Utdrag Krise og beredskapsledelse

KAPITTEL 1

Teamtrening – et dypdykk i beredskap

1.1 Risiko og beredskap In view of the extremely diverse character of risk, it is no surprise that risk analysis and management is not a tightly unified and consensual field but instead consists of many distinct subdisciplines and specialisms, rather like the islands of an archipelago.

(Hood og Jones, 1996:3)

Risiko kan forklares på flere måter med ulike perspektiver og er derfor et begrep preget av kompleksitet. Risikoforskning gjennom tidene har medført separate og særegne risikofagfelt som igjen har generert sine egne litteraturer, metoder og terminologier. Denne spesialiseringen har medført økt forståelse og kunnskap om risiko, men resulterer også i utfordringer innen risikostyring. Noen påstår at vi nå er i en situasjon der ett risikoperspektiv ikke kan sies å være det «eneste rette», eller som alene blir akseptert som tilstrekkelig.1 I praksis blir det derfor et spørsmål om hvilke metoder man skal anvende, og i hvor stor grad man skal vektlegge de ulike perspektivene innen risikostyring.2 Utfordringen blir å anvende de ulike perspektivene på en måte som gir ønsket risikonivå.

En helhetlig fremgangsmåte som tar hensyn til alle relevante perspektiver, blir derfor den teoretisk ideelle.

I sin bok Man Made Disasters presenterer Turner en «Disaster Sequence Model».3 Modellen baserer seg på følgende seks faser av ulykker og kriser i en virksomhet: Fase 1: Startposisjon Baserer seg på den oppfatning og tolkning personer har innen risiko og sårbarhet, og hvilken risiko som aksepteres og regnes som normal.

1 2 3

Turner, 1994 Aven, 2007 Turner, 1978

106781 GRMAT Krise- og beredskapsledelse 170201.indd 11

20/01/2017 14:31

12

Krise- og beredsk apsledelse

Fase 2: Inkubasjonsperioden Akkumulasjon, eller opphopning, av hendelser og forhold som øker risikoen, men som ikke påvirker personers oppfatning og tolkning av risiko. Tiltak blir følgelig ikke ansett som nødvendig for å rette på forholdene.

Fase 3: Initiering Akkumulasjonen av hendelser og forhold er blitt så stor og påvirker hverandre i en slik grad at de initierer en kritisk situasjon. Basert på sin oppfatning og tolkning av virkeligheten prøver man å iverksette kompenserende tiltak for å unngå en ulykke eller krise.

Fase 4: Ulykke eller krise Oppfatningen og tolkningen av risiko kollapser, og ulykken/krisen inntreffer.

Fase 5: Bekjempelse Tiltak gjennomføres ad hoc og umiddelbart for å justere utfallet av situasjonen.

Fase 6: Full justering av risikooppfatning Granskning og undersøkelser blir gjennomført, og forebyggende tiltak blir iverksatt og tilpasset den nye risikooppfatningen.

Turners modell vektlegger behovet for en helhetlig tilnærming til risiko. Akkumulasjonen av hendelser og forhold indikerer et mangfold av faktorer som sammen skaper en situasjon hvor initiering av en ulykke/krise er mulig. Svært ofte finner man at ikke bare tekniske, men også organisatoriske, kulturelle, administrative og menneskelige faktorer i stor grad medvirker i akkumulasjonen.

Studier og analyser av ulike offentlige granskningsrapporter viser at de fleste anbefalingene skissert av granskningsgruppene omhandler ledelse, administrasjon og informasjon.4 Kompleksiteten som fører til store ulykker og kriser, gjør dem vanskelig å forutse. Det foreligger i dag ikke samstemte og fullt ut aksepterte fremgangsmåter for å analysere, vurdere, kontrollere og håndtere multiperspektivet av risiko. Med dagens utfordringer innen risikostyring og forståelse av risiko fremstår behovet for en effektiv beredskap svært tydelig.

For å utvikle en god beredskap må vi ha tilstrekkelig kunnskap om hvilke farer som kan true samfunnet og befolkningens sikkerhet. Det er nærmest umulig å definere og måle hvilke farer vi i sum til enhver tid er utsatt for.

(NOU 2000: 24, Et sårbart samfunn)

4

Toft og Reynolds, 1994

106781 GRMAT Krise- og beredskapsledelse 170201.indd 12

20/01/2017 14:31

k a p i t t e l 1 : t e a m t r e n i n g – e t dy p dy kk i b e r e d s k a p

13

Beredskap inngår i et helhetlig risikostyringsarbeid. En tradisjonell oppfatning er at beredskap er konsekvensreduserende tiltak, og at sikkerhet i tillegg omfatter skadeforebyggende tiltak. Et tydelig skille mellom skadeforebyggende og konsekvensreduserende tiltak er likevel ikke alltid åpenbart. Dette fordi ulykker og kriser utvikler seg som en rekke av uønskede hendelser og omstendigheter. I en slik rekke av hendelser og omstendigheter varierer hva som er årsak og konsekvens avhengig av hvor i hendelseskjeden man er. Det finnes flere definisjoner på beredskap, som for eksempel: «tiltak for å forebygge, begrense eller håndtere kriser og andre uønskede hendelser»,5 eller «planlegging og forberedelse av tiltak for å håndtere uønskede hendelser på best mulig måte etter at de har skjedd».6 Type beredskap er avhengig av krisens/ulykkens art. På den måten blir beredskap et meget omfattende begrep. Man kan for eksempel ha beredskap mot tilbakekalling av produkter, i forbindelse med innføring av nytt datasystem, produktboikott, masseoppsigelser, omdømmetap osv. Et viktig poeng med den ene definisjonen er at beredskap innebærer planlegging og forberedelse. Likevel kan man ikke på forhånd definere eksakt hvordan situasjoner utvikler seg. En for detaljert planlegging vil virke mot sin hensikt. Det er viktig å lage planer som er fleksible, slik at man kan tilpasse seg situasjonens utvikling. Tiltak som ikke er planlagt, men som iverksettes for å håndtere kriser og ulykker er derfor også inkludert i beredskap. Den første av de ovenstående definisjonene er kanskje for omfattende. «Tiltak for å fore­bygge uønskede hendelser» er vanskelig å skille fra skadeforebyggene tiltak. Tiltak som forhindrer uønskede hendelser i en normal arbeidssituasjon ved normal arbeidsrisiko, inkluderes for eksempel ikke i beredskap. Beredskapsarbeid kan likevel forhindre at kritiske situasjoner utvikler seg til en krise eller ulykke. Relasjonen mellom skadeforebyggende tiltak og beredskap er illustrert i figur 1, som viser en tradisjonell overordnet tilnærming innen risikostyring.

Når man har utarbeidet organisasjonens mål for risiko, settes det opp risiko­ toleransekriterier. Risikotoleransekriterier er verbale eller tallfestede uttrykk som setter grenser for hvilken risiko som er tolererbar. Akseptkriterier som skiller mellom akseptabelt og uakseptabelt risikonivå, kan også brukes. Videre gjennomføres en eller flere risiko- og sårbarhetsanalyser. Resultatet av slike analyser fører til et sett med uønskede hendelser/sårbarheter. For å redusere sannsynlighet og konsekvens iverksettes skadeforebyggende tiltak slik at man i størst mulig grad oppnår ønsket risikonivå. Man klarer ikke å redusere all risiko og basert på identifiserte uønskede hendelser/sårbarheter velges «Definerte fare- og ulykkessituasjoner» (DFU). Disse DFU-ene blir utgangspunktet for utviklingen av organisasjonens beredskap. For å sikre et tolererbart risikonivå utarbeides ytelseskrav til beredskap. Dette kan være kvalitative krav, men også målbare, konkrete krav slik at disse senere kan verifiseres oppnådd. Videre gjennom5 6

Figur bygge

NOU 2000: 24 Et sårbart samfunn NOU 2006: 6 Når sikkerheten er viktigst

106781 GRMAT Krise- og beredskapsledelse 170201.indd 13

20/01/2017 14:31

14

Krise- og beredsk apsledelse

Mål for risiko Verifikasjon og revisjon

Riskotoleranse kriterier

Beredskapsplan

Risko- og sårbarhetsanalyser

Beredskapsanalyse

Identifiserte uønskede hendelser

Skadeforebyggende tiltak

Ytelseskrav til beredskap Definerte fareog ulykkessituasjoner

Figur 1: Relasjon mellom skadeforebyggende tiltak og beredskap

føres en beredskapsanalyse for å tilpasse beredskapen til de definerte fare- og ulykkessituasjonene på en systematisk måte. En beredskapsplan utarbeides og skal dokumentere hvordan man skal håndtere de definerte fare- og ulykkessituasjonene mest mulig effektivt. Til slutt iverksettes trening og øvelser, samt revisjon og verifikasjon som bekrefter at beredskapen tilfredsstiller kravene. I denne prosessen blir beredskap knyttet opp mot restrisiko og definerte fare- og ulykkessituasjoner, og skilles dermed klart fra skadeforebyggende tiltak.

Denne tradisjonelle tilnærmingen til beredskap har noen svakheter. For det første blir beredskap kun knyttet til uønskede hendelser som identifiseres i risiko- og sårbarhetsanalyser. Flere vil påstå at en slik tilnærming er for snever fordi beredskap også iverksettes når hendelser og situasjoner som ikke er identifisert i en risiko- og sårbarhetsanalyse, oppstår. Selv om man ikke har like god beredskap for uidentifiserte situasjoner, vil man kunne begrense omfang og tap også når slike inntreffer. Krise- og ulykkeshåndtering vil da i større grad

106781 GRMAT Krise- og beredskapsledelse 170201.indd 14

20/01/2017 14:31

k a p i t t e l 1 : t e a m t r e n i n g – e t dy p dy kk i b e r e d s k a p

15

inkludere tilpasninger, kreativitet og improvisasjon. I dette perspektivet vil man alltid ha en beredskap, men hvorvidt beredskapen er god eller dårlig, varierer.

For det andre relateres beredskap kun til «fare- og ulykkessituasjoner». Begrepet «fare- og ulykkessituasjoner» indikerer en større fokusering på ulykker på bekostning av kriser. Dette kan være et resultat av henvisninger til offentlige regelverk og veiledninger. Slike dokumenter fokuserer naturlig nok mest på liv, helse og miljø fremfor andre verdier for en virksomhet, som for eksempel omdømme og produktivitet. For det tredje defineres beredskap som tiltak; altså benyttes et aksjonsbasert og fysisk perspektiv. Beredskap kan også omhandle forhold som ikke direkte kategoriseres som tiltak, for eksempel kunnskap, holdninger, arbeidsprosesser, kultur osv. Med dette utgangspunktet kan beredskap defineres mer som en evne enn tiltak. En definisjon av beredskap må inkludere den tradisjonelle tilnærmingen, men bør også ta høyde for de omtalte svakheter og perspektiver.

I denne boken har man derfor valgt å definere beredskap som evne til å begrense omfanget og håndtere kritiske situasjoner, kriser, ulykker og katastrofer. Denne definisjonen inneholder fire begreper som må forklares. Hva menes med (1) en kritisk situasjon, (2) en krise, (3) en ulykke og (4) en katastrofe?

En kritisk situasjon er en unormal situasjon som har potensial til å true viktige verdier og/eller hindre ens evne til å utføre viktige funksjoner.

En kritisk situasjon innebærer alltid et avvik fra en normal situasjon. Definisjonen inneholder vide begreper som «viktige verdier» og «viktige funksjoner».

Hva som inngår i «viktige verdier og funksjoner», skal defineres og vil variere fra person til person, fra organisasjon til organisasjon og fra kultur til kultur.

Viktige verdier for en organisasjon kan for eksempel være menneskeliv, miljø, materiell, produksjon, tillit, omdømme, kunder og leverandører. Viktige funksjoner for en organisasjon kan for eksempel være materiell og personell for å opprettholde den nødvendige produksjonen, gode og stabile leverandørforhold, et godt nettverk for å distribuere produkter, samfunnskritiske funksjoner som helsetjeneste, elektrisitet, informasjons- og kommunikasjons­systemer, transport osv. En kritisk situasjon skiller seg fra en krise ved at den kritiske situasjonen kun innebærer et potensial til å true eller hindre.

Med krise menes en situasjon som truer viktige verdier og/eller hindrer ens evne til å utføre viktige funksjoner. Det er store forskjeller på kriser, og krisens karakter vil gjerne være avhengig av:7 • • • • 7

hvor omfattende konsekvensene av hendelsen blir hvor raskt hendelsen inntreffer hvor fort hendelsen utvikler seg hvor godt forberedt man er på å møte hendelsen NOU 2000,24: Et sårbart samfunn

106781 GRMAT Krise- og beredskapsledelse 170201.indd 15

20/01/2017 14:31

16

Krise- og beredsk apsledelse

De fleste kriser kommer overraskende og kjennetegnes også av et behov for ekstra ressurser. Andre kjennetegn er:8 • mangel på kontroll • viktige interesser står på spill • mange aktører • tidspress • sammenbrudd i den regulære beslutningsprosessen • søkelys på kortsiktige løsninger • stor usikkerhet • mangel på informasjon • desinformasjon kan forekomme • stor interesse og oppfølging fra ulikt hold En krise kan utvikle seg til en ulykke eller katastrofe. Med katastrofe menes en hendelse med særlig alvorlige skader og tap.

Ta for eksempel et scenario hvor en stor tankbåt er i drift mot en oljeplattform. I det øyeblikket denne tankbåten mister motorkraften, og det er en mulighet for at den vil treffe oljeplattformen, oppstår en kritisk situasjon. Videre er det en krise når det er sikkert at denne båten faktisk vil treffe oljeplattformen. I det øyeblikket denne treffer plattformen, inntreffer en ulykke. Innebærer ulykken store skader og tap, kan hendelsen defineres som en katastrofe.

Et annet eksempel kan være en trafikkulykke hvor en tankbil med et giftig kjemikalie er involvert. Ulykken initierer en kritisk situasjon ved at det er et potensial for at dette giftige kjemikaliet kan forurense kommunens drikkevannskilde, som er rett nedenfor ulykkesplassen. Dersom det oppstår en lekkasje og store mengder av det ustoppelige, giftige kjemikaliet renner ned mot drikkevannet, har vi en krisesituasjon. Dersom svært mange personer dør som følge av forgiftet drikkevann, kan hendelsen klassifiseres som en katastrofe.

Med ulykke menes en plutselig hendelse som fører til skade på eller tap av menneskeliv, helse, miljø eller materielle verdier.

Det vil i mange sammenhenger være vanskelig å skille mellom en ulykke, en kritisk hendelse og en krise.9 En ulykke fører ofte med seg én eller flere kritiske situasjoner og krise, og en krise eller kritisk situasjon fører ofte til en ulykke.

Uansett om man står overfor en krise, en ulykke eller en kritisk situasjon, må situasjonen håndteres for å begrense skader og tap. Da er det viktig å ha en effektiv beredskap.

Arbeidet med beredskap kan deles i fem hoveddeler, som kan illustreres i en sirkulær sammenheng, se figur 2.

8 9

DSB, 1998 Perry og Quarantelli, 2005

106781 GRMAT Krise- og beredskapsledelse 170201.indd 16

20/01/2017 14:31

k a p i t t e l 1 : t e a m t r e n i n g – e t dy p dy kk i b e r e d s k a p

Normalisering

17

Analyser og vurderinger Planlegging

Operasjon

Forberedelse og overvåking

Figur 2: Hoveddelene i beredskapsarbeidet

Figur beide

Den første sekvensen i et kontinuerlig beredskapsarbeid inneholder analyse og vurderinger for å avklare beredskapsbehov. Først kartlegger man risiko og sårbarhet. Det finnes mange ulike former for analyser og metoder som kan anvendes til dette formålet.10 Videre må man vurdere risiko og sårbarhet i forhold til tap som kan tolereres. En risiko- og sårbarhetsvurdering identifiserer ulike hendelser/situasjoner som krever beredskap. Videre gjennomføres en beredskapsanalyse, der man vurderer nødvendig kapasitet og ressurser innen beredskap. Neste sekvens er å utarbeide en beredskapsplan. Planen skal være effektiv, praktisk og fleksibel. En planleggingsprosess består i hovedtrekk av en sammenstilling av kapasitet og ressurser, definisjon av ansvar, myndighet, arbeidsprosesser og operasjonskonsept. Til slutt skriver man planen. Det neste trinnet er å forberede seg på å håndtere de definerte situasjonene så godt og effektivt som mulig. Forberedelser og overvåking innebærer (1) opplæring, trening, øvelser, verifikasjon og revisjon, og (2) kontinuerlig overvåkning av risikonivået. Overvåkning av risikonivået går ut på å søke etter potensielle ulykker og kriser som kan inntreffe. Opplæring, trening, øvelser, verifikasjon og revisjon må brukes aktivt til å skaffe erfaringer som danner grunnlag for forbedringer av planverket og praktisk anvendelse av dette. Disse tre første trinnene kan vare i lang tid før en reell situasjon inntreffer. Da iverksettes fjerde sekvens, operasjon, for å begrense konsekvenser og for å håndtere situasjonen. Etter situasjonen må normalisering iverksettes. Dette innebærer blant annet å bringe tilstanden tilbake til den opprinnelige standarden og å lære av det som har skjedd. De nye erfaringene implementeres i planleggingen, og sirkelen starter på nytt. Beredskapsarbeid er en kontinuerlig forbedringsprosess som krever et godt ramme-

10 Aven, Røed og Wiencke, 2008; Rausand og Utne, 2009

106781 GRMAT Krise- og beredskapsledelse 170201.indd 17

20/01/2017 14:31

18

Krise- og beredsk apsledelse

verk. Rammeverket er illustrert med den ytre sirkelen i figur 2, og er videre omtalt i kapittel 8.2.

Det er beredskapsarbeidets tredje sekvens denne boken i hovedsak handler om. Mye av treningen som gjennomføres for å forberede seg til å håndtere beredskaps­situasjoner, blir gjennomført av personer i team. Men hva er et team, og hvorfor er teamtrening viktig?

1.2 Hva er et team, og hvorfor er teamtrening viktig?

Oppgaver som krever mer enn man kan klare alene, må flere løse sammen. Samarbeid er også et virkemiddel for å utføre oppgaver raskere. I tillegg gir samarbeid ofte nye muligheter ettersom personer med ulike kunnskaper og ferdigheter kan motivere og supplere hverandre, effektivisere problemløsning og skape bedre prestasjoner. Med økende grad av fagspesialisering er team blitt et viktig verktøy for å mestre sammensatte og komplekse problemstillinger effektivt og sikkert. Team blir derfor brukt til å mestre mange kritiske oppgaver. Det gjelder ikke minst når man skal håndtere kriser og ulykker.

Noen mener team er det samme som grupper, mens andre mener at et team er en spesiell gruppe som kan yte mer. For at vi skal kunne snakke om en gruppe, må følgende forutsetninger være til stede: En gruppe må være en samling av minst to personer som er forent i et nettverk av sosiale relasjoner, gruppemedlemskapet kan vises, og medlemmene oppfatter seg som gruppemedlemmer, gruppen har minst ett mål som krever samhandling, og det eksisterer normer som fastsetter visse handlinger og forbyr andre.11 Grupper har tradisjonelt blitt brukt i en mer utstrakt sammenheng enn team, spesielt relatert til sosial og organisatorisk form.12 I tillegg til gruppers særtrekk vil spesielle kjennetegn hos team også være at medlemmene har ulike funksjoner, for eksempel ulike oppgaver, fagkunnskaper, roller osv. Team kjennetegnes også ved at medlemmer er avhengig av hverandre, og at medlemmenes aktiviteter må koordineres, samtidig eller i sekvenser, for å oppnå effektiv måloppnåelse.13 Kriser håndteres normalt av grupper sammensatt av personer fra flere fagfelt/spesialiteter som er avhengig av hverandre for å håndtere situasjonen best mulig. Aksjoner må koordineres for å oppnå en vellykket krisehåndtering. Gruppen er sammensatt for å håndtere spesielt krevende omstendigheter og forventes derfor å ha høy ytelse og effektivitet – altså vil gruppen kunne kategoriseres som et team.

Eksempler på slike team finner man i nødetater (politiet, brann- og helse­ vesen), offentlig beredskapsledelse (kommunal-, fylkesmanns-, og statlig ­k riseledelse), militære team (marinen, luftforsvaret og hæren), industrivern (innsatslag og beredskapsledelse), medisinske team (traumeteam, operasjons11 Wermlund, 1965 12 Hackman, 1990 13 Salas, Dickinson, Tannenbaum og Converse, 1992

106781 GRMAT Krise- og beredskapsledelse 170201.indd 18

20/01/2017 14:31

k a p i t t e l 1 : t e a m t r e n i n g – e t dy p dy kk i b e r e d s k a p

19

team), flyindustri (flybesetning, flygelederteam), prosessindustri (kontrollroms­ team, beredskapsledelse), maritim virksomhet (innsatslag og teamet på broen) osv. Denne typen team må være i stand til å ta beslutninger i situasjoner med tidspress, stor arbeidsmengde, hurtig skiftende situasjonsforhold samt potensielt tvetydig og motstridende informasjon. Beslutningsfeil kan få store konsekvenser, og situasjonene innebærer ofte store fysiske og psykiske påkjenninger.

Kriser og ulykker er typiske situasjoner som overgår den enkeltes evne, og som derfor skal håndteres raskt med effektivt teamarbeid.

Teamarbeid kan defineres som dynamiske, samtidige og gjentakende prosess­mekanismer som hindrer eller medvirker til teamprestasjoner og teamresultater.14 Det kan i denne sammenheng være nyttig å illustrere skillet mellom «taskwork» og «teamwork». Med «taskwork» menes individuell oppgaveutførelse, mens «teamwork» er samhandlingen mellom individer i et team. Personer som arbeider i team, må derfor inneha kompetanse til å utføre sine individuelle oppgaver og til å samhandle med andre teammedlemmer. Teamets prestasjon er en prosess på flere nivåer som fremkommer av medlemmenes individuelle og samhandlende prosesser.15 Teameffektivitet er en evaluering av prestasjonsresultatet relatert til kriterier. Det er en vurdering av hvor godt resultatet møter et sett med standarder, for eksempel objektive standarder som produktivitet og antall feilhandlinger eller subjektive standarder, som stressopplevelse og teamtilhørighet.16 Selv om mange kritiske situasjoner, kriser og ulykker blir godt håndtert, opplever man stadig eksempler på at slike hendelser får unødvendige, negative konsekvenser. Viktigheten av å forstå teamrelaterte temaer er godt dokumentert.17 Historien kan vise til flere hendelser der svikt i teamarbeidet har fått alvorlige følger.18 Noen eksempler er: • • • • • • • • •

14 15 16 17 18

Tenerife, 1977 Three Mile Island, 1979 Tsjernobyl, 1986 Herald of Free Enterprise, 1987 Piper Alpha, 1988 Kings Cross, 1988 Kegworth, 1989 Scandinavian Star, 1990 Sleipner, 1999

Salas, Stagl, Burke og Goodwin, 2007 Kozlowski og Klein, 2000 Salas, Rosen, Shawn Burke og Goodwin, 2009 Guzzo og Salas, 1995; Hackman, 1990; West, 1995 Rouse, Cannon-Bowers og Salas, 1992; Helmreich og Foushee, 1993; Flin, 1996; Salas, CannonBowers og Johnston, 1997; Flin mfl., 2008

106781 GRMAT Krise- og beredskapsledelse 170201.indd 19

20/01/2017 14:31

20

Krise- og beredsk apsledelse

En annen slik hendelse var da USS Vincennes, et amerikansk krigsskip, ved en feil skjøt ned et iransk passasjerfly i juli 1989. Denne hendelsen initierte et syv års forskningsprosjekt. Prosjektet ble kalt TADMUS (Tactical Decision Making Under Stress). Målet med prosjektet var å forbedre beslutningstaking i stressende situasjoner.19 Prosjektet viste svært lovende resultater: A compelling body of data based on laboratory experiments with experienced naval command teams convincingly has demonstrated that significant improvements, often at levels of 40–50 %, in both the quality and timeliness of tactical decision making occured when the command teams used either the innovative training or decision support interventions.

(Cannon-Bowers og Salas, 1998:13)

Hendelser som viser at svakheter i teamarbeid medvirker til alvorlige konsekvenser, samt forskning som viser at teamtrening i vesentlig grad kan forbedre forholdene, synliggjør et behov for teamtrening. God trening av kriseteam vil medføre bedre resultater i en krisesituasjon, men er dagens trening god nok?

Med få unntak fokuserer trening innen krise- og beredskapsledelse på demonstrasjon av kompetanse ved å unngå beslutningsfeil og feilhandlinger, som illustrert i figur 3. Når øvelser arrangeres, lages et scenario for å kontrollere at teamet håndterer situasjonen uten vesentlige feil. Videre vektlegger man ofte situasjonsbestemte handlinger og beslutninger. Med det menes at man lærer «riktige» handlinger og beslutninger i definerte situasjoner. Hvis A inntreffer, løses dette ved å beslutte B. Dersom beslutningsfeil uteblir, har teamet vist at det mestrer oppgaven og er kompetent.

Sett fra et teamperspektiv har denne måten å trene på vesentlige svakheter fordi man ikke kan konkludere om teamets prestasjon og øvelsens resultat er en sum av godt teamarbeid eller flaks. Man får ikke gode svar på hvorfor teamet tok gode beslutninger, hvorfor teamet koordinerte aksjonene optimalt, hvorfor ­kommunikasjonen fungerte godt osv. Man kan påstå at gjentatte vellykkede øvelser over tid vil demonstrere at prestasjonene ikke baserer seg på flaks. Likevel kan teamet ha svakheter som må forbedres, noe som i andre situasjoner kan fungere dårlig og forårsake store konsekvenser. Et eksempel kan være en dominerende leder som under øvelsene demonstrerer bred erfaring og unngår ­beslutningsfeil. Dersom lederen en dag gjør en feil som medfører store konsekvenser, vil kanskje ikke andre teammedlemmer ha nok selvsikkerhet til å stoppe iverksettelse av beslutningen før det er for sent. «Lederen har jo alltid rett og vet hva han/hun gjør». Problemet er at treningen ikke i tilstrekkelig grad diagnostiserer teamarbeidet, det vil si styrker og svakheter i teamprosessene. Søkelyset rettes mot fravær eller nærvær av feilhandlinger og beslutningsfeil. Reelle hendelser kan også variere stort fra scenarioene i øvelsene. Riktige b ­ eslutninger 19 Cannon-Bowers og Salas, 1998

106781 GRMAT Krise- og beredskapsledelse 170201.indd 20

20/01/2017 14:31

k a p i t t e l 1 : t e a m t r e n i n g – e t dy p dy kk i b e r e d s k a p

Teamledelse

Tilpasningsevne

Kommunikasjon

Beslutningstaking

21

Fokusering på riktige beslutninger og aksjoner i definerte scenarioer

Teamfølelse

Felles mentale modeller

Figur 3: Fokus i dagens trening innen krise- og beredskapsledelse

og h ­ andlinger i øvelsesscenarioet kan derfor bli feil i reelle situasjoner. Det vil være bedre å trene team i hvordan de skal komme frem til gode beslutninger, i tillegg til å finne ut hvilke beslutninger som er gode i definerte situasjoner.

Mangelfulle forklaringer på hvorfor teamarbeidet fungerte godt eller dårlig, reduserer mulighetene til å optimalisere både trening og teameffektivitet. Med gode resultater på øvelsene blir teamets svakheter vanskeligere å avdekke, og nødvendige forbedringer uteblir. Svakheter blir først synlige under tilfeldige øvelser eller ved en reell hendelse med påfølgende alvorlige konsekvenser. På den annen side blir dårlige resultater vanskeligere å forklare. Tiltak som iverksettes for å rette på antatte svakheter, kan være feil eller virke mot sin hensikt.

Man risikerer å iverksette dårlige treningstiltak som ikke gir forventet resultat fordi man ikke har diagnostisert problemet riktig. Treningen blir ineffektiv og kostbar.

I krise- og beredskapsledelse er det ytterst viktig å optimalisere teamarbeidet for å unngå feilhandlinger og ineffektivt teamarbeid. Teamsvikt kan få store konsekvenser for enkeltpersoner, organisasjoner og samfunnet rundt dem. Man har heller ikke råd til kostbar trening som gir dårlig utbytte. Det er derfor avgjørende at trening innen krise- og beredskapsledelse inkluderer mer fokusering på teamprosesser og teamarbeid. Dette vil gi mer effektiv krise- og beredskapshåndtering og redusere konsekvensene av uønskede hendelser.

Denne boken handler om hvordan man kan supplere dagens trening innen krise- og beredskapsledelse med fokusering på teamprosesser og teamarbeid. I kapittel 2 beskrives hvordan trening kan systematiseres. For det første må man kartlegge hvilke kompetansebehov man skal oppfylle med treningen. Det finnes

106781 GRMAT Krise- og beredskapsledelse 170201.indd 21

Figur krise-

20/01/2017 14:31

22

Krise- og beredsk apsledelse

en rekke metoder som kan anvendes til dette formålet. For det andre må treningen planlegges og settes i system over tid. Det må fastsettes treningsstrategier for å sikre en effektiv treningsprosess og måloppnåelse. For det tredje må man sikre god evaluering for å kunne justere treningsprosessen underveis og sikre at målene blir oppnådd. Det finnes flere måter å evaluere trening på.

Kapittel 3 tar for seg hva som kjennetegner gode team, og hvordan man definerer mål for treningen. Hvilke kjerneområder som bør settes i fokus i teamtrening innen krise- og beredskapsledelse, defineres.

Hvert kjerneområde beskrives i kapittel 4. Disse er teamfølelse, teamledelse, felles mentale modeller, kommunikasjon, beslutningstaking og tilpasning. Noen kjerneområder har flere underpunkter som også beskrives. Kapittel 4 omhandler hva teamtrening skal fokusere på av innhold.

I kapittel 5 er treningsmetoder tema. En orientering om bruk av lærestiler for å finne egnet treningsmetode er beskrevet før kapittelet omtaler to hovedkategorier av treningsmetoder, teoretiske og praktiske metoder.

Kapittel 6 dreier seg om hvordan man skal måle teamtrening for å sikre god diagnose av teamets styrker og svakheter, samt effekten av trening. Aktuelle måleprinsipper og målemetoder omtales, og en rekke måleindikatorer foreslås.

Treningsstrategier er tema i kapittel 7. Her gis beskrivelse av treningsstrategier for hvert av kjerneområdene som omtales i kapittel 4. Flere treningsstrategier har vært testet med gode resultater, og kapittelet inneholder eksempler.

Siste kapittel, kapittel 8, løfter blikket og ser på noen generelle forutsetninger for å lykkes med et godt treningsarbeid innen beredskap. To hovedkategorier av rammevilkår er tilrettelegging for læring og prioritering av beredskapsarbeidet.

106781 GRMAT Krise- og beredskapsledelse 170201.indd 22

20/01/2017 14:31