Issuu

Prolog

100-dagerskoden tar ikke bare utgangspunkt i de første hundre dagene i ny lederjobb, men også i den viktige fasen før man takker ja til en lederstilling. I denne førfasen er det særdeles viktig at du sjekker ut at det er godt samsvar mellom det virksomheten trenger, og det du kan tilby. Når du først er om bord, pekes det på de mest sentrale fallgruver og snubletråder du bør unngå, og hvordan du bør forvalte rollen slik at du evner å etablere den legitimiteten og tilliten du er avhengig av. Selve oppstarten er en sårbar periode hvor virksomheten er ny for deg og du er ny for den og dine nye kollegaer. Du kan ha en formening om hva oppdraget ditt er, og hva som kjennetegner virksomheten, men du mangler nettverk og støtteapparat. Rolleforståelsen er uklar, og du skal lære alt om virksomheten, ansvaret og handlingsrommet ditt. Du kjenner heller ikke det politiske maktspillet, og du kan ikke hvile på tidligere prestasjoner, men må skape nye som skal gi deg troverdighet og tillit. I denne uvissheten og usikkerheten skal du lede personer du ikke kjenner, ta beslutninger før du vet, handle uten å forstå, være ydmyk, men samtidig ta initiativ og vise lederskap. Mens du strever med dette og etter beste evne prøver å få oversikten og etablere handlingsrommet ditt, studerer dine nye kollegaer deg med argusøyne og vurderer om du er en helt eller en klovn. Som leder testes du hele tiden, men i de første 100 dagene testes du enda oftere. Dine nye medarbeidere lurer på hva du er laget av. Du skal bevise, og det tar tid – tid du egentlig ikke har. Da kommer gjerne stresset, og fallgruvene er ikke langt unna. Hvilke snubletråder eller fallgruver er de vanligste ved oppstarten? I samtaler med ledere har jeg funnet ut at en av de viktigste er at lederen ikke har gjort gode nok forberedelser: Lederen har ikke analysert om det er samsvar mellom hva virksomheten trenger, og hva lederen selv kan tilby. Når man kommer om bord, kan man oppleve et rollesjokk, hvor man har misforstått krav til situasjon, kultur og lederstil eller mangler kritisk kompetanse og ferdigheter. Andre feller og «gjengangere» jeg har funnet, er at lederen 15

104432 GRMAT 100-dagerskoden 140101_Alt 2.indd 15

22.05.14 09:27

Prolog

• • • • • • • • • •

ikke tilpasser seg ny rolle eller ny organisasjon og leder som før er allviter og foretar konklusjoner på ufullstendig grunnlag tror han eller hun er frelseren og gjør alt selv ikke legger vekt på å bygge relasjoner ikke evner å kommunisere med troverdighet og tydelighet ikke forankrer med viktige interessenter ikke forstår kulturen og maktspillet bare fokuserer på strategi og ikke på dem som skal utføre den ikke evner ikke å utvise lederskap i viktige situasjoner jobber mye, men ikke med det som opptar overordnet leder

Snubler du i disse fellene vil du få problemer med å etablere tillit, respekt og legitimitet hvor dine maktbaser skrumper inn. Evner du derimot å styre unna og forvalter rollen slik at du etablerer tillit og respekt, vil du også utvikle maktbaser du kan lede fra. Jo flere maktbaser du har, desto større blir handlings rommet ditt, og mer utfordrende oppgaver kommer din vei. For tittelen du har fått, hjelper deg bare en kort stund. Over tid vil virkningen av tittelen svekkes, og da trenger du noe annet som gir deg rett til å lede. Med denne boken ønsker jeg å minimere din risiko og hjelpe deg til å lykkes slik at du ikke får fremtiden bak deg. Du kan lære av andres feil slik at du selv får en lettere inngang til rollen. Det finnes naturligvis ingen fasit – for ingen kontekst er lik, virksomheter er i forskjellige livsfaser, det finnes ulike kulturer, og medarbeiderne har forskjellig engasjement og kompetanse. Ledere på sin side har ulik bakgrunn, egenskaper og erfaring, og lederskapet må tilpasses den enkelte situasjonen. Utfordringer og parametere vil også variere, og det finnes ikke én løsning som passer for alle. Likevel er det noen allmenngyldige momenter. Denne boken er derfor ikke en manual som du skal følge slavisk, men som forhåpentligvis skal stimulere til refleksjon og bevisstgjøring.

100-dagerskoden i et historisk perspektiv 100-dagersbegrepet ble først lansert av en fransk embetsmann som beskrev den avgjørende perioden mellom Napoleon Bonapartes tilbakekomst til makten i mars 1815 og nederlag og eksil tre måneder senere.3 Men det var først under Franklin D. Roosevelt at konseptet virkelig ble kjent. Da Roosevelt overtok som president i USA i 1933, var landet i krise, rammet av depresjonen med enorm arbeidsledighet (25 prosent) og bankkrise, og styringsmaktene hadde 16

104432 GRMAT 100-dagerskoden 140101_Alt 2.indd 16

22.05.14 09:27

Prolog

mistet all tillit i befolkningen. Roosevelt var positiv og hadde pågangsmot. I løpet av tre måneder klarte han å vedta 15 nye lover som angikk banksystemet, og la grunnlaget for nye sosiale reformer. Roosevelt ble en av de mest effektive amerikanske presidentene i historien, og hans etterfølgere har siden blitt målt ut fra hva de har fått til de første 100 dagene.4 Denne målestokken har også blitt overført til ledere, og man forbinder gjerne perioden med et vindu for endring. I krisesituasjoner, som den Roosevelt var i, er det selvsagt viktig med handling og raske avgjørelser. Hvor mye tid man har i starten, varierer; noen skal lede store endringer på kort tid, andre skal lage en plan for fremtiden. Lederen i Danske Bank, Thomas Borgen, sa til Dagens Næringsliv at han selv bare fikk 25 dager til å legge en omstillingsplan for de neste to årene, etter å ha tiltrådt som konsernsjef.5 En av fordelene Borgen hadde, er at han var intern med erfaring fra konsernledelsen og derfor kjente virksomheten godt. Da er det lettere å sette i gang tiltak på kortere tid. For andre ledere vil det kreve mer tid. Det er dessverre ingen fasit for hva innholdet de første hundre dagene skal være, fordi det er så mange ulike faktorer som spiller inn – for eksempel om du er ny for virksomheten eller er intern med opprykk, om det er en ukjent eller kjent sektor og bransje, om mandatet er ekspansjon, vekst eller full omstilling. Det tar lang tid å bli kjent med rollen og bli effektiv som leder. Og selv om det ikke finnes noen fasit for de første hundre dagene, gir denne fasen et viktig grunnlag for hvordan du senere vil lykkes. Derfor er det så viktig å etablere legitimitet og tillit gjennom en god inngang til rollen. Rådene du får i denne boken, vil være nyttige utover de tre første månedene i ny lederjobb, nettopp fordi det tar tid å bli kjent med jobben. Hva er så 100-dagerskoden, selve hemmeligheten boken handler om? Etter min mening handler 100-dagerskoden om hva du gjør i de forskjellige fasene du som leder er igjennom ved et jobbskifte, og starter allerede før du takker ja til en ny stilling. Virksomheter er i forskjellige livsfaser og har unike kulturer som gir føring for ledelse. Som leder må du sikre at det du er god på og din lederstil passer inn i akkurat denne virksomheten. Du må rett og slett skape en match av hva dette terrenget trenger, og hva du kan tilby. En slik analyse gir deg ikke nødvendigvis et fullstendig svar, men vil gi deg bedre beslutningsunderlag og senere hjelpe deg raskere i gang og gi deg mer trygghet. Etter oppstarten dreier det seg om å bli kjent med det organisatoriske landskapet og gradvis bygge handlekraft for deg selv, teamet og organisasjonen. Du skal utvikle gode relasjoner med teamet og andre interessenter samtidig som du avdekker virksomhetens behov. Likevel kan du ikke bare undersøke terrenget 17

104432 GRMAT 100-dagerskoden 140101_Alt 2.indd 17

22.05.14 09:27

Prolog

og bli kjent. I din forvaltning av rollen må du også levere på noen utfordringer som gjennom måten du velger å løse det på, gjør at du vinner tillit og troverdighet; rett og slett plukke noen oppgaver som øker sannsynligheten for at du får til noe. Disse oppgavene må avstemmes med de viktigste interessentene slik at de opplever at du er på målskiven og ikke kjører ditt eget løp. En samtale med nærmeste leder kan for eksempel være mye mer verdifull enn 20 analyser. Måten du leverer på disse oppgavene, skal gi deg legitimitet når du senere skal ta mer strategiske valg. Underveis skal du samtidig lede klokt og ta lederskap når det forventes. De fleste vil i denne perioden kjenne på stress og utrygghet når alt er usikkert, noe som vil påvirke din atferd og få følger for hvordan du oppfattes i organisasjonen. Dine ledelseshandlinger i avgjørende øyeblikk vil påvirke om du får tommel opp eller tommel ned fra organisasjonen. Her vil dine personlighetstrekk og egne behov også styre når du trekker deg unna, er frempå og takler emosjonelt stress. Hvor mye robusthet, motstandskraft og viljestyrke har du i deg til å stå i de vanskelige situasjonene som kommer? Det handler derfor også om den viktige personlige kampen du må håndtere underveis. For det er ikke sikkert at flotte planer hjelper deg om du kjemper mest med deg selv. Du skal derfor lede deg selv, slik at du blir en god leder for ditt nye team og evner å ta ansvar for din enhets rolle på tvers i organisasjonen.

De fem fasene i 100-dagerskoden Nye ledere vil uvilkårlig gå gjennom forskjellige faser hvor energinivået svinger. I rekrutteringsfasen er man gjerne på tå hev; konkurranseinstinktet er på topp, og energien stiger jo lenger man er med i prosessen. Får du jobben, glir du inn i en lykkerus som fortsetter inn i oppstartsfasen. Når du kommer tettere på organisasjonen, vil realitetene komme til syne, og du kan få en «dagen derpå»-følelse som kan sette deg ut. Da kjemper du mest med deg selv til du gjenfinner din styrke og bestemmer din strategi for hvordan du skal etablere deg i organisasjonen, og hvilke ytre kamper som blir viktige for deg fremover. Det legger grunnlaget for de større strategiske veivalgene og hvordan du kan lede inn i fremtiden. Bokens inndeling er derfor forsøkt inndelt etter fasene du i større eller mindre grad vil oppleve, selv om pendelen selvsagt kan svinge mellom dem. Underveis i boken vil du finne en blanding av erfaringsnære korte situasjonshistorier som ledere har delt, med tips og råd for hvordan slike situasjoner kan håndteres. Disse historiene er selvsagt subjektive tolkninger av hva som 18

104432 GRMAT 100-dagerskoden 140101_Alt 2.indd 18

22.05.14 09:27

Prolog

Energinivå

har skjedd, men jeg anser dem som relevante og håper de kan gi deg noen refleksjoner. Du vil også finne relevant forskningsteori knyttet til temaene. Følgende modell beskriver bokens inndeling og faser:

Forfase

Oppstartsfase

Overraskelses- Posisjoneringsfase fase

Fremtidsfase Tid

Figur 1.1 De fem fasene i 100-dagerskoden

Forfasen (kapittel 1) handler om perioden før du takker ja til lederjobben og de undersøkelsene du må gjøre. I denne forfasen må du foreta en kritisk analyse for å finne ut om du er riktig for virksomheten, og om virksomheten er riktig for deg. Det å være med i en ansettelsesprosess er bra for selvfølelsen, og det er en meget spennende tid hvor vinnerinstinktet kan drive deg fremover. Før du eventuelt takker ja, er det viktig å identifisere virksomhetens forretningssituasjon, organisasjonskultur og stillingens mandat. Det gir føringer til ledelse, og du må vite hvordan du med din lederkompetanse passer inn i dette kartet. Jo mer du kan undersøke i forkant, desto mer reduserer du muligheten for å velge feil. Til slutt i kapittelet får du noen råd om hvordan du kan forberede din oppstart i stillingen. Oppstartsfasen (kapittel 2) handler om hva du skal fokusere på ved oppstarten i ny lederjobb. I hvetebrødsdagene er du fylt av spenning og forventninger, og energien din er på topp. Likevel er det viktig at du ikke har hastverk, men bruker den nødvendige tiden til å bli kjent med virksomheten, er observant på hvordan du møter dine nye kollegaer, samt utvikle relasjoner og nettverk til folkene rundt deg. Du skal avdekke virksomhetens DNA gjennom å forstå forretningsmodellen og kulturelle betingelser slik at du får en bedre forståelse av hvor muligheter og utfordringer ligger. Dermed kan du lage din egen situasjonsdiagnose. 19

104432 GRMAT 100-dagerskoden 140101_Alt 2.indd 19

22.05.14 09:27

Prolog

Overraskelsesfasen (kapittel 3) handler om alle overraskelsene du kan oppdage underveis, og som medfører at du må justere oppfatningen av virksomheten og hva mandatet ditt egentlig er. Organisasjoner er sjelden slik vi forventer, og etter hvert kan du oppleve at virksomheten har utfordringer du ikke kjente til, at du blir møtt med uventet motstand, eller at rollen ikke er slik du trodde. I denne bakrusfasen kan stresset gripe deg, og du begynner å tvile på om dette var riktig valg. I dette kapittelet får du derfor noen tips om hvordan du best kan håndtere personlige kamper og lede deg selv bedre ved hjelp av mental trening slik at du styrker din psykologiske kapital. Posisjoneringsfasen (kapittel 4) gir deg noen ledetråder om hvordan du kan stå frem og vinne mandat til å lede gjennom å etablere tillit og troverdighet. Som leder er du avhengig av å utvikle noen maktbaser du kan lede fra, og kapittelet ser nærmere på tre viktige grep du må gjøre. Først må du gjøre noen valg om oppgaver og utfordringer du vil gripe fatt i. Deretter må du få eierskap i teamet når det gjelder mål, retning og samarbeid. Til slutt må du evne å ta lederskap i situasjoner hvor det forventes av deg. Dette er veldig krevende i en oppstartsfase, men kritisk hvis du skal få troverdighet. Fremtidsfasen (kapittel 5) er et kapittel som tar utgangspunkt i at du nå har troverdighet i rollen, tillit er etablert, og du opplever at du har større handlekraft. Her får du noen innspill på hvordan du kan lede endringer. Det forutsettes at du har et mandat hvor du skal gjøre større eller mindre endringer, og du får råd om hvordan du skal skape oppslutning og håndtere eventuell motstand gjennom å jobbe sammen med organisasjonen. En bok som dette vil selvsagt ikke gjøre jobben for deg, men jeg håper du smiler gjenkjennende når du leser den, og at den gir deg mot og motivasjon på din vei slik at du øker dine forutsetninger for å lykkes med din nye utfordring. Det er ingen garantier – uforutsette ting vil skje. Det du er bevisst, kan du likevel gjøre noe med – hvis ikke kan det faktisk gjøre noe med deg.

104432 GRMAT 100-dagerskoden 140101_Alt 2.indd 20

22.05.14 09:27