Organisasjonspsykologi - Essays for ledere

Innhold Forord.. . . . . ........................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9

Essay 1 Erfaringslæring.. .................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Det første bud – lær av erfaring

13

Essay 2 Uforutsigbarhet og kaos.......................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Det andre bud – det er ingen skam å tenke kritisk På grensen til kaos.................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Å dechiffrere Stacey med egne eksempler. . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sosiobehov og psykobehov.. ...................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Noen ord om evidens............................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Til slutt litt om ledelsesforskning............... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Essay 3 Krakk og havari.. ................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Det tredje bud – det er mye å lære av det forgangne Det leder ikke til suksess alt som glitrer....... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Det er ikke gull alt som kan telles............... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . En porsjon paranoia er en god lederegenskap. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Til grunn for bunnlinja ligger kjærligheten..... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Konnichiwa........................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mennesker som vil mates: Den avhengige personlighetstypen.. . . . . The Organizational Seven......................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ambisjon og prestasjon (heltekulturen)...... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hardt arbeid (sønnekulturen).................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . På dansens vinger.................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sannhetens havari – og redning................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

30 31 40 42 48 51 55 56 59 63 64 67 70 74 78 80 83 85

7

200551 GRMAT Organisasjonspsykologi 220101.indd 7

18/01/2022 14:05

innhold

Oppsummering: Hva bankkrisen lærte oss om sammenhengen mellom organisasjonskultur og bunnlinja.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Essay 4 Fantasienes betydning.................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Det fjerde bud – ikke glem å drømme Oppdagelsen av fantasienes betydning for økonomien.. . . . . . . . . . . . . . . Magefølelsen............................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kaosteori.................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fire organisasjonskulturelle dimensjoner som gjør en forskjell.. . . . . . Psykologisk trygghet – på godt og vondt.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Romantisering av ledelse............... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Personlighetens betydning: sterk og effektiv som leder. . . . . . . . . . . . . . . . Usikkerhetens betydning............... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Essay 5 Konsulentene kommer.................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Det femte bud – stå opp for deg selv Følg meg: konsulentene tar føringen.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dirty dancing.............................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kom dans med Difi. . ...................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Etterord...................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Essay 6 No nonsense: fakta og forutsigbarhet i ledelse.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Det sjette bud – ledelse er ikke en profesjon, ledelse er ikke en vitenskap. Ledelse er en jobb, en stilling, en praksis, en rolle. Makt. . ........................................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vil «kattene» overta verden?........... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Den karismatiske leder.................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Transformasjonslederen................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Byttehandelsmodellen.. .................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Destruktiv ledelse......................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Narsissisten.. ............................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hun vil vi ha som leder! Sosial identitetsteori.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Siste ord om situasjonsperspektivet.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

88 91 92 94 96 98 101 105 108 114 117 120 124 131 137 141

145 149 151 152 155 157 158 159 164

Sluttnoter. . ................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Vedlegg: Sosiobehovsskalaen......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

8

200551 GRMAT Organisasjonspsykologi 220101.indd 8

18/01/2022 14:05

Forord Det er mye lettvint skrevet og publisert om organisasjon, og det finnes mange oppskrifter på riktig ledelse. De finnes på flyplasser, på LinkedIn og Facebook, men trykkes også av «børsdelen» i respekterte forlagshus. Dette er ingen oppskriftsbok. I denne boken har jeg samlet resultater fra den «tyngre» forskningslitteraturen i psykologi og meningene til «sterke» akademiske stemmer i faget, først og fremst de jeg selv setter pris på, men også noen som jeg underveis i arbeidet med denne boken lærte meg å respektere og bli glad i. Samtidig har jeg valgt å integrere brokker fra min egen forsk­ning og erfaring i den løpende teksten – og noen selvbiografiske bidrag innimellom, slik jeg pleier å gjøre. Selv om boken er tyngre enn bestselgerne på feltet, har det vært min hensikt å gjøre teksten så enkel som mulig, i hvert fall ikke vanskeligere enn nødvendig. Til hjelp med dette har jeg valgt essayformen. Jeg tenker at å skrive denne boken er som å male – brede strøk først, så frem med finpenselen, stadig endring av detaljer, stryke ut her, legge til der, skape kontraster, flytte på perspektiver, aldri være helt fornøyd, og noen ganger begynne helt på nytt. Nå foreligger boken, men egentlig er den ikke helt ferdig – og vil aldri kunne bli det. Psykologien er i stadig endring. I hvert essay vil du finne teorier og forskningsresultater slik jeg har opplevd, lest og forstått dem, men ingen eller få referanser. Å skrive en fagbok uten referanser er noe jeg har drømt om lenge. Endelig gjør jeg det. Men helt bakerst

9

200551 GRMAT Organisasjonspsykologi 220101.indd 9

18/01/2022 14:05

forord

vil du finne kildematerialet jeg har bygget på. Det stoffet jeg har valgt ut, kan jeg gå god for. Tviler du på noe av det jeg har skrevet, og vil du vite hva andre mener om samme tema eller påstander, kan du alltids spørre Google. Du vil nok oppleve at ikke alt du leser er like gjenkjennbart fra egen arbeidshverdag. Det kan bety at teoriene rett og slett ikke passer på din situasjon; eller at det i teksten ligger muligheter for ny læring – som kan bli til ny praksis. Slik det hendte med meg da noen venner begeistret fortalte om gleden ved iskalde bad. Jeg kjente meg ikke igjen i det de snakket om og hadde absolutt ingen sans for ideen og den lidelsen den ville medføre. Før jeg en kald vintermorgen møysommelig gikk den tunge veien ned til brygga for å prøve selv – og ble overrasket over hva jeg lærte om kropp, kulde, mestring, motivasjon, utholdenhet, viljestyrke, samvær, kommunikasjon, fellesskap og, ikke minst, glede – alt av en natur jeg tidligere ikke hadde hatt noen erfaring med, og derfor ikke hadde vært i stand til å forestille meg. Jeg vil ikke si at essayene i denne boken er som kalde bad. Men noen essay vil du kanskje velge å ikke trå ut i. Om du likevel tvinger deg til å gjøre det, vil du kanskje lære noe du likevel setter pris på. Noen av de tyngste essayene har jeg strevd lenge med, særlig der kunnskapstilfanget var stort, nytt og presentert på måter jeg ikke var vant med. Når du kommer dit, vil du kanskje merke at jeg noen steder holder meg flytende ved å trå vannet i stedet for å bruke innøvde svømmetak. Du kan spørre deg selv: Passer disse psykologiske innsiktene inn i min verden? Når og hvor kan jeg bruke dem? Kanskje bruker du dem allerede. Mens du leser, vil du antakelig knytte stoffet til eksempler fra egen arbeidsplass og eget liv. Da forankres teori og tanker fra denne boken i noe konkret fra din egen opplevelsesverden. Ikke noe er mer nyttig for forståelsen enn akkurat det. En psykologisk teori kan være svært praktisk, som en fyrlykt eller en ledestjerne, noe du kan bruke til å manøvrere etter. Men tidene endres, og du endres

10

200551 GRMAT Organisasjonspsykologi 220101.indd 10

18/01/2022 14:05

forord

med. Noen av kunnskapene og teoriene i denne boken er bygget på klassikere i psykologien. Noen er nye. Noen vil være uaktuelle for akkurat deg i din situasjon. Noen vil kunne fungere som øye­ åpnere til senere bruk. Mitt mål er at de vil bekrefte noen og revidere andre av dine målsettinger, strategier, forståelsesformer, tankemåter og handlinger. Kanskje vil du oppdage noe nytt som har vært der hele tiden, men ikke sett før nå. Da har du allerede endret deg litt. Det er hva læring er. Læring er å tenke nytt. Jeg takker kun to: Isbaderen, som jeg endte i et livslangt forhold med, og forlaget – som takket ja til forslaget om denne boken på rekordtid og viste stor tålmodighet da jeg måtte sette den på vent i mange år. Jeg ønsker deg lykke til i lesingen og etterpåklokskapens langsomme akkomodasjon (Google sier det betyr: tenke annerledes). Beste hilsen Paul Moxnes Hjemmeside: www.moxnes.com

11

200551 GRMAT Organisasjonspsykologi 220101.indd 11

18/01/2022 14:05

Essay 1

Erfaringslæring Det første bud – lær av erfaring

For lederen er det ett bud som står over alle andre: Du må lære av erfaring, og det helst fort. Veien til kunnskap er erfaringslæring. Det betyr å handle, få kjennskap til hvilke konsekvenser handlingen skaper, reflektere over det som har skjedd – og så handle på nytt. Den som titt og ofte erfaringslærer, trenger kanskje ikke noe kurs, kanskje ingen skolegang overhodet!? Beste læring ligger i egen praksis. Første gang jeg kom i kontakt med erfaringslæring, var under praksistiden i psykologistudiet. Jeg ble plassert sammen med en gruppe ledere på et norsk høyfjellshotell. I to uker satt vi mesteparten av tiden i en ring uten bord i midten. Vi var på ledertreningskurs. Ingen fortalte oss hva vi skulle gjøre. Nå hadde vi tiden, oss selv, hverandre og en konsulent – som nesten ikke sa et ord – til å lære av. Etter som dagene gikk, ble mitt – ganske unge og ikke så robuste – selvbilde gradvis plukket fra hverandre. Det var et under at jeg ikke brøt sammen. Det var det andre som gjorde. Én gikk inn i en akutt forvirringspsykose, en annen gikk til sengs og ble liggende på rommet sitt i flere dager, en tredje kunne ikke lenger ta de enkleste beslutninger (hvilke klær han skulle ta på seg ved de ulike anledninger), en fjerde satt og skalv, en femte kledde seg naken, en sjette krøp rundt på gulvet som en hund, en sjuende brølte av sine lungers fulle kraft, en åttende mistet mål, men ikke helt mæle – han

13

200551 GRMAT Organisasjonspsykologi 220101.indd 13

18/01/2022 14:05

essay 1

greide å få noen uforståelige lyder ut av seg da kona ringte. Nå ringte kursledelsen etter ambulansen. Lederkurs kan være farlige, det er godt dokumentert. Med årene ble jeg selv ledertrener. Da jeg fikk ansvaret for egne kurs, lovet jeg meg selv at på mine kurs skulle det ikke dukke opp en eneste akutt forvirringspsykose og ingen ambulanser. Den lovnaden har jeg holdt. Alle ledere kommer til lederkurset med praktisk erfaring lært gjennom liv og arbeid. Tanken er at gruppen dermed har et enormt kunnskapsreservoar å øse av. I en gruppe på ti sitter det ledere med til sammen 150–200 års voksenerfaring! Hva trenger de da meg som konsulent til, jeg som aldri har satt mine ben i et vanlig arbeidsliv? Konsulenter kunne de jo være for hverandre, tenkte jeg. Så la jeg opp kurset mitt slik at deltakerne kunne bevisstgjøre, reflektere over og anvende (i denne rekkefølgen) de kunnskapene de hadde ervervet seg opp gjennom årene – gjerne helt fra barndommen av. Selv nøyde jeg meg med å holde forelesninger, gi oppgaveinstruksjoner og lede plenumsdiskusjoner. —— Det finnes tusenvis av bøker om ledelse. De langt fleste av dem er både døgnfluer og dårlige. Det finnes over hundre tusen vitenskapelige artikler om ledelse. Ikke alle, kanskje ikke engang de fleste, har vært skrevet ut fra en motivasjon om å komme frem til sannhetserkjennelse. De fleste har vært skrevet for at forfatteren selv skal kunne få seg en vitenskapelig stilling på en høyskole eller et universitet, eller fortsatt skal få beholde sin vitenskapelige stilling, eller rett og slett bli kjent, helst også anerkjent. Ikke få skriver bøker og artikler om ledelse i hovedsak for å kunne skape seg en lukrativ business som konsulent. Noen tar uetiske snarveier. Mest kjent i så måte innen mitt eget fag er sosialpsykologen Diederik Stapel, som fikk 58 av sine artikler «retracted» (fjernet fra tidsskriftene). Fler og fler av jukserne synes heldigvis å bli avslørt. Det er et tegn på at

14

200551 GRMAT Organisasjonspsykologi 220101.indd 14

18/01/2022 14:05

erfaringslæring

forsk­ningen går fremover. Det er ikke uvanlig at ledelsesforskere selv, også de som er redaktører av vitenskapelige tidsskrifter, skriver at ledelsesfeltet gjennom sine ett hundre år har vært fullt av juks, løgn og «bullshit». Da jeg selv for få år tilbake oppsummerte forsk­ningen på ledelsesfeltet, hadde heller ikke jeg mye pent å si om tilstanden på området. Paradokset er at jeg nå har satt meg ned for å skrive en forskningsbasert bok for ledere, i essayistisk form, oppmuntret av Norges største forlag. Så hva gjør jeg? Hvilken tilnærming skal jeg ta? Greier jeg å skille klinten fra hveten? Jeg velger å skrive om psykologi. Ikke noe samfunnsvitenskapelig fagområde er mer relevant for ledere enn det. —— Et annet paradoks er at jeg aldri har brydd meg stort om ledere. Når deltakerne kommer på mine kurs for ledere, bryr jeg meg ikke om hvilken lederstilling de har eller hvilken bedrift de kommer fra. De få gangene jeg har sett på deltakerlisten, har jeg sett på ansiktene og fornavnet deres for å prøve å lokalisere hvor de har satt seg i klasserommet. For meg er kursdeltakerne først og fremst mennesker som skal lære seg psykologi – ikke ledere. Jeg gir dem øvelser og forelesninger de skal følge – nær 40 av hver – for så å lære bort resultater av psykologisk teori og forsk­ning som kan anvendes i daglig praksis. Noe annet bryr jeg meg ikke om. Så kan de plukke ut det stoffet de selv synes de har bruk for – eller som deres meddeltakere mener de har bruk for – og ta det med seg til jobben eller hjemmet. Det er ikke et «koldtbord» jeg serverer – de kan ikke plukke fritt. Hver av de åtti «rettene» jeg serverer over de fem ukene kurset varer, kommer i en nøye planlagt rekkefølge. De får smake på alt. Men de kan ikke ta desserten først. Når de kommer på jobben, kan de velge å bruke det meste – eller de kan si at den og den «retten» var ikke noe for meg. Men det viktigste de tar med seg til jobben etter tjue dager med samspill på kurset, er erfaringslæringen.

15

200551 GRMAT Organisasjonspsykologi 220101.indd 15

18/01/2022 14:05

essay 1

Slik skal jeg også gjøre det i denne boken. Jeg tar sikte på å «servere» essayene i samme rekkefølge som temaene på kurset. Noen av temaene er de samme, andre har jeg gitt et nytt innhold. Hvert essay vil jeg bryte opp med tankestreker. De essayene jeg har valgt ut, handler om psykologisk kunnskap som kursdeltakere har fortalt de har opplevd som relevant for eget liv og arbeid, som for eksempel kunnskapen om personlighet. Men det er i første hånd den psykologiske forsk­ning jeg selv opplever har vært til nytte for deltakerne, jeg velger å ta med. Etter hver forelesning på kurset kommer det en øvelse. Øvelsene er ikke med i denne boken, de hører kurset til. Den første forelesningen vi holder, handler om erfaringslæring. Den er forretten – ikke noen femstjerners akkurat, men den inneholder ingredienser det er viktig å få med seg før resten av måltidet serveres. En leder må aldri slutte å lære – men heller ikke slutte å avlære. Nye tider og situasjoner krever at lederen må slutte med noe som tidligere var kjent og kjært. Å avlære er langt mer ubehagelig enn å lære. Og vanskeligere. Tider endres, lederstiler kommer og går det, lederteorier blir avleggse, det ene moteordet følger det andre, myter om ledelse opprinner og forsvinner. Ledelse er prosess. Hver dag er en ny og ukjent lederdag. —— Det er ikke alltid så lett å forstå hva som foregår ute i organisasjoner, på arbeidsplassen eller i familien. Planlegge, organisere, utøve, koordinere og kontrollere; dette er de klassiske fem punktene om lederskap. Men lederskap er ikke bare dette; lederskap er også å fantasere. Dette er psykologiens domene – som jeg skal føre deg inn i. Ledelse er vel så mye fantasi som fakta, ja mer så. For å forstå ledelse har jeg i årevis konsultert management-psykologi og organisasjonspsykologi, særlig den amerikanske, uten at jeg synes jeg er blitt særlig klokere. I godt voksen alder begynte jeg

16

200551 GRMAT Organisasjonspsykologi 220101.indd 16

18/01/2022 14:05

erfaringslæring

å lese norske folkeeventyr, de samme jeg kjente som barn. Dette var i forbindelse med at jeg nå selv hadde barn, og jeg leste for dem på sengen etter at de hadde lagt seg. For meg ble det en rik opplevelse, også faglig. Jeg så at i eventyrene var ledelse, læring og forandring beskrevet på en enklere, klarere og, tror jeg, sannere måte enn noen amerikansk management-litteratur kunne si meg. «Eventyret er jo sant!» utbrøt den svenske forfatterinnen Kerstin Ekman en gang. Det er jeg enig i. Eventyr er verktøy til å forstå den verden vi lever i. Å lese eventyr, og forstå symbolene i dem, er å forstå ledelse på en annerledes måte. På en dypere måte, vil jeg si. Ledelse er som et eventyr med mål og oppgaver som skal løses i en verden blant konger og kronprinser, helter og skurker. Eventyret har en allmenngyldig historie å fortelle; det forenkler alle situasjoner, uttrykker skjulte lag i det ubevisste og reflekterer over grunnleggende menneskelige forhold. Hadde det ikke vært slik, ville det neppe ha overlevd gjennom århundrene. Det er ikke det komiske eller tragiske, men det episke eventyret – det som handler om helten – vi kan lære mest om ledelse av. Helteog skurkeroller finnes også i de sosiale nettverk i organisasjoner. Noen blir konge, andre djevel; noen blir prinsesse, andre hore; noen blir helt eller vismann, andre blir opplevd som taper eller mislykket klovn (se også essay 3). Det er som regel lett å finne eksempler på eventyrroller i egen organisasjon. Jeg er ikke i tvil om at en god eventyrfortelling kan si mer om feller og farer i ledelse enn mang en forskningsbasert ledelsesbok kan. Ja takk, jeg tar begge deler. Til sammen gir de føde til begge mine hjernehalvdeler – den analytisk venstre og den kreative høyre. Til sammen skaper de mening, gir meg det større bildet, lar meg endog komme nær det jeg opplever som sant. Det var en gang … Slik begynner eventyret. Det gjør også refleksjoner om lederskapet. Den vordende helt (av begge kjønn) drar ut i verden, lærer seg å mestre medgang og motgang, oppgaver og

17

200551 GRMAT Organisasjonspsykologi 220101.indd 17

18/01/2022 14:05

essay 1

følelser, storfolk og tusseladder, både overjordiske og underjordiske. Under denne reisen lærer hen seg mye og mangt som hen kan ta med seg og bruke i eget liv og arbeid. Slik er også lederskapet. Stadig erfaringslæring er krumtappen i lederens reise. Den leder som slutter å erfaringslære, vil ende opp som brødrene Per og Pål – eller som de to ulykkelige søstrene til Askepott. De når ikke sine mål, de ender som tapere, med blodige føtter, til spott og spe. Slik vil du ikke ende som leder. Så du må ikke bare gå veien rakt mot målet; du må også lære mens du går. Det vil ta litt ekstra tid, men er møyen verdt. Det doble budskapet i eventyret – kom deg ut i virkeligheten og lær av den – er kjernen i all god ledelse og lederutvikling (som i gode ekteskap). I akademiske bøker om lederskap kalles denne læringsprosessen for reflection-in-action, se hva du gjør mens du gjør det (ikke året etter den uventede konkursen, på dagen etter julebordet eller i trappen ut fra møterommet). Det er i det øyeblikket, det selvobserverende øyeblikk, det oppmerksomme nærværet – og bare da – du har mulighet for å ta kontroll over situasjonen – og dermed din egen fremtid. Det er bare i dette øyeblikket du selv har mulighet for å skrive historien – ikke bare bli en konsekvens av den. Riktignok kan også etterpåklokskap – reflection-ON-action – være en veiviser for fremtidens valg. Men i dette essayet skal det handle om her-og-nåklokskap – reflection-IN-action. Dette er to begreper jeg introduserer i den aller første forelesningen på ledertreningsprogrammet. Det er et begrepspar nyttig for ledere som skal lære og lykkes i jobben. Reflection-in-action er et særdeles nyttig begrep for ledere som skal lykkes i liv og arbeid. Det hører vi på nytt og på nytt av del­ takerne på våre lederkurs – like nyttig som den utgåtte skosålen og den døde kråka var for Askeladden på vei til slottet for å målbinde prinsessa. Takket være at han plukker opp det han erfarer langs veien og legger det i skreppa si, greier han å løse oppgaven. Dette er den eldgamle visdommen i folkeeventyret. Etterpåklokskapen er vel og bra. Det oppmerksomme nærværet er bedre.

18

200551 GRMAT Organisasjonspsykologi 220101.indd 18

18/01/2022 14:05

erfaringslæring

Jeg har i årevis brukt eventyr som et virksomt middel innen lederutvikling både ved Handelshøyskolen BI og ved Stiftelsen Administrativt Forskningsfond (AFF) ved Norges Handelshøyskole. Eventyr er potensielt kraftige verktøy for å kommunisere menneskelige verdier, samspill, personlighetsegenskaper og mye mer. Skal jeg formulere en moral (et læringspunkt) fra denne tiden, må det bli: Det som er i eventyret, er også i virkeligheten. —— Da et svensk forlag ba meg skrive et kapittel i en fagbok om organisasjonsforandring, sendte jeg dem heller et av Elsa Beskows eventyr. Det trykket de. Beskows eventyr handler om en organisasjon som vil bli bedre. Den har en toppleder som ber en fremragende forsker om hjelp til å finne oppskriften på suksess. Slike oppdrag hadde jeg fått flere av i min tid som forsker ved UiO. Historien til Beskow går kort fortalt slik: Det var en gang to nabokonger som var brødre. Den ene kongen hadde hell med seg i alt han gjorde, og landet hans var rikt. Men den andre var uheldig støtt, og landet hans var fattig. Så en dag bestemte den uheldige kongen seg for å sende sin aller lærdeste professor til nabolandet for å finne ut hvorfor alt gikk så mye bedre der. Han var en svært belest mann, den gamle professoren, og hans spesialitet var å finne alltings grunnårsak. Det hadde han skrevet mange og tungleste bøker om. Professoren begav seg til nabolandet der han ble vel mottatt av kongen som hørte på mens professoren la ut om ærendet sitt. Da han var ferdig, lo kongen: «Gå til dronningen du, min gode mann», sa han. «Det er hun som rår i stort og smått, tørt og vått. Takket være henne er det ingen sak å styre dette landet.» Så gikk professoren til dronningen og spurte med mange dype bukk hvordan det kunne ha seg at hun var slik en dyktig dronning. «Pytt», sa dronningen, «det er ikke noe storveis med meg. Nå skal jeg fortelle professoren hemmeligheten, og det er at jeg har en så

19

200551 GRMAT Organisasjonspsykologi 220101.indd 19

18/01/2022 14:05

essay 1

drivende flink oldfrue. Alt tenker hun på, og alt tar hun seg av. Takket være henne får jeg tid til å stelle med kongen». Da gikk den gamle professoren til oldfruen, som var en staselig gammel dame som professoren straks fikk respekt for. Men da han fortalte ærende sitt, ristet hun bare på hodet. «Jeg vet at hennes majestet har altfor høye tanker om meg», sa hun, «men jeg kom nok ikke langt om det ikke var for den dyktige hovmesteren vår. Allting ordner han fort og flinkt. Det er nesten som han kunne trylle». Og slik fortsetter eventyret. Professoren får tak i hovmesteren, som sender ham til overkokken, som sender ham til underkokken, som sender ham til Kalle. «Hvem er Kalle», spør professoren. «Det er visergutten», sier kokka. «Han løper av sted som en pil. Når desserten skal på bordet om fem minutter og vi mangler vanilje i sausen, da greier Kalle å hente den på tre minutter enda det er ti minutters vei til butikken. Ja, var det ikke for Kalle, visste jeg ikke hva jeg skulle gjøre.» «Altså Kalle», sier professoren tankefullt, og går for å finne Kalle. «Æsj», sier Kalle da professoren endelig får stoppet ham i farta, «det er ikke noe å rose meg for, men travelt er det jo støtt. Hadde jeg ikke hatt gamlemor Sara, ville det nok vært ille for meg. Det er hun som hjelper meg til å holde humøret oppe, og det er hun som har lært meg hvordan en skal ta arbeidet om en vil greie det godt. Så vil du vite mer, professor, er det best å spørre gamle Sara». Og borte var han. Professoren finner gamle Sara i en liten grå stue. Sara er halt og har det smått, men i stua ser det trivelig ut. «Unnskyld at jeg ikke reiser meg», sier hun, «det er så underlig med det ene benet, det vil ikke bære meg lenger». «Det må vel være vanskelig å greie seg da?» sier professoren. «Ikke når jeg har Kallegutten som hjelper meg morgen og kveld», svarer Sara. Professoren tar på seg sin mest alvorlige mine og sier: «Nå skal Sara høre, jeg er en lærd mann som leter etter alltings grunnårsak. Så nå må Sara være så snill å tenke seg godt om før hun svarer. Hva er det for slags hemmelig visdom Sara lærer Kalle?» «Nå har jeg hørt det med», svarer Sara. «Jeg har ikke lært

20

200551 GRMAT Organisasjonspsykologi 220101.indd 20

18/01/2022 14:05