vara lika resultatinriktade och effektiva, men på fyra olika sätt. Den tredje dimensionen Adaptability – mäter hur mycket en person upplevs förändra/anpassa sitt beteende för att möta andras behov i olika situationer. Att kunna anpassa sin beteendestil för att möta andra människors och olika situationers behov är en samarbetsfärdighet. Att ta ansvar för egna behov och ge andra feedback på ett juste sätt när dessa inte möts är en annan samspelsförmåga. Att balansera dessa olika behov är nyckeln till gott samarbete. Den beskrivning (IDI-profil) som personen får är enkel och tydlig och lätt förstå. Sättet som den presenteras på, tillsammans med den dokumentation som ingår, ger även personen ”verktyg” för att utveckla förmågan att samarbeta och samspela med andra. Besök vår hemsida www.idi.se för mer information

Kontakt IDI Profiling AB Alströmergatan 45 112 47 STOCKHOLM Telefon: +46 (0)8-756 70 35 E-post: info@idi.se Thomas Larsson, VD Telefon: +46 (0)70-5932481 E-post: thomas@idi.se Johan Grant, Metod– och Praktikutveckling Telefon: +46 (0)70-7330099 E-post: johan@idi.se Aram Marqus, Teknisk Utveckling Telefon: +46 (0)76-2235254 E-post: aram@idi.se 23

n g!

Kombinera Kombinera Kombinera konferens konferens konferens med historia, med medhistoria, historia, whiskyprovning whiskyprovning whiskyprovning och spännande och och spännande spännande aktiviteter! aktiviteter! aktiviteter! Vi skräddarsyr en resa åt er utifrån era idéer, önskemål och budget. Naturligtvis har viåt mängder av förslag på Vi Vi skräddarsyr skräddarsyr enen resa resa åt er er utifrån utifrån upplägg och aktiviteter. Ni kan bo i en eraera idéer, idéer, önskemål önskemål och och budget. budget. historisk storstad, mindre pittoresk by Naturligtvis Naturligtvis harhar vi mängder vi mängder av av förslag förslag på påeller varför inte en blandning av båda? upplägg upplägg och och aktiviteter. aktiviteter. Ni Ni kan kan bobo i en i en

historisk historisk storstad, storstad, mindre mindre pittoresk pittoresk byby eller eller Skottlandsresor erbjuder er en oförglömlig varför varför inte inte enen blandning blandning av av båda? båda? resa i Skottland tillsammans med en kunnig och inspirerande guide.

Skottlandsresor Skottlandsresor erbjuder erbjuder er er enen oförglömlig oförglömlig resa resa i Skottland i Skottland tillsammans tillsammans med med enen kunnig kunnig och och inspirerande inspirerande guide. guide. Telefon: 021-444 00 82 Mail: info@skottlandsresor.se www.skottlandsresor.se www.facebook.com/skottlandsresor Telefon: Telefon: 021-444 021-444 0000 82 82

Mail: Mail: info@skottlandsresor.se info@skottlandsresor.se www.skottlandsresor.se www.skottlandsresor.se www.facebook.com/skottlandsresor www.facebook.com/skottlandsresor

Excel för inköpare

(och säljare som vill lära sig hur inköpare jobbar) 2-DAGARS SPECIALUTVECKLAD EXCELKURS FÖR INKÖPARE OCH UPPHANDLARE

Kurstillfällen under våren 2020

Kurstillfällen våren 2018

SUNDSVALL GÖTEBORG STOCKHOLM STOCKHOLM CITY VÄXJÖ STOCKHOLM CITY GÖTEBORG MALMÖ STOCKHOLM SUNDSVALL MALMÖ STOCKHOLM CITY

VÄXJÖ 18–19 april STOCKHOLM CITY 23–24 april GÖTEBORG 25–26 april MALMÖ 14–15 maj Uppge rabattkod C&L vid STOCKHOLM KISTA 30–31 maj

R GÅTT PE RS ON ER HA M ER ÄN 3 00 0 R BL IV IT HA LA TT ILL S. AL DE NN A KU RS HI R M ED VA DE A JD NÖ HU R TIL LF RÅ GA DE . 1-5 ÅN SK AL A FR KU RS EN PÅ EN VA RI T T GE TY BE R HA I GE NO M SN ITT

4,8 AV 5

Detta är en Excelkurs speciellt framtagen för inköpare. Vi har lagt speciell vikt på verktyg och metoder som är användbara för att effektivisera och förenkla det dagliga inköpsarbetet. • Verktyg för hantering av stora datamängder, t.ex. Pivottabeller och Autofilter • • • •

Strukturering och uppbyggnad av information i Excel Import av data från företagets affärssystem och andra datakällor Kopplingar till företagets affärssystem med hjälp av frågeverktyg Automatiska tabellreferenser för jämförelse och koppling av inköpsdata med hjälp av LETARAD (VLOOKUP)

2–3 mars 2020 7–8 feb 4–513–14 marsfeb2020 30–317–8 mars mars2020 5–6 majmars 2020 13–14 7–8 majmars 2020 19–20 25–26 majapril 2020 11–12

bokningen och få 10% rabatt

Kommentarer från kursdeltagare ”Varför har jag inte gått denna kurs tidigare?” ”Detta är den första kurs jag har gått inom inköp där jag upplevde att allt var relevant för mitt dagliga arbete” ”Bästa kursen jag någonsin gått!”

• Jämförelse av prislistor • Effektivisering av inköpsrutiner med hjälp av makron • Genomförande av en spend-analys

ANMÄLAN OCH INFORMATION: WWW.NSCA.SE

KU RS AV GI FT

9 900:EX KL . M OM S.

INFO@NSCA.SE

0470-74 94 00

Fokus Entreprenörspris

Frida Boisen utsedd till bästa kvinnliga entreprenör 2019 Av: Annika Hegardt Foto: Direct Selling Sweden

Frida Boisen belönades med 25 000 kr från Direct Selling Sweden. Hon tog emot priset i samband med en stor gala på Grand Hôtel i Stockholm. Här berättar hon om vad som är den viktiga drivkraften bakom hennes framgångar. Största värde med ett entreprenörspris? – Jag tror mycket på att fira framgångar av alla olika slag. Det är viktigare än vi tror. Jag tycker vi ska bli bättre allihop på att vara generösa mot varandra. Ett pris för kvinnligt entreprenörskap är viktigt för att inspirera andra kvinnor att våga tro på sin idé, sin dröm och att helt enkelt våga köra. – Det är väldigt kul att vara entreprenör. Om jag på något sätt kan bidra, och om en enda till kvinna där ute vågar satsa på sitt eget företagande då är det fantastiskt, för kvinnligt företagande behövs. Viktiga personliga egenskaper? – Mod tror jag är en viktig faktor. Att våga. Jag kommer från mediebranschen och har jobbat i många år som chefredaktör och allt möjligt. Jag är tacksam för att jag har haft så bra jobb helt enkelt. Att våga gå från det, och säga upp sig. Våga starta sin egen business när man redan har det bra. – Jag föddes inte med en guldsked i munnen, men man måste våga tro och vilja göra världen lite bättre. Det har varit en framgångsfaktor för mig att kämpa stenhårt. Det tror jag att jag delar med många entreprenörer.. Man får hugga i om man ska driva sin egen business och det är sjukt kul. Vad är det du vill göra bättre? – Jag vill ha ett mer inkluderande samhälle. Det tror jag är avgörande för att vi ska må bra tillsammans och det går som en röd tråd i allt jag gör. Idag är vi inte särskilt bra på inkludering. – Jag jobbar med förändring och berättande. I Trolljägarna som just hatar och hotar i sociala medier, jagar vi troll för att de ska lägga av och istället se alla fantastiska 26

möjligheter med sociala medier. Jag blir förtvivlad när jag ser hur folk förstör och använder den här plattformen till annat, och hotar demokratin. Jag älskar egentligen sociala medier. Att vi alla kan få en röst och påverka samhället till det bättre. – I Lyxfällan handlar det om att förändra folks liv. Att få dem att förändra sitt beteende. Ge sig själva ett vettigt liv istället för att gå omkring med ångest och psykisk ohälsa i halsgropen. – Att berätta krönikor, som jag gör i Aftonbladet, handlar om att folkbilda och berätta hur vi kan jobba bättre med hållbarhet och jämställdhet. Det är sådana frågor jag brinner för och oftast föreläser om. Jag jobbar också som ambassadör för Friends, föreläser både på skolor och på företag i hur vi kan motverka mobbing och hur lätt och roligt det är att hylla andra människor. Lyfta upp goda initiativ. Viktiga egenskaper innan man startar eget? – Mod och passion, det är verkligen mina ledord i livet. Du måste veta vad du brinner för. Det är grunden. Jag tror om man ska vara lite filosofisk, att livet går ut på att man ska försöka göra världen lite bättre än den var när vi kom hit. Hur hittar du ett team runt din idé? – Det är förstås otroligt viktigt. Sist jag hittade en fantastisk människa att jobba med var under en föreläsning. Det var ingen som räckte upp handen när jag frågade ”Vet ni vad ni brinner för?” Då får vi avbryta den här föreläsningen, sa jag, ”Om ni inte vet vad ni brinner för så kan jag inte hjälpa er att kommunicera.”

– De fick prata två och två, och tre och tre. Jag sa: ”Vad det någon som sa något spännande?” Då var det en dam, kanske hon som var äldst i rummet som sa: ”Jag sitter bredvid två kvinnor som började prata livligt och till slut säger hon som är yngst att ”Förlåt, nu har vi inte frågat dig vad du tycker. Vad tycker du vi ska göra?” – Jag tycker nog att inkludering är viktigast. Det var så fint att den här unga tjejen bjöd in mig. Hon valde att se mig, berättade hon. – Då sa jag till den här unga tjejen att: ”Det här var nog det viktigaste som har sagts här idag. Vad heter du?” Hon svarade: ”Jag heter Vendela.” Ska vi inte ge varandra en applåd här?” – Efteråt kom Vendela fram till mig och sa: ”Gud vad det här gav mig mycket och vad jag skulle vilja jobba med dig!” Jag svarade: ”Men då kör vi!”. Det handlar om att fånga tillfällena när de kommer. När du känner att den här människan känns fantastisk. Våga testa! – Det handlar också om att komplettera. Jag är expert på en sak och har människor runt mig som är experter på andra saker. Det tror jag är en framgångsfaktor.

”Kommunicera med genuina känslor. Det spelar ingen roll om du använder humor eller glädje. Våga berätta om det som verkligen berör.”

Fokus Entreprenörspris

“Ett pris för kvinnligt entreprenörskap är viktigt för att inspirera andra kvinnor att våga tro på sin idé, sin dröm och att helt enkelt våga köra.”

– Partnerskap tror jag också mycket på. Man behöver inte alltid jobba som anställd. Jag jobbar mycket med hela Gig-ekonomin. Jag har olika konstellationer i olika TV-program där vi jobbar som olika team men där det inte är så att man har anställningsförhållanden till varandra. ”Var justa mot varandra, gilla varandra.” Jag tror att hela Gig-ekonomin är något vi kommer att se mer av i framtiden. Det kanske inte passar alla men det passar många. Man kanske borde testa det om man inte har gjort det och se om man tycker det är kul. Hur gör du för att nå ut i sociala medier? – I grunden: ”Talk from the heart!”. Fundera på vad du själv brinner för. Var du har dina värderingar och var du har ditt hjärta. Bli bra på att berätta det. Kommunicera med genuina känslor. Det spelar ingen roll om du använder humor eller glädje. Våga berätta om det som verkligen berör. Kommer man inte längre med humor? – Jag säger att: I varje ”ha! ha!” finns ett ”aha!”. Jag använder mycket humor när Chef & Ledare Nº4 2019

jag föreläser. Det är när vi kan skratta åt eländet som det går in. Jag tycker också att vi måste våga prata om det som är jobbigt, men absolut, jag älskar humor. Skratt med tårar. Skratt och humor är ett helt underbart eﬀektivt sätt att förstå vår omvärld. Vad ser du framför dig inom sociala medier? – Jag ser positivt på framtiden. Den tekniska utvecklingen kommer givetvis att fortsätta. Jag tror att det kommer att lösa många problem vi har idag. Tvättmaskinen stod för den innovation som frigjorde mest tid för kvinnors entreprenörskap. Tid från att tvätta sin egna, sina barns och sina mäns kläder. I morgon kan det handla om att vi har självkörande bilar. Då kanske vi frigör tid för återhämtning och mer tid för att ta hand om varandra. – För något år sedan, när vi hade en digital konferens, hade de just utvecklat en AI som kunde direktöversätta. Vi har också utmaningar som är kopplat till den digitala utvecklingen. Den psykiska ohälsan ökar.

Trots att vi har mer tekniska hjälpmedel än någonsin så mår vi inte bättre. Vilka sociala medier är du mest bekväm med? – Just nu skulle jag nog säga att mina personliga favoriter är Linkedin och Instagram. Linkedin för lärandet. Jag tycker att Linkedin bara har blivit bättre och bättre de senaste åren. Lärandet är viktigt idag, kanske viktigare än någonsin med tanke på att vi lever i en väldigt föränderlig värld. – Den tekniska utvecklingen går fort framåt. Jag som jobbar mycket med text, digitalisering och AI, lär mig av andra experter varenda dag. Kunskaper på Linkedin tycker jag är jättebra och man vill vara på toppen av utvecklingen. – Instagram tycker jag är härligt för att driva frågor, väcka opinion och inspiration. Inte minst Instagram stories. Jobba med interaktion, ställa snabba frågor och få snabba svar. Komma bakom det här perfekta. Komma bakom kulisserna. Hänga lite ihop Det tycker jag är härligt. — 27

RÄDDA VÅR BLÅ PLANET Klimatförändringar och plastföroreningar, gruvdrift och överfiske – hoten mot våra hav växer sig allt större och blir mer och mer akuta för varje dag som går. Men nu har vi en chans att vända utvecklingen. Forskare vill att 30% av våra hav skyddas i ett nätverk av globala havsreservat. Hjälp oss att se till att det blir verklighet!

Stöd oss i kampen för vår blå planet och ge en gåva.

SWISHA till: 123 264 44 09

Undersökningar i fokus Chefskap

Viktigaste chefsegenskaperna år 2020 Av: Emma Nilsson för rekryteringskoncernen Novare

Driven och kommunikativ: Här är egenskaperna rekryterare letar efter i en chef 2020 Inför 2020 har Novare genomfört en undersökning bland sina rekryterare för att kartlägga trenderna inom kompetensförsörjning. Undersökningen visar bland annat att driv är den egenskap som flest rekryterare (40 %) kommer att värdesätta allra högst i en chefskandidat nästa år. När det kommer till vad rekryterarna tror att kandidaterna kommer att värdera i val av arbetsplats, prioriteras mjuka värden som god företagskultur, värdegrund och flexibla arbetstider. Koncernen Novare sköter hundratals rekryteringar varje år. I Novares Rekryteringspanel har ett femtiotal rekryterare fått svara på frågor kring nästa års kompetensförsörjning. Resultatet visar bland annat att fyra av tio anser att driv kommer att vara den allra viktigaste egenskapen hos en chefskandidat 2020. Att en potentiell chef är kommunikativ kommer på andra plats (23 %) följt av egenskapen pragmatisk (8 %). Egenskaper som tydlig, strukturerad och Chef & Ledare Nº4 2019

rationell hamnar längre ner i listan. ”2020-talets chef är en ledare som agerar motor och ger energi åt sitt bolag. Det går så fort idag så framtidens ledarskap handlar om att navigera rätt i en omvärld som hela tiden förändras. Då krävs det driv och energi för att få med sig sin organisation.” Fredrik Hillelson, vd och grundare av Novare. God företagskultur och bra värderingar rankas högst i val av arbetsplats. Enligt Novares rekryterare kommer kandidaterna framöver främst värdesätta en god företagskultur och att arbeta för en organisation med bra värderingar. På tredje plats kommer ”synen på ledarskap” följt av flexibla arbetstider. – Värderingar blir allt viktigare i val av arbetsplats, vilket fler och fler företag också börjat förstå. För ett par år sedan var det mest fokus på trygghet och stabilitet från kandidaterna. Tidigare var det mer en

viktig fråga för den yngre generationen men nu börjar även de mer seniora ledarna bli tydligare med att de söker schyssta arbetsplatser med bra värderingar. ”Jag tror skiftet beror på att gränsen mellan jobb och privatliv blir alltmer utsuddat – och det går inte att kombinera med en 9-5-kultur.” Anna Schauman, senior rekryteringskonsult och delägare Novare. —

Företagen satsar på digitalisering 2020 Rekryterarna tror att svenska företag kommer satsa allra mest på att tillsätta kompetens inom digitalisering under nästa år. Det svarar närmare hälften, 44″%. Även CSR (14″%) och Teknik/IT (14%) är områden där kompetens kommer att behövas i stor utsträckning enligt de svarande. Om undersökningen: Undersökningen är genomförd via webbenkät under november 2019. I undersökningen har 52 rekryterare deltagit från samtliga av Novares sex rekryteringbolag. 29

Chef & Ledare www.chef-ledare.com

Teckna helårsprenumeration och få boken Framgångsresan!

Seminarier Seminarierom omkompetensutveckling, kompetensutveckling,HR, HR, ledarskap, ledarskap,arbetsglädje arbetsglädjeoch ochhälsa hälsai företag i företag och ochoffentlig offentligsektor. sektor.Vi Vises ses16-20 16-20november! november!

Frida Frida Södermark Södermark Passion Passion som som drivkraft drivkraft

Gabriella Gabriella Wejlid Wejlid Hjärnan Hjärnan påpå jobbet jobbet

Marie Marie Holmqvist Holmqvist Nyhet! Nyhet! Arbetsglädjenätverket Arbetsglädjenätverket

Jacqueline Jacqueline Joo Joo Öka Öka förståelsen förståelsen och och stärk stärk relationerna! relationerna!

Fredrik Fredrik Sträng Sträng Jag Jag hjälper hjälper ertert företag företag attatt nånå ertert Mount Mount Everest Everest

Patrick Patrick Gruczkun Gruczkun Interkulturell Interkulturell kommunikation kommunikation

Christer Christer Asplund Asplund Livslångt Livslångt lärande lärande - Vision - Vision eller eller verklighet? verklighet?

Stefan Stefan Sebö Sebö Arbetsglädje Arbetsglädje skapar skapar arbetslust arbetslust

Sofia Sofia Nordgren Nordgren Framtidens Framtidens vård vård och och digitalisering digitalisering

Ovanstående Ovanståendeprogram program avser avser2019. 2019. Håll Hållutkik utkikefter efterårets årets föreläsare föreläsarepåpåhemsidan hemsidan

www.kompetensveckan.se www.kompetensveckan.se

Arrangeras Arrangeras avav KompetensGruppen KompetensGruppen 08-202110 08-202110 eller eller info@kompetensgruppen.se info@kompetensgruppen.se

Fokus Entreprenörskap

Entreprenörer är gladiatorer! Av: Kevin Kane, Affärsutvecklare & Digital Content Manager på Företagande.se i Stockholm

Inom kort sänks aktiekapitalgränsen till 25 000 kronor med syftet att underlätta för människor att bli nyföretagare. Ett större skäl (än pengar) till att endast en bråkdel av de som vill starta eget tar språnget är dock att entreprenörskap har inslag av kvicksand och gatlopp. Mänsklighetens idé- och lärdomshistoria är fylld av oräkneliga exempel på en ständig kamp mellan socioekonomiska hinder och entreprenöriella genombrott. Hindren består till betydande del av konformitetens starka tröghetskrafter. Konformitet, är en slags osynlig men högst märkbar socioekonomisk kvicksand som entreprenörer måste traggla sig igenom. Ibland kan det kallas avundsjuka eller Jantelagen – men det är mer komplext än så. Motståndet kommer från många, ofta oanade håll och de tröghetskrafterna samverkar för att dra ner viljan till självständigt tänkande och till att skapa något nytt och att förverkliga sina drömmar. Inom populärkulturen återkommer frasen ”Resistance is futile”; inte minst i Star Trek, där det är mantrat hos ”the Borg”, som är universums största hot (Star Trek-fans kan vilja debattera denna rankning). The Borg symboliserar ett påtvingat kollektivt medvetande och ett krav på konformism: ”We are the Borg. Existence as you know it is over. We will add your biological and technological distinctiveness to our own... Resistence is futile.” Det finns ingen entreprenör, inom någon bransch, som inte har mött denna mentalitet i någon omfattning. Defaitistledet Förändringströgheten handlar långtifrån enbart om renodlad konkurrens utan motståndet är enormt från bland annat etablissemangets representanter. Det är också inbyggt i samhällssystemet att om Du vill förändra systemets jämvikt (equilibrium) så 32

får Du betala ett ockerpris för det. Det är ur detta som det i Hollywood och bland musikvärldens supermiljonärer och miljardärer finns en lång rad personligheter som vid något tillfälle i sina liv har varit hemlösa, på gränsen till hemlöshet och har haft motsvarande Kronofogden efter sig. Ja: skådespelare, mannekänger, fotomodeller, låtskrivare, musiker och författare är i allra högsta grad entreprenörer (enskilda näringsidkare). En rimlig jämförelse av samhällssystemets jämviktssträvan kan göras med gatlopp. I medeltida Sverige fanns det ett slags skamstraff (se historiesajten). Straffet bestod i att över 100 personer (ofta soldater) kunde ställa sig mitt emot varandra med spön i handen. Personen som skulle straffas tvingades springa fram och tillbaks i mitten medan de hårda slagen ven och haglade. En liknande, pennalistisk initiationsrit gäller (inte minst) underhållningsvärldens entreprenörer som försöker skapa sig en fast inkomst på sina intressen och talanger. Det kommer alltid något led, någon fas i utvecklings- och innovationsprocessen, då defaitisterna träder fram. Stjärnorna på toppen fick höra att de var talanglösa, för tjocka, för smala, hade för stora näsor, var för sexiga eller fula och ett otal andra ”skäl” till varför de aldrig skulle lyckas. Oscarvinnaren Sidney Poitier blev uppmanad av en rasist att inte slösa folks tid utan söka jobb som diskare istället. Elvis mötte motstånd. Stephen King, JK Rowling och Astrid Lindgren blev refuserade. Dustin Hoffman sov på köksgolvet hos vännen

Gene Hackman. Kelly Clarkson tillbringade ett antal nätter i sin bil. Likaså David Letterman, Hilary Swank, Morgan Freeman och James Cameron bland många andra. Daniel Craig sov på en parkbänk. Rowling överlevde på socialbidrag. Ofta får stjärnorna fortfarande höra känslomässig kritik och negativa åsikter, vilket bland annat Selena Gomez som är en av världens populäraste stjärnor, har avslöjat. Den glorifierade mobbaren Simon Cowell har till och med gjort sig en förmögenhet på att förhärliga denna mentalitet via sina idol- och Got Talent-koncept. Simon Cowell kom in i musikbranschen tack vare sin skivbolagschef till pappa och visade prov på sin kompetens på 1990-talet genom att neka att skriva kontrakt med några tjejer som kallade sig Spice Girls – med motiveringen att ingen skulle vara intresserad av att lyssna på dem… De sålde 80 miljoner album och turnerade jorden runt som en av historiens största popgrupper. Välmenande sabotage Det är inte bara självutnämnda allvetare som utgör en del av entreprenörens gatlopp och kvicksand. Defaitisterna finns i alla delar av samhället och visar sin skeptiska sida så fort det gäller något nytt. Individerna i detta ”obligatoriska defaitistled” kan vara kreativa och stöttande på olika sätt och samtidigt fantasilösa och begränsande på andra. Det finns miljarder välmenande släktmedlemmar, makar, vänner, medarbetare, lärare, politiker, forskare etc) som har felaktiga men djupt rotade föreställningar om ”vad världen vill ha” och om vad som är ”realistiskt”. Defaitisterna kan gilla personen men tror inte på förändringsagentens/entreprenörens vision och är övertygade om att den som försöker ”jaga väderkvarnar” kommer att misslyckas. Detta nya behöver inte röra enbart aﬀärer och entreprenörskap – defaitisternas fiende är i grunden förändring. Kuriosa är att när den driftige visionären har löpt färdigt gatloppet, lyckats kämpa sig

Fokus Entreprenörskap

”Det finns ingen entreprenör, inom någon bransch, som inte har mött denna mentalitet i någon omfattning. ” igenom detta led och skapa en ny verklighet, så övergår defaitismen till en slags avgudadyrkan. Och då, utan minsta tillstymmelse till självinsikt och ironi, håller defaitistledet upp samma (nu berömda) person eller företag som exempel på att nästa aspirerande generation inte kommer att ha framgång, med motiveringen att de aspirerande personerna inte är några ”Walt Disneys” eller ”Zlatans” eftersom ju ”alla visste att dessa genier hade de rätta förutsättningarna för att lyckas”. Känner man till Zlatan Ibrahimovićs och Walt Disneys historia så vet man att dessa resonemang är, milt sagt, pseudorealistiska. Nuförtiden hyllas Apples grundare Steve Jobs på liknande sätt och många är snabba att glömma att han sparkades från sitt eget företag för att styrelsen inte trodde på hans (nya) visioner trots att hans tidigare koncept hade lett till skapandet av ett multimiljardbolag. Det var en besk medicin, som Steve Chef & Ledare Nº4 2019

Jobs senare kom att se som en lärorik erfarenhet och en dold välsignelse. – ”I didn’t see it then, but it turned out that getting fired from Apple was the best thing that could have ever happened to me.” Sammanfattning: Det finns ett defaitistled som bromsar förändring genom att skapa ett slags emotionellt och ekonomiskt gatlopp och en social kvicksand. Defaitistledet finns överallt och superentreprenörer är en slags gladiatorer. Hoppet för de som tvivlar över om de har det i sig att förverkliga sina drömmar, ligger i att ta ett steg tillbaka och inse att motståndet oftast kommer från oanade håll. Några av de mest talangfulla entreprenöriella begåvningar som jag känner har sina största fiender i sig själva. Trots att de på flesta områden har stort självförtroende och är medvetna om sina många gåvor och meriter och har sagolika nätverk, så har de

samtidigt en röst inom sig som sysslar med ständig självcensur. De söker sig till och omger sig med människor som vidmakthåller den självbild som de har av att ”this is as far and as good as it gets” och att de borde vara nöjda istället för att jaga ”orealistiska” drömmar. Offentliga sektorn tillskjuter medel för att främja innovation etc, samtidigt som ett otal talanger får höra från skollärare, yrkesvägledare, Arbetsförmedlingen etc att de inte riktigt duger och saknar rätt förutsättningar att lyckas inom sina intressen. Artisten Boy George, aktieinvesteraren Warren Buffett och filmaren Steven Spielberg är bara några exempel. Buffet blev nekad av Harvard Business School och Spielberg nekades tre gånger av University of Southern California. Efter att han blev en berömd miljardär och filmentreprenör erbjöds och mottog Spielberg ett hedersdoktorat från skolan. — 33

e yh

Framtidsnätverket

med Bengt Wahlström Verktyg och kunskap om hur man framtidssäkrar företag/organisationer och skapar försprång! Uppstart 24 januari. Mer info och intresseanmälan:

framtidsnatverket.se

Svetsa samman arbetsgruppen och vinn ökad hälsa!

Du som har tränat minst har störst chans att vinna! Pulsslaget är en lagtävling där målet är att sänka sin arbetspuls. Träningsmetoden är valfri och kan utövas på arbetstid eller på fritiden.

Anmäl dig på www.pulsslaget.se

FÖR ST T ILL KVA RN

PROVA PÅ Vi delar ut 10 kostnadsfria nätverksträffar! KompetensGruppens nätverk Professionella nätverk för din utveckling

Rekrytering Utbildning

Lön Comp & Ben

Arbetsmiljö & hälsa

mfl

www.kompetensgruppen.se info@kompetensgruppen.se

Nätverk2.indd 1

2014-10-07 14:56

Har du tänkt på vilken skillnad ett riktigt bra styrelsemöte eller konferens kan innebära för ett företag eller en organisation? Ett bra möte ger alltid en möjlighet att lyfta blicken, lösa ett problem eller sätta fart på inspirationen. Att konferera kräver utrymme för tankar, och tankar är som människor. Ibland behöver de lite utrymme. Ett utrymme som vi hjälper dig och dina kollegor att skapa. Hos oss finner du en möjlighet till fokus och vi skapar förutsättningar som kan få det konstruktiva tankearbetet att blomstra. Vi vet hur viktigt inspirerande miljöer, sköna sängar, god mat och personlig service är för kreativa idéer och bra beslut. Här möts ni av en inspirerande miljö utan stress. Njut av ett kök som är tongivande i det svenska mat- och vinlandskapet, personliga hotellrum och ett gott värdskap. Varmt välkommen till oss!

0591 - 633 00 | kontakt@grythyttan.com | grythyttansgastgivaregard.se