Grunnleggende økonomistyring. 3. utgave

Innholdsoversikt

Kapittel 1

Introduksjon til økonomistyring 19

Kapittel 2

Regnskap 41

Kapittel 3

Nøkkeltallsanalyser 117

Kapittel 4

Kostnadsforståelse 157

Kapittel 5

Kostnadsfordeling 195

Kapittel 6

Kalkyler og kalkulasjon 231

Kapittel 7

Kortsiktige beslutningsproblemer 271

Kapittel 8

Mellomlange beslutningsproblemer – aktivitetsbasert kalkulasjon 331

Kapittel 9

Langsiktige beslutningsproblemer 357

Kapittel 10

Budsjettering 413

Kapittel 11

Avviksanalyse 475

Kapittel 12

Avslutning 523

7

Innhold Forord 5 Forord til tredje utgave 6 Kapittel 1. Introduksjon til økonomistyring 19 1.1 Hva er økonomistyring? 20 1.2 Hva er bedriftsøkonomi? 22 1.3 Alternativkostnad 26 1.4 Økonomistyringens spørsmål 27 1.4.1 Hvilke metoder for hvilke formål? 27 1.4.2 Hvem utøver økonomistyringen? 28 1.4.3 Hvordan utøves økonomistyringen? 29 1.4.4 Sammenhengen med andre fagområder i utøvelsen 32 1.4.5 Hvorfor økonomistyring? 34 1.5 «Moderne» og «tradisjonell» økonomistyring? 35 1.6 Økonomistyring – bare for private bedrifter? 36 1.7 Disposisjon og veien videre 37 1.8 Oppsummering 39 1.9 Repetisjonsspørsmål 39

Kapittel 2. Regnskap 41 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

2.6

Hva er regnskap? 42 Hvorfor fører vi regnskap? 42 Ulike innfallsvinkler til regnskap 43 Ulike typer regnskap 45 Finansregnskapets oppbygging 46 2.5.1 Balanseoppstillingen 47 2.5.2 Resultatoppstillingen 55 2.5.3 Kontantstrømoppstillingen 57 Nærmere om resultatregnskapets poster 62 2.6.1 Inndeling etter art 64 2.6.2 Varekostnader 64 2.6.3 Lønnskostnader 66 2.6.4 Andre driftskostnader 67 2.6.5 Avskrivninger 68

8

2.6.6 Finanskostnader 72 2.6.7 Finansregnskapets inntekter 72 2.7 Grunnleggende regnskapsprinsipper 73 2.8 Hvordan vi fører regnskap – enkel bokføring 75 2.8.1 Kontoplanen 77 2.8.2 Bokføringseksempler 78 2.9 Fra bokføring til regnskapsrapporter 104 2.10 Oppsummering 112 2.11 Repetisjonsspørsmål 113 2.12 Oppgaver 113

Kapittel 3. Nøkkeltallsanalyser 117 3.1 Innledning 118 3.2 Regnskapsanalyse generelt 121 3.3 Korrigering av regnskapet 121 3.4 Nøkkeltallsberegninger basert på regnskapet 123 3.4.1 Innledning til gjennomgående eksempel 124 3.4.2 Analyse av rentabilitet 125 3.4.3 Analyse av likviditet 136 3.4.4 Analyse av soliditet 139 3.4.5 Diverse nøkkeltall 141 3.4.6 Absolutte eller relative måltall? 144 3.5 Ikke-finansielle nøkkeltall 145 3.5.1 Bærekraftsmål 145 3.5.2 Balansert målstyring 147 3.6 Oppsummering 151 3.7 Repetisjonsspørsmål 152 3.8 Oppgaver 152

Kapittel 4. Kostnadsforståelse 157 4.1 4.2 4.3

Hva er kostnader? 158 Hvorfor er vi så opptatt av kostnader? 158 Ulike innfallsvinkler til kostnader 158 4.3.1 Kostnader for analyseformål 160

innhold

4.3.2 Kostnadene etter elementer 162 4.3.3 Kostnadene etter funksjon 163 4.3.4 Kostnadene etter sporbarhet 164 4.3.5 Kostnadene etter variabilitet 168 4.3.6 Kostnadene etter beslutningssituasjon 178 4.3.7 Kostnadene etter kontrollerbarhet 183 4.3.8 Kostnadene etter tidspunkt 184 4.4 Kostnadsestimering 185 4.4.1 Kvalitative metoder 185 4.4.2 Kvantitative metoder 186 4.5 Oppsummering 191 4.6 Repetisjonsspørsmål 192 4.7 Oppgaver 192

Kapittel 5. Kostnadsfordeling 195 5.1 5.2 5.3

Hva er kostnadsfordeling? 196 Hvorfor fordeler vi kostnader? 197 Hvordan fordele kostnader til perioder og objekter? 201 5.3.1 Fordeling av kostnader til perioder 203 5.3.2 Fordeling av kostnader til avdelinger 204 5.3.3 Vurderinger ved valg av fordelingsmetoder 209 5.3.4 Fordeling av kostnader til produkter 210 5.3.5 Oppsummerende eksempel – fra avdeling til produkt 215 5.3.6 Fordeling av inntekter når produktene selges som en pakke 217 5.3.7 Fordeling av felleskostnader 221 5.4 Oppsummering 227 5.5 Repetisjonsspørsmål 227 5.6 Oppgaver 228

Kapittel 6. Kalkyler og kalkulasjon 231 6.1 6.2 6.3 6.4

6.5

Introduksjon til prissetting 232 Hva er kalkyler? 233 Hvorfor kalkyler? 233 Hvordan utforme kalkyler 235 6.4.1 Selvkostkalkyler 235 6.4.2 Bidragskalkyler 238 6.4.3 Resultatforskjeller som en følge av enten bidrag eller selvkost 244 6.4.4 Alternativer til bidrag og selvkost 245 6.4.5 Når bør man bruke de ulike kalkyletypene? 245 6.4.6 Inndeling av kalkyler 247 Hvordan foreta kalkulasjon – eksempler fra ulike bransjer 247 6.5.1 Kalkulasjon i varehandel 247

6.5.2 Kalkulasjon i servering 250 6.5.3 Kalkulasjon ved salg av timer 251 6.5.4 Kalkulasjon for en håndverker 254 6.5.5 Kalkulasjon i produksjonsvirksomheter 256 6.5.6 Kalkulasjon for offentlig tjenesteyter 259 6.6 Hvordan komme frem til elementene i kalkylene – standardkostnader 260 6.7 Livssykluskalkyler 263 6.8 Oppsummering 265 Vedlegg: Kalkylebegreper 265 6.9 Repetisjonsspørsmål 266 6.10 Oppgaver 267

Kapittel 7. Kortsiktige beslutningsproblemer 271 7.1 Innledning 272 7.1.1 En prinsippskisse for beslutningsproblemer 272 7.1.2 Beslutningsrelevante inntekter og kostnader 273 7.2 Kortsiktige beslutninger med ledig kapasitet 276 7.2.1 Spesialordre 278 7.2.2 Produsere selv? 280 7.2.3 Fortsatt drift 282 7.2.4 Effekt av markedskampanje 283 7.2.5 Når går vi i null? Nullpunktsanalyser 284 7.2.6 Felleskostnader og beslutninger 292 7.3 Kortsiktige beslutninger med full kapasitetsutnyttelse 294 7.3.1 Beslutninger ved én begrensende faktor 296 7.3.2 Beslutninger ved flere begrensende faktor 298 7.4 Prissetting internt i bedrifter (internprising) 305 7.5 Kortsiktige prisbeslutninger ved ulike markedsformer 309 7.5.1 Litt om ulike markedsformer 309 7.5.2 Prisfølsomhet 310 7.5.3 Markedstilpasning 316 7.6 Oppsummering 321 Vedlegg: Hvordan beregne resultat? 322 7.7 Repetisjonsspørsmål 324 7.8 Oppgaver 325

Kapittel 8. Mellomlange beslutningsproblemer – aktivitetsbasert kalkulasjon 331 8.1 Innledning 332 8.2 Trinnene i utviklingen av en aktivitetsbasert kalkyle 336

9

innhold 8.3

Eksempler ABC 342 8.3.1 Eksempel på produktkalkyle for mikrobryggeri 342 8.3.2 Eksempel på kundekalkyle 344 8.4 Tidsdrevet ABC 346 8.4.1 Eksempel på tidsdrevet produktkalkyle 348 8.5 Kvalitetskostnader for forbedringer 350 8.6 Oppsummering 353 8.7 Repetisjonsspørsmål 354 8.8 Oppgaver 354

Kapittel 9. Langsiktige beslutningsproblemer 357 9.1 Innledning 358 9.2 Hva en investering er 358 9.2.1 Typer investeringer 359 9.2.2 Generell fremgangsmåte 360 9.3 Budsjettering av kontantstrøm 360 9.3.1 Hva en kontantstrøm er 360 9.3.2 Eksempel Birger Burgers kontantstrøm 362 9.3.3 Beregning av kontantstrøm til egenkapitalen for Birgers Burger AS 368 9.4 Beregning av avkastningskrav 369 9.5 Beregning av lønnsomhet 372 9.5.1 Tilbakebetalingsmetoden 372 9.5.2 Nåverdimetoden 374 9.5.3 Internrentemetoden 378 9.6 Hvilken metode bør vi benytte? 380 9.7 Gjensidig utelukkende prosjekter 380 9.7.1 Tilbakebetalingsmetoden, nåverdimetoden og internrentemetoden gir ulike svar 381 9.7.2 Betydningen av avkastningskravet og når innbetalingsoverskuddene kommer 382 9.7.3 Identisk internrente, ulik nåverdi 384 9.7.4 Tvetydig resultat nåverdi og internrente 385 9.7.5 Tvetydig resultat nåverdi og tilbakebetalingsmetoden 385 9.8 Hva betyr egentlig nåverdi og internrente? 386 9.8.1 Formuesvekst for en privatperson 386 9.8.2 Formuesvekst for en bedrift 387 9.8.3 Formuesvekst og internrenten 387 9.9 Anvendelser av internrentemetoden 388 9.10 Følsomhetsanalyse og simuleringer 390 9.11 Prosjekter med ulik levetid 393 9.11.1 Annuitetsformelen 395 9.11.2 Eksempel serielån og annuitetslån 395 9.11.3 Eksempel overskuddsannuitet kjede av investeringer 397 9.11.4 Eksempel beregning av årlige kapitalkostnader 398

10

9.12

Hva om det er begrenset tilgang på finansiering? 399 9.13 Sammenhengen mellom prosjektets og regnskapets avkastning 401 9.14 Målkostnader og målsatte priser 402 9.14.1 Énperiodisk målkostnad 405 9.14.2 Flerperiodisk målkostnad 407 9.15 Noen avsluttende kommentarer 409 9.16 Oppsummering 409 9.17 Repetisjonsspørsmål 409 9.18 Oppgaver 410

Kapittel 10. Budsjettering 413 10.1 Hva er budsjettering? 414 10.2 Hvorfor budsjettering? 416 10.3 Situasjonsbestemt budsjettering 419 10.4 Prognoser 420 10.5 Beyond budgeting 421 10.6 Hvordan budsjettere? 422 10.6.1 Innledning til beregningene 425 10.6.2 Grovbudsjettering på årsbasis 427 10.6.3 Grovbudsjettering på årsbasis – handelsbedrift 428 10.6.4 Grovbudsjettering på årsbasis – tjenesteytende bedrift 433 10.6.5 Grovbudsjettering på årsbasis – produksjonsbedrift 440 10.6.6 Kortperiodisk resultatbudsjettering 446 10.6.7 Kortperiodisk likviditetsbudsjettering 454 10.6.8 Kortperiodisk balansebudsjettering 465 10.7 Budsjettoppfølging 467 10.8 Oppsummering 468 Vedlegg: Hvordan finne nødvendig inntekt med ønsket driftsmargin og dekningsgrad 469 10.9 Repetisjonsspørsmål 470 10.10 Oppgaver 470 Kapittel 11. Avviksanalyse 475 11.1 11.2 11.3 11.4

Litt mer om driftsregnskap 476 En prinsippskisse for driftsregnskapet 477 Hva er en standardkostnad? 478 Standardkalkylen og standardregnskapet 478 11.4.1 Standardkalkylen for Berglund Industrier AS 480 11.4.2 Beregning av standardkostnadene for Berglund Industrier AS 481 11.4.3 Standardkostregnskapet for Berglund Industrier AS 483 11.4.4 Avviksanalyse direkte kostnader 487 11.4.5 Avviksanalyse indirekte kostnader – bidragsmetoden 492

innhold 11.4.6 Avviksanalyse indirekte kostnader – selvkostmetoden 497 11.4.7 Avviksanalyse inntektene 503 11.4.8 Avstemming av budsjettert og virkelig resultat 506 11.5 Litt mer inntektsanalyse 507 11.5.1 Endring i salget av de ulike produktene 507 11.5.2 Dekomponering av resultatet 509 11.5.3 Hvordan er utviklingen for produktene og markedet? 512 11.6 Normalkalkulasjon og normalkostnadsregnskap 514 11.7 Oppsummering 517 11.8 Repetisjonsspørsmål 517 11.9 Oppgaver 518

Kapittel 12. Avslutning 523 12.1

Litt mer om utøvelsen av økonomistyringen 524 12.1.1 Kunnskaper og ferdigheter 524 12.1.2 Egenskaper 524 12.2 Oppfølging 525 12.2.1 Hva muliggjør oppfølging? 526 12.2.2 Hva bør følges opp? 526 12.2.3 Hvordan bør det følges opp? 527 12.3 De store linjene i boken 528

Referanser 531 Stikkordregister 535

11

Figuroversikt Figur 1.1

Styring 20

Figur 4.8

Faste kostnader (FK) 170

Figur 1.2

Økonomistyringens grunnleggende spørsmål 21

Figur 4.9

Faste enhetskostnader (FEK) 171

Figur 1.3.

Bedriften 22

Figur 4.11

Totale enhetskostnader (TEK) 172

Figur 1.4

Koordinering av bedriften 24

Figur 4.12

Totale sprangvis, faste kostnader 174

Figur 1.5

Økonomiavdelingens roller 29

Figur 4.13

Sprangvis, faste kostnader per enhet 174

Figur 1.6

Styringssløyfen 29

Figur 4.14 Den teoretiske kostnadskurven 176

Figur 1.7

Bedriftsøkonomi – en mosaikk av fagområder 33

Figur 4.15

Kostnadsstruktur 177

Figur 4.16

Beslutningstre – sunk cost 182

Figur 4.17

Virkelige og estimerte kostnader ved høy/lav-metoden 189

Figur 4.10 Totale kostnader (TK) 172

Figur 1.8

Økonomistyringens virkemidler 34

Figur 1.9

Et kompass for økonomistyring 38

Figur 2.1

Essensen ved de tre hovedregnskapene 46

Figur 2.2

Regnskapsføring 47

Figur 4.18 Virkelige og estimerte kostnader ved minste kvadraters metode 190

Figur 2.3

Fordeling av verdiskapningen 57

Figur 5.1

Kostnadsfordeling 196

Figur 2.4

Sammenhengen mellom regnskapsrapportene 61

Figur 5.2

Overordnet skisse kostnadsfordeling til perioder 202

Figur 2.5

Tidslinje 62

Figur 5.3

Figur 2.6

Sammenligning av årlige avskrivninger 72

Overordnet skisse kostnadsfordeling til objekter 202

Figur 2.7

T-konto 76

Figur 5.4

Figur 2.8

Fortegnskonto 76

Prinsippskisse felleskostnader illustrert med et slakt 222

Figur 3.1

Klassifisering av nøkkeltallsmodeller 120

Figur 6.1

Figur 3.2

Regnskaps­analysens hovedområder 123

Kaffe og kaker (men også direkte og indirekte kostnader) 236

Figur 3.3

DuPont-modellen 133

Figur 6.2

Figur 3.4

Brekkstang­effekten 135

Sammenhengen mellom pris og fortjenesteprosent 237

Figur 3.5

FNs bærekraftsmål 146

Figur 6.3

Oppskåret brød i frysepose 239

Figur 3.6

Generell modell for balansert målstyring 148

Figur 6.4

Sammenhengen mellom pris og dekningsgrad 241

Figur 3.7

Målekort 149

Figur 6.5

Produkters livsløp 246

Figur 4.1

Kostnads­oversikt 159

Figur 7.1

Prinsippskisse beslutningsproblemer 273

Figur 4.2

Ulike innfallsvinkler til bedriftsøkonomiske kostnader 161

Figur 7.2

Nullpunktsdiagram 288

Figur 7.3

Figur 4.3

Ulike innfallsvinkler til kostnadsobjekter 162

Maksimal produksjon én begrensende faktor 295

Figur 7.4

Produksjonsmulighetsområde 301

Figur 7.5

På vei mot optimal produkt­ kombinasjon 302

Figur 4.4

Kostnadenes sporbarhet 165

Figur 4.5

Illustrasjon av direkte og indirekte kostnader 167

Figur 7.6

Optimal ­produktkombinasjon 303

Totale variable kostnader, variable kostnader (VK) 169

Figur 7.7

Prisfølsomhet 311

Figur 7.8

Marginalinntekt og marginalkostnad 317

Figur 7.9

Optimal markedstilpasning – monopol 319

Figur 7.10

Optimal markedstilpasning – monopol og frikonkurranse 320

Figur 4.6 Figur 4.7

Variable kostnader per enhet, variable enhetskostnader (VEK) 169

12

figuroversikt

Figur 8.1

Potensialet med aktivitetsbaserte kalkyler 333

Figur 9.9

Stjernediagram 392

Figur 9.10

Prosessen for målkostnadsanalyse 403

Figur 8.2

Aktivitetshierarki 334

Figur 10.1

Situasjonsbestemt budsjettering 419

Figur 8.3

Overordnet skisse kostnadsfordeling til objekter ved ABC 335

Figur 10.2 Faser i budsjettarbeidet 423

Figur 8.4

De totale kostnadene 343

Figur 8.5

Erfarings­læringssirkelen 351

Figur 8.6

Demings kvalitetssirkel 351

Figur 9.1

Fremgangsmåte investerings­analyse 360

Figur 9.2

Sluttverdi 375

Figur 9.3

Figur 10.3 Budsjettet utarbeides 423 Figur 10.4 Oppbygging av kapitalbehov 455 Figur 11.1

Prinsippskisse for driftsregnskap 477

Figur 11.2

Prinsippskisse for avviksanalyse 486

Figur 11.3

Prinsippskisse for avviksanalyse når bidragsmetoden brukes 487

Renten og tidshorisontens betydning for sluttverdien 375

Figur 11.4

Prinsippskisse for avviksanalyse når selvkostmetoden brukes 487

Figur 9.4

Nåverdi 376

Figur 11.5

Figur 9.5

Nåverdi Birgers Burger AS 376

Prinsippskisse for avviksanalyse av indirekte kostnader ved bidragsmetoden 492

Figur 9.6

Rente og tidshorisontens betydning for sluttverdien 377

Figur 11.6

Prinsippskisse for avviksanalyse av indirekte kostnader ved selvkostmetoden 499

Figur 9.7

Nåverdiprofil 379

Figur 12.1

Økonomens roller 524

Figur 9.8

Nåverdiprofiler gjensidig utelukkende prosjekter 383

13

Tabelloversikt Tabell 2.1

Bokføringsprinsipper 44

Tabell 2.2

Karakteristika ved ulike typer regnskap 45

Tabell 2.3

Regnskapsrapporter 46

Tabell 2.4

Balansen 48

Tabell 2.5

Eksempel balanserapport (alle tall i tusen kroner) 53

Tabell 2.6

Brages eiendeler og gjeld 54

Tabell 2.7

Balansen til Brage 54

Tabell 2.8

Resultatregnskapet 56

Tabell 2.9

Kontantstrømanalyse indirekte modell 58

Tabell 2.10 Inntekter og kostnader med beslektede begreper 64

Tabell 4.4

Kostnader ved ulike aktivitetsnivåer – variable kostnader 168

Tabell 4.5

Kostnader ved ulike aktivitetsnivåer – faste kostnader 170

Tabell 4.6

Kostnader ved ulike aktivitetsnivåer – faste og variable kostnader 171

Tabell 4.7

Sprangvis faste kostnader ved ulike aktivitetsnivåer 173

Tabell 4.8

Beslutningsrelevante kostnader 178

Tabell 4.9

Kostnader for analyseformål oppsummert 184

Tabell 4.10 Aktivitetsnivå og totalkostnader 188 Tabell 4.11

Regresjonsstatistikk 190

Tabell 5.1

Eksempel på kostnadssteder og ressursgrupper 203

Tabell 5.2

Ressursbruk støttetjenester trinnvis metode 204

Tabell 5.3

Fordelingsnøkkel støttetjenester direkte metode 205

Tabell 2.17 Ulike varianter av inntekter og kostnader 103

Tabell 5.4

Fordeling indirekte kostnader direkte metode 205

Tabell 2.18 Virkninger på balanseligningen 105

Tabell 5.5

Fordelingsnøkkel støttetjenester trinnvis fordeling 206

Tabell 5.6

Fordeling indirekte kostnader trinnvis metode 206

Tabell 5.7

Valg av prinsipp fordeling kostnader trinnvis metode 206

Tabell 5.8

Fordeling indirekte kostnader gjensidig metode 208

Tabell 5.9

Sammenligning av kostnadsfordeling 208

Tabell 2.11

Lineære avskrivninger 69

Tabell 2.12 Saldoavskrivninger 70 Tabell 2.13 Forventet kjørelengde per år 70 Tabell 2.14 Variable avskrivninger 71 Tabell 2.15 Struktur Norsk standard kontoplan 77 Tabell 2.16 Kontroll bokføring 78

Tabell 2.19 Bokføringen med debet og kredit 108 Tabell 2.20 Resultatrapport for Bedriften AS 110 Tabell 2.21 Balanserapport for Bedriften AS 110 Tabell 2.22 Kontantstrømrapport for Bedriften AS 111 Tabell 3.1

Resultat siste år (alle tall i tusen kroner) 125

Tabell 3.2

Balanse to siste år 129

Tabell 3.3

Alternative TKR og G/EK 135

Tabell 3.4

Kontantstrøm fra driften 143

Tabell 3.5

TKR og residualresultat – konsistens? 144

Tabell 3.6

Mål og eksempel på nøkkeltall 147

Tabell 3.7

Eksempler på balanserte nøkkeltall 150

Tabell 3.8

Eksempel på målekort for kundeperspektivet 151

Tabell 4.1

Kostnadene fordelt etter element – tilfeldig valgte beløp 163

Tabell 4.2

Kostnadene etter funksjon* 163

Tabell 4.3

Kostnadene fordelt etter funksjon – tilfeldig valgte beløp 164

14

Tabell 5.10 Eksempler aktivitetsmål ved fordeling til avdelinger 208 Tabell 5.11

Ekvivalenstall 212

Tabell 5.12 Ekvivalent produksjonsmengde 213 Tabell 5.13 Fordelte kostnader ekvivalensmetoden 213 Tabell 5.14 Materialforbruk per bukse 214 Tabell 5.15 Tilleggssatser per bukse basert på tilleggskalkulasjon 214 Tabell 5.16 Sammenligning indirekte kostnader per enhet 215 Tabell 5.17 Kostnader per ressursgruppe 216

tabelloversikt

Tabell 5.18 Salgspriser individuelt og ulike pakker 218

Tabell 6.13 Kalkyle varehandel (2) 250

Tabell 5.19 Fordeling av inntekt basert på autonome modeller 219

Tabell 6.14 Selvkostkalkyle kafé 251

Tabell 5.20 Fordeling av inntekt basert på primær–sekundær-modeller 219

Tabell 6.16 Fakturerbare timer per år 253

Tabell 5.21 Inntekten fordeles ikke til alle produktene 220

Tabell 6.18 Pristilbud håndverker (2) 256

Tabell 5.22 Fordeling av inntekt basert på Shapley value 220 Tabell 5.23 Fordeling av inntekt basert på vektet Shapley value 221

Tabell 6.15 Kalkyle timebaserte tjenester 252 Tabell 6.17 Pristilbud håndverker (1) 255 Tabell 6.19 Kalkyle bukseprodusent 257 Tabell 6.20 Kalkyle ordre 258 Tabell 6.21 Forventet salg og kostnader 264 Tabell 6.22 Livsløpsanalyse 264

Tabell 5.24 Oppsummering av inntektsfordeling 221

Tabell 7.1

Ulike beslutningssituasjoner 272

Tabell 5.25 Mengde, salgspris og kostnader 223

Tabell 7.2.

Tabell 5.26 Fordelte felleskostnader basert på salgsverdi 224

Generelt oppsett for kortsiktige beslutningsproblemer 274

Tabell 7.3

Forutsetninger nullpunktsanalyser 285

Tabell 5.27 Fordelte felleskostnader basert på vekt 224

Tabell 7.4

Eksempel nullpunkt to produkter 290

Tabell 7.5

Regnskapsutdrag Retro AS 291

Tabell 5.28 Særinntekter, særkostnader og fordelte felleskostnader 225

Tabell 7.6

Nullpunktsomsetning mv. Retro AS 292

Tabell 7.7

Tabell 5.29 Totale produksjonskostnader og fordelte felleskostnader 226

Inntekter og kostnader for den totale produksjonen før ordreforespørsel 292

Tabell 7.8

Tabell 5.30 Sammenligning av fordelte felleskostnader 227

Beslutningsrelevante kostnader 600 enheter B 293

Tabell 7.9

Nødvendig pris Produkt A 293

Tabell 6.1

Selvkostkalkyle for kafé 235

Tabell 7.10 Data om bukser og jakker 294

Tabell 6.2

Fortjeneste 236

Tabell 7.11

Enda mer data om bukser og jakker 298

Tabell 6.3

Fortjeneste og fortjenesteprosent 237

Tabell 7.12

Beregning av kapasitetslinjer 300

Tabell 6.4

Bidragskalkyle 239

Tabell 7.13

Tabell 6.5

Dekningsbidrag og overgangen til resultat 240

Produktkombinasjon og dekningsbidrag 303

Tabell 7.14 Ulike markedsformer 310

Tabell 6.6

Dekningsbidrag og dekningsgrad 241

Tabell 7.15

Tabell 6.7

Sammenligning bidrag og selvkost varebeholdninger 244

Sammenhengen elastisitet, dekningsbidrag og lønnsomhet 315

Tabell 7.16

Solgt mengde, kostnader og inntekter 318

Tabell 6.8

Sammenligning bidrags- og selvkostmetodens innvirkning på resultatet 244

Tabell 8.1

Eksempler på aktiviteter og prosesser 334

Tabell 8.2

Eksempler på kostnadsdrivere 336

Tabell 8.3

Hvilken kapasitet? 339

Tabell 8.4

Kostnader fordelt på aktivitet 342

Tabell 8.5

Totale kostnader fordelt på produkt 343

Tabell 8.6

Kostnader fordelt på aktivitet 344

Tabell 8.7

Indirekte kundekostnader fordelt på aktivitet 344

Tabell 6.9

Sammenligning av resultateffekten over flere perioder 245

Tabell 6.10 Klassifisering av kalkyler 247 Tabell 6.11

Sammenligning avanse og bruttofortjeneste 249

Tabell 6.12 Kalkyle varehandel (1) 249

15

tabelloversikt

Tabell 8.8

Forbruk av kostnadsdrivere per kunde 345

Tabell 9.21 Kontantstrøm 387

Tabell 8.9

Beregning av aktivitetssatser 345

Tabell 9.22 Formuesvekst – fra sluttverdi og tilbake til nåverdi 387

Tabell 8.10 Fordeling av kostnader per kunde 345 Tabell 8.11

Beregning av kundelønnsomhet 346

Tabell 8.12 Fremgangsmåte utvikling av TDABC-modell 347 Tabell 8.13 Kostnader og praktisk kapasitet per ressursgruppe 349 Tabell 8.14 Inndata ordre 349 Tabell 8.15 Kvalitetskostnader – kategorier og eksempler 352 Tabell 4.13 Kvalitetskostnader for bukseprodusent 353 Tabell 9.1

Typer investeringer 360

Tabell 9.2

Generell kontantstrøm 361

Tabell 9.3

Hvilken kontantstrøm og lønnsomhet? 362

Tabell 9.4

Resultat av direkte betalbare poster 363

Tabell 9.5

Resultat inkl. avskrivninger 364

Tabell 9.6

Resultat inkl. alternativkostnad 365

Tabell 9.7

Skatteberegning 365

Tabell 9.8

Beregning av endring i arbeidskapital 366

Tabell 9.9

Nominell kontantstrøm til totalkapitalen for prosjektet for ny avdeling av Birgers Burger AS 367

Tabell 9.10 Prosjektets renter og avdrag 368 Tabell 9.11

Kontantstrøm til egenkapitalen etter skatt 368

Tabell 9.12 Inndata nåverdiprofil 379 Tabell 9.13 Tre gjensidig utelukkende prosjekter 381 Tabell 9.14 Lønnsomheten basert på tre ulike metoder 382 Tabell 9.15 Betydningen av når kontantstrømmen oppstår 382 Tabell 9.16 Inndata gjensidig utelukkende nåverdiprofiler 383 Tabell 9.17 Skalaforskjeller 384 Tabell 9.18 Hvorfor velge nåverdimetoden (1) 385 Tabell 9.19 Hvorfor velge nåverdimetoden (2) 386 Tabell 9.20 Hva nåverdi egentlig betyr (1) 386

16

Tabell 9.23 Gjensidig utelukkende finansieringsprosjekter – benytte kontantrabatt? 389 Tabell 9.24 Gjensidig utelukkende finansieringsprosjekter – avbetalingskjøp 390 Tabell 9.25 Effektiv rente Boligsparing for Ungdom (BSU) 391 Tabell 9.26 Endring av forutsetninger – simuleringer 392 Tabell 9.27 Prosjekter med ulik levetid (1) 393 Tabell 9.28 Prosjekter med ulik levetid (2) 394 Tabell 9.29 Renter og avdrag serielån 396 Tabell 9.30 Renter og avdrag annuitetslån 396 Tabell 9.31 Nåverdi prosjekter med ulik levetid 397 Tabell 9.32 Overskuddsannuitet 398 Tabell 9.33 Prosjektbeskrivelser 400 Tabell 9.34 Nåverdiindeks 400 Tabell 9.35 Valgte prosjekter basert på nåverdiindeks – delbare prosjekter 400 Tabell 9.36 Ulike resultatmål for regnskap og prosjekter 401 Tabell 9.37 Investeringens kontantstrøm til totalkapitalen før skatt 401 Tabell 9.38 Investeringens regnskapsmessige lønnsomhet før renter og skatt 402 Tabell 9.39 Investeringens kontantstrøm til egenkapitalen etter skatt 402 Tabell 9.40 Investeringens regnskapsmessige lønnsomhet etter skatt 402 Tabell 9.41 Regnskapsdata 406 Tabell 9.42 Kontantstrøm 407 Tabell 9.43 Kontantstrøm etter beregning av annuitet 408 Tabell 10.1

Ulike budsjetter 415

Tabell 10.2 Ofte angitte formål med budsjettering 418 Tabell 10.3 Budsjetter og formål 426

tabelloversikt

Tabell 10.4 Budsjettert resultat Handelsbedriften AS 428 Tabell 10.5 Periodisering av salget Handelsbedriften AS 429

Tabell 10.30 Lønnsutbetalingsbudsjett 459 Tabell 10.31 Budsjett utbetaling øvrige driftskostnader 459 Tabell 10.32 Budsjett utbetaling merverdiavgift 460

Tabell 10.6 Budsjettert balanse Handelsbedriften AS 431

Tabell 10.33 Likviditetsbudsjett for driften 460

Tabell 10.7 Budsjettert likviditet Handelsbedriften AS 433

Tabell 10.35 Budsjettert endring i likviditet 462

Tabell 10.8 Prisliste tjenester Konsulentbedriften AS 434 Tabell 10.9 Planlagt salg av timer 434 Tabell 10.10 Lønnskostnader 434 Tabell 10.11 Budsjettert resultat Konsulentbedriften AS 435 Tabell 10.12 Budsjettert balanse Konsulentbedriften AS 436 Tabell 10.13 Budsjettert likviditet for Konsulentbedriften AS 438 Tabell 10.14 Bidragskalkyler som budsjettgrunnlag 440 Tabell 10.15 Planlagt volum kommende år 441 Tabell 10.16 Budsjettert resultat for Produksjonsbedriften 442 Tabell 10.17 Budsjettert balanse Produksjonsbedriften AS 444 Tabell 10.18 Budsjettert likviditet Produksjonsbedriften AS 444 Tabell 10.19 Salgsbudsjett 449 Tabell 10.20 Varekostnadsbudsjett – innkjøpte varer for salg 449 Tabell 10.21 Varekostnadsbudsjett – egenproduserte varer 450 Tabell 10.22 Personalkostnadsbudsjett 452 Tabell 10.23 Budsjett øvrige driftskostnader 452 Tabell 10.24 Resultatbudsjett 454 Tabell 10.25 Ulikheter resultat og likviditet 455 Tabell 10.26 Salgsinnbetalingsbudsjett 457 Tabell 10.27 Detaljert fordeling av salgsinnbetalingene 457 Tabell 10.28 Varekjøpsbudsjett 458 Tabell 10.29 Detaljert fordeling av utbetalinger for varekjøp 458

Tabell 10.34 Budsjett for renter og avdrag 462 Tabell 10.36 Fra inngående til utgående balanse bank462 Tabell 10.37 Budsjetterte renteinntekter og -kostnader 463 Tabell 10.38 Likviditetsbudsjett – direkte modell 463 Tabell 10.39 Likviditetsbudsjett – indirekte modell 464 Tabell 10.40 Inngående balanse 31.12. og budsjettert balanse 31.03. 466 Tabell 10.41 Finansregnskap vs. statisk budsjett 467 Tabell 10.42 Driftsregnskap vs. fleksibelt budsjett 468 Tabell 11.1

Standardkalkyle for Jacobsen & Svart AS 478

Tabell 11.2

Standardkalkyle basert på bidragsmetoden 480

Tabell 11.3

Driftsregnskap etter bidragsmetoden for første periode – basert på standardkalkulasjon 483

Tabell 11.4 Resultateffekt beholdningsendringer 486 Tabell 11.5

Materialavvik 489

Tabell 11.6

Lønnsavvik 491

Tabell 11.7

Totalavvik indirekte variable kostnader materialavdelingen 494

Tabell 11.8

Totalavvik indirekte variable kostnader tilvirkningsavdelingen 495

Tabell 11.9

Totale avvik kostnader 496

Tabell 11.10 Standardkalkyle basert på selvkostmetoden 497 Tabell 11.11 Resultatforskjeller som følge av kalkylemetode 498 Tabell 11.12 Driftsregnskap etter selvkostmetoden for første periode – basert på standardkalkulasjon 498 Tabell 11.13 Totalavvik indirekte faste kostnader materialavdelingen 501

17

tabelloversikt Tabell 11.14 Totalavvik indirekte faste kostnader tilvirkningsavdelingen 502

Tabell 11.21 Driftsresultat for de to siste årene 509

Tabell 11.15 Totalavvik indirekte faste kostnader salgsog administrasjonsavdelingen 503

Tabell 11.23 Hvor kommer inntektene fra? 513

Tabell 11.16 Totalavvik inntektene ved bidragsmetoden 504 Tabell 11.17 Totalavvik inntektene ved selvkostmetoden 505 Tabell 11.18 Avstemming av budsjettert og virkelig resultat basert på bidragsmetoden 506 Tabell 11.19 Avstemming av budsjettert og virkelig resultat basert på selvkostmetoden 506 Tabell 11.20 Budsjettert og virkelig dekningsbidrag og volum 507

18

Tabell 11.22 Diverse opplysninger 509 Tabell 11.24 Inntektene fordelt på nysalg og gjensalg 513 Tabell 11.25 Forkalkyle basert på bidragsmetoden 515 Tabell 11.26 Etterkalkyle basert på bidragsmetoden 516 Tabell 11.27 Sammenligning for- og etterkalkyle basert på bidragsmetoden 516 Tabell 12.1

Eksempel på kontostreng 526

Tabell 12.2 Hvilken lønnsomhet? 528 Tabell 12.3 Sentrale handlingsregler 528 Tabell 12.4 Hvilken verdiskapning? 529

1

Introduksjon til økonomistyring

Etter at du har lest dette kapittelet, skal du kunne • definisjonen på bedriftsøkonomi og økonomistyring • forstå hvorfor økonomistyring har en sentral plass i bedriftene • forstå hvordan man anvender økonomistyring på et overordnet plan • bruke begrepet alternativkostnad i dets enkleste form • huske at modeller bygger på forutsetninger slik at «tallene aldri taler for seg»

Kapitteloversikt 1.1

Hva er økonomistyring?

20

1.2

Hva er bedriftsøkonomi?

22

1.3 Alternativkostnad

26

1.4

Økonomistyringens spørsmål

27

1.5

«Moderne» og «tradisjonell» økonomistyring?

35

1.6

Økonomistyring – bare for private bedrifter?

36

1.7

Disposisjon og veien videre

37

1.8 Oppsummering

39

1.9 Repetisjonsspørsmål

39

Kapittel 1 introduksjon til økonomistyring

1.1 Ordet økonomi kommer opprinnelig fra gresk og betyr forvaltning av husholdningens ressurser

Hva er økonomistyring?

Ordet økonomi kommer opprinnelig fra gresk og betyr forvaltning av husholdningens ressurser. I denne boken skal vi se på forvaltningen av en bedrifts ressurser, bedriftsøkonomi. Generelt kan vi si at de ressursene bedriften råder over, er mennesker, kapital og kompetanse. Menneskene er de som arbeider i bedriften.

Kapital er de pengene noen har valgt å overføre til bedriftens bankkonto, og som benyttes til å kjøpe maskiner, PC-er, skrivebord og stoler osv. Kompetanse betyr i denne sammenhengen at vi vet hvordan bedriften på best mulig måte kan dra nytte av medarbeidere og utstyr slik at de kan levere et produkt eller en tjeneste som kundene er villige til å betale for. Herunder ligger også evnen til å videre­ utvikle så vel bedriftens medarbeidere som produkter.

Ordet styring betyr å kunne gi retning til. For å kunne gi retning må det foretas noe som utløser bevisste handlinger. Hensikten er å oppnå noe konkret. Med dette som utgangspunkt skal vi se på styring som at man foretar bevisste valg for å nå et mål. Imidlertid er det slik at bedriftene ikke har ubegrenset tilgang på ressurser. Mangler vi folk, er det ikke bare å ansette en ny medarbeider samme dag. Mangler vi penger, kan vi selvsagt ringe banken, men det er ikke sikkert at den vil gi oss lån uten videre. Skal vi nå våre mål, må vi sørge for å ta vare på de knappe ressursene vi disponerer over. På bakgrunn av dette kan vi si følgende: Definisjon 1.1 Økonomistyring Økonomistyring er bevisste tiltak for å forvalte de begrensede ressursene vi har til rådighet, slik at virksomheten når sine mål.

I dagligtale bruker mange ofte ordene styring og kontroll som synonymer. Vi skal imidlertid merke oss at ordet kontroll betyr å ha herredømme over. Bedriftene bør være forsiktige med å anta at de har økonomisk kontroll, men likevel at man søker å gi retning til utviklingen. At man ikke har kontroll, eller begrenset med kontroll, må likevel ikke være en sovepute for ikke å gjennomføre ulike analyser.

Alle analyser skal ha som utgangspunkt at bedriften tar bedre beslutninger når de gjennomføres, enn når de ikke gjennomføres.

Vi kan også dele styringen inn i tre hovedområder: Figur 1.1 Styring Ressursstyring – Hva bruker vi penger på?

20

Produktivitetsstyring – Hvordan bruker vi penger?

Målstyring – Hvilke effekter vil vi oppnå?

1.1 hva er økonomistyring?

Ressursstyring handler om hvor mye og hva vi velger å bruke av penger på mennesker, kapital og kompetanse. Eksempler på bruk av virkemidler i ressursstyringen er investeringskalkyler og budsjetter. Her fokuseres det gjerne på lavest mulig kostnader.

Produktivitetsstyring handler om å få mest mulig ut av de ressursene vi har anskaffet.

Eksempler på bruk av virkemidler i produktivitetsstyringen er nøkkeltallsanalyse og aktivitetsbaserte kalkyler. Målstyring handler om at bedriften ikke bare gjør tingene så raskt som mulig (produktivitet), men at man også gjør hva kundene og samfunnet rundt oss ønsker: Å få maksimalt ut av liten ressursinnsats hjelper lite om kundene ikke verdsetter produktene våre. Her anvendes gjerne ulike typer prestasjonsmål.

Generelt skal økonomistyringen besvare følgende spørsmål:

Figur 1.2 Økonomistyringens grunnleggende spørsmål

Hva skal vi produsere?

Vil vi fortsette å tjene penger?

Hvor mye skal vi produsere?

Hvordan skal vi organisere produksjonen?

Hvorfor tjener vi penger?

Hva tjener vi penger på?

En av de sentrale lærdommene du bør sitte igjen med etter å ha studert denne boken, er at tallene aldri taler for seg selv

Tjener vi penger?

Fundamentalt sett må alle virksomheter beslutte hva de skal produsere. For offentlige virksomheter er dette gjerne politisk bestemt. For en privat virksomhet er dette en beslutning basert på en valgt strategi: Hva skal den produsere, hvilket omfang skal det være på produksjonen, og hvordan skal dette organiseres? Når så produksjonen er i gang, gjennomføres det analyser for å vurdere lønnsomheten, og hva som bidrar til lønnsomhet. Deretter må man stille seg spørsmålet om hvorfor kundene har betalingsvillighet for våre produkter, og om de vil fortsette å ha det i fremtiden. Basert på dette gjøres nye veivalg. Økonomistyringen skal 21

Kapittel 1 introduksjon til økonomistyring

bidra med metoder for å besvare disse spørsmålene. Hva bedriften skal produsere, bygger på forretningsmodellen. Med forretningsmodell menes hva som er den logiske årsaken til at bedriften skaper, leverer og fanger opp verdier. For at bedriften skal kunne fortsette å tjene penger, må den ha en bærekraftig forretningsmodell. Og med bærekraftig forretningsmodell forstår vi en forretningsmodell som gir lønnsom drift og samtidig bidrar til å løse miljø- og samfunnsutfordringer.

Det er da balanse mellom det bedriften foretar seg og omgivelsene; bedriften lever ikke i et vakuum. Dette reflekteres for eksempel i FNs bærekraftsmål, som ser på bærekraftig utvikling langs tre dimensjoner: klima og miljø, økonomi og sosiale forhold. Ettersom økonomistyring handler om a ta vare på og utvikle knappe ressurser, har vi gode forutsetninger for å bidra til bærekraftig utvikling for bedriftene, inkludert deres påvirkning på samfunnet totalt sett.

1.2 Vi kan definere bedriftsøkonomi som læren om hvordan eierne kan koordinere ressursene slik at bedriftens verdi blir størst mulig

Hva er bedriftsøkonomi?

En bedrift og dens samhandling med omgivelsene kan illustreres på følgende måte: Fysisk strøm Produksjonsfaktorer

Leverandører og ansatte

Ferdige produkter/tjenester

Bedriften

Penger

Kunder

Penger

En samling aktiviteter Transaksjoner Figur 1.3. Bedriften

Pengestrøm

En bedrift har som hensikt å omdanne sine ulike produksjonsfaktorer, så som råvarer og arbeidskraft, til et produkt som et marked (kundene) vet å verdsette.

Denne omdanningen fra produksjonsfaktorer til produkter, skjer ved at det utfø22

1.2 hva er bedriftsøkonomi?

res en rekke aktiviteter i bedriften. Kundene gir uttrykk for sin behovstilfredsstillelse ved å sende penger til bedriften, som i sin tur betaler ansatte og leverandører. Dette kalles transaksjoner. Fortrinnsvis er det en positiv differanse mellom beløpene inn og ut slik at bedriften tjener penger.

Det som muliggjør en bedrift, er at «noen» har stilt kapital til rådighet for den. Disse «noen» kalles eiere. Bedriftsøkonomi tar utgangspunkt i disse eierne, og defineres gjerne som læren om hvordan eierne kan koordinere ressursene slik at bedriftens verdi blir størst mulig (Fallan, 2003). Dette innebærer at det grunnleggende målet er å skape størst mulig overskudd, noe som gjerne omtales som profittmaksimering. Mange bedrifter ser likevel på verdiskapning som noe mer enn det økonomiske resultatet. De setter da gjerne som mål ikke størst mulig overskudd, men et tilfredsstillende resultat. Mange vil være meget godt fornøyd med å tjene tilstrekkelig med penger, det vil si at bedriften overlever på en grei måte år etter år. Dette resultatet behøver ikke følge kalenderåret, men kan gjerne være et gjennomsnitt for flere år sett under ett.

Det siste peker også mot et annet viktig poeng: Bedriftene søker sjelden å oppnå størst mulig overskudd hvert eneste år. Årsakene til det kan for eksempel være at bedriften er i ferd med å introdusere neste generasjon av et produkt og har investert i det, eller at man må stenge midlertidig for å skifte ut maskiner som benyttes i produksjonen. En annen årsak kan være at det er nedgangstider i en bransje, og at bedriftene derfor aksepterer lavere lønnsomhet. Dersom denne nedgangsperioden blir langvarig, kan vi likevel si at de ønsker best mulig resultat, i den bransjen man opererer i. På samme måte vil nyetablerte bedrifter stort sett måtte akseptere at det kan ta flere år før man i det hele tatt tjener penger.

En tredje årsak til at bedriften ikke er opptatt av å tjene mest mulig penger, kan være at eierne har satt seg andre mål som man oppfatter som like viktige som det økonomiske utbyttet. Slike mål kan være fornøyde medarbeidere eller kunder, å ikke tære på naturen eller å bidra til å sysselsette personer med nedsatt funksjonsevne. Et mål om fornøyde kunder har to sider: På den ene siden vil det isolert sett redusere lønnsomheten dersom vi gir kundene tilleggsytelser som de ikke (direkte) betaler for. På den annen side vil det kunne bidra til at vi sikrer oss at kundene forblir våre kunder også i årene fremover.

Selv om selve definisjonen på bedriftsøkonomi handler om å oppnå best mulig resultat, vil økonomistyring handle om å bidra til å nå mål som ikke nødvendigvis bare er økonomiske. Vi kan da på mange måter si at bedriftsøkonomi er det teoretiske grunnlaget, mens økonomistyring er den praktiske anvendelsen.

Hvilke mål som settes, vil variere fra bedrift til bedrift. Noen søker størst mulig overskudd hvert år, andre ønsker et tilfredsstillende resultat over flere år. De fleste 23

Bedriftene søker sjelden å oppnå størst mulig overskudd hvert eneste år

Kapittel 1 introduksjon til økonomistyring

bedrifter befinner seg nok i den siste kategorien. Enkelte bedrifter styrer etter det de kaller balanserte mål (se kapittel 3), der for eksempel hensynet til kunder og medarbeidere er likestilt med det økonomiske målet. Andre bedrifter skjeler til interessentmodellen (Freeman, Wicks & Pamar, 2004), der man også søker å balansere hvilke verdier interessenter som for eksempel eiere, ansatte, kunder, leverandører og samfunnet for øvrig har til felles. Et eksempel er at bedriften ikke skal bidra til svart arbeid, barnearbeid, oppfylle definerte etiske standarder (for eksempel basert på OECDs veileder for aktsomhetsvurderinger for ansvarlig næringsliv) eller begrense forurensing av naturen, selv om dette kan gi mindre overskudd enn om man ikke hadde tatt de samme hensynene. Med andre ord betyr dette at bedriften har en uttalt sosial- og samfunnsorientering som en del av sine mål: Bedriften erkjenner at den er en del av en større helhet, hvor den ikke bare ønsker å skape arbeidsplasser i seg selv, men også bidra med å betale skatt og avgifter til det offentlige. De ser på verdiskapning i vid forstand; både som et bidrag til eierne og som et bidrag til øvrige interessenter.

Den måten eierne kan koordinere ressursene på, er overordnet gjennom å utøve ledelse, organisere bedriften samt utøve styring.

Figur 1.4 Koordinering av bedriften

Ledelse

Organisering

Styring

- Motivere til handling for å nå aksepterte mål - Utvikle verdier og kultur

- Skape struktur og fordele arbeidsoppgaver

- Gi retning til handling i form av incentiver og analyser

Hvordan ledelsen klarer å skape engasjement og aksept for bedriftens mål, og hvordan bedriften organiseres, er på sine vis sentrale virkemidler i økonomistyringen. Kundefokus og kostnadsbevissthet kan være uttrykk for kulturen, mens organisasjonsstruktur regulerer hvem som har økonomisk ansvar i bedriften.

I tillegg til å sette kundens behov i fokus, bør koordineringen også inneholde mekanismer som bidrar til at virksomheten lærer hva som (ikke) fungerer. Dette kalles henholdsvis markedsorientering og organisatorisk læring. Brukes styringen slik, vil den i seg selv kunne gi virksomheten konkurransefortrinn. Et slikt styringssystem bygger på at lederne involverer medarbeiderne, gir ansvar og viser tillit. Dette handler om utvikling av bedriftskultur. Ulike incentiver kan bidra til å forsterke den ønskede kulturen. Ordet incentiv betyr å tilskynde noe. Dette skjer gjennom motivasjon, og motivasjon er drivkraft som utløser handling. Idealet er at prestasjonsmål og ulike belønninger skal bidra til å utløse handling i ønsket retning.

24

1.2 hva er bedriftsøkonomi?

Vi har allerede benyttet begreper som lønnsomhet, tjene penger, overskudd og økonomisk mål. I tillegg kan vi hekte på avkastning og profitt, som er det samme som overskudd. De sammenhengene som oppsummerer dette, og som er gjennomgående i resten av boken, er: Definisjon 1.2 Resultat Resultat = Inntekter – Kostnader

Generelt gir resultatberegningen gir oss et absolutt tall (kroner, dollar osv.).

Avkastning uttrykkes i en relativ størrelse (prosent, andel osv.). I denne boken vil det stort sett være tale om resultat i kroner og avkastning i prosent. Ofte henger disse sammen, og nær beslektet med resultat er følgende generelle sammenheng: Definisjon 1.3 Avkastning Avkastning =

Resultat Ressurser

Avkastningen gir oss et tall i prosent. Det sier hvor mange øre vi sitter igjen med for hver krone som er investert i ulike ressurser i bedriften. Tenk i første omgang på et bankinnskudd som gir renteinntekter. Ressursen er kapitalen som bankinnskuddet utgjør, mens resultatet er renteinntektene.

I senere kapitler vil vi diskutere grundig hva inntekter og kostnader er. I kapittel 2 og 10 ser vi på inntekter og kostnader for hele bedriften gjennom finansregnskapet og budsjettet. I de øvrige kapitlene ser vi på inntekter og kostnader for produkter, kunder eller prosjekter. Vi bruker da ulike modeller alt etter hvilket informasjonsbehov vi har. Med en samlebetegnelse kan dette kalles driftsregnskap. Foreløpig kan vi konstatere at inntekter er det vi får inn av penger når vi selger et produkt, mens kostnader er de pengene vi bruker på å sørge for at kunden får produktet. Dette kan vi illustrere med et eksempel: Eksempel 1.1 Resultat Et par jeans har kostnader på kr 930. Bedriften selger buksene for kr 1500 per stk.

Resultat = Inntekter – Kostnader Resultat = kr 1500 – kr 930 Resultat = kr 570

25

Kapittel 1 introduksjon til økonomistyring

Bedriften solgte 1000 bukser i perioden, og det var investert kr 10 000 000 i maskiner, utstyr osv. Dette er eksempler på de ressursene vi brukte i den generelle sammenhengen i definisjon 1.3.

Avkastning =

kr 570 × 1000 bukser × 100 % = 5,7 % kr 10 000 000

Vi skal senere i boken spesifisere resultatet og avkastningen ytterligere, samt at vi også skal kunne vurdere hvorvidt det er «bra» eller ikke. Det vi allerede nå kan ta med oss, er at «det kommer an på …». Det kommer for eksempel an på hva resultatet er for andre bukser vi selger, og hva konkurrentene våre tjener på tilsvarende bukser.

1.3 Alternativkostnad Å velge noe betyr at noe annet velges bort

Vi har slått fast at bedriftene har knapphet på ressurser. Knapphet på ressurser innebærer at vi må ta valg, som innebærer noen konsekvenser: Å velge noe betyr at noe annet velges bort. I økonomens verden brukes begrepet alternativkostnad for å synliggjøre dette. Anta at foreldrene dine har et epletre i hagen. Har disse eplene noen verdi? Dersom de ikke er råtne, men ser friske og fine ut, er verdien på eplene det de kan selges for fremfor å la dem ligge og råtne. Et annet eksempel kan være at vi selger blå bukser. Etter hvert begynner vi å selge svarte bukser i tillegg. Dersom dette medfører at salget av blå bukser reduseres, får vi et lavere resultat på blå bukser. Dette er alternativkostnaden som er lik det resultatet vi ofrer ved å introdusere svarte bukser. Vi har følgende definisjon: Definisjon 1.4 Alternativkostnad Alternativkostnad er hva en knapp ressurs er verdt i sin beste alternative anvendelse. Verdien av den knappe ressursen tilsvarer de inntekter og kostnader alternativet ville gitt.

Eksempel 1.2 Alternativkostnad Du har valget mellom å sette pengene i bank A til 2 prosent rente, eller bank B til 1,5 prosent rente. Setter du pengene i bank B, er alternativkostnaden det du ofrer ved å velge bort bank A, det vil si 2 prosent.

Årsaken til at vi introduserer begrepet alternativkostnad så tidlig, er at det er helt grunnleggende for økonomifaget: Alternativkostnadene er den prislappen vi setter på at vi har knapphet på ressurser. Vi må velge hvordan vi skal benytte disse ressursene, og disse valgene vil bestemme hvilket tall som står på prislap-

26

1.4 økonomistyringens spørsmål

pen. Økonomifaget gir oss verktøy for å kunne komme frem til et meningsfullt tall. Vi kan gå så langt som å si at uten knapphet på ressurser ville vi ikke hatt noe økonomifag. I tillegg til at begrepet er fundamentalt, er det erfaringsmessig vanskelig å forstå (Berg mfl., 2016).

Hva vil det være knapphet på av ressurser? Det kommer an på … Noen ganger er det vanskelig å få tak i rett type medarbeidere, andre ganger er ikke dette noe problem. Da de første smelteverkene ble etablert i Norge, var dette typisk ved foten av en større foss. Årsaken var at fabrikkene var avhengig av kraft, noe som det var knapphet på. Sikret man seg fossefallet, utelukket man konkurrenter. I dag hvor flere og flere bedrifter opererer i en digital verden, vil ressursknappheten ha endret karakter. Knappheten kan ligge i om kundene kjenner til oss, hvordan vi koordinerer produksjon og distribusjon til kundene; plassen på serveren kan være ubegrenset, slik at alternativkostnaden på enkelte områder er null, det vil si at den ikke eksisterer. På andre områder kan den være skyhøy.

1.4

Økonomistyringens spørsmål

1.4.1

Hvilke metoder for hvilke formål?

Noen metoder har som utgangspunkt å rette søkelyset mot viktige områder i virksomheten. En kalkyle kan for eksempel si noe om hvilke ressurser som inngår i et produkt, og være utgangspunkt for å vurdere hva virksomheten skal gjøre selv, eller og hva virksomheten skal overlate til andre. Andre verktøy skal bidra til å måle prestasjoner. Formålet med prestasjonsmål er å styre atferd som bidrar til at virksomheten når sine mål. Om virksomheten er ute av kurs økonomisk sett, må den gjøre nye analyser. I siste instans danner analyser og prestasjonsmål grunnlag for beslutninger om korrigerende tiltak. Husk imidlertid at et verktøy er et spesialisert redskap. For oss betyr det at det sjelden er slik at «one size fits all», det vil si at én metode eller et verktøy løser alle våre problemer. Budsjetter kan for eksempel ofte ha en rekke motstridende formål. Noen virksomheter bruker budsjetter som grunnlag for samarbeid mellom avdelinger, samtidig som budsjettet er utgangspunkt for individuelle bonuser. Andre bedrifter bruker budsjettet til å tildele ressurser til ulike avdelinger og prosjekter, samtidig som de mener at budsjettet virker som motivasjonsfaktor. Dette vil kunne trekke i ulike retninger: En leder som tildeles mindre ressurser enn forrige periode vil ikke nødvendigvis se dette som en spire til økt motivasjon. Enkelt sagt, husk at svaret er ikke alltid hammer og spiker når du skal snekre en vegg, det kan også være skrujern og skruer. Dermed innebærer det å være en god økonom et viktig element av entreprenørskap. Entreprenørskap forstås gjerne som kritisk å kunne vurdere innlærte metoder, men likevel kunne endre og 27

Kapittel 1 introduksjon til økonomistyring

utvikle egen praksis i den konteksten man befinner seg i. Dette legger til rette for nytenkning og innovasjon, og som økonom kan, og bør, man dermed utvikle sin kreativitet. Så husk, selv om denne boken kun gir deg et oversiktsbilde av fagområdet, vær kritisk til modellene og tenk praktisk bruk, og husk at verktøyene må velges ut fra den konkrete beslutningssituasjonen; vi har ulike metoder for ulike formål.

1.4.2 Hvem utøver økonomistyringen? Økonomistyring foregår på ulike nivåer i virksomheten. Styret utformer prinsipper som må være i samsvar med virksomhetens strategi. Verktøy, virkemidler og analyser skal bidra til at virksomheten kan realisere de veivalgene styret tar i samarbeid med ledelsen. Måling og analyser som ikke har grunnlag i strategien, vil i all hovedsak være bortkastet arbeid. Mer styring gir ikke nødvendigvis bedre styring. Syretesten for alle økonomiske analyser er å besvare om de gjennomføres basert på lovkrav, eller om de er avledet av virksomhetens overordnede mål. Om ikke en av disse to er oppfylt, er det sløsing med ressursene, som det som kjent er knapphet på. Ledelsen har ansvar for å realisere de målene som utformes av styret.

Likevel er det de medarbeiderne som utfører små og store handlinger hver dag, som til sjuende og sist er de som utøver økonomistyring ved å opptre i tråd med virksomhetens mål og planer. Dette betinger at det utøves ledelse som motiverer og skaper forståelse for hvor man ønsker virksomheten skal gå. Mange bedrifter har en egen økonomiavdeling. Ofte vil initiativ til analyser og valg av verktøy komme fra denne. Selv om denne avdelingen besitter økonomikompetansen, er oppgaven likevel kun å være en tilrettelegger for styret, ledelsen og medarbeiderne. Satt på spissen utøves økonomistyring av alle andre enn økonomiavdelingen, men den er en viktig premissgiver for når verktøy skal velges og analyser gjennomføres. Økonomiavdelingen har en tredelt rolle: Den skal fremskaffe data («tallknuseren»), forklare og fortolke tall («pedagogen») og stille kritiske spørsmål («vaktbikkja»). Summen av virkemidler og verktøy, som for eksempel bonusordninger og budsjetter, omtales gjerne som virksomhetens styringspakke (Malmi & Brown, 2008), og i sum skal de bidra til å understøtte virksomhetens strategi.

En viktig del av jobben er å kunne kommunisere budskapet vårt til ikke-økonomer. Så lenge vi arbeider med å utarbeide økonomiske analyser, er det en viktig del av jobben å kunne formidle budskapet på en forståelig måte. Se derfor for deg når du løser oppgaver at du skal kommunisere med noen som ikke kan faget fra før. Det vil bidra til å øke din egen forståelse samt at du på et tidlig tidspunkt begynner å øve deg på å kommunisere. Det er når vi løser oppgaver og reflekterer rundt det teksten sier, at vi trer inn i det fellesskapet hvor vi skal begynne å tenke som økonomer.

28

1.4 økonomistyringens spørsmål

Tallknuser

Økonomiavdelingen Vaktbikkje

Figur 1.5 Økonomiavdelingens roller

Pedagog

1.4.3 Hvordan utøves økonomistyringen?

Hvordan økonomistyringen utøves, handler om å svare på spørsmålet: Hva konkret innebærer «bevisste tiltak»? Dette kan vi beskrive ved følgende figur:

Strategi Oppfølging

Årsplan

Avviksanalyse

Budsjett

Gjennomføring

Rapportering

Måling

Figur 1.6 Styringssløyfen

Figur 1.6 angir en ideell verden hvor bedriften først legger planer (strategi, årsplan og budsjett), deretter er man i daglig drift hvor planene utføres (gjennomføring).

De daglige handlingene blir så registrert og målt (måling). Disse tallene rapporteres til ulike ansvarlige som tar temperaturen på seg selv, det vil si at de ser på hvordan de ligger an i forhold til planene (rapportering). Deretter analyseres hvorfor det gikk som det gikk, gjerne gjennom å sammenligne planen med det som faktisk ble gjennomført (avviksanalyse). Både positive og negative avvik kan bli avdekket. Avviksanalysen har imidlertid først verdi når den fører til oppfølging 29

Avviksanalysen har bare verdi når den fører til oppfølging av ledere som uansett type og årsak til avvik sørger for at analysen gjenspeiles når planene oppdateres

Kapittel 1 introduksjon til økonomistyring

av ledere som uansett type og årsak til avvik sørger for at analysen gjenspeiles når planer oppdateres. Til grunn for denne tankegangen ligger prinsippet om lærende organisasjoner (Nonaka & Von Krogh, 2009). Læring, enten det gjelder studenter eller bedrifter, handler grovt sett om at man på grunn av erfaringer og ny kunnskap gjør ting annerledes enn man gjorde tidligere. Gjør bedriften samme feil på nytt, har den ikke lært.

Denne boken vil gå gjennom verktøy som skal bidra til planlegging, måling og oppfølging, det vil si alle fasene i styringssløyfen. Fordi verden ikke er så rett frem som for eksempel styringssløyfen kan gi inntrykk av, er det viktig å forstå hvilke forutsetninger modellene er basert på, slik at de blir anvendt korrekt. En av de sentrale lærdommene du bør sitte igjen med etter å ha studert denne boken, er at tallene aldri taler for seg selv. Tall virker i utgangspunktet objektive og fremstår som «sanne». Imidlertid er det slik at beregninger bygger på antakelser, som kan være ulike avhengig av hvem man snakker med. Dermed vil det ofte være fornuftig å innlede en diskusjon om økonomiske beregninger med «det kommer an på …». Denne boken søker å balansere at du skal lære en rekke beregninger, samtidig som du skal begynne å forstå verktøyenes begrensninger (Berg, 2013).

Hvordan benytter bedriften seg så av økonomistyringen? I en bok så langt tilbake som i 1954 finner forfatterne at økonomiavdelingen som regel legger til rette for prestasjonsmåling, problemløsning og oppmerksomhetsskapende aktiviteter (Simon mfl., 1954). Dette er fortsatt gyldig kunnskap. Prestasjonsmåling dreier seg om hvor godt bedriften gjør det: Hvordan gjør vi det sammenlignet med konkurrentene?

Problemløsning innebærer å bidra med analyser som gjør at vi vet hvilket valg som er det beste alternativet for bedriften. Oppmerksomhetsskapende aktiviteter innebærer at man foretar en analyse som ledelsen i bedriften benytter til å vurdere hva den skal gjøre fremover, det vil si fremskaffe beslutningsunderlag.

Mange bedrifter benytter kalkyler. En kalkyle er kort fortalt kostnadene ved én enhet av et produkt, for eksempel å koke en kopp kaffe, foreta en hårklipp, sy en bukse eller bygge en oljeplattform. I denne boken mener vi med begrepet produkt både fysiske produkter og tjenester. Anta at vi driver en kafé. Kalkylen kan bidra til å si hvor mange kroner vi bruker på kaffebønner. Dermed har kalkylen en oppmerksomhetsskapende effekt ved at vi blir bevisst hvor stor del av kostnaden som skyldes kaffebønner. Skal vi fortsette med denne typen kaffebønner, eller bør vi begynne å kjøpe inn andre? Dette må vi også se i sammenheng med hva kundene er villig til å betale for. Dessuten: Kjøper vi inn kaffebønner som er dyrket i et diktatur, eller bidrar innkjøpet vårt til å utrydde fattigdom?

Den oppmerksomhetsskapende funksjonen ulike økonomistyringsverktøy gjerne bør ha, kan gjerne kobles med at tallene aldri taler for seg selv: Vi vet at 30

1.4 økonomistyringens spørsmål

beregninger er et utgangspunkt for videre diskusjoner. Disse diskusjonene munner gjerne ut i en beslutning. Selv om denne boken overordnet handler om styring og vil berøre prestasjonsmåling, har undertegnede det grunnleggende synet at analyser for å fremskaffe beslutningsunderlag er det aller viktigste innen økonomistyring og det økonomer driver på med (se også Labro, 2015).

Eksempel 1.3 Kalkyle En kalkyle er kostnadene ved å produsere og selge én enhet av et produkt. Livid Jeans AS har utarbeidet en kalkyle for et par jeans de produserer: Direkte materialkostnader (denim inkl. frakt fra Japan): 2,5 meter × kr 100 per meter =

kr 250

Direkte lønnskostnader (skredder): 3 timer × kr 200 per time =

kr 600

Knapper: 4 knapper × kr 5 per knapp =

kr 20

Tråd: 400 meter × 10 øre per meter =

kr 40

Nagler (rivets): 6 stk. × kr 1 per stk. =

kr 6

Lærlapp med merkenavnet: 1 stk. × kr 14 per stk. = Sum direkte variable kostnader: =

kr 14 kr 930

Vi vil i senere kapitler i boken forklare oppsettet og noen av begrepene nærmere.

Du kan likevel allerede nå begynne å få en idé om hva en kalkyle er.

Undertegnedes syn baserer seg i tillegg på det vi har vært inne på ovenfor: Våre analyser er ikke eksakt vitenskap. Derfor bør de tallene vi presenterer, være grunnlag for diskusjoner og vurderinger, hvor vi trekker inn andre forhold som det ikke er mulig å få frem i en tallmessig oppstilling. Videre vil det sjelden være slik at det bare er økonomiavdelingen som utfører økonomistyring. Ja, våre beregninger og analyser benyttes av ledelsen. Likevel er en analyse «bare et tall», det er gjennomføringen av de foreslåtte tiltakene som faktisk medfører at lønnsomheten i bedriften blir en annen.

De modellene som gjennomgås i denne boken, er forenklinger av virkeligheten, og vi klarer ikke å gi eksempler på alle de utallige praktiske anvendelsesområder. Gjennom eksempler og oppgaver er målet likevel at du skal stimuleres til kreativitet med hensyn til hvordan beregninger kan gjennomføres i ulike sammenhenger. Vi vil belyse dette med eksempler fra varehandel, service og produksjon. Det er viktig å påpeke at økonomistyringen må tilpasses den enkelte bedrift.

Den gir oss heller ikke noe «fasitsvar» på hva som er korrekt å gjøre, men bidrar med svært viktig informasjon ved å synliggjøre kostnadene ved ulike alternativer vi står overfor.

31

Kapittel 1 introduksjon til økonomistyring

1.4.4 Sammenhengen med andre fagområder i utøvelsen Økonomistyring er et eget fagområde, men det er også en praksis. For å kunne utøve god økonomistyring må vi beherske konkrete teknikker og metoder som for eksempel hvordan dele inn kostnader, hvordan utarbeide kalkyler, samt forstå hva som skal inngå i ulike beregninger. I tillegg må vi forstå krefter som ligger utenfor virksomheten, så som hvordan arbeidsledighet, valuta- og rentepolitikk har innvirkning på vår virksomhet. Dette henter vi fra makroøkonomien. Vi må også kunne anvende både matematikk og statistikk («metode») samt forstå hvordan markeder og mennesker fungerer i en arbeidssituasjon, og også hvilke lover og regler som er relevante. Innsikten fra organisasjons- og ledelsesfaget er viktig når økonomistyring skal settes ut i livet: Hva motiveres medarbeiderne av, hvordan reagerer de på endringer, og hva er den mest effektive måten å organisere seg på. Økonomistyring inngår som en del av utøvelse av ledelse, for eksempel gjennom oppfølging av medarbeidere og hvilken organisasjonskultur man søker å danne. Innsikter fra markedsføring hjelper oss med å forstå kundene og hvilken pris det kan være lurt å sette, mens jussfaget blant annet bidrar med å si noe om hvilken selskapsform en bedrift bør velge, og generelt hvordan avtaler må inngås.

Alt i alt kan vi dermed si at det er viktig å sette sammen disse ulike fagområdene som en mosaikk, der tilsynelatende uavhengige deler danner en helhet som gir mening. God økonomistyring utøves og forstås i overlappen mellom disse delområdene, som samlet sett handler om bedriftens økonomi: bedriftsøkonomi. I all hovedsak fokuseres det i denne bokens på det unike for fagområdet, nemlig kostnads- og inntektsanalyse, som hjelper oss med å foreta analyser som gjør at vi forstår verdiskapning; analyser som er grunnlag for beslutninger som skal bidra til å øke verdiskapningen, samt målinger for å se om vi er i stand til å realisere verdiskapningen.

Vi må imidlertid stille oss følgende (noe kronglete) spørsmål: Hvordan skal vi koordinere aktiviteter og transaksjoner mellom aktører som er opportunistiske, og som innehar ulike grader av rasjonalitet? Med aktiviteter forstår vi det som foregår internt i bedriften, mens transaksjoner er samhandlingen med kunder og leverandører, det vil si at bedriften må se både innover i og utover fra organisasjonen. Med opportunisme mener vi at egeninteressen er det som styrer, med andre ord det som er mest fordelaktig for meg her og nå, mens rasjonalitet betyr noe som er fornuftig. Et eksempel på opportunisme og begrenset rasjonalitet er en flymekaniker som tukler med flyets styringssystem for å kunne arbeide overtid for å bedre privatøkonomien. Eller en leder som unnlater å gjøre nødvendige investeringer til beste for bedriften på lengre sikt, for å få resultatet til å se bedre ut her og nå. Han skal kanskje slutte og vil ha med seg en bonus?

32

1.4 økonomistyringens spørsmål

Organisasjon: Prestasjonsmål og belønning fordrer innsikt i prosesser hos individ og organisasjon

Strategi: Veivalg og måling av effekten av tiltak

Markedsføring: Kundeatferd og forståelse av verdikjeden

ØKONOMISTYRING

Finansregnskap: Grunnlaget for ressursmåling

Kostnads- og inntektsanalyse for å forstå, beslutninger for å øke, og måling for å realisere verdiskaping

Metode: Analytisk tenkning og kildekritikk

Makroøkonomi: Strukturelle forhold i samfunnet som arbeidsledighet, inflasjon og renter

Finans: Pengenes tidsverdi og alternative anvendelse

Mikroøkonomi: Alternativkostnader og sunk cost samt marginalbetraktninger

Figur 1.7 Bedriftsøkonomi – en mosaikk av fagområder

Slik sett er det åpenbart at det å utøve økonomistyring ikke er rett frem. Det må jobbes med kultur, det må utarbeides analyser, og det må vedtas retningslinjer og rutiner. Dette kan vi kalle økonomistyringens virkemidler. Et virkemiddel er et tiltak med et bestemt formål. Men som behandlet tidligere, vi må ha ulike systemer for ulike formål. I denne boken er det en klar vekt på det som i figuren under kalles diagnose. Vi gjennomfører ulike beregninger for å finne ut av noe.

Vi vil kapittel 12 påpeke betydningen av å jobbe dynamisk ved å gjennomføre statusmøter og involvering i for eksempel budsjettprosesser der den økonomiske tilstanden diskuteres og ikke blir konkludert på bakgrunn av en beregning alene.

I tillegg vil ikke beregninger og måltall kunne fange opp om vi lever opp til etiske standarder, og at hvordan vi skal fremstå, blir en del av hvordan medarbeiderne i bedriften naturlig opptrer. Vi påpeker at det vil kunne være flytende overganger mellom de fire hovedområdene. En kalkyle kan som nevnt brukes for å rette oppmerksomheten mot viktige forhold for bedriften: Den kan brukes til diskusjoner med produksjonssjefen og markedssjefen (samspill), men også som et grunnlag for å vurdere om etiske standarder oppfylles gjennom de råvarene og den arbeidskraften som benyttes.

33

Kapittel 1 introduksjon til økonomistyring

Kultur (verdier, normer og virkelighetsoppfatninger)

Grensesetting (etiske retningslinjer)

Bedriftens overordnede mål Dynamikk og samspill (statusmøter, involverende)

Figur 1.8 Økonomistyringens virkemidler (basert på Simons, 1994)

Diagnose (måltall)

De ulike virkemidlene er nødvendige da det vil være ulik grad at det vi kaller målkongruens. Når noe er kongruent, er det fullstendig likhet, for eksempel mellom to figurer. I økonomistyringssammenheng betyr det at alle ledere og medarbeidere i bedriften er helt enige om mål og virkemidler; alle tar beslutninger og opptrer i tråd med det som er det beste for bedriften totalt sett. Dette vil i praksis variere mye, og derfor vil ulike virkemidler være nødvendige; virkemidler som kan være knyttet til å forebygge uønskede handlinger, tilstrebe ønskede resultater samt rekruttere medarbeidere som kan bidra til å utvikle kulturen.

1.4.5 Hvorfor økonomistyring?

Enten man er student, foreleser, forsker eller praktiker, kan man ha ulike perspektiver på økonomistyring. Et perspektiv er en måte å se verden på. Denne boken vektlegger anvendelse og forståelse av verktøyene og hvordan disse inngår i økonomistyringsprosessen. Verktøyenes primære hensikt slik vi anvender dem, er å sette tall på daglige operasjoner. Som det bør fremgå av det over, har ikke økonomistyringen noen egenverdi. Den skal bidra til at bedriften tar mer informerte beslutninger enn om det ikke ble lagt planer, gjennomført analyser eller foretatt målinger. Alt dette skal understøtte bedriftens strategi, som igjen fortrinnsvis skal bidra til bedriftens konkurransefortrinn og derigjennom skape verdier for eierne (og øvrige interessenter) ved å tilby produkter kundene er villige til å betale for.

En forsker vil være avhengig av hvilke linser han eller hun velger å se økonomistyringen gjennom, og vil med det få ulike svar på hvordan økonomisty34

1.5 «moderne» og «tradisjonell» økonomistyring?

ringen for eksempel virker inn på medarbeiderne, bedriften eller samfunnet.

En vanlig tilnærming er det som kalles prinsipal–agent-tenkningen. Denne innebærer at man studerer relasjoner mellom minst to parter, for eksempel eierne (prinsipalen), som ikke deltar i den daglige driften, og ledelsen (agenten), som i det daglige opptrer på vegne av eierne. De beslutninger som ledelsen tar, vil kunne påvirke eiernes formue. Men det oppfattes som en utfordring å få ledelsen til å opptre fullt ut i samsvar med eiernes ønsker. Gjennom ulike formelle og uformelle kontrakter søker man å finne hva som gir størst mulig grad av målkongruens.

Denne tilnærmingen til å forstå økonomistyringspraksis kan hevdes å ha et negativt menneskesyn som utgangspunkt. Tar man på seg et annet par briller, for eksempel det som kalles stewardshipteori, vil man se på agenten som en som opptrer i tråd med eierne; man ser på seg selv som en del av noe større og viktigere. Uansett perspektiv så vil det bidra til å øke forståelsen av hvilke verktøy og virkemidler som det vil være hensiktsmessig for ulike bedrifter og i ulike situasjoner å benytte i økonomistyringen for å bidra til bedriftens måloppnåelse. Vi skal i den sammenheng også merke oss at en bedrift kan ha andre begrunnelser enn de rent bedriftsøkonomiske for alle sine styringsmidler. Det kan for eksempel være å fremstå som innovativ: Man følger med i tiden ved å bruke en bestemt type verktøy. Det kan også være fordi det er lovpålagt, fordi samarbeidspartnere krever det, eller fordi man vil se godt ut. Selv om det gjennomgående i denne boken tas utgangspunkt i at alle beslutninger er fundert på bedriftsøkonomiske resonnementer, er det svært viktig å være oppmerksom på at det er mange andre uttalte og uuttalte begrunnelser som også gjør seg gjeldende i bedriftenes hverdag.

1.5

«Moderne» og «tradisjonell» økonomistyring?

Flere av de metodene som presenteres i denne boken, har sine røtter mer enn 100 år tilbake i tid. Blant annet på bakgrunn av dette har forskere innenfor økonomistyring de siste 30 årene nærmest kontinuerlig diskutert hvorvidt fagområdet holder tritt med utviklingen i bedriftene (Bjørnenak, 2010). Vi kan blant annet høre fra bedriftene at endringer skjer så raskt. Endring er imidlertid ikke noe nytt. Allerede for cirka 2500 år siden uttalte Euripides at «forandring fryder», og Heraklit at «allting forandres, intet består». Det er selvsagt på sin plass å spørre om metoder som er mer enn 100 år gamle, fortsatt er aktuelle. Og svaret er «ja», mange av dem er det. Selv metoder som opprinnelig er utviklet for industribe35

Kapittel 1 introduksjon til økonomistyring

For at vi skal kunne tilpasse oss «den nye tiden», må vi forstå hva modellene bygger på, og dermed hvilke av dem som passer våre aktuelle behov

drifter slik de så ut tidlig på 1900-tallet, det vil si med mye manuelt arbeid og relativt lite innslag av maskiner sammenlignet med i dag, kan faktisk anvendes i nye sammenhenger. For eksempel arrangeres det i dag en rekke musikkfestivaler, hvor planleggingen leder frem til et arrangement over tre–fire dager. Kan det sammenlignes med en fabrikk som smelter jern? Både ja og nei. I begge tilfeller vil det være ressursknapphet, det vil være behov for å styre økonomien i en ønsket retning, og det vil være behov for å vite hva man bruker penger på.

For at vi skal kunne tilpasse oss «den nye tiden», må vi forstå hva modellene bygger på, og dermed når vi skal anvende hva. Skillet mellom «ny» og «gammel» økonomistyring er derfor både korrekt og noe misvisende. Det har kommet både nye teknikker og nye typer bedrifter, men skillet kan oppleves som noe kunstig, og mer som et forsøk på å selge inn nye teknikker enn at de objektivt sett er bedre enn det som var der fra før (Berg & Madsen, 2020a, 2020b). Vi kan for eksempel trekke paralleller til fysikkens verden, hvor blant annet Newton formulerte sine lover for flere hundre år siden, og de er fremdeles fundamentet for en rekke beregninger.

I tillegg må det også tilføyes at de «nye» teknikkene vanligvis er 30–60 år gamle.

De teknikkene som gjerne går under paraplyen «nye», er for eksempel balansert målstyring, lean, kaizen, just-in-time, six sigma, activity-based costing, benchmarking, kundelønnsomhetsanalyse, verdikjedeanalyse og strategisk kostnadsanalyse.

Kjenner vi modellenes forutsetninger, har vi bedre grunnlag for å vurdere om de er hensiktsmessige i den konkrete bedriften og beslutningssituasjonen vi står oppe i.

1.6

Økonomistyring – bare for private bedrifter?

Grovt sett kan vi dele inn virksomheter i offentlig, privat og frivillig sektor. Offentlig sektor kan deles inn i statsforvaltningen og kommunene, og statlig og kommunal forretningsdrift. Førstnevnte dreier seg i hovedsak om å forvalte midler på vegne av fellesskapet, mens sistnevnte har lønnsomhetsmål nær beslektet med private virksomheter. Vi tar i denne innledningen utgangspunkt i bedriftsøkonomi og dermed en privat bedrift som søker å tjene penger. I denne boken vil vi ikke diskutere ulike selskapsformer som en bedrift kan organiseres i form av, men i det store og hele vil det ligge til grunn at vi taler om såkalte aksjeselskaper. Disse bærer etternavnet AS (for eksempel Livid Jeans AS, Approximal AS, Economia AS). I denne boken snakker vi stort sett om bedrifter. I dagligtalen bruker vi gjerne også begrepene selskap, firma, organisasjon og virksomhet som synonymer.

Frivillig sektor er for eksempel hjelpeorganisasjoner, idrettslag, korps og politiske partier. De metodene vi skal lære mer om, er relevante for alle typer virksomheter da de til sjuende og sist handler om ressursforvaltning. Imidlertid er 36

1.7 disposisjon og veien videre

det ikke sikkert at offentlig og frivillig sektor ukritisk bør bruke alle de samme metodene som private bedrifter. Dette er en stor og viktig diskusjon, men den faller utenfor rammene for boken vår.

Vi vil i våre eksempler ta utgangspunkt i aksjeselskaper. I tillegg har vi organisasjonsformen allmennaksjeselskaper, som forkortes ASA. Lovverket for AS og ASA, henholdsvis aksjeloven og allmennaksjeloven, er nær beslektet, og noe forenklet kan vi si at ASA er store bedrifter som har større krav til aksjekapital. Små og mellomstore bedrifter er typisk AS. Skal et selskap være børsnotert, må det være ASA. Eksempler på dette er Orkla ASA og Telenor ASA. Minstekravet til kapital for et AS er kr 30 000, for et ASA er det kr 1 000 000. En annen vanlig selskapsform er enkeltpersonsforetak, forkortet ENK. I et slikt er det ikke krav til minstekapital.

Ofte er dette bedrifter med kun én medarbeider, men det må på ingen måte være slik. Et ENK kjennetegnes ved at innehaveren er ansvarlig for bedriften med hele sin personlige formue. Går to personer sammen om å etablere en bedrift, kan de starte opp et ansvarlig selskap, ANS, eller delt ansvar, DA. I et ANS er de som eier bedriften, gjensidig ansvarlige for bedriften med hele sin personlige formue, mens det i DA er avtalt en prosentvis fordeling mellom deltagerne. Noen andre eksempler på selskapsformer og virksomheter er norsk filial av utenlandsk foretak: Danske Bank NUF; helseforetak: Oslo universitetssykehus HF; samvirkeforetak: Coop Norge SA; statsforetak: Statnett SF; interkommunalt samarbeid: Indre Østfold Renovasjon IKS. For den som skal etablere bedrift, vil valget gjerne stå mellom AS og ENK. Begge selskapsformer har sine fordeler og ulemper.

1.7

Disposisjon og veien videre

Med det grunnlaget som er beskrevet i dette kapittelet, skal vi nå bevege oss inn i den mer praktiske delen av økonomistyringen. Vi starter med å gå inn i hva regnskap innebærer, før vi ser på hva inntekter og kostnader egentlig er. Deretter skal vi gruppere inntektene og kostnadene i det vi omtaler som kalkyler. Basert på det vi lærer om hvordan inntekter og kostnader oppfører seg og kan grupperes, skal vi se på en del tilfeller av hvordan dette kan benyttes til beslutningsformål.

Beslutningene deler vi inn etter tidshorisont. Kalkylene gjelder for én enhet. Vi utvider dette til å se på inntekter og kostnader for hele bedriften, og da har vi et budsjett. Avslutningsvis skal vi analysere regnskapet for å finne mulige årsaker til avvik mellom plan og faktisk resultat. Først når dette er gjennomført, har vi et godt grunnlag for å være en lærende organisasjon. Boken avslutter med å trekke tråden mellom kapitlene samt å si litt mer om utøvelsen av økonomistyring i praksis sett fra økonomiavdelingens side. De ulike temaene kan betraktes som et 37

Kapittel 1 introduksjon til økonomistyring

kompass som peker i ulike retninger. Dette illustrerer vi i figuren under. Der har vi også tatt med de overordnede engelske begrepene som omfavner våre tema:

Utover: Tilfredsstille styrets behov («Corporate Governance»): Kap. 2

Bakover: Måle prestasjoner («Performance measurement»): Kap. 3

Økonomistyring: Kap. 1 og 12

Fremover: Forsøke å påvirke («Management Control»): Kap. 3, 7-11

Innover: Sette tall på daglige operasjoner («Management Accounting»): Kap. 4-11

Figur 1.9 Et kompass for økonomistyring (Berg, 2015a)

Strukturen i boken er dermed som følger: Kapittel 1 legger fundamentet for hva økonomistyring og bedriftsøkonomi er. Kapittel 2 gir oss en forståelse av hva et regnskap er. Det er svært ofte her økonomistyringen starter. Kapittel 3 gir oss en hurtigdiagnose av hvor godt det går gjennom beregning av nøkkeltall. Kapitlene 4–9 gir oss teknikker for hvordan vi kan utføre ulike beregninger som skal bidra til forbedringer. Kapittel 10 trekker sammen de detaljerte analysene som grunnlag for et budsjett, som er kommende perioders planer uttrykt i penger, mens kapittel 11 er broen fra regnskapet i kapittel 2 til budsjettet i kapittel 10 ved at det gir en idé om hvordan avvik fra det planlagte kan analyseres. I kapittel 12 trekker vi ut essensen og sier litt om de kunnskaper og ferdigheter økonomen må ha.

Fagområdet denne boken hører inn under, er en kombinasjon av det som kalles tradisjonsbunden viten og forskning. Tradisjonsbunden viten er kunnskap som er anerkjent å være gyldig innenfor et område. Mange av teknikkene er utviklet av praktikere. Problematiseringen er gjerne gjort av forskere. Denne boken kombinerer teknikker og problematisering og er forskningsbasert. Du vil derfor finne henvisninger til ulik forskning flere steder i teksten. Dette kan kanskje se ut som kryptiske henvisninger, men det kalles referanseteknikk og er vanlig i akademiske bøker og artikler. Hensikten er enten å vise til andre kilder hvor man har lånt et viktig begrep fra, eller å vise til en bok eller artikkel hvor begrepet utdypes i 38

1.8 oppsummering

mer detalj enn hva det er rom for her. Det er på ingen måte nødvendig å slå opp i referansene, men er man nysgjerrig, kan de være et sted for å gå mer i dybden.

Hvert kapittel avslutter med Repetisjonsspørsmål og Oppgaver. Repetisjonsspørsmålene er utgangspunkt for å repetere de mest sentrale begrepene og sammenhengene i kapittelet. Det vil også være noen enkle beregninger. Til hvert kapittel er det siste kontrollspørsmålet: «Hva vil du si er essensen i dette kapittelet?» Dette skal tvinge deg til å reflektere rundt hva kapittelet i hovedsak handler om. Gjennom Oppgaver får du øvd på de mest grunnleggende beregningene samt enkelte mer krevende ferdighetsoppgaver. Løsningsforslag til oppgavene ligger på bokens hjemmeside hos forlaget. Noen av kapitlene har appendiks hvor utledningen av en del formler gjøres. Dette er gjort da ulike brukere har ulike behov med hensyn til å forstå hva som ligger bak formlene.

1.8 Oppsummering • Økonomistyring handler dypest sett om ressursforvaltning som uttrykkes gjennom alternativkostnaden.

• Økonomiavdelingen bidrar med analyser som bør medvirke til at bedriften retter oppmerksomheten mot sentrale forhold når beslutninger skal tas.

• Økonomistyringen utøves på mange måter av alle andre enn økonomi­ avdelingen.

• Tallene taler aldri for seg!

1.9 Repetisjonsspørsmål 1

Hva menes med økonomistyring?

2

Hva menes med bedriftsøkonomi?

3

Hva er hovedelementene i økonomistyringen?

4 Hva er alternativkostnad?

5

Hvem utøver til sjuende og sist økonomistyring?

6 Diskuter påstanden: «Alle bedrifter bør ha samme økonomistyringsverktøy!»

7

Bedriftsøkonomi handler om å oppnå størst mulig verdi for eierne. Ikke alle bedrifter har dette målet. Behøver de å holde på med økonomistyring?

8 Forklar hva som menes med oppmerksomhetsskapende aktiviteter.

9 En bedrift hadde i forrige periode inntekter på kr 10 000 000 og kostnader på kr 8 000 000. Hva ble resultatet for denne perioden?

39

10 Torje eier et hus med en tilhørende hybelleilighet. Denne kan leies ut for kr 5000 per måned. Familien har bestemt seg for å skaffe seg en au pair. Vedkommende får kr 6000 per måned, mat, samt bo i hybelleiligheten. Hva er omtrentlig kostnad for au pairen per måned?

11 En bedrift oppnådde sist år et resultat på kr 1 000 000, det vil si et overskudd. Er dette bra?

12 Hva vil du si er essensen i dette kapittelet?