MOLDE 150 (jul.2026) | O que podemos aprender com as Startups
DESTAQUE /
O QUE PODEMOS
APRENDER COM AS STARTUPS
PRODUTIVIDADE 5.0 NA INDÚSTRIA: PESSOAS, PROCESSOS E TECNOLOGIA
AVALIAÇÃO EXPERIMENTAL DO COMPORTAMENTO DE MATERIAIS TERMOPLÁSTICOS A GESTÃO DE PESSOAS NA INDÚSTRIA DE MOLDES: O QUE NOS DIZEM AS TENDÊNCIAS INTERNACIONAIS
O QUE PODEMOS
DESTAQUE
INOVAÇÃO
O QUE AS EMPRESAS CONCEBEM DE FORMA SINGULAR E INOVADORA
TECNOLOGIA
EQUIPAMENTOS . PROCESSOS . CONHECIMENTO 64
72 NEGÓCIOS
ECONOMIA . MERCADOS . ESTATÍSTICAS
DE PESSOAS
SUSTENTABILIDADE
FICHA TÉCNICA
65
Editorial
Notícias CEFAMOL
Aniversário dos Associados
Notícias dos Associados
Noticias
Aprender com as startups para acelerar a transformação das empresas
Evolução passa por juntar a velocidade das novas empresas com a capacidade industrial consolidada
Twevo: “Não podemos ficar quietos, à espera, e confortáveis”
NOBRAC: “Quanto menor a distância entre quem identifica o problema e quem decide, maior a capacidade de adaptação”
Avaliação experimental do comportamento de materiais termoplásticos em termoformação através de molde multifuncional de validação
CR INOVE aproxima empresas da inovação: o desafio existe e a resposta pode estar no conhecimento científico
“As empresas vêm ter connosco porque têm uma ideia de projeto ou um problema para resolver”
HEMPVALUE: cânhamo industrial impulsiona novos biomateriais para embalagem e impressão 3D
Produtividade 5.0 na Indústria: Pessoas, Processos e Tecnologia rumo à Excelência Operacional
ROBOTA-SUDOE - Robótica, Automação e Digitalização como Motores de Competitividade e Crescimento das PME
Saber fazer não chega: o know-how tem de mudar a proposta, as condições e o resultado
A Matemática dos Moldes... E Não Só (I)
Made in Europe não chega
A Gestão de Pessoas na Indústria de Moldes: O que nos dizem as Tendências Internacionais
83 PIEP lança GreenHUB para acelerar inovação e economia circular entre Galiza e Norte de Portugal 79
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O QUE A INDÚSTRIA DE MOLDES PODE APRENDER COM AS STARTUPS?
A flexibilidade, excelência técnica e a capacidade de resposta da indústria de moldes são marcas indissociáveis do seu reconhecimento internacional. É um sector construído sobre a precisão, o rigor dos processos, elevados investimentos em tecnologia produtiva e uma cultura de engenharia orientada para a qualidade. Contudo, num contexto global marcado pela aceleração tecnológica, pela digitalização e pela crescente pressão competitiva, a vantagem já não depende apenas da capacidade de fabricar melhor, mas também da capacidade de aprender mais depressa, adaptar-se mais rapidamente e inovar de forma contínua.
É precisamente neste contexto que o ecossistema das startups assume particular relevância. Mais do que empresas emergentes de base tecnológica, representam um conjunto de práticas organizacionais, modelos de inovação e metodologias de trabalho que podem inspirar uma nova etapa de evolução para a indústria de moldes. O desafio não consiste em replicar o modelo das startups, mas em integrar seletivamente as suas melhores práticas nos conceitos produtivos e organizacionais que caracterizam o sector.
Uma das aprendizagens mais relevantes reside na cultura da experimentação e validação rápida. Enquanto a indústria tradicional tende a minimizar o erro através de processos longos de planeamento e controlo, as startups procuram identificar rapidamente aquilo que funciona e aquilo que deve ser corrigido. No contexto dos moldes, esta filosofia traduz-se na antecipação dos problemas para as fases iniciais do desenvolvimento, recorrendo intensivamente a simulações avançadas, gémeos digitais, inteligência artificial e fabrico aditivo para validação de conceitos. O objetivo não é aceitar falhas produtivas, mas sim “errar” mais cedo, de forma virtual e controlada, reduzindo incertezas, retrabalho e tempos de desenvolvimento.
Outra lição importante prende-se com a agilidade organizacional. Muitas startups operam através de equipas multidisciplinares, autónomas e altamente colaborativas, onde a tomada de decisão é rápida e baseada em informação partilhada. As empresas de moldes podem retirar benefícios significativos desta abordagem através da criação de equipas de projeto integradas que aproximem projetistas, programadores, gestores de projeto com clientes. A redução de silos organizacionais e a promoção da colaboração transversal permitem acelerar decisões, aumentar a capacidade de resposta e melhorar a qualidade das soluções desenvolvidas.
O próprio relacionamento com o cliente constitui outra área onde o ecossistema empreendedor oferece ensinamentos valiosos. As startups colocam o utilizador no centro do processo de desenvolvimento, ajustando continuamente os seus produtos às necessidades reais do mercado. Aplicado à indústria de moldes, este
EDITORIAL
Manuel Oliveira Secretário-geral da CEFAMOL
princípio significa envolver o cliente desde as fases iniciais de conceção, promovendo processos de co-desenvolvimento suportados por plataformas digitais colaborativas. Desta forma, a empresa deixa de ser apenas fornecedora de um produto para se tornar parceira ativa na criação de valor.
Contudo, talvez a maior oportunidade de aprendizagem esteja na forma como as startups se integram em ecossistemas de inovação. Raramente inovam de forma isolada; colaboram com universidades, centros tecnológicos, fornecedores especializados e outras empresas para acelerar o desenvolvimento de soluções. A indústria de moldes pode beneficiar da mesma lógica através da adoção de estratégias de inovação aberta, estabelecendo parcerias com empresas especializadas em inteligência artificial, internet das coisas, análise de dados, robótica colaborativa ou software industrial. Estas colaborações permitem incorporar competências que dificilmente seriam desenvolvidas internamente com a mesma rapidez e eficiência.
A integração destas tecnologias abre igualmente caminho à evolução do modelo de negócio tradicional. Tal como muitas startups criam valor através da combinação entre produto e serviço, também os fabricantes de moldes podem evoluir para ofertas de maior valor acrescentado. Moldes equipados com sensores, sistemas de monitorização remota e capacidades preditivas transformam-se em plataformas geradoras de dados, permitindo disponibilizar serviços de manutenção preditiva, otimização de processos e acompanhamento contínuo da produção dos clientes.
Naturalmente, esta transformação implica superar desafios culturais significativos. A aversão ao risco, a pressão constante sobre margens e prazos e a dificuldade em atrair talento jovem são obstáculos reais. No entanto, as empresas que conseguirem incorporar algumas das características mais valorizadas nos ecossistemas empreendedores (autonomia, propósito, aprendizagem contínua, colaboração e utilização intensiva de tecnologia) estarão melhor posicionadas para captar competências críticas e reforçar a sua competitividade internacional.
O futuro da indústria de moldes não passa por abandonar os princípios que sustentaram o seu sucesso, mas por enriquecê-los com novas formas de pensar e de trabalhar. O sector pode aprender com as startups e os seus ecossistemas, não apenas tecnologia, mas sobretudo métodos, cultura e capacidade de adaptação. A verdadeira vantagem competitiva surgirá da capacidade de combinar robustez industrial, precisão técnica e experiência acumulada com a agilidade, colaboração e dinâmica de inovação características das empresas emergentes. É nesta convergência entre tradição industrial e mentalidade empreendedora que se desenham os moldes do futuro.
MOLDES REFLETEM SOBRE CRESCIMENTO ENTRE MERCADOS EMERGENTES E NOVAS ESTRATÉGIAS COMERCIAIS
O Fórum Market Days, promovido pela CEFAMOL, reuniu especialistas e profissionais do sector, a 18 de junho, no Centro Empresarial da Marinha Grande, para analisar oportunidades de internacionalização, desafios dos mercados tradicionais e novas ferramentas e estratégias para conquistar clientes. Entre as principais conclusões, destacam-se a necessidade de as empresas prepararem melhor a abordagem aos mercados, apostarem em relações de confiança, diferenciarem a sua proposta de valor e utilizarem a tecnologia como acelerador de processos comerciais.
Perante um contexto internacional mais exigente e competitivo, as empresas terão de reunir conhecimento técnico, capacidade de adaptação e uma abordagem comercial mais estratégica. Questões como a preparação, a proximidade aos clientes, a criação de valor e a diferenciação surgem como fatores determinantes para transformar oportunidades em negócio. Estas foram algumas das principais conclusões do Fórum Market Days, espaço dedicado à reflexão e debate sobre os caminhos da internacionalização da indústria de moldes que, organizado pela CEFAMOL, decorreu no dia 18 de junho, no Centro Empresarial da Marinha Grande.
O encontro reuniu cerca de cinco dezenas de profissionais do sector e contou com contributos de especialistas com experiência direta em diferentes mercados externos, organizando-se em três momentos centrais: a análise de novos mercados e regiões menos exploradas, a identificação de oportunidades nos mercados tradicionais e a reflexão sobre estratégias e ferramentas comerciais para captar e fidelizar clientes.
O primeiro painel, dedicado aos ‘Mercados do Magrebe’, colocou em análise o potencial de Marrocos e Argélia enquanto destinos de negócio para as empresas portuguesas. Rui Cordovil, da AICEP Marrocos, destacou a evolução económica do país nas últimas duas décadas, marcada por estabilidade e por um forte investimento em infraestruturas. Entre os projetos estruturantes, apontou a expansão do porto de Tanger Med, considerado o maior porto de África, a criação de novos polos industriais e os grandes investimentos previstos até 2030, nomeadamente os que estão associados ao campeonato do mundo de futebol e à expansão da rede ferroviária de alta velocidade.
“Marrocos é hoje o país mais industrializado de África”, acentuou, sublinhando a importância estratégica do mercado pela proximidade geográfica a Portugal, pelo relacionamento institucional existente e pelas oportunidades associadas ao crescimento industrial.
O responsável da AICEP destacou ainda que o país tem registado uma evolução económica significativa, com o PIB a crescer cerca de 5% e previsões de continuidade desta trajetória nos próximos anos. Em 2024, Marrocos foi o 10.º destino das exportações portuguesas e, em 2025, verificouse um crescimento das exportações de moldes para este mercado.
SETORES EM CRESCIMENTO
A indústria automóvel assume um papel central nesta evolução. Marrocos produziu cerca de 700 mil veículos em 2025, estando previsto atingir um milhão de unidades em 2027, sublinhou. O sector integra cerca de 250 empresas diretamente ligadas à cadeia automóvel e emprega mais de 400 mil pessoas.
/ / Rui Cordovil - AICEP Marrocos
Sobre a Alemanha, Paulo Azevedo apresentou um mercado de elevada dimensão industrial, com 83 milhões de habitantes e uma indústria responsável por cerca de 23% da economia europeia. Apesar da sua força industrial, o país atravessa um período de maior incerteza, condicionado pela crise geopolítica, pela guerra na Ucrânia e pelo impacto da dependência energética, salientou.
A indústria automóvel, tradicionalmente uma referência alemã, enfrenta uma mudança estrutural associada à eletrificação. Ainda assim, continua a representar um ecossistema de enorme relevância, acompanhado por novas oportunidades em áreas como máquinas, equipamentos industriais, automação, robótica, dispositivos médicos, defesa, aeroespacial e aeronáutica.
“A preparação é fundamental para abordar este mercado”, enfatizou, adiantando que esta “tem de ser uma abordagem estratégica”. Paulo Azevedo alertou que cada sector tem especificidades próprias e que muitas áreas exigem parceiros locais. Na sua perspetiva, as empresas portuguesas são reconhecidas no sector automóvel, mas ainda têm espaço para afirmar a sua presença noutras áreas.
A previsibilidade, os prazos de entrega, a inovação e a capacidade de apresentar propostas estruturadas foram apontados como fatores decisivos. “A credibilidade, na primeira abordagem, é essencial”, destacou, aconselhando ainda as empresas a valorizarem a marca ‘made in Portugal’ como elemento diferenciador.
Já sobre o Reino Unido, Pedro da Costa Mendes explicou que este é um mercado historicamente próximo de Portugal, mas que atravessou um período de reorganização após o Brexit. Apesar dos desafios, considera existir uma oportunidade de reposicionamento para empresas portuguesas.
“A perceção pela oferta de produtos portugueses é positiva”, afirmou, destacando a vontade britânica de reforçar relações com parceiros europeus, num contexto marcado pelo nearshoring e pela procura de maior segurança nas cadeias de fornecimento.
A indústria automóvel britânica, apesar das dificuldades dos últimos anos, está a reestruturar-se, sublinhou, apontando que isso é notório, sobretudo, em torno da eletrificação, e criando novas necessidades e oportunidades. Para Pedro da Costa Mendes, este poderá ser um momento favorável para as empresas portuguesas, pela combinação entre qualidade, competitividade e proximidade europeia.
A defesa foi outro sector identificado como estratégico, tendo em conta o aumento previsto do investimento britânico nesta área. “Não são apenas armas, são também roupas, fardamento, componentes”, explicou, sublinhando a intenção do país de reduzir a dependência externa, sobretudo da Ásia. O responsável destacou ainda oportunidades de nicho, como os automóveis de competição, onde são procuradas soluções técnicas e parceiros tecnológicos.
“Portugal tem de ser capaz de surpreender o mercado inglês. Tem de ter criatividade, mas também segurança”, explicou, salientando que a capacidade de improvisação já não é suficiente para responder aos desafios atuais.
VALOR, TECNOLOGIA E PESSOAS
Para além de mercados, o Fórum Market Days dedicou um espaço às estratégias para atrair e conquistar clientes, juntando inovação tecnológica e reflexão sobre o papel da comunicação, das equipas e da estratégia comercial.
Ilann Joaquim, da Witty.AI, empresa incubada na StartUp Leiria, apresentou a solução de ‘Prospeção Inteligente: Identificar Clientes com IA’, mostrando como a inteligência artificial pode apoiar as equipas comerciais na identificação de oportunidades. Segundo explicou, muitos profissionais comerciais dedicam várias horas por dia à procura de novos contactos. A ferramenta permite automatizar esse processo, libertando tempo para atividades de maior valor acrescentado.
“A IA não muda os comerciais, adapta os processos”, defendeu, explicando que a solução é construída de acordo com as características de cada empresa e aprende com a informação disponível para gerar resultados mais ajustados.
/ / Pedro da Costa Mendes - BPCC
/ / Ilann Joaquim - Witty.AI
/ / Paulo Azevedo - CCILA
“A IA amplifica os resultados”, destacou, apresentando exemplos de empresas que registaram uma evolução significativa após a implementação da ferramenta.
Já a componente estratégica e relacional da área comercial esteve em destaque na intervenção de Paulo Gomes, da TNT, com a apresentação ‘Relacionamento com Clientes: Atrair e Fidelizar’.
“O mundo mudou, os clientes mudaram, o comportamento das empresas não mudou”, considerou, lançando uma reflexão sobre a necessidade de as organizações repensarem a forma como comunicam e se posicionam no mercado.
Alertou também para a tendência de as empresas confundirem táticas com estratégia. “O problema não são as táticas, mas é preciso mais: mudar o sistema”, defendeu, explicando que a tecnologia, por si só, não substitui uma visão estratégica.
Para Paulo Gomes, as empresas precisam de trabalhar o valor percebido pelos clientes, ou seja, os sinais e estímulos que transmitem ao mercado. Por isso, enfatizou, a comunicação tem de deixar de ser apenas informativa e passar a ser uma ferramenta de diferenciação. “Quando não apostamos em valor acrescentado, comunicamos preço”, advertiu.
A liderança, o envolvimento das equipas e a capacidade de pensar de forma diferente foram também apontados como fatores essenciais. “Precisamos de uma economia criativa, equipas com pensamento lateral”, defendeu.
Na sua análise, a indústria de moldes tem ainda uma comunicação demasiado formal, considerando que a excelência técnica do sector deve ser acompanhada por uma comunicação capaz de transmitir esse valor. “Se não fizermos nada diferente, nada muda”, sublinhou, reforçando a necessidade de as empresas trabalharem novas abordagens comerciais, mais próximas, estratégicas e orientadas para o futuro.
/ / Paulo Gomes - TNT
COOPERAR É A CHAVE PARA CRESCER E GANHAR ESCALA NA INDÚSTRIA DE MOLDES
A cooperação entre empresas surge como fator crítico para ganhar dimensão e competitividade num mercado global cada vez mais exigente. Esta foi uma das principais conclusões do Encontro da Indústria de Moldes que, promovido pela CEFAMOL e sob o mote ‘Ganhar Escala, Ganhar Dimensão’, reuniu cerca de quatro dezenas de profissionais, no dia 9 de abril, no Centro Empresarial da Marinha Grande. A ação integrou-se no projeto GEST.IM (Estratégia, Sustentabilidade e Transformação da Indústria de Moldes).
A base de partida deste encontro surge num contexto exigente e em rápida mutação, como fez questão de salientar Manuel Oliveira, secretário-geral da CEFAMOL, logo no início do evento. “O mercado mudou e as empresas têm de estar conscientes disso”, alertou, adiantando que os clientes globais “querem menos fornecedores e ofertas integradas”, ao mesmo tempo que os projetos são “maiores e mais complexos, com prazos mais curtos e maior transferência de risco”.
No seu entender, os desafios são transversais, desde logo com “as margens sob pressão estrutural” e os prazos de pagamento “cada vez mais dilatados”, enquanto se impõe um investimento contínuo em tecnologia. “O cliente atua em grupo e ganhou dimensão”, sublinhou, deixando implícito o desfasamento face a um tecido empresarial ainda fragmentado.
Apesar de recorrente no discurso sectorial, a cooperação continua a enfrentar bloqueios. “As empresas conhecem-se, falam, encontram-se: logo, porque não trabalham mais em conjunto?”, questionou, colocando o foco na confiança e nas barreiras culturais e organizacionais.
No terreno, a cooperação existe, mas de forma limitada. “Pode ser feita projeto a projeto, com subcontratação e ajuda técnica ocasional”, explicou, reconhecendo que estes modelos são “simples e rápidos”, mas “não criam escala real” nem alteram o poder negocial das empresas.
A alternativa passa, na sua opinião, por modelos mais estruturados, como serviços partilhados, consórcios, ACEs ou até fusões e aquisições. “Estas garantem escala real, poder negocial e capacidade de investimento”, enfatizou, ainda que reconhecendo desafios para ultrapassar como o “choque cultural” e a “dificuldade de aceitação pelos fundadores”.
CULTURA EMPRESARIAL
A cultura empresarial surge como um dos principais entraves à mudança. “As principais barreiras devem-se à cultura, ao modelo de gestão, à confiança e ao foco no curto prazo”, sintetizou.
Essa leitura foi reforçada pelos participantes no encontro, que protagonizaram uma dinâmica de participação, com várias intervenções ao longo da sessão e partilha de opiniões. “Manter a dimensão das empresas como até aqui é ir contra uma parede em alta velocidade”, defendeu Gonçalo Caetano, da Simoldes, considerando que o setor precisa de “modelos cooperativos para abordar os mercados”.
Na sua perspetiva, os fabricantes de moldes estão “entre grandes clientes e fornecedores globais”, sem verdadeiro poder negocial. “O molde é cada vez mais um produto comoditizado” e a concorrência asiática “mudou e, atualmente, já acrescenta qualidade ao tempo e ao preço”, alertou.
Também Paulo Ferreira Pinto, da Moldworld, apontou o isolamento como um dos principais problemas. “As empresas estão a fazer um percurso isoladamente quando a solução passa por criar um modelo de cooperação”, afirmou, sublinhando que “isso só se conseguirá através da criação de uma cultura empresarial”. Recorrendo a uma analogia, acrescentou: “para que um casamento resulte, tem de haver cooperação e entendimento”. E sugeriu um caminho progressivo: “as empresas devem começar por se conhecer melhor, perceber o que cada uma faz melhor e avançar a partir daí”.
Do lado dos fornecedores, Hugo Pedrosa, da FerrolMarinha, deixou um alerta sobre a evolução tecnológica.
“Hoje, nota-se algum atraso no investimento em novas tecnologias e formação especializada”, advertiu, defendendo que a cooperação deve assentar numa lógica de especialização.
“É preciso humildade para reconhecer quem faz melhor e cooperar nesse sentido”, sublinhou, acrescentando que é igualmente essencial “comunicar bem o que fazemos para que o cliente percecione o valor”.
Na mesma linha, Filipe Santo, da MD Group, destacou que “ganhar escala é fundamental para ganhar negócio, subir na cadeia de valor e apostar no valor acrescentado”, alertando, contudo, que “as empresas estão pouco preparadas” e precisam de desenvolver uma verdadeira cultura empresarial. “Fazer o mesmo, o que todos fazem em Portugal, não compensa”, alertou.
CRESCIMENTO
Entre os vários caminhos possíveis, as fusões e aquisições surgem como uma solução evidente, mas não consensual.
“Apesar de ser o que passa na cabeça da maioria, pode não ser a solução”, considerou Armindo Soares, da Azemoldes, sublinhando que “tem de haver confiança para se conseguir avançar para um modelo de cooperação”.
Já Rui Ferreira, da Moldino, chamou a atenção para a dimensão interna do problema. “Há necessidade de mudar mentalidades. Até dentro do mesmo grupo, as visões são diferentes”, declarou, acrescentando que o desafio é ainda maior quando se trata de concorrentes.
Este encontro integrou-se num conjunto mais amplo de iniciativas da CEFAMOL no âmbito do GEST.IM. Manuel Oliveira destacou que estão em curso quatro estudos estruturantes: ‘Estratégia, Posicionamento e Sustentabilidade na Indústria de Moldes’, ‘Análise Competitiva’, ‘Fontes Alternativas de Financiamento e Capitalização’ e ‘Modelo Sectorial de Avaliação de Desempenho e Progressão na Carreira’ eque muito em breve será lançado um ciclo de workshops sobre financiamento e capitalização.
/ / Manuel Oliveira - CEFAMOL
MOLDES NECESSITAM DE INSTRUMENTOS FINANCEIROS ADEQUADOS ÀS
NECESSIDADES DO SECTOR
O acesso a instrumentos financeiros ajustados à realidade do sector é essencial para assegurar a continuidade das empresas. Esta foi uma das principais mensagens da indústria na primeira sessão do Ciclo de Workshops ‘Financiamento & Capitalização’ promovido pela CEFAMOL, no âmbito do programa Gest.IM, que contou com a participação do Banco Português de Fomento. Na sessão, diversos profissionais e empresários alertaram para os constrangimentos estruturais que enfrentam, enquanto o Banco Português de Fomento apresentou uma abordagem que pretende ser mais próxima, flexível e alinhada com as necessidades reais da indústria. No evento, que reuniu mais de três dezenas de participantes, a indústria foi perentória em considerar que, mais do que crédito, procura instrumentos de capitalização, robustez financeira e soluções desenhadas à medida de uma atividade marcada por longos ciclos de produção, forte exposição internacional e necessidade permanente de investimento em inovação, escala e presença nos mercados externos.
A iniciativa, que teve lugar a 19 de maio, no Centro Empresarial da Marinha Grande, marcou o arranque do Ciclo de Workshops “Financiamento e Capitalização” promovido pela CEFAMOL, numa altura em que a indústria procura reforçar a sua capacidade de resposta perante um contexto internacional particularmente exigente.
Na abertura da sessão, com o título ‘Instrumentos de Financiamento e Capitalização ao Serviço da Indústria’, Luís Guimarães, administrador executivo do Banco Português de Fomento, assumiu que o banco conhece “bem os desafios da indústria de moldes”, classificando-os como “estruturais”. Entre eles, destacou “a concorrência asiática”, o próprio modelo de negócio associado ao fabrico do molde, a necessidade de consolidação empresarial para ganhar escala e a urgência de diferenciação “para não concorrer pelo preço”.
Neste contexto, explicou que o banco dispõe de um conjunto diversificado de instrumentos financeiros que podem responder às necessidades do sector, entre garantias, capital, project finance e subvenções, salientando o reforço do Fundo de Capitalização e Resiliência, que “aumentou 98% em 2025”.
Artur Mendes, diretor comercial do Banco Português de Fomento, sublinhou o papel da instituição como “instrumento financeiro da política pública em Portugal”, assumindo-se como “parceiro eficaz para apoiar empresas e investidores”. Recordando que o banco foi criado em 2020, com participações do IAPMEI, Direção-Geral do Tesouro e Finanças, Turismo de Portugal e AICEP, destacou a missão de apoiar o crescimento sustentável, a inovação, a digitalização, a internacionalização e a transição verde.
Entre 2020 e 2024, o banco realizou mais de 91 mil operações, mobilizando quase 14 mil milhões de euros em financiamento garantido, incluindo mais de mil milhões destinados a crédito à exportação. “Pretendemos apoiar as empresas a serem mais ágeis e mais bem posicionadas para concorrer com os estrangeiros”, afirmou.
A proximidade às empresas foi uma das ideias mais repetidas ao longo da intervenção. Segundo Artur Mendes, o banco procura funcionar como “um aliado próximo”, disponibilizando ferramentas de apoio ao investimento, inovação, financiamento, garantias, capital próprio, empreendedorismo e internacionalização. “Temos uma oferta de garantias dedicada e alargada para apoiar as PME nas suas diversas fases e ambições”, referiu.
Os números apresentados procuraram evidenciar a escala crescente da atividade do banco. Em 2025, o Banco Português de Fomento registou “o melhor ano de sempre” ao nível da produção de crédito com garantias, ultrapassando os 5,7 mil milhões de euros e financiando mais de 16 mil empresas. Já os programas de capital apoiaram 306 empresas.
Além das linhas de garantia e dos programas de capitalização, o banco destacou ainda a possibilidade de apoiar projetos de maior dimensão através da atividade de project finance, bem como produtos financeiros com componente significativa de subvenção em áreas como inteligência artificial nas PME, reindustrialização, defesa ou reconstrução.
ESCALA
No período de debate, bastante participado, foram elencados alguns dos principais constrangimentos sentidos pela indústria de moldes.
As empresas presentes manifestaram preocupação com aquilo que consideram ser a falta de apoio da banca tradicional, sobretudo ao nível do reforço de tesouraria necessário para assegurar o desenvolvimento dos projetos. A especificidade do negócio dos moldes (produzir primeiro e receber apenas numa fase posterior) implica, no entender dos profissionais presentes, necessidades particularmente elevadas de fundo de maneio e longos ciclos de fabrico até ao pagamento por parte do cliente.
Outro dos fatores apontados prende-se com a forte dependência da indústria automóvel europeia, principal mercado do sector, atualmente confrontada com um prolongado período de indefinição. Sublinharam ainda a vulnerabilidade resultante da relação com grandes multinacionais, clientes habituais da indústria de moldes, que impõem exigências crescentes e colocam as empresas portuguesas numa posição negocial mais frágil.
Apesar de se tratar de um sector estratégico (Portugal é o terceiro maior produtor europeu e o oitavo a nível mundial), os participantes destacaram a necessidade de instrumentos de capital capazes de sustentar a inovação, a internacionalização e a presença direta em mercados externos.
A questão da escala empresarial foi também abordada. As empresas defenderam que o sector necessita de maior robustez financeira e de processos de capitalização que permitam consolidar estruturas, crescer e ganhar capacidade competitiva internacional.
Em resposta às preocupações levantadas, Luís Guimarães enfatizou a “abordagem diferente” do Banco Português de Fomento, afirmando que a instituição procura “estar mais próxima e presente na vida das empresas”, de forma a compreender melhor “os seus constrangimentos e necessidades”.
O responsável apelou às empresas para manterem um diálogo contínuo com a equipa do banco, descrevendo-a como “muito ativa e dinâmica”, apesar da sua dimensão reduzida. Destacou ainda a prioridade dada à rapidez de resposta, considerando essencial apoiar a atividade empresarial em tempo útil.
“Estamos dispostos a trabalhar convosco em conjunto em mais soluções”, afirmou, reconhecendo que “não vamos ter soluções para todos mas vamos ter o maior número possível de soluções”.
Luís Guimarães deixou ainda um desafio ao sector: analisar necessidades e possíveis respostas “de forma realista e crítica”. “A banca tradicional está mais conservadora e é preciso criar formas de proteger melhor os sectores mais desafiados, como os moldes”, defendeu, considerando que “a indústria tem de ser apoiada e continuar o seu caminho”.
NOVAS SOLUÇÕES DE CAPITALIZAÇÃO PODEM ABRIR CAMINHOS PARA O CRESCIMENTO DAS EMPRESAS
As empresas têm alternativas à banca tradicional para reforçar a sua capacidade de investimento, estruturar o crescimento e responder aos desafios de um mercado cada vez mais exigente. Esta foi uma das conclusões do workshop ‘Financiamento & Capitalização’, promovido pela CEFAMOL, no âmbito do projeto GEST.IM, que, no dia 16 de junho, reuniu, no Centro de Negócios de Oliveira de Azeméis, cerca de três dezenas de profissionais da indústria para conhecer novas soluções financeiras e instrumentos de apoio à competitividade empresarial. A sessão centrou-se em dois temas: “Mercado de Capitais para PME: Oportunidades e Desafios” e “Modelos de Financiamento Colaborativo”.
Num contexto em que a capacidade de inovar, diferenciar e investir assume um papel determinante para a afirmação das empresas, a CEFAMOL desenhou um ciclo de workshops com o objetivo de aproximar o sector de novas ferramentas de financiamento e capitalização, ajudando empresários, gestores e responsáveis financeiros a conhecer soluções alternativas e mais ajustadas às necessidades atuais dos negócios.
“Mercado de Capitais para PME: Oportunidades e Desafios” e “Modelos de Financiamento Colaborativo” foram os dois temas em destaque nos workshops, que decorreram no dia 16 de junho, no Centro de Negócios de Oliveira de Azeméis e que contaram com a presença de cerca de três dezenas de profissionais do sector.
Na primeira sessão, Rina Guerra, da Euronext, apresentou o programa ELITE, uma iniciativa criada para apoiar empresas, sobretudo PME, na preparação e estruturação do seu crescimento. Explicou que a Euronext é uma das principais infraestruturas europeias para empresas cotadas e uma plataforma de financiamento e negociação de ações, destacando que o ecossistema ELITE já apoia mais de duas mil empresas, de 36 setores de atividade, provenientes de 24 países europeus, contando com mais de 200 parceiros.
Em Portugal, o programa integra 48 empresas de 19 sectores e disponibiliza um conjunto de soluções orientadas para empresas ambiciosas que procuram preparar o futuro, quer através de conhecimento, quer através de capital relacional e financeiro. Segundo Rina Guerra, “o objetivo das empresas é crescer, mas esse crescimento traz desafios. É precisamente aí que o ELITE ajuda”.
A responsável explicou que o programa permite às empresas aceder a formação especializada para equipas de gestão, com foco em áreas como estratégia, finanças, governance e sustentabilidade. Permite ainda integrar uma rede internacional de empresas, promovendo partilha de experiências, oportunidades de negócio, estratégias de internacionalização e processos de crescimento através de fusões e aquisições.
No âmbito das soluções financeiras, destacou igualmente instrumentos alternativos de acesso a capital, como os basket bonds, que permitem agregar emissões de dívida de várias PME numa carteira única destinada a investidores, bem como serviços de assessoria financeira e apoio no acesso aos mercados públicos.
NOTORIEDADE E POSICIONAMENTO
A experiência empresarial foi trazida por Pedro Gonçalves, CEO da Vipex, uma das empresas nacionais integradas no ecossistema ELITE. O responsável partilhou o percurso da empresa e o impacto que a participação no programa teve, sublinhando que a adesão não surgiu por uma necessidade imediata de financiamento, mas como uma estratégia para reforçar a notoriedade e posicionamento da organização.
“Permitiu-nos aumentar a notoriedade e ganhar confiança no mercado. Hoje, para procurar clientes, para que eles venham ter connosco, temos de nos mostrar. E se essa confiança vier através de instituições credíveis como a Euronext, isso traz valor. Chegamos mais longe e somos rapidamente mais reconhecidos”, defendeu.
Para Pedro Gonçalves, uma das principais mais-valias do programa está no conhecimento e na valorização das pessoas dentro das organizações. “As empresas são conhecimento, são pessoas, e, cada vez mais, temos de apostar na formação dessas pessoas. Muitas vezes, é preciso tirá-las da sua zona de conforto e levá-las à procura de soluções”, destacou.
/ / Rina Guerra - Euronext
No segundo workshop, Ricardo Carvalho, da plataforma financeira Daskapital, abordou os modelos de financiamento colaborativo e o potencial destas soluções como alternativa aos mecanismos tradicionais. Na sua perspetiva, o financiamento baseado exclusivamente na banca apresenta limitações para muitas empresas, sendo frequentemente “lento, opaco e com custos muito elevados”, deixando organizações com necessidades específicas sem acesso adequado aos recursos de que necessitam.
O financiamento colaborativo, através de modelos de ‘crowdfunding’, surge, no seu entender, como uma possibilidade para agilizar o acesso a capital. Ricardo Carvalho apresentou duas soluções atualmente desenvolvidas pela plataforma (crowdlending e crowdfactoring), explicando que funcionam através de um modelo de leilão, permitindo que investidores participem a partir de valores reduzidos e com um forte foco no tecido industrial.
Durante a apresentação, destacou uma solução em desenvolvimento particularmente direcionada para sectores como o dos moldes: um modelo de “encomenda autofinanciada”. Este mecanismo, explicou, permite financiar a produção através dos investidores da plataforma, garantindo ao fabricante capacidade de tesouraria durante o período entre o início da encomenda e o momento do pagamento pelo cliente final.
Segundo Ricardo Carvalho, esta solução responde a uma realidade comum em sectores industriais com ciclos produtivos longos, onde as empresas têm de suportar antecipadamente custos de matérias-primas e produção antes de receberem dos clientes. “São empresas com necessidades irregulares que muitas vezes não são compreendidas nem apoiadas pela banca tradicional”, salientou.
Esta sessão integrou-se no plano de iniciativas da CEFAMOL dedicado ao tema do financiamento e capitalização empresarial, estando previstas novas ações sobre esta temática ao longo do ano.
/ / Ricardo Carvalho - Daskapital
FIP LYON APROXIMOU EMPRESAS DO MERCADO FRANCÊS
A indústria portuguesa de moldes marcou presença na France Innovation Plasturgie 2026 (FIP), uma das principais plataformas de encontro da indústria de plásticos em França. A participação da CEFAMOL integrou as empresas Itecmo, Erofio, Steelplus, Procadimoldes e Ribermold, num certame realizado entre 2 e 5 de junho, no centro de exposições Eurexpo Lyon, dedicado a toda a cadeia de valor do sector, com especial destaque para a maquinaria, economia circular, decoração de plásticos e inovação tecnológica.
Com uma periodicidade bienal, a FIP assume características diferentes de outros grandes eventos internacionais do sector, nomeadamente das feiras alemãs, apresentando uma componente mais regional e uma forte ligação à indústria francesa e aos mercados próximos, incluindo uma presença significativa de países do Magrebe.
Para os fabricantes nacionais de moldes, continua a ser uma feira relevante, sobretudo pela proximidade a uma região industrialmente forte e com histórico de relacionamento com Portugal.
Patrício Tavares, da CEFAMOL, explicou que a participação portuguesa acabou por refletir o atual enquadramento da indústria europeia, marcada por um período de menor atividade. “A quantidade de visitas e contactos estabelecidos pelas empresas nacionais acabou por ser o reflexo do período de estagnação por que passa a indústria a nível europeu”, afirmou. Apesar disso, as empresas portuguesas chegaram ao certame com expectativas ajustadas e encontraram oportunidades de contacto com potenciais clientes ligados a sectores como o automóvel, embalagens e eletrodomésticos.
Um dos pontos de maior interesse identificado pelas empresas foi a procura por novas soluções tecnológicas aplicadas aos moldes, nomeadamente o fabrico aditivo. “As empresas foram abordadas em relação à integração destas tecnologias e puderam dar nota da sua experiência, atraindo com isso a atenção de potenciais clientes”, destacou Patrício Tavares, sublinhando que esta era uma área ainda pouco representada no evento.
SINAIS DE EVOLUÇÃO
A proximidade entre os expositores ligados à injeção de plásticos foi também valorizada pelas empresas portuguesas, permitindo a troca de contactos, o acompanhamento de novas soluções e uma maior ligação entre diferentes áreas da cadeia industrial. A Erofio teve
ainda uma participação ativa no programa de ‘palestras espontâneas’ da feira, onde apresentou as vantagens do fabrico aditivo e partilhou conhecimento associado a esta tecnologia.
Apesar de o mercado francês ainda não ter recuperado totalmente a dinâmica desejada no segmento dos moldes e plásticos, a participação permitiu acompanhar alguns sinais de evolução e manter uma presença num mercado historicamente importante para o sector. “A escolha da participação deve refletir sempre questões como o interesse para a indústria e, antes de participar, perceber como está o mercado nessa fase”, explicou Patrício Tavares, acrescentando que a CEFAMOL tem vindo a desenvolver esse trabalho de seleção de feiras e geografias com maior potencial para as empresas nacionais.
Segundo a organização, a FIP 2026 reuniu cerca de 800 expositores e marcas, mais de 10 mil profissionais do setor e destacou áreas como economia circular, descarbonização e demonstrações tecnológicas ao vivo, com mais de 1.500 apresentações realizadas nos stands.
PARTICIPAÇÃO NA INTERPLAS ASSINALOU O REGRESSO DE EMPRESAS NACIONAIS AO
REINO UNIDO
A indústria portuguesa de moldes voltou a marcar presença na Interplas, a principal feira dedicada ao sector dos plásticos no Reino Unido, num regresso promovido pela CEFAMOL após algumas edições de ausência. O evento decorreu entre 2 e 4 de junho de 2026, no NEC Birmingham, reunindo empresas ligadas a matérias-primas, equipamentos de processamento, moldes, automação, impressão 3D e soluções de sustentabilidade. A edição deste ano integrou a Med-Tech Innovation Expo, dedicada ao sector da saúde.
A participação dos moldes nacionais surgiu num momento em que o sector procura novas oportunidades internacionais e acompanha a evolução de mercados estratégicos. A delegação portuguesa integrou as empresas Socem, Moldit, Procadimoldes, JPrior, Moldoplástico e Uepro.
Manuel Oliveira, da CEFAMOL, explicou que esta edição marcou o regresso dos moldes portugueses ao certame, depois de algumas participações anteriores “cujo retorno tinha ficado aquém das expectativas das empresas”, sobretudo devido ao número reduzido de expositores que limitava a atratividade do certame.
Neste regresso ao mercado britânico, a perceção das empresas foi mais positiva. Os visitantes eram maioritariamente provenientes do Reino Unido e da Irlanda e, apesar de a feira não ter registado um volume muito elevado de contactos, aqueles que aconteceram apresentaram interesse para as empresas participantes. “Os contactos que existiram e que foram interessantes serão agora trabalhados pelas empresas, de forma a gerar resultados positivos”, explicou Manuel Oliveira.
MERCADO EXIGENTE
A maioria das interações ocorreu com empresas que já tinham algum relacionamento comercial com fabricantes portugueses de moldes, reconhecendo o posicionamento e a experiência da indústria nacional. Na análise ao mercado, Manuel Oliveira destacou que o Reino Unido ainda não recuperou totalmente a dinâmica esperada, influenciado pelas incertezas internacionais e pelo adiamento de algumas decisões de investimento. “As empresas portuguesas puderam constatar que existem vários projetos em stand-by, à espera de decisão, o que limita novas potencialidades de negócio”, enfatizou.
Para a CEFAMOL, o trabalho neste mercado exige uma estratégia continuada e não apenas uma presença pontual em feiras. “Não basta participar em feiras, é necessário elencar uma estratégia de participação e contactos, um trabalho elaborado de conquista do mercado”, explicou Manuel Oliveira, considerando que, embora seja um mercado exigente, pode trazer resultados quando acompanhado de uma abordagem estruturada e, obviamente, uma dinâmica do próprio mercado.
A realização simultânea da Med-Tech Innovation Expo permitiu ainda explorar novas áreas de contacto, nomeadamente no sector médico, envolvendo dispositivos médicos, fabrico avançado para a saúde, cadeia de fornecimento, conformidade e novos materiais. Para Manuel Oliveira, esta vertente abriu possibilidades adicionais, apesar de ainda representar uma aposta em crescimento em paralelo ao evento.
De acordo com a organização, a Interplas UK 2026 reuniu mais de 500 expositores e destacou temas como inovação, sustentabilidade e integração de inteligência artificial na indústria dos plásticos. O evento atraiu fabricantes, processadores, recicladores e fornecedores de vários países europeus. A próxima edição está prevista para 2029.
SAIBA MAIS
W400
MOLDES NACIONAIS PROCURARAM OPORTUNIDADES NA EQUIPLAST, EM ESPANHA
A presença portuguesa na Equiplast 2026, em Barcelona, confirmou a importância de manter uma presença ativa nos grandes momentos de encontro da indústria do plástico, num contexto europeu marcado pela transição ecológica, pela economia circular e por uma recuperação económica ainda gradual. A CEFAMOL acompanhou nesta edição as empresas nacionais Jetmol, Steelplus, Tecnimoplas e TJ Moldes, numa feira que decorreu entre 2 e 5 de junho, no recinto Fira Barcelona, e que decorreu em simultâneo com a feira Expoquimia.
Com uma forte componente ligada à sustentabilidade, inovação e novos modelos industriais, o certame reuniu cerca de 21 mil visitantes e, segundo a organização, registou um crescimento face à edição anterior. No conjunto da Equiplast e Expoquimia, participaram 20.803 visitantes, mais 10% do que em 2023, refere a organização, adiantando que a oferta comercial cresceu 35% face à anterior edição, envolvendo quase 800 expositores e mais de 1.600 marcas representadas.
Para a indústria portuguesa de moldes, contudo, a leitura do mercado espanhol ficou marcada por uma realidade já identificada pelas empresas: uma fase de menor dinamismo industrial. “A feira veio comprovar aquilo que as empresas já percecionavam do mercado, que está num momento de pouca dinâmica”, explicou Rui Joaquim, da CEFAMOL.
Com uma presença sobretudo regional, a Equiplast recebeu maioritariamente visitantes espanhóis e, embora as empresas portuguesas tenham realizado alguns contactos, a expectativa era de uma participação mais intensa por parte de potenciais clientes e decisores.
MERCADO ESTRATÉGICO
Espanha mantém-se, ainda assim, como um mercado estratégico para os fabricantes nacionais de moldes, integrando o primeiro lugar do grupo dos três principais destinos de exportação do setor, juntamente com a Alemanha e França. A proximidade geográfica e a relevância industrial continuam a justificar uma atenção permanente a este mercado, embora, segundo Rui Joaquim, “Espanha ainda tenha um caminho a percorrer no reforço da dinâmica industrial e económica, tal como acontece com uma grande parte dos países da Europa”.
A presença na feira permitiu igualmente perceber que, para além dos moldes, muitos dos visitantes procuravam essencialmente soluções relacionadas com materiais, tecnologias e sustentabilidade. Ainda assim, a Equiplast reforçou o papel de plataforma de contacto entre empresas, com a organização a destacar o posicionamento conjunto com a Expoquimia como um espaço de ligação entre química, plásticos e indústria, apoiando empresas nas suas decisões de investimento e promovendo a partilha de conhecimento e experiências.
A próxima edição conjunta da Equiplast e Expoquimia está prevista para maio de 2029.
EMPRESAS PORTUGUESAS SATISFEITAS COM ESTREIA NOS AUTOMOTIVE CEE DAYS
NA POLÓNIA
A CEFAMOL, juntamente com cinco empresas nacionais, marcou presença, pela primeira vez, nos Automotive CEE Days, um dos mais relevantes encontros B2B da indústria automóvel da Europa Central, que decorreu nos dias 7 e 8 de maio, em Opole, na Polónia. A estreia no certame superou as expectativas da comitiva nacional: quer a associação, quer as empresas participantes, fizeram um balanço positivo da iniciativa.
Coordenada pela CEFAMOL, a participação nacional reuniu as empresas Epalfer, Incompol, Moldoeste, Prifer e Socem, numa ação conjunta de promoção das competências portuguesas junto de fabricantes automóveis, fornecedores Tier 1 e outros decisores estratégicos do sector, marcando presença na 11ª edição dos Automotive CEE Days, em Opole, na Polónia. O evento abrangeu também, e pela primeira vez, a área da defesa.
A estreia neste certame suplantou as expectativas da comitiva nacional: a associação e as empresas participantes fizeram
um balanço positivo da iniciativa, destacando a qualidade do modelo, assente em reuniões previamente agendadas, a elevada presença de departamentos de compras de grandes grupos internacionais e os contactos estabelecidos durante o evento, considerados promissores para futuras oportunidades de negócio e cooperação industrial.
Manuel Oliveira, secretário-geral da CEFAMOL, destaca que “a presença portuguesa neste tipo de iniciativas é fundamental para reforçar a visibilidade internacional das nossas empresas e consolidar Portugal como parceiro estratégico para a indústria automóvel europeia”. O responsável sublinhou ainda que “o mercado da Europa Central e de Leste apresenta um elevado potencial de crescimento e constitui uma oportunidade relevante para a diversificação de mercados e captação de novos projetos”.
A participação nacional integrou-se no âmbito do projeto ‘Engineering & Tooling from Portugal’ e permitiu às empresas portuguesas realizar dezenas de reuniões bilaterais com
potenciais clientes e parceiros internacionais, num momento particularmente relevante para a indústria automóvel, marcado pela transformação tecnológica, eletrificação, digitalização e crescente procura de soluções sustentáveis. Também as empresas portuguesas presentes fizeram uma avaliação positiva da participação, salientando a dinâmica do evento, a eficácia do modelo de matchmaking e a relevância dos contactos realizados.
DEFESA EM DESTAQUE
Criados em 2014 e organizados pela AutomotiveSuppliers.pl, os Automotive CEE Days afirmam-se como uma das principais plataformas de networking e desenvolvimento de negócios da indústria automóvel na Europa Central.
A edição deste ano reuniu mais de 500 participantes oriundos de cerca de 25 países e promoveu mais de 2.000 reuniões B2B previamente agendadas através da plataforma digital do evento. Entre os departamentos de compras presentes estiveram empresas como Toyota Motor Manufacturing Poland, MAN Trucks, Solaris Bus & Coach, Valeo, ZF, BorgWarner, OPMobility e Gestamp, refletindo a relevância crescente do certame na cadeia de fornecimento automóvel europeia.
Uma das principais novidades desta 11.ª edição foi a realização simultânea da primeira edição dos Defense CEE Days, iniciativa dedicada à indústria da defesa e segurança. A integração desta vertente evidenciou a crescente relevância
do sector da segurança e defesa, associada a questões como a transferência tecnológica, engenharia avançada e adaptação de processos industriais a aplicações dual-use.
A inclusão da componente de defesa surgiu, de acordo com a organização do certame, da necessidade estratégica de converter capacidades produtivas e cadeias de fornecimento para responder às exigências do sector militar europeu, num contexto de reforço do investimento industrial e tecnológico na área da defesa. Muitos fornecedores automóveis, exemplificam os responsáveis, encontram hoje oportunidades em áreas como veículos militares, mobilidade especializada, materiais avançados e sistemas de produção adaptáveis ao sector da segurança e defesa. Acrescentam que também noutras indústrias, como a dos moldes, é possível encontrar diversas oportunidades no sector da defesa.
Com um modelo centrado na eficiência das reuniões de negócio e na criação de oportunidades concretas de colaboração internacional, os Automotive CEE Days consolidam, ano após ano, a sua posição como uma plataforma estratégica para a indústria europeia, aproximando OEM, fornecedores, empresas tecnológicas e, agora, também a indústria da defesa.
/ / Manuel Oliveira - CEFAMOL
EGIPTO APRESENTA POTENCIALIDADES DE MERCADO PARA MOLDES PORTUGUESES
O mercado egípcio está a afirmar-se como uma oportunidade para a internacionalização da indústria portuguesa de moldes, impulsionado pelo crescimento dos sectores automóvel, embalagem e eletrodomésticos, pela aposta governamental na produção local e pela posição estratégica do país como plataforma de acesso a África e Médio Oriente.
Estas foram algumas das principais conclusões do webinar ‘Unboxing Markets: Mercado do Egipto’ que, promovido pela CEFAMOL, reuniu, no dia 27 de maio, mais de duas dezenas de profissionais do sector, contando, como oradores, com Pedro Garcia e Henrique Ferreira, da MAAB Consulting.
Pedro Garcia destacou o potencial da região árabe, sublinhando tratar-se de mercados “ricos em recursos energéticos”, com uma população jovem e uma forte presença de multinacionais que “necessitam de know-how para crescer”.
O responsável salientou ainda que o Egipto “tem vindo a afirmar-se como plataforma estratégica para acesso a outros mercados em África e no Médio Oriente”.
Para as empresas portuguesas, a entrada no mercado exige, contudo, uma abordagem sustentada e próxima.
“O tempo dos negócios não é rápido”, advertiu Pedro Garcia, acrescentando que, naquele contexto, “as relações pessoais e de confiança são essenciais”. Uma vez conquistada a confiança do cliente, referiu, “dificilmente mudam de parceiro de negócio”.
Entre os fatores críticos para o sucesso, apontou a identificação de distribuidores qualificados, a presença contínua no mercado através de feiras e visitas regulares, bem como a adaptação das propostas ao contexto industrial local. A apresentação de referências de projetos desenvolvidos em mercados comparáveis e o apoio em certificações técnicas surgem também como elementos valorizados pela indústria egípcia.
SECTORES ESTRATÉGICOS
Henrique Ferreira, por seu turno, centrou a sua intervenção nas indústrias com maior potencial para os moldes portugueses. No automóvel, destacou a meta do país de produzir internamente 45% dos componentes dos veículos aí fabricados até 2030 e revelou que, entre 2024 e 2025, o Egipto registou “o maior ciclo de investimento automóvel da sua história”, com as vendas a duplicarem nesse período.
Apesar da presença de grandes fabricantes internacionais, a produção local continua aquém das necessidades do mercado. Painéis interiores, conectores elétricos, peças técnicas de motor e caixas para sistemas eletrónicos foram identificadas pelo orador como algumas das oportunidades mais relevantes para os fabricantes de moldes.
Também a embalagem surge como um sector em forte expansão, sobretudo nas áreas alimentar, farmacêutica, cosmética e logística. Segundo Henrique Ferreira, o país conta com cerca de 7.500 fábricas e um mercado avaliado em mais de 2,5 mil milhões de dólares, impulsionado pelo crescimento do consumo interno e pelo incentivo governamental à instalação de empresas no território.
Nos eletrodomésticos, o responsável destacou o investimento recente de grupos internacionais como Samsung, BoschSiemens e Midea Group, que necessitam de componentes plásticos para incorporação nos seus produtos.
Henrique Ferreira considerou ainda que, numa estratégia de entrada no mercado, os fabricantes portugueses podem optar entre exportar diretamente a partir de Portugal ou estabelecer parcerias locais, defendendo uma análise “caso a caso” das soluções mais adequadas para cada empresa e cliente. A proximidade comercial foi outro dos aspetos enfatizados durante a sessão. “Ir presencialmente faz toda a diferença para o sucesso dos negócios”, enfatizou.
Os dois oradores reconheceram ainda que o aumento dos custos de transporte, influenciado pela conjuntura internacional, representa atualmente um desafio acrescido.
Ainda assim, salientaram que se trata de um constrangimento transversal aos mercados globais.
PRO_MOV APOSTA NA RECONVERSÃO DE ATIVOS PARA RESPONDER À ESCASSEZ DE MÃO-DE-OBRA
A CEFAMOL promoveu, no dia 29 de abril, um webinar de apresentação do programa PRO_MOV by Reskilling 4 Employment, uma iniciativa que junta parceiros públicos e privados para reforçar a competitividade, através da requalificação profissional e da integração de trabalhadores. Com mais de duas dezenas de profissionais da indústria de moldes a acompanhar a sessão online, o encontro serviu para dar a conhecer às empresas a possibilidade de integrarem o programa e acolherem formandos em contexto real de trabalho, respondendo à crescente escassez de talento em competências críticas para a indústria.
O programa PRO_MOV afirma-se como uma resposta estruturada a um dos maiores desafios da indústria nacional: a falta de mão-de-obra qualificada. Assim o definiram os oradores na sessão online de divulgação do programa que, organizada pela CEFAMOL, teve lugar no dia 29 de abril. Reunindo, entre muitos outros, entidades como o Instituto do Emprego e Formação Profissional (IEFP), a Confederação Empresarial de Portugal (CIP), a Sonae, a Nestlé e centros de formação como o CENFIM, a iniciativa aposta na reconversão de ativos e na requalificação de profissionais para áreas onde o défice de talento é mais evidente.
Na abertura da sessão, Manuel Oliveira, secretário-geral da CEFAMOL, sublinhou a necessidade da indústria de moldes captar novos talentos e competências, considerando que o PRO_MOV pode representar “uma forma de contribuir e apoiar a resolução desta questão e ajudar a dinamizar o sector”.
Destacou ainda a relevância de se tratar de uma iniciativa que une entidades públicas e privadas, criando uma resposta mais robusta e próxima das necessidades reais das empresas. No caso específico da indústria de moldes, salientou a oportunidade de envolver os polos do CENFIM da Marinha Grande e de Oliveira de Azeméis, que assumem um papel essencial na execução do programa no terreno.
Em representação da CIP (um dos parceiros do programa), João Girão, assessor da direção, apresentou uma visão global da iniciativa e classificou o PRO_MOV como “um projeto excelente e um bom exemplo do que deve ser uma parceria públicoprivada”. Explicou que a CIP integrou formalmente o programa no final de 2024, após reconhecer a sua forte orientação para o mercado de trabalho e a sua capacidade de resposta concreta às necessidades das empresas.
Entre os aspetos mais relevantes, destacou a empregabilidade através da reconversão de ativos, defendendo a importância de existirem profissionais disponíveis para aprender novas funções, muitas vezes “disruptivas em relação à sua área de formação”, e responder às necessidades reais das empresas.
EMPREGABILIDADE
Sublinhou também a dimensão de responsabilidade social da iniciativa, especialmente na requalificação de trabalhadores seniores que procuram novas oportunidades de carreira, bem como a sua eficácia pedagógica. Segundo explicou, trata-se de uma formação intensiva e diferenciadora, que alterna entre sala de aula e prática em empresa, permitindo uma integração mais rápida e eficaz.
Outro fator distintivo está, no seu entender, na personalização dos conteúdos, com módulos construídos em conjunto com as próprias empresas, assegurando “o preenchimento das duas necessidades efetivas”: a necessidade das organizações e a empregabilidade dos formandos.
Para João Girão, o PRO_MOV pode ser simultaneamente “um mecanismo de atração de talentos, reconversão, resposta à escassez de mão-de-obra das empresas e uma solução para os desempregados”.
Na apresentação do programa, Teresa Marques, do grupo Sonae, enquadrou o PRO_MOV no atual cenário europeu do emprego, marcado por profundas transformações. Segundo referiu e citando um estudo, existem atualmente na Europa cerca de quatro milhões de postos de trabalho por preencher, enquanto coexistem 11 milhões de desempregados. Na próxima década, acrescentou, cerca de 20 milhões de pessoas perderão o emprego e mais de 100 milhões precisarão de requalificação para permanecer no mercado de trabalho. “O trabalho é um tema que está e vai continuar em ebulição, nas próximas décadas”, afirmou.
Em Portugal, indicou, cerca de 84% dos empregadores têm dificuldades em encontrar talento qualificado, enquanto 35% estão disponíveis para contratar talento sénior. Por tudo isto, Teresa Marques considerou que o PRO_MOV é um programa essencial no que diz respeito à requalificação para o emprego, desenvolvido em Portugal desde 2022, e cujo interesse por parte de empresas e formandos tem vindo a crescer de forma consistente.
Os cursos abrangem várias áreas, incluindo a indústria de moldes, e têm a duração média de seis a nove meses, normalmente com seis meses de formação em sala e três meses em contexto real de trabalho. O objetivo central é a empregabilidade, embora não exista obrigatoriedade de contratação por parte das empresas.
Destacou que o programa se distingue pela força das parcerias público-privadas, pelo seu âmbito europeu, pela responsabilidade social associada e por ser composto por “cursos desenhados por empresas para empresas”. Desde o seu arranque, já permitiu criar mais de 160 turmas, abrangendo 30 ocupações e 19 geografias, com mais de 2.950 participantes e uma taxa de empregabilidade de 68%, envolvendo mais de 200 empresas de sectores como indústria, automóvel, agricultura, construção, turismo, saúde e digital.
RESPOSTA DIRETA
Teresa Bernardino, do CENFIM de Oliveira de Azeméis, defendeu que o programa responde diretamente às necessidades de mão-de-obra qualificada sentidas pelas empresas, algo que aquele centro procura assegurar desde a sua fundação, há quatro décadas.
Segundo afirmou, o PRO_MOV consegue reforçar essa missão graças à sua lógica de trabalho em rede, envolvendo empresas, associações e centros de formação numa resposta articulada. No caso da indústria de moldes, valorizou o papel da CEFAMOL como entidade agregadora, capaz de ouvir as empresas e transformar essas necessidades em soluções formativas concretas.
Lembrou que o sector tem tido dificuldade em atrair jovens, apontando como exemplo a baixa procura de alguns cursos do CENFIM, apesar das fortes necessidades das empresas. Em contrapartida, cresce o número de adultos à procura de requalificação, salientou. Neste contexto, considerou que o
programa surge como “uma lufada de ar fresco”, permitindo ao CENFIM reforçar a sua capacidade de resposta.
A vertente social foi igualmente sublinhada, nomeadamente no combate ao desemprego, incluindo jovens que terminam o 12.º ano e permanecem sem rumo profissional. Referiu que existem atualmente cerca de 150 mil jovens nessa situação. Na última formação realizada no âmbito do programa, contou, apenas um formando não ingressou no mercado de trabalho, indicador que considera particularmente relevante.
Também Carlos Silva, do CENFIM da Marinha Grande, apresentou uma experiência semelhante, reforçando a importância da mobilização coletiva para enfrentar a escassez de mão-de-obra qualificada. “A resposta só se resolve se remarmos todos para o mesmo lado”, afirmou, considerando que essa é precisamente uma das maiores virtudes do PRO_ MOV.
Enalteceu o modelo formativo, defendendo que a curta duração dos cursos é suficiente para transmitir conhecimentos técnicos e, ao mesmo tempo, desenvolver a atitude profissional necessária para entrar no mercado de trabalho. Na sua perspetiva, existe um bom equilíbrio entre teoria e prática.
O mais recente curso na Marinha Grande arrancou em abril com 18 formandos, entre os 20 e os 60 anos, refletindo também uma forte multiculturalidade, hoje transversal a várias geografias do país. Até ao momento, o CENFIM da Marinha Grande já formou cerca de 50 pessoas integradas em aproximadamente 25 empresas. Apenas uma ou duas não entraram no mercado de trabalho.
Para Carlos Silva, o programa tem o mérito de preparar os participantes não apenas ao nível técnico, mas também nas competências sociais necessárias para ingressar no mundo laboral, independentemente da idade.
BBE: 25 ANOS DE EXCELÊNCIA NA
ENGENHARIA, INOVAÇÃO E CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO
Criada a 23 de março de 2001, a BBE nasceu para dar resposta a uma necessidade da indústria de moldes e plásticos: dotar o mercado com ferramentas de engenharia inovadoras em Portugal. Ao longo de 25 anos, a empresa cresceu de forma sustentada, transformou a sua oferta, abraçou novas tecnologias e alargou horizontes para outros sectores, mantendo a inovação, o conhecimento e a capacidade de adaptação como linhas orientadoras. Hoje, com uma forte componente exportadora e uma estratégia focada no futuro, a BBE continua a procurar novos desafios num mercado em constante mudança.
Quando, em 2001, Carlos Marto criou a BBE, o seu desejo era preencher uma lacuna existente na indústria. “A BBE foi criada com o intuito de trazer uma inovação à indústria de moldes e plásticos”, explica o fundador. O ponto de partida foi a engenharia, nomeadamente a área da reologia e da simulação, numa altura em que estas ferramentas ainda não eram utilizadas de forma generalizada como apoio à tomada de decisão.
O percurso começou praticamente a solo, num pequeno escritório na Marinha Grande. A empresa foi crescendo passo a passo, acompanhando a evolução da própria indústria e procurando sempre acrescentar valor ao trabalho desenvolvido junto dos clientes. “A evolução tem sido gradual, mas de forma assertiva. Pautamo-nos sempre por trazer inovações ao mercado e procuramos acrescentar mais-valia aos serviços que prestamos”, relata.
A aposta na inovação acabou por definir o caminho da empresa. A BBE foi pioneira na utilização de ferramentas de simulação e, mais tarde, avançou para áreas tecnológicas que viriam a marcar a sua diferenciação, como a produção aditiva e a impressão 3D. Entre 2010 e 2012, a empresa iniciou uma nova fase de crescimento, reforçando a aposta nestas tecnologias, particularmente na sinterização de metais, área em que foi pioneira a trabalhar, no nosso país.
Esse investimento permitiu-lhe abrir portas a novos mercados e sectores, para além da indústria de moldes e plásticos, que esteve na origem da empresa. Hoje, a BBE desenvolve soluções para áreas tão diversas como a indústria automóvel, saúde, segurança ou aeronáutica, trabalhando no desenvolvimento de produto, prototipagem, engenharia assistida por computador (CAE), termografia e produção aditiva de metais e plásticos.
“A inovação é algo com que nos identificamos e está no nosso ADN”, sublinha o fundador, destacando que esse percurso só foi possível através de uma equipa qualificada e multidisciplinar. “A inovação na BBE é impulsionada por uma equipa altamente qualificada, que é a espinha dorsal das nossas conquistas”, explica.
EVOLUÇÃO
A história da empresa é também uma história de adaptação. Depois de um período de crescimento significativo entre 2018 e 2020, a pandemia de covid-19 trouxe novos desafios e obrigou a uma redução estratégica da estrutura.
/ / Carlos Marto - BBE
A BBE chegou a ter 15 colaboradores e tem, hoje, uma equipa mais pequena, com sete elementos, mantendo uma aposta numa organização mais ágil.
Para Carlos Marto, a dimensão da empresa é uma escolha estratégica. “São as pessoas que fazem as empresas e todos temos sempre algo de bom para oferecer, quer em termos pessoais, quer profissionais”, defende. A relação com os colaboradores tornou-se, ao longo dos anos, uma das prioridades da gestão.
A capacidade de antecipar mudanças tem sido uma das marcas da BBE. A empresa, que há duas décadas trabalhava sobretudo para a indústria de moldes e plásticos, é hoje uma fornecedora de serviços e produtos tecnológicos para diferentes sectores, exportando mais de 60% da sua produção. Ainda assim, mantém a ligação às suas origens: atualmente, os moldes e plásticos representam cerca de 40% da atividade.
“O que fazíamos há 20 anos já não fazemos. Temos de estar sempre um passo à frente para sobreviver”, afirma Carlos Marto, reforçando que a evolução tecnológica e a proximidade aos mercados são fatores determinantes para o futuro.
“É preciso conhecer e utilizar as tecnologias ao dispor, acompanhar a evolução tecnológica, mas também dos mercados e dos clientes”, salienta.
Essa capacidade de transformação será também essencial para a indústria onde a BBE nasceu. O fundador olha para os desafios atuais do sector de moldes como uma oportunidade para mudança. “Temos de nos adaptar”, defende, considerando que muitas empresas terão de ajustar processos, procurar novos clientes e repensar estruturas para responder às exigências atuais.
A próxima etapa passa por continuar a diversificar, explorar novos mercados geográficos e reforçar novas áreas de negócio, com uma possível expansão para o continente americano. A sucessão é também uma questão que começa a fazer parte da visão de futuro do fundador, que acredita que a continuidade da empresa estará nas pessoas que hoje integram a organização.
Aos 25 anos, a BBE olha para o caminho percorrido com a consciência de que cada conquista alcançada resulta de uma construção gradual, sustentada quer na dedicação dos colaboradores, quer no apoio dos fornecedores e na confiança dos clientes. Um percurso feito de engenharia, inovação e, sobretudo, capacidade de acompanhar a mudança, características que continuam a definir a empresa.
CHETO REFORÇA APOSTA EM TECNOLOGIA
‘INTELIGENTE’
A Cheto abriu as portas das suas instalações para a sua 2ª Open House. Tratou-se de um evento que reuniu, no passado dia 30 de abril, dezenas de convidados, entre clientes, colaboradores e entidades do sistema científico e tecnológico, e que serviu para apresentar os resultados da participação da empresa na agenda PRODUTECH R3, iniciativa centrada na transformação digital das máquinas industriais e na evolução para sistemas mais inteligentes, conectados e preditivos.
No centro da sessão esteve a apresentação do percurso tecnológico da empresa, com Carlos Teixeira a sublinhar que a participação da Cheto na agenda resultou “de uma visão estratégica aliada a uma execução consistente ao longo de cerca de dois anos”. Esse trabalho traduziu-se numa transformação profunda do processo produtivo, suportada por um investimento de 645 mil euros.
Do ponto de vista técnico, o projeto materializou-se no desenvolvimento de um sistema integrado baseado em sensorização avançada, recolha contínua de dados e tratamento analítico em software, permitindo monitorização em tempo real e introdução de modelos de análise preditiva. Esta abordagem possibilita antecipar falhas, reduzir paragens não planeadas e otimizar o desempenho dos equipamentos, apresentando uma resposta para o que é um dos principais desafios da indústria transformadora.
A inovação, destacou o responsável, “nasce na fábrica” e ganha escala quando aplicada de forma sistemática.
O novo sistema desenvolvido pela Cheto altera o paradigma tradicional das máquinas industriais ao integrá-las num ambiente digital interligado, promovendo maior fiabilidade operacional, eficiência produtiva e sustentabilidade. Na prática, permite aos clientes melhorar a tomada de decisão com base em dados e aumentar a competitividade através da redução de custos operacionais e tempos de inatividade.
QUALIDADE E CONSISTÊNCIA
A componente técnica da implementação foi detalhada por Ricardo Rocheta e Ricardo Tavares, que explicaram as diferentes fases do projeto: desde a investigação e instrumentação das máquinas com sensores (que passarão a ser standard nos equipamentos da empresa), à recolha e estruturação de dados, desenvolvimento de software e posterior planeamento e implementação no terreno. Um dos pontos críticos identificados foi a necessidade de garantir a qualidade e consistência dos dados, condição essencial para a fiabilidade dos modelos preditivos.
Inicialmente concebida como uma ferramenta interna, a solução evoluiu para um produto escalável, passível de ser aplicado em diferentes contextos industriais e equipamentos. A criação de bases de dados persistentes e atualizadas surge como um ativo estratégico, permitindo a construção de históricos operacionais que suportam análises mais robustas e decisões mais informadas.
A sessão incluiu ainda a intervenção de Vânia Pacheco, responsável pela coordenação geral da agenda PRODUTECH R3, que destacou a dimensão do consórcio, composto por 108 entidades, entre empresas, utilizadores industriais e entidades do sistema científico e tecnológico. O objetivo central passa por reposicionar Portugal na cadeia de valor produtiva europeia, nomeadamente através do aumento de 20% das exportações do sector.
A agenda está estruturada em 15 programas distribuídos por cinco áreas tecnológicas (customização, produção adaptativa, interoperabilidade de sistemas, novas tecnologias industriais e eficiência de recursos), tendo alcançado mais de 60 artigos técnico-científicos produzidos, com conclusão global até ao final deste ano.
“OS GANHOS DESTA SOLUÇÃO ASCENDEM A MESES DE TRABALHO”
O principal desafio da indústria já não está na obtenção de dados, mas antes na forma como estes são utilizados. Assim o considera Carlos Teixeira, CEO da Cheto. “Todos os fabricantes de máquinas já conseguem uma forma de obter dados. A grande questão é encontrar forma de os usar. Há muitos dados misturados”, enfatiza.
A solução criada pela empresa permite ler “todos os protocolos que existem no mercado” e standardizar a forma como a informação é recuperada “para que se torne simples, fiável e robusta, e que se possa interligar o número e quantidade de máquinas que se quiser”.
Na prática, o sistema recolhe e organiza dados provenientes de diferentes equipamentos industriais, independentemente do fabricante ou do protocolo utilizado. Carlos Teixeira refere que as máquinas atuais geram enormes quantidades de informação, desde ciclos de temperatura até estados operacionais, como portas abertas ou fechadas. “Temos estes dados e precisamos saber: como é que eles nos chegam e como os vamos trabalhar?”, explica.
O projeto procurou precisamente criar uma ‘disciplina’ na interpretação da informação industrial. “Criou-se uma regra de interpretação e standardizou-se, seguindo a mesma linha de raciocínio da standardização que se faz nos moldes”, salientou, acrescentando que o objetivo passa por facilitar a ligação entre hardware e software e tornar os dados imediatamente utilizáveis por sistemas de inteligência artificial e equipas de programação. “Vou buscar os dados já trabalhados para que depois a inteligência artificial e os nossos programadores possam ter uma base de coleção de dados fiáveis”, acrescentou.
Apesar de ser uma solução desenvolvida internamente, a Cheto pretende disponibilizá-la ao mercado como um novo serviço. “Esta é uma solução nossa, mas que fica disponível para toda a indústria”, sublinha Carlos Teixeira, adiantando que o projeto teve também uma forte componente comercial.
“O grande objetivo era termos alguma coisa que também pudesse ser vendável”, referiu.
A integração deste sistema nas máquinas da empresa representa igualmente uma vantagem competitiva para os clientes. “Quem adotar as nossas máquinas tem um ganho imediato. As variáveis já estão todas organizadas”, destacou. Segundo o responsável, os benefícios operacionais são significativos: “Os ganhos alcançados com esta solução ascendem a meses de trabalho”.
DIVERSIFICAÇÃO
O responsável refere ainda que uma das dificuldades sentidas pelas equipas ligadas ao desenvolvimento de algoritmos e análise de dados é precisamente a multiplicidade de formatos e protocolos existentes no mercado. “Muita gente ligada aos algoritmos sente uma dificuldade imensa porque tem centenas de formas diferentes de receber dados”, afirmou. Com esta solução, explica, torna-se possível identificar rapidamente o protocolo utilizado por cada máquina e integrar automaticamente os dados no ecossistema digital.
O desenvolvimento do sistema envolveu uma equipa dedicada de duas pessoas em permanência, apoiadas pelas áreas de eletrónica, manutenção e assistência técnica da empresa.
“A solução já está a funcionar. É eficaz e robusta”, garante Carlos Teixeira. A próxima etapa passa pela componente comercial, numa altura em que “as nossas máquinas já vão sair com esses equipamentos”.
Relativamente ao contexto de mercado, o responsável admite que a indústria de moldes continua a atravessar um período de abrandamento, sobretudo na Europa. “Vemos a indústria de moldes ainda muito parada”, afirmou, embora ressalve que a empresa tem vindo a diversificar a sua atividade para outros setores, incluindo a defesa.
A Cheto mantém encomendas em carteira, mas espera uma retoma mais consistente da procura por parte da indústria de moldes para sustentar o crescimento. Em paralelo, a empresa continua a apostar na expansão internacional, sobretudo em mercados desenvolvidos como a América do Norte e a Europa, mantendo também a Índia “no radar”.
“OS DADOS SÃO PUBLICADOS COM QUALIDADE”
“Com tanta informação disponível e a possibilidade de derivar para tantas direções, tivemos de conseguir orientar pessoas que não têm formação nas máquinas CNC e trazê-las para um ecossistema diferente”. Sérgio André explica, desta forma, um dos que considera ter sido dos maiores obstáculos a enfrentar no desenvolvimento desta solução.
A equipa incluiu profissionais especializados em software e integração que tiveram de adquirir conhecimento sobre o funcionamento industrial e os processos ligados às máquinas CNC. “Tivemos de construir um produto final viável”, sublinhou, considerando que esse foi “um grande desafio”. Apesar da complexidade técnica, a empresa conseguiu consolidar o projeto e definir um rumo claro para o desenvolvimento da solução.
A solução foi concebida para integrar equipamentos com diferentes níveis de automação e múltiplas fontes de informação. “Pegámos em máquinas com diferentes graus de automação e conseguimos incorporar indicadores de diferentes sensores e sistemas, e integrar”, explicou.
A versatilidade do sistema é apontada como uma das suas principais mais-valias. A solução não se limita a máquinas CNC, podendo ser aplicada a diferentes tipos de equipamentos industriais. “Podemos levá-la às empresas e ir adicionando equipamentos, sejam CNC ou não CNC, sejam prensas, compressores ou qualquer outro tipo de equipamentos”, explica.
Nos casos em que os equipamentos ainda não possuem sistemas de sensorização, a Cheto garante capacidade para desenvolver essa componente e integrar os dados no ecossistema digital. “Podemos estudá-los e, caso ainda não tenham sensorização, trabalhar nisso, obter os dados e integrar”, revela, destacando ainda a escalabilidade da solução e considerando que a integração de novos equipamentos é simples e rápida. “É chegar, identificar o novo equipamento que vamos adicionar, sensorizá-lo, conectá-lo e já está”, resumiu.
QUALIDADE
No entender do responsável, o principal fator diferenciador da solução está na qualidade e consistência da informação disponibilizada. Essa estruturação permite relacionar informação proveniente de diferentes equipamentos e utilizá-la diretamente em plataformas de análise industrial ou sistemas de inteligência artificial. “Se eu quiser ir buscar os dados do equipamento e fazer uma relação entre eles, consigo fazê-lo. Esta é a grande vantagem da nossa solução”, explicou.
Segundo Sérgio André, os dados recolhidos ficam imediatamente preparados para utilização em diferentes plataformas tecnológicas, incluindo sistemas de manutenção preditiva e algoritmos avançados de análise. “Os dados são publicados com qualidade e estão prontos para serem usados em qualquer plataforma para análise, incluindo os algoritmos da preditiva”, enfatizou. A solução foi concebida para responder a necessidades transversais da indústria e não apenas ao sector dos moldes, explicou ainda.
DPMS REFORÇA SOLUÇÕES PARA A INDÚSTRIA DE MOLDES E TRANSFORMAÇÃO DE PLÁSTICOS
A DPMS – Dynamics Plastic Moulding Strategies, Lda. tem vindo a consolidar a sua atividade como parceiro técnico especializado para a indústria de moldes e transformação de plásticos, reforçando a sua oferta nas áreas da injeção assistida por gás, acessórios para moldes e equipamentos industriais.
Com forte experiência técnica no setor, a DPMS apoia os seus clientes desde a análise inicial da peça e estudo reológico, até à definição da melhor estratégia de processo, integração de componentes no molde e acompanhamento dos primeiros ensaios industriais. Na área da injeção assistida por gás com azoto, a empresa disponibiliza controladores, injetores, acessórios e soluções técnicas adaptadas a diferentes aplicações, contribuindo para a otimização dos ciclos produtivos, redução de tensões internas e melhoria da qualidade final das peças.
Os controladores DPMS estão também preparados para integração digital através de comunicação OPC-UA, permitindo a ligação a sistemas industriais, recolha de dados de processo e maior rastreabilidade da produção, em linha com os princípios da Indústria 4.0.
Para além das soluções próprias, a DPMS representa em Portugal marcas internacionais de referência, nomeadamente a CYTEC, na área dos cilindros de bloqueio e sistemas de fixação para moldes, reforçando a sua capacidade de apresentar respostas técnicas completas e ajustadas às necessidades da indústria.
Mais recentemente, a DPMS integrou também no seu portfólio a representação da ThreePlast, fabricante de máquinas de injeção para plásticos, alargando assim a sua oferta ao
nível dos equipamentos produtivos. Esta parceria permite à empresa disponibilizar ao mercado nacional soluções competitivas, robustas e orientadas para a eficiência produtiva, complementando o apoio técnico já prestado nas áreas de processo, molde e automação.
Com esta evolução, a DPMS reafirma o seu compromisso com a inovação, a proximidade ao cliente e a criação de valor para a indústria de moldes e plásticos, em Portugal e nos mercados internacionais.
InsertKey Z088/...
A InsertKey permite o fabrico idêntico de elementos moldantes.
A codificação inequívoca garante uma montagem sem enganos das cavidades e melhora a segurança processual de forma eficiente.
▪ Codificação inequívoca de elementos moldantes
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▪ Sem saliências nem necessidade de espaço adicional no elemento moldante
▪ Escalável – para qualquer número de cavidades
▪ Espaço de montagem simples
HASCO ORGANIZA EVENTO SOCIAL COM
RECONHECIMENTO A CLIENTES
A HASCO promoveu um passeio motard solidário cujas receitas reverteram integralmente para apoiar as obras de reconstrução do edifício do Sporting Club Marinhense, na Marinha Grande, uma das instituições mais afetadas pela tempestade Kristin, que provocou elevados danos na madrugada de 28 de janeiro de 2026. O evento decorreu a 13 de junho, nas instalações do Moto Club da Marinha Grande, juntando clientes, parceiros e comunidade, num dia marcado pelo convívio, pela música, pelos petiscos, por leilões solidários e por um passeio de motos que percorreu alguns dos locais mais atingidos pela tempestade.
É já uma tradição. A HASCO promove um encontro anual com clientes, uma oportunidade para reforçar relações de proximidade e apresentar novidades. Este ano, porém, o contexto levou a empresa a dar um novo significado à iniciativa.
“Sentimos que não era o momento de fazer um evento típico. A HASCO está em Portugal desde 1989, é um parceiro de referência do sector e há momentos em que as empresas também têm de mostrar outro tipo de responsabilidade social”, explicou Nuno Gomes.
O responsável da HASCO sublinhou que a dimensão dos estragos provocados pela tempestade Kristin, tanto na comunidade como no sector, levou a empresa a direcionar o evento para uma causa concreta. “O objetivo foi procurar abrir a HASCO à sociedade e organizar o evento de forma a poder apoiar uma das associações que mais sofreu com a tempestade. O Sporting Club Marinhense teve o seu pavilhão totalmente destruído pela tempestade, tendo sido uma das instituições que mais sofreu”, explicou.
Todas as receitas geradas no evento foram destinadas à coletividade marinhense. “Obviamente que estamos cientes de que um evento deste tipo não vai resolver os problemas, mas vai minimizar e ajudar no dia-a-dia para manter as modalidades que neste momento tem”, sublinhou.
A iniciativa contou com o apoio do Moto Club da Marinha Grande, parceiro na organização da atividade principal: o passeio motard, que reuniu 130 participantes. Segundo a experiência do clube, tratou-se do segundo evento com maior número de motos alguma vez realizado pela instituição. O percurso foi pensado para passar por alguns dos locais mais afetados pela
tempestade, incluindo o Pinhal de Leiria, as praias do concelho e o pavilhão do Sporting Club Marinhense, numa passagem simbólica pelos espaços que ficaram marcados pela destruição provocada pelo fenómeno meteorológico.
O programa incluiu ainda momentos de animação musical, com a participação de artistas e DJs locais, além de petiscos e leilões que contribuíram também para angariar fundos para apoiar a recuperação da instituição.
TRANSFORMAÇÃO
Durante o evento, a HASCO distinguiu ainda, como forma de reconhecimento e agradecimento, 25 clientes, maioritariamente da Marinha Grande e de Oliveira de Azeméis, pelo contributo e confiança demonstrados ao longo dos anos. Grande parte das empresas distinguidas marcou presença, apesar de a iniciativa decorrer num sábado.
A distinção atribuída corresponde ao estatuto ‘HASCO Original Reference Partner’, uma designação criada pela HASCO em Portugal para reconhecer empresas da indústria de moldes que demonstram lealdade e confiança na utilização exclusiva de componentes normalizados originais da marca.
Olhando para o momento atual da indústria de moldes e para os desafios que se colocam ao sector, Nuno Gomes reconheceu a existência de dificuldades, mas destacou a capacidade de adaptação das empresas.
“Estamos a viver momentos complexos”, considerou, acrescentando que “há empresas a sentir muitas dificuldades para se readaptarem a novas realidades”, mas, no seu entender, “tal como sempre aconteceu nos últimos anos, acreditamos que as empresas estão bem preparadas e vão conseguir readaptar-se às novas dinâmicas”.
Para o responsável da HASCO, o futuro da indústria passará por uma transformação. “O sector vai continuar a existir, mas de uma forma diferente. Eventualmente com menor dimensão, mas com mais competências e com mais capacidades”, enfatizou.
Neste cenário, Nuno Gomes reforçou o compromisso da HASCO em continuar a acompanhar a evolução da indústria. “O papel da HASCO será sempre tentar simplificar o processo e trazer inovação ao sector e continuar a ser o parceiro global, seja em Portugal, seja em todo o mundo onde os moldes têm importância”, salientou.
INOVAÇÃO E METROLOGIA: O IMPACTO RELEVANTE DO ZEISS PLASTIC DAY NA INDÚSTRIA
A indústria dos plásticos e moldes enfrenta uma exigência máxima, onde a precisão e a eficiência ditam o sucesso no mercado global. É neste contexto que surge o ZEISS Plastic Day 2026, um evento tecnológico estratégico que promete redefinir o controlo de qualidade e a otimização de processos no setor.
Mais do que uma montra de equipamentos, este encontro foca-se na resposta direta a alguns dos maiores desafios industriais: a redução do desperdício e a garantia de qualidade em geometrias complexas.
A demonstração de sistemas avançados como Tomografia Computadorizada (CT) e digitalização ótica 3D prova como é possível inspecionar o interior e o exterior de peças plásticas sem as destruir. Isto traduz-se numa poupança massiva de tempo na produção de moldes.
Ao aproximar a metrologia avançada do chão de fábrica, o ZEISS Plastic Day não se limita a expor inovação; ele capacita o meio empresarial para ser mais competitivo, sustentável e integrado na era da Indústria 4.0. Para os profissionais e empresas da região, o impacto deste evento far-se-á sentir na otimização imediata dos seus processos diários, injetando eficiência numa cadeia de valor crucial para a economia. No fundo, o evento desenha um dos caminhos para o futuro da fabricação de plásticos: mais rápido, preciso e inteligente.
Esteja atento!
JARRY REFORÇA COMPETÊNCIAS E CONSOLIDA PRESENÇA NA PENÍNSULA IBÉRICA
A evolução desta estrutura tem permitido acompanhar o crescimento do grupo e responder de forma cada vez mais eficaz às necessidades dos diferentes mercados onde está presente.
Ao longo dos últimos anos, a JARRY tem vindo a assumir um papel cada vez mais relevante no desenvolvimento da atividade do Grupo HPS na Península Ibérica.
Um dos exemplos desta evolução é a crescente responsabilidade atribuída à equipa portuguesa. A partir de Portugal é atualmente coordenada a atividade de marketing internacional do Grupo HPS, apoiando a comunicação e promoção das suas empresas e soluções em diversos mercados.
Em paralelo, a JARRY tem vindo a consolidar a sua presença comercial na Península Ibérica, reforçando a proximidade aos clientes em Portugal e Espanha e assegurando uma cobertura cada vez mais abrangente dos diferentes mercados e setores industriais.
Este crescimento acompanha igualmente a diversificação das áreas de atividade onde as soluções do Grupo HPS têm vindo a afirmar-se. Embora mantendo uma forte ligação aos setores dos moldes, ferramentas e fundição injetada, a empresa tem vindo a marcar presença crescente em indústrias como a siderurgia, metalomecânica, construção de máquinas, energia e engenharia civil.
A capacidade de adaptar soluções reconhecidas pela sua qualidade, fiabilidade e desempenho às exigências de diferentes aplicações industriais tem permitido abrir novas oportunidades de mercado e reforçar a presença do grupo junto de clientes cada vez mais diversificados.
Para a JARRY, esta evolução representa não apenas um motivo de orgulho, mas também a confirmação da confiança depositada nas competências da equipa portuguesa e no seu contributo para o crescimento sustentável do Grupo HPS.
“AS QUALIFICAÇÕES E AS NOVAS TECNOLOGIAS – O CENFIM, ADEQUA A SUA
RESPOSTA ÀS NECESSIDADES DA INDÚSTRIA”
1. ENQUADRAMENTO E CONTEXTO GERAL
No CENFIM, acreditamos, desde 1985, que a valorização dos técnicos e dos profissionais altamente qualificados constitui um dos pilares essenciais do desenvolvimento industrial e da competitividade empresarial. Esta convicção tem orientado a nossa intervenção na formação e qualificação de quadros intermédios, reconhecendo o papel central que desempenham na ligação entre o conhecimento técnico, a inovação tecnológica e a operacionalização dos processos produtivos.
Num contexto marcado pela digitalização, pela automação e pela crescente incorporação de tecnologias avançadas na indústria, é expectável que as profissões e os modelos de trabalho continuem a evoluir de forma significativa. Todavia, estamos convictos de que os profissionais tecnicamente qualificados permanecerão um recurso indispensável para a indústria de moldes, assegurando a capacidade de adaptação, inovação e excelência operacional necessária para enfrentar os desafios de um mercado global cada vez mais exigente e competitivo.
A indústria de moldes atravessa atualmente um período particularmente exigente, marcado por desafios de natureza económica, tecnológica e competitiva. Esta conjuntura foi ainda agravada, a nível regional, pelos impactos significativos provocados pela tempestade/depressão Kristin, cujas consequências afetaram pessoas, infraestruturas e atividades empresariais.
Porém, a história deste setor demonstra que foi frequentemente nos momentos de maior adversidade que as empresas encontraram a capacidade de adaptação, inovação e resiliência necessárias para superar os desafios e emergir mais fortalecidas. É com base nessa trajetória de superação que persiste uma perspetiva de confiança relativamente ao futuro da indústria.
Esta confiança não assenta numa expectativa meramente otimista, mas antes na convicção de que a competitividade e a sustentabilidade do setor dependem da concretização de um conjunto de fatores estruturantes. Entre estes destacamse o reforço da cooperação empresarial e da capacidade de atuação em escala; a diversificação das áreas de negócio; a modernização dos processos técnicos e tecnológicos; bem como o investimento contínuo na qualificação, valorização e retenção dos trabalhadores. Paralelamente, será determinante que a Europa, e Portugal em particular, concretizem uma estratégia efetiva de reindustrialização, apoiada em mecanismos que promovam a capitalização sustentável das empresas e reforcem a sua capacidade de investimento e inovação. Acresce a importância de um contexto político, económico e social mais estável e previsível, condição essencial para a confiança dos agentes económicos e para a concretização de projetos de desenvolvimento de longo prazo.
Reunidas estas condições, será possível reforçar a competitividade do setor, potenciar a sua capacidade de criação de valor e assegurar a sua afirmação num contexto industrial cada vez mais globalizado e tecnologicamente exigente.
2. PESSOAS – O ATIVO PRINCIPAL
O elevado nível de qualificação e de especialização das competências dos trabalhadores da indústria de moldes constitui um ativo estratégico que importa preservar e valorizar. Do mesmo modo, a capacidade empreendedora dos empresários, enquanto agente fundamental na criação de valor, na inovação e no desenvolvimento económico, deve continuar a ser reconhecida, apoiada e incentivada.
Paralelamente, os responsáveis que assumem atualmente a gestão das empresas enfrentam o desafio de compreender profundamente as especificidades desta indústria. Tal exige uma postura de aprendizagem contínua, abertura ao conhecimento e humildade intelectual, permitindo conciliar a experiência acumulada com novas abordagens de gestão e inovação.
/ / Carlos Manuel Silva (Diretor do Núcleo do CENFIM da Marinha Grande)
/ / Nuno Boavida (Técnico de Formação do Núcleo do CENFIM da Marinha Grande)
Carlos Manuel Silva * Nuno Boavida* * Núcleo do CEMFIM da Marinha Grande
Neste enquadramento, torna-se cada vez mais evidente que as pessoas constituem o principal fator diferenciador das organizações. Com efeito, numa indústria de base tecnológica e fortemente orientada para a inovação, o conhecimento, as competências, a criatividade e o compromisso dos trabalhadores representam a única vantagem competitiva verdadeiramente sustentável no longo prazo. Será da capacidade de preservar, desenvolver e valorizar este capital humano, articulando-o com uma visão empresarial estratégica e inovadora, que dependerá grande parte da transformação e da competitividade futura da indústria de moldes.
3. TECNOLOGIA – O ATIVO NECESSÁRIO
A rápida evolução técnica e tecnológica, impulsionada em grande medida pelas empresas industriais que se encontram na vanguarda da inovação, sugere que a competitividade futura dependerá cada vez menos da mera posse de equipamentos ou máquinas muito sofisticadas, mas, sobretudo, da capacidade de os integrar eficazmente em processos produtivos inovadores e geradores de valor.
Paralelamente, a integração da inteligência artificial nos sistemas de conceção, engenharia, planeamento e gestão da produção está a transformar profundamente os modelos industriais, potenciando processos produtivos mais inteligentes, interligados e orientados por dados. A esta realidade acresce a crescente afirmação da fabricação aditiva e da impressão 3D de elevada resolução, suportadas pela utilização de novos materiais e pela expansão das suas aplicações à escala industrial. Em conjunto, estas tendências configuram um novo paradigma produtivo, assente na convergência tecnológica, na digitalização e na capacidade de inovação contínua das organizações.
4. PRR – INSTRUMENTO FINANCEIRO. IMPULSO QUE FALTAVA
Nos anos mais recentes, os recursos e estratégias internas de desenvolvimento e inovação tiveram como maior foco a requalificação das instalações e dos espaços formativos; e na absorção da tecnologia que vem emergindo no CENFIM. Potenciando a oportunidade de modernização das capacidades instaladas e tecnológicas trazida pelo Plano de Recuperação e Resiliência (PRR).
O impacto desta janela de investimento, para a renovação e modernização dos nossos recursos, está a revelar-se enorme e uma verdadeira mais-valia, sendo hoje bem visível na moldura tecnológica que equipa o Núcleo do CENFIM da Marinha Grande. Destacando-se aqui os investimentos na aquisição de equipamentos industriais de médio porte no domínio da fabricação aditiva e de diferentes tecnologias de impressão 3D.
O reforço do apetrechamento tecnológico neste domínio, concretizado no âmbito da execução do PRR, foi possível graças à conjugação de competências técnicas especializadas e ao conhecimento acumulado pela equipa envolvida. Este investimento materializou-se na criação de um novo Laboratório de Fabricação Aditiva/Impressão 3D, um espaço tecnologicamente avançado que reúne uma diversidade significativa de equipamentos, tecnologias e processos, constituindo uma infraestrutura estratégica para o desenvolvimento da formação e da inovação nos próximos anos.
5. RECURSOS PEDAGÓGICOS – O ATIVO DIFERENCIADOR
A criação deste laboratório representa uma oportunidade de elevado potencial, não menos exigente é o desafio de integrar estas tecnologias e processos nos contextos de aprendizagem e formação. A plena valorização deste investimento exige a conceção e implementação de recursos pedagógicos adequados, capazes de promover a aquisição de competências técnicas e digitais através de metodologias ativas e centradas no Formando.
Neste contexto, têm vindo a ser desenvolvidos recursos de aprendizagem baseados em projetos, suportados por conteúdos digitais e por plataformas colaborativas de ensino e aprendizagem. Estes recursos encontram-se atualmente integrados na formação em Impressão 3D, sendo igualmente utilizados no âmbito do denominado “Tour 3D”. Uma abordagem didática concebida para proporcionar uma introdução estruturada e interativa aos princípios, tecnologias e aplicações da Fabricação Aditiva. Desta forma, procurase assegurar uma articulação efetiva entre a inovação tecnológica, os processos formativos e o desenvolvimento de competências alinhadas com as exigências da Indústria 4.0.
Pretende-se, através destas iniciativas, promover nos Formandos o desenvolvimento da curiosidade intelectual, da autonomia, da criatividade e da capacidade de concretização, estimulando simultaneamente um espírito crítico construtivo, reflexivo e orientado para a resolução de problemas. Procurase, deste modo, formar cidadãos e profissionais capazes de interpretar a realidade de forma crítica, de se adaptarem a contextos em permanente mudança e de contribuírem ativamente para a inovação e o desenvolvimento das empresas. Esta realidade exige estruturas organizacionais flexíveis, colaborativas e multidisciplinares, bem como profissionais dotados de competências técnicas, digitais e comportamentais que lhes permitam responder eficazmente às exigências de um mercado de trabalho em constante transformação.
São desta forma os espaços oficinais, laboratoriais e de inovação de um Núcleo de Formação do CENFIM, concebidos para proporcionar um ambiente de aprendizagem aberto, estimulante e orientado para a criatividade. Nestes contextos, os Formandos assumem um papel ativo no seu percurso formativo, evidenciando empenho, responsabilidade, autonomia e compromisso com os objetivos individuais e coletivos. Paralelamente, promove-se o trabalho colaborativo, incentivando a capacidade de cooperação, o espírito de equipa, o empreendedorismo e o desenvolvimento do pensamento crítico.
Num contexto socioeconómico cada vez mais complexo, dinâmico e marcado pela incerteza, a posse de um conjunto sólido e diversificado de competências constitui um fator determinante para a adaptação dos indivíduos às exigências do mercado de trabalho e às transformações da sociedade contemporânea. Neste enquadramento, as questões da qualificação, do trabalho e do emprego devem permanecer no centro das agendas políticas e das estratégias de desenvolvimento económico e social.
Com efeito, a insuficiência de qualificações e de oportunidades de emprego compromete o bem-estar dos cidadãos, limita a sua participação plena na vida económica e social e fragiliza os mecanismos de inclusão e coesão social. Consequentemente, criam-se condições favoráveis ao aprofundamento de desigualdades e à emergência de crises económicas e sociais persistentes, com impactos significativos no desenvolvimento sustentável das comunidades e dos territórios.
6. CONTEXTO TÉCNICO E OPERACIONAL DAS NOVAS TECNOLOGIAS EM FORMAÇÃO – O CASO DA FABRICAÇÃO ADITIVA/IMPRESSÃO 3D
Na indústria metalomecânica, os processos convencionais continuam a ter um papel essencial na produção de componentes técnicos de elevada precisão. A fresagem CNC, a erosão, a retificação, o polimento, o ajustamento manual e outros processos de acabamento mantêm-se indispensáveis sempre que existem exigências rigorosas de toleranciamento, qualidade superficial, resistência mecânica e funcionalidade. O fabrico aditivo não substitui estas tecnologias, mas introduz novas possibilidades quando integrado numa lógica de fabrico híbrido. Esta abordagem permite produzir componentes com geometrias complexas, canais internos, estruturas orgânicas, zonas funcionais de difícil acesso e soluções que seriam difíceis ou inviáveis pelos métodos tradicionais.
A adoção destas tecnologias exige formação especializada e uma compreensão completa do processo, desde a conceção e otimização do desenho para fabrico aditivo até à produção, pós processamento, maquinação final, inspeção e controlo de qualidade. Não basta saber operar equipamentos de impressão 3D, é necessário compreender materiais, tratamentos, toleranciamento, estratégias de construção, simulação, engenharia inversa, orçamentação e integração com os processos industriais existentes. Num futuro próximo, a formação deverá evoluir para módulos mais específicos,
orientados para soluções convencionais, aditivas e híbridas, preparação de ficheiros para fabrico aditivo metálico, pós processamento de peças, maquinação de acabamento, simulação térmica e controlo dimensional.
As obras recentes realizadas no edifício do CENFIM da Marinha Grande permitiram criar novas condições para responder às necessidades atuais da indústria, em particular nas áreas do desenvolvimento e fabrico de produtos por tecnologias de fabrico aditivo. Entre as intervenções realizadas destaca-se a criação, de raiz, de um novo laboratório dedicado ao fabrico aditivo. Este espaço foi criado especificamente para acolher equipamentos, materiais, software e metodologias associados à impressão 3D.
Desde 2023 que o CENFIM da Marinha Grande tem vindo a desenvolver atividade formativa na área da impressão 3D, acumulando experiência relevante neste domínio. Neste período, foram formadas mais de uma centena de pessoas com diferentes perfis profissionais e diferentes níveis de contacto com estas tecnologias.
Esta experiência permitiu consolidar metodologias de formação orientadas para a prática, desde a abordagem de conceitos base de impressão 3D até à preparação de ficheiros, seleção de materiais, parametrização do slicer, identificação e resolução de defeitos, pós-processamento e avaliação funcional das peças produzidas.
O público-alvo destas ações de formação é diversificado e inclui desde desenhadores e projetistas, operadores de CAD/CAM, makers, técnicos de manutenção, técnicos de automação e robótica, formadores, formandos e estudantes (sejam do ensino regular ou superior).
A presença de diversas tecnologias na área do fabrico aditivo permite daruma resposta ampla nesta área. No domínio do FDM/ FFF é possível trabalhar com materiais simples e amplamente utilizados, como o PLA, mas também com materiais técnicos e avançados, como são os materiais reforçados com fibra de carbono contínua. Esta tecnologia permite explorar aplicações que vão desde a criação de protótipos funcionais a gabaritos, entre outras peças de maior exigência mecânica.
O laboratório integra também a tecnologia de SLA, permitindo trabalhar com diversos tipos de resina, útil em aplicações que exigem elevada resolução, bom acabamento superficial, detalhe geométrico e precisão dimensional. A utilização de resinas com propriedades distintas permite demonstrar as diferenças entre os materiais mais técnicos, os mais flexíveis e os com melhores propriedades mecânicas.
Na área do fabrico aditivo metálico, a tecnologia PBF-LB permite apresentar aos formandos processos de fabrico de peças em aço inoxidável e em titânio. Esta tecnologia assume uma especial relevância em setores industriais em que se exige uma maior complexidade geométrica, redução de peso e integração de componentes, onde as tecnologias convencionais não conseguem dar resposta.
Com este novo laboratório, o CENFIM da Marinha Grande encontra-se preparado para dar resposta às necessidades da indústria nesta área para a formação de profissionais num domínio cada vez mais relevante.
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DNC TÉCNICA CELEBRA 30 ANOS DE INOVAÇÃO E APOSTA CONTÍNUA NO FUTURO DA INDÚSTRIA
Três décadas depois da sua fundação, a DNC Técnica assinalou os 30 anos de atividade reafirmando aquilo que considera ser uma das marcas distintivas da sua identidade: “a capacidade de antecipar o futuro e de evoluir ao ritmo das necessidades da indústria”.
A empresa de Leiria, hoje uma referência nas áreas da automação, robótica, máquinas-ferramenta, software industrial e assistência técnica especializada, reuniu clientes, parceiros e colaboradores no evento INDUSTRY 30.0, no dia 29 de maio, para celebrar um percurso que tem sido construído com base na inovação, proximidade e visão estratégica.
Fundada em 1996, a DNC Técnica cresceu acompanhando a transformação tecnológica da indústria portuguesa e tornou-se um parceiro de confiança para empresas de diversos sectores. Para Francisco Neves, CEO da empresa, o percurso foi marcado por vários momentos decisivos, mas também pela capacidade de assumir riscos e abraçar novos desafios. “Um dos marcos mais importantes aconteceu em 2011, quando deixámos de fazer apenas assistência técnica e começámos a vender equipamentos”, recordou.
Ao longo destes 30 anos, a DNC Técnica acumulou experiências e responsabilidades que ajudaram a consolidar a sua posição no mercado. Desde a assistência oficial a marcas de referência mundial, como a DMG MORI e a Haas, até aos mais recentes desafios ligados à automação, robótica e desenvolvimento de software industrial, a empresa tem procurado manter uma postura de permanente adaptação.
“Já fizemos tantas coisas ao longo do caminho”, salientou o responsável, enumerando os mais recentes desafios: a automação, a robótica e o software e enfatizando que “são áreas onde continuamos a crescer”.
A diversificação ganhou uma nova dimensão com a entrada no sector da filtragem industrial de alto desempenho, uma área que permitiu à empresa chegar a novos mercados, adiantou. “Há cerca de três anos, começámos a trabalhar numa área relacionada com a filtragem de alto desempenho. É um mercado novo para nós, embora tenha ligação ao que já fazíamos. Trouxe-nos clientes de áreas diferentes, como a energia ou a siderurgia pesada, e abriu-nos novas oportunidades”, resumiu.
PREPARAR O FUTURO
A antecipação é um conceito que, ao longo destas três décadas, tem sido uma constante na empresa. Francisco Neves afirma que essa forma de pensar foi-lhe transmitida logo nos primeiros tempos de atividade e continua a orientar as decisões estratégicas da empresa.
Trata-se de uma visão sempre presente na organização e é regularmente partilhada com toda a equipa. “Ainda há pouco tempo fiz questão de apresentar aos colaboradores a nossa visão para os próximos cinco anos. Sei que nessa altura já estaremos a fazer coisas diferentes das que fazemos hoje e estamos a preparar-nos para isso agora. Procuramos sempre estar atentos às novidades e às necessidades dos clientes”, sublinhou.
A diversidade da base de clientes tem sido um dos fatores que mais tem contribuído para essa capacidade de antecipação, referiu, explicando que “o nosso ADN é a metalomecânica, mas trabalhamos praticamente de A a Z. Temos clientes que fazem pontes e outros que fabricam componentes para relógios. Temos empresas que produzem peças para foguetões e outras que trabalham para os moldes ou para a indústria automóvel. Essa diversidade permite-nos identificar tendências e desenvolver novas áreas de negócio”. Por tudo isto, salienta, 30 depois da fundação, a dimensão da empresa pouco tem a ver com a realidade inicial.
Atualmente, a DNC Técnica conta com mais de 60 colaboradores e dispõe de mais de quatro mil metros quadrados de área coberta, distribuídos por vários edifícios. E prepara-se para iniciar a construção de um novo espaço, que albergará a quase totalidade da operação.
/ / Francisco Neves - DNC Técnica
MERCADO
Embora o mercado nacional represente entre 80% e 85% da atividade da empresa, Francisco Neves sublinha que a DNC Técnica acaba por ter uma forte ligação à exportação através dos seus clientes. “Praticamente todos os nossos clientes são exportadores. Acabamos por exportar de forma indireta”, relata, adiantando que a prioridade foi sempre, mais do que crescer além-fronteiras, reforçar a competitividade das empresas industriais portuguesas. “Queremos ajudar os nossos clientes a serem mais competitivos nos mercados internacionais”, sublinhou.
Quando olha para o futuro, o responsável aponta a digitalização e o software como algumas das áreas que mais irão transformar a indústria. “A visão passa claramente pela automação e pelo software. Nós queremos estar preparados para isso e já começámos a desenvolver soluções nessa área”, adianta, acrescentando que pretende continuar a crescer ao lado da metalomecânica portuguesa.
Num momento particularmente simbólico para a organização, fez questão de deixar uma mensagem àqueles que contribuíram para o crescimento da empresa. “Um agradecimento muito especial aos nossos clientes, parceiros e colaboradores. Todos fazem parte deste caminho e deste percurso de 30 anos”, salientou.
Também presente na celebração do aniversário, o presidente da Confederação Empresarial de Portugal (CIP), Armindo Monteiro, destacou o exemplo da DNC Técnica e o papel dos empresários da região de Leiria no desenvolvimento económico nacional. Dirigindo-se a Francisco Neves e à sua equipa, deixou uma palavra de reconhecimento “aos empreendedores que transformam desafios em oportunidades”, sublinhando a capacidade do tecido empresarial da região para enfrentar adversidades, encontrar soluções e continuar a crescer. “É difícil encontrar outra região com esta capacidade de resiliência, iniciativa e determinação”, considerou.
O QUE PODEMOS APRENDER COM AS STARTUPS
APRENDER COM AS STARTUPS PARA ACELERAR A TRANSFORMAÇÃO DAS EMPRESAS
EVOLUÇÃO PASSA POR JUNTAR A VELOCIDADE DAS NOVAS EMPRESAS COM A CAPACIDADE INDUSTRIAL CONSOLIDADA
TWEVO: “NÃO PODEMOS FICAR QUIETOS, À ESPERA, E CONFORTÁVEIS”
APRENDER COM AS STARTUPS PARA ACELERAR A TRANSFORMAÇÃO DAS
EMPRESAS
Helena Silva*
* Revista Molde
A capacidade de adaptação é, hoje, um dos principais fatores de competitividade. Neste contexto, as empresas mais consolidadas podem encontrar nas startups novas formas de pensar, testar e decidir. As jovens empresas, mais do que uma ameaça ou um universo distante, podem surgir como uma fonte de inspiração para organizações com história e conhecimento acumulado, ajudando-as a ganhar agilidade, ritmo e capacidade de resposta num mercado cada vez mais exigente.
Durante décadas, muitas empresas construíram o seu sucesso com base na experiência, na estabilidade dos processos e no conhecimento profundo dos seus sectores. Essa solidez continua a ser uma vantagem competitiva, mas num ambiente marcado pela transformação tecnológica, pela rapidez da mudança e pela evolução constante das necessidades dos clientes, começa a tornar-se evidente que a experiência, por si só, poderá já não o suficiente.
É neste ponto que as startups assumem um papel relevante: não apenas enquanto criadoras de novos negócios, mas como exemplos de uma forma diferente de olhar para o mercado.
A sua capacidade de experimentar, testar rapidamente novas ideias, ajustar estratégias e tomar decisões com maior velocidade revela uma abordagem que muitas empresas tradicionais procuram agora incorporar.
A grande oportunidade está, precisamente, em aproximar estes dois mundos. As empresas consolidadas têm ativos fundamentais, como conhecimento do sector, experiência, relações com clientes, capacidade industrial e estrutura organizacional, enquanto as startups aportam uma cultura mais orientada para a inovação, para a experimentação e para a procura constante de novas soluções.
A adoção de novas ferramentas ou tecnologias são, hoje, o maior desafio. Este está, sobretudo, na mudança cultural. Muitas organizações continuam condicionadas por modelos de decisão mais lentos, estruturas mais rígidas e uma aversão natural ao risco e ao erro, características que podem limitar a capacidade de acompanhar a velocidade do mercado.
Criar espaço para testar, aceitar que algumas ideias podem falhar e desenvolver uma mentalidade mais próxima da lógica das startups implica uma transformação interna. Isto não significa abandonar toda a experiência acumulada ao longo dos anos, mas antes encontrar um equilíbrio entre aquilo que garante estabilidade e aquilo que permite evoluir.
APRENDIZAGEM RECÍPROCA
As startups demonstram que, muitas vezes, a rapidez de execução pode ser tão importante como a dimensão dos recursos disponíveis. A proximidade com o cliente, a capacidade de identificar oportunidades emergentes e, sobretudo, a agilidade na resposta são características que podem inspirar empresas de todos os sectores, incluindo indústrias tradicionais com décadas de atividade, como a indústria de moldes.
Esta relação não deve e nem pode ser vista como um caminho de aprendizagem apenas num único sentido. Se as empresas mais tradicionais podem beneficiar de questões como a energia e a flexibilidade das startups, também as novas empresas têm muito a ganhar com a experiência das organizações já estabelecidas. Conhecimento de mercado, capacidade de gestão, processos industriais, visão estratégica e compreensão das necessidades reais dos clientes são alguns dos contributos essenciais para transformar boas ideias em negócios sustentáveis.
A aproximação entre estes dois universos pode, por isso, criar uma verdadeira simbiose empresarial. Mais do que uma transferência de conhecimento, trata-se de construir uma relação de complementaridade, onde a inovação se junta à experiência e onde a tradição se alia à capacidade de mudança.
Num momento em que a competitividade depende cada vez mais da velocidade com que uma empresa consegue adaptar-se, olhar para as startups pode ser uma oportunidade estratégica. Não para copiar modelos, mas para aprender uma nova forma de fazer: mais aberta, mais rápida e mais preparada para responder aos desafios de um mercado em permanente transformação.
EVOLUÇÃO PASSA POR JUNTAR A VELOCIDADE DAS NOVAS EMPRESAS COM A CAPACIDADE
INDUSTRIAL CONSOLIDADA
A aproximação entre startups e empresas industriais pode acelerar a inovação. Para isso, é necessário que combine a agilidade da experimentação com o conhecimento acumulado de sectores como o dos moldes. Mais do que substituir modelos existentes, as novas empresas podem servir como inspiração à indústria em questões como testar mais depressa oportunidades, criar novos serviços e transformar conhecimento técnico em novas propostas de valor. A inovação na indústria passa quer pela adoção de novas tecnologias, quer pela capacidade de experimentar, aprender rapidamente e transformar conhecimento em novas oportunidades de negócio. Estas são algumas das principais ideias defendidas por Vítor Ferreira, da Startup Leiria, e Ricardo Ferreira, da incubadora OPEN, que analisam o papel que as startups podem desempenhar junto de um sector industrial altamente especializado como a indústria de moldes.
Para os dois responsáveis, a aproximação entre estes dois mundos não deve ser vista como uma substituição da experiência industrial por modelos mais recentes de empreendedorismo. O futuro, no seu entender, poderá estar precisamente na combinação entre a capacidade de execução e conhecimento técnico das empresas industriais e a agilidade, criatividade e rapidez de validação das startups.
Para Vítor Ferreira, a indústria de moldes já incorpora muitas práticas que são frequentemente associadas ao universo das startups, como “prototipagem, simulação, interação técnica, desenvolvimento em proximidade com o cliente e resolução rápida de problemas”. A diferença, explica, está sobretudo na forma como as organizações estruturam a aprendizagem e validam novas oportunidades. “O que as startups podem trazer de útil à indústria de moldes é uma maior disciplina na validação rápida de oportunidades”.
Para além de confirmar se uma solução funciona do ponto de vista técnico, importa perceber com maior antecedência se existe mercado, se o cliente está disponível para pagar, se há potencial de escala e se o conhecimento desenvolvido pode originar novas formas de criar valor.
“Não se trata, apenas, de testar se uma solução funciona tecnicamente, porque isso a indústria sabe fazer bem. Trata-se também de testar mais cedo se há mercado, se há disposição a pagar, se existe potencial de escala, se o cliente valoriza a solução e se o conhecimento técnico pode originar novos serviços, novas plataformas, novos contratos de manutenção, novas formas de acompanhamento do ciclo de vida do produto ou novos modelos de colaboração”, sustenta.
O responsável da Startup Leiria defende ainda que outra aprendizagem possível está na forma como as startups gerem a inovação. É que, salienta, “trabalham frequentemente com hipóteses. Algumas são abandonadas, outras evoluem, poucas se tornam negócio”. Neste sentido, defende que a indústria poderia beneficiar de uma abordagem mais próxima de um portefólio de experiências, como sejam projetos mais pequenos, mais rápidos e mais próximos do mercado, mantendo a exigência técnica que caracteriza o sector.
RISCO
A relação com o risco é uma das diferenças mais evidentes entre startups e empresas industriais. Ainda assim, Vítor Ferreira rejeita a ideia de que as PME industriais tenham medo da inovação.
“Muitas PME industriais inovam todos os dias, embora nem sempre chamem inovação ao que fazem. Adaptam processos, resolvem problemas técnicos complexos, respondem a alterações de especificações, desenvolvem soluções à medida, melhoram materiais, reduzem tempos e mantêm relações com clientes internacionais altamente exigentes”, esclarece.
/ / Vitor Ferreira - Startup Leiria
Helena Silva*
* Revista Molde
O desafio, explica, está menos na vontade de inovar e mais na necessidade de gerir o risco associado. “O que existe, muitas vezes, não é medo da inovação, mas consciência do risco. E essa consciência é legítima”, defende.
Enquanto uma startup pode testar uma versão inicial de uma solução, corrigir e aprender rapidamente, uma empresa de moldes, em comparação, trabalha com projetos onde um erro pode ter impacto direto em custos, prazos e reputação. Por isso, a solução passa por criar mecanismos que permitam experimentar com maior segurança. Como exemplo aponta “pilotos, provas de conceito, células de teste, colaboração com clientes estratégicos, parcerias com centros tecnológicos e universidades, uso mais inteligente dos dados de produção e definição clara de critérios para decidir quando escalar, corrigir ou abandonar uma iniciativa”.
Na transformação das empresas, a tecnologia pode ser adquirida. No entanto, a cultura não. Esta é uma das convicções partilhadas por Vítor Ferreira. “A cultura é quase sempre mais difícil de mudar do que a tecnologia. Os bens de equipa e algum conhecimento tecnológico compram-se, instalamse, integram-se e atualizam-se. A cultura exige mudança de comportamentos, incentivos, rotinas, confiança e liderança”, considera.
Na indústria de moldes, no seu entender, esta questão ganha particular importância pelo peso do conhecimento acumulado. Existe muito saber técnico que está nas pessoas e nem sempre está formalizado em sistemas ou processos. “Esse conhecimento é uma vantagem competitiva, mas pode também tornar-se vulnerável se não for partilhado, codificado e transformado em aprendizagem organizacional”, adverte.
A mudança cultural, enfatiza, não pode significar um rejeitar do passado. “Digitalizar não é desvalorizar a experiência, mas é, sim, impedir que a experiência fique presa a poucas pessoas. Automatizar não é eliminar inteligência humana, é, sim, libertála para tarefas de maior valor”, concretiza.
INOVAÇÃO
Inovar, para o responsável da Startup Leiria, não significa necessariamente realizar grandes investimentos. “Uma parte muito relevante da inovação começa antes do investimento. Começa na forma como a empresa observa os seus processos, recolhe dados, identifica desperdícios, aprende com erros, documenta conhecimento, envolve equipas e transforma problemas recorrentes em projetos de melhoria”, justifica, sublinhando que a tecnologia deve ser encarada como uma ferramenta e não como um fim. “A pergunta decisiva não deve ser ‘que tecnologia devemos comprar?’, mas ‘que problema queremos resolver, que valor queremos criar e que capacidade estratégica queremos desenvolver?’, considera”.
A criação de uma cultura de experimentação deve seguir esta mesma lógica. Ou seja, é necessário “experimentar com método, limites, métricas e responsabilidade”. Até porque, no seu entendimento, há diferença entre o erro sem controlo e o erro que gera aprendizagem. “O erro negligente resulta de falta
de preparação, incumprimento de processos ou ausência de controlo. Esse deve ser evitado. O erro inteligente resulta de uma hipótese bem formulada, testada em escala controlada, documentada e analisada. Esse pode gerar aprendizagem.”
OPEN - “EMPRESAS FOMENTAM VERDADEIRA CULTURA DE INOVAÇÃO ABERTA”
Na visão de Ricardo Ferreira, da incubadora OPEN, a ligação entre startups e indústria já acontece a vários níveis. No caso dos moldes, por exemplo, identifica uma proximidade natural, sobretudo pela crescente digitalização do sector. “Muitas empresas de moldes fomentam uma verdadeira cultura de inovação aberta, com colaboração constante com universidades e centros de I&D tal como acontece com as startups”, sustenta, adiantando que esta aproximação surge também pela tecnologia. “Muitas destas startups, incluindo algumas que incubam na OPEN, estão associadas às tecnologias digitais. Nesse aspeto existe um denominador comum com a indústria dos moldes”, esclarece.
Uma convergência que se torna evidente nos próprios produtos e serviços desenvolvidos pelo sector. “Os moldes produzidos e comercializados por empresas portuguesas e os serviços associados à utilização do molde estão cada vez mais digitais: incorporando sensores, processamento de dados em tempo real e inteligência artificial”, salienta.
Ricardo Ferreira partilha da opinião que a principal barreira não está na tecnologia, mas na cultura. “A mudança tecnológica tem um ritmo quase exponencial e é hoje muitíssimo rápida. Sendo baseada em recursos materiais, essa mudança é acompanhada quase sempre de indutores naturais”, afirma, sublinhando que a transformação cultural, por seu turno, exige
/ / Ricardo Ferreira -OPEN
uma alteração mais profunda. “A cultura é consideravelmente mais difícil de mudar, a mudança cultural exige transformações profundas nas mentalidades e comportamentos coletivos, e não existem indutores naturais, o que a torna um desafio muito maior”, afirma.
VALOR
No seu entender, é neste processo que as incubadoras assumem um papel que vai além do apoio ao nascimento de novos negócios. “Espera-se que os incubados coloquem o foco na tecnologia, que todos possam dar o salto para o mundo empresarial e tenham sucesso no seu negócio. Mas existe esse desígnio maior e mais invisível, que é a mudança cultural”, enfatiza.
Um ecossistema que, segundo explica, é construído sobre diversidade e colaboração. “Por detrás duma incubadora existe um ecossistema muito próprio: criativo, multicultural, multidisciplinar e cooperativo. E aqui já estamos a falar de pessoas e emoções, ou seja, daquilo que poderá significar uma mudança cultural”, salienta.
Para a OPEN, a inovação não depende obrigatoriamente de grandes investimentos financeiros, refere ainda Ricardo Ferreira. “Muitas inovações valiosas nascem da otimização de processos ou da reconfiguração de recursos já existentes”, explica, acrescentando que a inovação pode estar também na forma como uma empresa cria valor, mesmo sem alterar profundamente o produto. “Poderá haver inovações, simplesmente, na forma como este é comercializado, ou, num sentido mais lato, encontrar um modelo de negócio inovador, sem grande alteração do produto em si, que entregue mais valor ao cliente e obviamente que retenha mais valor na própria empresa”.
A abertura das equipas à mudança depende, na opinião de Ricardo Ferreira, da criação de ambientes onde as ideias possam surgir. “É importante promover um ambiente de
trabalho positivo e colaborativo, onde todos os colaboradores se sintam à vontade para partilhar as suas ideias”, defende. E neste aspeto, frisa, a participação é essencial para gerar envolvimento. “É permitir que os membros das equipas desenvolvam iniciativas, essas iniciativas mesmo que pequenas coisas, vão ser, seguramente, implementadas com entusiasmo”, considera.
ERRO
O erro, acrescenta, deve ser entendido como parte do processo. “Os envolvidos devem compreender que o fracasso é uma parte necessária do sucesso, leva à aprendizagem e pode ajudar a desenvolver novas ideias”, adverte, defendendo que gerir a inovação numa empresa industrial exige equilíbrio entre ambição e controlo.
Ora, uma das formas de reduzir risco, na sua opinião, passa pela definição clara de recursos destinados à inovação. “Deverá ser definido um pacote financeiro para as atividades de I&D que não comprometa o negócio. Caberá a cada empresa decidir que riscos que está disposta a tomar”, esclarece.
A colaboração com o ecossistema tecnológico pode igualmente reduzir barreiras. “No caso da indústria de moldes, existe verdadeiro ecossistema, onde universidades, centros tecnológicos e incubadoras como a OPEN podem prestar o seu contributo”, acentua, adiantando que a experimentação deve coexistir com a atividade principal da empresa. “Nunca se deve travar o entusiasmo nessas tarefas de experimentação. Mas isso não deve desfocar da atividade principal da empresa, deve haver um claro entendimento que isso gera os resultados económicos imediatos”, considera.
A aproximação entre startups e indústria surge, assim, não como uma rutura, mas como uma oportunidade de evolução: juntar a velocidade de aprendizagem das novas empresas com a capacidade industrial construída e consolidada ao longo de décadas.
DESTAQUES/
TWEVO: “NÃO PODEMOS FICAR QUIETOS, À ESPERA, E CONFORTÁVEIS”
Helena Silva*
* Revista Molde
Nasceu como uma startup tecnológica. Mas a Twevo é, hoje, um exemplo de como uma pequena empresa pode conquistar mercados exigentes, através da agilidade, da capacidade de adaptação e de uma cultura sustentada em permanente inovação. Criada em 2017, por Carlos Ribeiro, depois de um projeto de negócio distinguido pela Universidade Carnegie Mellon (CMU), nos Estados Unidos, a empresa cresceu a partir do desenvolvimento de sistemas de comunicação sem fios para aplicações críticas e conseguiu afirmar-se junto de clientes de referência, incluindo setores como o automóvel e as bebidas. O caminho percorrido pela Twevo exemplifica que testar, errar, ajustar rapidamente e procurar novas oportunidades pode ser uma inspiração para empresas industriais mais tradicionais.
A história da Twevo começou com uma ideia e uma equipa de apenas quatro pessoas. O projeto de Carlos Ribeiro foi distinguido pela CMU em 2016 e esse reconhecimento acabou por dar origem à criação da empresa, um ano depois, com o objetivo de desenvolver tecnologia capaz de garantir comunicação sem fios em ambientes onde falhar não poderia ser opção, nomeadamente em aplicações industriais críticas.
Nos primeiros três anos, a empresa dedicou-se ao desenvolvimento e aperfeiçoamento da tecnologia antes de avançar para o mercado. A entrada junto dos primeiros clientes revelou aquilo que é uma das maiores dificuldades de uma startup: conquistar confiança.
/ / Carlos Ribeiro - TWEVO
“As organizações não estavam dispostas a ficar agarradas a um produto representado por uma pequena empresa, mesmo que fosse à medida das suas necessidades. Preferiam confiar no sistema tradicional que já tinham”, explica Carlos Ribeiro.
A dimensão da empresa era, naquele momento, uma barreira. A solução despertava interesse, mas a perceção de risco associada a trabalhar com uma startup pesava na decisão dos potenciais clientes. “Gostavam da ideia e do conceito, mas havia sempre alguma resistência por sermos uma empresa pequena”, conta.
A mudança começou com a realização de projetos-piloto, entre os quais o de uma empresa do sector cervejeiro. A tecnologia começou a provar o seu valor, passo a passo, e a confiança foi sendo construída. Em 2020, a Twevo subiu um patamar na sua evolução, focando as soluções desenvolvidas para áreas como a eficiência da automação industrial, visão artificial e outras tecnologias complementares. A estratégia passou por responder a necessidades concretas das empresas e criar soluções com impacto direto nos processos produtivos.
Essa evolução permitiu conquistar clientes relevantes no sector automóvel e no ramo das bebidas. Até 2023, a prioridade centrou-se no desenvolvimento tecnológico e na consolidação das novas soluções. Mas, em 2024, o foco passou para a conquista de mercado e, em 2025 e 2026, a empresa procura consolidar o seu percurso e crescer.
INTERNACIONALIZAÇÃO
A internacionalização surgiu, naturalmente, com a própria essência do negócio. Como as soluções são instaladas na ‘casa do cliente’, a empresa acompanha-os onde quer que estejam. Não podemos ficar na nossa geografia”, explica.
Atualmente, cerca de metade dos clientes da Twevo está fora de Portugal, sobretudo na Europa, com presença em mercados como Espanha e Alemanha, mas também nos Emirados Árabes Unidos. A empresa prepara também uma estratégia para chegar ao mercado dos Estados Unidos.
Apesar da tecnologia poder ser adaptada a diferentes sectores, tem consolidado a sua presença em áreas onde conseguiu demonstrar maior valor acrescentado. A capacidade de analisar rapidamente tendências, identificar oportunidades e adaptar estratégia é, para Carlos Ribeiro, uma das maiores vantagens competitivas.
“Questionamos, vemos como estão a evoluir os mercados e só depois agimos. Com isto, identificamos geografias onde a nossa presença faz diferença”, relata, adiantando que, todo este processo exige rapidez. Essa rapidez traduz-se numa abordagem flexível ao mercado. Se uma oportunidade não apresenta os resultados esperados, a empresa ajusta o seu caminho. “Preparamos abordagens rápidas nos mercados. Se não se mostrarem favoráveis, tentamos outras, sejam áreas de negócio ou outras geografias”, salienta.
Uma das características mais marcantes da cultura da Twevo é, precisamente, a capacidade de experimentar. Para Carlos Ribeiro, uma startup cresce porque não tem receio de testar e mudar.
“Ajustamos os novos desafios de forma muito rápida. Não podemos ficar quietos à espera, nem confortáveis, estamos constantemente em movimento”, sublinha.
Essa dinâmica implica também uma relação diferente com o erro. Em vez de ser encarado apenas como falha, é visto como uma fonte de aprendizagem e melhoria. “Erramos todos os dias. O erro está sempre presente, em algum momento, em algum detalhe. Temos de ter isso presente e usar isso como aprendizagem e forma de prosperar”, explica, concretizando que a empresa procura identificar rapidamente os problemas, segmentá-los, testar soluções e perceber a origem do erro. “Não há processo sem erro. Esse erro tem de ser balizado e conhecido para conseguirmos atuar atempadamente sobre ele”, defende.
Esse processo permitiu à Twevo atingir níveis de fiabilidade entre 98% e 99% nas suas soluções. Isso obrigou a uma evolução contínua e uma cultura interna baseada na melhoria permanente.
RAPIDEZ
O crescimento, garante Carlos Ribeiro, tem sido feito de forma sustentada. “Estamos sustentados numa base tecnológica sólida e somos ágeis para novos projetos. Isto permite trabalhar sempre na solução”, assegura.
Para o empresário, esta forma de estar pode ser uma inspiração para sectores industriais mais tradicionais, como o dos moldes. Isto não significa copiar o modelo das startups, mas antes incorporar algumas das suas características, como a capacidade de adaptação, rapidez na tomada de decisão e abertura à mudança.
“As empresas mais tradicionais têm de fazer um esforço de internacionalização estruturada. É essencial encontrar parceiros, metodologias, desenvolver campanhas e estudos de mercado. É preciso criar uma máquina de internacionalização”, considera. Ainda assim, alerta que a maior transformação tem de ser cultural. “As empresas têm de conseguir sair da sua zona de conforto. Adaptar-se a novos desafios e acrescentar valor”, defende.
Para Carlos Ribeiro, continuar a fazer exatamente o mesmo caminho que funcionou no passado deixou de ser suficiente num mercado em mudança permanente. “Não podemos fazer amanhã o que fizemos ontem. Não vai resultar. As nossas pessoas têm de ser confrontadas com isso para enfrentar desafios”, enfatiza. Nesse contexto, a diferenciação torna-se essencial. A competitividade não pode assentar, apenas, no preço, mas antes no valor criado para o cliente.
“A disrupção não está apenas na tecnologia. Está em acrescentar valor que ninguém mais consegue. Isso permite negociar o valor e não o preço”, adverte, adiantando que “temos de ter algo novo, diferente, que acrescente valor e não nos limitarmos a fazer a mesma coisa que todos fazem”. A adoção de novas tecnologias, como a inteligência artificial, é outro dos desafios. Para Carlos Ribeiro, fechar a porta à transformação tecnológica é perder competitividade.
“Os moldes sempre estiveram a par das mais recentes tecnologias. Foi assim que cresceram. Têm de continuar a manter esta visão para criar mais valor e serem mais competitivos”, afirma, sublinhando que “o mundo muda a uma grande velocidade. Temos de mudar também para continuar competitivos”.
NOBRAC: “QUANTO MENOR A DISTÂNCIA
ENTRE QUEM IDENTIFICA O PROBLEMA E QUEM
DECIDE, MAIOR A CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO”
Helena Silva*
* Revista Molde
Aexemplo de outras, esta start-up carrega uma característica que pode ser uma verdadeira vantagem competitiva num mundo industrial marcado pela velocidade da mudança: a capacidade de decidir rapidamente, experimentar, corrigir e voltar a tentar. A NOBRAC, empresa incubada na OPEN (Incubadora de Empresas na Marinha Grande), é um exemplo de como uma nova empresa industrial pode ser inspiração para organizações mais consolidadas, mostrando que a agilidade, a proximidade e uma cultura de aprendizagem contínua podem ser motores de inovação e competitividade.
A NOBRAC, que se dedica ao fabrico de ferramentas para processamento de compósitos para, entre outras, a indústria aeroespacial, nasceu da identificação de uma oportunidade no mercado: criar uma resposta industrial capaz de combinar elevada exigência técnica e normativa com uma estrutura mais ágil, próxima do cliente e orientada para a execução de maquinação de peças de alta precisão. Desde o início, em 2024, a empresa definiu como prioridade construir uma organização preparada para responder aos desafios da indústria com rapidez, sem abdicar dos fatores que, na sua cultura, são determinantes neste sector, como a qualidade, a precisão e a fiabilidade.
Ao longo do seu percurso, a empresa tem vindo a consolidar a sua presença através de um crescimento sustentado, assente no reforço da equipa, no investimento tecnológico e na diversificação das áreas de atuação. Hoje, trabalha com diferentes segmentos industriais e com clientes nacionais e internacionais que procuram, para lá da capacidade técnica, a flexibilidade e compromisso com os resultados.
É precisamente essa capacidade de resposta rápida que Nuno Vieira, da NOBRAC, identifica como uma das características que pode inspirar organizações industriais mais tradicionais. Num contexto em que os mercados mudam rapidamente e os clientes exigem cada vez mais capacidade de adaptação, a empresa procura manter “uma estrutura simples” e uma tomada de decisão próxima da realidade operacional.
“Procuramos tomar decisões de forma rápida, mas informada. Mantemos estruturas de comunicação simples, equipas próximas e um elevado grau de responsabilização individual”, explica, adiantando que, para a empresa, a vantagem está em reduzir distâncias dentro da organização: “Quanto menor a distância entre quem identifica um problema e quem decide, maior é a capacidade de adaptação e resolução”, defende.
Esta forma de trabalhar está também ligada à forma como a NOBRAC encara a experimentação. Numa realidade industrial onde a precisão e o rigor são fundamentais, experimentar não significa comprometer a qualidade, mas procurar continuamente novas formas de fazer melhor. A empresa defende uma cultura onde as equipas são chamadas a participar, questionar processos e encontrar oportunidades de melhoria.
“Acreditamos na melhoria contínua. Incentivamos as equipas a questionar processos estabelecidos, testar novas abordagens e propor soluções diferentes sempre que identificam oportunidades de melhoria”, salienta.
/ / Nuno Vieira - NOBRAC
RELAÇÃO COM O ERRO
Uma das diferenças que pode marcar a cultura das startups está precisamente na relação com o erro. Se em algumas organizações mais tradicionais o erro pode ser encarado apenas como uma falha, empresas com uma cultura mais experimental procuram perceber o que ele pode ensinar. Na NOBRAC, essa distinção é considerada fundamental.
“Distinguimos claramente o erro resultante da negligência daquele que surge no contexto da aprendizagem e da inovação”, sublinha o responsável. Quando algo não acontece como o previsto, a prioridade passa por compreender as causas
e transformar essa experiência em conhecimento para o futuro. “Procuramos compreender as causas, retirar ensinamentos e implementar medidas que evitem a repetição da situação”, enfatiza.
A velocidade é, no entanto, apenas uma parte do desafio. Crescer rapidamente sem comprometer a consistência é uma preocupação transversal às empresas industriais, especialmente quando a confiança dos clientes depende da capacidade de cumprir aquilo que é prometido.
Nesta startup, o crescimento é encarado como um processo que tem de ser equilibrado. “O crescimento tem de ser sustentável”, esclarece, acrescentando que “procuramos crescer ao ritmo que nos permita manter os padrões de qualidade que os clientes esperam de nós”. É que, sublinha, numa indústria onde a relação de confiança é construída com base em resultados, “temos de ter consistência, credibilidade e capacidade de cumprir aquilo a que nos propomos”.
A NOBRAC vê neste relacionamento com as empresas já consolidadas uma oportunidade de aprendizagem mútua. No entender de Nuno Vieira, a indústria tradicional, nomeadamente sectores como o dos moldes, tem uma experiência acumulada
e um conhecimento técnico que representam uma enorme vantagem competitiva. O desafio está em juntar essa maturidade com algumas características das empresas mais jovens.
“Reconhecemos que sectores como a indústria de moldes possuem um conhecimento técnico e uma disciplina operacional extraordinários”, refere. Mas acrescenta que há práticas das startups que podem ser incorporadas pelas organizações mais experientes, como “a proximidade entre equipas, a redução da burocracia desnecessária, a rapidez na tomada de decisão e uma cultura de melhoria contínua”. Estas, sustenta, “podem trazer benefícios significativos à indústria”.
No entender do responsável, o caminho deverá passar por substituir menos os modelos existentes e aumentar a capacidade de combinar forças. A experiência e o conhecimento acumulados pelas empresas industriais tradicionais podem ganhar uma nova dinâmica quando aliados a uma cultura mais ágil, capaz de testar, aprender e adaptar-se rapidamente. E, defende, num mercado cada vez mais exigente, a capacidade de mudar pode ser tão importante como a capacidade de produzir. DESTAQUES/
INOVAÇÃO
O QUE AS EMPRESAS CONCEBEM DE FORMA SINGULAR E INOVADORA
AVALIAÇÃO EXPERIMENTAL DO COMPORTAMENTO DE MATERIAIS TERMOPLÁSTICOS EM TERMOFORMAÇÃO ATRAVÉS DE MOLDE MULTIFUNCIONAL DE VALIDAÇÃO
CR INOVE APROXIMA EMPRESAS DA INOVAÇÃO: O DESAFIO EXISTE E A RESPOSTA PODE ESTAR NO CONHECIMENTO CIENTÍFICO
“AS EMPRESAS VÊM TER CONNOSCO PORQUE TÊM UMA IDEIA DE PROJETO OU UM PROBLEMA PARA RESOLVER”
HEMPVALUE: CÂNHAMO INDUSTRIAL IMPULSIONA NOVOS BIOMATERIAIS PARA EMBALAGEM E IMPRESSÃO 3D
1 PIEP- Pólo de Inovação em Engenharia de Polímeros |2 ZØR Thermal
A termoformação de materiais termoplásticos continua a ser um processo amplamente utilizado na produção de componentes técnicos e soluções de embalagem, pela sua versatilidade, baixo custo relativo e elevada produtividade. No entanto, o desempenho final das peças termoformadas depende fortemente da relação entre geometria do molde, o comportamento do material e as condições de processamento, sendo particularmente crítico em regiões de elevada profundidade, zonas em que a folha termoformada é sujeita a elevadas taxas de estiramento. Nestes casos, o comportamento da folha termoformada é condicionado pela deformação localizada, originando variações de grande amplitude da espessura ao longo da peça. Tipicamente, nas zonas de maior restrição geométrica a espessura da peça termoformada será muito baixa, o que pode conduzir a variabilidade dimensional e defeitos nos produtos.
No âmbito do PSS11 - ZOR-ISTS, Intelligent Sustainable Fishery Transport System da Agenda Mobilizadora Embalagem do Futuro, foi realizado um estudo experimental com o objetivo de avaliar o comportamento de diferentes materiais termoplásticos em condições representativas de aplicação industrial. Para isso, foi concebido um molde experimental de validação, com diferentes módulos geométricos, permitindo induzir diferentes níveis de deformação, desde transições suaves até condições críticas de estiramento localizado. Foram avaliados materiais amplamente utilizados em termoformação, nomeadamente poliestireno de alto impacto (HIPS), poliestireno (PS), polipropileno (PP), polietileno tereftalato (PET) e ácido poliláctico (PLA), com espessuras compreendidas entre 0,375 mm e 2 mm, submetidos a condições de aquecimento ajustadas à respetiva janela térmica de conformação. Contudo, a seleção dos materiais termoformados deve considerar não só o comportamento durante o processamento, mas sobretudo o desempenho em utilização e os requisitos da aplicação final. O HIPS e o PS destacam-se pelo desempenho mecânico e baixo custo, embora apresentem limitações ao nível da barreira a gases e da sustentabilidade. O PP apresenta boa resistência química e baixa densidade, com desempenho intermédio em termos de propriedades barreira. Por outro lado, o PET evidencia melhores propriedades barreira e estabilidade térmica e o PLA, apesar da sua origem biobased, apresenta limitações em resistência térmica e propriedades de barreira.
O processo experimental baseou-se na termoformação por vácuo, iniciando com o aquecimento de folhas termoplásticas até à respetiva temperatura de amolecimento, seguido de conformação no molde por vácuo e posterior arrefecimento da peça sob restrição geométrica antes da desmoldação. O molde desenvolvido integra dois módulos geométricos principais (Figura 1), concebidos para simular diferentes condições de complexidade geométrica de componentes, particularmente com zonas de elevada razão de estiramento (draw ratio). Estes incluem um com relevos cilíndricos com variação de altura e raio e uma geometria funcional complexa representando um logótipo técnico com zonas macho e fêmea com transições curvas.
Figura 1. Módulo de termoformação utilizado no estudo: A) Módulo 1 - Relevos cilíndricos com raios de curvatura de 2, 3 e 4 mm e alturas de 10, 15 e 20 mm), representando diferentes níveis de estiramento localizado. B) Módulo 2 - Geometria funcional com transições curvas (raios de curvatura ≥ 1 mm), integrando o logótipo “PIEP” com zonas macho e fêmea e diferentes profundidades (5, 7 e 20 mm), representando diferentes níveis de complexidades geométricas.
Os resultados evidenciaram uma forte dependência do comportamento do material relativamente à geometria e ao nível de deformação imposto (profundidade da conformação). Por um lado, verificou-se que geometrias com transições suaves promovem uma distribuição de espessura mais homogénea. Por outro lado, cavidades profundas e regiões confinadas, originam concentrações significativas de deformação, resultando em formação de uma película fina e residual e, em alguns casos, em perda de definição geométrica. Entre os materiais estudados, o PET destacou-se pelo melhor desempenho, com estabilidade dimensional e boa capacidade de reprodução geométrica mesmo
em geometrias complexas. O HIPS demonstrou igualmente um bom comportamento com boa conformação. O PLA revelou elevada capacidade de reprodução geométrica, embora com tendência para redução extrema da espessura em zonas de elevada exigência de deformação, associada à sua baixa temperatura de transição vítrea (Tg), o que o torna um material termicamente mais sensível. Já o PP apresentou limitações associadas à contração térmica durante arrefecimento, com impacto direto na estabilidade dimensional e na desmoldação, sobretudo em geometrias profundas e com baixos ângulos de saída. O PS, por sua vez, revelou comportamento frágil nas condições testadas, com tendência para partir durante a desmoldação.
Figura 2. Exemplos de peças termoformadas obtidas no estudo: A) Módulo 1 em PP com grelha de referência, utilizados para avaliação da contração e distribuição da deformação; B) Módulo 2 em PET para visualização da formação da película fina de material em regiões de elevado estiramento (letra “P”).
A análise da razão de estiramento (draw ratio - DR) permitiu quantificar a deformação em zonas críticas, evidenciando valores significativamente superiores em cavidades profundas e regiões confinadas, particularmente em geometrias complexas, conforme Tabela 1. Verificou-se que a razão de estiramento aumenta de forma significativa com a profundidade e a complexidade geométrica, conduzindo a afinamento localizado (menor espessura) mais acentuado.
Tabela 1. Razão de estiramento (DR) obtida nos módulos testados, correspondente à razão entre a espessura inicial e a espessura mínima final obtida, na zona crítica de estiramento.
Assim, a geometria do molde revelou-se um dos principais fatores que influenciam a deformação do material durante a termoformação, condicionando a distribuição de espessura e as dimensões das peças. Os resultados mostraram que o PET e o HIPS apresentam melhor desempenho para processos de termoformação, enquanto o PLA, o PP e o PS revelaram limitações específicas associadas a redução de espessura (formação de película fina), contração térmica e fratura na desmoldação, respetivamente. O molde desenvolvido constitui uma ferramenta experimental para avaliação comparativa do comportamento de materiais termoplásticos sob diferentes condições de deformação, permitindo apoiar o desenvolvimento e otimização na produção de componentes termoformados.
AGRADECIMENTOS
Trabalho realizado no âmbito do projeto Embalagem do Futuro®, Agenda Mobilizadora para a Inovação Empresarial, projeto de investimento nº 59, financiado pelo PRR, NextGenerationEU.
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O DESAFIO EXISTE E A RESPOSTA
PODE ESTAR NO CONHECIMENTO CIENTÍFICO
* Revista Molde
A sua empresa tem um desafio específico, uma necessidade tecnológica ou um problema para o qual ainda não encontrou resposta no mercado? E não tem disponibilidade, recursos humanos ou tempo para procurar a solução certa junto do sistema científico e tecnológico? O CR INOVE pode fazer esse caminho consigo. O programa, criado pela Comissão de Coordenação e Desenvolvimento Regional do Centro (CCDRC), identifica a necessidade da empresa, procura a resposta adequada e aproxima-a dos investigadores, centros de conhecimento e entidades mais capacitadas para transformar um constrangimento numa oportunidade de inovação. E tudo isto sem custos para as empresas.
A inovação nem sempre começa com uma grande ideia. Muitas vezes, nasce de um problema concreto do dia a dia das empresas: um processo que precisa de ser otimizado, um desperdício que é necessário reduzir, um novo produto que exige conhecimento especializado, uma tecnologia que pode fazer a diferença na competitividade do negócio. Mas, para muitas empresas, sobretudo de sectores industriais altamente especializados, chegar ao parceiro certo dentro do sistema científico e tecnológico pode ser um caminho difícil, por falta de tempo, recursos ou de informação.
É precisamente para responder a esta realidade que existe o CR INOVE (Catalisador Regional de Inovação da Região Centro), um programa da Comissão de Coordenação e Desenvolvimento Regional do Centro (CCDR Centro) criado para aproximar as empresas da Região Centro do conhecimento, da tecnologia e das competências existentes no território.
O objetivo é simples: ajudar cada empresa a encontrar a resposta mais adequada aos seus desafios, criando pontes com universidades, centros de investigação e outras entidades do Sistema Científico e Tecnológico. O CR INOVE não substitui a capacidade das empresas de inovar; facilita o acesso ao conhecimento que pode acelerar esse processo.
Helena Silva*
Na região de Leiria, as empresas contam com uma equipa dedicada, integrada numa rede regional que cobre as oito sub-regiões da Região Centro: Aveiro, Leiria, Coimbra, Pinhal Interior, Beira Interior, Médio Tejo, Oeste e Viseu. Em cada uma destas áreas existe um pivot e um dinamizador, profissionais experientes e motivados, que trabalham em proximidade, parceria e complementaridade para garantir que nenhuma necessidade empresarial fica sem resposta. A assegurar isso mesmo está a rede de parceiros deste programa: associações empresariais, universidades, politécnicos, centros tecnológicos e de inovação, incubadoras de empresas e as CIM de cada uma das oito sub-regiões.
LIGAÇÃO CERTA
“As empresas não precisam de começar este processo de inovação a partir do zero. Muitas vezes a solução já existe, está a ser desenvolvida ou já foi testada no sistema científico e tecnológico, mas falta fazer a ligação certa. É esse trabalho de aproximação que fazemos”, explica a equipa do CR INOVE.
Além da identificação das necessidades concretas das empresas, o programa dispõe de um portefólio de tecnologias desenvolvidas por entidades do Sistema Científico e Tecnológico, que podem responder a diferentes desafios empresariais em áreas diversas. Esta base de conhecimento permite acelerar processos, aproximar competências e encontrar soluções mais rapidamente.
Desde 2023, o CR INOVE já apoiou 696 empresas da Região Centro, identificou 141 tecnologias em diferentes áreas de atividade, promoveu 79 parcerias entre empresas e entidades do Sistema Científico e Tecnológico e acompanhou 181 desafios e necessidades colocados diretamente pelas empresas.
A missão do programa passa por tornar a inovação mais acessível, reduzindo barreiras e criando ligações que gerem valor real para os negócios. Para as empresas que enfrentam desafios tecnológicos, produtivos ou de diferenciação, o primeiro passo pode ser simples: partilhar o problema. O CR INOVE ajuda a encontrar quem tem a resposta.
email: helena.silva.crinove@ccdrc.pt
“AS
EMPRESAS VÊM TER CONNOSCO PORQUE TÊM UMA IDEIA DE PROJETO OU UM PROBLEMA PARA RESOLVER”
O Centro para o Desenvolvimento Rápido e Sustentado de Produto (CDRSP), do IPL, reforça, cada vez mais, o seu papel como parceiro tecnológico da indústria e apoia as empresas a transformar desafios em inovação.
A sustentabilidade, a otimização de processos, os novos materiais, o fabrico aditivo e, cada vez mais, a inteligência artificial estão a levar um número crescente de empresas a procurar o Centro para o Desenvolvimento Rápido e Sustentado do Produto (CDRSP), unidade de investigação do Instituto Politécnico de Leiria. Com mais de uma centena de investigadores e colaboradores envolvidos em projetos de I&D, o centro afirma-se hoje como um dos principais parceiros tecnológicos das empresas da região, incluindo um número significativo de empresas da indústria de moldes.
Segundo Rui Ruben, diretor do CDRSP desde janeiro de 2024, a procura por parte do tecido empresarial “tem sido constante e crescente”. Muitas empresas chegam através do programa CR Inove (da CCDRC) ou por recomendação de outras organizações que já colaboraram com o centro, procurando respostas para desafios concretos de competitividade, sustentabilidade ou desenvolvimento de novos produtos.
O contacto das empresas com o CDRSP acontece praticamente todas as semanas. E não se limita aos concelhos tradicionalmente associados à atividade industrial da região. A procura é transversal a diferentes sectores de atividade, abrangendo empresas de vários pontos da região (e até do país). Ainda assim, a indústria de moldes assume um papel particularmente relevante na atividade do centro. “Há bastantes empresas do sector dos moldes a trabalhar connosco. Temos vários projetos em curso e muito numa lógica de encontrar soluções para aumentar a competitividade das empresas”, refere Rui Ruben.
SUSTENTABILIDADE
Entre os desafios que mais frequentemente chegam ao CDRSP, a sustentabilidade destaca-se claramente. O aumento dos custos associados à gestão de resíduos e a crescente pressão para melhorar o desempenho ambiental das operações estão a levar muitas empresas a procurar novas soluções para valorização de materiais e economia circular.
/ / Rui Ruben - CDRSP
“A sustentabilidade tem sido a questão que mais leva as empresas a recorrer a nós. O ‘desperdício’ que as empresas produzem começa a ser um problema porque o custo das soluções está mais elevado e, em alguns casos, não faz grande sentido porque alguns dos materiais podem ser reutilizados”, acentua Rui Ruben. Muitas das solicitações recebidas passam precisamente pela procura de formas de reaproveitar resíduos ou transformar subprodutos em novas matérias-primas, criando simultaneamente valor económico e ambiental.
Em paralelo, surgem também pedidos relacionados com eficiência energética, otimização de processos produtivos e desenvolvimento de novos produtos. “As empresas têm, muitas vezes, uma ideia para um novo produto, mas não sabem exatamente como o podem executar. Temos vários pedidos desse tipo. Muitas vezes estão ligados à sustentabilidade, mas não só”, esclarece.
Nem sempre as respostas surgem de imediato. Mas a capacidade de trabalhar numa perspetiva de médio e longo prazo tem permitido construir soluções progressivamente mais robustas. “Em alguns casos, conseguimos encontrar soluções rapidamente. Noutros, demoramos um pouco mais. Mas acabamos por conseguir desenvolver e trabalhar soluções a longo prazo”, explica, adiantando que esta abordagem tem contribuído para uma relação cada vez mais próxima entre investigação e indústria, com empresas disponíveis para participar em projetos estratégicos que ultrapassam a resolução imediata de um problema.
Esta dinâmica já permitiu, inclusivamente, elevar projetos locais a uma dimensão internacional. “Já aconteceu e esperamos que aconteça cada vez mais. Tivemos, por exemplo, um projeto ligado à sustentabilidade no sector da pesca que escalámos para uma candidatura europeia. Trabalhámos com entidades europeias de diferentes dimensões e esperamos que aconteça o mesmo noutros projetos”, conta.
FABRICO ADITIVO
Uma área que define a identidade do centro é o fabrico aditivo. Ao longo dos anos, o CDRSP construiu e consolidou competências que abrangem praticamente todos os materiais utilizados neste domínio tecnológico, desde polímeros, metais e cerâmicos até vidro, cimento e materiais híbridos.
“O nosso foco é o fabrico aditivo. Trabalhamos desde aplicações biomédicas até ao big print, passando por vidro, polímeros, cerâmicos, metais e até misturas de materiais. É uma área que está no centro de praticamente tudo o que fazemos”, enfatiza, acrescentando que, nos últimos anos, o centro tem vindo também a reforçar as suas competências na área da modelação computacional dos processos de fabrico aditivo, com o objetivo de desenvolver gémeos digitais (digital twins) capazes de reproduzir virtualmente os processos produtivos. “Estamos a criar mecanismos computacionais para estudar melhor o processo e chegar aos digital twins do fabrico aditivo. É uma área que nos interessa muito”, afirma.
Outra aposta crescente passa pela avaliação do ciclo de vida dos produtos, desenvolvida em colaboração com investigadores da Escola Superior de Tecnologia e Gestão (ESTG). “É necessário avaliar todo o ciclo de vida para perceber se uma solução é efetivamente sustentável”, explica.
A investigação em novos materiais continua igualmente a ocupar um espaço central na atividade do Centro. Mais do que desenvolver materiais completamente inéditos, o trabalho passa, muitas vezes, pela adaptação e combinação de recursos existentes para aplicações inovadoras em fabrico aditivo. “Misturas com cortiça, restos de materiais, algas combinadas com polímeros... São alguns dos produtos que vamos trabalhando e que têm sido o nosso foco”, adianta.
Para a indústria de moldes, alguns dos projetos desenvolvidos no âmbito das agendas mobilizadoras do PRR apresentam especial interesse. Entre eles, salienta, estão projetos como o ‘Bioshoes4all’, que, apesar de orientado para o sector do calçado, inclui o desenvolvimento de novas tecnologias e materiais sustentáveis para processos de injeção. “É uma tecnologia que interessa claramente à indústria de moldes. Embora esteja muito ligada ao sector do calçado, as tecnologias acabam por ser transversais e integrava empresas de moldes”, sustenta.
A inteligência artificial é outra das áreas que começa a ganhar espaço dentro do Centro. A sua utilização está atualmente associada sobretudo à modelação computacional dos processos produtivos e à análise de novos materiais, particularmente quando se trata de misturas inovadoras cujo comportamento é difícil de prever.
Para Rui Ruben, a adoção desta tecnologia pelas empresas será inevitável. “As empresas vão ter de mudar. Algumas já o fizeram, mas quem ainda não começou vai ter de pensar nisso”, adverte, considerando que “a Inteligência Artificial pode tornar as empresas mais competitivas”.
Num contexto industrial onde o erro tem frequentemente um custo elevado, o diretor do CDRSP considera que os centros de investigação desempenham um papel fundamental ao absorver parte desse risco. “O erro faz parte. Temos de assumir que faz parte. Para as empresas é mais complicado porque existe um custo financeiro associado”, defende. É precisamente aí, no seu entender, que a colaboração com entidades de investigação ganha relevância. “Os projetos com as empresas têm essa vantagem: nós absorvemos a tentativa e erro. As empresas podem colocar essa componente em nós e acabam por beneficiar dos resultados”, esclarece.
LIGAÇÃO ÀS EMPRESAS
Atualmente, o CDRSP envolve mais de 100 investigadores, bolseiros e colaboradores, dos quais 19 são investigadores integrados e seis desempenham funções técnicas permanentes. Em paralelo, mantém entre 40 e 50 projetos ativos.
“Entre 80% e 85% dos projetos são desenvolvidos com empresas. E a grande maioria surge de necessidades reais que nos são apresentadas diretamente pelas próprias empresas”, destaca. No total, mais de uma centena de empresas mantém, atualmente, uma interação direta com o Centro através de projetos de investigação, prestação de serviços, testes laboratoriais ou desenvolvimento tecnológico. “Muitas são da região, mas trabalhamos com empresas de vários pontos do país. Basta que exista interesse mútuo e que o trabalho faça sentido para ambas as partes”, diz.
Quando uma determinada necessidade não encontra resposta dentro das competências do CDRSP, o encaminhamento para outros centros de investigação do Instituto Politécnico de Leiria faz parte do processo, de forma que a solução seja encontrada e colocada ao serviço da indústria.
A futura transformação do Instituto Politécnico de Leiria em Universidade é vista pelo diretor como uma oportunidade para reforçar a notoriedade da instituição junto de parceiros externos. Embora não preveja alterações significativas no funcionamento diário do Centro, Rui Ruben acredita que a nova designação poderá abrir portas a novas colaborações.
“Estou muito contente com a mudança. Não tanto pelo funcionamento do dia-a-dia, mas pela visibilidade que isso traz. Somos muito conhecidos na região e temos projetos europeus, mas ser universidade poderá permitir-nos chegar ainda mais longe e atrair mais parceiros internacionais”, explica.
Num momento em que as empresas enfrentam desafios crescentes ligados à competitividade, sustentabilidade e transformação digital, o CDRSP procura afirmar-se como uma ponte entre a investigação e a indústria, demonstrando que a inovação não é um conceito distante da realidade empresarial, mas uma ferramenta concreta para criar valor, desenvolver produtos e preparar o futuro, conclui.
/ / Rui Ruben - CDRSP
HEMPVALUE: CÂNHAMO INDUSTRIAL IMPULSIONA NOVOS BIOMATERIAIS PARA EMBALAGEM E IMPRESSÃO 3D
O cânhamo industrial está a regressar ao centro das atenções como uma das matérias-primas renováveis com maior potencial para apoiar a transição para uma economia mais sustentável, circular e de baixo carbono. É neste contexto que surge o projeto HEMPVALUE – Inovação e Sustentabilidade no Setor do Cânhamo Industrial, uma iniciativa cofinanciada pelo Programa Interreg VI-A Espanha–Portugal (POCTEP) 2021-2027, que reúne entidades de investigação e desenvolvimento da região EUROACE (Centro de Portugal, Alentejo e Extremadura) com o objetivo de valorizar toda a cadeia de valor do cânhamo industrial.
O consórcio é coordenado pelo CICYTEX (Centro de Investigaciones Científicas y Tecnológicas de Extremadura) e integra ainda o CTAEX (Centro Tecnológico Nacional Agroalimentario de Extremadura), o INTROMAC (Instituto Tecnológico de Rocas Ornamentales y Materiales de Construcción), o ITeCons (Instituto de Investigação e Desenvolvimento Tecnológico para a Construção, Energia, Ambiente e Sustentabilidade), o Instituto Politécnico de Portalegre, o Instituto Politécnico de Leiria e o CENTIMFE, reunindo competências complementares nas áreas da agricultura, alimentação, materiais, construção, energia e transformação industrial.
Com uma duração de 36 meses, entre janeiro de 2026 e dezembro de 2028, o projeto pretende criar as bases científicas e tecnológicas necessárias para reintroduzir e consolidar o cultivo do cânhamo industrial na região,
promovendo simultaneamente o desenvolvimento de novos produtos e aplicações de elevado valor acrescentado.
O investimento global ultrapassa os 1,35 milhões de euros, envolvendo centros tecnológicos, institutos de investigação e instituições de ensino superior de Portugal e Espanha.
UMA ABORDAGEM INTEGRADA DA CADEIA DE VALOR
Ao contrário de iniciativas focadas exclusivamente na produção agrícola, o HEMPVALUE adota uma abordagem integrada, abrangendo desde o cultivo e caracterização agronómica de diferentes variedades de cânhamo até à valorização dos seus componentes para aplicações industriais, alimentares e energéticas.
O projeto contempla quatro grandes áreas de investigação:
•Avaliação agronómica de variedades de cânhamo adaptadas às condições da região EUROACE;
•Desenvolvimento de biomateriais ebioplásticos para aplicações industriais;
•Desenvolvimento de novos ingredientes para alimentação humana e animal;
•Valorização energética dos subprodutos resultantes do processamento da planta.
Esta visão de aproveitamento integral da planta permite maximizar a utilização dos recursos disponíveis e reforçar os princípios da bioeconomia circular.
As diferentes atividades do projeto refletem a complementaridade das competências dos parceiros envolvidos. O consórcio reúne entidades de investigação, centros tecnológicos e instituições de ensino superior de Portugal e Espanha, abrangendo áreas como a agricultura, alimentação, materiais, construção, energia e transformação industrial. Esta colaboração permite desenvolver uma abordagem integrada ao cânhamo industrial, desde o cultivo até à valorização dos seus produtos e subprodutos.
O PAPEL DO CENTIMFE
O CENTIMFE participa no projeto como beneficiário, e a sua principal contribuição centra-se na Atividade 2 –Aproveitamento do carácter polimérico do cânhamo em diferentes setores industriais, assumindo a liderança da ação
A2.2 – Obtenção de biomateriais para utilização nos setores da embalagem, embalamento e impressão 3D.
Esta atividade procura explorar o potencial da fibra de cânhamo como reforço natural para o desenvolvimento de novos materiais sustentáveis, capazes de substituir parcialmente matérias-primas de origem fóssil atualmente utilizadas em diversas aplicações industriais.
Esta atividade é desenvolvida em estreita colaboração com os restantes parceiros da Atividade 2, nomeadamente o INTROMAC e o Instituto Politécnico de Leiria, contribuindo para a investigação e caracterização de novas formulações de biomateriais e bioplásticos.
Os trabalhos desenvolvidos pelo CENTIMFE irão incidir na formulação, processamento e caracterização de diferentes compósitos e bioplásticos reforçados com fibras de cânhamo, avaliando propriedades mecânicas, térmicas e de processabilidade, bem como o seu potencial para aplicações em embalagem sustentável e fabrico aditivo.
NOVOS MATERIAIS PARA EMBALAGEM SUSTENTÁVEL
Uma das vertentes mais relevantes do projeto consiste no desenvolvimento de soluções de embalagem mais sustentáveis, recorrendo a combinações de fibra de cânhamo, cartão reciclado e bioplásticos.
Estas soluções poderão contribuir para a redução da utilização de plásticos convencionais, promovendo simultaneamente a incorporação de matérias-primas renováveis e biodegradáveis. O desenvolvimento destes materiais enquadra-se nas atuais exigências europeias relacionadas com a economia circular, redução de resíduos e diminuição da pegada carbónica dos produtos.
O objetivo é demonstrar que resíduos e subprodutos agrícolas podem ser transformados em materiais funcionais e competitivos para utilização em setores industriais exigentes
CÂNHAMO E IMPRESSÃO 3D
Outra das áreas de elevado potencial exploradas no projeto é a utilização da fibra de cânhamo no desenvolvimento de materiais para impressão 3D.
O fabrico aditivo tem vindo a assumir um papel crescente na produção de protótipos, ferramentas, componentes personalizados e pequenas séries de produção. Contudo, a maioria dos materiais atualmente utilizados continua a ter origem petroquímica.
Através do desenvolvimento de filamentos e compostos reforçados com fibras naturais, o HEMPVALUE pretende contribuir para a criação de soluções mais sustentáveis para impressão 3D, combinando desempenho técnico, redução do impacto ambiental e valorização de recursos renováveis.
A experiência do CENTIMFE nas áreas do fabrico aditivo, desenvolvimento de materiais e caracterização de polímeros constitui um fator determinante para o sucesso desta atividade.
UM CONTRIBUTO PARA A
BIOECONOMIA
DA REGIÃO EUROACE
Para além do desenvolvimento tecnológico, o HEMPVALUE pretende criar condições para o aparecimento de novas cadeias de valor associadas ao cânhamo industrial na região transfronteiriça Portugal–Espanha.
A cultura apresenta diversas vantagens agronómicas e ambientais, incluindo elevada capacidade de captura de CO2 reduzida necessidade de fitofármacos, melhoria da estrutura dos solos e potencial integração em sistemas de rotação agrícola. Simultaneamente, a possibilidade de transformar localmente a biomassa em produtos alimentares, biomateriais, biocombustíveis e materiais de construção pode gerar novas oportunidades económicas para agricultores, empresas e indústrias da região.
Ao promover a colaboração entre centros tecnológicos, universidades e entidades de investigação, o projeto contribuirá para reforçar a capacidade de inovação da região EUROACE e acelerar a transferência de conhecimento para o tecido empresarial.
PERSPETIVAS FUTURAS
O crescente interesse europeu por matérias-primas renováveis, materiais bio-base e processos produtivos mais sustentáveis cria um contexto particularmente favorável para iniciativas como o HEMPVALUE.
Através da combinação de investigação agronómica, desenvolvimento de materiais avançados e valorização integral da biomassa, o projeto pretende demonstrar que o cânhamo industrial pode assumir um papel relevante na transição para uma economia mais verde, circular e resiliente.
Para o CENTIMFE, esta participação representa mais uma oportunidade para reforçar as suas competências nas áreas dos biomateriais, economia circular e fabrico aditivo sustentável, contribuindo para o desenvolvimento de soluções inovadoras que respondam aos desafios ambientais e industriais do futuro.
PRODUTIVIDADE 5.0 NA INDÚSTRIA: PESSOAS, PROCESSOS E TECNOLOGIA RUMO À EXCELÊNCIA OPERACIONAL
PESSOAS, PROCESSOS E TECNOLOGIA RUMO À EXCELÊNCIA OPERACIONAL
Armando Bastos* * Consultor
A indústria de moldes portuguesa é, há décadas, um dos setores mais sofisticados, exportadores e tecnologicamente avançados do país. A sua reputação internacional assenta na precisão, na capacidade de resposta e na flexibilidade técnica. Contudo, o contexto competitivo global alterou-se de forma profunda e irreversível. A pressão asiática, a exigência crescente dos clientes, a volatilidade das cadeias de abastecimento, a digitalização acelerada e a escassez de talento especializado criaram um ambiente onde a produtividade deixou de ser apenas um indicador económico para se tornar um imperativo estratégico.
Hoje, produtividade significa muito mais do que produzir mais em menos tempo. Significa reduzir variabilidade, aumentar previsibilidade, melhorar qualidade, encurtar lead times, eliminar desperdícios e criar condições para que as pessoas aprendam e melhorem continuamente. A produtividade é, portanto, o reflexo da maturidade organizacional. E é precisamente por isso que a indústria de moldes enfrenta o desafio de se reinventar.
Este artigo defende que a reinvenção da indústria de moldes exige um alinhamento profundo entre Pessoas, Processos e Tecnologia, sustentado por uma filosofia Lean robusta, por pilares de melhoria contínua e desenvolvimento humano, e por uma postura organizacional inspirada nas empresas startup: ágeis, experimentais e orientadas à aprendizagem.
A combinação destes elementos constitui o caminho mais sólido para uma produtividade elevada e sustentável, condição indispensável para competir num mercado global em rápida mutação.
A INDÚSTRIA DE MOLDES EM RUTURA: PORQUE É NECESSÁRIO REINVENTAR?
A indústria de moldes vive hoje uma tensão estrutural entre a sua herança de excelência técnica e a necessidade de responder a um ambiente competitivo radicalmente diferente. Os clientes exigem prazos mais curtos, preços mais competitivos, maior complexidade técnica e uma integração digital cada vez mais profunda. Ao mesmo tempo, a escassez de mão de obra qualificada e a saída de profissionais experientes criam um risco real de perda de conhecimento crítico.
Neste cenário, a produtividade tornou-se o principal fator de diferenciação. Não se trata de trabalhar mais horas, mas de trabalhar melhor, com menos desperdício, menos retrabalho, menos variabilidade e maior fluidez entre engenharia, maquinação, montagem e tryout. A produtividade é hoje
o espelho da capacidade de uma empresa transformar conhecimento em valor.
Apesar da sua maturidade técnica, muitas empresas continuam a operar com processos altamente dependentes de conhecimento tácito, com fluxos de informação fragmentados e com uma cultura organizacional que nem sempre favorece a aprendizagem estruturada. A consequência é conhecida: lead times imprevisíveis, retrabalho dispendioso, desperdícios ocultos e dificuldade em escalar operações.
A reinvenção não é, portanto, uma opção estratégica; é uma necessidade existencial. E essa reinvenção começa na forma como as empresas pensam, organizam e desenvolvem o seu trabalho, colocando a produtividade como resultado natural de um sistema bem desenhado.
A
TRILOGIA ESTRATÉGICA: PESSOAS, PROCESSOS
E TECNOLOGIA COMO FUNDAMENTOS DA PRODUTIVIDADE
A transformação sustentável da indústria de moldes assenta numa trilogia que deve ser tratada como sistema integrado: Pessoas, Processos e Tecnologia. A produtividade emerge precisamente da forma como estes três elementos se articulam.
As Pessoas são o núcleo da indústria. A produção de moldes é intensiva em conhecimento, criatividade e capacidade de resolução de problemas. A produtividade depende diretamente da autonomia, da polivalência, da capacidade de análise e da cultura de melhoria das equipas. Empresas que não desenvolvem pessoas tornam-se reféns da variabilidade e da dependência de especialistas.
Os Processos são o esqueleto da organização. Sem processos estáveis, padronizados e visualmente controlados, a variabilidade aumenta, a qualidade degrada-se e a produtividade cai. A ausência de standard work é um dos maiores entraves à escalabilidade e à previsibilidade operacional.
A Tecnologia, por sua vez, deve ser vista como acelerador — nunca como substituto — de processos bem definidos. A digitalização, os sistemas MES, a automação, o CAD/ CAM avançado ou a análise de dados só criam valor quando integrados em fluxos estáveis. Caso contrário, amplificam o caos.
A produtividade é, portanto, um resultado sistémico: emerge quando pessoas competentes trabalham em processos estáveis suportados por tecnologia adequada.
PADRÃO, MELHORIA FOCADA E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: OS PILARES DA PRODUTIVIDADE SUSTENTÁVEL
A produtividade sustentável constrói-se sobre três pilares fundamentais: padrão, melhoria focada e desenvolvimento de pessoas.
O padrão (standard work) é a base da previsibilidade. Não se trata de engessar a criatividade, mas de criar uma referência comum que permita aprender, comparar, melhorar e escalar. Sem padrão, não há previsibilidade; sem previsibilidade, não há produtividade. Na indústria de moldes, o padrão aplica-se ao processo: métodos de setup, rotinas de controlo, fluxos de informação, critérios de qualidade, práticas de manutenção.
A melhoria focada é o motor da produtividade. A resolução estruturada de problemas, o pensamento A3, o kaizen diário e a eliminação sistemática de desperdícios permitem reduzir variabilidade, encurtar lead times e aumentar fiabilidade. A produtividade cresce quando os problemas deixam de ser apagados e passam a ser resolvidos na origem.
O desenvolvimento de pessoas é o elemento que transforma ferramentas em cultura. Empresas que investem em formação, coaching, polivalência e autonomia criam equipas capazes de resolver problemas, inovar e sustentar a mudança. A produtividade depende diretamente da capacidade das pessoas aprenderem e melhorarem continuamente.
A FILOSOFIA LEAN COMO SISTEMA OPERATIVO DA PRODUTIVIDADE MODERNA
A filosofia Lean oferece o quadro conceptual mais robusto para integrar pessoas, processos e tecnologia. Não é um conjunto de ferramentas, mas um sistema operativo de gestão que orienta a organização para o fluxo, a qualidade na origem, a eliminação de desperdícios e o respeito pelas pessoas.
Os seus pilares — Just-in-Time, Jidoka, Kaizen e Respeito pelas Pessoas — respondem diretamente aos desafios da indústria de moldes. O Lean aumenta a produtividade não pela intensificação do trabalho, mas pela eliminação sistemática de desperdícios que consomem tempo, energia e recursos.
O Lean é particularmente eficaz em ambientes de alta variabilidade, como a produção de moldes, porque cria estabilidade onde antes havia incerteza. A sua força reside na disciplina diária: reuniões de alinhamento, gestão visual, resolução estruturada de problemas, normalização de boas práticas e liderança de proximidade.
A produtividade, neste contexto, é consequência natural de um sistema Lean bem implementado.
Excelência Operacional: O Destino das Empresas que Querem Liderar pela Produtividade
A excelência operacional (OPEX) representa a capacidade de uma organização entregar valor de forma consistente, previsível e eficiente. Na indústria de moldes, a excelência operacional traduz-se em produtividade elevada e sustentável, medida não apenas em output, mas em fiabilidade, qualidade e lead time.
Os indicadores críticos incluem a taxa de retrabalho, o OEE, o tempo de setup, a eficiência dos fluxos de informação, a maturidade dos processos de engenharia e a estabilidade da produção. A produtividade é, aqui, o reflexo da maturidade operacional.
A digitalização desempenha um papel complementar. Sistemas MES, sensores, dashboards e análise de dados permitem visibilidade em tempo real, tomada de decisão informada e controlo rigoroso. Mas a tecnologia só cria valor quando assenta em processos estáveis e numa cultura de melhoria.
O ESPÍRITO STARTUP: AGILIDADE, EXPERIMENTAÇÃO E PRODUTIVIDADE PELA APRENDIZAGEM
As empresas de moldes podem aprender muito com o espírito das startups. Estas organizações caracterizam-se por ciclos curtos de experimentação, tomada de decisão rápida, foco no cliente, equipas multidisciplinares e tolerância ao erro como mecanismo de aprendizagem.
A produtividade nas organizações ágeis mede-se pela velocidade de aprendizagem, pela rapidez com que testam, corrigem e evoluem. Integrar esta mentalidade na indústria de moldes significa acelerar a engenharia simultânea, reduzir tempos de resposta, testar soluções rapidamente, promover equipas autónomas e fomentar uma cultura onde a melhoria é contínua e natural.
A combinação entre a robustez industrial e a agilidade startup cria organizações resilientes, inovadoras e altamente produtivas.
SÍNTESE: O NOVO MODELO DE EMPRESA DE MOLDES
— PRODUTIVA, ÁGIL E SUSTENTÁVEL
A reinvenção da indústria de moldes exige um novo modelo organizacional, onde:
• as Pessoas são desenvolvidas, envolvidas e capacitadas
•os Processos são estáveis, padronizados e visualmente controlados
• a Tecnologia é integrada de forma inteligente e orientada ao fluxo
• a Filosofia Lean é o ADN da organização
• a Agilidade StartUp é a postura estratégica
• a Excelência Operacional é o destino
• e a Produtividade é o resultado natural deste sistema integrado
As empresas que conseguirem transformar conhecimento tácito em sistemas, talento individual em cultura coletiva e tecnologia em vantagem competitiva sustentável serão as líderes da próxima década. A indústria de moldes portuguesa tem todas as condições para estar na vanguarda — desde que abrace a reinvenção com coragem, disciplina e visão.
ROBOTA-SUDOE - ROBÓTICA, AUTOMAÇÃO E DIGITALIZAÇÃO COMO MOTORES DE
COMPETITIVIDADE E CRESCIMENTO DAS PME
Rui Soares; Bruno Campos; Gilberto Martins; João Carvalho * CENTIMFE
A transformação digital da indústria europeia está a acelerar de forma significativa. A crescente escassez de mão de obra qualificada, a necessidade de melhorar a produtividade, a pressão para aumentar a sustentabilidade e a exigência crescente de melhores condições ergonómicas estão a impulsionar a adoção de soluções de automação inteligente e robótica colaborativa.
No entanto, muitos setores industriais tradicionais continuam a enfrentar dificuldades na implementação de soluções robóticas convencionais. Em ambientes produtivos caracterizados por elevada variabilidade de tarefas, manipulação delicada de produtos, operações semi-artesanais ou interação constante entre operador e máquina, a automação tradicional apresenta frequentemente limitações importantes.
DIN/ISO
Série H160 Co
Compatibilidade total com as normas ISO 6020/2 e DIN 24554. Máxima flexibilidade em manutenção e substituição, com peças e acessórios normalizados.
JARRY Lda
É neste contexto que surge o projeto ROBOTA-SUDOE –“Robótica, Automação e Digitalização como Motores de Competitividade e Crescimento das PME”, financiado pelo programa Interreg Sudoe e coordenado pelo CENTIMFE.
O projeto reúne um consórcio internacional multidisciplinar composto por centros tecnológicos, universidades e empresas de Portugal, Espanha e França, com o objetivo de desenvolver soluções inovadoras de robótica colaborativa, inteligência artificial, perceção multimodal e automação avançada orientadas para as necessidades reais das PME.
Mais do que um projeto de investigação laboratorial, o ROBOTASUDOE assume-se como uma plataforma de demonstração industrial e transferência de tecnologia, procurando aproximar os desenvolvimentos científicos das necessidades concretas do tecido empresarial do espaço SUDOE.
Flow Divider
Série DR
Sincroniza com precisão o movimento de 2 ou 4 cilindros. Pressão até 240 bar em serviço, com secções moduláveis.
Olhal Giratório
Aço de alta performance com WLL at 125 toneladas. Rotação sob carga a 360º , conforme as normas EN 1677-1 e ASME B30.26.
HPS, CREATOR OF HYDRAULIC AND LIFTING POWER
UM CONSÓRCIO INTERNACIONAL COM COMPETÊNCIAS COMPLEMENTARES
O projeto ROBOTA-SUDOE integra parceiros com competências complementares nas áreas da robótica, inteligência artificial, automação, sensores, ergonomia, fabrico aditivo e integração industrial.
O consórcio inclui:
• CENTIMFE – Centro Tecnológico para a Indústria de Moldes, Ferramentas Especiais e Plásticos (Portugal) (Coordenador);
• Universidade da Beira Interior (UBI) (Portugal);
• CERFUNDAO (Portugal);
• AIJU – Instituto Tecnológico do Produto Infantil e Lazer (Espanha);
• JUEMA (Espanha);
• Universidade de Santiago de Compostela / CiTIUS (Espanha);
• Fundación Centro Tecnológico da Carne – CeTeCa (Espanha);
• Clermont Auvergne INP (França);
• CIMES Auvergne-Rhône-Alpes (França).
A complementaridade entre os parceiros constitui um dos aspetos mais relevantes do projeto, permitindo integrar competências científicas avançadas com validação industrial em ambiente real. Esta cooperação transnacional é particularmente importante porque os desafios enfrentados pelos diferentes setores são semelhantes, embora os níveis de conhecimento e especialização tecnológica dos parceiros sejam complementares.
ROBÓTICA COLABORATIVA PARA SETORES INDUSTRIAIS TRADICIONAIS
O projeto centra-se sobretudo em três grandes áreas industriais:
• Agroalimentar e hortofrutícola;
• Processamento e corte de carne;
• Indústria dos brinquedos, plásticos e produtos moldados.
Nestes setores existem tarefas particularmente exigentes do ponto de vista físico e ergonómico, frequentemente difíceis de automatizar utilizando robótica convencional.
O objetivo do ROBOTA-SUDOE passa por desenvolver sistemas robóticos colaborativos capazes de trabalhar diretamente com operadores humanos, aprender tarefas a partir de demonstrações, adaptar automaticamente estratégias de manipulação, manipular objetos delicados ou deformáveis e, simultaneamente, melhorar a ergonomia e a segurança dos postos de trabalho, reduzindo o esforço físico dos operadores e melhorando a produtividade e a flexibilidade industrial.
LIVING LABS E DEMONSTRADORES INDUSTRIAIS
Um dos pilares fundamentais do projeto é a criação de Living Labs e demonstradores industriais, funcionando como plataformas de demonstração tecnológica e transferência de inovação para as PME.
Atualmente, as tecnologias desenvolvidas situam-se entre TRL 5 e TRL 6, correspondendo a sistemas já validados em ambientes relevantes e em fase avançada de demonstração industrial.
MANIPULAÇÃO INTELIGENTE DE FRUTA
A Universidade da Beira Interior (UBI) lidera o desenvolvimento de soluções robóticas colaborativas para manipulação e embalagem de fruta, em estreita colaboração com a CERFUNDAO, entidade que disponibiliza o ambiente industrial real para validação das soluções.
O Living Lab hortofrutícola integra robôs colaborativos, sistemas de visão artificial baseados em Inteligência Artificial, garras robóticas macias auto-sensíveis, sensores táteis e sistemas multimodais de perceção para manipulação inteligente de produtos delicados e deformáveis. Os sistemas desenvolvidos permitem adaptar automaticamente a força de manipulação às características dos produtos, reduzindo danos e aumentando a fiabilidade do processo.
ASSISTÊNCIA COLABORATIVA NO CORTE DE
CARNE
Outro dos demonstradores do projeto centra-se no desenvolvimento de sistemas colaborativos para assistência ergonómica a operações de corte de carne.
Neste caso, a Universidade de Santiago de Compostela (USC), através do centro CiTIUS, trabalha em colaboração com o Centro Tecnológico da Carne (CeTeCa) e com o Clermont Auvergne INP no desenvolvimento de estratégias avançadas de perceção e controlo robótico.
O demonstrador integra sensores de força/binário, sensores táteis e sistemas de visão, combinados com algoritmos de amplificação de força, estratégias de controlo adaptativo e modelação de movimentos humanos para permitir uma interação colaborativa avançada entre o robô e o operador. O objetivo passa por permitir que o robô colabore fisicamente com o operador humano, reduzindo esforço físico e melhorando ergonomia e segurança operacional.
ROBÓTICA COLABORATIVA PARA O SETOR DOS BRINQUEDOS E PLÁSTICOS
O setor dos brinquedos e produtos plásticos constitui outro caso de uso importante do projeto.
A AIJU – Instituto Tecnológico do Produto Infantil e Lazer – trabalha em conjunto com a empresa JUEMA no desenvolvimento de sistemas colaborativos para apoio a operações de desmoldagem, manipulação e montagem de produtos plásticos.
As soluções desenvolvidas incluem ferramentas sensorizadas, guiamento físico do robô, aprendizagem por demonstração, sistemas colaborativos adaptativos e integração multimodal de sensores, permitindo uma interação mais flexível e inteligente entre o operador humano e o sistema robótico.
Estas tecnologias permitem que o robô aprenda tarefas diretamente a partir da interação humana, reduzindo a necessidade de programação robótica convencional.
O potencial destas soluções para futura aplicação na indústria de moldes e plásticos é particularmente relevante, sobretudo em operações onde existe elevada variabilidade geométrica e necessidade de manipulação delicada.
O DEMONSTRADOR DO CENTIMFE PARA A INDÚSTRIA DE MOLDES E PLÁSTICOS
Para além da coordenação global do projeto, o CENTIMFE está também a desenvolver um demonstrador específico orientado para a indústria de moldes, plásticos e moldação por injeção, procurando responder a desafios como a escassez de mão de obra, a necessidade de maior flexibilidade produtiva e a automatização de processos associados à manipulação de peças frágeis ou deformáveis.
O demonstrador integra uma célula robótica colaborativa composta por um robô cartesiano para extração automática de peças plásticas do molde, um robô dedicado à manipulação e cravamento de insertos metálicos e um terceiro robô equipado com garras flexíveis para manipulação de produtos sensíveis. A solução inclui igualmente sistemas de visão artificial, plataforma para posicionamento automático de insertos metálicos e sistemas de inspeção visual para validação do correto posicionamento dos componentes.
Um dos aspetos mais inovadores deste demonstrador prendese com a adaptação e integração de tecnologias desenvolvidas nos outros demonstradores, nomeadamente algoritmos de controlo adaptativo de força, aprendizagem por demonstração, sistemas multimodais de perceção e estratégias de visão
computacional. O sistema será capaz de monitorizar automaticamente a força aplicada durante o processo de cravamento dos insertos metálicos, adaptar-se rapidamente a novos produtos e replicar movimentos humanos através de técnicas de “Learning from Demonstration”.
O demonstrador integra ainda o desenvolvimento de garras robóticas flexíveis baseadas em materiais resistentes à temperatura, permitindo manipular peças sensíveis a elevadas temperaturas, evitando marcas superficiais e danos em produtos de elevada exigência estética.
Este demonstrador representa um importante caso de transferência cruzada de conhecimento entre os diferentes demonstradores do projeto ROBOTA-SUDOE, aplicando à indústria de moldes e plásticos tecnologias inicialmente desenvolvidas para outros setores. A abordagem modular e colaborativa permitirá criar uma célula robótica versátil, facilmente adaptável a diferentes produtos, geometrias e processos produtivos.
COOPERAÇÃO INTERNACIONAL E IMPACTO INDUSTRIAL
O projeto permitiu já consolidar uma rede internacional de cooperação envolvendo PME, centros tecnológicos, universidades, associações e clusters industriais. Até ao momento foram formalizados 21 acordos de cooperação com entidades externas, incluindo empresas, clusters e instituições científicas.
Foram igualmente realizados workshops científicos e industriais em Portugal, Espanha e França, incluindo eventos associados às conferências ETFA e ICINCO, bem como iniciativas organizadas durante a Semana de Moldes na Marinha Grande.
Estas ações têm permitido promover a disseminação de resultados, acelerar a transferência tecnológica e aproximar as PME das novas tecnologias desenvolvidas no âmbito do projeto.
UMA OPORTUNIDADE ESTRATÉGICA PARA A INDÚSTRIA EUROPEIA
O ROBOTA-SUDOE demonstra como a colaboração entre centros tecnológicos, universidades e empresas pode gerar soluções tecnológicas inovadoras com impacto industrial concreto.
Para o CENTIMFE e para o conjunto dos parceiros do consórcio, o projeto representa uma oportunidade estratégica para acelerar a integração de robótica colaborativa, inteligência artificial, sensores inteligentes, visão computacional e fabrico aditivo nos setores industriais tradicionais.
Ao mesmo tempo, o projeto evidencia o enorme potencial de reutilização e adaptação transversal de tecnologias entre diferentes setores industriais, reforçando a importância da cooperação multidisciplinar e da transferência de conhecimento.
Num contexto de transformação digital acelerada, iniciativas como o ROBOTA-SUDOE poderão contribuir decisivamente para tornar a indústria europeia mais inteligente, mais sustentável, mais flexível e mais competitiva.
SABER FAZER NÃO CHEGA: O KNOW-HOW TEM DE MUDAR A PROPOSTA, AS CONDIÇÕES E O RESULTADO
A MATEMÁTICA DOS MOLDES… E NÃO SÓ (I)
MADE IN EUROPE NÃO CHEGA
SABER FAZER NÃO CHEGA: O KNOW-HOW TEM DE MUDAR A PROPOSTA, AS CONDIÇÕES E O RESULTADO
Nuno Helder * * Fundador & Consultor Principal HTX Partners
O percurso da empresa entre a competência técnica, a forma como o mercado a compreende, as prioridades, a execução dos projectos e o valor que fica no negócio
Há empresas de moldes que começam a criar valor antes de a encomenda estar realmente fechada. A consulta chega com o desenho ainda a evoluir, tolerâncias por confirmar, dúvidas sobre o material ou o processo de injecção, decisões que o Cliente só conseguirá tomar mais tarde e uma data de entrega que já deixa pouco espaço para hesitações. A equipa olha para a peça, percebe onde poderão surgir problemas, questiona uma solução que no papel parece aceitável, sugere alterações e evita dificuldades que, mais tarde, poderiam custar semanas de afinação ou uma modificação cara.
Quando este trabalho corre bem, quase desaparece. O molde chega, os ensaios avançam, o Cliente aproxima-se da produção e o problema que foi evitado nunca chega a ser discutido. É uma parte importante da reputação da indústria portuguesa de moldes: competência técnica, experiência acumulada e capacidade de resposta num momento em que o projecto ainda contém incerteza.
Em princípio, isto deveria ser simples: a empresa ser escolhida, contratada e remunerada de acordo com aquilo que realmente entrega.
Em muitas empresas, o know-how já está a ser usado pelo Cliente, sem pesar ainda o suficiente na forma como a empresa é escolhida, nas condições que consegue negociar ou no resultado que retém. O Cliente beneficia da experiência do fornecedor, mas a empresa pode continuar a ser comparada sobretudo por preço, prazo e capacidade produtiva disponível.
Entre aquilo que uma empresa sabe fazer e o resultado que consegue reter existe um percurso. Começa na capacidade e na competência da empresa, passa pela forma como o mercado as compreende, pelas prioridades que a gestão escolhe, pela forma como a execução as protege e termina no que fica dentro do negócio: margem, tesouraria, qualidade da carteira de Clientes e possibilidade de continuar a investir. A figura que acompanha este artigo resume esse percurso: capacidade e competência, legibilidade no mercado, escolhas estratégicas, disciplina de execução e valor capturado.
Muitas vezes, o problema começa antes de a proposta sair. Muitos fabricantes descrevem bem as máquinas, os processos, os sectores servidos, os anos de experiência e a dimensão dos moldes que conseguem produzir. Essa informação é relevante, mas não explica necessariamente o que fazem de forma repetida que altera o resultado do Cliente. Conseguem reduzir iterações ou antecipar problemas de industrialização quando o projecto ainda está instável? É aí que a competência técnica começa a ter de aparecer melhor na proposta.
A diferença não é semântica. Ter equipamento, software e pessoas experientes é indispensável, mas não prova, por si só, que a empresa consegue produzir um resultado de forma consistente. Também convém perceber onde reside essa competênciaestá incorporada em métodos, decisões, dados e rotinas que a organização consegue repetir, ou continua dependente de duas ou três pessoas que resolvem tudo porque conhecem o negócio há muitos anos? Se a empresa não consegue definir, demonstrar e repetir aquilo que faz melhor, terá dificuldade em fazê-lo valer comercialmente.
A empresa pode saber isto internamente e, ainda assim, o mercado não o perceber. Uma empresa pode ser tecnicamente forte e, ainda assim, parecer semelhante a muitas outras no momento da compra. Se a proposta apresenta sobretudo horas, materiais, componentes, prazo e preço, o comprador vê aquilo que consegue comparar. Pode não perceber que uma das empresas tem maior probabilidade de identificar cedo um problema de desenho, reduzir o número de ensaios, evitar uma alteração numa fase avançada ou dar mais segurança ao arranque.
A proposta não precisa de elogiar a empresa, nem de transformar a engenharia em linguagem comercial vazia. Precisa de ajudar o Cliente a perceber o que se torna mais seguro, mais previsível ou
mais rápido por trabalhar com aquele fornecedor. O ponto é tornar claro que o risco diminui e que as decisões ficam mais seguras. E precisa de provas: projectos anteriores, menos iterações, fiabilidade no arranque, resposta a alterações, continuidade do trabalho ou referências de Clientes que enfrentaram situações semelhantes.
Quando essa diferença não fica clara antes da adjudicação, o know-how acaba por ser usado durante o projecto, mas pouco pesa nas condições de entrada. A equipa técnica é chamada para esclarecer dúvidas, completar decisões e reduzir riscos, mas a negociação continua centrada no preço. A empresa acaba por ser indispensável durante a execução, mas pouco diferenciada no momento da adjudicação.
Saber fazer não obriga a aceitar. Neste ponto, estratégia deixa de ser uma palavra grande: é escolher que sectores desenvolver, que competências aprofundar, que ofertas reforçar, que projectos merecem prioridade e que trabalho deve entrar apenas com outras condições, ou não entrar de todo.
É compreensível que muitas empresas aceitem encomendas porque sabem executá-las, porque a relação é antiga, porque o Cliente é importante ou porque uma fábrica menos ocupada cria desconforto. O risco aparece quando a melhor competência da empresa fica presa a projectos que pressionam preços, mudam decisões tarde, consomem demasiada atenção e deixam pouca continuidade. Há trabalhos que desenvolvem a empresa; outros ocupam-na. Há Clientes que reconhecem o conhecimento do fornecedor; outros usam esse conhecimento intensamente, mas continuam a negociar como se estivessem a comprar uma capacidade produtiva indiferenciada.
Reduzir a dependência de Clientes não é só acrescentar nomes à carteira. Significa construir uma carteira em que mais Clientes compreendem o know-how da empresa, aceitam condições equilibradas e reconhecem os recursos que consomem. Uma empresa pode ter muitos Clientes e continuar dependente, se uma parte excessiva da sua engenharia, tesouraria ou atenção da gestão estiver concentrada em relações que deixam pouca liberdade de decisão.
A proposta e a escolha do Cliente podem estar certas e, mesmo assim, parte do resultado perder-se durante a execução. Alterações não controladas, decisões tardias, ensaios adicionais, urgências ou apoio informal podem consumir aquilo que a empresa pensava ter protegido no início. Uma alteração pequena no desenho pode parecer simples na reunião, mas obrigar a repetir trabalho, mexer no planeamento e voltar a ocupar pessoas que já deviam estar noutro projecto. A flexibilidade faz parte da força da indústria de moldes e seria um erro tentar eliminá-la. Deve, porém, continuar a ser uma escolha, não a forma habitual de acomodar tudo o que ficou por definir.
A empresa deve conseguir perceber quando uma decisão tardia do Cliente passou a ser urgência do fornecedor, que alterações obrigaram a repetir trabalho, que ensaios estavam realmente incluídos e que apoio depois da entrega continua a ser tratado como disponibilidade normal. Não é necessário burocratizar a relação, mas é necessário guardar memória do que mudou e do efeito que teve.
Às vezes basta uma revisão simples entre Engenharia, Comercial e Gestão de Projecto. Essa revisão só tem utilidade se a empresa conseguir explicar, com factos, por que razão um prazo deixou de ser realista, onde a margem se perdeu, que decisões chegaram
tarde e que apoio ficou fora do previsto. Sem esta memória, a Engenharia resolve, o Comercial não consegue explicar o desvio, a área Financeira vê apenas o resultado final e a proposta seguinte volta a partir das mesmas premissas incompletas.
A diferença vê-se então na encomenda seguinte. A alteração que consumiu horas deve mudar a forma como se cota, o atraso de aprovação deve mudar a forma como se protege o prazo, o apoio recorrente depois da entrega deve obrigar a decidir se continua incluído, se precisa de condições próprias ou se já tem consistência para ser tratado como um serviço.
Facturação e ocupação da fábrica são importantes, mas não contam toda a história. Um projecto pode cumprir o prazo, deixar o Cliente satisfeito e ainda assim gerar pouca margem, pressionar a tesouraria, consumir demasiada atenção da administração ou aumentar a dependência de uma relação comercial. Há Clientes e projectos que parecem bons no orçamento, mas deixam pouco depois de somar horas não previstas, atrasos de aprovação, esforço de gestão e fundo de maneio preso. A diferença não aparece apenas na margem; aparece também nas semanas em que a equipa anda a apagar fogos, no pagamento que chega tarde e na encomenda melhor que já não cabe. Dois moldes com valores de encomenda semelhantes podem deixar resultados muito diferentes porque um chegou com informação madura, decisões rápidas e pagamentos alinhados com o esforço, enquanto o outro exigiu engenharia adicional, alterações, aprovações tardias e apoio prolongado depois da entrega.
Uma revisão de três ou quatro moldes recentes pode tornar esta diferença visível. Em cada projecto, a revisão deve obrigar a respostas simples: que competência técnica fez realmente diferença, se o Cliente a percebeu antes de adjudicar, se aquele projecto merecia aqueles recursos, se o resultado foi protegido quando surgiram alterações e se o benefício apareceu em margem, tesouraria, continuidade ou menor dependência.
A revisão só serve se mudar decisões. Pode levar a pedir mais informação antes de cotar, a explicar melhor uma competência técnica na proposta, a alterar um marco de pagamento, a recusar um prazo dependente de aprovações incertas, a definir condições para modificações depois do primeiro ensaio, a tratar alguns Clientes de forma diferente ou a deixar de aceitar certos trabalhos nas mesmas condições. Também pode mostrar que uma competência técnica muito valorizada pelo Cliente continua pouco estruturada dentro da empresa, ou demasiado dependente de pessoas que não conseguem estar em todos os projectos.
A administração precisa ainda de saber que competências melhoram realmente a margem, a tesouraria e a qualidade da carteira de Clientes. Nem tudo o que é tecnicamente difícil cria o mesmo resultado económico, e nem todos os Clientes que usam intensamente o conhecimento da empresa contribuem para a tornar mais forte. A escolha dos investimentos, das pessoas a desenvolver e dos mercados a procurar deve partir desta diferença.
A indústria portuguesa de moldes já demonstrou que sabe fazer trabalhos difíceis. O passo seguinte é mais prático: fazer com que esse trabalho pese na proposta, nas condições, na escolha dos Clientes e no resultado final. Caso contrário, uma parte importante do melhor da empresa continuará a beneficiar o Cliente e o projecto sem fortalecer suficientemente o seu próprio negócio.
A MATEMÁTICA DOS MOLDES… E NÃO SÓ (I)
Miguel Nuno Silva * * Consultor Internacional em Supply Chain, Procurement & Logística
Novamente, é com um enorme gosto que escrevo este artigo para a Revista “Molde”. Este artigo insere-se numa trilogia onde farei uma análise de contexto ao sector dos moldes. Quem me conhece sabe que sou uma pessoa de números; por isso a Matemática me fascina e, em termos de gestão a primeira fórmula que desde cedo interiorizei foi que “Gestão = Planeamento + Previsão”. Qualquer melhoria nas organizações passará sempre e, em tudo, numa melhoria desses dois vértices e isso, cabe em primeiro lugar a cada um de nós no seu (des)empenho diário.
As disrupções nas Cadeias de Abastecimento (CA) foram, são e serão sempre, simultaneamente, fontes de desafios e oportunidades. A Indústria Portuguesa dos Moldes e dos Plásticos não é exceção.
As CA Globais entraram numa nova fase histórica marcada por elevados níveis de incerteza, volatilidade e complexidade. Durante décadas, a globalização proporcionou um ambiente relativamente previsível para o aprovisionamento de matériasprimas, permitindo às empresas otimizar custos através da internacionalização das compras, da especialização geográfica da produção e da crescente integração dos mercados.
Contudo, a sucessão de acontecimentos ocorridos nos últimos anos veio alterar significativamente esse paradigma. A pandemia de COVID-19, os conflitos geopolíticos em diferentes regiões do globo, a instabilidade energética, os fenómenos climáticos extremos, as restrições ao comércio internacional e a crescente pressão regulatória associada à sustentabilidade têm vindo a provocar perturbações sem precedentes nos fluxos globais de materiais e componentes.
Para os setores dos moldes e dos plásticos, fortemente dependentes de matérias-primas industriais, ligas metálicas especiais, polímeros, aditivos químicos e sistemas tecnológicos sofisticados, estas transformações representam desafios particularmente relevantes. A capacidade de assegurar o abastecimento em condições competitivas passou a constituir um fator estratégico tão importante quanto a inovação tecnológica ou a excelência operacional.
Segundo Christopher 1, as empresas enfrentam atualmente uma transição de modelos centrados exclusivamente na eficiência para modelos onde a resiliência assume um papel igualmente determinante, pelo que, em todas as suas áreas deverão estar mais bem preparadas para equilibrar eficiência económica, flexibilidade operacional e capacidade de adaptação.
Nas últimas três décadas assistiu-se a uma crescente especialização regional das cadeias produtivas. Muitos dos materiais utilizados pela indústria europeia passaram a depender de fornecedores localizados na Ásia, América do Norte ou
Médio Oriente. Este fenómeno permitiu ganhos significativos de produtividade e redução de custos, mas criou simultaneamente dependências estruturais que se tornaram evidentes quando ocorreram as primeiras grandes interrupções logísticas associadas à pandemia.
A indústria dos plásticos depende diretamente da disponibilidade de matérias-primas provenientes da cadeia petroquímica mundial - polietileno, polipropileno, poliamidas, policarbonatos, ABS e PET constituem alguns dos materiais mais utilizados em múltiplos setores industriais. A produção destas resinas está fortemente relacionada com a evolução dos mercados energéticos globais.
Consequentemente, qualquer perturbação no fornecimento de petróleo, gás natural ou derivados petroquímicos repercutese rapidamente nos custos de produção. Embora os polímeros constituam a componente principal dos materiais plásticos, numerosos processos produtivos dependem igualmente de aditivos especializados que conferem propriedades específicas aos produtos finais - pigmentos, estabilizadores térmicos, retardadores de chama, agentes antiestáticos, modificadores de impacto e diversos compostos químicos desempenham funções fundamentais na indústria transformadora.
Paralelamente a tudo isto e, como decerto acompanham, existe a preocupação (por obrigação, será?) na procura de materiais ambientalmente sustentáveis. A procura por polímeros reciclados de elevada qualidade cresce a um ritmo superior à capacidade instalada de reciclagem em muitos mercados europeus. Como resultado, determinadas categorias de material reciclado passaram também a apresentar oscilações de preço e constrangimentos de disponibilidade.
A sustentabilidade deixou assim de representar apenas uma questão ambiental para assumir igualmente uma dimensão estratégica associada à segurança do abastecimento.
Deixo em aberto a continuação deste artigo e o explorar de outras vertentes de contexto para os sectores dos moldes e plásticos, para a próxima edição da Revista “Molde”. Até lá, mantenhamos a resiliência que nos caracteriza!
NOTA: Sugestões, análises críticas e/ou comentários são (serão sempre) bem-vindos pois são o meu “boost” para, a cada dia, fazer (e ser) mais e melhor – miguelnunosilva@gmail.com
1 Christopher, Martin – professor emérito da Cranfield University e uma das referências mundiais em Supply Chain Management e autor da obra de referência ““Logistics and Supply Chain Management”.
MADE IN EUROPE NÃO CHEGA
Vitor Ferreira * * Startup Leiria
A Volkswagen fechou 2025 com o lucro operacional a cair mais de 50%, para cerca de 8,9 mil milhões de euros — o valor mais baixo desde os anos do Dieselgate — e anunciou o corte de 50 mil postos de trabalho na Alemanha até 2030. A Stellantis encerrou linhas, trocou de líder de forma atribulada e viu a sua quota europeia encolher. Entretanto, um em cada dez automóveis vendidos na Europa no final de 2025 já era chinês, e a BYD ultrapassou a Tesla em vários meses do ano, com modelos a chegar ao continente por preços que a engenharia europeia tem dificuldade em igualar.
Não são notícias avulsas, mas sim sintomas de uma doença que a Europa preferiu ignorar enquanto perdia a sua centralidade industrial. Durante demasiado tempo, o continente convenceu-se de que podia inventar o futuro, regulá-lo e, no fim, comprá-lo mais barato noutros mercados. A indústria passou para segundo plano, empurrada pela promessa limpa da economia digital, dos serviços avançados e da transição verde, útil e respeitável, mas aparentemente menos nobre do que o software, os dados e as plataformas.
Ora, a realidade veio estragar a narrativa. A pandemia mostrou que as cadeias globais só eram eficientes enquanto tudo corria bem. A guerra na Ucrânia recordou que a energia é geopolítica antes de ser uma linha na conta de exploração das empresas. A China demonstrou que quem domina a escala, os materiais e os processos não vende apenas produtos, vende dependência e acumula conhecimento. E até a relação transatlântica deixou de ser um porto seguro — as tarifas norte-americanas sobre o automóvel, impostas em 2025 e depois negociadas para 15%, lembraram que também o nosso maior aliado pode erguer barreiras da noite para o dia.
Os números ajudam a perceber a dimensão do problema. A Europa investe estruturalmente menos em Investigação e Desenvolvimento do que os Estados Unidos e a China, tem menos gigantes tecnológicos e mercados de capitais mais fragmentados (recordo que já aqui escrevi sobre o declínio da inovação europeia, e pouco mudou desde então).
Não é por acaso que o relatório Draghi sobre a competitividade europeia, de 2024, soou como um aviso à navegação, nem que a Comissão tenha respondido em 2025 com o Clean Industrial Deal e a sua “bússola” da competitividade. Continuamos a produzir normas com enorme qualidade, mas nem sempre criamos empresas
com dimensão suficiente para ocupar os mercados que essas normas ajudam a desenhar. Fazemos o regulamento; outros fazem o negócio.
É neste contexto que regressa uma expressão antiga com uma urgência nova, o “Made in Europe”. Quando a Volkswagen, a Renault e a Stellantis — que juntas representam cerca de 60% da produção automóvel europeia — se uniram, em 2026, para defender uma regra de conteúdo europeu (a chamada proposta “70:70”, em que 70% dos automóveis vendidos teriam de incorporar 70% de valor produzido na União), não estamos perante um simples exercício de marketing político, estamos perante um sinal de alarme. A Europa percebeu, tarde, que não pode continuar a ser apenas um grande mercado final de consumo para produtos pensados, industrializados e produzidos noutros espaços económicos. Se quer manter emprego qualificado, conhecimento técnico e capacidade estratégica, terá de voltar a levar a indústria a sério. Convém, no entanto, não confundir o diagnóstico com a solução, já que o Made in Europe pode abrir portas, mas não substitui competitividade, liderança em inovação e I&D.
Mas o que significa tudo isto para a indústria de moldes (e plásticos)? Mais do que para muitos outros setores. O nosso cluster não precisou que a globalização se tornasse palavra de ordem para perceber que o mundo era o seu mercado. Há décadas que compete com clientes na Alemanha, em França, nos Estados Unidos, no México ou na China.
É a terceira maior indústria de moldes da Europa e uma das maiores do mundo, com perto de 500 empresas, cerca de dez mil trabalhadores entre a Marinha Grande e Oliveira de Azeméis, e mais de 80% da produção exportada para perto de noventa países — tendo nos Estados Unidos e no México os principais destinos fora da Europa, o que, em tempo de tarifas e guerras comerciais, é simultaneamente força e vulnerabilidade. Construiu uma base exportadora robusta a partir de uma geografia improvável, assente em engenharia, precisão, adaptação e confiança.
Este histórico sendo precioso, já não chega, e os últimos anos provam-no. Mesmo batendo recordes de faturação externa, o setor vive com margens e resultados líquidos muito abaixo do que esses números fariam supor, espremido entre o aumento dos fatores de produção, a concorrência desleal e a indefinição crónica do automóvel. A reindustrialização europeia pode criar uma nova oportunidade para os moldes portugueses, sobretudo se o automóvel e outras fileiras
quiserem reduzir riscos, encurtar cadeias e trabalhar com fornecedores próximos, competentes e fiáveis. Notese, porém, que a proximidade física não é, por si só, uma vantagem competitiva. O cliente industrial não compra patriotismo económico, compra redução de risco, qualidade, velocidade, engenharia e capacidade de resposta.
A pergunta essencial é queremos ser apenas fornecedores próximos ou parceiros tecnológicos indispensáveis? A diferença é enorme. O fornecedor reativo espera pelo desenho, orça, produz e entrega. O parceiro entra mais cedo, discute materiais, antecipa problemas, ajuda a reduzir desperdício, acelera o desenvolvimento do produto e transforma experiência acumulada em decisão técnica. O primeiro vende capacidade; o segundo vende conhecimento. E, numa economia em que se estima que 90% do valor das empresas provém de intangíveis — marcas, patentes, dados, algoritmos, capital humano — é o conhecimento que permite escapar à armadilha do preço. Aliás, é precisamente aí que está a fragilidade histórica da nossa cadeia, já que a maior fatia de valor fica para o cliente que detém a propriedade intelectual, e não para quem fabrica o molde.
O automóvel é o melhor exemplo desta transformação. Deixou de ser uma máquina mecânica para se tornar uma plataforma tecnológica com rodas, que junta mecânica, eletrónica, software, sensores, baterias, conectividade, dados e requisitos ambientais cada vez mais exigentes. Mesmo quando o componente continua a ser físico, o seu contexto competitivo é muito mais complexo – pesa o material, a eficiência, a rastreabilidade, a pegada de carbono, a reciclabilidade, a integração com sistemas digitais e a rapidez com que se passa do desenho à produção.
Neste novo quadro, o molde deixa de ser apenas um instrumento de produção e passa a fazer parte de uma conversa mais ampla sobre o ciclo de vida do produto. Um bom molde já não é apenas o que permite produzir bem; é o que ajuda a produzir melhor, com menos desperdício, menos energia, mais previsibilidade e menor risco industrial.
É aqui que a indústria portuguesa tem uma oportunidade, mas também uma exigência. Portugal tem uma cultura de precisão, experiência exportadora e uma reputação construída em mercados difíceis, mas enfrenta limitações conhecidas, sejam empresas de pequena e média dimensão, dificuldade em atrair talento técnico, processos de sucessão por resolver, pressão financeira e, em muitos casos, falta de escala para criar departamentos de inovação, dados, software e sustentabilidade ao nível dos grandes concorrentes globais.
O setor precisa, por isso, de discutir concentração, cooperação e especialização com mais maturidade. A pequena dimensão dá flexibilidade, mas limita o investimento, a presença comercial e a capacidade de acompanhar clientes globais. Nem todas as empresas têm de fazer tudo; mas todas terão de decidir onde querem estar na cadeia de valor. A alternativa é o pior dos lugares — o preso no meio da Porter – demasiado caras para competir
por preço e demasiado indiferenciadas para capturar valor estratégico. A proteção europeia pode ganhar algum tempo, mas até pode ser contraproducente porque faz as empresas adormecer.
O futuro terá de ser construído dentro das empresas, melhorando a produtividade, na automação, na digitalização real dos processos (e não na compra de mais um equipamento caro que ninguém integra), na inteligência artificial aplicada ao planeamento, à orçamentação, à simulação, à manutenção preditiva, à qualidade e à gestão do conhecimento. E, já agora, na cibersegurança, porque uma fábrica conectada é também uma fábrica vulnerável — um ponto sobre o qual insisto há anos e que continua a ser tratado como acessório.
Continua, de resto, a vingar entre nós uma mentalidade perniciosa – gastar centenas de milhares de euros numa máquina é “investimento”, mas pagar mais 200 ou 300 euros a quem domina software, dados ou segurança é “custo”. Enquanto esta perspetiva persistir, a posição das nossas empresas continuará a erodir-se e será sempre mais fácil culpar este ou aquele governo do que assumir a responsabilidade de uma gestão que não soube acompanhar o tempo.
Não se trata, porém, de adotar tecnologia por moda. A indústria de moldes conhece bem a diferença entre equipamento caro e vantagem competitiva. A questão nunca foi ter mais uma máquina, mais um software ou mais um certificado, mas integrar tudo isso numa capacidade superior de decisão, execução e aprendizagem. Uma empresa industrial moderna não é uma fábrica com sensores; é uma organização que aprende mais depressa do que os seus concorrentes. E a sustentabilidade deixará de ser argumento de brochura para se tornar critério de compra.
Hoje os grandes clientes transformam carbono, energia, materiais e desperdício em exigências contratuais cada vez mais duras. A Europa descobriu tarde que não há transição verde sem indústria, não há autonomia estratégica sem produção e não há inovação sem capacidade de fabricar. A indústria de moldes sabia-o por experiência própria, sempre viveu nesse ponto difícil onde a ideia encontra a matéria, onde o desenho se transforma em peça, onde a ambição tecnológica tem de passar pelo teste frio da produção. Essa experiência é valiosa, mas tem de ser atualizada.
O carimbo europeu pode ajudar na apresentação comercial, abrir concursos e reduzir riscos percebidos, mas já não vende por si só um único molde. O que continuará a vender é a competência técnica, a confiança, a capacidade de entrega e a inteligência industrial, agora acompanhadas, inevitavelmente, de dados, sustentabilidade, software, cibersegurança e participação mais profunda no desenvolvimento dos produtos. Para a indústria portuguesa de moldes, a pergunta decisiva não é se os produtos serão feitos na Europa. É se continuarão a precisar de ser feitos connosco. Porque Made in Europe só terá valor se significar mais do que origem e significar inovação e futuro.
GESTÃO DE PESSOAS
A GESTÃO DE PESSOAS NA INDÚSTRIA DE MOLDES: O QUE NOS DIZEM AS TENDÊNCIAS INTERNACIONAIS
A GESTÃO DE PESSOAS NA INDÚSTRIA DE MOLDES: O QUE NOS DIZEM AS TENDÊNCIAS INTERNACIONAIS
Artur Ferraz * *International Business Consulting
A indústria de moldes portuguesa atravessa uma das suas transformações mais profundas. A pressão para digitalizar processos, a escassez de perfis técnicos qualificados, a concorrência de mercados asiáticos e a necessidade crescente de responder a clientes globais com exigências cada vez mais sofisticadas colocam as empresas do setor perante um desafio que vai muito além da tecnologia de fabrico. Colocam-nas perante um desafio de pessoas.
É precisamente aqui que as grandes tendências internacionais da gestão de pessoas mais têm a dizer às empresas de moldes. E o que dizem é claro: os próximos cinco anos vão exigir uma abordagem radicalmente diferente à forma como se gere, desenvolve e retém talento neste setor.
1. A COMPETÊNCIA TÉCNICA DEIXOU DE SER SUFICIENTE
Durante décadas, o critério de valor nas empresas de moldes foi relativamente simples: saber fazer. O fresador experiente, o projetista com anos de experiência, o técnico que conhecia a máquina melhor do que qualquer manual. Essa excelência técnica continua a ser insubstituível, mas já não é suficiente.
As organizações de referência a nível mundial — e os relatórios da Deloitte, McKinsey e Gartner convergem nisto, estão a adicionar uma camada nova ao perfil de competências dos seus colaboradores, a capacidade de trabalhar com ferramentas digitais e de inteligência artificial. Não se trata de transformar fresadores em programadores.
Trata-se de garantir que as pessoas da organização consegu em tirar partido das ferramentas que já estão, ou vão estar, nas suas bancadas e nos seus ecrãs.
Para a indústria de moldes, isto é especialmente relevante. A adoção de CAD/CAM avançado, de sistemas de simulação, de monitorização em tempo real e de IA aplicada à inspeção de qualidade está a acelerar. As empresas que consigam treinar e reter colaboradores com esta literacia vão ganhar vantagem competitiva real. As que não o fizerem vão acumular uma dívida de competências que será cada vez mais difícil de saldar.
O que fazer? integrar a literacia digital como dimensão explícita dos planos de desenvolvimento individual. Não como curso isolado, mas como processo contínuo e acompanhado, alinhado com as ferramentas reais que a empresa usa ou vai usar.
2. A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO TEM DE EVOLUIR
O modelo de avaliação anual, uma conversa por ano, uma nota, um aumento ou não, está clinicamente esgotado. A evidência acumulada por Gallup, e McKinsey é inequívoca: feedback frequente, objetivos revisíveis e conversas regulares de desenvolvimento produzem resultados claramente superiores.
Na indústria de moldes, este ponto é particularmente sensível. Trata-se de um setor onde os projetos têm ciclos curtos, onde os problemas aparecem e têm de ser resolvidos em dias, não em trimestres. Gerir o desempenho das pessoas com a cadência anual de uma avaliação formal é gerir com um espelho retrovisor.
As organizações mais avançadas estão a substituir o ciclo anual por check-ins regulares, com conversas de desenvolvimento separadas das conversas salariais, e com objetivos ajustáveis em função da realidade do projeto. Para a indústria de moldes, isto não é burocracia adicional, é uma mudança de mentalidade sobre o que significa acompanhar uma equipa.
3.
ATRAIR E RETER TALENTO EXIGE UMA PROPOSTA DE VALOR CLARA
Um dos maiores desafios estruturais da indústria de moldes em Portugal é a escassez de talento qualificado. Os perfis técnicos de que as empresas precisam, projetistas, técnicos de CAD/ CAM, operadores de centros de maquinação de alta precisão, são difíceis de encontrar e ainda mais difíceis de reter quando há concorrência de outros setores industriais ou da emigração.
A resposta internacional a este desafio passa por um conceito que o CIPD e a SHRM designam como Proposta de Valor ao Colaborador (Employee Value Proposition): o conjunto de razões concretas pelas quais uma pessoa escolhe trabalhar numa organização e nela fica. Salário é um fator, mas raramente é o único, e quase nunca é o decisivo.
Para as empresas de moldes, esta proposta de valor tem de ser construída conscientemente. O que torna esta empresa um bom lugar para trabalhar? Qual é a trajetória de desenvolvimento que um jovem técnico pode esperar? Como é que a empresa reconhece o desempenho extraordinário? Estas perguntas não têm de ter respostas elaboradas, têm de ter respostas verdadeiras e comunicadas de forma consistente.
4. OS DADOS TÊM DE ENTRAR NA GESTÃO DE PESSOAS
Gerir pessoas sem dados é como gerir a produção sem indicadores. No entanto, a maioria das empresas de moldes, como a maioria das PME industriais, ainda toma as suas decisões de gestão de pessoas com base na intuição e na proximidade. Isso tem valor, especialmente em equipas pequenas. Mas tem limites.
A Deloitte estima que empresas com práticas maduras de People Analytics têm 3,1 vezes mais probabilidade de superar os seus concorrentes. Não é preciso implementar sistemas sofisticados para começar. Absentismo, rotatividade, tempo médio de contratação, resultados de avaliação, estes dados, tratados com regularidade, já permitem tomar melhores decisões.
Plataformas como o Community24 estão precisamente a tornar este tipo de gestão mais acessível às empresas industriais portuguesas, centralizando a informação de capital humano numa lógica simples e adaptada à realidade das PME. O importante não é a sofisticação da ferramenta, é a consistência com que a informação é usada para decidir.
5. O GESTOR DIRETO É O FATOR MAIS DETERMINANTE
Todas as tendências anteriores confluem num ponto, o gestor de linha. É ele que dá (ou não) feedback. É ele que cria (ou destrói) o ambiente onde as pessoas crescem. É ele que retém (ou perde) o técnico qualificado que demorou meses a recrutar. A Gallup estima que o gestor direto é responsável por 70% da variância no comprometimento das equipas.
Na indústria de moldes, os gestores de linha são frequentemente técnicos de excelência promovidos pela sua competência técnica, o que é compreensível, mas insuficiente. Saber fazer moldes não é, por si só, saber liderar a equipa que os faz. Esta é uma das lacunas de desenvolvimento mais frequentes que encontramos nas empresas do setor.
O investimento na capacitação dos gestores de linha, não com formação de catálogo, mas com desenvolvimento contínuo, mentoring e acompanhamento real é provavelmente o mais alto retorno que uma empresa de moldes pode ter na gestão das suas pessoas.
UMA NOTA FINAL
A transformação que a indústria de moldes está a viver na tecnologia de produção tem o seu reflexo direto na gestão de pessoas. As duas dimensões não são independentes. Uma empresa não adota com sucesso novos processos digitais, novos materiais ou novas geometrias se não tiver as pessoas preparadas, motivadas e bem geridas para o fazer.
As organizações que vão liderar o setor nos próximos cinco anos não serão necessariamente as que tiverem as máquinas mais avançadas. Serão as que conseguirem alinhar a excelência técnica com uma gestão de pessoas séria, estruturada e humana.
Essa combinação não é um luxo. É uma vantagem competitiva.
Artur Ferraz é consultor na IBC — International Business Consulting (www.ibc.pt), onde trabalha com empresas industriais portuguesas na área da gestão de pessoas.
SUSTENTABILIDADE
ENTRE
PIEP LANÇA GREENHUB PARA ACELERAR INOVAÇÃO E ECONOMIA CIRCULAR
GALIZA E NORTE DE PORTUGAL
PIEP LANÇA GREENHUB PARA ACELERAR INOVAÇÃO E ECONOMIA CIRCULAR
ENTRE GALIZA E NORTE DE PORTUGAL
João Moura * * Gestor de Comunicação PIEP
O PIEP – Pólo de Inovação em Engenharia de Polímeros, centro de interface tecnológico da Universidade do Minho apresentou hoje, no Laboratório da Paisagem, em Guimarães, o GreenHUB, um ambicioso projeto transfronteiriço que visa criar um Centro de Excelência em Economia Circular para reforçar a competitividade, inovação e sustentabilidade da Euro-Região.
Promovido pelo PIEP, em parceria com o CTAG – Centro Tecnológico de Automoción de Galicia, a XERA – Axencia Galega da Industria Forestal e o INEGA – Instituto Enerxético de Galicia, entidades integradas na Xunta de Galicia, o GreenHUB pretende consolidar um ecossistema de inovação científica, tecnológica e empresarial assente na valorização sustentável de recursos naturais, resíduos industriais e materiais pós-consumo.
A sessão reuniu representantes institucionais, entidades científicas, centros tecnológicos, empresas e organismos públicos de Portugal e da Galiza, afirmando-se como um importante momento de convergência estratégica para o futuro da cooperação transfronteiriça.
Durante a apresentação do projeto foram dadas a conhecer várias soluções colaborativas de circularidade desenvolvidas entre empresas, centros tecnológicos e entidades do sistema científico da Euro-Região, orientadas para o desenvolvimento de produtos de elevado valor acrescentado, sustentáveis e com potencial de transação internacional.
O GreenHUB pretende igualmente reforçar a produção e disseminação de conhecimento científico, através da promoção de formação avançada, desenvolvimento de programas de mestrado e doutoramento, produção de artigos científicos e intensificação de cooperações internacionais, contribuindo para uma maior visibilidade europeia da Galiza e do Norte de Portugal no domínio da economia circular.
Na sua intervenção, Bruno Pereira da Silva, Diretor de Public Affairs e Sustentabilidade do PIEP destacou que “o GreenHUB representa uma visão estratégica para transformar conhecimento em inovação, inovação em competitividade e competitividade em desenvolvimento económico e social sustentável para a Euro-Região”.
Foi ainda sublinhado que a economia circular assume hoje um papel central enquanto agenda económica, industrial e estratégica, sendo essencial reforçar a cooperação entre ciência, empresas e território para enfrentar os desafios da competitividade europeia.
O Centro de Excelência em Economia Circular irá promover novas dinâmicas de I&D+I em setores estratégicos como o automóvel, aeronáutica, naval, têxtil, embalagens, alimentar, mobiliário e construção, fomentando a transferência de tecnologia, o desenvolvimento de soluções inovadoras e a criação de novas cadeias de valor sustentáveis.
A sessão integrou ainda o painel “Economia Circular na Euro-Região: estratégias e boas práticas”, que contou com a participação da TMG Automotive, IKEA Industry, Amorim Cork Solutions, Foresa, e da Guimarães 26 – Capital Verde Europeia, permitindo partilhar exemplos concretos de inovação, cooperação empresarial e implementação de práticas de circularidade com impacto económico e ambiental positivo.
O GreenHUB surge assim como uma plataforma estruturante para acelerar a cooperação entre empresas, universidades, centros de investigação e entidades públicas da Galiza e do Norte de Portugal, contribuindo para posicionar a Euro-Região como uma referência europeia em inovação sustentável.
Porque o futuro constrói-se através da inovação, da cooperação e da economia circular. Um futuro mais sustentável, mais resiliente e mais competitivo para a Euro-Região Galiza–Norte de Portugal. O futuro é inovação, cooperação, e economia circular para uma Euro-Região Galiza–Norte de Portugal mais sustentável, competitiva e resiliente.
SOBRE O PIEP
Fundado em 2000, em Guimarães, o PIEP é um reconhecido Centro de Tecnologia e Inovação Português, especializado em engenharia de polímeros e soluções inovadoras para a indústria dos plásticos e seus sectores conexos, como o automóvel, embalagem, aeronáutica, espaço, ferrovia, energia, calçado, construção e dispositivos médicos. Fruto de um investimento continuado em equipamento de última geração, o PIEP possui competências nas áreas de ecodesign e desenvolvimento de produtos, processos avançados de fabrico, testes e ensaios, polímeros inteligentes e sustentáveis, economia circular e ambiente, digitalização e automação, colaborando com universidades, centros de investigação e a indústria para promover a sustentabilidade e os avanços tecnológicos no setor, aplicando a inovação do laboratório às necessidades do mundo real.
