Revista TECH-i9 (Edição 2022)

TECNOLOGIA & INOVAÇÃO'22

Especial

Inovação e I&D

ESTUDOS DISPONÍVEIS PARA CONSULTA POSICIONAMENTO COMPETITIVO DA INDÚSTRIA DE MOLDES

OPINIÃO

ÍNDICE

I&D+I Resposta crucial aos desafios da indústria de moldes

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ENTREVISTA Paulo Bártolo – Diretor Executivo do Centro de 3D Printing de Singapura

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INOVAÇÃO E DESENVOLVIMENTO I&D é caminho de crescimento e sobrevivência das empresas

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I&D/SUSTENTABILIDADE Apostar na inovação para alcançar um rumo mais sustentável

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EVOLUÇÃO/DISRUPÇÃO As novas formas de fazer para ganhar competitividade

34

DIFERENCIAÇÃO A aposta em novos produtos

42

I&D E OS MERCADOS Novas abordagens para assegurar o sucesso dos negócios 48

AS PESSOAS Como articular capital humano e inovação

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FORNECEDORES DE TECNOLOGIAS Presente e futuro

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FICHA TÉCNICA Propriedade: CEFAMOL – Associação Nacional da Indústria de Moldes Redação e Administração: Centro Empresarial da Marinha Grande, Rua de Portugal, Lote 18 – Fração A, 2430-028 Marinha Grande | Portugal | Tel.: +351 244 575 150 Email: cefamol@cefamol.pt | www.cefamol.pt Conteúdo Editorial: CEFAMOL | Textos – Helena Silva/CEFAMOL Publicidade: CEFAMOL Fontes: CEFAMOL Design, Paginação e Produção Gráfica: Cempalavras, Lda. Tiragem: 2000 Anunciantes: CHETO – p. 5, EUROCUMSA – p. 11, NEWSERVE – p. 25, TEBIS – p. 33 e contra-capa, HASCO – p. 41 e S3D – p.55 Os conteúdos desta edição são da inteira responsabilidade dos seus autores. Os mesmos não devem ser reproduzidos no todo ou em parte sem autorização da CEFAMOL.

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EDITORIAL TECH-i9 Manuel Oliveira

Secretário-geral da CEFAMOL

A capacidade de fazer melhor, mais rápido, de forma diferente, orientado para resultados ou para a otimização de recursos têm sido elementos distintivos para o posicionamento de excelência da Indústria Portuguesa de Moldes no mercado internacional. A inovação assumiu, neste contexto, um destaque e uma afirmação na dinâmica das empresas do sector que lhes permitiu subir na cadeia de valor, conquistar novos clientes, conceber e produzir projetos mais complexos e de maior valor acrescentado.

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Tal aposta, feita de forma contínua, consistente e abrangente (e não se limitando às áreas de engenharia e produção), tem permitido uma constante flexibilidade e adaptabilidade aos requisitos impostos, quer pelos clientes, quer pelo mercado, permitindo a integração de novas competências e a geração de sinergias com outros stakeholders da indústria, possibilitando, desta forma, uma oferta de produtos e serviços mais alargada ou maior proximidade com o cliente.

Inovar não é inventar. Não é apenas investir e introduzir na organização novas tecnologias, equipamentos ou softwares de apoio à produção.

Também não basta dizer que se é inovador ou que faz de forma diferente.

Há que demonstrá-lo e apresentar as mais valias desse(s) processo(s), seja a nível interno, por via dos resultados atingidos ou a dinâmica imposta na organização, seja a nível externo, no valor percecionado pelos clientes e pelo mercado, o qual se traduz, muitas vezes, em novas encomendas e negócios.

A inovação deverá não só fazer parte da cultura da empresa, como ser um elemento fulcral para a sustentabilidade do negócio, devendo ser reconhecida, absorvida e transmitida pelos seus colaboradores, os quais serão fundamentais para alcançar sucesso e reconhecimento. Por outro lado, podemos inovar sem conhecimento? A aposta nas pessoas e no seu envolvimento, na sua formação e valorização, será estratégica e estrutural para este efeito. É aí que se faz a diferença, estimulando e acompanhando pessoas que pensam e implementam novos processos, produtos ou serviços. A gestão de topo da empresa terá um papel e intervenção decisiva neste contexto. Será ela, a locomotiva deste movimento.

Devemos referir que a inovação numa empresa não se remete apenas à vertente produtiva ou de conceção e desenvolvimento. A mesma deve

ser encarada como um elemento transversal que abrange também as áreas comerciais e de marketing, o aprovisionamento, a gestão financeira ou de recursos. Este é um processo multidisciplinar, que integra diferentes competências e áreas funcionais.

Mas será importante ir ainda mais longe e procurar novas soluções, experimentar novas abordagens, incorporar mais conhecimento. A Investigação e Desenvolvimento (I&D), tem vindo a assumir, neste contexto, maior preponderância no sector.

Promovida, na maioria dos casos, em conjunto com centros tecnológicos, universidades e politécnicos, não só potencia a ligação entre a indústria e a academia, como valoriza o estudo e experimentação em torno de novas soluções, sejam elas novas funcionalidades ou a otimização de desempenho do molde, a cocriação e maior interação com clientes ou a geração de novos produtos e serviços. É importante salientar que são muitas as empresas envolvidas, atualmente, em projetos de I&D (individuais, co-promoção, mobilizadores, etc.), que os lideram e promovem em função das suas necessidades ou desafios colocados pelos clientes. Ao dinamizar ou participar nos mesmos, reforçam a interação com instituições e centros de investigação, atraem investigadores e novos quadros, aportam saber e capacitam os seus colaboradores.

Em paralelo, estreitam a ligação e cooperação com outras empresas com quem trabalham conjuntamente nestas iniciativas.

Por todos estes fatores, a aposta na Inovação e I&D deverá estar no topo das prioridades do nosso sector, para que este possa manter a trajetória de sucesso alcançada nos últimos anos, reforçando a diferenciação e valorização das suas empresas, permitindo-lhes continuar a estar um passo à frente da concorrência internacional.

INOVAÇÃO O MOTOR DA INDÚSTRIA DE MOLDES João Faustino

Presidente da CEFAMOL

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Desde a sua fundação que a indústria de moldes se caracteriza e é reconhecida pelo dinamismo ímpar que apresenta no panorama industrial português. A forte aposta no desenvolvimento tecnológico, a modernização constante dos seus equipamentos, a diferenciação que aporta ao mercado, o serviço prestado aos seus clientes, a vontade de vencer, o esforço e a dedicação dos seus colaboradores permitiram consolidar uma história de sucesso.

A indústria de moldes sempre teve a capacidade de se ajustar e adaptar quer à evolução tecnológica e dos mercados, quer aos requisitos dos seus (exigentes) clientes. Muitos têm sido os sectores de atividade que, ao longo dos anos, receberam da nossa indústria um apoio ativo e recetivo para o desenvolvimento dos seus produtos.

A inovação foi a base para podermos trilhar este caminho e posicionar Portugal como uma referência mundial no fabrico de moldes. Houve a capacidade de fazer melhor, mais rápido, diferente, mas, principalmente, de apresentar aos seus clientes soluções que lhes permitiam novos índices de produtividade, otimização de processos, redução de custos e tempos de produção e manutenção. Sempre existiu criatividade e pioneirismo na indústria, características evidentes de que poderíamos fazer diferente e melhor, de que poderíamos inovar.

Foi esta constante procura pela inovação e pela oferta de novas soluções aos clientes, que permitiu a empresas “com mentes abertas” mudar o paradigma das suas organizações, entrando em novos e mais exigentes mercados. Em paralelo, também estes mercados exigem diferenciação e uma melhor, mais competente e eficiente resposta, criando um círculo virtuoso de criação e desenvolvimento.

Tal permitiu expandir a oferta, alargar a cadeia de valor, integrar cadeias de fornecimento globais,

desenvolver novas competências e áreas de conhecimento. Foi necessário (e fundamental) construir parcerias, com clientes, fornecedores, concorrentes e centros de saber. Houve que trazer a investigação para a indústria, ligar as empresas a universidades, politécnicos e centros tecnológicos e aplicar o conhecimento gerado na atividade regular das empresas. Inovar foi, e é, neste contexto, a palavra de ordem.

Mas o mundo evolui muito rapidamente e, nos dias de hoje, nenhum sector ou organização pode encostar-se ao sucesso do passado, mesmo que este seja extraordinário.

Alguém dizia que “para sermos ultrapassados não basta parar, basta manter a velocidade”. Perante esta constatação, e no início de um novo ciclo competitivo, como o que atravessamos neste período pós (??) pandemia, é usual conjeturar sobre o

futuro. Temos sempre presente que vivemos o futuro do passado e que as ferramentas de que dispomos são atuais e inovadoras. Contudo, procedimentos atuais, que são por vezes considerados imutáveis e estruturantes, podem vir a ser num futuro próximo desajustados e/ou obsoletos.

Num ambiente volátil como o que vivemos, as organizações estão obrigadas a partilhar conhecimento, a motivarem-se e a motivarem os seus colaboradores não para que se trabalhe mais, mas sim de forma mais inteligente e, sobretudo, mais inteligente do que os outros. Para que tal seja possível, o constante debate e partilha de ideias irá alavancar a

A INOVAÇÃO FOI A BASE PARA PODERMOS POSICIONAR PORTUGAL COMO UMA REFERÊNCIA MUNDIAL NO FABRICO DE MOLDES. HOUVE A CAPACIDADE DE FAZER MELHOR, MAIS RÁPIDO, DIFERENTE, MAS, PRINCIPALMENTE, DE APRESENTAR AOS SEUS CLIENTES SOLUÇÕES QUE LHES PERMITIAM NOVOS ÍNDICES DE PRODUTIVIDADE.

inovação e a geração de conhecimento e novas soluções.

A expressão “Find a reason how you can do it, not a reason why you can’t”, é hoje o prenúncio dos tempos competitivos em que vivemos.

Assim que consigamos implementar estes conceitos nas nossas empresas e no sector, estaremos no bom caminho para agilizar e introduzir as mudanças rápidas e necessárias à manutenção da competitividade e sustentabilidade da indústria e de todos quantos nela trabalham e colaboram.

Criar valor, fazer algo de novo, ter novas ideias, inventar soluções, transformar ideias em resultados podem abrir novos mercados e novas oportunidades. Se consideramos todos estes conceitos como processos de inovação, podemos então dizer que a nossa indústria está a acelerar o futuro e a reforçar o posicionamento de excelência que atingimos no panorama internacional.

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I&D+I RESPOSTA CRUCIAL AOS DESAFIOS DA INDÚSTRIA DE MOLDES Nuno Silva CENTIMFE

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A Indústria de Moldes tem na sua génese a Inovação, mas também a Investigação e o Desenvolvimento, embora de forma menos académica do que aquela que hoje nos é apresentada.

Ao longo de muitos anos, esta indústria utilizou estes fatores para se diferenciar e acima de tudo para desenvolver a sua posição, a nível global. No entanto, estes processos surgiam de forma pouco formalizada e acima de tudo pouco sistematizada, tendo normalmente origem numa solicitação de um cliente. Era parte de um processo natural de procura de soluções para os nossos produtos e/ou processos, de forma mais ou menos intuitiva, em que a conjugação da habilidade e da experiência eram determinantes para o sucesso.

A internacionalização do sector cedo permitiu a criação e implementação de estruturas de apoio à indústria que noutros sectores portugueses demoraram muito mais tempo para se instalarem. A CEFAMOL foi, na altura da sua criação, uma instituição verdadeiramente inovadora e importante para a afirmação e crescimento do sector, enquanto o CENTIMFE deverá ter sido um dos primeiros centros tecnológicos sectoriais do nosso país. Esta abertura ao exterior permitiu captar algumas das melhores práticas existentes na Europa.

Fomos pioneiros na participação em projetos europeus financiados.

Atualmente, o sector é dos mais dinâmicos na captação de financiamento para as suas atividades de I&D+I. Dentro das indústrias tradicionais portuguesas será o que terá a maior percentagem de investimento em I&D em função do PIB, embora abaixo da média europeia de 2,5%. Em 2020 a despesa em I&D no sector empresarial português representou 1.843,6M€ representando 57% do total nacional com um peso de apenas 0,92% do PIB. Dentro deste valor 43% foi dedicado à promoção da produtividade e das tecnologias industriais.

No entanto, o I&D+I nunca foram tão importantes como nesta conjuntura tão difícil. A pós-pandemia (se o é), este cenário de guerra, até há pouco inimaginável e as importantes e previsíveis modificações na mobilidade para alcançar a neutralidade carbónica estão a impor mudanças que têm de ser preparadas e antecipadas.

Os desafios que hoje são colocados à indústria de moldes exigem uma alteração nos processos de I&D+I, colocando-os não só como fatores centrais do seu desenvolvimento, mas tornando-os como nucleares para a sua sobrevivência. Assim, urge torná-los como função principal nas nossas organizações criando estruturas bem definidas de implementação e acompanhamento.

Nunca o fazer mais rápido, melhor e com menos custo foi tão importante como nos nossos dias.

Para isso é fundamental capacitarmos não só a equipa de implementação e acompanhamento, mas antes todas as nossas equipas de trabalho, fazendo com que os processos I&D+I sejam parte da cultura das organizações, estando no centro da atividade quotidiana e seja medido como qualquer outro processo, em especial a sua rentabilidade.

Mas estes processos de I&D+I não se restringem unicamente ao produto ou ao processo produtivo.

Hoje a investigação o desenvolvimento e a inovação passam também pelos modelos de negócio, pelos processos de comercialização, pelo desenvolvimento das cadeias de fornecimento.

OS DESAFIOS QUE HOJE SÃO COLOCADOS À INDÚSTRIA DE MOLDES EXIGEM UMA ALTERAÇÃO NOS PROCESSOS DE I&D+I, COLOCANDO-OS NÃO SÓ COMO FATORES CENTRAIS DO SEU DESENVOLVIMENTO, MAS TORNANDO-OS COMO NUCLEARES PARA A SUA SOBREVIVÊNCIA.

É absolutamente inequívoco que o nosso negócio está em transformação. E essa transformação é tão agressivamente rápida que só com processos de I&D+I claramente definidos, e muito bem desenvolvidos conseguiremos manter o nível de competitividade, para nos mantermos economicamente competitivos e saudáveis.

E muito mais que a tecnologia, as pessoas são determinantes neste sucesso. Destas, as equipas de gestão serão chamadas a uma liderança totalmente focada no I&D+I, onde as definições estratégicas ao nível do negócio e ao nível da operação serão o leme da organização. Não menos importante, a requalificação dos colaboradores atuais é outro desafio, pois torna-se relativamente difícil fazer essa atualização quanto mais alta for a idade.

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Mas também no recrutamento teremos dificuldades, pois a preparação dos nossos jovens quer ao nível das escolas profissionais quer ao nível do ensino superior, é muito carente de abordagens necessariamente consistentes ao nível da investigação, desenvolvimento e inovação.

Com a transformação da orgânica de gestão na nossa indústria de uma realidade mais empreendedora para uma realidade mais profissional, seja por uma sucessão academicamente mais preparada, seja pela reestruturação do processo de liderança com gestores profissionais, seja

SÓ AS EMPRESAS QUE APOSTAREM FORTEMENTE NUMA ESTRATÉGIA CLARA DE I&D+I, COLOCANDO-A NO CENTRO DA SUA ATIVIDADE, TERÃO SUCESSO.

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pelas aquisições por empresas mais estruturadas, é possível que estejamos já num período de transformação, permitindo que esta dinâmica de I&D+I se processe de forma mais eficiente.

Já no que diz respeito a requalificação dos nossos colaboradores, em especial no que aos processos de I&D+I diz respeito, este é um desafio verdadeiramente difícil.

Não só porque requer renovação de conhecimentos e competências, mas acima de tudo porque a grande maioria dos nossos colaboradores não está recetivo há um processo educativo/formativo desta magnitude devido fundamentalmente à formação base normalmente baixa e à falta de formação formal ao longo da sua carreira profissional. O paradigma da formação no posto de trabalho tem de ser alterado.

A alteração de processos produtivos em que o conhecimento individual será menos determinante que o conhecimento coletivo, em que a utilização de tecnologias avançadas de produção, assim como, processos de automatização e robotização serão o desígnio da indústria, trazem grandes transformações nos requisitos de competências e conhecimento. Por isso estes processos de educação/formação se tornam tão determinantes.

Por último, os novos recrutamentos serão também alvo de grandes processos de formação, nesta temática de I&D+I, já que esta abordagem é muito limitada dentro das escolas.

Acredito piamente que só as empresas que apostarem fortemente numa estratégia clara de I&D+I, colocando-a no centro da sua atividade, terão sucesso.

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ENTREVISTA

PAULO BÁRTOLO Diretor Executivo do Centro de 3D Printing de Singapura

“O SECTOR DE MOLDES PORTUGUÊS É UM BOM EXEMPLO DE QUE O INVESTIMENTO EM INOVAÇÃO E DIGITALIZAÇÃO COMEÇA A DAR FRUTOS” 12 | TECH-i9

Em Singapura desde 2021, onde é professor na ‘Nanyang Technological University’, diretor executivo do ‘Singapore Centre for 3D Printing’ e diretor do ‘Nacional Additive Manufacturing Innovation Cluster (NAMIC)’, Paulo Bártolo está atento, apesar da distância, à evolução do sector de moldes em Portugal, considerando que este “é um bom exemplo de que o investimento em inovação e digitalização começa a dar frutos”.

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Os moldes portugueses, salienta, centram o seu fator diferenciador no domínio das tecnologias, no seu carácter inovador, o que lhes tem permitido fazer melhor, mais rápido e fazer algo complexo que os outros não conseguem. Ou seja, fornecer soluções inovadoras. A inovação é, no seu entender, a chave do sucesso deste percurso. Defende ainda uma ligação cada vez mais estreita com os centros de saber de forma que o sector mantenha a sua posição de vanguarda nos domínios tecnológicos e do conhecimento.

Ao pensar em inovação e I&D é incontornável o tema da indústria 4.0 e o que representa enquanto mudança de paradigma. Na prática, que alterações tem trazido este conceito ao mundo das empresas, nomeadamente na indústria de moldes?

Têm sido feitos progressos muito significativos no que diz respeito a este conceito da digitalização industrial no sector dos moldes. A pandemia de Covid-19 veio acelerar a necessidade desta transformação porque as empresas perceberam que tinham de ser mais resilientes e esta revolução industrial, baseada nas tecnologias digitais, que já vinha em marcha com a indústria 4.0, contribuiu para transformar estas empresas em organizações mais ágeis e aptas a enfrentar as mudanças.

Muitas vezes, temos a ideia de que as transformações são imediatas, mas levam tempo. Penso que o sector de moldes português é um bom exemplo de que o investimento em inovação e digitalização começa a dar frutos. Os moldes estão numa posição muito boa e, para isso, tem contribuído e sido muito positivo, o trabalho que entidades como o CENTIMFE e a CEFAMOL têm feito.

No seu entender, esta aposta na inovação começou a notar-se quando se passou a colocar mais ênfase nestas questões, ou este sector fê-lo como caminho natural de evolução, numa lógica de vanguarda tecnológica que vinha mantendo?

Tem sido um percurso evolutivo. Quem está no estrangeiro, como é o meu caso, sabe e sente isso. Por exemplo, quando comparamos o sector das ferramentas de outros países e olhamos para Portugal, é notório o desenvolvimento do nosso sector dos moldes. E quando falamos em indústria 4.0, na integração das tecnologias digitais, a verdade é que, de alguma forma, isso já acontecia no sector. A automação já estava presente, bem como outras tecnologias e já se sentia a necessidade de avançar para a integração. E nesse aspeto, como referi, tem sido muito importante o papel de entidades como a CEFAMOL e o CENTIMFE, no trabalho que têm desenvolvido junto com as empresas no sentido de criar soluções de integração, seja de ferramentas, seja de novos materiais e técnicas e também de aspetos relacionados com o tratamento da informação.

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O sector dos moldes é reconhecido pelo seu carácter inovador e tem estado, desde sempre, bastante avançado na utilização de tecnologias de ponta.

Este carácter inovador deve-se, sobretudo, a quê?

Por um lado, à internacionalização das empresas e, por outro, à exigência das indústrias com as quais trabalha. E isto vem sendo feito desde há décadas e com grande vantagem competitiva. Em Singapura, onde me encontro de momento, temos países à volta que estão a apostar fortemente no tooling, como sejam o Vietname, a Tailândia ou a Indonésia.

Esses países competem com Portugal se nos limitarmos a colocar o foco na questão da mão de obra barata. No entanto, o fator diferenciador português é o domínio da tecnologia: fazer melhor, fazer mais rápido e fazer algo complexo e que os outros não conseguem. Ou seja, fornecer soluções inovadoras. Por isso, o sector dos moldes português teve de apostar, desde muito cedo, em tecnologia. A fabricação aditiva é disso um bom exemplo. Lembro-me que há muitos anos, a indústria de moldes liderou a primeira rede de prototipagem rápida em Portugal. E quando olhamos para essa iniciativa e aquilo que estava a ser feito noutros países, percebemos o quão inovadora foi. Do ponto de vista de introdução de novas tecnologias, os moldes em Portugal têm sido um exemplo e têm dado cartas a nível global. É certo que o sector não tem percorrido sozinho este caminho.

Qual tem sido o papel das escolas, universidade e centros tecnológicos no acompanhamento deste processo?

O SECTOR DE MOLDES PORTUGUÊS É UM BOM EXEMPLO DE QUE O INVESTIMENTO EM INOVAÇÃO E DIGITALIZAÇÃO COMEÇA A DAR FRUTOS.

Tem sido muito positivo. Lembro-me que quando iniciei a minha carreira no Instituto Politécnico de Leiria, em 1994, falávamos muito na ligação entre a indústria e a academia. Na época, haviam imensas barreiras. As pessoas falavam linguagens diferentes, mas essas diferenças desvaneceram-se nos últimos anos. As empresas perceberam e sabiam que era importantíssimo trabalharem com a academia, e a academia percebeu a importância de trabalhar com a indústria. E em Portugal, temos exemplos muito importantes e relevantes dessa colaboração. E têm sido feitos imensos progressos. Claro que há sempre espaço para se fazer melhor e, com o apoio estatal, por exemplo, pode fazer-se mais. Penso que neste momento estão reunidas as condições em Portugal para se dar um salto adicional. Até porque a indústria de moldes tem de continuar a subir na cadeia de valor e, para isso, tem de inovar e integrar pessoas qualificadas.

O SECTOR DOS MOLDES É RECONHECIDO PELO SEU CARÁCTER INOVADOR E TEM ESTADO, DESDE SEMPRE, BASTANTE AVANÇADO NA UTILIZAÇÃO DE TECNOLOGIAS DE PONTA.

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Pode dar algum exemplo desse “salto adicional” que possa ser dado?

No meu percurso profissional, constatei um interessante exemplo em Inglaterra. Em Portugal, temos tido a capacidade de envolver muitos alunos licenciados e com mestrado em projetos com a indústria, mas é preciso mais. A próxima preocupação penso que será em termos de atrair doutorados para a indústria. Em Inglaterra, existem projetos de inovação e transferência de conhecimento financiados pela agência de inovação Innovate UK. As universidades podem recrutar, durante cerca de dois anos, um aluno doutorado. Esse aluno, pago pelo programa, é funcionário da universidade, mas trabalha na empresa que participa no programa. O que a agência espera é que o projeto decorra de forma positiva e que, no final, esta pessoa seja englobada nos quadros da empresa. São mecanismos deste tipo que penso que, em Portugal, ainda fazem falta, no sentido de incorporar mais conhecimento e pessoas altamente qualificadas na indústria.

Aposta na Pessoa Em Singapura, o programa NAMIC, do qual é diretor, dedica-se ao desenvolvimento de inovação no processo aditivo. Como é que, na prática, funciona?

Estamos a começar agora a fase dois deste programa que é o NAMIC. Em traços muito gerais, recebe financiamento do governo de Singapura para, por um lado, permitir que os diferentes hubs, que são universidades e alguns politécnicos, possam adquirir tecnologia. E, por outro lado, que com esse financiamento possam contratar pessoas para trabalhar com essa tecnologia. Mas a grande fatia de investimento visa criar um ‘bolo financeiro’ para apoio a empresas. As empresas aproximam-se de um dos hubs desta rede, expõem a sua ideia, a sua necessidade e são desenvolvidos projetos.

As empresas põem algum investimento, dependendo da dimensão do projeto, mas esta contribuição pode ser em tempo ou facultando as suas instalações. Depois, a rede avalia o projeto e, se for aprovado, financia-o do seu próprio ‘bolo’. O que se espera com este programa é que contribua para criar inovação, para mais patentes, para a criação de novos postos de trabalho. Uma segunda vertente tem a ver com a atração de investimento estrangeiro. Nesta rede existe também um ‘bolo financeiro’ para empresas que desejem instalar-se em Singapura. Um aspeto que considero muito relevante em tudo isto é que, de seis em seis meses, temos de informar as agências sobre o impacto da nossa investigação. Ou seja, quantos postos de trabalho um determinado projeto com uma empresa gerou ou quantos novos produtos foram criados. Não basta dizer se correu bem ou mal. A lógica é muito virada para os resultados.

A NOSSA CONCLUSÃO É QUE A INDÚSTRIA 5.0 SERÁ NOVAMENTE O TRAZER A PESSOA PARA O CENTRO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO.

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No seu entender, com a intensificação da aposta nas tecnologias, que papel está reservado às pessoas?

Essa é uma reflexão que temos feito: o que virá depois da indústria 4.0 ou o que caracterizará a indústria 5.0. A nossa conclusão é que a indústria 5.0 será novamente o trazer a pessoa para o centro do sistema de produção. Nós percebemos que com os robôs conseguimos realizar tarefas muito complexas, com muita eficiência e rapidez, mas não podemos esperar que os robôs tenham a capacidade de criar ou de resolver problemas muito complexos e que surgem inesperadamente, de um momento para o outro. Aí, aparece o ser humano. Temos essa capacidade única de resolver problemas que as máquinas não conseguem e temos também a capacidade de criar. Por outro lado, as máquinas também não percebem outras questões extremamente importantes como a relação entre uma empresa e os seus clientes, fornecedores ou concorrentes. Por isso, a Pessoa está a voltar para o sistema de produção e há uma preocupação cada vez maior com a relação entre o Homem e estes sistemas digitais em ambiente produtivo. Mas vamos ter necessidade de pessoas com qualificações diferentes. A ideia antiga de que nas empresas a formação necessária era muito específica, como os engenheiros mecânicos ou eletrotécnicos, está a desvanecer-se. O nível de conhecimento, as exigências de múltiplas áreas que as empresas necessitam obrigam a ter pessoas de várias áreas a trabalhar, com formações muito distintas. Ou seja, equipas multidisciplinares.

Que conselhos ou sugestões gostaria de deixar às empresas de moldes para uma abordagem mais efetiva aos temas da inovação, I&D e cooperação com centros de saber?

Apesar de estar afastado, tenho tido e acompanhado o que se está a passar em Portugal. Sei que estão a ser dados passos muito importantes para a contínua afirmação da indústria de moldes. É um sector que está muito exposto à conjuntura internacional. Há trabalhos muito interessantes que estão a ser desenvolvidos, por exemplo, ao nível do sector médico, mas em muitos outros. As universidades e os centros tecnológicos são fulcrais neste processo: têm de ter a capacidade de antecipar o futuro e de ajudar as empresas a fazer face aos problemas que têm hoje e no futuro. Daí este diálogo ser importantíssimo e fundamental. Está tudo a mudar de uma forma muito rápida e as empresas têm de estar preparadas para essas mudanças e só o conseguem com uma articulação muito forte com os centros tecnológicos, universidades e politécnicos.

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INOVAR

INOVAÇÃO E DESENVOLVIMENTO

I&D É CAMINHO DE CRESCIMENTO E SOBREVIVÊNCIA DAS EMPRESAS

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Inovar. Inovar. Inovar. Para continuar a subir no patamar da competitividade, as empresas têm de estar constantemente a melhorar e a conquistar novos métodos que assegurem a qualidade e excelência.

A inovação é a resposta e, até, uma questão de sobrevivência num mundo onde a evolução acontece a uma velocidade vertiginosa. A indústria não está sozinha nesta viagem: seja com as universidades, seja com o CENTIMFE, há uma rede que apoia na investigação e desenvolvimento de novos conceitos e processos, fundamentais para garantir o progresso.

A competitividade das empresas está sustentada na inovação, seja de produto, processo organizacional, ou mesmo de marketing. Sendo uma indústria de capital e conhecimento intensivos e infraestruturante pelo impacto que promove noutras áreas, a indústria de moldes tem como rumo natural a evolução e a sua afirmação, reforçando o seu posicionamento nas cadeias de valor mundiais. Quem o defende é Rui Tocha, diretor-geral do CENTIMFE. Por isso, considera, é imperativo que a indústria continue a apostar no processo evolutivo que tem feito, de forma a vencer os desafios que se colocam.

A nível do desenvolvimento do produto, exemplifica, o desígnio é o de reforçar a sua ação no “design holístico”, ou seja, trabalhar o design e desenvolvimento de produtos com a integração dos processos produtivos eficientes e o seu final de vida. Tudo isto numa lógica integradora e de melhoria contínua, assegurando os princípios da economia circular. Para assegurar esta resposta, a indústria tem de continuar a reforçar as suas competências e capacidades de resposta ao mercado, inovando constantemente.

As empresas, considera, têm feito essa aposta. Um dos exemplos que aponta é a integração acentuada do fabrico aditivo na sua oferta diferenciadora. Estas tecnologias, na ótica do ‘design holístico’, são muito relevantes, uma vez que, entre outras questões, permitem antecipar soluções técnicas de otimização dos processos produtivos, validar conceitos, testar soluções e encurtar o “time-to-market” na resposta a clientes globais. Por outro lado, permitem otimizar os tempos de ciclo de injeção, responder à crescente customização dos produtos, ganhando eficiência e aportando sustentabilidade à oferta das empresas nacionais.

Uma outra área na qual as empresas têm apostado diz respeito à capacitação e conhecimento diferenciador (indústria 5.0), dando nova centralidade às Pessoas nas organizações, explorando softwares sofisticados que, através do recurso, por exemplo, a inteligência artificial, permitem o acesso a dados em tempo real e, com isso, a tomada consciente e rápida de decisões. Isto, conjugado com a adoção de outras tecnologias e processos, permite às empresas melhorarem a sua resposta, eliminando erros e cumprindo prazos, numa clara valorização do conhecimento interno das empresas.

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“QUANTO MAIS A MONTANTE DA CADEIA DE VALOR AS EMPRESAS SE POSICIONAM, MAIOR FACILIDADE PODERÃO TER EM ASSEGURAR NOVOS PROJETOS (MAIS ENCOMENDAS DE MOLDES E DE PRODUTOS E COMPONENTES) ”.

Além disto, algumas empresas, salienta, “têm-se posicionado mais a montante na cadeia de valor”, trabalhando a conceção e o conceito de produtos, reforçando a sua ação ainda ao nível do design “conceptual”, num reforço claro do seu posicionamento estratégico, junto dos clientes.

Rui Tocha considera que “quanto mais a montante da cadeia de valor as empresas se posicionam, maior facilidade poderão ter em assegurar novos projetos (mais encomendas de moldes e de produtos e componentes) ”.

As pessoas

Um aspeto que considera “crítico” no sector é a inovação dos processos. Desde a sua origem que a indústria adota tecnologias de vanguarda. “As empresas têm feito um esforço enorme”, considera, sublinhando que não basta ter apenas modernidade tecnológica. É necessário ter em conta desafios que se colocam crescentemente às empresas, como a eficiência energética e a sustentabilidade, em especial a sustentabilidade económica.

Depois, há a questão da inovação organizacional que, no seu entender, “vai continuar a marcar fortemente a nossa indústria nos próximos anos”. Desde logo, o desafio gigantesco da falta de pessoas, e em especial de pessoas qualificadas. “É preciso integrar o conhecimento nas organizações”, defende, considerando que, por isso, “é essencial também atrair e reter talento”. Para isso, considera que temos de acelerar o processo integrador de colocar as pessoas no centro das organizações.

Um outro fator que sustenta a indústria tem que ver com o seu posicionamento e a forma como comunica no mercado.

Ou seja, a inovação no marketing. A pandemia de Covid-19 destacou o papel das redes sociais, do digital. E esta é uma área na qual as empresas têm de reforçar fortemente a sua aposta, destaca.

A abordagem da indústria de moldes a sectores estratégicos passa por um alinhamento mais concertado do seu modelo comunicacional. “As empresas têm de reforçar o seu posicio-

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namento no mercado para ganharem quota e assim, potenciarem a rentabilidade dos seus fortíssimos investimentos”, diz, considerando que isto poderá significar, em alguns casos, a alteração do modelo de negócio. Exemplifica com o caso da participação em feiras internacionais, nas quais o método de presença tradicional está a sofrer alterações aceleradas com a digitalização e exploração de modelos híbridos (digital e presencial). É, no seu ponto de vista, essencial apostar numa estratégia consolidada de comunicação, de forma a que o cliente consiga percecionar o valor da oferta que as empresas de moldes representam. Ou seja, inovar no mercado. Se a marca coletiva ‘Engineering & Tooling from Portugal’ é o patamar mais alto da cooperação industrial, é, no seu entender, crucial continuar a promover esta força conjunta globalmente, na complementaridade das competências diferenciadoras de cada empresa per si!

Rui Tocha – CENTIMFE

A marca coletiva, afirma, “é distintiva à escala mundial”, afirmando uma oferta nacional de empresas inovadoras, globalmente diferenciadoras, e “fornecedoras de soluções chave-na-mão”, baseadas no ‘saber fazer’ e não ‘preço’.

Para percorrer este caminho, as empresas têm, desde logo, o apoio do CENTIMFE e toda a sua rede de inovação integrada no Cluster Engineering & Tooling representa, nesta altura, mais de 50 milhões em projetos de inovação, nos quais participam mais de 100 empresas e estão envolvidas 50 entidades do sistema científico e tecnológico. O objetivo é “trabalhar inovações competitivas para soluções diferentes”, focando nos mercados estratégicos definidos (automóvel, embalagem, dispositivos médicos, eletrónica, aeronáutica, etc.).

E se para algumas das mudanças não é necessário investimento tecnológico, para outras é fundamental que as empresas continuem a ter instrumentos financeiros disponíveis, de forma a consolidarem os seus projetos, diferenciarem a sua oferta e concretizarem em particular a dupla transição (digital e ecológica) que têm assumido como prioridade, ao longo dos últimos anos, na sua diferenciação competitiva no mercado global.

Universidade de Aveiro: Apostar na inovação é assegurar a sobrevivência da indústria

“A indústria tem de inovar nos processos, nos produtos e na oferta de valor acrescentado, caso contrário permanecemos neste patamar de crescimento mediano”. Victor Neto, investigador e professor da Universidade de Aveiro, é perentório: “a sobrevivência da indústria depende da sua capacidade de inovação”.

“Os processos de inovação mais radicais são uma necessidade, mas há um pavor enorme de apostar sem rede de segurança ou de pensar a mais médio ou longo prazo”, defende, considerando que “a inovação do dia a dia é importante, mas é preciso inovar mais, crescer mais e formar mais”. E tudo isto, afirma, “pode ser feito em segurança e sem pôr em causa o futuro de uma organização”.

Esta forma de pensar e de agir é algo que, a nível da universidade, é incutido aos alunos, sobretudo no doutoramento. E, em muitos casos, tem surtido efeito e os primeiros passos no caminho de uma inovação mais consistente começam aí, na academia. Mas Victor Neto não tem dúvidas de que para investir em inovação, as empresas necessitam de mais estímulos financeiros.

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“A INDÚSTRIA TEM DE INOVAR NOS PROCESSOS, NOS PRODUTOS E NA OFERTA DE VALOR ACRESCENTADO, CASO CONTRÁRIO PERMANECEMOS NESTE PATAMAR DE CRESCIMENTO MEDIANO”.

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“Há bastantes apoios ao empreendedorismo, mas para ideias disruptivas seria bom haver mais capacidade de apoio e incentivo”, considera. Isso possibilitaria colocar mais as grandes e médias empresas a inovar. Sem apoio, considera, é difícil que uma empresa arrisque colocar em prática experiências que possam pôr em causa equipamentos. “Estamos a falar de risco e isso traduz-se em custo para a empresa”, salienta.

E se há casos de empresas que aceitam o risco, nem todas o fazem, porque não é fácil. Por isso, a Universidade de Aveiro aposta, desde há muito, na inovação como forma de apoiar as empresas a controlar este risco.

O papel da universidade, explica, é, de uma maneira geral, de formar quadros que alimentem a indústria e consigam levar estes processos de inovação a diferentes níveis. Isto acontece nas licenciaturas, mestrados e doutoramentos, mas há também a formação de quadros mais elevados e formadores de decisões das empresas.

Victor Neto

– UNIVERSIDADE DE AVEIRO

Aveiro tem um programa de doutoramento para essa franja de quadros das empresas, com cursos à medida das necessidades e da disponibilidade – o Programa “Doctorate in Business Innovation” (DBI).

Depois, adianta, há um outro papel da universidade que é a investigação e aplicação da inovação. E esta vertente, destaca, “é essencial”. A Universidade de Aveiro está, inclusivamente, inserida num consórcio de Universidades Inovadoras da Europa (ECIU).

Resposta aos desafios

A inovação está presente em vários aspetos. Por exemplo, ao longo do curso, os alunos são estimulados, de forma prática, a dar resposta aos desafios da sociedade. “Falam com pessoas, com empresas e percebem o que os aflige e definem o desafio a partir daí. Depois, partem para a investigação científica naquele tópico e, por fim, procuram implementar um projeto concreto com significado para a sociedade”, conta, adiantando que, com isto, se pretende “pôr os alunos a aprenderem a aprender”.

No que diz respeito à investigação aplicada, a Universidade tem equipas multidisciplinares e interdisciplinares a trabalharem nos projetos. E estes desenvolvem-se nas áreas mais diversas. Por exemplo, no ‘Smart Plastics Lab’ procura-se o desenvolvimento de produto de plástico. Por exemplo, a partir de materiais reciclados, tentam encontrar formas de valorizar o produto. Victor Neto explica que a universidade

tem em mãos muitos projetos de investigação no âmbito do plástico, que contam com a participação das empresas. Elas são, em muitos casos, o ponto de partido destes trabalhos de investigação, expondo situações que necessitam de solução.

Noutros casos, é a própria Universidade que sugere alterações ou novas metodologias e convida as empresas a participar.

“Temos feito alguns projetos nos quais procuramos ‘casar’ as regras da empresa com a ciência e desenvolver ferramentas que permitam maior sustentabilidade”, explica, adiantando que tem havido, também, muitos projetos vocacionados “para o produto mais sustentável, reduzindo materiais e pensando no final de vida”.

“TEMOS FEITO ALGUNS PROJETOS NOS QUAIS PROCURAMOS ‘CASAR’ AS REGRAS DA EMPRESA COM A CIÊNCIA E DESENVOLVER FERRAMENTAS QUE PERMITAM MAIOR SUSTENTABILIDADE”.

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INOVAR, “NÃO É APENAS TER UM PRODUTO NOVO, MAS É MELHORAR NOS PROCEDIMENTOS, NA OTIMIZAÇÃO DOS PROCESSOS OU ADEQUAR OS RECURSOS HUMANOS ÀS INFRAESTRUTURAS”.

A Universidade tem integrado também vários projetos mobilizadores, abrangendo áreas diferentes do conhecimento do produto, tecnológicas e científicas. Para Victor Neto é crucial que as empresas consigam retirar valor destes projetos. Exemplifica com a questão das novas tecnologias, como a inteligência artificial, ou os desafios prementes como a economia circular. “Há muito a ser feito nesta matéria e as empresas que não avancem, acabam por perder o barco”, sustenta.

CDRSP: A forma da indústria sobreviver é fazer o que outros não fazem

“Ser competitivo é ser inovador. A inovação é fundamental: a única forma que temos de sustentar a nossa indústria é tentar fazer o que outros não fazem”. É desta forma que Artur Mateus, responsável pelo Centro para o Desenvolvimento Rápido e Sustentado de Produto (CDRSP), do Politécnico de Leiria, sintetiza a importância da inovação para as empresas.

“Inovar tem de ser um desafio constante para uma empresa.

Não podemos cair na tentação de achar que somos donos da verdade ou que está tudo feito”, considera. E inovar, salienta, “não é apenas ter um produto novo, mas é melhorar nos procedimentos, na otimização dos processos ou adequar os recursos humanos às infraestruturas”.

Na sua opinião, a maioria das empresas da indústria de moldes valoriza a inovação. “Tenho oportunidade de partilhar opiniões com empresários e estes procuram melhorias, seja de processos, de produtos, otimização de sistemas, qualidade ou gestão”, conta, salientando que há empresas a procurar o centro, lançando-lhe desafios para a criação de soluções para questões específicas. Mas o contrário também acontece: em vários projetos, é o centro a convidar as empresas.

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As visitas de parte a parte também são uma constante. E, no entender de Artur Mateus, são fundamentais para, por vezes, dar início a projetos de inovação. “Muitas vezes, vamos à empresa com um objetivo e um problema concreto, mas voltamos com mais desafios para dar resposta”, conta.

Uma das dificuldades que diz encontrar nas empresas, na sua maioria PME, é o financiamento para investir na inovação. “Por vezes, tentamos encontrar formas de cofinanciar os projetos ou ideias com as empresas porque temos essa agilidade e mais apetência para encontrar recursos”, explica. É certo que nem sempre a investigação termina com um resultado positivo. Mas o erro, considera, também é inovação porque permite tirar conclusões e mudar de rumo. Mas quando há novas soluções encontradas, a propriedade intelectual – ou a patente – nem sempre fica do lado do centro. Por vezes, é atribuída às empresas.

Artur Mateus – CDRSP

“O Politécnico não quer substituir o tecido empresarial e aí começa a inovação: a empresa pode comercializar o produto, se for esse o caso, e desenvolver a economia”, explica. Por isso, diz, “temos patentes partilhadas com empresas e elas estão cada vez mais abertas a esses registos, o que é muito bom”. É que, defende, “devia ser mais intensificada esta questão do saber fazer da empresa e transformada em patente. A academia tem essa missão, mas o empresário está mais ligado à valorização económica e isso é muito importante”.

Massa crítica

No CDRSP, o trabalho é desenvolvido por um conjunto de investigadores (mais de vinte, na sua maioria professores do Politécnico de Leiria, mas também de outras escolas, e colaboradores de empresas) e os bolseiros de investigação.

A aposta na investigação faz parte das prioridades do Politécnico e há o objetivo de substituir parte das bolsas, que são provisórias, por contratos de trabalho, conta. De 2009 a 2022, revela, passaram pelo centro 270 bolseiros de investigação que, após a experiência, saem imbuídos de uma cultura ‘do encontrar soluções’. Por isso, são, muitas vezes, contratados pelas empresas.

Isto, de acordo com Artur Mateus, é extremamente importante porque insere nas empresas a cultura da investigação e inovação.

E, sustenta, as empresas têm esta perceção. “Não temos dúvidas de que o trabalho que desenvolvemos ajudou a mudar mentalidades na inovação e na investigação e isso é reconhecido pela indústria”, afirma.

Os projetos desenvolvidos em conjunto com as empresas têm estado, quase sempre, articulados com o financiamento dos programas-quadro. Desde 2009, conta, foram realizados 170 projetos de investigação, no valor global de 175 milhões de euros.

Muitos dos bolseiros envolvidos fizeram mestrado, doutoramento e foram depois integrados em empresas.

Por isso, Artur Mateus considera que desses projetos de inovação resultaram mudanças na indústria. “Ficou massa crítica, o ‘saber fazer’, muito conhecimento e aposta em pessoas pelas empresas”, afirma.

“A inovação é uma questão de sobrevivência para as empresas. Não se consegue evoluir sem inovar, sem procurar fazer diferente, agregando valor”, defende.

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SUSTENTABILIDADE

I&D/SUSTENTABILIDADE

APOSTAR NA INOVAÇÃO PARA ALCANÇAR UM RUMO MAIS SUSTENTÁVEL 26 | TECH-i9

Vencer a batalha da competitividade implica a criação de um modelo de negócio que assegure a eficiência plena. As empresas têm de alterar métodos e processos e adotar um rumo mais assente na inovação, que assegure a sustentabilidade.

Esta não é uma opção: é uma necessidade. E seja através de novas soluções, normalização de processos e integração de novas formas de fazer, a indústria tem de ter em conta o seu impacto no planeta. O desafio é encontrar a fórmula certa que equilibre eficácia dos negócios e melhor aproveitamento dos recursos.

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NEUTROPLAST: Sustentabilidade é uma prioridade “A inovação aplica-se em processos e produtos e, como variáveis críticas nos modelos de negócio, estes são a base para a sustentabilidade ambiental, económica e social das empresas”. Quem o defende é João Redol, CEO da Neutroplast.

No seu entender, “reduzir a pegada ambiental, ser competitivo e reter o conhecimento obriga a que a inovação seja parte da cultura da empresa em todas as suas dimensões”.

No caso da Neutroplast, conta, “a estratégia assentou na definição de metas a médio e longo prazo”. E concretiza: “as de médio prazo estão associadas a inovações incrementais e em processos e produtos existentes na empresa; são exemplos a substituição de equipamentos antigos, o desenvolvimento de mais uma embalagem ou uma app para colaboradores.

São melhorias sobretudo departamentais, com ganhos diretos e geridas pelos diretores de departamento, mas que não alteram os fundamentais do negócio”. Já no caso das metas a longo prazo, explica tratar-se de “inovação radical, onde as premissas são inversas à incremental; assumida pela direção pelo elevado risco são exemplos a produção 100% em classe ISO8, a introdução de AGV nos processos, o desenvolvimento de dispositivos IoT para melhorar a aderência à medicação ou a aquisição de uma empresa para complementar o negócio”.

João Redol destaca ainda “a autonomia das direções e o foco da administração no longo prazo”, como fatores essenciais “para o sucesso da estratégia”.

A articulação entre inovação e sustentabilidade são, no caso da sua empresa, sintetizados da seguinte forma: “processos

ou produtos novos, incrementais ou radicais, estão ligadas à adoção de novas tecnologias, e geram sustentabilidade no médio ou longo prazo”. Afirmando que esta articulação não encarece o produto, salienta que é “esta equação que permite ganhar eficiência, qualidade e valor acrescentado”. Ou seja, enfatiza, “consoante o mercado, a situação da empresa e a estratégia definida vamos inovar onde podemos e não em todas as dimensões”.

Estratégia

A sustentabilidade deve, hoje, fazer parte das prioridades de uma empresa. “Globalmente, os consumidores exigem, valorizam ou penalizam as empresas consoante a sua sustentabilidade, e esta pressão propaga-se para todas as cadeias de produção”, explica João Redol, defendendo que “as empresas têm de colocar a sustentabilidade no centro do seu negócio como melhor estratégia para satisfazer os clientes, ao invés da muito apregoada estratégia de colocar o cliente no centro do negócio”.

Na sua opinião, “a cultura existente nas novas gerações” em relação à questão da sustentabilidade é um dos aspetos mais positivos que se conseguiu alcançar. No entanto, o maior desafio acaba por ser a aplicabilidade desta como prioridade, uma vez que essas mesmas gerações estão “ainda muito longe dos centros de decisão”.

A questão ambiental terá, a seu ver, um enorme impacto nos sectores de moldes e plásticos. “A circularidade do sector ainda está muito longe de ser conseguida e com o agravar contínuo do ambiente, a pressão será muito grande no médio prazo para uma transformação abrupta”, considera, sublinhando que “as empresas menos preparadas terão sérias dificuldades”.

“GLOBALMENTE, OS CONSUMIDORES EXIGEM, VALORIZAM OU PENALIZAM AS EMPRESAS CONSOANTE A SUA SUSTENTABILIDADE.

João Redol – NEUTROPLAST

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FOTO: NEUTROPLAST

Para João Redol, a sustentabilidade não constitui, ainda, o mesmo grau de preocupação junto de todas as empresas. “Ainda estamos numa fase de muita comunicação, mas poucas evidências e mudanças realmente implementadas. A cultura empresarial, a situaçãoprolongadadeincertezaeoestadofinanceirodasempresas estão a direcionar as empresas para outras prioridades”, defende.

GRUPO SIMOLDES: Inovação é um fator crítico chave para a competitividade

“Ainovaçãoimpactadiretamenteasustentabilidadedasempresas em todos os vetores”. Jaime Sá, do Grupo Simoldes, é perentório: “ela é essencial no desenvolvimento de novas soluções que garantam a preferência dos clientes e parceiros do nosso ecossistema, no desenvolvimento de novas formas de gestão e de processos produtivos mais eficientes e com maior nível de qualidade”.

Por isso, defende, “a inovação sustentável introduz melhorias que têm como consequências a poupança de energia, a redução de desperdícios e de poluição e contribui para um desenvolvimento de produto ou serviço mais eficiente, sustentando o objetivo ambiental da empresa”.

Na Simoldes, exemplifica, a inovação “é identificada como um fator crítico chave para a nossa competitividade estando, conjuntamente com a sustentabilidade, incluída na nossa missão e propósito”. “Não vemos como de outra forma será possível pensar no futuro”, enfatiza.

Os objetivos do processo de inovação no grupo são a sustentabilidade, a competitividade e o conhecimento.

“Uma das nossas prioridades é contribuir diretamente para a redução do consumo de energia na produção e na criação de produtos mais leves para a redução de utilização de matéria-prima e de peso dos veículos automóveis”, conta, adiantando que “o resultado dos nossos projetos de inovação tem contribuído para um consumo menor tanto nos ICE como nos BEV, e também na redução de dióxido de carbono através da utilização de materiais biocompósitos, aumento de materiais reciclados ou reutilizados e de processos de manufatura aditiva”.

Aponta como exemplo alguns dos processos de inovação em curso ou já em produção série, como PROTEVS, Bluenergy, Oceanbattery, PVAB, MAPP & Coreback & Toyocell, Leisa, B2 Solutions, Boost Recycled Materials, Additive Manufacturing Technologies, Nanosim e iTool.

O compromisso ambiental da Simoldes, sublinha, “está publicado no ‘Sustainability Report’, que é um relatório publicado e atualizado regularmente”.

A articulação entre inovação e tecnologia tem, no seu entender, um ponto de partida: a consciencialização da importância de contribuir para uma sociedade melhor. E este compromisso, salienta, “é igualmente valorizado pelo cliente como a qualidade, a competitividade e o serviço”.

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“Tendo isto em conta, quando preparamos o nosso plano de inovação, as questões tecnológicas e ambientais são igualmente incluídas e enquadradas na nossa estratégia, definindo os elementos-chave, como por exemplo as tecnologias limpas, a redução de peso e a indústria 4.0, resultando em projetos e componentes que contribuem para a redução de peso e em programas de sustentabilidade”, explica, acrescentando que “a concretização destes programas, em alguns casos, é feita com a participação e envolvimento dos nossos clientes e parceiros”.

Foco no ambiente

Para Jaime Sá, “não faz sentido desenvolver uma tecnologia que não contribua para a sustentabilidade ambiental e redução do LCA”. E esta articulação acaba por impactar, de forma positiva, no custo do processo produtivo que, afirma, regista melhorias no próprio processo, nos materiais e na redução do desperdício.

Este benefício é gerado “através da implementação de atividades de melhoria contínua que, por sua vez, resultam de uma vocação inovadora”.

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Mas, adverte, “igualmente importante é a criação de valor que o processo de inovação traz”. Por isso, adianta, o grande objetivo do grupo é “melhorar o processo produtivo criando mais valor e maior preferência no cliente”.

Jaime Sá destaca ainda que as empresas “têm que cumprir com diferentes regulamentos dos diferentes países em que operam, enfrentam tendências de mercado diversas e exigentes, operam com cadeias de fornecimento muito complexas”, para explicar que “os clientes e a sociedade pedem cada vez mais produtos acessíveis, que cumpram com as especificações e funcionalidades para que foram desenvolvidos e que contribuam para um ambiente mais limpo e sustentável”.

Ora, sublinha, “tudo isto obriga a um compromisso com todos os parceiros que fazem parte do ecossistema em que estamos envolvidos e incluir estes requisitos no seu propósito”.

“Entender que estas características fazem parte das especificações dos produtos e serviços que fornecem não basta, é também necessário quantificar, reduzir e seguir o impacto ambiental associado ao produto e processo, ao longo de todo o seu ciclo de vida”, defende, adiantando que

Jaime Sá – GRUPO SIMOLDES

FOTO: GRUPO SIMOLDES

“este processo, designado por LCA (life-cycle assessment), permite comparar dois produtos para que se possa escolher o que tem menor impacto ambiental, sendo que o foco não é somente o preço ou uma parte do processo mas toda o ciclo de vida (matérias-primas, processo, transporte, utilização e fim de vida)”.

“A QUESTÃO AMBIENTAL É UM DESAFIO PARA AS EMPRESAS, QUE, BEM GERIDO, TRARÁ MAIS VALIAS”.

As empresas têm, a seu ver, importantes desafios nesta matéria. Por um lado, considera, é necessário “ter consciência da importância do desafio ambiental e desenvolver um plano de sustentabilidade, comprometendo positivamente a empresa para o bem-estar social, económico e ambiental de todos os parceiros”. Por outro lado, é imprescindível “medir a evolução e seguir os compromissos assumidos”.

Para Jaime Sá, o maior desafio poderá ser a dimensão da grande parte das empresas. Mas esta é também, no seu ponto de vista, “uma grande oportunidade para a colaboração entre empresas, aumentando o fator de escala necessário para a realização de alguns destes desafios”. É que, enfatiza, “a questão ambiental é um desafio atual para as empresas, que, bem gerido, trará mais valias e um fator de diferenciação apreciado e valorizado por todos os parceiros do negócio”.

A sustentabilidade ambiental, acredita, “é uma questão bem presente neste sector e creio que os principais processos que estão em curso são a certificação ambiental, a indústria 4.0, a digitalização do processo de negócio e a redução do consumo de energia”.

GRUPO VANGEST: Sustentabilidade assenta em processos e comportamentos inovadores

Não há inovação que não tenha, necessariamente, que impactar a sustentabilidade. E não se assegura a sustentabilidade sem inovação. Ou seja, “a inovação e a sustentabilidade interagem - têm que interagir - em absoluto”.

Assim o defende Pedro Gago, diretor do Gabinete de IDI do Grupo Vangest, considerando que só se consegue alcançar a sustentabilidade através de processos e comportamentos inovadores. “Como sabemos não há plano B à sustentabilidade e também sabemos que se a mesma não derivar de processos/comportamentos inovadores, nunca a conseguiremos alcançar”, afirma.

Dessa forma, e do ponto de vista empresarial, “o quadro de exigências e oportunidades é definitivamente crescente”,

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Pedro Gago – VANGEST

considera, exemplificando com duas dimensões principais: “a primeira é ao nível dos processos de engenharia, de produção e gestão de produção. Conceber e produzir soluções, produtos mais sustentáveis do ponto de vista dos seus consumos intrínsecos, i.e., monitorização e otimização do rácio energético/carbono por unidade de solução e/ou produto produzido”. Já a segunda, adianta, “é que as exigências, até legais, à consubstanciação da sustentabilidade, têm vindo a originar uma série de novas áreas de negócio”. Aponta como exemplo o “desenvolvimento de produtos com forte incorporação de rastreamento/digitalização, a utilização de matérias-primas termoplásticas alternativas e produtos orientados para as novas práticas de recolha de resíduos”.

“Estas novas áreas configuram, também, importantes, novos e inovadores paradigmas de engenharia”, sustenta.

No caso do Grupo Vangest, adianta, “temos, por um lado, em operação um conjunto de tecnologias de termoinjeção inovadoras (os tais bons rácios de energia p/ produto produzido) e, por outro, a nossa Unidade de Design Industrial tem em carteira um conjunto de projetos inovadores, com importante incorporação digital, diretamente relacionados com a recolha de resíduos, para implementação em via pública”.

Pedro Gago refere ainda que o grupo lidera um consórcio nacional ao programa PRR “com foco no desenvolvimento de soluções, em diferentes domínios, de embalagens mais sustentáveis”.

Cultura tecnológica

A sustentabilidade é, hoje, um dos grandes desafios que se coloca às empresas, até porque o mercado exige, cada vez mais, que métodos e processos e também os produtos tenham em conta práticas mais verdes.

Pedro Gago explica que o mercado tem vindo “a exigir soluções de engenharia de produto, digitalização de produto e processos, incorporação de matérias-primas Bio, incorporação de reciclados (e no que aos reciclados diz respeito, há toda uma gama de processos tecnológicos que têm que ser customizados)”.

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“Cada vez mais, o mercado quer estar respaldado nos seus fornecedores relativamente a boas práticas de sustentabilidade, tanto a nível do produto como dos processos de fabrico”, salienta, considerando que “no corrente quadro, ou o sector se posiciona com inovação e tecnologia, ou está fora de jogo”.

Sublinhando que “este é um processo contínuo”, esclarece que “há hoje uma articulação crescente entre todos os players do sector, onde incluo, claramente, as entidades científicas e, também, a administração pública (basta salientar que todos os programas de apoio ao desenvolvimento e investimento, no quadro dos apoios de estado, são orientados para a sustentabilidade), no sentido que todos possamos fazer esta transformação que chamaria de cultura tecnológica”.

Mas não há transformação sem desafios. Por isso, enfatiza, “é preciso um forte investimento em inovação, tecnologia e capacitação”. No seu entender, é necessária também “uma articulação crescente entre todos os intervenientes”. É que, afirma, “a sustentabilidade resulta de um processo circular que deve/tem de estar fechado. Por exemplo, novas soluções/produtos, novos processos de fabrico, novos comportamentos do cidadão, re-utilização/reciclagem, em círculo fechado”. E a necessária mudança acaba por refletir-se na vida das organizações.

“O impacto será sobretudo no sector da produção de produtos de base polimérica (os plásticos). O mercado, a legislação, vão exigir um novo paradigma de produção e consumo, e o sector terá que procurar a devida adaptação”, defende.

Mas a indústria está comprometida com essa necessidade.

Como exemplo, destaca, em relação à candidatura ao PRR, a participação de cerca de 100 entidades e empresas, “transversais às fileiras e cadeias de valor do sector, fortemente comprometidas no desenvolvimento de novas linhas - e são aproximadamente 20 linhas/temáticas em avaliação, de produção de embalagens sustentáveis”.

A seu ver, a maioria das empresas valoriza esta questão.

No caso da Vangest, refere, a sustentabilidade é mesmo uma prioridade.

QUAL O DENOMINADOR COMUM DA SEGURANÇA E DA ORÇAMENTAÇÃO

A digitalização gera resultados a vários níveis

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Dora Guerra Tebis Portugal

Quem procura maior segurança, por regra, têm como objetivo aumentar as horas de produção nas máquinas, com uma operação contínua e sem supervisão. Como se consegue garantir tal segurança e eficiência? Através de um simulador CNC que garanta elevado rigor e precisão.

Mas um simulador CNC pode fazer muito mais pelo seu negócio, afetando diretamente a rentabilidade e as margens.

Primeiro tem de assegurar que a verificação de colisões é realizada nos programas NC antes do pósprocessamento – algo que poucos softwares CAM fazem. E depois, tem de ser possível simular o ambiente real de fabricação no mundo virtual CAD/CAM, com elevada precisão.

Tal rigor só é conseguido através de bibliotecas de processos inteligentes.

Em termos práticos, o software CAD/CAM deve permitir representar todas as propriedades geométricas e cinemáticas das máquinas. As ferramentas existentes no chão de fábrica devem ter gémeos digitais, onde a precisão é igualmente fundamental, para garantir uma utilização otimizada e resultados perfeitos. Estas bibliotecas digitais,

devem incluir também todos os equipamentos de produção, como lunetas, mesas e sistemas de aperto.

Mas, como referido anteriormente, o simulador CNC pode fazer ainda mais: pode verificar todo o cenário de maquinação, incluindo as trocas de ferramenta e de mesas, apertos, pontos de início, fins de curso e movimentos dos eixos e de ligação. A realidade acontece tal como definido no mundo virtual. E é aqui que ganha uma vantagem adicional: consegue determinar o tempo de maquinação com elevada precisão. Ou seja, pode usar o simulador CNC para estimar custos e planear a produção. Tudo é planeado antes da programação NC. O que simplifica bastante o trabalho do programador, que pode concentrar-se exclusivamente na sua tarefa. E, ao utilizar bibliotecas e dados de produção guardados em modelos, pode gerar automaticamente programas NC eficientes e sem colisões.

O retorno a longo prazo é mais que evidente, com benefícios em várias frentes. Portanto, não faça cedências no que toca à segurança e à sobrevivência do seu negócio!

A digitalização não é uma opção - é uma necessidade.

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GANHAR COMPETITIVIDADE

EVOLUÇÃO/DISRUPÇÃO AS NOVAS FORMAS DE FAZER PARA GANHAR COMPETITIVIDADE Ganhar competitividade. Esta é a ambição de qualquer empresa e, para a alcançar, é necessário alterar o que vinha sendo feito. Por vezes, a modificação é radical, rompendo o convencional. Outras vezes, na maioria dos casos, a mudança surge de forma evolutiva. E, ao contrário do que se poderia pensar, nem sempre a competitividade está assente em pressupostos tecnológicos. A maior parte das vezes, é o mindset que tem de ser transformado.

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EROFIO: Mudança deve ser incremental Mudar para alcançar melhores resultados. Esta forma de pensar tem estado presente, desde sempre, na tomada de decisões de Manuel Novo, da Erofio. Na sua opinião, a mudança não deve ser disruptiva, mas gradual. Incremental, de forma a dar tempo à organização de ir assimilando todas as suas possibilidades. Tem sido assim com as alterações de métodos, procedimentos, formas de fabrico e também com a adoção de tecnologias, como o fabrico aditivo.

Foi há 12 anos que começou a introduzir esta tecnologia na empresa. “Começou como uma experiência, mas eu acreditava que, no sector, este seria o futuro”, recorda, contando que foi nessa época que adquiriu a primeira máquina. Foi necessário tempo para amadurecer todas as potencialidades desse equipamento. Há quatro anos adquiriu uma segunda máquina e, em 2021, a terceira.

“Nada disto foi por acaso: foi por necessidade”, enfatiza.

Da fase inicial, onde percebeu que a tecnologia dava uma resposta interessante até conseguir efetivamente retirar os melhores resultados do equipamento passou uma década.

Mas hoje não tem dúvidas de que foi uma aposta certa. “Não basta adquirir o equipamento. Há toda uma aprendizagem que demora”, afirma, contando que, à medida que iam testando a melhor forma de fazer, foi necessário envolver o saber académico para obter maior grau de certeza.

Dos parâmetros aos materiais, foi tudo visto e revisto.

E hoje a Erofio consegue retirar o melhor partido dessa tecnologia. Por isso, no início deste ano, a empresa inaugurou uma nova unidade totalmente dedicada ao fabrico aditivo. “Conseguimos dominar a técnica e agora é tempo de rentabilizar e colocar todo este conhecimento ao serviço da indústria”, explica.

Uma das potencialidades que tem é permitir algo que o fabrico convencional nem sempre consegue: “garantir que a peça pode ser efetivamente aquela que o cliente quer, por mais complexa que seja”.

Diferenciação

Para Manuel Novo, o fabrico aditivo é, hoje, “um meio de diferenciação”. “Nos moldes, podemos fornecer soluções diferenciadas. Por exemplo, conseguimos um controlo

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superior da gestão das temperaturas, com impacto nos resultados finais, conseguindo melhor tempo de ciclo, estabilizar o processo e menor rejeição”, sublinha, assegurando que “isso é valorizado pelo cliente”.

Já Pedro Lourenço explica que a Erofio “dá prioridade ao investimento contínuo em tecnologia, apostando em equipamentos de última geração com elevado desempenho”. Mas não só. Este investimento em tecnologias é acompanhado por “uma aposta muito forte na qualificação das pessoas”, bem como no desenvolvimento de conhecimento. E estas três componentes são, no seu entender, os elos fundamentais da competitividade das empresas.

No que diz respeito às tecnologias, adianta, “interrogamo-nos constantemente sobre a forma mais eficaz de retirar o melhor partido dos equipamentos para inovar no molde.

E essa busca levou-nos a apostas como o fabrico aditivo”.

Manuel Novo acrescenta que é fundamental que as empresas apostem “em mais inovação e diferenciação”. Esse é, no seu entender, o caminho que o sector tem de percorrer.

Depois, “é preciso conseguir demonstrar ao cliente o que

Manuel Novo e Pedro Lourenço – EROFIO

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O CLIENTE PERCEBE QUE MESMO QUE INVISTA UM POUCO MAIS NA FERRAMENTA, DEPOIS VAI GANHAR.

ganha com essa diferenciação. Isso tem de ser reconhecido pelo cliente e pelo mercado”, salienta, considerando que, na maior parte dos casos, esse reconhecimento acontece. “O barato sai caro. Por isso, o cliente percebe que mesmo que invista um pouco mais na ferramenta, depois vai ganhar”, diz.

FOTO: EROFIO

Além do fabrico aditivo, a empresa tem apostado no desenvolvimento de outras tecnologias, sempre com o objetivo de assegurar o rigor e a qualidade do que faz.

Um dos exemplos que Manuel Novo dá é a injeção, com a criação da Erofio Atlântico em 2000.

As primeiras máquinas foram adquiridas para fazer os ensaios dos moldes. “Queríamos mais tempo de máquina para poder garantir o rigor dos nossos moldes, mas as empresas de ensaios tinham outros compromissos e não havia essa disponibilidade. Por isso, adquirimos três máquinas”, recorda.

Dos ensaios passaram a fazer também pré-séries, para rentabilizar o investimento e, presentemente, é uma unidade totalmente dedicada à fabricação de plástico com mais de 90 trabalhadores. “Vamos vendo por onde caminham as tecnologias e como lá chegamos com os meios que temos”, explica Manuel Novo.

Pedro Lourenço adianta que, a par destes investimentos, a empresa tem também em marcha a criação de novos produtos e serviços. “Com o tempo, vamos procurando alargar as nossas competências e a nossa presença na cadeia de valor, reforçando a nossa diferenciação e aproveitando as oportunidades que surgem”, afirma.

Para Manuel Novo, o rumo que a empresa tem seguido está a prepará-la para o futuro. “Imaginamos que será por aqui a indústria do futuro”, considera, frisando que, no entanto, os mais recentes acontecimentos à escala global – desde a pandemia à guerra na Ucrânia – colocam grandes reservas em relação aos próximos tempos.

“Definir uma estratégia é hoje muito complicado devido a toda esta incerteza, no entanto o caminho que estamos a seguir parece ser, até agora, o mais adequado”.

“VAMOS VENDO POR ONDE CAMINHAM AS TECNOLOGIAS E COMO LÁ CHEGAMOS COM OS MEIOS QUE TEMOS”.

DRT: Racionalidade nas decisões é fulcral para ganhar competitividade A mudança é veloz, pautada pela batuta das tecnologias.

Mas são estas que permitem às empresas um controlo em tempo real dos processos produtivos. E esta informação permite algo fulcral para o sucesso das organizações: a racionalidade nas decisões.

Valdemar Duarte, da DRT, considera que o ‘feeling’ que, no passado, orientava os responsáveis das empresas a definir o seu rumo deve ser, e muito rapidamente, substituído por tomadas de decisão baseadas em factos e dados reais. A digitalização é, na sua perspetiva, o grande aliado dos empresários e, por isso, é preciso avançar para ela sem receios, de forma a alcançar competitividade. “É preciso que os empresários estejam atentos: à mudança, por um lado, e ao que os pode ajudar, por outro”, afirma.

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Para ilustrar a velocidade da mudança, recorda o tempo que mediou entre as revoluções industriais. “Da primeira à segunda (1760-1850) passou um século e o mesmo tempo levou a passagem da segunda para a terceira (1850-1945).

No entanto, da terceira para a quarta (1950-2010) passaram cerca de 50 anos. E agora, estamos na quarta, mas já se começa a falar da quinta e nem duas décadas passaram”, enfatiza, acrescentando que “todos estes processos estão encadeados e não é preciso negar ou resistir: a mudança vai acontecer porque já está a acontecer”.

No seu entender, é importante que as empresas percebam que o poder sobre os processos está, cada vez mais, nas ‘mãos’ dos meios digitais. “Com a indústria 4.0, vamos perdendo mais poder sobre os processos que são controlados pelos computadores e em tempo real. Passamos a ser os assistentes: o software dá-nos informações e só temos de interpretar e tomar decisões com base em dados”, sublinha, considerando que, por isto, é fundamental que “a mentalidade dos empresários mude”.

“O ‘feeling’ até pode estar lá, mas há uma maior confiança na decisão porque os dados são reais e fidedignos”, afirma, salientando que “esta visão real sobre o negócio faz toda a diferença numa empresa”.

Como exemplo, refere que em épocas menos boas ou momentos de crise, há uma tendência para tomar decisões menos ponderadas porque afetadas pelo receio. “Mas é sobretudo nestes momentos que é preciso ter racionalidade nas decisões. E ter a noção da realidade, em tempo real, permite-nos perceber de imediato o que estamos a perder, o que vamos perder e o que vamos ganhar”.

Valorizar

Para Valdemar Duarte, um outro aspeto que as empresas precisam de alterar é a forma como olham para o seu negócio. “É preciso termos a noção de que criamos um produto único, num curto espaço de tempo e com uma qualidade ímpar. Somos fornecedores de excelência e é assim que temos de nos conseguir afirmar”, sustenta, enfatizando que, por exemplo, “num molde grande, com cerca de 3.500 peças, cerca de 15%, ou seja, 525 peças são feitas por nós, produzidas de raiz no bloco de aço e com prazos de 16 semanas ou menos”. Por isso, defende, “temos de valorizar mais o nosso produto”.

Num tempo de grandes incertezas, marcado pela pandemia de Covid-19 e pela guerra na Ucrânia, Valdemar Duarte não tem dúvidas de que o fosso entre a velocidade de evolução das empresas vai crescer.

“Há muitas empresas descapitalizadas devido à crise, o que torna difícil acompanhar o ritmo de inovação tecnológica”, considera, defendendo que o caminho poderá

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Valdemar Duarte – DRT

ser “encontrar um sistema simples, adaptado à indústria, com softwares comprovados e avançar com segurança”.

Por vezes, diz, a solução que parece mais fácil acaba, de facto, por ser a melhor. “Temos de estar digitalizados para dar o próximo passo, para a próxima revolução, sob pena de perder capacidade produtiva”, adverte.

E esta preparação é fundamental também para acolher as novas gerações que estão a entrar nas empresas. “São pessoas mais adaptadas aos meios tecnológicos e as empresas têm de saber adaptar-se para isso pois são elas o futuro da indústria”, salienta.

SOCEM: A indústria tem de vencer o desafio da atratividade

A indústria tem sido marcada por mudanças profundas, mas sem grandes sobressaltos. Este processo tem sido fruto de uma evolução contínua, mas não de disrupção. É desta forma que Luís Febra, do Grupo SOCEM, tem acompanhado a história da indústria de moldes.

Exemplificando com a sua empresa, refere que esta foi crescendo progressivamente, inovando conceitos e processos, com avanços e recuos, fazendo ajustes e alterações. Tem sido, portanto, um processo evolutivo.

E para o futuro, seja da empresa, seja do sector, Luís Febra acredita que a evolução é o caminho.

A indústria de moldes, salienta, “foi, até, dos primeiros a dar passos na inovação”. Mas isso, no seu entender, não significa que tenha sido disruptivo. Foi construindo o seu progresso de forma encadeada e progressiva, com o objetivo de ganhar competitividade.

E este objetivo – o que almejam todas as empresas – tem hoje um desafio que é, para Luís Febra, diferente e mais complexo do que foi, no passado, o da tecnologia: a indústria tem de vencer o desafio da atratividade. A competitividade das empresas está intrinsecamente ligada com o seu capital humano. “As tecnologias são importantes, mas há sempre forma de as comprar”, defende, considerando que o mais complexo é “conseguir atrair pessoas”.

FOTO: SOCEM

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Há, no seu ponto de vista, diversas razões a contribuir para isso. Por um lado, o decréscimo da população e, por outro, o apelo de outros sectores, que se afiguram como mais atrativos para os jovens. “Temos tentado fazer um trabalho: lendo o problema e organizando-nos de forma a vencê-lo, mas é um percurso que todas as empresas têm de fazer para assegurar o seu futuro”, diz.

As organizações têm de tornar-se apelativas à nova geração. E esta mudança está, sobretudo, nas mãos de quem lidera. “É preciso que as pessoas exerçam cargos de liderança de forma a haver evolução considerável nas estruturas para conseguir atrair os jovens. O mundo muda imenso. É importante perceber a forma como os jovens pensam e esquecer o fosso geracional.

Convém não esquecer que os jovens que eram tidos como incapazes há 30 anos estão hoje a liderar o mundo”, afirma, exortando o sector a “pensar no modelo e na forma a conseguir cativar e reter jovens”.

No caso da sua empresa, revela, “temos procurado fazer esse caminho. Criámos um programa para a área das lideranças e de valorização das pessoas. Em 2000 acabámos com a designação Recursos Humanos no nosso grupo e passámos a ter Gestão de Pessoas. Estamos a pensar na evolução e passar para o nível, Desenvolvimento Humano (DH) porque a prioridade é uma aposta forte no desenvolvimento do indivíduo na organização”.

A empresa, conta ainda, “está focada a admitir pessoas pelo carácter e não apenas pelo nível de conhecimento.

O carácter da pessoa é um fator-chave nas empresas”.

Era das Pessoas

Esta é, portanto, uma mudança assente na mentalidade de quem gere as empresas. “As empresas têm de passar a definir que a Pessoa está em primeiro lugar e, a partir daí, acompanhar esta prioridade pela mudança no modelo organizacional”, explica, adiantando ser isso que o Grupo SOCEM está a fazer neste momento.

A COMPETITIVIDADE DAS EMPRESAS ESTÁ INTRINSECAMENTE LIGADA COM O SEU CAPITAL HUMANO.

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Luís Febra – SOCEM

É que, lembra, “as organizações precisam de ‘sangue novo’ para fazer face aos novos desafios que têm pela frente”. A figura do ‘patrão’ tem de ser posta de parte e, no seu lugar, colocar o espírito de equipa, ou seja, a descentralização do poder. “A curva de envelhecimento é tanto menor quanto as empresas se preocuparem com o desenvolvimento das suas pessoas”, sublinha.

E as pessoas nas empresas, mais do que funções, têm de ter responsabilidade e a possibilidade de contribuir. “Este movimento de mudança devia ser à escala nacional. Ainda estamos longe disso, mas temos de começar a trabalhar o mais rápido possível para conseguir inverter o que se está a passar que é a falta de pessoas para as organizações”, defende. “Estamos na era das Pessoas”, sublinha.

E seja nesta questão ou noutras, as empresas de moldes avançariam mais e melhor se houvesse maior colaboração, sustenta Luís Febra. Exemplifica com o caso da inovação.

“Cresci com os empresários a falarem abertamente sobre os seus negócios e os equipamentos que adquiriam. Chegavam a unir-se para comprar máquinas e até para negociar projetos. Através desta união, tinham um espírito crítico e assim a indústria cresceu”, conta, considerando que só dessa forma, em cooperação, o sector conseguirá ultrapassar os imensos desafios que hoje se colocam.

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21.02.2022 15:37:23

POTENCIAR COMPETÊNCIAS

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DIFERENCIAÇÃO:

A APOSTA EM NOVOS PRODUTOS Potenciar competências. Ganhar competitividade. Há um novo mindset a nascer nas empresas de moldes que mais do que alterar métodos de produção para fabricar a ferramenta tecnológica e desenvolver uma ‘peça’ a pedido de um cliente, estão a apostar no processo criativo e no lançamento dos seus próprios produtos.

A mudança já vinha a acontecer e, em alguns casos, acelerou com a pandemia de Covid-19. Muitas empresas criaram soluções para ajudar a proteger do vírus e, com isso, estão a incrementar a aposta no I&D. Mas outras já iniciaram este caminho há mais tempo.

CARFI: Sem I&D, hoje não estaríamos com os nossos clientes de há décadas

A criação de um produto e o seu lançamento no mercado são sempre um desafio. Guida Figueiredo, do Grupo Carfi, conta que este detém um produto próprio, o C-Lock. “Trata-se de uma fechadura eletrónica que substitui o uso de um canhão convencional por um canhão eletrónico, o qual permite substituir as chaves convencionais por um código, tendo até 50 códigos na mesma fechadura”, revela.

Muitas vezes, o processo de desenvolvimento de um novo produto acaba por surgir quase como uma coincidência.

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Esta aposta é também uma forma de ligar a Carfi a universidades, politécnicos e associações que acabam por ser “fonte de recursos humanos e interligação de conhecimentos”.

Em 2021, a empresa foi uma das finalistas do Prémio PME Inovação, atribuído pela COTEC. Para Guida Figueiredo, trata-se de “um exemplo de uma associação cujo ecossistema nos transmite conhecimento e que, através de ferramentas como o ‘innovation scoring’, nos permite autoavaliarmo-nos e, por meio de candidaturas como a de “Estatuto Inovadora”, na qual a Carfi se inclui, assegura que o mercado nos valide e reconheça o esforço no caminho da inovação”.

GLN: Parcerias são fundamentais para fazer crescer I&D nas empresas

Guida Figueiredo – CARFI Salientando que o C-Lock “não foi concebido com a intenção de o colocar no mercado”, explica que “foi um instrumento criado pela nossa equipa de I&D para assegurar a confidencialidade dos projetos que decorriam no departamento”.

Mas depressa foi percecionada a sua potencialidade. “A administração da Carfi tentou rentabilizar este produto ao colocá-lo no mercado em três versões: C-lock convencional; C-lock Bluetooth, C-lock Nb IOT”, relata, frisando que “tem sido uma aprendizagem porque o nosso core business não é o de ‘business to consumer’, mas sim de ‘business to business’: sempre em projetos onde desenvolvemos o produto a par e passo com o cliente e onde o cliente detém o produto e o coloca no mercado”.

Por isso, adianta, “a nossa estratégia passa por continuar a ser um parceiro dos nossos clientes já que para estar diretamente no mercado ‘business to consumer’ são requeridas competências de marketing e investimento diferentes”.

Importância do I&D

Uma coisa é certa, considera Guida Figueiredo: “sem I&D, hoje não estaríamos com os nossos clientes de há décadas nem angariaríamos novos clientes”.

Isto porque é através da inovação que a empresa consegue “prestar um serviço que vai muito além do simples fornecimento de um produto e aprofundar conhecimentos em áreas nas quais trabalhamos (moldes, polímeros, engenharia mecânica, engenharia eletrónica e eletromecânica, registo de patentes, validação e cadeia de fornecedores)”. Mas não só.

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José Carlos Gomes, da GLN, é perentório: “Para poderem colocar produtos no mercado, o grande desafio que se coloca às empresas do sector dos moldes e plásticos é conseguir associarem-se com outras que detenham a relação com o cliente”. É que, salienta, a indústria de moldes e injeção, quer pela dimensão das suas empresas quer por não terem os canais de distribuição verticalizados pela sua condição de ‘business to business’, não tem como colocar produtos no mercado, pelo que necessita de parcerias fortes nesse âmbito.

Exemplificando com o caso da sua empresa, considera que é imperioso estabelecer parcerias que permitam alcançar isso.

Foi o que aconteceu, relata, com o desenvolvimento de cápsulas para café com uma empresa nacional. “O cliente desafiou-nos e o produto acabou no mercado”, explica.

Nem todos os produtos que a GLN procurou desenvolver de forma idêntica tiveram o mesmo sucesso. No entanto, considera, “a procura de produtos inovadores é constante”. Por isso, a empresa não se ficou por aí. Até porque, salienta, “é preciso que apostemos no estímulo constante da nossa capacidade inventiva”.

Em 2019, adianta, foi criada a estratégia de inovação para o grupo, que contempla, entre outros aspetos, tecnologias e produtos de interesse, bem como o roteiro para conseguir o apoio necessário. Os pilares principais são três: produtos, tecnologias e parceiros.

Dá outro exemplo de um produto inovador, no caso um capacete cirúrgico que a empresa está a desenvolver em conjunto com o Centro de Engenharia e Desenvolvimento de Produto (CEiiA), em Matosinhos. Trata-se de um equipamento de proteção individual com imagem, som, refrigeração, entre outras características.

Está a ser desenvolvido há mais de dois anos e a sua aplicação estende-se muito para lá da proteção à Covid-19.

Esta aposta neste tipo de inovação, conta, faz-se a nível interno, na empresa, com uma forte interação interdepartamental, mas também a nível externo, com parceiros nacionais, europeus e de vários países.

“A INOVAÇÃO FAZ-SE TRABALHANDO EM CONJUNTO COM OS CLIENTES, DESDE A CONCEÇÃO, O ACOMPANHAMENTO TECNOLÓGICO E, SIMULTANEAMENTE TESTANDO E PROPONDO NOVAS SOLUÇÕES”.

Trabalhar com o cliente Mas além disto, as empresas têm de ter o seu foco na inovação do processo produtivo e, com ele, na melhoria contínua. Mas, adverte, isto acontece numa vertente mais específica: fazer e estar nos processos desde muito cedo, seja no desenho, na conceção e nas soluções para desenvolver o molde e, com isso, conseguir o melhor produto.

“A indústria de moldes está muito a montante face ao contacto dos produtos com os clientes finais; ou seja, pese embora os moldes e plásticos sejam primordiais para lançar novos produtos, é importante receber os sinais do consumidor final, que nos chegam indiretamente via os nossos clientes. Por isso a importância de relações fortes com esses parceiros. A inovação faz-se trabalhando em conjunto com os clientes, desde a conceção, o acompanhamento tecnológico e, simultaneamente testando e propondo novas soluções”.

Já o foco das empresas do sector está muito mais orientado para as novas tecnologias e inovações na indústria, pois são estas que permitem ganhar competitividade. E é com essa postura que a indústria consegue alcançar as melhores soluções que permitam responder aos enormes desafios que tem, por exemplo e atualmente, o sector automóvel em termos de prazo e preço.

E o que ganham as empresas com esta forma de atuar? No seu entender, se alcançarem trabalhar inovação ao nível dos processos e ao nível de novos produtos com os seus clientes, conseguem melhorar os seus processos internos e ganhar competitividade (através de gestão de custos e eficiência), desenvolver produtos inovadores capazes de distinguir-se e afirmar a empresa pelo seu posicionamento. Mas, alerta, “não basta fazer a diferenciação, ela tem de ser percecionada pelos clientes”. Para si, “a comunicação é fundamental”. Através dela, a empresa tem de conseguir demonstrar, no dia a dia, a sua mais-valia através das soluções que propõe.

José Carlos Gomes – GLN

Para José Carlos Gomes, a inovação está no mindset de uma empresa. Por isso, uma cultura de inovação demora a desenvolver-se. “É preciso ser ágil, assumir os processos de tentativa e erro como normais, fazendo-o em ciclos rápidos”, afirma.

“As empresas tendem a ficar na sua zona de conforto – com as tecnologias que existem e vão sendo desenvolvidas - mas é preciso mudar, acrescentando competências e, com isso, desenvolver a organização”, sustenta, frisando que “inovação pode ser criar algo diferente, algo novo, não só para a empresa, mas para o mercado, mas também pode ser o resultado de contínuas pequenas ações de ajustamento nos processos ou nas características nos produtos. No caso da GLN, é essencialmente uma inovação incremental no dia a dia, mas com alguns projetos em parceria com carácter mais disruptivo.

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Telmo Ferraz – PLANIMOLDE

PLANIMOLDE: Crise vira oportunidade para incrementar inovação Quando o tema é inovação, a experiência mostra que os tempos de crise constituem, por vezes, boas oportunidades de inovar.

Telmo Ferraz, da Planimolde, partilha a experiência da sua empresa que, impulsionada pela estagnação no sector automóvel, em 2019, e depois atingida pela pandemia de Covid-19, em 2020, acabou por reforçar a aposta que já tinha começado a fazer em Inovação e Desenvolvimento.

Algumas empresas consideraram que o melhor para elas seria recorrer ao layoff. Nós decidimos agir e tomar outras medidas, conta, salientando que “foi realizada uma reflexão interna sobre o que poderíamos fazer para aproveitar a capacidade de produção, em função de algo que o mercado precisasse”.

OS TEMPOS DE CRISE CONSTITUEM, POR VEZES, BOAS OPORTUNIDADES DE INOVAR.

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A empresa avançou com produtos próprios, desenvolvidos em tempo recorde: moldes para viseiras e óculos de proteção que acabaram por ser fabricados na recentemente inaugurada área de injeção. Uma das preocupações e que levou a que o projeto não fosse tão célere como aconteceu noutras empresas foi a certificação. A Planimolde, explica, é certificada pela norma da Qualidade desde 1993 e, por isso, “seria impensável colocar um produto no mercado que não o fosse também”.

O processo foi concluído com êxito. E os dois itens foram, igualmente, bem recebidos pelo mercado. Entretanto, com o abrandamento da situação pandémica, as viseiras foram sendo menos solicitadas, mas os óculos de proteção – que asseguram uma ação mais transversal – continuam a ter procura. Esta experiência, diz, levou a empresa a olhar de forma mais profunda para a questão da inovação.

“Temos, neste momento, um gabinete que se dedica sobretudo a Inovação e Desenvolvimento. Mas não só: tem maior abrangência e procura olhar para o desenvolvimento da empresa e refletir como, mais apropriadamente, retirar rendimento da capacidade instalada e agarrar as oportunidades a exemplo do que fizemos”, explica. Nada disto, sublinha, é novidade na empresa que, desde há muito, tinha instalada esta premissa no seu ADN. Uma vez estabelecida de forma mais visível esta orientação, a empresa decidiu aproveitar a experiência da diretora de Qualidade, Ana Ferraz, no domínio da microbiologia e apostou numa linha própria de tubos de ensaios clínicos e análises à Covid, cuja aceitação está, no seu entender, a ter resultados interessantes.

“É PRECISO QUE AS EMPRESAS OLHEM PARA TUDO ISTO E CONSIGAM GERIR COM ATENÇÃO, TENDO SEMPRE PRESENTE A PRIORIDADE QUE TERÁ DE TER SEMPRE A INOVAÇÃO, SOB PENA DE NÃO SOBREVIVEREM”.

A empresa instalou uma ‘sala branca certificada pelas normas ISO’, com o objetivo de alargar a sua presença nos sectores médico e farmacêutico.

Telmo Ferraz conta que, no caso dos tubos de ensaio, “temos uma concorrência grande da Ásia, por isso a nossa aposta é na qualidade do produto, mas também na maior automatização do seu fabrico para ter preço competitivo”. Ou seja, os próprios métodos produtivos estão, também, a passar por um processo de transformação. “Fomos ao encontro da necessidade do cliente, adaptando este produto que criamos e estamos a partir para novos clientes na área médica”, adianta. Contudo, salienta, “quer a injeção, quer a inovação de produto são para nós uma complementaridade: a nossa prioridade é o fabrico do molde”.

Mudanças

Para Telmo Ferraz, a indústria de moldes está em rápida mudança e, considera, “temos de nos preparar todos”. Na sua opinião, esta indústria “vai passar por períodos mais curtos entre as crises que temos conhecido e que têm sido cíclicas” e, além disso, “serão crises mais corrosivas porque deixam maiores dificuldades às empresas. Algumas conseguirão continuar a sua atividade, mas outras ficarão pelo caminho”.

Além de questões como a pandemia ou, mais recentemente, a guerra na Ucrânia, sublinha que o que é ainda o principal cliente dos moldes portugueses – a indústria automóvel “é um sector muito volátil e pesado para as nossas empresas, pelas condições às quais temos, muitas vezes, de nos sujeitar”. Por isso, adverte, “é preciso que as empresas olhem para tudo isto e consigam gerir com atenção, tendo sempre presente a prioridade que terá de ter sempre a inovação, sob pena de não sobreviverem”.

No caso da Planimolde, explica, o caminho tem sido, cada vez mais, a aposta no incremento da automação, mas em função das características e necessidades da nossa empresa”.

Quanto à aposta em novos produtos, recorda que, ao longo da sua história, as empresas de moldes “não têm tido grande capacidade de apostar nisso, desde logo, porque não têm capitais próprios que o permitam”. Lembra que só recentemente, “os fundos de investimento começaram a entrar neste sector”, mas para que se consiga aumentar esta aposta defende que “o desafio maior é ter capital disponível para ter ideias e rentabilizar o produto”.

Nos organismos centrais, considera, os incentivos são, na maioria dos casos, insuficientes para satisfazer as necessidades das organizações nesta matéria. Parceiros como o CENTIMFE ou as escolas são, no seu entender, fundamentais, quer para apoiar na validação da investigação necessária, quer para conseguir os recursos humanos mais valiosos.

“As pessoas transformam as empresas e dão credibilidade interna e externa”, afirma, considerando que “hoje, saem jovens com formação e as empresas devem ter isso em atenção, de forma a conseguirem integrá-los para conseguirem dar resposta às exigências tecnológicas que têm”.

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ASDCASDAS

I&D E OS MERCADOS

NOVAS ABORDAGENS PARA ASSEGURAR O SUCESSO DOS NEGÓCIOS De entre os produtores de moldes mundiais, Portugal foi o que teve de caminhar mais e chegar mais longe para assegurar o sucesso desta indústria. Sem mercado interno para os seus produtos, os fabricantes foram obrigados a desbravar mundo em busca de clientes e continuam a fazê-lo para garantir a rentabilidade da capacidade instalada.

A pandemia alterou a dinâmica do acesso aos mercados, dando maior relevância à comunicação digital. A inovação tem sido uma ferramenta essencial ao serviço do sector, não apenas porque permite criar janelas de ligação aos clientes, mas também porque tem dotado os produtores de competências essenciais para conquistar novas áreas de negócio.

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AS COISAS VÃO TER DE CONTINUAR A MUDAR. A APOSTA NUMA MAIOR COOPERAÇÃO ENTRE EMPRESAS, DE FORMA A PRESTAR UM MELHOR SERVIÇO NOS MERCADOS, SERÁ UMA DELAS.

MEXPORTOOLS: Cooperar para abordar o mercado De um momento para o outro, o mundo mergulhou numa pandemia e as empresas foram obrigadas a parar. Os processos que havia em curso foram cancelados ou abrandaram, e a cadeia de fornecimento arrefeceu. Em pouco tempo, tiveram de refletir, reequacionar e inventar formas de prosseguir a sua atividade. Isso levou ao surgimento de novas ideias, entre as quais, diferentes abordagens aos mercados e canais de contacto com os clientes. Paulo Ferreira Pinto, da Moldworld, empresa que integra o consórcio Mexportools, resume desta forma aquilo que considera ter sido o que obrigou à maior e mais rápida mudança que o sector de moldes já viveu.

“A pandemia obrigou-nos a mudar, de forma generalizada, aquilo que tínhamos como o suporte da nossa comunicação com os clientes: as viagens foram canceladas e os contactos pessoais interditos. Por isso, socorremo-nos dos meios digitais”, enfatiza, considerando que muitas destas ferramentas – que eram, até então, pouco utilizadas – passaram a ser de uso quase obrigatório. E, admite, muitas delas, continuarão a ser utilizadas com regularidade mesmo depois da pandemia.

No seu entender, esta não é a única e nem, porventura, a principal mudança. “As coisas vão ter de continuar a mudar.

A aposta numa maior cooperação entre empresas, de forma a prestar um melhor serviço nos mercados, será uma delas.

Por exemplo, para suprir a carência de suporte dos clientes.

Há mercados que, pela sua dimensão, obrigam as empresas a estarem presentes”, explica, exemplificando com o caso do México.

Isso, na sua ótica, acontece devido às características das empresas portuguesas de moldes: são de dimensão reduzida, a maioria PME e microempresas. As mais significativas têm escala nacional, mas a nível mundial não deixam de ser pequenas. Por isso, “o conceito de colaboração e cooperação é uma opção e tem sido visto como tal ao longo dos anos”. Mas da teoria à prática vai um mundo de distância.

E a verdade é que, apesar de constatada essa necessidade e apontada essa cooperação como solução, não há muitos exemplos de ligações dessa natureza na história do sector.

Cooperação

Mas recentemente, em 2019, um grupo de quatro empresas juntou-se para criar uma unidade no México, a Mexportools.

Nesse mercado, sublinha, nenhuma destas empresas opera individualmente. “Mas conseguiram unir-se e essa abordagem está a ser muito interessante e está a funcionar bem”, salienta.

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FOTO: MEXPORTOOLS

A resposta que estas empresas criaram resultou de um estudo profundo à realidade do mercado e às suas necessidades, tendo sido apontada essa linha de cooperação como a melhor solução. Depois, foi necessária uma ligação de grande confiança entre as empresas, o que levou à constituição da nova unidade. O modelo, considera, “pode ser replicado noutros mercados, noutros contextos, mais afastados dos mais tradicionais, como o Irão ou a África do Sul”.

Na sua opinião, a abordagem aos mercados beneficia sempre com uma estratégia de participação coletiva, precisamente pela dimensão das empresas. “Perdem representatividade quando isoladas. Até nos certames internacionais, a abordagem conjunta aumenta a representatividade”, defende, sublinhando que, contudo, na sua opinião, as próprias feiras “têm vindo a perder a sua importância”, devido, sobretudo, à inovação tecnológica e de acesso à comunicação.

“O efeito da feira esbate-se porque não precisamos de esperar por uma iniciativa dessas para saber o que nos interessa”, afirma, considerando que “a feira continua, contudo, a ter relevância, mas como evento social importante para explorar mercados onde não se está e não se conhecem os players”.

Paulo Ferreira Pinto defende ainda uma outra necessidade como forma de chegar ao mercado: a promoção e divulgação de uma visão mais tecnológica associada às empresas do sector, exemplificando com casos reais de fabricantes inovadores e com experiências diferenciadoras.

A ABORDAGEM AOS MERCADOS BENEFICIA SEMPRE COM UMA ESTRATÉGIA DE PARTICIPAÇÃO COLETIVA.

“A tecnologia é reconhecida pelos clientes que olham para o sector como de vanguarda”, acredita, afirmando que um outro importante desafio é colocar as empresas a refletirem sobre o papel das tecnologias. “O que importa verdadeiramente saber é até que ponto as empresas conseguem rentabilizar, de forma correta, os seus investimentos. Têm tecnologia, mas estão a tirar partido dela?”, questiona.

No seu entender, as empresas foram acompanhando os adventos tecnológicos, ao longo do tempo. Exemplifica com o caso do fabrico aditivo. “As coisas têm vindo a evoluir progressivamente, não são instantâneas”, salienta, adiantando ser imprescindível fazer esta ponderação sob pena de instalar capacidade que, mais tarde, reverte contra a própria organização.

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Fábricas de “vidro” De uma coisa diz ter a certeza: a digitalização vai crescer, cada vez mais, no controlo interno das empresas e vai manter-se na abordagem aos mercados, através do marketing digital, das redes sociais e profissionais.

“Cada vez mais, as nossas empresas são fábricas de ‘vidro’: são transparentes porque sobre elas aumenta o acesso”, enfatiza, considerando que isso tem aspetos positivos e outros negativos que é preciso, também, ponderar. Por um lado, diz, “somos obrigados a ter ferramentas que permitam chegar mais dentro da organização sem pôr em causa a sua orgânica”, por outro “temos de apostar na imagem das nossas empresas que estão sob um maior escrutínio”.

E através do digital conseguirão as empresas conquistar novos clientes? Nesse ponto, Paulo Ferreira Pinto tem reservas. “Esta atividade tem uma forte componente de confiança. O cliente pede-nos uma peça que não existe e está a passar-nos um cheque em branco para encontrarmos a solução para a sua necessidade. É difícil fazer isto sem olhar olhos nos olhos da pessoa a quem vamos aferir esse grau de confiança”, explica.

A conquista de clientes é, e continuará a ser “uma abordagem prolongada no tempo”.

Odigital,considera,“permiteaalteraçãodacadeiaeéumimportante acessório nas relações com os mercados e empresas clientes, mas não conquista a confiança que precisamos para o nosso negócio”.

Grupo IBEROMOLDES: Monitorizar mercados para encontrar nichos e oportunidades

Numa conversa a várias vozes, o Grupo IBEROMOLDES dá conta da importância da aposta contínua e sustentada em projetos de inovação como forma de desenvolver novos saberes e competências, permitindo alavancar o posicionamento das empresas do Grupo nos mercados-alvo, concorrendo lado a lado com as melhores empresas globais, bem como estabelecendo parcerias com clientes globais e líderes de mercado.

Esta estratégia e filosofia corporativa permitem preparar as empresas para abordagens diferenciadas aos mercados, bem como promovem o estabelecimento de novas e frutuosas parcerias que se desenvolvem em novas áreas de negócio.

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(DA ESQUERDA PARA A DIREITA )

Joaquim Menezes, António Pina, Gabriel Ribeiro, Pedro Pereira, Leonel Jesus e João Pais explicam que, apesar dos avanços tecnológicos e de tudo o que eles permitem, a abordagem aos mercados mantém uma premissa que é, na essência, bastante convencional: fazer a investigação e monitorização das oportunidades e dos nichos que se afigurem prioritários para a estratégia do Grupo. Segundo os presentes “os mercados evoluem todos os dias, mas as oportunidades nem sempre aparecem explicitas, há que as procurar.

Por isso, é preciso estar alerta e em monitorização constante”.

Há mais de três décadas que as empresas do Grupo IBEROMOLDES participam em projetos de I&D, é uma cultura enraizada na empresa desde a sua génese. Formalmente, desde a década de 90, já participaram em cerca de 40 projetos em consórcios que abrangem empresas e outras instituições, nacionais e internacionais, sendo relevante a colaboração com centros tecnológicos e universidades.

Noinício,essesprojetosestavambastantefocadosnastecnologias de produção e afins, como são o exemplo pioneiro das tecnologias de prototipagem e de informação. Mais recentemente o foco tem estado em desenvolver soluções para sectores e indústrias diferenciadas, como são os casos da aeronáutica, eletrónica, inteligência artificial e processos competitivos de industrialização.

Gabriel Ribeiro, Antonio Pina, Joaquim Menezes, Pedro Pereira, Leonel de Jesus e João Pais – IBEROMOLDES

“Utilizamos esta nossa ação em I&D, que é muito intensa, desenvolvendo no Grupo uma média de seis ou sete projetos ao ano”, frisando que para além dos projetos I&D em consórcio, que aproveitam programas de inovação, nacional e internacional, existe igualmente um número considerável de projetos I&D de âmbito interno e com aplicações muito específicas para a oferta da atividade própria do Grupo. “Há projetos formais e outros mais informais que decorrem nas empresas, no desenvolvimento de ideias e metodologias sugeridas pelas próprias pessoas das empresas. Com isto, incentivamos a inovação nas empresas”.

Como exemplo de um projeto informal, referem que, no sector da aeronáutica, desenvolveram há dois anos, e na sequência de investigação que foram fazendo durante os últimos 12 anos, um protótipo de um avião elétrico. “O projeto surgiu na sequência destas capacidades desenvolvidas”, explicam.

Há toda uma cultura de inovação, que estrategicamente é desenvolvida e disseminada por toda a comunidade IBEROMOLDES através de várias iniciativas, sendo a mais conhecida e visível as Oficinas de INOVAÇÃO, que se realizam semestralmente, e onde todas as pessoas do Grupo participam. Estas têm como objetivo dar a conhecer o que o Grupo faz no domínio da inovação.

HÁ TODA UMA CULTURA DE INOVAÇÃO, QUE ESTRATEGICAMENTE É DESENVOLVIDA E DISSEMINADA POR TODA A COMUNIDADE IBEROMOLDES.

Abordagem ao mercado

O principal mercado do Grupo, sendo também representativo da esmagadora maioria das empresas da indústria de moldes em Portugal, é a indústria automóvel. Mas isso não significa que deixe de procurar adquirir valências que lhes permitem melhorar a resposta noutras áreas industriais. Pelo contrário.

“Desenvolvemos competências, estudamos novos processos de forma que, com isso, possamos alavancar a nossa resposta, não só ao principal mercado que é o automóvel, mas também em outros mercados nicho”, explicam.

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AS NOVAS OPORTUNIDADES NÃO APARECEM DE UM DIA PARA O OUTRO, SÃO O RESULTADO DA AÇÃO PROMOCIONAL E COMERCIAL, EM PARALELO COM O QUE A EMPRESA FAZ E O VALOR ACRESCENTADO QUE REALIZA.

A aposta em projetos permitiu ganhar aptidões e competências. Isso, por si só, não abre as portas dos mercados “… há que dar a conhecer e procurar oportunidades em áreas menos habituais”. As novas oportunidades não aparecem de um dia para o outro, são o resultado da ação promocional e comercial, em paralelo com o que a empresa faz e o valor acrescentado que realiza”, salientam, adiantando que a entrada num novo mercado demora anos, sendo um exercício de persistência e por vezes, alguma sorte”.

Lembram que uma nova encomenda tem por base a confiança que diariamente se constrói no trabalho e cooperação com os clientes. O Grupo tem mantido estável a carteira de clientes, a maioria dos quais, clientes de décadas com volumes de encomendas regulares. A título de curiosidade, referem que o cliente mais antigo com encomendas anuais regulares data de 1979.

Desde o seu início, em 1945, a empresa Aníbal H. Abrantes já forneceu moldes para mais de 120 países. “Isto significa que é necessário estabelecer uma confiança forte e duradoura, alicerçada em muito trabalho em conjunto”, sublinham, considerando que “os clientes de sempre, são o resultado de muita iteração, encomendas regulares e dedicação”. Por isso, em tempo de pandemia, e mesmo com a comunicação à distância, os clientes mantiveram-se e o fator confiança prevaleceu na continuidade dos negócios.

Desde cedo, ainda na década de 70, pequenas inovações, nomeadamente ao nível da informação, proporcionaram a consolidação da confiança dos clientes, os ‘progress reports’ como elemento de comunicação regular sobre o desenvolvimento das encomendas foram uma das ferramentas mais importantes. “O cliente está longe, nem sempre nos visita e precisa desta atualização sistematizada.

Oportunidades

Das várias abordagens aos mercados, o Grupo IBEROMOLDES já teve a experiência de criar empresas em vários países, de forma dar importância ao fator proximidade. O Grupo conta com um legado de constituição de 37 empresas, das quais

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14 localizadas fora de Portugal, em países como a Tunísia, México, Brasil, Reino Unido, Escandinávia, Alemanha, India ou mesmo China.“Na altura, acreditávamos ser fundamental esta deslocalização, porque os clientes nos diziam, mas o sucesso desta aposta depende muito de encontrar as pessoas certas e, em alguns países, a cultura é tão diferente da nossa, que nem sempre resulta como esperamos”, consideram.

A cooperação entre empresas dentro do sector foi, e tem sido, um elemento de alavancagem na promoção internacional.

Joaquim Menezes considera extremamente interessante esta característica da indústria portuguesa estar a ser claramente percecionada pela concorrência internacional, tornando-se num elemento distintivo da indústria de moldes nacional. Recorda que a indústria, sob a coordenação da CEFAMOL, teve essa abordagem de forma muito instrumental na sua promoção, que de certa forma foi inspiradora da criação e desenvolvimento do Cluster Engineering & Tooling. A indústria desenvolveu-se e hoje é muito mais que um conjunto de empresas de moldes.

Os saberes, competências e capacidades decorrentes de uma atividade sofisticada e cooperante levou ao alargamento da oferta de soluções cada vez mais integradas, que as empresas têm sabido explorar através de negócios ao longo da sua cadeia de valor estendida – interna e externamente.

A marca coletiva ‘Engineering & Tooling from Portugal’, visa promover concertadamente esta oferta diversificada, considerando-se que tem tido um papel muito importante na consolidação da imagem do sector “…os nossos moldes são conhecidos e reconhecidos no mundo inteiro”, afirmam.

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OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS DE FABRICO

AS PESSOAS COMO ARTICULAR CAPITAL HUMANO E INOVAÇÃO 56 | TECH-i9

Num mundo em constante evolução tecnológica, as empresas necessitam de novas competências e formas de fazer que lhes assegurem competitividade. A ‘chave’ para o sucesso reside nas pessoas. As organizações estão a mudar hábitos, de forma a atrair a nova geração, procurando articular o conhecimento destes jovens com a sabedoria dos profissionais mais antigos.

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NECKMOLDE: Primeiro as pessoas, depois os equipamentos “Para inovar, as empresas têm de investir primeiro nas pessoas e só depois nos equipamentos”. A frase, repetida frequentemente pela indústria, continua, no entender de João Cruz, da Neckmolde, a sintetizar a ‘chave’ para o sucesso das empresas.

“A velocidade tecnológica é tão grande que, mais rapidamente do que no passado, as coisas tendem a tornar-se obsoletas e a velha máxima do ‘fazer como antigamente’ não se pode manter.

Até porque do antigamente pouco se mantém”, afirma, salientando que para acompanhar esta evolução “não basta comprar equipamentos: as tecnologias têm de ter em conta aquilo que as pessoas sabem e a inovação que têm. Caso contrário, de pouco servem”.

Exemplifica com uma das práticas da sua empresa. Na escolha de novos equipamentos, optam por sistemas similares aos que existem na empresa, porque já são conhecidos dos operadores.

Além disso, em lugar de comprar, muitas vezes a opção é fazer upgrades nos equipamentos. “A nossa primeira máquina ainda hoje funciona”, salienta.

Já na seleção de pessoas, a empresa optou por nunca contratar ninguém para quadro superior. “Todos começam como aprendizes e vão progredindo na empresa” e, à medida que vão conquistando a confiança, a chefia vai delegando neles a responsabilidade.

Desta forma, diz, “temos exemplos de pessoas que conseguiram subir em quatro anos”.

O processo começa com operadores com tarefas mais simples que vão evoluindo e avançando para o desenvolvimento e a investigação. “Como conhecem todo o processo, sabem o que é preciso para melhorar e inovar”, sintetiza. E desta forma a empresa tem-se desenvolvido nos últimos 20 anos, conseguindo assegurar novas competências, mas também de novas chefias e liderança.

Motivação para criar No plano da inovação, João Cruz explica que a empresa não tem dimensão e nem capacidade financeira para criar cargos relacionados apenas com investigação e tecnologias. “Os investimentos são bem ponderados”, conta. Mas isso não significa que não se façam alterações sempre que surge uma opção de inovação. “Todos nós somos parte da vida da empresa e temos a nossa opinião sobre o que poderia melhorar. Dessa forma, há sempre sugestões e vamos testando as opções e alterando quando isso se mostra positivo”, explica. Ou seja, as pessoas “são motivadas para criar”. Em conjunto, definem soluções, ideias, testam e avaliam.

A decisão de investir nesta autonomia parte da administração, mas é partilhada pela estrutura da empresa. “Todos sabem que somos uma empresa constantemente a mudar”, conta, explicando que “o nosso mercado é muito competitivo e precisamos de estar constantemente a pensar na satisfação dos nossos clientes, seja em preços, prazos e qualidade”.

Por isso, sustenta, “é fulcral que as nossas pessoas tenham sempre essas metas presentes e vão pensando, connosco, em opções de melhoria”. E se correr mal, adianta, “é possível aprender e mudar”.

Apesar de a equipa ser jovem (com uma média de idades de pouco mais de 30 anos), João Cruz considera que não é esse aspeto que define a vitalidade da empresa. “O espírito jovem tem de ser trabalhado”, defende, considerando que a partilha da decisão é fulcral para manter a equipa motivada e alinhada no espírito da inovação constante.

“Na nossa empresa, que é pequena (tem 32 colaboradores), as pessoas conseguem comunicar bem e há essa abertura para se falar das coisas”, explica, adiantando que “tentamos ser uma família”. O objetivo, sublinha, “é que a empresa cresça de forma sustentável”.

Atrair novas pessoas

João Cruz – NECKMOLDE

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Para João Cruz, um bom marketing da indústria, promovendo não apenas as tecnologias, mas também os trabalhos mais artesanais, e a componente social, é fundamental para atrair os jovens. Mas isto, por si só, não basta. “Temos de ter capacidade de ir acompanhando as pessoas à medida que entram, e todas de uma maneira geral, com formação, para que se sintam integradas e com vontade de fazer parte”, explica.

Na prática, conta, “as tarefas vão sendo supervisionadas e, quando as dominam, passam para outras e vão evoluindo assim”. Esta questão, explica, “tem sido cada vez mais trabalhada porque no início não conseguíamos fazer isto”.

Não tem dúvidas de que “grande parte dos resultados da empresa deve-se a esta aposta nas pessoas”. “As coisas existem porque existem pessoas, tudo o que se faz é para as pessoas e elas têm de estar no centro das prioridades”, considera.

Na Neckmolde, revela ainda, “mais de 75% da tecnologia que temos foi desenvolvida internamente”. No sector em que a empresa se integra, a quantidade de empresas a fazer o mesmo não é grande, por isso não existe muita oferta tecnológica. “Somos poucas empresas, por isso não compensa desenvolver tecnologia específica para a nossa indústria. O nosso processo tecnológico está desenvolvido e é difícil de alterar. Mas temos conseguido, internamente, introduzir melhorias muito significativas”, explica.

MOLDOESTE: Não há inovação sem boa comunicação

A aposta das empresas na inovação teve como resultado a aceleração dos processos, introduzindo soluções como a digitalização, a inteligência artificial ou a automação, entre outros. Mas para que estes se articulem e alcancem resultados, é fundamental a presença das pessoas.

Esta é, em síntese, a visão de Valdemiro Teixeira, da Moldoeste, sobre o papel das pessoas na inovação.

É IMPRESCINDÍVEL QUE PESSOAS E TECNOLOGIAS SE ARTICULEM.

“As máquinas não trabalham sozinhas, não criam, por isso é preciso pessoas que entendam a linguagem e tirem partido das tecnologias”, afirma. A velocidade da mudança é, na sua ótica, cada vez maior. Por isso, o papel das pessoas é cada vez mais importante. E a fórmula para que uma empresa consiga conciliar as duas coisas é “a aposta na comunicação”.

Para Valdemiro Teixeira, é imprescindível que pessoas e tecnologias se articulem, de forma a assegurar uma comunicação permanente, que permita alimentar os processos e motivar as equipas. Desta forma, as pessoas sentem-se constantemente desafiadas a pensar em novas formas, novas ideias e novas possibilidade.

Valdemiro Teixeira – MOLDOESTE

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AS ORGANIZAÇÕES SÃO CONSTITUÍDAS POR VÁRIAS GERAÇÕES DE PROFISSIONAIS. E É PRECISO CONSEGUIR CONCILIAR AS SUAS FORMAS DE SER E FAZÊ-LOS CAMINHAR NO MESMO SENTIDO.

Isto permite que “as pessoas estejam mais bem preparadas para abraçar novas funções sempre que necessário”.

Hoje, explica, as empresas olham para as equipas de uma forma mais abrangente, constatando a importância da multidisciplinaridade. Exemplifica: “Ter um psicólogo numa das equipas? Claro que sim. Não porque seja imprescindível a nível tecnológico, mas porque está em condições de ajudar esta comunicação que se quer mais transversal numa equipa”.

E esta forma de olhar para as pessoas é, na sua perspetiva, fundamental para a evolução de uma empresa. Até porque, recorda, as organizações são constituídas por várias gerações de profissionais. E é preciso conseguir conciliar as suas formas de ser e fazê-los caminhar no mesmo sentido e com o mesmo objetivo, apesar das diferenças.

“É fundamental conseguir que o conhecimento empírico e o saber da escolaridade se articulem e se complementem”, defende, considerando que as empresas têm de conseguir reunir, nas mesmas equipas, profissionais mais antigos e jovens acabados de entrar na indústria.

Como exemplo, refere que a empresa introduziu o método ‘Kaizen’ (processo de melhoria contínua) que, entre outras questões, têm permitido essa interligação entre gerações.

Com isso, afirma, “aceleramos a integração, não apenas de quem chega, mas também de quem já cá está”.

Acompanhamento

Para Valdemiro Teixeira, é fundamental que as empresas apostem em estratégias de acompanhamento eficazes para

FOTO: MOLDOESTE

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os jovens que entram na indústria, sob pena de os perder para outros sectores.

Há uma nova mentalidade que, no seu entender, tem de ser compreendida. “Os jovens têm muita pressa e muita dificuldade em esperar por resultados. É preciso ter isto presente e saber ir ao encontro das suas expectativas”, explica, considerando que isso só se consegue se houver uma atenção permanente sobre o jovem, de forma a acompanhar a sua evolução. “Se temos jovens na organização e eles passam a mensagem da sua satisfação, a empresa torna-se automaticamente atrativa. Se se passar o contrário, não só não atraímos, mas perdemos esses jovens. Por isso, temos de estar muito atentos”, diz.

Por isso, defende como muito relevante um departamento de Gestão de Pessoas que funcione em articulação estreita com a administração das empresas. Funcionando desta forma articulada, não tem dúvidas de que todos vão contribuindo para o sucesso da empresa, pensando e apontando novos caminhos e soluções.

No caso da Moldoeste, considera que, para já, não está equacionada a possibilidade de criar um departamento (ou equipa) dedicado exclusivamente ao I&D por tal ser redutor. A velocidade das mudanças obriga que todos os departamentos sejam agentes de I&D e participem ativamente no processo de inovação e criação de novas soluções. E isso ajuda a responder ao maior desafio, que considera ser “fazer com que as pessoas estejam com gosto na empresa”.

No que diz respeito ao recrutamento de novos profissionais, explica que a empresa tem conseguido atrair muitos jovens com formação superior que, após a entrada, são formados nos seus processos internos. “A nossa formação é feita na empresa. Integramos pessoas pelo seu valor e depois formamo-las cá dentro”, conta, adiantando que a empresa tem ligação estreita com escolas profissionais e de ensino superior, como o Politécnico de Leiria, com o qual participa, há vários anos, no programa de patrocínio de bolsas de estudo, ‘+Indústria’.

JDD: Pessoas são fundamentais para o desafio da inovação

“A inovação nos moldes tem que ver com o serviço que se faz, mas também com a digitalização e automação da indústria”. Quem o defende é Hugo Pinto, da JDD, para quem estas duas vertentes, consubstanciadas no que é a indústria 4.0, têm como finalidades a “melhor gestão de projeto e planeamento” e “a maior intercomunicação com o cliente final”. No seu entender, “é por aqui que a indústria caminha”.

Para alcançar este desafio, “são necessárias competências” que só as pessoas garantem. “Precisamos de pessoas com

Hugo Pinto – JDD capacidade para lidar bem com softwares, mas também na questão da gestão de conflitos, capacidade técnica e comunicação”, defende, considerando que só com esta resposta as empresas conseguem inovar.

“Tentamos fazer sempre melhor do que fazemos hoje, evoluir nas tarefas e na forma como trabalhamos e nos organizamos”, adianta, considerando que isso só é possível de alcançar com equipas integradas e alinhadas. “A empresa que não faça isto não é competitiva e, por isso, o seu futuro estará ameaçado”, afirma ainda.

No caso da sua empresa, diz, “todos os departamentos têm o desafio dentro da empresa (e fora) de ter essa valência e, com ela, satisfazer o cliente com o qual comunicamos permanentemente”. Exemplifica com o caso da indústria automóvel que, explica, “exige maior integração com o cliente”. E essa exigência tem de ser satisfeita. Com as tecnologias, o cliente consegue aceder a tudo o que necessita, mas são as pessoas quem faz o acompanhamento das suas necessidades.

Para Hugo Pinto, a “diferença entre inovação e investigação é que a segunda não existe na indústria de moldes”. “As coisas já foram inventadas há muito tempo, não há nada de novo para inventar nesta indústria. O que é preciso é oferecer serviço, com pessoas competentes e boa comunicação, que permita dar resposta às necessidades dos clientes”, defende. “É preciso evoluir constantemente na comunicação”, sublinha, considerando que isso “tem sido feito nos últimos anos, mas é preciso continuar a estimular”. Tecnologias como o fabrico aditivo são, na sua opinião, serviços complementares à essência do sector que é o fabrico do molde.

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“O MUNDO EVOLUI TECNOLOGICAMENTE, MAS ESTAS CARACTERÍSTICAS DE RELACIONAMENTO ENTRE PESSOAS VÃO SER TRANSVERSAIS NO TEMPO E NADA SUBSTITUI ISSO”.

“O projeto de desenvolvimento tem de estar mais interligado com o cliente. Estes serviços, como a impressão 3D ou robotização, são incorporadas no processo de fabrico, mas não alteram o produto final que é o molde”, explica.

Papel das pessoas

Ou seja, as empresas de moldes podem oferecer vários serviços em função das necessidades. Mas o produto final é sempre o mesmo: o molde. E é nele que têm de concentrar a sua atenção. E para isso, a digitalização e automação são questões essenciais nas empresas. Tanto mais que ajudam as pessoas no seu trabalho do dia a dia. E melhoram a qualidade do resultado final.

“Temos células robotizadas, com setups muito rápidos, softwares de gestão, investimentos grandes, e bem aceites pelas pessoas. A gestão da informação está disponível online para toda a gente”, exemplifica, considerando que tudo isto, em conjunto, melhora o processo produtivo.

No caso das máquinas, por exemplo, “antes destas alterações, conseguíamos 10 ou 12 horas, agora conseguimos 20 horas seguidas”. Com isto, o processo tornou-se mais rentável, sublinha.

Mas para que seja colocado em prática, o papel das pessoas é imprescindível.

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A empresa, conta, tem parcerias estabelecidas desde sempre com escolas e centros de saber. “Os profissionais qualificados vamos buscar às escolas profissionais e universidades, com as quais temos protocolos de estágios. Os jovens fazem estágio e, se forem bons, fazemos contratos e eles ficam connosco”. Esta metodologia, acrescenta, “tem funcionado bem”. “A nova geração satisfaz aquilo que esperamos. Temos tido bons resultados”, acrescenta.

Nem todos os estagiários ficam porque nem todos desenvolvem o gosto pela indústria. E para ajudar as empresas a crescer é fundamental, na sua opinião, que este exista. “Há sempre pessoas que nascem com gosto pela indústria e essas são inseridas na estrutura”, diz.

Além disso, há um conjunto de competências que a empresa valoriza no momento de recrutar e integrar. “Valorizamos as características de raciocínio, organização, responsabilidade e o gosto pelo trabalho em equipa. Mais até do que outras mais características mais profissionais, estas parecem-nos essenciais”, explica, considerando que “o mundo evolui tecnologicamente, mas estas características de relacionamento entre pessoas vão ser transversais no tempo e nada substitui isso”.

Para Hugo Pinto, a diferença entre as empresas faz-se pelas pessoas. “No passado, havia o orgulho do ‘saber fazer’, mas não se cultivava uma relação de proximidade com a empresa. Agora, as pessoas são parte da estrutura.

Ou seja, a empresa é de todos e todos contribuem para o seu futuro”. Por isso, considera, “é fundamental ter pessoas motivadas. A competência emocional vai perdurar no tempo.

Não há nada, nem os robôs, a substituir a importância das pessoas nas empresas”.

INOVAÇÃ0

FORNECEDORES DE TECNOLOGIAS: PRESENTE E FUTURO

FOTO: TEBIS

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INOVAR É O PILAR DE CRESCIMENTO DE UMA EMPRESA *Sérgio André CHETO

Se não inovarmos vamos perder competitividade. Inovar é o pilar de crescimento e desenvolvimento de uma empresa.

Em processos internos, como a estandardização, a inovação acontece por necessidade de otimizar, dinamizar ou economizar. É preciso olhar o meio envolvente e perceber qual a melhor forma de inovar. Para o concretizar, as empresas de moldes devem criar parcerias com fornecedores de serviços e ferramentas, de forma a perceber quais as alternativas ao processo atual e a melhorar o produto.

Um dos aspetos é, por exemplo, apostar em ferramentas e tecnologias que assegurem a leitura correta dos dados das máquinas.

Isto é fundamental. Muitas empresas afirmam-se empenhadas na ‘Indústria 4.0’, mas poucas estão a recolher dados, lê-los e retirar a informação suficiente para uma tomada consciente de decisões.

Os fornecedores de soluções para a indústria de moldes estão em constante inovação para apoiar as empresas. No nosso caso, partimos para este projeto de inovação motivados pelo feedback que recebemos dos nossos clientes. Por isso, investimos cerca de 300 mil euros/ano em I&D e isso tem acontecido nos últimos anos.

Um dos principais objetivos é fazer o tratamento desses dados, adicionando as tecnologias mais adequadas até ao ‘machine learning’. Temos uma equipa dedicada a estudar essa questão, de forma a melhor ajudar os nossos clientes.

Somos fornecedores de máquinas, mas estamos a desenvolver uma plataforma que vai dar resposta às principais variantes que correspondem aos maiores desafios da indústria e que nos foram elencadas pelos nossos clientes.

OS FORNECEDORES DE SOLUÇÕES PARA A INDÚSTRIA DE MOLDES ESTÃO EM CONSTANTE INOVAÇÃO PARA APOIAR AS EMPRESAS.

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A INOVAÇÃO É UM ATO DE CORAGEM *Rui Rocha EUROCUMSA

A indústria de moldes deveria reforçar a sua aposta em inovação e desenvolvimento.

Somos uma empresa que está, constantemente, a inovar e a lançar produtos novos, mas temos dificuldade, por vezes, em fazê-los penetrar. As empresas de moldes têm alguma resistência em experimentar algumas das novas soluções.

A meu ver, o fabrico do molde está muitas vezes condicionado pelo cliente final e as garantias que se dão. O cliente encomenda o molde e apresenta, muitas vezes, um caderno de encargos que já prevê as soluções que deverão ser seguidas pelo fabricante. Este pode considerar que uma peça nova até pode resolver o desafio que se coloca, mas o peso da responsabilidade e as consequências a nível financeiro que daí podem resultar, tornam a decisão extremamente difícil.

Inovar é um ato de coragem. Para desenvolver uma cultura de maior aposta na inovação será necessário um incremento das parcerias com os clientes finais.

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Só com a partilha de responsabilidades de toda a cadeia, a inovação terá terreno fértil para crescer. Nesse aspeto, considero que há uma franja da indústria que é ainda bastante conservadora e os fabricantes estão presos a este ciclo de executantes.

Mas nem todas as empresas são assim.

Felizmente algumas fogem a esta regra, principalmente as que tem estruturas mais complexas e que cobrem várias vertentes no fornecimento de um produto. De uma maneira geral, a inovação entra mais facilmente quando permite alcançar um objetivo que pelas vias tradicionais não é possível. Também é possível usar inovação para melhorar processos e a performance do molde, mas nesse aspeto já encontramos mais resistência, devido ao confronto com mentalidades mais conservadoras e rotinas pré-estabelecidas.

As empresas de cariz inovador deverão procurar clientes/parceiros abertos ao aumento da competitividade pela inovação e não pelo esmagamento de preços. O sector automóvel, por exemplo, considero pouco aberto a inovação, não pela sua génese, mas devido a extensa cadeia de fornecedores e forte concorrência que apresenta. O caminho é procurar mercados e áreas de negócio onde a inovação é bem-vinda.

Enquanto fornecedores de soluções, o nosso papel é inovar. A Cumsa tem esta meta de responder aos desafios que nos aparecem todos os dias para fazer de forma diferente para poupar tempo e dinheiro e para ir mais além.

PARA DESENVOLVER UMA CULTURA DE MAIOR APOSTA NA INOVAÇÃO SERÁ NECESSÁRIO UM INCREMENTO DAS PARCERIAS COM OS CLIENTES FINAIS.

REFORÇAR A LIGAÇÃO DA INDÚSTRIA AO MEIO UNIVERSITÁRIO E TECNOLÓGICO *Nuno Gomes HASCO

A inovação é algo que faz parte integrante da indústria de moldes. É fundamental que as empresas estejam em constante evolução.

E, atendendo à especificidade do sector, a verdade é que inovam todos os dias, em cada projeto, sem sequer se darem conta de que o fazem. Cada molde é um molde e, por isso, os fabricantes estão sempre a criar coisas novas: novas soluções, novas técnicas.

No entanto, pela sua reduzida dimensão as empresas têm dificuldade, sobretudo financeira, de alocar meios para a criação de departamentos específicos ligados à área da inovação. Mesmo as de maior dimensão sentem essa dificuldade.

Muitas vezes, o desenvolvimento de I&D origina a criação de um produto final, com todas as vantagens que a indústria daí retira. Mas o sector de moldes nacional não tem tido essa apetência.

Mas é inquestionável que as empresas olham para o I&D como uma aposta. Devido à sua dimensão, o caminho dos fabricantes é ganhar escala e ter capacidade financeira. Uma das soluções passará por reforçar o que tem vindo a ser feito e estimular a ligação da indústria com o meio universitário e tecnológico. Esta é uma ligação fundamental para dar o salto do I&D na indústria. Mas o modelo tem de ser aperfeiçoado de forma a incrementar os efeitos.

O resultado pode traduzir-se em melhorias de métodos ou processos que ajudem a catapultar a empresa; ou até no lançamento de novos produtos para o mercado.

Para a Hasco, os nossos clientes são parceiros.

Por isso, procuramos ter esta capacidade de ajudar no desenvolvimento de novos produtos ou na melhoria do produto. Temos toda a abertura para trabalhar em parceria com os nossos clientes, com um objetivo central: ajudar as empresas a criar valor.

ESTA É UMA LIGAÇÃO FUNDAMENTAL PARA DAR O SALTO DO I&D NA INDÚSTRIA.

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É PRECISO QUE AS EMPRESAS ABRAM O ESPÍRITO PARA A INOVAÇÃO *José Cravo NEWSERVE

Os moldes são uma área de grande exigência e desenvolvimento constante, sempre na linha da frente a oferecer aos clientes tecnologias de ponta. Por isso, não podem parar de inovar, estando sempre sujeitas a grande atualização e renovação.

A inovação é fundamental neste sector.

Contudo, por vezes, as empresas não direcionam bem as suas necessidades nesta matéria. Por exemplo, nem todos fabricantes de moldes estão focados em acompanhar a evolução relacionada com os plásticos, seja com novas tecnologias, seja com novos materiais.Tudo isso influencia a qualidade do molde. É preciso que as empresas abram o espírito para a inovação, apostando no conhecimento e na mudança. O que assistimos é que, na generalidade dos casos, as empresas preferem apostar nos equipamentos para produzir o molde. Por vezes, estão demasiado 68 | TECH-i9

concentradas no que fazem e não mudam o seu mindset para outras questões que são essenciais.

As empresas têm de estar mais atentas a todas as informações e oportunidades e menos viradas para si próprias. Têm de sair da sua zona de conforto para ganhar competitividade. Há muitas soluções que são vistas como custo, mas que, na verdade, são excelentes motores de desenvolvimento.

Temos de ser competitivos, não através dos preços, mas sim da qualidade e apostas em novas tecnologias, de modo a conquistar a confiança dos clientes.

As nossas marcas disponibilizam soluções a nível de injeção, mas também de centramento e guiamento, ou seja, de aposta num grande rigor, precisão e qualidade. A sua adoção permite entrar em mercados mais exigentes, como por exemplo o da medicina. É necessário mudar a forma de pensar. As empresas têm de conseguir abrandar o ritmo de forma a ponderar e analisar antes de executar.

AS EMPRESAS TÊM DE SAIR DA SUA ZONA DE CONFORTO PARA GANHAR COMPETITIVIDADE.

A INOVAÇÃO É UMA EXCELENTE FERRAMENTA AO DISPOR DAS EMPRESAS *João Ferreira S3D

A investigação e a inovação devem ser encaradas como ferramentas de eleição que permitem às empresas desenvolverem fatores de diferenciação. No entanto, é preciso existir a perceção de que se tratam de ferramentas para usar em projetos estruturados e integrados numa estratégia da empresa.

Mas nem todas as empresas conseguem retirar vantagens disso. A investigação e o desenvolvimento são um investimento. Quando se consegue inovação, esse investimento é capitalizado. Mas quando não acontece inovação, esse custo pode traduzir-se numa situação complicada para a empresa. É preciso que as empresas cresçam para conseguirem ter capacidade de dar esse passo.

A dimensão e cultura das empresas são duas questões ligadas e que condicionam esta aposta. O senso comum diria que as empresas de maior dimensão terão mais capacidade de investimento, mas nem sempre a cultura se adequa a uma maior aposta em I&D. Por outro lado, as empresas de pequena dimensão dificilmente conseguirão capacidade de investimento ainda que desejem incrementar a sua aposta em I&D. Muitas vezes, estão demasiado ocupadas a produzir, sem tempo para olhar para estas questões.

Os fornecedores deveriam ter a capacidade de apresentar soluções sem ruído. A indústria deveria estar mais recetiva a soluções e não só a produtos. Todos sabemos que os investi-

mentos devem ser feitos sob uma perspetiva global. Mas isso nem sempre acontece. Pelo contrário, há negócios, para quem está de fora, de muito difícil explicação: investimento em equipamentos que não se rentabilizam, máquinas que ficam paradas longos períodos de tempo.

Fornecer, qualquer que seja a solução, deveria ser uma mais-valia para a empresa, de forma a que esta realmente enriquecesse, no seu todo, com essa aquisição. No nosso caso, o fator de diferenciação é a parceria que estabelecemos com as empresas e a nossa capacidade de estar ao lado delas para um crescimento mútuo.

A INVESTIGAÇÃO E O DESENVOLVIMENTO SÃO UM INVESTIMENTO. QUANDO SE CONSEGUE INOVAÇÃO, ESSE INVESTIMENTO É CAPITALIZADO.

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PARA SOBREVIVER,

A INDÚSTRIA TEM DE SE ADAPTAR À EVOLUÇÃO CONSTANTE *Pedro Bernardo TEBIS

Os desafios que se colocam às empresas são cada vez maiores e mais exigentes. Para sobreviver, a indústria tem de se adaptar à evolução constante, tem de estar sempre na vanguarda tecnológica. Por isso, a aposta em I&D é essencial hoje em dia.

O rumo da indústria de moldes passa por procurar alcançar a eficiência e isso consegue-se, por exemplo, com a otimização de processos. Não repetir tarefas, devido a erros de programação por exemplo. É um aspeto essencial e existem tecnologias que fazem com que se faça bem à primeira. Esta tem de ser uma prioridade para as empresas pois é a única forma de manterem a competitividade.

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Em projetos de investigação, vemos, muitas vezes, que se procura o ‘ótimo’ quando, na prática, ainda não se está a implementar o ‘bom’. Há empresas que procuram criar um produto próprio. Mas nem todas avançam para esse patamar porque tem custos enormes de desenvolvimento, apesar de dar outro potencial à indústria. O lançamento destes novos produtos funcionaria apenas se a indústria fosse parceira do seu cliente final e este conseguisse ver o benefício dessa aposta, ou seja, a entrega de valor e não apenas de um produto. Não sendo assim, é necessário ponderar antes de tomar uma decisão. E uma vez mais, a otimização do processo produtivo é um bom exemplo.

Neste processo, não basta ter a tecnologia. É preciso ter isso em conta. É necessário um conjunto de soluções, tais como softwares, máquinas, ferramentas e recursos humanos qualificados e bem formados estes são um pilar fundamental em todo o processo, é certo, mas é mais importante instalar todo um sistema de otimização, transversal a toda a empresa. Dessa forma, ganha-se eficiência e eficácia no processo e isso é fundamental: reduzir tempos e erros.

O papel do fornecedor é, no nosso caso, uma parceria de desenvolvimento de produto e produção, eficientes e eficazes. Temos de estar em uníssono com o nosso cliente.

Fornecer não se limita a vender software, nós “vendemos” tempo, “vendemos” valor. O cliente tem de confiar em nós e acreditar nas nossas soluções, até porque são resultado de uma grande aposta em investigação e desenvolvimento com os nossos parceiros nacionais e internacionais.

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