c) El rol de la Estructura Comercial en las Organizaciones

• Establecer los objetivos que desea conseguir y diseñar las estrategias de marketing y de detectar oportunidades y amenazas del entorno. También busca

mix para alcanzarlos.

• Organizar los medios humanos y materiales para la puesta en práctica de las estrategias.

• Ejecutar las acciones previstas.

• Controlar el desarrollo del programa comercial

c) El rol de la Estructura Comercial en las Organizaciones.

Hoy día la estructura comercial en las empresas, el rol que juegan es de vital importancia para las empresas, ya que son ellos los encargados de las relaciones directas con los clientes, ya sean de manera física o virtual, que estos exigen que la fuerza de ventas y la compañía como tal, les ayude a resolver sus inquietudes, sus necesidades, y que no se les vea de una forma de solo ganar dinero, es decir, no un objeto, sino una parte importante de la empresa, entonces la fuerza de ventas debe ir encaminado a ese objetivo, que los clientes se sientan parte de, y que son pieza clave de la marca, que ellos consumen.

Organizar la fuerza de ventas en torno a los clientes y no a los productos.

Las empresas solían existir en un mundo que giraba alrededor de los productos. La fabricación y el marketing se alineaban por productos, por lo que era lógico, desde la perspectiva de la empresa, alinear a los vendedores también de esa forma. Los vendedores de la línea de productos estaban capacitados intensamente con relación a las características y funciones de éstos, y salían al mundo para empapar a sus clientes con el conocimiento de sus productos. Y luego el mundo cambió (W. Johnston & W. Marshall, 2010)7 .

Los clientes ahora exigen que las fuerzas de ventas existan en su mundo, el cual gira en torno a los asuntos de su negocio, no a los productos, y los vendedores

7 (W. Johnston & W. Marshall, 2010)

necesitan una comprensión cabal de los aspectos del negocio de su cliente para agregar algún valor (W. Johnston & W. Marshall, 2010)8 .

Desplegar con prudencia los recursos de ventas en los segmentos de mercado.

No todos los clientes son iguales. Como reza el dicho: ―Si tratas a tu mejor cliente igual que al peor, no estás atendiendo bien al mejor‖. Casi todos los ejecutivos estarían de acuerdo en que los mejores clientes son los que producen las mayores ganancias para su empresa, pero sus fuerzas de ventas no siempre se comportan en concordancia con ello. Si se les deja elegir por sí mismos, los vendedores catalogan a sus ―mejores‖ clientes con base en diferentes criterios: tamaño, facilidad de acceso, simpatía, conveniencia geográfica, mezcla de productos, familiaridad, etc. En realidad, los vendedores no siempre dedican su valioso tiempo con sus clientes más rentables (W. Johnston & W. Marshall, 2010)9 .

La importancia creciente de las decisiones de las ventas.

Administrar la fuerza de ventas y organizar sus actividades es elemento fundamental de la planeación de las ventas estratégicas. Sin embargo, hasta hace poco era infrecuente que las compañías vendedoras de bienes de consumo o industriales emprendieran un tipo de reestructuración organizacional y cultural como el que ha iniciado IBM. Una vez que la empresa había establecido una estructura organizacional, sus administradores solían darla por sentada o, cuando menos, así lo hacían hasta que los problemas del desempeño saltaban a la vista. No obstante, en años recientes, la velocidad de los cambios que han registrado los mercados, la tecnología y la competencia han obligado a los administradores a prestar mayor atención a sus organizaciones de ventas y a ser más proactivos para reestructurarlas cuando es necesario.

Una visión corporativa sólida y la planeación estratégica de los mercados están estrechamente ligadas a la manera de estructurar la organización y a su forma de

8 (W. Johnston & W. Marshall, 2010) 9 (W. Johnston & W. Marshall, 2010)

interactuar con los clientes. Se subraya la importancia que tiene diseñar un marco adecuado para la organización de la fuerza de ventas —como parte integral del programa de ventas de la empresa (W. Johnston & W. Marshall, 2010).

Propósitos de la organización de ventas.

La estructura organizacional no es otra cosa que ordenar las actividades de un grupo de personas. La meta del diseño de una organización es dividir y coordinar las actividades de modo que el grupo alcance mejor los objetivos comunes si sus elementos actúan como grupo que si lo hacen individualmente. El punto de partida para organizar a una fuerza de ventas es determinar las metas o los objetivos que debe alcanzar y que se especifican en el plan general de marketing de la empresa. A continuación, la compañía divide las actividades de ventas necesarias para alcanzar sus objetivos de marketing y las asigna a los integrantes de la fuerza de ventas para que a su vez logren alcanzar los objetivos con el mínimo posible de duplicación de esfuerzos. La estructura organizacional debe cumplir con los siguientes fines:

1. Las actividades deben estar divididas y ordenadas de modo que la empresa se beneficie de la especialización del trabajo.

2. Las estructuras organizacionales deben brindar estabilidad y continuidad a los esfuerzos de ventas de la empresa.

3. La estructura debe coordinar las diversas actividades asignadas a distintas personas de la fuerza de ventas y a los diferentes departamentos de la empresa.

División y especialización del trabajo.

Dos siglos atrás, Adam Smith señaló que, si se divide una función cualquiera en las actividades que la componen y se asigna cada actividad a un especialista, entonces es posible mejorar la eficiencia para desempeñar prácticamente cualquier tarea. La división y especialización del trabajo eleva la productividad

porque cada especialista concentra sus esfuerzos en la tarea que se le ha asignado y llega a dominarla mejor (W. Johnston & W. Marshall, 2010)10 .

Estabilidad y continuidad del desempeño de la organización.

Si bien muchas compañías utilizan la división y la especialización del trabajo en el diseño de sus organizaciones de ventas, en ocasiones pasan por alto una consideración básica para el buen diseño: hay que organizar las actividades y no a las personas. Es decir, las actividades deben asignarse a los puestos que existen en la organización de ventas, sin tomar en cuenta los talentos o las preferencias de los empleados.

Coordinación e integración.

La división y la especialización del trabajo tienen sus beneficios, pero la especialización también les provoca problemas a los administradores. Cuando se dividen las actividades entre las distintas personas que las desempeñarán, es necesario coordinarlas e integrarlas, de modo que todos los esfuerzos se dirijan a alcanzar el mismo objetivo (W. Johnston & W. Marshall, 2010)11 .

Estructura horizontal de la fuerza de ventas.

No existe una única forma conveniente para dividir las actividades de ventas entre sus integrantes. Decidir cuál puede ser la mejor organización de ventas para una empresa dependerá de sus objetivos, estrategias y tareas; es más, a medida que el entorno, los objetivos o el marketing estratégico de la empresa vayan cambiando, la organización de su fuerza de ventas también tendrá que transformarse. Ante este planteamiento, surgen varias preguntas clave:

1. ¿La compañía debe emplear a sus propios vendedores o debe contratar a agentes externos (por ejemplo, representantes de los fabricantes) para que se encarguen de algunos o de todos sus esfuerzos de ventas?

10 (W. Johnston & W. Marshall, 2010) 11 (W. Johnston & W. Marshall, 2010)

2. ¿Cuántas fuerzas de ventas distintas debe tener la compañía y cómo deben estar ordenadas?

3. ¿Se deben asignar diferentes representantes de ventas para distintos productos, tipos de clientes o funciones de ventas?

Cuando se tiene una fuerza de ventas de la compañía, algunas alternativas de métodos de organización serían: 1) por geografía; 2) por tipo de producto; 3) por tipo de cliente; y 4) por función de ventas.

Organización geográfica.

El método más sencillo y frecuente para organizar la fuerza de ventas de una compañía es la organización por geografía. En esos casos, a cada vendedor se le asigna un territorio geográfico distinto. Con este tipo de organización, cada vendedor es responsable de realizar las actividades necesarias para vender todos los productos de la línea de la empresa a todos los clientes en perspectiva en un territorio dado (W. Johnston & W. Marshall, 2010).

Organización por productos.

Algunas compañías tienen fuerzas de ventas independientes para cada producto o categoría de productos de su línea, la principal ventaja de organizar a la fuerza de ventas por producto es que cada vendedor se familiariza con los atributos técnicos, las aplicaciones y los métodos eficaces para vender determinado

producto o productos afines. Asimismo, cuando las instalaciones fabriles de la empresa están organizadas por tipo de producto —como cuando plantas independientes fabrican cada producto—, la compañía orientada al producto tiene la oportunidad de propiciar una cooperación más estrecha entre ventas y producción.

La organización de ventas orientada al producto, por último, permite al gerente de ventas controlar el esfuerzo de ventas que asigna a los distintos productos de la línea de la compañía (W. Johnston & W. Marshall, 2010)12 .

Organización por mercados o tipo de clientes.

Cada vez es más frecuente que las fuerzas de ventas tengan una organización por tipo de cliente, como el caso de IBM cuando creó equipos de ventas independientes para visitar a las pequeñas empresas y a los grandes clientes.

Organizar a la fuerza de ventas por tipo de cliente es una extensión natural del ―concepto de marketing‖ que refleja una estrategia de segmentación del mercado. Cuando los vendedores se especializan en visitar a un tipo particular de cliente, conocen mejor sus necesidades y requerimientos. También aprenden a desplegar distintos enfoques de ventas para diferentes mercados y a poner en práctica

12 (W. Johnston & W. Marshall, 2010)

programas especializados de marketing y de promociones (W. Johnston & W. Marshall, 2010)13 .

13 (W. Johnston & W. Marshall, 2010)