Innføring i fremsynsledelse

Innhold Forord......................................................................................................................... 5 Kapittel 1 Fremsynsledelse – arena for organisatorisk endring ..................................... 13 1.1 Hvordan navigere til fremtiden?............................................................... 14 1.2 Hva slags fremtidsbilder?.......................................................................... 16 1.3 Den teoretiske innpakningen.................................................................... 28 1.4 På jakt etter en ny metodologi.................................................................. 32 1.5 Fremsyn som praksis i egen organisasjon.............................................. 34 1.6 Fremsynsledelse – noe å fundere over?.................................................. 37 Kapittel 2 Kan vi vite noe om noe som ikke fins? ............................................................... 40 2.1 Når begynner fremtiden?.......................................................................... 41 2.2 Fremtidslikningens ukjente størrelser..................................................... 42 2.3 Kunnskapsfundamentet i fremsynet....................................................... 45 2.4 Viten, prediksjoner og sorte svaner......................................................... 50 2.5 Kan vi stole på eksperten?........................................................................ 56 2.6 Fra taus til åpen kunnskap......................................................................... 59 2.7 Kunnskap og uvitenhet – noe å fundere over?...................................... 62 Kapittel 3 Tid og tankekraft i fremsynsledelse .................................................................. 65 3.1 Vi kan tenke fremtid................................................................................... 65 3.2 Om tid og tidsbevissthet i organisasjoner.............................................. 67 3.3 Grunnleggende antakelser om tid............................................................ 70 3.4 Om nåtidens ledelse av fremtiden........................................................... 74

9

200387 GRMAT Innføring i fremsynsledelse 210101.indd 9

19/08/2021 10:00

innhold

3.5 3.6

Fremsynets tre modi – det greske triangel............................................. 77 Tankekraft før handlekraft – noe å fundere over?................................. 80

Kapittel 4 Fremsynsledet organisasjonstilpasning ........................................................... 82 4.1 Nåtiden er noe nytt..................................................................................... 83 4.2 Klassisk strategi og strategisk fremsyn.................................................. 85 4.3 Endringsstrategier og posisjonering........................................................ 88 4.4 Kunsten å se seg selv................................................................................. 90 4.5 Fremtid – frykt eller spent forventning?.................................................. 94 4.6 Hvordan utvikle fremtidskyndighet?....................................................... 97 4.7 Fremtidskyndig organisasjon – noe å fundere over?............................ 101 Kapittel 5 Vi er smartest sammen ......................................................................................... 104 5.1 Verksted og eksperter i eget hus.............................................................. 105 5.2 Et godt arbeidsverksted............................................................................. 106 5.3 Spilleregler for gruppen............................................................................. 107 5.4 Ekspertgruppe med egne ansatte............................................................ 110 5.5 Fokusgrupper............................................................................................... 112 5.6 Metoder for kreativ forestillingsevne...................................................... 115 5.7 Medvirkning i verkstedet – noe å fundere over?................................... 119 Kapittel 6 Hvordan kan vi forstå våre omgivelser? ........................................................... 123 6.1 Dybdebeskrivelse av omgivelsene........................................................... 124 6.2 Hvordan gjør vi analyser av dagens situasjon?..................................... 126 6.3 Tidlige varsler, svake signaler og utydeligheter..................................... 129 6.4 Megatrendenes kraft.................................................................................. 133 6.5 Noen viktige megatrender......................................................................... 135 6.6 Globale fremtidssjokk................................................................................ 141 6.7 Ustadige omgivelser – noe å fundere over?........................................... 146 Kapittel 7 Verktøykassen i fremtidsverkstedet .................................................................. 149 7.1 Fremtidsverksted i egen organisasjon..................................................... 150 7.2 Hvor skal vi starte og avslutte?................................................................ 160 7.3 Hvordan lages fremtidsbildene?.............................................................. 162 7.4 Et ønsket fremtidsbilde.............................................................................. 165

10

200387 GRMAT Innføring i fremsynsledelse 210101.indd 10

19/08/2021 10:00

innhold

7.5 7.6 7.7

Hvilke valg kan organisasjonen selv påvirke?........................................ 169 Fremtidsverkstedets arbeidsflyt............................................................... 175 Verktøyet er halve jobben – noe å fundere over?.................................. 178

Kapittel 8 Hjemmearena for fremtidsorientering .............................................................. 181 8.1 Organisasjonen – vår analytiske hjemmebane...................................... 181 8.2 Strategisk fremsyn som innovativ praksis.............................................. 184 8.3 Kreativitet, refleksivitet og fremtidsskaping.......................................... 189 8.4 Sosial konstruksjon og iverksetting......................................................... 190 8.5 Hjemmearenaens styrke og svakhet – noe å fundere over?............... 193 Kapittel 9 Valget av fremtidsspor .......................................................................................... 195 9.1 Stivalgets dilemma..................................................................................... 195 9.2 Barrierer mot nytt sporvalg....................................................................... 197 9.3 Innlåsingens uavvendelighet..................................................................... 199 9.4 Fallgruver og veier ut av uføret................................................................. 202 9.5 Fremtidssporet – noe å fundere over....................................................... 203 Kapittel 10 Hovedmålet – skape fremtidsberedskap .......................................................... 206 10.1 Organisatorisk motstandskraft................................................................ 207 10.2 Kontinuitetsledelse – beredskap for resiliens........................................ 209 10.3 Det strategiske blikket............................................................................... 210 10.4 Gjensyn med det greske triangel.............................................................. 215 10.5 Når trådene trekkes sammen................................................................... 217 Maler for fremtidsverkstedet .............................................................................. 223 Datamatrise for scenariokryss .............................................................................. 223 (Mini)scenario mal .................................................................................................. 224 Mal for tilbakeskuing ............................................................................................... 226 Utvalgte nøkkelbegreper i fremsynsanalyser ................................................. 227 Stikkordregister ...................................................................................................... 237

11

200387 GRMAT Innføring i fremsynsledelse 210101.indd 11

19/08/2021 10:00

Kapittel 1

Fremsynsledelse – arena for organisatorisk endring I alle organisasjoner kommer man til et øyeblikk hvor man spør seg om «tiden som var», altså om fortiden, og om «tiden man har», altså nåtiden.

Og så tenker man kanskje at både fortid og nåtid har vi nok grei oversikt over. Da hendte det noe, og det hender fremdeles noe, og alt dette noe vet vi noe om. Det dreier seg jo tross alt bare om da organisasjonen ble etablert og slik den driver akkurat nå.

Verre blir det når man skal forsøke å si noe om «tiden det tar», altså om fremtiden. Fremtiden har jo ikke vært, den er ennå ikke skapt, den er egentlig helt åpen. Den er for mange innhyllet i mysterier og kanskje også overtro. Skaper fremtiden seg selv, kommer den bare ut av intet, og hva vil den gi for oss? Kan vi forutse den, uten å måtte bruke tarotkort og spåkule?

Har fremtiden flere åpne muligheter og utviklingsløp, slik at det kan hende at vi bommer på vårt beste veivalg?

Fremsynsledelse handler ikke om å forutsi fremtiden. Det kan ingen gjøre, i hvert fall ikke med særlig sikkerhet og på lengre sikt. Snarere utforsker fremsynsledelse idéer og fortellinger om ulike sannsynlige, mulige og foretrukne fremtider.

Poenget er å utvikle ferdigheter som gjør det enklere for organisasjonen å forberede seg på ulike fremtidsscenarioer og de muligheter og utfordringer disse kan innebære. Slike ferdigheter kan vi betegne som organisatorisk fremtidskyndighet. I vår egen organisasjon kan slik kyndighet utvikles ved opprette et fremtidsverksted som gjennom en deltakerbasert prosess systematisk innhenter og utvikler fremtidsrelevant kunnskap. I dette verkstedet bygges en langsiktig visjon, der målet er å mobilisere kraft til valg av organisatorisk fremtidsspor.

13

200387 GRMAT Innføring i fremsynsledelse 210101.indd 13

19/08/2021 10:00

kapittel 1

Fremfor alt vil fremsynsledelse sette organisasjonen i stand til å forstå sine omgivelser og til å håndtere uventede og uønskede hendelser. Slik sett vil den kunne opparbeide organisatorisk resiliens; altså en motstandsdyktighet som styrker evnen til å overleve og kunne konkurrere, trass i uventede og uønskede hendelser. På sitt beste vil fremsynsledelsen hjelpe organisasjonen til å handle her og nå for å skape en vei til den fremtiden som ønskes.

1.1

Hvordan navigere til fremtiden?

Hvorfor teller fremtiden? Det er to viktige grunner: først fordi vi ønsker å gjøre de riktige etiske, sikre, lønnsomme og bærekraftige beslutninger i dag.

Dernest fordi forventning om fremtiden faktisk forandrer nåtiden. Vi – både individer, organisasjoner og institusjoner – må derfor utvikle en form for fremtidskunnskap, altså en evne til å sette spørsmålstegn ved de antakelser som ligger til grunn for dagens beslutninger. En slik evne handler om å finne opp og fortelle nye historier om hva som er mulig nå. Egentlig handler fremtidskunnskapen om å oppdage nåtidens potensialer for å skape en ny fremtid.

Fremsyn (foresight) brukes på en rekke måter: som en kognitiv kapasitet (Ehresmann, 2013; Hayward, 2005; Karlsen, 2016; Miller, 2018; Rhisiart et al., 2015), som praksis (Giaoutzi & Sapio, 2013) og som metode (Curry 2015; Karlsen & Øverland, 2010; Krawczyk & Slaughter, 2010; Popper 2013). Siden fremtiden åpenbart ikke lar seg forutse, er det egentlig bare tre grunnleggende spørsmål å stille seg når vi tenker på fremtid: 1. Hva tror du vil hende i fremtiden?

2. Hva tror du vil hende i stedet om det du først trodde, ikke vil hende?

3. Hvilken av disse fremtidene ønsker du skal hende?

I sum er det altså noen få svar som vellykkede fremsynsaktiviteter må gi, men svarene er avgjørende for de valg organisasjonen skal ta. Det første spørsmålet handler om forventet fremtid. Det er en slik tilstand vi vil ende opp i om alt inntreffer slik vi forventer at det vil. De fleste mennesker og organisasjoner nøyer seg med å svare på dette spørsmålet, og noen forsøker kanskje å forutse eller predikere denne fremtiden. Det er der fremtidstenkningen vår som oftest stanser – det som skjer, det skjer. Og de fleste av oss 14

200387 GRMAT Innføring i fremsynsledelse 210101.indd 14

19/08/2021 10:00

fremsynsledelse – arena for organisatorisk endring

tar feil. Fremtiden blir ikke som forventet. Så det er altså noe annet som har hendt, noe som ikke var forventet verken i de store linjene eller i detaljene.

Kanskje kunne vi ha forestilt oss dette, som et sett av alternative fremtider, slik som i det andre spørsmålet? Vi kunne ha tenkt og samtalt om hvordan disse alternativene kunne se ut og beskrives, for de ville jo være annerledes enn den forventede fremtiden. Vi kan riktignok ikke predikere dem, men vi kan i alle fall øve oss i å tenke alternativt og å dra inn og beskrive muligheten for uventede endringer, både slike som tjener og slike som undergraver vår egen organisasjon. Slike fremtidsfortellinger vil kunne klargjøre både hvor vi står og hvor vi går. Klarer vi det, da har vi forsøkt å svare på det andre spørsmålet.

Så kan det ha slått oss at kanskje behøver vi ikke godta alt fremtiden vil bringe oss. Det er jo slett ikke sikkert at det bare vil være til vår fordel. Gitt alternativene, hvilke tiltak kan organisasjonen iverksette for å nå sine mål?

Kan det ikke være slik at vi også har en rolle å spille i å skape fremtiden?

Vår organisasjon har jo ressurser, tid, talenter og tankekraft som vi kan mobilisere for å bevege oss mot en foretrukket fremtid.

Vi kan utvikle vårt fremtidsbilde slik vi ønsker det, og fatte beslutninger som setter oss på sporet mot en ønsket tilstand. Det er ikke gitt at vi vil kunne oppnå å realisere alle våre verdier og preferanser i fremtiden, men vi kan forsøke. Og kanskje oppnår vi mer av dette foretrukne fremtidsbildet om vi klargjør hva vi ønsker og vil, og bruker våre evner og kapasitet til å bevege oss mot dette?

Det er dette bildet vi skal forsøke å klargjøre i denne boken. Hvordan kan vi – i vår egen organisasjon – utvikle fremtidsbilder om den forventede, de alternative og den foretrukne fremtid? Hva slags begreper, metoder, teknikker og ferdigheter trenger vi for å besvare disse spørsmålene? Hvordan utvikler vi organisasjonens egen fremtidskyndighet,1 dens evne til å tenke

1

Karlsen (2016) betegner dette, med referanse til Millers (2006) begrep futures literacy, som «fremtidsalfabetisme». I denne boken skal begrepet fremtidskyndighet brukes om det samme fenomenet, nemlig det å kunne se og bruke sammenhenger om fremtiden man tidligere ikke har sett eller brukt. Selve kyndighetsbegrepet har mange synonymer i norsk språkbruk, herunder: fornuft · omtanke · visdom · kunnskap · innsikt · viten · vett · resong · evne · erfaring · ekspertise · dømmekraft · skarpsindighet · klokskap · begavelse · intelligens · forstand · kompetanse · anlegg · kunnen · talent · genialitet · kløkt · dyktighet · ferdighet. Fremtidskyndighet kan derfor ha mange ulike nyanser, se mer om dette i kapittel 4.

15

200387 GRMAT Innføring i fremsynsledelse 210101.indd 15

19/08/2021 10:00

kapittel 1

over fortiden, fange opp og forstå nåtiden og til å bruke denne kunnskapen og refleksjonskraften til å antesipere2 og gjøre valg og iverksette beslutninger som peker mot en ønsket fremtid?

Men hvorfor bekymrer organisasjoner seg for hvordan utviklingen fremover kan påvirke dem? Av gode grunner er i alle fall driverne tydelige. Aldri har endringstempoet vært høyere enn nå på så mange fronter: teknologi, forretningsmodeller, økologiske omgivelser, kultur og samfunn.

Og hvis historien er en god lærer, vil endringstakten ikke bremse ned, snarere heller øke (Rosa, 2013).

1.2

Hva slags fremtidsbilder?

1.2.1

Forestillinger om fremtiden – hvor og hvordan skapes de?

Som arena for å skape fremtidsbilder i vår egen organisasjon, kan vi benytte det vi kaller fremtidsverksted. Begrepet ble opprinnelig lansert av Robert Jungk på 1970-tallet, som en måte å fremme demokratisk grasrotkritikk av den bestående samfunnsstruktur. Metoden kom i håndboksform på 1980-tallet (Jungk & Müllert, 1984, 1987) og hadde opprinnelig tre faser: en kritikkfase, en forestillings- og idéfase og en implementeringsfase. I dag brukes betegnelsen fremtidsverksted om flere fremsynsbaserte arbeids- og tenkemåter, hvor et hovedpoeng er å anspore en kollektiv trening i fremtidsferdigheter (Karlsen & Øverland, 2010, s. 157).

Fremtidsverkstedet er godt egnet dersom målet er å skape enighet og kollektivt formidle tanker om organisasjonens fremtidige utvikling. I dette verkstedet oppøver vi forestillingsevnen gjennom kreative teknikker, utvikler ulike scenarioer gjennom utvalgte metoder, skriver storylines for ulike scenarioer, velger et foretrukket fremtidsbilde og gjennomfører tilbakeskuing av et slikt bilde for å prøve ut gjennomførbarheten av det. Vi arbeider

2

Antesipere stammer fra latin anticipare. Grunnbetydningen er ‘ta, bemektige seg på forhånd’, første ledd samme ord som ante-, annet ledd avledet av capere, ‘ta’. Ordet betyr omtrent det samme som ane og har en rekke likeartede (synonymer) uttrykk på norsk, herunder: behandle en sak før den står for tur, beregne, foregripe, fornemme, forutse, prognostisere, slutte seg til, ta på forhånd, ta på forskudd osv. I fremsynsteori er begrepet nå stadig mer diskutert og anvendt (jf. Poli, 2017).

16

200387 GRMAT Innføring i fremsynsledelse 210101.indd 16

19/08/2021 10:00

fremsynsledelse – arena for organisatorisk endring

altså med både å tenke, diskutere og forme fremtiden, og vi utvikler både prediktive fremsyn med planer for hva som kan gjennomføres, og kreative fremsyn hvor poenget er å finne frem til ønskede fremtidstilstander.

Om vi setter fremtidsåret vårt for nær nåtiden (i praksis mindre enn 10 år fra nå), er det mange forhold som vil begrense variasjonsbredden i tenkbare fremtidsbilder. Vi ønsker at fremtidsverkstedet skal være en møteplass for kreativ tenkning. Derfor er det viktig at deltakerne i verkstedet anlegger en lengre tidshorisont (gjerne 20–30 år), men dette kan variere for ulike bransjer og organisasjoner. Enkelte bransjer, hvor utviklingstakten av ny teknologi eller nye driftsformer er særlig rask (f.eks. IKT, varehandel), vil kanskje nøye seg med et mellomlangt tidsperspektiv (10–15 år), mens andre som opplever mer langsomt endrende omgivelser (f.eks. energibransjen, transportsektoren) vil kanskje tenke at 20–30 år er i korteste laget for å skape varierte fremtidsbilder.

Fremtidsverkstedet – som i denne boken skal plasseres i den enkeltes egen organisasjon – er derfor mer en fremsynsmetodologi enn en enkeltstående fremsynsmetode. Som metodologi handler fremtidsverkstedet om å skape fremtidskyndighet, altså en form for ferdighet til å formulere, beslutte, iverksette og lede handlinger som peker mot fremtiden. Verkstedet krever et bestemt oppsett hvor sentrale spørsmål om fremtiden formuleres og besvares, og at en konsistent og sammenhengende tankeprosess designes og gjennomføres der teorier, metoder, empiriske data og analyseteknikker velges, brukes og fremskrives.

Fremtidsverkstedet kombinerer tre metodologier som sammenføyes i ett konsept. For det første en aksjonsforskningsbasert tilnærming hvor lokale interessenter i en organisasjon trekkes med i gruppebaserte endrings- og utviklingsprosesser (Gustavsen & Engelstad, 1986). Svaret på hva fremtiden kan bringe for organisasjonen er ikke gitt hos ledelsen på forhånd; man må invitere til et samspill med de i egen organisasjon som har kunnskap om ulike sider av utfordringen.

Dernest anvender fremtidsverkstedet et oppsett for kommunikasjon hvor deltakerne i verkstedgruppen deltar på like fot, og hvor ulikheter i ­status og makt fjernes i gruppearbeidet. Det blir en slags «dialog­kon­ feranse» som skal sikre brukermedvirkning og fremme samarbeid på tvers av ­enheter og funksjoner i organisasjonen (Ebeltoft, 1991; Pålshaugen, 2002).

17

200387 GRMAT Innføring i fremsynsledelse 210101.indd 17

19/08/2021 10:00

kapittel 1

Og til sist følger fremtidsverkstedet bestemte regler for visualisering og kreativitet. Begreper og fenomener som illustreres gjennom visuelle bilder er en effektiv måte å kommunisere og dele kunnskap om både abstrakte og konkrete idéer på. I fremtidsverkstedet betyr dette å lage illustrasjoner, diagrammer og animasjoner av noe som kan skje i fremtiden. Men fremtidsbildene er ikke noe som er skapt på forhånd. De må «lokkes» frem, både i tekst, figurer, symboler og bilder. Det krever ulike visualiseringsteknikker, men også evne til å tenke kreativt og utenfor boksen.

1.2.2 Om «spåen» og faste fremtider Mange husker nok barndommens spålek der vi brettet et papirark slik at vi kunne skjule hvilke fremtider vi tenkte oss, åtte i alt. Dette papirarket ble merket med fire farger, og til hver farge var det tilordnet to tall. Så kunne et annet barn eller en voksen bestemme hvilken farge og deretter hvilket tall som skulle velges, og til sist lese opp hva «fremtiden» var. Som regel representerte de ren ønsketenkning. Utfallene var skrevet inn på forhånd, fremtidene var altså alternative, men de var også faste og forhåndsfastsatte.

Barndommens spålek var ren underholdning, og fremtidsalternativene representerte vår fantasi.

Uansett hvor mange kombinasjonsmuligheter vi prøver oss på ved å kombinere grunnfargene og tallene, har våre fremtider i spåleken bare åtte mulige utfall. Fremtidene er altså gitt. Men disse fremtidene kan være både utopiske og ønskede, dystopiske og uønskede, overraskelsesfrie eller konstruktivt kreative. Og – jo mer utopisk eller dystopisk, jo mindre plausibel antar vi at denne fremtiden er. Forutsigelsene blir overraskende underholdning, men ikke god veiledning. Og motsatt, jo mer forandringen ligner den nære fortid, og jo nærere nåtiden er fremtiden, jo mer plausibel, men overraskelsesfri blir forutsigelsen.

I et fremtidsverksted er vi mer på jakt etter variasjonsbredden i fremtidsbildene, ikke minst ønsker vi å inkludere fremtidsbilder som ligger utenfor det forventede. Det vil øke organisasjonens forståelse av både trusler og muligheter som ligger iboende i ulike fremtidsbilder, og som kan forbedre grunnlaget for de beslutninger organisasjonen tar for å skape sin ønskede fremtid. Det gir ikke «spåen» oss.

18

200387 GRMAT Innføring i fremsynsledelse 210101.indd 18

19/08/2021 10:00

fremsynsledelse – arena for organisatorisk endring

Fremsynsledelse handler ikke om å spå, men om å tenke om, diskutere og dele tankene og forme sporene til fremtiden. Organisasjoner og virksomheter lever i verken rene dystopiske eller utopiske virkeligheter, men de trenger strategier som er robuste under alle forhold. Derfor må både negative og positive forhold knyttet til antakelser om fremtiden klargjøres.

I de negative fremtidsbildene må man være forberedt på sjokk og rystelser, i de positive være i stand til å gjennomføre sine aktiviteter enda bedre.

Fremsynsledelse hjelper oss ikke til å finne ut hva vi skal anta at fremtiden vil være. Fremsynet hjelper oss til å finne ut hvordan vi skal tenke om fremtiden.

Det å forutsi fremtiden for samfunnet med stor grad av sikkerhet er en umulighet, i hvert fall i et langt tidsperspektiv og om systemet er noenlunde komplekst. På mange måter er samfunnet motsatt av naturen; blyanten faller til gulvet fordi den påvirkes av tyngdeloven. Slik er det nå, og slik vil det også være i fremtiden. Naturen er en objektiv, tinglig verden som styres av lovmessigheter. Det kan vi ikke hevde om samfunn, organisasjoner eller mennesker. De er lærende aktører og deres fremtid er aldri ferdig tenkt eller utformet. Likevel – en viss grad av forutsigelser og fremtidstenkning er nyttige også i sosial endring.

Hva er det som styrer disse fremtidene? Selvsagt er det vår tanke.3 Det er bare i våre tanker vi kan forestille oss en fremtid. Og alt vi egentlig kan skape, er tanken om en fremtid. Fortiden er jo forsvunnet og har ikke lenger noen form, nåtiden glipper hele tiden fra oss. Fremtiden er det eneste vi har mulighet til å gjøre noe med. Og det vi kan gjøre noe med, er nettopp å tenke om den. Fremtiden har ikke noe fastlagt og entydig mønster, og har ei heller et begrenset antall utfallsmuligheter. Den er mer som et uendelig handlingsrom. Men fremtiden er tom inntil vi har tenkt noe om den. Her spiller både vår forestillingsevne om ulike fremtidsbilder og vår forståelse av tidsbegrepet inn.

3

Det fins ikke én klar definisjon på hva en tanke er. Er det et forestillingsbilde, en matematisk formel, et bilde, en følelse eller noe helt annet? Det er det ingen som vet. Dessuten fins det ikke noen vitenskapelig metode til å måle tanker i hjernen slik at det kan gjengis i andre vitenskapelige forsøk. Vi vet derfor heller ikke hvor mange tanker vi kan tenke samtidig om fremtiden.

19

200387 GRMAT Innføring i fremsynsledelse 210101.indd 19

19/08/2021 10:00

kapittel 1

1.2.3 Teknologiske revolusjoner og fremtider?

Gjennom historien har banebrytende teknologiske fremtider kommet på oss som markerte brudd med både fortid og nåtid. Schwab (2017) mener vi har gjennom løpt fire slike teknologiske brudd. Den første industrielle revolusjonen oppsto rundt år 1760 lokalt på enkelte steder i England og involverte vann og damp for å drive maskiner. Læring og utvikling av ferdigheter ble viktig for å kunne operere de tekniske nyvinningene. Faglært arbeidskraft ble også viktigere. Den andre industrielle revolusjonen spredte seg fra omkring 1860 til 1930, da en rekke land gjennomgikk omfattende industrielle omstillingsprosesser. Elektrisiteten, telegrafen, telefonen og forbrenningsmotoren er eksempler på nyvinninger som satte sitt preg på denne perioden. Den tredje industrielle revolusjonen har pågått de siste 40–50 årene. Utviklingen og implementeringen av IKT i arbeidet har ført til økende spesialisering og oppsplitting i mindre enheter. Mange markeder som før var lokale, har blitt globale. Effektivisering av arbeidsprosesser og utstrakt bruk av faglært arbeidskraft kjennetegner også denne informasjonsrevolusjonen.

Nå er vi midt i det Schwab (2017) har definert som «den fjerde industrielle revolusjon». Han argumenterer for at utviklingen av digital teknologi vil påvirke alle sektorer. Den digitale transformasjonen går stadig raskere. Utviklingen innen robotisering, kunstig intelligens (KI) og avansert dataanalyse vil påvirke og forme fremtidens næringsliv, offentlig sektor og enkeltmennesker.

Schwab hevder at den fjerde revolusjonen skiller seg klart fra de tidligere revolusjonene. Omfanget av eksisterende og fremtidig teknologi er bredere.

Sammensmeltingen av disse teknologiene og deres samspill i de fysiske, digitale, biologiske og økonomiske domenene gjør denne revolusjonen helt forskjellig fra tidligere revolusjoner, sier Schwab (2017, s. 13). For virksomheter kan denne revolusjonen åpne nye muligheter og medføre nye trusler som ennå ikke er beskrevet.

Den fjerde industrielle revolusjonen representerer derfor en gjennomgripende forandring i måten vi lever, arbeider og forholder oss til hverandre på. Den synes også å utvikle seg annerledes enn de tre foregående, med sine lineære og gradvise revolusjonsspor. Den fjerde teknologibølgen er et nytt kapittel i menneskelig utvikling, aktivert av ekstraordinære teknologiske fremskritt.

20

200387 GRMAT Innføring i fremsynsledelse 210101.indd 20

19/08/2021 10:00

fremsynsledelse – arena for organisatorisk endring

Diskusjonen om fremtiden dreier seg derfor mer og mer om hva som er teknologisk mulig. For eksempel handler digitalisering og tingenes internett (internet of things) om den neste generasjonens smarte teknologier.

Tingenes internett kan komme til å løse mange av de samordningsutfordringer vi står overfor i trafikken, i helsesektoren, på miljøfeltet og for eldre med skrantende korttidshukommelse.

Samtidig er det store sikkerhets- og personvernutfordringer knyttet til dette. Tingene rundt oss vil også kommunisere med hverandre og kunne samstemme sine råd til oss mennesker. I den nye teknologien ligger det en slags systemtvang bygget inn i både tjenester og produkter. Den blir det kanskje ikke alltid blir lett å fri seg fra, slik det beskrives i denne tekst­ boksen.

Hvem dirigerer min fremtid?

Tenk deg at du sløver i sofaen. Så får du et varsel i helse-appen på mobilen om at sofaen melder at du har sittet der i over seks timer, og det er derfor på tide å ta en joggetur. I gangen står joggeskoene, som det siste halvåret har rapportert inn 25 joggeturer til samme helse-app, hvorav 12 av de totalt 18 timene har foregått på asfalt. Derfor gir appen beskjed om at i dag bør du løpe i terrenget, og at du bør komme deg ut – nå!

Fremtidsbildet som beskrives her kan kanskje fortone seg både usannsynlig og litt truende, men tiden da det kun var datamaskiner, mobiler og nettbrett som var tilkoblet internett, er forbi. Når de dagligdagse tingene vi omgir oss med blir «smarte» og kan snakke med oss og med hverandre via nettet, åpenbarer det seg muligheter der bare fantasien setter grenser.

Den fjerde industrielle revolusjonen ser dessuten ut til å bli eksponensiell. Endringene skjer så raskt og veksten på nye områder øker så plutselig at til og med markedets konkurransekraft paralyseres. Nå tar vinneren alt – bare sjekk det som har skjedd i mobiltelefonmarkedet og i markedet for mediekommunikasjon. Konkurransen har ikke fått tid til å virke, og de som ikke skjønner at de må være først ute, taper alt. Ernest Hemingway (1926) beskriver noe lignende i boken Og solen går sin gang, hvor Bill spør 21

200387 GRMAT Innføring i fremsynsledelse 210101.indd 21

19/08/2021 10:00

kapittel 1

Mike: «‘Hvordan gikk du konkurs?’ ‘På to måter’, sa Mike. ‘Først gradvis, så plutselig’». I den tredje industrielle revolusjonsfasen var nok den gradvise konkursen vanligst; nå i den fjerde er det den plutselige.

Samtidig med oppmerksomheten om den fjerde revolusjonen kom den israelske historikeren Yuval Noah Harari (2018) med en bok om gudemennesket, Homo deus. Boken er en kort historie om verden i morgen, og stiller mange store, relevante spørsmål. Vi streber mot udødelighet, samtidig som datateknologien truer med å gjøre menneskene overflødige på viktige arenaer i samfunnet. Om man definerer guddommelighet som udødelighet, mener Harari at mennesker om et par generasjoner kan leve til de minst er 150 år. Vi er derfor i en historisk situasjon, sier han, hvor vi kan få mange av de samme egenskapene guder hadde i antikken: vi kan leve lenger, vi kan kvitte oss med sykdommer, ubehag, krig og lidelse. Det store problemet er at intelligens – slik den forstås av datamaskiner – skilles fra bevissthet og erfaring. En mekanisk rasjonalitet kan ganske riktig oversette alt menneskelig til statistikk og matematikk, men det er jo problemene som historisk har gjort at vi begynner å tenke og føle, påpeker han. Der vi tidligere la vekt på introspeksjon, er vi nå i en tid hvor kunnskap er blitt informasjon, og hvor informasjonen skal deles. Sammenheng dannes av fortellingsstrukturene i Googles algoritmer og Facebooks interface. I Homo deus viser Harari hvordan ny teknologi gjør menneskets egne fortellinger overflødige, om vi aksepterer at maskiner gjør jobben for oss. Oraklet er ikke lenger i Delfi, men i Silicon Valley.

Datamaskinene, programmene og robotene vi bygger har ingen følelser, ingen bevissthet og heller ikke den intelligensen vi tenker på som menneskelig. Samtidig kjenner disse supermaskinene oss bedre enn vi gjør selv. Det er jo en form for intelligent innsikt, sier Harari. Google kan prosessere våre valg og preferanser tydeligere og raskere enn vi kan gjøre selv. Og en skal være bra enfoldig om vi ikke tror at det kan påvirke oss som mennesker.

Intelligente maskiner vil ikke nødvendigvis bry seg om den menneskelige intelligens, om den sistnevnte står i veien for informasjonsflyten. Harari ser for seg teknologiske vesener med en høy intelligens som styrer livene våre, overtar jobbene, skriver bøkene, gjør forskningen, lager kunsten osv.

Dataismen, som Harari kaller vår tidsalder, er nettopp kjernen i den fjerde revolusjonen.

22

200387 GRMAT Innføring i fremsynsledelse 210101.indd 22

19/08/2021 10:00

fremsynsledelse – arena for organisatorisk endring

I sum må vi si at den fjerde revolusjonen har både uante muligheter og ukjente utfordringer. Ikke minst gjelder dette konsekvensene av raskt økende digitalisering, robotisering, maskinlæring og kunstig intelligens. To ulike syn preger situasjonsbildet. Det fryktsomme synet innebærer færre jobber, redusert arbeidsinnhold, lavere lønn for arbeidstakere og større fortjenestemarginer til eiere. Mulighetene vil gjenspeiles på alle livets områder, ikke minst når det gjelder arbeidsliv, helse, energi, læring, forvaltning, kommunikasjon osv. Det håpefulle synet antyder flere nye og mer verdiskapende jobber i godt samspill mellom roboter og mennesker, til alles fordeler.

IBMs supermaskin Watson stiller diagnoser på amerikanske sykehus. Det har ikke ført til færre leger, bare færre feildiagnoser. EU krever at robotprodusenter må installere en kill switch i alle roboter slik at de kan slås av i nødstilfeller. Mennesker skal kunne bruke roboter uten risiko eller angst for fysisk eller psykisk skade.

Enhver ansvarlig leder av et foretak vil alltid lete etter en måte å gjøre ting billigere på. Nå er vi inne i en tid hvor lønnskostnadene er større enn kapitalkostnadene. Det betyr at det blir billigere å ha roboter og algoritmer i jobb enn det er å ha mennesker der. Organisasjonens produksjonsopplegg kan komme til å behøve en helt ny form for å være på høyde med konkurrentene og omgivelsene.

1.2.4 Det nye arbeidslivets fremtidsbilder Arbeid vil vi alltid ha med oss, men arbeidsformene vil kunne være svært ulike. La oss se på noen beskrivelser av fremtidens arbeid. I Norge har Teknologirådet (Barland & Bekkelund, 2020) har laget rapporten Hva skjer med jobbene våre? Den har ingen definert fremtidslinje, men spør hva som skjer når maskiner utstyrt med kunstig intelligens kan utføre stadig mer avanserte oppgaver og erstatte stadig flere ansatte. Både utviklingen innen den fjerde revolusjonen og koronapandemien fra 2020 har satt fart på denne utviklingen. Mange vil bli overflødige og mange jobber vil endres radikalt det neste tiåret, hevdes det.

Det svenske arbeidslivsinstituttet har tidligere gjort en interessant scenariostudie av fremtidens arbeidsmiljø (Dalhlgren et al., 2006). Studien beskriver fire alternative fortellinger om arbeidsmiljøforbedring i svenske 23

200387 GRMAT Innføring i fremsynsledelse 210101.indd 23

19/08/2021 10:00

kapittel 1

virksomheter frem til 2012. Disse fremtidsbildene er forankret i to underliggende usikkerheter: Vil arbeidsgiveren betrakte den ansatte som en kostnad eller som en investering? Og – kommer arbeidsgiveren til å ta hensyn til den ansattes livssituasjon, herunder både jobb, familieliv og fritid, eller er det kun arbeidsplassen og tiden som tilbringes der som teller?

Til sammen danner de to styrende dimensjonene et såkalt scenariokors, som vist i figur 1.1: Investering

Medvind

Sidevind

Arbeidsløp

Livsløp

Kastevind

Vindstille

Kostnad Figur 1.1 Scenariokors for arbeidsmiljøinnsats

Et godt scenariokors skal vise alternative fremtidsbilder som både skiller seg fra hverandre og som fanger opp de viktigste utviklingstrekkene (mer om dette i kapittel 7). Scenariokorset i denne studien navngir fire ulike metaforiske miniscenarioer fra seilsportens verden (medvind, sidevind, kastevind og vindstille).

Investerings-/kostnadslinjen beskriver om virksomheten ser arbeidsmiljøarbeidet som en investering eller en kostnad. I retningen investering er arbeidsmiljøet en viktig produksjonsfaktor. Tiltak som bedrer arbeidsmiljøet og medarbeidernes forutsetning for å mestre jobben, betraktes som en investering. Investeringene gjøres både for å unngå forstyrrelser i produksjonen og for å øke virksomhetens omdømme, slik at den lettere kan innhente attraktiv og riktig arbeidskraft. Virksomheten gjennomfører også målinger for å kontrollere at gjennomførte tiltak er langsiktige, reelle investeringer.

24

200387 GRMAT Innføring i fremsynsledelse 210101.indd 24

19/08/2021 10:00

fremsynsledelse – arena for organisatorisk endring

I retningen kostnad ser virksomheten ingen klar kopling mellom arbeidsmiljøet og foretakets gevinst. Et godt arbeidsmiljø betraktes mer som en hygienefaktor og en utgiftspost blant mange andre. I gode tider satser virksomheten kortsiktig på å forbedre arbeidsmiljøet, men avbryter eventuelle tiltak så fort tidene blir litt dårligere. Det fins ingen oppfølging eller måling av effektene av et bra eller dårlig arbeidsmiljø.

Arbeids-/fritidslinjen beskriver hvor stor del av tilværelsen som omfattes av arbeidsmiljøarbeidet. Vurderer arbeidsgiveren sine medarbeidere ut fra et helhetsperspektiv der alle deler av livet inngår, eller legger arbeidsgiveren kun vekt på den tiden medarbeideren er på jobben? I retningen arbeid fins et klart skille mellom arbeidstid og fritid, altså hva som skjer på arbeidsplassen og hva som skjer utenfor. Kun de faktorer som inntreffer i arbeidstiden regnes som viktige for arbeidsmiljøet. I retningen fritid regnes aktiviteter utenfor arbeidstiden og folkehelseaspekter som en del av arbeidsmiljøet. Arbeidsgiver tar hensyn til at medarbeiderne befinner seg i ulike faser i livet, og grensen mellom arbeidstid, fritid og familieliv viskes ut.

Det er mange paralleller mellom norske og svenske arbeidsplassers arbeidsmiljø, og antakeligvis også med hvordan arbeidsgivere kan tenkes å resonnere i skiftende tider når det gjelder arbeidslivets kvalitet. Dessuten gir scenariokorsmetoden som er benyttet i denne studien en god veiledning i hvordan man kan formulere fremtidsbilder som fanger opp drivere med motsatte virkninger. La oss derfor kort skissere innholdet i hvert av de fire miniscenarioene (Dahlgren et al., 2006, s. 13): Medvind: Søkelys på arbeidsrelaterte investeringer At arbeidsmiljøarbeidet seiler i medvind betyr at det har støtte fra ledelsen, som jobber forebyggende, konsekvent og langsiktig med arbeidsmiljøspørsmål. Ledelsen ser en klar sammenheng mellom et godt arbeidsmiljø, produktivitet, kvalitet og økonomi. Det er en klar inndeling i arbeidstid og ikke arbeidstid. Bedrifter setter søkelys på helse­problemer som oppstår i arbeidstiden, mens individ og samfunn tar aktivt ansvar for helseproblemer utenfor arbeidet.

25

200387 GRMAT Innføring i fremsynsledelse 210101.indd 25

19/08/2021 10:00

kapittel 1

Sidevind: Søkelys på livløpsrelatert investering Det at arbeidsmiljøarbeidet seiler i sidevind, betyr at arbeidsmiljøspørsmål prioriteres av ledelsen. Selskapet prøver å løse problemer raskt, men tar også ansvar for helseproblemer som kommer inn «fra siden».

Det tar en helhetlig tilnærming til de ansattes livssituasjon og mener at det lønner seg å eliminere helsefaktorer både i og utenfor arbeidstiden.

Det har også forståelse for at de ansatte kan investere mer eller mindre i arbeidet i forskjellige livsfaser, avhengig av hvordan livssituasjonen generelt ser ut.

Kastevind: Søkelys på arbeidsrelaterte kostnader I kastevind er det vanskelig å jobbe med langsiktige arbeidsmiljøspørsmål. Hvor mye og hva selskaper investerer avhenger av hvordan vindretning og vindstyrke påvirker økonomien og de aktuelle arbeidsmiljøproblemene. Man konsentrerer seg om problemer som er tydelig knyttet til arbeidssituasjonen, og arbeider verken forebyggende eller med underliggende årsaker. Problemer tas etter hvert som de kommer, og vekten er på rehabilitering og på å få ansatte raskt tilbake på jobb.

Vindstille: Søkelys på livsløpsrelaterte kostnader I vindstille har arbeidsmiljøarbeidet problemer med å komme videre.

Arbeidsmiljøarbeid er vanskelig å motivere, dels fordi det ikke er mulig å finne noen beregningsmetoder for arbeidsmiljøinvesteringer og dels for at sammenhenger mellom helse, arbeidsmiljøfaktorer på jobb og helsefaktorer i fritiden er så uklare. Det faktum at arbeid og fritid har en tendens til å vokse sammen kompliserer også arbeidsmiljøarbeidet. Når selskapene ikke lenger føler at de kan påvirke de ansattes helsesituasjon, velger de i stedet å prøve å velge bort risikogrupper så langt som mulig.

Alle disse miniscenarioene retter søkelyset på arbeidsmiljø og jobbens særpreg og kvalitet. De er ikke opptatt av å beskrive arbeidets art, altså ikke av hva slags jobber som utføres, men av hvordan arbeidstakerens velferd og 26

200387 GRMAT Innføring i fremsynsledelse 210101.indd 26

19/08/2021 10:00

fremsynsledelse – arena for organisatorisk endring

jobbopplevelse vektlegges. Antakeligvis vil dette være sentralt i alle endringer i arbeidsplassenes og jobbenes utforming i tiden som kommer. I tråd med denne forventningen har de nordiske arbeidslivsmyndighetene utarbeidet en nyere studie om arbeidslivet i dag og i fremtiden (Mattila-Wiro et al., 2020) i de nordiske landene. Det forventes at fremtidens arbeidsliv vil bli påvirket av fire drivere: endringene som tilskrives teknologi, demografi, globalisering og miljø- og klimaendringer. Disse driverne vil uavhengig av hverandre eller sammen ha innvirkning på arbeidsmiljøet og arbeidshelsen.

Både det fryktsomme og det håpefulle synet på den fjerde industrielle revolusjonen, samt omstillingene under koronapandemien, krever en ny politikk for samfunnsliv, arbeidsliv og næringsliv. I den fremvoksende fjerde industrielle revolusjon kan det derfor ligge mange overraskelser, både positive og negative, ønskede og uønskede. Det er vi selv som må bestemme hvilken retning denne teknologien skal følge og hvilke behov den skal dekke for oss. Fremtiden er altså avhengig av våre aktive valg og preferanser, men også av hvilken forhåndsoppfatning vi har av fremtidsbegrepet.

Koronapandemien, som startet i 2020, har utfordret ledere i organisasjoner og virksomheter over hele verden til å gjøre tre vurderinger og tiltak samtidig: 1. Tilrettelegge returen tilbake til arbeidsplassen fra hjemmekontoret 2. Forstå og utnytte de forbedringer og tilpasninger de iverksatte under pandemien 3. Skissere en ny vei fremover Det å sette søkelyset på returen til arbeidsplassen slik den opprinnelig var, er neppe den beste løsningen. Den nye post-pandemiske normalen vil nok ikke bli som den gamle. Organisasjonene vil da heller ikke kunne utnytte all den erfaring som de har tilegnet seg og lært om fjernledelse og selvledelse, om organisering av hjemmekontorarbeidet, om nye måter å beholde eller utvide sitt marked på, om hvordan kunder og leverandører skal ivaretas, osv. Organisasjoner og virksomheter må altså lære seg å bruke kriseperioden til å skape ny energi. Både selve organisasjonsformen og arbeidsformene må rettes inn mot fremtiden. Det er her fremsynsledelse kommer inn.

27

200387 GRMAT Innføring i fremsynsledelse 210101.indd 27

19/08/2021 10:00

kapittel 1

1.3

Den teoretiske innpakningen

1.3.1 Organisasjonsfremsyn Man kan stille spørsmål om hvorfor man skal planlegge fremtiden når den er så åpen og usikker. Jo, nettopp fordi vi kan forberede oss på flere fremtider. I fremsynsprosjekter beveger vi oss mot ytterkantene av etablert kunnskap og innsikt, med den usikkerhet dette medfører. Kanskje trives organisasjoner best i en slags «komfortsone» hvor man slipper å konfronteres med usikkerheten. I fremsynsprosjekter er fremtiden rent faktisk ubestemt, den er ikke skapt på forhånd som en slags lagervare. Den skal skapes, men vi vet ikke i hvilken form eller langs hvilken tidsskala. Derfor kan tanken om fremtiden skape frykt i organisasjoner og hindre at man tar tak i usikkerheten og forsøker å forstå den i sitt eget bilde. Frykt kan skape motstand mot endring, men endringsmotstand vil jo også skape en bestemt fremtid, dog kanskje ikke den man helst ønsker.

Strategisk fremsynsledelse kan hjelpe organisasjoner å dempe denne frykten. Organisasjonsfremsyn er et av de mest effektive langsiktige pro­ gnose­verk­tøyene for bedriftens økonomiske og teknologiske utvikling, hevder Gordon et al. (2020) i en oversikt over femti års forskning og praksis av feltet. Forfatterne gir et helhetsbilde av de komplekse og mangfoldige faktorene som bestemmer dynamikken i tilbud og etterspørsel på relevante markeder kombinert med teknologiske trender. Hovedtrekk ved strategisk fremsyn for organisasjoner er ikke søkelys på identifisering av den mest sannsynlige fremtiden, men på dannelsen av et prioritert system og de nødvendige betingelsene for gjennomføring av en plan mot den ønskede fremtiden. I kortversjon er det et tiltakssystem i form av et organisatorisk veikart og forståelsen av hvordan omgivelsene kan gi fordel til organisasjonens langsiktige mål og ambisjoner.

Det strategiske fremsynsfeltet har utviklet seg tematisk over tid fra å innlemme teknologi i markedsprognoser, via det å utvide prognose­ metoder, til å inkludere flere fremtider og innpasse fremsyn i utviklingen av smidige og adaptive organisasjoner. Gordon et al. (2020) bruker den tematiske utvidelsen for å diskutere nåværende og fremtidige utfordringer i organisasjonsfremsyn og foreslår tre baner for videre forskning: (a) videre fremme organisatorisk fremsynspraksis; (b) å koble organisatorisk fremsyn 28

200387 GRMAT Innføring i fremsynsledelse 210101.indd 28

19/08/2021 10:00

fremsynsledelse – arena for organisatorisk endring

til strategipraksis og teori; (c) koble organisatorisk fremsyn til innovasjon, prosjektering og FoU-ledelse praksis og teori.

Fergnani (2020) hevder at organisasjonsfremsyn (corporate foresight) kan være en dynamisk funksjon som gjør det mulig for virksomheter å evaluere og vokse seg forberedt på flere mulige fremtidsmuligheter i sitt forretningsmiljø, inkludert systematiske dommedagskollapser. Organisasjonsfremsynet kan samstemmes med, berike og utvide virksomhetens handlingsrom ved å vurdere nye, men lite utforskede fremtidsrettede muligheter. Likeens er fremsyn et organisasjonstiltak, nært tilpasset organisasjonens situasjon.

Organisasjonsfremsynet kan også påvirke viktige organisatoriske resultater, inkludert læring, kreativitet, innovasjon og ytelse, som skaper konkurransefortrinn som ikke har vært tidligere utprøvd i et strategiperspektiv.

Organisasjoner er ikke maskiner som gjentar sine operasjoner uten variasjon til alle tider. De er lærende systemer – komplekse, fleksible og adaptive, og derfor er deres fremtid alltid åpen. Fremsynsledelse er verktøy til å gjøre organisasjonen mer bestandig og kraftig overfor interne og eksterne endringer. Det er en måte å tenke, diskutere og forme organisasjonen på lang sikt. Feltet tilhører den institusjonelle skolen (åpne systemer og situasjonsteori), og anvender metoder og verktøy fra ulike fagfelt, herunder kybernetikk, økonomisk-administrative fag, systemanalyse, psyko­ logi, sosio­logi, antropo­logi, historie og statsvitenskap.

Strategisk fremsynsledelse handler ikke bare om de bildene vi lager av fremtiden, men også om hvordan vi oppfatter og forstår fortid og nåtid.

I våre tanker kan vi bevege oss mellom hvordan det var i fortiden og hvordan fremtidene kan komme til å fortone seg. Vi kan snu tidspilene og tenke oss at vårt valgte fremtidsbilde er vår nåtid, og at vår opplevde nåtid er vår tenkte fortid. Vi kan spørre oss om hva som har hendt i den kronologiske rekkefølge fra fortid til nåtid, men like mye fra vår tenkte fremtid tilbake til vår tenkte nåtid.

I strategisk fremsynsledelse er det ingen konkurranse som belønner den som gjetter best om den nære fremtid. Det er ikke forutsigelsen om fremtiden, men hvordan man kan forme fremtiden som sitter i høysetet. En klar visjon motiverer til å skape en vei til vår fremtid, men det kan kreve beslutninger og innsats allerede i dag. Dessuten skader det ikke å skaffe seg et godt overblikk over hvordan dagens bilde er dannet av tidligere hendelser og trendskifter. Vi 29

200387 GRMAT Innføring i fremsynsledelse 210101.indd 29

19/08/2021 10:00

kapittel 1

vil alltid ha bruk for å tenke ut internt konsistente, men ulike scenarioer om hva vi i våre tanker vil anta kan komme til å inntreffe i fremtiden.

Dessuten vil vi både ha mulige fremtider, altså noe vi kan forestille oss, men som vi ennå ikke har kunnskap om; plausible fremtider, altså de som kan skje; sannsynlige fremtider, de som antas å skje; og foretrukne frem­ tider, de vi ønsker oss.

1.3.2 Strategisk endring krever fremsyn Strategi er et begrep som benyttes i mange ulike sammenhenger, og som er gitt ulike definisjoner. Felles for de ulike definisjoner av strategi, er at det har med forholdet mellom organisasjon og omgivelsene å gjøre (Busch et al., 2007, s. 59). Strategi kan være en plan som angir retningen som organisasjonen skal gå, et atferdsmønster over tid eller en posisjon i form av valg organisasjonen har gjort. Det kan videre være perspektiv som gjennomsyrer hele organisasjonens måte å gjøre ting på, og det kan bety et sidesprang eller en omgående manøver. Strategier medfører ofte behov for endringer, og kan påvirke hele eller deler av organisasjonen og systemet som omgir den.

Ledelse har også svært mange definisjoner i faglitteraturen. Her kan vi følge den skandinaviske modellen, der ledelse er definert som «et målformulerende, problemløsende og språkskapende samspill mellom mennesker» (Busch et al., 2007, s. 27). Denne definisjonen kan også benyttes i strategisk fremsynsledelse. Det er summen av alle ledelsesprosessene som benyttes i et fremtidsverksted, og det skal skje sammen med de relevante andre interessentene (Busch et al., 1999, s. 60). Det innebærer at alle som ønsker å delta og har noe å bidra med, innlemmes i ledelsesprosessene. Ledelse vil derfor i denne sammenhengen være å samordne ledelsesprosessene.

Setter vi begge begrepsdefinisjonene sammen, kan strategisk ledelse ses som en helhetlig tilnærming til samspillsoppgaven. Den kjennetegnes ved å fastlegge mål på basis av analyse av nåsituasjonen, og iverksette tiltak for å nå målet. Strategisk ledelse blir dermed en grundig forståelse av indre og ytre krefter som påvirker den situasjonen organisasjonen er i, og å kunne handle ut fra dette overblikket.

Hva kan vi da si om fremtiden? To motsatte fremtidsoppfatninger synes å kjennetegne både individer og organisasjoner (Karlsen, 2016, s. 33): 30

200387 GRMAT Innføring i fremsynsledelse 210101.indd 30

19/08/2021 10:00

fremsynsledelse – arena for organisatorisk endring

1. Fremtiden er en gjentakelse av nåtiden og fortiden.

• Tenk på ordtaket «intet nytt under solen». Historien gjentar seg i det uendelige.

2. Fremtiden er en overskridelse av nåtiden og fortiden.

• Det nye er ikke inneholdt i det gamle, men historiens gang er en overskridende bevegelse som ikke lar seg forutsi med sikkerhet.

Brudd og sprang kan inntreffe, og nytt kan oppstå som ikke har en opprinnelse i fortiden.

Disse oppfatningene utelukker ikke hverandre, selv om de vil kunne prege hvordan vi tenker og handler med tanke på det å kunne skape våre fremtidsbilder. Uten tvil er det vanskelig å forstå tid – ikke bare i en organisasjon, men også i forskningen. Vår tradisjonelle forskning handler om det som har hendt og det vi tror er dokumenterbart, sjelden om det som ennå ikke har hendt. Likeens gjelder all kunnskap organisasjonen har fortiden og nåtiden, mens alle dens beslutninger gjelder fremtiden. Det beste vi derfor kan gjøre med fremtiden, er å tenke om den. Vi kan diskutere fremtiden og så forsøke å skape noen spor mot den. I denne boken kombineres strategi og ledelse med fremsyn, altså evnen til å tenke fremtid.

Strategitenkning krever forutsigbarhet. Så lenge det er usikkerhet i hvordan omgivelsene vil håndtere og påvirke forholdet til organisasjonen, må man tenke ut flere alternative løsninger til hvordan fremtiden skal være. Strategisk fremsynsledelse handler derfor om hvordan en organisasjon med forståelse av fortiden danner og anskueliggjør nåtiden, slik at man kan forestille seg og planlegge fremtiden. Fakta, erfaring, kreativ forestillingsevne og handlekraft er pilarene i et slikt organisasjonsfremsyn, altså i organisasjonens fremtidskyndighet. Mye av det vi gjør har dessuten usikkerhet, kompleksitet og tvetydighet knyttet til seg. Det er mye vi ikke forstår av den endringen som foregår.

Denne omskifteligheten gjør at tenkemåter knyttet til strategisk planlegging ikke gir god nok endringsanvisning for tidsperioder som er lengre enn den vanlige fire-/femårsbudsjettperioden. I dag har vi behov for å «se» langt forbi dagens generasjon for å håndtere fremtidens åpenhet proaktivt.

Formålet med et organisasjonsfremsyn vil derfor være å gi oss:

31

200387 GRMAT Innføring i fremsynsledelse 210101.indd 31

19/08/2021 10:00

kapittel 1

• • • • •

Forhåndsvarsling – signaler og trender (= nye drivere) Retningsanvisning – hvilken hovedvei skal velges?

Avgjøre prioriteringer – hva er beste beslutningsvalg?

Strategiformulering – visjoner, strategiske tiltak Katalysere nyskaping – hva gjør vi når nyskaping trenges?

Du kan ikke lede en organisasjon uten å kjenne dens fortid, ha innsikt i dens nåtid og idéer om dens fremtid. I dialogen og samhandlingen i et fremtidsverksted ligger det hele tiden en forståelse av det som var, det som er og det som kommer. Det er bygd sammen. Energien i organisasjonen skal imidlertid rettes fremover, mot det som ennå ikke er skapt. Det krever både tankekraft og handlekraft. Det er hva organisatorisk fremtidskyndighet (Miller, 2018) dreier seg om.

1.4

På jakt etter en ny metodologi

Strategisk fremsynsledelse er en form for endringsledelse hvor man ikke styrer mot definitive mål, ei heller innenfor definitive tidsrammer. Man forsøker heller å øke organisasjonens evne til å forestille (antesipere) seg fremtiden og oppnå evne til å overleve (organisatorisk resiliens) gjennom ulike tankemodeller og metodologiske grep hvor tid og endring fokuseres (dens fremtidskyndighet).

Dette fagfeltet dreier seg derfor om hvordan man med forankring i forståelsen av fortiden kan «konstruere» nåtiden, slik at man kan begrepsfeste og planlegge fremtiden. Fakta, erfaring og kreativ forestillingsevne er ingredienser som kan hjelpe organisasjonen i å utarbeide hardføre og internt konsistente, men ulike fremtidsbilder.

Mange virksomheter og organisasjoner har funnet at de modeller og verktøy som har stått til deres rådighet når det gjelder planlegging av fremtiden, ikke har strukket til. Derfor har de i mindre grad enn forventet fanget opp nye idéer, nye trender og svake signaler fra omverdenen, og fra disse satt i verk tilpassede endringstiltak.

Bruken av metoder er fremsynets faglige ryggrad. I organisasjoner vil fremsynsmetoder kunne ha en nøkkelrolle i strategiutviklingen. Fremsynet kan gi data og idéer til det arbeidet som legges ned før organisasjonen fat32

200387 GRMAT Innføring i fremsynsledelse 210101.indd 32

19/08/2021 10:00

fremsynsledelse – arena for organisatorisk endring

ter strategiske beslutninger. Det vil kunne utvide synsvidden og klargjøre hvilke valgmuligheter organisasjonen har, før den velger sin kurs. Det er her fremsynsprosjekter i egen organisasjon vil skille seg fra ren synsing og løsrevne refleksjoner over fremtiden. Til det trenges formaliserte og forhåndsvaliderte fremsynmetoder.

Fremsynsanalysens metodebatteri trekker derfor på mange ulike tilnærminger i det å gi innhold til fremtidsbegrepet, herunder kreativitet, evidens, ekspertise og samhandling (Karlsen & Øverland, 2010, s. 133–134; Popper, 2008). Slike metoder, som skal forklares mer utdypende senere i boken, vil kunne hjelpe organisasjonen til å komme forbi mer kortsiktig planlegging til visjonsbasert handling for å skape en ønsket fremtid. Som sagt, er det å tenke om fremtiden det eneste gangbare vi kan gjøre med den. Derfor blir fremtiden ikke noe som fins på samme måte som våre omgivelser gjør, ei heller lar fremtiden seg bevise. Fremtiden har derfor i beste fall en pseudostatus som noe «virkelig», men fremsynsmetodene følger likevel de samme sannhetskriterier som normalvitenskapen ellers anvender.

Fremsynsledelse kan kombinere disse tilnærmingene slik som illustrert med noen eksempler i figur 1.2, slik at de rettes mot det felt som våre tanker om fremtiden utgjør.

Kreativitet

Delfi-metodikk Simulering

Metodisk fremsynsledelse

Idédugnad Verdenskafé

Samhandling

Ekspertise

Scenario Fremtidsspill

Omverdensanalyse Horisontavlesning Evidens Figur 1.2 Fremsynsmetoder

33

200387 GRMAT Innføring i fremsynsledelse 210101.indd 33

19/08/2021 10:00

kapittel 1

Et effektivt, strategisk organisasjonsfremsyn må kunne si noe om hvor organisasjonen befinner seg nå (diagnose), hvor den ønsker seg videre og sjansene for å komme dit (prognose), samt anvise hvordan den kommer dit den sier den vil (preskripsjon). Dermed vil innsikten man oppnår gjennom strategisk fremsyn styrke organisasjonen på nyttige måter, for eksempel ved å oppdage tidlige signaler på kommende utfordringer, veilede organisasjonens policy, forme dens strategi og utforske nye markeder, produkter og tjenester. Disse funksjonene og flere tilhørende metoder skal vi etter hvert introdusere i boken, samt binde det hele sammen i et fremtidsverksted til bruk i egen organisasjon.

Mange tradisjonelle organisasjons- og ledelsesteorier overser imidlertid tidsdimensjonen som ligger iboende i all planlagt endring. Det gjør at slike teorier blir mer illusoriske enn praktisk anvendelige i ulike endringsprosesser. Organisatorisk fremsynsledelse dreier seg på sin side mer om å tenke, diskutere og forme (frem)tiden, og det trenges modeller og metoder for dette tredelte formålet. Brukt kreativt, vil fremsynsledelse kunne anvendes til å styrke både organisasjoners og institusjoners robusthet i et lengre tidsperspektiv.

Hovedutfordringen er valget av tilpassede metoder og verktøy. Behovet for fremgangsmåter varierer med ulike typer fremsyn og anvendelses­om­ råder. Derfor er det nødvendig å sette søkelys på nye metodekombinasjoner.

Dette gjelder alt fra kognitive aspekter til systemiske aspekter og organisasjonsendring. For å utvikle operativ fremtidskyndighet er det derfor mest behov for metodisk støtte til handling og beslutninger rettet inn mot ønskede fremtider.

1.5

Fremsyn som praksis i egen organisasjon

Fremsynsaktiviteter foregår gjerne på tre ulike nivåer og i tre ulike kontekster, som henholdsvis samfunnsfremsyn, regionalt fremsyn og organisasjonsfremsyn. Samfunnsfremsyn brukes når det er spørsmål om å forstå og påvirke overordnede samfunnsprosesser, mens regionalt fremsyn ofte er rettet mot å styrke regioners attraktivitet. Begge former er heller prinsipielle, gjerne med søkelyset på trekk ved politikk og nyskaping i utviklingen av moderne samfunn og regioner (Karlsen & Øverland, 2010, kap. 8).

34

200387 GRMAT Innføring i fremsynsledelse 210101.indd 34

19/08/2021 10:00

fremsynsledelse – arena for organisatorisk endring

Organisasjonsfremsyn har derimot sin sterkeste side i det praktiske arbeidet i organisasjoner og virksomheter. I dag foregår det mye utprøving av metoder, teknikker og anvendelser som etter hvert har fått følge av teoriansatser og modellutvikling. Den praktiske bruken av fremsyn i virksomheter og organisasjoner dreier seg mye om å skape kreative prosesser som stimulerer til tenkning om fremtiden, og til å utvikle både ledere og ansatte til å bli mer beredt på å iverksette tiltak som kan skape en ønsk­verdig fremtid.

Organisasjonens fremtid er ikke forutbestemt, men kan utvikles i ulike retninger. Retningene kan skapes av ulike aktører og handlinger i dag. Det er frihetsgrader i valget mellom ulike alternativer, noe som øker sjansen for å nå til den ønskede fremtidstilstand. En viktig forutsetning er at fremsynet gjøres deltakerbasert og innomhus, ikke bare gjort av eksterne eksperter, men har bred deltakelse av ulike grupper interne interessenter. Dermed kan fremsynet utfordre organisasjonens vedtatte virkelighetsbilde, sette søke­ lyset på både utfordringer og muligheter og kritisk vurdere organisasjonens viktigste rammebetingelser. Det handler altså om å styrke organisasjonens fremtidsorientering.

Til sist er det viktig å gjøre fremsynet multidisiplinært. Virkeligheten er mangslungen og krever ulike modeller og metoder for å kunne forstås. En av fremsynets iboende styrker er at det henter idéer fra ulike fagdisipliner Tabell 1.1 Organisasjonsfremsyn som praksis Aktivitet

Antatte gevinster og fordeler

Innramme egen organisasjons posisjon

• Tenke åpent og mangeartet, balansert og uhildet • Fokusere klarere på de riktige spørsmål og problemer • Være oppmerksom på, påvirke antakelser og mentale modeller

Avlese organisasjonens forhold til omgivelsene

• Forstå konteksten ved å bruke rammeverk • Antesipere endringer og unngå overraskelser

Se fremover

• Frembringe bredere, dypere og mer kreative innsikter • Avdekke et bredere spekter av muligheter og valgalternativer

Visjonere

• Prioritere og gjøre bedre og mer slitesterke beslutninger

Planlegge

• Konstruere veivalg fra nå til fremtiden som gjør det mulig å øve seg på og innstudere fremtiden

Handle og iverksette beslutninger

• Katalysere handling og endring • Bygge innretting, tilslutning og tiltro til fremtidsvalget • Bygge en lærende organisasjon Kilde: Fagerheim (2009)

35

200387 GRMAT Innføring i fremsynsledelse 210101.indd 35

19/08/2021 10:00

kapittel 1

og erfaring fra ulike anvendelser. Slik sett kan fremsyn gi gevinster og fordeler på flere områder, liksom oppsummert i tabell 1.1.

En organisasjon vil altså kunne dra mange fordeler av en fremsynspraksis slik denne listen antyder. Først og fremst er fremsynet aksjonsorientert.

Det støtter aktører som aktivt vil forme og skape fremtiden. Derfor er rene analytiske studier av mulige fremtider uten tilknytning til handling ikke å anse som fremsyn, men kan gjerne betegnes som fremtidsstudier eller fremtidsbeskrivelser. Fremsynprosjekter bør bare igangsettes for å påvirke organisasjonens egen fremtid. Dernest vil fremsynet kunne åpne for alternative fremtider. Alle disse aktivitetene skal vi bygge inn i fremtidsverkstedet senere i boken.

1.5.1 Utfordringer Fagerheim (2009, s. 95) kartla i en spørreundersøkelse mulige praktiske fallgruver i norske fremsynsaktiviteter. Tre aspekter som også vil være relevante for organisasjonsfremsyn ble vektlagt: 1. For få beslutningstakere med i gjennomføringen • Prosessen svekkes, mangler kraft og fremdrift 2. Manglende legitimitet hos viktige interessenter • Fremsynet må sikres eierskap og oppslutning • Oppfølgingen stopper opp om legitimiteten er svak 3. Utydelige mål og uklart resultatfokus • Utydelig fokus tyder på uklare forventninger og manglende resultat­ bruk De tre kritiske fallgruvene er alle knyttet til resultatet av prosessen, sier Fagerheim (2009, s. 95), som tilføyer at «Foresight som ikke er resultat­ orien­tert, vil ofte slå feil. Disse funnene understreker betydningen av et gjennomarbeidet prosessdesign.»

Faktorer knyttet til hvordan selve fremsynsprosessen gjennomføres vektlegges i mindre grad enn forventningene til resultatet. Slike faktorer er profesjonell prosjektledelse og fasilitering. Men nær en firedel av de spurte vektla likevel: 36

200387 GRMAT Innføring i fremsynsledelse 210101.indd 36

19/08/2021 10:00

fremsynsledelse – arena for organisatorisk endring

4. Profesjonell prosessleder behøves • Viktig å kunne stimulere idéstorm og kreative prosesser Forventningen til organisatorisk fremsynanalyse er altså mest knyttet til at aktivitetene skal gi et håndgripelig resultat, gjerne i form av en realiserbar strategi. Dette kan kreve støtte til å sette opp og gjennomføre alle aktivitetene et fremtidsverksted krever, men slik kompetanse kan også utvikles og tas i bruk ved hjelp av organisasjonens egne deltakere.

1.6

Fremsynsledelse – noe å fundere over?

Hvorfor trenger vi fremsynsledelse i en organisasjon, er det ikke tilstrekkelig med årsplaner og årsbudsjetter? Åpenbart er det slik i dag at endringene går fortere og datostemplingen på det en organisasjon leverer av varer og tjenester stadig blir kortere. Vi trenger altså en ny måte å forholde oss til usikkerhet og endringer på. Fire særtrekk synes å være viktige i et organisasjonsfremsyn.

For det første må det være aksjonsorientert. Det må støtte aktører som aktivt vil forme og skape organisasjonens fremtid. Derfor bør frem­tids­ verk­stedet bare igangsettes for å påvirke fremtiden. For det andre må fremtids­analysen være åpen for alternative fremtider. Fremtiden er ikke forut­bestemt, men kan utvikle seg i ulike retninger. Disse retningene kan skapes av ulike aktører og handlinger i dag. Det er frihetsgrader i valget mellom ulike alternativer, noe som øker sjansen for å nå den ønskede fremtidstilstand. For det tredje må aktivitetene være deltakerbaserte. De bør vanligvis ikke bare gjøres av en gruppe eksperter, men ha bred deltakelse av ulike grupper av organisasjonens interessenter. Og for det fjerde bør aktiviteten være multidisiplinær. Virkeligheten er mangslungen og krever ulike modeller og metoder for å kunne forstås.

Og hvorfor bør vi ta med både fortidige, nåtidige og fremtidige forhold når vi fatter beslutninger? Når det gjelder historien kan den lære oss å unngå å gjøre de samme feil som tidligere, når likeartede utfordringer møter oss. Om fortiden har vi stort sett ganske mye data og informasjon, som til en viss grad er sikker og omforent. I alle fall er fortiden sikker – så langt vi husker den og kan gjenskape hva som har skjedd gjennom tilgjen37

200387 GRMAT Innføring i fremsynsledelse 210101.indd 37

19/08/2021 10:00

kapittel 1

gelige kilder. Men vi kan ikke endre den, og det som har skjedd, har skjedd.

Nåtiden er litt annerledes, og det er her organisasjonen fatter sine strategiske beslutninger, basert både på historien og på forestillinger om frem­ tidige muligheter. Om nåtiden har vi vanligvis en overflod av informasjon, og det gjelder å kunne velge ut det vi kan anvende. Nåtidens innhold endrer seg kontinuerlig, men vi kan i sanntid respondere, forme og påvirke den.

Vanskeligere er det med fremtiden. Den er i sannhet usikker og åpen; den har jo ikke funnet sted ennå. Så vi har ikke noe data om den, men vi kan forme og påvirke den gjennom våre beslutninger. Liksom for fortiden, behøver vi å lære av fremtiden for å unngå å gjøre feil valg. Det kan sikre vår egen organisasjon et langt liv. Det er hva fremsynsledelse gjelder.

Organisasjonen må tenke, diskutere og beslutte hvordan dens fremtid skal se ut. Likevel gis det ingen fremtidsgarantier for et gitt utfall for noen.

Organisasjonen må derfor utvikle alternative forestillinger om fremtiden.

Det tar også tid, og det tar tid å utarbeide strategier for å følge ulike spor mot fremtiden. Ledelsens fremste oppgave er nettopp å organisere dette tanke- og beslutningsarbeidet slik at organisasjonen kan overleve. Det kan vi kalle fremtidskyndighet (Karlsen, 2016).

Referanser Barland, M. & Bekkelund, A. S. K. (2020). Hva skjer med jobbene våre? (Rapport).

Teknologirådet.

Busch, T., Johnsen, E., Valstad, S. J. & Vanebo, J.O. (2007). Endringsledelse i et strategisk perspektiv. Universitetsforlaget.

Ebeltoft, A.(1991). Dialogkonferanser (AFI-rapport nr. 1).

Arbeidsforskningsinstituttet.

Curry, A. (Red.). (2015). Methods anthology. Association of Professional Futurists. https://drive.google.com/file/d/0B2o-QyVNwL3zbnJrRk1kZ1JTbG8/view Dahlgren, M., Greijer, E., Hansén, L., Mathessis, K., Saellström Bonnevier, S., Sandström, M., Jansson, L. & Mattfolk, C. (2006). Framtidens arbetsmiljö 2012.

Arbetslivsinstitutet.

Ehresmann, A. C. (2013). A theoretical frame for future studies. On the Horizon, 21(1), 46–53. https://doi.org/10.1108/10748121311297067.

Fagerheim, W. (2009). Foresight i Norge 2009. Foresight Norge AS. Fergnani, A. (2020). Corporate foresight: A new frontier for strategy and management. Academy of Management Perspectives. https://doi.org/10.5465/ amp.2018.0178

38

200387 GRMAT Innføring i fremsynsledelse 210101.indd 38

19/08/2021 10:00

fremsynsledelse – arena for organisatorisk endring

Giaoutzi, M. & Sapio, B. (Red.). (2013). Recent developments in foresight methodologies. Springer. https://doi.org/10.1007/978-1-4614-5215-7.

Gordon, A. V., Ramic, M., Rohrbeck, R. & Spaniol, M. J. (2020). 50 years of corporate and organizational foresight: Looking back and going forward. Technological Forecasting and Social Change, 154, 119966. https://doi.org/10.1016/j. techfore.2020.119966 Gustavsen, B. & Engelstad, P. H. (1986). The design of conferences and the evolving role of democratic dialogue in changing working life. Human Relations, 39(2), 101–116. https://doi.org/10.1177/001872678603900201 Harari, Y. N. (2018). Homo deus. En kort historie om i morgen (L. Stokseth, Overs.). Bazar.

Hayward, P. (2005). From individual to social foresight [PhD Thesis]. Swinburne University of Technology.

Jungk, R. & Müllert, N. (1984). Håndbog i fremtidsværksteder. Politisk revy.

Jungk, R. & Müllert, N. (1987). Future workshops: How to create desirable futures.

Institute for Social Inventions.

Karlsen, J. E. (2016). Strategisk fremsynsledelse. Fagbokforlaget.

Karlsen, J. E. & Øverland, E. F. (2010). Carpe futurum! Cappelen Akademisk Forlag.

Krawczyk, E., & Slaughter, R. A. (2010). New generations of futures methods. Futures, 42, 75–82. https://doi.org/10.1016/j.futures.2009.08.011 Mattila-Wiro, P., Samant, Y., Husberg, W., Falk, M., Knudsen, A. & Saemundsson, E. (2020). Work today and in the future. Ministry of Social Affairs and Health.

Miller, R. (2006). From trends to futures literacy: Reclaiming the future. The Centre for Strategic Education.

Miller, R. (Red.). (2018). Transforming the future: Anticipation in the 21st century.

Routledge.

Poli, R. (2017). Introduction to anticipation studies. Springer. https://doi. org/10.1007/978-3-319-63023-6 Popper, R. (2008). How are foresight methods selected? Foresight, 10(6), 62–89.

Popper, R. (2013). Foresight methodology. I L. Georghiou, J. Cassingena, M. Keenan, I. Miles & R. Popper (Red.), The handbook of technology foresight (s. 44–48).

Edward Elgar.

Pålshaugen, Ø. (2002). Dialogkonferanser som metode i bedriftsutvikling. I M. Levin & R. Klev (Red.), Forandring som praksis. Læring og utvikling i organisasjoner (s. 187–196). Fagbokforlaget.

Rhisiart, M., Miller, R. & Brooks, S. (2015). Learning to use the future: Developing foresight capabilities through scenario processes. Technological Forecasting and Social Change, 101(1), 124–133. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2014.10.015.

Rosa, H. (2013). Social acceleration: A new theory of modernity. Columbia University Press.

Schwab, K. (2017). The fourth industrial revolution. Portfolio Penguin.

39

200387 GRMAT Innføring i fremsynsledelse 210101.indd 39

19/08/2021 10:00