58 minute read
Prosjekter og deres betydning
Prosjekter og deres betydning 1
Læringsmål
Etter å ha lest dette kapitlet skal du: 1 kjenne til vesentlige begreper innenfor prosjektfeltet 2 kjenne til hva som karakteriserer et prosjekt – TOTO 3 kjenne til sentrale prosesser i prosjekter 4 kjenne til ulike typer prosjekter 5 kjenne til at prosjekter etableres med verdiskaping som hensikt
1
22 KAITTEL 1
1.0 Prosjekter er fantastiske!!!
Svalbard globale frøhvelv, Longyearbyen. Foto: Statsbygg/Trond Isaksen
Deichmansgate. Foto: asplan Viak/Åse Holte 1300 kilometer nord for polarsirkelen, langt nede i en kald og tør fjellhall i permafrosten, ligger verdens største sikkerhetslager for frø, nemlig Frøhvelvet. Siden dette hvelvet ble åpnet i 2008, har det kommet kasser med frø hit, fra jordbær og melonfrø til gress og havrefrø. Land over hele kloden har sendt frø hit som en del av en fellesglobal dugnad for å bevare den store genetiske variasjonen innen verdens matplanter. Slik fungerer Frøhvelvet som en global forsikring for matforsyningen til kommende generasjoner. Hver eneste frøprøve har potensial til å være til stor nytte for bønder og forskere. Så der ligger de da side om side, disse frøene fra nasjoner som til daglig er bitre fiender eller gode allierte; som Kina, Canada, Myanmar, Island, Nigeria, Syria og mange, mange flere. Det er 6. juni i 2019, og du er på vei til høyskolen – har tatt på deg en ny bukse som du synes er skikkelig fin. Det regner, men du tenker at litt vann på buksa går fint. Det tørker fort. Det viser seg å være snakk om mer enn litt vann, for det er styrtregn og flomkaos i Oslo. Klimaendringene skaper utfordringer med styrtregn og overflatevann særlig i byer hvor det er tett dekke på marka. På det meste var det mer enn 70 cm vann i veibanene; biler måtte dyttes, gangveier ble til elever, og strømmen forsvant. Samtidig var Oslo kommune i ferd med å ruste opp Deichmans gate. De bestemte seg for å stille nye krav til åpen gatevannshåndtering. Vanligvis er det lukket. Dette var et pilotprosjekt. Resultatet ble at de rustet opp og erstattet asfalt med 16 store bed for å drenere vannet. Området gikk fra asfalt til grønn oase, barna fikk tryggere skolevei med grønne opplevelser, grunnvannsstanden ble jevnere, og dermed reduserte man faren for at treflåtene som bygningene rundt er fundamentert på, råtner. Jammen er det ikke rimeligere å drifte åpen håndtering av overflatevann enn lukket håndtering. Tenk hvor mange gater i verden som kunne bli grønne oaser …
ROSSEKTEROGDERES ETTDNING
23
Tenk å være 11 år, ligge i en sykeseng og være veldig syk av kreft og samtidig klø etter å leke og spille fotball med de andre i klasse 5A på Eiksbakken skole. Du vet du ikke kan det. Ikke orker du det heller. Det føles veldig urettferdig! Men tenk om du i hvert fall kunne kikke litt på hva de andre holder på med, og delta litt sånn på avstand. Du kan faktisk det gjennom AV1. Det er helseroboten som kan være til stede i klassen – som deg – når du ligger i sengen. Den lille rakkeren som kan følge undervisningen i klasserommet og leken i friminuttene. For at det skal skje, må mange samarbeide. Etter at ideen ble fanget, konseptet valg, finansiert og utviklet. Da roboten ble en virkelighet, var det nødvendig å håndtere en rekke forhold, skaffe en sponsor for å finansiere produksjon av en rekke roboter, sørge for at roboten har stabile tekniske forhold som god internetttilkopling, og se til at skolen aksepterer og legger til rette for bruk av roboten – for å nevne noen. Altså, AV1 er en liten krabat med et stort potensial som kan realiseres når mange interessenter spiller sammen. Bare i Europa er det om lag 500 000 langtidssyke barn som kan nyttiggjøre seg denne roboten og le litt oftere sammen med venner selv om de ikke kan være fysisk med i leken.
aV1 - lesing. Foto: estera K. Johnsrud.
1.1 Verden er full av prosjekter og prosjektledelse
De tre eksemplene over viser at verden er full av eventyrlige prosjekter som skaper resultater som igjen gjør verden til et litt bedre sted å være for noen eller for mange. Hele poenget med prosjekter er at de skal skape resultater som fyller et behov. Prosjekter kan fungere som fantastiske verktøy for å løse store samfunnsutfordringer knyttet til for eksempel klima, miljø, helse og
1
1
utdanning og for å løse hverdagsutfordringer som å skaffe seg en ny garasje, trene seg opp til å løpe en maraton, arrangerer en 30årsdag, en seilregatta eller en studentuke ved et universitet.
Tenk på en hvilken som helst stor og liten utfordring du vil være med på å løse. Sannsynligheten for at arbeidet mot en slik løsning innebærer å jobbe i prosjekt, er svært stor. Ser vi på tvers av arbeidslivet, bruker ansatte i gjennomsnitt 35 prosent av tiden sin i prosjekt, og andelen er stadig økende (Wald m.fl. 2016). Dette gjør at den vestlige økonomien ofte betegnes som en prosjektbasert økonomi, og vi snakker om at vi har hele næringer som er prosjektbaserte. Det er næringer hvor virksomheter realiserer sin strategi og driver sin verdiskaping gjennom å arbeide i prosjekt. De spenner vidt fra kultur (teater og konsertarrangører) til bygg, anlegg og eiendomsbransjen. Innenfor prosjektbaserte næringer er det mange medarbeidere som bruker nesten all tiden sin i prosjekter, og ofte bruker flertallet av dem som bidrar til virksomhetens omsetning, all sin tid i prosjekter. Tenk for eksempel på Nye Veier, som holder på med massive veiprosjekter. I inneværende 20årsperiode skal Nye veier bygge vei for omkring 210 milliarder kroner. De har en såkalt slank linjeorganisasjon med ca. 170 ansatte i linjen. Resten skapes i prosjektene.
Mange prosjekter går veldig bra og gir ønskede effekter, men dessverre går mange prosjekter også veldig dårlig. De er fiaskoer i form av at det tar mye lengre tid å ferdigstille dem enn planlagt, og de koster mye mer penger. I fig. 1.1 ser du seks kjente prosjekter som alle har hatt kostnadsoverskridelser på 100 prosent.
PROJECT
Boston’s artery/tunnel project
Humber bridge, UK
Boston-Washington-New York rail, USA
Great Belt rail tunnel, Denmark
A6 Motorway Chapel-en-le-Frith/Whaley bypass, UK
Shinkansen Joetsu rail line, Japan 196
175
130
110
100
100
COST OVERRUN (%)
Figur 1.1 Noen eksempler på kostnadsoverskridelser av prosjekter
Mange ganger mislykkes prosjekter med å skape resultater som er av en slik karakter og kvalitet at de passer dem som skal bruke og drifte dem for fremtiden.
Typiske feilskjær i tilknytning til prosjekter: Overambisiøse planer for hva man skal få til og innenfor hvilke tidsrammer, for dårlig avklaring av hva oppdraget er, hva som er egnet konsept, og hvordan foreslåtte prosjektresultater samstemmer med behovene til dem som skal ta i bruk prosjektleveransene. et annet er uavklarte roller og grensesnitt mellom sentrale aktører og manglende styringssystem.
Til tross for at man også i betydelig grad ikke oppnår det som er ønsket eller intendert i et prosjekt, brukes denne arbeidsformen i stadig større grad. Da kan det være fristende å spørre:
Hvorfor etableres så mange prosjekter?
Det finnes det flere svar på, men grunnleggende sett er det fordi det ellers er utfordrende eller umulig å løse den oppgaven man ønsker å løse innenfor en gitt virksomhets eksisterende organisasjonsstrukturer. Prosjekter er midlertidige organisasjoner som opprettes for å eksistere bare en begrenset periode. Ved å opprette prosjekter får man en mulighet til å lage en ny organisasjon – for en stund – som trekker på ressurser på tvers av virksomheten.
1
Også i Norge er avisene fulle av overskrifter om skandaløse prosjekter. Men hvorfor går det så dårlig i så mange prosjekter?
ROSSEKTEROGDERES ETTDNING
27
I prosjektteam kan medarbeidere jobbe sammen på tvers av fag, avdelinger og organisasjoner, noe som øker evnen til å skape sammensatte resultater og løse store og komplekse oppdrag. At man på denne måten kan benytte menneskene i organisasjonen og den kompetansen de besitter mer fleksibelt, gjør at mange virksomheter i økende grad etablerer prosjekter for å realisere strategier og øke sin konkurransekraft, legitimitet og posisjon. Prosjekter betegnes som «organisasjoners ekvivalent til en onenight stand» og som en «organisasjonsform uten slakk eller tidsreserver» (Meyerson 1996). Det gjør noe med mennesker og prosesser i og rundt prosjekter som er utrolig spennende!
Siden det investeres enormt med ressurser og oppmerksomhet i prosjekter, er det helt sentralt å forstå hva slags verktøy prosjekter er, når det er hensiktsmessig å etablere prosjekter, og hvordan vi kan avgjøre hvilke prosjekter vi skal starte og ikke. Det er like sentralt å vite hvordan vi skal gjennomføre prosjekter på en effektiv måte, og ikke minst hvordan vi kan realisere de effektene vi ønsker skal materialiseres seg fra prosjektene våre.
Vi skal her gi dere verktøy, metodikker og teorier for å forstå og håndtere sentrale prosjektprosesser. Vi kombinerer en forskningsbasert tilnærming med en mer praktikerorientert tilnærming, «beste praksiser», og gir konkrete forslag til utforming, oppstart, gjennomføring og avslutning av forskjellige typer prosjekter. Om du ikke forstår at råd om hvordan prosjekter for eksempel kan planlegges alltid må nyanseres og brukes på reflektert vis i det prosjektet du står i, har rådene liten verdi. De må tilpasses akkurat de kjennetegnene ditt prosjekt har, og de omgivelsene det inngår i.
1.2 Sentrale komponenter innen prosjekt
Prosjekter etableres for å produsere noen ganske veldefinerte resultater som noen har et behov for. Hvilke resultater som skal skapes, spesifiseres med utgangspunkt i et behov hos den parten som initierer prosjektet og representerer prosjektets oppdragsgiver. Når prosjektet har produsert de spesifiserte resultatene, legges det ned. Da skal prosjektets resultater implementeres hos oppdragsgiver slik at denne kan realisere de effektene vedkommende så for seg ved oppstart av prosjektet, og få en verdiskaping. Med verdi menes her både økonomiske verdier og prosesser og produkter som er verdifulle i betydningen meningsfulle, engasjerende eller nyttige.
På de neste to sidene finner du en kortfattet og forenklet fremstilling av sentrale begreper og prosesser knyttet til prosjektgjennomføring.
1
1
Vesentlige begreper og elementer ved prosjektledelse Prosjekt
Et prosjekt er en midlertidig organisasjon som innenfor begrensede tids og ressursrammer skal gjennomføre en engangsoppgave som skal skape merverdi for oppdragsgiver. I løpet av sin levetid skaper prosjektet leveranser.
Leveranse/prosjektleveranse/resultater: Samlebegrep for å beskrive det prosjektet skal utføre, det vil si det oppdragsgiver har bestilt. Representerer prosjektets samlede sluttprodukt.
Hvorfor prosjekt? Prosjekt blir valgt som arbeids og organisasjonsform der det er et behov som søkes dekket, og der oppgaven er av en slik art at virksomhetens eksisterende organisasjonsstruktur ikke er egnet til å løse den. Årsaken kan være at oppgaven innebærer innovasjon eller krever tverrfaglig arbeid eller særlig oppmerksomhet.
Verdiskaping og effekter
Verdiskaping, gevinstrealisering, formålsrealisering, formål, effekter og effektmål er tilnærmet sammenfallende begreper. Alle har tilknytning til det som er hensikten med prosjektet, og er til syvende og sist årsaken til at prosjektet opprettes og gjennomføres. Prosjekter opprettes og gjennomføres for å realisere bestemte effekter.
Sentrale aktører
Oppdragsgiver er den som har meldt behovet og initiert prosjektet. Ofte er dette en organisasjon. Det er vanlig at oppdragsgiver også er den som i første rekke blir berørt og skal nyte godt av prosjektets effekter: verdiskapingen. Prosjekteieren er den som ivaretar oppdragsgivers ansvar og interesserer tilknyttet prosjektet. Vedkommende skal følge opp og legge til rette for at prosjektet lykkes, gjennom å tilføre nødvendig oppmerksomhet, avklaringer og ressurser.
Prosjektlederen er den personen som er prosjektets daglige leder og er ansvarlig for å gjennomføre prosjektet innenfor gitte rammer.
Prosjektteamet er de personene som skal jobbe sammen om å skape leveransene.
Interessenter er aktører som påvirker eller blir påvirket av prosjektets gjennomføring eller dets leveranse.
Organisering
Forholdet mellom prosjekteier (oppdragsgiver) og prosjektleder (prosjektorganisasjonen) er det mest sentrale. Ulike prosjekter vil ha ulike organer og ulike involverte. Dersom det er et oppdragsprosjekt hvor utfører er en tredjepart, vil det også påvirke sammensetningen.1 Figur 1.2 illustrerer dette.
Prosjektets gang
Selv om det naturligvis er betydelige variasjoner mellom prosjekter følger de som oftest mer eller mindre tradisjonelle faser og fremgangsmåter, Prosjekter starter med et behov som tydeliggjøres, så utformes rammene for prosjektgjennomføringen. Deretter arbeides det med organisering og planlegging av prosjektet. Selve gjennomføringen starter når de overordnede planene er etablert. Her gjøres selve arbeidet i prosjektet innenfor angitte kriterier som omfang, tid og ressurser. Oppfølging og korrigeringer av aktiviteter og kurs er en viktig del av gjennomføringen. Prosjektet avsluttes når alle leveransene er overlevert til oppdragsgiveren, som skal sørge
1 Oppdragsprosjekter er slett ikke uvanlige. Da vil du lede et prosjekt hvor du på vegne av en oppdragsgiver skal løse en oppgave. Det vil ha implikasjoner for både relasjonen til prosjekteier og en rekke andre forhold. Eksempler på et oppdragsprosjekt er et reklameoppdrag, arkitektoppdrag eller lederutviklingsprogram hvor en organisasjon henter inn ressurser og personer utenfra for å gjennomføre programmet. I figuren benyttes også begrepet basisorganisasjon. Det brukes videre utover i boken og er den permanente organisasjonen (prosjektets «anker») og vil som oftest være den organisasjonen som prosjektets leveranse primært er rettet mot. Skal det for eksempel innføres et nytt ITsystem i en virksomhet, vil virksomheten være identisk med begrepet basisorganisasjon.
Prosjekteier – oppdragsgiver
Basisorganisasjon
Leveranse
Ressurser – oppdrag
3. part –utfører Prosjektleder m/ team
Figur 1.2 Forholdet mellom oppdragsgiver og prosjekt
Behovsklargjøring Planlegging/ utforming Gjennomføring/ tilpasning Avslutning
Effektrealisering
Figur 1.3 Prosjektets gang med ulike faser
for å ta dem i bruk. Fasene er ofte overlappende, og aktivitetene kan gjentas flere ganger etter hvert som innsikten i prosjektet øker, for eksempel at man replanlegger prosjektet når det har pågått en stund.
Andre gjennomgående sentrale hovedprosesser
Sentrale prosesser som må ivaretas gjennom hele prosjektet:
Samarbeid med prosjekteier: Det er prosjekteier som er hovedansvarlig for prosjektet, at det styres i henhold til rammene som er fastsatt, og at det skaper de leveransene som oppdragsgiver ønsker seg. Prosjektleder og prosjekteier må være omforent om hva prosjektet skal skape, og om rammene for prosjektgjennomføring.
Prosjektstyring: Verktøy og prosesser som anvendes for å gjennomføre enkeltprosjekter og dermed oppnå ønskede gevinster, ut fra ressursene man har tilgjengelige. Prosesser for planlegging og oppfølging er sentrale.
Gjennomføringsstrategi: Måten prosjektet blir strukturert og gjennomført på. Bidrar til veiledning og retning på gjennomføringen. Henholdsvis smidig, milepælsbasert og fasebasert strategi er tre hovedmodeller. Begreper som modell, måte og form brukes også for gjennomføring i tillegg til strategi.
Håndtering av interessenter. For å sikre verdiskaping er det mange som må tas hensyn til gjennom involvering og ofte også gjennom ansvarliggjøring. Det er svært viktig å jobbe aktivt med interessenthåndtering gjennom hele prosjektet.
Usikkerhetshåndtering. Det er alltid usikkerhet i prosjekter fordi det er noe unikt som skal gjøres. er. Usikkerhet kan innebære både risiko (trusler) og muligheter for prosjektet. Hensiktsmessig håndtering av usikkerhet gjøres best på proaktivt vis.
Læring og endring. Nettopp fordi usikkerhet er sentralt og nye momenter skal utforskes, er kontinuerlige tilpasninger en del av din hverdag som prosjektleder.
Teamutvikling. Arbeid i prosjekter foregår i all hovedsak gjennom teamarbeid. Da legges det vekt på at teamet skal utvikles og fungere best mulig, noe som blant annet gjøres gjennom psykologisk trygghet og at alle får utnyttet sin kompetanse effektivt.
1
1
30 KAITTEL 1
Prosjekter har en start og en definert slutt. Dette løpet fra start til slutt defineres ofte som prosjektets livssyklus. For å øke sannsynligheten for at prosjektet lykkes, spesifiseres betingelser, eller rammer, for gjennomføringen som en må forholde seg til i prosjektarbeidet. Disse betingelsene fremkommer ofte i form av mål knyttet til tid (prosjektets varighet), kostnad (den økonomiske rammen for å produsere leveransen) og kvalitet (omfang og kvaliteter ved leveransen som produseres). Tradisjonelt har man omtalt disse rammebetingelsene som styringsparametere – det er dem man skal styre prosjektet etter. Samlet sett refererer vi ofte til rammebetingelsene knyttet til tid – kostnad – kvalitet som prosjektets jerntriangel. Betegnelsen jerntriangel kommer av at de tre rammebetingelsene er uløselig forbundet og påvirker hverandre gjensidig.
Tid
Kostnad Kvalitet
Figur 1.4 Prosjektets jerntriangel
Beslutningstakere må gjøre mange avveininger når de styrer prosjektets forløp, og ofte forløper ikke prosjekter som planlagt. Ting tar lengre tid enn antatt eller koster mer. Hva gjør vi da? For eksempel hvis vi ligger etter på tidsplanen, og tidsfristen betraktes som absolutt? Da må vi levere resultater med lavere kvalitet enn planlagt hvis tidsrammen og ressursrammen skal beholdes. Hvis rammene for tidsbruk og resultatenes kvalitet er absolutte, må ressursrammen økes for å levere i henhold til de andre betingelsene.
Selv om tidsaspektet er sentralt i alle prosjekter, kan det ikke være det eneste styrende. Man kan selvsagt ikke til stadighet skyve på tidsfrister, men gode prosjektresultater som gir ønskede effekter er det viktigste. Noen ganger må man justere tidsrammen (i form av utsettelse) underveis for å skape hensiktsmessige resultater. Det kan være mange årsaker til slike justeringer, men utsettelser henger ofte sammen med ny kunnskap gjennom
ROSSEKTEROGDERES ETTDNING
prosjektperioden, utfordringer med tekniske aspekter ved leveransen og andre uventede hendelser eller endrede rammebetingelser. I noen prosjekter er imidlertid tidsfristen eller sluttdatoen så viktig at man ikke kan justere eller flytte på den. Et arrangementsprosjekt med en bestemt dato som gjerne er fastsatt av utenforstående interessenter, kan ikke endres.
Kostnadsaspektet innbefatter ressursene som prosjektet har til disposisjon. Kostnadsaspektet inkluderer tilgangen på ressurser til å bemanne prosjektteamet, utstyr og ikke minst hvilke kostnadsrammer som legges for gjennomføringen. Kostnadsrammen inkluderer både indirekte og direkte kostnader forbundet med prosjektgjennomføringen. Den er definert av oppdragsgiver og danner utgangspunkt for prosjektleders budsjettarbeid, og det er prosjektleders ansvar å holde seg innenfor denne rammen. Kostnadsaspektet avgrenses som oftest til å gjelde det som berører selve gjennomføringen frem til prosjektets slutt. Det omfatter ikke det som måtte komme av kostnader etter at prosjektet er avsluttet, for eksempel knyttet til endringer eller forvaltning av leveransen.
Et prosjekt er i utgangspunktet tomt når det starter opp. Det må fylles med menneskelige og økonomiske ressurser, og tilgangen til ressurser er alltid begrenset. På kort sikt er prosjekter alltid en utgiftspost. Prosjekter utvikler som regel nye prosesser, tjenester eller produkter. Eventuelle gevinster fra disse vil sjelden materialisere seg før etter at prosjektet er avsluttet. Et nyutviklet produkt gir ikke inntekter før det er i salg. En prosessendring for å få mer effektive produksjonsmetoder gir ikke gevinster før prosessendringene har virket en periode.
Den tredje rammebetingelsen gjelder kvalitets eller funksjonalitetsaspektet ved prosjektresultatene. Kvalitet er her knyttet til en spesifikasjon av eller forklaring på hvilken funksjonalitet prosjektets sluttprodukt skal ha. Det dreier seg altså om de funksjonalitetskriteriene som er fastsatt for prosjektet, og som angir hva prosjektet skal oppnå. Slike kriterier utformes ofte i forkant av eller tidlig i prosjektet, og prosjektet innrettes og styres etter dem.
31
Faser og sykluser
Gjennom sin livssyklus går mange prosjekter gjennom ulike faser hvor hver fase preges av spesifikke prosesser og aktiviteter. Eksempelvis er det i tidligfasen viktig å avklare rammebetingelser og utarbeide en overordnet plan for prosjektet. Arbeidet med å fortolke effektmålet og behovet det springer ut fra, skjer primært forut for prosjektets oppstart og tidlig i prosjektet, mens realisering av effekter primært skjer etter at prosjektet er avsluttet. Figur 1.5 fremstiller prosjektets livssyklus med ulike faser som er delvis overlappende (en klassisk sekvensiell gjennomføringsstrategi, se pkt. 1.5).
1
1
Behov 32 KAITTEL 1
Karrieredag for studielinje ved universitet
en studielinje ved et universitet skal arrangere en karrieredag. aktuelle virksomheter skal sette opp stands ved studiestedet slik at studentene kan ta kontakt. Det skal være et faglig program med presentasjoner fra både virksomheter og fagpersoner. Videre er det tenkt at det skal være servering og en god atmosfære. Det er en egen prosjektorganisasjon bestående av studenter, titulert som arrangementskomité, og det planlegges at studentene skal gjøre arbeidet med å planlegge, rigge og gjennomføre arrangementet selv. Det er bevilget midler fra universitetet, som utgjør om lag halvparten av budsjettet, resten er tenkt finansiert gjennom sponsing fra deltakende virksomheter og andre.
Ut ifra jerntrianglets rammer blir da:
- Tid: tiden disponibel frem til arrangementet er gjennomført. Mest sannsynlig må denne vært fast og overholdes. - Kostnad: Utgifter knyttet til presentasjoner og faglig innhold. Servering og annet av rekvisita. - Kvalitet: Spesifikasjoner knyttet til faglig program og opplegg for stands for bedrifter.
Konseptavklaring
Overordnede styringsrammer Oppstart prosjekt
Prosjektorganisasjonen
Planlegging
Gjennomføring Avslutning
Effektrealisering
Figur 1.5 Prosjektets livssyklus
Ofte fremstilles prosjektets faser som kvalitativt forskjellige og adskilte og i en fast sekvens: oppstarts, planleggings, gjennomførings og avslutningsfase. I praksis er det vanskelig å si at fasene er adskilte, og at en viss type aktiviteter utelukkende hører hjemme i én fase. Figur 1.5 illustrerer at innsatsfaktorene vil kunne variere fra fase til fase, og at disse dels vil overlappe hverandre. Det er også grunn til å fremheve at ulike prosjekter vil ha ulike lengder og innsatsfaktorer i de ulike fasene.
Innsatsnivå Klargjøring Planlegging
ROSSEKTEROGDERES ETTDNING
33
Gjennomføring
Avslutning
Start
Tid
Slutt
Klargjøring 1. Mål 2. Spesifikasjoner 3. Oppgaver 4. Ansvar Planlegging 1. Tid 2. Budsjett 3. Ressurser 4. Usikkerhet 5. Organisering Gjennomføring 1. Statusrapporter 2. Endring 3. Kvalitetssikring 4. Prognoser
Figur 1.6 Prosjektets livssyklus med ulike bølger av innsatsfaktorer Avslutning 1. Brukeropplæring 2. Overlevere dokumentasjon 3. Frigjøre ressurser 4. Evaluering 5. Læring
For mange prosjekter er det for eksempel slik at mye av planleggingen skjer i prosjektets oppstartsfase, samtidig som det gjennom hele prosjektet vil foregå planlegging og replanlegging av aktiviteter.
1.3 Det er mange typer prosjekter
Det var en gang et prosjekt å filme med robot (Perservance) fra Mars. Det var en gang et prosjekt å gjennomføre fotball-VM i Qatar. Det var en gang et prosjekt å bygge nytt regjeringskvartal i Oslo. Det var en gang et prosjekt å fusjonere Hydro og Statoil. Det var en gang et prosjekt å flytte en avdeling fra en etasje til en annen på BI. Det var en gang et prosjekt å utvikle vaksine mot covid-19. Det var en gang et prosjekt å nedbemanne Hæren. Det var en gang et prosjekt å lage veggmalerier i gymsalen på eidsvoll barneskole.
Innenfor prosjektfaget rettes oppmerksomheten ofte mot store, og kanskje særlig tekniske, infrastrukturrelaterte prosjekter, som bygging av nye flytyper, oljeplattformer, signalbygg som operahus og innovasjonsprosjekter
1
1
34 KAITTEL 1
Prosjektkompleksitet: en konsekvens av at et stort antall elementer blir involvert, og avhengigheten mellom dem. (for eksempel innen romfart). I denne boken er vi opptatt av at det også er mange andre typer resultater som skapes gjennom prosjekter. For eksempel fusjoner mellom to eller flere virksomheter eller gjennomføringen av ulike arrangementer. For en festivalarrangør er det å arrangere en festival et prosjekt, det samme er det for en hjelpeorganisasjon å gjennomføre en innsamlingsaksjon. For en statlig etat kan endring av saksbehandlingsrutinene være et prosjekt, mens en kommune gjennomfører omorganisering til en tonivåmodell som et prosjekt. For et konsulentselskap kan det være et prosjekt å gjennomføre et kompetansehevingstiltak, mens det for en bilprodusent er et prosjekt å utvikle en ny bilmodell.
Mange karaktertrekk vil variere fra prosjekt til prosjekt, eksempelvis hva slags type resultater prosjektet skal skape og hvilke omfang disse har, prosjektets størrelse og varighet, ressursrammer samt den kompleksiteten og usikkerheten som hefter ved prosjektet. Ta for eksempel prosjektene med å utvikle vaksine mot covid19. Da arbeidet med dette startet på begynnelsen av 2020, ble det uttrykt stor usikkerhet til hva vaksinen skulle baseres på, når den kunne være ferdig utviklet og testet, hvilke bieffekter den kunne ha, og hvor store kostnadene for å utvikle vaksinen ville være.
Prosjekters potensial for læring og innovasjon er også veldig variabelt. Derfor finnes det ikke én oppskrift for prosjektarbeid som passer for alle prosjekter. Skal målsettingene for prosjektet oppnås, med arbeidet og gjennomføring tilpasses karaktertrekk ved prosjektet (Shenhar 2001) og prosjektets omgivelser (Engwall 2003). Disse karaktertrekkene vil ofte endres flere ganger i løpet av prosjektets levetid, så det er viktig at de involverte partene har evne og vilje til å opptre fleksibelt og reflektert overfor endringene. For
ROSSEKTEROGDERES ETTDNING
å øke forståelsen for likheter og forskjeller kan vi kategoriserer prosjekter, noe som igjen kan hjelpe oss å velge passende gjennomføringsstrategier for de ulike prosjektene. Det finnes mange måter å kategorisere prosjekter på. Én måte er å sortere ut fra innholdet i leveransen. En måte å kategorisere på er å dele det inn i for eksempel tekniske bygg og anleggsprosjekter, systemutviklingsprosjekter, produktutviklingsprosjekter, arrangementsprosjekter, forsknings og utredningsprosjekter og organisasjonsutviklingsprosjekter. En slik inndeling peker på viktige forskjeller. En annen tilnærming kan være å ta utgangspunkt i skillet mellom prosess og produkt. Er det et produkt prosjektet skal utvikle, eller er prosjektets primære oppmerksomhet rettet mot å endre prosesser – eller har prosjektet karakter av begge deler? Når vi omtaler produkter som en virksomhet skal produsere, kan dette være enten et fysisk produkt som et musikkinstrument eller en tjeneste i form av en opplevelse eller et kurs. Ofte er det en blanding av varer og tjenester.
35
PRODUKT PROSESS
Figur 1.7 Produkt og prosess
Det eksisterer ikke noen eksakte skiller mellom typene, og i praksis vil et prosjekt ha karaktertrekk fra mer enn én type. Vi skal se nærmere på de fire typene.
Utviklingsprosjekt Endringsprosjekt
Leveranseprosjekt Arrangementsprosjekt
Figur 1.8 Kategorisering av prosjekttyper
1
1
36 KAITTEL 1
Utviklingsprosjekt. Prosjekt som skal utvikle en ny teknikk, et nytt produkt, enten det er fysiske produkter eller tjenester, for produksjon til markedet, til brukergrupper eller til andre mottakergrupper. Kan også være en forbedring eller oppgradering av eksisterende produkt.
Utviklingsprosjekt
Alle virksomheter må utvikle seg for å overleve, og utviklingsprosjekter arbeider med utvikling av en virksomhets produkter. Produkt er et begrep som omfatter både varer og tjenester i bred forstand. Mange av produktene som virksomheter omsetter, er ofte ikke rene varer eller tjenester – men en kombinasjon av dette (Lusch og Vargo 2014). Et eksempel kan være en bedrift som selger maskiner, men som også tilbyr å lease dem, reparere dem, gir kurs i riktig bruk av maskiner, osv. Det vil være svært stor variasjon når det gjelder hvilke prosjekter som inkluderes i kategorien utviklingsprosjekt, og med hensyn til hvor mye usikkerhet de preges av (Söderlund 2005). Forskningsprosjekter er eksempler på prosjekter som ofte inneholder stor grad av usikkerhet, mens forbedringer av eksisterende produkter ofte er mindre preget av usikkerhet.
Eksempel på produktutviklingsprosjekt
Hunderfossen familiepark er en turistattraksjon som hvert år utvikler en ny attraksjon i form av en ny berg-og-dal-bane, bilbane eller annet. Utviklingen av et slikt nytt produkt i produktporteføljen er et eksempel på et utviklingsprosjekt. Produktet utvikles og skal være ferdigstilt til sesongstart på våren og inngår da i virksomhetens øvrige attraksjonstilbud.
ROSSEKTEROGDERES ETTDNING
Endringsprosjekt
Alle virksomheter er avhengig å ha effektive arbeidsprosesser som gir flyt i produksjonen av varer og tjenester. Ved endringsprosjekter er det noe forenklet en prosess det handler om, noe som innebærer å endre virksomhetens strukturer, ansvarsområder, koordinering og fordeling av arbeidsoppgaver. Kompetanseutviklingsprogram, fusjoner og organisasjonsutviklingstiltak er bare noen eksempler på prosjekter som kan kategoriseres som endringsprosjekter. Det handler i stor grad om å innføre nye arbeidsmetoder og prosesser med tanke på forbedringer og økt effektivitet. Det er altså ikke selve produktene det rettes oppmerksomhet mot, men ulike elementer tilknyttet måten produktene fremstilles på, enten direkte eller indirekte gjennom organisering, markedsføring eller andre elementer.
37 1
Endringsprosjekt. Prosjekt som skal endre virksomhetens organisasjons- og arbeidsmåte for å bedre effektiviteten. Sett inn tIllustrasjon 4
1
38 KAITTEL 1
Eksempel på endringsprosjekt
MaTS-prosjektet var et utviklingsprosjekt for organisering av tilsynsordningen i Mattilsynet. etter en omorganisering av de ulike tilsynsordningene for berørte organer ved at disse ble slått sammen til Mattilsynet, skulle arbeidsprosessene endres. Det ble etablert som et prosjekt i 2006 og avsluttet i 2010. Gjennom endrede arbeidsprosesser og organisering skulle det gi mer bedre, mer helthetlig styring, bedre oppfølging og mer effektiv drift.
Leveranseprosjekt. et prosjekt hvor en tredjepart skal levere og implementere komplekse løsninger til kunder.
Leveranseprosjekt
Mange virksomheter lever av produkter eller prosesser som de ikke utvikler i egen organisasjon. De bruker en tredjepart til å håndtere prosess eller produktutvikling. Da utføres prosjektene ved at andre tar hele eller deler av oppdraget. Dette er veldig vanlig i større bygg og anleggsprosjekter. Da er det en oppdragsgiver (eller et konsortium av oppdragsgivere) som skal gjennomføre et prosjekt, eksempelvis å bygge en tunnel. Oppdragsgiver står som oftest ikke selv for selve utbyggingen, men engasjerer leverandører til å gjennomføre ulike deler av leveransen. Arkitektfirmaer er eksempel på virksomheter som utelukkende baserer seg på leveranser til andre.
ROSSEKTEROGDERES ETTDNING
Det er ikke bare i bygg og anleggsprosjekter at leveranseprosjekter benyttes i utstrakt grad. Også innen IT og telekommunikasjon er dette svært utbredt. Konsulentbransjen baserer seg også i stor grad på leveranseprosjekter, for eksempel ved å bidra til gjennomføring av organisasjonsendringer hos oppdragsgiver. Da er det en oppdragsgiver eller kunde som ber om en leveranse innenfor gitte rammer, hvor vedkommende engasjerer en tredjepart til å gjennomføre hele eller deler av prosjektet.
Leveranse/oppdragsprosjekter anvendes i stort omfang. De har særegne trekk for organisering og ansvarsfordeling (se kapittel 6) samt for bruk av kontrakter og forhandlinger (se kapittel 5 og 10).
39
Leveranseprosjekt – Markedsføringskampanje UiT
Når UiT Norges arktiske universitet skal lage en markedsføringskampanje for å tiltrekke seg flere studenter, vil de oftest leie inn reklamebyråer til å gjøre dette. Da er UiT oppdragsgiver og aktivt involvert i prosessen, men det er det valgte reklamebyrået som gjør selve jobben på vegne av oppdragsgiver.
1
Arrangementsprosjekt
Arrangementsprosjekter skiller seg noe fra de tre typene vi har drøftet så langt. Et arrangementsprosjekt arbeider med planleggingen og gjennomføringen av en bestemt begivenhet, et konkret arrangement. Festivaler, kunstutstillinger, idrettsarrangement eller andre større begivenheter som markeres, er eksempler på arrangementsprosjekter.
Arrangementsprosjekter kan være leveranseprosjekter. Vi skiller dem likevel ut som en egen type fordi de har det vi kan kalle «eventaspektet», altså at de er rettet mot en bestemt begivenhet som er tidfestet. Prosjektet har ofte flere oppdragsgivere og betydelig grad av engasjement og frivillighet (Elstad og De Paoli 2014). Arrangementer som et OL i London eller det omstridte fotballVM i Qatar er store og komplekse prosjekter som inkluderer både mange prosjekteiere, leveranser fra flere leverandører, etiske dilemmaer og svært mange andre dimensjoner utover det rent sportslige. Det har preg av å være et utbyggingsprosjekt ved at det bygges infrastruktur og bygg og anlegg, det er politiske prosjekter ved at det involverer samfunnsutvikling og identitetsbygging, og det er også en «event». En kunstutstilling på et kunstmuseum har vesentlig færre slike dimensjoner, men begge disse arrangementene vil kunne karakteriseres som et arrangementsprosjekt fordi det nettopp er et arrangement, og hverken et endrings eller utviklingsprosjekt, slik vi har lagt til grunn ovenfor.
Arrangementsprosjekt. et prosjekt som skal gjennomføre et arrangement som skal gi ringvirkninger.
1
ARTISTER
Øyafestivalen er et stort arrangementsprosjekt i seg selv. Riktignok ble den avlyst i 2020 og 2021 på grunn av koronapandemien, men arrangementet har vært gjennomført på ulike steder og formater siden 1999. Den årlige festivalen er i seg selv et stort prosjekt. Den består også ulike delprosjekter som man forsøker å gjennomføre. et av disse prosjektene er knyttet til en mer miljøvennlig festival. Festivalledelsen har som mål å arrangere en av verdens mest miljøvennlige festivaler. Det inkluderer tiltak rettet mot avfall, energi, transport, mat, innkjøp og gjenbruk. I 2018 ble for eksempel to tredjedeler av alt avfall materialgjenvunnet og således brukt på nytt, mens resten av avfallet ble energiutnyttet. Mange av disse tiltakene innrettes også som prosjekter, hvor mange sentrale interessenter er med i gjennomføringen.
ROSSEKTEROGDERES ETTDNING
Ved å kategorisere prosjekter kan man synliggjøre noen distinkte forskjeller mellom dem, som at de styres av ulike premisser, har ulike utfordringer og retter oppmerksomheten sin mot forskjellige aspekter i planleggingen og gjennomføringen av prosjektene (Söderlund 2005).
Et utviklingsprosjekt innebærer i betydelig grad fortolkning av markedsbehov og «kundenes» forventninger. Det gjelder enten det er et fysisk produkt eller en tjeneste som omsettes i et marked, eller om det er et produkt som inngår som en del av myndighetenes oppgaver. Et nytt iskremprodukt og en fengselstjeneste kan være eksempler på to ytterpunkter. Kvalitet og relevans ved produktet er avgjørende. Timing kan også være av stor viktighet hvis det finnes spesielle markedsvinduer som for eksempel julehandelen.
Et endringsprosjekt er hovedsakelig internt orientert og innebærer utvikling og gjennomføring av mer effektive prosesser for virksomheten. Arbeidet kan foregå på flere nivåer og ha stor variasjon i omfang. Dreier det seg om strategiske prosesser, kan det omfatte betydelige endringer som for eksempel fusjoner mellom virksomheter. Et endringsprosjekt kan også være et kompetanseutviklingsprogram for grupper av medarbeidere eller andre typer endringer som blir gjort for å effektivisere produksjonsprosesser.
Leveranseprosjekter handler mye om å forstå kundens (eller oppdragsgiverens) behov. Samtidig må en prøve å oppnå lønnsomhet på egne vegne. Forhandlinger og gjensidige avklaringer av krav og forventninger mellom oppdragsgiver og leverandør blir dermed helt vesentlig. Kontrakten mellom dem er det sentrale grunnlaget. Den spesifiserer krav til innhold og kvalitet for leveransen og angir de økonomiske betingelsene som skal sikre lønnsomhet for partene som er involvert.
Arrangementsprosjekter dreier seg i betydelig grad om en «timet» og kvalitetsmessig god gjennomføring av et arrangement som senere skal gi en gevinst for oppdragsgiver og de leverandørene som er involvert. Grunnlaget for arrangementsprosjekter legges gjennom ulike kvalitetskriterier for gjennomføringen av selve arrangementet, og de definerte tidspunktene for gjennomføringen som er nærmest «ufravikelige» (Elstad og De Paoli 2014).
For å anskueliggjøre viktige forskjeller mellom prosjekttypene når det gjelder hensikt, valg av gjennomføringsstrategi, ulike problematikker og ledelsesfokus, og har Söderlund (2005) satt opp en tabell. Vi har lagt den til grunn og supplert den med arrangementsprosjekt som en egen prosjekttype (se tabell 1.1).
41 1
1
42 KAITTEL 1
Tabell 1.1 Kategorisering av ulike prosjekttyper, inspirert av Söderlund 2005: 64
Type prosjekt Utvikling
Hensikt
Grunnlag for innretning
Kompetanseproblematikk Utvikle ny teknikk, nytt produkt eller en tjeneste for produksjon til markedet, til brukere eller til andre mottakergrupper. Produkt
Integrering av kunnskap mellom ulike fagområder
Ledelsesfokus
Fremgangskriterier Spesifikasjoner, tekniske løsninger, integrasjon av tekniske løsninger Lønnsomhet, markedsstrategiske resultater endring
endre virksomhetens organisasjons- og arbeidsmåte, forbedre effektiviteten Leveranse arrangement
Levere og implementere komplekse løsninger til kunde Gjennomføre et vellykket arrangement som kan gi videre ringvirkninger
Prosess Kontrakt Kvalitetskriterier
endring av kompetansestruktur og integrering av organisasjonskunnskap
endringsmotstand, forankring, intern markedsføring, beslutningsstruktur Realisert forbedringspotensial, ledelsens og medarbeidernes tilfredshet Integrasjon av kunnskap mellom kunde og leverandør
Kundedialog, interaksjon, forhandlinger Lønnsomhet, kundetilfredshet Skaffe til veie relevant kompetanse, dra nytte av opparbeidet kompetanse i etterkant
Involvering og engasjement. Håndtere omgivelser engasjement. Vellykket arrangement
Mange prosjekter har preg fra flere av disse typene, og hvilke trekk som er mest fremtredende av hvilken vinkel man betrakter dem fra. Leveranseprosjekter har ofte leveranser enten i kategorien utvikling eller endring. Når Posten innfører et nytt ITsystem for en del av sin virksomhet, kan den gjøre det gjennom å engasjere eksterne leverandører. Innføringen av et nytt ITsystem vil normalt kategoriseres som et endringsprosjekt. Det kan også inkludere elementer av nye tjenester som utføres som følge av det nye systemet, og derfor ha innslag av både å være et endrings og et utviklingsprosjekt. Arrangementsprosjekter har, ved å benytte seg av leverandører, ofte innslag av å være leveranseprosjekter, samt tydelige elementer fra utviklingsprosjekter ved at arrangementet skal synliggjøre og utvide en oppdragsgivers portefølje av produkter. Så er det tydelige trekk de siste 20 årene at nesten uansett hva slags type prosjekt du jobber med, så har digitale komponenter en sentral plass, de preger gjerne både gjennomføringen av prosjektet og de resultatene prosjektet skal skape (Whyte 2018).
1.4 En moderne prosjektforståelse
Den klassiske forståelsen av prosjekter har rettet absolutt mest oppmerksomhet mot selve oppgaven prosjektet skal gjennomføre og oppnåelse av prosjektets definerte resultatmål. Man har prøvd å isolere og bryte ned denne oppgaveløsningen for å kunne utføre den på en mest mulig optimal måte. Rundt midten av 1990årene utmerket en rekke skandinaviske akademikere seg innenfor prosjektledelsesfaget ved å ta en mer kompleks og dynamiske
ROSSEKTEROGDERES ETTDNING
tilnærming til prosjekter (f.eks. Engwall 2003, Packendorff 1995, Kreiner 1995, Lundin og Söderholm 1995, Hällegren og Stjernberg 1995). Et fellestrekk for dem er at de betrakter prosjekter som midlertidige organisasjoner (Andersen 2018, Lundin og Söderholm 1995). Det innebærer at man i tillegg til selve oppgaveløsningen også ser på organiseringen av relevante grensesnitt i og rundt prosjektet: hvordan prosjektet ledes, arbeidsformen i prosjektet, ressursallokeringen og hvordan kontekstuelle forhold som usikkerhet og interessenter virker inn på gjennomføringen av prosjektet. Mens oppgaveorienteringen innenfor faget har vektlagt verktøy, rettes nå oppmerksomheten mer mot individene som handler, hvordan de utformer sine praksiser, og hvordan samhandlingsmønstre utvikler seg. I dette ligger en økt anerkjennelse av det tvetydige og uplanlagte ved prosjekter (f.eks. Packendorff 1995, Alderman mfl. 2005, Atkinson mfl. 2006). Det er også en anerkjennelse av at prosjektledelse må ta hensyn til de «mykere» sidene ved prosjektprosessene (Crawford og Pollack 2004, Pollack 2007). Dette er en mer kompleks og dynamiske tilnærming til prosjekter (Geraldi og Söderlund 2018) enn den klassiske oppgaveorienterte tilnærmingen, og den kan kalles en prosessuell tilnærming til prosjekt (Sergi, Crevani og Aubry 2020).
Når vi definerer prosjekter som midlertidige organisasjoner, utløser det følgende spørsmål: Hvordan kan vi forstå og håndtere de trekkene ved prosjekter som gjør at de skiller seg vesentlig fra andre organisasjoner? De «andre organisasjonene» referer til klassiske funksjonsbaserte organisasjoner med hierarkiske beslutningsstrukturer.
43
Industrialiseringen, som startet i england på 1700-tallet, førte til at organisasjoner og produksjonsprosesser utviklet seg slik at de ble mest mulig stabile og tilpasset det som skulle produseres. Utviklingen ledet til den hierarkiske ordningen av funksjonsroller med klart definerte ansvars- og myndighetsområder som vi er vant til å tenke på i dag, helt i tråd med scientific management – utviklet av Taylor i 1911. Scientific management var en ledelsesmodell som bidro med streng inndeling og spesialisering av arbeidsoppgaver – en systematisk tilrettelegging for effektiv produksjon. Denne funksjonsorienterte organisasjonen kan være god til å gjøre det samme over tid på en effektiv måte, men når det oppstår et behov for å gjøre noe annet – håndtere endringer – er den ikke forberedt på det. For å skape fleksibilitet for bedre å møte endringer, ble den midlertidige organisasjonen, altså prosjektet, etablert.
1
1
44 KAITTEL 1
For å jobbe godt med prosjekter er det helt sentralt at vi forstår prosjekters viktigste kjennetegn. Derfor skal vi drøfte dem ganske inngående nedenfor – inspirert av Lundin og Söderholms (1995) banebrytende artikkel om hvordan prosjekter som organisasjon skiller seg fra funksjonelle organisasjoner på 4 områder – samlet i akronymet TOTO (på engelsk kjent som de fire Ter; time, task, team og transition). Vi starter med tidsdimensjonen og vil legge mest vekt på den her da tidsramme for gjennomføring er det fremste kjennetegn ved prosjekter.
Tid Oppgave
Team Omforming
Figur 1.9 TOTO. Fire kjennetegn ved prosjekter: Tid, Oppgave, Team og Omforming
Tid
Et premiss for den midlertidige organisasjonen er at den skal avsluttes når oppgaven er løst. Noen snakker om organisasjonell død (Sutton 1987), og det er vissheten om at man går mot dette endelige punktet, som gir liv til organisasjonen og genererer handling (Söderlund 2013).
At det er en bestemt sluttdato for arbeidet, gjør noe med prosessene i prosjektet. Blant annet gir det muligheter for planlegging (se kap. 4). Det gir også en opplevelse av tidspress. Riktignok er tid en knapp ressurs i de aller fleste organisasjoner, men i prosjekter oppleves den ofte som ekstra knapp siden sluttdatoen er angitt ved prosjektets start. Tiden er bokstavelig talt begrenset og løper mot et endepunkt.
I den klassiske historieforståelsen, og i mye av organisasjonsfaget, ligger den lineære forståelsen av tid til grunn som vist i figur 1.10 (Burell 1992). Altså at tiden beveger seg på en mer eller mindre rett linje fra starten i en
ROSSEKTEROGDERES ETTDNING
fjern fortid og fremover i uendeligheten. Slik tenker en seg også at tiden beveger seg gjennom prosjektets levetid. Tidslinjen i prosjekter starter når prosjektet etableres og stopper ved dets sluttdato. Dette er en god tankemodell fordi den, innenfor den tidsperioden vi har til rådighet, gjør det mulig for oss jobbe med å identifisere de oppgavene vi må gjennomføre i prosjektet, hvordan vi skal fordele tiden på tvers av disse oppgavene, og i hvilken rekkefølge det er hensiktsmessig å gjennomføre oppgavene. Alt dette er sentralt i prosjektplanlegging.
45
Figur 1.10 Tidsdimensjon – lineær prosjektmodell
Tid kan imidlertid også forstås syklisk. Mange basisorganisasjoner, eksempelvis undervisningsinstitusjoner, lever sitt liv syklisk, gjennom et repeterende sett av elementer: semesteroppstart, undervisning, eksamen og karaktersetting. Det ene året er likevel aldri helt likt det neste. Siden en lærer også utvikler seg undervegs, vender en aldri tilbake til samme sted.
Figur 1.11 Tidsdimensjon – sykliske prosesser
I figur 1.6 så vi at ulike faser i prosjektet er mer eller mindre overlappende; vi planlegger prosjektet og designer deler av leveransen, så replanlegger vi litt, jobber litt, og så replanlegger vi igjen. Slike gjentatte iterasjoner eller læringssløyfer er satt i system i smidig metodikk. Her kombineres en lineær
1
1
Suksess?
Iterasjon er det samme som gjentakelser, og brukes når sløyfer eller sirkler fortsetter å gå rundt. og syklisk tidsforståelse i en prosjektgjennomføring som gjennom hele prosjektets levetid stadig går to skritt frem og ett tilbake.
Selv om mye av den tradisjonelle forståelsen av prosjektledelse har lagt Som til grunn strenge krav til en absolutt ferdigdato for prosjektet, har vektleggingen av verdiskaping endret på den forståelsen. Det er mindre viktig om vi leverer resultater innen sluttdatoen, hvis resultatene har liten verdi. Det er uansett fornuftig å ha en slags veiledende tidsramme i alle prosjekter. Da kan en se på de oppgavene som det er helt nødvendig å løse innenfor tidsrammen, en kan begynne å vurdere hvilken rekkefølge de skal løses i, hvordan de skal koordineres, og hvem som skal løse dem. Tidsrammene hjelper oss altså til å starte planleggingen av arbeidet, og tidsfrister og milepæler er svært viktige verktøy når en skal koordinere innsatsen i prosjekter (Vaagaasar mfl. 2020). Når flere mennesker skal løse en oppgave sammen, trenger de noe som angir tempo og takt (Lindkvist og Söderlund 1998). Det bidrar til retning og motivasjon og til at oppgavene løses raskere enn om gruppen ikke hadde hatt en tidsfrist (Brown og Eisenhardt 1997). Samtidig er det verd å reflektere over hva «midlertidighet» gjør med prosjektdeltakernes samhandling og prosjektlederens ledelse, eller hvordan det påvirker relasjonene (Vaagaasar mfl. 2020).
ROSSEKTEROGDERES ETTDNING
47
Tid som fenomen
Det er verd å reflektere over om tid er et fenomen som er gitt – og om det forstås likt av alle i og rundt et prosjekt. Tid betraktes ofte som endimensjonal, mens den kanskje snarere er flerdimensjonal. Det betyr at den kan forstås på ulike måter. Prosjektdeltakerne kan forstå tid forskjellig, eller oppdragsgiver og prosjektet kan forstå tid på ulike måter. Tid er da også noe som vi kan forhandle om og organisere på ulike måter (Orlikowski og Yates 2002). Vi skal se senere på hva dette betyr for planlegging. Kort sagt, det vi sier er altså at tid er mer enn klokketid. Den er lokalt forstått og konstruert på tvers av individer, grupper, organisasjoner og samfunn, og også gjennom historiens løp.
For å forstå hvordan tid er en sosial konstruksjon, kan en se på hvordan utbyggingen av jernbanen endret tidsforståelsen (Okhuysen og Bechky 2009). Før 1883 var det femhundre lokale tider i USa. Det var ikke et problem siden det tok lang tid å reise mellom sonene. Da jernbanen kom, kunne en reise mye raskere, og dermed oppsto behovet for en mer enhetlig tidsforståelse, noe som ledet til fire tidssoner (ganske like dagens) og begrepet «standard railroad time». Denne inndelingen av tiden, der en gikk fra femhundre til fire tidssoner, ble gjort for å løse et praktisk problem, nemlig synkroniseringen av transport av gods og passasjerer. I de ulike områdene hvor en endret tidsbegrepet, ble imidlertid den nye tiden sett på som en ekstern tid som ødela den «sanne» eller «egentlige» tiden som en kunne bestemme lokalt ut fra solens posisjon.
Oppgave
Det sies ofte at årsaken til at prosjekter opprettes, er at man ønsker å løse unike eller sjeldent forekommende oppgaver (Lundin og Söderholm 1995). Det er verd å merke seg at oppgavene ikke nødvendigvis er så enestående i den store sammenhengen. Forståelsen av hva som er unikt, knyttes som nevnt til i hvilken grad det sammenfaller med oppgaver som en virksomhet har systemer og praksiser for å håndtere eller ikke. Hva som betraktes som en unik oppgave, defineres dermed like mye av hva basisorganisasjonen kan, som av oppgavens art. I praksis inngår både oppgaver som oppleves som ganske enestående, og oppgaver som oppleves som relativt repetitive, i prosjekter. Når oppgavene virkelig oppleves som ganske unike, gir det rom for kreative løsninger og læring. Noen ganger opprettes et prosjekt for å fokusere på en
1
1
48 KAITTEL 1
oppgave, selv om den ikke er så unik. Konsentrasjon og avgrensing av omfang av oppgaven kan bidra til handling og gir også ofte økt motivasjon. Oppgavens karakter legger ofte vesentlige premisser for hvilke kompetanser som skal inngå i prosjektteamet, og hvordan arbeidet skal struktureres. Når oppgavene er unike, må prosjektdeltakerne aktivt søke nye løsninger og ny kunnskap (March 1991). I slike prosjekter oppleves målene og prosessene ofte som uklare og abstrakte – da velges ofte mer iterative gjennomføringsstrategier.
Team
Prosjekter er ingenting uten menneskene, altså medlemmene i prosjektteamet. Det er teamet som løser oppgavene. Gitt prosjektoppgavenes unike egenart, er prosjektteam ofte satt sammen av medlemmer på tvers av fag, kompetanser og institusjonelle grenser, gjerne i form av at de kommer fra ulike avdelingsenheter og fra flere organisasjoner. Dette gir gode muligheter til å utvikle kunnskap og sosiale nettverk (Bechky 2006). Det kan også være utfordrende å omgås mange mennesker og å inngå i mange relasjoner og i ulike organisasjonsformer (Meyerson 1996). Det kan være en stor blanding av signaler og tvetydighet i budskap og motsetninger i forventninger. Det er utfordrende å bli kjent med mange og utvikle tilstrekkelig kjennskap og tillit til «den andre» til at deling og integrering av kunnskap skal fungere godt i samarbeidet.
Prosjektdeltakernes bevissthet om at de er medlemmer av midlertidige team, ofte kombinert med at de inngår i flere prosjekter, kan begrense hvor mye tid de vil bruke, og hvor mye følelser de kan mobilisere i de ulike midlertidige teamene (Bakker mfl. 2013). I prosjektsammenheng snakkes det derfor ofte om at det er vanskelig å utvikle en dyp og historieavhengig tillit, og at en derfor må forsøke å legge til rette for «flyktig tillit» (swift trust) som kan bidra positivt til samarbeidsprosessene og resultatene (Meyerson 1996). Vi skal se mer på dette i kapittel 8.
Ofte brukes betegnelsen prosjektgruppe og prosjektteam om hverandre i prosjektledelseslitteraturen (se drøfting i kapittel 8). Det gjør vi også i denne boken. Vi legger vekt på at det er vesentlig å plukke inn sentrale deler av teamtenkingen for at prosjektgruppen skal løse sine oppgaver best mulig. Dette gjelder spesielt i prosjekter hvor oppgavene er unike, samt ved komplekse oppgaver, men det er også gyldig for de fleste andre prosjekter. I dette ligger det en vektlegging av det å fremme samhandling mellom prosjektmedlemmene som gir synergieffekter og merverdi ved at kunnskap deles og integreres. Da blir selve prosessen med å løse oppgaven, og mest sannsynlig også resultatet, bedre.
ROSSEKTEROGDERES ETTDNING
Omforming
Som sagt, midlertidige organisasjoner etableres for å skape resultater som gir grunnlag for fremtidig verdiskaping. Det medfører en endringsprosess – eller en omformingsprosess – hvor flere aktører er involvert i prosjektgjennomføringen både for å sikre at resultatene blir mest mulig relevante og gode for dem som skal bruke den i fremtiden, og for å sikre at det skapes holdninger og forankring som gjør det mer sannsynlig at leveransen blir tatt i bruk av mottaker. Dette er temaer vi skal jobbe mye med i denne boken. Det er sentralt å få med seg at det er to organisasjonsenheter, oppdragsgiveren og prosjektet, som må samhandle for at endringen skal realiseres. Hvordan de skal samhandle, og fordelingen av ansvar og myndighet mellom dem gjennom prosjektet, er viktige faktorer for å få til ønsket verdiskaping.
Vi har trukket frem at prosjektoppgavene i ulik grad er unike. Mens noen prosjekter skal bidra til mindre justeringer av eksisterende systemer, skal andre prosjekter avstedkomme radikale endringer og/eller innovasjoner hos oppdragsgiver. Generelt kan vi si at jo større endring oppdragsgiver ønsker seg i forlengelsen av prosjektet, jo viktigere er det at denne og prosjektet går i takt og jobber med
49
Oppmerksomhet på verdiskaping er oppmerksomhet på ønskede effekter av prosjektene våre.
Hva med de effektene vi ikke så for oss – og kanskje ikke ønsket oss? De kan føre til nye prosjekter. etter endring i lovverket i 2018 ble det lov med el-sparkesykler. Innen 2019 krydde det av elsparkesykler i Oslo. Mye gøy med det. Og mange utfordringer ved at de lå slengt rundt omkring, hindret fremkommelighet blant annet for utrykningskjøretøy. De skapte dessuten et mer komplekst trafikkbilde og var farlige for fotgjengere når folk kom susende på dem i 20–30 km/t i timen – spesielt når det var flere på en sparkesykkel eller føreren var beruset. Disse effektene måtte håndteres. Det resulterte i flere prosjekter, for eksempel utvikling av elsparkesykkelsoner og -parkeringer. et annet viktig prosjekt, som ble implementert 18. mai 2021, var utviklingen av et lovverk for å redusere de negative effektene av elsparkesyklene.
1
1
50 KAITTEL 1
avklaringer og beslutninger som øker muligheten for at ønsket endring vil finne sted. I endringsprosesser er utviklingsforløpet preget av tvetydighet og usikkerhet. Det er også slik at behovene prosjektleveransen skal tilfredsstille og de sammenhenger den skal inngå i, endrer seg over tid. Det er viktig at prosjektet, oppdragsgiver og andre interessenter samhandler for å fortolke dette (Kreiner 1995). To grunnleggende forhold kjennetegner ethvert prosjekt: endring og usikkerhet. Det er behovet for en eller annen form for endring som gjør seg gjeldende, og det eksisterer en form for usikkerhet knyttet til hva som skal gjøres, av og til hvorfor det skal gjøres, og alltid til hvordan en skal gå frem for å finne en ny løsning som skal bidra til noe som er verdifullt for oppdragsgiver.
1.5 Prosjekter kan gjennomføres på ulike måter
a) Sekvensiell b) Milepælsbasert c) Smidig
b) Milepælsbasert c) Smidig
b) Milepælsbasert c) Smidig
Siden prosjekter er forskjellig på mange måter, er det ikke hensiktsmessig å forsøke å gjennomføre alle på helt samme måte. Vi skal ta for oss ulike gjennomføringsstrategier i kapittel 4, så her presenterer vi dem bare kortfattet. Grovt sett kan måter å gjennomføre prosjekter på kategoriseres i sekvensiell, milepælbasert og smidig gjennomføringsstrategi. For å oppnå ønsket verdiskaping passer det slettes ikke alltid å rendyrke en av disse, men heller å kombinere ulike elementer fra flere av dem (se kapittel 4). Sekvensiell gjennomføringsstrategi legger til grunn at de vesentligste rammebetingelsene og spesifikasjonene ved leveransen fastlegges ved prosjektets oppstart. Basert på disse premissene detaljeres de aktivitetene som skal gjennomføres, og deres rekkefølge. Prosjektet skal i størst mulig grad gjennomføres i tråd med planene. Denne gjennomføringsstrategien, som ofte kalles fossefallsmodellen, er basert på en tankegang om at prosjekter går igjennom ulike faser hvor hver fase preges av spesifikke prosesser og aktiviteter. Ofte fremstilles prosjektets faser som kvalitativt forskjellige og adskilte og i en fast sekvens: oppstarts, planleggings, gjennomførings og avslutningsfase. Milepælsbasert gjennomføringsstrategi har en del til felles med en fossefallsmodell, men er ikke like bundet av sekvensiell gjennomføring. Milepæler eller delmål kan arbeides med og gjennomføres med parallelle løp. Gjennom bare å fastsette de viktigste punktene som må til for å ferdigstille de viktigste leveransene, gir det retning og plan for arbeidet. Det gir også klarhet om gjennomføring av oppdraget uten å redusere frihetsgradene knyttet til Figur 1.12 Ulike fremgangsmåte, noe som gjør at valg av aktiviteter og metoder i større grad gjennomføringsstrategier kan vokse frem når oppgavene som skal løses blir klarere.
ROSSEKTEROGDERES ETTDNING
Smidig gjennomføringsstrategi legger til grunn betydelig grad av fleksibilitet for å håndtere usikkerhet og endring. Med erkjennelsen av at man ved oppstart vet for lite om den endelige leveransen, legges det opp til et antall utviklingssløyfer. Modellens grunnpremiss er læring og utvikling for å skape leveranser som blir mest mulig relevante for dem som skal bruke dem. Poenget med en slik strategi er både å ta høyde for risikoer i utviklingsprosesser og å skape rom for å utnytte muligheter som identifiseres gjennom prosjektet.
51
1.6 Prosjekt – et fag eller en profesjon?
Prosjekt som fag
Selv om vi på sett og vis har hatt prosjekter til alle tider, har ikke prosjektledelse blitt sett på som fagområde før omkring midten av 1940årene (Morris 2011). Prosjekt som fag er derfor relativt ungt, men det har hatt en betydelig utvikling fra sin spede barndom (Scott og Davis 2016).
Det såkalte «Manhattan-prosjektet», som pågikk 1942–46, regnes av mange som det første prosjektet som ble gjennomført etter dagens prosjektfaglige standard (Lenfle og Loch 2010). Manhattan-prosjektets mål var å utvikle en atombombe som kunne avgjøre annen verdenskrig. en rekke av de allierte lands myndigheter var involvert, en mengde virksomheter og mange tusen personer. Det har fått ry for å være det første moderne prosjektet, blant annet fordi en delte opp planene og arbeidet i mindre enheter og innførte delmål og milepæler, en metodikk som nå er vanlig i planlegging og gjennomføring av prosjekter. Resultatet av Manhattan-prosjektet ble den første atombomben, Japans kapitulasjon og dermed slutten på annen verdenskrig, men senere også fredelig utvinning av atomkraft. Dette medførte at særlig militær-industriell virksomhet tok i bruk lignende planleggingsmetoder og utviklet dem videre. andre industri- og bygg- og anleggsorienterte virksomheter tok også i økende grad i bruk en slik prosjektmetodisk tilnærming.
Utviklingen av prosjektfaget ble etter annen verdenskrig preget av at denne arbeidsformen stort sett ble knyttet til oppgaveløsning innenfor bygg, anlegg og industriell virksomhet. Den var dominert av en ingeniørrelatert forståelse som var preget av rasjonalitet og lineær tankegang. Hovedideen var å
1
1
52 KAITTEL 1
forholde seg til prosjekter som en isolert oppgave som kunne brytes ned i mindre enheter for å håndteres best mulig gjennom bruk av verktøy og teknikker. Senere har andre påvirkninger og andre fagdisipliner bidratt til å endre forståelsen, anvendelsen og teoriutviklingen av prosjekt som fenomen og fag. I dag retter prosjektfaget i økende grad oppmerksomhet mot brukerne – det at prosjektets leveranse skal passe dem. I 1980 og 90årene ble det arbeidet mye med fossefallstankegang, mens i dag lever denne modellen godt sammen med mer smidige gjennomføringsstrategier. Nye gjennomføringsstrategier og metodikker som Scrum og Lean har fått mye oppmerksomhet. Det samme har prosjektarbeid på tvers av tidslogikker, geografiske rom og kulturer, eksempelvis i virtuelle prosjekter (Morris mfl. 2013).
Prosjekt som praksis
Utbredelsen av prosjekter påvirker hvordan vi forstår våre omgivelser – som en rekke oppgaver som skal løses. Den danske filosofen Fogh Jensen (2009) kaller dette for prosjektsamfunnet og at vi mennesker er i ferd med å bli mer og mer prosjektmennesker som innretter livet som om det i første rekke består av en rekke pågående, tilbakelagte og forestående prosjekter. Vi er blitt prosjektmennesker, som håndterer mange ting (prosjekter) samtidig, vi overbooker ting vi skal gjøre, og vi tenker i sekvenser hvor ting har en start og en slutt. Vi lever med vissheten om at vi har flere prosjekter enn vi klarer å håndtere, enten det er slanking, oppfølging av barna på bestemte aktiviteter, oppussing, egenutvikling eller studier parallelt med jobb.
Den gode gamle greske filosofen aristoteles snakket om at det var viktig med praktisk visdom, også kalt phronesis. Praktisk visdom er ikke opptatt av det universelle, men av å se det karakteristiske og spesielle i ulike situasjoner. Det sentrale spørsmålet er da: Hvordan kan man forstå både det generelle og det spesielle ved situasjonen, slik at man kan ta i bruk de rette (generelle) metoder og verktøy på en måte som passer den (spesielle) situasjonen? evner man dette, kan man løse situasjoner på en sånn måte at man kan utgjøre en forskjell, sier aristoteles.
Selv om vi er de de første til å fremheve hvor viktig det er å ha kunnskap og kompetanse om prosjektledelse, er vi opptatt av at kunnskap ikke står i veien for praktisk visdom. et eksempel. Du ønsker deg god helse. Vil du da være som:
ROSSEKTEROGDERES ETTDNING
53
– aleksander, som vet at lyst kjøtt er lettere å fordøye og sunt (kunnskapsrik), men som ikke hvilket kjøtt som er lyst? eller – Leon, som vet at kylling er sunt? aleksander har mer kunnskap enn Leon. Men der aleksanders kunnskap er av generell karakter, består Leons kunnskap av opplysninger relatert til spesifikke fenomener og hendelser. Den siste formen for kunnskap er mer erfaringsbaser enn den første. Denne kunnskapen tester vi over tid, og gjennom det tilpasses og utvikler vi vår kunnskap til den konteksten vi er en del av, altså en praktisk visdom.
En sentral grunn til at prosjekter mislykkes, er at de som styrer dem håndterer alle prosjekter over samme lest – de tar den generelle tilnærmingen. De bruker sammen gjennomføringsstrategi, sammen verktøy og så like prosesser som mulig i alle typer av prosjekter, til tross for at prosjektene kan være ganske forskjellige. Altså samme medisin på alle «vondter». En annen felle er troen på at bare man dynger på med flest mulig prosjektverktøy, så får man kontroll på prosjektet. Skogen av verktøy for planlegging, usikkerhetsanalyser og rapporteringsverktøy kan gjøre at vi mister oversikten og ikke bruker de verktøyene og ressursene vi har til rådighet på en mest mulig hensiktsmessig og effektiv måte. Man ser ikke skogen for bare trær.
Vi er tilhengere av at man skal bruke de nødvendige verktøyene på en passende måte – altså avhengig av karaktertrekk ved prosjektet og dets omgivelser. Det betyr ofte mange verktøy i store, komplekse prosjekter, mens i mindre prosjekter – og i de som betegnes som hverdagsprosjekter, kan KISSprinsippet være bra å forholde seg til. Keep-It- Simple-Stupid.
1.7 Ulike perspektiver på prosjekt
I presentasjonen ovenfor har vi tatt for oss noen momenter som har en klassisk tilnærming til prosjekter, det omtales ofte som oppgaveperspektivet, hvor prosjektstyringsverktøy, planlegging, oppfølging og realisering av mål innenfor prosjektets definerte rammer er sentrale tema. Vi har presentert det vi mener er en tidsriktig og hensiktsmessig måte å se prosjekt på, som en midlertidig organisasjon (organisatorisk perspektiv), og hva det betyr for prosjektarbeidet. Å tenke i perspektiver er på en måte å ta på seg et sett briller som fremhever noen trekk ved et fenomen. For å forstå prosjektene vi
1
1
54 KAITTEL 1
skal jobbe med best mulig, kan det være nyttig å ta ulike perspektiver da de hjelper oss å se etter spesielle aspekter ved prosjektet. I tillegg til oppgaveperspektivet og det organisatoriske perspektivet, kan vi ta et dynamisk perspektiv for å rette oppmerksomheten særlig mot usikkerhet (både risiko og muligheter), interessenter, læring og innovasjon. Et situasjonstilpasset perspektiv kan hjelpe oss å se at ikke alle prosjekter og programmer er like. Det er en rekke kontekstuelle og situasjonelle forhold som gjør at hvert enkelt prosjekt må utformes og gjennomføres på en egnet og tilpasset måte. Prosjekttyper, bransjer og sektorer er noen sentrale situasjonelle faktorer. For å presentere en helhetlig forståelse av prosjekt som fenomen i arbeidslivet, drar vi veksler på alle disse fire perspektivene. Vi forsøker også å være prakademiske gjennom å kombiner oppdatert og relevant forskningsbasert innsikt med erfaringer fra praktisk prosjektarbeid (Skyttermoen 2013, Posner 2001).
1.8 Bokens struktur og oppbygning
Gjennom dette første kapitlet skal du ha fått økt innsikt i hvordan prosjekt er en uløselig del av det moderne arbeidsliv. I de videre kapitlene i boka går vi i dybden på sentrale temaer knyttet til prosjekter i arbeidslivet, med det utgangspunkt at prosjekter skal bidra til verdiskaping.
I kapittel 2, Verdiskaping og prosjektsuksess, ser vi nærmere på hva som menes med verdiskaping og gevinstrealisering, og hvilken betydning det har for prosjekter. Vi går inn på hvordan prosjekter skal lede til ulike og sammensatte resultater, og hvordan bærekraftspørsmålet i økende grad påvirker vurderingen av prosjekter og deres resultater.
Vi ser videre på hvordan vi kan formulere mål på ulike nivåer og av ulik karakter som understøtter prosjektsuksess. Vi går også nærmere inn på ulike dimensjoner knyttet til prosjektsuksess med særlig vekt på hvordan en bør tenke om suksess for å legge til rette for verdiskaping.
I kapittel 3, Prosjektinitiering, ser vi nærmere på at prosjekter oppstår ut fra et opplevd behov for og ønske om å forbedre og endre. Et sentralt tema er utviklingen av prosjektkonsepter og hvordan man vurderer og bestemmer hvilke konsepter som er mest egnet, og hvilke prosjekter som bør startes. Vi ser på de sentrale vurderingene man bør gjøre når man vurderer om en idé skal få bli til et prosjekt, og hvordan man kan jobbe med å forme prosjektet for at det i størst mulig grad skal bidra til verdiskaping. Her er det viktig å forstå selve beslutningsprosessen – dens rasjonalitet og irrasjonalitet.
ROSSEKTEROGDERES ETTDNING
I kapittel 4, Valg av gjennomføringsstrategi og planlegging går vi i dybden på fasebaserte og smidige gjennomføringsstrategier. Vi ser på ulike metodikker og filosofier som brukes i prosjekter eller sammen med prosjekter. Vi drøfter hva som er de sentrale aspektene å tenke på i valg av gjennomføringsstrategier og bruk av metodikker i prosjektet. Oppmerksomheten rettes mest mot planlegging på overordnet og detaljert nivå,
Kapittel 5, Prosjektstyring og premisser for styring, handler om hvordan man kan styre prosjekter på ulike nivåer, hvilke premisser man kan legge til grunn for styring, hva som er sentrale styringsparametere, og hvordan man kan følge opp, særlig med hensyn til utviklingen av tidsbruk og kostnader, og gjøre korrigerende tiltak.
I kapittel 6, Prosjektorganisering, drøfter vi de vesentlige aspektene ved prosjektorganisering, som ulike modeller for ekstern organisering og ulike roller i den interne organiseringen (som prosjekteier, prosjektleder, styringsgruppe) både i en klassisk gjennomføringsstrategi og i en mer smidig gjennomføringsstrategi. Håndteringen av grensesnitt og samhandling står sentralt.
Kapittel 7, Ledelse i prosjekter, handler primært om ledelsesfunksjonene i prosjekter. Det er primært prosjektlederens rolle som drøftes. Særlig belyses hvordan prosjektlederen må gi retning og fart i prosjektet gjennom å skape mening, skape gode relasjoner, støtte og utfordre prosjektteammedlemmene.
Kapittel 8, Arbeidsform og team, drøfter arbeid i prosjektteam. Oppmerksomheten rettes primært mot prosesser og strukturer i prosjektteam, funksjoner, roller og samhandling. Vi belyser også hvordan man kan etablere prosjektteam på en god måte og utvikle dem. Siden mye prosjektarbeid skjer i møter, tar vi opp viktige aspekter ved god møtegjennomføring.
I kapittel 9, Usikkerhet, ser vi på hvordan usikkerhet kan forstås og håndteres. Vi redegjør for ulike typer usikkerhet og hva som kjennetegner dem, hvordan de kan identifiseres, og hvordan en kan analysere mye av den usikkerheten som er kjent. Vi legger også vekt på hvordan en kan leve med usikkerhet som ikke er kjent – hva det betyr for prosjektteamets arbeid med oppgaver og relasjoner. Et vesentlig poeng i kapitlet er at usikkerhet innebærer både muligheter og risiko.
Kapittel 10, Interessenter og interessenthåndtering, drøfter hvordan prosjekter kan håndtere de aktørene som har interesse for prosjektets gjennomføring
55 1
1
56 KAITTEL 1
og/eller leveranse i forskjellige sammenhenger. Ulike aktører har ulike interesser, innflytelse på og oppmerksomhet rettet mot prosjektene. I dette kapitlet arbeider vi med identifisering og analyse av interne og eksterne interessenter og belyser forskjellige strategier for å møte interessentene: både samarbeidsorienterte strategier og strategier for å redusere interessentenes påvirkning på prosjektet.
Kapittel 11, Læring og innovasjon ser på kunnskap og kunnskapsprosesser og hvilke trekk ved miljøet som fremmer læring. Vi drøfter hvordan prosjektteam bedre kan dele og integrere sin kunnskap i det enkelte prosjekt, hvordan kunnskap kan utvikles gjennom prosjektarbeid, samt hvordan organisasjoner kan øke sin konkurransekraft gjennom å spre læring fra prosjektene i organisasjonen. Vi skiller mellom prosess og produktinnovasjon gjennom prosjekter. Vi drøfter også hvordan en virksomhet kan legge til rette for innovasjon på ulike nivåer i virksomheten: individ, gruppe og virksomhetsnivå.
Kapittel 12, Flere prosjekter gir økt kompleksitet, konsentrerer oppmerksomheten om arbeidet med og styringen av flere prosjekter, det en kaller prosjektporteføljer og programmer. Det drøfter også viktige aspekter ved interorganisatoriske prosjekter, altså prosjekter som inkluderer flere organisasjoner enten på leverandørsiden eller på oppdragiversiden – eller hos begge. Til sist diskuteres prosjektmodenhet og prosjektkontor.
I kapittel 13, Prosjektavslutning og verdiskaping, drøftes prosjektavslutning, måloppnåelse og vurdering av effektrealiseringer. Vi løfter ulike årsaker til at prosjekter avsluttes, samt hvordan prosjekter som avsluttes, overleverer leveranser og kunnskap til oppdragsgiver. Et sentralt tema er evaluering av resultatene prosjektene har produsert, særlig effektene av prosjektet. Hva kjennetegner effekter, hvordan kan de realiseres, når skal de vurderes, hvem skal vurdere dem, og hvordan skal det gjøres? I kapitlet er vi opptatt av å belyse noen sider knyttet til prosjekt som fagområde nå og fremover. Vi tar spesielt for oss etikk og etiske dilemmaer knyttet til prosjektarbeid.
De ulike temaene i boken behandles med utgangspunkt i en «hva – hvorfor – hvordan»tilnærming. Vi forsøker først å identifisere hva som kjennetegner et fenomen. Deretter argumenterer vi – med støtte i relevant forskning og litteratur – for hvorfor fenomenet gjør seg gjeldende, og til slutt forklarer vi hvordan du kan bruke kunnskapen her til å gjennomføre og bidra i prosjekter. Boken skal gi en bred og relevant forståelse for prosjekt som fenomen kombinert med praktiske råd om metoder for prosjektarbeid.
ROSSEKTEROGDERES ETTDNING
57
Videre lesing Ønsker du mer innsikt i prosjekt som fagområde og forskningsfelt, er Oxford Handbook of Project Management (2011), med Morris, Pinto og Söderlund som redaktører, absolutt å anbefale. Dersom du er på utkikk etter en mer håndbokpreget fremstilling sett fra prosjektlederens ståsted, er Prosjektveilederen (2017) med denne bokens forfattere en god støtte.
Oppsummering
I dette kapitlet har vi presentert sentrale aspekter ved prosjekter og drøftet hvordan de opprettes med utgangspunkt i et behov for endring. Prosjekter blir virkemidlet for å skape resultater som kan gjøre at vi får den endringen vi ønsker oss. Vi har sett på at de er midlertidige organisasjoner med en livssyklus som går fra prosjektet etableres og til dets slutt. Vi har drøftet hvordan man, når man etablerer prosjekter, svært ofte definerer rammebetingelser for deres gjennomføring knyttet til hvor lang tid de skal ta, hvor mye de skal koste og hvilke kvaliteter resultatene som prosjektene skal levere, skal ha. Videre har vi presentert ulike kategorier av prosjekter. Mens et utviklingsprosjekt er et prosjekt som skal utvikle en ny teknikk, et nytt produkt, enten det er fysiske produkter eller tjenester, og i betydelig grad innebærer fortolkning av markedsbehov og «kundenes» forventninger, er et endringsprosjekt hovedsakelig internt orientert og innebærer utvikling og gjennomføring av mer effektive prosesser for virksomheten. Leveranseprosjekter, altså prosjekter hvor en tredjepart skal levere og implementere komplekse løsninger til kunde. handler mye om å forstå kundens (eller oppdragsgiverens) behov. Samtidig må en prøve å oppnå lønnsomhet på egne vegne. I arrangementsprosjekter er det sentrale å planlegge og gjennomføre en bestemt begivenhet, et konkret arrangement. arrangementsprosjekter dreier seg i betydelig grad om en «timet» og kvalitetsmessig god gjennomføring av et arrangement som senere skal gi en gevinst for oppdragsgiver og de leverandørene som er involvert. Det å kategorisere prosjekter hjelper oss å forstå dem ytterligere slik at vi kan nærme oss dem best mulig. Vi har sett på at mens man tidligere hadde absolutt mest oppmerksomhet mot oppgaven, har man i dag en mer mangefasettert tilnærming. Vi brukte TOTO for å drøfte fire aspekter som kjennetegner prosjekter som midlertidige organisasjoner. Vi så at tidsramme for gjennomføring er det fremste kjennetegnet ved
1
1
58 KAITTEL 1
prosjekter siden det er et premiss for den midlertidige organisasjonen at den skal avsluttes når oppgaven er løst. Tidsrammene hjelper oss altså til å starte planleggingen av arbeidet, og tidsfrister og milepæler er svært viktige verktøy når en skal koordinere innsatsen i prosjekter. Det sies ofte at årsaken til at prosjekter opprettes, er at man ønsker å løse relativt unike eller sjeldent forekommende oppgaver. Det er teamet som løser oppgavene, og prosjekter er ingenting uten medlemmene i prosjektteamet. Omforming referer til at prosjektresultatene skal ha potensial til å gi den endringen som var utgangspunktet for prosjektet. Prosjekter kan gjennomføres på ulike måter, og grovt sett kan måter å gjennomføre prosjekter på kategoriseres i sekvensiell, milepælbasert og smidig gjennomføringsstrategi. I en sekvensiell gjennomføringsstrategi, eller fossefallsmodellen, hvor man tenker seg at prosjekter går gjennom ulike faser, og hvor hver fase preges av spesifikke prosesser og aktiviteter. en milepælsbasert gjennomføringsstrategi hvor man kan ferdigstille de viktigste leveransene gjennom milepæler eller delmål, gir retning og plan til arbeidet. Det gir også klarhet om gjennomføring av oppdraget uten å redusere frihetsgradene knyttet til framgangsmåte, noe som gjør at valg av aktiviteter og metoder i større grad kan vokse frem når oppgavene som skal løses blir klarere. en smidig gjennomføringsstrategi legger til grunn betydelig grad av fleksibilitet for å håndtere usikkerhet og endring gjennom et antall utviklingssløyfer. Det er et viktig poeng at prosjekter er forskjellige, og at for å oppnå ønsket verdiskaping passer det slette ikke alltid å rendyrke en av disse strategiene, men heller å kombinere ulike elementer fra flere av dem.
Øvingsoppgaver
1. Kan du forklare kort hva en prosjekteier er? Hva innebærer denne rollen? 2. Hva referer begrepet prosjektleveranse til? 3. Hva er sentrale kjennetegn ved prosjekter? 4. Hva er de sentrale rammebetingelsene for prosjekter, og hvorfor snakker vi om prosjekters jerntriangel? 5. Kan du gjengi minst tre ulike typer av prosjekter? 6. Hva mener vi med å fokusere på verdiskaping? 7. Hva mener vi med prosjekters gjennomføringsstrategi, og hvilke hovedkategorier av gjennomføringsstrategier opererer vi vanligvis med? 8. Hva er grunnen til at vi etablerer prosjekter? 9. Hva mener vi med prosjektets livssyklus? 10. Kan du redegjøre for tre ulike perspektiver vi kan ta på prosjekter?
ROSSEKTEROGDERES ETTDNING
59
Case – Oppussing i borettslag
Du har nettopp kjøpt din første leilighet og flyttet inn i et helt nytt borettslag som nettopp er ferdig utbygd. Borettslaget består av over 100 leiligheter, og alle beboerne er nyinnflyttet. Det gjenstår en god del arbeid i bakgården og i området rundt blokkene: Det skal legges gressplen, settes opp lekestativer og benker, anlegges blomsterbed, og noe annet. Riktignok kan enkelte tjenester bestilles av leverandører, men det er allerede avtalt at beboerne skal ordne nesten alt av arbeid samt organisering av innkjøp selv. Det begynner å haste med å få alt på plass. Lederen i borettslaget har hørt at du har begynt å studere prosjektledelse som fag, og spør deg om du kan være prosjektleder for dette. Hun er klar over at du bare så vidt har startet på studiet, men spør deg likevel om du kan forklare og belyse følgende:
På hvilken måte er dette egnet å gjennomføre som et prosjekt? Hva slags type prosjekt vil du kategorisere dette som, og hvordan vil du begrunne det? Hva kan noen sentrale stikkord knyttet til «prosjektets jerntriangel» være for dette prosjektet? Hva mener du er spesielt viktig å være oppmerksom på for dette prosjektet, og hvordan vil du begrunne det?
