LEAN IT - CUARTA ENTREGA

LEAN IT CAMINO

A

LA

FILOSOFÍA

OCTUBRE

LEAN

2021

ARBO

C U A R T A

E N T R E G A

O D

Y LORTNOC

ONAM

PRÁCTI COS

E K A M

ED

CASOS

EN ESTA EDICIÓN PAG

LEAN CONSTRUCTION Revisemos la historia de esta gran filosofía

MAKE DO

07

15

La filosofía de la eliminación del desperdicio

IMPLEMENTACIÓN DE LEAN CONSTRUCTION

20

Sé el maestro de la productivIdad de tu Plan Maestro

CONTROL Y MANO DE OBRA

31

¿Cómo manejar las horas hombre?

BUFFERS EN LA CONSTRUCCIÓN El escudo protector de tu obra

38

¡ENCIENDE TU MENTE Y DISFRUTA DE LOS RESULTADOS! MANTENTE INFORMADO DE EVENTOS SOBRE LEAN CONSTRUCTION EN

BLOG: COMUNIDADBUENASPRACTICAS.COM

Miembros TOP Directorio de Difusión

Sandra Rocio Chupillón Hernández

Giancarlo Minoru Toratto Dietz

Directorio de Recursos Humanos

Yadira Medaly Poma Munguia

Ariana Sofia Guerra Posada

Juan Diego Tafur Cerda

¡Gracias por el gran compromiso que tienen con CE LEAN UPC!

OCTUBRE - 2021 Directorio de Logística

Jean Piere Oscco

Luis Angel Castro

Directorio BIM

Michel Landeon Jananmpa

¡Gracias por el gran compromiso que tienen con CE LEAN UPC!

OCTUBRE - 2021 Directorio de Investigación

Raul Garcia Coveñas

Carlos Cordova Silva

¡Gracias por el gran compromiso que tienen con CE LEAN UPC!

LEAN CONSTRUCTION Karla Cabrera Suárez y Carlos Córdova Silva Lean

Construction

se

origina

por

la

carencia de métodos de coordinación y organización

para

conseguir

resultados

positivos en el sector de la construcción.

John Krafkcik en el año 1988 acuña el término Lean en su artículo “El triunfo del sistema de producción Lean” y luego el término

fue

popularizado

por

James

Womack en su libro “La máquina que

En 1993 se acuña el término Lean Construction por los fundadores del Grupo Internacional de Lean Construction (IGLC).

Ese mismo año se celebró la primera conferencia de Lean Construction en Espoo, Finlandia. En 1994 se celebra la segunda conferencia de Lean Construction en Santiago de Chile y la tercera se celebró en Albuquerque, Estados Unidos, cuyos promotores fueron Ballard y Howell.

cambió el mundo”.

En el año 1992 nace Lean Construction gracias al finlándes Lauri Koskela con su trabajo de investigación “Application of the new

production

construction”.

En

philosophy esta,

to

adapta

los

fundamentos teóricos del Lean Production al sector de la construcción, tomando en cuenta las metodologías del just in time (JIT), el total quality managament (TQC) y el modelo

transformación-flujo-valor

Al inicio de la década de los noventa, Greg Howell y Glenn Ballard desarrollaron el LPS (Last Planner System), que es una herramienta que pertenece a la filosofía Lean Construction, con la finalidad de crear un sistema de planificación y control en el proceso constructivo y así disminuir la incertidumbre y variabilidad en el flujo de actividades, por ende, alcanzar las metas planeadas.

(TFV)

con la finalidad de eliminar pérdidas y el desperdicios y tener una buena gestión de los flujos de procesos.

Fundadores de Lean Construction Fun fact: Ballard & Howell son los primeros en considerar las prácticas lean en proyectos

Lauri Koskela

Greg Howell

Glenn Ballard

7

DEFINICIÓN Lean Construction se puede definir como el método

de

mejorar

procesos

y

actividades

añadan

valor

a

y

maximizar que

un

los

generen

proyecto

y de

construcción y, que a su vez, se minimicen o erradiquen las actividades que no lo hagan. Para poder llevar a cabo esta tarea, Lean

Construction

concibe

y

emplea

herramientas particulares que se aplican de manera directa en la ejecución de obra, De igual forma, desarrolla un sistema que logre extinguir o reducir los desperdicios.

Así mismo, el Lean Construction Institute (LCI) define al Lean Construction como una filosofía que se centra en la administración de la producción de la construcción y que tiene

como

finalidad

primordial

la

eliminación de actividades que carezcan de un valor agregado para el proyecto y optimizar las actividades que sí agregan valor para el proyecto.

Finalmente,

tres procesos con el fin de intensificar la

proceso se cerciora que cada trabajo se

eficiencia:

En

la

transformación,

en

el

control,

Además, la filosofía se orienta en optimizar

en

este

cumpla conforme al plan previsto.

reduciendo o eliminando el recorrido que

El objetivo principal para emplear los

tienen los materiales hasta que se usan en

conceptos Lean dentro del campo de la

obra; en la planificación, en el que se

construcción

determinan

desperdicio que tienen dentro de sus

maniobras

y

criterios

cumplir con los objetivos del proyecto.

para

es

reducir

el

gran

procesos, del material y del flujo

8

CLASIFICACIÓN DE LOS DESPERDICIOS

EXCESO DE INVENTARIO Se entiende por exceso

Precisamente, cuando se habla de los

de

desperdicios, se encuentra que Taiichi

interrupción en el flujo de valor, dentro de la planta que él mismo dirigía, en 8 grupos importantes.

a

la

adquisición anticipada de

Ohno logró clasificar dichos desperdicios

que generaban, con mayor incidencia, una

inventario

materiales que genera un sobre

costo

y

pérdida/daño

del

material. Además, requiere el uso de mano obra adicional para su gestión.

SOBREPRODUCCIÓN Se

entiende

por

sobreproducción producción

a

de

la

MOVIMIENTOS INNECESARIOS

cantidades

Esta

que superan las requeridas o

ㅤ

actividad

hace

referencia al movimiento

cuando esta se genera antes del tiempo

innecesario

e

ineficiente

ㅤ losㅤㅤ trabajadores durante la realización ㅤ ㅤ de sus labores.

necesario.

de

ESPERAS Este

desperdicio

se

define

con su propio nombre, son las esperas,

también

DEFECTOS DE CALIDAD

llamado,

ㅤㅤㅤde ㅤㅤㅤtrabajo interrumpidoㅤㅤㅤㅤㅤㅤㅤㅤㅤㅤㅤㅤㅤㅤ o sin actividad causado por

Se

tiempo

métodos

diseños,

Esta

actividad

innecesaria

hace referencia al transporte redundante o prescindible de los recursos dentro de la obra.

consumo

excedente de los recursos de obra, tales como, materiales,

ㅤ

equipos, energía, mano de obra, etc.

uso

de

información para

el

ㅤ erroresㅤ en los ㅤ ㅤ ㅤ ㅤ o servicios

trabajo, productos

defectuosos, etc.

TALENTO No

hacer

uso

de

la

experiencia, conocimiento Desperdiciar

Son los procesos extras que un

al

y creatividad del personal.

SOBREPROCESAMIENTO

generan

o

inapropiados

problemas dentro de la obra.

TRANSPORTE INNECESARIO

refiere

ㅤㅤㅤ

ㅤㅤrecursos

que brindan los trabajadores por falta de incentivo o de escucha hacia ellos. Así mismo, se refiere a la mano de obra poco calificada y poco formada.

ㅤㅤㅤ

9

HERRAMIENTAS DEL LEAN CONSTRUCTION Algunas de las herramientas del Lean Construction son:

PLANEAMIENTO PULL Utilizado en el comienzo de ejecución de una obra de construcción, es un tipo de planificación que se caracteriza por basarse en la demanda, depende la última

actividad

(hitos),

todos

los

involucrados

participan al mismo tiempo, tiene orden coherente, no genera sobreproducción y es flexible a los cambios.

(Araujo,

Avila,

Barbaran,

Castillo,

&

Chinchihualpa, 2019)

LAST PLANNER SYSTEM Encargada de mejorar el control y planificación de los proyectos de construcción, engloba controles de producción

como

la

planificación

maestra,

planificación por fases, Lookahead, plan semanal, PPC (%) y causas de no cumplimiento. (Pons & Rubio, 2019)

ANÁLISIS DE RESTRICCIONES A través de un conjunto de metodologías se identifica los cuellos de botella, que se enfoca en cumplir el Lookahead y cumplir los hitos del plan maestro.

(Araujo, Avila, Barbaran, Castillo, & Chinchihualpa, 2019)

A3- RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Documento de una sola página, con información precisa acerca de un posible problema que se pueda presentar, el reporte debe contener: antecedentes, situación actual y el problema, planeamiento de objetivos, análisis de causa-raíz, situación propuesta, planes de acción e indicadores a seguir. (Araujo, Avila, Barbaran, Castillo, & Chinchihualpa, 2019)

10

CARTA BALANCE Es una herramienta que se emplea para la mejora continua en la producción de una obra, se analiza por un tiempo determinado los trabajos de los obreros de una determinada cuadrilla que ejecuta una actividad y así medir la eficiencia de esa cuadrilla.

(Araujo, Avila, Barbaran, Castillo, & Chinchihualpa, 2019)

VALUE STREM MAPPING Es un proceso de investigación de las partidas, de las que se obtendrá los tiempos de espera, tiempo de paralización, cantidad de personas involucradas, etc.

Estos datos serán representados en un gráfico y así tener una mejor visualización del estado actual de la obra y proponer mejores si es necesario.

(Araujo, Avila, Barbaran, Castillo, & Chinchihualpa, 2019

LEAN COFFEE Es una reunión semi estructurada sin agenda programada, ya que el grupo de personas que se reúnen discuten acerca de ideas o técnicas en forma Lean.

(Araujo,

Avila,

Barbaran,

Castillo,

&

Chinchihualpa, 2019)

GEMBA WALK Recorrido visual y planificado del lugar de trabajo, promueve problemas

la de

comprensión la

completa

construcción

de

mediante

los la

observación y hablando con el personal de obra.

(Araujo, Avila, Barbaran, Castillo, & Chinchihualpa, 2019)

11

IMPLEMENTACIÓN DEL LEAN CONSTRUCTION En primer lugar, cabe aclarar que para

poder

filosofía

Lean

implementar

la

Construction

no

existe un orden específico, ya

que, su aplicación se puede llevar a cabo según las necesidades y metas de cada empresa y cada

proyecto. Así mismo, el factor económico

no

es

un

impedimento.

Actualmente, para poder comprender la manera de implementar el Lean Construction, se puede hacer uso de las herramientas Lean Project Delivery System (LPDS) o Integrated

ㅤ Delivery (IPD), puesto que estas herramientas nos permiten obtener una visión completa del proyecto desde la perspectiva Lean. ㅤㅤ Project

Lean Project Delivery System (LPDS) Se puede definir como un proceso colaborativo que es utilizado en la gestión integral del proyecto, a lo largo de todo su ciclo de vida. Este proceso se rige por etapas o fases: Fase de definición del

Fase

de

montaje

o

ejecución

proyecto.

Lean.

Fase de diseño Lean.

Fase de uso y mantenimiento

Fase de suministro Lean.

12

FUENTES CONSULTADAS

1. Araujo Cervantes, A., Avila Llaves, K., Barbaran Vizcarra, C., Castillo Trejo, F. and Chinchihualpa

Marquez,

J.

(2021)

Implementación

de

herramientas

Lean

Construction en proyectos multifamiliares de densidad media. Caso Proyecto Precursores en Surco. [Tesis de Maestría, Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas] https://repositorioacademico.upc.edu.pe/handle/10757/648717 2. Pons, J. & Rubio, I. (2019) Lean Construction y La planificación colaborativa Metodología del Last Planner System. Consejo General de la Arquitectura Técnica de España

El éxito depende de la preparación previa y sin ella seguro que llega el fracaso

AGREGA VALOR A TU TRABAJO CON

MAKE DO Aldahir

Moron,

José

Correa,

Brenny

Panduro

&

Leonardo Tito Hoy en día existen varias actividades que generan tiempos improductivos en el proceso constructivo de la ingeniería civil. En esta investigación se dará a conocer un nuevo tipo de pérdida de flujos, denominado “making do” o “hacer por hacer”. En los últimos años el Congreso Internacional del Grupo Lean Construction (IGLC) ha debatido si se debería agregar el “make do” como uno de los desperdicios de Lean (actividades que no generan valor al producto y/o servicio).

Diferencia entre el modelo tradicional y el modelo Koskela. Adaptado de Determinación del tiempo improductivo “Making do” y su relación con la pérdida económica en obras de ingeniería civil.

Koskela (2004) “realiza un estudio al

significativamente

respecto, presenta este nuevo tipo de

proyecto. Como se puede observar en la

pérdida y propone al Making do como

figura,

una adición a las siete categorías de

proceso de construcción como un conjunto

residuos propuestas por Ohno (1998),

de tareas que dependen una de otras, es

uno de los autores fundamentales del

decir, una tarea necesariamente debe ser

sistema

de

terminada

siendo

éstas:

defectos,

producción

de

sobre

transporte

Toyota,

el

modelo

para

la

fiabilidad

tradicional

comenzar

del

define

la

el

tarea

producción,

subsecuente sin considerar los requisitos o

material,

como el mismo Koskela indica “7 pre-

de

movimientos innecesarios, inventario,

condiciones”.

esperas, y proceso inapropiado”. Con

asegurar que al momento de realizar las

esto Koskela nos plantea el proceso de

diferentes tareas o procesos, se tenga una

construcción

menor probabilidad de tener desperdicios

como

un

flujo,

ya

que

encontró en él, carencias que perjudican

Esto

con

el

objetivo

de

en el proyecto de construcción.

15

El “make do” consiste en comenzar una

Al comienzo se determinó cuáles de las 7

tarea

pre

constructiva

incompleta estándar

y lo

sin

todas

información sus

a

eran

las

más

representativas al momento de generar el making do. Luego se determinó, a través

inconvenientes transformados en diversos

de porcentajes, cuánto representa cada

desperdicios. Este término de entrada no

una de ellas en la obra. Por último, se

solo se refiere a los materiales, si no

cuantificó el making do y se conoció si

también

este

los

llevaría

entradas

condiciones

surgir

a

que

con

insumos

como

herramientas, maquinarias, instrucciones,

interfiere

o

no

en

la

pérdida

económica en obras de ingeniería civil.

entre otros que se deberían de tomar en cuenta con la finalidad de agilizar el

Esto se realizó de la siguiente manera:

proceso constructivo.

Cada día se registraban las actividades del proyecto y eran cronometradas. Se determinó el tiempo destinado a cada actividad que de cierta manera no suman valor por causa del Making do.

Luego

de

obtener

el

tiempo

en

minutos se realizó diagramas pasteles

CASO DE ESTUDIO: APLICACIÓN DEL MAKE DO

para

hallar

qué

porcentaje

está

representado en cada actividad.

A continuación se presentará un caso de estudio en relación a la aplicación del Make-do en la construcción.

Se seleccionó dos empresas A y B, estas empresas tienen un corto periodo en el mercado.

Este método desarrollado involucra un monitoreo de las causas que generan las 7 categorías (desperdicios) que a la

EMPRESA

EMPRESA

A

B

misma vez ocasionan el making do en una obra de construcción.

A continuación se detallan los datos rescatados en este caso de estudio:

16

Estudio de caso I (Empresa A)

Figura. Categorías que generan Making do. Adaptado de Determinación del tiempo improductivo “Making do” y su relación con la pérdida económica en obras de ingeniería civil.

Estudio de caso II (Empresa B)

Figura. Categorías que generan Making do. Adaptado de Determinación del tiempo improductivo “Making do” y su relación con la pérdida económica en obras de ingeniería civil.

Para sintetizar la información se hace una comparación entre las empresas A y B con respecto al los desperdicios y el making do originado por las 7 categorías que preceden a que ocurra el making do.

17

Figura. Comparación de categorías Making do entre empresa A y empresa B. Adaptado de Determinación del tiempo improductivo “Making do” y su relación con la pérdida económica en obras de ingeniería civil.

EMPRESA A

1.

La

empresa

estaba

EMPRESA B

a

1. La empresa se encontraba en los

terminar los trabajos y entregar el

trabajos post inauguración de la obra,

proyecto.

sin

2. El acceso al lugar tenía menor

distribución de trabajo ni personal.

dificultad de acceso.

2.

3. Los ingenieros residentes acudían

completamente

diariamente a controlar el trabajo.

clima y quebradas.

4. El equipo no presentó fallas al

3.

momento de la ejecución del trabajo.

encargados diariamente a controlar

5. El número de trabajadores era

las actividades.

menor que el de la empresa B, sin

4.

embargo,

inconvenientes.

cometen

próxima

errores

que

provocaron Making do

planificación Acceso

No

El

a

adecuada

lugares difíciles,

acudían

los

equipo

de

de

trabajo

debido

al

ingenieros

presentaba

5. Mala planificación para distribución de materiales y equipos.

En conclusión, en todo proyecto siempre existirán actividades que sean un desperdicio o quizás no generen valor a la obra. A partir de ello, se puede realizar un

estudio previo para que las actividades que no generan valor no pasen desapercibidas, ya que esto puede generar pérdidas económicas.

18

FUENTES CONSULTADAS Adriano, M. (2018). Determinación del tiempo improductivo “Making do” y su relación con la pérdida económica en obras de ingeniería civil. Facultad de ingeniería civil, Universidad

Nacional de Chimborazo, Riobamba, Ecuador. Recuperado de https://bit.ly/3vjkKXK Formoso, C. T., Sommer, L., Koskela, L., & Isatto, E. L. (2017b). The identification and analysis of making-do waste: insights from two Brazilian construction sites. Ambiente Construído, Porto Alegre, 17(3), 183–197. Recuperado de https://n9.cl/1wx3s

Lescano, X. M. B. (2015). El análisis de la construcción sin pérdidas (Lean Construction) y su relación con el project & construction management: propuesta de regulación en españa y su inclusión en la ley de la ordenación de la edificación. Universidad Politécnica

de Madrid, Madrid, España. Recuperado de https://n9.cl/a6uqz

No se puede medir lo que no se controla y no se controla lo que no se planifica

12

IMPLEMENTACIÓN

DE

LEAN

CONSTRUCTION EN OBRAS José Carlos Canales Orozco La filosofía Lean tiene como unos de sus objetivos principales la disminución de

DATOS DEL CASO DE ESTUDIO

desperdicios, el establecimiento de la mejora continua en sus actividades y garantizar la producción requerida por el cliente. Respecto a su aplicación, se tiene en

cuenta

sistema

varios

de

ejemplos

producción

como:

el

Ford,

la

producción Toyota, la industria de la construcción japonesa, entre otros. Lean Construction es una muestra de cómo Lean puede adaptarse a otras industrias, en este caso el sector construcción. De esta manera, se busca dejar de lado la metodología tradicional y proponer una innovadora opción la cual traiga consigo

Proyecto:

beneficios acordes a los requerimientos

Residencial CALICANTO”

actuales (Singh y Kumar, 2019). En el caso

Ubicación: Av. Mariscal Gamarra 1033,

de Perú, existen distintas investigaciones

Distrito de Wanchaq, Departamento de

las cuales se centran en la aplicación de

Cusco

Lean Construction. A continuación, se

Cliente: Inmobiliaria Freak Constructores

presenta el caso de estudio investigado

y Consultores S.R.L.

por Sanchez et al. (2014): “Construcción

Constructora: Ingenius Construcciones

Conjunto Residencial CALICANTO”.

S.R.L.

“Construcción

Conjunto

SITUACIÓN DE LA OBRA Características La obra consta de 61 departamentos los cuales están repartidos en 03 torres de 11 pisos, 01 sótano y 01 semisótano. El sistema estructural empleado fue “Dual”.

Figura 1. Vista en planta del proyecto. Adaptado de Implementación del Sistema Lean Construction para la mejora de productividad en la ejecución de los trabajos de estructuras en obra de Edificación de viviendas

Organigrama El personal administrativo estuvo conformado de la siguiente manera:

Figura 2. Organigrama previo a la implementación. Adaptado de Implementación del Sistema Lean Construction para la mejora de productividad en la ejecución de los trabajos de estructuras en obra de Edificación de viviendas

EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL ESCENARIO PREVIO Para el inicio de esta etapa se realizó una toma de tiempo e identificación de tipos de trabajos durante la jornada laboral. El lugar de evaluación fue aleatorio dentro de Obra y los tipos de trabajos fueron los siguientes: Trabajo Contributorio, Trabajo No Contributorio y Trabajo Productivo. Se procedió a supervisar el desempeño de cada trabajador en un intervalo de 15 minutos, también se anotó los recursos usados en ese lapso de tiempo. Las partidas en las cuales se enfocó la evaluación son la de encofrados, concreto y acero.

Resultados de la Evaluación El tiempo que duró la evaluación fue de 11 días, de esta manera se estimó el nivel de desempeño de los trabajadores y, posteriormente, se pudo comparar con estándares de productividad en Obra. Es necesario resaltar que un objetivo adicional de esta evaluación es identificar las oportunidades de mejora dentro de cada actividad.

EJEMPLO: DÍA 1 A continuación, se muestra la evaluación realizada durante el día 01. En el caso de trabajos productivos, se obtuvo un 44.1%, cuando en realidad debería estar alrededor del 60% como valor óptimo. Para los trabajos contributorios, alcanzó un 37.9%, y en el mejor de los casos este valor debe ser menor al 15%.

Figura 3. Carta Balance. Adaptado de Implementación del Sistema Lean Construction para la mejora de productividad en la ejecución de los trabajos de estructuras en obra de Edificación de viviendas

22

A partir de la evaluación, se obtuvo la distribución de tiempo en actividades contributorias.

En la Figura 4, se puede visualizar que el mayor porcentaje de tiempo es ocupado por labores de limpieza. De igual forma, se realizó con las actividades No contributorias (Figura 5), en este caso la actividad con mayor representación fue la de viajes (traslado de materiales, recojo de elementos de almacén, etc). Finalmente, se obtuvo una tabla resumen del porcentaje de participación de los trabajos contributivos, no contributivos y productivos por jornada (Figura 6).

Figura 4. Gráfico de Pareto para actividades contributorias. Adaptado de Implementación del Sistema Lean Construction para la mejora de productividad en la ejecución de los trabajos de estructuras en obra de Edificación de viviendas

Figura 5. Gráfico de Pareto para actividades no contributorias. Adaptado de Implementación del Sistema Lean Construction para la mejora de productividad en la ejecución de los trabajos de estructuras en obra de Edificación de viviendas

Figura 6. Tabla resumen de Evaluación. Adaptado de Implementación del Sistema Lean Construction para la mejora de productividad en la ejecución de los trabajos de estructuras en obra de Edificación de viviendas

23

Identificación de Oportunidades de Mejora Es importante especificar cuáles son los aspectos dentro de obra que deben tener una reestructuración. De esta manera, se puede asegurar la mejora en la productividad. A continuación, se muestran las oportunidades de mejora planteadas:

24

IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA LEAN CONSTRUCTION

Organigrama Propuesto

Figura 7. Organigrama Propuesto. Adaptado de Implementación del Sistema Lean Construction para la mejora de productividad en la ejecución de los trabajos de estructuras en obra de Edificación de viviendas

25

PLAN DE EJECUCIÓN

SECTORIZACIÓN Se propuso 07 sectores únicamente para la ejecución de elementos verticales. En el caso de los elementos horizontales fueron 04 sectores (A, B, C Y D).

Figura 8. Sectorización de elementos verticales. Adaptado de Implementación del Sistema Lean Construction para la mejora de productividad en la ejecución de los trabajos de estructuras en obra de Edificación de viviendas.

Figura 9. Sectorización de elementos horizontales. Adaptado de Implementación del Sistema Lean Construction para la mejora de productividad en la ejecución de los trabajos de estructuras en obra de Edificación de viviendas.

26

EQUIPOS Y MATERIALES Dentro del proyecto se propone el empleo de los siguientes equipos y herramientas los cuales son propiedad de la constratista.

Figura 10. Equipos y Maquinarias del proyecto. Adaptado de Implementación del Sistema Lean Construction para la mejora de productividad en la ejecución de los trabajos de estructuras en obra de Edificación de viviendas.

SUBCONTRATISTAS Con el objetivo de delegar actividades a terceros especialistas se propone las siguientes subcontrataciones:

Instalaciones Electromecánicas Carpintería en madera Carpintería Metálica Enchapado de cerámicos Pintura Acero

27

APLICACIÓN DE LAST PLANNER SYSTEM En esta etapa, se inició con la elaboración de un Plan Maestro con la intervención de las diversas especialidades presentes en el proyecto. Se definieron distintos hitos a lo largo del proyecto, teniendo como principal hito la entrega del proyecto. El objetivo de esta etapa es generar un cronograma maestra simple donde se indique los principales entregables para la Obra.

Figura 11. Planificación Maestra. Adaptado de Implementación del Sistema Lean Construction para la mejora de productividad en la ejecución de los trabajos de estructuras en obra de Edificación de viviendas.

Luego de ello se prosiguió con la elaboración del Look Ahead Planning, se trabajó con una ventana de tiempo de 04 semanas. El fin es estimar y garantizar los recursos, como mano de obra, materiales, equipos y herramientas, para la ejecución de actividades con 01 mes de anterioridad.

28

Figura 12. Look Ahead Planning. Adaptado de Implementación del Sistema Lean Construction para la mejora de productividad en la ejecución de los trabajos de estructuras en obra de Edificación de viviendas

Luego de ello se elaboró el plan semanal,

Finalmente, se tuvo en consideración la

esta planificación es aún más detallada

preparación

con la ayuda de la herramienta trenes de

diarios. La idea de esto es que cada

trabajo. En este caso, la revisión del plan

capataz

semanal se realizó los días sábados, junto

explícitamente

a la evaluación del porcentaje de plan

actividades en cada jornada. El nivel de

cumplido,

no

detalle abarca la cantidad de personal

cumplimiento y sus respectivas acciones

que debe tener cada actividad, el horario

correctivas.

en el cual se debe realizar y el porcentaje

las

causas

de

o

de jefe

Ordenes de las

de

cuadrilla

trabajos tenga

indicaciones

de

de cumplimiento que se debe tener al final de jornada.

29

RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACIÓN

Se obtuvo una mejora en el nivel de confianza de la planificación debido a la aplicación de Last Planner System. En especial a la ventana de tiempo establecida de 04 semanas en el Look Ahead. Esto colaboró con el levantamiento de restricciones y el garantizar el flujo de trabajo en estas 04 semanas.

En el caso de la planificación semanal, se mejoró la confiabilidad de un 75% a 79%, incluso hubo semanas posteriores en las que se alcanzó el 100%. Es decir, que la revisión semanal de restricciones y sus medidas correctivas ayudaron a mejor el flujo de trabajo semana tras semana.

Las ordenes de trabajo diarias ayudaron a sincerar los recursos empleados, como mano de obra, materiales, equipos y herramientas, en cada actividad durante la jornada.

En general, la aplicación de Lean Construction en el presente proyecto mejoró el desempeño en cuanto a productividad y disminución de desperdicios. De tal forma, se pudo cumplir con los requerimientos del cliente.

FUENTES CONSULTADAS 1. Singh, S. y Kumar, K. (2019). Review of literature of lean construction and lean tools using systematic literature review technique (2008–2018). Ain Shams Engineering Journal, (), S2090447919301212–. doi:10.1016/j.asej.2019.08.012 2. Sánchez, A.; Rosa, D. & Benavides, P. (2014). Implementación de Sistema Lean Construction para la mejora de productividad en la ejecución de los trabajos de estructuras en Obras de edificación de viviendas. [Tesis de Maestría, Universidad

Peruana

de

Ciencias

Aplicadas].

https://repositorioacademico.upc.edu.pe/handle/10757/566982?locale-attribute=es

30

CONTROL DE MANO DE OBRA Sebastián Cabrera, Natalia La Rosa & Alessandra Laurente

Actualmente,

uno

de

los

principales

problemas que se presenta durante la puesta

en

marcha

de

las

obras

de

construcción es la falta de control en la mano

de

obra

de

los

trabajadores

durante la ejecución de las actividades.

Este déficit de control también se ve reflejado

en

los

sobrecostos

que

se

generan durante estas construcciones, ya que al no tener un buen control, se realizan

actividades

que

no

generan

valor. A partir de ello, se resalta la importancia de un buen control de este recurso ya que puede representar un valor crítico en nuestros proyectos.

Control de costos El

control

de

los

costos

permite

supervisar el desempeño de un proyecto donde, a partir de ello, se realicen las actualizaciones y gestión de cambios al presupuesto inicial. Cabe resaltar que la línea

base

del

proyecto

debe

considerarse hasta el final de este como parte fundamental para el control de costos

(Project

2017).

En

Managment

consideración

Institute, con

la

terminología, es necesario controlar para evitar sobrecostos en el presupuesto. Esto puede

generarse

mediante

distintas

herramientas, las cuales permitan evaluar a la obra desde inicio a fin. Sea el caso de una

eventualidad,

identificada puedan

con

la

tomarse

esta

podrá

finalidad

de

medidas

ser que de

contingencia.

31

Tipos de análisis presentadas por el Project Managment Institute (PMI) para un óptimo control y monitoreo de los costos Análisis del valor ganado Este análisis permite realizar un seguimiento desde la planificación hasta el cierre de proyectos del sector construcción, ya que mediante su comparación es posible definir el comportamiento de estos.

Análisis de variación El comparativo del desempeño es uno de los factores principales que influyen en la gestión de costos en un proyecto, por lo que mediante este análisis es posible mantener un control a partir de dos etapas, la planificación y ejecución.

Análisis de reserva El análisis de reserva es una herramienta de la gestión de costos que permite identificar las necesidades del proyecto, lo cual permite que este puede desarrollarse contemplando eventualidades.

OBJETIVOS DEL CONTROL DE LA MANO DE OBRA Mantener un mejor control de los tiempos de ejecución de actividades.

Conocer los tiempos en los que no se realizan

actividades

(tiempos

muertos).

Conocer

los

rendimientos

y

la

productividad real de las cuadrillas

Análisis de tendencias Mediante el análisis de tendencias se evalúa el desempeño del proyecto durante la etapa de ejecución, con la finalidad de determinar los factores que influyen en sus variaciones y conocer su estado situacional.

de trabajo.

Conocer los tiempos reales de trabajo efectivo de las cuadrillas.

Medir los ciclos de trabajo de las cuadrillas para estimar el salario real y verificar si hay cumplimiento de las jornadas de trabajo y, a partir de ello, conocer

las

desviaciones

que

se

producen.

32

HERRAMIENTAS LEAN PARA EL CONTROL DE LA MANO DE OBRA Nivel General de Actividades La ejecución de esta herramienta se realiza en la etapa de ejecución del proyecto, ya que tiene como objetivo determinar la forma en la que se dividen las actividades de trabajo dentro de la obra. A partir de esta herramienta, se puede conocer el comportamiento de los flujos de trabajo durante la ejecución de las actividades y así conocer la cantidad de cuadrillas de trabajadores que lo realizan.

Para la ejecución de esta actividad, los trabajos se dividen en 3: Trabajo Productivo (TP) : Trabajo que está relacionado directamente con la producción durante la ejecución de actividades.

Trabajo Contributorio (TC) : Se considera como un trabajo de apoyo que sirve como requisito para que pueda ejecutarse un trabajo productivo.

Trabajo No Contributorio (TNC) : Son todas las actividades que no generan valor durante la ejecución de las actividades.

A CONTINUACIÓN, SE MUESTRA UN REPORTE DE NIVEL GENERAL DE ACTIVIDADES DE LA OBRA “CAPITAL EL DERBY” : Se realiza una evaluación de los trabajos que se realizan en el proyecto. A partir de ello, se clasifican los tipos de trabajo y se les coloca un color, con la finalidad de poder identificarlos y agruparlos. Además, con la agrupación por colores, se facilita la forma de interpretarlos.

Figura. Clasificación de trabajos

33

Luego,

se

evalúa

el

desarrollo

de

las

actividades

previamente

clasificadas y se representar por día para conocer el estatus de nuestro proyecto.

Figura 2. Ejemplo de Nivel General de Actividades en un periodo de 8 días.

Figura 3. Ejemplo de distribución de trabajos

Luego de realizar las mediciones, a través de histogramas se puede representar cuales son los Trabajos Contributorio (TC) y Trabajos No Contributorios (TNC) más influyentes en nuestro proyecto. La detección de estos trabajos sirve como indicador para tomar decisiones y así reducir la pérdida de valor en nuestra obra.

Figura 4. Ejemplo de Histograma de presentación de TC y TNC.

33

HERRAMIENTA LEAN PARA EL CONTROL DE LA MANO DE OBRA Carta Balance A diferencia del Nivel General de Actividades, utiliza

para

esta

herramienta

medir

el

nivel

se de

productividad de una sola actividad y facilita el entendimiento en la división de tiempo que se le da a cada tarea durante la ejecución de esta actividad. Asimismo, permite conocer el dimensionamiento real de

obreros

en

las

cuadrillas

El análisis se realiza a una sola actividad y a la cuadrilla que la ejecuta.

A continuación, se muestra el uso de la herramienta de Carta Balance para la medición de tiempos a un Operario y un Ayudante,

de

trabajo.

Figura. Ejemplo de formato de Carta Balance.

Índice de productividad (IP) En

este

caso,

el

índice

de

productividad es el resultado de la producción de un proceso de alguna actividad en obra y el gasto de dicho proceso. También, se puede decir que el IP (índice de productividad) puede comparar la eficiencia de la empresa de manera parcial y total.

35

HERRAMIENTA LEAN PARA EL CONTROL DE LA MANO DE OBRA Índice de productividad (IP) Por ejemplo, si la producción de una empresa va creciendo al mismo tiempo que el consumo, quiere decir que el índice de productividad crece, por lo que la empresa se vuelve más productiva ya que gestiona y administra de la mejor manera sus recursos, sin generar tanto desperdicio. En cambio, si el índice de productividad es bajo, la empresa deberá investigar el motivo del por qué está gastando más recursos y produciendo poco, es decir tendrá que analizar los índices de productividad parcial. Si en el caso, para realizar el producto dependen de varias actividades, se tendrá que analizar el IP total para poder encontrar la causa del problema.

En las siguientes figuras, se mostrará el índice de productividad del concreto y el acero respectivamente.

Figura. Índice de Productividad de Concreto.

36

HERRAMIENTA LEAN PARA EL CONTROL DE LA MANO DE OBRA Índice de productividad (IP)

Figura. Índice de Productividad de Acero.

FUENTES CONSULTADAS

1. Castillo Muñoz, C. N., & Flores Ccahuana, M. A. (2016). OPTIMIZACIÓN DE LA MANO DE OBRA UTILIZANDO LA CARTA BALANCE EN EDIFICACIONES MULTIFAMILIARES (CASO: “CEREZOS DE SURCO”) . Lima: Univerisad San Martin de Porres.

2. Corvo, H. (s.f.). Índice de productividad: para qué sirve, cálculo, ejemplos. Obtenido de LIFEDER: https://www.lidefer.com/índice-de-productividad 3. IBIX. (12 de Marzo de 2019). Control de Mano de Obra. Obtenido de http://www.ibix.com/controlde-mano-de-obra 4. Mengoa Flores, O., Naiza Ramirez, H. P., & Rivera Díaz, C. (2021). Análisis de la productividad de los procesos constructivos aplicando filosofía Lean Construction para obras civiles de gran minería.

Caso de Estudio: HV Contratistas - Truck Shop Smcv. Lima: Universidad Peruana de Ciencias

Aplicadas.

5. Project Managment Institute. (2017). A guide to the project Managment Body of Knowledge (PMBOK GUIDE). Pennsylvania: Prokect Managment Institute, Inc.

37

BUFFERS EN LA CONSTRUCCIÓN Raúl Sebastian Garcia Coveñas

Introducción

VARIABILIDADES

En el contexto de la producción de cualquier lidiando

sector,

siempre

principalmente

se

termina

con

los

problemas relacionados a la variabilidad producidas por la incertidumbre a la que están

sujetas

las

distintos

proyectos.

pueden

influir

planificaciones Ambos

de

conceptos

negativamente

en

la

ejecución de los proyectos al tratar de cumplir con los plazos y costos fijados en etapas

anteriores

de

diseño

y

planificación.

¿Qué son los buffers?

Los

Buffers,

llamados

colchones

o

amortiguadores, son aprovisionamientos adicionales con los que se puede procurar evitar que los flujos de producción se vean afectados de manera negativa por la Variabilidad de Flujo. (Gúzman, 2014)

Variabilidad: Se refiere a la ocurrencia de eventos que difieren a lo preestablecidos en una planificación como consecuencia de factores externos o internos. Esta se incrementa dependiendo de la complejidad de los proyectos. (Srisuwanrat & Ioannou, 2007) Variabilidad de Flujo: Este tipo de variabilidad es producida por el desenvolvimiento de la cadena de producción y como las actividades interactúan entre sí, dependiendo unas de otras. Para su eliminación o mitigación, se usan distintas estrategias, tales como la reducción de los lotes de producción, el uso de buffers o equilibrando el Takt Time.

Variabilidad de Tiempo del Proceso: Consiste en la variabilidad que es creada por imperfectos en los procedimientos del flujo de producción. Para lograr lidiar con esta variabilidad, se deben de eliminar actividades innecesarias, minimizando la necesidad de actividades correctivas, entre otras actividades que usen tiempo, mas no agreguen valor.

38

Tipos de Buffers En el ámbito constructor, los tres tipos formales de Buffers son los siguientes:

Buffer de tiempo

Se diseñan periodos de espera adicionales para finalizar una actividad. Será un tiempo compartido por todos los miembros del proyecto que proporcionará prioridades durante la ejecución de los proyectos.

Buffer de capacidad

Buffer de material

Consiste en la provisión de material o inventario adicional con los que se asegura que los trab ajos en los que se introduzcan est os amortiguadores no carezcan del

debido abastecimiento para su producción continua.

Con ellos, también se puede

afrontar la baja confiabilidad de los proveedores de ser el caso.

Buffer de personal

Se usa para redirigir los recursos para centrarlos en las actividades

Los Buffers de personal, al estar dentro de los buffers de

críticas del proyecto. Esto, se logra dejando de programar o

capacidad de producción, consideran el aumento de la mano obra, por encima de la

realizar ciertas actividades no esenciales en primera instancia, así tomando las procuras para poder efectuar mayor producción

requerida, para asegurar que la capacidad de producción de las cuadrillas a la hora de ejecutar

de ser necesaria para cumplir una parte esencial de la obra.

las actividades en obra, puedan cumplir con lo requerido por los

(Lehtovaara et al., 2021).

plazos en obra.

39

Caso de aplicación Descripción:

El proyecto Barranco 360°, que consiste en una edificación multifamiliar de 2 torres de 10 pisos con 3 sótanos, se ubica en el distrito de Barranco Av. San Martin 625, cuya área total a construir fue de 9,717 m2. La empresa a cargo de la planificación y la construcción del edificio, Edifica, para este proyecto empleó la metodología Lean Construction para obtener una producción óptima eliminando la mayor cantidad de pérdidas posibles.

40

En base a este caso, se enfatiza el uso de

demostraron mayor facilidad para resolver

buffers de tiempo, cuyo uso fue planificado

las restricciones encontradas, debido a la

en los periodos de los sábados, de modo

holgura

que

sábados. Gracias a ello, los responsables de

se

consideran

cinco

días

de

de

tiempo

programación

que

proveen

semanal

los

producción en la sectorización con la que

la

pudieron

se desarrollan las labores diarias. Esto

reunirse los sábados para efectuar las

permitió lograr una mejora en cuanto a la

coordinaciones necesarias con las que

confiabilidad en los trenes de trabajo que

solucionaban las respectivas restricciones

se observó en los porcentajes de plan

mapeadas. Se muestra, por ejemplo, la

cumplido (PPC). (Gúzman, 2014). Además,

programación efectuada para la semana 7,

en base a dichos trenes de trabajo, las

concertada un sábado.

programaciones semanales efectuadas

Fuente: Aplicación de la filosofía Lean Construction en la planificación, programación, ejecución y control de proyectos FUENTES CONSULTADAS

1. Gúzman,

A.

(2014).

Aplicación

De

La

Filosofía

Lean

Construction

En

La

Planificación,

Programación, Ejecución Y Control De Proyectos. Pontificia Universidad Católica Del Perú, 888.

http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/20.500.12404/10153 2. Lehtovaara, J., Seppänen, O., Peltokorpi, A., Kujansuu, P., & Grönvall, M. (2021). How takt production contributes to construction production flow: a theoretical model. Construction Management and

Economics, 39(1), 73–95. https://doi.org/10.1080/01446193.2020.1824295 3. Srisuwanrat, C., & Ioannou, P. G. (2007). The investigation of lead-time buffering under uncertainty using simulation and cost optimization. Lean Construction: A New Paradigm for Managing

Capital Projects - 15th IGLC Conference, 15, 580–589.

41

¿QUIÉNES SOMOS? LA DIRECTIVA

Hector Perez Bustamante Presidente y Director BIM

Emily Retuerto Bustamante Vicepresidenta y Directora de Logística

ÁREA DE INVESTIGACIÓN

Maira Donayre Casas Gerenta de Investigación

Angie Ataucuri Cevallos Directora de Investigación

Sebastián Cabrera García Director de Investigación

Jose Carlos Canales Orozco Director de Investigación

Gilberto Ogliaro Portillo Co-Director de Recursos Humanos

Gonzalo Sotomayor Ramos Director de Difusión

ÁREA DE RELACIONES HUMANAS

Naomi Lara Ramirez Gerenta de Relaciones Humanas

Lesly Guillen Celestino Directora de Recursos Humanos

42

ALCANZA TUS METAS SÉ EL GESTOR DE PROYECTOS QUE LA INDUSTRIA NECESITA CON

Editores de la revista

01 02 03 04

Del Solar, Faviana Guerra, Ariana Poma, Yadira Velarde, Thalia

Supervisores 01 Ogliaro, Gilberto 02 Retuerto, Emily

Editores de la revista

05 06 07 08 09

Solorzano, Willy Torres, Winny Tito, Luz Torres, Yancarlos Tafur, Juan

Supervisores 01 Ogliaro, Gilberto 02 Retuerto, Emily

SÉ EL CAMBIO QUE QUIERES VER EN EL MUNDO