HR i den norske arbeidslivsmodellen

Karen Modesta Olsen

HR i den norske arbeidslivsmodellen

201202 GRMAT HR i den norske arbeidslivsmodellen 230101.indd 3

30/11/2023 13:14

Innhold

Innhol

Forord..................................................................................................

9

Kapittel 1 Introduksjon...................................................................................... 11 Trender og utviklingstrekk.................................................................. 13 Organisering av boken........................................................................ 14 Kapittel 2 Fagfeltet HR...................................................................................... 21 Sentrale begreper................................................................................ 23 Ansettelsesrelasjonen.................................................................. 23 Myk og hard HRM.......................................................................... 26 Utvikling av HR i Norge................................................................. 27 HR-praksiser................................................................................... 28 Strategisk HR....................................................................................... 30 Beste praksis og beste tilpasning................................................ 32 Harvard-modellen......................................................................... 33 HRs rolle i en organisasjon................................................................. 36 Organisasjonsstruktur: linje, prosjekt og personalansvar.......... 37 HR-kompetansemodell................................................................. 38 Teoretisk bakgrunn.............................................................................. 41 Kritiske perspektiver........................................................................... 43 Oppsummering.................................................................................... 45

201202 GRMAT HR i den norske arbeidslivsmodellen 230101.indd 5

30/11/2023 13:14

6

innhold

Kapittel 3 Den norske arbeidslivsmodellen................................................ 47 Institusjonell teori............................................................................... 49 Den nordiske modellen................................................................. 53 Den norske arbeidslivsmodellen – utvikling og spilleregler........... 56 Historisk utvikling......................................................................... 56 Direkte og indirekte medvirkning................................................. 57 Samarbeidsmodellen, samspill og spilleregler.......................... 60 Utøvelse av HR-aktiviteter i virksomheter......................................... 65 Myk og hard HR i ulike land.......................................................... 66 Myk HR: Jobbkvalitet i ulike land................................................. 68 Utilsiktede konsekvenser av modellen?..................................... 70 Oppsummering.................................................................................... 72 Kapittel 4 Tilknytningsformer for arbeid..................................................... 74 Definisjoner på tilknytningsformer.................................................... 76 Fem hovedtyper av tilknytningsformer........................................ 76 Bemanningsforetak eller konsulentselskap?............................. 82 «App-arbeid»: Selvstendig oppdragstaker eller ansatt?............ 83 Organisering av ansatte i et konsern............................................ 85 Forklaringer: Hvorfor virksomheter bruker alternative tilknytningsformer............................................................................... 88 Konsekvenser: Alternative tilknytningsformer – økt kompleksitet.... 92 Dynamikk og ledelse..................................................................... 94 Tilhørighet...................................................................................... 95 Større ulikhet?............................................................................... 96 Oppsummering.................................................................................... 97

Kapittel 5 Bærekraftig HR................................................................................. 100 Bærekraftig HR – et nytt paradigme?................................................. 102 Definisjon og begreper.................................................................. 102

201202 GRMAT HR i den norske arbeidslivsmodellen 230101.indd 6

30/11/2023 13:14

innhold

7

Bærekraftig HR: Flere dimensjoner og ulike interesser.............. 112 Paradokser i bærekraft.................................................................. 115 HRs rolle i bærekraft........................................................................... 116 Håndtering av paradokser og ulike interesser............................ 116 HR som strategisk rolle................................................................. 119 HR som talsperson for ansatte..................................................... 120 HRs rolle som sosial støtte i omgivelsene.................................. 123 Oppsummering.................................................................................... 126

Kapittel 6 Digitalisering av HR........................................................................ 129 Teknologisk utvikling.......................................................................... 131 Digital HR............................................................................................. 133 Digital rekruttering: Tiltrekking og utvelgelse............................ 134 Kompetanseutvikling og e-læring................................................ 139 HR-analyse........................................................................................... 141 Nivåer og typer av HR-analyse...................................................... 143 Vise utviklingen i ekte tid.............................................................. 144 Når algoritmeledelse erstatter HR-funksjonen................................. 148 Den mørke siden av algoritmeledelse......................................... 149 Konsekvenser av digitalisering for en HR-avdeling.......................... 152 Oppsummering.................................................................................... 154 Kapittel 7 Globalisering og profesjonelle tjenestebedrifter................. 156 Globalisering – utvikling i det norske arbeidsmarkedet.................. 158 Globale profesjonelle tjenestebedrifter............................................ 160 Global integrasjon og lokal tilpasning........................................ 162 HR-praksiser – globale eller lokale?............................................ 167 Lokal inntjening barriere for bemanning på tvers av land.......... 169 Utvikling av kjerne og periferi i den globale organisasjonen..... 170

201202 GRMAT HR i den norske arbeidslivsmodellen 230101.indd 7

30/11/2023 13:14

8

innhold

Balansekunst for ansatte og HR-avdelingen..................................... 171 Komplekse relasjoner................................................................... 171 HR-avdelingens rolle..................................................................... 174 Oppsummering.................................................................................... 175

Kapittel 8 Hybrid arbeid.................................................................................... 177 Begreper og utvikling: fra hjemmekontor til hybrid arbeid.............. 179 Forskning – før, under og etter pandemi............................................ 183 Fordeler og ulemper ved å jobbe hjemmefra.............................. 183 Krav og ressurser........................................................................... 184 Større ulikhet?............................................................................... 185 Hjemmekontor og produktivitet................................................... 188 Hybrid arbeid – hvordan iverksette for framtiden............................. 190 HRs rolle i hybrid arbeid................................................................ 197 Oppsummering.................................................................................... 199 Kapittel 9 Hvor robust er den norske arbeidslivsmodellen?................. 201 Utfordringer for modellen................................................................... 203 Muligheter i modellen........................................................................ 206 Myk HR og medvirkning................................................................ 206 Dynamisk gjennom samspill og spilleregler............................... 208 HRs rolle......................................................................................... 209 Referanser......................................................................................... 210 Stikkordregister............................................................................... 233

201202 GRMAT HR i den norske arbeidslivsmodellen 230101.indd 8

30/11/2023 13:14

Forord

Innhol

Utviklingen i samfunnet har stor betydning for virksomheter og arbeidstakere. I denne boken ønsker jeg å formidle aktuelle temaer med utgangspunkt i grunnleggende spørsmål i fagfeltet HR (human resources). HR-feltet er i stor grad inspirert av internasjonal litteratur, og jeg ønsker å diskutere forskningen i lys av særtrekk ved norsk arbeidsliv. Boken bygger på forskning og undervisning over mange år.

Spørsmålene jeg belyser springer ut fra forskningsprosjekter og undervisning i masterkurset i HR ved Norges Handelshøyskole (NHH). Forskningsprosjektene har involvert samarbeid mellom forskere og bedrifter, og prosjektet RaCE – Radical Technology-Driven Change in Established Firms har bidratt med finansiering av boken. Det hadde ikke vært mulig å skrive denne boken uten bedriftene som har gitt innspill til interessante temaer og sluppet til både forskere og studenter.

Jeg vil rette en stor takk mine gode kollegaer – Inger Stensaker, Paul Gooderham, Torstein Nesheim, Alexander Madsen Sandvik, Therese Egeland og Vidar Schei – som alle har vært med i prosjekter som ligger til grunn for denne boken. Jeg setter stor pris på det faglige og sosiale fellesskapet vi har. En spesielt stor takk til Inger, Paul og Torstein, som har kommentert og gitt verdifulle innspill til boken.

Det gir stor trygghet og inspirasjon at dere har lest tidligere utkast.

Jeg ønsker også å takke de mange masterstudentene ved NHH som har jobbet med problemstillinger i forskningsprosjektene, og som ved hjelp av masteroppgavene har bidratt til boken.

Tusen takk til redaktør Åsne Lund Godbolt i Cappelen Damm Akademisk for gode innspill og oppmuntrende tilrop gjennom hele pro-

201202 GRMAT HR i den norske arbeidslivsmodellen 230101.indd 9

30/11/2023 13:14

10

forord

sessen. Jeg vil også rette en stor takk til fagfelle, Trude Høgvold Olsen, som bidro til å gi boken bedre struktur og sammenheng. Gjenstående feil og mangler må jeg ta på min kappe.

Til slutt vil jeg takke min mann og kjæreste, Trond, som satte meg på idéen om å skrive bok. Han er min beste venn og viktigste støttespiller, og har lest og kommentert hele boken.

Royalty fra denne boken går til Redd Barna.

Bergen, november 2023 Karen Modesta Olsen

201202 GRMAT HR i den norske arbeidslivsmodellen 230101.indd 10

30/11/2023 13:14

Teksten teksten Trykk p ­justific

Kapittel 1

Endre t

Brødte

Introduksjon 201202 GRMAT HR i den norske arbeidslivsmodellen 230101.indd 11

30/11/2023 13:14

12

KAPITTEL 1

Ledelse av mennesker har betydning for virksomheter, arbeids­takere og samfunnet som helhet. Virksomheter tar valg om hvem de skal ansette, hva de skal betale dem, hvilke arbeidsbetingelser de skal tilby, og hvor lenge de skal beholde dem. Disse beslutningene har vidtrekkende konsekvenser for hvordan arbeidet utføres i virksomhetene, for motivasjon, innovasjon og den enkelte arbeidstakers jobbog livskvalitet, samt for deres familier. Dette påvirker også ulikheter i samfunnet. Samlet sett har disse beslutningene stor betydning for hvordan virksomheter framstår med hensyn til sammensetning og mangfold. De som har ansvar for ledelse av menneskelige ressurser, ofte referert til som human resource management (HRM), spiller en avgjørende rolle i å balansere og ta avgjørelser knyttet til organiseringen av arbeidet i virksomheter.

I denne boken diskuterer vi spørsmål innenfor HR-feltet med utgangspunkt i særtrekk ved norsk arbeidsliv. Norsk arbeidsliv kjennetegnes av det såkalte trepartssamarbeidet, hvor kjernen er sam­arbeidet mellom arbeidsgivere, arbeidstakere og myndigheter.

Sammen med avtaler og regler utgjør dette de institusjonelle omgivelsene og det vi omtaler som den norske arbeidslivsmodellen. Dette danner grunnlaget for spillereglene i arbeidslivet – hva virksomheter kan og bør gjøre.

Et grunnleggende element i arbeidslivet er relasjonen mellom virksomheter og medarbeidere. Medarbeidere inkluderer alle personer som utfører arbeid for en virksomhet, og omfatter både arbeidstakere og andre personer som får lønn for et oppdrag. Forholdet mellom en virksomhet og en medarbeider danner et premiss for virksomhetens mulighet til ledelse og medarbeiderens rettigheter og plikter. Denne relasjonen kommer til uttrykk blant annet gjennom tilknytningsformer. Virksomheter bruker ulike tilknytningsformer, både egne ansatte og medarbeidere fra andre virksomheter, gjennom for eksempel innleid arbeidskraft, til å utføre arbeid. Valg av tilknytningsform har konsekvenser for ledelse, arbeidsgiveransvar og dynamikken i virksomheter.

201202 GRMAT HR i den norske arbeidslivsmodellen 230101.indd 12

30/11/2023 13:14

introduksjon

13

Det finnes en rekke definisjoner av HR eller HRM. Kjernen i slike definisjoner handler om hvordan ledelse kan legge til rette for at medarbeideres innsats og kompetanse bidrar til å nå virksomhetens mål.

Mennesker er ikke ressurser, men de har ressurser som de kan bruke og utvikle i en virksomhet, og som de også kan ta med seg til andre virksomheter. Vi begrenser ikke forståelsen av HR til aktivitetene som finner sted i en HR-avdeling eller blant HR-spesialister, men refererer til totaliteten i hvordan virksomheter anskaffer og organiserer arbeid.

Vi er opptatt av å vise hvordan omgivelsene har betydning for både hvilke løsninger virksomheter velger, samt hvilke konsekvenser disse har for den enkelte, for virksomheter og på samfunnsnivå.

Trender og utviklingstrekk Vi diskuterer hvordan virksomheter blir påvirket av såkalte «megatrender». Megatrender er sosiale, økonomiske, teknologiske og politiske endringer som spenner globalt og strekker seg over en viss tid.

Klimaendringer, en aldrende befolkning og digitalisering er eksempler på slike. Andre globale hendelser er av en mer plutselig karakter, som covid-19-pandemien, som fikk stor betydning for virksomheter og medarbeidere. Slike trender og utviklingstrekk vil påvirke virksomheter og deres omgivelser.

Det er spesielt fire utviklingstrekk vi vil vektlegge, og som alle påvirker HR-aktiviteter: bærekraftig utvikling, digitalisering, globalisering og covid-19-pandemien. Noen av disse trekkene henger sammen og forsterker hverandre i hvordan de påvirker organiseringen av arbeid. Klimaendringer og krav til bærekraftig produksjon er tema for virksomheter over hele verden. Digitalisering aktualiserer nye former for tilknytning – som formidling av arbeidskraft gjennom digitale plattformer – samtidig som digitale verktøy gjør at aktiviteter innenfor HR tar nye former. Både sammen med og forsterket av pandemien har digitalisering gjort det mulig å organisere arbeid på nye måter. Pandemien kan ses som en utløsende faktor for at hjem-

201202 GRMAT HR i den norske arbeidslivsmodellen 230101.indd 13

30/11/2023 13:14

14

KAPITTEL 1

mekontor og hybrid arbeid har fått så stor utbredelse. Den digitale utviklingen gjør det lettere å kommunisere over landegrenser, og teknologi og globalisering forsterker dermed hverandre.

Globale trender har betydning for ledelse og organisering av arbeid i norske virksomheter. Disse danner et bakteppe for temaene vi tar opp i denne boken. Vi diskuterer hvilken rolle bærekraftig HR har fått innenfor HR-fagfeltet. Deretter tar vi for oss digitalisering av HR og HR-analyse, globalisering i profesjonelle tjenestebedrifter og til slutt hybrid arbeid, som skjøt fart under pandemien. Vi diskuterer disse temaene i sammenheng med særtrekk ved det norske arbeidslivet.

Organisering av boken Boken bygger på faglitteratur innenfor strategi- og organisasjonsteori, institusjonell teori og HR. Virksomheter må forholde seg til de lover og regler som til enhver tid gjelder, og det er derfor nødvendig å inkludere de arbeidsrettslige sidene. Temaene vi diskuterer favner over mange nivåer – individer, organisasjoner og omgivelser.

De globale trendene treffer virksomheter og arbeidstakere på ulike måter. Dette gjør at det er viktig å ta en flerfaglig innfallsvinkel og belyse spørsmål og temaer fra ulike perspektiver. Boken viser hvordan det norske arbeidslivet kjennetegnes av stabilitet, samtidig som det internt i virksomheter skjer endringer som påvirker ledere og medarbeidere.

Dette er en forskningsbasert bok som i stor grad er basert på litteratur i fagfeltet HR (human resources). Alle virksomheter som involverer medarbeidere, utfører HR-aktiviteter. Med HR-aktiviteter mener vi hvordan virksomheter leder og organiserer arbeid. Dette omfatter både virksomheters struktur og deres kjerneoppgaver innenfor HR – som rekruttering og utvelgelse, prestasjonsledelse og kompetanseutvikling. Kjerneoppgaver innenfor HR kan ledes fra HR-avdelingen, men ofte vil slike oppgaver også involvere ledere i andre enheter eller,

201202 GRMAT HR i den norske arbeidslivsmodellen 230101.indd 14

30/11/2023 13:14

introduksjon

15

i små virksomheter, av øverste leder. Store virksomheter har som regel en egen HR-avdeling, samtidig som mange HR-aktiviteter også vil utføres av andre ledere i organisasjonen.

Materialet i boken består av forskningsbasert litteratur om ledelse av mennesker kombinert med eksempler fra norske virksomheter.

Eksemplene er hentet fra forskningsprosjekter som har involvert samarbeid med norske virksomheter.1 Vi tar for oss eksempler fra private virksomheter, hovedsakelig i tjenesteytende sektor. Dette inkluderer profesjonelle tjenestebedrifter (revisjon og konsulent), finansiell tjenesteyting (bank og forsikring) og telekommunikasjon, samt høykompetanse innenfor oljesektor og industri. De fleste eksemplene er hentet fra studier av relativt store virksomheter, og det er overvekt av arbeid som krever høy utdanning. I Norge, som i andre land, er de fleste virksomheter små. Det er likevel slik at de fleste arbeidstakere er ansatt i store virksomheter, og det er en økning av personer som jobber innenfor et konsern. Utvalget av virksomheter i denne boken dekker derfor store deler av norsk arbeidsliv. Selv om eksemplene er hentet fra private virksomheter, vil mange av temaene være relevante

Figur 1

også for offentlige virksomheter.

Figur 1.1 visualiserer bokens hovedfokus og hvilke temaer som tas opp i de ulike kapitlene. Figuren illustrerer hvordan en virksomhet (stor trekant) har mange interessegrupper og aktører – eiere, ledere, HR-avdeling, fagforening og ansatte – som alle er relevante i diskusjoner av HR-aktiviteter. Hovedbegrepene for HR-aktiviteter i fagfeltet diskuteres i kapittel 2 og danner grunnlag for mange av temaene i de senere kapitlene. Den innerste sirkelen viser til den institusjonelle konteksten og den norske arbeidslivsmodellen som omkranser virksomheter, og som diskuteres i kapittel 3. Den minste trekanten illustrerer at arbeidskraft ofte hentes fra andre virksomheter, og dette

1

Alle eksempler fra egen forskning består av empirisk materiale som er håndtert i henhold til regler om personvern og krav om konfidensialitet og anonymitet. I de tilfeller hvor det er brukt eksempler fra tidsbegrensete konfidensielle rapporter, er dette avklart med den enkelte virksomhet.

201202 GRMAT HR i den norske arbeidslivsmodellen 230101.indd 15

30/11/2023 13:14

16

KAPITTEL 1

Globalisering (kap. 7)

Eiere Tilknytningsformer (kap. 4)

Ledere HR-avdeling Fagforening

Ansatte

HRaktiviteter (kap. 2)

Digitalisering (kap. 6)

Bærekraft (kap. 5)

Institusjonell kontekst – den norske arbeidslivsmodellen (kap. 3)

Pandemi (kap. 8)

Figur 1.1 HR i den norske arbeidslivsmodellen

er tema i kapittel 4 om tilknytningsformer. Den ytterste sirkelen viser til trender og utviklingstrekk som har betydning både for den institusjonelle konteksten og for virksomhetene. Vi diskuterer henholdsvis bærekraftig HR (kapittel 5), digitalisering av HR-aktiviteter (kapittel 6), globalisering med vektlegging av profesjonelle tjenestebedrifter (kapittel 7) og pandemien som utløsende faktor for hybrid arbeid (kapittel 8).

Boken inneholder følgende kapitler: Kapittel 2 diskuterer noen hovedtilnærminger og perspektiver på ledelse av menneskelige ressurser. Vi trekker fram hovedtrekk

201202 GRMAT HR i den norske arbeidslivsmodellen 230101.indd 16

30/11/2023 13:14

introduksjon

17

i utviklingen av fagfeltet internasjonalt og i Norge, og presenterer sentrale begrepspar som myk/hard HR og beste praksis/beste tilpasning. Angloamerikanske bidragsytere har vært viktige for fagfeltet også i Norge. Det er imidlertid viktig å se disse bidragene i sammenheng med særtrekk ved norsk arbeidsliv. I norsk sammenheng har derfor fagfeltet industrielle relasjoner (industrial relations) – som ser på forholdet mellom institusjoner, virksomheter og lovgivning – en naturlig plass i HR-faget.

Kapittel 3 viser hvordan den norske arbeidslivsmodellen danner grunnlag for gjeldende spilleregler i arbeidslivet. Vi diskuterer den historiske utviklingen, særtrekk ved modellen, og hvordan den har betydning for utøvelse av HR i norske virksomheter. Modellen blir ofte omtalt i positive ordelag, med høy tillit og samarbeid, som gir grunnlag for både produktivitet og gode arbeidsforhold. Norge, sammen med de andre nordiske landene, skårer høyt på rangeringer om likhet, likestilling og helse. I fugleperspektiv er de nordiske landene ganske like, men når vi ser nærmere på landene, er det også en del forskjeller. Vi diskuterer hvordan den norske arbeidslivsmodellen har betydning for hvordan HR-aktiviteter utføres i virksomheter i ulike land, og hvordan dette gjør seg utslag i arbeidsbetingelser.

I kapittel 4 diskuterer vi tilknytningsformer for arbeid – fast ansettelse, innleie, midlertidig ansettelser, selvstendige oppdragstakere og kjøp av tjenester. I Norge er normen om fast ansettelse nedfelt i arbeidsmiljøloven. Alternative tilknytningsformer avviker fra fast ansettelse langs en eller flere dimensjoner – ved tidsbegrensning (midlertidig eller fast), hvem som leder arbeidet, hvor mange parter som er involvert i relasjonen og arbeidstakerstatus (ansatt eller selvstendig). Noen eksempler som har aktualisert spørsmål rundt tilknytningsformer er formidling av arbeidskraft ved hjelp av digitale plattformer («gig-arbeid») og organisering i konsern (f.eks. Norwegian og SAS). Til tross for de svært forskjellige eksemplene illustrerer disse noen grunnleggende spørsmål knyttet til hvem som har arbeidsgiveransvar og hvilke rettigheter den enkelte har. Kapittelet viser hvor-

201202 GRMAT HR i den norske arbeidslivsmodellen 230101.indd 17

30/11/2023 13:14

18

KAPITTEL 1

dan bruk av ulike tilknytningsformer skaper økt kompleksitet, samt hvilke konsekvenser dette har for dynamikken i virksomheter.

I kapittel 5 ser vi nærmere på bærekraftig HR, et begrep som har fått fornyet oppmerksomhet. Begrepet «bærekraft» overlapper og er i ferd med å erstatte det etablerte begrepet «sosialt ansvar» eller samfunnsansvar. FNs 17 bærekraftsmål danner et viktig utgangspunkt for forståelsen av bærekraftig utvikling, og spesielt mål nummer 8 om «anstendig arbeid og økonomisk vekst» er sentralt for HR-feltet.

Bærekraftig HR er avgrenset til den delen av bærekraft som handler om virksomhetens HR-strategi og HR-praksiser – det vil si aktiviteter som handler om ledelse av mennesker. Vi diskuterer i hvilken grad bærekraftig HR innebærer en fundamentalt ny tilnærming for virksomheter. Denne diskusjonen omfatter tre argumenter knyttet til betydningen av ulike interessegrupper, flerdimensjonale mål (sosiale, økonomiske og miljømessige), og i hvilken grad bedrifter anlegger et samfunnsmessig perspektiv. Videre diskuterer vi hvordan forskningen om bærekraft har satt søkelys på paradokser og hvordan dette har betydning for HRs rolle – som strategisk partner, som talsperson (talerør) for ansatte og som sosial støtte for omgivelsene. Her inngår arbeidet til HR-avdelinger om mangfold, likhet og inkludering – diversity, equality and inclusion (DE&I). Vektleggingen av bærekraftig utvikling innebærer at en HR-avdeling både kan få økt betydning og nye utfordringer.

I kapittel 6 diskuterer vi muligheter og utfordringer ved digitalisering av HR-aktiviteter. Noen kjerneaktiviteter i ledelse av menneskelige ressurser er rekruttering, prestasjonsledelse, utvikling og opplæring. Den teknologiske utviklingen har gjort det mulig å utføre denne typen aktiviteter på nye måter. Digitale verktøy gir muligheter til å møte behov for mangfold basert på faktorer som kjønn og etnisitet.

Samtidig har tilgjengelighet av stordata og et bredt spekter av målinger gjort at HR-analyser har skutt fart. Vi setter søkelyset på hvordan digitalisering har hatt betydning for digital HR og HR-analyse. Med utgangspunkt i forskningslitteraturen, supplert med eksempler fra

201202 GRMAT HR i den norske arbeidslivsmodellen 230101.indd 18

30/11/2023 13:14

introduksjon

19

norske virksomheter, finner vi et bilde av virksomheter som prøver ut mange ulike former for digital HR og HR-analyse, mens det foreløpig er relativt lite forskning om «hva som virker». Forskningen peker på at det oppstår nye krav til HR-avdelingen som må håndtere nye problemstillinger. Utfordringene består i økte krav til teknisk og analytisk kompetanse, tid og kapasitet til å bruke store mengder informasjon, samt spørsmål knyttet til personvern.

I kapittel 7 diskuterer vi hvordan globalisering har påvirket norsk arbeidsliv. Norge omtales gjerne som en liten, åpen økonomi med fri internasjonal handel. Globalisering er ikke noe nytt i norsk arbeidsliv, men vi observerer at norske multinasjonale selskaper øker sin verdiskapende aktivitet i andre land, i tillegg til at det er en økning av utenlandske aktører som etablerer seg i Norge. Vi setter søkelyset på globale profesjonelle tjenestebedrifter, det som i dagligtale gjerne omtales som konsulent- og revisjonsbransjen, og viser hvordan disse organisasjonene knyttes sammen i internasjonale nettverk. Gjennom forskning om profesjonelle tjenestebedrifter diskuterer vi hvordan denne type virksomheter er blitt mer globale, og hvilke konsekvenser dette har for HR-aktiviteter. Vi diskuterer hvordan ulike hensyn kan balanseres i slike virksomheter som kjennetegnes av stor kompleksitet.

I kapittel 8 diskuterer vi hvordan lokalisering av arbeid tar nye former etter pandemien. Pandemien endret både hvor og hvordan mange medarbeidere utfører arbeidet. Den forsterket betydningen av den digitale utviklingen ved frigjøringen av krav til lokalisering.

Vi diskuterer hybride modeller som innebærer en kombinasjon av hjemmekontor og arbeid fra arbeidsgivers lokaler. Denne typen organisering påvirker hvordan vi utfører arbeid, de fysiske utformingene av kontoret og relasjoner til ledere og kollegaer. Vi diskuterer hvordan virksomheter kan legge til rette for hybrid arbeid og hvilke muligheter og utfordringer dette byr på.

I kapittel 9 stiller vi spørsmål om den norske arbeidslivsmodellen er rustet for framtidige utfordringer. Modellen har vist seg levedyktig, og det dynamiske elementet gjennom samspill og spilleregler er

201202 GRMAT HR i den norske arbeidslivsmodellen 230101.indd 19

30/11/2023 13:14

20

KAPITTEL 1

noe av styrken. I all hovedsak synes det som den norske arbeidslivs­ modellen har mange fortrinn, ved å skape et produktivt arbeidsliv preget av stor grad av samarbeid. Modellen har en stabiliserende funksjon og er gjenstand for stor oppslutning fra både arbeidsgiverog arbeidstakersiden.

Den norske arbeidslivsmodellen står også overfor noen utfordringer. En utfordring i den eksisterende modellen er utenforskap.

Vi diskuterer hvordan myndighetene tar mye ansvar for personer som faller utenfor arbeidsmarkedet, noe som kan gjøre at virksomheter ikke er aktive nok i denne prosessen. Andre utfordringer handler om betingelsene for videreføring av modellen, som opprettholdelse av fagforeningsgrad. På grunn av færre ansatte i industrien og en voksende tjenesteytende sektor, som har mindre tradisjon for organisering, utfordres en av de viktigste forutsetningene for den norske arbeidslivsmodellen. En stadig aldrende befolkning skaper utfordringer for opprettholdelse av velferdssystemet, og virksomheter må tilrettelegge for at flere kan være i arbeid i lengre tid. Covid19-pandemien har gjort at den fysiske arbeidsplassen får en ny rolle.

Med mindre kontakt ansikt til ansikt kan det skape utfordringer for den kollektive organiseringen i arbeidslivet. Disse utfordringene diskuterer vi nærmere i dette siste kapittelet.

201202 GRMAT HR i den norske arbeidslivsmodellen 230101.indd 20

30/11/2023 13:14