innledning
Kapittel 1
Innledning Robert Buch, Anders Dysvik og Bård Kuvaas I de følgende tolv kapitlene belyses temaet produktiv motivasjon i jobbsammenheng ut fra ulike teoretiske og tematiske innfallsvinkler. I denne boken har vi utfordret dem vi anser som de beste fagpersonene innenfor sine fagområder i Norge, til å relatere sine fagområder til temaet produktiv motivasjon i arbeidslivet. Dette innebærer at boken tematisk sett er omfattende, samtidig som alle kapitlene handler om motivasjon i jobbsammenheng. Leseren vil også se at motivasjon kan defineres og studeres på ulike måter. En generisk definisjon på motivasjon i arbeidslivet er at det er et sett av indre og ytre krefter som initierer arbeidsrelatert atferd, og som bestemmer atferdens form, retning, intensitet og varighet (Pinder, 1998). De mer spesifikke definisjonene av motivasjonsbegrepet i denne boken faller innenfor denne definisjonen. I kapittel 2 redegjør Anders Dysvik og Bård Kuvaas for en rekke oversiktsanalyser av ulike motivasjonstyper og konsekvensene av disse. På tross av begrepstrender innen praksisfeltet har en i lang tid innenfor forskningen vært opptatt av ulike typer av motivasjon, herunder begrepsdefinisjoner, teoriutvikling og empiriske studier. Etter hvert har antallet studier blitt tilstrekkelig stort til å gjennomføre oversiktsstudier, eller såkalte metaanalyser. Formålet med dette kapitlet er kort å presentere hva disse metaanalysene viser om jobbrelevante konsekvenser som følge av ulike motivasjonstyper. Forfatterne viser at resultatet av flere typer av motivasjon er svært sammenfallende med hverandre, samtidig som funnene er robuste og sammenfallende på tvers av ulike operasjonaliseringer og kontekster. Teorier om motiverende jobbutforming har betydelig forskningsmessig støtte og er samtidig av stor praktisk nytteverdi for ledere og HR15
kapittel 1
medarbeidere. I kapittel 3 beskriver Jon Anders Lone først den historiske utviklingen i forskningen på jobbutforming. Deretter presenteres den mest dominerende teorien innen feltet, den såkalte jobbkarakteristikkmodellen (JKM), som ble utviklet av Hackman og Oldham i 1970-årene. JKM har oppnådd betydelig empirisk støtte, men som Lone viser, har JKM fått både metodisk og teoretisk kritikk. I resten av kapitlet beskriver Lone nyere forskning på motiverende jobbutforming og hvordan denne forskningen har bidratt til mer omfattende og kompliserte jobbutformingsteorier tilpasset dagens arbeidsliv. Denne forskningen viser at både sosiale aspekter (blant annet tilbakemelding fra andre og positiv innvirkning på andre) og kontekstuelle aspekter ved jobbutforming (blant annet lederstil og HR-systemer) har stor betydning. Ifølge proaktive jobbdesignteorier er medarbeiderne selv sentrale aktører i motiverende jobbutforming ved at de selv påvirker og endrer hvordan oppgaver og jobber utføres. Arbeidsklima handler om hvordan medarbeidere på en meningsfylt måte tolker arbeidsmiljøet de er en del av. I kapittel 4 beskriver Christina G.L. Nerstad to former for motiverende arbeidsklima, nemlig mestringsklima og prestasjonsklima. På grunnlag av teori og empiri vektlegger Nerstad at det er mest hensiktsmessig å tilrettelegge for et mestringsklima på arbeidsplassen, fordi det fører med seg langt flere positive konsekvenser sammenliknet med et prestasjonsklima. Nerstad diskuterer også hvordan de to formene for motiverende arbeidsklima er relatert til hverandre, og om de kan eksistere på samme tid i mer eller mindre grad. Nerstad drøfter også hva som er mulige kilder til de to formene for motiverende arbeidsklima. Sist, men ikke minst drøfter hun hvilke implikasjoner slike funn har for ledere og organisasjoner, og presenterer noen retningslinjer for hvordan en kan tilrettelegge for et mestringsklima. I hovedsak dreier dette seg om å gi meningsfylte og varierte oppgaver, gi rom for medbestemmelse og valg, anerkjenne innsats og prestasjonsutvikling, unngå favorisering av enkeltindivider, evaluere på bakgrunn av fremgang sammenliknet med tidligere prestasjoner og gi den enkelte tid til å utvikle sitt potensiale. Medarbeidernes motivasjon påvirkes også av hvordan de opplever å bli behandlet av organisasjonen og den nærmeste lederen. I kapittel 5 bidrar Robert Buch med forskning om relasjoner og motivasjon. Han tar opp sosiale og økonomiske relasjoner mellom ansatte og organisasjon og mel16
innledning
lom leder og medarbeider (LMR). Med sosial bytteteori som grunnlag presenterer Buch en rekke studier som har undersøkt hvilken opplevelse medarbeiderne har av sosiale og økonomiske relasjoner til organisasjonen, og hvilke konsekvenser dette har for deres motivasjon, holdninger og atferd. En konklusjon fra denne forskningen er at jo mer ansatte opplever å ha en økonomisk relasjon til organisasjonen, jo lavere er deres indre motivasjon, og desto dårligere blir deres arbeidsprestasjoner. Ansatte som opplever å ha en sosial relasjon til organisasjonen, er derimot mer indre motiverte og leverer bedre arbeidsprestasjoner. Buch presenterer også vår egen forskning på LMR som to ulike kvaliteter (en økonomisk/transaksjonell LMR og en sosial LMR). Konklusjonen fra denne forskningen er at en sosial relasjon til lederen er langt mer forenlig med produktiv motivasjon, holdninger og atferd enn en økonomisk/transaksjonell relasjon, i likhet med konklusjonen i forskningen på økonomiske og sosiale relasjoner til organisasjoner. I kapittel 6 gjør Lars Glasø og Ståle Einarsen rede for forskning på ledere som gjør det motsatte av å inspirere og motivere sine ansatte, nemlig å bidra til at de blir demotiverte og syke, og viser til ulike forklaringer på hvorfor dette skjer. Disse forklaringene varierer fra at lederne kan gjøre dette ubevisst, til at de gjør det med viten og vilje, at lederne har manglende kompetanse og ferdigheter, eller at lederne har feilslåtte forestillinger om hvordan virksomheter og menneskene i disse virksomhetene faktisk fungerer. Kapitlet handler derfor om ineffektive og destruktive ledere som gjennom sin lederutøvelse bidrar til å demotivere eller feilmotivere sine medarbeidere. Forfatterne beskriver ulike typer negativ lederatferd og diskuterer forekomsten og konse kvensene av slik atferd. Videre diskuterer de om det er gitt at ledelse og ledere faktisk kan virke motiverende eller om ledelse i noen situasjoner i seg selv kan være demotiverende. Kapitlet avsluttes med noen råd om hvordan en kan forebygge og håndtere ineffektiv og destruktiv ledelse i arbeidslivet. Det har blitt lansert en rekke ledelsesteorier gjennom årene, og noen teorier har fått bredere empirisk støtte enn andre. I kapittel 7 belyser Karoline H. Kopperud og Øyvind L. Martinsen lederens betydning for å motivere medarbeidere til å nå overordnede målsettinger. Kopperud og Martinsen gir en kort introduksjon til det omfattende feltet ledelse og motivasjon. De tar utgangspunkt i brede definisjoner av både ledelse og motivasjon for å gi en god oversikt over feltet. De drøfter videre mer moderne ledelsesteorier, 17
kapittel 1
for eksempel transformasjonsledelse, som har mottatt bred empirisk støtte når det gjelder sammenhengen mellom ledelse og motivasjon. De diskuterer hvilke mekanismer som finner sted når ledelse virker motiverende, og hvilke betingelser som må oppfylles for at dette skal skje. For eksempel viser de hvordan transformasjonsledelse kan være prestasjonsfremmende ved at det tilrettelegger for indre motivasjon blant medarbeiderne. Til slutt presenterer Kopperud og Martinsen begrepet styrkebasert ledelse, som har fått økt interesse den siste tiden. I kapittel 8 drøfter Bård Kuvaas og Anders Dysvik det motivasjonelle potensialet til tradisjonell prestasjonsledelse. Tradisjonell prestasjonsledelse defineres som den avgrensede formelle aktiviteten der lederen evaluerer og dokumenterer medarbeiderne en eller flere ganger i året (på engelsk «performance appraisal» eller «performance review»), med tilhørende forberedelser i forkant og oppfølging i etterkant. Kapitlet er organisert etter utsagn som forsvarer og begrunner slik prestasjonsledelse. Disse utsagnene er etterfulgt av henvisninger til empirisk forskning og logisk begrunnelse som i stor grad viser at det er lite sannsynlig at tradisjonell prestasjons ledelse vil øke medarbeidernes indre motivasjon eller prestasjoner. Avslutningsvis presenterer Kuvaas og Dysvik forskningsbaserte prinsipper for en form for prestasjonsledelse som faktisk virker utviklende. Prososial motivasjon refererer til et ønske om å gjøre en innsats til fordel for andre mennesker. Begrepet representerer en innovativ tilnærming til ledelse, der det underliggende premisset er at de som berøres av en jobb (for eksempel kunder og kolleger), er de beste inspirasjonskildene. I kapittel 9 beskriver Miha Škerlavaj først det etter hvert berømte pengeinnsamlings eksperimentet som ble gjennomført av Adam Grant. Deretter systematiserer Škerlavaj forskningen på prososial motivasjon etter kilder til, betingelser for og konsekvenser av prososial motivasjon. Avslutningsvis viser Škerlavaj hvordan en kan styrke den prososiale motivasjonen i organisasjoner gjennom aktiviteter som eksempelvis perspektivtaking og visualisering, stimulering av giveratferd, resiprositetssirkler og stimulering til å ta imot hjelp og uttrykke takknemlighet samt praktisering av spørrende kommunikasjon. I kapittel 10 tar Arne Carlsen for seg motivasjon i organisasjoner fra et narrativt perspektiv. Han behandler tre typer motiver: drama, som handler om motivet for å delta i meningsbærende og uforutsigbare eventyr, genera18
innledning
tivitet, som handler om motivet for å legge noe igjen etter seg som bidrar positivt til neste generasjon, samt håp, som er et grunnmotiv som handler om å leve med både fremgang, hensikt og åpning. Carlsen argumenter for at disse tre motivene er nært knyttet til menneskers livshistorier og hvordan vi kontinuerlig beriker dem, griper dem og skriver dem om gjennom vår deltakelse i arbeidsaktiviteter. Videre presenterer han hvordan alle tre motivene gir grunnlag for å forstå hvordan en som leder og aktør i organisasjoner kan skape ekstraordinære prestasjoner. Kapitlet illustreres med et knippe eksempler fra norsk næringsliv og offentlig sektor. I kapittel 11 presenterer Christina G.L. Nerstad og Astrid M. Richardsen en oversikt over påvirkningen motivasjon kan ha på jobbrelatert velvære, med utgangspunkt i selvbestemmelsesteori og målorienteringsteori. Gjennomgangen av disse teoriene og de tilhørende empiriske funnene viser at både mestringsorientering og autonom motivasjon spiller en sentral rolle for å fremme velvære på jobb. Avslutningsvis viser forfatterne hvilken praktisk betydning funnene har for organisasjoner og ledere som er opptatt av å opprettholde eller øke de ansattes velvære. Oppfylte og brutte løfter på arbeidsplassen har også innvirkning på medarbeidernes motivasjon. I kapittel 12 går Therese Sverdrup nærmere inn på dette når hun belyser sammenhengen mellom den psykologiske kontrakten og motivasjon. Den psykologiske kontrakten handler om bytteforholdet som oppstår mellom arbeidsgiveren og arbeidstakeren utover det som står i den formelle arbeidskontrakten. Ansatte kan gjøre mange ting for sin arbeidsgiver (for eksempel arbeide hardt og hjelpe kolleger), og arbeids givere kan gjøre mange ting for sine ansatte (for eksempel lønne dem godt nok, behandle dem rettferdig og sørge for et godt arbeidsmiljø). Basert på disse bytteforholdene oppstår det ulike former for antakelser om hva partene «skylder» hverandre, og hva de kan forvente av hverandre. Sverdrup presenterer forskning som viser viktigheten av å forstå hva som skjer når ansatte opplever at slike opplevde løfter (psykologiske kontrakter) er brutt. Hun viser også hva den psykologiske kontrakten består av (innholdet i den), og hvordan den formes. Som en interessant videreføring av denne forskningen skiller Sverdrup også mellom den psykologiske kontrakten mellom arbeidsgiveren og arbeidstakeren (vertikalt) og den psykologiske kontrakten mellom ansatte (horisontalt). 19
kapittel 1
I kapittel 13 drøfter Jan Ketil Arnulf motivasjon og ledelse. I kapitlets første del presenterer han forskning på hva som motiverer til å påta seg lederoppgaver, herunder studier av eksplisitt motivasjon, der en spør mennesker om og hvorfor de vil bli ledere, og hva som er de mer implisitte eller ubevisste motivene. Disse blir eksemplifisert gjennom McClellands forskning på prestasjonsmotivasjon, behov for makt og behov for tilhørighet. Deretter presenterer Arnulf forskning som viser hvordan de ulike personlighetstrekkene som inngår i femfaktormodellen, kan predikere vellykket ledelse, og hvordan denne forskningen støtter opp under flere av McClellands funn. Deretter drøfter han skyggesider av lederes motivasjon, blant annet narsissisme og hvitsnippkriminalitet. I kapitlets andre del diskuterer han ledelse og motivasjon fra et prinsipal–agent-teoretisk ståsted og tar utgangspunkt i prinsipper for selskapsstyring (på engelsk «corporate governance»), der også avlønning av toppledere blir drøftet.
Referanser Pinder, C.C. (1998). Motivation in organizational behavior. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall.
20
og så, da? konsekvenser av ulike typer motivasjon
Kapittel 2
Og så, da? Konsekvenser av ulike typer motivasjon Anders Dysvik og Bård Kuvaas Blant mange praktikere er det vanlig å betrakte motivasjon som et endimen sjonalt fenomen som bare varierer i styrkegrad eller mengde. I tillegg er flere typer motivasjon svært sammenfallende med hverandre. Dette skyldes flere forhold, blant annet at teorier og begreper har oppstått innen ulike fagtradisjoner, og at de har blitt utviklet separat fra andre beslektede tilstander, med liten eller ingen gjensidig kontakt (Steers mfl., 2004). Samtidig kan en se dette som et uttrykk for at sammenhengene vi skal presentere i dette kapitlet, er robuste og gjensidig forsterkende. I tillegg ser det ut til at de ulike motivasjonsbegrepenes popularitet varierer blant praktikerne. For eksempel ser det for tiden ut til at begrepet jobbengasjement (på engelsk: work engagement) er i vinden, men at mange som er opptatt av jobbengasjement, ikke måler det grundig nok til å vurdere graden av jobbengasjement blant egne ansatte, fordi de benytter seg av konsulentskapte målebatterier med dårlige psykometriske egenskaper. I tillegg kjenner de i mindre eller ingen grad til tidligere forskningsresultater innen feltet, og de lar seg overraske over «funn» som at engasjerte medarbeidere både gjør en bedre jobb og hjelper sine kolleger i større grad enn andre. Som vi skal vise i dette kapitlet, er disse observasjonene vel etablerte innenfor motivasjonslitteraturen. På tross av begrepstrender innen praksisfeltet har en i lang tid innenfor forskningen vært opptatt av ulike typer av motivasjon, herunder begrepsdefinisjoner, teoriutvikling og empiriske studier. Etter hvert har antallet studier blitt tilstrekkelig stort til å gjennomføre oversiktsstudier eller såkalte 21
kapittel 2
metaanalyser. Formålet med dette kapitlet er kort å presentere hva disse metaanalysene viser om jobbrelevante konsekvenser som følge av ulike motivasjonstyper. Vi henviser til de enkelte kapitlene for en mer inngående beskrivelse av de ulike motivasjonstypene, deres teoretiske fundament og respektive kilder. For enkelhets skyld presenteres de ulike typene motivasjon i separate avsnitt nedenfor.
Indre og prososial motivasjon Indre motivasjon defineres som atferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet, glede eller mening knyttet til de oppgavene vi utfører, for eksempel når vi er engasjert i en hobbyaktivitet og «glemmer tid og sted» (Kuvaas og Dysvik, 2012). Oppmerksomheten ved indre atferd er altså i større grad på arbeidsoppgavene på bekostning av hva en ønsker å oppnå (for eksempel en belønning) eller unngå å utsettes for (for eksempel en form for straff eller sanksjon). Siden det meste av opplevelsen av indre motivasjon er situasjonsavhengig (Vallerand, 1997), kan organisasjoner og ledere gjøre mye for å tilrettelegge for ansattes opplevelser av indre motivasjon (se for eksempel Lones kapittel i denne boken), samtidig som de kan gjøre mye for å ødelegge for de ansattes indre motivasjon (se kapitlene til Glasø og Einarsen samt Kuvaas og Dysvik i denne boken). Vår egen forskning blant norske arbeidstakere (Kuvaas og Dysvik, 2016) viser, kort oppsummert, sterke positive sammenhenger mellom indre motivasjon og en rekke jobbrelevante resultater. Mer spesifikt viser våre studier, som er foretatt blant arbeidstakere på tvers av bransjer og sektorer, en positiv sammenheng mellom indre motivasjon og både selvrapporterte og lederrapporterte vurderinger av arbeidsinnsats, arbeidskvalitet og ekstrarolleatferd. I tillegg er indre motivasjon positivt relatert til affektiv organisasjonsforpliktelse og negativt relatert til turnoverintensjon. Indre motiverte medarbeidere er dermed i større grad stolte av, opplever tilhørighet til, og tenker i mindre grad på å forlate organisasjonen sin. Prososial motivasjon defineres som et ønske om å etterleve organisasjonens normer og verdier som følge av at medarbeiderne identifiserer seg med organisasjonen (Kuvaas og Dysvik, 2016), eller som et ønske om å gjøre noe godt for andre (Grant, 2013). En rekke studier understøtter betydningen 22
og så, da? konsekvenser av ulike typer motivasjon
av å gjøre en meningsfull jobb. I et av eksperimentene den amerikanske professoren Adam Grant mfl. gjennomførte (2007), viser det seg at bare et kort møte med en som blir tilgodesett av arbeidet en utfører, utgjør en stor forskjell for både innsatsen en legger i jobben, og oppnådde resultater. For flere detaljer om dette eksperimentet, se Škerlavajs og Carlsens kapitler i denne boken og Adam Grants bok Gi og ta (2013). I tillegg viser det seg at indre motivasjon og prososial motivasjon kan virke sammen for å forbedre ansattes prestasjoner ytterligere. Grant (2008) viser i flere eksperimenter hvordan brannmenn er i stand til å jobbe lengre, og hvordan ansatte ved callsentere øker innsats og inntjening, når de er både høyt indre og prososialt motivert. Vi finner tilsvarende sammenhenger i vår egen forskning: at sammenhengen mellom opplevde muligheter for opplæring og opplevd investering i medarbeiderutvikling er positivt relatert til ekstrarolleatferd for høyt indre motiverte medarbeidere (Dysvik og Kuvaas, 2008; Kuvaas og Dysvik, 2009). Samlet sett kan disse observasjonene forklares ved at det er mer givende å «betale tilbake» til organisasjonen sin i form av økt innsats og hjelpeatferd, når en opplever arbeidsoppgavene sine som lystbetonte og interessante. Cerasoli mfl. (2014) har foretatt en metaanalyse som tar for seg sammenhengen mellom indre motivasjon og prestasjoner. De finner en fra moderat til sterk positiv sammenheng mellom indre motivasjon og prestasjoner blant 212 468 individer fra 183 uavhengige studier. Sammenhengen mellom indre motivasjon og kvalitet er sterkere enn sammenhengen mellom indre motivasjon og resultater målt i form av kvantitet eller antall. Vi skal se nærmere på flere interessante aspekter ved denne studien. For det første er studiene hentet fra ulike domener som skole, idrett og arbeidsliv. På tvers av domenene viser det seg altså at sammenhengen mellom indre motivasjon og prestasjoner er positiv. I tillegg er det marginale forskjeller mellom aldersgrupper, og dataene er innhentet på tvers av en rekke land og yrkesgrupper. Dette betyr oppsummert at indre motivasjon er en robust kilde til arbeidsprestasjoner på tvers av en rekke betingelser. Studien tar også opp spørsmålet om indre motivasjon eller ytre insentiver er best egnet til å predikere arbeidsprestasjoner. Dette spørsmålet er temaet for den neste delen av dette kapitlet. La oss først redegjøre for hva som menes med ytre motivasjon. 23
kapittel 2
Ytre motivasjon Ytre motivasjon refererer til atferd der kilden til motivasjonen ligger utenfor utførselen av jobbaktiviteten, men i stedet er knyttet til konsekvenser av den, typisk det å oppnå fordeler og unngå ulemper (Kuvaas og Dysvik, 2016). I jobbsammenheng er ytre motivasjon i sin mest rendyrkede form til stede når en utfører jobben sin bare for å oppnå ytre belønninger, som lønn, bonus, frynsegode eller karriereopprykk. Alternativt kan atferden være drevet av et ønske om å unngå en sanksjon i form av å bli oppsagt eller forflyttet til en annen og mindre attraktiv stilling. Den grunnleggende forskjellen mellom indre og ytre motivasjon er altså at atferden er drevet mer av konsekvensene som vil følge av aktiviteten, enn av aktiviteten i seg selv. Tidligere forskning på ytre motivasjon i form av insentiver som variabel belønning viser at denne motivasjonstypen er godt egnet for relativt enkle og rutinemessige oppgaver som i seg selv ikke er så interessante eller meningsfulle, og som kan måles ved hjelp av objektive kriterier. Denne motivasjonstypen egner seg først og fremst til å få ansatte til å legge inn en innsats slik at jobben blir utført på en tilstrekkelig god nok måte (Jenkins mfl., 1998; Weibel mfl., 2010). Disse forskningsresultatene understøttes av den nevnte metaanalysen til Cerasoli mfl. (2014) som bare finner en positiv sammenheng mellom insentiver og resultater målt i form av kvantitet eller antall. Det er imidlertid verdt å merke seg at mer ytre motiverte medarbeidere samtidig opplever større grad av utbrenthet, konflikt mellom jobb og familie (Kuvaas mfl., 2014), høyere emosjonell utmattelse, mer kortlivet tilfredshet ved å nå mål og høyere turnoverintensjon enn mer indre motiverte medarbeidere (Vansteenkiste mfl., 2007).
Indre eller ytre motivasjon, eller begge to samtidig? En tilbakevendende og til dels ideologisk diskusjon blant motivasjonsforskere er om det er indre eller ytre motivasjon som er å regne som den mest effektive kilden til prestasjoner, eller om de lar seg kombinere, for dermed å øke den samlede effekten på individuelle prestasjoner (Gerhart og Fang, 2015). For en grundigere redegjørelse for denne problematikken 24
og så, da? konsekvenser av ulike typer motivasjon
henviser vi leseren til Kuvaas og Dysvik (2016). Når det gjelder empiriske resultater, viser det seg at indre motivasjon er bedre egnet til å predikere kvalitet på arbeidsprestasjoner, mens ytre motivasjon i form av insentiver predikerer resultater målt i form av kvantitet eller antall, og da bare under betingelse av at belønningen er direkte koblet opp mot resultatet (Cerasoli mfl., 2014). Det er først da insentivet vil øke den ytre motivasjonen. Med svak eller ingen kobling mellom belønningen og resultatet viser det seg at indre motivasjon er bedre egnet til å forklare variasjon i arbeidsinnsats enn ytre motivasjon. Indre motivasjon er derfor en viktig kilde til prestasjoner for jobber der kvalitet på oppgaveutførelse, større forståelse, videreutvikling og kreativitet/innovasjon er av betydning (Gagné og Deci, 2005). Ytre motivasjon i form av insentiver er derimot godt egnet til å få medarbeidere til å utføre oppgaver de ellers kanskje ikke ville utført dersom de ikke hadde fått ekstra betalt. Når det gjelder kombinasjonsløsninger mellom indre og ytre motivasjon, gjerne innenfor et og samme belønningssystem, viser tidligere forskning at ytre motivasjon i form av insentiver ikke bidrar til økt forklaring av variasjonen i prestasjoner utover indre motivasjon (Kuvaas, 2006), samt at det er en negativ sammenheng mellom indre og ytre motivasjon (Kuvaas mfl., 2014; Kuvaas og Dysvik, 2012). En enda mer alvorlig konsekvens av ytre motivasjon er at variable belønninger viser seg å redusere kvaliteten på oppgaveløsning for mer komplekse oppgaver, samtidig som nivået på indre motivasjon reduseres (Weibel mfl., 2010). Denne såkalte fortrengningseffekten av indre motivasjon har blitt avfeid av andre forskere innenfor feltet (Gerhart og Fang, 2014) som hevder at i den grad indre motivasjon fortrenges av ytre variable belønninger, blir dette frafallet kompensert av økte nivåer av ytre motivasjon, som igjen påvirker arbeidsprestasjoner positivt. Til støtte for denne argumentasjonen viser Gerhart og Fang (2014) til en rekke studier publisert innenfor rammeverket til selvbestemmelsesteori (SDT). De viser også til den nevnte metaanalysen til Ceriasoli mfl., som viser positive sammenhenger mellom ytre motivasjon og kvantitative prestasjonsmål – eller resultater. Det som imidlertid er verdt å merke seg, er at disse observasjonene er lite gyldige til å forsvare en positiv sammenheng mellom ytre motivasjon og prestasjoner. I første rekke skyldes dette problemer med hvordan forskere innenfor SDT-feltet nokså ukritisk har utviklet og anvendt måleinstrumentene sine. Til dags dato foreligger det 25
kapittel 2
ikke måleinstrumenter som empirisk kan måle ulike former for ytre motivasjon og indre motivasjon med tilstrekkelig gode psykometriske egenskaper. I de verste tilfellene er autonom og kontrollert motivasjon moderat til sterkt positivt korrelert med hverandre (r = .31, p < .05 i en studie foretatt av Tremblay mfl. (2009); r = .37, p < .001 i en studie foretatt av Van den Broeck mfl. (2013); r = .48, p < .01 i en studie foretatt av Gillet mfl. (2013)). Siden et av SDTs viktigste fundamenter er at autonom og kontrollert motivasjon ikke er additive og gjensidig forsterkende (Deci og Ryan, 2008; Gagné og Deci, 2005), tilsier dette at eksisterende måleinstrumenter ikke klarer å ivareta de teoretiske forutsetningene på en tilfredsstillende måte. Derfor har Gerhart og Fang (2014; 2015) rett i at kontrollert og autonom motivasjon viser sammenfallende mønstre i tidligere forskning, men de har ikke fått med seg eller tatt hensyn til at måleinstrumentene som er anvendt i denne forskningen, ikke har evnet å fange opp kontrollert eller ytre motivasjon på en presis nok måte til å speile de underliggende teoretiske mekanismene. Det er faktisk slik at de fleste studier som sammenlikner indre og ytre motivasjon ikke har målt ytre motivasjon, men sluttet seg til ytre motivasjon som en effekt av insentiver. Insentivervil bare påvirke ytre motivasjon når medarbeideren gjør noe annet enn han eller hun ville ha gjort uten insentivet. Derfor er det viktig at vi gjør et skille mellom insentiver som er sterkt koblet til resultater (for eksempel en individuell bonus basert på antall solgte enheter), og insentiver som er svakere koblet til resultater (for eksempel fastlønn eller individuell bonus basert en på en rekke ulike indikatorer der medarbeideren ikke vet hva han eller hun kan gjøre for å påvirke bonusstørrelsen). I tillegg er det noen studier som måler både indre og ytre motivasjon. I en slik studie finner en at det ikke er tilstrekkelig at den indre motivasjonen er høy, men at den ytre motivasjonen bør være lav for at ansatte skal prestere best mulig (Grant, mfl., 2011). Dette funnet underbygges av en studie av mer enn 10 000 kadetter fra niende kull ved West Point Academy, en meget prestisjetung militærutdannelse i USA. På begynnelsen av førsteåret svarte kadettene på en spørreundersøkelse som avdekket hvorfor de ønsket å studere ved West Point. Indre motiver for å studere ved West Point ble målt ved hjelp av påstander som handlet om sterke ønsker om å bli offiser og det å utvikle seg selv. Påstander for å fange opp ytre motiver handlet om utdannelsens prestisje og det å få en god og 26
og så, da? konsekvenser av ulike typer motivasjon
godt betalt jobb etter utdannelsen. Etter at forskerne hadde kontrollert for alder, kjønn, etnisitet, karakterer fra videregående skole, intelligens, religiøs tilknytning, foreldres inntekt, startår for utdannelsen og andre motiver for å studere ved West Point, var funnene klare. Jo mer indre motiverte studentene var for å søke seg til West Point, desto større sannsynlighet var det for at de ville bli betraktet til tidlig opprykk under utdannelsen, for at de ville få jobb som offiser etter utdannelsen, og for at de fortsatt ville jobbe i militæret mellom 4 og 14 år etterpå. Jo mer ytre motivert studentene var for å søke seg til West Point, desto mindre sannsynlighet var det for at de ville bli betraktet til tidlig opprykk under utdannelsen, for at de ville få jobb som offiser etter utdannelsen, og for at de ville fortsette å jobbe i militæret. Den positive effekten av indre motiver og den negative effekten av ytre motiver ser altså ut til å vare over lang tid. I tillegg finner forskerne at den positive effekten av indre motiver blir redusert for høye nivåer av ytre motiver. Det å være både indre og ytre motivert var dermed ikke bra for det å ha en suksessfull karriere. Den beste kombinasjon var så høye indre motiver som mulig og så lave ytre motiver som mulig. At indre motivasjon fører til bedre resultater og prestasjoner, betyr at indre motiver har konsekvenser vi vanligvis forbinder med ytre motiver (for eksempel raskere karriereutvikling, prestisje og bedre lønn). Dette er nok forklaringer på hvorfor så mange feilaktig tror at en blanding av ytre og indre motiver er det optimale. Et selskap i finansbransjen innførte for noen år siden en bonusordning for sine selgere og ønsket en grundig evaluering av dens konsekvenser. Vi fikk derfor muligheten til å samle inn data fra selgerne før ordningen ble innført og flere år etterpå. Blant flere grunner til å innføre bonusordninger var et ønske om å tiltrekke seg og beholde medarbeidere og et ønske om økt salg gjennom økt arbeidsinnsats. Vi samlet derfor inn data om selgernes turnoverintensjon og arbeidsinnsats før ordningen ble innført og deretter igjen cirka to og et halvt år. Vi samlet også inn data om selgernes indre og ytre motivasjon. I tillegg sørget selskapet for at vi fikk tilgang til hvor mye selgerne mottok i bonus og fastlønn i løpet av to år etter bonusordningen ble innført. Etter å ha analysert disse dataene viser der seg at jo mer selgerne mottok i bonus i løpet av de to årene jo mer ytre motivert var de cirka to og et halvt år etterpå (Kuvaas mfl., under utgivelse). Samtidig var det svak sammenheng mellom ytre motivasjon og økt arbeidsinnsats. Denne sam27
kapittel 2
menhengen ble derimot mer enn utvisket av at jo mer selgerne mottok i bonus, jo mindre indre motivert var de – og indre motivasjon var meget sterkt relatert til øk arbeidsinnsats. Dette betyr at vi langt på vei dokumenterer at incentiver kan fortrenge indre motivasjon i det «virkelige livet» og ikke bare i eksperimenter. Vi fant også en meget sterk sammenheng mellom indre motivasjon og en reduksjon i turnoverintensjon og en relativt sterk sammenheng mellom ytre motivasjon og en økning i turnoverintensjon. Med andre ord ser det ut til at ytre motiverte over tid i økende grad vil ønske å forlate selskapet de jobber i. Når det gjelder fastlønn derimot, var størrelsen på denne positivt relatert til indre motivasjon, som igjen var gunstig for økt arbeidsinnsats og redusert turnoverintensjon. Også andre studier har vist positive sammenhenger mellom fastlønnsnivå og indre motivasjon. Dette kan sannsynligvis forklares av at fastlønnen er garantert og at den tolkes som om hvor mye verdt medarbeideren opplever å være for selskapet.
Subjektiv mestringsevne Betydningen av individers mestringsopplevelse og opplevelse av å føle seg kompetent til noe har lang tradisjon innenfor motivasjonsforskningen (White, 1959). Det er blant annet en rekke studier som har oppmerksomhet på medarbeidernes selvopplevde evne til å mestre en bestemt type arbeidsoppgaver, i form av deres subjektive mestringsevne (SME) eller mestringstro (Bandura, 1997). SME er å regne som en tilstand i kontinuerlig endring, og den oppstår i et samspill mellom personen, oppgaven som skal utføres, og omgivelsenes reaksjoner på personens handlinger. I senere tid har rollen til SME blitt gjenstand for heftige meningsutvekslinger blant forskere innenfor feltet. Grunnleggeren av teorien har redegjort for dens grunnelementer og bidrag (se Bandura, 2012; 2015), mens andre har påpekt svakheter og mangler ved teorien. Blant disse kan nevnes at når SME blir for høy, kan dette føre til at individer utvikler en overdreven tiltro til egne evner til å mestre, og at de dermed presterer dårligere enn deres faktiske potensiale (Vancouver, 2012). En annen innvending er at mer statiske egenskaper ved individer i form av personlighetstrekk og tidligere erfaringer også er med på å bestemme grad av SME (Jackson mfl., 2012; Judge mfl., 2007). Videre viser det seg at selv om SME har vist seg å være positivt 28
og så, da? konsekvenser av ulike typer motivasjon
relatert til prestasjoner (Gist, 1987), er sammenhengene svakere for mer komplekse oppgaver – naturlig nok siden det er vanskeligere å vurdere egen SME når kompleksiteten i oppgaven øker (Judge mfl., 2007). Videre viser en fersk metaanalyse som har sett nærmere på hvordan individuell SME utvikler seg over tid, at sammenhengen mellom tidligere prestasjoner og SME er sterkere enn sammenhengen mellom SME og fremtidige prestasjoner (Sitzmann og Yeo, 2013). Dette betyr at SME primært er et resultat av tidligere prestasjoner, mer enn kilde til fremtidige prestasjoner. Kort oppsummert ser det derfor ut til at sammenhengen mellom SME og fremtidige prestasjoner avhenger av en rekke betingelser, og at det ikke er en generell lineær sammenheng mellom mestringsopplevelser og prestasjoner. Selv om SME nok er fordelaktig for den enkeltes prestasjoner, kan det være hensiktsmessig å sørge for jevnlige tilbakemeldinger til medarbeidere om progresjon og økt mestring når det gjelder egne arbeidsoppgaver, men samtidig peke på fremtidige utfordringer og forbedringsområder som gjør at de opprettholder SME på et moderat nivå. For en mer systematisk redegjørelse om tilbakemeldingsprosesser se Kuvaas og Dysviks kapittel i denne boken om prestasjonsledelse og motivasjon
Målorientering Det er først og fremst forsket på medarbeideres målorientering, eller mønstre av tenkning og handling i forbindelse med kompetanserelatert atferd (Elliot og McGregor, 2001), i sammenheng med jobbrelaterte prestasjoner. Innen målorienteringslitteraturen trekkes det opp et skille mellom medarbeidere som tiltrekkes av situasjoner der det å prestere er viktig, og de som forsøker å unngå slike situasjoner. I tillegg skilles det mellom en indre og ytre standard for prestasjoner. Medarbeidere med en høyere grad av indre standard for prestasjoner konkurrerer i første rekke med seg selv og sine tidligere prestasjoner. De omtales som mestringsorienterte, og preges av et ønske om å tilegne seg kunnskaper og ferdigheter ut fra større aksept for tilbakemeldinger, de er opptatt av kontinuerlig videreutvikling og evner å opprettholde høyere nivåer av innsats over tid (Payne mfl., 2007). I tillegg ser de på egne evner som et potensiale som kan utvikles gjennom målrettet innsats over tid (Dweck, 1986). 29
kapittel 2
Medarbeidere med en høyere grad av ytre standard for prestasjoner, der imot, anser egne evner som medfødte og lite påvirkelige (Dweck, 1986). I tillegg er disse medarbeiderne mer opptatte av og orienterte mot hvordan de øvrige kollegene presterer sammenliknet med dem selv, og hvorvidt de oppfattes av andre som kompetente eller ikke. Metaanalyser viser at både mestringsorientering og prestasjonsorientering er positivt relatert til jobbrelaterte arbeidsprestasjoner og hjelpeatferd (Payne mfl., 2007; Van Yperen mfl., 2014). Det verdt å merke seg at sammenhengen mellom prestasjonsorientering og arbeidsprestasjoner er avhengig av en rekke betingelser, deriblant om en faktisk over tid er blant de aller beste medarbeiderne (Van Yperen og Renkema, 2008). I tillegg er prestasjonsorienterte medarbeidere i større grad disponert for å opptrå uetisk og i verste fall ty til snarveier og juks for å klare å bli blant de beste (Van Yperen mfl., 2011). Endelig er det verdt å merke seg at prestasjonsorienterte medarbeidere i mindre grad hjelper sine kolleger til å prestere bedre (Chiaburu mfl., 2007), slik at de unngår å få flere konkurrenter som kan true deres selvoppfatning om å være blant de beste på jobb, aller helst den beste.
Jobbengasjement og psykologisk bemyndiggjøring I tillegg til forskningen vi allerede har gått gjennom, velger vi å inkludere to begreper som deler betydelig teoretisk og empirisk ballast med indre og prososial motivasjon: jobbengasjement og psykologisk bemyndiggjøring (psycholgical empowerment). Jobbengasjement defineres som en tilstand der medarbeideren bruker selvet sitt i utførelsen av arbeidet, investerer energi i og opplever en emosjonell tilknytning til arbeidet (Kahn, 1990). Selv om det ikke foreligger en omforent og enhetlig operasjonalisering av jobbengasjementsbegrepet (Bakker mfl., 2010), går flere fellestrekk igjen på tvers av ulike definisjoner og måleinstrumenter. Dette inkluderer blant annet positive emosjoner og emosjonell energi samt evnen til å være oppslukt, fullt konsentrert og psykologisk til stede (Christian mfl., 2011). Det er betydelig samvariasjon mellom påstandene som brukes for å måle jobbengasjement og indre motivasjon. Derfor er det heller ikke spesielt overraskende at mange av de 30
og så, da? konsekvenser av ulike typer motivasjon
nevnte sammenhengene mellom indre motivasjon og resultater (Cerasoli mfl., 2014) også eksisterer mellom jobbengasjement og resultater. Metaanalysen til Christian mfl. (2011) avdekket sterke positive sammenhenger mellom jobbengasjement, arbeidsprestasjoner og ekstrarolleatferd. Den andre motivasjonelle tilstanden som har betydelige likhetstrekk med indre og prososial motivasjon, er psykologisk bemyndiggjøring. Spreitzer definerer psykologisk bemyndiggjøring som indre motivasjon som reflekterer en opplevelse av kontroll over arbeidssituasjonen og en aktiv orientering mot arbeidet som manifesteres i fire kognisjoner: mening, selvbestemmelse, kompetanse og påvirkning (Spreitzer, 1995). Mening viser til samsvar mellom arbeidets innhold og medarbeiderens egne overbevisninger, verdier og standarder. Kompetanse inkluderer medarbeiderens tiltro til å kunne gjennomføre arbeidsoppgavene på en god måte. Selvbestemmelse er medarbeiderens opplevelse av å ha valgmuligheter når det gjelder igangsetting eller regulering av atferd og handling. Den siste dimensjonen, påvirkning, er medarbeiderens opplevelse av å ha innflytelse på strategiske, administrative eller operasjonelle aktiviteter og utfall. Siden det er betydelig overlapp mellom psykologisk bemyndiggjøring og indre/ prososial motivasjon, er det heller ikke spesielt overraskende at metaanalyser av konsekvenser av psykologisk bemyndiggjøring blant annet viser positive sammenhenger med affektiv organisasjonsforpliktelse, arbeidsprestasjoner, ekstrarolleatferd og innovativ atferd, samt at medarbeidere med høyere nivåer av psykologisk bemyndiggjøring i mindre grad tenker på å slutte i jobbene sine.
Avslutning I dette kapitlet har vi gitt en kortfattet redegjørelse for sentrale motivasjonstyper og empiriske funn knyttet til disse. Intensjonen bak kapitlet var å vise lesere som hittil ikke har vært like kjent med denne forskningen, at det er gjennomført et betydelig antall studier på tvers av ulike fagområder, og at resultatene fra denne forskningen viser svært robuste og entydige resultater. Fra et forskerperspektiv håper vi at praktikere i enda større grad tar konsekvensene av funnene inn over seg, og at de bruker dem som retningslinjer når strukturer og praksiser skal skapes og videreutvikles innen 31
kapittel 2
egen organisasjon. I tillegg håper vi at kapitlet kan virke vaksinerende mot å la seg fascinere av såkalte «nyheter» om at engasjerte medarbeidere jobber bedre, for det gjør de – sjokkerende nok – faktisk.
Referanser Bakker, A.B., Albrecht, S.L. og Leiter, M.P. (2010). Key questions regarding work engagement, European journal of work and organizational psychology 20 (1): 4–28. Bandura, A. (1997). Self-effiacy. The exercise of control. New York: Freeman. Bandura, A. (2012). On the functional properties of perceived self-efficacy revisited, Journal of Management 38 (9): 9–44. Bandura, A. (2015). On deconstructing commentaries regarding alternative theories of self-regulation, Journal of Management 41 (4): 1025–1044. Cerasoli, C.P., Nicklin, J.M. og Ford, M.T. (2014). Intrinsic motivation and extrinsic incentives jointly predict performance. A 40-year meta-analysis, Psychological Bulletin 140 (4): 980–1008. Chiaburu, D.S., Marinova, S.V. og Lim, A.S. (2007). Helping and proactive extrarole behaviors. The influence of motives, goal orientation and social context, Personality and Individual Differences 43: 2282–2293. Christian, M.S., Garza, A.S. og Slaughter, J.E. (2011). Work engagement. A quantitative review and test of its relations with task and contextual performance, Personnel Psychology 64 (1): 89–136. Deci, E.L. og Ryan, A.M. (2008). Facilitating optimal motivation and psychological well-being across life’s domains, Canadian Psychology 49 (1): 14–23. Dweck, C.S. (1986). Motivational processes affecting learning, American Psychologist 41 (10): 1040–1048. Dysvik, A. og Kuvaas, B. (2008). The relationship between perceived training opportunities, work motivation and employee outcomes, International Journal of Training and Development 12 (3): 138–157. Elliot, A.J. og McGregor, H.A. (2001). A 2 x 2 achievement goal framework, Journal of Personality and Social Psychology 80 (3): 501–519. Gagné, M. og Deci, E.L. (2005). Self-determination theory and work motivation, Journal of Organizational Behavior 26 (4): 331–362. Gerhart, B. og Fang, M. (2014). Pay for (individual) performance. Issues, claims, evidence and the role of sorting effects, Human Resource Management Review 24: 41–52. Gerhart, B. og Fang, M. (2015). Pay, intrinsic motivation, extrinsic motivation, performance and creativity in the workplace. Revisiting long-held beliefs, Annual Review of Organizational Psychology & Organizational Behavior (April) 2: 489–521.
32
og så, da? konsekvenser av ulike typer motivasjon
Gillet, N., Gagné, M., Sauvagère, S. og Fouquereau, E. (2013). The role of supervisor autonomy support, organizational support and autonomous and controlled motivation in predicting employees’ satisfaction and turnover intentions, European Journal of Work and Organizational Psychology 22 (4): 450–460. Gist, M.E. (1987). Self-efficacy. Implications for organizational-behavior and human-resource management, Academy of Management Review 12 (3): 472–485. Grant, A.M. (2008). Does intrinsic motivation fuel the prosocial fire? Motivational synergy in predicting persistence, performance and productivity, Journal of Applied Psychology 93 (1): 48–58. Grant, A.M. (2013). Give and take. A revolutionary approach to success. New York: Viking. Grant, A.M., Campbell, E.M., Chen, G., Cottone, K., Lapedis, D. og Lee, K. (2007). Impact and the art of motivation maintenance. The effects of contact with beneficiaries on persistence behavior, Organizational Behavior and Human Decision Processes 103 (1): 53–67. Grant, A.M., Nurmohamed, S., Ashford, S.J. og Dekas, K.D. (2011). The performance implications of ambivalent initiative. The interplay of autonomous and controlled motivations, Organizational Behavior and Human Decision Processes 116: 241–251. Jackson, J.J., Hill, P.L. og Roberts, B.W. (2012). Misconceptions of traits continue to persist. A response to bandura, Journal of Management 38 (3): 745–752. Jenkins, G.D., Mitra, A., Gupta, N. og Shaw, J.D. (1998). Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research, Journal of Applied Psychology 83 (5): 777–787. Judge, T.A., Jackson, C.L., Shaw, J.C., Scott, B.A. og Rich, B.L. (2007). Self-efficacy and work-related performance. The integral role of individual differences, Journal of Applied Psychology 92 (1): 107–127. Kahn, W.A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work, Academy of Management Journal 33: 692–724. Kuvaas, B. (2006). Work performance, affective commitment and work motivation. The roles of pay administration and pay level, Journal of Organizational Behavior 27 (3): 365–385. Kuvaas, B. og Dysvik, A. (2009). Perceived investment in employee development, intrinsic motivation and work performance, Human Resource Management Journal 19 (3): 217–236. Kuvaas, B. og Dysvik, A. (2012). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser. Evidensbasert HRM (2. utgave). Bergen: Fagbokforlaget. Kuvaas, B. og Dysvik, A. (2016). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser. Evidensbasert HRM (3. utgave). Oslo: Fagbokforlaget. Kuvaas, B., Buch, R. og Dysvik, A. (2014). Is extrinsic motivation good or bad, or doesn’t it matter? Paper presentert på the Annual Meeting of the Academy of Management, Philadelphia, Pennsylvania.
33
kapittel 2
Kuvaas, B., Buch, R., Gagné, M., Dysvik, A. og Forest, J. (under utgivelse). Do you get what you pay for? Sales incentives and implications for motivation and changes in turnover intention and work effort, Motivation and Emotion. Payne, S.C., Youngcourt, S.S. og Beaubien, J.M. (2007). A meta-analytic examination of the goal orientation nomological net, Journal of Applied Psychology 92 (1): 128–150. Sitzmann, T. og Yeo, G. (2013). A meta-analytic investigation of the within-person self-efficacy domain. Is self-efficacy a product of past performance or a driver of future performance? Personnel Psychology 66 (3): 531–568. Spreitzer, G.M. (1995). Psychological empowerment in the workplace. Dimensions, measurement and validation, Academy of Management Journal 38: 1442–1465. Steers, R.M., Mowday, R.T. og Shapiro, D.L. (2004). The future of work motivation theory, Academy of Management Review 29 (3): 379–387. Tremblay, M.A., Blanchard, C.M., Taylor, S. og Pelletier, L.G. (2009). Work extrinsic and intrinsic motivation scale. Its value for organizational psychology research, Canadian Journal of Behavioral Science 41 (4): 213–226. Vallerand, R.J. (1997). Toward a hierarchical model of intrinsic and extrinsic motivation, i M.P. Zanna (red.) Advances in experimental social psychology. Vol. 29. New York: Academic Press. Van den Broeck, A., Lens, W., De Witte, H. og Van Coillie, H. (2013). Unraveling the importance of the quantity and the quality of workers’ motivation for well-being. A person-centered perspective, Journal of Vocational Behavior 82 (1): 69–78 Van Yperen, N.W. og Renkema, L.J. (2008). Performing great and the purpose of performing better than others. On the recursiveness of the achievement goal adoption process, European Journal of Social Psychology 38: 260–271. Van Yperen, N.W., Blaga, M. og Postmes, T. (2014). A meta-analysis of self-reported achievement goals and nonself-report performance across three achievement domains (work, sports and education), PLoS ONE 9 (4). Van Yperen, N.W., Hamstra, M.R.W. og van der Klauw, M. (2011). To win, or not to lose, at any cost. The impact of achievement goals on cheating, British Journal of Management 22: S5–S15. Vancouver, J.B. (2012). Rhetorical reckoning. A response to Bandura, Journal of Management 38: 465–474. Vansteenkiste, M., Matos, L., Lens, W. og Soenens, B. (2007). Understanding the impact of intrinsic versus extrinsic goal framing on exercise performance. The conflicting role of task and ego involvement, Psychology of Sport and Exercise 8: 771–794. Weibel, A., Rost, K. og Osterloh, M. (2010). Pay for performance in the public sector-benefits and (hidden) costs, Journal of Public Administration Research and Theory 20 (2): 387–412. White, R.W. (1959). Motivation reconsidered. The concept of competence, Psychological review 66 (5): 297–333.
34