MOLDE 144 (jan.2025) | Otimizar o Sucesso em Vendas

OTIMIZAR O SUCESSO EM VENDAS ROTAS, FLEXIBILIDADE, COMPETITIVIDADE E DESEMPENHO OPERACIONAL CAPACIDADES E SOLUÇÕES PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA TECNOLOGIA IN-MOLD ELECTRONICS PARA PRODUTOS INTELIGENTES INOVAÇÃO PARA A SUSTENTABILIDADE: O IMPERATIVO TECNOLÓGICO E COMPETITIVO DA INDÚSTRIA DE MOLDES

Nº ISSN 1647-6557

ANO 36 . 01 2025 . N 144

01.2025 ANO 36 . N 144 . €4,50

CEFAMOL ASSOCIAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA DE MOLDES

Periodicidade Trimestral

DESTAQUE /

ÍNDICE

03

Editorial

04

Notícias CEFAMOL

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Aniversário dos Associados

24

A Indústria à Lupa

28

Notícias dos Associados

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Outras notícias

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“Se não temos capacidade de fazer com que o cliente reconheça o nosso valor, ele vai centrar-se na discussão do preço”

34

Capacitar para vender: CEFAMOL organizou ciclo de webmasters para apoiar na captação e fidelização de clientes

38

Humanização nas vendas é essencial para a diferenciação e competitividade

42

Clientes menos técnicos colocam maior pressão no preço e no prazo

47

Missão Interface: Reforçar o papel dos Centros de Tecnologia e Inovação, na promoção da competitividade industrial

50

Capacidades e soluções para a implementação da tecnologia In-Mold Electronics para produtos inteligentes

53

Rotas, flexibilidade, competitividade e desempenho operacional

56

Importância do aspeto dos produtos industriais e o que isso implica na construção das ferramentas que os produzem

59

Inovação para a sustentabilidade: o imperativo tecnológico e competitivo da indústria de moldes

61

“Tecnologia(s)” – ser ou… pare(cer)?

62 GESTÃO DE PESSOAS

63

Manter a simplicidade num mundo complexo e não linear

64 SUSTENTABILIDADE

65

Novos modelos de negócio são solução para a sustentabilidade das empresas

67

Projeto Low Carbon: Roteiro para a neutralidade carbónica da Indústria de Moldes

30 OTIMIZAR O SUCESSO EM VENDAS DESTAQUE

46 INOVAÇÃO O QUE AS EMPRESAS CONCEBEM DE FORMA SINGULAR E INOVADORA

52 TECNOLOGIA EQUIPAMENTOS . PROCESSOS . CONHECIMENTO

58 NEGÓCIOS

ECONOMIA . MERCADOS . ESTATÍSTICAS

FICHA TÉCNICA PROPRIEDADE CEFAMOL - Associação Nacional da Indústria de Moldes • CONTRIBUINTE 500330212 • SEDE DO EDITOR, REDAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO Centro Empresarial da Marinha Grande - Rua de Portugal, Lt. 18 - Fração A / 2430-028 MARINHA GRANDE - PORTUGAL / T: 244 575 150 / F: 244 575 159 / E: revista_omolde@cefamol.pt / www.cefamol.pt • FUNDADOR Fernando Pedro • DIRETOR Manuel Oliveira • CONSELHO EDITORIAL António Rato, Eduardo Pedro, Luís Abreu e Sousa, Manuel Oliveira, Maria Arminda • TEXTOS Armando Bastos, Artur

Ferraz, Catarina Faria, Helena Silva, Liliana Ramos, Luis Dias, Miguel Nuno Silva, Nuno Fidelis, Raúl Souto, Rui Tocha, Sílvia Cruz, Vítor Ferreira • PUBLICIDADE Rui Joaquim • PRODUÇÃO GRÁFICA Colorestúdio – Artes Gráficas, Lda / Zona Industrial Casal da Azeiteira, Pav. 3 - Quintas do Sirol - 2420-345 St.ª Eufémia - Leiria / T: 244 813 685 / E: colorestudio.lda@gmail.com • PERIODICIDADE Trimestral • TIRAGEM 500 exemplares • DEPÓSITO LEGAL 22499/88 • REGISTO ERC 113 153 • Nº ISSN 1647-6557 • Estatuto Editorial encontra-se disponível em www.cefamol.pt

ANUNCIANTES FerrolMarinha 2 / Isicom 5, 33 / SB Molde 7 / Ramada 9 / TTO 21 / Fluxoterm 23 / Sigmasoft 25 / Inovatools 27 / Simulflow 35 / Hasco 37 / Newserve 39 / Universal Afir 41 / Open Mind 43 / S3D 45 / Eurocumsa 49 / Fuchs 51 / HPS 53 / DNC Técnica 55 / Cadsolid 57, 67 / Schunk 59 / RTC 65 / Mafepre capa interior / Centimfe contracapa interior / Tebis contracapa

REVISTA MOLDE CEFAMOL

EDITORIAL Manuel Oliveira Secretário-geral da CEFAMOL

03

MARKETING E VENDAS NA INDÚSTRIA DE MOLDES

Historicamente, a área comercial da indústria de moldes tem sido orientada por relações interpessoais e por uma abordagem direta entre “vendedor” e “comprador”, onde o foco reside na promoção na qualidade do produto e serviços prestados, no preço e no cumprimento de prazos. Embora esses elementos continuem a ser cruciais, com especial enfoque no preço que, em muitos casos, parece ser o único fator que conta, a dinâmica atual exige uma reformulação na argumentação e na estratégia comercial, de forma a responder a compradores mais informados, a uma concorrência internacional feroz e a expectativas mais abrangentes, que incluem temas como a sustentabilidade, inovação ou criação de valor.

Atualmente, os processos de decisão de compra envolvem diferentes intervenientes e influenciadores, além das equipas dedicadas a esta área, como é o caso dos departamentos de engenharia, financeiro, produção e mesmo a direção de topo. Esta realidade impõe a necessidade de uma comunicação mais ampla e ajustada, capaz de responder às necessidades específicas de cada interlocutor. Assim, torna-se imprescindível integrar as funções de vendas e marketing para alcançar competitividade, alinhamento estratégico e reconhecimento no mercado.

Não há dúvidas que o contacto direto e pessoal continuará a ter uma importância tremenda para o sucesso da área comercial das empresas do sector. As feiras internacionais, as missões comerciais e as parcerias com agentes locais são ferramentas indispensáveis, permitindo que as empresas apresentem as suas soluções de forma direta, construindo relações de confiança permanentes e de longo prazo. No entanto, há que fazer mais e melhor, dando especial atenção à crescente importância do marketing para abertura de novos negócios a nível geográfico ou sectorial.

Embora muitas empresas do sector ainda não possuam departamentos de marketing plenamente estruturados, o desenvolvimento desta área será crucial para reforçar o posicionamento e diferenciação e, desta forma, atrair novos clientes pelo aumento de perceção de valor por parte do mercado.

Um departamento de marketing bem estruturado vai além do suporte às vendas, assumindo um papel central na consolidação da marca, na comunicação, na inovação e diferenciação, mas também na penetração em novos mercados e atração de talento para as organizações.

A integração entre vendas e marketing não pode ser vista como uma opção, mas como uma necessidade. Atualmente, assistimos a uma área de vendas que se concentra no curto prazo, que visa fechar negócios e atingir metas imediatas, enquanto o marketing (quando existe) apresenta uma abordagem mais

estrutural e abrangente, focado na construção de notoriedade, reconhecimento e na criação de valor. Se as duas intervenções forem desconexas podem originar mensagens inconsistentes e, principalmente, desperdiçar recursos. Assim, é imprescindível criar processos integrados e fluxos de informação que alinhem ambas as funções na geração de leads qualificados.

A indústria de moldes, conhecida pelo elevado grau de tecnicidade, enfrenta o desafio de traduzir a sua argumentação e linguagem técnica para narrativas acessíveis e cativantes para departamentos de compras que não possuem, muitas vezes, o background necessário para debater tais temáticas. Há, então, que gerar e comunicar novos conteúdos que criem uma ligação permanente e emocional com os clientes e que complementem e reforcem o contacto direto e pessoal.

As ferramentas de marketing digital desempenham um papel cada vez mais central neste pressuposto. Websites otimizados e atualizados, presença nas redes sociais, com especial enfoque no LinkedIn, campanhas segmentadas de email marketing e ações promocionais que mostrem estudos de caso bem-sucedidos, notícias, storytelling ou depoimentos de clientes satisfeitos, criando prova social e diferenciação da concorrência, são apenas algumas das práticas que permitem atingir (novos) públicos-alvo em diferentes regiões do mundo e à distância de um clique.

Uma presença online eficaz exige consistência e criatividade na geração de conteúdos.

A integração da comunicação, marketing e abordagens consistentes ao mercado terão um papel fundamental para reduzir a dependência do fator preço como principal argumento de compra. Há que criar vantagens competitivas mais duradouras e em que, certamente, o fator humano continuará a ser o alicerce do sucesso comercial. As equipas comerciais precisam de dominar tanto os aspetos técnicos quanto de marketing. Formação e capacitação em negociação, comunicação, marketing digital, intelligence, abordagem e prospeção de mercados e até mesmo em geoestratégia, tornam-se essenciais para garantir que estejam preparadas para enfrentar os desafios de um mercado global competitivo.

Quando alinhados, vendas e marketing irão facilitar todo o processo de entrega de valor ao cliente, através de um constante fluxo de informação e da elaboração de mensagens mais consistentes com soluções personalizadas para diferentes mercados e indústrias. Só assim será possível responder, de forma célere e coerente, aos desafios globais, melhorando a experiência do cliente, e consolidando o posicionamento competitivo e sustentável das empresas e do sector no mercado internacional.

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FÓRUM MARKET DAYS REVELA OPORTUNIDADES NA DEFESA E AEROESPACIAL E DÁ A CONHECER NOVOS MERCADOS

A CEFAMOL organizou mais uma edição do Fórum Market Days, que atraiu uma plateia composta por mais de sete dezenas de profissionais do sector. Inserido no projeto de promoção internacional Engineering & Tooling from Portugal, o evento centrou-se na diversificação de mercados e áreas que possam vir a afigurar-se como estratégicas para a indústria portuguesa de moldes. Durante o encontro, os sectores da defesa e aeroespacial destacaram-se como sendo alguns dos que revelam maior potencial de crescimento e inovação para as empresas nacionais.

Decorrendo sob o tema ‘Defesa, Segurança e Aeroespacial: Oportunidades para a Indústria de Moldes’, o primeiro painel contou com as intervenções, como oradores, de Elisabete Pires, da idD Portugal Defence, e Mário Rodrigues, da AED Cluster Portugal.

Elisabete Pires sublinhou que o contexto atual, marcado por instabilidade geopolítica e aumento de conflitos, “abre oportunidades significativas para a indústria nacional, incluindo o sector de moldes”. Representando a idD, uma sociedade pública ligada ao Ministério da Defesa e ao Ministério das Finanças, explicou que a entidade é responsável pela gestão da base tecnológica e industrial da defesa em Portugal (BTID).

A oradora deu a conhecer a plataforma Smart Defence, que, explicou, “foi responsável pela divulgação de cerca de 6.000 oportunidades em 10 meses”. No seu entender, as empresas de moldes podem integrar projetos em áreas como aeroespacial, cibersegurança, naval e terrestre, tanto em Portugal como no exterior. Além disso, salientou, “há fundos disponíveis a nível

/ / Elisabete Pires - idD Portugal Defence

nacional e europeu”, com destaque para os 1.000 milhões de euros destinados à área de deep-tech, disponibilizados pela NATO, assentes em iniciativas como o acelerador DIANA – Defence Innovation Accelerator for the North Atlantic, que promovem parcerias e inovação.

Enfatizando que com o orçamento da Defesa português projetado para crescer até 2029, ascendendo a 3.000 milhões de euros já em 2025, Elisabete Pires salientou que este sector oferece incentivos significativos para empresas que procurem diversificar e internacionalizar-se. "As oportunidades são vastas, e a indústria de moldes pode desempenhar um papel importante neste ecossistema", advertiu.

DESIGN E ENGENHARIA Já Mário Rodrigues reforçou a relevância do cluster da AED, que reúne cerca de 150 membros e movimenta 2.100 milhões de euros anualmente, com 87 % do volume de negócios dedicado à exportação. No seu entendimento, apesar de o sector da defesa apresentar “ciclos e barreiras de entrada diferentes da indústria automóvel”, oferece, no entanto, “oportunidades únicas”.

O orador destacou ainda que as empresas de moldes podem contribuir, por exemplo, para “projetos de design de interiores de aeronaves, engenharia estrutural e integração de sistemas, entre outros”. Referiu ainda o projeto de uma nova aeronave portuguesa, em construção em Ponte de Sor, como um exemplo de como esta indústria está em expansão.

Para este responsável, “criar sinergias é fundamental” para que as empresas portuguesas ganhem dimensão e relevância

/ / Mário Rodrigues - AED Cluster Portugal

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internacional. "Sem colaboração, é difícil competir em mercados tão exigentes como o aeroespacial e a defesa", alertou. O cluster, elucidou, apoia as empresas na identificação de parceiros e oportunidades, promovendo inovação, sustentabilidade e desenvolvimento de competências.

ALTERNATIVAS Além da defesa e do aeroespacial, o fórum abordou outros sectores estratégicos como a embalagem, os eletrodomésticos e a mobilidade, bem como mercados europeus emergentes como a Hungria e a Roménia.

No sector dos eletrodomésticos, Gonçalo Duarte (Eugster Frismag) destacou a pressão crescente para reduzir custos e melhorar a sustentabilidade. Traçou um panorama atual que é, no seu entender, marcado por “bastantes oscilações”. Exemplificou que no período pós pandemia Covid-19 se verificou “uma quebra acentuada”, o que, na sua opinião, se justifica tendo em conta o atual cenário de estagnação na economia mundial. “Os desafios para os moldes e para os eletrodomésticos são imensos”, salientou.

Falando das marcas premium, explicou que estas “procuram ao máximo fazer baixar os custos dos projetos” e, ao mesmo tempo, demonstram uma tendência enorme para deslocalizar para a Ásia o fabrico de moldes. No entanto, neste segmento, destacou, “ainda há a possibilidade de negociar valores e preços em Portugal para o fabrico dos moldes”. Mas o mesmo não

“As empresas portuguesas de moldes podem ser parceiras muito relevantes na área da defesa” Elisabete Pires - IDD Portugal Defence “Em primeiro lugar, as empresas devem registar-se na nossa plataforma Smart Defence. Se tiverem atividades desenvolvidas no âmbito da defesa, deverão fazer a inscrição na nossa base tecnológica de indústrias de defesa. É a partir daqui que, efetivamente, têm acesso a oportunidades muito mais dedicadas e muito mais orientadas para a sua área de negócio. Seguramente, haverá toda uma estratégia que podemos desenvolver de uma forma dedicada, que tem que ver com os objetivos e os propósitos de cada empresa. Se o objetivo é procurar financiamento, vamos tentar localizar oportunidades; se aquilo que pretendem é estabelecer parcerias, vamos tentar arranjar parceiros. Em qualquer dos casos, após a inscrição na plataforma, aquilo que aconselhamos é que nos contactem para agendarmos uma reunião. A partir daí, tentaremos ajudar a ampliar a área de negócio, seja a nível nacional como a nível internacional.

Neste momento, há já algumas empresas de moldes com as quais estamos a trabalhar. Acho que as empresas portuguesas na área dos moldes podem ser parceiras muito relevantes no contexto dos consórcios que se estão a estabelecer no âmbito do Fundo Europeu de Defesa, uma vez que o foco e tecnologia – necessários ao sector da defesa – estão no dia a dia das empresas de moldes”.

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acontece, por exemplo, no segmento intermédio das marcas.

Aí, considerou, “os preços são impraticáveis no nosso país face às exigências dos clientes”. Por outro lado, salientou ainda, as matérias-primas recicladas “têm resultados pouco consistentes” o que, considera, “é um desafio para quem fabrica os moldes e injeta as peças”.

Uma outra questão que enfatizou diz respeito à indústria asiática. No seu ponto de vista, os moldes asiáticos “têm sofrido uma melhoria da qualidade e os custos são muito mais baixos”.

Por tudo isto, “é preciso um reposicionamento estratégico da indústria de moldes portuguesa, de forma a assegurar o seu futuro”.

Miguel Ritto (PSAplast) abordou os desafios técnicos na produção de moldes para embalagens de alta precisão. Começou por dar nota “do grau de exigência que é necessário para assegurar a qualidade da maioria das peças no sector da embalagem”, exemplificando com as peças de espessura fina que, sustenta, “são as mais complexas para quem faz o molde”. Salientou a importância que assume nesse processo “a redução do tempo do ciclo e do tempo de arrefecimento”. Um outro desafio que destacou prende-se com novos materiais e matérias-primas, ainda em desenvolvimento e melhoria, o que levanta, por vezes, alguns constrangimentos.

As embalagens, lembrou, “têm uma grande diversidade, não se limitando apenas à indústria alimentar, mas também a outras, como as das comunicações ou mesmo do automóvel”.

No que toca a mercados geográficos, Joaquim Pimpão (AICEP Hungria) e Hélio Campos (AICEP Roménia) apontaram estes dois países como destinos com potencial para a exportação de moldes, embora com desafios específicos como a concorrência estrangeira e a necessidade de apoio técnico no pós-venda.

Enquanto a Roménia apresenta oportunidades devido à dependência de importações e ao crescimento da economia local, explicou Hélio Campos, a Hungria, segundo Joaquim

“No sector dos moldes, há vários casos de sucesso a trabalhar connosco nesta área” Mário Rodrigues, AED Cluster Portugal “A AED é, no fundo, uma espécie de acelerador do conhecimento das organizações, seja para entrarem e progredirem em determinados sectores, seja até, eventualmente, para perceber que não é este o seu caminho.

Por isso, o meu conselho é que se juntem ao cluster para tentar perceber se o seu rumo é ou não nesta direção.

Gostava de acentuar que há tecnologias que são comuns e, portanto, podem ser aplicadas também nesta área. Nós temos associados que entram nessa perspetiva de tentar perceber se se encaixam ou não e isso não nos choca. No final de alguns meses, se entenderem que não, podem sair. Mas, pelo menos, já têm uma perceção mais clara do que podemos fazer e do seu papel. Neste momento, já temos connosco algumas empresas de moldes, grande parte delas da Marinha Grande. E são empresas que já estão a desenvolver projetos e até com faturações bastante interessantes. Portanto, no sector dos moldes há vários casos de sucesso a trabalhar connosco nesta área”.

Pimpão destaca-se pelo peso das multinacionais e pela aposta no sector automóvel, que representa 20 % do PIB do país. Ambos os oradores reforçaram a importância de as empresas de moldes portuguesas participarem em feiras/eventos e estabelecerem parcerias locais, de forma a conseguirem afirmar-se nesses mercados.

A sessão contou ainda com a intervenção de Tânia Mendes (CENTIMFE) que deu a conhecer programas de apoio à inovação, como o Horizonte Europa e o Eureka, incentivando a criação de parcerias internacionais e o aproveitamento de novos modelos de financiamento, como o cascade funding.

NOTÍCIAS CEFAMOL /

/ / Gonçalo Duarte - Eugster Frismag

/ / Miguel Ritto - PSAplast

A PREMÊNCIA DA DIVERSIFICAÇÃO Diversificar. É neste caminho que aponta a estratégia da CEFAMOL para 2025-2026. Manuel Oliveira, secretáriogeral da associação, reforçou a importância de diversificar sectores e geografias de forma a “garantir a sustentabilidade da indústria de moldes”. O projeto Engineering & Tooling from Portugal 2025-26 prevê, além de outros eventos, a participação em 24 feiras e certames internacionais e 12 missões empresariais. A iniciativa, com um orçamento de 2 milhões de euros, pretende ampliar a presença portuguesa em geografias estratégicas como a Europa Central e os Estados Unidos, ao mesmo tempo que aposta na consolidação de mercados conhecidos, como Alemanha, França ou Polónia, entre outros.

Além disso, o plano visa apoiar as empresas a explorar novas áreas industriais, como mobilidade, defesa e segurança ou dispositivos médicos integrando-as em cadeias de valor globais. A CEFAMOL reforçou também a aposta no seu hub de capacitação e informação, considerado essencial para apoiar a internacionalização, a competitividade e o futuro do sector.

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FÓRUM TECH-I9: AUTOMATIZAÇÃO, INOVAÇÃO E ADAPTAÇÃO SÃO CHAVES PARA COMPETITIVIDADE E CRESCIMENTO NUM MERCADO DIGITAL

O Fórum TECH-i9 reuniu especialistas e profissionais da indústria de moldes em Oliveira de Azeméis para discutir os desafios e as oportunidades na adaptação às exigências de um mercado global em transformação. A automatização de processos e a transformação digital foram destacadas para assegurar a competitividade, enquanto a capacidade para inovar e criar valor são alicerces para alcançar melhores resultados comerciais.

AUTOMATIZAÇÃO ASSEGURA COMPETITIVIDADE NUM MERCADO CADA VEZ MAIS DIGITAL A automatização é fundamental para modernizar as empresas, sendo a força motriz que assegura eficiência, integração de processos e adaptação às exigências de um mercado cada vez mais digital. Esta foi, em síntese, uma das principais conclusões da sessão ‘Automação e Integração de Sistemas de Produção’.

António Gomes, docente na Escola Superior Aveiro Norte (ESAN), abriu o painel destacando a relevância da automação e da transformação digital para a modernização das empresas. No seu entender, automação é o uso de tecnologias para executar tarefas de forma eficiente em várias áreas, enquanto a integração facilita a comunicação entre processos. A transformação digital, por sua vez, visa redefinir o funcionamento empresarial com tecnologias digitais. Conceitos como a Internet das Coisas, Big Data, robótica avançada e cibersegurança foram apontados pelo orador como “elementos essenciais para assegurar uma atividade segura e com futuro”.

O docente destacou também alguns dos benefícios da digitalização, como a eficiência, a produtividade e a tomada de decisões baseada em dados reais, além de uma maior capacidade de adaptação e a possibilidade de criar valor para o cliente, chamando a atenção para a importância que assumem, cada vez mais, os produtos personalizados (a chamada ‘customização em massa’), que possibilita respostas individualizadas através de processos automatizados.

A integração industrial pode acontecer em cinco níveis: equipamentos de fabrico, controlo, supervisão, gestão e visão geral, com o objetivo de garantir uma comunicação fluída entre todos os níveis da empresa. Esta abordagem está no centro do conceito de Indústria 4.0, destacou, frisando que a Indústria 5.0 será a próxima etapa, tendo como principal característica colocar humanos e máquinas a trabalharem em parceria para processos mais personalizados e sustentáveis.

ANALISAR PROCESSOS António Gomes enfatizou também que a transição digital está a acontecer por estágios: enquanto algumas empresas ainda operam nos moldes da Indústria 3.0, outras estão já a entrar na Indústria 5.0. A chave, segundo ele, é uma digitalização alinhada aos processos empresariais, o que aumenta a competitividade e capacidade de inovação. Porém, o percurso apresenta desafios como os investimentos elevados, formação das pessoas e a especial atenção à segurança dos dados. Para superálos, aconselhou um processo metódico, que inclua análise, planeamento, implementação e monitorização.

No debate moderado por António Baptista (CENTIMFE), Pedro Bernardo (TEBIS) e Jorge Cardoso (SF MOLDES) discutiram a “É importante fazer uma análise dos processos a todos os níveis” António Gomes (ESAN) “O primeiro passo, nesta questão, é que as empresas tentem perceber melhor aquilo que são os conceitos, de forma a perceber o que é que pode envolver entrar num processo de digitalização. Depois, num passo seguinte, é necessário analisar os seus processos internos e identificar seja os estrangulamentos, seja os pontos de melhoria, de forma a definir as tarefas que devem ser digitalizadas. É importante fazer esta análise de processos a todos os níveis, de forma a perceber onde estará a mais-valia da digitalização para o processo. A partir daí, há que criar uma estratégia e um plano que contemple os investimentos, a requalificação de recursos humanos, etc. O essencial é que a empresa não avance com investimentos em tecnologia sem ter apuradas as reais necessidades e vantagens desse investimento. E depois, passo a passo, com uma estratégia bem definida, seguirá então para a implementação desses processos. É preciso ter presente que comprar tecnologia não vai resolver tudo. Por aquilo que tenho percebido do contato que vou fazendo com empresas, há uma preocupação com a questão da digitalização”.

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realidade da digitalização na indústria de moldes. Pedro Bernardo apontou a existência de “uma certa resistência à digitalização”, o que, no seu ponto de vista, se deve ao medo do impacto nos empregos. Sublinha, no entanto, a importância das pessoas em tarefas que exigem criatividade e soluções complexas.

Jorge Cardoso, por sua vez, criticou o foco excessivo na automatização das máquinas, salientando que muitas empresas descuram a importância da comunicação interna e transmissão de informação para um avanço mais robusto.

O papel das pessoas foi sublinhado por todos como “essencial” na adaptação à mudança. António Gomes reconheceu que algumas funções poderão ser substituídas nas empresas, mas que a mudança é gradual. Jorge Cardoso reforçou a importância de preparar os trabalhadores para a evolução tecnológica, de forma que as empresas não percam talentos devido à desmotivação ou falta de visão de futuro. No que respeita à formação, António Gomes defendeu que as universidades estão a dar passos significativos, promovendo a ligação entre academia e indústria.

Já Pedro Bernardo e Jorge Cardoso sublinharam a importância de os gestores terem uma visão clara sobre a estratégia que preconizam para a sua organização e, consequentemente, sobre a digitalização. Pedro Bernardo referiu que as empresas devem avançar com paciência e em parceria com fornecedores e clientes, enquanto Jorge Cardoso destacou a necessidade de gerar valor para o cliente através da criatividade e inovação.

No final, os oradores foram unânimes na conclusão: a digitalização é uma necessidade para a competitividade e inovação das empresas portuguesas, especialmente no contexto europeu e global. Contudo, salientaram que a simples aquisição de tecnologia não resolve todos os desafios. É essencial uma integração estratégica e gradual, focada na criação de valor e eficiência para alcançar a sustentabilidade a longo prazo.

“É necessário estabilizarmos antes de otimizar os nossos processos” António Baptista (CENTIMFE) “As empresas começam a ter a noção dos conceitos relativos a esta questão. Algumas já começaram a entrar, mas a maioria ainda não sabe bem como tratar estas temáticas. Antes de avançar para a digitalização, é fundamental que se comece por fazer uma análise dos processos internos e, depois, tentar perceber como é que se pode fazer essa caminhada para o digital. Ou seja, primeiro temos de ‘arrumar a casa’, estudar os nossos processos e ver quais são os que acrescentam valor e que importa digitalizar. Muitas vezes, o que acontece é que começamos a digitalizar processos e estamos a fazêlo naqueles que não nos acrescentam valor. É necessário estabilizarmos antes de otimizar os nossos processos e depois fazê-lo de forma ponderada, consciente e a acrescentar valor.

Mas não tenhamos dúvidas: a automação e a digitalização são incontornáveis nesta indústria. Temos de avançar com estes processos para continuarmos a ser sustentáveis. Cada empresa vai escolher a velocidade e o seu ritmo, mas, obrigatoriamente, vai ter de fazer essa caminhada. Temos de olhar para a nossa concorrência – que já está a fazê-la e, em alguns casos, com recursos que não temos – e perceber que a digitalização é essencial para que nos mantenhamos no mercado”.

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com a reorganização das cadeias de produção globais. No entanto, destacou que o sector europeu de moldes enfrenta desafios, especialmente na Europa - onde a competitividade tem sido afetada pela deslocalização e pela concorrência de países com custos de produção mais baixos.

10 INOVAÇÃO E ADAPTAÇÃO SÃO ESSENCIAIS PARA VENCER DESAFIOS E CRESCER No segundo painel do Fórum TECH-i9, com o tema ‘Criar valor, vender melhor’, os oradores Cláudia Rocha (PwC) e Gonçalo Caetano (Grupo Simoldes) destacaram a importância da inovação e da adaptação das empresas de moldes aos desafios e tendências globais.

Cláudia Rocha defendeu que criar valor implica “antecipar o futuro e posicionar as empresas para enfrentá-lo de forma estratégica”.

Enfatizou a necessidade de acompanhar o impacto das alterações climáticas, da geopolítica, da transição energética, da inteligência artificial e das mudanças demográficas. Entende que todas essas variáveis influenciam os negócios e tornam a internacionalização mais complexa, uma vez que muitos países estão a priorizar as suas próprias economias, afetando as cadeias globais de abastecimento.

Referindo-se a um estudo recente, destacou que 45 % dos CEO reconhecem a necessidade de repensar as suas estratégias para assegurar a competitividade a longo prazo. A chave, segundo ela, está “na criação de novos modelos de negócio” que respondam a um mercado “cada vez mais voltado para a personalização e a sustentabilidade”, o que inclui, por exemplo, “considerar o molde como um serviço”.

A transformação do sector automóvel, principal cliente da indústria de moldes, é outro fator que, sublinhou, impacta a vida das empresas. Cláudia Rocha apontou que a eletrificação e a integração de software estão a redefinir o sector, exigindo que os fornecedores de moldes se adaptem para oferecer mais valor acrescentado. Para isso, é fundamental que as empresas invistam em inovação e escalabilidade.

No que diz respeito à competitividade, Cláudia Rocha propôs um processo de mudança em duas fases. Primeiro, defendeu, é necessário compreender o mercado, avaliar tendências e identificar os pontos fortes e fracos da empresa. Em seguida, deve estruturar-se um plano de crescimento, priorizando o cliente e avaliando as oportunidades de investimento. Esse processo, enfatizou, deve ser contínuo e focado no crescimento sustentável.

MODELOS DE NEGÓCIO Gonçalo Caetano, por seu turno, incentivou uma reflexão sobre a viabilidade dos modelos de negócio atuais, especialmente no contexto da economia de baixo custo, onde a pressão por preços reduzidos entra em conflito com a necessidade de aumentar salários. Acredita que o sector “necessita urgentemente de repensar a sua abordagem, procurando diferenciação em vez de competir apenas pelo preço”.

A internacionalização foi uma outra questão abordada. Gonçalo Caetano considera o nearshoring uma possível oportunidade,

O painel sublinhou que, para responder aos desafios que se lhes colocam, as empresas de moldes precisam de adotar modelos de pensamento inovadores. Gonçalo Caetano defendeu que não se pode esperar que pequenas melhorias incrementais resolvam os problemas de competitividade. As mudanças, salientou, “devem ser profundas e disruptivas, e os empresários devem estar prontos para isso”.

A necessidade de atrair talento jovem para o sector foi amplamente discutida, com os oradores a reconhecerem a importância de promover a indústria junto dos jovens e de desenvolver programas de formação que respondam às necessidades da indústria.

No encerramento do painel, a troca de ideias com o público refletiu a urgência de se adotar uma visão de longo prazo que capacite as empresas a inovar, a diversificar mercados e a criar valor num cenário global em constante mudança.

“É necessário que cada organização entenda quais são as suas capacidades atuais” Cláudia Rocha (PwC) “É preciso parar para refletir sobre o futuro. E nessa reflexão, é fundamental entender bem o contexto onde estamos inseridos, desde a parte macro e afunilando naquilo que são os desafios diretos das empresas - externos e internos.

Nas questões internas, é necessário que cada organização entenda quais são as suas capacidades atuais, aquilo que é nela diferenciador, para depois ouvir também os agentes com os quais interage diretamente, como, por exemplo, os clientes. É preciso entender o que é que os clientes pensam, as suas necessidades e de que forma a empresa pode responder. Ou seja, é essencial montar este puzzle, de forma a identificar oportunidades, sejam elas de forma estruturada, num contexto interno e externo, envolvendo clientes, fornecedores; no fundo, os stakeholders de base abrangente.

Num momento seguinte, há que começar a planear, a criar, a priorizar e a quantificar e adaptar a organização. É a montagem de um puzzle sequencial, que tem de ter um princípio e um fim.

Mas não deve esgotar-se no final porque a empresa tem de ter agilidade para dar continuidade a este processo, de forma dinâmica, sempre preparada para dar resposta ao futuro.

Neste debate foram elencadas várias questões, desde o fator humano, a digitalização ou a sustentabilidade. Na verdade, estão todas relacionadas. Por isso, quando se pensa no modelo de negócio, é imprescindível que todos estes fatores se articulem e se consiga recriar a forma como se trabalha, como se captam oportunidades e como se satisfazem os clientes que são, afinal, a razão de existir das empresas. É fulcral também que as empresas entendam as vantagens de fazer esta reflexão de forma conjunta. Há coisas que têm de ser feitas individualmente, mas há muitas outras que beneficiam de uma reflexão e estratégia conjuntas, de forma a fortalecer o sector”.

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REVISTA MOLDE CEFAMOL

FORTALECER AS EMPRESAS FAMILIARES PARA ASSEGURAR COMPETITIVIDADE 11

As empresas familiares, sendo uma base estrutural da economia, enfrentam desafios e oportunidades únicas. Para prosperarem, devem equilibrar o crescimento estratégico, uma gestão sólida e uma governance clara, tanto a nível empresarial como familiar.

Aumentar a dimensão, diversificar áreas de negócio e garantir a transparência patrimonial são aspetos fundamentais que reforçam a estabilidade das empresas e contribuem para a harmonia familiar, evitando conflitos que podem comprometer o futuro do negócio. Além disso, estas organizações devem pensar a sucessão e esta deve ser um processo meticulosamente planeado, assegurando que o novo líder assume a empresa de forma gradual e segura.

Estas foram, em síntese, as principais ideias deixadas por Luís Todo Bom (ex-Secretário de Estado da Indústria e Energia, professor convidado do ISCTE, com uma vasta experiência como administrador em empresas familiares e autor do livro ‘Manual de Gestão de Empresas Familiares’), no decorrer do jantarconferência “Competitividade e Empresas Familiares: questõeschave”, promovido pela CEFAMOL.

Na abertura do evento, que contou com a participação de cerca de meia centena de profissionais do sector, João Faustino, presidente da associação, sublinhou a relevância das empresas familiares nesta indústria e a necessidade urgente de tratar as questões associadas a este tipo de negócio.

Luís Todo Bom, orador convidado, aproveitou a ocasião para partilhar a sua visão sobre a gestão eficaz e os fatores críticos para o sucesso das empresas familiares. No seu entender, um dos elementos essenciais para garantir a performance é que “a empresa tenha uma dimensão ajustada ao mercado”. No entanto, destacou que, em Portugal, a pequena dimensão das empresas familiares “é um obstáculo à sua rentabilidade e competitividade”, agravado pela falta de incentivos fiscais que facilitem o seu crescimento. Ao contrário do crescimento rápido e agressivo que caracteriza muitas empresas não familiares, o desenvolvimento das que são familiares é, frequentemente, orgânico, um processo gradual que pode dificultar a adaptação às dinâmicas do mercado, advertiu. Por isso, defende que estas empresas devem olhar para fora e considerar parcerias estratégicas e expansão para sectores complementares, como forma de consolidar o seu crescimento e assegurar a continuidade.

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“A solução não passa por uma sucessão familiar” Mário Frutuoso - Frumolde

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“A sucessão é um aspeto que temos vindo a preparar desde há algum tempo. Para isso, passámos uma parte da quota para o engenheiro Ricardo Domingues, já a precaver o futuro da empresa. Ou seja, a solução, no nosso caso, não passa por uma sucessão familiar. Mas tentei acautelar a situação com tempo, fazendo uma passagem do testemunho gradual: eu tenho mantido a minha corrida enquanto o sucessor vai começando a correr. Tivemos também o cuidado de pensar num consultor externo a esta questão. No caso, temos um diretor financeiro externo que acaba por servir de intermediário entre as duas partes. E estamos a tentar que as coisas tenham uma passagem normal, mas toda a situação que nos envolve atualmente, desde os diferentes problemas do mercado e do mundo, toda esta transformação deixa-nos alguma apreensão”.

criando uma estrutura de decisão estável que minimize conflitos.

Outro ponto de destaque é a clara separação entre o património da família e o da empresa, algo que, segundo afirmou, é muitas vezes negligenciado, mas essencial para uma gestão financeira transparente e saudável.

Outro dos temas abordados foi o da sucessão, que Luís Todo Bom considera ser “uma das questões mais delicadas” para qualquer empresa familiar. Utilizando a analogia de uma estafeta (corrida), o orador explicou que o processo de sucessão deve ser gradual, permitindo ao líder atual adaptar-se e ceder espaço ao seu sucessor de forma coordenada. Esta transição, que pode levar vários anos, “é fundamental para assegurar a continuidade e a estabilidade da empresa, sem desestabilizar a estrutura familiar”.

Por fim, enfatizou o valor da reputação, tanto da empresa como da família que a representa. Segundo ele, a reputação é um ativo essencial para competir no mercado e conquistar a confiança dos clientes e parceiros. “A imagem da empresa deve estar em sintonia com a da família, de forma a reforçar a credibilidade do negócio e assegurar a sua longevidade”, enfatizou.

PREPARAR A SUCESSÃO Além do crescimento, a diversificação de atividades foi apontada como uma das estratégias mais eficazes para fortalecer as empresas familiares, aumentando a sua resiliência e permitindo que diferentes membros da família se envolvam em áreas que melhor se adequem às suas competências. “A diversificação não só mitiga riscos, mas também facilita o alinhamento entre os interesses empresariais e familiares”, defendeu, acrescentando que, ao mesmo tempo, garante um ambiente mais harmonioso, evitando o conflito entre gerações.

Luís Todo Bom salientou ainda a importância de uma governance que contemple tanto a empresa como a família. No seu ponto de vista, a existência de um Conselho de Família, por exemplo, é fundamental para definir regras e alinhar os interesses familiares,

“Ter uma gestão profissionalizada em todas as áreas”

“A sucessão é uma questão que tem de ser tratada cedo”

Valdemiro Teixeira - Moldoeste

Manuel Novo - Erofio

“É essencial que nós, empresas, tenhamos a noção da diferença entre o capital da empresa e o capital particular. Por outro lado, temos de diversificar. Muitas vezes, colocamos os ‘ovos todos no mesmo cesto’ e se a empresa for ao fundo, arrasta tudo com ela. Uma outra questão, talvez a mais importante é, de facto, a sucessão. Se for feita dentro da família temos, efetivamente, de colocar os nossos filhos o mais cedo possível na empresa, de forma a fazer a passagem planeada e gradualmente. No nosso caso, felizmente, isso já acontece. Os filhos já estão na empresa, em várias áreas, e a família vai manter-se. Por outro lado, queremos equilibrar a gestão e, por isso, temos connosco pessoas de fora que são ‘o fiel da balança’, de forma a dar-nos uma visão diferente daquela que é a visão familiar. Este é o nosso caminho: termos uma gestão profissionalizada em todas as áreas”.

“A sucessão é uma questão essencial. Neste momento, estou a sentir que está na altura de começar a reduzir o meu passo de corrida e deixar a nova geração – que no nosso caso se mantém na família – acompanhar-me, para depois eu me ir deixando ficar para trás e eles seguirem com o projeto, definirem o destino e o futuro. É importante que as empresas acautelem cedo esta questão. Sabemos que não é fácil para nós deixar o controlo, mas temos de conseguir ir fazendo isso devagar. É uma questão delicada, mas que tem de ser tratada cedo. Um outro aspeto importante nas empresas é a presença de alguém de fora para ajudar nas decisões. Alguém que veja de forma diferente e que consiga, até, ser conciliador e evitar que a família acabe a não se entender”.

“AS EMPRESAS FAMILIARES TÊM ALMA” FLASH INTERVIEW A LUÍS TODO BOM

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O tecido empresarial da indústria de moldes é constituído por empresas muito pequenas, grande parte delas familiares, e que, nalguns casos, ainda não começaram sequer a pensar a sucessão. Que conselho daria a estas empresas: por onde começar?

No caso das empresas familiares é preciso, no fundo, analisar tudo e ao mesmo tempo, desde a família à empresa. Julgo que a grande preocupação das empresas deste sector deve ser o crescimento, porque a maioria tem uma dimensão muito pequena, o que faz com que seja muito difícil competir no mercado internacional. O crescimento é essencial. Depois, devem preocupar-se com a boa gestão, um bom modelo de governance da família e da empresa. Quanto à sucessão, é um processo essencial – crítico, até - no qual duas gerações precisam de conviver durante bastante tempo: o tempo que demorar essa transmissão de testemunho.

Defende a importância de haver alguém exterior à própria organização que possa aportar uma visão diferente à gestão e assegurar algum equilíbrio com a família?

Os conselhos de administração das empresas não devem ser constituídos só por elementos da família, mas também não devem ser constituídos só por elementos não familiares. Deve haver, digamos, uma participação de elementos da família e elementos de ‘não família’. Portanto, esse é um caminho. Até porque, nalguns casos, o processo de sucessão é, eventualmente, mais complexo, com a família a defender ideias diferentes sobre o futuro da empresa. Por isso, é importante a presença de uma entidade externa que seja respeitada por todos os membros da família. Isso pode ajudar a resolver essas situações.

O que é fundamental para que haja estabilidade?

As empresas familiares têm, basicamente, duas regras às quais têm de obedecer: deve haver harmonia familiar e a empresa deve dar dinheiro. É que quando uma empresa começa a não gerar

/ / Luís Todo Bom

resultados, a família começa a ficar incomodada. Mas quando a família começa a dar-se mal, a empresa também começa a ter problemas. Portanto, estas duas realidades – harmonia e dinheiro – são fundamentais nas empresas familiares.

Qual é, no seu entender, uma das principais características distintivas entre as empresas familiares e as empresas não familiares?

As empresas familiares têm alma: é o que as distingue das empresas não familiares. Aliás, recordo-me de um professor que dizia, ao fazer a comparação entre empresas familiares e não familiares, que a relação humana e a produtividade eram muito maiores nas empresas familiares. Portanto, as empresas familiares têm alma e é isso que as distingue, que lhes dá resiliência e que permite mantê-las durante gerações. Em Portugal, ainda não há empresas de quinta ou sexta geração, mas noutros países, como na Alemanha, há empresas na sétima, na oitava ou na nona geração. Mas para chegar aí, deixo uma última nota: a identidade e a reputação nas empresas familiares são críticas. Vêm dos valores. Os valores vêm da alma, portanto as empresas familiares são empresas com alma.

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UNBOXING MARKETS BRASIL APRESENTA POTENCIAL PARA ATRAIR MOLDES PORTUGUESES 14

O mercado brasileiro, seja pela sua dimensão, dinâmica industrial ou fortes laços históricos com Portugal, apresenta oportunidades estratégicas para os fabricantes de moldes nacionais. Esta foi, em síntese, uma das principais mensagens da mais recente edição dos Unboxing Markets, que se realizou online e destacou, precisamente, o mercado do Brasil.

A ação, que contou com cerca de três dezenas de profissionais do sector a assistir, teve como oradores Christian Dihlmann, da associação brasileira de fabricantes de moldes (ABINFER – que preside, neste momento, a ISTMA Américas), e Marcos Nascimento, da associação de plásticos (ABIPLAST). Ambos revelaram as oportunidades estratégicas para os moldes portugueses no Brasil.

Christian Dihlmann explicou que o Brasil, com cerca de duas mil ferramentarias (fabricantes de moldes e ferramentas), tem ambições de “se posicionar entre os 10 maiores produtores mundiais de moldes”, ocupando, atualmente, o 20.º lugar. Apesar de um passado mais robusto, o sector enfrenta atualmente muitos desafios, sublinhando, citando, a título de exemplo, a fuga de cérebros para o estrangeiro e uma mudança geracional que afasta os jovens da indústria.

A associação ABINFER delineou um plano estruturado em 12 pilares, que incluem a capacitação de empresas e pessoas, a adoção da Indústria 4.0 e a sustentabilidade, entre outras, para revitalizar a indústria. O responsável destacou ainda que os fabricantes de moldes portugueses são “reconhecidos pela sua excelência e know-how”, sendo a língua e os laços históricos algumas das importantes vantagens competitivas para as empresas que desejem lançar-se neste mercado. Apontou,

nesse sentido, as parcerias como “um caminho estratégico para as empresas portuguesas” aproveitarem as oportunidades que surgem, contando que o desenvolvimento industrial integra, hoje, as prioridades do governo brasileiro.

COMPLEMENTARIDADES Por sua vez, Marcos Nascimento sublinhou o peso da indústria transformadora de plásticos no Brasil, com mais de 12.000 empresas e 370.000 empregos. Este sector, sublinhou, é transversal, abastecendo áreas como a construção civil, a alimentação, os artigos domésticos e a indústria automóvel, entre outras. Apesar dos custos elevados e da necessidade de promover a economia circular, Marcos Nascimento explicou que as empresas de plásticos se mostram otimistas, sobretudo devido aos mais recentes números do sector que evidenciam um crescimento de 3 %, relativamente ao ano passado, e com boas perspetivas para manter este trajeto.

O orador enfatizou também a importância de reforçar a colaboração entre Portugal e Brasil, “explorando complementaridades para aumentar a competitividade e a presença global de ambas as indústrias”.

O evento Unboxing Markets integra o projeto Engineering & Tooling from Portugal, que visa explorar mercados internacionais estratégicos para as empresas de moldes nacionais. O Brasil, como maior economia da América Latina e com uma posição geográfica privilegiada, é um parceiro promissor para Portugal neste contexto.

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MOULDING EXPO’25 APRESENTA-SE A PROFISSIONAIS DE MOLDES NACIONAIS

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“Continua a ser muito importante para os fabricantes de moldes manterem presença no mercado alemão” A sessão de networking e apresentação da “Feira Moulding Expo 2025: O Futuro da Indústria Hoje” reuniu cerca de duas dezenas de profissionais do sector de moldes da região, numa iniciativa organizada conjuntamente pela CEFAMOL e pela Messe Stuttgart. A sessão foi dinamizada por Sebastian Schmid e Florian Niethammer, representantes da organização daquela que é uma das mais importantes feiras do sector na Europa.

A sessão serviu de mote para uma pequena conversa com Florian Niethammer, que se mostrou convicto de que a feira reúne todas as condições para catapultar os fabricantes de moldes.

Que fatores de atração poderão ser encontrados na próxima edição da Moulding Expo?

Em primeiro lugar, nestes tempos de turbulência que vivemos, e nas condições de mudança que se verificam nos mercados, continua a ser muito importante para os fabricantes de moldes manterem presença no mercado alemão. A feira é, portanto, uma boa oportunidade para o fazerem. Depois, na sua próxima edição, a Moulding Expo será a principal feira do sector a ter lugar na Alemanha. Além disso, decorre na zona de Estugarda, conhecida pelo seu dinamismo industrial, onde estão localizadas muitas das grandes OEM, não apenas da indústria automóvel – que é muito forte nessa zona – mas também de outras áreas, como a médica, da defesa, a aeroespacial e um conjunto de outras que, de uma maneira geral, necessitam de moldes. É um facto que o mercado está algo estagnado neste momento, mas com toda a certeza estas indústrias terão necessidade de continuar a produzir e necessitam da qualidade e de bem fazer dos fabricantes portugueses.

A nível de participação, quais são as vossas expectativas?

Estamos a falar de cerca de 20 mil visitantes que são esperados no certame. E a esmagadora maioria são profissionais e técnicos que procuram respostas efetivas, a nível de tecnologia e precisão. Há muito boas sinergias já criadas e, por isso, as nossas expectativas são bastante positivas. Pensamos estarem reunidas boas condições para atrair muita atenção e ser uma feira muito positiva para quem participa.

Nesta vossa deslocação a Portugal, visitaram algumas empresas de moldes. Com que opinião ficam em relação ao sector?

Gostámos muito. Não nos surpreendeu a qualidade e a tecnologia que os fabricantes portugueses tão bem dominam e que os tornam uma referência neste sector. Temos uma história partilhada com a CEFAMOL, que está connosco na organização desta feira desde a sua primeira edição, há dez anos. Por isso, conhecemos o cluster dos fabricantes de moldes, sobretudo na zona da Marinha Grande, mas também de Oliveira de Azeméis.

Também estamos ligados de coração a esta zona que já conhecemos, onde voltamos sempre com muito agrado.

Como estão os produtores de moldes alemães a olhar o futuro?

Estão moderadamente otimistas em relação ao futuro, tal como os fabricantes portugueses. Há uma disparidade grande de cenários entre as empresas. Há algumas que estão totalmente repletas de trabalho, mas outras estão a sofrer muito com o arrefecimento da atividade, manifestando até algumas dificuldades em manter os negócios. Mas a característica deste sector é muito peculiar: os fabricantes de moldes não têm, habitualmente, muitos ou grande diversidade de clientes, por isso se algum deles falha, facilmente as empresas se ressentem, de imediato, e ficam com problemas.

Se calhar, é preciso que as empresas consigam criar condições para repensar a forma como estão a desenvolver este seu negócio.

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MOLDES PORTUGUESES DESENVOLVEM BONS CONTACTOS NA TURQUIA 16

Em novembro, as empresas Itecmo, Prifer, Ribermold e VL Moldes, acompanharam a CEFAMOL na iniciativa Automotive Meetings Bursa, na Turquia. Este evento, um dos maiores do sector automóvel no país, reuniu fabricantes e fornecedores de primeira, segunda e terceira linha, consolidando a região de Bursa como um dos principais polos da indústria automóvel na Turquia.

A participação das empresas portuguesas insere-se no projeto de promoção internacional Engineering & Tooling from Portugal, apoiado pelo COMPETE 2030, com o objetivo de fortalecer parcerias e explorar mercados com potencial para o sector.

O evento foi particularmente focado em encontros bilaterais (B2B), proporcionando às empresas portuguesas a oportunidade de interagir diretamente com compradores e expositores da indústria automóvel. De acordo com Patrício Tavares, da CEFAMOL, as empresas nacionais fizeram, no final, um balanço “bastante positivo” da sua participação, traduzida em contactos promissores realizados com empresas turcas que mostraram grande recetividade às apresentações dos moldes portugueses.

Além disso, adiantou, o mercado turco apresenta um crescente interesse em colaborar com parceiros europeus. “Já existem fabricantes portugueses a trabalhar com a indústria automóvel

turca, e o feedback das empresas presentes apontou para boas perspetivas de novos negócios e projetos futuros”, enfatizou Patrício Tavares.

EXPANSÃO Com um crescimento progressivo, a Turquia afirma-se como um mercado de crescente potencial para a indústria portuguesa de moldes. A região de Bursa, em particular, destaca-se pela forte presença de OEM e de fornecedores estratégicos, o que a caracteriza como um centro dinâmico para o sector automóvel.

As empresas portuguesas presentes nos Automotive Meetings elogiaram a organização do evento e a qualidade dos contactos realizados. “Foi uma ação de grande dimensão, com muitos compradores convidados”, adiantou Patrício Tavares, acrescentando que as empresas nacionais saíram com boas perspetivas de negócios.

A participação neste evento reforça o compromisso da CEFAMOL em promover a indústria de moldes e em fortalecer parcerias internacionais, abrindo novas portas para a competitividade da indústria nacional no exigente mercado automóvel.

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INDÚSTRIA MÉDICA REVELA OPORTUNIDADES INTERESSANTES PARA MOLDES PORTUGUESES

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A indústria médica pode vir a constituir-se como um promissor mercado alternativo para os moldes portugueses. Isso mesmo demonstrou a visita de prospeção, organizada pela CEFAMOL, às feiras Compamed e Medica, em Düsseldorf, na Alemanha. As feiras, reconhecidas como referências mundiais, atraíram cerca de seis mil expositores globais, tendo como destaque inovações tecnológicas e oportunidades no sector de dispositivos médicos.

Esta iniciativa contou com a presença das empresas Imoplastic, Planitec, TCC, Tecnifreza e UEpro, integrando o projeto Engineering & Tooling from Portugal, que visa reforçar a internacionalização da indústria de moldes.

Durante a visita, os participantes nacionais tiveram oportunidade de contactar com as mais recentes tendências tecnológicas e, em simultâneo, estabeleceram interessantes e promissores contactos na área da indústria médica, tecendo um balanço positivo sobre as possibilidades de atuação neste mercado.

Manuel Oliveira, secretário-geral da CEFAMOL, sublinhou a importância estratégica desta aposta, destacando que, “embora a indústria médica não tenha a escala necessária para substituir o automóvel como principal cliente dos moldes portugueses”, esta apresenta, no entanto, “um potencial significativo” enquanto mercado alternativo. Contudo, alertou para os desafios, uma vez que “este sector exige o cumprimento de rigorosos requisitos e a integração em cadeias de abastecimento altamente especializadas”.

As presenças nesta feira, juntamente com outras atividades de prospeção nesta área organizadas pela associação, refletem uma estratégia que visa a redução da dependência da indústria automóvel, de forma a ampliar o alcance dos moldes portugueses, contribuindo para a diversificação e o fortalecimento do sector, enfatizou.

SECTOR EM EXPANSÃO De acordo com a organização do certame, a Compamed é uma feira líder voltada para fornecedores da tecnologia médica, tendo como foco os componentes, equipamentos e serviços de produção de alta qualidade. Reunindo cerca de 750 expositores, o evento apresentou inovações em microtecnologia, materiais e processos de fabrico, além de fóruns especializados que promovem o intercâmbio profissional.

Já a Medica, a maior feira mundial do sector médico B2B, acolheu mais de 5.000 expositores de 72 países e 80.000 visitantes. Com uma ampla gama de produtos e serviços, desde imagem médica e diagnóstico até saúde móvel, o evento incluiu conferências e apresentações de especialistas e novos produtos, consolidando-se como um ponto de encontro essencial para esta área industrial.

A participação em feiras como estas, contribui para posicionar os moldes portugueses em mercados globais estratégicos, abrindo portas a novas oportunidades e, ao mesmo tempo, possibilitando às empresas nacionais demonstrar a sua capacidade de inovação e adaptação, procurando soluções e alternativas para o futuro.

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INDUSTRY EXPO NA ROMÉNIA ABRE BOAS PERSPETIVAS A EMPRESAS NACIONAIS 18

Balanço positivo. As empresas que acompanharam a CEFAMOL na Industry Expo & B2B Meetings, que decorreu em Arad, Roménia, mostraram-se satisfeitas com a sua participação no evento que permitiu confirmar a dinâmica industrial que caracteriza o país.

CR Moulds, Moldoeste, Procadimoldes e Ribermold tiveram oportunidade de estabelecer bons contactos com empresas locais (muitas delas, multinacionais ali representadas), regressando com boas perspetivas de futuros negócios.

Explicando que este “é um evento híbrido, de um único dia, constituído por uma parte de exposição ‘tradicional’ e outra de encontro bilaterais”, Patrício Tavares, da CEFAMOL, salientou que as empresas tiveram oportunidade de constatar que a indústria local evidencia sinais de vitalidade económica, atraindo de forma consistente o interesse dos principais players internacionais – sobretudo do sector automóvel -, o que, acentua, permite criar boas perspetivas em relação a novas oportunidades para os fabricantes de moldes nacionais.

Quer a visita a algumas empresas representadas na feira, quer os encontros bilaterais, destacou, “foram positivos para as empresas portuguesas” que manifestaram, até, disponibilidade

para integrar novas ações naquele mercado. “Este evento, na sequência de outros do mesmo tipo que se realizaram naquele país, demonstrou ter um forte potencial de negócio”, sublinhou.

A Roménia, revela Patrício Tavares, é um mercado interessante para os moldes nacionais, que tem vindo a expandir-se, nos últimos anos. “Apesar de, na área automóvel, ter ali instaladas várias multinacionais, o poder de decisão nem sempre lá está”, adverte, acrescentando que, no entanto, “a indústria local não dá resposta às necessidades das grandes empresas, sobretudo no que diz respeito aos moldes”.

Pela sua situação geográfica, a Leste, o país é um dos mercados de deslocalização da indústria, não apenas automóvel, mas de outros sectores, de forma transversal. A Roménia não assume ainda, a esse nível, o potencial da Polónia ou da República Checa – mercados já consolidados e que concentram uma enorme capacidade industrial -, mas tem vindo a atrair um número crescente de grandes empresas que ali se têm vindo a instalar.

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GLASSTEC: EMPRESAS NACIONAIS LEVAM SOLUÇÕES INOVADORAS À MAIOR FEIRA DA INDÚSTRIA VIDREIRA 19

As empresas nacionais que participaram ao lado da CEFAMOL na edição de 2024 da Glasstec, que decorreu em outubro, em Dusseldorf, Alemanha, regressaram com uma perspetiva positiva sobre o evoluir do mercado.

que optaram por adquirir grandes volumes de stock - face aos desafios sentidos no período pós-pandemia de covid -, e que têm, agora, de escoar os mesmos, o que tem como resultado uma desaceleração na procura.

Este certame bianual é conhecido por agregar o que existe de mais avançado em tecnologia e design no universo do vidro, tendo, nesta edição, reunido 1.257 expositores de 50 países e mais de 32 mil visitantes de 121 nacionalidades, de acordo com a organização do certame. Icebel, Intermolde, Neckmolde e Vidrimolde representaram Portugal, evidenciando a qualidade e a inovação que definem a indústria portuguesa.

No entanto, apesar da diminuição que admitiram ter sentido no número de expositores, as empresas nacionais fizeram um balanço positivo da sua presença na feira, considerando que os resultados superaram as previsões iniciais e reforçando a importância do evento para a promoção de soluções e tecnologias para o sector.

Durante o evento, os representantes nacionais estabeleceram contactos estratégicos com clientes, novos e antigos, e apresentaram as suas soluções inovadoras, quer no fabrico de moldes, quer noutras tecnologias e soluções para o sector vidreiro, sobretudo na área do vidro de embalagem.

Patrício Tavares, da CEFAMOL, revela que as empresas nacionais partiram com “expectativas cautelosas”, atendendo ao período de alguma estagnação que se sente no sector de vidro de embalagem. Tal, explicou, dever-se-á à ação das grandes vidreiras

Além de inovações, a Glasstec 2024 deu destaque a temas como a eficiência energética ou a sustentabilidade, refletindo muitos dos que são os maiores desafios que se colocam à indústria vidreira.

Esta participação integra o projeto de promoção internacional da CEFAMOL – Engineering & Tooling from Portugal, apoiado pelo COMPETE 2030.

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FAKUMA GERA EXPECTATIVAS POSITIVAS NAS EMPRESAS NACIONAIS 20

A CEFAMOL fez-se acompanhar na edição de 2024 da feira Fakuma por uma das maiores representações nacionais de sempre: 23 empresas integraram a presença coletiva na feira, que decorreu em outubro, em Friedrichshafen, na Alemanha.

Este número fez com que Portugal integrasse o ranking das maiores representações coletivas internacionais no certame, a exemplo do que tem acontecido em edições anteriores.

No final, as empresas nacionais – AES, Bormat, CR Moulds, Frumolde, Microplásticos, Moldata, Moldes RP, Moldit, Moldoeste, Moldoplástico, PJA Moldes, PMM, Prifer, Procadimoldes, Socem, Ribermold, Steelplus, Tecnifreza, Tecnimoplás, TJ Moldes, VL Moldes, Uepro e VSV - mostraram-se satisfeitas com a participação, pela qualidade dos contactos estabelecidos, mas mantendo, contudo, muitas expectativas em relação à evolução da situação de indefinição que ainda caracteriza a indústria automóvel – principal cliente dos moldes nacionais, explicou Patrício Tavares, da CEFAMOL. Esta foi a 29.ª edição da Fakuma que, adiantou, é uma feira internacional que abrange os principais mercados comunitários, com especial foco na Europa Central, dedicando-se a toda a cadeia de valor da indústria do plástico, desde o conceito até

à produção, passando por todos os fornecedores, clientes, entidades públicas e de ensino.

Uma grande parte dos contactos estabelecidos pelas empresas portuguesas centrou-se na indústria automóvel, mas registaramse também visitas de representantes de outras áreas, como a eletrónica ou a embalagem. Além de empresas alemãs – algumas delas já clientes dos moldes nacionais – a representação portuguesa estabeleceu contactos interessantes com empresas de outras zonas, como Áustria, Suíça, Polónia ou Chéquia, entre outras.

Nesta edição, segundo a organização, a feira contou com 1.639 expositores, cerca de metade dos quais oriundos de fora da Alemanha, e mais de 36 mil visitantes. Temas como a digitalização e a sustentabilidade estiveram em destaque no decorrer do certame.

Pela sua dimensão e localização, a Fakuma é, para o sector, de notória importância, tratando-se da segunda maior feira europeia, logo a seguir à gigante K. Esta participação nacional na Fakuma inseriu-se no âmbito do projeto de promoção internacional Engineering & Tooling from Portugal, apoiado pelo Compete 2030.

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ITECMO: QUATRO DÉCADAS DE RIGOR E EXCELÊNCIA NO FABRICO DE MOLDES 22

Fundada em 1984, a ITECMO nasceu da visão de sócios experientes no fabrico de moldes. Desde os primeiros passos, a empresa demonstrou uma gestão pautada pelo rigor e pela qualidade, fatores essenciais para o seu crescimento sustentável. Atualmente sediada no Telheiro e sendo gerida já pela segunda geração, a ITECMO emprega 30 colaboradores e tem como principais mercados a indústria automóvel, os sectores de eletrodomésticos e houseware, exportando para países como França, Alemanha, Turquia e Países Baixos. Ao longo de quatro décadas, consolidou-se como um exemplo de inovação e resiliência.

A história da ITECMO teve início em 1984, na localidade da Pocariça, quando a empresa foi fundada por sócios com vasta experiência no sector do fabrico de moldes. O início da atividade deu-se no ano seguinte, num armazém arrendado, onde cada sócio era responsável por uma área específica do negócio. Desde o início, a qualidade e a precisão foram os alicerces sobre os quais a empresa construiu a sua reputação.

Alguns anos após a fundação, o grupo de sócios foi reduzido a três, o que coincidiu com um período de consolidação da empresa. Na época, a ITECMO contava com cerca de 10 colaboradores e concentrava a sua produção principalmente nos fabricantes da região de Leiria e Marinha Grande, com uma forte presença no mercado de moldes de pequena dimensão, destinados a indústrias como brinquedos, utilidades domésticas e automóvel.

Com dedicação e uma visão estratégica, a empresa cresceu de forma consistente. Em 1999, mudou para instalações próprias, na Rua da Figueirinha, no Telheiro, onde ainda hoje está instalada.

Construído de raiz, esse espaço permitiu à ITECMO iniciar uma nova fase de crescimento, a partir da década de 2000, com espaço suficiente para ampliar a capacidade produtiva e infraestruturas. A aposta em equipamentos modernos e em tecnologias inovadoras marcou essa transição, permitindo à empresa diversificar não só o tipo de moldes fabricados, mas também a sua dimensão, dando resposta a mercados mais exigentes.

A sucessão geracional chegou com a saída gradual dos três fundadores. Dois deles reformaram-se, e um faleceu, deixando o legado da empresa nas mãos da segunda geração: Paulo Pinto, Miguel Ascenso e Fábio Costa. Essa nova liderança assumiu o desafio de adaptar a ITECMO às exigências do mercado

contemporâneo, mantendo os valores de rigor e qualidade herdados da geração anterior.

INTERNACIONALIZAÇÃO

num mercado tão exigente. Investimos constantemente para acompanhar as mudanças e conseguirmos adaptar-nos às necessidades dos clientes", conta.

Um marco importante no percurso da empresa foi a aprovação de um projeto no âmbito do PT2020, que permitiu a renovação de máquinas e a incorporação de novas tecnologias. A criação de um departamento comercial, em 2017, impulsionou a internacionalização, fortalecendo a presença da empresa em mercados como França, Alemanha, Turquia e Países Baixos, entre outros.

No entanto, destaca que os desafios continuam significativos.

A dificuldade em atrair jovens para o sector e o aumento da complexidade dos projetos são algumas das questões que exigem atenção constante. "É uma indústria que requer experiência, e formar um técnico qualificado pode levar muitos anos. Além disso, a indefinição dos mercados torna o planeamento de longo prazo bastante complicado", explica.

Atualmente, a ITECMO estende-se por três pavilhões e emprega 30 pessoas, fabricando moldes até 16 toneladas, com destaque na especialização em moldes para grelhas de automóveis. Apesar de o sector automóvel ainda representar 70 a 80 % da produção, a empresa tem procurado diversificar os mercados, entrando em áreas como os eletrodomésticos, houseware e outros. Essa estratégia reflete o esforço contínuo para reduzir a dependência de um único sector e preparar-se para os desafios futuros.

Apesar disso, a empresa encara o futuro com otimismo.

"Estamos sempre focados em soluções que nos permitam superar os desafios, seja por meio de inovação tecnológica, seja pela diversificação de mercados. É preciso fazer mais, melhor, em menos tempo e com menos recursos, mas essa é a realidade que abraçamos com confiança", salienta.

A pandemia de Covid-19 trouxe obstáculos, como a estagnação do crescimento, mas a empresa conseguiu manter a estabilidade financeira graças a uma gestão rigorosa. Carla Ascenso, responsável financeira da ITECMO, ressalta que esse equilíbrio é fruto da cultura de gestão herdada dos fundadores. "A gestão ponderada tem sido essencial para nos mantermos competitivos

Sílvia Henrion, responsável comercial da ITECMO, também compartilha um otimismo moderado, enfatizando a importância do bom relacionamento com os clientes e do feedback rápido como fatores diferenciadores. "Conseguimos construir uma carteira sólida de clientes, principalmente fora da indústria automóvel, e acreditamos que essa proximidade será fundamental para o nosso sucesso contínuo", afirma.

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/ A INDÚSTRIA À LUPA

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AES: INOVAÇÃO E EXCELÊNCIA NA PRODUÇÃO DE MOLDES 24

O grupo AES iniciou sua atividade em 2001, na Marinha Grande, pelas mãos de Rui Marques e esposa Ana Paula Marques, que transportaram consigo para Portugal mais de uma década de experiência no sector dos moldes e plásticos adquirida nos Estados Unidos da América.

O grupo AES (Advanced Engineering Solutions) tem protagonizado, nas últimas duas décadas, um caminho de conquistas e crescimento sustentado. Fundado em 2001, por Rui Marques e esposa Ana Paula Marques, na Marinha Grande, o grupo é hoje reconhecido pela inovação e excelência nos serviços que oferece. Com cerca de 60 colaboradores, a AES, atualmente com sede na Barosa (Leiria), destacase pela oferta de soluções completas - do projeto à peça plástica - para os sectores automóvel, médico, eletrónico e de embalagem. A empresa exporta maioritariamente para a América do Norte e do Sul e para a Europa, com um volume de negócios que ultrapassou os 8 milhões de euros em 2023.

A sólida aposta em tecnologia de vanguarda, digitalização e sustentabilidade tem sido crucial para o sucesso da empresa.

A empresa nasceu como um pequeno gabinete dedicado exclusivamente à engenharia e ao projeto de moldes. Desde o início, teve como foco unir o fabrico tradicional à entrega de soluções completas, prontas para produção. “Identificámos uma necessidade no mercado e estabelecemos um caminho para proporcionar a melhor resposta aos nossos clientes”, explica Rui Marques.

Em 2008, a criação da AES Inc, na Califórnia (EUA), fortaleceu as relações comerciais com os mercados americano e sulamericano, especialmente o norte americano. Três anos depois, em 2011, nasceu a AES Manufacturing, localizada na Marinha Grande, o que permitiu expandir a atuação do grupo para o fabrico de moldes complexos para os sectores de telecomunicações e médico, numa primeira fase, e, posteriormente, para a indústria

automóvel. Essa evolução possibilitou ao grupo conquistar novos segmentos no mercado internacional.

A mudança para instalações de maior dimensão e construídas de raiz para acolher a empresa, na zona da Barosa, iniciada em 2020, representou um marco importante para o grupo. A AES Manufacturing passou a operar neste espaço em 2020, seguida pela equipa de engenharia (AES Moldes), em 2021.

Neste local, foi também inaugurada, em 2024, a AES Plastics, o segmento dedicado à injeção de plásticos, consolidando a oferta de um serviço completo, da conceção à entrega da peça plástica final. Ali, são realizados os ensaios dos moldes, mas também a produção de pequenas séries.

Estas novas instalações permitiram melhorias e aumentos significativos na capacidade produtiva, com a aquisição de equipamentos para a fabricação de moldes, como também novos equipamentos para a unidade de injeção.

Assumindo um compromisso inabalável com a sustentabilidade, a AES investiu em energia fotovoltaica, de tal forma que consegue alcançar a autossuficiência energética, durante o dia, no período de verão. Além disso, assume, também, uma aposta crescente na utilização de novos materiais, como os plásticos biodegradáveis. A promoção de uma cultura de melhoria

contínua e a digitalização dos processos são também pilares fundamentais para manter a competitividade e liderança no mercado.

DESAFIOS Atualmente, o maior desafio para o grupo, de acordo com Rui Marques, é lidar com a instabilidade económica e geopolítica, especialmente no sector automóvel europeu. “Sentimos cada vez mais a pressão do mercado”, explica, acrescentando que, a isso, se junta “alguma ansiedade por não haver um horizonte de estabilidade, ou seja, não conseguirmos prever o que vai acontecer, sobretudo na indústria automóvel europeia, o que limita de alguma forma a nossa capacidade de fazer planos”.

Contudo, a prioridade na exploração de novos mercados e a previsão de iniciar o fabrico de moldes de maior dimensão, em 2025, são medidas concretas que, no seu entender, permitirão prosseguir o caminho de crescimento do grupo.

Com uma equipa jovem, altamente qualificada e empenhada, composta por cerca de seis dezenas de colaboradores, a AES reforça a sua confiança no futuro. “Acreditamos na nossa capacidade de nos reinventar e crescer”, destaca o administrador, admitindo que, apesar de toda a indefinição que caracteriza a atualidade mundial, olha o futuro com otimismo.

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/ A INDÚSTRIA À LUPA

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EURODIE: COMPETITIVIDADE E QUALIDADE NO FABRICO DE MOLDES PARA FUNDIÇÃO INJETADA 26

Fundada no ano 2000, a Eurodie, situada em Águeda, especializa-se no fabrico de moldes para fundição injetada de ligas de alumínio, zamak e plástico. Com uma equipa altamente especializada, a empresa distingue-se pela sua capacidade de adaptação às necessidades do mercado, mantendo um elevado padrão de qualidade e um foco claro na competitividade. A empresa nasceu para responder às exigências da Fundijacto, unidade de fundição injetada à qual está diretamente associada. Desde então, tem consolidado a sua posição no mercado nacional, através da produção de moldes utilizados na indústria de fundição injetada, abastecendo clientes em toda a Europa.

A Eurodie foi fundada no ano 2000 com um objetivo claro: complementar e fortalecer a atividade da Fundijacto, empresa dedicada à fundição injetada.

De acordo com Dionísio Tavares, responsável da empresa, a variação acentuada de custos na indústria de moldes - muito dependente da capacidade das empresas - transformava a produção interna de moldes numa necessidade estratégica. Esta decisão permitiu um maior controlo sobre o processo produtivo e, além disso, possibilitou agregar ganhos significativos em termos de flexibilidade e competitividade.

A experiência acumulada ao longo dos anos pelos colaboradores da Eurodie foi determinante para a sua evolução. As competências técnicas e a dedicação da equipa, possibilitaram à empresa alcançar rapidamente um elevado padrão de qualidade, posicionando-se como um parceiro de confiança para o mercado europeu.

Dionísio Tavares destaca que esta aposta é fundamental, num momento em que a indústria de moldes atravessa um período desafiante, exemplificando com a inflação elevada após a pandemia de Covid-19 e o impacto económico da guerra na Ucrânia. Acentua que estas questões resultaram num aumento

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significativo no custo do aço, afetando diretamente o preço de produção dos moldes. Mais recentemente, acrescenta, a recessão em alguns países europeus agravou ainda mais o panorama do sector.

Perante esta realidade, Dionísio Tavares destaca que “as empresas pouco podem fazer no contexto internacional, a não ser adotar uma postura resiliente e focada na procura constante por novos clientes e mercados”, garantindo assim a sua sustentabilidade.

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VISÃO ESTRATÉGICA A Eurodie, adianta, está consciente da necessidade de preparar o futuro com responsabilidade e visão estratégica. A empresa continua a apostar nos investimentos necessários para “manter uma dimensão ágil e eficiente”, assegurando a sua capacidade de resposta à Fundijacto, bem como aos seus outros clientes.

Esta abordagem permite que a Eurodie mantenha uma posição estável, mesmo num contexto económico adverso, salienta o responsável.

contínua dos colaboradores e a capacidade de acompanhar as inovações tecnológicas do sector são aspetos fundamentais para garantir um serviço de excelência.

Tal, no seu entender, é essencial para olhar para o futuro com otimismo. Para Dionísio Tavares, é claro o que se assumirá como fator diferenciador entre as empresas: “a principal competência de uma empresa é a sua capacidade de apresentar soluções para os problemas dos seus clientes”. Além disso, sublinha, a formação

Resiliência, qualidade e inovação são algumas das principais características da empresa que, de acordo com o seu responsável, encara os desafios com determinação, confiando na sua capacidade de adaptação e na qualidade do seu serviço como pilares essenciais.

/ NOTÍCIAS DOS ASSOCIADOS

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NOVA UNIDADE DE INJEÇÃO DE PLÁSTICOS NO UNIVERSO DA DUOMOLD 28

Criada em junho de 2024 e fundada por dois jovens empreendedores com largos conhecimentos na área da injeção e no fabrico de moldes, a DUOINJECT – Injection Molding Solutions, Lda. é a nova empresa de injeção de plásticos de Oliveira de Azeméis.

Surge no seguimento da atividade da DUOMOLD, Lda., enquanto empresa fabricante de moldes, e tem como principais objetivos a produção e montagem de acessórios e peças em plástico, assim como a prestação de serviços de ensaios de moldes para injeção de plástico. Dessa forma, está comprometida com a excelência em todas as etapas dos seus processos de produção, procurando continuamente melhorar a qualidade dos seus produtos e serviços.

A DUOINJECT localiza-se no concelho de Oliveira de Azeméis, concretamente na freguesia de Ul, perto das principais vias de comunicação da região, nomeadamente a A1 (Porto – Lisboa) e a A29 (Gaia – Albergaria-a-Velha).

São valores que distinguem e norteiam a sua atividade: a satisfação do cliente, a melhoria contínua, a eficiência operacional, a conformidade legal e normativa e a sustentabilidade e responsabilidade social.

Serviço exclusivo às empresas associadas.

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OUTRAS NOTÍCIAS /

FABRICO ADITIVO GANHA DIMENSÃO NA INDÚSTRIA DE MOLDES

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A edição de 2024 da Expometal e 3D Additive Expo, que decorreram em novembro no Centro de Exposições da Batalha (Exposalão), centraram-se nas mais recentes inovações na e para a indústria metalomecânica, bem como na evolução das tecnologias de fabrico aditivo. Os mais de 170 expositores presentes exibiram as mais recentes soluções em impressão 3D e Indústria 4.0, evidenciando uma maior adesão da indústria a esta tecnologia.

A feira reafirmou-se como uma plataforma de inovação e networking para o sector industrial. Durante três dias, atraiu mais de 17 mil visitantes, superando os 15 mil da edição anterior. Este ano, a impressão 3D, especialmente na área do plástico, ganhou destaque, revelando o crescente interesse pelo fabrico aditivo.

As soluções de fabrico aditivo em metal estiveram também em evidência, atraindo a atenção de profissionais de diferentes áreas, como referiu António Silva, responsável de I&D do grupo Erofio.

António Silva sublinhou a evolução no interesse pela tecnologia, explicando que “começa a notar-se, cada vez mais, uma abertura maior para o tema do fabrico aditivo”.

Apesar de, a seu ver, os custos ainda representarem, em muitos casos, “um obstáculo”, o sector de moldes tem “gradualmente reconhecido as vantagens” desta tecnologia, adotando-a para otimizar processos e melhorar o produto final. A Erofio, explicou, tem atuado de forma ativa na sensibilização para o fabrico aditivo, “contribuindo para um mercado mais informado e preparado para utilizar estas tecnologias”.

Francisco Neves, da DNC Técnica, partilha desta visão em relação ao fabrico aditivo, contando que, no âmbito da Agenda Mobilizadora INOV.AM, a DNC Técnica está a desenvolver uma máquina portátil que utiliza o fabrico aditivo para a reparação de moldes diretamente nas instalações do cliente, eliminando a

/ / António Silva (Erofio)

necessidade de envio para o fabricante. “Queremos oferecer uma solução prática e eficiente, que possa ser usada diretamente nas instalações dos clientes, reduzindo custos e tempos de reparação”, explica Francisco Neves. A máquina, denominada WP08 Laser Reconstrução, combina tecnologias subtrativas, aditivas e de controlo dimensional, sendo, no seu entender, “ideal para reparar moldes de elevada complexidade, como os utilizados nas indústrias eletrónica e médica, entre outras”. Esta inovadora solução tem previsão de lançamento oficial em 2025.

BALANÇO POSITIVO José Frazão, CEO da Exposalão, avaliou a feira de forma muito positiva. Afirmou que tanto a metalomecânica como o fabrico aditivo têm registado um crescimento expressivo, quer em importância, quer em volume de negócios. O responsável destacou que, para a indústria de moldes para plásticos, “há alternativas à dependência do sector automóvel, cujo abrandamento tem afetado alguns fabricantes”.

“Os moldes precisam de se reorganizar e explorar novos mercados”, defendeu, enfatizando o papel da feira como montra de novas oportunidades. Para José Frazão, o fabrico aditivo está a ser cada vez mais incorporado nas empresas de moldes, conferindo vantagens significativas, havendo, até, empresas nacionais que lideram este segmento.

A feira, adiantou ainda, atraiu visitantes de várias regiões de Portugal e de Espanha, o que reforça a aposta da Exposalão em expandir a visibilidade do evento. José Frazão revelou ainda que está a ser estudada a possibilidade de, em 2025, fundir o evento com a feira Moldplás, visando criar “um espaço de referência para novas ideias, parcerias e negócios, e consolidar a Exposalão como um motor de desenvolvimento para os sectores industriais portugueses”.

/ / Francisco Neves (DNC Técnica)

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/ DESTAQUE

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OTIMIZAR O SUCESSO EM VENDAS

“SE NÃO TEMOS CAPACIDADE DE FAZER COM QUE O CLIENTE RECONHEÇA O NOSSO VALOR, ELE VAI CENTRAR-SE NA DISCUSSÃO DO PREÇO” CAPACITAR PARA VENDER: CEFAMOL ORGANIZOU CICLO DE WEBMASTERS PARA APOIAR NA CAPTAÇÃO E FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES HUMANIZAÇÃO NAS VENDAS É ESSENCIAL PARA A DIFERENCIAÇÃO E COMPETITIVIDADE CLIENTES MENOS TÉCNICOS COLOCAM MAIOR PRESSÃO NO PREÇO E NO PRAZO

“SE NÃO TEMOS CAPACIDADE DE FAZER COM QUE O CLIENTE RECONHEÇA O NOSSO VALOR, ELE VAI CENTRAR-SE NA DISCUSSÃO DO PREÇO”

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ENTREVISTA A JOSÉ CARLOS PEREIRA, CONSULTOR DE NEGÓCIOS

José Carlos Pereira trabalha em desenvolvimento de negócios há mais de 25 anos, tendo vasta experiência consolidada em vendas e gestão de projetos. Autor do livro ‘Chegar e Vender’, defende que as empresas têm de definir as estratégias certas e ser mais proativas – e menos reativas –, de forma a conquistar a sua posição de valor num mercado em mudança e cada vez mais competitivo.

Quais são, no seu entender, as melhores abordagens para melhorar as vendas na indústria de moldes?

A indústria de moldes tem uma particularidade que se mantém há décadas: a taxa de conversão entre orçamentos e vendas situa-se na ordem dos 4 ou 5 %, dependendo das empresas.

Ou seja, para vender 5 milhões de euros, uma empresa tem de orçamentar cerca de 100 milhões. As taxas de conversão são muito baixas e, na sua maioria, as empresas estão muito mais reativas do que proativas. É necessário alterar esta trajetória.

Não basta receber propostas de orçamentos; é preciso serem mais proativas para conseguirem os clientes que querem. E isto exige estratégia, caso contrário, as empresas estão em franca atividade, mas essa não é acompanhada pela realização. É preciso definir e seguir uma boa estratégia. Por vezes, basta mudar um pouco para conseguir ter a mensagem certa para o cliente certo.

E tendo em conta essa especificidade desta indústria, é possível mudar essas taxas de conversão tão baixas de que falou?

Sim. Vamos olhar para esta indústria: os moldes portugueses são o oitavo maior produtor, a nível mundial, e são também um cluster muito importante. Quando olhamos para as empresas, temos, de uma maneira geral, um player muito grande, depois há dois ou três de maior dimensão, mas a esmagadora maioria são empresas de pequena dimensão. E isso levou a que se criasse, ao longo do tempo, uma dependência muito grande de

/ / José Carlos Pereira

um sector - o automóvel - e de um mercado - o europeu. Ora, o automóvel, como sabemos, está a viver um período de grande indefinição devido à mudança de paradigma da mobilidade.

Muitas empresas de moldes mantêm o espírito do ‘sempre se fez assim’. Na verdade, o cliente é que vinha ter com elas, mas o mercado ficou mais competitivo nos últimos anos e as empresas têm mesmo de mudar.

De que forma se consegue fazer essa mudança?

Uma coisa é o outbound, o chegar ao mercado, identificar um segmento e um potencial comprador que tem um conjunto de apetências para poder comprar e ir ter com ele. Isto pode ser feito através de feiras, missões, visitas ao mercado, emails ou certas ferramentas digitais. E isto as empresas fazem. Mas outra coisa – e esta é essencial - é o inbound, ou seja, gerar um conjunto de situações de perceção do valor perante o mercado. É necessário mostrar aquilo que a empresa é e o que faz, levando a que o mercado reconheça o seu valor e competências e seja o cliente a dirigir-se à empresa.

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O mercado mudou e as empresas não estão a conseguir acompanhar essa mudança…?

O mercado está de tal forma competitivo que se não somos nós – equipas comerciais da área dos moldes – a ir atrás do cliente, a ter proposta de valor e com demonstração clara do ganho, não chegamos lá. É preciso um storyselling: se não temos capacidade de fazer com que o cliente reconheça o nosso valor, ele vai, provavelmente, centrar-se na discussão do preço. E valor e preço, como sabemos, não são a mesma coisa.

Não quer dizer que na área dos moldes, tal como noutras, o preço não seja uma variável importante. Mas o fundamental é conseguir, através de um modelo aplicável, replicável, mais previsível, alcançar maiores taxas de conversão nas diferentes fases do ciclo de venda.

Onde começa esse modelo e o que muda, na prática?

Há vários modelos. O primeiro passo começa na prospeção, com a identificação clara do mercado a alcançar e o perfil de clientes mais adequados para a realidade da empresa. Depois, é preciso segmentar esses mercados de forma a conseguir aumentar as taxas de conversão. É, no fundo, bater à porta certa.

Ao contrário do que fazem as empresas, o mais interessante seria, em muitos casos, desqualificar clientes em lugar de os qualificar.

Por que razão?

O que acontece, muitas vezes, é que estamos focados numa forma reativa, estamos permanentemente a dar orçamentos a empresas que, se analisarmos, não nos compram nada há um ano, dois ou três. Estamos a dedicar tempo precioso que não tem retorno. Por isso, em determinadas circunstâncias, é preferível desqualificar um cliente. Nos moldes, é imperativo pensar em novos mercados e novos segmentos, de forma a reduzir a dependência do automóvel. Para isso, temos de olhar para outras áreas, seja da eletrónica, dos utensílios, dos dispositivos médicos ou da aeronáutica, etc. Mas só se consegue isso se tivermos tempo para ‘olhar’ para outros clientes. Ou seja, é preferível ter uma base de dados com um

«As taxas de conversão são muito baixas e, na sua maioria, as empresas estão muito mais reativas do que proativas. É necessário alterar esta trajetória.»

conjunto de potenciais 100 clientes bem qualificados e que podem comprar, do que ter 500, enviar 500 emails ou realizar dezenas de visitas que não têm resultados. Há duas variáveis importantes na fase da prospeção: o custo de aquisição de cliente e o tempo de vida desse cliente. O ideal é que os clientes, numa ótica de conquista, tenham preços de aquisição muito baixos e que tenham um tempo de vida, de trabalhar connosco, bastante elevado. Para isto, é preciso ter em conta também a importância de as empresas terem a área comercial ‘bem casada’ com a área de projeto.

Como chegar a esse patamar?

Há uma questão essencial que é preciso mudar: a maior parte das empresas, mesmo as de maior dimensão, não tem uma área de marketing. O marketing atrai e as vendas dirigem e comprometem. As empresas sempre tiveram uma capacidade muito grande de ter os clientes a bater-lhes à porta, mas, neste momento, com o mercado mais competitivo, se não é gerada uma componente significativa de atração, isso deixa de acontecer. A vantagem quando é o cliente a vir ter comigo é que metade do caminho de compra está feito. O cliente reconhece o meu valor e não vai insistir tanto em negociar pelo preço. As empresas de moldes não criam, de uma maneira geral, estas estratégias de atração para que o mercado também venha ter com elas. O marketing ‘boca-a-boca’, por recomendação de clientes, acontece, sobretudo em empresas mais antigas no mercado, mas é preciso ter uma componente muito maior de marketing, para criar um ecossistema de tal forma bom, em termos de conteúdos e de atração, que seja o mercado a procurar a empresa.

E como consegue diferenciação?

a

empresa

incrementar

essa

Depois da prospeção, há as fases seguintes. Reuniões com os clientes ou a apresentação da empresa, seja ela presencial ou virtual. Estas têm de ter preparação prévia. É imperioso saber qual a pessoa que decide (na casa do cliente), a que compra, a que paga, a que vai utilizar o molde e por aí fora. Se eu estiver preparado e for confrontado com questões, saberei o que responder de forma a acentuar os ganhos que a minha empresa poderá dar ao cliente. Temos de nos convencer que um cliente não pede orçamentos a uma única empresa. Ou seja, temos de ter, para cada perfil de compra dentro de um cliente, a mensagem certa para a pessoa certa. E esta tem de ser no momento e no contexto certos. Depois, numa fase seguinte, há o envio do orçamento. E o comprador vai comparar. Enquanto ele decide, temos de encontrar forma de nos destacar para sermos valorizados. Depois entramos, provavelmente, numa fase de negociação. O que é necessário conseguir é que, em lugar das fases de negociação e fecho representarem 40 % do peso da ação, fazer com que a parte toda de conexão, relação, ligação ao cliente, preparação sejam valorizadas e tenham peso maior na equação. Mas o essencial é não desviar, nunca, o foco do cliente.

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«Nos moldes, é imperativo pensar em novos mercados e novos segmentos, de forma a reduzir a dependência do automóvel»

A IMPORTÂNCIA DO DIGITAL É possível, no digital, assegurar a confiança necessária ao cliente para fechar o negócio?

Na área dos moldes, como noutras, acredito muito nisto: primeiro relação e depois transação. E não o contrário. Numa ótica de confiança, continua a ser válida a questão do presencial. O maior ativo que posso ter é a confiança. Mas é importante ter isto em conta: a geração de compradores nas multinacionais e nas empresas-clientes mudou. Neste momento, há compradores com 25, 30 anos, que já viveram todo o seu percurso de vida na componente digital. Antes de pedirem alguma coisa, já consultaram o que faz a empresa, as referências; já percorreram todo um caminho. Não acredito que seja possível vender moldes através do digital, como em leilões - apesar de já haver quem o faça. Não creio que seja esse o caminho, porque isso centra a questão no preço do molde, como uma commodity, quando este é um produto de engenharia. Acho é que há oportunidades e situações no digital, e sobretudo no marketing inbound, que estão a ser desaproveitadas por grande parte da indústria. Por exemplo, uma das ferramentas digitais – o Linkedin – não é utilizada pela maioria das empresas de moldes. Tal como também não o são muitas ferramentas digitais que permitem um controlo praticamente total do processo. Há um conjunto de instrumentos na área do digital que podem funcionar como adicionais e acrescentar valor.

Por onde começar este processo no digital? É preciso gerar atração grande no digital. Mas as empresas não têm estruturado o seu marketing e, por isso, passam ao lado de todo um conjunto de ferramentas nesta área que seriam muito úteis. Poderiam estar a gerar muito mais leads qualificadas, o que não obrigaria a tanto esforço da área comercial a fazer prospeções ativas todos os dias. Conseguiriam um custo de aquisição do cliente muito mais baixo do que aquele que estão a ter.

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CAPACITAR PARA VENDER: CEFAMOL ORGANIZOU CICLO DE WEBMASTERS PARA APOIAR NA CAPTAÇÃO E FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES Helena Silva * * Revista MOLDE

Entre as ações de informação e capacitação que a CEFAMOL organizou no âmbito do seu projeto de internacionalização Engineering & Tooling from Portugal, os webmasters, conduzidos por especialistas em marketing digital e vendas, foram concebidos para apoiar profissionais das equipas comerciais e de marketing das empresas de moldes. Estas sessões exploraram ferramentas e estratégias práticas para melhorar a abordagem comercial e relacional, promovendo uma maior eficácia na captação e fidelização de clientes em contextos altamente competitivos e digitais.

‘Estratégias de Marketing Digital na Internacionalização das PME’ foi organizado em parceria com o especialista Frederico Carvalho que, além de docente em várias universidades e fundador da conferência ClickSummit, é uma referência no marketing digital em Portugal, com mais de 20 anos de experiência na área.

A sua intervenção começou com uma chamada de atenção para a importância dos motores de busca: 68 % das interações online, advertiu, começam num motor de busca como o Google. Isso demonstra a necessidade imperiosa de as empresas garantirem a sua presença digital, desde a escolha criteriosa das palavraschave até à otimização dos seus sites.

nas palavras-chave podem gerar um impacto significativo nos resultados. Destacou ainda que no mundo digital, as redes sociais constituem, apenas, uma pequena percentagem da visibilidade dos negócios, apresentando alguns exemplos práticos para demonstrar isso mesmo.

Outro ponto crucial da apresentação foi a importância de prestar atenção aos limites impostos pelos motores de busca.

Explicando que, para o Google, tanto o título como a descrição de uma página têm restrições de caracteres – 60 no título e 160 na descrição, salientou que estas devem ser cuidadosamente escolhidas para garantir que correspondem ao conteúdo da página, caso contrário, o motor de busca pode selecionar automaticamente partes do texto, o que, acentuou, “pode prejudicar o posicionamento da empresa”.

Para o especialista, a estratégia digital de uma empresa deve ser contínua e bem monitorizada. A escolha das palavraschave certas, a otimização dos sites e o acompanhamento da performance online “são passos fundamentais” para “aumentar

Segundo o orador, é essencial que as empresas trabalhem a sua estratégia de SEO (Search Engine Optimization), um conjunto de técnicas gratuitas que, quando bem aplicadas, podem maximizar a visibilidade das suas páginas na internet.

"Uma página é uma palavra-chave", sublinhou, referindo-se à importância de cada conteúdo digital estar claramente associado a termos relevantes para o negócio. Além do SEO, o SEA (Search Engine Advertising), que envolve publicidade paga, foi apontado como uma alternativa eficaz para atingir públicos-alvo mais específicos ou quando há uma necessidade imediata de aumentar a visibilidade.

Frederico Carvalho apresentou ainda diversas ferramentas para apoiar as empresas no processo de escolha das melhores palavras-chave. O Google Keyword Planner foi apontado como uma das ferramentas (gratuita) que permite analisar a procura de termos específicos e as suas tendências sazonais.

MONITORIZAR Além disso, recomendou também que as empresas baseiem as suas decisões em dados reais, uma vez que pequenas alterações

Com uma trajetória de 20 anos na área de marketing digital, Frederico Carvalho contribui para a formação avançada desta temática, enquanto docente na Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra, estendendo a sua experiência à Universidade Europeia e à Universidade Autónoma. É fundador e CEO de empresas que atuam nas áreas de consultoria digital e SMS Marketing. É coautor do bestseller “Marketing Digital para Empresas” e escreveu o prefácio do livro “Marketing de A a Z”, de Vasco Marques. É criador da CLICKSUMMIT, uma conferência pioneira em Portugal sobre Marketing e Vendas online. A sua partilha de conhecimento estende-se ao blog fredericocarvalho.pt e ao podcast Marketing por Idiotas, transmitido semanalmente na RFM, consolidando-se como uma voz ativa e influente na economia digital e no marketing, em Portugal.

a visibilidade e construir confiança” junto dos clientes. A digitalização, salientou, é uma ferramenta poderosa para o crescimento das pequenas e médias empresas, permitindolhes diferenciar-se num mercado cada vez mais competitivo e globalizado.

As potencialidades do LinkedIn, enquanto ferramenta para otimizar as vendas, foram abordadas no webmaster ‘LinkedIn Sales: otimizar o sucesso em vendas’, orientado por Pedro Caramez, o maior especialista desta rede social em Portugal.

De acordo com o orador, esta rede social é “essencial para o desenvolvimento comercial das empresas”, especialmente no contexto B2B, permitindo que interajam diretamente com potenciais clientes, parceiros de negócios e profissionais, e possibilitando um ambiente focado no networking profissional e no fortalecimento das marcas.

“O LinkedIn reúne, atualmente, o entusiasmo de milhões de profissionais e empresas de todo o mundo”, salientou, contando que esta plataforma tem registados, em cerca de 200 países, mais de um bilião de membros. A título de exemplo acrescentou que, em Portugal, esta rede tem cerca de dois milhões de profissionais que fazem dela uma utilização mais regular. Por isso, destacou a importância de apostar num perfil que se constitua como um importante cartão de visita, capaz de causar “uma boa primeira impressão”.

Nesse sentido, elencou um conjunto de conselhos para dinamizar a construção de um perfil eficaz, seja para profissionais, seja para empresas, organizações e instituições.

Ao longo da sessão, que se pautou por uma dinâmica troca de impressões, foram-se descodificando algumas das principais questões a ter em conta, como os idiomas escolhidos para a apresentação dos perfis ou as fotos de perfil e dando a conhecer alguns dos muitos recursos da plataforma.

Ao utilizarem o LinkedIn, as empresas podem promover os seus produtos e serviços para um público qualificado, evidenciar os conteúdos mais relevantes para a sua atividade (e objetivos) e acompanhar as tendências do sector, esclareceu.

No seu entender, trata-se de uma rede imprescindível para os profissionais, ao possibilitar um alcance global, constituindo-se como “uma ferramenta estratégica” para a prospeção de novos clientes e a construção de relacionamentos profissionais.

Com funcionalidades direcionadas para a segmentação e análise de dados, o LinkedIn permite, por isso, uma abordagem comercial assertiva e eficaz, apoiando os profissionais e as empresas a expandirem o seu alcance e otimizarem as suas estratégias de vendas.

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O STORYTELLING COMO MOTOR PARA A CONCRETIZAÇÃO DE MELHORES NEGÓCIOS Na indústria de moldes, as histórias bem trabalhadas podem constituir-se como um elemento essencial para ajudar nas vendas e na concretização de negócios. Esta foi uma das principais conclusões do webmaster conduzido por José Carlos Pereira, que partilhou estratégias para transformar narrativas em ferramentas poderosas de vendas, destacando a necessidade de uma integração estratégica entre as áreas do marketing e a comercial.

“As pessoas não se interessam pelo que fazemos, mas sim pelo que podemos fazer por elas”, enfatizou o orador, sublinhando a importância de colocar o cliente no centro da história. Num mercado competitivo, salientou, é imprescindível que as empresas conheçam profundamente os diferentes papéis no processo de compra: quem decide, quem influencia, quem utiliza e até quem pode sabotar. Advoga que é fundamental trabalhar e direcionar a mensagem adequada a cada um deles e, com essa abordagem, considerou, é possível personalizar as estratégias e evitar que a principal decisão do cliente seja centrada no preço.

“O valor não é sinónimo de preço”, lembrou, ao defender que o foco das empresas deve ser “na ajuda ao cliente, e não apenas na concretização da venda”.

acrescentando que “a comunicação eficaz depende de uma mensagem certa, para a pessoa certa, no momento e contexto certos”.

Chamou ainda a atenção para a necessidade de calcular o custo de aquisição de clientes em função da sua fidelização e do tempo de vida na empresa. Realçando que muitas empresas do sector de moldes ainda falham neste cálculo, defendeu que este é fundamental para definir uma estratégia orientada para o sucesso, através de uma aposta nos clientes que verdadeiramente importam.

CONFIANÇA Em todo o percurso da venda, as narrativas que influenciem decisões e consolidem relações duradouras com os clientes são essenciais, salientou ainda, considerando que a transição do storytelling para o storyselling implica compreender o que motiva as pessoas a comprar. Destacando princípios que devem ser priorizados na construção desta narrativa, como sejam a reciprocidade, a urgência, a fiabilidade, a aprovação social e a curiosidade, considerou ser essencial perceber o que motiva a compra. E isto, adiantou, é algo que a neurociência explica.

“Histórias bem construídas geram confiança e lealdade à marca”, destacou.

Um ponto para o qual chamou a atenção foi a importância que assume, atualmente, o digital. Nesse sentido, destacou alguns dados relevantes, baseados num estudo da consultora Hubspot, segundo os quais, 67 % da jornada do comprador é feita digitalmente, e 75 % dos compradores B2B utilizam as redes sociais para tomar decisões. Este cenário, sublinhou, exige que as empresas apostem em narrativas autênticas, transparentes e personalizadas. “Somos muito daquilo que partilhamos”, frisou,

O futuro das vendas, na sua previsão, aponta para processos mais híbridos e remotos, com integração de tecnologias como a inteligência artificial, análise preditiva e automação. Além disso, a personalização, a criatividade e o social selling ganharão ainda mais relevância no futuro.

Pedro Caramez, o maior especialista de LinkedIn em Portugal.

Estuda, analisa, testa e potencia negócios e empresas através da rede social profissional LinkedIn. É CEO, autor de vários livros e conta com mais de 14 anos de experiência prática no mercado. É mentor, formador e consultor. Acompanha diversos profissionais na otimização da sua presença digital e trabalha com várias empresas nacionais em vários domínios: apoio e capacitação digital de colaboradores no recrutamento de talento (Social Recruiting); vendas (Social Selling), estratégias de comunicação através do LinkedIn e Programas de Embaixadores Digitais da Marca (Employee Advocacy).É professor convidado de várias universidades, sobre o LinkedIn e redes sociais em geral.

José Carlos Pereira, MBA Executivo (Católica Porto Business School). Trabalha em desenvolvimento de negócios há mais de 25 anos e tem experiência consolidada em vendas e gestão de projetos internacionais. Presta apoio a dezenas de empresas portuguesas e empreendedores no desenvolvimento dos seus negócios e equipas. Os seus últimos desafios centram-se em investimentos internacionais em empresas de segmentação e enriquecimento de dados para conversão no caminho de compra do cliente. É formador e speaker nas áreas de comércio internacional e gestão de vendas. É atualmente vice-presidente da Associação Portuguesa para a Qualidade (APQ) e também autor do livro best-seller CHEGAR E VENDER.

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HUMANIZAÇÃO NAS VENDAS É ESSENCIAL PARA A DIFERENCIAÇÃO E COMPETITIVIDADE 38

A humanização das relações comerciais assume-se como um elemento essencial para que as empresas de moldes se destaquem da concorrência e conquistem a confiança dos seus clientes. Apesar de as ferramentas digitais desempenharem um papel importante na captação e na eficiência operacional, a ligação humana mantém-se como a chave para criar laços duradouros e garantir um atendimento personalizado. A abordagem deve ser focada nas necessidades e preocupações dos clientes, assegurando uma diferenciação que se estende para lá da qualidade do produto. Num cenário onde a concorrência é cada vez maior, construir um relacionamento genuíno, baseado na empatia e na colaboração, pode ser o fator decisivo para fidelizar os clientes e fortalecer a posição das empresas.

salienta. A falta de conhecimento técnico entre os compradores mais jovens leva a um foco excessivo no preço, ignorando os impactos a longo prazo. “Cabe-nos a nós alertar para possíveis problemas e demonstrar que, apesar de um menor custo inicial, há desvantagens futuras. O molde é um investimento que deve durar anos e cada segundo poupado em ciclo pode representar centenas de milhares de euros”, acentua.

SIMOLDES: “NÓS VENDEMOS SOLUÇÕES, NÃO APENAS MOLDES” Carlos Seabra, key account manager na Simoldes, transporta consigo mais de quatro décadas de experiência no sector. Ao longo deste tempo, testemunhou mudanças significativas nos clientes e nas dinâmicas de negociação, influenciadas pela evolução tecnológica, a globalização e as novas gerações de compradores.

No entanto, nem sempre é fácil contornar o processo de digitalização das compras. Em muitos casos, o preço é inserido numa plataforma sem que haja contacto direto com o cliente, dificultando a explicação das vantagens técnicas. Para superar esta barreira, a Simoldes implementou os ‘tech-days’, jornadas de portas abertas, nas quais são apresentadas soluções inovadoras. “É uma forma de trazer não apenas o comprador, mas também os técnicos do cliente. Desta forma, a decisão é mais partilhada e menos centrada apenas no preço”, esclarece.

“Temos clientes que nos conhecem, mas, atualmente, muitas decisões de compra são feitas através de tabelas Excel e interações digitais. Não existe, muitas vezes, uma análise crítica do que é um bom molde ou de aspetos como o tempo de ciclo,”

Destaca a importância de se conseguir explicar ao cliente as mais-valias da solução apresentada. “Nós vendemos soluções, não apenas moldes. Se não tivermos a paciência de esclarecer o cliente, podemos ficar de fora. Esta postura tem permitido construir relações mais sólidas e, frequentemente, ser uma oportunidade para nos diferenciarmos”, explica.

Apesar de valorizar a importância do digital, é perentório sobre a relevância das visitas presenciais no sector: “manter o contacto direto é essencial. Promove-se a empatia e a confiança, que são mais difíceis de construir em reuniões virtuais. Além disso, trazer o cliente à nossa empresa e mostrar as nossas capacidades é uma vantagem competitiva”. Mesmo numa era dominada pelo digital, este contacto é, no seu entender, um fator diferenciador, especialmente em relação aos novos clientes.

HUMANIZAR A humanização das relações é um tema recorrente. “A Simoldes não é apenas uma fábrica de moldes. Por detrás, há histórias, dificuldades, evoluções e pessoas reais que alicerçam o sucesso da organização. Esta é uma mensagem que deve ser transmitida, especialmente em contextos presenciais, onde a perceção emocional é maior”, considera, lembrando a evolução competitiva que se tem verificado no sector, nas últimas décadas. Nos anos 80, lembra, Inglaterra, França e Espanha eram grandes produtores de moldes. “Hoje, estes players desapareceram, em grande parte. A Ásia, em contrapartida, cresceu exponencialmente. A qualidade já não se questiona, e há empresas que já produzem moldes com qualidade igual ou superior à nossa”, sublinha. / / Carlos Seabra - Simoldes

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Perante esta realidade, é essencial, no seu entender, procurar soluções, entre as quais, o reforço da presença digital. “A nova geração de compradores já chega até nós com meio caminho percorrido, pois já analisaram a empresa online. Ter uma presença digital atualizada é fundamental. Boas redes sociais, vídeos e um site robusto fazem a diferença”, afirma, enfatizando a importância de as empresas se mostrarem como realmente são, para não criar falsas expectativas nos seus clientes. Depois, adianta, “é preciso trazer o cliente à realidade, mostrar ao vivo o que fazemos e reforçar Portugal como o país dos moldes”.

Em relação ao preço do molde, Carlos Seabra é claro: “Não vendemos preços; vendemos soluções. Se um cliente precisa de um Renault, não vou forçá-lo a comprar um Bentley. O importante é perceber as suas necessidades reais e, se possível, encontrar uma solução intermédia que lhe traga valor”.

E adverte que ceder à pressão do preço tem impactos negativos no sector. Afirma que “é preciso formar os empresários e colaboradores para entender os custos e os limites de viabilidade de um projeto. Trabalhar abaixo do custo é falência anunciada”.

Desafiado a avaliar a evolução do negócio dos moldes, responde, sem hesitação, que, no passado, as vendas estavam mais facilitadas. “O valor do molde não era tão esmiuçado, nem as margens tão espremidas. Hoje, os erros pagam-se caro. Temos de fazer bem à primeira, com rigor e eficácia nos processos, sob pena de estarmos a pagar o molde ao cliente”, adverte.

Com uma visão que alia experiência e adaptação às novas realidades, Carlos Seabra salienta ainda que “o sucesso no sector de moldes exige persistência, uma relação de confiança com o cliente e um equilíbrio entre o digital e o contacto humano”.

“O preço é importante, mas a verdadeira diferença está na capacidade de entregar soluções que respondam às necessidades do cliente, hoje e a longo prazo”, enfatiza.

SOCEM: “CLIENTES CONTROLAM MUITO OS CUSTOS” Marco Costa, profissional com dez anos de experiência na área comercial, defende que os principais desafios que atualmente se colocam passam por uma grande pressão sobre os custos, a nova geração de clientes e o papel cada vez mais importante do digital.

“Os clientes estão a controlar muito mais os custos, e isso é transversal, embora com maior impacto na indústria automóvel”, considera. A contenção de custos tornou-se uma regra incontornável, levando a orçamentos mais baixos e margens apertadas para os fornecedores. Esta situação implica que os projetos requerem preços mais competitivos, mas também a inclusão de todas as tecnologias possíveis, o que representa um “enorme desafio” para as empresas.

Para contornar esta dificuldade, Marco Costa salienta que é essencial “ser mais eficiente na produção e engenharia do molde”, apostando na simplificação dos processos como forma de reduzir tempo e custos, mas sem comprometer a qualidade.

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No contexto de um mercado mais frio e distante, reforça a importância de uma boa estrutura, conhecimento técnico e foco nas pessoas. “Nem todos fazem o trabalho com o coração, mas é isso que nos distingue”, assegura. Na sua empresa, explica, existe um forte investimento na formação contínua e na valorização das pessoas, que são o rosto da empresa perante os clientes.

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“Uma empresa com visão adapta-se ao presente e planeia o futuro”, defende, destacando a flexibilidade, paciência e agilidade como valores fundamentais da cultura empresarial da Socem, que “cada vez menos é apenas fabricante de moldes e mais fabricante de componentes e soluções”.

/ / Marco Costa - Socem

A transição para uma nova geração de compradores está longe de ser fácil, destaca ainda, explicando que os novos clientes ocupam os cargos por períodos curtos, não estabelecendo relações sólidas com os fornecedores. “Hoje, o preço vale mais do que tudo”, refere, destacando que esta nova geração tem um mindset mais focado nos números do que na compreensão técnica da indústria.

Esta realidade obriga a um “trabalho redobrado”. É que, adianta, “é necessário educar os compradores sobre os processos e os benefícios técnicos das soluções propostas”, forçando reuniões técnicas sempre que possível. Esta exigência coloca os fornecedores em posição de explicar e justificar cada custo e cada etapa do projeto.

O CORAÇÃO Para Marco Costa, o digital assume, hoje, um papel fundamental na indústria de moldes. Destaca o papel das redes sociais, particularmente do LinkedIn, enquanto montra estratégica para atrair clientes. Contudo, a sua importância estende-se à gestão comercial. “O digital ajuda a gerir a agenda, fazer o seguimento e manter o contacto inteligente com o cliente”, afirma, sublinhando a necessidade de manter uma presença coerente e informativa no espaço virtual.

Contudo, apesar de todas as vantagens do digital, a relação presencial permanece vital. “O digital facilita o contacto, mas é essencial ter orçamento para viajar, visitar os clientes e participar em feiras”, afirma. A presença física continua a ser determinante, especialmente nos mercados dos Estados Unidos e da Europa de Leste, onde o contacto pessoal tem um peso significativo.

A Socem, conta, continua a participar ativamente em feiras, mas com uma seleção rigorosa. “Existem eventos obrigatórios, mas apostamos também em feiras de nicho para alargar horizontes e reduzir a dependência da indústria automóvel”, explica Marco Costa. A aposta em mercados diversificados é uma estratégia para assegurar crescimento sustentável.

MD GROUP: “INTIMIDADE PROFISSIONAL E UM ACOMPANHAMENTO DE GRANDE PROXIMIDADE SÃO A CHAVE DO SUCESSO” Bruno Machado, responsável comercial do MD Group, reflete sobre os desafios que se colocam à área de vendas do sector de moldes, destacando questões como um mercado automóvel volátil e clientes cada vez mais exigentes. Da evolução do perfil do cliente à importância do equilíbrio entre contacto presencial e digital, reforça a necessidade de “construir relações de confiança e conhecer profundamente o mercado”.

O cenário global instável tem impactado diretamente as necessidades dos clientes, considera Bruno Machado, salientando que os compradores se tornaram mais exigentes e ansiosos. “As expectativas em relação à qualidade de serviço, rapidez nas respostas, nível de soluções tecnológicas propostas e, mais do que nunca, ao preço e ao prazo, são extremamente desafiantes”, afirma.

Para enfrentar esta nova realidade, o Grupo MD aposta na construção de relações de confiança. “As nossas equipas concentram os esforços diários em construir relacionamentos de intimidade, baseados na confiança, compromisso e transparência. Estas relações são absolutamente essenciais no êxito de qualquer equipa comercial”, considera.

Admitindo que a globalização e o fácil acesso à informação deveriam representar uma oportunidade, revela que, no entanto, a realidade é um pouco mais complexa, apresentando vários desafios. “Vivemos uma globalização desregulada, sem fiscalização global. Há perceções de concorrência desleal, sobretudo por parte de países asiáticos, onde as subvenções são desmedidas. Além disso, a informação nem sempre é exata ou factual, o que cria decisões erráticas”, enfatiza.

Neste contexto, o Grupo MD aposta em estratégias assentes na excelência da resposta aos seus clientes. “A estratégia passa por prestar serviços irrepreensíveis, dar suporte sem olhar a meios e criar intimidade profissional com o cliente. Conhecer profundamente o mercado, a concorrência e os custos é fundamental para oferecer as soluções mais adequadas”, sublinha.

FOCO NO CLIENTE Para se destacar num mercado cada vez mais competitivo, Bruno Machado defende que o comercial de hoje deve estar totalmente focado no cliente. “As necessidades e expectativas do cliente devem estar sempre em primeiro lugar e essa orientação deve ser transversal a toda a empresa”, afirma.

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/ / Bruno Machado - MD Group

Além disso, destaca três pilares fundamentais: conhecimento técnico do produto e do mercado; capacidade de comunicação aliada à intimidade profissional; e um “Voice of the Customer” claro e objetivo: “Saber ouvir o cliente e transformar as suas necessidades em soluções concretas é o segredo do sucesso”.

Apesar da importância da digitalização, Bruno Machado é categórico: “o contacto pessoal continua a ser absolutamente essencial. A presença física permite construir laços de confiança, credibilidade e compromisso de longo prazo”, reforçando, até, que muitas decisões críticas são influenciadas pela oportunidade da presença. “Quantas vezes uma viagem, ocorrida no momento certo, teve um desfecho positivo porque estivemos lá para responder cara-a-cara a uma questão que o iPhone ou a câmara do PC não conseguem captar?”, questiona.

No seu entender, a presença física não deve limitar-se aos primeiros contactos. “Desde a primeira impressão até às visitas de rotina e follow-up, todas as etapas são críticas. É nesses momentos que se cria proximidade, confiança e se demonstra o valor real das operações e da equipa”, salienta. Por isso, defende a importância de uma agenda comercial bem estruturada, com espaço para visitas a clientes atuais e novas oportunidades.

Na sua visão, o digital complementa, mas não substitui, as visitas presenciais. “As reuniões virtuais são úteis para dar seguimento a temas, mas o contacto presencial é insubstituível”, explica.

Para o sucesso das equipas comerciais, destaca duas práticas que classifica como essenciais: a criação de relações próximas e de confiança com o cliente; e o follow-up, garantindo que todas as interações têm continuidade e propósito claro.

Para Bruno Machado, o sucesso comercial reside num equilíbrio entre a presença física contínua e a utilização inteligente das ferramentas digitais: conhecer o cliente, dominar o mercado e criar intimidade profissional são as chaves para agregar valor e vencer num cenário globalizado e exigente, sustenta.

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CLIENTES MENOS TÉCNICOS COLOCAM MAIOR PRESSÃO NO PREÇO E NO PRAZO 42

As vendas na indústria de moldes enfrentam uma transformação significativa, impulsionada pelo cliente que, dizem os fabricantes, é cada vez menos técnico e mais orientado para números, prazo e custo. Com menos engenharia nos departamentos de compras dos clientes, as empresas de moldes precisam ser mais proativas, técnicas e adaptáveis, de forma a conseguirem incrementar a confiança e destacar-se num mercado global cada vez mais competitivo.

Soluções ‘chave na mão’, especialização e um contacto cada vez mais técnico são algumas das respostas elencadas pelas empresas para fazer face a estes novos desafios.

VL MOLDES: "PROATIVIDADE E CONFIANÇA SÃO OS PILARES DO FUTURO NAS VENDAS" Com quase três décadas de experiência na área comercial, Miguel Fortuna, da VL Moldes, considera que o perfil do cliente típico do sector de moldes mudou radicalmente. No seu entender, a mudança sente-se, sobretudo, na relação com o cliente, cada vez mais impessoal e marcada por uma rotatividade crescente nas equipas de compras das empresas-clientes, que, destaca, têm cada vez menos conhecimento técnico. "Hoje, o cliente tem menos conhecimentos técnicos, o que nos obriga a trabalhar com maior qualidade e empenho. Não basta termos um bom produto, o cliente precisa de sentir confiança no serviço prestado", salienta.

Para isso, a VL Moldes aposta na disponibilidade para apoiar tecnicamente, mesmo antes de a encomenda ser formalizada, esclarece. "A proatividade é essencial: mostrar interesse, colaborar na análise e negociação, e estar presente para o cliente desde o início da relação", sintetiza.

Segundo Miguel Fortuna, o digital tem tido um papel importante nesta mudança. E explica que as viagens, que antes eram frequentes e essenciais para a construção de relações pessoais com os clientes, começam hoje a dar lugar a um modelo mais ágil e eficiente, em que a presença física não é sempre um requisito indispensável, especialmente no mercado europeu.

"Atualmente, o cliente prefere vir às nossas instalações ou encontrar-nos de forma digital, exceto em mercados como a América do Sul, onde a presença física ainda é fundamental", refere, exemplificando que redes sociais como o LinkedIn e eventos B2B desempenham “um papel estratégico” para alcançar potenciais clientes e fidelizar os existentes. A internet tem permitido à VL Moldes estabelecer novos contactos e consolidar relacionamentos. "Preparamos todo o nosso plano de ação tendo como foco a nossa especialização e aquilo que nos diferencia, porque é isso que faz a diferença", considera.

COMUNICAÇÃO A especialização da empresa em determinados tipos de moldes, como os multicomponentes, assume-se como um fator importante e que tem atraído novos negócios, nos mercados mais diversificados, revela. Esta especialização, reforça, aliada à otimização interna e à gestão da produção, é a chave para enfrentar a concorrência, que, além das áreas geográficas tradicionais como a asiática, já inclui mercados emergentes como a Turquia.

Destaca ainda que, apesar do papel crescente do digital, as feiras internacionais ainda são cruciais para o contacto com os clientes. "São a montra da indústria, uma oportunidade para consolidar relações e atingir os decisores certos", afirma. As feiras e encontros B2B, enfatiza, continuam a ser um ponto importante para reforçar a presença da empresa, contactando com clientes e potenciais parceiros.

No entanto, a necessidade de encontrar novos negócios, de forma a minimizar a dependência do sector automóvel, tem sido uma das prioridades. E esta ação tem tido por base uma comunicação eficaz e bastante sustentada no online, uma vez que as abordagens tradicionais, como o “porta a porta”, não têm hoje o mesmo impacto que tinham no passado.

Miguel Fortuna destaca também a importância de uma equipa comercial cada vez mais integrada com a área técnica e de produção. Defende que, para ser eficaz, o vendedor tem de caracterizar-se por um perfil técnico-comercial, com conhecimento aprofundado sobre o produto. Isto, salienta, “é fundamental para competir num mercado cada vez mais competitivo”, no qual “a

/ / Miguel Fortuna (VL Moldes)

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diferenciação está em oferecer um produto de qualidade e um serviço de apoio contínuo e especializado”.

"Não basta oferecer qualidade, o cliente precisa de confiar", considera ainda, destacando que, num mercado global, a confiança e a especialização garantem a sustentabilidade e o crescimento no sector de moldes.

MOLDOPLÁSTICO: “SOLUÇÕES ‘CHAVE NA MÃO’ E RIGOR TÉCNICO GARANTEM DIFERENCIAÇÃO" Miguel Lima, com 25 anos de experiência na área das vendas, admite sentir, com o passar do tempo, uma mudança drástica no perfil do cliente. "O típico comprador de moldes está focado no prazo e no preço, muitas vezes devido à sua pouca compreensão técnica”, afirma, considerando que esta mudança “coloca todos os fornecedores (fabricantes de moldes) na mesma tabela, dificultando que consigamos destacar-nos pela qualidade". É que, destaca, embora a qualidade seja inquestionável, a procura por preços baixos é cada vez maior, impulsionada, por exemplo, pela comparação entre fornecedores europeus e asiáticos.

/ / Miguel Lima (Moldoplástico)

Para lidar com este desafio, conta, a Moldoplástico aposta numa abordagem diferenciada: oferecer soluções completas desde o início do contacto comercial. "Vendemos ideias e processos, mostrando ao cliente como podemos resolver problemas específicos com moldes complexos, ou seja, projetos ‘chave na mão’. Isto exige criatividade e aceitação de riscos", sublinha.

Nesse sentido, o caminho passa por uma aposta em “orçamentos bem elaborados e uma gestão rigorosa dos custos”, a fim de “evitar desperdícios e erros que possam comprometer margens já bastante reduzidas”. A chave, diz, está em garantir que “todos os sectores da empresa estejam alinhados, desde o projeto de molde até ao processo de produção, para cumprir exatamente o que foi acordado com o cliente”.

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Para isso, enfatiza, é essencial a importância do contacto técnico próximo com o cliente no processo de vendas, especialmente quando se trata de moldes mais complexos. É este contacto que assegura, desde o primeiro momento, o controlo da produção.

A venda não passa apenas por oferecer um produto, mas sim “soluções criativas” que assegurem respostas a necessidades específicas. “Temos de vender processos inovadores e garantir que esses processos funcionem”, afirma.

CONFIANÇA Acredita que a presença física é fundamental nos primeiros contactos com novos clientes, pois “é na interação direta que se constrói a confiança” e se demonstra a capacidade da empresa.

Com o tempo, acrescenta, à medida que a relação se fortalece, “a necessidade de encontros presenciais diminui, e o digital passa a ser mais utilizado”, sobretudo para a divulgação da empresa e para manter o cliente informado.

"Visitas presenciais ou reuniões iniciais são indispensáveis para criar confiança. Uma vez estabelecida, essa relação pode ser mantida com menos interações presenciais, complementando com as ferramentas digitais", sublinha.

Sobre a concorrência global, Miguel Lima é pragmático. "A concorrência sempre existiu, mas agora temos de enfrentar custos asiáticos e manter-nos competitivos com qualidade e prazos apertados”, explica, considerando que “a transparência e a comunicação eficaz são indispensáveis para conquistar a confiança do cliente". Ferramentas como vídeos ao vivo de

ensaios e partilha de dados técnicos ajudam a reforçar esta confiança e a garantir que o cliente sabe exatamente o que está a receber, acrescenta.

Por outro lado, relata, o uso do digital, como nas plataformas de redes sociais e websites, tem sido uma ferramenta essencial para a Moldolpástico se apresentar e atrair clientes, que hoje podem conhecer uma empresa e os seus projetos ainda antes de estabelecer o primeiro contacto. Apesar disso, defende que o digital não substitui o fator humano. Este, salienta, “é crucial para assegurar que o cliente compreenda a qualidade e o processo por detrás dos produtos oferecidos”.

Miguel Lima defende ainda que a especialização é um dos maiores fatores de diferenciação. A Moldolpástico, conta, destaca-se pela sua capacidade de produzir moldes complexos de tamanho médio e grande, especialmente em mercados como o automóvel, mobiliário e embalagem, onde as exigências são cada vez mais altas.

Na sua opinião, o vendedor de hoje deve ser técnico e comercial ao mesmo tempo. Só dessa forma, enfatiza, assegura a rapidez na resposta ao cliente e isso é algo crucial para consolidar a confiança. O trabalho de equipa, especialmente com a nova geração de profissionais, é também fundamental. “A formação e a experiência são indispensáveis para garantir que o processo de vendas seja ágil, eficiente e focado nas necessidades do cliente, mesmo num ambiente marcado por prazos apertados e margens reduzidas”, defende.

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INOVAÇÃO

O QUE AS EMPRESAS CONCEBEM DE FORMA SINGULAR E INOVADORA

MISSÃO INTERFACE: REFORÇAR O PAPEL DOS CENTROS DE TECNOLOGIA E INOVAÇÃO, NA PROMOÇÃO DA COMPETITIVIDADE INDUSTRIAL CAPACIDADES E SOLUÇÕES PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA TECNOLOGIA IN-MOLD ELECTRONICS PARA PRODUTOS INTELIGENTES

MISSÃO INTERFACE: REFORÇAR O PAPEL DOS CENTROS DE TECNOLOGIA E INOVAÇÃO, NA PROMOÇÃO DA COMPETITIVIDADE INDUSTRIAL

REVISTA MOLDE CEFAMOL

INOVAÇÃO /

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Rui Tocha *; Nuno Fidelis **; Liliana Ramos ***; Luis Dias **** * Rui Tocha, Diretor-Geral do CENTIMFE; ** Nuno Fidelis, Gestor de Operações do CENTIMFE; *** Liliana Ramos, Coordenadora da área de Inovação Empresarial do CENTIMFE; **** Luis Dias, Investigador da área de Fabrico Aditivo do CENTIMFE

O Governo português, reconhecendo o papel estratégico dos Centros Tecnológicos e de Interface, pela ligação entre o Sistema Científico e Tecnológico e as empresas, criou o programa MISSÃO INTERFACE, financiado no âmbito do PRR, visando o estímulo ao desenvolvimento de atividades de I&D com as empresas, a integração e o desenvolvimento de competências altamente qualificadas, e o acompanhamento das prioridades temáticas, nacionais e europeias, no reforço competitivo empresarial, e reconheceu o CENTIMFE como CTI – Centro de Tecnologia e Inovação. Ao longo de 2025, iremos apresentar os resultados desta iniciativa, na Revista MOLDE, na linha editorial “Caderno Missão Interface”. Nesta edição, apresentamos um trabalho no âmbito do Joint Lab for Research, Development & Innovation, que o CENTIMFE promove com o instituto S3DP da Universidade NTU, em Singapura, no quadro da tese de Doutoramento do investigador da área de Fabrico Aditivo do CENTIMFE, Luis Dias, sobre a tecnologia de fabrico aditivo de Deposição Direta de Energia (DED).

O CENTIMFE propõe-se, no seu plano estratégico 2023-2028, reforçar a sua ação junto da indústria, no quadro da MISSÃO INTERFACE, através da promoção de serviços e processos de excelência, dinamizar a inovação da produção centrada nas pessoas, respondendo aos desafios da indústria no quadro da economia circular, de baixo carbono e sustentável, com aposta na sua transformação digital. Este caminho de médio e longo prazo passa pela integração e desenvolvimento de novas competências e a integração de quadros altamente qualificados (licenciados, mestres e doutorados), em domínios de fronteira tecnológica (data science, automação e robótica, fabrico aditivo, processos avançados de produção, estudo e processamento de materiais avançados, etc.), ao mesmo tempo que amplia a rede de cooperação nacional e internacional, num quadro de desenvolvimento de novos TECH LABS, que aumentem o número de candidaturas e projetos internacionais de I&D+i.

Assim, o estudo, a antecipação e o desenvolvimento de tecnologias são ambições da MISSÃO INTERFACE dinamizada pelo CENTIMFE, permitindo o desenvolvimento de conhecimento estratégico em novas áreas do desenvolvimento e produção de produtos que permitam, através da transferência para a indústria, reforçar a sua competitividade internacional.

Em 2025, termina assim a primeira fase deste modelo de capacitação e desenvolvimento do CENTIMFE, pelo que pretendemos, ao longo do ano, apresentar resultados e soluções desta iniciativa estratégica, ampliando a capacidade de transposição de conhecimento para as empresas e restante comunidade industrial. É neste contexto que o CENTIMFE tem também vindo a estimular e a apoiar o desenvolvimento de mestrados e doutoramentos dos seus técnicos e investigadores, permitindo a exploração de sinergias com a sua rede internacional, como acontece com os desenvolvimentos de I&D, do investigador Luis Dias, que no âmbito do Fabrico Aditivo explora a articulação com o Joint Lab – Research, Development & Innovation, que o CENTIMFE promove com o instituto S3DP da Universidade NTU, de Singapura. Em tom de introdução ao que será apresentado no “Caderno Missão Interface” é aqui introduzido o trabalho conjunto intitulado “Aplicações da Tecnologia de Deposição Direta de Energia (DED), no sector dos moldes de injeção.”

Os moldes de injeção são ferramentas cada vez mais complexas, concebidas para a produção de peças, nomeadamente poliméricas (mas não só). Estas ferramentas em operação estão sujeitas a desgaste por fadiga e abrasão.

A fadiga é induzida pelos ciclos térmicos sucessivos, assim como pelas forças resultantes do fecho/abertura e da pressão de injeção. A abrasão, por sua vez, está relacionada com os elementos móveis constituintes dos moldes, assim como com o deslocamento do polímero, durante o preenchimento da zona a moldar. Os polímeros, muitas vezes, são materiais compostos por fibras, que aceleram o desgaste dos elementos constituintes do molde.

Estes fatores combinados com os elevados ciclos de moldação do processo, levam muita das vezes a falhas nos moldes.

Estas falhas podem ser mais ou menos profundas, tendo maior ou menor impacto aquando da reparação do molde (gerando desperdícios). Podem existir pequenas falhas, como o surgimento de rebarba nas peças, pequenos defeitos superficiais nas peças plásticas ou até mesmo variações dimensionais, criando desconformidades; ou podem existir falhas catastróficas, como fissuras de elevada dimensão e até mesmo rutura com separação de elementos do molde.

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Outro tipo de desafio nestas ferramentas está associado ao tempo de ciclo de moldação de uma peça. É imprescindível ter o tempo de ciclo mais reduzido possível, potenciando assim a eficiência do processo. Das diferentes etapas que compõem o tempo de ciclo, a que maior peso acarreta é o tempo de refrigeração. Genericamente no tempo de ciclo total, a refrigeração da peça representa cerca de 50 %, do tempo [1]. O impacto da refrigeração no tempo de ciclo, obriga a desenvolver sistemas de refrigeração altamente eficientes, por forma a reduzir o tempo de ciclo global. Esta otimização é conseguida através do desenvolvimento de canais conformados à peça, abrindo espaço para a atuação de tecnologias aditivas.

superiores ao de base, desde que exista compatibilidade entre materiais que permita elevada adesão entre estes [6].

A tecnologia aditiva de deposição direta de energia (DED) permite a aplicação de revestimentos, reparação e fabrico de peças. Esta versatilidade enquadra-se na resposta aos desafios atuais que a indústria de fabrico de moldes de injeção, enfrenta.

Desafie-nos!

No âmbito do fabrico aplicado à tecnologia DED, no estudo de Wilson et al. [2] é feita uma comparação entre a tecnologia DED e a tecnologia PBF aplicada à produção de peças com canais conformados. O resultado do estudo demonstra a capacidade da tecnologia DED em realizar os canais conformados, acrescentando que neste caso, quando comparado com a tecnologia PBF, as taxas de deposição são de uma a duas ordens de grandeza superior. Esta diferença reduz em larga escala o tempo de fabrico dos insertos moldantes.

No âmbito dos revestimentos, a tecnologia DED permite melhorar propriedades termomecânicas das peças. Um dos exemplos, é usar um substrato condutor térmico e depositar sobre este, materiais como aços ferramenta ou inoxidáveis.

Com isto é possível reduzir o tempo de ciclo de refrigeração, mantendo as características mecânicas inerentes ao processo de moldação por injeção [3], [4], [5].

No domínio da reparação, nos casos em que o fabrico de uma nova peça tenha um custo elevado, a tecnologia DED terá elevada aplicabilidade. Esta aplicabilidade deve-se ao facto de ser possível realizar a reparação eficiente, mesmo em casos de elevada complexidade geométrica. Além disso, o material usado na reparação pode adicionar características mecânicas

Em suma, podemos concluir que a tecnologia DED é uma tecnologia madura, com alta aplicabilidade no setor da moldação por injeção. No entanto, cada caso de aplicação deve ser avaliado, quer do ponto de vista geométrico, de material e do custo.

O CENTIMFE tem vindo a reforçar o seu conhecimento e a capacitar-se para responder aos desafios da indústria neste domínio.

REFERÊNCIAS: [1] «(PDF) Cycle Time Optimization in Injection Moulding», ResearchGate.

Acedido: 2 de dezembro de 2024. [Online]. Disponível em: https://www. researchgate.net/publication/333260757_Cycle_Time_Optimization_in_ Injection_Moulding [2] N. Wilson et al., «Analysis of self-supporting conformal cooling channels additively manufactured by hybrid directed energy deposition for IM tooling», Int. J. Adv. Manuf. Technol., vol. 132, n.o 1–2, pp. 421–441, mai.

2024, doi: 10.1007/s00170-024-13291-7.

[3] M. Imran, S. Masood, M. Brandt, S. Bhattacharya, e J. Mazumder, «Direct metal deposition (DMD) of H13 tool steel on copper alloy substrate: Evaluation of mechanical properties», Mater. Sci. Eng. -Struct. Mater.

Prop. Microstruct. Process., vol. 528, n.o 9, pp. 3342–3349, abr. 2011, doi: 10.1016/j.msea.2010.12.099.

[4] S. Kapil, F. Legesse, S. Negi, K. Karunakaran, e S. Bag, «Hybrid layered manufacturing of a bimetallic injection mold of P20 tool steel and mild steel with conformal cooling channels», Prog. Addit. Manuf., vol. 5, n.o 2, pp. 183– 198, jun. 2020, doi: 10.1007/s40964-020-00129-3.

[5] J. Bennett, H. Liao, T. Buergel, G. Hyatt, K. Ehmann, e J. Cao, «Towards bi-metallic injection molds by directed energy deposition», Manuf. Lett., vol.

27, pp. 78–81, jan. 2021, doi: 10.1016/j.mfglet.2021.01.001.

[6] R. E. Petruse e M.-C. Langa, «Enhancing Metal Forging Tools and Moulds: Advanced Repairs and Optimisation Using Directed Energy Deposition Hybrid Manufacturing», Appl. Sci., vol. 14, n.o 2, Art. n.o 2, jan. 2024, doi: 10.3390/app14020567.

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CAPACIDADES E SOLUÇÕES PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA TECNOLOGIA IN-MOLD ELECTRONICS PARA PRODUTOS INTELIGENTES Catarina Faria *, Sílvia Cruz * * PIEP

A tecnologia In-Mold Electronics (IME) integra circuitos eletrónicos diretamente em substratos poliméricos durante o processo de moldação por injeção. Esta tecnologia representa uma revolução na produção de dispositivos multifuncionais, a redução de componentes e, consequentemente, peso, resultando em dispositivos mais leves e compactos, ao mesmo tempo que proporciona maior flexibilidade e versatilidade dos dispositivos, permitindo a integração de funcionalidades eletrónicas. Estas características tornam a IME uma solução promissora para diversos setores, como a indústria automóvel, médica ou de embalagens.

Apesar do seu elevado potencial tecnológico, a tecnologia IME apresenta ainda alguns desafios, principalmente no que toca à compatibilidade dos materiais, à precisão dos processos de impressão e à estabilidade térmica e mecânica dos materiais durante o processo de moldação.

Nesse contexto, o PIEP - Pólo de Inovação em Engenharia de Polímeros, reconhecido pela sua atuação na inovação e desenvolvimento de novas soluções tecnológicas, tem concentrado esforços em otimizar a implementação da produção de soluções por IME e superar os desafios produtivos.

A transição do processo IME de uma produção em pequena escala para larga escala envolve diversos desafios que afetam diretamente a qualidade dos produtos finais e a viabilidade da tecnologia. Por este motivo, o PIEP tem trabalhado em

colaboração com a empresa Ruy de Lacerda, especializada em fornecer equipamentos, ferramentas e materiais para impressão industrial, com o objetivo de otimizar o scale-up da produção de soluções por IME e superar os desafios produtivos.

A impressão por serigrafia tem-se destacado como tecnologia predominante devido à alta resolução e compatibilidade com as tintas condutoras. No entanto, a escalabilidade do processo de impressão por serigrafia exige a superação de desafios relacionados com a repetibilidade. Para viabilizar o scale-up de soluções IME, é essencial que as telas de impressão e as tintas condutoras sejam adequadas para garantir a uniformidade na espessura do circuito, sem defeitos de alinhamento ou variações que possam comprometer a performance do dispositivo eletrónico. A qualidade de impressão deve, por isso, ser rigorosamente controlada para evitar a quebra dos circuitos condutores e, consequentemente, comprometer a condutividade elétrica dos circuitos.

Adicionalmente, a termoformação dos circuitos é outro aspeto importante porque confere maior flexibilidade, permitindo a sua adaptação dos circuitos a diferentes substratos e geometrias dos moldes. Esta técnica permite que os circuitos impressos sejam moldados em formas mais complexas e ajustadas aos requisitos de flexibilidade dos dispositivos finais. Ao ser aplicada após a impressão dos circuitos, esta tecnologia ajuda a garantir que os

INOVAÇÃO /

circuitos mantêm a sua integridade, mesmo quando submetidos a deformações ou alterações dimensionais.

Durante o processo de moldação por injeção, os materiais (tintas condutoras, tintas decorativas e substrato) são sujeitos a condições extremas como, por exemplo, elevadas taxas de corte e temperaturas, entre outras, que podem comprometer a qualidade da integração dos circuitos. Os parâmetros do processo de moldação por injeção devem, dessa forma, ser ajustados para garantir que os circuitos não sejam danificados assegurando as suas propriedades elétricas. A capacidade de otimizar os parâmetros do processo, incluindo a pressão, temperaturas do molde e do fundido, entre outros, é fundamental para garantir a consistência dos circuitos bem como a repetibilidade do processo.

Além disso, um dos principais desafios é o de destacar a compatibilidade entre materiais utilizados. Durante o processo de moldação, as diferenças de coeficiente de expansão térmica entre os materiais podem causar deslocamento do substrato polimérico ou wash-out da tinta condutora, comprometendo a funcionalidade dos dispositivos. Para mitigar estes riscos, é essencial selecionar tintas condutoras e substratos com propriedades de aderência otimizadas. As propriedades elétricas e mecânicas das tintas devem também ser estáveis sob uma ampla gama de condições ambientais, como temperaturas extremas ou exposição à humidade.

O trabalho do PIEP tem, por isso, incidido na capacitação tecnológica e de recursos para o desenvolvimento de soluções funcionais que permitam a transição do IME para a produção em larga escala. Por meio de apoio técnico às empresas do setor, o PIEP contribui para a superação dos desafios tecnológicos e para o fortalecimento da competitividade industrial. Nesse âmbito, realizou-se nas instalações do PIEP, um workshop dedicado à divulgação da importância da eletrónica impressa na indústria dos plásticos. Este workshop contou com a presença de especialistas no ramo da Eletrónica Impressa, como a Universidade do Minho, e entidades nacionais como a GLN Advanced Solutions, que já utilizam a tecnologia IME nos seus produtos. Com a dinamização deste workshop, o PIEP divulgou a sua capacidade instalada, mas também proporcionou um espaço de troca de conhecimento sobre tendências de mercado e reforçou o seu compromisso em fomentar a inovação no setor de eletrónica impressa.

Esta iniciativa decorrente no âmbito do Polarise: Innovation in Polymer Engineering for a Circular and Digital Environment permitiu delinear a sinergia entre a experiência do PIEP no que toca ao processo de moldação com a experiência e perspetivas trazidas pelos vários participantes. Este esforço colaborativo permite o desenvolvimento de soluções inovadoras, capazes de superar os desafios técnicos pelos quais a indústria necessita ultrapassar, e viabilizar a implementação desta tecnologia à escala industrial.

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TECNOLOGIA

EQUIPAMENTOS . PROCESSOS . CONHECIMENTO

ROTAS, FLEXIBILIDADE, COMPETITIVIDADE E DESEMPENHO OPERACIONAL IMPORTÂNCIA DO ASPETO DOS PRODUTOS INDUSTRIAIS E O QUE ISSO IMPLICA NA CONSTRUÇÃO DAS FERRAMENTAS QUE OS PRODUZEM

TECNOLOGIA /

Armando Bastos * * Consultor Sénior

No contexto industrial contemporâneo, a sinergia entre os departamentos comercial e de produção emerge como um pilar essencial para a eficiência operacional e a competitividade das empresas. Enquanto o departamento comercial é responsável por captar e traduzir a procura do mercado em pedidos concretos, a produção tem a tarefa de dar resposta a essa procura, respeitando padrões de qualidade e prazos rigorosos, com a utilização de recursos que, por definição, são limitados. Quando essa interface não está alinhada de forma adequada, surgem desafios que comprometem o desempenho organizacional e que por norma assumem a forma de atrasos e falhas de qualidade.

O sucesso da função comercial nas empresas industriais é, além da estratégia de marketing adotada, dependente da estratégia de produção da empresa e da sua eficiência.

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ROTAS, FLEXIBILIDADE, COMPETITIVIDADE E DESEMPENHO OPERACIONAL

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A afirmação no mercado e o crescimento do negócio estão diretamente relacionados com o que os clientes percecionam como sendo o valor que procuram para responder às suas necessidades. Esse valor é algo gerado a todos os níveis da empresa, mas que se materializa no produto ou serviço fornecido no ato da entrega ou prestação.

A sinergia entre os departamentos comercial e de produção envolve então diversos desafios. Desde a previsão da procura até à entrega final do produto. Esta sinergia ou alinhamento depende frequentemente de fatores como: 1. Comunicação eficaz: As equipas comerciais devem transmitir informações claras sobre a procura, especificações do cliente e prazos. Em contrapartida, a produção deve informar sobre limitações de capacidade e possíveis gargalos;

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2. Planeamento compartilhado: Utilizar ferramentas que permitam que ambas as áreas tenham visibilidade em tempo real sobre o estado dos pedidos, a capacidade produtiva e o progresso das entregas é fundamental. Quando transformada a capacidade disponível, de forma semanal, em “créditos” que o departamento comercial pode esgotar até um teto máximo definido em equipa, o desafio do aumento de eficiência global da organização, torna-se alcançável com a contribuição de todos; 3. Flexibilidade: Num mercado cada vez mais volátil, em que pedidos de manhã são cancelados à tarde, mudanças repentinas na procura exigem que a produção seja ágil para ajustar cronogramas e recursos, e essa flexibilidade depende de um planeamento de capacidade bem estruturado. Sendo esse planeamento assente numa lógica de “rotas” e de blocos de tempo (pitches) a sua conceção e implementação devem promover o fluxo contínuo da produção, reduzindo ao máximo os tempos não produtivos.

A concorrência no mercado e o sucesso das empresas – comercial e empresarial – resultam de um processo constante de adaptação às realidades em permanente mutação. O que determina a necessidade de evolução incessante no desenvolvimento do valor oferecido ao cliente, criando simultaneamente a diferenciação necessária para liderar o mercado e maximização da margem.

FLEXIBILIDADE A utilização de um método de planeamento misto (Fluxo & Pull), em que a combinação de aspetos de produção just in time e just in case, ideal para empresas com mix diversificado de produtos, como a indústria de moldes, deve ser amplamente trabalhado pelas equipas de produção, com o envolvimento de todos os colaboradores.

As rápidas transformações no ambiente industrial têm desafiado significativamente as operações das unidades produtivas, exigindo a transição de estratégias tradicionais para abordagens mais flexíveis. Para sobreviver em mercados muito competitivos, torna-se imprescindível adotar sistemas de produção flexíveis, capazes de se adaptarem às mudanças dinâmicas. A flexibilidade dos principais componentes do sistema de produção — máquinas, materiais e colaboradores —, a competitividade organizacional e o desempenho das pequenas e médias empresas (PME) é desta forma essencial para o aumento da eficiência operacional.

A fim de se manterem no mercado dinâmico e permanecerem competitivas, as organizações industriais devem proporcionar flexibilidade suficiente nos sistemas de fabrico. A necessidade de flexibilidade de fabrico nos sistemas de produção é necessária devido a grandes desafios na integração efetiva de materiais, informação e o fluxo de decisão no sistema.

O sistema flexível de fabrico pode reduzir o tempo de fabrico, melhorar a utilização dos recursos, melhorar a qualidade do produto, aumentar a produtividade e diminuir o custo de fabrico, ajudando assim os utilizadores a manterem-se competitivos e a sobreviverem no mercado global em rápida mutação. Consequentemente, o conhecimento e análise do negócio e a definição da estratégia de crescimento subjacentes tornam essencial o estudo da flexibilidade dos componentes dos sistemas de fabrico e o seu impacto na competitividade e no desempenho das empresas.

A flexibilidade é um conceito alargado utilizado em várias disciplinas com diferentes contextos. A capacidade de mudar ou reagir com pouca penalização em termos de tempo, esforço, custo ou desempenho pode ser considerada como uma definição abrangente de flexibilidade.

Podemos também definir um sistema de fabrico típico como um sistema que consiste num equipamento integrado e recursos humanos integrados, com a função de efetuar operações de processamento de matéria-prima ou de montagem de um conjunto de peças.

O equipamento integrado inclui máquinas, ferramentas de produção e dispositivos de manuseamento de materiais. O sistema de fabrico é considerado como o componente essencial do sistema de produção, uma vez que é o local onde o valor é adicionado ao trabalho em todas as fases, para o levar à forma desejada.

A movimentação de materiais num sistema de fabrico inclui todos os subsistemas instalados para facilitar o movimento de trabalho através do sistema de fabrico. Inclui as paletes para colocar os produtos em bruto, intermédios ou acabados. Inclui também a instalação de correias transportadoras, carrinhos, utilização de robôs ou AGV para a deslocação do trabalho. O sistema de manuseamento de materiais pode variar de unidade fabril para unidade fabril, dependendo do número de produtos fabricados, do tamanho e da forma dos produtos e do nível de automatização do sistema. A flexibilidade do manuseamento de materiais pode ser definida como a capacidade de deslocar as peças de trabalho entre diferentes centros de processamento, cobrindo múltiplos caminhos de forma económica e eficaz.

FLEXIBILIDADE DA MÁQUINA O termo “máquina” é utilizado para designar as máquinas, equipamentos e ferramentas instaladas na unidade fabril, para fabricar um produto. A maquinaria utilizada para o fabrico também varia de unidade para unidade, dependendo do tipo de produtos fabricados, do tamanho e da forma dos produtos e do nível de automatização do sistema.

A flexibilidade da máquina é a capacidade de qualquer equipamento para efetuar diferentes operações/tarefas de forma económica e eficaz. Ou seja, a facilidade de efetuar as alterações necessárias para produzir um determinado conjunto de tipos de peças definiram flexibilidade como a gama e a heterogeneidade das operações.

Esta introdução destina-se tão somente a lançar a reflexão sobre a necessidade de constante e permanentemente procurarmos o valor para os clientes – externos e internos – e realizá-lo da forma mais eficiente possível. O cliente estará sempre disposto a pagar um preço justo pelo valor que quer adquirir e cabe-nos a tarefa de o ajudar a defini-lo.

Todas estas atividades devem ser levadas a cabo tendo como vetores fundamentais processos lean (sem desperdícios), prazos de entrega fiáveis e integração de todos os processos. Desta forma, quando um comercial se reúne com um cliente terá sempre a consciência de que compromissos poderá assumir e o conhecimento da forma como poderão ser correspondidas as necessidades desse cliente.

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À produção caberá sempre a realização do produto utilizando métodos de trabalho e organização sempre orientados para o ritmo do cliente e sem qualquer tipo de perda – tempo traduzido em potencial de capacidade desperdiçado – tempo de mudança de ferramentas, tempos e facilidade de manutenção/reparação, materiais e a sua utilização, conhecimento e capacidades de recursos humanos.

A realização destes fatores permitirá à função comercial a consolidação da empresa quanto a preço e prazo de entrega criando as condições para o desenvolvimento e crescimento do negócio. E o crescimento determinará as estratégias de crescimento das capacidades de equipamento, tecnológicas, de conhecimento e de evolução da gama de produtos e serviços.

A VANTAGEM DAS ROTAS DE FABRICAÇÃO PARA AUMENTO DA FLEXIBILIDADE E PRODUTIVIDADE As rotas na fabricação desempenham um papel estratégico no aumento da flexibilidade e produtividade em sistemas industriais.

Essas rotas referem-se aos caminhos e processos definidos para transformar matérias-primas em produtos acabados. Uma gestão eficiente das rotas permite que as operações respondam rapidamente a mudanças, otimizando o uso de recursos e reduzindo desperdícios. Como benefícios podemos apontar: 1. Diversificação de caminhos produtivos: Ter múltiplas rotas para produzir diversos itens, permite que as operações ajustem o fluxo de produção em resposta de interrupções ou aumento da procura; 2. Adaptação a personalizações: Rotas flexíveis facilitam a produção de lotes personalizados ou de baixa escala, essenciais em mercados que valorizam produtos customizados; 3. Aproveitamento máximo de recursos: A redistribuição de tarefas entre diferentes máquinas e estações minimiza gargalos.

OS PRINCIPAIS IMPACTOS GERADOS NAS OPERAÇÕES E PRODUTIVIDADE: 1. Aumento da eficiência: Priorizar rotas valoriza a visão do todo e do fluxo de valor, alinhando às metas de produção a redução de custos e aumento da sustentabilidade; 2. Melhoria do planeamento: A utilização de rotas facilita ajustes dinâmicos no cronograma de produção em função de procuras inesperadas ou mudanças no mercado.

CONCLUSÃO As rotas de fabricação flexíveis são essenciais para empresas que procuram equilibrar agilidade e eficiência. Investir em tecnologias de gestão, como software de planeamento avançado e sistemas integrados de produção, pode potencializar ainda mais o impacto das rotas no desempenho operacional.

Com essas estratégias, operacionaliza-se o alinhamento entre as áreas comercial e de produção.

Com o conhecimento prévio de capacidade disponível e cargas de trabalho, as organizações não apenas promovem o aumento da eficiência dos subsistemas instalados, como promovem o aumento da produtividade e estão mais próximas de garantir uma posição competitiva no mercado.

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IMPORTÂNCIA DO ASPETO DOS PRODUTOS INDUSTRIAIS E O QUE ISSO IMPLICA NA CONSTRUÇÃO DAS FERRAMENTAS QUE OS PRODUZEM Raúl Souto * * General Manager - MOLD-TECH PORTUGAL

A decoração e o aspeto das peças plásticas e dos produtos em que se inserem assume hoje primordial importância no sucesso das vendas desses mesmos produtos no mercado.

Se tomarmos como exemplo o mercado automóvel constatamos que se há 30 anos a fiabilidade mecânica era o principal argumento de venda dos automóveis, já o mesmo não acontece nos dias de hoje. Como a fiabilidade mecânica se nivelou bastante entre todos os construtores automóvel que vendem no mercado europeu, o design e a decoração dos veículos tornaram-se absolutamente determinantes na preferência dos clientes, bem ao mesmo nível do prestígio da marca e da performance do veículo.

Este facto aumentou muito a exigência sobre o aspeto das peças plásticas por parte dos clientes e obriga-nos a tomar maiores precauções no projeto e na construção dos moldes que vão produzir essas peças.

A obtenção de um alto nível de qualidade no aspeto das peças plásticas implica: Na fase de projeto: 1. Conhecer em detalhe o tipo de acabamento pretendido na peça plástica, sobretudo nas faces visíveis e definir qual a tecnologia que vai ser utilizada para fazer esse acabamento de superfície (polimento, textura química, textura executada a laser ou outras); 2. Escolha criteriosa dos metais a utilizar na construção das zonas moldantes, que sejam compatíveis com o tipo de acabamento de superfície pretendido na peça plástica e com o tipo de

material plástico a moldar (se vamos utilizar textura química, os metais a utilizar na construção das ferramentas em causa têm de ser texturizáveis por via química). Temos também de ter presente que, no processo de texturização química, metais diferentes originam diferenças no resultado da texturização e que, no caso dos aços, a falta de coerência do sentido da laminagem entre os diferentes elementos moldantes (quando se trata de um molde composto por vários elementos moldantes a moldar uma mesma peça) pode influir no aspeto da textura e pode provocar diferenças de aspeto entre as áreas moldadas pelos diferentes elementos moldantes.

3. Desenhar o molde com os ângulos de saída necessários para a perfeita desmoldação das peças plásticas, com as respetivas texturas incorporadas; 4. Desenhar o molde de modo a garantir a acessibilidade necessária às superfícies a texturizar, em função da tecnologia escolhida para fazer essa texturização: textura química, a laser, por eletroerosão ou outros métodos. Se a geometria da peça plástica não permitir o acesso suficiente no molde para se poder texturizar as superfícies pretendidas, teremos de recorrer à introdução de postiços desmontáveis no molde e/ou elementos móveis para conseguir o acesso necessário a todas as superfícies a texturizar; 5. Colocar sempre as linhas de junta entre os diferentes elementos moldantes em locais da peça plástica que fiquem pouco expostos à observação com a peça plástica montada no produto que vai integrar.

Durante a maquinação, ajustamento e polimento do molde:

6. Ter cuidado com as tensões de maquinação e com os sobreaquecimentos das superfícies do aço. Usar as ferramentas de corte sempre bem afiadas; 7. Evitar os curto-circuitos nas maquinações por eletroerosão que provocam crateras e enormes endurecimentos pontuais; 8. Remover por polimento as camadas endurecidas pela eletroerosão das superfícies a texturizar por via química; 9. Evitar as soldaduras. Nas situações em que elas se tornam inevitáveis, aconselhar-se com o texturizador para que sejam feitas com todos os cuidados no sentido de mitigar o impacto das mesmas no aspeto das peças plásticas; 10. Fazer revenidos de redução de tensões sempre que se façam maquinações profundas de blocos de aço. Ou seja, sempre que isso se justifique; 11. Polir as superfícies a texturizar com o nível de polimento que a textura a implementar requer; 12. Traçar no aço os limites moldantes não definidos por arestas, à CNC, com uma linha muito fina e muito leve de modo que o texturizador possa identificar claramente esses limites no aço.

Ter em atenção a influência dos tratamentos térmicos e termoquímicos na texturização: 13. As variações dimensionais que a têmpera acarreta, obrigam a que a texturização em peças temperadas só se possa fazer após a têmpera das mesmas; 14. Porém, os tratamentos termoquímicos como as nitrurações só devem ser feitos após a texturização; 15. Depois de executados estes tratamentos impõe-se uma limpeza e o acerto do brilho à textura.

Estes são alguns dos princípios gerais que importa respeitar na construção dos moldes para se conseguir obter peças plásticas com elevado nível de qualidade no seu aspeto.

Estes não substituem os princípios gerais a observar na injeção de plásticos que têm também grande influência no aspeto das peças plásticas. Falo de: - Parâmetros de injeção (temperaturas, velocidade de injeção, pressões de compactação, tempo de ciclo, etc.); - Fugas de gases do molde; - Sistema de injeção e localização dos pontos de injeção; - Etc.

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NEGÓCIOS

ECONOMIA . MERCADOS . ESTATÍSTICAS

INOVAÇÃO PARA A SUSTENTABILIDADE: O IMPERATIVO TECNOLÓGICO E COMPETITIVO DA INDÚSTRIA DE MOLDES

“TECNOLOGIA(S)” – SER OU… PARE(CER)?

NEGÓCIOS /

Vítor Ferreira * * Diretor Executivo da Startup de Leiria e docente do Politécnico de Leiria

A indústria de moldes encontra-se num momento decisivo da sua história. As pressões combinadas da transformação digital, sustentabilidade ambiental e reconfiguração das cadeias de valor globais estão a criar um novo paradigma competitivo que exigirá uma reinvenção profunda do setor. Esta não é apenas mais uma mudança incremental - estamos perante uma transformação fundamental que redefinirá vencedores e vencidos nas próximas décadas.

A DIMENSÃO TECNOLÓGICA DA TRANSFORMAÇÃO A revolução tecnológica em curso vai muito além da simples digitalização de processos existentes. As tecnologias emergentes estão a criar possibilidades que eram inimagináveis há apenas uma década. A integração de sistemas ciber-físicos, potenciada por tecnologias como 5G, inteligência artificial e computação

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INOVAÇÃO PARA A SUSTENTABILIDADE: O IMPERATIVO TECNOLÓGICO E COMPETITIVO DA INDÚSTRIA DE MOLDES

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em nuvem, está a transformar as fábricas em organismos vivos e inteligentes, capazes de otimização contínua e autónoma.

Consideremos, por exemplo, o impacto dos digital twins na produção de moldes. Estas réplicas digitais permitem simular e otimizar processos completos antes de qualquer produção física, reduzindo drasticamente desperdícios e consumo energético. A tecnologia já existe - o desafio está na sua implementação efetiva e na transformação organizacional necessária para aproveitar todo o seu potencial.

A Inteligência Artificial emerge como uma ferramenta particularmente promissora. Algoritmos avançados de machine learning podem analisar dados de sensores em tempo real para otimizar parâmetros de produção, prever necessidades de manutenção e identificar oportunidades de melhoria que

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escapam ao olho humano. Algumas empresas pioneiras já reportam reduções de 15-20 % no consumo energético e melhorias significativas na qualidade dos produtos através desta abordagem.

mercados europeus e crescente capacidade de inovação, as empresas portuguesas têm uma janela de oportunidade para se posicionarem como líderes em soluções sustentáveis e tecnologicamente avançadas.

A SUSTENTABILIDADE COMO DRIVER DE INOVAÇÃO

A TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL NECESSÁRIA

A pressão pela sustentabilidade, longe de ser um obstáculo, deve ser vista como um catalisador de inovação. As evidências mostram que as empresas que integram profundamente a sustentabilidade nas suas operações não apenas reduzem custos, mas também descobrem novas oportunidades de mercado e fortalecem a sua posição competitiva.

A implementação bem-sucedida destas transformações exige mudanças profundas na organização e gestão das empresas. O modelo tradicional de gestão, hierárquico e compartimentado, não é adequado para um ambiente de inovação contínua e de rápida adaptação.

No setor de moldes, isto traduz-se em várias dimensões: Eficiência energética: A otimização do consumo energético tornou-se crítica, não apenas pelos custos, mas também pela pegada de carbono. As tecnologias IoT permitem agora um controlo minucioso do consumo energético em cada fase do processo produtivo. Empresas pioneiras têm conseguido reduções de 30-40 % no consumo energético, através da implementação de sistemas inteligentes de gestão energética; Economia circular: A capacidade de reciclar e reutilizar materiais torna-se cada vez mais importante. As tecnologias avançadas de separação e processamento de materiais, combinadas com sistemas de rastreamento digital, estão a criar novas possibilidades para fechar o ciclo de materiais; Design para sustentabilidade: As ferramentas de simulação e otimização permitem agora desenvolver moldes que minimizam o uso de material e energia durante todo o ciclo de vida do produto. Este é um diferencial competitivo cada vez mais valorizado pelos clientes finais;

A RECONFIGURAÇÃO DAS CADEIAS DE VALOR O caso da Tesla, mencionado anteriormente, oferece lições valiosas para o setor de moldes. A empresa revolucionou a indústria automóvel não apenas pela propulsão elétrica, mas também pela reconceptualização completa da cadeia de valor. A integração profunda de software em cada aspeto do produto e do processo produtivo criou um novo paradigma de produção.

Para a indústria de moldes, isto significa que a tradicional atomização da cadeia de valor - onde diferentes empresas se especializam em diferentes componentes do processo - pode dar lugar a modelos mais integrados. A complexidade crescente dos produtos e a necessidade de otimização holística dos processos favorecem empresas capazes de controlar e otimizar partes maiores da cadeia de valor.

A posição da Europa nesta transformação é preocupante.

Enquanto os EUA investem massivamente em desenvolvimento tecnológico (175 % mais do que a Europa em TI) e a China avança rapidamente na automação industrial, a Europa parece hesitar. A ausência de grandes empresas tecnológicas europeias entre as líderes mundiais é sintomática de um problema mais profundo.

No entanto, esta realidade também representa uma oportunidade única para Portugal e particularmente para a região de Leiria.

Com a sua tradição de excelência em moldes, proximidade aos

As empresas precisam de desenvolver: - Capacidade de atrair e reter talento altamente qualificado; - Estruturas organizacionais mais flexíveis e colaborativas; - Cultura de inovação e aprendizagem contínua; - Novos modelos de incentivos alinhados com objetivos de sustentabilidade e inovação.

O CAMINHO A SEGUIR O futuro da indústria de moldes será determinado pela capacidade de integrar três dimensões críticas: excelência técnica tradicional, transformação digital e sustentabilidade. Esta integração não é opcional - é um imperativo competitivo.

Para as empresas portuguesas, isto significa: 1. Investimento estratégico em tecnologias digitais críticas; 2. Desenvolvimento de competências internas em áreas como IA e análise de dados; 3. Redesenho de processos para otimização energética e material; 4. Fortalecimento de parcerias com centros de investigação e universidades; 5. Desenvolvimento de novos modelos de negócio mais integrados e sustentáveis.

O momento atual exige ações decisivas. As empresas que conseguirem liderar esta transformação não apenas sobreviverão, mas prosperarão num mercado cada vez mais exigente e consciente. A questão não é se esta transformação vai acontecer, mas quem a vai liderar.

A indústria portuguesa de moldes tem todos os ingredientes necessários para ser protagonista nesta transformação. Tem a tradição de excelência técnica, a capacidade de inovação e a proximidade aos mercados mais exigentes. O que precisamos agora é de visão estratégica clara e coragem para investir no futuro.

O tempo das hesitações acabou. É hora de escolher entre liderar a mudança ou ser vítima dela. O futuro sustentável e tecnologicamente avançado da indústria de moldes está ao nosso alcance - mas apenas se tivermos a coragem de o agarrar.

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NEGÓCIOS /

“TECNOLOGIA(S)” – SER OU… PARE(CER)?

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Miguel Nuno Silva * * Consultor Internacional em Supply Chain, Procurement & Logística

Para todos os que têm seguido os artigos publicados nas duas últimas edições da revista Molde da CEFAMOL (e, claro, também para todos os outros que hoje terão curiosidade em ler) decerto recordam os “capítulos” anteriores, i.e. “Pessoas” e “Processos”.

Partilho convosco que o título também poderia ser: “Oh! Esquece, o Excel resolve isso!”.

Bom, o terceiro pilar que vos falarei hoje é de (ou sobre) Tecnologia(s), mas antes afirmo, com convicção, que nada será nunca resolvido (como que por artes mágicas…) “atirando” tecnologia “para cima” dos desafios e constrangimentos, sem que antes os outros dois pilares estejam (bem) sólidos.

Já nasci no século passado… e não, não foi nas duas últimas décadas do século XX. Antes. Sou do tempo do agreste ecrã negro em que utilizávamos a linha de comandos do MS-DOS e das (muito) poucas aplicações disponíveis, todas elas nada user friendly como é preceito hoje apelidar.

Para iniciar o tema de hoje, tenho (e devo) de regressar ao início da década de 80 do século passado, quando nasce e se massifica o que para nós, hoje, é de banal utilização: o computador, primeiro os desktops e, depois, a pouco e pouco, os laptops. Nessa altura, o investimento nesta nova tecnologia – e o valor estava no que faz barulho (hardware) – era dispendioso e fora, bem fora, das capacidades da maioria da famílias e empresas.

Daí que, como surge evidente, a aquisição era feita quase somente pelo custo de aquisição (… e não como acontece agora, certo?) não pensando em todos os custos (directos e indirectos) ao longo do tempo útil da utilização desse bem.

Nasce aqui, nesta década, a metodologia Total Cost Ownership (TCO, descrito, em Português, como Custo de Propriedade), hoje definitivamente integrada no Procurement, nomeadamente, nas aquisições CAPEX (Capital Expenditures), i.e. “compras de capital” / investimento(s).

E então, o que devemos ter em linha de conta na compra de tecnologia (hardware e software) que nos permita (corretamente) comparar as soluções não no/para o “momento” (aquisição), mas no “tempo” (ao longo do n.º de anos de vida útil / utilização desse investimento e até à sua substituição, eliminação ou descarte)?

• Custos de Aquisição: representa o valor geral da compra do equipamento/serviço após negociação comercial. Inclui (deve incluir) o custo total, assim como tudo o que será necessário para manter a aquisição adequada e pronta para o dia a dia.

Compreende a compra propriamente dita (hardware/software), depreciação, custos de acessórios para instalação, compra de equipamentos para compor, complementar e/ou actualizar uma estrutura de software e tempo gasto em horas de trabalho para pesquisa de mercado com escolha de fornecedores; • Custos de Implementação/Utilização: considera tudo o que será preciso para realizar a implementação do(s) equipamento(s)/serviço(s) na empresa e pode envolver as configurações (interação e integração) de sistema, custos de utilidade e energia, custos de formação, assinaturas ou subscrições, custos adicionais futuros (periódicos ou não) de instalação; • Custos de Manutenção: considera a implementação de novas funcionalidades, garantias, actualizações, reparações e manutenções obrigatórias; • Custos de Fim de Vida Útil: custos de desmontagem e reciclagem, custos de impacto ambiental e respetivas taxas impostas à categoria de equipamento, valor residual.

A profundidade de uma matriz TCO tem de ser exaustiva, pois é sempre um processo complexo de aquisição, que poderá levar vários meses. Para dar uma ideia do rigor nas aquisições deste tipo, e a título de exemplo, referir que numa aquisição de monitores são medidos e comparados, para as diversas soluções em compita, parâmetros como os seus consumos de energia em “on” e “stand by” bem como a sua dimensão já que isso, por exemplo, afeta indiretamente o tipo e tamanho de mobiliário a adquirir.

Decorre do exposto que profissionais de compras CAPEX são (devem ser) extremamente bem pagos, pois aos seus conhecimentos técnicos sobre a aquisição; à aplicação das boas práticas de sourcing estratégico e de benchmarking, conseguem acoplar o que normalmente descrevemos como “conhecimentos gerais” aos quais eu sempre denomino de… profissionais de valor global. Vê agora o porquê de, também por isto, o Procurement ser a “minha dama”?

Terceiro de quatro pilares – TECNOLOGIA(S)! (done).

NOTA 1: Sugestões, análises críticas e/ou comentários são (serão sempre) bemvindos pois são o meu “boost” para, a cada dia, fazer (e ser) mais e melhor – miguelnunosilva@gmail.com

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GESTÃO DE PESSOAS

MANTER A SIMPLICIDADE NUM MUNDO COMPLEXO E NÃO LINEAR

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MANTER A SIMPLICIDADE NUM MUNDO COMPLEXO E NÃO LINEAR Artur Ferraz * * Consultor internacional para a gestão de Pessoas

A gestão de pessoas sempre foi um dos maiores desafios das organizações. Ao longo de mais de 25 anos de experiência fomos percebendo que, embora os problemas permaneçam, as causas mudaram. Hoje, construir uma organização resiliente, capaz de sobreviver e prosperar durante décadas, exige mais do que reagir ao que está diante de nós. Exige uma visão que combine dedicação, autonomia e uma consciência de futuro capaz de atravessar as ondas de mudança que continuamente desafiam as estruturas organizacionais.

Mas o caminho para o longo prazo não é linear. Enquanto tentamos construir algo sólido e duradouro somos constantemente assediados pelas modas da gestão de pessoas.

Estas tendências, mais ou menos eficazes, surgem como soluções mágicas, quase sempre apoiadas por quem deveria proteger a consistência organizacional, mas que acaba por gerar uma sucessão de pequenas tempestades.

Lembro-me da época em que as avaliações 360 eram o auge da sofisticação. Uma vez por ano, gestores, colaboradores e outros elementos respondiam a questionários direcionados a resultados, enquanto todos tentavam adivinhar se as palavras proferidas eram verdadeiras ou apenas protocolo.

Em muitos casos, os processos desenvolviam-se sem que os visados tivessem tido o treino apropriado para ouvir e/ou falar.

O problema é que, na maioria das vezes, essas avaliações ficavam na superfície, sem impacto prático na motivação ou no crescimento das pessoas. Nas organizações maduras, este processo pode ser bastante eficaz, mas em organizações em que as pessoas não estão habituadas a ouvir as posições de pares, chefias, ou outros, os resultados podem ser devastadores.

Depois veio a febre do coaching. De repente, tudo se resolvia com perguntas abertas: “Como te sentes em relação a isso?” ou “O que podes fazer para mudar?”. Não me interpretem mal, o coaching trouxe insights valiosos e ajudou muitas pessoas a repensarem as suas carreiras e ações. Mas, em alguns casos, o entusiasmo superava a estrutura e resultados do processo.

A seguir, entrámos na era da gestão por competências. Com tabelas organizadas e perfis coloridos, parecia que finalmente

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tínhamos encontrado a fórmula perfeita para gerir pessoas.

Porém, muitas vezes, estas ferramentas eram implementadas sem conexão com a realidade das equipas, transformandose numa coleção de gráficos que ficava na gaveta, em vez de impulsionar mudanças concretas.

Mais recentemente, tivemos a felicidade no trabalho. Escritórios transformaram-se em espaços dignos de um catálogo de decoração: puffs, mesas de pingue-pongue e café artesanal em abundância. Era como se os acessórios pudessem, por si só, garantir a motivação. Só que a felicidade é mais profunda do que isso. Não está na espuma do latte, mas na forma como as pessoas se sentem valorizadas, incluídas e desafiadas no seu trabalho, entre outros milhares de fatores.

E agora vivemos o momento do ESG (Meio Ambiente, Social e Governança), uma tendência que, diferente das anteriores, toca em valores fundamentais. A sustentabilidade, a inclusão e a ética deixaram de ser opcionais para se tornarem prioridades. É uma mudança necessária, mas que também exige cuidado. Não basta adicionar “ESG” ao plano estratégico e esperar resultados. É preciso integrar estas diretrizes de forma genuína, adaptandoas à cultura e à maturidade de cada organização.

Apesar de todas estas modas, uma coisa é certa: cada uma delas trouxe algo valioso. Algumas desafiaram o status quo, outras introduziram ferramentas úteis e outras ainda serviram para nos lembrar que o essencial nunca muda. Mas nenhuma delas é uma solução universal. A verdadeira arte da gestão de pessoas está em saber integrar estas ideias num modelo que respeite a identidade da organização, que seja simples e, ao mesmo tempo, preparado para a complexidade do mundo real.

Porque, no final, gerir pessoas não é seguir tendências, mas construir algo que dure. E, para isso, precisamos de manter a simplicidade num mundo complexo e não linear. Essa é a grande lição que todos os anos e modas nos foram ensinando.

Afinal, não se trata de fazer tudo, mas de fazer o que importa. E, quando bem feito, é isso que cria impacto – e resiliência. Keep it simple, stupid!

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SUSTENTABILIDADE

NOVOS MODELOS DE NEGÓCIO SÃO SOLUÇÃO PARA A SUSTENTABILIDADE DAS EMPRESAS PROJETO LOW CARBON: ROTEIRO PARA A NEUTRALIDADE CARBÓNICA DA INDÚSTRIA DE MOLDES

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Helena Silva * * Revista Molde

A sustentabilidade é, hoje, um dos pilares essenciais para garantir o futuro das empresas. Mas, num mundo em constante mudança, novos modelos de negócio, como o ‘molde como serviço’, podem desempenhar um papel fundamental neste desafio. Esta foi uma das conclusões do workshop “Green Deal e Novos Modelos de Negócio”, organizado pela CEFAMOL e pelo CENTIMFE, no âmbito do projeto Low-Carbon.

A sessão contou com intervenções de José Camacho, do BIID, e Francisco Aguiar, da Startup Leiria, que debateram as oportunidades e desafios de repensar a indústria de moldes de forma sustentável.

José Camacho destacou a necessidade urgente das empresas de moldes repensarem os seus modelos de negócio, sugerindo

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a adoção do modelo “molde como serviço”, no qual o fabricante ‘aluga’ o molde ao cliente e o recolhe no final, voltando a colocálo na cadeia de valor. Para José Camacho, este modelo “pode ser benéfico para a indústria de moldes ao possibilitar uma maior eficiência operacional e um posicionamento mais sustentável”.

No entanto, alertou para um aspeto que considerou essencial: “A cooperação entre empresas torna-se uma necessidade, especialmente porque algumas dominam apenas parte da cadeia de valor. Sem coordenação, não conseguimos disponibilizar modelos como este”, advertiu.

Outro ponto para o qual chamou a atenção foi a “mentalidade das empresas”, que, no seu entender, pode ser um obstáculo à implementação de soluções sustentáveis. Este, salientou, “é um dos pontos mais complexos. As empresas só vão mudar

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quando enfrentarem dificuldades que as obriguem a adotar novas soluções”.

Referiu ainda o relatório do economista italiano Mário Draghi sobre a competitividade europeia, que, entre outros aspetos, defende uma maior coordenação dentro das cadeias de fornecimento, algo que, na sua opinião, poderá impulsionar o modelo ‘molde como serviço’ na indústria de moldes europeia.

Fez questão de chamar também a atenção para a concorrência global, lembrando que “a China, sozinha, domina um terço do mercado de moldes”, o que coloca uma pressão acrescida sobre os fabricantes europeus, sujeitos a regulamentações, entre as quais as ambientais, mais rigorosas. “As empresas europeias têm saberes e tecnologias que podem usar a seu favor, mas precisam de se adaptar às novas exigências de sustentabilidade”, defendeu.

DESCARBONIZAÇÃO Já Francisco Aguiar focou-se nos constrangimentos que ainda impedem a adoção mais ampla de modelos como o ‘molde como serviço’ – que também considera que pode trazer grandes vantagens ao sector -, nomeadamente a resistência por parte de alguns fabricantes. “Muitas empresas, especialmente na indústria automóvel, preferem manter o controlo total do processo produtivo. Não confiam ainda em comprar peças ‘avulso’, sem esse controlo completo”, explicou, sublinhando que, no entanto, a necessidade de descarbonização poderá forçar essas mesmas empresas a repensar os seus modelos de negócio para reduzir a sua pegada ecológica e os custos energéticos.

/ / José Ferro Camacho (BIID)

Destacou ainda ver na Inteligência Artificial ou na impressão 3D “ferramentas poderosas” que podem acelerar esta transformação, permitindo um controlo mais eficiente e uma maior capacidade de inovação. “Estamos a falar de tecnologias que podem ser disruptivas para empresas mais tradicionais, mas que trazem competitividade e eficiência”, enfatizou, advertindo para o papel importante das startups na introdução de soluções inovadoras para os desafios da indústria.

Ambos os oradores concordaram que o futuro da indústria de moldes passa pela integração de soluções sustentáveis e inovadoras, que acrescentam benefícios para o ambiente e, ao mesmo tempo, representam uma vantagem competitiva para as empresas. Contudo, alertaram para alguns desafios, como a mudança de mentalidade e o investimento necessário em novas tecnologias e formação dos colaboradores.

“Quem conseguir perceber rapidamente esta necessidade e agir, terá vantagens competitivas no futuro”, defendeu Francisco Aguiar, enfatizando a importância de transformar a sustentabilidade num fator estratégico, em vez de ser vista como um custo adicional.

/ / Francisco Aguiar (Startup Leiria)

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Liliana Ramos * * CENTIMFE

A indústria de moldes é uma das áreas mais relevantes do tecido industrial português, destacando-se pela sua capacidade de inovação e competitividade internacional. Contudo, o setor enfrenta desafios significativos no âmbito da transição energética e das metas de descarbonização, exigindo estratégias robustas para reduzir emissões de gases com efeito de estufa (GEE) e aumentar a sustentabilidade dos processos produtivos. O projeto Low Carbon surge neste contexto, tendo como objetivo principal contribuir para a transição verde do setor dos moldes. A iniciativa adotou uma abordagem multidisciplinar, envolvendo o Laboratório Nacional de Energia e Geologia (LNEG), a KPMG, o CENTIMFE (Centro Tecnológico da Indústria de Moldes, Ferramentas Especiais e Plásticos) e a CEFAMOL (Associação Nacional da Indústria de Moldes). Este artigo apresenta uma visão geral do projeto, com foco nos trabalhos em curso realizados por estas entidades e nos contributos específicos para a construção de um roteiro para a neutralidade carbónica da indústria de moldes.

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PROJETO LOW CARBON: ROTEIRO PARA A NEUTRALIDADE CARBÓNICA DA INDÚSTRIA DE MOLDES

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CARACTERIZAÇÃO DA SITUAÇÃO DE REFERÊNCIA NO SETOR INDUSTRIAL: O PAPEL DO LNEG O LNEG encontra-se a desenvolver trabalho com o objetivo de caracterizar a situação atual da indústria de moldes em Portugal em termos de emissões de gases de efeito estufa (GEE). Este trabalho foca-se na identificação e quantificação dos consumos energéticos, fluxos de materiais e energia, emissões diretas e indiretas de GEE, bem como na avaliação da intensidade carbónica dos processos produtivos.

Uma das etapas mais significativas desta análise é o desenvolvimento de dois cenários business-as-usual para o desenvolvimento do setor até 2050, que ofereçam uma visão sobre o impacto futuro das práticas atuais, caso não sejam implementadas medidas corretivas. O objetivo destes cenários é ajudar a compreender a evolução das emissões e do consumo de recursos, criando uma base sólida para propor estratégias de descarbonização. O trabalho desenvolvido até ao momento

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permitiu a identificação dos seguintes vetores-chave para a redução das emissões de GEE:

para a seleção daqueles que deverão ser aprofundados no futuro estando prevista para o primeiro trimestre de 2025.

• Adoção de energias renováveis no processo produtivo;

O envolvimento do Advisory Board garantirá uma avaliação crítica e fundamentada dos cenários propostos, garantindo que as soluções identificadas são adequadas às realidades e desafios do setor. Esta abordagem reflete o compromisso do projeto com a transparência e a colaboração, incorporando múltiplas perspetivas na construção de um plano de ação eficaz.

• Aumento da eficiência energética em equipamentos e processos; • Substituição de materiais de elevada intensidade carbónica por alternativas mais sustentáveis; • Implementação de tecnologias avançadas para a captura e reutilização de carbono.

ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS DE DESCARBONIZAÇÃO: O TRABALHO DA KPMG E ENVOLVIMENTO DAS EMPRESAS Complementando a atuação do LNEG, a KPMG encontra-se a realizar uma revisão e avaliação dos modelos de descarbonização aplicáveis ao setor dos moldes. Este processo incluiu a auscultação de cinco empresas representativas do setor, com o apoio do CENTIMFE e da CEFAMOL, permitindo recolher perspetivas e dados relevantes.

PARCERIA COM A SIBS PARA DIAGNÓSTICOS DE DESCARBONIZAÇÃO Neste enquadramento, foi formalizado um protocolo de colaboração com a SIBS a 11 de dezembro de 2024, com o objetivo de facilitar o exercício do diagnóstico ESG para a descarbonização das empresas do setor. Este protocolo prevê o envolvimento de 15 a 20 empresas em 2024 e cerca de 30 empresas em 2025, reforçando o compromisso do projeto em alargar o alcance das suas iniciativas.

O objetivo desta iniciativa consistiu em identificar desafios e oportunidades específicas enfrentadas pelas empresas, garantindo que as estratégias delineadas no Roteiro refletem as necessidades e as particularidades do setor. Esta abordagem visa assegurar a aplicação de soluções práticas e eficazes, alinhadas com o contexto real da indústria e com os objetivos da transição verde e da sustentabilidade ambiental.

Entre os principais desafios e oportunidades identificados pelas empresas, destacam-se os seguintes: • Custos e benefícios associados à implementação de tecnologias de baixo carbono; • Barreiras regulatórias e financeiras para a transição energética; • Potencial de colaboração interempresarial para acelerar a descarbonização.

Estes resultados reforçam a necessidade de um compromisso coletivo, garantindo que as metas de descarbonização sejam alcançáveis, financeiramente viáveis e alinhadas com a competitividade do setor.

ENVOLVIMENTO DO CENTIMFE E CEFAMOL A coordenação entre CENTIMFE e CEFAMOL tem sido um pilar essencial para o sucesso do projeto Low Carbon. Estas entidades desempenham um papel estratégico ao promover o diálogo e o envolvimento dos stakeholders, ligando as empresas do setor e assegurando uma abordagem integrada.

O principal objetivo é a elaboração de um roteiro para a neutralidade carbónica sólido, que integre as metas climáticas nacionais e europeias, sem comprometer a competitividade internacional do setor dos moldes. Esta visão exige um equilíbrio entre inovação tecnológica, sustentabilidade e crescimento económico, sendo fundamental reforçar a cooperação entre todas as partes interessadas.

PRÓXIMOS PASSOS E ENVOLVIMENTO DAS EMPRESAS O projeto Low Carbon encontra-se na fase de recolha de contributos para refinar as propostas de descarbonização, sendo que os próximos passos passam pelo agendamento de uma Sessão de Trabalho com o Advisory Board. Esta sessão será determinante para a apresentação dos cenários desenvolvidos e

O protocolo visa acelerar a incorporação dos critérios ESG (ambientais, sociais e de governação) nas organizações, através de ações que incluem: • Sensibilização sobre a importância da integração de critérios ESG no setor; • Capacitação e formação sobre a solução ESG SIBS, que facilita a aplicação de boas práticas ambientais e de governança; • Realização de diagnósticos personalizados, com o objetivo de fortalecer o nível de competitividade ESG das empresas participantes.

Estas iniciativas são cruciais para ajudar as empresas a posicionarem-se de forma mais sustentável e competitiva, num mercado cada vez mais exigente em termos de responsabilidade ambiental e social.

As primeiras sessões de trabalho tiveram início em 29 de outubro, com uma reunião inicial na CEFAMOL. Desde então, têm sido realizadas sessões de capacitação e partilha, envolvendo parceiros estratégicos como a SIBS, a SYSTEMIC, o IAPMEI e o CENTIMFE. A revista Molde continuará a acompanhar de perto este projeto pioneiro, divulgando atualizações sobre o progresso do Roteiro para a neutralidade carbónica e os seus impactos no setor dos moldes. O compromisso com a sustentabilidade é uma responsabilidade coletiva, e o setor dos moldes tem demonstrado estar preparado para enfrentar os desafios da transição verde e da descarbonização.

Projeto cofinanciado por:

OTIMIZAR O SUCESSO EM VENDAS ROTAS, FLEXIBILIDADE, COMPETITIVIDADE E DESEMPENHO OPERACIONAL CAPACIDADES E SOLUÇÕES PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA TECNOLOGIA IN-MOLD ELECTRONICS PARA PRODUTOS INTELIGENTES INOVAÇÃO PARA A SUSTENTABILIDADE: O IMPERATIVO TECNOLÓGICO E COMPETITIVO DA INDÚSTRIA DE MOLDES

Nº ISSN 1647-6557

ANO 36 . 01 2025 . N 144

01.2025 ANO 36 . N 144 . €4,50

CEFAMOL ASSOCIAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA DE MOLDES

Periodicidade Trimestral

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