Utdrag Logistikkledelse:

1

Logistikk – forutsetninger og begreper 1.1 Innledning: Logistikk og konkurranseevne Med bedriftens logistikk mener vi varestrømmene til, innenfor og fra bedriften.

Salg og logistikk er bedriftens primæraktiviteter. De avgjør en bedrifts konkurranseevne. Logistikk er som område helt sentralt for handel og industrivirksomhet. Men også innenfor andre sektorer som helsesektoren, forsvar og annen tjenesteproduksjon er logistikk av vesentlig betydning. Samme prinsipper som benyttes for å optimalisere vareflyten, kan også benyttes for finne optimale flyt av kunder og tjenester. Mangelfull styring kan ofte gi seg utslag i store lagerbeholdninger og unødvendige mellomlagre. Denne boken dreier seg om hvordan logistikken bør styres.

Grunntanken innenfor logistikk er å se varestrømmen fra leverandør og til varene er levert til endelig kunde, som en helhet. Vi måler effektiviteten på grunnlag av hvor godt systemet virker som helhet. Dette innebærer eksempelvis at vi ikke bare er interessert i pris ved innkjøp. Hvis for eksempel lavere priser samtidig innebærer lengre leveringstider og dermed høyere kapitalbinding på lagrene, kan dette være et dårlig valg. Litt populært kan vi si at dette kan medføre at innkjøpssjefen får klapp på skulderen for innkjøpsprisene, mens lagersjefen får klager for at lagrene vokser, og økonomisjefen svetter over en anstrengt likviditet.

Hvis man driver med handel eller industrivirksomhet, er logistikken ofte avgjørende for om man vil overleve eller gå til grunne.

En liten bedrift har ofte en fordel ved at man har større fleksibilitet og lettere kan ha oversikt over helheten, mens en større bedrift ofte kan ha sterkere forhandlingsposisjon overfor leverandører og kunder.

12 Kapittel 1 Noen kontrollspørsmål for hvor god kontroll bedriften har på logistikken, er blant annet: • Måles logistikkeffektiviteten, og i tilfelle hvordan?

– kostnader?

– service?

• Hvilke mål finnes for kapitalbindingen?

• Er det ulike mål for ulike varer?

• Finnes det mål for kundeservicen?

• Hvordan er aldersfordelingen på lageret?

• I hvilken grad er ordresystemet koplet sammen med lager- og/eller produksjonsstyringen?

• Når diskuterte bedriften sist ledetider med leverandørene – har man for eksempel en aktiv holdning til å forhandle ledetid mot pris?

I logistikksammenheng benytter vi begrepet ledetid om den tiden det tar fra bestillingen er sendt til produktet er levert. Innen logistikk står begrepet ledetid (fra engelsk «lead-time») sentralt.

Av alle de aktivitetene som gjennomføres i bedriften – hvor mange og hvilke av disse bidrar til en verdi som kunden er villig til å betale for? Hvilke aktiviteter bidrar for eksempel til kundenes ledetider og derved til både kundens og leverandørens kapitalbinding og serviceevne?

Det er en gammel erkjennelse som sier at man lever av sine inntekter, men dør av sine kostnader. En bedrift kan også dø av likviditetsmangel ved for eksempel for stor kapital bundet opp i lager. Et klassisk eksempel er historien om en relativt nystartet bedrift som på høstparten sto overfor den situasjon at de prognosene som salgsavdelingen hadde utarbeidet for neste år, viste seg å være altfor optimistiske. Bedriften var liten og fremstilte få, men kapitalkrevende enheter. På grunn av størrelsen på bedriften var man i den situasjonen at leverandørene av komponenter og deler opererte med lange leveringstider. Problemet var: Skulle man foreta innkjøp basert på salgsprognosene, eller skulle man kjøpe inn etter hvert som ordrene kom inn, og heller risikere å miste salg i en tøff konkurransesituasjon på grunn av lange leveringstider og manglende leveringsdyktighet? Bedriften ville i prinsippet ha fire alternative resultater. Hvis den foretok innkjøp basert på salgsprognosene og salget faktisk utviklet seg som forutsatt, ville alle være fornøyd. Hvis derimot salget sviktet, ville lange bestillings- og avbestillingstider medføre at man i verste fall ville gå konkurs fordi all kapitalen (eller mer til) ble bundet opp i lager med manglende likviditet som resultat. Hvis man i stedet valgte å kjøpe inn et betydelig mindre kvantum enn prognosene viste, eventuelt forsøkte å

logistikk – forutsetninger og begreper 13

kjøpe inn etter ordre, ville produksjons- og logistikkfunksjonen ikke klare å levere hvis salget utviklet seg tilnærmet som prognostisert. Man ville tape salg, og man ville sagt at det var innkjøps- og produksjonsledelsen som gjorde en dårlig jobb. Hvis man valgte det samme, altså å kjøpe inn et betydelig mindre kvantum, og etterspørselen faktisk ble svak, ville bedriften ha gode muligheter til å klare seg videre, selv om lønnsomheten ble svak. I dette tilfellet ser vi altså at bedriften måtte ta standpunkt til hvilket risikonivå man faktisk ville leve med, gjennom sin innkjøps- og lagringspolitikk. I det konkrete tilfellet var den toneangivende og autoritære eieren også ansvarlig for markedsprognosene. Dermed ble beslutningen å kjøpe inn i henhold til salgsprognosene.

Markedet ble mye svakere enn prognostisert, resultatet ble sørgelig forutsigbart, og bedriften måtte relativt raskt gi opp driften.

Eksemplet ovenfor illustrerer også et annet viktig poeng: Enhver form for lagring innebærer en form for spekulasjon. Om det ikke alltid blir like dramatisk, vil valg av lager og logistikkpolitikk ofte ha store konsekvenser. Dette er derfor beslutninger hvor ansvaret må ligge på et høyt nivå i bedriften.

Materialer og varer utgjør betydelige kostnadsposter i mange bedrifter – ofte er kostnadsandelen større for disse postene enn for eksempel for direkte lønn.

Det er derfor ikke så underlig at man i tradisjonelt innkjøpsarbeid gjerne har lagt stor vekt på leverandørenes priser. Naturligvis er dette viktig, men en for ensidig oppmerksomhet på pris alene kan også ha sine begrensninger.

Vi kan illustrere dette problemet med et praktisk eksempel. En bedrift drev utstrakt «auksjonsvirksomhet» i innkjøpet av sine råvarer. Dette medførte at innkjøpsprisen per enhet var meget fordelaktig, men lageret var relativt sett stort. Da bedriften fikk en ny leder, ble det satt i gang en omfattende kapitalrasjonalisering. Den nye lederen mente det største rasjonaliseringspotensialet lå i «å si opp varer». I denne prosessen ble det klart at en betydelig del av lageret lå i varer i arbeid i produksjonen, og at mye av dette kunne henføres til en bestemt årsak: Bedriften søkte nemlig å holde et meget høyt kvalitetsnivå på produktene. Som et resultat av dette ble en betydelig del av produktelementene sortert ut av medarbeiderne underveis på grunn av kvalitetssvikt.

Dette bygde seg over tid opp til et betydelig lager, selv om man periodevis forsøkte å kvitte seg med varene ved å kjøre kampanjer på billigprodukter som utnyttet de mindreverdige materialene. I tillegg til å binde kapital hadde de store lagrene rundt omkring også en klart effektivitetsreduserende effekt på produksjon og vareflyt. Løsningen i dette tilfellet var å kjøpe inn råvarer til høyere pris, som dermed var av høyere kvalitet. Derved ble svinnet redusert kraftig, med reduserte kapitalkostnader og bedret effektivitet for øvrig som resultat.

14 Kapittel 1 Å kjøpe inn riktig kvalitet innebærer altså at man kjøper inn varer med verken for lav eller for høy kvalitet, men treffer riktig. Skal man gjøre dette, må man imidlertid samarbeide godt med dem som bruker varene videre, for å få kjennskap til hva som skjer, og hvordan dette påvirkes av kvalitet og varepris. Andre egenskaper ved de varene som kjøpes inn, kan ha store konsekvenser for det videre vareforbruket. Eksempler på dette er å finne frem til dimensjoner som gir lite svinn, eller iblant finne frem til nye løsninger som gir direkte forenklinger og besparelser i den videre behandlingen av varene. Økonomiske innkjøp er ikke begrenset til varens pris alene. Andre egenskaper er også avgjørende.

Leveringstiden har en relativt stor virkning på varens pris. Jo lengre leveringstid, desto større lager må vi til enhver tid holde for å være leveringsdyktige.

I praksis vil dette si at for eksempel en måneds ekstra leveringstid kan tilsvare flere prosent økning i varens pris. Dette er størrelser som lar seg tallfeste for den enkelte varen og kan benyttes i en forhandling hvor man avveier mellom pris og tid.

Spørsmålet om partistørrelser og leveringsfrekvens henger også nøye sammen med hvilken lagerbinding man kan tåle, og hvilken fleksibilitet man ønsker å ha ved endringer i markedet. Kan man oppnå hyppige og små leveranser i noe som ligner på et Just-In-Time-mønster, vil dette kunne ha store positive økonomiske effekter. Et problem kan være egen evne til å styre denne typen innkjøp. Forutsetningen er også ofte at man har et relativt nært og godt samarbeid med et fåtall leverandører. For dem som ser det største potensialet i pris alene, kan dette fortone seg som en mindre ønsket situasjon. De største hindringene til forbedringer ligger i mange tilfeller ikke i leverandørens evner, men i egne holdninger og fastkjørte handlingsmønstre.

Pålitelighet er et vesentlig kriterium når man velger leverandør. Også her kan vi omregne effekten direkte i kroner og øre. Avgjørende for oss er hvilke konsekvenser det har å gå tom for nøkkelvarer. Betyr dette at vi får problemer med å betjene våre kunder og kanskje mister noen av dem? Betyr det produksjonsstans med store kostnadskonsekvenser? Avhengig av svarene vil vi stille krav til hvilken leveringssikkerhet vi må ha. Leveringssikkerhet bestemmer også i stor grad lagerets størrelse, gitt leverandørens (u)pålitelighet.

Vi skal heller ikke glemme kostnadene knyttet til selve kjøpet. Eksempelvis kan vi kanskje sende bestillingene elektronisk direkte videre til leverandøren.

Med direkte tilknytning til leverandørene ved hjelp av EDI («Electronic Data Interchange») eller andre former for elektronisk handel vil selve bestillingen (avropet) i praksis nesten ikke koste noe. Kostnadene løper imidlertid ofte når

logistikk – forutsetninger og begreper 15

vi foretar engangskjøp eller er inne i en forhandlingsprosess med flere leverandører for å foreta et endelig valg. Jo oftere vi er inne i en slik forhandlingssituasjon, desto mer koster det. Det finnes eksempler på innkjøpere som har brukt mer i reise- og tidskostnader for å foreta innkjøp enn hva den merbesparelsen disse aktivitetene til syvende og sist medførte.

Like gjerne som vi kan gå i grøfta ved å drive forhandlinger for langt og med for mange, kan vi gå i grøfta med å kjøpe inn fra «gamle kjente» lenge etter at de har sluttet å være konkurransedyktige. I en situasjon hvor man får en vare i hovedsak fra én leverandør, er det spesielt viktig å følge med i det som skjer i markedet for øvrig. Det er bekvemt å handle med folk man kjenner, spesielt hvis de har vist en tilfredsstillende evne i tiden som har gått. Man skal imidlertid være på vakt med hensyn til både hvordan prisen utvikler seg, og hva konkurrerende leverandører kan tilby av kvalitet og service.

Innkjøpsfunksjonen har sine kunder internt i bedriften, det vil si avdelinger og funksjoner som skal benytte varene i neste omgang. For dem er innkjøpsavdelingen en leverandør og bør oppfattes slik av både «kundene» og avdelingen selv. Dette betyr at innkjøpsavdelingen selv måles etter de samme kriteriene som den benytter på egne leverandører. I tillegg til at man må tilby rett pris og kvalitet, må man tilby de rette dimensjoner og varianter, og ikke minst å tilby den rette kundeservicen. Enhver leverandør som ønsker å være konkurransedyktig i det lange løp, forsøker å gjøre seg kjent med kundenes behov og prøver å tilby de rette løsningene for å dekke behovene. Dette innebærer at man aktivt medvirker til nye og forbedrede løsninger. Det samme kan vi si om innkjøp som intern leverandør. Dette er utfordringer for innkjøpet og i høy grad også for bedriftens øvrige funksjoner. Et samarbeid må gå to veier for å lykkes, og gode resultater er avhengig av en aktiv og åpen innstilling til dette også fra dem som er brukere av varene.

Logistikk er ikke bare et spørsmål om inngående varestrøm. Distribusjonsopplegget er vesentlig for evnen til å konkurrere og overleve. Det er liten hjelp i å utvikle «verdens beste» produkter hvis distribusjonsopplegget ikke holder mål.

Gang på gang gjentar historien seg. Nye produktideer ser stadig dagens lys. Vi investerer og utvikler produktene, det investeres videre i produksjonskapasitet, men likevel går det galt. Vi klarer ikke i samme grad å bringe varene frem på en konkurransedyktig måte.

Utvikling av distribusjonsløsninger krever ofte kraftige investeringer, enten ved at man kjøper seg inn i distribusjonssystemer, eller ved at man må vinne innpass ved å la prisene være lave.

16 Kapittel 1 Et effektivt logistikkopplegg tilbyr en balansert service. Med logistisk service mener vi • ledetid (tid fra bestilling foretas, og til varene kan leveres) • leveringsevne, tilgjengelighet: servicegrad (andel av antall ordrer eller ordrelinjer som kan leveres) • pålitelighet (evnen til rent faktisk å kunne levere det som er lovet med hensyn til tid, antall og varenes tilstand/kvalitet) Styring innebærer at man har et klart forhold til spørsmål som: • • • •

Hvor god er din logistiske service i forhold til kundenes forventninger?

Hvor tillitvekkende er din måte å møte kundene på?

Hvor god er du til å følge opp kundene etter at leveranse har skjedd?

Hvilken service tilbyr konkurrentene dine?

For at vi i det hele tatt skal kunne gi et fornuftig svar på spørsmålene ovenfor, er det nødvendig å sette seg inn i kundens ståsted. Hvilke kriterier benytter kunden i sin beslutning om kjøp, og på hvilket grunnlag velger han mellom de ulike alternativene? Hva tilbyr konkurrentene? Ledende bedrifter har ofte en • større tendens enn gjennomsnittet til å legge vekt på verdiskapingsdimensjonen ved logistikken • større kundeorientering enn gjennomsnittet • høyere vektlegging av fleksibilitet • villighet til å betale merverdi til tjenesteleverandører for fleksibilitet og service

Logistikk, verdikjeder og konkurranse Grunnleggende sett kan en bedrift konkurrere på en av to måter: Den ene måten er å konkurrere på grunnlag av standardprodukter/tjenester til lavest mulige kostnader. I praksis vil dette ofte være kombinert med en form for priskonkurranse. Vi sier da at bedriften konkurrerer ut fra en strategi som tar sikte på kostnadsledelse.

Den andre måten bedriften kan konkurrere på, er at man gjør bedriftens produkter/tjenester forskjellig fra konkurrentenes ved å legge inn ulike unike tilleggsverdier for kundene, også kalt differensiering. Hvis kundene er villige til å betale mer for disse verdiene enn det koster å levere dem, eller hvis dette gir en markedsposisjon man ellers ikke ville være i stand til å nå, er strategien vellykket. Vi sier i dette tilfellet at bedriften konkurrerer ut fra en differensier-

logistikk – forutsetninger og begreper 17

Markedsbredde

ingsstrategi. Som påpekt må det være samsvar mellom hva markedet er villig til å betale, og det man legger ned av kostnader i differensieringen. Det er derfor ingen motsetning mellom det å konkurrere på grunnlag av differensiering og det å være kostnadseffektiv. Tvert imot er kostnadseffektivitet også en forutsetning for differensiering.

Derimot er det et klart motsetningsforhold mellom å konkurrere på grunnlag av på den ene siden differensiering og derved fleksibilitet og kreativitet, og på den andre siden kostnadsledelse for standardiserte produkter. Det siste forutsetter at man søker lavest mulige enhetskostnader innenfor en relativt veldefinert og stram struktur. Hvis man prøver å oppnå begge deler på én gang, er det stor sannsynlighet for at man ikke klarer noen av delene ordentlig. Det blir som å forsøke å ri to hester som går hver sin vei, samtidig – faren for å bli hengende imellom er ubehagelig stor.

Ved større teknologiske endringer er det mulig kortsiktig å oppnå fordeler langs begge dimensjoner, men disse er gjerne kortsiktige inntil andre lærer å anvende samme teknologi.

De to hovedstrategiske mønstrene kan i prinsippet følges enten globalt eller konsentrert om et smalere markedssegment. Det siste kaller vi en fokusert strategi. De ulike strategivalgene er oppsummert i figur 1.1.

Standard produkter og tjenester

Ulike produkter og tjenester

Globalt

Kostnadsledelse

Differensiering

Nisje/segment

Fokusert kostnadsledelse

Fokusert differensiering

Figur 1.1 Grunnleggende konkurransestrategier

Begrepet konkurransestrategi understreker betydningen av ordet konkurranse.

En bedrift er til enhver tid i konkurranse med andre. Det mest nærliggende er naturligvis konkurransen med andre bedrifter som forsøker å dekke det samme behovet hos kundene. I tillegg er man til enhver tid i konkurranse med bedrifter og organisasjoner som forsøker å dekke andre behov. Konkurransen kan stå om kundenes kjøpekraft, tid og oppmerksomhet. Innenfor et marked bestemmes forutsetningene for konkurransen av samspillet mellom de ulike konkurransekreftene som vist i figur 1.2 nedenfor. En vesentlig forutsetning for valg og definisjon av konkurransestrategi er en klar oppfatning av markedet eller «arenaen» hvor man konkurrerer. Dynamikken i hvordan markedet utvi-

18 Kapittel 1 kler seg, og derved spillereglene for hva som er den mest effektive strategien, vil kunne variere i betydelig grad mellom ulike markeder. Egenskaper som gir fordeler ett sted, kan skape problemer i andre markeder. Dette skyldes det enkle forhold at aktørene i de forskjellige markedene ikke nødvendigvis er de samme. For eksempel kan kundenes preferanser og oppfatning av hva som er vesentlig, variere i betydelig grad og endre konkurranseforutsetningene mellom rivaler tilsvarende.

Tidsperspektivet kan også være vesentlig med hensyn til effekten av en gitt strategi. På én arena kan kanskje kostnadsledelse være det som kortsiktig gir fordeler i en priskonkurranse. På lang sikt kan det kanskje være evnen til innovasjon og omstilling som er vesentlig. Vi behøver ikke gå langt for å finne store firmaer med kostnadsledelse som hovedfilosofi som har hatt store problemer med å finne andre måter å omstille seg på enn ytterligere kostnadskutt og konsentrasjon.

Nykommere

Leverandører

Eksisterende konkurranse (arenaen)

Kunder

Substitutter Figur 1.2 Konkurransekrefter

Med utgangspunkt i konkurransekreftene kan bedriften stille seg spørsmålene: • Er det mulig å bygge barrierer ved hjelp av logistikkløsninger?

• Kan logistikkløsninger benyttes til å skape overgangskostnader?

• Kan betydelige operative kostnadsbesparelser oppnås ved hjelp av endret logistikk?

• Kan vi endre maktbalansen i forholdet til leverandørene?

• Kan logistikk benyttes til å skape nye (utvidete) produkter?

logistikk – forutsetninger og begreper 19

Avhengighet kan bygges ved å tilby kundene nye løsninger som de har behov for. Et online ordresystem kan for eksempel lette innkjøpsarbeidet i betydelig grad. Sammen med den innsatsen kunden har lagt ned for å lære seg å benytte nettopp dette systemet, kan dette i praksis skape en barriere (psykologisk) mot andre. Iblant er ikke barrieren bare psykologisk. Kanskje knytter det seg betydelige opplæringskostnader til det å gå over til en annen leverandør. I et slikt tilfelle har man også bygd opp reelle overgangskostnader som en beskyttelse mot nykommere og konkurrenter. Å oppnå kostnadsreduksjoner er et mer tradisjonelt perspektiv på logistikkinnsats. Vi kan redusere kostnader ved IT-systemer som effektiviserer materialflyt og reduserer kapitalbindingen, eller systemer som bedrer maskinutnyttelse eller reduserer vedlikeholdsbehovet. Løsninger som overfører deler av arbeidet til kundene selv, er også eksempler på det samme. For eksempel lar IKEA kundene gjør deler av produksjonen hjemme. Meny lar i enkelte butikker kunden gjøre kassemedarbeiderens arbeid selv. Slike tiltak kan også være grunnlag for kostnadseffektiv differensiering.

Eksempler på systemer som endrer forholdet til leverandør, er relativt parallelle til dem vi finner i samspillet med kunder. For å effektivisere materialflyten inn og få til en bevegelse mot Just-In-Time-leveranser må man ofte gjøre noen med informasjonsstrømmene mellom bedrift og leverandør. Eksempelvis stiller mange bilprodusenter strenge krav til leverandører med hensyn til IT-løsning, slik at direkte elektroniske bestillinger blir effektive.

Makt, økonomisk evne og kapasitet hos de ulike aktørene er i stor grad bestemmende for hvordan markedet virker. Det kritiske spørsmålet for den enkelte bedrift blir da: • Hvordan kan jeg konkurrere best med den strukturen og dynamikken som er til stede i mitt marked?

• Hvilken konkurransestrategi innebærer dette for meg?

• Hvilke faktorer må jeg påvirke, og hvilke fortrinn må jeg utvikle?

Grunnleggende sett kan vi konkurrere på fire ulike måter. Den ene er at vi tilbyr standardprodukter og tjenester med standard logistisk service. I en slik situasjon har vi ikke noe som skiller oss ut fra konkurrentene – vi er på alle måter «standard». Vi er da henvist til en rendyrket konkurranse på pris, og vårt virkemiddel blir hele tiden å sørge for at kostnadene er lavere enn konkurrentenes. Klarer vi ikke dette, vil vi gjerne på et eller annet tidspunkt falle ut. Enda sterkere gjelder dette hvis vi tilbyr en service som er dårligere enn konkurrentenes. Dette er ofte et problem for nyetablerte

20 Kapittel 1 og bedrifter uten ryggrad til å investere i nødvendig service, eller uten evne til å kunne kompensere for mangelen ved lavere pris og kostnader.

Vår andre konkurransemulighet er å konkurrere på evnen til differensiering, det vil si å skille oss ut fra konkurrentene på en eller flere måter. Den vanligste måten er produktdifferensiering, det å tilby produkter som har spesielle egenskaper. Skal dette være vellykket, må disse egenskapene ha en merverdi for kundene som de er villige til å betale for, og den logistiske servicen må ikke være så dårlig at kundene skremmes bort eller tvinges tilbake i en lavprissituasjon.

Vår tredje konkurransemulighet er at vi kan tilby standardprodukter, men med en kundeservice som skiller oss fra konkurrentene, «logistisk differensiering».

Dette kan være basert på kortere leveringstider, bedre pålitelighet eller at vi fører et større sortiment og dermed gir kundene muligheten for «one-stop-shopping», det vil si til å få alt på ett sted. Igjen er forutsetningen for at dette skal bli vellykket, en økt verdi, enten ved at det vipper salget i vår favør, eller ved at kundene er villige til å betale en økt pris. Vår fjerde konkurransemulighet og den mest markerte differensieringen er kombinasjonen av produkt og service. Dette er en typisk nisjestrategi, rettet mot spesielle, kjøpesterke grupper. Et eksempel på dette er dagligvarekjøpmannen med områdets høyeste priser som likevel klarer å trekke kunder fra supermarkedene ved sitt spesielle vareutvalg. Han har ikke et stort sortiment i de «vanlige» varene, men derimot i mer spesielle varer. Videre er kvaliteten på varene alltid god og kundeservicen upåklagelig og personlig.

Diskusjonen kan kanskje virke noe teoretisk, men den representerer en meget praktisk virkelighet. Tar vi eksemplet med (den virkelige) kjøpmannen ovenfor, var utgangspunktet: Hva skal man konkurrere på? Det er helt klart at hvis han hadde basert seg på et rent standardsortiment og dermed i hovedsak priskonkurranse, ville han ikke kunnet klare å konkurrere med de store kjedenes meget kostnadseffektive distribusjonsopplegg. Svaret var differensiering: produktdifferensiering, høy servicegrad på spesielle varer og kort ledetid med hensyn til å skaffe frem løsninger på spesielle behov. Når kunden først er i butikken, kjøper han kanskje like gjerne de vanlige varene, selv om de koster noe mer enn hos konkurrentene. Vi må altså bevisstgjøre oss med hensyn til hva vi skal konkurrere på, og hvor vi står i dag: • Konkurrerer vi på pris?

• Konkurrerer vi på service?

• Konkurrerer vi på produktegenskaper?

logistikk – forutsetninger og begreper 21

Konkurranse basert på en av de to differensieringsstrategiene ovenfor, står i direkte konflikt med en eventuell ren pris- og kostnadskonkurranse. De som har forsøkt å konkurrere på pris og differensieringsegenskaper samtidig, har altfor ofte endt med å mislykkes i begge deler. Det er også viktig å erkjenne at å konkurrere er relativt, det betyr å konkurrere med andre. Vi måles alltid mot hva disse andre kan tilby. Ved nyetableringer er det spesielt viktig å vite hva konkurrentene gjør, og hva man selv må være god på. Man må videre ha økonomi og tålmodighet for å få det til. Kortsiktig «grådighet» og «utålmodige penger» kan ødelegge det hele før man egentlig kommer i gang. Man må ofte være beredt til å investere i markedsandeler og service en periode før man kan ta ut resultatene. Et godt produkt er sjelden nok til å kompensere for underlegen service eller et prishandikapp.

Svaret finnes i hvordan bedriftens verdiskapingsprosesser skjer. Dette kan stilisert beskrives som i figur 1.3. Med «generisk eksempel» mener vi her et generelt, men typisk eksempel.

Støtteaktiviteter

Infrastruktur Personalledelse

+

Teknologiutvikling Innkjøp Inngående logistikk

Drift

Utgående logistikk

MF og salg

Service

+

Primæraktiviteter Figur 1.3 Verdikjeden (generisk eksempel) (Etter Porter, 1985)

Vi skiller i beskrivelsen mellom kjedens primæraktiviteter og dens støtteaktiviteter. Som navnet tilsier, er kjedens primæraktiviteter de grunnleggende for verdiskapingen, sett med kundens øyne. Man kan si at primæraktivitetene skaper egenskaper som en kunde er villig til å betale for. Primæraktiviteter er typisk at det produseres, distribueres og markedsføres bedriftens produkter og tjenester.

Her bestemmes kundeservicen og produktkvaliteten. Men her bestemmes også i stor grad kostnadsnivået og bedriftens løpende kapitalbinding.

Støtteaktivitetene skal, som navnet tilsier, gi støtte til primæraktivitetene slik at disse fungerer best mulig. De rettferdiggjør seg kun med denne funksjonen.

Kunden er i liten grad villig til å kjøpe firmaets personalpolitikk – det han er interessert i, er de produkter og den service han mottar som en effekt av denne.

22 Kapittel 1 Primæraktivitetene er konkret knyttet til bedriftens markedsførings- og logistikksystem: • • • • •

inngående logistikk drift/operasjon (intern logistikk/produksjon) utgående logistikk markedsføring og salg service, etterbehandling

Det er i disse funksjonene verdiene reelt sett skapes. Verdiskaping måles da ut fra hva markedet er villig til å betale. Støtteaktivitetene er aktiviteter som ikke direkte kan kobles til kundenes betalingsvilje og dermed verdiskapingen, men som påvirker den indirekte. Eksempler kan være: • Anskaffelser (til drift av primærfunksjonene) • Regnskap • Teknologiutvikling • HR (personal) • Infrastruktur (fysisk, informasjonsnettverk, systemer og organisasjon) Rent konkret må konkurransefordeler kunne knyttes til ett eller flere elementer i verdiskapingsprosessen. Konkurranse betyr at man konkurrerer med noen andre, og fordeler må altså innebære at man er bedre enn konkurrentene på ett eller flere punkter. Grunnleggende spørsmål blir da til enhver tid: • • • •

Hva er våre konkurransefordeler?

Hvor har vi kostnadsfortrinn?

Hvor i verdiskapingskjeden oppstår disse?

Påvirker dette nøkkelforhold for konkurransen i vår bransje?

Konkurranseevne er ikke noe generelt og mystisk. Det er helt spesifikke relative fordeler som konkret kan knyttes til effektiviteten i større eller mindre deler av verdiskapingskjeden. Man må imidlertid ha et totalperspektiv på prosessene.

Eksempelvis kan det være god økonomi å legge ekstra kostnader ned i kvalitetskontroll av innkjøpte varer hvis dette gir en større besparelse i service og reklamasjonskostnader.

Et stikkord for å oppnå bedret kjedeeffektivitet og derved bedret konkurranseevne er altså samspill. Bedret samspill mellom en eller flere av kjedeaktivitetene kan ofte gi langt større effekt enn rene rasjonaliseringstiltak innenfor enkeltelementene. Et bedret samspill krever imidlertid i mange tilfeller en bedre

logistikk – forutsetninger og begreper 23

informasjonsflyt i kjeden enn tidligere. Bedret integrasjon med mer deling av informasjon vil derfor ofte stå sentralt som strategisk virkemiddel.

Hvis vi betrakter en verdiskapingskjede sett fra kundens side, vil prosessen starte i det øyeblikket han begynner å vurdere et kjøp. Prosessen er avsluttet enten i det øyeblikket han mottar produktet og tar det i bruk, eller for enkelte produkters vedkommende i det øyeblikket han avslutter sin bruk av det. Eksempel på det første kan være kjøp av sjokolade og på det andre kjøp av bil. Vi kan illustrere dette perspektivet på prosessen med utgangspunkt i en typisk kapitalvare for forbrukermarkedet. Dette er eksemplifisert i figur 1.4.

Kunden vurderer kjøp

Løpende tid

Ordrebehandling Administrativ godkjennelse Ordreoverføring Produksjonsplanlegging Produksjon

Prosess

Verdiskapende tid

Lagring Transport til kunde Installasjon Skroting/retur Figur 1.4 Logistikkprosesser

Det første spørsmålet man bør stille seg, er: Hva er det egentlig som skaper verdi for kunden, med andre ord hva er kunden egentlig villig til å betale for?

Det neste spørsmålet er: Hvordan er strukturen i denne prosessen i tidsforbruket og i kostnadsforbruket?

En del trekk vil ofte gå igjen i svarene: • Det er ofte bare et fåtall av prosessene kunden egentlig er villig til å betale for direkte.

• Hovedantallet av de verdiskapende funksjonene (de kunden er villig til å betale for) er av logistikkarakter, mens prosessene totalt sett ofte har en overvekt av aktiviteter knyttet til behandling av informasjon. Informasjonsbehandlingen står også for en relativt høy andel av kostnadene. Med informasjonsbehandling mener vi da all behandling og formidling av informasjon, ikke bare den som i øyeblikket tilfeldigvis befinner seg i et IT-system.

• Den største andelen av tidsforbruket vil vi ofte finne i forbindelse med produksjon, lagring og overføring av informasjon eller ren venting. De fysiske aktivitetene representerer ofte en forholdsvis liten andel av det totale tidsforbruket.

24 Kapittel 1 • Også den fysiske effektiviteten vil i praksis være begrenset av evnen til å håndtere informasjon.

I en slik typisk situasjon vil vi derfor ofte finne et stort økonomisk potensial i informasjonsprosessene knyttet til verdiskapingen. Dette kan hentes ut i form av reduserte ledetider, redusert kapitalbinding, økt produktivitet og fleksibilitet.

Ved hjelp av IT kan unødvendige mellomledd elimineres, eventuelt få redefinert sin rolle, og kostnader spares. Direkte elektronisk kopling mellom kunde og leverandør kan både redusere transaksjonskostnadene kraftig og gi sterke strategiske koplinger. Ofte kan slike utviklingstrekk være vesentlige også for å utvikle strategiske allianser. Dette forteller oss at vi i vår behandling av logistikksystemene ikke kan begrense oss til å se på de fysiske prosessene alene. Vi er nødt til å behandle informasjonsstrømmene parallelt.

1.2 Logistikk- og materialadministrasjon: begrepene Begrepet logistikk går langt tilbake i tid, til det latinske «logis». På 1600-tallet finner vi logistikk benyttet for forsyningsfunksjonen i den sveitsiske og den franske armé. Også i nyere tid ble det i hovedsak først benyttet i militær sammenheng. Webster’s Dictionary definerer for eksempel også i dag logistikk som «Den gren av militæret som omfatter detaljene rundt å flytte, evakuere og forsyne armeer».

Et eksempel på en stor logistikkoperasjon var den første gulfkrigen. En halv million mennesker og en halv million tonn med materiell og forsyninger ble forflyttet med fly, og 2,3 millioner tonn av det samme ble forflyttet på sjø. Gjennomsnittlig transportavstand var 12 000 km. Arbeidet ble utført over en periode på ca. 6 måneder, mens selve stridighetene på land tok ca. 100 timer. Etter at bakkekrigen var over, tok det ca. 18 måneder å rigge ned igjen forsyningsapparatet.

Etter andre verdenskrig gikk for alvor logistikkbegrepet fra å være militært orientert til å få en klar sivil anvendelse. Typisk finner vi at dette først skjer innenfor større amerikanske selskaper som oljeselskapene. I Norge tok det tid å innarbeide begrepet, og så sent som i 1970-årene finner vi mange, også store bedrifter, som ikke hadde noen klart utviklet logistikkfunksjon. Logistikkbegrepet ble i denne perioden mest brukt av personer med tilknytning til transport eller distribusjon.

I 1970-årene påvirkes den norske faglige utviklingen innen området i en viss grad fra Sverige. Dette vises også ved at det opprinnelig svenske begre-

logistikk – forutsetninger og begreper 25

pet materialadministrasjon ble et vel innarbeidet begrep. I norsk sammenheng benytter i dag fortsatt enkelte begrepene logistikk og materialadministrasjon (MA) synonymt. Dette er for øvrig en skandinavisk særegenhet. På engelsk betyr «materials administration» primært inngående vareflyt.

Betoningen av de ulike aspektene ved logistikk/MA har endret seg noe over tid, selv om substansen er den samme. 1970-årene kan på mange måter betegnes som kapitalrasjonaliseringens tid. Spesielt innenfor produksjonslogistikk la man vekt på å forbedre kapitalens omløpshastighet, og da spesielt den delen av kapitalbindingen som befant seg på lager. Man hadde i lang tid arbeidet med produktivitetsutvikling og rasjonalisering innenfor industrien, og begrepet «kapitalrasjonalisering» ble derfor en naturlig analogi til arbeidskraftrasjonaliseringen. Fra slutten av 1970-årene og inn i 80-årene ble det lagt mer vekt på kjedeeffektivitet, og konseptet totalkostnadstankegang ble vektlagt. Med dette mener vi at man la vekt på de totale kostnadene, eventuelt de akkumulerte enhetskostnadene, knyttet til vareflyten fra leverandørene, gjennom bedriften og frem til (den endelige) kunden. Typiske tidlige 80-tallsdefinisjoner la spesielt vekt på dette aspektet. Sentralt i helhetstenkningen sto kostnader, og man snakket gjerne om «totalkostnadskonseptet».

Et annet nøkkelord er flyt. Logistikkledelse kan sees som styring av flyt. Nøkkelord er altså flytorientering og helhetstankegang.

På slutten av 1980-årene og inn i 90-årene ble det i økende grad lagt vekt på verdiskapingsdimensjonen ved logistikken. Betydningen av logistikk blir å skape verdi, å skape nytte. Den logistiske verdiskapingen kan henføres til tids-, steds- og mengdenytte, det vil si å få rette ting på rett sted til rett tid. Man kan i denne sammenhengen snakke om de syv rette, det å sørge for • • • • • • •

rett produkt rett kvantitet rett tilstand rett sted rett tid rett kunde rett kostnad

På begynnelsen av 2000-tallet definerte Council of Supply Chain Management Professionals logistikk slik: «Logistikk er prosessen med å planlegge, gjennomføre og kontrollere den effektive, kostnadseffektive flyten og lagringen av råmaterialer, varer i arbeid, ferdigvarer og relatert informasjon fra opprinnelsespunkt til forbrukspunkt med sikte på å møte kundens krav.»

26 Kapittel 1 Av dette følger flere krav til logistikkfunksjonen: • • • •

Logistikk er livssyklusorientert.

Stor bredde av disipliner er involvert.

Effektiv kommunikasjon er nødvendig.

Gode kontraktrelasjoner er nødvendig.

Det innebærer også at en rekke roller innenfor bedriftene kan kategoriseres som logistikkroller: • • • •

behovsanalyse og planlegging støtte til system og produktdesign analyser av logistisk støtte distribusjon og kundestøtte

I den videre diskusjonen skal vi legge til grunn en definisjon som søker å kombinere de ulike perspektivene: Med logistikk vil vi mene styringen av vare- og informasjonsstrømmer fra opprinnelig kilde til endelig mottaker på en slik måte at verdi skapes for sluttkunden.

I tillegg til verdiskaping og helhetstankegang omfatter definisjonen også informasjonsflyt og styring.

Konkurransefortrinn kan deles i to: • produktivitet, det vil si at man utnytter ressursene bedre enn konkurrentene og dermed får et kostnadsfortrinn • verdifortrinn, det vil si at man skaper større tilleggsverdier til kundene og dermed får et differensieringsfortrinn I figur 1.5 illustreres konkurranseevnen i tråd med dette.

Kunder Behov som søker fordeler til akseptable priser Verdi Aktiva og utnyttelse

Verdi

Kostnadsforskjeller

Bedrift Figur 1.5 Faktorer som påvirker konkurranseevnen

Aktiva og utnyttelse Konkurrent

logistikk – forutsetninger og begreper 27

Logistikken kan påvirke mulighetene for konkurransefortrinn på flere måter: • Produktivitet, ved at logistikken bidrar til: – bedre kapasitetsutnyttelse – raskere omløp av aktiva (omsetning delt på kapitalbinding) – bedre informasjonsutveksling og samarbeid mellom produksjon og andre logistikkfunksjoner • Verdifortrinn: – skreddersydde tjenester – kanalstrategi for distribusjon – kunderelasjoner

Differensiering

Figur 1.6 viser ulike hovedretninger for å innta konkurranseposisjoner: Verdiskaping

Kostnads- og verdileder

«Commodity»

Kostnadsleder

Kostnadseffektivitet Figur 1.6 Alternative konkurranseposisjoner (etter Cooper, 1994)

Hvis vi tar utgangspunkt i nederste venstre hjørne, er dette kalt commodity, eller en standardvare uten spesielle differensierte egenskaper. Typiske eksempler på produkter er standard bulkprodukter som olje og korn. En reposisjonering i vertikal retning vil si at vi forsøker å øke verdien av det vi leverer for våre kunder, altså en økt verdiskaping. Dette innebærer med andre ord at vi søker å oppnå økende differensiering.

Tilsvarende vil en bevegelse i horisontal retning si at vi forsøker å oppnå økende kostnadsfordeler.

Ved forbedring av konkurranseposisjonen vil logistikk i mange tilfeller være kjernekompetanse. For å oppnå reelle fordeler fra logistikk er det behov for å utvide logistikken oppstrøms til å omfatte leverandører og nedstrøms til å omfatte kunder. Dette er kjernen i «Supply Chain Management» eller «forsyningsledelse», som vi ofte kaller det på norsk, Filosofien bygger på ideen om partnerskap i markedskanalene og en høy grad av lenking mellom enhetene i kjeden. Konkurransen står ikke mellom selskaper, men mellom forsyningskjeder.

Kritiske faktorer er pålitelighet, responsevne og relasjoner.

28 Kapittel 1 Konseptuelt kan vi si at vi beveger oss fra funksjonell «silotenkning» til horisontale prosessorganisasjoner. En typisk utvikling for mange bedrifter er fire trinn: • Fragmentert logistikkfunksjon: Logistikkaktivitetene er spredd rundt omkring på ulike funksjoner og organisatoriske enheter.

• Funksjonell integrasjon: Logistikkfunksjonene samles først funksjonelt, som for eksempel felles innkjøpsavdeling, felles lagerstyring, felles transportavdeling.

• Intern integrasjon: De ulike delfunksjonene innenfor logistikk samles til én logistikkfunksjon.

• Ekstern integrasjon: Integrasjonen forlenges til å omfatte leverandørfunksjoner og funksjoner hos kundene («Supply Chain Management»).

En annen måte å illustrere hvordan begrepene har endret seg, finner vi i figur 1.7.

Innkjøp Prognoser Netto behovsberegning Produksjonsplanlegging Varer i arbeid Kvalitetsledelse Pakking og håndtering Materialhåndtering Lagerdrift og -styring FV lager Ordrehåndtering Transportøkonomi Kundeservice 1960

Materialadministrasjon Integrert Supply Chain Management

Logistikk Fysisk distribusjon

1970

1980

1990

2000

2010

Figur 1.7 Begrepsmessig utvikling

Hvis vi ser på litteratur eller praksis, er det riktig å hevde at det i dag ikke finnes noen felles definisjon av forsyningsledelse («Supply Chain Management»). Det nærmeste vi kommer, er vanligvis definisjoner som er til forveksling lik dem vi har benyttet for logistikk tidligere i dette kapitlet. Derimot finner vi et sett av praksiser som vanligvis faller innenfor begrepet: • reduksjon og konsolidering av leverandørbase (færre leverandører med mer konsoliderte leveranser) • koordinering av pris og lagerpolitikk for å redusere forsterkninger i etterpørselsvariasjon • informasjonsdeling

logistikk – forutsetninger og begreper 29

• • • • • •

lenking av IT-systemer for å knytte sammen prosesser tidlig involvering av leverandører i produktutviklingen utforming av forsyningskjeder felles problemløsning kunderepresentasjon inne i fabrikken (for leverandøren) partnerskap med leverandører og kunder

I noen tilfeller må selskaper som er mye større enn sine leverandører og kunder, presse inn koordineringen av kjeden.

Videre søker man å oppnå kostnadsreduksjoner gjennom lenking mellom aktørene i logistikkjeden: • reduserte transaksjonskostnader via redusert antall leverandører • redusert usikkerhet i etterspørselen via bedret informasjonsstrøm • skalafordeler ved konsolidering av kunder og leverandører • redusert byråkrati • redusert TTM («Tid Til Markedet») • reduserte logistikkostnader Verdiutvidelse for leveranser står, som vi har diskutert, sentralt. Med sterkt lenkete kjeder blir konkurransen i større grad enn mellom bedrifter en konkurranse mellom nettverk. Kontroll av nettverket blir da et nøkkelspørsmål, som vi kan utdype som følger: • Hvem er den viktigste aktøren?

• Hvor er vi posisjonert i nettverket?

Kontroll henger sammen med kompetanse. I hvilken grad er kompetansen til den enkelte nettverksdeltakeren distinktiv, essensiell eller triviell?

Det er også en betydelig risiko knyttet til partnerskap. Dette kan være: • Gjensidig avhengighet og langsiktig konkurransedyktighet – hvordan sikre den rette balansen?

• Tap av fleksibilitet – hvordan opprettholde tilstrekkelig fleksibilitet innenfor et nettverk?

• Gjensidige forhandlingsposisjoner – hvordan avveie mellom avhengighet og balanse?

Vi kan skille mellom tre dimensjoner for integrasjon innenfor en logistikk- og forsyningskjede:

30 Kapittel 1 1 Vareflyt. Styringen omfatter en total flyt av varer fra leverandør til sluttbruker, og den kobler sammen hvert element av produksjon og forsyning i kanalen.

2 Styring av varer og informasjon. Integrasjonsfilosofi, styrt og analysert for å oppnå det beste resultatet for hele systemet. Inkluderer informasjonsflyt og fysisk flyt.

3 Integrert verdiskaping. Styringen inkluderer hele prosessen for foretaket med å skaffe til veie og markedsføre produkter frem til endelig kunde og sikre at disse aktivitetene skaper den beste verdien for kunden.

Logistikktankegangen er orientert mot forståelse av kjeder. Begrepet «Supply Chain Management» (SCM) er også kjedeorientert og i praksis langt på vei synonymt med logistikk. Innenfor SCM-tankegangen vektlegges sterkt betydningen av interorganisatoriske koplinger mellom aktiviteter og prosesser, noe som også står sentralt innenfor logistikken.