Krapte op de arbeidsmarkt: wat betekent het voor de CFO?

KRAPTE OP DE ARBEIDSMARKT INTERIM FINANCIALS, DE CFO - EN EEN STUKJE ZINGEVING

Wat betekent de huidige krapte op de arbeidsmarkt voor fi nance professionals en voor de CFO?

Tekst Albert Allmers

Een van de belangrijkste actuele vragen voor CFO’s als het aankomt op de arbeidsmarkt van nu is: welke keuzes gaat de politiek maken in relatie tot de Nederlandse arbeidswetgeving? En dan heb ik het over de Wet DBA waarover wederom veel te doen is. De Wet DBA uit 2016. Weet u het nog? Flexibel moest minder fl exibel. Vast moest vaster. Maar hoe precies? Minister Koolmees heeft er de afgelopen vier jaar geen echte knopen over doorgehakt en nu ligt de wet wederom in de Tweede Kamer en iedereen is het weer met elkaar oneens. Dus de komende twee drie jaar gaat er niks veranderen. En dat is zorgwekkend. Het gevolg? Op de arbeidsmarkt die we nu om ons heen zien - althans, de markt voor de fi nance professional waarop wij onszelf begeven met FinanceFactor - is er niemand meer te vinden die wil werken in een vast dienstverband. Iedere professional begint voor zichzelf vanwege de gouden bergen die te halen zijn in de markt. Natuurlijk is deze ontwikkeling voor ons een prachtig verdienmodel - wij opereren in de wereld van interim fi nance management en executive search, coaching, assessments en outplacement - maar de fl exibiliseringstrend is momenteel wel aan het doorslaan. En dat is uiteindelijk voor niemand goed.

Risk voor de interim

Het gevaar dat ik er in zie heeft vele gezichten. Een interim-manager die zijn ondernemerschap serieus neemt, dient eigenlijk maar maximaal vier dagen in de week declarabel zijn. De andere dag in de week moet hij vrijhouden voor het onderhouden van zijn netwerk en ontwikkeling: permanente educatie. Dat laatste zie je nauwelijks meer gebeuren, simpelweg omdat er voor de interim fi nancial te veel te halen valt in de markt – maar ook omdat opdrachtgevers eigenlijk gewoon een fulltimer willen. Dit lijkt een luxepositie voor de interim fi nancial - en natuurlijk leer je als interim fi nancial ook op je opdracht het nodige bij, maar wie verder kijkt dat de huidige overspannen arbeidsmarkt ziet dat grote groepen interim-managers op dit moment hun asset (gespecialiseerde kennis) aan het uithollen zijn. Overigens, het is niet zo dat ik hen niet begrijp. Je moet behoorlijk gedisciplineerd zijn wil je als ZZP’er bestand zijn tegen het op volle vaart laten lopen van je

Veel interim-opdrachten behoeven geen speciale expertise meer, maar zijn gewoon een langdurig capaciteitsvraagstuk.

eigen factureringsmachine. Maar of het verstandig is? We zitten nu nog in een hoogconjunctuur, maar de depressie gloort al weer aan de horizon. De vraag is: hoe gaat de krimpende markt straks reageren op al die fi nanciële ZZP’ers die nu als interim werken en straks weer in vaste dienst willen, als ze er over een jaar en masse worden uitgegooid?

Geen cohesie fi nance organisatie

Wat betekent deze overspannen krappe arbeidsmarkt voor de CFO? In de eerste plaats: schaarste. Er zijn nu CFO’s die hun hele organisatie moeten bemensen met interim-professionals omdat er geen vaste mensen meer zijn. Veel interim-opdrachten zijn inmiddels ook geen echt kennisintensieve vraagstukken meer, maar eenvoudigweg een langdurig capaciteitsvraagstuk. De interim-manager gaat vaak ook een soort verkapt dienstverband aan. Iemand valt onder leiding en toezicht van een werkgever, projecten hebben geen kop en staart, geen resultaatverplichting. Dat zie je over de hele fi nance afdeling, te beginnen bij crediteuren-debiteuren administratie, grootboekadministrateurs en controllers. Er zitten voor een CFO ook voordelen aan het werken met interim-professionals. Je kunt zo van mensen af als ze niet functioneren en een interim-medewerker kun je gewoon laten doen waar hij voor is ingehuurd, bemoeit zich niet met offi ce politiek, als het goed is. Maar tegenover de voordelen staan ook nadelen, bijvoorbeeld omdat de kostenpost voor interim-professionals ontzettend hoog is. En zelfs al blijven interim-professionals tegenwoordig lang hangen in halve schijnconstructies, een team vol ZZP’ers blijft een risico voor een bedrijf dat eigenlijk op zoek is naar werknemers in loondienst. Want interim-professionals zijn niet alleen relatief duur, ze blijven zelden of nooit, waardoor kennis over je processen uit je organisatie verdwijnt. Je bouwt daarmee een beperkte cohesie op binnen je team. Een interim-professional staat er

Een team vol interim fi nancials als opvulling van een capaciteitstekort is geen duurzame HRoplossing voor je fi nance organisatie.

in de basis toch onafhankelijk in en heeft vanuit de kern van zijn functie geen binding met het bedrijf. Een team vol interim fi nancials als opvulling van een capaciteitstekort is geen duurzame HR-oplossing voor je fi nance organisatie.

Permanente educatie

Worden er in de overspannen arbeidsmarkt ook andere dingen gevraagd aan de fi nancial? Ja en nee. Er zijn ontzettend veel opdrachtgevers die vooral heel halsstarrig blijven vastklampen aan branche ervaring – maar natuurlijk wil iedereen tegenwoordig ook fi nancials met IQ, EQ en AQ. Bovendien houdt de digitale transformatie aan. Alles is in Power BI, Power Pivot, RPA. Dat betekent bijvoorbeeld dat de rol van de accountant over een paar jaar gewoon verdwenen is. Daarom zetten de big four ook vol in op consultancy en niet meer op accountancy. In 99% van de gevallen komen accountants trouwens prima terecht in het bedrijfsleven. Ze moeten dan wel een stapje terug doen in salaris, zeker als ze ooit partner waren. Maar de accountants die wij tegenkomen hebben over het algemeen een goede realiteitszin. Ze vinden genoeg uitdaging in een nieuwe rol als fi nance manager of fi nance director. Nee, ze worden niet direct CFO, een rol waarin men ook steeds meer verantwoordelijk is voor IT – maar ze komen goed op hun plek in de echte hardcore fi nance. Kijken we naar de kansen voor de C-level controller in de arbeidsmarkt, dan zien we vooral dat hun kennis van IT echt op orde moet zijn. De pure interne audit rollen zie je bijna niet meer voor de controller. Hij is - althans bij organisaties die hem ook echt die rol gunnen - de navigator op de brug van het schip. Dus hier komt de permanente educatie serieus om de hoek kijken. Daar moet zonder terughoudendheid in geïnvesteerd worden, niet alleen door de interim controller, maar ook door de controller in loondienst.

En de CFO zelf?

En hoe zit het eigenlijk met de CFO zelf, als het gaat om de arbeidsmarkt? Opvallend is dat de CFO zelf vrij honkvast lijkt, al is dat niet zo vreemd wanneer je er beter over nadenkt. Een CFO blijft in zijn hoofd toch altijd dat blauwe profi el: veiligheid, continuïteit, de schoorsteen moet blijven roken. Wat je daardoor vaak ziet, is dat een CFO, zodra hij eenmaal op zoek gaat (of op zoek moet) naar een nieuwe uitdaging, eigenlijk zo snel mogelijk een nieuw onderkomen wil. De CFO is het gewend om hard te werken, vroeg op te staan, mee te doen op topniveau. Daar zit ook een stukje zingeving bij en misschien tot op zeker hoogte ook een een gevoel van ‘erbij willen horen’ - het fi nance wereldje is klein. Het risico hierbij is dat een CFO - als hij eenmaal op de stoel belandt van de sollicitant - onvoldoende goed onderzoekt wat hij nu echt wil. Er wordt vaak niet genoeg tijd genomen voor het rouwproces dat hoort bij het kwijtraken van een baan. Wat je regelmatig ziet is dat een CFO geneigd is om te snel een nieuwe baan aan te nemen die niet goed bij hem of haar past. En zoals dat geldt voor iedere professional, is het juist ook voor een CFO ontzettend belangrijk om goed onderzoek te (laten) doen naar de waarden van een bedrijf en de eigen drijfveren om te zien of die eigenlijk wel aansluiten. Wat zijn de cultuurankers van een bedrijf? Waar zit mijn eigen energie en kracht? Wanneer je eigen waardenpatroon als CFO sterk extern en

strategisch gericht is - onderhandelingen voeren met externe fi nanciers, beslissingen nemen - dan moet je niet gaan werken bij een familiebedrijf waarbij een dga bepaalt wat er gebeurt en de CFO wordt gezien als een schatbewaarder die op de winkel past en zich vooral niet moet bemoeien met de business. En geloof me, die bedrijven bestaan er ook nog steeds, ondanks de veelbesproken ‘strategische rol’ die de CFO volgens alle experts moet spelen. In de praktijk - en met name in sterk dga gestuurde ondernemingen - krijgen de CFO helemaal niet echt deze ruimte. Hij is weliswaar verantwoordelijk voor het inzichtelijk maken van een stuk cashfl owplanning, maar verder moet hij gewoon braaf in het ‘fi nance hok’ blijven – het is de dga die op basis van de cijfers de knopen doorhakt. Wanneer die kasbewaardersrol je als CFO niet ligt en je – en je door geen goed onderzoek te doen – terechtkomt bij een organisatie waar de CFO-rol zo in elkaar steekt, dan loop je binnen zes maanden leeg. Dat is niet goed voor het bedrijf, maar ook niet goed voor je eigen zelfvertrouwen en imago. Maar het komt regelmatig voor.

Waar sta ik zelf?

Dus wat te doen wanneer je als CFO zelf op de arbeidsmarkt terechtkomt? Eerlijk is eerlijk. De CFO die nu 10, 15 jaar bij een bedrijf heeft gewerkt en straks noodgedwongen op zoek is naar een nieuw baan, moet er rekening mee houden dat hij echt een stapje terug moet doen - ondanks de schaarste op de markt. Dit wordt veroorzaakt door met name variabele beloningssystemen die in het verleden veel aantrekkelijker waren. Deze cash stroomt tegenwoordig vaker door naar de organisatie. Grijp een ‘in between jobs periode’ aan als een goed moment om jezelf als CFO een nulmeting te gunnen in je carrière. Waar sta ik als mens? Wat zoek ik? Ik ken een heel mooi voorbeeld van een CFO die na jaren in de top league gespeeld te hebben, gewoon een sabbatical nam om zijn oude droom na te jagen (een wetenschappelijke proefschrift schrijven) en na dat jaar zelfs tot de conclusie kwam dat hij helemaal geen CFO meer wilde zijn. Hij wilde geen 90 uur in de week werken, niet meer nog eens 10 jaar die ratrace, niet meer alle verantwoordelijkheid die hij jaren had gedragen. Hij koos heel bewust voor een nieuwe balans, innerlijke rust, zingeving. Binnenkort gaat hij aan de slag als manager business control. In hiërarchie en eindverantwoordelijkheid een laag onder de CFO, maar wel met genoeg inhoudelijke uitdagingen - en iedere week wat tijd over om zijn droom te verwezenlijken. Zo kan het ook. Mijn tip voor CFO’s en andere fi nance professionals: staar jezelf niet blind op beloning en hiërarchie. Werkgeluk is belangrijk. En als je datgene doet waar je gelukkig van wordt, ben je vele malen meer succesvol. •

Albert Allmers

Albert Allmers (1966), directeur van FinanceFactor, is al meer dan 25 jaar actief als impresario in de bemiddeling van fi nanciële professionals.

BARBARA GEELEN, CFO VAN GEO-DATA SPECIALIST FUGRO “SOMS BEN JE ALS CFO EEN PROFESSIONELE ZEURPIET ALS HET GAAT OM HET BEOORDELEN VAN INVESTERINGEN”

Het internationale ingenieursbureau Fugro is weer winstgevend. Loont inzetten op duurzaamheid en innovatie? CFO Barbara Geelen maakt de balans op.

Tekst Huib Afman en Jaime Donata Beeld ANP

Barbara Geelen (48) staat nu anderhalf jaar aan het fi nanciële roer van Geo-data specialist Fugro, waar ze in 2021 Paul Verhagen (tegenwoordig CFO ASMI) opvolgde als CFO. Geelen werkte daarvoor zeven jaar als CFO voor op- en overslagbedrijf HES International in Rotterdam, waar ze de complete cyclus doorliep van beursgenoteerd bedrijf naar private equity - met aandeelhouders Carlyle en Riverstone - en uiteindelijk de verkoop aan infrastructuurfonds Macquarie en de asset management tak van Amerikaanse zakenbank Goldman Sachs. Eerder bekleedde ze verschillende internationale, leidinggevende functies binnen ABN Amro. Geelen: “Ik wilde vooral bij een bedrijf gaan werken dat het verschil kan maken voor de toekomst. De ‘purpose’ van Fugro - ‘samen creëren we een veilige en leefbare wereld’ – raakte mij meteen. Wat mij ook aansprak: de mate van complexiteit van het bedrijf en de transformatie, na een aantal lastige jaren, naar een toekomstbestendige, gediversifi eerde onderneming.”

Zware jaren

Fugro was sinds 2014 verlieslatend en leunde zwaar op de olie- en gasindustrie. Het was een buitengewoon lastige tijd voor veel bedrijven in de offshore olie- en gasmarkt. De activiteitenniveaus, met

name op zee, zakten ver weg en Fugro sneed fl ink in haar personeelsbestand en vloot. De voordelen van de unieke en specialistische kennis van de verschillende ondernemingen die in de loop der jaren wereldwijd waren overgenomen, wogen niet meer op tegen de nadelen van het feit dat die bedrijven eigenlijk nauwelijks waren geïntegreerd. Geelen bewondert hoe Fugro zich door die zeven magere jaren heen heeft geslagen en stelt vast dat men daarin drie grote uitdagingen goed heeft weten op te lossen. “Als bedrijf dat totaal afhankelijk was van olie en gas, moest het zichzelf allereest opnieuw uitvinden.” Om daarnaast meer grip te krijgen op de organisatie ging Fugro van een zeer gedecentraliseerd bedrijf naar een meer groepsbrede coördinatie van activiteiten. En, ten derde, kwam daarbij de noodzaak om de schuldpositie op de balans te verminderen – niet gemakkelijk wanneer de markt tegenzit en onvoldoende vrije kasstroom genereert om de schuldpositie omlaag te brengen. Geelen: “De herfi nanciering, inclusief claimemissie in 2020 heeft ons beter in staat gesteld om onze strategie uit te kunnen voeren en daarmee vol in te zetten op investeringen in de energietransitie en klimaatadaptatie.” Juist die ingeslagen weg bood het bedrijf de mogelijkheid om afgelopen juli de in 2020 afgesloten bankleningen tegen veel gunstiger voorwaarden over te sluiten, in combinatie met een verdere versterking van het eigen vermogen door een 10% aandelenuitgifte. “Al met al hebben we deze drie uitdagingen succesvol weten te managen – ondanks de moeilijke omstandigheden vanwege de coronapandemie. Er staat nu een heldere strategie waarop we de komende jaren kunnen bouwen, koersend naar onze middellange termijndoelstellingen.”

Oorlog en infl atie

Aan Geelen de taak om Fugro nu naar het volgende niveau te brengen. “Het gaat er om een wínstgevende groei en met name voldoende vrije kasstroom te genereren. Daarnaast is het natuurlijk belangrijk dat je kijkt waar je het verdiende geld gaat inzetten. Wij willen met name investeren in de energietransitie, klimaatadaptatie en veilige en duurzame infrastructuur. Gas is op dit moment de meest duurzame transitiebrandstof, en we dragen graag bij aan de veilige productie en het transport daarvan. Maar inmiddels genereren we al 61% van de omzet uit wind, infrastructuur en water. De markt voor windparken op zee groeit wereldwijd hard en zal in de komende jaren alleen maar verder groeien. Het voordeel van Fugro is, dat we onze kennis en assets eigenlijk op alle markten kunnen inzetten.” Door de oorlog in Oekraïne is de Europese afhankelijkheid van Russisch gas duidelijker geworden dan ooit. Geen nieuwe discussie, aldus Geelen, al komt het onderwerp nu wel heel erg naar de voorgrond, vooral het belang van energie- en leveringszekerheid. Tegelijkertijd hebben alle bedrijven, dus ook Fugro, last van de enorm toegenomen infl atie. “Geldontwaarding drukt op je winstgevendheid. Je pricing wordt dan nog belangrijker. Toch verwachten wij een verdere groei in onze markten en dat betekent dat de beschikbaarheid van assets en mensen cruciaal is om het werk te kunnen blijven uitvoeren. Het is een enorme uitdaging om de juiste balans te vinden.” Daarbij ziet Geelen een nieuw thema binnen de arbeidsmarkt, dat van de individual purpose. “Mensen willen steeds meer onderdeel zijn van een verhaal, het verschil kunnen maken en bijdragen aan een betere toekomst. Dus hoe je jezelf als bedrijf presenteert, daar zijn we heel actief mee bezig. Hoe kun je ‘employer of choice’ zijn én blijven? Dat gaat niet alleen om geld, maar ook om hoe fl exibel je bent, welk type mensen er bij je past. Is je missie aansprekend? Herkennen mensen zichzelf erin? We zijn heel bewust bezig om ook die rol te pakken, want je moet je blijven onderscheiden als werkgever.”

Vliegwiel vrouwelijk leiderschap

Geelen vormt een tweespan met CEO Mark Heine (49). “Het hebben van een klik helpt, maar dat alleen is niet genoeg. Je moet ook eenzelfde idee hebben van de taak die voor je ligt, er moet consensus bestaan over waar je naartoe wilt en hoe je daar

B.P.E. (Barbara) Geelen

• Geboren in 1974, opgegroeid in Beegden, een klein dorpje in Midden-Limburg • Na de middelbare school een jaar in Australië • Studie Bedrijfswetenschappen, Radboud Universiteit

Nijmegen • Traineeship ABN Amro • Diverse functies bij ABN Amro en RBS, onder meer in

Londen en Singapore • Na 16 jaar eens kijken buiten de bancaire wereld • CFO bij HES International • CFO bij Fugro (purpose en complexe organisatie)

Gezin

Man, een stiefzoon van 20 en een dochter van 14, 2 katten, wonend in Amsterdam.

Hobbies

Hardlopen en tuinieren

komt. Met Mark gaat dat allemaal op een prettige, vanzelfsprekende manier.” De kunst van een goede CFO kunnen zijn voor een bedrijf met bijna 10.000 werknemers is volgens Geelen: duidelijk zijn over de koers die het bedrijf vaart. “Breng je doel en de strategie zo helder mogelijk over en bied mensen perspectief. Ik praat veel met investeerders, maar natuurlijk ook met onze medewerkers. Als CFO en bestuurder bepaal je de fi nanciële strategie en probeer je het bedrijf naar een hoger plan te tillen. Soms ben je als CFO een professionele zeurpiet als het gaat om het beoordelen van investeringen en de juiste allocatie van ons kapitaal. Maar daarnaast is het ook mijn rol om de strategie en het perspectief met enthousiasme op collega’s over te brengen.” Een voorbeeld van het bieden van perspectief is de specifi eke aandacht voor genderdiversiteit binnen de organisatie. “We willen op verschillende niveaus meer diversiteit creëren en ook meer inclusief zijn. Dit doen we onder andere voor vrouwelijke medewerkers, omdat zij binnen Fugro nog altijd in de minderheid zijn, terwijl we al wel zeer divers zijn qua nationaliteiten en culturen. We hebben een specifi ek programma opgezet waarin we vrouwen samenbrengen en aanmoedigen om carrièrestappen te maken: U.WiL – Women in Leadership. Dankzij Covid konden we het programma online aanbieden, waardoor we tegelijkertijd op een nieuwe manier heel inclusief waren. Door het aanbieden van zo’n programma creëer je een community en vergroot je de betrokkenheid en empowerment in de organisatie. Het wordt voor de vrouwelijke medewerkers een soort vliegwiel van nieuwsgierigheid - een platform om hun leiderschapskompas te ontdekken en verder vorm te geven. Wereldwijd zijn er tijdens Covid veel meer vrouwen dan mannen uit het arbeidsproces verdwenen; dat maakt dit project extra van belang.” Geelen is zichzelf bewust van de voortrekkersrol die ze inneemt. “Een vrouw in de boardroom kan het idee doorbreken dat de bestuurskamer een man-

Een vrouw in de boardroom kan het idee doorbreken dat de bestuurskamer een mannenbolwerk is.

nenbolwerk is. Daardoor voelen andere vrouwen meer aanmoediging en empowerment. In datzelfde U.WiL-programma zitten ook modules met hun managers. Vaak zijn dat mannen. Zij realiseren zich over het algemeen nog te weinig waar en op welk vlak vrouwen anders zijn. Vrouwen hebben andere beweegredenen. Bewustmaking van die dynamiek en ieders perspectieven is heel belangrijk. Uiteindelijk gaat het om wat we met zijn allen als team kunnen bereiken en diverse teams presteren nu eenmaal beter.”

Het belang van Geo-data

Volgens Geelen wordt de rol van data steeds belangrijker. “Je ziet steeds vaker extreme weersomstandigheden, zoals plotselinge heftige regenbuien, extreme temperaturen en enorme windhozen. Dankzij het verzamelen van Geo-data kunnen wij met Fugro op een duurzame manier hulp bieden aan klanten. We maken dan bijvoorbeeld een digital twin van een elektriciteitsnetwerk. Als er dan een windhoos of zelfs orkaan huishoudt, kun je dankzij die kopie van het netwerk heel snel zien waar iets kapot is in het echte netwerk. Omdat je alles in kaart hebt gebracht, weet je meteen waar het zwakke punt zit en waar je moet ingrijpen om het probleem op een snelle, slimme en duurzame manier op te lossen.” Volgens Geelen loopt Fugro op innovatief gebied voorop. “Sinds een jaar of twee hebben we onbemande vaartuigen rondvaren, wat een erg belangrijk onderdeel is van onze Net Zero strategie. Deze boten inspecteren bijvoorbeeld fundaties en pijpleidingen op de zeebodem en worden bediend vanuit een zogenaamd Remote Operations Center op land, waar de verzamelde data real time kunnen worden geanalyseerd. De truc is om je te onderscheiden op die markt,” aldus Geelen. “Je hebt daarvoor drie dingen nodig. De innovatie zelf, klanten die klaar zijn voor de innovatie plus de wet- en regelgeving. Dat heb je ook bij drones gezien. Je kan niet zomaar een drone de lucht in sturen.” Fugro participeert ook actief in het United Nations Ocean Decade project waarvoor de bodem van alle oceanen in kaart worden gebracht. Geelen: “Aangezien onze oceanen van grote invloed zijn op het klimaat – het zijn de grootste ‘carbon sinks’ van onze planeet – is het zaak om er zoveel mogelijk van te begrijpen. Momenteel is slechts 20% van de oceanen in kaart gebracht, dat moet in 2030 100% zijn.” Fugro verzamelt allerlei data over de zeebodem, voor projecten van klanten, maar bijvoorbeeld ook tijdens het varen van het ene project naar het andere project. Deze data wordt openbaar gemaakt en is dus ook vrij beschikbaar voor de wetenschap. De digitale transformatie is nauwelijks nog weg te denken uit het leven van een CFO, en zeker niet uit dat van een CFO bij Fugro: “Wij zijn de facto, een Geo-databedrijf. Cybersecurity is dus een groot topic, maar de hele IT-backbone, de schaalbaarheid van oplossingen, hoe snel we verkregen data en advies bij de klanten krijgen, dát is de faal- of succesfactor van onze digitale transformatie. Gelukking kunnen we, sinds we groepsbreed worden aangestuurd, nog meer digitale producten ontwikkelen die schaalbaar zijn en daardoor uiteindelijk economisch attractief - zowel voor Fugro als voor de klanten.” Over de toekomst van Fugro is Geelen dan ook positief. “We hebben 2021 met een goed resultaat afgesloten en in het eerste halfjaar van 2022 verdere stappen gezet. Dat is niet alleen een opsteker voor de mensen die bij Fugro werken, maar ook voor de aandeelhouders. Het ondersteunt het verhaal dat wij over willen brengen: een bijdrage leveren aan een veilige en duurzame wereld. Geld verdienen is heel belangrijk om onze transitie en transformatie te realiseren en om onze eigen toekomst voor de lange termijn te kunnen blijven bepalen.” •