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ERYONE DY FOR ROOMS.
Hay una pregunta que ningún founder quiere hacerse en voz alta, “¿Por qué me dijeron que no?” No porque no quieran saberlo, sino porque un sí pudo cambiar el rumbo de la historia.
Pero el NO tiene lógica. Entenderla no es rendirse, es jugar mejor.
Pero muchos founders siguen operando como si lo fuera. Construir una empresa exige resolver todo al inicio. El problema es no soltar ese modelo cuando el negocio escala. Las mismas decisiones que permitieron arrancar son las que después limitan el crecimiento
3 founders y operadores explican donde están los errores.
Lo que sigue frenando el crecimiento de los FOUNDERS
Para Lorena Compean, Uno de los errores más comunes es confundir actividad con avance. Equipos ocupados no necesariamente significan negocios creciendo Si el tiempo no se traduce en producto, ingresos o adquisición, es solo operación.
A esto se suma no escuchar al mercado a tiempo. Muchos founders priorizan su visión sobre la validación, y cuando ajustan, ya han perdido recursos clave.
Otro punto crítico es la falta de entendimiento financiero. Crecer sin dominar unit economics o controlar el burn limita la capacidad de tomar decisiones informadas. En ese contexto, incluso el crecimiento puede volverse riesgoso.
El capital también se malinterpreta. Levantar inversión no es un objetivo, es una herramienta Sin una estrategia clara, solo amplifica ineficiencias Finalmente, muchos construyen producto sin definir cómo generar demanda Sin canales de adquisición claros y sistemas repetibles, no hay escala
El problema no es falta de esfuerzo. Es falta de enfoque en lo que realmente mueve el negocio.
Por su parte, Salvador Martínez tiene una idea muy clara:
Uno de los errores más costosos es querer hacerlo todo Al inicio es necesario. Después, se vuelve ineficiente
Cuando el negocio empieza a generar ingresos, el rol del founder cambia
Seguir operando en tareas ejecutivas implica dejar de enfocarse en ventas y crecimiento. El costo es directo: tiempo en tareas delegables es ingreso no generado. Delegar no es una preferencia, es una decisión económica.
Otro punto crítico es no construir marca personal El crecimiento no ocurre solo dentro del negocio. Relaciones, alianzas y acceso a capital se generan fuera de la operación diaria Un founder sin visibilidad pierde acceso a esas oportunidades
Finalmente, está dejar de aprender El negocio evoluciona constantemente, y la capacidad del founder debe hacerlo al mismo ritmo Sin actualización continua, las decisiones se vuelven obsoletas La mayoría de la veces no es falta de capacidad, sino no ajustar el rol conforme crece el negocio
Operar desde la intuición limita el crecimiento.
Por su parte, y con toda la experiencia de su trayectoria, para Patricia Armendariz, sin conocimiento del producto, del mercado y de la planeación, las decisiones se vuelven inconsistentes
La pasión cumple una función específica: sostener el proyecto en momentos de presión. No sustituye estrategia ni ejecución.
La validación constante es parte del proceso. El producto debe ajustarse hasta encontrar encaje real con el mercado. Iterar es necesario para corregir y avanzar
La disciplina financiera es indispensable Proyectar ingresos, medir costos y cumplir objetivos permite tomar decisiones informadas
Sin control sobre los números, el crecimiento pierde dirección.
El crecimiento depende de claridad operativa, ajuste continuo y control financiero.
Toatzin Padilla, fundador de Liberet, pasó casi tres años iterando producto hasta encontrar un nicho con potencial
Aun así, la tracción no llegó al ritmo necesario El problema fue claro: un año adicional perfeccionando el producto sin impacto en crecimiento
La decisión fue operativa Con caja limitada y un equipo que sostener, dividieron el negocio en dos frentes. El producto quedó en manos del equipo técnico, mientras ellos se enfocaron en generar flujo inmediato como fábrica de software
No era la recomendación común
Pero su lectura fue clara: sin liquidez, no hay empresa que sostener También introdujo complejidad: múltiples clientes, ejecución en paralelo y menor foco en el producto principal.
Para Toatzin esa decisión compleja y fuera de lo común significó poder continuar su negocio.
Muchas decisiones se siguen tomando con base en lo que funcionó antes, no en lo que está pasando hoy
Karen Stone opera distinto: decide con datos.
Prioriza evidencia sobre costumbre, incluso cuando eso implica ir en contra de la intuición Si los datos apuntan a un canal distinto aunque no sea el habitual , la decisión es ajustarse
Pero decidir no es suficiente. También hay que sostener la decisión.
Parte del trabajo es alinear a los stakeholders y llevarlos hacia ese cambio, aun cuando no es evidente para todos.
El reto no está solo en elegir bien. Está en defender la decisión con claridad cuando todavía no es obvia.
El poder no se anuncia. Se construye en silencio, en los momentos donde nadie está mirando, con decisiones que no tienen glamour ni audiencia. Lo que separa a quien llega de quien se queda a mitad del camino casi nunca es talento. Es disposición la voluntad de hacer lo que la mayoría no está dispuesta a hacer
DOS PERSONAS NOS CUENTAN QUÉ FUE ESO PARA ELLAS.
No dejé que los pensamientos intrusivos definieran mis decisiones. Las dudas estaban ahí no desaparecieron , pero no detuvieron la ejecución
También traté el proyecto como un trabajo
Me presenté todos los días, incluso sin motivación o señales claras de avance. Sin expectativas de inspiración, solo consistencia
Los primeros años fueron los más exigentes
Aprendizaje constante, presión por avanzar y una meta clara que exige paciencia operativa
No hubo un momento decisivo.
Fue una práctica sostenida Hacer lo que la mayoría evita no fue un acto puntual. Fue repetir lo necesario, incluso cuando no veía resultados.
Me aventé a hacer algo con alto nivel de incertidumbre.
Es incómodo, pero ahí es donde están las oportunidades.
Dejé un trabajo que me gustaba, donde ya estaba estable y bien posicionada, por un proyecto sin garantías Con un socio nuevo, sin certeza de levantar capital, sin validación de mercado.
Confié en mis habilidades y en el proceso La startup no continuó. Pero lo que construí sí.
Aprendí nuevas áreas, fortalecí mi criterio y desarrollé mayor confianza en lo que puedo crear y ejecutar Hoy aplico eso en cada decisión que tomo.
Salir de la zona de confort tuvo un costo. También generó capacidad. No eliminé el miedo, lo utilicé. El miedo no es una señal de detenerse Es una señal de que estás haciendo algo que no has hecho antes
Tras observar a líderes en distintos contextos, Andrés Farías identifica un patrón claro: el poder no responde a cualidades innatas, sino a decisiones sostenidas en el tiempo.
Estas decisiones se agrupan en ocho prácticas.
1. Elegir una actitud constructiva incluso en entornos adversos.
2. Construir colaboración real, compartiendo responsabilidad y no solo tareas.
3 Tomar decisiones sin depender de consenso, asumiendo sus costos
4. Operar con datos, no con intuición.
5. Entender a las personas para generar valor relevante.
6 Mantener coherencia entre lo que se dice y lo que se hace
7. Invertir en el largo plazo, incluso con incomodidad presente.
8. Y mantenerse en aprendizaje constante.
A esto se suma una dimensión menos visible: el trabajo interior. Líderes con claridad mental y equilibrio personal proyectan mayor estabilidad y confianza. La conclusión es directa: el talento no es fijo. Se construye.
Y con él, también la capacidad de ejercer un poder más consciente, consistente y efectivo
El emprendimiento no depende solo de ideas. Depende del acceso.
El venture capital en América Latina cerró 2025 con USD 7.1 mil millones invertidos en más de 350 rondas. A primera vista, el nivel de actividad se mantiene Pero la estructura del mercado cuenta otra historia: el capital no está desapareciendo, se está concentrando.
El dato más revelador es la distribución
Diez startups captaron el 51% de toda la inversión regional, reflejando un cambio claro hacia apuestas más selectivas y menos exploratorias.
A nivel sectorial, fintech domina con USD 5.6 mil millones, más de la mitad del capital invertido
Geográficamente, el flujo es aún más limitado: Brasil (51%) y México (36%) concentran el 86% de la inversión
Además, más del 65% del capital proviene de inversionistas internacionales, lo que refuerza la dependencia de condiciones externas.
La concentración también se observa por etapa. Aunque las rondas tempranas siguen activas, el capital se acumula en fases de crecimiento Series B absorbió USD 912 millones en solo 21 transacciones, marcando un cuello de botella para startups que buscan escalar.
El resultado es un mercado más exigente, donde el acceso al capital depende menos de la oportunidad y más de la evidencia.
El venture capital en América Latina arranca 2026 con una señal clara: Q1 fue el trimestre con mayor inversión desde 2022.
Tras dos años de desaceleración, el dato sugiere un posible cambio de ciclo
La actividad no solo regresó se reconfiguró. Hay más movimiento en etapas avanzadas y continuidad en early stage El mercado no se contrajo: se volvió más selectivo.
¿El criterio?
Rentabilidad + inteligencia artificial.
Los inversionistas están priorizando startups con modelos de negocio sólidos y capacidades en IA. No es una preferencia, es un filtro de entrada.
Por sectores, el capital se concentra en dos verticales: fintech y clima (climate tech / sostenibilidad), donde hay mayor convicción de crecimiento.
Para founders, la exigencia es operativa: validación antes de levantar.
Ingresos, contratos y señales claras de product-market fit ya no son opcionales.
Mientras tanto, emergen espacios menos saturados. Insurtech se mantiene como una oportunidad estructural, con baja digitalización y alto potencial de transformación
El venture capital sigue activo, pero con un criterio distinto.
La etapa de crecimiento sin fundamentos quedó atrás. Hoy, los fondos priorizan eficiencia, unit economics y capacidad de ejecución. El capital se concentra en compañías con tracción comprobada y modelos claros.
El cambio también es sectorial. La inteligencia artificial lidera, pero no desde modelos generales, sino desde aplicaciones específicas: legaltech, energía, industria y movilidad A esto se suman biotech, defense tech e infraestructura vinculada a AI.
Fintech muestra recuperación. La inversión global pasó de USD 95.5 mil millones en 2024 a USD 116 mil millones en 2025, impulsada por activos digitales y soluciones más eficientes
El capital también se desplaza hacia sectores vinculados al mundo físico: energía, supply chain, salud y seguridad. La prioridad es resolver problemas concretos.
Para founders, la señal es operativa: validación antes de capital. Ingresos y ejecución pesan más que la promesa. En 2025, startups fundadas por mujeres en EE.UU. captaron USD 73.6 mil millones (27.7% del VC).
La pregunta ya no es si hay capital. Es si el negocio lo justifica.
